http://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php?tutindex=3&index=50
წარმოების ორგანიზაციული და ტექნიკური პირობების მრავალფეროვნებამ, ინფორმაციის მოპოვების შესაძლებლობებმა და დეველოპერების კვალიფიკაციამ განაპირობა სხვადასხვა მეთოდებისამუშაოს შესრულება ორგანიზაციული სტრუქტურების გასაუმჯობესებლად.
განვიხილოთ ყველაზე ცნობილი მათგანის შინაარსი.
1. საექსპერტო მეთოდიმოიცავს მენეჯმენტის ამჟამინდელი სტრუქტურის წინასწარ შესწავლას, მისი შეფერხებების გამოვლენას. ამ მიზნით ტარდება მართვის სისტემის დიაგნოსტიკური გამოკვლევა მისი მდგომარეობის შესასწავლად შესაბამისი ინდიკატორების რეალური მნიშვნელობების მათ სტანდარტულ და დაგეგმილ მნიშვნელობებთან შედარების საფუძველზე. ამ მაჩვენებლების შემდგომი ანალიზი საშუალებას იძლევა დადგინდეს ხარვეზები (რეზერვები) მართვის სისტემის საქმიანობაში, დაისვას მათი ზუსტი დიაგნოზი. როგორც წესი, ამ სამუშაოს ახლავს ე.წ. პროგნოზირებადი ანალიზი, რომლის ამოცანაა ქცევის შესწავლა ოპერაციული სისტემადინამიკაში, მისი ცვლილების ტენდენციების იდენტიფიცირება, ასევე ამ ცვლილებების მიზეზების ახსნა.
საექსპერტო მეთოდი ორგანიზაციული სტრუქტურების გაუმჯობესების პრაქტიკაში საკმაოდ ფართოდ გამოიყენება. ეს განპირობებულია ანალიზის რაოდენობრივი მეთოდების არასაკმარისი შემუშავებით, არასრულყოფილებით მარეგულირებელი ჩარჩოდა სხვა მიზეზები. საექსპერტო მეთოდის უპირატესობაა ანალიზის შედეგების მიღების შედარებითი სიჩქარე და ხარვეზების აღმოსაფხვრელად რეკომენდაციების შემუშავება. ორგანიზაციული სტრუქტურა.
2. შედარების მეთოდი და ანალოგიებიმოიცავს მართვის ორგანიზაციის გაუმჯობესებისას მენეჯმენტის მექანიზმის ელემენტების, ორგანიზაციული ფორმებისა და გადაწყვეტილებების გამოყენებას, რომლებიც პრაქტიკაში გაამართლეს მსგავსი პირობების მქონე საწარმოებში (ზომა, წარმოების ტიპი, პროდუქტის სირთულე და ა.შ.). შედარებისა და ანალოგიების მეთოდი ითვალისწინებს სტანდარტული მართვის სტრუქტურების შემუშავებას და გამოყენებას, კონტროლირებად სტანდარტებს, მართვის ფუნქციების ტიპურ შემადგენლობას, ზომის სტანდარტების განსაზღვრის სხვადასხვა გამოთვლის ფორმულებს. მენეჯერული მუშაობამეტსახელები. უნდა აღინიშნოს, რომ ეს მეთოდი ამჟამად ყველაზე გავრცელებულია ინდუსტრიის დიზაინის ინსტიტუტების, საწარმოებისა და ასოციაციების პრაქტიკაში. მეთოდის ფართო გამოყენებამ გამოიწვია მრეწველობის საწარმოებში ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურების გაერთიანება, გამარტივება. საშტატო მაგიდები, ადმინისტრაციული და მმართველობითი საქმიანობის რეგულირება. რა თქმა უნდა, მრავალფეროვანი ორგანიზაციული სტრუქტურების, მენეჯმენტის ფუნქციების მიხედვით თანამშრომელთა რაოდენობის განსაზღვრის მეთოდებისა და მენეჯმენტის ორგანიზებაში კვალიფიციური სპეციალისტების ნაკლებობის პირობებში, ეს მიდგომა პროგრესული იყო და პოზიტიური როლი ითამაშა. ამავდროულად, ის ყურადღებას ამახვილებს მენეჯმენტის ფუნქციების საშუალო შემადგენლობაზე, აყენებს მკაცრ შეზღუდვებს ორგანიზაციული სტრუქტურების არჩევისას.
3. მიზნების სტრუქტურირების მეთოდისაფუძვლად უდევს წარმოებისა და ეკონომიკური ორგანიზაციის მრავალფუნქციურ სისტემად წარმოჩენას. მეთოდი ითვალისწინებს ორგანიზაციის მიზნების (დავალებების) სტრუქტურირებას გარკვეული კრიტერიუმების მიხედვით, რაც საფუძვლად ემსახურება საქმიანობის სახეების იდენტიფიცირებას, მენეჯერული მუშაობის შემადგენლობას. მენეჯერული სამუშაოს გარკვეული წესების მიხედვით დაჯგუფება შესაძლებელს ხდის სტრუქტურული ერთეულების იდენტიფიცირებას და მათი საქმიანობის ორიენტირებას კონკრეტული საწარმოო და ეკონომიკური მიზნის მისაღწევად.
4. ორგანიზაციული მოდელირების მეთოდებიეფუძნება ობიექტისა და კონტროლის სისტემის გარკვეული ფორმალიზებული წარმოდგენების (მოდელების) გამოყენებას. ორგანიზაციული მოდელირების მეთოდების ჯგუფს შორის ყველაზე ცნობილი მეთოდი ემყარება მენეჯერული სამუშაოს შესრულების საინფორმაციო პროცესის დაშლას. ამ მეთოდის მიხედვით, ქ წარმოების პროცესებიგამოყოს ქულები, ადგილები, რომლებიც საჭიროებენ საკონტროლო მოქმედებებს. შემდეგი, ამ ზემოქმედების ბუნება და სიხშირე, საჭირო ინფორმაციის შემადგენლობა და რაოდენობა ტექნიკური საშუალებებიდა მართვის პროცესის სხვა კომპონენტები. მართვის პროცესების განვითარება ხორციელდება გათვალისწინებით მარეგულირებელი მოთხოვნებიმათ ორგანიზაციას. განვითარებული მენეჯმენტის პროცესების მახასიათებლების საფუძველზე (მათი სიხშირე, შრომის ინტენსივობა და ა.შ.) დგინდება თანამშრომელთა რაოდენობა, მათი დაქვემდებარება მენეჯმენტის მუშაობის პროცესში და მართვის აპარატის განყოფილებების შემადგენლობა.
ორგანიზაციული მოდელირების მეთოდები მოიცავს მეთოდებს, რომლებიც იყენებენ მართვის ობიექტისა და სუბიექტის პარამეტრულ დამოკიდებულებებს. ამ მეთოდების არსი მდგომარეობს საკონტროლო სისტემის პარამეტრებსა და საწარმოო და ტექნიკურ ფაქტორებს შორის კავშირების დამყარებაში, მოქმედების მიმართულების და ამ ბმულების სიმჭიდროვის განსაზღვრაში. პარამეტრული მეთოდის უპირატესობა მდგომარეობს რაოდენობრივი მახასიათებლების შესწავლაში საკონტროლო სისტემისა და მისი სტრუქტურის აღსაწერად.
ბოლო წლებში გაიზარდა მართვის სისტემების გაუმჯობესების ამოცანების ორგანიზაციული მოდელირების შესაძლებლობები პერსონალური კომპიუტერების ფართო და გააზრებული გამოყენების გამო. კომპიუტერებისა და ეკონომიკური და მათემატიკური მოდელების დახმარებით შესაძლებელი გახდა მენეჯმენტის საქმიანობის მრავალი სიტუაციის სიმულაცია, რაც აფართოებს არეალს. სისტემის ანალიზი, საშუალებას გაძლევთ დეტალურად შეისწავლოთ და იწინასწარმეტყველოთ ორგანიზაციული ცვლილებები მენეჯმენტის სისტემაში უახლოეს და გრძელვადიან პერსპექტივაში, იძლევა უფრო ეფექტურ გადაწყვეტას წარმოების განვითარების პროცესში წარმოქმნილი პრობლემებისთვის. მათგან ყველაზე მნიშვნელოვანია საწარმოს, სახელოსნოს, საიტის რაციონალური ორგანიზაციული სტრუქტურის არჩევა, ცენტრალიზაციის გონივრული დონის განსაზღვრა და მენეჯმენტის დეცენტრალიზაცია, სპეციფიკური საფუძველზე. სამუშაო პირობებიპასუხისმგებლობის განაწილება სხვადასხვა დონის სპეციალისტებს შორის გაშვილებაზე მენეჯმენტის გადაწყვეტილებებიდა ა.შ.
მენეჯმენტის გასაუმჯობესებლად სამუშაოს განხორციელების ამა თუ იმ მეთოდის არჩევანი დამოკიდებულია ამ სფეროში არსებული პრობლემების ბუნებაზე, რესურსების ხელმისაწვდომობაზე, კვალიფიციურ შემსრულებლებზე, მარეგულირებელი და მეთოდოლოგიური ბაზის მოქმედების ხარისხზე და სხვა პირობებზე. პრაქტიკაში, როგორც წესი, გამოიყენება განხილული მეთოდების კომბინაცია, რომლებიც ავსებენ ერთმანეთს. მაგალითად, მიზნების სტრუქტურირების მეთოდის გამოყენება ხშირ შემთხვევაში გულისხმობს ექსპერტების ჩართვას და ანალიტიკურ ინფორმაციას. მეორე მხრივ, საექსპერტო მეთოდის გამოყენება მართვის სისტემის გაუმჯობესებაში არ გამორიცხავს სტანდარტული გადაწყვეტილებების გამოყენებას, ანალოგებს, რომლებმაც წარმატებით დაამტკიცეს თავი პრაქტიკაში და ა.შ.
ეს არის კიბერნეტიკური მოდელის საფუძველზე დაფუძნებული კვლევის ერთ-ერთი მეთოდი, რომელიც საშუალებას აძლევს მენეჯმენტის თითოეულ დონეს გაანაწილოს თანამშრომლების უფლებამოსილებები და პასუხისმგებლობები, რაც, თავის მხრივ, საფუძვლად უდევს ორგანიზაციული სტრუქტურის სხვადასხვა ვარიანტების ჩამოყალიბებასა და შეფასებას. უპირატესობები ამ მეთოდითგამჟღავნებულია შემდეგ გარემოებებში:
- ორგანიზაციული მოდელირების მეთოდი საშუალებას გაძლევთ გადაჭრას პრობლემები, რომელთა ძირითადი პარამეტრებია ორგანიზაციული სტრუქტურის პირდაპირი მახასიათებლები, მაგალითად, მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების დაჯგუფება დონეების მიხედვით, კომპოზიციისა და სიის ფორმირების ამოცანა. სტრუქტურული დანაყოფებიგანყოფილების და მთლიანად სისტემის საქმიანობის მარეგულირებელი დოკუმენტაციის შემუშავება.
- ორგანიზაციული მოდელირება ვითარდება როგორც სამეცნიერო, ისე თეორიული, ასევე გამოყენებითი თვალსაზრისით. და მას შეუძლია მოიცავდეს სხვადასხვა ასპექტს მენეჯმენტის სტრუქტურის ფორმირებაში: მენეჯერული, ინფორმაციული, სოციალურ-ფსიქოლოგიური. ეს ქმნის შესაძლებლობას ამომწურავად განიხილოს საკითხები, რომლებიც პრობლემის გადაჭრას უშლის ხელს, დაწყებული რაოდენობრივი პარამეტრების გაანგარიშებით და დამთავრებული ქვედანაყოფების ორგანიზაციული რეგულირებით.
- ეს მიდგომა შესაძლებელს ხდის ორგანიზაციული სტრუქტურის სხვადასხვა ვარიანტების მოდელირებას სრულმასშტაბიანი ექსპერიმენტების გამოყენების გარეშე, რომელთა განხორციელება რეალურ პირობებში ჩვეულებრივ დაკავშირებულია სხვადასხვა ფინანსურ და დროებით სირთულეებთან.
Ამგვარად, ორგანიზაციული მოდელირების მეთოდი ყველაზე უნივერსალური და თანამედროვეა ორგანიზაციული სტრუქტურისა და გადაწყვეტილების მიღების პროცესების დიზაინისთვის.
მოდით უფრო დეტალურად განვიხილოთ, თუ როგორ კეთდება ეს.
რეალურ პირობებში მართვის სისტემის დიზაინი ეფუძნება ტიპიური სტრუქტურებიმენეჯმენტი, რომელშიც ყოველთვის ფიქსირდება დონეების რაოდენობა, სახელები და ფუნქციური ერთეულების რაოდენობა და ა.შ. ამრიგად, ორგანიზაციული სტრუქტურის შემუშავების საწყის ეტაპზე უპირველესი ამოცანაა ტიპიური მართვის სქემის მეცნიერულად დაფუძნებული არჩევანი, როგორც სტრუქტურის თეორიული მოდელი. ამ პრობლემის გადასაჭრელად აუცილებელია საწარმოო და ეკონომიკური ორგანიზაციების, როგორც მართვის ობიექტის განვითარების დიალექტიკის ანალიზი. ამ ანალიზის შედეგად წარმოიშვა შემდეგი. ნებისმიერი ორგანიზაცია, როგორც მენეჯმენტის ობიექტი, არის რთული სისტემა, რომელსაც სჭირდება მკაფიო და ეფექტური მენეჯმენტი, რათა გაზარდოს მისი ყველა ელემენტის ფუნქციონირების ეფექტურობა. დიდი ხნის განმავლობაში, მართვის სისტემა, რომელიც დაფუძნებული იყო ხაზოვან-ფუნქციურ სტრუქტურაზე, საკმაოდ ახერხებდა გაუმკლავდეს ამ ამოცანას.
