ღია ბიბლიოთეკა - საგანმანათლებლო ინფორმაციის ღია ბიბლიოთეკა. შემოქმედებითი ჯგუფების საქმიანობის მართვის ტექნოლოგია დაქვემდებარებულებთან ურთიერთობის ზოგადი პრინციპები

ლიდერის ფუნქციები არის ის კომპონენტები და სახელმძღვანელო, რომლებიც უზრუნველყოფენ დაქვემდებარებულის ინტეგრალურ ცხოვრებას ზუსტად როგორც თანამშრომლის, ზუსტად როგორც მართული თანამშრომლის.

ლიდერი არის წამყვანი და ორგანიზებული რგოლი სოციალური მართვის სისტემებში. ხელმძღვანელის ფუნქციებზე საუბრისას ვახასიათებთ მის მიერ შესრულებულ ძირითად მოვალეობებს, კერძოდ: მენეჯერული გადაწყვეტილებების შემუშავებას და მიღებას; ორგანიზაცია; რეგულირება და კორექტირება; ბუღალტერია და კონტროლი; ინფორმაციის შეგროვება და ტრანსფორმაცია.

თანამედროვე კვლევები ფუნქციების კლასიფიკაციის საფუძველს იღებს არა წარმოების მენეჯმენტის ცალკეულ ციკლებს, არამედ გუნდში მენეჯერის საქმიანობის მთელ სტრუქტურას. ამასთან, მენეჯერის ფუნქციები განიხილება არა მხოლოდ მისი ადმინისტრაციული როლის ფარგლებში, არამედ გათვალისწინებულია მისი სოციალური, სოციალურ-ფსიქოლოგიური და საგანმანათლებლო პასუხისმგებლობები. ჩამოთვლილ ფუნქციებს შეიძლება დაემატოს ორგანიზაციული აქტივობა, რომელიც მოიცავს ინდივიდების გუნდში ინტეგრაციას და კომუნიკაციას, რომელიც მოიცავს გუნდში ჰორიზონტალური კავშირების დამყარებას და გარე ვერტიკალურ კავშირებს უფრო მაღალთან. ორგანიზაციული სტრუქტურები. მაინც გამოყოფენ პედაგოგიური ფუნქციალიდერი (განათლება და ტრენინგი), ასევე ექსპერიმენტული საკონსულტაციო, წარმომადგენლობითი და ფსიქოთერაპიული. უფრო მეტიც, გუნდების მართვის ფუნქციები ხორციელდება არა ერთმანეთისგან ცალ-ცალკე და თანმიმდევრულად, არამედ პარალელურად და ერთდროულად.

ლიდერის ძირითადი ფუნქციები

1. ადმინისტრაციული და ორგანიზაციული

ლიდერმა, მისთვის ოფიციალურად მინიჭებული უფლებებისა და მოვალეობების შესაბამისად, უნდა გააერთიანოს გუნდის წევრების ინდივიდუალური ქმედებები ერთიან საერთო ძალაში:

§ მოვალეობების განაწილება თანამშრომლებს შორის;

§ აკონტროლებს ამოცანების შესრულების პროცესს;

§ შეაფასოს შედეგი და პასუხისმგებელი იყოს ცალკეული თანამშრომლების და მთელი ჯგუფის საქმიანობაზე უმაღლესი ხელისუფლების წინაშე.

2. სტრატეგიული, დაკავშირებული მიზნების დასახვასთან, მათი მიღწევის მეთოდების არჩევასთან

ამ ფუნქციების განხორციელება საშუალებას გაძლევთ აჩვენოთ ლიდერის შემოქმედებითი პოტენციალი, მარაგი, გამძლეობა, ახალი იდეების წამოყენების უნარი. სტრატეგიული ფუნქციების სტრუქტურა მოიცავს წინასწარმეტყველების, განჭვრეტის უნარს საბოლოო შედეგი, დაქვემდებარებული და ზემდგომი ორგანოებიდან შემოსული დიდი მოცულობის ინფორმაციის ოპერატიული დამუშავება, გუნდის საქმიანობის შედეგები. ლიდერმა ასევე უნდა დააგროვოს დიდი რაოდენობით პროფესიული ინფორმაცია მის მეხსიერებაში.

ამ ტიპის ფუნქციებს ემატება დაგეგმვაც, როგორც პროგნოზირების ყველაზე მნიშვნელოვანი გამოვლინება. დაგეგმვამ უნდა განსაზღვროს კონკრეტული ამოცანები, დრო და მათი გადაჭრის საშუალებები და უპასუხოს შემდეგ კითხვებს:

§ მუშაობის რა ეტაპზე ვართ ამჟამად (ჯგუფის რეალური შესაძლებლობების შეფასება გარე და შიდა ფაქტორების გათვალისწინებით)?

§ სად გვინდა გადაადგილება, რა ტაქტიკური ამოცანების გადაჭრა?

§ რა საშუალებით ვაპირებთ ამის გაკეთებას?

3. საექსპერტო კონსულტაცია

ჯგუფური საქმიანობის პროცესში ლიდერი, როგორც წესი, არის კომპეტენტური პიროვნება, რომელსაც ყველა მიმართავს, როგორც სანდო ინფორმაციის წყარო და ყველაზე კვალიფიციური სპეციალისტი. მაღალი პროფესიული კვალიფიკაცია ლიდერის ავტორიტეტის ერთ-ერთი მთავარი კომპონენტია. ზემოდან დანიშნული ლიდერი, მაგრამ გუნდის მიერ გადაწყვეტილი ამოცანების თვალსაზრისით არაკომპეტენტური, სწრაფად კარგავს ავტორიტეტს, ემორჩილებიან მას მხოლოდ დისციპლინური სანქციების შიშის გამო და ეძებენ ნამდვილ კონსულტანტს არაფორმალური ლიდერის სახით.

4. კომუნიკაბელური

ლიდერი არის მნიშვნელოვანი ინფორმაციის მთავარი წყარო, რომელიც აუცილებელია სამუშაო ჯგუფის წარმატებული ფუნქციონირებისთვის. ეს ინფორმაცია გადაეცემა ჯგუფთან და მის ცალკეულ წევრებთან კომუნიკაციის პროცესში. კომუნიკაციის უნარი, ადამიანებთან კომუნიკაციის უნარი, კომუნიკაციის ხელმისაწვდომობა - მნიშვნელოვანი თვისებებილიდერი. ლიდერი შეიძლება იყოს ღია ჯგუფთან კომუნიკაციისთვის და შემდეგ მოქმედებს როგორც ლიდერი. მაგრამ მას შეუძლია შექმნას საკომუნიკაციო კავშირების სისტემა მხოლოდ მკაფიო დაქვემდებარების პრინციპის შესაბამისად, ანუ ის ურთიერთობს მხოლოდ თანაბარი რანგის სხვა ლიდერებთან და დაშორებულია ჯგუფისგან. შემდეგ ის განწირავს თავს ემოციური მარტოობისთვის და არ შეიძლება დაეყრდნოს სხვა გავლენას, გარდა ოფიციალური, ოფიციალური.

5. საგანმანათლებლო

მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილებების მიღებისა და გუნდის მიმართულება დასახული მიზნების მისაღწევად, მენეჯერი ამავდროულად უზრუნველყოფს საგანმანათლებლო ეფექტს ქვეშევრდომების პიროვნების ჩამოყალიბებაში. განათლების ფუნქცია მოიცავს წახალისებისა და დასჯის დისციპლინურ მეთოდებს, თუ თანამშრომლები არღვევენ მუშაობის წესებს ან გუნდის ცხოვრების მორალურ პრინციპებს. გუნდის ხელმძღვანელს, თუ მას სურს იყოს მისი აღმზრდელი, უნდა ეცადოს გახდეს „აზრის ლიდერი“ უდიდესი ინფორმაციის მქონე. ის თანამშრომლებმა უნდა აღიქვან, როგორც „ერთ-ერთი ჩვენგანი და ჩვენგან საუკეთესო“.

ლიდერ-ლიდერის მოვალეობებში ასევე შედის თანამშრომლებს შორის ადეკვატური პროფესიული მოტივაციის ჩამოყალიბება. აშკარაა, რომ ჯგუფის ლიდერის მუშაობის ყველაზე სრულყოფილი დაგეგმვაც კი არ გამოდგება, თუ ადამიანებს არ სურთ თავიანთი საქმის კარგად შესრულება. მოტივაციის თეორიების მიხედვით, ადამიანები ყოველთვის უფრო მეტს იმუშავებენ, თუ მეტის მიღების შესაძლებლობა არსებობს. თანამედროვე ფსიქოლოგების კვლევამ აჩვენა, რომ მოტივაცია, როგორც საქმიანობის შინაგანი მოტივაცია, არის ადამიანის სხვადასხვა მოთხოვნილებების კომპლექსური ურთიერთქმედების პროდუქტი. როდესაც კულტურული დონე იზრდება, ფული ყოველთვის არ აიძულებს ადამიანებს იმუშაონ. ადამიანებისთვის მნიშვნელოვანია საქმისადმი ინტერესი, გადაწყვეტილი ამოცანების არსის გაგება, კომუნიკაცია, ურთიერთგაგება, ჰუმანურობა. ლიდერს უნდა შეეძლოს თავისი ქვეშევრდომების საჭიროებების იდენტიფიცირება და პირობების შექმნა, რომელიც ამ მოთხოვნილებებს კარგი შრომით დააკმაყოფილებს.

ფსიქოთერაპიული ფუნქციები ასევე შეიძლება მიეკუთვნოს საგანმანათლებლო ფუნქციების რაოდენობას. ლიდერმა უნდა გაითვალისწინოს თავისი თანამშრომლების ემოციური მდგომარეობა, რადგან ეს დიდწილად აისახება მათ საარსებო წყაროზე და გუნდში არსებულ ფსიქოლოგიურ კლიმატზე. ოპტიმიზმი და იუმორის გრძნობა, ვიდრე სასოწარკვეთილება და გაღიზიანება, თანდაყოლილი უნდა იყოს ლიდერ-ლიდერში, რადგან ეს ხელს უწყობს კონფლიქტური სიტუაციების თავიდან აცილებას და მოგვარებას.

