უკრაინის განათლებისა და მეცნიერების სამინისტრო

ვლადიმირ დალის აღმოსავლეთ უკრაინის ეროვნული უნივერსიტეტი

მართვის განყოფილება

საგარეო ეკონომიკური საქმიანობის მართვის დეპარტამენტი

საკურსო სამუშაო

დისციპლინაში "მენეჯმენტის კონსულტაციის საფუძვლები"

დასკვნა

გამოყენებული წყაროების სია

შესავალი

კონკრეტულ საწარმოში წარმოების მართვის პროცესის გასაუმჯობესებლად პერსპექტიული მიმართულების არჩევა თავისთავად არ იძლევა წარმატების გარანტიას ამ საკითხში. ამოცანა, რომელიც დღეს უკრაინის ეროვნულმა ეკონომიკურმა კომპლექსმა უნდა გადაჭრას, არის არა მენეჯმენტის რაციონალიზაცია, არამედ ძველი მართვის პარადიგმის ახლით ჩანაცვლება. ეს, თავის მხრივ, მოითხოვს მენეჯმენტის თეორიისა და პრაქტიკის კონცეპტუალური საფუძვლების რადიკალურ რესტრუქტურიზაციას, ვინაიდან მენეჯმენტის ახალ პარადიგმას ფუნდამენტურად განსხვავებული მიზნები აქვს.

ამჟამინდელ ვითარებაში უკიდურესად გართულდა მენეჯერის მუშაობა, რომელსაც მოუწევს არა მხოლოდ გადახედოს თავისი მენეჯმენტის საქმიანობას, არამედ დაეხმაროს საზოგადოებას, თავისი შრომითი კოლექტივების სახით, სწრაფად დაეუფლოს ახალ ცხოვრებისეულ ღირებულებებს, ახალ ეკონომიკურ ურთიერთობებს. მენეჯერის მუშაობის როლი და მნიშვნელობა, ამ მხრივ, საგრძნობლად იზრდება, მაგრამ მისი რეალური უნარი ეფექტურად გადაჭრას მის წინაშე წამოჭრილი პრაქტიკული ინოვაციური ამოცანები, ძირითადად, დროის ნაკლებობით შემოიფარგლება.

ლიდერი აწარმოებს კონკრეტულ პროდუქტს - მენეჯერულ გადაწყვეტილებებს, რომელთაგან ზოგიერთი შეიძლება დაფიქსირდეს ნორმებისა და წესების სახით, შექმნას ორგანიზაციული წესრიგი, ზოგი კი უბრალოდ მრავალჯერ იქნება რეპროდუცირებული სხვადასხვა ინტერპრეტაციით. მენეჯმენტის პარადიგმის ცვლილება ნიშნავს მართვის ახალი ალგორითმის შექმნას, რომელიც უნდა ეფუძნებოდეს მენეჯმენტის ახალ გადაწყვეტილებებს. ამ გადაწყვეტილებებს წამყვანი როლი აკისრია მენეჯმენტში, რომელსაც მათი ლიდერი იღებს და სრულ პასუხისმგებლობას იღებს მათ ეფექტურობაზე. მენეჯერზე ფიზიკური და ფსიქოლოგიური სტრესის გაზრდა საბაზრო ურთიერთობებზე გადასვლის პერიოდში, რომელიც დაკავშირებულია გაურკვევლობასთან და რისკთან, რესურსების, ინფორმაციის, დროის ნაკლებობასთან, მნიშვნელოვნად ზრდის ისეთი საქმიანობის აქტუალობას, როგორიცაა მენეჯმენტის კონსულტაცია.

მენეჯმენტის კონსულტაციის მრავალი განმარტება არსებობს. კონსულტაციის ორი ძირითადი მიდგომა არსებობს.

პირველ შემთხვევაში გამოიყენება კონსულტაციის ფართო ფუნქციური ხედვა. ფრიც სტილი ამას ასე განმარტავს: „საკონსულტაციო პროცესში ვგულისხმობ ნებისმიერი სახის დახმარებას ამოცანის შინაარსის, პროცესის ან სტრუქტურის ან ამოცანების სერიასთან დაკავშირებით, რომელშიც კონსულტანტი არ არის პასუხისმგებელი დავალების შესრულებაზე, მაგრამ ეხმარება. ვინც პასუხისმგებელია ამაზე“.

მეორე მიდგომა განიხილავს კონსულტაციას, როგორც სპეციალურ პროფესიულ მომსახურებას და ხაზს უსვამს მთელ რიგ მახასიათებლებს, რაც მას უნდა ჰქონდეს. ლარი გრეინერისა და რობერტ მეტცგერის თქმით, „მენეჯმენტის კონსულტაცია არის კონტრაქტით დაფუძნებული საკონსულტაციო სერვისი ორგანიზაციებისთვის სპეციალურად გაწვრთნილი და კვალიფიციური პირების მეშვეობით, რომლებიც ეხმარებიან კლიენტ ორგანიზაციას მენეჯმენტის პრობლემების იდენტიფიცირებაში, მათ გაანალიზებაში, რეკომენდაციების გაცემაში ამ პრობლემების გადასაჭრელად და ეხმარებიან. საჭიროების შემთხვევაში გადაწყვეტილებების შესრულება“.

კერძოდ, ევროპის ეკონომიკისა და მენეჯმენტის კონსულტანტთა ასოციაციების ფედერაცია (FEACO) იძლევა შემდეგ განმარტებას: „მენეჯმენტის კონსულტაცია მოიცავს დამოუკიდებელი რჩევებისა და დახმარების გაწევას მენეჯმენტის საკითხებში, მათ შორის პრობლემების და/ან შესაძლებლობების იდენტიფიცირებასა და შეფასებას, შესაბამისი ზომების რეკომენდაციას და დახმარებას. მათ განხორციელებაში“. ამერიკის ეკონომიკისა და მენეჯმენტის კონსულტანტთა ასოციაცია (ACME) და მენეჯმენტის კონსულტანტთა ინსტიტუტი (IMC) იცავენ იმავე განმარტებას.

უკრაინაში საკონსულტაციო საქმიანობის კონცეფციის სრულად გასამჟღავნებლად, ავტორი მიზანშეწონილად მიიჩნევს მენეჯმენტის კონსულტაციის არსებულ ფორმულირებებს (ცხრილი 1) და საკონსულტაციო საქმიანობის ძირითად პრინციპებში ცვლილებების გაანალიზებას.

ცხრილი 1

მენეჯმენტის კონსულტაციის (MC) კონცეფციების განმარტება

კონსულტაციის პროცესში ჩართულია ორი პარტნიორი - კონსულტანტი და კლიენტი. კლიენტმა გადაწყვიტა გადაეხადა კონსულტანტის პროფესიული მომსახურებისთვის გარკვეული პირობებით. ამიტომ საკონსულტაციო ხელშეკრულების ხანგრძლივობის მანძილზე კონსულტანტის ცოდნა და გამოცდილება მუშაობს კლიენტის პრობლემის გადაჭრაზე. ანუ მხარეები ერთი და იგივე მიზნის მიღწევას ცდილობენ. თუმცა რეალობა ბევრად უფრო რთულია. ტექნიკური მნიშვნელობისა და ხარისხის გარდა, კონსულტანტის რჩევა შეიძლება იყოს გაგებული და მიღებული ან უარყოფილი კლიენტის მიერ. უარყოფამ შეიძლება მრავალი ფორმა მიიღოს. კონსულტაციების ისტორიაში ათასობით შემთხვევაა, როდესაც შესანიშნავი მოხსენებები დაკრძალეს აღმასრულებელთა სამუშაო მაგიდებში და არასოდეს გამოუცოცხლებიათ, თუმცა ისინი ოფიციალურად იქნა მიღებული. ეს ხაზს უსვამს კონსულტანტსა და კლიენტს შორის ეფექტური ურთიერთობის დამყარებისა და შენარჩუნების მნიშვნელოვან მნიშვნელობას. გამოცდილება გვიჩვენებს, რომ ეს ადვილი არ არის. წარმატების მისაღწევად, კონსულტანტებმაც და კლიენტებმაც უნდა იცნობდნენ ადამიანურ და სხვა ფაქტორებს, რომლებიც გავლენას ახდენენ მათ ურთიერთობაზე და იცოდნენ, თუ რა შეცდომები უნდა აიცილონ დავალებაზე ერთობლივი მუშაობისას.

ისინი მზად უნდა იყვნენ გააკეთონ ყველაფერი, რაც საჭიროა ურთიერთობის დასამყარებლად, რომელიც ეფექტურ ჩარევას მოახდენს დამოუკიდებელი პროფესიონალის მიერ. კლიენტს და კონსულტანტს შეიძლება ჰქონდეთ განსხვავებული შეხედულებები მოსალოდნელ შედეგზე და დავალების შესრულების გზაზე. კონსულტანტისა და კლიენტის მიერ პრობლემის განმარტება შეიძლება განსხვავდებოდეს მრავალი მიზეზის გამო. ხშირად ლიდერები ძალიან ღრმად არიან ჩაძირულნი კონკრეტულ სიტუაციაში, ან თავად შექმნეს პრობლემა. მათ შეუძლიათ აღიქვან სიმპტომები, მაგრამ არა რეალური პრობლემა, ან შეიძლება ურჩევნიათ მრჩეველმა თავად „გაამხილოს“ პრობლემის ზოგიერთი მნიშვნელოვანი ასპექტი.

კონსულტანტისა და კლიენტის პრობლემის დეფინიციების შესაბამისობა არის ჯანსაღი სამუშაო ურთიერთობის საფუძველი დავალების განმავლობაში. როგორც კონსულტანტი, ასევე კლიენტი მზად უნდა იყვნენ, შეასწორონ თავიანთი ორიგინალური განმარტებები და შეიმუშაონ საერთო.

მეორეც, კონსულტანტმაც და კლიენტმაც მკაფიოდ უნდა იცოდნენ რისი მიღწევა სურთ და როგორ გაზომონ შედეგები. ეს შეიძლება მოითხოვდეს აზრთა გაცვლას იმის შესახებ, თუ როგორ უყურებს თითოეული მხარე კონსულტაციას, რამდენად უნდა მიაღწიოს კონსულტანტს შეთანხმებულ დავალებაზე და რა არის მათი პასუხისმგებლობა კლიენტის წინაშე. მესამე, მნიშვნელოვანია განისაზღვროს როლები, რომლებსაც კონსულტანტი და კლიენტი შეასრულებენ, როგორ მიიღებენ მონაწილეობას დავალებაში. დავალების შესრულებისას, სხვადასხვა გაუთვალისწინებელმა მოვლენებმა და ახალმა ფაქტებმა შეიძლება აიძულოს გადახედოს მოლოდინებისა და როლების თავდაპირველი განმარტებები. მხარეებმა უნდა გაითვალისწინონ ეს შესაძლებლობა და იყვნენ საკმარისად მოქნილი, რათა შეცვალონ თავიანთი შეთანხმებები და სამუშაოს ორგანიზება. სიტუაციიდან და კლიენტის მოლოდინებიდან გამომდინარე, შესაძლებელია კონსულტანტის როლების და ინტერვენციის მეთოდების განსხვავებული განმარტება. თუმცა, მთავარი მიზანი ყოველთვის უნდა იყოს თანამშრომლობის ნამდვილი ურთიერთობის შექმნა და შენარჩუნება. ეს არის კონსულტაციის ოქროს წესი. კლიენტისა და კონსულტანტის ურთიერთობის ხარისხი და ფორმა განსხვავდება შემთხვევისთვის, მაგრამ ყოველთვის უნდა არსებობდეს ძლიერი თანამშრომლობის სულისკვეთება, რომელიც ხასიათდება დავალების წარმატების საერთო სურვილით, ნდობითა და პატივისცემით და პარტნიორის როლის გაგებით. .

რატომ არის საჭირო აქტიური თანამშრომლობა?

1. ბევრი რამ არის, რაც კონსულტანტს არ შეუძლია სწორად ან საერთოდ არ გააკეთოს, თუ კლიენტს არ სურს თანამშრომლობა. ეს ხდება მაშინ, როდესაც მას უარს ეუბნებიან ინფორმაციას ან უფლებას ადამიანებთან აზრების გაცვლის შესაძლებლობას.

2. ხშირად ტოპ მენეჯმენტმა არ იცის, რა ცოდნა და უნარები შეიძლება იყოს ორგანიზაციაში ფარული სახით. თანამშრომლობის საშუალებით კონსულტანტები ეხმარებიან კლიენტებს საკუთარი რესურსების იდენტიფიცირებასა და მობილიზებაში.

3. თანამშრომლობა აუცილებელია იმისათვის, რომ კლიენტი სრულად იყოს ერთგული პრობლემის განსაზღვრისა და დავალების შედეგების მიმართ. კონსულტანტები ხაზს უსვამენ, რომ მათმა კლიენტებმა უნდა „ისაკუთრონ“ პრობლემა და მისი გადაწყვეტა. მიზეზი ის არის, რომ ადამიანები ხშირად უარს ამბობენ ცვლილებებზე, რომლებსაც გარედან სთავაზობენ. როდესაც პრობლემა ერთად წყდება, კლიენტს აქვს უკეთესი დამოკიდებულება გადაწყვეტის მიმართ და არ არის მიდრეკილი მთელი პასუხისმგებლობა კონსულტანტზე გადაიტანოს არა მხოლოდ რაციონალური, არამედ ემოციური მიზეზების გამო.

4. თუ არ არის თანამშრომლობა, კლიენტი სავარაუდოდ ვერაფერს ისწავლის ამოცანიდან. სწავლა ხდება არა ტექნიკური პირობების განსაზღვრაში, საბოლოო ანგარიშის მიღებაში ან უარყოფაში, არამედ დავალების ყველა ეტაპზე ერთობლივი მუშაობისას, პრობლემის განსაზღვრიდან შედეგების შეფასებამდე.

ვისთან და როგორ მუშაობს კონსულტანტი? კლიენტი ამ ტერმინის ფართო გაგებით არის ორგანიზაცია, რომელიც იყენებს საექსპერტო განყოფილების მომსახურებებს. ეს არის ინსტიტუციური ურთიერთობები. თუმცა, არსებობენ კლიენტებიც ვიწრო გაგებით - ინდივიდები ან ადამიანთა ჯგუფები ორგანიზაციაში, რომლებიც იწყებენ კონსულტანტის ჩართვას, განიხილავენ მასთან მუშაობას, თანამშრომლობენ დავალების შესრულებისას, იღებენ ანგარიშებს და აძლევენ რეკომენდაციებს უმაღლესი მენეჯმენტისთვის. მიიღოს ისინი თუ არა.

აღსანიშნავია, რომ პროფესიულ საკონსულტაციო ორგანიზაციებში ურთიერთობა „კლიენტი – კონსულტანტი“ ყოველთვის პერსონალიზებულია. შესაძლოა არსებობდეს ფორმალური კონტრაქტი საკონსულტაციო ფირმასა და ორგანიზაციას შორის, რომელიც იყენებს მის მომსახურებას. თუმცა, მომსახურება ყოველთვის უზრუნველყოფილია უშუალო კონტაქტით ორივე მხარის სახელით მოქმედ პირებს შორის. ეს არის ფუნდამენტური კანონი. ჭეშმარიტად პროდუქტიული კავშირი არ შეიძლება იყოს გარანტირებული ნებისმიერი იურიდიული ხელშეკრულებით ორგანიზაციებს შორის, ეს დამოკიდებული იქნება შესაძლებლობებზე და დამოკიდებულებებზე, ასევე უშუალოდ ჩართულ პირებს შორის „ფსიქოლოგიურ კონტრაქტზე“.

კონსულტანტმა ჯერ უნდა განსაზღვროს:

1) ვისაც აქვს დავალებასთან დაკავშირებული გადაწყვეტილების მიღების რეალური ძალა (ყველა ეტაპზე)

2) ვისაც ყველაზე მეტად აინტერესებს დავალების წარმატება (ჩავარდნა).

3) რომლის უშუალო თანამშრომლობაა საჭირო. მან უნდა დაადგინოს, თუ ვის "ფლობს" პრობლემა და დახმარება სჭირდება - ეს არის მთავარი კლიენტი.

კონსულტანტის ძირითადი როლები:

რესურს კონსულტანტი (ასევე უწოდებენ ექსპერტს და მთავარ როლს) ეხმარება კლიენტს ტექნიკური ექსპერტიზის მიწოდებით და რაღაცის გაკეთებით მისთვის და მისი სახელით: ინფორმაციის მიწოდება, ორგანიზაციის დიაგნოზის დასმა, წინადადების მიზანშეწონილობის შესწავლა, განვითარება. ახალი სისტემა, ამზადებს პერსონალს ახალ მეთოდებში, რეკომენდაციას უწევს ორგანიზაციულ და სხვა ცვლილებებს, სთავაზობს კომენტარს მენეჯმენტის მიერ გათვალისწინებულ ახალ პროექტზე და ა.შ. მენეჯმენტი თანამშრომლობს რესურსების მრჩეველთან, მაგრამ შეიძლება შემოიფარგლოს მოთხოვნის შესახებ ინფორმაციის მიწოდებით, პროგრესის განხილვით, წინადადების მიღების ან უარყოფით და პროექტის განხორციელების შესახებ დამატებითი რჩევების მოთხოვნით. სახელმძღვანელო არ მიუთითებს იმაზე, რომ კონსულტანტმა ფართოდ განიხილა ცვლილებების პროცესის სოციალური და ქცევითი ასპექტები, თუმცა მან უნდა იცოდეს ეს ასპექტები.

პროცესის კონსულტანტი, როგორც ცვლილების აგენტი, ცდილობს ასწავლოს ორგანიზაციას, როგორ გადაჭრას პრობლემები, აცნობოს მას ორგანიზაციული პროცესების, მათი სავარაუდო შედეგების შესახებ და როგორ ჩაერიოს ცვლილებების განსახორციელებლად. ის ცდილობს არ გადასცეს ტექნიკური ცოდნა და შესთავაზოს გადაწყვეტილებები, არამედ, პირველ რიგში, კლიენტს სთავაზობს თავის მეთოდებს, მიდგომებსა და შეფასებებს ორგანიზაციის შესახებ, რათა მან შეძლოს საკუთარი პრობლემების დიაგნოსტიკა და აღმოფხვრა.

კონსულტანტები მოწვეულნი არიან გააუმჯობესონ მენეჯმენტის ეფექტურობა და მიღებული გადაწყვეტილებების ხარისხი.

ეს დიდ პასუხისმგებლობას და ვალდებულებას აკისრებს კონსულტანტებს, შეინარჩუნონ მთლიანობისა და კომპეტენციის უმაღლესი სტანდარტები. ამ თვისებების გარეშე შესაძლებელია იყო კონსულტანტი, მაგრამ არა ხანგრძლივი. რამდენად „მოკლეა“ დროში განისაზღვრება კლიენტების კვალიფიკაციის დონე და სიზუსტე. საბოლოო ჯამში, სწორედ კლიენტები განსაზღვრავენ მომსახურების ხარისხის დონეს და კონსულტანტების მთლიანობას. რაც უფრო მეტი ცოდნა და უნარ-ჩვევები აქვთ მენეჯერებს, რაც უფრო კეთილსინდისიერად ეპყრობიან თავიანთ ბიზნესს, მით უფრო მკაცრია მოთხოვნები კონსულტანტების პროფესიონალიზმისა და პასუხისმგებლობის მიმართ. ანუ სოციალურ-ეკონომიკური გარემო აყალიბებს როგორც თავად პროფესიას, ასევე მის მიმართ მოთხოვნების სისტემას, რომელიც განსაზღვრავს მისი მატარებლის პროფესიონალიზმს.

კრიტერიუმების ძირითადი ჯგუფი, რომელიც განსაზღვრავს კონსულტანტების პროფესიას და პროფესიონალიზმს, არის კლიენტ ორგანიზაციებთან კონსულტანტების ეთიკური ნორმებისა და ქცევის წესების ერთობლიობა. როგორც ზემოთ აღვნიშნეთ, კონსულტანტს ენდობა ინფორმაცია, რომელიც ყველაზე დიდი ღირებულებაა მეწარმეობისთვის და განსაზღვრავს ათასობით ადამიანის მდგომარეობას და ბედს. კონსულტანტი ხშირად ტექნიკურად აღემატება კლიენტს და ფლობს ცოდნას და ინფორმაციას, რაც კლიენტს აკლია. ამ შემთხვევაში კონსულტანტის მიერ შემოთავაზებული რეკომენდაციები და გადაწყვეტილებები ვერ იქნება სათანადოდ კრიტიკულად შეფასებული კლიენტის მიერ, რომელიც მთლიანად ეყრდნობა კონსულტანტის პროფესიონალიზმს და კეთილსინდისიერებას. ეს გარემოებები აყალიბებს კონსულტანტის მიმართ მოთხოვნების სისტემას, რაც გულისხმობს კლიენტის ინტერესების მკაცრ დაცვას როგორც მასთან მუშაობის პერიოდში, ასევე ურთიერთობის დასრულების შემდეგ. კლიენტების ინტერესები არის კონსულტანტების საქმიანობის შეფასების მთავარი კრიტერიუმი, მათი ქმედებების ღირებულების საზომი. მაინც უნდა იყვნენ! თუ კონსულტანტები არ არიან კეთილსინდისიერი და პატიოსანი საწარმოებთან და მენეჯერებთან მიმართებაში, რომლებიც მათ ენდობიან, მაშინ ძალიან მალე ისინი შეწყვეტენ ამ პროფესიის მფლობელობას, მათ არ გადაუხდიან ფულს.

მაგრამ ყოველთვის არ არის ნათელი, რა არის ეს ინტერესები და რისი მიღება სურს კლიენტს კონსულტანტთან მუშაობის შედეგად. ყოველთვის არ შეუძლიათ საწარმოების მენეჯერებს ზუსტად ჩამოაყალიბონ პრობლემა, მათ ყოველთვის არ შეუძლიათ სწორად შეაფასონ საწარმოს შესაძლებლობები. საკმაოდ ტიპიურია კონფლიქტი მენეჯერებისა და საწარმოების მფლობელების მოკლევადიან და გრძელვადიან ინტერესებს შორის, რომლის გადაწყვეტა მოითხოვს კომპრომისულ მიდგომებს. ხშირია ინტერესთა კონფლიქტი არა მხოლოდ მფლობელებსა და მენეჯერებს შორის, არამედ მენეჯერთა სხვადასხვა ჯგუფებს შორის. ასევე ხდება, რომ ჩართულია კონსულტანტები, რათა მოიძიონ გადაწყვეტილებები, რომლებიც დააკმაყოფილებს საწარმოსთან დაკავშირებულ ერთ-ერთ ჯგუფს, მეორის საზიანოდ. და ეს არ არის იშვიათი შემთხვევები. ყველა ამ ინტერესთა კონფლიქტის მოსაგვარებლად, კონსულტანტები უნდა იყვნენ მაქსიმალურად მიუკერძოებელი და ობიექტური არსებულ სიტუაციაში. მიუკერძოებლობა და ობიექტურობა არის პროფესიის მოთხოვნების შემდეგი ჯგუფი და კონსულტანტების პროფესიონალიზმის შეფასების კრიტერიუმები. ეს არის საკონსულტაციო საქმიანობის სოციალურ-ეკონომიკური მნიშვნელობისა და კონსულტანტების პასუხისმგებლობის კრიტერიუმები.

საკონსულტაციო საქმიანობის კარგად დამკვიდრებული ტრადიციების მქონე ქვეყნებში, ყველა ამ პრობლემის გადასაჭრელად, შეიქმნა კონსულტანტთა სხვადასხვა პროფესიული ასოციაციები, რომელთა შექმნის მთავარი იდეა იყო კლიენტებთან ქცევის პრინციპების შემუშავება და ჰარმონიზაცია, ეთიკური. ნორმები და წესები. კონსულტანტები იქ გაერთიანებულნი არიან ასოციაციებში, რათა განავითარონ პატიოსნებისა და კომპეტენციის სტანდარტები, რომლებიც, პირველ რიგში, თავად კონსულტანტებს იცავს მათი სავარაუდო კოლეგების არაკეთილსინდისიერებისა და უცოდინრობისგან. მთელი პროფესიული საზოგადოების მიერ შემუშავებული და მიღებული კომპეტენციის, პატიოსნებისა და კეთილსინდისიერების სტანდარტების დაცვით, საბოლოოდ, განისაზღვრა ძალიან მაღალი ხარისხინდობა ყველა ზომის და ეკონომიკის ყველა სექტორის ბიზნეს ლიდერების მიმართ.

მაგალითად, წარმოების კონსულტანტთა ასოციაციების ევროპის ფედერაციის წევრებმა (FEACO) უნდა გამოიწერონ FEACO-ს ქცევის კოდექსი და მოერიდონ არაპროფესიონალურ ქცევას თავიანთ საქმიანობაში, კერძოდ:

2) არ მიიღოს რაიმე სახის სავაჭრო კომისიის ფასდაკლება ან კომპენსაცია, თუ ისინი დაკავშირებულია კლიენტისთვის მომსახურების (არა კონსულტაციის) ან საქონლის მიწოდებასთან;

3) არ მიიღონ მონაწილეობა იმ ფირმების მოგების გაყოფაში, რომლებიც აწვდიან საქონელს ან მომსახურებას კონსულტანტების კლიენტებს, ასევე არ იყვნენ მათი კონტროლის ქვეშ. ასევე აკრძალულია კლიენტებს რაიმე ინტერესის დამალვა, რამაც შეიძლება გავლენა მოახდინოს კონსულტანტების მომსახურების ხარისხზე;

4) არ დააკისროს ანაზღაურება მომსახურების გაწევისთვის სხვა საფუძველზე, გარდა მიღებული პროფესიული ფასების მასშტაბისა;

5) არ გაამჟღავნოს კონსულტანტების კლიენტების საქმიანობასთან დაკავშირებული კონფიდენციალური ინფორმაცია;

6) არ გადაიხადოს ან არ მიიღოს საფასური კლიენტების ოფიციალური გაცნობისთვის, გარდა იმ შემთხვევებისა, რომლებიც შეესაბამება ქვეყანაში აღიარებულ და საყოველთაოდ მიღებულ პრაქტიკას;

7) არ განახორციელოს რაიმე ქმედება, რომელიც ეწინააღმდეგება პროფესიის კანონებს.

ევროპის ქვეყნებში კონსულტანტები შესაძლებლად არ თვლიან კონსულტაციის შერწყმას რაიმე შუამავალ საქმიანობასთან, რადგან ეს ეწინააღმდეგება კონსულტანტების მიუკერძოებლობისა და ობიექტურობის პრინციპს - არსებობს ცდუნება, გავლენა მოახდინოს კლიენტის ქცევაზე და გადაწყვეტილებებზე დამატებითი შემოსავლის მისაღებად.

FEACO-ს ქცევის კოდექსში გამოცხადებული ნორმები უნდა იქნას მიღებული ეროვნული უკრაინელი კონსულტანტების მიერ, რათა გაიზარდოს საკონსულტაციო სერვისების ნდობა და სანდოობა.

უამრავ კამათში იმ მძიმე სოციალურ-ეკონომიკური სიტუაციიდან გამოსვლის შესახებ, რომელშიც ჩვენი ქვეყანა იმყოფება, მმართველობის თემა სტაბილურად იკავებს ერთ-ერთ წამყვან ადგილს. ამ დებატში ორი კონცენტრირებული თვალსაზრისია. პირველ რიგში, ჩვენ გვჭირდება ჭკვიანი ლიდერები ყველა დონეზე, მეწარმეები, რომლებსაც შეუძლიათ წარმართონ და წარმართონ ყველაზე ჩამორჩენილი საწარმო გარღვევიდან. ერთი სიტყვით, საჭიროა ნამდვილი მენეჯერები. ჯერ არ გვაქვს საკმარისი და ამიტომ არ უნდა გვრცხვენოდეს უცხოეთიდან სოლიდარულ ფულზე საჭირო სპეციალისტების „გამოწერა“. ჩვენ არ ვართ პირველი, ვინც ამას ვაკეთებთ. უძველეს დროშიც კი არ ზიზღდნენ რუსეთში ვარანგიელების ლიდერებად გამოძახება. განსხვავებული თვალსაზრისის მიმდევრები თვლიან, რომ ჩვენი ეკონომიკური სისტემა დაუყოვნებლივ წყვეტს ნებისმიერ „ვარანგს“. ეს არ არის კარგი მენეჯერების ნაკლებობა, არამედ თავად სისტემის სიძლიერე. ამით უნდა დავიწყოთ, რადიკალურად შევცვალოთ და ეს თავისთავად წარმოშობს ფუნდამენტურად ახალი პირობებისთვის საჭირო მენეჯერულ კადრებს.

ჩამოყალიბებული სიტუაციიდან რომელი გამოსავალია უფრო სწორი, თქვენი აზრით? დაასაბუთეთ თქვენი არჩევანი.

და სიმართლე, როგორც ყოველთვის, სადღაც შუაშია. უფრო ზუსტად რომ ვთქვათ, ორი შემოთავაზებული მიმართულების სინთეზსა და კომბინაციაში უნდა ვეძებოთ გამოსავალი არსებული სიტუაციიდან, შეიმუშავოს და განხორციელდეს საკუთარი „უკრაინული ვერსია“. ორი უკიდურესი შეხედულებიდან ერთ-ერთის დაცვით, ჩვენ უფრო მცირე ეფექტს მივიღებთ, ვიდრე ყველა გაერთიანება დადებითი მახასიათებლებიდა ორივე ვარიანტის თვისებები თანამედროვე უკრაინის ეკონომიკური სისტემის ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად.

უკრაინა, ფაქტობრივად, არის ქვეყანა, სადაც ყველა არსებული პირობაა გაერთიანებული ახალი მოდელის შემუშავებისა და ტესტირებისთვის. და ეს არ არის უკრაინული შოვინიზმი ან მესიანური ფობიები. ეს ფაქტის განცხადებაა. კულტურების, იდეოლოგიების, ფილოსოფიების, რელიგიების, ეკონომიკური სტრუქტურების ურთიერთშეღწევის პროცესი გარდაუვალია. ეს, თავის მხრივ, მნიშვნელოვან გავლენას ახდენს უკრაინელების, როგორც ერის მენტალიტეტზე, რაც თავის მხრივ ხელს უწყობს სპეციალური ეკონომიკური აზროვნების განვითარებას, ბიზნესის კეთების წესრიგსა და წესებს, რომელთა გაგებაც უცხოელი კონსულტანტებისთვის ზოგჯერ ჩანს. უკიდურესად რთული, გადაულახავი სირთულე. ამ ბარიერში მთავარი კატეგორია მენტალიტეტია. შედეგად, მიზანშეწონილად უნდა ჩაითვალოს არა პირდაპირი ზეგავლენა უცხოელ სპეციალისტებზე ეროვნულ ეკონომიკურ პროცესებზე, არამედ მათი ჩართვა საკუთარი კადრებისა და ინტელექტუალური ეროვნული პოტენციალის განვითარებაში, ანუ მენეჯერები, რომლებმაც შეითვისეს ყველა თეორიული და პრაქტიკული განვითარება და განვითარება. გამოიყენება დასავლური ეკონომიკის დებულებები საბაზრო პროცესების მაღალი და გრძელვადიანი განვითარებით.

ამ პირობით შესაძლებელია მენეჯმენტის სფეროში საერთაშორისო თეორიული და გამოყენებითი დებულებების ადაპტირება უკრაინაში არსებული ეკონომიკური ვითარების რეალობასთან. ამ მიზნით, პერსპექტიულად განიხილება სოციალურ-ეკონომიკური ცხოვრების მსოფლიო სივრცეში ინტეგრაცია, განვითარებულ ქვეყნებთან ურთიერთობის გააქტიურება. უცხოელმა ექსპერტებმა უნდა მოამზადონ ჩვენი პერსონალის რეზერვი, და არ გაუმკლავდეთ პრობლემებს პირდაპირ იმის გამო, რომ ეს ექსპერტი მხოლოდ პროექტებს შეიმუშავებს და ჩვენ განვახორციელებთ. და აზროვნების ვექტორში ბუნებრივად არსებულმა ხარვეზმა შეიძლება გამოიწვიოს განხორციელებული ღონისძიებების კოლაფსი ან არაეფექტური განხორციელება. ამასთან, ჩვენი ლიდერების მომზადებისას აუცილებელია პროპორციის გრძნობა, რადგან ჩვენი სივრცის რეალობიდან ხანგრძლივმა დროებითმა აბსტრაქციამ შეიძლება გამოასწოროს ტრენინგისა და ეკონომიკური ცოდნის მოცემული საგნის მენტალიტეტი და ქცევა.

თუმცა, კაცობრიობა და, შესაბამისად, ეკონომიკური ცხოვრება მიდის მატერიალური და სულიერის, იდეალისტური პრაგმატულის, დასავლური და აღმოსავლური ცივილიზაციების იდეოლოგიების სინთეზისკენ და საკუთარი განვითარების გზაზე, აუცილებელია. დაიცავით ყველაფერი საუკეთესო, რაც დღეს მთელი მსოფლიო სივრცის მართვის მეცნიერებას აქვს.

ქვეყანაში ინფორმაციული საზოგადოებისა და საინფორმაციო ეკონომიკის შექმნა მენეჯერების გადამზადების გადაუდებელი აუცილებლობა და საჭიროებაა. უკრაინაში უფროსი და საშუალო მენეჯმენტის თანამედროვე ტრენინგის მთავარი ამოცანა ორმხრივია და საკმაოდ წინააღმდეგობრივი.

ერთი მხრივ, ეს არის აუცილებლობა, რომ საგანმანათლებლო ტრენინგი იყოს მაქსიმალურად ღია და ინტეგრირებული მსოფლიო მეცნიერებაში მენეჯმენტის სფეროში, მობილური "ვარანგიელი სპეციალისტებისთვის".

მეორე მხრივ, საჭიროა შეიქმნას ელიტური, სპეციალური, საკუთარი განათლება შერჩევით, ინდივიდუალური საგანმანათლებლო პროგრამებირომელიც ქმნის გამოჩენილ ლიდერებს ეკონომიკის სხვადასხვა დარგსა და სექტორში. ასეთი განათლება და ასეთი ლიდერები არის განვითარების სტრატეგიის საფუძველი, რაც უზრუნველყოფს გარღვევას, ნახტომს უკრაინის საზოგადოების, ეკონომიკისა და მთლიანად სახელმწიფოს განვითარებაში.

შესაბამისად, ჩვენ თვითონ უნდა ვმართოთ ჩვენი ეკონომიკა, ჩვენი საწარმოები, ვინაიდან ვის, გარდა საკუთარი თავისა, შეუძლია გაიგოს და შეცვალოს მთელი ეროვნული სისტემა, ასეთი სპეციფიკური და მრავალმხრივი. მაგრამ მეთოდები, პრინციპები, ცვლილებისა და განვითარების ლოგიკა უნდა იყოს შემუშავებული საბაზრო ურთიერთობების განვითარებული ქვეყნების წინა გამოცდილების გათვალისწინებით, მათ ცდასა და შეცდომებზე დაყრდნობით. და უცხოელ ექსპერტებს შეუძლიათ იმოქმედონ როგორც საგანმანათლებლო კონსულტანტები, რომლებიც პრაქტიკაში გამოიყენებენ ყველა საუკეთესო პრაქტიკულ და თეორიულ განვითარებას, რამაც განაპირობა და წარმატებით ახორციელებს მრავალი საწარმოს საქმიანობას ჩვენს საზღვრებს გარეთ. ეს მიდგომა შეიძლება ჩაითვალოს ყველაზე ოპტიმალურ და შესაფერისად.

დასკვნა

საექსპერტო, უფრო პროფესიონალური მენეჯმენტის კონსულტაციის აუცილებლობა ბიზნესის ცხოვრების გარკვეულ აქტუალურ საკითხებზე აღიარებულია ბიზნეს ლიდერების მზარდი რაოდენობის მიერ ეკონომიკური ურთიერთობების ტრანსფორმაციის ეტაპზე. მენეჯმენტის კონსულტაცია შეიძლება ჩაითვალოს პერსპექტიულ და სტრატეგიულად მნიშვნელოვან მიმართულებად და ბიზნეს საქმიანობის სახეობად, რომელიც მისდევს არა მხოლოდ საკუთარ ეკონომიკურ მიზნებს.

საკონსულტაციო საქმიანობა უკრაინაში სულ უფრო და უფრო ემსგავსება უცხოური ანალოგების ძირითად პრინციპებსა და მახასიათებლებს.

ეს ყველაფერი დიდ მოთხოვნებს აყენებს საკონსულტაციო მომსახურების ხარისხსა და ეფექტურობაზე და იწვევს მათ კონცენტრირებას კლიენტის ინტერესებზე.

კიდევ ერთხელ აღვნიშნავთ, რომ უკრაინაში საკონსულტაციო მომსახურების ეფექტურობის მოთხოვნები პრაქტიკულად არ განსხვავდება დასავლურისგან და ხშირად აღემატება დასავლელი კოლეგების მოთხოვნებსაც კი. ეს განმარტავს, რომ ბოლო წლებში მოხდა დასავლური საკონსულტაციო ფირმების გაყვანა უკრაინის ბაზრიდან და გაიზარდა უკრაინელი კონსულტანტების რაოდენობა, რომლებიც მუშაობენ დანარჩენ დასავლურ ფირმებში.

თუმცა, უკრაინაში საკონსულტაციო საქმიანობის მრავალი პრობლემა ჯერ კიდევ არსებობს. არ არის საკმარისი კვალიფიციური სპეციალისტები. მარეგულირებელი ჩარჩო არ არის მორგებული. მუდმივად ჩნდება საკითხი საკონსულტაციო მომსახურების ხარისხის შესახებ. საკონსულტაციო საქმიანობის მეთოდები არ იყო ადაპტირებული უკრაინის ეკონომიკის პირობებთან. ეს ყველაფერი ხელს უწყობს სამეცნიერო კვლევებს შემდგომი გამოყენებით პრაქტიკაში.

გამოყენებული წყაროების სია

1. ალეშნიკოვა ვ.ი. პროფესიონალი კონსულტანტების მომსახურებით გამოყენება. - მ., 1999 წ.

