2. გავლენა კორპორატიული კულტურაორგანიზაციის ფუნქციონირების ეფექტურობაზე

როგორ მოქმედებს კორპორატიული კულტურა ორგანიზაციის მუშაობაზე? ეფექტურობა მოითხოვს, რომ ორგანიზაციის კულტურა, მისი სტრატეგია, გარემო (გარე გარემო) და ტექნოლოგია ( შიდა გარემო) მორგებულია. ორგანიზაციის სტრატეგია, რომელიც მართავს ბაზარს და უფრო მეტად შეეფერება დინამიურ გარემოს, გვთავაზობს კულტურას, რომელიც დაფუძნებულია ინდივიდუალურ ინიციატივაზე, რისკის აღებაზე, მაღალ ინტეგრაციაზე, კონფლიქტის ნორმალურ აღქმაზე და ფართო ჰორიზონტალურ კომუნიკაციაზე. სტრატეგია, ნაკარნახევი წარმოების განვითარების პერსპექტივით, ორიენტირებულია ეფექტურობაზე, უკეთესი სამუშაოსტაბილურ გარემოში. უფრო წარმატებულია, როდესაც ორგანიზაციის კულტურა ითვალისწინებს პასუხისმგებლიან კონტროლს, ამცირებს რისკებს და კონფლიქტებს.

ამრიგად, სხვადასხვა ორგანიზაცია მიზიდულობს კორპორატიულ კულტურაში გარკვეული პრიორიტეტებისკენ. კულტურას შეიძლება ჰქონდეს თავისებურებები, რაც დამოკიდებულია საქმიანობის ტიპზე, საკუთრების ფორმაზე, პოზიციაზე ბაზარზე ან საზოგადოებაში. ორგანიზაციები ყოველთვის მიაღწევენ სტაბილურობას და შესრულებას, თუ ორგანიზაციის კულტურა ადეკვატურია გამოყენებული ტექნოლოგიებისთვის. რეგულარული ფორმალიზებული (რუტინული) ტექნოლოგიური პროცესებიუზრუნველყოს ორგანიზაციის სტაბილურობა და ეფექტურობა, როდესაც ორგანიზაციის კულტურა ორიენტირებულია გადაწყვეტილების მიღებისას ცენტრალიზაციაზე და ზღუდავს (საზღვრავს) ინდივიდუალურ ინიციატივას. არარეგულარული (არარუტინული) ტექნოლოგიები ეფექტურია, როდესაც ისინი სავსეა ორგანიზაციული კულტურით, რომელიც მხარს უჭერს ინდივიდუალურ ინიციატივას და ათავისუფლებს კონტროლს.

ძლიერი კულტურა განსაზღვრავს თანამშრომელთა ქცევის თანმიმდევრულობას. თანამშრომლებმა ნათლად იციან რა ქცევა უნდა დაიცვან. პროგნოზირებადობა, მოწესრიგება და აქტივობების თანმიმდევრობა ორგანიზაციაში ყალიბდება მაღალი ფორმალიზაციის დახმარებით. ძლიერი კულტურა აღწევს იმავე შედეგს ყოველგვარი დოკუმენტაციისა და გამოყოფის გარეშე. უფრო მეტიც, ძლიერი კულტურა შეიძლება იყოს უფრო ეფექტური, ვიდრე ნებისმიერი ფორმალური სტრუქტურული კონტროლი. რაც უფრო ძლიერია ორგანიზაციის კულტურა, მით ნაკლები ყურადღება უნდა მიექცეს მენეჯმენტს ფორმალური წესებისა და რეგულაციების შემუშავებაზე, რომელიც არეგულირებს თანამშრომელთა ქცევას. ეს ყველაფერი იქნება თანამშრომლის ქვეცნობიერში, რომელიც იღებს ორგანიზაციის კულტურას. და მაინც, კულტურის გავლენა ორგანიზაციულ შესრულებაზე, უპირველეს ყოვლისა, განისაზღვრება ორგანიზაციის საერთო სტრატეგიასთან მისი შესაბამისობით. ოთხი გამოირჩევა ძირითადი მიდგომებიორგანიზაციაში სტრატეგიისა და კულტურის შეუთავსებლობის პრობლემის გადასაჭრელად:

კულტურა იგნორირებულია, რაც სერიოზულად აფერხებს ეფექტური განხორციელებაარჩეული სტრატეგიის განხორციელება;

მართვის სისტემა ადაპტირდება ორგანიზაციაში არსებულ კულტურასთან; ეს მიდგომა ემყარება არსებული კულტურული ბარიერების აღიარებას სასურველი სტრატეგიის განხორციელებაში და ამ დაბრკოლებების „გვერდის ავლით“ ალტერნატივების შემუშავებას თავად სტრატეგიაში მნიშვნელოვანი ცვლილებების გარეშე.

ასე რომ, ორგანიზაციის მექანიკურიდან ორგანულ სქემაზე გადასვლის დროს ბევრზე საწარმოო საწარმოებიდიდი ხნის განმავლობაში შეკრების ზონებში ორგანიზაციული კულტურის შეცვლა შეუძლებელია. ამ შემთხვევაში, ეს მიდგომა დაგეხმარებათ პრობლემის გადაჭრაში;

· ცდილობს შეიცვალოს კულტურა ისე, რომ ის შეესაბამებოდეს არჩეულ სტრატეგიას. ეს არის ყველაზე რთული მიდგომა, რომელიც დიდ დროს მოითხოვს და მნიშვნელოვან რესურსებს მოითხოვს. თუმცა, არის სიტუაციები, როდესაც ეს შეიძლება იყოს ფირმის გრძელვადიანი წარმატების მთავარი ადგილი;

· იცვლება სტრატეგია არსებულ კულტურაზე მორგების მიზნით.

ზოგადად, არსებობს ორი გზა, რომლითაც კორპორატიული კულტურა გავლენას ახდენს ორგანიზაციის ცხოვრებაზე. პირველი, როგორც ზემოთ იყო ნაჩვენები, არის ის, რომ კულტურა და ქცევა ურთიერთზემოქმედებას ახდენს ერთმანეთზე. მეორე, კულტურა გავლენას ახდენს არა იმდენად იმაზე, თუ რას აკეთებენ ადამიანები, არამედ იმაზე, თუ როგორ აკეთებენ ამას.

არსებობს სხვადასხვა მიდგომებიცვლადების ნაკრების შერჩევას, რომლის მეშვეობითაც შეიძლება დადგინდეს კულტურის გავლენა ორგანიზაციაზე. როგორც წესი, ეს ცვლადები ქმნიან კითხვარებისა და კითხვარების საფუძველს, რომლებიც გამოიყენება ორგანიზაციის კულტურის აღსაწერად.

მენეჯმენტის მიერ ორგანიზაციის გასაანალიზებლად არჩეული ცვლადების ნაკრები შეიძლება პირდაპირ იყოს დაკავშირებული ორგანიზაციული ურთიერთქმედების დონესთან: ორგანიზაცია – გარე გარემო; ჯგუფი -- ჯგუფი; ინდივიდუალური არის ორგანიზაცია. ამავდროულად, თითოეული დონისთვის (ინდივიდუალური, ჯგუფი, ორგანიზაცია) შეიძლება შეფასდეს როგორც მათი ფუნქციონირების ეფექტურობა ორგანიზაციის ინტერესების თვალსაზრისით, ასევე კმაყოფილება. გარდა ამისა, ცვლადების ამ ჯგუფიდან თითოეული შეიძლება განიხილებოდეს დროის თვალსაზრისით, ანუ ძირითადად იყოს ორიენტირებული მოკლე ან გრძელვადიან პერსპექტივაზე.

მოდელი T. Peters Tom Peters არის ამერიკელი ბიზნეს კონსულტანტი და მრავალი ბესტსელერის ავტორი ბიზნესის მენეჯმენტზე. -- R. Waterman რობერტ უოტერმანი არის ავტორი და მენეჯმენტის ექსპერტი. . ცნობილი ბესტსელერის „წარმატებული მენეჯმენტის ძიებაში“ ავტორებმა აღმოაჩინეს კავშირი კულტურასა და ორგანიზაციულ წარმატებას შორის. წარმატებული ამერიკული ფირმების მოდელად და მენეჯმენტის პრაქტიკის აღწერით, მათ „გამოიტანეს“ რწმენისა და კორპორატიული კულტურის ღირებულებები, რამაც მიიყვანა ეს კომპანიები წარმატებამდე.

რწმენა მოქმედებაში. ამ მნიშვნელობის მიხედვით გადაწყვეტილებები მიიღება ინფორმაციის არარსებობის შემთხვევაშიც. გადაწყვეტილებების გადადება მათი მიუღებლობის ტოლფასია.

მომხმარებელთან კომუნიკაცია. წარმატებული კომპანიებისთვის მომხმარებელი წარმოადგენს მათი მუშაობის ფოკუსს, რადგან სწორედ მისგან მოდის ორგანიზაციისთვის მთავარი ინფორმაცია. მომხმარებელთა კმაყოფილება არის ასეთი ფირმების კორპორატიული კულტურის საფუძველი.

ავტონომია და მეწარმეობა. კომპანიები, რომლებიც ებრძვიან ინოვაციის ნაკლებობას და ბიუროკრატიას, „იყოფენ“ უფრო მცირე მართვად ნაწილებად და აძლევენ მათ, ისევე როგორც ინდივიდებს, გარკვეულ ავტონომიას, რომელიც აუცილებელია შემოქმედებითობისა და რისკის აღებისთვის. ეს კულტურული ნორმა შენარჩუნებულია ორგანიზაციაში საკუთარი გმირების შესახებ ლეგენდებისა და ისტორიების გავრცელებით.

შესრულება დამოკიდებულია ადამიანზე. ეს ღირებულება აცხადებს პიროვნებას ორგანიზაციის ყველაზე მნიშვნელოვან აქტივად. ორგანიზაციის ეფექტურობა იზომება მისი წევრების კმაყოფილებით. რწმენა, რომ ადამიანებისადმი პატივისცემით მოპყრობა იწვევს წარმატებას, ამ ორგანიზაციების კულტურის ცენტრშია.

იცოდე რას აკონტროლებ. ამ ღრმად ფესვგადგმული კულტურული ნორმის შესაბამისად, წარმატებული კომპანიების მართვა განიხილება არა აღმასრულებელი ოფისების დახურულ კარს მიღმა, არამედ მენეჯერების მიერ მათ მიერ მართულ დაწესებულებებში ვიზიტებისა და მათ სამუშაო ადგილებზე ქვეშევრდომებთან უშუალო კონტაქტით.

არ გააკეთო ის, რაც არ იცი. ეს დებულება ერთ-ერთია მნიშვნელოვანი მახასიათებლებიწარმატებული ფირმების კულტურა. ეს ფირმები არ აღიარებენ დივერსიფიკაციას ძირითადი ბიზნესისგან.

მარტივი სტრუქტურები და რამდენიმე მენეჯერი. წარმატებული კომპანიებისთვის დამახასიათებელია მენეჯმენტის მცირე რაოდენობის დონე და მენეჯერული თანამშრომლების შედარებით მცირე პერსონალის არსებობა, განსაკუთრებით ზედა ეშელონში. მენეჯერის პოზიცია ასეთ კომპანიებში განისაზღვრება არა მისი ქვეშევრდომების რაოდენობით, არამედ მისი გავლენით ორგანიზაციის საქმეებზე და, რაც მთავარია, მის შედეგებზე. ამ კულტურული ღირებულების მიხედვით, მენეჯერები უფრო მეტად არიან ორიენტირებულნი თავიანთი ქვეშევრდომების მუშაობის დონეზე, ვიდრე პერსონალის ზრდაზე.

