რეზიუმე: ღონისძიებების შემუშავება ტურისტული კომპანიის შიდა კორპორატიული კულტურის გასაუმჯობესებლად. კორპორატიული კულტურის განახლება ღონისძიებები კორპორატიული კულტურის ფორმირებისთვის

ამ ორგანიზაციაში განხორციელდა არსებული ორგანიზაციული კულტურის, უფრო სწორად მისი ელემენტების ანალიზი.

1) ღირებულებები.

ამ ყოვლისმომცველ სკოლაში შეიძლება გამოიყოს შემდეგი ღირებულებები:

· პროფესიული ღირებულებები: როგორი სტუდენტი მიმაჩნია (ჩვენ) კარგად? ვის მასწავლებელს (კოლეგას) მივიჩნევ ნამდვილ მასწავლებლად?;

· ადამიანური ღირებულებები, მსოფლმხედველობა (ჯანმრთელობა, ოჯახური ცხოვრება);

2) ქცევის კოდექსი

სტანდარტები და მიდგომები, რომლითაც მასწავლებელი ადგენს რა და როგორ უნდა გააკეთოს. ვთქვათ: როგორ ვკითხოთ მოსწავლეს გაკვეთილზე მიღებული ცოდნის შესახებ. ამ ყოვლისმომცველ სკოლაში მასწავლებლები თავისუფლად ფლობენ სხვადასხვა სტანდარტებსა და მიდგომებს.

3) ქცევის წესები, დისციპლინა

დავუშვათ, ეს შეიძლება იყოს - მასწავლებელსა და მასწავლებელს, მასწავლებელსა და დირექტორს, მასწავლებელსა და მოსწავლეს შორის დაქვემდებარების დაცვა. ამ საგანმანათლებლო დაწესებულებაში მასწავლებლებისა და სკოლის ადმინისტრაციისთვის ჩვეული ნორმაა ქცევის წესები. დისციპლინასთან ურთიერთობა ხისტი და ფორმალურია.

4) ტრადიციები და წეს-ჩვეულებები

ამ საგანმანათლებლო დაწესებულებაში ტრადიციაა დღესასწაულების ერთად აღნიშვნა, მოგზაურობით და სადმე ექსკურსიებით. მაგრამ ეს ასე ხშირად არ ხდება. ვინაიდან დირექტორი თვლის, რომ ეს ღონისძიებები ამშვიდებს დისციპლინას და წესრიგს მასწავლებლებში. ასევე მოქმედებს მცირე დაჯილდოების სისტემა: მასწავლებელს შეუძლია ფულადი პრიზის დაჯილდოება სხვადასხვა კონკურსებსა და ღონისძიებებში, რომლებიც იმართება სხვა და არა მხოლოდ ზოგადსაგანმანათლებლო სკოლებს შორის. (მაგალითად: „წლის მასწავლებელი“). მაგრამ ამავე დროს არის სასჯელები, საყვედურები, შენიშვნები, რომლებიც იწვევს პერსონალის ხშირ ცვლილებას, მასწავლებლების პროფესიული თვითგანვითარების სურვილის ნაკლებობას და ა.შ.

5) ლიდერობის სტილები

ორგანიზაციული კულტურის ეს ელემენტი უფრო დეტალურად იქნება განხილული.

გაანალიზებულ საწარმოში ლიდერობის სტილის დასადგენად ჩატარდა გამოკითხვა 10 თანამშრომელს (მასწავლებელს) შორის, რომლებმაც შეავსეს მათთვის წარმოდგენილი კითხვარები 10 ცალი ოდენობით.

სკოლის ხელმძღვანელის ორგანიზაციული კულტურა

დიაგრამა 1 - "ლიდერობის სტილის განსაზღვრა"

კვლევის შედეგებმა აჩვენა, რომ საწარმოში მართვის დომინანტური სტილი ავტორიტარულია. რა თქმა უნდა, ამ სტილის გამოყენებისას მასწავლებლებიც შესაბამისად იქცევიან. ისინი ცდილობენ დაუყონებლივ დატოვონ სკოლის კედლები, არ ჩაუღრმავდნენ საკითხებს, რომლებიც დაკავშირებულია პრობლემების გადაჭრას მთლიანად სკოლის დონეზე და არა კონკრეტულად მათ კლასში. ანუ სკოლის თანამშრომლები ცდილობენ მინიმუმ სამუშაოს შესრულებას. სკოლის პერსონალის ემოციური და მორალური კლიმატის დაქვემდებარების ეს გზა კიდევ უფრო მეტ ზიანს აყენებს. მასწავლებლები ცდილობენ გაერთიანდნენ ავტორიტარისადმი „წინააღმდეგობის“ არაფორმალურ ჯგუფებში ან, პირიქით, „დამსხვრიდნენ“ მისი მკაცრი შემოტევის ქვეშ. პირველიც და მეორეც ცუდია, რადგან ამ სიტუაციებში საგანმანათლებლო პროცესი იტანჯება: ასეთ „გაფუჭებულ“ სივრცეში კრეატიული გადაწყვეტილებების ადგილი არ არის.

ვლინდება პედაგოგიური პერსონალის თავისებურება - მასწავლებლები სკოლის საქმიანობის რეგულირებაში პასიურ პოზიციას იკავებენ. შედეგად, დირექტორს უფრო ფორმალური და მკაცრი მიდგომა უწევს პედაგოგიური პერსონალისა და სკოლის ფუნქციონირების მართვისა და მონიტორინგის პროცესს.

ლიდერი პირდაპირ გავლენას ახდენს გუნდზე. მიღებული შედეგების ანალიზმა აჩვენა, რომ დირექტორს აქვს საკმარისი უფლებამოსილება გუნდში.

სკოლის მართვის სისტემას აქვს დიდი ინერცია: მენეჯმენტის პრინციპების, ფუნქციების, მეთოდების, სტილის დანერგვის გზა ყველაზე ხშირად ტრადიციულად რჩება, რაც აუცილებლად იწვევს მენეჯმენტში ადმინისტრირების გაზრდას, ზღუდავს ქვედა დონის ლიდერების, მასწავლებლებისა და სტუდენტების ინიციატივას.

6) სიმბოლოები

ამ საშუალო სკოლას აქვს: საშუალო სკოლის კორპორატიული ემბლემა კედლის მხატვრობა მცირე რაოდენობით, საინფორმაციო სტენდი (რომელიც შეიცავს ძალიან ცოტა ინფორმაციას, კერძოდ: სკოლაში გამართული მოსწავლეების და წრეების განრიგს და სხვა არაფერი), არ არის ცალკეული პატივი. დაფა მასწავლებლებისთვის.

7) საქმიანი ეტიკეტი ან ორგანიზაციული ენა

სკოლის მასწავლებლები ერთმანეთთან საკმაოდ თავაზიანად, მეგობრულად და კულტურულად ურთიერთობენ, კომუნიკაციის საქმიანი ეტიკეტის დაცვით. მასწავლებელთა დირექტორთან ურთიერთობა ფორმალურობით შემოიფარგლება და კომუნიკაციაში სიმშრალით ხასიათდება.

ამ კოლას მასწავლებლები მხოლოდ საგანმანათლებლო დაწესებულების შესაფერის კლასიკურ, მკაცრ სამოსში იცვამენ. შეხვედრებზე მასწავლებლების ქცევა არის პასიური დამოკიდებულება ყველაფრის მიმართ და ამიტომ არავის სურს აზრის გამოხატვა. დირექტორის კაბინეტში ან თავად დირექტორის მოწვევით შედიან, ან მასწავლებელი დერეფანში ელოდება, სანამ დირექტორი დაპატიჟებს.

გარდა ამისა, ამ ორგანიზაციაში აუცილებელია გამოიკვლიოს რა ტიპის ორგანიზაცია არსებობს ამ მომენტში და რა ტიპის ორგანიზაციული კულტურის ნახვა სურთ თავად თანამშრომლებს. ამ კვლევისთვის შეგიძლიათ გამოიყენოთ დ.ჰენდისა და რ.ჰარისის მეთოდი. მათ გააკეთეს 15 განცხადება და თითოეულ განცხადებაში არის 4 პასუხის ვარიანტი, რომლებიც უნდა განლაგდეს იმ თანმიმდევრობით, რომლითაც თანამშრომელი მიიჩნევს საჭიროდ, სვეტში - "მინდა ვნახო ორგანიზაციაში" და "რეალურად ორგანიზაციაში" . ამრიგად, შესაძლებელია იმის დადგენა, თუ რა ტიპის ორგანიზაციული კულტურაა რეალურად ორგანიზაციაში და რა ტიპის ორგანიზაციული კულტურის ნახვა სურს თანამშრომელს.

გამოკითხვაში მონაწილეობა მიიღო 10-მა თანამშრომელმა (მასწავლებელმა), რომლებმაც შეავსეს მათთვის წარმოდგენილი კითხვარები.

დიაგრამა 2 - "სასურველი კულტურა"

ცხრილი 1 - „სასურველი კულტურა“ და დიაგრამის შედეგებიდან შეიძლება დავასკვნათ, რომ ამჟამად პედაგოგებს სურთ ორგანიზაციაში დაინახონ დავალების კულტურის ტიპი. და ეს ნიშნავს, რომ ასეთ კულტურაში არ არსებობს ერთი ლიდერი, ძალა და პასუხისმგებლობა ნაწილდება კომპეტენტურ თანამშრომლებს შორის (ქსელის უჯრედების მიხედვით). მასწავლებლებს სურთ მეტი დამოუკიდებლობა, მაგალითად: სასწავლო პროცესის დამოუკიდებლად ორგანიზება და წარმართვა (ანუ ვთქვათ, რომ გაკვეთილს ისე ატარებენ, როგორც მიზანშეწონილად მიაჩნიათ), სხვადასხვა სასწავლო გეგმის შედგენა, არა სტანდარტის მიხედვით, იმდენის ჩატარება. არჩევითი და შეძლებისდაგვარად დამატებითი გაკვეთილები მათი საგანი, სხვადასხვა საგანში სხვადასხვა ოლიმპიადების ორგანიზება და ჩატარება და ა.შ.

დიაგრამა 3 - "რეალური კულტურა"

ცხრილი No2 - "რეალური კულტურა" და დიაგრამა, შედეგი განსხვავდება წინა ცხრილი No1 - "სასურველი კულტურა". სინამდვილეში, ორგანიზაციაში ჭარბობს პიროვნების კულტურის ტიპი და როლური კულტურის ტიპი ოდნავ ახლოსაა, რადგან ნებისმიერი ორგანიზაციისთვის არ არსებობს ორგანიზაციული კულტურა მისი სუფთა სახით. პიროვნების კულტურის წარმომადგენლები არ აღიარებენ ორგანიზაციის ავტორიტეტს, ამიტომ არ არსებობს მათზე ზემოქმედების ორგანიზაციული საშუალებები. მხოლოდ სხვადასხვა ადმინისტრაციული სახდელის საშუალებით, რასაც დირექტორი ყველაზე ხშირად აკეთებს: პრემიების ჩამორთმევა, სხვა სამუშაოებზე ნახევარ განაკვეთზე მუშაობის აკრძალვა, სხვადასხვა საყვედური. მაგრამ რაც შეეხება აქ როლის ორგანიზაციული კულტურის ტიპს, გადაწყვეტილებები მიიღება ნელა და მათი უმეტესობა პროცედურულ საკითხებს ეხება. ასეთი ორგანიზაციის ხელმძღვანელობასთან დაკავშირებით ტერმინი „ადმინისტრაცია“ (როგორც გარკვეული წინასწარ დაგეგმილი პროცედურების შემდეგ) უფრო შესაფერისია, ვიდრე „მართვა“. ანუ დირექტორი ცდილობს მიჰყვეს, თითქოს, წინასწარ დაწერილ გეგმას, განათლების სისტემის სხვადასხვა სტანდარტების დაცვით, ნელ-ნელა იღებს გადაწყვეტილებებს, არ აქცევს ყურადღებას მასწავლებლების აზრს. შესაბამისად, მასწავლებლები მკაცრად ემორჩილებიან ამ წესებსა და სტანდარტებს და ამიტომ ბევრგან უწევთ საკუთარი თავის შელახვა.

საბოლოო ჯამში, ზემოთ მოყვანილი მონაცემებიდან და შედეგების მცირე ანალიზიდან ირკვევა, რომ „სასურველი“ განსხვავდება „რეალურისგან“. მასწავლებლებს სურთ ძალაუფლების და პასუხისმგებლობის გადანაწილება ისე, რომ არ იყოს ერთი ლიდერი. ისე, რომ დირექტორმა ხანდახან მაინც გადაიტანოს, გადასცემს თავის მოვალეობებს მოადგილეებს შორის საგანმანათლებლო და საგანმანათლებლო სამუშაოებისთვის. და ყველა გადაწყვეტილება მთლიანად მე არ მიმიღია. ანუ როლი არის პასუხისმგებლობის ფიქსირებული ნაკრები და ინდივიდმა უნდა შეასრულოს ისინი. აქ ადამიანები კი არა, ფუნქციები, კარიერული ზრდა იგეგმება და წახალისებულია. კარგი თანამშრომელია ის, ვინც ასრულებს უფროსების მითითებებს და არ აკეთებს წინადადებებს. ანუ, როგორც ადრე ითქვა, სკოლის ხელმძღვანელს მიაჩნია, რომ მასწავლებლებს არ აქვთ მენეჯერული ცოდნა და რაც მთავარია, სურვილი მასთან ერთად გადაჭრას სკოლის მართვის რთული ამოცანები. მენეჯმენტთან დაკავშირებული ნებისმიერი საკითხის გადაჭრაში დახმარების მცდელობა მას ესმის, როგორც სკამზე „ხელყოფის“ მცდელობა. მისი მანია იმდენად ვრცელდება, რომ საგანმანათლებლო, სამეცნიერო და მეთოდოლოგიური პრობლემების მთელი კომპლექსი თავად გადაწყვეტს.

სინამდვილეში, ორგანიზაციაში თითოეული ადამიანი (ზოგჯერ განყოფილება) არის "ვარსკვლავი" და ასრულებს მხოლოდ იმ მოქმედებებს, რომლებიც შეესაბამება მის ინტერესებს, თანამშრომლები ცდილობენ დამოუკიდებლად განვითარდნენ, პატივს სცემენ სხვა წევრების ღირებულებებსა და საჭიროებებს. ორგანიზაცია - თითოეული მასწავლებლის დაბადების დღის აღნიშვნა, სხვადასხვა დღესასწაულების (მნიშვნელოვანი და არამნიშვნელოვანი) ორგანიზება და ჩატარება. თუ სკოლაში ასე გაგრძელდა, მაშინ თანამშრომლებმა შეიძლება დაკარგონ მუშაობის მოტივაცია, არ გაუჩნდებათ მუშაობის სურვილი. ვინაიდან ამ სკოლის ყველა მასწავლებელი ცდილობს გახდეს „ვარსკვლავი“ და დამოუკიდებლად განვითარდეს. და ვის უნდა იმუშაოს იქ, სადაც თავად თანამშრომლებს არ აფასებენ, არამედ მხოლოდ მათ ფუნქციებს. სადაც კარგი თანამშრომელია ის, ვინც მხოლოდ უფროსების მითითებებს ასრულებს და თავის წინადადებებს არ აყენებს. ამიტომ, მენეჯმენტს ხანდახან მაინც სჭირდება თანამშრომლების სურვილების მოსმენა და გარკვეული ცვლილებების შეტანა ორგანიზაციულ კულტურაში. დირექტორმა მეტი ყურადღება უნდა მიაქციოს თანამშრომლებს: გაიაროს კონსულტაცია სასწავლო პროცესის ორგანიზებაზე, უფრო ხშირად გამართოს პედაგოგიური საბჭოები და ა.შ.

ამრიგად, შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ გამოვყოთ პედაგოგიური სისტემის ფუნქციონირების შემდეგი მახასიათებლები ავტორიტარული კონტროლის პირობებში:

გადაწყვეტილების მიღების მეთოდი - ერთადერთი დაქვემდებარებულებთან;

გადაწყვეტილებების შემსრულებლამდე მიტანის გზა - ბრძანება, ბრძანება, ბრძანება; არ აინტერესებს მასწავლებლებისა და სკოლის სხვა თანამშრომლების მიერ მისი ბრძანებების შეუსრულებლობის მიზეზები, მისთვის მთავარია მისი ბრძანებების შესრულება ნებისმიერ ფასად;

თანამშრომელთა შერჩევა და გათავისუფლება - ერთპიროვნული გადაწყვეტილების მიღება;

წახალისებისა და მოტივაციის გამოყენება - დასჯის შიშისა და მატერიალური წახალისების გამოყენება;

კონტროლი - თავის მჭიდრო კონტროლი;

კომუნიკაციის მანერა - კომუნიკაციის ფორმალური მანერა;

პასუხისმგებლობის განაწილება - მთლიანად დირექტორის ხელში;

ცოდნისადმი დამოკიდებულება - თვლის, რომ თავად იცის ყველაფერი, თრგუნავს მასწავლებლების ინიციატივას;

დამოკიდებულება ქვეშევრდომებთან კომუნიკაციისადმი - უარყოფითი, ინარჩუნებს დისტანციას; იკვლევს გუნდის ცხოვრების ყველა დეტალს, რითაც ზრდის მასწავლებლის დამოკიდებულებას საკუთარ თავზე;

· დისციპლინისადმი დამოკიდებულება - ხისტი, ფორმალური;

სტიმულაციისადმი დამოკიდებულება - დასჯა იშვიათი წახალისებით, რაც გულისხმობს ხშირ კადრების ცვლილებებს, მასწავლებლების პროფესიული თვითგანვითარების სურვილის ნაკლებობას, დირექტორის ინფორმაციის სიჭარბეს, გუნდში ფსიქოლოგიურ სტრესს, ინოვაციები ნელ-ნელა ინერგება.

სკოლის წარმატებით ფუნქციონირებისთვის დირექტორმა უნდა გადახედოს მენეჯმენტის ზოგიერთ ასპექტს და აღძრას მასწავლებელთა მოტივაცია, იყვნენ უფრო აქტიური სკოლის თანამართვაში და მონაწილეობა მიიღონ სკოლის ცხოვრებაში. ამასთან დაკავშირებით, შემუშავდა ღონისძიებები ორგანიზაციის კორპორატიული კულტურის გასაუმჯობესებლად.

ღონისძიებები ორგანიზაციის კორპორატიული კულტურის გასაუმჯობესებლად

ქალაქ კრასნოიარსკის MBOU №21 საშუალო სკოლის კორპორაციული კულტურის ანალიზზე დაყრდნობით, შეგვიძლია შემოგთავაზოთ მთელი რიგი რეკომენდაციები კომპანიის კულტურის გასაუმჯობესებლად:

1) მენეჯმენტის სტილი არის მენეჯმენტის ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი კომპონენტი, ისევე როგორც კორპორატიული კულტურის თეორია. კვლევის საფუძველზე გამოიკვეთა ძალიან ხისტი მართვის სტილი. ორგანიზაციის ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად აუცილებელია მართვის სტილის გადახედვა უფრო დემოკრატიულზე. ლიდერი უნდა გახდეს შთამაგონებელი ლიდერი.

2) დირექტორს სჭირდება თავისი მოვალეობების დელეგირება მოადგილეებზე სასწავლო და საგანმანათლებლო სამუშაოზე.

3) მასწავლებელთა გაერთიანებისა და არაფორმალური ჯგუფების აღმოსაფხვრელად (ყოველ შემთხვევაში ის, ვინც უარყოფითად ეწინააღმდეგება რეჟისორს), აუცილებელია ერთობლივი ღონისძიებების გამართვა - სხვადასხვა ექსკურსიები ბუნებაში, თეატრებში, კაფეებში.

4) კონტრაქტების გაფორმება კრასნოიარსკის საუკეთესო უნივერსიტეტებთან, მასწავლებელთა და სხვა პოზიციებზე მომავალი კვალიფიციური სპეციალისტების შესარჩევად.

5) დირექტორმა მეტი ყურადღება უნდა დაუთმოს ქვეშევრდომებთან ურთიერთობას, დაინტერესდეს სამუშაო სიტუაციით.

6) ღია გაკვეთილებისა და სხვადასხვა კვლევითი სამუშაოების ჩატარება

7) საინფორმაციო სტენდის შევსება: სხვადასხვა ინფორმაცია სკოლის, პედაგოგიური პერსონალის შესახებ, ფოტორეპორტაჟები სასწავლო დაწესებულებაში ჩატარებული არდადეგებისა და ღონისძიებებიდან და ა.შ.

8) თანამშრომლების მადლობის გამოცხადება, სერთიფიკატების, ჯილდოების გაცემა მასწავლებლებისა და სკოლის თანამშრომლებისთვის, რომლებმაც წვლილი შეიტანეს სასწავლო პროცესში.

9) ახალი თანამშრომლების ადაპტაციის პროცესის გაუმჯობესება:

სკოლის შესახებ შესავალი პრეზენტაციის ჩვენება: შექმნის ისტორია, საგანმანათლებლო დაწესებულების მიზნები და ამოცანები, პრინციპები, ტრადიციები, ქცევის ნორმები.

სასწავლო ტური საგანმანათლებლო დაწესებულებაში.

შეჯამებით, კიდევ ერთხელ უნდა აღინიშნოს, რომ კორპორატიული კულტურა არის დახვეწილი ინსტრუმენტი მენეჯერის (ლიდერის) ხელში, რომლითაც შეგიძლიათ მიიყვანოთ კორპორაცია წარმატებამდე, კეთილდღეობამდე და სტაბილურობამდე, მაგრამ არასათანადო ან არასათანადო გამოყენებით, პირდაპირ საპირისპირო შედეგებია. შესაძლებელია. ამიტომ აუცილებელია კორპორატიული კულტურის შესწავლა, მისი ჩამოყალიბების მონიტორინგი, ცვლილებების გაუმჯობესება და დარეგულირება.

ნაშრომი

საწარმოო საწარმოს კორპორატიული კულტურის გაუმჯობესება თანამედროვე პირობებში

შესავალი

კვლევის თემის აქტუალობა განპირობებულია იმით, რომ რუსეთში რადიკალური სოციალურ-ეკონომიკური გარდაქმნების კონტექსტში, კორპორატიული კულტურა გახდა მნიშვნელოვანი ფაქტორი, რომელიც გავლენას ახდენს საწარმოების ეფექტურობასა და კონკურენტუნარიანობაზე. უცხოელმა მკვლევარებმა დაადგინეს, რომ აყვავებული საწარმოები ხასიათდება კორპორატიული კულტურის განვითარების მაღალი დონით. თანამედროვე რუსი მეცნიერები აღიარებენ ამ ფაქტს, ისინი იღებენ გარკვეულ ნაბიჯებს უცხოელი ავტორების დიაგნოსტიკური მეთოდების გამოყენებისა და ადაპტაციისთვის. კორპორატიული კულტურის ანალიზისა და შეფასების უნარი ხელს უწყობს მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღებას, რომლებიც მიმართულია საწარმოს ეფექტურობის ამაღლებაზე.

საწარმოს სტრატეგიული მიზნების განხორციელებისთვის ხელსაყრელი წინაპირობების შექმნისას პრიორიტეტი ხდება მენეჯერების მიერ კორპორატიული კულტურის როლის გაგება. კორპორატიული კულტურა არის ღირებულებებისა და პრინციპების ერთობლიობა, რომელსაც იზიარებს თანამშრომლების უმრავლესობა და განსაზღვრავს მათ ქცევას თავად ორგანიზაციის, მომხმარებლებისა და კოლეგების მიმართ.

კორპორატიული კულტურა არის მატერიალური და სულიერი ფასეულობების სისტემა, მანიფესტაციები, რომლებიც ურთიერთქმედებენ ერთმანეთთან, თანდაყოლილი მოცემულ საწარმოში, რაც ასახავს მის ინდივიდუალობას და საკუთარი თავის და სხვების აღქმას სოციალურ და მატერიალურ გარემოში, გამოიხატება ქცევაში, ურთიერთქმედებაში, საკუთარი თავის აღქმაში. და გარემო.

თითოეულმა საწარმომ უნდა ჩამოაყალიბოს კორპორატიული კულტურის საკუთარი სისტემა, რათა მიაღწიოს ბიზნეს მიზნის დასახულ მიზანს. ეს სისტემა უნდა შედგებოდეს გარკვეული ღირებულებებისგან და აღქმული იყოს საწარმოს მენეჯერების მიერ გასაგებად. სწორედ ამიტომ ყალიბდება კორპორატიული კულტურა, ხდება საწარმოს ერთგვარი დამახასიათებელი ნიშანი. საწარმოში კორპორატიული კულტურა ქმნის განსაკუთრებულ შიდა ატმოსფეროს, რომელიც ხელს უწყობს ადამიანებს შეასრულონ მათთვის დაკისრებული ამოცანები და მისია: იზრდება თითოეული თანამშრომლის მუშაობის ხარისხი და ინტენსივობა და მინიმუმამდეა დაყვანილი შრომითი კონფლიქტები.

ნაშრომში კვლევის მიზანია თანამედროვე პირობებში საწარმოო საწარმოს კორპორატიული კულტურის გაუმჯობესების სფეროების გამოვლენა.

ნაშრომში დასახულმა მიზანმა განსაზღვრა შემდეგი კვლევის მიზნები:

-განიხილოს საწარმოს კორპორატიული კულტურის კონცეფცია და არსი;

-კორპორატიული კულტურის სტრუქტურისა და შინაარსის შესწავლა;

-გაეცნონ საწარმოს კორპორატიული კულტურის ჩამოყალიბებასა და განვითარებას;

-მიეცით საწარმოს ზოგადი აღწერა;

-შპს Alatyr Paper Mill-ის ფინანსური მდგომარეობის ანალიზი;

-შპს Alatyr Paper Mill-ის კორპორატიული კულტურის ფორმირების ალგორითმის ანალიზი;

-საწარმოს კორპორატიული კულტურის განვითარების ღონისძიებების შემუშავება.

-შპს Alatyr Paper Mill-ში განხორციელებული ღონისძიებების ეკონომიკური ეფექტურობის შესაფასებლად.

კვლევის საგანია საწარმოო საწარმოს კორპორატიული კულტურა. კვლევის ობიექტია შპს „ალატირის ქაღალდის ქარხანა“.

კვლევის თეორიულ და მეთოდოლოგიურ საფუძველს წარმოადგენდა ადგილობრივი და უცხოელი ავტორების მუშაობა, როგორიცაა ი.ვ. ალეშინა, ი.ანსოფი, კ.ბალდინი, ჯ.-პ. ბოდოინი, ე.ა. ივანოვა, კ. კამერონი, ე.ა. კაპიტონოვი, ვ.ვ. კოზლოვი, ი.ნ. კუზნეცოვი, თ.ა. ლაპინა, ვ.ა. Spivak, E. Shane და სხვები, ასევე მასალები პერიოდული გამოცემებიდან და ინტერნეტ წყაროებიდან.

ნაშრომის სტრუქტურა მოიცავს შესავალს, სამ თავს, დასკვნას, ცნობარების ჩამონათვალს და განაცხადებს.

ნაშრომის პირველი თავი ეხება თანამედროვე პირობებში საწარმოს კორპორატიული კულტურის მართვის თეორიულ ასპექტებს.

მეორე თავში მოცემულია კორპორატიული კულტურის ფორმირების ალგორითმი და მისი ანალიზი შპს Alatyr Paper Mill-ის მაგალითზე, ასევე კორპორატიული კულტურის გაუმჯობესების რეკომენდაციების შემუშავება.

მესამე თავი განსაზღვრავს შპს Alatyr Paper Mill-ში კორპორაციული კულტურის გაუმჯობესების ღონისძიებების ეკონომიკურ ეფექტურობას.

.თანამედროვე პირობებში საწარმოს კორპორატიული კულტურის მართვის თეორიული ასპექტები

.1 საწარმოს კორპორატიული კულტურის კონცეფცია და არსი

კორპორატიული ეკონომიკური კულტურა

კორპორატიული კულტურის სხვადასხვა განმარტება არსებობს.

ზანკოვსკი ა.ნ. განსაზღვრავს კორპორატიულ კულტურას, როგორც ერთგვარ პროგრამულ უზრუნველყოფას ცნობიერებისთვის, როგორც ღირებულებით-სემანტიკურ ველს, რომელსაც შეუძლია განსაზღვროს მიმართულება თანამშრომლების ქცევისა და საქმიანობისთვის.

ლვოვი დ.ვ. ის გვთავაზობს გავიგოთ კორპორატიული კულტურა, როგორც მოვლენათა და პროცესთა სისტემა, რომელიც შედგება, ერთის მხრივ, ტიპიური ეგზისტენციალური გამოცდილებით, მდგომარეობებით, აღქმის სტერეოტიპებითა და სურათებით და, მეორე მხრივ, დეკლარირებული და ლატენტური ნორმებითა და ღირებულებებით.

მიხაილინა ს.ა. განსაზღვრავს კორპორატიულ კულტურას, როგორც იმ აუცილებელი ცოდნის, უნარების, რწმენის, აგრეთვე ღირებულებების და ქცევის ნორმების კომპლექსს, რომელსაც იზიარებს პროფესიონალთა ეს წრე, რომლებიც ყალიბდება ორგანიზაციის წევრების ერთობლივი საქმიანობის დროს საერთო მიზნების მისაღწევად. და მიეცით საშუალება იმოქმედონ ორმხრივად მისაღები გზით, შეასრულონ მათთვის მნიშვნელოვანი როლები.

გარკვეული მსგავსების მიუხედავად, კორპორატიული კულტურის განმარტებების არსებული მრავალფეროვნება შეიძლება გაერთიანდეს სამ მიდგომად.

კორპორატიული კულტურა, როგორც მართვის ინსტრუმენტი, ე.ი. ის, რაც ლიდერებს საშუალებას აძლევს შექმნან უფრო ეფექტური ორგანიზაცია. ამ მიდგომის თვალსაზრისით, ორგანიზაციის კულტურა უნდა იქნას გაგებული, როგორც ნორმების, ღირებულებების, რწმენის, ქცევის მოდელების უნიკალური ნაკრები და ა.შ. .

ეს მიდგომა ყურადღებას ამახვილებს იმაზე, თუ როგორ შეგიძლიათ გააუმჯობესოთ ორგანიზაციის ეფექტურობა კულტურის სხვადასხვა ასპექტების (ღირებულებითი ორიენტაციები, რწმენა, ნორმები, ტექნოლოგიები, მომხმარებლებთან ურთიერთობა) მართვით. კორპორატიული კულტურა არის ფსიქოლოგიური აქტივი, რომელიც შეიძლება გამოყენებულ იქნას საწარმოს ფინანსური მაჩვენებლების პროგნოზირებისთვის.

კორპორატიული კულტურა, როგორც მართვის გარემო, სადაც ურთიერთქმედებენ საწარმოს ელემენტები, მიმდინარეობს ძირითადი ორგანიზაციული პროცესები. ამ შემთხვევაში, კორპორატიული კულტურა არის მეტ-ნაკლებად ჰომოგენური და ერთმანეთთან თანმიმდევრული იდეების, მნიშვნელობებისა და განზოგადებების გარკვეული სურათი, რომლებიც ყოველთვის არ ჩანს, მოქმედებს შრომის პროცესში და იზიარებს სხვადასხვა კატეგორიის სპეციალისტებს, მათზე ორიენტირებას და მნიშვნელობას. მათ საქმიანობას გარკვეულ სისტემაში.

კორპორატიული კულტურა, როგორც მენეჯმენტის ობიექტი, ეს მიდგომა, ერთის მხრივ, მოიცავს ზემოთ ჩამოთვლილი ორი სფეროს არგუმენტებს, მეორე მხრივ, მოიცავს მრავალ თეორიას, რომელიც ეძღვნება ელემენტარულ სტრუქტურას, კულტურის ტიპებს და ძიებას. ურთიერთობა მის ელემენტებს შორის.

ამრიგად, კორპორატიული კულტურა გაგებულია, როგორც დომინანტური მორალური ნორმები და ღირებულებები, მიღებული ქცევის ნიმუშები და ფესვგადგმული რიტუალები, ტრადიციები, რომლებიც იზიარებენ ორგანიზაციის წევრებს და შეუძლიათ ამ ორგანიზაციაში რეპროდუცირება ფორმალური ან არაფორმალური ლიდერების მეშვეობით.

არსებობს კორპორატიული კულტურის ორი დონე: შიდა და გარე. პირველი იყოფა ცნობიერად და არაცნობიერად.

შინაგანი ცნობიერი დონე გამოიხატება საწარმოს თანამშრომლების საქმეებსა და სიტყვებში და არის ეკრანი ამ დაწესებულების ძირითადი ღირებულებებისა და რწმენის ასახვისთვის. მათ ამუშავებენ თანამშრომლები და სხვადასხვა სიმბოლოები, ისტორიები და ენა ხდება ღირებულებებისა და რწმენის გამოვლინება.

შინაგანი არაცნობიერი დონე. ამ დონეზე ღირებულებები ფუნდამენტურია და, შესაბამისად, ყველაზე მნიშვნელოვანი კორპორატიული კულტურისთვის. ისინი „ცხოვრობენ“ კომპანიაში მომუშავე ადამიანების ქვეცნობიერში.

მენეჯმენტისთვის, შიდა დონის ძირითადი ღირებულებები განსხვავებული ხასიათისაა:

) პირველ შემთხვევაში, ეს არის თანამშრომლების თავდაპირველი უნდობლობა - ტოტალური კონტროლი ყველა მათ ქმედებებზე, თანამშრომლების მოქმედების თავისუფლების შეზღუდვა და ა.შ.;

) მეორეში - პირიქით, ნდობა თანამშრომლებსა და უფროსებს შორის, მეტი თავისუფლება მოქმედებასა და გადაწყვეტილების მიღებისას, პასუხისმგებლობა და გუნდური მუშაობა.

ძირითადი ღირებულებები ჩამოყალიბებულია საწარმოს ფორმირების დროს და დამოკიდებულია საწარმოს დამფუძნებლების რწმენაზე. კორპორატიული კულტურის გარე დონე - ყველა სახის კულტურული „არტეფაქტი“, ხილული ობიექტები, მოქმედებები, მოვლენები. ეს შეიძლება შეიცავდეს:

-ჩაცმის კოდი ან მისი ნაკლებობა;

-თანამშრომლების რეალური ქცევა;

-საოფისე შენობების ადგილმდებარეობა;

-კორპორატიული ღონისძიებები/ცერემონიები და ა.შ.

კორპორატიული კულტურის ყველა დონეზე, არსებობს კავშირი ორგანიზაციის ფუნდამენტურ ღირებულებებსა და ურთიერთობების სისტემას შორის. ორგანიზაციაში ძირითადი ფასეულობები ხშირად გამოხატულია თვალსაჩინო გზებით, რაც გავლენას ახდენს როგორც ფირმის შიგნით, ასევე ფირმის გარე სამყაროსთან ურთიერთობებზე. ასეთი მატერიალური ობიექტები შეიძლება იყოს დევიზი, გმირი, სიმბოლო, ლეგენდა, ცერემონიები და მოვლენები.

კორპორატიული კულტურა, როგორც დამკვიდრებული ტრადიციები და სახელმძღვანელო პრინციპები, არსებობს ყველა საწარმოში. შეიძლება ითქვას, რომ ეს არის საწარმოს სასიცოცხლო პოტენციალის საფუძველი: რაღაც, რისთვისაც ადამიანები გახდნენ ერთი გუნდის წევრები; როგორ იქმნება მათ შორის ურთიერთობა; საწარმოს ცხოვრებისა და საქმიანობის რა სტაბილურ ნორმებსა და პრინციპებს იზიარებენ.

შეიძლება განვასხვავოთ კორპორატიული კულტურის შემდეგი ფუნქციები:

გუნდთან გაცნობის ეტაპზე, ღირებულებებისა და მიზნების ფიქსირებული სისტემა ეხმარება ახალ თანამშრომელს სწრაფად მოერგოს ამ გუნდში ცხოვრებას, რითაც შეასრულოს შემეცნებითი ფუნქცია.

გუნდში კულტურა არის მასში ქცევის ნორმების მაჩვენებელი (მარეგულირებელი ფუნქცია).

არსებული ფასეულობების დაგროვება, მათი განსახიერება თანამშრომლების ქმედებებში (სოციალური მეხსიერების ფუნქცია).

ხშირად, კორპორატიული კულტურა გავლენას ახდენს ადამიანის მსოფლმხედველობაზე და ის ეწინააღმდეგება პიროვნულ ღირებულებებს. მაგრამ, შესაძლოა, ადამიანი ითვისებს კოლექტივის ღირებულებათა სისტემას თავისი სიცოცხლისთვის (გრძნობის ფორმირების ფუნქცია).

კომუნიკაბელური ფუნქცია - კულტურის საერთო ელემენტების, ქცევის ნორმებისა და მიზნებიდან გამომდინარე ხდება საწარმოს თანამშრომლების ურთიერთქმედება.

კულტურის მიღებამ შეიძლება გააღვიძოს თანამშრომელში ფარული პოტენციალი (მოტივაციური ფუნქცია).

გუნდში კულტურა ერთგვარი დაბრკოლებაა არასასურველი ტენდენციებისთვის (უსაფრთხოების ფუნქცია).

საწარმოს იმიჯის ფორმირება - კლიენტებს ან პარტნიორებს გარედან არ სჭირდებათ პროცესის სირთულეებში ჩაღრმავება, დოკუმენტაციის გაცნობა, ისინი აყალიბებენ თავიანთ მოსაზრებას ამის შესახებ, მისი ღირებულებების სისტემისა და მითითებების საფუძველზე.

საგანმანათლებლო ფუნქცია - კულტურა გულისხმობს მუდმივ თვითგანვითარებას და ტრენინგს, რაც დადებითად აისახება თანამშრომლის სამუშაო საქმიანობაზე.

დროთა განმავლობაში გუნდში რჩება მხოლოდ ყველაზე მისაღები კომპონენტები, რომლებიც ანაცვლებენ არასაჭიროებს.

კორპორატიული კულტურის მატარებლები თავად თანამშრომლები არიან. მაგრამ ყველაზე ხშირად კომპანიებში, სადაც უკვე ჩამოყალიბებულია ღირებულებითი ორიენტაციის სისტემა, ის ხდება ცალკე კომპონენტი, მისი ნაწილი, რომელიც უზარმაზარ გავლენას ახდენს თავად გუნდზე. მენეჯმენტს შეუძლია მიმართოს მას ახალი თანამშრომლის დაქირავებისას. კორპორატიული კულტურა არ არის მხოლოდ ფსიქოლოგიური ფაქტორი ან საწარმოს იმიჯი. პირველ რიგში, ეს არის ეფექტური ინსტრუმენტი წარმატებული ბიზნეს იდეების დაგეგმვისა და განხორციელებისთვის.

კორპორატიული კულტურის გავლენა საწარმოს საქმიანობაზე უნდა განიხილებოდეს სამი სფეროს ერთიანობაში, კერძოდ:

კორპორატიული კულტურის გავლენა საწარმოში მიმდინარე პროცესებზე:

საკომუნიკაციო პროცესები და საკომუნიკაციო აქტივობები;

გადაწყვეტილების მიღების, კარიერისა და სოციალიზაციის პროცესები;

საწარმოო და შრომითი პროცესები.

კორპორატიული კულტურის გავლენა ორგანიზაციულ ქცევაზე:

ინდივიდის ქცევა ორგანიზაციაში - წესები, კომუნიკაციის ფორმები (ფორმალური და არაფორმალური), პირადი ან საერთო ინტერესების პრიორიტეტი, თანამშრომლის დამოკიდებულება საწარმოსადმი, კოლექტივიზმი ან ინდივიდუალიზმი და ა.შ.;

მოტივაცია - გარე ან შინაგანი მოტივაციის, წახალისების, ანაზღაურების, დაწინაურების და ა.შ.

სოციალურ-ფსიქოლოგიური კლიმატი - ფსიქოლოგიური სამუშაო პირობები, სტატუსის სიმბოლოები და მნიშვნელობა, კონფლიქტების არსებობა და სიხშირე და ა.შ.;

ჯგუფური ქცევა - ძალაუფლებისადმი დამოკიდებულება, ლიდერობის თვისებები, გუნდში მიღებული როლები და მათდამი დამოკიდებულება, ჯგუფის წევრებს შორის თანამშრომლობა, ჯგუფური გადაწყვეტილების მიღების შესაძლებლობა და ა.შ.

კორპორატიული კულტურის გავლენა საწარმოს კონკურენტუნარიანობაზე გამოიხატება მომხმარებელთა, ბიზნესპარტნიორებსა და საზოგადოებაში საწარმოსა და წარმოებული პროდუქტის (საქონელი ან მომსახურება) პოზიტიური რეპუტაციის და მიმზიდველი იმიჯის ფორმირებაში.

კორპორატიული კულტურის მთავარი მიზნის მიღწევა - შრომითი პოტენციალის გაზრდა იწვევს პერსონალის კომპეტენციების ზრდას, რაც საბოლოო ჯამში უზრუნველყოფს საწარმოს მოგების ზრდას. ეს გამოწვეულია იმით, რომ კომპეტენტურ მუშაკებს შეუძლიათ შეასრულონ მუშაობა ახალ აღჭურვილობაზე, პროგრესული მეთოდების მიხედვით, გენერირება ახალი იდეები, შემოქმედებითი მიდგომები.

საწარმოთა კორპორატიული კულტურის სახეები წარმოდგენილია ცხრილში 1.

ცხრილი 1. საწარმოთა კორპორატიული კულტურის სახეები

კორპორატიული კულტურის ტიპი (QC) აღწერა1.1. ავტორიტარული (დირექტივა) KK ძალაუფლების ცენტრალიზაცია, მკაცრი სამსახურის იერარქია, თანამშრომლებზე ტოტალური კონტროლი. კოლექტივის აზრი, როგორც წესი, არ არის გათვალისწინებული. ლიდერი ყველა გადაწყვეტილებას იღებს მარტო ან უახლოესი პარტნიორების ვიწრო წრეში1.2. ორგანიზაციის ლიბერალური (დამშვები) KKR ხელმძღვანელობა არ იღებს აქტიურ მონაწილეობას გუნდის მენეჯმენტში, წარმოშობილი პრობლემების გადაჭრისას ის ცდილობს ნეიტრალური პოზიციის დაკავებას, ურჩევნია არ ჩაერიოს წარმოშობილ კონფლიქტებში. ორგანიზაციული მუშაობა ხშირად ნებადართულია 1.3. დემოკრატიული (კოლეგიური) KKR პასუხისმგებლობის რაციონალური განაწილება გუნდის ყველა წევრს შორის, უფლებამოსილების დელეგირება, ძირითადი გადაწყვეტილებების კოლეგიური მიღება, ორმხრივი უკუკავშირის არსებობა 2.1. სტაბილური CCP ორგანიზაციაში მოქმედი ნორმების, ტრადიციების, ქცევის წესებისა და ორგანიზაციული კულტურის სხვა ელემენტების თანმიმდევრულობა და მაქსიმალური სიცხადე 2.2. არასტაბილური QC არასტაბილურობა (რყევები) ორგანიზაციის მენეჯმენტის მთლიან სისტემაში, ყველასთვის მკაფიო და ერთიანი ქცევის ნორმებისა და წესების არარსებობა, გუნდის სხვადასხვა წევრების მიმართ შერჩევითი დამოკიდებულება 3.1. ინტეგრირებული QC (შეთანხმების მაღალი ხარისხი) კომპანიის გუნდი მჭიდროდ არის შეკრული და მასში ერთიანი საზოგადოებრივი აზრი ყალიბდება. თანამშრომლების უმეტესობა იზიარებს და მხარს უჭერს მიმდინარე ორგანიზაციული კულტურის ყველა ელემენტს3.2. დაშლილი QC (შესაბამისობის დაბალი ხარისხი) საერთო საზოგადოებრივი აზრის არარსებობა, შეხედულებების უთანხმოება, დასაქმებულთა უმრავლესობის უკმაყოფილება საწარმოში მიღებული ნორმებითა და ქცევის წესებით; შედეგად - გაიზარდა კონფლიქტი გუნდის წევრებს შორის4.1. პერსონალზე ორიენტირებული QC ორგანიზაციის ძირითადი ღირებულება მისი ხალხია. მენეჯმენტი ცდილობს ყველანაირად მხარი დაუჭიროს თანამშრომლებს, იკვლევს მათ საჭიროებებსა და პრობლემებს. დიდი ყურადღება ეთმობა ადამიანური რესურსების განვითარებას4.2. ფუნქციონალურად ორიენტირებული KKVo წინა პლანზე დგას საქმიანობის ფუნქციური ალგორითმების მკაფიო განხორციელება ყველა არსებული ნორმისა და მოთხოვნის მკაცრი დაცვით. თანამშრომლების პირად ინტერესებს ნაკლებად ექცევა ყურადღება

საწარმოს საბოლოო შედეგებზე ზემოქმედების ხასიათიდან გამომდინარე, განასხვავებენ პოზიტიურ და უარყოფით კორპორატიულ კულტურებს. ამავდროულად, პოზიტიურმა კორპორატიულმა კულტურამ ხელი უნდა შეუწყოს მუშაობის ეფექტურობის გაუმჯობესებას, ყველა წარმოების პროცესის ოპტიმიზაციას, თავად საწარმოს და მისი პერსონალის მუდმივ განვითარებას, გუნდში კომფორტული პირობებისა და მეგობრული ატმოსფეროს შექმნას, სოციალური მნიშვნელობისა და სტატუსის გაზრდას. საწარმო საქმიანობის შესაბამის სფეროში. პირიქით, უარყოფითი კორპორატიული კულტურა აფერხებს საწარმოს ნორმალურ ფუნქციონირებას და მისიის შესრულებას.

უარყოფითი კორპორატიული კულტურის გამორჩეული თვისებები:

-თანამშრომლების აპათია და უინტერესობა მათი მუშაობის შედეგების მიმართ;

-პირადი პასუხისმგებლობის დონის დაწევა;

-ფორმალური მიდგომა სამსახურებრივი მოვალეობის შესრულებისადმი;

-პერსონალის მაღალი ბრუნვა, იზოლაციონიზმი (როგორც სტრუქტურულ ერთეულებს შორის, ასევე გარე სამყაროსთან);

-ჭორებისა და ჭორების არსებობა ორგანიზაციის ირგვლივ, ძირს უთხრის მის ავტორიტეტსა და რეპუტაციას პოტენციურ მომხმარებლებში, პარტნიორებსა და ფართო საზოგადოებაში.

დაყოფა დადებით და უარყოფით კულტურებად ხდება რამდენიმე კრიტერიუმის მიხედვით (ცხრილი 2).

ცხრილი 2. დადებითი და უარყოფითი კორპორატიული კულტურები

დადებითი QC უარყოფითი QCD დემოკრატიული სტაბილური ინტეგრირებული პიროვნება ორიენტირებული ავტორიტარული არასტაბილური დაშლილი ფუნქციურად ორიენტირებული

ნათელია, რომ თითოეულ ზემოთ ჩამოთვლილ კორპორატიულ კულტურას აქვს თავისი დადებითი და უარყოფითი მხარეები. ამრიგად, არის სიტუაციები, როდესაც დემოკრატიული პიროვნებაზე ორიენტირებული კორპორატიული კულტურის ჩამოყალიბებამ შეიძლება გამოიწვიოს სერიოზული პრობლემები (კერძოდ, კრიზისი და საწარმოს გარდამტეხი მომენტები, როდესაც საჭიროა უფრო ძლიერი ლიდერობა და მკაცრი კონტროლი). ამრიგად, წარმატებული მენეჯმენტის ერთ-ერთი მთავარი პირობაა მენეჯმენტის ყველა ელემენტის მოქნილობა, მათ შორის კორპორატიული კულტურა, მიმდინარე ცვლილებებზე (როგორც გარე, ისე შიდა გარემოში) სწრაფი და ადეკვატური რეაგირების უნარი), სხვადასხვა ოპტიმალური კომბინაცია (კომბინაცია). ლიდერობის სტილები ჭარბობს იმ სტილს, რომელიც ყველაზე მეტად შეეფერება არსებულ ვითარებას.

მაღალ ორგანიზებულ საწარმოებში, სტაბილური განვითარების პერიოდში, ყველაზე სასურველია დემოკრატიული, ინტეგრირებული, პიროვნებაზე ორიენტირებული კორპორატიული კულტურა.

საწარმოებში კორპორატიული კულტურის ჩამოყალიბების წინაპირობაა:

პერსპექტიული განვითარების სტრატეგიის მხარდასაჭერად შექმნილი წამყვანი ღირებულებების, პრიორიტეტების, დამოკიდებულებების გაცნობიერება;

საწარმოს (ბიზნესის) განვითარების სტრატეგიასთან კორპორაციული კულტურის შესაბამისობის შესწავლა და განსხვავებების გამოვლენა.

საშინაო საწარმოებში ჩამოყალიბებული კორპორატიული კულტურა ყოველთვის არ უწყობს ხელს პერსონალის ეფექტურ მუშაობას, რაც ასოცირდება თანამშრომლებსა და მენეჯმენტს შორის ნდობის დაბალ დონესთან, თანამშრომლების პასუხისმგებლობისა და ინიციატივის აღების სურვილის ნაკლებობასთან.

საწარმოების შრომითი პოტენციალის განვითარების მნიშვნელოვანი პირობაა დადებითი კორპორაციული კულტურის ჩამოყალიბება, რომელიც აკმაყოფილებს საწარმოს განვითარების სტრატეგიას. ეს მოითხოვს შრომის მართვის არსებული სისტემების გადახედვას. კორპორატიული კულტურის მენეჯმენტი ყოველთვის უნდა იყოს მენეჯერების ყურადღების ცენტრში, დაემორჩილოს მაქსიმალური შედეგების მიღწევას ადმინისტრაციისა და თანამშრომლების ინტერესების დაახლოების საფუძველზე.

ზოგიერთი აღმასრულებელი თვლის კორპორატიულ კულტურას, როგორც ძლიერ სტრატეგიულ ინსტრუმენტს საწარმოს ყველა ნაწილისა და ინდივიდების ორიენტირებისთვის საერთო მიზნებისკენ, თანამშრომლების ინიციატივის მობილიზებისთვის, ლოიალობის შესაქმნელად და კომუნიკაციის გასაადვილებლად.

