სტუდენტები, კურსდამთავრებულები, ახალგაზრდა მეცნიერები, რომლებიც იყენებენ ცოდნის ბაზას სწავლასა და მუშაობაში, ძალიან მადლობლები იქნებიან თქვენი.
მსგავსი დოკუმენტები
ფინანსური დაგეგმვის არსი, მიზნები და ამოცანები, მისი მნიშვნელობა ქ თანამედროვე პირობებისაბაზრო ურთიერთობები. შპს „რუსტორგის“ მაგალითზე ფინანსური გეგმის შედგენისა და განხორციელების პრინციპები. საწარმოში ფასწარმოქმნისა და ხარჯების განაწილების სქემის ანალიზი.
ტესტი, დამატებულია 10/03/2011
დისერტაცია, დამატებულია 01/05/2017
ფინანსური დაგეგმვის კონცეფცია, მისი მიზანი, ამოცანები, პრინციპები და მეთოდები; როლი და მნიშვნელობა მენეჯმენტის საბაზრო პირობებში. სს „ცენტრის“ ფინანსურ-ეკონომიკური საქმიანობის მახასიათებლები. საწარმოს შემოსავლებისა და ხარჯების შემადგენლობისა და სტრუქტურის დინამიკის ანალიზი.
კურსის მუშაობა, დამატებულია 03/29/2011
ნაშრომი, დამატებულია 25.12.2012
საწარმოს ეფექტური ფინანსური მართვა ეკონომიკური სუბიექტის ყველა ფინანსური ნაკადის დაგეგმვით. საწარმოში ფინანსური დაგეგმვის არსი, მეთოდები და სახეები. აქტივობის მიზნები ფინანსური მომსახურება, ფინანსური დაგეგმვის ანალიზი.
საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 19/06/2010
ფინანსური დაგეგმვის როლი და ადგილი ორგანიზაციის მართვის სისტემაში. საწარმოში მისი ყველა ეტაპის განხორციელების მეთოდოლოგიური საფუძვლები. შპს „ბოროდინსკის“ ფინანსური დაგეგმვის პროცესის ანალიზი, მისი გაუმჯობესების ძირითადი მიმართულებები.
ნაშრომი, დამატებულია 04/11/2015
საწარმოში არსებული ანტიკრიზისული ფინანსური მართვის სისტემის ანალიზი. განვითარება და ბიზნეს საქმე პრაქტიკული რჩევასაწარმოს ფინანსური აღდგენის შესახებ OJSC "Volzhsky Pipe Plant"-ის მაგალითზე. გაკოტრების ალბათობის დიაგნოსტიკა.
საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 05/01/2015
კოლექციის გამომავალი:
სტრატეგიული დაგეგმვის მეთოდები კრიზისში
გავრილუკი სერგეი ალექსეევიჩი
სანქტ-პეტერბურგის სახელმწიფო საინჟინრო და ეკონომიკის უნივერსიტეტის ასპირანტურა (IZHECON),
სანკტ-პეტერბურგი
მორიგი გლობალური ეკონომიკური კრიზისის საფრთხე დღეს აქტუალურია. ასეა თუ ისე, რუსეთის ეკონომიკა სერიოზულად დაზარალდება ეკონომიკური კრიზისით, ამიტომ ნებისმიერი საწარმოს მენეჯმენტს სჭირდება ანტიკრიზისული მართვის ზომებისა და მეთოდების ჩამონათვალი, რათა რეაგირება მოახდინოს კრიზისულ სიტუაციებზე კომპანიებში, რომლებიც გარკვეულწილად დაკავშირებულია კრიზისთან. . ანტიკრიზისულ მენეჯმენტში განსაკუთრებულ როლს ასრულებს სტრატეგიული და ტაქტიკური ელემენტების კომპეტენტურად დაგეგმვის უნარი. ეს სტატია ხაზს უსვამს სტრატეგიული დაგეგმვის ძირითად მეთოდებს კრიზისულ პერიოდში.
სტრატეგიული დაგეგმვა - საწარმოს მართვის სისტემა, რომელიც დაფუძნებულია მიმდინარე გადაწყვეტილებების - ტაქტიკური და ოპერატიული - სტრატეგიული გადაწყვეტილებების კოორდინაციის მექანიზმზე, ასევე სტრატეგიის შესრულების კორექტირებისა და მონიტორინგის მექანიზმზე. ორგანიზაციის მიზნების არჩევის პროცესი და მათი მიღწევის გზები. სტრატეგიული დაგეგმვა იძლევა საფუძველს მენეჯმენტის ყველა გადაწყვეტილების მისაღებად.
საწარმოში სტრატეგიული დაგეგმვის მთავარი მიზანია შეაგროვოს და გაანალიზოს ინფორმაცია საბოლოო ან შუალედური შედეგების შესახებ, განისაზღვროს განხორციელებული ცვლილებები და ხელოვნების დონესაწარმოში შეაფასეთ სარგებელი და ხარჯები, განსაზღვრეთ საწარმოს მომავალი გაუმჯობესებისა და განვითარების სფეროები და შემდეგ გამოიყენეთ ეს მონაცემები შემდეგი ამოცანების გადასაჭრელად:
ცხრილი 1.
სტრატეგიული დაგეგმვის მიზნები.
|
მიზნები |
დამახასიათებელი |
|
რესურსების განაწილება |
ეს პროცესი მოიცავს შეზღუდული ორგანიზაციული რესურსების გამოყოფას, როგორიცაა სახსრები, მწირი მენეჯერული ნიჭი და ტექნოლოგიური ექსპერტიზა. |
|
ადაპტაცია გარე გარემოსთან |
ადაპტაცია უნდა იქნას განმარტებული სიტყვის ფართო გაგებით. იგი მოიცავს სტრატეგიული ხასიათის ყველა მოქმედებას, რომელიც აუმჯობესებს კომპანიის ურთიერთობას მის გარემოსთან. კომპანიებს სჭირდებათ ადაპტირება როგორც გარე შესაძლებლობებთან, ასევე რისკებთან, იდენტიფიცირება შესაბამისი ვარიანტები და უზრუნველყონ, რომ სტრატეგია ეფექტურად მოერგოს გარემოს. წარმატებული კომპანიების სტრატეგიული დაგეგმვა ეხება ახალი შესაძლებლობების შექმნას უკეთესი წარმოების სისტემების განვითარებით, მთავრობასთან და ზოგადად საზოგადოებასთან ურთიერთქმედებით და ა.შ. |
|
შიდა კოორდინაცია |
იგი მოიცავს სტრატეგიული აქტივობების კოორდინაციას ძლიერი მხარეების გამოსახატავად და სისუსტეებიფირმები შიდა ოპერაციების ეფექტური ინტეგრაციის მისაღწევად. ორგანიზაციებში, დიდ თუ მცირე, ეფექტური შიდა ოპერაციების უზრუნველყოფა მენეჯმენტის საქმიანობის განუყოფელი ნაწილია. |
|
ორგანიზაციული სტრატეგიების გაცნობიერება |
ეს საქმიანობა გულისხმობს მენეჯერების აზროვნების სისტემატიურ განვითარებას ორგანიზაციის ჩამოყალიბებით, რომელსაც შეუძლია ისწავლოს წარსული სტრატეგიული გადაწყვეტილებებიდან. გამოცდილებიდან სწავლის უნარი ორგანიზაციას აძლევს საშუალებას, სწორად შეცვალოს თავისი სტრატეგიული მიმართულება და გააუმჯობესოს პროფესიონალიზმი ამ სფეროში. სტრატეგიული მენეჯმენტი. ლიდერის როლი ტოპ მენეჯმენტიეს არის არა მხოლოდ სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესის დაწყება, არამედ ამ პროცესის განხორციელება, ინტეგრაცია და შეფასება. |
ანალიზი გარე გარემოეს არის პროცესი, რომლითაც სტრატეგიული დამგეგმავები მონიტორინგს უწევენ საწარმოს გარე ფაქტორებს, რათა განსაზღვრონ ფირმის შესაძლებლობები და საფრთხეები. გარე გარემოს ანალიზი გვეხმარება მნიშვნელოვანი შედეგების მიღებაში. ის ორგანიზაციას აძლევს დროს, რომ წინასწარ განსაზღვროს შესაძლებლობები, დრო დაგეგმოს შესაძლო საფრთხეები და დრო განავითაროს სტრატეგიები, რომლებსაც შეუძლიათ წარსული საფრთხეები ნებისმიერ მომგებიან შესაძლებლობად აქციონ.
სურათი 1. საფრთხეები და შესაძლებლობები, რომლებსაც საწარმო აწყდება, ჩვეულებრივ, შეიძლება დაიყოს შვიდ სფეროდ.
მაკროგარემოს ანალიზი მოიცავს ეკონომიკის გავლენის შესწავლას, სამართლებრივი რეგულირებადა მენეჯმენტი, პოლიტიკური პროცესები, ბუნებრივი გარემო და რესურსები, საზოგადოების სოციალური და კულტურული კომპონენტები, საზოგადოების სამეცნიერო, ტექნიკური და ტექნოლოგიური განვითარება, ინფრასტრუქტურა და ა.შ. უშუალო გარემო გაანალიზებულია შემდეგი ძირითადი კომპონენტების მიხედვით: მყიდველები, მომწოდებლები, კონკურენტები, შრომა. ბაზარი.
შიდა გარემოს ანალიზი ავლენს იმ შესაძლებლობებს, პოტენციალს, რომელსაც კომპანიას შეუძლია დაეყრდნოს კონკურენტულ ბრძოლაში მიზნების მიღწევის პროცესში. შიდა გარემოს ანალიზი ასევე შესაძლებელს ხდის უკეთ გავიგოთ ორგანიზაციის მიზნები, უფრო სწორად ჩამოვაყალიბოთ მისია, ანუ განვსაზღვროთ კომპანიის მნიშვნელობა და მიმართულება. შიდა გარემო გაანალიზებულია შემდეგ სფეროებში:
- კომპანიის პერსონალი, მათი პოტენციალი, კვალიფიკაცია, ინტერესები და ა.შ.;
- მართვის ორგანიზაცია;
- წარმოება, მათ შორის ორგანიზაციული, ოპერატიული და ტექნიკური და ტექნოლოგიური მახასიათებლები და კვლევა და განვითარება;
- კომპანიის ფინანსები;
- მარკეტინგი;
- ორგანიზაციული კულტურა.
დღეს კომპანიის ლიდერების უმეტესობა განიხილავს სტრატეგიული დაგეგმვაროგორც ყველაზე მნიშვნელოვანი ინსტრუმენტი კომპანიის მართვისთვის კრიზისის დროს. უფრო მეტიც, სტრატეგიული დაგეგმვა უნდა იყოს არა მხოლოდ ოპერატიული, არამედ საშუალოვადიანი. თუმცა, კრიზისის დროს საშუალოვადიანობის კონცეფცია იცვლება. კრიზისულ ვითარებაში იცვლება წლიური გეგმის როლი კომპანიის მენეჯმენტში. პირველ რიგში, გეგმა ხდება არც ისე კომპლექტი ფინანსური მაჩვენებლებიმოქმედების რამდენი ჩვენება დამოკიდებულია სხვადასხვა რისკის ფაქტორების განხორციელებაზე. კრიზისის დროს აუცილებელია განვითარების მიმართულების დადგენა და კომპანიის პრიორიტეტების იდენტიფიცირება, ხოლო კონკრეტული ინტერპრეტაციის თვალსაზრისით თავისუფლების დატოვება. ეს საშუალებას მისცემს სტრატეგიულ დაგეგმვას შეინარჩუნოს მოძრაობის ერთიანი მიმართულება, დატოვოს შესაძლებლობა აირჩიოს ის გზები, რომლითაც განვითარდება კომპანია. კრიზისის დროს იზრდება სტრატეგიული დაგეგმვის საკოორდინაციო ფუნქციის მნიშვნელობა, რომელიც უზრუნველყოფს კომპანიის ყველა დეპარტამენტის ანტიკრიზისული მოქმედებების თანმიმდევრულობას.
სტრატეგიულმა დაგეგმვამ უნდა უზრუნველყოს ოპერატიული გადაწყვეტილებების მიღების საშუალება გარე გარემოში მიმდინარე ცვლილებების საპასუხოდ. კომპანიის ხელმძღვანელობამ მაქსიმალური ყურადღება უნდა დაუთმოს ერთეულს შორის ინფორმაციის ეფექტურ გაცვლას და უზრუნველყოს უკუკავშირიხელისუფლების ყველა დონეზე. ძირითადი მახასიათებლებიკრიზისის დროს სტრატეგიული დაგეგმვის მიდგომებია დეტალების შემცირება, მოქნილობისა და ეფექტურობის გაზრდა. საშუალოვადიანი გეგმის შემუშავების დეტალი შეიძლება დაიყვანოს ინდიკატურ დაგეგმვამდე. გეგმა ზუსტად უნდა ითვალისწინებდეს დეტალების იმ დონეს, რომელიც მენეჯმენტს საწარმოს მართვის საშუალებას აძლევს. კრიზისის დროს სტრატეგიული დაგეგმვა ხშირად იყენებს ისეთ ინსტრუმენტს, როგორიცაა მოძრავი დაგეგმვა. მოძრავი გეგმა შემუშავებულია სამი თვის განმავლობაში და გადაიხედება დაახლოებით 2-3 ჯერ თვეში. მნიშვნელოვანია გვახსოვდეს, რომ საშუალოვადიან და საოპერაციო გეგმებში მნიშვნელოვანი ცვალებადობითა და მოქნილობით, კომპანიის სტრატეგიული გეგმები უნდა შეიცვალოს მხოლოდ განსაკუთრებულ შემთხვევებში. ეს ნიშნავს, რომ სანამ სტრატეგიული მიზნები და მისია უცვლელი რჩება, ოპერატიული გეგმები სრულად უნდა შეესაბამებოდეს ბიზნეს გარემოს რეალობას.
კრიზისის დროს სტრატეგიული დაგეგმვის სამი მიდგომა არსებობს:
ცხრილი 2.