ერთდროული მოქნილობა და სიხისტე ორგანიზაციაში. წარმატებული კომპანიების კორპორატიული კულტურის ამ ატრიბუტის პარადოქსი შემდეგნაირად წყდება. მათში მაღალი ორგანიზაცია მიიღწევა იმის გამო, რომ ყველა თანამშრომელს ესმის და სჯერა კომპანიის ღირებულებების. ეს მჭიდროდ აკავშირებს მათ კომპანიასთან და აერთიანებს მათ მასში. მოქნილობა უზრუნველყოფილია „მართვის“ ინტერვენციების მინიმიზაციისა და მარეგულირებელი წესებისა და პროცედურების რაოდენობის მინიმიზაციის გზით. წახალისებულია ინოვაციები და რისკების აღება. შედეგად, ხისტი სტრუქტურა საერთო კულტურული საკუთრებაშესაძლებელს ხდის ადმინისტრაციული კონტროლის მოქნილ სტრუქტურას.

3. კორპორატიული კულტურა კომპანია „X5 RETAIL GROUP“-ის მაგალითზე.

სერგეი ნიკოლაევიჩ მალარი, Tsentralny ფილიალის HR დეპარტამენტის ხელმძღვანელი, საუბრობს X5 RETAIL GROUP-ის კორპორატიულ კულტურაზე: „კორპორატიული კულტურა არსებობს ნებისმიერ ორგანიზაციაში - თუ ის შეგნებულად არ არის ჩამოყალიბებული, ის იზრდება სპონტანურად, როგორც სარეველა მიტოვებულ ბაღში. ხშირად სპონტანური და არაცნობიერი კორპორატიული კულტურა არის დაბრკოლება კომპანიის სტრატეგიული მიზნების მისაღწევად – თუ თქვენ არ მართავთ კორპორატიულ კულტურას, ის იწყებს თქვენს მართვას. მაგრამ თუ კორპორატიული კულტურა იქმნება კომპანიის სტრატეგიისა და მისიის შესაბამისად, ის ხდება დასახული მიზნების განვითარებისა და მიღწევის უნივერსალური საშუალება.

კორპორატიული კულტურა არ არის მხოლოდ ბრენდის ატრიბუტები და სტანდარტები გარეგნობადა თანამშრომლების ქცევა. კორპორატიული კულტურის გარეგანი გამოვლინებები, რომლებიც ყველასთვის აშკარაა, გახდება მკვდარი, შებოჭილი ფორმა, თუ ისინი არ იქნება გამყარებული შიდა ტრადიციისა და საერთო კორპორატიული ღირებულებებით.

ჩვენ ვამაყობთ, რომ ჩვენს კომპანიას აქვს საკუთარი ჰიმნი. ყოველი მნიშვნელოვანი მოვლენა, ყოველი დღესასწაული ჩვენს კომპანიაში იწყება ამით.

ჩვენ მუდმივად ვმართავთ კორპორატიულ ღონისძიებებს, რომლებშიც მონაწილეობას იღებენ ოფისისა და მაღაზიის თანამშრომლები: გრაფიტის ფესტივალი, X5 Shrovetide Games, X5 პირველი აპრილის იუმორის ფესტივალი, X5 ინტელექტუალური თამაშები, ფუტსალის თასი, X5 სპორტული თამაშები... და, რა თქმა უნდა, აღვნიშნავთ ყველა ფავორიტს. არდადეგები: Ახალი წელი, დაბადების დღე კომპანია.

ჩვენს ღონისძიებებს ესწრებოდნენ ისეთი "ვარსკვლავები", როგორებიცაა ნიკოლაი ბასკოვი, ჯგუფი "Disco Crash", ანატოლი კარპოვი, მიხაილ პოტაშოვი და სხვა ცნობილი სახეები.

ზოგადად, ჩვენ გვყავს ბევრი ნიჭიერი ადამიანი, რომლებიც არა მხოლოდ თავიანთი საქმის პროფესიონალები არიან, არამედ სიამოვნებით იღებენ მონაწილეობას საინტერესო გუნდურ ტრენინგებში, იღებენ ფილმებს, მღერიან, თამაშობენ ფეხბურთს“.

კორპორატიული კულტურა

4. წინადადებები კორპორატიული კულტურის გასაუმჯობესებლად

· უფრო ხშირად ჩაატარეთ ტრენინგები და გამოკითხვები.

· კომპანიაში ფირმების მოზიდვა, რომლებიც პროფესიონალურ დახმარებას უწევენ კორპორატიული კულტურის გაუმჯობესებას, საწარმოში ფსიქოლოგიური კლიმატის გაუმჯობესებას, მაქსიმალური ბიზნეს შედეგის მისაღწევად.

მეტი ყურადღება მენეჯმენტის მხრიდან თანამშრომლებს შორის წინააღმდეგობებისა და კონფლიქტების დაძლევაზე, რათა ამან ხელი არ შეუშალოს ეფექტური მუშაობადა კორპორატიული მიზნების მიღწევა.

· განახორციელოს მიზანმიმართული მუშაობა საერთო კორპორატიული მიზნების, ღირებულებების და ქცევის ნორმების ჩამოყალიბებაზე.

არ დაგავიწყდეთ ბევრი ეფექტური გზებიპროპაგანდა და იმ ღირებულებების განხორციელება, რაც არსებობდა საბჭოთა დრო(გაზეთები, საპატიო დაფები, საინფორმაციო დაფები)

გაუმჯობესების ერთ-ერთი ინსტრუმენტი არის ბენჩმარკინგი. ბენჩმარკინგის გამოყენება შესაძლებელია როგორც კონკურენტებთან, ასევე საკუთარ განყოფილებებთან მიმართებაში. იდეები, ხელსაწყოები და გაზომვის მეთოდები არ არის დაკავშირებული კონკრეტული სამუშაო ადგილის სტრუქტურასთან. პროცესები, რომლებიც გამოიყენება ერთ დეპარტამენტში, შეიძლება შეფასდეს და გამოიყენოს სხვებისთვის წარმოების ფუნქციები. მუდმივი გაუმჯობესების კულტურა უნდა მოიცავდეს ცვლილებებთან გამკლავების უნარს. ცვლილება ნამდვილად ხდება თანამედროვე ორგანიზაციების ცხოვრების წესი. ბ.გეითსის აზრით, XXI საუკუნის პირველი ათწლეულის საკვანძო კონცეფცია. უნდა გახდეს „სიჩქარე“ – ბიზნესის ხასიათის შეცვლის, ბიზნეს პროცესების მართვის, მომხმარებელთა ცხოვრების სტილის და მათი მოთხოვნების შეცვლის სიჩქარე. და კომპანიისთვის სასიცოცხლოდ მნიშვნელოვანია იყოს მოქნილი და მოხერხებული, ახალი მოთხოვნების დასაკმაყოფილებლად მზად.

Benchmarking (ინგლისური ბენჩმარკიდან, "საწყისი წერტილი", "notch") არის მექანიზმი ერთი კომპანიის მუშაობის შედარებითი ანალიზისთვის სხვა, უფრო წარმატებული ფირმების ეფექტურობასთან. Benchmarking გამოიყენება საწარმოს ყველა სფეროში - ლოჯისტიკაში, მარკეტინგში, პერსონალის მენეჯმენტში და ა.შ.

Მიხედვით საკონსულტაციო კომპანია Bain & Co, ბოლო ორი წლის განმავლობაში, ბენჩმარკინგი იყო ბიზნესის მართვის სამი ყველაზე გავრცელებული მეთოდიდან ერთ-ერთი მსხვილ საერთაშორისო კორპორაციებში. ასეთი პოპულარობის მიზეზი იოლად აიხსნება – ბენჩმარკინგი ხელს უწყობს ბიზნეს პროცესების გაუმჯობესებას შედარებით სწრაფად და დაბალ ფასად. ეს საშუალებას გაძლევთ გაიგოთ, თუ როგორ მუშაობენ წამყვანი კომპანიები და მიაღწიონ იგივე, და შესაძლოა უკეთეს შედეგებსაც. ბენჩმარკინგის ღირებულება არ არის მხოლოდ ის, რომ არ არის საჭირო ბორბლის ხელახლა გამოგონება. სხვა დიზაინერების მიღწევებისა და შეცდომების გულდასმით შესწავლით, თქვენ შეგიძლიათ განავითაროთ და ააწყოთ თქვენი საკუთარი ველოსიპედის მოდელი, რომელიც ყველაზე ეფექტური იქნება თქვენი ბიზნესის გზებზე.

ბენჩმარკინგის ეფექტურობა უკვე შეაფასეს ისეთმა კომპანიებმა, როგორიცაა Xerox, General Electric, DuPont და მრავალი სხვა.

მეშვეობით კონკურენტული ბენჩმარკინგიკომპანიები საკუთარ შიდა ბიზნეს პრობლემებს წყვეტენ. თუმცა, კონკურენტების საფუძვლიანი შესწავლა უკიდურესად რთული ამოცანაა. თეორიულად, კონკურენტებს შორის ინფორმაციის ღია და ნებაყოფლობითი გაცვლა შესაძლებელია - პროფესიული ასოციაციებისა და ასოციაციების ფარგლებში. მაგრამ პრაქტიკაში ეს იშვიათად ხდება. სასარგებლო გამოცდილების სწავლა შესაძლებელია სხვა ინდუსტრიებში მოქმედი კომპანიებისგან. ამ ტიპის ბენჩმარკინგის ეწოდება ზოგადი. კონკურენტული ბენჩმარკინგისგან განსხვავებით, უფრო მეტი შანსია კომპანიასთან მოლაპარაკება და მას „ოფიციალური ვიზიტი“.

კორპორატიული კულტურის ანალიზი

მენეჯმენტის ბუნებრივი სურვილის განხორციელება, გამოიყენოს კორპორატიული კულტურა პერსონალის მართვის ინსტრუმენტად, შესაძლებელია კორპორატიული კულტურის მიზანმიმართული ჩამოყალიბების შემთხვევაში. http://www.hr-portal...

დიაგნოსტიკა და კორპორატიული კულტურის აგება შპს Auchan-Krasnogorsk-ის მაგალითზე

კორპორატიული კულტურის მრავალი განმარტება არსებობს. აქ არის რამდენიმე მათგანი: კორპორატიული კულტურა არის ქცევის ნიმუშების ერთობლიობა, რომელიც ორგანიზაციამ შეიძინა გარე გარემოსთან ადაპტაციისა და შიდა ინტეგრაციის პროცესში...

ცნებები ორგანიზაციული კულტურა

წარმოების ეფექტიანობის გაუმჯობესებაში ორგანიზაციული კულტურის როლის გამოსავლენად აუცილებელია მისი (კულტურული) დიაგნოსტიკის ინსტრუმენტების განსაზღვრა...

MTS OJSC-ის კორპორატიული მართვის კულტურა

კორპორატიული კულტურა

კორპორატიული კულტურა განისაზღვრება კომპანიის თანამშრომლების ქცევის ნორმებით - ეს არის ტრადიციები, არაფორმალური ურთიერთობების დამყარების პრინციპები, ქცევის წესები და სტანდარტები, რომლებიც ქმნიან კომპანიის სახეს...

კორპორატიული კულტურა, როგორც გადამწყვეტი ფაქტორი ბიზნესის მუშაობის გაუმჯობესების საქმეში

ორგანიზაციის მისია, მიზნები და ამოცანები სს "სახატრანსნეფტეგაზის" მაგალითზე

ორგანიზაციის მიზნები გამოხატავს ამ ორგანიზაციის საქმიანობის გარკვეულ მიმართულებებს. ისინი ძალიან მნიშვნელოვანია, რადგან: 1) ისინი წარმოადგენენ საფუძველს ზოგადად კორპორატიული მენეჯმენტისთვის (დაგეგმვა, მარკეტინგი, ორგანიზაცია...

მომსახურების ხარისხის გაუმჯობესების მიმართულებები (სასტუმროს მაგალითზე შპს „Residence Hotel and SPA“ „BFA-Investments“)

ამჟამად, არსებობს მთელი რიგი ფაქტორები, რომლებიც გავლენას ახდენენ კლიენტის მიერ სერვისის აღქმაზე. ამ კონკრეტულ ფაქტორებთან შესაბამისობა იძლევა უფლებას ვისაუბროთ კონკრეტული საწარმოს მომსახურების კულტურის დონეზე. მთავარი ფაქტორი...

