დღესდღეობით მენეჯმენტის ფუნქციების მნიშვნელობა, რომელიც ფირმას საშუალებას აძლევს, გადარჩეს კონკურენციაში გრძელვადიან პერსპექტივაში, მკვეთრად გაიზარდა ბოლო ათწლეულების განმავლობაში. გარემოში ცვლილებების დაჩქარება, ახალი მოთხოვნების გაჩენა და მომხმარებელთა დამოკიდებულების შეცვლა, რესურსების კონკურენციის გაზრდა, ბიზნესის ინტერნაციონალიზაცია და გლობალიზაცია, ახალი მოულოდნელი ბიზნეს შესაძლებლობების გაჩენა მეცნიერებისა და ტექნოლოგიების მიღწევებით, საინფორმაციო ქსელების განვითარება. შესაძლებელს ხდის ინფორმაციის გავრცელებას და მიღებას ელვის სისწრაფით, თანამედროვე ტექნოლოგიების ფართო ხელმისაწვდომობამ, ადამიანური რესურსების როლის შეცვლამ და სხვა რიგმა მიზეზებმა განაპირობა მენეჯმენტის მნიშვნელობის მკვეთრი ზრდა.
ამჟამად, ნებისმიერი კომპანიის სავაჭრო საქმიანობის მიმართულება უფრო მრავალმხრივი და რთული გახდა საქონლის უზარმაზარი მრავალფეროვნებისა და მყიდველის სურვილების გათვალისწინებით. საბაზრო ეკონომიკაში გადარჩება, როგორც მოგეხსენებათ, ის ფირმები, რომელთა პროდუქცია, სამუშაო, მომსახურება იყიდება. ამ ვითარებიდან გამომდინარე, მარკეტინგული საქმიანობა ხდება სახელმძღვანელო, საძირკველი, რომელზედაც აგებულია საწარმოო პროცესი კომპანიაში.
ნებისმიერი კომპანიის ფუნქციონირება არის საქმიანობა, რომელიც დაფუძნებულია მარკეტინგზე. მარკეტინგული აქტივობები ეხება ფასებს, საწყობს, შეფუთვას, ბრენდინგს, გაყიდვების ძალების მენეჯმენტს, კრედიტს, ტრანსპორტირებას, სოციალურ პასუხისმგებლობას, მაღაზიის ადგილმდებარეობის შერჩევას, მომხმარებელთა კვლევას, ვაჭრობის წესებს, რეკლამას, ბაზრის კვლევას და ა.შ.
ამრიგად, საწარმოს მენეჯმენტის უმნიშვნელოვანესი ნაწილია საწარმოს მარკეტინგული საქმიანობის ორგანიზება.
კონკრეტული კომპანიისთვის მარკეტინგული სტრატეგიის შემუშავებისთვის აუცილებელია მისი შიდა და გარე გარემოს ანალიზი, კომპანიის მისიის გაგება, ძირითადი მიზნების და ამოცანების ჩამოყალიბება და საწარმოს მარკეტინგული საქმიანობის სტრატეგიული გეგმის შედგენა. .
ამჟამად მარკეტინგის დაგეგმვას თავისი ადგილი უკავია მენეჯმენტის რიგ ფუნქციებში. ფორმალურ, რაოდენობრივ მეთოდებთან ერთად, მარკეტინგის დაგეგმვა იყენებს კრეატიულ, ინტუიციურ მიდგომას. არ არის ბიზნესში წარმატების მიღწევის უნივერსალური გზა, ის ამავდროულად ქმნის საფუძველს კომპანიის წარმატებული ფუნქციონირებისთვის. ეს გარემოებები ადასტურებს არჩეული თემის შესაბამისობას.
ამ ნაშრომში შესწავლის ობიექტია კომპანია OOO SF "Contact Plus".
კვლევის საგანია საწარმოს მარკეტინგული საქმიანობის სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესი.
კურსის მუშაობის მიზანია საწარმოს მარკეტინგული აქტივობების ანალიზი და მისი გაუმჯობესება.
მიზნის მისაღწევად აუცილებელია შემდეგი სამეცნიერო პრობლემების გადაჭრა:
1. ორგანიზაციის მარკეტინგული საქმიანობის არსის და შინაარსის შესწავლა.
2. შეასრულეთ OOO SF "Contact Plus"-ის მარკეტინგული აქტივობების ანალიზი.
3. განვსაზღვროთ შპს სფ „კონტაქტ პლუსის“ მარკეტინგული საქმიანობის გაუმჯობესების გზები.
კვლევა ეფუძნება შემეცნების ზოგად მეცნიერულ მეთოდებს: თეორიული მონაცემების განზოგადებას და სისტემატიზაციას; ემპირიული მონაცემების შედარება, ანალიზი, სინთეზი, შესწავლა და დამუშავება; მეცნიერული ჰიპოთეზების აგება; კვლევის შედეგების მოდელირება, მათი კლასიფიკაცია.
საკურსო მუშაობის საინფორმაციო და მეთოდოლოგიურ ბაზას ქმნის ადგილობრივი და უცხოელი ეკონომისტების საგანმანათლებლო მასალები და მონოგრაფიები მარკეტინგის, სტრატეგიული მენეჯმენტის, ეკონომიკის, სტრატეგიული დაგეგმვის შესახებ, როგორიცაა ი. ანოფი, ი.ა. ბლანკი, ო.ს. ვიხანსკი, ფ.კოტლერი, რ.ა. ფატხუდინოვი, ა.ნ. რომანოვი, ი.ვ. სემენოვი, ე.ა. უტკინი და სხვა, ინტერნეტ საიტებზე განთავსებული მეთოდოლოგიური და პრაქტიკული ინფორმაცია; OOO SF "Contact Plus"-ის საქმიანობის დამახასიათებელი სტატისტიკური და ფინანსური მასალები.
საკურსო სამუშაოს სტრუქტურა მოიცავს: შესავალს, 3 თავს, დასკვნას, გამოყენებული წყაროების ჩამონათვალს და ლიტერატურას.
შესავალში დასაბუთებულია თემის აქტუალობა, განსაზღვრულია კვლევის საგანი და ობიექტი, ჩამოყალიბებულია სამუშაოს მიზანი და ამოცანები, მოცემულია მეთოდოლოგიური და საინფორმაციო ბაზის მოკლე აღწერა.
ნაშრომის პირველ თავში გაანალიზებულია ორგანიზაციის მარკეტინგული სტრატეგიის თეორიული საფუძვლები და მისი გაუმჯობესების გზები.
მეორე თავში ტარდება შპს სფ „კონტაქტ პლუსის“ საწარმოო და ეკონომიკური საქმიანობის ანალიზი, მოცემულია ორგანიზაციის ფინანსური მდგომარეობის შეფასება და საწარმოს მარკეტინგული ანალიზი.
მესამე თავში განხორციელდა შესასწავლი საწარმოს მარკეტინგული საქმიანობის გაუმჯობესების პრაქტიკული რეკომენდაციების პროექტის შემუშავება, მიეცა საპროექტო რეკომენდაციების ეკონომიკური დასაბუთება.
დასასრულს, შეჯამებულია შესრულებული სამუშაოს ძირითადი შედეგები, ჩამოყალიბებულია დასკვნები და წინადადებები.
თავი 1. ორგანიზაციის მარკეტინგული საქმიანობის არსი და შინაარსი
1.1 მარკეტინგის ადგილი და როლი საწარმოს საქმიანობაში
მენეჯმენტის ყველაზე მნიშვნელოვანი ამოცანაა ორგანიზაციის გარემოსთან დინამიური ურთიერთქმედების დამყარება და შენარჩუნება, რომელიც შექმნილია მისთვის კონკურენტული უპირატესობების უზრუნველსაყოფად, რაც მიიღწევა მყიდველისთვის კომპანიის პროდუქტით. მარკეტინგი არის „მთელი ბიზნესი, წარმოდგენილი ისე, როგორც ჩანს საბოლოო შედეგის, ანუ მომხმარებლების თვალსაზრისით.
ამრიგად, მარკეტინგი განსაკუთრებულ როლს თამაშობს სტრატეგიულ მენეჯმენტში, მნიშვნელოვნად სცილდება პროდუქციის გაყიდვისა და მოთხოვნის შესწავლის ფუნქციას.
განსახილველი სტრატეგია მარკეტინგული სერვისის მიზნად იმოქმედებს, ხოლო სტრატეგიაში განსაზღვრული მისი განხორციელების საშუალება იქნება მარკეტინგული სტრატეგიები.
მარკეტინგული სტრატეგიის ასარჩევად, ამ კონკრეტულ შემთხვევაში, მარკეტინგულმა სამსახურმა უნდა ჩაატაროს შესაბამისი ბაზრის კვლევა, რომელიც დაეხმარება შემდეგ კითხვებზე პასუხის გაცემას:
რატომ ყიდულობს ზოგიერთი მომხმარებელი კომპანიის პროდუქტს, ზოგი კი არ ყიდულობს კონკურენტების პროდუქტს;
როგორ იყენებენ მომხმარებლები კომპანიის პროდუქტს, რა მოსწონთ და რა არ მოსწონთ მასში;
რა დამატებითმა ქმედებებმა შეიძლება მიაპყროს ყურადღება კომპანიის პროდუქტს;
მყიდველთა რა ჯგუფები საერთოდ არ მოიხმარენ ამ პროდუქტს და რატომ და ა.შ.
ამ კითხვებზე პასუხის გაცემის შემდეგ მარკეტინგის სერვისს შეეძლება მარკეტინგული მიქსის (მარკეტინგის მიქსის) შეთავაზება, რომელიც იმოქმედებს მარკეტინგული სტრატეგიების განხორციელების საშუალებად.
მარკეტინგის სერვისი აწვდის დაგეგმვის სერვისს საჭირო ინფორმაციას, რომელიც საფუძველს უქმნის შიდა ერთეულის მიზნების შემუშავებას. ეს მიზნები მარკეტინგის სამსახურის მიერ ყალიბდება მარკეტინგულ გეგმებად, რომლებსაც ახორციელებენ მარკეტინგის სამსახურის შესაბამისი განყოფილებები.
საწარმოს მარკეტინგული სტრატეგიის შემუშავების კვლევის მიზნით რეკომენდებულია საწარმოს მარკეტინგის ფუნქციონალური აქტივობების გამოკვლევა სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესში.
ეს ანალიზი მოიცავს ყველა პროცესს, რომელიც დაკავშირებულია პროდუქციის წარმოებისა და რეალიზაციის დაგეგმვასთან და მოიცავს შემდეგს: პროდუქტის სტრატეგიას; ფასების სტრატეგია; პროდუქტის ბაზარზე პოპულარიზაციის სტრატეგია; ბაზრების არჩევანი და პროდუქტების სადისტრიბუციო სისტემები.
მარკეტინგული პროცესების შესწავლისას გამოიყოფა ანალიზის შემდეგი ობიექტები: კომპანიის პროდუქციის ბაზრის წილი და კონკურენტუნარიანობა; პროდუქციის მრავალფეროვნება და ხარისხი; ბაზრის დემოგრაფიული სტატისტიკა (დემოგრაფიული ცვლილებების, ასაკის ან გენდერული სტრუქტურის ზემოქმედების განსაზღვრა ცვალებად საჭიროებებზე); მოსახლეობისთვის გაყიდვის შემდგომი და წინასწარი გაყიდვის მომსახურება; საქონლის გაყიდვების, რეკლამის და პოპულარიზაციის ეფექტურობა; მოგება სხვადასხვა საქონლისა და მომსახურებიდან; გაყიდვების კონცენტრაცია რამდენიმე პროდუქტზე ან რამდენიმე მომხმარებელზე; ბაზრის შესახებ ინფორმაციის შეგროვების არხების ეფექტურობა; კომპანიის პროდუქციის სასიცოცხლო ციკლი და გაყიდვების გაფართოების შესაძლებლობა; განაწილების არხები: რაოდენობა, დაფარვა, კონტროლი; საქონლის იმიჯი და რეპუტაცია; ფასების პოლიტიკა, ფასების დადგენის მოქნილობა; ბაზრების მომსახურების უნარი, რომლებსაც ჩვენი კონკურენტები ვერ ემსახურებიან; ექვემდებარება თუ არა პროდუქტებს მოთხოვნის სეზონური რყევები და რამდენად.
ზემოაღნიშნულის შეჯამებით შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ მარკეტინგი განსაკუთრებულ და უაღრესად მნიშვნელოვან როლს თამაშობს სტრატეგიულ მენეჯმენტში. მარკეტინგი თავისი ყველა პროცესის გაჟღენთვით შესაძლებელს ხდის კომპანიის ორიენტირებას მომხმარებელთა საჭიროებებზე და ამით უზრუნველყოფს კომპანიის უფრო მოქნილ და ადაპტირებულ ჩართვას გარემოში. ამავდროულად, სტრატეგიულ მენეჯმენტზე გადასვლა იყო ძლიერი იმპულსი მარკეტინგის განვითარებისა და კომპანიაში მისი როლის ცვლილებისთვის. სწორედ სტრატეგიულმა მენეჯმენტმა წამოიყვანა მარკეტინგი წინა პლანზე, საგრძნობლად გაზარდა მისი მნიშვნელობა და ხარისხობრივად შეცვალა როლი ბიზნესის განხორციელებაში.
1.2 საწარმოს მარკეტინგული საქმიანობის კონცეფცია და არსი
მარკეტინგული საქმიანობის სტრატეგიებიწარმოადგენს სტრატეგიული ხასიათის ფირმის პრიორიტეტების ერთობლიობას, რომელიც გამოიყენება საბაზრო საქმიანობის მისი ძირითადი მიზნების მისაღწევად. ამრიგად, სტრატეგიის არჩევას გააზრებულად უნდა მივუდგეთ, რადგან მომავალში ეს მენეჯმენტის საქმიანობასაც კი შეზღუდავს.
მარკეტინგული აქტივობები კლასიფიცირდება სხვადასხვა კრიტერიუმების მიხედვით: ბაზრის მდგომარეობიდან გამომდინარე (ახალი, არსებული) და საქონლის (ახალი, არსებული); კონკურენტებთან მიმართებაში; კომპანიის პოზიციიდან გამომდინარე ბაზარზე.
განვიხილოთ თითოეული ნიშანი ცალკე:
კონკრეტული კონკურენციის სტრატეგიის არჩევა ხდება მთელი რიგი ფაქტორების გათვალისწინებით, რომელთაგან მთავარია: საქონლის ბაზრის წარმატების ძირითადი პირობები (ფაქტორები); საწარმოს და მისი მთავარი კონკურენტების ძლიერი და სუსტი მხარეები წარმატების ძირითად ფაქტორებთან მიმართებაში; საწარმოს სტრატეგიული პოტენციალი და რესურსების გაფართოების შესაძლებლობა
ყველაზე ზოგადია სტრატეგიები, რომლებიც განსაზღვრავს მარკეტინგულ საქმიანობას ბაზრისა და პროდუქტის მდგომარეობიდან გამომდინარე. ბაზარი დაყოფილია 2 ნაწილად - არსებული, ანუ, რომელმაც უკვე მოიზიდა მომხმარებლების საკმარისი რაოდენობა და განვითარებულია მოცემულ ტერიტორიაზე და ახალზე, ანუ ან არ არსებობს ამ ტერიტორიაზე, ან ჯერ არავინ იცის ამის შესახებ. პროდუქტი/მომსახურება იყოფა ანალოგიურად - არსებული პროდუქტი/მომსახურება, რომლის შესახებაც მომხმარებლებმა იციან, ახალი, რომელიც მიუწვდომელია ან არ არის ცნობილი.
მატრიცას აქვს შემდეგი ფორმა - იხილეთ სურათი 1.1
1. ბაზარზე შეღწევა: არ არის საჭირო ბევრი ინოვაცია, ვინაიდან ბაზარი უკვე საკმაოდ განვითარებულია და პროდუქტი ყველასთვის კარგად არის ცნობილი, კომპანიებს შეუძლიათ აირჩიონ მიმდევრების სტრატეგია. ამ სტრატეგიას იყენებენ ახალი კომპანიები ან ფირმები, რომლებიც აფართოებენ თავიანთი საქმიანობის სფეროს.
ნახ.1.1 ანზოფის მატრიცა
2. ბაზრის განვითარების სტრატეგია მიზნად ისახავს ახალი მომხმარებლების მოზიდვას. ამის მიღწევა შესაძლებელია პროდუქტის დანერგვის ტერიტორიის გაფართოებით (სტრატეგია გეოგრაფიული გაფართოება) ან ახალი მომხმარებელთა ჯგუფების მოზიდვა უკვე განვითარებულ ტერიტორიაზე (სტრატეგია ახალი ბაზრების შექმნა). ამ სტრატეგიის კიდევ ერთი ვარიანტია პროდუქტის გამოყენების ახალი გზების პოვნა ან მომხმარებლის დარწმუნება, რომ შეიძინოს პროდუქტი ნაყარად.
3. ნაკლებად ცნობილი პროდუქტის შემუშავება ან ახალი პროდუქტის შემუშავება სარისკო სტრატეგიაა, მაგრამ წარმატების შემთხვევაში დიდ მოგებას მოიტანს, ვინაიდან თქვენი პროდუქტი უნიკალური იქნება ამ ბაზარზე. ასევე მნიშვნელოვანია, რომ თქვენი პროდუქტი ფუნდამენტურად ახალია და ის მომხმარებლებს სჭირდებათ.
4. დივერსიფიკაციის სტრატეგია ასოცირდება კომპანიის საქმიანობის გაფართოებასთან, უფრო მეტიც, ყველაზე გავრცელებული სტრატეგია არის ის, როდესაც ორგანიზაცია აწარმოებს ან ყიდის ახალ პროდუქტს, რომელიც ფუნდამენტურად განსხვავდება მისი წინა პროდუქტებისგან და, შესაბამისად, გათავისუფლდება ახალ ბაზარზე. ის.
მეორე ნიშანი, რომლითაც სტრატეგიები განსხვავდება, არის კომპანიის დამოკიდებულება კონკურენტების მიმართ.
საფუძველი კონკურენტული სტრატეგიაწარმოადგენს საწარმოს კონკურენტულ უპირატესობას ამ პროდუქტის ბაზარზე.
ამ სტრატეგიის მთავარი მიზანია საწარმოს კონკურენტული უპირატესობების შექმნა და შენარჩუნება.
კონკურენტული უპირატესობის, ანუ ბიზნეს სტრატეგიის მიღწევის რამდენიმე გზა არსებობს, მაგრამ ყველაზე გავრცელებულია: ხარჯთაღრიცხვის ლიდერობა; პროდუქტის დიფერენციაცია; ფოკუსირება (კონცენტრაცია);
1. ხარჯების ლიდერობის სტრატეგია, რომელიც გულისხმობს საქონლის ან მომსახურების წარმოების მთლიანი ღირებულების შემცირებას.
2. ფართო დიფერენციაციის სტრატეგია, რომელიც მიზნად ისახავს პროდუქტებს მიენიჭოს სპეციფიკური მახასიათებლები, რომლებიც განასხვავებს მათ კონკურენტი ფირმების პროდუქტებისგან, რაც ხელს უწყობს მყიდველების დიდი რაოდენობის მოზიდვას.
3. ხარჯთეფექტური სტრატეგია, რომელიც მომხმარებელს საშუალებას აძლევს მიიღონ მეტი ღირებულება თავიანთი ფულისთვის დაბალი ხარჯებისა და პროდუქტის ფართო დიფერენციაციის კომბინაციით. ამოცანაა უზრუნველყოს ოპტიმალური ხარჯები და ფასები მსგავსი მახასიათებლებისა და ხარისხის პროდუქციის მწარმოებლებთან შედარებით.
4. ფოკუსირებული სტრატეგია, ან დაბალ ხარჯებზე დაფუძნებული საბაზრო ნიშების სტრატეგია, ორიენტირებულია მყიდველების ვიწრო სეგმენტზე, სადაც კომპანია უსწრებს კონკურენტებს წარმოების დაბალი ხარჯების გამო.
5. ორიენტირებული სტრატეგია, ან საბაზრო ნიშების სტრატეგია, რომელიც დაფუძნებულია პროდუქტის დიფერენციაციაზე, მიზნად ისახავს შერჩეული სეგმენტის წარმომადგენლებს მიაწოდოს საქონელი ან მომსახურება, რომელიც საუკეთესოდ შეესაბამება მათ გემოვნებასა და მოთხოვნებს.
ამრიგად, მ. პორტერი განსაზღვრავს სამ ძირითად ზოგად სტრატეგიას: ხარჯების ლიდერობა, დიფერენციაცია და ფოკუსირება. განვიხილოთ თითოეული მათგანი თანმიმდევრულად (ნახ. 1.2).
1. ხარჯების ხელმძღვანელობა. ამ სტრატეგიის განხორციელებისას ამოცანაა მიაღწიონ ლიდერობას მათ ინდუსტრიაში ხარჯების თვალსაზრისით ფუნქციონალური ზომების ერთობლიობის საშუალებით, რომელიც მიმართულია ამ კონკრეტული პრობლემის გადაჭრაზე. როგორც სტრატეგია, ის გულისხმობს მჭიდრო კონტროლს ხარჯებსა და ზედნადებზე, ხარჯების მინიმიზაციას ისეთ სფეროებში, როგორიცაა კვლევა და განვითარება, რეკლამა და ა.შ.
დაბალი ხარჯები ორგანიზაციას აძლევს კარგ შანსს თავის ინდუსტრიაში, მაშინაც კი, თუ კონკურენცია სასტიკია. ხარჯების ლიდერობის სტრატეგია ხშირად ქმნის მყარ საფუძველს კონკურენციის ინდუსტრიაში, სადაც უკვე დამკვიდრებულია სასტიკი კონკურენცია სხვა ფორმებში.
სურ.1.2 ძირითადი სტრატეგიის ვარიანტები მ.პორტერის მიხედვით.
2. დიფერენციაცია. ეს სტრატეგია გულისხმობს ორგანიზაციის პროდუქტის ან სერვისის დიფერენცირებას ინდუსტრიაში კონკურენტების მიერ შემოთავაზებული პროდუქტებისგან. როგორც პორტერი გვიჩვენებს, დიფერენციაციისადმი მიდგომას შეიძლება ჰქონდეს მრავალი ფორმა, მათ შორის იმიჯი, ბრენდი, ტექნოლოგია, გამორჩეული თვისებები, სპეციალური მომხმარებლის მომსახურება და ა.შ. დიფერენციაცია მოითხოვს სერიოზულ კვლევასა და განვითარებას, ასევე მდგრად მარკეტინგს. გარდა ამისა, მყიდველებმა უნდა მიაწოდონ თავიანთი გემოვნება პროდუქტს, როგორც რაღაც უნიკალურს. ამ სტრატეგიის პოტენციური რისკია ბაზარზე ცვლილებები ან კონკურენტების მიერ ინიცირებული ანალოგების გაშვება, რაც გაანადგურებს კომპანიის მიერ მიღებულ კონკურენტულ უპირატესობას.
3. ფოკუსირება. ამ სტრატეგიის მიზანია ფოკუსირება მომხმარებელთა კონკრეტულ ჯგუფზე, ბაზრის სეგმენტზე ან გეოგრაფიულად იზოლირებულ ბაზარზე. იდეა მდგომარეობს იმაში, რომ კარგად მოემსახუროს კონკრეტულ სამიზნეს და არა მთლიან ინდუსტრიას. ვარაუდობენ, რომ ორგანიზაცია ამგვარად შეძლებს უფრო კარგად მოემსახუროს ვიწრო სამიზნე ჯგუფს, ვიდრე მისი კონკურენტები. ეს პოზიცია უზრუნველყოფს დაცვას ყველა კონკურენტული ძალისგან. ფოკუსირება ასევე შეიძლება გაერთიანდეს ხარჯების ლიდერობასთან ან პროდუქტის/მომსახურების პერსონალიზაციასთან.
კონკურენტული გარემოს ანალიზი და მასში ორგანიზაციის პოზიციის დადგენა გულისხმობს კონკურენტული გარემოს სირთულის და დინამიზმის დადგენას. ასეთი ანალიზის უნივერსალური მეთოდებია M. Porter-ის ხუთი ძალის მოდელი და კონკურენტების ხარჯების ანალიზი.
ხუთი ძალის მოდელი მოიცავს სტრუქტურული ანალიზის ჩატარებას, რომელიც ეფუძნება კონკურენციის ინტენსივობის განსაზღვრას და ბაზარზე შესვლის პოტენციური კონკურენტების საფრთხის შესწავლას, მყიდველების ძალას, მომწოდებლების ძალას, პროდუქტის ან მომსახურების შემცვლელის საფრთხეს.
კონკურენტის ღირებულების ანალიზი ემყარება სტრატეგიული ფაქტორების იდენტიფიცირებას, რომლებიც განაპირობებენ ხარჯებს, თავად ხარჯების ანალიზს და კონკურენტის ღირებულების მოდელირებას.