საწარმოთა მზარდი რაოდენობის კორპორატიული კულტურის მენეჯმენტის საკითხები უაღრესად მნიშვნელოვანი და აქტუალური ხდება, რომლებიც ჩართულია სტრატეგიული ბიზნეს მიზნების განხორციელებაში და არა მხოლოდ „მოდის განცხადებაში“. განსაკუთრებული ადგილი უკავია შერწყმისა და შეძენის შემთხვევებს, როდესაც კამპანიის ფორმირების ისტორიიდან გამომდინარე, აუცილებელია მის კორპორატიულ კულტურაში ორი ფენის გათვალისწინება: ძველი და ახალი.

ძველი - ეს არის მშობელი კორპორატიული კულტურის არქეტიპები, რაც საფუძვლად უდევს გაერთიანებული კომპანიის ჩამოყალიბებას. ახალია ჩართული კომპანიის კორპორატიული კულტურა, რომელიც ნერგავს ახალ ბიზნეს ამოცანებს, ნერგავს კორპორატიული მართვის საკუთარ მეთოდებს, ძველის, მშობლის რეფორმირებას.

ორი კორპორატიული კულტურის პირდაპირი შერწყმა აუცილებლად წარმოშობს მოცულობითი პრობლემური ველების, ქმნის ნერვულ სოციალურ-ფსიქოლოგიურ კლიმატს გუნდში და ჭარბობს ნეგატიური განწყობები და პესიმისტური დამოკიდებულებები.

ამრიგად, საწარმოში კორპორატიული კულტურის მენეჯერები დგანან რთული და მოცულობითი ამოცანის წინაშე - შეცვალონ ნეგატიური ტენდენცია პოზიტიურად, ჩამოაყალიბონ საკუთარი კორპორატიული კულტურა მშობელი კამპანიის ზოგად კორპორატიულ კულტურაზე, ადაპტირება, ინტეგრირება, ტრადიციების რეფორმირება. დამოკიდებულებები, მოლოდინები, ღირებულებები, დამოკიდებულებები, რომლებიც ჩამოყალიბდა გუნდებში.

იმის გათვალისწინებით, რომ კორპორატიული კულტურა იწყებს განხილვას, როგორც ინსტრუმენტს, რომელიც ზრდის საწარმოს ეფექტურობას, რომელიც აქტიურად ვითარდება, აუცილებელია კორპორატიული კულტურის შესწავლა მის განვითარებაში, ხაზგასმით აღვნიშნოთ ინოვაციური ნაწილი, რომელიც პასუხისმგებელია ახალი გამოწვევებისადმი მგრძნობელობაზე. და კორპორატიული კულტურის კონსერვატიული ნაწილი, რომელიც პასუხისმგებელია მის სტაბილურობაზე.გამრავლება.

1.2 კორპორატიული კულტურის სტრუქტურა და შინაარსი

კორპორატიული კულტურა არის ფუნდამენტური ღირებულებებისა და სტანდარტების ერთობლიობა, რომელსაც მხარს უჭერს საწარმო, რწმენები, ეთიკური ნორმები, რწმენები და მოლოდინები, რომლებიც მიღებულია მტკიცებულებების გარეშე დასაქმებულთა უმრავლესობის მიერ, აძლევს ხალხს მითითებებს მათი საქმიანობისთვის და განსაზღვრავს გაერთიანების გზას. კოორდინაცია გაუწიოს მენეჯმენტის, სტრუქტურული ერთეულების და ცალკეული თანამშრომლების ქმედებებს.

კორპორატიული კულტურის სტრუქტურა მოიცავს: საწარმოს ფილოსოფიას, კომპანიის ძირითად მიზანს ან მისიას, კომპანიის გაბატონებულ ფასეულობებს, ლიდერობის სტილს, თანამშრომლების მოტივაციის სისტემას, აგრეთვე ჯილდოებისა და ჯარიმების სისტემას. გუნდისთვის. ხშირად ხდება, რომ კომპანიის უმაღლესი მენეჯმენტის მიერ დაგეგმილი ცვლილებები უკიდურესად რთულია გუნდში ფესვის გადგმა. ეს გამოწვეულია იმით, რომ რთულია ახალი პრინციპების მორგება ამ გუნდის უკვე არსებულ ღირებულებათა სისტემაში.

კორპორატიული კულტურა მოიცავს რამდენიმე კომპონენტს:

-ორგანიზაციის მისიის (მიზნის), საზოგადოებაში მისი როლის, საქმიანობის ძირითადი მიზნებისა და ამოცანების გააზრება;

-ღირებულებითი დამოკიდებულებები (მისაღები და მიუღებელი ცნებები), რომელთა პრიზმაში ფასდება თანამშრომლების ყველა ქმედება;

-ქცევის ნიმუშები (რეაგირების ვარიანტები) სხვადასხვა სიტუაციებში (როგორც ჩვეულებრივ, ასევე არასტანდარტულ);

-ორგანიზაციის მართვის სტილი (უფლებამოსილების დელეგირება, მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილებების მიღება, უკუკავშირი და ა.შ.);

-არსებული საკომუნიკაციო სისტემა (ინფორმაციის გაცვლა და ურთიერთქმედება ორგანიზაციის სტრუქტურულ ქვედანაყოფებსა და გარე სამყაროსთან, მიმართვის მიღებული ფორმები „ხელმძღვანელი-ქვექვემდებარე“ და „ქვემდებარე-ხელმძღვანელი“);

-საქმიანი კომუნიკაციის ნორმები გუნდის წევრებსა და კლიენტებთან (სხვა ინსტიტუტები, ხელისუფლების წარმომადგენლები, მედია, ფართო საზოგადოება და ა.შ.);

-კონფლიქტების მოგვარების გზები (შიდა და გარე);

-ორგანიზაციაში მიღებული ტრადიციები და წეს-ჩვეულებები (მაგალითად, თანამშრომლების დაბადების დღის მილოცვა, ერთობლივი გასვლები და ა.შ.);

ორგანიზაციის სიმბოლოები (სლოგანი, ლოგო, თანამშრომელთა ჩაცმულობის სტილი და ა.შ.).

ამავდროულად, ეს კომპონენტები უნდა იყოს მიღებული და მხარდაჭერილი გუნდის ყველა წევრმა (ან მათი აბსოლუტური უმრავლესობა).

კორპორატიული კულტურა მოიცავს შემდეგ სტრუქტურას:

საწარმოს ინტელექტუალური კონცეფცია, მისი მისიის, ღირებულებების, არსებობის დანიშნულების ჩათვლით.

ორგანიზაციული სტრუქტურა და დაქვემდებარების სისტემა.

საწარმოს მართვის სისტემა.

კონტროლის მექანიზმები.

კომპანიის სიმბოლოები, კორპორატიული სტილის ელემენტების ჩათვლით (ლოგო, ჰიმნი, კორპორატიული ფერები და ა.შ.).

თანამშრომლების ყოველდღიური ქცევები, მათ შორის რიტუალები, ჩვევები და ა.შ.

კორპორატიული მითოლოგია, მათ შორის საწარმოსა და მისი ცალკეული თანამშრომლების წარმატებისა და წარუმატებლობის ისტორიები.

არსებობს კორპორატიული კულტურის შემდეგი ტიპები:

ძალაუფლების კულტურა.

მას ახასიათებს მენეჯერული ფუნქციების კონცენტრაცია ადამიანთა მცირე ჯგუფის ან ერთი ადამიანის ხელში, ავტორიტარული ხელმძღვანელობის სტილი, მკაცრი კონტროლი გადაწყვეტილებების შესრულებაზე და ბიუროკრატიზაციის დაბალი დონე. ძალაუფლების კულტურა დამახასიათებელია ავტორიტარული ორგანიზაციებისთვის.

როლური კულტურა.

ამ ტიპს ახასიათებს ბიუროკრატიზაციის მაღალი დონე, მოვალეობებისა და უფლებების დელეგირება დაკავებულ თანამდებობაზე დაყრდნობით, მაგრამ არა პირადი კომპეტენცია, კოლექტიური გადაწყვეტილებების მიღება, კონტროლი რთული პროცედურების შესაბამისად.

დავალების კულტურა.

ამ ტიპს ახასიათებს თანამშრომლების მცირე ჯგუფების არსებობა, რომლებიც პასუხისმგებელნი არიან ამოცანების გარკვეული სპექტრის გადაჭრაზე. უფლებები და მოვალეობები დელეგირებულია იმ თანამშრომლებზე, რომლებსაც შეუძლიათ გარკვეული ქმედებების შესრულება. დავალების კულტურა მიღებულია ორგანიზაციებში, სადაც თანამშრომლების უმრავლესობას აქვს კარგი პროფესიული თვისებები და შეუძლია შედეგის მისაღწევად.

ინდივიდების კულტურა.

ეს ტიპი ყალიბდება საწარმოებში, რომელთა წევრების უმრავლესობას მიაჩნია, რომ ისინი უკეთ მუშაობენ მარტო, ვიდრე ჯგუფში. ეს კითხვის ნიშნის ქვეშ აყენებს ასეთი საწარმოების არსებობას. თუმცა, ინდივიდუალობის კულტურის მქონე ფირმას შეუძლია წარმატებით იარსებოს, თუ მისი თანამშრომლები დაინტერესდებიან ერთმანეთის პროფესიული ცოდნითა და უნარებით.

ილინოისის უნივერსიტეტის პროფესორმა რობერტ კუკმა გამოიყენა კორპორატიული კულტურის შემდეგი ტიპოლოგია:

კონსტრუქციული კულტურები. ისინი გამოირჩევიან პერსონალის ერთმანეთთან თანამშრომლობით, ორგანიზაციის წევრების სურვილით ერთობლივად გადაწყვიტონ სამუშაო ამოცანები.

პასიურ-დამცავი კულტურები. მათთვის დამახასიათებელია ორგანიზაციის თანამშრომლების სურვილი, იმოქმედონ ერთმანეთთან ისე, რომ მათი პირადი ინტერესები არ დაზარალდეს.

აგრესიულ-თავდაცვითი კულტურები. ასეთი კულტურის მქონე ორგანიზაციებში თანამშრომლები ურთიერთობენ ერთმანეთთან, პირველ რიგში, საკუთარი პოზიციის შესანარჩუნებლად.

კორპორატიული კულტურის გარე დონე საკმაოდ მართვადია: საწარმოს თანდაყოლილი სიმბოლოები, მითოლოგია, რიტუალები, რიტუალები და ცერემონიები. შესაძლებელია საბაზისო დონის ჩამოყალიბება და გაუმჯობესება, რომელიც საკმაოდ შრომატევადი და რთულია: დეკლარირებული ღირებულებები და ქცევის ნორმები გამოხატული მისიაში, ხედვაში, კოდექსში, შინაგანაწესში, რეგულაციაში, დებულებაში და ა.შ.

მაგრამ ასევე არსებობს შიდა დონე - კორპორატიული კულტურის არაფორმალური ნაწილი, რომელიც გამოიხატება თანამშრომლების ურთიერთობის დაუწერელ წესებში, როგორც მათ შორის, ასევე გარე სამყაროსთან. სწორედ შიდა და გარე დონეს შორის შეუსაბამობის გამოა, რომ კულტურამ ასევე შეიძლება შეასრულოს დეზორგანიზებული როლი, იყოს არაპროდუქტიული. ამ შემთხვევაში ეხმარება თანამშრომლის პრაქტიკული „ჩართვა“ იმ საქმიანობაში, რომელიც მიმართულია დეკლარირებული ღირებულების განხორციელებაზე ისე, რომ იგი გახდეს მისი პირადი ღირებულება.

უფროსი ლიდერების ქმედებებს აქვს გადამწყვეტი გავლენა კორპორატიულ კულტურაზე. მათი ქცევა, მათ მიერ გამოცხადებული ლოზუნგები და ნორმები და რაც მთავარია, ორგანიზაციული რესურსები, რომლებიც მიმართულია მათ განხორციელებასა და დამტკიცებაზე საწარმოს წევრების გონებაში, ხდება თანამშრომლების ქცევის ყველაზე მნიშვნელოვანი სახელმძღვანელო, რაც ხშირად ემსახურება. უფრო მნიშვნელოვანი ფაქტორი ქცევის ორგანიზებაში, ვიდრე ფორმალიზებული წესები და მოთხოვნები.

კორპორატიული კულტურა ადამიანებს აძლევს კუთვნილების, ვალდებულების განცდას; ხელს უწყობს კომუნიკაციას, ინიციატივას; ქმნის ეფექტურ, მაღალპროდუქტიულ სამუშაო ძალას. კონკურენტებთან შედარებით გრძელვადიანი უპირატესობის მუდმივ ძიებას კი კომპანიის მენეჯმენტი უშუალოდ კულტურულ საკითხებთან გამკლავების აუცილებლობამდე მიჰყავს.

ამრიგად, კორპორატიული კულტურა არის რთული ორგანიზაციული ფენომენი, რომელიც განსაზღვრავს საწარმოს არსებობას და მისი ფუნქციონირების შესრულების მაჩვენებლებს. საწარმოს კორპორატიული კულტურა შეიძლება აღწერილი იყოს რიგი რაოდენობრივი და ხარისხობრივი მახასიათებლებით.

უფრო მეტიც, საწარმოს კორპორატიული კულტურა არის რთული სისტემა, რომელიც მოიცავს მთელ რიგ ჰეტეროგენულ ელემენტებს, რომელთა შორისაა:

-მატერიალური სამყაროს ობიექტები;

-სოციალური სამყაროს ობიექტები;

-სოციალური ურთიერთობები;

-მატერიალური სამყაროს ობიექტების მახასიათებლები;

-სოციალური სამყაროს ობიექტების მახასიათებლები;

-სოციალური ურთიერთობების მახასიათებლები.

გარდა რთული სტრუქტურისა, კორპორატიული კულტურის აღწერისას შეუძლებელია არ აღინიშნოს მისი, როგორც სისტემის ჰეტეროგენულობა. კორპორატიული კულტურა მოიცავს სამ ურთიერთდაკავშირებულ ქვესისტემას:

-ორგანიზაციის იდეოლოგიური საფუძველი (იდეოლოგია);

-ორგანიზაციის მენეჯერული კულტურა (მენეჯმენტი);

-ორგანიზაციის (საზოგადოების) სოციალური კულტურა.

ეს სისტემები ერთმანეთთან კორელაციაშია, როგორც ეკვივალენტური და ერთმანეთზე ზეგავლენის მქონე (სურათი 1).

სურათი 1. საწარმოს კორპორატიული კულტურის ქვესისტემები

ეს სამი ქვესისტემა არსებითად წარმოადგენს ერთი მართვის პროცესის რგოლებს, სადაც მენეჯმენტის სისტემა არის მართვის სუბიექტი (მათ შორის, მისი მახასიათებლები), საზოგადოება არის მართვის ობიექტი, ხოლო იდეოლოგია არის ფუნდამენტური საფუძველი სუბიექტსა და სუბიექტს შორის ურთიერთობისა და ურთიერთქმედებისთვის. მართვის ობიექტი. ამრიგად, ჯაჭვის ნებისმიერი რგოლის გამორიცხვა იწვევს პროცესის გაფუჭებას. შესაბამისად, ქვესისტემები თანაბარია თავისი მნიშვნელობით.

მენეჯმენტური კულტურის ქვესისტემების ურთიერთგავლენა შეიძლება გამოიკვეთოს საწარმოს სოციობიოგენეტიკური კონცეფციის ტერმინების გამოყენებით. დავუშვათ, რომ მენეჯერული კულტურის ქვესისტემა დაინფიცირებულია „ვირუსით“ (შემცირებულია მისი ფუნქციონირების ეფექტურობა). უპირველეს ყოვლისა, ეს გამოიხატება საწარმოს იდეოლოგიის ცვლილებებში, რაც მყისიერად აისახება საზოგადოებაზე (საწარმოს სოციალურ კულტურაზე). ამასთან, არ შეიძლება ითქვას, რომ საზოგადოებაზე გავლენის ხასიათი ირიბი იქნება. "ინფიცირებული" მენეჯმენტის კულტურის გავლენა ხდება უშუალოდ, მაგრამ გავლენა იდეოლოგიური სექტორის მეშვეობით იქნება ბევრად უფრო ღრმა და ფართო, რადგან ეს იწვევს არა მხოლოდ გარე, არამედ სტრუქტურულ ცვლილებებს საწარმოს სოციალურ კულტურაში. „ინფიცირებული იდეოლოგია“ აბსოლუტურად პირდაპირ შეიცვლება და გავლენას მოახდენს მენეჯერულ და სოციალურ კულტურაზე. უფრო მეტიც, თავიდან არაეფექტური იდეოლოგია გადამწყვეტ გავლენას მოახდენს მენეჯერული და სოციალური კულტურის ფორმირებასა და ჩამოყალიბებაზე.

სუბიექტური კორპორატიული კულტურა გამოირჩევა მენეჯმენტის სექტორის წამყვანი როლით, მენეჯმენტის საგნის მახასიათებლებიდან გამომდინარე (სურათი 2).

სურათი 2. საწარმოს სუბიექტური კორპორატიული კულტურა

ძალების ამ განაწილების დადებითი ასპექტები კორპორატიულ კულტურაში:

განისაზღვრება სისტემის ცენტრალური ელემენტი, რომელიც მისი ბირთვია;

კორპორატიული კულტურის სისტემის შესაცვლელად საჭიროა მისი მხოლოდ ერთი ელემენტის შეცვლა, დანარჩენს შეუძლია თავიდან აიცილოს კორექტირებაც კი.

უარყოფითი მხარეები:

კორპორატიული კულტურის სისტემის აგების სუბიექტურობა;

შემთხვევითი ფაქტორების დიდი რაოდენობა, რომლებიც გავლენას ახდენენ სისტემის ბირთვზე;

სისტემის დამოკიდებულება ერთ ელემენტზე.

დემოკრატიული კორპორატიული კულტურა გამოირჩევა სოციალური სექტორის წამყვანი როლით, მართვის ობიექტის მახასიათებლებზე დაყრდნობით (სურათი 3).

სურათი 3. საწარმოს დემოკრატიული კორპორატიული კულტურა

ამ კორპორატიული კულტურის დადებითი ასპექტები:

კორპორატიულ კულტურას შეუძლია სხვადასხვა სუბიექტური მიმართულებების გაერთიანება;

კოლექტიური დასაწყისი კორპორატიულ კულტურაში, რომელიც იძლევა ენერგიის ზრდის სინერგიულ ეფექტს მთლიანად ორგანიზაციისთვის.

უარყოფითი მხარეები:

კორპორატიული კულტურის მრავალმხრივი იდეოლოგიური საფუძველი;

ცვლილების სირთულე;

სირთულეები სისტემის მართვაში.

ფუნდამენტური კორპორატიული კულტურა გამოირჩევა იდეოლოგიური სექტორის წამყვანი როლით, რომლის ფორმირება ხორციელდება მიზანმიმართულად, ორგანიზაციის არსებობის მიუხედავად, ობიექტურ მოთხოვნებზე და მისი ფუნქციონირების სუბიექტურ მოთხოვნებზე ფოკუსირებით (სურათი 4).

სურათი 4. საწარმოს ფუნდამენტური კორპორატიული კულტურა

დადებითი მხარეები:

საფუძვლიანი ობიექტური იდეოლოგია ორგანიზაციის არსებობას, მის ყველა მაკრო და მიკრო პროცესს პროგნოზირებადსა და მართვადს ხდის;

იდეოლოგიური ქვესისტემის ელემენტების ობიექტური ნაკრები შესაძლებელს ხდის ადმინისტრაციული და სოციალური სექტორების ობიექტური მოთხოვნების წამოყენებას;

ორგანიზაციის არსებობისა და მისი ფუნქციონირების ეფექტიანობის შეფასების კრიტერიუმების ერთიანობა;

ორგანიზაციული კულტურის მდგრადობა გარე ფაქტორების გავლენის მიმართ.

უარყოფითი მხარეები:

კორპორატიული კულტურის შეცვლის პროცესების განხორციელების სირთულე;

გარე გარემოსთან მიმართებაში მოქნილობის დაქვეითება.

ამრიგად, აშკარაა, რომ ორგანიზაცია იდეოლოგიური სექტორის მიზანმიმართული განვითარებით აყალიბებს უფრო სტაბილურ კორპორატიულ კულტურას, ვიდრე სუბიექტური და დემოკრატიული მენეჯერული კულტურა.

კორპორატიული კულტურა მნიშვნელოვანია გუნდისთვის შემდეგი მიზეზების გამო:

კორპორატიული კულტურის მახასიათებელია თანამშრომლების გონებაში დაფიქსირებული უსაფრთხოების გრძნობა კომპანიისადმი ან მისი ღირებულებითი სისტემის კუთვნილებისგან. ეს არის საწარმოსთვის დამახასიათებელი წესებისა და ქცევის ნორმების ერთობლიობა.

როდესაც თანამშრომელი იზიარებს კომპანიის ზოგად კულტურას, მის პრიორიტეტებსა და ღირებულებებს, იზრდება მისი პირადი პასუხისმგებლობა შედეგზე. თუ სამუშაო გუნდის ყველა წევრი მუშაობს ამ აზროვნებით, მაშინ საწარმოს მუშაობის საერთო სურათი უმჯობესდება. დამწყები სწრაფად იკვლევენ სამუშაო პროცესს და უფრო ადეკვატურად აღიქვამენ გუნდში მიმდინარე მოვლენებს.

გუნდში საერთო მიზნებისა და ფასეულობების არსებობა ხელს უწყობს ფსიქოლოგიურად მოწესრიგებას, რათა ერთად მივაღწიოთ შედეგებს.

კორპორატიული კულტურა ასტიმულირებს მთლიანად საწარმოს იმიჯის განვითარებას.

თანამშრომელი იდენტიფიცირებულია კომპანიასთან და ამაყობს, რომ მისი ნაწილია.

კორპორატიული კულტურა კომპანიაში მუდმივად არსებობს - დაარსებიდან დახურვამდე. მაშინაც კი, თუ საწარმოს არ აქვს განყოფილება, რომელიც არეგულირებს მის საქმიანობას. ამასთან, კორპორატიული კულტურის კომპეტენტურ მენეჯმენტს შეუძლია მნიშვნელოვნად გააუმჯობესოს საწარმოს წარმატების ყველა მაჩვენებელი.

გასათვალისწინებელია, რომ საწარმოში, დომინანტური კორპორატიული კულტურის გარდა, რომლის ღირებულებებსა და ნორმებს მიღებული და იზიარებს თანამშრომლების უმრავლესობა, შეიძლება არსებობდეს სუბკულტურები. (სხვადასხვა სტრუქტურული დაყოფის კულტურები, არაფორმალური დაჯგუფებები).

სხვათა შორის, საწარმოში სუბკულტურების არსებობა კარგი ნიშანია: ეს იმაზე მეტყველებს, რომ თანამშრომლები ერთად არიან დაკავებული არა მხოლოდ ოფიციალური ამოცანებით, არამედ პირადი ინტერესებითაც. მთავარი ის არის, რომ არსებული სუბკულტურები არ ეწინააღმდეგებოდეს ერთმანეთს და არ მოვიდეს დისონანსში საწარმოს ზოგად კორპორატიულ კულტურასთან.

ამრიგად, კორპორატიული კულტურა უზარმაზარ როლს თამაშობს თანამედროვე საწარმოში. კორპორატიული კულტურა განსაზღვრავს თანამშრომლების აღქმას საწარმოს შესახებ, არის სტაბილურობისა და უწყვეტობის მნიშვნელოვანი წყარო. კორპორატიული კულტურა არის ღირებულებების, ნორმების, მოსაზრებების ერთობლიობა, რომელიც აისახება საწარმოს ყველა დონის თანამშრომლების ქმედებებში და ქმნის დაუწერელ ქცევის კოდექსს. კორპორატიული კულტურა აძლევს ადამიანებს საშუალებას იდენტიფიცირება მოახდინოს საწარმოსთან, ავითარებს ვალდებულების გრძნობას, პასუხისმგებლობას ყველაფერზე, რაც ხდება, კომუნიკაციის მნიშვნელობის გაცნობიერებას, ქმნის სტაბილურობის საფუძველს, დაზოგავს საწარმოს ფულს და ზრდის კაპიტალიზაციას.

1.3 საწარმოს კორპორატიული კულტურის ფორმირება და განვითარება

კორპორატიული კულტურა ყალიბდება ბუნებრივი და მიმართული ფაქტორების გავლენით. პირველი მოიცავს გარე გარემოს, რომელშიც საწარმო მუშაობს, მათ შორის სოციალური ნორმები, ბაზარი და ეკონომიკური მდგომარეობა და საწარმოს ადგილი საზოგადოებაში. მეორე მოიცავს მენეჯმენტისა და რიგითი თანამშრომლების მიზანმიმართულ ქმედებებს კორპორატიული კულტურის ჩამოყალიბებისთვის.

რა თქმა უნდა, ყველაზე მარტივია კორპორატიული კულტურის შექმნა ნულიდან. მაგრამ ეს შესაძლებელია მხოლოდ ახალი საწარმოების ჩამოყალიბებით. რუსეთში მოქმედი საწარმოების უმეტესობა არსებობს ათზე მეტი წლის განმავლობაში და აქვს უკვე ჩამოყალიბებული შიდა ღირებულებითი ორიენტაციის, რწმენისა და ქცევის წესების სისტემა. კორპორატიული კულტურის ჩამოყალიბებისას უნდა მოხდეს მისი ელემენტების კორექტირება (არასასურველი/მოძველებული ღირებულებების, ნორმებისა და წესების ჩანაცვლება თანამედროვე რეალობის შესაბამისი ელემენტებით). უფრო მეტიც, ეს უნდა გაკეთდეს თანდათანობით და ტაქტიანად, რათა თავიდან იქნას აცილებული მკვეთრი წინააღმდეგობა და ინოვაციების უარყოფა თანამშრომლების მხრიდან (განსაკუთრებით ამ ორგანიზაციაში მუშაობის ხანგრძლივი გამოცდილების მქონე).

ძირითადი ფაქტორები, რომლებიც გავლენას ახდენენ საწარმოს კორპორატიული კულტურის ჩამოყალიბებაზე:

-ლიდერის პიროვნება;

-ბიზნეს სფერო, ტექნოლოგიური მახასიათებლები;

-გარემოს ნორმები და მოთხოვნები;

-საწარმოს განვითარების ეტაპი.

კორპორატიული კულტურის კორექტირების დაწყებამდე აუცილებელია არსებული კორპორატიული კულტურის მთლიანობაში და მისი თითოეული კომპონენტის ცალ-ცალკე დიაგნოსტიკა.

საწარმოს კორპორატიული კულტურის ფორმირებისა და განვითარების სისტემა წარმოდგენილია დანართში A.

განვიხილოთ კორპორატიული კულტურის ფორმირებისა და განვითარების ეტაპები.

დაწესებულების მისიის განსაზღვრა.

საწარმოს კორპორატიული კულტურის დიაგნოსტიკა უნდა დაიწყოს მისი მისიის განსაზღვრით. ეს ნიშნავს საწარმოს მთავარ დანიშნულებას, შექმნის მიზანს და თავად ორგანიზაციის არსებობას. მისიის განსაზღვრა მნიშვნელოვანია როგორც მცირე, ისე დიდი ბიზნესისთვის. ეს ეხმარება პირველებს შეიგრძნონ თავიანთი საქმიანობის მნიშვნელობა საზოგადოებისთვის, მიუხედავად მათი მცირე ზომისა და მოკრძალებული შესაძლებლობებისა. ამ უკანასკნელებს, ამის წყალობით, შეუძლიათ გაერთიანდნენ და დაინახონ თავიანთი მუშაობის ზოგადი მნიშვნელობა და საბოლოო შედეგები თითოეულ სტრუქტურულ ერთეულში მიმდინარე ცალკეული ფრაგმენტული პროცესების მიღმა.

ოფიციალური ეტიკეტის ნორმების შეფასება.

ნებისმიერი ორგანიზაციის წარმატებული ფუნქციონირებისა და განვითარების ერთ-ერთი უმნიშვნელოვანესი პირობაა მისი პოზიტიური იმიჯი საზოგადოების თვალში. და ხელსაყრელი გარეგანი იმიჯის შექმნა შეუძლებელია გუნდის წევრებს შორის შიდა თანმიმდევრობის გარეშე, ყველა თანამშრომლის მიერ ოფიციალური ეტიკეტის დაცვით და ერთიანი კორპორატიული სტილის შენარჩუნების გარეშე. სამსახურის ეტიკეტი ნიშნავს შრომით თემებში საქმიანი ურთიერთქმედების წესების ერთობლიობას (ადამიანის ქცევა სხვადასხვა სიტუაციებში, რომლებიც წარმოიქმნება სამუშაო ადგილზე). სამსახურის ეტიკეტი ემყარება ეტიკეტის საყოველთაოდ მიღებულ ნორმებს, როგორიცაა მისალმების წესები (მაგალითად, უმცროსი უნდა მიესალმოს პირველ რიგში უფროსს, ქვეშევრდომი - უფროსს და ა.შ.), მოლაპარაკების თავისებურებები (მათ შორის, ტელეფონი) და ა.შ. , მაგრამ კონკრეტული საწარმოს სპეციფიკის გათვალისწინებით.

კორპორატიული სტილის არსებობა.

ორგანიზაციული კულტურის შემდეგი კომპონენტი - კორპორატიული სტილი - მოიცავს კომპანიის სიმბოლოებს (ლოგო, სლოგანი), შენობების დიზაინში და ინტერიერის ინტერიერში ერთიანი ადვილად ცნობადი ელემენტების არსებობა, პერსონალის ერთიანი ფორმა (დრეს კოდი). . ეს უკანასკნელი უფრო დეტალურად ღირს.

ჩაცმის კოდი (ინგლისური დრეს კოდიდან - ტანსაცმლის კოდი) - ტანსაცმლის ფორმა, რომელიც საჭიროა გარკვეული ღონისძიებების, ორგანიზაციების, დაწესებულებების მონახულებისას. იგი ასევე გამოიყენება ჩაცმის კოდის აღსანიშნავად, რომელიც აჩვენებს პიროვნების კუთვნილებას კონკრეტულ პროფესიულ ჯგუფს ან კონკრეტულ ორგანიზაციას.

ზოგიერთ ორგანიზაციაში, თანამშრომლებისთვის ტანსაცმლის მოთხოვნები გამოხატულია სურვილების სახით და არის საკონსულტაციო ხასიათის, ზოგიერთში, ტანსაცმლის ფორმისა და სტილის დეტალური აღწერა შედის სამუშაო ხელშეკრულებაში, ხოლო შეუსრულებლობისთვის შეიძლება დაწესდეს სანქციები. მასთან ერთად. ჩაცმის კოდი ჩვეულებრივ მოიცავს ტანსაცმლის ჩამონათვალს, რომელიც არ არის დაშვებული სამუშაო ადგილზე.

კორპორატიული კულტურის სრული საფუძვლიანი დიაგნოზის შემდეგ, თქვენ უნდა დაიწყოთ მისი გამოსწორება.

საწარმოს კორპორატიული კულტურის კორექტირების ეტაპები მოიცავს:

საწარმოს ღირებულებების ფორმალიზაცია.

მართვის სისტემის ანალიზი და მართვის პროცესის დოკუმენტაციის მხარდაჭერა.

შიდა საკომუნიკაციო სისტემის ანალიზი.

მოტივაციის სისტემის (მატერიალური და არამატერიალური ფაქტორების) ანალიზი.

პერსონალის არაფორმალური ურთიერთობის (ტრადიციები, წესები, ჩვევები და ა.შ.) ანალიზი.

პერსონალის დაკმაყოფილების დონის შესწავლა და ფაქტობრივი საჭიროებების გამოვლენა.

კორპორატიული კოდექსი აფიქსირებს ძირითად პუნქტებს, რომლებზედაც შემდგომ აგებულია საწარმოს კორპორატიული კულტურა:

Მისია;

-სტრატეგიული პერსპექტივა;

-განვითარების პრიორიტეტული მიმართულებები;

-კორპორატიული ქცევის ზოგადი პრინციპები;

-ტრადიცია და სიმბოლიზმი.

საწარმოს კორპორატიული კულტურის ჩამოყალიბებასა და განვითარებაზე წარმატებული მუშაობის მთავარი შედეგი თანამშრომლების ერთგულებაა. ვალდებულება არის პიროვნების იდენტიფიკაცია თავის ორგანიზაციასთან, გამოხატული სურვილით, იმუშავოს მასში და ხელი შეუწყოს მის წარმატებას.

ვალდებულების ძირითადი კომპონენტები:

ინტეგრაცია არის თანამშრომლების მიერ ორგანიზაციული მიზნების მითვისება, თანამშრომლების გაერთიანება ორგანიზაციის მიზნების ირგვლივ.

ჩართულობა არის თანამშრომლის სურვილი, გამოიყენოს პირადი ძალისხმევა, წვლილი შეიტანოს ორგანიზაციის მიზნების მიღწევაში.

ლოიალობა არის ემოციური მიჯაჭვულობა ორგანიზაციისადმი, სურვილი დარჩეს მის წევრად.

საწარმოს მიზნებისა და ღირებულებებისადმი თანამშრომლების ერთგულების ფორმირებისთვის გამოიყენება სხვადასხვა მეთოდები:

ვალდებულების კომპონენტები: ბრენდინგი, კორპორატიული მედია, კორპორატიული სტანდარტები.

ჩართვა: კადრების მომზადება და განვითარება, კორპორატიული კონფერენციები, სემინარები, კონკურსები, ინიციატივების წახალისება.

ლოიალობა: სოციალური პროგრამები, შეღავათები და პრივილეგიები, კორპორატიული არდადეგები, მილოცვები, საოჯახო პროგრამები, სპორტი, კულტურა, ქველმოქმედება, ეკოლოგია.

კორპორატიული კულტურა აგებულია, როგორც ძლიერი სტრატეგიული ინსტრუმენტი, რომელიც საშუალებას აძლევს ყველა ბიზნეს ერთეულს და თანამშრომელს იყოს ორიენტირებული საერთო მიზნების განხორციელებაზე. კორპორაციული კულტურის ჩამოყალიბება და განვითარება, როგორც ღირებულებებზე ორიენტირებული მენეჯმენტის მცდელობა, რომელსაც აქვს საკუთარი უპირატესობები რეგულარულ მენეჯმენტთან შედარებით, ქმნის „სოციალური რელიეფის“ ეფექტს.

თანამედროვე მუშები იბრძვიან არა მხოლოდ ფინანსურად წარმატების მისაღწევად, არამედ ფსიქოლოგიურად კომფორტულად გრძნობენ თავს საწარმოში, რომლის კორპორატიული ღირებულებები შეესაბამება მათ პიროვნულ ღირებულების ორიენტაციას. კორპორატიულ ფასეულობებთან იდენტიფიცირება ეხმარება თანამშრომლებს შეეგუონ გარდაუვალ მსხვერპლს, რომელსაც ისინი აკეთებენ იმისათვის, რომ გახდნენ გუნდის წევრები.

რაც შეეხება კორპორატიული კულტურის ჩამოყალიბებას, თუ მისია და სტრატეგია შეიმუშავებს საწარმოს მენეჯმენტს, მაშინ ღირებულებითი სისტემის უბრალოდ „ზემოდან დაწევა“ შეუძლებელია, ისევე, როგორც შეუძლებელია აიძულო მას წესრიგის დაცვა. საწარმოს არსებობის დასაწყისში მისი ღირებულებათა სისტემა, როგორც წესი, ემთხვევა დამფუძნებლებისა და მფლობელების ღირებულებითი ორიენტაციების. თუმცა, როგორც კი დაქირავებული მენეჯერები ჩაანაცვლებენ ამ უკანასკნელს ოპერაციულ მენეჯმენტში, ეს პირდაპირი კავშირი წყდება. და მხოლოდ ფასეულობების შეგნებულად განსაზღვრითა და დადასტურებით შეიძლება ამ დისბალანსის თავიდან აცილება.

აღსანიშნავია, რომ კორპორატიული კულტურა მკაცრად ინდივიდუალურია, ე.ი. თითოეულ ორგანიზაციას აქვს საკუთარი. ეს დამოკიდებულია უამრავ ფაქტორზე: კონკრეტული სახელმწიფოს კულტურულ ტრადიციებზე, მის იდეოლოგიაზე, კონკრეტული კომპანიის განვითარების სფეროსა და მიმართულებაზე, მისი თანამშრომლების სქესობრივ და ასაკობრივ შემადგენლობაზე, ოფისის მდებარეობაზე და სხვა მრავალი. ყველა ეს ფაქტორი ქმნის კორპორატიული კულტურის მთავარ კომპონენტს - მის ღირებულებებს. მათ აქვთ განსხვავებული გამოვლინებები მოცემულ ორგანიზაციაში.

კორპორატიული ღირებულებები თანდათან უნდა დაინერგოს და ასევე თანდათან, ჰარმონიულად მიიღონ თანამშრომლებმა. ეს საშუალებას მისცემს მიაღწიოს სტაბილიზაციას საქმიანობაში და მნიშვნელოვანი წარმატებები ორგანიზაციული განვითარების სფეროში.

ნებისმიერი ორგანიზაციის თანდაყოლილი კორპორატიული კულტურა არის მენეჯმენტის საშუალებაც და თანამშრომლების მოტივაციის ბერკეტიც. საწარმოსადმი ლოიალობის ფორმირება, ეს პირდაპირ გავლენას ახდენს შრომითი საქმიანობის პროდუქტიულობასა და ეფექტურობაზე, სამუშაოს ხარისხზე, საწარმოში სამრეწველო და პირადი ურთიერთობების ბუნებაზე, ხალხის შემოქმედებით პოტენციალს და მთლიანად საწარმოს.

ღირებულებები კორპორატიული კულტურის ფუნდამენტური ელემენტია. ისინი ჩნდება მთელ ორგანიზაციაში და აისახება მის მიზნებსა და პოლიტიკაში. ეს არის საწარმოს დამფუძნებლების და ყველაზე ავტორიტეტული წევრების მიერ გაზიარებული და გამოცხადებული ღირებულებები, რომლებიც ხშირად ხდება ძირითადი რგოლი, რომელზედაც დამოკიდებულია თანამშრომლების ერთიანობა, ყალიბდება შეხედულებებისა და ქმედებების ერთიანობა და საერთო ღირებულებებისკენ სწრაფვა. შეუძლია ხალხის გაერთიანება ჯგუფებად, შექმნას ძლიერი ძალა დასახული მიზნების მისაღწევად. კორპორატიულ კულტურაში ნორმატიული მნიშვნელობა აქვს დევიზი და ლოზუნგები, რომლებიც მოკლე ფორმით ხაზს უსვამს საწარმოს მნიშვნელოვან მითითებებს და დამოკიდებულებებს.

საწარმოში მნიშვნელოვან როლს ასრულებს ასევე მითები და ლეგენდები, რომლებიც შეიძლება ჩამოყალიბდეს როგორც მისი ლიდერების შეგნებული ძალისხმევით, ასევე სპონტანურად ქვემოდან. ისინი, როგორც წესი, არსებობენ მეტაფორული სიუჟეტების, ანეგდოტების სახით, რომლებიც თაობიდან თაობას გადაეცემა მშრომელთა და თანამშრომლებს.

ისინი დაკავშირებულია საწარმოს გაჩენის ისტორიასთან, მის შემდგომ განვითარებასთან, "დამფუძნებელი მამების" ცხოვრებასა და მოღვაწეობასთან და მოუწოდებენ თანამშრომლებს გადასცენ ზოგადი კორპორატიული ღირებულებები ვიზუალური, ფიგურალური, ცოცხალი ფორმით.

თუმცა, ყველა კორპორატიული ღირებულება, რომელიც აღიარებულია და მიიღება თანამშრომლის მიერ, როგორც ასეთი, ნამდვილად არ ხდება მისი პირადი ღირებულებები. ამიტომ, ამ ტრანსფორმაციის აუცილებელი პირობაა თანამშრომლის პრაქტიკული ჩართვა საწარმოს საქმიანობაში, რომელიც მიმართულია ამ ღირებულების რეალიზებაზე. მხოლოდ კორპორატიული ღირებულებების შესაბამისად ყოველდღიური მოქმედებით, დადგენილი ნორმებისა და ქცევის წესების დაცვით, თანამშრომელი შეიძლება გახდეს საწარმოს წარმომადგენელი, რომელიც აკმაყოფილებს შიდაჯგუფურ სოციალურ მოლოდინებსა და მოთხოვნებს.

თანამშრომლის სრული იდენტიფიკაცია საწარმოსთან ნიშნავს, რომ ის არა მხოლოდ აცნობიერებს კომპანიის იდეალებს, მკაცრად იცავს საწარმოში ქცევის წესებს და ნორმებს, არამედ შინაგანად სრულად იღებს კორპორატიულ ღირებულებებს. ამ შემთხვევაში, საწარმოს კულტურული ფასეულობები ხდება თანამშრომლის ინდივიდუალური ღირებულებები, რომლებიც მყარ ადგილს იკავებენ მისი ქცევის მოტივაციურ სტრუქტურაში.

საწარმოს კორპორატიული კულტურის შესაბამისად თანამშრომლები იცავენ ქცევის წესებსა და ნორმებს. ქცევის წესებისა და ნორმების ერთობლიობა, თანამშრომლებს შორის ურთიერთობის სტანდარტები, აგრეთვე მათსა და მენეჯერებს შორის ან გუნდების მენეჯმენტი, საწარმოს განყოფილებები გამოხატულია ოფიციალურ დოკუმენტებში, საპატიო კოდექსებში, კორპორატიული ქცევის კოდექსებში და ა.შ.

ბიზნეს კოდექსი ყველაზე ხშირად შეიცავს წესებს, რომლებიც მიუთითებს იმაზე, თუ რა არ უნდა გაკეთდეს მოცემულ ორგანიზაციაში, წესებს, რომლებიც ამბობენ, რომ ეს აუცილებელია მოცემულ ორგანიზაციაში და წესებს, რომელთა გაკეთებაც სასურველია.

საწარმოს კულტურული ფასეულობების არსებული სისტემის შესანარჩუნებლად აუცილებელია მუდმივად გავლენა მოახდინოს თანამშრომლების ღირებულებითი ორიენტაციების ჩამოყალიბებაზე, რათა ისინი მაქსიმალურად მიუახლოვდეს თავად საწარმოს ღირებულებებს.

საწარმოსთან თანამშრომელთა სრული იდენტიფიკაციის მისაღწევად, საჭიროა მთელი რიგი თანმიმდევრული ღონისძიებების გატარება, დაწყებული ორგანიზაციაში დასაქმების კანდიდატების ფრთხილად შერჩევით.

ორგანიზაციული კულტურის შენარჩუნების კიდევ ერთი ღონისძიება არის იმ თანამშრომლების აღიარება და დაწინაურება, რომლებსაც შეუძლიათ საწარმოს სხვა წევრებისთვის მისაბაძი მაგალითი იყვნენ. ასეთი ადამიანების სამაგალითო თანამშრომლებად გამოყოფით, საწარმო ხელს უწყობს სხვა თანამშრომლებს, მიჰყვნენ მათ მაგალითს. ეს მიდგომა კომპანიებში მისაბაძი მოდელების ჩამოყალიბებისადმი მიჩნეულია კორპორატიული ღირებულებების ხელშეწყობის ერთ-ერთ ყველაზე ეფექტურ და მუდმივ ფორმად.

თქვენ ასევე შეგიძლიათ შემოიღოთ წახალისება კორპორატიული წესებისა და რეგულაციების დაცვისთვის და მათი უგულებელყოფისთვის დასჯა. წერილობითი სწავლება მემორანდუმის, ინსტრუქციების, სტანდარტების, პოლიტიკის, ლოზუნგების სახით სამუშაო ადგილზე, ტერიტორიაზე და უკანა ოთახებში და სხვადასხვა რიტუალები ახსენებს ადამიანებს კორპორატიულ ღირებულებებს, წესებსა და სტანდარტებს. ეს ასწავლის თანამშრომლებს და ხელს უწყობს ახალბედების ადაპტაციას.

ასე რომ, საწარმოს კორპორატიული კულტურის შენარჩუნების მეთოდები:

კომპანიაში მიღებული დოკუმენტები: მისია, მიზნები, ორგანიზაციის წესები და პრინციპები.

ქცევის ნორმები, სტილი და კომუნიკაციის გზა მენეჯმენტსა და ქვეშევრდომებს შორის.

გარე ატრიბუტები, მათ შორის ჯილდოს სისტემა, სტატუსის სიმბოლოები, პერსონალის გადაწყვეტილებების საფუძველში არსებული კრიტერიუმები (ჯილდოები და პრივილეგიები).

ისტორიები, ლეგენდები, მითები და რიტუალები, რომლებიც დაკავშირებულია საწარმოს, მისი დამფუძნებლებისა თუ გამოჩენილი წევრების გაჩენასთან.

რა (რა ამოცანები, ფუნქციები, ინდიკატორები და ა.შ.) არის მენეჯმენტის მუდმივი ყურადღების საგანი.

უმაღლესი მენეჯმენტის ქცევა კრიზისულ სიტუაციებში.

საწარმოს საკადრო პოლიტიკა, რომელიც მოიცავს პერსონალთან მუშაობის მთელ ციკლს: თანამშრომლების დაქირავება, დაწინაურება და გათავისუფლება, საწარმოში კულტურის შენარჩუნების ერთ-ერთი მთავარი გზაა.

რა თქმა უნდა, ეს არ არის ფაქტორების სრული სია, რომლებიც აყალიბებენ კორპორატიულ კულტურას, მაგრამ იძლევა ზოგად წარმოდგენას მენეჯმენტის როლზე მის შექმნაში, ისევე როგორც იმ ფაქტს, რომ საწარმოს კულტურა არის მიზანმიმართული მენეჯმენტის ფუნქცია. უმაღლესი მენეჯმენტის ქმედებები.

კორპორატიული კულტურის ნებისმიერი ცვლილება მოითხოვს მნიშვნელოვან ძალისხმევას და დიდ დროს, რათა თანამშრომლებმა მიიღონ ახალი ღირებულებები და მოერგონ ახალ სამუშაო პირობებს.

კორპორატიულ კულტურაში წარმატებული ცვლილებების ალბათობის გაანალიზებისას გასათვალისწინებელია შემდეგი ფაქტორები:

-პერსონალური ცვლილებები მენეჯმენტში;

-საწარმოს სასიცოცხლო ციკლის ფაზა;

-საწარმოს ასაკი;

-საწარმოს ზომა;

-არსებული კულტურისა და სუბკულტურების სიძლიერე.

კორპორატიული კულტურის საწარმოს სტრატეგიასთან შესაბამისობის მცდელობები მოიცავს არსებული კორპორაციული კულტურის დიაგნოზს, საჭირო კორპორატიული კულტურის იდენტიფიცირებას სტრატეგიული მიზნების მისაღწევად ან ორგანიზაციულ ღირებულებებში, სისტემებში, სიმბოლოებსა და ქცევაში აუცილებელი ცვლილებების პროგრამაში, არსებულ და სასურველ კორპორატიულ კულტურას შორის არსებული კონფლიქტების იდენტიფიცირებას. და თავად აკეთებენ ცვლილებებს.

ამრიგად, შესაძლებელია შემდეგი დასკვნების გამოტანა.

საწარმოს კორპორატიული კულტურა არის რწმენების, დამოკიდებულებების, ქცევების, წესების, სამუშაოსადმი მიდგომების, კომუნიკაციის გზების ერთობლიობა, რომელიც შეგნებულად ან გაუცნობიერებლად არის მიღებული და დაკვირვებული საწარმოს თანამშრომლების უმრავლესობის მიერ.

კორპორატიული კულტურა შეიძლება დახასიათდეს, როგორც ძირითადი ღირებულებებისა და ნორმების გამოხატულება ორგანიზაციულ სტრუქტურაში, კორპორატიული მართვის სისტემაში, საკადრო პოლიტიკაში, რომელიც ხორციელდება კონკრეტული ბიზნეს საქმიანობის ფარგლებში.

კორპორატიული კულტურის ჩამოყალიბება მოიცავს:

-საწარმოს ფილოსოფიის განვითარება;

-ორგანიზაციული კომუნიკაციების მართვა;

-მაღალორგანიზებული გუნდების, კოლექტივების ფორმირება;

-ლიდერობის განვითარება;

-პერსონალის მუშაობის მენეჯმენტი.

კორპორატიული კულტურის ჩამოყალიბებაზე გავლენას ახდენს: საზოგადოების კულტურა, რომელშიც საწარმო მუშაობს, საწარმოს უმაღლესი მენეჯმენტის კულტურა, ხელმძღვანელობის თავდაჯერებულობა ქცევის, იდეების, დამოკიდებულებებისა და იდეოლოგიების ახალი ნორმების დანერგვაში.

ეფექტური კორპორატიული კულტურა ადეკვატურად უნდა უპასუხოს საწარმოს შიდა და გარე გარემოში ცვლილებებს, რაც უზრუნველყოფს მის მდგრადობას და კონკურენტუნარიანობას.

კორპორატიული კულტურის შინაარსი ვითარდება პრაქტიკული ბიზნეს საქმიანობის პროცესში, როგორც პასუხი იმ პრობლემებზე, რომლებსაც გარე და შიდა გარემო უქმნის საწარმოს. სამუშაოს შინაარსი, ლიდერის პიროვნება და ხელმძღვანელობის სტილი, ფსიქოლოგიური კლიმატის მახასიათებლები - ეს და სხვა ფაქტორები გავლენას ახდენს თითოეული საწარმოს კორპორატიულ კულტურაზე.

.საწარმოო საწარმოს კორპორატიული კულტურის ანალიზი შპს Alatyr Paper Mill-ის მაგალითზე

.1 საწარმო შპს „ალატირის ქაღალდის ქარხანა“ საქმიანობის ზოგადი მახასიათებლები.

OOO "Alatyr Paper Factory" არის ერთადერთი რბილობი და ქაღალდის ქარხანა ჩუვაშიაში (ქაღალდისა და ქაღალდის პროდუქტების მწარმოებელი). 40-წლიანი მუშაობის მანძილზე კომპანიამ კარგ შედეგებს მიაღწია. აითვისა რამდენიმე სახის ქაღალდისა და მუყაოს, გოფრირებული მუყაოს და გოფრირებული შეფუთვის, წებოვანი ლენტის და ყდის ქაღალდის ლენტის წარმოება.

