მაგალითია სკოლის კორპორატიული კულტურის ეფექტურობის გამოთვლის ფორმულა. ლიდერობის სტილისა და ორგანიზაციული კულტურის გაუმჯობესების ღონისძიებების ეფექტურობის გაანგარიშება. თუ ადამიანები მიჯაჭვულნი არიან ორგანიზაციულ მიზნებზე, ისინი გამოიყენებენ თვითმართვას და თვითმართვას.

ამის შემდეგ მათ მიიღეს მრავალი თვისება, რამაც, მათი აზრით, მიიყვანა კომპანიები წარმატებამდე და გამოავლინეს ეს თვისებები, როგორც ორგანიზაციულად ეფექტური. კომპანიებს, რომლებსაც სურთ გახდნენ ისეთივე ეფექტური, როგორც ეს, სთხოვეს კოპირება საუკეთესო შესრულებადა შექმენით ისინი თქვენს კორპორატიულ კულტურაში.

ამ კვლევებზე დაყრდნობით შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ ჭეშმარიტად წარმატებული კომპანიის კულტურას უნდა ჰქონდეს მთელი რიგი მახასიათებლები:

ის უნდა იყოს ღირებული; და ფირმის ყველა საქმიანობას უნდა დაემატოს ღირებულება მაღალი გაყიდვების, დაბალი ხარჯების და ა.შ.

კულტურა უნდა იყოს იშვიათი, ანუ ჰქონდეს ისეთი თვისებები და მახასიათებლები, რომლებიც არ არის გაზიარებული სხვა ფირმების უმეტესობის კულტურასთან;

კულტურა განუმეორებელი უნდა იყოს; კომპანია ვერ მიაღწევს მაღალ წარმატებას სხვა კომპანიის კულტურის ზუსტად კოპირების მცდელობით.

ზემოაღნიშნული პუნქტები ძალიან მნიშვნელოვანია. კვლევის ჩატარებისას და ეფექტური რეკომენდაციების შემუშავებისას კორპორატიული კულტურაშეიძლება განისაზღვროს კულტურის ზოგიერთი ძირითადი ასპექტი, რომელიც გავლენას ახდენს ეფექტურობაზე; აღნიშნეთ შეცდომები, რომლებიც დაკავშირებულია კულტურის უმართავობასთან და არასწორი გათვლებით მისი განვითარების პროგრამაში; მიუთითეთ არასახარბიელო ჩამოყალიბებული კულტურის შეცვლის შესაძლო გზები.

არ არის ძალიან ბევრი სამუშაო, რომელიც ეძღვნება ეფექტურ ორგანიზაციულ კულტურას. ერთ-ერთში სამეცნიერო სტატიებიმოცემულია შემდეგი განმარტება: ეფექტური ორგანიზაციული კულტურა- ორგანიზაციული კულტურა, რომელიც დიდწილად შეესაბამება საზოგადოებაში ზოგადად მიღებულ კულტურულ, ეთიკურ და მორალურ პოსტულატებს, ამ ორგანიზაციის ბიზნესის (საქმიანობის სფეროს) მახასიათებლებს, ორგანიზაციის განვითარების სტადიას, ორგანიზაციის დადგენილ ან სასურველ მოდელს. ქცევა, მისია, ხედვა, სტრატეგიული მიზნები, მენეჯმენტის დომინანტური სტილი, ძალაუფლებისა და გავლენის ბუნება, ინდივიდების, ჯგუფების და მთლიანად ორგანიზაციის ინტერესები, მარეგულირებელი და შიდა კომპანიის დოკუმენტები.

ავტორის თქმით, რომელიც ამ წიგნის ავტორებმა გააზიარეს, ეფექტური ორგანიზაციაპირდაპირ გავლენას ახდენს ფირმის მუშაობასა და გრძელვადიან პერსპექტივაზე. ასეთი კულტურა ორგანიზაციის წარმატების ერთ-ერთი უმნიშვნელოვანესი საკვანძო ფაქტორია, კონკურენტული უპირატესობა, რომლის კოპირებაც რთულია. ეს ასევე გავლენას ახდენს გუნდში მყოფი პირების მორალურ თვისებებზე, თავდადებაზე, პროდუქტიულობაზე, ფიზიკურ ჯანმრთელობაზე, მთელი გუნდის ემოციურ კეთილდღეობაზე. ეფექტური ორგანიზაციული კულტურა არის ორგანიზაციის „ემოციური საწვავი“. ამავდროულად, ის ახორციელებს ორგანიზაციის ყველა ელემენტის რეზონანსულ ტუნინგს, აქცევს სამუშაოს სიამოვნებად, აერთიანებს გუნდს. ეს ხდის ორგანიზაციას მართვადს და, შესაბამისად, უფრო მანევრირებადს, მოქნილს. აშენებს ორგანიზაციის რეპუტაციას.

ორგანიზაციის ეფექტურობა ქ ზოგადი ხედიშეიძლება წარმოდგენილი იყოს ინდიკატორით, რომელიც ახასიათებს ორგანიზაციის მიერ მიღებული შედეგის თანაფარდობას დანახარჯებთან საწარმოო რესურსების სახით, რამაც გამოიწვია ეს შედეგი.

ბიზნესის კეთების ეთიკური ნორმები, რა თქმა უნდა, ზრდის თანამშრომლის ეფექტურობას, რადგან ანიჭებს მას ნდობას კონკრეტულ სიტუაციაში ქცევის ამა თუ იმ ვარიანტის არჩევის თვალსაზრისით. ლეგიტიმურობის ფუნქცია რეალიზდება, ჩვენი აზრით, ადაპტაციის ფუნქციით, ვინაიდან რამდენად შეუძლია კომპანიას დააკმაყოფილოს კლიენტების მოთხოვნილებები და რამდენად ეთიკურად და სწორად წარმართავს ბიზნესს, განსაზღვრავს სხვა ორგანიზაციების დამოკიდებულებას. , ხალხი და საზოგადოება მთლიანად. კომპანიის დადებითი იმიჯი არის მისი საქმიანობის წარმატების უპირობო გარანტია. ამრიგად, კომპანიის ეფექტურობა შეიძლება გამოიხატოს შემდეგი ღირებულებითი ტერმინებით: ადაპტაცია, ინტეგრაცია, ლეგიტიმაცია, მიზნების მიღწევა.

ორგანიზაცია არის მიზანმიმართული სისტემა, რომლის ნაწილებს - ადამიანებს - აქვთ საკუთარი მიზნები. ფუნქციონირების ხარისხი არის ორგანიზაციის ეფექტურობა, რომელიც დამოკიდებულია მათზე ადამიანებზე - მის ელემენტებზე - და მის შემადგენელ სისტემებზე გავლენის ბუნებაზე.

კორპორატიული კულტურის მთავარი მიზანიარის კომპანიის ყველა თანამშრომლისა და მთლიანად კომპანიის ბიზნესის ეფექტურობის გაზრდა. თავისი მიზნების მისაღწევად, კომპანია არა მხოლოდ აერთიანებს ყველა მისი თანამშრომლის ძალისხმევას, არამედ ცდილობს მოერგოს გარე გარემოს, რომელშიც ის მუშაობს, ქმნის მიმზიდველ იმიჯს თავისთვის სხვა ორგანიზაციებსა და მთლიანად საზოგადოებაში.

მიზნის მიღწევის პროცესში, მაგალითად, კომერციული განყოფილების თანამშრომელი მუდმივად ურთიერთობს სხვა განყოფილებების თანამშრომლებთან. ამ კომუნიკაციების ეფექტურობა განსაზღვრავს კომერციული დეპარტამენტის თანამშრომლის მიერ მიზნების მიღწევის ეფექტურობას, ამიტომ კომპანიამ განსაკუთრებული ყურადღება უნდა დაუთმოს თანამშრომლებს შორის კომუნიკაციის საკითხს. ამისათვის თითოეულ მათგანს (გარდა მუშა პერსონალისა) უნდა ჰქონდეს პირადი ტელეფონის ნომერი, ასევე პირადი ელექტრონული ფოსტის მისამართი, კომპანიის მენეჯერები - მობილური ტელეფონები, მობილური კომპიუტერები .

ადაპტაციისა და ლეგიტიმაციის ფუნქციები ყველაზე ნათლად ჩანს კომერციული დეპარტამენტის მაგალითში, რადგან მისი თანამშრომლები მუდმივ (ხშირად უშუალო) კონტაქტში არიან. გარე გარემოკომპანიის კლიენტების მიერ. ადაპტაციის ფუნქცია მჭიდრო კავშირშია კომპანიის თანამშრომლებისთვის კორპორატიული კულტურის შესაბამისად დადგენილი ქცევის სამ ძირითად პრინციპთან: მოქნილობა, თავდაჯერებულობა, პასუხისმგებლობა. გამყიდველმა კლიენტებთან ურთიერთობისას უნდა იხელმძღვანელოს ამ პრინციპებით, ანუ შეძლოს კლიენტის მოთხოვნილებებთან ადაპტირება (მოქნილობა), ამავდროულად გაითვალისწინოს კომპანიის ინტერესები (მტკიცებულება) და ეთიკური სტანდარტებიბიზნესის კეთება (პასუხისმგებლობა) (ნახ. 2.12).

სურათი 2.12 - ეფექტურობის მნიშვნელობის პირობები ორგანიზაციული კულტურამენეჯმენტი

ამისთვის ეფექტური მენეჯმენტიმოითხოვს ორგანიზაციის ფუნქციების მკაფიო გაგებას მის ნაწილებთან და სისტემასთან მიმართებაში, რომლის ნაწილია ის, ასევე საკუთარი მიზნები. ორგანიზაციის წევრების ქმედებებში მაქსიმალური თანმიმდევრობის მიღწევა ეფექტური მენეჯმენტის აუცილებელი პირობაა. ლიდერობის საშუალებები შეიძლება მნიშვნელოვნად განსხვავდებოდეს ორგანიზაციის კულტურისა და მის შესაბამისად მიღებული მართვის სტილის მიხედვით. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ორგანიზაციული კულტურის ეფექტურობა პირდაპირ გამოვლინდება ორგანიზაციის მართვის ქვესისტემის ეფექტურობაში: რაც უფრო მაღალია ორგანიზაციული კულტურის დონე (ანუ მისი ეფექტურობა), მით უფრო მაღალია მენეჯმენტის ქვესისტემის ეფექტურობა და მთელი. მართვის სისტემა მთლიანად.

ამავდროულად, კონტროლის ქვესისტემის (წარმოების მართვის ორგანო) ეფექტურობა გაგებულია, როგორც თანაფარდობა მისი ფუნქციონირების შედეგებს შორის, რომლებიც მიზნად ისახავს დასახული მიზნების მიღწევას, მართვის ობიექტს (წარმოებას) და განხორციელებასთან დაკავშირებული რესურსების ხარჯებს. ამ ფუნქციონირების.

ამ წიგნში კონტროლის ქვესისტემის ფუნქციონირების ეფექტურობის კრიტერიუმი გაგებულია, როგორც დასახული კონკრეტული მიზნის მიღწევის ხარისხი (საზომი, ალბათობა), რომელიც შეიძლება იყოს ან მაქსიმალური გამოყენების ღირებულების წარმოება რესურსების მოცემული ღირებულებით. მენეჯმენტისთვის, ან მოცემული გამოყენების ღირებულების წარმოებას მენეჯმენტისთვის რესურსების მინიმალური ღირებულებით (იხ. თავი 2.3).

ორგანიზაციული კულტურის დონის დამახასიათებელი ინდიკატორის დასაბუთებისა და არჩევის პროცესში აუცილებელია მთელი რიგი მოთხოვნების გათვალისწინება:

წარმოების რესურსების ხარისხის განზოგადებულ ფორმაში ასახვა;

გამოყენება წარმოების სისტემის შესაბამის დონეზე;

სისტემის სხვადასხვა დონის ინდიკატორებს შორის თანმიმდევრულობა;

იგივე დანიშნულების დუბლიკატი ინდიკატორების არარსებობა;

ვარგისიანობა წარმოების მართვის ყველა საფეხურზე გამოსაყენებლად გამოთვლის პრინციპების მიხედვით;

არაიდენტურობა წარმოების შედეგის ინდიკატორებთან ერთის მხრივ და ხარჯების, მეორე მხრივ.

ამ გარემოებების გათვალისწინებით, უნდა აღინიშნოს, რომ კონტროლის ქვესისტემა არ არის დამოუკიდებელი, იზოლირებული სისტემა, რომელიც უზრუნველყოფს რაიმე საბოლოო შედეგიმის საქმიანობას. ის არსებობს და ფუნქციონირებს მხოლოდ კონტროლირებად ქვესისტემასთან ერთად, რის შედეგადაც იქმნება მთელი კონტროლის სისტემის (წარმოების სისტემის) საბოლოო პროდუქტი. შესაბამისად, მენეჯმენტის სისტემის (წარმოების სისტემის) ეფექტურობის შეფასება გარკვეულწილად დამოკიდებულია მენეჯმენტის ქვესისტემის (მათ შორის ორგანიზაციული კულტურის) ფუნქციონირების ეფექტურობაზე და, შესაბამისად, ამ უკანასკნელის ეფექტურობის დამახასიათებელი მაჩვენებელია.

ორგანიზაციული კულტურის ეფექტურობის შესაფასებლად შეიძლება სრულად იქნას გამოყენებული რესურსების ეფექტურობის მაჩვენებელი (რესურსების ეფექტურობის მაჩვენებელი). ის არის ის, ვინც ყველაზე მგრძნობიარე რეაგირებს როგორც თავად წარმოების რესურსების რაოდენობრივ ცვლილებებზე, რომლებიც გამოწვეულია მენეჯმენტის ქვესისტემების (კერძოდ, ორგანიზაციული კულტურის) რესტრუქტურიზაციის ან გაუმჯობესების შედეგად, ასევე მათ ხარისხობრივ ცვლილებებზე და, შესაბამისად, შედეგის სიდიდის ცვლილებებზე. ამ რესურსების გამოყენების შედეგად მიღებული. მაშასადამე, სწორედ საწარმოო რესურსების სიდიდითა და მათი გამოყენების ბუნებით აუცილებელია დაუკავშირდეს ფაქტორების მოქმედებას, რომლებიც გავლენას ახდენენ მართვის სისტემის ელემენტებზე და უზრუნველყოფენ პერესტროიკის ფენომენის ამა თუ იმ ეფექტს.

აქედან გამომდინარე, რესურსების ეფექტურობის ინდიკატორი, როგორც ეფექტურობის განზოგადებული ინდიკატორი, რომელიც არის ყველაზე გამართლებული თეორიული და მეთოდოლოგიური თვალსაზრისით, შეიძლება სრულად იქნას გამოყენებული ზემოაღნიშნული მიზნებისათვის.

ამ ინდიკატორის გამოყენება დასაშვებია თეორიული თვალსაზრისით, როგორც მთელი კონტროლის სისტემის ფუნქციონირების ეფექტურობის შესაფასებლად, ასევე მხოლოდ კონტროლის ქვესისტემის შესაფასებლად. კონტროლის ქვესისტემის ეფექტურობის მაჩვენებელი ( U) ზოგადი სახით შეიძლება წარმოდგენილი იყოს ფორმულით:

(1)

სადაც C y - საერთო შედეგიმენეჯმენტი, გამოხატული როგორც შესრულების ღირებულების ჯამი მენეჯერული ფუნქციები(მენეჯმენტის საკუთარი წარმოება), რუბ.;

ვ- ორგანიზაციის მართვის რესურსების მთლიანი რაოდენობა, რუბლი.

