მამაკაცის სტილის შესახებ - საინფორმაციო პორტალი
Აქ ხარ: » »

კადრების რეზერვი. ნიჭიერების ფონდთან მუშაობის დაგეგმვა და ორგანიზება სამუშაო გეგმა ახალგაზრდა მენეჯერების ნიჭიერი ფონდისთვის

ტრენინგი პერსონალის რეზერვიმზარდი კომპანიების უმეტესობის სტრატეგიული პრიორიტეტია. კომპეტენტური, გაწვრთნილი სპეციალისტების არსებობა, რომლებიც მზად არიან დაწინაურდნენ ორგანიზაციის საკვანძო პოზიციებზე, უზრუნველყოფს ბიზნესის პერსონალის უსაფრთხოებას და ნდობას მომავლის მიმართ.

ამოცანის მასშტაბისა და სირთულის გათვალისწინებით, ნიჭის ფონდის შექმნაზე მუშაობა მოითხოვს HR მენეჯერის ინტეგრირებულ მიდგომას და ფრთხილად დაგეგმვას. არასწორად განსაზღვრული მოქმედებების თანმიმდევრობა რეზერვთან მუშაობისას ან მნიშვნელოვანი ეტაპის გამოტოვებისას საფრთხეს უქმნის მთელი სამუშაოს ხარისხს და ეფექტურობას.
ეს სტატია აღწერს საწარმოს პერსონალის რეზერვის ფორმირების ეტაპობრივ პროგრამას. ის შეიძლება გამოყენებულ იქნას როგორც საფუძველი და გზამკვლევი საკუთარი სარეზერვო სასწავლო პროგრამის შემუშავებისთვის.

ეტაპი 1.რეზერვის მომზადებისთვის საკვანძო (სამიზნე) პოზიციების იდენტიფიცირება.

ეტაპი 2.რეზერვისტების ოპტიმალური რაოდენობის დაგეგმვა თითოეული პოზიციისთვის.

ეტაპი 3.სამიზნე პოზიციების პროფილირება.

ეტაპი 4(მეშვეობით). პერსონალის რეზერვის მომზადების პროგრამის საინფორმაციო უზრუნველყოფის ღონისძიებების მომზადება და განხორციელება.

ეტაპი 5.კადრების რეზერვზე პოზიციის შემუშავება.

ეტაპი 6.კადრების რეზერვში შერჩევა (კანდიდატების ძებნა და შეფასება)

ეტაპი 7.რეზერვისტების მომზადება (პროფესიული და მენეჯერული კომპეტენციების განვითარების პროგრამის განხორციელება).

ეტაპი 8.რეზერვისტების მომზადების შედეგების შეფასება.

ეტაპი 9.რეზერვთან შემდგომი მუშაობის დაგეგმვა.

მოდით ვისაუბროთ თითოეულ ეტაპზე უფრო დეტალურად.

ეტაპი 1. რეზერვის მომზადებისთვის საკვანძო (სამიზნე) პოზიციების იდენტიფიცირება.

მოქმედებები:

1. საწარმოს ორგანიზაციული სტრუქტურისა და დაკომპლექტების ანალიზი.
მიზანი: პერსონალის განსაზღვრა სტრუქტურული დანაყოფებიკომპანიები.
მნიშვნელოვანია: რეზერვის მომზადებისას საჭიროა დაიგეგმოს შედეგად მიღებული ვაკანტური პოზიციების შეცვლა, თუ რეზერვისტები დაინიშნენ მაღალ თანამდებობებზე. ორგანიზაციამ არ უნდა დაუშვას საკადრო „სიცარიელეების“ გაჩენა, განსაკუთრებით მაშინ, როდესაც საქმე ეხება ვიწრო სპეციალისტებს და იშვიათი პროფესიები, რომლის წარმომადგენლები ძნელად მოიძებნება უცხოურ ბაზარზე.


2. საწარმოს ამჟამინდელი ხელმძღვანელობის ასაკობრივი ანალიზი.
მიზანი: ყველაზე კრიტიკული მენეჯერული პოზიციების იდენტიფიცირება რეზერვის მომზადების აქტუალურობის თვალსაზრისით (საპენსიო ან საპენსიო ასაკის ხელმძღვანელები)

3. კომპანიის უმაღლესი მენეჯმენტის მიერ მენეჯერული პოზიციების საექსპერტო ანალიზი.
მიზანი: ყველაზე პრიორიტეტული მენეჯმენტის პოზიციების იდენტიფიცირება ბიზნესის შედეგში მათი წვლილისა და პოზიციის გათავისუფლების პერსპექტივის თვალსაზრისით.

პოზიციების საექსპერტო ანალიზის კრიტერიუმები (მაგალითი):
- წვლილი კომპანიის ბიზნეს შედეგის მიღწევაში.
- გათავისუფლების პერსპექტივა (დაბალი პერსპექტივა - პოზიციის გათავისუფლება არ იგეგმება მომდევნო 3-5 წლის განმავლობაში (დასაქმებულის პენსიაზე გასვლა, გაზრდა ან როტაცია არ იგეგმება)
- დაქვემდებარებული თანამშრომელთა რაოდენობა (მოადგილეების ყოფნა/არყოფნა, განყოფილების/განყოფილების დაკომპლექტება). დეპარტამენტები, რომლებიც არასაკმარისია, პოტენციური რეზერვისტების ნაკლებობას განიცდის.

ცალკე აღნიშვნის ღირსია ის მენეჯერული პოზიციები, რომლის შექმნაც კომპანიაში იგეგმება პერსპექტივა(მაგალითად, ბიზნესის გაფართოების ფარგლებში ახალი განყოფილებების ფორმირებისას). სამიზნე პოზიციების ჩამონათვალის შედგენისას ასევე აუცილებელია რეზერვის მომზადების მნიშვნელობისა და აქტუალობის კუთხით ანალიზი.

ეტაპის შედეგი:გამოვლინდა პოზიციები, რომლებიც საჭიროებენ პერსონალის რეზერვის პრიორიტეტულ ფორმირებას.

ეტაპი 2. რეზერვისტების ოპტიმალური რაოდენობის დაგეგმვა თითოეული სამიზნე პოზიციისთვის.
მიზანი: საწარმოს საკვანძო პოზიციებზე პერსონალის უსაფრთხოების უზრუნველყოფა (რეზერვისტების უარს/გათავისუფლებას/პენსიაზე გასვლასთან დაკავშირებული საკადრო რისკების შემცირება).

მნიშვნელობისა და პრიორიტეტის გათვალისწინებით, აუცილებელია განისაზღვროს რამდენი რეზერვისტის მომზადება დასჭირდება თითოეულ სამიზნე პოზიციაზე.

პოზიციისთვის რეზერვისტების ოპტიმალური რაოდენობაა 2-3 ადამიანი. ერთის მხრივ, ეს „აზღვევს“ სამიზნე პოზიციას რეზერვისტის დაკარგვის რისკისგან (კომპანიის დატოვების ან სარეზერვო მომზადების პროგრამის გამოტოვების გამო). მეორეს მხრივ, ერთ თანამდებობაზე რამდენიმე განმცხადებლის არსებობა, კომპეტენტური HR პოლიტიკით, ქმნის ჯანსაღ კონკურენციას რეზერვისტებს შორის, ზრდის მათ თვითგანვითარების მოტივაციას (თემა, თუ როგორ ავიცილოთ თავიდან თანამდებობაზე კონკურენციის უარყოფითი შედეგები, იმსახურებს ცალკე განხილვა).

ორი ერთში?
ზოგიერთ შემთხვევაში, ერთი რეზერვისტი შეიძლება იყოს პოტენციური კანდიდატი რამდენიმე თანამდებობაზე ერთდროულად. ეს შესაძლებელია, როდესაც საქმე ეხება პოზიციებს, რომლებშიც მსგავსი ბიზნესი და პროფესიული კომპეტენციები(Მაგალითად, Მთავარი ბუღალტერიდა უფროსი ფინანსური დეპარტამენტი). თუმცა, ასეთი შემთხვევები უფრო გამონაკლისებს უნდა მივაწეროთ, ვიდრე წესს, ისინი ხშირად წარმოიქმნება გარკვეული პოზიციებისთვის რეზერვისტების ნაკლებობის გამო. ამ შემთხვევაში არ არის რეკომენდებული „უნივერსალური“ რეზერვისტების პოლიტიკის გამოყენება, რადგან ეს ზრდის საკადრო რისკებს და ამცირებს თანამშრომელთა მიზნობრივი მომზადების ეფექტურობას. შიდა თანამშრომლებს შორის რეზერვის კანდიდატების დეფიციტის პირობებში, მიზანშეწონილია შრომის ბაზარზე პოტენციური რეზერვისტების ძიების ორგანიზება.

ეტაპის შედეგი:განსაზღვრული ოპტიმალური რაოდენობარეზერვისტები თითოეული სამიზნე პოზიციისთვის.

ეტაპი 3. სამიზნე პოზიციების პროფილირება.
საკვანძო პოზიციების ანალიზი და კომპეტენციის რუკის (პოზიციის პროფილი) შედგენა.
მიზანი: დაადგინოს ძირითადი მოთხოვნები პროფესიული და საქმიანი თვისებების, ცოდნისა და უნარ-ჩვევების მიმართ, რომელიც უნდა ფლობდეს თანამშრომელს კონკრეტულ პოზიციაზე წარმატების მისაღწევად.
არასავალდებულო: განსაზღვრეთ რეზერვის კანდიდატების შერჩევის დამატებითი კრიტერიუმები (ასაკი, სტაჟი და ა.შ.)

ინფორმაციის წყაროები:
- სამუშაო აღწერილობები სამიზნე პოზიციებისთვის;
- განყოფილებების დებულებები და ბიზნეს გეგმები;
- ტოპ მენეჯმენტთან და მიზნობრივი პოზიციების მფლობელებთან გასაუბრების შედეგები.

ეტაპის შედეგი:თითოეული სამიზნე პოზიციისთვის შედგენილი იყო პროფილი, რომელშიც შედის ყველაზე მნიშვნელოვანი კომპეტენციების სია (პროფესიული და საქმიანი), რომელიც აუცილებელია წარმატებული პოზიციის მფლობელისთვის.

ეტაპი 4(მეშვეობით). პერსონალის რეზერვის მომზადების პროგრამის საინფორმაციო უზრუნველყოფის ღონისძიებების მომზადება და განხორციელება.

ნიჭიერი ფონდის პროგრამის განხორციელებისას ერთ-ერთი გავრცელებული შეცდომა არის ის, რომ იგი შეიმუშავებს და განიხილავს ადამიანთა ძალიან ვიწრო წრეში (როგორც წესი, კომპანიის მენეჯმენტი + HR დეპარტამენტის წარმომადგენლები) და უკვე აღწევს თანამშრომლებს. მზაროგორც ერთგვარი „ზემოდან ჩამოშვებული“ ინოვაცია, სავალდებულო შესასრულებლად. ეს იწვევს ბუნებრივ თავდაცვით რეაქციას პერსონალის უმეტესობაში და მკვეთრად ამცირებს პროგრამის ეფექტურობას.

ამ მიზეზით, აუცილებელია დაიცვან სამი მარტივი პრინციპიახალი პროექტის შემუშავებისა და განხორციელების დროს:

ინფორმირება. მნიშვნელოვანია, რომ თანამშრომლებმა იცოდნენ ნიჭიერი ფონდის სასწავლო პროგრამის შემუშავების, გაშვებისა და ფუნქციონირების შესახებ. უპირველეს ყოვლისა, მათ უნდა იცოდნენ პროგრამის მიზნები და ამოცანები, გააცნობიერონ, თუ როგორ შეიძლება ის სასარგებლო იყოს მთლიანობაში საწარმოსთვის და პირადად თითოეული თანამშრომლისთვის. ინოვაციის შესახებ პერსონალის არასაკმარისმა ინფორმირებამ შეიძლება გამოიწვიოს უარყოფითი ჭორები, შიშები და გამოიწვიოს ზოგიერთი თანამშრომლის მიერ სარეზერვო პროგრამის მიუღებლობა.

ჩართულობა. რეზერვის მომზადების პროგრამიდან მცდარი იდეებისა და მოლოდინების გაჩენის თავიდან ასაცილებლად, გარდა ინფორმირებისა, აუცილებელია პერსონალის მიზანმიმართულად ჩართვა პროექტის განხილვაში, საშუალება მისცეს ღიად გამოხატონ თავიანთი აზრი პროგრამის შესახებ, ჰკითხონ. კითხვები და წინადადებების გაკეთება.

გამაძლიერებელი მნიშვნელობა. კომპანიის ტოპ მენეჯერებისა და არაფორმალური ლიდერების მიერ საინფორმაციო ღონისძიებების გამართვაში მონაწილეობამ შეიძლება მნიშვნელოვნად გაზარდოს პროგრამის მნიშვნელობა და ხაზი გაუსვას მის მნიშვნელობას ორგანიზაციისთვის. არის შემთხვევები, როდესაც საინფორმაციო საქმიანობა დაევალა პერსონალის განყოფილების რიგით თანამშრომელს, რადგან ითვლებოდა, რომ ეს საკმაოდ მარტივი დავალება. თუმცა, კომპანიის თანამშრომლები სერიოზულად არ აღიქვამდნენ სიტყვებს პროგრამის მნიშვნელობის შესახებ იმ ადამიანის ტუჩებიდან, რომელსაც არ ჰქონდა საკმარისი ავტორიტეტი მათ თვალში. პროგრამის განხორციელება მნიშვნელოვნად გაჭიანურდა, რადგან დამატებითი დრო დაიხარჯა კომპანიის უფროსი მენეჯმენტის მონაწილეობით განმეორებით შეხვედრებზე.

მოქმედებები:

1. კადრების რეზერვის პროექტის შესახებ საინფორმაციო მასალების მომზადება.
მიზანი: რეზერვის მომზადების პროგრამის საინფორმაციო გაშუქება მისი მუშაობის ყველა ეტაპზე.
მნიშვნელოვანია თანამშრომლების ინფორმირების სხვადასხვა წყაროების გამოყენება:
- შეხვედრები თანამშრომლებთან - თანამშრომლებთან პირადი შეხვედრების გამართვა, მათი ინფორმირება ნიჭიერი ფონდის სასწავლო პროგრამის მიზნებისა და ამოცანების შესახებ.
- ბეჭდური მასალები - პუბლიკაციები კორპორატიულ გაზეთში/ბიულეტენი, საინფორმაციო ბუკლეტები.
- ელექტრონული მასალები - გაზეთები ელ.ფოსტა, განცხადებები კორპორატიულ ვებგვერდზე / სპეციალური განყოფილების შექმნა შიდა ვებგვერდზე.

2. პროგრამის საინფორმაციო მხარდაჭერის გეგმის შემუშავება.
პირველი ეტაპი- მოსამზადებელი (პროგრამის დაწყებამდე 1-2 თვით ადრე). თანამშრომლების ინფორმირება პროგრამის განხორციელების მიზნებისა და ამოცანების შესახებ, მისი სარგებელი საწარმოსა და თანამშრომლებისთვის. ამოცანაა თანამშრომლებს შორის ჩამოყალიბდეს პროგრამის მნიშვნელობის საერთო გაგება, დაძლიონ შესაძლო წინააღმდეგობა და სკეპტიციზმი ინოვაციის მიმართ პერსონალის დროული და სრული ინფორმირებით.