საბაზრო ურთიერთობების განვითარებასთან და ჩამოყალიბებასთან ერთად მენეჯმენტის ობიექტს ეკისრება ახალი მოთხოვნები, ფართოვდება ამოცანების სპექტრი, ფუნქციონირების მუდმივად ცვალებადი მიზნების გამო. მენეჯმენტის ეფექტურობა ამ შემთხვევაში დამოკიდებული იქნება იმაზე, თუ რამდენად სწრაფად და დროულად შეძლებს საწარმოო აპარატს ამ პრობლემების გადაჭრა. ის მსგავს ამოცანებს საკმაოდ წარმატებით ართმევს თავს. მატრიცა-პერსონალის სტრუქტურა,რადგან ის საშუალებას გაძლევთ მართოთ მთელი სისტემა, როგორც ერთიანი ობიექტი, ხოლო შეინარჩუნოთ სტრუქტურული ბმულების განსხვავებული სამიზნე ორიენტაცია. აქედან - უნივერსალურობა, რაც გამოიხატება იმით, რომ მატრიცა-შტაბის სტრუქტურა აერთიანებს ყველაფერს შესაძლო ვარიანტებიიერარქიული დაქვემდებარება: წრფივი, თემატური, ფუნქციური.
საჭიროების შემთხვევაში (ამისთვის მცირე ორგანიზაციები) მატრიცა-პერსონალის სტრუქტურა შეიძლება გარდაიქმნას მართვის ორგანიზაციის ნებისმიერ ზოგადად მიღებულ ფორმად: მატრიცულ, ხაზოვან-ფუნქციურ ან ხაზოვან.
Ზეპირველი ეტაპი დაპროექტებისას შეირჩევა მატრიცა-შტაბის მოდელი, რომელიც ექვემდებარება დეტალურ განხილვას და აუცილებელია შემდგომი ეტაპების განსახორციელებლად. ამრიგად, რეალიზებულია პირველი თეორიული წინაპირობა, რომელიც გამოვლინდა წინასაპროექტო კვლევის შედეგად. საკონტროლო სტრუქტურის დიზაინში ეტაპების თანმიმდევრობა ნაჩვენებია ნახ. 2
ნახ.2. ორგანიზაციული მოდელირებით მართვის სისტემის შემუშავების ეტაპები
Ზემეორე ეტაპი მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები ნაწილდება დონეების მიხედვით მატრიცა-პერსონალის სტრუქტურის ფარგლებში (იხ. პუნქტი 6.2.)
მესამე ეტაპი- ეს არის რეალურად მმართველობის სტრუქტურის შემუშავების პროცესი. იგი დაფუძნებულია შერჩეული საკონტროლო ობიექტისთვის სტრუქტურის ამა თუ იმ ვერსიის დიზაინის შესაძლებლობის შესწავლაზე. ნებისმიერი მენეჯმენტის სტრუქტურის ფორმირების საკითხი დამოკიდებული იქნება იმაზე, თუ რამდენად მიზანშეწონილია მასში ფუნქციონალური, თემატური ან კოორდინაციის დონეების არსებობა. ამ შემთხვევაში მიზანშეწონილობა გაგებულია, როგორც გადაწყვეტილების მიმღების დატვირთვის ხარისხი. დატვირთვას, თავის მხრივ, განვსაზღვრავთ, როგორც მენეჯერის მიერ სწავლის პერიოდში დონეზე მიღებული მენეჯერული გადაწყვეტილებების მთლიანი (საერთო) შრომის ინტენსივობა ფორმულის მიხედვით.
სადაც Qp-შრომის მთლიანი ინტენსივობა, სთ.
T i -შრომისმოყვარეობა მემენეჯმენტის გადაწყვეტილება, ნაწილი;
კ იჯ- გამეორებების რაოდენობა მეშესახებ გადაწყვეტილება j-ე დონე;
სადაც Ოთხ -მენეჯერების სავარაუდო რაოდენობა;
Qp-მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების სირთულე, საათები;
F d -ერთი თანამშრომლის ეფექტური დროის ფონდი, თ
მენეჯერების შედეგად მიღებული რაოდენობა შედარებულია დასაშვებ მნიშვნელობასთან. თუ მენეჯერების სავარაუდო რაოდენობა ტოლია ან აღემატება დასაშვებ მნიშვნელობას, ეს მიუთითებს იმაზე, რომ თითოეულის დატვირთვა განსაზღვრულ ფარგლებშია ან გადაჭარბებულია. ყოველ შემთხვევაში, აქ მენეჯმენტის დონე ფიქსირდება და თუ დატვირთვა ძალიან მაღალია, ამ დონეზე დამატებითი ერთეულის ფორმირების საკითხი წყდება. თუ მენეჯერების გამოთვლილი ღირებულება დასაშვებ მნიშვნელობაზე ნაკლებია, შესაბამისად, დატვირთვის ხარისხი უკიდურესად მცირეა და არც კი აღწევს დადგენილი ლიმიტის მინიმალურ ზღვარს. ამ შემთხვევაში ლეგიტიმურია საუბარი ამ დონის გამორიცხვაზე, უფლებამოსილების სხვა დონის ხელმძღვანელზე გადაცემაზე ან ამ უფლებამოსილების გაერთიანებაზე. ასეთი დატვირთვის შესწავლა ტარდება ეტაპობრივად ხაზოვან, ფუნქციურ, თემატურ და საკოორდინაციო დონეზე. კვლევის შედეგები იძლევა მართვის სტრუქტურის ვარიანტის დასაბუთებას.
სტრუქტურის ვარიანტის არჩევანი
მოდით განვიხილოთ, თუ როგორ წყდება სტრუქტურის ვარიანტის არჩევის საკითხი კონტროლის დონეებზე დატვირთვის მიხედვით. დატვირთვის გაანგარიშება იწყება ხაზის დონიდან, რადგან ის თანდაყოლილია მართვის ნებისმიერ სტრუქტურაში და, გარკვეული გაგებით, დომინანტურია. კვლევებმა აჩვენა, რომ მართვის ორგანიზაციის ამა თუ იმ ფორმის დიზაინზე გადასვლა დამოკიდებულია ხაზოვანი დონის დატვირთვაზე, რომელიც შეიძლება იყოს დადგენილ ლიმიტზე ნაკლები, იყოს ლიმიტის მითითებულ საზღვრებში. (TO 1 <Ср <К 2 ) და გასცდეს ამ საზღვრებს.
(Cp > K 2) , სადაც Cp არის დატვირთვის სავარაუდო მნიშვნელობა,
მართვის სტრუქტურის ნებისმიერი არსებული ვარიანტის ფორმირების საფუძველია მატრიცა-საშტაბო სტრუქტურის მოდელი. ამიტომ, მართვის ორგანიზაციის ამა თუ იმ ფორმის არჩევანი იწყება მატრიცა-პერსონალის სტრუქტურის შესაძლებლობის შესწავლით. ეს მოდელი უზრუნველყოფს (ხაზოვან და ფუნქციონალურ დონეებთან ერთად, რომლებიც ასევე თანდაყოლილია სხვა სტრუქტურებში) თემატური და საკოორდინაციო დონეების არსებობას. შესაბამისად, მატრიცულ-საშტაბო სტრუქტურის ფორმირების საკითხი დამოკიდებული იქნება მასში ამ ორი დონის მიზანშეწონილ არსებობაზე. მოდით განვიხილოთ, თუ როგორ ხდება სტრუქტურის ვარიანტის არჩევანი ხაზოვანი კონტროლის დონის დატვირთვის მიხედვით.
შემთხვევა 1ხაზის მენეჯერის დატვირთვა ნაკლებია დადგენილ ლიმიტზე, ე.ი. ოთხ< К 1 . შერჩევის ალგორითმი ამ შემთხვევაში შედგება მატრიცა-პერსონალის სტრუქტურის თანდაყოლილი დონეების თანდათანობით კომბინაციაში ხაზოვან დონესთან, რათა ხაზის მენეჯერს მიაწოდოს დატვირთვა. გაერთიანება იწყება საკოორდინაციო დონიდან, ვინაიდან მატრიცა-შტაბის სტრუქტურის ნებისმიერ სხვად გარდაქმნის პროცესი იწყება ამ კონკრეტული დონის გამორიცხვით. თუ პროცესის პირველ ეტაპზე ჩატვირთვა არ მიიღწევა, ემატება თემატური დონე, შემდეგ კი, საჭიროების შემთხვევაში, ფუნქციური. ასეთი თანაფარდობით, როდესაც ხაზის მენეჯერის დატვირთვა შედგება საკოორდინაციო, თემატური და ფუნქციონალური დონის მენეჯერების ერთობლივი დატვირთვისგან, ე.ი. ოთხშაბათი სლ,+ სკ+ +C თ, + SF,შესაძლებელია მხოლოდ ხაზოვანი მართვის სტრუქტურის დაპროექტება. სხვა შემთხვევებში, როდესაც ხაზის მენეჯერის დატვირთვა მიიღწევა გამეორების პირველ საფეხურზე, ე.ი. ოთხ \u003d Sl + Sk;ან მეორეზე: ოთხ == Sl+Sk+Stიქმნება ხაზოვანი-ფუნქციური ან მატრიცული მართვის სტრუქტურის დაპროექტების შესაძლებლობა. შესაბამისად, ხაზოვანი დონის არასაკმარისი დატვირთვით, საწყისი გამოთვლილი მონაცემებიდან და ფუნქციონალური, თემატური და საკოორდინაციო დონეებიდან გამომდინარე, შეიძლება დაპროექტდეს სტრუქტურის სამი ვარიანტი: ხაზოვანი, ხაზოვანი-ფუნქციური და მატრიცული.
შემთხვევა 2ხაზის მენეჯერის დატვირთვა ლიმიტებშია K1> ოთხ<К2. ამ შემთხვევაში საკმარისია ინფორმაცია ხაზოვანი დონის შესახებ და სტრუქტურის ვარიანტის არჩევანი დამოკიდებული იქნება მხოლოდ შემდგომი დონეების დატვირთვის თანაფარდობაზე. თუ დატვირთვა მიღწეულია ყველა დონეზე, არჩეულია მატრიცა-თარგის საკონტროლო სტრუქტურა, ნებისმიერ სხვა პირობებში არჩეულია ხაზოვანი-ფუნქციური ან მატრიცული სტრუქტურა.
შემთხვევა 3ხაზის დონის მენეჯერის დატვირთვა მეტია დადგენილ ლიმიტზე, ე.ი. ოთხ K2.ხაზის მენეჯერზე გადაჭარბებული დატვირთვის შემთხვევაში, თავდაპირველად მცდელობა ხდება სტრუქტურის შევსება საკოორდინაციო დონით ისე, რომ მთლიანმა დატვირთვამ მიაღწიოს უახლოეს მთელ რიცხვს. ამ შემთხვევაში აუცილებელია ყოველ ჯერზე კონტროლირებადი სიჩქარის შემოწმება. კონტროლირებადი ნორმა არის ერთ მენეჯერზე დაქვემდებარებულთა რაოდენობის ოპტიმალური თანაფარდობის მაჩვენებელი. ეს მაჩვენებელი ჩვეულებრივ განისაზღვრება ექსპერიმენტული მონაცემების საფუძველზე. კონტროლირებადობის ნორმის დაცვის შემთხვევაში შესაძლებელია ხაზოვან-ფუნქციური ან მატრიცული მართვის სტრუქტურის დაპროექტება. თუ არა, წრფივი დონე ფიქსირდება თავდაპირველი საწყისი მონაცემებით და დარჩენილი დონეების დატვირთვის შემდგომი შესწავლა მიგვიყვანს გადაწყვეტილებამდე წრფივი-ფუნქციური ან მატრიცულ-საშტაბო სტრუქტურის ჩამოყალიბებამდე.
ამრიგად, ორგანიზაციულ დონეზე დატვირთვის გამოთვლის სამუშაოების მთელი დაგეგმილი ნაკრები წინ უსწრებს სტრუქტურის ვარიანტის არჩევის ანალიზს. ასეთი ანალიზი საშუალებას იძლევა, საკონტროლო ობიექტის მოცემულ პარამეტრებზე დაყრდნობით, შეაფასოს კოორდინაციის, თემატური ან ფუნქციონალური დონის ფორმირების შესაძლებლობა (ხაზოვანი დონე ყოველთვის არის) და აქედან გამომდინარე, ხაზოვანი ფუნქციონალური დიზაინის შესაძლებლობა, მატრიცა ანუ მატრიცა-პერსონალის მართვის სტრუქტურა.
ამიტომ, on მეოთხე ეტაპიხდება სტრუქტურის ვარიანტის საბოლოო არჩევანი და ყველა შემდგომი გამოთვლა შერჩეული სტრუქტურის ფარგლებში ხდება.
Ზე მეხუთეეტაპიწყდება შერჩეული სტრუქტურის დონეზე ერთეულების შემადგენლობის ფორმირების საკითხი. ეს ამოცანა გულისხმობს მენეჯერებისა და შემსრულებლების შემადგენლობისა და რაოდენობის განსაზღვრას, რომლებიც აუცილებელია მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღებისა და მომზადებისთვის. ამ დავალების მიწოდება დაკავშირებულია იმასთან, რომ ნებისმიერი ორგანიზაციული ერთეულის - განყოფილების ან სამსახურის შექმნის კრიტერიუმია მართვადობის ნორმა. სტრუქტურული ერთეულების ჩამოყალიბება საბოლოო ჯამში დამოკიდებული იქნება იმაზე, თუ რამდენად შეესაბამება მენეჯერებისა და შემსრულებლების რაოდენობა მართვადობის წესს. სამუშაოს ამ ეტაპის საწყისი მონაცემებია:
- მენეჯერებისა და შემსრულებლების ნომენკლატურა (შედგენილი საშტატო ცხრილის საფუძველზე);
- ინფორმაცია მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღებისა და მომზადების სირთულის შესახებ (მოპოვებული საექსპერტო გამოკითხვის შედეგად);
- გადაწყვეტილებების სია, რომლებიც მინიჭებულია:
- ხაზის დონის კონტროლი;
- მენეჯმენტის ფუნქციური დონე;
- თემატური დონე;
- კოორდინაციის დონე;
- დროის ეფექტური ფონდი მენეჯერებისა და შემსრულებლებისთვის.
შემსრულებელთა სავარაუდო რაოდენობა განისაზღვრება შემდეგი ფორმულით:
სადაც SISP - შემსრულებელთა რაოდენობა, რომლებიც უზრუნველყოფენ მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მომზადებას;
Q isp - მომზადების სირთულე მე-x გადაწყვეტილებები, საათები;
F d - ერთი შემსრულებლის დროის ფაქტობრივი ფონდი, თ.