6. წარმომადგენლობითი ფუნქცია

ლიდერი არის თანამდებობის პირი, რომელიც წარმოადგენს გუნდს გარე სოციალურ გარემოში. შეხვედრებზე, კონფერენციებზე ის საუბრობს გუნდის ყველა წევრის სახელით, მისი ქცევით ისინი აფასებენ გუნდს მთლიანობაში. ამიტომ ლიდერ-ლიდერის ქცევა უნდა აკმაყოფილებდეს სოციალური ქცევის მაღალ სტანდარტებს. მას კარგად უნდა ფლობდეს კულტურული კომუნიკაციის უნარები, წესიერი მანერები, მეტყველების კულტურა. ასევე მნიშვნელოვანია ვიცოდეთ სწორად ჩაცმა, გარეგნობისა და ასაკის გათვალისწინებით, ასევე

მენეჯმენტის დონეები

ბევრ ადამიანს, მათ შორის თავად პრაქტიკოსებს, სჯერა, რომ სემინარის, განყოფილების ან განყოფილების ხელმძღვანელის ყოველდღიური მუშაობა ნაკლებად განსხვავდება იმ ადამიანების მუშაობისგან, რომლებსაც ისინი ხელმძღვანელობენ, მით უმეტეს, რომ ისინი მუდმივად ურთიერთობენ. მაგრამ სოციალურ-ფსიქოლოგიური კვლევები ამას აჩვენებს მენეჯერული მუშაობაარსებითად ძალიან განსხვავდება არამართული სამუშაოსგან. მაღაზიის მენეჯერის სამუშაოს გაცილებით მეტი საერთო აქვს ქარხნის მენეჯერის სამუშაოსთან, ვიდრე დაქვემდებარებულის სამუშაოსთან. ინჟინერმა შეიძლება რამდენიმე თვე გაატაროს მნიშვნელოვანი დიზაინის შემუშავებაზე, პროგრამისტი - შექმნას კომპიუტერული პროგრამა. ლიდერის მუშაობა არასოდეს არის ასე ერთგვაროვანი, რადგან ახასიათებს ეფექტურობა, საქმიანობის მრავალფეროვანი მეთოდები. მაგალითად, გამოთვლილია, რომ წარმოების ოსტატი დღეში საშუალოდ 583 მენეჯმენტის ოპერაციას ასრულებს.

შრომის ვერტიკალური დანაწილება იწვევს მენეჯმენტის სხვადასხვა დონის ჩამოყალიბებას. ჩვეულებრივ ორგანიზაციაში შეგიძლიათ განსაზღვროთ, რა დონეზეა ერთი მენეჯერი მეორესთან შედარებით. ორგანიზაციებს შეიძლება ჰქონდეთ მენეჯმენტის დონეების განსხვავებული რაოდენობა, რაც დამოკიდებულია მიზნებზე, მიზნებზე, ზომაზე, ფორმალურ სტრუქტურებზე და სხვა გარე და შიდა ფაქტორებზე. და ამ სისტემის თითოეულ დონეზე ლიდერები ასრულებენ თავიანთ კონკრეტულ ფუნქციებს. მიუხედავად იმისა, თუ რამდენი დონის მენეჯმენტია კონკრეტულ კომპანიაში, ლიდერები ტრადიციულად იყოფა სამ კატეგორიად.

ქვედა დონის ლიდერი.კონტროლის ეს დონე მდებარეობს უშუალოდ სამუშაოს კონკრეტული შემსრულებლების ზემოთ. კომპანიების ლიდერების უმეტესობა ტოპ მენეჯერები არიან. მათი მუშაობა ხასიათდება ეფექტურობით - ხშირი გადასვლები ერთი დავალებიდან მეორეზე. ასევე მოკლეა გადაწყვეტილების მიღებისა და განხორციელების დრო. სამუშაო დროის ნახევარზე მეტს, ძირითადი მენეჯერები ატარებენ უშუალო კომუნიკაციას ქვეშევრდომებთან, ცოტა ნაკლებს ხარჯავენ სხვა ძირითადი მენეჯერებთან კომუნიკაციაზე და საკმაოდ ცოტას ზემდგომებთან კომუნიკაციაზე.

შუა მენეჯერიკოორდინაციას უწევს და ზედამხედველობს ქვედა საფეხურების მუშაობას. ბოლო წლებში საგრძნობლად გაიზარდა საშუალო მენეჯერების რაოდენობა და გაიზარდა მათი მნიშვნელობა. საშუალო მენეჯმენტის მუშაობის ბუნება მნიშვნელოვნად განსხვავდება სხვადასხვა კომპანიაში, მაგრამ ძირითადად ეს მენეჯერები ჩართულნი არიან გადაწყვეტილების მიღების პროცესში: ისინი იდენტიფიცირებენ პრობლემებს, ატარებენ დისკუსიებს და აძლევენ რეკომენდაციებს ძირეული მენეჯერებისთვის მათი საქმიანობის ორგანიზების შესახებ. საშუალო მენეჯერები ხშირად ხელმძღვანელობენ განყოფილებებს თავიანთ ორგანიზაციებში (სამსახურის ხელმძღვანელები, მთავარი სპეციალისტები). კვლევის შედეგების მიხედვით, საშუალო დონის მენეჯერები სამუშაო დროის დაახლოებით მესამედს ეწევიან ოფიციალური ინფორმაციის დამუშავებით, დოკუმენტაციის შესწავლით. დანარჩენი მათი სამუშაო დრო იხარჯება საქმიანი საუბარისხვა საშუალო და დაბალი დონის მენეჯერებთან.

უმაღლესი ორგანიზაციული დონეა უფროსი მენეჯერები . ეს დონე არის ყველაზე პატარა, თუნდაც უმსხვილესი კომპანიებიშეიძლება მხოლოდ რამდენიმე ასეთი ლიდერი იყოს. ისინი პასუხისმგებელნი არიან ყველაზე მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილებების მიღებაზე. ძლიერი უფროსი ლიდერები ხშირად განსაზღვრავენ მთელი კომპანიის სახეს. მათ საქმიანობას ახასიათებს ნერვული და ფსიქიკური დაძაბულობა, მაღალი ტემპი, მოცულობა და დიდი პასუხისმგებლობა. უფროსი მენეჯერების მოვალეობებს არ აქვს მკაფიო საზღვრები, რადგან კომპანია მუდმივად მუშაობს, ვითარდება, გარე გარემო აგრძელებს ცვლილებას, ყოველთვის არის მარცხის რისკი. წარმატებული ლიდერები ტოპ მენეჯმენტირთულში სოციალური ორგანიზაციებიდიდად აფასებენ მთელ მსოფლიოში.

კომპანიის მენეჯმენტის ყველა დონე ურთიერთდაკავშირებულია და თითოეული მათგანის წარმატება განპირობებულია სხვების წარმატებებით, ანუ, პირველ რიგში, თუ როგორ ახორციელებენ ყველა დონის მენეჯერები თავიანთ ძირითად ფუნქციებს და მიმართავენ კომპანიას წარმატებით გადაჭრას სტრატეგიული პრობლემები.

ნ.ფ.გუსევა, ლექტორი

GOU SPO "კომის რესპუბლიკური

მიმომხილველები:

ვ.მ. მურატოვა, მასწავლებელი

GOU SPO "კომის რესპუბლიკური

კულტურის კოლეჯი ვ.ტ.ჩისტალევა»

ლ.ზ.სანდრიგაილო, ეკონომიკის მეცნიერებათა კანდიდატი, კათედრის პროფესორი

მენეჯმენტი და მარკეტინგი Syktyvkar

სატყეო ინსტიტუტი (ფილიალი)

პეტერბურგის შტატი

ს.მ.კიროვის სახელობის სატყეო აკადემია

Ó გუსევა ნ.ფ., კრებული, 2009 წ

წინასიტყვაობა…………………………………………………………..4

1. ლიდერის მენეჯერული კულტურა

შემოქმედებითი გუნდი..................................5

2. დაგეგმვა როგორც სოციალურ-პედაგოგიური ფუნქცია

გუნდის მენეჯმენტი…………………………………………….12

3. ანალიზი სოციალურ-პედაგოგიურში

ხელმძღვანელის საქმიანობა ……………………………………………………………………………………………

4. მართვის სტილი და მეთოდები

კრეატიული გუნდი………………………………………………………………………………………………………………………………

5. პედაგოგიური შემოქმედებითი ბუნება

ხელმძღვანელის საქმიანობა………………………………………………………………………………………………

6. შემოქმედებითობისადმი დამოკიდებულების ჩამოყალიბება -

პედაგოგიური პროცესის ყველაზე მნიშვნელოვანი მიზანი…………………………………………………………………………

7. ლიდერის პედაგოგიური ურთიერთქმედება და

შემოქმედებითი ჯგუფის წევრები……………………………..33

8. ფუნქციური კომპონენტების მრავალფეროვნება

ხელმძღვანელის მენეჯერული საქმიანობა ………………40

9. ძირითადი მოთხოვნები სპეციალისტებისთვის

კულტურული დაწესებულებები…………………………………………..50

ბიბლიოგრაფია ................................................................... . ..........55

წინასიტყვაობა

გარდაქმნები იდეოლოგიურ, სოციალურ-ეკონომიკურ და სულიერ სფეროში, რამაც უზრუნველყო შემოქმედების თავისუფლება, შემოქმედებითი გუნდის წევრების შემოქმედებითი თვითრეალიზაციის შესაძლებლობა და ამასთან ერთად ეკონომიკური სირთულეები, ახალი კულტურული და ეკონომიკური პირობები მოითხოვს ლიდერებს - პროფესიონალებს, რომლებსაც შეუძლიათ. მხატვრული მიზნების რეალიზება, მათი კოორდინაცია არსებულ ეკონომიკურ შესაძლებლობებთან.

მუდმივად ცვალებადი რეალობა განსაზღვრავს ლიდერების - მასწავლებლების საჭიროებას, რომლებმაც არა მხოლოდ კარგად იციან თავიანთი საქმე, არამედ ორიენტირებულნი არიან შემოქმედებითობაზე, მეწარმეობაზე, რომლებსაც აქვთ განვითარებული პროფესიული თვითშემეცნება და კრეატიულობა, როგორც პროფესიონალი ოსტატის ყველაზე მნიშვნელოვანი თვისება, რაც განსაზღვრავს პიროვნების სიცოცხლისუნარიანობა და მისი საქმიანობის ეფექტურობა რთულ და წინააღმდეგობრივ პირობებში.

ორგანიზაციული საქმიანობა მოითხოვს კრეატიულობას, გადაწყვეტილების მიღების უნარს ყველაზე მოულოდნელ, არაპროგნოზირებად სიტუაციებში, როდესაც ეს აუცილებელია, მზა ნიმუშებზე უარის თქმა, არსებული გამოცდილების შემოქმედებითად გამოყენებაზე. თანამედროვე პირობებში ორგანიზაციული საქმიანობა მოითხოვს მეწარმეობას, ინიციატივას, რეალურ მოთხოვნაზე რეაგირების უნარს, მოსახლეობის გადახდისუნარიანობას, მათი სერვისების შეთავაზების უნარს და მხატვრული მარკეტინგის უნიკალურობის გათვალისწინებას.

მეთოდურ სახელმძღვანელოში ასახულია სამოყვარულო მხატვრული და შემოქმედებითი ჯგუფის ხელმძღვანელის საქმიანობა.