ორგანიზაციული კულტურა და მისი როლი ორგანიზაციის მართვაში

საწარმოს ორგანიზაციული კულტურის შესწავლა განპირობებულია პრაქტიკაში მიღებული შედეგების მნიშვნელობითა და გამოყენებადობით. ორგანიზაციული კულტურის ერთ-ერთ ნაკლოვანებაზე ფოკუსირებით, შესაძლოა...

ორგანიზაციული კულტურა, როგორც ორგანიზაციის კონკურენტუნარიანობის ფაქტორი

ფირმის ორგანიზაციული კულტურა

არსებობს ორი გზა, რომლითაც კულტურა გავლენას ახდენს ორგანიზაციულ ცხოვრებაზე. ჯერ ერთი, კულტურა და ქცევა ურთიერთზემოქმედებას ახდენს ერთმანეთზე. მეორეც, კულტურა გავლენას ახდენს არა იმდენად იმაზე, თუ რას აკეთებენ ადამიანები, არამედ იმაზე, თუ როგორ აკეთებენ ამას...

საწარმოს ორგანიზაციული პოტენციალი და ორგანიზაციული კულტურა

უცხოურ და რუსულ ლიტერატურაში განხილულია ორგანიზაციული კულტურის რამდენიმე სტრუქტურული მოდელი. ყველაზე ცნობილი ამერიკელი ფსიქოლოგის ედგარ შეინის სამდონიანი მოდელია...

კავშირი ორგანიზაციული კულტურის ტიპსა და ორგანიზაციის ეფექტურობას შორის

ერთ-ერთი აქტუალური პრობლემა თანამედროვე ორგანიზაციაარის მისი ეფექტურობის პრობლემა, ე.ი. „როგორ აღწევს ორგანიზაცია თავის მიზნებს“ და რომელიც, როგორც მოგეხსენებათ, შეიძლება სხვადასხვაგვარად იქნას განმარტებული. Ისე...

კორპორატიული კულტურის სპეციფიკა ინტერნეტის საინფორმაციო სივრცეში (კომპანიის კორპორატიული ვებსაიტის შექმნის მაგალითზე)

ტერმინი „კულტურის“ მრავალი განმარტება არსებობს. თუ თქვენ განსაზღვრავთ კულტურას, როგორც ადამიანებს პრობლემების გადაჭრის გზას...

ვოევოდკინი, ნ.იუ. კორპორატიული კულტურის გავლენა ორგანიზაციის ეფექტურობაზე / N. Yu. Voevodkin, E. O. Vorotova. // ეკონომიკა და ბიზნესი: თეორია და პრაქტიკა. - 2018. - 3. - S. 25-28.

კორპორატიული კულტურის გავლენა შესრულებაზე

აქტივობა ორგანიზაციის სიახლეები

ნ.იუ. ვოევოდკინი, ფ. ფილოლ. მეცნიერებათა ასოცირებული პროფესორი

ე.ო. ვოროტოვა, სტუდენტი

პერმის სახელმწიფო კვლევითი უნივერსიტეტი

(რუსეთი, პერმი)

Ანოტაცია. სტატია განიხილავს დარგში არსებულ პრობლემებსკორპორატიული კულტურა და კორპორატიული კულტურის გავლენა ორგანიზაციის ეფექტურობაზე.ო ს ახალი შედეგებიახალი განვითარების სტრატეგიები, ჩამოყალიბებულია კვლევის პრობლემები, შემუშავებულია მათი გადაჭრის გზები.

საკვანძო სიტყვები : კ კორპორატიული კულტურა, კომ კორპორატიული კულტურის კომპონენტები.

რუსეთში კორპორატიული კულტურის პრობლემა აქტუალური ხდება შემდეგშით ქვეყნის შესვლა განვითარებული საბაზრო ეკონომიკის ეტაპზე. კორპორატიული პრობლემებიმაგრამ კულტურულმა კულტურამ დაიწყო უფრო და უფრო მეტი ყურადღების მიქცევა პროცესში რუსეთის ჩართვასთან დაკავშირებითდან გლობალიზაცია, ერთობლივი საწარმოების შექმნა, კონკურენტულ ბაზრებზე შესვლა, კონსოლიდაციან ციკლები, აჩქარებს კომუნიკაციის ტემპს.

კორპორატიული კულტურა მოიცავსე მთელი რიგი კომპონენტებით: მისიის იდეა; ღირებულების ინსტალაციები; ქცევის ნიმუშები; ორგანიზაციული ხელმძღვანელობის სტილიდა მას; არსებული საკომუნიკაციო სისტემა; ნორმები ბიზნეს კომუნიკაციაშიგნით და გარეთე ორგანიზაციის საქმეები; კონფლიქტების მოგვარების გზები (შიდა და გარე); და ა.შდა ორგანიზაციაში მიღებული ტრადიციები და წეს-ჩვეულებები, ორგანიზაციის სიმბოლოები (სლოგანი , ლოგო, თანამშრომლების ტანსაცმლის სტილი და ა.შ.).

მთავარი მიზანი კორპორატიული coolბ ტურები არის ხალხის უზრუნველყოფაშესახებ ძალა უფრო პროდუქტიული გამოყენებისთვისლ კომპანიებში თავიანთი მოვალეობების შესრულება და ამით მეტი კმაყოფილების მიღებაშესახებ რენიუმი, რაც თავის მხრივ იწვევს მუშაობის გაუმჯობესებას ეკონომიკური ეფექტურობამთლიანად ორგანიზაციის საქმიანობა. ლოიალობის წაშლად მეტსახელები, პერსონალის ბრუნვა და მუშაობისადმი დამოკიდებულება, ისევე როგორც თანამშრომლების მოტივაცია ძალიან არის დამოკიდებული იმაზე, თუ რომელ გუნდში მოხვდებიან ისინი.

სამუშაოების ანალიზის საფუძველზეე ეფექტურობამიღება , შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ ის კომპლექსურად უნდა განისაზღვროს - ინდიკატორების ორი ბლოკის მიხედვით.პირველი ბლოკი მოიცავს ობიექტურ (ეკონომიკურე ცის) ინდიკატორები, მეორე ბლოკი მოიცავს სუბიექტურ (ფსიქოლოგიურ, ვდა ბიოლოგიური, თანსოციალურ-ფსიქოლოგიური)ინდიკატორები (იხ. ცხრილი 1).

მაგიდა 1. შესრულების ინდიკატორებიორგანიზაციის საქმიანობის მნიშვნელობა.

ობიექტური ჩვენებაეს არის	სუბიექტური მაჩვენებლები
ეფექტურობა	დასაქმებულთა შრომითი საქმიანობა
Შესრულება	სამუშაო კმაყოფილება
მომგებიანობა	ორგანიზაციის შედარებითი სტაბილურობა
მომგებიანობა	ორგანიზაციის გუნდის ჰარმონია
გარემოსდაცვითი კეთილგანწყობა	მატერიალური და მორალური სტიმულის ბალანსიდა შრომა
ენერგიის ინტენსივობა	ორგანიზაციაში საინიციატივო ჯგუფის არსებობა
	ორგანიზაციის თანამშრომელთა ასაკი

მოდით გავაანალიზოთ კორპორატიული გავლენა in კულტურა ორგანიზაციის საქმიანობაზემაგრამ განხილვა PAO-ს ურალის ფილიალის მაგალითზემეგაფონი.

განვითარების მთავარი მიზანი კომპანიის: წვლილი შეიტანეთ კლიენტისგან შემოსავლის ზრდაშიმისი ურთიერთობის მთელი ისტორიის განმავლობაშიმეგაფონთან ურთიერთობაზე ხარჯზე საუკეთესო, სასარგებლო და გადასაფარებელიიუ მოიცავს სერვისის აბონენტის ცხოვრების ყველა ასპექტს.

Ზე ამ მომენტში PAO-ში"მეგაფონი » დასაქმებულია 30 000-ზე მეტი თანამშრომელი.პერმ ო ტ PJSC ურალის ფილიალის განყოფილება "მეგაფონი » დასაქმებულია 70 თანამშრომელი ov.

PJSC "Meg a Fon"-ის კორპორატიული კულტურა » მოიცავს შემდეგ ელემენტებს:

1. ინდივიდუალური ავტონომია - ქე პასუხისმგებლობის ღერო, დამოუკიდებლობა დაკარგად ორგანიზაციაში ინიციატივის გამოხატვის - ხაზის თანამშრომლებიდან ზუსტად ავტონომიური, ძირითადად დანშესახებ თანამშრომლებს სჭირდებათ გამოსავალი მიწოდებისთვისნ ამოცანები მითითებულ ვადებში გარეშენ ტროლის შუალედური ეტაპები.

2. გ სტრუქტურა - ორგანოთა და პირთა ურთიერთქმედება, მოქმედი წესები, პირდაპირი გვზე ხელმძღვანელობა და კონტროლი - სტრუქტურა პრედ არის მატრიცა - შემსრულებელი ზმაგრამ დაფიქსირდა განყოფილებაში კონკრეტული საწყისისთვისდა თუმცა, com შეიძლება ჩაერთოს რამდენიმე პროექტში სხვა მენეჯერებთან ერთად.და სათქმელი.

3. ჰ მენეჯმენტი – ორგანოს საქმიანობის მიზნებისა და პერსპექტივების ფორმირების ხარისხიდა tions - მიზნების ფორმირება ხდება ფედერალურ დონეზე.

4. და ინტეგრაცია - ორგანიზაციის ნაწილების (სუბიექტების) მხარდაჭერა OS-ის ინტერესებიდან გამომდინარეზე კოორდინირებული აგენტის არსებობაბ ness - ინტეგრაცია საკმარისია განსახორციელებლადე საქმიანობის.

5. გააკეთე მენეჯმენტის მხარდაჭერა - ქე შტამპი, რომლის წინააღმდეგაც მენეჯერები უზრუნველყოფენდა დაამყარონ მკაფიო საკომუნიკაციო კავშირები, დახმარება და მხარდაჭერა ქვეშევრდომებისთვისდა nennoy - მენეჯერები უზრუნველყოფენ მაღალშესახებ მენეჯმენტის მხარდაჭერის ძირითადი დონე (ხაზოვანი მენეჯერებიშესახებ მძღოლები მზად არიან უზრუნველყონ მხარდაჭერა ნებისმიერ საკითხშიტოპ მენეჯერები კომუნიკაცია "პირდაპირი ხაზის" საშუალებით).

6. გ სტიმულაცია - ხარისხი დამოკიდებულიშესახებ სტი შრომის შედეგებიდან ანაზღაურება - ნე საკმარისი. მიღწეულის მიხედვით არ არის დიფერენცირებული ანაზღაურება ty r e შედეგების მიხედვით, არსებობს პირობითი ბონუსი, რომელიც ეფუძნება გეგმის საერთო განხორციელების შედეგებსფილიალი.

7. და იდენტიფიკაცია- მუშაკთა ორგანიზაციებთან იდენტიფიკაციის ხარისხიდა ზოგადად საკმარისია, ბევრი წაშლისდ მეტსახელები ლოიალურია ორგანიზაციისა და პერმის განყოფილების მიმართე პერმის ფილიალის დაარსებიდან დღემდე მუშაობს პერსონალის 25-30%, ნახევარზე მეტიშესახებ თანამშრომლების ბრალით 5 წელზე მეტია მუშაობენ, რაც მაღალზე მიუთითებსშესახებ გარკვეული ხარისხის კმაყოფილება.

8. გააკეთე კონფლიქტის მართვა – ხარისხიხსნადობა კონფლიქტები - არ შემიძლიაე თემა, 3 თვის კონფლიქტის დროსდა არ შეამჩნია ტუაციები.

9. გააკეთე რისკის მართვა — ხარისხი, კ-მდეშესახებ რომლის თანამშრომლები წახალისებულნი არიან ინოვაციებისკენდა დიახ და რისკის აღება - ძალიან ცოტათ კაია პრში არსებული მკაფიო რეგულაციების გამოდა გადაწყვეტილებების მიღება.