სტრატეგიული დაგეგმვის მიდგომები კრიზისში.
|
მიდგომა |
დამახასიათებელი |
|
"საარსებო ხელფასიდან" |
მას აქტიურად იყენებენ კომპანიები იმ ინდუსტრიებიდან, რომლებიც ყველაზე მეტად დაზარალდნენ კრიზისით ან შედარებით აყვავებული ინდუსტრიების კომპანიები, რომლებიც კრიზისში შევიდნენ მნიშვნელოვანი ვალის ტვირთით. ამ მიდგომით მთავარი ამოცანაა კომპანიის ლიკვიდურობის შენარჩუნება. |
|
გარე გარემოს განვითარების სცენარებიდან |
ის კრიტიკულად მნიშვნელოვანია კომპანიებისთვის, რომელთა ბიზნესი მნიშვნელოვნად არის დამოკიდებული მაკროეკონომიკური მაჩვენებლების დინამიკაზე და მთავრობის გადაწყვეტილებებზე. პირველ რიგში, ეს ეხება იმპორტიორებსა და ექსპორტიორებს, მონოპოლიურ კომპანიებს. სტრატეგიული დაგეგმვა შემუშავებულია ბაზრის ანალიზის, ეკონომიკური მდგომარეობის პროგნოზების, მთავრობის გადაწყვეტილებების საფუძველზე დარგის მიხედვით. ძირითადი ინდიკატორები, რომლებიც გათვალისწინებულია დაგეგმვისას არის ისეთი ინდიკატორები, როგორიცაა დოლარის კურსი, ნავთობის ფასი, გაზპრომის საინვესტიციო პროგრამა და ა.შ. |
|
სამიზნეებიდან |
ეს დამახასიათებელია იმ კომპანიებისთვის, რომელთა ბიზნესზე კრიზისის გავლენა უმნიშვნელოა. როგორც წესი, დაგეგმვისას ისინი იმავე მაჩვენებლებიდან იწყებენ, როგორც წინაკრიზისულ პერიოდში. |
ეჭვგარეშეა, სცენარის დაგეგმვა არის ძირითადი ინსტრუმენტი სტრატეგიული დაგეგმვისთვის მაღალი გაურკვევლობის პირობებში. კომპანიაში სცენარის დაგეგმვის 5 ძირითადი ეტაპია:
ცხრილი 3
საწარმოში სცენარის დაგეგმვის ეტაპები.
|
ეტაპები |
დამახასიათებელი |
|
1. კომპანიაზე მოქმედი ძირითადი გარემო ფაქტორების იდენტიფიცირება |
ძალიან მნიშვნელოვანია ინდივიდუალურად მივუდგეთ თითოეული კონკრეტული კომპანიისთვის გავლენის ფაქტორების იდენტიფიცირების საკითხს. ნუ გაიტაცებთ გარე მაკროეკონომიკური ფაქტორების გადაჭარბებულ ანალიზს და პროგნოზირებას, რაც, ერთი მხრივ, შეიძლება არც ისე მნიშვნელოვანი იყოს კომპანიისთვის, მეორეს მხრივ კი, ხშირად სპეციალიზებული საექსპერტო სტრუქტურების მიერაც კი ზუსტად ვერ იწინასწარმეტყველებს. მართლაც გავლენის ფაქტორების რაოდენობა შეიძლება მცირე იყოს. |
|
2. სცენარების ხარისხობრივ დონეზე ფორმულირება |
სცენარის პროგნოზირებისას ძალზე მნიშვნელოვანია მოვლენების განვითარების თვისობრივად განსხვავებული სცენარების ჩამოყალიბება. ხშირად კომპანიები შემოიფარგლებიან პესიმისტური, რეალისტური და ოპტიმისტური სცენარების შედგენით, რაც არასწორია, რადგან. არსებითად ერთი და იგივე სცენარის მათემატიკური ვარიაციებია. გარდა ამისა, ხშირად ძალიან რთულია ადეკვატური რაოდენობრივი პროგნოზების გაკეთება, მაშინ როცა უფრო რეალურია განვითარების ძირითადი შესაძლო ტენდენციებისა და მიმართულებების განსაზღვრა. მიმდინარე კრიზისის დამახასიათებელი მახასიათებელია ძირითადად პესიმისტური ბიზნეს პროგნოზები. ხშირად ეს გამართლებულია. თუმცა, ხშირად ჩნდება სიტუაციები, როდესაც არავინ ცდილობს პოზიტიური შესაძლებლობებისა და არაბანალური ანტიკრიზისული იდეების ძიებას. |
|
3. სცენარების დიგიტალიზაცია |
ფაქტორების განვითარების პროგნოზი და ბაზრების განვითარების პროგნოზი. საჭიროა მათემატიკური პროგნოზირების მოდელების აგება, სცენარების გაფართოებული დიგიტალიზაცია, რადგან საშუალებას გაძლევთ გადახვიდეთ კომპანიის გეგმების შემუშავებაზე, რომლებიც ყოველთვის "ფიგურაშია". |
|
4. კომპანიისთვის რისკებისა და შესაძლებლობების იდენტიფიცირება თითოეულ სცენარში. |
ამ ეტაპზე დგება საპასუხო ღონისძიებების ჩამოყალიბების ძირითადი წინაპირობები. |
|
5. კრიტიკული მოვლენების იდენტიფიცირება და სცენარების შემუშავების საკონტროლო წერტილების განსაზღვრა. |
ამ ეტაპზე განისაზღვრება ორი ტიპის ინდიკატორი: 1) მოვლენები გარე გარემოში, რომელთა გაჩენა იქნება სცენარების ცვლილების მაჩვენებელი. 2) ინდიკატორები, რომლებითაც ხდება სცენარების განვითარების რეგულარულად მონიტორინგი. მაგალითად, აგებულია საკონტროლო ციფრის ორი ნაკრები: ძირითადი ვარიანტისთვის (ინდუსტრიაში "ქვედა" მიღწეულია) და ძალიან რთული ვარიანტისთვის. მეორე ვარიანტი (ვარიანტი „ზ“) მუშავდება აქტივობების კონტექსტში, საბაზო ვარიანტის ბიუჯეტის შექმნის პარალელურად. ვარაუდობენ, რომ როდესაც გარე გარემო გაუარესდება, კომპანია სინქრონულად გადადის "g" ვარიანტზე და თითოეული მენეჯერი ინახავს საჭირო ზომების ერთობლიობას ამ გადასვლისთვის. |
მსოფლიო პრაქტიკა აჩვენებს, რომ სტრატეგიული დაგეგმვა კრიზისში გულისხმობს დაგეგმვას საწარმოში კრიზისამდე დიდი ხნით ადრე. ასეთი მეთოდოლოგიისა და „ადრე“ შემუშავებული გეგმის არარსებობა აიძულებს რესურსებს „დროის განმავლობაში“ დაგეგმვაზე გადაიტანოს და აიძულებს კომპანიას ითამაშოს, მოატყუოს თანამშრომლები, საზოგადოება, ინვესტორები ბაზარზე, კრუნჩხვითი მცდელობები დაბრუნდეს სტაბილურ მდგომარეობაში. სახელმწიფო.
ბიბლიოგრაფია:
- ანტიკრიზისული მენეჯმენტი - სახელმძღვანელო - კოროტკოვა ე.მ. - 2003 - გ. 160-166 წწ.
- პერსონალის მართვის სისტემის აგება ხანგრძლივ კრიზისში, ჟურნალი „პერსონალის მენეჯმენტი“ N23 2008 წ.
- წარმოება და ოპერატიული მენეჯმენტი ლექციის შენიშვნები სუხარევი ნ.ო. პენზა, 2002. - გვ. 15-16
კვლევა ეძღვნება კრიზისის პირობებში ფინანსური დაგეგმვის საკითხებს. ამ სამუშაოს მიზანია ფინანსური დაგეგმვისა და ინვესტიციების ადგილის დადგენა ეკონომიკის მიკრო და მეზო დონეზე. ავტორებმა ჩაატარეს კორპორატიული ფინანსური მართვის ეფექტურობის კვლევა, შეაფასეს ინვესტიციების მიზანშეწონილობა კრიზისისა და გაურკვევლობის პირობებში. ინვესტიციების ძირითადი მიმართულებები და შესაძლო სირთულეები ფინანსური სამუშაოსაწარმოები. მაგალითად, ნაშრომი განიხილავს უდმურტის რესპუბლიკის ინდიკატორებს, როგორც ტიპურ რუსულ რეგიონს ინდუსტრიული განვითარების სპეციალიზაციით. კვლევის ძირითადი მეთოდები უნდა იყოს დედუქცია, ინდუქცია, მეცნიერული ანალოგია, ანალიზი და შედარება. კვლევის შედეგები შეიძლება გამოყენებულ იქნას როგორც საწარმოების ფინანსურ და ეკონომიკურ საქმიანობაში, ასევე საგანმანათლებლო და სამეცნიერო ნაშრომებიდაგეგმარებაში, კორპორატიულ ეკონომიკაში, ფინანსურ და საინვესტიციო მენეჯმენტში. ავტორები გვთავაზობენ მიმართულებებს ეფექტური ფინანსური დაგეგმვისთვის და ხაზს უსვამენ მის ყველაზე მნიშვნელოვან ასპექტებს.
გადასახადების გადახდა
ინდუსტრიული რეგიონი
ეკონომიკური სტრუქტურა
რეგიონალური ეკონომიკა
მთავრობის მხარდაჭერა
ინვესტიცია აგროინდუსტრიულ კომპლექსში
ფინანსური ბაზრები
კორპორატიული ფინანსები
ბაზრის პროგნოზირება
ბიზნეს დაგეგმარება
ნაერთი ბიუჯეტი
ფასების დინამიკა
უდმურტის რესპუბლიკა
ინვესტიციები
ფინანსური კრიზისი
ეკონომიკური კრიზისი
ფინანსური გეგმა
1. ანენკოვი ვ.ი. ადმინისტრაციული საქმიანობა: ორგანიზაცია და ტექნოლოგიები: სახელმძღვანელო / V.I. ანენკოვი, ნ.ნ. ბარჩანი, ს.ნ. ბარანოვი, ა.ვ. მოისეევი // რედ. პროფ. ანენკოვა V.I. – მ.: რუსავია. 2015. - 350გვ.
2. ბარჩან ნ.ნ. არაკლასიკური იდეების ანალიზი მენეჯერული გადაწყვეტილების შესახებ / ნ.ნ. ბარჩანი // მეცნიერების ღრუბელი. - 2013. - No 1. - გვ 33–36
3. ბუბნოვი გ.გ. სტრატეგიული დაგეგმვა როგორც აუცილებელი ფუნქციამენეჯმენტი / გ.გ. ბუბნოვი, ა.ვ. პაუტოვა, ვ.ი. ზოლოტარევი // რუსეთის სატრანსპორტო ბიზნესი. - 2011. - No 7. - S. 24–26.
4. ბუბნოვი გ.გ. სიმწიფის მოდელების გამოყენებაზე დაფუძნებული ინოვაციური პროექტების ადაპტაციურ-განვითარებითი მენეჯმენტი. ანგარიში R & D / G.G. ბუბნოვი, ს.ა. ტიტოვი, ე.ვ. ბორისოვა, ს.ნ. სუეტინი. - მ.: მოსკოვის ტექნოლოგიური ინსტიტუტი, 2014. - 127გვ.
5. გლინკინა ო.ვ. მენეჯმენტი: მონოგრაფია. - M.: TechPolygraphTsentr, 2014. - 226გვ.
6. დანილოვა ი.ლ. ნასესხები კაპიტალის მართვა სოფლის მეურნეობაში / ი.ლ. დანილოვა, ს.ნ. სუეტინი // KIGIT-ის ბიულეტენი. - 2010. - No3 (12). – გვ 57–60.
7. Ilyin S.Yu. ძირითადი საწარმოო აქტივები სოფლის მეურნეობაში: სასწავლო გზამკვლევი / S.Yu. ილინი. - იჟევსკი: უდმურტის უნივერსიტეტი, 2005. - 101გვ.
8. Ilyin S.Yu. ეკონომიკის აგრარული სექტორის რესურსული პოტენციალი: მონოგრაფია / S.Yu. ილინი. - იჟევსკი: კომპიუტერული კვლევის ინსტიტუტი, 2011. - 155გვ.
9. Ilyin S.Yu. საწარმოო რესურსების ინტენსიური გამოყენება ეკონომიკის აგრარულ სექტორში: მონოგრაფია / S.Yu. ილინი. - იჟევსკი: კომპიუტერული კვლევის ინსტიტუტი, 2012. - 105გვ.
10. Ilyin S.Yu. საწარმოო რესურსების გამოყენების ეფექტურობის ყოვლისმომცველი შეფასება (უდმურტის რესპუბლიკაში სოფლის მეურნეობის მაგალითზე) / S.Yu. ილინი // რეგიონალური ეკონომიკა: თეორია და პრაქტიკა. - 2012. - No 31. - გვ 49–53.
11. Kloyan K. გლობალური ფინანსური კრიზისი 2007–2009: მიზეზები და ზომები ახალი ეკონომიკური ანომალიების თავიდან ასაცილებლად / K. Kloyan, S.N. სუეტინი // KIGIT-ის ბიულეტენი. - 2012. - No8 (26). – გვ 52–58.
12. კონდრატიევი დ.ვ. განხორციელების ორგანიზაციული და ეკონომიკური მექანიზმი და ორგანიზაციაში წარმოების სინერგიის ფაქტორების ოპტიმიზაციის მოდელი Კვების ინდუსტრია/ დ.ვ. კონდრატიევი, ს.ნ. სუეტინი, კ.ნ. იუშკოვი // კასპიის ჟურნალი: მენეჯმენტი და მაღალი ტექნოლოგია. - 2014. - No3 (27). – გვ 33–48.
13. კონდრატიევი დ.ვ. მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების მეთოდები. სახელოსნო სახელმძღვანელო/ დ.ვ. კონდრატიევი. - იჟევსკი: FGBOU VPO იჟევსკის სახელმწიფო სასოფლო-სამეურნეო აკადემია, 2013. - 124 გვ.
14. კოტლიაჩკოვი ო.ვ. ინვესტორის სახსრების გამოყენების ეფექტურობის შეფასება ინოვაციური საქმიანობა. კოლექტიური მონოგრაფია / Kotlyachkov O.V., Ilyin S.Yu., Kochetkova I.A., Vasilyeva G.N., Pavlov K.V., Mokhnachev S.A. Shamaeva N.P., Verezubova T.A., Sava A.P., Kachala T.N., Yatsenko V.N., შევჩენკო A.N., Kolesnikova A.V., Lyashenko S.V., Yatsenko A.V., Kernasyuk Yu.V. - იჟევსკი: შელესტი, 2014. - 200გვ.
15. კოტლიაჩკოვი ო.ვ. საინვესტიციო ფონდების გამოყენების ეფექტიანობის აუდიტი / O.V. კოტლიაჩკოვი, ნ.ვ. კოტლიაჩკოვა, ს.ნ. სუეტინი // KIGIT-ის ბიულეტენი. - 2012. - No8 (26). – გვ 83–89.
