კომერციული ორგანიზაციების მენეჯერების მუშაობის სტიმულირების სისტემა. უმაღლესი, საშუალო და ქვედა მენეჯერები: ძირითადი კომპეტენციები და საქმიანობის სპეციფიკა ოპტიმალური შრომის მოტივაციის სისტემის საფუძვლები.

პოგრებნაია ე.ვ. საშუალო მენეჯერებისა და ტოპ მენეჯერების მოტივაციის სისტემა (სამშენებლო კომპანიის მაგალითზე) // ლიდერობა და მენეჯმენტი. - 2016. - V. 3. - No 2. - S. 113-120. - doi: 10.18334/^.3.2.35377

გამოცემის ენა: რუსული

ლიდერობა და მენეჯმენტი, 2016, ტომი 3, ნომერი 2

საშუალო და ტოპ მენეჯერების წახალისების სისტემა (სამშენებლო კომპანიის შემთხვევის შესწავლა)

ეკატერინა პოგრებნაია1®

1 ციმბირის ფედერალური უნივერსიტეტი, კრასნოიარსკი, რუსეთის ფედერაცია

სტატიაში მოცემულია საშუალო და ტოპ მენეჯერების სტიმულირების გზების მიმოხილვა. სამშენებლო კომპანიის მაგალითზე განხორციელდა მენეჯერების წახალისების სისტემის ანალიზი და ანალიზის შედეგების საფუძველზე შემოთავაზებული იქნა კომპანიის წახალისების სისტემის გაუმჯობესების ღონისძიებები.

კითხვარი, მოტივაცია, ტოპ მენეჯერები, მენეჯერები, სტიმულირება, წახალისების სისტემა, გამოკითხვა

პოგრებნაია, ე.ვ. (2016). საშუალო და ტოპ მენეჯერების წახალისების სისტემა (სამშენებლო კომპანიის შემთხვევის შესწავლა). ლიდერობა და მენეჯმენტი, 3(2), 113-120. doi:10.18334/lim.3.2.35377

JEL: L74, M12, M52

H მიმოწერისთვის: [ელფოსტა დაცულია]

HR მენეჯმენტის ერთ-ერთი ყველაზე აქტუალური პრობლემა, რომელსაც თანამედროვე ორგანიზაციები აწყდებიან, არის თანამშრომლების ჩართულობის პრობლემა

მენეჯერების 60%-ზე მეტი არ არის კმაყოფილი სტიმულირების არსებული გზებითა და საშუალებებით

არსებული წახალისების სისტემის მთავარი ნაკლი არის თანამშრომელთა მუშაობის არასამართლიანი შეფასება და წახალისების არაგამჭვირვალე სისტემა.

გამოკითხულთა 67%-ს სურს შეაფასოს თავისი საქმიანობა KPI სისტემის მიხედვით

ლიდერობა და მენეჯმენტი, 2016, ტომი 3, ნომერი 2

საშუალო მენეჯერებისა და ტოპ მენეჯერების მოტივაციის სისტემა (სამშენებლო კომპანიის მაგალითზე)

ეკატერინა პოგრებნაია1

1 ციმბირის ფედერალური უნივერსიტეტი, კრასნოიარსკი, რუსეთი

ᲐᲜᲝᲢᲐᲪᲘᲐ_

სტატია ეძღვნება საშუალო მენეჯერებისა და ტოპ მენეჯერების სტიმულირების გზების მიმოხილვას. სამშენებლო კომპანიის მაგალითზე ჩატარდა კვლევა მენეჯერების მოტივაციის სისტემის გასაანალიზებლად, რის შედეგადაც შემოთავაზებული იქნა ღონისძიებები კომპანიაში წახალისების სისტემის გასაუმჯობესებლად.

KEYWORDS_

კითხვა, მოტივაცია, ტოპ მენეჯერები, მენეჯერები, სტიმული, მოტივაციის სისტემა, გამოკითხვა

შეთავაზებისთვის:_

პოგრებნაია ე.ვ. საშუალო მენეჯერებისა და ტოპ მენეჯერების მოტივაციის სისტემა (სამშენებლო კომპანიის მაგალითზე) // ლიდერობა და მენეჯმენტი. - 2016. - V. 3. - No 2. - S. 113-120. - წვენი 10.18334/!1ტ.3.2.35377

JEL: L74, M12, M52 გამოცემის ენა: რუსული

კომუნიკაციისთვის: [ელფოსტა დაცულია]

პერსონალის მენეჯმენტის ერთ-ერთი ყველაზე აქტუალური პრობლემა თანამედროვე ორგანიზაციებიარის პერსონალის მოტივაციის პრობლემა

მენეჯერების 6%-ზე მეტი უკმაყოფილოა წახალისების არსებული მეთოდებითა და საშუალებებით

არსებული მოტივაციის სისტემის მთავარი პრობლემაა შრომის შედეგების უსამართლო შეფასება და არაგამჭვირვალე წახალისების სისტემა.

გამოკითხულთა 67%-მა უპასუხა, რომ მათ სურთ შეაფასონ თავიანთი შედეგი შრომითი საქმიანობასისტემის KR1 ინდიკატორების მიხედვით

პოგრებნაია ეკატერინა ვიქტოროვნა, ციმბირის ფედერალური უნივერსიტეტი, კრასნოიარსკი ( [ელფოსტა დაცულია])

თანამედროვე ორგანიზაციებში პერსონალის მართვის ერთ-ერთი აქტუალური პრობლემა არის პერსონალის მოტივაციის პრობლემა.

როგორც ყველამ ვიცით, შრომითი მოტივაცია შეიძლება მოიცავდეს სტიმულირების მატერიალურ და არამატერიალურ გზებსა და საშუალებებს. ჩვენი აზრით, ყველაზე "სწორი" არის სტიმულაციის ტიპების დაყოფა A.Ya-ს მიერ. კიბანოვი, ის გამოყოფს მატერიალურ ფულად, მატერიალურ არაფულად და არამატერიალურ წახალისებას.

შრომის მატერიალური წახალისების ცნება მოიცავს ყველა სახის ფულადი ანგარიშსწორებას, რომელიც გამოიყენება ორგანიზაციაში და ყველა სახის მატერიალური არაფულადი წახალისების.

დღეს რუსულ და უცხოურ პრაქტიკაში გამოიყენება სხვადასხვა სახის პირდაპირი და არაპირდაპირი მატერიალური გადახდები: ხელფასები, სხვადასხვა პრემიები, პრემიები, მოგების გაზიარება, დამატებითი გადახდები, გადავადებული გადახდები და სხვა.

მატერიალურ ფულად წახალისებასთან ერთად გამოიყენება წახალისება, რომელიც მატერიალური ღირებულებისაა, მაგრამ რეალურად წარმოდგენილია სპეციალური შეღავათებისა და კომპენსაციების სახით - ე.წ.

მატერიალური წახალისების სისტემას ემატება არამატერიალური წახალისება (დაბადების დღის მისალოცი, „საპატიო დაფა“, კარიერული პროგრამა, პერსონალის ადაპტაციის სისტემა, თანამშრომლების ჩართვა გადაწყვეტილების მიღების პროცესში, შექება და ა.შ.).

რუსეთის ეკონომიკის ერთ-ერთი უდიდესი სექტორი მშენებლობაა. ამ ინდუსტრიის ეფექტური ფუნქციონირების მნიშვნელობა არ შეიძლება გადაჭარბებული იყოს.

სამშენებლო კომპანიის მაგალითზე კრასნოიარსკში ჩატარდა კვლევა მენეჯერების მოტივაციის არსებული სისტემის გასაანალიზებლად მის გასაუმჯობესებლად ღონისძიებების შემდგომი შემუშავებისთვის.

აღნიშნული კომპანიის ძირითადი პროდუქტია მრავალსართულიანი საცხოვრებელი კორპუსები, ასევე კომერციული შენობები.

დღემდე, კომპანიის მოტივაციის სისტემა საშუალო და ტოპ მენეჯერებისთვის მოიცავს შემდეგ ელემენტებს: მატერიალური წახალისება: ბონუს პროგრამა მენეჯერებისთვის (შრომის შედეგების მიხედვით), ყოველწლიური პრემიები საუკეთესო თანამშრომლებისთვის პროფესიულ დღესასწაულზე, სოციალური პაკეტი (მომსახურება). კომუნიკაციები, ტრანსპორტი), ტრენინგი კომპანიის ანგარიშზე, დამატებითი ბონუსები (ბინის მიღების უფლება).

არამატერიალური წახალისება: გილოცავთ "საუკეთესო" თანამშრომლებს არდადეგებზე ( Ახალი წელი, აღმაშენებლის დღე, კომპანიის დღე), გილოცავთ დაბადების დღეს, მონაწილეობას სხვადასხვა კონკურსებში.

კომპანიაში არსებული მოტივაციის სისტემისადმი მენეჯერების დამოკიდებულების შესასწავლად, ავტორების მიერ შემუშავებული კითხვარის მიხედვით ჩატარდა გამოკითხვა უფროსი და საშუალო დონის მენეჯერებს შორის. პასუხების სანდოობის გაზრდის მიზნით, გამოკითხვა ანონიმურად ჩატარდა.

რესპონდენტებს სთხოვეს შეფასება არსებული სისტემამოტივაცია კომპანიაში, აღნიშნეთ თქვენთვის ყველაზე მოტივაციური ფაქტორები და უპასუხეთ ღია კითხვებს მოტივაციასთან დაკავშირებით.

გამოკითხვაში მონაწილეობდა 36 რესპონდენტი: მათგან 16 უმაღლეს თანამდებობას იკავებს, 20 საშუალო მენეჯერია. აღსანიშნავია, რომ გამოკითხულთა 53% კომპანიაში 3 წელზე მეტია მუშაობს.

როგორც კვლევის შედეგებმა აჩვენა, გამოკითხულთა მხოლოდ 47,2% არის სრულად კმაყოფილი თავისი მუშაობით. შედეგების მიხედვით, გამოკითხულთა 33% მიიჩნევს, რომ კომპანია არ უზრუნველყოფს ყველა საჭირო პირობას ეფექტური მუშაობისთვის, მაშინ როცა მენეჯერების თითქმის 64% მიიჩნევს, რომ კომპანიაში სტიმულირების სისტემა არასამართლიანია.

შემდეგ რესპონდენტებს სთხოვეს, თავად აერჩიათ ყველაზე მოტივაციური ფაქტორები. გამოკითხვის შედეგებზე დაყრდნობით შევადგინეთ ცხრილი, რომელიც ასახავს საშუალო და ტოპ მენეჯერების მოტივაციის ფაქტორების იერარქიას.

ცხრილი 1

მოტივაციის ფაქტორების იერარქია

1 საინტერესო პროფესიული ამოცანები 83.3

2 კომპანიის სანდოობა 80.6

3 შრომის შედეგების სამართლიანი შეფასება 77.8

4 სასწავლო შესაძლებლობები (ტრენინგები, კურსები, ...) 75.0

5 გამჭვირვალე ბონუს სისტემა 72.2

6 მაღალი სტატუსი კომპანიაში 69.4

7 სოციალური პაკეტი (ტრანსპორტი, კავშირგაბმულობა, სამედიცინო დაზღვევა, ...) 63.9

8 კომპანიის დადებითი იმიჯი 61.1

9 პრემიების მაღალი წილი ხელფასებში 55.6

10 თვითრეალიზაციის შესაძლებლობა 52.8

11 დამატებითი პრემიები და შეღავათები (ბინის უფლება.) 52.8

12 მომავლის ნდობა 50.0

13 აღჭურვილი სამუშაო ადგილი 47,7

14 მაღალი ხელფასი 44.4

15 კარგი გუნდი, მეგობრული ურთიერთობა კოლეგებთან 44.4

16 მოსახერხებელი სამუშაო გრაფიკი 41.7

17 ლოიალობა კომპანიის დამფუძნებლების მხრიდან 41.7

18 თქვენი შემოქმედების, თავისუფლებისა და დამოუკიდებლობის გამოყენების შესაძლებლობა 36.1

19 ერთობლივი საქმიანობა სამუშაოს ფარგლებს გარეთ 30.6

20 სუვენირი, საჯარო აღიარება, როგორც საუკეთესო თანამშრომელი, გამარჯვებული კონკურსები 15.9

ამრიგად, კვლევის შედეგების მიხედვით, მე-2 ცხრილში წარმოდგენილი შემდეგი ფაქტორების არსებობა და ეფექტი არ აკმაყოფილებს კომპანიის მენეჯერებს.

ცხრილი 2

ფაქტორები, რომლებიც მაქსიმალურად არ აკმაყოფილებენ მენეჯერებს

№ რესპონდენტთა მოტივაციის ფაქტორი

1 შრომის შედეგების სამართლიანი შეფასება 69.4

2 გამჭვირვალე ბონუს სისტემა 63.9

3 სოციალური პაკეტი (ტრანსპორტი, კომუნიკაციები, სამედიცინო დაზღვევა, ...) 58.3

4 დამატებითი ბონუსები და სარგებელი 52.8

5 სასწავლო შესაძლებლობები (ტრენინგები, კურსები, ...) 44.4

აღსანიშნავია, რომ ამ ფაქტორების უმეტესობა ძლიერი მოტივატორია კომპანიის აღმასრულებლებისთვის.

კვლევის შედეგებმა ასევე აჩვენა, რომ მენეჯერების 60%-ზე მეტი უკმაყოფილოა არსებული მეთოდებითა და წახალისების საშუალებებით, რაც ნიშნავს, რომ ტოპ და საშუალო მენეჯერების მოტივაციის სისტემა საჭიროებს გაუმჯობესებას. გარდა ამისა, ყველაზე დიდი უკმაყოფილება დაკავშირებულია მატერიალური წახალისების მეთოდებთან.

მენეჯერების საკმაოდ დიდი ნაწილი მიიჩნევს, რომ არსებული მოტივაციის სისტემის მთავარი პრობლემაა შრომის შედეგების უსამართლო შეფასება და გაუმჭვირვალე სტიმულირების სისტემა. ამიტომ, თავდაპირველად აუცილებელია ამ არეალის შემოწმება (გაანალიზება Საჭირო საბუთები, შრომის შედეგების შეფასების პროცესი, კრიტერიუმები, რომლითაც ხდება შეფასება და ა.შ.). და მხოლოდ ამის შემდეგ მიიღეთ ზომები მატერიალური წახალისების სისტემის გასაუმჯობესებლად.

კვლევის შედეგებმა ასევე აჩვენა, რომ მენეჯერების ნახევარზე მეტი არ არის კმაყოფილი არსებული სოციალური პაკეტით. დღეს

ის მოიცავს კორპორატიულ კომუნიკაციებს და კომპანიის მანქანების გამოყენების შესაძლებლობას. მაგრამ ეს ფაქტორი მენეჯერების თითქმის 64%-მა აღნიშნა, როგორც ერთ-ერთი ყველაზე მოტივაციური. ამიტომ, ნამდვილად ღირს ამ ბლოკის გადახედვა და, თუ შესაძლებელია, მათ შორის დამატებითი სერვისებიმაგალითად, VHI, რომელიც ძალიან პოპულარულია ბევრ კომპანიაში.

შეჯამებით, საშუალო და უფროსი მენეჯერების გამოკითხვის შედეგების მიხედვით, კომპანიაში მოტივაციის სისტემა საჭიროებს გაუმჯობესებას, რადგან ლიდერების ნახევარზე მეტი ამჟამად არ არის კმაყოფილი მატერიალური წახალისების არსებული მეთოდებით. ამასთან, კითხვარის ღია კითხვებზე პასუხის გაცემისას, გამოკითხულთა 67%-მა უპასუხა, რომ სურს შეაფასოს თავისი შრომითი საქმიანობის შედეგი KPI სისტემის ინდიკატორების მიხედვით.

Საკვანძო ფიგურებიეფექტურობა (English Key Performance Indicators, KPI) - შესრულების ინდიკატორები, რომლებიც ეხმარება ორგანიზაციას სტრატეგიული და ტაქტიკური (ოპერაციული) მიზნების მიღწევაში.

სისტემის შემუშავებისას - KPI მენეჯერებისთვის, უმჯობესია ოპტიმალურად გაერთიანდეს ზოგადი და პირადი ინდიკატორები. ზოგადი ინდიკატორები არის სტრუქტურული ერთეულის მუშაობის შედეგი, რომელსაც ხელმძღვანელობს ადამიანი. ზოგადი ინდიკატორები ნათლად აჩვენებს ზოგადად გუნდურ მუშაობას, ასევე მენეჯერის ინტერესის ხარისხს საბოლოო შედეგის მისაღწევად. პერსონალური ინდიკატორები სრულდება ინდივიდუალური ამოცანები, მიღწევები.

ამრიგად, ამ კომპანიაში KPI სისტემის შემუშავება და დანერგვა საშუალებას მისცემს აჩვენოს და ობიექტურად შეაფასოს თითოეული მენეჯერის მუშაობა, რითაც გააუმჯობესებს მატერიალური წახალისების სისტემას. რა თქმა უნდა, სისტემა იმუშავებს მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ KPI ქულების ბარათი აშენდება კომპეტენტურად და პროფესიონალურად.

წყაროები:

1. შრომითი აქტივობის მოტივაცია და სტიმულირება: სახელმძღვანელო / A.Ya. კიბანოვი, ი.ა.

ბატკაევა, ე.ა. მიტროფანოვა [ი დრ.]. - M.: INFRA-M, 2010. - 525გვ.

2. პანოვი მ.მ. საქმიანობის შეფასების და კომპანიის მართვის სისტემა KPI-ზე დაფუძნებული. -

M.: INFRA-M, 2013. - 255გვ.

3. Kostenkova T. KPI მენეჯერისთვის [ელექტრონული რესურსი] // Delovoymir.biz. - 2012. -

ლიდერებისა და საშუალო მენეჯერების მოტივაციის შესწავლა. 2010 წლის ზაფხული. რა შეიცვალა?

2010 წლის ზაფხულში ჩავატარეთ შიდა კვლევა უფროსი და საშუალო მენეჯერების მოტივაციის შესახებ სამუშაო შეთავაზებების განხილვისას. ჩვენ დავინტერესდით, შეიცვალა თუ არა მენეჯერების მოტივაცია სამუშაოს შეცვლისას 2009 წლის ზაფხულში სამუშაო შეთავაზებებზე „ძუნწთან“ შედარებით.

რესპონდენტებს სთხოვეს ახალი სამუშაოს არჩევისას პრიორიტეტების დაყენება ან საკუთარი ვარიანტების შეთავაზება. კვლევაში მონაწილეობდნენ როგორც მომუშავე, ისე არამუშა მენეჯერები კვლევის დროს.

ოდნავ განსხვავებული სურათი საშუალო მენეჯერებთან - ისინი მზად არიან დონის მხრივ დათმობებზე წასულიყვნენ ხელფასებითუ ისინი დაინტერესებულნი არიან შეთავაზებით და მთლიანად კომპანიის მიმართ. 200 გამოკითხული რესპონდენტიდან 70 პროცენტზე მეტი ასე უპასუხა ჩვენს გამოკითხვას. ეს იმის მიუხედავად, რომ საშუალო მენეჯერების ვაკანსია გაცილებით მეტია, ვიდრე ტოპ მენეჯერებისთვის.

რა თქმა უნდა, ჩვენი შიდა კვლევა არ არის პრეტენზია, როგორც დიდი ნიმუში, მრავალვარიანტული ანალიზი და გარკვეული დასკვნების გამოტანის უნარი, მაგრამ მაინც რას შეიძლება ნიშნავდეს ეს?