თითოეულ დონეზე შემსრულებლებისა და მენეჯერების რაოდენობის დათვლის შემდეგ წყდება სტრუქტურული ერთეულების შექმნის საკითხი. ეს მიიღწევა მიღებული პოპულაციის კორექტირებით. ამისთვის საჭირო ყველა მონაცემი ხელმისაწვდომია: მენეჯერებისა და შემსრულებლების სავარაუდო რაოდენობა, ტიპიური მართვის ორგანიზაციის სქემა (ამ შემთხვევაში, მატრიცა-პერსონალის სტრუქტურის სქემა); დასაშვები კონტროლირებადი მოცემული ობიექტისთვის. მიღებული ნომრის შესწორება ასეთია. მენეჯერებისა და შემსრულებლების მისაღები რაოდენობა განისაზღვრება სავარაუდო რაოდენობის დამრგვალებით და მოწმდება კონტროლირებადი მაჩვენებელი. თუ მიღებული თანაფარდობა მნიშვნელოვნად აღემატება კონტროლირებადობის მაჩვენებელს, გადაწყდება დამატებითი საკონტროლო ორგანოს შექმნის საკითხი (თუ რჩება საკონტროლო ფუნქციის გამიჯვნის შესაძლებლობა). პირიქით, მართვის შემცირებული სიჩქარით, ორი კონტროლი, რომლებიც ასრულებენ დაკავშირებულ ფუნქციებს, შეიძლება გაერთიანდეს ერთში. ასე რომ, ტიპიური მართვის სქემის გათვალისწინებით, ხდება სტრუქტურული დანაყოფების ფორმირება. მუშაობის ამ ეტაპის საბოლოო დოკუმენტებია შემსრულებლებისა და მენეჯერების კორექტირებული სიები დეპარტამენტების მიხედვით და, შესაბამისად, დეპარტამენტების შემადგენლობა თითოეულ ორგანიზაციულ დონეზე.
Ზე მეექვსე ეტაპიმიიღება გადაწყვეტილება ამ სტრუქტურის დანერგვისა და მართვის სქემის დამტკიცების შესახებ.
შემდეგი სამი ნაბიჯი არის მეშვიდე, მერვე და მეცხრეარის ორგანიზაციული რეგულაციები, რომლებზედაც ხდება ცალკეული შემსრულებლების, განყოფილებების და მთლიანად მართვის სისტემის მარეგულირებელი დოკუმენტაციის შემუშავება.
მნიშვნელოვანი ამოცანაა გადაწყვეტილების მიღების პროცედურების კომპლექტის (PPR) შემუშავება (ბლოკი 7). ეს ნაკარნახევია იმით, რომ ორგანიზაციული პროცედურა არის მენეჯმენტის ტექნოლოგიის ერთ-ერთი მთავარი ელემენტი, განსაზღვრავს სამუშაოს ეტაპების თანმიმდევრობას, რაც საბოლოოდ არეგულირებს მენეჯერული მუშაობის პროცესს. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ორგანიზაციული პროცედურა არის ურთიერთდაკავშირებული ტექნოლოგიური ოპერაციების კომპლექსი, რომელიც მიმართულია მკაფიოდ დასახული მიზნის მისაღწევად. პროცედურების მაგალითები შეიძლება იყოს: „შესრულებული სამუშაოს შესახებ ანგარიშის შედგენა“, „სამგზავრო მოწმობის გაცემა“, „თანამშრომლის სამსახურში რეგისტრაცია“ და ა.შ. დეპარტამენტში მიღებული პროცედურების სრული ჩამონათვალის შედგენა შეგიძლიათ. გადაწყვეტილების მიღების სქემა, რომელიც საშუალებას მოგცემთ განსაჯოთ დეპარტამენტის ფუნქციონირების ეფექტურობაზე. როგორ გავაკეთოთ ეს პრაქტიკაში მე-8 თავში გაჩვენებთ. გარდა ამისა, პროცესის ამ ეტაპზე ორგანიზაციული მოდელირების მეთოდის გამოყენება შესაძლებელს ხდის პროცედურების სრულ ჩამონათვალზე დაფუძნებული შემსრულებლების მუშაობის წესების მოდელირებას. და მენეჯერები თითოეულ პროცედურაში, შემდეგ კი მთლიანად დეპარტამენტისთვის.
მართვის სტრუქტურის შემუშავების მთელი პროცესი სრულდება ორგანიზაციის შესახებ რეგულაციის შემუშავებით. ამ ეტაპის განსახორციელებლად საჭიროა ყოვლისმომცველი შესწავლა და ეკონომიკური კანონმდებლობის მოთხოვნებით განპირობებული რიგი დებულებების (დოკუმენტების) დამატება, როგორიცაა: საწარმოს შესახებ დებულებები, განყოფილებების დებულებები, სამუშაო აღწერილობები.
საწარმოს შესახებ რეგულაცია მოითხოვს წესდების ცოდნას, მშენებლობის პრინციპების მკაცრ დაცვას; წარმოების პროცესები, ანაზღაურების ფორმები და სისტემები, გარე გარემოს მოთხოვნები.
განვითარება დეპარტამენტის დებულებებიმართვის სისტემის ორგანიზაციული რეგულირების ერთ-ერთი დამოუკიდებელი ამოცანაა. ამ ამოცანის გადამწყვეტი მნიშვნელობა განისაზღვრება დეპარტამენტის შიგნით სწორი, ეფექტურად ორგანიზებული მუშაობის მოთხოვნით, ცალკეულ თანამშრომლებს შორის უფლება-მოვალეობების მკაფიო დაყოფის აუცილებლობით. დეპარტამენტების რეგულაციები ასევე უნდა შეესაბამებოდეს კანონს. დიდი ყურადღება ეთმობა ერთიანი მოდელის სტრუქტურის მშენებლობას, რომელიც მოიცავს დეპარტამენტის საქმიანობის ყველა ასპექტს, ვინაიდან განყოფილებების დებულება გარკვეულწილად განსაზღვრავს პოზიციას დეპარტამენტის თანამშრომელთა თანამდებობებზე, მათ მოვალეობებზე, უფლებებსა და მოვალეობებზე. ასევე მკაცრად უნდა დარეგულირდეს. ამ მხრივ, უაღრესად მნიშვნელოვანია ისეთი ინსტრუქციების შემუშავება, რომელიც თანმიმდევრულად მიუთითებს სამუშაოს ეტაპებზე და კონკრეტულ შემსრულებლებზე, რომლებიც პასუხისმგებელნი არიან თითოეული ეტაპის განხორციელებაზე.
ორგანიზაციული სტრუქტურების აგების ეს მეთოდი საშუალებას გაძლევთ შეიმუშაოთ მენეჯმენტის ნებისმიერი ფორმა, ნათლად აჩვენებს, თუ როგორ ხდება მატრიცა-პერსონალის სტრუქტურის ხაზოვან სტრუქტურად გარდაქმნის პროცესი და ამ პროცესის შეუქცევადობა და კიდევ ერთხელ ადასტურებს სწორ არჩევანს. მატრიცა-პერსონალის მოდელი, როგორც მართვის სტრუქტურის შემუშავების საფუძველი.
ორგანიზაციული სტრუქტურების აგების მეთოდები და პროცესი
ორგანიზაციული სტრუქტურის ფორმირების პროცესი მოიცავს შემდეგ სამ ეტაპს:
- ზოგადი სტრუქტურული სქემის ფორმირება- განისაზღვრება ორგანიზაციის ძირითადი მახასიათებლები, ასევე მიმართულებები, რომლებშიც უნდა განხორციელდეს ორგანიზაციული სტრუქტურის უფრო სიღრმისეული დიზაინი.
- ძირითადი ერთეულების შემადგენლობის და მათ შორის ურთიერთობების შემუშავება- მდგომარეობს იმაში, რომ ორგანიზაციული გადაწყვეტილებების განხორციელება გათვალისწინებულია არა მხოლოდ ზოგადად დიდი ხაზოვანი-ფუნქციური და პროგრამულ-მიზნობრივი ბლოკებისთვის, არამედ მართვის აპარატის დამოუკიდებელ (ძირითად) განყოფილებებამდე, მათ შორის კონკრეტული ამოცანების განაწილებასა და შენობებს შორის. შიდაორგანიზაციული ურთიერთობები.
- ^ ორგანიზაციული სტრუქტურის რეგულირება - ითვალისწინებს მართვის აპარატის რაოდენობრივი მახასიათებლებისა და მენეჯმენტის საქმიანობის პროცედურების შემუშავებას. Ეს შეიცავს:
ძირითადი ერთეულების (ბიუროების, ჯგუფების და პოზიციების) შიდა ელემენტების შემადგენლობის განსაზღვრა;
ერთეულების საპროექტო რაოდენობის განსაზღვრა;
დავალებების და სამუშაოს განაწილება კონკრეტულ შემსრულებლებს შორის; მათ განხორციელებაზე პასუხისმგებლობის დადგენა;
დეპარტამენტებში მენეჯერული მუშაობის განხორციელების პროცედურების შემუშავება;
დაპროექტებული ორგანიზაციული სტრუქტურის პირობებში მართვის დანახარჯებისა და მართვის აპარატის მუშაობის ინდიკატორების გამოთვლები.
ორგანიზაციული სტრუქტურების მშენებლობის მეთოდები:
- ანალოგიის მეთოდიმოიცავს ორგანიზაციული ფორმებისა და მართვის მექანიზმების გამოყენებას საპროექტო ორგანიზაციასთან მიმართებაში. ანალოგიური მეთოდი მოიცავს საწარმოო და ეკონომიკური ორგანიზაციების მართვის სტანდარტული სტრუქტურების შემუშავებას და მათი გამოყენების საზღვრებისა და პირობების განსაზღვრას.
- ^ საექსპერტო-ანალიტიკური მეთოდი შედგება კვალიფიციური სპეციალისტების მიერ ორგანიზაციის გამოკვლევასა და ანალიტიკურ შესწავლაში.
მოიცავს ორგანიზაციული სტრუქტურებისა და მართვის პროცესების გრაფიკული და ტაბულური აღწერილობების შემუშავებას, რაც ასახავს რეკომენდაციებს მათი საუკეთესო ორგანიზაციისთვის. ამას წინ უძღვის ორგანიზაციული გადაწყვეტილებების ვარიანტების შემუშავება, რომელიც მიზნად ისახავს გამოვლენილი ორგანიზაციული პრობლემების აღმოფხვრას, რომლებიც აკმაყოფილებს მენეჯმენტის ორგანიზაციის სამეცნიერო პრინციპებსა და საუკეთესო პრაქტიკას, აგრეთვე ორგანიზაციული სტრუქტურების ეფექტურობის შეფასების რაოდენობრივ და ხარისხობრივ კრიტერიუმებს.
- ^ მიზნების სტრუქტურირების მეთოდი ითვალისწინებს ორგანიზაციის მიზნების სისტემის შემუშავებას, მათ შორის რაოდენობრივ და ხარისხობრივ ფორმულირებას. მისი გამოყენებისას ყველაზე ხშირად შესრულებულია შემდეგი ნაბიჯები:
ა) მიზნების სისტემის (ხის) შემუშავება, რომელიც წარმოადგენს სტრუქტურულ საფუძველს საბოლოო შედეგებზე დაფუძნებული ყველა სახის ორგანიზაციული საქმიანობის დასაკავშირებლად;
ბ) ორგანიზაციული სტრუქტურის შემოთავაზებული ვარიანტების საექსპერტო ანალიზი თითოეული მიზნის მისაღწევად ორგანიზაციული უსაფრთხოების თვალსაზრისით, თითოეული ერთეულისთვის დასახული მიზნების ჰომოგენურობის პრინციპის დაცვით, ხელმძღვანელობის, დაქვემდებარების, ერთეულებს შორის თანამშრომლობის ურთიერთობის განსაზღვრა. მათი მიზნების ურთიერთობა და ა.შ.;
გ) უფლება-მოვალეობების რუქების შედგენა ცალკეული განყოფილებების მიზნების მისაღწევად და კომპლექსური ჯვარედინი ფუნქციონირებისთვის, რომელიც არეგულირებს:
პასუხისმგებლობის ფარგლები (პროდუქტები, რესურსები, შრომა, ინფორმაცია, საწარმოო და მართვის რესურსები);
კონკრეტული შედეგები, რომელთა მიღწევებზე პასუხისმგებლობა დგინდება;
უფლებები, რომლებიც მოცემულია შედეგების მისაღწევად (შეთანხმება, დადასტურება, კონტროლი).
- ^ ორგანიზაციული მოდელირების მეთოდი არის ორგანიზაციაში უფლებამოსილებებისა და პასუხისმგებლობების განაწილების ფორმალიზებული მათემატიკური, გრაფიკული, მანქანური და სხვა წარმოდგენების შემუშავება, რომლებიც საფუძვლად უდევს ორგანიზაციული სტრუქტურების სხვადასხვა ვარიანტების აშენებას, ანალიზს და შეფასებას მათი ცვლადების ურთიერთმიმართებით.
მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურები და მათი აგების პრინციპები
ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურა (OSU)- ეს არის სტაბილურად ურთიერთდაკავშირებული ელემენტების მოწესრიგებული ნაკრები, რომელიც უზრუნველყოფს მთლიანად ორგანიზაციის ფუნქციონირებას და განვითარებას.
^ OSU-ს ძირითადი ცნებებია :
ელემენტები, ელემენტებიარიან როგორც ინდივიდუალური თანამშრომლები (მენეჯერები, სპეციალისტები, თანამშრომლები, რომლებიც ასრულებენ გარკვეულ მმართველობით ფუნქციას), ასევე მართვის ორგანოები - განყოფილებები და სამსახურები, რომლებიც ასრულებენ გარკვეულ ფუნქციურ მოვალეობებს.