კონკურენტული უპირატესობის მოსაპოვებლად ფირმას შეუძლია გამოიყენოს სამი ზოგადი კონკურენტული სტრატეგია: დანახარჯების ლიდერობა (ამოცანაა მიაღწიოს დანახარჯების ლიდერობას კონკრეტულ სფეროში მათ კონტროლის ღონისძიებების ერთობლიობით), ინდივიდუალიზაცია (სავარაუდოდ მიაღწიოს განსხვავებას მათ შორის. ორგანიზაციის პროდუქტი ან სერვისი ამ სფეროში კონკურენტების პროდუქტებიდან ან სერვისებიდან), ფოკუსირება (ამოცანა - ფოკუსირება კონკრეტულ ჯგუფზე, ბაზრის სეგმენტზე ან გეოგრაფიულ რეგიონზე).
პირველი, პრაქტიკაში გაცილებით მეტი ფაქტორია, რომელიც გავლენას ახდენს კომპანიის ქცევის სტრატეგიის არჩევაზე: პროდუქტის ხარისხის გაუმჯობესება; ფასის ვარდნა; ხარჯების შემცირება; გათავისუფლების პროგრამის გაზრდა; საქონლის მომსახურების ხარისხის გაუმჯობესება; საოპერაციო ხარჯების შემცირება; ახალი ბაზრის განვითარება და ა.შ.
მეორეც, კომპანიის სტრატეგიის არჩევანი განისაზღვრება არა მხოლოდ ერთი ფაქტორის შეცვლაზე ორიენტირებით და ჩამოთვლილი სტრატეგიებიდან მხოლოდ ერთის არჩევით, არამედ სტრატეგიის ჩამოყალიბებაში მრავალი ფაქტორის დინამიური კომბინაციით. არ შეუძლია ფირმას ერთდროულად გააუმჯობესოს პროდუქტის ხარისხი, შეამციროს ერთეულის ხარჯები, გააუმჯობესოს მომსახურების ხარისხი, განავითაროს ახალი ბაზრები, გაზარდოს გამომავალი პროგრამა? ყველა ეს ფაქტორი შეიძლება ერთდროულად იყოს ჩართული. ყველაფერს კომპანიის პერსონალის კონკურენტუნარიანობა და სახსრების ხელმისაწვდომობა განსაზღვრავს.
ბაზარზე სტრატეგიული პოზიციის გასაანალიზებლად გამოიყენება Shell/DPM მოდელი – მულტიფაქტორული მოდელი კონკრეტული ბიზნესის სტრატეგიული პოზიციების გასაანალიზებლად (ნახ. 1.3).
ბიზნეს ინდუსტრიის პერსპექტივა
ბიზნესის კონკურენტუნარიანობა 0
სურ.1.3 Shell/DPM მოდელი
ჰორიზონტალური ღერძი არის კონკრეტული ბიზნესის კონკურენტული სტატუსის მულტიფაქტორული შეფასება. ვერტიკალური ღერძი არის ინდუსტრიის მიმზიდველობის განუყოფელი მრავალფაქტორული საზომი.
გაანალიზებულია კომპანიის სტრატეგიული პოზიციის ცვლადი მონაცემები ბაზარზე (ცხრილი 1.1, 1.1):
ცვლადები სტრატეგიული ანალიზისთვის (X-ღერძი)
ცვლადები სტრატეგიული ანალიზისთვის (y-ღერძი)
ბაზარზე კომპანიის მიერ დაკავებული პოზიციიდან გამომდინარე, გამოირჩევიან ლიდერები, განმცხადებლები, მიმდევრები და ნიშაში მოქმედი კომპანიები. პოზიციის შესაბამისად, ასევე არჩეულია კომპანიის სტრატეგია:
ლიდერი ფლობს ბაზრის უფრო დიდ წილს გარკვეული პროდუქტისთვის, ცდილობს გააფართოვოს ბაზრის მთლიანობა და მისი სეგმენტი, მოიძიოს ახალი მომხმარებლები, შეამციროს ფასები ხარჯების შემცირებით და ა.შ.
კონკურენტი აგრესიულად უტევს ლიდერს და სხვა კონკურენტებს ფრონტის გასწვრივ ყველა შესაძლო და შეუძლებელი სტრატეგიისა და შეტევის გამოყენებით, აწარმოებს ფასთა ომს, ამცირებს წარმოების ხარჯებს, აფართოებს პროდუქციის ასორტიმენტს, ავითარებს ახალ პროდუქტებს, აუმჯობესებს სადისტრიბუციო არხებს, აუმჯობესებს სერვისების დონეს, ან იწყებს ბრწყინვალე სარეკლამო კამპანიას.
მიმდევრები მოიცავს კომპანიებს, რომლებიც ცდილობენ შეინარჩუნონ თავიანთი ბაზრის წილი და თავიდან აიცილონ ყველა "ხაფანგი" კონკრეტული "უცხო" სტრატეგიის იმიტაციისას. თუმცა, მიმდევრებს შეუძლიათ აგრეთვე გაატარონ სტრატეგიები, რომლებიც მიმართულია ბაზრის სეგმენტის შენარჩუნებასა და გაზრდაზე. არსებობს მიმდევრების 4 სტრატეგია: იმიტატორი, ორმაგი, იმიტატორი ან ოპორტუნისტი.
ნიშში მოქმედი კომპანია ემსახურება ბაზრის მცირე სეგმენტებს და არ უწევს კონკურენციას დიდ ფირმებს. მათი თავისებურება არის სპეციალიზაცია კონკრეტულ პროდუქტში/მომსახურებაში. მიუხედავად იმისა, რომ მსხვილმა ფირმებმა ახლახან დაიწყეს ამ სტრატეგიის ყურადღების მიქცევა:
საბოლოო მომხმარებლის სპეციალიზაცია. მაგალითად, იურიდიული ფირმა სპეციალიზირებულია სისხლის სამართლის, სამოქალაქო ან სამრეწველო საქმეებში.
ვერტიკალური სპეციალიზაცია. მაგალითად, კომპანია კონცენტრირებს თავის ძალისხმევას გარკვეული ლითონების ან მათგან პროდუქტების წარმოებაზე.
სპეციალიზაცია დამოკიდებულია კლიენტების ზომაზე და მნიშვნელობაზე. კომპანია ორიენტირებულია მცირე, საშუალო ან მსხვილ კლიენტებზე მომსახურებაზე.
გეოგრაფიული სპეციალიზაცია. კომპანია ყიდის საქონელს/მომსახურებას კონკრეტულ რაიონში ან რეგიონში.
პროდუქტის სპეციალიზაცია. კომპანია აწარმოებს მხოლოდ გარკვეულ პროდუქტს ან საკუთარ ცალკეულ პროდუქციის ხაზს.
სპეციალიზაცია ინდივიდუალური მომხმარებლის მომსახურებაში.
სპეციალიზაცია ხარისხისა და ფასის გარკვეულ თანაფარდობაზე. კომპანია ეწევა მაღალი ხარისხის ან იაფი პროდუქციის წარმოებას.
სერვისის სპეციალიზაცია. ფირმა გვთავაზობს ერთ ან მეტ უნიკალურ სერვისს, რომელსაც არ აწვდიან მისი კონკურენტები.
სპეციალიზაცია სადისტრიბუციო არხებში. ფირმა სპეციალიზირებულია ერთიანი სადისტრიბუციო არხის განვითარებაში.
აღსანიშნავია, რომ ორ ან მეტ ნიშში ფუნქციონირებით კომპანია ზრდის სასტიკი კონკურენციის ატმოსფეროში გადარჩენის შანსებს.
SWOT მეთოდი გამოიყენება გარემოს გასაანალიზებლად. ორგანიზაციის საფრთხეების, შესაძლებლობების, ძლიერი და სუსტი მხარეების შესწავლის მეთოდებთან ერთად, მისი პროფილის შედგენის მეთოდი შეიძლება გამოყენებულ იქნას გარემოს გასაანალიზებლად. ეს მეთოდი მოსახერხებელია მაკროგარემოს, უშუალო გარემოს და შიდა გარემოს ცალკე პროფილის შედგენისთვის. გარემოს პროფილის მეთოდის გამოყენებით შესაძლებელია ცალკეული გარემო ფაქტორების ორგანიზებისთვის შედარებითი მნიშვნელობის შეფასება.
ორგანიზაცია სწავლობს გარემოს, რათა უზრუნველყოს მისი წარმატებული წინსვლა დასახული მიზნებისკენ, ამიტომ შიდა და გარე გარემოს ანალიზის დასრულების შემდეგ კომპანია ადგენს თავისი საქმიანობის ძირითად მიმართულებებს.
როგორც პირველი ფაქტორი გვიჩვენებს, თითოეულ ორგანიზაციას აქვს კრიტიკული წერტილების საკუთარი ნაკრები. ეს დამოკიდებულია ორგანიზაციის ზომაზე, მისი საქმიანობის ბუნებაზე, არჩეულ მიზნებზე, გეოგრაფიულ, ისტორიულ და სხვა მახასიათებლებზე.
შიდა გარემოს გაანალიზებისას აუცილებელია გამოვლინდეს რა ძლიერი და სუსტი მხარეები გააჩნიათ კომპანიის და მთლიანად კომპანიის ცალკეულ სტრუქტურულ განყოფილებებს.
ამრიგად, სტრატეგიული დაგეგმვისას ჩატარებული ანალიზი მიზნად ისახავს იმ საფრთხეებისა და შესაძლებლობების იდენტიფიცირებას, რომლებიც შეიძლება წარმოიშვას გარე გარემოში კომპანიასთან მიმართებაში, ძლიერი და სუსტი მხარეები, რაც კომპანიას გააჩნია. სწორედ ამ პრობლემის გადასაჭრელად შემუშავდა გარემოს ანალიზის გარკვეული ტექნიკა, რომლებიც გამოიყენება სტრატეგიულ დაგეგმარებაში.
ამრიგად, საწარმოს მთავარი ამოცანაა სტრატეგიის არჩევა, რომელიც უზრუნველყოფს დაცვას კონკურენტული ძალების მოქმედებისგან და (ან) შესაძლებელს გახდის მათ გამოყენებას საკუთარი მიზნებისთვის. ინდუსტრიაში კონკურენციის ხუთი ფაქტორიდან, როგორც წესი, დომინირებს ერთი ფაქტორი, რომელიც გადამწყვეტი ხდება საწარმოს კონკურენტული სტრატეგიის შემუშავებაში.
კონკურენტი საწარმოების ურთიერთქმედებას აქვს შემდეგი მახასიათებლები:
კონკურენცია ტარდება მეტ-ნაკლებად მუდმივი დაჟინებით საუკეთესო საბაზრო პოზიციისთვის;
კონკურენტი საწარმოების სტრატეგიები ძალიან მრავალფეროვანია;
თითოეული მწარმოებელი მიდრეკილია აირჩიოს კონკურენტუნარიანი სტრატეგია, რომელიც ძნელია კოპირება ან დაარღვიოს;
კონკურენტი საწარმოების ქმედებები იწვევს საქონლის მიწოდებისა და მოთხოვნის ახალი პირობების შექმნას.
ინდუსტრიის შიდა კონკურენციის ზეწოლის შემცირების ერთ-ერთი გზა არის ფირმას შედარებითი უპირატესობის გამოყენება.
შედარებითი უპირატესობის მეთოდის ერთ-ერთი ვარიანტი შემოგვთავაზა რუსმა ეკონომისტმა ა.იუდანოვმა.
ინდუსტრიაში ახალი კონკურენტების გაჩენის შესაძლებლობები დამოკიდებულია ინდუსტრიაში შესვლის ე.წ. ბარიერებზე.
ინდუსტრიაში შესვლის ბარიერები არის დაბრკოლებები, რომლებიც უნდა დაიძლიოს ბიზნესის დასამყარებლად და ინდუსტრიაში წარმატებული კონკურენციის მისაღწევად. ინდუსტრიაში შესვლის ბარიერები შეიძლება შეიცავდეს:
მომხმარებლის ლოიალობა ბრენდის მიმართ;
სადისტრიბუციო არხების ახალი სისტემის შექმნის აუცილებლობა;
მასშტაბის ეკონომია წარმოებაში;
გარდამავალი ხარჯები (ერთჯერადი ხარჯები, რომლებიც დაკავშირებულია, მაგალითად, შეცვლასთან
მომწოდებელი, პერსონალის გადამზადება, ახალი პროდუქტის განვითარება);
სამთავრობო პოლიტიკა მრეწველობის დაცვის მოთხოვნით;
ლიცენზირება, ნედლეულის წყაროებზე წვდომის შეზღუდვა;
შემცვლელი საქონელი. პროდუქტების გაჩენამ, რომლებიც ეფექტურად აკმაყოფილებენ ერთსა და იმავე მოთხოვნილებებს, მაგრამ ოდნავ განსხვავებულად, შეიძლება გააძლიეროს კონკურენცია;
მომწოდებლების ეკონომიკური შესაძლებლობები, რომლებიც წარმოადგენენ რეალურ საბაზრო ძალას იმ შემთხვევაში, თუ მათ მიერ მიწოდებული საქონელი წარმოადგენს ინდუსტრიის პროდუქტების ხარჯების მნიშვნელოვან ნაწილს, გადამწყვეტია წარმოების პროცესისთვის და (ან) მნიშვნელოვნად მოქმედებს ინდუსტრიის პროდუქტის ხარისხზე. მიმწოდებლებს შეუძლიათ გავლენა მოახდინონ ინდუსტრიაზე, ისარგებლონ მათი შესაძლებლობებით, გაზარდონ ფასები ან შეამცირონ მათ მიერ მოწოდებული საქონლისა და მომსახურების ხარისხი.
მყიდველების ეკონომიკური ძალა განისაზღვრება მათი უნარით, დააწესონ გარიგების პირობები გამყიდველებზე.
მყიდველის ძალა დამოკიდებულია:
მომხმარებელთა ჯგუფის ერთიანობა და კონცენტრაცია;
მყიდველებისთვის პროდუქციის მნიშვნელოვნების ხარისხი;
მისი გამოყენების დიაპაზონი;
პროდუქტის ერთგვაროვნების ხარისხი;
მომხმარებელთა ინფორმირებულობის დონე.
კონკურენციის ხუთი ძალის მოდელის მნიშვნელობა არის ის, რომ ის ეხმარება განსაზღვროს კონკურენციის სტრუქტურა და მასშტაბი კონკრეტულ ინდუსტრიაში.
ამრიგად, მარკეტინგული სტრატეგიული ანალიზი არის „საშუალება გარემოსდაცვითი ანალიზის შედეგად მიღებული მონაცემთა ბაზის გარდაქმნის ორგანიზაციის მარკეტინგულ სტრატეგიად“.
მარკეტინგული სტრატეგია არის შესაფერისი პროდუქტების, სერვისების და ბაზრების იდენტიფიცირება, რომლებზეც შეიძლება მათი შეთავაზება.
თავი 2 შპს სფ "კონტაქტ პლუსის" მარკეტინგული საქმიანობის ანალიზი
2.1 საწარმოს ზოგადი მახასიათებლები
საწარმო შპს SF "კონტაქტი პლუსი", რომელიც განიხილება სამუშაოებში, ეწევა კომუნალური ობიექტების კაპიტალურ მშენებლობას, სამშენებლო და გადახურვის სამუშაოებს, შენობების შეკეთებას და გაფორმებას, საბინაო საკომუნიკაციო სისტემების დამონტაჟებას.
კომპანია დაარსდა 1998 წელს.
საწარმოს საქმიანობა, უფლება-მოვალეობები რეგულირდება სამეწარმეო საქმიანობის შესახებ კანონით. საწარმოს მართვა ხორციელდება მისი წესდების შესაბამისად. საწარმო არის იურიდიული პირი, სარგებლობს მის საქმიანობასთან დაკავშირებული უფლებებით და ვალდებულებებით, აქვს დამოუკიდებელი ბალანსი, მიმდინარე საბანკო ანგარიში, ბეჭედი მისი სახელწოდებით და ბლანკები. საქმიანობის უზრუნველსაყოფად მას შეუძლია გახსნას საბიუჯეტო და საანგარიშსწორებო ანგარიშები ბანკებში.
საწარმოს ამოცანებია:
საბინაო და კომუნალური მომსახურების გაწევა (მშენებლობა, შეკეთება);
საბინაო და კომუნალური მომსახურების ინტეგრირებული განვითარების, მისი ექსპლუატაციის, მიმდინარე და კაპიტალური რემონტის, რეკონსტრუქციის, მდგრადი ეკოლოგიურად უსაფრთხო ფუნქციონირების უზრუნველყოფის ერთიანი პოლიტიკის გატარება;
საბინაო და კომუნალური მომსახურების რეფორმის სამართლებრივი, ორგანიზაციული და მეთოდოლოგიური მხარდაჭერის განხორციელება;
ინდუსტრიაში ზოგადი ეკონომიკური მდგომარეობის ანალიზი, კონტრაქტორების მუშაობის შედეგები, მათი საქმიანობის გაუმჯობესების ღონისძიებების შემუშავება და განხორციელება;
საბაზრო ეკონომიკაში ოპტიმალური სატარიფო პოლიტიკის განხორციელება საბინაო-კომუნალური მომსახურების სფეროში მოსახლეობის სოციალური დაცვის უზრუნველყოფის გათვალისწინებით;
კონტროლი საბინაო ფონდის გამოყენებაზე, მოვლა-პატრონობაზე და შეკეთებაზე, განურჩევლად მისი საკუთრებისა, მოქალაქეთა და სახელმწიფოს უფლებებისა და კანონიერი ინტერესების დაცვის უზრუნველყოფის თვალსაზრისით;
კომუნალური ობიექტების კაპიტალური მშენებლობისათვის დამკვეთის ფუნქციების შესრულება.
 |
საწარმოს ბლოკ-სქემა ნაჩვენებია ნახაზზე 2.1:
ნახ. 2.1 OOO SF "Contact Plus"-ის მართვის სტრუქტურა
ამ სქემიდან გამომდინარე, შპს სფ "კონტაქტ პლუსს" ხელმძღვანელობს გენერალური დირექტორი, ის მართავს საწარმოს და აწყობს მის საქმიანობას სარდლობის ერთიანობის პრინციპებზე. დირექტორი წარმოადგენს საწარმოს ყველა დაწესებულებაში და ორგანიზაციაში, განაგებს საწარმოს ქონებას, დებს ხელშეკრულებებს, გასცემს ბრძანებებს საწარმოსთვის, აყვანის და ათავისუფლებს თანამშრომლებს შრომის კანონმდებლობის შესაბამისად, აწესებს წახალისებას და აკისრებს ჯარიმებს საწარმოს თანამშრომლებზე, ხსნის ბანკს. საწარმოს ანგარიშები.
მოადგილე გენი. დირექტორი მართავს საწარმოს ტექნიკური სამსახურების მუშაობას, პასუხისმგებელია გეგმის განხორციელებაზე, მაღალი ხარისხის პროდუქციის (მომსახურების) წარმოებაზე, უახლესი აღჭურვილობისა და ტექნოლოგიების გამოყენებაზე. მოადგილე გენი. დირექტორი ხელმძღვანელობს საწარმოს წარმოების საბჭოს, რომელიც სათათბირო ორგანოა. მას ექვემდებარება შემდეგი განყოფილებები:
მშენებლობა და აწყობა;
კომერციული
სამშენებლო და სამონტაჟო განყოფილების ამოცანები მოიცავს სამშენებლო სერვისების გაუმჯობესების საკითხებს, ახალი ტიპის სამშენებლო სერვისების შემუშავებას, მეცნიერებისა და ტექნოლოგიების უახლესი მიღწევების დანერგვას, პროცესების მექანიზაციასა და ავტომატიზაციას, დადგენილ ტექნოლოგიასთან შესაბამისობას და ა.შ.
ასევე, მოადგილე გენი. დირექტორს ასევე ხელმძღვანელობს კომერციული განყოფილება, რომელიც ეხება კომპანიის სამშენებლო მომსახურების პოპულარიზაციის ამოცანებს ქალაქისა და რეგიონის ბაზარზე.
მთავარი ბუღალტერი ხელმძღვანელობს საწარმოში დაგეგმარებასა და ეკონომიკურ წახალისებას, შრომის პროდუქტიულობის გაზრდას, წარმოების რეზერვების იდენტიფიცირებას და გამოყენებას, წარმოების ორგანიზების გაუმჯობესებას, შრომისა და ხელფასების ორგანიზებას, შიდაკომპანიის ხარჯთაღრიცხვის ორგანიზებას და ა.შ. დაგეგმვისა და ეკონომიკური განყოფილება ვითარდება. საწარმოს წლიური, კვარტალური გეგმები, მონიტორინგს უწევს მათ განხორციელებას, განსაზღვრავს ხარვეზების აღმოფხვრის გზებს, ორგანიზებას უწევს და აუმჯობესებს დაგეგმვას, შეიმუშავებს სტანდარტებს ეკონომიკური წახალისების ფონდების ფორმირებისთვის და აწარმოებს საოპერაციო სტატისტიკურ ჩანაწერებს.
ბუღალტერია ახორციელებს საწარმოს სახსრებისა და საქმიანი ოპერაციების აღრიცხვას მატერიალური და ფულადი რესურსებით, ადგენს საწარმოს ფინანსურ-ეკონომიკური საქმიანობის შედეგებს და ა.შ.
მთლიანობაში კომპანიას ჰყავს 113 მუდმივი თანამშრომელი. ორგანიზაციის პერსონალი დაყოფილია განყოფილებებად. განყოფილებების სტრუქტურულმა ანალიზმა აჩვენა, რომ საწარმოსა და სამმართველოში დასაქმებულია 14 ადამიანი, 26 სპეციალისტი, დანარჩენი დასაქმებული (73 ადამიანი) მუშაა. საწარმო ასევე ფართოდ იყენებს მუშაკთა სეზონური აყვანის გამოყენების პრაქტიკას (სეზონზე 50-100 კაცამდე, მშენებარე ობიექტების ზომის მიხედვით).
კომპანია აწარმოებს ბუღალტრულ აღრიცხვას ჩვეულებრივი აღრიცხვისა და ანგარიშგების რეჟიმის მიხედვით. შესაბამისად, ორგანიზაციის მიერ ყველა ბუღალტრული აღრიცხვა ტარდება რუსეთის ფედერაციის ყველა რეგლამენტისა და კანონმდებლობის შესაბამისად, ორგანიზაციების აღრიცხვასთან დაკავშირებით.