მეორე ფაზა– მთავარი (პროგრამის გაშვება და მისი ფუნქციონირება). თანამშრომლების ინფორმირება პროგრამის მიმდინარეობის შესახებ. ამოცანაა პერსონალის ყურადღების მიქცევა პროგრამის მიმართ, აღმოიფხვრას უარყოფითი ჭორებისა და მცდარი წარმოდგენები.

მესამე ეტაპი- საბოლოო (პროგრამის შედეგები პერიოდისთვის). პერსონალის ინფორმირება პროგრამის შედეგების, მისი მონაწილეების მიღწევების შესახებ (საუკეთესო მენტორები, საუკეთესო რეზერვისტები), რეზერვისტების დანიშვნები და პროგრამის შემდგომი მუშაობა. ამოცანაა გამოიკვეთოს პროგრამის ეფექტურობა, ხაზი გავუსვა მიზნებისა და ამოცანების შესაბამისობას მიღებულ შედეგებთან.

Მნიშვნელოვანი!პროგრამის საინფორმაციო მხარდაჭერა უნდა განხორციელდეს მისი განხორციელების ყველა ეტაპზე.

ეტაპი 5. პერსონალის რეზერვის შესახებ დებულების შემუშავება.

მოქმედებები:
1. პერსონალის რეზერვის შესახებ დებულების პროექტის შედგენა.
კითხვა, რომელსაც ბევრი HR მენეჯერი სვამს, არის: „რატომ შევქმნათ რეგულაცია საერთოდ? შეგიძლია ამის გარეშე?"

პირველ რიგში, პერსონალის რეზერვის შესახებ დებულება ხელს უწყობს პროგრამის ეტაპების სტრუქტურირებას, პროგრამის მონაწილეთა პასუხისმგებლობის სფეროების დოკუმენტირებას და მათი უფლებებისა და მოვალეობების მკაფიოდ განსაზღვრას. ამასთან, დებულება პერსონალისთვის მნიშვნელოვანი ინფორმაციის წყარო იქნება პერსონალის სარეზერვო მომზადების პროგრამის მიზნების, ამოცანებისა და მუშაობის მექანიზმის შესახებ.

მეორეც, პოზიცია, როგორც საწარმოს ოფიციალური დოკუმენტი, ხაზს უსვამს კომპანიისთვის პერსონალის რეზერვის მნიშვნელობას და მენეჯმენტის ზრახვების სერიოზულობას ინოვაციებთან მიმართებაში. მრავალი თანამშრომლისთვის მენეჯმენტის განზრახვების დოკუმენტირება ავტომატურად ამაღლებს პროექტის სტატუსს, ამის დამახსოვრება სასარგებლოა.

2. კადრების რეზერვის შესახებ დებულების პროექტის კოორდინაცია დეპარტამენტების ხელმძღვანელებთან.
ამ ეტაპზე ძალიან მნიშვნელოვანია კომპანიის მენეჯმენტის ჩართვა პერსონალის რეზერვზე პოზიციის დასრულებასა და შეთანხმების პროცესში. ეს არა მხოლოდ ხელს შეუწყობს ლიდერების მხრიდან სიტუაციის ღირებული დამატებების მიღებას, არამედ მოხსნის „ზემოდან დაწესებული“ გადაწყვეტილების ეფექტს.

3. თანამდებობის დამტკიცება საწარმოს უმაღლესი ხელმძღვანელობის მიერ.
მას შემდეგ, რაც რეგულაცია გაივლის დამტკიცების პროცესს მენეჯერების დონეზე, იგი იღებს კომპანიის ოფიციალური დოკუმენტის სტატუსს.

ეტაპი 6. კადრების რეზერვში შერჩევა (კანდიდატების ძებნა და შეფასება).

რეზერვის კანდიდატების წარდგენა შეიძლება განხორციელდეს მინიმუმ სამი გზით:
1. თანამშრომლის წარდგენა მისი უშუალო ხელმძღვანელის მიერ;
2. თანამშრომლის წარდგენა უმაღლესი მენეჯერის მიერ (ერთი ან რამდენიმე ორგანიზაციული დონის მეშვეობით);
3. თანამშრომლის თვითრეკლამირება.

პერსონალის წევრები, რომლებიც დასახელებულნი არიან რეზერვში, გადიან სტანდარტიზებულ შერჩევის პროცესს, რათა დადგინდეს პერსონალის მენეჯერული პოტენციალი და მზადყოფნა სასწავლო პროგრამისთვის. შერჩევა უნდა განხორციელდეს 2 ეტაპად:

წინასწარი შერჩევა.კანდიდატის ფორმალური შესაბამისობა პერსონალის რეზერვში მიღების მოთხოვნებთან (გამოყენებული კრიტერიუმების მაგალითი):

სარეზერვო კანდიდატის ასაკი
- ყველასთვის: მინიმუმ 25 წელი.
- ქალებისთვის: არაუმეტეს 50 წლისა.
- მამაკაცებისთვის: არაუმეტეს 55 წლისა.

სამუშაო გამოცდილება საწარმოში
- მინიმუმ 3 წელი.
შესაბამისი / შეუსაბამო

სამიზნე პოზიციების ხელმისაწვდომობა საწარმოში რისთვისაც საჭიროა ნიჭის ფონდი (თანამშრომლის ბიზნეს სფეროდან)
Კი არა

არანაირი დისციპლინური პასუხისმგებლობა მუშაობის დროისთვის (ორგანიზაციაში მუშაობის ბოლო 3 წლის განმავლობაში)
Კი არა

თანამშრომლის შესრულება პერიოდისთვის (წინა + მიმდინარე წელი)
შესრულება მაღალი/მზარდია;
შესრულება საშუალოა;
შესრულება დაბალია/ვარდება.
პროფესიული მიღწევები: კი/არა.

მთავარი არჩევანი.მენეჯერული პოტენციალის (პროფესიული და საქმიანი თვისებების) შეფასება ხორციელდება თითოეული თანამდებობისთვის შედგენილი პოზიციის პროფილის შესაბამისად.

შეფასებული ბიზნეს (კორპორატიული) კომპეტენციების მაგალითი:
- ბიზნესის გააზრება;
- სამუშაოს დაგეგმვისა და ორგანიზების უნარები;
- ინფორმაციის ანალიზისა და ინფორმირებული გადაწყვეტილებების მიღების უნარი;
- ლიდერობის თვისებები, ურთიერთობის დამყარების უნარი;
- შედეგისადმი ერთგულება და პასუხისმგებლობა;
- სიახლისადმი გახსნილობა და განვითარებისკენ სწრაფვა.

შეფასების მეთოდები:შეფასების ცენტრი, სამუშაოს შედეგების ანალიზი, შემთხვევის ტესტირება, გასაუბრება კომპეტენციებზე, ტესტირება (პროფესიული, პირადი).

დამატებითი ინფორმაციის წყაროები : თანამშრომლის კოლეგების, მენეჯერის, ხელქვეითების (ასეთის არსებობის შემთხვევაში) საექსპერტო შეფასება 360-გრადუსიანი მეთოდით.

Როგორც შედეგიამ ეტაპზე ყალიბდება კადრების რეზერვში ჩარიცხვის კანდიდატთა საბოლოო სია.

ეტაპი 7. რეზერვისტების მომზადება(პროფესიული და მენეჯერული კომპეტენციების განვითარების პროგრამის განხორციელება)

მოქმედებები:
1. რეზერვისტთა განვითარების ზოგადი პროგრამის შემუშავება.
მიზანი: რეზერვისტების მენეჯერული კომპეტენციების განვითარება, რომელიც გამოიყენება ყველა მიზნობრივ თანამდებობაზე.
ამ შემთხვევაში, საუბარია ყველა რეზერვისტის გენერალური მენეჯერული მომზადების პროგრამის შედგენაზე, რომელიც მოიცავს ტრენინგის ჯგუფურ ფორმებს (ტრენინგები, სემინარები, მასტერკლასები და ა. კომპანიები.

ყველაზე გავრცელებული ტრენინგის მოდულების მაგალითი ნიჭიერი ფონდის განვითარების პროგრამებში:

საბაზისო მენეჯმენტის უნარების განვითარება
- „მენეჯერის 4 ფუნქცია: დაგეგმვა, ორგანიზაცია, კონტროლი, დელეგირება“;
- „მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღების უნარი“;
- „ქვემდებარეთა მოტივაცია“;
- და ა.შ.

მენეჯერული აზროვნების განვითარება
- „სისტემური აზროვნების უნარები“;
- „ფინანსები არაფინანსური მენეჯერებისთვის“;
- „შემოქმედებითი აზროვნება ბიზნესში“;
- და ა.შ.

მენეჯერის პირადი ეფექტურობა
- „ეფექტური კომუნიკაციის უნარი“;
- „გუნდური მუშაობის უნარები“;
- „გუნდის ხელმძღვანელობა“ და ა.შ.;

როგორც წესი, ზოგადი სასწავლო პროგრამა იგეგმება 1 წლის განმავლობაში და ხორციელდება შიდა სასწავლო ცენტრის ფარგლებში (შიდა ტრენერების მიერ), ან გარე სასწავლო კომპანიების ჩართულობით (ან ორივეს კომბინაციით).

2. თითოეული რეზერვისტის ინდივიდუალური მომზადების პროგრამის შემუშავება (ინდივიდუალური განვითარების გეგმა).
მიზანი: უზრუნველყოს რეზერვისტის მომზადება სამიზნე პოზიციის მოთხოვნილებებზე, მისი გათვალისწინებით ინდივიდუალური მახასიათებლები, ძალა და სისუსტე.

თითოეული რეზერვისტისთვის ინდივიდუალური განვითარების გეგმის შედგენა (ჩვეულებრივ 1 წლის განმავლობაში), რომელიც აერთიანებს პროფესიული და საქმიანი თვისებების განვითარების სხვადასხვა მეთოდებს, რომლებიც აუცილებელია. წარმატებული სამუშაოსამიზნე პოზიციაში. განვითარების ძირითად მეთოდებს შორის უნდა აღინიშნოს:

განვითარება სამუშაო ადგილზე - ახალი გამოცდილების მიღება მთავარის შეწყვეტის გარეშე საწარმოო საქმიანობა;

განვითარების ამოცანები – თანამშრომლის მენეჯერული კომპეტენციების განვითარებისკენ მიმართული სამუშაო ამოცანების გადაწყვეტა;

მონაწილეობა განვითარების პროექტებში - ფორმირება პროექტის გუნდებირეზერვისტებისა და სხვა თანამშრომლებიდან საწარმოო მიზნების მისაღწევად და რეზერვისტების მენეჯერული პოტენციალის განვითარების მიზნით;

დროებითი ჩანაცვლება - ახალი მენეჯერული გამოცდილების მიღება რეზერვისტის მიერ უმაღლესი მენეჯერის მოვალეობების დროებით შესრულებისას;

სწავლა სხვების გამოცდილებიდან (მუშაობა მენტორთან) - ერთობლივ მუშაობაში უფრო გამოცდილი კოლეგისგან ან ლიდერისგან საჭირო გამოცდილების მიღება;
და ა.შ.

3. თითოეულ რეზერვისტს მენტორის დანიშვნა უფრო გამოცდილი კოლეგებიდან/ხელმძღვანელისაგან.
ამ ეტაპზე გადასაჭრელი ამოცანაა შექმნა ეფექტური სისტემათავად მენტორების მოტივაცია შეასრულონ თავიანთი ფუნქციები.

Პარამეტრები:
– რეგულარული მენტორინგის ბონუსი (თვიური/კვარტალური);
- მენტორების დაჯილდოება, რომელთა რეზერვისტებმა აჩვენეს ტრენინგის საუკეთესო შედეგები განვითარების პროგრამის ბოლოს (ან შუალედური შეფასების დროს).

საჭიროების შემთხვევაში გამოსადეგია მენტორების შიდა ტრენინგების ჩატარებაგამოცდილების გადაცემა და დახმარება რეზერვისტების განვითარებაში.

4. რეზერვისტების მომზადების ეფექტურობის მონიტორინგი.
რეზერვისტებსა და მათ მენტორებს შორის რეგულარული შუალედური შეხვედრების ჩატარება HR პერსონალთან განვითარების პროგრესის შესაფასებლად. საჭიროების შემთხვევაში რეზერვისტის ინდივიდუალური განვითარების გეგმის დროული კორექტირება.

ეტაპის შედეგი:რეზერვისტთა საჭირო კომპეტენციების განვითარება.

ეტაპი 8. რეზერვისტების მომზადების შედეგების შეფასება.

1. რეზერვისტების მომზადების ხარისხის ყოვლისმომცველი შეფასების განხორციელება.
შეფასების მიმართულებები:

წარმოების შედეგების შეფასება – როგორ შეიცვალა შრომის პროდუქტიულობა და რეზერვისტის შესრულება ვარჯიშის შედეგებზე დაყრდნობით (გაიზარდა/შემცირდა/უცვლელი დარჩა);

ზოგადი სასწავლო პროგრამის და ინდივიდუალური განვითარების გეგმების გავლის შედეგების შეფასება - რამდენად გაუმჯობესდა რეზერვისტის პროფესიული და მენეჯერული თვისებები პირველადი შეფასების (შერჩევისას) მაჩვენებლებთან შედარებით;

საპროექტო მუშაობის შედეგების შეფასება - რა შედეგები მიიღება განვითარების პროექტების განხორციელების შედეგად, რეზერვისტის წვლილის განსაზღვრა შედეგის მიღწევაში.

შეფასების მეთოდები:
- რეზერვისტის წარმოების შედეგებისა და მიღწევების ანალიზი;
- ქვითარი უკუკავშირირეზერვისტის მენტორისგან;
- რეზერვისტის ხელახალი შეფასება (იხ. ეტაპი 6, პუნქტი „ძირითადი შერჩევა“);
- პროექტის აქტივობების შედეგების ანალიზი.

2. რეზერვისტთა მომზადების პროგრამის შედეგების შეჯამება.
რეზერვისტთა მომზადების ხარისხის შეფასების შედეგების საფუძველზე მიიღება გადაწყვეტილება:

- წარმატებული რეზერვისტების წახალისება რომლებმაც აჩვენეს შესრულების ზრდა და პროფესიული და მენეჯერული კომპეტენციების განვითარების დონის ზრდა.

- რეზერვიდან გარიცხვა თანამშრომლები, რომლებმაც აჩვენეს შესრულების დაქვეითება და/ან პროგრესის ნაკლებობა პროფესიული და მენეჯერული კომპეტენციების განვითარებაში.

ეტაპის შედეგი:გამოავლინა რეზერვისტები, რომლებსაც მაღალი მზაობა აქვთ ვაკანტურ ხელმძღვანელ პოზიციებზე.

ეტაპი 9. პერსონალის რეზერვთან შემდგომი მუშაობის დაგეგმვა.

1. საწარმოში ღია მიზნობრივი ვაკანსიების არსებობის შემთხვევაში წარმატებული რეზერვისტების შემცვლელი კანდიდატების განხილვა.