იმის გათვალისწინებით, რომ ორგანიზაციული კულტურა ირიბად აისახება კონტროლის ქვესისტემის ფუნქციონირებაზე, შესაბამისად, და ორგანიზაციული კულტურის ეფექტურობის ინდიკატორზე ( E u org k)შეიძლება გამოითვალოს რესურსების პროდუქტიულობის თვალსაზრისით ანალოგიურად. გარკვეული ტრანსფორმაციების გამოყენებით, რომლებიც ითვალისწინებენ ამ საკითხის არსს, ისევე როგორც წარმოების და ეკონომიკური სისტემების ფორმირების კონცეფციის საფუძვლებს, ეს მაჩვენებელი შეიძლება წარმოდგენილი იყოს შემდეგნაირად:

სადაც C y- მენეჯმენტის საერთო შედეგი, გამოხატული, როგორც მენეჯმენტის პერსონალის მიერ შესრულებული მართვის ფუნქციების ღირებულების ჯამი, მამის პერიოდში, რუბლი;

∆С- მენეჯმენტის ფუნქციების (დავალებები, გადაწყვეტილებები) ღირებულების შემცირების ეფექტი გაანალიზებულ პერიოდში საბაზისო ერთთან შედარებით (ოფციონების შედარება წარმოების მოცულობების ან მომსახურების თვალსაზრისით) მართვის აპარატში, რუბ.;

Z f დაახლოებით (y) , Z f op (y) , Z k.u.- ხარჯები მართვის რესურსების, შესაბამისად, რეალური სამუშაო კაპიტალის რეპროდუქციისთვის (საინფორმაციო დამხმარე მასალები: ქაღალდი, პროგრამები, დისკები და ა.შ.); ძირითადი საწარმოო საშუალებები (საოფისე ტექნიკა და სხვ.); მართვის პერსონალი, რუბ.

K 1- თანამშრომლობის დონე (შეძენილი პროდუქტებისა და მასალების წილი მენეჯმენტის ღირებულებაში);

K 2- განყოფილების ტექნიკური აღჭურვილობის დონე (ამორტიზაციის გამოქვითვის თანხის თანაფარდობა მმართველი პერსონალის სახელფასო ფონდთან);

კ ინფ- გაანალიზებულ პერიოდში ინფლაციის დონის დამახასიათებელი ინფლაციის კოეფიციენტი.

აშკარაა, რომ ორგანიზაციული კულტურის ეფექტურობის ინდიკატორის პრაქტიკაში გამოყენება, რომელიც გამოითვლება რესურსებზე ზემოაღნიშნული ფორმულის მიხედვით, ძალზე რთულია ორგანიზაციებში ობიექტური ინფორმაციის ნაკლებობის გამო და, კერძოდ, განსაზღვრის მიზნით. მენეჯმენტის საერთო შედეგი, გამოხატული მენეჯმენტის ფუნქციების ღირებულებით. ამრიგად, ამ მიზნებისათვის შეიძლება გამოყენებულ იქნას იგივე ინდიკატორი (რესურსების ეფექტურობა), მაგრამ ახასიათებს ორგანიზაციული კულტურის ეფექტურობას მთლიანად მართვის სისტემის ეფექტურობით, რაც შეიძლება განისაზღვროს ფორმულით:

სადაც C გვ- წარმოების შედეგის განზოგადებული მაჩვენებელი ორგანიზაციის (ფირმის) დონეზე, რუბ.;

ვ- რესურსების რეპროდუქციის ხარჯები ორგანიზაციის (კომპანიის) დონეზე.

კ ინფ- გაანალიზებულ პერიოდში ინფლაციის დონის დამახასიათებელი ინფლაციის კოეფიციენტი;

C- ორგანიზაციის (ფირმის) უშუალოდ საკუთარი პროდუქცია, რომელიც იყიდება ბაზარზე, რუბ.;

C b, C- მიმდინარე ხარჯები (ბაზარზე გაყიდული პროდუქციის ღირებულება) ბაზარში გაყიდული უშუალოდ საკუთარი პროდუქციის ერთეულზე საბაზო და გაანალიზებულ პერიოდებში;

ფ- ორგანიზაციის (ფირმის) ფიქსირებული გადასახადები, რუბ.;

პ- ორგანიზაციის (ფირმის) მიერ საკუთარ სესხებზე გადახდილი საშუალო საპროცენტო განაკვეთის დონე;

ო - სულორგანიზაციის (ფირმის) მიერ მიღებული სესხები, რუბ.;

3 f ob., 3 f op, Z tr- რეპროდუქციის ხარჯები, შესაბამისად, რეალური საბრუნავი კაპიტალის (რუბლი), ძირითადი წარმოების საშუალებების (რუბლი), შრომითი რესურსების, მენეჯმენტის პერსონალის ჩათვლით (რუბლი);

K 1- თანამშრომლობის დონე (შეძენილი პროდუქციის, ნახევარფაბრიკატების და მასალების წილი წარმოების ღირებულებაში);

K 2- წარმოების ტექნიკური აღჭურვილობის დონე;

ორგანიზაციის წარმოების განზოგადების შედეგი გაგებულია, როგორც ბაზარზე გაყიდული საკუთარი პროდუქცია, რომელიც გამოითვლება როგორც პირდაპირი საკუთარი პროდუქტების და არაპირდაპირი საკუთარი პროდუქტების ჯამი. ამავე დროს, მის მიერ შექმნილი შრომის ობიექტების მთლიანობა მოქმედებს როგორც ორგანიზაციის უშუალო პროდუქტი. სასარგებლო თვისებებიან სამომხმარებლო ღირებულება. რაც შეეხება ორგანიზაციის არაპირდაპირ საკუთარ წარმოებას, ეს არის გამოყენების ღირებულებების ერთობლიობა, რომელიც შექმნილია სხვა ორგანიზაციებში ამ ორგანიზაციაში მოხმარებისთვის, მაგრამ არ არის მოხმარებული, მაგრამ ინახება მის (ორგანიზაციის) პირობებში (ცხრილი 2.4).

ცხრილი 2.4 - ორგანიზაციული კულტურის ძირითადი ინდიკატორები

	ღირებულებები	აქტივობა
საერთო ღირებულება


აქტივობა

მართვის სისტემის ეფექტურობის და, შესაბამისად, ორგანიზაციული კულტურის შესაფასებლად, მთელი რიგი დამხმარე ინდიკატორების გამოყენება შეიძლება (ცხრილი 2.5).

ცხრილი 2.5 - ორგანიზაციული კულტურის მხარდამჭერი შესრულების ინდიკატორები

ინდიკატორები (ნოტაცია)

ინდიკატორის განსაზღვრის ფორმულა-მეთოდი

შენიშვნა

წარმოების მაჩვენებელი

ჰალსტუხები ( პ სვ)

სადაც: კოი- შიდა კომუნიკაციები;

გასასვლელადჯ- გარე ბმულები

აღწერს ურთიერთობებს, როგორც შიდა, ასევე გარე.

აქტივობის გაურკვევლობის მაჩვენებელი ( P nd)

სადაც: F pr- არარეგულირებადი ფუნქციების რაოდენობა;

F შესახებ- განყოფილების მიერ შესრულებული ფუნქციების საერთო რაოდენობა

ახასიათებს შემსრულებლის მიერ სამუშაოს საბოლოო მიზნების ცოდნის ხარისხს და მათი ამოცანების ცოდნას ამ მიზნების მისაღწევად.

ამ ინდიკატორების გარდა, ჩვენ გირჩევთ გამოიყენოთ შემდეგი:

საკონტროლო აპარატის თანაფარდობა წარმოების პერსონალი (პ ე) ახასიათებს კონტროლის აპარატის ეფექტურობას;

წარდგენის სიმრავლის მაჩვენებელი ( პ მ) ახასიათებს ინფორმაციის მომზადების მართვის აპარატის დატვირთვის ხარისხს;

დუბლირების მაჩვენებელი ( პ დ) ახასიათებს სხვადასხვა განყოფილებაში ერთიდაიგივე მონაცემების მომზადებას და ზემდგომი ორგანიზაციების მიერ სხვადასხვა დეპარტამენტებიდან ერთი და იმავე მონაცემების მოთხოვნას;

ინფორმაციის გადაცემის ეფექტურობის დონე ( ავტორი) ახასიათებს მართვის აპარატის მოვლის ეფექტურობას. დამოკიდებულება S n /S o >1ახასიათებს პირდაპირი კომუნიკაციის სიჩქარის დაკარგვას, საჭიროა დაგეგმვისა და გადაწყვეტილების მიღების სისტემის გაუმჯობესება; S n /Ისე<1 ახასიათებს უკუკავშირის დაკარგვას, საჭიროა ანგარიშგების და კონტროლის სისტემის გაუმჯობესება;

ინფორმაციის სისრულის დონე ( P n) ახასიათებს მოწყობილობის შესაძლებლობებს მიიღოს ოპტიმალური გადაწყვეტილებები საჭირო და საკმარისი ინფორმაციის ხელმისაწვდომობის საფუძველზე;

მენეჯმენტის პერსონალის კვალიფიკაციის დონე ( და კრ) ახასიათებს განათლების შესაბამისობას თანამდებობასთან;

მართვის ჩარჩოების საერთოობის (თავსებადობის) დონე ( პ ტ) - ახასიათებს მენეჯმენტის პერსონალის გარკვეული პერიოდის ბრუნვის ხარისხს გუნდში არსებულ კონკრეტულ სოციალურ და ფსიქოლოგიურ მდგომარეობასთან დაკავშირებით;

მართვის ჩარჩოს სტაბილურობის დონე ( P et) ახასიათებს ბრუნვის წილს მენეჯმენტ პერსონალის მთლიან რაოდენობაში.

განზოგადებისა და დამხმარე ინდიკატორების გარდა, ფარდობითი ეფექტურობის განსაზღვრა მნიშვნელოვანია ორგანიზაციული კულტურის დონის გაუმჯობესების ღონისძიებების შემუშავებისთვის. ფაქტია, რომ ორგანიზაციის კულტურის ეფექტურობის გაზომვის უნარი არ ნიშნავს მისი ეფექტური იდეალისკენ ჩამოყალიბების უნარს.

ამ პრობლემის გადაწყვეტა შესაძლებელია არსებული და სასურველი ორგანიზაციული კულტურის შესაბამისობის შემოწმების საფუძველზე გარკვეული ინდიკატორის დახმარებით. კულტურის ინდექსი, რომელიც კორელაციური მეთოდით აფასებს ძალას, წესებსა და ღირებულებებს, რომლებიც ადგილს იკავებს ორგანიზაციის საქმიანობაში. მიმდინარე კვლევის შედეგები შეიძლება წარმოდგენილი იყოს მატრიცული სახით, რაც ნათლად ასახავს მითითებულ კორესპონდენციას. მათი ანალიზი საშუალებას აძლევს მენეჯერებს შეიტანონ გონივრული ცვლილებები ორგანიზაციისა და მართვის სტილში და ამით აიმაღლონ კომპანიის ორგანიზაციული კულტურის დონე იდეალურთან.

თანამედროვე პირობებში მიმდინარეობს ორგანიზაციების შიდა ინტეგრაციის, დიფერენციაციის და გარე ადაპტაციის პროცესები ბაზრის ცვალებად პირობებში. კომპანიების ინტეგრაცია, როგორც წესი, გულისხმობს განყოფილებებსა და თანამშრომლებს შორის ეფექტური საქმიანი ურთიერთობების შექმნას.ამავდროულად, აქცენტი კეთდება ორგანიზაციის პრობლემების გადაჭრაში თანამშრომლების მონაწილეობის გაზრდისა და კომპანიის მუშაობის ეფექტური გზების მოძიებაზე ღონისძიებების შემუშავებაზე.

წარმოების გუნდში მენეჯმენტის ორგანიზაციული კულტურის ფორმირებისას, ინტეგრაცია ეფუძნება სრულიად განსხვავებულ ფაქტორებს, როგორიცაა სოციალური პრობლემები, მენეჯმენტის უკმაყოფილება, ერთი მიზანი, რომლის მიღწევაზეც თანამშრომლები კონცენტრირდებიან მთელი ძალისხმევით. საწარმოთა ინტეგრაცია შეიძლება იყოს როგორც ფორმალური, ასევე არაფორმალური. ის შეიძლება დარეგულირდეს დოკუმენტური ან ზეპირი ბრძანებებით ან განხორციელდეს დამოუკიდებლად, მენეჯმენტის განსაკუთრებული კონტროლის გარეშე. ამასთან დაკავშირებით, მენეჯმენტის ორგანიზაციული კულტურის ფორმირებისას ამოცანაა კულტურის ფუნქციონირება და განვითარება ორგანიზაციის მიზნებისა და ამოცანების შესაბამისად.

როგორც ინტეგრაციის ნაწილი, კომპანიის მენეჯმენტი განსაზღვრავს გარკვეულ ფუნდამენტურ ობიექტებს, რომელთა მკაფიო განსაზღვრა და ფუნქციონირება საშუალებას გაძლევთ წარმართოთ კომპანიის ორგანიზაციული კულტურა სწორი მიმართულებით. ეს სფეროებია: კომუნიკაციები, ძალაუფლება და სტატუსი, დაჯილდოება და დასჯა.

კომპანიის ორგანიზაციული კულტურის დიზაინში კომუნიკაციის ერთ-ერთი განუყოფელი ელემენტია ელექტრონული ფოსტა. ინფორმაციის გადაცემის ამ ფორმის უპირატესობა არის თანამშრომლების აზრების წერილობით ჩამოყალიბების სწავლება, რაც, რა თქმა უნდა, ხელს უწყობს აზროვნების ორგანიზებას და საკომუნიკაციო პროცესების რაციონალიზაციას.

ინფორმაციის წერილობით გადაცემისას საჭიროა მოკლედ და აზრების გამოხატვა, პასუხისმგებლობა მოწოდებულ ინფორმაციაზე, ვინაიდან მისი გადამოწმება საკმაოდ მარტივია; საქმიანი კომუნიკაციისთვის დახარჯული დროის მნიშვნელოვანი დაზოგვაა; არსებული ინფორმაციის ნაკადები საკმარისად მარტივია გასაანალიზებლად, მათი ორგანიზაციის ეფექტურობის შესახებ დასკვნების გამოტანა; არსებობს დამატებითი შესაძლებლობები ნებისმიერი რანგის ხელმძღვანელობასთან კომუნიკაციისთვის.

მენეჯმენტის პროცედურებში გამოიყენება დონეთაშორისი კომუნიკაციები, კომუნიკაციები სხვადასხვა განყოფილებებს შორის, ლიდერსა და დაქვემდებარებულს შორის, ასევე ლიდერსა და სამუშაო ჯგუფს შორის. დიდ კომპანიებში უფრო განვითარებულია დონეთაშორისი კომუნიკაციები და კომუნიკაციები „ხელმძღვანელი - დაქვემდებარებული“. თუმცა, შემდგომი გაუმჯობესება ეფექტურობის გაზრდის მიზნით თანამედროვე პირობებში მოითხოვს კომუნიკაციურ პროცესს „ლიდერ - სამუშაო ჯგუფი“.

ჯვარედინი დონის კომუნიკაციის მაგალითია ყოველდღიური ხუთწუთიანი შეხვედრები, რომლებიც იმართება კომპანიის წარმოების განყოფილებაში. ამ შეხვედრებში მონაწილეობენ წარმოების განყოფილების ხელმძღვანელი და ყველა ინჟინერი-ტექნიკური მუშაკი. ასეთ შეხვედრებზე დგება ამოცანები მიმდინარე დღისთვის და წყდება წარმოშობილი პრობლემები. ეს ყველაფერი საწარმოს ხელმძღვანელსა და ინჟინერ-ტექნიკურ მუშაკებს შორის აქტიური დიალოგის რეჟიმში ხდება.