გავაანალიზოთ საწარმოს ფინანსური მდგომარეობა 2008 და 2007 წლებში (ნაშრომის ცხრილი 2.1 და 2.2):
საწარმოს ბალანსი 2008 და 2007 წლებში / ათასი რუბლი
| აქტივები | გვერდის კოდი | 2007 | 2008 |
| 1 | 2 | წლის ბოლოს | წლის ბოლოს |
| I. არამიმდინარე აქტივები | |||
| არამატერიალური აქტივები | 110 | ||
| ფიქსირებული აქტივები | 120 | 433 | 390 |
| სულ I განყოფილებისთვის | 190 | 433 | 390 |
| II. მიმდინარე აქტივები | |||
| აქციები | 210 | 19 766 | 21 306 |
| მათ შორის: | |||
| 100 | 316 | ||
| 255 | 412 | ||
| 19 391 | 20 563 | ||
| მომავალი ხარჯები | 20 | 15 | |
| 240 | 18 005 | 28 400 | |
| 17 024 | 26 191 | ||
| მოკლევადიანი ფინანსური ინვესტიციები | 250 | ||
| ნაღდი ფული | 260 | 3 585 | 4 447 |
| Სხვა მიმდინარე აქტივები | 270 | 299 | 115 |
| სულ II ნაწილისთვის | 290 | 41 655 | 54 268 |
| ᲑᲐᲚᲐᲜᲡᲘ | 300 | 42 088 | 54 658 |
| პასუხისმგებლობა | გვერდის კოდი | 2007 | 2008 |
| 1 | 2 | წლის ბოლოს | წლის ბოლოს |
| III. კაპიტალი და რეზერვები | |||
| საწესდებო კაპიტალი | 410 | 16 | 16 |
| გაუნაწილებელი მოგება (დაუფარავი ზარალი) | 470 | 27 908 | 34 804 |
| სულ III ნაწილისთვის | 490 | 27 924 | 34 820 |
| IV. გრძელვადიანი მოვალეობები | |||
| სულ IV განყოფილებისთვის | 590 | 0 | 0 |
| V. მოკლევადიანი ვალდებულებები | |||
| სესხები და კრედიტები | 610 | 4 991 | 2 000 |
| გადასახდელი ანგარიშები | 620 | 9 173 | 17 838 |
| მათ შორის: | |||
| მომწოდებლები და კონტრაქტორები | 8415 | 16300 | |
| დავალიანება ორგანიზაციის თანამშრომლების მიმართ | 605 | 554 | |
| ვალი მთავრობის წინაშე ბიუჯეტგარეშე სახსრები | 66 | 193 | |
| დავალიანება გადასახადებზე და მოსაკრებლებზე | 87 | 791 | |
| სულ V განყოფილებისთვის | 690 | 14 164 | 19 838 |
| ᲑᲐᲚᲐᲜᲡᲘ | 700 | 42 088 | 54 658 |
საწარმოს მოგება-ზარალის ანგარიშგება 2008 და 2007 წლებში / ათასი რუბლი.
| ინდიკატორის დასახელება | გვერდის კოდი | 2008 | 2007 |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| შემოსავალი და ხარჯები ჩვეულებრივი საქმიანობიდან | |||
| შემოსავალი (წმინდა) საქონლის, პროდუქტების, სამუშაოების, მომსახურების რეალიზაციიდან (დღგ-ს, აქციზის და მსგავსი სავალდებულო გადასახდელების გარეშე) | 303 072 | 262 081 | |
| გაყიდული საქონლის, პროდუქციის, სამუშაოების, მომსახურების ღირებულება | 264 050 | 231 727 | |
| Საერთო მოგება | 39 022 | 30 354 | |
| გაყიდვის ხარჯები | 30 279 | 26 982 | |
| მართვის ხარჯები | |||
| მოგება (ზარალი) გაყიდვებიდან | 8 743 | 3 372 | |
| სხვა შემოსავალი და ხარჯები | |||
| მისაღები პროცენტი | |||
| გადასახდელი პროცენტი | 190 | 765 | |
| შემოსავალი სხვა ორგანიზაციებში მონაწილეობით | |||
| სხვა საოპერაციო შემოსავალი | 37 | 535 | |
| სხვა საოპერაციო ხარჯები | 385 | 495 | |
| არაოპერაციული შემოსავალი | |||
| არაოპერაციული ხარჯები | |||
| მოგება (ზარალი) გადასახადამდე | 8 205 | 2 647 | |
| Გადავადებული საგადასახადო აქტივები | |||
| გადავადებული საგადასახადო ვალდებულებები | |||
| მიმდინარე საშემოსავლო გადასახადი | 1 309 | 638 | |
| საანგარიშო პერიოდის წმინდა მოგება (ზარალი). | 6 896 | 2 009 |
საწარმოს ამ ინდიკატორებზე დაყრდნობით, ცხრილი 2.3 აჩვენებს ორგანიზაციის ქონების სტრუქტურას და მისი ფორმირების წყაროებს:
ორგანიზაციის ქონებრივი სტრუქტურა
| აქტივები | გვერდის კოდი | 2007 | 2008 | ინდიკატორის ზრდის ტემპი% |
|
| 1 | 2 | წლის ბოლოს | წლის ბოლოს | ||
| I. არამიმდინარე აქტივები | |||||
| ფიქსირებული აქტივები | 120 | 433 | 390 | -43,00 | 90,07 |
| სულ I განყოფილებისთვის | 190 | 433 | 390 | -43,00 | 90,07 |
| II. მიმდინარე აქტივები | |||||
| აქციები | 210 | 19 766 | 21 306 | 1540,00 | 107,79 |
| მათ შორის: | |||||
| ნედლეული, მასალები და სხვა მსგავსი ღირებულებები | 100 | 316 | 216,00 | 316,00 | |
| მიმდინარე სამუშაოს ხარჯები | 255 | 412 | 157,00 | 161,57 | |
| მზა საქონელი და საქონელი გასაყიდად | 19 391 | 20 563 | 1172,00 | 106,04 | |
| მომავალი ხარჯები | 20 | 15 | -5,00 | 75,00 | |
| დებიტორული დავალიანება (რომლის გადახდაც მოსალოდნელია ანგარიშგების თარიღიდან 12 თვის განმავლობაში) | 240 | 18 005 | 28 400 | 10395,00 | 157,73 |
| მყიდველებისა და მომხმარებლების ჩათვლით | 17 024 | 26 191 | 9167,00 | 153,85 | |
| ნაღდი ფული | 260 | 3 585 | 4 447 | 862,00 | 124,04 |
| Სხვა მიმდინარე აქტივები | 270 | 299 | 115 | -184,00 | 38,46 |
| სულ II ნაწილისთვის | 290 | 41 655 | 54 268 | 12613,00 | 130,28 |
| ᲑᲐᲚᲐᲜᲡᲘ | 300 | 42 088 | 54 658 | 12570,00 | 129,87 |
ორგანიზაციის აქტივები საანალიზო პერიოდის ბოლო დღეს (2008 წლის 31 დეკემბერი) ხასიათდება მიმდინარე აქტივების დიდი წილით (99,3%) და იმობილიზაციის სახსრების მცირე პროცენტით. ორგანიზაციის აქტივები 2008 წელს გაიზარდა 12,570 ათასი რუბლით. (29,9%-ით). აქტივების ზრდის გათვალისწინებით, გასათვალისწინებელია, რომ კაპიტალი გაიზარდა ნაკლებად - 24,7%-ით. ნეგატიურ ფაქტორად უნდა ჩაითვალოს კაპიტალის ჩამორჩენილი ზრდა აქტივების მთლიან ცვლილებასთან მიმართებაში.
ორგანიზაციის აქტივების ღირებულების ზრდა, უპირველეს ყოვლისა, ასოცირდება საბალანსო აქტივის შემდეგი პოზიციების ზრდასთან (ფრჩხილებში მოცემულია ამ პუნქტში ცვლილებების წილი ყველა დადებითად შეცვლილი პუნქტის მთლიან რაოდენობაში):
დებიტორული დავალიანება (რომლის გადახდები მოსალოდნელია ანგარიშგების თარიღიდან 12 თვის განმავლობაში) - 10395 ათასი რუბლი. (81.2%)
აქციები: მზა პროდუქტები და საქონელი გადაყიდვისთვის - 1172 ათასი რუბლი. (9.2%)
ნაღდი ფული - 862 ათასი რუბლი. (6.7%)
ამასთან, ბალანსის ვალდებულებების მხარეში ყველაზე დიდი ზრდა ფიქსირდება ხაზებში:
გადასახდელები: მომწოდებლები და კონტრაქტორები - 7885 ათასი რუბლი. (50.5%)
გაუნაწილებელი მოგება (დაუფარავი ზარალი) - 6896 ათასი რუბლი. (44.2%)
ბალანსის უარყოფითად შეცვლილ მუხლებს შორის შეიძლება განვასხვავოთ "სხვა მიმდინარე აქტივები" აქტივში და "სესხები და კრედიტები" ვალდებულებაში (-184 ათასი რუბლი და - 2991 ათასი რუბლი, შესაბამისად).
"მოგება და ზარალის ანგარიშგებიდან" ირკვევა, რომ 2008 წელს ორგანიზაციამ მიიღო მოგება გაყიდვიდან 8743 ათასი რუბლის ოდენობით, რაც შემოსავლის 2.9% -ს შეადგენს. გასული წლის ანალოგიურ პერიოდთან შედარებით მოგება გაიზარდა 5370 ათასი რუბლით, ანუ 159,2%-ით.
წინა პერიოდთან შედარებით, მიმდინარე პერიოდში გაიზარდა როგორც გაყიდვების შემოსავალი, ასევე ჩვეულებრივი საქმიანობის ხარჯები (შესაბამისად, 40,991 და 35,621 ათასი რუბლით). უფრო მეტიც, პროცენტული თვალსაზრისით, შემოსავლის ცვლილება (+15,6%) უსწრებს ხარჯების ცვლილებას (+13,8%).
ჩვეულებრივი საქმიანობის ხარჯების შესწავლისას უნდა აღინიშნოს, რომ ორგანიზაციამ, ისევე როგორც გასულ წელს, არ გამოიყენა შესაძლებლობა აღრიცხოს ზოგადი ბიზნეს ხარჯები, როგორც პირობითად დაფიქსირებული, მათ შორის ყოველთვიურად პროდუქციის ღირებულებაში (შესრულებული სამუშაო, მომსახურება). გაწეული). აქედან გამომდინარე, გამოტოვებულია საანგარიშო პერიოდის ინდიკატორი „ადმინისტრაციული ხარჯები“ ფორმა No2.
სხვა ოპერაციებიდან ზარალმა განსახილველ პერიოდში შეადგინა 538 ათასი რუბლი, რაც 187 ათასი რუბლია. (25,8%-ით ნაკლები) გასული წლის ანალოგიურ ზარალზე. ამავდროულად, სხვა ოპერაციებიდან მიღებული ზარალის ოდენობა არის გაანალიზებული პერიოდის გაყიდვიდან მიღებული მოგების აბსოლუტური მნიშვნელობის 6.2%.
საწარმო ფლობს, იყენებს და განკარგავს მისთვის მინიჭებულ ქონებას ქონების გადაცემის შესახებ ხელშეკრულებით დადგენილ ფარგლებში, სრული ეკონომიკური მართვის საფუძველზე.
2.2 საწარმოს მარკეტინგის ანალიზი
კომპანიის გარე გარემოს ანალიზმა აჩვენა, რომ ქალაქში სამშენებლო და სამშენებლო-სარემონტო სამუშაოებს 60-ზე მეტი ორგანიზაცია ახორციელებს. საბინაო ექსპლუატაციაში გაშვების შედეგების მიხედვით, კომერციული საცხოვრებელი უძრავი ქონების სამშენებლო ბაზრის ყველაზე დიდ წილებს ფლობენ შპს Zhilishchnaya Initiative LLC, Gorizont LLC, Klyuch Housing and Construction Complex, Alfa-Invest LLC, VKZhBI 2 CJSC, Zhiloi Fund LLC, Skif-. აშენება" და სხვა. ამასთან, არც ერთი ამ კომპანიის წილი არ აღემატება 15%-ს.
ბარნაულში ახლად აშენებული საცხოვრებელი უძრავი ქონების ბაზრის ანალიზის შედეგების მიხედვით, ბაზარზე დომინირებული ეკონომიკური სუბიექტები არ გამოვლენილა, ქალაქ ბარნაულში კომერციული საცხოვრებელი უძრავი ქონების მშენებლობის ბაზარი კონკურენტუნარიანია.
ბაზრის ანალიზმა გამოავლინა მნიშვნელოვანი განსხვავება 1 კვადრატის ღირებულებაში. სამშენებლო კომპანიების მიერ წარმოდგენილი საბინაო მშენებლობის მ. უპირველეს ყოვლისა, ეს გამოწვეულია შენობის ფართობით, სახლის სტატუსით (ელიტა, სერიალი), სამშენებლო მასალა (აგური, პანელი, მონოლითი). ფასიც ამაზეა დამოკიდებული.
ქალაქის ბაზარს ახასიათებს უფასო მიწის ნაკვეთების დეფიციტი, რომელიც შეიძლება გამოყენებულ იქნას საბინაო მშენებლობისთვის. საცხოვრებლის მშენებლობების მოთხოვნილებებს ვერ დააკმაყოფილებს სპოტის განაშენიანება. ამ სიტუაციიდან ერთ-ერთი გამოსავალი შეიძლება იყოს პროგრამების შემუშავება სამრეწველო საწარმოების ქალაქების გარეთ გაყვანის, რეგიონის ტრანსპორტის ხელმისაწვდომობის გასაუმჯობესებლად. დაბალსართულიანი შენობების განსახლება და მაღალსართულიანი შენობების მშენებლობა ურბანული ტერიტორიების ერთ-ერთი მთავარი რეზერვია საბინაო მშენებლობისთვის.
კონკურენტული გარემოს ანალიზმა აჩვენა, რომ SF „კონტაქტ პლუსს“ ჰყავს კონკურენტების საკმაოდ მნიშვნელოვანი რაოდენობა, ეს განპირობებულია იმით, რომ მის მიერ არჩეული ბიზნესი ძალიან პოპულარული გახდა რამდენიმე წლის წინ. ამიტომ დასახული მიზნების მისაღწევად საჭიროა სწორი საფასო პოლიტიკის არჩევა და მყიდველების ტიპების განსაზღვრა, რომლებზეც მას გაამახვილებს ყურადღება.
კომპანიის ძლიერი და სუსტი მხარეების, გარე შესაძლებლობებისა და საფრთხეების შეფასებას ჩვეულებრივ უწოდებენ SWOT ანალიზს (ინგლისური სიტყვებიდან ძალა, სისუსტე, შესაძლებლობა და საფრთხე). ზოგჯერ არის სინონიმი - SSVU.
გავაანალიზოთ SF „კონტაქტ პლუსის“ ძლიერი და სუსტი მხარეები (ცხრილი 2.4).
პოტენციური გარე შესაძლებლობები და საფრთხეები საწარმოსთვის
შესაძლებლობებისა და საფრთხეების გამოსავლენად აუცილებელია გარე გარემოს ანალიზი.
მაკროგარემოს ანალიზის შედეგად გამოიკვეთა შემდეგი შესაძლებლობები და საფრთხეები (ცხრილი 2.4):
შიდა პოტენციური ძლიერი და სუსტი მხარეები
კომპანიის ძლიერი და სუსტი მხარეების, ასევე გამოვლენილი შესაძლებლობებისა და საფრთხეების საფუძველზე, ჩვენ შევადგენთ SWOT ანალიზის მატრიცას (ცხრილი 2.5):
ცხრილის მონაცემების ანალიზი გვიჩვენებს, რომ SF "კონტაქტ პლუსს" აქვს საკმაოდ დიდი საბაზრო წილი ქალაქის ბაზარზე, ასევე დადებითი ფინანსური მენეჯმენტი, რაც საშუალებას აძლევს მას სრულად ისარგებლოს თავისი ძლიერი მხარეებით და შევიდეს შორეულ ბაზრებზე. რეგიონი და ციმბირიც კი. ამიტომ, კომპანიის ინოვაციური განვითარების სტრატეგია უნდა იყოს მიმართული სამშენებლო პროცესში ინოვაციური ტექნოლოგიების დანერგვაზე, რაც საშუალებას მისცემს კომპანიას კიდევ უფრო გააძლიეროს თავისი პოზიციები.
საწარმოს SWOT ანალიზის მატრიცა
Შესაძლებლობები: 1. რეგიონის ბაზრებზე შესვლა. 2. კომპანიის საქმიანი რეპუტაცია და მაღალი იმიჯი. 3. სამთავრობო ტენდერებსა და ფასდაკლებებში მონაწილეობის შესაძლებლობა. |
საფრთხეები: 1. ბაზრის გაჯერება. 3. ინფლაციის მაჩვენებლების ზრდა. 4. ეკონომიკური კრიზისი. 5. კონკურენციის გაზრდა. |
|
ძლიერი მხარეები: 1. შემოთავაზებული სერვისების მაღალი ხარისხი 3. მოწინავე ტექნოლოგიების გამოყენება მუშაობაში. 4. ორგანიზაციის მოქნილი საფასო პოლიტიკა |
"ძალა და შესაძლებლობა" 1. მომსახურების სახეობების ასორტიმენტის გაფართოება 2. ახალ ბაზრებზე შესვლა. 3. გაყიდვების მოცულობის ზრდა. 4. ბაზრის ახალი წილის განვითარება. |
"ძალა და საფრთხეები" 1. იმავე ბაზრის სეგმენტში მომხმარებელთა რაოდენობის ზრდა. 3. უწყვეტი ინოვაცია |
სუსტი მხარეები: 1. საწარმოს არასაკმარისად ძლიერი ორგანიზაციული სტრუქტურა. 2. მარაგების მართვის სისტემის არარსებობა. 2. განაწილების ხარჯების ზრდა. 4. საწარმოს განვითარებაში არასაკმარისი მობილურობა, მართვის სტრატეგიის არარსებობა. |
"სისუსტე და შესაძლებლობა" 1. კონტროლის სისტემის შესწავლა. 2. საწყობის განყოფილების ფუნქციონალური სქემის შემუშავება. 3. ფუნქციების გადანაწილება. 4. მართვის სტრატეგიის შემუშავება. |
"სისუსტე და საფრთხეები" 1. ტექნიკური განახლება აღჭურვილობის განახლებით. 2. ენერგიის დაზოგვის რესურსების გამოყენებით საწყობში ენერგიის მოხმარების შემცირება. 3. საფასო პოლიტიკის გადახედვა. 4. ინოვაციების დანერგვა სამშენებლო ტექნოლოგიაში. |
აღნიშნული აქტივობების განხორციელება შესაძლებელს გახდის უფრო სტაბილური ფინანსური მდგომარეობის მიღწევას, დამატებითი კონკურენტული უპირატესობების მოპოვებას და ბაზრის დიდი წილების მოპოვებას.
განვსაზღვროთ კომპანიის საქმიანობის მასშტაბები (ცხრილი 2.6):
ბიზნესის მასშტაბი SF "Contact Plus"
| პასუხები კითხვებზე: | |
| ბიზნესის მასშტაბი: | ბიზნესის მასშტაბები ქალაქ ბარნაულსა და ნოვოალტაისკში |
| დაინტერესებული მხარეების კოორდინატები: | თავისი მიზნებისთვის კომპანიას შეუძლია გამოიყენოს შემდეგი დაინტერესებული მხარეები: მომწოდებლები, მომხმარებლები, კორპორატიული კლიენტები, ავტორიტეტები, თანამშრომლები. |
| ურთიერთდაკავშირება | ბიზნესის ტიპების ურთიერთდაკავშირება, უპირველეს ყოვლისა, არის ურთიერთობა ბიზნესის ენერგეტიკისა და საწვავის ინდუსტრიებთან და სამშენებლო მასალებისა და ხელსაწყოების წარმოების ბიზნესთან. |
| მასშტაბის ხელსაწყო | ახალ ბაზრებზე შესვლა, დამატებითი კაპიტალისა და ახალი პოტენციური მომხმარებლების მოპოვება და თანამშრომლობა ქვეყნის რეგიონებთან. |
| სტრატეგიული საკითხები | ყველაზე მნიშვნელოვანი სტრატეგიული საკითხია მშენებლობის პროცესის გაუმჯობესების, ახალი ტექნოლოგიების დანერგვის შესაძლებლობის გათვალისწინება. |
| სტრატეგიული გამოწვევები | მათი სერვისების პოპულარიზაციაზე საუბრისას შეიძლება აღინიშნოს, რომ კომპანია ძირითადად იყენებს სარეკლამო სერვისების გამოსახულების სტრატეგიას, დიდ ყურადღებას უთმობს ხარისხს და ფუნქციონალურობას. |
ორგანიზაციის მიზნების გასაანალიზებლად საჭიროა ორ კითხვაზე პასუხის გაცემა: რისი მიღწევა სურს ორგანიზაციას ბაზარზე? და რა სურს ორგანიზაციას თავისი დაინტერესებული მხარეებისგან? ორგანიზაციის მიზნის ანალიზი წარმოდგენილია ცხრილში 6:
ორგანიზაციის მიზნის ანალიზი
| განხილული ასპექტის დასახელება. | პასუხები კითხვებზე: |
| სტრატეგიული პერსპექტივა: | უპირველეს ყოვლისა, საწარმომ უნდა განაგრძოს ბიზნესის განვითარება და ინტენსიურად გააფართოოს გაყიდვების ბაზარი ახალი ტიპის სარეკლამო სტრატეგიების გამოყენებით. |
| ბიზნესის ტიპები: | კომპანიის საქმიანობის სახეობის გაფართოებას აზრი არ აქვს |
| თანამდებობა | კომპანია ცდილობს გააძლიეროს თავისი პოზიცია ინდუსტრიაში |
| პროდუქტები | კომპანია მიზნად ისახავს გააძლიეროს თავისი იმიჯი, როგორც მაღალი ხარისხის სამშენებლო მომსახურების კომპანია |
| დიფერენციაცია | კომპანია ცდილობს განასხვავოს თავისი სერვისების საფასო პოლიტიკა |
| პერსონალი | კომპანია მუდმივად აკონტროლებს პერსონალის მიერ გაწეული მომსახურების ხარისხს. |
| ხელისუფლება | კომპანიის მენეჯმენტი კონტაქტშია ხელისუფლებასთან სამთავრობო ტენდერებსა და ფასდაკლებებში მონაწილეობით |
| მომხმარებლები | კომპანია ცდილობს მოიპოვოს ახალი მომხმარებლები თავისი სერვისების ფუნქციონირების გაფართოებით |
| Საზოგადოება | კომპანია ცდილობს გააუმჯობესოს საწარმოს კორპორატიული კულტურა, რომელიც დაფუძნებულია ღიაობაზე, ნდობასა და თანამშრომლობაზე. |
ბაზარზე სტრატეგიული პოზიციის გასაანალიზებლად გამოიყენება Shell/DPM მოდელი – მულტიფაქტორული მოდელი კონკრეტული ბიზნესის სტრატეგიული პოზიციების გასაანალიზებლად (ნახ. 2.2).
ანალიზის საფუძველზე შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ დღეს კომპანიის პოზიცია ზრდის სტრატეგიის ეტაპზეა. სამშენებლო ინდუსტრია დღესაც მიმზიდველია, კომპანია მასში ძლიერ პოზიციას იკავებს. კომპანია, თუმცა არ არის ერთ-ერთი ლიდერი, აქვს ძლიერი და სტაბილური პოზიცია ბიზნესში, რომელიც სასიცოცხლო ციკლის მომწიფებულ ასაკშია. ბაზარი ზომიერად მზარდი ან სტაბილურია, კარგი ანაზღაურებით და არ არსებობს სხვა ძლიერი კონკურენტი. ამ მხრივ კომპანია უნდა ეცადოს შეინარჩუნოს თავისი პოზიცია; თანამდებობამ შეიძლება უზრუნველყოს საჭირო თანხები თვითდაფინანსებისთვის და ასევე უზრუნველყოს დამატებითი თანხის ინვესტიცია ბიზნესის სხვა პერსპექტიულ სფეროებში.
საწარმოს განვითარების საერთო სტრატეგიის გაანალიზებისას გამოყენებული იქნა Anzoff მატრიცა.
კომპანია SF "Contact Plus"-ისთვის ყველაზე შესაფერისი და უსაფრთხო სტრატეგია არის ღრმა შეღწევა არსებულ ბაზარზე, თუმცა, სასტიკი კონკურენციის და მის მიმართ კომპანიის დაუცველობის გათვალისწინებით, აუცილებელია განიხილოს ალტერნატივა - ეს არის სტრატეგია. საქონლის (მომსახურების) განვითარება, ანუ იმავე ბაზარზე ახლის შეთავაზება სამშენებლო მომსახურების ინოვაციური სახეობებით.
კომპანიისთვის ყველაზე შესაფერისი სტრატეგია დიფერენციაციაზე ფოკუსირებაა. ფირმამ უნდა ფოკუსირება მოახდინოს, რომ იყოს საუკეთესო თავის ნიშულ ბაზარზე, ან პროდუქტის დიფერენციაციაზე ფოკუსირებით, ან მოცემულ სეგმენტში კონკურენტული და მოქნილი ფასების შეთავაზებით.
საწარმოში მარკეტინგის მენეჯმენტი შემდეგია:
ორგანიზაციის უპირატესობები კონკურენტებთან შედარებით:
საკუთარი საწარმოო ბაზა (სარემონტო მაღაზიები, საწყობები);
სამშენებლო მანქანებისა და მექანიზმების საკუთარი ფლოტი;
სპეციალიზებული სამუშაოების ნაწილს ახორციელებენ დაქვემდებარებული ორგანიზაციები (სანტექნიკა, სავენტილაციო სამუშაოები, გარე საკომუნიკაციო ქსელების გაყვანა).
კომპანიას აქვს მარკეტინგული მიქსის სისტემა. მარკეტინგული მიქსის ძირითადი კომპონენტებია: პროდუქტი (ამ შემთხვევაში ეს არის მზა სამშენებლო პროექტები), ფასი, სადისტრიბუციო არხები და საქონლის პოპულარიზაცია ან პოპულარიზაცია (ანუ სარეკლამო პოლიტიკა, რომელიც ცუდად არის განვითარებული ამ ორგანიზაციაში).
სამშენებლო პროდუქცია საქონლად იქცევა მხოლოდ ბაზარზე, ე.ი. გაცვლის პროცესში. შპს სფ „კონტაქტ პლუსს“ აქვს გარკვეული მარკეტინგული ძალისხმევა სამშენებლო პროდუქტების ბაზარზე პოპულარიზაციისთვის, რომელიც მოიცავს დისტრიბუციას, პროდუქტის დისტრიბუციას, მარკეტინგულ კომუნიკაციებს. მოცემული საწარმოსთვის პროდუქციის სადისტრიბუციო არხების არჩევა, ე.ი. სამშენებლო პროდუქციის დისტრიბუცია და დისტრიბუცია მარკეტინგის ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი ფუნქციაა.
ჩვენ შეგვიძლია ვისაუბროთ სამშენებლო პროდუქტების განაწილების სტრატეგიულ და ტაქტიკურ ამოცანებზე OOO SF "Contact Plus"-ში. სტრატეგიული თვალსაზრისით, სამშენებლო პროდუქციის დისტრიბუცია დამოკიდებულია საწარმოო ძალების განაწილებაზე ქვეყნის მასშტაბით, რაც, თავის მხრივ, თავად განსაზღვრავს საჭიროებას და, შესაბამისად, სამშენებლო პროდუქციის წარმოებას და რეალიზაციას. ამიტომ, ფართო გაგებით, შპს სფ „კონტაქტ პლუსის“ ამოცანაა სამომავლოდ საწარმოო ძალების განაწილების პროგნოზის განსაზღვრა.
განაწილების ტაქტიკური ამოცანები შემდეგია:
ძველი მომხმარებლების შენარჩუნება და ახლის მოზიდვა;
სამშენებლო პროდუქციაზე შეკვეთების დროული და ხარისხიანად შესრულების ორგანიზება;
შესრულებული სამუშაოსა და მომხმარებლებისთვის მიწოდებული პროდუქტების გადახდის რაც შეიძლება სწრაფად მიღება.
საწარმოებში სადისტრიბუციო არხები გამოირჩევიან დონეებით, ე.ი. მწარმოებლებსა და მომხმარებლებს შორის კომერციული შუამავლების რაოდენობით. სამშენებლო პროდუქტებისთვის შეიძლება გამოიყოს სადისტრიბუციო არხების ოთხი დონე.