2. კონსულტაცია უკრაინაში. - კიევი: ასოციაცია "Ukrconsulting", 1996 წ.

3. კონსულტაცია უკრაინაში. - კიევი: ასოციაცია "Ukrconsulting", 1996. - 188 გვ.

4. ქვეყნის განვითარების გეგმა: შემოკლებით. ვერსია ინდივიდუალური და კოლექტიური ცნობიერებისთვის / ედ. ი.ბოგოსლოვსკაია, ი.დიდკოვსკი, ა.ჩალი. - კ .: გამომცემლობა "პენსია, 2006 წ. - 212წ."

5. Posadsky A.P. კონსულტაციის საფუძვლები. - M.: GU VSHE, 1999. - 240გვ.

6. მენეჯმენტის კონსულტაციის თეორიული საფუძვლები // consultancy.uchenie.net/chast2.1.html- chast2.3.html, chast4.1.html

7. ტროფიმოვა ო.კ. ტერმინის „მენეჯმენტის კონსულტაცია“ განმარტება / /www.cfin.ru/consulting/

მენეჯმენტის კონსულტაცია არის საკონტრაქტო საკონსულტაციო მომსახურება ორგანიზაციებისთვის სპეციალურად მომზადებული და კვალიფიციური პირების დახმარებით, რომლებიც ეხმარებიან კლიენტ ორგანიზაციას მენეჯმენტის პრობლემების იდენტიფიცირებაში და გაანალიზებაში, რეკომენდაციების გაცემაში მათი გადაჭრისთვის და საჭიროების შემთხვევაში გადაწყვეტილებების განხორციელებაში.

ტერმინის "მენეჯმენტის კონსულტაცია" განმარტებები:

1. მაღალკვალიფიციური დახმარება მენეჯერებისთვის, რომელიც მიზნად ისახავს ორგანიზაციების მუშაობის გაუმჯობესებას, რომელსაც უწევენ დამოუკიდებელი (ორგანიზაციის გარეთ) ექსპერტები, რომლებიც სპეციალიზირებულნი არიან კონკრეტულ სფეროში.

2. ერთგვარი საექსპერტო დახმარება ორგანიზაციის ლიდერებისთვის მენეჯმენტის რესტრუქტურიზაციის პრობლემების გადაჭრაში გარე და შიდა პირობების შეცვლაში.

3. საქმიანობა და პროფესია; მენეჯმენტის კონსულტაციის შინაარსი არის დაეხმაროს მენეჯერებს პრობლემების გადაჭრაში და მეცნიერების მიღწევებისა და საუკეთესო პრაქტიკის განხორციელებაში.

4. კონსულტანტსა და საწარმოს (ორგანიზაციის) პერსონალს შორის ურთიერთქმედების გარკვეული ორგანიზებული პროცესი, რომლის შედეგია მასზე განხორციელებული ორგანიზაციული ცვლილება ან მისი განხორციელების პროექტი.

5. დამოუკიდებელი და პროფესიონალურად მომზადებული სპეციალისტების (კონსულტანტი ან მათი ჯგუფი) მომსახურება, რათა დაეხმაროს ორგანიზაციის ხელმძღვანელს მენეჯერული და წარმოების პრობლემების დიაგნოსტიკაში, ანალიზსა და პრაქტიკულ გადაწყვეტაში.

6. კონსულტანტის მიერ გაწეული მომსახურება საწარმოს პრობლემების დიაგნოსტიკის, ანალიზისა და პრაქტიკაში გადაჭრის დასახმარებლად.

7. მეცნიერებისა და საუკეთესო პრაქტიკის გამოყენებაზე დაფუძნებული წარმოების მართვის რაციონალიზაციის ეფექტური ფორმა.

8. პროფესიული დახმარება მენეჯმენტის სპეციალისტებისგან ბიზნეს მენეჯერებისთვის და მენეჯმენტის პერსონალისხვადასხვა ორგანიზაცია (კლიენტი) პრობლემების გადაჭრასა და მათი განვითარების ფუნქციონირებაში, რომელიც ხორციელდება კლიენტთან ერთად შემუშავებული რჩევების, რეკომენდაციებისა და გადაწყვეტილებების სახით.

მენეჯმენტის კონსულტაციის დამახასიათებელი მახასიათებლები:

1. კონსალტინგს ეწოდება მენეჯერული, ვინაიდან მისი მიზანია რეალური დახმარება გაუწიოს კონკრეტული ბიზნეს ორგანიზაციის ხელმძღვანელს (მენეჯერებს). ის დაკავშირებულია ბიზნეს ორგანიზაციის რესურსების მართვასთან და მასში მიმდინარე პროცესებთან. სწორედ ეს განასხვავებს მენეჯმენტის კონსულტაციას სხვა სახის კონსულტაციებისგან. მაგალითად, ტექნიკური, არსებული ან ახალი ტექნიკური საშუალებებისა და ტექნოლოგიების შემუშავებაში, დანერგვასა და გაუმჯობესებაში; დიზაინი, სხვადასხვა პროექტების შემუშავებაში, განხორციელებასა და განახლებაში და ა.შ.

2. მაღალი კვალიფიკაცია, მენეჯმენტის კონსულტაციის თეორიისა და პრაქტიკის მკვლევართა უმრავლესობის აზრით, მისი ყველაზე მნიშვნელოვანი თვისებაა. მენეჯმენტის კონსულტაცია, გარდა მაღალი კვალიფიკაციისა, მოითხოვს პიროვნული თვისებების მთელი დიაპაზონის ჩამოყალიბებას და მუდმივ განვითარებას. ეს არის, პირველ რიგში, ბიზნეს ორგანიზაციის თანამშრომელთა გუნდში პარტნიორად მუშაობის უნარი. მენეჯმენტთან ინდივიდუალური მუშაობის უნარი. მენეჯმენტის სხვადასხვა სიტუაციების შესახებ ცოდნის დაგროვების უნარი, რომლებიც დამახასიათებელია არა ტრადიციული ორგანიზაციული იდეებისა და ბიზნეს სქემებისთვის, არამედ ახალ ეკონომიკაში მეწარმეობისთვის.

3. მენეჯმენტის კონსულტაცია არის არადირექტიული დახმარება. მენეჯმენტის კონსულტანტის რჩევები და წინადადებები, მისი აზრი, შეფასება, ანალიზი, ინფორმაციის მიწოდება, გარკვეული პრობლემის გადაჭრა, ტრენინგი და ა.შ. არ შეიძლება იყოს სავალდებულო ბიზნეს ორგანიზაციაში, იმის გამო, რომ მენეჯმენტის კონსულტანტს არ გააჩნია ადმინისტრაციული უფლებამოსილება. .

4. მენეჯმენტის საკონსულტაციო დახმარების შედეგად იზრდება ბიზნეს ორგანიზაციის ფუნქციონირებისა და მართვის ეფექტურობა.

5. მენეჯმენტის კონსულტანტის დამოუკიდებლობა, გამოიხატება იმაში, რომ იგი მოქმედებს როგორც ექსპერტი. მენეჯმენტის კონსულტანტის მოსაზრების საკონსულტაციო ბუნება გულისხმობს პასუხისმგებლობას მის სისრულესა და ობიექტურობაზე, მაღალ ხარისხზე, ასევე ღრმა რწმენას, რომ მის მიერ შემოთავაზებული რჩევები და რეკომენდაციები ამჟამად ყველაზე ოპტიმალურია.

6. გამოთქმული აზრისა და კონკრეტული წინადადებების დამოუკიდებლობა, იმის გათვალისწინებით, რომ მენეჯმენტის კონსულტანტი არ არის ბიზნეს ორგანიზაციის პერსონალში და არ ემორჩილება ოფიციალური და არაფორმალური ლიდერების ოფიციალურ ზეწოლას.

7. მენეჯმენტის კონსულტანტის სპეციალიზაცია სამეცნიერო და პრაქტიკული ცოდნის გარკვეულ სფეროში, როგორც გაფრთხილება კლიენტის ბიზნეს ორგანიზაციის ლიდერებისთვის იმ პროფესიონალების დახმარების წინააღმდეგ, რომლებიც გამოხატავენ მზადყოფნას გაუწიონ საკონსულტაციო მომსახურება ყველა სფეროში და გვპირდებიან მაღალს. და მყისიერი შედეგები.

8. მენეჯმენტის კონსულტაცია უქმნის წინაპირობებს კლიენტი ბიზნეს ორგანიზაციის ლიდერებისთვის, რომ განივითარონ გარშემო არსებული პრობლემების უფრო ფართო ხედვა, რათა განჭვრიტონ და აღმოფხვრას მათი რიგის წარმოშობა.

ადგილობრივი და უცხოელი მკვლევარები აცხადებენ, რომ მენეჯმენტის კონსულტაცია არის საკონსულტაციო სერვისი, რომელიც მუშაობს ხელშეკრულებით და მომსახურებას უწევს ორგანიზაციებს სპეციალურად მომზადებული და კვალიფიციური პირების დახმარებით, რომლებიც ეხმარებიან დამკვეთის ორგანიზაციას მენეჯმენტის პრობლემების იდენტიფიცირებაში და გაანალიზებაში, აძლევენ რეკომენდაციებს მათი გადაჭრის შესახებ და, თუ აუცილებელია, დახმარება განხორციელების გადაწყვეტილებებში.

ჩვენს ქვეყანაში ადგილობრივი მეცნიერების კვლევების თანახმად, მენეჯმენტის კონსულტაციას ეძახდნენ "მეცნიერების წარმოებაში დანერგვას".

კონსულტანტების მახასიათებლები:

1. სხვადასხვა სიტუაციებში აღმასრულებლების დახმარებით, კონსულტანტები იძენენ ზოგადი ტენდენციების იდენტიფიცირებისა და პრობლემების კონკრეტული მიზეზების გამოვლენის უნარებს. პროფესიონალი კონსულტანტები მუდმივად აკონტროლებენ ლიტერატურას მენეჯმენტის საკითხებზე და მეთოდებისა და მართვის სისტემების თეორიების შემუშავებაზე, ასევე ბაზრის მდგომარეობაზე. ამრიგად, ისინი წარმოადგენენ კავშირს მენეჯმენტის თეორიასა და პრაქტიკას შორის.

2. კონსულტანტები არა მხოლოდ პრობლემის დიაგნოზს ატარებენ, არამედ რჩევებსაც აძლევენ. მათ არ აქვთ უფლება მიიღონ გადაწყვეტილებები ფირმის მუშაობაში ცვლილებების შესახებ და განახორციელონ ისინი, არამედ პასუხისმგებელნი არიან მხოლოდ საბჭოს ხარისხსა და ეფექტურობაზე. კლიენტი არის მხოლოდ პასუხისმგებელი ამ რჩევის გამოყენების შედეგებზე.

3. კონსულტაცია უნდა იყოს დამოუკიდებელი. სპეციალისტი კონსულტანტი აფასებს პრობლემას, სთავაზობს ობიექტურ რეკომენდაციებს მის გადასაჭრელად, დაუფიქრებლად რა გავლენას მოახდენს ამან მის ინტერესებზე.ფსიქოლოგიურ და მენეჯმენტის ლიტერატურაში ტერმინი „კონსულტანტი“ განისაზღვრება, როგორც „სპეციალისტი ბიზნესის ან ფუნქციის სხვა დარგში. ამ ორგანიზაციაში არის დაეხმაროს სხვა ადამიანებს (მომხმარებლებს) გარკვეული მიზნების მიღწევაში საწარმოს საერთო სტრატეგიის ფარგლებში.

კონსულტანტები იყოფა:

· გარე კონსულტანტები. კონსულტანტის პროფესია ორი ძირითადი უნარ-ჩვევის ფლობას გულისხმობს. პირველი მათგანი არის ანალიზის ჩატარების უნარი, მეორე არის ამ ანალიზის საფუძველზე რეკომენდაციების შემუშავების შესაძლებლობა, რომელიც შემდგომ განხორციელდება პრაქტიკაში. გარედან კონსულტანტების ჩართვა საწარმოს აძლევს შესაძლებლობას, პრობლემების ახალი შეხედვის შედეგად მიიღოს ახალი იდეები.

გარე კონსულტანტის უპირატესობები:

1. მეთოდოლოგიური ბაზის არსებობა, რომელიც უზრუნველყოფს სისტემური მიდგომაანალიტიკური სამუშაოს ჩატარება; მეთოდოლოგიის ფლობა, რომელიც საშუალებას იძლევა, რომ ანალიზი იყოს ყოვლისმომცველი, კომპანიისთვის ყველაზე მნიშვნელოვანი საკითხების ხაზგასმა; კლიენტის ძირითადი საკითხების იდენტიფიცირების უნარი. ეს შესაძლებელს ხდის, რომ საწარმოს განვითარება იყოს ყველაზე ეფექტური და სწრაფი, ხელშესახები წარმატების მიღწევა მოკლე დროში.

2. ანალიზის მიუკერძოებლობა აუტსაიდერის შეხედულების შედეგად: კონსულტანტი არ არის დამოკიდებული საწარმოს ხელმძღვანელზე და არ არის მას დაქვემდებარებული. ის უნდა ცდილობდეს სიტუაციის ობიექტური შეფასებას და არ ცდილობდეს ორგანიზაციაში ვინმეს სიამოვნებას.

3. ანალიტიკური სამუშაოების ჩატარების დიდი გამოცდილება სხვადასხვა დაწესებულებებში, რომლებიც დაკავშირებულია არა მხოლოდ ამ ინდუსტრიასთან, არამედ მასთან დაკავშირებულ ინდუსტრიებთან.

4. უნარი არა მარტო აღწერო რა ხდება, არამედ შეიმუშავო რეკომენდაციები და ისინი უნდა იყოს ისეთი, რომ კლიენტმა შეძლოს მათი რეალურად განხორციელება. ამრიგად, კონსულტანტის ანალიტიკური მუშაობა ყოველთვის პრაქტიკულად არის ორიენტირებული.

5. დიდი რაოდენობით წინასწარი ინფორმაციის ფლობა კონკრეტულ სფეროში ანალიტიკური სამუშაოსთვის. განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია, რომ კონსულტანტს ჰქონდეს ინფორმაცია კომპანიის სტრატეგიის, მარკეტინგული კვლევის და ა.შ., ასევე ამ სფეროში განვითარებული მოვლენების შესახებ, რამაც შეიძლება დააჩქაროს საკონსულტაციო პროექტის განხორციელება.

თუმცა, გაწეული მომსახურების ხარისხის გარანტიის არარსებობა, სტანდარტული სქემების გამოყენება, რომლებიც არ არის ადაპტირებული კონკრეტული კომპანიის მახასიათებლებზე, გარე კონსულტანტების მოწვევის მინუსია.

· შიდა კონსულტანტები. ისინი არიან სრულ განაკვეთზე სპეციალისტები ეკონომიკისა და კონკრეტული ორგანიზაციის მენეჯმენტში. შიდა კონსულტანტის უპირატესობა ის არის, რომ მან იცის კომპანიის ორგანიზაციული სტრუქტურა, მისი პრობლემები. ნაკლოვანებები ის არის, რომ მენეჯმენტთან საუკეთესო ურთიერთობის შემთხვევაშიც კი, შიდა, „სრულ განაკვეთზე“ კონსულტანტი ყველაზე მეტად აფასებს თავის ადგილს კომპანიაში. მისი გამოცდილება შეზღუდულია - ეს არის ხედვა შიგნიდან, დამახინჯებული ყველა სტერეოტიპით, ჩვევებითა და ტრადიციებით, რომლებიც ჩამოყალიბდა კომპანიაში.

ცნობილი კლასიფიკაციის მიხედვით, კონსულტანტები იყოფა:

· სუბიექტური კონსულტანტები სპეციალიზირებულნი არიან კომპანიის საქმიანობის ერთ ასპექტში, მაგალითად, ფინანსური ნაკადებისა და დოკუმენტების ნაკადის ოპტიმიზაციაში, ან საქონლის წარმოების ტექნოლოგიის გამართვაში.

· ტრენერები პრობლემას მოქმედებებით „განკურნებიან“, მაგალითად, მენეჯერებს ასწავლიან მოლაპარაკების ხელოვნებას. თუმცა, თუ კლიენტი ვერ განსაზღვრავს კომპანიის საქმიანობის რომელ ასპექტს სჭირდება გაუმჯობესება, მაშინ მას არანაირი ტრენინგი არ დაეხმარება.

· მენეჯმენტის კონსულტანტებს (ან სისტემის კონსულტანტებს) შეუძლიათ მთელი პრობლემის მთლიანობაში დანახვა. ამავდროულად, ცალკეული სისტემების მდგომარეობა მათ განიხილება, როგორც ბიზნესის საერთო ორგანიზების შედეგი.

მენეჯმენტის კონსულტანტები შეიძლება დაიყოს

1) სპეციალისტები, რომლებიც გვთავაზობენ ინოვაციებს, რადგან მათ აინტერესებთ ყველა სიახლე ცოდნის კონკრეტულ სფეროში. ისინი უზრუნველყოფენ ნორმატიულ ან „ღირებულებით“ კონსულტაციას. ყველაზე ხშირად, მენეჯერები ხვდებიან მარეგულირებელ კონსულტაციებში სპეციალისტებს - ეს არის ეკონომიკური, იურიდიული, ორგანიზაციული და ტექნიკური კონსულტაციები, როდესაც ექსპერტები, აუდიტორები, დეველოპერები, მრჩევლები, მასწავლებლები ან ინოვატორები აწვდიან კლიენტს რეკომენდაციებს კონკრეტულ ცვლილებებზე მუშაობის ისეთი მეთოდების გამოყენებით, როგორიცაა აუდიტი და სხვა სპეციალური. ჩეკები, განვითარება, დოკუმენტაცია, ტრენინგი, გათვლები. „ღირებულების“ კონსალტინგში კონსულტანტ-სპეციალისტები (იდეოლოგები, ნოვატორები, ტრენერები) „ანერგავენ“ ახალ ღირებულებრივ ორიენტაციას კლიენტ ორგანიზაციაში ტრენინგის, სოციალური და ფსიქოლოგიური ტრენინგების, მოლაპარაკების ტექნოლოგიების, ჯგუფური მუშაობის გზით. ეს კონსულტაცია დამახასიათებელია კონსულტანტების მონაწილეობით მენეჯმენტში „ტოტალურ“ ხარისხზე, ორგანიზაციის კლიენტზე ორიენტაციაზე მუშაობაში.

2) გენერალისტები, რომლებიც გვთავაზობენ განვითარებულ, აპრობირებულ მეთოდებს და ეხებიან მენეჯმენტის რამდენიმე სფეროს, ფოკუსირებულნი არიან მათ ურთიერთქმედებაზე, კოორდინაციასა და ინტეგრაციაზე.

გენერალისტები ახორციელებენ პროცესის ან პროექტის პრობლემურ კონსულტაციას. ისინი, როგორც წესი, ჩართულნი არიან წინასწარი ორგანიზაციული დიაგნოსტიკაში, დავალებების დაგეგმვასა და კოორდინაციაში, დასკვნების გამოტანაში, კლიენტებისთვის საბოლოო წინადადებების წარდგენაში და ა.შ. გენერალისტები ასრულებენ საკონტროლო და მენეჯერული ფუნქციები. პროექტის კონსულტაციისას კონსულტანტი ადგენს პრობლემებს და სთავაზობს თავის გადაწყვეტას.

გენერალისტები კონსულტაციებს ახორციელებენ შემდეგ ძირითად მიმართულებებში: ორგანიზაციის მიზნები; ორგანიზაციის სტრატეგია; ორგანიზაციული სტრუქტურა; ორგანიზაციული კულტურა; ორგანიზაციის განვითარების სახეობა; ლიდერობა; კონფლიქტები.

საკონსულტაციო საქმიანობის სახეები:

საპროექტო კონსულტაცია - კონსულტანტი თავად აანალიზებს, ატარებს დიაგნოზს, შეიმუშავებს და სთავაზობს პროექტს პრობლემის გადასაჭრელად;

პროცესის კონსულტაცია - კონსულტანტი ორგანიზებას უწევს კლიენტ ორგანიზაციის თანამშრომლების ჯგუფურ მუშაობას პრობლემის სწორი გადაწყვეტის მოსაძებნად, აქტიური სწავლის მეთოდების გამოყენებით;

კონსულტაცია რეფლექსიის საშუალებით - კონსულტანტი, საწარმოს გაანალიზების შემდეგ, აძლევს მენეჯერს საკუთარი საქმიანობის სურათს, შემდეგ, სპეციალური ტექნიკის გამოყენებით, ეხმარება მენეჯერს, თითქოსდა გასცდეს ამ აქტივობას და დააკვირდეს მას გარედან;

Peer-to-peer კონსულტაცია - სპეციალური პროგრამის კონსულტანტი აწყობს მენეჯერებს შორის უნარებისა და მიღწევების უშუალო გაცვლას;

საგანმანათლებლო კონსულტაცია - კონსულტანტი საკლასო გარემოში უჩვენებს სპეციალისტ მენეჯერებს კარგად განვითარებულ გზებსა და მეთოდებს სხვადასხვა არატრივიალური ამოცანების გადასაჭრელად;

საექსპერტო კონსულტაცია - ვიწრო სპეციალისტები (იურისტები, სოციოლოგები და ა.შ.) მოქმედებენ როგორც კონსულტანტები და კლიენტი აწვდის მათ ინფორმაციას, აკონტროლებს მათ საქმიანობას, სწავლობს რეკომენდაციებს და იღებს მენეჯმენტის შესაბამის გადაწყვეტილებებს.

კლიენტმა უნდა მოიძიოს რჩევა, თუ:

1) საწარმო მომავალში აპირებს აღადგინოს მთელი სისტემა, რომელიც დაკავშირებულია ან გაფართოებასთან, ან საკუთრების ფორმის შეცვლასთან, ან საწარმოს საქმიანობის სპექტრის რადიკალურ ცვლილებასთან და მის გადაკეთებასთან უფრო პერსპექტიულზე. და (ან) მომგებიანი მიმართულებებიბიზნესი;

2) საწარმო, ბაზარზე თავისი პოზიციის დასამტკიცებლად და პოტენციური პარტნიორების თვალში საჭირო იმიჯის შესაქმნელად, ატარებს თავისი საქმიანობის აუდიტს;

3) საწარმო იმყოფება კრიტიკულ ვითარებაში და ამ მდგომარეობიდან თავისით ვერ გამოდის გამოცდილების და შიდა რესურსების ნაკლებობის გამო სიტუაციის ადეკვატური და დროული რეაგირებისთვის; კონსულტანტის (საკონსულტაციო ფირმის) მომსახურება ამ შემთხვევაში კრიზისული კონსულტაციის ხასიათს ატარებს

საკონსულტაციო მომსახურება.

„კონსულტაცია არის საქმიანობა, რომელსაც ახორციელებენ პროფესიონალი კონსულტანტები და მიზნად ისახავს კომერციული და არაკომერციული ორგანიზაციების საჭიროებების მომსახურებას, ... პირებიკონსულტაციებში, ტრენინგებში, კვლევით სამუშაოებში მათი ფუნქციონირებისა და განვითარების პრობლემებზე“.

კონსულტაცია არის ცოდნის კომპლექსი, რომელიც დაკავშირებულია სამეცნიერო კვლევასთან, კვლევასთან, ექსპერიმენტებთან არსებული და ახალი ცოდნის გასაფართოებლად, სამეცნიერო ჰიპოთეზების შესამოწმებლად, შაბლონების, მეცნიერული განზოგადების და ორგანიზაციის წარმატებული განვითარების პროექტების მეცნიერული დასაბუთების მიზნით. კონსულტაცია არის ძალიან რთული მრავალფაქტორიანი სოციალური ფენომენი, რომლის მნიშვნელობა მუდმივად იზრდება საზოგადოებისა და საბაზრო ურთიერთობების განვითარებასთან ერთად.

მენეჯმენტის კონსულტაცია არის როგორც საქმიანობა, ასევე პროფესია. მისი შინაარსია დაეხმაროს მენეჯერებს მენეჯერული პრობლემების გადაჭრაში.

„მენეჯმენტის კონსულტაცია შედგება დამოუკიდებელი რჩევებისა და დახმარების გაწევისგან მენეჯმენტის საკითხებზე, მათ შორის პრობლემების ან/და შესაძლებლობების იდენტიფიცირებასა და შეფასებას, შესაბამისი ზომების რეკომენდაციას და მათ განხორციელებაში დახმარებას“.

მენეჯმენტის კონსულტაცია ფართოდ გამოიყენება განვითარებულ ქვეყნებში, სადაც საკონსულტაციო ფირმები ეფექტურად მუშაობენ და პროფესიონალი კონსულტანტის საქმიანობა უკვე ჩვეულებრივი გახდა. პროფესიონალი კონსულტანტების მოწვევა ფირმის ბიზნეს კულტურის ერთ-ერთ ასპექტად იქცა; კლიენტი ჩართულია საკონსულტაციო კომპანიასთან მუშაობაში, მონაწილეობს საკონსულტაციო პროცესში, რაც უზრუნველყოფს მთელი პროცესის მაღალ ეფექტურობას.

საკონსულტაციო პროცესი გაგებულია, როგორც კონსულტანტის მიერ განხორციელებული ქმედებების თანმიმდევრული სერია კლიენტის ორგანიზაციაში პოზიტიური ცვლილებების მისაღწევად, პრობლემების გადასაჭრელად ან პირობების შესაქმნელად, რომლითაც კლიენტი შეძლებს ამის გაკეთებას თავად.

მენეჯმენტის სამეცნიერო საფუძვლების არასაკმარისი ცოდნა, მენეჯერული კულტურის უნარები ხშირად ხელს უშლის მენეჯერებს ორგანიზაციის ფუნდამენტური ნაკლოვანებების დროულად გამოვლენაში და პოვნაში. სწორი გადაწყვეტილებები. ეს განსაკუთრებით ეხება რუსეთს, სადაც განვითარების გარკვეული პროგრესის მიუხედავად, კონსულტაციას ჯერ არ მიუღია სათანადო განაწილება.

მენეჯმენტის კონსულტაციის საფუძველია ეკონომიკის, სოციოლოგიის, ფსიქოლოგიის და სხვა მეცნიერებების მიღწევები. პროფესიონალ კონსულტანტს, სპეციალურ განათლებასთან ერთად, უნდა ჰქონდეს ამ სფეროში დიდი გამოცდილება. კონსულტანტის საქმიანობის საფუძველია სპეციალური ცოდნა, ანალიტიკური უნარები, მეთოდებისა და ტექნოლოგიების ფლობა. თანამედროვე მენეჯმენტი. პროფესიონალი კონსულტანტების ერთ-ერთი მთავარი მახასიათებელია მათი მოქნილობა. მათ უნდა იმოქმედონ ზუსტად იმ ხარისხით, რაც კლიენტს სჭირდება მომენტში.

საკონსულტაციო საქმიანობის პროდუქტი არის საკონსულტაციო მომსახურება, ანუ ნებისმიერი რჩევა, პროგნოზი, შესაძლოა რეკომენდაცია კლიენტის ინტერესების სფეროში. ის აისახება კლიენტის ორგანიზაციაში განხორციელებულ ცვლილებებში, რომლებიც ხორციელდება ობიექტისა და კონსულტაციის სუბიექტის, ანუ კლიენტისა და კონსულტანტების ერთობლივი მოქმედებებით.

საკონსულტაციო პროდუქტი განსხვავდება როგორც ინდუსტრიის, ასევე მომსახურების ინდუსტრიის პროდუქტისგან. სერვისს არ აქვს შენახვის შესაძლებლობა. კლიენტს შეუძლია და ხშირად უნდა მიიღოს საკონსულტაციო სერვისი წინასწარ (სხვადასხვა პროგნოზები, განვითარების სტრატეგიები).

მომსახურების ხარისხი განსხვავდება არა მხოლოდ სხვადასხვა კონსულტანტებისგან, არამედ შეიძლება განსხვავდებოდეს ერთი და იგივე ფირმისგან. კონსულტანტებმა უნდა აუხსნან კლიენტებს მათ წინაშე მდგარი პრობლემების არსი და ბუნება, აცნობონ კლიენტებს რეკომენდაციების გამოყენების შესაძლებლობის შესახებ ნებისმიერი ეჭვის შესახებ, მისცენ ობიექტური აღწერა მათი გადაჭრის მიზანშეწონილობის შესახებ; აჩვენეთ პრობლემების გადაჭრის აუცილებელი პირობები და ალტერნატიული გზები.

შესავალი

Თავი 1. თეორიული საფუძველიმენეჯმენტის კონსულტაცია

1.2 მენეჯმენტის კონსულტაციის მეთოდები

1.3 დამოუკიდებელი კონსულტანტების მახასიათებლები

1.4 მენეჯმენტის კონსულტაციის განვითარების ეტაპები რუსეთში

1.5 კონსულტანტსა და HR მენეჯერს შორის ურთიერთქმედების ეტაპები, ეტაპები და ფაზები

1.6 HR მენეჯმენტის კონსულტაციის ისტორია

2.3 მართვის სისტემაში დამოუკიდებელი კონსულტაციის გამოყენების პრაქტიკის ანალიზი

2.4 სს „სილვინიტში“ პერსონალის მართვის სტრუქტურის ანალიზი დამოუკიდებელი საკონსულტაციო მეთოდების გამოყენებით

3.1 კვლევის აღწერა

დასკვნა

ბიბლიოგრაფია

აპლიკაციები

დარიგება

შესავალი

თანამედროვე პირობებში დინამიური გარე გარემო საწარმოებისგან ცვლილებებზე ადეკვატურად რეაგირებას მოითხოვს. მისი პასუხი შეიძლება განვითარდეს როგორც საკუთარი ძალისხმევით, ასევე გარე ძალის დახმარებით, რომელიც ამ კვლევაში ეხება საკონსულტაციო დახმარებას. თუმცა, მიუხედავად იმისა, თუ როგორ განხორციელდა ცვლილებები მენეჯმენტის კონკრეტულ ობიექტზე, მათი გავლენის ქვეშ, ხდება შემდეგი: მენეჯმენტის ახალი მოდელების ფორმირება, რომლებიც ცვლის მენეჯმენტის პრაქტიკაში; კონკრეტული მართვის სისტემაზე დატვირთვის მატება, რაც აქტუალიზებს მთლიანად მენეჯმენტისთვის ახალი თეორიული და მეთოდოლოგიური საფუძვლის ფორმირების პრობლემას.

რუსული საწარმოების თანამედროვე ეკონომიკურ პირობებთან დროული ადაპტაციის აუცილებლობამ წინასწარ განსაზღვრა კვლევითი ინტერესი მენეჯმენტის კონსულტაციისადმი, როგორც საჯარო პრაქტიკის სფეროს მიმართ. მენეჯმენტის კონსულტაცია ამჟამად ხასიათდება დინამიური განვითარებით, როგორც დასავლეთში, ასევე რუსეთში. უფრო მეტიც, რუსეთის ამჟამინდელ ეკონომიკურ პირობებში განსაკუთრებული მნიშვნელობა აქვს მისი ყველაზე რთული, ინტეგრაციული ტიპის განვითარებას: კონსულტაციას რუსული საწარმოების რესტრუქტურიზაციის შესახებ.

ბევრი ექსპერტი სამართლიანად თვლის, რომ მენეჯმენტის კონსულტაცია ევალება მეწარმეების ინტერესს წარმოების ეფექტურობის გაზრდის მიზნით და მის მიმართ ინტერესი მნიშვნელოვნად იზრდება, როდესაც კონსულტაცია ხდება კონკურენტული უპირატესობის ატრიბუტი. ბიზნესის სახეობების მრავალფეროვნება გულისხმობს მომსახურების საკმაოდ ფართო სპექტრს, ე.ი. გამოჩენის თავიდანვე ამ ტიპის სოციალური აქტივობა მრავალფეროვანი იყო.

ჩვენი აზრით, სწორედ მენეჯმენტის კონსულტაციის ეს მახასიათებელი, როგორც დივერსიფიცირებული საქმიანობის განსაკუთრებული სახეობაა, განაპირობა ის, რომ მთელი რიგი საკონსულტაციო სკოლების არსებობისას, რომლებიც ავითარებენ კონსულტაციის საკუთარ მიდგომებსა და მეთოდებს, ერთიანი პოზიცია აქვს. არ არის ჩამოყალიბებული კონსულტაციის არსის განსაზღვრაში. ეს ფაქტი აშკარად დასტურდება მენეჯმენტის კონსულტაციის თეორიული და პრაქტიკული საკითხების შესწავლით ადგილობრივი და უცხოელი ავტორების ნაშრომებში: ვ.ი. ალეშნიკოვა, მ.კუბრა, ა.ე. ლუზინა, ვ.ი. მარშევა, ვ.იუ. ოზირი, ა.პ. პოსადსკი, ა.ი. პრიგოჟინი და სხვები.

ჩვენი აზრით, მენეჯმენტის კონსულტაციის სფეროში თანამედროვე კვლევები ძირითადად მიმართულია: მენეჯმენტისა და საკონსულტაციო საქმიანობის ტიპიური სიტუაციების გაანალიზებასა და განვითარებაზე. პრაქტიკული რჩევაკონსულტანტებისა და მენეჯერებისთვის ამ ანალიზის შედეგების გათვალისწინებით შემუშავებული მენეჯმენტისა და საკონსულტაციო ტექნიკის და ტექნოლოგიების გამოყენების შესახებ; როგორც კონსულტანტებს, ასევე მენეჯერებს შორის კონსულტაციის პრაქტიკული და მეთოდოლოგიური გამოცდილების გავრცელება; მენეჯერებისა და კონსულტანტების სასწავლო პროცესის გაუმჯობესება; კონსულტაციისა და მენეჯმენტის ახალი ტექნიკისა და ტექნოლოგიების აპრობაციის შედეგების ანალიზი; არსებული საკონსულტაციო კონცეფციების ანალიზი; კონსულტაციისა და მენეჯმენტის პრაქტიკული გამოცდილების თეორიულ დებულებათა განზოგადება; ორგანიზაციების ტიპური პრობლემების საერთო გაგების ჩამოყალიბება და მათი გადაჭრის მეთოდების საერთო იდეა ორგანიზაციების ხელმძღვანელებსა და კონსულტანტებს შორის.

ზოგიერთი უცხოელი მკვლევარი თვლის, რომ საკონსულტაციო ინდუსტრიაში დიდი უფსკრული არ არის რეკომენდაციების ფორმულირებასა და მათ განხორციელებას შორის, ვინაიდან კონსულტანტები, განურჩევლად სპეციალობისა, აცნობიერებენ პასუხისმგებლობას კლიენტის ორგანიზაციაში ეფექტიანი ცვლილებების განხორციელებისთვის. ჩვენი აზრით, ეს პოზიცია ახასიათებს საქმიანობის ამ სფეროს სასურველ და არა რეალურ მდგომარეობას, როგორც რუსეთში, ასევე დასავლეთში. ამასთან დაკავშირებით ჩნდება მენეჯმენტის კონსულტაციის გაუმჯობესების საკითხი.

თანამედროვე მენეჯმენტის სულ უფრო რთული პირობები მოითხოვს მენეჯმენტის თეორიული კონცეფციებისა და მენეჯმენტის გამოყენებითი ტექნოლოგიების მუდმივ განვითარებას. მენეჯმენტის პრობლემებზე ახალი თეორიული და გამოყენებითი ცოდნის მატარებლები არიან მენეჯმენტის კონსულტანტი სპეციალისტები, რომლებიც სულ უფრო მნიშვნელოვან როლს ასრულებენ მართვის პროცესში. მენეჯმენტის კონსულტაცია, როგორც პროფესიული საქმიანობის განსაკუთრებული სფერო, არის მენეჯმენტის სპეციალისტების საექსპერტო დახმარება და შექმნილია კონკრეტული წარმოების სიტუაციების სამეცნიერო ანალიზის საფუძველზე, რათა შეიმუშაოს საწარმოს ეფექტურობის გაუმჯობესების ყველაზე შესაფერისი გზები და გზები. მათი განხორციელება თანამედროვე მენეჯმენტის მეცნიერების მიღწევების გამოყენებით.

რუსეთის რთულ პირობებში, მეცნიერული განვითარების შერწყმა რეალურ მენეჯმენტის საქმიანობასთან ხდება გადაუდებელი აუცილებლობა. ეს არის მენეჯმენტის პრაქტიკის საჭიროება პროფესიონალ კონსულტანტში, რომელიც კარგად იცნობს როგორც წარმოების, ასევე მენეჯმენტის მეცნიერებას და მოუწოდებს მეცნიერებისა და პრაქტიკის შერწყმას მენეჯმენტის კონსულტაციის გზით და განსაზღვრავს კვლევის შესაბამისობას.

კვლევის მიზანი: საკონსულტაციო მეთოდების გამოყენებისა და დამოუკიდებელი კონსულტანტების მოზიდვის პრაქტიკის შესწავლა მართვის სისტემაში.

კვლევის მიზნები:

1. თეორიული წყაროების შესწავლა საკვლევ თემაზე.

2. მენეჯმენტის პრაქტიკაში საკონსულტაციო მეთოდების გამოყენების პრაქტიკის ანალიზი.

3. OJSC Silvinit-ში არსებული სისტემის ანალიზი საკადრო პოლიტიკაოპერატიული მენეჯმენტის კონსულტაციის მეთოდები.

თავი 1. მენეჯმენტის კონსულტაციის თეორიული საფუძვლები

1.1 მენეჯმენტის კონსულტაციის არსი, მიზანი, ამოცანები და ეტაპები

მენეჯმენტის კონსულტაციის მრავალი განმარტება არსებობს. ორი შეიძლება გამოიყოს ძირითადი მიდგომებიკონსულტაციამდე.

საკონსულტაციო საქმიანობის კონცეფციის სრულად გასამჟღავნებლად მიზანშეწონილად მიგვაჩნია გავაანალიზოთ ცვლილებები მენეჯმენტის კონსულტაციის არსებულ ფორმულირებებში (დანართი 1) და ცვლილებები საკონსულტაციო საქმიანობის ძირითად პრინციპებში (დანართი 2). თუ 1980-იანი წლების დასაწყისში ისინი შეიცავდნენ მხოლოდ პრინციპებს პროფესიული მახასიათებლებისაკონსულტაციო მომსახურება, შემდეგ საბაზრო ეკონომიკისკენ გადასვლისას მათ დაემატა კონსულტაციის, როგორც სამეწარმეო საქმიანობის მახასიათებლები.