16. მატოსიანი ვ.ა., სუეტინი ს.ნ. თანამედროვე ფინანსური განათლების პრობლემები და მათი გადაჭრის გზები. IX საერთაშორისო სამეცნიერო და პრაქტიკული კონფერენციის სამეცნიერო ნაშრომების კრებული გ.გ. ბუბნოვა, ე.ვ. პლუჟნიკი, ვ.ი. სოლდატკინი. - მ., 2014. - S. 270-272.
17. უდმურტის რესპუბლიკის ფინანსთა სამინისტრო. წვდომის რეჟიმი: http://www.mfur.ru/budjet/ispolnenie/index.php (წვდომა 05.05.2015 წ.).
18. ნაგოვიცინა იუ.ს. ფინანსური კრიზისი: მისი გამოვლინების ფორმები და დაძლევის გზები / Yu.S. ნაგოვიცინა, ს.ნ. სუეტინი // KIGIT-ის ბიულეტენი. - 2010. - No5 (14). – გვ 59–62.
19. პავლოვი კ.ვ. ძირითადი საშუალებების სასოფლო-სამეურნეო წარმოებაში გამოყენების ფართო და ინტენსიური მიმართულებების პრობლემები უდმურტიაში / კ.ვ. პავლოვი, ს.იუ. ილინი // რეგიონალური ეკონომიკა: თეორია და პრაქტიკა. - 2007. - No 11. - გვ 15–21.
20. სტრუჩკოვა ე.ს. ფინანსური ინფრასტრუქტურის ობიექტების საქმიანობის მეთოდოლოგიური დებულებების შემუშავება სამრეწველო წარმოება/ ე.ს. სტრუჩკოვა, ს.ნ. სუეტინი // ეკონომიკა და მეწარმეობა. - 2014. - No 7 (48) - გვ 806–813.
21. Struchkova E. S. მეთოდოლოგიური გადაწყვეტილებები ფინანსური რესურსების მართვისთვის წარმოების პროცესებიმათი კონსოლიდაციისა და რაციონალიზაციის საფუძველზე / Struchkova E.S., Suetin S.N. // სამეცნიერო მიმოხილვა. - 2014. - No8(2). - S. 688-693.
22. სტრუჩკოვა ე.ს. წარმოების საგადასახადო ადმინისტრირების ეფექტის გაძლიერება ეკონომიკის მოდერნიზაციის პროცესში / E.S. სტრუჩკოვა, S. N. Suetin // მეცნიერების ღრუბელი. - 2015. - T. 2. - No 1. - S. 152–169.
23. სუეტინი ა.ნ. ფინანსური ბაზრები ცვალებადობის პირობებში // საგანმანათლებლო გარემო დღეს და ხვალ. IX საერთაშორისო სამეცნიერო და პრაქტიკული კონფერენციის სამეცნიერო ნაშრომების კრებული გ.გ. ბუბნოვა, ე.ვ. პლუჟნიკი, ვ.ი. სოლდატკინი. - M., 2014. - S. 355–357.
24. სუეტინი ა.ნ. ფინანსური პროგნოზირებისა და დაგეგმვის თავისებურებები მდიდარ საინფორმაციო გარემოში / A.N. სუეტინი, ვ.ა. მატოსიანი, ს.ვ. ემელიანოვი, ო.ვ. კოტლიაჩკოვი // ძირითადი კვლევა. - 2014. - No12–12. – S. 2616–2620 წწ. URL: http://rae.ru/fs/?section=content&op=show_article&article_id=10006007
25. სუეტინა ნ.ა. უდმურტიის აგროინდუსტრიული კომპლექსის ადაპტაცია ფინანსური ბაზრების პირობებთან / ნ.ა. სუეტინა, ს.ნ. სუეტინი // მეცნიერებისა და განათლების თანამედროვე პრობლემები. - 2013. - No 6. URL: http://www.site/113-11046
26. სუეტინი ს.ნ. კორპორაციის ფინანსური რესურსების მართვა ფინანსური ბაზრების გაზრდილი არასტაბილურობის პირობებში / ს.ნ. სუეტინი, ვ.ნ. ანოშინი, ო.ვ. კოტლიაჩკოვი, ვ.გ. კეშჩიანი // ფუნდამენტური კვლევა. - 2015. - No 3. - S. 212-216.
27. სუეტინი ს.ნ. ეკონომიკური ურთიერთობები „ქალაქ-სოფლის“ სისტემაში. მონოგრაფია / ს.ნ. სუეტინი, მ.ი. შიშკინი, ლ.გ. კიმ. - იჟევსკი: ასოციაცია "სამეცნიერო წიგნი", 2006. - 208 გვ.
28. სუეტინი ს.ნ. Კრიზისის მენეჯმენტი. სახელმძღვანელო / ს.ნ. სუეტინი, ს.ფ. ზაიცევი. - იჟევსკი: RIO NOU VPO "KIGIT", 2011. - 256 გვ.
29. სუეტინი ს.ნ. ქალაქი და საწარმოები: ერთობლივი განვითარების სტრატეგია. საშინაო და საგარეო გამოცდილება // ეკონომიკის რეალური სექტორი: მენეჯმენტის თეორია და პრაქტიკა. - 2005. - No 4 - S. 152–155.
30. სუეტინი ს.ნ. ქალაქსა და სოფელს შორის ეკონომიკური ურთიერთობების სახელმწიფო რეგულირების სტრატეგია // ეკონომიკის რეალური სექტორი: მენეჯმენტის თეორია და პრაქტიკა. - 2005. - No 3 - S. 131–136.
31. სუეტინი ს.ნ. ეკონომიკური კრიზისების მიზეზები და მათი დაძლევის გზები ფ.ენგელსისა და კ.მარქსის ნაშრომებში // II საერთაშორისო სამეცნიერო და პრაქტიკული კონფერენციის მასალები „მარქსიზმი და თანამედროვეობა: მომავლის მონახაზი ფ. ენგელსის ნაშრომებში“ / კიევი. პოლიტექნიკური ინსტიტუტი. - კიევი, 2010. - S. 309-311.
32. სუეტინი ს.ნ. „ქალაქ-სოფლის“ სისტემაში ურთიერთსასარგებლო ეკონომიკური ურთიერთობების ჩამოყალიბება. დისერტაცია კანდიდატის ხარისხისთვის ეკონომიკური მეცნიერებები. - იჟევსკი: უდმურტის სახელმწიფო უნივერსიტეტის გამომცემლობა, 2006. - 198 გვ.
33. სუეტინი ს.ნ. როლი სამეცნიერო და ტექნოლოგიური პროგრესიაგროინდუსტრიული კომპლექსის განვითარებაში / ს.ნ. სუეტინი, ს.იუ. ილინი // KIGIT-ის ბიულეტენი. - 2010. - No3 (12). – გვ 110–113.
34. სუეტინი ს.ნ. რუსეთის აგროინდუსტრიული კომპლექსის ფინანსური მექანიზმი ვმო-ს პირობებში // "აგროინდუსტრიული კომპლექსის ინოვაციური განვითარება და სასოფლო-სამეურნეო განათლება - სამეცნიერო მხარდაჭერა". სრულიადრუსული სამეცნიერო და პრაქტიკული კონფერენციის შრომები 2012 წლის 14–17 თებერვალი, ტომი III / იჟევსკის სახელმწიფო სასოფლო-სამეურნეო აკადემია. - Izhevsk, 2012. - S. 201-204.
35. სუეტინი ს.ნ. ეფექტური საინვესტიციო სტრატეგიის ფორმირება ფინანსური და ეკონომიკური კრიზისის კონტექსტში (კრიზისის "მეორე ტალღის" მაგალითზე) // კრებული "განათლება და მეცნიერება - NOU VPO "KIGIT"-ის ინოვაციური განვითარება". ეძღვნება NOU VPO "KIGIT"-ის 20 წლის იუბილეს. რეპ. საკითხზე მ.ა. ლოიფერმანი. - იჟევსკი, 2013. - გვ 37.
36. სუეტინი ა.ნ. ბუღალტრული აღრიცხვის ავტომატიზაცია და ანტიკრიზისული მენეჯმენტი / A.N. სუეტინი, ნ.ა. სუეტინა, ს.ნ. სუეტინი // უდმურტიის სახელმწიფოებრიობის 90 წლისთავისადმი მიძღვნილი რუსულენოვანი სამეცნიერო და პრაქტიკული კონფერენციის მასალები. FGBOU VPO იჟევსკის სახელმწიფო სასოფლო-სამეურნეო აკადემია. - Izhevsk, 2010. - S. 283-284.
37. Suetin S. N. ეკონომიკური ურთიერთობების გაუმჯობესება სამრეწველო და სასოფლო-სამეურნეო საწარმოებს შორის // უდმურტიის მეცნიერება, 2005. - No 6. - გვ. 139–145.
38. სუეტინი ს.ნ. რეგიონული ხელისუფლების როლი ქალაქსა და სოფელს შორის ეფექტური ურთიერთობების განვითარებაში // უდმურტიის მეცნიერება. იჟევსკი, 2005. - No 3. - S. 191-107.
შექმნილ ეკონომიკურ ვითარებაში ყველა დარგის საწარმოები ცდილობენ გააუმჯობესონ თავიანთი საქმიანობის ეფექტურობა. ეს, უპირველეს ყოვლისა, გამოწვეულია თავად ორგანიზაციების გადარჩენის საკითხით, ასევე თანამშრომლების სიცოცხლის ხელშეწყობით. გასული წლების უფრო ხელსაყრელმა ეკონომიკურმა პირობებმა შესაძლებელი გახადა პრაქტიკაში განხორციელებული გადაწყვეტილებები, რომლებიც ყოველთვის არ იყო სწორი და ეკონომიკურად გამართლებული. შეცდომები მენეჯმენტში - უპირველეს ყოვლისა ფინანსურ დაგეგმვაში - დაფარული იყო მაღალი მომგებიანობით. ახლა, როდესაც მთლიან ბაზარზე მოთხოვნა შემცირდა, ფინანსური დაგეგმვის ბევრმა უზუსტობამ დაიწყო მნიშვნელოვანი ზარალის სახით გამოვლენა.
აქტუალურ პრობლემას წარმოადგენს საინვესტიციო სფეროების გამოვლენა და შემოსავლებისა და ხარჯების ფინანსური დაგეგმვა. ეს უაღრესად მნიშვნელოვანი ამოცანაა, რადგან საწარმოების შეცდომა შეიძლება გადაიზარდოს გაკოტრებაში.
თანამედროვე მენეჯმენტი და მისი განვითარების პრობლემები განიხილება მრავალი მეცნიერის ნაშრომებში, ჩვენ ვიცავთ ბარჩან ნ.ნ. , გლინკინა ო.ვ. , ილინა ს.იუ. . რელევანტურად მიგვაჩნია D.V. Kondratiev-ის შეხედულებები. და კოტლიაჩკოვა O.V. აგროინდუსტრიული კომპლექსის განვითარების გზაზე.
ჩვენ შევისწავლეთ საწარმოების ფინანსური დაგეგმვის ძირითადი მახასიათებლები სამომხმარებლო, სამრეწველო და სოფლის მეურნეობის სექტორებში უდმურტის რესპუბლიკის მაგალითზე. ეს რეგიონი, მრავალი სოციალურ-ეკონომიკური ინდიკატორის მიხედვით, დამახასიათებელია ცენტრალური რუსეთისთვის, ამიტომ, გარკვეულწილად, ეს გამოცდილება შეიძლება სხვა რეგიონებშიც გადავიდეს. ჩვენ გამოვიყენეთ რეგიონის კომპლექსური შეფასების მეთოდი, რათა წამოგვეყენებინა რისკებისა და შესაძლებლობების ძირითადი ჰიპოთეზები. ეს კვლევა შეიძლება განვიხილოთ, როგორც კონკრეტული რეგიონის ბაზარზე შესვლისა და მასში ეფექტური ფუნქციონირების სტრატეგია.
ჩვენ დავადგინეთ, რომ უდმურტის რესპუბლიკა საკმაოდ ძლიერი ინდუსტრიული რეგიონია: არსებობს დიდი ქარხნებისხვადასხვა ორიენტაციის, ფედერალური კონცერნი „კალაშნიკოვის“ საწარმოო ობიექტები, როსტომი, იჟევსკის საავტომობილო ქარხანა. აქაც განვითარდა სოფლის მეურნეობა, ნაკლებად - ნახშირწყალბადების წარმოება და გადამუშავება. ურ-ს ეკონომიკის განვითარების პრობლემები, მათ შორის აგროინდუსტრიული კომპლექსი, დეტალურად არის შესწავლილი სუეტინ ს.ნ. .
კვლევის დასაწყისში შედგენილი უნდა იყოს რეგიონის ეკონომიკური კლიმატის ზოგადი სურათი. ანალიზმა ცხადყო, რომ უდმურტის რესპუბლიკის ფინანსთა სამინისტროს მონაცემებით, 2014 წლის იანვარ-ივლისის რესპუბლიკის ნაერთი ბიუჯეტი 3,935 მილიონი რუბლის დეფიციტით იყო შესრულებული. (ცხრილი 1, ეყრდნობა საქართველოს ფინანსთა სამინისტროს მონაცემებს).
ცხრილი 1
უდმურტის რესპუბლიკის ნაერთი ბიუჯეტის შესრულება 2014 წლის იანვარ-ივლისისთვის (მილიონი რუბლი)
|
ჭარბი, დეფიციტი (-) |
ჭარბი, დეფიციტი (-) |
|||||
|
იანვარი თებერვალი |
||||||
|
იანვარი მარტი |
||||||
|
იანვარი - აპრილი |
||||||
|
იანვარი - მაისი |
||||||
|
იანვარი ივნისი |
||||||
|
იანვარი - ივლისი |
||||||
|
იანვარი - აგვისტო |
||||||
|
იანვარი - სექტემბერი |
||||||
|
იანვარი - ოქტომბერი |
||||||
|
იანვარი - ნოემბერი |
||||||
|
იანვარი დეკემბერი |
||||||
2014 წლის იანვარ-ივლისში რესპუბლიკის ნაერთმა ბიუჯეტმა მიიღო 36,818 მილიონი რუბლი, რაც 10%-ით მეტია 2013 წლის შესაბამის პერიოდში. მიწის გადასახადის შემოსავალი მნიშვნელოვნად გაიზარდა (2,1-ჯერ), კორპორატიული საშემოსავლო გადასახადი (26%-ით), ერთჯერადი. გამარტივებული საგადასახადო სისტემის გამოყენებასთან დაკავშირებით დაწესებული გადასახადი (11%-ით), საშემოსავლო გადასახადი პირები(8%-ით), ტრანსპორტის გადასახადი და პირადი ქონების გადასახადი (7%-ით). ამავდროულად, შემოსავლები სასარგებლო წიაღისეულის მოპოვების გადასახადიდან (29%), აქციზები რუსეთის ფედერაციის ტერიტორიაზე წარმოებულ აქციზურ საქონელზე (პროდუქტებზე) (5%), სახელმწიფო და მუნიციპალური ქონების სარგებლობიდან (4-ით). %) შემცირდა, უსასყიდლო შემოსულობები (3%-ით).