სახელმძღვანელო სრულდება განზოგადებული ხასიათის კითხვებით, რომლებიც მიზნად ისახავს ცოდნის სტუდენტების მიერ შესწავლილ მასალაზე თვითშემოწმებას.

ასევე არსებობს ლიტერატურის ჩამონათვალი, რომელიც სტუდენტებს შეუძლიათ გამოიყენონ დამატებითი თვითგანათლებისთვის.

შემოქმედებითი გუნდის ხელმძღვანელის მენეჯერული კულტურა

შემოქმედებითი გუნდის ხელმძღვანელისთვის, გარკვეული კლასის პროფესიული ამოცანების წარმატებით გადასაჭრელად, მნიშვნელოვანია გვქონდეს საკმაოდ სრულყოფილი, მკაფიო წარმოდგენა მენეჯერული საქმიანობის არსზე, პრინციპებსა და შინაარსზე. ეს ხელს შეუწყობს სოციალურ-კულტურული ინფრასტრუქტურის შესაბამისი ინსტიტუტის მუშაობის რიტმთან ადაპტაციას, მისი ფუნქციონირების რთული მექანიზმის გააზრებას, პროფესიული ჩამოყალიბებას. საქმიანი ურთიერთობაადმინისტრაციასთან, კოლეგებთან, მოსწავლეებთან, მათ მშობლებთან, სხვადასხვა სამსახურის სპეციალისტებთან.

ფართო გაგებით მენეჯმენტი გაგებულია, როგორც საქმიანობა, რომელიც მიმართულია გადაწყვეტილების მიღებაზე, ორგანიზებაზე, მათი განხორციელების მონიტორინგზე, სანდო ინფორმაციის საფუძველზე ანალიზსა და შეჯამებაზე.

მის ძირითად სოციალურ-კულტურულ საქმიანობას წარმოადგენს ინდივიდის, ჯგუფის, საზოგადოების განვითარების მართვა და ასევე მოქმედებს როგორც კონტროლირებადი ელემენტი კონკრეტული ინსტიტუტის სტრუქტურაში.

მართვის მეთოდები შეიძლება ჩაითვალოს მენეჯერის მიზანმიმართული საქმიანობის ინსტრუმენტად ობიექტის მუშაობის კონკრეტული შედეგების მისაღწევად.

მენეჯერის პრაქტიკულ მოქმედებებს მენეჯმენტის მიზნების მისაღწევად წინ უძღვის ანალიზი, კონკრეტული პირობების, პირობების, სიტუაციების შეფასება. რაც უფრო ღრმაა მათი ცოდნა, მით უფრო გამართლებულია სწორი მეთოდების არჩევანი. ამასთან დაკავშირებით ინფორმაციის შეგროვების, დამუშავებისა და ანალიზის მეთოდებს მენეჯმენტის მეთოდებად მოიხსენიებენ.

ამრიგად, მენეჯმენტის მეთოდები არის პრაქტიკული მოქმედებების მეთოდები, რომლებიც მიმართულია მიზნების, ამოცანების მისაღწევად, სანდო ინფორმაციის ანალიზზე დაფუძნებული და სისტემიდან ოპტიმალურად შერჩეული. პარამეტრები.

არსებობს მართვის მეთოდების კლასიფიკაციის შემდეგი მიდგომები: შინაარსი, ასპექტი, ემპირიული.

ასპექტის მიდგომის წარმომადგენლები თვლიან, რომ ნებისმიერ მეთოდს აქვს სხვადასხვა ასპექტი - ორგანიზაციული, ადმინისტრაციული, სოციალური, ეკონომიკური და ფსიქოლოგიური. მნიშვნელოვანია ამ ასპექტების გაერთიანება მენეჯმენტის მეთოდში, მათი თანაფარდობა, რათა გაძლიერდეს ან შესუსტდეს რომელიმე მათგანი კონკრეტული პირობების, მიზნების, ამოცანების შესაბამისად.

ემპირიული მიდგომის მომხრეები მენეჯმენტის მეთოდების ნებისმიერ კლასიფიკაციას უაზროდ მიიჩნევენ, ვინაიდან ის პრაქტიკაში საჭირო არ არის. კონკრეტულ სიტუაციაში ლიდერი წყვეტს პრობლემას საკუთარი გამოცდილებიდან გამომდინარე, ირჩევს მეთოდს და არ ეძებს პასუხს კითხვაზე: "რომელ ჯგუფს ეკუთვნის ეს მეთოდი?"

მენეჯმენტი, ლიდერის მუშაობა შემოქმედებითი პროცესია, ზოგჯერ ხელოვნება.

სოციალურ-პედაგოგიური მართვის მეთოდები მოიცავს:

პირდაპირი კონტროლი დავალების, შეკვეთის სახით;

მართვა მოტივებისა და საჭიროებების მეშვეობით (სტიმულაცია);

მენეჯმენტი ღირებულებების სისტემის მეშვეობით (აღზრდა, განათლება და ა.შ.);

მართვა ცვლილებების გზით გარემო(მაგალითად, შემოქმედებითი ჯგუფის წევრის ოჯახის ცხოვრების პირობების ცვლილება).

შემოქმედებითი ჯგუფის ხელმძღვანელის მუშაობაში ისინი საკმაოდ აქტიურად გამოიყენება ორგანიზაციული მეთოდებიმენეჯმენტი (ცხრილი 1).

ცხრილი 1

ორგანიზაციული მეთოდების კლასიფიკაცია მართვის პროცესის ძირითადი ელემენტების მიხედვით

მართვის პროცესის ძირითადი ელემენტები	ორგანიზაციული მეთოდები
ინფორმაცია	სხვადასხვა შინაარსის ინფორმაციის შეგროვების, დამუშავების, სისტემატიზაციის, ანალიზის, შენახვის, გაცემის და გადაცემის მეთოდები
მიზნები, ამოცანები	მიზნობრივი ამოცანების განსაზღვრის მეთოდები (ანალიტიკური, ევრისტიკული, ინტუიციური); მიზნებისა და ამოცანების შეფასების მეთოდები (მნიშვნელობის მიხედვით, შეჯამება); მიზნების, ამოცანების დაფიქსირების მეთოდები (ოფიციალური დოკუმენტები და პირადი სარგებლობის დოკუმენტები); მიზნების ჩვენების მეთოდები, ამოცანები (გრაფიკული მეთოდები) და ა.შ.
გადაწყვეტილებები	გადაწყვეტილებების მომზადებისა და მიღების ინდივიდუალური და კოლექტიური მეთოდები (ბრენშტორმი, ჯგუფური დისკუსია, ანალოგიით მსჯელობა, გამოთვლები და ა.შ.)
ორგანიზაციულ-აღმასრულებელი სისტემა (OIS)	ინტელექტუალური საკუთრების ობიექტების შექმნის მეთოდები (რეგლამენტი, ბრძანებები); OIS მართვის მეთოდები (დაგეგმვა, ინსტრუქცია, შეკვეთა); ინტელექტუალური საკუთრების ტრანსფორმაციის მეთოდები (რეორგანიზაცია)
პერსონალი, პერსონალი	პერსონალის შერჩევისა და განთავსების მეთოდები (აღწერითი და რაოდენობრივი მეთოდები, ტესტირება პოზიციის მიხედვით, დავალებების შესრულება მარტივიდან რთულამდე, სტაჟირება); ურთიერთქმედების ფორმები და მეთოდები
რესურსები	რესურსების რაოდენობისა და ხარისხის განსაზღვრის მეთოდები
დრო	საჭირო დროის განსაზღვრის მეთოდები (ექსპერიმენტულ-ნორმატიული, საექსპერტო და ანალოგიური მეთოდები); დროის დაზოგვის მეთოდები (მუშაობის შესრულების სერიული და პარალელური მეთოდები, უფლებამოსილების დელეგირება)
კონტროლი, შესრულების შემოწმება	კონტროლის მეთოდები: პერიოდული ინფორმაციის მიღება ქვეშევრდომებისგან, უფროსი მენეჯერებისგან; პირადი დაკვირვებები; გრაფიკული მეთოდები; ინფორმაცია შეხვედრებზე, სესიებზე; ინფორმაციის მოთხოვნა კონკრეტულ საკითხზე; გადახრების გამოვლენა; საქმის მდგომარეობის პირადი შემოწმება; შემსრულებლების ანგარიშები სამუშაოს მიმდინარეობის შესახებ; საანგარიშო მონაცემების შესწავლა

მენეჯმენტის ორგანიზაციული მეთოდები - ლიდერის საქმიანობის მეთოდების სისტემა, რომლის დახმარებით იქმნება სხვადასხვა სოციალური სისტემები (ორგანიზაციები, ინსტიტუტები, სერვისები, გუნდები, გუნდები), გავლენას ახდენს სისტემაზე, მის ნაწილებზე და ელემენტებზე, გარკვეულ დონეზე. მათი ორგანიზაციის (ხარისხი) უზრუნველყოფილია.

თუმცა, საკმარისი არ არის ორგანიზაციული მეთოდების ცოდნა, ასევე უნდა შეეძლოს მათი გამოყენება. ცოდნასა და უნარებს შორის ურთიერთობა საშუალებას გვაძლევს განვასხვავოთ ლიდერების რამდენიმე ტიპი.

პირველი ტიპი (მცოდნე - შეუძლია): ლიდერმა იცის და შეუძლია გამოიყენოს მრავალი მეთოდი. ეს არის ლიდერის ყველაზე ღირებული ტიპი - ორგანიზატორი.

მეორე ტიპი (მცოდნე - არაკომპეტენტური): ლიდერმა იცის რა მეთოდები შეიძლება გამოიყენოს, მაგრამ არ იცის როგორ გააკეთოს ეს პრაქტიკაში. ამ ტიპის მენეჯერები ჩვეულებრივ შედიან ახალბედა ლიდერებს, რომლებსაც აქვთ კარგი თეორიული გამოცდილება ორგანიზაციისა და მენეჯმენტის სფეროში, მაგრამ მცირე სამუშაო გამოცდილება.

მესამე ტიპი (შეუძლია - ნაწილობრივ იცის): ლიდერს ძირითადად შეუძლია გამოიყენოს მეთოდები, მაგრამ აქვს ცუდი თეორიული ცოდნა. ეს არის ლიდერ-პრაქტიკოსის ე.წ. კვალიფიკაციის ამაღლება ხელს უწყობს პრაქტიკაში მიღებული ცოდნის სისტემატიზაციას, გამოცდილების ახლით გამდიდრებას ეფექტური მეთოდებიმენეჯმენტი.

შემოქმედებითი გუნდის ხელმძღვანელის მენეჯერული კულტურა სპეციალისტის ფსიქოლოგიური, პედაგოგიური და პროფესიული კულტურის ნაწილია.