2. ახალ თანამდებობაზე შესვლისას რეზერვისტის ადაპტაციის ღონისძიებების დაგეგმვა და ორგანიზება.
- ადაპტაციის გეგმის შედგენა ახალი პოზიცია;
- რეზერვისტზე დანიშვნა უფროსი მენეჯერებიდან მენტორის ადაპტაციის/გამოსაცდელი ვადით საჭირო მხარდაჭერის უზრუნველსაყოფად.

3. თუ რეზერვისტთა მომზადების პროგრამის დასასრულს არ არის ღია მიზნობრივი ვაკანსიები საწარმოში პერსპექტიული თანამშრომლების შესანარჩუნებლად ღონისძიებების დაგეგმვა.

Რისთვის?
რეზერვისტები, რომლებიც წარმატებით ასრულებენ სასწავლო პროგრამას და აუმჯობესებენ პროფესიულ დონეს, ხშირად „იზრდებიან“ თავიანთი პოზიციიდან. ამ ფაქტმა და კარიერული წინსვლის ნაკლებობამ შეიძლება სერიოზულად შეამციროს თანამშრომელთა მოტივაცია და, უკიდურეს შემთხვევაში, გამოიწვიოს მათი დატოვება კომპანია უფრო პერსპექტიული სამუშაოს საძიებლად. ამ რისკის შესამცირებლად, სასარგებლოა ორგანიზაციაში რეზერვისტების შენარჩუნების პროგრამის დაგეგმვა.

პროგრამა შეიძლება შეიცავდეს შემდეგს შეკავების მეთოდები(დამოკიდებულია კომპანიის შესაძლებლობებზე და საკადრო პოლიტიკაზე):

გაფართოება ფუნქციური მოვალეობებითანამშრომელი, აფართოებს მისი პასუხისმგებლობის სფეროს და გადაწყვეტილების მიღების დონეს (თუ შესაძლებელია, რამდენიმე მენეჯერული ფუნქციის დამატება, მაგალითად, პასუხისმგებელი პროექტის მართვა);
- ხელფასის დანამატი;
- დამატებითი სოციალური შეღავათების უზრუნველყოფა;
- უფროსის დროებითი ჩანაცვლების ორგანიზება (შვებულება, მივლინება, ავადმყოფობა და ა.შ.);
- ნაკლებად გამოცდილი თანამშრომლების მენტორი გახდომის შესაძლებლობა;
და ა.შ.

ნებისმიერ შემთხვევაში, შეკავების მეთოდების არჩევანიც უნდა იყოს გათვალისწინებული თანამშრომლის ინდივიდუალური საჭიროებები (მაგალითად, ზოგიერთი თანამშრომლისთვის მატერიალური კომპონენტი უფრო მნიშვნელოვანია, ვიღაცისთვის კი კომპანიაში უმაღლესი სტატუსის მოპოვება და ა.შ.)

1 -1

კადრების რეზერვის მომზადებაზე მუშაობა მიზანმიმართული, სისტემატური და გეგმიურია. ამ სამუშაოს ორგანიზება მიზნად ისახავს უზრუნველყოს თითოეული სპეციალისტის მაღალი ხარისხის და ინტენსიური მომზადება დამოუკიდებელი საქმიანობისთვის ახალ, უფრო მაღალ დონეზე.

რეზერვის სტრუქტურასა და შემადგენლობაში განსხვავებები, ისევე როგორც მუშაკთა საწყისი მზადყოფნა, განსაზღვრავს ინდივიდუალური მიდგომის პრინციპს სამუშაოს ფორმებისა და მეთოდების არჩევისას, მათი თანმიმდევრობითა და ხანგრძლივობით.

რეზერვში შემავალ სპეციალისტებთან მუშაობა ხორციელდება გეგმის მიხედვით, რომელიც ითვალისწინებს სპეციფიკურ ზომებს საჭირო თეორიული, ეკონომიკური და მენეჯერული ცოდნის მისაღებად, სამუშაოს ხასიათის ღრმად დაუფლებისთვის, სპეციალისტის ლიდერული უნარებისა და უნარების დონეზე. თანამედროვე მოთხოვნების.

ამ სამუშაოს სისტემა მოიცავს: სწავლა აღმასრულებელთა მოწინავე ტრენინგ სისტემაში სამუშაოს შეფერხებით და მის გარეშე; სტაჟირება იმ თანამდებობაზე, რომელზეც ჩაირიცხება რეზერვში; არმყოფი მენეჯერების დროებითი შეცვლა მათი მივლინების, შვებულების პერიოდში; სწავლის მიზნით სხვა ორგანიზაციებში გამგზავრება დადებითი გამოცდილება; კვალიფიკაციის ამაღლების სისტემაში სასწავლო სამუშაოებში მონაწილეობა; ორგანიზაციისა და მათი დანაყოფების საწარმოო საქმიანობის ინსპექტირებაში მონაწილეობა; მონაწილეობა კონფერენციების, სემინარებისა და შეხვედრების მომზადებასა და გამართვაში.

ნიჭიერების ფონდის დაგეგმვა მიზნად ისახავს პერსონალური აქციების, მათი თანმიმდევრობისა და თანმხლები აქტივობების პროგნოზირებას. ის მოითხოვს მუშაობას დაწინაურებების, გადაადგილების, კონკრეტული თანამშრომლების გათავისუფლების მთელი ჯაჭვის მეშვეობით.

საშინაო ორგანიზაციებში შემუშავებულია სპეციალური საექსპერტო სია, რომლის დახმარებით ხდება კანდიდატების შერჩევა პერსონალის სარეზერვო გეგმის ფორმირებისას. მენეჯმენტის პერსონალი.

ორგანიზაციის მენეჯერული პერსონალის რეზერვთან მუშაობის გეგმა მოიცავს შემდეგ ნაწილებს: მენეჯერული პერსონალის საჭიროების დადგენა; წამყვანი კადრების შერჩევა და შესწავლა; რეზერვის დაკომპლექტება, რეზერვის განხილვა, კოორდინაცია და დამტკიცება; წამყვანი პერსონალის რეზერვთან მუშაობა; კონტროლი წამყვანი პერსონალის რეზერვის მომზადებაზე; თანამდებობებზე დასანიშნად მენეჯერული პერსონალის რეზერვის მზადყოფნის დადგენა.

ნიჭიერების ფონდის გეგმები შეიძლება შედგენილი იყოს ჩანაცვლებითი სქემების სახით, რომლებიც სხვადასხვა ფორმებს იღებს სხვადასხვა ორგანიზაციის მახასიათებლებისა და ტრადიციების მიხედვით. შეიძლება ითქვას, რომ ჩანაცვლების სქემები არის ორგანიზაციული სტრუქტურის განვითარების სქემის ვარიანტი, რომელიც ორიენტირებულია სხვადასხვა პრიორიტეტების მქონე კონკრეტულ პირებზე, ინდივიდუალურად ორიენტირებული ჩანაცვლების სქემები ეფუძნება სტანდარტულ ჩანაცვლების სქემებს. ისინი შემუშავებულია HR დეპარტამენტების მიერ ორგანიზაციული სტრუქტურადა წარმოადგენს სამუშაოს როტაციის კონცეპტუალური მოდელის ვარიანტს.


საშინაო ორგანიზაციებში პერსონალის რეზერვთან მუშაობას აქვს მდიდარი გამოცდილება.

რეზერვის კანდიდატების შერჩევის ძირითადი კრიტერიუმებია: შესაბამისი განათლებისა და მომზადების დონე; ადამიანებთან მუშაობის გამოცდილება; ორგანიზაციული უნარები; პიროვნული თვისებები; ჯანმრთელობის მდგომარეობა, ასაკი.

კადრების რეზერვის ფორმირების წყაროებია: კვალიფიციური სპეციალისტები; სამმართველოს უფროსის მოადგილეები; ძირითადი ლიდერები; დაამთავრა! წარმოებაში დასაქმებული პროფესიონალები, როგორც მუშები. ორგანიზაციებმა შეიმუშავეს პერსონალის სარეზერვო ჯგუფში შერჩევისა და ჩარიცხვის გარკვეული პროცედურა:

კანდიდატების შერჩევა უნდა განხორციელდეს კონკურსის საფუძველზე 35 წლამდე ასაკის სპეციალისტებს შორის, რომლებმაც დადებითად დაამტკიცეს თავი პრაქტიკული სამუშაოდა მქონე უმაღლესი განათლება;

დასაქმებულთა სარეზერვო ჯგუფებში შეყვანის შესახებ გადაწყვეტილებას იღებს სპეციალური კომისია და ამტკიცებს ორგანიზაციის ბრძანებით;

თითოეულ თანამშრომელზე (სტაჟიორზე) მტკიცდება სტაჟირების ხელმძღვანელი (ძირითადი) და სტაჟირების თითოეული ეტაპის ხელმძღვანელი, რომლებიც ადგენენ სტაჟირების ინდივიდუალურ გეგმას თითოეულ ეტაპზე;

პერსონალის სარეზერვო ჯგუფში შემავალი სტაჟიორების ხელმძღვანელები სტაჟიორის მიერ სამსახურის სისტემის ეტაპებისა და პროფესიული წინსვლის წარმატებით გავლისათვის იღებენ მატერიალურ ანაზღაურებას;

სტაჟიორს ეკისრება თანამდებობრივი სარგო, რომელიც შეესაბამება მის მიერ დაკავებულ ახალ თანამდებობას, მაგრამ უფრო მაღალი ვიდრე წინა ანგარიში და მას ექვემდებარება ამ თანამდებობაზე გათვალისწინებული ყველა სახის მატერიალური წახალისება.

ინდივიდუალური გეგმაგანვითარება - რეზერვისტის მიერ ნებაყოფლობით შედგენილი დოკუმენტი ხელმძღვანელობით პერსონალის მომსახურებაუმაღლესი თანამდებობის მოვალეობების შესასრულებლად საჭირო კომპეტენციების გამომუშავების მიზნით შესაბამისი მენეჯერების მონაწილეობით.კომპეტენციებზე დაფუძნებული ინდივიდუალური განვითარების გეგმის მომზადება, როგორც ჩანს, ძალიან პერსპექტიული გზაა რეზერვთან მუშაობის ფორმალიზმისგან თავის დასაღწევად.

ინდივიდუალური გეგმა აგებულია კომპეტენციებზე დაფუძნებული მიდგომის საფუძველზე. კომპეტენციები არის ცოდნა, შესაძლებლობები, უნარები, პიროვნული მახასიათებლები და მოდელები შრომითი ქცევათანამშრომელი, რომელიც აუცილებელია ამ ორგანიზაციაში კონკრეტული თანამდებობის მოვალეობის შესასრულებლად. კომპეტენციების ანალიზი და მათი რეზერვისტში ყოფნის შეფასება არის ინდივიდუალური განვითარების გეგმის (თვითგანათლების) შედგენის საფუძველი.

როგორც ცნობილია, კომპეტენციები არის ფუნქციური და ორგანიზაციული.

  • 1. ფუნქციური (პროფესიული) კომპეტენციები -ეს არის სპეციფიკური ცოდნა, უნარები და შესაძლებლობები, რომლებიც აუცილებელია კონკრეტული სამუშაოს შესასრულებლად. მაგალითად, კომპეტენცია ბიზნესის შეფასებათანამშრომელი“ უნდა ჰქონდეს HR სპეციალისტი, ხოლო კომპეტენცია „მფლობელობა შრომის კოდექსი“ – ადვოკატი კადრების სამსახურში.
  • 2. ორგანიზაციის ან კომპანიის მასშტაბით (ქცევითი) კომპეტენციები -ეს არის კომპეტენციები, რომლებიც საერთოა ყველა თანამშრომლისთვის კონკრეტული ორგანიზაცია. ეს ორგანიზაციული კორპორატიული კულტურა ემყარება თანამშრომლების ქცევის მოთხოვნებს.

მაგალითად, კომპეტენციის „მოლაპარაკების უნარის“ ფლობა. ეს არის მოლაპარაკების პროცესის ეტაპების ცოდნა, მონაწილეთა ინტერესების განსაზღვრის, მათი წარმართვის საუკეთესო სტრატეგიის არჩევის უნარი; ეფექტური კომუნიკაციის უნარი; პოზიციური ვაჭრობის განხილვის, შეთავაზების, წარმართვის უნარი; მანიპულაციის ტექნიკის ფლობა და მათ წინააღმდეგობის გაწევის უნარი. განვსაზღვროთ კომპეტენციის პირობითი დონეები, რომელთაგან თითოეული განვსაზღვრავთ საკუთრების სტანდარტს და კომპეტენციის მაჩვენებლებს (ცხრილი 8.2).

კომპეტენციის დონეები

ცხრილი 8.2

კომპეტენციის სტანდარტი

კომპეტენციის ინდიკატორები

1 დონე (მაღალი)
  • - მენეჯერმა მიაღწია კომპეტენციის მაღალ დონეს, შეუძლია გამოიყენოს იგი გაზრდილი სირთულის სიტუაციებში.
  • - მოლაპარაკების პროცესის ეტაპების ცოდნა, მონაწილეთა ინტერესების განსაზღვრის უნარი; აირჩიონ საუკეთესო სტრატეგია მათი განხორციელებისთვის; ეფექტური კომუნიკაციის უნარი; პოზიციური ვაჭრობის განხილვის, შეთავაზების, წარმართვის უნარი.
  • - მანიპულირების ტექნიკის ფლობა და მათ წინააღმდეგობის გაწევის უნარი

მე-2 დონე (საშუალო)
  • - მენეჯერი აითვისა კომპეტენცია და შეუძლია გამოიყენოს იგი სამუშაო სიტუაციებში.
  • - მოლაპარაკების პროცესის ეტაპების ცოდნა.
  • - ეფექტური კომუნიკაციის უნარი

ეტაპობრივი მიდგომის საფუძველზე, კომპეტენციების შეფასების სხვადასხვა მეთოდის გამოყენებით, ხდება შედეგების ანალიზი და რეზერვისტის მიერ მოთხოვნილი კომპეტენციების სუსტი სფეროების დადგენა. შემდგომში განისაზღვრება მათი განვითარების მიმართულებები. ხაზგასმით უნდა აღინიშნოს, რომ ყველაზე მნიშვნელოვანი კომპეტენციები ეტაპობრივად, ეტაპობრივად უნდა განვითარდეს. ინდივიდუალური განვითარების გეგმის თითოეულ ეტაპზე იგეგმება 1-2 კომპეტენციის განვითარება. თითოეული კომპეტენციის განვითარებისთვის იგეგმება 3-5 ღონისძიება ან განმავითარებელი ქმედება. „მოლაპარაკების უნარის“ კომპეტენციის ფორმირებისთვის, მაგალითად, შესაძლებელია დაიგეგმოს: თემატურ ტრენინგზე დასწრება, ამ მიმართულებით სხვა ლიდერების გამოცდილების შესწავლა, მოლაპარაკებებში ასისტენტად მონაწილეობა, თვითმმართველობის სწავლა სპეციალური სპეციალისტების ჩართულობით. ლიტერატურა.

დანართი

რეზერვისტის სამოქმედო გეგმა

მიზანი: ""_20xx-ით, კომპეტენციების დონის ამაღლება

დეპარტამენტის უფროსის მოადგილის თანამდებობამდე

კომპეტენციები: დაგეგმვა და ორგანიზაცია, ინფორმაციის ანალიზი, სხვათა განვითარება.