ბოლო წლებში სამშენებლო პროდუქტების ყველაზე გავრცელებული სადისტრიბუციო არხია ნულოვანი დონის არხი, როდესაც მზა პროდუქციის წარმოებისა და გაყიდვის ეკონომიკური ურთიერთობები ყალიბდება უშუალოდ სამშენებლო ორგანიზაციასა და მომხმარებელს შორის. საჭირო ინვესტიციების ქონა და საკონტრაქტო სამუშაო ბაზრის კონიუნქტურის გაცნობიერებით, მომხმარებელს ურჩევნია თავად იმუშაოს კონტრაქტორთან, თავიდან აიცილოს შუამავლები. თუმცა, ეს გასაგებია, რადგან უძრავი ქონების ობიექტების უმეტესობა შენდება მხოლოდ შეკვეთით, საინვესტიციო რისკი საკმაოდ მაღალია, ხოლო მომხმარებლის მოთხოვნები წმინდა ინდივიდუალურია.
საკონტრაქტო ორგანიზაცია, როგორც შუამავალი სამშენებლო ორგანიზაციასა და მომხმარებელს შორის, ჩნდება სულ მცირე ორ შემთხვევაში: მშენებლობის საბიუჯეტო დაფინანსებით; სამშენებლო პროდუქტების მასობრივ წარმოებაში. მშენებლობის საბიუჯეტო დაფინანსებით, ზოგჯერ დამკვეთისა და გადამხდელის ფუნქციები ნაწილდება სხვადასხვა ორგანოებს შორის. გადამხდელი, საკონტრაქტო სამუშაოების მოცულობის კონკურენტული განაწილების პირობებში, უნებურად ასრულებს კომერციული შუამავლობის ფუნქციებს, რადგან ის რეალურად წარმოადგენს მომხმარებელთა ინტერესებს სამშენებლო ორგანიზაციისთვის და კონტრაქტორის ინტერესებს მომხმარებლებისთვის. რაც შეეხება სამშენებლო პროდუქტების მასობრივ წარმოებას, მომხმარებლისა და მყიდველის როლები შეიძლება ეკუთვნოდეს სხვადასხვა პირს. ასე რომ, ხშირად ადგილობრივი ხელისუფლება მოქმედებს როგორც კომუნალური საცხოვრებლის მომხმარებელი, ხოლო ფიზიკური და იურიდიული პირები მოქმედებენ როგორც მყიდველები. ცხადია, ამ შემთხვევაში ადგილობრივი ხელისუფლების ფუნქციები ძალიან ჰგავს კომერციული შუამავლების ფუნქციებს.
მეორე დონის სადისტრიბუციო არხი, გარდა აღნიშნული სამუშაოებისა, მოიცავს საინვესტიციო კომპანიასაც. განსხვავებით საკონტრაქტო ორგანიზაციისგან, რომელიც ანაწილებს ძირითადად საბიუჯეტო სახსრებს, საინვესტიციო კომპანიას შეუძლია ინვესტიციების დაგროვება ყველა წყაროდან, მათ შორის, პირველ რიგში, საყოფაცხოვრებო დანაზოგებიდან. თუ ასეთი დანაზოგი დაგროვდება საბინაო მშენებლობისთვის, მაშინ საინვესტიციო კომპანიას შეუძლია მიმართოს მათ საკონტრაქტო სამუშაოების დასაფინანსებლად საკონტრაქტო ორგანიზაციების მეშვეობით, რომლებიც ხშირად უფრო პროფესიონალი არიან საკონტრაქტო სამუშაო ბაზრის პირობების შეფასებისას. ამ დონეზე სამშენებლო პროდუქციის განაწილების პროცესი იღებს იმ ფორმას, რომელშიც შინამეურნეობები ინვესტიციებს ახორციელებენ საინვესტიციო ფონდებში, რომლებიც კონტრაქტის საფუძველზე იზიდავს კონტრაქტის ორგანიზაციებს სამშენებლო ორგანიზაციებს შორის ინვესტიციების უფრო ეფექტურად გადანაწილებისთვის. გარდა ამისა, საინვესტიციო კომპანიის მიერ შეძენილი სამშენებლო პროდუქცია ნაწილდება ინვესტორებს შორის.
მესამე დონის განაწილების არხი წარმოიქმნება, როდესაც განხილულ ჯაჭვში ჩნდება სხვა რგოლი - რეალტორი. რეალტორი არის შუამავალი უძრავი ქონების გამყიდველსა და მყიდველს შორის. ამ სქემაში ეს ჯაჭვი არ არის გათვალისწინებული.
ორგანიზაციაში პროდუქციის პოპულარიზაცია ან პოპულარიზაცია საკმარისად არ არის განვითარებული. ეს არის ორგანიზაციის ერთ-ერთი მთავარი მნიშვნელოვანი მინუსი. სარეკლამო პოლიტიკა არ არის შემუშავებული.
კომპანია უპირატესობას ანიჭებს საგამოფენო საქმიანობას, სარეკლამო სტატიების გამოქვეყნებას ქალაქისა და რეგიონის მედიაში, დაბეჭდილი სამშენებლო კატალოგებში და სპეციალურ სამშენებლო პუბლიკაციებში. გარდა ამისა, საწარმოში სარეკლამო კამპანიები პრაქტიკულად აღარ ტარდება.
თავი 3. SF "კონტაქტ პლუსის" მარკეტინგული სტრატეგიის გაუმჯობესების გზები
3.1 ორგანიზაციული მარკეტინგის გაუმჯობესების პროექტი
ორგანიზაციის მარკეტინგული საქმიანობის გაუმჯობესების პროექტი ითვალისწინებს შემდეგი შემუშავებული მარკეტინგული სტრატეგიების განხორციელებას:
1. საზოგადოებასთან ურთიერთობის განხორციელების სტრატეგია - PR-ქმედებები:
ეს სტრატეგია, პირველ რიგში, გულისხმობს ბეჭდური სარეკლამო და საინფორმაციო მასალების შექმნას და გავრცელებას. პრაქტიკული და სამომავლოდ დაგეგმილი პუბლიკაციების სახეები: კატალოგები, ბროშურები, ბუკლეტები, ბროშურები, პლაკატები (გამოფენებსა და სემინარებზე დემონსტრირებისთვის თანამედროვე ტექნოლოგიების გამოყენებით), რულეული პლაკატები.
კომპანიის საქონლის ნომენკლატურის კატალოგის შექმნა, რომელიც შეიცავს ერთიანი სტანდარტის მიხედვით ყველა მოდელის სრულ აღწერას;
ბევრად უფრო აქტიურად იქნება გამოყენებული ვიზუალური რეკლამა სლაიდ პრეზენტაციების სახით, რომელიც აჩვენებს კომპანიისა და პროდუქტების მიმოხილვის ინფორმაციას.
ინფორმაცია კომპიუტერიზებული ეკრანის ფორმების (სლაიდების) სახით სულ უფრო ხშირად გამოიყენება გამოფენებზე, სემინარებზე, მრგვალ მაგიდებზე, შეხვედრებზე და სხვა კომპანიების დელეგაციების ვიზიტებზე.
2. მარკეტინგული სტრატეგია:
გაყიდვების ქსელის განვითარებისა და ფუნქციონირებისთვის რესურსების დაგეგმვა განხორციელდა კომპანიის პროდუქციისა და მომსახურების გასულ წელს წარმოებული გაყიდვების ფაქტობრივი მოცულობის 5-7%-ის ოდენობით. ამ პრინციპის შესაბამისად ყალიბდება კომპანიის სადისტრიბუციო ქსელის ბიუჯეტი
შესაძლო ფაქტორები, რომლებმაც შეიძლება უარყოფითი გავლენა მოახდინოს პროდუქციის (საქონელი და მომსახურება) გაყიდვაზე:
საერთო უარყოფითი ფაქტორები, რომლებმაც შეიძლება გავლენა მოახდინონ გაყიდვების მოცულობაზე, არის:
გაზრდილი კონკურენცია ბაზრის არსებული მონაწილეებისგან, მათ შორის ბაზარზე ახალი, ინოვაციური და მიმზიდველი სამშენებლო მასალებისა და ტექნოლოგიების დანერგვით;
ახალი ძლიერი კონკურენტების შემოსვლა ბაზარზე;
წარუმატებლობა პროდუქციის მიწოდებისა და განაწილების ლოგისტიკაში;
ბაზრის მოულოდნელი არაპროგნოზირებადი ვარდნა.
კომპანიის შესაძლო ქმედებები ასეთი ფაქტორების გავლენის შესამცირებლად:
კომპანიის ქმედებები იმ ფაქტორების გავლენის შესამცირებლად, რამაც შეიძლება გავლენა მოახდინოს მისი პროდუქციის (სამუშაო, მომსახურება) გაყიდვაზე, უნდა იყოს შემდეგი:
ბაზრისა და კონკურენტების მუდმივ მონიტორინგში; მოდელის ხაზის რეგულარული განახლება;
ბაზარზე ევროპული ხარისხის საქონლის შეთავაზება, მათ შორის საინჟინრო კომპონენტის ზრდა, რომელიც დაკავშირებულია თანამედროვე ეფექტური აღრიცხვისა და მართვის სისტემების შექმნასთან.
საბოლოო მომხმარებლების, მომხმარებლებისა და პარტნიორების კმაყოფილება;
პირდაპირი მარკეტინგის წილის გაზრდა;
საოპერაციო საქმიანობის ყველა ასპექტის მართვის სისტემების განვითარება;
პროდუქტის პოპულარიზაციის სტრატეგია:
კომპანიებმა უნდა გაავრცელონ პროდუქტი რამდენიმე მიმართულებით:
პროდუქციის პოპულარიზაცია საბოლოო მომხმარებლებში, როგორც ფიზიკურ, ასევე იურიდიულ ფირმებში;
ინფორმირება მათი პროდუქციის სარგებლობის შესახებ;
ინოვაციური კომპანიის იმიჯის შენარჩუნება,
ინტერნეტი იძლევა ახალ შესაძლებლობებს პროდუქტისა და ბრენდის რეკლამისთვის, რაც შეუძლებელი იყო ძველი ტექნოლოგიებით.
ინტერნეტ გამოფენებში მონაწილეობა;
საინფორმაციო პორტალის შექმნა ამ სექტორის განვითარებისა და მომსახურების გაუმჯობესებისა და ინფორმაციის წარდგენის მიზნით;
პროდუქტის შესახებ ინფორმაციის გავრცელება დაკავშირებულ საიტებზე და პარტნიორებთან ერთობლივი სარეკლამო პროექტების ორგანიზება.
კომპანიის ამოცანები:
ინტერნეტში ინფორმაციის განვითარებისა და პრეზენტაციის ახალი ტექნოლოგიების დანერგვა;
კომპანიის პროდუქციის ვირტუალური გალერეის შექმნა თითოეულის დეტალური აღწერილობითა და უპირატესობებით;
კომპანიის საქმიანობის სფეროსთან დაკავშირებულ ინტერნეტ გამოფენებში მონაწილეობა;
მომხმარებელთა ინფორმაციის მხარდაჭერა;
მომხმარებლის სანავიგაციო მარშრუტების შესწავლა საიტზე ამა თუ იმ ინფორმაციის მნიშვნელობისა და ხელმისაწვდომობის გაანალიზების მიზნით;
კომპანიის პროდუქციის შესახებ ინფორმაციის გაფართოება;
საიტის საინფორმაციო სამსახურის განვითარება და რამდენიმე სპეციალიზებულ არხად დაყოფა;
ფირმის პროექტებისა და სერვისების თანმხლები „ფორუმის“ შექმნა.
რეგიონულ სპეციალიზებულ გამოფენებში მონაწილეობა მაღალი პრესტიჟით და ავტორიტეტით, რომელიც გამოირჩევა კარგი ორგანიზებულობით, რეგიონებში კომპანიის პოზიციის განმტკიცების მიზნით.
გეგმის შესაძლო კორექტირების გათვალისწინებით გამოფენების რაოდენობის გაზრდისკენ, მასში შედის შემდეგი ღონისძიებები.
პროდუქტის მწარმოებლების სხვადასხვა დირექტორიაში, სატელეფონო დირექტორიაში, ბიზნეს დირექტორიაში.
განსაკუთრებული ყურადღება უნდა მიექცეს სპეციალური ტექნიკური ხასიათის ან სოციალური ორიენტაციის სტატიების განთავსებას (მაგალითად, კომპანიაში მუშაობის უპირატესობების შესახებ), ვინაიდან რიგი მედია საშუალებები მზად არიან უზრუნველყონ მნიშვნელოვანი ფასდაკლებები ასეთი მასალების გამოქვეყნებისას.
გარდა ამისა, ეს საშუალებას მისცემს კომპანიის საქმიანობის შესახებ ინფორმაციის მიწოდებას არა მხოლოდ მომხმარებლებს, არამედ კომპანიის პოტენციურ მენეჯერებსაც.
სუვენირების (სასაჩუქრე) რეკლამა -ძალიან ეფექტური გზა კომპანიის იმიჯის გასამყარებლად პარტნიორებსა და მომხმარებლებს შორის. იგი გამოიყენება სხვა სარეკლამო აქტივობებთან ერთად, ავსებს და აძლიერებს გავლენას მომხმარებლებზე, არის მარტივი სარეკლამო გზავნილის მატარებელი.
სუვენირების რეკლამის სახით გამოყენებული იქნება: სუვენირები კომპანიის სიმბოლოებით; სერიული სუვენირების პროდუქტები გრავიურებით ან კომპანიის სტიკერებით; კორპორატიული წარმომადგენლობითი საქაღალდეები და ა.შ.; ყველა ჯიშის ბრენდირებული კალენდრები, რვეულები, მისალოცი ბარათები.
ბოლო პერიოდში სამშენებლო ბაზარზე შეიმჩნევა უარყოფითი ტენდენციები, რაც გამოწვეულია მსოფლიო ფინანსურ ბაზრებზე კრიზისით.
გასათვალისწინებელია, რომ ეკონომიკაში კრიზისული ფენომენების ზრდამ შეიძლება პირდაპირ იმოქმედოს საწარმოს საქმიანობაზე. ამ უარყოფითი ტენდენციების განვითარებამ შეიძლება გამოიწვიოს დაგეგმილი საინვესტიციო პროგრამების განხორციელებაზე უარის თქმა საბანკო სექტორის მიერ დაკრედიტების შესაძლო შემცირების გამო, წარმოების მოცულობის შემცირება პროდუქტებზე მოთხოვნის შემცირების გამო. შედეგად, ამან შეიძლება გამოიწვიოს ყველა ფინანსური და ეკონომიკური მაჩვენებლის მნიშვნელოვანი ვარდნა და კომპანიის საქმიანობის შემცირება.
აუცილებელია რისკების მართვის პროცესის გაუმჯობესება, მათი დროული იდენტიფიცირება, აღრიცხვა და საფუძვლის შექმნა მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მისაღებად, რომელიც მიმართულია რისკის საერთო პროფილის შემცირებაზე.
3.2 პროექტის ტექნიკურ-ეკონომიკური დასაბუთება
ჩვენ ჩავატარებთ შემოთავაზებული პროექტის შეფასების ანალიზს.
ახალი მარკეტინგული სტრატეგიის განსახორციელებლად კომპანიას მოუწევს დამატებითი დაფინანსების გამოყენება. ჩვენ გამოვთვლით ხარჯებს და შევაფასებთ მათ ანაზღაურებას და პროექტის ეფექტურობას.
პროექტის მისაღების შესახებ გადაწყვეტილება ეფუძნება მისი ეკონომიკური ეფექტის განსაზღვრას.
ეკონომიკური ეფექტი არის ახალი (მოდერნიზებული) აღჭურვილობის, ტექნოლოგიებისა და შრომისა და წარმოების ორგანიზაციასთან დაკავშირებული ღონისძიებების საბოლოო შედეგი.
წლიური ეკონომიკური ეფექტი (E g) არის განსხვავება პროექტის სარგებელსა და მისი განხორციელებისა და ექსპლუატაციის ხარჯებს შორის.
E g \u003d R g - Z g \u003d ∆P - C tech - E n ∙ ∆K, (1)
E g - პროექტის წლიური ეკონომიკური ეფექტი;
P r - შედეგი (სარგებელი ან შემოსავალი პროექტიდან);
З г - ხარჯები ან ხარჯები პროექტის ფარგლებში;
∆P - დამატებითი მოგება ღონისძიების განხორციელებიდან;
С tech - ღონისძიების განხორციელების მიმდინარე ხარჯები;
∆K - საწყისი ინვესტიცია ღონისძიების განსახორციელებლად;
E n არის კაპიტალის ინვესტიციების ეკონომიკური ეფექტიანობის ნორმატიული კოეფიციენტი (აღებულია E n = 0,15).
ქვითრები შედგება პროექტის ფარგლებში წარმოებული პროდუქტებისა და გაწეული მომსახურების ყველა გადახდისგან. ეს მოიცავს ნაღდი ანგარიშსწორებას, რომლისთვისაც უკვე მიღებულია ფული და გაყიდვები, რომლებზეც გადახდა ჯერ არ მიუღიათ, მაგრამ მყიდველები გახდნენ მოვალეები.
გაყიდვების შემოსავლები პროგნოზირებულია პროექტის პროდუქტების გაყიდვების სავარაუდო მოცულობის საბაზრო ან კონტროლირებად ფასებზე გამრავლებით.
სხვა შემოსავლები მოიცავს გრანტებს და სხვა შემოსავლებს (მაგ. საპროექტო ქონების სარგებლობის ქირა), რომელიც გაყიდვებიდან შემოსულებთან ერთად შეადგენს მიმდინარე შემოსავლების სრულ რაოდენობას. შემოსული თანხა ასევე მოიცავს პროექტის აქტივების რეალიზაციით მიღებულ შემოსავალს.
ხარჯები (დანახარჯები) უდრის ყველა გადასახადს საქონლისა და მომსახურებისთვის, რომელიც გამოიყენება საპროექტო პროდუქციის წარმოებისთვის და იყოფა ორ ჯგუფად: საწყისი კაპიტალის ინვესტიცია პროექტის საქმიანობის განსახორციელებლად და მიმდინარე ხარჯები.
Z g \u003d ∆K + C ტექნიკური (2)
საწყისი კაპიტალის ინვესტიცია (∆K) არის ინვესტიცია, რომელიც საჭიროა პროექტის განსახორციელებლად. მაგალითად, ამ შემთხვევაში, ეს არის ბანკების გაერთიანების, აღჭურვილობის, პროგრამული უზრუნველყოფის შეძენის ხარჯები და ა.შ. იგი ასევე მოიცავს იმ სახსრების ჩანაცვლების ან განახლების ხარჯებს, რომლებიც გაცვეთილია პროექტის ბიზნეს საქმიანობის დროს, ასევე ძირითადი რემონტის ხარჯებს პროექტის სახსრების სამუშაო მდგომარეობაში შესანარჩუნებლად განხილვის პერიოდში.
ცხრილში 3.1 წარმოდგენილია ბანკების მიერ პროექტის საქმიანობისთვის დახარჯული საწყისი კაპიტალის ინვესტიციები.
საწყისი ინვესტიციის გაანგარიშება
ამრიგად, თავდაპირველმა ინვესტიციამ შეადგინა 190,000 რუბლი.
2. გამოვთვალოთ შემდგომი საშუალო წლიური მიმდინარე ინვესტიციები პროდუქტის რეალიზაციისთვის (ცხრილი 3.2).
წლიური საოპერაციო ხარჯები (Stack) მოიცავს ხელფასს, მასალებს და საწვავს, ქირას, კომუნალური გადასახადების გადახდას, ზოგად და ადმინისტრაციულ მომსახურებას, გადასახადებს, აგრეთვე სხვა საქონლისა და მომსახურების გადასახადებს, რომლებიც აუცილებელია პროექტის გამომუშავებისთვის. საოპერაციო ხარჯებს, მათ შორის ტექნიკური და მიმდინარე რემონტის ხარჯებს, საწარმო ეკისრება ყოველწლიურად, პროექტის ამოქმედების პირველი დღიდან. საოპერაციო ხარჯები იხდის საწარმოს საერთო შემოსავლებიდან. საოპერაციო (მიმდინარე) ხარჯები მოიცავს პროექტისთვის გაწეული მომსახურების დაუფარავ ვალს.
სტრატეგიის განსახორციელებლად საშუალო წლიური მიმდინარე ინვესტიციები
| საანგარიშო წლის ღირებულების ერთეული | თანხა / რუბლი |
| რეკლამა ტელევიზორში; | 25000 |
| რადიო რეკლამა; | 5000 |
| გამოფენებში, პრეზენტაციებში მონაწილეობა; | 150000 |
| კატალოგის გამოცემა, | 5000 |
| წარმომადგენლობითი მასალების გამოქვეყნება სტამბაში; | 15000 |
| Გარე რეკლამა; | 50000 |
| სუვენირების პროდუქტები; | 15000 |
| PR - სტატიები კომპანიის პროდუქტებისა და სერვისების შესახებ; | 15000 |
| რეკლამა მედიაში, კატალოგებში - რეკლამის განთავსება და ინფორმაცია კომპანიის შესახებ და შემოთავაზებული სერვისები კატალოგებში, დირექტორიაში და სხვა მედიაში. | 10000 |
| მოდულური რეკლამა ბეჭდურ მედიაში | 20000 |
| წლის წლიური ანგარიშის გამოქვეყნება | 1500 |
| სულ | 311500 |
ამრიგად, წლიური მიმდინარე ხარჯები შეადგენს 311,500 რუბლს.
ყოველთვიური ხარჯები იქნება: 25958 რუბლი.
3. გამოთვალეთ პროექტის დაგეგმილი წმინდა მოგება:
პროექტის აქტივობების განხორციელებიდან მოსალოდნელი დაგეგმილი შემოსავალი (∆P) იქნება:
ახალი მარკეტინგული სტრატეგიის განხორციელებიდან გაყიდვების რაოდენობა დაახლოებით 20%-ით უნდა გაიზარდოს.
კომპანიის მომსახურების გაყიდვიდან საშუალო თვიური წმინდა მოგება დღეს არის 640,000 რუბლი.
გაყიდვების დონის ამაღლება ამ თანხას 768000 რუბლამდე გაზრდის.
მთლიანი დამატებითი ყოველთვიური მოგება მარკეტინგული სტრატეგიის განხორციელებიდან იქნება 128,000 რუბლი.
ჯამური ჯამური წლიური დამატებითი შემოსავალი იქნება: 1,536,000 რუბლი.
ამრიგად, შემოთავაზებული საქმიანობის წლიური ეკონომიკური ეფექტი არის:
მაგ. \u003d ∆P - C ტექნიკური - E n ∙ ∆K\u003d 1536000 - 311500 - 0.15 * 190000 \u003d 1,196,000 რუბლი.
ცხრილი 3.3 გვიჩვენებს პროექტის დაგეგმილი წმინდა მოგების და მომგებიანობის გაანგარიშებას:
პროექტის დაგეგმილი წმინდა მოგების და მომგებიანობის გაანგარიშება
საინვესტიციო პროექტის შესრულების ინდიკატორების გამოსათვლელად აუცილებელია პროექტის განხორციელების თვეების ფულადი შემოსავლების (Сt) გამოთვლა, ე.ი. ფულადი ნაკადები პროექტის აქტივობების განხორციელებიდან (იხ. ცხრილი 3.3).
ფულადი ნაკადები პროექტის აქტივობების განხორციელებიდან
| თვე | ფულადი ნაკადი (ქვითრები) (C) |
Წმინდა მოგება (კუმულაციური ჯამი), რუბლს შეადგენს. |
| 01 | 1-დან | -190 000 |
| 02 | 2-დან | -116 458 |
| 03 | 3-დან | -42 917 |
| 04 | 4-დან | 30 625 |
| 05 | 5-დან | 104 167 |
| 06 | 6-დან | 177 708 |
| 07 | 7-დან | 251 250 |
| 08 | 8-დან | 324 792 |
| 09 | 9-დან | 398 333 |
| 10 | 10-დან | 471 875 |
| 11 | 11-დან | 545 417 |
| 12 | 12-დან | 618 958 |
პროექტის შესრულების ინდიკატორების გამოთვლა:
შესრულების ინდიკატორების გაანგარიშებისას ხდება ფულადი სახსრების დისკონტირება.
ეს ითვალისწინებს ფულის ღირებულების ცვლილებას დროთა განმავლობაში.
დისკონტის განაკვეთი არის პარამეტრი, რომელიც საშუალებას გაძლევთ შეადაროთ პროექტი ალტერნატიულ საინვესტიციო შესაძლებლობებს. როგორც ასეთი ალტერნატივა, ჩვეულებრივ განიხილება საბანკო დეპოზიტები ან ინვესტიციები სახელმწიფო ფასიან ქაღალდებში.
დისკონტირების შემთხვევაში ინდიკატორი არის წმინდა მიმდინარე ღირებულება (NPV) (NPV - NetPresentValue).
NPV მაჩვენებელი წარმოადგენს პროექტის განხორციელებიდან მიღებული შემოსავლის აბსოლუტურ მნიშვნელობას, ფულის ღირებულების მოსალოდნელი ცვლილების გათვალისწინებით.