2017 წელს კომპანიამ მიიღო განვითარების ახალი სტრატეგია 2017-2019 წლებშიშესახებ დი. სტრატეგიას ეწოდა „ახალი ელემენტი“. იგი აერთიანებს ისეთ ელემენტებს, როგორიცაა:და ent, ზრდის სფეროები, პროდუქტები და ეფექტურობა. მეხუთე საბოლოო და გამაერთიანებელი ელემენტი დანშინოეს ქვეყანა ტეგები თანამშრომლები გახდნენ.

მიღებული სტრატეგიის საფუძველზედა კომპანიის მიზნები თანამშრომლებთან მუშაობისას არის: გასაღების ფუძის აგება სშესახებ მუშები; კომპიუტერში სიამაყის გრძნობის გაძლიერებადა ნიუ. PJSC MegaFon » ცდილობს გახდეს საუკეთესო დამსაქმებელი ბაზარზე და ეს პრინციპიადა რეალური პოზიცია მოიცავს მოქმედებების მთელ სპექტრს; მოტივაციის შექმნარ პოზიტიური კულტურა კომპანიის განახლებული ღირებულებების შესაბამისად - ეს ამოცანა უმიზეზოდ არ განიხილება კომპანიის უმაღლესი მენეჯმენტის მიერრ პრიორიტეტი და ანიჭებს მას დიდსდა მანია.

განვიხილოთ კორპორატიული კულტურა PJSC "მეგაფონი" შესაბამისად mod e l yu კლუკონ-სტროდბეკი. ამ მოდისთვის თუ არა კორპორატიული კულტურა PJSC MegaFon შეუძლია მაგრამ შეაფასეთ ექვსი ძირითადი კრიტერიუმი(იხ. ჩანართი 2).

კომპანიისთვის დიდი მნიშვნელობა აქვს კონკრეტული შედეგების მიღწევას დაშესახებ ინდიკატორები, ამიტომ კორპორატიული კულტიზე რა ორიენტირებულია პიროვნებების გამოწვევაზემაგრამ მოქმედებისკენ, ინიციატივისკენ,ყმუილის აქტივობის შემთხვევებს.

ისეთი კრიტერიუმები, როგორიცაა „პასუხისმგებლობის ორიენტაცია“, უფრო დიდ გავლენას ახდენს სამუშაოს დიზაინზე, გადაწყვეტილების მიღების მიდგომებზე, კომუნების მოდელებზე.და კათიონები, ანაზღაურების სისტემა და ფორმებიდა ორგანიზაციის პერსონალი. Კერძოდ,ინდივიდუალისტურ კულტურებშირ მშვიდობა დაფუძნებულია პიროვნულ მახასიათებლებზედა კამ და უკმაყოფილო ნეპშესახებ ტიზმი. აღწერილი მახასიათებლები გამოიყენება განხილულ კულტურაზედა vay ორგანიზაცია, რომელიც ასევე შესანიშნავიადა ჩაის ურთიერთობების იერარქია.

ცხრილი 2. კორპორატიული შეფასება Rative Culture PJSC"მეგაფონი »

ინდიკატორი		კორპორატიული მახასიათებლები კულტურის PJSC "მეგაფონი"
ადამიანებთან ურთიერთობა	უ უნივერსალიზმი მ - ნაწილაკი I რიზმი	უნივერსალური მიდგომა
	ინდივიდუალიზმ-კოლექტივიზმი	ჭარბობს ინდივიდუალიზმი
	ნეიტრალურ-ემოციური	კულტურა დაცულია, ნეიტრალური
	სპეციფიკური და დიფუზური კულტიცდა	კულტურა კონკრეტულია
	მოქმედება და სტატუსი ბიზნეს კულტურის კონტექსტში	მაღალი კონტექსტიკულტურა
დროთან კავშირი e არა		კულტურა სინქრონულია
გარემოსთან ურთიერთობადა ნიიუ		შიდა მენეჯმენტი

ამრიგად, მოდელის თვალსაზრისითᲨენ შეგიძლია დახასიათდეს, როგორც აქტივების მქონე კომპანია in პოზიცია, ღია გარე გარემოსთან ურთიერთობისთვის, რისთვისაცპ გადამწყვეტ როლს ასრულებს რეალურიშესახებ მენტა და აქტიური მეწარმეპოზიცია. IN ზოგადად, PJSC-ის კორპორატიული კულტურა "მეგაფონი "ძალიან ძლიერია. ცხადიაჩაშენებული კავშირები, ინოვაციურიმაგრამ მიმართულება და მუდმივი მოძრაობა „მხოლოდ წინ“ აქცევს კომპანიას ერთ-ერთ ლიდერად ტელეკომის ოპერატორებს შორის. PJSC "მეგაფონი » არის ერთ-ერთი ყველაზედა მიმზიდველი დამსაქმებლები რუსეთში და კორპორატიულიმაგრამ ამ შემთხვევაში აქტიური კულტურა მნიშვნელოვან როლს თამაშობს.

ბიბლიოგრაფიული სია

1. ივანოვა თ.ბ. კორპორატიული კულტურა და საწარმოს ეფექტურობა.: მონოგრაფია. - M.: RUDN, 2011. - 152გვ.

2. კამერონ კ., ქუინი R. ორგანიზაციული კულტურის დიაგნოსტიკა და ცვლილება. - სანკტ-პეტერბურგი .: პეტრე, 2001. - S. 58.

3. ვეჩანოვა ო.ვ. ორგანიზაციის კორპორატიული კულტურა. [ელექტრონული რესურსი]. რწვდომის რეჟიმი: www. კულტმენეჯერი. en . (მკურნალობის თარიღი - 27.03.2018)

4. Ოფიციალური გვერდიკომპანიები PJSC Megafon [ელექტრონული რესურსი]. რეჟიმისულელიდან: www.megafon.ru (წვდომა 03/27/2018)

კორპორატიული კულტურის გავლენა ორგანიზაციის ეფექტურობაზე

N.Y. ვოევოდკინი, ფილოლოგიის მეცნიერებათა კანდიდატი, ასოცირებული პროფესორი

ე.ო. ვოროტოვა, სტუდენტი

პერმის სახელმწიფო ეროვნული კვლევითი უნივერსიტეტი

(რუსეთი, პერმი)

აბსტრაქტული. ეს სტატია განიხილავს პრობლემებს კორპორატიული კულტურის სფეროში და კორპორატიული კულტურის გავლენას ორგანიზაციის ეფექტურობაზე.განვითარების ახალი სტრატეგიის შეფასების შედეგების საფუძველზე წარმოიქმნა კვლევის პრობლემაშემუშავებული გადაწყვეტილებების დაყენება.

საკვანძო სიტყვები: ორპო შეფასების კულტურა, კორპორატიული კულტურაკომპონენტები.

ორგანიზაციის ეფექტურობა მოითხოვს, რომ მისი კულტურა, სტრატეგია, გარემო (გარე გარემო) და ტექნოლოგია (შიდა გარემო) ერთმანეთთან იყოს დაკავშირებული და შეესაბამება ერთმანეთს.

ორგანიზაციის სტრატეგია, რომელიც მართავს ბაზარს და უფრო მეტად შეეფერება დინამიურ გარემოს, გვთავაზობს კულტურას, რომელიც დაფუძნებულია ინდივიდუალურ ინიციატივაზე, რისკის აღებაზე, მაღალ ინტეგრაციაზე, კონფლიქტის ნორმალურ აღქმაზე და ფართო ჰორიზონტალურ კომუნიკაციაზე. სტრატეგია, ნაკარნახევი პროდუქტის განვითარების პერსპექტივით, ორიენტირებულია ეფექტურობაზე, უკეთეს შესრულებაზე სტაბილურ გარემოში. უფრო წარმატებულია, როდესაც ორგანიზაციის კულტურა ითვალისწინებს პასუხისმგებლიან კონტროლს, ამცირებს რისკებს და კონფლიქტებს.

კორპორატიული კულტურა და ორგანიზაციის შესრულება

და მაინც, კულტურის გავლენა ორგანიზაციულ შესრულებაზე, უპირველეს ყოვლისა, განისაზღვრება ორგანიზაციის საერთო სტრატეგიასთან მისი შესაბამისობით. ზოგადად, არსებობს ორი გზა, რომლითაც კორპორატიული კულტურა გავლენას ახდენს ორგანიზაციის ცხოვრებაზე.

არსებობს სხვადასხვა მიდგომა ცვლადების ნაკრების იდენტიფიცირებისთვის, რომლის მეშვეობითაც შეიძლება დადგინდეს კულტურის გავლენა ორგანიზაციაზე. როგორც წესი, ეს ცვლადები ქმნიან კითხვარებისა და კითხვარების საფუძველს, რომლებიც გამოიყენება ორგანიზაციის კულტურის აღსაწერად.

მოდელი V. სატე. ვ. სათემ გამოავლინა შვიდი პროცესი, რომლის მეშვეობითაც კულტურა გავლენას ახდენს ორგანიზაციულ საქმიანობაზე:

1. თანამშრომლობა ინდივიდებსა და ორგანიზაციის ნაწილებს შორის; გადაწყვეტილებების მიღება;
3. კონტროლი; 4. კომუნიკაციები;5. ორგანიზაციისადმი ლოიალობა;
6. კორპორატიული გარემოს აღქმა;7. მათი ქცევის გამართლება.

ამავდროულად, პირველი სამი პროცესი შეესაბამება კორპორატიული კულტურის ან ნიმუშების პირველ, ზედაპირულ დონეს. კორპორატიული ქცევა, ხოლო მომდევნო ოთხი მეორე, შიდა დონით, რომელსაც აქვს „ღირებულებითი“ საფუძველი. როგორ წარიმართება ეს პროცესები, დამოკიდებულია ორგანიზაციის ფუნქციონირების ეფექტურობაზე.

თანამშრომლობა, როგორც ორგანიზაციაში ქცევის მოდელი, არ შეიძლება ჩამოყალიბდეს მხოლოდ ფორმალური მენეჯერული ზომების დახმარებით, რადგან შეუძლებელია ყველა შესაძლო შემთხვევის განჭვრეტა. რამდენად რეალურად თანამშრომლობენ ადამიანები ორგანიზაციაში, დამოკიდებულია დაშვებებზე, რომლებსაც ისინი იზიარებენ ამ სფეროში. ზოგიერთ ორგანიზაციაში გუნდური მუშაობა უმაღლესი ღირებულებაა, ზოგში კი შიდა კონკურენცია. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ყველაფერი დამოკიდებულია იმაზე, თუ რომელი ფილოსოფია ჭარბობს: ინდივიდუალისტური თუ კოლექტივისტური.

მოდელი T. Parsons. IN ზოგადი ხედიკულტურასა და ორგანიზაციის საქმიანობის შედეგებს შორის ურთიერთობა წარმოდგენილია ამერიკელი სოციოლოგის ტ.პარსონსის მოდელში. მოდელი შემუშავებულია გარკვეული ფუნქციების სპეციფიკაციის საფუძველზე, რომელიც ნებისმიერი სოციალური სისტემაორგანიზაციამ, მათ შორის, უნდა იმოქმედოს იმისათვის, რომ გადარჩეს და წარმატებას მიაღწიოს. ამ ფუნქციების ინგლისური სახელების პირველი ასოები შემოკლებით იძლეოდა მოდელს - AGIL: ადაპტაცია (ადაპტაცია); მიზნის ძიება (მიზნების მიღწევა); ინტეგრაცია (ინტეგრაცია) და მემკვიდრეობა (ლეგიტიმაცია).

მოდელის არსი იმაში მდგომარეობს, რომ მისი გადარჩენისა და კეთილდღეობისთვის ნებისმიერ ორგანიზაციას უნდა შეეძლოს მოერგოს მუდმივად ცვალებად გარემო პირობებს, მიაღწიოს თავის მიზნებს, გააერთიანოს თავისი ნაწილები ერთ მთლიანობაში და, საბოლოოდ, იყოს აღიარებული ხალხისა და სხვა ორგანიზაციების მიერ.