წარმოდგენილი ფორმულირებების ანალიზი არ იძლევა საფუძველს რომელიმე მათგანის მოდელად აღების, ვინაიდან თითოეული მათგანი აფიქსირებს საკონსულტაციო საქმიანობის მხოლოდ გარკვეულ ასპექტს. მაშასადამე, საკონსულტაციო საქმიანობის ფორმულირების სიმბიოზს, როგორც საქმიანობის სპეციფიკურ ფორმას, შეუძლია უფრო სრულყოფილი და სისტემატური განმარტება მისცეს.

გთავაზობთ საკონსულტაციო საქმიანობის შემდეგ განმარტებას.

მენეჯმენტის კონსულტაცია არის ინტელექტუალური პროფესიული საქმიანობის სახეობა, რომელშიც კვალიფიციური კონსულტანტი იძლევა ობიექტურ და დამოუკიდებელ რჩევებს, რაც ხელს უწყობს კლიენტი ორგანიზაციის წარმატებულ მართვას.

მენეჯმენტის კონსულტაციის დასავლელი თეორეტიკოსები განასხვავებენ მენეჯმენტის კონსულტაციის შემდეგ დამახასიათებელ მახასიათებლებს.

პირველ რიგში, კონსულტანტები პროფესიონალურ დახმარებას უწევენ აღმასრულებლებს. გამოცდილი კონსულტანტები გადიან ბევრ ორგანიზაციას და სწავლობენ როგორ გამოიყენონ თავიანთი გამოცდილება ახალ და ძველ კლიენტებს სხვადასხვა სიტუაციებში დასახმარებლად. აქედან გამომდინარე, მათ შეუძლიათ ამოიცნონ ზოგადი ტენდენციები და პრობლემების საერთო მიზეზები. უფრო მეტიც, პროფესიონალი კონსულტანტები მუდმივად აკვირდებიან ლიტერატურას მენეჯმენტის საკითხებზე და მეთოდებისა და მართვის სისტემების თეორიების შემუშავებაზე, ასევე ბაზარზე არსებულ ვითარებას. ამრიგად, ისინი მოქმედებენ როგორც დამაკავშირებელი მენეჯმენტის თეორიასა და პრაქტიკას შორის.

მეორეც, კონსულტანტები ძირითადად რჩევებს აძლევენ. ეს ნიშნავს, რომ ისინი მხოლოდ მრჩევლები არიან და არ აქვთ პირდაპირი უფლებამოსილება მიიღონ გადაწყვეტილება და განახორციელონ ცვლილებები. კონსულტანტები პასუხისმგებელნი არიან რჩევების ხარისხსა და სისრულეზე. კლიენტებს ეკისრებათ ყველა პასუხისმგებლობა, რომელიც გამომდინარეობს რჩევის მიღებით.

და მესამე, კონსულტაცია დამოუკიდებელი სერვისია. კონსულტანტი აფასებს სიტუაციას, სთავაზობს რეკომენდაციებს, თუ რა უნდა გააკეთოს კლიენტს, ისე, რომ არ იფიქროს იმაზე, თუ როგორ შეიძლება ეს იმოქმედოს მის ინტერესებზე. კონსულტანტს უნდა ჰქონდეს შემდეგი სახის დამოუკიდებლობა: ფინანსური, ადმინისტრაციული, პოლიტიკური, ემოციური. ეს ყველაფერი დიდ მოთხოვნებს აყენებს საკონსულტაციო მომსახურების ხარისხსა და ეფექტურობაზე და იწვევს მათ კონცენტრირებას კლიენტის ინტერესებზე.

კონსულტაციის საბოლოო მიზანია დაეხმაროს კლიენტს პროგრესული ცვლილებების განხორციელებაში მის ორგანიზაციაში. კონსულტანტი ეხმარება კონკრეტული ტექნიკური პრობლემების იდენტიფიცირებასა და გადაჭრაში, ადამიანური პრობლემებისა და ორგანიზაციული ცვლილებების ასპექტების განხილვაში.

კონსულტაციის მთავარი ამოცანაა არსებული პრობლემების გამოვლენა და გადაჭრის გზები. საკონსულტაციო მომსახურება ხორციელდება როგორც ერთჯერადი კონსულტაციების, ასევე საკონსულტაციო პროექტების სახით. არსებობს საკონსულტაციო პროცესის მრავალი დაყოფა ეტაპებად (, , და ა.შ.). ნებისმიერი საკონსულტაციო პროექტი მოიცავს შემდეგ ძირითად ეტაპებს:

დიაგნოსტიკა (პრობლემის იდენტიფიკაცია);

გადაწყვეტილებების შემუშავება;

გადაწყვეტილებების განხორციელება.

პოსადსკი A.P. აღნიშნავს] რომ საკონსულტაციო პროცესი, გარდა პროექტის ეტაპისა, მოიცავს წინასაპროექტო და პროექტის შემდგომ ეტაპებს. წინასწარი პროექტის ეტაპის საწყისი ეტაპი არის კლიენტის მიერ იმის აღიარება, რომ მას აქვს ისეთი პრობლემა, რომლის გადაწყვეტაც მას სურს კონსულტანტების დახმარებით განახორციელოს. ეს აღიარება არის ორმხრივი პროცესის შედეგი: ერთი მხრივ, კლიენტის ცნობიერება პრობლემის, როგორც ასეთის არსებობის შესახებ, მეორე მხრივ, მენეჯერის სურვილის ჩამოყალიბება, დაევალოს პრობლემის გადაწყვეტის შემუშავებას. კონსულტანტებს. როგორც წესი, კლიენტი რამდენიმე წინადადებიდან კონკურენტულ საფუძველზე ირჩევს იმას, რაც მას საუკეთესოდ შეეფერება ხარისხისა და ფასის მიხედვით, რის შემდეგაც ის დებს ხელშეკრულებას მის მიერ არჩეულ კონსულტანტთან.

პროექტის შემდგომი ეტაპი მოიცავს კლიენტის ორგანიზაციაში განხორციელებული ცვლილებების ანალიზს, პროექტის შესაძლო გაფართოებასთან დაკავშირებული საკითხების გადაჭრას ახალ პრობლემებთან დაკავშირებით - ან პროექტის განხორციელების დროს გამოვლენილი, ან წარმოშობის შედეგად. პროექტის შედეგად ორგანიზაცია ახალ მდგომარეობას აღწევს. ამ ეტაპის ფარგლებში ასევე ტარდება კლიენტის საბოლოო ფინანსური ანგარიშსწორება კონსულტანტთან და კონსულტანტის საქმიანობის თვითანალიზი სხვა პროექტებში გამოსაყენებლად მიღებული გამოცდილების გააზრების მიზნით.

საკონსულტაციო პროექტს შეიძლება რამდენიმე დღიდან რამდენიმე თვემდე დასჭირდეს. პრობლემების გადაჭრისას გამოიყენება ინტეგრირებული მიდგომა, რომელიც ითვალისწინებს საწარმოს სხვადასხვა ასპექტის ურთიერთობას. საკონსულტაციო პროექტების განხორციელებაში მაქსიმალური ეფექტურობის მისაღწევად იქმნება საპროექტო გუნდი, რომელშიც შედიან ექსპერტები სხვადასხვა სფეროში. საგნობრივი სფეროებიდა პროექტის მენეჯერები. გადაწყვეტილების მიღებისას, პრობლემების დიაგნოსტიკისა და რეკომენდაციების შემუშავებისას ფართოდ გამოიყენება პროექტის გუნდის კოლექტიური მუშაობის ორგანიზების მეთოდები.

საკონსულტაციო პროექტის მთავარი ამოცანაა მიაღწიოს პრობლემის გადაჭრის მაქსიმალურ ხარისხს ფინანსური და დროის შეზღუდვების დაცვით. პროცესის კონსულტაცია არის ორგანიზაცია განვითარებისა და შეცვლის მეთოდი. განაცხადის მიზანი ამ მეთოდითარის პროდუქტიულობის ზრდა და/ან ორგანიზაციაში ფსიქოლოგიური კლიმატის გაუმჯობესება, რომელიც მიიღწევა დამოუკიდებელი, გარე კონსულტანტის მონაწილეობით. აქცენტი არ არის მხოლოდ გამოსავალზე ფაქტობრივი პრობლემებიორგანიზაცია, არამედ მომხმარებლის პრობლემების ანალიზის, შეფასების და გადაჭრის უნარების შეძენა. ამ თვალსაზრისით, კონსულტანტმა უნდა შეასრულოს ორი ამოცანა: ერთის მხრივ, არსებული პრობლემების გადაწყვეტის მონიტორინგი, მეორე მხრივ, აჩვენოს ორგანიზაციის გზები სამომავლოდ აქტუალური საკითხების დამოუკიდებლად გადაჭრისთვის. საკონსულტაციო პროექტში კლიენტების ჩართულობის ხარისხი განსხვავდება საკონსულტაციო სერვისების ტიპების მიხედვით. კლიენტის პერსონალის მიერ გატარებული დროისა და კონსულტანტის მუშაობის შედეგების შედარების გზით შესაძლებელია განისაზღვროს კონსულტანტის საქმიანობაში პერსონალის ჩართულობის საჭირო ხარისხი.

კონსულტანტის მუშაობის ეფექტურობა მინიმალური იქნება, თუ მასში კლიენტი საერთოდ არ მიიღებს მონაწილეობას. გარდა ამისა, ეს ეფექტურობა იზრდება კლიენტის ჩართულობის მატებასთან ერთად და ოპტიმალური წერტილის მიღწევის შემდეგ, ეფექტურობა იწყებს ვარდნას, შესაბამისად, კლიენტი იწყებს თავისი სამუშაოს შესრულებას კონსულტანტისთვის. რა თქმა უნდა, ამ გრაფიკის მრუდი შეიცვლება მოგვარებული პრობლემების ტიპზე, საკონსულტაციო პროექტის ეტაპზე ან ფაზაზე და, რა თქმა უნდა, საკონსულტაციო მომსახურების ტიპზე.

საექსპერტო კონსულტაციისას კლიენტი კონსულტანტს აწვდის ინფორმაციას, აკონტროლებს მის საქმიანობას, სწავლობს მის რეკომენდაციებს და იღებს მენეჯმენტის შესაბამის გადაწყვეტილებებს. პროცესით - კლიენტი, გარდა ზემოაღნიშნულისა, მონაწილეობს რეკომენდაციების შემუშავებაში და ტრენინგებით - კლიენტის პერსონალი დამატებით დროს უთმობს ტრენინგ სესიებს. კონკრეტულ პროექტებში ან მათ სხვადასხვა ეტაპზე შეიძლება გამოყენებულ იქნას სამივე ჩამოთვლილი ტიპის კონსულტაცია, შემდეგ კი ხდება ექსპერტის პროცესი, პროცესის ტრენინგი, ექსპერტის ტრენინგი და ა.შ. კონსულტანტის მუშაობა იწყება იმით, რომ ზოგიერთი პირობა აღიარებულია არადამაკმაყოფილებლად და არსებობს მისი გამოსწორების შესაძლებლობა. ასეთი სამუშაო მთავრდება მაშინ, როდესაც მოხდა ამ მდგომარეობის ცვლილება, რომელიც შეიძლება ჩაითვალოს გაუმჯობესებად. კონსულტანტის მუშაობა მოიცავს სხვადასხვა სახის ბიზნეს საქმიანობის ურთიერთქმედებას, გავლენას ახდენს ორგანიზაციის საქმიანობის ტექნოლოგიურ, ეკონომიკურ, ფინანსურ, სამართლებრივ, ფსიქო-სოციალურ, პოლიტიკურ და სხვა ასპექტებზე. ყველა ცვლილება, რომელიც ჩაფიქრებულია და განხორციელებულია კონსულტანტის დახმარებით, უნდა გააუმჯობესოს ლიდერობის ხარისხი და გაზარდოს ორგანიზაციის ეფექტურობა.

არსებობს რამდენიმე ტიპიური საკონსულტაციო დავალება, რაც დამოკიდებულია კლიენტის ორგანიზაციის წინაშე არსებული სიტუაციის ხარისხზე ან დონეზე:

გაუარესებული სიტუაციის გამოსწორების ამოცანა;

უკვე არსებული სიტუაციის გაუმჯობესების ამოცანა;

სრულიად ახალი სიტუაციის შექმნის ამოცანა.

ასევე უნდა აღინიშნოს კლიენტის ორგანიზაციაში შესაძლო ცვლილებების ორი ასპექტი:

· ტექნიკური ასპექტი, რომელიც დაკავშირებულია კლიენტის წინაშე არსებული მენეჯერული ან კომერციული პრობლემის ხასიათთან; კონსულტანტი პოულობს ანალიზისა და გადაჭრის გზებს;

ადამიანის მხარე, ე.ი. კონსულტანტსა და კლიენტს შორის ურთიერთობა, კლიენტის ორგანიზაციაში ადამიანების რეაქცია ცვლილებებზე; კონსულტანტი ეხმარება ამ ურთიერთობების დაგეგმვასა და მათ განხორციელებაში.

ეფექტური კონსულტაცია გვიჩვენებს, თუ როგორ უნდა გაუმკლავდეთ ორგანიზაციული ცვლილების ამ ორ ასპექტს. ეს საკითხები ურთიერთდაკავშირებულია და კონსულტანტმა ეს უნდა გაიგოს. „ცვლილება არის მენეჯმენტის კონსულტაციის მნიშვნელობა.თუ საკონსულტაციო დავალებების სხვადასხვა ფორმას აქვს ერთი ზოგადი მახასიათებლები, მაშინ ეს არის დახმარება კლიენტ ორგანიზაციებში ცვლილებების დაგეგმვაში და განხორციელებაში.

ცვლილებების მახასიათებლები შემდეგია:

· რამდენად მნიშვნელოვანია პერსონალის მიერ მათი დამტკიცება წარმატებული განხორციელებისთვის;

რამდენად ღრმაა ცვლილებების გავლენა საწარმოზე;

რამდენად მზად არის კომპანია ცვლილებებისთვის?

1.2 მენეჯმენტის კონსულტაციის მეთოდები

მენეჯმენტის კონსულტაცია გაგებულია, როგორც პროფესიონალური დახმარება მენეჯმენტის სპეციალისტებისგან ბიზნეს ლიდერებისთვის და სხვადასხვა ორგანიზაციის მენეჯმენტის პერსონალისთვის, რომელიც მოიცავს ერთობლივად შემუშავებულ გადაწყვეტილებებს, რომლებიც ეფუძნება არსებული ფუნქციონირების პრობლემების ანალიზს და/ან ორგანიზაციების შემდგომი განვითარების პოტენციალს. ნებისმიერი კომპანიის ხელმძღვანელობამ უნდა გაითვალისწინოს ბიზნეს პირობების შეცვლა.

საკონსულტაციო საქმიანობა არის პროფესიული მომსახურების სფერო. ასეთი დახმარების საექსპერტო ხასიათი ნიშნავს, რომ იგი ხორციელდება დაინტერესებული ლიდერის ბრძანებით და აქვს საკონსულტაციო ხასიათი. კონსულტანტი ეხმარება, ხელს უწყობს, ავითარებს, ასწავლის და ა.შ. კონსულტანტი არ იღებს გადაწყვეტილებებს, ის ამზადებს, ითვლის ალტერნატივებს. გადაწყვეტილების მიღებაზე მთელი პასუხისმგებლობა ეკისრება ორგანიზაციის ხელმძღვანელს. კონსულტაციის უპირატესობა ტრენინგთან შედარებით მდგომარეობს კონკრეტულად ინდივიდუალურ, „ცალი“ მიდგომაში. კონსულტანტი ავითარებს და ყეფს მხოლოდ იმას, რაც, მისი აზრით, აუცილებელია ამ ორგანიზაციისთვის ამ სიტუაციაში. მენეჯმენტის კონსულტაცია აკავშირებს მენეჯმენტის მეცნიერებას მენეჯმენტის პრაქტიკასთან: თუ კვლევისა და დიზაინის ორგანიზაციები გვთავაზობენ სტანდარტულ რეკომენდაციებს, მაშინ მენეჯმენტის კონსულტანტი მათ „აკავშირებს“ კლიენტის ორგანიზაციის სპეციფიკასთან.

მენეჯმენტის კონსულტანტების უპირატესობა მენეჯერებთან შედარებით არის დამოუკიდებლობა და შეხედულებების მიუკერძოებლობა, უფრო ფართო ხედვით. მათ აქვთ ვრცელი ინფორმაცია მენეჯმენტისა და მენეჯმენტის სხვადასხვა სფეროში (მიმდინარე მენეჯმენტის პრობლემების ნაკლები დატვირთვის გამო), ხელმძღვანელობენ პრობლემის ფართო შესწავლით და სხვა ორგანიზაციების გამოცდილების გადაცემით (ეს ძირითადად ეხება გარე კონსულტანტებს). მენეჯმენტის კონსულტაციას ახორციელებენ სხვადასხვა დარგის ექსპერტები. იურისტები, ეკონომისტები, მარკეტოლოგები, ანალიტიკოსები, ფსიქოლოგები და სოციოლოგები გვირჩევენ.

ჩვენს ბაზარზე ერთ-ერთი ახალი და ყველაზე პერსპექტიული კონსულტაციებია აუთსორსინგი და „დირექტორების დაქირავება“. აუთსორსინგი (აუთსორსინგი) ეფუძნება საწარმოს რუტინული ფუნქციების სრულ ან ნაწილობრივ გადაცემას (მაგალითად, ბუღალტრული აღრიცხვის გამოთვლები, გადასახადების გაანგარიშება, პერსონალის მართვა და ა.შ.) საკონსულტაციო ფირმაზე საკუთარი ძალისხმევის გადასაჭრელად. ძირითადი სტრატეგიული ამოცანები. "დირექტორის დაქირავება" გამოიყენება მაშინ, როდესაც არის მენეჯმენტის დროებითი არარსებობა ან ბოლო თანამდებობიდან გათავისუფლება. ორგანიზაციული განვითარება და ჩანაწერების წარმოება ან ადმინისტრირება, თუმცა ისინი არიან გარკვეული ტიპებიკონსულტაცია, ჩვენ მივაწერეთ მენეჯმენტის კონსულტაციას.

ისეთი სერვისები, როგორიცაა კორპორატიული ფინანსების მენეჯმენტი და მენეჯმენტის აღრიცხვა, ასევე შედარებით ახალია მენეჯმენტის დასავლურ სტანდარტებზე გადასვლაში. ფინანსური რესურსებიძალიან აქტუალური. მენეჯმენტის ანგარიშგების სისტემის შექმნის მთავარი მიზანია საწარმოს მენეჯერებს მიაწოდოს დროული და საჭირო ინფორმაცია მენეჯმენტის ეფექტური გადაწყვეტილებების მისაღებად. თითქმის ყველა სერვისის განხორციელება ეფუძნება საწარმოს არსებული და მოსალოდნელი ფინანსური ნაკადების ანალიზს. ყველაზე ეფექტური და რეკომენდირებული მეთოდია რუსულ პირობებზე ადაპტირებული Business Toolkits, რომელიც მომზადებულია უცხოური კომპანიების ჯგუფის მიერ, მათ შორის Arthur Andersen, Carana Corporation, Deloitte Touche Tohmatsu International, აგრეთვე ექსპერტთა საერთაშორისო კორპუსის (საერთაშორისო აღმასრულებელი სამსახური) სპეციალისტები. კორპუსი).

1.3 დამოუკიდებელი კონსულტანტების მახასიათებლები

მენეჯმენტის კონსულტანტების კონსულტაციის ობიექტი ყოველთვის არის ორგანიზაციის პირველი პირი (მენეჯერი) თავისი პრობლემებით - ფინანსური, საკადრო, სოციალური და ა.შ. მენეჯმენტის კონსულტანტები შეიძლება დაიყოს მინიმუმ ორ ჯგუფად: სპეციალისტებად და გენერალისტებად ან გენერალისტებად. ექსპერტები ინოვაციებს ახდენენ. ისინი მუდმივად აკვირდებიან ყველა უახლეს განვითარებას ექსპერტიზის კონკრეტულ სფეროში.

გენერალისტები გვთავაზობენ მეთოდებს. ისინი ეხება მენეჯმენტის რამდენიმე სფეროს და ყურადღებას ამახვილებენ მათ ურთიერთქმედებებზე, კოორდინაციასა და ინტეგრაციაზე. „ღირებულების“ კონსალტინგში კონსულტანტ-სპეციალისტები (იდეოლოგები, ნოვატორები, ტრენერები) „ანერგავენ“ ახალ ღირებულებრივ ორიენტაციას კლიენტ ორგანიზაციაში ტრენინგის, სოციალური და ფსიქოლოგიური ტრენინგების, მოლაპარაკების ტექნოლოგიების, ჯგუფური მუშაობის გზით. ეს კონსულტაცია ხდება კონსულტანტების მონაწილეობით მუშაობაში „ტოტალურ“ ხარისხზე, მენეჯმენტში, ორგანიზაციის კლიენტზე ორიენტაციაში.

გენერალისტები ახორციელებენ პროცესის ან პროექტის პრობლემურ კონსულტაციას. ისინი ჩვეულებრივ ეწევიან წინასწარ ორგანიზაციულ დიაგნოზს, კლიენტებთან მოლაპარაკებებს, დავალებების დაგეგმვასა და კოორდინაციას, დასკვნების გამოტანას, კლიენტებისთვის საბოლოო წინადადებების წარდგენას და ა.შ. გენერალისტები ასრულებენ სამეთვალყურეო და მენეჯერულ ფუნქციებს. პროექტის კონსულტაციისას კონსულტანტი ადგენს პრობლემებს და სთავაზობს თავის გადაწყვეტას. გენერალისტები კონსულტაციებს უწევენ: ორგანიზაციის მიზნებს, ორგანიზაციის სტრატეგიას, ორგანიზაციულ სტრუქტურას, ორგანიზაციულ კულტურას, ორგანიზაციის განვითარების ტიპს, ლიდერობას, კონფლიქტებს და ა.შ.

მენეჯმენტის კონსულტაციისას გენერალისტი უქმნის სიტუაციას ორგანიზაციის პერსონალისთვის, რომელიც თავად ავლენს თავის მდგომარეობას და ამის გაცნობიერებით პოულობს გზებს თავისი პრობლემის, სირთულის, იდეის გადასაჭრელად.

თუმცა, საქმე არ არის გენერალისტებისა და სპეციალისტების დაპირისპირება, არამედ მათი უნარებისა და შესაძლებლობების გაერთიანება უფრო საერთო ეფექტის მისაღწევად. ბევრ საკონსულტაციო ფირმას ჰყავს როგორც სპეციალისტები, ასევე გენერალისტები, რომელთა შორისაც არის შრომის გარკვეული დანაწილება.

ასევე არის დაყოფა გარე და შიდა კონსულტანტებად. გარე კონსულტანტები არიან დამოუკიდებლები, გამოცდილი და კლიენტებს მომსახურებას უწევენ შესაბამისი ხელშეკრულების საფუძველზე. შიდა კონსულტანტები არიან სრულ განაკვეთზე ექსპერტები ეკონომიკისა და კონკრეტული ორგანიზაციის მენეჯმენტში.

ჩვენ აღვნიშნავთ კონსულტანტების ძირითად თვისებებს: ფართო საზოგადოებრივი ინტერესები; თავდაჯერებულობა: ობიექტურობა, წინდახედულობა, გონებრივი და ინტელექტუალური ბალანსი; გონების მოქნილობა: მართებულობა და შეუპოვრობა გადაწყვეტილებების პოვნაში, ანალიტიკური უნარები, ტაქტიკური და სტრატეგიული აზროვნება; ტექნიკური უნარები: აკადემიური მომზადება, მუშაობის პრაქტიკული მეთოდები; გამოცდილება: საწარმოებში მუშაობის, კონსულტანტად საქმიანობიდან; დარგის ცოდნა და კონსულტაციის საგანი: თეორიული, პრაქტიკული.

განვიხილოთ ძირითადი ამოცანები, რომლებსაც კონსულტანტები ასრულებენ.

1. გენერალური მენეჯმენტის კონსულტანტები წყვეტენ ბიზნესის არსებობასთან და მის პერსპექტივასთან დაკავშირებულ პრობლემებს.

2. ბიზნესის ადმინისტრირების კონსულტანტები წყვეტენ ბიზნეს პრობლემებს ე.ი. დაეხმარეთ ორგანიზაციის მენეჯმენტის ოპტიმიზაციას.

3. ფინანსური მენეჯმენტის კონსულტანტები ეხმარებიან სამი ძირითადი ამოცანის გადაჭრაში: დაფინანსების წყაროების მოძიება და მისი ეფექტური გამოყენება; ორგანიზაციის ფინანსური საქმიანობის ანალიზი და მისი ეფექტურობის გაზრდა; ორგანიზაციის ფინანსური მდგომარეობის პერსპექტიული გაძლიერება.

4. ადამიანური რესურსების კონსულტანტები ეხმარებიან მენეჯერებს ადამიანური რესურსების მოზიდვისა და გამოყენების ოპტიმიზაციაში.

5. მარკეტინგის კონსულტანტები ეხმარებიან ორგანიზაციას ისე, რომ წარმოებული პროდუქცია შეისყიდოს მომხმარებელს.

6. წარმოების მენეჯმენტის კონსულტანტები წყვეტენ ამოცანებს საინჟინრო, აუდიტისა და ხარისხის კონტროლთან და ა.შ.

7. საინფორმაციო ტექნოლოგიების კონსულტანტები წყვეტენ საწარმოში ინფორმაციული ტექნოლოგიების დიზაინსა და დანერგვასთან დაკავშირებულ პრობლემებს.

8. სპეციალიზებული სერვისის კონსულტანტები წყვეტენ სპეციალიზებულ ამოცანებს, რომლებიც არ არის დაკავშირებული რომელიმე ჩამოთვლილ სერვისთან და განსხვავდება მათგან მეთოდებით, ობიექტებით ან დანერგილი ცოდნის ბუნებით.

წარმატების მისაღწევად, კონსულტანტმა უნდა (იდეალურად): იცოდეს მეთოდები, რომლებიც გამოიყენება ორგანიზაციასთან მუშაობისას ორგანიზაციული საქმიანობის სხვადასხვა ასპექტში; იცოდეს ამ მეთოდების ფარგლები და მათი შეზღუდვები, შეეძლოს ამოცანის მიხედვით და არსებული პირობების (შეზღუდვების) გათვალისწინებით აირჩიოს ისინი და სისტემატურად, ყოვლისმომცველად გამოიყენოს; შეძლებისდაგვარად შეასრულეთ თქვენი ნამუშევრის ტექნოლოგიიზაცია, თქვენი აქტივობების ხელოვნებიდან ტექნოლოგიამდე შემცირება, იცოდეთ ნაბიჯების თანმიმდევრობა, რომელიც, სავარაუდოდ, წარმატებამდე მიგვიყვანს კონსულტაციაში, მკაფიოდ ჩამოაყალიბეთ სამუშაოს შედეგი და მისი მიღწევის გზები; არ შეგეშინდეთ საინფორმაციო ტექნოლოგიების გამოყენება და შეძლოთ განსაზღვროთ რომელი მათგანია ყველაზე ეფექტური თითოეულ კონკრეტულ შემთხვევაში.

ამ მოთხოვნებს შეუძლიათ დააკმაყოფილონ ფირმები და კონსულტანტთა გუნდები, რომლებსაც აქვთ განკარგულებაში გამოცდილი მულტიდისციპლინური სპეციალისტები სისტემური აზროვნებით, რომლებსაც შეუძლიათ პრობლემის მთლიანობაში შეხედვა და ეფექტური გადაწყვეტის შეთავაზება, რომელიც ითვალისწინებს პრობლემის ყველა ასპექტს.

ხსნარის ეფექტურობისთვის აუცილებელი პირობები:

 გამოყენებული მიდგომების სირთულე, ანუ მეთოდების გამოყენება მენეჯმენტის კონსულტაციის სხვადასხვა სფეროდან, მათი ურთიერთთავსებადობისა და კონკრეტული სიტუაციის გათვალისწინებით.

 გადაწყვეტილების სისრულე იმ გაგებით, რომ გადაწყვეტილება უნდა შეიცავდეს არა მხოლოდ რეკომენდაციებს, თუ როგორ და რა უნდა გააკეთოს, არამედ ღონისძიებების კომპლექსს მათი განსახორციელებლად, და მეტიც - გადაწყვეტილება უნდა განხორციელდეს პრაქტიკაში (თორემ ეს გადაწყვეტილება არ არის. ამ სიტყვის სრული გაგებით). ეს მოითხოვს კონსულტანტს არა მხოლოდ "მოვიდეს, გაარკვიოს და შესთავაზოს რამე", არამედ უნარს განახორციელოს კონკრეტულ ორგანიზაციაში ის, რაც მან შესთავაზა (ხელახლა გამოყენება მეთოდების კომპლექსი).

1.4 მენეჯმენტის კონსულტაციის განვითარების ეტაპები რუსეთში

რუსეთში მენეჯმენტის საკონსულტაციო ტექნოლოგიების განვითარების დასაწყისი თარიღდება ამ საუკუნის ოციანი წლებით, როდესაც ყველგან ძლიერდებოდა მოძრაობა შრომის სამეცნიერო ორგანიზაციისთვის, რაც იყო მენეჯმენტის კონსულტაციის პროტოტიპი მისი თანამედროვე ფორმით, ისევე როგორც ორგანიზაციული. ვითარდებოდა თეორია, შესწავლილი იყო დასავლური გამოცდილება წარმოების გასაუმჯობესებლად. ამ მიმართულებით მუშაობდნენ ისეთი ორგანიზაციები, როგორებიცაა შრომის ცენტრალური ინსტიტუტი, ტრესტი „ინსტალაცია“, „ორგსტროი“, ექსპერიმენტული სადგური CIT, ორგა-სადგური, ორგბურო.

მენეჯმენტის მეცნიერების განვითარების ძირითადი მიმართულებები იყო სისტემური მიდგომა, მათემატიკური ანალიზი და მოდელირება, სამსახურის საქმიანობა წარმოებისა და მართვის პროცესის შესწავლისა და გაუმჯობესების მიზნით, „სამსახურებრივი ურთიერთობის მექანიზმის“ კონცეფცია, სოციალური ინჟინერია. ორგანიზაციული სქემების დოქტრინა, მოწინავე მუშაკთა მატერიალური წახალისების სისტემა, პროფესიული შერჩევა, ცენტრალური ინფორმაციის კვლევის ბიუროები, „მონაცემთა ბაზების“ შექმნა და საუკუნის პირველი მეოთხედის სხვა განვითარება. NOT-ის რუსული ინსტიტუტებისა და ლაბორატორიების საქმიანობაში მთავარი იყო სისტემატიზებული კონცეფციების შექმნა შრომის ორგანიზაციისა და მართვის სფეროში. ამავდროულად, მეთოდოლოგიური და კონკრეტულ-გამოყენებითი კვლევის ერთობლიობა გახდა ყველაზე მნიშვნელოვანი კანონზომიერება 1920-იან წლებში სამეცნიერო კვლევისა და მენეჯმენტის განვითარებაში. ამ პერიოდის აკადემიური კვლევები მჭიდროდ იყო გადაჯაჭვული პრაქტიკული სამუშაო. კვლევითი ინსტიტუტების უმეტესობა იმავდროულად რაციონალიზაციის ცენტრები იყო. განსაკუთრებით საინტერესოა მეცნიერული ცოდნის წარმოებაში დანერგვის გზები, თვითდახმარების საკონსულტაციო ტრესტების რაციონალიზაციისა და საკონსულტაციო მუშაობის გამოცდილება, როგორიცაა შრომის ცენტრალური ინსტიტუტის "ინსტალაცია", მართვის ტექნოლოგიების ინსტიტუტის "ორგსტროი" და. სხვები.

ოციან წლებში ორგანიზატორების მომზადებისთვის გამოიყენებოდა ეგრეთ წოდებული „ორგ თამაშები“, რომლის ერთ-ერთი ინიციატორი იყო დობრინინ ვ.ვ. ხოლო 1932 წელს ბირშტეინის ხელმძღვანელობით მ.მ. მსოფლიოში პირველი ბიზნეს თამაში შემუშავდა და გაიმართა თემაზე „ახალი აშენებული საბეჭდი მანქანების ქარხნის ასაწყობი მაღაზიის წარმოების განლაგება დაწყების პერიოდში“.

სინამდვილეში, NOTovtsy იყო შიდა და გარე კონსულტანტების პროტოტიპები საწარმოებში. 1930-იან და 1950-იან წლებში მენეჯმენტის გაუმჯობესების ყველა აქტივობა შემცირდა.

სამოციან წლებში სიტუაცია შეიცვალა. ეკონომიკურმა რეფორმამ ხელი შეუწყო დამოუკიდებლობის გაფართოებას. პირადი ინიციატივის სტიმულირებამ გამოიწვია არა მხოლოდ ეკონომიკის, არამედ მენეჯმენტის თეორიის შესწავლა, შრომითი კოლექტივების განვითარების ნიმუშები და მათი მართვის მეთოდები. ამიტომ, NOT მოძრაობისადმი ინტერესის აღორძინება, დასავლელი მეცნიერების ნაშრომების თარგმანების გამოჩენა მენეჯმენტის, მარკეტინგის, მენეჯმენტის კონსულტაციის, მენეჯმენტის ფსიქოლოგიასა და დასავლური მართვის სისტემების ანალიზზე საკმაოდ ბუნებრივად გამოიყურებოდა. ამ სამუშაოებიდან ყველაზე მნიშვნელოვანი განხილულია პირველ აბზაცში.

მენეჯმენტის კონსულტაციის განვითარების ამჟამინდელ ეტაპზე ყალიბდება და მტკიცდება გარე და შიდა საკონსულტაციო ინსტიტუტი, ყალიბდება პროფესიული საკონსულტაციო მომსახურების ბაზარი. ჩნდება პროფესიონალური საზოგადოებები, როგორიცაა მენეჯმენტისა და ორგანიზაციული განვითარების კონსულტანტების ასოციაცია (ACUOR), ეკონომიკისა და მენეჯმენტის კონსულტანტთა ასოციაცია (AKEU), მოსკოვის ბიზნეს და პოლიტიკურ კონსულტანტთა კლუბი და ჯერჯერობით ერთადერთი მენეჯმენტის კონსულტანტთა სკოლა რუსეთში. .

ამჟამად რუსეთში მრავალი შეხედულება არსებობს მენეჯმენტის კონსულტაციის პრობლემებზე. არსებობს მრავალი სკოლა, მიდგომა, მეთოდი, რომელიც ითვალისწინებს ორგანიზაციის პრობლემებს და მათი გადაჭრის გზების აგებას. ამის ნათელი მაგალითია საკონსულტაციო მომსახურების ბაზარი, რომელიც ახლახან ჩამოყალიბდა რუსეთში.

რუსეთში მენეჯმენტის ერთ-ერთი მახასიათებელია არადაფასება სოციალური ტექნოლოგიები. ეს დაკავშირებულია როგორც ქვეყნის განვითარების ისტორიულ პირობებთან, ასევე ჩამოყალიბებული მენეჯმენტის სტრუქტურასთან. ეს მიდგომა განპირობებულია აგრეთვე მეცნიერული კვლევის იზოლირებით პრაქტიკიდან, კონკრეტული დარგების კონკრეტული ამოცანებისაგან, ხოლო მეცნიერება განვითარებისას ფუნდამენტური პრობლემები, შეუძლია უზრუნველყოს პრიორიტეტი ახალი ტექნოლოგიებისა და პროდუქტების შექმნაში, გააფართოოს წარმოების რესურსი და საინფორმაციო ბაზა, გაზარდოს როლი. შემოქმედებითი მონაწილეობაადამიანი ორგანიზაციული და ტექნიკური სისტემების დინამიკაში. კერძოდ, საკონსულტაციო ტექნოლოგიები შეიძლება მნიშვნელოვნად გამდიდრდეს სოციოლოგიაზე, სოციოლოგიურ ცოდნაზე გადასვლით.

ბოლო ათწლეული რუსეთში ხასიათდება სპეციალიზებული ფირმების რაოდენობის ზრდით, რომლებიც კლიენტებს უწევენ მენეჯმენტის კონსულტაციის სფეროში მომსახურებების მთელ რიგს: ბიზნეს პროცესების რეინჟინერია; კორპორატიული საინფორმაციო სისტემის შერჩევა და დანერგვა, ორგანიზაციული ცვლილებების მართვა. სერვისების ეს ნაკრები ეხმარება კლიენტებს შიდა პროცესების გაუმჯობესებაში, რითაც გაზრდის კომპანიის ეფექტურობას. მენეჯმენტის კონსულტაცია არის კონსულტანტისა და კლიენტის ერთობლივი მუშაობა საწარმოს განვითარებაზე, რომლის შედეგია კომპანიის მუშაობის რეალური გაუმჯობესება.

თანამშრომლობა შეიძლება შედგებოდეს რამდენიმე ეტაპისგან: საწარმოს შესწავლა და მისი დიაგნოსტიკა: საწარმოს მართვის სტრუქტურის ანალიზი, საწარმოს საქმიანობის ფინანსური ანალიზი, ფსიქოლოგიური კლიმატის ანალიზი, ინფორმაციის ნაკადების ანალიზი, განაწილების პრობლემების ანალიზი; რეკომენდაციების განხორციელება: საწარმოს მენეჯერებთან რეგულარული კონსულტაციების გამართვა სამოქმედო გეგმის შესრულებაზე, მიმდინარე სამუშაოების შედეგების რეგულარული მონიტორინგი; კომპანიის მენეჯმენტის მიერ გაწეული სამუშაოს შესახებ ანგარიშის შეჯამება და განხილვა. დამატებითი მომსახურება: ტრენინგებისა და სტაჟირების პროგრამების ორგანიზება როგორც რუსეთში, ასევე მის ფარგლებს გარეთ, პრეზენტაციების ორგანიზება, სარეკლამო და პიარ კამპანიების ორგანიზება. ბიზნეს პროცესის რეინჟინერია მიზნად ისახავს არსებული პროცესების საფუძვლიანი ანალიზის ჩატარებას და ბიზნეს პროცესის გაუმჯობესების განხორციელებას, რამაც შეიძლება სწრაფად უზრუნველყოს დადებითი შედეგები კომპანიისთვის, ასევე შექმნას მოთხოვნები მომავალი საწარმოს საინფორმაციო სისტემისთვის. რუსეთში მოქმედი კომპანიების ერთ-ერთი მთავარი პრობლემა არის მართვის ინფორმაციის დაბალი ეფექტურობა და სანდოობა.