იგი გამოითვლება ფორმულით:
(3)
სადაც I o - საწყისი ინვესტიციის ღირებულება (საწყისი ინვესტიცია);
გ - ფულადი ნაკადები ინვესტიციების გაყიდვიდან t მომენტში;
t - გაანგარიშების საფეხური (წელი);
T - პროექტის ხანგრძლივობა (წლები);
ი - ფასდაკლების განაკვეთი.
ჩვენ ვიღებთ ფასდაკლების განაკვეთს 14%. გამოთვალეთ NPV 8 თვის განმავლობაში.
NPV = - 190000+ - 116458 / 0.74 + - 4.17 / 0.64 + 30625 / 0.55 + 104167 / 0.47 + 177708 / 0.40 + 251250 / 0.35 + 324792 / 0.30 + 398333 / 0.26+471875/0.22+ 545417 / 0.19 + 618958 / 0.16 = 12437008.42
ამრიგად, NPV 12 თვის განმავლობაში. > 0, პროექტი ეფექტურია.
მომგებიანობის ინდექსი განისაზღვრება, როგორც შემცირებული შემოდინების (NDIt) შემცირებულ ნაკადებთან (Kk) თანაფარდობა გაანალიზებული თვეებისთვის.
(4)
გადაწყვეტილების მიღების წესი:
თუ PI>1, მაშინ პროექტი ეფექტურია;
თუ PI<1, то проект неэффективен;
თუ PI=1, მაშინ ეს არის საზღვარი და პროექტი უნდა გაუმჯობესდეს.
PI = 12437008.42/4.28/501500 = 5.8 > 0, შესაბამისად, პროექტი ეფექტურია.
გამოთვალეთ პროექტის ანაზღაურებადი პერიოდი.
ანაზღაურებადი პერიოდია:
საწყისი ინვესტიციის მოცულობა / წმინდა შემოსავალი
190000/606416 = 0,3
ანაზღაურებადი პერიოდი თვეებში (Q):
0.32*12 = 4 თვე - სტრატეგიის განხორციელების მომენტიდან.
ცხრილში 3.4 წარმოდგენილია საწარმოს 2008 წლის მუშაობის ძირითადი მაჩვენებლების შედარება და პროექტის ვერსია.
საინვესტიციო პროექტის შესრულების ინდიკატორები
| ინდიკატორი | ძირითადი ვერსია 2008 წ | პროექტის ვარიანტი (+20%) |
| 1. გაყიდვების შემოსავლები, რუბლს შეადგენს. | 7 680 000 | 9 216 000 |
| 2. მომსახურების ღირებულება, რუბ. | 5 400 000 | 6 000 000 |
| 3. მთლიანი მოგება, რუბ. | 2 280 000 | 3 216 000 |
| 4. წმინდა მოგება, რუბ. | 1 550 400 | 2 186 880 |
| 5. მომსახურების გაყიდვის მომგებიანობა,% | 20,19% | 24% |
| 6. წლიური ეკონომიკური ეფექტი (E g), რუბ. | - | 1 196 000 |
| 7. პროექტის განხორციელების ვადა, თვეები | - | 2,5 |
| 8. საინვესტიციო პროექტის ანაზღაურებადი პერიოდი (PB), თვეები | - | 4 |
| 9. წმინდა მიმდინარე ღირებულება (NPV) (12 თვის განმავლობაში), რუბლი. | - | 12437008,42 |
| 10. მომგებიანობის ინდექსი (PI) | - | 5,8 |
ცხრილის მონაცემებიდან გამომდინარე, შესაძლებელია შემდეგი დასკვნების გამოტანა. პროექტის შედეგად გაიზარდა შპს სფ „კონტაქტ პლუსის“ საქმიანობის განხორციელების შემოსავლები, წმინდა მოგება და მომგებიანობა. ცხრილი ასევე აჩვენებს, რომ ფინანსური მაჩვენებლები NPV > 0 და PI > 1.
ეს ყველაფერი მიუთითებს ამ პროექტის განხორციელებადობაზე.
დასკვნა
ამრიგად, საწარმოს მარკეტინგული საქმიანობის ორგანიზება და მისი განხორციელება ორგანიზაციის მენეჯმენტის უმნიშვნელოვანესი ნაწილებია.
მარკეტინგული საქმიანობის ორგანიზება დამოკიდებულია იმ სიტუაციაზე, რომელშიც მდებარეობს საწარმო.
მარკეტინგული საქმიანობის ორგანიზება დაკავშირებულია გადაწყვეტილებასთან ორგანიზაციის ფუნქციონირების შემდეგი სამი ასპექტიდან ერთ-ერთის შესახებ:
1) გარკვეული ბიზნესის შეწყვეტა;
2) გარკვეული საქმიანობის გაგრძელება;
3) გარკვეულ ბიზნესზე გადასვლა. ამავდროულად, კომპანია შეიმუშავებს სტრატეგიას შემდეგ სფეროებში:
1) ლიდერობა წარმოების ხარჯების მინიმუმამდე შემცირებაში;
2) სპეციალიზაცია პროდუქტის წარმოებაში;
3) ბაზრის გარკვეული სეგმენტის დაფიქსირება.
მარკეტინგული აქტივობების განვითარება გულისხმობს მიმდინარე აქტივობების გააზრებას და პროდუქტის პორტფელის ანალიზს. არჩევანი კეთდება საწარმოს გარე და შიდა გარემოს ანალიზის საფუძველზე.
კურსის მუშაობაში კომპანია OOO SF "Contact Plus"-ის მაგალითზე ჩატარდა საწარმოს განვითარების ანალიზი.
კომპანიის ფინანსურმა ანალიზმა აჩვენა, რომ ის ზოგადად კარგად ვითარდება, თუმცა ამ უკანასკნელის სასარგებლოდ შეიმჩნევა კაპიტალის და ნასესხები სახსრების დისბალანსი, რის შედეგადაც კომპანიის ლიკვიდობა დაბალია.
კომპანიის მარკეტინგული აქტივობების ანალიზის შედეგად დადგინდა, რომ კომპანიას უკავია ძლიერი პოზიცია, ჰყავს საკმაოდ დიდი რაოდენობით რეგულარული მომხმარებელი, მისმა თანამშრომლებმა კარგად იციან ბაზრის მდგომარეობა და პროდუქტები, რომლებთანაც მუშაობენ, გარდა ამისა, კომპანია აქვს საკუთარი საოფისე და სასაწყობო ფართი, რომელიც მდებარეობს ტერიტორიული თვალსაზრისით ხელსაყრელად, ასევე თანამედროვე პროგრამული უზრუნველყოფა. სუსტ მხარეებს შორის გამოიყო არასაკმარისად კონკურენტუნარიანი ფასები, ასევე დაბალი კორპორატიული კულტურა. კომპანიას აქვს შესაძლებლობა გასულიყო ახალ რეგიონულ ბაზრებზე, თუმცა მის საბაზრო პოზიციას საფრთხე ემუქრება ძლიერი კონკურენტების, არასტაბილური ეკონომიკური პირობების და პროდუქტებზე მომხმარებლის მოთხოვნის მერყეობის გამო.
ამრიგად, კვლევის მსვლელობისას დეტალურად იქნა გაანალიზებული OOO SF "Contact Plus"-ის არსებული მარკეტინგული აქტივობები, რომლის დროსაც გამოიკვეთა გარკვეული ხარვეზები.
ამის საფუძველზე ნაშრომის მე-3 თავში შემოთავაზებული იქნა რეკომენდაციების პროექტი ორგანიზაციის მარკეტინგული საქმიანობის გასაუმჯობესებლად.
საწარმოს პი განვითარების პროექტი გათვალისწინებული იყო ყველა ზემოთ ჩამოთვლილი ფაქტორი.
შემოთავაზებული განხორციელებების მიხედვით, გაკეთდა ეკონომიკური ეფექტურობის გაანგარიშება, რომელმაც აჩვენა, რომ შემოთავაზებული ქმედებებიდან შემოსავალი აღემატებოდა მათი განხორციელების ხარჯებს, შესაბამისად, დადასტურებულია მათი განხორციელების მიზანშეწონილობა.
ასე გადაწყდა დასახული სამეცნიერო ამოცანები და მიღწეული იქნა სამუშაოს მთავარი მიზანი.
1. აზოევი გ.ლ. კონკურსი: ანალიზი, სტრატეგია და პრაქტიკა. - მ.: ეკონომიკისა და მარკეტინგის ცენტრი, 2003 წ.
2. Ansoff I. სტრატეგიული მენეჯმენტი. - მ.: ეკონომიკა, 2003. - 519გვ.
3. მარკეტინგი: სახელმძღვანელო / A.N. რომანოვი, იუ.იუ. კორლიუგოვი, ს.ა. კრასილნიკოვი და სხვები - მ.: ბანკები და ბირჟები, UNITI, 2006 წ.
4. მარკეტინგული სტრატეგიების ფორმირება /ი.ვ. სემენოვი. - მე-2 გამოცემა, შესწორებულია. და დამატებითი - მ.: მარკეტინგული კვლევისა და მართვის ცენტრი, 2007 წ.
5. მარკეტინგის საფუძვლები: სასწავლო და მეთოდოლოგიური კომპლექსი. - M.: RGGU, 2004 წ.
6. ბაგიევი გ.ლ. მარკეტინგი: სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის / - მ .: „ეკონომიკა“, 2003 წ.
7. ბლანკი ი.ა. ვაჭრობის მენეჯმენტი. - კიევი: უკრაინულ-ფინეთის მენეჯმენტისა და ბიზნესის ინსტიტუტი, 2002 წ.
8. ბლანკი ი.ა. სავაჭრო ბიზნესის მენეჯმენტი. - M.: ტანდემი, EKMOS, 2003 წ.
9. ორგანო დ. მენეჯმენტის საფუძვლები. - პეტერბურგი: პეტრე, 2002 წ.
10. ბუროვი ვ.ნ. ფირმების სტრატეგიული მართვა. - მ.: ინფრა-მ, 2004 წ.
11. Bukhalkov M. მარკეტინგი. სახელმძღვანელო. - M: მარკეტინგი, 2005 წ.
12. Weisman A. მართვის სტრატეგია: 5 ნაბიჯი წარმატებისკენ. პერ. მასთან. - M.: AO Interexpert, 2003 წ.
13. გორბაშკო ე.ა. სამრეწველო პროდუქციის კონკურენტუნარიანობა. პროკ. შემწეობა, ed.2nd. - სანკტ-პეტერბურგი: SPbUEF, 2006 წ.
14. დაშკოვი ლ.პ., პამბუხჩიიანცი ვ.კ. Commerce and Technology of Trade: A Textbook for Universities, 3rd ed., შესწორებული, დამატებითი. - M: მარკეტინგი, 2008 წ.
15. დოროდნიკოვი ვ.ნ. კომერციული საქმიანობის საფუძვლები: სახელმძღვანელო, - ნოვოსიბირსკი: NGAEiKh, 2002 წ.
16. ეფრემოვი ვ.ს. სტრატეგიული დაგეგმვა ბიზნეს სისტემებში. - მ.: ფინპრესი, 2006 წ.
17. ილინი ა.ი. საწარმოს დაგეგმვა: გაკვეთილი 2 ნაწილად. ნაწილი 1. სტრატეგიული დაგეგმვა. - მინსკი: შპს "ახალი ცოდნა", 2003 წ.
18. კარლოფ ბ. ბიზნეს სტრატეგია. - მ.: ეკონომიკა, 2006 წ.
19. კლაინერ გ.ბ. საწარმოებში სტრატეგიული გადაწყვეტილებების მიღების მექანიზმები: (ემპირიული ანალიზის შედეგები). - მ.: ეკონომიკა, 2007 წ.
20. Kotler F. მარკეტინგის საფუძვლები: პერ. ინგლისურიდან. - მ.: "როსინტერი", 2006 წ.
21. ლამბინი ჟან-ჟაკი. სტრატეგიული მარკეტინგი. პეტერბურგი, ნაუკა, 2006 წ.
22. ლიხაჩევა ო.ნ. ფინანსური დაგეგმვა საწარმოში: სახელმძღვანელო. - მ.: სს "TK Velby", 2003 წ.
23. მილნერ ბ.ზ. ორგანიზაციების თეორია. ლექციების კურსი - მ.: INFRA-M, 2004 წ.
24. მოისეევა ნ.კ., ანისკინი იუ.პ. თანამედროვე საწარმო: კონკურენტუნარიანობა, მარკეტინგი, განახლება. - M: Vneshtorgizdat, 2003 წ.
25. პანკრატოვი ფ.გ. სერეგინა ტ.კ. კომერციული საქმიანობა. მოსკოვი: მარკეტინგი, 2003 წ.
27. სტრატეგიული დაგეგმვა და მართვა. სახელმძღვანელო. // რედ. ივანოვა პ.დ. - სანკტ-პეტერბურგი: პიტერ კომი, 2001 წ.
28. Sytsko V.E., Miklushov M.N., Moiseeva T.M. ასორტიმენტის მენეჯმენტი. კომპიუტერების გამოყენებით საქონლის ხარისხისა და კონკურენტუნარიანობის ყოვლისმომცველი შეფასება: პროკ. შემწეობა. - გომელი: GKI, 2008 წ.
29. Thompson A.A., Strickland A.J. სტრატეგიული მენეჯმენტი: სტრატეგიების შემუშავებისა და დანერგვის ხელოვნება: სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის / პერ. ინგლისურიდან. ლ.გ.-ის რედაქციით. ზაიცევა, მ.ი. სოკოლოვა. - მ.: ბანკები და ბირჟები, UNITI, 2009 წ.
30. ტრიფონოვი იუ.ვ., პლეხანოვა ა.ფ., იურლოვი ფ.ფ. ეფექტური გადაწყვეტილებების არჩევანი ეკონომიკაში გაურკვევლობის პირობებში. - N. - ნოვგოროდი: UNN გამომცემლობა, 2002 წ.
31. ორგანიზაციის მენეჯმენტი / რედაქტორობით ა.გ. პორშნევა, ზ.პ. რუმიანცევა, ნ.ა. სალომატინა. - M.: IFRA-M, 2003 წ.
32. უტკინი ე.ა. სტრატეგიული დაგეგმვა: სახელმძღვანელო. - მ.: გამომცემლობა "ტანდემი", 2005 წ.
33. ფატხუტდინოვი რ.ა. კონკურენტუნარიანობა: ეკონომიკა, სტრატეგია, მენეჯმენტი. - მ.: INFRA-M, 2004 წ.
34. ფატხუტდინოვი რ.ა. პროდუქტის კონკურენტუნარიანობის მენეჯმენტი. - M.: AO Business School, 2002 წ.
35. Chandler A. ფირმის სტრატეგია. - მ.: დელო, 2003 წ.
36. ჩუბინსკი ა.ნ., რაკიტოვა ო.ს. პროდუქციის კონკურენტუნარიანობის შეფასების გაანგარიშების მეთოდოლოგია // მარკეტინგი და მარკეტინგული კვლევა. 2002. No4.
37. Shein VN და სხვები კორპორატიული მენეჯმენტი. რუსეთის და აშშ-ს გამოცდილება. - მ.: ახალი ამბები, 2003 წ.
Boddy D. მენეჯმენტის საფუძვლები. - პეტერბურგი: პეტრე, 2002. - გვ. თოთხმეტი.
Ansoff I. სტრატეგიული მენეჯმენტი. - მ.: ეკონომიკა, 2003. - გვ. 34.
Boddy D. მენეჯმენტის საფუძვლები. - პეტერბურგი: პეტრე, 2002. - გვ. 174.
იქ. -დან. 214.
Boddy D. მენეჯმენტის საფუძვლები. - პეტერბურგი: პეტრე, 2002. - გვ. 216-217 წწ.
ლამბინი ჟან-ჟაკი. სტრატეგიული მარკეტინგი. პეტერბურგი, ნაუკა, 2006. - გვ. 252.
ODiplom // მარკეტინგი // 06.02.2018წ
ბიბლიოგრაფიული აღწერა:
ნესტეროვი ა.კ. მარკეტინგული კვლევის მაგალითი [ელექტრონული რესურსი] // საგანმანათლებლო ენციკლოპედია ODiplom.ru
სტატიაში განხილულია მარკეტინგული კვლევის ჩატარების პროცედურა რუსეთში ჩაის ბაზრის მაგალითზე.
ჩაის ბაზრის მარკეტინგული კვლევა რუსეთში, როგორც კურსის მუშაობის ნაწილი, განხორციელდა შემდეგი გეგმის შესაბამისად:
- საჭირო ინფორმაციის განსაზღვრა.
- საინფორმაციო და ანალიტიკური კვლევის ჩატარება.
- მონაცემთა ანალიზის ჩატარება.
- შედეგების პრეზენტაცია.
მარკეტინგული კვლევის მიზანი: რუსეთში ჩაის ბაზრის ამჟამინდელი მდგომარეობის შესწავლა.
მარკეტინგული კვლევის ამოცანები:
- აღწერეთ ჩაის ბაზარი;
- ჩაის მახასიათებლებისა და ღირებულების მიხედვით ბაზრის სტრუქტურული ანალიზის ჩატარება;
- ბაზრის მთავარი ლიდერების იდენტიფიცირება.
ინფორმაციის წყაროდ ითვლება მეორადი მარკეტინგული ინფორმაციის გამოყენება დამოუკიდებელი გარე წყაროებიდან.
ვინაიდან მარკეტინგული კვლევის მიზანია ჩაის ბაზრის აღწერა, კვლევის ძირითადი მეთოდებია სტატისტიკური მონაცემების შეგროვება, რასაც მოჰყვება სტრუქტურული ანალიზი და ექსპერტის შეფასების მეთოდი.
შედეგების პრეზენტაცია გულისხმობს შესწავლილი ინფორმაციის ფორმალიზებას და კვლევის შედეგებზე დაყრდნობით ობიექტურ დასკვნებს.
რუსეთში ჩაის ბაზრის კვლევის შედეგების ანალიზი და პრეზენტაცია
ორგანიზაციული და ტექნოლოგიური თვალსაზრისით, რუსული ჩაის ბაზარი ყველაზე განვითარებულია ევროპულ ქვეყნებს შორის და დიდი ხანია უსწრებს ამერიკულ და კანადურ ბაზრებს, ამავე დროს მნიშვნელოვნად ჩამორჩება აზიის ქვეყნების ბაზრებს, სადაც ჩაის მოხმარების კულტურაა. შეუდარებლად მაღალი. ჩაის ბრენდები სუპერ პრემიუმიდან ჩვეულებრივამდეა წარმოდგენილი რუსულ ბაზარზე, მუდმივად ჩნდება ახალი ჯიშები, არომატები და ორიგინალური შეფუთვა. აღსანიშნავია, რომ რუსების 98% მოიხმარს ჩაის, მოხმარების მოცულობა ერთ სულ მოსახლეზე შეადგენს 1,2 კგ/წელიწადში, ხოლო ზრდის ტემპი სტაბილურია, მაგრამ მცირე - მხოლოდ 2-3% წლიურად. ჩაის ბაზარი რუსეთში ძალიან გაჯერებულია. შედეგად იზრდება კონკურენცია, მკაცრდება მარკეტინგული და სარეკლამო პოლიტიკა. შიდა ჩაის წარმოება არის იმპორტირებული პროდუქციის შეფუთვა, მათ შორის არომატების დამატება. რუსეთში შემოტანილი პროდუქციის მოცულობა 150-180 ათასი ტონაა.
რუსეთში ჩაის ბაზრის მოცულობის დინამიკა მოცემულია ცხრილში 1.
ჩაის მოხმარების მხრივ რუსეთი 6 წლის განმავლობაში მეოთხე ადგილზეა ინდოეთის, ჩინეთისა და თურქეთის შემდეგ. ჩაის ბაზრის მაქსიმალური სიმძლავრე 210-220 ათასი ტონაა.
ჩაის სახეობების მიხედვით ბაზრის სტრუქტურა შეიძლება წარმოდგენილი იყოს შემდეგნაირად: ტრადიციული შავი ჩაი, შავი არომატიზებული, მწვანე, მწვანე არომატიზებული, ხილის ჩაი, სხვადასხვა სპეციალიზებული და ეგზოტიკური ჩაი, მათ შორის სხვადასხვა ტიპის ჩაის ნაზავი. ბაზრის სტრუქტურა ჩაის სახეობების მიხედვით ნაჩვენებია სურათზე 1.
სურათი 1 - ბაზრის სტრუქტურა ჩაის ტიპის მიხედვით
ყველაზე დიდი სეგმენტი შავი ჩაია. ტრადიციული შავი ჩაი და შავი ჩაი დანამატებით საცალო გაყიდვების 85%-ს შეადგენს. გრძელვადიან პერსპექტივაში, სეგმენტი ნელ-ნელა კარგავს ადგილს მწვანე და მცენარეული/ხილის ჩაის მიმართ, რადგან გაზრდილმა ინტერესმა ჯანსაღი ცხოვრების წესის მიმართ გამოიწვია მოთხოვნის ზრდა მწვანე, მცენარეულ და ხილის ჩაიზე. როგორც შავ, ისე მწვანე ჩაიში, არომატიზირებული ჯიშების გაყიდვები იზრდება, როგორც წესი, უფრო პრემიუმს. ჩაის ბაზარზე ძირითადი ტენდენციებია პრემიუმ სეგმენტის ზრდა, ჩაის პაკეტების სეგმენტი ფოლგის კონვერტებში და ბაზრის ნიშების განვითარება.
შედეგად, თუ მოცულობითა და ღირებულებით ჩაის ბაზარი ძალიან სტაბილურია, მაშინ სტრუქტურული თვალსაზრისით და ხარისხის თვალსაზრისით, ის დინამიურად ვითარდება ბრენდის გაზრდილი კონკურენციის გამო, ჩაის პაკეტების მოხმარების, მწვანე ჩაის მიმართ ინტერესის გაზრდის გამო. , ხილისა და მცენარეული ჩაი და სასმელები კოფეინისა და იშვიათი ჯიშების გარეშე.
ხილი, სპეციალიზებული და ეგზოტიკური ჩაი კვლავ იკავებს ბაზრის მცირე წილს - მთლიანობაში დაახლოებით 2%, მაგრამ მათი მოხმარება სტაბილურად იზრდება მათ სეგმენტში. ამ სეგმენტის ზრდა, პირველ რიგში, განპირობებულია იმით, რომ საწყისი ინგრედიენტების რაოდენობა - ხილი, ყვავილები, მწვანილი - იძლევა უსასრულო რაოდენობის ვარიაციებს.
გარდა ამისა, თუ გავითვალისწინებთ სპეციალიზებულ და ეგზოტიკურ ჩაის, უნდა აღინიშნოს, რომ ზოგიერთი ამ სახეობის ტრადიციულად მოიხსენიება, როგორც შავი ან მწვანე ჩაი, მათი დაბალი ბაზარზე ყოფნის გამო.
რუსეთში ჩაის ბაზრის ზრდა ასტიმულირებს პრემიუმ ბრენდების სეგმენტის განვითარებას. პრემიუმ სეგმენტს რუსული ჩაის ბაზარზე 48% უკავია ღირებულებით და დაახლოებით 29% მოცულობის თვალსაზრისით. მწარმოებლები, ჩაის პრემიუმ სეგმენტში განლაგებით, ქმნიან ორიგინალურ შეფუთვას, რომელიც ხაზს უსვამს პროდუქტს თაროზე.
ჩაის ბაზარი რუსეთში ერთ-ერთი ყველაზე კონსოლიდირებული ბაზარია კვების მრეწველობაში. ბაზრის ლიდერები 4 კომპანიაა:
- Unilever (სავაჭრო ნიშნები Lipton, Brook Bond, Conversation),
- "მაი" ("მაი", "ლიზმა" და კერტისი),
- "Orimi Trade" (გრინფილდი, TESS, "პრინცესები"),
- SDS-FOODS (აჰმედის სასაქონლო ნიშნის დისტრიბუტორი).
ბაზრის სტრუქტურა კონსოლიდაციით ნაჩვენებია ნახაზ 2-ში.
სურათი 2 - ჩაის ბაზრის სტრუქტურა კონსოლიდაციით
ფაქტობრივად, ამ დროისთვის, ჩაის ბაზარი ახლოს არის გაჯერების კრიტიკულ დონესთან, რასაც მოწმობს ბაზრის მაღალი კონსოლიდაცია. თუ 1990-იან წლებში ბაზარზე 800-ზე მეტი კომპანია მოქმედებდა, მაშინ 2013 წელს მათი რიცხვი 80-მდე შემცირდა, ბაზრის 90%-ს კი Orimi Trade, Unilever, SDS-FOODS, მაისი აკონტროლებს. დანარჩენ 10%-ს იკავებს მცირე კომპანიები, მათ შორის ელიტარული ჩაის გაყიდვები.
ტექნოლოგიური მუშაობის თვალსაზრისით, ჩაი შეიძლება დაიყოს ფოთლებად, შეფუთული და სპეციალური, მათ შორის დაწნეხილი და შეკრული ჩაის სხვადასხვა დიზაინით. ამ სეგმენტებში ცვლილებები განპირობებულია ჩაის პაკეტების მზარდი პოპულარობით, რაც ზრდის მის წილს ძირითადად ფხვიერი ჩაის მოცულობის შემცირების გამო. სპეციალიზებული, დაწნეხილი და შეკრული ჩაის მუდმივი წილი უკავია. ჩაის ბაზრის სტრუქტურა ტექნოლოგიური მაჩვენებლების მიხედვით ნაჩვენებია სურათზე 3.