ეს მოდელი გამომდინარეობს იქიდან, რომ კორპორატიული კულტურის ღირებულებები არის ყველაზე მნიშვნელოვანი საშუალება ან ინსტრუმენტი ამ მოდელის ფუნქციების შესასრულებლად. თუ ორგანიზაციაში გაზიარებული რწმენა და ღირებულებები ეხმარება მას ადაპტაციაში, მიზნების მიღწევაში, გაერთიანებაში და სარგებლობის დამტკიცებაში ხალხისთვის და სხვა ორგანიზაციებისთვის, მაშინ აშკარაა, რომ ასეთი კულტურა გავლენას მოახდენს ორგანიზაციაზე წარმატების მიმართულებით.

ამრიგად, ცვლილების საჭიროება გარდაუვალი მოვლენაა ნებისმიერი კომპანიის ცხოვრებაში თანამედროვე ბაზარი. და რამდენად ეფექტური და წარმატებული იქნება ისინი, ეს მთლიანად დამოკიდებულია კონკურენტული უპირატესობაორგანიზაციები. ინსტრუმენტების ფართო სპექტრი, რომელიც საშუალებას გაძლევთ შეცვალოთ კორპორატიული კულტურა, ეფექტურად იმუშავებს მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ მომხმარებელი და ამ პროცესის მიმწოდებელი სწორად გამოიყენებენ მათ.

როგორ მოქმედებს კორპორატიული კულტურა ორგანიზაციის მუშაობაზე? ეფექტურობა მოითხოვს ორგანიზაციის კულტურის, სტრატეგიის, გარემოს (გარე გარემო) და ტექნოლოგიების (შიდა გარემო) შესაბამისობას. ორგანიზაციის სტრატეგია, რომელიც მართავს ბაზარს და უფრო მეტად შეეფერება დინამიურ გარემოს, გვთავაზობს კულტურას, რომელიც დაფუძნებულია ინდივიდუალურ ინიციატივაზე, რისკის აღებაზე, მაღალ ინტეგრაციაზე, კონფლიქტის ნორმალურ აღქმაზე და ფართო ჰორიზონტალურ კომუნიკაციაზე. სტრატეგია, ნაკარნახევი პროდუქტის განვითარების პერსპექტივით, ორიენტირებულია ეფექტურობაზე, უკეთეს შესრულებაზე სტაბილურ გარემოში. უფრო წარმატებულია, როდესაც ორგანიზაციის კულტურა ითვალისწინებს პასუხისმგებლიან კონტროლს, ამცირებს რისკებს და კონფლიქტებს.

ორგანიზაციები ყოველთვის მიაღწევენ სტაბილურობას და შესრულებას, თუ ორგანიზაციის კულტურა ადეკვატურია გამოყენებული ტექნოლოგიებისთვის. რეგულარული ფორმალიზებული (რუტინული) ტექნოლოგიური პროცესები უზრუნველყოფს ორგანიზაციის სტაბილურობასა და ეფექტურობას, როდესაც ორგანიზაციის კულტურა ფოკუსირებულია გადაწყვეტილების მიღებისას ცენტრალიზაციაზე და ზღუდავს (ზღუდავს) ინდივიდუალურ ინიციატივას. არარეგულარული (არარუტინული) ტექნოლოგიები ეფექტურია, როდესაც ისინი სავსეა ორგანიზაციული კულტურით, რომელიც მხარს უჭერს ინდივიდუალურ ინიციატივას და ათავისუფლებს კონტროლს.

და მაინც, კულტურის გავლენა ორგანიზაციულ შესრულებაზე, უპირველეს ყოვლისა, განისაზღვრება ორგანიზაციის საერთო სტრატეგიასთან მისი შესაბამისობით. არსებობს ოთხი ძირითადი მიდგომა ორგანიზაციაში სტრატეგიისა და კულტურის შეუთავსებლობის პრობლემის გადასაჭრელად:

იგნორირებული კულტურა, რომელიც სერიოზულად აფერხებს არჩეული სტრატეგიის ეფექტურ განხორციელებას;

მართვის სისტემა ერგება ორგანიზაციაში არსებულ კულტურას; ეს მიდგომა ემყარება არსებული კულტურული ბარიერების აღიარებას სასურველი სტრატეგიის განხორციელებაში და ამ დაბრკოლებების „გვერდის ავლით“ ალტერნატივების შემუშავებას თავად სტრატეგიაში მნიშვნელოვანი ცვლილებების გარეშე. ამრიგად, ბევრ საწარმოო საწარმოში მექანიკურიდან ორგანულ ორგანიზაციულ სქემიდან გადასვლისას, დიდი ხნის განმავლობაში შეუძლებელია ორგანიზაციული კულტურის შეცვლა შეკრების ადგილებში. ამ შემთხვევაში, ეს მიდგომა დაგეხმარებათ პრობლემის გადაჭრაში;

მცდელობა ხდება კულტურის შეცვლა ისე, რომ იგი შეესაბამებოდეს არჩეულ სტრატეგიას. ეს არის ყველაზე რთული მიდგომა, რომელიც დიდ დროს მოითხოვს და მნიშვნელოვან რესურსებს მოითხოვს. თუმცა, არის სიტუაციები, როდესაც ეს შეიძლება იყოს ფირმის გრძელვადიანი წარმატების მთავარი ადგილი;

სტრატეგია იცვლება არსებულ კულტურაზე მორგების მიზნით.

ზოგადად, არსებობს ორი გზა, რომლითაც კორპორატიული კულტურა გავლენას ახდენს ორგანიზაციის ცხოვრებაზე.

პირველი, როგორც ზემოთ იყო ნაჩვენები, არის ის, რომ კულტურა და ქცევა ურთიერთზემოქმედებას ახდენს ერთმანეთზე. მეორე, კულტურა გავლენას ახდენს არა იმდენად იმაზე, თუ რას აკეთებენ ადამიანები, არამედ იმაზე, თუ როგორ აკეთებენ ამას.

თანამშრომლობა ინდივიდებსა და ორგანიზაციის ნაწილებს შორის;

Გადაწყვეტილებების მიღება;

კონტროლი;

კომუნიკაციები;

ორგანიზაციის ლოიალობა;

კორპორატიული გარემოს აღქმა;

თქვენი საქციელის გამართლება.

ამავდროულად, პირველი სამი პროცესი შეესაბამება კორპორატიული კულტურის პირველ, ზედაპირულ დონეს ან კორპორატიული ქცევის შაბლონებს, ხოლო შემდეგი ოთხი მეორე, შიდა დონეს, რომელსაც აქვს „ღირებულების“ საფუძველი. როგორ წარიმართება ეს პროცესები, დამოკიდებულია ორგანიზაციის ფუნქციონირების ეფექტურობაზე.

კულტურის გავლენა გადაწყვეტილების მიღებაზე ხორციელდება საერთო შეხედულებებისა და ღირებულებების მეშვეობით, რომლებიც ქმნიან ორგანიზაციის წევრებს შორის ძირითადი დაშვებებისა და პრეფერენციების სტაბილურ კომპლექტს. ვინაიდან კორპორატიულ კულტურას შეუძლია უთანხმოების მინიმუმამდე დაყვანა, გადაწყვეტილების მიღების პროცესი უფრო ეფექტური ხდება.

საკონტროლო პროცესის არსი არის მიზნების მიღწევის მიმართულებით მოქმედებების სტიმულირება. მმართველობის ხასიათში არსებობს კონტროლის სამი მექანიზმი: ბაზარი, ადმინისტრაცია, კლანი. როგორც წესი, ორგანიზაციებს აქვთ სამივე მექანიზმი ერთდროულად, მაგრამ სხვადასხვა ხარისხით.

საბაზრო კონტროლის მექანიზმით ისინი ძირითადად ფასებს ეყრდნობიან. ძირითადი დაშვება არის ის, რომ ფასების და გადასახადების შეცვლამ უნდა გამოიწვიოს ორგანიზაციაში აუცილებელი ცვლილებები. ადმინისტრაციული კონტროლის მექანიზმი ეფუძნება ფორმალურ უფლებამოსილებას. თავად პროცესი დირექტივების გაცემით წესებისა და პროცედურების შეცვლას მოიცავს. კლანის კონტროლის მექანიზმი მთლიანად დაფუძნებულია საერთო რწმენასა და ღირებულებებზე. სწორედ მათგან აგრძელებენ ორგანიზაციის წევრები თავიანთი ქმედებების განხორციელებას. ასევე ვარაუდობენ, რომ თანამშრომლები საკმარისად ერთგულები არიან ორგანიზაციის მიმართ, მათ იციან როგორ მოიქცნენ ამ კულტურის ფარგლებში. როგორც ორგანიზაცია იზრდება და ვითარდება, კლანური მექანიზმი იცვლება ადმინისტრაციული, შემდეგ კი საბაზრო.

კულტურის გავლენა კომუნიკაციაზე ორი გზით ხდება. პირველი ის არის, რომ არ არის საჭირო კომუნიკაცია იმ შემთხვევებში, როდესაც არსებობს საერთო ვარაუდები. Ამ შემთხვევაში გარკვეული ქმედებებიშესრულდა თითქოს უსიტყვოდ. მეორე, საერთო ვარაუდები იძლევა მიმართულებას და დახმარებას მიღებული შეტყობინებების ინტერპრეტაციაში. ასე რომ, თუ კომპანიაში თანამშრომელი არ განიხილება აპარატის დანამატად, მაშინ მოახლოებული ავტომატიზაციის ან რობოტიზაციის ამბები მასში შოკს არ გამოიწვევს.

კულტურის შინაარსი ასევე გავლენას ახდენს კომუნიკაციის შინაარსზე. ზოგიერთი ორგანიზაცია აფასებს ღია კომუნიკაციას, ზოგი კი პირიქით. ინდივიდი თავს ორგანიზაციის შიდა პროცესებში ინიცირებულად გრძნობს, როდესაც ამ უკანასკნელთან აიგივებს თავს და განიცდის გარკვეულ ემოციურ კავშირს მასთან. ძლიერი კულტურა აძლიერებს ინდივიდის იდენტიფიკაციას და გრძნობებს ორგანიზაციის მიმართ. ასევე, თანამშრომლებს შეუძლიათ გააძლიერონ თავიანთი ქმედებები ორგანიზაციის დასახმარებლად.

ინდივიდის აღქმა ორგანიზაციული რეალობის, ან რას ხედავს, დიდწილად განისაზღვრება იმით, თუ რას ამბობენ მისი კოლეგები, რომლებიც იზიარებენ იგივე გამოცდილებას, რას ხედავენ. კულტურა გავლენას ახდენს ამ პროცესზე ორგანიზაციის წევრებს მათი გამოცდილების საერთო ინტერპრეტაციით. ორგანიზაციებში, რომლებიც დიდ მნიშვნელობას ანიჭებენ მომხმარებელთა დროულ მომსახურებას, რესურსების ნაკლებობის აღქმა არ იქნება განმარტებული, როგორც მომხმარებელთან დამყარებული ურთიერთობის შეცვლის აუცილებლობა. წინააღმდეგ შემთხვევაში, კლიენტი შეიძლება სერიოზული ზიანი მიაყენოს.

კულტურა ეხმარება ადამიანებს ორგანიზაციაში იმოქმედონ აზრობრივად მათი ქცევის დასაბუთებით. კომპანიებში, სადაც რისკს აფასებენ, ადამიანი იღებს მას, რადგან იცის, რომ წარუმატებლობის შემთხვევაში არ დაისჯება და წარუმატებლობისგან გაკვეთილებს ისწავლის მომავლისთვის. ამგვარად გამართლებული ქმედებები აძლიერებს არსებულ ქცევას, განსაკუთრებით მაშინ, როდესაც ის შეესაბამება სიტუაციას. ეს პროცესი არის სახსრების წყარო თავად კულტურის შესაცვლელად. იმის გამო, რომ ადამიანები იყენებენ კულტურას ქცევის გასამართლებლად, შესაძლებელია კულტურის შეცვლა ქცევის ცვლილების გზით. თუმცა, იმისათვის, რომ ეს პროცესი წარმატებული იყოს, უზრუნველყოფილი უნდა იყოს, რომ ადამიანებმა თავიანთი ახალი ქცევა „ძველი“ კულტურით ვერ გაამართლონ.