მენეჯმენტის საქმიანობაში მენეჯერებისთვის მნიშვნელოვანია ის ნივთები, რომლებიც განსაზღვრავს მათ პოზიციას - ცალკე ოფისი, პირადი ასისტენტი, კომპანიის მანქანა. დასავლური მენეჯმენტისთვის ეს სუბიექტები არც თუ ისე მნიშვნელოვანია და განიხილება მხოლოდ ამ თანამდებობის დანართად, ხოლო კომპანიაში სტატუსი განისაზღვრება მათი სამუშაო პასუხისმგებლობით, პასუხისმგებლობის ხარისხით. კვლევებმა აჩვენა, რომ მთავარი მიზეზი, რის გამოც ტოპ მენეჯერებს აქვთ ცალკე ოფისები, ხშირი მოლაპარაკებებია, რომლებიც ცალკე ოთახებს მოითხოვს.

არსებობს როგორც დადებითი, ასევე უარყოფითი მხარეები, როდესაც ბევრი ადამიანი მუშაობს იმავე ოთახში. პოზიტიურია თანამშრომლებს შორის უფრო მჭიდრო კონტაქტი, რაც ხელს უწყობს ერთი გუნდის ჩამოყალიბებას, რომელიც მოქმედებს როგორც გუნდი კომპანიის მიზნების მისაღწევად. ნეგატიური მოვლენები ძირითადად ეხება სამუშაო ადგილის ერგონომიკას: ხმაური ოთახში, არასაკმარისი კონდიციონერი.

ბევრ ორგანიზაციაში, ქვეშევრდომებისგან წარმოშობილი საკითხები წყდება ხელმძღვანელთან ინდივიდუალურად, რაც არაეფექტურია დროის რესურსების გამოყენების თვალსაზრისით და ასევე ამცირებს კონკრეტულ პრობლემასთან დაკავშირებით საუკეთესო გადაწყვეტილების მიღების შესაძლებლობას, რადგან არსებობს მხოლოდ ორი აზრი - უფროსი და ერთი დაქვემდებარებული.

ორგანიზაციული კულტურის ჩამოყალიბებისას ლიდერი უნდა იყოს მოტივაციური, ანუ შეძლოს ყველას შთააგონოს ისეთი ქმედებები, რომლებიც შეუქმნის ბიზნესს ღირებულებას; განსაზღვრეთ თქვენი მუშაობის ინდივიდუალური სტილი და სხვებზე გავლენის ხარისხი; ხალხის მოზიდვა და შთაგონება მაღალი შედეგების მისაღწევად; აღიაროს, დააფასოს და დააჯილდოოს ისინი, ვინც წარმატებას მიაღწია.

კომპანიაში ორგანიზაციული კულტურის ფორმირებისას ჯილდოსა და დასჯის სისტემა შეიძლება წარმოდგენილი იყოს ჯილდოებით წარმატებული მუშაობისთვის და სასჯელებით არადამაკმაყოფილებელი ქმედებებისთვის. სს დიზაინისა და მშენებლობის ასოციაციის Lenoblagrostroy-ის ორგანიზაციული კულტურა ცდილობს წაახალისოს თანამშრომლები გააფართოონ საკუთარი უნარები, მათ შორის წარმოების დროის მიღმა. ამასთან დაკავშირებით, სააქციო საზოგადოებას აქვს ბონუს პროგრამა საუკეთესო თანამშრომლებისთვის. საუკეთესო თანამშრომლების შერჩევა ხდება დადგენილი სკალის მიხედვით, რომელიც განსაზღვრავს ბონუსების ნომინაციას, თანამშრომელთა შერჩევის კრიტერიუმებს, კანდიდატების დასახელებისა და საუკეთესო თანამშრომლების შერჩევის პროცედურას, ასევე დაჯილდოების წესსა და მეთოდებს.

წიგნზე მუშაობის პროცესში ჩვენ შევამჩნიეთ, რომ ზოგიერთ კომპანიაში, რომლებიც მოხვდნენ ჩვენი კვლევის გარემოში, არის გარკვეული ცვლილებები საუკეთესო თანამშრომლების დაჯილდოვებაში, რაც, პირველ რიგში, ეხება ნომინაციების რაოდენობას და საუკეთესო თანამშრომლების არჩევის სიხშირეს. . შერჩევის კრიტერიუმები, კანდიდატების წარდგენის პროცედურა და საუკეთესო თანამშრომლების დადგენის მეთოდოლოგია, ჩვენი აზრით, იგივე უნდა დარჩეს. ნომინაციების რაოდენობა არსებული ხუთიდან სამამდე შემცირდება, საუკეთესო თანამშრომლების არჩევის სიხშირე - წელიწადში ორჯერ ერთამდე. საუკეთესო თანამშრომლები უნდა შეირჩეს წელიწადში ერთხელ და დაჯილდოვდნენ კომპანიის დღის დღესასწაულზე. შერჩევის კრიტერიუმად უნდა ჩაითვალოს თანამშრომლის ქცევის პრინციპები (პასუხისმგებლობა, აგრესიულობა, თავდაჯერებულობა). თითოეული განყოფილების კანდიდატებს წარადგენენ მათი უშუალო ხელმძღვანელები, ამტკიცებენ შესაბამისი განყოფილებების ხელმძღვანელები და წარუდგენენ დირექტორთა საბჭოს, სადაც შეირჩევა საუკეთესო თანამშრომლები თითოეული განყოფილებიდან.

ზოგადად, კომპანიაში ინტეგრაციული ფუნქცია შეიძლება ჩაითვალოს ფსიქოთერაპიულ ფუნქციად, როდესაც თანამშრომლები ერთად მუშაობენ საკუთარ თავს უქმნიან პირობებს, რომლებშიც თავს ადვილად და კომფორტულად გრძნობენ.

კომპანიაში დიფერენციაცია გაგებულია, როგორც "უნიკალურობის" კონცეფციის დახვეწა, გარკვეულწილად ის აფართოებს "სპეციალიზების" კონცეფციას კომპანიის შიგნით. თუ კომპანიას შევადარებთ ორგანიზმს, მაშინ შეიძლება აღინიშნოს, რომ გარკვეული ორგანოები ადაპტირებულია იმისათვის, რომ გაუმკლავდნენ კონკრეტულად მათთვის განკუთვნილ ფუნქციას. რა თქმა უნდა, არსებობს დუბლირების რეჟიმები, მაგრამ რომელიმე მათგანი ნაკლებად ეფექტური იქნება მთლიანი ორგანიზმის წარმატებით ფუნქციონირების თვალსაზრისით. კომპანიის კორპორატიული პოლიტიკა, რომელიც დაფუძნებულია მენეჯმენტის სტანდარტებზე, აძლევს თანამშრომლებს მოქმედების მნიშვნელოვან თავისუფლებას მნიშვნელოვანი უფლებამოსილების დელეგირებით. დასაქმებულებს უფლება აქვთ განსაზღვრონ თავიანთი შრომითი ფუნქციების შესრულების პროცედურა, მიზნისა და გარკვეული ამოცანების შესრულების ვადის შესაბამისად. მენეჯმენტი ეფუძნება ქვეშევრდომებისადმი ნდობის პრინციპს, შედეგების კონტროლის მეთოდებს.

აქ ხაზგასმულია მთელი რიგი სახელმძღვანელო პრინციპები, რომლებიც საფუძვლად უნდა დაედოს ორგანიზაციულ კულტურაში მიმდინარე ცვლილებების სასურველ დონეს და შესაბამისად გაზარდოს მისი ეფექტურობა:

იმისათვის, რომ ორგანიზაციის წევრებს სურთ ცვლილება, მათ თავად უნდა მიიღონ მონაწილეობა არსებულ და სასურველ კულტურას შორის არსებული უფსკრულის განსაზღვრაში;

იმისათვის, რომ თანამშრომლებმა დაამტკიცონ კულტურული მიზნების მისაღწევად მიმართული აქტივობების სერია, მათ უნდა მიიღონ მონაწილეობა მათ განსაზღვრასა და განხილვაში;

პირველად კომუნიკაციისას, ჯგუფებმა ნათლად უნდა გააცნობიერონ, რა უნდა გაკეთდეს იმისათვის, რომ შეცვალოს ამ ჯგუფის ქცევა მიმდინარე დონიდან დაგეგმილზე;

თავდაპირველი ცვლილებების კონსოლიდაციის მიზნით, ორგანიზაციის საქმიანობის მთელი მართვის სისტემა უნდა გადაიხედოს ისე, რომ ასახოს ღირებულებები, რომლებიც წარმოიქმნება ორგანიზაციის წევრებიდან და იზიარებს მათ.

აქ მოცემულია ეფექტური ორგანიზაციული სტრუქტურის ძირითადი ფუნქციები:

დაგროვილი კულტურის საუკეთესო ელემენტების რეპროდუქცია, ახალი ფასეულობების წარმოება და მათი დაგროვება;

სავარაუდო-ნორმატიული ფუნქცია;

კულტურის მარეგულირებელი და მარეგულირებელი ფუნქციები, ანუ კულტურის, როგორც ქცევის ინდიკატორისა და რეგულატორის გამოყენება;

შემეცნებითი ფუნქცია;

გრძნობის ფორმირების ფუნქცია - კორპორატიული კულტურა გავლენას ახდენს ადამიანის მსოფლმხედველობაზე, ხშირად კორპორატიული ფასეულობები გადაიქცევა ინდივიდისა და გუნდის ღირებულებებად ან ეწინააღმდეგება მათ;

საკომუნიკაციო ფუნქცია - კორპორაციაში მიღებული ღირებულებების მეშვეობით უზრუნველყოფილია ქცევის ნორმები და კულტურის სხვა ელემენტები, თანამშრომლების ურთიერთგაგება და მათი ურთიერთქმედება;

საზოგადოებრივი მეხსიერების ფუნქცია, კორპორაციის გამოცდილების შენარჩუნება და დაგროვება;

რეკრეაციული ფუნქცია - სულიერი ძალების აღდგენა ორგანიზაციის კულტურული საქმიანობის ელემენტების აღქმის პროცესში შესაძლებელია მხოლოდ კორპორატიული კულტურის მაღალი მორალური პოტენციალის და მასში თანამშრომლის ჩართვისა და მისი ღირებულებების გაზიარების შემთხვევაში.

ეფექტური ორგანიზაციული კულტურის ფორმირების თეორიის გათვალისწინებით, გავაანალიზებთ ძირითად სირთულეებს, პრობლემებსა და შეცდომებს, რომლებიც წარმოიქმნება მსხვილ ბრენდირებულ მომხმარებელზე ორიენტირებულ კომპანიებში.

კულტურის ფორმირება იწყება მომზადებული სტრატეგიის გარეშე. ეს მიუღებელია, რადგან ეს არის გრძელვადიანი პერსპექტივა, რომელიც განსაზღვრავს ღირებულებების ერთობლიობას, რომელიც აუცილებელია ამ მიზნით.

ყოველთვის არ არის შემუშავებული მისია, ორგანიზაციის მიზნები და მათი მიღწევის გზები იზიარებს ჯგუფებს და გუნდის წევრებს, შეესაბამება მათ ინტერესებს და სწორად არის გაგებული მათ მიერ. ორგანიზაციის მომავლის შესახებ საერთო პოზიციისა და შეხედულებების მისაღწევად საუკეთესო გზაა მთელი გუნდის განვითარების გრძელვადიანი სტრატეგიის შემუშავება. მართალია, არიან პიროვნებები, რომლებიც მხოლოდ საკუთარ მიზნებს მისდევენ, ანუ ისინი არიან კომპანიასთან და მის მომხმარებლებთან დაკავშირებულ მომხმარებლებზე, ამიტომ უმჯობესია დაუყოვნებლივ „ამოძირკვონ“ ასეთი თანამშრომლები კომპანიისგან.

ეფექტური კულტურის ჩამოყალიბებამდე კიდევ ერთხელ უნდა მივმართოთ ორგანიზაციის ძლიერი და სუსტი მხარეების ანალიზს, გარე გარემოდან არსებული შესაძლებლობებისა და საფრთხეების შესწავლას. ამ ფაქტორების მხოლოდ გუნდის წევრების მიერ გაგება ხელს უწყობს ორგანიზაციის სტრატეგიის გაგებას (რა თქმა უნდა, იმ პირობით, რომ სტრატეგია აგებულია SWOT ანალიზის გათვალისწინებით) და მენეჯერების მიმართ პერსონალის ნდობის ზრდას („შეგიძლიათ ენდოთ უფროსებს, მათ იციან, რასაც აკეთებენ“).

ხშირად ხდება მხოლოდ სასურველი კულტურის პროფილის დახატვა და ამჟამად ჩამოყალიბებულის შესწავლა. ანუ სასურველსა და არსებულ კულტურას შორის უფსკრული არ არის განსაზღვრული, შესაბამისად, არ არსებობს კულტურის გამოსწორების (ერთი მნიშვნელობის მეორით ჩანაცვლების) პროგრამა.

ფაქტორები, რომლებიც პირდაპირ გავლენას ახდენს კულტურის ფორმირებაზე, ყოველთვის არ არის გათვალისწინებული: ორგანიზაციის მამოძრავებელი ძალები, მმართველი ბლოკის მისწრაფებები, თანამშრომლების სურვილები, ორგანიზაციის მორალური და ფსიქოლოგიური კლიმატი, პასუხისმგებლობის განაწილება, უფლებები და. ძალა, გადაწყვეტილებების შემუშავებისა და მიღების მეთოდები, კომუნიკაციები და მათი ხარისხი, მოთხოვნადი ინიციატივები და ინოვაციები, კონტროლის ტიპები და ა.შ.

ღირებულებების გადახედვის აუცილებლობის გაცნობიერებით, ორგანიზაციის ლიდერებს არ შეუძლიათ ან არ სურთ საკუთარი თავის შეცვლა.

ღირებულებითი ორიენტაციების ცვლილება და წარმატების შეფასების კრიტერიუმების ცვლილება (ისინი მნიშვნელოვნად განსხვავდებიან ბაზარზე და მომხმარებელზე ორიენტირებულ კულტურაში) დიდი სტრესია თანამშრომლებისთვის, რომელსაც ყველა ვერ გაუძლებს. თანამშრომლებს ხელი არ უნდა შეუშალონ წასვლაში, რადგან კომპანიის ინტერესები უმთავრესია. მაგრამ ხანდახან მენეჯერები სცოდავენ იმით, რომ ცდილობენ ნებისმიერ ფასად შეინარჩუნონ აქამდე „ერთგული და წარმატებული“ კადრები, რის შედეგადაც ახალი კულტურა ჩამოუყალიბებელი რჩება.

ეფექტური კულტურა ხშირად იქმნება, როდესაც გუნდის წევრებს ერთმანეთის მიმართ მცირე ნდობა აქვთ. ასეთი დამოკიდებულებით შეუძლებელი იქნება მისი ეფექტური გახადა, ვინაიდან შეუძლებელი იქნება ერთობლივი საერთო ღირებულებების დადგენა. ამიტომ, სჯობს, პირველ რიგში ყურადღება გავამახვილოთ ნდობის ურთიერთობებზე. ნდობა არის იმედი იმისა, რომ ადამიანები, რომლებზეც დამოკიდებულნი ვართ, გაამართლებენ ჩვენს მოლოდინებს.

ნდობის ხარისხს განსაზღვრავს პერსონალისთვის ინფორმაციის გამჭვირვალობა ერთობლივი საქმიანობის ძირითად ასპექტებზე (მიზნები, ალტერნატივები, რისკები, რესურსები, პრიორიტეტები და ა.შ.), მისი სიმართლე. ნდობა ასევე დამოკიდებულია იმაზე, რომ დათანხმდეს სხვა ადამიანების გავლენის მიღებაზე მათ მიზნებთან, მეთოდებთან და შეფასებებთან ერთად, ასევე მათი გავლენის ნაწილის მათზე გადაცემაზე. და ბოლოს, კონტროლი მოქმედებს ნდობაზე - სხვა ადამიანების ქცევის რეგულირება და შეზღუდვა, რაც გამოიხატება ურთიერთდამოკიდებულების ან ცალმხრივი დამოკიდებულების მიღებაში გარკვეულ საგანზე.