საკონსულტაციო დახმარების წარმატება დიდწილად დამოკიდებულია საკონსულტაციო პროცესის სწორად მომზადებაზე. ქვემოთ შემოთავაზებული პროცესის მოდელი ასახავს მის ეტაპებს, რომლებიც, თავის მხრივ, შედგება რიგი თანმიმდევრული ეტაპისგან. არც ისე იშვიათია ნაბიჯების გადახურვა ან პარალელურად გაშვება. და არა ყველა საკონსულტაციო სერვისში, ყველა ელემენტი ხორციელდება "იდეალური" სქემის მიხედვით. საკონსულტაციო პროცესის აგების ლოგიკა დიდწილად დამოკიდებულია როგორც კონსულტანტზე, ასევე კლიენტზე. კონსულტაციის პროცესის დიზაინზე შეიძლება გავლენა იქონიოს კონსულტანტ-კლიენტის ურთიერთობამ, ასევე გარეგანი ფაქტორები(ეკონომიკური, ფინანსური, პოლიტიკური მდგომარეობა და ა.შ.).

საკონსულტაციო პროცესი შემოთავაზებულია დაიყოს ეტაპებად: წინასწარი, წინასწარი პროექტი, დიზაინი და პოსტპროექტი.

კონსულტაციის პროცესის წინასწარ ეტაპზე ლიდერი აცნობიერებს, რომ არსებობს პრობლემა და მისი გადაჭრის აუცილებლობა და აღიარებს, რომ პრობლემის გადასაჭრელად გარე კონსულტანტი უნდა იყოს ჩართული. ამავე ეტაპზე ხდება კონსულტანტების შესახებ ინფორმაციის წყაროების მოძიება, თავად კონსულტანტების, მათი მომსახურებისა და თანამშრომლობის ძირითადი პირობების შესახებ ინფორმაციის შეგროვება და ანალიზი. ამ ეტაპზე ყველაზე მეტ სირთულეს ახლა რუსი კონსულტანტები განიცდიან. პარადოქსი მდგომარეობს იმაში, რომ, ერთი მხრივ, კომპანიას უკიდურესად ესაჭიროება პრობლემების დიაგნოსტიკა და ანალიზი, კრიზისის დაძლევის რეკომენდაციების შემუშავება, ბიზნესის განვითარებისთვის ინვესტიციების მოზიდვა და, მეორე მხრივ, ვერ იზიდავს. კვალიფიციურ კონსულტანტებს, უხდიან მათ მუშაობას და შესაბამისად, საწარმო იძულებულია დარჩეს გამწვავებული კრიზისის პირობებში.

ძირითადი პროცედურები, რომლებიც წყდება კონსულტაციის თითოეულ ეტაპზე, წარმოდგენილია ცხრილში. ერთი.

ცხრილი 1

კონსულტაციის ეტაპები, ეტაპები და პროცედურები

ეტაპები	ეტაპები	პროცედურები
წინასწარი პროექტი	ტრენინგი	კლიენტთან კონტაქტი.
დიზაინი	დიაგნოსტიკა	პრობლემების იდენტიფიკაცია დაწესებულებაში მონაცემთა შეგროვება და მათი დამუშავება (ანალიზი, სინთეზი) პრობლემის სისტემატიზებული (დეტალური) განსაზღვრა. უკუკავშირიკლიენტის დიაგნოსტიკური ანგარიშით
გადაწყვეტის განვითარება	ალტერნატიული ვარიანტების შეფასება რეკომენდებული გადაწყვეტილებების შერჩევა გადაწყვეტილებების პრეზენტაცია კლიენტის კომპანიის მენეჯმენტისთვის დაგეგმვა პრაქტიკული განხორციელებაგადაწყვეტილებები
გადაწყვეტილებების განხორციელება	განხორციელების პროგრამის შემუშავება განხორციელების კონტროლი განხორციელებაზე წინადადებების კორექტირება პროექტის შედეგების შეფასება საბოლოო დასრულება
პოსტპროექტი	Დასრულება	გაკეთებულის შეფასება (კლიენტის ორგანიზაციაში განხორციელებული ცვლილებების ანალიზი; კონსულტანტის საქმიანობის თვითანალიზი) საბოლოო ანგარიში კლიენტის საბოლოო ფინანსური ანგარიშსწორებები კონსულტანტთან.

1.6 HR მენეჯმენტის კონსულტაციის ისტორია

მენეჯმენტის კონსულტაციის გაჩენა გამოწვეული იყო მეწარმეების მიერ წარმოების ეფექტურობის გაზრდის ახალი საშუალებების მუდმივი ძიებით, მენეჯმენტის სპეციალისტების მცდელობებით ეპოვათ კომერციული გამოყენება მათი შესაძლებლობებისთვის, ორგანიზაციული მეცნიერებისა და პრაქტიკის განვითარების ლოგიკით.

ისტორიის ცოდნა ხელს უწყობს კონსულტაციის თანამედროვე შესაძლებლობების, ეფექტურობისა და ნაკლოვანებების გააზრებას.

ადამიანთა საზოგადოებაში მენეჯმენტი უხსოვარი დროიდან არსებობს. ნებისმიერი სახელმწიფო სტრუქტურა, ნებისმიერი ორგანიზაციული საქმიანობა ვარაუდობს, რომ არსებობს კონტროლის ობიექტი (რაც კონტროლდება) და კონტროლის სუბიექტი (ის, ვინც აკონტროლებს).

მენეჯმენტის მეცნიერებამ ინტენსიურად განვითარება მხოლოდ მეოცე საუკუნის დასაწყისიდან დაიწყო. ადამიანის საქმიანობის ადრინდელი პერიოდებიდან ჩვენამდე მოვიდა მხოლოდ ფრაგმენტული მიმოფანტული ინფორმაცია, რომელიც შეიცავს მართვის გამოცდილების ანალიზს და განზოგადებას.

ასე, მაგალითად, წიგნში „პტაჰოტეპის სწავლებები“ (ძველი ეგვიპტე, ძვ. წ. 2000-1500 წწ.) შეიცავს რჩევებს უფროსისთვის - მართვის საგანი: „...იყავი მშვიდი, როცა უსმენ მთხოვნელის სიტყვებს; არ დააშორო მას მანამ, სანამ სულს განიმშვიდებს იმისგან, რისი თქმაც სურდა შენთვის. უბედურებით დაზარალებულ ადამიანს სულის დაღვრა კიდევ უფრო სურს, ვიდრე მისი კითხვის ხელსაყრელი გადაწყვეტის მიღწევა. მსგავსი რჩევები შეგიძლიათ იხილოთ მენეჯმენტის თანამედროვე ლიტერატურაში.

ძველ საბერძნეთში პლატონმა ისაუბრა წარმოების პროცესების სპეციალიზაციის აუცილებლობაზე. სოკრატე, რომელიც აანალიზებდა მენეჯერების საქმიანობას საქმიანობის სხვადასხვა სფეროში, ისაუბრა გენერალზე, რომელიც ქმნის მათი მუშაობის საფუძველს: ”მთავარი ამოცანაა სწორი ადამიანის დაყენება სწორ ადგილას და მიაღწიოს მათი მითითებების შესრულებას.”

ძველ რომში კატონ უფროსმა (ძვ. წ. 234-149 წწ.) ურჩია მიწის მფლობელს, ენახა, რამდენად წინ წავიდა სამუშაოები, რა გაკეთდა და რა დარჩა გასაკეთებელი. ამის შემდეგ მან მენეჯერს უნდა მოსთხოვოს ანგარიში გაწეული სამუშაოს შესახებ და ახსნა, თუ რატომ არ დასრულებულა ნაწილი. ასევე ურჩია მენეჯერს მიეცეს წლის სამუშაო გეგმა.

მენეჯერული „ნოუ-ჰაუ“ თაობიდან თაობას გადაეცა მენეჯერული ელიტის ვიწრო წრეებში.

მენეჯერული აზროვნების განვითარებაში მნიშვნელოვანი წვლილი შეიტანა იტალიელმა სახელმწიფო მოღვაწემ მაკიაველმა (1469 - 1527 წწ.). მან, კერძოდ, თქვა: „მმართველის გონება უპირველეს ყოვლისა იმით ფასდება, თუ როგორი ხალხი აახლოებს საკუთარ თავს; თუ ისინი ერთგული და უნარიანი ადამიანები არიან, მაშინ ყოველთვის შეგიძლიათ დარწმუნებული იყოთ მის სიბრძნეში, რადგან მან შეძლო მათი შესაძლებლობების ცოდნა და მათი ერთგულების შენარჩუნება.

მაკიაველიც ფლობს ამ ბრწყინვალე მენეჯერულ იდეას: „ბევრს სჯერა, რომ ზოგიერთი სუვერენი, რომელიც ბრძენად არის ცნობილი, დიდება არა საკუთარ თავს, არამედ თანამოაზრეების კეთილ რჩევებს ევალება, მაგრამ ეს აზრი მცდარია. წესით, რომელიც გამონაკლისს არ იცნობს, ამბობს: „უსარგებლოა სუვერენისთვის, რომელსაც თავად არ აქვს სიბრძნე, კარგი რჩევის მიცემა“.

რეფორმებმა მნიშვნელოვანი როლი ითამაშა რუსეთში მთავრობა აკონტროლებდაპეტრე I, რამაც გავლენა მოახდინა მენეჯმენტის საქმიანობის სხვადასხვა სფეროზე. საინტერესოა რეკომენდაციები მაშინდელი წარმოების მენეჯერისადმი: „ყოველი წლის ბოლოს, კერძოდ დეკემბრის თვეში, აუცილებელია მენეჯერმა დაწეროს განცხადებები მარაგებისა და მუშაკების შესახებ არაუგვიანეს 20 რიცხვისა, რათა შესყიდვა. ბაზრობებზე მომარაგების და სხვა საგნების შეფასება და განმარტება დროის დაკარგვის გარეშე შეიძლება მიყენებული.

მენეჯმენტის აზროვნება სწრაფად განვითარდა ინდუსტრიული რევოლუციის შემდეგ, რომელიც მოხდა ევროპაში მე-18 საუკუნის შუა წლებში. ტექნიკური და მეთოდოლოგიური მიდგომები სამუშაო პროცესების გამარტივებისა და მკვლევარების საწარმოს შრომისა და მუშაობის ეფექტიანობის გაზრდის მიზნით განსხვავებული იყო და ზოგ შემთხვევაში ეწინააღმდეგებოდა კიდეც ერთმანეთს. თუმცა, მათ ყველას სჯეროდათ მეცნიერული მეთოდის გამოყენება წარმოების პრობლემების გადასაჭრელად.

მაგალითად, შეერთებული შტატებისთვის 1850 - 1915 წლებში. ეს პერიოდი ხასიათდება მრეწველობის სწრაფი განვითარებით. ქსელის განვითარება რკინიგზაფრაკი გადააქცია ერთ უზარმაზარ შრომის ბაზარზე, რომელსაც ეფექტური მართვა სჭირდებოდა. უპირველეს ყოვლისა, აყვავდა ის საწარმოები, რომლებშიც მეწარმეები სათანადო ყურადღებას აქცევდნენ მართვის მეთოდებს.

ფ. ტეილორმა შემოგვთავაზა „მეცნიერული მენეჯმენტის“ სისტემა, რომელიც მან შემდეგნაირად დაახასიათა: „მეცნიერება ტრადიციული უნარების ნაცვლად; ჰარმონია წინააღმდეგობის ნაცვლად; თანამშრომლობა ნაცვლად ინდივიდუალური სამუშაო; მაქსიმალური შესრულება შესრულების შეზღუდვის ნაცვლად; თითოეული მუშაკის განვითარება მისთვის ხელმისაწვდომ პროდუქტიულობამდე და მაქსიმალურ კეთილდღეობამდე.

ტეილორის მიმდევრებმაც მნიშვნელოვანი წვლილი შეიტანეს მეცნიერული მართვის მეთოდების განვითარებაში. ამრიგად, გილბრეთებმა შეიმუშავეს მეთოდი მუშაკის მიკრომოძრაობების ანალიზისთვის მათი სტანდარტული თანმიმდევრობებისა და კომპლექტების შემდგომი განსაზღვრით. მათ გამოყვეს ხელის 17 ძირითადი მოძრაობა, რომელსაც ტერბლიგს უწოდებენ (გილორე საპირისპირო კითხვაში).

G. Gann-მა მენეჯმენტის პრაქტიკაში შემოიტანა ხაზოვანი განრიგი, რომელიც იძლევა საკმაოდ რთული სამუშაო პაკეტების დაგეგმვისა და განხორციელების შემოწმების საშუალებას. გრაფიკები, ან, როგორც მათ სხვაგვარად უწოდებენ "განტის სქემებს", გახდა ქსელის განრიგების წინამორბედები, რომლებიც ფართოდ გამოიყენება დაგეგმვის პრაქტიკაში. შემადგენელი ნაწილია. Gantt სქემები ფართოდ გამოიყენება თანამედროვეში დაგეგმვასაწარმოს საქმიანობა.

სამეცნიერო მენეჯმენტის მოძრაობიდან წარმოშობილი კონსალტინგი ძირითადად ფოკუსირებული იყო ქარხნის პროდუქტიულობისა და ეფექტურობის, შრომის რაციონალური ორგანიზების, შრომის მოძრაობისა და დროის მოხმარების შესწავლაზე, ნარჩენების აღმოფხვრაზე და წარმოების ხარჯების შემცირებაზე.

მთელ ამ ტერიტორიას თავდაპირველად ეწოდა "წარმოების ორგანიზაცია". პრაქტიკოსებს, რომლებსაც ხშირად „ეფექტურობის ექსპერტებს“ უწოდებენ, პატივს სცემდნენ თავიანთი ვალდებულებების, მეთოდისა და შედეგების გამო. თუმცა, მათი ჩარევა ხშირად იწვევდა შიშს და ზიზღს მუშებსა და პროფკავშირისტებში, რადგან ისინი ხშირად იქცეოდნენ დაუნდობლად. მაგრამ დროთა განმავლობაში გამოჩნდა მენეჯმენტის ახალი სფეროები და, შესაბამისად, შემცირდა მუშაობა წარმოებისა და შრომის ორგანიზებაზე.

ქარხნის ყველა პრობლემის მოგვარება ვერ მოხერხდა წარმოების მენეჯმენტისა და ეფექტურობის ექსპერტების დახმარებით. ამან გამოიწვია ინტერესის გაფართოება ბიზნესის ორგანიზაციის სხვა ასპექტების მიმართ და კონსულტაციის ახალი სფეროების გაჩენა. თანამედროვე ტიპის ერთ-ერთი პირველი საკონსულტაციო ფირმა დაარსდა ჩიკაგოში 1914 წელს ედვინ ბუზის მიერ ბიზნესის კვლევის სერვისის სახელით.

1920-იან წლებში ე. მაიომ, რომელმაც ჩაატარა ჰოთორნის ექსპერიმენტი, ბიძგი მისცა კვლევას კონსულტაციის შესახებ გუნდის წევრებს შორის ურთიერთობების სფეროში. მ. პარკერ ფოლეტმა საფუძველი ჩაუყარა მნიშვნელოვან საკონსულტაციო სამუშაოს ადამიანური რესურსების მენეჯმენტსა და მოტივაციაზე. უფრო ეფექტური გაყიდვებისა და მარკეტინგის მიმართ ინტერესი გააღვიძეს ისეთმა ადამიანებმა, როგორიც არის ინგლისელი გ. უოტჰედი, ავტორი წიგნისა "ვაჭრობის პრინციპები", რომელიც დაიწერა 1917 წელს. რიგი საკონსულტაციო ფირმები დაარსდა 1920-იან წლებში.

ფინანსური კონსულტაციები, მათ შორის ბიზნესის დაფინანსება და ოპერაციების ფინანსური ზედამხედველობა, ასევე სწრაფად გაიზარდა. ახალ კონსულტანტებს ჰქონდათ ბუღალტერიის გამოცდილება და მუშაობის გამოცდილება ჩარტერულ კერძო პრაქტიკის ფირმებთან. ერთ-ერთი მათგანი იყო ჯეიმს ო. მაკკინსი, ზოგადი მენეჯმენტის თეორიისა და ბიზნეს საწარმოს ფრთხილად დიაგნოზის მომხრე, რომელმაც დააარსა საკუთარი საკონსულტაციო ფირმა 1925 წელს.

1920-1930-იან წლებში. მენეჯმენტის კონსულტაციამ მოიპოვა აღიარება არა მხოლოდ აშშ-სა და დიდ ბრიტანეთში, არამედ საფრანგეთში, გერმანიაში, ჩეხოსლოვაკიასა და სხვა ინდუსტრიულ ქვეყნებში. თუმცა, მისი ფარგლები და ფარგლები შეზღუდული დარჩა. იყო მხოლოდ რამდენიმე ფირმა, პრესტიჟული, მაგრამ საკმაოდ მცირე და მათი მომსახურებით ძირითადად მსხვილი ინდუსტრიული კორპორაციები იყენებდნენ.

კონსულტანტები უცნობი დარჩნენ მცირე და საშუალო ფირმების აბსოლუტური უმრავლესობისთვის. მეორე მხრივ, დავალებების შეკვეთები მთავრობებისგან დაიწყო: ეს იყო საჯარო სექტორისთვის კონსულტაციების დასაწყისი. მეორე მსოფლიო ომის დროს მნიშვნელოვანი როლი ითამაშა მთავრობებსა და ჯარებში რჩევებმა. შეერთებულმა შტატებმა გააცნობიერა, რომ ომი იყო მთავარი საფრთხე მმართველობისთვის და რომ ქვეყნის საუკეთესო სამთავრობო ძალები უნდა მობილიზებულიყვნენ ბრძოლის ველზე გასამარჯვებლად.

გარდა ამისა, ოპერაციების კვლევამ და სხვა ახალმა ტექნიკამ, რომელიც თავდაპირველად გამოიყენებოდა სამხედრო მიზნებისთვის, სწრაფად იპოვეს გზა კომპანიებისა და საზოგადოების მენეჯმენტში, რამაც შეცვალა კონსულტანტების მუშაობა.

ომისშემდგომი მშენებლობა, ბიზნეს საქმიანობის სწრაფმა ზრდამ ტექნოლოგიური ცვლილებების დაჩქარებასთან ერთად, ზოგიერთი ქვეყნის ეკონომიკის სწრაფ განვითარებამ, მსოფლიოში ინდუსტრიის, ვაჭრობისა და ფინანსების ინტერნაციონალიზმმა შექმნა განსაკუთრებით ხელსაყრელი შესაძლებლობები და მოთხოვნა მენეჯმენტის კონსულტაციაზე. 1950-1960 წწ - კონსულტაციის "ოქროს წლები" - პერიოდი, როდესაც დაარსდა დღეს არსებული საკონსულტაციო ორგანიზაციების უმეტესობა, როდესაც საკონსულტაციო ბიზნესმა შეიძინა ძალა და ტექნიკური რეპუტაცია, რომლითაც ახლა სარგებლობს.

ამჟამად მენეჯმენტის კონსულტაცია გახდა ბიზნესის ერთ-ერთი ყველაზე ეფექტური ფორმა. ბოლო წლების განმავლობაში, აუდიტისა და საკონსულტაციო მომსახურების ინდუსტრია ერთ-ერთი ყველაზე სწრაფად მზარდი იყო გლობალურ ეკონომიკაში. საშუალო წლიური ზრდა 10%-ზე მეტი იყო, ბაზარზე წამყვანი კომპანიებისთვის კი 20%-ს მიაღწია.

თავი 2. მენეჯმენტის კონსულტაციის ანალიზი სს "სილვინიტში"

გახსნა Სააქციო საზოგადოება Silvinit არის უდიდესი რუსული სამთო და სამრეწველო კომპლექსი კალიუმის სასუქების და სხვადასხვა სახის მარილების მოპოვებისა და წარმოებისთვის. საწარმო ავითარებს რუსეთში ერთადერთ (მსოფლიოში მეორე) კალიუმ-მაგნიუმის მარილების ვერხნეკამსკის საბადოს, რომლის სამრეწველო მარაგი შეადგენს 3,8 მილიარდ ტონას მადნის (100% K2O-ის თვალსაზრისით). სს "სილვინიტი" არის სოლიკამსკის კალიუმის ქარხნის (1934) უფლებამოსილი მფლობელი, რომელიც არის კალიუმის მრეწველობის დამფუძნებელი რუსეთში.

OJSC "Silvinit" დღეს არის თანამედროვე სამთო და სამრეწველო კომპლექსი, რომელიც მოიცავს სამ სამთო განყოფილებას სრული საწარმოო ციკლით, მაღაროს მშენებლობის განყოფილება, სამრეწველო პორტი და სარკინიგზო ტრანსპორტის განყოფილება.

სს "სილვინიტის" პროდუქციას აქვს სტაბილური მოთხოვნა ქვეყნის შიგნით და მსოფლიო ბაზარზე. კალიუმის სასუქები მიეწოდება ყველა რეგიონს რუსეთის ფედერაციადა ექსპორტირებულია მსოფლიოს 60-ზე მეტ ქვეყანაში. გამდიდრებული კარნალიტი, რომელიც წარმოადგენს „ფრთიანი“ მაგნიუმის ლითონის ნედლეულს, უზრუნველყოფს რუსეთში წარმოებული მეტალის მაგნიუმის ნახევრის წარმოებას. ქვეყანაში ყოველ მესამე ტონა ტექნიკურ მარილებს სს „სილვინიტი“ აწარმოებს. სს „სილვინიტის“ მაღალი ხარისხის პროდუქციის წარმოების უნარის გარანტირებული დადასტურება იყო ხარისხის სისტემის ISO 9001:2000 საერთაშორისო სერტიფიკატი, რომელიც კომპანიამ მიიღო 2000 წელს.

2.1 სს "სილვინიტის" შექმნის ისტორია

1907 წელს ნიკოლაი რიაზანცევმა, ტროიცკის მარილის ქარხნის ტექნიკოსმა, შეაგროვა ყვითელი, წითელი და მუქი წითელი მარილების ნიმუშები ქალაქ სოლიკამსკში ლუდმილინსკაიას ჭაბურღილის ბურღვისას. ადგილობრივმა ფარმაცევტმა ვლასოვმა დაადგინა, რომ წითელი მარილი მდიდარია კალიუმით. თუმცა პეტერბურგის გეოლოგიური კომიტეტის ლაბორატორიის ხელმძღვანელმა გერმანელმა გულფჰაუზენმა რიაზანცევის მიერ გაგზავნილ ნიმუშებზე საპირისპირო დასკვნა გააკეთა: „კალიუმის ყველაზე მცირე პროცენტი სოლიკამსკის მარილებში აღმოჩნდა. ასეთ მარილებს არ აქვთ სამრეწველო ღირებულება“. არსებობს ვერსია, რომ ასეთი დასკვნა გაჩნდა მხოლოდ გერმანული პოტაშის ინდუსტრიის ინტერესებში. ფაქტია, რომ XX საუკუნის დასაწყისში. მხოლოდ გერმანია აწარმოებდა კალიუმის სასუქებს მთელ მსოფლიოში.

და მხოლოდ 1925 წელს, ცნობილმა გეოლოგმა, პერმის უნივერსიტეტის პროფესორმა და კოლჩაკის მთავრობის წევრმა, რომელიც სასწაულებრივად გადაურჩა ბოლშევიკების რეპრესიებს, პაველ პრეობრაჟენსკიმ, აღმოაჩინა ვერხნეკამსკის კალიუმ-მაგნიუმის მარილის საბადო სოლიკამსკში.

სიტყვასიტყვით მომდევნო წელს, სსრკ სახელმწიფო დაგეგმვის კომიტეტის პრეზიდიუმმა გადაწყვიტა დაეწყო სსრკ-ში კალიუმის ინდუსტრიის ორგანიზება "სოლიკამსკის და მიმდებარე საბადოების საფუძველზე". სოლიკამსკში კალიუმის ქარხნის მშენებლობა გამოცხადდა გაერთიანებული შოკის კონსტრუქციის მიერ მაგნიტოგორსკის ან დნეპროგეს მშენებლობასთან ერთად.

კალიუმის მარილების მოპოვების, მათი გადამუშავებისა და მარკეტინგის ორგანიზების მიზნით მოეწყო Potash Trust. V.I.Zof დაინიშნა მის პირველ თავმჯდომარედ, მოგვიანებით, 1930 წელს, ვლადიმერ ციფრინოვიჩი. ის გახდა პირველი კალიუმის ქარხნის პირველი დირექტორი, სადაც 1930 წლის 19 აპრილის ღამეს მიიღეს კალიუმის პირველი ტუბები.

1934 წლის 14 მარტს, შრომისა და თავდაცვის საბჭოს ბრძანებულებით, ექსპლუატაციაში შევიდა სოლიკამსკის კალიუმის ქარხანა, რომელსაც ეწოდა ოქტომბრის რევოლუციის 10 წლის იუბილე და ახლა Silvinit OJSC.

2.2 სს სილვინიტის ფინანსური და ეკონომიკური მაჩვენებლები

სურათი 1 გვიჩვენებს დიაგრამას, რომელიც აჩვენებს კალიუმის სასუქების გამომუშავებას 2000-2007 წლებში. (მილიონი ტონა)

ნახ.1. კალიუმის სასუქების წარმოება

1998 წლისთვის Silvinit-მა მოახერხა წარმოების შემცირების სტაბილიზაცია 1990-იანი წლების დასაწყისში. 1998 წელს მიღებულ იქნა გადაწყვეტილება საწარმოო სიმძლავრის აღდგენის შესახებ საპროექტო სიმძლავრემდე - 2,5 მილიონი ტონა კალიუმი 100% საკვებ ნივთიერებაში. 2004 წელს ეს დავალება დასრულდა: Silvinit-მა წარმოადგინა 4,2 მილიონი ტონა სასუქი ფიზიკური თვალსაზრისით და საწარმოს მთელი 70-წლიანი ისტორიის მანძილზე პირველად მიაღწია სიმძლავრის 100%-იან ათვისებას. იმ დროს შეიქმნა Plus Million პროგრამა, რომელიც ითვალისწინებდა პროდუქტიულობის გაზრდას 5 მილიონ ტონამდე წელიწადში 2006 წლისთვის. დღეს პლუს მილიონი პროგრამა გრძელდება: 2009 წელს Silvinit გეგმავს მიაღწიოს სტაბილურ წარმოებას 6 მილიონი ტონა კალიუმის ქლორიდის წელიწადში.

მიწოდების გეოგრაფია

ახალი ათასწლეულის დასაწყისიდან მსოფლიოში კალიუმის ქლორიდის მოხმარების მუდმივი ზრდა შეინიშნება. მინერალური სასუქების მწარმოებელთა საერთაშორისო ასოციაციის (IFA) ექსპერტების აზრით, ზოგადად, 1999 წლიდან 2007 წლამდე პერიოდში კალიუმის ქლორიდის მოხმარება მსოფლიოში 20%-ით გაიზარდა და 2006 წელს შეადგინა 26,2 მილიონი ტონა K2O.

Silvinit აწვდის თავის პროდუქციას ახლო და შორს საზღვარგარეთის 50-ზე მეტ ქვეყანაში. ტრადიციულად, Silvinit-ის პროდუქციის მთავარი მყიდველები არიან ჩინეთი, ინდოეთი, ბრაზილია, აღმოსავლეთ ევროპის, სამხრეთ-აღმოსავლეთ აზიის ქვეყნები, სამხრეთ კორეა და იაპონია.

2007 წელს Silvinit-მა მსოფლიოში მეხუთე ადგილი დაიკავა კალიუმის სასუქების მწარმოებლებს შორის. სს „სილვინიტის“ მთავარი კონკურენტები მსოფლიო ბაზარზე არიან: Potash Corp.; მოზაიკა ULC (კანადა); ICL (ისრაელი), Kali und Salz (გერმანია); Arab Potash Company (იორდანია); რესპუბლიკური უნიტარული საწარმო „PO Belaruskali“ (ბელორუსია), სს „ურალკალი“ (რუსეთი).

სურათი 2 გვიჩვენებს კალიუმის სასუქების საექსპორტო მიწოდების სტრუქტურას რეგიონების მიხედვით.

ნახ.2. კალიუმის სასუქების საექსპორტო მიწოდების სტრუქტურა

მრავალი წლის განმავლობაში სს „სილვინიტში“ კონსულტანტების გამოყენების პრაქტიკა იყო მოკლევადიანი, ეპიზოდური, კონსულტანტების ძალისხმევა იყო დაშლილი და ძირითადად პირად ინიციატივაზე დაფუძნებული. ამჟამად, Silvinit OJSC-ში მენეჯმენტის კონცეფცია განვითარების ისეთ ეტაპზეა, როდესაც მუშავდება თეორიის ლოგიკა, ანუ წესების ნაკრები ამ თეორიის ფარგლებში. მენეჯერების წინაშე დადგა ამოცანა, გადალახონ არსებული ჩამორჩენა, ძირითადად, მაღალი თვითორგანიზაციის, ურთიერთქმედების და ორგანიზაციისა და თანამედროვე მენეჯმენტის თეორიაში დაგროვილ მენეჯმენტის გამოცდილებასთან ინტეგრაციის გზით.

არსებობს სამი მიზეზი, რამაც აუცილებელი გახადა დამოუკიდებელი კონსულტანტების მოზიდვა სს Silvinit-ში: გაჩნდა პროფესიული შიდა საკონსულტაციო კომპანიები, რომლებმაც შეიძლება შეამცირონ ქვეყნის დამოკიდებულება უცხოელ ექსპერტებზე; მენეჯმენტის სფეროში ნოუ-ჰაუს ოპტიმალური ადაპტაცია რუსეთის სპეციფიკურ პირობებთან ადგილობრივი პროფესიონალების მიერ; ძვირადღირებული უცხოელი სპეციალისტების გამოყენების შემცირება, რაც შეამცირებს მრავალი პროექტის საკონსულტაციო ნაწილის ღირებულებას, დაზოგავს ვალუტას და ასევე გახდის ამ სერვისებს ხელმისაწვდომი ადგილობრივი კლიენტებისთვის, მათ შორის მცირე მეწარმეებისთვის.

მრავალი წლის განმავლობაში OJSC "Silvinit" ასოცირდება საქმიანი ურთიერთობასაკონსულტაციო კომპანიასთან, რომელიც ახორციელებს სავალდებულო აუდიტს, ბუღალტრული აღრიცხვისა და მენეჯმენტის აღრიცხვის საინფორმაციო მხარდაჭერას.

მენეჯმენტში მარკეტინგულ მიდგომაზე გადასვლისას საოპერაციო კონსულტაციის სფეროში დიდი დახმარება გაუწიეს საკონსულტაციო კომპანია ბოვიკინმა და კ. ასევე, ოპერატიული კონსულტაცია სტრატეგიული დაგეგმვისა და ორგანიზაციული განვითარების, ფინანსური მენეჯმენტის, პერსონალის მენეჯმენტისა და შერჩევის, საქონლისა და მომსახურების წარმოების ორგანიზების სფეროში განხორციელდა შემდეგი საკონსულტაციო კომპანიების მიერ: Euromanagement, Perm. საკონსულტაციო კომპანია, პერსონალის სისტემები, FINEKS.

ზემოაღნიშნულიდან გამომდინარე, ჩვენი აზრით, აუცილებელია პერსონალის მართვის სისტემის ანალიზი, რათა გაიზარდოს პროდუქციის პროდუქტიულობა Silvinit OJSC-ში.

ამ მიმართულების აქტუალობა, პირველ რიგში, აშკარაა, რადგან ყველაზე ეფექტურად ვითარდება საწარმო, რომელსაც აქვს კარგად განვითარებული პერსონალის მართვის სისტემა.

სს „სილვინიტის“ ეფექტურობის ამაღლებაზე ადამიანური ფაქტორის გავლენის ძირითადი ასპექტებია: კადრების შერჩევა და დაწინაურება; მათი მომზადება; თანამშრომელთა შემადგენლობის მუდმივობის მაქსიმალური კოეფიციენტი; თანამშრომლების მუშაობის მატერიალური და მორალური შეფასების გაუმჯობესება. ეს ყველაფერი საწარმოს საკადრო პოლიტიკის კომპონენტებია, რაც საფუძვლად უდევს მის შრომითი რესურსების მართვას.

2007-2009 წლებში Silvinit OJSC-ში მენეჯმენტის საკონსულტაციო ფირმების მიერ მოწოდებული სერვისების სტრუქტურის ანალიზმა აჩვენა შემდეგი შედეგები: 31% - საკონსულტაციო მომსახურება ოპერაციების და პროცესის მენეჯმენტის, მათ შორის ბიზნესის რეორგანიზაციისა და ხარისხის მართვის საერთო, 17% - კონსულტაცია კორპორატიულ სტრატეგიაზე. , 17% საინფორმაციო ტექნოლოგიების სტრატეგიის კონსულტაცია, 16% ბიზნესის განვითარების კონსულტაცია, 11% ორგანიზაციული დიზაინის კონსულტაცია, 6% ფინანსური კონსულტაცია, 2% მარკეტინგისა და გაყიდვების მომსახურება. ყველა ეს შედეგი წარმოდგენილია სურათზე 3:

ბრინჯი. 3. სს „სილვინიტში“ საკონსულტაციო მომსახურების სტრუქტურის ანალიზი.

ამჟამად სს "სილვინიტში" მენეჯმენტის კონსულტაციის სფეროში შეინიშნება უფრო დიდი სპეციალიზაციისკენ მიმართული ტენდენცია. Silvinit-ის მენეჯერები სულ უფრო მეტად დაინტერესებულნი არიან იმუშაონ ფირმებთან, რომლებიც არ წარმოადგენენ თავს უნივერსალურ ექსპერტებად ბიზნეს პრობლემების გადაჭრაში, მაგრამ ჰყავთ სპეციალისტები საჭირო ცოდნით და გამოცდილებით, მაგალითად, ფუნქციურ სფეროში ან კონკრეტულ ინდუსტრიაში.

საკონსულტაციო ანალიზი ჩაატარეს შემდეგ კომპანიებმა: სტრატეგიული დაგეგმვისა და ორგანიზაციული განვითარების სფეროში: Euromanagement, საკონსულტაციო კომპანია Bovykin and K; ფინანსური მენეჯმენტის სფეროში: პერმის საკონსულტაციო კომპანია; პერსონალის მენეჯმენტისა და მისი შერჩევის სფეროში: კომპანიების IT ჯგუფი, პერსონალის სისტემები; საქონლისა და მომსახურების წარმოების ორგანიზების სფეროში: FINEKS.

2.4. სს „სილვინიტში“ პერსონალის მართვის სტრუქტურის ანალიზი დამოუკიდებელი საკონსულტაციო მეთოდების გამოყენებით

სს "სილვინიტში" საკადრო პოლიტიკას და პერსონალის მართვის ფუნქციებს ახორციელებს პერსონალის დეპარტამენტი. პერსონალის განყოფილება ცალკე სამმართველოს სახით 1965 წლიდან ფუნქციონირებს. დამოუკიდებელი აუდიტის რეკომენდაციით, 2005 წელს გადაკეთდა პერსონალის მართვის სამსახურად, რომელშიც შედის სამსახურის უფროსი, მისი მოადგილე და პერსონალის მენეჯერები (სულ 12 ადამიანი).

HR მენეჯერები ასრულებენ შემდეგი სახის სამუშაოებს: დაგეგმვა, შერჩევა, დაქირავება, შერჩევა, განთავსება, პერსონალის გათავისუფლება; თანამშრომელთა მომზადება, კარიერული ხელმძღვანელობა, ადაპტაცია, გადამზადება, სერტიფიცირება, კვალიფიკაციის დონის შეფასება, პროფესიული წინსვლა; გადახდის ორგანიზაცია და შრომის სტიმულირება, მოტივაცია, უსაფრთხოება.

დღეისათვის OJSC Silvinit-ის პერსონალის მართვის სამსახური მუშაობს შემდეგი კონცეპტუალური აქტების საფუძველზე, რომლებიც არეგულირებს პერსონალის საქმიანობას ორგანიზაციის საქმიანობის სხვადასხვა ასპექტში: პერსონალის რეგულირება, სახელფასო რეგულირება, რეგულირება. პროფესიული განვითარებაპერსონალი, კოლექტიური ხელშეკრულება 2005 წლიდან, დებულება პერსონალის უწყვეტი მომზადების სისტემის შესახებ, დებულება მენეჯერების სერტიფიცირების შესახებ, დებულება დაქირავების, ადაპტაციის შესახებ, დებულება მართვის რეზერვის შესახებ, OAO Silvinit-ის სტანდარტი სამუშაო ადგილების ატესტაციისთვის. .

სამსახურმა შექმნა: ნოვატორთა საბჭო, შრომითი დავების განხილვის სამსახური. სს "სილვინიტის" საკადრო პოლიტიკა ნაჩვენებია ნახ. 4.

ბრინჯი. 4. სს „სილვინიტის“ საკადრო პოლიტიკა.

თავი 3. რეკომენდაციები Silvinit OJSC-ში მენეჯმენტის კონსულტაციის ეფექტურობის გაუმჯობესებისთვის

3.1 კვლევის აღწერა

კვლევა ჩატარდა RU-2 სს "სილვინიტში".

კვლევის საგანია სამუშაო ადგილები OAO Silvinit-ში.

კონსულტაციის მიზანია OAO Silvinit-ში სამუშაოების ანალიზი და მოდელირება.

სამუშაოების ორგანიზების გზა დიდწილად განსაზღვრავს თავად შრომის, ინსტრუმენტებისა და წარმოების საშუალებების გამოყენების ეფექტურობას და, შესაბამისად, შრომის პროდუქტიულობას, წარმოების ღირებულებას, მის ხარისხს და საწარმოს ფუნქციონირების ბევრ სხვა ეკონომიკურ ინდიკატორს.