ჩატარებული ანალიზიდან შეიძლება დავასკვნათ, რომ ბიუჯეტის დეფიციტი იზრდება და, რაც არანაკლებ მნიშვნელოვანია, ბიუჯეტი მუდმივად დეფიციტურია.
ამ ფაქტორის გავლენა მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული გარკვეულ ასპექტებში.
- სტაბილური დეფიციტი იმაზე მეტყველებს, რომ ბიუჯეტთან მუშაობა რეგიონული ორგანიზაციები, საწარმომ ყოველთვის უნდა გაითვალისწინოს ვადაგადაცილებული დებიტორული დავალიანების მნიშვნელოვანი რისკი, ასევე გაყიდული საქონლის მინიმალური მარკირება. თუმცა, საბიუჯეტო ორგანიზაციები ყოველთვის ახდენენ გადახდებს, ტრანზაქციების დოკუმენტაცია და კანონიერება უმეტეს შემთხვევაში ეჭვგარეშეა.
- მაღალი დეფიციტის პირობებში რეგიონს არ შეუძლია ინვესტიციების ჩადება ინფრასტრუქტურაში (გზები, კომუნიკაციები, ახალი სოციალური ობიექტები), ასევე ახალი საწარმოების შექმნაში. ერთის მხრივ, ეს არის მინუსი, მეორეს მხრივ, ეს შეიძლება გახდეს გარკვეული უპირატესობა. კომპანიებს, რომლებსაც აქვთ შესაბამისი კაპიტალი, შეიძლება გახდნენ ვირტუალური მონოპოლიები ზოგიერთ სფეროში (მაგალითად, ააშენონ გზები, აწარმოონ კომუნიკაციები და შექმნან დიდი სავაჭრო ცენტრი). ამავდროულად, მცირე კომპანიებს საერთოდ არ შეუძლიათ ბაზრის გარკვეულ სეგმენტებში შეღწევა, რადგან საწყისი ინვესტიციის მინიმალური ოდენობა ძალიან მაღალია.
როგორც აჩვენებს პრაქტიკული გამოცდილება, სამომავლო ბაზრის გარე გარემოს შეფასებისას კომპანიებმა ყურადღება უნდა მიაქციონ რეგიონში არსებული გადასახადებისა და მოსაკრებლების დავალიანებას.
ფინანსური დაგეგმვის საკითხები აისახება MIT-ის და იჟევსკის წამყვანი უნივერსიტეტების ეკონომისტების ნაშრომებში. ბოლო წლებში ეკონომისტები განსაკუთრებულ ყურადღებას აქცევენ კრიზისის ასპექტს და მის გავლენას ორგანიზაციების ფინანსებზე და რეგიონულ ეკონომიკაზე.
ცხრილი 2 გვიჩვენებს უდმურტიის პოზიციას ნაერთ ბიუჯეტში გადახდების კუთხით. ერთ-ერთ მნიშვნელოვან პარამეტრს წარმოადგენს ვალის წილი ყველა დარიცხულ გადასახდელში (ცხრილი 2).
ცხრილი 2
საგადასახადო გადასახადებისა და სხვა შემოსავლების მიღება რუსეთის ფედერაციის კონსოლიდირებულ ბიუჯეტში 2014 წლის იანვარ-ივლისისთვის და 2014 წლის 1 აგვისტოს მდგომარეობით გადასახადების გადახდის დავალიანება ვოლგის ფედერალური ოლქის სუბიექტების კონტექსტში. რუსეთის ფედერალური საგადასახადო სამსახური ვოლგის ფედერალური ოლქისთვის), მილიონი რუბლი.
|
მიიღო გადასახადები და სხვა შემოსავალი რუსეთის ფედერაციის კონსოლიდირებულ ბიუჯეტში |
მიიღო გადასახადები და სხვა შემოსავალი ფედერალური ბიუჯეტი RF |
საგადასახადო დავალიანება |
მთლიანი გადახდები |
დავალიანების წილი მთლიან გადახდებში, % |
|
|
თათარტანის რესპუბლიკა |
|||||
|
ორენბურგის რეგიონი |
|||||
|
ბაშკორტოსტანის რესპუბლიკა |
|||||
|
უდმურტის რესპუბლიკა |
|||||
|
სამარას რეგიონი |
|||||
|
ნიჟნი ნოვგოროდის რეგიონი |
|||||
|
სარატოვის რეგიონი |
|||||
|
ულიანოვსკის რეგიონი |
|||||
|
პენზას რეგიონი |
|||||
|
მორდოვიის რესპუბლიკა |
|||||
|
მარი ელ რესპუბლიკა |
|||||
|
ჩუვაშ რესპუბლიკა |
|||||
|
კიროვის რეგიონი |
გამოთვლები აჩვენებს, რომ უდმურტია სიის დაახლოებით შუაშია. ეს იმაზე მეტყველებს, რომ რეგიონის საწარმოებს აქვთ გადახდისუნარიანობის გარკვეული პრობლემები, მაგრამ ზოგადად, რესპუბლიკა არ გამოირჩევა ვოლგის ფედერალურ ოლქში.
უფრო დეტალურად რომ გავიგოთ ამ მონაცემების გამოყენების არსი, აუცილებელია მათი შევსება ვალის სტრუქტურით.
სურათი 1-ის ანალიზის დროს გამოიკვეთა, რომ უმეტესი ნაწილი უკავია დღგ-ის და საშემოსავლო გადასახადის დავალიანებას. დავალიანების გარკვეული ნაწილი ქმნიან მსხვილ საწარმოებს, მაგრამ ასევე საშემოსავლო გადასახადისა და დღგ-ს კუთხით, მნიშვნელოვანი წილი შეიძლება შეიქმნას მთელი რიგი „ერთდღიანი ფირმების“ მიერ, რომლებიც აკანონებენ გადაუხდელ გადასახადებს ფიქტიური კონტრაქტებით, მოტყუებით. მოსახლეობა და სხვა, ანუ უკანონო დაბეგვრისგან მნიშვნელოვანი თანხების ამოღება.
ნეგატიურ ფაქტორად უნდა ჩაითვალოს რაიმე დავალიანების არსებობა, რადგან საწარმო არის გადასახადების აცილება, სახელმწიფოს თანხებსაც კი არ უხდის, მით უმეტეს, რომ სხვა ორგანიზაციებთან მიმართებაში სავარაუდო ცუდი მოვალე უნდა იყოს.
ბრინჯი. 1. დავალიანების სტრუქტურის დინამიკა გადასახადებისა და მოსაკრებლების სახეების მიხედვით
ფინანსური დაგეგმვის ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი სფეროა სამომხმარებლო სექტორის შესაძლებლობების გამოყენება.
მოდით ვაჩვენოთ მისი მნიშვნელობა კვლევის შემდგომი ეტაპის შედეგად.
განვიხილოთ ძირითადი საკვები პროდუქტების ფასების დინამიკა უდმურტის რესპუბლიკაში.
ფინანსური და ეკონომიკური კრიზისის პირობებში, საკვები პროდუქტების შეძენა მუდმივად დიდი ხარჯების პუნქტია. ის თამაშობს მთავარ როლს იმაში, თუ როგორი იქნება მოსახლეობის შემოსავლების განაწილების სტრუქტურა: რაც უფრო დაბალია საკვების ღირებულება, მით მეტი თანხები შეიძლება მიმართული იყოს სამრეწველო საქონლის შესაძენად, დანაზოგზე, დეპოზიტებზე, ინვესტიციებზე. ფასიანი ქაღალდებიდა ა.შ.
დღევანდელი ეკონომიკური მდგომარეობა შემდეგნაირად განსხვავდება.
ზოგიერთმა უცხოურმა ქვეყანამ რუსულ საწარმოებს სანქციები დაუწესა. ეს გამოიხატება საქონლის, მასალების ყიდვისა და გაყიდვის შესაძლებლობის შეზღუდვაში, კრედიტის და სხვა რესურსების მოპოვების შეუძლებლობაში. ამავდროულად, რუსეთს ხშირად არ შეუძლია სიმეტრიასთან მიახლოებული მსგავსი პასუხების დანერგვა: მაგალითად, A ქვეყანასთან მიმართებაში, რომელსაც აქვს დახურული წვდომა საკრედიტო რესურსებზე, შეუძლებელია შეზღუდვის დაწესება, მაგალითად, ვაშლის მიწოდებაზე. რადგან ეს ეწინააღმდეგება ვმო-ს წესებს. აღსანიშნავია, რომ ქვეყნის ხელმძღვანელობის პასუხი გაცილებით ხელშესახები გახდა: დოლარი გამოუშვეს ქ. თავისუფალი მოძრაობამისი ზრდა თითქმის შეუზღუდავი იყო. ამან ავტომატურად გახადა მიზანშეუწონელი ნებისმიერი იმპორტირებული პროდუქციის მიწოდება, რადგან ისინი გახდა არაკონკურენტუნარიანი. ეს მდგომარეობა საშუალებას იძლევა ინტენსიურად გატარდეს იმპორტის ჩანაცვლების პოლიტიკა.
ამასთან, მიმდინარე ეკონომიკური ტენდენციების გათვალისწინებით, შიდა მოხმარებაზე ნეგატიურად აისახება ფასების დინამიკა.
გავაანალიზოთ ცხრილი 3, სადაც ვხედავთ სურსათის ფასების დინამიკას.
ცხრილი 3
სურსათის ფასები უდმურტის რესპუბლიკაში, რუბლი.
|
საშუალო ფასი რუბლებში თითო კილოგრამზე |
|||
|
2014 წლის აგვისტო |
2014 აგვისტო - 2013 აგვისტო, % |
||
|
საქონლის ხორცი (გარდა უძვლო ხორცისა) |
|||
|
ღორის ხორცი (უძვლო ხორცის გარდა) |
|||
|
გაცივებული და გაყინული ქათმები |
|||
|
ნახევრად შებოლილი და მოხარშული შებოლილი ძეხვი |
|||
|
მოხარშული ძეხვი |
|||
|
გაყინული მთელი თევზი |
|||
|
კარაქი |
|||
|
Მზესუმზირის ზეთი |
|||
|
Მარგარინი |
|||
|
პასტერიზებული რძე, ლიტრი |
|||
|
უცხიმო ხაჭო |
|||
|
Rennet ყველი, მყარი და რბილი |
|||
|
კვერცხი, 10 ც. |
|||
|
გრანულირებული შაქარი |
|||
|
საკვები მარილი |
|||
|
Ხორბლის ფქვილი |
|||
|
ჭვავის ხორბლის პური |
|||
|
ხორბლის პური 1 ს. და 2 წმ. |
|||
|
წიწიბურას ბურღული |
|||
|
ვერმიშელი |
|||
|
კარტოფილი |
|||
|
Ხახვი |
|||
ცხრილის მიხედვით ჩანს, რომ ყველაზე საგრძნობლად გაძვირდა ღორის ხორცი, არაჟანი და ხაჭო. დოლარისა და ევროს მაღალი ფასების პირობებში ვითარება კიდევ უფრო გამწვავდება. გარე გარემოს გავლენის გათვალისწინებით, საკვების მწარმოებლებისთვის გაცილებით ნაკლებად მომგებიანია მათი შიდა გაყიდვა, ვიდრე საზღვარგარეთ. ამჟამად მათზე მოთხოვნა საგრძნობლად გაიზარდა: ინდოეთი და ჩინეთი, მოსახლეობის კეთილდღეობის ზრდასთან ერთად, იწყებენ უფრო მაღალი ხარისხის ცილოვანი საკვების მოხმარებას. ამ ქვეყნებში არ არის საკმარისი ბუნებრივი რესურსები საკმარისი მიწოდებით შიდა მოთხოვნილების დასაკმაყოფილებლად. ამიტომ, დოლარის თვალსაზრისით, რუსული პროდუქცია უფრო ხელმისაწვდომი და ამავე დროს მოთხოვნადი ხდება. ასეთ პირობებში, ჩვენი გათვლებით, ყველაზე მეტად რძის პროდუქტები გაძვირდება. ეს გამოწვეულია იმით, რომ რძის მისაღებად საჭიროა საძოვრები.
არაერთი სხვა პროდუქტის მიღება შესაძლებელია კომერციულად (ღორის ხორცი, ქათამი, კვერცხი და ა.შ.). სამრეწველო წარმოებას აქვს ზრდის პრაქტიკულად შეუზღუდავი შესაძლებლობები, ხოლო პასტორალურ წარმოებას არა. აქვე უნდა აღინიშნოს, რომ რძის პროდუქტები ხშირად მიიღება ღრმა გადამუშავების შედეგად (რძე, ყველი, ხაჭო), რაც მნიშვნელოვანი დამატებითი ღირებულების შექმნის საშუალებას იძლევა.
რძის ხარისხის ერთ-ერთი მაჩვენებელია ცილის შემცველობა. თუ ცხიმის შემცველობა შეიძლება გაიზარდოს უბრალოდ რძეში ცხიმის დამატებით, მაშინ ცილის გაზრდა შესაძლებელია მხოლოდ ნახირის ჯიშის განახლებით, რადგან ეს გენეტიკურად დამოკიდებული თვისებაა. ამ განახლებას დრო და ფული სჭირდება. ამრიგად, მომდევნო 2-3 წლის განმავლობაში, რუსული ბაზარირძის დეფიციტის და მასზე ფასების ზრდის სცენარი ძალიან სავარაუდოა. ვინაიდან ეს პროდუქტი სოციალურად მნიშვნელოვანი პროდუქციის ნუსხაშია შესული და მის ზრდას ხელისუფლება ყველანაირად შეაკავებს, გაყიდული პროდუქციის ხარისხის ვარდნა გარდაუვალია.
მსგავსი ზრდა შეიძლება ვივარაუდოთ ხორბლის მარცვლეულის, მცენარეული ზეთებისა და თევზისთვის. შესაბამისად, თითქმის გარდაუვალია პროდუქციის გაძვირება, რომელიც უძლებს ტრანსპორტირებას და მოთხოვნადია საზღვარგარეთ, ასევე უკიდურესად მოსალოდნელია მათი ხარისხის მნიშვნელოვანი კლება ჩვენს მაღაზიებში.
საქმიანობის ეფექტურობის გაზრდის მიზნით, გთავაზობთ შემდეგ რეკომენდაციებს.