მენეჯმენტის კულტურა არის პრაქტიკული მიღწევების დონე ინფორმაციასთან, ორგანიზაციასთან, მეთოდებთან, მენეჯერული მუშაობის სტილში, კოლეგებთან პირად და საქმიან კომუნიკაციაში, პერსონალის შერჩევასა და განთავსებაში.

მართვის კულტურა ვლინდება შემდეგი ამოცანების გადაჭრის პროცესში:

მართულ ორგანიზაციაში (გუნდში) არსებული მდგომარეობის თვისებრივი ანალიზის ჩატარება;

პერსონალის შერჩევა, განთავსება, შეფასება;

გუნდის წევრებისთვის დავალებების განსაზღვრა (მონაწილეს ესმის, რას ელის მენეჯერი მისგან, რა ფორმით უნდა იყოს წარმოდგენილი სამუშაოს შედეგი);

გუნდის წევრების პროდუქტიული მუშაობის სტიმულირება;

პირობების შექმნა პროფესიული და პიროვნული ზრდამონაწილეები.

პირობითად შეიძლება გამოიყოს მენეჯმენტის კულტურის შემდეგი ტიპები: ინფორმაციული, ორგანიზაციული, სოციალური, ეკონომიკური, სოციალურ-ფსიქოლოგიური, სამართლებრივი, ტექნიკური. მათი მახასიათებლები მოცემულია ცხრილში 2.

ცხრილი 2

მენეჯმენტის კულტურის სახეები

მენეჯმენტის კულტურის სახეები	მენეჯმენტის კულტურის სახეობები
საინფორმაციო	კულტურა საქმიანი გამოსვლა; ინფორმაციის შეგროვების, დამუშავების, შენახვის, გაცემისა და გადაცემის კულტურა; დოკუმენტური კულტურა
ორგანიზაციული	პერსონალის სამუშაო ადგილების ორგანიზების კულტურა, შეხვედრების, სესიების, შეხვედრების მომზადება და ჩატარება; რეგულაციების შემუშავებისა და გამოყენების კულტურა, სტანდარტები, კონტროლის კულტურა, მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შესრულების გადამოწმება; მისასალმებელი კულტურა
სოციალური	პერსონალის სოციალური დაცვის კულტურა, შენობების, პერსონალის სამუშაო ადგილების მოვლა
ეკონომიკური	მეწარმეობის კულტურა, ეკონომიკური პარტნიორობა
სოციალურ-ფსიქოლოგიური	მენეჯერებს, ქვეშევრდომებს, მენეჯერებსა და ქვეშევრდომებს შორის კომუნიკაციის კულტურა; საქმიანი მოლაპარაკებების წარმოება; საქმიანი ჩაცმის კულტურა
იურიდიული	მენეჯერების მიერ უფლებების, უფლებამოსილებებისა და ძალაუფლების გამოყენების კულტურა
ტექნიკური	ორგანიზაციული და ტექნიკური კონტროლის გამოყენების კულტურა

როგორც წესი, მენეჯმენტის კულტურა წააგავს „გაწყვეტილ ხაზს“: ზოგიერთ ნაწილში არის მაღალი დონე, მეორეში - საშუალო, მესამეში - დაბალი და ა.შ.

საკმაოდ ხშირად შიგნით პრაქტიკული აქტივობებიგარკვეული პროფესიული ამოცანების გადასაჭრელად შემოქმედებითი ჯგუფის ხელმძღვანელმა უნდა შექმნას ნებაყოფლობითი თანაშემწეების გუნდი (სპეციალისტები, მშობლები, მოსწავლეები, მასწავლებლები, ფსიქოლოგები). გუნდის მუშაობის მართვის თეორიული დებულებები მოცემულია ცხრილში 3 (ტუკმანის თეორია).

ცხრილი 3

გუნდის განვითარების ეტაპები და ლიდერობის სტილი

გუნდის განვითარების ეტაპები	სცენის მთავარი მახასიათებელი	ლიდერობის სტილი	გუნდის წევრების ქცევა	გუნდის ლიდერის ქცევა
გაცნობა	ცნობიერება	რეცეპტი	გამოუცდელობა და გაურკვევლობა გუნდის სხვა წევრებთან ურთიერთობისას	ყურადღება გამახვილებულია ამოცანაზე, მის გარკვევაზე და გარკვევაზე. მცირე ყურადღება ურთიერთობებს
კონფლიქტის ან ქარიშხლის ფაზა	Კონფლიქტი	რწმენა	გამოუცდელობა, მაგრამ მუშაობის სურვილი, მიზნების გარკვევა და ადგილი გუნდში	დიდი ყურადღება - ურთიერთობები, კონფლიქტის მოგვარება. ნაკლები ამოცანაა
ნორმალურად დაბრუნება	თანამონაწილეობა	თანამშრომლობა	გამოცდილება, აზრების გაცვლის თავისუფლება, გადაწყვეტილების მიღებისას გარკვეული ყოყმანი	ყურადღება გამახვილებულია ურთიერთობებზე, მოტივაციაზე, დახმარებისა და მხარდაჭერის ატმოსფეროს შექმნაზე
პროდუქტიული სამუშაო	ეფექტურობა	დელეგაცია	გამოცდილება და მუშაობის სურვილი, გუნდში სიამაყის გრძნობა	ფოკუსირება მოახდინეთ მუშაობის ტემპის შენარჩუნებაზე და გუნდის წევრების ენთუზიაზმზე
დაშლა	შეჯამება	თანამშრომლობა	გამოცდილება, კმაყოფილება გუნდში მუშაობისგან, მაგრამ გარკვეული დაბნეულობა	ყურადღება გამახვილებულია ურთიერთობებზე, წახალისებაზე და მხარდაჭერაზე

გუნდის მუშაობის პირველ ეტაპზე მონაწილეთა ქცევას ახასიათებს გაურკვევლობა ერთმანეთთან ურთიერთობისას. ლიდერი ყურადღებას ამახვილებს გუნდის წინაშე არსებული ამოცანის ახსნასა და გარკვევაზე. მნიშვნელოვანია, რომ გუნდის თითოეულმა წევრმა გააცნობიეროს და მიიღოს პირად დონეზე დასახული მიზნები. შესაძლოა, მენეჯერს მოუწევს ინდივიდუალურად დააკონკრეტოს მომავალი ერთობლივი მუშაობის არსი. გუნდის ცხოვრების პირველ ეტაპზე ლიდერმა დიდი ყურადღება არ უნდა მიაქციოს მის წევრებს შორის ურთიერთობის თავისებურებებს. ყველაზე შესაფერისი სტილი ასეთი გუნდისთვის არის "რეცეპტის" სტილი.

მეორე ეტაპზე მენეჯერი ძალიან გამოადგება კონფლიქტის მოგვარების უნარს, აქტიური მოსმენის და სხვადასხვა თვალსაზრისის გათვალისწინების უნარს. მას დაეხმარება მოქნილობა, გახსნილობა და ადაპტაციის უნარი. განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია გუნდის წევრებისა და მათი ინდივიდუალობის ყურადღების მიქცევა. თუმცა, ვინაიდან გუნდს ჯერ არ შეუძლია დამოუკიდებლად იმუშაოს დავალებაზე, მენეჯერმა საკმაო ყურადღება უნდა დაუთმოს სამუშაო პროცესს. შედეგად, მეორე ეტაპი (კონფლიქტის ეტაპი) შეესაბამება „დარწმუნების“ სტილს ლიდერის ყურადღების ცენტრში, პირველ რიგში, ურთიერთობების განვითარებაზე.

გუნდის წევრების მზადყოფნის დონის ამაღლებით, გუნდური მუშაობის უნარ-ჩვევების შეძენით და გუნდის განვითარების მესამე ეტაპზე (თანამშრომლობის ეტაპი) შესვლისას ლიდერი ამცირებს აქტივობას გუნდური პრობლემების გადაჭრის სფეროში. მის სტილს - "თანამშრომლობა" - ახასიათებს ურთიერთობების განვითარებაზე დიდი ყურადღება, ხელსაყრელი მიკროკლიმატის შექმნით და გუნდის წინაშე არსებული ამოცანების გადაჭრაზე არც თუ ისე დიდი ყურადღება, რადგან მის წევრებს უკვე შეუძლიათ საკმარისი რაოდენობის აღება. პასუხისმგებლობა თავიანთი მოვალეობების შესრულებაზე.

თანამშრომლების გუნდურ მუშაობაში აქტიური ჩართვისა და მხარდაჭერის ატმოსფეროს შესაქმნელად მენეჯერს სჭირდება კომუნიკაციის უნარი, იუმორის გრძნობა, კომუნიკაციის სიმარტივე და ორგანიზების უნარი. უკუკავშირი.

გუნდის განვითარების მეოთხე ეტაპზე (პროდუქტიული მუშაობა) შესვლისთანავე მცირდება ლიდერის ყურადღება გუნდში ურთიერთობის პრობლემაზე, რადგან ეს პრობლემა უკვე მოგვარებულია. გუნდის სიმწიფე პიკს აღწევს და ლიდერისთვის ყველაზე ეფექტური იქნება „დელეგაციის“ სტილი. ეს ეტაპი მისგან მოითხოვს განვითარებისა და გადაწყვეტილების მიღების უნარს, ტაქტის, უფლებამოსილების დელეგირების და მიღწევების წახალისების უნარს.

მეხუთე ეტაპზე (დაშლის სტადია), როდესაც დავალებაზე მუშაობა დასრულებულია ან მისი ფუნქციონირების ვადა ამოიწურა, იწყება კრიზისი. ახლა მენეჯერმა კვლავ უნდა მიაქციოს ყურადღება ურთიერთობას და მორალურად მხარი დაუჭიროს გუნდის წევრებს, რათა საქმე ლამაზად დაასრულონ. ლიდერს უნდა შეეძლოს შეაჯამოს, მოაწყოს დღესასწაულები ერთობლივი სამუშაოს წარმატებით დასრულების შესახებ. მთავარი საზრუნავი ამ ეტაპზე არის ის, რომ გუნდის თითოეულმა წევრმა იგრძნოს კმაყოფილება შესრულებული სამუშაოდან და სიამაყის გრძნობა გუნდში. ისევ თანამშრომლობის სტილია საჭირო.

გაითვალისწინეთ, რომ გუნდის სიმწიფის დონე და ლიდერობის სტილი ურთიერთდამოკიდებული ცვლადებია. ისევე, როგორც თითოეული ეტაპი მოითხოვს ლიდერობის სპეციფიკურ სტილს, ლიდერის სტილის შეცვლამ შეიძლება ხელი შეუწყოს გუნდის ეფექტურ განვითარებას და შეუძლია დააბრუნოს იგი უფრო ადრეულ ეტაპზე.