სამუშაოების ანალიზი მოიცავდა ინფორმაციის სისტემატური შეგროვებისა და ანალიზის ეტაპს სამუშაოს შინაარსის, მუშაკების მიმართ მოთხოვნებისა და სამუშაოს შესრულების პირობების შესახებ.

სამუშაო ადგილის ანალიზი შედგებოდა შემდეგი ეტაპებისაგან, რომლებიც ნაჩვენებია სურათზე 5.

ნაბიჯი 3

შეცვლილი სამუშაო ადგილის პროექტის შეფასება და განხორციელება.

ბრინჯი. 5. სამუშაო ადგილის ანალიზის ეტაპები

სამუშაო ადგილის ანალიზისთვის საჭირო ინფორმაციის მისაღებად გამოყენებული იქნა ოთხი მეთოდი ინდივიდუალურად ან კომბინაციაში:

1. დაკვირვება;

2. ინტერვიუ (ინტერვიუ);

3. კითხვარები;

4. დასაქმებულის მოვალეობების ჩამონათვალი.

რომელიმე ამ მეთოდით ჯერ გროვდებოდა მონაცემები სამუშაოს შესახებ, შემდეგ კი თავად პროცესის შესწავლა, რისთვისაც განიხილება დაინტერესებული პირის მიერ შესრულებული სამუშაო ამოცანები.

ანალიზისთვის ძირითადი ინფორმაციის წყარო იყო მე-3 დანართში წარმოდგენილი კითხვარები და შემოთავაზებული A.E. Luzin-ის მიერ.

კვლევის სავარაუდო დრო 3,5 თვეა, ჩართული თანამშრომლების რაოდენობა მინიმუმ 3 მენეჯერია.

3.2 კონსულტაციის დასკვნები

კვლევის შედეგად შესაძლებელი გახდა ორგანიზაციის თითოეული თანამშრომლისთვის ფუნქციონალური პასუხისმგებლობისა და თავად თანამშრომლების საკვალიფიკაციო მოთხოვნების დადგენა. სამუშაო ადგილების ანალიზმა შესაძლებელი გახადა კომპანიის საქმიანობის ყველაზე ეფექტურად ორგანიზება, თანამშრომლების სწორი განლაგება და რაციონალური დატვირთვა.

კვლევის შედეგად მოსალოდნელია ბრუნვის მაჩვენებლის 10%-მდე შემცირება და გაყიდვების შემოსავლის 20%-ით ზრდა (მადლობა რაციონალური გამოყენებასამუშაო საათები).

სამუშაოს ანალიზი მჭიდრო კავშირშია პერსონალის მართვის პროგრამების შემუშავებასთან და გამოიყენება შემდეგ სფეროებში:

სამუშაოს აღწერილობის მომზადება (სრულად მოიცავს შემაჯამებელისამუშაო პროცესის არსი, თანამშრომლის მოვალეობები და მისი პასუხისმგებლობის ხარისხი, აგრეთვე გარკვეული ინფორმაცია სამუშაო პირობების შესახებ;

სამუშაო პროცესის სპეციფიკაცია. სპეციფიკაცია მიუთითებს თანამშრომლის პიროვნულ მახასიათებლებზე, რომლებიც აუცილებელია ამ პროცესის დასასრულებლად;

სამუშაო ადგილის პროექტი. ანალიზის შედეგად მიღებული ინფორმაცია გამოიყენება ამ სამუშაო პოზიციასთან დაკავშირებული ელემენტების, პასუხისმგებლობებისა და ამოცანების სტრუქტურის შემუშავების ან შეცვლისთვის;

თანამშრომელთა შერჩევა და მათი დაქირავება: კონკრეტულ თანამდებობაზე თანამშრომლების შერჩევისას მხედველობაში მიიღება ანალიტიკური ინფორმაცია. ანალიზი ხელს უწყობს აპლიკანტების შერჩევას, რომლებიც იმუშავებენ მაქსიმალური ეფექტურობით და თავს კომფორტულად გრძნობენ ამ სამუშაოში;

შრომის პროდუქტიულობის შეფასება შრომის ფაქტობრივი და „დაგეგმილი“ პროდუქტიულობის შედარებით. სამუშაო ნაკადის ანალიზი გამოიყენება სამუშაოს შესრულების „მისაღები“, ეთიკური დონის გამოსათვლელად კონკრეტული სამუშაო ადგილისთვის;

კადრების მომზადება და კვალიფიკაციის ამაღლება. სამუშაო პროცესის ანალიზით მიღებული ინფორმაცია გამოიყენება ტრენინგებისა და პროფესიული განვითარების პროგრამების შემუშავებისა და განხორციელებისთვის. სამუშაოს აღწერა ხელს უწყობს პროცესის დასასრულებლად საჭირო უნარებისა და შესაძლებლობების ჩამოყალიბებას;

კარიერის დაგეგმვა და დაწინაურება. მუშათა გადაადგილება ერთი პოზიციიდან მეორეზე, ერთი ოპერაციიდან ან პროცესიდან მეორეზე იღებს მკაფიო და დეტალურ საინფორმაციო ბაზას;

ხელფასი. ხელფასი, როგორც წესი, პირდაპირ კავშირშია უნარებთან, შესაძლებლობებთან, სამუშაო პირობებთან, ჯანმრთელობის რისკებთან და ა.შ. სამუშაო ადგილების ანალიზი იძლევა საწყის საფუძველს თანამშრომელთა შედარებისა და შესაბამისი ანაზღაურებისთვის;

Უსაფრთხოება. სამუშაო ნაკადის უსაფრთხოება დამოკიდებულია სამუშაო ადგილების სწორ მდებარეობაზე, გარკვეულ სტანდარტებთან შესაბამისობაზე, აღჭურვილობასა და სხვა პირობებზე. რა არის ამ სამუშაო პროცესის თანდაყოლილი და რა სახის მუშებია საჭირო მის დასასრულებლად. ამ და მსგავსი ინფორმაციის მიღება შესაძლებელია ზუსტად სამუშაოების ანალიზის დროს.

პრობლემის პირველი გადაწყვეტა მოიცავს სამუშაოს აღწერილობის შემუშავებას სამუშაოს ანალიზზე დაყრდნობით.

სამუშაოს აღწერილობების შემუშავების მეორე მიდგომა ასახავს პრობლემის არატრადიციულ ხედვას - სამუშაოს აღწერა შეიძლება გახდეს ბიზნესის მართვის რეალური ინსტრუმენტი მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ იგი შემუშავდა ამ დოკუმენტის მიმართ არაფორმალური დამოკიდებულების საფუძველზე. სამუშაოს აღწერილობის შემუშავებისას, როგორც ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი შიდაკომპანიული ორგანიზაციული დოკუმენტი, შეიძლება ჩამოყალიბდეს შემდეგი მიზანი: შეიქმნას დოკუმენტი, რომელიც საშუალებას მისცემს რეალურ დროში დარეგულირდეს თანამშრომლის საქმიანობა კონკრეტულ პოზიციაზე სტრუქტურასა და მართვის სისტემაში. ორგანიზაციის.

ამ მიზნის მისაღწევად გადასაჭრელი ამოცანების თანმიმდევრობა შეიძლება წარმოდგენილი იყოს როგორც ნახაზში 6.

ბრინჯი. 6. სამუშაო პროცესის სპეციფიკაციის მიხედვით სამუშაოს აღწერილობის შემუშავების ეტაპები.

სამუშაო აღწერილობების შემუშავების საქმიანობა უნდა დაიწყოს ბიზნეს პროცესის განსაზღვრითა და დაზუსტებით, რომლის ნაწილია ორგანიზაციის კონკრეტული თანამშრომლის საქმიანობა. ბიზნეს პროცესი არის აქტივობის შიდა საფეხურების (ტიპების) ერთობლიობა, რომელიც იწყება ერთი ან მეტი შეყვანით და მთავრდება კლიენტისთვის საჭირო პროდუქტების შექმნით. თითოეული ბიზნეს პროცესის მიზანია მომხმარებელს შესთავაზოს პროდუქტი ან მომსახურება, ე.ი. პროდუქტები, რომლებიც აკმაყოფილებენ მას ღირებულებით, გამძლეობით, სერვისით და ხარისხით. მხოლოდ ბიზნეს პროცესის გარკვევითაა შესაძლებელი ამ პროცესში მის მიერ გადაწყვეტილი ამოცანების როლისა და ადგილის მკაფიოდ დადგენა.

იმის დასადგენად, თუ რა უნდა გააკეთოს თანამშრომელმა თანამდებობის ფარგლებში, აუცილებელია მისი საქმიანობის სისტემატური ანალიზი. მონიშნეთ მთავარი - მისი საქმიანობის მიზანი. ჩამოაყალიბეთ მიზნის მიღწევასთან დაკავშირებული მისი ნაბიჯები (დავალებები). დაყავით პრობლემების გადაწყვეტა ურთიერთდაკავშირებული ოპერაციების (მოვალეობების) თანმიმდევრობით. დასაქმებულის საქმიანობის ეფექტურობის შეფასების კრიტერიუმების ჩამოყალიბება მისი მუშაობის მოცემული სფეროს ფარგლებში. იმისათვის, რომ შეძლოს ორგანიზაციის თანამშრომლის მიერ მიღებული შედეგის ხარისხის შეფასება, აუცილებელია შეფასების სკალის შექმნა, შესრულების კრიტერიუმების სისტემის შემუშავება. თანამშრომლის ადექვატური მოხსენება მის უშუალო ხელმძღვანელთან ორგანიზაციაში მართვის სისტემის მნიშვნელოვანი ნაწილია. ნებისმიერ მოხსენებას პერსონალი უარყოფითად აღიქვამს, რადგან თითოეული თანამშრომელი მასში, უპირველეს ყოვლისა, ხედავს პირადი თავისუფლების დარღვევას. ამასთან, კომპეტენტური (მკაფიო პარამეტრების მიხედვით) მოხსენება არ არის მხოლოდ მენეჯმენტის გადაწყვეტილებებსა და მათი ფაქტობრივი განხორციელების შედეგებს შორის კომუნიკაციის ელემენტი, არამედ ერთ-ერთი ინსტრუმენტი, რომელიც საშუალებას გაძლევთ სისტემატიზაცია მოახდინოთ პერსონალის საქმიანობაზე, ასწავლოთ თქვენს ქვეშევრდომებს მათი სტრუქტურირება. სამუშაო დრო.

სამუშაოს აღწერილობის შესაქმნელად დაგჭირდებათ შემდეგი ინფორმაცია:

ვის ემართება თანამშრომელი უშუალოდ და რა საკითხებზე;

კიდევ ვინ აძლევს (შეიძლება მისცეს) მითითებებს და რა საკითხებზე;

· ვისგან და რა ვადით იღებს საჭირო ინფორმაციას და კონკრეტულად რა;

რა ინფორმაციას და რა ვადებში წარადგენს და ვინ მოითხოვს;

რა ძირითად ამოცანებს წყვეტს დასაქმებული (საქმიანობის სფეროები); რა არის მისი ფუნქციური მოვალეობები;

რა სფეროებში და რა რაოდენობის ცოდნა უნდა ჰქონდეს მას და მის კოლეგებს განყოფილებაში?

კონკრეტულად რა უნდა შეძლონ მათ და რა უნდა შეეძლოს მან;

როგორი უნდა იყოს მისი ზოგადი განათლების დონე და მისი კოლეგების დონე; რა უფლებები უნდა ჰქონდეს მას თავისი მოვალეობების ეფექტურად შესრულებისთვის; რა უნდა იყოს პასუხისმგებლობის ზომა;

როგორ უნდა დაუკავშირდეს მას გარე სამყაროსთან, რა საკითხებზე და რა რაოდენობის ინფორმაციაში; რა პირობებში შეიძლება ჩაითვალოს თანამშრომლის საქმიანობა საკმაოდ წარმატებულად; რა განზოგადებული ინფორმაცია დასაქმებულის საქმიანობის შედეგების შესახებ და რა ვადაში უნდა მიიღოს მისმა უშუალო ხელმძღვანელმა.

მიღებული ინფორმაციის გაანალიზებისას აუცილებელია პერსონალის საქმიანობის ფორმალიზება, თანამშრომლის საქმიანობის დაზუსტება, სპეციალისტების უფლებამოსილებებისა და პასუხისმგებლობების მკაფიოდ გამიჯვნა და ფუნქციების პარალელურობის აღმოფხვრა. გარდა ამისა, ჩატარებული სამუშაოები შესაძლებელს გახდის შეგროვებული ინფორმაციის გამოყენებას პერსონალის სერტიფიცირებისას, ასევე დასაქმებულთა ზრდის მიმართულების განსაზღვრას. პროექტის განხორციელების სავარაუდო დრო 4 თვეა, ჩართული თანამშრომელთა რაოდენობა: მინიმუმ სამი დამსაქმებელი და არანაკლებ სამი დამსაქმებელი, რეკრუტირების დეპარტამენტის უფროსი და იურისტი, ჩართული ექსპერტების რაოდენობა 2.

თანამშრომელთა ბრუნვის მაჩვენებლის პროგნოზირებისთვის აუცილებელია შემდეგი ინდიკატორების დინამიკის ანალიზი (ცხრილი 1):

მიღების ბრუნვის კოეფიციენტი (Kpr):

დაქირავებული პერსონალის რაოდენობა

საპენსიო ბრუნვის კოეფიციენტი (K in):

პენსიაზე გასული მუშაკების რაოდენობა

საშუალო რაოდენობა

პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებელი (Kt.k.):

იმ თანამშრომლების რაოდენობა, ვინც დამოუკიდებლად დატოვა სამსახური

სურვილი და შრომითი დისციპლინის დარღვევისთვის

საშუალო რაოდენობა

საწარმოს პერსონალის შემადგენლობის მუდმივობის კოეფიციენტი (კპ.ს.):

თანამშრომლების რაოდენობა, რომლებიც მუშაობდნენ მთელი წლის განმავლობაში

საშუალო რაოდენობა

ცხრილი 1

პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებლების გაანგარიშება

შრომის პროდუქტიულობა განისაზღვრება, როგორც მთლიანი პროდუქციის ღირებულების თანაფარდობა სამუშაო საათების რაოდენობასთან.

პარასკევი = 527520 / 45080 = 11,7 ათასი რუბლი.

პარასკევი შემდეგ = 633024 / 41867 = 15,2 ათასი რუბლი

ღონისძიების განხორციელების შემდეგ, შრომის პროდუქტიულობა გაიზარდა 3,5 ათასი რუბლით.

შრომის პროდუქტიულობის მთლიანი ზრდა გამოითვლება ფორმულით:

ΔPTtot = (Q * t ადრე * 100) / Q * t შემდეგ

სადაც Q არის მთლიანი გამომუშავება ფიზიკური თვალსაზრისით ღონისძიების განხორციელების შედეგად, q;

t ადრე, შემდეგ - შრომის ხარჯები წარმოების 1 კვარზე ღონისძიების განხორციელებამდე და მის შემდეგ:

ΔPTსულ \u003d (22608 c * 2.39 * 100) / (22608 c * 1.85) \u003d 129.19%

ეს მიუთითებს იმაზე, რომ ღონისძიების განხორციელების შედეგად შრომის პროდუქტიულობის მთლიანი ზრდა 20%-ით გაიზარდა.

ამრიგად, ვარაუდობენ, რომ პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებელი 5-8%-მდე შემცირდება (თანამშრომლისთვის რეალური უფლებებისა და უფლებამოსილების მინიჭების გამო) და გაყიდვებიდან შემოსავლის 20%-ით (მატერიალური და მორალური წახალისების ახლად შემუშავებული სისტემის გამო) სამუშაო დროის რაციონალური გამოყენება). ასევე, სამუშაო დროის უფრო ეფექტური გამოყენების გამო, მოსალოდნელია დახურული ხელშეკრულებების 10%-ით, ხოლო კლიენტების მოზიდვის 10%-ით გაზრდა.

სამუშაოს აღწერილობის შემოღების ეტაპზე გასათვალისწინებელია, რომ თანამშრომლები, როგორც წესი, მტკივნეულად რეაგირებენ ზოგადად მათი საქმიანობის ნებისმიერი რეგულაციის შემუშავებაზე და კონკრეტულად მათი საქმიანობის ფორმალიზების მცდელობაზე. აქედან გამომდინარე, სამუშაო აღწერილობების დანერგვის პროცესი კომპანიის პრაქტიკაში შეიძლება იყოს რთული.

პერსონალის სამუშაო აღწერილობების ხარისხობრივი გამოყენება ხელს შეუწყობს მენეჯერის მიერ კომპანიაში არსებული სიტუაციის უკეთ გააზრებას, ორგანიზაციის საქმიანობაში ხარვეზების დროულად გამოვლენას და საშუალებას მისცემს განახორციელოს ადეკვატური და მიზანმიმართული ცვლილებები სამუშაო სისტემის დარღვევის გარეშე. მთლიანობაში. გარდა ამისა, ჩატარებული სამუშაო შესაძლებელს გახდის შეგროვებული ინფორმაციის გამოყენებას პერსონალის სერტიფიცირებაში, ასევე განსაზღვრავს თანამშრომლების ზრდის მიმართულებას და უფრო ზუსტად შეაფასებს ორგანიზაციის პერსონალის საჭიროებას. ამრიგად, პერსონალისთვის სამუშაოს აღწერილობის სწორი და სწორი შემუშავება და განხორციელება საშუალებას მისცემს კომპანიის მენეჯმენტს გაზარდოს პერსონალის მართვის ეფექტურობა და გააუმჯობესოს მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ხარისხი.

ნახ.7. ეკონომიკური და სოციალური ეფექტი სამუშაოს აღწერილობის შემოღებიდან.

რეგულაციების შემუშავებისას საჭიროა განისაზღვროს განხორციელების პროცესის ცალკეული ეტაპები, მონაწილეთა ურთიერთქმედების პროცედურა და სამუშაოს შესრულების პროცესში ინფორმაციის გავლის პროცედურა.

რეგულაცია არის ფორმალიზების საშუალება მართვის პროცედურები. ეტაპი გაგებულია, როგორც განხორციელების პროცესის ნაწილი, რომელიც მოიცავს ურთიერთდაკავშირებულ სამუშაოს მის განხორციელებაზე და მთავრდება რთული ან ერთიანი დოკუმენტაციის ან საინფორმაციო პროდუქტის შექმნით.

ნაბიჯების დეტალური აღწერა მოცემულია ცხრილში. 2.

ცხრილი 2

სამუშაოს აღწერილობის შინაარსი		დანიშნულების დოკუმენტი

1.1. სამუშაოს განაწილება	1.1. Სამუშაო გეგმა
	1.2. პროექტში ჩართული თანამშრომლების პირადი გეგმები

	2.1. ბიზნეს პროცესის დიაგრამა
2.2. მორგება	2.2. ბიზნეს პროცესის დიაგრამა

	3.1. სამუშაოს აღწერილობის განყოფილების ნაწილი (JD) „ზოგადი დებულებები“
	3.2. CI განყოფილების ნაწილი "მთავარი ფუნქციები და ამოცანები"
	3.3. CI განყოფილების ნაწილი "მთავარი ფუნქციები და ამოცანები"
3.4. ნაბიჯების (დავალებების) დაყოფა თანმიმდევრულ ურთიერთდაკავშირებულ ოპერაციებად	3.4. CI განყოფილება "მთავარი პასუხისმგებლობა"
სამუშაოს აღწერილობის შინაარსი	დანიშნულების დოკუმენტი
	3.5. CI განყოფილების ნაწილი "ზოგადი დებულებები"
	3.6.1. სექცია CI "ურთიერთობები პოზიციის მიხედვით" 3.6.2. განყოფილება CI "მოხსენება"

	4.1. განყოფილება CI "უფლებები"
4.2. კოლეგა-ჩემის პასუხისმგებლობის ღონისძიების განსაზღვრა	4.2. CI განყოფილების ნაწილი „შესრულებისა და პასუხისმგებლობის კრიტერიუმები“
	4.3. CI განყოფილების ნაწილი „შესრულებისა და პასუხისმგებლობის კრიტერიუმები“
4.4. სპეციალისტის საგანმანათლებლო დონის კოორდინაცია	4.4. CI განყოფილების ნაწილი "ზოგადი დებულებები"
ეტაპი 5 დოკუმენტის შესრულება
5.1. დოკუმენტის ფორმირება	5.1. Სამსახურის აღწერა
5.2. კოორდინაცია ადვოკატთან	5.2. ადვოკატის მიერ ხელმოწერილი სამუშაოს აღწერა
	5.3. დირექტორის მიერ დამტკიცებული სამუშაოს აღწერა
	5.4. ჯ-ის ძალაში შესვლის ბრძანება, რომელსაც ხელს აწერს დირექტორი

	6.1 თანამშრომლების მიერ ხელმოწერილი სამუშაოს აღწერა
6.2. პრაქტიკაში გამოყენება, დოკუმენტის არანაკლოვანებების გამოვლენა	6.2 თანამშრომელთა შენიშვნები DI-ს ხარვეზების შესახებ
	6.3. ცვლილებები DI-ში
6.4. CI რეგულირება	6.4. მორგებული CI
	6.5. ადვოკატის მიერ ხელმოწერილი სამუშაოს აღწერა
	6.6. დირექტორის მიერ დამტკიცებული სამუშაოს აღწერა
	6.7. ბრძანება ახალი დ-ის ძალაში შესვლის შესახებ, რომელსაც ხელს აწერს დირექტორი.
	6.8 თანამშრომლების მიერ ხელმოწერილი სამუშაოს აღწერა

სამუშაო აღწერილობების შემუშავებისას უპირველესი მნიშვნელობა ენიჭება ზოგადად მიღებულ საკანონმდებლო ნორმებთან, სტრუქტურის, ტექსტისა და დიზაინის დადგენილ მოთხოვნებს. არსებულ ეროვნულს შორის ნორმატიული დოკუმენტებიუპირველეს ყოვლისა, უნდა ეწოდოს GOST R 6.30-97, რომელიც შეიცავს ორგანიზაციული დოკუმენტების დიზაინის ძირითად მოთხოვნებს. სამუშაოს აღწერა შედგენილია ყველა შიდა დოკუმენტისთვის განკუთვნილი ფორმისთვის საჭირო დეტალების მითითებით: ორგანიზაციის დასახელება, დოკუმენტის დასახელება, მისი მომზადების თარიღი და ადგილი.

1. თანამდებობის ზუსტი დასახელება და დასაქმებულის ადგილი კომპანიაში - ამ განყოფილებით დგინდება დასაქმებულის უშუალო და ფუნქციონალური დაქვემდებარება, არყოფნის დროს თანამდებობით შეცვლა და ა.შ.

2. საქმიანობის მიმართულებები (ან ფუნქციები) – საქმიანობის სტაბილური, ცალკეული სახეობა, რომელშიც თანამშრომელი იღებს მონაწილეობას.

3. ფუნქციური მოვალეობები – დასაქმებულზე დაკისრებული კონკრეტული ოპერაციები ან/და მათ განხორციელებაში მონაწილეობის ფორმა.

4. სახსრები - სამუშაო ადგილი, ტექნოლოგიური და საკომუნიკაციო აღჭურვილობა, სატრანსპორტო საშუალებები, საოფისე ტექნიკა და ა.შ., რომელიც მიეწოდება თანამშრომელს ფუნქციური მოვალეობების შესასრულებლად.

5. უფლებები, რომლებიც ენიჭება დასაქმებულს ორგანიზაციის რესურსებზე წვდომაზე.

6. უფლებამოსილება - განსაკუთრებული სახისუფლებები, რომლებიც დაკავშირებულია ადმინისტრაციულ ფუნქციებთან და გადაწყვეტილების მიღებასთან.

7. პასუხისმგებლობა არის დადგენილი აუცილებლობა, იყო პასუხისმგებელი ქმედებებზე ადრე დადგენილი მოვალეობების, უფლებებისა და უფლებამოსილებების ფარგლებში.

8. დებულება – დოკუმენტები, რომლითაც თანამშრომელი უნდა იხელმძღვანელოს მიმდინარე საქმიანობაში.

9. გარდა ამისა, სამუშაოს აღწერა შეიძლება შეიცავდეს არჩევით ნაწილს: პროფესიოგრამას, რომელიც მოიცავს უფრო კონკრეტულ მოთხოვნებს თანამდებობაზე კანდიდატის მიმართ. პროფესიული მოთხოვნები, პიროვნული თვისებები, ბიოგრაფიული მონაცემები, რომლებიც არ არის ნაჩვენები თანამშრომლებისთვის და ემსახურება როგორც სახელმძღვანელო HR სპეციალისტებს პერსონალის ძიებასა და შერჩევაში.

10. მსხვილ კომპანიებში, რომლებმაც დანერგეს კონტროლის ტექნიკა, სამუშაოს აღწერილობა შეიძლება შეიცავდეს კრიტერიუმებს ამ თანამდებობის მქონე თანამშრომლის საქმიანობის შეფასების მიზნით.

პროექტის განხორციელების გეგმის შემუშავება

პროექტის განხორციელების გეგმა წარმოდგენილია მე-3 ცხრილში.

ცხრილი 3

პროექტის განხორციელების გეგმა

სამუშაოს აღწერილობის შინაარსი	სამუშაოს შესრულების ვადები, დღეები	Პასუხისმგებელი პირი
ეტაპი 1 პრობლემისა და დატვირთვების და სამუშაოების განაწილება დროში და ექსპერტებს შორის.
1.1. სამუშაოს განაწილება	2
1.2. პროექტის თანამშრომლების გაცნობა	1
ეტაპი 2 ბიზნეს პროცესების განსაზღვრა და დაზუსტება
2.1. ბიზნეს პროცესების წერა	21
2.2. მორგება	+3	საკონსულტაციო განყოფილების სპეციალისტი
ეტაპი 3 თანამშრომლის საქმიანობის სისტემატური ანალიზი
3.1. თითოეული თანამშრომლის საქმიანობის მიზნის განსაზღვრა	1	HR მენეჯერი
3.2. თითოეული კონკრეტული თანამშრომლის ფუნქციების განაწილება	2
3.3. მიზნის მიღწევასთან დაკავშირებული ნაბიჯების (დავალებების) ფორმულირება თითოეული თანამშრომლის ფუნქციების ფარგლებში.	2
3.4. ნაბიჯების (დავალებების) დაყოფა თანმიმდევრულ ურთიერთდაკავშირებულ ოპერაციებად (მოვალეობებად)	2
3.5. დასაქმებულის ადგილის განსაზღვრა ორგანიზაციის იერარქიაში	1
3.6. ინფორმაციის ნაკადების აგება ბიზნეს პროცესის დროს	4
ეტაპი 4 საგნების შემუშავება თანამშრომლის უშუალო ხელმძღვანელთან შეთანხმებით
სამუშაოს აღწერილობის შინაარსი	სამუშაოს შესრულების ვადები, დღეები	Პასუხისმგებელი პირი
4.1. თანამშრომლის უფლებების განმარტება	2	HR მენეჯერი
4.2. თანამშრომლის პასუხისმგებლობის ხარისხის განსაზღვრა	2
4.3. თანამშრომლების ეფექტური მუშაობის კრიტერიუმების განსაზღვრა	2
4.4. სპეციალისტის განათლების დონის განსაზღვრა	1
ეტაპი 5 დოკუმენტის შესრულება
5.1. დოკუმენტის ფორმირება	3	HR მენეჯერი
5.2. კოორდინაცია ადვოკატთან	3
5.3. კოორდინაცია დირექტორთან	1
5.4. სს-ის ძალაში შესვლის შესახებ ბრძანების ტექსტის მომზადება	1	Ოფისის მენეჯერი
ეტაპი 6 DI დანერგვა პრაქტიკაში
6.1. თანამშრომლების დოკუმენტის გაცნობა	4	HR მენეჯერი
6.2. პრაქტიკაში გამოყენება, დოკუმენტის ნაკლოვანებების დადგენა	21
6.3. თანამშრომლებისგან მიღებული მასალის ანალიზი
6.4. CI რეგულირება
6.5. მორგებული CI-ის კოორდინაცია ადვოკატთან	3
6.6. DI-ის კოორდინაცია დირექტორთან	1
6.7. ახალი სამუშაო აღწერილობის ძალაში შესვლის შესახებ ბრძანების ტექსტის მომზადება	1	Ოფისის მენეჯერი
6.8. თანამშრომლების გაცნობა CI-ს ახალი ვერსიით	2	HR მენეჯერი
სულ მუშები	93

ფაქტორი 1. პერსონალის კვალიფიკაცია და პოტენციალი

ფაქტორი 2. პროექტის მიზნების მკაფიო გააზრება მისი ყველა მონაწილის მიერ

ფაქტორი 3. სს „სილვინიტის“ ფილოსოფიის შესაბამისობა საკონსულტაციო კომპანიის ფილოსოფიასთან.

ფაქტორი 4. სს „სილვინიტის“ მატერიალური და შრომითი რესურსები.

ფაქტორი 5. შერჩეული მენეჯმენტის გადაწყვეტილების შესაბამისობა Silvinit OJSC-ის ფაქტობრივ ამოცანასთან

ფაქტორი 6. სილვინიტის თანამშრომლების გუნდის შექმნის უნარი.

მე-2 თავში ასახული სს Silvinit-ში მენეჯმენტის კონსულტაციის სპეციფიკიდან გამომდინარე, ჩვენ გთავაზობთ შემდეგ რეკომენდაციებს ამ საქმიანობის ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად.

1. დამოუკიდებელი კონსულტანტის საქმიანობის ძირითადი ინსტრუმენტი უნდა იყოს ტექნოლოგიის გამოყენება, რომლის ძირითადი მახასიათებლები:

- ყოვლისმომცველობა, ორგანიზაციისადმი სისტემატური მიდგომა: მუშაობა მისი საქმიანობის ყველა ასპექტთან, კლიენტთან პრობლემის გადაჭრის ძირითადი პრინციპების იდენტიფიცირება, განვითარება და კოორდინაცია და, ამ პრინციპებიდან გამომდინარე, თავად გადაწყვეტის შემუშავება;

- საკონსულტაციო მომსახურების ციკლის სისრულე: წინასწარი გამოკითხვიდან ორგანიზაციის ფუნქციონირების პირდაპირ ცვლილებამდე ყველა ჩართულ ასპექტში;

- თანამედროვე საინფორმაციო კომპიუტერული ტექნოლოგიების მაქსიმალურად ფართო გამოყენება.

2. ტექნოლოგიის „ლიდერის“ გამოყენება მენეჯმენტის კონსულტაციის საქმიანობაში.

ამ ტექნოლოგიის მიხედვით, Silvinit OJSC-თან მუშაობა (იდეალურად) უნდა შედგებოდეს სამი თანმიმდევრული ეტაპისგან (იხ. სახელმძღვანელო (სქემა 1)), რომელთაგან თითოეული, თავის მხრივ, შედგება რამდენიმე სამუშაო პაკეტისგან (იხ. სახელმძღვანელო (სქემები 2 და 3)).

ეტაპების თანმიმდევრობა შეესაბამება OJSC Silvinit-თან მუშაობის ასეთ მიდგომას, რომლის მიხედვითაც კონსულტანტი:

 ჯერ ეცნობა OJSC “Silvinit”-ის პრობლემებს (კლიენტის ქვემოთ) და ატარებს დიაგნოზს (სქემა 1 I ეტაპი)

 კლიენტთან ერთად განსაზღვრავს პრინციპებს, რომელთა საფუძველზეც შემუშავდება პრობლემების კომპლექსური გადაწყვეტა (სქემა 1-ში II ეტაპი)

 კლიენტთან ერთად შეიმუშავებს გამოსავალს და ახორციელებს მას (III ეტაპი სქემაში 1).

მოკლედ და გამარტივებულად, მიდგომის არსი შემდეგია:

 პრობლემის იდენტიფიკაცია

 მათი გადაჭრის პრინციპების შემუშავება

 პრობლემების კომპლექსური გადაწყვეტის შემუშავება და მისი განხორციელება პრაქტიკაში.

ერთიანი ტექნოლოგიის „ლიდერის“ ფარგლებში განხორციელებული შესაბამისი სამუშაო პაკეტები ნაჩვენებია სქემა 3-ში.

მოდით უფრო დეტალურად განვიხილოთ, რა სამუშაო პაკეტები ტარდება თითოეულ ეტაპზე, მათი სტრუქტურა და რა შედეგებს იღებს კლიენტი ყოველი ეტაპისა და სამუშაო პაკეტის შემდეგ.

პირველი ეტაპი - სს "სილვინიტის" არსებული მდგომარეობის დიაგნოსტიკა.

პირველი, რაც კონსულტანტმა უნდა გააკეთოს ორგანიზაციაში მოსვლისას, არის გააცნობიეროს არსებული მდგომარეობა, გაეცნოს საქმის მდგომარეობას, იმ პრობლემებს, რაც ორგანიზაციაში არსებობს.

დიაგნოსტიკა ამ ეტაპზე იწყება და ტარდება სრულად, როგორც კონსულტანტის სამიზნე საქმიანობა, შემდეგ კი დიაგნოსტიკა ტარდება მუდმივი მონიტორინგის რეჟიმში, აკონტროლებს ორგანიზაციაში მიმდინარე ცვლილებებს მის საწყის პოზიციასთან შედარებით.

ამავდროულად, დიაგნოსტიკის ეტაპი შეიძლება იყოს თვითკმარი - იმ შემთხვევაში, როდესაც კონსულტანტი კლიენტს აწვდის თავის შეხედულებას "გარედან" ორგანიზაციაში არსებული მდგომარეობის შესახებ, ხოლო კლიენტი შემდეგ დამოუკიდებლად იყენებს მიღებულ ინფორმაციას. მისგან.

ორგანიზაციის მდგომარეობის დიაგნოსტიკა, პირველ რიგში, მოიცავს:

 ორგანიზაციის არსებული და პოტენციური პრობლემების იდენტიფიცირება და სტრუქტურირება

 არსებული შესაძლებლობების იდენტიფიცირება და ფარული რეზერვებიორგანიზაციები.

ორგანიზაციის ძირითადი დიაგნოსტიკური ასპექტები (იხ. დიაგრამა 3):

1. ფინანსური და ეკონომიკური (ფინანსური ნაკადების სტრუქტურა, ხარჯებისა და მოგების სტრუქტურა, საბაზრო პოზიცია და ა.შ.)

2. ორგანიზაციული და საწარმოო (ბიზნეს პროცესების სისტემა, ფუნქციონალური და ორგანიზაციული სტრუქტურა, სტრუქტურა და წარმოების ტექნოლოგიების მდგომარეობა)

3. სოციალურ-ფსიქოლოგიური (ორგანიზაციის ფსიქოლოგიური კლიმატი, კორპორატიული კულტურა, წახალისებისა და მოტივაციის სისტემა, პერსონალის მზადყოფნის ხარისხი ცვლილებების განსახორციელებლად და ა.შ.).

დიაგნოსტიკა მოქმედებს ორგანიზაციის ყველა ქვესისტემაზე (მარკეტინგი, წარმოება, ფინანსები, რეკლამა, პერსონალი).

დიაგნოსტიკა ორგანიზაციასთან საკონსულტაციო მუშაობის ძალიან მნიშვნელოვანი ეტაპია. თავის კურსში:

 კონსულტანტი ეცნობა ორგანიზაციას, იღებს ინფორმაციას, რომელიც შემდგომში ხდება ამოსავალი წერტილი გადაწყვეტილებების ნაკრების შემუშავებისა და ორგანიზაციაზე ზემოქმედების ღონისძიებების ერთობლიობისთვის, შესაბამისად, დიაგნოსტიკა ტარდება ყოვლისმომცველ ყველა ასპექტში.

 კლიენტი იღებს „გარეგან ხედვას“ საკუთარი ორგანიზაციის შესახებ, მისი იდეები (ზოგჯერ „ბუნდოვანი“) ორგანიზაციული პრობლემების ბუნებისა და ურთიერთდამოკიდებულების შესახებ ღრმავდება და ხდება სისტემატური.

 მიმდინარეობს კონსულტანტისა და კლიენტის ურთიერთგაცნობის და „მორგების“ პროცესი.

 კონსულტანტი აკეთებს საწყის „გამოცნობას“ რა მეთოდებს გამოიყენებს ორგანიზაციასთან მუშაობისას და როგორ

 იწყება ორგანიზაციაში „ტრანსფორმაციის აგენტების“ ძიება - ფაქტორები, ადამიანები, რომლებსაც აქვთ მაქსიმალური გავლენა ორგანიზაციულ პროცესებზე და რომლებიც შეიძლება გამოყენებულ იქნას ორგანიზაციული ტრანსფორმაციის პროცესისთვის.

 ამავე მომენტში იწყება „პროექტის გუნდი“ ფორმირება - ადამიანების გუნდი, რომელიც შექმნილია იმისთვის, რომ დაეხმაროს როგორც კონსულტანტს სამუშაოში (ინფორმაციის მიწოდება, პრობლემების განხილვა, ერთი თვალსაზრისის და ერთიანი მიდგომის შეთანხმება) და მათ. ორგანიზაცია - იყოთ ახალი გაგების, ახალი იდეების, ტექნოლოგიების, ურთიერთობების „ლიდერები“.

დიაგნოსტიკური შედეგია:

1. ანალიტიკური დასკვნა, რომელიც შეიცავს

 ორგანიზაციის მდგომარეობის სისტემურად ჰოლისტიკური სურათი, რომელიც საფუძვლად უდევს ვარიანტების შემუშავებას და მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღებას პრობლემების ყოვლისმომცველი გადაჭრისა და ორგანიზაციის შესაძლებლობების გამოყენების მიზნით.

2. ორგანიზაციის მდგომარეობის ახალი, უფრო ღრმა გაგება მისი პერსონალის მიერ და, პირველ რიგში, უფროსი თანამშრომლებისა და „პროექტის გუნდის“ მიერ.

მეორე ეტაპზე - Silvinit OJSC-ის დოქტრინალური კომპლექსის შემუშავება, აუცილებელია მისი ადაპტირება ორგანიზაციის სპეციფიკასთან.

ორგანიზაციის დოქტრინალური კომპლექსის სტრუქტურა ნაჩვენებია სქემა 2-ში.