ქარხნის გუნდი დაკომპლექტებულია მაღალკვალიფიციური და კომპეტენტური სპეციალისტებით, რომლებიც მუდმივად ეძებენ ახალ ტექნოლოგიებს, წარმოების და ტექნიკური საკითხების უფრო ეფექტური გზებით გადაჭრის გზებს.

შპს Alatyr Paper Mill-ის მთავარი მიზანია მაღალი ხარისხის პროდუქციის წარმოება, რომელსაც შეუძლია დააკმაყოფილოს მომხმარებელთა მოთხოვნები, შიდა და უცხოური გაყიდვების ბაზრების გაფართოება. საწარმოს ძირითადი და ძირითადი ამოცანებია: აღჭურვილობის მოდერნიზაცია, წარმოების შესაძლებლობების გაფართოება, მისი სრული დატვირთვა, ახალი ტიპის პროდუქციის შემუშავება და ბიზნესის კეთების ეფექტური მარკეტინგული სტრატეგიის დანერგვა. საწარმოს ტაქტიკა - ინდივიდუალური და პასუხისმგებელი მიდგომა თითოეული მომხმარებლის მიმართ. შპს Alatyr Paper Factory-ის მუშაობის შედეგია თანამშრომლობა ქარხნის მიერ წარმოებული პროდუქციის 200-ზე მეტ რეგულარულ მომხმარებელთან, აღიარება და ნდობა რუსეთის 30-ზე მეტ რეგიონში.

ქარხანა აღჭურვილია მრავალი თანამედროვე ქაღალდის დასამზადებელი ტექნიკით, არის სითბოს, ელექტროენერგიის და წყლის ძირითადი მომხმარებელი, შესაბამისად მას აქვს ტექნიკურად აღჭურვილი OGM, OGE და ლაბორატორიები. ასევე არის ჩამდინარე წყლების გამწმენდი სატუმბი სადგურები, გამწმენდი ნაგებობების კომპლექსი.

გავაანალიზოთ საწარმოს ფინანსური მდგომარეობა. ბალანსის ლიკვიდურობის ანალიზი მოცემულია ცხრილში 3.

ცხრილი 3. შპს "Alatyr Paper Mill"-ის ბალანსის ლიკვიდობის ანალიზი, ათასი რუბლი.

აქტივები 2012 წლის 1 ოქტომბრის მდგომარეობით 1 იანვრის მდგომარეობით 2013 2013 წლის 1 ოქტომბრის მდგომარეობით ვალდებულებები 2012 წლის 1 ოქტომბრის მდგომარეობით 1 იანვრის მდგომარეობით. 2013 წლის 1 ოქტომბერი 1, 2013 G.Na GA1 ყველაზე ლიკვიდური აქტივები 1240 + 1250220981808120485P1 ყველაზე სასწრაფო სავალდებულო კუნძულები გვერდი 1520311962451830828A2 სწრაფი აქტივები:. მოკლევადიანი ვალდებულებები:. მოკლევადიანი ვალდებულებები 1230228331824628925P2 გვერდი P. P. 1210 + 1220 + 1260292663382731374p3 დიდხანს გრძელი -ვადიანი ვალდებულებები ხაზი 1400+153087442462A4 ძნელად გასაყიდი აქტივები ხაზი 1100131414131957129655P4 მუდმივი ვალდებულებები ხაზი 1300166850177150179149

კომპანიის საბალანსო ლიკვიდურობის ანალიზი აჩვენებს, რომ 2013 წლის 1 ოქტომბრის მდგომარეობით, წლის დასაწყისთან შედარებით, ყველაზე ლიკვიდური აქტივები (ფულადი სახსრები) გაიზარდა 2,404 ათასი რუბლით. ამასთან, სწრაფი გაყიდვადი აქტივები (დებიტორული ანგარიშები) გაიზარდა 58,5%-ით, რაც მიუთითებს მზა პროდუქციის ვადაგადაცილებით რეალიზაციაზე. აქტივების ლიკვიდურობის სტრუქტურა 2012 წლის 1 ოქტომბერთან შედარებით შეიცვალა: ყველაზე ლიკვიდური აქტივები 7,3%-ით შემცირდა, ხოლო უსწრაფესი აქტივები გაიზარდა 26,7%-ით.

აქტივების სტრუქტურაში ყველაზე დიდი წილი უჭირავს რთულ გასაყიდ აქტივებს, რომელიც 2012 წლის 1 ოქტომბრის მდგომარეობით 70,8%-ია, ხოლო 2013 წლის 1 ოქტომბრის მდგომარეობით 61,6%.

საწარმოს აქტივებისა და ვალდებულებების სტრუქტურა წარმოდგენილია ცხრილში 4.

ცხრილი 4. შპს Alatyr Paper Mill-ის აქტივებისა და ვალდებულებების სტრუქტურა, ათასი რუბლი

ინდიკატორები 2012 წლის 1 ოქტომბრის მდგომარეობით 1 იანვრიდან 2013 2013 წლის 1 ოქტომბრის მდგომარეობით თანხის (ტრ.) სტრუქტურა, % თანხის (ტრ.) სტრუქტურა, % ოდენობის (ტრ.) სტრუქტურა, % აქტივების ნაშთი, მათ შორის 205611100202110100210439100არამიმდინარე აქტივები 3612965 ჩათვლით. 7419710070153100807841001. მარაგები, 2901039.13348647.73083238.2 მზა პროდუქტების ჩათვლით 778510.552127.4926511.52. მოვალე. ვალი2283330.81824626.02892535.83. ნაღდი ფული2209829,81808125,82048525.4 ნაშთის ჩათვლით. საკრედიტო. დავალიანება3119615.22451812.13082814.6 საიდანაც მომწოდებლები და კონტრაქტორები83794.181654.165733.1 დებიტორული ანგარიშების თანაფარდობა გადასახდელებთან0.730.740.9

ბალანსის სტრუქტურიდან ჩანს, რომ 2013 წლის 1 ოქტომბრის მდგომარეობით, ბალანსმა შეადგინა 210,439 ათასი რუბლი; 2013 წლის 1 ოქტომბრის მდგომარეობით, კომპანიის ქონება გაიზარდა 4,828 ათასი რუბლით. ანუ 2.3% 2012 წლის 1 ოქტომბერთან შედარებით. აქტივების ბალანსში 2013 წლის 1 ოქტომბრის მდგომარეობით, 2012 წლის 1 ოქტომბრის მონაცემებთან შედარებით დაფიქსირდა გრძელვადიანი აქტივების კლება (-1,759 ათასი რუბლი), ხოლო მიმდინარე აქტივების ზრდა (+6,587 ათასი რუბლი) 2012 წლის 1 ოქტომბერთან შედარებით. 2013 წელს, გრძელვადიანი აქტივები შემცირდა 2302 ათასი რუბლით, ხოლო მიმდინარე აქტივების ზრდა დაფიქსირდა 10631 ათასი რუბლით.

მიმდინარე აქტივების სტრუქტურის ანალიზმა აჩვენა, რომ 2013 წლის 1 ოქტომბრის მდგომარეობით, წლის დასაწყისთან შედარებით, გაიზარდა მარაგების რაოდენობა, მ.შ. დასრულებული პროდუქტი. თუ 2013 წლის 1 იანვარს მზა პროდუქციის ნაშთები იყო ჩამოთვლილი 5212 ათასი რუბლის ოდენობით, მაშინ 2013 წლის 1 ოქტომბრისთვის ისინი გაიზარდა 4053 ათასი რუბლით. და შეადგენდა მიმდინარე აქტივების მთლიანი მოცულობის 11,5%-ს. უფასო ნაღდი ფულის ბალანსი გაიზარდა 18,081 ათასი რუბლიდან. 2013 წლის 1 იანვრიდან 20485 ტრ. 2013 წლის 1 ოქტომბრის მდგომარეობით. ამავდროულად, დებიტორული დავალიანება, რომელიც 2013 წლის დასაწყისისთვის შემცირდა 22,833 ტრ. 18246 ათას რუბლამდე. 2012 წლის 1 ოქტომბერთან შედარებით, კვლავ გაიზარდა 28,925 ათას რუბლამდე. მიმდინარე წლის 1 ოქტომბრის მდგომარეობით დებიტორული დავალიანების წილმა 35.8% შეადგინა მიმდინარე აქტივების ოდენობით.

საბალანსო ვალდებულებების სტრუქტურის ანალიზი აჩვენებს, რომ 2013 წლის 1 იანვართან შედარებით, შეინიშნება კაპიტალის ზრდა. მოკლევადიანი ვალდებულებები ვალდებულების სტრუქტურაში იკავებს წილს 14,6%-ის ფარგლებში და 2013 წლის 1 ოქტომბრის მდგომარეობით შეადგინა 30,828 ათასი რუბლი. მიმდინარე ვალდებულებები მთლიანად შედგება გადასახდელებისგან. მიმდინარე წლის 1 ოქტომბერს წლის დასაწყისთან შედარებით. მომწოდებლებთან და კონტრაქტორებთან ანგარიშსწორების დავალიანება შემცირდა 1,592 ათასი რუბლით.

თანაფარდობის ანალიზი ასევე აფასებს შპს Alatyr Paper Mill-ის მიმდინარე ფინანსურ მდგომარეობას. კომპანიის ბალანსის ლიკვიდურობის მაჩვენებლები წარმოდგენილია მე-5 ცხრილში.

ცხრილი 5. შპს Alatyr Paper Mill-ის ბალანსის ლიკვიდურობის მაჩვენებლები

ინდიკატორი გაანგარიშების მეთოდი 01.10. 2012 01.01. 2013 01.10. 2013 რეკომენდირებული ღირებულებასულ ლიკვიდურობის კოეფიციენტი, L1 А1+0.5*А2+0.3*А3P1+0.5*P2+0.3*P31.21.521.41-ზე მეტი ლიკვიდობის აბსოლუტური კოეფიციენტი, L2A1 / (P1 + P2)0.60.740.70.2 - 0.7 კრიტიკული შეფასების კოეფიციენტი, L3(A1 + A2) / / (P1 + P2) 1.481.5 ტოლერ. 0,7-0,8 სასურველი 1.5-ზე მეტი მიმდინარე ლიკვიდობის კოეფიციენტი, L4 A1+A2+A3P1 + P21,92,862.6 ოპტიმალური მინიმუმ 2 საოპერაციო კაპიტალის მანევრირების კოეფიციენტი, L5A3 / ((A1+A2+A3)- - (P1 + P2)) 0.80.740.6 ინდიკატორის კლება დინამიკაში - დადებითი ფაქტი კაპიტალის კოეფიციენტი, L6 P4 - A4А1+А2+А30.50.640.6 არანაკლებ 0.1 წმინდა მიმდინარე აქტივები (სტრიქონი 2 - სტრიქონი 12310) - რ. 5355234563549956

ცხრილი 2.1.3 აჩვენებს, რომ ბალანსის ლიკვიდურობის მაჩვენებლები 2013 წლის 1 ოქტომბრის მდგომარეობით შეესაბამება რეკომენდებულ მნიშვნელობებს. 2013 წლის 1 ოქტომბრის მდგომარეობით, ლიკვიდობის მთლიან კოეფიციენტს, მიმდინარე ლიკვიდურობის კოეფიციენტს დადებითი ტენდენცია აქვს 2012 წლის 1 ოქტომბერთან შედარებით. 2013 წლის 1 ოქტომბრის მდგომარეობით გაიზარდა საწარმოს მზაობა და მობილურობა მოკლევადიანი ვალდებულებების გადასახდელად (L 2 = 0.7). ეს იმაზე მეტყველებს, რომ მოკლევადიანი ვალდებულებების 70% საწარმოს შეუძლია დაუყოვნებლივ დაფაროს ნაღდი ფულის ხარჯზე.

მიმდინარე ლიკვიდობის კოეფიციენტი საშუალებას გაძლევთ დაადგინოთ მიმდინარე აქტივების სიმრავლე მოკლევადიან ვალდებულებებზე. შემცირდა მიმდინარე ლიკვიდობის კოეფიციენტი 2013 წლის 1 იანვრის მდგომარეობით 2,86 პუნქტიდან 2013 წლის 1 ოქტომბრის მდგომარეობით 2,6 პუნქტამდე, თუმცა მისი ღირებულება რჩება რეკომენდებული დიაპაზონის ფარგლებში.

საწარმოს ფინანსური სტაბილურობის შესანარჩუნებლად საჭირო წმინდა მიმდინარე აქტივები (კაპიტალი) ტენდენცია იზრდება. უპირველეს ყოვლისა, საბრუნავი კაპიტალის გადაჭარბება მოკლევადიან ვალდებულებებზე 2,6-ჯერ ნიშნავს, რომ არსებობს მათი მოკლევადიანი ვალდებულებების დაფარვის შესაძლებლობა და არის საბრუნავი კაპიტალი ეკონომიკური საქმიანობისთვის.

საწარმოს ფინანსური სტაბილურობის ინდიკატორები ნაჩვენებია ცხრილში 6.

კაპიტალიზაციის კოეფიციენტი (ნასესხები და საკუთარი სახსრების თანაფარდობა) გვიჩვენებს, თუ რა სახის სახსრები აქვს კომპანიას მეტი - ნასესხები თუ ფლობს. რაც უფრო მცირეა კოეფიციენტი, მით უფრო სტაბილურია ფინანსური მდგომარეობა. ასე რომ, 2012 წლის 1 ოქტომბრის მდგომარეობით, აქტივებში დაბანდებული საკუთარი სახსრების 1 რუბლზე 0,23 რუბლი. ნასესხები და 2013 წლის 1 ოქტომბრისთვის - 0,17 რუბლი.

ცხრილი 6. შპს Alatyr Paper Mill-ის ფინანსური სტაბილურობის ინდიკატორები

ინდიკატორი გაანგარიშების მეთოდი 01.10.2012 01.01.2013 01.10.2013 მდგომარეობით 30,230,140.17არაუმეტეს 1.5ფინანსური დამოუკიდებლობის (ავტონომიურობის) კოეფიციენტი R.3/სტრიქონი 17000810880.85აუცილებელია 0.4 - 0.6დაფინანსების კოეფიციენტიR.3/ (r. 4 + r. 5) 4.37No.1t ნაკლები. თანაფარდობა Р.3+р. 4 / გვერდი 16000.810.880.85 არანაკლებ 0.6

საკუთარი კაპიტალის წილი ნორმის ფარგლებშია - 85%. დაფინანსების კოეფიციენტის ანალიზი აჩვენებს, რომ ქონების დიდი ნაწილი საკუთარი სახსრების ხარჯზე ჩამოყალიბდა. თუ 2012 წლის 1 ოქტომბერს სააქციო კაპიტალი 4,3-ჯერ აღემატებოდა ნასესხებ სახსრებს, მაშინ მიმდინარე წლის 1 ოქტომბერს. ეს მაჩვენებელი 5.7-მდე გაიზარდა.

ფინანსური სიმტკიცის კოეფიციენტი გვიჩვენებს, თუ რამდენი აქტივი ფინანსდება მდგრადი წყაროებიდან. ფინანსური სტაბილურობის კოეფიციენტი არის 85% (დაფინანსების იმ წყაროების წილი, რომლებიც შეიძლება დიდი ხნის განმავლობაში გამოიყენონ მათ საქმიანობაში).

ცხრილი 7. შპს Alatyr Paper Mill-ის მომგებიანობის ინდიკატორები

კოეფიციენტის გამოთვლის ფორმულა 9 თვე 2012 9 თვე 2013 წლის ანაზღაურება გაყიდვებზე, %% 050 (ფ. 2) / სტრიქონი 010 (ვ. 2) მოგება გაყიდვიდან / შემოსავლები გაყიდვიდან8.78.6 წმინდა მომგებიანობა,% 190 (ფ. 2) / სტრიქონი 010 (ვ. 2) წმინდა მოგება / გაყიდვები 6,26,7

მომგებიანობის ინდიკატორები მიეკუთვნება წარმოების ეფექტურობის ხარჯთაღრიცხვის ხარისხობრივი მაჩვენებლების კატეგორიას. გაყიდვების მომგებიანობა ასახავს მოგების წილს მზა პროდუქციის, სამუშაოების და მომსახურების გაყიდვიდან მიღებული შემოსავლის თითოეულ რუბლში. 2012 წლის 9 თვის განმავლობაში მოგების წილმა შემოსავალში 8,7% შეადგინა, 9 თვის განმავლობაში. 2013 წელი - 8,6%. 2013 წლის 9 თვის წმინდა მომგებიანობამ 6,7% შეადგინა 2012 წლის 6,2%-ის წინააღმდეგ.

ამრიგად, ჩატარებული ანალიზის საფუძველზე შეიძლება დავასკვნათ, რომ ზოგადად, საწარმო შპს „ალათირის ქაღალდის ქარხანა“ ფინანსურად სტაბილურია. ლიკვიდობის კოეფიციენტები შეესაბამება სტანდარტულ მნიშვნელობებს.

2.2 კორპორატიული კულტურის ფორმირების ალგორითმი და მისი ანალიზი შპს Alatyr Paper Mill-ში

უფრო დეტალურად განვიხილოთ ნახატზე ნაჩვენები ალგორითმის საფეხურები.

ეტაპი 1. შპს Alatyr Paper Mill-ის არსებული კორპორატიული კულტურის დიაგნოსტიკა.

ეს ეტაპი უზრუნველყოფს იდეების ჩამოყალიბებას შპს Alatyr Paper Mill-ის კორპორაციული კულტურის მიმდინარე მდგომარეობის შესახებ, ამ მდგომარეობის კვალიფიციურ შეფასებას, როგორც შიდა კორპორატიული მხრიდან, ასევე გარე ბიზნეს გარემოდან, არსებული მდგომარეობის განსაზღვრა, თუ რა უნდა იყოს. შემონახული და რა უნდა აღმოიფხვრას კომპანიის კორპორატიული კულტურიდან.

შპს Alatyr Paper Mill-ის არსებული კორპორატიული კულტურის დიაგნოსტიკის ინსტრუმენტების შემუშავება მოიცავს:

ა) საწარმოს კორპორატიულ კულტურაზე არსებული მასალების შესწავლა;

ბ) კვლევითი კითხვების შემუშავება.

შპს Alatyr Paper Mill-ის კორპორატიული კულტურის ამჟამინდელი მდგომარეობის შესწავლა ვარაუდობს:

ა) შიდა კორპორატიული ექსპერტული გასაუბრების ჩატარება, მიღებული მონაცემების დამუშავება და ანალიზი, შემაჯამებელი ანგარიშის დაწერა. ისინი საწარმოს კორპორატიული კულტურის განვითარების ზოგადი საკითხების ღრმა შესწავლის საშუალებას იძლევა, გამოკვეთენ შედარებითი მახასიათებლების, რომელთა გააზრება მოითხოვს კვალიფიკაციის მაღალ დონეს და შესაბამისი ინფორმაციის ფლობას;

ბ) საწარმოში გამოკითხვის ჩატარება:

-შეთანხმება კვლევის ნიმუშის სტრუქტურაზე;

-რესპონდენტთა კატეგორიებისა და შემადგენლობის ფორმირება, მათი მთლიანი მოცულობა, რაც საშუალებას უნდა აძლევდეს საწარმოსა და რესპონდენტთა კატეგორიების მონაცემების შედარება სანდოობის დამტკიცებული დონით;

-კვლევითი ჯგუფის ფორმირება: სამუშაო ჯგუფის ტრენინგი და ბრიფინგი;

-გამოკითხვის ჩატარება;

-კითხვარების შეგროვება გადამამუშავებელ ცენტრში;

გ) კვლევის მონაცემების დამუშავება, ანალიზი;

დ) საწარმოს კორპორატიული კულტურის მდგომარეობის განხილვა.

გარე ბიზნეს გარემოს მიერ შპს Alatyr Paper Mill-ის კორპორატიული კულტურის აღქმის შესწავლა მოიცავს:

ა) ექსპერტთა ჯგუფის ფორმირება:

-კლიენტი ორგანიზაციების წარმომადგენლები;

-პარტნიორი ორგანიზაციების წარმომადგენლები;

-კონკურენტი კომპანიების წარმომადგენლები;

-ბიზნეს გარემოს წარმომადგენლები (ბიზნეს ასოციაციები, ანალიტიკოსები);

-ბიზნეს/ინდუსტრიის მედიის ჟურნალისტები;

-ადგილობრივი აღმასრულებელი ხელისუფლების წარმომადგენლები;

ბ) გარე ექსპერტთა გასაუბრების ჩატარება;

გ) მიღებული მონაცემების დამუშავება და ანალიზი.

კორპორატიული კულტურის განვითარების დონის ანალიტიკა მოიცავს ყველა მიღებული მასალის შემაჯამებელ ანალიზს, სცენაზე ანალიტიკური ანგარიშის ფორმირებას.

შედეგის შემადგენლობა ამ ეტაპისთვის:

-შპს Alatyr Paper Mill-ის კორპორატიული კულტურის ამჟამინდელი მდგომარეობის აღწერა;

-კორპორატიული კულტურის ხარისხისა და განვითარების დონის შეფასება;

-კორპორატიული კულტურის განვითარების არსებული ვექტორის გამოვლენა და შეფასება;

-იდენტიფიცირება და შეფასება იმისა, რაც უნდა იყოს შენარჩუნებული კორპორატიულ კულტურაში;

-იდენტიფიცირება და შეფასება იმისა, რისი აღმოფხვრაა საჭირო კორპორატიულ კულტურაში;

-კორპორატიული კულტურის კორექტირების შესაბამისი მიმართულებების განსაზღვრა.

ეტაპი 2. შპს Alatyr Paper Mill-ის კორპორატიული კულტურის განვითარების კონცეფციის შემუშავება.

ეტაპი მიზნად ისახავს საწარმოს კორპორატიული კულტურის განვითარების ზოგადი დებულებების შემუშავებას, რაც საფუძვლად დაედება მისი განვითარების პროგრამას.

შპს Alatyr Paper Mill-ის კორპორაციული კულტურის განვითარების პოლიტიკის შემუშავება მოიცავს შემდეგ საქმიანობას:

-ურთიერთქმედების სისტემის დაფიქსირება, რომელიც მოიცავს კორპორატიულ კულტურას;

-ფუნქციონალური მოთხოვნების იდენტიფიცირება, რომლებიც კორპორატიულს აკისრებს საწარმოს განვითარების სხვა სფეროებს;

-ფუნქციონალური მოთხოვნების იდენტიფიცირება, რომელსაც კორპორატიული კულტურა აკისრებს განვითარების სხვა სფეროებს;

-კორპორაციული კულტურის იდეალური მოდელის აღწერა, რომელსაც შეუძლია ფუნქციონალური მოთხოვნების, პრიორიტეტებისა და მისი ფუნქციონირების პრინციპების სისტემის დანერგვა;

-კორპორატიული კულტურის არსებული მდგომარეობის იდეალური მოდელის (განვითარების) შესაბამის მდგომარეობად გარდაქმნის გზის აღწერა;

-ტრანსფორმაციის პრიორიტეტების აღწერა;

-საწარმოს პრიორიტეტულ სფეროებში გადაადგილების პრინციპების აღწერა;

-კორპორატიული კულტურის სისტემის რეაგირების პრინციპების აღწერა განვითარებისგან ყურადღების გადატანის ფაქტორებზე.

კორპორაციული კულტურის ძირითადი სუბიექტების განვითარების პოლიტიკის დაზუსტება მოიცავს შემდეგ სამუშაოებს:

-კორპორატიული კულტურის ძირითადი საგნების სტრუქტურის აღწერა;

-კორპორატიული როლების აღწერა, რომლებსაც ეს აქტორები ასრულებენ კორპორატიული კულტურის განვითარებაში;

-ამ სუბიექტების მოტივაციისა და ჩართულობის ფაქტორების აღწერა კორპორატიული კულტურის განვითარებაში.

ძირითადი საგნების სტრუქტურაში კორპორატიული კულტურის განვითარების პოლიტიკის შინაარსის შემუშავება მოიცავს შემდეგ სამუშაოებს:

-კორპორატიული კულტურის განვითარების ეტაპების იდენტიფიცირება;

-სუბიექტებისთვის კორპორატიული კულტურის განვითარების კონკრეტული მიმართულებების განსაზღვრა;

-მიზნების ხის აგება განვითარების თითოეული მიმართულებისთვის;

-განვითარების მიმართულებების განხორციელების სუბიექტებისათვის ამოცანების ფორმულირება;

-დასახული მიზნებისა და ამოცანების მიღწევის მექანიზმების განსაზღვრა;

-მიღწევების მექანიზმების თანაორგანიზება ორგანიზაციულ კომპლექსებად;

-ორგანიზაციული კომპლექსების მართვის პრინციპების აღწერა;

-სუბიექტების პასუხისმგებლობის სფეროების აღწერა და დელიმიტაცია;

-მენეჯმენტში/თვითმმართველობაში ჩართული სუბიექტების მოვალეობებისა და უფლებამოსილებების აღწერა.

ეტაპი 3. შპს Alatyr Paper Mill-ის კორპორაციული კულტურის განვითარების პოლიტიკის ძირითადი დებულებების დამტკიცება.

გამომდინარე იქიდან, რომ კორპორატიული კულტურის სფეროში კონცეპტუალური განვითარება კომპლექსურია და მოითხოვს დეველოპერული იდეების ფართო სპექტრის ჩართვას, პროფესიული მსოფლმხედველობამდე, შესაძლებელია განვითარების შინაარსის გარკვეული ტენდენცია. განვითარებისა და საოპერაციო კოორდინაციის გასაკონტროლებლად შემოღებულია საწარმოს კორპორატიული კულტურის განვითარების კონცეფციის ძირითადი დებულებების დამტკიცების ეტაპი.

ეტაპი 4. შპს Alatyr Paper Mill-ის კორპორაციული კულტურის განვითარების პროგრამის შემუშავება.

ეს ეტაპი მოიცავს:

-კორპორატიული კულტურის განვითარების სტრატეგიის შემუშავება;

-საკომუნიკაციო აქტივობების შემადგენლობის განსაზღვრა;

-განმავითარებელი ღონისძიებების შემადგენლობის განსაზღვრა.

ზემოაღნიშნულიდან გამომდინარე, ჩვენ შევაგროვებთ შპს Alatyr Paper Mill-ის კორპორატიული კულტურის ტიპოლოგიურ მახასიათებელს საწარმოს თანამშრომლების დაკვირვებისა და გამოკითხვის საფუძველზე (ცხრილი 8).

ცხრილი 8. შპს Alatyr Paper Mill-ის კორპორატიული კულტურის ტიპოლოგიური მახასიათებლები

ტიპოლოგიის ავტორები კულტურის ტიპი მთავარი მახასიათებელი გ. Hofstede ინდივიდუალისტური და მამაკაცური კულტურა, ძალაუფლების დისტანციის მაღალი დონით და გაურკვევლობის თავიდან აცილებით. Alatyr Paper Mill LLC-ში აღმასრულებელი პირები კონცენტრირდებიან პირად საკითხებზე და დეტალებზე. დომინანტური ღირებულებებია შეუპოვრობა, თავდაჯერებულობა, განსაკუთრებული მნიშვნელობა არ ენიჭება ადამიანებზე ზრუნვას. დეილი და ა.ა. Kennedy მაღალი რისკის მქონე, სწრაფი გამოხმაურების კულტურის საწარმოებს უყვართ სწრაფი ნაღდი ფული და სწრაფი გარიგებები. კომუნიკაცია ლაკონურია, ხშირად ძალიან სწრაფი, მოკლე შენიშვნებისა და ჟესტების ენაზე.მ. BurkeCulture of the Garden.კომპანია იყენებს წარსულში გამოცდილ მოდელებს მათში მინიმალური ცვლილებების დანერგვით.I. LearnMarket Culture შპს "Alatyr Paper Mill"-ის საქმიანობა განისაზღვრება ღირებულების ინდიკატორების საფუძველზე.

შპს Alatyr Paper Mill-ის კორპორაციული კულტურის ფუნქციონირებისა და განვითარების რეალური ტენდენციების იდენტიფიცირების მიზნით, მიზანშეწონილია განახორციელოთ შემდეგი აქტივობები:

თანამშრომლების მოსაზრებების შესწავლა შრომის სტიმულირების, კორპორატიული კულტურის შემადგენელ ელემენტებზე - შპს Alatyr Paper Mill-ის თანამშრომლების გამოკითხვის საფუძველზე.

შპს Alatyr Paper Mill-ის კორპორატიული კულტურის მახასიათებლების თანამშრომელთა კმაყოფილების საექსპერტო შეფასება.

თანმიმდევრულად დავახასიათოთ მეთოდები და ინსტრუმენტები, ასევე კვლევის მექანიზმი.

კვლევა ტარდება ანკეტური გამოკითხვის სახით - რესპონდენტთა რაოდენობა 30 ადამიანია, შპს Alatyr Paper Mill-ის თანამშრომლები.

კითხვარის ნიმუში წარმოდგენილია დანართ B-ში. წარმოგიდგენთ საწარმოს კორპორატიული კულტურის განვითარების ეფექტურობის შესწავლის შედეგებს შპს Alatyr Paper Mill-ის პერსონალის მუშაობის სტიმულირების ძირითადი კომპონენტების თვალსაზრისით. :

ა) ზოგადად შესრულებულ სამუშაოში საწარმოს პერსონალის კმაყოფილების ამსახველი ყველა ფაქტორიდან, ძირითადად, უნდა გამოვყოთ ისეთი, როგორიცაა:

-შემოსავლის ოდენობა (რესპოდენტთა 100%-დან 70%);

-მუშაობის რეჟიმი (65%);

-დაწინაურების შესაძლებლობა (60%);

-საბინაო პრობლემების გადაჭრის შესაძლებლობები (50%).

ბ) თანამშრომლების მოკლევადიან გეგმებზე რეაგირების დინამიკის ანალიზის საფუძველზე გამოვყოფთ თანამშრომლების პასუხების ძირითად 3 ჯგუფს:

-განაგრძეთ მუშაობა იმავე პოზიციაზე (50%);

-შემდეგ პოზიციაზე გადასვლა (25%);

-სხვა ორგანიზაციაში სამუშაოდ წასვლა სპეციალობის შეუცვლელად (25%).

გ) შპს Alatyr Paper Mill-ის თანამშრომელთა მიმდინარე შრომითი აქტივობის საგრძნობლად გაზრდის ფაქტორებს შორის გამოიკვეთა შემდეგი ძირითადი:

-ფინანსური წახალისება და კორპორატიული ღონისძიებები (65%);

-ორგანიზაციული და ადმინისტრაციული გავლენის ზომები და წახალისება პერსონალის ინსტრუქციების გაუმჯობესების გზით მუშაობისთვის (60%);

-კონკურენტული ელემენტები და ახალი სამუშაო გეგმები (50%).

შპს Alatyr Paper Mill-ის თანამშრომლებისთვის, შრომით საქმიანობაზე გავლენის ფაქტორებს შორის, პირველ რიგში, განმსაზღვრელი ფაქტორია მატერიალური მოტივაციის საშუალებები და კორპორატიული არდადეგების ჩატარება.

დ) შპს „ალათირის ქაღალდის ქარხნის“ პერსონალის შრომითი აქტივობის შემცირების ფაქტორებს შორის უნდა აღინიშნოს შემდეგი:

-ზოგადი სოციალურ-ეკონომიკური მდგომარეობა ქვეყანაში (10%);

-ეკონომიკური ინოვაციები საწარმოში (40%);

-მორალური სტიმულირება (50%).

შპს Alatyr Paper Mill-ისთვის, ფაქტორი, რომელიც ყველაზე უარყოფითად მოქმედებს თანამშრომლების შრომით საქმიანობაზე, არის „მორალური სტიმულირება“.

ე) კითხვარის მე-6 კითხვაში ჩამოთვლილი მახასიათებლებიდან შპს Alatyr Paper Mill-ის თანამშრომლებმა შეარჩიეს მათთვის 5 ყველაზე მნიშვნელოვანი მახასიათებელი (ყველაზე მნიშვნელოვანი - 1, ყველაზე უმნიშვნელო - 5).

ასე რომ, შემდეგი შედეგები მიიღება:

-1 - მაღალი ხელფასი (35%);

-2 - ხელსაყრელი ფსიქოლოგიური კლიმატი (25%);

-3 - ცხოვრების პირობების გაუმჯობესების შესაძლებლობა (20%);

-4 - სამუშაოს მრავალფეროვნება, დამოუკიდებლობა რიგი სამუშაოების შესრულებაში (15%);

-5 - დაწინაურების, პროფესიული ზრდის შესაძლებლობა (5%).

განსაკუთრებით უნდა აღინიშნოს, რომ შპს "ალათირის ქაღალდის ქარხანა"-ს თანამშრომლებმა ამ საკითხზე ძირითად ფაქტორებად აირჩიეს: "კრეატიული მუშაობა"; "მაღალი ანაზღაურება".

ვ) გამოვყოთ შპს Alatyr Paper Mill-ის პერსონალის პასუხების შემდეგი ძირითადი მიმართულებები კითხვაზე: „რას შეუძლია, თქვენი აზრით, ხელი შეუწყოს თქვენი შრომითი აქტივობის გაზრდას და მომავალში საწარმოს კორპორატიული კულტურის განვითარებას. ?”:

-კორპორატიული სადღესასწაულო ღონისძიებების ორგანიზება და ჩატარება (20%);

-თემატური ტრენინგების შემუშავება და განხორციელება (35%);

-კვალიფიკაციის ამაღლება, რომელიც ეფუძნება სამუშაო ძალის დონეზე კომუნიკაციების დამყარებას (15%);

-ხარისხის სტანდარტების ტრანსფორმაცია ან დამატება (15%);

-პერსონალის მოტივაციის სისტემის გაუმჯობესება, კერძოდ, მისი არამატერიალური კომპონენტი (15%).

აღსანიშნავია, რომ შპს „ალათირ ქაღალდის ქარხანა“-ს თანამშრომლებმა საწარმოს კორპორატიული კულტურის განვითარების ძირითად მიმართულებად თემატური ტრენინგების შემუშავება და ჩატარება აირჩიეს.

შპს Alatyr Paper Mill-ში კორპორატიული კულტურის შესწავლის შემდეგი ღონისძიება არის თანამშრომლების კმაყოფილების ანალიზი საწარმოს კორპორატიული კულტურის მახასიათებლებით.

არსებული კორპორატიული კულტურის ანალიზის საერთო მიდგომა შეიძლება იყოს მოლოდინების განსხვავების ხარისხის განსაზღვრა, ანუ დაგეგმილი ეტალონები და სისტემის გამოყენების პრაქტიკული შედეგები. შპს Alatyr Paper Mill-ის თითოეული თანამშრომელი სამუშაოს შესრულებისგან ელის გარკვეულ შრომის ხარჯებს, მის შედეგებს და ანაზღაურებას. ამავდროულად, მოლოდინი განსხვავებულია იმისდა მიხედვით, თანამშრომელი ამ სამუშაოს შემსრულებელია თუ მისი ლიდერი.

შპს Alatyr Paper Mill-ში ფორმირებული და გაძლიერებული კორპორაციული კულტურის შესასწავლად ჩატარდა საწარმოს თანამშრომლების ტესტირება. კვლევა მოწვეულმა ექსპერტებმა, პერსონალის დეპარტამენტის ხელმძღვანელებთან ერთად ჩაატარეს. ცდის პირებს სთხოვეს შეეფასებინათ საწარმოს ზოგიერთი მახასიათებელი ცხრაბალიანი სკალით. მიღებული შედეგები ნაჩვენებია ცხრილში 9.

ცხრილი 9. თანამშრომლების კმაყოფილება შპს Alatyr Paper Mill-ის კორპორატიული კულტურის მახასიათებლებით

მახასიათებლებისაშუალო ქულა, bმახასიათებლის მნიშვნელობა, საერთო ქულა, მნიშვნელობის გათვალისწინებით, E1. კმაყოფილება იმ საწარმოს სტანდარტებით, ნორმებით, ტრადიციებით, სადაც მუშაობთ6.75640.22. ფიზიკური სამუშაო პირობებით კმაყოფილება4,75524,43. სამუშაო კმაყოფილება4,4939.94. უფროსის ხელმძღვანელობის სტილით კმაყოფილება 4,5419,85. არამატერიალური წახალისებით დაკმაყოფილება შრომით დანახარჯებთან შესაბამისობის თვალსაზრისით4,15739,16. ხელფასით კმაყოფილება იმის მიხედვით, თუ რამდენს იხდიან სხვა საწარმოები ასეთ სამუშაოზე5,1525,17. ტრენინგების განვითარება, როგორც კულტურის განვითარების ელემენტი, პროფესიული განვითარების ინსტრუმენტები4,2523,98. საწარმოში გამოყენებული მატერიალური წახალისებით კმაყოფილება7,5537,39. საწარმოში არამატერიალური წახალისების გამოყენების დონე 4,2521,810. თანამშრომლების ინფორმირებულობა საწარმოში არსებული მდგომარეობის შესახებ, განვითარების პერსპექტივები4,9419,611. საწარმოს თანამშრომელთა ურთიერთქმედება5,6740,212. თანამშრომლების კმაყოფილება კორპორატიული ღონისძიებების განხორციელების ხარისხთან მიმართებაში4,4626,113. თანამშრომლების კმაყოფილება საწარმოში გამოყენებული კონტროლის მეთოდებით5,9635,714. პერსონალის შიგნით კომუნიკაციების ეფექტურობა3,8734.2 თანხა 70.1581427.3

შპს Alatyr Paper Mill-ის მოტივაციის ელემენტების, კორპორატიული კულტურის ყოვლისმომცველი ანალიზის შედეგად, უნდა გამოვიტანოთ შემდეგი ძირითადი დასკვნები:

) შრომის სტიმულირებისა და კორპორატიული კულტურის მატერიალური კომპონენტი სტანდარტების, რეგულაციების, ასევე პერსონალის მართვის პრაქტიკაში კარგად არის განვითარებული შპს Alatyr Paper Mill.

) შპს Alatyr Paper Mill-ის თანამშრომლების კმაყოფილების უმაღლესი ხარისხი ხასიათდება შრომის სტიმულირების მატერიალური ინსტრუმენტებით. ასევე, საწარმოს თანამშრომლები კმაყოფილნი არიან თავიანთი მუშაობის საწარმოს სტანდარტებით, ნორმებით, ტრადიციებით.

) ყველაზე ნაკლებად, შპს ალატირის ქაღალდის ქარხნის თანამშრომლები კმაყოფილნი არიან:

-კარგი კომუნიკაცია პერსონალში;

-ტრენინგების, როგორც კულტურის განვითარების ელემენტის განვითარება და აქტივობა;

-პროფესიული განვითარების ინსტრუმენტები;

-არამატერიალური წახალისების გამოყენების დონე;

-კორპორატიული ღონისძიებების განხორციელების დონე ცალკეული განყოფილებების დონეზე.

რაც შეეხება თანამშრომელთა საერთო კმაყოფილებას, ეს არის დაახლოებით 5,27, რაც შეესაბამება საშუალო დონეს (0-დან 3-მდე - დაბალი, 3-დან 6-მდე - საშუალო, 6-დან 9-მდე - მაღალი დონე).

იმის შესასწავლად, თუ როგორ ესმით შპს Alatyr Paper Mill-ის თანამშრომლებს კორპორატიული კულტურა და მისი ჩამოყალიბება, ჩატარდა სოციოლოგიური გამოკითხვა კითხვარის მეთოდით.

კითხვაზე „შეგიძლიათ შპს Alatyr Paper Mill-ის სტრატეგიული მიზნების ჩამოყალიბება?“ პასუხის გაცემისას პასუხები ასე განაწილდა: გამოკითხულთა 80%-მა იცის თავისი საწარმოს სტრატეგიული მიზნები, ხოლო 20%-ს გაუჭირდა ამ კითხვაზე პასუხის გაცემა.

გარდა ამისა, რესპონდენტებს დაუსვეს შეკითხვა კორპორატიული კულტურის გავლენის შესახებ, იმის შესახებ, თუ როგორ ესმით თანამშრომლები, რა არის კორპორატიული კულტურის მნიშვნელობა. მიღებული პასუხებიდან გამომდინარე, შეიძლება დავასკვნათ, რომ რესპონდენტთა აზრით, კორპორატიული კულტურა:

-ქმნის გრძნობას "ჩვენ" და მასთან დაკავშირებული გავლენა გარე სამყაროზე 24%.

-უზრუნველყოფს თანამშრომელთა ერთიანობას 45%.

-გავლენას ახდენს სოციალურ-ფსიქოლოგიურ კლიმატზე და აზრს ანიჭებს მუშაობას 33%.

-იძლევა ნათელ მითითებებს 6%.

-იძლევა ეფექტურ კომუნიკაციას 21%.

-გადაწყვეტილების მიღების მომხრეა 6%.

-ამცირებს კონტროლის ხარჯებს 6%-ით.

-აყალიბებს თანამშრომლების მოტივაციისა და ლოიალობის მაღალ ხარისხს 20%.

-ორგანიზაციაში ასეთი კონცეფცია არ არსებობს, რაც იმას ნიშნავს, რომ 10% არაფერზე არ მოქმედებს.

პასუხის ბოლო ვარიანტი თავდაპირველად არ იყო წარმოდგენილი კითხვარში, რესპონდენტებს შეეძლოთ დაემატებინათ საკუთარი პასუხის ვარიანტი, თუ ის არ ემთხვეოდა შემოთავაზებულს.

ის ფაქტი, რომ რესპონდენტთა 10%-მა ისაუბრა ასეთი კომპანიის არარსებობაზე, გვაფიქრებინებს არსებული კორპორატიული კულტურის შეცვლაზე ან გაუმჯობესებაზე. მაგრამ, მიუხედავად იმისა, რომ კორპორატიული კულტურა უნდა დაიხვეწოს, შპს "ალატირის ქაღალდის ქარხნის" თანამშრომლების უმრავლესობა მიიჩნევს, რომ კორპორატიული კულტურის ჩამოყალიბებისა და გაუმჯობესების პროცესის ინიციატორი ყველა რანგის ლიდერი უნდა იყოს - 43%.

მაშინ როცა გამოკითხულთა მხოლოდ 25%-მა განაცხადა, რომ მხოლოდ ორგანიზაციის ყველა თანამშრომელს შეუძლია სიტუაციის უკეთესობისკენ შეცვლა. გამოდის, რომ მთელი პასუხისმგებლობა, როგორც ყოველთვის, ლიდერების მხრებზეა.

კიდევ ერთი დადასტურება იმისა, რომ თანამშრომლები თითქმის მთლიანად აკისრებენ პასუხისმგებლობას საწარმოში მომხდარზე მენეჯერებს, არის ის, რომ დასაქმებულთა 68% თვლის, რომ საწარმოში პრობლემების გადაჭრა დამოკიდებულია მენეჯმენტზე და მხოლოდ 18% ხედავს პრობლემების გადაწყვეტას ინიციატივით. თანამშრომლები. აცნობიერებს გუნდური ერთიანობის აუცილებლობას პრობლემების გადაჭრაში რედაქციაში გამოკითხულთა 37%, ხოლო 1% მიიჩნევს, რომ ბევრი რამ დამოკიდებულია საქმეზე.

გუნდის ერთობლიობას ადასტურებს ისიც, რომ 49% იმ სიტუაციაში, როდესაც ვიღაცამ დაუშვა შეცდომა, რამაც გამოიწვია სამუშაო გეგმიდან უმნიშვნელო გადახრა, სიტუაციიდან გამოსავალი გვთავაზობს, 45% ცდილობს დაეხმაროს შეცდომის გაცნობიერებას და სწავლას. მაგრამ მაინც, კოლეგების 28% არ დატოვებს შანსს სწორად გააკრიტიკოს დაშვებული შეცდომა. და მხოლოდ 3% ასეთ სიტუაციაში ადანაშაულებს და გმობს ადამიანს დაშვებულ შეცდომაში.

მაგრამ მენეჯერების რეაქცია ერთსა და იმავე შეცდომაზე, როგორც გამოკითხვამ აჩვენა, გარკვეულწილად განსხვავებულია (ცხრილი 10).

ცხრილი 10. პასუხების განაწილება კითხვაზე: „როგორ ექცევა თქვენი ორგანიზაცია თანამშრომელს, რომელმაც მცირე გადახრა გამოიწვია სამუშაო გეგმიდან?“ (%)

პასუხის ვარიანტი % მთლიანი რაოდენობის რესპონდენტთა ბრალდება 33% გმობს 37% სწორად აკრიტიკებს 11% ჯარიმა, პრემიების ჩამორთმევა 55% გათავისუფლება 20% ეცადე დაეხმარო შეცდომის გაგებაში და ისწავლოს 11% სიტუაციის გადაჭრის გზების შეთავაზება 13%

რაც შეეხება თანამშრომლების ინიციატივას, მაშინ ბუნდოვანი სიტუაციაა. მენეჯერებმა აღნიშნეს, რომ ისინი მიესალმებიან თანამშრომლების ინიციატივას, ხოლო შპს Alatyr Paper Mill-ში დასაქმებულთა 58% დარწმუნებულია, რომ თანამშრომლების ინიციატივას მენეჯმენტი არ მიესალმება.

მაგრამ, უნდა აღინიშნოს, რომ როგორც გამოკითხულთა 71%-მა აღნიშნა, შპს Alatyr Paper Mill-ში თანამშრომლების ინფორმირება ხდება ერთმანეთისგან და დასაქმებულთა მხოლოდ 30% აცნობებს შეხვედრებზე, შეხვედრებზე, დაგეგმვის შეხვედრებზე. ეს ფაქტი შეიძლება მიუთითებდეს ისეთი შიდა კორპორატიული ელემენტის არსებობაზე, როგორიცაა ჭორები. ჭორები, რა თქმა უნდა, არის ნებისმიერი ორგანიზაციის საქმიანობაში, მაგრამ უკეთესი იქნება მათი რაოდენობა მინიმუმამდე დაიყვანოთ.

შპს Alatyr Paper Mill-ში მიღებულ ტრადიციებს შორის, თანამშრომლების უმეტესობამ აღნიშნა საახალწლო დღესასწაულის ჩატარება, მხოლოდ ეს დღესასწაული ყოველწლიურად საზეიმოდ აღინიშნება. მაგრამ ბევრი თვლის, რომ კომპანიას საერთოდ არ აქვს ტრადიციები. ამიტომ, თანამშრომლების თქმით - 70%, კორპორატიული ღონისძიებები ძალიან იშვიათად იმართება.

საწარმოში აღსანიშნავად მიღებულ დღესასწაულებს შორის გამოიყო: პირადი, პროფესიული, ეროვნული, კორპორატიული და დღესასწაული, რომელიც, ზოგიერთი რესპონდენტის აზრით, არ მიეკუთვნება ზემოთ ჩამოთვლილთაგან არცერთ კატეგორიას - ახალი წელი (სურათი 11).

მიუხედავად იმისა, რომ 28%-მა აღნიშნა, რომ ჩვეულებრივია პირადი არდადეგების აღნიშვნა შპს Alatyr Paper Mill, 99%-მა მაინც აღნიშნა, რომ პირადი არდადეგები ყოველთვის ორგანიზებულია კოლეგების მიერ.

კომპანიის კულტურის ყოვლისმომცველი შეფასების ბოლო ეტაპზე ყველა თანამშრომელს სთხოვეს ჩააბარა ტესტის „კორპორატიული კულტურის განვითარების დონე“.

რესპონდენტთა უმრავლესობის აზრით, რომელიც 60%-ს შეადგენს, კორპორატიული კულტურა შპს Alatyr Paper Mill-ში საშუალო დონეზეა, 30% განსაზღვრავს განვითარების დონეს მაღალ და მხოლოდ 10%-ს ძალიან მაღალ დონეზე. არავინ შეაფასა საწარმოს კულტურა, როგორც დეგრადაციის ტენდენცია, რაც დადებითი შედეგია.

საწარმოს თანამშრომლების პასუხების დეტალურმა ანალიზმა შესაძლებელი გახადა შეფერხებებისა და ინდიკატორების იდენტიფიცირება, რომლითაც ისინი განსაზღვრავდნენ ამა თუ იმ დონეს. მიღებული იქნა შემდეგი შედეგები:

-თანამშრომლებს ეძლევათ სრული შესაძლებლობა დაეუფლონ თავიანთ სპეციალობას, განავითარონ უნარ-ჩვევები და შესაძლებლობები, შეიძინონ საჭირო გამოცდილება;

-საკომუნიკაციო სისტემა საკმაოდ განვითარებულია: ქვეშევრდომებს შეუძლიათ უშუალოდ დაუკავშირდნენ თავიანთ ლიდერს, მიიღონ ინფორმაციის ამონაწერი;

-რესპონდენტთა ნახევარი არ გრძნობს ჩართულობას გადაწყვეტილების მიღების პროცესში, მიიჩნევს, რომ საწარმოს საქმიანობა ცუდად არის ორგანიზებული. დანარჩენებს საპირისპირო აზრი აქვთ;

-მუშათა ურთიერთობა ერთმანეთთან, მათი თანამშრომლობა დაბალ დონეზეა, რაც ნეგატიური მომენტია სამუშაო ძალისთვის.

ასე რომ, კვლევის მიხედვით, შპს Alatyr Paper Mill-ში არის როგორც მინუსები, ასევე პლიუსები. ნაკლოვანებები მოიცავს ისეთ ელემენტებს, როგორიცაა ჭორების არსებობა, თანამშრომლების უკმაყოფილება ლიდერობის სტილით. ასევე, ის ფაქტი, რომ თანამშრომლები მთელ პასუხისმგებლობას აკისრებენ მენეჯერებს, არ სურთ ამის საკუთარ თავზე აღება, არ მეტყველებს არსებული კორპორატიული კულტურის სასარგებლოდ. თანამშრომლების ინიციატივას, როგორც გაირკვა, არ მისასალმებელია შპს „ალათირ ქაღალდის ქარხანაში“. კომპანია ძალიან იშვიათად აღნიშნავს დღესასწაულებს და იშვიათად აწყობს კორპორატიულ ღონისძიებებს. ბევრს მიაჩნია, რომ შპს ალატირის ქაღალდის ქარხანაშიც არ არსებობს ტრადიციები.

უპირატესობებში შედის ის ფაქტი, რომ საწარმოში კონფლიქტები იშვიათად წარმოიქმნება, თანამშრომლები კოლეგებს პარტნიორებად აღიქვამენ და არცთუ იშვიათად მეგობრებად. ასევე, მნიშვნელოვანი ფაქტია, რომ პირადი არდადეგები და არდადეგები, რომლებიც ფართოდ არ აღინიშნება საწარმოში, მაინც ორგანიზებულია კოლეგების მიერ.