გუნდის ლიდერის პროფესიულ მუშაობაში საკმაოდ ხშირად არის სიტუაციები, რომლებიც მოიცავს აქტივობებს, რომლებიც მიმართულია ცვლილებების შეტანის, ცხოვრების პირობების, სწავლისა და გუნდის წევრების მუშაობისკენ.

ბოლო წლებში საგრძნობლად გაიზარდა ინტერესი ცვლილებების მართვის პრობლემების მიმართ. ეს გამოწვეულია ლიდერების სურვილით, პროფესიონალურად განახორციელონ საჭირო ცვლილებები და არ განიხილონ ისინი რაღაც მეორეხარისხოვან, წარმავალ, მხარედ.

შემოქმედებითი ჯგუფის ხელმძღვანელის - ადმინისტრატორის, ორგანიზატორის, კოორდინატორის, ფსიქოლოგის, მეწარმის და ა.შ. როლებს შორის გაჩნდა და მიმდინარეობს შესწავლა „შეცვლის“, „ცვლილების ლიდერის“ როლი. ცვლილებების მართვა არის ერთგვარი საქმიანობა მათი დასაბუთებისა და დაგეგმილი ღონისძიებების, ქმედებების, აქტივობების განხორციელებისთვის. შესაბამისად, ცვლილებები გულისხმობს საინფორმაციო, ანალიტიკურ და ორგანიზაციულ მუშაობას, რომელშიც ყველაზე ფუნდამენტურია შემდეგი საკითხები (ცხრილი 4).

ცხრილი 4

ცვლილებები უნდა იყოს დასაბუთებული და ორგანიზებულად განხორციელებული. მათში მიუღებელია „ანარქისტული მიდგომა“, რომელიც ეფუძნება „შეიძლება“, „ჩვენ ამას როგორმე გავაკეთებთ“.

ცვლილებების მენეჯმენტი პრაქტიკული საქმიანობის ურთულესი სახეობაა, რადგან ის დაკავშირებულია ჩვევების დაძლევასთან, პერსონალის წინააღმდეგობასთან, სამუშაოს დამკვიდრებულ, მაგრამ აშკარად მოძველებულ ფორმებთან და მეთოდებთან და ა.შ. აქ, ისევე როგორც „ჩვეულ მენეჯმენტში“, განსაკუთრებული მნიშვნელობა აქვს ანალიტიკურ საფუძველს (სად, რა და რატომ უნდა შეიცვალოს), ცვლილებების განხორციელების სტრატეგიისა და ტაქტიკის შემუშავება და მათი პრაქტიკული განხორციელება.

დაგეგმვა, როგორც გუნდის სოციალური და პედაგოგიური მენეჯმენტის ფუნქცია

ნებისმიერი სისტემის, ნებისმიერი ობიექტის მართვის პროცესი გულისხმობს მიზნების დასახვას (მიზნების დასახვას) და დაგეგმვას (მიზნების მისაღწევად გადაწყვეტილების მიღებას).

მენეჯმენტის საფუძვლად დაგეგმვა ითვლება. დაგეგმვის არსი არის ძირითადი აქტივობების, აქტივობების განსაზღვრა კონკრეტული შემსრულებლების და ვადების გათვალისწინებით.

სამუშაო გეგმების მომზადება ეფუძნება მთელი რიგი მოთხოვნების (დაგეგმვის პრინციპების) დაცვას, რაც უზრუნველყოფს მათი განხორციელების რეალობას, უწყვეტობას და სპეციფიკას.

დაგეგმვის ძირითადი პრინციპები:

მიზანდასახულობა (საქმიანობების გარკვეული მიზნობრივი დასახვა კონკრეტული პერიოდისთვის, წარსულ გამოცდილებაზე დაყრდნობით, მართვის ობიექტის პოტენციალის ანალიზი);

პერსპექტივა (აქტივობის მიზნები მიიღება როგორც ემოციურად შეფერილი, გასაგები; როგორც დიდი ხნის განმავლობაში დაგეგმილი, მაგრამ მაინც რეალისტურად რეალიზებული სტრატეგია);

ობიექტურობა (გეგმის შემუშავება ეფუძნება მართვის ობიექტის ფუნქციონირების ობიექტური პირობების ცოდნას: მატერიალური, ეკონომიკური, გეოგრაფიული, სოციალური და ა.შ.);

სირთულე (გეგმის შედგენისას გათვალისწინებულია სხვადასხვა საშუალებების, ფორმების, მეთოდების, ტიპების, საქმიანობის სფეროების გამოყენება მათ ერთიანობაში და ურთიერთდაკავშირებაში);

ოპტიმალურობა (კონტენტის, ფორმების, სამუშაო ტექნოლოგიების შერჩევა, რომლებიც ყველაზე შესაფერისია კონკრეტული პირობებისთვის);

კოორდინაცია, თანმიმდევრულობა (ცალკეული სტრუქტურების, საკონტროლო ობიექტის განყოფილებების სამუშაო გეგმის ერთმანეთთან კორელაცია და კოორდინაცია);

კოლეგიალობა (კოლექტიური დაგეგმვის ფორმების გამოყენება, დაინტერესებული პირების და სტრუქტურების მოსაზრებების გათვალისწინებით, ექსპერტების შეფასება);

სპეციფიკა (ფორმულირების სიცხადე, ვადები, უშუალო შემსრულებლების მითითება).

გეგმის შემუშავება შეიძლება აშენდეს შემდეგი სქემის მიხედვით:

· გადაწყვეტილებებისა და გადაწყვეტილებების გაცნობა სამთავრობო სააგენტოები, დოკუმენტებით მოცემულ საკითხზე ან პრობლემაზე;

დაგეგმვის ზოგადი პრინციპების შესახებ ლიტერატურის შესწავლა;

გასული სასწავლო წლის სამუშაო გეგმის ხარვეზების ანალიზი;

გეგმის პროექტის მომზადება;

გეგმის გარკვეული ასპექტების კოლექტიური განხილვა.

შემოქმედებითი ჯგუფის ხელმძღვანელის მუშაობის დაგეგმვის მიზანია გუნდის წევრებთან, მშობლებთან, საზოგადოებრივ სტრუქტურებთან მოქმედების ერთიანობის განვითარება; გადაწყვეტილებების შესრულების ვადების დადგენა; პრიორიტეტული სფეროების, გადაწყვეტილებების, საქმიანობის ეტაპების დაზუსტება.

სოციალურ-პედაგოგიური საქმიანობის დაგეგმვის ეფექტურობა დამოკიდებულია მკაფიო იდეებზე იმის შესახებ, თუ რა დონეზეა მისი საგანი დაგეგმვის დასაწყისში და მუშაობის შედეგების შესახებ დაგეგმვის პერიოდის ბოლომდე; მიზნების მისაღწევად ეფექტური გზებისა და საშუალებების არჩევიდან.

გუნდის ლიდერის მუშაობაში არის პერსპექტიული, კალენდარული და მიმდინარე დაგეგმვა.

გრძელვადიანი გეგმა ასახავს მიზნებს და მათკენ მიმავალ მოძრაობას უახლოეს მომავალში (ერთიდან სამ წლამდე), წარსულის ანალიზისა და დღევანდელი მდგომარეობის გათვალისწინებით. როგორც წესი, გრძელვადიან გეგმას აქვს შემდეგი განყოფილებები: ანალიტიკური ჩანაწერი, მომავალი პერიოდის საქმიანობის მიზნები და ამოცანები, შინაარსი სამუშაო სფეროებში.

ანალიტიკურ ჩანაწერში ასახულია გუნდის წევრების სოციალური და კულტურული ცხოვრების მდგომარეობა, აქტუალური პრობლემები სხვადასხვა ჯგუფებიმოსახლეობა, ხელმძღვანელის მუშაობის ეფექტურობის რაოდენობრივი და თვისებრივი ანალიზი გასული პერიოდის განმავლობაში, მისი სოციალური და პროფესიული კავშირების მახასიათებლები, დაწესებულების სხვა სპეციალისტების ჩართულობა შემოქმედებითი გუნდის წევრების პრობლემების გადაჭრაში. დასკვნები იმის შესახებ, თუ რომელი საკითხები უნდა გახდეს ყველაზე აქტუალური გადაწყვეტისთვის უახლოეს მომავალში.

მიზანი ლიდერის მუშაობის სტრატეგიას განსაზღვრავს, როგორც ორმხრივ პროცესს: ერთის მხრივ, გუნდის წევრის პიროვნების ჩამოყალიბებისთვის პედაგოგიურად მიზანშეწონილი გარემოს შექმნის პროცესი; მეორე მხრივ, მონაწილის დამოუკიდებლობის, როგორც სოციალური და კულტურული ცხოვრების სუბიექტის განვითარების პროცესი.

წამყვანი მიზანი შეიძლება დაზუსტდეს სოციალურ-კულტურული ინსტიტუტის ფუნქციური სტრუქტურის შესაბამისად. ამოცანები განსაზღვრავს გუნდის განვითარების უშუალო პერსპექტივებს სოციალურ-პედაგოგიური საქმიანობის გარკვეული მიმართულებით. ერთი მიზნის მიღწევა შესაძლებელია რამდენიმე მიმართულებით ამოცანების განხორციელებით.

გეგმის თითოეულ ნაწილში მითითებულია აქტივობები, რომლებმაც უნდა უზრუნველყონ ამ მიმართულებით დასახული ამოცანების შესრულება, მათი განხორციელების დრო, თანამდებობის პირები, რომლებთანაც წყდება ეს ამოცანები.

სოციალურ-პედაგოგიური საქმიანობის სფეროების ნუსხა, ხელმძღვანელის მიერ დასახული ამოცანები, უნდა იყოს კორელირებული სამართლებრივ დოკუმენტებში მოცემულ ფორმულირებასთან, რათა არ გადააჭარბოს მათ უფლებამოსილებებს.

გეგმის ნებისმიერ მონაკვეთში აქტივობის თითოეული სფეროს აღწერისას უნდა დაიცვან გარკვეული ლოგიკა: ინფორმაციის შეგროვება და პრობლემური სიტუაციის დიაგნოსტიკა; შედეგის პროგნოზირება, როდესაც ის მოგვარდება; კონკრეტული მოქმედებების სისტემა; შესრულების კონტროლი.

კალენდარული გეგმა. იგი შედგენილია ერთი თვის განმავლობაში და ხელს უწყობს სოციალურ-კულტურული საქმიანობის მიმართულებებისა და ფორმების იდენტიფიცირებას, შედეგზე პასუხისმგებელი თარიღისა და ადგილის გარკვევას).

ციკლოგრამა (კვირის დღეები, სამუშაოს სახეები, სამუშაოს შინაარსი) ხელს უწყობს სამუშაოს ცალკეულ სფეროებში დროულად განაწილებას და ერთმანეთთან სოციალურ-პედაგოგიური საქმიანობის ეტაპების კოორდინაციას.