სავარაუდოდ, ის ფაქტი, რომ ახალი თაობის ტოპ მენეჯერები („გაყიდვის გამოცდილებით“ - სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, კარგი განათლებითა და გამოცდილებით ცნობილ, ბრენდირებულ კომპანიებში, ფლობენ ინგლისური ენადა არაუმეტეს 40-43 წლისა) დიდად არ შეაშინა კრიზისმა და შრომის ბაზრის შემდგომი სტაგნაცია. მათ ჰქონდათ დრო დასვენებისთვის და მზად არიან ახალი სამუშაოსთვის იმ პირობებში, რაც, იდეალურ შემთხვევაში, არ არის უარესი, ვიდრე წინა, კრიზისამდე. ასევე შეიძლება ვივარაუდოთ, რომ ისინი დარწმუნებულნი არიან, რომ თუ არა ახლა, მაშინ ცოტა მოგვიანებით მათ ექნებათ შესაძლებლობა, კარგად "გაყიდონ" თავიანთი გამოცდილება.

მეორეს მხრივ, საშუალო მენეჯერებს უფრო მეტად აწუხებთ სამუშაო ადგილების შესაძლო დაკარგვა და მათ უფრო მეტად ადარდებთ კომპანიის სტაბილურობა შრომის ბაზარზე, ვიდრე უშუალო კარიერის ზრდა. თუმცა, მათ მეტი სამუშაო შესაძლებლობა აქვთ...

ორივე ჯგუფში რესპონდენტები პირველ ადგილზე აყენებენ შესაძლებლობას. პროფესიული მომზადებადა განვითარება კომპანიის შიგნით, მეორე - ხელფასების დონე. ცალკე უნდა აღინიშნოს სწავლის ფაქტორის მნიშვნელობა. მოსკოვის კოლეგებთან მსგავსი კვლევების შედეგების განხილვისას მივედით დასკვნამდე, რომ სანქტ-პეტერბურგში, პრინციპში, როგორც მაღალ, ისე საშუალო მენეჯერებს მოსკოვზე მეტად მოსწონთ სწავლა. აქედან გამომდინარე, ისეთი ფაქტორი, როგორიცაა კომპანიის ხარჯზე ტრენინგის შესაძლებლობა, გამოვიდა თავზე.

კიდევ ერთი საინტერესო დეტალი: თუ არამშრომელი ტოპ მენეჯერებისთვის გუნდურ ერთიანობას არ აქვს მცირე მნიშვნელობა, მაშინ მომუშავეებისთვის შეკრული გუნდის არსებობის ფაქტი პრიორიტეტულ შკალაში ბოლო ადგილზეა. ისინი ბევრად უფრო ზრუნავენ კომპანიის შიგნით საკუთარი პროფესიული და კარიერული განვითარების შესახებ. რჩება იმედი, რომ ისინი შეკრული გუნდის არსებობას უკვე განხორციელებულ ფაქტად თვლიან...

საშუალო დონის მენეჯერებისთვის, განსაკუთრებით არასამუშაო, მნიშვნელოვანია კომპანიის სტაბილურობა ბაზარზე, ასევე მენეჯმენტის მაღალი პროფესიული დონე და კომფორტული ფსიქოლოგიური ატმოსფერო კომპანიაში.

რესპონდენტთა ორივე ჯგუფი ბოლო ადგილზე აყენებს კომპენსაციის პაკეტის და სხვა სოციალური შეღავათების არსებობას. ეს კიდევ ერთხელ ადასტურებს თეორიას, რომ კომპენსაციის პაკეტი არ შეიძლება იყოს დომინანტური მოტივაციური ფაქტორი სამუშაოს არჩევაში/შეცვლაში, არამედ მხოლოდ სასიამოვნო დამატებაა, რომელიც ადასტურებს, რომ კონკრეტული კომპანია ზრუნავს თავის თანამშრომლებზე.

კვლევის დასკვნით ნაწილში ჩვენ დავსვით კითხვა „მზად არიან თუ არა კანდიდატები სამუშაოდ სხვა ქალაქში/ქვეყანაში გადასასვლელად და თუ ასეა, რა პირობებში?“

გამოკითხული ტოპ მენეჯერების 90%-ზე მეტმა თქვა, რომ მზად არიან გადავიდნენ ამისთვის პროფესიული განვითარებადა თვითრეალიზება.

რაც შეეხება საშუალო დონის მენეჯერებს, გამოკითხულთა მხოლოდ 55% არის მზად გადაადგილებისთვის. ისინი თანახმა არიან ამის გაკეთებაზე პროფესიული და კარიერული განვითარების, ცხოვრების ხარისხის მნიშვნელოვანი გაუმჯობესების მიზნით.

ნებისმიერი მენეჯერის პასუხისმგებლობის განმსაზღვრელი მთავარი ფაქტორია მისი პოზიცია ორგანიზაციულ იერარქიულ პირამიდაში. როგორც წესი, არსებობს მეტ-ნაკლებად მკაფიო წარმოდგენა ფუნქციების, ამოცანების, სამსახურებრივი მოვალეობებიზედა და ქვედა მენეჯერები, მაგრამ დაბნეულობაა მათი განმარტების შესახებ, როდესაც საქმე ეხება საშუალო მენეჯმენტს.

ამრიგად, ტოპ მენეჯერები პასუხისმგებელნი არიან მთელი კომპანიის საქმიანობაზე. ესენი არიან პრეზიდენტები და ვიცე-პრეზიდენტები, დირექტორთა საბჭოს თავმჯდომარე, აღმასრულებელი დირექტორები და ა.შ. ისინი პასუხისმგებელნი არიან მიიღონ ყველაზე მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილებები, მათ შორის სტრატეგიული, და მუშაობენ გრძელვადიან პერსპექტივაში. ხოლო ქვედა დონის მენეჯერები უზრუნველყოფენ კონტროლს ყოველდღიური ამოცანების შესრულებაზე და პასუხისმგებელნი არიან მათთვის გამოყოფილი რესურსების უშუალო გამოყენებაზე.

როგორც ჩანს, ეს არის მენეჯმენტის ჯაჭვის მთავარი რგოლები. მაგრამ თუ უფრო ღრმად იჭრები, ასეთი სისტემის არასრულყოფილება აშკარა ხდება. ტოპ მენეჯერმა ერთდროულად უნდა მართოს კომპანია მთლიანად, რაც უზრუნველყოფს მაღალი ხარისხიგადაწყვეტილებები და აკონტროლებენ მათ დროულ და თანაბრად ხარისხიან შესრულებას. ამდენი სპეციალისტისთვის გადაწყვეტილების მიღების მცდელობა თავდაპირველად საშიში გზაა როგორც ორგანიზაციისთვის, ასევე მენეჯერისთვის. როგორც პრაქტიკა გვიჩვენებს, მოკლე დროში საკმარისია ან ტოპ მენეჯერის შიდა რესურსები ან საწარმოს ზოგადი რესურსები.

ამიტომაც ყოფნა ორგანიზაციული სტრუქტურასაშუალო მენეჯმენტის კომპანიები - ფენა უმაღლეს და აღმასრულებელ ლიდერებს შორის - არის მისი ჰარმონიისა და მრავალფეროვნების გასაღები.

საშუალო მენეჯერები პასუხისმგებელნი არიან მნიშვნელოვანი ბიზნეს ერთეულების, განყოფილებების, განყოფილებების საქმიანობაზე და წარმოადგენს ერთგვარ ოქროს შუალედს აღმასრულებელი მენეჯერების უმაღლეს და ერთ ან მეტ დონეს შორის.

ამ დონის მენეჯერის მუშაობის მთავარი სირთულე არის ის, რომ მისი პასუხისმგებლობის სფერო ვრცელდება კომპანიის ძირითად ბიზნეს პროცესებზე. თქვენ უნდა იყოთ ჭეშმარიტად ნიჭიერი ლიდერი და გქონდეთ პროფესიული კომპეტენციების მაქსიმალური რაოდენობა, რათა ეფექტურად გადაჭრათ ყველა მრავალფეროვანი ამოცანა, რომელსაც საშუალო მენეჯერები ყოველდღიურად აწყდებიან. ბიზნეს პროცესების ეფექტურობის უზრუნველყოფა, მათი მუშაობის კოორდინაცია სხვებთან სტრუქტურული დანაყოფები, მათზე დაკისრებული ამოცანების ქვეშევრდომების მიერ უწყვეტი და მაღალი ხარისხის შესრულების კონტროლი, ასევე უმაღლესი მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ყველაზე სრულყოფილი და ზუსტი შესრულება - ეს არ არის მათი პასუხისმგებლობის სრული სია.

ასე რომ, მენეჯერი ვალდებულია არა მხოლოდ გადასცეს თავის ქვეშევრდომებს სტრატეგიული მიზნებიკომპანიები, მათი უმაღლესი მენეჯმენტის ხედვა, არამედ მათი განხორციელების პროცესის კონტროლი. ამ ყველაფერთან ერთად, მან მკაფიოდ უნდა გაანაწილოს პასუხისმგებლობა და მოახდინოს ქვეშევრდომების მოტივაცია მაღალი ხარისხის შესრულებისთვის. მძიმე დატვირთვა, პასუხისმგებლობის მაღალი ხარისხი და ბიზნეს გარემოში გარე და შიდა ცვლილებებზე სწრაფი რეაგირების აუცილებლობა მოითხოვს მენეჯერის სრულ ერთგულებას და სტრესულ სიტუაციებზე ადეკვატურ რეაგირებას. ეს არ არის მხოლოდ აუცილებელი პროფესიული და პირადი კომპეტენციების ხელმისაწვდომობა, რაც მას ეხმარება გაუმკლავდეს მათ, არამედ მუშაობის მოტივაცია - სწორედ ის „გასაღები“, რომელიც ყველა კომპანიას, რომელიც დაინტერესებულია მართლაც მაღალი კლასის მენეჯერებით, უნდა აირჩიოს.

მობრუნება მოზიდვის პრობლემასაშუალო მენეჯმენტის სპეციალისტებს, გასათვალისწინებელია, რომ მისი გადაჭრის ბევრი ვარიანტი არ არსებობს და თითოეულ მათგანს აქვს თავისი ნაკლი. სხვა კომპანიებიდან სპეციალისტების დაქირავება დიდ ფინანსურ ხარჯებს იწვევს. ამ შემთხვევაში, ისევე როგორც შრომის ბაზარზე ჩვეულებრივი ძიების დროს, არსებობს სპეციალისტის ადაპტაციის ხანგრძლივი პროცესის საშიშროება. თავის მხრივ, როცა თანამშრომლები დაწინაურდებიან პერსონალის რეზერვიკომპანიას ემუქრება მათი მომზადების აუცილებლობა, უპირველეს ყოვლისა, მენეჯერულ თვისებებში, რომელთა შეძენაც საკმაოდ რთულია დაბალ დონეზე.

მიუხედავად ასეთი ვაკანსიების შევსების მეთოდისა, კომპანიებს ადრე თუ გვიან მოუწევთ პირისპირ შეკავების საკითხთან ერთადმენეჯერები კომპანიაში. და აქ ბევრი ლიდერის შეცდომა არის არასაკმარისი ყურადღება მოტივაციის საკითხზე.

საშუალო მენეჯერის მოტივაციის კომპონენტების გათვალისწინებით, პირველ რიგში მის შესახებ ვჩერდებით კომპენსაციის პაკეტი. საშუალო მენეჯმენტის საქმიანობის სპეციფიკა, როგორც წესი, მოითხოვს ინდივიდუალურ მიდგომას, რაც ნიშნავს, რომ კომპენსაციის პაკეტი უნდა იყოს მიზნობრივი - ანუ შედგენილი იყოს თითოეული მენეჯერის საჭიროებების და, შესაძლოა, სურვილის გათვალისწინებით. ამ შემთხვევაში აქტუალურია „კაფეტერიის“ პრინციპი – როცა მენეჯერს შეუძლია დამოუკიდებლად აირჩიოს ის კომპონენტები, რომლებიც მისთვის ნამდვილად მნიშვნელოვანია. გარდა ამისა, სპეციალისტის კომპენსაციის პაკეტი უნდა შეიცავდეს უამრავ დამატებით სარგებელს და კომპენსაციას, რომლებსაც თანამშრომლები იღებენ არაპირდაპირი გზით და არა პირდაპირი ფულადი გადახდების სახით ( დანართი). ასევე მნიშვნელოვანია არამატერიალური მოტივატორებირომლებიც მოტივაციის სისტემის განუყოფელი ნაწილია. Ესენი მოიცავს:

თანამშრომლების ინფორმირება კომპანიის წარმატების შესახებ (პროექტები, მოგებული ტენდერები, კომპანიისთვის საპატიო ადგილის მინიჭება რეიტინგში და ა.შ.);

გილოცავთ მნიშვნელოვან თარიღებს (იუბილე, დაბადების დღე, ქორწილი, ბავშვის დაბადება და ა.შ.);

შინაგანი განმასხვავებელი წოდებების მინიჭება: „ საუკეთესო მენეჯერიკომპანიები", " საუკეთესო გამყიდველი", "საუკეთესო უფროსი", "საუკეთესო პროფესიაში", "ყველაზე აქტიური თანამშრომელი" და ა.შ.;

საზოგადოებრივი წახალისება ამისთვის წარმატებული სამუშაოან პიროვნული მიღწევა (ქება, მადლობის გამოცხადება, საპატიო სიგელის მინიჭება და ა.შ.).

დანართი

კომპენსაციის პაკეტების მაგალითები
(სხვადასხვა კომპონენტზე წვდომა დამოკიდებულია კომპანიაში თანამდებობაზე და მომსახურების ხანგრძლივობაზე)

პაკეტი A:

საკრედიტო პროგრამები, ფასდაკლებები, მოქნილი სოციალური გადახდები და შეღავათები;

პირადი: ოფისი, მობილური ტელეფონი, მანქანა, მდივანი, დაცვა და ა.შ.

სწავლა კომპანიის ხარჯზე (მეორე უმაღლესი განათლება, MBA, ტრენინგი მონათესავე პროფესიებში, სტაჟირება საზღვარგარეთ);

ღირებული აღჭურვილობის გაყიდვა შეღავათიან ფასებში;

დასაქმებულისა და მისი ოჯახის წევრების ინდივიდუალური დაზღვევის პროგრამები;

ვაუჩერების გადახდა;

ოფციები კომპანიის აქციებზე;

N-წლიანი (3, 5, 7 წლიანი) კონტრაქტების სისტემა ვადის ბოლოს მნიშვნელოვანი პრემიების გადახდით;

საცხოვრებლის ქირის ნაწილობრივი ან სრული გადახდა.

პაკეტი B:

თანამშრომლების კვება კომპანიის ხარჯზე;

სამედიცინო დაზღვევა და სამედიცინო დახმარება;

კარიერის განვითარების პროგრამები, კადრების პროფესიული და კვალიფიკაციის ამაღლება (ტრენინგები, მენტორინგი, კონსულტაცია);

ტრენინგი კორპორატიულ ტრენინგებში;

მოქნილი სამუშაო გრაფიკი;

სამგზავრო ბილეთების გადახდა ან საწვავის ხარჯების კომპენსაცია, თუ გყავთ მანქანა;

საპენსიო კორპორატიული პროგრამები;

თანამშრომლებისთვის ფინანსური დახმარების პროგრამები (მძიმე ავადმყოფობასთან, საყვარელი ადამიანების გარდაცვალებასთან დაკავშირებით);

სპორტული, კულტურული, ტურისტული ღონისძიებების პროგრამები, ბანკეტები კომპანიის დაბადების დღეზე, კორპორატიული ახალი წელი და ა.შ.

პაკეტი C:
(მიზნად ისახავს გრძელვადიანი თანამშრომლობის გეგმების შენარჩუნებას)

გრძელვადიანი სესხები;

ხანდაზმული მშობლების მკურნალობის გადახდა;

ფინანსური დახმარება ბავშვის დაბადებისას;

3-ზე მეტი შვილის ან შეზღუდული შესაძლებლობის მქონე ან ობოლი ოჯახების დახმარება;

საშინაო პერსონალის (ძიძა, დიასახლისი) ანაზღაურება ან საბავშვო ბაღიბავშვისთვის;

ეხმარება ბავშვებს სწავლაში;

უნივერსიტეტის კურსდამთავრებულთა დახმარება მშობლების საწარმოებში დასაქმების საკითხში;

უცხოეთში ბავშვის საზაფხულო ენობრივი განათლების გადახდა;

ბავშვთა დღესასწაულებისა და საჩუქრების ორგანიზება სხვადასხვა თარიღისთვის;

სპორტული საოჯახო შეჯიბრებების ორგანიზება;

გადახდა ბავშვებთან ერთად დასვენებისთვის.

მენეჯერის ინდივიდუალურ საჭიროებებზე მორგებული კომპენსაციის პაკეტის შემუშავებისას მნიშვნელოვანია გავითვალისწინოთ ჰომოგენურობის პრინციპი. თუ ერთი და იგივე ხაზის მენეჯერებს აქვთ მნიშვნელოვნად განსხვავებული კომპენსაციის პაკეტები, ანაზღაურება, ზრდის შესაძლებლობები და ა.შ., ეს უფრო მეტად გააუქმებს იმ პროფესიონალებს, რომლებიც თავს მიტოვებულად იგრძნობს მათთან შედარებით, ვინც უფრო წახალისებულია.

რა თქმა უნდა, საკომპენსაციო პაკეტი მნიშვნელოვანი მოტივაციური რგოლია, მაგრამ მისი ფორმირების პროცესში უნდა გვახსოვდეს, რომ კომპონენტების უმეტესობა, პირველ რიგში, არის სტიმული, რომელიც უზრუნველყოფს სპეციალისტის პირად კომფორტს და უზრუნველყოფს გარკვეული დონის გარანტიას. სოციალური დაცვა (მას და მის ახლობლებს). და სერიოზული შეცდომა იქნება მათთვის კომპანიაში მენეჯერის წარმატებული საქმიანობის მთავარი მოტივატორის როლის მინიჭება.

თუ მოტივაციის საკითხს განვიხილავთ იმ თვალსაზრისით ფინანსური ფაქტორით კმაყოფილება, მაშინ ამ მხრივ ყველაზე მგრძნობიარე ფენად შეიძლება გამოვყოთ საშუალო მენეჯერები. ტოპ მენეჯერების მუშაობა, როგორც წესი, ძალიან კარგად ანაზღაურდება, პლუს ბევრი მათგანი ფლობს კომპანიის აქციების ბლოკს და იღებს შემოსავლის პროცენტს. საწყისი დონის მენეჯერებს ჯერ არ მიუღწევიათ კარიერულ სიმაღლეებზე და მათ ბევრი აქვთ სწრაფვა - მათთვის ეს არის მთავარი მოტივატორი. და საშუალო მენეჯერს არ აქვს ისეთი სტაბილური ფინანსური პოზიცია, როგორიც ტოპს, და ვერ ხედავს ისეთი ფართო კარიერულ პერსპექტივებს, როგორც მენეჯერები ერთი საფეხურით და, შესაბამისად, თავს დაუცველად გრძნობს. ხოლო თუ კომპანია დროულად არ იზრუნებს მის მოტივაციაზე, შედეგი თვალსაჩინოა.

დავალებების გაჯერების ხარისხისა და მნიშვნელობის მიხედვით, საშუალო მენეჯერების საქმიანობა ხშირად არ ჩამოუვარდება ტოპ მენეჯერებს და მათი ანაზღაურების დონეს მნიშვნელოვანი განსხვავებები აქვს. ამიტომ აუცილებელია შინაგანი დაძაბულობისა და უკმაყოფილების განცდის მოცილება, რომელიც შეიძლება წარმოიშვას მოტივაციის ფინანსური კომპონენტის არასრულყოფილების შემთხვევაში. ეს შეიძლება გაკეთდეს დამატებითი შეღავათებისა და გარანტიების შემოღებით, ან ბონუსების სისტემის გადახედვით და უფრო მოქნილი გახადოთ.