არც ისე იშვიათია ეფექტური კულტურის ჩამოყალიბებაზე მუშაობის დაწყება იმ დროს, როცა გუნდში პანიკა, სასოწარკვეთა, გულგრილობა ან შფოთვა სუფევს. ამ დროს ორგანიზაციის წევრებს არ შეუძლიათ ფასეულობებზე მსჯელობა. პირველ რიგში აუცილებელია ადამიანებში იმედის ჩანერგვა, თავდაჯერებულობის მინიჭება, ემოციური აღმავლობისა და ენთუზიაზმის მიღწევა.

ისინი ცდილობენ ჩამოაყალიბონ მომხმარებელზე ორიენტირებული ორგანიზაცია „ავადმყოფ“ ორგანიზაციაში (ორგანიზაცია არის „ავადმყოფი“, თუ მას აქვს ისეთი გადახრები ნორმიდან, რომელიც არ აძლევს საშუალებას მიაღწიოს მიზნებს). ქვემოთ მოცემულია ორგანიზაციული პათოლოგიების სია.

არ არის გათვალისწინებული დასაქმებულთა ტიპები.

მოდით შევხედოთ იმას, თუ რა მომხმარებლებთან უხდებათ ყოველდღიურად მსხვილი ბრენდირებული მომხმარებელზე ორიენტირებული ორგანიზაციების თანამშრომლები მომსახურებისა და ვაჭრობის სექტორში. კლიენტები არ არიან ღარიბი ადამიანები, წარმატებულები კარიერაში და ბიზნესში, ავტორიტეტული, ხშირად თავად არიან „აზრის ლიდერები“. ესენი არიან საკმაოდ მაღალი ინტელექტის, კარგად განვითარებული მეტყველების მქონე ადამიანები, რომლებიც ზრუნავენ საკუთარ გარეგნობაზე, დაინტერესებულნი არიან მოდათ, უფრო ხშირად არაფილისტური, მაგრამ "მოწინავე" სამომხმარებლო ქცევით (ფასი მათთვის შორს არის მთავარი როლისგან. პროდუქტის ან სერვისის არჩევისას, პროდუქტის ან სერვისის ძიება - გაფართოებული - შედარება, შერჩევის მრავალი კრიტერიუმი, ინფორმაციის დიდი რაოდენობა), მომთხოვნი მომსახურება და ხარისხი, ტრენინგები, კომუნიკაციაში ისინი აღიარებენ თავიანთ თანატოლებს, პასუხობენ პრესტიჟს. დააფასე დრო, ხარისხიანი ინფორმაცია, დისციპლინა, ლოგიკა.

ცხადია, მომხმარებელზე ორიენტირებული ორგანიზაციების საბაზრო ადოკრატიის კულტურა მოითხოვს პერსონალს:

მნიშვნელოვანი ინტელექტუალური შესაძლებლობები სამსახურებრივი მოვალეობების ზუსტად და ოპერატიულად შესრულებისთვის;

კულტურის მაღალი დონე, ეტიკეტის ნორმებისა და წესების ცოდნა, სხვადასხვა ერების ტრადიციები, სხვადასხვა კატეგორიისა და სოციალური ფენის ღირებულებების გაცნობიერება, რომელსაც კლიენტები მიეკუთვნებიან;

მაღალი ხარისხის ინფორმაციის შეგროვების, გაფილტვრისა და მისი სწრაფად დამუშავების უნარი, რათა შემდეგ შემოქმედებითად გამოიყენოს კლიენტებთან მოლაპარაკებისას, სწრაფად მოერგოს სხვადასხვა კლიენტებს;

ამბიცია, რომელიც ემსახურება როგორც სტიმულს ყველა სირთულის დასაძლევად, რათა განხორციელდეს კომერციული გარიგებები ყველა მხარის ინტერესებში;

მაღალი მორალი და შემწყნარებლობა, რაც გულისხმობს საქონლის გაყიდვას/მომსახურების მიწოდებას ხელშეკრულებების საფუძველზე და არა მანიპულირებაზე დამყარებული მომხმარებლის ღირებულებების, ინტერესებისა და შესაძლებლობების პატივისცემაზე, მომხმარებლისთვის არჩევანის თავისუფლების აღიარებაზე;

პატიოსნება, წესიერება, ტაქტი კოლეგებთან და კომპანიასთან ურთიერთობაში (ინფორმაციის გაცვლისას, ანგარიშსწორებისას), ასევე კლიენტებთან;

მაღალი თვითდისციპლინა, რადგან გარიგების წარმატებაც და კლიენტების მდგომარეობაც დამოკიდებულია კომპანიის თანამშრომლის სიზუსტეზე, სიმშვიდესა და წონასწორობაზე.

გარდა ამისა, თანამშრომლებს უნდა ჰქონდეთ კარგი მეხსიერება, მიმზიდველი გარეგნობა, მიმზიდველი გარეგნობა, რომელიც არავის აღიზიანებს, სწორი, ინფორმატიული მეტყველება სწორი ტონითა და რიტმით.

"ვარსკვლავური" ფირმების გუნდი უნდა ჩამოყალიბდეს ძირითადად "Y" და "Z" თანამშრომლებისგან (სხვა კლასიფიკაციის მიხედვით - "ადამიანური კაპიტალი", "ადამიანური რესურსები" და "პერსონალი"), რომლებსაც აქვთ მეტამოტივატორების და განვითარებული სისტემა. პირადი ფასეულობები. "პერსონალი" უკუნაჩვენებია კლიენტზე ორიენტირებული ფირმებისთვის.

თუმცა, ეფექტური ორგანიზაციული კულტურის ჩამოყალიბებაზე მუშაობა არ უნდა დასრულდეს აუცილებელი და საერთო ღირებულებებისა და მიზნების იდენტიფიცირებით და პერსონალის შერჩევით.

ძირითადი ფასეულობების შემდეგ, რომლებიც ხელს უწყობს ბიზნესის განვითარებას და ყველაზე მეტად შეესაბამება თანამშრომლების ინტერესებს და ორგანიზაციის გარემოს (კლიენტები, პარტნიორები, კონკურენტები, სხვა ორგანიზაციები, რომლებთანაც ორგანიზაცია ურთიერთობს, რომელზედაც დამოკიდებულია, რაზე ახდენს გავლენას) იდენტიფიცირებული, გადადით ორგანიზაციული კულტურის ფორმირების საბოლოო ეტაპზე - კულტურა ფორმალიზებულიადოკუმენტის სახით. დოკუმენტს სხვაგვარად შეიძლება ეწოდოს: კორპორატიული ქცევის კოდექსი, ორგანიზაციის იდეოლოგია, ღირებულებების დეკლარაცია და ა.შ. ჩამოთვლილია ასეთი ღირებულებები (ისინი შეიძლება იყოს აღებული არა მხოლოდ კულტურის საბაზრო ან ადოკრატიული კვადრატებიდან, არამედ იერარქიულიდანაც. (მაგალითად, წესრიგი და დისციპლინა) და კლანიდან (კოლექტივიზმი და ურთიერთდახმარება), მოცემულია ახსნა, თუ რატომ იზიარებენ ისინი გუნდის წევრებს და იცავენ მათ. გარემოსთან ურთიერთობის ძირითადი პრინციპები, შემუშავებული ასევე მოკლედ არის ჩამოყალიბებული ამ მნიშვნელობების საფუძველი.

ამავდროულად, სასურველია, თავიდან იქნას აცილებული ორგანიზაციის შიდა დოკუმენტების (რეგლამენტები, ინსტრუქციები, ბრძანებები და ა.შ.) დუბლირება.

რა თქმა უნდა, ორგანიზაციული კულტურის მენეჯმენტი არ შემოიფარგლება მხოლოდ მისი პროფილის იდენტიფიცირებით და კომპანიის იდეოლოგიის ჩამოყალიბებით. ღირებულებების დეკლარაცია არ უნდა დარჩეს მხოლოდ ფურცლად. მისი შინაარსი უნდა იყოს ორგზის თითოეული წევრის საჭიროებებსნიზაცია, მისი შიდა ბირთვი.

ტექნოლოგია, ბიზნეს პროცესები, მოგება... ვინ უარყოფს, რომ ეს ყველაფერი მნიშვნელოვანია ორგანიზაციისთვის? მაგრამ ორგანიზაციის მართვისას არ შეიძლება საფუძვლად მხოლოდ რაციონალური იყოს და ემოციურის უგულებელყოფა.

დასასრულს, უნდა ითქვას, რომ ორგანიზაციული კულტურა რომ იყოს ეფექტური, აუცილებელია მისი მართვა, ანუ ორგანიზაციული კულტურის ეფექტურობის განსაზღვრაში მოცემული შეთანხმებების განხორციელება.

შოუ, R.B. ორგანიზაციული ნდობის გასაღები: შესრულება, მთლიანობა, ზრუნვა. // მ.: დელო, 2000 წ.

პრიგოჟინი, A.I . ორგანიზაციების განვითარების მეთოდები. // M.: MTsFER, 2003. (ჟურნალ „კონსულტანტის“ დამატება - 2003 წ. - No9).

დაწვრილებით იხილეთ: კოჩეტკოვა, A. I. ორგანიზაციული ქცევისა და ორგანიზაციული მოდელირების შესავალი // სახელმძღვანელო. შემწეობა. მ.: დელო, 2003 წ.

წინა

ორგანიზაციული კულტურის გაუმჯობესების ეფექტურობის პირდაპირი შეფასება უნდა ითვალისწინებდეს ორ სფეროს:
შემუშავებული მიმართულების ეფექტურობა ორგანიზაციული კულტურის განვითარებისათვის (ანუ ცვლილებების მიზანი);
არჩეული მიმართულებით ორგანიზაციული კულტურის გაუმჯობესების ღონისძიებების ეფექტურობა (ცვლილების ტექნოლოგია).
კულტურის განვითარების მიმართულების ეფექტური შეფასება დიდწილად დამოკიდებულია გარე ვითარებაზე, გარე გარემოს ცვალებადობის ხარისხზე, ცვლილებების რადიკალურობაზე.
თუმცა, ძალზე მნიშვნელოვანია იმ ღონისძიებების ეფექტურობის შეფასება, რომლებიც აუცილებელია:
განვითარდეს არსებული ორგანიზაციული კულტურის შესაბამისად, ანუ აუცილებელია არსებული ორგანიზაციული კულტურის შესწავლა და საფუძვლად გამოყენება;
გააძლიეროს და მხარი დაუჭიროს საწარმოს ღონისძიებებს ყველა დონეზე;
კომპლექსში საქმიანობის შემუშავება და განხორციელება;
გააკეთეთ მუდმივი გაზომვები SEC-ის მდგომარეობისა და ორგანიზაციული კულტურის შესახებ, შეცვალეთ გადახრების ან თანამშრომლების მხრიდან მკვეთრად უარყოფითი რეაქციის შემთხვევაში.
ორგანიზაციული კულტურის განვითარების ღონისძიებების ეფექტურობის შესაფასებლად შეიძლება გამოვიყენოთ შემდეგი ინდიკატორი: ცვლილება ფინანსური შედეგებისა და ორგანიზაციული კულტურის განვითარების ღონისძიებების განხორციელების ხარჯების შეფარდებაში ან ფინანსური შედეგებისა და განხორციელების ხარჯების ზრდის თანაფარდობა. ორგანიზაციული კულტურის განვითარების ღონისძიებები. იგულისხმება ისეთი აქტივობები, როგორიცაა ორგანიზაციული კულტურის კვლევა, შესაბამისი ორგანიზაციული კულტურის მოდელის შემუშავება, პერსონალის მართვის პრაქტიკაში (სისტემაში) ორგანიზაციული კულტურის გაუმჯობესების ღონისძიებების განხორციელება.
ორგანიზაციის შესრულების ინდიკატორების ზრდის, ისევე როგორც ორგანიზაციული კულტურის დონის შესაფასებლად, კარგია გამოვიყენოთ ინდექსის მეთოდი, რომელიც დაფუძნებულია შედარებით ინდიკატორებზე, რომელიც გამოხატავს ამ ფენომენის დონის თანაფარდობას მის დონესთან.
წარსულში ან საფუძვლად აღებული მსგავსი ფენომენის დონეზე. ამ მეთოდის უპირატესობაა მიღებული ინდიკატორების შედარება და მათი ჯვარედინი ხასიათი. ინდექსების გამოსათვლელად გამოყენებულ ინდიკატორებს უნდა ჰქონდეთ რაოდენობრივი გამოხატულება.
ორგანიზაციული კულტურის განვითარების ეფექტურობა ასევე შეიძლება შეფასდეს ორგანიზაციის საქმიანობის ძირითადი ინდიკატორების შედარებით, იმ პირობით, რომ არ განხორციელებულა რაიმე ღონისძიება შრომის ორგანიზაციის გაუმჯობესების, ტექნოლოგიებისა და აღჭურვილობის გასაუმჯობესებლად განსახილველი პერიოდისთვის და სტაბილურ გარემოში. . ამის გაკეთება საკმაოდ რთულია, მით უმეტეს, თუ უახლესი ტექნოლოგიები და აღჭურვილობა საწარმოს კონკურენტუნარიანობის მთავარი პირობაა.
საწარმოს ორგანიზაციული კულტურის ეფექტურობის ძირითადი მაჩვენებლები მოიცავს: წლიურ ეკონომიკურ ეფექტს კორპორატიული კულტურის ჩამოყალიბების, გაუმჯობესებისა და მართვის ღონისძიებების განხორციელებიდან, საქმიანობის დამატებითი ხარჯების ანაზღაურების პერიოდს, საქმიანობის ეფექტურობის კოეფიციენტს. .
ორგანიზაციული კულტურის განვითარების, გაუმჯობესების ან შეცვლის ღონისძიებების ეფექტურობის თანაფარდობა დადგენილია ანაზღაურების პერიოდთან შებრუნებული ურთიერთობის გამოყენებით ფორმულის მიხედვით.
? = -ლ.
T"
განხორციელებული ღონისძიებების ეფექტურობის ერთ-ერთი განმაზოგადებელი ინდიკატორი, საწარმოს მოგების ან შემოსავლის ზრდა იმ პერიოდისთვის, რომლის დროსაც გატარდა ღონისძიებები ორგანიზაციული კულტურის განვითარებისთვის, შეიძლება იყოს:
E \u003d Px (P2 -p),
სადაც E არის ეკონომიკური ეფექტის აბსოლუტური ზომა განსახილველი პერიოდისთვის, P არის მოგება პროდუქციის ერთეულზე (სამუშაოები, მომსახურება) ორგანიზაციული კულტურის განვითარებისთვის მიღებული ზომების შემდგომ პერიოდში, Pg და P2 არის პროდუქციის მოცულობა. (სამუშაოები, მომსახურება), შესაბამისად, მოვლენებამდე და მის შემდეგ.
შემდეგი ინდიკატორი საშუალებას გაძლევთ შეაფასოთ კულტურის ცვლილების დონე ან ხარისხი მისი განვითარებისთვის აქტივობების განხორციელების შემდეგ.
ინტეგრალური მაჩვენებელი გამოითვლება გეომეტრიული საშუალო მეთოდის გამოყენებით:
Kint= PK XK2 XK3 XK4 X..XK,
სადაც Kint არის ორგანიზაციული კულტურის დონის ინტეგრალური კოეფიციენტი, n არის ორგანიზაციული კულტურის დონის შეფასების პარამეტრები, Kx, K2, K3, K4, Kn არის ორგანიზაციული კულტურის შეფასების პარამეტრები, წარმოდგენილი კოეფიციენტებად.
K - საგანმანათლებლო დონის კოეფიციენტი, ახასიათებს საწარმოს პერსონალის განათლების ზოგად დონეს და გამოითვლება ფორმულით.
k, =
1 ჰ
სადაც at არის ქულა, რომელიც შეესაბამება i-ე საგანმანათლებლო საფეხურს, 4ij არის i-ე განათლების დონის მქონე თანამშრომელთა რაოდენობა j-ე წელს, N არის დასაქმებულთა საერთო რაოდენობა j-ე წელს, k არის საგანმანათლებლო საფეხურების რაოდენობა. თითოეულ დონეს ენიჭება კონკრეტული ქულა. მაგალითად, უმაღლესი და მეორე უმაღლესი განათლება - 6 ქულა, უმაღლესი და სპეციალური განათლება კურსებზე - 5 ქულა და ა.შ.
K2 - პერსონალის სტაბილურობის კოეფიციენტი მჭიდროდ არის დაკავშირებული პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებელთან:
k2= 1 - k,
2 ტექნიკა 5
მ
კ. ¦ საათზე
/ 1 ტეკი იჯ
K = ^
ჰ ჯ
სად არის ქტეკი. - პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებელი სამუშაო გამოცდილების i-ე დიაპაზონში, H j
i-ის დიაპაზონის თანამშრომელთა რაოდენობა j-ე პერიოდში, N j - დასაქმებულთა რაოდენობა j- პერიოდში, m - სამუშაო გამოცდილების გამოყოფილი დიაპაზონების რაოდენობა.
K3 - შრომის დისციპლინის კოეფიციენტი,
ნ
1-წ დ
K3 a,
3 ნ
სადაც D. არის i-ე ტიპის დარღვევების რაოდენობა; n არის შრომითი და ტექნოლოგიური დისციპლინის დარღვევის განხილული სახეების რაოდენობა; N - პერსონალის საშუალო რაოდენობა.
K 4 - სამუშაოთი კმაყოფილების მაჩვენებელი და ა.შ.
ამ პარამეტრის ანალიზი და შეფასება ხორციელდება თანამშრომლების სურვილის საფუძველზე, დატოვონ სამუშაო ადგილი, ამასთან, მხედველობაში მიიღება არა მხოლოდ თანამშრომლის სურვილი დატოვოს საწარმო, არამედ გადავიდეს სხვა განყოფილებაში. საწყისი მონაცემების შეგროვება ხდება დაკითხვის მეთოდით.
მ
U L ¦ H
მე ph v
i=1
K4 =
y g ¦ სთ
/ , ij max ij
i=1
შეგიძლიათ გამოიყენოთ სხვა კოეფიციენტები, მაგალითად, ინტერპერსონალური ურთიერთობების კოეფიციენტი, კონფლიქტის კოეფიციენტი და ა.შ.
საწარმოში პერსონალის ბრუნვის ცვლილებას აქვს კარგად განსაზღვრული ეკონომიკური ეფექტი. პერსონალის ბრუნვის დონის ცვლილება იმ პერიოდში, როდესაც დაიწყო ორგანიზაციული კულტურის განვითარების ღონისძიებები, მიუთითებს ამ ფენომენების პირდაპირ დამოკიდებულებაზე.
გაცილებით რთულია ორგანიზაციული კულტურის პარამეტრების დადგენა, რომლის შეცვლაც გვინდა და ამისთვის აუცილებელი აქტივობების, ასევე მათი ეფექტურობის დადგენა. ამისათვის აუცილებელია ორგანიზაციული კულტურის არსის გააზრება, მისი საფუძველი, ის კომპონენტები, რომლებიც არ შეიძლება შეიცვალოს, ის, რაც ყველაზე მეტად მოქმედებს ორგანიზაციის საქმიანობაზე, ასევე შეუძლია შეაფასოს საქმიანობის განხორციელების ხარჯები. ორგანიზაციული კულტურის განვითარება ან შეცვლა.
თუ საწარმო საკმაოდ დიდი ხნის განმავლობაში არსებობს, მაშინ მას უკვე ჩამოყალიბებული ორგანიზაციული კულტურა აქვს. სირთულე მდგომარეობს იმაში, რომ დადგინდეს კულტურის რომელი პარამეტრების (ან ელემენტების) ცვლილება ან განვითარება გამოიწვევს საწარმოს ეფექტურობის ზრდას და შესაძლებელია თუ არა ეს ცვლილება.
ორგანიზაციული კულტურის შესაფასებლად შეიძლება გამოყენებულ იქნას სხვადასხვა სახის ეფექტები, რომლებიც გაჩნდა ორგანიზაციული კულტურის განვითარების ან შეცვლის ღონისძიებების განხორციელების შედეგად.
ეკონომიკური ეფექტი, ფაქტობრივად, არის შრომის პროდუქტიულობის ზრდა და შრომის ინტენსივობის შემცირება, მატერიალური მოხმარებისა და წარმოების ხარჯების შემცირება, მოგებისა და მომგებიანობის ზრდა.
რესურსის ეფექტი არის საწარმოში რესურსების განთავისუფლება: მატერიალური, შრომითი და ფინანსური.
ტექნიკური ეფექტი არის ახალი აღჭურვილობისა და ტექნოლოგიების გაჩენა, აღმოჩენები, გამოგონებები და რაციონალიზაციის წინადადებები, ნოუ-ჰაუ და სხვა ინოვაციები.
სოციალური ეფექტი არის მოქალაქეების ცხოვრების მატერიალური და კულტურული დონის ზრდა, საქონლისა და მომსახურების მოთხოვნილებების უფრო სრული დაკმაყოფილება, სამუშაო პირობებისა და უსაფრთხოების ზომების გაუმჯობესება, მძიმე ფიზიკური შრომის წილის შემცირება და ა.შ.
.