ორგანიზაციის დოქტრინალური კომპლექსი მოიცავს:

 ორგანიზაციის მისია

 ორგანიზაციის სტრატეგია

 ორგანიზაციის ფილოსოფია.

მისია ადგენს ორგანიზაციის მოძრაობის ძირითად მიმართულებებს, ორგანიზაციის მდებარეობას მის შიგნით და მის გარეთ მიმდინარე პროცესებსა და მოვლენებზე. აქედან გამომდინარე, ორგანიზაციის მისიაა:

 ორგანიზაციის სოციალური, გარე ორიენტირებული როლი

 ორგანიზაციის ღირებულება მათთვის, ვინც მასში მუშაობს.

უფრო მეტიც, მისია არის ზოგადი ხედიგანსაზღვრავს:

 მასში მიმდინარე პროცესების ფორმები.

ორგანიზაციას სჭირდება მისია, რათა მის უმაღლეს მენეჯმენტს ჰქონდეს საფუძველი მის საქმიანობაში უშუალოდ ჩართული სხვადასხვა სუბიექტის ინტერესების კოორდინაციისთვის.

მისიის განვითარების შედეგებია:

 თვით ორგანიზაციის, როგორც დამოუკიდებელი სუბიექტის ცნობადობის ამაღლება მსოფლიოში

 გარე გარემოს სუბიექტებს მიაწოდოს ზოგადი წარმოდგენა იმის შესახებ, თუ რა არის ორგანიზაცია, მისი იმიჯის ფორმირება (მისიის "გარე ორიენტირებული" მნიშვნელობა)

 საფუძვლების შემუშავება ადექვატური მიმდინარე სიტუაციისთვის ურთიერთობების დამყარებისთვის "ორგანიზაცია-ინდივიდი" და "ინდივიდუალი-ინდივიდუალი" ადამიანთა სხვადასხვა ჯგუფისთვის, რომელთა ინტერესები გავლენას ახდენს ორგანიზაციის საქმიანობაზე.

 ორგანიზაციის შიგნით ერთიანობის ხელშეწყობა და კორპორატიული სულისკვეთების შექმნა, ორგანიზაციის უფრო ეფექტური მართვის შესაძლებლობების უზრუნველყოფა (მისის „შინაგან ორიენტირებული“ მნიშვნელობა).

მისიის შემუშავების შემდეგ შემდეგი ნაბიჯი, რომელიც არის Silvinit OJSC-ის პროდუქტიულობის გაზრდა, არის მისი კონკრეტიზაცია, რომელიც ხდება ორგანიზაციის სტრატეგიული (ძირითადი, გათვლილი რამდენიმე  3-5  წელზე) მიზნების დასახვის სახით. და შემდგომში ორგანიზაციის სტრატეგიისა და ორგანიზაციის ფილოსოფიის განვითარება.

ეს ხდება შემდეგნაირად.

ორგანიზაციის მისიიდან გამომდინარე, განისაზღვრება „რისი მიღწევა გვინდა“ (სტრატეგიული მიზნები), „რას და როდის გავაკეთებთ“ (ორგანიზაციის სტრატეგია) და „როგორ გავაკეთებთ ამას“ (ორგანიზაციის ფილოსოფია. ).

შემდეგ მოდის სტრატეგიული მიზნების განხორციელების პროცესის იმიჯის განლაგება. ის მიჰყვება ორ პარალელურ გზას.

პირველი გზა არის მისიის და სტრატეგიული მიზნების „არსებითი“ ასპექტების კონკრეტიზაცია, „განლაგება“, ორგანიზაციის სტრატეგიის შემუშავება.

ორგანიზაციის მიერ საქმიანობის სტრატეგიის შემუშავება შესაძლებელს ხდის ორგანიზაციის მენეჯმენტის გადატანას პროცესიდან, რომელიც „ფორმირდება“ შემთხვევით წარმოქმნილი გარე და შიდა ფაქტორების გავლენის ქვეშ, მიღწევის სისტემატურ საქმიანობაზე. გარკვეული შედეგებიშესაძლებლობით:

 ამ შედეგების მიღწევის შეფასება კრიტერიუმების გარკვეული სისტემის მიხედვით

 ადექვატური მენეჯერული გავლენის გამოყენება.

ორგანიზაციის სტრატეგია შემუშავებულია ერთობლივად გუნდის მიერ ტოპ მენეჯერებიორგანიზაცია და კონსულტანტი შესაძლო ვარიანტების პირველადი ანალიზისა და მათგან შერჩევის საფუძველზე.

კონსულტანტის მთავარი როლი ამ პროცესში არის გუნდური მუშაობის მაღალი პროდუქტიულობის უზრუნველყოფა და პროცესის მეთოდოლოგიური მხარდაჭერა.

სტრატეგიის ფორმულირებაზე მუშაობის შედეგები ეცნობება ორგანიზაციის მთელ პერსონალს.

ორგანიზაციისთვის სტრატეგიის შემუშავების შედეგად გამოდის:

 ორგანიზაციის ძირითადი სტრატეგიული მიზნები, მათი მიღწევის დროის გეგმა

 ორგანიზაციის ძირითადი პროცესები და მათი შინაარსი, ფინანსური და ეკონომიკური დასაბუთება და ორგანიზაციული და მმართველობითი ფორმები

 გარე და შიდა გარემოში ცვლილებების გამო ორგანიზაციის ქცევის ვარიანტები

2. პერსონალი (პირველ რიგში მენეჯერული), რომელიც ახორციელებს კოორდინირებულ მოქმედებებს ორგანიზაციის სტრატეგიული მიზნების მისაღწევად და კორექტირებისთვის.

ორგანიზაციის სტრატეგიის განსაზღვრა აუცილებლად გულისხმობს შემდეგი პროდუქტების შემდგომ განვითარებას: სტრატეგიული განვითარების გეგმა (ბიზნეს გეგმა) და სისტემა. სტრატეგიული მენეჯმენტი, რომელიც მოიცავს: ბიზნეს პროცესების ერთობლიობას, რომლის ძირითადი მიზანია ორგანიზაციის საქმიანობის სტრატეგიული მართვის პროცესის განხორციელება; მომზადებული პერსონალი - ამ ბიზნეს პროცესების შემსრულებელი; სტრატეგიული მართვის სისტემის პერსონალის საქმიანობის მეთოდოლოგიური მხარდაჭერა.

სტრატეგიული მენეჯმენტის სისტემის ბიზნეს პროცესები საშუალებას იძლევა: ორგანიზაციის შიდა და გარე გარემოში ცვლილებების მონიტორინგი; "რეალურ დროში" შეიმუშავონ ორგანიზაციის რეაგირების გზები ამ ცვლილებებზე და განახორციელონ ეს რეაქცია; იწინასწარმეტყველე შესაძლო ვარიანტებიორგანიზაციის შიდა და გარე გარემოს დინამიკა.

სტრატეგიული მენეჯმენტის სისტემა, როგორც ორგანიზაციული ქვესისტემა გაძლევთ საშუალებას: სტრატეგიული მენეჯმენტი გახადოთ როგორც მთლიანად ორგანიზაციის, ისე ცალ-ცალკე მისი ყველა განყოფილების საქმიანობის საფუძველი; გადავიდეთ ორგანიზაციის მენეჯმენტიდან, როგორც რეაქცია იმ ფაქტებზე, რომლებიც უკვე მოხდა მენეჯმენტზე, ორგანიზაციის შიდა და გარე გარემოს განვითარებაში მოწინავე რეჟიმში განვითარების ტენდენციაზე დაყრდნობით.

სტრატეგიული მენეჯმენტის სისტემის შექმნისა და ეფექტური ფუნქციონირების შედეგად, ორგანიზაცია წყვეტს გარე გარემოზე მთლიანად დამოკიდებული, იღებს შესაძლებლობას დროულად მოერგოს გარე გარემოს, მიიღოს თვისობრივად ახალი შესაძლებლობები და ამით შექმნას საჭირო. პირობები და აღმოფხვრას დაბრკოლებები მისი მიზნების მისაღწევად.

ორგანიზაციის განვითარება ხდება შიდა და გარე გარემოს განვითარების ტენდენციების შესაბამისად და ამის შედეგად:

 გაზარდოს ორგანიზაციის მდგრადობა სხვადასხვა ცვლილებების მიმართ

 რისკები მცირდება (მაგალითად, მიმდინარე საქმიანობის ან განვითარების საინვესტიციო პროექტები)

 ორგანიზაციის კონკურენტუნარიანობის ამაღლება.

სტრატეგიული მიზნების განხორციელების პროცესის იმიჯის განლაგების მეორე გზაა კონკრეტიზაცია, მისიის „ფორმალური“ ასპექტების „განლაგება“, ორგანიზაციის ფილოსოფიის განვითარება.

ეს პრინციპები (რომლებიც ჩამოყალიბებულია "როგორ", "როგორ") ემსახურება აქტორებს შორის ურთიერთობების ფორმების შემუშავებას - ორგანიზაციის თანამშრომლებს შორის ურთიერთობის ნორმები, კლიენტების, კონკურენტების, პარტნიორების, სტიმულირებისა და მოტივაციის სისტემებისადმი დამოკიდებულების ნორმები. პერსონალისთვის და ა.შ. (იხ. დიაგრამა 2).

ორგანიზაციის ფილოსოფია არის ორგანიზაციის მისიის გაგრძელება და განსაზღვრავს სოციალურად მნიშვნელოვან შედეგებს და პროცესებს მიზნების მისაღწევად.

კორპორატიული ფილოსოფია ემსახურება როგორც ცალკეული თანამშრომლების და მთლიანად ორგანიზაციის ინტერესების შეჯერების ერთ-ერთ ინსტრუმენტს.

ორგანიზაციული ფილოსოფია ჩამოყალიბებულია:

 ძირითადი დაშვებები, რომლებსაც ორგანიზაციის წევრები იცავენ თავიანთ ქმედებებში

 ორგანიზაციის წევრების მიერ გაზიარებული ღირებულებები

 რწმენა

 მოლოდინები

 ქცევის სტანდარტები.

ორგანიზაციული ფილოსოფიის განვითარების მთავარი შედეგია ის, რომ ორგანიზაციის ხელმძღვანელი იღებს გავლენის დამატებით ბერკეტს, ორგანიზაციის მართვას.

გარდა ამისა, ორგანიზაციული ფილოსოფია არის ძალიან ეფექტური ფაქტორი, რომელიც ზრდის ორგანიზაციის მდგრადობას (განსაკუთრებით დიდი). ეს განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია კრიზისის დროს და სწრაფი ცვლილებაორგანიზაციის გარე გარემო, როდესაც ინფორმაციის ნაკადი, რომელიც "ეცემა" ორგანიზაციის ტოპ მენეჯმენტზე, მათი ხარისხობრივად დამუშავება შეუძლებელია და საშუალო მენეჯერებს უწევთ გადაწყვეტილებების მიღება დამოუკიდებლად მრავალი თვალსაზრისით - ეს არის ზოგადი, კარგად. - პრინციპების ცნობილი სისტემა, რომელიც ეხმარება მათ სწორი გადაწყვეტილების მიღებაში.

ეს მიიღწევა შემდეგი ფაქტორებით:

 ორგანიზაცია ქმნის „თამაშის წესების“ ერთიანი სისტემის საფუძველს თავისი თანამშრომლებისთვის და მთლიანად ორგანიზაციისთვის.

 თანამშრომლებმა მკაფიოდ იციან თავიანთი ადგილი ორგანიზაციაში, იციან პრინციპები, რომლებზედაც აუცილებელია მათი ქცევის აგება ორგანიზაციაში და მის გარეთ.

 ორგანიზაციის ლიდერებს ესმით, რა პრინციპების საფუძველზეა საჭირო მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღება (უპირველეს ყოვლისა, საქმიანობის პროცესების ფორმებთან დაკავშირებით)

 ორგანიზაციაში საინფორმაციო არხების სწორად ორგანიზება

 თანამშრომელთა ქცევა ხელს უწყობს ორგანიზაციის მიზნების მიღწევას

 ზრდის ორგანიზაციის, როგორც მთლიანი ორგანიზმის ეფექტურობას.

მესამე ეტაპზე ხდება საკადრო პოლიტიკის გაუმჯობესებასთან დაკავშირებული OJSC-ს Silvinit-ის პრობლემების გადაწყვეტის შემუშავება და განხორციელება.

პრინციპების შემუშავების შემდეგ მოდის ორგანიზაციის პრობლემების უშუალო გადაწყვეტის ეტაპი.

ორგანიზაციული პრობლემების გადაჭრის გზების შემუშავება ხორციელდება ქვემოთ განხილული სამუშაო პაკეტების ფარგლებში.

ერთის მხრივ, იმ პრობლემების გადაწყვეტა, რომლებიც უფრო მეტად არის დაკავშირებული ორგანიზაციის საქმიანობის „არსებით“ ასპექტებთან, შემუშავებულია ორგანიზაციის სტრატეგიის „დაფუძნებაზე“. ეს კეთდება შემდეგი სამუშაო პაკეტების ფარგლებში:

მენეჯმენტისა და ფინანსური აღრიცხვის ჩამოყალიბება, რომელიც მოიცავს: სისტემებს: ფასებს, ხარჯების მართვას, ბიუჯეტირებას, სააღრიცხვო პოლიტიკას (ანგარიშთა სქემა, ტიპიური ბიზნეს ოპერაციების სისტემა), შემუშავებისა და მართვის გადაწყვეტილებების მიღების მეთოდებს;

ბიზნეს პროცესების რეორგანიზაცია: ორგანიზაციის ბიზნეს პროცესების სტრუქტურის შემუშავება, ბიზნეს პროცედურების სისტემა, ორგანიზაციული და ფუნქციონალური სტრუქტურის შემუშავება, სამუშაო აღწერილობების სისტემა, დოკუმენტების ნაკადის მექანიზმის შემუშავება;

საინფორმაციო სისტემების კონცეპტუალური დიზაინი, ინტეგრაცია, განვითარება და დანერგვა: მხარდაჭერისა და გადაწყვეტილების მიღების სისტემები, ოპერატიული მართვის სისტემები, ავტომატური კონტროლის სისტემები ტექნოლოგიური პროცესი(APCS).

მეორეს მხრივ, იმ პრობლემების გადაწყვეტილებები, რომლებიც უფრო მეტად უკავშირდება ორგანიზაციის საქმიანობის „ფორმალურ“ ასპექტებს, შემუშავებულია ორგანიზაციის ფილოსოფიის „დაფუძნებაზე“. ეს ხდება შემდეგი სამუშაო პაკეტების ფარგლებში: საკადრო პოლიტიკის შემუშავება, პერსონალის განვითარების სისტემის შემუშავება, რომელიც მოიცავს: პერსონალის მართვას, პერსონალის შეფასების პროგრამას, პერსონალის განვითარების პროგრამებს, პერსონალის წახალისების სისტემის შემუშავებას.

ჯერ განვიხილოთ "ფორმალური" ასპექტების დეტალები (Sx. 2 და 3).

საკადრო პოლიტიკა აუცილებელია, რადგან ორგანიზაციის განვითარება მუდმივად მოითხოვს პერსონალის მენეჯმენტისთვის მრავალი ფუნქციის შესრულებას, რომლებიც უნდა იყოს კოორდინირებული ერთმანეთთან: თანამშრომლების საჭიროების დაგეგმვა, დაქირავება, ორგანიზაციაში ახალი თანამშრომლების ადაპტაცია, პერსპექტიული თანამშრომლების დაწინაურება, სამსახურიდან გათავისუფლება. პროფესიულ შეუსაბამობას ან ასაკს და ა.შ. გარდა ამისა, მაგალითად, დიდ ორგანიზაციაში შეიძლება იყვნენ თანამშრომლები, რომლებიც სრულად არ იყენებენ თავიანთ შესაძლებლობებს, ცოდნას და უნარებს.

საკადრო პოლიტიკა მოიცავს შემდეგ ასპექტებს:

 მიზნების ზოგადი პრინციპები და პრიორიტეტები

 ორგანიზაციული და საკადრო პოლიტიკა (მოთხოვნების დაგეგმვა, დაკომპლექტება, დაწინაურება, გადაადგილება, სამსახურიდან გათავისუფლება, თანამშრომელთა რეზერვის შექმნა)

 ორგანიზაციული და შრომითი პოლიტიკა (სამუშაო პირობები, უსაფრთხოების ზომები)

 საინფორმაციო პოლიტიკა (ინფორმაციის მოძრაობის სისტემის პრინციპები)

 ფინანსური პოლიტიკა (ფინანსების განაწილების პრინციპები, კომპენსაციის სისტემის საფუძვლები)

 პერსონალის განვითარების პოლიტიკა (პერსონალის განვითარების პროგრამების მომზადების პრინციპები)

 შესრულების შეფასება.

საკადრო პოლიტიკის შემუშავების შედეგები:

 HR პოლიტიკის სამოქმედო გეგმა და ფინანსური გეგმაგარკვეული პერიოდის განმავლობაში (მაგალითად, 3, 6, 12 თვე, 2 წელი, 5 წელი :)

 მასალების ნაკრები პერსონალთან მუშაობის შესახებ: იურიდიული დოკუმენტები, ტესტირების პროგრამები და ა.შ.

 პერსონალთან მუშაობის სპეციალური (საკუთრების) მეთოდების ადეკვატური არჩევანი

 პერსონალის ბრუნვის შემცირება

 ყველა დონის თანამშრომელთა პოტენციალის მაქსიმალური გამოყენება

 ფსიქოლოგიური კლიმატის გაუმჯობესება და გუნდში მუშაობის თანმიმდევრულობის გაზრდა

 შრომის პროდუქტიულობის გაზრდა დასაქმებულთა პროფესიული პოტენციალის ოპტიმალური გამოყენების გზით

 დროისა და მატერიალური ხარჯების შემცირება თანამშრომელთა სამსახურიდან გათავისუფლებისა და აყვანის დროს, ისევე როგორც ის, რაც დაკავშირებულია ახალი თანამშრომლის ადაპტაციასთან.

 მენეჯერის დახმარება სამსახურში მიღებისა და სამსახურიდან გათავისუფლების გადაწყვეტილების მიღებაში

 ადეკვატური დაგეგმვის მეთოდების არსებობა ადამიანური რესურსებისდა დასაქმება კრიტერიუმების მკაფიო სისტემის მეშვეობით

 ადამიანური რესურსების დაგეგმვასა და ორგანიზაციულ შესრულებას შორის ურთიერთობის მკაფიო გააზრება.

პერსონალის სიმულაციისა და მოტივაციის სისტემის აგება მოიცავს:

 სხვადასხვა (მატერიალური და არამატერიალური) ფაქტორების წონის შესწავლა, რომლებიც გავლენას ახდენენ თანამშრომლების ინტერესზე მუშაობის შინაარსის, ფორმების, შედეგების მიმართ.

 სტრუქტურის შექმნა ხელფასები

 წახალისების ინსტრუმენტების შექმნა (პირველ რიგში მიზნად ისახავს თანამშრომლების ყოველდღიური მუშაობის პროდუქტიულობისა და ხარისხის გაზრდას)

 მოტივაციის ინსტრუმენტების შექმნა (რომელიც მიზნად ისახავს თანამშრომელთა შემოქმედებითი პოტენციალის ჩართვას, ახალი ფუნქციების დაუფლებას, ახალი იდეების წამოწევას)

 სახელფასო სისტემის შემუშავება და რეორგანიზაცია და მისი პერიოდული გადახედვის სისტემა.

შედეგები:

 მოქნილი და ადეკვატური ანაზღაურების სისტემა, რომელიც აკმაყოფილებს სამართლიანობის მოთხოვნებს და ითვალისწინებს თანამშრომელთა საქმიანობის რეალურ შედეგებს, ახალი ტექნოლოგიების მოთხოვნებს, აიძულებს მათ მაღალი პროდუქტიულობისკენ.

 პერსონალის სტაბილიზაცია, დაფუძნებული თანამშრომლების მუშაობის შედეგებით მაღალ კმაყოფილებაზე (და არა მხოლოდ მასალაზე), ორგანიზაციის ფარგლებში მათი შემოქმედებითი პოტენციალის გამოვლენის შესაძლებლობაზე.

 ორგანიზაციის „უსაფრთხოების ზღვარის“ გაზრდა, განსაკუთრებით მნიშვნელოვანი ორგანიზაციული კრიზისების დროს.

 ორგანიზაციის „იდეების ბანკის“ გაზრდა თანამშრომელთა შემოქმედებითი პოტენციალის გაზრდით

 კონფლიქტური სიტუაციების რაოდენობის შემცირება, ფსიქოლოგიური კლიმატის, კორპორატიული კულტურის გაუმჯობესება თანამშრომლების მიერ შრომის ანაზღაურების სამართლიანობის გაცნობიერების გამო.

პერსონალის განვითარების სისტემა ყალიბდება:

 პერსონალის მართვა

 პერსონალის შეფასების პროგრამა

 პერსონალის განვითარების პროგრამები.

პერსონალის მენეჯმენტი არის დოკუმენტი, რომელიც განსაზღვრავს წესებს (ძირითადი ნორმების ერთობლიობას) თანამშრომლების ქცევის ცხოვრების სხვადასხვა სიტუაციებში, როგორც გუნდში, ასევე მის გარეთ.

პერსონალის სახელმძღვანელოს ძირითადი სექციები:

 შრომითი ურთიერთობები - თანამშრომლების აყვანისა და გათავისუფლების პროცედურა

 ურთიერთობები გუნდში:

 ვერტიკალური ურთიერთობები  უფროსსა და ხელქვეითს შორის (უფროსისა და ხელქვეითის „პორტრეტი“, უფლებამოსილების და პასუხისმგებლობის დელეგირების პრინციპები, კარიერა და პროფესიული ზრდა, შრომითი დავების განხილვა და ა.შ.)

 ჰორიზონტალური ურთიერთობები  კოლეგებთან

- თანამშრომელი-ორგანიზაციის ურთიერთობა

 გარე გარემოსთან ურთიერთობა:

- კლიენტებთან

 პარტნიორები

- კონკურენტები

 თანამშრომლების სამუშაო საათები  სამუშაო დღეები და საათები, დაგვიანება, გაცდენა და არყოფნა.

 თანამშრომელთა ფინანსური დისციპლინა

 უსაფრთხოება

 სამუშაო პირობები და თანამშრომელთა შეღავათები - ყოველწლიური შვებულება, სამედიცინო და საპენსიო დაზღვევა, განათლება

 საქმიანობის შენარჩუნებისა და გაუმჯობესების სისტემა - წინადადებების წარდგენისა და განხილვის, პრობლემების გადაჭრის, ანაზღაურების პროცედურა.

პერსონალის მენეჯმენტი შემუშავებულია კორპორატიულ ფილოსოფიაში ასახული პრინციპების საფუძველზე და წარმოადგენს მათ ორგანულ გაგრძელებას.

პერსონალის სახელმძღვანელოს შემუშავების შედეგი:

 ხელს უწყობს გუნდში ახალი თანამშრომლების ადაპტაციას

 თავად ორგანიზაციის თანამშრომლების, როგორც ერთიანი გუნდის ცნობიერების ამაღლება

 ორგანიზაციული კულტურის გაუმჯობესება

 გუნდი უფრო ადვილად ეგუება ორგანიზაციის გარე და შიდა გარემოს ცვლილებებს

 ჩნდება თანამშრომლის ქცევის შეფასების კრიტერიუმების სისტემა, რაც განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია კონფლიქტური სიტუაციების გადაწყვეტისას.

 გუნდის მართვაზე იხარჯება მენეჯერული პერსონალის ნაკლები ენერგია.

პერსონალის სერტიფიცირება არის აქტივობების ერთობლიობა, რომლის დროსაც ორგანიზაციის ხელმძღვანელი იღებს მკაფიო წარმოდგენას ძლიერ მხარეებზე და სისუსტეებიორგანიზაციაში არსებული პერსონალი.

სერტიფიცირების შედეგებს მოაქვს ბევრი ღირებული ინფორმაცია, რომლის საფუძველზეც შესაძლებელია პერსონალის საკვალიფიკაციო მოთხოვნების დადგენა და კორექტირება, შემდგომი ტრენინგების კომპეტენტური დაგეგმვა და ორგანიზაციისთვის საუკეთესოდ მორგებული თანამშრომლების შერჩევა.

პერსონალის სერტიფიცირების შედეგები ასეთია:

 ორგანიზაციის თითოეული თანამშრომლის შესახებ მრავალგანზომილებიანი ინფორმაციის მოპოვება

 თითოეული თანამშრომლის პოტენციალის ოპტიმალურად გამოყენების შესაძლებლობის მიღება

 დაწინაურების, გადაადგილების, გათავისუფლების კანდიდატების იდენტიფიცირება

 მოვალეობების ოპტიმალური განაწილების შესაძლებლობის მოპოვება, დასაქმებულის სფეროების და პასუხისმგებლობის ხარისხის განსაზღვრა

 ორგანიზაციის პერსონალის კვალიფიკაციის ასამაღლებლად აქტივობების დაგეგმვის საფუძვლის მოპოვება

 ორგანიზაციაში გარკვეული თანამდებობის დაკავების თანამშრომლისთვის მოთხოვნების ჩამოყალიბება, პროფესიოგრამების შემუშავება.

პერსონალის განვითარების სისტემა მნიშვნელოვანი პირობაა ორგანიზაციის კონკურენტუნარიანობის შესანარჩუნებლად. თუნდაც თან უმაღლესი ხარისხისკომპანიის მიერ წარმოებული პროდუქტის ან მომსახურების წარმატება მოითხოვს, რომ კომპანიის ყველა ნაწილი მუშაობდეს სწრაფად, შეუფერხებლად და პროფესიონალურად. ეს განსაკუთრებით ეხება ორგანიზაციის სწრაფად ცვალებად გარე გარემოს, მისი განვითარების გრძელვადიან პერსპექტივაში პროგნოზირების შეუძლებლობას.

ეს ყველაფერი მოითხოვს ორგანიზაციის პერსონალის მაღალ კვალიფიკაციას, ადამიანების, განსაკუთრებით მენეჯერების უნარს, მიიღონ სწორი გადაწყვეტილებები, მკაფიოდ იმოქმედონ ერთმანეთთან ორგანიზაციული საქმიანობის სხვადასხვა სფეროში უახლესი ცოდნის გამოყენებით. შემთხვევითი არ არის, რომ მაღალკვალიფიციური პერსონალი ნებისმიერი ორგანიზაციის ყველაზე ღირებული აქტივია.

პროფესიული განვითარების პროგრამები შედგენილია იერარქიის სხვადასხვა დონის თანამშრომლებისთვის:

 ორგანიზაციის რიგითი თანამშრომლები

 საშუალო მენეჯერები

 ტოპ მენეჯერები.

პროფესიული განვითარების პროგრამები შედგენილია თითოეული თანამშრომლის სპეციფიკისა და მისი პროფესიული საქმიანობის სფეროს გათვალისწინებით და შეიძლება შემუშავდეს:

 ტიპიური სამუშაოები (მაგალითად, გაყიდვების მენეჯერები და გაყიდვების კონტრაქტის მენეჯერები)

 თანამშრომელთა ჯგუფები (მაგალითად, გაყიდვების განყოფილება მთლიანად)

 პირადად.

პროფესიული განვითარების პროგრამები შეიძლება მოიცავდეს შემდეგ სფეროებს: პერსონალის მართვა, დროის მენეჯმენტი, გუნდის შექმნა, პროექტის მენეჯმენტი, ორგანიზაციის გარე გარემო, შესრულების მენეჯმენტი, სისტემის ანალიზი (ორგანიზაციის სისტემის მართვის საფუძვლები, პრობლემის ანალიზი და ა.შ.).

პროფესიული განვითარების პროგრამები შემუშავებულია პერსონალის შეფასების შედეგების გათვალისწინებით და ემსახურება ორგანიზაციის საკადრო პოლიტიკის განხორციელების ერთ-ერთ ინსტრუმენტს.

პერსონალის განვითარების პროგრამები შეიძლება განხორციელდეს სხვადასხვა ფორმით:

 თეორიული (სალექციო) კურსი სხვადასხვა დისციპლინაში

 სემინარები, სახელოსნოები

 ტრენინგები (გუნდის შექმნა, სატელეფონო კომუნიკაცია, ინტერპერსონალური კომუნიკაციადა ა.შ.)

 ინდივიდუალური კონსულტაცია.

პერსონალის განვითარების პროგრამების განხორციელების შედეგები:

 პერსონალის მუშაობის გაუმჯობესება

 პროდუქციის ხარისხის გაუმჯობესება

 გაუმჯობესება ორგანიზაციული კულტურაორგანიზაციული პრობლემების გადაჭრის უფრო კვალიფიციურ მიდგომაზე დაფუძნებული

 რეგულარული მენეჯმენტის დონის ამაღლება

 პერსონალის სტაბილიზაცია ორგანიზაციისთვის თანამშრომლებისთვის პროფესიული, კარიერული და პიროვნული ზრდის შესაძლებლობების მიწოდების საფუძველზე.

განვიხილოთ დეტალურად "არსებითი" ასპექტები (სქემები 2 და 3).

საწარმოთა საქმიანობის რეორგანიზაცია არის ღონისძიებების ერთობლიობა, რომელიც მიზნად ისახავს ორგანიზაციის საქმიანობის შინაარსობრივი მხარის შეცვლას, მის ასაშენებლად ყველაზე შესაფერისი გზის მოძიებას და შემუშავებას.

საწარმოთა საქმიანობის რეორგანიზაციის პროცესში ტარდება სამუშაოების შემდეგი ჯგუფები:

1. ანგარიში ფინანსური და მართვის აღრიცხვა

2. ორგანიზაციის საქმიანობის პროცესების სტრუქტურის რეორგანიზაცია

3. საწარმოს საინფორმაციო სისტემის კონცეპტუალური დიზაინი.

ფინანსური და მენეჯმენტის აღრიცხვის სისტემის კომპეტენტური ორგანიზაცია (რომელიც მოიცავს ხარჯების მართვის სისტემას, ბიუჯეტირებას, გადაწყვეტილების მხარდაჭერის მექანიზმებს) წარმოადგენს საკვანძო პუნქტს ნებისმიერი ორგანიზაციის მენეჯმენტის ჩამოყალიბებაში. დაგეგმვის, განაწილებისა და ხარჯების კონტროლის მეთოდებისა და მექანიზმების გამოყენებით შესაძლებელია ორგანიზება ეფექტური მენეჯმენტისაწარმო ნებისმიერი გარე ბიზნეს პირობებში.

ფინანსური და მენეჯმენტის აღრიცხვის სისტემის აგების შედეგები:

 ბიზნეს ოპერაციების ოპტიმალური ასახვა ბუღალტრული აღრიცხვის ყველა განყოფილებაში, დეტალური ინფორმაციის მოპოვება ყველა ბიზნეს ტრანზაქციის შესახებ

 სააღრიცხვო ანგარიშებზე საქმიანი ოპერაციების ასახვის ერთიანი სისტემის ფორმირების შედეგად მიმდინარე სამუშაოების ხელშეწყობა.

 ხარჯების ფორმირების წყაროების ეფექტური კონტროლი

 რესურსების განაწილებისა და გამოყენების სრულმასშტაბიანი დაგეგმვა

 ბუღალტრული აღრიცხვის მეთოდოლოგიის ავტომატიზაციის სისტემაში სწრაფად გადატანის შესაძლებლობა

 ავტომატიზაციის სისტემის, როგორც მექანიზმის გამოყენებით, ნებისმიერი დონის დეტალების საჭირო მოხსენების დროული და სწრაფი ფორმირება. ეფექტური ორგანიზაციამუშაობა

 ორგანიზაციის მენეჯმენტის მიერ ისეთი მექანიზმების მოპოვება, რომლებიც ხელს უწყობს სტრატეგიული და ტაქტიკური გადაწყვეტილებების შემუშავებას.

ორგანიზაციის საქმიანობის ბიზნეს პროცესების რეორგანიზაცია მოიცავს:

1. ორგანიზაციის ბიზნეს პროცესების სტრუქტურის, ბიზნეს პროცედურების სისტემის შემუშავება

2. ორგანიზაციული და ფუნქციონალური სტრუქტურის, სამუშაოთა აღწერის სისტემის შემუშავება

3. დოკუმენტების მართვის მექანიზმის შემუშავება.

ბიზნეს პროცედურების სისტემა არის ორგანიზაციის ერთი ოპტიმალურად შემუშავებული ბიზნეს პროცესი, რომელიც შედგება მცირე ბიზნეს პროცესებისგან (პროცედურები და ოპერაციები), რომლებიც დაკავშირებულია შეყვანით და გამომავალებით, დოკუმენტირებული.

ბიზნეს პროცედურების სისტემაში ორგანიზაციის საქმიანობა წარმოდგენილია როგორც ერთიანი პროცესი, რომელიც იძლევა ჰოლისტიკური მენეჯმენტის და, შესაბამისად, ორგანიზაციის აქტუალური პრობლემების ეფექტურად გადაჭრის საშუალებას.

ორგანიზაციული პროცედურების კარგად შემუშავებული სისტემა საშუალებას გაძლევთ დაამყაროთ ჰორიზონტალური კავშირები დეპარტამენტებს შორის, რაც გადაწყვეტილების მიღების პროცესს ბევრად უფრო ეფექტურს ხდის.

ბიზნეს პროცედურების ჰოლისტიკური, ლოგიკურად თანმიმდევრული სისტემა უზრუნველყოფს ორგანიზაციის სისტემურ ინტეგრაციას. მისი განვითარების ძირითადი პრინციპებია:

 ინდივიდუალური მიდგომა თითოეული ორგანიზაციის მიმართ

 ორგანიზაციის მიზნობრივი საქმიანობის ზუსტი დეტალური აღწერა

 მკაცრი ნორმატიული მიდგომა ორგანიზაციის მართვის სისტემის დიზაინისადმი.

ორგანიზაციის ბიზნეს პროცესის და ბიზნეს პროცედურების სისტემის განვითარების შედეგები:

 ორგანიზაციული საქმიანობის პროცესების ინტეგრალური სისტემა, რომელიც პირველ რიგში აუცილებელია ორგანიზაციის გასაუმჯობესებლად მენეჯერული გადაწყვეტილებების მისაღებად.

 ორგანიზაციული საქმიანობის პროცესის ყველაზე კრიტიკული და მნიშვნელოვანი ნაწილების განსაზღვრა

 რესურსების განაწილების ოპტიმიზაცია

 მიზნობრივი აქტივობების მართვის მთლიანობა, რაც იძლევა ფუნქციონირებისა და განვითარების აქტუალური პრობლემების კომპლექსურად და ჰოლისტიკური გადაწყვეტის საშუალებას და არა ლოკალურად.

ორგანიზაციის ორგანიზაციული და ფუნქციური სტრუქტურა - ორგანიზაციის ბიზნეს პროცესების განაწილება სამუშაო ადგილებს, ორგანიზაციის განყოფილებებს შორის, ორგანიზაციის განყოფილებების სტრუქტურის ფორმირება (მათი ამოცანების გათვალისწინებით, იერარქიული დაქვემდებარება).

ორგანიზაციის ორგანიზაციული და ფუნქციონალური სტრუქტურის განვითარება მოიცავს:

 ორგანიზაციის ნორმატიული ორგანიზაციული და ფუნქციონალური სტრუქტურის პროექტი

 პოზიციების „ფუნქციური პორტრეტების“ განსაზღვრა, მოთხოვნები ინდივიდუალური სამუშაოსთვის

 ნორმატიულად შემუშავებული ფუნქციონალური და ორგანიზაციული სტრუქტურების განხორციელების პროცესის აღწერა.

სამუშაო აღწერილობების სისტემა - სამუშაო აღწერილობების სისტემა: ამოცანები, დაქვემდებარება, უფლებები და მოვალეობები, შესრულებული ფუნქციები, ფუნქციების განხორციელების მეთოდები, ანგარიშგების პროცედურები, დოკუმენტებთან მუშაობის პროცედურები. ორგანიზაციული და ფუნქციური სტრუქტურა და სამუშაო აღწერილობის სისტემა საშუალებას მისცემს:

 დეპარტამენტებს შორის ურთიერთქმედების მკაფიო მექანიზმის ჩამოყალიბება

 შექმენით ორგანიზაციის თითოეული თანამშრომლისთვის ზუსტი წარმოდგენა არა მხოლოდ მისი სამუშაო პასუხისმგებლობების, არამედ მათი განხორციელების მეთოდების შესახებ, რაც დაზოგავს დროს მათ განხორციელებაზე.

 თითოეული პროცედურის ზუსტი და დეტალური აღწერის წყალობით, ამცირებს თანამშრომლის მიერ მისი მოვალეობების ინტერპრეტაციის სუბიექტურობას და ამით ობიექტურდება ორგანიზაციული საქმიანობის მთელი პროცესი.

 შეამციროს გაუთვალისწინებელი (არანორმალური) სიტუაციების ალბათობა სამუშაოს აღწერილობების ზუსტი შესრულების გამო

 საგანგებო სიტუაციებზე ადაპტაციის მექანიზმის გამო ადეკვატური და ეფექტური რეაგირება, რომელიც შემუშავებული კონტროლის სისტემის განუყოფელი ნაწილია.

დოკუმენტების ნაკადის მექანიზმი არის ორგანიზაციის ერთიანი დოკუმენტირებული საინფორმაციო სისტემა.

სამუშაო პროცესის მექანიზმი მნიშვნელოვანი ინტეგრაციული ფაქტორია, რომელიც აერთიანებს ორგანიზაციის განყოფილებებს და აკავშირებს ორგანიზაციას მის გარე (სისტემურ) გარემოსთან. დოკუმენტების მართვის მექანიზმის ინტეგრაციული ბუნების გამო, მისი არაეფექტურობა მნიშვნელოვნად მოქმედებს არა მხოლოდ ცალკეული განყოფილებების, არამედ მთლიანად ორგანიზაციის ფუნქციონირების წარმატებაზე და შეიძლება გამოვლინდეს:

 მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების სისწორის შეზღუდვაში, რადგან ეს პირველ რიგში დამოკიდებულია სისრულესა და სანდოობაზე. ინფორმაციის მხარდაჭერა

 ორგანიზაციული პროცედურების განსახორციელებლად საჭირო ინფორმაციის შეგროვებისთვის რესურსების არაგონივრულად დიდ ხარჯვაში.