მოდელი T. Peters - R. Waterman. ცნობილი ბესტსელერის „წარმატებული მენეჯმენტის ძიებაში“ ავტორებმა აღმოაჩინეს კავშირი კულტურასა და ორგანიზაციულ წარმატებას შორის. წარმატებული ამერიკული ფირმების მოდელად და მენეჯმენტის პრაქტიკის აღწერით, მათ „გამოიტანეს“ რწმენისა და კორპორატიული კულტურის ღირებულებები, რამაც მიიყვანა ეს კომპანიები წარმატებამდე.

არ გააკეთო ის, რაც არ იცი. ეს პოზიცია მიეკუთვნება წარმატებული ფირმების კულტურის ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი მახასიათებლის კატეგორიას. ეს ფირმები არ აღიარებენ დივერსიფიკაციას ძირითადი ბიზნესისგან.

ერთდროული მოქნილობა და სიხისტე ორგანიზაციაში. წარმატებული კომპანიების კორპორატიული კულტურის ამ ატრიბუტის პარადოქსი შემდეგნაირად წყდება. მათში მაღალი ორგანიზაცია მიიღწევა იმის გამო, რომ ყველა თანამშრომელს ესმის და სჯერა კომპანიის ღირებულებების. ეს მჭიდროდ აკავშირებს მათ კომპანიასთან და აერთიანებს მათ მასში. მოქნილობა უზრუნველყოფილია „მართვის“ ინტერვენციების მინიმიზაციისა და მარეგულირებელი წესებისა და პროცედურების რაოდენობის მინიმიზაციის გზით. წახალისებულია ინოვაციები და რისკების აღება. შედეგად, საერთო კულტურული ღირებულებების ხისტი სტრუქტურა შესაძლებელს ხდის ადმინისტრაციული კონტროლის მოქნილ სტრუქტურას.

მოდელი T. Parsons. ზოგადად კულტურასა და ორგანიზაციის საქმიანობის შედეგებს შორის ურთიერთობა წარმოდგენილია ამერიკელი სოციოლოგის ტ.პარსონსის მოდელში. მოდელი შემუშავებულია გარკვეული ფუნქციების დაზუსტების საფუძველზე, რომელიც ნებისმიერმა სოციალურმა სისტემამ, მათ შორის ორგანიზაციამ, უნდა შეასრულოს გადარჩენისა და წარმატების მისაღწევად. ამ ფუნქციების ინგლისური სახელების პირველი ასოები შემოკლებით იძლეოდა მოდელს - AGIL: ადაპტაცია (ადაპტაცია); მიზნის ძიება (მიზნების მიღწევა); ინტეგრაცია (ინტეგრაცია) და მემკვიდრეობა (ლეგიტიმაცია).

ცვლილების საჭიროება გარდაუვალი მოვლენაა ნებისმიერი კომპანიის ცხოვრებაში დღევანდელ ბაზარზე. ხოლო ორგანიზაციის კონკურენტული უპირატესობა მთლიანად დამოკიდებულია იმაზე, თუ რამდენად ეფექტური და წარმატებულია ისინი.

ინსტრუმენტების ფართო სპექტრი, რომელიც საშუალებას გაძლევთ შეცვალოთ კორპორატიული კულტურა, ეფექტურად იმუშავებს მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ მომხმარებელი და ამ პროცესის მიმწოდებელი სწორად გამოიყენებენ მათ.

მენეჯერები არიან კორპორატიული კულტურის შეცვლის პროცესის მომხმარებლები ტოპ მენეჯმენტიან აქციონერები. მათ უნდა ჰქონდეთ მკაფიო გაგება, თუ რას გულისხმობენ მათი კომპანიები კორპორატიულ კულტურაში, რატომ არის საჭირო მისი შეცვლა და მკაფიო გაგება ცვლილების საბოლოო მიზნის შესახებ. ამ პროცესის პროვაიდერები, როგორც წესი, არიან HR მენეჯერები. ეს მათზეა დამოკიდებული საბოლოო შედეგიგარდაქმნები და ეს სამუშაო მათგან მოითხოვს ასეთი მნიშვნელოვანი ხარისხიროგორც პროექტის მართვის უნარი.

როსტელეკომის გენერალური დირექტორის მოადგილის მარინა ოლეშეკის თქმით: ”მომხმარებელმაც და მენეჯერმაც ნათლად უნდა გაიგონ, რომ ამ სამუშაოს 1,5-დან 3 წლამდე სჭირდება. პროცესის ხანგრძლივობა დამოკიდებულია კომპანიის პირველი პირების პოზიციაზე. და ამ პროექტში ინვესტიციის დაბრუნება მოხდება არა უადრეს 2-4 წელიწადში“.

პოსტსაბჭოთა სივრცეში ორგანიზებულ საწარმოებთან საკონსულტაციო მუშაობის რუსული პრაქტიკა საშუალებას იძლევა გამოვყოთ შემდეგი მნიშვნელოვანი სფეროები, რომლებშიც კვლევისა და კორპორატიული კულტურის კორექტირების მეთოდების გამოყენებამ ყველაზე ნაყოფიერი გავლენა მოახდინა საწარმოს შედეგებზე.

უმაღლესი თანამდებობის პირების მიმართ ეჭვის დაძლევა და ურთიერთნდობის ატმოსფეროს შექმნა (თუ ქვეშევრდომები ეჭვობდნენ, რომ ბიზნესი ორგანიზებული იყო ფედერალური ფულით ან მდიდარი მშობლების ფულით, სინამდვილეში კი ორგანიზებული იყო პატიოსანი შრომით მიღებული პირადი დანაზოგით ან საბანკო პროცენტით აღებული. სესხი);

ყოვლისმომცველი ორგანიზაციული დიაგნოსტიკა საქმიანობის ორგანიზებაში სისუსტეების გამოვლენის მიზნით (მენეჯმენტს სჭირდება ორგანიზაციული მუშაობის ხარისხის ობიექტური დამოუკიდებელი ყოვლისმომცველი შეფასება);

ორგანიზაციაში პროფესიონალურ და იერარქიულ ჯგუფებს შორის შიდა კონფლიქტების დაძლევა, განსაკუთრებით მუშაობის ახალი ტექნოლოგიებისა და მეთოდების დანერგვისას, ან არსებულის რეორგანიზაციისას (ხახუნი IT და წარმოების მუშაკებს შორის, „პროცენტიან ადამიანებს“ და „ხელფასიან ადამიანებს“, მენეჯმენტსა და ჩვეულებრივ თანამშრომლებს შორის. და ა.შ.);

ბიზნესისადმი განსხვავებული დამოკიდებულების დიაგნოზი და მისი წარმართვა სხვადასხვა ეროვნული კულტურის წარმომადგენლების მიერ (მაგალითად, რუსები, ბელორუსები და ლიტველები);

დიდი ორგანიზაციების მიერ ბიზნესის წარმართვაში განსხვავებების დიაგნოსტიკა და მცირე ორგანიზაციები(2000-ზე მეტი ადამიანი და 30 ადამიანი, შესაბამისად), როდესაც ისინი ურთიერთობენ ერთმანეთთან და ამყარებენ პარტნიორობას;

შიდა კონკურენტების იდენტიფიცირება და ორგანიზაციაში განხეთქილება (ზოგიერთი დამფუძნებლის მცდელობა მოიპოვოს მეტი ძალაუფლება და მონაწილეობა მიიღოს ბიზნესში სხვების საზიანოდ, ორგანიზაციის უმეტესი ნაწილი საკუთარ თავზე გაყოს, დაქირავებული პირის მცდელობა გადაიტანოს ორგანიზაციის ბიზნესი. საკუთარ თავს ან მესამე პირებს და ა.შ.);

ორგანიზაციის რესტრუქტურიზაცია თვითგანვითარებად და თვითმსწავლებელ ორგანიზაციად (ბაზარი დაყოფილია, არის სასტიკი კონკურენცია, ძნელია დამატებითი გარე რესურსების მოზიდვა);

ორგანიზაციაში მენეჯერების ზრდა-განვითარების შემაფერხებელი ფაქტორების გაცნობიერება ყველა დონეზე - როგორც ინდივიდები, ასევე მენეჯმენტის გუნდები. ხშირად, კორპორატიულ კულტურაზე მუშაობის აუცილებლობის გაცნობიერება მოდის მენეჯმენტში ორგანიზაციის სფეროს გაზრდის და მასში მომუშავე ადამიანების რაოდენობის გაზრდის ხანგრძლივი და რეგულარული მცდელობის შემდეგ. კორპორატიულ კულტურასთან მუშაობის პროცესში ხდება ხელისშემშლელი ფაქტორების განეიტრალება და ზრდა-განვითარების ხელშემწყობი ფაქტორების განახლება;

მენეჯერებს შორის ურთიერთობებში კრიზისების დაძლევა და პიროვნული განვითარების კრიზისები (მაგალითად, მფლობელების სურვილი შეცვალონ ბიზნესში ყველას წილის განაწილება, პირადი თვითგამორკვევის საჭიროება).

არსებობს ორგანიზაციული ან კორპორატიული კულტურის მრავალი განმარტება. ქვემოთ მოცემულია მხოლოდ რამდენიმე მათგანი:

გარე გარემოსთან ადაპტაციისა და შიდა ინტეგრაციის პროცესში ორგანიზაციის მიერ შეძენილი ქცევითი მოდელების ერთობლიობა, რომლებმაც აჩვენეს თავიანთი ეფექტურობა და იზიარებენ ორგანიზაციის წევრთა უმრავლესობას;
ჩვეული აზროვნება და მოქმედების გზა, რომელიც ტრადიციად იქცა, რომელიც მეტ-ნაკლებად იზიარებს საწარმოს ყველა თანამშრომელს და რომელიც უნდა ისწავლონ და ნაწილობრივ მაინც მიიღონ ახალწვეულებმა, რათა ახალი წევრები იყვნენ. გუნდი გახდეს "საკუთარი";
ორგანიზაციის აღქმული მახასიათებლების უნიკალური მახასიათებლები, რაც განასხვავებს მას ინდუსტრიაში ყველა დანარჩენისგან;
ჯგუფის მიერ გაზიარებული იდეები, ინტერესები და ღირებულებები. კულტურათა მრავალი ტიპოლოგია არსებობს, არის ისეთი ტიპები, როგორიცაა: „მეგობრები“, „ოჯახი“, იძულებითი, დეპრესიული, შიზოიდური, კლანური, ბიუროკრატიული და მრავალი სხვა.

ასევე არსებობს „ტრადიციული“ არამეცნიერული დაყოფა ბიზნესის კეთების რუსულ და დასავლურ ტიპებად.

ორგანიზაციის კულტურა გამოიხატება ადამიანების ქცევაში, ჩაცმის კოდში, ოფისის დიზაინში, მოტივაციის სისტემაში, წესებსა და რეგულაციაში, მისიასა და მიზნებში და ა.შ. ორგანიზაციული კულტურა ყოველთვის და ყველგან არსებობს. ერთადერთი საკითხია, ვინ მართავს: ან კომპანიის კულტურის ლიდერებს, ან მათ კულტურას. თუ ეს საკითხი იგნორირებულია უმაღლესი მენეჯმენტის მიერ, მაშინ აზრის ლიდერები ან სხვა გავლენის ქვეშ მყოფები ქმნიან კულტურას, რომელიც მოემსახურება მათ პირად ინტერესებს და არა კომპანიის ინტერესებს. გატეხილი ფანჯრის თეორიის თანახმად, ადამიანების 5% ყოველთვის დაიცავს წესებს, 5% არასდროს, და 90% მიჰყვება იმ გზას, სადაც ნავი "მოტრიალდება" ან სად მიჰყავთ მას აზრის ლიდერები.