ფინანსური ფაქტორის მნიშვნელობა საშუალო მენეჯერისთვის ხშირად დამოკიდებულია იმაზე, თუ რამდენად მზადაა კომპანია გადაუხადოს მას, ასევე იმაზე, თუ რა ეტაპზეა მისი კარიერის. საიდუმლო არ არის, რომ საწყის დონეზე, ანაზღაურებით უკმაყოფილებას შეუძლია გადამწყვეტი როლი ითამაშოს სამუშაოს შეცვლის გადაწყვეტილებაში.

სამწუხაროდ, ჩვენს დროში იშვიათი არაა შემთხვევები, როდესაც გადადგომა ხელფასების გაზრდის საშუალებაა. შემთხვევითი არ არის, რომ კვლევების მიხედვით, ადამიანი, რომელიც სამსახურს 2-3 წელიწადში ერთხელ იცვლის, უფრო ხელსაყრელ ფინანსურ მდგომარეობაშია, ვიდრე ერთ კომპანიაში კარიერულ კიბეზე ასვლა.

ასეთ ვითარებაში, უფროსი მენეჯმენტი იღებს გადაწყვეტილებას კომპანიისთვის ამ თანამშრომლის შრომის ღირებულებიდან გამომდინარე და შეუძლია ან გაუშვას იგი, ხელმძღვანელობს პრინციპით "არავინ არის შეუცვლელი", ან დააკმაყოფილოს მენეჯერის მოთხოვნები. მაგრამ რომელი გადაწყვეტილების მიღებაც არ უნდა მოხდეს, პრობლემა მხოლოდ მცირე ხნით გაქრება. ახალი სპეციალისტის ძიებას შეიძლება დასჭირდეს მნიშვნელოვანი დრო და ფინანსური რესურსები და არ არის გარანტირებული, რომ ახალი თანამშრომელი ადრე თუ გვიან მსგავსი მოთხოვნებით არ მოვა მენეჯმენტში. თავის მხრივ, ღირებული სპეციალისტის სურვილის შესაბამისად ხელფასის დონის გაზრდის ვარიანტს შეუძლია, პირველ რიგში, კომპანია დამოკიდებულების მდგომარეობაში ჩააგდოს და მეორეც, დანარჩენ თანამშრომლებს დაანახოს ზემოქმედების ბერკეტები. მენეჯმენტი.

აქედან გამომდინარე, ძალიან მნიშვნელოვანია, რომ კომპანიას ჰქონდეს საგულდაგულოდ გააზრებული, დაბალანსებული ანაზღაურების სქემა, მიბმული თანამშრომლის განვითარების პერსპექტივაზე და დაგეგმოს მისი კარიერის კომპანიაში.

და მაინც, როგორც პრაქტიკა გვიჩვენებს, ფინანსური ფაქტორი არ არის მენეჯერების მოტივაციის ქვაკუთხედი. საეჭვოა, რომ ჭეშმარიტად მაღალი კლასის სპეციალისტი შეინარჩუნოს კომპანიაში მხოლოდ ხელფასების რეგულარული გაზრდით.

საშუალო მენეჯერების მოტივაციის პრობლემის ოპტიმალური გადაწყვეტის პოვნა საკმაოდ რთულია, მაგრამ გასათვალისწინებელია, რომ მისი პრინციპები არ უნდა იყოს ერთნაირი ამ დონის ყველა სპეციალისტისთვის. ინდივიდუალური მიდგომაყოველთვის აქვს უდაო უპირატესობა მოტივაციის სისტემის ჩამოყალიბებაში. ხოლო უკრაინულ კომპანიებში საშუალო მენეჯმენტის ფენა ჯერ კიდევ არ არის იმდენად დიდი, რომ ინდივიდუალური მიდგომა გარკვეული თვალსაზრისით კომპანიისთვის დამძიმდეს.

თანამშრომლის რეალური ცოდნისა და შესაძლებლობების, ისევე როგორც მისი პოტენციალის შეფასების შემდეგ, მენეჯმენტს შეუძლია შეადგინოს პირადი მოტივაციის რუკაამ ბმულის თითოეულ თანამშრომელს და შემდგომში ამუშავებს მიღებულ ინფორმაციას კომპანიის ინტერესებიდან გამომდინარე.

კარიერული განვითარების გამჭვირვალობის დემონსტრირება კომპანიაში მუშაობის საწყის ეტაპზეც კი არის დამსაქმებელთან მიმართებაში სპეციალისტის ერთგულების გასაღები. მენეჯერმა ნათლად უნდა გააცნობიეროს, კონკრეტულად რას ელის კომპანია მისგან, რა შედეგები უნდა აჩვენოს და იცოდეს, რომ მისი შრომა დაფასდება. კომპანიაში ეფექტური, მიზანდასახული, ლოიალური სპეციალისტების შენარჩუნება არა მხოლოდ შესაძლებელია, არამედ აუცილებელია მათი პროფესიული და კარიერული ზრდის პროგრამების შექმნით, სტრატეგიული გეგმების გამჭვირვალობისა და საინტერესო ამოცანების დასახვით.

სამოტივაციო პროგრამების შექმნისას აუცილებელია გავითვალისწინოთ ინდივიდუალური მახასიათებლებიპროფესიონალი პიროვნებები.

ასე რომ, არიან მენეჯერები, რომლებისთვისაც მუდმივი დინამიკა და ცვლილებები მნიშვნელოვანია მათ საქმიანობაში. მათ აქვთ სტრესის წინააღმდეგობის მაღალი დონე, სწრაფად ანათებენ ახალი იდეით და აჩვენებენ შეუპოვრობასა და შეუპოვრობას მიზნის მიღწევის გზაზე. ისინი მოტივირებულნი არიან ახალი ამოცანის მიღებით, რაც საშუალებას აძლევს მათ გააცნობიერონ საკუთარი თავი, გასცდნენ ამბიციებს, ასევე კარიერულ ზრდას და კომპანიაში გარკვეული სტატუსის მინიჭებას. ასეთი სპეციალისტების არსებობა განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია სწრაფი განვითარების, ბაზრის ახალი სეგმენტების დაკავების პერიოდში.

პროგრესული განვითარების პერიოდში განსხვავებული ფსიქოტიპის ადამიანები შეუცვლელია. დაბალანსებულები, სიტუაციის გაანალიზებით და მხოლოდ დაბალანსებული, ყურადღებით გააზრებული გადაწყვეტილებების მიღებისას, ისინი ეფექტურად უჭერენ მხარს ბიზნესს. ეს თანამშრომლები მზად არიან შეიტანონ პირადი წვლილი კომპანიის განვითარებაში, მაგრამ ურჩევნიათ ამის გაკეთება საკუთარი ტემპით, შიდა ღირებულებებისა და დამოკიდებულებების შესაბამისად. ასეთი მენეჯერები იშვიათად არიან მოტივირებული კარიერული ზრდით და ნათელი პერსპექტივებიმათთვის უფრო მნიშვნელოვანია სტაბილურობის და მომავლის ნდობის გრძნობა, ასევე ემოციური კომფორტი. კარიერის ეტაპობრივი აშენების, სხვადასხვა მიმართულებით განვითარების უნარი (კარიერული ბადის აგება), მოქნილი სამუშაო გრაფიკი, სოციალური უზრუნველყოფა სოციალური პაკეტის აუცილებელი კომპონენტების მეშვეობით - ეს არის მათი მთავარი მოტივატორები.

ზრდის შესაძლებლობები - ჰორიზონტალური ან ვერტიკალური, რომელიც კომპანიას შეუძლია შესთავაზოს თანამშრომელს, დამოკიდებულია სპეციალისტის პოზიციაზე, მის პიროვნულ თვისებებზე და მისწრაფებებზე, ასევე კომპანიის განვითარების პერიოდზე. ძალიან მნიშვნელოვანია ყველა ამ ფაქტორების ბალანსი შენარჩუნება და მენეჯერს შევთავაზოთ ზუსტად ის სამოტივაციო პროგრამა, რომელიც უზრუნველყოფს მისი მუშაობის მაქსიმალურ ეფექტურობას.

სტატია მოწოდებულია ჩვენს პორტალზე
ჟურნალის რედაქტორები

თქვენი კარგი სამუშაოს გაგზავნა ცოდნის ბაზაში მარტივია. გამოიყენეთ ქვემოთ მოცემული ფორმა

სტუდენტები, კურსდამთავრებულები, ახალგაზრდა მეცნიერები, რომლებიც იყენებენ ცოდნის ბაზას სწავლასა და მუშაობაში, ძალიან მადლობლები იქნებიან თქვენი.

გამოქვეყნდა http://www.allbest.ru

შესავალი

ბოლო წლების განმავლობაში, ბიზნესის სამყარო გახდა უკიდურესად რთული, გახდა წარმოუდგენლად არასტაბილური, გაიზარდა კონკურენციის დონე, მთლიანობაში სიტუაცია გახდა არაპროგნოზირებადი, სწრაფად იცვლება.

პროდუქტებისა და სერვისების ხარისხის მუდმივი გაუმჯობესება, ორგანიზაციის გაუმჯობესება და, ამავე დროს, ფასების შემცირება - ეს არის ორგანიზაციების ლიდერების მთავარი მიზანი, რადგან მხოლოდ ამ შემთხვევაში შეძლებს ორგანიზაცია დარჩეს კონკურენტუნარიანი. ბაზარი.

წარმოების ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი ფაქტორი შრომაა. ორგანიზაციის პერსონალი პროდუქტის ხარისხის ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი კომპონენტია. აქედან გამომდინარე, ორგანიზაციის ეფექტურობა პირდაპირ დამოკიდებულია მისი თანამშრომლების პროდუქტიულობასა და მუშაობის ხარისხზე, რაც, თავის მხრივ, შეუძლებელია თავად თანამშრომლების ინტერესის გარეშე.

თანამშრომელთა მოტივაცია და ანაზღაურება ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი და რთული ამოცანაა, რომელიც უნდა გადაწყდეს. მენეჯმენტის პერსონალი. გამოცდილმა მენეჯერებმა, რომლებსაც სურთ, რომ მათმა თანამშრომლებმა მაქსიმალურად გამოიყენონ თავიანთი სამუშაოები, უნდა შეიმუშაონ მოტივაციის სპეციფიკური მეთოდები თითოეული ცალკეული თანამშრომლის მოთხოვნილებების დასაკმაყოფილებლად.

ყოველივე ზემოაღნიშნული განსაზღვრავს საწარმოს ეფექტურობის ამაღლებასა და თანამშრომლების მოტივაციის ეფექტური სისტემის ხელმისაწვდომობას შორის ურთიერთობის შესწავლის შესაბამისობას.

კვლევის ობიექტია შპს „უნექსი“.

კვლევის საგანია მენეჯმენტის ქვედა და საშუალო დონის ლიდერების მოტივების სტრუქტურის შესწავლა.

ამ სამუშაოს მიზანია გააანალიზოს ეკონომიკური ურთიერთობები დაინტერესებულ მხარეებს შორის, რათა მოხდეს მოტივაციის სისტემის ოპტიმიზაცია დაბალი და საშუალო მენეჯერებისთვის.

ამ მიზნის განხორციელება მოითხოვდა შემდეგი კვლევითი ამოცანების გადაწყვეტას:

მოტივაციის თეორიული საფუძვლების ანალიზი.

განვიხილოთ მოტივაციის გავლენა მენეჯერების ეფექტურობაზე.

შპს UNEX-ის ქვედა და საშუალო მენეჯერების მოტივაციის შესწავლის ჩატარება.

სამეცნიერო კვლევის მეთოდოლოგია ეფუძნება სისტემურ და სიტუაციურ მიდგომას, ანალიზისა და სინთეზის მეთოდების გამოყენებას, ეკონომიკურ და მათემატიკურ ანალიზს და საექსპერტო შეფასებებს.

კვლევის სტრუქტურა განისაზღვრება კვლევის მიზნებითა და ამოცანებით. იგი შედგება შესავლისგან, სამი თავისგან, დასკვნებისაგან, მითითებებისა და ცნობების ჩამონათვალისგან, განაცხადებისაგან.

1. თეორიული საფუძველითანამედროვე ორგანიზაციების პერსონალის მოტივაცია

1.1 შრომის მოტივაცია, როგორც პროცესი; არსი, ტიპები

საწარმოს პერსონალთან მუშაობისას, მენეჯმენტის ერთ-ერთი ცენტრალური ადგილია თანამშრომლების მოტივაცია, რადგან ეს არის მათი ქცევის პირდაპირი მიზეზი. თანამშრომლების ორიენტაცია საწარმოს მიზნების მისაღწევად არსებითად პერსონალის მენეჯმენტის მთავარი ამოცანაა.

პირობებში შრომის შინაარსის ცვლილების გამო სამეცნიერო და ტექნოლოგიური პროგრესიწარმოების ფართო ავტომატიზაცია და ინფორმატიზაცია, თანამშრომლების განათლების დონისა და სოციალური მოლოდინების ამაღლების შედეგად, პერსონალის მენეჯმენტში მოტივაციის მნიშვნელობა კიდევ უფრო გაიზარდა, უფრო გართულდა მენეჯმენტის ამგვარი საქმიანობის შინაარსი.

დღეს, ამისთვის ეფექტური მენეჯმენტიორგანიზაციის საქმიანობა მოითხოვს პასუხისმგებელ და პროაქტიულ თანამშრომლებს, მაღალ ორგანიზებულ და ინდივიდის შრომითი თვითრეალიზაციისკენ სწრაფვას. შეუძლებელია თანამშრომლის ამ თვისებების უზრუნველყოფა მატერიალური წახალისების ტრადიციული ფორმების, მკაცრი გარეგანი კონტროლისა და დასჯის დახმარებით. მხოლოდ იმ ადამიანებს, რომლებიც აცნობიერებენ თავიანთი საქმიანობის მნიშვნელობას და ცდილობენ ორგანიზაციის მიზნების მიღწევას, შეუძლიათ მაღალი შედეგების მოლოდინი.

მოტივაცია არის ინტრაპერსონალური და გარეგანი ფაქტორების დახმარებით პიროვნების გარკვეული აქტივობისკენ აღძვრის პროცესი.

განვიხილოთ მოტივაციის ყველაზე ცნობილი გზები:

ნორმატიული მოტივაცია - იდეოლოგიური და ფსიქოლოგიური ზემოქმედების გზით პიროვნების გარკვეული ქცევისკენ მიქცევა: დარწმუნება, შეთავაზება, ინფორმაცია, ფსიქოლოგიური ინფექცია და ა.შ.;

ძალაუფლების გამოყენებაზე დაფუძნებული იძულებითი მოტივაცია და დასაქმებულის მოთხოვნილებების დაკმაყოფილების გაუარესების საფრთხე, თუ იგი არ დააკმაყოფილებს შესაბამის მოთხოვნებს;

სტიმულაცია - გავლენა არა უშუალოდ ინდივიდზე, არამედ გარე გარემოებებზე სარგებლის დახმარებით - სტიმული, რომელიც ხელს უწყობს დასაქმებულს გარკვეული ქცევისკენ.

მოტივაციის პირველი ორი მეთოდი პირდაპირია, რადგან გულისხმობს პირდაპირ ზემოქმედებას ადამიანზე, მესამე მეთოდი - სტიმულირება - არაპირდაპირია, ვინაიდან იგი ეფუძნება გარე ფაქტორების - სტიმულის გავლენას.

მოტივაციის თეორიაში ცენტრალური ადგილი უჭირავს „მოტივის“ ცნებას. მოტივი არის ის, რაც აიძულებს ადამიანს გარკვეული გზით იმოქმედოს.

მოტივი არის ადამიანის „შიგნით“, აქვს „პირადი“ ხასიათი, დამოკიდებულია ადამიანთან მიმართებაში მრავალ გარე და შინაგან ფაქტორზე, ასევე მის პარალელურად წარმოშობილ სხვა მოტივების მოქმედებაზე. ხშირად, მოტივები ასევე განისაზღვრება, როგორც პიროვნების თავდაპირველად არააქტუალიზებული მზადყოფნა გარკვეული ქცევისთვის. მოტივის აქტუალიზაცია ნიშნავს მის გარდაქმნას ფსიქოლოგიური აქტივობის მთავარ იმპულსად, რომელიც განსაზღვრავს ქცევას.

მოდით განვსაზღვროთ ადამიანის ქცევის რომელი ასპექტები ვლინდება მოტივის კონცეფციაში. მოტივი ახასიათებს, პირველ რიგში, ქცევის ნებაყოფლობით მხარეს, ე.ი. ის განუყოფლად არის დაკავშირებული ადამიანის ნებასთან. შეიძლება ითქვას, რომ მოტივი არის ადამიანის საქმიანობის იმპულსი და მიზეზი. ეს ძირითადად ცნობიერი სურვილია. მიუხედავად იმისა, რომ ბევრი მოტივი ქვეცნობიერში იღებს სათავეს, ისინი მაინც ხდებიან მამოძრავებელი ძალაქცევის განმსაზღვრელი, მხოლოდ მეტ-ნაკლებად შეგნებული.

მოტივი წარმოიქმნება გარკვეული საჭიროებით, რაც ადამიანის ქმედებების საბოლოო მიზეზია. ის არის ფსიქოლოგიის, სუბიექტური რეალობის ფენომენი, ე.ი. ცნობიერი და ქვეცნობიერი.

მიუხედავად იმისა, რომ მოტივი გამოხატავს მზადყოფნას მოქმედებისთვის, ხელს უწყობს მას, ის შეიძლება არ გადაიზარდოს ქმედებაში ან ქცევაში, ამ შემთხვევაში ხდება მოტივების ბრძოლა, რომელშიც ყველაზე ძლიერი იმარჯვებს და ხდება აქტუალიზებული.

საწყისი რგოლი, მოტივაციის მექანიზმის პირველი „პოლუსი“ არის მოთხოვნილება, გამოხატვის საჭიროება, მოთხოვნილება ადამიანის მიმართ გარკვეული საქონლის, საგნების თუ ქცევის ფორმების მიმართ. მოთხოვნილებები შეიძლება იყოს როგორც თანდაყოლილი, ასევე შეძენილი ცხოვრებისა და აღზრდის პროცესში.

პრეტენზიები და მოლოდინები რეალურია, დაკავშირებულია საჭიროების გამოვლენის გარემო ფორმებთან. ისინი მოტივაციის მექანიზმის შემდეგი რგოლია საჭიროების შემდეგ. პრეტენზიები არის საჭიროებების დაკმაყოფილების ჩვეული დონე, რომელიც განსაზღვრავს ადამიანის ქცევას. ერთი და იგივე საჭიროების საფუძველზე შეიძლება ჩამოყალიბდეს განსხვავებული პრეტენზიები და მოლოდინები.

მოლოდინი აკონკრეტებს პრეტენზიებს რეალურ სიტუაციასთან და გარკვეულ ქცევასთან მიმართებაში. დაახლოებით იგივე პრეტენზიებიდან გამომდინარე, მოლოდინები, თუმცა, შეიძლება მნიშვნელოვნად განსხვავდებოდეს. ვთქვათ, კრიზისულ ვითარებაში, როცა კომპანია გაკოტრების ზღვარზეა, თანამშრომლების მოლოდინი გაცილებით დაბალია, ვიდრე ჩვეულებრივ, „ნორმალურ“ დროს. პრეტენზიების სხვადასხვა პირობებში, მოლოდინები შეიძლება მნიშვნელოვნად განსხვავდებოდეს. ამრიგად, ანაზღაურების მოლოდინი დღეს ამერიკელი და რუსი საჯარო მოხელისა თუ მეცნიერის დაახლოებით ერთნაირი სამუშაოსთვის თითქმის შეუდარებელია.