დონეები და უფლებამოსილებები
- სტრუქტურების ფორმირების პრინციპები:
მენეჯმენტის დონეების იერარქიის პრინციპი - ყოველი ქვედა დონე კონტროლდება უმაღლესის მიერ და ექვემდებარება მას;
მიზნების დასახვის პრინციპი - OSU, უპირველეს ყოვლისა, უნდა ასახავდეს ორგანიზაციის მიზნებსა და ამოცანებს და, შესაბამისად, დაექვემდებაროს საქონლის ან მომსახურების წარმოებას;
შესაბამისობის პრინციპი - ერთის მხრივ, თანამშრომელთა უფლებამოსილებისა და პასუხისმგებლობის პრინციპი, მეორე მხრივ, კვალიფიკაცია და კულტურის დონე, უნდა განხორციელდეს OSU-ში (ეს არის OSU-ს დახმარებით. რომ დანერგილია პასუხისმგებლობისა და უფლებამოსილების სისტემა);
შრომის დანაწილების პრინციპი - OSU-მ უნდა უზრუნველყოს მმართველ ორგანოებს შორის შრომის ოპტიმალური განაწილება და მათი უფლებამოსილების ფარგლები;
უფლებამოსილების შეზღუდვის პრინციპი - მენეჯერების უფლებამოსილებები შეზღუდულია ორგანიზაციის მისიითა და მიზნებით, გარემო ფაქტორებით, კულტურის დონით, ტრადიციებითა და ნორმებით;
ადაპტაციის პრინციპი - OSU უნდა იყოს საკმარისად მოქნილი და რეაგირება გარე და შიდა ცვლილებებზე; OSU ადექვატური უნდა იყოს ორგანიზაციის სოციალურ-კულტურულ გარემოსთან.
OSU უზრუნველყოფს ყველა მენეჯმენტის ფუნქციის კოორდინაციას;
GMS განსაზღვრავს შემსრულებლების უფლებებსა და მოვალეობებს;
OSU-ს ხარისხი განსაზღვრავს მის გადარჩენისა და განვითარების უნარს;
OSU განსაზღვრავს თანამშრომლების ქცევას და მართვის სტილს.
ორგანიზაციის მენეჯმენტის სტრუქტურაში განასხვავებენ ხაზოვან და ფუნქციონალურ ურთიერთობებს.
ხაზოვანი კავშირი- ურთიერთობები მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღებასა და განხორციელებასთან დაკავშირებით, ასევე ინფორმაციის გადაადგილებას ხაზის მენეჯერებს შორის, ე.ი. ორგანიზაციის საქმიანობაზე პასუხისმგებელ პირებს ან სტრუქტურულ ერთეულებს შორის.
^ ფუნქციური ბმულები დაკავშირებულია მენეჯმენტის გარკვეულ ფუნქციებთან: დაგეგმვა, დაფინანსება, წარმოება, მარკეტინგი და ა.შ.
ხაზოვანი კონტროლის სტრუქტურა(ნახ. 11) ყველაზე შესაფერისია მხოლოდ ორგანიზაციის მარტივი ფორმებისთვის. გამორჩეული თვისება: პირდაპირი ზემოქმედება ორგანიზაციის ყველა ელემენტზე და ყველა მენეჯმენტის ფუნქციის კონცენტრაცია ერთ ხელში. სტრუქტურა კარგად მუშაობს მცირე ორგანიზაციებში მაღალი პროფესიონალიზმითა და ლიდერის ავტორიტეტით.
^ სურათი 11 - ხაზოვანი მართვის სტრუქტურა
ფუნქციური პასუხისმგებლობების მკაფიო განაწილების მქონე მცირე ორგანიზაციებში ასევე ფართოდ გავრცელდა სტრუქტურები რგოლის, ვარსკვლავისა და ბორბლის სახით (ნახ. 12, 13, 14).
სურათი 12 - ხაზოვანი მართვის სტრუქტურა: ბეჭედი
R - ლიდერი;
მე - შემსრულებელი
სურათი 13 - ხაზოვანი მართვის სტრუქტურა: ვარსკვლავი
სურათი 14 - ხაზოვანი მართვის სტრუქტურა: ბორბალი
ხაზოვანი სტრუქტურის უპირატესობაარის გამოყენების სიმარტივე. მკაფიოდ არის განაწილებული ყველა მოვალეობა და უფლებამოსილება, რასთან დაკავშირებითაც იქმნება ყველა საჭირო პირობა ოპერატიული გადაწყვეტილების მიღების პროცესისთვის, გუნდში საჭირო დისციპლინის შესანარჩუნებლად 13, გვ.258. გარდა ამისა, უფროსის პასუხისმგებლობის გაზრდა მის ხელმძღვანელობით დანაყოფის საქმიანობის შედეგებზე, რესურსებით უზრუნველყოფილი ურთიერთდაკავშირებული ბრძანებებისა და ამოცანების შემსრულებლების მიერ მისი მე-2 დანაყოფის საქმიანობის საბოლოო შედეგებზე პირადი პასუხისმგებლობის მიღებაზე, გვ.55.
მათ შორის ნაკლოვანებებიარის სიხისტე, მოუქნელობა, საწარმოს შემდგომი ზრდისა და განვითარების შეუძლებლობა. ხაზოვანი სტრუქტურა ორიენტირებულია მენეჯმენტის ერთი დონიდან მეორეზე გადაცემულ ინფორმაციის დიდ რაოდენობაზე, რაც ზღუდავს მენეჯმენტის ქვედა დონის მუშაკების ინიციატივას.
ხაზოვანი-ფუნქციური ორგანიზაციული სტრუქტურა
ხაზოვანი სტრუქტურების საფუძველია ორგანიზაციის ფუნქციური ქვესისტემების მიხედვით (მარკეტინგი, წარმოება, კვლევა და განვითარება, ფინანსები, პერსონალი და ა.შ.) აგებისა და მართვის პროცესის სპეციალიზაციის ე.წ. თითოეული ქვესისტემისთვის იქმნება სერვისების იერარქია („ჩემი“), რომელიც აღწევს მთელ ორგანიზაციაში ზემოდან ქვევით (იხ. ნახ. 1). თითოეული სამსახურის მუშაობის შედეგები ფასდება ინდიკატორებით, რომლებიც ახასიათებს მათ მიერ მათი მიზნებისა და ამოცანების შესრულებას. შესაბამისად, შენდება თანამშრომელთა მოტივაციისა და წახალისების სისტემა. ამავდროულად, საბოლოო შედეგი (მთლიანად ორგანიზაციის მუშაობის ეფექტურობა და ხარისხი) ხდება, თითქოს, მეორეხარისხოვანი, რადგან ითვლება, რომ ყველა სერვისი გარკვეულწილად მუშაობს მის მოსაპოვებლად.
ნახ.1. ხაზოვანი კონტროლის სტრუქტურა
ხაზოვანი ფუნქციური სტრუქტურის უპირატესობები:
ფუნქციებისა და განყოფილებების ურთიერთდამოკიდებულების მკაფიო სისტემა;
სარდლობის ერთიანობის მკაფიო სისტემა - ერთი ლიდერი თავის ხელში აკონცენტრირებს პროცესების მთელი ნაკრების მართვას, რომლებსაც აქვთ საერთო მიზანი;
მკაფიო პასუხისმგებლობა;
აღმასრულებელი უწყებების სწრაფი რეაქცია ზემდგომების პირდაპირ მითითებებზე.
სტრატეგიულ დაგეგმვასთან დაკავშირებული კავშირების ნაკლებობა; თითქმის ყველა დონეზე მენეჯერების მუშაობაში სტრატეგიულზე დომინირებს ოპერაციული პრობლემები („ჩურნი“);
ბიუროგრაფიისადმი მიდრეკილება და პასუხისმგებლობის გადატანა პრობლემების გადაჭრისას, რომლებიც საჭიროებენ რამდენიმე დეპარტამენტის მონაწილეობას;
დაბალი მოქნილობა და ადაპტირება ცვალებად სიტუაციებთან;
განყოფილებების და მთლიანად ორგანიზაციის მუშაობის ეფექტურობისა და ხარისხის კრიტერიუმები განსხვავებულია;
დეპარტამენტების მუშაობის ეფექტურობისა და ხარისხის შეფასების ფორმალიზების ტენდენცია, როგორც წესი, იწვევს შიშისა და განხეთქილების ატმოსფეროს გაჩენას;
პროდუქციის მწარმოებელ მუშაკებსა და გადაწყვეტილების მიმღებს შორის „მართვის სართულების“ დიდი რაოდენობა;
უმაღლესი დონის მენეჯერების გადატვირთვა;
გაიზარდა ორგანიზაციის მუშაობის შედეგების დამოკიდებულება ტოპ მენეჯერების კვალიფიკაციაზე, პიროვნულ და საქმიან თვისებებზე.
ხაზოვანი - შტაბის ორგანიზაციული სტრუქტურა
ამ ტიპის ორგანიზაციული სტრუქტურა არის ხაზოვანის განვითარება და შექმნილია მისი ყველაზე მნიშვნელოვანი ნაკლის აღმოსაფხვრელად, რომელიც დაკავშირებულია სტრატეგიული დაგეგმვის კავშირების ნაკლებობასთან. ხაზის შტაბის სტრუქტურა მოიცავს სპეციალიზებულ დანაყოფებს (შტაბებს), რომლებსაც არ აქვთ უფლება მიიღონ გადაწყვეტილებები და მართონ რაიმე დაქვემდებარებული ქვედანაყოფები, მაგრამ მხოლოდ ეხმარებიან შესაბამის ლიდერს გარკვეული ფუნქციების შესრულებაში, პირველ რიგში, სტრატეგიული დაგეგმვისა და ანალიზის ფუნქციებში. წინააღმდეგ შემთხვევაში, ეს სტრუქტურა შეესაბამება ხაზოვანს (ნახ. 2).
ნახ.2. ხაზოვანი - შტაბის მართვის სტრუქტურა
ხაზოვანი პერსონალის სტრუქტურის უპირატესობები:
უფრო ღრმა ვიდრე ხაზოვანი, სტრატეგიული საკითხების შესწავლა;
ტოპ მენეჯერების გარკვეული განტვირთვა;
გარე კონსულტანტებისა და ექსპერტების მოზიდვის შესაძლებლობა;
შტაბის ქვედანაყოფების ფუნქციონალური ხელმძღვანელობით გაძლიერებისას, ასეთი სტრუქტურა კარგი პირველი ნაბიჯია ორგანული მართვის უფრო ეფექტური სტრუქტურებისკენ.
პასუხისმგებლობის არასაკმარისად მკაფიო განაწილება, ვინაიდან გადაწყვეტილების მომზადების პირები არ მონაწილეობენ მის განხორციელებაში;
მენეჯმენტის გადაჭარბებული ცენტრალიზაციის ტენდენციები;
ხაზოვანი სტრუქტურის მსგავსი, ნაწილობრივ - დასუსტებული სახით.
განყოფილების მართვის სტრუქტურა
1920-იანი წლების ბოლოს, ცხადი გახდა მენეჯმენტის ორგანიზაციის ახალი მიდგომების საჭიროება, რაც დაკავშირებულია საწარმოების ზომის მკვეთრ ზრდასთან, მათი საქმიანობის დივერსიფიკაციასთან (დივერსიფიკაცია) და ტექნოლოგიური პროცესების გართულებასთან დინამიურად ცვალებადობაში. გარემო. ამ კუთხით, გაჩნდა განყოფილების მართვის სტრუქტურები, უპირველეს ყოვლისა მსხვილ კორპორაციებში, რომლებმაც დაიწყეს გარკვეული დამოუკიდებლობის უზრუნველყოფა მათი წარმოების ერთეულებისთვის, განვითარების სტრატეგია, კვლევა და განვითარება, ფინანსური და საინვესტიციო პოლიტიკა და ა.შ. კორპორაციის მენეჯმენტს დაუტოვეს. ამ ტიპის სტრუქტურებში ცდილობდნენ გაერთიანებულიყო საქმიანობის ცენტრალიზებული კოორდინაცია და კონტროლი დეცენტრალიზებულ მენეჯმენტთან. სამმართველო მენეჯმენტის სტრუქტურების დანერგვის პიკი დადგა 60-70-იან წლებში (ნახ. 3).
ნახ.3. განყოფილების მართვის სტრუქტურა
განყოფილების სტრუქტურის მქონე ორგანიზაციების მენეჯმენტში მთავარი ფიგურები აღარ არიან ფუნქციონალური განყოფილებების ხელმძღვანელები, არამედ მენეჯერები, რომლებიც ხელმძღვანელობენ წარმოების განყოფილებებს (განყოფილებებს). განყოფილებების მიხედვით სტრუქტურირება, როგორც წესი, ხორციელდება ერთ-ერთი კრიტერიუმის მიხედვით: წარმოებული პროდუქტების (პროდუქტების ან სერვისების) მიხედვით - პროდუქტის სპეციალიზაცია; მომხმარებელთა გარკვეულ ჯგუფებზე ფოკუსირებით - სამომხმარებლო სპეციალიზაცია; მომსახურე ტერიტორიებზე - რეგიონული სპეციალიზაცია. ჩვენს ქვეყანაში მსგავსი მართვის სტრუქტურები ფართოდ დაინერგა 60-იანი წლებიდან საწარმოო ასოციაციების შექმნის სახით.
^ განყოფილების სტრუქტურის უპირატესობები:
ის უზრუნველყოფს დივერსიფიცირებული საწარმოების მენეჯმენტს ასობით ათასის რიგის თანამშრომელთა საერთო რაოდენობით და ტერიტორიულად დაშორებული განყოფილებებით;
უზრუნველყოფს უფრო მეტ მოქნილობას და სწრაფ რეაგირებას საწარმოს გარემოში ცვლილებებზე ხაზოვან და ხაზოვან - პერსონალთან შედარებით;
დეპარტამენტების დამოუკიდებლობის საზღვრების გაფართოებისას ისინი ხდებიან „მომგებიანი ცენტრები“, რომლებიც აქტიურად მუშაობენ წარმოების ეფექტურობისა და ხარისხის გასაუმჯობესებლად;
მჭიდრო ურთიერთობა წარმოებასა და მომხმარებლებს შორის.
მენეჯმენტის ვერტიკალის "სართულების" დიდი რაოდენობა; მუშაკებსა და დანაყოფის წარმოების მენეჯერს შორის - მენეჯმენტის 3 ან მეტი დონე, მუშაკებსა და კომპანიის ხელმძღვანელობას შორის - 5 ან მეტი;
განყოფილებების სათაო სტრუქტურების გაერთიანება კომპანიის შტაბ-ბინისგან;
ძირითადი კავშირები ვერტიკალურია, შესაბამისად, არის იერარქიული სტრუქტურების საერთო ხარვეზები - ბიუროკრატია, მენეჯერების გადატვირთულობა, ცუდი ურთიერთქმედება დეპარტამენტებთან დაკავშირებული საკითხების გადაწყვეტისას და ა.შ.;
ფუნქციების დუბლირება სხვადასხვა „სართულებზე“ და შედეგად – ძალიან მაღალი ხარჯები მენეჯმენტის სტრუქტურის შესანარჩუნებლად;
განყოფილებებში, როგორც წესი, დაცულია ხაზოვანი ან ხაზოვანი შტაბის სტრუქტურა ყველა ნაკლოვანებით.