დღის განრიგი. არის დღეები, როცა ბევრი სავალდებულო აქტივობა გჭირდება და დრო თანაბრად უნდა გადანაწილდეს.

სოციალურ-კულტურული პროექტი. მისი სამაგალითო სტრუქტურა მოიცავს:

პროექტის თემის, მიზნის, ამოცანებისა და აქტუალობის განსაზღვრა;

· პროექტის სამეცნიერო და მეთოდოლოგიური დასაბუთება;

· Მოსალოდნელი შედეგები;

პროექტის განხორციელების მექანიზმები; შემსრულებლები, ურთიერთქმედება
მათ შორის;

· პროექტზე სამუშაოს შესრულების პროგრამა (ეტაპების აღწერა, გამოყენებული მეთოდები და გადაწყვეტილებები, დაგეგმილი ვადები);

პროექტის დაფინანსება.

კრეატიული პროგრამა, როგორც საშუალება
კორპორატიული კულტურის ჩამოყალიბება

დადებითი ქულები:

· არსებობს შემოქმედებითი კონტაქტი კულტურის სასახლის ხელმძღვანელს, მეთოდოლოგსა და სამხატვრო ხელმძღვანელს შორის;

· ხელმძღვანელის თვითშეფასება - იზრდება პროგრამის შემქმნელი;

იზრდება მენეჯერის პასუხისმგებლობა მის მუშაობაზე, შედეგზე და მუშაობის ხარისხზე;

კორპორატიული სულისკვეთების ჩამოყალიბება;

· მყარდება შრომითი დისციპლინა, ვინაიდან პროგრამა უნდა დაიწეროს და წარადგინოს განსაზღვრულ ვადაში.

შემოქმედებით პროგრამაზე მუშაობა რამდენიმე ეტაპს მოიცავს:

• განვითარება;
• კოორდინაცია სამხატვრო ხელმძღვანელთან, მეთოდოლოგიური განყოფილების ხელმძღვანელთან, სარეკლამო და საგამომცემლო განყოფილებასთან;
• პროგრამის დამტკიცება კულტურის სახლის ხელმძღვანელის მიერ.

შემუშავებულია და კრეატიულ პროგრამას ერთვის სარეკლამო მასალები:

• საქაღალდე რეკლამით ახალი სეზონისთვის გუნდის დაკომპლექტებისთვის,
• გამზირი,
• კულტურული დაწესებულების საქმიანობის ამსახველი სხვადასხვა ბუკლეტები.

შემოქმედებითი პროგრამის შემუშავების პროცესში აუცილებელია შემდეგი კითხვების გადაჭრა:

გუნდის საქმიანობის ზოგადი მიმართულების (მიმართულებების) განსაზღვრა: კრეატიულობა, საზოგადოებასთან მუშაობა, კომერციული საქმიანობა და ა.შ., ასევე გუნდის ადგილი და ამოცანები დაწესებულების განვითარების საერთო სტრუქტურასა და კონცეფციაში;

· აღწერს სასწავლო და სარეპეტიციო პროცესს (მიზნები, ეტაპები, სტრატეგია, მონაწილეთა შემადგენლობა, ტრენინგის ღირებულება, კლასის განრიგი, სამუშაო გეგმები და სხვ.);

განსაზღვრეთ აუცილებელი მატერიალურ-ტექნიკური რესურსების ჩამონათვალი (შენობები, მატერიალური რესურსები), მინიმალური მატერიალური პირობები გუნდის არსებობისთვის და შესაძლო ინვესტიციები გრძელვადიანი განვითარებისთვის (სივრცის, მატერიალურ-ტექნიკური და ფინანსური რესურსების უკონფლიქტო განაწილება. აუცილებელი);

– „მინიმალური ტექსტი“ პრეზენტაციისთვის პირველადი ინფორმაციასტუმრები;

– „საშუალო ტექსტი“ (თემის უფრო ფართო გამჟღავნება დაინტერესებული პოტენციური მომხმარებლებისთვის);

– „სრული ტექსტი“ (ინფორმაცია სტატიებისთვის, ბუკლეტებისთვის და ჟურნალ-გაზეთების პუბლიკაციებისთვის);

შემოქმედებითი პროგრამის მეთოდოლოგიური ღირებულების განსაზღვრა (სამუშაო გამოცდილების კონცენტრაციისა და გავრცელების შესაძლებლობა);

სამუშაოს კორპორატიული კომპონენტის განსაზღვრა (სხვა გუნდებთან ურთიერთქმედება);

წლიური სამუშაო გეგმების შედგენა (შემოქმედებითი, მეთოდური, ფინანსური);

· განვითარების გეგმების შედგენა (უკონფლიქტო) დაწესებულების შესაძლებლობების გათვალისწინებით.

კრეატიული პროგრამის შემუშავება

განყოფილებაში " ზოგადი დებულებები» ასაბუთებს კულტურულ მნიშვნელობას და ამ გუნდის საკლუბო დაწესებულებებში ფუნქციონირების აუცილებლობას. ამასთან, მითითებულია პირველადი პრობლემა, რომელიც უნდა გადაიჭრას ამ გუნდის მონაწილეობით. პრობლემა ზოგადი კულტურული ხასიათის უნდა იყოს. აუცილებელია განისაზღვროს მისი გამოვლინების სპეციფიკა დასვენების სფეროში და დაასაბუთოს რატომ კლუბური ინსტიტუტებიშექმნილია ამ პროფილის გუნდების საქმიანობის განვითარების ხელშეწყობისთვის.

გარდა ამისა, სექციაში მოცემულია ავტობიოგრაფიული ინფორმაცია პროგრამის ავტორებისა და მათი პროფესიული საქმიანობის შესახებ:

პროგრამის მენეჯერის გვარი, სახელი, პატრონიმი, დაბადების თარიღი, განათლება, ადგილი და სტაჟი, დამსახურება, ჯილდოები, პრიზები და ა.შ. ამავდროულად მნიშვნელოვანია შემოქმედებითი ბიოგრაფიის გამჟღავნება _ მიღწევები, ზრდის პერსპექტივები;

თუ პროგრამის შემუშავებისას გამოყენებული იქნა მეთოდოლოგიური მასალები ან სხვა ავტორების პროგრამები, აუცილებელია გამოყენებული იქნას გამოყენებული ლიტერატურის ჩამონათვალი ბიბლიოგრაფიული მონაცემების მითითებით.

განყოფილება "მეთოდური ნაწილი" შეიცავს პროგრამის (ქვეპროგრამის) პასპორტს, რომელიც მოიცავს:

· პროგრამის დასახელება. ის უნდა იყოს ლაკონური, საინფორმაციო და სარეკლამო, მიმზიდველი, ტევადი და ასახავს არსს;

პროგრამის მიზანი. მიზნის ჩამოყალიბებისას აუცილებელია ყურადღება გამახვილდეს გუნდში ჩართული ადამიანების ცხოვრების წესსა და დასვენების დაგეგმილ რეალურ ცვლილებებზე შესაბამისი ტიპის საქმიანობაში. მნიშვნელოვანია გვახსოვდეს, რომ კოლექტივის შემოქმედებითი მიღწევები, ასე თუ ისე, ამ მიზანს უნდა ემსახურებოდეს;

პროგრამის ადგილმდებარეობა;

· პროგრამის ტექნიკური მხარდაჭერა;

· ადრესატის აღწერა (რომელ სპეციალისტებს, ორგანიზაციებს, დაწესებულებებს მიემართება პროგრამა, აგრეთვე მოსახლეობის რა საჭიროებებს, ასაკობრივ კატეგორიებს აკმაყოფილებს და ა.შ.);

· პროგრამის მონაწილეთა დაფარვის მოსალოდნელი სიგანე (გუნდის მუდმივი წევრების რაოდენობა, გუნდის დროებითი წევრების რაოდენობა);

დასაშვები შინაარსი (კლასში ადამიანთა მაქსიმალური დასაშვები რაოდენობა, გათვალისწინებული ადგილის მიხედვით, აგრეთვე სანიტარული და ეთიკური სტანდარტები);

ზოგადად სასწავლო გეგმის და კონკრეტულად კონკრეტული გაკვეთილის ხანგრძლივობა;

კლასის განრიგი (მიახლოებითი განრიგი ცალკე ჯგუფისთვის ერთი კვირის განმავლობაში კონკრეტული დღეების დაზუსტების გარეშე);

გუნდში მიღების პირობები (შეზღუდვები და შეღავათები მიღებისას);

მომსახურების ღირებულება და გადახდის ფორმა (ფასიანი, უფასო).

პროგრამაში ასევე უნდა განისაზღვროს განხორციელების ეტაპები და მეთოდები. პროგრამის ფარგლებში მუშავდება შემდეგი გეგმები:

· სასწავლო და საგანმანათლებლო. შედგენილია პროგრამის ხანგრძლივობისთვის;

თემატური გეგმა. იგი ასევე შედგენილია პროგრამის ხანგრძლივობისთვის;

გუნდის წლის სამუშაო გეგმა. იგი შედგენილია მიმდინარე სასწავლო წლისთვის და გათვალისწინებულია კულტურის სასახლესა და პროგრამის მენეჯერს შორის ხელშეკრულების გაფორმების დროისთვის.

პირველი ვარიანტი არის მოკლე, ინფორმაციული, რომელიც აყალიბებს წინადადების არსს. ის პასუხობს კითხვებს: ვინ, რა, სად, როდის, რატომ. ეს არის ძირითადი ინფორმაცია გუნდისა და შემოთავაზებული სერვისის შესახებ. მისი მოცულობა არ უნდა აღემატებოდეს A-4 ფორმატის 1/2 გვერდს.

მეორე ვარიანტი არის ვიზიტორებთან კომუნიკაციისთვის, ავლენს ამ კოლექტივის მიერ შემოთავაზებული კულტურული სერვისების უნიკალურობას, აცნობებს ადგილს, დროსა და განსაკუთრებულ პირობებს. ორიგინალური სარეკლამო ტექსტის გარდა, შეგიძლიათ გამოიყენოთ „კითხვა-პასუხის“ ფორმა. მასალის მოცულობა არის A-4 ფორმატის 1 გვერდი.

მესამე ვარიანტი არის დეტალური, რომელიც შეიძლება გახდეს ბუკლეტის, სტატიის ან ბროშურის საფუძველი.

მნიშვნელოვანია დაიცვან სარეკლამო ტექსტის მომზადების მოთხოვნები:

პრეზენტაცია უნდა იყოს მარტივი, გასაგები, ზუსტი;

კონკრეტული სამიზნე ჯგუფის მიმართვა;

· იმ უპირატესობებზე ფოკუსირება, რასაც კლიენტი მიიღებს ამ კონკრეტული გუნდის აქტივობებში მონაწილეობით (როგორი იქნება პრაქტიკული შედეგი და რატომ მხოლოდ აქ იქნება უდიდესი ეფექტურობა).