ამრიგად, კვლევის საფუძველზე შეგვიძლია ვთქვათ, რომ შპს Alatyr Paper Mill-ის საქმიანობაზე კორპორატიული კულტურის განმტკიცებისა და გავლენის მოხდენის მიზნით, საჭიროა გარკვეული ცვლილებების შეტანა.

3. შპს Alatyr Paper Mill-ის კორპორაციული კულტურის გაუმჯობესების ღონისძიებების ეკონომიკური შეფასება

.1 საწარმოს კორპორატიული კულტურის განვითარების ღონისძიებები

შესასწავლი საწარმოს კორპორატიული კულტურის განვითარების პროექტის პასპორტი წარმოდგენილია ცხრილში 3.1.

ცხრილი 3.1 - შპს Alatyr Paper Mill-ის კორპორატიული კულტურის განვითარების პროექტის პასპორტი 2014 წ.

პროექტის სახელწოდებაპროექტი 2012-2013წწ შპს "ალატირის ქაღალდის ქარხნის" კორპორაციული კულტურის გაუმჯობესების პროექტი პროექტის მიზანია შპს "ალატირის ქაღალდის ქარხნის" კორპორაციული კულტურის გაუმჯობესება მუშაობისადმი დამოკიდებულების მიმართულებით. ამ საწარმოში სასწავლო სისტემები, ქცევის ნორმები და რიგი სხვა ღირებულებები პროექტის მიზნები პროექტის მიზნები: - კორპორატიული ღირებულებებისა და ეთიკური პრინციპების დამტკიცება; - საწარმოში ბიზნეს - ურთიერთქმედების პრინციპების დახვეწა; ინტერპერსონალური კომუნიკაციის დონის ამაღლება პროექტის განხორციელების ვადები2014 მოსალოდნელი შედეგები პროექტის განხორციელება საშუალებას მისცემს: - გააუმჯობესოს მენეჯმენტის ხარისხი პერსონალის ძირითადი კომპეტენციების განვითარების გზით; - საწარმოს განვითარებაში როგორც მამოძრავებელი, ისე დამთრგუნველი ფაქტორების იდენტიფიცირება; - საწარმოს რეალური პრობლემების შემუშავება; - დაარეგულირეთ ცნობიერი დამოკიდებულებები და არაცნობიერი დინამიკა მუშაობის პროცესში, რაც იწვევს პერსონალის ლოიალობის ზრდას მენეჯმენტისა და საწარმოს მიმართ; - პერსონალის მხრიდან მენეჯერის მიმართ ბუნებრივი წინააღმდეგობის შემცირება; - თითოეული მონაწილის შესაძლებლობებისა და შეზღუდვების განსაზღვრა; - გამოავლინოს განსაკუთრებით ნიჭიერი ადამიანები, რომლებსაც შეუძლიათ შეასრულონ ლიდერული ფუნქციები; - საწარმოს ხელმძღვანელისთვის რეკომენდაციების შემუშავება თანამშრომელთა პოტენციალის ოპტიმალური გამოყენების შესახებ; - ერთიანი შიდაკორპორატიული ენის ჩამოყალიბება და ურთიერთგაგება. შპს Alatyr Paper Mill-ის განვითარების ამ ეტაპზე მასში განვითარებული კორპორატიული კულტურა ადეკვატურად არ აკმაყოფილებს საწარმოს მისიას და მიზნებს. შპს Alatyr Paper Mill-ის და ინდუსტრიის განვითარების ტემპის გათვალისწინებით, შპს Alatyr Paper Mill-ის მენეჯმენტს სჭირდება ორგანიზაციის კულტურის ძირითადი პარამეტრების დიაგნოსტიკა და ცვლილებების შეტანა მის სტრუქტურაში.

წამყვანი ფაქტორები, რომლებიც განსაზღვრავს შპს Alatyr Paper Mill-ის კორპორატიულ კულტურას, მოიცავს უმაღლესი მენეჯმენტის მიერ მითითებულ ღირებულებებს. ეს ეხება შრომისადმი დამოკიდებულებას, საკუთარი უფლებამოსილების გაფართოებას, სასწავლო სისტემებს, ქცევის ნორმებს და რიგ სხვა ღირებულებებს.

პროექტის შემუშავებასა და განხორციელებასთან დაკავშირებული აქტივობების დაფინანსება იგეგმება შპს Alatyr Paper Mill-ის პროდუქციის რეალიზაციით მიღებული წმინდა მოგების ხარჯზე.

შპს Alatyr Paper Mill-ის კორპორატიული კულტურის შესაცვლელად შემოთავაზებულია შემდეგი ზომები:

ა) შპს Alatyr Paper Mill-ის თანამშრომლებს შორის პროფესიული უნარების შეჯიბრების ორგანიზება, პროფესიაში საუკეთესოთა წახალისების სპეციალური რიტუალის დაწესება, შესაძლებელია შპს Alatyr Paper Mill-ის „წლის ადამიანის“ დადგენა. აქ მთავარია საზოგადოების წახალისების სისტემა, სასურველია ოჯახის წევრების მოწვევით;

ბ) შეღავათებისა და წახალისების დაწესება იმ თანამშრომლებისთვის, რომლებიც მუშაობდნენ შპს „ალათირ ქაღალდის ქარხანაში“ გარკვეული წლების განმავლობაში;

გ) შპს Alatyr Paper Mill-ის მომსახურებით (ფსიქოლოგიური, საინფორმაციო, ტექნიკური, სატრანსპორტო და ა.შ.) მომსახურებების გაფართოება მისი თანამშრომლებისთვის;

დ) დასაქმებულთა მხარდაჭერა მათი სადაზღვევო და საპენსიო ფონდების ფორმირებაში;

ე) შპს „ალათირ ქაღალდის ქარხნის“ თანამშრომლების წინადადებებისა და მოთხოვნების შეგროვებისა და განხორციელების სისტემის შექმნა (პროცედურა, ვადები, შესაბამისი ბრძანებები).

შპს Alatyr Paper Mill-ში კორპორატიული კულტურის სამართავად, შემოთავაზებულია შემდეგი მიდგომების გამოყენება:

-საჯარო განცხადებების მეშვეობით, უფროსი მენეჯმენტის პირადი მაგალითი;

-შპს Alatyr Paper Factory-ის მატერიალური სამყაროს სიმბოლოებითა და ნივთებით მანიპულირებით.

პირველი მიდგომა არის, როგორც ეს, ხედვა ზემოდან, რომელმაც უნდა აღძრას ენთუზიაზმი შპს Alatyr Paper Mill-ის თანამშრომელთა უმრავლესობაში. ლიდერი შთააგონებს და ახორციელებს საწარმოს ფუნდამენტურ ღირებულებებს. ეს გულისხმობს ლიდერის მკაფიო და გულწრფელ პიროვნულ ერთგულებას იმ ღირებულებებისადმი, რომლის სჯერა.

მეორე პრინციპის გამოყენება იწყება საწარმოს მეორე ბოლოდან, მისი ქვედა დონეებიდან. ამ შემთხვევაში დიდი ყურადღება ეთმობა რეალური ცხოვრების დეტალებს შპს Alatyr Paper Mill. მენეჯერები მონიტორინგს უწევენ საწარმოში მიმდინარე პროცესებს, ამასთან ცდილობენ ეტაპობრივად მართონ კორპორატიული კულტურა.

ცხრილი 3.2 წარმოგიდგენთ შემოთავაზებულ კორპორატიული კულტურის მენეჯმენტის აქტივობებს შპს Alatyr Paper Mill-ში.

ცხრილი 3.2 - კორპორაციული კულტურის მენეჯმენტის საქმიანობა შპს Alatyr Paper Mill-ში

ღონისძიება მოქმედებები პირველი მიდგომა არის საჯარო განცხადებები, ტოპ მენეჯმენტის პირადი მაგალითი. შპს Alatyr Paper Mill-ის მენეჯმენტი საუბრობს ბეჭდვით, რადიოთი და ტელევიზიით, ქადაგებს დადგენილ ღირებულებებს. მეორე მიდგომა არის სიმბოლოებითა და ნივთებით მანიპულირება. შპს Alatyr Paper Mill-ის მატერიალური სამყარო საწარმოში მენეჯერების ქმედებები შეესაბამება მათ მიერ გამოცხადებულ ღირებულებებს, რაც, რა თქმა უნდა, ხელს უწყობს კულტურის განვითარებას და მის გაძლიერებას.

კორპორატიული კულტურის შესაცვლელად, საჭიროა სპეციალური კულტურის მართვის სტრატეგია შპს Alatyr Paper Mill. ის გვთავაზობს:

-კულტურის ანალიზი, რომელიც მოიცავს კულტურის აუდიტს მისი ამჟამინდელი მდგომარეობის შესაფასებლად, განზრახ (სასურველ) კულტურასთან შედარებას და მისი ელემენტების შუალედურ შეფასებას, რომლებიც უნდა შეიცვალოს;

-სპეციალური წინადადებებისა და ღონისძიებების შემუშავება.

კორპორატიული კულტურის დიაგნოსტიკის ძირითადი კომპონენტები წარმოდგენილია ცხრილში 3.2.3.

ცხრილი 3.3 - შპს Alatyr Paper Mill-ის კორპორატიული კულტურის დიაგნოსტიკის ძირითადი კომპონენტები

ამოცანებიშინაარსი თანამშრომელთა ურთიერთობა საწარმოსთან - თანამშრომლების წარმოდგენა შპს Alatyr Paper Mill-ის უპირატესობებისა და უარყოფითი მხარეების შესახებ; მათი სურვილი, შეცვალონ რაიმე საწარმოს საქმიანობაში და მათი დამოკიდებულება ცვლილებების შესაძლებლობისადმი; - საწარმოს კულტურული ინტეგრაციის ხარისხი; - საწარმოს ვალდებულებები თანამშრომლების მიმართ - დეკლარირებული ვალდებულებები და მათი ფაქტობრივი შესრულება; კორპორატიული ღირებულებები და ეთიკური პრინციპები - საწარმოს მისია, მისი მიზნები და ამოცანები; - თანამშრომლების მიერ საწარმოს სტრატეგიული მიზნებისა და ამოცანების გაგება; - მენეჯმენტის ღირებულებები და თანამშრომელთა ღირებულებები; - პირადი ფასეულობების კორელაცია საწარმოს ღირებულებებთან; - საკამათო ეთიკური საკითხების გადაჭრა საწარმოს სამუშაოს შესრულებაზე საწარმოს დაგეგმვაში, ინიციატივის გამოვლენა, ამოცანების დასახვა, პასუხისმგებლობის დელეგირება, კარიერის განვითარებაზე მოქმედი ფაქტორები, ლიდერობის სტილი, ცვლილებები, უკუკავშირი, დავალებების შესრულებაზე კონტროლი, კონფლიქტებისადმი დამოკიდებულება, მოტივაცია. კორპორატიული კულტურის დიაგნოსტიკის ძირითად კომპონენტებში ბიზნეს ურთიერთქმედების პრინციპები არის ინფორმაციის გადაცემის საშუალებები და მეთოდები; - ინფორმაციის გადაცემის პროცესის სიჩქარე, მიმართულება, ორგანიზაცია; - შეხვედრებისა და შეხვედრების გამართვა, ინტერპერსონალური კომუნიკაცია - ქცევა, რომელიც წახალისებულია საწარმოში; - ფსიქოლოგიური თვისებები, რომლებიც, თანამშრომლების აზრით, აუცილებელია შპს Alatyr Paper Mill-ში მუშაობისთვის; - ჩამოყალიბებული პრეფერენციებისა და საერთო ინტერესების მქონე ჯგუფები; - გუნდში არსებული სოციალურ-ფსიქოლოგიური კლიმატის გავლენა საწარმოს განვითარებაზე

კორპორატიული კულტურის დიაგნოსტიკა აუცილებელია იმისათვის, რომ განისაზღვროს არსებული კორპორატიული კულტურის ასპექტები, რომლებიც აფერხებენ შპს Alatyr Paper Mill-ის განვითარებას და ის ასპექტები, რომლებიც ხელს უწყობს მის განვითარებას. ბოლო კვლევები აჩვენებს, რომ კომპანიებს, რომელთა კორპორატიული კულტურა აკმაყოფილებს კონკურენტული გარემოს ცვალებად მოთხოვნებს, აქვთ 571%-ით მეტი შემოსავალი საოპერაციო (ძირითადი) საქმიანობიდან, 417%-ით მეტი ინვესტიციის ანაზღაურება და 363%-ით მეტი აქციების ფასი, იმ კომპანიებთან შედარებით, რომელთა ორგანიზაციული კულტურაც ამას აკეთებს. არ აკმაყოფილებს ამ მოთხოვნებს.

შპს Alatyr Paper Mill-ის კორპორაციული კულტურის დიაგნოსტიკის ან მონიტორინგის მთავარი მიზანია შექმნას ინსტრუმენტები და საფუძველი მენეჯერული გადაწყვეტილებების მისაღებად მიმდინარე ბიზნეს ამოცანების სფეროში, სტრატეგიული ამოცანების სფეროში.

შპს Alatyr Paper Mill-ის კორპორაციული კულტურის გაუმჯობესების მნიშვნელოვანი მიმართულებაა გუნდის მშენებლობის აქტივობების განხორციელება.

გუნდის შექმნას ხელს უწყობს კორპორატიული არდადეგების ჩატარება. ზოგადად, კორპორატიული დღესასწაულის ნებისმიერი ორგანიზაცია შედგება შემდეგი კომპონენტებისგან: ადგილი, საკვები, დიზაინი და პროგრამა. ეს ძირითადი ელემენტები შეიძლება მოიცავდეს კორპორატიული ღონისძიებების უფრო კონკრეტულ ტიპებს.

მათ შორის პირველია „გუნდის მშენებლობა“. ეს კატეგორია მოიცავს სხვადასხვა ბანკეტებს, მიღებებს, დღესასწაულებს და ყველა კორპორატიულ ღონისძიებას, რომელიც მიზნად ისახავს გუნდის მშენებლობას. გარდა ამისა, არის კორპორატიული პროტოკოლის ღონისძიებები. მაგალითები შეიძლება იყოს ჯილდოების, პრემიების და სხვა წახალისების წარდგენა საკუთარ თანამშრომლებს შორის. ისინი შეიძლება იყოს როგორც წმინდა შიდა, ასევე გარე, თუ მოსალოდნელია რამდენიმე კომპანიის ყოფნა ან მონაწილეობა.

გარდა ამ კორპორატიული ღონისძიებებისა შპს Alatyr Paper Mill-ის თანამშრომლებისთვის, შესაძლებელია საბავშვო წვეულებების გამართვაც.

კორპორატიული არდადეგები შპს Alatyr Paper Mill-ის ცხოვრებაში ასრულებს უამრავ მნიშვნელოვან ფუნქციას:

-წარმატების დაფიქსირება (მარტივი შეჯამების პროცედურისგან განსხვავებით, დღესასწაული ხაზს უსვამს საწარმოს მიღწევებს, წარმატებებს დადებითი აქცენტით);

-ადაპტაცია (დახმარება ახალბედებს გუნდში გაწევრიანებაში);

-აღზრდა (ადამიანების საწარმოსთვის მნიშვნელოვანი ღირებულებების გაცნობა);

-ჯგუფური მოტივაცია (გუნდში ურთიერთობების ჩამოყალიბებისა და რეგულირების პროცესი მიმდინარეობს არაფორმალურ, დასამახსოვრებელ პოზიტიურ ემოციურ გარემოში);

-დასვენება (აუცილებელი ყურადღების გადატანა შრომის პროცესისგან, დასვენება, ყურადღების გადართვა, გართობა);

-შეკრულობა (ემოციური დაახლოების საფუძველზე) და ა.შ.

არაფორმალური კორპორაციული კომუნიკაციისა და გუნდის მშენებლობის არანაკლებ ცნობილი და პოპულარული საშუალებაა დღეს გუნდის მშენებლობა (ინგლისურიდან თარგმანში. Team building - team building). ვინაიდან პრაქტიკაში გუნდის მშენებლობას სთავაზობენ არა მხოლოდ შიდა ტრენინგებში სპეციალიზირებული კომპანიები, არამედ კორპორატიულ არდადეგებში ჩართული კომპანიები, გუნდის მშენებლობას ხშირად უწოდებენ სტრატეგიული დაგეგმვის სესიებს, გუნდის დისკუსიის ტრენინგებს, საბაგირო კურსებს და თამაშების გასართობ პროგრამებს. კორპორატიული არდადეგები. მაგრამ რეკრეაციული აქტივობებისგან განსხვავებით, გუნდის მშენებლობა არის განვითარების ტრენინგი, რომელიც მიზნად ისახავს არა მხოლოდ ემოციურ განთავისუფლებას, არამედ მონაწილეთა საქმიანი და პიროვნული თვისებების განვითარებას. გუნდის მშენებლობის ძირითადი ბლოკები, როგორც წესი, მოიცავს:

-ერთობლივი დაგეგმვა და პასუხისმგებლობის განაწილება გუნდში;

-მოლაპარაკების უნარი;

-საერთო მიზნის ხედვა;

-როლების განაწილება გუნდში;

-გუნდური ამოცანების ეფექტური შესრულება;

-ბრძანების რესურსების რაციონალური გამოყენება.

გუნდის მშენებლობა, როგორც შპს Alatyr Paper Mill-ის პერსონალის მორალური სტიმულირების რთული მეთოდი, მიზნად ისახავს თანამშრომლებსა და გუნდის მშენებლობას შორის ურთიერთქმედების გაუმჯობესებას. გუნდის მშენებლობის პროგრამები მონაწილეებს საშუალებას აძლევს გამოავლინონ თავიანთი ფარული პოტენციალი, ახალი შეხედონ თავიანთ კოლეგებს უჩვეულო გარემოში და მიიღონ ემოციური განთავისუფლება.

შპს Alatyr Paper Mill-ში გუნდის შექმნის პროგრამების განხორციელების ძირითადი მიზნებია:

-გუნდის მშენებლობა;

-ეფექტური კომუნიკაციების აგება გუნდში (ჯგუფში);

-პოზიტიური გუნდური ურთიერთობის გამოცდილების მიღება;

-კონფლიქტური სიტუაციების მოგვარება და ურთიერთქმედების გაუმჯობესება ერთეულში ან მთელ საწარმოში;

-ჰორიზონტალური და ვერტიკალური არაფორმალური კავშირების განვითარება, გუნდური მუშაობის უნარები.

ამ მიზნების მიღწევა უზრუნველყოფილია ფსიქოლოგიური და დინამიური სავარჯიშოების კომპლექტით, რომლებიც მიზნად ისახავს გუნდში აქტიურ ურთიერთქმედებას, პროგრამისთვის სივრცის სპეციალურ ორგანიზებას, ყველა მონაწილის ერთ გუნდში ჩართვას და გუნდის გადაწყვეტილების მიღების უზრუნველყოფას.

გუნდის მშენებლობის პროგრამებზე ჩატარებული დავალებების, თამაშებისა და სავარჯიშოების სპეციფიკა შესაძლებელს ხდის საწარმოს რეალურ საქმიანობაში წარმოქმნილი სიტუაციების სიმულაციას და დამუშავებას სათამაშო გზით. გუნდის მშენებლობის პროგრამის სტრუქტურა საშუალებას აძლევს ორგანიზატორებს დააკვირდნენ სხვადასხვა სიტუაციებში მონაწილეთა ურთიერთქმედების თავისებურებებს და გამოასწორონ ისინი.

მთავარი შედეგი, რომელსაც შპს Alatyr Paper Mill-ის ლიდერები შეძლებენ გუნდის მონაწილეობით გუნდის მშენებლობის ტრენინგში, არის გუნდის საერთო ეფექტურობის გაზრდა.

მორალური სტიმულირების ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი მეთოდია დამსახურების ოფიციალური აღიარება საუკეთესო თანამშრომლების (გუნდების) დაჯილდოვებით სამუშაოს განსხვავებისთვის, რაც მნიშვნელოვანია შპს Alatyr Paper Mill-ის საქმიანობისთვის და, შესაბამისად, წახალისებულია საჯარო და ოფიციალურად.

შპს "Alatyr Paper Mill"-ში დაჯილდოების მთავარი მიზანი, როგორც პერსონალის სტიმულირების მეთოდია, არის პოზიტიური დამოკიდებულების ჩამოყალიბება გუნდში მიღწევების გარკვეული ფორმების მიმართ, თანამშრომლების სასურველი შრომითი ქცევის იმიჯის შექმნა და კულტივირება, რომლის მიზანია. ინიციატივა, კრეატიულობა და შრომითი აქტივობა.

შპს Alatyr Paper Mill-ში დაჯილდოების მნიშვნელოვან ფუნქციებს შორისაა:

-მასტიმულირებელი ფუნქცია (საზოგადოების, საწარმოს, გუნდის ღირებულებების ასახვა და ჯილდოს მფლობელის იდენტიფიცირება იდეალური იმიჯით, სახელწოდებით, რომელსაც ჯილდო ატარებს);

-განმასხვავებელი ფუნქცია (საზოგადოების დამსახურებული წევრის სხვებისგან გამორჩევა);

-საგანმანათლებლო ფუნქცია (შრომითი ქცევის გარკვეული მოდელის ჩამოყალიბების ხელშეწყობა).

სტიმულირების ამ მეთოდის ეფექტურობის აუცილებელი პირობაა მენეჯერების სამართლებრივი, მორალური, ფილოსოფიური შეხედულებების სისტემის არსებობა საწარმოსა და მისი პერსონალის განვითარებაზე, სტიმულირების შინაარსზე, ფორმებსა და მეთოდებზე და ფორმირებაზე. თანამშრომლების გულწრფელი, ღრმა ინტერესი აქტიური მუშაობის მიმართ.

ასევე, შპს Alatyr Paper Mill-ის კორპორაციული კულტურის განსავითარებლად, აუცილებელია საწარმოში ურთიერთობების განვითარების აქტივობების განხორციელება.

ინტერპერსონალური და ჯგუფთაშორისი ურთიერთობები არის მორალური დამოკიდებულებების, მოლოდინების და სტერეოტიპების სისტემა, რომლის მეშვეობითაც შპს Alatyr Paper Mill-ის თანამშრომლები აღიქვამენ და აფასებენ ერთმანეთს.

შპს Alatyr Paper Mill-ის გუნდში სოციალურ-ფსიქოლოგიური კლიმატის მდგომარეობა ხასიათდება პროფესიული საქმიანობის ეფექტურობით, შრომის დისციპლინის მდგომარეობით და პერსონალის გადაადგილების ბუნებით. დადგინდა, რომ არსებობს დადებითი კავშირი განვითარებული გუნდის სოციალურ-ფსიქოლოგიური კლიმატის მდგომარეობასა და მისი წევრების ერთობლივი საქმიანობის ეფექტურობას შორის.

შპს Alatyr Paper Mill-ის მუშახელის სოციალურ-ფსიქოლოგიური კლიმატის ოპტიმალური მართვა მენეჯმენტის გუნდისგან განსაკუთრებულ ცოდნასა და უნარებს მოითხოვს. გუნდში სოციალურ-ფსიქოლოგიური კლიმატის რეგულირება ხორციელდება სოციალური და ფსიქოლოგიური დაგეგმვის, ორგანიზაციული კულტურის მართვის, კონფლიქტების მართვის ღონისძიებებით. შპს Alatyr Paper Mill-ისთვის სპეციალური ღონისძიებების სახით შემოთავაზებულია:

-კარგად გააზრებული და კომპეტენტურად ჩატარებული პერსონალის შერჩევა შპს Alatyr Paper Mill-ში თანამდებობებზე;

-პროფესიონალიზმის, მენეჯმენტის ინიციატივების, მენეჯმენტის პერსონალის საქმიანი და პიროვნული თვისებების მომზადება და პერიოდული შეფასება;

-პირველადი ქვედანაყოფების დაკომპლექტება ფსიქოლოგიური თავსებადობის ფაქტორის გათვალისწინებით;

-სოციალურ-ფსიქოლოგიური მეთოდების გამოყენება, რომლებიც ხელს უწყობენ გუნდის წევრებს შორის ეფექტური ურთიერთგაგებისა და ურთიერთქმედების განვითარებას.

სოციალურ-ფსიქოლოგიური კლიმატის რეგულირებისთვის თავის საქმიანობაში, შპს Alatyr Paper Mill-ის ხელმძღვანელობამ უფრო ხშირად უნდა გამოიყენოს დარწმუნების, შემოთავაზების, პირადი მაგალითის ძალა, დაეყრდნოს გუნდის ყველაზე აქტიურ, შეგნებულ, ავტორიტეტულ წევრებს.

შესასწავლი საწარმოს კორპორაციული კულტურის გასაუმჯობესებლად, ასევე საჭიროა ზომების მიღება შპს Alatyr Paper Mill-ში პერსონალის მომზადების ორგანიზების გასაუმჯობესებლად.

ტრენინგის ხარჯების ოპტიმიზაციის პრობლემა, ისევე როგორც მრავალი სხვა პრობლემის გადაჭრა, მაგალითად, საწარმოს ყველა პერსონალისთვის მაღალი ხარისხის სასწავლო პროგრამების მიწოდება, მიუხედავად სასწავლო ცენტრებიდან მათი მანძილისა, შეიძლება გადაწყდეს დისტანციური სწავლების სისტემით, რომელიც შემოთავაზებულია Alatyr-ში განსახორციელებლად. შპს ქაღალდის ქარხანა.

შპს "Alatyr Paper Mill" გთავაზობთ დისტანციური სწავლების სისტემის (LMS) დანერგვას, რომელიც შემუშავებულია Itrain-ის მიერ. შემოთავაზებული სისტემა არის ქსელური პროგრამული გადაწყვეტა პერსონალის და მომხმარებლების მომზადების პროცესის ავტომატური მართვისთვის, რომელიც ინტეგრირებულია საწარმოს ქსელურ ინფრასტრუქტურაში სხვადასხვა სპეციალობის ელექტრონული კურსების ბაზასთან ერთად.

დისტანციური სწავლების სისტემა (LMS) ITtrain გაძლევთ საშუალებას:

) მოამზადეთ თანამშრომლები ვიზუალური ინტერაქტიული მასალების გამოყენებით, როგორც ნაწილი:

-ადაპტაციის პროგრამები ახლად დაქირავებული თანამშრომლებისთვის;

-ტექნიკური ბრიფინგები ახალი ტექნიკის ექსპლუატაციის შესახებ;

-მოწინავე სასწავლო პროგრამები ან ტრენინგი ახალგაზრდა პროფესიონალებისთვის.

) შეამოწმეთ თანამშრომელთა ცოდნა სხვა თანამდებობაზე გადასვლისას ან დასაქმებისას.

) არსებული პერსონალის სერტიფიცირების ჩატარება (კადრების რეზერვის ფორმირება).

) სასწავლო პროცესის ცენტრალიზებული მართვა, სწავლის შედეგების მონიტორინგი და დოკუმენტირება დისტანციური სწავლების სისტემაში ტესტებისა და სერტიფიცირების ფუნქციების დახმარებით, საწარმოში ტრენინგზე პასუხისმგებელი შპს Alatyr Paper Mill-ის პერსონალი დამოუკიდებლად შეძლებს:

-განსაზღვროს პერსონალის საჭიროება ტრენინგსა და კვალიფიკაციის ამაღლებაში;

-განახორციელოს ცოდნის დისტანციური კონტროლი თანამშრომლების ტრენინგის დასრულების შემდეგ;

-ჩაატაროს მისაღები ტესტირება და კანდიდატების შერჩევა;

-თანამშრომლების დაქირავებაზე დახარჯული დროის ოპტიმიზაცია, ამ პროცესის ღირებულების შემცირებით;

-საწარმოში ვაკანტური პოზიციების დასაკავებლად კონკურსების გამართვა;

-თანამშრომლების შესაბამისობის იდენტიფიცირება მათი პოზიციისთვის;

-გადაწყვიტოს საწარმოში დათხოვნა, დაწინაურება, საკადრო ცვლილებები.

შპს Alatyr Paper Mill-ში დისტანციური სწავლების ტექნოლოგიების გამოყენება საშუალებას მისცემს ათეულობით ადამიანს მოამზადოს ძალიან მოკლე დროში, ხოლო რეალურ დროში უზრუნველყოს სასწავლო პროცესის სრული კონტროლი.

ამრიგად, შეიძლება დავასკვნათ, რომ შემოთავაზებული ღონისძიებების განხორციელების შედეგად, გაიზრდება შპს Alatyr Paper Mill-ის კორპორაციული კულტურის დონე, გაიზრდება პერსონალის კმაყოფილება სამუშაო პირობებით და გუნდის ერთობლიობა. შემუშავებული რეკომენდაციების განხორციელების შემდეგ შპს Alatyr Paper Mill-ის კორპორატიული კულტურა შეიძლება დახასიათდეს როგორც ძლიერი. ძლიერი კორპორატიული კულტურა ხასიათდება იმით, რომ ძირითადი კორპორატიული ღირებულებები აქტიურად უჭერს მხარს და იზიარებს საწარმოს თითქმის ყველა წევრს. როგორც წესი, რაც უფრო მეტად აღიარებენ თანამშრომლები ძირითად ფასეულობებს, მით უფრო მეტად არიან ერთგული მათ მიმართ, მით უფრო ძლიერია კორპორატიული კულტურა და, შესაბამისად, ძლიერი კულტურა უფრო დიდ გავლენას ახდენს თანამშრომლების ქცევაზე.

ძლიერი კულტურის ერთ-ერთი თვალსაჩინო შედეგი არის თანამშრომლების დაბალი ბრუნვა. ძლიერი კორპორატიული კულტურა აჩვენებს თანამშრომლების ერთსულოვნებას იმის შესახებ, თუ რა არის შპს Alatyr Paper Mill-ის მიზანი და რას წარმოადგენს კომპანია. ეს, თავის მხრივ, წარმოშობს თანამშრომელთა ერთობლიობას, საწარმოსადმი ლოიალობასა და ერთგულებას და, შესაბამისად, ქრება თანამშრომლებს შორის ასეთი საწარმოს დატოვების სურვილი.

დასკვნა

საბაზრო ეკონომიკის თანამედროვე პირობები მოითხოვს მენეჯერული და ძალაუფლების გავლენის ახალ პერსპექტიულ ფორმებს, რაც უზრუნველყოფს საწარმოს სასურველი შედეგების მაქსიმალურ მიღწევას. და ეს, თავის მხრივ, გულისხმობს მართვის სისტემის შექმნას, რომელშიც თანამშრომლისთვის ობიექტურად წამგებიანი იქნება წარმოებაში პასიურად მონაწილეობა. ამის გათვალისწინებით მენეჯერმა უნდა იზრუნოს ცნობიერი, აქტიური მუშაკის პიროვნების ჩამოყალიბებაზე და ზოგადად ქცევის კულტურაზე. კორპორატიული კულტურა მოიცავს გუნდის სულიერი და მატერიალური ცხოვრების ფენომენების უმეტესობას: მასში დომინირებს მატერიალურ ფასეულობებსა და მორალურ ნორმებს, მიღებულ ქცევის კოდექსს და ა.შ.

კორპორატიული კულტურა არის საწარმოში გაბატონებული ღირებულებების, ნორმებისა და ქცევის ნიმუშების ერთობლიობა, რომელიც განსაზღვრავს თანამშრომლების საქმიანობის მნიშვნელობას და მოდელს, მიუხედავად მათი ოფიციალური პოზიციისა და ფუნქციური მოვალეობებისა.

კორპორატიული კულტურა არის ინსტრუმენტი განვითარების მიზნების მისაღწევად და ასრულებს შემდეგ ფუნქციებს:

-საწარმოს შიდა ინტეგრაცია ერთ მთლიანობაში (ზრდის საწარმოს ორგანიზებულობისა და მართვადობის დონეს);

-თითოეული თანამშრომლის მოტივაცია საერთო მიზნის მისაღწევად;

-ადაპტაცია ბაზრის ვითარების ცვლილებებთან.

კორპორატიული კულტურის ოპტიმიზაციის პროექტი არის დიაგნოსტიკური სამუშაო, რომელიც ხორციელდება ურთიერთობის „პრობლემური სფეროების“ იდენტიფიცირებისთვის „პერსონალი – პერსონალი“, „პერსონალი – გარე კლიენტი“ და „პერსონალი – ორგანიზაცია“ ფორმატებში. პროექტის შედეგები გადაჭრის საწარმოს საჭიროებებს სისტემური ცვლილებებისთვის, რაც გამოიწვევს პერსონალის მოტივაციისა და ლოიალობის მაღალ დონეს და გარე იმიჯის გაუმჯობესებას.

კორპორატიული კულტურის ჩამოყალიბებასა და განვითარებაზე მუშაობის ძირითადი ეტაპები:

არსებული კულტურის ანალიზი.

კორპორატიული კოდექსის შემუშავება.

მუშაობის ფორმებისა და მეთოდების განსაზღვრა.

პროექტების განხორციელება.

ცვლილებების ანალიზი.

არსებული კორპორატიული კულტურის ანალიზი ხორციელდება შემდეგ ძირითად მიმართულებებში:

ძირითადი ღირებულებები.

ტრადიციები და სიმბოლოები.

ქცევის სტანდარტები.

. ორგანიზაციის „გმირები“.

ბრენდის აღქმა.

ნებისმიერი საწარმოს თანდაყოლილი კორპორატიული კულტურა არის მენეჯმენტის საშუალებაც და თანამშრომლების მოტივაციის ბერკეტიც. საწარმოსადმი ლოიალობის ფორმირება, ეს პირდაპირ გავლენას ახდენს შრომითი საქმიანობის პროდუქტიულობასა და ეფექტურობაზე, სამუშაოს ხარისხზე, საწარმოში სამრეწველო და პირადი ურთიერთობების ბუნებაზე, ხალხის შემოქმედებით პოტენციალს და მთლიანად საწარმოს.

თუ კორპორატიულ კულტურას განვიხილავთ, როგორც სისტემას, მაშინ შეგვიძლია გამოვყოთ სამი დონე, რომელზედაც ის ვლინდება: შინაარსი, გონებრივი და აქტივობა. კორპორატიული კულტურის, როგორც ბიზნესის მართვის ინსტრუმენტის ეფექტური გამოყენებისთვის, ყველა ეს დონე უნდა იყოს გაგებული და გასაგები. არსებით დონეზე, კორპორატიული კულტურა არის ტექსტებსა და დოკუმენტებში დაფიქსირებული ბლოკების ერთობლიობა, რომლებიც ქმნიან ორგანიზაციის საქმიანობის მარეგულირებელ ჩარჩოს. კორპორატიული კულტურის ფსიქიკური დონე არის მისი არსებობა ადამიანის ცნობიერების დონეზე და მის ფორმებში.

იმისათვის, რომ წინდახედულმა სტრატეგიებმა, ახალმა პროგრამებმა, უფრო პროდუქტიულმა ნორმებმა, მართვის ეფექტურმა სტილებმა და ა.

კორპორატიული კულტურის აქტივობის დონე არის ადამიანების პრაქტიკული მოქმედებების დონე, რომელიც მიმართულია მისიისა და სტრატეგიის მიღწევაზე, საწარმოს კონცეფციის, ფილოსოფიის, კორპორატიული ღირებულებებისა და ნორმების, მართვის შესაბამისი სტილის, ტრადიციების, პროგრამების, პროექტების განხორციელებაზე. და ა.შ. როგორია კორპორატიული კულტურის შინაარსი და ხარისხი, როგორია მისი მიღების სიღრმე და ხარისხი საწარმოს თანამშრომლების მიერ გონებრივ დონეზე, ასეთი იქნება თანამშრომლების ქმედებები და ამ ქმედებების ეფექტურობა.

ღირებულებები კორპორატიული კულტურის ფუნდამენტური ელემენტია. ისინი ჩნდება მთელ საწარმოში და აისახება მის მიზნებსა და პოლიტიკაში. ეს არის საწარმოს დამფუძნებლების და ყველაზე ავტორიტეტული წევრების მიერ გაზიარებული და გამოცხადებული ღირებულებები, რომლებიც ხშირად ხდება ძირითადი რგოლი, რომელზედაც დამოკიდებულია თანამშრომლების ერთიანობა, ყალიბდება შეხედულებებისა და ქმედებების ერთიანობა და საერთო ღირებულებებისკენ სწრაფვა. შეუძლია ხალხის გაერთიანება ჯგუფებად, შექმნას ძლიერი ძალა დასახული მიზნების მისაღწევად. კორპორატიულ კულტურაში ნორმატიული მნიშვნელობა აქვს დევიზი და ლოზუნგები, რომლებიც მოკლე ფორმით ხაზს უსვამს საწარმოს მნიშვნელოვან მითითებებს და დამოკიდებულებებს.

შპს Alatyr Paper Mill-ის ფინანსური მდგომარეობის ანალიზმა შესაძლებელი გახადა შემდეგი დასკვნების გამოტანა.

ლიკვიდურობის რისკის შეფასების მიხედვით, საწარმო იმყოფება მისაღები რისკის ზონაში. მიმდინარე აქტივების სტრუქტურა მიუთითებს იმაზე, რომ 2013 წლის 1 ოქტომბრის მდგომარეობით სახსრების უდიდესი ნაწილი გამოიყენება ორგანიზაციის გარეთ (35.8%).

2013 წლის 1 ოქტომბრის მდგომარეობით ლიკვიდობის კოეფიციენტები ნორმატიულ მნიშვნელობებშია. გადაუდებელი ვალდებულებების დასაფარად ყველაზე ლიკვიდური აქტივების არასაკმარისობის გამო, გადახდის უკმარისობამ 2012 წლის 1 ოქტომბრის მდგომარეობით შეადგინა 9098 ათასი რუბლი, 2013 წლის 1 იანვრის მდგომარეობით - 6437 ათასი რუბლი. 2013 წლის 1 ოქტომბრისთვის გადახდის უფსკრული გაიზარდა 10,343 ათას რუბლამდე.

შპს Alatyr Paper Mill-ის კორპორატიული კულტურის ანალიზმა შემდეგი დასკვნები გამოიწვია.

შპს Alatyr Paper Mill-ისთვის, ფაქტორი, რომელიც ყველაზე უარყოფითად მოქმედებს თანამშრომლების შრომით საქმიანობაზე, არის მორალური სტიმულირება. შრომის სტიმულირებისა და კორპორატიული კულტურის მატერიალური კომპონენტი სტანდარტების, რეგულაციების, ასევე პერსონალის მართვის პრაქტიკაში კარგად არის განვითარებული შპს Alatyr Paper Mill.

შპს Alatyr Paper Mill-ის თანამშრომლების კმაყოფილების უმაღლესი ხარისხი ხასიათდება შრომის სტიმულირების მატერიალური ინსტრუმენტებით. ასევე, საწარმოს თანამშრომლები კმაყოფილნი არიან თავიანთი მუშაობის საწარმოს სტანდარტებით, ნორმებით, ტრადიციებით.

შპს Alatyr Paper Mill-ის კორპორატიული კულტურის უარყოფითი მხარეები მოიცავს ისეთ ელემენტებს, როგორიცაა ჭორების არსებობა, თანამშრომლების უკმაყოფილება ლიდერობის სტილით. ასევე, ის ფაქტი, რომ თანამშრომლები მთელ პასუხისმგებლობას აკისრებენ მენეჯერებს, არ სურთ ამის საკუთარ თავზე აღება, არ მეტყველებს არსებული კორპორატიული კულტურის სასარგებლოდ.

რაც შეეხება დასაქმებულთა საერთო კმაყოფილებას, ის დაახლოებით 5.27-ია, რაც შეესაბამება საშუალო დონეს. შპს "Alatyr Paper Mill"-ის თანამშრომლებმა აირჩიეს თემატური ტრენინგების შემუშავება და ჩატარება საწარმოს კორპორატიული კულტურის განვითარების ძირითად მიმართულებად.

შპს Alatyr Paper Mill-ის კორპორაციული კულტურის გაუმჯობესებისა და განვითარების მიზნით, შემოთავაზებულია შემდეგი აქტივობების განხორციელება:

პროფესიული უნარების შეჯიბრების ორგანიზება შპს Alatyr Paper Mill-ის თანამშრომლებს შორის.

შეღავათებისა და წახალისების დაწესება თანამშრომლებისთვის, რომლებიც მუშაობდნენ შპს Alatyr Paper Mill-ში გარკვეული წლების განმავლობაში.

შპს Alatyr Paper Mill-ის (ფსიქოლოგიური, საინფორმაციო, ტექნიკური, სატრანსპორტო და ა.შ.) სერვისებით გაწეული მომსახურების სპექტრის გაფართოება თანამშრომლებისთვის.

დასაქმებულთა მხარდაჭერა მათი სადაზღვევო და საპენსიო ფონდების ფორმირებაში.

შპს Alatyr Paper Mill-ის თანამშრომლების წინადადებებისა და მოთხოვნების შეგროვებისა და განხორციელების სისტემის შექმნა (პროცედურა, ვადები, შესაბამისი ბრძანებები).

გუნდური ღონისძიებების ჩატარება - გუნდის მშენებლობა, კორპორატიული არდადეგები.

შპს Alatyr Paper Mill-ის გუნდში ურთიერთობების განვითარების ღონისძიებები.

შპს Alatyr Paper Mill-ში პერსონალის მომზადების ორგანიზების გაუმჯობესება.

შემოთავაზებული ღონისძიებების კომპლექსის განხორციელება გააუმჯობესებს შპს Alatyr Paper Mill-ის კორპორატიულ კულტურას.

გამოყენებული წყაროების სია

1. აბროსკინა ვ.დ. კორპორაციული კულტურის შეფასება და მისი გავლენა საწარმოების საქმიანობაზე / ვ.დ. აბროსკინა // ეკონომიკისა და მენეჯმენტის აქტუალური საკითხები: II სტაჟიორის მასალები. სამეცნიერო კონფ. (მოსკოვი, 2013 წლის ოქტომბერი). - მ.: ბუკი-ვედი, 2013. - S. 106-108.

2. ალავერდოვი ა.რ. ორგანიზაციის ადამიანური რესურსების მართვა. - M.: Market DS, 2013. - 384გვ.

ალეშინა ი.ვ. კორპორატიული იმიჯი. იმიჯის მნიშვნელობის ზრდა ორგანიზაციის საქმიანობაში. - M.: "Gnome-press", 2010. - 342გვ.

Andusenko T. კორპორატიული კულტურა // კორპორატიული სისტემები, 2009, No5. - S. 15-18.

ანიკინი ბ.ა. ტოპ მენეჯმენტი ლიდერებისთვის: სახელმძღვანელო / B.A. ანიკინი. - M.: INFRA-M, 2011. - 236გვ.

Ansoff I. ახალი კორპორატიული სტრატეგია. - პეტერბურგი: პეტრე, 2010. - 256გვ.

7. Armstrong M. ადამიანური რესურსების მართვის პრაქტიკა. - პეტერბურგი: პეტრე, 2013. - 412გვ.

არსენიევი იუ.ნ. პერსონალის მართვა: მენეჯმენტის მოდელები - M.: Eksmo, 2012. - 259გვ.

9. ბაზაროვი T.Yu., Eremin B.L. პერსონალის მართვა - მ.: ერთობა, 2011. - 361გვ.

10. Baldin K. Corporate Culture - M.: Exam, 2011. - 196გვ.

ბოდოინ ჯ.-პ. კომპანიის იმიჯის მართვა. საზოგადოებასთან ურთიერთობა: საგანი და ოსტატობა. - M.: Alpina Business Books, 2014. - 338გვ.

Boydell T. როგორ გავაუმჯობესოთ ორგანიზაციის მენეჯმენტი. - მ .: ორიონი, 2010. - 256გვ.

ბონდარენკო I. საწარმოს მენეჯმენტის ეფექტურობა არის მთავარი ამოცანა მენეჯერებისთვის / I. Bondarenko // მენეჯმენტი. - 2010. - No5. - S. 54-66.

გონჩარუკი V.A. კომპანიის განვითარება. - მ.: დელო, 2011. - 208გვ.

გროშევი ი.ვ. ორგანიზაციული კულტურა / I.V. გროშევი, ი.ვ. ემელიანოვი, ვ.მ. იურიევი: პროკ. შემწეობა. - მ.: ერთობა-დანა, 2011. - 288გვ.

გულიმოვა A.V. პრივილეგირებული თანამშრომლები და მათი გავლენა კომპანიის კორპორატიულ კულტურაზე // კორპორატიული კულტურის მართვა. - 2012. - No1. - S. 46-50.

17. ეროფეევი ა. კორპორატიული მმართველობა რუსეთში // ეკონომიკა და ცხოვრება. -2010წ. - No23.

ზანკოვსკი ა.ნ. ორგანიზაციული ლიდერობა კორპორატიული კულტურის სივრცეში: დოქტორი. diss. ფსიქოლოგიის მეცნიერებათა დოქტორი / ა.ნ. ზანკოვსკი. - M, 2012. - 33გვ.

ივანოვა ე.ა., შიშიკინა ლ.ვ. Კორპორატიული მმართველობა. M.: Phoenix, 2011. - 256გვ.

ივანუშკინი გ.პ. ორგანიზაციული ქცევა. - პეტერბურგი: პეტრე, 2011. - 249გვ.

როგორ ეფექტურად მართოთ ორგანიზაცია? / გალენკო V, P., Strakhova O.A. ფაიბუშევიჩ SI. - M.: Berator-Pess, 2011. - 206გვ.

Cameron K., Quinn R. დიაგნოსტიკა და ცვლილება ორგანიზაციულ კულტურაში. თარგმანი ინგლისურიდან. - პეტერბურგი: პეტრე, 2011. - 100გვ.

კაპიტონოვი ე.ა. კორპორატიული კულტურა: თეორია და პრაქტიკა - მ.: დელო, 2010. - 251გვ.

24. კიბანოვი ა.ია. ორგანიზაციის პერსონალის მართვა - მ.: ცენტრი, 2011. - 348გვ.

კოზლოვი ვ.ვ. კორპორატიული კულტურა. - M.: Alfa-Press, 2012. - 304გვ.

კოლესნიკოვი A.V. თანამედროვე ორგანიზაციების კორპორატიული კულტურა. სალექციო კურსი. M.: Alfa-Press, 2011. - 448გვ.

კოლომიცევი ს.ს. კორპორატიული კულტურის სტრუქტურა // მარკეტინგი რუსეთში და მის ფარგლებს გარეთ, 2008, No7. - S. 41-45.

კომისაროვა თ.ა. ადამიანური რესურსების მართვა - მ.: დელო, 2013. - 259გვ.

Konovalova V. შესაძლებელია თუ არა კორპორატიული კულტურის რეგულირება? // Პერსონალის ოფიცერი. - 2009. - No7. - S. 37-45.

კრიჩევსკი რ.ლ. კორპორატიული კულტურა და ორგანიზაციის იმიჯი // დირექტორი. - 2009. - No3. - S. 29-36.

კუზნეცოვი ა.ა. საწარმოს კორპორატიული კულტურის მართვის პრინციპები არასტაბილურ ეკონომიკაში // ბიზნეს ინფორმირება. - 2013. - No7. - S. 352-356.

კუზნეცოვი ი.ნ. კორპორატიული კულტურა - სანკტ-პეტერბურგი: პეტრე, 2012. - 364 გვ.

ლაპინა თ.ა. კორპორატიული კულტურა. სახელმძღვანელო.-მეთოდური. შემწეობა. M.: Infra-M, 2011. - 297გვ.

ლვოვი დ.ვ. კორპორატიული კულტურის არქეტიპული კომპონენტი: Ph.D. diss. კანდი. ფილოსოფიური მეცნიერებები / დ.ვ. ლვოვი. - კრასნოიარსკი, 2012. - 22გვ.

მაგურა მ. კორპორაციული კულტურის ფორმირება // პერსონალის მენეჯმენტი, 2007, No1. - S. 11-14.

Makarova E. ორგანიზაციული და ფსიქოლოგიური კლიმატის შესწავლა // პერსონალის მენეჯმენტი, 2009, No11. - S. 16-20.

მაკორინა ლ.ა. ორგანიზაციის კორპორატიული კულტურა, როგორც პიროვნების ორგანიზაციული კულტურის განვითარების ფაქტორი // ომსკის სამეცნიერო ბიულეტენი. - 2011. - No6. - S. 164-166.

38. Maracha V. „კორპორატიული კულტურის“ ანალიზის მიდგომების შესახებ პროცესის კონსულტაციის პრაქტიკის ფარგლებში (პრობლემის განხილვა) // კონტროლის სისტემები - პრობლემები და გადაწყვეტილებები, 2010, No10, გვ. 116-131 წწ.

მიხაილინა ს.ა. ქცევის რეგულატორების სოციალურ-ფილოსოფიური ანალიზი კორპორატიულ კულტურაში: ფ. diss. კანდი. ფილ. მეცნიერებები / ს.ა. მიხაილინი. - M, 2013. - 27გვ.

მიასნიკოვა თ.ა. კორპორატიული კულტურის მართვა კრიზისში // რეგიონი: სისტემები, ეკონომიკა, მენეჯმენტი. - 2012. - No1. - S. 89-93.

ნესმეევა ა.ფ. რატომ გამოიკვლიეთ კორპორატიული კულტურა: გაზომვა განუზომელი // კორპორატიული კულტურის მართვა. - 2013. - No1. - S. 24-27.

ნოვიკოვა ე.დ. კორპორატიული კულტურა და ცვლილებების მენეჯმენტი // მენეჯმენტი რუსეთში და მის ფარგლებს გარეთ, 2010 წ., No7. - S. 19-22.

Ovdeeva E. კორპორატიული კულტურის დიაგნოსტიკა // პერსონალის მენეჯმენტი, 2008, No11. - S. 31-36.

პერსიკოვა ტ.ნ. კულტურათაშორისი კომუნიკაცია და კორპორატიული კულტურა. მ.: ლოგოსი, 2012. - 328გვ.

პიხალო ვ.ტ., კარასევი პ.ა. თანამედროვე ორგანიზაციის კორპორატიული კულტურის მართვა // რაციონირება და ხელფასები ინდუსტრიაში. - 2013. - No9. - S. 61-66.