მატრიცული (პროგრამა - სამიზნე) მართვის სტრუქტურა
ასეთი სტრუქტურა არის ქსელური სტრუქტურა, რომელიც აგებულია შემსრულებლების ორმაგი დაქვემდებარების პრინციპზე: ერთის მხრივ, ფუნქციონალური სამსახურის უშუალო ხელმძღვანელთან, რომელიც უზრუნველყოფს პერსონალს და ტექნიკურ დახმარებას პროექტის მენეჯერს, მეორე მხრივ, პროექტს. ან მიზნობრივი პროგრამის მენეჯერი, რომელიც დაჯილდოებულია მართვის პროცესის განსახორციელებლად საჭირო უფლებამოსილებით. ასეთ ორგანიზაციასთან, პროექტის მენეჯერი ურთიერთობს ქვეშევრდომთა 2 ჯგუფთან: პროექტის გუნდის მუდმივ წევრებთან და ფუნქციონალური განყოფილებების სხვა თანამშრომლებთან, რომლებიც მას დროებით ანგარიშობენ და საკითხთა შეზღუდულ დიაპაზონში. ამასთან, შენარჩუნებულია მათი დაქვემდებარება ქვედანაყოფების, დეპარტამენტებისა და სამსახურების უშუალო ხელმძღვანელებთან. აქტივობებისთვის, რომლებსაც აქვთ მკაფიოდ განსაზღვრული დასაწყისი და დასასრული, ყალიბდება პროექტები, მიმდინარე აქტივობებისთვის – მიზნობრივი პროგრამები. ორგანიზაციაში შეიძლება თანაარსებობდეს როგორც პროექტები, ასევე მიზნობრივი პროგრამები.
სურ.6. მატრიცის კონტროლის სტრუქტურა
მატრიცის სტრუქტურის უპირატესობები:
უკეთესი ორიენტაცია პროექტის (ან პროგრამის) მიზნებსა და მოთხოვნაზე;
უფრო ეფექტური ყოველდღიური მენეჯმენტი, ხარჯების შემცირებისა და რესურსების გამოყენების ეფექტურობის გაზრდის უნარი;
ორგანიზაციის პერსონალის უფრო მოქნილი და ეფექტური გამოყენება, თანამშრომელთა განსაკუთრებული ცოდნა და კომპეტენცია;
პროექტის გუნდების ან პროგრამის კომიტეტების შედარებითი ავტონომია ხელს უწყობს თანამშრომლებს შორის გადაწყვეტილების მიღების უნარების, მენეჯერული კულტურისა და პროფესიული უნარების განვითარებას;
პროექტის ან მიზნობრივი პროგრამის ცალკეულ ამოცანებზე კონტროლის გაუმჯობესება;
ნებისმიერი სამუშაო ორგანიზაციულად ფორმალიზებულია, ინიშნება ერთი ადამიანი - პროცესის „მფლობელი“, რომელიც ემსახურება პროექტსა თუ მიზნობრივ პროგრამასთან დაკავშირებული ყველა საკითხის კონცენტრაციის ცენტრს;
პროექტის ან პროგრამის საჭიროებებზე რეაგირების დრო მცირდება, რადგან შეიქმნა ჰორიზონტალური კომუნიკაციები და ერთიანი გადაწყვეტილების მიღების ცენტრი.
დანაყოფის დავალებით და პროექტის ან პროგრამის მითითებებით სამუშაოზე მკაფიო პასუხისმგებლობის დადგენის სირთულე (ორმაგი დაქვემდებარების შედეგი);
დეპარტამენტებსა და პროგრამებსა თუ პროექტებზე გამოყოფილი რესურსების თანაფარდობის მუდმივი მონიტორინგის საჭიროება;
ჯგუფურად მომუშავე თანამშრომელთა კვალიფიკაციის, პიროვნული და საქმიანი თვისებებისადმი მაღალი მოთხოვნები, მათი მომზადების აუცილებლობა;
ხშირი კონფლიქტური სიტუაციები დეპარტამენტების ხელმძღვანელებსა და პროექტებსა თუ პროგრამებს შორის;
ფუნქციონალურ ერთეულებში მიღებული წესებისა და სტანდარტების დარღვევის შესაძლებლობა პროექტში ან პროგრამაში მონაწილე თანამშრომლების მათი ერთეულებისგან იზოლაციის გამო.
ბრიგადის (ჯვარედინი ფუნქციური) მართვის სტრუქტურა
ამ მართვის სტრუქტურის საფუძველია სამუშაო ჯგუფებში (გუნდებში) მუშაობის ორგანიზება. სამუშაოს ბრიგადის ორგანიზაციის ფორმა საკმაოდ უძველესი ორგანიზაციული ფორმაა, საკმარისია გავიხსენოთ მუშათა არტელები, მაგრამ მხოლოდ 80-იანი წლებიდან დაიწყო მისი აქტიური გამოყენება, როგორც ორგანიზაციის მართვის სტრუქტურა, მრავალი თვალსაზრისით პირდაპირ ეწინააღმდეგება იერარქიულ ტიპს. სტრუქტურები. ასეთი მართვის ორგანიზაციის ძირითადი პრინციპებია:
სამუშაო ჯგუფების (გუნდების) ავტონომიური მუშაობა;
სამუშაო ჯგუფების მიერ გადაწყვეტილების დამოუკიდებელი მიღება და საქმიანობის ჰორიზონტალური კოორდინაცია;
ბიუროკრატიული ტიპის ხისტი მენეჯერული კავშირების შეცვლა მოქნილი კავშირებით;
სხვადასხვა დეპარტამენტის თანამშრომლების ჩართულობა პრობლემების შემუშავებასა და გადაჭრაში.
ამ პრინციპების მიხედვით აგებულ ორგანიზაციაში ფუნქციური ერთეულები შეიძლება შენარჩუნდეს (ნახ. 4) ან არ იყოს (ნახ. 4). პირველ შემთხვევაში, თანამშრომლები ექვემდებარებიან ორმაგ დაქვემდებარებას - ადმინისტრაციულ (ფუნქციური ერთეულის ხელმძღვანელს, რომელშიც ისინი მუშაობენ) და ფუნქციონალურ (სამუშაო ჯგუფის ან გუნდის ხელმძღვანელს, რომელშიც ისინი არიან წევრები). 
ნახ.4. ჯვარედინი - ფუნქციონალური (გუნდური) ორგანიზაციული სტრუქტურა
ბრიგადის (ჯვარედინი ფუნქციური) სტრუქტურის უპირატესობები:
ადმინისტრაციული აპარატის შემცირება, მართვის ეფექტიანობის გაზრდა;
პერსონალის მოქნილი გამოყენება, მათი ცოდნა და კომპეტენცია;
ჯგუფური მუშაობა ქმნის პირობებს თვითგანვითარებისთვის;
დაგეგმვისა და მართვის ეფექტური მეთოდების გამოყენების შესაძლებლობა;
გენერალისტების საჭიროების შემცირება.
ურთიერთქმედების გართულება (განსაკუთრებით ჯვარედინი ფუნქციური სტრუქტურისთვის);
ცალკეული გუნდების მუშაობის კოორდინაციის სირთულე;
პერსონალის მაღალი კვალიფიკაცია და პასუხისმგებლობა;
მაღალი კომუნიკაციის მოთხოვნები.
პროექტის მართვის სტრუქტურა
პროექტის სტრუქტურის აგების ძირითადი პრინციპია პროექტის კონცეფცია, რომელიც გაგებულია, როგორც სისტემის ნებისმიერი მიზანმიმართული ცვლილება, მაგალითად, ახალი პროდუქტის შემუშავება და წარმოება, ახალი ტექნოლოგიების დანერგვა, ობიექტების მშენებლობა და ა.შ. საწარმოს საქმიანობა განიხილება როგორც მიმდინარე პროექტების ერთობლიობა, რომელთაგან თითოეულს აქვს ფიქსირებული დასაწყისი და დასასრული. თითოეული პროექტისთვის გამოიყოფა შრომითი, ფინანსური, სამრეწველო და ა.შ რესურსები, რომლებსაც მართავს პროექტის მენეჯერი. თითოეულ პროექტს აქვს თავისი სტრუქტურა და პროექტის მენეჯმენტი მოიცავს მისი მიზნების განსაზღვრას, სტრუქტურის ფორმირებას, სამუშაოს დაგეგმვასა და ორგანიზებას და შემსრულებელთა ქმედებების კოორდინაციას. პროექტის დასრულების შემდეგ, პროექტის სტრუქტურა იშლება, მისი კომპონენტები, თანამშრომლების ჩათვლით, გადადიან ახალ პროექტზე ან ტოვებენ (თუ ისინი მუშაობდნენ კონტრაქტის საფუძველზე). ფორმით, პროექტის მართვის სტრუქტურა შეიძლება შეესაბამებოდეს ბრიგადა (ჯვარედინი ფუნქციონალური) სტრუქტურა და განყოფილების სტრუქტურა , რომელშიც გარკვეული განყოფილება (განყოფილება) არ არსებობს მუდმივად, არამედ პროექტის ხანგრძლივობით.
^ პროექტის მართვის სტრუქტურის უპირატესობები:
მაღალი მოქნილობა;
მენეჯერული პერსონალის რაოდენობის შემცირება იერარქიულ სტრუქტურებთან შედარებით.
ძალიან მაღალი საკვალიფიკაციო მოთხოვნები, პროექტის მენეჯერის პიროვნული და საქმიანი თვისებები, რომელმაც არა მხოლოდ უნდა მართოს პროექტის სასიცოცხლო ციკლის ყველა ეტაპი, არამედ გაითვალისწინოს პროექტის ადგილი კომპანიის საპროექტო ქსელში;
რესურსების ფრაგმენტაცია პროექტებს შორის;
კომპანიაში დიდი რაოდენობით პროექტების ურთიერთქმედების სირთულე;
მთლიანობაში ორგანიზაციის განვითარების პროცესის გართულება.
ორგანიზაციული სტრუქტურის ფორმირების პროცესის შინაარსი უნივერსალურია. იგი მოიცავს მიზნებისა და ამოცანების ფორმულირებას, ერთეულების შემადგენლობისა და ადგილმდებარეობის განსაზღვრას, მათ რესურსულ მხარდაჭერას (მუშაკთა რაოდენობის ჩათვლით), სამუშაო პასუხისმგებლობის შემუშავებას, მარეგულირებელ პროცედურებს, დოკუმენტებს, დებულებებს, რომლებიც აფიქსირებს და არეგულირებს ფორმებს, მეთოდებს. და პროცესები, რომლებიც ტარდება ორგანიზაციული მართვის სისტემაში. ეს პროცესი მოიცავს სამ ძირითად ეტაპს:
1) ბლოკ-სქემის ფორმირება;
2) ძირითადი ორგანიზაციული ერთეულების შემადგენლობის და მათ შორის ურთიერთობების შემუშავება;
3) ორგანიზაციული სტრუქტურის რეგულირება და მართვის აპარატის ეფექტურობის შეფასება.
ბლოკ-სქემის ფორმირებაფუნდამენტური მნიშვნელობა აქვს, რადგან ის განსაზღვრავს ორგანიზაციის ძირითად მახასიათებლებს, ასევე მიმართულებებს, რომლებშიც უნდა განხორციელდეს როგორც ორგანიზაციული სტრუქტურის, ისე სისტემის სხვა კრიტიკული ასპექტების უფრო დეტალური დიზაინი. ორგანიზაციული სტრუქტურის ძირითადი მახასიათებლები, რომლებიც ამ ეტაპზე განისაზღვრება, მოიცავს საწარმოო-ეკონომიკური სისტემის მიზნებს და გადასაჭრელ პრობლემებს; ფუნქციური და პროგრამულ-მიზნობრივი ქვესისტემების ზოგადი დაზუსტება, რომელიც უზრუნველყოფს მათ მიღწევას; საკონტროლო სისტემაში დონეების რაოდენობა; უფლებამოსილებებისა და პასუხისმგებლობების ცენტრალიზაციისა და დეცენტრალიზაციის ხარისხი მენეჯმენტის სხვადასხვა დონეზე; ამ ორგანიზაციის გარე გარემოსთან ურთიერთობის ძირითადი ფორმები; მოთხოვნები ეკონომიკურ მექანიზმზე, ინფორმაციის დამუშავების ფორმებზე, ორგანიზაციული სისტემის დაკომპლექტებაზე.
მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურის შემუშავების პროცესის მეორე ეტაპის მთავარი მახასიათებელი - ძირითადი განყოფილებების შემადგენლობის და მათ შორის კავშირების შემუშავება - არის ის, რომ იგი ითვალისწინებს ორგანიზაციული გადაწყვეტილებების განხორციელებას არა მხოლოდ ზოგადად დიდი ხაზოვანი. -ფუნქციური და პროგრამული მიზნობრივი ბლოკები, არამედ მართვის აპარატის დამოუკიდებელი (ძირითადი) განყოფილებებისთვის, მათ შორის კონკრეტული ამოცანების განაწილება და შიდაორგანიზაციული ურთიერთობების აგება. ძირითადი განყოფილებები ამ შემთხვევაში იგულისხმება დამოუკიდებელი სტრუქტურული ერთეულები (განყოფილებები, განყოფილებები, ბიუროები, სექტორები, ლაბორატორიები), რომლებშიც ორგანიზაციულად იყოფა ხაზოვანი-ფუნქციონალური და პროგრამული მიზნობრივი ქვესისტემები. საბაზისო ერთეულებს შეიძლება ჰქონდეთ საკუთარი შიდა სტრუქტურა.