განყოფილებაში „კულტურის სახლში გუნდის საქმიანობის დასაბუთება“ გუნდის ლიდერებმა უნდა აღწერონ სტრატეგიული მიზნები, დაინახონ მათი იდეალური ფორმირება და მიუთითონ ამ იდეალისკენ სვლის გზები.

აუცილებელია ხაზი გავუსვა კონკრეტული პროგრამისა და გუნდის მნიშვნელობას. გაანალიზეთ გამოყენებული რესურსების თანაფარდობა, მათ შორის ფინანსური და დაგეგმილი შედეგები, რომლებიც მნიშვნელოვანია როგორც კულტურის სახლისთვის, ასევე ქალაქის, რაიონის, რაიონის სოციალურ-კულტურული ცხოვრებისათვის.

ასევე მნიშვნელოვანია მიეთითოს მოზიდული დაფინანსების წყაროები (საბიუჯეტო, სპონსორობა, შემოსავალი ფასიანი მომსახურებიდან). ეს განყოფილება ყოველწლიურად ახლდება, გუნდის ხელმძღვანელთან ახალი სეზონისთვის ხელშეკრულების გაფორმებისას.

განყოფილება "კოლექტიური, როგორც კულტურის სახლის მეთოდოლოგიური გაერთიანების საქმიანობა" ეძღვნება გუნდის საინფორმაციო და მეთოდურ მუშაობას, მათ შორის კულტურის სახლისა და ქალაქის, რაიონის შიგნით.

კულტურის სახლის თითოეული გუნდი უნდა იყოს შემოქმედებითი ლაბორატორია: ჩაატაროს ღია კლასები, მასტერკლასები, გამოცდილების გაზიარება და, რა თქმა უნდა, სერიოზულად მოეკიდეთ თქვენი შემოქმედებითი პროგრამის შინაარსს.

საინფორმაციო და მეთოდური მუშაობა -საკუთარი საინფორმაციო სტენდი: მოკლე ინფორმაცია გუნდის შესახებ ფოტოებით, ინფორმაცია კონკურსების, საკონცერტო აქტივობების, ტურების და ა.შ., ინფორმაცია მშობელთა შეხვედრების, ღია გაკვეთილების შესახებ, სარეკლამო და საინფორმაციო მასალები: ბუკლეტები; სასწავლო საშუალებები; პლაკატები; კალენდრები; ბრელოკი; ვიდეო.

კულტურის სახლის საინფორმაციო და მეთოდურ მუშაობაში მონაწილეობა: კულტურის სახლის ზოგადი საინფორმაციო სტენდთან გუნდის საქმიანობის შესახებ მასალების განთავსება; კალენდარული თარიღებისთვის თემატური კონცერტის ნომრების მომზადება; მთავარი რეპერტუარის შენარჩუნება; სეზონის ბოლოს საანგარიშო კონცერტისა და გამოფენის გამართვა; ფორუმები ინტერნეტში.

საინფორმაციო და მეთოდური სამუშაოები ქალაქისთვის, რაიონისთვის:

გუნდის შესახებ ყველა ინფორმაციის მიწოდება შესაძლებელია სემინარებისთვის, მასტერკლასებისთვის, კრეატიული ლაბორატორიებისთვის და ა.შ.

მენეჯმენტის საქმიანობის ეფექტურობა დამოკიდებულია მთელ რიგ ფაქტორებზე.

Ერთ - ერთი კრიტიკული ფაქტორებირაც გავლენას ახდენს მენეჯმენტის ეფექტურობაზე არის ლიდერის პიროვნული თვისებები.

მენეჯმენტის ფსიქოლოგიაში მენეჯმენტის საგანთან დაკავშირებული საკითხის განხილვის სხვადასხვა მიდგომაა. უპირველეს ყოვლისა, ჩვენ უნდა განვსაზღვროთ თავად განმარტება. რა უნდა გაიგოს. კატეგორიის "კონტროლის სუბიექტი" ("S კონტროლი")?

ჩვეულებრივ ცნობიერებაში კატეგორია „მართვის სუბიექტი“ იდენტიფიცირებულია ისეთი ცნებებით, როგორიცაა მენეჯერი, ბოსი, ლიდერი, დირექტორი, მენეჯერი, მენეჯერი, მეთაური და ა.შ. მენეჯმენტის შიდა ფსიქოლოგიაში მენეჯმენტი გამოყვანილია ფორმალურ და არაფორმალურ სტრუქტურებში. ლიდერობის ცნება უფრო მეტად იდენტიფიცირებულია მენეჯმენტთან არაფორმალურ სტრუქტურებში, ხოლო ლიდერობა ფორმალურ სტრუქტურებში. ამერიკული მენეჯმენტი აიგივებს ლიდერისა და მენეჯერის ცნებებს. ამიტომ, ამერიკული მენეჯმენტის ტრადიციების მიხედვით, თუ ეს უკანასკნელი ექვს თვეში არ გახდება საყოველთაოდ აღიარებული ლიდერი თავის სტრუქტურაში, მან უნდა გაათავისუფლოს თანამდებობა. მიუხედავად იმისა, რომ თეორიულად ჰარვარდის ბიზნეს სკოლა გამოყოფს ამ ცნებებს.

დაფიქრდით, რა ძირითადი თვისებები უნდა ჰქონდეს თანამედროვე ლიდერს? ჩვენი აზრით, მიზანშეწონილია ამ საკითხის განხილვა ხელმძღვანელის ძირითადი ფუნქციების გათვალისწინებით. მართვის ფუნქციის ქვეშ (ლათ. ფუნქცია - შესრულება, აქტივობა, შესრულება) უნდა გავიგოთ, როგორც "ერთგვაროვანი განმეორებადი ამოცანების ერთობლიობა, რომელიც უნდა გადაწყდეს ამ სისტემის ნორმალური ფუნქციონირების უზრუნველსაყოფად, მისი გადატანა ერთი მდგომარეობიდან მეორეში, უფრო სრულად. მოთხოვნების დაკმაყოფილება“ (იხ. : Chisholm P. თვითდაჯერებულობა: ბიზნესის წარმატების გასაღები. M., 1994).

სწორედ ისინი განსაზღვრავენ იმ თვისებების ერთობლიობას, რომელიც უნდა ფლობდეს ლიდერს, რათა მან წარმატებით შეასრულოს მისთვის დაკისრებული ფუნქციები. ა.ფაიოლმა ერთ-ერთმა პირველმა გამოყო მისთვის საჭირო ლიდერის ძირითადი ფუნქციები.

ამავდროულად, აუცილებელია გავითვალისწინოთ, რომ მენეჯერული საქმიანობის რეალურ პრაქტიკაში ყველა ფუნქცია განუყოფლად არის ურთიერთდაკავშირებული და ურთიერთდამოკიდებული.

ხაზგასმით უნდა აღინიშნოს, რომ მენეჯმენტის სპეციალისტები მენეჯმენტის ფუნქციებს განიხილავენ მენეჯერის ადმინისტრაციული როლის ფარგლებში, მენეჯმენტის ციკლის ფარგლებში. მენეჯმენტის ფსიქოლოგია, ლიდერის ფუნქციების გათვალისწინებით, კლასიფიკაციის საფუძვლად იღებს მისი სოციალურ-პოლიტიკური და საგანმანათლებლო პასუხისმგებლობების მთელ მრავალფეროვნებას.

მენეჯმენტის ფუნქციების გამოყოფისას აუცილებელია ორგანიზაციის დონის და შესაბამისად ხელმძღვანელის დონის გათვალისწინება. პირველად გუნდებში ლიდერობის აქტივობა უფრო მეტად უკავშირდება ორგანიზაციულ საქმიანობას, უფრო მაღალი დონის ორგანიზაციებში ისინი განქორწინებულები არიან.

მენეჯმენტის პრობლემების შესახებ საშინაო ლიტერატურაში არ შეიძლება მოიძებნოს მენეჯმენტის საქმიანობის ფუნქციების სხვა ჩამონათვალი, რომლებიც ამა თუ იმ ხარისხით განსხვავდება ერთმანეთისგან და მოცემულია ზემოთ. მაგრამ ეს არ ნიშნავს რომ ისინი ურთიერთგამომრიცხავნი არიან. ჩვენი აზრით, ზოგიერთი მათგანი ზედმეტად დეტალურია, ზოგი კი ზედმეტად გამარტივებული, მაგრამ ეს მათ დამსახურებას არ აკნინებს. თუმცა, ეს ყველაფერი გამომდინარეობს იქიდან, რომ მთავარი მიზანი, ნებისმიერი მენეჯერული ფუნქციის შინაარსი შედგება ორი კომპონენტისგან:
- სისტემის მდგომარეობის ანალიზი, მისი ძირითადი პარამეტრების კონტროლი, იმ ფაქტორების რაოდენობრივი განსაზღვრა, რომლებიც სისტემას წონასწორობიდან გამოჰყავს და მათი წარმოშობის მიზეზები;
- მართვის პროცესის ოპტიმიზაციისკენ მიმართული ღონისძიებების შემადგენლობის განსაზღვრა.

ჩვენ ყურადღებას გავამახვილებთ ექვს ძირითად ფუნქციაზე მენეჯმენტის საქმიანობაში.

მიზნის დასახვა. ეს ფუნქცია გულისხმობს მის განხორციელებას რეალური სოციალურ-ეკონომიკური, შიდაორგანიზაციული სიტუაციების, ასევე უმაღლესი მენეჯმენტის მოთხოვნების გათვალისწინებით. და, აქედან გამომდინარე, განახორციელოს მიზნების კორექტირება არსებული სიტუაციის გათვალისწინებით.

ზოგჯერ მიზნების დასახვის ფუნქცია იდენტიფიცირებულია დაგეგმვის ფუნქციასთან, ისინი გაერთიანებულია. მაგრამ, ჩვენი აზრით, ისინი უნდა გამოიყოს მენეჯმენტის საქმიანობის დონის მიხედვით. რაც უფრო მაღალია ის, მით უფრო მნიშვნელოვანია მიზნის დასახვის ფუნქცია ლიდერის საქმიანობაში. მიზნების დასახვა არასოდეს არავისთვის არის დელეგირებული და დაგეგმვის ფუნქცია შეიძლება გადაეცეს მენეჯმენტის გარკვეულ დონეზე შესაბამის თანამშრომლებს.