Ივენთი

შედეგები

საპროექტო სამუშაო

ერთიანის შექმნა და განხორციელება საინფორმაციო სისტემა. კომპეტენციების განვითარება. ინფორმაციის ანალიზი. დაგეგმვა და ორგანიზაცია

სამუშაო გეგმის მომზადება ქვეპროექტის ჯგუფის „შექმნა ერთი ბაზამონაცემები"

ქვეპროექტის გუნდის სამუშაო გეგმა

სამუშაო დოკუმენტაციის მომზადება და ქვეპროექტის შესახებ ანგარიშის მომზადება.

1. დადგენილ ვადაში შევსებული სამუშაო დოკუმენტაცია და ტექნიკური ანგარიში

3. საპროექტო კომიტეტის მიერ ქვესაპროექტო ჯგუფის მუშაობის შედეგების შეფასება

ტრენინგი

ტრენინგი "დაგეგმვა და კონტროლი"

მოხსენება შესწავლილ თემაზე. წინადადებები მენეჯმენტისთვის დანაყოფის საქმიანობის ოპტიმიზაციის შესახებ

როტაცია საზოგადოებაში

კომპეტენციის განვითარება. დაგეგმვა და ორგანიზაცია

მუშაობდა ზედამხედველის მოადგილედ ზედამხედველის შვებულებაში

მენეჯერის შეფასება. 360 გრადუსიანი გამოხმაურება.

როტაციის ანგარიში

სამეცნიერო და პრაქტიკული კონსტრუქციული რ

FERENCES (სამეცნიერო პუბლიკაცია)

გამოცდილების და შეძენილი ცოდნის განზოგადება. კომპეტენციის განვითარება. ინფორმაციის ანალიზი

სტატიების წერა და გამოსაცემად გაგზავნა

3 სტატიის გამოქვეყნება

რეზერვის განხორციელების შესახებ გადაწყვეტილების მიღებისას აუცილებელია დაკვირვება დაწინაურების დამოკიდებულება ნაკლოვანებების დაძლევასა და ტრენინგის წარმატებაზე.

საკადრო სამსახურმა, საწარმოს მაღალჩინოსნებთან ერთად, პერიოდულად უნდა შეაფასოს კადრების რეზერვში ჩარიცხული კანდიდატების მიერ მიღწეული შედეგები. ამავე სიხშირით უნდა შეფასდეს რეზერვთან მუშაობის მიზანშეწონილობა კომპანიის ბიზნესის განვითარების კონტექსტში და ცვლილებები შეიტანოს შესაბამის გეგმებში.

პერსონალის რეზერვთან მუშაობის ეფექტურობის გასაანალიზებლად საჭიროა მთელი რიგი რაოდენობრივი მაჩვენებლების გამოყენება(საწარმოში მენეჯმენტის პერსონალის მომზადების ეფექტურობა, რეზერვის ბრუნვა, რეზერვში ყოფნის საშუალო პერიოდი, რეზერვის მზადყოფნა), იმის გათვალისწინებით, რაც საშუალებას გაძლევთ დროულად შეცვალოთ რეზერვისტების მომზადება და მათი გადაწყობა. მნიშვნელოვანია გვესმოდეს, რომ რეზერვში ყოფნისას თანამშრომლები გადიან საფუძვლიან ტრენინგს ხელმძღვანელობით მუშაობამნიშვნელოვნად გაზრდის მათ პროფესიულ და პირად პოტენციალს. ხოლო საწარმოს შიგნით პოტენციალის რეალიზების შეუძლებლობამ შეიძლება ხელი შეუწყოს სპეციალისტს სამუშაოს შეცვლაზე, რის შედეგადაც თანამშრომლის მომზადებაზე დახარჯული ძალისხმევა (ორგანიზაციული, ფინანსური, დროებითი და ა.შ.) უშედეგო აღმოჩნდება.

ნიჭიერი ფონდის დაგეგმვა რთული ამოცანაა, რომელიც მოითხოვს მუდმივ ყურადღებას და მნიშვნელოვან რესურსებს HR სპეციალისტებისგან და კომპანიის მენეჯმენტისგან. წამყვანი ორგანიზაციების გამოცდილება აჩვენებს, რომ ისინი არ იშურებენ დროსა და ფულს თავიანთი თანამშრომლების შესაძლებლობების შესაფასებლად. ეს მათ საშუალებას აძლევს, მოამზადონ თავიანთი კომპანიის ადამიანები, რათა ეფექტურად მიაღწიონ თავიანთ ბიზნეს მიზნებს. ასეთი საწარმოები, როგორც წესი, მზად არიან ძირითადი თანამშრომლების მოულოდნელი დაკარგვისთვის. საუკეთესო პრაქტიკის კომპანიები განიხილავენ ნიჭიერი ფონდის განვითარებას, როგორც მიმდინარე პროცესს და არა მოვლენას.

პერსონალის რეზერვის სისტემა რთული ინსტრუმენტია. მისი განხორციელება მოითხოვს ღონისძიებების კომპლექსს. ძალზე მნიშვნელოვანია, რომ TFR არ იყოს ნომინალური და ამისთვის კომპანიას უნდა ჰქონდეს:

  • - ყველა პოზიციის მკაფიო პროფილები;
  • - პერსონალის შეფასების/ატესტაციის სისტემა (პერსონალის შეფასების დებულება);
  • - თანამშრომლების ინდივიდუალური განვითარების გეგმების სისტემა;
  • - მენეჯერები უნდა გაიარონ ტრენინგი ინდივიდუალური გეგმებით, შეფასების სისტემით და კომპანიაში მოქმედი HR ინსტრუმენტებით მუშაობისთვის;
  • - შიდა და/ან გარე მომზადების სისტემა;
  • - კომპანიაში შესავალი ტრენინგის კარგად ჩამოყალიბებული სისტემა (აქ საჭიროა კომენტარი, რომ TFR-ის დანერგვა მნიშვნელოვნად ცვლის აქცენტს საკადრო პოლიტიკაკომპანიები; ვინაიდან ეს ინსტრუმენტი მიზნად ისახავს საკუთარი თანამშრომლების განვითარებას და დაწინაურებას, გარე კანდიდატები მიიღება ძირითადად ხაზოვან პოზიციებზე - გარდა იმ შემთხვევებისა, როდესაც მაღალი პროფესიონალური დონის პოზიცია მოითხოვს ცოდნას/უნარებს, რომლებიც არ არის ხელმისაწვდომი კომპანიაში);
  • - სურვილისამებრ: პროფესიული დონის სისტემა, სოციალური პაკეტის კაფეტერია („პროფიტერია“);
  • - კომპანიას უნდა ჰქონდეს დებულება პერსონალის რეზერვის შესახებ - ეს უზრუნველყოფს სისტემის გამჭვირვალობას და ეს არის მისი ეფექტურობის ერთ-ერთი ძირითადი პირობა.

შემდეგი მოდულები ყველაზე ხშირად გამოიყენება ნიჭიერი ფონდის განვითარების პროგრამებში.

ძირითადი მენეჯმენტის უნარების განვითარება:

  • - მენეჯერული ფუნქციები: დაგეგმვა, ორგანიზაცია, კონტროლი, დელეგირება;
  • - მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღების უნარი;
  • - ქვეშევრდომების მოტივაცია.

მენეჯერული აზროვნების განვითარება:

  • - სისტემური აზროვნების უნარი;
  • - შემოქმედებითი აზროვნება ბიზნესში.

მენეჯერის პირადი ეფექტურობა:

  • - ეფექტური კომუნიკაციის უნარი;
  • - გუნდური მუშაობის უნარი;
  • - გუნდის ხელმძღვანელობა.

პერსონალის რეზერვის სისტემის აგების ეტაპების განხორციელების მაგალითი.

ეტაპი 1. მენეჯმენტის მხარდაჭერის მიღება.

ცვლილებების საჭიროების დასაბუთება კომპანიის პირველი პირებისთვის.

ეტაპი 2. პერსონალის მართვის სისტემის აუდიტი.

კომპანიის HR პროცესების შეფასების ჩატარება:

  • 1. თანამშრომელთა გამოკითხვა (ანალიზი შიგნიდან);
  • 2. შედარება ინდუსტრიის მასშტაბით (ანალიზი გარედან).

კომპანიაში სასწავლო სისტემის ეფექტურობის შემოწმება.

ყველა არსებული HR პროცესის შეფასება, რომელიც უნდა იყოს

შედის პერსონალის რეზერვის სისტემაში.

ეტაპი 3. პერსონალის რეზერვის სისტემის დაკარგული ნაწილების შექმნა და დანერგვა.

  • - პოზიციის პროფილი, რომელმაც უნდა უპასუხოს რამდენიმე კითხვას: „რა შედეგებს ველით სპეციალისტისგან?“, „ვინ არის ჩვენი იდეალური კანდიდატი და სად უნდა ვეძებოთ იგი?“, „რა ადგილს დაიკავებს ის ჩვენი კომპანიის სტრუქტურაში და როგორ წავა წინ?”.
  • - პერსონალის შეფასების და ატესტაციის სისტემის შემუშავება და დანერგვა. ეს არის ცვლილება, რომელსაც თანამშრომლები სიფრთხილით შეხედავენ.
  • - თანამშრომლების ინდივიდუალური განვითარების გეგმების სისტემა, მისი კანონზომიერება.
  • - ლიდერების ტრენინგი.
  • - ხაზოვანი პოზიციების გარე კანდიდატების მოზიდვის სისტემის შემუშავება.
  • - პერსონალის რეზერვის სისტემაში ჩართული HR პროცესების ლოგიკური ურთიერთობა.
  • - წინააღმდეგობების მონიტორინგი და მათი აღმოფხვრის აუცილებლობა.

ეტაპი 4. ინდიკატორების გაზომვა.

ზოგიერთი ინდიკატორის გაზომვები "შესასვლელში".

კომპანიაში მიმდინარე პროცესების ანალიზი:

  • - პერსონალის ბრუნვა (ცალკე თითოეულ დონეზე, თითოეულ მთავარ განყოფილებაში და მთელ კომპანიაში). ცალკე ვაანალიზებთ თანამშრომელთა წასვლის მიზეზებს (კლასიკური ინსტრუმენტები - წასული თანამშრომლის კითხვარი და გასული ინტერვიუ);
  • - ერთი ვაკანსიის დახურვის ღირებულება (ცალკე ხაზის პერსონალისთვის, საშუალო და უფროსი მენეჯმენტიდა საშუალო ან შეწონილი საშუალო კომპანიისთვის);
  • - შიდა კანდიდატების მიერ შევსებული ღია ვაკანსიების პროცენტი;
  • - პერსონალის კმაყოფილება პროფესიული და კარიერული ზრდის შესაძლებლობებით;
  • - ვაკანსიების დახურვის ვადები დღეებში (ცალკე ხაზის პერსონალისთვის, საშუალო და უმაღლესი მენეჯმენტისთვის და საშუალო ან შეწონილი საშუალო კომპანიისთვის);
  • - საშტატო ცხრილის შევსების პროცენტი (კვარტალურად ან ყოველთვიურად, სეზონურობის მიხედვით ვაკეთებთ დასკვნებს);
  • - თანამშრომელთა პროცენტი, რომლებიც მზად არიან რეკომენდაცია გაუწიონ კომპანიას მეგობრებს, როგორც კარგ დამსაქმებელს;
  • - ხელფასის ზრდის ტემპი ბოლო ორი-სამი წლის განმავლობაში (ინფლაციის მიხედვით მორგებული).

ეტაპი 5. პერსონალის რეზერვის სისტემის დანერგვა.

შეხვედრების გამართვა, რომლის მიზანია თითოეული თანამშრომლისთვის TFR-ის არსის გადმოცემა, ახსნა, თუ როგორ იმუშავებს სისტემა და რას მისცემს ის თითოეულ სპეციალისტს.

საინფორმაციო მხარდაჭერის უზრუნველყოფა.

თანამშრომლებისა და მათი მენეჯერებისგან გამოხმაურების შეგროვება.

პერსონალის რეზერვი შეიძლება გამოყენებულ იქნას არა მხოლოდ როგორც ფაქტორი ორგანიზაციის სტაბილური ფუნქციონირების უზრუნველსაყოფად, არამედ როგორც რესურსი მისი ინოვაციური განვითარებისთვის. ასეთი მიზნის, როგორც მთავარი მიზნის განსაზღვრა მთლიანად ცვლის იდეას პერსონალის რეზერვთან ყველა სამუშაოს ორგანიზების მიდგომის შესახებ. ასეთი მიზანი გულისხმობს რეზერვისტების მენეჯერული და ინტელექტუალური პოტენციალის განვითარებას და გამოყენებას, არა მხოლოდ და არა იმდენად საკადრო ხარვეზების აღმოფხვრას, არამედ ორგანიზაციის წინაშე არსებული განვითარების პრობლემების გადაჭრას. რეზერვისტებს, მათი მომზადებისა და გამოყენების კომპეტენტური ორგანიზებით, საკმაოდ შეუძლიათ როგორც პროექტების შემუშავება მსგავსი პრობლემების გადასაჭრელად, ასევე უმაღლესი მენეჯმენტის მხარდაჭერით, მათი გადაჭრის ორგანიზება.

გარდა ამისა, რეზერვთან მუშაობის შექმნასა და მართვაში მიზნების დასახვის პრობლემა ეხება არა მხოლოდ პერსონალის რეზერვთან მუშაობის ორგანიზების საგანს, არამედ თავად კანდიდატებსაც პერსონალის რეზერვში ჩართვისთვის. ის, რომ პერსონალის რეზერვის ფორმირება აუცილებელია ორგანიზაციისთვის (ან სხვა სუბიექტისთვის), როგორც წესი, ყველამ მეტ-ნაკლებად იცის. თუმცა, როდესაც საქმე ეხება პერსპექტიული პროფესიონალების ინტერესებს, მათი მიზნები (სუბიექტური სარგებელი) დავიწყებულია. ამავდროულად, მნიშვნელოვანია, რომ პოტენციურად ყველაზე ძლევამოსილმა მენეჯერებმა, რომლებმაც შეიძლება უკვე მიაღწიონ გარკვეულ სიმაღლეებს, მონაწილეობა მიიღონ პერსონალის რეზერვში, ჩვენ გვჭირდება მკაფიო და მკაფიო სარგებლის სისტემა, რომელიც მათ შეუძლიათ მიიღონ "პერსონალის რეზერვში" მონაწილეობით. პროექტი. კერძოდ, ეს ეხება არა შიდაორგანიზაციულ რეზერვებს, არამედ რეგიონული მართვის ან ფედერალური პროგრამების ფარგლებში ჩამოყალიბებულ რეზერვებს.