 ორგანიზაციის სარეკონსტრუქციო სამუშაოების განხორციელების სირთულეებში საჭირო საინფორმაციო ინფრასტრუქტურის არარსებობის გამო.

 სირთულეები ფართომასშტაბიანი ორგანიზაციული ღონისძიებების დაგეგმვისას არასრული საინფორმაციო მხარდაჭერისა და საინფორმაციო ნაკადების ერთიანობისა და მთლიანობის ნაკლებობის გამო.

დოკუმენტის ნაკადის მექანიზმი მოიცავს: დოკუმენტის ფორმებს (დანიშნულება, საინფორმაციო ველები, ფორმის დიზაინი), დოკუმენტების გადაადგილების მარშრუტები, დოკუმენტების შევსების პროცედურა (საინფორმაციო ველები), ინფორმაციის გამოყენების პროცედურა.

დოკუმენტების მართვის მექანიზმის შემუშავების შედეგებია: მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ხარისხის გაუმჯობესება გაზრდით: ინფორმაციის მიწოდების ეფექტურობის, ინფორმაციის სისრულის, ინფორმაციის სანდოობის; ინფორმაციის დაკარგვის შემთხვევების გამორიცხვა; ინფორმაციის ხელმისაწვდომობის გამარტივება მკაფიოდ განსაზღვრული რეგულაციის შესაბამისად (თითოეულმა თანამშრომელმა იცის, როგორ - რომელი პროცედურის შედეგად და რომელ დოკუმენტში - შეუძლია მიიღოს საჭირო მონაცემები); ინფორმაციის გაცვლის შესანარჩუნებლად რესურსების ღირებულების შემცირება; ინფორმაციასთან მუშაობისთვის წვდომის გამიჯვნა; ბიზნესის უსაფრთხოების გაუმჯობესება; ორგანიზაციის საინფორმაციო მოდელი შეიძლება გახდეს ავტომატური (კომპიუტერული) სამუშაო პროცესის სისტემის პროტოტიპი.

საინფორმაციო სისტემა ორგანიზაციაში

ორგანიზაციის კარგად ორგანიზებული ბიზნეს პროცესი, აღრიცხვის სისტემა და დოკუმენტების მართვის სისტემა შესაძლებელს ხდის ორგანიზაციაში ფართოდ გამოიყენოს თანამედროვე კომპიუტერული საინფორმაციო ტექნოლოგიები.

მათთან ასოცირდება შემდეგი განვითარებისა და განხორციელების სამუშაო პაკეტები:

 მხარდაჭერა და გადაწყვეტილების მიღების სისტემები

 ოპერატიული მართვის სისტემები

საინფორმაციო სისტემა, როგორც ორგანიზაციაში ეფექტური აღრიცხვისა და მენეჯმენტის საფუძველი

გადაწყვეტილების ხარისხი დამოკიდებულია მოწოდებული ინფორმაციის სანდოობაზე, სისრულეზე, მიწოდების სიჩქარეზე და დამუშავების მოხერხებულობაზე.

თუ ინფორმაციის სანდოობისა და სისრულისთვის საკმარისია ბუღალტრული აღრიცხვისა და დოკუმენტების მართვის კარგად ორგანიზებული სისტემა, რომელიც დაკავშირებულია ორგანიზაციის ბიზნეს პროცესთან, მაშინ ინფორმაციის მიწოდების სიჩქარისა და დამუშავების სიმარტივის გაზრდისთვის ყველაზე ეფექტური გამოსავალია. ორგანიზაციის ერთიანი კომპიუტერული საინფორმაციო სისტემა (დსთ).

ორგანიზაციის ერთიანი კორპორატიული საინფორმაციო სისტემა: „აფიქსირებს“ ორგანიზაციის აღრიცხვის სისტემას და მასთან დაკავშირებულ ბიზნეს პროცესის სტრუქტურას; არის ორგანიზაციის სამუშაო პროცესის „ელექტრონული“ განსახიერება; აერთიანებს მენეჯერული გადაწყვეტილებების შემუშავებისა და მიღების მეთოდებს.

საინფორმაციო სისტემები იყოფა:

 ოპერატიული მართვის სისტემები

 მხარდაჭერისა და გადაწყვეტილების მიღების სისტემები.

ოპერატიული მენეჯმენტის სისტემები საშუალებას გაძლევთ შეიყვანოთ და შეინახოთ მენეჯერისთვის საჭირო ინფორმაცია მონაცემთა ერთიან ფორმატში და მიიღოთ ორგანიზაციის ოპერატიული მართვისთვის აუცილებელი მოხსენებები.

პროცესის კონტროლის სისტემები შექმნილია ტექნოლოგიური პროცესის ოპერატიული კონტროლისთვის, დაფუძნებული აღჭურვილობიდან კომპიუტერიზებული ინფორმაციის მოპოვებისა და მისი მუშაობის რეჟიმის კონტროლის საფუძველზე.

გადაწყვეტილების მხარდაჭერის სისტემები შესაძლებელს ხდის შენახული მონაცემების გაანალიზებას მენეჯერისთვის საჭირო კრიტერიუმების მიხედვით ნებისმიერ დონეზე მენეჯერული გადაწყვეტილების მიღებისას.

საინფორმაციო სისტემა, როგორც „ტრანსფორმაციის აგენტი“ საკონსულტაციო და ორგანიზაციული განვითარების პროცესში

საინფორმაციო სისტემის როლი ორგანიზაციის პრობლემების გადაჭრის პროცესში შეიძლება იყოს ძალიან მაღალი.

ფაქტია, რომ კონსულტაციის ერთ-ერთი ყველაზე რთული მომენტია კონსულტანტის მიერ შემუშავებული გადაწყვეტის განხორციელება.

ეს გამოწვეულია იმით, რომ ორგანიზაციაში ნებისმიერი ცვლილება დაკავშირებულია:

 თავისი თანამშრომლების ქცევის შეცვლის აუცილებლობით (და ადამიანის ბუნება ყოველთვის ეწინააღმდეგება ცვლილებას)

 თანამშრომელთა, ჯგუფების, განყოფილებების და ა.შ ინტერესთა ბალანსის ცვლილებით, რომელიც არსებობს ნებისმიერ ორგანიზაციაში დინამიურ ბალანსში.

ამიტომ კონსულტაციისას განსაკუთრებული ყურადღება უნდა მიექცეს გადაწყვეტილებების განხორციელების მეთოდებს.

ორგანიზაციული ცვლილების პროცესი უფრო ადვილია განსახორციელებელი, თუ თითოეულმა თანამშრომელმა ნათლად იცის "რა უნდა მისგან", "როგორ უნდა გააკეთოს ეს", "რას მიიღებს ამით" და "რა ემუქრება მას". გარდა ამისა, ცვლილების პროცესი დიდწილად დამოკიდებულია იმაზე, თუ რამდენად დაინტერესებულნი არიან მასში საშუალო და დაბალი მენეჯერები.

დასკვნა

გაწეული სამუშაოს შედეგად: შევისწავლეთ თეორიული წყაროები კვლევის თემაზე; გააანალიზა მენეჯმენტის პრაქტიკაში საკონსულტაციო მეთოდების გამოყენების პრაქტიკა; სს „სილვინიტში“ საკადრო პოლიტიკის არსებული სისტემის ანალიზი განხორციელდა ოპერატიული მენეჯმენტის კონსულტაციის მეთოდების გამოყენებით; შემუშავდა კონკრეტული რეკომენდაციები კონსულტანტის ანგარიშის სახით.

აქ მოცემულია კვლევის ძირითადი თეორიული შედეგები:

1. მენეჯმენტის კონსულტაცია არის ინტელექტუალური პროფესიული საქმიანობის სახეობა, რომლის დროსაც კვალიფიციური კონსულტანტი იძლევა ობიექტურ და დამოუკიდებელ რჩევებს, რაც ხელს უწყობს კლიენტი ორგანიზაციის წარმატებულ მართვას.

2. კონსულტაციის მთავარი ამოცანაა არსებული პრობლემების იდენტიფიცირება და გადაწყვეტის გზების მოძიება. ნებისმიერი საკონსულტაციო პროექტი მოიცავს შემდეგ ძირითად ეტაპებს: დიაგნოსტიკა (პრობლემის იდენტიფიკაცია); გადაწყვეტილებების შემუშავება; გადაწყვეტილებების განხორციელება.

3. მენეჯმენტის კონსულტაცია გაგებულია, როგორც პროფესიონალური დახმარება მენეჯმენტის სპეციალისტებისგან ბიზნეს ლიდერებისთვის და სხვადასხვა ორგანიზაციის მენეჯმენტის პერსონალისთვის, რომელიც მოიცავს ერთობლივად შემუშავებულ გადაწყვეტილებებს, რომლებიც დაფუძნებულია არსებული ფუნქციონირების პრობლემების ანალიზზე და/ან ორგანიზაციების შემდგომი განვითარების პოტენციალის ანალიზზე.

4. წარმატების მისაღწევად კონსულტანტმა უნდა (იდეალურად): იცოდეს მეთოდები, რომლებიც გამოიყენება ორგანიზაციასთან მუშაობისას ორგანიზაციული საქმიანობის სხვადასხვა ასპექტში; იცოდეს ამ მეთოდების ფარგლები და მათი შეზღუდვები, შეეძლოს ამოცანის მიხედვით და არსებული პირობების (შეზღუდვების) გათვალისწინებით აირჩიოს ისინი და სისტემატურად, ყოვლისმომცველად გამოიყენოს; შეძლებისდაგვარად შეასრულეთ თქვენი ნამუშევრის ტექნოლოგიიზაცია, თქვენი აქტივობების ხელოვნებიდან ტექნოლოგიამდე შემცირება, იცოდეთ ნაბიჯების თანმიმდევრობა, რომელიც, სავარაუდოდ, წარმატებამდე მიგვიყვანს კონსულტაციაში, მკაფიოდ ჩამოაყალიბეთ სამუშაოს შედეგი და მისი მიღწევის გზები; არ შეგეშინდეთ საინფორმაციო ტექნოლოგიების გამოყენება და შეძლოთ განსაზღვროთ რომელი მათგანია ყველაზე ეფექტური თითოეულ კონკრეტულ შემთხვევაში.

5. ჩვენ აღვნიშნავთ კონსულტანტების ძირითად თვისებებს: ფართო საზოგადოებრივი ინტერესი; თავდაჯერებულობა: ობიექტურობა, წინდახედულობა, გონებრივი და ინტელექტუალური ბალანსი; გონების მოქნილობა: მართებულობა და შეუპოვრობა გადაწყვეტილებების პოვნაში, ანალიტიკური უნარები, ტაქტიკური და სტრატეგიული აზროვნება; ტექნიკური უნარები: აკადემიური მომზადება, მუშაობის პრაქტიკული მეთოდები; გამოცდილება: საწარმოებში მუშაობის, კონსულტანტად საქმიანობიდან; დარგის ცოდნა და კონსულტაციის საგანი: თეორიული, პრაქტიკული.

ამრიგად, სამუშაოს მიზანი, რომელიც არის საკონსულტაციო მეთოდების გამოყენების პრაქტიკის შესწავლა და მართვის სისტემაში დამოუკიდებელი კონსულტანტების მოზიდვა, დასრულდა, ამოცანები მიღწეულია.

ბიბლიოგრაფია

1. ალეშნიკოვა ვ.ი. პროფესიონალი კონსულტანტების მომსახურებით გამოყენება. - M., 2007. - S. 143

2. გონჩარუკი ვ.ა. მარკეტინგული კონსულტაცია. - მ.: დელო, 2008. - გვ 87

3. ვერგასოვი ო.პ. საკონსულტაციო - მეწარმის მრჩეველი // საგარეო ვაჭრობა.- 2002 წ.- No10. - S. 24-26.

4. გონჩარუკი ვ.ა. მარკეტინგული კონსულტაცია. მ ..: დელო, 2008. - გვ. 98.

5. ევროპული მენეჯმენტის კონსულტაცია: თეორია, მეთოდოლოგია, პრაქტიკა: პროექტი // მენეჯმენტის თეორიისა და პრაქტიკის პრობლემები. - 2000. - No6. - S. 112-114.

6. ელმაშევი ო.კ. მენეჯმენტის კონსულტაცია: თეორიისა და პრაქტიკის საკითხები. - იჟევსკი: უდმურტია, 2007 წ

7. ეფრემოვი ვ.ს. მენეჯმენტის კონსულტაცია, როგორც ბიზნესი // მენეჯმენტი რუსეთში და მის ფარგლებს გარეთ, ივლისი-აგვისტო, 2007 წ. - გვ. 70-79.

8. კომაროვი ვ.ფ. მენეჯმენტის კონსულტაციის ლაბორატორიის მუშაობის პროგრამა - ნოვოსიბირსკი, 2008 წ.

9. კონსულტაცია უკრაინაში. - კიევი: ასოციაცია "Ukrconsulting", 2006 წ.

10. Cooper A. საკონსულტაციო საქმიანობა საბაზრო ეკონომიკაში // ბუღალტერია. - 2001. - No2. - S. 14-17.

11. Cooper A. ეკონომიკური ექსპერტიზა და მენეჯერების კონსულტაცია // მენეჯმენტის თეორიისა და პრაქტიკის პრობლემები. - 2001. - No2. - S. 102-105.

12. Khol Y. მართვის გადაწყვეტილებების ეფექტურობა / თარგმნა ჩეხურიდან. მ.: პროგრესი, 2005. 195 წ.

13. ლადენკო ი.ს., პოლიაკოვი ვ.გ. დაზვერვის მენეჯმენტი და კონსულტაცია. Novosibirsk: Nauka, 2002. 176 გვ.

14. ლუზინი ა.ე., ელმაშევი ო.კ. მენეჯმენტის კონსულტაციის თეორიისა და პრაქტიკის კითხვები. იჟევსკი, 2006. - გვ 91.

15. ლუზინი A.E., Ozira V.Yu. საკონსულტაციო ფირმებიკაპიტალისტური ქვეყნები მენეჯმენტში. მ.: ეკონომიკა, 2005. - S. 132.

16. მაკარევიჩ ვ.ნ. ჩაის დალევა ჭიქაში (მენეჯმენტის კონსულტაციის გამოცდილებიდან) // სოციოლოგიური კვლევა. - 2001. - No 12. - S. 57-62.

17. Makham K. მენეჯმენტის კონსულტაცია. - მ.: ბიზნესი და მომსახურება, 2007. - 288გვ.

18. ნისევიჩ ე.ვ., მუხანოვა ე.ბ. და ინოვაციური ინფრასტრუქტურის ფორმირებისა და განვითარების სხვა პრობლემები. - მ.: რუსეთის ფედერაციის მეცნიერებათა აკადემიის ეკონომიკის ინსტიტუტი, 2001 წ.

19. Ondrak D. მენეჯმენტის საკონსულტაციო პროგრამა მცირე საწარმოებისთვის // მენეჯმენტის თეორიისა და პრაქტიკის პრობლემები. - 2001. - No5-6. – გვ 155-158.

20. პეტროსიან დ., ხუბიევი რ. მულტიდისციპლინური საკონსულტაციო ცენტრები მცირე ბიზნესის მხარდასაჭერად. მენეჯმენტის თეორია და პრაქტიკა. 2007. - No3.

21. Posadsky A.P., Khainish S.V. საკონსულტაციო მომსახურება რუსეთში. - M.: Finstatinform, 2005, - 171გვ.

22. პოსადსკი ა.პ. კონსულტაციის საფუძვლები. - M.: GU VSHE, 2006. - 240გვ.

23. პრიგოჯინი ა.ი. ორგანიზაციების სოციოლოგია. მ.: 2005. 257 გვ.

24. Prigogine A. მენეჯმენტის კონსულტაციის ფორმირება რუსეთში. მენეჯმენტის თეორია და პრაქტიკა. 2007. - No3.

25. პროკოპენკო ი. მენეჯმენტის კონსულტაცია როგორც სერვისი // მენეჯმენტის თეორიის პრობლემები. - მ., 2008 წ.

26. რაპოპორტი ვ.შ. მენეჯმენტის დიაგნოსტიკა: (პრაქტიკული გამოცდილება და რეკომენდაციები). - მ.: ეკონომიკა, 2008 წ.

27. რუმიანცევა ზ., ალეშნიკოვა ვ. მენეჯმენტის საკონსულტაციო ბაზრის ფორმირება. // რუსული ეკონომიკური ჟურნალი. - No3. - 2003. - გვ.44-53.

28. სავრუკ ა., კრასიუკ რ. ანაზრაურების გადაწყვეტილებებიშეუძლებელია იყოს. // კაპიტალის ბაზარი. 2008. - No23-24.

29. სობოლევი ვ.მ. ინდუსტრიული ტიპის გარდამავალ ეკონომიკაში საბაზრო ინფრასტრუქტურის ფორმირება: დის...დოკ. Ეკონომია მეცნიერებები: - ხარკოვი, 2006 წ.

30. მენეჯმენტის კონსულტაცია / რედ. მ.კუბრა. 2 ტ-ში. - მ.: ინტერექსპერტი, 2002. - V.1. 319 გვ.

31. მენეჯმენტის კონსულტაცია / რედ. მ.კუბრა. 2 ტ-ში. - მ.: ინტერექსპერტი, 2002. - V.2. 323 გვ.

32. მენეჯმენტის კონსულტაცია CMEA-ს წევრი ქვეყნების საწარმოო და ეკონომიკურ ობიექტებში. / რედ. ლ.ფ.დემარცევა. M.: MNIIIPU, 2006. - 182გვ.

33. უტკინი ე.ა. კონსულტაცია. – მ.: EKMOS, 2008, - 256გვ.

34. ჩაკიროვი კ. მენეჯმენტის კონსულტაცია - პროცესის ორგანიზება. - სოფია, 2006 წ.

35. შეინ ე.ჰ. კონსულტანტი და განვითარების სტრატეგია // მენეჯმენტის თეორიისა და პრაქტიკის პრობლემები. 2001. - No4. - S. 102-104.

36. Yuksvyarav R.K., Khabakuk M.Ya., Leimann Ya.A. მენეჯმენტის კონსულტაცია: თეორია და პრაქტიკა. – მ.: ეკონომიკა, 2008 წ.

დანართი 1 მენეჯმენტის კონსულტაციის (MC) კონცეფციების განმარტება

No p/p	განმარტება	წყარო
1.	QM - მაღალკვალიფიციური დახმარება მენეჯერებისთვის, რომელიც მიზნად ისახავს ორგანიზაციების მუშაობის გაუმჯობესებას, რომელსაც უზრუნველყოფენ დამოუკიდებელი (ორგანიზაციის წევრი) ექსპერტები, რომლებიც სპეციალიზირებულნი არიან კონკრეტულ სფეროში.	ჩაკიროვი კ. მენეჯმენტის კონსულტაცია - პროცესის ორგანიზება. - სოფია, 2006 წ.
2.	MC - ერთგვარი საექსპერტო დახმარება ორგანიზაციის ლიდერებისთვის მენეჯმენტის რესტრუქტურიზაციის პრობლემების გადაჭრაში გარე და შიდა პირობების შეცვლაში.	რაპოპორტი ვ.შ. მენეჯმენტის დიაგნოსტიკა: (პრაქტიკული გამოცდილება და რეკომენდაციები). - მ.: ეკონომიკა, 2008 წ.
3.	MC არის საქმიანობა და პროფესია, მისი შინაარსია დაეხმაროს მენეჯერებს პრობლემების გადაჭრაში და მეცნიერების მიღწევებისა და საუკეთესო პრაქტიკის გაცნობაში.	Yuksvyarav R.K., Khabakuk M.Ya., Leimann Ya.A. მენეჯმენტის კონსულტაცია: თეორია და პრაქტიკა. - მ.: ეკონომიკა, 2008 წ.
4.	MC - კონსულტანტსა და საწარმოს (ორგანიზაციის) პერსონალს შორის ურთიერთქმედების გარკვეული გზით ორგანიზებული პროცესი, რომლის შედეგია მასზე განხორციელებული ორგანიზაციული ცვლილება ან მისი განხორციელების პროექტი.	პროგრამის ძირითადი დებულებები (მასალები რუსეთის მეცნიერებათა აკადემიის ციმბირის ფილიალის ეკონომიკისა და მეცნიერების სამინისტროს აკადემიური საბჭოსათვის დათარიღებული 13.01.88) - ნოვოსიბირსკი, 2008 წ.
5.	QM - დამოუკიდებელი და პროფესიონალურად მომზადებული სპეციალისტების (კონსულტანტი ან მათი ჯგუფი) მიერ მოწოდებული მომსახურება, რათა დაეხმაროს ორგანიზაციის ხელმძღვანელს მენეჯერული და წარმოების პრობლემების დიაგნოსტიკაში, ანალიზსა და პრაქტიკულ გადაწყვეტაში.	პროკოპენკო ი. მენეჯმენტის კონსულტაცია, როგორც სერვისი // მენეჯმენტის თეორიის პრობლემები. -მ., 2008 წ.
6.	QM - კონსულტანტის მიერ მოწოდებული სერვისი, რომელიც ეხმარება საწარმოს პრობლემების დიაგნოსტიკაში, ანალიზში და პრაქტიკულად გადაჭრაში.	კომაროვი ვ.ფ. მენეჯმენტის კონსულტაციის ლაბორატორიის მუშაობის პროგრამა - ნოვოსიბირსკი, 2008 წ.
7.	MC არის წარმოების მენეჯმენტის რაციონალიზაციის ეფექტური ფორმა, რომელიც დაფუძნებულია მეცნიერებისა და საუკეთესო პრაქტიკის გამოყენებაზე.	ელმაშევი ო.კ. მენეჯმენტის კონსულტაცია: თეორიისა და პრაქტიკის საკითხები. - იჟევსკი: უდმურტია, 2007 წ
8.	კონსულტაცია არის პროფესიული დახმარება მენეჯმენტის სპეციალისტებისგან ბიზნეს მენეჯერებისთვის და სხვადასხვა ორგანიზაციის (კლიენტის) მენეჯმენტის პერსონალისთვის პრობლემების გადაჭრაში და მათი განვითარების ფუნქციონირებაში, რომელიც ხორციელდება რჩევების, რეკომენდაციების და კლიენტთან ერთობლივად შემუშავებული გადაწყვეტილებების სახით.	Posadsky A.P., Khainish S.V. საკონსულტაციო მომსახურება რუსეთში. - M.: Finstatinform, 2005 წ.
9.	ბიზნეს კონსულტაცია - კლიენტის მიწოდება სპეციალიზებული გამოცდილებით, მეთოდოლოგიით, ქცევის ტექნიკით, პროფესიული უნარებით ან სხვა რესურსებით, რაც მას ეხმარება საწარმოში (ორგანიზაციაში) არსებული მარეგულირებელი და საკანონმდებლო ჩარჩოს ფარგლებში განვითარებული ფინანსური და ეკონომიკური მდგომარეობის ოპტიმიზაციაში.	კონსულტაცია უკრაინაში. - კიევი: ასოციაცია "Ukrconsulting", 2006 წ.
10.	მენეჯმენტის კონსულტაცია არის სერვისი, რომელიც აძლევს კლიენტს დამოუკიდებელ და ობიექტურ რჩევებს და უზრუნველყოფილია სპეციალიზებული კომპანიის ან სპეციალისტის მიერ კლიენტი კომპანიის მენეჯმენტის პრობლემებისა და შესაძლებლობების იდენტიფიკაციისა და ანალიზისთვის.	Savruk A., Krasyuk R. არ არსებობს მზა გადაწყვეტილებები. // კაპიტალის ბაზარი. 2008, No23-24.

დანართი 2

საკონსულტაციო საქმიანობის ძირითადი პრინციპები

No p/p	პრინციპების შინაარსი	წელიწადი
	დახმარება დამოუკიდებლობისთვის საკონსულტაციო მაღალი პროფესიული დონე საუკეთესო პრაქტიკის გავრცელება მენეჯერების პროფესიული კომპეტენციის ხელშეწყობა ქცევის ეთიკურ სტანდარტებთან შესაბამისობა მენეჯმენტის კონსულტაციის პოპულარიზაცია	1989
	მომხმარებელთა ინტერესები უფრო მაღალია, ვიდრე კონსულტანტების ინტერესები მიღებული ინფორმაციის არ გამჟღავნება, კონსულტაციის კონფიდენციალურობის დაცვა სერვისთან დაკავშირებული საწარმოები მხოლოდ მათი ლიდერების თანხმობით საკმარისი ინფორმაციის ხელმისაწვდომობა შეკვეთის შესასრულებლად კლიენტი ორგანიზაციის წინასწარი გამოკვლევა ხელშეკრულების დადებამდე მომხმარებლის გაცნობა კონსულტაციის ახალი მეთოდების, ტექნიკისა და პრინციპების შესახებ შემუშავებული რეკომენდაციების განხორციელებისთვის საჭირო პირობების აღრიცხვა მჭიდრო თანამშრომლობა კლიენტი ორგანიზაციის თანამშრომლებთან კონსულტანტების მიერ კონსულტაციის ახალი მეთოდებისა და ტექნიკის დაუფლება	1991
	Სამეცნიერო კონკრეტულობა სისტემის შენახვა საჯაროობა წარმომადგენლობითობა	1997
	მომხმარებლებისა და კონსულტანტების მიერ გამოთვლილი და შეთანხმებული ეკონომიკური ეფექტის არსებობა მენეჯმენტის კონსულტაციის ზოგადი მიმართულებაა ჩამორჩენილი საწარმოების დახმარება, პირველ რიგში წამგებიანი და დაბალმომგებიანი. ორიენტაცია კონსულტანტებისა და საწარმოების (ორგანიზაციების) თანამშრომლების გრძელვადიან ერთობლივ მუშაობაზე.	1998
	ნდობა რჩევის სარგებელსა და მათ კომპეტენციაში მომსახურების გადახდა სამუშაოს დაწყებამდე დაფიქსირებული სახელშეკრულებო გარემოებების საფუძველზე	1999
	გაწეული დახმარების დამოუკიდებლობა და ობიექტურობა კლიენტისგან მიღებული ინფორმაციის კონფიდენციალურობა კონსულტანტის ნდობა კლიენტისთვის კონსულტაციის უპირატესობებში კონსულტანტის ნდობა მის კომპეტენციაში, ვალდებულება აცნობოს კლიენტს მისი ეჭვების შესახებ მიღებული რჩევების მომგებიანად გამოყენების შესაძლებლობის შესახებ. კლიენტებს ახსნას პრობლემების არსი და ხასიათი, გზები, მათი გადაჭრის პირობები მომსახურების გადახდა სამუშაოს დაწყებამდე დაფიქსირებული ფასების მიხედვით, კლიენტის საქმიანობის შედეგების მიუხედავად	2000
	ბაზრის „დაპყრობა“ დასავლური საკონსულტაციო კომპანიების მიერ რუსი კონსულტანტების ძლიერი გავლენა თანამშრომლობა და სწავლა უცხოურ პროექტებსა და პროგრამებზე მუშაობა მზარდი მოთხოვნა პრივატიზაციაზე	2002
	დაგროვილი გამოცდილების განზოგადება კვლევის ჩატარება "კონსულტაცია რუსეთში" სპეციალიზაცია გაწეული მომსახურების სახეების მიხედვით საინფორმაციო და საკონსულტაციო ქსელები	2004
	კონსულტანტთა ელიტის გამოყოფა რუსეთის მენეჯმენტ კონსულტანტთა ასოციაციაში უკრაინაში საკონსულტაციო მომსახურების ბაზრის ორი კვლევის განხორციელება დასავლური საკონსულტაციო კომპანიების უკან დახევა ინდუსტრიის სპეციალიზაცია სპეციალიზაცია კლიენტის მასშტაბის მიხედვით სპეციალიზაცია კლიენტის საკუთრების ფორმების მიხედვით	2007

დანართი 3

სამუშაოს ანალიზის კითხვარი

Ძვირფასო კოლეგავ! ჩვენი სამუშაოს კიდევ უფრო უკეთ ორგანიზებისთვის, გთხოვთ, ყურადღებით და პატივისცემით შეავსოთ ეს კითხვარი. ეს დაგეხმარებათ გაიგოთ, თუ როგორ უნდა დაამყაროთ საქმიანი ურთიერთობები ჩვენს კომპანიაში ყველაზე ეფექტურად.

კითხვარის შევსებისას (ნაწილი 1), შეეცადეთ ჩამოთვალოთ თქვენს მიერ შესრულებული სამუშაო რაც შეიძლება დეტალურად, ასევე აღწეროთ ვისთან ურთიერთობთ ამ სამუშაოს შესრულებისას, რა არის საწყისი ინფორმაცია და შედეგი (ყველა სვეტი არ იქნება შეივსოს აუცილებლად).

როდესაც ჩამოთვლით თქვენს სურვილებსა და წინადადებებს (ნაწილი 2), შეეცადეთ იყოთ გააზრებული. თქვენ არ გჭირდებათ ყველა ხაზის შევსება, შეეცადეთ ყურადღება გაამახვილოთ იმაზე, რაც თქვენთვის ყველაზე მნიშვნელოვანია. შესაძლოა თქვენი კომენტარები 1 პუნქტს შეეხოს, მაგრამ სწორედ ამ საკითხში უნდა იყოს სასარგებლო არა მხოლოდ პირადად თქვენთვის, არამედ თქვენი კოლეგებისა და ლიდერებისთვისაც.

სამუშაოს შესასრულებლად საჭირო საქმიანი და პიროვნული თვისებების აღწერისას (ნაწილი 3), იფიქრეთ არა საკუთარ თავზე, არამედ ამ თანამდებობაზე მყოფ თანამშრომელზე (თქვენი პიროვნული თვისებები შეიძლება აღემატებოდეს მოთხოვნების მინიმალურ კომპლექტს).

წარმატებებს გისურვებთ და მადლობა თანამშრომლობისთვის!

1. სამუშაოს ძირითადი სახეები.

2. სურვილები, წინადადებები, კომენტარები.

იმ პუნქტებისთვის, რომლებზეც მიგაჩნიათ მიზანშეწონილად, დაამატეთ თქვენი სურვილები, წინადადებები, კომენტარები.

პუნქტი _____

ასევე აუცილებელია ურთიერთქმედება ________________________________

ამ სამუშაოს საუკეთესო შესრულებისთვის საჭიროა ___________________

სამუშაოში ყველაზე დიდი სირთულეები წარმოიქმნება _______________

საქმისადმი ზიანის მიყენების გარეშე, შეგიძლიათ გამორიცხოთ ისეთი ქმედებები, როგორიცაა __________

ასევე მინდა დავამატო _________________________________

3. პროფესიული, საქმიანი და პიროვნული თვისებები.

რა პროფესიული ცოდნაა საჭირო სამუშაოს შესასრულებლად (ანუ ის მინიმალური ცოდნა, რომლის გარეშეც სამუშაო ვერ შესრულდება): _________________________________________________________________________________________________________________________________

რა პროფესიული ცოდნა არ არის აუცილებელი, მაგრამ სასურველია უკეთესი სამუშაოს შესრულებისთვის: ______________________

რა ბიზნეს უნარებია საჭირო სამუშაოს შესასრულებლად: ________________________________________________________________________________________________________________________________

Რა სახის პიროვნული თვისებებიამ პოზიციაზე ეფექტური მუშაობისთვის საჭიროა: _________________________________________________________________________________________________

სამუშაოს ანალიზის კითხვარი

1. რა არის თქვენი მუშაობის მთავარი მიზანი.

2. როგორ აღწერდით თქვენი სამუშაოს წარმატებით დასრულებას და შედეგს.

3. თქვენი სამსახურებრივი მოვალეობები(რისგან შედგება და როგორ ასრულებთ მათ, რომელია ყველაზე მნიშვნელოვანი)

ა) ყოველდღიურად

ბ) პერიოდული (პერიოდის ხანგრძლივობა);

გ) მოვალეობებს, რომლებსაც ასრულებთ, მაგრამ არასაჭიროდ მიიჩნევთ;

დ) ასრულებთ თუ არა დავალებებს, რომლებიც არ შედის თქვენი სამუშაო ადგილის მოთხოვნებში. თუ პასუხი დადებითია, მაშინ მიუთითეთ რომელი;

ე) სხვები.

4. რა განათლება და კვალიფიკაციაა საჭირო თქვენი სამუშაოს მოთხოვნების დასაკმაყოფილებლად.

5. რა გამოცდილებაა საჭირო თქვენი სამუშაო ადგილის მოთხოვნების შესასრულებლად.

6. რა უნარებია საჭირო თქვენი სამუშაო ადგილის მოთხოვნების დასაკმაყოფილებლად.

7. რამდენად ხშირად განიცდით ფიზიკურ სტრესს სამუშაო ადგილზე.

8. ემოციური სტრესი (მიუთითეთ ყველა უსიამოვნო და არასასურველი გამოცდილება, რომელიც შეგხვდებათ სამუშაო ადგილზე, რამდენად ხშირად ხდება ეს).

9. ჯანმრთელობა და უსაფრთხოება (რა ფაქტორები და რამდენად ხშირად მოქმედებს ჯანმრთელობასა და უსაფრთხოებაზე თქვენს სამუშაო ადგილზე).

10. თუ პასუხისმგებელი ხართ სხვა ადამიანებზე, აღწერეთ რა მოქმედებებს ასრულებთ თქვენს სამუშაო ადგილზე ამ ამოცანის შესასრულებლად.

დარიგება

კონსულტაცია მენეჯმენტის კონსულტაცია რუსეთში

კონსულტაცია. მახასიათებლები და პრინციპები

საბაზრო ეკონომიკის ეფექტური ფუნქციონირების ერთ-ერთი უმნიშვნელოვანესი ფაქტორია ადექვატური ეკონომიკური გარემოს ფორმირება, რომლის უმნიშვნელოვანესი ელემენტია საბაზრო ინფრასტრუქტურა. ასეთი ინფრასტრუქტურა არის საწარმოებისა და ორგანიზაციების ურთიერთდაკავშირებული სისტემა, რომელიც ემსახურება საქონლის, მომსახურების, ფულის ნაკადს, ძვირფასი ქაღალდები, სამუშაო ძალა და უზრუნველყოფენ მათი ბრუნვის მნიშვნელოვან აჩქარებას. განსაკუთრებული ყურადღება უნდა მიექცეს მართვის ინფრასტრუქტურას, როგორც ინფრასტრუქტურული კომპლექსის ერთ-ერთ კომპონენტს. მართვის ინფრასტრუქტურა ქმნის აუცილებელ პირობებს ეროვნული ეკონომიკის მომსახურე ტერიტორიების ხარისხიანი და ეფექტური ფუნქციონირებისთვის და ხელს უწყობს ინფრასტრუქტურული კომპლექსის ყველა ელემენტის ჩამოყალიბებასა და მჭიდრო ურთიერთქმედებას. მართვის ინფრასტრუქტურის ობიექტები უფრო სწრაფად უნდა განვითარდეს, ვიდრე ინფრასტრუქტურული კომპლექსის სხვა ელემენტები, რათა აქტიური გავლენა იქონიონ მის ინტეგრალურ სისტემად ჩამოყალიბებაზე.

რუსეთის ეკონომიკის მსოფლიო ეკონომიკაში ინტეგრაციის კონტექსტში ბიზნესის ლიდერებისთვის დიდი მნიშვნელობა აქვს ბიზნეს სერვისებთან დაკავშირებულ საკითხებს. ყველა მათგანს ემუქრება საკუთრების ფორმების ტრანსფორმაცია, რომელიც დაფუძნებულია საწარმოების დენაციონალიზაციასა და კორპორატიზაციაზე, მზარდი ფასებით, უცხოური ინვესტიციებით და რუსული და უცხოური კაპიტალის შერწყმით, ისევე როგორც მათი შიდა სტრუქტურის ცვლილება, რაც აახლოებს მას. ის პროპორციები, რომლებიც დამახასიათებელია მთლიანობაში მსოფლიო ეკონომიკისთვის. მხოლოდ ამის შემდეგ შეიძლება ქვეყანა დაიწყოს სვლა ეკონომიკური ეფექტურობის მსოფლიო დონეზე, რაც ტრანსფორმაციების მთავარი მიზანია.

ორგანიზაციები და მენეჯმენტის საკონსულტაციო ფირმები ან საკონსულტაციო ფირმები ქმნიან მართვის ინფრასტრუქტურის ხერხემალს.

ამ სიტყვის ფართო გაგებით, კონსულტაცია, როგორც დამოუკიდებელი რჩევის მიცემის ფორმა, ყოველდღიურ პრაქტიკაში იყო მანამ, სანამ კაცობრიობა არსებობს. თუმცა, როგორც პროფესიული საქმიანობის სახეობა, შედარებით ცოტა ხნის წინ გაჩნდა.

სხვა სახის პროფესიონალური მომსახურება ბიზნესში წინ უსწრებს კონსულტაციას. ისტორიულად, პირველი ტიპის პროფესიული გარე მომსახურება იყო ლეგალური: მეწარმეებს რამდენიმე ასეული წლის განმავლობაში არ შეეძლოთ იურისტებისა და ნოტარიუსების მომსახურების გარეშე. მოგვიანებით, მე-19 საუკუნის ბოლოს, როდესაც ეკონომიკა გართულდა და ეკონომიკური მეცნიერებების შესაბამისი განვითარება დაიწყო, დაიწყო პროფესიული მომსახურების ახალი სფეროს ფორმირება - კონსულტაცია ეკონომიკასა და მენეჯმენტში, ანუ მენეჯმენტის სათანადო კონსულტაცია. სიტყვის აზრი.

პირველ შემთხვევაში გამოიყენება კონსულტაციის ფართო ფუნქციური ხედვა. ფრიც სტილი ამას ასე განმარტავს: „კონსულტაციის პროცესში ვგულისხმობ ნებისმიერი სახის დახმარებას ამოცანის შინაარსის, პროცესის ან სტრუქტურის ან ამოცანების სერიის შესახებ, რომელშიც კონსულტანტი არ არის თავად პასუხისმგებელი დავალების შესრულებაზე, მაგრამ ეხმარება მათ, ვინც ამაზე პასუხისმგებელია“.