მოტივაციის პროცესში მნიშვნელოვანია თანამშრომლების პრეტენზიებისა და მოლოდინების სხვადასხვა დონის გათვალისწინება. ასე რომ, ერთი მუშაკისთვის, რომელიც მიჩვეულია მოკრძალებულ შემოსავალს, ყოველთვიური ხელფასის დაწესება წინაზე მაღალი იქნება ეფექტური სტიმული, რომელიც აღძრავს კეთილსინდისიერ მუშაობას.

სხვა, მანამდე მაღალანაზღაურებადი თანამშრომლისთვის, იგივე ხელფასი უკმაყოფილებას გამოიწვევს და დემოტივაციის ფაქტორად იქცევა. შესაბამისად, დაბალ ხელფასზე უფრო დამამშვიდებელი არაფერია.

მოტივაციის მექანიზმის მეორე „პოლუსი“ არის სტიმული, რომელიც წარმოადგენს ამა თუ იმ სარგებელს (ობიექტებს, ღირებულებებს და ა.შ.), რომელსაც შეუძლია დააკმაყოფილოს გარკვეული ქმედებების (ქცევის) განხორციელების საჭიროება. მკაცრად რომ ვთქვათ, სტიმული მიმართულია საჭიროებების დაკმაყოფილებაზე.

ამრიგად, სტიმული პირდაპირ ორიენტირებულია საჭიროებაზე, მის დაკმაყოფილებაზე, ხოლო მოტივი არის მთავარი დამაკავშირებელი რგოლი, „ნაპერწკალი“, რომელიც გარკვეულ პირობებში სრიალებს საჭიროებასა და სტიმულს შორის. იმისათვის, რომ ეს „ნაპერწკალი“ მოხდეს, სტიმული მეტ-ნაკლებად უნდა იყოს აღიარებული და მიღებული მუშაკის მიერ.

მოთხოვნილებასა და სტიმულს შორის, როგორც მოტივაციის მექანიზმის ორ უკიდურეს „პოლუსს“, არის არაერთი შუამავალი რგოლი, რომელიც ახასიათებს სტიმულის აღქმის (მათ შორის შეფასების) პროცესს და არააქტუალიზებულ (ჩვეულებრივ ლატენტურ) ფორმირებას. , ფარული ან ჯერ კიდევ არასრულიად შეგნებული) მოტივი. სტიმულის ქცევის განმსაზღვრელ მოტივად გარდაქმნის ციკლის ამ ეტაპზე, სტიმული შეიძლება წინასწარ იქნას მიღებული, ან შესაძლოა უარყოფილიც კი იყოს სუბიექტის მიერ.

მექანიზმი სამუშაო მოტივაციაახასიათებს მხოლოდ საერთო ბმულებს მოტივაციური პროცესი, ჯერ კიდევ არ იძლევა მნიშვნელოვან იდეებს მოქმედების ფორმირების, სიძლიერისა და ხანგრძლივობის, სტრუქტურისა და დაქვემდებარების, ადამიანის ქცევის სხვადასხვა მოტივების ურთიერთქმედების მიმართულებისა და მახასიათებლების შესახებ. პიროვნების ორგანიზაციული საქმიანობისკენ წაქეზების პროცესების ამ ასპექტების ანალიზს შეიცავს შრომის მოტივაციის თეორიები.

მენეჯერს მოუწოდებენ მიაღწიოს არა დაქვემდებარებულთა მაქსიმალურ აქტივობას, არამედ გაზარდოს მათი აქტივობა ოპტიმალური დონე. მხოლოდ აქტივობა არ იძლევა საჭირო მოტივაციას. ადამიანს შეუძლია გულმოდგინედ იმუშაოს, იყოს აქტიური, მაგრამ დადებითი შედეგი არ იქნება, თუ ის არასწორი მიმართულებით წარმართავს თავის საქმიანობას. მსგავსი სიტუაცია ხდება მაშინ, როდესაც ქვეშევრდომი არ წარმოადგენს ნაწარმოების საბოლოო მიზნებს. მიზეზი შეიძლება იყოს უცოდინრობა, არასაკმარისი კონტროლი და მისი საქმიანობის ცუდი მართვა. მუშაობის არასწორი მიმართულების გამო რეალურია კონფლიქტის გაჩენა პიროვნების საკუთარ მოთხოვნილებებსა და კოლექტივის მიზნებს შორის. პერსონალის მოტივაციის ოპტიმალურად უზრუნველსაყოფად მენეჯერმა უნდა გაითვალისწინოს მოტივაციის ორივე კომპონენტი: აქტივობა და მიმართულება. ეს არის ერთადერთი გზა პერსონალის მოტივაციის გასაუმჯობესებლად.

პირველი ეტაპი არის საჭიროებების გაჩენა. ადამიანი გრძნობს, რომ რაღაც აკლია. ის გადაწყვეტს გარკვეული ზომების მიღებას. საჭიროებები ძალიან განსხვავდება, მათ შორის:

ფიზიოლოგიური;

ფსიქოლოგიური;

სოციალური.

მეორე ეტაპი არის მოთხოვნილების დაკმაყოფილების გზების ძიება, რომელიც შეიძლება დაკმაყოფილდეს, დათრგუნოს ან უბრალოდ უგულებელყო.

მესამე ეტაპი არის მოქმედების მიზნების (მიმართულებების) განსაზღვრა. დგინდება, რა ზუსტად და რა საშუალებებით უნდა გაკეთდეს საჭიროების დასაკმაყოფილებლად. აქ ვლინდება ის, რაც უნდა მოიპოვოს მოთხოვნილების აღმოსაფხვრელად, სასურველის მისაღებად, რამდენად არის შესაძლებელი საჭიროების მიღწევა და რეალურად მიღებული, შეუძლია აღმოფხვრას საჭიროება.

მეოთხე ეტაპი არის მოქმედების განხორციელება. ადამიანი ძალისხმევას ხარჯავს იმ მოქმედებების განსახორციელებლად, რომლებიც უხსნის მას შესაძლებლობას მოიპოვოს ის, რაც აუცილებელია საჭიროების აღმოსაფხვრელად. ვინაიდან სამუშაო პროცესი გავლენას ახდენს მოტივაციაზე, ამ ეტაპზე შესაძლებელია მიზნების კორექტირება.

მეხუთე ეტაპი არის ჯილდოს მიღება მოქმედების განხორციელებისთვის. საჭირო სამუშაოს შესრულების შემდეგ ადამიანი იღებს იმას, რისი გამოყენებაც შეუძლია საჭიროების აღმოსაფხვრელად, ან რისი გაცვლა შეუძლია იმაში, რაც სურს. ის ცხადყოფს, თუ როგორ მოიტანა მოქმედებების განხორციელება სასურველი შედეგი. ამაზე დამოკიდებულია მოქმედების მოტივაციის ცვლილება.

მეექვსე ეტაპი არის საჭიროების აღმოფხვრა. ადამიანი ან წყვეტს საქმიანობას ახალი საჭიროების გაჩენამდე, ან აგრძელებს შესაძლებლობების ძიებას და მოქმედებებს საჭიროების აღმოსაფხვრელად.

დღეს ორგანიზაციის ეფექტური ფუნქციონირებისთვის საჭიროა პასუხისმგებელი და აქტიური თანამშრომლები, მაღალორგანიზებული და ინდივიდის შრომითი თვითრეალიზაციისკენ სწრაფვა.

შეუძლებელია თანამშრომლის ამ თვისებების უზრუნველყოფა მხოლოდ მატერიალური წახალისების ტრადიციული ფორმებით და მკაცრი გარე კონტროლით, ხელფასითა და სასჯელებით. მხოლოდ იმ ადამიანებს, რომლებიც აცნობიერებენ თავიანთი საქმიანობის მნიშვნელობას და ცდილობენ ორგანიზაციის მიზნების მიღწევას, შეუძლიათ მაღალი შედეგების მოლოდინი.

1.2 მოტივაციის გავლენა მენეჯერების მუშაობაზე

მოტივაციის პრობლემა თავდაპირველად და უპირველეს ყოვლისა შეისწავლეს ექსპერტებმა მმართველ გუნდთან მიმართებაში. ჯერ ერთი, მენეჯერების მუშაობის რაციონირება თითქმის შეუძლებელია. მეორეც, ავტონომია, რაც ნიშნავს ტოპ მენეჯერებისთვის შრომის გამოყენების თავისუფლებას, მნიშვნელოვანია. მესამე, ვარაუდობენ, რომ ტოპ მენეჯერების მოტივაციის ეფექტურობა მთლიანად დამოკიდებულია მათ ეფექტურობაზე. თუ ვსაუბრობთ ჩვეულებრივ შემსრულებლებზე, მაშინ მათი მუშაობა, როგორც წესი, რეგულირდება სხვადასხვა რეგულაციებით, დაწყებული მუშაკისთვის წარმოების მაჩვენებლით და დამთავრებული სპეციალისტებისთვის სამუშაოს აღწერით. შესაბამისად, შედარებით ნაკლებად მნიშვნელოვანია, რამდენად მოტივირებული ან არამოტივირებულია თანამშრომელი. ადმინისტრაციას აქვს გარკვეული წარმოდგენა იმის შესახებ, თუ რა უნდა გააკეთოს და გარკვეული წარმოდგენა იმის შესახებ, თუ რამდენი უნდა გადაიხადოს, ანუ მუშაობს კლასიკური სქემა "შრომის ნორმისთვის - გადახდის ნორმა". და ეს შრომის მაჩვენებელი საკმაოდ მარტივია გამოთვლა. მენეჯერებისთვის, განსაკუთრებით მაღალ დონეზე, შეუძლებელია შრომის რაციონირება, ამიტომ მათი მართვა შესაძლებელია ძირითადად მოტივაციისა და სტიმულირების გზით.

ლიდერის ფუნქციის მიღების მოტივების ანალიზმა აჩვენა, რომ მატერიალური ფაქტორი შორს არის წამყვანისგან. მენეჯერის როლის აღების მოტივები წარმოდგენილია ცხრილში 1.

ცხრილი 1 - ლიდერის როლების აღების მოტივები


საინტერესო და მრავალფეროვანი აქტივობები
პირადი შესაძლებლობების გამოყენების შესაძლებლობა
სტრატეგიული აქტივობები
შემოქმედებითად მუშაობის შესაძლებლობა
დამოუკიდებლობა სამსახურში
თვითგამოხატვის შესაძლებლობა
სოციალური კონტაქტები, ადამიანებთან მუშაობა
მეტი ხელმძღვანელობის სურვილი
ლიდერობა მოაქვს კმაყოფილებას
დიდი გავლენა კოლეგების საქმიანობაზე
Კარიერული წინსვლა
დიდი შემოსავალი
კომუნიკაციის შესაძლებლობა
რისკის შესაძლებლობა
სტატუსი ორგანიზაციაში
ოჯახური მდგომარეობა

თავად არსი მიმზიდველია მენეჯერული მუშაობა- საინტერესო მრავალფეროვანი აქტივობები, პირადი პოტენციალის რეალიზაციის შესაძლებლობა. Კარიერული წინსვლა, დიდი შემოსავალიმოტივების სტრუქტურაში ისინი მხოლოდ მე-11 და მე-12 ადგილზე არიან. სტატუსის ფაქტორები სრულიად უმნიშვნელო აღმოჩნდა: სტატუსი ორგანიზაციაში, სტატუსი ოჯახში. საშუალო პოზიციებს იკავებს სოციალური ფაქტორები: კოლეგების საქმიანობაზე გავლენის მოხდენის უნარი, სოციალური კონტაქტები. მენეჯერებისთვის დამახასიათებელი მენეჯერული დამოკიდებულების ანალიზმა გამოიღო უაღრესად საინტერესო შედეგები, რაც ჩანს ცხრილში 2. მენეჯერებს დღეს ახასიათებთ ორიენტაცია მოგებაზე და წარმატებაზე, დამოუკიდებლობის სურვილი და პასუხისმგებლობის გაფართოება. თუმცა, ინოვაციის სურვილი, გადაწყვეტილების მიღების სურვილი, გადაწყვეტილების მიღებისას გარდაუვალი რისკის მიღების სურვილი ბოლო ადგილზეა მენეჯერებს შორის.

ცხრილი 2 - მენეჯერებისთვის დამახასიათებელი მენეჯმენტის დამოკიდებულების ანალიზი

გამოცდილება გვიჩვენებს, რომ იგივე წინააღმდეგობრივი დამოკიდებულება საკმაოდ გავრცელებულია რუს მენეჯერებში. მაგალითად, ნავთობის კონცერნში მენეჯერი ხშირად მოდის ტოპ მენეჯმენტში არა პრობლემის გადაჭრის პროექტით, არამედ პრობლემის აღნიშვნით. გადაწყვეტილების მიღების ფუნქციის დელეგირების მცდელობა ორგანიზაციის იერარქიულ სტრუქტურაში ხვდება მენეჯერების სასტიკ წინააღმდეგობას. მენეჯერები სამუშაოს თვითგამოხატვას ელიან, მათ მეტი დამოუკიდებლობა სურთ. მათ სურთ მეტი ჯილდო იმისთვის, რომ დამოუკიდებლად მუშაობენ. ამავდროულად, მათ სურთ, რომ მათმა მენეჯერმა აიღოს სრული პასუხისმგებლობა რისკზე. შესაძლოა, პერსონალის მართვის სისტემის გაუმჯობესება მთლიანად და არა მხოლოდ ანაზღაურების სისტემის გაუმჯობესებამ მოაგვაროს ეს წინააღმდეგობა.

მოტივაციური ცვლა, რომელიც ხასიათდება ტოპ მენეჯერებისთვის მატერიალური ფაქტორის შემცირებით, გამოიწვია მოტივაციური სტრუქტურის დისბალანსი. ასეთ ვითარებაში კომპანიის მენეჯმენტს არ შეუძლია უგულებელყო მენეჯერებისთვის წახალისების სისტემის გაუმჯობესების პრობლემები.

ასე რომ, განვიხილოთ ავტორის მიერ Neftyanoy Concern-ში ჩატარებული კვლევის შედეგების ანალიზი. გამოკითხვაში 100-ზე მეტმა ადამიანმა მიიღო მონაწილეობა.

ავტორი მიზნად ისახავდა გამოეკვლია სამუშაოთი კმაყოფილება, შრომითი აქტივობის დონე, ძირითადი ფაქტორები, რომლებიც გავლენას ახდენენ შრომით საქმიანობაზე და თანამშრომლებისთვის სხვადასხვა სამუშაო მახასიათებლების მნიშვნელოვნების ხარისხი.

სამუშაოს კმაყოფილების შესწავლისას ჩვენ გამოვიყენეთ მოლოდინების თეორია ინსტრუმენტულ თეორიასთან ერთად.

მოლოდინი არის დარწმუნება, რომ გარკვეული მოქმედებაგარკვეული შედეგი მოჰყვება. ვალენტობა არის ამ შედეგით კმაყოფილების ხარისხი. ინსტრუმენტული თეორიიდან ჩვენ მივიღეთ შემდეგი პოზიცია: შრომით კმაყოფილება 10%-ის დონეზე მიუთითებს ადამიანის უუნარობაზე მუშაობის გზით მიაღწიოს რაიმე შედეგს.

Neftyanoy Concern-ის ლიდერებს შორის კმაყოფილების მაქსიმალური დონე აღმოჩნდა 70%, ხოლო საშუალო - 62%. ჩვენს კვლევაში, აღმასრულებელთა 19%-მა განაცხადა, რომ სამუშაოთი კმაყოფილების დონე იყო 10%. მაგრამ ეს რესპონდენტთა მეხუთე ნაწილია! მეხუთე მენეჯერებმა, რომლებმაც თეორიულად უნდა მიიღონ გადაწყვეტილებები და განსაზღვრონ მუშაობის ტაქტიკა, გამოავლინეს მიზნების მიღწევის უუნარობა.

უაღრესად საინტერესო აღმოჩნდა სამუშაო სიტუაციის სხვადასხვა ასპექტით კმაყოფილების ანალიზის შედეგები. ანალიზის საფუძვლად ავიღეთ ჰერცბერგის მოტივაციის ორფაქტორიანი თეორია.

თეორია სამუშაო კმაყოფილებაზე მოქმედ ფაქტორებს ორ ჯგუფად ყოფს. ხელფასის ოდენობა, სამუშაო საათები, სოციალური და ჰიგიენური პირობები, შრომის ორგანიზების დონე, კოლეგებთან ურთიერთობა, უფროსთან ურთიერთობა, ტექნიკური აღჭურვილობა, სოციალური და საშინაო პრობლემების გადაჭრის უნარი ჰიგიენური ფაქტორებია. თუ ეს ფაქტორები არ არის ან არ აკმაყოფილებს თანამშრომლების მოლოდინებს, ადამიანები მაშინვე გვანიშნებენ სამუშაოს უკმაყოფილების შესახებ. თუ ამ ფაქტორებით ვითარება ხელსაყრელია, ეს არ ნიშნავს, რომ სამუშაოთი კმაყოფილების დონე მაღალი იქნება. მხოლოდ მეორე ჯგუფის ფაქტორები, ეგრეთ წოდებული მოტივატორები, შეუძლიათ სამუშაოთი კმაყოფილების გაზრდას. ამ ჯგუფში შედის ისეთი ფაქტორები, როგორიცაა სამუშაოს მრავალფეროვნება, ახალი პრობლემების გადაჭრის აუცილებლობა, დამოუკიდებლობა სამსახურში, სამუშაოს შესაბამისობა პირად შესაძლებლობებთან, დაწინაურების შესაძლებლობა.

Oil Concern-ში ჩატარებული გამოკითხვისას, რესპონდენტთა აბსოლუტურმა უმრავლესობამ განაცხადა, რომ ისინი კმაყოფილი არიან მოტივაციის ფაქტორებით. ანუ ყველამ თქვა, რომ მეტ-ნაკლებად კმაყოფილია სამუშაოს მრავალფეროვნებით, ფაქტორებით ადამიანური ურთიერთობაკოლეგებთან, ლიდერებთან. თუმცა, კომპანიის თანამშრომლებმა ერთხმად განაცხადეს, რომ სრულიად უკმაყოფილონი არიან ჰიგიენური ფაქტორებით: ხელფასი, სოციალური პრობლემების გადაჭრის შესაძლებლობა. ჰერცბერგის თეორიის თვალსაზრისით, მდგომარეობა ძალიან კარგია.

თუმცა, თუ გავიხსენებთ მასლოუს მოთხოვნილებების პირამიდას, მივიღებთ, რომ ძირითადი ძირითადი მოთხოვნილებები არ არის დაკმაყოფილებული: თანამშრომლები არ არიან კმაყოფილნი თავიანთი ხელფასით, ისინი არ არიან დარწმუნებული თავიანთ მომავალზე. უმაღლესი დონის მოთხოვნილებები: თვითგამოხატვა, სოციალური მოთხოვნილებები დაკმაყოფილებულია. ანუ, პირამიდას არ აქვს საფუძველი, რაც ნიშნავს, რომ ორგანიზაციის მდგომარეობა უკიდურესად არასტაბილურია. დიდი ალბათობით, ამ სიტუაციაში ადამიანები ან შეეცდებიან აქტიურად დააკმაყოფილონ ქვედა დონის მოთხოვნილებები, ანუ გამუდმებით დააყენონ ხელფასების საკითხი, გამოთქვან უთანხმოება. ან დასაკმაყოფილებლად სხვა გზებს გამოიყენებენ ძირითადი საჭიროებებისრომელიც ეწინააღმდეგება ორგანიზაციის მიზნებს: მოიპარე, იმუშავე შენთვის, იმუშავე კონკურენტებისთვის.