მეორე მხრივ, საკმაოდ მწვავედ დგას შიდა რეზერვისტების მოტივაციის პრობლემაც. იშვიათი არაა სიტუაციები, როდესაც პერსონალის რეზერვში მყოფი თანამშრომელი უარყოფითად არის განწყობილი რეზერვში მისი ჩარიცხვის ფაქტზე. პერსონალის რეზერვში ჩარიცხვა ენთუზიაზმია, რადგან ეს არის თანამშრომელთა წახალისების ფორმა. თუმცა, თუ ეს თანამშრომელი (ან გარე განმცხადებელი) დიდი ხნის განმავლობაში იმყოფება კადრების რეზერვში და რეზერვის გამოყენების ერთადერთი გზა არის მომავალში მაღალ თანამდებობაზე დანიშვნის ბუნდოვანი შესაძლებლობა, ენთუზიაზმი ჩართვისთვის. რეზერვი თანდათან ქრება, რაც გაღიზიანებას და კარიერული წინსვლის პერსპექტივის ურწმუნოებას აძლევს ადგილს. პერსონალის რეზერვში ჩართვისთვის მადლიერების ნაცვლად, ადამიანმა შეიძლება განიცადოს უარყოფითი გრძნობები.

კადრების რეზერვის მონაწილეთა ხელშეწყობისა და გააქტიურების ფორმა, რომელსაც საგანმანათლებლო ეფექტი აქვს პროექტში მონაწილეობა.განვითარების პრობლემების გადაჭრაში მონაწილეობა შეიძლება იყოს ძლიერი იარაღი თავად რეზერვისტების განვითარებისთვის, რადგან ამ შემთხვევაში მათ აქვთ სტიმული. საპროექტო ამოცანების განხორციელების შედეგად ჩნდება რეალური შესაძლებლობა შეაფასოს რეზერვისტის მნიშვნელოვანი მენეჯერული კომპეტენციების ხელმისაწვდომობა, არა მხოლოდ პროექტების შემუშავების უნარები, არამედ მათი განხორციელება.

ამრიგად, მიიღწევა შემდეგი ეფექტები:

  • 1) საწარმოს განვითარების გადაუდებელი პრობლემების გადაჭრა;
  • 2) სასწავლო პროგრამაში დასაქმებული რეზერვისტების შრომითი მოტივაციის ამაღლება, ზნეობის ამაღლება;
  • 3) რეზერვისტების კომპეტენციის მნიშვნელოვანი ზრდა, რომელიც აუცილებელია გადაჭრის რეალური პრაქტიკული ამოცანებიმენეჯმენტი;
  • 4) რეალური მართვის საქმიანობისას რეზერვისტის მართვის კომპეტენციების ობიექტური შეფასების შესაძლებლობა;
  • 5) ყველაზე პერსპექტიული პერსონალის შენარჩუნება, რომლებიც იწყებენ განცდას, რომ ორგანიზაცია ახსოვს მათ და იყენებს მათ რესურსებს;
  • 6) შედეგზე ორიენტირებული კულტურის ორგანიზაციაში განვითარება, აგრეთვე ექსპერტის თვისებების ღირებულების გააზრება, როგორიცაა მაღალი კომპეტენცია, ანალიტიკური და შემოქმედებითი შესაძლებლობები და ა.შ.;
  • 7) მთლიანობაში პერსონალის რეზერვთან მუშაობის ეფექტურობის გაზრდა (ეფექტი არ მთავრდება შერჩევით, სწავლებით და უფრო მაღალ თანამდებობაზე დანიშვნით).

მოვიყვანოთ ვერტიკალური (მართვითი) წინსვლის რეზერვის ფორმირების მაგალითი (ცხრილი 8.3).

ცხრილი 8.3

ფსიქოგრამა, რომელიც ასახავს ნომინირებულის პროფესიულად მნიშვნელოვან სოციალურ-ფსიქოლოგიურ, ინტელექტუალურ და ბიზნეს თვისებებს

ლიდერობა

ლიდერის პიროვნული თვისებების არსებობა; კონკრეტული პრობლემების გადასაჭრელად ჯგუფის წარმართვის უნარი; დამოუკიდებლობა გადაწყვეტილების მიღებისას და მზადყოფნა აიღოს პასუხისმგებლობა მათ შედეგებზე; ამბიცია და სტატუსის ზრდისკენ სწრაფვა; ავტორიტეტი და სიზუსტე; სტრესის ტოლერანტობა; შეუპოვრობა და შეუპოვრობა საკუთარი პოზიციისა და ინტერესების დაცვაში

მიზანდასახულობა

მიზნების სტრატეგიულად კომპეტენტურად დასახვისა და მათი მიღწევის უნარი გარემოებების მიუხედავად; ენერგია; ნებაყოფლობითი მიდრეკილებები; გარე გავლენის წინააღმდეგობა

ორგანიზაცია

საკუთარი და ქვეშევრდომების საქმიანობის რაციონალურად ორგანიზებისა და დაგეგმვის უნარი; თვითდისციპლინა; თანმიმდევრულობა, თანმიმდევრულობა და პრაქტიკულობა მიმდინარე პრობლემების გადაჭრის მიდგომაში; მიღებული სტანდარტებისა და რეგულაციების დაცვა, როგორც ბიზნეს პარტნიორების საიმედოობის გარანტი

სოციალური ინტელექტი

ადამიანის ფსიქოლოგიის ინტუიციურ-ექსპერიმენტული ცოდნა; ცოდნა და სწორი გამოყენება სოციალური ნორმადა სტანდარტები; განსხვავებულთან ადაპტაციის უნარი სოციალური ჯგუფები; კომუნიკაციური ტაქტიკის მოქნილობა „სიტუაციის განცდის“ მეშვეობით; დელიკატურობა, ტოლერანტობა და მოთმინება კომუნიკაციაში

ინტელექტუალური თვისებების ბლოკი

ვერბალური ინტელექტი

ლექსიკური მარაგი; ანალოგიების ამოცნობისა და შორის ლოგიკური კავშირების დამყარების უნარი სხვადასხვა სახისსიტყვიერი ინფორმაცია; ცოდნის სხვადასხვა სფეროს ცოდნის გაერთიანების უნარი, ვერბალური აზროვნების გადართვის მოქნილობა და სიჩქარე; შესაძლებლობა იპოვონ ყველაზე ზუსტი გადაწყვეტა რამდენიმე სავარაუდოდან

არავერბალური

ინტელექტი

არავერბალურ (მათემატიკურ) ტიპებთან მიმართებაში ლოგიკური შაბლონების დადგენის უნარი; ანალიზისა და პროგნოზირების უნარი (მოვლენების ექსტრაპოლაცია); რთული ალგორითმების შემუშავებისა და გაშიფვრის უნარი; ზოგადი ინტელექტუალური განვითარების პოტენციალი

სწავლის უნარი

ზოგადად ინტელექტის მოქნილობა და აქტიურობა; ასიმილაციის მაჩვენებელი ახალი ინფორმაციადა არაპროდუქტიული სტერეოტიპების მიტოვების უნარი; ცოდნის სხვადასხვა სფეროდან ინფორმაციის ეფექტურად გამოყენების, ადეკვატურად გადაცემის და გაერთიანების უნარი; შემოქმედების ელემენტები

პოზიტიური აზროვნება

რეალიზმი და პრაქტიკულობა მიზნების დასახვისა და მათი მიღწევის საშუალებების განსაზღვრაში; შემოქმედებითი მიდგომების პრაგმატული ორიენტაცია, მათი დაკავშირება მიმდინარე და მომავალი მართვის ამოცანების გადაწყვეტაზე; სოციალური რესურსების შეფასებისას ბიზნესის ეფექტიანობის კრიტერიუმებზე დაყრდნობა

როგორც ინდივიდუალური თვისებების, ისე თვისებების ბლოკების გამოვლენის სიმძიმისა და ურთიერთდინამიკის ხარისხის ანალიზი შესაძლებელს ხდის წინასწარ განსაზღვროს:

  • - განმცხადებლის წარმატება მენეჯერული (ხელმძღვანელი) პოზიციების დაკავებაში, მათი დონის, ქვეშევრდომების რაოდენობისა და მიღებული გადაწყვეტილებების პასუხისმგებლობის ხარისხის მიხედვით;
  • - კარიერული ზრდის პოტენციალი და მენეჯერის კომპეტენციის საზღვრები;
  • - ეფექტური შესრულება მენეჯერული ფუნქციებიდაკავშირებული მიმდინარე ადმინისტრაციულ-ეკონომიკური ამოცანების გადაწყვეტასა და საწარმოს მუშაობის ორგანიზაციულ მხარდაჭერასთან;
  • - დაკავშირებული პრობლემების ეფექტური გადაწყვეტა სტრატეგიული დაგეგმვასაწარმოს (ორგანიზაციის) განვითარება, ასევე ახალი ტექნოლოგიების განვითარებაზე დაფუძნებული პროექტების (მიმართულებების) მართვა, რომლებიც მოითხოვს ახალი გაყიდვების ბაზრების დაპყრობას, არატრადიციულ მიდგომებს მარკეტინგისა და მენეჯმენტის სფეროში.

რეზერვთან მუშაობისთვის ორგანიზაციაში სავალდებულოა შემდეგი დოკუმენტები:„ხელმძღვანელ კადრების რეზერვთან მუშაობის დებულება“, „წესები წამყვანი პერსონალის რეზერვის ფორმირების საკონკურსო კომისიის შესახებ“ და მისი ოქმები. სხვა მარეგულირებელი დოკუმენტები: „რეზერვთან მუშაობის პროგრამა და სამოქმედო გეგმა მომავალი წლისთვის“; წამყვანი კადრების რეზერვის სია; რეზერვისტების პირადი საქმეები.

კადრების რეზერვთან დამხმარე მუშაობის პროცესების ლეგიტიმურობისა და მართვადობისთვის იქმნება და დამტკიცდება რეზერვისტების პროფესიული, საქმიანი, პიროვნული თვისებების (კომპეტენციების) შეფასების მეთოდები. საჭიროების შემთხვევაში კომპანია ქმნის რეგულაციები სტაჟირების შესახებ.

პერსონალის რეზერვთან მუშაობის ტექნოლოგიის მხარდაჭერის პროცესში ვლინდება რეზერვთან მუშაობის ტიპიური ხარვეზები, რომელთა ცოდნაც შეგიძლიათ მუშაობის ოპტიმიზაცია და გაუმჯობესება.

რეზერვისტების ინდივიდუალური განვითარების ორგანიზებაში მითითებული შესაძლო ფორმალიზმის გარდა, შეიძლება არ არსებობდეს რეზერვისტების სხვადასხვა კატეგორიის მომზადების სისტემა. სახიფათოა, რომ არ არის განხორციელებული ცვლილებების ანალიზი შრომითი საქმიანობაინდივიდუალური განვითარების გეგმების განხორციელების საფუძველზე რეზერვისტები. პერსონალის რეზერვის განვითარებას აფერხებს რეზერვის შემადგენლობის სიმკაცრე, რეზერვისტების მაღალი დონის მოტივაციის შენარჩუნების სცენარების არარსებობა ლიდერობის შესაძლებლობების განვითარებისთვის. ზოგიერთ შემთხვევაში, რეზერვისტები არ არიან მომზადებული კონკრეტული პოზიციებისთვის.

შეიძლება იყოს დარღვევა ტრენინგის მეთოდოლოგიაში - HR მენეჯერებისთვის სპეციალური ტრენინგების არარსებობა მენეჯერებთან მუშაობის ამ სფეროში. შემდეგი საფრთხე არის პერსონალის განყოფილებების ხელმძღვანელების მიერ რეზერვთან მუშაობის მთელ კომპლექსში წამყვანი როლის დაკარგვა და კულისებში, სიახლოვე რეზერვის კანდიდატების განხილვისას. პერსონალის განვითარების არსის გაუგებრობა იწვევს რეზერვის კანდიდატებთან მუშაობის ნაკლებობას, ახალგაზრდა თანამშრომლებთან, რომლებსაც აქვთ განვითარების პოტენციალი.

დარღვევები ში საორგანიზაციო საკითხებიგამოიხატება ორგანიზაციის საკადრო რეესტრის არარსებობით, რომლის ჩანაცვლებისთვის იქმნება რეზერვი, უფროსი პოზიციების ჩანაცვლების სქემები და ორგანიზაციაში კარიერული წინსვლის გეგმები. პერსონალის რეზერვის ორგანიზატორების არაკომპეტენტურობა არღვევს მისი მონაწილეების მოტივაციას, როდესაც ორგანიზაციის ხელმძღვანელობა თვლის, რომ რეზერვში ჩართვა არის თანამშრომლებზე დამატებითი ზეწოლის შესაძლებლობა, რათა აიძულონ ისინი კიდევ უფრო მეტი იმუშაონ.

ჩვენს დროში კადრების რეზერვში შეტანისას არის კორუფციული კომპონენტიც, რაც ქმნის პირობებს ორგანიზაციულ იერარქიაში სპეციალურ ადგილებზე შეღწევისთვის, როდესაც რეზერვში ჩარიცხულნი არიან „აუცილებელი“ კანდიდატები, ანუ ე.წ.

რეზერვთან მუშაობისას ხარვეზების დაძლევის გზების პოვნაში მნიშვნელოვანი როლი ენიჭება სპეციალისტებს პერსონალის მართვის სფეროში. მათ მეცნიერულ მიდგომასა და ხელოვნებაზეა დამოკიდებული, შეძლებენ თუ არა ნიჭიერი და პერსპექტიული მენეჯერების პოტენციალის რეალიზებას ორგანიზაციის საკეთილდღეოდ.

პერსონალის რეზერვთან მუშაობის შენარჩუნება მოიცავს იურიდიულ კომპონენტს, რადგან დაქირავება, სამსახურიდან გათავისუფლება, ნებისმიერი მოძრაობა ორგანიზაციაში ეფუძნება. შრომის კოდექსი RF და შექმნა ნორმატიული დოკუმენტიპერსონალის რეზერვის შექმნისა და ფუნქციონირების რეგულირების შესახებ (ცხრილი 8.4). ამ საქმიანობაში წარმატებისთვის ასევე მნიშვნელოვანია შემდეგი ძირითადი პირობები:

  • - კომპანიის უმაღლესი მენეჯმენტის პერსონალის რეზერვთან მუშაობის მხარდაჭერა;
  • - რეზერვისტების მოტივაცია მომზადებისთვის და მაღალი შედეგების მისაღწევად;
  • - მახასიათებლების გათვალისწინებით კორპორატიული კულტურადა ჩამოაყალიბა მენეჯმენტის პრაქტიკა მენეჯერულ პოზიციებზე კანდიდატების მომზადების ფორმებისა და მეთოდების არჩევისას.

ცხრილი 8.4

მარეგულირებელი დოკუმენტი პერსონალის რეზერვის შექმნისა და ფუნქციონირების რეგულირების შესახებ

ზოგადი დებულებები

პერსონალის რეზერვის ფორმირების მიზნები, მაგალითად:

  • - მენეჯმენტის ტრენინგის ხარისხის გაუმჯობესება;
  • - საკვანძო პოზიციების სწრაფი შეცვლა კომპანიის შიდა რესურსების ხარჯზე;
  • - საწარმოს მენეჯმენტში უწყვეტობის პრინციპის დაცვა.