მეორე მიდგომა განიხილავს კონსულტაციას, როგორც სპეციალურ პროფესიულ მომსახურებას და ხაზს უსვამს მთელ რიგ მახასიათებლებს, რაც მას უნდა ჰქონდეს. ლარი გრეინერისა და რობერტ მეტცგერის თქმით, „მენეჯმენტის კონსულტაცია არის კონტრაქტით დაფუძნებული საკონსულტაციო სერვისი ორგანიზაციებისთვის სპეციალურად მომზადებული და კვალიფიციური პირების მეშვეობით, რომლებიც ეხმარებიან კლიენტ ორგანიზაციას მენეჯმენტის პრობლემების იდენტიფიცირებაში, მათ გაანალიზებაში, რეკომენდაციების გაცემაში ამ პრობლემების გადასაჭრელად და წვლილი შეაქვს. საჭიროების შემთხვევაში გადაწყვეტილებების შესრულებას.

ორივე ეს მიდგომა საკმაოდ კარგად ავსებს ერთმანეთს. ეკონომიკური და მენეჯმენტის კონსულტანტთა ასოციაციების ევროპული ფედერაცია (FEACO) განსაზღვრავს მენეჯმენტის კონსულტაციას, როგორც დამოუკიდებელი რჩევისა და დახმარების გაწევას მენეჯმენტის საკითხებში, მათ შორის პრობლემებისა და შესაძლებლობების იდენტიფიცირებასა და შეფასებას, შესაბამისი ზომების რეკომენდაციას და მათ განხორციელებაში დახმარებას.

ეკონომიკასა და მენეჯმენტში კონსულტანტთა ამერიკული ასოციაცია (ACME) და მენეჯმენტის კონსულტანტთა ინსტიტუტი (IMC) იცავენ იმავე განმარტებას.

თუ თქვენ ცდილობთ ყველა ეს განმარტება საერთო მნიშვნელამდე მიიყვანოთ, მიიღებთ მსგავსს: კონსულტაცია არის ინტელექტუალური პროფესიული საქმიანობის სახეობა, რომელშიც კვალიფიციური კონსულტანტი იძლევა ობიექტურ და დამოუკიდებელ რჩევებს, რაც ხელს უწყობს კლიენტი ორგანიზაციის წარმატებულ მართვას.

როგორც ნებისმიერ სხვა პროფესიულ საქმიანობას, კონსულტაციასაც აქვს თავისი განსაკუთრებული პრინციპები, რომლის მიხედვითაც ამ სფეროში ნებისმიერი საქმიანობა უნდა მიმდინარეობდეს. ეს:

კომპეტენცია;

რეპუტაცია;

ეთიკური სტანდარტების დაცვა;

კლიენტის ინტერესების დაცვა;

ფართო საზოგადოებრივ ინტერესებზე ორიენტირება;

სისტემის ცვლილება;

პერსონალის ჩართულობა;

სამეცნიერო ხასიათი;

მოქნილობა;

კრეატიულობა;

კონკრეტულობა და ობიექტურობა;

ეფექტურობა;

ურთიერთობების სათანადო დონეზე შენარჩუნება.

მეორეც, კონსულტანტები ძირითადად რჩევებს აძლევენ. ეს ნიშნავს, რომ ისინი მხოლოდ მრჩევლები არიან და არ აქვთ პირდაპირი უფლებამოსილება გადაწყვიტონ ცვლილებები და განახორციელონ ისინი. კონსულტანტები პასუხისმგებელნი არიან რჩევების ხარისხსა და სისრულეზე. კლიენტებს ეკისრებათ ყველა პასუხისმგებლობა, რომელიც გამომდინარეობს რჩევის მიღებით.

და მესამე, კონსულტაცია დამოუკიდებელი სერვისია. კონსულტანტი აფასებს ნებისმიერ სიტუაციას, სთავაზობს ობიექტურ რეკომენდაციებს, თუ რა უნდა გააკეთოს კლიენტს, არ ფიქრობს იმაზე, თუ როგორ შეიძლება ეს გავლენა იქონიოს მის ინტერესებზე. კონსულტანტს უნდა ჰქონდეს შემდეგი სახის დამოუკიდებლობა: ფინანსური; ადმინისტრაციული; პოლიტიკური; ემოციური.

ცოტას შესახებ კონსულტაცია

ზრდის შეჩერება ნიშნავს სიკვდილის დაწყებას.

ჩარლზ გაუ

ევროპის ასოციაციების ფედერაციის განმარტებით კონსულტანტებიეკონომიკაში და მენეჯმენტი(FEACO - FEACO), " მენეჯმენტი-კონსულტაციაარის დამოუკიდებელი რჩევისა და დახმარების გაწევა საკითხებზე მენეჯმენტიმათ შორის პრობლემების ან/და შესაძლებლობების იდენტიფიცირება და შეფასება, შესაბამისი ზომების რეკომენდაცია და მათ განხორციელებაში დახმარება. *FEACO-ს საინფორმაციო დოკუმენტი. ბრიქსელი, 1994 წ.

Ტერმინი " მენეჯმენტი-კონსულტაცია"წარმოშობილია ინგლისურენოვან ქვეყნებში* ხშირად არასწორად ითარგმნება როგორც" მენეჯმენტის კონსულტაცია“, რაც ვარაუდობს კონსულტაციაროგორც წმინდა მენეჯერული ცოდნის სფერო. უფრო ადეკვატური, ჩვენი აზრით, არის თარგმანი „consulting on Economics and მენეჯმენტი", რომელსაც ჩვენ ვიცავთ ამ სახელმძღვანელოში. ეს გვაძლევს ატრიბუტის საშუალებას კონსულტაციაძირითადად ეკონომიკური და ბიზნეს დისციპლინებისთვის.

Ის ფაქტი, რომ მენეჯმენტი-კონსულტაციაროგორც ერთგვარი პროფესიული საქმიანობა, იგი წარმოიშვა ინგლისურენოვან ქვეყნებში (ძირითადად შეერთებულ შტატებში), განსაზღვრა მისი ტერმინოლოგიის ინგლისურენოვანი ბუნება მთლიანობაში, ამიტომ ამ წიგნში ჩვენ ავირჩიეთ რუსული თარგმანის გზა. ტერმინები რაც შეიძლება ახლოსაა მათ ინგლისურენოვან ბგერასთან, რათა ასახავდეს მიმდინარე მსოფლიო პრაქტიკას. საქმე იმაშია, რომ ტერმინი მენეჯმენტი"იგულისხმება ადრე კონტროლიეკონომიკის, ბიზნესის, მეწარმეობის სფეროში. რა თქმა უნდა, არსებობს ყველა ტიპის საერთო მენეჯმენტიკანონები, მაგრამ მათ ეძღვნება ცოდნის ისეთი სფეროები, როგორიცაა კიბერნეტიკა, ზოგადი სისტემების თეორია, ოპერაციების კვლევა და ა.შ. მენეჯმენტი"როგორც ობიექტი მენეჯმენტიარის ბიზნეს პროცესები და სწორედ ისინი განსაზღვრავენ კონსულტაციის სპეციფიკას მენეჯმენტიწ. ამ კონტექსტში კი პოლიტიკური კონსულტაციაშეიძლება მივაკუთვნოთ ბიზნეს-დისციპლინებს, ვინაიდან პოლიტიკური კარიერა საბაზრო ეკონომიკისა და დემოკრატიული სისტემების მქონე ქვეყნებში ასევე შეიძლება ჩაითვალოს მეწარმეობის სფეროდ. შემდეგი არის კლასიფიკაცია კონსულტაცია მომსახურებაგამოიყენება ევროპის დირექტორიაში კონსულტანტები on მენეჯმენტი, რომელიც გამოიცემა FEACO-ს ეგიდით.

სახეები კონსულტაცია მომსახურება(ევროპული ინდექსის კლასიფიკაციის მიხედვით კონსულტანტები on მენეჯმენტი)

1. გენერალი კონტროლი
1.01 სისტემის ეფექტურობის განსაზღვრა მენეჯმენტი
1.02 ბიზნესის შეფასება
1.03 კონტროლიინოვაციები
1.04 კონკურენტუნარიანობის შეფასება/ბაზრის კვლევა
1.05 დივერსიფიკაცია ან ახალი ბიზნესის დაწყება
1.06 საერთაშორისო კონტროლი
1.07 რეიტინგი მენეჯმენტი
1.08 შერწყმა და შესყიდვები
1.09 ორგანიზაციული სტრუქტურა და განვითარება
1.10 პრივატიზაცია
1.11 კონტროლიპროექტი
1.12 კონტროლიხარისხიანი
1.13 რეინჟინერია
1.14 კვლევა და განვითარება
1.15 სტრატეგიული დაგეგმვა
1.16 ბენჩმარკინგი
1.17 პარტნიორების ძებნა
1.18 შიდა მენეჯმენტი
1.19 კონტროლიექსპორტი და იმპორტი
1.20 კრიზისი კონტროლი
2. ადმინისტრაცია
2.01 დოკუმენტის ნაკადის ანალიზი
2.02 დეპარტამენტების განთავსება ან გადაადგილება
2.03 კონტროლიოფისი
2.04 ორგანიზაცია და მეთოდები მენეჯმენტი
2.05 რისკის მართვა
2.06 უსაფრთხოების გარანტიები
2.07 სამუშაო შენობების და მათი აღჭურვილობის დაგეგმვა
3. ფინანსური კონტროლი
3.01 აღრიცხვის სისტემები
3.02 კაპიტალის ღირებულების შეფასება
3.03 კომპანიის ბრუნვა
3.04 ხარჯების შემცირება
3.05 გადახდისუუნარობა (გაკოტრება)
3.06 მოგების ზრდა
3.07 შემოსავლის ზრდა
3.08 დაბეგვრა
3.09 ფინანსური რეზერვები
4. კონტროლიპერსონალის
4.01 პროფესიული მოძრაობა და შემცირება
4.02 კორპორატიული კულტურა
4.03 თანაბარი შესაძლებლობა
4.04 პერსონალის ძებნა
4.05 პერსონალის შერჩევა
4.06 ჯანმრთელობა და უსაფრთხოება
4.07 წამახალისებელი პროგრამები
4.08 შიდა კომუნიკაციები
4.09 სამუშაოების შეფასება
4.10 შრომითი ხელშეკრულებებიდა დასაქმება
4.11 ტრენინგი მენეჯმენტიზე
4.12 სამუშაო ძალის დაგეგმვა
4.13 მოტივაცია
4.14 პენსია
4.15 შესრულების ანალიზი
4.16 ფსიქოლოგიური შეფასება
4.17 ანაზღაურება
4.18 პერსონალის განვითარება
4.19 კონფლიქტის მოგვარება
4.20 ტრენინგი
5. მარკეტინგი
5.01 რეკლამა და პოპულარიზაცია
5.02 კორპორატიული იმიჯი და საზოგადოებასთან ურთიერთობა
5.03 მომხმარებელთა გაყიდვების შემდგომი მომსახურება
5.04 დიზაინი
5.05 პირდაპირი მარკეტინგი
5.06 საერთაშორისო მარკეტინგი
5.07 ბაზრის კვლევა
5.08 მარკეტინგული სტრატეგია
5.09 განვითარება ახალი პროდუქტი
5.10 ფასი
5.11 საცალოდა დილერობა
5.12 კონტროლიგაყიდვების
5.13 გაყიდვების ტრენინგი
5.14 სოციალურ-ეკონომიკური კვლევა და პროგნოზირება
6. წარმოება
6.01 ავტომატიზაცია
6.02 აღჭურვილობის გამოყენება და მისი მოვლა
6.03 სამრეწველო ინჟინერია
6.04 მასალების გადამუშავება
6.05 მასალების შიდა განაწილების რეგულირება
6.06 შეფუთვა
6.07 საწარმოში მუშაობის ორგანიზების სქემა
6.08 პროდუქტის დიზაინი და გაუმჯობესება
6.09 კონტროლიწარმოება
6.10 წარმოების დაგეგმვა და კონტროლი
6.11 შესრულების გაუმჯობესება
6.12 შესყიდვები
6.13 ხარისხის კონტროლი
6.14 კონტროლირეზერვები
6.15 ერგონომიკა
6.16 კონტროლიმასალები
7. Საინფორმაციო ტექნოლოგია
7.01 კომპიუტერული დამხმარე საპროექტო სისტემები და ავტომატური სისტემები მენეჯმენტი
7.02 კომპიუტერების გამოყენება აუდიტსა და შეფასებაში
7.03 ელექტრონული გამოცემა
7.04 ინფორმაციის მოპოვების სისტემები
7.05 ადმინისტრაციული საინფორმაციო სისტემები
7.06 სისტემის დიზაინი და განვითარება
7.07 სისტემების შერჩევა და მონტაჟი
7.08 შიდა აუდიტისინფორმაციული სისტემები
7.09 საინფორმაციო სისტემების აღდგენა
8. სპეციალიზებული მომსახურებადა
8.01 საგანმანათლებლო კონსულტაცია
8.02 კონსულტაცია on მენეჯმენტიენერგეტიკის ინდუსტრია
8.03 ინჟინერია კონსულტაცია
8.04 ეკოლოგიური კონსულტაცია
8.05 საინფორმაციო კონსულტაცია
8.06 ლეგალური კონსულტაცია
8.07 კონსულტაცია on მენეჯმენტიმასალების განაწილება და ლოჯისტიკა
8.08 კონსულტაციასაჯარო ბიზნეს სექტორში
8.09 კონსულტაციატელეკომუნიკაციები

სახეობების უმეტესობის სახელები მომსახურება, ჩამოთვლილია ზემოთ მოცემულ კლასიფიკატორში („ბიზნესის შეფასება“, „კონკურენტუნარიანობის განსაზღვრა“, „დივერსიფიკაცია ან ახალი ბიზნესის ჩამოყალიბება“, „ღირებულების შემცირება“, „გადახდისუუნარობა“, „ფინანსური რეზერვები“, „მარკეტინგის სტრატეგია“, „სამუშაო ორგანიზაციის სქემა საწარმოში“ და ა.შ.), პირდაპირ მიუთითებს, რომ კონსულტაციის ობიექტი ეკონომიკაა. მაგრამ ასეთი ტიპები მომსახურებაროგორც "განყოფილების განსახლება", "უსაფრთხოების გარანტიები" ან "ინფორმაციის მოპოვების სისტემები" განიხილება კონსულტანტების მიერ. მენეჯმენტიროგორც ეკონომიკური პროცესების კომპონენტები.

უნდა აღინიშნოს კიდევ ერთი მახასიათებელი „მენეჯმენტის კონსულტაციის“ კონცეფციისა, რომელიც ჩამოყალიბდა რუსეთში რეფორმამდელ წლებში. ეს ტერმინი უცხოური ლიტერატურიდან გადაიტანეს არა ეკონომისტებმა, არამედ სოციოლოგებმა და ფსიქოლოგებმა. ისინი 70-იანი წლებიდან არიან. დაიწყო მისი გამოყენება თეორიულ სამუშაოებში და ასევე (მთავარია) დასავლური მეთოდოლოგიისა და კონცეპტუალური აპარატის გამოყენება. კონსულტაციამაგრამ პრაქტიკაში. ეს მოხდა იმ მიზეზით, რომ თუმცა დასავლეთში კონსულტაცია- ძირითადად ეკონომისტთა საქმიანობა, მაგრამ საბჭოთა კავშირში ეკონომიკა არ იყო საბაზრო ეკონომიკა. თუმცა, ფსიქოლოგები და სოციოლოგები, რომელთა პროფესიული საქმიანობა სსრკ-ში 60-იან წლებში განახლდა. იდეოლოგიური და პოლიტიკური მიზეზებით გამოწვეული შესვენების შემდეგ მათ უფრო თავისუფლად შეძლეს დასავლური მეთოდებისა და ინსტრუმენტების გადატანა კონსულტანტები, რადგან მათი პროფესიული ინტერესების ობიექტი ხალხია და განსხვავებები სხვადასხვა ქვეყნიდან ჩამოსულ ადამიანებს შორის ყოველთვის ნაკლებია, ვიდრე ეკონომიკურ პროცესებს შორის. ამის გამო, რუსულ რეფორმამდელ გაგებაში, დაფიქსირდა ტერმინი „მენეჯმენტის კონსულტაცია“, რაც განიმარტება, როგორც რჩევებისა და რეკომენდაციების მიწოდება სფეროში. მენეჯმენტიხალხი ზოგადად. ამ თვალსაზრისით ჩარჩო კონსულტაციამაგრამ ისინი, ერთი მხრივ, უფრო ფართო ხდებიან (რადგან ისინი მოიცავს არა მხოლოდ ადამიანის საქმიანობის ეკონომიკურ სფეროს), ხოლო მეორეს მხრივ, გაცილებით ვიწრო, რადგან კონსულტაციებით დაკავებულნი იყვნენ არა ეკონომისტები, არამედ ადამიანური ურთიერთობების სპეციალისტები. ამრიგად, ამ ურთიერთობების „ეკონომიკური და სამეწარმეო ფენა“ ყურადღების ფარგლებიდან გავარდა ან, ყოველ შემთხვევაში, განიხილებოდა სხვებთან ერთად და, შესაბამისად, ზედაპირულად.

თუმცა, გარკვეულწილად ეს პრობლემა საზღვარგარეთაც არსებობს. დიდი ხანია კამათია გენერალისტებსა * და დარგის სპეციალისტებს (ექსპერტებს) შორის მენეჯმენტიდა შესაბამისად მენეჯმენტი-კონსულტაციამაგრამ **.

გენერალისტები გვირჩევენ კანონის ცოდნის საფუძველზე მენეჯმენტიზოგადად, სპეციალისტები - ეფუძნება ცოდნას კონკრეტულ სფეროებში მენეჯმენტიდა ეკონომიკა (ფინანსები, ბაზრის პირობები, სტრატეგიული დაგეგმვა და ა.შ.). თუმცა ეს წინააღმდეგობა ნამდვილად ემსახურებოდა მეთოდოლოგიის განვითარებას კონსულტაციამაგრამ. სპეციალისტებმა დაიწყეს ზოგადი კანონების ათვისება მენეჯმენტიადამიანებს შეეძლოთ მათი გამოყენება მათი პროფესიული იდეებისა და რეკომენდაციების პრაქტიკაში განსახორციელებლად მენეჯმენტიდა კლიენტის ორგანიზაცია და გენერალისტები ყურადღებას ამახვილებდნენ ამგვარი განხორციელების მეთოდოლოგიის შემუშავებაზე.

*Ინგლისურიდან. გენერალი - გენერალი. გენერალისტი არის გენერალისტი ტიპის კონსულტანტი, რომელსაც ესმის საერთო პრობლემები. მენეჯმენტი, რომლებიც არ არის დამოკიდებული იმაზე, თუ რა არის ობიექტი მენეჯმენტი. რუსულ თარგმანებში ტერმინი "გენერალისტი" ზოგჯერ გამოიყენება ამ ტიპის კონსულტანტების მიმართ.

** დაწვრილებით იხილეთ: მენეჯმენტის კონსულტაცია: პროფესიის გზამკვლევი: 2 ტომად / რედ. მ.კუბრა: პერ. მასთან. მე-2 გამოცემა, შესწორებული. M.: Interexpert, 1992. T. 1. S. 47-49.

ამ ორი ტენდენციის განვითარების შედეგად, დღეს განვითარებულ ქვეყნებში პრაქტიკოსთა უმეტესობის პროფილი კონსულტანტებიეკონომიკაში და მენეჯმენტიგახდეს T- ფორმის.

პროფესიული საქმიანობის მეთოდოლოგიური საფუძვლები კონსულტანტებიარის პროცესების ცოდნა მენეჯმენტიზოგადად და კლიენტთან ურთიერთობის უნარ-ჩვევები (პროცესის კონსულტაცია) და ეკონომიკური ან მენეჯერული სპეციალობა გამოხატავს სპეციფიკური ცოდნის სფეროს, რომელიც სთავაზობენ კლიენტს და დანერგილია მის ორგანიზაციაში.

ამასთან დაკავშირებით, უნდა აღინიშნოს, რომ ტერმინი „პროცესის კონსულტაცია“ (პროცესის კონსულტაცია) გაჩნდა 60-იანი წლების ბოლოს. ედგარ შაინი*, იყო გარკვეული მიღწევა მეთოდოლოგიის სფეროში კონსულტაციამაგრამ. პროცესის („მონაწილეობით“) კონსულტაცია ვარაუდობს, რომ კონსულტანტი ავითარებს თავის რჩევებსა და რეკომენდაციებს კლიენტთან ურთიერთობისა და იდეების გაცვლის პროცესში. პროცესის კონსულტაციისას, გენერალისტური მიდგომა მოიცავს კლიენტზე ზემოქმედებას, რათა წაახალისოს იგი ასეთი იდეების გენერირებაში კლიენტის ორგანიზაციის პრაქტიკულ საქმიანობაზე დაყრდნობით, მაგრამ ზოგადი თეორიის კონცეპტუალური აპარატის ფარგლებში. მენეჯმენტიდა საექსპერტო მიდგომის ამოცანებია ამ იდეების კვალიფიციური შეფასება და მათი ადაპტაცია კონკრეტული პრობლემების გადასაჭრელად, ეკონომიკის სპეციალური დარგის ექსპერტების ცოდნის საფუძველზე. მენეჯმენტი. კონსულტაციის პროცესის მეთოდს აქვს ორმაგი ეფექტი: ერთის მხრივ, ზოგიერთი ოპტიმალური გადაწყვეტა ვერ მოიძებნა, თუკი კონსულტანტებმა ისინი შეიმუშავეს კლიენტების ცოდნისა და გამოცდილების გამოყენების გარეშე; მეორეს მხრივ, ბევრი, თუნდაც ობიექტურად საუკეთესო, გადაწყვეტა შეიძლება არ იყოს აღქმული კლიენტის მიერ მანამ, სანამ არ იგრძნობს მის მონაწილეობას მათ განვითარებაში.
*Schein E. პროცესის კონსულტაცია: მისი როლი ორგანიზაციის განვითარებაში. Კითხვა. მასაჩუსეტსი: ედისონ-ვესლი, 1969 წ.

რუსეთში კი, ზემოაღნიშნული მიზეზების გამო, კამათი გენერალისტებს (რომელსაც წარმოადგენენ ფსიქოლოგები და სოციოლოგები) და სპეციალისტებს (წარმოადგენენ ეკონომისტები და გარკვეულწილად იურისტები - ეკონომიკური სამართლის ექსპერტები) შორის ჯერ კიდევ გრძელდება. თუმცა, მას ძირითადად გენერალისტები ატარებენ, რადგან ისინი ცდილობენ დაიცვან თავიანთი პოზიციები, როგორც წამყვანი ექსპერტები კონსულტაციაწ, დაიპყრო 60-70-იან წლებში. საბაზისო ეკონომიკური ცოდნის მქონე ეკონომისტები საკმაოდ მარტივად ეუფლებიან პროცესის მეთოდოლოგიას, რომლის არსი მდგომარეობს კლიენტთან პროფესიონალური კომუნიკაციის უნარში.

კონსულტაციის გენერალისტული და საექსპერტო ასპექტების თანაფარდობა ფაქტობრივად, ჩვენი აზრით, მსგავსია დიდაქტიკისა და საგნის თანაფარდობა სწავლების პროცესში. დიდაქტიკა არის მეთოდი, სწავლების პროცესში ცოდნის გადაცემის ფორმა, ანალოგიურად, გენერალიზმი (ზოგადი მენეჯმენტის მიდგომა) კონსულტაციის პროცესში საექსპერტო ცოდნის გადაცემის მეთოდს ემსახურება.

თავად ეკონომისტების მიერ ამ მეთოდის „ორგანული“ განვითარების ზემოაღნიშნული მეთოდის გარდა, გამოიყენება მეორე - „ინტეგრაციული“, როდესაც კონსულტაციას ახორციელებს შერეული გუნდი, რომელიც შედგება ექსპერტი ეკონომისტების, სოციოლოგებისა და ფსიქოლოგებისგან.

სიმპტომატურია, რომ უმეტესობა ორგანიზაციაზე მუშაობს კონსულტაცია a, რომელიც გამოქვეყნდა რუსეთში 1970-იან წლებში, მომზადდა ეკონომისტების მიერ, მაგრამ ისინი ძირითადად ეყრდნობოდა უცხოეთის გამოცდილებას. კონსულტაციაფირმები *.

*იხილეთ, მაგალითად: Luzin A. E., Ozira V. Yu. საკონსულტაციო ფირმები კაპიტალისტური ქვეყნების შესახებ მენეჯმენტი. მ.: ეკონომიკა, 1975 წ.
ზემოაღნიშნულიდან გამომდინარეობს, რომ კონსულტაციის სწავლება ეკონომიკაში და მენეჯმენტიაქვს არა ეკონომიკა, როგორც ასეთი, არამედ ეკონომიკური ცოდნის ეკონომიკური სტრუქტურების პრაქტიკულ საქმიანობაში დანერგვის მეთოდები. სპეციალური ეკონომიკური ცოდნა აუცილებელი, მაგრამ არა საკმარისი პირობაა კონსულტაციამაგრამ. კონსულტანტს, რა თქმა უნდა, უპირველეს ყოვლისა, უნდა ჰქონდეს სპეციალური ცოდნა კონსულტაციის ობიექტზე (ფინანსები; მარკეტინგი, წარმოების ორგანიზაცია და ა.შ.), მაგრამ იმისათვის, რომ გახდეს პროფესიონალი კონსულტანტი, უნდა დაეუფლოს ამ პროფესიის სპეციფიკურ მეთოდებს. ანუ დანერგვის მეთოდები მათი ცოდნა უშუალოდ ეკონომიკური სუბიექტების პრაქტიკაში. კონსულტაციაწარმოადგენს მეცნიერული ცოდნის ეკონომიკაში დანერგვის სწორედ ასეთ შეუერთებელ ფორმას. ეს არის მისი განსხვავება ტრენინგებისგან, რომლის პროცესში ცოდნა ხდება არა უშუალოდ, არამედ სწავლების პროცესში მომზადებული მენეჯერების მეშვეობით, რომლებიც შემდეგ დამოუკიდებლად აწყობენ ეკონომიკურ საქმიანობას მიღებული ცოდნის საფუძველზე.

ამავდროულად, მხოლოდ მეთოდების ცოდნა (რაზეც, როგორც აღინიშნა, ამტკიცებს მენეჯმენტის კონსულტაციის ზოგიერთი ადგილობრივი სპეციალისტი) საგნის, ე.ი. ეკონომიკისა და ცოდნის გარეშე. მენეჯმენტიროგორც ასეთი, ასევე არასაკმარისია, ისევე როგორც მხოლოდ დიდაქტიკური ტექნიკის ფლობა სწავლების საგნის ცოდნის გარეშე.

ვინაიდან ეკონომიკის ნებისმიერ მასწავლებელს, განსაზღვრებით, აქვს ეკონომიკის საფუძვლების ცოდნა, ამ სახელმძღვანელოს მთავარი ამოცანაა წარმოადგინოს დანერგვისა და ორგანიზების მეთოდები. კონსულტაციამაგრამ.

ამრიგად, ჩვენ განვიხილავთ არა იმდენად ეკონომიკის ცალკეული სფეროების შინაარსს და მენეჯმენტი(ამ 104 სახეობისთვის კონსულტაცია a, რომლებიც ჩამოთვლილია ცხრილში. 1) რამდენი ორგანიზაცია კონსულტაციადა, კერძოდ, მისი ელემენტები, როგორიცაა:

" მეთოდოლოგია კონსულტაციაა (წარმოება კონსულტაციაახალი მომსახურებადა);
კონსულტანტსა და კლიენტს შორის ურთიერთქმედება;
" კონტროლიდა დაფინანსება კონსულტაციაახალი აქტივობა;
"მარკეტინგი კონსულტაცია მომსახურება;
„შედეგებისა და ხარისხის შეფასება კონსულტაცია მომსახურება.

ძირითადი სპეციფიკური საგანი სწავლებაში კონსულტაციადა, შესაბამისად, ამ სახელმძღვანელოს საგანია პროდუქტის წარმოებისა და რეალიზაციის პროცესი, სახელწოდებით „კონსულტაცია მომსახურებაა". ეს პროცესი ხორციელდება სუბიექტისა და კონსულტაციის ობიექტის ურთიერთქმედებით, სუბიექტი არის კონსულტანტი, ობიექტი არის კლიენტი (კლიენტის ორგანიზაცია და მისი პრობლემები, ამოცანები, პროცესები). განათლების ეკონომიკასთან ერთად ან მეცნიერების ეკონომიკა, არსებობს ეკონომიკა კონსულტაციაა, რომელიც მოიცავს წარმოებისა და გაყიდვების ანალიზს კონსულტაცია მომსახურება.

უნდა აღინიშნოს, რომ კონცეფცია „პროფესიონალი მომსახურებადა ეკონომიკა და მენეჯმენტი"უფრო ფართოა ვიდრე მენეჯმენტი-კონსულტაცია. მათი განსხვავება ისაა კონსულტაციამოიცავს რჩევებისა და რეკომენდაციების მიწოდებას და სხვა პროფესიულს მომსახურებადა (აუდიტი, იურიდიული, ბუღალტრული აღრიცხვა, რეკრუტირება და ა.შ.) მოიცავს გარე სპეციალისტების მიერ გარკვეული ფუნქციების შესრულებას. მენეჯმენტისაწარმოს სრულ განაკვეთზე მენეჯერებისა და სპეციალისტების ნაცვლად.*

* ნაწილი კონსულტაცია მომსახურებაარ ჯდება გარე პროფესიონალის ზემოაღნიშნულ უფრო ფართო ცნებაში მომსახურება, ვინაიდან ასევე არიან ე.წ. შიდა კონსულტანტები, რომლებიც ქმნიან სრულ განაკვეთზე საკონსულტაციო სტრუქტურას მთელ რიგ ფირმებში. რაც მათ საერთო აქვთ გარე კონსულტანტებთან არის მათი შედარებითი დამოუკიდებლობა ორგანიზაციის ადმინისტრაციული სტრუქტურისგან. გარე მუშაობაში კონსულტანტებიასევე გამოიყენება ფორმები, რომლებიც ახლოსაა შინაგან მუშაობასთან კონსულტანტებიგანსაკუთრებით სააბონენტო სერვისი.

პროფესიონალი მომსახურებადა ეკონომიკა და მენეჯმენტიაერთიანებს "კონსულტაციის" კონცეფციას მწარმოებლების დამოუკიდებლობას მომსახურებამათი მიმღების ადმინისტრაციული სტრუქტურიდან და რომ ეს მომსახურებადა ეფუძნება გარკვეული სამეცნიერო და პროფესიული ცოდნის გამოყენებას*.

*ტერმინი "ცოდნაზე დაფუძნებული სერვისები" ასევე გამოიყენება მათ მიმართ - მომსახურებადა მიღებული ცოდნის გამოყენებით.
რუსულ პრაქტიკაში, ზოგჯერ ეკონომიკის მენეჯერებისთვის გაწეული მომსახურების მთელი ნაკრები მომსახურებაეკონომიკაში და მენეჯმენტიზოგად ტერმინს უწოდებენ " კონსულტაცია". სერვისებიხოლო რჩევების სახით, რეკომენდაციები და ერთობლივად შემუშავებული გადაწყვეტილებები ამ შემთხვევაში განისაზღვრება ტერმინით " მენეჯმენტი-კონსულტაციაან „მენეჯმენტის კონსულტაცია“.

საბაზრო ეკონომიკაში კონსულტაციამოქმედებს სამეწარმეო საქმიანობის (ბიზნესის) სახით. ამ ასპექტში შეგვიძლია მივცეთ შემდეგი განმარტება.

კონსულტაციაარის სამეწარმეო საქმიანობა, რომელსაც ახორციელებენ პროფესიონალი კონსულტანტები და მიზნად ისახავს ეკონომიკისა და საჭიროებების მომსახურებას. მენეჯმენტიკონსულტაციებისა და სხვა სახის პროფესიონალებში მომსახურება.

ინტელექტუალური მიწოდების კომერციულ, სამეწარმეო ბუნებაში მომსახურებაეკონომიკის დარგში და მენეჯმენტიარის ფუნდამენტური განსხვავება კონსულტაციაარამედ სამეცნიერო და ინოვაციური საქმიანობიდან, რომელიც ასევე არსებობდა გეგმიური ეკონომიკის მქონე ქვეყნებში. განსხვავება არის იგივე რიგის, როგორც განსხვავება საბაზრო ეკონომიკასა და ცენტრალიზებულ დაგეგმილს შორის. ეკონომიკური აქტივობასაერთოდ. თუ პირველი რეგულირდება ბაზრის კანონებით (კონკურენცია, მოთხოვნა, მიწოდება და ა.შ.), მაშინ მეორე ეფუძნება იძულებას და ადმინისტრირებას, რაც იწვევს მის შედარებით არაეფექტურობას*.

* ამ სახელმძღვანელოში, რომელიც დაწერილია მასწავლებელ-ეკონომისტებისთვის, აშკარად მიზანშეწონილი არ არის უფრო დეტალურად განიხილოს განსხვავება საბაზრო ეკონომიკასა და დაგეგმილს შორის. მხოლოდ უნდა აღინიშნოს, რომ ავტორი აქ და მომავალში განიხილავს სამეცნიერო და ინოვაციური საქმიანობის საბაზრო ხასიათს. კონსულტაცია მომსახურებაროგორც ძირითადი ფაქტორი სპეციფიკის გაგებაში კონსულტაციამაგრამ როგორც კვლევის საგანი.

სხვა სახის პროფესიონალი მომსახურებაბიზნესი უფრო ადრე გაჩნდა, ვიდრე კონსულტაცია. ისტორიულად პირველი ტიპის გარე პროფესიონალი მომსახურებალეგალური იყო: გარეშე მომსახურებამეწარმეები რამდენიმე ასეული წელია ვერ ახერხებენ საადვოკატო და სანოტარო ბიუროების მართვას. მოგვიანებით, მე-19 საუკუნის მიწურულს, როდესაც ეკონომიკა გართულდა და ეკონომიკური მეცნიერებების შესაბამისი განვითარება დაიწყო, ახალი პროფესიული სფერო. მომსახურება- კონსულტაცია ეკონომიკაზე და მენეჯმენტი, ე.ი. მენეჯმენტი-კონსულტაციაამ სიტყვის სწორი გაგებით. ერთ-ერთი პირველი პროფესიონალი კონსულტანტებიამ სფეროში გახდა მეცნიერების თეორიის ფუძემდებელი მენეჯმენტისაწარმო ფრედერიკ ტეილორი (ტეილორიზმის ცნობილი სისტემის ავტორი). პირველი ფირმა მენეჯმენტი - კონსულტაცია y - „Business Research Services“ ჩამოყალიბდა 1914 წელს ჩიკაგოში. 20-30-იან წლებში. ასეთი ფირმები გავრცელდა ევროპაში (პირველ რიგში ინგლისსა და გერმანიაში), 40-50-იან წლებში. - და მსოფლიოს სხვა რეგიონებში (აზია, აფრიკა, ლათინური ამერიკა).

კონსულტაცია 50-60-იანი წლების ახალი "ბუმი", რომელსაც "ოქროს ხანა" უწოდეს. კონსულტაციადა დაკავშირებულია ეკონომიკის დაჩქარებულ ომის შემდგომ განვითარებასთან, რამაც განაპირობა მისი, როგორც საბაზრო ინფრასტრუქტურის ელემენტის მნიშვნელობის გაძლიერება. 70-80-იან წლებში. სფეროს ზრდა კონსულტაცია მომსახურებაშედარებით დასტაბილურდა და შეინარჩუნა სტაბილური ტემპი, მიუხედავად მსოფლიო ეკონომიკის კრიზისული პერიოდებისა. კონსულტაციაახალი მომსახურებადა დიფერენცირებული და მათი სია გაიზარდა 100-ზე მეტ სახეობამდე (FEACO კლასიფიკაციის მიხედვით - იხ. ცხრილი 1).

ოფიციალური მონაცემებით, ამჟამად კონსულტაციები ეკონომიკაზე და მენეჯმენტიმსოფლიოს უმეტეს განვითარებულ ქვეყნებში მოქმედებს როგორც ცალკე სექტორი მომსახურება. აშშ-ში მისი ბრუნვა 14 მილიარდი დოლარია, ევროპაში - 8 მილიარდი, იაპონიაში - 2,5 მილიარდი დოლარი, ხოლო დანარჩენ მსოფლიოში მთლიანობაში 2 მილიარდ დოლარად არის შეფასებული. გთხოვთ გაითვალისწინოთ, რომ ზემოაღნიშნული ფიგურები აჩვენებს "წმინდა" ბრუნვას. მენეჯმენტი - კონსულტაციამაგრამ; სხვა პროფესიონალების გათვალისწინებით მომსახურება(აუდიტი, იურიდიული მომსახურება, ტრენინგი, ინჟინერია, ინვესტიცია, ინფორმაცია და რეკლამა მომსახურებაი) მთლიანი ბრუნვა რამდენჯერმე იზრდება *.

*აშშ-ში, მაგალითად, მთელი პროფესიული სფეროს წლიური ბრუნვა მომსახურებაეკონომიკაში და მენეჯმენტიარის დაახლოებით 50 მილიარდი დოლარი.

მოცულობის განაწილებაში საინტერესო ნიმუშია კონსულტაცია მომსახურებამსოფლიოში. რეგიონის ეკონომიკური პოტენციალის თანაბარი ზომით, მოცულობა კონსულტაცია მომსახურებაიქ უფრო მაღლა და მერე, სადაც და როდის ეკონომიკა ნაკლებად ცენტრალიზებულია, ნაკლებად სახელმწიფო საკუთრებაშია. ეს კორელაცია, ჩვენი აზრით, აიხსნება იმით, რომ კონსულტაციაწარმოადგენს ეკონომიკური პროცესების რეგულირების თავისებურ ფორმას, ცენტრალიზებულის ალტერნატივას. კონსულტაციაროგორც მეცნიერული ცოდნის ეკონომიკაში დანერგვის მეთოდი, ასრულებს მისი რაციონალიზაციის იმ ფუნქციებს, რომლებსაც ნაკლებად ლიბერალურ სისტემებში ცენტრალიზებული ახორციელებს. კონტროლი.