მესამე ეტაპი არის ორგანიზაციული სტრუქტურის რეგულირება- ითვალისწინებს მართვის აპარატის რაოდენობრივი მახასიათებლებისა და მენეჯმენტის საქმიანობის პროცედურების შემუშავებას. იგი მოიცავს ძირითადი ერთეულების (ბიუროების, ჯგუფების და პოზიციების) შიდა ელემენტების შემადგენლობის განსაზღვრას; ერთეულების საპროექტო რაოდენობის განსაზღვრა, სამუშაოს ძირითადი ტიპების შრომის ინტენსივობა და შემსრულებელთა კვალიფიკაცია; ამოცანებისა და სამუშაოს განაწილება კონკრეტულ შემსრულებლებს შორის; მათ განხორციელებაზე პასუხისმგებლობის დადგენა; განყოფილებებში მენეჯერული სამუშაოს შესრულების პროცედურების შემუშავება (მათ შორის ინფორმაციის ავტომატური დამუშავების საფუძველზე); ურთიერთდაკავშირებული სამუშაო პაკეტების შესრულებისას დეპარტამენტებს შორის ურთიერთქმედების პროცედურის შემუშავება; საპროექტო ორგანიზაციული სტრუქტურის პირობებში მენეჯმენტის ხარჯებისა და მართვის აპარატის შესრულების ინდიკატორების გამოთვლები.
ადგილი ენიჭება როლურ განცხადებას, რომელიც აღწერს ადგილს, რომელიც ენიჭება ადამიანს მისი სამუშაოს მოთხოვნების შესრულებაში, როლები განსაზღვრავს რა ქცევას მოითხოვს გარკვეული დავალების შესასრულებლად ან რამდენიმე დავალებას, რომლებიც ქმნიან მოცემულ სამუშაოს - ისინი აჩვენებენ რა სიტუაციაში. ადამიანები მუშაობენ, არიან გუნდის წევრები და რა ამოცანების შესრულება მოუწევთ.
პროგრამა-სამიზნე მენეჯმენტის სტრუქტურების ფორმირებისას, ორგანიგრამებთან ერთად ან მათ ნაცვლად, მიზანშეწონილია შემუშავდეს რუკები (მატრიცები) უფლება-მოვალეობების განაწილებისთვის ხაზოვანი-ფუნქციური და პროგრამულ-სამიზნე სტრუქტურების ორგანოებს შორის.
ამ დოკუმენტებში, უფრო დეტალურად და ნათლად, ვიდრე ორგანიგრამებში, დაფიქსირებულია გადაწყვეტილების მიღების ზოგადი უფლებები, რამდენიმე ორგანოს პასუხისმგებლობის განაწილება ერთი შედეგის სხვადასხვა ასპექტზე, კოლეგიური და საკონსულტაციო ორგანოების როლი. დიზაინის ყველა ეტაპზე შემუშავებული დოკუმენტების ნაკრები, განმარტებით ჩანაწერთან ერთად, წარმოადგენს მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურის პროექტს.
ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურების დიზაინის მეთოდოლოგიური მიდგომები, მათში გამოყენებული მეთოდების კომბინაციიდან გამომდინარე, პირობითად შეიძლება გაერთიანდეს ოთხ დამატებით ჯგუფად:
1) ანალოგიები;
2) ექსპერტი;
3) მიზნების სტრუქტურირება;
4) ორგანიზაციული მოდელირება.
ანალოგიების მეთოდი გვთავაზობსმსგავს ორგანიზაციებში მართვის სტრუქტურების დიზაინის გამოცდილების გამოყენებით. ანალოგიების მეთოდის გამოყენება ემყარება ყველაზე ფუნდამენტური გადაწყვეტილებების ტიპიზაციას მენეჯმენტის აპარატისა და ინდივიდუალური პოზიციების კავშირების ბუნებისა და ურთიერთობების შესახებ ამ ტიპის ორგანიზაციების მკაფიოდ განსაზღვრულ საოპერაციო პირობებში. ტიპიფიკაცია არის წარმოების მენეჯმენტის ორგანიზაციის საერთო დონის ამაღლების საშუალება, რომელიც მიზნად ისახავს მართვის ორგანიზაციული ფორმების სტანდარტიზაციას. ტიპიური ორგანიზაციული გადაწყვეტილებები, პირველ რიგში, უნდა იყოს ვარიაცია და არა ცალსახა, მეორეც, განიხილება და მორგებული უნდა იყოს რეგულარულ ინტერვალებში და, ბოლოს, დაუშვას გადახრები იმ შემთხვევებში, როდესაც ორგანიზაციის საოპერაციო პირობები განსხვავდება მკაფიოდ ჩამოყალიბებული პირობებისგან, რისთვისაც რეკომენდებულია შესაბამისი სტანდარტი. მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურის ფორმა.
საექსპერტო მეთოდი შედგებაორგანიზაციის გამოკითხვაში და ანალიტიკურ კვლევაში, რომელსაც ატარებენ კვალიფიციური სპეციალისტები მართვის აპარატის მუშაობაში სპეციფიკური მახასიათებლების, პრობლემების, „შეფერხებების“ იდენტიფიცირების მიზნით, აგრეთვე რაოდენობრივზე დაფუძნებული რაციონალური რეკომენდაციების შემუშავების მიზნით. ორგანიზაციული სტრუქტურის ეფექტურობის შეფასებები, რაციონალური პრინციპების მართვა, ექსპერტთა მოსაზრებები, ასევე მენეჯმენტის ორგანიზაციის სფეროში ყველაზე მოწინავე ტენდენციების განზოგადება და ანალიზი.
საექსპერტო მეთოდები ასევე უნდა მოიცავდეს ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურების ფორმირების სამეცნიერო პრინციპების შემუშავებას და გამოყენებას. ისინი გაგებულია, როგორც სახელმძღვანელო წესები, რომლებიც დაფუძნებულია საუკეთესო მენეჯმენტის პრაქტიკაზე და სამეცნიერო განზოგადებებზე, რომელთა განხორციელება ხელმძღვანელობს სპეციალისტების საქმიანობას რაციონალური დიზაინისა და ორგანიზაციული მართვის სისტემების გაუმჯობესების რეკომენდაციების შემუშავებაში.
მიზნების სტრუქტურირების მეთოდიითვალისწინებს ორგანიზაციის მიზნების სისტემის შემუშავებას (მათი რაოდენობრივი და თვისებრივი ფორმულირების ჩათვლით) და ორგანიზაციული სტრუქტურების შემდგომ ანალიზს მიზნების სისტემასთან მათი შესაბამისობის თვალსაზრისით. მისი გამოყენებისას შემდეგი ნაბიჯები მიჰყვება:
1) მიზნების სისტემის ("ხე") შემუშავება, რომელიც წარმოადგენს სტრუქტურულ საფუძველს ყველა სახის ორგანიზაციული საქმიანობის დასაკავშირებლად, საბოლოო შედეგებზე დაყრდნობით (მიუხედავად ამ აქტივობების განაწილებისა ორგანიზაციულ ერთეულებსა და პროგრამულ-მიზნობრივ ქვესისტემებს შორის ორგანიზაცია);
2) ორგანიზაციული სტრუქტურის შემოთავაზებული ვარიანტების საექსპერტო ანალიზი ორგანიზაციული უსაფრთხოების თვალსაზრისით თითოეული მიზნის მისაღწევად, თითოეული ერთეულისთვის დასახული მიზნების ერთგვაროვნების პრინციპის დაცვით, ხელმძღვანელობის, დაქვემდებარების, ერთეულების თანამშრომლობის ურთიერთობის განსაზღვრა. მათი მიზნების ურთიერთობა და ა.შ.;
3) უფლება-მოვალეობების რუქების შედგენა მიზნების მისაღწევად, როგორც ცალკეული განყოფილებებისთვის, ასევე კომპლექსური ჯვარედინი ფუნქციონირებისთვის, სადაც რეგულირდება პასუხისმგებლობის ფარგლები (პროდუქტები, რესურსები, სამუშაო ძალა, წარმოებისა და მართვის პროცესები, ინფორმაცია); კონკრეტული შედეგები, რომლის მიღწევისთვისაც დადგენილია პასუხისმგებლობა; უფლებები, რომლებიც ენიჭება ერთეულს შედეგების მისაღწევად (დამტკიცება და დასამტკიცებლად წარდგენა, დამტკიცება, დადასტურება, კონტროლი).
ორგანიზაციული მოდელირების მეთოდიარის ორგანიზაციაში უფლებამოსილებებისა და პასუხისმგებლობების განაწილების ფორმალიზებული მათემატიკური, გრაფიკული, მანქანური და სხვა წარმოდგენების შემუშავება, რომლებიც საფუძვლად უდევს ორგანიზაციული სტრუქტურების სხვადასხვა ვარიანტების აშენებას, ანალიზს და შეფასებას მათი ცვლადების ურთიერთმიმართებით. არსებობს ორგანიზაციული მოდელების რამდენიმე ძირითადი ტიპი:
- იერარქიული მართვის სტრუქტურების მათემატიკური და კიბერნეტიკური მოდელები, რომლებიც აღწერს ორგანიზაციულ კავშირებს და ურთიერთობებს მათემატიკური განტოლებებისა და უტოლობების სისტემების სახით ან მანქანა სიმულაციური ენების დახმარებით (მაგალითად არის მრავალსაფეხურიანი ოპტიმიზაციის მოდელები, სისტემური, ინდუსტრიული მოდელები. დინამიკა და ა.შ.);
- ორგანიზაციული სისტემების გრაფიკულ-ანალიტიკური მოდელები, რომლებიც წარმოადგენს ორგანიზაციული ურთიერთობების ფუნქციების, უფლებამოსილებების, პასუხისმგებლობების განაწილების ქსელურ, მატრიცულ და სხვა ცხრილურ და გრაფიკულ გამოსახულებებს. ისინი შესაძლებელს ხდის მათი ორიენტაციის, ბუნების, წარმოშობის მიზეზების გაანალიზებას, ურთიერთდაკავშირებული აქტივობების ერთგვაროვან ერთეულებად დაჯგუფების სხვადასხვა ვარიანტების შეფასებას, მენეჯმენტის სხვადასხვა დონეებს შორის უფლებებისა და მოვალეობების განაწილების ვარიანტების „დაკარგვის“ ვარიანტებს და ა.შ.
- ორგანიზაციული სტრუქტურებისა და პროცესების სრულმასშტაბიანი მოდელები, რომლებიც მოიცავს რეალურ ორგანიზაციულ პირობებში მათი ფუნქციონირების შეფასებას. მათ შორისაა ორგანიზაციული ექსპერიმენტები - რეალურ ორგანიზაციებში სტრუქტურებისა და პროცესების წინასწარ დაგეგმილი და კონტროლირებადი რესტრუქტურიზაცია; ლაბორატორიული ექსპერიმენტები - ხელოვნურად შექმნილი გადაწყვეტილების მიღებისა და რეალური ორგანიზაციული პირობების მსგავსი ორგანიზაციული ქცევის სიტუაციები; მენეჯმენტის თამაშები - პრაქტიკული მუშაკების (თამაშის მონაწილეების) მოქმედებები წინასწარ დადგენილ წესებზე დაფუძნებული, მათი მიმდინარე და გრძელვადიანი შედეგების შეფასებით (მათ შორის კომპიუტერის დახმარებით);
- ორგანიზაციული სისტემების საწყის ფაქტორებსა და ორგანიზაციული სტრუქტურების მახასიათებლებს შორის დამოკიდებულების მათემატიკური და სტატისტიკური მოდელები. ისინი ეფუძნება ემპირიული მონაცემების შეგროვებას, ანალიზს და დამუშავებას იმ ორგანიზაციების შესახებ, რომლებიც მუშაობენ შესადარ პირობებში. მაგალითებია ინჟინრებისა და თანამშრომლების რაოდენობის დამოკიდებულების რეგრესიული მოდელები ორგანიზაციის საწარმოო და ტექნოლოგიურ მახასიათებლებზე; სპეციალიზაციის, ცენტრალიზაციის, მენეჯერული მუშაობის სტანდარტიზაციის ინდიკატორების დამოკიდებულება ორგანიზაციული ამოცანების ტიპზე და სხვა მახასიათებლებზე და ა.შ.
მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურის შემუშავებისას არ უნდა დავივიწყოთ ორგანიზაციული სტრუქტურების მოთხოვნები:
1. ოპტიმალურობა. ყველა დონის მენეჯმენტის ბმულებსა და დონეებს შორის რაციონალური კავშირები უნდა დამყარდეს მენეჯმენტის ყველაზე მცირე რაოდენობასთან.
2. ეფექტურობა. აუცილებელია, რომ გადაწყვეტილების მიღებასა და აღსრულებას შორის დროის განმავლობაში კონტროლირებად სისტემაში არ მოხდეს შეუქცევადი ნეგატიური ცვლილებები, რაც არაა საჭირო გადაწყვეტილების განხორციელებას.
3. საიმედოობა. საკონტროლო აპარატის სტრუქტურამ უნდა უზრუნველყოს კონტროლის სისტემაში უწყვეტი კომუნიკაცია, უზრუნველყოს ინფორმაციის გადაცემის საიმედოობა და თავიდან აიცილოს საკონტროლო ბრძანებების დამახინჯება.
4. მომგებიანობა. მენეჯმენტის ეფექტი მიღწეული უნდა იყოს ადმინისტრაციული აპარატის მინიმალური ხარჯებით.
5. მოქნილობა. სტრუქტურას უნდა შეეძლოს შეცვლა გარე გარემოში ცვლილებების შესაბამისად.
6. მდგრადობა. საკონტროლო სტრუქტურამ სხვადასხვა გარე გავლენის ქვეშ უნდა შეინარჩუნოს მისი ძირითადი თვისებების შეუცვლელობა.
მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურის სრულყოფა დიდწილად დამოკიდებულია იმაზე, თუ რამდენად იყო დაცული დიზაინის პრინციპები მის დიზაინში:
1) მენეჯმენტის ბმულების მიზანშეწონილი რაოდენობა და დროის მაქსიმალური შემცირება, რაც სჭირდება ინფორმაციის ტოპ მენეჯერიდან უშუალო შემსრულებელზე გადასასვლელად;
2) ორგანიზაციული სტრუქტურის შემადგენელი ნაწილების მკაფიო გამიჯვნა (მისი განყოფილებების შემადგენლობა, ინფორმაციის ნაკადები და ა.შ.);
3) მართვადი სისტემის ცვლილებებზე სწრაფი რეაგირების უნარის უზრუნველყოფა;
4) საკითხების გადაწყვეტის უფლებამოსილების მინიჭება განყოფილებისთვის, რომელსაც აქვს ყველაზე მეტი ინფორმაცია ამ საკითხზე;
5) მენეჯმენტის აპარატის ცალკეული განყოფილებების ადაპტაცია მთლიანად ორგანიზაციის მართვის მთელ სისტემასთან და, კერძოდ, გარე გარემოსთან.
მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურის შემუშავების პრობლემის სპეციფიკა მდგომარეობს იმაში, რომ იგი არ შეიძლება იყოს ადეკვატურად წარმოდგენილი, როგორც ორგანიზაციული სტრუქტურის საუკეთესო ვარიანტის ფორმალური არჩევის ამოცანა მკაფიოდ ჩამოყალიბებული, მათემატიკურად გამოხატული ოპტიმალური კრიტერიუმის მიხედვით. ეს არის რაოდენობრივ-ხარისხობრივი, მრავალკრიტერიუმიანი პრობლემა, რომელიც მოგვარებულია ანალიზის, შეფასების, ორგანიზაციული სისტემების მოდელირების, ორგანიზაციული სისტემების მეცნიერული (მათ შორის ფორმალიზებული) მეთოდებისა და მენეჯერების, სპეციალისტებისა და ექსპერტების საქმიანობის ერთობლიობის საფუძველზე საუკეთესო ვარიანტების არჩევასა და შეფასებაში. ორგანიზაციული გადაწყვეტილებისთვის.
ფირმის სტრუქტურის შემუშავების პროცესი შედგება რაციონალური მართვის სტრუქტურის მოდელთან მიახლოების თანმიმდევრობით, რომელშიც დიზაინის მეთოდები დამხმარე როლს ასრულებს ორგანიზაციული გადაწყვეტილებების პრაქტიკული განხორციელების ყველაზე ეფექტური ვარიანტების განხილვაში, შეფასებასა და მიღებაში. ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურების დიზაინი ხორციელდება შემდეგი ძირითადი დამატებითი მეთოდების საფუძველზე:
· ანალოგიები;
· საექსპერტო-ანალიტიკური;
მიზნების სტრუქტურირება;
ორგანიზაციული მოდელირება.
ანალოგიების მეთოდი შედგება ორგანიზაციული ფორმების გამოყენებაში და
მართვის მექანიზმები, რომლებმაც გაამართლეს თავი ორგანიზაციებში
მსგავსი ორგანიზაციული მახასიათებლები (მიზნები, ტექნოლოგიის ტიპი, ორგანიზაციული გარემოს სპეციფიკა, ზომა და ა.შ.). ანალოგიების მეთოდი მოიცავს სამრეწველო და ეკონომიკური ორგანიზაციების ტიპიური მართვის სტრუქტურების შემუშავებას და მათი გამოყენების საზღვრებისა და პირობების განსაზღვრას. ანალოგიის მეთოდის გამოყენება ეფუძნება ორ დამატებით მიდგომას:
· პირველიმოიცავს იდენტიფიცირებას (თითოეული საწარმოო და ეკონომიკური ორგანიზაციისთვის და სხვადასხვა ინდუსტრიისთვის) ძირითადი ორგანიზაციული მახასიათებლებისა და მათი შესაბამისი ორგანიზაციული ფორმებისა და მართვის მექანიზმების ღირებულებებისა და ტენდენციების იდენტიფიცირებაში, რომლებიც, კონკრეტული გამოცდილების ან სამეცნიერო დასაბუთების საფუძველზე, ეფექტურია. საწყისი პირობების გარკვეული ნაკრები;
· მეორემიდგომა, ფაქტობრივად, წარმოადგენს ყველაზე ზოგადი ფუნდამენტური გადაწყვეტილებების ტიპიზაციას მენეჯმენტის აპარატისა და ინდივიდუალური პოზიციების კავშირების ბუნებისა და ურთიერთობების შესახებ მკაფიოდ განსაზღვრულ პირობებში ამ ტიპის ორგანიზაციების მუშაობის კონკრეტულ ინდუსტრიებში, ასევე ამ ორგანიზაციებისა და ინდუსტრიების მართვის აპარატის ინდივიდუალური მარეგულირებელი მახასიათებლების შემუშავება.
გადაწყვეტილებების ტიპიზაცია არის წარმოების მენეჯმენტის ორგანიზაციის ზოგადი დონის ამაღლების საშუალება, რომელიც მიზნად ისახავს მართვის ორგანიზაციული ფორმების სტანდარტიზაციას და გაერთიანებას, ყველაზე რაციონალური, პროგრესული ფორმების დანერგვის დაჩქარებას. ტიპიური ორგანიზაციული გადაწყვეტილებები, პირველ რიგში, უნდა იყოს ვარიაცია და არა ცალსახა, მეორეც, განიხილება და მორგებული უნდა იყოს რეგულარულ ინტერვალებში და, ბოლოს, დაუშვას გადახრები იმ შემთხვევებში, როდესაც ორგანიზაციის საოპერაციო პირობები განსხვავდება მკაფიოდ ჩამოყალიბებული პირობებისგან, რისთვისაც რეკომენდებულია შესაბამისი სტანდარტი. მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურის ფორმა.
საექსპერტო-ანალიტიკური მეთოდი შედგება:
პირველ რიგში, ორგანიზაციის გამოკითხვაში და ანალიტიკურ კვლევაში, რომელსაც ახორციელებენ კვალიფიციური სპეციალისტები მენეჯერებისა და სხვა თანამშრომლების ჩართულობით, რათა გამოავლინონ სპეციფიკური მახასიათებლები, პრობლემები, "ბზარები" მართვის აპარატის მუშაობაში;
მეორეც, სტრუქტურის ფორმირების ან რესტრუქტურიზაციის რეკომენდაციების შემუშავებისას, კომპანიის ეფექტურობის რაოდენობრივი შეფასებების, რაციონალური მენეჯმენტის პრინციპების, ექსპერტების მოსაზრებების, აგრეთვე მართვის ორგანიზაციის სფეროში ყველაზე მოწინავე ტენდენციების განზოგადებისა და ანალიზის საფუძველზე.
ეს მეთოდი, რომელიც არის ყველაზე მოქნილი და ყოვლისმომცველი, გამოიყენება სხვებთან ერთად (განსაკუთრებით ანალოგიისა და მიზნების სტრუქტურირების მეთოდებთან) და აქვს განხორციელების მრავალფეროვანი ფორმა. უპირველეს ყოვლისა, ეს მოიცავს სტრუქტურული მახასიათებლების, მენეჯმენტის პრობლემების, არსებული კომპანიის მენეჯმენტის სისტემაში, ისევე როგორც ახლადშექმნილ მსგავს ორგანიზაციებში სტრუქტურული მახასიათებლების დიაგნოსტიკური ანალიზის განხორციელებას, რათა უზრუნველყოს ორგანიზაციული გადაწყვეტა. შემუშავებულ მენეჯმენტის სტრუქტურაში გამოვლენილი პრობლემები. ეს ასევე მოიცავს მენეჯერებისა და ორგანიზაციის წევრების საექსპერტო გამოკითხვების ჩატარებას მართვის აპარატის კონსტრუქციისა და ფუნქციონირების ინდივიდუალური მახასიათებლების იდენტიფიცირებისა და ანალიზისთვის, მიღებული საექსპერტო შეფასებების სტატისტიკური და მათემატიკური მეთოდებით დამუშავებას (რანგის კორელაცია, ფაქტორული ანალიზი, დამუშავების სიები და ა.შ. .).
საექსპერტო მეთოდები ასევე უნდა მოიცავდეს ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურების ფორმირების სამეცნიერო პრინციპების შემუშავებას და გამოყენებას. ორგანიზაციული სტრუქტურების ფორმირების თანამედროვე პრინციპების მაგალითები შეიძლება იყოს „მიზნების სისტემაზე დაფუძნებული ორგანიზაციული სტრუქტურის აგება“, „სტრატეგიული და საკოორდინაციო ფუნქციების გამიჯვნა ოპერატიული მენეჯმენტისგან“, „ფუნქციური და პროგრამული მიზნობრივი მენეჯმენტის კომბინაცია“ და რიგი სხვა.
საექსპერტო მეთოდებს შორის განსაკუთრებული ადგილი უკავია ორგანიზაციული სტრუქტურებისა და მართვის პროცესების გრაფიკული და ტაბულური აღწერების შემუშავებას, რომელიც ასახავს რეკომენდაციებს მათი საუკეთესო ორგანიზაციისთვის. ასეთი აღწერილობები მოიცავს, კერძოდ, მარშრუტის ტექნოლოგიას მენეჯერული ფუნქციების ან მათი ეტაპების შესასრულებლად. ამას წინ უძღვის ორგანიზაციული გადაწყვეტილებების ვარიანტების შემუშავება, რომელიც მიზნად ისახავს გამოვლენილი ორგანიზაციული პრობლემების აღმოფხვრას. როგორც წესი, ამ შემთხვევაში ტარდება თითოეული ვარიანტის დადებითი და უარყოფითი მხარეების ცხრილური პრეზენტაცია მათი შემდგომი განხილვისა და ანალიზის მიზნით.
მიზნების სტრუქტურირების მეთოდი გულისხმობს ორგანიზაციის მიზნების სისტემის შემუშავებას (მათი რაოდენობრივი და ხარისხობრივი ფორმულირების ჩათვლით) და ორგანიზაციული სტრუქტურების შემდგომ ანალიზს მიზნების სისტემასთან მათი შესაბამისობის თვალსაზრისით. მისი გამოყენებისას ყველაზე ხშირად შესრულებულია შემდეგი ნაბიჯები:
1) - მიზნების სისტემის („ხე“) შემუშავება, რომელიც წარმოადგენს სტრუქტურულ საფუძველს ყველა სახის ორგანიზაციული საქმიანობის დასაკავშირებლად, სასურველ საბოლოო შედეგებზე დაყრდნობით. ამავდროულად აუცილებელია მიზნების მისაღწევად საჭირო ყველა ფუნქციის დეტალურად აღწერა;
2) - ორგანიზაციული სტრუქტურის შემოთავაზებული ვარიანტების საექსპერტო ანალიზი იმ თვალსაზრისით:
o ორგანიზაციული მხარდაჭერა თითოეული მიზნის მისაღწევად,
არსებობს ორგანიზაციული სტრუქტურების მშენებლობის შემდეგი მეთოდები:
· გამოყოფა ფუნქციის მიხედვით.
· გამოყოფა წარმოებული პროდუქტებით.
· მომხმარებელთა ჯგუფების მიხედვით გამოყოფა.
· გამოყოფა წარმოების ეტაპების მიხედვით.
· გამოყოფა სამუშაო ცვლებით.
· გამოყოფა გეოგრაფიული მდებარეობის მიხედვით.
კომბინირებული განყოფილება.
1. ფუნქციების მიხედვით გაყოფის მეთოდი.ამ მეთოდის მიხედვით, მართვის განყოფილების ფორმირება საწარმოს ფუნქციების მიხედვით ხორციელდება. ეს ნიშნავს, რომ ისეთი ფუნქციებისთვის, როგორიცაა შესყიდვები, წარმოება, მარკეტინგი, საკადრო და ფინანსური საკითხები და ა.შ., არსებობს მართვის განყოფილება. თითოეული ასეთი განყოფილება ცენტრალიზებულად ასრულებს თავის ფუნქციებს მთელი საწარმოს დონეზე, შიდა განყოფილებებისა და დისტანციური ფილიალების ჩათვლით. უნდა აღინიშნოს, რომ თითოეულ საწარმოს აქვს ძირითადი ფუნქციების საკუთარი ორგანიზაციული სახელები. მაგალითად, ზოგიერთ საწარმოში მიწოდებისა და წარმოების ფუნქციებს ახორციელებს მართვის განყოფილება, რომელსაც წარმოების მენეჯმენტი ეწოდება. მცირე საწარმოებში ტექნიკურმა მენეჯმენტმა შეიძლება შეასრულოს წარმოების, მიწოდების, პერსონალის ფუნქციები, ან მიწოდებისა და გაყიდვის ფუნქციები ახორციელებს ერთეულს, რომელსაც ეწოდება კომერციული მენეჯმენტი. მსხვილ საწარმოებში, ასეთი განაწილება იშვიათია, რადგან ისინი ქმნიან საკუთარ მართვის ერთეულს თითოეული ფუნქციისთვის. ზოგადად, შეგვიძლია ვთქვათ, რომ თითოეული საწარმოს სპეციფიკის გათვალისწინებით, განყოფილებები და მენეჯმენტის სერვისები იყოფა შემდეგ ძირითად ჯგუფებად: წარმოების გუნდის სოციალური განვითარების ტექნიკური, დამხმარე, კომერციული, ეკონომიკური, ადმინისტრაციული და მართვის ფუნქციები. . რაც შეეხება მენეჯმენტის ერთეულების ფორმირებას, ამ პროცესში გამოიყენება იგივე მეთოდები, ან სხვა, რომლებიც აკმაყოფილებს კონკრეტულ პირობებს და მიზნებს. მაგალითად, თუ საგარეო ვაჭრობის დეპარტამენტის ორგანიზაცია ეფუძნება იმ ფაქტს, რომ საგარეო სავაჭრო ხელშეკრულების შესრულება ყველაზე მნიშვნელოვანია საწარმოსთვის, რომელიც აწარმოებს მარტივ ტექნიკურ საქონელს, მაშინ ფუნქციური პრინციპი შეიძლება გამოყენებულ იქნას ამ ფუნქციების დაყოფისთვის. დეპარტამენტი სამ ძირითად ჯგუფად: მომზადება ექსპორტისთვის და მუშაობა ბაზარზე; ექსპორტის განხორციელება; ექსპორტის რეგულირება და კონტროლი.
ეჭვგარეშეა, რომ საწარმოს ბუნება, მისი მიზნები და სტრატეგია განსაზღვრავს ფუნქციის ხასიათს და მათ რაოდენობას. მაგალითად, მოგების მიღება მოითხოვს ბაზრისა და კონკურენტების შესწავლას. პროდუქციის ხარისხის გასაუმჯობესებლად აუცილებელია ტექნიკური კვლევების ჩატარება. ფუნქციის გაყოფის მეთოდის უპირატესობები შემდეგია:
თითოეული მენეჯმენტის ფუნქციის შედარებითი მნიშვნელობის ხაზგასმა;
სპეციალობის გამოყენება და მისი უპირატესობები;
· ერთი კონკრეტული ფუნქციის ფარგლებში თანმიმდევრულობისა და კონტროლის მაღალი ხარისხი და ამ ფუნქციასთან დაკავშირებული ნებისმიერი პრობლემის გადაჭრის ერთიანი მიდგომის შესაძლებლობა.