ახლა ვნახოთ, რა მოხდა „ნავთობის კონცერნში“ შრომითი აქტივობის დონესთან დაკავშირებით. მართლაც ასე მნიშვნელოვანია ჩვენთვის რამდენად აქტიურია ადამიანი სამსახურში? არის სამუშაოების დიდი რაოდენობა, რომლებიც საერთოდ არ საჭიროებს მაღალ შრომით საქმიანობას, სადაც ადამიანის შრომა მკაცრად რეგულირდება რეგულაციებით. თუმცა, პერსონალის მართვის თვალსაზრისით, ჩვენ ამ ფაქტორს მნიშვნელოვანს ვუწოდებთ. რატომ? რადგან შრომითი აქტივობის დონეს განვიხილავთ, როგორც თანამშრომლის სურვილისა და შესაძლებლობის ხარისხს, ჩადოს თავისი შრომა ორგანიზაციის მთლიან საქმიანობაში. ანუ აქტიურობას განვიხილავთ როგორც მუშის წვლილის გარკვეულ ფუნქციას. თუ სოციალური შედარების თეორიას მივმართავთ, დავინახავთ, რომ მუშისა და მისი კოლეგების წვლილის განსხვავება აიძულებს მუშაკს შეამციროს ეს განსხვავება.

ნავთობის კონცერნში გვაქვს საკმაოდ მაღალი შრომითი აქტივობა. მენეჯერები - 80%. ამავდროულად, ჩვენს ქვეყანაში შრომითი აქტივობის საშუალო დონე უფრო მაღალია, ვიდრე შრომითი კმაყოფილების საშუალო დონე. ატკინსონის თეორიის მიხედვით, თუ თანამშრომლის მოლოდინი წარმატებით დაჯილდოვდება, მაშინ მუშაობის ინტენსივობა და შედეგებისადმი ინტერესი დროთა განმავლობაში მცირდება. გამოკითხვის შედეგებმა აჩვენა, რომ კომპანიამ მიაღწია სწორედ ასეთ შემობრუნებას, როდესაც ეფექტური პერსონალის მართვის სისტემის შექმნას შეუძლია გრძელვადიან პერსპექტივაში შეინარჩუნოს მუშაობის ეფექტურობის საკმაოდ მაღალი დონე.

ახლა მოდით გადავიდეთ იმ ფაქტორების ანალიზზე, რომლებიც გავლენას ახდენენ შრომით საქმიანობაზე. კვლევამ აჩვენა, რომ მთავარი ფაქტორი, რომელიც ამცირებს შრომითი აქტივობის დონეს, არის მენეჯმენტის მიერ ადმინისტრაციული ღონისძიებების არასწორად გამოყენება. შრომითი აქტივობის დონის ამაღლების ფაქტორებად მორალური და, უპირველეს ყოვლისა, მატერიალური წახალისება დასახელდა. მართლაც, ამ ორგანიზაციაში წახალისება, ძირითადად ნაღდი ფულით, კულისებში ხდებოდა და მცირე ოდენობით ჰქონდა. ბრძანებებს ძირითადად ზეპირად იღებდნენ, სასჯელები კი - წერილობით. ამ შემთხვევაში სასჯელი ძალიან ხშირად საჯარო იყო. ორგანიზაციაში არაფორმალური ურთიერთობების მაღალი მნიშვნელობით, ამ ხასიათის ადმინისტრაციული ზემოქმედება პერსონალის მიერ ცალსახად უარყოფითად იქნა აღქმული.

უპირველეს ყოვლისა, ავტორი მოელოდა, რომ კომპანიის თანამშრომლები სამუშაოს დაკარგვის შიშს დაასახელებდნენ შრომით საქმიანობაზე გავლენის მნიშვნელოვან ფაქტორად. თუმცა, კვლევის შედეგებმა აჩვენა, რომ თანამშრომლებს ამ ორგანიზაციაში სამსახურის დაკარგვის არ ეშინიათ. აღმოჩნდა, რომ შემდეგ პოზიციაზე ან სხვა ორგანიზაციაში გადასვლა მენეჯმენტის ყველა დონის თანამშრომლების ერთ-ერთი მთავარი უშუალო გეგმაა. მხოლოდ 30 წელს გადაცილებულმა ქალმა მენეჯერებმა გამოავლინეს მზადყოფნა გააგრძელონ მუშაობა იმავე პოზიციაზე და აღნიშნეს აქტიურობისა და სამუშაოთი კმაყოფილების მაღალი დონე. ორგანიზაციის შესაცვლელად მზადყოფნა გამოავლინეს არა მხოლოდ სპეციალისტებმა, რაც ზოგადად მოსალოდნელი იყო, არამედ მენეჯერებმაც.

ანუ გვაქვს შემდეგი სიტუაცია. დასაქმებულთა უმრავლესობას მიაჩნია, რომ მათი სამუშაო ცუდად ანაზღაურდება, არასწორად იმართება, ამიტომ ორგანიზაციაში სამსახურის დაკარგვის არ ეშინიათ. შრომითი აქტივობის მაღალი დონე მიუთითებს ამ სიტუაციის შეცვლის სურვილზე, ორგანიზაციაში უფრო მაღალ თანამდებობაზე გადასვლით ან სამსახურიდან გათავისუფლებით. ჩემი შეფასებით, თანამშრომელთა 70% აშანტაჟებდა ადმინისტრაციას თანამდებობიდან გათავისუფლებით, ხელფასების გადახედვის, უფლებამოსილების გადანაწილების მოთხოვნით.

კვლევამ აჩვენა, რომ აუცილებელია სახელფასო სისტემის შეცვლა. კვლევის შედეგების ანალიზის საფუძველზე შემუშავდა ხელფასების ახალი სისტემა. ეფექტურია მხოლოდ ასეთი მიდგომა შრომის ანაზღაურების ორგანიზებისადმი, როდესაც, პირველ რიგში, ვსწავლობთ თანამშრომლების მოტივების სტრუქტურას, ხელფასით კმაყოფილებას და მხოლოდ ამის შემდეგ მივიღებთ გადაწყვეტილებას ცვლილებების შესახებ, ჩემი აზრით, ეფექტურია. წინააღმდეგ შემთხვევაში, ჩვენ აუცილებლად შეგვხვდება პრობლემები დანერგვის შემდეგ ან ახალი სისტემის დანერგვის პროცესში. განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია მენეჯერების მოტივაციური სტრუქტურის გათვალისწინება, რადგან სწორედ ისინი გახდებიან სახელფასო სისტემაში ცვლილებების გამტარებლები.

1.3 მენეჯმენტში მოტივების სტრუქტურის შესწავლის აქტუალობა

მოტივაცია - ეს არის ის, ვინც გვაიძულებს რაღაცისკენ ვისწრაფოდეთ, დავსახოთ გარკვეული ამოცანები და ვიმოქმედოთ, მივაღწიოთ ჩვენს მიზნებს, ხოლო ადამიანის საქმიანობის ეფექტურობა დამოკიდებულია მოტივაციაზე. ზედმეტია იმის თქმა, რომ მენეჯერებისთვის წინა პლანზე დგება მოტივაციის ინსტრუმენტების გამოყენების უნარი, მენეჯერების მოტივაციის პრობლემა განსაკუთრებულ ფრთხილ მიდგომას მოითხოვს, ამიტომ უფრო დეტალურად განვიხილოთ.

ადამიანის ქცევის საქმიანობის საფუძვლების ანალიზისას გამოიყენება ცნებები „მოტივი“ და „მოტივაცია“. ხშირად ისინი გამოიყენება ერთი და იგივე ფსიქოლოგიური მექანიზმის სხვადასხვა ასპექტზე მითითებისთვის. მიუხედავად იმისა, რომ ეს ტერმინები დაკავშირებულია, ისინი არ არიან სინონიმები. აქედან გამომდინარე, მნიშვნელოვანია გავითვალისწინოთ მათ შინაარსში არსებული განსხვავებები.

მოტივი არის ერთგვარი მექანიზმი, რომელიც იწვევს აქტივობას და განსაზღვრავს ადამიანის ქცევის მიმართულებას, შინაარსს და აქტივობას. მოტივი ყალიბდება საფუძველზე სოციალური გამოცდილებადა ამ თვალსაზრისით ის წარმოადგენს ადამიანის საქმიანობის გამოცდილებით გამდიდრებულ მოთხოვნილებას მის დასაკმაყოფილებლად და ასევე სოციალური ღირებულებები, ნორმები და კულტურის სხვა ელემენტები. თითოეული მოტივი შეესაბამება კონკრეტულ მოთხოვნილებას და მის დასაკმაყოფილებლად შეგიძლიათ იპოვოთ საქმიანობის კონკრეტული საგანი. არსებობს მოტივის სამი ფუნქცია, როგორც საქმიანობის მარეგულირებელი:

აქტივობის მოტივაცია, აქტივობა (ენერგეტიკული პოტენციალი);

აქტივობის მიმართულების არჩევანი (ვექტორი „მოტივი-მიზანი“);

საქმიანობისთვის პიროვნული მნიშვნელობის მინიჭება (შესაძლოა არა ყველა მოტივისთვის, არამედ მხოლოდ ლიდერისთვის), რაც ზრდის ქმედებებისა და ქმედებების მიზეზების ცნობიერების დონეს.

პიროვნების მთავარი მახასიათებელია ის, რომ მისი ნებისმიერი საქმიანობა პოლიმოტივირებულია, ანუ ეფუძნება არა ერთ კონკრეტულ მოტივს, არამედ მათ გარკვეულ კრებულს, მოტივების ერთობლიობას, რომლებიც გარკვეულ ურთიერთობაშია ერთმანეთთან. ადამიანის ქმედებებზე ყველა მოტივის გავლენის აღსანიშნავად გამოიყენება მოტივაციის ცნება. ამასთან დაკავშირებით შეგვიძლია ვთქვათ, რომ მოტივი არის მოტივაციის ანალიზის ძირითადი ერთეული.

მენეჯერების მოტივები. ასე რომ, იმისთვის, რომ წარმოდგენა გქონდეს თანამშრომლის შესაძლებლობებზე, აუცილებელია მისი მოტივების გაგება. პროფესიული საქმიანობა, უპირველეს ყოვლისა წამყვანი მოტივი, რომელიც საუკეთესოდ ვლინდება:

საქმიანობის საგანი და მიზნები, რომელსაც ის ირჩევს ან ანიჭებს უპირატესობას;

საქმიანობის შედეგები, რომლებიც მას კმაყოფილებას მოაქვს;

ემოციური გამოცდილება და რეაქციები, რომლებიც თან ახლავს მიზნის მიღწევის პროცესს.

მენეჯერული საქმიანობისა და პრიორიტეტების ანალიზი სხვადასხვა დონის მენეჯერების მუშაობაში საშუალებას გვაძლევს გამოვავლინოთ 10-12 ძირითადი მოტივი, უფრო ხშირად, ვიდრე სხვები, რომლებიც წარმოდგენილია მათი მოტივაციის სტრუქტურაში (ცხრილი 3).

ცხრილი 3 - მენეჯერული საქმიანობისა და პრიორიტეტების ანალიზი მენეჯერების მუშაობაში

		მოტივის გამოვლენის ფორმა ქცევასა და ემოციებში
წარმატების მიღწევები	მიზნის მიღწევის, დადებითი შედეგის მიღებისა და წარმატების გამოცდილების სურვილი	დამოუკიდებლობა, აქტივობა მიზნის მისაღწევად ეფექტური საშუალებების ძიებაში, რისკისკენ მიდრეკილება, მაღალი ხარისხიპასუხისმგებლობა, თავდაჯერებულობა, მოქმედებები, ყველაფერში წარმატების სურვილი, მაღალი თვითშეფასება
პროფესიონალი	აქტივობის შინაარსში ჩაძირვის სურვილი, ყველა საკითხში ჩაღრმავება, მუშაობის პროცესისა და შედეგების გაუმჯობესება.
სოციალური აღიარება, სტატუსი, პრესტიჟი	საკუთარი დამსახურების მაღალი სოციალური შეფასების სურვილი, ავტორიტეტი და პატივისცემა, დიდება, საზოგადოებაში ღირსეული სტატუსის მოპოვება, კარგი პოზიციის დაკავება.	მოქმედებებში ორიენტაცია უფროსების შეფასებაზე, წარმატების მიღწევისას ყურადღების ცენტრში ყოფნის უნარი და წარუმატებლობის მიღწევისას ჩრდილში. დანახვის სურვილი, ავტორიტეტულ აზრზე ფოკუსირება, მენეჯმენტთან მუშაობის მოქნილობა
მასალა	მატერიალური სიმდიდრის, სიმდიდრის, მატერიალური დამოუკიდებლობის სურვილი	პრაქტიკულობა, წინდახედულობა, სამუშაოს ძალისხმევისა და დანახარჯების თანაფარდობის და მოსალოდნელი მატერიალური შედეგის გათვალისწინებით, პროცესში დამატებითი მატერიალური სარგებლის მიღების შესაძლებლობაზე ფოკუსირება და მუშაობის შედეგებზე დაფუძნებული, გარანტირებული დაუყოვნებელი მცირე სარგებელის უპირატესობა სარისკოზე და დაგვიანებული დიდი
უსაფრთხოება, წარუმატებლობის თავიდან აცილება	დაცულობის, წარუმატებლობის თავიდან აცილების სურვილი, საკუთარი საქმიანობის უარყოფითი შეფასება, სირთულეები, სიურპრიზები, პასუხისმგებლობის შეზღუდვა და დამოუკიდებლობა.	სიფრთხილე, რისკისადმი მიდრეკილება, დამოუკიდებელი გადაწყვეტილებებისა და პასუხისმგებლობის თავიდან აცილება, „ზემოდან“ მითითებების გარეშე მოქმედების შიში, შეცდომებისა და დასჯის შიში, დაბალი აქტივობა უცნობ სიტუაციებში და ახალი პრობლემების გადაჭრისას, უპირატესობა ფუნქციების შესრულებაზე.
კონკურენტუნარიანი	სურვილი იყო სხვებზე უკეთესი, მიაღწიო უფრო შესამჩნევ და თვალსაჩინო შედეგებს, მიიღო სხვაზე მაღალი გარე რეიტინგები, არ წააგო არაფერში	კონკურენტულ თამაშად მუშაობისადმი დამოკიდებულება, საკუთარი ქმედებებისა და შედეგების მუდმივი შედარება სხვებთან, შემფასებლის აზრზე და სხვების მიღწევებზე ორიენტაცია, შიდა შეფასების მთავარი კრიტერიუმია „სხვაზე უარესი არ იყო“.

გააქტიურების მოტივაცია. არის მოტივები, რომლებიც მთლიანად კმაყოფილია სამუშაოს შინაარსითა და შედეგებით. მათ შეიძლება ეწოდოს ადეკვატური. თუმცა არის მოტივები, რომლებიც არაადეკვატურია პროფესიული საქმიანობის შინაარსსა და შედეგებთან; ისინი კმაყოფილნი არიან გარკვეული თანმხლები პირობებით.

ამ კრიტერიუმის მიხედვით მოტივები შეიძლება დაიყოს სამ ქვეჯგუფად. პირველ კატეგორიაში შედის მოტივები, რომლებიც სრულად შეესაბამება მენეჯმენტის აქტივობების შინაარსსა და შედეგებს (მოტივაცია - მართვის სტილი). ეს არის, მაგალითად, „წარმატების მიღწევის“, „მატერიალური“, „თვითრეალიზაციის“ მოტივები (იმ შემთხვევაში, როდესაც ადამიანს აქვს მენეჯერული საქმიანობის რეალური შესაძლებლობები), „სოციალური სტატუსი, პრესტიჟი“ და „ძალაუფლება“.

მეორე ქვეჯგუფი მოიცავს მოტივებს, რომლებიც, პრინციპში, შეიძლება დაკმაყოფილდეს მენეჯერული საქმიანობის შინაარსით, მაგრამ მრავალი სხვა ტიპის საქმიანობაში მათი დაკმაყოფილება შეიძლება უფრო მარტივად და სრულად. ასეთი შედარებით ადეკვატური მოტივებია „მარცხის აცილების“, „პიროვნული განვითარების“, „კომუნიკაციის“, ასევე „პროფესიული“, „სოციალური აღიარების“ მოტივები.

მესამე ქვეჯგუფი მოიცავს მოტივებს, რომლებიც არ არის ადეკვატური მენეჯერული საქმიანობისთვის და, შესაბამისად, არ არის კმაყოფილი მისი ძირითადი შინაარსითა და შედეგებით. მენეჯერებისთვის, მაგალითად, ასეთ არაადეკვატურ მოტივებს მიეკუთვნება „შემეცნებითი“, „თვითრეალიზება“ (თუ რეალიზებული შესაძლებლობები შორს არის მენეჯერულისგან).

ყველაზე აქტიურია ის, ვისი მოტივაციის სტრუქტურაში დომინირებს პირველი ქვეჯგუფის მოტივები და წამყვანი პოზიცია ერთ-ერთ მათგანს იკავებს. ყველაზე ნაკლებად აქტიურები არიან ისინი, ვისი მოტივაციის სტრუქტურაში დომინირებს მეორე და მესამე ქვეჯგუფის მოტივები, ხოლო წამყვანი პოზიცია მესამე ქვეჯგუფის მოტივს იკავებს.

ვექტორი "მოტივი - მიზანი". მოტივები, აქტივობის შედეგებიდან გამომდინარე, რომლითაც ისინი კმაყოფილნი არიან, იყოფა შიდა და გარე. მაგალითად, მატერიალური მოტივი გარეგანია, ის კმაყოფილდება მატერიალური სიკეთეებით. თვითრეალიზაციის მოტივი შინაგანია, იგი კმაყოფილდება ინდივიდუალური თვითშეგნებით, მიღწეული შედეგის გაგებით, როგორც საკუთარი გეგმების, შესაძლებლობების, მოწოდების რეალიზებით.

ამრიგად, რეალური ობიექტებით დაკმაყოფილებული გარე მოტივებით, მატერიალური ფასეულობებიგარე შეფასებები, სტატუსი საზოგადოებაში, ძალაუფლება, მოიცავს:

წარმატების მიღწევის მოტივი;

მასალა;

სოციალური სტატუსი, პრესტიჟი, აღიარება;

პასუხისმგებლობა სხვების წინაშე;

წარუმატებლობის თავიდან აცილება;

კონკურენტუნარიანი;

ძალაუფლება, დომინირება სხვებზე.

შინაგანი მოტივები, რომლებიც კმაყოფილია საქმიანობის შინაგანი ფსიქოლოგიური შედეგებით: შეგრძნებები (წარმატების გრძნობა, მოვალეობის შესრულება), თვითშეფასება, მათი შესაბამისობა გარკვეულ ღირებულებებთან, ინტელექტუალური და შემოქმედებითი მიღწევების გამოცდილება მოიცავს:

თვითრეალიზაციის მოტივი;

პროფესიონალი;

პატივისცემა და საკუთარი თავის პატივისცემა;

დამოუკიდებლობა.

ამიტომ, პროფესიული საქმიანობის წამყვანი მოტივიდან გამომდინარე, შესაძლებელია მენეჯერის ეფექტურობის ტიპოლოგიის აგება. მას, ვისი მოტივებიც ადეკვატურია მენეჯმენტის საქმიანობის შინაარსისა და შედეგების მიმართ, და ვინც კმაყოფილებას იღებს მუშაობის პროცესიდან და შედეგებით, მათ შორის მათი გარე შეფასებით, შეუძლია მაღალი ეფექტურობა. შესაძლო ვარიანტებიმოტივაციის ეფექტურობა მოცემულია ცხრილში. ამ კრიტერიუმის მიხედვით ყველაზე ეფექტური მუშაობაროგორც ლიდერი, მიდრეკილია ისინი, ვისაც აქვს ადეკვატური შინაგანი მოტივები.