პოლონჩუკი ე.ვ. კორპორატიული კულტურის გავლენა საწარმოს ეფექტურობის ამაღლებაზე / E.V. პოლონჩუკი // ახალგაზრდა მეცნიერი. - 2012. - No3. - S. 183-185.

როგოჟინა ა.ვ. სტრუქტურული ცვლილებები კომპანიაში: როგორ გარდაქმნას კორპორატიული კულტურა და შევინარჩუნოთ ადამიანური კაპიტალი // საბანკო საქმე. - 2012. - No7. - S. 64-68.

სავიჩევა ი.ლ. Ორგანიზაციული კულტურა. - მ.: დელო, 2013. - 364გვ.

სიდოროვა ვ.ნ. კომპანიის ორგანიზაციული კულტურის გაუმჯობესება, როგორც მისი მუშაობის ეფექტურობის გაზრდის ერთ-ერთი ფაქტორი / V.N. სიდოროვა // კორპორატიული კულტურის მენეჯმენტი. 2010. №2. გვ 35-42.

სკოპილატოვი ი.ა., ეფრემოვი ო.იუ. პერსონალის მენეჯმენტი. - პეტერბურგი: სერია "საუნივერსიტეტო სახელმძღვანელო", 2011. - 442გვ.

Spivak V.A. კორპორატიული კულტურა: თეორია და პრაქტიკა. - პეტერბურგი: პეტრე, 2011 - 213 გვ.

სტრუნინი იუ საწარმოს კორპორატიული კულტურის დიაგნოსტიკა Kadrovoe delo. - 2011. - No6. - S. 39-42.

ტიმოფეევი ა.ა. პერსონალის მართვა - სანკტ-პეტერბურგი: ნაუკა, 2013. - 205გვ.

ტიხომიროვა ო.გ. ორგანიზაციული კულტურა: ფორმირება, განვითარება და შეფასება / O.G. ტიხომიროვი. - პეტერბურგი: პეტრე, 2012. - 148გვ.

ტურჩინოვი ა.ი. პერსონალის მენეჯმენტი. - მ.: ცოდნა, 2012. - 488გვ.

ტრიფონოვი დ. ორგანიზაციული კლიმატი // დირექტორი-ინფ. - 2011. - No8. - S. 31-34.

ტროფიმოვი ა.გ. ცვლილებები კორპორატიულ კულტურაში // მენეჯმენტი რუსეთში და მის ფარგლებს გარეთ, 2010, No9. - S. 5-8.

Uvarova E. კორპორატიული კულტურის მენეჯმენტი // მენეჯმენტის ფსიქოლოგია. - 2012. - No2. - S. 24-28.

Shane E. ორგანიზაციული კულტურა და ლიდერობა / პერ. ინგლისურიდან. რედ. ვ.ა. სპივაკი. - პეტერბურგი: პეტრე, 2010. - 336გვ.

იაკოვლევა ე.ნ. კორპორატიული კულტურის მონიტორინგი // მენეჯმენტი რუსეთში და მის ფარგლებს გარეთ, 2009, No2. - S. 11-14.

განათლების ფედერალური სააგენტო

სახელმწიფო საგანმანათლებლო დაწესებულება

უმაღლესი პროფესიული განათლება

ციმბირის სახელმწიფო კოსმოსური უნივერსიტეტი აკადემიკოს მ.ფ. რეშეტნევი"

ფაკულტეტი Საერთაშორისო ბიზნესი

თავდაცვის უფლება

დეპარტამენტის ხელმძღვანელი

საერთაშორისო ბიზნესი

ეკონომიკის დოქტორი, პროფესორი ბელიაკოვა გ.ია.

(სრული სახელი, აკადემიური ხარისხი, აკადემიური წოდება)

______________________

(ხელმოწერა)

ახსნა-განმარტებითი შენიშვნა

საბოლოო შესარჩევი სამუშაოსთვის

თემაზე:

ჯგუფის კურსდამთავრებული ბმშ-42 ბულახი დ.ნ.

(ჯგუფი) (სრული სახელი) (ხელმოწერა)

ზედამხედველი

ნორმატიული კონტროლი ბონდარევა E.I.

(აკადემიური ხარისხი, აკადემიური წოდება) (სრული სახელი) (ხელმოწერა)

კრასნოიარსკი 2008 წ

დამტკიცება

საერთაშორისო ბიზნესის დეპარტამენტი Სკამი ბელიაკოვა გ.ია.

"____" _______________ 2008 წ

ᲐᲛᲝᲪᲐᲜᲐ

საბოლოო საკვალიფიკაციო სამუშაოს მოსამზადებლად

ტურისტული კომპანია „ტეზ ტურის“ შიდა კორპორატიული კულტურის გაუმჯობესების ღონისძიებების შემუშავება.

(საბოლოო სამუშაოს თემის დასახელება)

დამტკიცებული უნივერსიტეტის ბრძანებით ________________________ No.

1. სტუდენტის მიერ შესრულებული სამუშაოს წარდგენის ბოლო ვადა 20.05.08

2. სამუშაოს საწყისი მონაცემები ლიტერატურული წყაროები, სტატისტიკური მონაცემები

შესავალი, 1. თანამედროვე საწარმოში კორპორაციული კულტურის ფორმირების თეორიული და მეთოდოლოგიური ასპექტები. 2. კორპორატიული კულტურა, როგორც ტურისტული საწარმოს ეფექტურობისა და სტაბილურობის ფაქტორი, 3. საწარმოში ორგანიზაციული კულტურის განვითარება. TEZ ტური, დასკვნა, გამოყენებული წყაროების სია.

4. გრაფიკული მასალის ჩამონათვალი ცხრილების რაოდენობა - 4, ფიგურების რაოდენობა - 3

5. განცხადების გაცემის თარიღი

____________________________________________________

ხელმძღვანელი _________________________________________________

(ხელმოწერა)

დავალება შესასრულებლად მიიღეს ________________________

მოსწავლის ხელმოწერა _________________________________

ციმბირის სახელმწიფო კოსმოსური უნივერსიტეტი აკადემიკოს მ.ფ. რეშეტნევი

ფაკულტეტი Საერთაშორისო ბიზნესი

Სკამი Საერთაშორისო ბიზნესი

მიმოხილვა-მიმოხილვა

სამეცნიერო ხელმძღვანელი

სამაგისტრო სამუშაოსთვის

მოსწავლე(ები) ბულახი დ.ნ.კარგად 4 ჯგუფი BMsh-42

ზედამხედველი ეკონომიკის დოქტორი, პროფესორი Belyakova G. Ya.

(სრული სახელი, აკადემიური ხარისხი და (ან) აკადემიური წოდება, თანამდებობა)

Თემა ტურისტული კომპანია „ტეზ ტურის“ შიდა კორპორატიული კულტურის გაუმჯობესების ღონისძიებების შემუშავება.

ციმბირის სახელმწიფო კოსმოსური უნივერსიტეტი

აკადემიკოს მ.ფ. რეშეტნევი

მენეჯმენტისა და სოციალური ტექნოლოგიების ინსტიტუტი

ᲛᲘᲛᲝᲮᲘᲚᲕᲐ - მიმოხილვა

სამუშაო მენეჯერი _________________________________________________

გვარი, ინიციალები, სათაური

სტუდენტის __________________________________________________________ მოსწავლის საბოლოო საკვალიფიკაციო სამუშაოს შესახებ

გვარი, ინიციალები

______________________________________________________________________

ფაკულტეტი _________________________________________________________________

"_____" ____________________ 200გრ.

კალენდრის განრიგი

საკვალიფიკაციო სამუშაოს დასრულება

(მითითებულია ცალკეული ეტაპების ვადები და შრომის ინტენსივობა)

შესავალი

1 თანამედროვე საწარმოში კორპორატიული კულტურის ფორმირების თეორიული და მეთოდოლოგიური ასპექტები ….............................................................................................................................. 7

1.1. კორპორატიული კულტურის ზოგადი ცნებები და არსი …………………………………………………………. ...................................................... ................................................................ .............. 7

1.2. კორპორატიული კულტურის სახეები და ტიპები ………………………………………………………

1.3. კორპორატიული კულტურის ელემენტები……………………………………………….6

ბოლო რამდენიმე წლის განმავლობაში, და ნაკლებად მკაფიოდ ბოლო ორმოცდაათი წლის განმავლობაში, კულტურის, და განსაკუთრებით კულტურის საკითხები დიდ ორგანიზაციებში, სულ უფრო მეტად იპყრობს თეორეტიკოსებისა და მკვლევარების ყურადღებას. მართლაც, ჩვენ ვცხოვრობთ დროში, როდესაც ათასობით ადამიანმა იცის, რა ახასიათებს კულტურულ გარემოს ორგანიზაციაში და უყვარს მასზე საუბარი.

ორგანიზაციების განხილვამ საზოგადოებებად მათი მიზნების, მნიშვნელობისა და ადგილის, ღირებულებებისა და ქცევის საერთო გაგებით, წარმოშვა კორპორატიული კულტურის კონცეფცია.

ახალი ტერმინი „კორპორატიული კულტურა“ მხოლოდ ერთი შეხედვით ჩანს. მონოპოლიის გარიჟრაჟზე, როდესაც უმსხვილესი საავტომობილო კორპორაციის დამფუძნებელმა ფორდმა ხელი ჩამოართვა თავის მუშებს და მიულოცა მათ ოჯახური დღესასწაულები, მან შექმნა სწორედ ეს კულტურა თავის ქარხნებში - ზოგადად ხელსაყრელი ატმოსფერო პერსონალს შორის ყველა დონეზე - ეფემერული ფენომენი, რომელსაც პირდაპირი მნიშვნელობით ვერ შევეხებით, მაგრამ რომლის ნაყოფი ძალიან მატერიალურია, რადგან პირდაპირ უწყობს ხელს კომპანიის შემოსავლის ზრდას.

კორპორატიული კულტურა არის არა მხოლოდ კომპანიის იმიჯი, არამედ ეფექტური ინსტრუმენტი ბიზნესის სტრატეგიული განვითარებისთვის. მისი ჩამოყალიბება ყოველთვის ასოცირდება ინოვაციებთან, რომლებიც მიმართულია ბიზნეს მიზნების მიღწევასა და, შესაბამისად, კონკურენტუნარიანობის გაზრდაზე.

2004 წლის დეკემბერში მენეჯერთა ასოციაციამ ჩაატარა კვლევა, რომლის მიზანი იყო მენეჯერული პროფესიის განვითარების პრიორიტეტული მიმართულებების გამოვლენა 2004 წელს. მისმა შედეგებმა აჩვენა, რომ ერთ-ერთ ყველაზე საკვანძო პოზიციას იკავებს კორპორატიული კულტურის თემა ადამიანური რესურსების სტრატეგიული მართვის ფარგლებში (ხრაბროვა, 2005).

თუმცა, დღეს პრიორიტეტების რეალური მოწყობა, სამწუხაროდ, გარკვეულწილად განსხვავებულად გამოიყურება. მიუხედავად მისი მნიშვნელობის აღიარებისა, კორპორატიული კულტურა ყველაზე ხშირად აღიქმება როგორც ორგანიზაციის გარე იმიჯის ფორმირების საშუალება, ვიდრე ბიზნეს პროცესების ეფექტურობისა და კომპანიის განვითარების გაუმჯობესების საშუალება.

„მენეჯერთა ასოციაციის მონაცემებით, დღეს კომპანიების მხოლოდ 25%-ს აქვს სპეციალური განყოფილებები, რომლებიც პასუხისმგებელნი არიან კორპორატიული კულტურისა და ინოვაციების ფორმირებაზე. მაგრამ ეს არის კორპორატიული კულტურა, რომელიც ხელს უწყობს ორგანიზაციის შიგნით ცვლილებებს, რაც არის საფუძველი ნებისმიერი წარმატებული ორგანიზაციის განვითარებისა და კონკურენტუნარიანობისთვის“.

„კლასიკური“ გაგებით, კორპორატიული კულტურა განიხილება, როგორც კომპანიის სტრატეგიული განვითარების ინსტრუმენტი ინოვაციებისა და ცვლილებების მენეჯმენტის სტიმულირების გზით. კორპორატიული კულტურა არსებობს ნებისმიერ კომპანიაში - ორგანიზაციის გაჩენის მომენტიდან ბოლომდე - მიუხედავად იმისა, იქმნება თუ არა სპეციალური სერვისი მასთან სამუშაოდ. კორპორატიული კულტურის კომპეტენტური მართვა ყველაზე დადებით გავლენას ახდენს კომპანიის ბიზნესზე. კერძოდ, ეს საშუალებას გაძლევთ შეამციროთ ხარჯები, არა მხოლოდ დაქირავების, არამედ, მაგალითად, გარე პიარისთვის: თანამშრომლები, რომლებიც არიან კომპანიის ფილოსოფიის დირიჟორები გარე სამყაროში, აშორებენ ზოგიერთ ფუნქციას ორგანიზაციის პიართან დაკავშირებულ დეპარტამენტს. პოლიტიკა. კარგად განვითარებული კორპორატიული კულტურის მქონე კომპანია სარგებლობს დიდი პრესტიჟით ბაზარზე და მიმზიდველია როგორც პოტენციური თანამშრომლებისთვის, ასევე ბიზნეს პარტნიორებისთვის და აქციონერებისთვის (პერსიკოვა, 2001).

პრაქტიკაში, ადამიანური რესურსების მენეჯერები კორპორატიული კულტურის კონცეფციას სხვადასხვაგვარად განმარტავენ. მისი ერთ-ერთი კომპეტენტური განმარტება ასე ჟღერს: "კორპორატიული კულტურა არის ღირებულებების სისტემა და მართვის მეთოდები". განმარტების პირველი ნაწილი ეხება ორგანიზაციის არამატერიალურ აქტივებს, ხოლო მეორე - კონკრეტულ მექანიზმებს. კონცეფციის ეს ორი, ერთი შეხედვით, საპირისპირო ასპექტი იწვევს მის ორაზროვან ინტერპრეტაციას.

და მაინც, რა არის კორპორატიული კულტურა? კულტურის მრავალი განმარტება არსებობს. ჩვენ ინტუიციურად ვგრძნობთ, რომ ისეთი ცნებები, როგორიცაა „პიროვნება“ ან „კომუნიკაცია“, უახლოვდება რაღაც ძალიან მნიშვნელოვანს კულტურის განსაზღვრაში, მაგრამ ეს „რაღაც“ იმდენად ბუნდოვანია, რომ მისი განმარტებები ისეთივე მრავალრიცხოვანია, როგორც სურათები კალეიდოსკოპში. რაც უფრო მეტია კულტურის განმარტება, მით უფრო თავისუფალია ყოველი ახალი ავტორი საკუთარ ვერსიას.

მაგალითად, ბარი ფეგანის თანახმად, კორპორატიული კულტურა არის ჯგუფის მიერ გაზიარებული იდეები, ინტერესები და ღირებულებები. ეს მოიცავს გამოცდილებას, უნარებს, ტრადიციებს, კომუნიკაციისა და გადაწყვეტილების მიღების პროცესებს, მითებს, შიშებს, იმედებს, მისწრაფებებს და მოლოდინებს, რომლებიც რეალურად განიცდიან თანამშრომლებს. კორპორატიული კულტურა არის ის, თუ როგორ გრძნობენ ადამიანები კარგად შესრულებულ სამუშაოს და რაც საშუალებას აძლევს აღჭურვილობას და პერსონალს ჰარმონიულად იმუშაონ ერთად. ეს არის წებო, რომელიც იკავებს, ეს არის ზეთი, რომელიც არბილებს... ამიტომაც ადამიანები ასრულებენ სხვადასხვა სამუშაოს კომპანიის შიგნით. ასე ხედავს კომპანიის ზოგიერთი ნაწილი მის სხვა ნაწილებს და ქცევის რა ფორმებს ირჩევს თითოეული დეპარტამენტი ამ ხედვის შედეგად. იგი თავს ღიად ავლენს კედლებზე ხუმრობებსა და მულტფილმებში, ან არის ჩაკეტილი და გამოცხადებულია მხოლოდ როგორც საკუთარი. ეს არის ის, რაც ყველამ იცის, ალბათ მხოლოდ ლიდერის გარდა. ეს განსაზღვრება, უნდა ვაღიარო, თავისი სიკაშკაშისა და სიმბოლიზმის გამო, ყველაზე მეტად ჩემზე შთაბეჭდილებას ახდენს. თუმცა, არსებობს უფრო მკაცრი და ფორმალური ახსნა ამ ფენომენისთვის (Jwell Linda, 2001).

ზანკოვსკი კორპორატიულ კულტურას ასე განმარტავს: „კორპორატიული კულტურა არის შეძენილი სემანტიკური სისტემა, რომელიც გადაიცემა ბუნებრივი ენით და სხვა სიმბოლური საშუალებებით, რომლებიც ასრულებენ წარმომადგენლობით, დირექტიულ და აფექტურ ფუნქციებს და შეუძლიათ შექმნან კულტურული სივრცე და რეალობის განსაკუთრებული გრძნობა“.

T. Yu. Bazarov - ასე: ”კულტურა არის დაშვებების რთული ნაკრები, რომელიც მიღებულია კონკრეტული ორგანიზაციის ყველა წევრის მიერ მტკიცებულების გარეშე და ადგენს ქცევის ზოგად ჩარჩოს, რომელიც მიღებულია ორგანიზაციის უმეტესობის მიერ. ვლინდება მენეჯმენტის ფილოსოფიასა და იდეოლოგიაში, ღირებულებითი ორიენტაციების, შეხედულებების, მოლოდინების, ქცევის ნორმებში. ის არეგულირებს ადამიანის ქცევას და შესაძლებელს ხდის მისი ქცევის პროგნოზირებას კრიტიკულ სიტუაციებში.

ყველას თავისუფლად შეუძლია აირჩიოს კორპორატიული კულტურის განმარტება, რომელიც მისთვის ყველაზე სასიამოვნოა, თუმცა, ცხადია, რომ ნათქვამის ზოგადი მნიშვნელობა ყველა განმარტებაში იდენტურია - კულტურა არის მატერიალური და ფენომენების დიდი არეალი. გუნდის სულიერი ცხოვრება: მასში გაბატონებული მორალური ნორმები და ღირებულებები, მიღებული ქცევის კოდექსი და ფესვგადგმული რიტუალები, ტრადიციები, რომლებიც ჩამოყალიბდა ორგანიზაციის დაარსებიდან და იზიარებდა თანამშრომლების უმრავლესობას.

ინდივიდუალური და პირადი გამოცდილების შეძენით თანამშრომლები აყალიბებენ, ინარჩუნებენ და ცვლიან თავიანთ სემანტიკურ სისტემებს, რომლებიც ასახავს მათ დამოკიდებულებას სხვადასხვა ფენომენის მიმართ - ორგანიზაციის მისია, დაგეგმვა, მოტივაციური პოლიტიკა, პროდუქტიულობა, შრომის ხარისხი და ა.შ. ასეთი კოორდინატთა სისტემები არ არის აშკარა და იშვიათად სრულიად ემთხვევა დეკლარირებულ მიზნებს, მაგრამ ძალიან ხშირად ისინი განსაზღვრავენ ქცევას უფრო მეტად, ვიდრე ფორმალური მოთხოვნები და წესები. რასაც მენეჯერი ან ორგანიზაციის ნებისმიერი წევრი აკეთებს, დიდწილად მისი იდეების მთლიანობის ფუნქციაა მის გარშემო არსებულ სამყაროზე. ექსტრემალურ შემთხვევებში, ეს კოორდინატთა სისტემები მუშაობს ორგანიზაციული მიზნების საწინააღმდეგოდ და, თანამშრომლების ქცევითი და შემეცნებითი შესაძლებლობების დიაპაზონის გაფართოებით ან შეზღუდვით, ამცირებს კოლექტიური საქმიანობის ეფექტურობას.

კორპორატიული კულტურა ორიენტირებულია შიდა გარემოზე და ვლინდება, უპირველეს ყოვლისა, და ძირითადად თანამშრომლების ორგანიზაციულ ქცევაში. ეს უნდა მოიცავდეს სისტემური ორგანიზაციული ურთიერთობების სტაბილურობას, ეფექტურობას და საიმედოობას; დისციპლინა და მათი შესრულების კულტურა; დინამიზმი და ინოვაციებთან ადაპტაცია ორგანიზაციაში; ზოგადად მიღებული (ყველა დონეზე) მენეჯმენტის სტილი, რომელიც დაფუძნებულია თანამშრომლობაზე; პოზიტიური თვითორგანიზაციის აქტიური პროცესები და მრავალი სხვა, რაც გამოიხატება თანამშრომლების კორპორატიულ ქცევაში მიღებული ნორმებისა და აღიარებული ღირებულებების შესაბამისად, რომლებიც აერთიანებს ინდივიდების, ჯგუფების და მთლიანად ორგანიზაციის ინტერესებს (კოლი, 2002).

ადვილი შესამჩნევია მჭიდრო ურთიერთობა ორგანიზაციულ კულტურასა და კორპორატიულ კულტურას შორის. პირველი შეუძლებელია მეორის გარეშე. საწარმოს კორპორატიული კულტურა შექმნილია იმისთვის, რომ უზრუნველყოს ორგანიზაციის ადაპტური ქცევა გარე გარემოში. ის ეხმარება კომპანიას გადარჩენაში, მოიგოს კონკურენცია, დაიპყროს ახალი ბაზრები და განვითარდეს წარმატებულად. მაგრამ ამავე დროს, მისი საფუძველია შიდა კონსოლიდაცია, ურთიერთქმედება და ურთიერთკოორდინაცია, რომელიც დაფუძნებულია შრომის მკაფიო დანაწილებაზე, პასუხისმგებლობასა და ინტერესთა კოორდინაციაზე. საწარმოს კორპორატიული კულტურა განისაზღვრება ფორმულით: საერთო ღირებულებები - ურთიერთსასარგებლო ურთიერთობები და თანამშრომლობა - კეთილსინდისიერი ორგანიზაციული ქცევა. როგორც კულტურა ზოგადად ემყარება ზოგადად აღიარებულ ღირებულებებს და ზოგადად მიღებულ ქცევის ნორმებს (წესებს), ასევე საწარმოში კორპორატიული კულტურა ყალიბდება ამ კონკრეტულ გუნდსა და ორგანიზაციაში აღიარებული ღირებულებებისა და ქცევის მიღებული ნორმების საფუძველზე. .

კორპორატიული კულტურა, განსაზღვრებით, არ შეიძლება იყოს შემუშავებული და დანერგილი. მისი სესხებაც კი არ შეიძლება. ნასესხები შეიძლება იყოს მხოლოდ გარკვეული სტრუქტურები და ურთიერთობის მექანიზმები, რომლებიც აისახება ორგანიზაციულ პროექტებში. კორპორატიული ქცევის იმიჯის გადანერგვა ერთი ნიადაგიდან მეორეზე, როგორც წესი, წარუმატებელია. თითოეული გუნდი უნიკალურია: სქესობრივი და ასაკობრივი შემადგენლობა, პერსონალის პროფესიული და საკვალიფიკაციო სტრუქტურა, ინდუსტრია, გეოგრაფიული სპეციფიკა და ა.შ. - ეს ყველაფერი თავის კვალს ტოვებს. დიდი მნიშვნელობა აქვს საწარმოს ჩამოყალიბების ისტორიას, თავად გუნდის ჩამოყალიბებას და დამკვიდრებულ ტრადიციებს. ზოგიერთ საწარმოში ე.წ. კომპანიის კრედო გამოცხადებულია, როგორც კორპორატიული ქცევის განსაკუთრებული კულტურის ჩამოყალიბების საფუძველი და ამ სულისკვეთებით პერსონალის განათლება (ზანკოვსკი, 2000).

„ადამიანები არიან კორპორატიული კულტურის მატარებლები. თუმცა, კარგად ჩამოყალიბებული კულტურის მქონე ორგანიზაციებში, როგორც ჩანს, ის განცალკევებულია ხალხისგან და ხდება ორგანიზაციის ატრიბუტი, მისი ნაწილი, რომელიც აქტიურ გავლენას ახდენს თანამშრომლებზე, ცვლის მათ ქცევას ნორმებისა და ღირებულებების შესაბამისად. რაც მის საფუძველს ქმნის. მენეჯმენტი იყენებს ამ კულტურას გარკვეული ტიპის თანამშრომლების მოსაზიდად და გარკვეული ტიპის ქცევის წასახალისებლად. ფირმის კულტურა, იმიჯი მყარდება ან სუსტდება კომპანიის რეპუტაციით.

ამრიგად, კორპორატიული კულტურა ადგენს გარკვეულ კოორდინატულ სისტემას, რომელიც განმარტავს, თუ რატომ ფუნქციონირებს ორგანიზაცია ამ გზით და არა სხვაგვარად. ეს საშუალებას გაძლევთ მნიშვნელოვნად გაამარტივოთ ინდივიდუალური მიზნების ჰარმონიზაციის პრობლემა ორგანიზაციის საერთო მიზანთან, ჩამოაყალიბოთ საერთო კულტურული სივრცე, რომელიც მოიცავს ყველა თანამშრომლის მიერ გაზიარებულ ღირებულებებს, ნორმებს და ქცევის მოდელებს.

კორპორატიული კულტურა წარმოიქმნება ადამიანთა ნებისმიერ სტრუქტურირებულ ჯგუფში. უფრო მეტიც, ის უფრო ძლიერი ხდება, რაც უფრო დიდხანს იარსებებს ეს სტრუქტურა.

როგორც წესი, კორპორატიული კულტურა წარმოიქმნება სპონტანურად, „ქვემოდან“ და გადაიცემა „ზეპირად“, პირადი მაგალითისა და ძველი დროის ზეპირი ინსტრუქციების დახმარებით. ყველაზე ქარიზმატული პიროვნებები ყველაზე მეტ წვლილს იღებენ. ეს არის ჩვევები და ქცევის წესები, რომლებიც იწყება, თუმცა არაცნობიერად, სხვა თანამშრომლების მიერ კოპირებას.

ბუნებრივია, თუ ორგანიზაციის სათავეში ძლიერი ქარიზმატული ლიდერი დგას, მაშინ სწორედ მას ექნება მთავარი გავლენა კორპორატიული კულტურის ჩამოყალიბებაზე. და კორპორატიული კულტურა დაიწყებს მუშაობას მისი შემქმნელისთვის.

ამასთან, ამ პროცესის მკაფიო "მეცნიერული" მართვის გარეშე, კორპორატიული კოდის "წამყვანების" შექმნის გარეშე, რეკლამასა და პიარ მასალებში კორპორატიული კულტურის ელემენტების შეგნებული გამოყენების გარეშე, მთავარი მიზანი, კერძოდ, თვითმმართველობის მიღწევა შეუძლებელია. -ორგანიზაციის შენარჩუნება და თვითგანვითარება.

ზოგიერთი ლიდერი თავის კორპორატიულ კულტურას განიხილავს, როგორც მძლავრ სტრატეგიულ ინსტრუმენტს, რათა მიმართოს ყველა დეპარტამენტს და ინდივიდს საერთო მიზნებისკენ, მოახდინოს თანამშრომლების ინიციატივის მობილიზება, უზრუნველყოს ლოიალობა და ხელი შეუწყოს კომუნიკაციას (დოსტანკო, 2001).

ორგანიზაციის სპეციფიკური კულტურული ღირებულებები შეიძლება ეხებოდეს:

ორგანიზაციის დანიშნულება და მისი „სახე“ (უმაღლესი ხარისხი, ლიდერობა მის ინდუსტრიაში, ინოვაციის სულისკვეთება);

უფროსობა და უფლებამოსილება (პოზიციის ან პიროვნების თანდაყოლილი უფლებამოსილება, უფროსი ასაკისა და უფლებამოსილების პატივისცემა);

სხვადასხვა ხელმძღვანელ თანამდებობებისა და ფუნქციების მნიშვნელობა (ადამიანური რესურსების დეპარტამენტის უფლებამოსილებები, სხვადასხვა ვიცე-პრეზიდენტების თანამდებობების მნიშვნელობა, სხვადასხვა დეპარტამენტის როლები);

ადამიანებისადმი მოპყრობა (ადამიანებზე და მათ საჭიროებებზე ზრუნვა, ინდივიდუალური უფლებების პატივისცემა, ტრენინგი და პროფესიული განვითარების შესაძლებლობები, ანაზღაურების სამართლიანობა, ადამიანების მოტივაცია);

ქალის როლი მენეჯმენტსა და სხვა პოზიციებზე;

მენეჯერული და სამეთვალყურეო პოზიციების შერჩევის კრიტერიუმები;

სამუშაოს ორგანიზება და დისციპლინა;

გადაწყვეტილების მიღების პროცესები (ვინ იღებს გადაწყვეტილებებს, ვის უწევენ კონსულტაციას);

ინფორმაციის გავრცელება და გაცვლა (თანამშრომლები კარგად ან ცუდად არიან ინფორმირებულები);

კონტაქტების ხასიათი (პირადი ან წერილობითი კონტაქტების უპირატესობა, უფროს მენეჯმენტთან კონტაქტების შესაძლებლობა);

სოციალიზაციის ბუნება (ვინ ვისთან ურთიერთობს სამუშაოს დროს და მის შემდეგ, განსაკუთრებული პირობები, როგორიცაა ცალკე სასადილო ოთახი და ა.შ.);

კონფლიქტების მოგვარების გზები (კონფლიქტის ან კომპრომისის თავიდან აცილების სურვილი, უმაღლესი მენეჯმენტის მონაწილეობა);

შესრულების შეფასება (საიდუმლო ან ღია, ვის მიერ, როგორ გამოიყენება შედეგები);

ორგანიზაციასთან იდენტიფიკაცია (ერთგულება და მთლიანობა, ერთიანობის სული, ორგანიზაციაში მუშაობის სიამოვნება) (სპივაკი, 2001).

„ძალაუფლების კულტურა“ - ორგანიზაციის ამ კულტურაში ლიდერი განსაკუთრებულ როლს ასრულებს, მის პიროვნულ თვისებებსა და შესაძლებლობებს. როგორც ძალაუფლების წყაროს, გამორჩეული ადგილი ეკუთვნის ლიდერის ხელთ არსებულ რესურსებს. ამ ტიპის კულტურის მქონე ორგანიზაციებს აქვთ ხისტი იერარქიული სტრუქტურა. იერარქიული კიბეებით დაკომპლექტება და დაწინაურება საკმაოდ ხშირად ხდება პირადი ლოიალობის კრიტერიუმების მიხედვით. ძალაუფლების კულტურის მაგალითი ხშირად გვხვდება მცირე ბიზნესის ორგანიზაციებში, კომპანიებში, რომლებიც ჩართულნი არიან ქონებაში, ვაჭრობაში და ფინანსებში. ასეთი სტრუქტურა საუკეთესოდ არის წარმოდგენილი, როგორც ვებ. ეს დამოკიდებულია ენერგიის ცენტრალურ წყაროზე, ძალა მოდის ცენტრიდან და ვრცელდება ცენტრალური ტალღების სახით. კონტროლი ხორციელდება ცენტრალიზებულად ამ მიზნით შერჩეული პირების მეშვეობით, გარკვეული წესებისა და ტექნიკის დაცვით და მცირე ბიუროკრატიით. პრობლემები, უმეტესწილად, წყდება გავლენის ბალანსის საფუძველზე და არა პროცედურულ ან ნაწილობრივ ლოგიკურ საფუძველზე. ამ ტიპის კულტურის მქონე ორგანიზაციებს შეუძლიათ სწრაფად რეაგირება მოვლენებზე, მაგრამ დიდად არიან დამოკიდებულნი ცენტრის ხალხის მიერ გადაწყვეტილების მიღებაზე. ისინი შეეცდებიან მიიზიდონ ადამიანები, რომლებიც არიან პოლიტიკურად მიდრეკილნი, ძალაუფლებაზე ორიენტირებული, რისკებისადმი მიდრეკილი და რომლებიც არ აფასებენ უსაფრთხოებას. რესურსების ძალა ამ კულტურაში ძალაუფლების საფუძველია, ცენტრში პირადი ძალაუფლების ზოგიერთი ელემენტია. ზომა არის პრობლემა ძალაუფლების კულტურებისთვის: ძნელია ძალიან ბევრი აქტივობის ერთად გაერთიანება და კონტროლის შენარჩუნება. ასეთი ორგანიზაციები ახერხებენ შექმნან ორგანიზაციები უფრო მაღალი ხარისხის დამოუკიდებლობის მქონე ფინანსებზე კონტროლის შენარჩუნებით.

ძალაუფლების კულტურასთან კარგად შესათანხმებლად, თანამშრომელი უნდა იყოს ორიენტირებული ძალაზე (ძალაზე), დაინტერესებული იყოს პოლიტიკით და არ ეშინოდეს სახიფათო სიტუაციებში გარისკვის. ის უნდა იყოს დარწმუნებული საკუთარ თავში და არა გუნდის სხვა წევრებში, ორიენტირებული იყოს შედეგებზე, იყოს საკმარისად სქელი, რომ გაუძლოს მკაცრ კონკურენციას.

„როლური კულტურა“ - ხასიათდება როლების მკაცრი ფუნქციონალური განაწილებით და საიტების სპეციალობით. ამ ტიპის ორგანიზაცია ფუნქციონირებს საქმიანობის წესების, პროცედურებისა და სტანდარტების სისტემის საფუძველზე, რომლის დაცვამ უნდა უზრუნველყოს მისი ეფექტურობა. ძალაუფლების მთავარი წყარო არა პიროვნული თვისებებია, არამედ იერარქიულ სტრუქტურაში დაკავებული პოზიცია. ასეთ ორგანიზაციას შეუძლია წარმატებით იმუშაოს სტაბილურ გარემოში. როლური კულტურის განსახიერება არის კლასიკური, მჭიდროდ დაგეგმილი ორგანიზაცია (უფრო ცნობილია, როგორც ბიუროკრატია), რომელიც შეიძლება ჩაითვალოს ტაძრად. ამ ტიპის ორგანიზაციას ახასიათებს მკაცრი ფუნქციონალური და სპეციალიზებული სფეროები, როგორიცაა ფინანსური განყოფილება და გაყიდვების განყოფილება (მისი სვეტები), რომლებიც კოორდინირებულია ზემოდან მენეჯმენტის ვიწრო რგოლებით. მაღალია ფორმალიზაციისა და სტანდარტიზაციის ხარისხი; ფუნქციური სფეროების საქმიანობა და მათი ურთიერთქმედება რეგულირდება გარკვეული წესებითა და პროცედურებით, რომლებიც განსაზღვრავენ სამუშაო და ძალაუფლების დაყოფას, კომუნიკაციის მეთოდებს და კონფლიქტების მოგვარების მეთოდებს ფუნქციურ სფეროებს შორის. როლურ კულტურაში ძალაუფლების მთავარი წყარო პოზიციის ძალაა. ინდივიდები ირჩევენ როლის შესასრულებლად, პიროვნული სიძლიერე შეურაცხყოფილია და სპეციალისტის ძალა ფასდება მხოლოდ მის ადგილზე. გავლენა რეგულირდება წესებითა და პროცედურებით. ამ კულტურის ეფექტურობა დამოკიდებულია სამუშაოსა და პასუხისმგებლობის რაციონალურ განაწილებაზე და არა ინდივიდებზე. ამ ტიპის ორგანიზაცია დიდი ალბათობით აყვავდება სტაბილურ გარემოში, სტაბილური ბაზრით, რომელიც პროგნოზირებადი და კონტროლირებადია და სადაც პროდუქტის სიცოცხლე ხანგრძლივია. პირიქით, როლური კულტურა კარგად არ ეგუება ცვლილებას, ცუდად „აცნობიერებს“ ცვლილების საჭიროებას და ნელა რეაგირებს მასზე. როლური ორგანიზაცია გვხვდება იქ, სადაც წარმოების სტაბილურობა უფრო მნიშვნელოვანია, ვიდრე მოქნილობა, ან სადაც ტექნიკური კომპეტენცია და სპეციალიზაციის სიღრმე უფრო მნიშვნელოვანია, ვიდრე ახალი პროდუქტების დანერგვა ან შენარჩუნების ღირებულება.

როლური კულტურა ინდივიდუალურ თანამშრომელს აძლევს უსაფრთხოებას და შესაძლებლობას გახდეს კომპეტენტური სპეციალისტი; შესრულება გარკვეულ საზღვრებში დაჯილდოვდება შესაბამისი ანაზღაურებით და, შესაძლოა, დაწინაურებით ფუნქციონალურ სფეროში. მაგრამ ეს კულტურა დამღუპველია ამბიციური, ძალაუფლებაზე ორიენტირებული ადამიანებისთვის, რომლებიც ცდილობენ მართონ თავიანთი სამუშაო, მათთვის, ვინც უფრო მეტად აინტერესებს შედეგი, ვიდრე მეთოდები. ასეთი პირები მხოლოდ უფროსი მენეჯერების ჯგუფში ყოფნით დაკმაყოფილდებიან. როგორც ჩანს, როლური კულტურა შეეფერება მენეჯერებს, რომლებსაც უყვართ უსაფრთხოება და პროგნოზირებადობა, რომელთაც სურთ საქმეები გააკეთონ როლის შესრულებით და არა განსაკუთრებული პირადი წვლილი შეიტანონ, და მათთვის, ვინც დაინტერესებულია პროფესიონალურად გამოიყენოს მიღებული მეთოდოლოგია. ვიდრე საბოლოო შედეგი.

„ამოცანის კულტურა“ - ამ ტიპის კულტურა ორიენტირებულია, პირველ რიგში, პრობლემების გადაჭრაზე, პროექტების განხორციელებაზე. ასეთი კულტურის მქონე ორგანიზაციების ეფექტურობას დიდწილად განსაზღვრავს თანამშრომლების მაღალი პროფესიონალიზმი და კოოპერატიული ჯგუფის ეფექტი. ასეთ ორგანიზაციებში ყველაზე გავლენიანი ადამიანები არიან ისინი, ვინც ამჟამად არიან წამყვანი საქმიანობის სფეროს ექსპერტები და რომლებსაც აქვთ ინფორმაციის მაქსიმალური რაოდენობა. ეს კულტურა ეფექტურია იმ შემთხვევებში, როდესაც ორგანიზაციის საქმიანობაში გადამწყვეტია ბაზრის სიტუაციური მოთხოვნები. ეს კულტურა არის პროექტზე ან სამუშაოზე ორიენტირებული, მისი სტრუქტურა საუკეთესოდ არის წარმოდგენილი როგორც ბადე, ზოგიერთი ძაფი უფრო სქელი და ძლიერია ვიდრე სხვები, სიმძლავრით და გავლენით განლაგებულია ამ ბადის კვეთაზე, კვანძებზე. ორგანიზაცია „მატრიცული სტრუქტურით“ არის ამოცანების კულტურის ერთ-ერთი მაგალითი. ამ კულტურის ყურადღება გამახვილებულია სამუშაოს მალე შესრულებაზე. ასეთი კულტურის მქონე ორგანიზაცია ცდილობს გააერთიანოს სწორი რესურსები და სწორი ადამიანები სწორ დონეზე და მისცეს მათ კარგი საქმის გაკეთების საშუალება. დავალების კულტურა დამოკიდებულია გუნდის უნარზე, გაზარდოს მუშაობის ეფექტურობა და დააკავშიროს თანამშრომლის პირადი მიზნები ორგანიზაციის მიზნებთან. ეს არის გუნდური კულტურა, სადაც გუნდის შესრულება უფრო მნიშვნელოვანია, ვიდრე ინდივიდუალური მიზნები, პოზიციები და სტილის განსხვავებები. გავლენა უფრო მეტად ეფუძნება ექსპერტის, სპეციალისტის ძალას და არა ინდივიდის ძალას ან პოზიციას. აქ გავლენა უფრო ფართოა, ვიდრე სხვა ტიპის კორპორატიულ კულტურაში.

ჯგუფები, პროექტის გუნდები ან სპეციალური კომისიები იქმნება კონკრეტული მიზნებისთვის და შეიძლება ხელახლა ჩამოყალიბდეს, დაიშალა ან დატოვოს. ორგანიზაციას შეუძლია სწრაფად უპასუხოს, რადგან თითოეული ჯგუფი იდეალურად შეიცავს ყველა საჭირო ელემენტს გადაწყვეტილების მისაღებად. ინდივიდები აღმოაჩენენ, რომ ამ კულტურას ახასიათებს ავტონომიის მაღალი ხარისხი, შესრულებაზე დაფუძნებული შეფასება და მარტივი სამუშაო ურთიერთობები ჯგუფში, ურთიერთპატივისცემით, რომელიც დაფუძნებულია უნარზე და არა ასაკზე ან პოზიციაზე. ამიტომ, ამოცანის კულტურა შესაფერისია იქ, სადაც პროდუქტის სიცოცხლე გარდამავალია და სადაც მნიშვნელოვანია რეაქციის სიჩქარე. ამ უპირატესობებს ეწინააღმდეგება დიდი მობილური ორგანიზაციის მართვის სირთულეები, რაციონალური სტრუქტურის შექმნასთან დაკავშირებული სირთულეები, პროფესიონალიზმის მიღწევის სირთულეები. ამ ორგანიზაციებში მენეჯმენტი რთულია. პირველადი კონტროლი რჩება უმაღლესი მენეჯმენტის ხელში, რომელიც გამოყოფს პროექტებს, ადამიანებს და რესურსებს და ინარჩუნებს მცირე ყოველდღიურ კონტროლს სამუშაოზე კულტურული ნორმების დარღვევის გარეშე. ეს კარგად მუშაობს ხელსაყრელ პირობებში და როცა რესურსები ხელმისაწვდომია ყველასთვის, ვისაც ეს სჭირდება. თუმცა, თუ ისინი ნაკლებად ხელმისაწვდომია, უფროსი მენეჯმენტი დაიწყებს მუშაობის და შედეგების გაკონტროლების აუცილებლობას და გუნდის ლიდერებმა შეიძლება დაიწყონ კონკურენცია ამ რესურსებისთვის პოლიტიკური გავლენის გამოყენებით. ჯგუფის მორალი ეცემა, სამუშაოს ნაკლები კმაყოფილება მოაქვს და თანამშრომლები იწყებენ მოქმედებას საკუთარი ინტერესებიდან გამომდინარე. ეს საჭიროებს მუშაობის გარკვეული წესებისა და პროცედურების დაწესებას. მენეჯერი იძულებულია გამოიყენოს სამუშაოს შესრულება. ამრიგად, დავალების კულტურა გადადის როლურ კულტურაზე ან ძალაუფლების კულტურაზე, როდესაც რესურსები შეზღუდულია ან საწარმო ცუდად მუშაობს.

მენეჯერების უმეტესობას, რა თქმა უნდა, საშუალო ან ქვედა დონეზე, ურჩევნია იმუშაოს ორგანიზაციაში, რომელსაც აქვს ამოცანების კულტურა, რომელიც ხაზს უსვამს გუნდებს, სპეციალისტების (ექსპერტის) შესაძლებლობებს, შესრულებაზე დაფუძნებულ ჯილდოებს და ინდივიდუალური და ჯგუფური მიზნების ინტეგრაციას. ეს კარგად ერგება მიმდინარე ტენდენციებს ცვლილებისა და ადაპტაციისკენ, ინდივიდუალური თავისუფლებისა და დაბალი სტატუსის განსხვავებებთან, მაგრამ ეს კულტურა არ მოერგება ყველა სიტუაციას. ასეთ კულტურაში მენეჯერი უნდა იყოს მოქნილი და თავდაჯერებული, როდესაც საქმე ეხება არასტაბილურ და შესაძლოა მოკლევადიან სამუშაოებს. ის მზად უნდა იყოს შედეგების მიხედვით შესაფასებლად და საუკეთესოდ უნდა გრძნობდეს კოორდინაციას კოლეგების მუშაობაში, რომელთაგან თითოეული შეიძლება იყოს უფრო კომპეტენტური ვიდრე მენეჯერი, დავალების კონკრეტულ ასპექტებში. ჯგუფში ყველას შეუძლია მოელოდეს კონტროლი თავის საქმიანობაზე. ვარაუდობენ, რომ ამ ტიპის კულტურა უპირატესობას ანიჭებს საშუალო მენეჯერების უმეტესობას.

„პიროვნების კულტურა“ – ამ ტიპის კულტურის მქონე ორგანიზაცია აერთიანებს ადამიანებს არა გარკვეული პრობლემების გადასაჭრელად, არამედ იმისათვის, რომ მათ მიაღწიონ საკუთარ მიზნებს. ძალაუფლება ემყარება რესურსებთან სიახლოვეს, პროფესიონალიზმს და მოლაპარაკების უნარს. ძალა და კონტროლი კოორდინირებულია. ამ ტიპის კულტურა უჩვეულოა. ის ყველგან არ არის ნაპოვნი, თუმცა ბევრი ადამიანი იცავს მის ზოგიერთ პრინციპს. ამ კულტურაში ინდივიდი არის ცენტრში; თუ არსებობს რაიმე სტრუქტურა და ორგანიზაცია, ის არსებობს მხოლოდ იმისთვის, რომ ემსახუროს და დაეხმაროს ამ ორგანიზაციაში მყოფ პირებს, ხელი შეუწყოს საკუთარი ინტერესების რეალიზებას უმიზნოდ. ეს კულტურა საუკეთესოდ აღიქმება, როგორც ფუტკრების გროვა ან „ვარსკვლავების გალაქტიკა“. ცხადია, რამდენიმე ორგანიზაცია შეიძლება არსებობდეს ამ ტიპის კულტურით, რადგან ორგანიზაციებს აქვთ გარკვეული კორპორატიული მიზნები, რომლებიც მაღლა დგას ორგანიზაციის წევრების პირად მიზნებზე. უფრო მეტიც, ამ კულტურისთვის კონტროლი ან თუნდაც კონტროლის იერარქია შეუძლებელია, გარდა ორმხრივი თანხმობისა. ორგანიზაცია ექვემდებარება ინდივიდს და თავისი არსებობა ევალება ამ ინდივიდს. ინდივიდს შეუძლია დატოვოს ორგანიზაცია, მაგრამ ორგანიზაციას იშვიათად აქვს უფლება „გაასახლოს“ ინდივიდი. გავლენა თანაბრად ნაწილდება და ძალაუფლების საფუძველი, საჭიროების შემთხვევაში, როგორც წესი, სპეციალისტის ძალაა: ადამიანი აკეთებს იმას, რისი კეთებაც კარგია, ამიტომ უსმენენ მას.

იურიდიული ფირმები, არქიტექტორთა გაერთიანებები და მცირე საკონსულტაციო ფირმები ხშირად „ინდივიდუალურ“ ორიენტირებულნი არიან. კოოპერატივი შეიძლება ისწრაფვოდეს პიროვნების კულტურისკენ ორგანიზაციული ფორმით, მაგრამ როგორც კი ის ავითარებს მას, საუკეთესო შემთხვევაში, მიდის ამოცანების კულტურამდე, მაგრამ უფრო ხშირად როლის კულტურამდე ან ძალაუფლების კულტურამდე. მიუხედავად იმისა, რომ პიროვნული კულტურის ორგანიზაციები იშვიათია, ხშირად გვხვდება პიროვნებები, რომლებიც ერგებიან ამ ტიპის კულტურას, მაგრამ მუშაობენ უფრო ტიპურ ორგანიზაციებში (საავადმყოფოს კონსულტანტები, ადგილობრივი საბჭოს არქიტექტორები). მათ მცირე ვალდებულება აქვთ თავიანთი ორგანიზაციის მიმართ და აღიქვამენ მას, როგორც ადგილად საკუთარი ბიზნესის გასაკეთებლად, დამსაქმებლისთვის გარკვეული სარგებლით. ასეთი ადამიანების მართვა ადვილი არ არის. როგორც სპეციალისტი, მათთვის ადვილია სხვა სამუშაოს პოვნა; პოზიციის ძალა, რომელიც არ არის გამყარებული რესურსების ძალით, არ მუშაობს. ეს პირები არ ცნობენ ექსპერტების ძალაუფლებას და არ ემორჩილებიან იძულების ძალას. მხოლოდ ინდივიდის ძალა რჩება, მაგრამ ასეთ ადამიანებზე გავლენის მოხდენა ზოგადად რთულია. გარდა ამისა, მათზე ჩვეულებრივ გავლენას არ ახდენს ჯგუფური ნორმები და კოლეგებთან ურთიერთობა, რამაც შეიძლება შეამსუბუქოს მათი პირადი ამბიციები.

შესაძლოა არც ერთი მენეჯერი არ იყოს ბედნიერი პიროვნების კულტურის მქონე ორგანიზაციაში მუშაობა. როგორც ჩანს, ეს "პიროვნებები" ფაქტიურად უკონტროლოა, მაგრამ პიროვნების კულტურაშიც კი ადამიანებს სჭირდებათ საშუალებები თავიანთი მიზნების მისაღწევად და ადამიანი, რომელიც აკონტროლებს ამ საშუალებებზე წვდომას, შეიძლება მოახდინოს გარკვეული ზეწოლა და დაჟინებით მოითხოვოს მეურვეობა ამ საშუალებების გამოყენებისთვის. რესურსები.

მაგრამ კიდევ ერთხელ უნდა აღინიშნოს, რომ ორი ან მეტი კულტურა შეიძლება არსებობდეს ერთ ორგანიზაციაში სუბკულტურებთან ერთად, რაც ართულებს ორგანიზაციის ცხოვრებას, არის შფოთვის, სიხარულის, იმედგაცრუების და შესაძლებლობების წყარო მათთვის ვინც მუშაობს.

ჩვენ ვცხოვრობთ გარედან მუდმივად მზარდი ზეწოლის ეპოქაში - გლობალური სოციალურ-ეკონომიკური, პოლიტიკური და ეკონომიკური კრიზისის ზეწოლა და შიგნიდან - სულიერი კრიზისის ზეწოლა. ორივე გავლენას ახდენს ორგანიზაციის ცხოვრებაზე. იმ ქვეყნებში, სადაც ცხოვრება კრიზისის პერიოდში შევიდა, კულტურა ფრაგმენტირებული და დიდწილად დისკრედიტირებულია, ის ვეღარ იქნება საიმედო რგოლი იმ ადამიანებს შორის, რომლებსაც ერთად აზროვნება და მოქმედება სჭირდებათ.

სხვადასხვა კომერციული ბანკების, სავაჭრო და საკონსულტაციო ფირმების თანამშრომლების გამოკითხვამ აჩვენა, რომ ამ ორგანიზაციების უმაღლესი მენეჯმენტი კომპანიის სიმდიდრის წყაროდ კორპორატიულ სულს ხედავს.