პერსონალის რეზერვთან მუშაობის პრინციპები, როგორიცაა:

  • - საქმიანი და პიროვნული თვისებების მქონე კანდიდატების შერჩევა;
  • - საჯაროობა რეზერვთან მუშაობის ორგანიზებაში

კადრების რეზერვის კანდიდატების შერჩევის პროცედურა

რეზერვის ფორმირების პროცედურა; შეფასების და სერტიფიცირების შედეგების აღრიცხვის პროცედურა; რეზერვში აპლიკანტების ჩარიცხვის კრიტერიუმები. შერჩევისას რეკომენდებულია გავითვალისწინოთ არა მხოლოდ ზოგადი, არამედ პროფესიული მოთხოვნებირომელსაც უნდა აკმაყოფილებდეს კონკრეტული განყოფილების ხელმძღვანელი, სახელოსნო და ა.შ. ასევე მოთხოვნები პიროვნულ თვისებებზე

რეზერვთან მუშაობის ორგანიზება

რეზერვისტთა მომზადებაზე მუშაობის წესი (პროგრამების სახეები და მომზადების ვადები, ბიუჯეტი, სწავლის შედეგების შეფასება). მაგალითად, სამი სახის პროგრამის დამტკიცება შეიძლება: ზოგადი თეორიული სწავლება, სპეციალური პროგრამა, ინდივიდუალური პროგრამა(პრაქტიკა, სტაჟირება). როგორც წესი, მომზადების პერიოდი 1 წელია, რის შემდეგაც ტარდება ღონისძიებები რეზერვისტების შესაფასებლად ისეთი მაჩვენებლების მიხედვით, როგორიცაა წლიური ინდივიდუალური გეგმის შესრულება, სტაჟირების გეგმის შესრულება, შესრულების მაჩვენებლები და ა.შ.

პასუხისმგებლობა პერსონალის რეზერვთან მუშაობისას*

პერსონალის რეზერვის ფორმირებასა და მომზადებაზე მუშაობა ხორციელდება პერსონალის მენეჯერის, ფსიქოლოგის, პერსონალის მომზადების სპეციალისტისა და განყოფილებების ხელმძღვანელების ურთიერთქმედებით. თითოეული მათგანი პასუხისმგებელია სამუშაოს გარკვეულ ეტაპზე თავისი კომპეტენციის ფარგლებში. ზოგადი კონტროლი და პასუხისმგებლობა რეგლამენტით გათვალისწინებული პროცედურების დაცვაზე ეკისრება HR დირექტორს

ვაკანტურ თანამდებობებზე პერსონალის რეზერვის შესახებ რეგულაციების მაგალითი

  • 1. ზოგადი დებულებები
  • 1.1. ეს დებულება განსაზღვრავს შემცვლელი პერსონალის რეზერვის სტრუქტურას ვაკანსიები(შემდგომში პერსონალის რეზერვი), მისი ფორმირებისა და შენარჩუნების წესი, ზოგადი პრინციპებიკადრების რეზერვში ჩასართავად კანდიდატების შერჩევა, კადრების რეზერვთან მუშაობის ფორმები.
  • 1.2. კადრების რეზერვი იქმნება კომპანიის ვაკანტურ პოზიციებზე.
  • 1.3. პერსონალის რეზერვის ფორმირება ხორციელდება იმისათვის, რომ:
    • - საკუთარი დროებითი ჩანაცვლებავაკანტური თანამდებობები შესაბამისი პირების მიერ საკვალიფიკაციო მოთხოვნებიშესაცვლელი თანამდებობისთვის;
    • - პროფესიონალიზმის, აქტიურობის ამაღლების სტიმულირება;
    • - პერიოდის შემცირება პროფესიული ადაპტაციავაკანტურ თანამდებობაზე დანიშვნისას;
    • - პერსონალის შერჩევისა და განთავსების ღონისძიებების გაუმჯობესება;
    • - სპეციალისტების მუშაობის ხარისხის გაუმჯობესება.
  • 1.4. პერსონალის რეზერვის ფორმირება ეფუძნება პრინციპებს:
    • - რეზერვში შემავალი პირების კომპეტენტურობა და პროფესიონალიზმი;
    • - რეზერვში ნებაყოფლობითი ჩართვა;
    • - ნომინაციის კანდიდატებისთვის ძირითადი მოთხოვნების ერთიანობა.
  • 2. პერსონალის რეზერვის ფორმირებისა და წარმოების წესი
  • 2.1. პერსონალის რეზერვი ყალიბდება და იმართება პერსონალის სამსახურში (პერსონალის მართვის სამსახური), მის სტრუქტურულ დანაყოფებში.
  • 2.2. პერსონალის რეზერვს აწარმოებენ პერსონალის მუშაობაზე პასუხისმგებელი სპეციალისტები.
  • 2.3. პერსონალის რეზერვი იქმნება და მტკიცდება "" _20xx-მდე.

ვაკანტური უფროსი და უფროსი თანამდებობების დასაკავებლად კადრების რეზერვი მტკიცდება გენერალური დირექტორის ბრძანებით.

კადრების რეზერვს წამყვანი, უფროსი და უმცროსი თანამდებობების დასაკავებლად ამტკიცებს დანაყოფის უფროსი.

(გაცემა ან მომსახურება) სანამ "" _20xx, არ გადაეცემა დეპარტამენტში

პერსონალი ვაკანტური თანამდებობების დასაკმაყოფილებლად კადრების რეზერვში მყოფ პირთა კონსოლიდირებული სიის ფორმირებისთვის.

  • 2.4. პერსონალის რეზერვის ნუსხა ყალიბდება ცხრილის სახით.
  • 2.5. კადრების რეზერვში შეიძლება შევიდეს სპეციალისტები, რომლებიც აკმაყოფილებენ საკვალიფიკაციო მოთხოვნებს და გააჩნიათ საჭირო პროფესიული, საქმიანი და პიროვნული თვისებები.

პერსონალის რეზერვში ჩართვა ხდება წერილობითი თანხმობით.

  • 2.6. პერსონალის რეზერვში ჩართვის საფუძველია:
    • - საატესტაციო კომისიის რეკომენდაცია;
    • - ხელმძღვანელის, მოადგილის რეკომენდაცია.
  • 2.7. ყოველწლიურად დეპარტამენტების ხელმძღვანელები ატარებენ პერსონალის რეზერვის ანალიზს, აფასებენ კადრების რეზერვში ჩარიცხული თითოეული ადამიანის საქმიანობას.
  • 3. პერსონალის რეზერვში მყოფ პირებთან მუშაობის ფორმები
  • 3.1. პერსონალის რეზერვში მყოფ პირებთან მუშაობის ფორმებია:
    • - პროფესიული გადამზადება, კვალიფიკაციის ამაღლება საგანმანათლებო ინსტიტუტებიპროფესიული განათლება;
    • - სტაჟირება;
    • - თანამდებობის დროებით შევსება (ამ თანამდებობაზე მუდმივი შემცვლელი თანამშრომლის არყოფნის პერიოდისთვის);
    • - პროექტების, ანგარიშების მომზადება;
    • - სხვა ფორმები.
  • 3.2. პერსონალის რეზერვში მყოფ პირებთან მუშაობის ორგანიზებაზე პასუხისმგებელნი არიან პერსონალის სამსახურის სპეციალისტები და შესაბამისი სტრუქტურული განყოფილებების ხელმძღვანელები.

რას ნიშნავს ნიჭის ფონდი?

პერსონალის რეზერვი (CR) იყოფა ორ ტიპად - გარე და შიდა. ჩვეულებრივ, ეს არის ადამიანთა ჯგუფი, რომლებიც წინასწარ იქნა შერჩეული ორგანიზაციაში ნებისმიერ თანამდებობაზე, უფრო ხშირად შუა ან პოზიციაზე. ტოპ მენეჯმენტი. სპეციალისტები განსაკუთრებით ფრთხილად ფასდებიან, ისინი განსაზღვრავენ პიროვნულ, პროფესიულ და საქმიან თვისებებს, რომლებიც აუცილებელია სამსახურებრივი მოვალეობის შესასრულებლად.

გარე ნიჭის ფონდიშედგება კანდიდატების რეზიუმეებისაგან, რომლებიც აკმაყოფილებენ მოთხოვნებს, ამიტომ ისინი ნებისმიერ დროს შეიძლება მოწვეულნი იყვნენ ვაკანტურ ვაკანსიაზე. მონაცემთა ბაზის მთავარი მინუსი არის ის, რომ ის მოძველებულია, რადგან ადამიანები იზრდებიან, ვითარდებიან, პოულობენ სამუშაოს და აღარ სჭირდებათ თქვენი შეთავაზებები.

მითითება:ზოგჯერ პერსონალის გარე რეზერვი შედგება სპეციალისტებისგან, რომლებიც დროდადრო მონაწილეობენ პროექტებში და ასრულებენ გარკვეულ დავალებებს.

პერსონალის შიდა რეზერვი- უკვე დასაქმებული თანამშრომლები, რომლებსაც აქვთ მაღალი პოტენციალი კარიერის ზრდააქვს მენეჯერული უნარები. როგორც წესი, ესენი არიან გრძელვადიანი სპეციალისტები, რომლებმაც მოახერხეს საკუთარი თავის დამტკიცება და საიმედოობის ჩვენება.

მაგიდა. რეკრუტირების შიდა და გარე წყაროების შედარებითი მახასიათებლები

შიდა რეზერვი მოიცავს:

  • მაღალპროფესიონალი თანამშრომლები უნიკალური ცოდნით, ლიდერობის უნარით, ასევე პროფესიული ზრდაჰორიზონტალური მიმართულებით (ძირითადი სპეციალისტების მარაგი);
  • ქვეშევრდომები, რომლებსაც შეუძლიათ ვერტიკალური მიმართულებით ზრდის დემონსტრირება (ადმინისტრაციული პერსონალი);
  • მომზადებული მენეჯერები, რომლებსაც შეუძლიათ დაუყოვნებლივ შეასრულონ თავიანთი მოვალეობები (ოპერატიული პერსონალი);
  • პოტენციური ლიდერები (პერსონალის სტრატეგიული ფონდი).

შიდა საკადრო რეზერვის ფორმირების პროცესს მინიმუმ 2 წელი სჭირდება, ამიტომ ის უნდა დაიწყოს ორგანიზაციის დაარსების დღიდან. ყურადღებით დააკვირდით ყველა თანამშრომელს, გააკეთეთ ჩანაწერები, რათა საჭიროების შემთხვევაში გადაიტანოთ სპეციალისტი.

AT მცირე კომპანიებიპერსონალის რეზერვის სისტემა იშვიათად იქმნება. როგორც წესი, თანამშრომლები გადაადგილდებიან პოზიციიდან პოზიციაზე, ან იღებენ ნათესავებს, მეგობრებს ან ნაცნობებს კომპანიაში, თანაც, თავს არიდებენ ფორმალობებს - შეფასებას, ტესტირებას და ა.შ. აღსანიშნავია, რომ ზოგჯერ ეს ემუქრება სერიოზულ პრობლემებს კომპანიის დახურვამდე.

მაგალითი

კომპანიის დაარსებიდან« ომეგა» მისი მფლობელი სტანისლავი ასევე ასრულებდა პერსონალის დირექტორს. უპირველეს ყოვლისა, მან ყველა ნათესავი მიიღო შტაბში, მოიწვიეს მეგობრები და ნაცნობები. ისე მოხდა, რომ მათ არ მიიღეს აუტსაიდერები, არამედ ეძებდნენ კანდიდატებს შორის თანამდებობისთვის« მათი» . შედეგად, ხელმძღვანელ თანამდებობებს იკავებდნენ ისინი, ვისაც ბოლომდე არ ესმოდა სამუშაოს სირთულეები და პასუხისმგებლობები. ამან უარყოფითად იმოქმედა მომგებიანობაზე, კონკურენტუნარიანობაზე და ბევრ ბიზნეს პროცესზე. როდესაც კომპანია კოლაფსს მიუახლოვდა, სტანისლავმა გააანალიზა სიტუაცია და შეაფასა თანამშრომლები. მან მიიღო გადაწყვეტილება, გაათავისუფლოს რამდენიმე მუშა და მათ ნაცვლად დაიქირაოს პროფესიონალები. ატყდა სკანდალი. ქვეშევრდომების უმეტესობა წავიდა, მაგრამ სხვა განმცხადებლები სწრაფად მივიდნენ მათ შესაცვლელად. თანდათან ვითარება ნორმალურად დაბრუნდა და კომპანია წამგებიანის კატეგორიიდან მომგებიანზე გადავიდა.

ნაკრძალის ფორმირების მიზნები და ამოცანები

CD-ის მთავარი ამოცანაა ორგანიზაციის ფინანსური მდგომარეობის გაუმჯობესება და სტაბილიზაცია. თუ არის „რეზერვი“ თანამშრომლები, კომპანია დაცულია გაუთვალისწინებელი სიტუაციებისგან, ძირითადი სპეციალისტების არარსებობის გამო. ბიზნეს პროცესები ჩვეულებრივად მიმდინარეობს, მომხმარებლები კმაყოფილნი არიან თანამშრომლობით და ბიზნესის მომგებიანობა არ ეცემა.

ორგანიზაციის პერსონალის რეზერვის ფორმირება ასევე საჭიროა სხვა მიზნების მისაღწევად, რაც მენეჯმენტის წინაშე დგას. ჩვეულებრივ, "სათადარიგო" ბაზის დახმარებით ისინი ცდილობენ:

  • შეამციროს შეცდომების რაოდენობა პერსონალის შერჩევასა და განლაგებაში;
  • ადეკვატურად და ნელა აფასებს პერსონალს;
  • თანამშრომლების საჭიროების პროგნოზირება;
  • მიაწოდოს კომპანიას ეფექტური სპეციალისტების რეზერვი, რომლებმაც იციან როგორ განავითარონ ბიზნესი დამტკიცებული სტრატეგიის შესაბამისად;
  • ნიჭიერი ლიდერების შენარჩუნება და მოტივაცია;
  • პერსონალის დაქირავების, ადაპტაციის ხარჯების შემცირება;
  • შეინარჩუნეთ დადებითი რეპუტაცია.

მიზნები, ამოცანები, სასურველი შედეგი, რეზერვისტების განვითარების მექანიზმები და ა.შ. ჩაწერეთ დებულებაში პერსონალის რეზერვის შექმნის შესახებ. დააფიქსირეთ თითოეული ეტაპის თანმიმდევრობა, რათა შემცირდეს და ხელი შეუწყოს მენეჯერების მუშაობას, რომლებიც ჩაერთვებიან პერსონალის რეზერვის ფორმირებაში.

მაგალითი განცხადება

ორგანიზაციის პერსონალის რეზერვის (FCR) ფორმირება ხდება უმაღლესი ორგანოების მონაწილეობით. ჩვენ გირჩევთ დაიცვან ღიაობისა და გამჭვირვალობის პრინციპი. ანუ, არ დაუმალოთ სხვა თანამშრომლებს, რომ ყირგიზეთის რესპუბლიკაში სპეციალისტების შერჩევა დაიწყო. შესაძლებელია, ზოგიერთმა თავი გამოიჩინოს დაწინაურების მისაღწევად.

თუ არ არის საკმარისი რესურსი CD-ის ფორმირებისთვის, ჩაერთეთ მესამე მხარის სპეციალისტები დასაქმების სააგენტოებირომელიც თავის თავზე აიღებს ზოგიერთ დავალებას ან შეასრულებს ანაზრაურების მუშაობას. მიჰყევით მოცემულ ალგორითმს, დარწმუნდით, რომ არც ერთი პერსპექტიული თანამშრომელი არ არის შეუმჩნეველი.