ინვესტორებისთვის ფინანსური დაგეგმვის კონტექსტში არის პერსპექტიული მიმართულება - აგროინდუსტრიული კომპლექსი. საგარეო და შიდა განვითარების გამოცდილების გათვალისწინებით, პროდუქციაზე გაძვირება გამოიწვევს მოთხოვნის შემცირებას სამრეწველო პროდუქტები. მოსახლეობა შემოსავლის მნიშვნელოვან ნაწილს საკვებზე დახარჯავს. თუმცა საზღვარგარეთ გაზრდილი მოთხოვნა გაზრდის სურსათის ბაზრის მოხმარებას, რომელიც მანამდე მხოლოდ შიდა მოთხოვნით შემოიფარგლება.
გარდა ამისა, სამრეწველო პროდუქტებზე შემცირებული მოთხოვნის გათვალისწინებით, ყველა დონის ბიუჯეტების შემოსავლების მხარე აუცილებლად შემცირდება. აგროინდუსტრიული კომპლექსის წარმოება ამას ვერ ანაზღაურებს, თუნდაც იმიტომ, რომ რეგიონის და მთლიანად ქვეყნის მოსახლეობის უმრავლესობა ქალაქებშია თავმოყრილი. აქ სახელმწიფომ ყურადღება უნდა მიაქციოს ქალაქელების მხარდაჭერას, რათა მათ სტაბილურად გაუძლონ კრიზისულ პერიოდში. ჩვენი შეფასებით, ზრდის დაწყებამდე 1,5-2 წელი იქნება. როგორც კი ზრდა დაიწყება, ინდუსტრიულ პროდუქტებზე და ფინანსურ მომსახურებაზე მოთხოვნა ძალიან სწრაფად გაიზრდება და ადრე დახარჯული თანხები საკმაოდ მალე ანაზღაურდება.
ჩამოყალიბებული კითხვების გადაწყვეტა განხორციელდა მოსკოვის ტექნოლოგიურ ინსტიტუტში, რომელიც ფართოდ ახორციელებს სამეცნიერო და პრაქტიკულ საქმიანობას ფინანსების სფეროში, რაც აისახება კურსდამთავრებულთა სამეცნიერო კვლევებში.
უდმურტის რესპუბლიკის მსგავს რეგიონებში გაკეთებულ გამოთვლებზე დაყრდნობით, საწარმოებმა უნდა გაითვალისწინონ შემდეგი მნიშვნელოვანი ფაქტორებიდა ფინანსური დაგეგმვის ეკონომიური სფეროები.
1. კრიზისის პირველ ეტაპზე შესაძლებელია მრეწველობის სახელმწიფო მხარდაჭერა. მიზანია გამოუშვას პროდუქტები, რომლებიც მიუწვდომელი გახდა რუსეთში ფასების ან ექსპორტის შეზღუდვის გამო, ასევე საწარმოების მხარდაჭერა შემცირებული მოთხოვნის პერიოდში (მაგალითად, საავტომობილო ინდუსტრიაში).
2. შესაძლებელია აგროინდუსტრიულ კომპლექსში ინვესტიციების მნიშვნელოვანი ზრდა. ეს განსაკუთრებით ეხება ჰოლდინგებს, რომლებიც მოიცავს როგორც მრეწველობას, ასევე სოფლის მეურნეობას. მიზანი საექსპორტო პროდუქციის წარმოების მკვეთრი ზრდაა. შედეგი არის ის, რომ ეს შესაძლებელს გახდის ხარჯების რაც შეიძლება სწრაფად ანაზღაურებას, რაც არაკრიზისულ პირობებში გაცილებით მეტ დროს მოითხოვს.
3. აუცილებელია პროდუქციის ექსპორტზე საკანონმდებლო აკრძალვის შემოღების შესაძლებლობა. ეს განსაკუთრებით ეხება საკვებ პროდუქტებს, რაც მოხდა 2010 წელს, როდესაც ხორბლის ექსპორტზე შეზღუდვები დაწესდა. ასეთი არასაბაზრო მეთოდები ხშირად მნიშვნელოვნად ამცირებს შემოსავალს და მოითხოვს ალტერნატიული ინვესტიციის ვარიანტებს.
4. საგრძნობლად გაიზრდება გადასახადების აკრეფის სიზუსტე, ამიტომ სააღრიცხვო სამუშაოების ხარისხი უნდა იყოს უმაღლეს დონეზე. ბიუჯეტით დასახლებების ფინანსურ დაგეგმვას უნდა ჰქონდეს პრიორიტეტული შესრულება.
5. მუშაობისას საბიუჯეტო ორგანიზაციებითქვენ უნდა ველოდოთ შესყიდვის ყველაზე დაბალ ფასებს, მაგრამ შეუგროვებელი დებიტორული დავალიანების ალბათობა თითქმის ნულის ტოლია.
6. მსხვილი კომპანიებიყურადღება უნდა მიექცეს რეგიონებს, რომლებსაც არ აქვთ ინფრასტრუქტურის შექმნის შესაძლებლობა. ეფექტი არის ის, რომ ამ შემთხვევაში, ფირმებს შეუძლიათ შედარებით მარტივად გადაწყვიტონ სამრეწველო წარმოებისთვის მიწის მოპოვების ან სავაჭრო სართულების შექმნის საკითხები.
ძირითადი დასკვნები:
1. ხარჯთეფექტურია აგროინდუსტრიულ კომპლექსში ინვესტიციების გაზრდა.
2. საგრძნობლად გაიზრდება გადასახადების აკრეფის სიზუსტე, ამიტომ სააღრიცხვო სამუშაოების ხარისხი უნდა იყოს უმაღლეს დონეზე. ბიუჯეტით დასახლებების ფინანსურ დაგეგმვას უნდა ჰქონდეს პრიორიტეტული შესრულება.
3. საბიუჯეტო ორგანიზაციებთან მუშაობისას უნდა გქონდეთ იმედი ყველაზე დაბალ შესყიდვის ფასებზე, მაგრამ ცუდი დებიტორული დავალიანების წარმოშობის ალბათობა ნულისკენ არის მიდრეკილი.
4. მსხვილმა კომპანიებმა ყურადღება უნდა მიაქციონ რეგიონებს, რომლებსაც არ აქვთ ინფრასტრუქტურის შექმნის შესაძლებლობა, რაც მათ საშუალებას მისცემს მოიპოვონ დიდი ბაზრის წილები.
მიმომხილველები:
კუზმინოვა ტ.ვ., ეკონომიკის დოქტორი, პროფესორი, მოსკოვის ტექნოლოგიური ინსტიტუტი, მოსკოვი;
ემელიანოვი S.V., ეკონომიკის დოქტორი, პროფესორი, მოსკოვის ბიზნეს სკოლის პროფესორი, მოსკოვი.
ბიბლიოგრაფიული ბმული
სუეტინი ა.ნ., მატოსიანი ვ.ა. ფინანსური დაგეგმვა და საინვესტიციო პერსპექტივები კრიზისის პირობებში // მეცნიერებისა და განათლების თანამედროვე პრობლემები. - 2015. - No 1-1 .;URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=19502 (წვდომის თარიღი: 03/20/2020). თქვენს ყურადღებას ვაქცევთ გამომცემლობა "ბუნების ისტორიის აკადემიის" მიერ გამოცემულ ჟურნალებს.
პოპოვა მარინა (უფროსი კონსულტანტი, გორისლავცევი & K0, დოქტორი ეკონომიკაში)
საწარმოში ფინანსური კრიზისის მიზეზები შეიძლება იყოს ბაზრის ზოგადი ვარდნა, არასწორად შერჩეული განვითარების სტრატეგია და არაეფექტური მენეჯმენტი. ამის მიუხედავად, უნივერსალური ინსტრუმენტების გამოყენება შესაძლებელია კომპანიის კრიზისიდან გამოსაყვანად: ხარჯების შემცირება, გაყიდვების ხელშეწყობა, ფულადი სახსრების მოძრაობის ოპტიმიზაცია, მოვალეებთან მუშაობა და გადასახდელი ანგარიშების რესტრუქტურიზაცია.
ფინანსური კრიზისის დიაგნოსტიკა
კრიზისის დაძლევის სიჩქარე და მეთოდები დიდწილად დამოკიდებულია იმაზე, თუ რა არის მისი წარმოშობის მიზეზები და რამდენად სწრაფად მოხდება მისი იდენტიფიცირება. ფინანსური კრიზისის განვითარების ოთხი ძირითადი ეტაპია:- კაპიტალის გამოყენების ეფექტურობის შემცირება, მომგებიანობის შემცირება და მოგების მოცულობის აბსოლუტური მნიშვნელობები;
- წამგებიანი წარმოების წარმოქმნა;
- საკუთარი სახსრებისა და სარეზერვო სახსრების ნაკლებობა, კომპანიის გადახდისუნარიანობის მკვეთრი ვარდნა. ხშირად ამას თან ახლავს წარმოების მნიშვნელოვანი შემცირება იმის გამო, რომ საბრუნავი კაპიტალის ნაწილი მიმართულია გაზრდილი გადასახდელების მომსახურებაზე;
- მწვავე გადახდისუუნარობის მდგომარეობა. საწარმოს არ აქვს შესაძლებლობა დააფინანსოს წარმოება და გადაიხადოს წინა ვალდებულებებზე. არსებობს წარმოების შეჩერების ან თუნდაც სრული შეწყვეტის, შემდეგ კი გაკოტრების რეალური საფრთხე.
ვიაჩესლავ გვოზდევი,
ნიკპას ფინანსური დირექტორის მოადგილე (მოსკოვი)
ჩვენს კომპანიაში მოახლოებული ფინანსური კრიზისის მთავარი კრიტერიუმია ვადაგადაცილებული ანგარიშების დინამიური ზრდა, ასევე კლიენტებისთვის საქონლის მიწოდების ლიმიტების ხშირი გადამეტება და დადგენილ გადახდის პირობების შეუსრულებლობა. კიდევ ერთი მაჩვენებელი, რომელსაც მუდმივად აკვირდება კრიზისული სიტუაციის შემდეგ, რომელშიც ჩვენი კომპანია აღმოჩნდა ორწელიწადნახევრის წინ, არის აქციების ბალანსი და მათი დინამიკა. კრიზისის დროს ჩვენ დავდექით იმ ფაქტის წინაშე, რომ საწყობის მარაგებში მოქცეული თანხების მნიშვნელოვანი ოდენობით გაყიდვა პრაქტიკულად შეჩერდა, რადგან საწყობში საქონელი ან არ იყო იგივე, ან არადამაკმაყოფილებელი ხარისხის მომხმარებელთა მოთხოვნის თვალსაზრისით. .
გრიგორი დოროხინი,
სტროიდორმაშის ქარხნის OJSC (ეკატერინბურგი) დაგეგმვისა და ბიუჯეტის დეპარტამენტის უფროსი.
უმეტეს შემთხვევაში, კრიზისი არ არის შედეგი ეფექტური მენეჯმენტიგანვითარების სტრატეგიის არარსებობის შემთხვევაში. მთავარი მიზეზი, რის გამოც ბიზნესი ფინანსური კოლაფსის პირას არის, არის მუშაობა ერთი კლიენტისთვის. კლიენტების ცუდად დივერსიფიცირებული პორტფელი იწვევს უარყოფით შედეგებს. საწარმო წყვეტს მოქნილობას, კარგავს მართვის ისეთ მექანიზმებს, როგორიცაა ფასების და დებიტორული დავალიანების მართვა, რადგან ის იძულებულია მოერგოს თავის მოთხოვნებს კლიენტის შესანარჩუნებლად. კრიზისის განვითარების კიდევ ერთი გავრცელებული მიზეზია ფინანსური და ეკონომიკური ბლოკის ეფექტური მენეჯმენტის ნაკლებობა თანამედროვე მექანიზმებზე დაყრდნობით, როგორიცაა ბიუჯეტირება, მარგინალური ანალიზი და საკრედიტო პოლიტიკა. ეკონომიკური მიზეზების გარდა, აუცილებელია აღინიშნოს არსებული სამართლებრივი რისკები, რომლებმაც შეიძლება უარყოფითად იმოქმედოს საწარმოს ფინანსურ მდგომარეობაზე.
მარინა ოსიპოვა,
კომპანია "დიონის კლუბის" ფინანსური დირექტორი (მოსკოვი)
სწორი მენეჯმენტით, კომპანიაში კრიზისის განვითარების მთავარი მიზეზი ბაზრის ზოგადი ვარდნაა. კომპანიის სტაბილური სტაგნაცია, რომელიც წელიწადზე მეტ ხანს გრძელდება, კრიზისის აშკარა მაჩვენებელია. ასეთი ფენომენები ადვილად გამოირჩევიან სეზონური რყევებისგან, რომლებიც იშვიათად გრძელდება ორ ან სამ თვეზე მეტ ხანს.
კრიზისიდან გამოსავალი შესაძლებელია მხოლოდ მაშინ, როდესაც აღმოიფხვრება მისი წარმოშობის მიზეზები. ამისათვის აუცილებელია გარე და შიდა გარემოს საფუძვლიანი და ყოვლისმომცველი ანალიზის ჩატარება, ხაზგასმით აღვნიშნოთ ის კომპონენტები, რომლებიც ნამდვილად პრიორიტეტულია საწარმოსთვის (მარაგები, აღჭურვილობა, ძირითადი პერსონალი), შეაგროვოს ინფორმაცია თითოეულ კომპონენტზე და ასევე შეაფასოს. საწარმოს რეალური მდგომარეობა. ყოვლისმომცველი დიაგნოსტიკა შესაძლო გამომწვევი მიზეზებისაწარმოში კრიზისის განვითარება მოიცავს:
- მიმდინარე სტრატეგიისა და მისი ფუნქციონალური სფეროების ეფექტურობის ანალიზი (სტრატეგია ფინანსური მენეჯმენტის, გაყიდვებისა და წარმოების სფეროში). ამისათვის, ცვლილებების მონიტორინგი ძირითადი ინდიკატორებიკომპანიის საქმიანობა ფუნქციურ სფეროებში;
- ანალიზი კონკურენტული უპირატესობაკომპანია, მისი ძლიერი და სუსტი მხარეები, ასევე შესაძლებლობები და საფრთხეები (SWOT ანალიზი 1);
- საწარმოს ფასებისა და დანახარჯების კონკურენტუნარიანობის ანალიზი. ამისათვის ტარდება პერიოდული მარკეტინგული კვლევა და კონკურენტების მუშაობის ოპერატიული მონიტორინგი.