პერსონალის მოტივაციის გაზრდის ღონისძიებების მოდელირებისა და პროგნოზირების ყველაზე მნიშვნელოვანი ამოცანაა მათი შაბლონების განსაზღვრა, მათი განვითარების მიმართულების დადგენა.

„ეფექტურობის“ ცნების არსი და ეკონომიკურ მეცნიერებაში ამ ინდიკატორის გაზომვის მეთოდებმა უკვე საკმაოდ გარკვეული იდეა ჩამოაყალიბა. ცნობილია, რომ, ზოგადად, ნებისმიერი სისტემის ეფექტურობა (E) შეიძლება წარმოდგენილი იყოს ინდიკატორით, რომელიც ახასიათებს ამ სისტემის მიერ მიღებული შედეგის (R) თანაფარდობას ხარჯებთან რესურსების სახით, რამაც გამოიწვია ეს შედეგი. ე), ე.ი. გამოითვლება ძალიან მარტივი ფორმულით:

1) საქონლისა და მომსახურების ხარისხი, მათი კონკურენტუნარიანობის გაზრდა;
2) ახალი საქონლის წარმოების დაუფლება;
3) სპეციალიზაციის გაღრმავება და წარმოების თანამშრომლობა კომპანიის ტერიტორიული უპირატესობების გათვალისწინებით;
4) არაეფექტურობის დაძლევა მენეჯერული უნარების გაუმჯობესებით და ეფექტური მოტივაციის გამოყენებით კომპანიის შიგნით შრომის პროდუქტიულობის ზრდის სტიმულირებისთვის;
5) ახალი ტექნოლოგიების შემუშავება პროდუქციის მოცემული მოცულობის გამოშვების ხარჯების შესამცირებლად.

ამრიგად, ეფექტურობა ითვალისწინებს არა მხოლოდ საქმიანობის შედეგს (პროგნოზი, დაგეგმილი, მიღწეული), განსაზღვრავს შედეგის თანაფარდობას და ხარჯებს, რომლებიც განსაზღვრავს ამ შედეგს, არამედ ითვალისწინებს პირობებს, რომლითაც იგი მიიღწევა. ეფექტურობა, არსებითად, არის საქმიანობის შედეგის შედარებითი შეფასება, რომელიც ასახავს არა მხოლოდ მის უნარს უზრუნველყოს ეკონომიკური ზრდა, არამედ პროგრესული სტრუქტურული და ხარისხობრივი ცვლილებების სტიმულირების უნარსაც.

ჩვენ გამოვთვლით ძირითად ტექნიკურ და ეკონომიკურ მაჩვენებლებს ზემოთ აღნიშნული ღონისძიებებისთვის.

როგორც ზემოთ აღვნიშნეთ, კომპანია Natalie-Tours-ის კორპორაციული კულტურის ჩამოყალიბებისთვის აუცილებელია თანამშრომლების კვალიფიკაციის ამაღლება, სერტიფიცირების ჩატარება და შრომის სტიმულირება.

მოქმედება 1. ტურისტული სააგენტოს თანამშრომელთა სერტიფიცირებისა და შეფასების განხორციელება.

ცხრილი 2

სერტიფიცირების ღონისძიებების ეფექტურობის ტექნიკური და ეკონომიკური მაჩვენებლები

	ინდიკატორის დასახელება		ღონისძიებების განხორციელების შემდეგ	ცვლილებები
აბს. ზომით., +/-	რელ. ცვლილება, %
	შემოსავალი (დღგ-ს გარეშე)
	Ღირებულება

	Თანამშრომლების რაოდენობა
	სახელფასო ფონდი




	აქტივების დაბრუნება (გვ.1 / გვ.3)
		ათასი რუბლი / ადამიანი

1. რიგი ლიტერატურული წყაროების გამოყენებით შეიძლება ვივარაუდოთ, რომ მომსახურების გაყიდვიდან მიღებული შემოსავლის მოცულობა შეიძლება გაიზარდოს 3-დან 10%-მდე დიაპაზონში. შესაბამისად, ამ შემთხვევაში 5.0%-იანი ზრდაა ვარაუდი. 2011 წლის შემოსავალი, პერსონალის შეფასებისა და სერტიფიცირების ღონისძიებების განხორციელების გათვალისწინებით, იქნება:
54987.44 + 2749.4 = 57736.4 ათასი რუბლი.

დაგეგმილი ცვლადი ხარჯები = 0.2 * 57736.4 = 11547.28 ათასი რუბლი;

ღონისძიების ღირებულებაა 2,74 ათასი რუბლი.

ამრიგად, ღონისძიების განხორციელების შემდეგ დაგეგმილი ღირებულება იქნება: 37328.36 + 11547.28 + 2.74 = 48878.38 ათასი რუბლი.

აღსანიშნავია, რომ ტურისტული სააგენტო „ნატალი-ტურს“ პერსონალის სერტიფიცირება და შეფასება არ გამოიწვევს ცვლილებებს როგორც ძირითადი საწარმოო საშუალებების ღირებულებაში, ასევე დასაქმებულთა რაოდენობაში.

57736.4 * 20.5 / 100% = 11835.96 ათასი რუბლი.

ამრიგად, სახელფასო ფონდი იქნება 11,835,96 ათასი რუბლი.

სხვა ინდიკატორებში ცვლილებები გამოითვლება მე-3 ცხრილის ფორმულების გამოყენებით.

ჩატარებული გამოთვლებიდან ჩანს, რომ შემოსავლების 5.0%-ით და თვითღირებულების 4.54%-ით ზრდის გამო გაიზარდა შემდეგი მაჩვენებლები: საბალანსო მოგება - 5.99%-ით, წარმოების მომგებიანობა - 0.27%-ით, გაყიდვების მომგებიანობა - 0-ით. , 2%.

გარდა ამისა, შემოსავლების ზრდამ იმოქმედა შრომის პროდუქტიულობის 4,76%-ით და კაპიტალის პროდუქტიულობის 4,77%-ით ზრდაზე.

სახელფასო ფონდი 4,72%-ით გაიზრდება, შესაბამისად, საშუალო ხელფასი - 4,71%-ით.

ამრიგად, ამ ღირებულებების დადებითი დინამიკის არსებობა აჩვენებს, რომ ტურისტულ კომპანია "ნატალი-ტურში" პერსონალის სერტიფიცირებისა და შეფასების განხორციელება ეფექტური იქნება.

მოქმედება 2. პერსონალის მომზადებისა და კვალიფიკაციის ამაღლების პროგრამა.

ტექნიკური და ეკონომიკური მაჩვენებლების გამოთვლის მეთოდოლოგია

1. ამ შემთხვევაში ვარაუდობენ 5,5%-იან ზრდას. 2011 წლის შემოსავალი, კადრების მომზადების ღონისძიებების განხორციელების გათვალისწინებით, იქნება:
54987.44 + 3024.3 = 58011.7 ათასი რუბლი

ცხრილი 3

პერსონალის მომზადების საქმიანობის ეფექტურობის ტექნიკური და ეკონომიკური მაჩვენებლები

	ინდიკატორის დასახელება		2013 წლის მოვლენებამდე	ცვლილებები
აბს. ზომით., +/-	რელ. ცვლილება, %
	შემოსავალი (დღგ-ს გარეშე)
	Ღირებულება
	ძირითადი საწარმოო საშუალებების ღირებულება
	Თანამშრომლების რაოდენობა
	სახელფასო ფონდი
	ბალანსის მოგება (გვ.1 - გვ.2)
	წარმოების მომგებიანობა (გვ.6 / გვ.2)x100%
	ანაზღაურება გაყიდვებზე (გვ.6/გვ.1)x100%
	შრომის პროდუქტიულობა (p.1/c.4)
	აქტივების დაბრუნება (გვ.1 / გვ.3)
	საშუალო ხელფასი (გვ.5/გვ.4)	ათასი რუბლი / ადამიანი

2. ხარჯების სტრუქტურა ღონისძიებამდე: მთლიანმა ღირებულებამ 2013 წელს შეადგინა 46660,45 ათასი რუბლი, ფიქსირებული ხარჯების ჩათვლით 37328,36 ათასი რუბლი. და ცვლადი ღირებულება 9332,09 ათასი რუბლი.

ღირებულებას ღონისძიების განხორციელების შემდეგ გამოვთვლით. ფიქსირებული ხარჯები იგივე დარჩება - 37328,36 ათასი რუბლი, ხოლო ცვლადი ხარჯები უნდა გამოითვალოს შემდეგნაირად:

ცვლადი ხარჯები შემოსავლის 1 რუბლზე = 9332.09 / 46660.45 = 0.2 რუბლი;

დაგეგმილი ცვლადი ხარჯები \u003d 0.2 * 58011.7 \u003d 11602.34 ათასი რუბლი;

ამრიგად, ღონისძიების განხორციელების შემდეგ დაგეგმილი ღირებულება იქნება:

37328.36 + 11602.34 + 8.12 = 48938.82 ათასი რუბლი.

გასათვალისწინებელია, რომ კომპანია რივიერაში პერსონალის მომზადებისა და კვალიფიკაციის ამაღლების პროგრამის განხორციელება არ გამოიწვევს ცვლილებებს ძირითადი საწარმოო საშუალებების ღირებულებაში, ასევე დასაქმებულთა რაოდენობაში.

გასათვალისწინებელია ისიც, რომ შემოსავლების ზრდის გამო გაიზრდება სახელფასო ფონდის ზომა. მოდით გავაკეთოთ საჭირო გამოთვლები:

11277 / 54987,44 * 100 % = 20,5 %
58011.7 * 20.5 / 100% = 11892.4 ათასი რუბლი.

ამრიგად, სახელფასო ფონდი იქნება 11,892.4 ათასი რუბლი.

სხვა ინდიკატორებში ცვლილებები გამოითვლება მე-4 ცხრილის ფორმულების გამოყენებით.

გამოთვლები აჩვენებს, რომ შემოსავლების 5,5%-ით და თვითღირებულების 4,66%-ით ზრდის გამო, გაიზარდა შემდეგი მაჩვენებლები: საბალანსო მოგება - 8,22%-ით, წარმოების მომგებიანობა - 0,69%-ით, გაყიდვების მომგებიანობა 0,5%-ით.

ამასთან, შემოსავლების ზრდამ იმოქმედა შრომის პროდუქტიულობის 5.21%-ით და კაპიტალის პროდუქტიულობის 5.22%-ით ზრდაზე.

სახელფასო ფონდი 5.17%-ით გაიზრდება, შესაბამისად, საშუალო ხელფასიც 5.17%-ით გაიზრდება.

ამრიგად, ამ ღირებულებების დადებითი დინამიკის არსებობა აჩვენებს, რომ ტურისტული კომპანია Riviera LLC-ში პერსონალის მომზადებისა და მოწინავე ტრენინგის ყოვლისმომცველი პროგრამის განხორციელება ეფექტური იქნება.