სხვა საკითხებთან ერთად, ორგანიზაციები შეიძლება დაიყოს დომინანტურ კულტურებად და სუბკულტურებად.

დომინანტური კულტურა გამოხატავს ძირითად (ცენტრალურ) ღირებულებებს, რომლებიც მიღებულია ორგანიზაციის წევრების უმრავლესობის მიერ. ეს არის მაკრო მიდგომა კულტურისადმი, რომელიც გამოხატავს ორგანიზაციის გამორჩეულ მახასიათებელს.

სუბკულტურები ვითარდება დიდ ორგანიზაციებში და ასახავს საერთო პრობლემებს, სიტუაციებს, რომლებსაც აწყდებიან თანამშრომლები, ან გამოცდილებას მათ გადაჭრაში. ისინი ვითარდებიან გეოგრაფიულად ან ცალკეული განყოფილებებით, ვერტიკალურად ან ჰორიზონტალურად. როდესაც კონგლომერატის ერთ საწარმოო განყოფილებას აქვს უნიკალური კულტურა, რომელიც განსხვავდება ორგანიზაციის სხვა დეპარტამენტებისგან, მაშინ არსებობს ვერტიკალური სუბკულტურა. როდესაც ფუნქციონალური სპეციალისტების კონკრეტულ განყოფილებას (როგორიცაა ბუღალტერია ან გაყიდვები) აქვს ზოგადად მიღებული კონცეფციების ნაკრები, მაშინ იქმნება ჰორიზონტალური სუბკულტურა. ორგანიზაციის ნებისმიერ ჯგუფს შეუძლია შექმნას სუბკულტურა, მაგრამ სუბკულტურების უმეტესობა განისაზღვრება უწყებრივი (ინდივიდუალური) სტრუქტურული სქემით ან გეოგრაფიული განყოფილებით. იგი მოიცავს დომინანტური კულტურის ძირითად ღირებულებებს და დამატებით ღირებულებებს, რომლებიც უნიკალურია ამ დეპარტამენტის წევრებისთვის (სლობოდსკი, 2003).

სურათი 1 - კორპორატიული კულტურის დაყოფა სუბკულტურებად

ცხადია, სხვადასხვა სუბკულტურა გავლენას მოახდენს ერთმანეთზე და მთლიან კორპორატიულ კულტურაზე, რაც იწვევს მის მახასიათებლებს.

წარმატებულ ორგანიზაციებს აქვთ საკუთარი კულტურა, რაც მათ პოზიტიურ შედეგებამდე მიჰყავს. კორპორატიული კულტურა საშუალებას გაძლევთ განასხვავოთ ერთი ორგანიზაცია მეორისგან, ქმნის ორგანიზაციის წევრების იდენტიფიკაციის ატმოსფეროს, წარმოშობს ორგანიზაციის მიზნებისადმი ერთგულებას; აძლიერებს სოციალურ სტაბილურობას; ემსახურება როგორც მაკონტროლებელი მექანიზმი, რომელიც ხელმძღვანელობს და აყალიბებს მუშაკთა დამოკიდებულებებსა და ქცევას.

სურათი 2 - სუბკულტურების გავლენა საწარმოს კორპორატიულ კულტურაზე

ძლიერი და სუსტი კულტურა. აუცილებელია განასხვავოთ ძლიერი და სუსტი კულტურა. ძლიერი კულტურა ხასიათდება ძირითადი ღირებულებებით

ორგანიზაციები, რომლებსაც დიდი მხარდაჭერა აქვთ, კარგად არის განსაზღვრული და ფართოდ გავრცელებული. რაც უფრო მეტი ორგანიზაციის წევრი იზიარებს ამ ძირითად ღირებულებებს, აღიარებს მათ მნიშვნელობას და ერთგულია მათ მიმართ, მით უფრო ძლიერია კულტურა.

ახალგაზრდა ორგანიზაციებს ან ორგანიზაციებს, რომლებსაც ახასიათებთ წევრებს შორის მოსაზრებების (კონცეფციების) მუდმივი ბრუნვა, სუსტი კულტურა აქვთ. ასეთი ორგანიზაციების წევრებს არ აქვთ საკმარისი ერთობლივი გამოცდილება ზოგადად მიღებული ღირებულებების ჩამოყალიბებისთვის. თუმცა, სტაბილური სამუშაო ძალის მქონე ყველა მომწიფებულ ორგანიზაციას არ ახასიათებს ძლიერი კულტურა: ორგანიზაციის ძირითადი ღირებულებები მუდმივად უნდა იყოს შენარჩუნებული (Belokopytov, 1994).

ამჟამად ტრადიციული გახდა კორპორატიული კულტურის სამი დონის გამოყოფა:

1) ზედაპირული (სიმბოლური) დონე არის ყველაფერი, რაც ადამიანს შეუძლია ნახოს და შეეხოს: კორპორატიული სიმბოლოები, ლოგო, კომპანიის კალენდრები, კომპანიის დროშა, კომპანიის ჰიმნი, სპეციალური შენობების არქიტექტურა და ა.შ. მითები, ლეგენდები და ისტორიები სიმბოლურ დონეზეც მოიხსენიება. ასოცირდება კომპანიის დაარსებასთან, მისი ლიდერების და გამოჩენილი თანამშრომლების საქმიანობასთან. ასეთი ლეგენდები და ისტორიები ჩვეულებრივ ზეპირად გადმოიცემა. ამ დონეზე საგნებისა და ფენომენების აღმოჩენა ადვილია, მაგრამ მათი გაშიფვრა და ინტერპრეტაცია ყოველთვის არ არის შესაძლებელი კორპორატიული კულტურის თვალსაზრისით.

2) მიწისქვეშა დონე - აერთიანებს ღირებულებებსა და ნორმებს, რომლებიც შეგნებულად არის ჩაწერილი ორგანიზაციის დოკუმენტებში და შექმნილია ორგანიზაციის წევრების ყოველდღიურ საქმიანობაში სახელმძღვანელოდ. ასეთი ღირებულების ტიპიური მაგალითია „მომხმარებელი ყოველთვის მართალია“ დამოკიდებულება საბჭოთა პერიოდში მწარმოებლის უპირატესობის საპირისპიროდ. კერძოდ, მწარმოებლის პრიმატის ძველი ღირებულების არსებობა კვლავ ეწინააღმდეგება ეკონომიკის მრავალი ორგანიზაციისა და სექტორის ეფექტურ მუშაობას. ამ დონეზე, ორგანიზაციის წევრების მიერ გაზიარებული ღირებულებები და შეხედულებები განიხილება იმის მიხედვით, თუ რამდენად აისახება ეს ღირებულებები სიმბოლოებსა და ენაზე. ღირებულებებისა და რწმენის აღქმა არის შეგნებული და დამოკიდებულია ადამიანების სურვილზე. მკვლევარები ხშირად შემოიფარგლებიან ამ დონით, რადგან შემდეგი დონე თითქმის დაუძლეველია.

3) ძირითადი (ღრმა) დონე - ძირითადი დაშვებები, რომლებიც წარმოიქმნება ორგანიზაციის წევრებს შორის პიროვნული შაბლონების საფუძველზე, განმტკიცებული ან შეცვლილი ერთობლივი ქმედებების წარმატებული გამოცდილებით და უმეტეს შემთხვევაში არაცნობიერი, კორპორატიული კულტურის გარკვეული "ჰაერი", რომელიც უსუნოა. და უგემოვნო, რომელსაც ყველა სუნთქავს, მაგრამ ნორმალურ მდგომარეობაში ვერ ამჩნევს. ეს ძირითადი ვარაუდები რთულია ორგანიზაციის წევრებისთვისაც კი, ამ საკითხზე განსაკუთრებული ყურადღების გარეშე. ეს ფარული და თავისთავად მიღებული ვარაუდები წარმართავს ადამიანების ქცევას, ეხმარება მათ აღიქვან ის ატრიბუტები, რომლებიც ახასიათებს კორპორატიულ კულტურას (არმსტრონგი, 1998).

ზოგიერთი მკვლევარი გვთავაზობს კორპორატიული კულტურის უფრო დეტალურ სტრუქტურას, ხაზს უსვამს მის შემდეგ კომპონენტებს:

მსოფლმხედველობა - იდეები ჩვენს ირგვლივ სამყაროზე, ადამიანისა და საზოგადოების ბუნებაზე, რომელიც წარმართავს ორგანიზაციის წევრების ქცევას და განსაზღვრავს მათი ურთიერთობის ბუნებას სხვა თანამშრომლებთან, კლიენტებთან, კონკურენტებთან და ა.შ. მსოფლმხედველობა მჭიდროდ არის დაკავშირებული მახასიათებლებთან. ინდივიდის სოციალიზაციის, მისი ეთნიკური კულტურისა და რელიგიური შეხედულებების შესახებ. მშრომელთა მსოფლმხედველობის მნიშვნელოვანი განსხვავებები სერიოზულად აფერხებს მათ თანამშრომლობას. ამ შემთხვევაში არსებობს მნიშვნელოვანი შიდაორგანიზაციული წინააღმდეგობებისა და კონფლიქტების საფუძველი. ამავდროულად, ძალიან მნიშვნელოვანია გვესმოდეს, რომ ძალიან რთულია ადამიანების მსოფლმხედველობის რადიკალურად შეცვლა და მნიშვნელოვანი ძალისხმევაა საჭირო იმისათვის, რომ მივაღწიოთ სხვადასხვა მსოფლმხედველობის მქონე ადამიანების პოზიციების ურთიერთგაგებას და მიღებას. ინდივიდის მსოფლმხედველობა ძნელია გამოხატული მკაფიო სიტყვიერი ფორმულირებებით და ყველას არ შეუძლია ახსნას მისი ქცევის ძირითადი პრინციპები. და ვინმეს მსოფლმხედველობის გასაგებად, ზოგჯერ დიდი ძალისხმევა და დრო სჭირდება, რათა დაეხმაროს ადამიანს სამყაროს შესახებ მისი ხედვის ძირითადი კოორდინატების ახსნაში.

კორპორატიული ფასეულობები, ანუ ორგანიზაციული ცხოვრების ობიექტები და ფენომენები, რომლებიც არსებითი, მნიშვნელოვანია თანამშრომლების სულიერი ცხოვრებისათვის. ღირებულებები მოქმედებს როგორც კავშირი ორგანიზაციის კულტურასა და პიროვნების სულიერ სამყაროს შორის, კორპორატიულ და ინდივიდუალურ არსებას შორის. პიროვნული ფასეულობები ცნობიერებაში აისახება ღირებულებითი ორიენტაციების სახით, რომელიც ასევე მოიცავს ადამიანის მიერ აღიარებულ სოციალურ ღირებულებების ფართო სპექტრს, მაგრამ ყოველთვის არ არის მიღებული მის მიერ, როგორც საკუთარ მიზნებსა და პრინციპებზე. მაშასადამე, შესაძლებელია როგორც პიროვნული ფასეულობების არასრული, არაადეკვატური ასახვა ცნობიერებაში, ასევე ცნობიერების თვალსაზრისით ორიენტაცია ღირებულებებზე, რომლებიც არ არის ქცევის რეალური მოტივები. „ღირებულებების შენარჩუნება შესაძლებელია მაშინაც კი, თუ ორგანიზაციაში მნიშვნელოვანი საკადრო ცვლილებებია. ამავდროულად, შეიძლება განხორციელდეს ღირებულებების გარკვეული ცვლილება, რაც ასევე იმოქმედებს ორგანიზაციის წევრების ქცევაზე. კორპორატიული ფასეულობები მჭიდრო კავშირშია ორგანიზაციულ მითოლოგიასთან, გამოხატული სიუჟეტების, მითების და ანეგდოტების სისტემაშიც კი, რომელიც შეიცავს ორგანიზაციის ნებისმიერი წევრის პატივსაცემი მახასიათებლებს, რომლებიც განასხვავებს მას მრავალი სხვაგან.

ქცევის სტილი, რომელიც ახასიათებს კონკრეტული ორგანიზაციის თანამშრომლებს. ეს ასევე მოიცავს კონკრეტულ რიტუალებს და ცერემონიებს, ენას, რომელიც გამოიყენება კომუნიკაციაში, ასევე სიმბოლოებს, რომლებსაც განსაკუთრებული მნიშვნელობა აქვს ამ ორგანიზაციის წევრებისთვის. მნიშვნელოვანი ელემენტი შეიძლება იყოს ნებისმიერი პერსონაჟი, რომელსაც აქვს ამ კულტურისთვის უაღრესად ღირებული მახასიათებლები და თანამშრომლებისთვის ქცევის მისაბაძი მაგალითია. თანამშრომლების ქცევა წარმატებით სწორდება სხვადასხვა ტრენინგებითა და კონტროლის ღონისძიებებით, მაგრამ მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ ქცევის ახალი მოდელები არ ეწინააღმდეგება ზემოთ აღწერილ კორპორატიული კულტურის კომპონენტებს.

ნორმები - ფორმალური და არაფორმალური მოთხოვნების ერთობლიობა, რომელსაც ორგანიზაცია აწესებს თავის თანამშრომლებთან მიმართებაში. ისინი შეიძლება იყოს უნივერსალური და კერძო, იმპერატიული და საჩვენებელი და მიმართულია ორგანიზაციის სტრუქტურისა და ფუნქციების შენარჩუნებასა და განვითარებაზე. ნორმები მოიცავს ე.წ თამაშის წესებს, რომლებიც ახალმოსულმა უნდა აითვისოს ორგანიზაციის წევრობის პროცესში.

ორგანიზაციაში არსებული ფსიქოლოგიური კლიმატი, რომელსაც ადამიანი ხვდება მის თანამშრომლებთან ურთიერთობისას. ფსიქოლოგიური კლიმატი არის გაბატონებული და შედარებით სტაბილური სულიერი ატმოსფერო, რომელიც განსაზღვრავს გუნდის წევრების ურთიერთობას ერთმანეთთან და მუშაობასთან.

არცერთი ეს კომპონენტი არ შეიძლება იდენტიფიცირდეს ორგანიზაციის კულტურასთან. თუმცა, ერთად აღებული, მათ შეუძლიათ კორპორატიული კულტურის საკმაოდ სრული სურათის მიცემა. კულტურის მრავალი კომპონენტი ძნელად ამოსაცნობია აუტსაიდერისთვის. შეიძლება რამდენიმე კვირა გაატარო ორგანიზაციაში და მაინც არ გესმოდეს კულტურის ფუნდამენტური პრინციპები, რომლებიც მართავენ ადამიანების ქმედებებს. ორგანიზაციაში მოსული თითოეული თანამშრომელი გადის ორგანიზაციული სოციალიზაციის გარკვეულ პროცედურას, რომლის დროსაც, თვიდან თვემდე, ის აცნობიერებს ყველა იმ უმცირეს ნიუანსს, რომლებიც ერთად ქმნიან კორპორატიულ კულტურას.

არსებობს მრავალი მიდგომა კონკრეტული კორპორატიული კულტურის შინაარსობრივი მხარის ანალიზისადმი. ფ. ჰარისმა და რ. მორანმა შესთავაზეს ათი მნიშვნელოვანი მახასიათებლის იდენტიფიცირება, რომლებიც თან ახლავს ნებისმიერ კორპორატიულ კულტურას:

ორგანიზაციაში საკუთარი თავისა და ადგილის გაცნობიერება (ზოგიერთ კულტურაში აფასებს თანამშრომლის მიერ შინაგანი განწყობისა და პრობლემების შეკავება და დამალვა, ზოგში წახალისებულია გახსნილობა, ემოციური მხარდაჭერა და მათი გამოცდილების გარეგანი გამოვლინება; ზოგ შემთხვევაში, კრეატიულობა გამოიხატება თანამშრომლობით, ხოლო სხვებში - ინდივიდუალიზმით);

საკომუნიკაციო სისტემა და კომუნიკაციის ენა (ზეპირი, წერილობითი, არავერბალური კომუნიკაციის გამოყენება, „სატელეფონო კანონი“ და კომუნიკაციის ღიაობა განსხვავდება ორგანიზაციიდან ორგანიზაციამდე; პროფესიული ჟარგონი, აბრევიატურები, ჟესტების ენა სპეციფიკურია სხვადასხვა ინდუსტრიის ორგანიზაციებისთვის, ფუნქციონალური და ორგანიზაციების ტერიტორიული კუთვნილება);

გარეგნობა, ჩაცმულობა და საკუთარი თავის იმიჯი სამსახურში (ფორმების მრავალფეროვნება, ბიზნეს სტილი, კოსმეტიკური საშუალებების, სუნამოების, დეზოდორანტების გამოყენების ნორმები და ა.შ.), რაც მიუთითებს მრავალი მიკროკულტურების არსებობაზე;

საკვების მიღებასთან და ასორტიმენტთან დაკავშირებული ჩვევები და ტრადიციები: როგორ არის ორგანიზებული ორგანიზაციაში თანამშრომლების კვება, მათ შორის სასადილოების და ბუფეტების არსებობა ან არარსებობა; ორგანიზაციის მონაწილეობა საკვების ღირებულების გადახდაში; კვების სიხშირე და ხანგრძლივობა; სხვადასხვა ორგანიზაციული სტატუსის მქონე თანამშრომლების ერთობლივი ან ცალკე კვება და ა.შ.;

დროის გაცნობიერება, მის მიმართ დამოკიდებულება და მისი გამოყენება: დროის აღქმა, როგორც ყველაზე მნიშვნელოვანი რესურსი ან დროის კარგვა, ორგანიზაციული საქმიანობის დროის პარამეტრების შესაბამისობა ან მუდმივი დარღვევა;

ურთიერთობები ადამიანებს შორის: გავლენას ახდენს ისეთი მახასიათებლების ინტერპერსონალურ ურთიერთობებზე, როგორიცაა ასაკი, სქესი, ეროვნება, სტატუსი, ძალაუფლების რაოდენობა, განათლება, გამოცდილება, ცოდნა. ეტიკეტის ან პროტოკოლის ფორმალური მოთხოვნების დაცვა; ურთიერთობების ფორმალიზების ხარისხი, მიღებული მხარდაჭერა, კონფლიქტის მოგვარების მიღებული ფორმები;

ღირებულებები და ნორმები არის იდეების პირველი ნაკრები იმის შესახებ, თუ რა არის კარგი და რა არის ცუდი; მეორე - ვარაუდებისა და მოლოდინების ერთობლიობა გარკვეული ტიპის ქცევასთან დაკავშირებით;

მსოფლმხედველობა: სამართლიანობის, წარმატების, საკუთარი სიძლიერის, ლიდერობის რწმენა ან რწმენის ნაკლებობა; ურთიერთდახმარებისადმი დამოკიდებულება, ეთიკური ან უღირსი ქცევისადმი, ბოროტების დასჯის რწმენა და სიკეთის ტრიუმფი და ა.შ.

თანამშრომლის განვითარება და თვითრეალიზაცია: სამუშაოს დაუფიქრებელი ან გაცნობიერებული შესრულება; ინტელექტზე ან ძალაზე დაყრდნობა; ორგანიზაციაში ინფორმაციის თავისუფალი ან შეზღუდული მიმოქცევა; ადამიანების ცნობიერებისა და ქცევის რაციონალურობის აღიარება ან უარყოფა; შემოქმედებითი გარემო ან მკაცრი რუტინა; პიროვნების შეზღუდვების აღიარება ან მისი ზრდის პოტენციალის ხაზგასმა;

სამუშაო ეთიკა და მოტივაცია: შრომისადმი დამოკიდებულება, როგორც ღირებულება ან მოვალეობა; პასუხისმგებლობა ან გულგრილობა მათი მუშაობის შედეგების მიმართ; დამოკიდებულება თქვენი სამუშაო ადგილის მიმართ. შრომითი საქმიანობის ხარისხობრივი მახასიათებლები (სამუშაო ცხოვრების ხარისხი); ღირსეული და ცუდი ჩვევები სამსახურში; სამართლიანი ურთიერთობა დასაქმებულის შენატანსა და მის ანაზღაურებას შორის; ორგანიზაციაში თანამშრომლის პროფესიული კარიერის დაგეგმვა.

ორგანიზაციის კულტურის ეს მახასიათებლები ერთად ასახავს და მნიშვნელობას ანიჭებს კორპორატიული კულტურის კონცეფციას. კორპორატიული კულტურის შინაარსი განისაზღვრება არა თითოეული მახასიათებლისთვის მოლოდინებისა და რეალობის მარტივი ჯამით, არამედ იმით, თუ როგორ არის ისინი ერთმანეთთან დაკავშირებული და როგორ აყალიბებენ გარკვეული კულტურის პროფილებს. ამა თუ იმ კულტურის გამორჩეული მახასიათებელია მისი ფორმირების ძირითადი მახასიათებლების პრიორიტეტი, რაც მიუთითებს იმაზე, თუ რომელი პრინციპები უნდა ჭარბობდეს მის სხვადასხვა კომპონენტებს შორის კონფლიქტის შემთხვევაში. ამ კონტექსტში არ არის აუცილებელი ვისაუბროთ კორპორატიულ კულტურაზე, როგორც ერთგვაროვან ფენომენზე. ნებისმიერ ორგანიზაციაში პოტენციურად ბევრი სუბკულტურაა. სინამდვილეში, რომელიმე ამ სუბკულტურა შეიძლება გახდეს დომინანტი, ანუ ფაქტობრივი კორპორატიული კულტურა, თუ იგი მიზანმიმართულად იქნება მხარდაჭერილი და გამოყენებული ორგანიზაციული ხელისუფლების მიერ, როგორც ინდივიდუალური მიზნების კონსოლიდაციის ინსტრუმენტი საერთო ორგანიზაციული მიზნის მიმართულებით.

შეიძლება ასევე არსებობდეს ორგანიზაციის შიგნით სუბკულტურის ტიპი, რომელიც საკმაოდ დაჟინებით უარყოფს იმას, რისი მიღწევაც ორგანიზაციას სურს. ამ კორპორატიულ კონტრკულტურებს შორის შეიძლება გამოიყოს შემდეგი ტიპები:

პირდაპირი წინააღმდეგობა დომინანტური კორპორატიული კულტურის ღირებულებებთან;

ძალაუფლების სტრუქტურის წინააღმდეგობა ორგანიზაციის დომინანტური კულტურის ფარგლებში;

დომინანტური კულტურის მიერ მხარდაჭერილი ურთიერთობებისა და ურთიერთქმედების ნიმუშების წინააღმდეგობა (ვიხანსკი, 2005).

ორგანიზაციაში კონტრკულტურები, როგორც წესი, ჩნდება, როდესაც ინდივიდები ან ჯგუფები იმყოფებიან ისეთ პირობებში, რომ მათ არ შეუძლიათ უზრუნველყონ საჭიროებების ჩვეული ან სასურველი დაკმაყოფილება. გარკვეული გაგებით, კორპორატიული კონტრკულტურები არის უკმაყოფილების გამოხატულება, თუ როგორ ანაწილებს ორგანიზაციული ძალაუფლება ორგანიზაციულ რესურსებს. განსაკუთრებით ხშირად ეს სიტუაცია ჩნდება ორგანიზაციული კრიზისების ან რეორგანიზაციის დროს. ამ პირობებში ზოგიერთი „კონტრკულტურული“ ჯგუფი შეიძლება გახდეს საკმაოდ გავლენიანი ან თუნდაც დომინანტი.

2 კორპორაციული კულტურა, როგორც ტურისტული საწარმოს ეფექტურობისა და სტაბილურობის ფაქტორი

2.1 საწარმოს ორგანიზაციული და ეკონომიკური მახასიათებლები

საერთაშორისო ტურისტული ოპერატორი TEZTOUR Company LLC. სათაო ოფისი მდებარეობს თურქეთში, GuzelobaMah. Tesisler კად. No.^ 73 Lara –ANTALYA, ტელეფონი +902423105700, ელ. [ელფოსტა დაცულია]

პროფილი - მასობრივი ტურიზმი. პროფესიონალურად მუშაობს ტურისტების დიდ ნაკადებთან და კარგად ერკვევა ტურისტულ ბაზარზე არსებულ სიტუაციაში, TEZTOUR ირჩევს საიმედო ავიაკომპანიებს და საუკეთესო სასტუმროებს და შეუძლია ტურისტებს შესთავაზოს დასვენების უამრავი შესაძლებლობა, მოაწყოს მოგზაურობები სემინარზე ან კონფერენციაზე კორპორატიული კლიენტებისთვის, ორგანიზება. ბავშვთა არდადეგები, VIP ტურები.

TEZTOUR-ის ისტორია ჯერ კიდევ 1993 წელს დაიწყო, როდესაც რუსეთიდან პარტნიორების რამდენიმე მეგობარი პირველად ჩავიდა თურქეთში. რამდენიმე დღის დასვენების შემდეგ დაიწყეს ფიქრი, როგორ აეშენებინათ იქ კარგი სასტუმრო. პირველი სასტუმრო გაცილებით გვიან აშენდა, მაგრამ კომპანია TEZTOUR დაარსდა 1994 წელს ანტალიაში, როგორც ერთობლივი რუსულ-თურქული საწარმო.

კომპანია დაარსების პირველივე დღიდან ახორციელებდა ტურისტულ ბიზნესში ინვესტირების დაგეგმილ და გააზრებულ პოლიტიკას. კომპანიის დამფუძნებლების რაციონალური აზროვნება, კვლევითი საქმიანობა ბიზნესის შემდგომი განვითარებისთვის მნიშვნელოვანი ფაქტორი იყო კომპანიის პოლიტიკის ფორმირებაში ლოზუნგით „მაქსიმალური რაოდენობის ხალხის დასვენება საზღვარგარეთ“.

უკვე 1995 წელს კომპანია შემოვიდა ტურისტულ ბაზარზე და 6500 სტუმარს უზრუნველჰყო დასვენება თურქეთში. სულ რაღაც 4 წელიწადში TEZTOUR-ით თურქეთში დასასვენებლად მიმავალი ტურისტების რაოდენობა 10-ჯერ გაიზარდა. ეგვიპტე აირჩიეს მეორე დანიშნულების ადგილზე თურქეთის შემდეგ 1999 წელს. ეგვიპტეში წარმატებით იქნა გამოყენებული თურქეთში ტურიზმის განვითარებაში გამოყენებული მეთოდები, რამაც შესაძლებელი გახადა ორ წელიწადში რამდენჯერმე გაეზარდა ტურისტების ნაკადი ამ ქვეყანაში. 2001 წელს TEZTOUR-მა თავისი პირველი ტურისტები გაგზავნა ტაილანდში. 2003 წლის შემოდგომაზე ტურისტებს შესთავაზეს ალტერნატივა - კანარის კუნძულები, ხოლო 2004 წელს - მატერიკული ესპანეთი, ე.ი. ისეთ კურორტებზე, როგორებიცაა CostaBrava, CostaDorada და ა.შ. 2004 წლის ბოლოს პირველი ტურისტები ისვენებდნენ კუბასა და დომინიკის რესპუბლიკაში. 2007 წელს გაიხსნა ისეთი მიმართულებები, როგორიცაა მალდივები და შრი-ლანკა. 2008 წელს - რუსეთი, UAE. 2008 წელს TEZTOUR შემოდის ახალ მიმართულებაში - საბერძნეთში. კომპანია გეგმავს მომხმარებელს შესთავაზოს ყველაზე პოპულარული სასტუმროები კუნძულებზე კრეტაზე, როდოსზე, კორფუზე და კოსზე. საბერძნეთში, ისევე როგორც სხვა ქვეყნებში, გაიხსნება ოფისი.

ახალი მიმართულებების განვითარების პარალელურად, რუსეთში იხსნება ახალი ოფისები ყოფილ დსთ-ს ქვეყნებში - 2001 წელს გაიხსნა ოფისი სანკტ-პეტერბურგში, 2002 წელს - რიგაში, 2003 წელს - კიევსა და ვილნიუსში, 2004 წელს - ქ. ეკატერინბურგი, ჩელიაბინსკი, ხარკოვი. 2005 წელს ბულგარეთმა ასევე დაიწყო ტურისტების გაგზავნა TEZTOUR-ით და ოფისი გაიხსნა მის დედაქალაქ სოფიაში. 2006 წლის მარტში ოფისი გაიხსნა ბელორუსის დედაქალაქ მინსკში, ხოლო 2007 წელს რუმინეთის დედაქალაქ ბუქარესტში, უფაში, ტიუმენში, სამარაში, სურგუტში, დონის როსტოვში, პერმში, ოდესაში, ალმათიში. გაგზავნის ოფისების რაოდენობის ზრდამ ტურისტების დიდ რაოდენობას საშუალება მისცა დაისვენონ TEZTOUR-ით და გაფრინდნენ პირდაპირ თავიანთი საცხოვრებელი ქალაქებიდან.

კომპანიის ოფისების მიღება-გაგზავნა. TEZTOUR-ს აქვს საკუთარი ოფისები თურქეთში. კომპანიის მომხმარებელს ათასზე მეტი თანამშრომელი ემსახურება. ყველა მათგანი ზრუნავს, რომ ტურისტების დანარჩენი მაქსიმალურად კომფორტული იყოს.

TEZTOUR-ის საკუთარი ოფისები ასევე ღიაა ყველა ქვეყანაში, რომლებთანაც კომპანია მუშაობს. ეს საშუალებას გაძლევთ იყოთ კლიენტთან 24 საათის განმავლობაში.

2007 წლის დეკემბერში შარმ ელ შეიხში ახალი ოფისი გაიხსნა.

კომპანიის ყველა ოფისი აღჭურვილია უახლესი ტექნოლოგიით, რაც საშუალებას გაძლევთ კიდევ უფრო უკეთ მოემსახუროთ თქვენს ყველა მომხმარებელს.

გაგზავნის ოფისებში ძირითადი საქმიანობაა: თვითმფრინავების დაქირავება, მომხმარებელთა მომსახურება, რეკლამა და სააგენტოს კოორდინაცია.

ცხრილი 2.1 - სადისპეტჩერო ოფისები

მიმღები ოფისების მუშაობის ძირითადი მიმართულებაა სასტუმროებთან ხელშეკრულებების გაფორმება, ექსკურსიების ორგანიზება და გაყიდვა, შვებულებაში მყოფი ტურისტების ყველა სახის თხოვნისა და პრობლემის მოგვარება.

ცხრილი 2.2 - მიმღები ოფისები

სასტუმროები. TEZTOUR-ს აქვს სასტუმროს ბიზნესიც.

2004 წლის მაისში გაიხსნა პირველი საკუთარი სასტუმრო "AmaraBeachResort" და უკვე 2005 წელს ის თურქეთში პირველ ადგილზეა მომსახურების ხარისხის მიხედვით (გამოკითხვა დაკვეთით TUI-მ).

2005 წლის მაისში ამარას ქსელს შეუერთდა პირველი კლასის კლუბური სასტუმრო "AmaraClubMarine" (ქემერი, სოფელი ბელდიბი). იმავე წელს კომპანია გახდა სხვა სასტუმროს, AmaraWingResort (Kemer) აქციონერი. 2006 წლის სეზონში კი ახალი სასტუმრო "AmaraDolceVita" (ქემერი, სოფელი თეკიროვა) გაიხსნა კარი.

წელს, წარმატებული სახელშეკრულებო პოლიტიკის შედეგად, TEZTOUR-მა მიიღო ექსკლუზიური უფლება გაყიდოს რუსეთის ბაზარზე ყველაზე პოპულარული სასტუმროების 70%. მათ შორისაა CLUBALIBEY, CLUBVOYAGE, PALOMA ქსელების (მათ შორის PALOMAGRIDAVILLAGE, PALOMARENAISSANCE), MAJESTYMIRAGEPARKRESORT, TITANIKBEACH & RESORT, RixosHotelBeldibi და რამდენიმე სხვა სასტუმროს ქსელის სასტუმროები.

TEZTOUR-ის შეთავაზებები სრულად აკმაყოფილებს მიმდინარე ტენდენციებს მზარდი მოთხოვნილების 5 * ლუქს სასტუმროებზე. ამ კატეგორიაში შედის AMARADOLCEVITA სასტუმროები, AMARAWORLD სასტუმროების ქსელის ერთ-ერთი სასტუმრო, რომელიც ეკუთვნის TEZTOUR-ს.

კიდევ ერთი amaraWORLD სასტუმრო, AMARABEACHSIDE, მიიღო TUIHolly 2007 წლის ჯილდო.

ტექნიკა. კომპანია თავის საქმიანობაში აქტიურად იყენებს თანამედროვე კომპიუტერული ტექნოლოგიების მიღწევებს. წარმოებადობა ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი კრიტერიუმია, რომელიც დაგვეხმარა რუსეთის ტურიზმის ბაზარზე წამყვანი პოზიციის დაკავება და მისი წარმატებით შენარჩუნება დღემდე.

ამ სეზონისთვის თითქმის ყველა სასტუმროში, რომლებთანაც მუშაობს TEZTOUR დანერგილია HotelReservationNetwork დაჯავშნის სისტემა. სააგენტოში დაჯავშნისას აპლიკაცია პირდაპირ სასტუმროში იგზავნება და კლიენტი რამდენიმე წუთში იღებს დასტურს, ასეთ სისტემას ანალოგი არ აქვს. რუსეთი თუ თურქეთი.

ტრანსპორტი. TEZTOUR-ის ყველა ავტობუსი აღჭურვილია GPS-ით, ხოლო ცენტრალურ ოფისში არის ეკრანები რუქით, რომელიც აკონტროლებს ყველა ავტობუსის მოძრაობას. ეს სისტემა ხელს უწყობს ავტობუსის მარშრუტის ოპტიმიზაციას და ამით დაზოგავს მომხმარებელს ლოდინისგან.

TEZTOUR-ს აქვს საკუთარი ტურისტული ავტობუსები, მაგრამ ასევე მჭიდროდ თანამშრომლობს SENA სატრანსპორტო კომპანიასთან თურქეთში. ასევე 2008 წელს დაინერგა კიდევ ერთი ინოვაცია: თუ ავტობუსი გადააჭარბებს დაშვებულ სიჩქარეს 80 კმ/სთ, კომპიუტერი იღებს სიგნალს, რის შემდეგაც მთელი საათის განმავლობაში მორიგე თანამშრომელი დაუყოვნებლივ მიიღებს მოქმედებას - დაურეკეთ ამ ავტობუსის მძღოლს ან მეგზურს. .

TEZTOUR ტურისტების პროფილი. თუ გავითვალისწინებთ TEZTOUR-ის ტურისტებს და სქესის მიხედვით - მათგან 46,6% მამაკაცია, 53,4% ქალი.

ასაკის მიხედვით:

0-12 წლამდე - 16%,

21-35 – 35,3%,

60 წელზე მეტი - 2,5%.

ტურისტების 20% ამჯობინებს ოჯახთან ერთად დასვენებას, 80% ურჩევნია დაისვენოს ბავშვების გარეშე. ტურისტები, რომლებიც ერთხელ მოვიდნენ TEZTOUR-თან დასასვენებლად, მეორედ, როგორც წესი, უპირატესობას ანიჭებენ ამ კონკრეტულ კომპანიას. ბევრი ტურისტი 1-3 წელიწადში 1-3-ჯერ მიდის დასასვენებლად ჩვენს კომპანიასთან ერთად. კლიენტების 73,5% TEZTOUR-ით მოგზაურობს წელიწადში 1-2-ჯერ, 26,5% - წელიწადში 3 და მეტჯერ.

ჩვენი სტუმრების უმეტესობა ხუთვარსკვლავიან სასტუმროებში რჩება. ნიმუში კი ასე გამოიყურება: 1-ლი კლასის 5* და კლუბური სასტუმროები - 46,5%, 4* - 43%,

3* - 17%, 2*- 2,5 %.

პარტნიორები და ტრანსპორტი კომპანია თანამშრომლობს 6000-ზე მეტ ტურისტულ სააგენტოსთან რუსეთში, უკრაინაში, ბელორუსიაში და ბალტიისპირეთის ქვეყნებში.

ორმხრივად მომგებიანი ხელშეკრულებები დაიდო სასტუმროების წამყვან ქსელებთან: Mariott, Sheraton, Le Meridien, Sol Melia, Princess და ა.შ. განსაკუთრებული ყურადღება ეთმობა მომსახურების ხარისხის კონტროლს ყველა ეტაპზე.

TEZTOUR მუშაობს მხოლოდ სანდო პარტნიორებთან. საჰაერო ტრანსპორტირებას ახორციელებს უდიდესი რუსული ავიახაზები თანამედროვე ფლოტით. მათ შორისაა Aeroflot, Transaero, Krasair, Atlant-Soyuz და სხვები, მაგალითად, აეროფლოტთან, ამ კომპანიის ბილეთების გაყიდვის ექსკლუზიური უფლებები. ფრენისთვის გამოიყენება Boeing-737, Boeing-767, IL-86, TU-154M თვითმფრინავები. ზამთრის სეზონზე ყოველ კვირას დაახლოებით 50 თვითმფრინავი აფრინდება სხვადასხვა რეგიონიდან. ზაფხულის პერიოდში გამგზავრების რაოდენობა თითქმის ორჯერ იზრდება. გარდა ამისა, დამატებითი ფრენები ეწყობა მაისში, ნოემბერში და ახალი წლის ღამეს.

ფრენები ყოველ დღე ყველა მეტროპოლიტენის აეროპორტიდან სრულდება. მომხმარებლების მოხერხებულობისთვის შემუშავდა პროგრამები ანტალიაში, ბოდრუმში და დალამანში, ხოლო 2008 წელს დაემატა იზმირის პროგრამა კურორტ კუშადასისთან მისასვლელად.

ექსკურსიები. კლიენტების უმეტესობა არდადეგების დროს აკეთებს ერთ, ბევრ და რამდენიმე ექსკურსიას. თერმული კურორტზე ყველაზე პოპულარულია პამუკალე, სადაც თერმული მინერალური წყლის ნაკადები მიედინება თოვლივით თეთრ პლატოზე და იახტის მოგზაურობა სანაპიროზე ყურეში და ღია ზღვაში ცურვით. 2008 წელს ექსკურსიებს სთავაზობენ არა მხოლოდ ავტობუსით, არამედ საჰაერო გზით ისრაელში, კვიპროსსა და სტამბულში. ყველა VIP კლიენტს ეძლევა ბარათი ტელეფონის ნომრებით რაიმე პრობლემის შემთხვევაში, VIP სერვისი ითვალისწინებს თანამშრომლის დაუყოვნებლივ გამგზავრებას ადგილზე.

Განათლება. თურქეთის საუკეთესო 5 ვარსკვლავიანი სასტუმროების ტერიტორიაზე ყოველწლიურად იმართება სემინარები და ტრენინგები გიდებისა და გადამყვანებისთვის. კომპანია არ იშურებს ხარჯებს პერსონალის მომზადებისთვის.

„მთავარი პრინციპია კომპანიის შიგნით კადრების გაზრდა.

სააგენტოს მენეჯერებისთვის რეგულარულად ტარდება სემინარები კომპანიის ყველა სფეროში, რაც ხელს უწყობს გაყიდვების უკეთ ნავიგაციას და TEZTOUR-თან მუშაობას. სემინარების თემები ყველაზე აქტუალურია: სასტუმროების სრული მიმოხილვა, მუშაობის ახალი მიმართულებები, ფრენის პროგრამის მახასიათებლები და სავიზო საკითხები.

ყოველწლიურად TEZTOUR იწვევს თავისი საუკეთესო სააგენტოების დირექტორებს თურქეთში, რათა შეაჯამონ ნამუშევარი საზეიმო ატმოსფეროში საუკეთესო სასტუმროებში სანაპიროზე. საუკეთესოები დაჯილდოვდებიან პერსონალიზებული "ჰოლივუდის ვარსკვლავებით", რომლებმაც საფუძველი ჩაუყარეს რუსული ტურიზმის დიდების ხეივანს ანტალიაში.

TEZ TOUR კომპანიის მომსახურების სტრუქტურა:

სასტუმროების დაჯავშნა TEZ TOUR ხელშეკრულებით,

საერთაშორისო გამოფენებზე, კონგრესებსა და კონფერენციებზე მოგზაურობის ორგანიზება,

რუსული და უცხოური ავიახაზების ჩარტერულ რეისებზე ფრენების უზრუნველყოფა, პირადი გიდების და თარჯიმნების მომსახურება.

კონფერენციების, სემინარების ორგანიზება, საკონფერენციო დარბაზების, აღჭურვილობის უზრუნველყოფა,

სპეციალური გიდების მომსახურება ჯგუფებთან მუშაობისთვის.

მიწოდება კურორტებზე როგორც რეგულარული, ასევე ჩარტერული ფრენებით TEZ TOUR,

კორპორატიული მოგზაურობისა და ექსკურსიების მომსახურება,

დღესასწაულებისა და ფესტივალების, იუბილეებისა და დაბადების დღეების, ასევე სხვა დასამახსოვრებელი თარიღების ორგანიზება. განსაკუთრებული ყურადღება - ბავშვთა არდადეგები.

იახტების კრუიზებისა და ფეიერვერკების, ფოლკლორული შოუების, KVN-ის, ვიქტორინების და თეატრალური წარმოდგენების ორგანიზება.

ბიზნეს ლაუნჯი ვნუკოვოს აეროპორტში,

VIP გადარიცხვები,

VIP შეხვედრა - გაცილება,

გოლფის მოედანი,

ქორწინება დომინიკის რესპუბლიკაში

ქორწინება კუბაში.

ცხრილი 2.3 - TEZTOUR-ის განვითარების ინდიკატორები, მთლიანობაში ყველა სფეროში

ცხრილი 2.4 - კომპანიის განვითარების ინდიკატორები ცალკეულ სფეროებში

ცხრილის გაგრძელება 2.4

ცხრილი 2.3 აჩვენებს, რომ ტურისტების რაოდენობა 1995 წლიდან ასჯერ გაიზარდა, რაც მიუთითებს საწარმოს საერთო ეფექტურობის ზრდაზე.

სტუმრებთან ურთიერთობა

სურათი 3 - TEZTOUR კომპანიის ორგანიზაციული სტრუქტურა თურქეთში

თუ გადავხედავთ კომპანიის ორგანიზაციულ სტრუქტურას, ხედავთ, რომ იგი ხაზოვანი-ფუნქციონალურია თურქეთის სანაპიროს რეგიონებად დაყოფით. ტრანსფერმენი ამ სტრუქტურის ყველაზე დაბალი საფეხურია, მაგრამ მათ დიდი პასუხისმგებლობა ეკისრებათ. ბოლოს და ბოლოს, ტურისტებმა პირველებმა ნახეს გადამყვანი უცნობ ქვეყანაში და ჩვენ მთელი კომპანიის ნამუშევრებზე ვიმსჯელეთ. გადამყვანები პირდაპირ ექვემდებარებიან სასტუმროს გიდებს. ისინი აძლევენ მითითებებს და აფასებენ გადამყვანების მუშაობას. სასტუმროს გიდები უკვე პირდაპირ ექვემდებარებიან რეგიონულ დირექტორებს და ასე შემდეგ სტრუქტურაში.

კომპანიის მისია და სტრატეგიული მიზნები და ამოცანები. მისიაა უზრუნველყოს ადამიანებს ხარისხიანი დასვენება. კომპანიის მთავარი მიზანია უზრუნველყოს მაღალი ხარისხის მომსახურება ტურისტებისთვის რუსეთიდან, დსთ-ს ქვეყნებიდან, ბალტიისპირეთის ქვეყნებიდან, ბულგარეთიდან და რუმინეთიდან.

სტრატეგიული მიზანი: „არის თავისი საქმიანობის სფეროს შემდგომი გაფართოება. ჩვენ, როგორც ტუროპერატორი, ჩრდილოეთის ქვეყნების სამხრეთთან დამაკავშირებელი ხიდის როლს ვთამაშობთ. ამ ფარგლებში ჩვენი კომპანია ასრულებს როგორც მიმღები, ასევე გამგზავნი მხარის ფუნქციებს.

ჩვენ გვინდა დავიკავოთ ტუროპერატორის პოზიცია - ლიდერი ტურისტული სერვისების მიწოდებაში და მივაწოდოთ მაღალი დონის მომსახურება ყველა ჩვენს ტურისტს.

ჩვენ დასახული გვაქვს ამოცანა, გამოვიყენოთ თანამედროვე ტურისტული ტექნოლოგიების ყველა მიღწევა, ტურიზმის სფეროში უახლესი ნოუ-ჰაუ, რათა გავუწოდოთ მსოფლიო დონის ტუროპერატორის მომსახურება.

ასევე, ამოცანაა აქტიური მონაწილეობა მივიღოთ საქველმოქმედო ღონისძიებებში იმ ქვეყნებში, სადაც ჩვენი ოფისებია განთავსებული და ამით საკუთარი წვლილი შევიტანოთ ქვეყნის ეკონომიკაში.

TEZTOUR თავის თავს აკისრებს ამოცანას, გახდეს ევროპის ათ ტოპ ტუროპერატორთა შორის მომდევნო 5 წლის განმავლობაში.

კომპანიის ყველა თანამშრომელი ცდილობს გაერთიანდეს „მომსახურების უმაღლესი დონის“ მიზნებისა და ამოცანების ფარგლებში. .

კლიენტებთან მუშაობის სისტემა და მომსახურების მახასიათებლები. TEZTOUR-ში მუშაობის მთავარი პრინციპია მომხმარებელზე ორიენტაცია. ყველა მისწრაფება მიმართულია კლიენტის მიერ მოთხოვნილი პროდუქტის შექმნაზე. ამავდროულად, კლიენტის ინტერესები არ არის უფრო დაბალი ვიდრე მენეჯმენტისა და აქციონერების ინტერესები.

განუყოფელი პრინციპია ასევე ის წესი, რომ კლიენტი ყოველთვის მართალია, ამიტომ ყველა თანამშრომელი ყოველთვის მეგობრულია, ცდილობს დაეხმაროს ყველა სიტუაციაში და თავიდან აიცილოს კონფლიქტური სიტუაციები. ეს ყველაფერი იმისთვის კეთდება, რომ ტურისტი კმაყოფილი იყოს და კომპანიის აზრი არ გააფუჭოს.

„კომპანიის თანამშრომლები ყოველთვის ახლოს არიან და კლიენტს ყოველთვის აქვს საკონტაქტო ინფორმაცია, რათა დაუკავშირდეს და დახმარება მიიღოს საგანგებო სიტუაციებში პრობლემების გადაჭრაში.

მომხმარებელთა სურვილები ყოველთვის გათვალისწინებულია: ტარდება გამოკითხვები და შედეგების მიხედვით, მომსახურების უწყვეტი გაუმჯობესება.

საჩივრების შემთხვევაში ტარდება საფუძვლიანი შემოწმება და ლეგიტიმურობის დადგენის შემთხვევაში საჩივრები დაუყოვნებლივ წყდება.

სერვისები აგებულია კლიენტის კომფორტისთვის, ე.ი. TEZTOUR ყოველთვის ინდივიდუალური მიდგომაა კლიენტის მიმართ.

2.2 კომპანიის კულტურა TEZ ტური

კორპორატიული კულტურა ეფუძნება შემდეგ ღირებულებებს:

„წესიერება. ჩვენ მტკიცედ მოვუწოდებთ პატიოსნებას, კომპანიის წესებისა და რეგულაციების შესრულების უნარს, კომპანიისა და მისი თანამშრომლების საქმეების პატივისცემას.

პასუხისმგებლობა. ჩვენ ვგრძნობთ შინაგან დისკომფორტს შეუსრულებელი ან უხარისხო სამუშაოს, გადაწყვეტილებებისა და ამოცანების გამო.

ქვემიმდევრობა. ჩვენ ვართ მიღებული გადაწყვეტილებების (სტრატეგიის) მიმდევრები.

მომხმარებელზე ორიენტაცია. ჩვენი ყველა მისწრაფება მიმართულია კლიენტის მიერ მოთხოვნილი პროდუქტის შექმნაზე. ამავდროულად, კლიენტის ინტერესები არ არის უფრო დაბალი ვიდრე მენეჯმენტის ან/და აქციონერების ინტერესები.

კრეატიულობა. ჩვენ ხელს ვუწყობთ ინოვაციას, წარმატებაზე ორიენტაციას, ერთგულებას და შემოქმედებითობას.

ბრძანება. ჩვენთვის მიღებულია გუნდური პრინციპების დაცვა: ერთიანობა საერთო მიზნისკენ სწრაფვით, კერძოდ, საკუთრებისა და ურთიერთდახმარებისკენ.

პროფესიონალიზმი. ჩვენ ველით, რომ გუნდის ყველა წევრი ეფექტურად შეასრულებს დავალებებს მათი ცოდნისა და გამოცდილების, ასევე თვითსწავლის უნარის საფუძველზე.

TEZ TOUR გუნდი არის თანამოაზრე ადამიანების საინიციატივო ჯგუფი, გაერთიანებული მორალური და ეთიკური სტანდარტებით, საერთო მიზნებით, მისწრაფებებით და განვითარების ტემპით, რომელსაც შეუძლია პროფესიონალურად და ეფექტურად მიაღწიოს კომპანიის სტრატეგიულ მიზნებს.

„TEZ TOUR-ისთვის ყველაზე მნიშვნელოვანი ფაქტორია მთლიანობა და პატიოსნება. თანამშრომლებს შორის პატივისცემა, თითოეული თანამშრომლისადმი ინდივიდუალური მიდგომა არის ორგანიზაციაში კორპორატიული კულტურის მთავარი ხაზი. კომპანიის პრესტიჟის ამაღლება ძირითადად ხორციელდება არა მხოლოდ მაღალი დონის მომსახურების, არამედ ჩვენი გუნდის ყველა თანამშრომლის მიმართ ღირსეული და პატიოსანი დამოკიდებულების გამო.

TEZ TOUR-ის გუნდი თავისი მიზნების მისაღწევად ეყრდნობა მაღალ მორალურ და ეთიკურ პრინციპებს, მისასალმებელია თითოეული თანამშრომლის ინიციატივა.

TEZ TOUR-ის მთელი გუნდი მიმართულია ძირითადი ამოცანის შესრულებაზე: „სტუმრების კომფორტი“, რომელიც საკმაოდ მოკლედ ჟღერს, მაგრამ აქვს ფართო მნიშვნელობა. ყველა აქტივობა მიმართული უნდა იყოს ამ ამოცანის შესრულებაზე და სტუმრების სურვილების რეალიზებაზე, ე.ი. ერთნაირი დონის მომსახურებას უწევს ყველა ტურისტს, არ აქვს მნიშვნელობა რომელ სასტუმროში ისვენებენ.