Პირადი გამოცდილება
ანა ნეხინა,
შპს ანტიკრიზისული კვლევის ლაბორატორიის დირექტორი (მოსკოვი)
კრიზისის მიზეზები შეიძლება იყოს როგორც ბაზრის ზოგადი ვარდნა, ასევე არასწორად შერჩეული სტრატეგია საწარმოს განვითარებისთვის, მაგრამ ყველაზე მნიშვნელოვანი და გავრცელებული მიზეზი პრაქტიკაში არის ზოგადი კრიზისი საწარმოს მენეჯმენტში, მათ შორის:
- საწარმოს მენეჯმენტისა და მფლობელების ინტერესების შეჯახება;
- მენეჯმენტის არასაკმარისი კვალიფიკაცია.
მე საწარმოში სერიოზული კრიზისის დაწყებას დიაგნოზს ვუსვამ, თუ ის რამდენიმე კვარტალში ზედიზედ არ იღებს მოგებას. თუმცა, თანამედროვე კომპანიებში, ფინანსურ ანგარიშგებაში ასახული ეს მნიშვნელობა ძალზე პირობითია, ამიტომ მისი დადგენა შესაძლებელია მხოლოდ ყველა კონსოლიდირებული ანგარიშგების საფუძველზე. იურიდიული პირებისაწარმოსთან დაკავშირებული. მიმაჩნია, რომ შეუძლებელია კრიზისიდან გამოსვლა იმავე ადამიანების დახმარებით, რომელთა ხელმძღვანელობითაც კომპანია კრიზისში მოვიდა. აუცილებელია შეიქმნას სამუშაო ჯგუფი (მასში შეიძლება შევიდეს როგორც მესამე მხარის სპეციალისტები, ასევე კომპანიის თანამშრომლები), რომელიც დაჯილდოვებულია სპეციალური უფლებამოსილებით. ამ ჯგუფმა უნდა შეაგროვოს საჭირო ინფორმაცია და შეიმუშაოს ანტიკრიზისული სამოქმედო გეგმა (ფინანსური აღდგენის გეგმა). ეს დეტალურად უნდა განიხილონ საწარმოს მფლობელებმა ხელმძღვანელობასთან, სამუშაო ჯგუფთან და ამ საკითხში კომპეტენტურ სპეციალისტებთან ერთად. კრიზისის მიზეზებიდან და სიღრმიდან გამომდინარე, გეგმა შეიძლება მოიცავდეს სხვადასხვა ღონისძიებებს, ბიზნესის ლიკვიდაციამდე ან გაყიდვამდე.
Პირადი გამოცდილება
მარინა ოსიპოვა
გამოვყოფდი შემდეგ ნაბიჯებს, რომლებიც მიმართულია კრიზისული სიტუაციის გამოსასწორებლად:
- კრიზისული სიტუაციის დიაგნოსტიკა და ამოცნობა;
- კრიზისული წერტილის განსაზღვრა. ეს შეიძლება იყოს მოძველებული ტექნოლოგიური პროცესები, ხარჯების უკონტროლო ზრდა, საქონლის არასწორი პოზიციონირება ბაზარზე;
- „მკურნალობის“ მეთოდების შემუშავება;
- კრიზისის დაძლევის გაფართოებული გეგმის ფორმირება.
- ხარჯების შემცირება;
- გაყიდვების ხელშეწყობა;
- ფულადი ნაკადების ოპტიმიზაცია;
- მოვალეებთან ურთიერთობა და კომერციული დაკრედიტების პოლიტიკის რეფორმა;
- გადასახდელების რესტრუქტურიზაცია.
Ხარჯების შემცირება
ცხადია, რომ გაყიდვების მომგებიანობის გაზრდის და ფულადი სახსრების შემდგომი გაზრდის მიზნით, აუცილებელია ხარჯების შემცირება. კრიზისის დროს, ხარჯების შემცირება 2 არის ერთ-ერთი ყველაზე ეფექტური ინსტრუმენტი, რომელიც საწარმოს შეუძლია გამოიყენოს თავისი ფინანსური მდგომარეობის სტაბილიზაციისთვის.Პირადი გამოცდილება
მარინა ოსიპოვა
მთავარი ინსტრუმენტები, რომლებიც მე მომიწია გამომეყენებინა კომპანიაში არახელსაყრელ ფინანსურ პირობებში, იყო ხარჯების ყველა პუნქტის რაციონირება და მკაცრი კონტროლი დადგენილი სტანდარტების შესრულებაზე. ამ მიდგომას არ შეიძლება ვუწოდოთ რევოლუციური, მაგრამ მას მოაქვს ხელშესახები შედეგები და საშუალებას გაძლევთ შეინარჩუნოთ კომპანიის ხარჯები მოცემულ დონეზე.
იმისათვის, რომ შემცირდეს კომპანიის ხარჯები კრიზისში, აუცილებელია შემდეგი: გამკაცრდეს ხარჯების ავტორიზაციის პროცედურები, პერსონალის მოტივაცია შეამცირონ ხარჯები და შეამცირონ ხარჯები, რომლებიც არ არის დაკავშირებული კომპანიის ძირითად საქმიანობასთან. Როგორც ნაწილი ჩამოთვლილი სფეროებიაქტივობებს, უნდა დაიცვან შემდეგი პროცედურები.
- კომპანიის ბიუჯეტის ფორმირება. ხარჯების დაგეგმვა და მათი მართვის უფლებამოსილების გადაცემა დეპარტამენტის მენეჯერებისთვის მნიშვნელოვნად შეამცირებს კომპანიის ხარჯებს. თუ ფინანსური კრიზისის დაწყების მომენტში ბიუჯეტირება არ განხორციელებულა, შეიძლება რეკომენდაცია შემოვიფარგლოთ მთავარი ბიუჯეტის შედგენით (საპროგნოზო ბალანსი, ფულადი სახსრების ნაკადების ბიუჯეტი და შემოსავლებისა და ხარჯების ბიუჯეტი), საკვანძო ბიუჯეტები. საწარმოო ერთეულები, აგრეთვე ბიუჯეტების ფორმირება დებიტორული და გადასახდელების და ნედლეულისა და მასალების გადაადგილებისთვის. ეს გააუმჯობესებს ფულადი სახსრების ნაკადს და შეინარჩუნებს ხარჯებს მოცემულ დონეზე.
- ჰორიზონტალური და ვერტიკალური ინტეგრაცია. ჰორიზონტალური ინტეგრაცია გულისხმობს სხვა მყიდველთან ერთად შესყიდვის შესაძლებლობების ძიებას. შესყიდვების მოცულობის ზრდა საშუალებას მოგცემთ მიიღოთ ე.წ. ვერტიკალური ინტეგრაცია გულისხმობს ნედლეულისა და მასალების ძირითადი პუნქტების მომწოდებლებთან მჭიდრო მუშაობას (სახელშეკრულებო ვალდებულებების დროული შესრულება, ფინანსური გამჭვირვალობა და ა.შ.).
- ძვირადღირებული პროცესების აუთსორსინგზე გადატანის შესაძლებლობების ანალიზი. თქვენ უნდა შეაფასოთ რომელი კომპონენტების წარმოება მომგებიანია დამოუკიდებლად და რომელი უფრო იაფია სხვა მწარმოებლებისგან შეძენა. მაგალითად, საწარმოთა უმეტესობამ, რომელსაც აქვს საკუთარი ქვაბის სახლები, გადასცა ისინი ქალაქის ადმინისტრაციას, რადგან მოვლა და მომსახურება ძალიან ძვირი ღირდა.
- კონტრაქტორებთან ანგარიშსწორების ახალი ფორმების დანერგვა (გადასახადები, ბარტერი).
- ყველა სახის ხარჯების უფრო მკაცრი კონტროლი. შენიშნა, რომ როდესაც კომპანია, მაგალითად, იწყებს თანამშრომლების გამავალი დისტანციური ზარების რეგისტრაციას, მთლიანი რაოდენობაზარები მცირდება პირად საკითხებზე საუბრების შემცირების გამო.
- ოპტიმიზაცია ტექნოლოგიური პროცესები. ოპტიმიზაციის საკითხები შეიძლება გადაწყდეს ფინანსური დირექტორისა და წარმოების დირექტორის მიერ წარმოების ტექნოლოგიებისა და პროდუქტის ხარისხის განხილვისას. ერთ-ერთ საწარმოში წარმოების ნარჩენები მნიშვნელოვნად შემცირდა მხოლოდ პერსონალის მუშაობის მუდმივი მონიტორინგისა და წარმოების დისციპლინის გამკაცრების გამო. პრობლემა იყო მუშების მიერ ნედლეულის არაზუსტი დამუშავება.
- შრომის ხარჯების შემცირება. აუცილებელია კომპანიის პერსონალისთვის ბონუსების სქემების შემუშავება და ხარჯების შემცირების მოტივაცია. როგორც საფუძველი, შეიძლება მიღებულ იქნეს სქემა, რომელშიც დაზოგილი ხარჯების ნაწილი იხდის დასაქმებულს. ასევე აუცილებელია გადახედვა ორგანიზაციული სტრუქტურაკონტროლის არასაჭირო დონეების აღმოსაფხვრელად.
ვიაჩესლავ გვოზდევი
ჩვენი კომპანია ცდილობს თავიდან აიცილოს ისეთი ხარჯების ნაწილის შემცირება, როგორიცაა პერსონალის ხარჯები. უმეტეს შემთხვევაში, ხელფასების შემცირებიდან დანაზოგი პრაქტიკულად შეუმჩნეველია, მაგრამ ასეთმა ზომებმა შეიძლება გამოიწვიოს პერსონალის საკადრო კრიზისი, რაც მნიშვნელოვნად გაართულებს საწარმოს მდგომარეობას. გასათვალისწინებელია, რომ მოკლევადიან პერიოდში კომპანიიდან პერსონალის გადინების კომპენსირებას დასჭირდება დრო და დარჩენილი თანამშრომლების მუშაობის გააქტიურება და ეს ფაქტორები ძალზე შეზღუდულია კრიზისულ საწარმოში. . გრძელვადიან პერსპექტივაში, ამ ფაქტორების წარმატებით გამოყენება შესაძლებელია.
Გაყიდვების ხელშეწყობა
ერთ-ერთი ყველაზე გავრცელებული შეცდომა ის არის, რომ კრიზისის დროს ბევრი კომპანია ცდილობს გაზარდოს ფულადი სახსრების ნაკადი პროდუქციის ფასის გაზრდით, ბაზრის წინასწარი გამოკვლევის გარეშე. გაყიდვების გააქტიურება კრიზისულ ვითარებაში უნდა გამოიხატოს არსებულ მომხმარებლებთან ურთიერთობის განვითარებაში და ახლის მოზიდვაში, ბაზარზე ახალი პროდუქტების შეთავაზებაში, მიწოდებულ ნედლეულთან მუშაობის ხელშეკრულებების გაფორმებაში, აგრეთვე მიმოხილვაში. არსებული სისტემაფასდაკლებები და შეღავათები მომხმარებლებისთვის.- ჰოლდინგი შეზღუდულია მარკეტინგული კვლევა. კვლევის ძირითადი მიზანია ბაზრის სიმძლავრის დადგენა, გაყიდვების მოცულობისა და გაყიდვის ფასების გაზრდის შესაძლებლობის შეფასება. ასევე აუცილებელია მომხმარებლის პრეფერენციების იდენტიფიცირება, ანუ პროდუქტის იმ მახასიათებლების მნიშვნელობის მიხედვით დალაგება, რომელსაც მყიდველები აქცევენ ყურადღებას. ეს საშუალებას მოგცემთ უარი თქვათ გამოუყენებელ მახასიათებლებზე და, შესაბამისად, შეამციროთ ხარჯები.
- საქონლის ჯგუფის შერჩევა, რომელიც მოაქვს კომპანიას უმაღლესი მოგება. ტარდება კომპანიის პროდუქციის მომგებიანობის ABC ანალიზი. გაყიდვების მენეჯერების ყურადღება უნდა იყოს ორიენტირებული საქონლის პირველ ჯგუფზე ("A"). ამისათვის იქმნება დიფერენცირებული მოტივაციის სისტემა, როდესაც მენეჯერები იღებენ გაყიდვების სხვადასხვა პროცენტს სხვადასხვა კატეგორიის საქონელზე.
- კომპანიის ასორტიმენტისა და საფასო პოლიტიკის გადახედვა 3 . აუცილებელია ყოველი კატეგორიის საქონლისთვის ათვლის წერტილის შეფასება და მისი შედარება რამდენიმე წინა პერიოდის გაყიდვების მონაცემებთან. თუ წყვეტის წერტილი აღემატება რომელიმე პროდუქტის გაყიდვის მოცულობას, მაშინ უნდა გადახედოთ ფასების პოლიტიკაამ პროდუქტთან დაკავშირებით ან გააანალიზოს მისი წარმოებიდან ამოღების შესაძლებლობა.
ფულადი ნაკადების ოპტიმიზაცია
ფულადი ნაკადების ოპტიმიზაცია ანტიკრიზისული ფინანსური მართვის ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი ამოცანაა.ამ მიმართულებით პირველი ნაბიჯი არის ფულადი სახსრების ნაშთების ყოველდღიური შეჯერების პროცედურის დანერგვა. ეს აღმოფხვრის შესაძლო ბოროტად გამოყენებას, მენეჯერებს მისცემს საიმედო ინფორმაციას ანგარიშებსა და საწარმოს სალაროში არსებული სახსრების ბალანსის შესახებ, რაც აუცილებელია მიმდინარე გადახდების შესახებ გადაწყვეტილების მისაღებად. შემდეგ თქვენ უნდა შექმნათ მიმდინარე გადახდების რეესტრი და დაადგინოთ პრიორიტეტები. ტოპ მენეჯერებმა რიგითი თანამშრომლების მონაწილეობით ყოველთვიური განხილვისას უნდა გაითვალისწინონ ამა თუ იმ გადახდის პრიორიტეტი. ამის შემდეგ, შეგიძლიათ გააგრძელოთ ყველაზე დეტალური ფულადი სახსრების ნაკადის ბიუჯეტის მშენებლობა შემდეგი საანგარიშო პერიოდისთვის (თვე). ეს ოპტიმიზაციას გაუწევს კომპანიის ფულადი ნაკადებს და მოახდენს ფულადი ხარვეზების პროგნოზირებას.
გარდა ამისა, აუცილებელია სხვადასხვა ბანკში მიმდინარე ანგარიშებზე დაბალი ბალანსის შენარჩუნება, ანუ ნაღდი ფულის ოდენობის მინიმუმამდე დაყვანა. თუ კომპანიის ერთ-ერთი ანგარიში გაყინულია, მას შეუძლია გააგრძელოს მუშაობა სხვა ბანკებში არსებული ანგარიშების გამოყენებით. ეს ღონისძიება დაიცავს კომპანიას ისეთი რისკებისგან, როგორიცაა ბანკის უკმარისობა ან ანგარიშებზე ბარათის ფაილების შეტანა.