მოქმედება 3. პერსონალის მუშაობის მოტივაციისა და სტიმულირების სისტემის შექმნა.

ცხრილი 4

პერსონალის მოტივაციის სისტემის შექმნის ღონისძიებების ეფექტურობის ტექნიკური და ეკონომიკური მაჩვენებლები

	ინდიკატორის დასახელება		2013 წლის მოვლენებამდე	ღონისძიებების განხორციელების შემდეგ 2011წ	ცვლილებები
აბს. ზომით., +/-	რელ. ცვლილება, %
	შემოსავალი (დღგ-ს გარეშე)
	Ღირებულება
	ძირითადი საწარმოო საშუალებების ღირებულება
	Თანამშრომლების რაოდენობა
	სახელფასო ფონდი
	ბალანსის მოგება (გვ.1 - გვ.2)
	წარმოების მომგებიანობა (გვ.6 / გვ.2)x100%
	ანაზღაურება გაყიდვებზე (გვ.6/გვ.1)x100%
	შრომის პროდუქტიულობა (p.1/c.4)
	აქტივების დაბრუნება (გვ.1 / გვ.3)
	საშუალო ხელფასი (გვ.5/გვ.4)	ათასი რუბლი / ადამიანი

ტექნიკური და ეკონომიკური მაჩვენებლების გამოთვლის მეთოდოლოგია

1. ამ შემთხვევაში ზრდა 6%-ია. 2011 წლის შემოსავალი, პერსონალის მოტივაციისა და წახალისების სისტემის შექმნის ღონისძიებების განხორციელების გათვალისწინებით, იქნება:
54987.44 + 3299.25 = 58286.69 ათასი რუბლი
2. ხარჯების სტრუქტურა ღონისძიებამდე: მთლიანმა ღირებულებამ 2013 წელს შეადგინა 46660,45 ათასი რუბლი, ფიქსირებული ხარჯების ჩათვლით 37328,36 ათასი რუბლი. და ცვლადი ღირებულება 9332,09 ათასი რუბლი.

ცვლადი ხარჯები შემოსავლის 1 რუბლზე = 9332.09 / 46660.45 = 0.2 რუბლი;

დაგეგმილი ცვლადი ხარჯები \u003d 0.2 * 58286.69 \u003d 11657.34 ათასი რუბლი;

ამრიგად, ღონისძიების განხორციელების შემდეგ დაგეგმილი ღირებულება იქნება: 37328.36 + 11657.34 + 11.36 = 48997.06 ათასი რუბლი.

აღსანიშნავია, რომ ტურისტულ სააგენტო „ნატალი-ტურში“ პერსონალის მოტივაციის სისტემის შექმნის ყოვლისმომცველი პროგრამის განხორციელება არ გამოიწვევს ძირითადი საშუალებების ღირებულების ცვლილებას, ასევე დასაქმებულთა რაოდენობას.

11277 / 54987,44 * 100 % = 20,5 %
58286.69 * 20.5 / 100% = 11948.8 ათასი რუბლი.

ამრიგად, სახელფასო ფონდი იქნება 11948,8 ათასი რუბლი.

სხვა ინდიკატორებში ცვლილებები გამოითვლება მე-5 ცხრილის ფორმულების გამოყენებით.

გათვლებით ირკვევა, რომ შემოსავლების 6%-ით ზრდისა და თვითღირებულების 4,77%-ით ზრდის გამო, გაიზარდა შემდეგი მაჩვენებლები: საბალანსო მოგება - 10,36%-ით, წარმოების მომგებიანობა - 1,11%-ით, გაყიდვების მომგებიანობა 0,8%-ით.

ამასთან, შემოსავლების ზრდამ იმოქმედა შრომის პროდუქტიულობის 5,66%-ით და კაპიტალის პროდუქტიულობის 5,63%-ით ზრდაზე. სახელფასო ფონდი 5,62%-ით გაიზრდება, საშუალო ხელფასი - ასევე 5,62%-ით.

ამრიგად, ამ ღირებულებების პოზიტიური დინამიკის არსებობა გვიჩვენებს, რომ კომპანია "ნატალი-ტურის" პერსონალისთვის ანაზღაურების, სოციალური შეღავათებისა და სოციალური ღონისძიებების მეთოდოლოგიის განხორციელება ეკონომიურად ეფექტური იქნება.

კომპანია „ნატალი-ტურსში“ კორპორაციული კულტურის გაუმჯობესების ღონისძიებების პროექტის ეკონომიკური ეფექტურობის შეჯამებით, შემოთავაზებული ღონისძიებების განხორციელების შემდეგ განვსაზღვრავთ ტურისტული კომპანიის საქმიანობის ძირითად ტექნიკურ და ეკონომიკურ მაჩვენებლებს.

ცხრილი 5

კომპანია „ნატალი-ტურში“ კორპორაციული კულტურის ფორმირების სტრატეგიის განხორციელების პროექტის ტექნიკური და ეკონომიკური შესრულების ინდიკატორები.

ინდიკატორის დასახელება		2013 წლის მოვლენებამდე	აქტივობა 1	აქტივობა 2	აქტივობა 3	ღონისძიებების განხორციელების შემდეგ 2011წ	ცვლილებები
აბს. ზომით., +/-	რელ. ცვლილება, %
შემოსავალი (დღგ-ს გარეშე)
Ღირებულება
ძირითადი საწარმოო საშუალებების ღირებულება
Თანამშრომლების რაოდენობა
სახელფასო ფონდი
ბალანსის მოგება (გვ.1 - გვ.2)
წარმოების მომგებიანობა (გვ.6 / გვ.2)x100%
ანაზღაურება გაყიდვებზე (p.6/c.1)x100%
შრომის პროდუქტიულობა (p.1/c.4)	რუბ./ადამიანი
აქტივების დაბრუნება (გვ.1 / გვ.3)	რუბ./ რუბლს.
საშუალო ხელფასი (გვ.5/გვ.4)	ათასი რუბლი / ადამიანი

ღონისძიებების პროექტის განხორციელების შედეგად, რომელიც მიმართულია კორპორაციული კულტურის ფორმირების სტრატეგიის განხორციელებაზე პერსონალის მუშაობის სტიმულირების, სერტიფიცირებისა და კვალიფიკაციის ამაღლების გზით, ტურისტული კომპანია „ნატალი-ტურის“ თანამშრომლების, ტურისტული სააგენტოს შემოსავალი გაიზრდება. 14,16%-ით, ხოლო ღირებულება გაიზრდება 12,77%-ით, რაც, თავის მხრივ, გამოიწვევს საბუღალტრო მოგების 21,2%-ით ზრდას. აქტივებზე ანაზღაურება 14,19%-ით გაიზრდება.

შესაბამისად, საბალანსო მოგების საკმაოდ მნიშვნელოვანი ზრდა, მაგრამ ამავე დროს თვითღირებულების ზრდა გამოიწვევს წარმოების მომგებიანობის 2,07%-ით, ასევე გაყიდვების რენტაბელობის 1,5%-ით ზრდას.

შრომის პროდუქტიულობა ძალიან მნიშვნელოვნად გაიზრდება - 14,16%-ით, რაც ტურისტულ სააგენტოში შემოთავაზებული საქმიანობის ეფექტურობას ადასტურებს.

სახელფასო ფონდი 14,07%-ით გაიზრდება, რაც შემოსავლების ზრდის გამო ხელფასის 14,06%-ით ზრდას გამოიწვევს.

ამრიგად, შეიძლება დავასკვნათ, რომ ნატალი-ტურის კომპანიის კორპორაციული კულტურის ფორმირების სტრატეგიის განხორციელების ღონისძიებების შემოთავაზებული პროექტი, რომელიც შედგება თანამშრომლების კვალიფიკაციის ამაღლებისა და პერსონალის მუშაობის სტიმულირებისგან, ეკონომიკურად გამართლებულია.

კომპანია "ნატალი-ტურის" კორპორაციული კულტურის ფორმირების შემოთავაზებული ღონისძიებები კომპლექსური ხასიათისაა, რაც საშუალებას მისცემს ხელმისაწვდომი ფინანსური და ადამიანური რესურსების მაქსიმალურად ეფექტურად გამოყენებას და რაციონალურ მიდგომას ჩამოაყალიბებს ტურისტული სააგენტოს პერსონალის მართვაში. .

შემოთავაზებული აქტივობების განხორციელებიდან ყველაზე დიდ ეკონომიკურ ეფექტს წარმოადგენს ტურისტული კომპანია „ნატალი-ტურსის“ თანამშრომლების მოტივაციისა და მუშაობის სტიმულირების სისტემის შემუშავება.

კარგი ორგანიზაცია ცდილობს მაქსიმალურად გამოიყენოს თავისი თანამშრომლების პოტენციალი, ქმნის ყველა პირობას სამსახურში თანამშრომლების სრული დაბრუნებისთვის და მათი პოტენციალის ინტენსიური განვითარებისთვის.

იმისათვის, რომ ადამიანებს სურდეთ მთელი თავისი ძალა და ცოდნა საკუთარი საწარმოს საკეთილდღეოდ მისცეს, აუცილებელია განსაკუთრებული შიდა ატმოსფერო, კომპანიის ზოგადი იდეა.

და ეს იდეა ასახულია კორპორატიულ კულტურაში. მისი არც დანერგვა და არც სესხება შეიძლება, ის უნდა ჩამოყალიბდეს თანამშრომლების აღზრდით, მოტივაციისა და სტიმულირებით.

ჟილინა ლილია ნიკოლაევნა ჩალოვა დარია დიმიტრიევნა

ვლადივოსტოკის ეკონომიკისა და მომსახურების სახელმწიფო უნივერსიტეტი ვლადივოსტოკი. რუსეთი

კორპორატიული კულტურის გავლენა კომპანიის ეკონომიკურ ეფექტურობაზე: უცხოური გამოცდილება

ბევრი მკვლევარი და პრაქტიკოსი პოზიტიურ კორპორატიულ კულტურას ორგანიზაციის მართვის მნიშვნელოვან ინსტრუმენტად და კონკურენტული უპირატესობის წყაროდ მიიჩნევს. კომპანიის ეკონომიკურ ეფექტურობაზე კორპორატიული კულტურის გავლენის შესაფასებლად სხვადასხვა მიდგომა არსებობს: შეფასების ალგორითმების გაერთიანება უფრო ინფორმირებული დასკვნების გაკეთების საშუალებას იძლევა. ამასთან, შესწავლილია კორპორაციული კულტურის გავლენა კომპანიის ეკონომიკურ და სოციალურ-ფსიქოლოგიურ მაჩვენებლებზე.

საკვანძო სიტყვები და ფრაზები: კორპორატიული კულტურა, ეკონომიკური ეფექტურობა, შეფასების მეთოდოლოგია.

კორპორატიული კულტურა შეიძლება განიხილებოდეს, როგორც შედარებით ახალი ფენომენი რუსული ეკონომიკური სივრცისთვის, მაშინ როცა დასავლეთში მისი კონცეფცია ჩამოყალიბდა 20 წელზე მეტი ხნის წინ. საწარმოებისთვის კორპორატიული კულტურის ღირებულება დაკავშირებულია ადამიანური კაპიტალის, როგორც სამრეწველო ურთიერთობების მთავარი სუბიექტის როლის გაძლიერებასთან, რაც პირდაპირ აისახება ორგანიზაციის ეკონომიკურ ეფექტურობაზე.

საბაზრო ურთიერთობების განვითარებითა და განმტკიცებით, ისევე როგორც მრავალი რუსული კომპანიისთვის უცხოური გამოცდილების სესხება, კორპორატიული კულტურა გახდა მართვის ეფექტური ინსტრუმენტი და კონკურენტული უპირატესობების მნიშვნელოვანი წყარო. დღეს მენეჯმენტის ერთ-ერთ ეკონომიკურ პრობლემას წარმოადგენს კორპორატიული კულტურის შესრულების მაჩვენებლების სწორი დასაბუთება საბოლოო ფინანსურ შედეგზე მისი დადებითი ზემოქმედების მიზნით.

არსებობს მნიშვნელოვანი წინააღმდეგობები სხვადასხვა მკვლევართა მიდგომებში, რაც ადასტურებს კორპორატიული კულტურის ფენომენის სირთულეს და მრავალფეროვნებას.

ჰოფსტედმა დაახასიათა კორპორატიული კულტურის ეკონომიკური ეფექტურობა და უწოდა მას "ორგანიზაციის ფსიქოლოგიური აქტივი, რომელიც შეიძლება გამოყენებულ იქნას კომპანიის საქმიანობის ფინანსური შედეგების პროგნოზირებისთვის ხუთ წელიწადში".

კორპორატიული კულტურის დეტალური შესწავლა დაიწყო 1982 წელს, როდესაც ამერიკელმა მკვლევარებმა ტ. დილმა და ა. კენედიმ, დაადგინეს საერთაშორისო კორპორაციების მუშაობაზე მოქმედი ფაქტორები, გამოავლინეს კორპორატიული კულტურის კონცეფცია, როგორც ყველაზე მნიშვნელოვანი ფაქტორი, რომელიც გავლენას ახდენს ორგანიზაციულ ქცევასა და განვითარებაზე. უცხოელი და ადგილობრივი მკვლევარების უმეტესობა (მ. არმსტრონგი, ს.ვ. შეკშნია, ე.ა. სმირნოვი) ამ ფენომენში გულისხმობს უნივერსალურ ადამიანურ ღირებულებებს, რომლებიც განსაზღვრავს თანამშრომლების ორგანიზაციულ ქცევას. გარდა ამისა, ისეთი მკვლევარები, როგორიცაა V.A. სპივაკი, ვ.ვ. კოზლოვი და ე.შეინი განსაზღვრავენ დამატებით სტრუქტურულ ელემენტებს კორპორატიულ კულტურაში - გარე და შიდა კომუნიკაცია.

ამრიგად, კორპორატიული კულტურის კონცეფცია არის ორგანიზაციის წევრების მიერ მიღებული ყველაზე მნიშვნელოვანი დაშვებების ერთობლიობა და გამოიხატება კომპანიის ღირებულებებში, რაც ხალხს აძლევს მითითებებს მათი ქცევისა და ქმედებებისთვის. ამ საკითხისადმი მიძღვნილ ლიტერატურაში მოცემულია კორპორატიული კულტურის ანალიზისა და ტიპოლოგიების სხვადასხვა სქემები (რ. მორგანი, ს. მერდოკი, ს. ჰენდი და სხვ.). თუმცა, ყველა მათგანი ეხება კორპორატიული კულტურის მხოლოდ ერთ ან ორ კომპონენტს, ამიტომ დღეს კორპორატიული კულტურის ეკონომიკური ეფექტურობის შესწავლის აქტუალობა განპირობებულია არსებული თეორიების ნაკლებობით (სისუსტით) და მისი გავლენის რეალისტური ანალიზის შექმნის აუცილებლობით. კომპანიის საქმიანობა ბაზრის გლობალიზაციისა და მუდმივად მზარდი კონკურენციის პირობებში.

კომპანიის ეფექტურობაზე კორპორატიული კულტურის გავლენის დეტალური ანალიზისთვის აუცილებელია მისი სტრუქტურული ელემენტების შესწავლა. ამ სფეროში ყველაზე დიდი წვლილი შეიტანეს ისეთმა მკვლევარებმა, როგორიცაა E. Shane, S.P. რობინსი, ა.ფ. ჰარისი და რ. მორგანი, რომლებმაც გამოავლინეს კორპორატიული კულტურის ძირითადი დონეები, ასევე მისი ღირებულებითი მახასიათებლები.