გავლენა ეფექტურობაზე

კორპორატიული კულტურის გავლენის გასაზომად ბიზნესის შესრულებაზე მნიშვნელოვანია მრიცხველების არსებობა. ამისათვის აუცილებელია არსებობდეს კომპანიისთვის მისაღები ნებისმიერი მართვის სისტემა ან მისი ელემენტები, მაგალითად: მენეჯმენტი მიზნების მიხედვით (MBO), დაბალანსებული ქულების ბარათი (BSC), შესრულების მართვის სისტემები, ძირითადი ინდიკატორებიაქტივობები (KPI), სისტემა სტრატეგიული დაგეგმვა. ან თუნდაც გრძელვადიანი და საშუალოვადიანი მიზნები, პროექტების მართვის სისტემა. თუ კომპანიას ჯერ არ გააჩნია მართვის კონკრეტული მოდელი, მაშინ მოდელის დანერგვა თავისთავად შედეგზე ორიენტირებული კულტურის ფორმირების პროცესია. როგორც წესი, სადაც არ არის დანერგილი მართვის ტექნოლოგია, კულტურა არ არის მიბმული შედეგთან, კულტურის მენეჯმენტი შემოიფარგლება ღონისძიებების გამართვით. ხოლო კავშირი მიზნებს, შედეგებს, მიღწევებს, მიღწევებზე დაფუძნებულ მოტივაციას შორის არის საფუძველი, რომელიც აყალიბებს მუშაობისადმი დამოკიდებულების კულტურას.

მენეჯმენტი ხშირად არ აფასებს ურთიერთობას კომპანიის საქმიანობასა და კულტურას შორის. შემდეგ კი შედეგები მიიღება ცალკე, კულტურა ცალკე. შედეგზე კულტურის გავლენის მნიშვნელობის გაგება ჩნდება მაშინ, როდესაც ლიდერები გადადიან დეკლარაციისგან „ადამიანი ჩვენი მთავარი რესურსია“ რეალურ გაცნობიერებაზე, რომ მუშაობისადმი დამოკიდებულება წარმატების ქვაკუთხედია. ეს არის ის, რაც საშუალებას მოგცემთ იფიქროთ იმაზე, რომ კულტურის კონტროლი შესაძლებელია.

სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, კორპორატიული კულტურის მენეჯმენტი ხდება რესურსი.

რაც შეეხება შესრულების ინდიკატორებს, ისინი სტანდარტულია და მენეჯმენტის სამყაროში, მენეჯმენტმა დაგროვდა უზარმაზარი გამოცდილება. როგორც წესი, ინდიკატორები ჯგუფდება შემდეგ კლასტერებს შორის: ფინანსები, მომხმარებლები, ბიზნეს პროცესის მართვა, ინოვაციები, პერსონალი. ერთს მივცემ - „განმეორებით მომხმარებლებთან დადებული გარიგებების რაოდენობას“. თუ მაჩვენებელი მაღალია, მაშინ უზრუნველყოფილია მომხმარებელთა დაბრუნება, მათ შორის კომპანიაში მომხმარებელზე ორიენტაციის კულტურის გამო.

როგორც გამოცდილება აჩვენებს, განსახილველი თემის ფარგლებში სამუშაოს მთელი დიაპაზონი უფრო ეფექტურია, თუ იგი ეფუძნება ფასეულობათა ფორმალიზებულ სისტემას. ეს საშუალებას გაძლევთ შექმნათ ბმული "ღირებულება - მიზანი - შესრულების მაჩვენებელი". გასაგებია, რომ ეს არ ეხება ღირებულებებს "საჩვენებლად", არამედ მათზე, რომლებიც ასახავს რეალობას - თუნდაც არა 100%, მაგრამ ეს არის იდეალი, რომლისკენაც კომპანია ისწრაფვის. ღირებულებებისადმი დამოკიდებულება არის შრომისადმი დამოკიდებულება. თუ ფასეულობები „არასამუშაოა“, მაშინ თანამშრომელი არის „არასამუშაო“, ანუ ეფექტურობის მოტივაციის სხვა ინსტრუმენტები უფრო მეტად გამოიყენება.

მნიშვნელოვანია „ფასეულობების ჯვარედინი როლი“, რაც გამოიხატება როგორც კომპეტენციის მოდელში, ასევე სტატიებში დღის თემაზე და პრობლემური საკითხების განხილვისას. ზოგჯერ სასარგებლოა „გადასინჯვის“ გაკეთება, დავსვათ კითხვა: „როგორ აისახება ღირებულებები სასწავლო სისტემაში, პერსონალის შეფასებაში, პრეტენზიებთან მუშაობაში?“.

თუ ავიაკომპანიის ერთ-ერთი ღირებულება გამოიხატება როგორც „ოპერაციული უსაფრთხოების მაღალი საერთაშორისო სტანდარტების შესაბამისობა“, მაშინ მიზანი იქნება თვითმფრინავის ავარიის გამომწვევი სიტუაციების მინიმუმამდე შემცირება, პრაქტიკულად აღმოფხვრა, ინდიკატორი იქნება დარღვევების პროცენტული შემცირება. ამრიგად, ყალიბდება უსაფრთხოების კულტურა, რომელიც გულისხმობს „შეცდომის დროული შეტყობინების კულტურას („თვითდენონსაცია“ ან „კოლეგის დენონსაცია“, რომლის გაგებაც შეუძლებელია რუსულ მენტალიტეტში), ასევე „შეცდომის დაუსჯელობის კულტურა“, ანუ მიზეზების დეტალური ანალიზი, ადამიანური ფაქტორის მახასიათებლების გათვალისწინებით (ეს ასევე ძნელია აღქმა, რადგან ყოველდღიური ფსიქოლოგიის მიხედვით დამნაშავე ყოველთვის უნდა მოიძებნოს და დაისაჯა). უსაფრთხოების მაღალი დონე პირდაპირ აისახება სამგზავრო მოძრაობაზე, რაც, რა თქმა უნდა, აისახება ფინანსური მაჩვენებლები. სხვათა შორის, კორპორატიულ კულტურას ყოველთვის აქვს ინდუსტრია „სავალდებულო“ და ძნელია მისი მსჯელობა წარმოების სირთულეების გაცნობის გარეშე.

კულტურის გაზომვის ინდიკატორი შეიძლება იყოს ბმული „ღირებულება – მიზანი – შესრულების მაჩვენებელი“. მნიშვნელოვანია ამ დამოკიდებულების ჩამოყალიბება „ადრე“ მიზნების დასახვის მომენტამდე და „შემდეგ“, ანუ იმის შემოწმება, თუ როგორ იმოქმედა ღირებულებებმა მიზნების მიღწევაზე.

1. დეკლარაციების ქმედებებთან შესაბამისობის შეფასება.

ერთის მხრივ, ეს არის კორპორატიული კულტურის მარეგულირებელი დოკუმენტების არსებობა: მისია და ღირებულებები, რეგულაციები კორპორატიული კულტურის შესახებ, ეთიკის კოდექსი, პოლიტიკა და ა.შ. მხოლოდ დოკუმენტების არსებობა უკვე პირველი ნაბიჯია კულტურის მართვისკენ. ის, რაც არ არის ჩამოყალიბებული, არ იმართება და ყველას შეუძლია მისი ინტერპრეტაცია.

მეორეს მხრივ, ეს არის დოკუმენტების „სიცოცხლის“ შეფასება, ანუ კორელაცია რეალობასთან, რომელიც ხორციელდება სამუშაოს შემდეგი ფორმებით: ა) ყველა სახის შეფასება: შესრულების შეფასება, პერსონალის კმაყოფილების შეფასება, ჩართულობის შეფასება; ბ) უკუკავშირის სისტემები: ფოკუს ჯგუფები (ძალიან ეფექტური მეთოდიინფორმაციის გარკვევა კმაყოფილების შეფასების შედეგების შესახებ, ინტერვიუები (ზოგჯერ ძალიან არაფორმალური) ძირითადი თანამშრომლების ან აზრის ლიდერების, შიდა ფორუმების შესახებ; უაღრესად მნიშვნელოვანია ერთი თანამშრომლის და თუნდაც ადამიანთა ჯგუფის აზრი უმრავლესობის აზრად არ აღვიქვათ.

მაგალითი.კომპანიის ღირებულება: „ჩვენ ვაძლევთ ჩვენს პერსონალს ყველა შესაძლებლობას განვითარდეს ჩვენი მიზნების მისაღწევად თითოეული თანამშრომლისთვის უწყვეტი ტრენინგის პროგრამის მეშვეობით“. არსებული დოკუმენტები: ტრენინგის წესები, კომპანიის სასწავლო გეგმა, ინდივიდუალური გეგმაგანვითარება, „სწავლის უნარი“, როგორც ერთ-ერთი შეფასებული კომპეტენცია წლიური შესრულების შეფასებაში. რაოდენობრივი მაჩვენებელი „ტრენინგ დღეების რაოდენობა ერთ თანამშრომელზე“. თვისებრივი მაჩვენებელია სწავლის აღიარება, როგორც განვითარების მნიშვნელოვანი ფაქტორი. თანამშრომელთა აზრის გამოკითხვის შედეგების მიხედვით, ტრენინგი აღინიშნა, როგორც ერთ-ერთი კრიტიკული ფაქტორები, რომლის წყალობითაც თანამშრომელმა მიაღწია პირადი ეფექტურობის ზრდას. წლის ბოლოს გაიზარდა თანამშრომელთა აქტივობა ტრენინგ საჭიროებების ფორმირებაში და თითო თანამშრომელზე ტრენინგების/დღეების რაოდენობაც კი უნდა შეეზღუდა. უფროსმა აღმასრულებლებმა ინტერვიუებში აღნიშნეს, რომ მენეჯერები "გადავიდნენ მენეჯმენტის ენაზე", "ნაკლები დრო დაიხარჯა შეხვედრებზე, შეხვედრების დაგეგმვა უფრო სწრაფად დაიწყო", "გადაწყვეტილებები გახდა უფრო სწრაფი და გააზრებული".

2. დაკვირვება.

მეთოდი პირველი:შინაარსის ანალიზი. ძალიან სასარგებლოა მოსმენა და მოსმენა, რას და როგორ ამბობენ თანამშრომლები. იგრძენი განსხვავება: „სერიოგა, დაწესებულებიდან ეს ეშმაკები ისევ შენსკენ წავლენ, მთელი ტვინი ამოიღეს“ და „აბა, როგორ ვუთხრა მათზე უარი, ჩემი შიდა კლიენტები არიან, სამუშაოს შემდეგ უნდა დავრჩე და მოვემზადო. დოკუმენტი მათთვის“.

მეთოდი მეორე:ქცევის დაკვირვება. ღიმილი, მისალმება, დახმარების შეთავაზება, კომუნიკაციის წესი - როგორც გარე, ასევე შიდა კლიენტთან. თუ კლიენტმა თქვა: „მიკვირს, რომ თქვენს კომპანიაში ყველა მიესალმება“, შეგიძლიათ საკუთარ თავს პლუსის ნიშანი მისცეთ. და აი, ამის საპირისპიროდ, კურიერის შენიშვნა: „ამ მენეჯერის საბუთებს ყოველთვის ბოლოს გადმოვცემ, ის არასოდეს შემოგხედავს და ხელს გიშლის და ყოველთვის გვერდით გიყურებს“.

მეთოდი სამი:საცდელი შესყიდვა ან "იდუმალი მყიდველი". პოზიტიური კავშირიქოლ ცენტრი დიდი ხნის განმავლობაში შთააგონებს ოპერატორებს.

რა გავლენას ახდენს ორგანიზაციულ კულტურაზე?

კომპანიის ღირებულების ზრდა, ბრენდი და კონკრეტული ფინანსური მაჩვენებლები;
კომპანიის პოზიცია ბაზარზე (წილები სხვადასხვა სეგმენტებსა და კატეგორიებში);
კომპანიის HR ბრენდი;
მიმოხილვები კომპანიის შესახებ კლიენტებსა და პარტნიორებს შორის;
პროდუქტებისა და სერვისების შესაბამისობა (პირობების ცვლილებების შენარჩუნების შესაძლებლობა, ახალი პროდუქტების ბაზარზე შემოტანის დრო);
ბიზნესის წარმოების ზრდა, ბიზნეს პროცესების გაუმჯობესება (როგორც პროდუქციის წარმოება საბოლოო მომხმარებელიდა სისტემების მოხერხებულობა და ეფექტურობა თანამშრომლებისთვის კომპანიის შიგნით);
სოციალური ფუნქციების შესრულება.