ასევე აუცილებელია გავითვალისწინოთ არასაოპერაციო შემოსავლის ე.წ. ამისათვის საინჟინრო სამსახურთან ერთად გაანალიზებულია გამოუყენებელი აღჭურვილობის ნაწილის გაყიდვის ან მისი კონსერვაციის შესაძლებლობა. აღჭურვილობის კონსერვაციის აქტი გადადის საგადასახადო ოფისი, რისი წყალობითაც შესაძლებელი გახდება მთვრალ ობიექტებზე ქონების გადასახადის გადაუხდელობა. იშვიათი არაა, რომ ბიზნესი გამოიმუშავებს დამატებით შემოსავალს გამოუყენებელი ფართის გაქირავებით ან ოფისის ნაკლებად ძვირიან ადგილას გადატანით.
ფულადი სახსრების ნაკადების ოპტიმიზაციის ზემოაღნიშნულ ღონისძიებებთან ერთად, აუცილებელია კომპანიის პოლიტიკის გადახედვა კაპიტალის ინვესტიციების სფეროში:
- გრძელვადიანი შეჩერება ან დახურვა საინვესტიციო პროექტები, რაც არ მოიტანს შემოსავალს უახლოეს მომავალში;
- პროექტებისთვის, რომელთა შეჩერება შეუძლებელია, ინვესტიციების მიღების გრაფიკი უნდა შეიცვალოს ისე, რომ გამოირიცხოს ფულადი ხარვეზების წარმოქმნა კომპანიის ბიუჯეტში.
მოვალეებთან ურთიერთობა და კომერციული დაკრედიტების პოლიტიკის რეფორმა
ფინანსური კრიზისის პირობებში კომპანიამ მთლიანად არ უნდა მიატოვოს პროდუქციის განვადებით გაყიდვა, რადგან ეს სავარაუდოდ გაყიდვების მკვეთრ შემცირებას გამოიწვევს. მოვალეებთან მუშაობის ოპტიმიზაციის მიზნით 4, შეგვიძლია რეკომენდაცია გავუწიოთ შემდეგ ქმედებებს.- მოვალეთა სტრუქტურირება გადახდის პირობებით. მაგალითად, მოვალეთა შემდეგი ჯგუფები შეიძლება განვასხვავოთ ვადის გასვლის თარიღით: 15 დღემდე, 15-დან 20 დღემდე და ა.შ. თითოეული ჯგუფისთვის თქვენ უნდა დანიშნოთ პასუხისმგებელი პირი (ჩვეულებრივ გაყიდვების მენეჯერი), რომელიც აკონტროლებს. კონტრაგენტების მიერ ნაკისრი ვალდებულებების დროულად და სისრულეზე შესრულება. მიზანშეწონილია მენეჯერების მოტივაციისთვის ბონუსების სქემის დანერგვა, რომელიც დაკავშირებულია დებიტორული დავალიანების ვადასთან, მაგალითად, დროულად მიღებული სახსრების ოდენობის 1%; 0,5% თანხის მიღებისას ერთი ან ორი დღის დაგვიანებით და ა.შ.
Პირადი გამოცდილებამარინა ოსიპოვა
მუშაობა კრიზისის დროს არსებულ დებიტორებთან უნდა აშენდეს შემდეგნაირად. თქვენ უნდა დაიწყოთ კომპანიის მოვალეების ინვენტარით, ანუ დებიტორული დავალიანების ოდენობის და თითოეული კონტრაგენტისთვის მათი დაფარვის ვადის დაზუსტებით. ასევე ინვენტარიზაციის ეტაპზე ტარდება უიმედო დავალიანების ალბათობის შეფასება. შემდეგ ვალის მდგომარეობის მიხედვით (დაყოვნების დრო, ზომა და ა.შ.) განისაზღვრება მოვალეებზე ზემოქმედების მეთოდები.
- ფაქტორი კომპანიისთვის დებიტორული დავალიანების გაყიდვის ვარიანტების განხილვა.
- კლიენტთა კრედიტუნარიანობის შეფასების ფორმალიზებული პრინციპების შემუშავება. შეიძლება რეკომენდებული იყოს მყიდველის კრედიტუნარიანად მიჩნევა მანამ, სანამ მისგან მიღებული თანხები ადრე გაგზავნილი პროდუქციისთვის ფარავს გაყიდული საქონლის ღირებულებას. ახლად მოზიდული მომხმარებლებისთვის გამართლებულია მიწოდების ძირითად პირობად სრული ან ნაწილობრივი წინასწარ გადახდა.
- ვადამდელი დაფარვის ფასდაკლებების მასშტაბის ფორმირება და ფულადი ნაკადების ზრდის პროგნოზირება. კონტრაგენტებთან ანგარიშსწორების ახალი პირობების მიღებამდე აუცილებელია სიტუაციის სიმულაცია ფულადი ნაკადების ბიუჯეტის და შემოსავლებისა და ხარჯების ბიუჯეტის შედგენით. თუ ოპტიმალური შედეგი მიიღება, გადახდის ახალი სქემა მტკიცდება საწარმოსთვის ბრძანებით.
გრიგორი დოროხინი
შემიძლია მაგალითი მოვიყვან საკუთარი პრაქტიკიდან.
გარკვეულ კომპანიას ორი ძირითადი საქმიანობა ჰქონდა: შეფუთვის წარმოება და სამშენებლო მასალებით ვაჭრობა. „შეფუთვის“ მიმართულებით არასწორი ფასების გამო წარმოება დიდწილად სამშენებლო მასალებით ვაჭრობით ფინანსდებოდა. მდგომარეობას ისიც ამძიმებდა, რომ კომპანიის ბალანსის ვალდებულება წარმოდგენილი იყო მხოლოდ მოკლევადიანი ვალდებულებებით (გადასახდელები და მოკლევადიანი საბანკო სესხები). ყველაზე სერიოზული პრობლემა ის იყო, რომ წარმოება ძირითადად ერთ კლიენტზე მუშაობდა. ბუნებრივია, როდესაც მენეჯმენტი ცდილობდა პროდუქციაზე ფასების გაზრდას, მყიდველებმა უბრალოდ უარი თქვეს მათ შეძენაზე.
ამ პირობებში ჩვენ მივიღეთ შემდეგი ქმედებები: დავაწესეთ შეზღუდვები ზოგადი წარმოების ხარჯებზე, გავზარდეთ კონტროლი დამხმარე მაღაზიების მომსახურების ხარჯებზე, შევამცირეთ ინვესტიციები აღჭურვილობასა და საწარმოო კომპლექსში და მინიმუმამდე დავყავით ზოგადი ბიზნეს ხარჯების თითქმის ყველა ელემენტი.
ასევე საჭირო იყო მომგებიანი სასაქონლო ნივთების ბრუნვის გაზრდა. არ იყო საკმარისი საკუთარი სახსრები გაყიდვების განვითარებისა და გააქტიურებისთვის და კომპანიას უარი ეთქვა ბანკის სესხებზე. საჭირო თანხები მოზიდული იქნა ისეთი ინსტრუმენტის გამოყენებით, როგორიცაა ფაქტორინგი, რამაც, მიუხედავად იმისა, რომ შეამცირა ინდივიდუალური ოპერაციების მომგებიანობა, შესაძლებელი გახადა ფინანსური ციკლის მნიშვნელოვნად შემცირება, გაყიდვებისა და მთლიანი მოგების გაზრდით.
გადასახდელების რესტრუქტურიზაცია
გადასახდელების რესტრუქტურიზაცია გულისხმობს კრედიტორებისგან სხვადასხვა შეღავათების მიღებას, მაგალითად, ვალის ოდენობის შემცირებას ან სესხზე საპროცენტო განაკვეთის შემცირებას კომპანიის საკუთრებაში არსებული სხვადასხვა აქტივების სანაცვლოდ. გადასახდელი ანგარიშების რესტრუქტურიზაციის რამდენიმე ძირითადი გზა არსებობს.- ძირითად საშუალებებზე საკუთრების უფლების გადაცემა. კომპანია შეიძლება შეთანხმდეს კრედიტორთან ძირითადი საშუალებების სანაცვლოდ გადასახდელი ანგარიშების ნაწილის დაფარვაზე. სანამ რაიმე აქტივს შესთავაზებთ კომპენსაციის სახით, აუცილებელია შეაფასოთ რამდენად მნიშვნელოვანია ისინი საწარმოო საქმიანობასაწარმოები და არის თუ არა ისინი გირაო სხვა ვალდებულებებისთვის. ეს მეთოდი შესაფერისია დიდი რაოდენობით ძირითადი საშუალებების მქონე კომპანიებისთვის, რომელთა გაყიდვაც რთულია ხელმისაწვდომ ფასად, ან მათი შენახვისა და შენარჩუნების ხარჯები საკმაოდ მაღალია. მიზანშეწონილია შესთავაზოთ რესტრუქტურიზაციის ეს მეთოდი იმ კრედიტორებს, რომლებსაც შეუძლიათ გამოიყენონ ან გაყიდონ მიღებული აქტივები.
- კომპანიის წილების გადაცემა. კომპენსაციის ერთ-ერთი სახეობაა აქციების ბლოკის შეთავაზება, რომელიც საწარმოს ბალანსზეა. ამ შემთხვევაში, ახალი ემისიის აქციები ვერ იქნება გამოყენებული გადასახდელების შესამცირებლად. ხელშეკრულება იდება კრედიტორსა და საწარმოს მფლობელებს შორის, რომლებიც მზად არიან დათმოს საწარმოს წილების ნაწილი საკრედიტო პირობების გაუმჯობესების სანაცვლოდ. გამსესხებლებს შეუძლიათ გამოიყენონ ეს მიდგომა, თუ მათი მოთხოვნები ერთეულზე წარმოადგენს მისი მთლიანი დავალიანების მნიშვნელოვან ნაწილს ან თუ ისინი გეგმავენ თავიანთი ბიზნესის დივერსიფიკაციას სხვა კომპანიებში კაპიტალის წილების შეძენით.
- ურთიერთმორიგების განხორციელება. ვალის კომპენსაცია ვალის რესტრუქტურიზაციის ჩვეულებრივი მეთოდია. დებიტორული და დებიტორული დავალიანების ანალიზის პროცესში ხშირად ირკვევა, რომ კომპანიას აქვს სავალო ვალდებულებები კომპანიის მიმართ, რაზეც მას ასევე აქვს საპასუხო მოთხოვნები. ასეთ ვითარებაში, ერთეულმა შეიძლება დააფიქსიროს ორივე თანხა. უფრო მეტიც, კომპენსაცია შეიძლება განხორციელდეს ცალმხრივად, მეორე მხარის შეტყობინებით (სასურველია წერილობით და წერილის მიწოდების დადასტურებით). კომპანიამ ასევე შეიძლება სცადოს კრედიტორის ვალი შესყიდოს მესამე მხარისგან მნიშვნელოვანი ფასდაკლებით, შემდეგ კი მთლიანად აუნაზღაუროს თანხა.
- გადასახდელი ანგარიშების ხელახალი დაგეგმვა. ძალიან ხშირად კრედიტორების მიმართ ვალი არაფრით არ არის უზრუნველყოფილი. თუ ასეთი კრედიტორები ითხოვენ იურიდიულ ანაზღაურებას, მათ ემუქრებათ მხოლოდ ნაწილის მიღება ან საერთოდ არ მიიღონ, რადგან მათი მოთხოვნები იქნება უკანასკნელი, რომელიც გადაიჭრება. ერთეულმა შეიძლება შესთავაზოს „უზრუნველმყოფელ“ კრედიტორებს ვალის გადაქცევა უზრუნველყოფის ვალდებულებებად, ვალის ოდენობის შემცირების, პროცენტის ან/და ვადის ვადის გაზრდის სანაცვლოდ. არაუზრუნველყოფილი სესხის რესტრუქტურიზაციისთვის, თქვენ ასევე შეგიძლიათ შესთავაზოთ კრედიტორს გირაო მესამე მხარის გარანტიის ან თავდებობის სახით, რომლის მიხედვითაც მესამე მხარე იღებს ვალდებულებას დაფაროს კომპანიის დავალიანება, თუ ის ამას დამოუკიდებლად ვერ გააკეთებს.
- გადასახდელების დაფარვა გადასახდელების მიწოდებით. თამასუქი, როგორც ვალის რესტრუქტურიზაციის საშუალება, არის ახალი ვალდებულება, რომელიც უნდა შესრულდეს ახლად დადგენილი პირობების შესაბამისად და ხშირად უფრო დაბალი საპროცენტო განაკვეთით. ეს ათავისუფლებს კომპანიას ვალების გადახდისგან ამ პერიოდში, რაც ხელს უწყობს კომპანიის მუშაობის გაუმჯობესებას. ფინანსურ გაჭირვებაში მყოფ საწარმოებს შეუძლიათ გამოიყენონ თამასუქები, როგორც სესხის რესტრუქტურიზაციის ინსტრუმენტი, თუ არის მესამე მხარე, რომელიც დაინტერესებულია კომპანიის ვალდებულებების შეძენით.
Პირადი გამოცდილება
ვიაჩესლავ გვოზდევი
ჩვენი კომპანიის კრედიტორების უმეტესობა საქონლის დასავლური მიმწოდებელია. იმ სიტუაციაში, როდესაც კომპანიას აქვს ვადაგადაცილებული ანგარიშები, ჩვენ ვიყენებთ ორ მიდგომას. პირველ რიგში, მიმწოდებელთან იდება ხელშეკრულება, რომ კომპანია გადაიხდის ვალს საქონლის ახალი პარტიების შეძენისას. მაგალითად, ხორციელდება საქონლის ახალი შეძენა. ამავდროულად, გადახდილია შეძენილი ლოტის სრული ღირებულება და ძველი ვადაგადაცილებული გადასახდელების ნაწილი. მეორე მიდგომა - მიმწოდებლის წინაშე გადასახდელი ანგარიშები ან რესტრუქტურიზებულია გადახდების მომავალში გადარიცხვით, ან ანაზღაურდება მოკლევადიანი საბანკო სესხით, რომელიც გაცემულია საბრუნავი კაპიტალის შესავსებად, აქედან მიღებული "დაკიდებული" აქციების ფაქტობრივი ბრუნვის გათვალისწინებით. მიმწოდებელი.
მარინა ოსიპოვა
ჩემი აზრით, გადასახდელების რესტრუქტურიზაციის ყველაზე ეფექტური ინსტრუმენტი არის გადასახდელების დაფარვა ერთი ან რამდენიმე მოვალეზე მოთხოვნის გადაცემის შედეგად. ეს მეთოდი არ საჭიროებს თანხების ამოღებას ბრუნვიდან და საშუალებას გაძლევთ დაზოგოთ გადასახდელი ანგარიშების მომსახურების ხარჯები.