სურათი 3 - ჩაის ბაზრის სტრუქტურა ტექნოლოგიური აღსრულებით
კიდევ ერთი ფაქტორია ბაზრის ხარისხობრივი ცვლილება, რის შედეგადაც უფრო ძვირი პროდუქცია უფრო ხშირად იყიდება შეფუთულ ვერსიებში. უკიდურესად გაჯერებული ბაზრისა და მაღალი კონკურენციის პირობებში, ბაზრის ლიდერები ცდილობენ გაზარდონ თავიანთი წილი ახალი უჩვეულო გემოების და თავად ჩაისთვის უფრო მოსახერხებელი და ორიგინალური შეფუთვის ფორმატების შეთავაზებით.
ამავდროულად, შეფუთული ჩაის სეგმენტი ყველაზე პერსპექტიულია, რადგან ის შეიძლება შეიცავდეს ახალ არასტანდარტულ შეთავაზებებს, ფაქტობრივად, ახალი ტიპის პროდუქტებს. ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი სიახლე იყო ფოთლოვანი ჩაის გავრცელება პირამიდის პარკებში, რომელიც ჯერ Orimi Trade-მა შემოიტანა ბაზარზე TESS-ის ბრენდით, შემდეგ კი Unilever-მა, May-მა და SDS-FOODS-მაც წარმოადგინეს ასეთი ვერსია.
ცხრილი 2 გვიჩვენებს ჩაის ბაზრის სტრუქტურას გაყიდვების არხის, ქალაქის ზომისა და რეგიონის მიხედვით.
|
სახელი |
|||
|---|---|---|---|
|
გაყიდვების არხები |
|||
|
ჰიპერ\სუპერმარკეტები |
|||
|
მინიმარკეტები |
|||
|
სასურსათო მაღაზიები |
|||
|
კიოსკები, პავილიონები, ღია ბაზრები |
|||
|
ქალაქის ზომით |
|||
|
1 მილიონზე მეტი მოსახლე |
|||
|
250-1000 ათასი მოსახლე |
|||
|
50-250 ათასი მოსახლე |
|||
|
10-50 ათასი მოსახლე |
|||
|
რუსეთის რეგიონების მიხედვით |
|||
|
ცენტრალური რეგიონი |
|||
|
ჩრდილო-დასავლეთის რეგიონი |
|||
|
ვოლგის რეგიონი |
|||
|
სამხრეთ რეგიონი |
|||
|
Შორეული აღმოსავლეთი |
შეიძლება დავასკვნათ, რომ ჩაის ძირითადი წილი მსხვილ მაღაზიებში იყიდება, დაახლოებით თანაბარი რაოდენობით მინიმარკეტებსა და სასურსათო მაღაზიებში, ხოლო ქუჩის დახლებმა და ბაზრის ვაჭრობამ მნიშვნელოვანი კლება აჩვენა.
ქალაქები 1 მილიონზე მეტი მოსახლეობით და ქალაქები 250,000-დან 1 მილიონამდე მოსახლეობით, თითოეული შეადგენს ჩაის გაყიდვების დაახლოებით 30%-ს. რეგიონულ სტრუქტურაში უდავო ლიდერი ცენტრალური რეგიონია.
მე-3 ცხრილში წარმოდგენილია ჩაის ყველაზე ცნობილი ბრენდების შედარება მათი მოხმარებით 2013 წელს.
ამრიგად, შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ ყველა ყველაზე ცნობილი ბრენდი წარმოდგენილია ბაზრის ოთხი ლიდერით: Unilever, May, Orimi Trade, SDS-FOODS. ამავდროულად, სამი ბრენდი Ahmad, Lipton და Princess Noori ლიდერობენ მოხმარებისა და პოპულარობის მხრივ, სხვა ბრენდებისთვის მოხმარების მოცულობის დამოკიდებულება ბრენდის ცნობადობაზე დარღვეულია.
დასკვნები ჩაის ბაზრის მარკეტინგული კვლევის შედეგებზე
რუსეთში ჩაის ბაზრის დინამიკის ანალიზმა აჩვენა, რომ ის უაღრესად სტაბილური იყო ბოლო 4 წლის განმავლობაში. ზრდამ 2010-2013 წლებში შეადგინა 12 ათასი ტონა ან 7,19% ფიზიკური თვალსაზრისით და 6356 მილიონი რუბლი. ანუ 15.3% ღირებულების თვალსაზრისით. ამასთან, წლიური ზრდის ტემპები დაბალია და შეადგენს 2-3%-ს, როგორც ფიზიკური, ასევე ღირებულებითი თვალსაზრისით. ბაზრის ფიზიკური ზრდის არარსებობის მიზეზი აშკარაა: ის სრულად არის გაჯერებული და სრულად ჩამოყალიბებული. ამავდროულად, რუსეთის პირობებში, როდესაც ჩაის მოიხმარს მოსახლეობის თითქმის 100%, ეს ტენდენცია საკმაოდ დადებითია.
ეს გამოწვეულია იმით, რომ სტაბილური ბაზრის მოცულობა მიუთითებს მთლიანად პროდუქტის მიმართ აშკარა ვალდებულებაზე. ამავდროულად, ჩაის მოხმარების დონე დიდწილად არ არის დამოკიდებული სოციალურ-ეკონომიკურ პრობლემებზე. სხვათა შორის, ეს მიუთითებს იმაზე, რომ პროდუქტი მოთხოვნადია, მისი მომხმარებელი განსაზღვრულია და არ აპირებს მოხმარების გაზრდას, მაგრამ არც შემცირებას აპირებს, რაც, რა თქმა უნდა, დადებითი ფაქტორია ბაზრის მონაწილეებისთვის.
თუმცა, ეს ვითარება, რომელიც ხელს უწყობს ჩაის ბაზრის ხარისხობრივ განვითარებას და მასზე წარმოდგენილი პროდუქციის გაუმჯობესებას, მნიშვნელოვნად ართულებს მასში ჩაის ახალი მწარმოებლებისა თუ ბრენდების შემოსვლას. გარდა ამისა, ჩაის ბაზარი ახლოს არის გაჯერების უკიდურეს ხარისხთან, რაც ხელს უწყობს ჩაის მწარმოებლების აგრესიულ მარკეტინგულ პოლიტიკას და კონკურენციის გაზრდას.
კვლევის მსვლელობისას დადგინდა, რომ სავაჭრო საწარმოების უმეტესობა ყიდის ჩაის ტრადიციულ ჯიშებს, კლასიფიცირდება როგორც შავი ჩაი დანამატების გარეშე, მათ შორის შავი გრძელი ფოთლოვანი შეფუთული დიდი ფოთლოვანი, პატარა, გრანულირებული, შეფუთული. მეორე ადგილზეა შავი ჩაი არომატული დანამატებით. ჩაის ბაზრის სეგმენტების განვითარების ტენდენციები ტიპების მიხედვით ხასიათდება შავი ჩაის წილის მუდმივი ნელი კლებით, მწვანე ჩაის, ხილისა და ეგზოტიკური ჩაის ჯიშებზე მოთხოვნის ნელი ზრდის გამო.
ჩაის ბაზრის ანალიზმა აჩვენა მისი მაღალი კონსოლიდაცია, რომელშიც ჩაის გაყიდვების 90% მოდის 4 კომპანიაზე: Unilever, May, Orimi Trade და SDS-FOODS. ამავდროულად, უნდა აღინიშნოს, რომ ჩაის მწარმოებლის არჩევის საკითხში რუსი მყიდველები უპირატესობას ანიჭებენ როგორც შიდა, ასევე ერთობლივს, რაც, პრინციპში, ნორმალურ ტენდენციად შეიძლება ჩაითვალოს.
აღსანიშნავია, რომ ბაზრის არც ერთი ლიდერი არ ყიდის ელიტარულ ჩაის, რომელიც უზრუნველყოფს მის რეალიზაციას იაფი ჩაით და საშუალო ფასის დონით. ასევე დადგინდა, რომ ბაზრის 4 ლიდერი უზრუნველყოფს გაყიდვების დიდ ნაწილს მათი პროდუქციის გაყიდვით ტრადიციული შავი ჩაის კატეგორიიდან დანამატების გარეშე.
რუსეთში ჩაის ბაზრის ხარისხობრივი განვითარების მთავარი ფაქტორია მომხმარებელთა მზარდი მოთხოვნა ჩაის პაკეტებზე და ინტერესის დაბრუნება პრემიუმ პროდუქტების მიმართ.
ჩაის ჩანთებს უჭირავს უმრავლესობის წილი ჩაის გაყიდვების სტრუქტურაში, რაც მთლიანი გაყიდვების ნახევარზე მეტს შეადგენს.
ფხვიერი ჩაის გაყიდვების წილი თანდათან მცირდება ჩაის პაკეტების წილის ზრდის გამო, ასევე სპეციალიზებული ჩაის წილის, მათ შორის დაკავშირებული ჩაის სხვადასხვა ვერსიით. ტენდენციების საფუძველია პრემიუმ ჩაის გაყიდვების ზრდა სპეციალურ და მათთან დაკავშირებულ ვერსიებში. პირიქით, ტრადიციულ ვერსიაში ელიტური ჯიშების ჩაის წილი მცირდება. გარდა ამისა, იცვლება ჩაის ბაზრის ხარისხობრივი სტრუქტურა ტექნოლოგიური წარმადობის თვალსაზრისით, ძვირადღირებული და პრემიუმ ჯიშის ჩაის პაკეტებში უფრო ხშირი გაყიდვის გამო. ამავდროულად, ეს უკანასკნელი ფაქტი იმითაც არის განპირობებული, რომ ასეთი ჩაის წარმატების გასაღები არის ჩაის მოსახერხებელი და ორიგინალური შეფუთვა შეფუთულ ვერსიაში.
ჩაის გაყიდვის არხები ვითარდება ბაზრის განვითარების ზოგადი ტენდენციების შესაბამისად, შედეგად, ჩაის გაყიდვების მესამედზე მეტი დიდ მაღაზიებშია, გაყიდვების დაახლოებით მეოთხედი მინი მარკეტებსა და სასურსათო მაღაზიებშია. კიოსკებში, პავილიონებსა და მარკეტებში ჩაით არაორგანიზებული ვაჭრობის წილი იკლებს. აღსანიშნავია, რომ სპეციალიზებული ჩაის მაღაზიები, რომლებიც ბაზარზე გარკვეულ ადგილს იკავებენ, ყიდიან ძირითადად ძვირადღირებულ ჩაის და მიეკუთვნებიან გაყიდვების არხებს მინიმარკეტებში.
ჩაის გაყიდვების ორი მესამედი დიდ და საშუალო ქალაქებშია. ამავდროულად, რეგიონულ სტრუქტურაში ცენტრალური რეგიონის წილი მთლიანი გაყიდვების თითქმის მესამედს შეადგენს.
ჩაის ყველაზე ცნობილი ბრენდები კლებადობით ნაჩვენებია სურათზე 4.
სურათი 4 - ჩაის ყველაზე ცნობილი ბრენდები კლებადობით
მოხმარების მხრივ ლიდერები არიან სამი ბრენდი Ahmad, Lipton და Princess Noori, რომლებიც ასევე ჩაის ყველაზე ცნობილი ბრენდებია. ამავდროულად, კვლევის დროს გაირკვა, რომ ყველა ყველაზე ცნობილი ბრენდი წარმოდგენილია ბაზრის ოთხი ლიდერით: Unilever, May, Orimi Trade, SDS-FOODS.
დასკვნები
მარკეტინგული კვლევა არის მთავარი ინსტრუმენტი ბაზრის მდგომარეობის შესახებ სანდო და ობიექტური ინფორმაციის მისაღებად, რაც საშუალებას გაძლევთ თავიდან აიცილოთ კომპანიისთვის საზიანო უარყოფითი მოვლენები, თუ მას არ აქვს ინფორმაცია ბაზარზე არსებული სიტუაციის შესახებ. დროული შესწავლა ხელს შეუწყობს ბაზრის ძირითადი მახასიათებლების, უახლოეს მომავალში მისი განვითარების შესაძლო და პრიორიტეტული მიმართულებების დადგენას, ასევე არსებული სტრუქტურული მახასიათებლების იდენტიფიცირებას ან ბაზრის ცალკეული სეგმენტების განვითარების პროგნოზირებას. კვლევის დროს მიღებული შედეგების საფუძველზე ყალიბდება ანგარიში კვლევის შედეგების შესახებ, ტარდება მიღებული მონაცემების ინტერპრეტაცია. თანამედროვე რუსეთის პირობებში, მარკეტინგული კვლევა დიდი ხანია გახდა ჩვეულებრივი საწარმოების მენეჯმენტისთვის.
მარკეტინგული ინფორმაცია შეიძლება იყოს პირველადი ან მეორადი, ხოლო მარკეტინგული ინფორმაციის წყაროები იყოფა საკუთარ, ჩვეულებრივ და დამოუკიდებელებად.
მარკეტინგული კვლევის ჩატარების მეთოდოლოგია გულისხმობს საჭიროებების გამოვლენას, კვლევის მიზნისა და ინფორმაციის წყაროების განსაზღვრას, მონაცემთა უშუალო შეგროვებას და ანალიზს და დასკვნების ფორმირებას. შესაბამისად, მარკეტინგული კვლევა ემსახურება ბაზრის განვითარების შეფასების მთავარ ინსტრუმენტს.
რუსეთში ჩაის ბაზრის მარკეტინგული კვლევის მოცემული მაგალითი გვიჩვენებს, რომ ეს ბაზარი უაღრესად კონსოლიდირებული, გაჯერებული, სტაბილურია ბოლო წლებში და აჩვენებს ჩაის პაკეტებზე მოთხოვნის ზრდას და პრემიუმ ჩაის მიმართ ინტერესს.
საწარმოს საქმიანობის გაფართოების შესაძლებლობების იდენტიფიცირება (პოტენციური სეგმენტების არსებობა, დიაპაზონის გაჯერების და გაღრმავების შესაძლებლობა და ა.შ.)
სამიზნე ბაზრის შესწავლის საფუძველზე უნდა გაკეთდეს დასკვნა მისი მდგომარეობისა და განვითარების ტენდენციების შესახებ.
2. საწარმოს სამიზნე ბაზრის დასახასიათებლად აუცილებელია შემდეგი მახასიათებლების გამოკითხვის საფუძველზე მყიდველთა პროფილის შემუშავება:
დემოგრაფიული (ასაკი, ოჯახის ზომა, ოჯახის ცხოვრების ციკლი, შემოსავალი, პროფესია);
გეოგრაფიული (საცხოვრებელი ადგილი, საწარმოდან დაშორება);
ფსიქოგრაფიული (ცხოვრების სტილი (რწმენა, პიროვნული მახასიათებლები), ქცევითი მახასიათებლები (შეძენის განხორციელების რეგულარულობა, მყიდველის სტატუსი, სარგებელი, შეძენის მოტივი, დამოკიდებულება საწარმოსა და მისი შეთავაზების მიმართ).
ცხრილი 4.4. აჩვენებს სამიზნე ბაზრის მყიდველების სავარაუდო პროფილს.
3. საწარმოს ნომენკლატურის საქონელზე მოთხოვნის მდგომარეობის შესწავლის პროცესში მიზანშეწონილია მყიდველების როგორც რეალიზებული, ისე პოტენციური მოთხოვნის შესწავლა. ამ შემთხვევაში გამოიყენება მეთოდები: ბალანსი, ექსპერტთა შეფასებები, მომხმარებელთა გამოკითხვა.
ამის საფუძველზე მიზანშეწონილია გამოვიტანოთ დასკვნები მოთხოვნის მდგომარეობისა და მოთხოვნის ტენდენციის და მისი განვითარების ტენდენციის შესახებ.
4. მყიდველის სავაჭრო ძალა – მყიდველის პოზიცია საწარმოსთან მიმართებაში გარიგების პროცესში, გამყიდველის მყიდველზე დამოკიდებულების ხარისხის გამო.
ფაქტორები, რომლებიც გავლენას ახდენენ მყიდველის სავაჭრო ძალაზე:
მყიდველის ინფორმირებულობის დონე.
მგრძნობელობა ფასის, სტიმულირების მეთოდების მიმართ.
ორიენტაცია კონკრეტულ ბრენდზე.
გამყიდველის არჩევის, საქონლის შემცვლელის შესაძლებლობა.
გარკვეული მოთხოვნების არსებობა პროდუქტის ხარისხზე.
ცხრილი 4
საწარმოს სამიზნე ბაზრის მყიდველის პროფილი
მომხმარებელთა, როგორც უშუალო გარემოში ფაქტორების შესწავლის პროცესის ბოლო ეტაპი არის საწარმოსთვის მომხმარებლებთან ურთიერთქმედების შედეგად შესაძლებლობებისა და საფრთხეების იდენტიფიცირება. შესაძლებლობებისა და საფრთხეების საორიენტაციო სია წარმოდგენილია ცხრილში 5.
ცხრილი 5
მომხმარებლებთან ურთიერთქმედების შედეგად საწარმოს შესაძლებლობებისა და საფრთხეების სავარაუდო ჩამონათვალი
მიმწოდებლის ანალიზი
საქონლის მიმწოდებლების არჩევისას ძალიან მნიშვნელოვანია საწარმომ ღრმად და ყოვლისმომცველი შეისწავლოს მათი საქმიანობა, შეისწავლოს მათი პოტენციალი, რათა დაამყაროს საქმიანი ურთიერთობები, რაც უზრუნველყოფს საწარმოს სტაბილურ მუშაობას.
საქონლის მომწოდებლების შესასწავლად თქვენ უნდა:
შეადგინეთ საწარმოს ყველა მომწოდებლის სია.
დააჯგუფეთ ისინი მიწოდებული საქონლის ტიპის მიხედვით.
შეაფასეთ მათი მიმზიდველობა.
განსაზღვრეთ მომწოდებლების კონკურენტული ძალა.
შეაფასეთ საწარმოს სახელშეკრულებო პოლიტიკის მიზანშეწონილობის ხარისხი.
მიმწოდებლის მიმზიდველობის შეფასება ხორციელდება მისი საქმიანობის დამახასიათებელი ინდიკატორების ანალიზის საფუძველზე: საქონლის ფასი, მიწოდების ინტერვალი, მიწოდების შესაძლო ფარგლები, დამატებითი სერვისების მიწოდება, ხარისხის უზრუნველყოფა.
მიმწოდებლის კონკურენტული ძალა არის მიმწოდებლის პოზიცია საწარმოსთან მიმართებაში სახელშეკრულებო ურთიერთობების დამყარების პროცესში სხვა მომწოდებლებთან შედარებით. მისი შეფასება ხორციელდება საექსპერტო შეფასების მეთოდით შემდეგ ინდიკატორებზე: რეპუტაცია და იმიჯი, სადისტრიბუციო არხის დონე, ტერიტორიული და კომუნიკაციური ხელმისაწვდომობა; სპეციალიზაციის დონე, მომწოდებლის ინტერესი მომხმარებელთა გარკვეულ რაოდენობასთან გრძელვადიანი მუშაობისადმი.
საწარმოს სახელშეკრულებო პოლიტიკის მიზანშეწონილობის ხარისხი დამოკიდებულია მაღალი კონკურენტუნარიანობის მქონე მომწოდებლების რაოდენობაზე და საწარმოსთვის მიმზიდველობის ხარისხზე.
ცხრილი 6
საწარმოს შესაძლებლობებისა და საფრთხეების სავარაუდო ჩამონათვალი მომწოდებლებთან ურთიერთობის პროცესში
კონკურენტის ანალიზი
კონკურენტების, როგორც საწარმოს მიკროგარემოს კომპონენტის გაანალიზებისას, აუცილებელია:
საწარმოს ბაზარზე კონკურენციის მდგომარეობის შეფასება;
შეაფასოს კონკურენტული ზეწოლის ძალა;
ფაქტობრივი და პოტენციური კონკურენტების იდენტიფიცირება, მათი პოზიციის შესწავლა ბაზარზე;
დაადგინეთ საწარმოს აქტიური კონკურენტების რაოდენობა.
კონკურენციის მდგომარეობის შეფასება გულისხმობს საწარმოს ბაზარზე კონკურენციის განხორციელების დომინანტური მეთოდების გამოვლენას, ასევე კონკურენციის ხასიათის ტენდენციების გამოვლენას.
კონკურენტული ზეწოლის ძალის შეფასება ხორციელდება საწარმოს პოტენციური და არსებული კონკურენტების რაოდენობის დინამიკის შეფასების საფუძველზე, აგრეთვე მათი პოლიტიკის აგრესიულობის ხარისხის შეფასების საფუძველზე კონკურენციაში.
ყველა არსებული და პოტენციური კონკურენტის გამოსავლენად აუცილებელია კონკურენტი საწარმოების სიის შედგენა, რომლებიც ყიდიან საქონელს საწარმოს ნომენკლატურიდან. კონკურენტების შესახებ ინფორმაციის წყარო შეიძლება იყოს: კვლევითი ორგანიზაციების კვლევის შედეგები, მომხმარებელთა გამოკითხვის შედეგები, მომწოდებლები, სხვადასხვა სტატისტიკური მონაცემები, კომერციული პერიოდული გამოცემები, ადგილობრივი გაზეთები, გაყიდვების პერსონალის ანგარიშები და ა.შ.
არსებული და პოტენციური კონკურენტების საქმიანობის შესასწავლად საჭიროა შემდეგი ინფორმაცია:
საქონლის გაყიდვების მოცულობასა და ტემპზე;
ასორტიმენტის სიგანისა და გაყიდული საქონლის ხარისხის შესახებ;
ფასების პოლიტიკის შესახებ;
მარკეტინგული ხარჯების შესახებ;
გაყიდვების ორგანიზებაზე, გაყიდვების ხარჯების დონეზე;
მომხმარებლის მომსახურების დონის შესახებ (საქონლის გაყიდვის მეთოდები, მომსახურების სახეები);
მართვის სისტემის შესახებ;
ფინანსური საქმიანობის შედეგებზე.
სტრატეგიული ჯგუფების კონცეფცია შეიძლება გამოყენებულ იქნას ყველაზე აქტიური კონკურენტების გამოსავლენად.
სტრატეგიული ჯგუფი არის ფირმების ჯგუფი, რომელიც:
მსგავსი სტრატეგიების გამოყენება გარკვეული პერიოდის განმავლობაში;
აქვს იგივე მახასიათებლები;
აქვთ იგივე კონკურენტული უპირატესობა.
მოქმედებების თანმიმდევრობა სტრატეგიული ჯგუფების რუქის აგებისას:
მოცემულ ბაზარზე კონკურენტი ფირმებისთვის ორი ყველაზე მნიშვნელოვანი პარამეტრის არჩევა (საქმიანობის გეოგრაფიული დიაპაზონი, R&D ხარჯები, მომსახურე ბაზრის სეგმენტების რაოდენობა, ფასების პოლიტიკა და ა.შ.)
ფირმების განთავსება ორ კოორდინატიან რუკაზე შერჩეული წყვილი პარამეტრების გამოყენებით.
კომენტარის დამატება[შესაძლებელია რეგისტრაციის გარეშე]
გამოქვეყნებამდე ყველა კომენტარი განიხილება საიტის მოდერატორის მიერ - სპამი არ გამოქვეყნდება
ყველა თემა: მარკეტინგი
შესასწავლ საწარმოში მარკეტინგის განყოფილება, როგორც ასეთი, არ არსებობს და მის ყველა მოვალეობას მარკეტინგის სპეციალისტი ასრულებს. აქვე უნდა აღინიშნოს, რომ ის ძირითადად მარკეტინგის პროგრამის განხორციელებით არის დაკავებული, რომელსაც მას მარკეტინგის განყოფილება აწვდის, რომელიც მდებარეობს მოსკოვში, პერეკესტოკის სუპერმარკეტების ქსელის შტაბ-ბინაში. მარკეტერის მთავარი ამოცანაა დაგეგმილი აქტივობებისა და აქციების დროული განხორციელება და მათი განხორციელებისთვის ხელსაყრელი პირობების შექმნა. თავად კომპანია არ ატარებს მარკეტინგულ კვლევას, რომელიც არის ეპიზოდური და მესამე პირებისგან შეკვეთილი. შესწავლილ საწარმოში კვლევების აბსოლუტური უმრავლესობა არის სამაგიდო კვლევები და, კერძოდ, დოკუმენტების კლასიკური ანალიზი. ანუ, მარკეტერი კატეგორიის მენეჯერებთან ერთად სწავლობს საანგარიშო დოკუმენტებს, რათა გამოავლინოს როგორც ყველაზე პოპულარული, ისე პრობლემური პროდუქტები. ასევე, მარკეტერი მოსკოვიდან იღებს სარეკლამო პროდუქტების ნიმუშებს, რომლებიც უნდა იყოს გამოტანილი სავაჭრო სართულზე გარკვეული თარიღისთვის. ის ვალდებულია გაამრავლოს იგი და გააკონტროლოს მისი განთავსების სისწორე და დროულობა. მარკეტერი ვალდებულია საანგარიშო პერიოდის ბოლოს მის მიერ შესრულებული სამუშაოს შესახებ საანგარიშგებო დოკუმენტაცია გაგზავნოს ცენტრალურ ოფისში.