როდესაც ტურისტი ყიდულობს ტურს ერთ სასტუმროში, მაგრამ რატომღაც ეს სასტუმრო არ ამართლებს მის მოლოდინს, მაშინ, თუ არსებობს შესაძლებლობა, TEZ TOUR ტურისტს სხვა სასტუმროში გადაასახლებს.

TEZ TOUR არის პირველი კომპანია, რომელმაც გამოიყენა საჩივრებისა და წინადადებების კითხვარი.

ძირითადი განსხვავება სხვა ტუროპერატორებისგან არის როგორც ინდივიდუალური, ასევე კორპორატიული მაღალი კლასის სერვისების მიწოდება.

კომპანიაში კულტურა კორპორატიული პოლიტიკის ფუნდამენტური ელემენტია. დიდი მნიშვნელობა ენიჭება შემოქმედებით განვითარებას, თანამშრომლების პირად გამოცდილებას და, რა თქმა უნდა, კომპანიის მართვის ახალი ტექნიკისა და მეთოდების შემუშავებას. იმის უზრუნველსაყოფად, რომ თანამშრომლები მუშაობენ ურთიერთგაგებასა და ჰარმონიაში.

ყველაზე მნიშვნელოვანი მიღწევა არის მაღალპროფესიონალური გუნდი. ყველა თანამშრომელმა მუდმივად უნდა გააუმჯობესოს თავისი პროფესიული უნარები და ტექნიკური ცოდნა.

იმისათვის, რომ თანამშრომლებმა აიმაღლონ პროფესიული დონე, კომპანია ატარებს ტრენინგებს ყველა დონეზე.

TEZ TOUR-ის გუნდი თავისი სტრატეგიული მიზნებისა და ამოცანების მისაღწევად ეყრდნობა პროფესიონალიზმისა და რაციონალიზმის პრინციპებს“[34, გვ.9].

კომპანია TEZTOUR-ის კორპორატიული კულტურის ანალიზი. ყოველივე ზემოთქმულიდან გამომდინარე, კომპანიის ღირებულებებზე დაყრდნობით, შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ კომპანია პოზიციონირებს როგორც ძლიერ ბრენდს თავისი სიმბოლოებით, მიზნებითა და მუშაობის სტილით.

თუ გადახვალთ კომპანიის ვებ-გვერდზე (www.teztour.com), მაშინვე ნახავთ კომპანიის ლოგოს სლოგანთან ერთად: „TEZTOUR - მაღალი ტექნოლოგიების ტურიზმი“.

ნებისმიერი კლიენტი - კერძო თუ კორპორატიული, ამ განყოფილებაში შესვლისას, გრძნობს კომპანიის კეთილგანწყობას და გახსნილობას, ასევე მზადყოფნას კონტაქტისა და დიალოგისთვის, შესაბამისად, კომპანიის ორიენტირება ოპერატიულ პირდაპირ კომუნიკაციაზე და საწარმოს მზადყოფნა დააკმაყოფილოს კლიენტის საჭიროებები და ყურადღება მიაქციოს. მის საჭიროებებზე.

განყოფილება „კომპანიის შესახებ“ თითქმის უხილავია საინფორმაციო ბმულების სიმრავლის გამო.

ასევე საიტზე არ არის თანამშრომლების ჯგუფური ფოტოები, კომპანიის ცხოვრების ქრონიკა, ისტორიები კორპორატიული ღონისძიებების შესახებ, არის მხოლოდ ინფორმაცია კომპანიის ჯილდოების შესახებ.

კომპანიის კორპორატიული კულტურა არ არის სრული სტრუქტურა, რადგან ყველაფერი, რაც კომპანიის პრინციპებშია მითითებული, სიმართლეს არ შეესაბამება. ანუ მისი ფორმირება არ არის სრული და დასრულებული ეფექტური კორპორატიული ინსტრუმენტის დონეზე.

დროდადრო იმართება კორპორატიული წვეულებები და არდადეგები, მაგრამ მუშაობის მთელი რიტმი და კომპანიის კორპორატიული სული ორიენტირებულია სამუშაო პროცესზე. მიუხედავად ამისა, თანამშრომლებს აქვთ კომპანიისადმი კუთვნილების განცდა, რაც გამოიხატება სიმბოლოებით, ბრენდირებული სამუშაო სამოსით.

თუ ამ კომპანიაში მუშაობისას, ორგანიზაციული კულტურის გასაანალიზებლად, შეგიძლიათ იპოვოთ კულტურის საკმაოდ სუსტი მხარეები, რომლებიც გავლენას ახდენენ მთლიანად კომპანიის წარმატებაზე.

TEZTOUR არის უდავო ლიდერი ტუროპერატორებს შორის, რომლებიც პოზიციონირებენ თურქეთის ქვეყანაში ტურისტული მომსახურების ბაზარზე. კონკურენციაში ამ პოზიციების შესანარჩუნებლად კომპანიის ხელმძღვანელობას არა ყოველთვის გამართლებული და საკმაოდ მკაცრი ზომების მიღება უწევს. ეს, უპირველეს ყოვლისა, ეხება სატელეფონო ეთიკას, TEZTOUR-ის პერსონალის ურთიერთქმედებას სხვა კომპანიების პერსონალთან, სამუშაო პროცესის მკაფიო რეგულირებას, ასევე თანამშრომლებზე კონტროლს თავისუფალ დროს, მათ შორის კორპორატიულ ღონისძიებებზე, როდესაც უნდა შეიქმნას არაფორმალური ატმოსფერო. პირიქით, ყველაფერი თანამშრომლები რჩება მენეჯმენტის კონტროლის ქვეშ. ყოველივე ზემოთქმული და ა.შ. იწვევს იმ ფაქტს, რომ პერსონალი არ უძლებს ზედმეტ კონტროლს და მუდმივ სტრესს და ტოვებს, რაც არ უნდა მოხდეს, მათ შორის ისიც, რომ კომპანიამ დახარჯა ფული მათ ტრენინგზე. თურქეთში ისეთი ვითარებაა, რომ სეზონის შუა რიცხვებისთვის კვალიფიციური კადრების დაახლოებით 20% ათავისუფლებენ სამსახურიდან საკუთარი ნებით ან შრომითი დისციპლინის დარღვევის გამო, ე.ი. არის პერსონალის მაღალი ბრუნვა და, შედეგად, კადრების დეფიციტი სამუშაო სეზონის შუა პერიოდში.

ასევე, გადაჭარბებული კონტროლი საზიანო გავლენას ახდენს პერსონალის მოტივაციაზე და მუშახელის, მათ შორის კვალიფიციური კადრების დეფიციტი, თავის მხრივ, უარყოფითად მოქმედებს დარჩენილ პერსონალზე, რადგან დატვირთვა რამდენჯერმე იზრდება.

TEZTOUR ლიდერობისთვის რბოლაში ყოველთვის არ მიჰყვება პრინციპებს, რომლებიც საფუძვლად უდევს კორპორატიულ კულტურას, საიდანაც შეიძლება დავასკვნათ, რომ TEZTOUR საკმარისად არ იყენებს ორგანიზაციის კორპორატიული კულტურის პოტენციალს ბიზნესის შესრულების გასაუმჯობესებლად.

3 ორგანიზაციული კულტურის განვითარება TEZTOUR-ში

3.1 არსებული კორპორატიული პოლიტიკის შედეგად პერსონალის ბრუნვის პრობლემა

ამ ნაშრომის მეორე თავში წარმოდგენილი იყო TEZTOUR კომპანიის სრული აღწერა. ყოველივე ზემოაღნიშნულიდან ჩანს, რომ კომპანია ლიდერია თურქეთის ტურისტული მომსახურების ბაზარზე და საკუთარ თავს თავდაჯერებულად უწოდებს ნომერ პირველ ტუროპერატორს. შეიძლება შეუიარაღებელი თვალით ვერ შეამჩნიოთ, მაგრამ თუ ორგანიზაციის შიგნით შეხედავთ, საკმაოდ ბევრი სისუსტე აღმოაჩენთ. პრობლემების უმეტესი ნაწილი TEZTOUR-ს შეუძლია გადაჭრას საკუთარი თავისთვის უფრო შესაფერისი კორპორატიული კულტურის არჩევით.

პირველ რიგში, თურქეთში TEZTOUR-ის მაგალითით განვიხილოთ ის პრობლემები, რაც ორგანიზაციას აწყდება ყოველ ტურისტულ სეზონზე.

TEZTOUR-ში ყველაზე მწვავე პრობლემა პერსონალის ბრუნვაა.

პერსონალის ბრუნვა არის სამუშაო ძალის გადაადგილება თანამშრომლის სამუშაო ადგილით უკმაყოფილების ან ორგანიზაციის კონკრეტული თანამშრომლის მიმართ უკმაყოფილების გამო.

სითხე შეიძლება იყოს:

ინტრაორგანიზაციული - ასოცირდება ორგანიზაციის შიგნით შრომით მოძრაობებთან;

გარე - ორგანიზაციებს, ინდუსტრიებსა და ეკონომიკის სექტორებს შორის.

განასხვავებენ პერსონალის ბუნებრივ და გადაჭარბებულ ბრუნვას. როგორ გავიგოთ, ბუნებრივია თუ გადაჭარბებული პერსონალის ბრუნვა თქვენს კომპანიაში?

F = დასაქმებულთა რაოდენობა დაგეგმვის პერიოდში / დასაქმებულთა საშუალო რაოდენობა დაგეგმვის პერიოდში.

F1= გათავისუფლებულთა საშუალო წლიური რაოდენობა * 100 / საშუალო წლიური რიცხვი.

პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებელი არის საწარმოდან დათხოვნილი თანამშრომლების რაოდენობის თანაფარდობა, რომლებიც წავიდნენ გარკვეული პერიოდის განმავლობაში ბრუნვის მიზეზების გამო (თავისი ნებით, არყოფნის გამო, უსაფრთხოების დარღვევის, უნებართვო დატოვების გამო და ა.შ. წარმოება ან ეროვნული საჭიროებები) იმავე პერიოდის საშუალო თანამშრომელთა რაოდენობამდე.

ბუნებრივი ბრუნვა (3-5% წელიწადში) ხელს უწყობს გუნდის დროულ განახლებას და არ საჭიროებს მენეჯმენტისა და პერსონალის განყოფილების განსაკუთრებულ ზომებს.

გამოვთვალოთ ბრუნვის მაჩვენებელი TEZTOUR-ში 2007 წლის აპრილი-ოქტომბერი პერიოდისთვის:

ნაკადის სიჩქარე = (150/900)*100%= 16.6%

ეს მაჩვენებლები მიუთითებს იმაზე, რომ TEZTOUR-ს აქვს პერსონალის გადაჭარბებული ბრუნვა.

გადაჭარბებული ბრუნვა იწვევს მნიშვნელოვან ეკონომიკურ ზარალს, ასევე ქმნის ორგანიზაციულ, საკადრო, ტექნოლოგიურ, ფსიქოლოგიურ სირთულეებს.

პერსონალის გადაჭარბებული ბრუნვა, დასავლური ფსიქოლოგიური კვლევების მიხედვით, უარყოფითად აისახება დარჩენილი თანამშრომლების მორალზე, მათ შრომით მოტივაციაზე და ორგანიზაციისადმი ერთგულებაზე. თანამშრომლების წასვლით, სამუშაო ძალაში არსებული კავშირები ინგრევა და ბრუნვა შეიძლება გახდეს ზვავი. ბოლო წლებში ხშირად იყო საწარმოებში „განყოფილებების დატოვების“ შემთხვევები, როდესაც არსებული სამუშაო გუნდები, იგივე მოტივაციისა და დამყარებული კონტაქტების გამო, ამჯობინებენ მთლიანად სხვა ორგანიზაციაში გადასვლას (ბაზაროვი, 2001).

ასე რომ, რა არის ორგანიზაციის შიგნით პერსონალის გადაჭარბებული ბრუნვის მიზეზები

პერსონალის წასვლის ძირითადი და ძირითადი მიზეზები შემდეგია:

1. ანაზღაურების არაკონკურენტული განაკვეთები (დოლარის კურსის დაცემის მიუხედავად, ხელფასები იგივე დონეზე დარჩა);

2. ანაზღაურების არასამართლიანი სტრუქტურა (ჯარიმების მკაცრი და უსამართლო სისტემა);

3. არასტაბილური შემოსავლები (ხელფასის დაგვიანება);

4. ხანგრძლივი ან მოუხერხებელი სამუშაო საათები (კადრების ნაკლებობის გამო, დარჩენილ პერსონალზე ტვირთი იზრდება);

5. ცუდი სამუშაო პირობები (მუშაკები უზრუნველყოფილი იყვნენ საცხოვრებლით, მაგრამ პირობები ყოველთვის არ იყო ხელსაყრელი);

6. დესპოტური ან უსიამოვნო ხელმძღვანელობა (TEZTOUR-ის ხელმძღვანელობას მართლაც შეიძლება ვუწოდოთ ზოგჯერ დესპოტური, მუდმივი კონტროლი);

7. სამუშაო ადგილზე მგზავრობის პრობლემები (-);

8. დაწინაურების, ტრენინგის ან კვალიფიკაციის ამაღლების, გამოცდილების განვითარების, კარიერული ზრდის შესაძლებლობების არარსებობა (კარიერული ზრდის შესაძლებლობა მხოლოდ ერთი წლის შესანიშნავი მუშაობის შემდეგ);

9. სამუშაო, რომელშიც განსაკუთრებული საჭიროება არ არის (-);

10. კანდიდატების შერჩევისა და შეფასების არაეფექტური პროცედურა (დეფიციტის გამო ხდება აბსოლუტურად მოუმზადებელი კადრების დაკომპლექტება სეზონის ზედმიწევნით);

12. ორგანიზაციის იმიჯის შეცვლა (-);

13. პერსონალთან მუშაობა „წვენების“ პრინციპით (ხისტი სტრუქტურა);

14. უეცარი გათავისუფლების და ორგანიზაციაში პერსონალის მკვეთრი დაქირავების პრეცედენტები (თანამშრომლები შრომითი დისციპლინის ოდნავი დარღვევის გამო სამსახურიდან გათავისუფლების მუდმივი შიშით - აქედან გამომდინარე კომპანიის არასტაბილურობა) (ხრაბროვა, 2005 წ.).

3.2 ღონისძიებები პერსონალის ბრუნვის შესამცირებლად

პერსონალის ბრუნვის მიზეზები უნდა გადაიჭრას, შეიძლება აღმოიფხვრას ან შემცირდეს მათი გავლენა:

1. არაკონკურენტული გადახდის განაკვეთები.

აუცილებელია ხელფასების შესწავლა, მიღებული მონაცემების შედარება საწარმოს მონაცემებთან. გადახედეთ განაკვეთებს, სადაც ისინი უფრო დაბალია და სად უფრო მაღალი. ზედმეტად, ისევე როგორც არასრულფასოვნება, სავსეა ეკონომიკური ზარალით.

ჩაატარეთ ან შეუკვეთეთ მსგავსი კვლევები სხვა გადასახადებზე (ავადმყოფობის შვებულება, შვებულება, შეღავათები და ა.შ.).

2. არასამართლიანი სახელფასო სტრუქტურა.

გადახედეთ ხელფასის სტრუქტურას, სასურველია სამუშაოს სირთულის შეფასებით, არაადეკვატური განაკვეთების დასადგენად. გაანალიზეთ დიფერენცირებული ტარიფები, გადახედეთ მათ, თუ გამოვლინდა „კურსების დამახინჯება“.

განიხილეთ ჯარიმების მიზანშეწონილობა. თუ ბონუსის ან მოგების გაზიარების სისტემის შედეგად ანაზღაურების მნიშვნელოვანი რყევებია, შეამოწმეთ ეს სისტემები და გადახედეთ მათ.

3. არასტაბილური შემოსავლები.

ჩაატარეთ შემოსავლის არასტაბილურობის მიზეზების ანალიზი. ბევრი მათგანი შეიძლება იყოს, დაწყებული არაეფექტური ბიზნეს სტრატეგიიდან დაწყებული პერსონალის არასაკმარისი კვალიფიკაციით.

4. ცუდი სამუშაო პირობები.

შეადარეთ TEZTOUR-ის სამუშაო პირობები (სამუშაო საათები, ცვლის მოქნილობა, აღჭურვილობა, სამუშაო ადგილის ერგონომიკა, გათბობის მდგომარეობა, კონდიცირება, განათების სისტემები) ბაზრის კონკურენტების ან კომპანიების სამუშაო პირობებს. შეიმუშავეთ ზომები სამუშაო პირობების გასაუმჯობესებლად: უფრო მოქნილი სამუშაო საათები, ახალი ან გადაწყობილი ავეჯი, გამაგრილებლების ან განათების დამატებამ შეიძლება სასწაულების მოხდენა.

ჩაატარეთ ან შეუკვეთეთ გამოკითხვა მათი მუშაობით და თანამშრომლების სამუშაო პირობებით კმაყოფილების შესახებ. მიიღება სრული ინფორმაცია იმის შესახებ, თუ კონკრეტულად რა, მუშაობის რა ასპექტებით არიან უკმაყოფილო თქვენი თანამშრომლები.

5. დესპოტური ან უსიამოვნო ხელმძღვანელობა.

თითოეული ლიდერი, განსაკუთრებით საშუალო მენეჯერი, ყურადღებით უნდა იყოს შერჩეული ამ თანამდებობაზე, უნდა შეფასდეს მისი პოტენციალი და შესაძლებლობები. მათ მუდმივად უნდა გააუმჯობესონ მენეჯმენტი ტრენინგისა და კვალიფიკაციის ამაღლების გზით. უფრო მეტიც, უფრო ეფექტურია, თუ ასეთი ტრენინგი ჩატარდება არა შიდა ტრენერების, არამედ გარე სპეციალისტების მიერ.

აუცილებელია შემოწმდეს, აქვს თუ არა კომპანია TEZTOUR-ს მკაფიო საკადრო პოლიტიკა და რა არის ეს. შესაძლოა საჭირო გახდეს მისი გადახედვა ან გაუმჯობესება. კორპორატიული ტრენინგის სისტემების შემუშავება.

6. კანდიდატების შერჩევისა და შეფასების არაეფექტური პროცედურა.

ეფექტური შერჩევისა და შეფასების სისტემისთვის აუცილებელია: სამუშაოს აღწერილობა, სტრუქტურული ერთეულების რეგულაციები, კანდიდატების შერჩევისა და შეფასების მკაფიო კრიტერიუმები, კანდიდატების შეფასების მართებული და სანდო მეთოდები, კვალიფიციური შერჩევისა და შეფასების სპეციალისტები. შეამოწმეთ ამ პარამეტრების ხელმისაწვდომობა, თუ რამე აკლია, სასწრაფოდ მიიღეთ ადეკვატური ზომები, პერსონალის სპეციალისტის დაქირავებიდან დოკუმენტების შემუშავებასა და დამტკიცებამდე.

პერსონალის სტატისტიკის მიხედვით, წასვლის ყველაზე დიდი პროცენტი ხდება თანამშრომლის მუშაობის პირველ სამ თვეში, რადგან. არავინ აყენებს მას თანამდებობაზე, არ ეგუება ახალ სამუშაოს, ახალ კომპანიის კულტურას. კერძოდ, პირველ სამ თვეში თანამშრომელს ან უვითარდება ლოიალობა კომპანიის მიმართ, ან აღარ ჩნდება. აუცილებელია გაანალიზდეს, თუ როგორ მუშაობს ადაპტაციის პროგრამა საწარმოში, ვინ აკეთებს ამას. განსაკუთრებით საჭიროა ფოკუსირება საშუალო დონის მენეჯერებისა და იშვიათი მაღალკვალიფიციური სპეციალისტების ადაპტაციაზე.

8. პერსონალთან მუშაობა „წვენების“ პრინციპით (თანამშრომლისგან მაქსიმუმის მიღება, როცა ის სავსეა ენთუზიაზმით, „გამოწურული“ თანამშრომელი კომპანიისთვის არასაჭირო ხდება).

„გამოწურული“ პერსონალი ტოვებს კომპანიას და „აზროვნების სისწრაფით“ ავრცელებს უარყოფით ინფორმაციას კომპანიის შესახებ, „აფრთხობს“ შემდგომ კანდიდატებს. ამიტომ: სავალდებულოა ამ სფეროში საკადრო პოლიტიკის გადახედვა, თანამშრომლებისადმი დამოკიდებულების შერბილება.

ასეთი კომპანიები ქმნიან გამძლე თანამშრომლებს თავიანთი კონკურენტებისთვის, თქვენი კომპანია ხდება პლაცდარმი იმ პერსონალის შემდგომი კარიერისთვის, ვინც მიგატოვა. საჭიროა თუ არა კონკურენტების დაკომპლექტება?

9. ორგანიზაციაში პერსონალის უეცარი გათავისუფლებისა და უეცარი დაკომპლექტების პრეცედენტები.

მნიშვნელოვანია გვახსოვდეს, რომ ასეთი დინამიკით მეხუთე რეგულარულ რეკრუტირებაში მეხუთე შემცირების შემდეგ, ძნელად შეძლებთ სპეციალისტების კვალიფიციური კადრის დაქირავებას.

ისე მოხდა, რომ ქვემოთ ჩამოთვლილი ფაქტორები, მათ ასევე უნდა გაითვალისწინონ, განსაკუთრებით პერსონალის ბრუნვაზე იმოქმედა:

ასევე აუცილებელია ისეთი ფაქტორების გათვალისწინება, რომლებიც სურვილისამებრ ხელს უწყობს პერსონალის მოვლას:

დასაქმებულთა ასაკი ძირითადად 19-27 წელია (სხვა სამუშაოზე გადასვლის ყველაზე სარისკო ასაკი 25 წლამდეა);

თანამშრომელთა კვალიფიკაცია - უნივერსიტეტის კურსდამთავრებულები სამუშაო გამოცდილების გარეშე ან უფროსკლასელი სტუდენტები (დაბალკვალიფიციური მუშაკები უფრო ხშირად იცვლიან სამუშაოს);

დასაქმებულის საცხოვრებელი ადგილი არის უცხო სახელმწიფოს ტერიტორიაზე (რაც უფრო შორს ცხოვრობს თანამშრომელი სამსახურიდან, მით მეტია მისი წასვლის რისკი);

საწარმოში სტაჟი არის ტურიზმში მუშაობის სეზონურობა (სამწლიანი გამოცდილების შემდეგ შეინიშნება ბრუნვის მკვეთრი კლება, რაც აიხსნება ასაკობრივი ფაქტორით და ადაპტაციის პრობლემებით).

3.3 ორგანიზაციული ფორმირება (ცვლილება). კულტურა

ორგანიზაცია არის რთული ორგანიზმი, რომლის სიცოცხლის პოტენციალი ეფუძნება ორგანიზაციულ კულტურას; რატომ გახდნენ ადამიანები ორგანიზაციის წევრები; როგორ იქმნება მათ შორის ურთიერთობა; რა ნორმებს და ღირებულებებს იღებენ და იზიარებენ თანამშრომლები; რას ფიქრობენ კარგი და რა ცუდი. ორგანიზაციული კულტურის შინაარსი არ არის რაღაც შორსმჭვრეტელი ან შემთხვევითი, მაგრამ ვითარდება პრაქტიკული ბიზნეს აქტივობების, კავშირების, ურთიერთქმედებებისა და ურთიერთობების დროს, როგორც პასუხი იმ მოთხოვნებზე, რომლებსაც ორგანიზაცია აწყდება გარე და შიდა გარემოდან. ეს შინაარსი დიდი ხანია არსებობს, მან გაუძლო დროს. მაგრამ ორგანიზაციის თითოეული კონკრეტული წევრისთვის ის არსებობს, როგორც რაღაც მოცემული. ამრიგად, კულტურა გამოხატავს გარკვეულ კოლექტიური იდეებს მოცემული საწარმოს სამეწარმეო საქმიანობის მიზნებისა და მეთოდების შესახებ.

ორგანიზაციული (კორპორატიული) კულტურის მიზანმიმართული ჩამოყალიბება (ცვლილება) შეიძლება დაუშვას:

სტრატეგიის განსახორციელებლად კომპანიის ადამიანური რესურსების ეფექტურად გამოყენება;

კომპანიის მენეჯმენტის დონის ამაღლება;

გუნდის ერთიანობის გაძლიერება;

გამოიყენეთ როგორც სტრატეგიული მოტივაციის ფაქტორი, რომელიც ხელმძღვანელობს თანამშრომლებს კომპანიის მიზნების მისაღწევად.

ორგანიზაციის კულტურის ჩამოყალიბება ასოცირდება ორგანიზაციისთვის გარე გარემოსთან: ზოგადად ბიზნეს გარემოსთან და კონკრეტულად ინდუსტრიაში და ეროვნული კულტურის მაგალითებთან.

კომპანიის მიერ გარკვეული კულტურის მიღება შეიძლება ასოცირებული იყოს იმ ინდუსტრიის სპეციფიკასთან, რომელშიც ის მუშაობს, ტექნოლოგიური და სხვა ცვლილებების სიჩქარესთან, ბაზრის მახასიათებლებთან, მომხმარებლებთან და ა.შ. ცნობილია, რომ "მაღალი ტექნოლოგიების" ინდუსტრიის კომპანიებს თანდაყოლილი აქვთ კულტურის არსებობა, ცვლილებების ინოვაციური "ღირებულებები და რწმენა". თუმცა, ეს თვისება შეიძლება განსხვავებულად გამოვლინდეს იმავე ინდუსტრიის კომპანიებში, რაც დამოკიდებულია ეროვნული კულტურის მიხედვით, რომლის ფარგლებშიც კონკრეტული კომპანია მუშაობს.

ორგანიზაციული კულტურის ელემენტები ყალიბდება, ერთი მხრივ, მოცემული საწარმოს განმეორებითი გამოცდილების შედეგად მისი პრობლემების წარმატებით გადაჭრაში და, შესაბამისად, ფიქსირდება ორგანიზაციულ სტრუქტურასა და მართვის პროცესებში; მეორე მხრივ, სუბიექტური ფაქტორის აქტიური გავლენის შედეგად მენეჯერ-ლიდერების ძალაუფლების დამოკიდებულების სახით.

კომპანიის საქმიანობის ოპტიმალური ორგანიზების პირობებს ქმნის მისი ლიდერის, ლიდერის უნარი ნავიგაცია "საკუთარი კორპორატიული გემით" სკილასა და ჩარიბდისს შორის, რომელიც თანამედროვე ეკონომიკურ ცხოვრებაში ატარებს სახელებს: გარე გარემოს აგრესიულობა, და შინაგანი დაშლა.

შესაბამისად, ეს შესაძლებელია, თუ არსებობს ხელმძღვანელის და მთლიანად ორგანიზაციის შეგნებული მუშაობა ამ მიმართულებით:

ა) ადაპტაცია და გადარჩენა კონკრეტულ სოციალურ-ეკონომიკურ გარემოში;

ბ) შიდა ინტეგრაციის კარგად გააზრებული პოლიტიკა.

ბუნებრივია, ამ მიმართულებებს შორის არ უნდა იყოს სადემარკაციო ხაზი, რომელიც ჰყოფს ორგანიზაციის ცხოვრების მთლიანობას. ამ ორი მიმართულების ჰარმონიული ჰარმონიზაცია შესაძლებელია მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ საწარმოში, დაწესებულებაში, ფირმაში მოხდება ორგანიზაციული კულტურის მიზანმიმართული ფორმირება.

რაც შეეხება ამ ასპექტს, უნდა აღინიშნოს შემდეგი.

არსებობს ორი ძირითადი კონტროლის სისტემა:

1. ფორმალური (მას ასევე უწოდებენ მექანიკურ, ადმინისტრაციულ-ორგანიზაციულ, ხისტი);

2. არაფორმალური (ან ორგანული, სოციალურ-ფსიქოლოგიური, რბილი).

ფორმალური სისტემა ხასიათდება:

მკაცრი იერარქია;

ორგანიზაციული სტრუქტურის იმავე დონეზე განლაგებულ განყოფილებებს შორის ურთიერთობები ხორციელდება ცენტრის მეშვეობით

ხისტი სამუშაო აღწერილობების დროს;

ქვეშევრდომებს ეძლევათ ამომწურავი დავალებები, წახალისებულია შრომისმოყვარეობა თანამშრომლებში;

ადამიანისთვის მთავარია ისე აკეთოს, როგორც უფროსმა თქვა.

არაფორმალური სისტემა:

არ კრძალავს მსახიობობას კარიერის კიბის საფეხურებზე გადახტომით;

იძლევა ჰორიზონტალური კავშირების ფარგლებს;

ადამიანებს მოელიან, რომ თავად ჩამოაყალიბონ თავიანთი პოზიცია, ინსტრუქციების მიუხედავად;

დაქვემდებარებულს მხოლოდ დავალებები აკისრია და მისი საქმეა, როგორ მოაგვარებს მათ;

წაახალისეთ ინიციატივა, კრეატიული მიდგომა ბიზნესისადმი;

ადამიანისთვის მთავარია პრობლემის გადაჭრა, შედეგის წარმოჩენა;

შემსრულებელი მონაწილეობს თავად ამოცანის ჩამოყალიბებაში, რომელიც მან უნდა გადაჭრას.

ვაზვიადებთ, შეგვიძლია ვთქვათ, რომ პირველ შემთხვევაში თანამშრომელი ქირაობს თავის პერიფერიულს, ხოლო მეორეში - ცენტრალურ ნერვულ სისტემას.

ფორმალური სისტემა ეფუძნება საწარმოს ორგანიზაციულ სტრუქტურას, არაფორმალური - მის მიკროკულტურას. ეს არის ის, რასაც ჩვენ ვაერთიანებთ „საწარმოს ორგანიზაციული კულტურის“ კონცეფციაში.

არაფორმალურ სისტემაშიც არის ხალხის წინააღმდეგობა სისტემის მიმართ, მაგრამ ეს არის კულტურის წინააღმდეგობა და არა სტრუქტურა.

ფორმალურ სისტემასთან შეგუებით, ადამიანი ემორჩილება სტრუქტურას და ეჩვევა არაფორმალურ სისტემას, უერთდება კულტურას. თუ ფორმალური სისტემა ვითარდება და განხორციელდება ხალხის წინააღმდეგობის დაძლევით და მათი სტრუქტურად დაშლით, მაშინ არაფორმალურ სისტემას თავად ხალხი ქმნის და ავითარებს (მაგრამ ამავდროულად, როგორც წესი, ერთი ადამიანი დგას მის საწყისებზე. ).

ანალოგია შეიძლება შემოგთავაზოთ ახალ საცხოვრებელ ზონაში საცალფეხო ბილიკების მშენებლობასთან. ფორმალური მიდგომა: დახატე ყველაფერი მართკუთხედებად, დაამტვრიე ყვავილების საწოლი შუაში და ყველგან აწიე ნიშნები: „არ იარო გაზონზე“. არაფორმალური მიდგომა: ხალხმა თავად დაადგინოს ბილიკები (და დამფუძნებლის განზრახვა გამოიხატება იმაში, რომ ის განსაზღვრავს ობიექტების შემადგენლობას და ადგილმდებარეობას - სახლები, ავტობუსის გაჩერებები, მაღაზიები და ა.შ. - მაგრამ ხალხი აირჩევს თავად მარშრუტები) (ბაზაროვი, 2001 წ.).

TEZTOUR-ის კორპორაციული პოლიტიკის გაანალიზების შემდეგ შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ კორპორატიული კულტურა საკმარისად ეფექტური არ არის და ამ მხრივ კომპანიას სერიოზული პრობლემები აწყდება.

TEZTOUR-ის მეორე პრობლემა არის გადაჭარბებული კონტროლი და, შედეგად, თანამშრომლებს შორის მოტივაციის დონის დაქვეითება.

ქვემოთ მოცემულია პერსონალზე გადაჭარბებული კონტროლის რამდენიმე მაგალითი:

ყველა თანამშრომელს გადაეცა კორპორატიული SIM ბარათი და უთხრეს, რომ მათი ყოველი ნაბიჯი კონტროლირებადი იყო, რადგან ყველა სატელეფონო საუბარი იყო მოსმენილი;

თითოეული თანამშრომელი უნდა იყოს 24 საათის განმავლობაში კონტაქტში, ე.ი. უპასუხეთ სატელეფონო ზარებს ნებისმიერ დროს, გამოტოვებული ზარების შემთხვევაში დაწესებულია დიდი ჯარიმები;

TEZTOUR-ის თანამშრომლებს შეუძლიათ კომუნიკაცია მხოლოდ საკუთარსა და ტურისტებს შორის, კატეგორიულად აკრძალულია საუბრები, მათ შორის არაფორმალური, სხვა კომპანიების თანამშრომლებთან, სამსახურიდან გათავისუფლების საფრთხემდე და ა.შ.

ამ დროისთვის, ტუროპერატორმა TEZTOUR-მა აირჩია თავისთვის ფორმალური მართვის სისტემა, კომპანიის ყველა თანამშრომლის მიერ მკაფიო ინსტრუქციების დაცვაზე დაყრდნობით, მაგრამ გამოცდილება აჩვენებს, რომ პრობლემის მოტივაციით გადაჭრისთვის საჭიროა კონტროლის შესუსტება. პერსონალზე, ე.ი არაფორმალურ მენეჯმენტზე გადასვლა აუცილებელია ფსიქოლოგიურად ყველაზე ხელსაყრელი სამუშაო პირობების შესაქმნელად.

არაფორმალური სისტემა ანაცვლებს ფორმალურს, რადგან უმაღლესი რანგის შრომა ცვლის ქვედა რიგის შრომას. ფორმალური მიდგომა მუშაობს (და წარმატებით მუშაობს) მხოლოდ მაშინ, როდესაც ნამუშევარი ექვემდებარება რეგულირებას, რაოდენობებს და შედარებას. ასეთი პირობები მოქმედებს მასობრივ წარმოებაში, რაც ბოლო დრომდე, განსაკუთრებით ჩვენთან, დამახასიათებელი იყო. მაგრამ, ჯერ ერთი, ახლა შეიმჩნევა სამრეწველო წარმოების წილის შემცირება ზოგადად ეკონომიკაში მომსახურების სექტორის სასარგებლოდ, სამეცნიერო კვლევებისა და ა.შ.; მეორეც, სამრეწველო წარმოებაში მასობრივი წარმოების წილი მცირდება მოქნილი ტექნოლოგიების სასარგებლოდ; მესამე, თავად მასობრივ წარმოებაში, ერთფეროვანი ოპერაციები ენიჭება მანქანებს.

ფორმალური მიდგომის ფარგლები ასევე ვიწროვდება გარე ფაქტორების გავლენით, რომელთაგან ყველაზე მნიშვნელოვანია გარემოს გაზრდილი არასტაბილურობა.

დაბოლოს, შრომის (ენერგიის) მატებასთან ერთად და კეთილდღეობის ზრდასთან ერთად, სოციალური დაზღვევის ჩათვლით, იზრდება ანაზღაურებადი შრომის ადამიანების კულტურული მოთხოვნები, იცვლება მათი ღირებულებითი დამოკიდებულებები. ადამიანები სულ უფრო მეტად მიდრეკილნი არიან იმისთვის, რომ მუშაობა განიხილონ არა როგორც საარსებო მინიმუმის გამომუშავების საშუალება, არამედ როგორც მათი ცხოვრებისეული მისწრაფებების რეალიზაციის საშუალება.

სწორედ აქ ვლინდება ფუნდამენტური განსხვავება ფორმალურ სისტემასა და არაფორმალურს შორის: მაშინ, როცა პირველი ეყრდნობა მედიდურობას და ყველა, ვინც სტანდარტში არ ჯდება, მხოლოდ მას ერევა, მეორე კი ყურადღებას ამახვილებს ზუსტად „არაჩვეულებრივზე“. ადამიანთა შესაძლებლობები, ეს ხელს უწყობს მათ ინდივიდუალობას, მისგან იღებს ყველაზე დიდ სარგებელს საკუთარი თავისთვის. უფრო მეტიც, არაფორმალური სისტემა კი ზრუნავს, რომ კომპანიის თანამშრომლებმა თავიანთი ინდივიდუალობა აჩვენონ სამუშაოში და არა სხვაში.

საწარმოში ან ფირმაში ორგანიზაციული კულტურის პოტენციალის პროფესიონალური გამოყენება უკვე ჩანს, როდესაც HR მენეჯერი დიდ დროს უთმობს საუბარს იმაზე, თუ რა არის მიღებული კომპანიაში და რა არა. ამან შეიძლება ბევრად გაუადვილოს ადამიანს ცხოვრება, იგრძნოს ის სარგებელი, რასაც ნიშნავს იყო "ამ გუნდში მოთამაშე".

ზემოაღნიშნული მიდგომების კონცენტრაციის მაგალითად შეგვიძლია მოვიყვანოთ კონკრეტული კორპორატიული პრინციპები, რომლებიც ჩამოყალიბებულია საკმაოდ ცნობილი ორგანიზაციის კორპორატიული ცხოვრების წესებში და ეხმარება მას ბაზარზე საკმაოდ დიდი ხნის განმავლობაში წარმატების მიღწევაში.

1. უწყვეტი განვითარება და გაუმჯობესება. ამ პრინციპის განხორციელება მდგომარეობს საკუთარი თავის ადეკვატურ შეფასებაში, ძლიერი და სუსტი მხარეების დადგენაში, როგორც ინდივიდუალური ცოდნისა და უნარების გაუმჯობესების სურვილში, ასევე კოლექტიური. კომპანია დიდ ყურადღებას უთმობს პერსონალის მომზადებას. მაგრამ გარდა იმისა, რომ ამ ორგანიზაციაში თანამშრომლებს ხშირად აგზავნიან სემინარებზე, ატარებენ გარე ტრენინგებს, ასევე ტარდება შიდა სასწავლო პროგრამები. ეს პროგრამები თავდაპირველად აგებულია საკუთარი განვითარების თვითგამორკვევის პრინციპების საფუძველზე. იდეის არსი იმაში მდგომარეობს, რომ ამ ორგანიზაციის თანამშრომლები თავად ავითარებენ და ატარებენ სასწავლო სემინარებს ყოველ კვირას. უფრო მეტიც, ყოველმა ასეთმა სემინარმა უნდა გამოიწვიოს გარკვეული პოზიტიური ცვლილება ზოგადი საქმიანობის რეჟიმში. ასეთი პროგრამების განხორციელებას დიდი პასუხისმგებლობითა და კრეატიულობით მუშაკები უახლოვდებიან, თუმცა ამისთვის პირდაპირ მატერიალურ დივიდენდებს არ იღებენ. კორპორატიული კულტურის სწორი ორგანიზებით, თანამშრომლები ფინანსების ალტერნატივად იყენებენ ნიჭს, ბიზნესს და ინიციატივას. ფული სკალპელია და არა ბულდოზერი!

2. ოპტიმიზმი. ხალხის გაბედნიერების სურვილი. კომპანიაში ადამიანები იმდენად ძლიერად გრძნობენ თავს, რომ შეუძლიათ თავიანთი სითბო, ცხოვრების პოზიტიური გრძნობა სხვებს მისცენ. ისინი დარწმუნებულნი არიან, რომ მათ აქვთ ძლიერი დადებითი მუხტი. ეს პრინციპი აისახება თანამშრომლების ურთიერთობაში, როგორც მათ შორის, ასევე მომხმარებლებთან, მომწოდებლებთან და კონკურენტებთანაც კი. ასეთი აზროვნების დღის მთავარი სლოგანია „მისმინე!“. მოუსმინეთ მომხმარებლებს, დილერებს, მუშებს და ინჟინრებს. მათი იდეები ეხმარება გამარჯვებას. მომხმარებლის ყველა საკითხი დაუყოვნებლივ მოგვარდება. მომხმარებელი ხდება მეფე!

ითვლება, რომ რუსულ ეროვნულ ხასიათში ყოველთვის არის გარკვეული სევდა და უიმედობა, რაც მუდმივი ლტოლვის კვალს ტოვებს ჩვენი თანამოქალაქეების სახეებზე და გამოხატავს საყვედურს, "მშვიდად უიმედო მზერას". მაგრამ, ჩვენი აზრით, მუშაობის ხარისხი შეიძლება შეიცვალოს მხოლოდ მაშინ, როდესაც, მთლიანობაში, დაიწყებთ მას პოზიტიური განწყობით. და ეს ხარისხი შეკვეთით ვერ ჩამოყალიბდება. უნდა გვახსოვდეს: ისინი აკონტროლებენ მექანიზმებს, ხალხი უნდა იყოს შთაგონებული!

3. ჩვენ ვართ პასუხისმგებელი იმაზე, რასაც ვამბობთ და ვაკეთებთ.

თუ ვსაუბრობთ თანამშრომლებზე, მაშინ მათთან მიმართებაში ეს პრინციპი ვლინდება „მართვის გამჭვირვალობაში“. მენეჯერები თანამშრომლებისთვის სამუშაო დამოკიდებულების სტანდარტია. ისინი პასუხისმგებელნი არიან თავიანთ სიტყვებზე და საქციელზე, ისინი საკუთარი მაგალითით განსაზღვრავენ მუშაობისადმი დამოკიდებულების დონეს. ყველაზე დამაჯერებელი პრინციპი ყოველთვის იყო და დარჩება პრინციპი "გააკეთე როგორც მე ვაკეთებ" და არა "გააკეთე როგორც მე ვამბობ". ლიდერები წინა ფლანგზე არიან, "ჯარისკაცებს" უზიარებენ ტრიუმფებსა და მარცხებს, სწრაფად წყვეტენ პრობლემებს. ისინი სწავლობენ საკუთარი გამოცდილებიდან და შთააგონებენ მაგალითით. ამავდროულად, ლიდერები აჯილდოვებენ ნებისმიერ პირველხარისხოვან ნამუშევარს, ხოლო გამარჯვებულები იწმენდენ ოფლს. იზეიმეთ ტრიუმფები! ისწავლეთ დამარცხებისგან! ისევ შედი რინგზე და გაიმარჯვე!

4. ურთიერთდახმარება.

ამ პრინციპით ხელმძღვანელობით ადამიანებს ყოველთვის შეუძლიათ თქვან საკუთარ თავზე, პროფესიონალურ ჯგუფზე: „ჩვენ ვმუშაობთ გუნდურად. Ჩვენ ოჯახი ვართ. ჩვენ პატივს ვცემთ და მხარს ვუჭერთ ერთმანეთს. ჩვენი კომპანია აფასებს გუნდში მუშაობის უნარს. განასხვავებენ ე.წ „კოლექტივიზმს“ და გუნდური მუშაობის უნარებს. ამ ორ ცნებას შორის განსხვავების მთავარი კრიტერიუმი პროფესიონალიზმის კრიტერიუმია.

5. პროფესიონალიზმი.

არ არის საჭირო კარგი, მაღალი ხარისხის ნამუშევრის ყველა პარამეტრის დახატვა. საკმარისია თანამშრომლებმა ნამდვილად იგრძნონ ნამდვილი პროფესიონალური გუნდის წესი: „რასაც ვაკეთებთ, ვცდილობთ გავაკეთოთ მაქსიმალურად კარგად. ჩვენ ძალიან ვაფასებთ კომპეტენციას. ყველა აკეთებს იმას, რისი გაკეთებაც შეუძლია სხვებზე უკეთ, უზიარებს თავის გამოცდილებას და დასკვნებს“ (ვოლოვიკი, 1998).

უკვე ჩამოყალიბებული კორპორატიული კულტურის შეცვლა ადვილი არ არის. ადვილად პროგნოზირებადი დაბრკოლებები და სირთულეები დაკავშირებულია თანამშრომლების მიერ შეძენილი მოტივაციური დამოკიდებულების შეცვლის აუცილებლობასთან, არსებულ ურთიერთობებთან, შიდაორგანიზაციული როლების გადანაწილებასთან და ორგანიზაციულ სტრუქტურებში ცვლილებებთან, რომლებიც ერთად მხარს უჭერენ და უზრუნველყოფენ ტრადიციული კორპორატიული კულტურის ფუნქციონირებას. გარდა ამისა, ძალიან მნიშვნელოვანია, რომ ახალი კორპორაციული კულტურის ელემენტები არ ეწინააღმდეგებოდეს კომპანიის არსებულ ღირებულების სისტემას. ასევე აუცილებელია, რომ ახალი კულტურული ფასეულობები იყოს მიღებული და მხარდაჭერილი ორგანიზაციის ყველა მაღალი რანგის ლიდერის მიერ, რაც აჩვენა მათი ერთგულება საკუთარი მაგალითით. მხოლოდ ამ შემთხვევაში „კორპორატიული ღირებულებების გადაფასება“ შეიძლება არა მხოლოდ უმტკივნეულო იყოს, არამედ კიდევ უფრო შეუწყობს ხელს ორგანიზაციის კეთილდღეობას.

მენეჯმენტი ცოცხალია ცვლილებებით. წინააღმდეგობის პირობებში მდგომარეობის შეცვლა მენეჯმენტის საქმეა. მენეჯერმა ყოველთვის უნდა შეინარჩუნოს გონება ახალი იდეებისთვის მუდმივი გადამზადების გზით, უცხო, უცნობი შეხედულებებისგან თავის დაღწევის გარეშე.

წარმატებული ორგანიზაციული კულტურის ცვლილების ალბათობის გაანალიზებისას გასათვალისწინებელია შემდეგი ფაქტორები:

პერსონალური ცვლილებები მენეჯმენტში;

ორგანიზაციის სასიცოცხლო ციკლის ეტაპი

ასაკი, კომპანიის ზომა;

არსებული კულტურისა და სუბკულტურების სიძლიერე;

ლიდერის (ლიდერი, მენეჯერები) იმიჯი არის ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი ფაქტორი, რომელიც გავლენას ახდენს კორპორატიულ კულტურაზე. ამიტომ მზად უნდა ვიყოთ, რომ შესაძლოა საჭირო გახდეს ლიდერობის სტილის, ტოპ მენეჯერების იმიჯის შეცვლა.

კორპორატიული კულტურის ამაღლება დღესასწაულების მეშვეობით.

ჩემს საქმიანობაში მინდა განვიხილო კორპორატიული კულტურის გაუმჯობესების კიდევ ერთი ყველაზე ეფექტური, ჩემი აზრით, მეთოდი - კორპორატიული არდადეგების ჩატარება.

ჯერ დღესასწაულებს გადავხედოთ.

არდადეგები აუცილებელი პირობაა ადამიანის არსებობისა და სპეციფიკური გამოხატვისთვის, რომელსაც ცხოველებისგან განსხვავებით აქვს აღნიშვნის უნიკალური უნარი, ანუ თავის ცხოვრებაში შეიტანოს სხვა ადამიანების სიხარული და წინა თაობების კულტურის გამოცდილება. . ყოველივე ამის შემდეგ, კულტურის ეს ელემენტი შექმნილია თავისუფალი დროის ჩამოსაყალიბებლად და ესთეტიურად შესაქმნელად. და შემთხვევითი არ არის, რომ როდესაც რომელიმე საზოგადოება, კლასი ან ქონება აწყდებოდა დასვენების პრობლემას, ისინი უნებურად მიმართავდნენ მას დახმარებისთვის.

არდადეგები ყოველთვის იყო და რჩება საზოგადოების ჩამოყალიბებისა და ჩამოყალიბების მნიშვნელოვანი საშუალება, რომელიც ხელს უწყობს პიროვნების სოციალიზაციას.

კორპორატიული არდადეგების მთავარი უპირატესობა არის შესანიშნავი ორგანიზაცია, რომელიც მათში მონაწილე თანამშრომლებს კოლეგებთან უფასო, უდარდელი კომუნიკაციის შესაძლებლობას აძლევს. ამრიგად, „კორპორატიული არდადეგები ერთ-ერთი ყველაზე ეფექტური გზაა შიდაკომპანიული კომუნიკაციების სისტემის დასამკვიდრებლად“. ასე რომ, კომპანიის ორგანიზაციული კულტურის სისტემის სრულად გაანალიზებით და "კორპორატიული დღესასწაულის" ფენომენის არსით, ჩვენ შეგვიძლია გამოვიტანოთ გარკვეული დასკვნები:

კომპანიის კორპორატიული კულტურა, სამეცნიერო ლიტერატურაში წარმოდგენილი განმარტებებისა და მახასიათებლების მთელი თავისი მრავალფეროვნებით, არის ძალიან მრავალფეროვანი და ორაზროვანი ფენომენი, რომელიც არსებობს თითოეულ შემთხვევაში საკუთარი კანონებისა და წესების მიხედვით. ეს ხსნის ფართო შესაძლებლობებს ახალი კვლევის, პრეტენზიებისა და მტკიცებულებებისთვის. ნებისმიერ განცხადებას აქვს არსებობის უფლება, იმ პირობით, რომ არგუმენტების კარგად აგებული სისტემა მისი ლეგიტიმურობის სასარგებლოდ (ნოვიკოვი, 2001).

„კორპორატიული დღესასწაული ორგანიზაციული კულტურის კომპონენტია, რადგან ის აკმაყოფილებს გარკვეულ მახასიათებლებს, რომლებიც განსაზღვრავს ორგანიზაციული კულტურის ყველა კომპონენტს. კორპორატიული დღესასწაული არის PR ინსტრუმენტი, ძირითადი ღირებულებების გამტარი, კორპორატიული იდენტობის ელემენტების მატარებელი, შიდა კორპორატიული კომუნიკაციის სისტემის ფორმა და ორგანიზაციის კომუნიკაცია გარე გარემოსთან. აქედან გამომდინარე, შეიძლება ითქვას, რომ კორპორატიული დღესასწაული არის კომპანიის ორგანიზაციული კულტურის ღირებულებით-ნორმატიული ქვეჯგუფის ერთ-ერთი კომპონენტი, უფრო სწორად, ის შედის კორპორატიული ტრადიციების კომპლექსში.