სია გრძელდება…

კორპორატიული კულტურის ფორმირებისა და მართვის მიდგომები

მნიშვნელოვანია, რომ სიტუაცია "მომწიფებულია". თესლის არამომზადებულ ნიადაგში ჩაყრას შეიძლება ყოველთვის არ მოაქვს ნერგები. არის კომპანიები, რომლებმაც დანერგეს კორპორატიული მართვის სისტემა, რომელშიც ის არ ჩამოსულა აღმასრულებელ დირექტორზე, თუმცა თავისთავად არის ხელსაყრელი პლატფორმა კორპორატიული კულტურის მართვისთვის.

როგორი სიტუაციაც არ უნდა იყოს, მთავარია მისი დროულად შემჩნევა და დაჭერა, ანუ „რევოლუციის წარმართვა“. პროექტს უშუალოდ HR მენეჯერი უნდა უძღვებოდეს. IN პროექტის გუნდიუნდა იყვნენ ძირითადი ბიზნეს სფეროების ტოპ მენეჯერები. სპონსორი (პროექტის კურატორი) - აღმასრულებელი დირექტორი. ამ უკანასკნელის პირადი ინტერესი შეუცვლელი პირობაა.

არსებობს სამი თანმიმდევრული პროცესი: ფორმირება, დაწინაურება, კონსოლიდაცია. ყველაზე რთული, ალბათ, დაწინაურებაა. მისიის და ღირებულებების განვითარებაში მასების ჩართვის მეთოდი მოითხოვს პერსონალის მაღალ ცოდნას მენეჯმენტის სფეროში და ორგანიზაციის მაღალ დონეს, დიდ დროს იღებს, მაგრამ იძლევა ჩართულობის ეფექტს და აქედან გამომდინარე მაღალი ხარისხიშემდეგ რაც განვითარებულია შიდა. თანამშრომლები აუცილებლად უნდა იყვნენ ჩართულნი ღირებულებების მზა ფორმულირებების განხილვაში, არამედ პარადიგმაში „როგორ უნდა გამოიხატოს ეს ჩემს საქმიანობაში“, „რა უნდა გაკეთდეს მის პრაქტიკაში გამოსაყენებლად“ ან „რა უშლის/ გვეხმარება დავიცვათ კონკრეტული ღირებულება. ”

დახმარება მხარდაჭერა:

ნდობის ჩამოყალიბება უფროსი მენეჯერების მიმართ. მიღწეულია უფროსი მენეჯერების ღიაობისა და ხელმისაწვდომობის გზით: „ღია კარის“ ეფექტი. მაგალითი. ერთ-ერთი პრეზიდენტი, რომელსაც პატივს ვცემ დიდი კომპანიამდივნის მოსაცდელი ოთახის კარი ყოველთვის ღია იყო, მდივნის კარი დერეფნისკენ. კონფიდენციალური საკითხები განიხილებოდა დახურულ კარს მიღმა. ყველა არ არღვევდა ღია კარს, თუმცა იყო ასეთი შესაძლებლობა. კიდევ ერთი ლიდერი, რომელიც დაინიშნა გამგეობის თავმჯდომარედ, არ გადავიდა ყოფილი თავმჯდომარის დიდ ოფისში, დიდად პატივსაცემი ადამიანის, მაგრამ მასში ბრწყინვალე საკონფერენციო დარბაზი გააკეთა, ტექნიკური სიახლეებით აღჭურვა.
ღირებულებაზე ორიენტირებული მაგალითების ამოცნობა და პიარი. ღირებულებების შესაბამისად თანამშრომლების ქმედებების შესახებ შენიშვნების გამოქვეყნება. მაგალითი: ბორტგამცილებელმა უარი თქვა ბიზნეს კლასში თანამოსახელის გადაყვანაზე, რომელმაც თავი წარმოადგინა, როგორც კომპანიის პრეზიდენტის ძმა და თქვა, რომ ძმას დაავიწყდა ამის შესახებ გაფრთხილება, ფრენის დამსწრის პროვოცირების მიზნით. სახელდახელო აღმოჩნდა ჟურნალისტი, რომელმაც ეს ამბავი კომპანიის პრეზიდენტს წერილში უამბო.
კომპანიის ღირებულებების დაცვა გარე ხელყოფისგან. მაგალითი: არასწორი ქცევაოფიციალურმა პირმა საფრთხე შეუქმნა ფრენის უსაფრთხოებას. ბორტგამცილებელის შენიშვნის საპასუხოდ არაადეკვატური რეაქცია მოჰყვა შეურაცხყოფას და შეურაცხყოფას. ჩამოსვლისთანავე ბორტგამცილებელმა მიიღო საჩივარი სამსახურიდან გათავისუფლების მოთხოვნით. კომპანიის უარის შემდეგ პროკურატურა დაუკავშირდა. სასამართლო პროცესი სერიოზული იყო. შედეგად, თანამდებობის პირს საპარლამენტო უფლებამოსილება ჩამოერთვა.
„ცოცხალი“ კომუნიკაცია ლიდერებთან. გაზეთის ან შიდა პორტალის გარდა კარგად მუშაობს შიდა პრესკონფერენციები (როუდ შოუები), პარასკევს პიცა და ა.შ. ცოცხალი კომუნიკაცია. ტოპ მენეჯერი არის საჯარო პირი. ზოგიერთი შეფასებით, მისი დროის 30% უნდა დახარჯოს თანამშრომლებთან კომუნიკაციაზე (არა შეხვედრებზე, არამედ „ხალხთან გასვლაზე“). ძალიან კარგი გზა– დაგეგმილი დასწრება ტრენინგებზე: თქვით მისასალმებელი სიტყვა, დაჯექით ჯგუფში 5-10 წუთის განმავლობაში.
არაფორმალური ინფორმაციის ნაკადების მართვა. ჭორები ქმნიან განწყობას. ძნელია მათთან ბრძოლა. Ერთადერთი ეფექტური გზა- ღიაობა პრობლემების განხილვისთვის. კიდევ ერთი ვარიანტია პროცესის წარმართვა. მაგალითი (არც ისე კარგი, მაგრამ მაინც): უსაფრთხოების სამსახური აქტიურად „სკანირებს“ ჭორებს და იყენებს „ჭორების გაშვების“ ტექნიკას, როგორც სწორი აზრის შექმნის ელემენტს, მაგრამ ... ეს სულაც არ არის ეკოლოგიურად სუფთა. . არის სხვა შესაძლებლობებიც. თუ თანამშრომლებმა გთხოვეს კარაოკეში მათთან დაჯდომა, მაშინ ეს არ არის "დასვენება" - ეს სამუშაოა. კონფიდენციალური კომუნიკაცია არ არის მანიპულირების მიზეზი, ეს არის აზრის მოსმენის, გულწრფელი თანაგრძნობის გამოვლენის შესაძლებლობა. გაითვალისწინეთ მანძილი და საქმიანი ურთიერთობები. ალკოჰოლი მკაცრად აკრძალულია (სამსახურში ხართ).
აზრის ლიდერების გამოვლენა და ჩართვა კორპორატიულ პროექტებში. მაგალითი: ჩართვა კომპანიაში დიდი ავტორიტეტის მქონე ფინანსური დეპარტამენტის თანამშრომლების კომპეტენციების ინდიკატორების შემუშავებაში.

შეუძლია გაანადგუროს:

"ორმაგი სტანდარტები". მაგალითები: ”ყველა ეს ღირებულება პერსონალისთვის, ჩვენ გვაქვს ჩვენი საკუთარი სისტემა, ჩვენ ვართ ”ტოპები”, რომელიც უნდა იყოს იუპიტერი და არა ხარი”; დიდი რაოდენობით „პოლიტიკური საკითხების“ არსებობა (ანუ ფავორიტიზმი) დაქირავებაში, პრემიების განაწილებაში, კომპანიისთვის არაეფექტური, მაგრამ „მნიშვნელოვანი“ თანამშრომლების შენარჩუნებაში („ის არის მთავრობაში მნიშვნელოვანი პიროვნების ნათესავი“ ); ფინანსური ურთიერთობების არაგამჭვირვალობა: ”თუ ადრე ჩემს თანამშრომელს ნათლად ესმოდა, რამდენს მიიღებდა პრემიის სახით, ახლა, როდესაც გეგმა ზედმეტად შესრულებულია, აღმასრულებელი დირექტორი განსაზღვრავს ბონუსის ოდენობას თავისი შეხედულებისამებრ” ან: ”და ჩვენ გადავწყვიტეთ. გადაგიხდით ამ თვეში ნაკლებ ხელფასს, რადგან ეს არ გამოგივიდათ“. ყოველივე ეს იწვევს უსამართლობის რწმენას, მოტივაციის დაქვეითებას, რასაც მოჰყვება მუშაობის ეფექტურობის დაქვეითება. კორპორატიული კულტურის იდეები უნდა განხორციელდეს ყოველდღიური მაგალითით, შრომით, შიდა პოლიტიკით. ნებისმიერ სპეციალისტს უნდა ესმოდეს, რომ მათ მოუწევთ შეცვალონ, პირველ რიგში, საკუთარი თავი. და თუ არსებობს მკაცრი შეზღუდვები, მაგალითად, აქციონერების მხრიდან ან არ არის მტკიცე გადაწყვეტილება ახლის შემოღებაზე, უმჯობესია არ დაიწყოთ მსგავსი ღონისძიებები. "ცდა" აქ არ მუშაობს. თანამშრომლების ცვლილებების მოლოდინის შეუსრულებლობა უარესია, ვიდრე არაფრის შეცვლა.
„დარგვის კულტურა“. აქტიური აგიტაცია, პროპაგანდა, კომპანიისადმი ლოიალობის გამოვლენის აუცილებლობის მუდმივი შეხსენება, რომ ჩვენ ვმუშაობთ კლიენტის გულისთვის („ორმაგი სტანდარტებით“ შერწყმული განსაკუთრებულ ეფექტს იძლევა). სავალდებულო ვიზიტი კორპორატიული ღონისძიებები, ისევე როგორც მენეჯმენტის მხარდაჭერა ერთგულების უმაღლესი ნიშანია.
„ფორმალური მიდგომა“. მისია და ღირებულებები არის საიტისთვის, ფაქტობრივად, ყველაფერი განსხვავებულია. ან: „ჩვენ გთავაზობთ მაღალი დონის მომსახურებას“, სუპერ სერვისს კლიენტის ზონაში, ძვირადღირებულ ავეჯს, დახვეწილ სასმელებს, მაგრამ ამავდროულად კლიენტი ეკითხება: „რატომ ჭირდება ჩემს საბუთებს დაპირებულის ნაცვლად 3 თვე?“ .
„კორპორაციული კულტურის, როგორც სისტემის იგნორირება“. კულტურის გაგება, როგორც მასობრივი კულტურული ღონისძიებების სერია სტრესის შესამსუბუქებლად ან მუშაობის შთაგონების მიზნით: „ყველა დაღლილი ვართ, სასწრაფოდ გვჭირდება ადგილზე ტრენინგის ჩატარება“, „გვჭირდება კორპორატიული პარტია გაერთიანებისთვის“ და ა.შ.
"ბუზები და კატლეტები". ხშირად ადამიანები ზოგიერთ ადგილობრივ პრობლემას ზოგადად კორპორატიულ კულტურას უკავშირებენ. თემის განხილვისას თანამშრომლები, როგორც წესი, უამრავ უარყოფით განცხადებას ავრცელებენ ყველა იმ თემაზე, რაც მათ ეხება - ანაზღაურების დონიდან სასადილოში საპნის ნაკლებობამდე. თქვენ უნდა გქონდეთ კორპორატიული კულტურის შეცვლის დიდი გამოცდილება და განვითარებული ფასილიტაციის უნარები, რათა მკაფიოდ მოაგვაროთ პრობლემები - სად არის კულტურული საკითხები, სად არის ცალკეული თანამშრომლების ელემენტარული სიზარმაცე.