ცხრილი 5 აჩვენებს, რომ მხოლოდ თვითრეალიზაციის მოტივი, შესაბამისი შესაძლებლობების ხელმისაწვდომობის გათვალისწინებით, ეკუთვნის მათ. ეფექტურობის მხრივ მეორე ადგილზეა ადეკვატური გარეგანი მოტივები. ასეთი მოტივები უფრო მეტია: წარმატების მიღწევა, მატერიალური და ა.შ. გასაგებია, რომ ყველაზე ნაკლებად ეფექტური აქტივობა წარმოიქმნება არაადეკვატური მოტივებით.

ცხრილი 5 - მოტივები, რომლებიც განსაზღვრავენ მენეჯერების განსხვავებულ ეფექტურობას

მოტივების მახასიათებლები	მენეჯერების ეფექტურობის შინაგანი მოტივაცია	მენეჯერების ეფექტურობის გარეგანი მოტივები
ადეკვატური	თვითრეალიზაცია (მხოლოდ იმ შემთხვევებში, როდესაც ადამიანს აქვს მენეჯერული საქმიანობის რეალური შესაძლებლობები)	წარმატების მიღწევა, მატერიალური, ძალაუფლება, დომინირება სხვებზე, პასუხისმგებლობა სხვების წინაშე
შედარებით ადეკვატური	პროფესიონალი, საკუთარი თავის პატივისცემა, დამოუკიდებლობა	სოციალური სტატუსი, პრესტიჟი, წარუმატებლობის თავიდან აცილება, კონკურენტუნარიანობა, კომუნიკაცია
არაადეკვატური	თვითრეალიზაცია (თუ რეალიზებადი შესაძლებლობები შორს არის მენეჯერულისგან)	სხვების მსგავსად ყოფნა (არ გამორჩეული), დამოუკიდებლობის თავიდან აცილება

ამბიციური მოტივები. ხელმძღვანელის პოზიცია პრესტიჟული და სოციალურად მიმზიდველია. ამიტომ ხშირად მენეჯერები ხდებიან ისინი, ვისაც არ გააჩნია ამ ტიპის საქმიანობის უნარი ან მაღალი პროფესიული მოტივაცია. თუმცა, მათი მოტივები ამა თუ იმ ხარისხით შეიძლება დაკმაყოფილდეს მათი მუშაობით.

ადამიანის ამბიციის მოტივაცია ხასიათდება სამი ძირითადი მახასიათებლით:

მოტივაციის მაღალი დონე უზრუნველყოფს მის შესაბამის აქტივობას. ის მთლიანად ეძღვნება დასახული მიზნების მიღწევას, ცდილობს მიაღწიოს იმას, რაც სურს ყველა საშუალებით, თავდაყირა ჩაეფლო ამოცანების შინაარსში და ხშირად ივიწყებს გამოყენებული საშუალებების ღირებულებას.

მოტივაციის სტრუქტურაში დომინანტურია გარეგანი მოტივები. შესაბამისად, ლიდერის პოზიციაზე აუცილებლად არის მოტივი, რომელიც კმაყოფილდება საგნებით, საგნებით, პირობებით. გარე გარემომაგალითად, წარმატების მიღწევის მოტივი, ძალაუფლება, სოციალური აღიარება, პრესტიჟი, მატერიალური. თუ ადამიანი აშკარად დომინირებს სხვებზე რაიმე შინაგანი მოტივით, მაგალითად, კოგნიტური ან თვითგანვითარებით, მაშინ ამბიციაზე საუბარი არ შეიძლება.

წამყვანი მოტივი სტაბილურია, თითქმის ნებისმიერ საქმიანობაში და სიტუაციაში აშკარად დომინირებს სხვებზე. თუ ადამიანების უმეტესობისთვის მათი პიროვნების განვითარებით, გამოცდილების შეძენით იცვლება პროფესიული საქმიანობის წამყვანი მოტივი, მაშინ ამბიციური ადამიანებისთვის ის უცვლელი რჩება. ამის წყალობით ამბიციური ადამიანები ძალიან კონცენტრირებულები არიან. მთელი მათი დრო და ენერგია ეთმობა მთავარ მიზნებსა და ამოცანებს. ამიტომ ამბიციურ ადამიანებს ხშირად აქვთ ერთფეროვანი ინტერესები და კომუნიკაციისთვის შეზღუდული თემები.

უნდა აღინიშნოს, რომ გარკვეულ სიტუაციებში ამბიციები ბევრ ადამიანში ჩნდება. თითოეულ ადამიანს აქვს გარეგანი მოტივები და მას სჭირდება მათი დაკმაყოფილება. ამბიცია ჩნდება მაშინ, როდესაც გარეგანი მოტივი იკავებს წამყვან პოზიციას მოტივაციის სტრუქტურაში. უფრო მეტიც, როდესაც წარმატება მიიღწევა, ამბიციები შეიძლება გაიზარდოს კიდეც. მაგრამ თუ შემდეგ ლიდერის პოზიცია კვლავ დაიწყებს დაკავებას მათი შინაარსით შინაგანი მოტივებით, ამბიცია ქრება. ამბიციის ეს ჩვენება სიტუაციურია. ბევრი ადამიანი სიტუაციურად ამბიციურია. ჭეშმარიტად ამბიციურები არიან მხოლოდ ისინი, ვისი წამყვანი პოზიცია მოტივაციის სტრუქტურაში მუდმივად იკავებს ძლიერ გარე მოტივებს.

ყველა ორგანიზაციისთვის - დიდი და პატარა, კომერციული და არაკომერციული, ნებისმიერი საწარმოსთვის აუცილებელია ადამიანების მართვა. ხალხის გარეშე ორგანიზაცია არ არსებობს. სწორი ადამიანების, სპეციალისტების გარეშე ვერც ერთი ორგანიზაცია ვერ მიაღწევს თავის მიზნებს და ვერ გადარჩება. ეჭვგარეშეა, რომ ხალხის მართვა, ე.ი. ადამიანური რესურსები მენეჯმენტის თეორიისა და პრაქტიკის ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი ასპექტია.

მსოფლიო დონის კომპანიის შექმნა ყოველთვის ასოცირდება საწარმოში მომუშავე ადამიანებთან. საწარმოს ორგანიზაციის სწორი პრინციპები, ოპტიმალური სისტემები და პროცედურები, რა თქმა უნდა, მნიშვნელოვან როლს თამაშობს, მაგრამ მენეჯმენტის ახალი მეთოდების თანდაყოლილი ყველა შესაძლებლობის განხორციელება დამოკიდებულია კონკრეტულ ადამიანებზე, მათ ცოდნაზე, კომპეტენციაზე, კვალიფიკაციაზე, დისციპლინაზე, მოტივაციაზე, შესაძლებლობებზე. პრობლემების გადაჭრა, სწავლისადმი მიდრეკილება.

ამრიგად, ზემოაღნიშნულიდან გამომდინარე, შესაძლებელია შემდეგი დასკვნების გამოტანა:

მთავარი ფაქტორი, რომელიც ამცირებს შრომითი საქმიანობის დონეს, არის მენეჯმენტის მიერ ადმინისტრაციული ღონისძიებების არასწორად გამოყენება. შრომითი საქმიანობის დონის ამაღლების ფაქტორები იყო მორალური და, პირველ რიგში, მატერიალური წახალისება;

შრომის ანაზღაურების ორგანიზაციისადმი ეფექტური მიდგომა უნდა დავარქვათ, როცა, პირველ რიგში, ვსწავლობთ თანამშრომლების მოტივების სტრუქტურას, ხელფასით კმაყოფილებას და მხოლოდ ამის შემდეგ ვიღებთ გადაწყვეტილებას ცვლილებების შესახებ;

იმისათვის, რომ წარმოდგენა გქონდეს თანამშრომლის შესაძლებლობებზე, აუცილებელია მისი პროფესიული საქმიანობის მოტივების გააზრება, უპირველეს ყოვლისა, წამყვანი მოტივი.

2. შპს UNEX-ის ქვედა და საშუალო მენეჯერების მოტივაციის შესწავლა

2.1 ორგანიზაციული და ეკონომიკური მახასიათებლები

რუსეთის ლითონის ბაზარი ყოველწლიურად უფრო ორგანიზებული ხდება, სერვისები ვითარდება, ჩნდება ბიზნესის კეთების ახალი ფორმები, რომლებიც დაკავშირებულია მეტალურგიული ქარხნიდან ან კომბინირებული ლითონის პროდუქტების პოპულარიზაციასთან (დისტრიბუციასთან). საბოლოო მომხმარებელი. ასე რომ, ლითონის დეპო ეწევა ნაგლინი ლითონის ნაწარმის შენახვას და რეალიზაციას.

REIL-Region კომპანია, იურიდიული სახელწოდება UNEX LLC, არის ერთ-ერთი უმსხვილესი დამოუკიდებელი კომპანია, რომელიც ამარაგებს ნაგლინი ლითონის პროდუქციას სამხრეთ ურალის ბაზარზე. კომპანია დაკავებულია საბითუმო და საცალონაგლინი ლითონის პროდუქტები.

შპს UNEX 2001 წლიდან ოპერირებს ლითონის ვაჭრობის ბაზარზე. UNEX არის ნაგლინი ლითონის პროდუქტების ძირითადი საბითუმო მიმწოდებელი. ათი წლის განმავლობაში, UNEX მუდმივად იყო ურალის მეტალებით მოვაჭრეების ათეულში! კომპანიის დასაქმებულთა საერთო რაოდენობა 58 ადამიანია.

სასაწყობო და საოფისე ფართის მნიშვნელოვანი ნაწილი კომპანიის საკუთრებაშია.

კომპანიის მთავარი მომწოდებლები არიან უმსხვილესი მეტალურგიული ქარხნები რუსეთში და დსთ-ს ქვეყნებში, მათ შორის: MMK, NLMK, NTMK, ZSMK, Severstal, Amurmetal, Azovstal, MECHEL, ChMP, VSMZ.

შემოთავაზებული პროდუქციის ასორტიმენტი დაახლოებით 1500 ტიპისა და ზომისაა. დაახლოებით 5000 ტონა ნაგლინი ლითონი ინახება ყოველდღიურად UNEX ლითონის საცავში, რაც არის:

1) ლითონის ფურცელი (ცივად ნაგლინი, ცხელი ნაგლინი, გალვანური, უჟანგავი ფოლადი, შენადნობი ფოლადი);

2) მილები (წყალი და გაზი, ელექტრო-შედუღებული, უწყვეტი, ფორმის, გალავანი);

3) სექციური ფოლადი (გამაგრება, I-სხივი, თანაბარი და არათანაბარი თაროების კუთხე, კვადრატი, წრე, არხი, დაბალი შენადნობის არხი, ექვსკუთხედი, ზოლები);

4) გაფართოებული ლითონის ფურცელი (სისქე 4-6 მმ, სიგრძე 2000-3500 მმ, სიგანე 1250 მმ-მდე, დამკვეთთან შეთანხმებით შესაძლებელია არასტანდარტული სისქის ფურცლების და ნებისმიერი ჭრის დამზადება).

შპს „UNEX“ მომხმარებელს თანამშრომლობის მრავალფეროვან ვარიანტს სთავაზობს. ეს შეიძლება იყოს როგორც ნაგლინი ლითონის პროდუქტების ნებისმიერი პარტიების ერთჯერადი შესყიდვა, ასევე ყოვლისმომცველი მომსახურება საწარმოებისთვის.

თითოეულ კლიენტს ეძლევა ინდივიდუალური მიდგომა მუშაობისადმი. ფასდაკლების მოქნილი სისტემა ისეა აგებული, რომ მყიდველმა მაქსიმალური სარგებელი მიიღოს UNEX-თან მუშაობით. მომხმარებლების მიერ ნაგლინი ლითონის პროდუქტების გადახდის სხვადასხვა ვარიანტი არსებობს:

ნაღდი და უნაღდო ანგარიშსწორება,

გადახდის გადადება.

კომპანია თავის კლიენტებს სთავაზობს მომსახურების სრულ სპექტრს საბაჟო დეკლარაციადა ტვირთის გაგზავნა ნებისმიერი ტრანსპორტით:

საავტომობილო,

Რკინიგზა.

ორგანიზაცია ახორციელებს ეფექტურ საქმიანობას პერსონალის მენეჯმენტის გაუმჯობესების სფეროში, საწარმოო პროცესის ორგანიზებაში სხვა საწარმოების გამოცდილების მიღებაში.

ზოგადად, საწარმო არის საერთაშორისო დონის ლითონის კონსტრუქციების ეფექტური მწარმოებელი, რადგან ათვისებულია მსოფლიო ხარისხის სტანდარტების ტექნოლოგიები.

შპს UNEX-ის მისია მოიცავს შემდეგს:

1. საწარმოს მენეჯმენტის მიზანდასახულობა ბაზარზე წარმოებული პროდუქციის კონკურენტუნარიანობის გაზრდის მიზნით.

ლითონის კონსტრუქციები ხარისხის საერთაშორისო სტანდარტების შესაბამისად;

2. განაცხადი თანამედროვე ტექნოლოგიებილითონის დამუშავება და პროდუქციის სერტიფიცირება ლითონის კონსტრუქციების პოტენციურ უცხოელ მომხმარებელს მოიზიდავს.

ორგანიზაციის ძირითადი მიზნები შემდეგია:

გადარჩენა კონკურენტულ გარემოში;

გაკოტრებისა და ძირითადი ფინანსური წარუმატებლობის თავიდან აცილება;

ლიდერობა კონკურენტებთან ბრძოლაში;

ფასის მაქსიმიზაცია;

სურათის შექმნა;

ეკონომიკური პოტენციალის ზრდა;

გაყიდვების მოცულობის ზრდა.

შპს UNEX სტრატეგიის განხორციელება გულისხმობს შემდეგი სტრატეგიული ამოცანების შესრულებას:

შპს UNEX-ის ფილიალების ქსელის არსებობის გეოგრაფიის გაფართოება სავაჭრო წარმომადგენლობების, მომსახურების ლითონის საწყობებისა და ლითონის ცენტრების ჩათვლით. 2015 წლისთვის იგეგმება დამატებითი მომსახურების საწყობების გახსნა ეკატერინბურგში, ხაბაროვსკში, ნოვოსიბირსკში;

ლითონის ვაჭრობის სერვისების მომსახურების კომპონენტის განვითარება. საქმიანობის ეს სფერო გულისხმობს მომსახურების ბიზნესის ეფექტურობაზე კონტროლის გაძლიერებას (ლითონის ჭრა, შეფუთვა და პროდუქციის კლიენტისთვის მიწოდება). შპს UNEX-ის მენეჯმენტი გეგმავს უმსხვილესი საწყობების აღჭურვას უფრო პროდუქტიული აღჭურვილობით, გაყიდვების სისტემის აშენებას და გაწეული მომსახურების სპექტრის გაფართოებას, ასევე საკუთარი ლოგისტიკური კომპანიის შექმნას, რომლის ფლოტი მინიმუმ 50 მანქანას მოიცავს;

საწარმოო ხაზის განვითარება. ამ ამოცანის ფარგლებში შპს UNEX-ის მენეჯმენტი გეგმავს პროექტის განხორციელებას 10 ფურცლისა და არმატურის მომსახურე ლითონის ცენტრის შესაქმნელად, რაც პროდუქციის ასორტიმენტს გააფართოვებს. ლითონის ცენტრები აღიჭურვება საწარმოო ხაზებით ფურცლების გრძივი და განივი ჭრისთვის, ასევე სამშენებლო სექტორის მომხმარებლებისთვის გამაგრებითი ბადისა და ჩარჩოების წარმოების მოწყობილობები;

რეფორმაცია სამართლებრივი სტრუქტურაშპს UNEX კორპორაციული მართვის გამჭვირვალობისა და ხარისხის ამაღლების მიზნით.

ორგანიზაციის მიზნების ცალკეული ჯგუფების სტრუქტურა წარმოდგენილია ცხრილში 6.

ცხრილი 6 - ორგანიზაციის მიზნების ცალკეული ჯგუფების სტრუქტურა

მიზნების ტიპი	Მოკლე ვადა	საშუალოვადიანი	Გრძელვადიანი
Ფინანსური	მოგება ყოველთვიურად; ფიქსირებული და ცვლადი ხარჯების დონე; დივიდენდების ოდენობა; ლიკვიდურობა	მოგების ზრდა წინა პერიოდთან შედარებით; მომგებიანობის დონე; ლიკვიდურობა; დივიდენდების ოდენობა; კაპიტალის ზომა და სტრუქტურა	მოგების ოდენობა წელიწადში; კაპიტალი და მისი სტრუქტურა; მომგებიანობის დონე; ლიკვიდურობა; დივიდენდის თანხა
ორგანიზაციული	აღსრულება თანამშრომლების მიერ სამუშაოს აღწერა; თანამშრომელთა მოტივაცია; პერსონალის განვითარება; სტრუქტურის შევსება	მაკროსტრუქტურა, ფუნქციონალური დიაგრამა; თანამშრომელთა შემადგენლობა: მოთხოვნების პროფილები; მოტივაცია; ტრენინგი	მაკროსტრუქტურა და მისი ცვლილებები
მარკეტინგი	გაყიდვების მოცულობა თვეების მიხედვით (პროდუქტის ჯგუფების, მომხმარებელთა ჯგუფების დაყოფით); მოზიდული კლიენტების რაოდენობა პერიოდისთვის თითოეული კატეგორიისთვის; კონკრეტული (სახელწოდებით) მომხმარებლების მოზიდვის მიზნები; გაყიდვების გაფართოება არსებულ მომხმარებლებზე; გაყიდვების გეგმები და მუშაობის ინდიკატორები თანამშრომლებისთვის	გაყიდვების ზრდა წინა პერიოდთან შედარებით (პროდუქტის ჯგუფების, მომხმარებელთა ჯგუფების მიხედვით დაყოფით); ბაზრის წილი; გაყიდვების გეგმები და შესრულების ინდიკატორები თანამშრომლებისთვის/განყოფილებებისთვის; დიაპაზონი; მომხმარებელთა სტრუქტურა	გაყიდვების მოცულობა წელიწადში (პროდუქტის ჯგუფების, მომხმარებელთა ჯგუფების მიხედვით დაყოფით); ბაზრის წილი; დიაპაზონი; მომხმარებელთა სტრუქტურა

კომპანიას აქვს პროდუქციის ფართო ასორტიმენტი, რაც კომპლექსური გადაწყვეტილებების გამოყენების საშუალებას იძლევა.

ლითონის ვაჭრობა ერთ-ერთი პირველია, რომელიც რეაგირებს რეალურ ეკონომიკაში არსებულ კრიზისულ მოვლენებზე. გადაუხდელობის კრიზისი იწვევს სამშენებლო ინდუსტრიაში ნაგლინი პროდუქციის მშენებლობის და მოხმარების ტემპის შენელებას. ლითონის მოვაჭრეები, რომლებიც არ იღებენ შეკვეთებს სამშენებლო ლითონის პროდუქტების მიწოდებაზე, ამცირებენ შესყიდვებს მწარმოებლებისგან, მეტალურგიული ქარხნებიდან - კიდევ უფრო იზრდება, როგორც თოვლის ბურთი. ამ მხრივ, ლითონის ვაჭრობა შეიძლება შევადაროთ ბარომეტრს, ეკონომიკური საქმიანობის მგრძნობიარე ინსტრუმენტს.