ანა ნეხინა
მიმაჩნია, რომ გადასახდელების რესტრუქტურიზაციის მთავარი მექანიზმი არის სასამართლოს მიერ დამტკიცებული ანგარიშსწორების ხელშეკრულების დადება. ამ შემთხვევაში საწარმო და კომპანიის კრიზისიდან გამოყვანით დაინტერესებული პირები გარკვეულწილად დაზღვეულნი არიან არაკეთილსინდისიერი კრედიტორებისგან. ყოველივე ამის შემდეგ, კრიზისში მყოფი საწარმო ძალიან საინტერესო ობიექტია შერწყმისა და შეძენის სპეციალისტებისთვის (კორპორატიული აღება).
და უკვე ანგარიშსწორების ხელშეკრულების ფარგლებში შესაძლებელია განხორციელდეს რესტრუქტურიზაციის ღონისძიებები: განვადება, ვალების გადაცვლა ფასიან ქაღალდებზე, ვალების პატიება და ა.შ.
პერსონალის მართვა კრიზისში
ცალკე უნდა ითქვას პერსონალის მართვაზე კრიზისის ლიკვიდაციის პირობებში. თუკი გარე საფრთხის გაჩენა დროულად მონიტორინგდება და არის დრო სისტემატური ცვლილებებისთვის, მაშინ სერიოზული პრობლემები არ წარმოიქმნება. თუმცა, უმეტეს კრიზისულ სიტუაციებში, ყველა ორგანიზაციული ცვლილება ხდება ხარჯების მართვის, დებიტორული დავალიანებების და ნაღდი ფულითუნდა განხორციელდეს მოკლე დროში, რაც იწვევს თანამშრომლების დატვირთვის ზრდას. ეს ყველაფერი წარმოშობს წინააღმდეგობას მიმდინარე რეფორმებისა და მათი დივერსიების მიმართ. ამ სიტუაციის დასაძლევად აუცილებელია თანამშრომლებს შორის ახსნა-განმარტებითი სამუშაოების ჩატარება და მათთან კრიზისის დაძლევის გეგმის მიტანა. ეს შეიძლება გაკეთდეს როგორც საერთო კრებებიდა დეპარტამენტების უფროსების მეშვეობით.Პირადი გამოცდილება
ანა ნეხინა
კრიზისის დროს მუდმივად მოგიწევთ საკადრო პრობლემის წინაშე. პერსონალის გარკვეული სტაბილურობის უზრუნველსაყოფად, ყოველ შემთხვევაში, ქვედა და საშუალო დონეზე, აუცილებელია საწარმოს ფულადი ნაკადების დაგეგმვა ისე, რომ არასოდეს მოხდეს ხელფასის გადახდის შეფერხება. ყოველივე ამის შემდეგ, ეს არის ხელფასის გადახდა, რომელიც, მეჩვენება, არის საწარმოს გადახდისუნარიანობის მთავარი მაჩვენებელი მისი რიგითი თანამშრომლებისთვის. გარდა ამისა, კონფიდენციალურობის დონე დაკავშირებულია ყველაფერს ფინანსური მდგომარეობასაწარმოები. ჭორების თავიდან აცილება ჯერ კიდევ ნაკლებად სავარაუდოა, მაგრამ კონფიდენციალურობის რეჟიმისა და მოვლენების კომბინაციით, რომლებიც მიზნად ისახავს „მშობლიური მცენარის“ადმი ლოიალობის გაზრდას (დიპლომების მიწოდება, მილოცვები, შრომითი კონკურსები), ვფიქრობ, გუნდის განწყობა ბევრად მეტი იქნება. პოზიტიური ვიდრე თუ სიტუაცია შემთხვევით დარჩა.
ფინანსური აღდგენის გეგმის შემუშავების შემდეგ, აუცილებელია გუნდს აუხსნათ რა არის ეს და, შესაძლოა, შექმნათ რაიმე სახის ჯილდოს სისტემა, რომელიც დაკავშირებულია მის განხორციელებასთან.
მარინა ოსიპოვა
პერსონალის მართვაში განსაკუთრებული ყურადღება უნდა მიექცეს არაფორმალურ ლიდერებს, რომლებიც უარყოფითად არიან განწყობილნი მიმდინარე ანტიკრიზისული ღონისძიებების მიმართ. ეს თანამშრომლები უნდა დარწმუნდნენ განხორციელებული ან გათავისუფლებული ქმედებების აუცილებლობასა და გამართლებაში.
ამ გზით პერსონალთან კომპეტენტური მუშაობა ხელს შეუწყობს ზემოაღნიშნული ღონისძიებების განხორციელებას და ხელს შეუწყობს საწარმოში კრიზისის აღმოფხვრას.
ფინანსური კრიზისის დაძლევის პრაქტიკული გამოცდილება
ანტონ ხოდარევი, შპს TK Russian Coal-ის ფინანსური დირექტორი (მოსკოვი)სიტუაციის აღწერა
რუსული ქვანახშირის კომპანია, რეგიონების განვითარების დახმარების ფონდი და ფედერალური სააგენტორუსეთის ფედერაციის სამშენებლო და საბინაო და კომუნალური მომსახურებისთვის დააარსა რეგიონთაშორისი კომუნალური კომპანია (IRCC) - მმართველი კომპანია საბინაო და კომუნალური მომსახურების ბაზარზე. MRCC-ს პირველი ობიექტი 2004 წლის ივლისში იყო ქალაქ რაიჩიხინსკის კომუნალური სამსახურები, რომელიც იმ დროს იმყოფებოდა მუნიციპალური უნიტარული საწარმოს "ქალაქ რაიჩიხინსკის საბინაო და კომუნალური სერვისების" იურისდიქციაში (ამურის რეგიონი), რომელიც უზრუნველყოფდა საწარმოებს. და მოსახლეობას სრული სპექტრით კომუნალური. კომუნალური საწარმოები იმ დროს მუდმივ ფინანსურ კრიზისში იმყოფებოდნენ: სამთვენახევარი ხელფასი არ იყო გადახდილი, საწარმოს ჰქონდა დიდი დავალიანება საბიუჯეტო და არასაბიუჯეტო სახსრების მიმართ, ასევე მაღალი გადასახდელები - არა. განვითარდა გადახდის კრიზისი. ფინანსური მენეჯმენტის თვალსაზრისით, კონცეფცია მართვის აღრიცხვადა ხარჯთაღრიცხვა, აღრიცხვა კეთდებოდა ხელით. საწარმოს უმაღლესმა მენეჯმენტმა შეარყია როგორც საწარმოს, ასევე ქალაქის ადმინისტრაციის პერსონალის სანდოობა. დაიწყო დივერსია, მკვეთრად გაიზარდა ავარიების რაოდენობა. საწარმო გაკოტრების პირას იყო და საჭირო იყო გადაუდებელი ანტიკრიზისული ღონისძიებები.
რაც გაკეთდა
არსებული სიტუაციის სირთულე იმაში მდგომარეობდა, რომ IRCC მოქმედებდა როგორც გარე ანტიკრიზისული მენეჯერი. მის ხელმძღვანელობას არ ჰქონდა საკმარისი სანდო ინფორმაცია საწარმოს გარე და შიდა გარემოს შესახებ. თუმცა განხორციელდა შემდეგი აქტივობები.
- ხარჯების მართვა. ანტიკრიზისული მართვის პროცესი არსებული ხარჯების შემცირებით დაიწყო. ამისათვის განხორციელდა გლობალური ინვენტარიზაცია საანგარიშო პერიოდის დასაწყისში და ბოლოს (თავდაპირველად ერთი თვე). ამან შესაძლებელი გახადა ტრივიალური ქურდობის აღმოფხვრა, რომელიც მძვინვარებდა ხელფასების გადაუხდელობის ფონზე. შედეგად, შესაძლებელი გახდა ნედლეულისა და მასალების რეალური მოხმარების დაახლოებით შეფასება პერიოდისთვის და ტიპიური ოპერაციების ერთეულის ღირებულების პირველადი მატრიცის შედგენა.
შემდეგი ნაბიჯი ხარჯების შემცირებისკენ იყო პირველადი ბიუჯეტირების შემოღება. ბიუჯეტის ფორმირების შემდეგ მოწვეული იქნა საბიუჯეტო კომიტეტი, რომელზეც დაიცვა დაგეგმილი ხარჯები. ხარჯების ერთეულების დეტალურმა ანალიზმა აჩვენა, რომ ხარჯების ერთეულების უმეტესობის გადაჭარბება არის დაახლოებით 30%. მაგალითად, ელექტროენერგიის ბიუჯეტის ხარჯების დეტალურმა ანალიზმა, რომელიც შეადგენდა დაახლოებით 10 მილიონ რუბლს, აჩვენა, რომ სინამდვილეში ისინი არ აღემატება 8,5 მილიონ რუბლს. იმისათვის, რომ ხალხი აიძულონ შეასრულონ ბიუჯეტი, მის საფუძველზე შეიქმნა ინდიკატორების სისტემა, რომლის მიღწევის პასუხისმგებლობა ნაწილდებოდა საწარმოსა და პასუხისმგებლობის ცენტრების თანამშრომლებს შორის. ამან შესაძლებელი გახადა ბიუჯეტისადმი დამოკიდებულების აღმოფხვრა, როგორც ფორმალური დოკუმენტი, რომლის შესრულებაც არჩევითია.
- იმუშავეთ პროვაიდერებთან. გადაწყდა ნედლეულისა და მასალების ზოგიერთი ყოფილი მიმწოდებლის მიტოვება, რომლებიც წინა მენეჯმენტთან ფარული შეთანხმებით აწვდიდნენ ნედლეულს და მასალებს გაბერილ ფასებში. ყველა შესყიდვა 15 ათას რუბლზე მეტია. ანტიკრიზისული ღონისძიებების შედეგად ისინი ცენტრალიზებული და განხორციელდა MRCC-ის მეშვეობით, რის გამოც შესყიდვების ღირებულება მნიშვნელოვნად შემცირდა. გარდა ამისა, შესყიდვების ეგრეთ წოდებული ჰორიზონტალური ინტეგრაცია განხორციელდა კიდევ ერთ ადგილობრივ საწარმოსთან, Amursky Coal-თან, რომელიც ყიდულობს დიდი რაოდენობით საწვავს ქვანახშირის მოპოვების სამუშაოებისთვის - ხელი მოეწერა ხელშეკრულებას საწვავის ერთობლივი შესყიდვის შესახებ. ამან გამოიწვია საწვავის შეკვეთების მოცულობის მნიშვნელოვანი ზრდა და საშუალება მისცა შემცირებულიყო მისი ღირებულება.
- აქტივების გამოყენების ოპტიმიზაცია. ძირითადი საშუალებების გამოყენების ანალიზის შედეგების საფუძველზე, შესაძლებელი გახდა ერთ-ერთი თბოსადგურის მოთელვა, დატვირთვის გადანაწილება დანარჩენებზე. ამან გამოიწვია ქონების გადასახადის დაზოგვა და შენარჩუნების ხარჯების შემცირება. ხის დამუშავების პროცესები და მანქანების მაღაზიები. გამოთავისუფლებული ფართები სასაწყობო იჯარით იყო გაცემული.
- Ნაღდი ფულის მენეჯმენტი. შემუშავდა ყველაზე პრიორიტეტული გადახდების სია, რომელიც, მნიშვნელობის კლებადობით, მოიცავს შემდეგ პუნქტებს:
- ელექტროობა;
- ხელფასი;
- გადახდები საბიუჯეტო და არასაბიუჯეტო ფონდებში;
- მასალები;
- სხვა ხარჯები.
- ვალის რესტრუქტურიზაცია. საგადასახადო ინსპექციასთან მოლაპარაკების შედეგად განხორციელდა დღგ-ის დავალიანების რესტრუქტურიზაცია. ეს მიღწეული იქნა საგადასახადო სამსახურში წარდგენით ფინანსური გეგმებიერთი წლის განმავლობაში და ხუთი წლის განმავლობაში: ამ გეგმების საფუძველზე გადაწყდა დღგ-ის დავალიანების გადახდა სამი წლის განმავლობაში. ხელფასის გადახდის ყველა ვალდებულება ოთხი თვის განმავლობაში დაფარეს კომპანიის მოგების ხარჯზე. მიმწოდებლებისა და კონტრაქტორების მიმართ სხვა გადასახდელი ანგარიშები ლიკვიდირებული იყო კომუნალური გადასახადების უზრუნველყოფის სანაცვლოდ.
- პერსონალთან მუშაობა. რეფორმების დროს გაიმართა დიდი რაოდენობით შეხვედრები მთელი პერსონალის მონაწილეობით, რომლის მთავარი იდეა იყო, რომ საწარმოს ყველა სირთულე დროებითია და უახლოეს მომავალში დაძლეული იქნება. ასევე აქტიურად განიხილეს უკვე მიღწეული რეფორმების წარმატებული შედეგები და მოყვანილი იქნა მაგალითები ეფექტური მუშაობაგანყოფილებები. ამან ხელი შეუწყო გუნდური სულისკვეთების ამაღლებას და ცვლილებებისა და დივერსიებისადმი წინააღმდეგობის შემცირებას.
ანტიკრიზისული მართვის შედეგები
წონიანის წყალობით მენეჯმენტის გადაწყვეტილებებიექვს თვეში გაკოტრებული საწარმო გადაიქცა სტაბილურ კომპანიად: დავალიანება შემცირდა 80%-ით, დავალიანება. ხელფასებიგაზარდა კომპანიის მომგებიანობა.
1 ამ ხელსაწყოს შესახებ დამატებითი ინფორმაციისთვის იხილეთ სტატია „SWOT ანალიზი CFO-ს სამსახურში“ („CFO“, 2005, No. 2, გვ. 12). - Შენიშვნა. გამოცემები.
2 ხარჯების მართვის მეთოდებისთვის იხილეთ სტატია „როგორ განვავითაროთ ხარჯების მართვის სისტემა“ („ფინანსური დირექტორი“, 2003, No. 11, გვ. 12). - Შენიშვნა. გამოცემები.
3 დამატებითი ინფორმაციისთვის, თუ როგორ უნდა ავაშენოთ პროდუქციის ასორტიმენტის ოპტიმალური სტრუქტურა, იხილეთ სტატია „როგორ მოვახდინოთ ასორტიმენტის ოპტიმიზაცია“
4 დებიტორული დავალიანების მართვის შესახებ დამატებითი ინფორმაციისთვის იხილეთ სტატია „რეკომენდაციები დებიტორული დავალიანების მართვის შესახებ“ („ფინანსური დირექტორი“, 2004, No. 1, გვ. 31). - Შენიშვნა. გამოცემები.