სავაჭრო სართულზე მყიდველების პირდაპირი დაკვირვებისა და დაკითხვის დროს მიღებული მონაცემებისა და შესწავლილი საწარმოს თანამშრომლებისგან მიღებული ინფორმაციის საფუძველზე, შეგვიძლია გამოვიტანოთ დასკვნა მყიდველების ძირითადი კატეგორიების შესახებ, რომელთა შესახებ მონაცემები წარმოდგენილია მე-9 დანართში. მყიდველთა ძირითადი კატეგორიაა 20-დან 25 წლამდე ასაკის პირები, შემდეგ მოდის 25-დან 30 წლამდე ჯგუფი. ეს ორი ჯგუფი ჯამდება 51%-მდე, ანუ შეიძლება ითქვას, რომ შესასწავლი საწარმოს მყიდველთა ძირითადი ჯგუფი 20-დან 30 წლამდე ახალგაზრდები არიან.
მთავარი კონკურენტები არიან ქალაქის სხვა დიდი სასურსათო მაღაზიები და სუპერმარკეტები, კერძოდ, პუშკინსკის სასურსათო მაღაზია, სასურსათო მაღაზია Flagman, სასურსათო მაღაზია Ocean, სასურსათო მაღაზია Pelican, ჰიპერმარკეტი Harmony. მთავარი კონკურენტი არის სასურსათო მაღაზია Flagman, რომელიც მდებარეობს შესასწავლ საწარმოსთან ახლოს. კრასნოდარში კონკურენტების საბაზრო წილების უფრო ვიზუალური წარმოდგენა წარმოდგენილია დანართ 10-ში, მიღებული საწარმოს საკვლევი დოკუმენტებიდან, რომლებიც აჩვენებს, რომ ქალაქის ყველა ყველაზე მნიშვნელოვანი სუპერმარკეტის წილები დაახლოებით ერთნაირია. ეს გამოწვეულია იმით, რომ ისინი ერთმანეთისგან ისეთ მანძილზეა განლაგებული, რომ თანაბრად ანაწილებს მათ შორის მყიდველების რაოდენობას. თუმცა, თითოეული კონკურენტი აქ არ ჩერდება, არამედ ცდილობს გააფართოოს თავისი გავლენის სფერო და გაზარდოს მყიდველების რაოდენობა, ამიტომ კონკურენცია ბაზრის ამ სეგმენტში ძლიერია.
ცხრილი 6 - საინფორმაციო მასივი IC LLC "Firma" Perekrestok "-ის გამოსათვლელად.
მე-6 ცხრილის მიხედვით, ჩვენ ვიანგარიშებთ IC-ს შესწავლილი საწარმოსთვის და მისი ყველა კონკურენტისთვის:
1. Flagman სუპერმარკეტი: 0.6*7+0.3*8+0.2*6+0.1*9=8.7
2. სუპერმარკეტი "გზაჯვარედინზე": 0.6*7+0.3*8+0.2*6+0.1*9=8.7
3. სასურსათო მაღაზია "პუშკინსკი": 0.6*6+0.3*9+0.2*5+0.1*8=8.1
4. დელი "ოკეანი": 0.6*6+0.3*8+0.2*5+0.1*7=7.7
5. ჰიპერმარკეტი „ჰარმონია“: 0.6*7+0.3*9+0.2*8+0.1*9=9.4
გამოვთვალოთ ამ საწარმოს საქონლის კონკურენტუნარიანობა უძლიერეს კონკურენტთან შედარებით: = 0,92
მე-6 ცხრილში მოცემულია შესწავლილი საწარმოსა და მისი ძირითადი კონკურენტების კონკურენტუნარიანობის ინტეგრალური მაჩვენებლის გამოსათვლელი მონაცემები. ცხრილიდან ჩანს, რომ სუპერმარკეტი Perekrestok მეორე ადგილზეა კონკურენტუნარიანობის მხრივ, მაგრამ Flagman სუპერმარკეტს აქვს ზუსტად იგივე მაჩვენებლები, რაც მიუთითებს ინტენსიურ კონკურენციაზე, ამ მონაცემებს ისიც ადასტურებს, რომ ამ კონკურენტებს აქვთ იგივე ბაზრის წილი.
სტაჟირების დროს გაკეთდა არაერთი დასკვნა. შესწავლილი ორგანიზაცია ბაზრის პრეტენდენტია. აქვე უნდა აღინიშნოს, რომ არ არსებობს მკაფიოდ განსაზღვრული ბაზრის ლიდერი სურსათის საცალო ბაზარზე - შედეგად, ყველა კონკურენტი არის ბაზრის პრეტენდენტი ამა თუ იმ ხარისხით, ერთმანეთზე წინ და ან უკან. ამრიგად, შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ ამ ბაზარზე კონკურენცია საკმაოდ ინტენსიურია. შემცვლელი საქონლის ბაზარზე გამოჩენა რადიკალურად ვერ იმოქმედებს ბაზარზე არსებულ მდგომარეობაზე, რადგან ყველა კონკურენტი საწარმო ვაჭრობს დაახლოებით ერთსა და იმავე საქონელს, ხოლო შემცვლელი საქონლის გამოჩენამ შეიძლება შეცვალოს სიტუაცია მხოლოდ გარკვეული ხნით, სანამ სხვები არ დაიწყებენ ვაჭრობას. იგივე საქონელი.საწარმოები. ახალი კონკურენტების გაჩენამ შეიძლება გამოიწვიოს არსებული საბაზრო სიტუაციის ცვლილება, მაგრამ მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ ახალი კონკურენტის გაჩენა სათანადოდ არის გააზრებული და განხორციელებული. წინააღმდეგ შემთხვევაში, საქმის ხელსაყრელი შედეგის იმედი არ არის. კონკურსის ერთ-ერთი მთავარი პუნქტია საწარმოსა და მისი მომწოდებლების ურთიერთობა და ურთიერთდამოკიდებულება. რაც უფრო მეტად არის დამოკიდებული საწარმო მომწოდებლებზე, მით უფრო რთული და ძვირი იქნება მათი მომსახურების მიტოვება. შესწავლილ საწარმოს ჰყავს თუნდაც ერთი და იგივე პროდუქტის მომწოდებლების დიდი რაოდენობა. ეს იძლევა უფრო დიდ გარანტიას, რომ არ იქნება შეფერხება საქონლის მიწოდებაში, ვიდრე ერთი მიმწოდებლის შემთხვევაში. ეს ასევე შესაძლებელს ხდის იპოვოთ ყველაზე შესაფერისი მიმწოდებელი მიწოდების ყველაზე ხელსაყრელი პირობებით. შესწავლილი საწარმო მუშაობს არასრულყოფილი კონკურენციის ბაზარზე. ასევე შეიძლება დავასკვნათ, რომ ბაზარზე სამივე ტიპის კონკურენცია არსებობს - ფუნქციონალური, რადგან კონკურენტი საწარმოები ყიდიან საქონელს, რომელიც აკმაყოფილებს იმავე მოთხოვნილებებს (სასმელის მოთხოვნილება შეიძლება დაკმაყოფილდეს წვენით, ნექტრით, ჩვეულებრივი წყლით, სიროფით, ლუდით და ა.შ. .) ; სპეციფიკური, ვინაიდან ბაზარზე არის კონკურენცია სხვადასხვა პროდუქტს შორის, რომელიც აკმაყოფილებს ერთსა და იმავე მოთხოვნილებას (სხვადასხვა ბრენდის ლუდი); საგანი, ვინაიდან კონკურენტი საწარმოები ყიდიან იდენტურ საქონელს (საქონელს, რომელიც განსაკუთრებით დიდი მოთხოვნაა). ბაზარზე კონკურენტულ ბრძოლაში დომინირებს არაფასის პოლიტიკა, ვინაიდან კონკურენტი გამყიდველების ფასის შემცირების რეზერვის მარაგი ან ამოწურულია ან ამოწურვის ზღვარზეა. ეს მდგომარეობა დამახასიათებელია თანამედროვე ბაზრისთვის, რადგან უმეტეს შემთხვევაში მყიდველი ხელმძღვანელობს საქონლის ფასით და შემდეგ ყველაფერი დანარჩენით. ამიტომ შესწავლილი საწარმო იშვიათად მიმართავს ფასების შემცირებას, როგორც კონკურენციის მეთოდს, მაგრამ ძირითადად იყენებს არაფასის მეთოდებს. არასაფასო კონკურენციის ყველაზე ძლიერი იარაღი ყოველთვის იყო რეკლამა, დღეს მისი როლი მრავალჯერ გაიზარდა. რეკლამის დახმარებით შესწავლილი საწარმო არა მხოლოდ აწვდის მომხმარებელს ინფორმაციას მისი პროდუქციის სამომხმარებლო თვისებების შესახებ, არამედ აყალიბებს ნდობას მისი მოხარშული, ფასების და მარკეტინგული პოლიტიკის მიმართ. სტაჟირებისას უკანონო კონკურსის ელემენტები არ აღმოჩენილა.
ბაზარზე გაყიდული საქონლის მომხმარებლები ადეკვატურად იქცევიან არსებულ ვითარებასთან. გამომდინარე იქიდან, რომ კონკურენცია სურსათისა და მასთან დაკავშირებული პროდუქტების საცალო ბაზარზე ძალიან ინტენსიურია, მომხმარებელს შეუძლია შესყიდვა განახორციელოს ამა თუ იმ მაღაზიაში, რომელიც მათ მოსწონთ. თუ მომხმარებელი ამ მაღაზიაში რაღაცით არ კმაყოფილდება, მაშინ მას შეუძლია მარტივად შეიძინოს მსგავსი პროდუქტი კონკურენტისგან. თუ მომხმარებელი მოატყუეს, მოატყუეს ან სხვაგვარად მოატყუეს, მაშინ მომხმარებელი კარგავს ნდობას ამ მაღაზიის მიმართ და ყიდულობს საქონელს კონკურენტებისგან, თუნდაც ეს მისთვის სრულიად მომგებიანი არ იყოს. შეიძლება დავასკვნათ, რომ ბაზარი, რომელშიც ფუნქციონირებს შესასწავლი საწარმო, არის მყიდველის ბაზარი.
საფასო პოლიტიკა - საწარმოს მიზნების მიღწევის პროცესში საფასო საქმიანობის მართვის პრინციპებისა და მეთოდების სისტემა. ფასების პოლიტიკა კონკურენციის მნიშვნელოვანი საშუალებაა. შესწავლილი საწარმოს საფასო პოლიტიკა განისაზღვრება მწარმოებელსა და Perekrestok სუპერმარკეტების ქსელს შორის შუალედური კავშირების რაოდენობის შემცირების სურვილით. ეს განსაკუთრებით ეხება ერთიანი ასორტიმენტის ფორმირებას პერეკესტოკის ყველა სუპერმარკეტში გამონაკლისის გარეშე, სადაც არ უნდა იყვნენ ისინი. უმეტეს შემთხვევაში, მომწოდებლების ფასების პრეფერენციები, რომლებიც ემსახურებიან მეტროპოლიტენის ქსელებს, ძალიან განსხვავდება რეგიონებში მომწოდებლების მიერ შემოთავაზებული სამუშაო პირობებისგან. კომპანია Perekrestok დაინტერესებულია ისეთი მომწოდებლებით, რომლებსაც შეუძლიათ შესთავაზონ იგივე პირობები საქონლის მიწოდებისთვის მთელ რუსეთში. შეუძლებელია იმის თქმა, რომ საფასო პოლიტიკის ფორმირებისას საწარმო ხელმძღვანელობს ძირითადად პოტენციური მყიდველების მოთხოვნითა და შესაძლებლობებით ან ძირითადად კონკურენციის პირობებით. უფრო სწორი იქნება თუ ვიტყვით, რომ ის თანაბარ ყურადღებას აქცევს პირველ და მეორე მიდგომებს. ვინაიდან ის ოპერირებს ოლიგოპოლიტურ ბაზარზე, სადაც ჯაჭვის პოლიტიკა ორიენტირებულია მსხვილი კონკურენტების დონეზე, აუცილებელია გავითვალისწინოთ როგორც ამ პროდუქტზე მოთხოვნა, ასევე ამ პროდუქტზე კონკურენტების მიერ დადგენილი ფასები. მაგალითად, დამთხვევით დაიწყო სუფრის მარილზე მოთხოვნის მკვეთრი ზრდა და, შესაბამისად, მისი ღირებულება შეიძლება გაიზარდოს, ეს დამახასიათებელი იქნება მიდგომისთვის, რომელიც ფოკუსირებულია მყიდველების მოთხოვნასა და შესაძლებლობებზე, მაგრამ თუ კონკურენტები ტოვებენ ფასებს იგივე. დონეზე, მაშინ მყიდველები ბუნებრივად შეიძენენ მათგან პროდუქტს და საწარმოს ძალისხმევა უშედეგო იქნება, ამის თავიდან ასაცილებლად - აუცილებელია კონკურენტებზე ფოკუსირება.
ამ კომპანიაში დომინირებს ხარჯებზე დაფუძნებული ფასები. სათაო ოფისი ითვლის და აგზავნის დაგეგმილ შემოსავალს, რომლის მიღწევაც კომპანიამ უნდა უზრუნველყოს - ეს არის ფასის დადგენა, რომელიც დაფუძნებულია შუალედურ ანალიზზე და უზრუნველყოფს მიზნობრივ მოგებას. კომერციული დირექტორი ავითარებს კოეფიციენტებს, რომლითაც აუცილებელია მიღებული საქონლის საწყისი ღირებულების გამრავლება, თითოეული კატეგორიის მენეჯერისთვის - ეს არის ფასწარმოქმნის ნიშანი "საშუალო ღირებულება პლუს მოგება" მეთოდის მიხედვით. ფასების სტრატეგია - გადაწყვეტილებებისა და ზომების ერთობლიობა ფასწარმოქმნის სფეროში, რომელიც ახასიათებს ფასის ქცევის ხაზს პროდუქტის სასიცოცხლო ციკლის განმავლობაში. შესწავლილ კომპანიაში დომინირებს ბაზარზე მყარი დანერგვის სტრატეგია, პროდუქციის დიაპაზონში ფასების დადგენის სტრატეგია, ასევე სამივე სტრატეგია, რომელიც მიეკუთვნება ფასების კორექტირების სტრატეგიების ჯგუფს.
ცხრილი 7 - კომპანიის საქონლის ფასების რუკა ქალაქის რაიონების მიხედვით 12.05.08.
|
კომპანია |
სუპერმარკეტი "გზაჯვარედინზე" |
დელიკატური "ოკეანე" |
სასურსათო მაღაზია "პუშკინსკი" |
გასტრონომი "პელიკანი" |
სუპერმარკეტი "ტრიუმფი" |
გასტრონომი "პრივოზი" |
გასტრონომი "დროშის კაცი" |
|
მაიონეზი "კალვე" 250 მლ. |
|||||||
|
სასმელი "კოკა-კოლა" 2 ლ. |
|||||||
|
შაქარი-ქვიშა 800გრ. |
|||||||
|
თევზის ფილე |
|||||||
|
პური სადღეგრძელოსთვის; თონე №5 |
|||||||
|
პური თეთრია; ფორმის |
|||||||
|
ხიზილალა სპეციალური ყაბაყისგან; w/w 360g. სს "ყირიმის საკონსერვო ქარხანა" |
|||||||
|
რძე პასტერიზებული 2.5% ცხიმიანი. 1 ლ. რძის ქარხანა "გელენჯიკი" |
|||||||
|
საქონლის საშუალო ღირებულება |
ცხრილი 7 გვიჩვენებს, რომ წარმოდგენილ პროდუქტებზე ფასების სხვაობა მცირეა - 0,1 კაპიკიდან ტაფაზე, რადგან ამ ტიპის პროდუქტის ფასებს ადგენს სახელმწიფო და საწარმო მას დიდად ვერ შეცვლის, თევზის ფილესთვის 7 რუბლამდე. . ზოგადად, შესწავლილი საწარმოს და კონკურენტების ფასები დიდად არ განსხვავდება, რადგან ამ პროფილის საწარმოები მიზნად ისახავს მოგების მიღებას არა შესყიდვის ფასსა და გასაყიდ ფასს შორის განსხვავების მაქსიმალური გაზრდით, არამედ მოცულობის მაქსიმალური გაზრდით. საქონლის გაყიდვები. ფასი შეიძლება განსხვავდებოდეს რამდენიმე პროცენტით, მაგრამ გაყიდვების მოცულობის გათვალისწინებით, განსხვავება შეიძლება ძალიან შესამჩნევი იყოს. ეს კომპანია და კონკურენტი კომპანიები ხშირად იყენებენ ერთსა და იმავე მომწოდებელს, რაც ფასებს კიდევ უფრო ჰგავს. თუ გავითვალისწინებთ საქონლის საშუალო ფასს, ჩანს, რომ ამ კომპანიას 5-დან 3 ადგილი უჭირავს, ანუ არ შეიძლება ითქვას, რომ ის ლიდერებს შორისაა კვების პროდუქტებისა და მასთან დაკავშირებული პროდუქტების საცალო ბაზარზე. , მაგრამ განცხადება, რომ კომპანია ჩამორჩენილთა შორის მდებარეობს. თამამად შეგვიძლია ვთქვათ, რომ ეს კომპანია კონკურენტული ცხრილის შუაშია.
თუ გავითვალისწინებთ გაყიდვების სისტემას, მაშინ თამამად შეგვიძლია ვთქვათ, რომ კომპანიას აქვს პირდაპირი გაყიდვები - გამყიდველის პროდუქციის პირდაპირი მიყიდვა კონკრეტულ მომხმარებელს.
საქონლის მიწოდება ხდება მომწოდებლებთან დადებული ხელშეკრულებების საფუძველზე. საქონლის მიღებისა და თანდართულ დოკუმენტებში მითითებულ ინფორმაციასთან შესაბამისობის დამოწმებისთანავე იგი გადატანილია საწყობში. აქვე უნდა აღინიშნოს საწყობის მუშაობაში რამდენიმე მინუსი. ფაქტია, რომ საწყობის ფართობი არ აკმაყოფილებს საწარმოს მოთხოვნილებებს, ანუ ყველა მიღებული საქონელი არ შეიძლება განთავსდეს თაროებზე, ამიტომ საქონლის ნაწილი უნდა ინახებოდეს მათთვის არაგანკუთვნილ ადგილებში. ეს ქმნის სირთულეებს საწარმოს ტერიტორიაზე გადაადგილებისას და ასევე ართულებს სწორი პროდუქტის პოვნას. ასევე, საწყობს არ გააჩნია საწყობის თაროებზე საქონლის მოწყობის მკაფიო სისტემა, ანუ მაღაზიის მეპატრონეები იტვირთებენ პროდუქტს საკუთარი შეხედულებისამებრ, რაც უქმნის სირთულეებს გაყიდვების კონსულტანტებისთვის მის პოვნაში. როგორც კი მარაგი საწყობში მიახლოვდება საჭირო მარაგის ქვედა ზღვარს, შემდეგი პარტია ავტომატურად იკვეთება. გამომდინარე იქიდან, რომ კომპანია ოპერირებს ვაჭრობის სფეროში, არ არსებობს სასაქონლო მიმოქცევის არხები, როგორც ასეთი.
სარეალიზაციო საქმიანობა გულისხმობს საწარმოს კომერციული კომუნიკაციის არსებობას, ე.ი. სავაჭრო ინფორმაციის გადაცემა ერთი მომხმარებლისგან მეორეზე. სავაჭრო კომუნიკაცია უნდა მოიცავდეს გავლენის ყველა ფორმას, უზრუნველყოს კომერციული ინფორმაციის მიზანმიმართული გადაცემა დაინტერესებულ მხარეებზე. მისი მიზანია პროდუქტის შესახებ ინფორმაციის გადაცემა მისი პოპულარიზაციის ყველა არხით, რათა ჩამოაყალიბოს ხელსაყრელი დამოკიდებულება მის მწარმოებელ საწარმოს მიმართ.
სავაჭრო კომუნიკაცია ხორციელდება:
პროდუქტის დემონსტრირება სავაჭრო წარმომადგენლებთან, შუამავლებთან, სავაჭრო და შემსყიდველ ორგანიზაციებთან, სამომხმარებლო საწარმოებთან და სხვა დაინტერესებულ პირებთან;
კონფერენციები (სავაჭრო, სამეცნიერო და პრაქტიკული და სხვ.), ბაზრობები;
კომერციული მიმოწერა და გაზეთები;
შესწავლილ საწარმოში გაყიდვების ხელშეწყობის პროგრამა მოიცავს:
1. ყოველთვიური აქცია „სუპერ ფასი“ ბეჭდვით;
2. ინტეგრირებული პროგრამა „გზაჯვარედინიდან მთელს მსოფლიოში“;
3. მომწოდებლების აქციები;
4. ერთობლივი აქციები მომწოდებლებთან;
5. სეზონური აქციები.
ყოველთვიური აქცია "სუპერ ფასი" ბეჭდვითგთავაზობთ შემდეგ სარეკლამო მხარდაჭერას:
1. კატალოგი.
გამოშვების განრიგი: 4 ტირაჟი წელიწადში (მარტი, მაისი, სექტემბერი, დეკემბერი).
დიზაინის პრინციპები: საქონლის კოლაჟური ფოტოგრაფია, სპეციალური დიზაინი გამოცემის პირველ გვერდზე. პრიორიტეტები ქვეკატეგორიების განთავსებისას: იმპულსური მოთხოვნის ქვეკატეგორიები, ალკოჰოლი, საკონდიტრო ნაწარმი, საჩუქრები.
2. ორიგინალური გამოცემა.
გამოშვების განრიგი: 5 გათამაშება წელიწადში (თებერვალი, აპრილი, ივლისი, ოქტომბერი, ნოემბერი).
დიზაინის პრინციპები: მოდულური ბადე, გამოცემის პირველ გვერდზე 0 პროდუქტის სპეციალური დიზაინის გამოსახულება "SHOK-PRICE".
3. სპეციალური ფასის ტეგები გაყიდვების წერტილებში (A6 ფორმატი)
4. პლაკატები შესასვლელ ჯგუფში და გაყიდვების პუნქტებში.
6. რეკლამირებული საქონლის გაფართოებული ჩვენება.
"სუპერ ფასის" აქციაში მონაწილე პროდუქტების სია ძირითადად დაყოფილია სექციებად:
1. „სიახლეები“ - მწარმოებლის მიერ ახლახან შემოტანილი სასაქონლო ბაზარზე და საწარმოს ასორტიმენტში შემოტანილი საქონელი;
2. „საუკეთესო ფასით“ - (მონაწილეთა უმრავლესობა). ფასების დადგენა ხდება მომწოდებლების მიწოდების ფასებისა და საწარმოს მარჟების ერთობლივი შემცირებით, მონაწილე საქონლის ფასების მუდმივი მონიტორინგის საფუძველზე.
3. „შოკის ფასი“ – პროდუქცია ყველაზე დაბალი ფასებით (2-3 პოზიცია), რომელიც უნდა იყოს გამოქვეყნებული პუბლიკაციის პირველ გვერდზე, როგორც წესი, სეზონური აქციების მონაწილეები. ზოგადი ფასების ალგორითმი: მინიმალური ფასი - მინუს 10-20%.
პუბლიკაციაში მონაწილე პოზიციების საერთო რაოდენობაა 80-150 ერთეული.
ყოვლისმომცველი პროგრამა "პერეკრესტოკიდან მთელს მსოფლიოში!"
თემატური აქციები, რომელსაც თან ახლავს მოგზაურობის ყოველთვიური გათამაშებები მსოფლიოს სხვადასხვა კუთხეში.
მიზანია გაიზარდოს საშუალო ჩეკი და გაიზარდოს აქციაში მონაწილე მომწოდებლების პროდუქციის გაყიდვები თამაშში მყიდველების ჩართვით.
მომწოდებლების აქციები.
მოიცავს: დეგუსტაციას, კონსულტაციას, სინჯების აღებას, ლატარიებს, შესყიდვებზე საჩუქრებს, გასაუბრებას, საპრიზო ცენტრების ორგანიზებას. აქციები მიზნად ისახავს გაყიდვების სტიმულირებას და მომხმარებელთა ლოიალობის გაზრდას Perekrestok სუპერმარკეტის მიმართ.
ერთობლივი აქციები მომწოდებლებთან.
ჩართულია ერთი ან ორი დამატებითი მომწოდებელი. ყველაზე საინტერესო აქციების ამ ჯგუფში მიმდინარე მოქმედებების შედეგების მიხედვით აღიარებულია:
1. სინჯის აღება (ნიმუშების გაცემა, მათ შორის ნიმუშების გაცემა სალაროზე ყველა მომხმარებლისთვის, მიუხედავად შესყიდვის პროდუქტის ნაკრებისა, შესყიდვის ოდენობით 100-250 რუბლი, ნიმუშის მიხედვით);
2. მომგებიანი მყისიერი ლატარიები;
3. საჩუქრები შესაძენად.
სეზონური აქციები.
სეზონური აქციების ორი ტიპი არსებობს:
1. არდადეგებისადმი მიძღვნილი აქციები - თემატური საქონლისთვის, რომელიც ზოგჯერ არ არის წარმოდგენილი სტანდარტულ ასორტიმენტში (მაგალითად, საშობაო ბურთები ახალი წლის ღამეს ან კვერცხების საღებავი აღდგომაზე), ასევე, მასობრივი არდადეგებისთვის მომზადებისთვის, პროდუქციის ჯგუფისა და ქვეჯგუფის ძვირადღირებული სეგმენტი.