საწარმოს სუსტი მხარეა ნაგლინი ლითონის პროდუქტების მაღალი ფასების არსებობა.

საწარმოს საქმიანობის საფრთხე წარმოადგენს რუსეთის კანონმდებლობის არასტაბილურობას. რეგიონული ბაზრების დაპყრობა და პირდაპირი კონტრაქტების დადება ასახავს საწარმოს საწარმოო შესაძლებლობებს.

განვიხილოთ შპს UNEX-ის SWOT ანალიზის მატრიცა ცხრილში 7.

ცხრილი 7 - შპს UNEX-ის SWOT ანალიზი

ძლიერი მხარეები:	სუსტი მხარეები:
1. ნომენკლატურის ფართო სპექტრი იძლევა კომპლექსური გადაწყვეტილებების გამოყენების საშუალებას	1. Მაღალი ფასებიმასალები
2. გამოცდილება მოძრავი შემადგენლობის სარემონტო ბაზარზე, ნდობა მომხმარებლისგან	2. საბაზრო ვითარების ცვლილებებზე რეაგირების არასაკმარისი სიჩქარე
3. საკუთარი წარმოების ხელმისაწვდომობა	3. არასაკმარისი ყურადღება პერსონალის მომზადებაზე
	4. პერსონალის მოტივაციისა და სისტემის ეფექტურობის კვლევის ნაკლებობა
Შესაძლებლობები:
1. რეგიონული ბაზრების დაპყრობა	1.რუსული კანონმდებლობის არასტაბილურობა
2.მიმწოდებლებთან პირდაპირი ხელშეკრულებების გაფორმება	2. კონკურენციის გაზრდა: ბაზარზე ფედერალური მასშტაბის კომპანიების შეღწევა
3. საგარეო ეკონომიკური საქმიანობის განხორციელება	3. მატერიალური რესურსების ზედმეტად ხარჯვა

ნაგლინი ლითონის ნაწარმის პოტენციური მომხმარებლები არიან სამშენებლო კომპანიები და პირები. ამ პროდუქტებზე მოთხოვნა სტაბილურია, რადგან ლითონი ყველაზე მნიშვნელოვანი კომპონენტია ტექნოლოგიური პროცესიმშენებლობა.

ამჟამად მიმდინარეობს მოლაპარაკებები და გაფორმებულია წინასწარი კონტრაქტები ნაგლინი ლითონის პროდუქტების მიწოდებაზე. სამშენებლო კომპანიები. ნაგლინი ლითონის ბაზრის განვითარების პერსპექტივები იძლევა გაყიდვების მოცულობის ზრდის პროგნოზს.

შპს UNEX-ის უახლოესი კონკურენტები არიან ისეთი კომპანიები, როგორიცაა Metallokomplekt-M LLC, TK Evraz LLC. ისინი კონკურენტები არიან გარკვეული ტიპის გაყიდვაში გრძელი პროდუქტები, ფურცელი და მილები.

ჩვენი კონკურენტების უპირატესობები ისაა, რომ ისინი გვთავაზობენ მომსახურების უფრო ფართო სპექტრს, როგორიცაა არასტანდარტული ზომის ფურცლების ჭრა, შედუღებული ლითონის რულონის პროდუქტების წარმოება და ეს დიდ გავლენას ახდენს პროდუქციის ღირებულებაზე. ნაგლინი ლითონის არასტანდარტულ სახეობებთან მუშაობისას შპს UNEX-ის კონკურენტებს საშუალება აქვთ გააკეთონ ფასდაკლებები მომხმარებლის მნიშვნელობიდან გამომდინარე, რაც იზიდავს მომხმარებელს.

ამჟამად კონკურენტებს შორის შექმნილი რთული ფინანსური მდგომარეობის გამო (Metalkomplekt-M) დიდი პრობლემებია. გადაუხდელობისა და მუდმივი დავალიანების გამო რკინიგზაისინი არღვევენ მომხმარებელთა მიწოდებას, რითაც კარგავენ მომგებიან მომხმარებლებს.

კონკურენტების მდგომარეობის შესწავლას ახორციელებს გენერალური დირექტორი,

ლითონის ნაწარმის ფასების დამტკიცებისას კომერციული დირექტორი და დაგეგმვის განყოფილება.

მე-3 ცხრილის მონაცემებიდან და ნახაზი 2-ის გრაფიკიდან ჩვენ ვხედავთ, რომ REIL-Region-ის ფასი არხისთვის ბოლო სამი წლის განმავლობაში უფრო დაბალი იყო, ვიდრე კონკურენტების ფასი. კონკურენტუნარიანობაზეა საუბარი.

ცხრილი 8 გვიჩვენებს ფაქტორებს, რომლებიც შესაძლებელს ხდის განისაზღვროს კონკურენტი ფირმების კონკურენტუნარიანობის ხარისხი ჩელიაბინსკის ნაგლინ ლითონის ბაზარზე.

განმსაზღვრელი ფაქტორები:

საწყობის ნაშთების მოცულობა;

გაყიდვების მოცულობა;

მაღალკვალიფიციური პერსონალი;

მენეჯმენტის მიღების ეფექტურობა;

განსახიერება მიღებული გადაწყვეტილებები (ტექნიკური მხარდაჭერაბაზარი);

სასაწყობო სამუშაოების ორგანიზება;

ასორტიმენტი ევრაზი;

საკუთარი საწყობის არსებობა;

ფასების პოლიტიკა (+ დაბალი ფასები, (-) მაღალი ფასები);

ცხრილი 8 - ფაქტორები, რომლებიც შესაძლებელს ხდის განისაზღვროს კონკურენტი ფირმების კონკურენტუნარიანობის ხარისხი ჩელიაბინსკის ნაგლინი ლითონის ბაზარზე

COMPANY - კონკურენტი	საწყობის ნაშთების მოცულობა	გაყიდვების მოცულობა	მაღალკვალიფიციური პერსონალი	მობილურობა მენეჯერული და სტრატეგიული გადაწყვეტილებების მიღებისას	მიღებული გადაწყვეტილებების განხორციელება (ბაზრის ტექნიკური მხარდაჭერა)	სასაწყობო სამუშაოების ორგანიზება	ასორტიმენტი ევრაზი	საკუთარი საწყობის ხელმისაწვდომობა	ფასების პოლიტიკა (+ დაბალი ფასები, (-) მაღალი ფასები)
მეტალკომპლექტ-მ
Uralsibtrade



კარბოფერი
MetalInvest							...

მსგავსი დოკუმენტები

მნიშვნელობის კვლევა საკადრო პოლიტიკასაწარმოს მართვის სისტემაში. საწარმოს პერსონალის ფორმირების პროცესი. კადრების მომზადება და გადამზადება, თანამშრომელთა კვალიფიკაციის ამაღლება. საკადრო პოლიტიკის ეფექტურობის კრიტერიუმები. პერსონალის მოტივაცია.

კურსის მუშაობა, დამატებულია 09/13/2014

ნაშრომი, დამატებულია 12/04/2014

შრომითი რესურსების ცნებები და მათი განვითარება. საწარმოს სასწავლო საქმიანობის სახეები და მიზანი. მუშაკთა მომზადება და გადამზადება. საკადრო პოლიტიკის თავისებურებები საწარმოო საწარმო. პერსონალის, მენეჯერებისა და სპეციალისტების კვალიფიკაციის ამაღლება.

საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 17/07/2010

საწარმოს სასწავლო საქმიანობის სახეები და მიზანი. სამუშაო ძალის ტრენინგი. მუშაკთა გადამზადება. მუშაკთა კვალიფიკაციის ამაღლება. მოწინავე ტრენინგის ძირითადი მიმართულებები და მენეჯერების საქმიანობის ხარისხი. თვითგანათლება და განათლება.

ნაშრომი, დამატებულია 01.11.2002წ

ტრენინგის სამი ტიპი: სწავლება, კვალიფიკაციის ამაღლება და პერსონალის გადამზადება. პერსონალის ნაკადის სქემა. OJSC "DEP No84" პერსონალის ანალიზი კატეგორიების მიხედვით. გუნდის ასაკობრივი სტრუქტურა. პერსონალის რაოდენობის დინამიკა სტაჟის მიხედვით.

რეზიუმე, დამატებულია 02/08/2015

საკადრო პოლიტიკის ფაქტორების კლასიფიკაცია. მუნიციპალური თანამშრომელთა სერტიფიცირება, გადამზადება და კვალიფიკაციის ამაღლება, როგორც მუშაობის ხარისხის გაუმჯობესების საფუძველი. ქალაქ სტავროპოლის ადმინისტრაციის საკადრო პოლიტიკის მართვა, მისი პრობლემები და გადაჭრის მექანიზმები.

ნაშრომი, დამატებულია 02/06/2018

სს „როსელხოზბანკის“ ორგანიზაციულ-ეკონომიკური მახასიათებლები. რეზერვები შრომითი რესურსების ფართო გამოყენებისათვის. პერსონალის მართვის ინოვაციური მეთოდების დანერგვა. პერსონალის მომზადება, გადამზადება და კვალიფიკაციის ამაღლება.

ნაშრომი, დამატებულია 02/06/2013

შრომითი პოტენციალის განვითარების მეთოდები, კადრების მომზადება და გადამზადება, კვალიფიკაციის ამაღლება. შრომის შედეგების შეფასება და საქმიანი თვისებებითანამშრომლები, გეგმავენ თავიანთ კარიერას. ტრესტ "ალმაზავტომიკას" პერსონალის მართვის სისტემის დიაგნოსტიკა.

ნაშრომი, დამატებულია 29/12/2012

შრომითი რესურსების პრობლემები. ტრენინგი. გადამზადება. კვალიფიკაციის დონის ამაღლება. კონკურენტუნარიანობა. სახელშეკრულებო ურთიერთობები „უნივერსიტეტი-საწარმო“. ინვესტიციები შრომით რესურსებში. წამყვანი პროფესიების მუშაკთა მომზადების გაუმჯობესება.

საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 16.02.2004წ

მოტივაცია, როგორც თანამშრომლების მოტივების გააქტიურების პროცესი (შიდა მოტივაცია) და სტიმულის შექმნა (გარე მოტივაცია), რათა წაახალისოს ისინი ეფექტურად იმუშაონ. მდგომარეობის ანალიზი და მოტივაციის სისტემის გაუმჯობესების გზები შპს „ლუქსში“. თანამშრომლის ღირებულების ფორმულა.

- რომელ პლანეტას აირჩევდით?
- სად არის უფასო ლუდი და შენ?
- მე კი - რომ არ იყოს ომები, დაძაბულობის კერები.
(ფედული და აფონია, ფილმიდან "აფონია")

ჩვენ არ ვიტყვით:

ფულზე და მატერიალური ნივთების მნიშვნელობაზე სტიმულაცია.
მოთხოვნილებათა პირამიდის იერარქიის შესახებ (მასლოუს კლასიფიკაციის მიხედვით).
სხვადასხვა თეორიების შესახებ მოტივაცია.
საწარმოში მოტივაციის სისტემის აგების შესახებ.

ჩვენ არ ვისაუბრებთ, რადგან ეს და სხვა მრავალი კითხვა კარგად არის გაანალიზებული. პრობლემა ის არის, რომ მენეჯერებმა არ იციან როგორ გამოიყენონ სამოტივაციო ინსტრუმენტები პრაქტიკაში.

რატომ არ შეიძლება მათხოვრები გუბერნატორებად აირჩიონ?

საქმე ქურდობაზეც კი არ არის (თუმცა ეს მავნე გონებრივი ჩვევა სიცოცხლეს აფუჭებს). საუბარია ცხოვრებისადმი განსხვავებულ მიდგომაზე, სხვადასხვა ღირებულებებზე. რაზეა ორიენტირებული ადამიანი? რა უბიძგებს მას მოქმედებისკენ (ანუ მოტივაციას)? უბრალოდ: რა აიძულებს მას ადგეს უძილო ღამის შემდეგ (რაიმე მიზეზის გამო, უძილოდ გაატარა) - და სიხარულით გაიქცეს სამსახურში? არ ითვლით საათებსა და წუთებს სამუშაო დღის დასრულებამდე? პარასკევს დილით არ გაიხაროს და კვირას ლანჩის შემდეგ ღრმა პესიმიზმში არ ჩავარდეთ.

ძმებს სტრუგატსკი აქვთ წიგნი სახელწოდებით "ორშაბათი იწყება შაბათს". სახელწოდება ეფუძნება 1960-იანი წლების ფიზიკოსების (და ბევრი მეცნიერის) უპრეცედენტო მოტივაციას: ჩვენ ვმუშაობთ კვირაში შვიდი დღე, სატელიტი, ვაშენებთ. ახალი მსოფლიო, ჩვენ ვიპყრობთ სივრცეს და დროს და ა.შ. სხვათა შორის, რევოლუციონერთა მოტივაცია საფრანგეთის კონვენციიდან და გამთენიისას საბჭოთა ძალაუფლება. და არა მხოლოდ რევოლუციონერებში, არამედ თანამოაზრეებს შორისაც. ამბავი ცნობილია როგორც ვლადიმირმაიაკოვსკითვითონ ასხამდა და აცხელებდა საღებავებს სტამბაში, ბეჭდავდა და ბეჭდავდა თავის „წითელი არმიის ABC“; ანაზღაურებაზე ლაპარაკს აზრი არ ჰქონდა.

არ დაუჯერო მათ, ვინც ამბობს, რომ ფული მისთვის არაფერს ნიშნავს.

მანამ, სანამ ადამიანს არ აქვს „დახურული“ მატერიალური კომპონენტი თავისთვის, ეს მას დიდად აღაგზნებს. მართალია, ყველას მოთხოვნილებები განსხვავებულია, მაგრამ ისინი არსებობს. "ვის აქვს თხევადი წვნიანი, ვის აქვს პატარა მარგალიტი." აქ არის მოტივაციის ანალიზის ერთ-ერთი მეთოდი, რომელიც ნამდვილად მუშაობს მენეჯმენტში:

1) შეიძლება ითქვას, რომ ადამიანი თავის საქმიანობაში (და საუბარია კონკრეტულად პროფესიულ მოტივაციაზე) ორიენტირებულია ამ ფასეულობების მიღწევაზე (მოტივაციის ფაქტორები).

2) ამავდროულად, არ შეიძლება ითქვას, რომ „სარგებელი, სიკეთე“ უფრო მაღალი ან უკეთესია ვიდრე „მატერიალური საქონელი“. Ეს მარტივია სხვა.

3) არ არსებობს ხალხი, რომელიც ორიენტირებულია ამ ფაქტორებიდან მხოლოდ ერთზე. თუ ერთს ვიპოვით, დიდი ალბათობით, აშკარად არანორმალური ტიპი გვაქვს თვალწინ.

4) არ შეიძლება ითქვას, რომ თითოეული ჩვენგანი დონემდე „გასცდება“, თითქოს „იზრდება“.

5) ჩვენს ყოველ მომენტში კარიერაჩვენ გვაქვს ორიენტაცია თითოეულ ამ კომპონენტზე - საკითხავია რა პროპორციით.

ამერიკაში ცდილობენ აირჩიონ პოლიტიკოსები საჯარო თანამდებობაზე, რომელთა მოტივაცია მინიმუმ 2/3-ია ორი ტოპ ფაქტორის ზონაში („კარგი“ და „შედეგი“).

ალბათ, შეიძლება ვისაუბროთ მენეჯერის მოტივაციის „იდეალურ სურათზე“:

ფაქტორების მარჯვნივ არის პროცენტები - მენეჯერის ღირებულებების (ღირშესანიშნაობების) სავარაუდო განაწილება. „იდეალში“ – მინიმუმ 50% ორიენტირებულია შედეგების მიღწევაზე. რადგან მენეჯერი არის ადამიანი, რომელსაც მოაქვს შედეგი! დიახ, ის მარტო არ აღწევს მათ, მაგრამ სწორედ ის არის პასუხისმგებელი მათზე, ის არის ის, ვინც აწყობს ყველას შედეგის მისაღწევად. მიუხედავად იმისა, რომ მთელი მისი გარემო, სუბიექტური და ობიექტური ძალები და მიზეზები, ცდილობს მის გზაში შეყვანას. იმის გათვალისწინებით, რომ არსებობს უამრავი ტესტი, რომელიც ავლენს დომინანტებს თანამშრომელთა მოტივაციაში, ამ შეფასების სისტემის გამოყენება საკმაოდ კარგად შეიძლება.

ლექსები შეშის შეკვრაზე

ცნობილია შემთხვევა, რომელიც მოხდა პეტროგრადში 1918 წლის თებერვალში. ალექსანდრე ბლოკიიპოვა ნახევარ განაკვეთზე სამუშაო, "ჰაკერული სამუშაო" - შექმნილ "წითელ კუთხეში" ვასილიევსკის კუნძულის ერთ-ერთ სახლში, გამარჯვებულ მუშათა კლასს და ქალაქელი ღარიბებისთვის პოეზიის შესახებ ლექციების წასაკითხად (ვფიქრობ გერმანულ რომანტიზმზე). ეს მისთვის ერთ-ერთმა თაყვანისმცემელმა, აქტივისტმა მოაწყო.

პეტერბურგის ნახევარი რომ გაიარა, საღამოს, ქარბუქში, ბლოკმა აღმოაჩინა, რომ "წითელ კუთხეში" არც ერთი მსმენელი არ იყო - ორგანიზატორის გარდა. განიცადა, გაფითრდა, თითქმის ერთი საათი ელოდნენ ერთად, მაგრამ არავინ მოვიდა. აქტივისტმა ბოდიში მოიხადა და ბლოკს დაპირებისამებრ შესთავაზა შეშის შეკვრის წაღება. ალექსანდრე ალექსანდროვიჩმა გაბრაზებულმა გააპროტესტა - მსგავსი რამ: ”არა, ჩემო ძვირფასო! სამსახურში მოვედი. დაჯექი და მოუსმინე!" - და უთხრა პოეზიაზე საათნახევარი ბედნიერებისგან და უხერხულობისგან გაგიჟებულმა თაყვანისმცემელმა, წაიკითხე პოეზია.

მეტი რა იყო ბლოკის ამ აქტში? მატერიალური კომპონენტი? Ან კიდევ სხვა რაღაც? ერთ-ერთმა მენეჯერმა უპასუხა: „გენიოსები. და ამ დედამიწაზე საკუთარი მისიის განცდა. მიუხედავად იმისა, რომ მოტივაციის ოთხივე ფაქტორი ასევე იყო ... ".

"ტაშის გარეშე, მხოლოდ ნაღდი ფული!"

ეშმაკური ნიშანი მუსიკოსის წინ ნიუ-იორკის მეტროში. ბრწყინვალე - გასაგები და გულწრფელობა. გაჯერების პრობლემამ გადალახა თვითრეალიზაციის კითხვები.

თითქმის ზოგადი წესიპერსონალის მომსახურეობა - არ დაიკავონ მენეჯერულ თანამდებობებზე კანდიდატები გამოხატული მატერიალური მოტივაცია. სხვათა შორის, ეს წესი არ ეწინააღმდეგება ხშირად ნაცნობ დევიზის „ეძებე ახალგაზრდა, თავხედი და ხარბი! ვისაც სურს ჭამა და სწყურია დიდება! ახალგაზრდა და მშიერი, და მაინც - შედეგების და თვითგამოხატვის მიმართ ფოკუსირების გაბატონებული წილით. დაე, იყოს აქამდე ამბიცია, მისგან შედეგის მიღება უფრო ადვილია, ვიდრე მარტო მატერიალური წახალისებით. ყველაზე მეტად, ამ შემთხვევაში, მათ ეშინიათ ქურდობის, გაფლანგვის - ან მათი დაფარვის. კონტროლი ასევე მენეჯერების ფუნქციაა. შეიძლება ითქვას, რომ ასეთი მოტივაციით „ხარისხსა“ და „ვადას“ შორის დავა ყოველთვის ტერმინის სასარგებლოდ გადაწყდება. ქვეშევრდომების მუშაობის კომპეტენტური ორგანიზაციისა და მათი შედეგის მოტივაციის ნაცვლად, მუდმივი ორიენტაციაა საკუთარი გამდიდრებისკენ (თუნდაც კანონიერი მეთოდებით).