კორპორატიულ არდადეგებს მნიშვნელოვანი მოტივაციის ფუნქცია აქვს. იმისათვის, რომ გუნდმა კარგად იმუშაოს, თანამშრომლები სათანადოდ უნდა იყვნენ მოტივირებული. მოტივაციის მთავარი საშუალება იყო და რჩება მატერიალური სარგებელი: ხელფასი, სოციალური პაკეტი, რომელიც შეიძლება მოიცავდეს სამედიცინო დაზღვევას, მანქანის უზრუნველყოფას, მობილური ტელეფონის ხარჯების გადახდას, სპორტდარბაზის ან საცურაო აუზის მონახულების შესაძლებლობას. ეს ყველაფერი თანამშრომელს აფიქრებინებს, რომ ის ღირებული, საყვარელი და კომპანიისთვის სასარგებლოა. მაგრამ ეს საკმარისი არ არის (შჩუკინი, 2002).

”შიდა კორპორატიული დღესასწაული არის კომპანიის მიერ ინიცირებული და დაფინანსებული სპეციალური ღონისძიება, ორგანიზებული პერსონალისთვის (მათი ოჯახის წევრების შესაძლო ჩართულობით), რომელიც ეძღვნება კომპანიის ცხოვრებაში მნიშვნელოვან მოვლენას და არის ორგანიზაციული კულტურის შენარჩუნების საშუალება. .”

კორპორატიული დღესასწაულის ეფექტურობის შეფასება. კორპორატიული დღესასწაული და დღესასწაულის მისი ეფექტურობის შეფასება მოიცავს მიზნის მიღწევის ან მიუღწევლობის ანალიზს. ანუ სადღესასწაულო ღონისძიების დაგეგმვისას, მისთვის მიზნებისა და ამოცანების დასახვისას აუცილებელია წინასწარ იფიქროთ დაგეგმილი დღესასწაულის ეფექტურობის შეფასების სისტემაზე. ეს, ალბათ, ერთ-ერთი ყველაზე რთული ამოცანაა კორპორატიული არდადეგების ორგანიზებაში. ბოლოს და ბოლოს, მომხმარებელმა, შედეგის სწორად შეფასების და მისი ადეკვატური ინტერპრეტაციის შემდეგ, ხდება არდადეგების ორგანიზატორების რეგულარული კლიენტი და სრულად იყენებს ამ PR ინსტრუმენტის ყველა შესაძლებლობას. და პირიქით, ეფექტის შეუმჩნევლად, მომხმარებელი იმედგაცრუებულია კორპორატიულ დღესასწაულზე, როგორც ეფექტური გზით გარკვეული მიზნების მისაღწევად და წყვეტს ინვესტიციებს ამ სფეროს განვითარებაში, რამაც, თავის მხრივ, შეიძლება გამოიწვიოს არასასურველი ცვლილებები. კომპანიის ორგანიზაციული კულტურა (ჩუკაევა, 2000 წ.).

კომპანიის TEZTOUR-ის აღნიშვნისას ჩვენ შევძლებთ დავინახოთ კორპორატიული კულტურის შენარჩუნების ერთ-ერთი მეთოდის გავლენა და მისი როლი კომპანიის სტრატეგიული მიზნების განხორციელებაში.

მიუხედავად TEZTOUR-ის ხელსაყრელი ეკონომიკური საქმიანობისა, კორპორატიულ კულტურაში შეიძლება აღინიშნოს შემდეგი უარყოფითი პუნქტები:

ლიდერი აშენებს მენეჯმენტს არა კოლეგიურ საფუძველზე, ის ცხადყოფს, რომ უპირატესობას ანიჭებს „ბრძანება-გაცემის“ სისტემას;

თანამშრომლები ეძებენ უფრო დემოკრატიულ მენეჯმენტს, მათ სურთ იცოდნენ სად მიდის კომპანია.

თანამშრომლები ვერ აცნობიერებენ, რომ უაზრო დრო და არაკეთილსინდისიერი შრომა საფრთხეს უქმნის კომპანიის და საკუთარ ინტერესებს;

კომპანია ყოველთვის ეძებს დამნაშავეებს, თუ არის ავარია, წარუმატებლობა, დარღვევები;

ბევრ მუშაკს აწუხებს საკუთარი პოტენციალის რეალიზაციის შეუძლებლობის ფიქრი;

თანამშრომელმა იშვიათად იცის, რამდენად კარგად ასრულებს თავის საქმეს; თანამშრომლებმა ასევე არ იციან, რა კრიტერიუმებით ფასდება მათი მუშაობა;

ყველა ზემოაღნიშნული გამოვლინება ახასიათებს არახელსაყრელ სიტუაციას, რომელიც ვითარდება გუნდში (ბაკლიცკი, 2001).

ორგანიზაციული კულტურის შინაარსში ცვლილებები საჭიროა, როდესაც ორგანიზაციაში არსებული კულტურა არ უწყობს ხელს ქცევის შეცვლას იმ მდგომარეობამდე, რომელიც აუცილებელია ორგანიზაციული ეფექტურობის სასურველი დონის მისაღწევად. კორპორაციას ესაჭიროება ორგანიზაციული კულტურის გადაუდებელი ცვლილება, ხოლო მის არსებულ გამოვლინებებს არ გამოუწვევია კრიზისული სიტუაციის დაწყება. ერთ-ერთ მიდგომად შეირჩა კორპორატიული დღესასწაულის ჩატარება

1. კორპორატიული დღესასწაულის მიზნები:

თანამშრომლების გაცნობისა და არაფორმალური კომუნიკაციისთვის აუცილებელი პირობების შექმნა;

კორპორატიული კულტურის ტრანსფორმაცია მეტი დემოკრატიზაციისა და თანამშრომლებისადმი ყურადღებისკენ;

თანამშრომლების მოტივაცია საუკეთესო შედეგების მისაღწევად;

გარე საზოგადოების ყურადღების მიპყრობა კომპანიის საქველმოქმედო საქმიანობაზე.

ამ მიზნების მისაღწევად საჭირო იყო მთელი რიგი ამოცანების გადაჭრა, კორპორატიული დღესასწაულის ამოცანები არის ის ეტაპები, რომლის გავლაც შესაძლებელია მიზნის მიღწევა. ანუ, ეს არის ერთგვარი „ნაბიჯი“, რომელიც მიგვიყვანს შედეგის მწვერვალზე:

თანამშრომლების გამგზავრების ორგანიზება ანტალიაში, LARA BEACH-ის რაიონში, ANGEL club-ში (მთავარი ოფისის მდებარეობის გვერდით) ერთად დროის გასატარებლად სასიამოვნო გარემოში;

დააჯილდოვეთ საუკეთესოები თვის ბოლოს დასამახსოვრებელი საჩუქრებით;

შექმენით თანამშრომლებისთვის დასვენების და ყოველდღიური სამუშაოსგან თავის დაღწევის შესაძლებლობა.

დღესასწაულის შემდეგ, მიუხედავად კადრების სიმცირისა და მძიმე დატვირთვისა, საგრძნობლად შემცირდა დასაქმებულთა პროცენტი, რომლებიც ტოვებენ კომპანიას. შესამჩნევი იყო ექსკურსიების გაყიდვების ზრდა წინა წელთან შედარებით (მაშინ ამ დროს იყო გაყიდვების კლება და არა ზრდა).

გაიზარდა დადებითი გამოხმაურების პროცენტი TEZTOUR-ის პერსონალის შესახებ, თანამშრომლები გამოიყურებიან დასვენებულად, მუშაობენ ღიმილით. ამრიგად, შეიძლება ვივარაუდოთ, რომ ეფექტურობის ზრდა მოხდა კორპორატიული ღონისძიების კომპეტენტურ ჩატარებასთან დაკავშირებით. მაგრამ, სამწუხაროდ, მოვლენის დადებითი ეფექტი მხოლოდ დროებითი მოვლენაა.

დასკვნა

ორგანიზაციის გარე გარემოში ცვლილებები ახასიათებს არა მხოლოდ ორგანიზაციული და ინდივიდუალური ცხოვრების ეკონომიკურ მხარეს, არამედ გავლენას ახდენს სოციალურ სივრცეზეც. ბოლო ათწლეულები აღინიშნა საინფორმაციო და სატრანსპორტო სისტემების, საკომუნიკაციო სისტემების განვითარებით. ეს განვითარება, ერთი მხრივ, ხელს უწყობს ადამიანებს შორის სასურველ გაცვლას, აახლოებს მათ, მეორე მხრივ კი პროვოცირებს უპიროვნების მტკიცებას, ინდივიდის კოლექტიური ცხოვრების შემცირებას, ადამიანები კარგავენ თანაგრძნობის უნარს.

ასეთ ვითარებაში ორგანიზაცია, რომელშიც ადამიანია დასაქმებული, შეუძლია უზრუნველყოს ინდივიდის დაცვა დეპრესიული და მდევნელი შფოთვისგან. ორგანიზაციული კულტურის შექმნა და დამკვიდრება ხელს უწყობს პიროვნული იდენტიფიკაციის პროცესს და შესაძლებელს ხდის ინდივიდუალური და სოციალური სიცარიელის შევსებას, მიმდინარე პერიოდის გაუცხოებას.

ორგანიზაციული კულტურის განსაზღვრის ძირითადი კონცეფცია არის ადამიანის გარემო. ორგანიზაციული კულტურის თვისებები დაფუძნებულია ისეთ არსებით მახასიათებლებზე, როგორიცაა უნივერსალურობა, არაფორმალურობა, სტაბილურობა. კულტურა არის ფორმალური ორგანიზაციის ურთიერთქმედების პროდუქტი; ინდივიდუალური ინდივიდები - ორგანიზაციის წევრები ინდივიდუალური ინტერესებისა და საჭიროებების მთელი სპექტრით; ორგანიზაციის ფარგლებში ჩამოყალიბებული სოციალური ჯგუფები; ორგანიზაციის გარე გარემო, მისი მოთხოვნების წარდგენა მისი ცხოვრების გზებზე.

ყველა ინტერესი, საჭიროება, მიზნობრივი ფუნქცია, რომელიც არსებობს ეკონომიკური ორგანიზაციის სივრცეში, „გადაცრილი“ ადამიანური გარემოს „საცერში“, ქმნის ორგანიზაციული კულტურის ფენომენს.

კორპორატიული კულტურის ზოგადი კონცეფციის გათვალისწინებით, შეგვიძლია შევაჯამოთ:

1. ორგანიზაციული კულტურა არის ყველაზე მნიშვნელოვანი დაშვებების, ღირებულებებისა და სიმბოლოების ერთობლიობა, რომელსაც იზიარებენ ორგანიზაციის წევრები.

2. ორგანიზაციული კულტურა არ არის მონოლითი, არამედ შედგება გაბატონებული კულტურისგან, ჯგუფური სუბკულტურებისგან და კონტრკულტურებისგან, რომლებიც აძლიერებენ ან ასუსტებენ ორგანიზაციის კულტურას მთლიანობაში.

3. ორგანიზაციული კულტურის განვითარება გულისხმობს მის ჩამოყალიბებას, შენარჩუნებას და ცვლილებას. ორგანიზაციაში კულტურის ჩამოყალიბებაზე გავლენას ახდენს საზოგადოების (ადამიანების) კულტურა, რომლის ფარგლებშიც ორგანიზაცია მოქმედებს.

4. ორგანიზაციული კულტურა მხარს უჭერს იმას, თუ რას ექცევა ყურადღება, როგორ ხდება ორგანიზაციის წევრების საქმიანობის შეფასება და კონტროლი, კრიტიკულ სიტუაციებზე რეაგირების გზები - მისაბაძი და პერსონალის ტრენინგი, მოტივაციის კრიტერიუმები, ასევე კრიტერიუმები პერსონალის მუშაობაში. რიტუალებთან, რიტუალებთან და ტრადიციებთან შესაბამისობა ასევე ხელს უწყობს ორგანიზაციული კულტურის შენარჩუნებას.

5. ორგანიზაციული კულტურის შეცვლა გარკვეულწილად საპირისპირო მოქმედებაა მის შენარჩუნებასთან მიმართებაში. ქცევის ცვლილებამ შეიძლება გამოიწვიოს ცვლილებები ორგანიზაციის კულტურაში და პირიქით. შესაძლებელია ქცევითი და ორგანიზაციული კულტურის ცვლილებების სამი კომბინაცია: 1) კულტურის ცვლილება ქცევითი ცვლილების გარეშე; 2) ქცევის შეცვლა კულტურის შეცვლის გარეშე; 3) ქცევისა და კულტურის ცვლილება.

6. ბიზნესში წარმატება გულისხმობს ორგანიზაციაში სტრატეგიისა და კულტურის თავსებადობის მაღალ ხარისხს. შეიძლება წარმოიშვას შემდეგი სიტუაციები: იგნორირებულია კულტურა, რომელიც ძლიერ აფერხებს არჩეული სტრატეგიის ეფექტურ განხორციელებას; მართვის სისტემა ერგება ორგანიზაციაში არსებულ კულტურას, მცდელობა ხდება კულტურის შეცვლა არჩეული სტრატეგიის შესაბამისად; სტრატეგია ერგება არსებულ კულტურას.

მუშაობის პროცესში ჩატარდა კვლევები და გაკეთდა შემდეგი დასკვნები:

1. კორპორატიული კულტურის გაუმჯობესების ანალიზი

კორპორატიული არდადეგები. კორპორატიული არდადეგები კორპორატიული ტრადიციების ერთ-ერთი ყველაზე თვალსაჩინო გამოვლინებაა. კორპორატიული დღესასწაული - კომპანიის მიერ ინიცირებული და დაფინანსებული სპეციალური ღონისძიება, ორგანიზებული პერსონალისთვის, პარტნიორებისთვის, მომხმარებლებისთვის ან სხვა სამიზნე აუდიტორიისთვის, რომელიც ეძღვნება კომპანიის ან საზოგადოების ცხოვრებაში მნიშვნელოვან მოვლენას და არის ორგანიზაციული კულტურის შენარჩუნების ან მიღწევის საშუალება. ორგანიზაციის კომერციული მიზნები. ეს არის მძლავრი პიარის ინსტრუმენტი, კორპორატიული დღესასწაულის კომპეტენტური გამოყენება იწვევს ხელშესახებ ცვლილებებს და ნამდვილად გაზომილ შედეგებს.

პიროვნება არის ორგანიზაციის საფუძველი, მისი არსი და მისი მთავარი სიმდიდრე. თუმცა, მენეჯმენტის თვალსაზრისით, შეუძლებელია ზოგადად ადამიანზე საუბარი, რადგან ყველა ადამიანი განსხვავებულია. ადამიანები განსხვავებულად იქცევიან, მათ აქვთ განსხვავებული შესაძლებლობები, განსხვავებული დამოკიდებულება სამუშაოს, ორგანიზაციის, მოვალეობების მიმართ; ადამიანებს განსხვავებული მოთხოვნილებები აქვთ, მათი საქმიანობის მოტივები შეიძლება მნიშვნელოვნად განსხვავდებოდეს. და ბოლოს, ადამიანები განსხვავებულად აღიქვამენ ამ გარემოში გარშემომყოფების და საკუთარი თავის რეალობას. ეს ყველაფერი იმაზე მეტყველებს, რომ ორგანიზაციაში პირის მენეჯმენტი არის უკიდურესად რთული, მაგრამ ამავე დროს, უაღრესად საპასუხისმგებლო და მნიშვნელოვანი საკითხი ორგანიზაციის ბედისთვის. მენეჯერმა უნდა იცოდეს ბევრი რამ იმ ადამიანების შესახებ, ვისთანაც მუშაობს, რათა შეეცადოს წარმატებით მართოს ისინი.

კულტურა, რომელიც არსებობს კომპანია TEZTOUR-ში, შეიძლება განისაზღვროს, როგორც "ძალაუფლების კულტურა" ფორმალური მენეჯმენტით, მისმა ანალიზმა აჩვენა, რომ კორპორაციას სჭირდება სასწრაფო ცვლილება ორგანიზაციულ კულტურაში, სანამ მისი არსებული გამოვლინებები არ გამოიწვევს კრიზისს. დღესასწაული პოზიციონირებული იყო, როგორც ორგანიზაციული კულტურის გარდაქმნის ერთ-ერთი ინსტრუმენტი. მიუხედავად დღესასწაულის ორგანიზებისადმი სერიოზული მიდგომისა, მნიშვნელოვანი ბიუჯეტისა და სპეციალისტების ჩართულობისა, კორპორატიული დღესასწაულის ისეთი მიზანი, როგორიცაა ორგანიზაციის კორპორატიული კულტურის შეცვლა უფრო დიდი დემოკრატიზაციისკენ, მოსამზადებელ ეტაპზე, ვერ განიხილება სრულად წარმატებით. მიღწეული. ეჭვგარეშეა, რომ გარე საზოგადოების ყურადღების მიქცევის მიზანი კომპანიის საქველმოქმედო საქმიანობით შეიძლება შესრულებულად ჩაითვალოს.

2. პერსონალის ბრუნვის შემცირების მეთოდების ანალიზი.

პერსონალის ბრუნვა აუარესებს წარმოების ბევრ მაჩვენებელს. უპირველეს ყოვლისა, ეს არის დაკარგული მოგება ბიზნესის კურსში ახალბედების ნელი შეყვანის, შრომის პროდუქტიულობის შემცირების გამო. მაღალკვალიფიციური სპეციალისტები გადადიან ახალი თანამშრომლების მოსამზადებლად. სირთულეები წარმოიქმნება პერსონალის მოტივაციასთან დაკავშირებით. პერსონალის ბრუნვა აუარესებს გუნდში მორალურ კლიმატს, რაც ხელს უშლის გუნდის შექმნას. რა თქმა უნდა, ასეთი ვითარება სერიოზული სიგნალია მენეჯმენტისთვის კომპანიაში მიმდინარე პროცესების გააზრების აუცილებლობის შესახებ.

მუშაობის პროცესში გავარკვიეთ, რომ გარდა უარყოფითი ასპექტებისა, პერსონალის ბრუნვას აქვს დადებითი მხარეებიც. პერსონალის კონტროლირებადი ბრუნვის პირობებში, დარჩენილი საუკეთესო თანამშრომლებისთვის არის საკადრო ცვლილებები და კარიერული ზრდის შესაძლებლობები, რაც მათთვის დამატებითი სტიმულია. თანამშრომლების წასვლის მიზეზების გაანალიზებით და კომპანიის საქმიანობაში შესაბამისი ცვლილებების შეტანით, თქვენ შეგიძლიათ არა მხოლოდ შეამციროთ პერსონალის ბრუნვა, არამედ გაზარდოთ თითოეული თანამშრომლის და მთლიანად კომპანიის ეფექტურობა.

3. კორპორატიული კულტურის ცვლილებების საჭიროების ანალიზი.

ადვილად პროგნოზირებადი დაბრკოლებები და სირთულეები დაკავშირებულია თანამშრომლების მიერ შეძენილი მოტივაციური დამოკიდებულების შეცვლის აუცილებლობასთან, არსებულ ურთიერთობებთან, შიდაორგანიზაციული როლების გადანაწილებასთან და ორგანიზაციულ სტრუქტურებში ცვლილებებთან, რომლებიც ერთად მხარს უჭერენ და უზრუნველყოფენ ტრადიციული კორპორატიული კულტურის ფუნქციონირებას. გარდა ამისა, ძალიან მნიშვნელოვანია, რომ ახალი კორპორაციული კულტურის ელემენტები არ ეწინააღმდეგებოდეს კომპანიის არსებულ ღირებულების სისტემას. ასევე აუცილებელია, რომ ახალი კულტურული ფასეულობები იყოს მიღებული და მხარდაჭერილი ორგანიზაციის ყველა მაღალი რანგის ლიდერის მიერ, რაც აჩვენა მათი ერთგულება საკუთარი მაგალითით. მხოლოდ ამ შემთხვევაში „კორპორატიული ღირებულებების გადაფასება“ შეიძლება არა მხოლოდ უმტკივნეულო იყოს, არამედ კიდევ უფრო შეუწყობს ხელს ორგანიზაციის კეთილდღეობას.

კორპორატიული კულტურის მატარებელია ორგანიზაცია. მაგრამ მისი ღირებულებაზე ორიენტირებული ქცევის საფუძველი, გარე გარემოს სუბიექტებთან ურთიერთობისას, ყალიბდება ცალკეული მუშაკების ქცევით. მათ უნდა გააცნობიერონ კორპორატიული ქცევის საჭიროება. ტურისტული ბაზრის პროფესიონალ მონაწილეებს შორის გასაგებია ინტერესი კორპორატიული კულტურის მიმართ. ისინი აწყდებიან ეკონომიკურ პრაქტიკაში მისი არარსებობის ან განუვითარებლობის უარყოფით შედეგებს. კორპორაციული კულტურის გავრცელების პირდაპირი ზემოქმედების გამოთვლა ტურისტული სააგენტოების საქმიანობაზე რთულია. მაგრამ შეიძლება წარმოვიდგინოთ შესაძლო ზიანი კლიენტების დაკარგვის, ტურისტული სერვისის პროვაიდერებთან მომგებიანი ხელშეკრულებების მოშლის, ახალი პროდუქტის ფორმირებისა და ბაზარზე შესვლის შეფერხების, არაკეთილსინდისიერი კონკურენციის და სხვა.

ამასობაში კონკურენცია მძაფრდება. კომპანიებს ფული სჭირდებათ გადარჩენისა და განვითარებისთვის. და თქვენ შეგიძლიათ მიიღოთ ისინი მომხმარებლების მოზიდვით მომსახურების ხარისხით და მათი შეძენის სტიმულირებით. ამას ხელი უნდა შეუწყოს კორპორატიული ურთიერთობების დამყარებამ. გარდა გამოხატული სოციალური ორიენტაციისა, ტურისტული ბაზრის სისტემას აქვს თავისი გამორჩეული თვისებები. ისინი გამოიხატება ორგანიზაციების მახასიათებლებში - ტურიზმში საბაზრო ურთიერთობების ძირითადი სუბიექტები. ტურისტულ ბაზარზე მთავარი ფიგურა კლიენტია. მას ენიჭება საბაზრო ურთიერთობების მთავარი სისტემური სუბიექტის როლი სისტემური სუბიექტის - ტურისტული კომპანიის, როგორც პროდუქტის მწარმოებლისა და გამყიდველის სქემაში. ბაზარზე შემოდის სხვადასხვა ფირმები: მოგზაურობის ორგანიზატორები (ტუროპერატორები), საცალო ვაჭრობა (ტურისტული აგენტები), გადამზიდველები, სასტუმროები და სხვა ტურისტული განსახლების ობიექტები, კვება, გასართობი და სხვა. მნიშვნელოვანია, რომ ისინი ჰარმონიულად ავსებენ ერთმანეთს და უზრუნველყოფენ მომხმარებლის მიერ მოთხოვნილ ყველა მომსახურებას, როგორც რაოდენობრივ, ასევე ხარისხობრივ კუთხით;

ტურისტული ორგანიზაცია არ არის მხოლოდ სამეწარმეო მოქმედების მეთოდი. უპირველეს ყოვლისა, ეს არის ადამიანთა სოციალური საზოგადოება, რომელიც მისდევს საერთო მიზნებს. მათზე გავლენას ახდენს ორგანიზაციის სოციალური როლი და აისახება მის მისიაში. კორპორატიული კულტურა პირდაპირ და ცალსახად განსაზღვრავს ორგანიზაციის მისიის, მიზნების, სტრატეგიის განხორციელების შესაძლებლობებს, იწვევს პასუხისმგებლიან და ენერგიულ მოძრაობას ამ მიმართულებით.

ტურისტული მომსახურების ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი ასპექტი კომპანიის საიმედოობაა. სავარაუდოდ, ტურისტული კომპანიის კორპორატიულ კულტურას, სხვა ორგანიზაციების კულტურებთან ურთიერთქმედებით, შეუძლია უზრუნველყოს მომსახურების სანდოობა. და მოგზაურობის დროს ტურისტის მომსახურების ხარისხით დაკმაყოფილების პირობების შექმნის გარანტია. ტურიზმში პროფესიონალურად ჩართული ადამიანები აფასებენ კორპორატიული კულტურის როლს ამ სფეროში. არსებობს დეტალური და შინაარსიანი განმარტება: „კორპორატიული კულტურა არის ურთიერთობის რთული მრავალდონიანი სისტემა კომპანიასა და მისი პროდუქტების (მომსახურების) მომხმარებელს შორის, რომელიც დაფუძნებულია კომპანიის მიერ მისი სოციალური როლის გააზრებაზე, რომელიც ემსახურება ხარისხის მუდმივ გაუმჯობესებას. სერვისის მოხერხებულობა, ხარისხი და სირთულე. იგი ასახავს კომპანიის შიდა ორგანიზაციული, პროფესიული და ფსიქოლოგიური მახასიათებლების სპეციფიკას, ასევე მენეჯმენტისა და პერსონალის კომერციულ, ფილოსოფიურ, ესთეტიკურ იდეებს ბიზნესის მომავალი განვითარების შესახებ.

ამ განმარტებაში, სხვადასხვა ასპექტების ერთიანობა და ურთიერთდაკავშირება საბოლოოდ შემოიფარგლება ტურისტების მომსახურებით. ეს უნდა იყოს მრავალფეროვანი საქმიანობის საგანი ტურისტულ საწარმოებში კორპორაციული კულტურის გასავრცელებლად.

გამოყენებული წყაროების სია

სახელმძღვანელოები და სასწავლო სახელმძღვანელო

1. Armstrong M. მენეჯმენტის საფუძვლები. როგორ გავხდეთ უკეთესი ლიდერი. როსტოვ-დონზე: ფენიქსი, 1998, 512გვ.

2. Belokopytov Yu. N., Panasenko G. V. მენეჯმენტის ისტორია და კულტურა. კრასნოიარსკი., კრასნოიარსკის წიგნის გამომცემლობა, 1994, 352 გვ.

3. Braddick W. მენეჯმენტი ორგანიზაციაში. M., Infra-M, 2005, 344s.

4. ვიხანსკი ო., ა.ნაუმოვი. მენეჯმენტი: პიროვნება, სტრატეგია, ორგანიზაცია, პროცესი. სახელმძღვანელო. მ., 2005, 312 წ.

5. ჯუელ ლინდა. ინდუსტრიული და ორგანიზაციული ფსიქოლოგია: პერ. ინგლისურიდან. SPb., Peter, 2001, 353 გვ.

6. ზანკოვსკი ა.ნ. ორგანიზაციული ფსიქოლოგია: პროკ. შემწეობა უნივერსიტეტებისთვის. M., Flint: MPSI, 2000, 368s.

7. კატასონოვა ე.ლ. იაპონური კორპორაციები: კულტურა, ქველმოქმედება, ბიზნესი. მ., ნაუკა, 1999, 244გვ.

8. კიმ კამერონი, რობერტ ქუინი. ორგანიზაციული კულტურის დიაგნოსტიკა და ცვლილება. SPb., Peter, 2001, 387p.

9. Cole M. კულტურულ-ისტორიული ფსიქოლოგია. M., Kogito-Centre, 2002, 141s.

10. პერსიკოვა ტ.ნ. კულტურათაშორისი კომუნიკაცია და კორპორატიული კულტურა. M., Logos, 2001, 256s.

11. Slobodskoy A.L., Kasyanenko O.A. ორგანიზაციული კულტურა: სახელმძღვანელო. SPb., SPbGUEF-ის გამომცემლობა, 2003, 192 გვ.

12. სპივაკ ვ.ა. კორპორატიული კულტურა. SPb., Peter, 2001, 344s.

13. პერსონალის მართვა: სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის / რედ. T.Yu. ბაზაროვა, ბ.ლ. Eremina M., Banks and Exchanges, UNITI, 2001, 148 გვ.

14. Utyuzhanin A.P., სოციალური და ფსიქოლოგიური ასპექტები, გუნდის მენეჯმენტი. მ., 2003 წ

15. ხრაბროვა ი.ა., კორპორატიული მმართველობა: ინტეგრაციის საკითხები. მ., გამომცემლობა ალპინა, 2005 წ., 406 გვ.

პერიოდული გამოცემები

16. ანდრიანოვი ვ.ვ. კორპორატიული კულტურა ბიზნესის ადმინისტრირების ყველაზე მნიშვნელოვანი ინსტრუმენტია // ტექნოლოგიები. აღჭურვილობა. მასალები. - 2001. - No 4. - S. 4-5.

17. Baklitsky L. მაღალი შესრულების კულტურა, ხისტი მენეჯერული ვერტიკალი // ადამიანი და შრომა. - 2001. - No 12. - S. 17-19.

18. ბარინოვი ვ.ა. ორგანიზაციის კორპორატიული კულტურა რუსეთში // მენეჯმენტი რუსეთში და მის ფარგლებს გარეთ. - 2002. - No 2. - S. 110-121.

19. ვესნინი ვ.რ. ორგანიზაციული კულტურა // სოციალური და ჰუმანიტარული ცოდნა. - 2001. - No 3. - S. 184-200.

20. Volovik E. კორპორატიული კულტურა: ამერიკული მიდგომა // ფინანსური ბიზნესი. -1998 წ. - No11 -12. - S. 48-51.

21. Dostanko P. კორპორატივიზმი, საბაზრო აქტივობა და მართვის კულტურა // მენეჯმენტის თეორიისა და პრაქტიკის პრობლემები. - 2001. - No 4. - S. 87-92.

22. კოზლოვი ვ.ვ. კორპორატიული კულტურა: წარმატებული ბიზნესის „სარჩელი“ // პერსონალის მენეჯმენტი. - 2000. - No11. - S. 35-38.

23. კორპორატიული კულტურა პროფესიულ პერსპექტივაში // ტურიზმი: პრაქტიკა, პრობლემები, პერსპექტივები. - 2001. - No 12. - S. 22-25.

24. Krylov N. კონფერენციები, კონგრესები, პარტიები - ეს ყველაფერი ინტეგრაციის პროცესის რიტუალებია. //კაპიტალი (მოსკოვი), No7, .2.3.2004წ.

25. მალინინი ე.დ. ორგანიზაციული კულტურა: უცხოური გამოცდილება // ეკო: ეკონომიკა და სამრეწველო წარმოების ორგანიზაცია. -2002.-No11. -ს. 113-129 წწ.

26. Meyer P. კულტურა და ბიზნესი // მენეჯმენტის თეორიისა და პრაქტიკის პრობლემები. - 2001. - No 4. - S. 97-101.

27. Naumov M. ორგანიზაციული კულტურა, როგორც გრძელვადიანი კონკურენტუნარიანობის ფაქტორი // კომპანიის მენეჯმენტი. - 2002. - No 7. - S. 66-69.

28. ნოვიკოვ ვ., პრემიის ზრდა. თანამშრომლებისთვის არდადეგები კორპორატიული კულტურის განუყოფელი ნაწილი გახდა. ექსპერტი ჩრდილო-დასავლეთი. 12.11., 2001 წ.

29. პრიხოდკო ვ.ი. თანამედროვე ორგანიზაციული პარადიგმა // მენეჯმენტი რუსეთში და მის ფარგლებს გარეთ. -1999წ. - No 3. - S. 3-11.

30. სოლოდოვა ნ.გ. კორპორატიული კულტურა: რა უნდა იყოს? // Vestnik IGEA. - 2001. - No 2. - S. 80-83.

31. ულიანოვსკი ა. ლოიალობა ოთხ ორგანიზაციულ სტრუქტურაში // DP - პერსონალი. - 2001. - No 6. - S. 16-21.

32. ჩუკაევა უ.ა. კორპორატიული კულტურა და საზოგადოებასთან ურთიერთობა (PR) სამრეწველო ორგანიზაციებში Sotsiologicheskie issledovanija. - 2000. - No 8. - S. 74-78.

33. შჩუკინი V. კორპორატიული კულტურა: ხარკი მოდისა თუ თანამედროვე ბიზნესის განუყოფელი ელემენტი? // ადამიანი და შრომა. - 2002. - No 9. - S. 81-83.

სახელმძღვანელო მასალები

34. ინსტრუქციები TEZTOUR-ის გიდებისა და გადარიცხვების შესახებ. Alkan Grup Turizm Isletmeleri A.S.2007, 47გვ.

წყაროები ინტერნეტიდან

35. კომპანიის ვებგვერდი TEZTOUR.Web: http: // www.teztour.ru.

1. ზოგადი დებულებები

რამდენიმე წლის წინ, ფრაზა კორპორატიული კულტურა ნაკლებად იყო ცნობილი, თუმცა სინამდვილეში ის, რა თქმა უნდა, ყოველთვის არსებობდა. თუმცა, ის იყო. და მდიდარი ტრადიციების მქონე მრავალი დასავლური კომპანიის კორპორაციული კულტურის ელემენტებს ჰქონდათ ანალოგები სსრკ-ში: შრომის ლიდერების საბჭოები, სამკერდე ნიშნები, საპატიო სერთიფიკატები და ა.შ. კორპორატიული კულტურის კლასიკური გამოხატულებაა.

კორპორატიული კულტურა არის ორგანიზაციის წევრების მიერ მიღებული ყველაზე მნიშვნელოვანი დაშვებების ერთობლიობა და რომელიც გამოიხატება ორგანიზაციის მიერ დეკლარირებულ ღირებულებებში, რაც ადამიანებს აძლევს მითითებებს მათი ქცევისა და ქმედებებისთვის. კორპორატიული კულტურა (ზოგჯერ მას ორგანიზაციულ კულტურას უწოდებენ) შედგება იდეებისგან, დამოკიდებულებებისგან, ფუნდამენტური ღირებულებებისგან, რომლებიც იზიარებენ ორგანიზაციის წევრებს. ზოგადად მიღებულია, რომ ეს არის ღირებულებები, რომლებიც არის ძირითადი, რომელიც განსაზღვრავს კორპორატიულ კულტურას მთლიანობაში. ღირებულებები განსაზღვრავს როგორც ქცევის სტილებს, ასევე კოლეგებთან და კლიენტებთან კომუნიკაციის სტილებს, მოტივაციის დონეს, აქტივობას და სხვა. აქედან გამომდინარე, მხოლოდ გარკვეული გარეგანი მახასიათებლების ნაკრები, როგორიცაა უნიფორმა, რიტუალები და ა.შ., არ შეიძლება იქნას მიღებული კორპორატიულ კულტურად.

კორპორატიული კულტურის ჩამოყალიბება, როგორც წესი, მოდის ფორმალური ლიდერებისგან (კომპანიის მენეჯმენტი) ან, ნაკლებად ხშირად, არაფორმალური ლიდერებისგან. აქედან გამომდინარე, მნიშვნელოვანია, რომ მენეჯერმა, რომელსაც სურს შექმნას კორპორატიული კულტურა, ჩამოაყალიბოს თავისთვის (პირველ რიგში) თავისი ორგანიზაციის ან მისი ერთეულის ძირითადი ღირებულებები.

სხვადასხვა წყაროს მიხედვით, გამოხატული, ჩამოყალიბებული კორპორაციული კულტურის მქონე ფირმები ბევრად უფრო ეფექტურია HR (ადამიანური რესურსების) გამოყენებაში. კორპორატიული კულტურა თანამშრომლების მოზიდვისა და მოტივაციის ერთ-ერთი ყველაზე ეფექტური საშუალებაა. როგორც კი ადამიანი პირველი დონის („სუფთა მატერიალური“) მოთხოვნილებებს დააკმაყოფილებს, მას სხვა გეგმის მოთხოვნილება აქვს: გუნდში ღირსეული პოზიცია, აღიარება, თვითრეალიზაცია და ა.შ. აქ კი წინა პლანზე მოდის კორპორატიული კულტურა, რომლის ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი ფუნქციაა გუნდის თითოეული წევრის მხარდაჭერა, მათი ინდივიდუალობისა და ნიჭის გამოვლენა.

კორპორატიული კულტურის თავისებურებებს ხშირად განსაზღვრავს საქმიანობის სფერო. მაგალითად, ფინანსურ სექტორში უფრო განსაზღვრული, მკაცრია, თანამშრომლების ქცევა მკაფიოდ არის განსაზღვრული, კომუნიკაციის სტილი უფრო ფორმალურია. კორპორატიული კულტურა სავაჭრო სექტორში ხშირად ძალიან მრავალფეროვანია, გამორჩეული; როგორც წესი - ნაკლებად განსაზღვრულია, იძლევა მეტი ვარიაციის საშუალებას ქცევაში, კომუნიკაციაში, კომუნიკაციის სტილი ნაკლებად ფორმალურია, უფრო დემოკრატიული; მისასალმებელი ენერგია, კომუნიკაბელურობა, კომუნიკაბელურობა.

კორპორატიული კულტურის ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი ელემენტია ახალბედებისადმი დამოკიდებულება, ახალმოსულთა ადაპტაცია თავად კორპორატიულ კულტურასთან. მასში დანერგვა ხშირად რთული და მტკივნეული პროცესია. აუცილებელია არა მხოლოდ ყველა დახვეწილობის გაგება, არამედ მათი შეწოვა საკუთარ თავში. კორპორატიულ კულტურასთან ადაპტაცია ერთ-ერთი ყველაზე რთული მომენტია ახალ ადგილზე მოსვლის შემდეგ. ზოგიერთ კომპანიაში სპეციალურად იმართება ადაპტაციის ტრენინგები და სხვა ღონისძიებები, რომლებიც მიმართულია ახალბედების ადაპტაციაზე.

ცოტა ხნის წინ, რუსეთში, დამსაქმებლებმა შეწყვიტეს სამუშაოზე განაცხადის შეტანისას საჭირო კვალიფიკაციითა და პირადი მონაცემებით შემოიფარგლება. დიდი ყურადღება ეთმობა როგორც პროფესიულად მნიშვნელოვან თვისებებს, ასევე იმ თვისებებს, რომლებიც აუცილებელია ორგანიზაციის მოთხოვნების, მისი კორპორატიული კულტურისთვის. ზოგიერთ ორგანიზაციაში ვაკანსიაზე თითოეულ განმცხადებელს ეუბნებიან ორგანიზაციის კორპორატიული კულტურის თავისებურებებზე - ისე, რომ ადამიანი თავად გადაწყვეტს, თანახმაა დაიცვას ორგანიზაციაში მიღებული ტრადიციები თუ არა.

კორპორატიული კულტურის ჩამოყალიბება ხანგრძლივი და რთული პროცესია. ამ პროცესის ძირითადი (პირველი) საფეხურები უნდა იყოს: ორგანიზაციის მისიის განსაზღვრა; ძირითადი ღირებულებების განსაზღვრა. და უკვე ძირითად ღირებულებებზე დაყრდნობით ჩამოყალიბებულია ორგანიზაციის წევრების ქცევის სტანდარტები, ტრადიციები და სიმბოლოები. ამრიგად, კორპორატიული კულტურის ფორმირება იყოფა შემდეგ ოთხ ეტაპად:

¨ ორგანიზაციის მისიის განსაზღვრა, ძირითადი ღირებულებები;

¨ ორგანიზაციის წევრების ქცევის სტანდარტების ჩამოყალიბება;

¨ ორგანიზაციის ტრადიციების ჩამოყალიბება;

¨ სიმბოლოების განვითარება.

ძალიან მოსახერხებელი და მიზანშეწონილია ყველა ამ ნაბიჯის და მათი შედეგების აღწერა ისეთ დოკუმენტში, როგორიცაა კორპორატიული სახელმძღვანელო. ეს დოკუმენტი განსაკუთრებით სასარგებლოა ახალი თანამშრომლების დაქირავებისა და ადაპტაციის სიტუაციებში და შესაძლებელს ხდის თითქმის დაუყოვნებლივ გავიგოთ, რამდენად იზიარებს პოტენციური თანამშრომელი ორგანიზაციის ღირებულებებს.

ტრადიციების მაგალითები, გარე მახასიათებლები, რომლებიც შეიძლება გამოყენებულ იქნას ორგანიზაციების კორპორატიული კულტურის შესაფასებლად:

ყველა თანამშრომელი სამუშაოდ მიდის საოფისე სტილის ტანსაცმლით. პარასკევს მოლაპარაკებები არ იგეგმება, რადგან ტრადიციულად ამ დღეს ყველა "მშვიდად" იცვამს;

ყველას აქვს ცნობილი კომპანიის ერთნაირი და ძვირადღირებული კალმები;

"იმუშავე ჯანსაღი ცხოვრების წესისთვის - არ მოწიო";

კომპანიის დაარსების დღე - მშფოთვარე დღესასწაული ქალაქგარეთ მოგზაურობით;

თუ თანამშრომლები ააგვიანებენ ზეგანაკვეთურ სამუშაოს - კომპანიის ხარჯზე პიცას ლუდთან ერთად უმასპინძლებენ;

ანაზღაურდება გარკვეული ბონუსი ყოველი სამუშაო წლისთვის;

ყველა საუბრობს თქვენზე და სახელით (ეს არის პარამეტრი); მიღება არ არის - პრეზიდენტის კარი ღიაა, შეგიძლიათ შეხვიდეთ და დასვათ თქვენი შეკითხვა;

დარწმუნდით, რომ გამოიყენეთ (ყოველ შემთხვევაში საჯაროდ) პროდუქტები (კოსმეტიკა, ფოტოები, აქსესუარები), რომლებსაც თქვენი კომპანია ყიდის.

არსებობს მრავალი მიდგომა სხვადასხვა ატრიბუტების იდენტიფიცირებისთვის, რომლებიც ახასიათებს კონკრეტულ კულტურას მაკრო და მიკრო დონეზე. ასე რომ, ფ. ჰარისი და რ. მორანი გვთავაზობენ განიხილონ კონკრეტული კორპორატიული კულტურა, რომელიც დაფუძნებულია ათ მახასიათებლებზე:

ორგანიზაციაში საკუთარი თავისა და ადგილის გაცნობიერება;

საკომუნიკაციო სისტემა და კომუნიკაციის ენა;

სამსახურში გარეგნობა, ჩაცმა და საკუთარი თავის პრეზენტაცია;

რას და როგორ იკვებება ხალხი, ჩვევები და ტრადიციები ამ სფეროში;

დროის გაცნობიერება, მისდამი დამოკიდებულება და მისი გამოყენება;

ურთიერთობები ადამიანებს შორის

· ღირებულებები და ნორმები;

რაღაცის რწმენა და რაღაცის მიმართ დამოკიდებულება ან განწყობა;

თანამშრომელთა განვითარებისა და სწავლის პროცესი;

სამუშაო ეთიკა და მოტივაცია.

სპეციფიკური კორპორატიული კულტურის შესასწავლად გამოყენებული მეთოდები მოიცავს შემდეგს (ა. რუსალინოვას მიხედვით):

1. დაკვირვება (სადაზვერვო, წამიერი, მნიშვნელოვან სიტუაციებში დაფიქსირებული);

2. გასაუბრება ჯგუფის ხელმძღვანელთან და საზოგადოებრივი ორგანიზაციების წარმომადგენლებთან (პილოტი და ნაწილობრივ სტანდარტიზებული);

3. საწარმოო ჯგუფის წევრების უწყვეტი გამოკითხვა სტანდარტიზებული კითხვარის მიხედვით, ჯგუფის შეფასების ინდექსების და სოციომეტრიული კრიტერიუმების გამოსათვლელი კითხვების ჩათვლით;

საქმიანობის ხასიათისა და ჯგუფის საქმიანობის შედეგების ამსახველი წარმოების დოკუმენტაციის ანალიზი.

არსებობს კორპორატიული კულტურის შენარჩუნების მეთოდები, რომლებიც არ შემოიფარგლება მხოლოდ სწორი ადამიანების დაქირავებით და არასაჭირო ადამიანების გათავისუფლებით. მეთოდების ძირითადი ჯგუფებია შემდეგი:

1.1 პროგრამაში გამოყენებული ძირითადი ტერმინების ჩამონათვალი

კორპორატიული კულტურა არის ორგანიზაციის წევრების მიერ მიღებული ყველაზე მნიშვნელოვანი დაშვებების ერთობლიობა და რომელიც გამოიხატება ორგანიზაციის მიერ დეკლარირებულ ღირებულებებში, რაც ადამიანებს აძლევს მითითებებს მათი ქცევისა და ქმედებებისთვის.

ღირებულებითი ორიენტაციები არის სოციალურ-ფსიქოლოგიური ცნება, რომლის დახმარებითაც ვლინდება გარკვეული მატერიალური და სულიერი ფენომენების ადამიანების პირადი მნიშვნელობა.

ანაზღაურება არის პერსონალის მუშაობის მოტივაციისა და სტიმულირების სისტემის ერთ-ერთი მთავარი ელემენტი, ყველაფერი, რაც ღირებულია თანამშრომლისთვის ან შეიძლება მისთვის ღირებული ჩანდეს.

ბიზნეს ეთიკა - პრინციპებისა და ნორმების ერთობლიობა, რომლითაც უნდა წარმართოს ორგანიზაცია და მისი წევრები მენეჯმენტისა და მეწარმეობის სფეროში.

გამოსახულება - გამოსახულება, გამოსახულება, საერთო წარმოდგენა საგნის ბუნების შესახებ.

საკადრო პოლიტიკა არის პერსონალთან მუშაობის ჰოლისტიკური და ობიექტურად განსაზღვრული სტრატეგია, რომელიც აერთიანებს პერსონალის მუშაობის სხვადასხვა ფორმებს, მეთოდებსა და მოდელებს.

პროფესიულად მნიშვნელოვანი თვისებები არის პიროვნების ინდივიდუალური მახასიათებლები, რომლებიც უზრუნველყოფს პროფესიული მომზადების წარმატებას და პროფესიული საქმიანობის განხორციელებას.

კომუნიკაცია არის ინფორმაციის კომუნიკაციისა და გადაცემის საშუალება ადამიანიდან ადამიანზე წერილობითი და ზეპირი შეტყობინებების, სხეულის ენისა და მეტყველების პარამეტრების სახით.

თვითრეალიზაცია არის ადამიანის უმაღლესი სურვილი, გააცნობიეროს თავისი ნიჭი და შესაძლებლობები.

შესაძლებლობები არის ინდივიდის ინდივიდუალური ფსიქოლოგიური მახასიათებლები, რომლებიც განსაზღვრავს წარმატების შესაძლებლობას ნებისმიერ საქმიანობაში.

თვითშეფასება არის ადამიანის შეფასება საკუთარი პიროვნული თვისებების, ქცევისა და მიღწევების შესახებ.

პროფესიული თვითგამორკვევა არის პიროვნების პროფესიული საქმიანობის სუბიექტად ჩამოყალიბების პროცესი.

¨ [მენეჯერების] არსებული მოტივაციის გაძლიერება, ბრძოლა იმ ფაქტთან, რომ ისინი უბრალოდ დაიღალნენ შრომით. მონაწილეებმა უნდა „მიიღონ“ ის, რაც მათ სჭირდებათ მაღალი მოტივაციისთვის

¨ ინიციატივების მხარდაჭერა და შეზღუდვა

¨ კონფლიქტის ენერგიის გამორთვა. კონფლიქტის ორი მნიშვნელოვანი დადებითი ასპექტი - ცვლილებების სურვილი და მაღალი ენერგია საშუალებას აძლევს კომპანიას უკეთ მიაღწიოს მიზნებს.

¨ თანამშრომლების შესაძლებლობების გამოვლენა, თვითრეალიზაციის გზების მოძიება

¨ ტრენინგი შეიძლება ემსახურებოდეს ერთეულის ან მთლიანად ორგანიზაციის პრობლემების დიაგნოზს.

¨ მეტიც, მნიშვნელოვანია, რომ ეს პროცესი პერსონალის შეფასების პროცესთან არ იყოს შერეული.

¨ "შეგიძლიათ მოინახულოთ სხვისი ფეხსაცმელი." სხვადასხვა როლურ სიტუაციებში ვარჯიშის პროცესში ჩვენი ლიდერი შეძლებს შეასრულოს დაქვემდებარებულის როლი და იგრძნოს განსხვავება ზეწოლას, მანიპულირებასა და კომუნიკაციის თანაბარ სტილს შორის. სწორედ ეს განსხვავება საშუალებას მოგცემთ დაიწყოთ საჭირო ცვლილებები საკუთარ ორგანიზაციაში.

წარმატებული კომპანიები გამოირჩევიან კორპორატიული კულტურით. ორგანიზაციული კულტურის ამ დონის ჩამოყალიბება და განვითარება საწარმოს მენეჯმენტის ძალისხმევის შედეგია. განვიხილოთ კომპანიის კორპორატიული კულტურის განვითარების ეტაპები და გზები.

სტატიის წაკითხვის შემდეგ გაიგებთ:

• რა არის კორპორატიული კულტურის „ფენომენის“ მიმართ ინტერესის მიზეზი;
• როგორ ხდება ორგანიზაციის კორპორატიული კულტურის განვითარება;
• რა ეტაპებს გადის კორპორატიული კულტურა მისი განვითარების პროცესში.

კორპორატიული კულტურის განვითარების ეტაპები

კორპორატიული კულტურის განვითარების ეტაპები შეიძლება წარმოდგენილი იყოს შემდეგი თანმიმდევრობით: ორგანიზაციის უმაღლესი მენეჯმენტი ჯერ აყალიბებს და ახდენს გავლენას მასზე, შემდეგ კი ავითარებს მას.

1. კორპორატიული კულტურის ფორმირების ეტაპი.

2. კომპანიის კორპორატიული კულტურის დიაგნოსტიკის ეტაპი.

ინტერკორპორაციული კულტურის განვითარება ემსახურება როგორც ორგანიზაციის პოზიციის განმტკიცებას ინდუსტრიისა და საბაზრო ურთიერთობების დონეზე. მისი ღირებულება იმაშიც მდგომარეობს, რომ შესაძლებელს ხდის კონკურენციიდან ბიზნესპარტნიორობაზე გადასვლის ტენდენციის რეალიზებას.

ამავდროულად, ინტერკორპორაციული კულტურის განვითარებასთან ერთად იწყება ბიზნეს კულტურის ფორმირება და განვითარება. და, მართლაც, ჰოლდინგების გაჩენასთან და ბიზნესის გაერთიანებასთან ერთად, საჭიროა რესურსების მოძიება, სადაც იკვეთება რამდენიმე კომპანიის ინტერესები და შესაძლებლობები. და ეს ბიძგს აძლევს პროექტის მენეჯმენტის განვითარებას და ცნობიერებას არა მხოლოდ საკონტრაქტო, ჩვეულებრივი კომუნიკაციების დამყარების აუცილებლობის შესახებ, არამედ ღირებულებების, ხედვების, იდეოლოგიების ინტეგრაციას. ბიზნეს კულტურა ემსახურება როგორც ინსტრუმენტი, რომელიც გარდაქმნის მენეჯმენტის ტექნოლოგიებს ტექნოლოგიებად კომპანიების ბიზნეს საქმიანობის სისტემატური ორგანიზებისთვის.