შესწავლილ საწარმოში მოქმედებს დღესასწაულებისადმი მიძღვნილი შემდეგი სეზონური აქციები - "შობა", "14 თებერვალი", "23 თებერვალი", "8 მარტი", "აღდგომა", "1 მაისი", "9 მაისი", „ბავშვთა დღე“, „ბოლო ზარი“, „გამარჯობა სკოლა!“, „7 ნოემბერი“, „ახალი წელი“;
2. წელიწადის სეზონთან უშუალოდ დაკავშირებული აქციები - აქცენტი გაკეთებულია სუპერმარკეტში პროდუქციის წლის სხვადასხვა სეზონზე რეალიზაციის სპეციფიკისა და საბაზრო კონკურენციის გათვალისწინებით.
საქონლის პოპულარიზაციის ზემოაღნიშნული საშუალებებისა და მასზე მოთხოვნის გაზრდის გარდა, კომპანია აქტიურად ათავსებს რეკლამას ბილბორდებზე (6*3) ქალაქის სხვადასხვა კუთხეში. რეკლამა ასევე აქტიურად გამოიყენება ქალაქის ყველაზე მოსმენილ რადიოსადგურებზე - "ევროპა +", "რუსული რადიო", "დინამიტი-FM".
საზოგადოებასთან ურთიერთობასთან დაკავშირებული ყველაზე გასაოცარი ქმედებებიდან შეიძლება აღინიშნოს შესწავლილი საწარმოს ტერიტორიაზე პრიზების გაცემის ორგანიზება და კონკურსების ჩატარება რეგიონული ტელეკომპანია STS-ის მონაწილეობით.
საბაზრო ეკონომიკის თანამედროვე პირობებში, რომელსაც ახასიათებს გარე გარემოს არასტაბილურობა და გაურკვევლობა, კომერციული სტრუქტურების და მრავალი საწარმოს მენეჯერები და სპეციალისტები უნდა დაეუფლონ ადექვატურ პროცედურებსა და მართვის მეთოდებს. საწარმოებს, რომლებიც დროულად იწინასწარმეტყველებენ და ითვალისწინებენ გარე გარემოში ცვლილებებს მარკეტინგის მენეჯმენტის საშუალებით, აქვთ მაღალი შანსი, განვითარდნენ და იმოქმედონ ეფექტურად, ასევე შექმნან ახალი კონკურენტული და გადარჩენის უპირატესობები.
გააზიარეთ სამუშაო სოციალურ ქსელებში
თუ ეს ნამუშევარი არ მოგწონთ, გვერდის ბოლოში არის მსგავსი ნამუშევრების სია. თქვენ ასევე შეგიძლიათ გამოიყენოთ ძებნის ღილაკი
სხვა დაკავშირებული სამუშაოები, რომლებიც შეიძლება დაგაინტერესოთ.vshm> |
|||
| 5025. | სასოფლო-სამეურნეო საწარმოს საწარმოო საქმიანობის ანალიზი (SPK Ilesh-ის მაგალითზე) | 59.16 კბ | |
| დღეისათვის ჩვენს ქვეყანაში და მსოფლიოში სოფლის მეურნეობისა და სურსათის პოლიტიკის საკითხები აქტუალური გახდა, ვიდრე ოდესმე. ეს განპირობებულია, ერთი მხრივ, განვითარებად ქვეყნებში შიმშილისა და არასრულფასოვანი კვების პრობლემის გამწვავებით, ხოლო მეორე მხრივ, მსოფლიოს განვითარებულ ქვეყნებში სურსათის ჭარბი წარმოების კრიზისით. | |||
| 11512. | მარკეტინგული საქმიანობის ანალიზი და სავაჭრო საწარმოს მარკეტინგის ბიზნეს გეგმის შემუშავება შპს ინტელის მაგალითზე | 237.86 კბ | |
| ამ ავტორების ნაშრომებში განსაკუთრებული აქცენტი კეთდება ისეთი პრობლემების გამჟღავნებაზე, როგორიცაა: მარკეტინგის კონტროლის მეთოდებისა და ინსტრუმენტების გამოყენება ორგანიზაციის მარკეტინგული სტრატეგიის ეფექტურობის გასაანალიზებლად; კონკურენტუნარიანობის კვლევა და ორგანიზაციის კონკურენტული უპირატესობების გამოვლენა; ბიზნეს დაგეგმარება; მარკეტინგის როლი საწარმოს სტრატეგიულ დაგეგმარებაში. თუმცა, ზემოაღნიშნული წყაროების ანალიზმა აჩვენა, რომ ავტორებმა საკმარისად არ გაამჟღავნეს მარკეტინგის მეთოდებისა და ინსტრუმენტების პრაქტიკული გამოყენების პრობლემა... | |||
| 11752. | საწარმოს სარეკლამო საქმიანობის ეფექტურობის გაზრდა (შპს KUBERA COMPANY-ის მაგალითზე) | 399.78 კბ | |
| ეფექტურობის კონცეფცია რეკლამაში. სარეკლამო საქმიანობის კომუნიკაბელური და ეკონომიკური ეფექტურობა. საწარმოს სარეკლამო საქმიანობის ეფექტურობის შეფასების მეთოდები. | |||
| 20386. | სასოფლო-სამეურნეო საწარმოს საწარმოო საქმიანობის ანალიზი | 91.99 კბ | |
| ძირითადი საქმიანობის ფონდების ძირითადი საშუალებების გამოყენების ზოგადი შეფასებისთვის გამოიყენება შემდეგი ინდიკატორები: კაპიტალის პროდუქტიულობა - მთლიანი სოფლის მეურნეობის პროდუქტების ღირებულება ძირითადი საქმიანობის ძირითადი საშუალებების საშუალო წლიური ღირებულების 1 რუბლზე შესადარ ფასებში; კაპიტალის ინტენსივობა არის ძირითადი საქმიანობის ძირითადი საშუალებების საშუალო წლიური ღირებულება სოფლის მეურნეობის მთლიანი პროდუქციის 1 რუბლზე შესადარ ფასებში. რუბლი 962590 1032920 1073 1047580 1088 2. რუბლი 440230 492720 1119 185990 422 3. | |||
| 18954. | სავაჭრო საწარმოს მარკეტინგული აქტივობების გაუმჯობესება კრიზისის პირობებში (OOO VKUSDONA-ს მაგალითზე) | 13.47 მბ | |
| საწარმო სოიუზის პროდუქტის საქმიანობის მოკლე აღწერა. ამას ბაზარზე ორიენტაცია ჰქვია, რაც გულისხმობს კომპანიის ადამიანური, ფინანსური და მატერიალური რესურსების ადაპტაციას მომხმარებელთა საჭიროებებთან. სტრატეგიული გეგმა, როგორც წესი, ყოველწლიურად განიხილება და ახლდება და ეფუძნება წლიურ გეგმას, რომელიც ბევრად უფრო დეტალურია, ის ეფუძნება ფირმის მკაფიოდ ჩამოყალიბებულ პროგრამას და მოიცავს შემდეგ ნაბიჯებს... | |||
| 20705. | საწარმოს გადახდისუნარიანობის გაძლიერების ანალიზი და გზები სს "წყნარი ოკეანის ხიდის სამშენებლო კომპანიის" მაგალითზე. | 68.37 კბ | |
| საწარმოს ქონებრივი მდგომარეობის ანალიზის პირველი ეტაპი არის ქონებრივი მდგომარეობის ზოგადი შეფასება შედარებითი ანალიტიკური ბალანსის საფუძველზე. საბაზრო პირობებში გადარჩენის გარანტია და საწარმოს სტაბილური პოზიციის საფუძველი მისი გადახდისუნარიანობაა. გადახდისუნარიანობის შეფასება ასევე არის კონტროლისთვის აუცილებელი ფინანსური მდგომარეობის ანალიზის მთავარი ელემენტი, რომელიც საშუალებას იძლევა შეფასდეს კომპანიის ანგარიშსწორებით ნაკისრი ვალდებულებების დარღვევის რისკი. | |||
| 8172. | საწარმოს საბრუნავი კაპიტალის ფინანსური მდგომარეობისა და გამოყენების ეფექტურობის ანალიზი (შპს TD "Makarov plus company"-ის მაგალითზე) | 603.39 კბ | |
| საბრუნავი კაპიტალი უზრუნველყოფს საწარმოში მიმდინარე ყველა პროცესის უწყვეტობას და რიტმს: წარმოების მიწოდებას, მარკეტინგის, დაფინანსებას. რუსეთში, საწარმოს ყველა რესურსიდან 40-მდე კონცენტრირებულია სამუშაო კაპიტალში. კომპანიის საბრუნავი კაპიტალი მუდმივად მოძრაობს, ქმნის წრეს. | |||
| 1121. | მარკეტინგული გარემოს ანალიზი და მისი გავლენა საწარმოს საქმიანობაზე (OJSC "Mariinsky Distillery", მარიინსკის მაგალითზე) | 422.94 კბ | |
| საწარმოს მარკეტინგული გარემო არის აქტიური სუბიექტებისა და ძალების ერთობლიობა, რომლებიც მოქმედებენ ორგანიზაციაზე და გავლენას ახდენენ მარკეტინგის სერვისის უნარზე, წარმატებით ითანამშრომლოს მომხმარებლებთან. მარკეტინგული გარემო ეხება ყველაფერს, რაც გარე საზღვრებს და ორგანიზაციის სტრუქტურას მიღმაა, მაგრამ აქვს შესამჩნევი გავლენა მისი ფუნქციების შესრულების დონეზე. | |||
| 1112. | საწარმოს მარკეტინგული საქმიანობის დაგეგმვა | 293.09 კბ | |
| წარმოების მაქსიმალური ადაპტაცია ბაზრის მოთხოვნებთან საწარმოს ეფექტურობის გაზრდის მიზნით. საწარმოს მარკეტინგული საქმიანობის ორგანიზება და მართვა. საწარმოს კონკურენტული უპირატესობები რისკის ხარისხის გათვალისწინებით. | |||
| 20964. | საწარმოს ეკონომიკური საქმიანობის ანალიზი (ALC "VIOYL-PLUS"-ის მაგალითზე) | 44.25 KB | |
| თვითმომსახურება, როგორც მაღაზიაში საქონლის გაყიდვის წამყვანი მეთოდი. თვითმომსახურებაზე დაფუძნებული საქონლის გაყიდვის არსი და მნიშვნელობა. საქონლის გაყიდვის ტექნოლოგია თვითმომსახურების მეთოდით. საქონლის გაყიდვის ამ მეთოდის უპირატესობები და უარყოფითი მხარეები. | |||
ყაზახეთის რესპუბლიკის განათლებისა და მეცნიერების სამინისტრო
კოსტანის სახელობის სახელმწიფო უნივერსიტეტი ა.ბაიტურსინოვა
ეკონომიკის ფაკულტეტი
ბუღალტრული აღრიცხვისა და აუდიტის დეპარტამენტი
საწარმოს მარკეტინგული საქმიანობის ანალიზი ცვეტნაია შპს მაგალითზე
დაასრულა: შიშკინა ო.
შემოწმებულია: მასწავლებელი, ასოცირებული პროფესორი,
დოქტორი კურმანგალიევა ა.კ.
კოსტანაი
შესავალი
1. მარკეტინგული ანალიზის არსი.
2. მარკეტინგი და მისი სტრატეგია
2.1 პროდუქტი და ფასი
2.2 ხელშეწყობა
3. საწარმოში მარკეტინგის მენეჯმენტის ეფექტურობის ანალიზი
4. კომერციული საქმიანობის მომგებიანობის, საწარმოს კონკურენტუნარიანობის და მისი მარკეტინგული საქმიანობის ეფექტურობის დამახასიათებელი ინდიკატორების გაანგარიშება Tsvetnaya LLP-ის მაგალითზე.
დასკვნა
შესავალი
მარკეტინგის დეპარტამენტის ერთ-ერთი მთავარი ამოცანა, რა თქმა უნდა, მარკეტინგული ანალიზია.
მარკეტინგული ანალიზით ვგულისხმობთ საწარმოს საქმიანობის შესახებ ინფორმაციის შეგროვებას, მის შესწავლას რამდენიმე ძირითად მიმართულებაზე (პროდუქტი, ფასი, მომხმარებლები, პოპულარიზაცია) და მიღებული შედეგების გამოყენებას ბიზნესის განვითარებისთვის სფეროების შესარჩევად. მთელი და მისი ცალკეული კომპონენტები.
უნდა აღინიშნოს, რომ ასეთი ანალიზი სულაც არ უნდა იყოს სუპერ კომპლექსური, მოიცავდეს დიდი რაოდენობით ინფორმაციას, შრომას, დროს და სხვა რესურსებს (ეს არის ასეთი რთული ბიზნესის დაწყების შიში, რომელიც ხშირად ხელს უშლის მენეჯერებს მარკეტინგული ანალიზის გამოყენებაში). . საშუალო და მცირე საწარმოების უმეტესობისთვის სავსებით საკმარისია ანალიზის ინსტრუმენტები, რომლებიც ჩვენს სტატიაში იქნება განხილული. მსხვილი საწარმოები ჩვეულებრივ იყენებენ შესაბამის პროგრამულ უზრუნველყოფას, რაც განპირობებულია როგორც დიდი რაოდენობით შეგროვებული მონაცემებით, ასევე გადასაჭრელი ამოცანების ფართო სპექტრით.
ამ სტატიაში ჩვენ დეტალურად არ აღვწერთ სხვადასხვა მარკეტინგულ ინსტრუმენტებს, მაგრამ ვისაუბრებთ ყველაზე რთულ მომენტებზე.
რას იძლევა ანალიზი?
მარკეტინგული ანალიზის შედეგები კომპანიას შეუძლია გამოიყენოს შემდეგი ძირითადი მიზნებისთვის:
საწარმოს მარკეტინგული სტრატეგიის შემუშავებისას გადაწყვეტილება მის შეცვლაზე ან კორექტირებაზე;
· მარკეტინგული და საწარმოო საქმიანობის მოკლევადიანი გეგმების შედგენისას, მათი განხორციელების შეფასებისას;
გადაწყვეტილების მიღებისას საქონელთან, პროდუქციის ჯგუფებთან, ფასებთან, ინდივიდუალურ კლიენტებთან და ა.შ. (არსებული მარკეტინგული სტრატეგიის ფარგლებში);
საწარმოს არსებული მდგომარეობის მენეჯერის შეფასებაში.
მესამე პუნქტი იმსახურებს გარკვეულ განმარტებას. სამწუხაროდ, სწორედ ის არის ხშირად მიმდინარე მარკეტინგის ანალიზის ერთადერთი მიზანი. ამოიღეთ საქონელი წარმოებიდან ან დატოვეთ; ამოიღეთ ახალი ან დაელოდეთ; გაზარდოს ფასი თუ არ ღირს - ეს ის კითხვებია, რომლებზეც პასუხის გაცემას მოსალოდნელია ანალიზი. თქვენ შეგიძლიათ მიიღოთ ეს პასუხები, მაგრამ, სამწუხაროდ, ისინი ბიზნესს ბევრს ვერ მისცემენ.
ჩვენს პრაქტიკაში იყო ასეთი მაგალითი: ხელმძღვანელი მიმართავს საკონსულტაციო კომპანიას კვლევის ჩასატარებლად, რათა გაირკვეს, რა ახალი ტიპის ძეხვს იქნება მოთხოვნა. კომპანიის უფრო დეტალურმა გაცნობამ აჩვენა, რომ ასორტიმენტი სცილდება ასი და ნახევარი ნივთის მასშტაბებს, რომ მთლიანი მომგებიანობა დაბალია და რამდენიმე ათეულ პოზიციას აქვს უარყოფითი მომგებიანობა. რატომ შემოიტანეთ ახალი პოზიციები? პასუხი სტანდარტულია: მომხმარებელთა სიამოვნება. მერე რა, რომ კომპანია მუშაობს მომგებიანობის ზღვარზე (თუმცა ამას აქამდე არავის უფიქრია), მთავარია, ასორტიმენტმა თვალი გაახაროს.
სანამ არ არსებობს განვითარების საერთო სტრატეგიული ინსტრუქციები, ყველა წამიერი გადაწყვეტილება ჰგავს სახლის შპალერს, რომლის კედლები ნელ-ნელა იკეცება. ამიტომ, ჩვენს შემთხვევაში, საუბარია მხოლოდ მარკეტინგული სტრატეგიით გათვალისწინებული გარკვეული გადაწყვეტილებების მიღების კონკრეტული მომენტის განსაზღვრაზე.
1. მარკეტინგული ანალიზის არსი
მარკეტინგის ანალიზი არ შეიძლება განხორციელდეს კომპანიის მუშაობის შესახებ საწყისი ინფორმაციის გარეშე. ერთის მხრივ, მონაცემთა შეგროვების ეტაპი არის წმინდა ტექნიკური და გაურთულებელი პროცედურა, მეორე მხრივ, სწორედ ამ ეტაპზე ხდება ხშირად დაშვებული შეცდომები, რაც შემდგომში იწვევს არასწორ ანალიზს. ორი ძირითადი შეცდომაა:
შეგროვებული ინფორმაცია, რომელიც არ არის საჭირო;
ინფორმაცია გროვდება არაოპტიმალური გზით.
მაშ, რა მონაცემები უნდა მივიღოთ საწარმოს ძირითადი მარკეტინგული ანალიზის ჩასატარებლად? ჩვენ ჩვეულებრივ ვითხოვთ შემდეგ ინფორმაციას:
გაყიდვების მოცულობის შესახებ მონაცემები ფიზიკური და ღირებულებითი თვალსაზრისით (დროის მიხედვით, ასორტიმენტის ჯგუფები, მომხმარებლები, გამყიდველები), მონაცემები დაკავშირებული პროდუქტებისა და სერვისების გაყიდვების შესახებ (სათადარიგო ნაწილები, გაყიდვების შემდგომი მომსახურება და ა.შ.);
მონაცემები თითოეული პროდუქტის „ისტორიის“ შესახებ (განვითარების დაწყებისა და ბაზარზე გამოშვების თარიღი; თვითღირებულების ფასი, ფასი და მათი ცვლილებები);
მონაცემები კლიენტთა ბაზაზე (მინიმალური ინფორმაცია B2B ოპერაციებისთვის: კომპანიის სახელი, ადგილმდებარეობა, რომელიმე სეგმენტის კუთვნილება, საკონტაქტო პირი, პასუხისმგებელი მენეჯერის სრული სახელი);
მსგავსი ინფორმაცია მარკეტოლოგების შესახებ;
დეტალური ინფორმაცია თითოეული მთავარი კონკურენტის შესახებ (სასურველია შეინახოთ „კონკურენტის ბარათები“, მუდმივად შეავსოთ ისინი უახლესი ინფორმაციით);
იმისათვის, რომ ინფორმაცია იყოს სასარგებლო და არ საჭიროებს დიდ ძალისხმევას მის პერიოდულად მოპოვებას, ის უნდა აკმაყოფილებდეს შემდეგ მოთხოვნებს:
· საიმედოობა. მარკეტოლოგების მიერ გამოყენებული ყველა მონაცემი გულდასმით უნდა იყოს გადამოწმებული, წინააღმდეგ შემთხვევაში შეიძლება მოხდეს გამომავალი მონაცემების მნიშვნელოვანი დამახინჯება. ერთ-ერთი საწარმოს ხელმძღვანელები, რომლებთანაც ჩვენ ვმუშაობდით, დარწმუნებული იყვნენ, რომ მათი წარმოების მომგებიანობა 10% იყო. ღირებულების გადაანგარიშებისა და ყველა დანახარჯის გათვალისწინების შემდეგ გაირკვა, რომ მომგებიანობა ძლივს აღწევს 4%-ს. არასწორი ხარჯების გაანგარიშება (რეალური, არა საბუღალტრო) დამახასიათებელია ჩვენი საწარმოებისთვის და მივყავართ იმ ფაქტს, რომ მენეჯერები ხედავენ კომპანიის მომგებიანობის დამახინჯებულ სურათს.
· ეფექტურობა. ინფორმაციის შეგროვებაზე მუშაობა ისე უნდა იყოს ორგანიზებული, რომ გამოირიცხოს „გადატვირთვა“.
· ერთი ფორმის. საერთო პრობლემა: გაყიდვების განყოფილების ბაზა მუშაობს ერთი პროგრამის ფორმატში, ფინანსისტების ბაზა - მეორეში მარკეტინგის განყოფილება ზოგადად ითვლის Excel-ში.
შედეგად, დროის ლომის წილი იხარჯება მონაცემების ზოგად ფორმაში მოყვანაზე.
· შეზღუდვა. ინფორმაციის შეგროვება საინტერესო პროცესია. ხანდახან თავისთავად იქცევა: „მეტი ინფორმაცია, კარგი და განსხვავებული“. საინფორმაციო ნაკადის ფარგლები მკაფიოდ უნდა იყოს განსაზღვრული და მათი ცვლილება შეთანხმებული უნდა იყოს მენეჯმენტთან და შემსრულებლებთან.
"დღეგრძელობა". მარკეტინგული ინფორმაციის მთავარი ღირებულება მდგომარეობს ცვლილებების დინამიკის დანახვის უნარში. რაც უფრო გრძელი იქნება ინფორმაციის მიერ „დაფარული“ პერიოდი, მით უკეთესი და სანდო იქნება დასკვნები. რამდენიმე წლის წინ რუსული ბანკის ანალიტიკოსების მთავარი პრობლემა სწორედ შეზღუდული ინფორმაციის ისტორია იყო. დასავლეთის ბანკებში სპეციალისტები მუშაობდნენ ათწლეულების განმავლობაში და საუკუნეების განმავლობაში, ხოლო ჩვენებს ჰქონდათ ინფორმაცია წლების ან თვეების განმავლობაში. შესაბამისად, ფინანსური პროგნოზების ხარისხი ობიექტურად დაბალი იყო და ამან გავლენა მოახდინა მომგებიანობაზე. ზოგიერთი კომპანია ნებაყოფლობით ამცირებს საინფორმაციო გზას, პერიოდულად ასუფთავებს კომპიუტერებს "მოძველებული" ინფორმაციისგან (აქ არის საგადასახადო ინსპექციის შიში და ელემენტარული გაუნათლებლობა - "კომპიუტერის უფრო სწრაფი მუშაობა" და ინფორმაციის ღირებულების გაუგებრობა).
ყველა საჭირო ინფორმაციის შეგროვების შემდეგ, რომელიც აკმაყოფილებს ჩამოთვლილ კრიტერიუმებს, შეგვიძლია ვივარაუდოთ, რომ სამუშაოს ნახევარი შესრულებულია - კომპეტენტურ სპეციალისტს შეუძლია მარტივად ჩაატაროს მარკეტინგული ანალიზი ძირითად სფეროებში.
სტრატეგიული კიბე
ჩვენ ვთავაზობთ გავითვალისწინოთ მარკეტინგული ანალიზის შესაძლებლობები მარკეტინგული სტრატეგიის შემუშავების მაგალითის გამოყენებით. ეს არის ყველაზე გლობალური ამოცანა, რომელიც მოითხოვს მარკეტინგული ანალიზის შედეგებს, რადგან ის მოიცავს მარკეტინგის გეგმის ფორმირებას, მენეჯერის მიერ საქმის ამჟამინდელი მდგომარეობის შეფასებას და გადაწყვეტილების მიღებას საქონლის, ფასების, მომხმარებლების შესახებ და ა.შ. დავუშვათ, რომ კომპანიას არ ჰქონდა მარკეტინგული სტრატეგია და პირველად იქმნება. სად უნდა დაიწყოს?
შეხედე ფესვს
მარკეტინგის, როგორც ასეთის, მუშაობის პირველ ეტაპს მცირე კავშირი აქვს. თქვენ უნდა დაიწყოთ მთელი საწარმოს მიზნების განსაზღვრით და მთელი კომპანიის განვითარების სტრატეგიის შემუშავებით.
აქ დაგვჭირდება ისეთი ანალიზის ინსტრუმენტები, როგორიცაა STEP ფაქტორების შეფასება და SWOT ანალიზი. ისინი კლასიფიცირდება როგორც მარკეტინგის, ისე მენეჯმენტის ინსტრუმენტებად. შინაარსი ცნობილია: STEP - სოციალური, ტექნოლოგიური, ეკონომიკური და პოლიტიკური ფაქტორების ანალიზი; SWOT - კომპანიის ძლიერი და სუსტი მხარეების, ასევე გარე გარემოს შესაძლებლობებისა და საფრთხეების ანალიზი. ჩვენს პრაქტიკაში ჩვენ ვათავსებთ ამ ტიპის ანალიზს ერთ დიდ ცხრილში (იხ. ცხრილი), რაც უზრუნველყოფს უფრო მეტ სიცხადეს და მარტივად გამოყენებას. ასეთ ცხრილში სვეტები „შესაძლებლობა“, „საფრთხეები“ მოჰყვება განყოფილებას „ტენდენციები“ და სვეტი „მოქმედებები“ ხდება ამ აღწერილობის ლოგიკური დასკვნა.
ტენდენციები
მოსახლეობის პოლარიზაცია გრძელდება, ყალიბდება სტაბილური ფენები