ყველაზე სრულყოფილი კორპორატიული კულტურა აღწერილია A.A. ფოგორაძე. იგი მას განიხილავდა როგორც კომპლექსურ ფენომენს, რომელშიც შედის ადამიანი, კულტურა, მეცნიერება, ტექნოლოგია და წარმოება. მისი თეორია შეიმუშავა V.A. სპივაკი, რომელიც განსაზღვრავს კორპორატიული კულტურის ელემენტებს შემდეგნაირად:

სამუშაო პირობების (ღირებულებების) კულტურა;

შრომის საშუალებების კულტურა (მიზნები);

ინტერპერსონალური ურთიერთობების კულტურა“ (კომუნიკაცია);

მენეჯმენტის კულტურა (მართვის მეთოდები და სიმბოლოები);

თანამშრომელთა კულტურა (სამუშაო პირობები და შრომის პროცესი).

პრაქტიკაში, არსებობს მრავალი მაგალითი კორპორატიული კულტურის ცალკეული ელემენტების გავლენის კომპანიის ეკონომიკურ კომპონენტზე. მაგალითად, კომუნიკაცია, რომლის ერთ-ერთი მეთოდი ინფორმაციის გაცვლისა და გადაცემის არაფორმალური გზაა. განვიხილოთ შიდა მედიის გათავისუფლება, რომლის მიზანია კოლექტივში განცდის შექმნა

ერთიანობა, მენეჯმენტისადმი ნდობის განმტკიცება, ორგანიზაციის პოლიტიკის გარკვევა, კომპანიის საქმეებისადმი ინტერესის გაღვივება. დიდ ბრიტანეთში 1800-ზე მეტი ბიზნეს გაზეთი გამოდის, საერთო ტირაჟით 23 მილიონზე მეტი ეგზემპლარი. და საერთო ღირებულება დაახლოებით 15 მილიონი ფუნტი. Ხელოვნება.; აშშ-ში - 10 ათასი შიდა გაზეთი 300 მილიონი ტირაჟით; იაპონიას აქვს 3000 ასეთი გაზეთი. რუსული კომპანიების პრაქტიკიდან გამომდინარე, ამ საკომუნიკაციო არხის უპირატესობებს შეიძლება მივაკვლიოთ აეროფლოტის მაგალითზე, სადაც ერთ დროს საკადრო ცვლილებები იყო მრავალი ჭორის მიზეზი, რაც ამცირებს კომპანიის ეფექტურობას, შედეგად, გადაწყდა. გამოაქვეყნა კორპორატიული გაზეთი, რომელიც აქვეყნებდა არაფორმალურ კომენტარს აეროფლოტის მოვლენებზე. გაზეთმა გახსნა დისკუსიები წარმოების თემებზე, როგორც რიგითი თანამშრომლების, ისე მენეჯმენტის მონაწილეობით. ამან შეამცირა პერსონალის ბრუნვა, ასევე შიდა კონფლიქტი.

თუმცა, დღეს რუსული კომპანიების უმეტესობა სათანადო ყურადღებას არ აქცევს კორპორატიული მართვის სტანდარტების დანერგვას, რაც განპირობებულია შემდეგი მიზეზებით:

კორპორატიული მმართველობის სტანდარტების დანერგვის აუცილებლობის არაინფორმირებულობა;

მარეგულირებელი და სამართლებრივი ბაზის არასრულყოფილება სააქციო კანონმდებლობის კუთხით;

კორპორატიული კულტურის ეფექტურობის შეფასების კრიტერიუმების გამოყენების სირთულე.

ამავდროულად, უცხოური გამოცდილება ადასტურებს, რომ კორპორატიული სტანდარტები პირდაპირ გავლენას ახდენს კომპანიის საინვესტიციო მიმზიდველობაზე და მისი კაპიტალიზაციის დონეზე, რაც კიდევ ერთხელ მოითხოვს შეფასების მეთოდებისა და კორპორატიული მართვის ეფექტიანობის გაუმჯობესების გზების შემუშავებას.

კორპორატიული მართვის ეფექტურობის ანალიზს რომ დავუბრუნდეთ, უნდა აღინიშნოს, რომ კორპორატიული კულტურის ტიპი გავლენას არ ახდენს შეფასების მეთოდზე, ხოლო მისი ცალკეული ელემენტები (მახასიათებლები) სხვადასხვა მეთოდების გამოყენების ძირითად ინდიკატორად გვევლინება.

კომპანიის საქმიანობაზე კორპორატიული კულტურის ამა თუ იმ ელემენტის გავლენის ხარისხის გამოვლენის შემდეგ, შეგვიძლია ვისაუბროთ მის შემდგომ ტრანსფორმაციაზე (მისი ცალკეული ელემენტების კორექტირებაზე) ეფექტურობის გაზრდის მიზნით.

მომსახურების გლობალური ბაზრის დინამიური ზრდისა და თანამედროვე საერთაშორისო კომპანიების განვითარების თავისებურებების გათვალისწინებით, ქვემოთ წარმოდგენილი კორპორატიული კულტურის ეფექტურობის შეფასების მეთოდი განკუთვნილია მომსახურების გაწევაზე ორიენტირებული და კლიენტების დიდი ბაზის მქონე ორგანიზაციებისთვის.

ასეთ კომპანიებს ახასიათებთ კორპორატიული კულტურის ისეთი ტიპოლოგია, როგორიცაა „პიროვნების კულტურა“, რომელიც მიზნად ისახავს თანამშრომლის თვითგანვითარების უნარს, რადგან მთავარი ღირებულება არის ადამიანი.

კაპიტალი. ძალაუფლება ამ შემთხვევაში კოორდინირებულ ხასიათს ატარებს და ეფუძნება რესურსებთან სიახლოვეს, პროფესიონალიზმს და მოლაპარაკების უნარს. კომპანიებისთვის ამ შემთხვევაში მთავარი კრიტერიუმია ადამიანური მიდგომები და ხარისხიანი სერვისის მიწოდების სურვილი როგორც თანამშრომლებისთვის (შიდა სერვისები), ასევე მომხმარებლებისთვის (გარე სერვისები).

კორპორაციული კულტურისა და მკვლევარების დ.მეისტერის, რ.კაპლანისა და დ.ნორტონის, ასევე დ.კრავეცის, კორპორატიული კულტურისა და ორგანიზაციის ეფექტურობის ურთიერთკავშირის შეფასების უკვე ცნობილი მეთოდების გაანალიზების შემდეგ, შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ კორპორატიული კულტურის კომპონენტები, მაგალითად, ეფექტური ლიდერობა, ჰორიზონტალური მენეჯმენტის სისტემა, ლოიალობა და მოქნილი სტრუქტურა, გავლენას ახდენს საწარმოს საქმიანობის ისეთ მაჩვენებლებზე, როგორიცაა პროდუქტის ხარისხის დონე, გაყიდვების ზრდა, პერსონალის ბრუნვა, შრომის პროდუქტიულობა. გარდა ამისა, კორპორატიული კულტურის შესაფასებლად შეიძლება გამოყენებულ იქნას შემდეგი ინდიკატორები: შემოქმედებითი საქმიანობის კოეფიციენტი, ორგანიზაციით კმაყოფილების კოეფიციენტი, ცოდნისა და უნარების განხორციელების კოეფიციენტი, პროფესიული კომპეტენციის კოეფიციენტი და პასუხისმგებლობის კოეფიციენტი. ეს უკანასკნელი მაჩვენებლები დამახასიათებელია ძლიერი კორპორატიული კულტურის მქონე განვითარებული კომპანიებისთვის.

ყველაზე ხშირად, კორპორატიული კულტურის ეკონომიკური და სოციალური ეფექტურობის ანალიზისა და გაანგარიშებისთვის არჩეულია ისეთი ინდიკატორები, როგორიცაა დისციპლინა და პერსონალის ბრუნვა. ეფექტური კორპორატიული კულტურის პირობებში ბრუნვა დაბალია. პერსონალის ბრუნვა იწვევს არასაწარმოო ხარჯების ზრდას, რომელიც დაკავშირებულია პერსონალის შერჩევასა და შერჩევასთან, მათ მომზადებასთან და პერსონალის ადაპტაციასთან.

მაგალითად, თ.ბ. ივანოვა, ე.ა. ჟურავლევა, კორპორატიული კულტურის მდგომარეობის დასადგენად, აანალიზებს პერსონალის დინამიკას - მოცემულ პერიოდში დაქირავებულ ან გათავისუფლებულ თანამშრომელთა საერთო რაოდენობას, აგრეთვე მიღებისა და გათავისუფლების მიზეზებს.

სამუშაო ძალის მოძრაობა ხასიათდება მთელი რიგი ინდიკატორებით ან კოეფიციენტებით: დაშვების ბრუნვის მაჩვენებელი, პენსიაზე გასვლისთვის, საერთო ბრუნვის მაჩვენებელი, პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებელი, პერსონალის შენარჩუნების მაჩვენებელი.

ბრუნვის კოეფიციენტი მუშათა მიღებისთვის (Kpr):

Cpr \u003d Cpr / H,

სადაც Npr - მიღებული პერსონალის რაოდენობა;

H - პერსონალის საშუალო რაოდენობა. საპენსიო ბრუნვის კოეფიციენტი (კვ):

Kv \u003d Chuv / H,

სადაც Chuv არის თანამშრომელთა დატოვების რაოდენობა. პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებელი (Kt):

Kt \u003d Kuv1 / H,

სადაც Kuv1 - იმ თანამშრომელთა რაოდენობა, რომლებმაც დატოვეს სამსახური სურვილისამებრ და დისციპლინის დარღვევის გამო.

საწარმოს პერსონალის შემადგენლობის მუდმივობის კოეფიციენტი (Kps):

Kps \u003d Chrabgod / H, (4)

სადაც Chrabgod არის თანამშრომლების რაოდენობა, რომლებიც მუშაობდნენ მთელი წლის განმავლობაში.

თუმცა, ამ ინდიკატორების ანალიზი სრულად არ შეიძლება იყოს შესაბამისი ბაზრის ან ადოკრატიული კულტურის მქონე თანამედროვე დინამიურად განვითარებადი კომპანიებისთვის, რომლებიც აღიარებულია, როგორც ეფექტური მათი კომპონენტების მახასიათებლების მიხედვით (ინოვაცია, თვითგანვითარება, გუნდის შექმნა და ა.შ.). მაგალითად, დასაქმებულთა რაოდენობა, რომლებიც ტოვებენ ნებას და არასწორ ქცევას, აკონტროლებენ მხოლოდ იერარქიული კულტურის მქონე კომპანიებში, რომლებიც ხასიათდება გადაჭარბებული ფორმალურობითა და სტრუქტურირებული პროცედურებით. ეს კორპორატიული კულტურა თავისთავად არ არის ეფექტური.

კორპორატიული კულტურის მეორე მნიშვნელოვანი მახასიათებელი, თ.ბ. ივანოვა და ე.ა. ჟურავლევა არის წარმოების დისციპლინა, რადგან დღეს ადამიანური კაპიტალი თანამედროვე კომპანიის უმაღლესი ღირებულებაა. უდავოა, რომ შრომითი დისციპლინის გაუმჯობესება წარმოების საქმიანობის ეფექტიანობის მიღწევის ერთ-ერთი უმნიშვნელოვანესი პირობაა. დისციპლინის შეუსრულებლობა იწვევს დანაკარგებს, დამატებით ხარჯებს და აფერხებს წარმოებას. ეფექტური კორპორატიული კულტურა ქმნის ისეთ ჰოლისტიკური ჩარჩოს, რომელშიც შეუძლებელია დისციპლინის დარღვევა - თანამშრომლები თავს თავისუფლად და კომფორტულად გრძნობენ, აცნობიერებენ კომპანიის პრინციპებსა და ღირებულებებს.

ამ ფაქტორის გავლენის შესაფასებლად შემოთავაზებულია შემდეგი მეთოდოლოგიის გამოყენება:

UTD \u003d (Chs - Chn) / Chs * (Fpl-Tpv) / Fpl, (5)

სადაც Chs - დასაქმებულთა საშუალო რაოდენობა;

ჩნ - დასაქმებულთა რაოდენობა, რომლებმაც ჩაიდინეს შრომითი დარღვევები;

Fpl - სამუშაო დროის დაგეგმილი ფონდი, კაცი-საათი;

Tpv - ცვლაში და მთელი დღის დანაკარგების ჯამი შრომითი დისციპლინის დარღვევის გამო.

შრომის პროდუქტიულობა ამ შემთხვევაში შეიძლება ხასიათდებოდეს ერთი მუშის მიერ პროდუქციის საშუალო წლიური გამოშვებით, ის შეიძლება წარმოდგენილი იყოს შემდეგი ფაქტორების თანაფარდობით:

V \u003d OP / H, (6)

სადაც OP არის წარმოებული პროდუქციის მოცულობა;

H - დასაქმებულთა საშუალო რაოდენობა.

პასუხისმგებლობის კოეფიციენტი (R) გვიჩვენებს ორგანიზაციის თანამშრომელთა რა ნაწილს შეუძლია იმუშაოს თვითკონტროლის საფუძველზე:

Kotvet \u003d Chotvet / Chtot, (7)

სადაც ჩოთვეტი - თვითკონტროლის საფუძველზე მომუშავე თანამშრომელთა რაოდენობა;

ნტოტი - საწარმოს პერსონალის საერთო რაოდენობა.

ამრიგად, ამ გამოთვლების გამოყენება შესაძლებელია მხოლოდ იერარქიული კულტურის მქონე ორგანიზაციებში, რაც თავისი ბუნებით არ შეიძლება ჩაითვალოს ეფექტურად. უფრო მეტიც, საშუალო წლიური პროდუქციის გამოთვლა შესაძლებელია მხოლოდ საწარმოო საწარმოებისთვის. შესაბამისად, ეს მეთოდოლოგია არ არის რელევანტური მომსახურე კომპანიებისთვის, რომლებიც დღეს გლობალურ ბაზარზე ყველაზე დიდ წილს იკავებენ.

თუმცა, ისეთი ინდიკატორი, როგორიცაა ტრენინგის გავლის შემდეგ ინოვაციების დანერგვის კოეფიციენტი (K ext.n) შეიძლება გამოყენებულ იქნას ნებისმიერ ორგანიზაციაზე:

K int.n \u003d H int.n / Chn * 100%, (8)

სადაც Nvn.n - ტრენინგის შემდეგ დანერგილი ინოვაციების რაოდენობა;

ჩნ - ინოვაციების საერთო რაოდენობა ორგანიზაციაში.

ცოდნისა და უნარების განხორციელების კოეფიციენტი (Kvn):

Kvn \u003d Chs.vn / Chob, (9)

სადაც ჩს.ვნ - თანამშრომელთა რაოდენობა, რომლებმაც შეძენილი ცოდნა და უნარები დანერგეს სამუშაოში;

Chob.s - დასაქმებულთა საერთო რაოდენობა, რომლებმაც გაიარეს ტრენინგი.

კორპორატიული კულტურის ეფექტურობის შესაფასებლად მნიშვნელოვანი ფაქტორია ორგანიზაციის თანამშრომელთა კმაყოფილების კოეფიციენტი (Ku):

Ku \u003d 1- (Chszh -H), (10)

სადაც Chszh - თანამშრომელთა რაოდენობა, რომლებმაც დატოვეს ორგანიზაცია გარკვეული პერიოდის განმავლობაში საკუთარი მოთხოვნით;

H - ორგანიზაციის თანამშრომელთა საშუალო რაოდენობა იმავე პერიოდისთვის.

ამ ინდიკატორის დახმარებით შესაძლებელია დადგინდეს, თუ რამდენად აკმაყოფილებს დასაქმების პირობები დასაქმებულთა მიერ საკუთარი სამუშაოს შეფასების მოთხოვნებს. ამრიგად, შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ ეს ტექნიკა შეიძლება ნაწილობრივ იქნას გამოყენებული ცალკეული ინდიკატორების ეფექტურობის შესაფასებლად.