ამ მეთოდის უარყოფითი მხარეებია:
· თანმიმდევრობის და კოორდინაციის გართულება სხვადასხვა ფუნქციურ დეპარტამენტებს შორის;
· მენეჯმენტის ფუნქციებზე ცენტრალიზებული კონტროლის სირთულე, განსაკუთრებით თუ ისინი განაწილებულია სხვადასხვა გეოგრაფიულ არეალზე;
მენეჯერული ფუნქციის სფეროების გაფართოება ართულებს შესაბამისი ლიდერის შერჩევას, ვინაიდან მას უნდა ჰქონდეს ფართო სპეციალიზაცია, რაც, თავის მხრივ, გაურთულებს წინსვლას.
თუმცა, ეს პრობლემები, მიუხედავად იმისა, რომ არ არის გადაუჭრელი, არ აკნინებს მეთოდის ღირებულებას.
ფუნქციის მიხედვით გამოყოფის მეთოდის გამოყენებისას აუცილებელია ზემოაღნიშნული პრობლემების გათვალისწინება და გადაჭრა, კონკრეტული საწარმოს სპეციფიკური პირობებიდან გამომდინარე.
ამრიგად, მმართველი ორგანოს ყველა სტრუქტურული ქვედანაყოფი გაერთიანებულია ძირითადი ჯგუფების (ბლოკების) ჯაჭვში.
Პირველი- საკონტროლო ობიექტებზე პასუხისმგებელი სტრუქტურული ქვედანაყოფები. მთავარი პრობლემა ამ შემთხვევაში არის არ გადააჭარბოს კონტროლის მასშტაბს, ერთი მხრივ, და არ შეიქმნას ჯუჯა ერთეულები მცირე რაოდენობის ობიექტების სამართავად, მეორე მხრივ.
მეორე- ძირითადი ფუნქციონალური სტრუქტურული ერთეულები (დაგეგმვა, კონტროლი).
მესამე- განყოფილებების ჯგუფი, რომლებიც პასუხისმგებელნი არიან სექტორთაშორის ეკონომიკურ ფუნქციებზე (მიწოდება, გაყიდვები, კაპიტალის მშენებლობა, სამეცნიერო და ტექნოლოგიური პროგრესი, შრომა და პერსონალი, ფინანსები და ა.შ.).
მეოთხე- დამხმარე და მომსახურების განყოფილებები (ოფისი, არქივი და ა.შ.).
მეხუთე- ხელმძღვანელობა (ორგანოს ხელმძღვანელი), მისი მოადგილეები, ორგანოს სხვადასხვა მმართველი ერთეული: კოლეგია, პრეზიდიუმი, საბჭო და ა.შ.
2. წარმოებული პროდუქტებით გამოყოფის მეთოდი.მას ახორციელებენ საწარმოო საწარმოები, რომლებიც სპეციალიზირებულნი არიან სხვადასხვა სახის პროდუქციის წარმოებაში, სხვადასხვა ნედლეულისა და აღჭურვილობის გამოყენებით. საქონლის ნომენკლატურის მიხედვით დაყოფა დამოკიდებულია ტექნოლოგიურ, სატრანსპორტო და ფუნქციონალურ შესაძლებლობებზე. ამრიგად, თითოეული მართვის განყოფილება სპეციალიზირებულია კონკრეტულ პროდუქტზე ან პროდუქტთა ჯგუფზე. ასეთი დანაყოფი ასრულებს წარმოების, მიწოდების, რეალიზაციის, დაფინანსების და ა.შ. ფუნქციებს, მაგრამ დამოუკიდებლად სხვა მართვის ერთეულებისგან. იგივე მეთოდი გამოიყენება ამ ერთეულებში განყოფილებების ფორმირებისთვის და განსაკუთრებით გაყიდვების ოფისების შესაქმნელად. მაგალითად, მანქანათმშენებლობის ქარხანაში ასეთ განყოფილებას შეიძლება ჰქონდეს სპეციალიზებული პროდუქციის ჯგუფები უნივერსალური და სპეციალური ჩარხების ექსპორტისთვის, ასევე მათი მოვლის ორგანიზებისთვის.
მეთოდის მთავარი უპირატესობაა წარმოების ეფექტიანი შესრულება და ხარისხი, კოორდინაცია, თანმიმდევრულობა და სპეციალიზაციის უპირატესობების გამოყენება. მეთოდის უარყოფითი მხარეები შემდეგია:
· ერთი ერთეულის დამოუკიდებლობა სხვებისგან იწვევს ფუნქციების დუბლირებას და ართულებს მათი საქმიანობის კოორდინაციას;
არ გამოიყენება სპეციალიზაციის უპირატესობები მთელი საწარმოს დონეზე;
· მართვის ერთეულის ხელმძღვანელის ვიწრო სპეციალიზაცია ართულებს დანაყოფის სხვადასხვა ფუნქციების მართვას.
3. მომხმარებელთა ჯგუფების (კატეგორიების) მიხედვით გამოყოფის მეთოდი. იგი გამოიყენება საწარმოებში, რომლებიც დაკავშირებულია მომხმარებელთა სხვადასხვა ჯგუფთან. თითოეული მართვის განყოფილება სპეციალიზირებულია მომხმარებელთა კონკრეტულ ჯგუფში და ასრულებს აუცილებელ ფუნქციებს. ყველაზე ხშირად, ეს მეთოდი გამოიყენება მენეჯმენტის ერთეულების ფორმირებისთვის, რომლებიც ასრულებენ ისეთ ფუნქციებს, როგორიცაა მიწოდება, პროდუქტის განვითარება, წარმოება, რეკლამა, გაყიდვები და ა.შ. თითოეული მომხმარებელთა ჯგუფის მოთხოვნების შესაბამისად. ეს მეთოდი უზრუნველყოფს საწარმოს მზა პროდუქციის ეფექტურ მარკეტინგს, საშუალებას გაძლევთ დაიქირაოთ სპეციალისტები და დაგეგმოთ მათი მუშაობა მომხმარებელთა ნებისმიერი ჯგუფის მოთხოვნების შესაბამისად, კოორდინაცია გაუწიოთ მოქმედებებს ერთ ერთეულში. ამ მეთოდს ასევე აქვს ისეთი უარყოფითი მხარეები, როგორიცაა მართვის სხვადასხვა განყოფილების საქმიანობის კოორდინაციის სირთულე, ერთი ფუნქციის უპირატესობების გამოყენების შეუძლებლობა და სხვადასხვა სახის წინააღმდეგობების გაჩენა.
4. გამოყოფის მეთოდი წარმოების ეტაპებით.იგი გამოიყენება საწარმოო საწარმოებში, სადაც ნებისმიერი პროდუქტის წარმოების პროცესი რამდენიმე ეტაპად მიმდინარეობს. ეს შესაძლებელს ხდის თითოეული ეტაპისთვის ჩამოყალიბდეს შესაბამისი მართვის განყოფილება, რომელიც ასრულებს ყველა საჭირო ფუნქციას სხვა განყოფილებისგან დამოუკიდებლად. მაგალითად, ქსოვილის მწარმოებელ საწარმოში წარმოების პროცესი იყოფა ისეთ ეტაპებად, როგორიცაა დაწნვა, ქსოვა, შეღებვისთვის მომზადება, შეღებვა. თითოეული ეტაპისთვის შესაძლებელია შეიქმნას შესაბამისი დამოუკიდებელი მართვის ერთეული. ეს მეთოდი საშუალებას გაძლევთ მაქსიმალურად გამოიყენოთ მუშების, აღჭურვილობის, ჩარხების შესაძლებლობები, გააუმჯობესოთ წარმოების პროცესი და კოორდინაცია გაუწიოთ საქმიანობას გარკვეულ ეტაპზე. აქ ასევე მიიღწევა პირდაპირი კონტროლის მაღალი ხარისხი. ნებისმიერი ეტაპის პროცესში გამოვლენილია წინას უხარისხო ნამუშევარი პირდაპირი კონტროლის გარეშე. ამ მეთოდის ნაკლოვანებები მოიცავს სხვადასხვა სტადიის მართვის ერთეულების საქმიანობის კოორდინაციის სირთულეს, ეტაპების ერთმანეთისგან დამოუკიდებლობის გამო. განყოფილების უფროსის ვიწრო სპეციალიზაცია ართულებს მას ყველა ფუნქციის მართვას.
5. სამუშაო მორიგეობით დაყოფის მეთოდი. ცვლაში მუშაობა გამოიყენება უმეტეს საწარმოო ქარხნებში, განსაკუთრებით იმ ქარხნებში, სადაც ამას მოითხოვს ბაზარი ან წარმოების პროცესის ბუნება. სამუშაო ცვლის მენეჯერული ფუნქციები ერთმანეთისგან მეტ-ნაკლებად განსხვავდება. სამუშაო დაყოფილია დღის, საღამოს და ღამის ცვლაში. სამუშაოს ხელმძღვანელობს ცვლის უფროსი, რომელიც ექვემდებარება გენერალურ დირექტორს. თითოეული ცვლის ადმინისტრატორებს აქვთ საკუთარი ფუნქციები და სამუშაო პროგრამა, რომელიც შეიძლება განსხვავდებოდეს სხვა მენეჯმენტის ერთეულებისგან, ცვლის კონკრეტული სამუშაო პირობებისა და მოთხოვნების მიხედვით. ეს მეთოდი გამოიყენება წარმოების მართვის ორგანიზაციაში.
6. გეოგრაფიული მდებარეობის მიხედვით გამოყოფის მეთოდი.ამ მეთოდის შესაბამისად, საწარმოს თითოეული ქარხანა ან ფილიალი განიხილება, როგორც დამოუკიდებელი მართვის ერთეული, რომელიც ასრულებს ყველა საჭირო ფუნქციას. ადმინისტრაციული დაყოფა და სამუშაოს განაწილება ხორციელდება შიდა პირობების საფუძველზე, ცენტრალური ხელმძღვანელობის ჩარევის გარეშე, გარდა იმ შემთხვევისა, როდესაც ცალკეული საკითხების გადაწყვეტა ცენტრალური ადმინისტრაციის კომპეტენციას განეკუთვნება. ასეთი საკითხები შეიძლება იყოს მიწოდება, დაფინანსება, რეკლამა და ა.შ. ამ მეთოდის უპირატესობებში შედის შემდეგი:
სამუშაოს ორგანიზება ადგილობრივი პირობების გათვალისწინებით, რაც ხელს უწყობს სამუშაოს შესრულებას და აუმჯობესებს ხარისხს;
· ფილიალის მუშაობის თანმიმდევრულობა და სიჩქარე;
· ცენტრალური ადმინისტრაციის გადაწყვეტილებებისთვის დამახასიათებელი ბიუროკრატიული ბარიერების არარსებობა, რაც იწვევს დროისა და ფულის ზედმეტ დაკარგვას;
ხელს უწყობს ფილიალების მენეჯერების მაღალ თანამდებობებზე დაწინაურებას.
უდავოდ, ეს არის ყველაზე შესაფერისი მეთოდი სამუშაოების გეოგრაფიული არეალის მიხედვით განაწილებისას. თუმცა, ამ მეთოდის გამოყენების უკიდურესობა იწვევს საწარმოს ფუნქციების ფილიალების ფრაგმენტაციას, რაც იწვევს საქმიანობის კოორდინაციის შესუსტებას, ცენტრალური ოფისის როლის და მისი უფლებამოსილებების შემცირებას. ფუნქციების გეოგრაფიულ საფუძველზე გამიჯვნა უფრო შესაფერისია საგარეო სავაჭრო ფილიალების ფორმირებისთვის. მაგალითად, თქვენ შეგიძლიათ ამგვარად დაყოთ საგარეო ვაჭრობის ფილიალი გაყიდვების ბაზრებად სხვადასხვა ქვეყანაში, თითოეული კონკრეტული ქვეყნის ბაზრის სპეციფიკის გათვალისწინებით კონკრეტული პროდუქტისთვის.
7. კომბინირებული გამოყოფის მეთოდი.რაც უფრო ფართოვდება ორგანიზაცია, იზრდება მისი მენეჯერული ფუნქციები და ფართოვდება საქმიანობის მასშტაბები, ნებისმიერი მეთოდის გამოყენება არასაკმარისი ხდება. ასეთ შემთხვევებში გამოიყენება სხვადასხვა მეთოდი. ამავდროულად, ისინი იყენებენ თითოეული მეთოდის უპირატესობას და, თუ შესაძლებელია, თავიდან აიცილებენ მის ნაკლოვანებებს, რაც უზრუნველყოფს ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურის ყველაზე ეფექტურ ფუნქციონირებას. მაგალითად, წარმოების ეტაპების მიხედვით გამოყოფის მეთოდის გამოყენებასთან ერთად, ისეთი ფუნქციები, როგორიცაა ფინანსური და მიწოდება, არის ცენტრალური ადმინისტრაციის კომპეტენციაში, რომელიც მათ წყვეტს მთელი საწარმოს დონეზე.
თანამედროვე ფირმების უმეტესობა იყენებს გამიჯვნის სხვადასხვა მეთოდს მენეჯმენტის სტრუქტურის ფორმირებისას, რაც შესაძლებელს ხდის თავიდან აიცილოს თითოეული მეთოდის უარყოფითი მხარეები ცალკე, ეფექტურად გამოიყენოს მათი უპირატესობები და გამოიჩინოს მეტი მოქნილობა საწარმოს მიზნებისა და სტრატეგიის შემდგომი კორექტირებისთვის, პირობების შეცვლაში და ა. ნებისმიერი ორგანიზაციის მართვის სტრუქტურის გამიჯვნა ეფუძნება ისეთ მეთოდებს, როგორიცაა დაყოფა გეოგრაფიული მდებარეობის, პროდუქტის ტიპის, წარმოების ეტაპების მიხედვით, მომხმარებელთა ჯგუფების მიხედვით საწარმოს სპეციფიკური პირობების შესაბამისად. ეს საშუალებას გაძლევთ გამოიყენოთ შენობის მართვის სტრუქტურების სამეცნიერო პრინციპები.