ეტაპი ნომერი 1. განსაზღვრეთ რეზერვის ფორმირების საჭიროება

პირველი ეტაპი ყველაზე მნიშვნელოვანია, ამიტომ მას მაქსიმალურად პასუხისმგებლობით უნდა მივუდგეთ. თუ არ მიაქცევთ ყურადღებას ნიუანსებს, PKR პროცესი უფრო გრძელი და ძვირი იქნება.

რეზერვის ფორმირებაზე მუშაობის დაწყებამდე დაადგინეთ:

  • სტრატეგიული და ტაქტიკური პერსონალის მოთხოვნები;
  • CR-ის ფაქტობრივი მდგომარეობა, თანამშრომლების მზადყოფნის ხარისხი;
  • ბოლო რამდენიმე წლის განმავლობაში „რეზერვის“ თანამშრომლების რაოდენობის შემცირების პროცენტი;
  • გათავისუფლებული ადმინისტრაციული ერთეულების რაოდენობა, რომლებსაც შეუძლიათ რეალიზება სხვა დანაყოფებში;
  • პოზიციები, საიდანაც შესაძლებელია სპეციალისტების გადაყვანა;
  • CR-თან მუშაობაზე პასუხისმგებელი პირები, პერსონალის განთავსება.

განსაზღვრეთ რამდენის დახარჯვა შეგიძლიათ პერსონალის რეზერვის ფორმირებაზე, კოორდინაცია გაუწიეთ ფინანსურ დირექტორს. თუ ბიუჯეტი შეზღუდულია, რაციონალურია ჩაერთოთ უკვე დასაქმებული თანამშრომლების განვითარებაში და არა ყირგიზეთის რესპუბლიკაში გარე სპეციალისტების შერჩევა.

ეტაპი ნომერი 2. ჩაატარეთ რეზერვისთვის თანამშრომელთა შერჩევა

თანამშრომელთა შერჩევას დიდი დრო სჭირდება, რადგან ამ ეტაპზე ტარდება კომპლექსური სამუშაო, რომელიც შედგება დამატებითი პროცედურებისგან. თუ რამდენიმე მენეჯერი მუშაობს CI-ზე, განსაზღვრეთ პასუხისმგებლობები, განსაზღვრეთ შერჩევის კრიტერიუმები.

ზოგადად, "სათადარიგო" აუზის არჩევისას საჭიროა:

  • გაეცნონ ინფორმაციას თანამშრომლების პირადი საქმეებიდან, რეზიუმეებიდან, ავტობიოგრაფიებიდან;
  • რეზერვისტებთან საუბარი;
  • რეალურ სამუშაო პირობებთან მიახლოებული სიტუაციების სიმულაცია, ადამიანზე დაკვირვება;
  • სამუშაოს შედეგების შეფასება გარკვეული პერიოდის განმავლობაში;
  • გაანალიზეთ, აკმაყოფილებს თუ არა თანამშრომლის თვისებები თანამდებობისთვის მოთხოვნებს.

მიღწეული მთავარი მიზანია შეაგროვოს რაც შეიძლება მეტი ინფორმაცია თითოეული თანამშრომლის, მისი პირადი, პროფესიული და საქმიანი თვისებები, უნარები. გააკეთეთ ბარათი მოთხოვნებითა და კრიტერიუმებით, რათა არ გამოგრჩეთ მნიშვნელოვანი დეტალები CR კანდიდატებთან მუშაობისას.

მოთხოვნები კანდიდატებისთვის CR-ში ჩართვისთვის:

ჩამოტვირთეთ ნიმუში

პერსონალის რეზერვის შერჩევისას დაადგინეთ მოტივები პოტენციური თანამშრომლებიმათი მიზნები და ღირებულებები. ნუ ჩაძირავთ არასაჭირო ფაქტების შესწავლას, პირად ცხოვრებას, რადგან ამ ინფორმაციას განსაკუთრებული სემანტიკური დატვირთვა არ აქვს, მაგრამ მის გაანალიზებას დრო სჭირდება.

ეტაპი ნომერი 3. შექმენით ნიჭის აუზის სია

კანდიდატების შეფასების, ერთმანეთთან შედარების შემდეგ შეადგინეთ „სათადარიგოთა“ წინასწარი სია. გაყავით 2 ნაწილად. პირველში შედის მუშები, რომლებიც დანიშნულნი არიან ოპერატიულ ნაწილზე, ე.ი. საკვანძო პოზიციების შეცვლა ახლავე ან მალე. მეორე ჯგუფში შედის ისინი, ვინც შეადგენენ სტრატეგიულ რეზერვს. როგორც წესი, ესენი არიან ლიდერის მიდრეკილებების მქონე ახალგაზრდა თანამშრომლები, რომლებიც თანდათან შეიძენენ გამოცდილებას.

რეზერვისტთა სიის შედგენისას დაიცავით შემდეგი წესები:

  • განისაზღვროს შეცვლილი პოზიციები თანამდებობების ნომენკლატურის მიხედვით და დაკომპლექტებაიერარქიის გათვალისწინებით;
  • მიუთითეთ პერსონალური ინფორმაცია თითოეული საშტატო ერთეულის შესახებ;
  • ყირგიზეთის რესპუბლიკაში ჩარიცხვის დროის დაფიქსირება;
  • გაითვალისწინეთ თვისებების შეფასების შედეგები, ჩამოწერეთ წინადადებები და რეკომენდაციები თანამშრომლის თვითგაუმჯობესებისა და განვითარებისთვის.

გააკეთეთ პერსონალის რეზერვი რამდენიმე წლის განმავლობაში. სია წარუდგინეთ ზემდგომ მენეჯერს განსახილველად - მას უფლება აქვს გადაკვეთოს ზოგიერთი პირი, თუ მისი აზრით, ისინი არ აკმაყოფილებენ აუცილებელ კრიტერიუმებს. რადგან სია მოძველებულია, საჭიროა მისი განახლება. წაშალეთ წასული და დაამატეთ ახალი ჩასული.

Მნიშვნელოვანი! შერჩეული რეზერვისტების ჩარიცხვისას მოამზადეთ შუამდგომლობა თანამდებობაზე დაწინაურებისთვის, თუ ის ვაკანტური გახდება. დოკუმენტი დასამტკიცებლად წარუდგინეთ დირექტორს.

კადრების რეზერვის კანდიდატის კითხვარი

ჩამოტვირთეთ ფორმა

აპლიკანტების გადამზადება და გადამზადება

აშკარად შეუფერებელი თანამშრომლების სკრინინგის და პერსონალის რეზერვში პერსპექტიული სპეციალისტების ჩარიცხვის შემდეგ დაიწყეთ მუშაობა მათთან, ვინც ზოგადად შესაფერისია პოზიციებისთვის, მაგრამ სჭირდება დამატებითი ტრენინგი. აირჩიეთ მათთვის საუკეთესო პროგრამა ბიუჯეტის გათვალისწინებით.

ჩვეულებრივ გამოიყენება შემდეგი მეთოდები:

სასწავლო პროგრამა დამოკიდებულია რეზერვისტის ამჟამინდელ გამოცდილებაზე, ცოდნაზე. მისი არჩევისას დაფიქრდით რა უნდა განავითაროს თანამშრომელმა, დაეხმარება თუ არა პროგრამა სასურველი შედეგის მიღწევაში. თუ თქვენ შექმნით ნიჭის ფონდს მენეჯერული პოზიციების შესავსებად, მაშინ როცა ამის უზრუნველყოფის საშუალება არ არსებობს სასწავლო შვებულება, ყურადღება მიაქციეთ დისტანციურ პროგრამებს. შეგიძლიათ ნახოთ ზოგიერთი კურსის სავარაუდო შინაარსი, გაეცნოთ განათლების ამ ფორმის თავისებურებებს.

პასუხები ხშირად დასმულ კითხვებზე

1. ვინ დაინიშნოს პერსონალის რეზერვთან მუშაობაზე პასუხისმგებელი?

ჩვეულებრივ, ორგანიზაციის პერსონალის რეზერვის მართვა ევალება სამსახურის უფროსს ან რიგით სპეციალისტს. დიდ ორგანიზაციებში იქმნება სპეციალური განყოფილება. რს-ებთან მუშაობის შედეგის მისაღწევად, ამ საკითხში ჩართეთ უშუალო ზედამხედველები და რეზერვისტები.

თითოეულ პოზიციაზე უნდა იყოს დაახლოებით 2-3 ადამიანი. შეადგინეთ სია, დათვალეთ პოტენციური სამუშაოების რაოდენობა.

3. როგორ ვაცნობოთ პერსონალს პროგრამის შემუშავებისა და განხორციელების შესახებ?

აცნობეთ თანამშრომლებს CR-ის შექმნის გეგმების შესახებ წერილობით ან პირადად. აუხსენით პროგრამის მიზნები და ამოცანები, გადასცეს მისი მნიშვნელობა თანამშრომლებს და მთლიანად ორგანიზაციას. გთხოვთ გაითვალისწინოთ, რომ ინოვაციის შესახებ პერსონალის არასაკმარისმა ინფორმირებამ შეიძლება გამოიწვიოს უარყოფითი ჭორები და შეშფოთება.

4. როგორია კადრების რეზერვის კანდიდატების წარდგენის მეთოდები?

ნომინაციის სამი ძირითადი გზა არსებობს: უშუალო ხელმძღვანელი, ზემდგომი მენეჯერი, თანამშრომლის თვითსახელწოდება.

5. რა პრობლემები შეიძლება წარმოიშვას კადრების რეზერვთან მუშაობისას?

CR–თან მუშაობისას გამოირჩევა შემდეგი შეცდომები:

  • მუშაობა მიმდინარეობს მენეჯმენტის სათანადო მხარდაჭერის გარეშე პერსონალის სამსახურისა და სასწავლო განყოფილების ზეწოლის ქვეშ;
  • ფინანსური შეზღუდვები არ იძლევა საშუალებას გამოიყენოს რიგი ტერიტორიები რეზერვისტების მომზადებისთვის;
  • ფორმალურად შედგენილია რეზერვი მენეჯერული პოზიციების შესავსებად;
  • შერჩევის კრიტერიუმების დაბინდვა;
  • არ არსებობს რეზერვისტების შეფასების მკაფიო კრიტერიუმები.

6. შესაძლებელია თუ არა ტოპებისთვის რეზერვის მომზადება?

დიახ, ბევრი კომპანია ამზადებს რეზერვისტებს სპეციალურად ორგანიზაციაში უმაღლესი პოზიციების დახურვისთვის. მათთან მუშაობის პროცედურა განსხვავდება იმით, რომ უფრო მაღალი მოთხოვნებია დაწესებული სპეციალისტებისთვის.

7. როგორ დაიგეგმოს პერსონალის რეზერვთან შემდგომი მუშაობა?

რეზერვისტების მზადყოფნის პოზიტიური შეფასების შემდეგ გადაწყვიტეთ რა უნდა გააკეთოთ შემდეგ, მაგალითად:

  • თუ არის ღია მიზნობრივი ვაკანსიები, განიხილოს კანდიდატები წარმატებულ რეზერვისტებს შორის;
  • დაგეგმე და ორგანიზება ადაპტაციის ზომები ;
  • თუ რეზერვისტების მომზადების პროგრამის ბოლოს არ არის ღია ვაკანსია, დაგეგმეთ აქტივობები პერსპექტიული თანამშრომლების შესანარჩუნებლად.

ნაკრძალის შექმნასა და განვითარებაზე ადრე გაწეული სამუშაოს შედეგად განახორციელეთ მიზნები, რისთვისაც შეიქმნა CD, შეიმუშავეთ დამატებითი ზომები ღირებული თანამშრომლების შესანარჩუნებლად. არ დაგავიწყდეთ, რომ ნიჭიერი ფონდის მენეჯმენტი არ არის მხოლოდ ფორმალური პროცედურა, არამედ რეალური სამუშაო, რომელსაც სისტემატურად უნდა მიეძღვნა.

კადრების რეზერვის მომზადებაზე მუშაობა მიზანმიმართული, სისტემატური და გეგმიურია. ამ სამუშაოს ორგანიზება მიზნად ისახავს უზრუნველყოს თითოეული სპეციალისტის მაღალი ხარისხის და ინტენსიური მომზადება დამოუკიდებელი საქმიანობისთვის ახალ, უფრო მაღალ დონეზე.

რეზერვის სტრუქტურასა და შემადგენლობაში განსხვავებები, ისევე როგორც მუშაკთა საწყისი მზადყოფნა, განსაზღვრავს ინდივიდუალური მიდგომის პრინციპს სამუშაოს ფორმებისა და მეთოდების არჩევისას, მათი თანმიმდევრობითა და ხანგრძლივობით.

რეზერვში შემავალ თანამშრომლებთან მუშაობა ხორციელდება გეგმის მიხედვით, რომელიც ითვალისწინებს სპეციფიკურ ზომებს საჭირო თეორიული, ეკონომიკური და მენეჯერული ცოდნის მისაღებად, სამუშაოს ხასიათის ღრმად ათვისებისთვის, თანამშრომლის ლიდერობის უნარებისა და უნარების დონეზე. თანამედროვე მოთხოვნების.

ეს სისტემა მოიცავს:

  • სწავლა აღმასრულებელთა კვალიფიკაციის ამაღლების სისტემაში სამუშაო შეფერხებით და მის გარეშე;
  • სტაჟირება იმ თანამდებობაზე, რომელზეც ჩაირიცხება რეზერვში;
  • არმყოფი მენეჯერების დროებითი შეცვლა მათი მივლინების, შვებულების პერიოდში;
  • ვიზიტები სხვა ორგანიზაციებში პოზიტიური გამოცდილების შესასწავლად;
  • კვალიფიკაციის ამაღლების სისტემაში სასწავლო სამუშაოებში მონაწილეობა;
  • ორგანიზაციებისა და მათი დანაყოფების საწარმოო საქმიანობის ინსპექტირებაში მონაწილეობა;
  • მონაწილეობა კონფერენციების, სემინარებისა და შეხვედრების მომზადებასა და გამართვაში.

ნიჭიერების ფონდის დაგეგმვა მიზნად ისახავს პერსონალური აქციების, მათი თანმიმდევრობისა და თანმხლები აქტივობების პროგნოზირებას. ის მოითხოვს მუშაობას დაწინაურებების, გადაადგილების, კონკრეტული თანამშრომლების გათავისუფლების მთელი ჯაჭვის მეშვეობით. ორგანიზაციის მენეჯერულ პოზიციებზე დაწინაურებისთვის პერსონალის რეზერვის დაგეგმვის საფუძველია მენეჯერული პოზიციების დეტალური აღრიცხვა, მათ შორის, რომლებიც ვაკანტური გახდება უახლოეს მომავალში, და თითოეული თანამდებობის კანდიდატთა სიის შედგენა. ნიჭიერების ფონდის გეგმები შეიძლება შედგენილი იყოს სამუშაოს ჩანაცვლების სქემების სახით, რომლებიც სხვადასხვა ფორმებს იღებს სხვადასხვა ორგანიზაციის მახასიათებლებისა და ტრადიციების მიხედვით.