მეთოდებზე დაყრდნობით, რომლებიც ითვალისწინებენ კორპორატიული კულტურის მხოლოდ ერთი ან რამდენიმე ფაქტორის გავლენას, განვიხილავთ სიტუაციური შეფასების მეთოდს, რომელიც კორპორატიული კულტურის თითოეულ მახასიათებელს ანიჭებს გარკვეულ ქულას ეფექტურობისთვის ხუთბალიანი შკალით.

მასშტაბი . თითოეული შერჩეული მახასიათებლის შეფასების და გარკვეული ქულის მინიჭების შემდეგ, ჩვენ ვაჯამებთ მათ შემდეგი ფორმულის გამოყენებით:

2 I \u003d 11 + 12 + 1b + 14 + 15 + ... + 1p, (11)

სადაც მე ვარ ორგანიზაციული კულტურის მახასიათებელი;

n არის გასათვალისწინებელი მახასიათებლების რაოდენობა.

კითხვებზე პასუხის გაცემისას ენიჭება შეფასება თითოეული შერჩეული მახასიათებლის ეფექტურობისთვის შემდეგი სკალის მიხედვით: 5 - გამორჩეული შედეგი, 4 - ძალიან კარგი, 3 - საშუალო მიღწევები, 2 - აუცილებლობის ზღვარზე, 1 - ძალიან ცუდი შედეგები.

კორპორატიული კულტურის უფრო კონსტრუქციული ანალიზისთვის, მკვლევარმა უნდა ჩაიძიროს კომპანიის კულტურაში - გახდეს მისი წევრი, რადგან კომპანიის შიგნით ყოფნისას, კითხვარების, კითხვარების და თანამშრომლებისგან გამოხმაურების მიღებით, შეგიძლიათ შეაგროვოთ ყველაზე მეტი. ზუსტი მონაცემები.

ორგანიზაციული კულტურის (Kvl) გავლენის კოეფიციენტი კომპანიის ეფექტურობაზე განისაზღვრება ფორმულით:

Kvl \u003d 21 / 5 გვ. (12)

ვინაიდან კვლევის ჩატარებისას შეუძლებელია ყურადღების მიქცევა აბსოლუტურად ყველა ასპექტზე, შემოთავაზებულია გავითვალისწინოთ ორგანიზაციული კულტურის მთელი მრავალფეროვნების მახასიათებლების ექვსი ყველაზე მნიშვნელოვანი:

1) სტრატეგიული აქცენტები, რომლებიც შეიცავს მოქმედების გეგმებს და მიმართულებებს, მიზნებისა და ამოცანების მისაღწევად გარკვეული ქმედებების განხორციელების პრინციპებს;

2) პერსონალის შერჩევა, შეფასება და მათი განვითარება;

3) მენეჯმენტის სტილი, რომელიც ახასიათებს თანამშრომლებისა და სამუშაო პირობებისადმი დამოკიდებულებას;

4) კომპანიის სტრუქტურა;

5) მოტივაციის კრიტერიუმები და მეთოდები;

6) კომპანიაში მიმდინარე პროცესები (მათ შორის, ორგანიზაციის საინფორმაციო სისტემის ეფექტურობა, თანამშრომლებსა და განყოფილებებს შორის კომუნიკაცია, გადაწყვეტილების მიღების სისტემა, მართვის წესები და პროცედურები და ა.შ.).

Kvl = 2 I / 3. (13)

ვინაიდან, ზოგადად, ნებისმიერი სისტემის ეფექტურობა (E) შეიძლება წარმოდგენილი იყოს ინდიკატორით, რომელიც ახასიათებს ამ სისტემის მიერ მიღებული შედეგის (P) თანაფარდობას ხარჯებთან საწარმოო რესურსების სახით, რამაც გამოიწვია ეს შედეგი (3). ორგანიზაციული კულტურის გავლენა ეფექტურობაზე შეიძლება გამოიხატოს შემდეგნაირად:

E \u003d Kvl x R / 3. (14)

ამრიგად, თუ ორგანიზაციაში ანალიზისთვის შერჩეული ორგანიზაციული კულტურის ყველა ინდიკატორი შეფასებულია ხუთ პუნქტად, მაშინ ამ კულტურის გავლენის კოეფიციენტი არის 1. ეს ნიშნავს, რომ ორგანიზაციამ შექმნა კულტურა, რომელიც საუკეთესოდ უწყობს ხელს კეთილდღეობასა და ზრდას. ამ ორგანიზაციის ეფექტურობა. თუ კოეფიციენტი მინიმალურია (Kvl = 0.2), ეს ნიშნავს:

1) თანამშრომლებს არ ესმით ამ კომპანიის წინაშე არსებული სტრატეგიული მიზნები და ამოცანები, ან გაუგებარია მიზნების მისაღწევად აუცილებელი ქმედებები;

2) პერსონალის შერჩევისა და შეფასების სუსტი სისტემა;

3) შრომის მოტივაციისა და წახალისების სისტემა არ არის შემუშავებული ან არსებობს, მაგრამ გაუგებარია კომპანიის თანამშრომლებისთვის;

4) ორგანიზაციაში პროცესები მიმდინარეობს სპონტანურად, კონფლიქტები არც თუ იშვიათია როგორც განყოფილებებს შორის, ასევე ცალკეულ თანამშრომლებს შორის, საინფორმაციო სისტემა არაეფექტურია, არ არის უკუკავშირი თანამშრომლებსა და მენეჯმენტს შორის, ხშირად მიიღება ნაჩქარევი გადაწყვეტილებები და არ არის კონტროლი მათ შესრულებაზე. .

ამრიგად, შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ ეფექტური კორპორატიული კულტურის დამახასიათებელი ნიშნებია: თანამშრომლების მაღალი განათლების დონე, მათი წარმატების მოტივაცია და თანამშრომლების უწყვეტი გაუმჯობესებისა და განვითარების პირობების შექმნა; ეფექტური ლიდერობა და ჰორიზონტალური მართვის სისტემა, ორიენტაცია გრძელვადიან მიზნებზე და შემოქმედებითობაზე. კომპანიის საქმიანობის ეფექტურობის განსაზღვრის მიდგომებიდან გამომდინარე, შეიძლება განვასხვავოთ შესრულების ინდიკატორების ორი ბლოკი - ეკონომიკური (პროდუქტიულობა, მოგება, მომგებიანობა) და სოციალურ-ფსიქოლოგიური (შრომითი აქტივობა, სამუშაო კმაყოფილება, ორგანიზაციული სტაბილურობა, ჰარმონია). ორგანიზაციის ეფექტურობა კორპორატიული კულტურის გავლენის კონტექსტში, თავის მხრივ, შეიძლება შეფასდეს შემდეგი ინდიკატორების გამოყენებით: გაყიდვების ზრდა, პერსონალის ბრუნვა, შემოქმედებითი საქმიანობის კოეფიციენტი, ინოვაციის განხორციელების კოეფიციენტი, ცოდნისა და უნარების განხორციელების კოეფიციენტი, ორგანიზაციის კმაყოფილების კოეფიციენტი.

ორი მეთოდის კონსოლიდაცია - ეკონომიკური ინდიკატორების შეფასება და სიტუაციური შეფასების მეთოდი - შესაძლებელს გახდის უფრო ზუსტი დასკვნის გაკეთებას ეკონომიკური კულტურის გავლენის შესახებ ორგანიზაციის ეფექტურობაზე, ვინაიდან ინდიკატორების ანალიზის შედეგები ამ ორ მეთოდს შეუძლია დაადასტუროს ერთმანეთის სისწორე ან, პირიქით, მიუთითოს შეუსაბამობები.

1. Matsumoto, D. ფსიქოლოგია და კულტურა. თანამედროვე კვლევა / D. Matsumoto. - პეტერბურგი: Prime-EVROZNAK, 2002. - 416გვ.

2. ლაპინა, თ.ა. კორპორატიული კულტურა: სახელმძღვანელო.-მეთოდი. შემწეობა / თ.ა. ლაპინი. - Omsk: OmGU Publishing House, 2005. - 96გვ.

3. არმსტრონგი, M. მენეჯმენტის საფუძვლები. როგორ გავხდეთ უკეთესი ლიდერი / მ. არმსტრონგი; თითო ინგლისურიდან. - Rostov-n / D .: Phoenix, 1998. - 134 გვ.

4. ანდრეევა, ი.ვ. ორგანიზაციული კულტურა: სახელმძღვანელო. შემწეობა / ი.ვ. ანდრეევა, ო.ბ. ბეტინა. - პეტერბურგი, 2010. - 293გვ.

5. შეკშნია, ს.ვ. თანამედროვე ორგანიზაციის პერსონალის მართვა / ს.ვ. შეკშენია. - M.: CJSC "Business School" Intel-Sintez "", 1998. - 345 გვ.

6. სმირნოვი, ე.ა. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები / ე.ა. სმირნოვი. - M.: INFRA-M, 2001. - 264გვ.

7. ივანოვა, თ.ბ. კორპორატიული კულტურა და საწარმოს ეფექტურობა: მონოგრაფია / თ.ბ. ივანოვა, ე.ა. ჟურავლევი. - მ.: როს. ხალხთა მეგობრობის უნივერსიტეტი, 2011. -156გვ.

8. პავლოვა, ნ.ა. დიაგნოსტიკის, ორგანიზაციული კულტურის ფორმირებისა და განვითარების მეთოდები / ნ.ა. პავლოვა. - მ., 1995 წ.

9. ფოგორაძე, ა.ა. წარმოების კულტურა: განვითარების არსი და ფაქტორები / A.A. ფოგორაძე. - ნოვოსიბირსკი: მეცნიერება. სიბ. otd., 1990. - S. 47.

10. სპივაკ ვ.ა. კორპორატიული კულტურა / V.A. სპივაკი. - პეტერბურგი: პეტრე, 2001. - 223 გვ.

11. კომპანიის ნაბეჭდი პორტრეტი [ელექტრონული რესურსი]. - წვდომის რეჟიმი: http://www.marketing.spb.ru/lib-special/case/b2p_case.htm.

12. შეინი, ე.ჰ. ორგანიზაციული კულტურა და ლიდერობა: დინამიური შეხედულება. -სან-ფრანცისკო: Jossey-Bass, 1985. - 34გვ.

13. სოლოდუხინი, კ.ს. სტრატეგიული გადაწყვეტილების მხარდაჭერის მოდელები დაბალანსებული შედეგების მიხედვით // ეკონომიკური მეცნიერებები. - 2009. - No4 (53). - S. 253-260.

14. სავჩენკო, ლ.ს. მეწარმეობის ორგანიზაციული კულტურის ეფექტურობის შეფასება [ელექტრონული რესურსი]. - წვდომის რეჟიმი: http://www.creativeconomy.ru/articles/7275/

15. კოტერი, ჯ.პ. კორპორატიული კულტურა და შესრულება. - თავისუფალი პრესა, 2009. - 224 რუბლი.

16. ჰარვარდის ბიზნეს მიმოხილვა. კორპორატიული კულტურა და ცვლილებების მენეჯმენტი. - M.: Alpina Business Books, 2009. - 192გვ.

17. კოზლოვი, ვ.ვ. საჯარო სამსახურის ორგანიზაციული კულტურა / ვ.ვ. კოზლოვი. - M.: გამომცემლობა RAGS, 2001. - 267 გვ.

18. სმირნოვა, ია.ო. კორპორატიული კულტურის განვითარებაზე დაფუძნებული ორგანიზაციული ქცევის მართვა (რუსული საკონსულტაციო კომპანიების მაგალითზე): დის. კანდი. ეკონომია მეცნიერებები: 08.00.05 / ია.ო. სმირნოვა. - პეტერბურგი, 2007. - 198გვ.

ორგანიზაციული კულტურის კონცეფცია, მისი ძირითადი ელემენტები, პრინციპები, ფორმირებისა და შენარჩუნების მეთოდები. ორგანიზაციული კულტურის გაუმჯობესების ღონისძიებების შემუშავება შპს Irkutskenergosbyt-ში. კადრების რეზერვის ფორმირება, პერსონალის შემადგენლობა და სტრუქტურა.

თქვენი კარგი სამუშაოს გაგზავნა ცოდნის ბაზაში მარტივია. გამოიყენეთ ქვემოთ მოცემული ფორმა

სტუდენტები, კურსდამთავრებულები, ახალგაზრდა მეცნიერები, რომლებიც იყენებენ ცოდნის ბაზას სწავლასა და მუშაობაში, ძალიან მადლობელი იქნებიან თქვენი.

მსგავსი დოკუმენტები

ორგანიზაციული კულტურის კონცეფცია, ღირებულებები და ნორმები. ორგანიზაციული კულტურის შესწავლის მიდგომები. ორგანიზაციული კულტურის ფორმირების მეთოდები. ორგანიზაციული კულტურის იდეოლოგიის ფორმირება სექტორული მიდგომის საფუძველზე OOO "FermaStroyKomplekt"-ში.

ნაშრომი, დამატებულია 02/05/2012

ორგანიზაციული კულტურის კონცეფცია, მისი ელემენტები. ორგანიზაციული კულტურის ობიექტური და სუბიექტური ასპექტები. მენეჯმენტსა და ორგანიზაციულ კულტურას შორის ურთიერთქმედების ვარიანტები. ორგანიზაციული კულტურის ანალიზი OAO "Kommunenergo"-ში და წინადადებები მისი განვითარებისთვის.

ნაშრომი, დამატებულია 11/07/2013

ორგანიზაციული კულტურის ფორმირების კონცეფცია და პრინციპები, მისი როლი და მნიშვნელობა თანამედროვე საწარმოს საქმიანობაში, ელემენტები, მოდელები და ტიპები, მენეჯმენტი. შესწავლილი კომპანიის ორგანიზაციული კულტურის ეფექტურობის ანალიზი, მისი გაუმჯობესების რეკომენდაციები.

ნაშრომი, დამატებულია 05/06/2014

ორგანიზაციული კულტურის კონცეფცია, სტრუქტურა და ძირითადი ელემენტები, მისი მნიშვნელობის შეფასება თანამედროვე საწარმოს საქმიანობაში. კომპანიის კულტურის დაგეგმვის ამოცანები და ფუნქციები, მისი ფორმირების მექანიზმი. ღონისძიებები ორგანიზაციის კულტურის გასაუმჯობესებლად.

ნაშრომი, დამატებულია 26/12/2010

ორგანიზაციული კულტურის კონცეფცია და მნიშვნელობა, მისი სტრუქტურა და ძირითადი ელემენტები, ფორმირების პრინციპები და ეტაპები. ორგანიზაციული კულტურის მართვის ძირითადი მექანიზმები. ორგანიზაციული კულტურის გავლენის შეფასება Google-ის მუშაობაზე.

საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 26/03/2011

ორგანიზაციული კულტურის განმარტება და კონცეფცია. ორგანიზაციული კულტურის დონეები. წარმატებული საწარმოებისთვის დამახასიათებელი ღირებულებების სისტემის ფორმირების ძირითადი პრინციპები. შპს „ტელეკომის“ შეფასების და ორგანიზაციული კულტურის ფორმირების მეთოდოლოგიის ეფექტურობა.

საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 05/07/2011

ორგანიზაციული კულტურის სტრუქტურა, მახასიათებლები, ფუნქციები და ტიპები, მისი გავლენა თანამშრომლების ორგანიზაციასა და ქცევაზე. ორგანიზაციული კულტურის ფორმირება, მართვა და გადაცემის მეთოდები. ცვლილების მიზეზები და ინსტრუმენტები ორგანიზაციის კულტურის გასაუმჯობესებლად.

საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 15/05/2011

რა არის ორგანიზაცია. ანალიტიკური მიდგომა ორგანიზაციული კულტურისადმი. ორგანიზაციული კულტურის სტრუქტურა და შინაარსი. ორგანიზაციული კულტურის ფორმირება. კულტურის გავლენა ორგანიზაციულ შესრულებაზე. ორგანიზაციული კულტურის შეცვლა.

ნაშრომი, დამატებულია 10/09/2006 წ