როგორც ექსპერტები ამბობენ, სავაჭრო გუნდის ხელმძღვანელიც კი (არტელები, გუნდები), რომელიც მხოლოდ პროცენტებს შოულობს თავის ჯგუფთან გარიგებებიდან, საზიანოა წმინდა მატერიალური მოტივაციით მუშაობა. რატომ? როგორც ჩანს - ყველაფერი მხოლოდ "საგანშია" - რაც მეტს გამოიმუშავებენ, მით მეტს იღებენ. ჩვეულებრივი გამყიდველებისთვისაც კი, მოტივაციის ეს მეთოდი ითვლება არა ყველაზე ეფექტური და მით უმეტეს მათი მენეჯერისთვის. საიდუმლო მარტივია – ეს მოტივაცია გიბიძგებთ იყოთ გულგრილი ხვალ, რომ აღარაფერი ვთქვათ საშუალოვადიან და გრძელვადიან პერსპექტივაზე.„ნებისმიერი კლიენტი, რომელიც დღეს ფულს არ აძლევს, ჩვენ არ გვჭირდება“, „ასი მანეთი სჯობს 10-ს“ – ეს მათი დევიზია. და შეუძლებელია მათთვის ახსნა, თუ რატომ არის თვეში 10 მანეთი უკეთესი, ვიდრე ერთჯერადი გარიგება 100-ზე. ეს არ არის მათი ლოგიკა. ეს ჩვენი ჩინოვნიკების მოტივაციას ემსგავსება, „სწრაფად ჭამო და მოპარული დამალეს“.

გამყიდველს მოეთხოვება მაქსიმალური თანხის მოზიდვა კომპანიის სალაროში. მენეჯერს მოეთხოვება მართოს დღევანდელი დღე და ჩამოაყალიბოს ხვალინდელი დღე. და რაც უფრო მაღალია მენეჯერის პოზიცია, მით მეტი დიდი პერსპექტივამისი გადაწყვეტილებით მიმართული. აქ საკითხი არა რაოდენობაში, არამედ ხარისხშია. თუ პირადად (პირადად!) მიღებული შედეგი მისთვის არ არის მნიშვნელოვანი, მისი ხარისხი მომავალში, მაშინ ის არ არის მენეჯერი. მხოლოდ დროებითი.

არამატერიალური ფაქტორები

არც ისე დიდი ხნის წინ, მოსკოვიდან 30 კილომეტრში მდებარე ნაყინის ქარხნის რეორგანიზაცია მოგვიწია. ბევრი პრობლემა იყო, მაგრამ ერთ-ერთი მთავარი საკადრო აღმოჩნდა. უფრო ზუსტად, მათი ორიენტირება მხოლოდ მატერიალურ ფაქტორებზე, დროებითი მუშაობის ფსიქოლოგიაზე, მათი მუშაობის შედეგების უგულებელყოფაზე.

სამართლიანობისთვის უნდა ითქვას, რომ ეს დამოკიდებულება იყო ქარხნის სიკვდილის ხანგრძლივი მტკივნეული პერიოდის, საკუთრებაში ცვლილებების სერია და ა.შ. ქარხანაში წესრიგის აღდგენაც კი არ უშველა. ხარისხისთვის ბრძოლამ, ჯარიმებისა და პრემიების სისტემის დანერგვამ ასევე შედეგი არ გამოიღო, ქორწინების წილი არ შემცირებულა. შემდეგ იდეა გაუჩნდა პროექტის მენეჯერის ხელმძღვანელს.

შესასვლელთან იყო უზარმაზარი ბეტონის "საპატიო დაფა" - წარსულიდან შემორჩენილი. მასზე უკვე იყო რამდენიმე მუშის ფოტოები, რომლებიც ნამდვილად პასუხისმგებლობით და კარგ საქმეს აკეთებდნენ. იმავე დაფაზე ეკიდა უზარმაზარი ფერადი ფოტოები სახელოსნოებიდან - სადაც მუშები ჩანდნენ იატაკზე დაწოლილ ნაყინზე სეირნობისას. რამდენიმე დღის შემდეგ დირექტორთან მუშების დელეგაცია მივიდა, ქალები სერიოზულად ამბობდნენ: "მოაშორეთ ფოტოები!".

ამბავი არც თუ ისე ხალისიანი აღმოჩნდა - სოფელში გავრცელდა ჭორები, რომ ზოგიერთი დეიდა „თელავდა ნაყინს“, რომლის ყიდვაც იმ დროს სოფელში ცოტას შეეძლო. ერთი ბიჭი, რომლის დედაც სურათზე იყო, სკოლაში ბიჭებმაც კი სცემეს. შევთანხმდით, რომ ფოტოებს სახელოსნოდან დავდებდით - ახალს. შემდეგ შაბათს კი ქალებმა თავად გამართეს სუბბოტნიკი, დაასუფთავეს მაღაზიები, მთელ ტერიტორიაზე. სიამოვნებით ვდებთ ამ ფოტოებს. სკოლა კი ნაყინით იკვებებოდა - ქარხანას მარაგი ყოველთვის აქვს. „საპატიო საბჭო“ სერიოზული საქმეა.

რა სურს მენეჯერს?

მოტივაციის ნებისმიერ სისტემაში მნიშვნელოვანია შიდა და გარე ჯილდოები:

შინაგანი ჯილდოაძლევს თავად ნაწარმოებს, მაგალითად, შედეგის მიღწევის განცდას, შესრულებული სამუშაოს მნიშვნელოვნებას და მნიშვნელობას, თავმოყვარეობას. მეგობრობა და კომუნიკაცია, რომელიც წარმოიქმნება მუშაობის პროცესში, ასევე განიხილება, როგორც შინაგანი ჯილდო. შიდა ჯილდოს უზრუნველსაყოფად უმარტივესი გზაა შესაბამისი სამუშაო პირობების შექმნა და დავალების ზუსტი განცხადება.

გარე ჯილდოებიარის ჯილდოს ტიპი, რომელიც ყველაზე ხშირად გახსენდებათ სიტყვა ჯილდოს გაგონებისას. გარე ჯილდოები არ მოდის თავად სამუშაოდან, არამედ გაცემულია ორგანიზაციის მიერ. მაგალითები: ხელფასის გაზრდა, დაწინაურება, ოფიციალური სტატუსისა და პრესტიჟის სიმბოლოები (მაგალითად, პირადი ანგარიში), ქება და აღიარება, ასევე დამატებითი გადასახადები (დამატებითი შვებულება, კომპანიის მანქანები, გარკვეული ხარჯების გადახდა და დაზღვევა).

სამწუხაროდ, რამდენიმე ადამიანი სარგებლობს შესაძლო ჯილდოების სრული სპექტრით.

2007-2008 წლებში ჩვენ მომხმარებლებთან ერთად ჩავატარეთ საშუალო დონის მენეჯერების გამოკითხვა - რა არის მათთვის მნიშვნელოვანი, რომ მიიღონ სამსახურიდან? კითხვები თავდაპირველად ღია იყო; შემდეგ შეირჩა ყველაზე გავრცელებული ვარიანტები და მათზე ჩატარდა დამატებითი გამოკითხვა. შედეგები ნაჩვენებია ცხრილში 3.

ცხრილი 3. მენეჯერების მოტივაციის ფაქტორები

ცხრილი 4 საშუალო მენეჯერის მოტივაციის ორიენტაცია (გამოკითხვის შედეგები)

ექსპერტებმა ყველა ფაქტორი დაყვეს სამ პირობით ჯგუფად ორიენტაციის მიხედვით:

მომავლისთვის, ანუ „ინვესტირება განვითარებაში“.
დღეისათვის - ნაწილში „სამუშაო პირობები“.
დღეისათვის - „მოხმარების“ ნაწილში.

ყურადღება მიაქციეთ ჯგუფის „სამუშაო პირობების“ მნიშვნელობას. ხშირია შემთხვევები, როდესაც მენეჯერები ცვლიან სამუშაო ადგილს, კარგავენ შემოსავალსაც კი, სწორედ უფრო პროფესიული სამუშაო პირობების მიღების შესაძლებლობის გამო. კიდევ ერთხელ შენიშვნა: უფრო პროფესიონალური, არა უფრო კომფორტული! ექსპერტების აზრით, საშუალო მენეჯერის „ნორმალური“ მოტივაცია თანაბრად უნდა გადანაწილდეს ამ სამ სხვადასხვა „მიმართულებას“ შორის. ამას ადასტურებს გამოკითხვა, რომელშიც 450-მდე ადამიანი მონაწილეობდა.

შუა მენეჯერის მოტივაციის განაწილება

როგორც ფილტვის საშინაო დავალება- მოიფიქრეთ 10 ახალი იდეა თქვენი თანამშრომლებისთვის არაფინანსური წახალისებისთვის. ჯერჯერობით - მხოლოდ ფანტაზიის გასავარჯიშებლად. შემდეგ გადაწყვიტეთ რა და როდის გამოიყენოთ.

არამატერიალური ფაქტორები-2, ან "შემოქმედებითად მენატრება"

რატომ მიდიან პერსპექტიული მენეჯერები დაბალ ხელფასებზე? რას პოულობენ იქ? ან თუნდაც ასე - რა აკლიათ მათ წინა სამსახურში? მახსოვს ფრაზა, რომელიც მოსწონდა საბავშვო თეატრის სრულწლოვან მსახიობს, რომელიც ორმოცი წლის განმავლობაში თამაშობდა პიონერებისა და პიონერების სხვადასხვა სპექტაკლებში: ”ყველაფერი კარგადაა, იხდიან და აფასებენ, მაგრამ მე მენატრება შემოქმედება!”.

ასე რომ, დავუშვათ, პირველი მოგვარებულია. Ისინი იხდიან. რა თქმა უნდა, ფული არასდროს არის საკმარისი, მაგრამ არის სიტუაციები, როდესაც მენეჯერი ხვდება, რომ მისმა ანაზღაურებამ გადააჭარბა საშუალო საბაზრო დონეს - პოზიციის, პოზიციის მიხედვით.

მენეჯერები გარბიან - და აქ არის ყველაზე გავრცელებული საჩივრები:

ჩემი შრომის შედეგი ნამდვილად არავის სჭირდება - მაშინ ყველაფერი ნაგავშია გადაყრილი!
გადაწყვეტილების მიღების უფლება არ მაქვს!
მე არ შემიძლია სულელ უფროსთან მუშაობა - არ აქვს მნიშვნელობა, რომ მან რაღაც არ იცის, არ სურს ამის აღიარება! და მას არაფრის სწავლა არ სურს.
ისინი ადგენენ ამოცანებს, აძლევენ უფლებამოსილებას, მაგრამ არ აძლევენ რეალურ რესურსებს.
ყველაფერი კარგია, მაგრამ არა საინტერესო - მე უკვე ვიცი როგორ გავაკეთო ეს.

ბოლოზე უფრო დეტალურად ვისაუბროთ - ძალიან საინტერესო ფაქტი! ყველაზე სასაცილო საიდუმლო, რისი გაგებაც მოვახერხე მენეჯერების შესახებ, არის ეს - მენეჯერი სრულიად უინტერესოა აკეთოს ის, რაც უკვე იცის. როდესაც მენეჯერი მოდის სამუშაოზე განაცხადის მისაღებად, ის ჩვეულებრივ განაცხადებს ისეთ თანამდებობაზე, რომელიც ჯერ არ დაუკავებია. და მათი წარსული მიღწევების შესახებ ისტორიებშიც კი, მენეჯერები ყოველთვის (ან - თითქმის ყოველთვის!) გაზვიადებენ თავიანთ გუშინდელ მიღწევებს.

მახსოვს ერთი დირექტორი, რომელიც უმაღლეს თანამდებობაზე კანდიდატს უსმენდა და შენიშვნებს იღებდა. კანდიდატი: „გახსნა ფილიალი ქალაქ ნ. და "განვითარებული Ახალი პროდუქტიდა გამოიტანეს ბაზარზე“ (წერს: „მონაწილეობდა ფილიალის გახსნასა და ახალი პროდუქტის შემუშავებაში, აქვს იდეა“). ეს არ არის ტყუილი, მათ ნამდვილად სცადეს ეს ახალი პოსტები და სამუშაოები თავიანთი ფანტაზიით; ახლა ისინი ვერ ითმენენ, რომ სცადონ ის რეალობაში.

ერთ-ერთმა დირექტორმა, რომელსაც ვიცნობდი, თქვა: „ჩვენთან მოდიან ისეთ თანამდებობაზე, რომელიც აქამდე არ ეკავათ, ან დასაქმებულები არიან ისეთ სამუშაოზე, რომელიც არ იციან. მერე ჩვენს ხარჯზე სწავლობენ, უშვებენ შეცდომებს, ცდილობენ. ამასთან, იღებენ გაზრდილ სტიპენდიას – იმიტომ, რომ ეს ხელფასი არ არის! მათ ეს ჯერ არ მიუღიათ! როდესაც ისინი საბოლოოდ დაეუფლებიან თავიანთ პოზიციას, ისინი ითხოვენ ჩვენგან დაწინაურებას და იწყებენ ძებნას, სად წავიდნენ ... ".

იქნებ აქვს აზრი ახალ მენეჯერებთან პირდაპირ და გულწრფელად საუბარი? და "გაზრდილი სტიპენდიის" შესახებ და იმაზე, რომ ის ითხოვს ხელფასის გაზრდას - სწორედ მაშინ, როდესაც ის იწყებს გარკვეული სარგებლის მოტანას. და იმის შესახებ, რომ ის სამუდამოდ არ ყოფილა სამსახურში - მათ ზოგადად უხერხულია ამ თემაზე შეხება, მაგრამ ამაოდ!

იქნებ გარკვეულ შედეგზე და დროის გარკვეულ მონაკვეთზე შეთანხმდნენ? ანაზღაურება, უფლებამოსილება, სამუშაო, ვადა, შედეგები. შემდეგ ერთად ვწყვეტთ მიდიხართ (გეხმარებით შრომის ბაზარზე „გაგყიდოთ“), თუ მიდიხართ დაწინაურებაზე, სხვა მიმართულებაზე კომპანიაში. ნებისმიერ შემთხვევაში, თქვენ თვითონ ამზადებთ შემცვლელს. ასე უფრო პატიოსანი და ეფექტური. უფრო მეტიც, მენეჯერები მზად არიან მიიღონ ანაზღაურების ნაწილი (და ბევრი!) „ბარტერი“ - ცოდნა, უფლებამოსილებები, შედეგების მიღების შესაძლებლობა. მოდი მართლა ვიხალისოთ!

სასიყვარულო სამკუთხედი: ავტორიტეტი, პასუხისმგებლობა, ხელფასი

როგორც საკმაოდ სერიოზული მოტივაციური ფაქტორი, მენეჯერები აღიქვამენ მუშაობის რეალურ შესაძლებლობას - მოიტანონ შედეგი, მიაღწიონ მიზნებს, დაამტკიცონ საკუთარი თავი. ამ კონტექსტში მნიშვნელოვანი ხდება უფლებამოსილების რეალური დელეგირების უზრუნველყოფა.

ჩვენს პრაქტიკაში ხშირად ვაწყდებით სიტუაციებს, როდესაც მენეჯერები იცვლიან სამუშაოს ზუსტად უფლებამოსილების ნაკლებობის გამო - დასახული მიზნებით და მცდელობებით, რომ მენეჯერი პასუხისმგებელია შედეგებზე. ამავდროულად, უფლებამოსილებები აშკარად არ არის საკმარისი. ყველაზე ხშირად ეს ხდება მაშინ, როდესაც მფლობელი არის მენეჯერის ხელმძღვანელი, ან აღმასრულებელი დირექტორირომელსაც ამავე ადგილზე მოღვაწეობის დიდი ისტორია აქვს. ამ შემთხვევაში უფლებამოსილებები მინიჭებულია, მაგრამ უფრო ფორმალურად. რეალურ პრაქტიკაში გადაწყვეტილებების უმეტესობა კოორდინირებული უნდა იყოს უფრო მაღალ მენეჯერთან. რუსულ ბიუროკრატიულ ენაში ასეთი "მეურვეობისთვის" სპეციალური სიტყვაც კი გამოიგონეს: "კურატი". ამასთან, არსად არ არის დაკონკრეტებული, რა პასუხისმგებლობა ეკისრება ამ „კურატორს“. მენეჯერი პასუხისმგებელია და მას არ შეუძლია გადაწყვეტილებების მიღება კურატორის გარეშე. ჩასაფრება, როგორც იტყვიან.

მენეჯმენტში ეს ცნობილია, როგორც შესაბამისობის პრინციპი: „მენეჯმენტმა უნდა გადასცეს თანამშრომელს საკმარისი უფლებამოსილება შეასრულოს ყველა ის დავალება, რომელზეც მან აიღო პასუხისმგებლობა“. მეტი პასუხისმგებლობა ნიშნავს მეტ რისკს იმ პირისთვის, ვინც სამუშაოს იკავებს. ბევრს, თუ არა უმეტესობას, არ თვლის ეს დამატებითი პასუხისმგებლობა მიმზიდველად. საშუალო ადამიანი ელოდება, სამართლიანად, რაიმე სახის ჯილდოს.

ასევე, ზემოაღნიშნულის კონტექსტში, მნიშვნელოვანია ტოპ მენეჯმენტისთვის შექმნას ორგანიზაციის მიზნების შესაბამისად დამატებითი უფლებამოსილების წარმატებით დელეგირება მენეჯერებისთვის წახალისების სისტემის.

რჩევა

თანამშრომელს ყოველთვის უნდა ჰქონდეს საინტერესო, რთული და მიღწევადი მიზანი.
ამავდროულად, აუცილებელია მუდმივად გაზომოთ და დააჯილდოოთ პროგრესი მის მიღწევისკენ.
დავალებების შესრულებისას თანამშრომელს უნდა ჰქონდეს ამა თუ იმ ხარისხის ავტონომია, რომელიც მოიცავს ძალისხმევას, თავდადებას, თვითკონტროლს და დამოუკიდებელი გადაწყვეტილებების მიღების უნარს.
მიზნები, რომლებსაც მენეჯმენტი აყალიბებს ძირითადი თანამშრომლებისთვის, უნდა იყოს უფრო სამეწარმეო ხასიათის, ანუ ისინი უნდა განიხილებოდეს არა როგორც ინსტრუქციების შესრულება, არამედ როგორც პირადი წვლილი საერთო საქმეში.
კონკრეტული თანამშრომლების ღვაწლი ვერასოდეს გადაიქცევა ზოგადად: პირადი შედეგები პირადად უნდა აღინიშნოს.
"გაუზიარეთ ჯილდოები ქვეშევრდომებს."
"ქება ყველას წინაშე, გაკიცხვა პირადში!" (დაქვემდებარებულებთან მუშაობის ძველი წესი).

სტატია პირველად გამოქვეყნდა Executive.ru-ზე 2009 წლის 4 აგვისტოს სათაურით "კრეატიულობა ჭრის გარეშე". ხელახლა გამოცხადდა კონტენტ ბლოკში, როგორც ნაწილისპეციალური პროექტი გამოცემები