ადგილობრივ ორგანიზაციებში შემუშავებულია სპეციალური საექსპერტო სია, რომლის დახმარებითაც კანდიდატები შეირჩევიან მენეჯერული პერსონალის კადრების რეზერვის გეგმის შესაქმნელად.

მაგალითად, განიხილეთ მენეჯერის I.I.-ის ექსპერტთა სია. ივანოვა.

საექსპერტო ფურცელი

ეს კვლევა ტარდება მენეჯერული პერსონალის რეზერვის შესაქმნელად. კანდიდატის ყველაზე სანდო შეფასება შეიძლება მისცეს იმ ადამიანებს, რომლებიც უშუალოდ მუშაობენ მასთან. გთხოვთ, გამოთქვათ თქვენი აზრი მენეჯერულ პოზიციაზე რეზერვის კანდიდატის შესახებ.

შეაფასეთ პირი, რომლის გვარიც მითითებულია ცხრილის სვეტში, ცხრილის სტრიქონებში მითითებული პარამეტრების მიხედვით. ამისათვის, სვეტის გადაკვეთის უჯრედში [სრული სახელი კანდიდატი] და შესაბამისი პარამეტრის სტრიქონი, ჩადეთ ქულა (1-დან 7-მდე), რაც, თქვენი აზრით, ასახავს ამ პარამეტრის სიმძიმეს ამ კანდიდატში.

No p/p

Პარამეტრი

ი.ი. ივანოვი

პროფესიული მომზადების დონე.

აქვს თუ არა კანდიდატს საკმარისი პროფესიული ცოდნა და უნარ-ჩვევები იმ დანაყოფის საქმიანობისთვის სპეციფიკურ სფეროებში, რომელშიც ის მუშაობს?

ქვედანაყოფების საქმიანობის მარეგულირებელი დებულებების ცოდნის დონე.

ფლობს თუ არა კანდიდატს რეგულაციების საკმარისი ცოდნა, იყენებს თუ არა ის შიდა და უცხოური ორგანიზაციების გამოცდილებას მუშაობაში?

პროფესიული პრობლემების გადაჭრის ცოდნა.

რამდენად არის კანდიდატი კარგად ორიენტირებული, ვის და რა საკითხებზე უნდა დაუკავშირდეს, სად მოიპოვოს საჭირო ინფორმაცია, ვის კომპეტენციაშია აღმოცენებული პრობლემების გადაჭრა?

დოკუმენტებთან მუშაობის უნარი.

რამდენად კარგად იცის კანდიდატმა საქმიანი ქაღალდების შედგენისა და გაფორმების წესები, ხელმძღვანელობს თუ არა იმით, თუ რა დოკუმენტები უნდა მოამზადოს მენეჯერმა, რომელი უნდა მიანდოს ქვეშევრდომებს?

ადამიანებთან მუშაობის უნარი.

იცის თუ არა კანდიდატმა ნათლად და გასაგებად ჩამოაყალიბოს დავალება, დროულად აკონტროლოს მისი შესრულება, ხელმძღვანელობს თუ არა ხელქვეითების თუ კოლეგების საქმიანი შესაძლებლობებით?

საქმიანი კომუნიკაციის უნარი.

იცის თუ არა კანდიდატმა თანამოსაუბრის მოსმენა და გაგება, ურთიერთგაგების მიღწევა და აზრების დამაჯერებლად გამოხატვა საუბარში, მეტყველებაში?

ორგანიზების უნარი ეფექტური მუშაობაჯგუფები.

რამდენად კარგად იცის კანდიდატმა სამუშაო მიზნების დასახვა, დავალებების განაწილება, ჯგუფური აქტივობების დაგეგმვა?

ლეგენდა:

1 ქულა - ეს ხარისხი პრაქტიკულად არ არსებობს, 7 ქულა - ხარისხი ყველაზე გამოხატულია.

მაგიდაზე. 7.7-ში ნაჩვენებია ორგანიზაციის სამმართველოს უფროსის თანამდებობის მოთხოვნები, რომლებიც გამოიყენება რეზერვის კანდიდატების შესარჩევად. სამუშაო გეგმის მაგალითი ორგანიზაციის მენეჯმენტის პერსონალის რეზერვთან ერთად მოცემულია ცხრილში. 7.8.

ცხრილი 7.7

მოთხოვნები დეპარტამენტის უფროსის თანამდებობაზე

მოთხოვნები კანდიდატისთვის

მოთხოვნის მახასიათებელი

ფიზიკური

მახასიათებლები

საგრძნობლად

ჯანმრთელობა. შეუძლია ინტენსიურ რეჟიმში მუშაობა ხანგრძლივი საათის განმავლობაში

საგრძნობლად

დროის რაციონალურად გამოყენების უნარი. წარმოების პროცესების საშუალო ცოდნა

Განათლება

სასურველია

დაზვერვა

სასურველი საშუალოზე მაღალი

სპეციალური ცოდნა

საგრძნობლად

საქმიანობის დაგეგმვის ყოვლისმომცველი ცოდნა. გუნდის ფორმირებისა და განვითარების ცოდნა. ეფექტური მოლაპარაკების უნარი

სასურველია

ადამიანებთან ურთიერთობის ნიმუშების ცოდნა

ინტერესები

სასურველია

დაწყებული სამუშაოს დამთავრებისადმი პრაქტიკული ინტერესი.

მენეჯმენტის სხვადასხვა მეთოდის გამოყენების სურვილი სიტუაციიდან გამომდინარე

ქცევითი მახასიათებლები

საგრძნობლად

არ ელოდება მითითებებს. ნებით იღებს პასუხისმგებლობას. შეუძლია გაუძლოს წნევას

გარემოებები

სასურველია

საჭიროების შემთხვევაში მზადაა სამოგზაუროდ

სამუშაო გეგმის სტრუქტურა მმართველი პერსონალის რეზერვით

მენეჯმენტის რეზერვის სამუშაო გეგმის სექციები და მათი შინაარსი

ცხრილი 7.8

ლიდერობის საჭიროების განსაზღვრა

წამყვანი კადრების შერჩევა და შესწავლა

ნაკრძალის შეძენა, განხილვა, კოორდინაცია და დამტკიცება

იმუშავეთ წამყვანი პერსონალის რეზერვთან

კონტროლი წამყვანი პერსონალის რეზერვის მომზადებაზე

თანამდებობებზე დანიშვნისათვის მენეჯერული პერსონალის რეზერვის მზადყოფნის დადგენა

ორგანიზაციული და მარეგულირებელი დოკუმენტების შესწავლა; სტანდარტული მართვის სტრუქტურების ფორმირების სტანდარტები, ორგანიზაციის განვითარების გეგმები

მენეჯერული პოზიციების ახალი სიის შემუშავება პერსონალის შემადგენლობისა და განლაგების ანალიზის ჩატარება მენეჯერული პოზიციების რაოდენობის განსაზღვრა კანდიდატების შესაბამისი საქმიანი და პიროვნული თვისებების დადგენა თანამდებობის მოთხოვნებისთვის

სამუშაოს აღწერილობისა და რეგულაციების შესწავლა მენეჯერების ძირითადი მოთხოვნების განსაზღვრა თითოეულ თანამდებობაზე მენეჯერული პერსონალის რეზერვში ჩარიცხვის კანდიდატების შერჩევა თითოეულ თანამდებობაზე.

მმართველი პერსონალის რეზერვის შესახებ წინადადებების განხილვა შემოთავაზებული რეზერვის შესახებ წინადადებების დასაბუთება წინადადებების წარდგენა დირექტორთან რეზერვის შემადგენლობის განხილვა და დამტკიცება დირექტორის მიერ რეზერვის ყოველწლიური განხილვა

რეზერვში ჩარიცხულ პირთა მომზადების სფეროების განსაზღვრა თითოეულის მომზადების ხარისხის გათვალისწინებით

ინდივიდუალური სასწავლო გეგმების შემუშავება და დამტკიცება ინდივიდუალური გეგმების განხორციელებაზე მუშაობის ორგანიზება იმ პოზიციის დროებით ჩანაცვლების უზრუნველყოფა, რომელზედაც გადის რეზერვიდან კანდიდატის მომზადება, მისი მუშაობის შეფასება ჩანაცვლებისა და სტაჟირების პერიოდში.

რეზერვიდან კანდიდატების მომზადება მოწინავე სასწავლო სისტემაში სამუშაო ადგილის გარეთ და ორგანიზაციაში

კონტროლი დეპარტამენტებში კონტროლი დირექტორის მიერ

დირექტორის მიერ კადრების რეზერვის მომზადების მიმდინარეობის პერიოდული განხილვა

თითოეულ თანამდებობაზე კადრების რეზერვის მზადყოფნის ხარისხის განსაზღვრა და დირექტორისთვის წინადადებების წარდგენა წარმოდგენილი წინადადებების დირექტორის მიერ ანალიზი

მათზე შესაბამისი გადაწყვეტილების მიღება

ნიჭიერების ფონდის გეგმები შეიძლება შედგენილი იყოს ჩანაცვლებითი სქემების სახით, რომლებიც სხვადასხვა ფორმებს იღებს სხვადასხვა ორგანიზაციის მახასიათებლებისა და ტრადიციების მიხედვით. ჩანაცვლების სქემები არის ორგანიზაციული სტრუქტურის განვითარების სქემების ვარიანტები, რომლებიც ორიენტირებულია სხვადასხვა პრიორიტეტების მქონე კონკრეტულ პირებზე. ინდივიდუალურად ორიენტირებული ეკვივალენტური სქემები დაფუძნებულია ტიპიურ ეკვივალენტურ სქემებზე. ისინი შემუშავებულია პერსონალის მართვის სამსახურების მიერ ორგანიზაციული სტრუქტურისთვის და წარმოადგენს სამუშაოს როტაციის კონცეპტუალური მოდელის ვარიანტს.

საშინაო ორგანიზაციებში პერსონალის რეზერვთან მუშაობას აქვს მდიდარი გამოცდილება. განვიხილოთ, თუ როგორ ხორციელდება ეს რუსეთში.

რეზერვის კანდიდატების შერჩევის ძირითადი კრიტერიუმებია:

  • შესაბამისი განათლებისა და მომზადების დონე;
  • ადამიანებთან მუშაობის გამოცდილება;
  • ორგანიზაციული უნარები;
  • პიროვნული თვისებები;
  • ჯანმრთელობის მდგომარეობა, ასაკი.

კადრების რეზერვის ფორმირების წყაროებია: კვალიფიციური სპეციალისტები; სამმართველოს უფროსის მოადგილეები; ძირითადი ლიდერები; კურსდამთავრებულები დასაქმებულები წარმოებაში მუშად.

რუსეთის ფედერაციის ორგანიზაციებში შემუშავებულია პერსონალის სარეზერვო ჯგუფში შერჩევისა და ჩარიცხვის გარკვეული პროცედურა:

  • კანდიდატების შერჩევა უნდა განხორციელდეს კონკურსის წესით 35 წლამდე ასაკის თანამშრომლებს შორის, რომლებმაც დადებითად დაამტკიცეს თავი პრაქტიკულ მუშაობაში და აქვთ უმაღლესი განათლება;
  • გადაწყვეტილებას თანამშრომელთა სარეზერვო ჯგუფში შეყვანის შესახებ იღებს სპეციალური კომისია და ამტკიცებს ორგანიზაციის ბრძანებით;
  • თითოეული თანამშრომლისთვის (სტაჟიორი) მტკიცდება სტაჟირების ხელმძღვანელი, რომელიც სტაჟირების ინდივიდუალურ გეგმას ადგენს სტაჟიორთან ერთად;
  • პერსონალის სარეზერვო ჯგუფში შემავალი სტაჟიორების ხელმძღვანელები იღებენ მატერიალურ ანაზღაურებას სტაჟიორის მიერ სამსახურის სისტემის ეტაპებისა და პროფესიული წინსვლის წარმატებით გავლისათვის;
  • სტაჟიორს ენიშნება თანამდებობრივი სარგო, მის მიერ დაკავებული ახალი თანამდებობის შესაბამისი, მაგრამ წინა ხელფასზე მაღალი და მას ექვემდებარება ამ თანამდებობაზე გათვალისწინებული ყველა სახის მატერიალური წახალისება.

მოცემულია სტაჟიორის და სტაჟირების ხელმძღვანელის მოვალეობები

მაგიდაზე. 7.9.

ნახ. 7.8 გვიჩვენებს პერსონალის რეზერვთან მუშაობის ორგანიზების სქემას ერთ-ერთ საშინაო ორგანიზაციაში.

ცხრილი 7.9

სტაჟიორის და ზედამხედველის მოვალეობები

სტაჟიორის პასუხისმგებლობა

სტაჟირების ლიდერის მოვალეობები

დაასრულეთ ინდივიდუალური სტაჟირების გეგმები პოზიტიურად და დროულად.

ისწავლეთ და მიმართეთ სამუშაოს აღწერამენეჯერი, რომელსაც ის ცვლის და სრულ პასუხისმგებლობას იღებს თავის სამუშაო სფეროზე. გაითვალისწინეთ სტაჟირების ლიდერების კომენტარები, იხელმძღვანელეთ მათი კომენტარებითა და წინადადებებით.

საწარმოო რეზერვების გამოვლენასა და გამოყენებაზე მუშაობა, რაციონალიზაციის წინადადებების დანერგვა, მატერიალური რესურსების დაზოგვა.

დაასრულეთ დაგეგმილი თეორიული სწავლება დროულად და ხარისხიანად. მომზადების ყოველი ეტაპის გავლის შემდეგ შეადგინოს ანგარიში გაწეული სამუშაოს შესახებ და წარადგინოს წინადადებები წარმოების ორგანიზაციისა და მენეჯმენტის გასაუმჯობესებლად. დააკვირდით პირადად და დარწმუნდით, რომ ქვეშევრდომები იცავენ შრომის შიდა წესებს, უსაფრთხოების, შრომისა და წარმოების დისციპლინას.

გააცანით მსმენელი ახალი სამსახურებრივი მოვალეობები, დაყოფის დებულება. სტაჟიორთან ერთად შეიმუშავეთ ინდივიდუალური გეგმა-დავალება სტაჟირების მთელი ეტაპისთვის და წვლილი შეიტანოთ მის განხორციელებაში. სტაჟიორს გადასცეს კონკრეტული საწარმოო ამოცანები პრობლემური საკითხების გადასაჭრელად მათი განხორციელების გარკვეული ვადით და მოსალოდნელი საბოლოო შედეგით.

წვლილი შეიტანეთ მსმენელში წარმატებული ლიდერობის აუცილებელი სტილისა და მეთოდის ჩამოყალიბებაში.

მსმენელის პროფესიული და პიროვნული თვისებების შესწავლა, მისი უნარი შეინარჩუნოს საქმიანი ურთიერთობები გუნდთან და სხვადასხვა დონის მენეჯერებთან. მოამზადეთ მოსაზრება მსმენელის მუშაობის შესახებ წინადადებებით მისი შემდგომი გამოყენების შესახებ და წარუდგინეთ იგი პერსონალის მართვის შესაბამის განყოფილებას.
სათაური: კოსტიუმები
გააზიარეთ