დაგეგმვის ფუნქცია. დაგეგმვის ფუნქცია მჭიდრო კავშირშია მიზნების დასახვის ფუნქციასთან. დაგეგმვის ნებისმიერი დონე ხორციელდება იმ მიზნების საფუძველზე, რომელთა წინაშეც დგას ორგანიზაცია. დაგეგმვა ნებისმიერი ეკონომიკური სისტემის ელემენტია. დირექტივის დაგეგმვა დამახასიათებელი იყო საბჭოთა მენეჯმენტის კულტურისთვის. მისი ელემენტები დღემდეა შემორჩენილი. თანამედროვე ეკონომიკურ პირობებში მან ადგილი უნდა დაუთმოს ალბათურ მოდელებს დაგეგმარებაში. მსოფლიო ეკონომიკურ სისტემაში ასეთი მოდელები საკმაოდ ფართოდ გავრცელდა. მისი მნიშვნელობა არის ორგანიზაციის მომავალი განვითარებისთვის რამდენიმე შესაძლო ვარიანტის შექმნა (შემუშავება) (2-დან 5-7-მდე), როგორც მოკლევადიან, ისე გრძელვადიან პერიოდში (5-20 წელი).

ნებისმიერი სახის დაგეგმვის საფუძველია ორგანიზაციის მდგომარეობისა და პერსპექტიული შესაძლებლობების ობიექტური დიალიზი. ეს ანალიზი უნდა მოიცავდეს ორგანიზაციის საქმიანობის ყველა ასპექტს. ამ დიალიზის მიზანია გამოავლინოს მომხდარი ჩავარდნების მიზეზები, პოტენციური შესაძლებლობები, არსებული რეზერვები.

ანალიზთან ერთად ამ ფუნქციის შესრულება სადიაგნოსტიკო აქტივობასაც გულისხმობს. პროგნოზირება არის ყველაზე მნიშვნელოვანი ინსტრუმენტი მენეჯერული გადაწყვეტილებების მისაღებად, რომელიც ეფუძნება ინდიკატორთა სისტემის ანალიზს: ხარისხობრივი (შესრულების გაიდლაინები) და რაოდენობრივი შესაბამისი ამოცანები, კონიუნქტურა და ბაზრის საჭიროებები. უცხოურ მენეჯმენტში დაგეგმვის კონცეფცია ხშირად იდენტიფიცირებულია პროგნოზირების კონცეფციასთან.

დაგეგმვის ფუნქციის განხორციელებაზე მოქმედი ფაქტორები:
- გაურკვევლობა;
- ორგანიზაციული;
- ფსიქოლოგიური.

მოდით უფრო ახლოს მივხედოთ ფსიქოლოგიურ ფაქტორებს. ამავდროულად, აუცილებელია გავითვალისწინოთ, რომ მენეჯმენტის საქმიანობის სხვადასხვა იერარქიულ დონეზე და საკუთრების სხვადასხვა ფორმებში, ამ ფაქტორების გამოვლინებას ექნება საკუთარი მახასიათებლები.

აზროვნების პრობლემები ასოცირდება ამ ფუნქციის განხორციელების გადაწყვეტილების მიღების პროცესთან და დაკავშირებულია მენეჯერული აზროვნების თავისებურებებთან: დაინახოს არა მხოლოდ ხვალინდელი დღე, არამედ პერსპექტივა მთლიანად. შესაძლო ცვლილებებიდა შოკიც კი.

მოტივაციის თვალსაზრისით დაგეგმვა დაკავშირებულია გარკვეული მიზნების ფორმირებასთან, პიროვნული თუ ჯგუფური, რაც თავის მხრივ უზრუნველყოფს გრძელვადიანი მიზნის მოტივაციური ღირებულების შენარჩუნებას.

დაგეგმვისას ფსიქოლოგიურად მნიშვნელოვანია თანამშრომლების ორიენტირება მაღალი მიზნებისა და მასშტაბური ამოცანებისკენ. მაღალი მიზნებისა და იდეალების მსახურება ხელს უწყობს თვითშეფასების ზრდას და შემოქმედებითობის განვითარებას, მით უმეტეს, რომ პრაქტიკა გვიჩვენებს, რომ ხშირ შემთხვევაში მიზნები მიუღებლად არის შეფასებული.

ნებაყოფლობითი რეგულირების პრობლემები დაკავშირებულია იმასთან, რომ თანამედროვე საბაზრო პირობებში მკაცრი გეგმები ხშირად ეწინააღმდეგება რეალობას. ამ სიტუაციაში ლიდერი დგას დილემის წინაშე: ან შეაფერხოს მისი განხორციელება, ან შეასრულოს იგი ნებისმიერ ფასად. ეს იწვევს სერიოზულ სოციალურ-ფსიქოლოგიურ გამოცდილებას, რომლის ფონზეც იკარგება ამ ფუნქციის განხორციელების მნიშვნელობა.

ხისტი დაგეგმარებიდან გადასვლა ობიექტურ მონაცემებზე დაფუძნებული ცვლილებების მოქნილ პროგნოზირებაზე და ამის საფუძველზე, სავარაუდო აქტივობის გეგმების მომზადებამ შეიძლება მნიშვნელოვნად შეამციროს ეს უარყოფითი მოვლენები.

ამრიგად, დაგეგმვა უნდა გავიგოთ, როგორც მენეჯმენტის ფუნქცია, გეგმების შემუშავების პროცესი, რომელიც ითვალისწინებს მენეჯმენტის საქმიანობის ვადებს, ეტაპებს და ინდიკატორებს, ითვლის საჭირო რესურსებს და შესაძლო საბოლოო შედეგს.

მიზნების დასახვისა და დაგეგმვის ფუნქციების აღწერისას ხაზგასმით უნდა აღინიშნოს, რომ ყველა სხვა ფუნქცია - ორგანიზაცია, სტიმულირების კოორდინაცია და კონტროლი - ექვემდებარება მათ უზრუნველყოფას.

მენეჯმენტის საქმიანობის ეფექტურობა დიდწილად განისაზღვრება ორგანიზაციული დაწყება. მენეჯმენტის ყველაზე გონივრული გადაწყვეტილება არ განხორციელდება, თუ მისი აღსრულება არ არის ორგანიზებული, მისი მიზანი არ არის ნათელი შემსრულებლისთვის და არ არის მხარდაჭერილი შესაბამისი სტიმულირებით და მოტივირებით.

მენეჯმენტის ფსიქოლოგიაში ტერმინს „ორგანიზაცია“ (ლათინური organize - ვიძლევი გამხდარ სახეს, აწყობს) ორმაგი მნიშვნელობა აქვს.

ორგანიზაცია, როგორც მენეჯმენტის ფუნქცია, უზრუნველყოფს მართული სისტემის საქმიანობის ყველა ასპექტის მოწესრიგებას მის ყველა იერარქიულ დონეზე, რომელიც მიმართულია პროგრამის მიზნებისა და განვითარების გეგმების განხორციელებაზე.

ორგანიზაცია, როგორც ერთგვარი ასოციაცია, გუნდი, რომლის ძალისხმევა მიმართულია ამ გუნდის კონკრეტული, საერთო მიზნების მისაღწევად.

ფიგურალურად, მენეჯმენტის ორგანიზაცია ნებისმიერ დონეზე შეიძლება განისაზღვროს, როგორც არსებული მდგომარეობიდან სასურველზე გადასვლის უზრუნველყოფა. მენეჯმენტის ორგანიზაციის ამოცანაა განსაზღვროს გზები, რომლითაც შესაძლებელია დაგეგმილი სახელმწიფოსთვის რეალურად ხელმისაწვდომი ინდიკატორების ყველაზე დაბალ ფასად და უმოკლეს დროში გადაცემა.

მენეჯმენტის მეცნიერებაში ორგანიზაციის ფუნქციის განხორციელების თანმიმდევრობის შესახებ შეხედულებების დიაპაზონი ძალიან ფართოა. მენეჯმენტის ორგანიზების მრავალი მეთოდი შემუშავდა და პრაქტიკულად დანერგილია საკუთრების საკითხებთან და საზოგადოების დემოკრატიზაციის სხვადასხვა ხარისხით განსხვავებული მიდგომებით. ერთიანი შეკვეთიდან და ყველა საკითხის გადაწყვეტიდან - კოლექტიურამდე.

მენეჯმენტის ორგანიზაციის თანამედროვე კონცეფცია იღებს გუნდის გადამწყვეტ როლს სტრატეგიული მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღებაში, ხოლო კოლეგიურ მართვის სტილს აქვს მნიშვნელოვანი უპირატესობები. თუმცა, მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღება რჩება უმაღლესი მენეჯმენტის პრეროგატივად. მაგრამ სპეციალისტები მნიშვნელოვან გავლენას ახდენენ პროცესებზე სტრატეგიული მენეჯმენტიისინი აკეთებენ თავიანთ წინადადებებს, აყენებენ, იცავენ, უარყოფენ გარკვეულ ალტერნატივებს, აფასებენ პროექტებსა და ვარიანტებს, რითაც ადგენენ საუკეთესო გადაწყვეტილებებს. თვითმმართველობის სისტემის განვითარება, მენეჯმენტის სისტემაში მუშახელის ფართო ჩართვა, ორგანიზაციის ამოცანებისადმი მისი შეგნებული, შემოქმედებითი დამოკიდებულების განვითარება ორგანიზაციის ფუნქციის განხორციელების გაუმჯობესების ერთ-ერთი მთავარი მიმართულებაა. . ამ მიდგომის ეფექტურობა აშკარად დემონია! მე გამორჩეული ვარ იაპონური მენეჯმენტის კულტურაში.

განხორციელების ერთ-ერთი ფორმა ორგანიზაციული ფუნქციაარის უფლებამოსილების დელეგირება. მენეჯერი ირჩევს ადამიანებს კონკრეტული სამუშაოსთვის, გადასცემს სამუშაოს ნაწილებს დაქვემდებარებულებს და უფლებამოსილებას ან უფლებას გამოიყენოს ორგანიზაციის რესურსები. დელეგაციის სუბიექტები იღებენ პასუხისმგებლობას თავიანთი მოვალეობების წარმატებით შესრულებაზე. ამრიგად, დელეგირება არის საშუალება, რომლითაც მენეჯერი ასრულებს სამუშაოს სხვა თანამშრომლების დახმარებით.

დელეგირება ხდება ყოველდღიური მუშაობის პროცესში.

უფლებამოსილების დელეგირების ეფექტიანობის ძირითადი წესები:
- დელეგირება ხორციელდება წინასწარ;
- დელეგირებული უფლებამოსილებები უნდა შეესაბამებოდეს თანამშრომელთა შესაძლებლობებსა და შესაძლებლობებს;
- დელეგირებისას მოტივაცია და სტიმულირება სავალდებულოა;
- დავალება ან სამუშაო, როგორც წესი, დელეგირებულია მთლიანად;
- დელეგაციის მნიშვნელობისა და არსის ახსნა;
- ერთგვაროვანი ამოცანები ეძლევა, როგორც წესი, ერთსა და იმავე თანამშრომელს;
- იგივე უფლებამოსილებები არ არის დელეგირებული რამდენიმე თანამშრომელზე;
- ყოვლისმომცველი ბრიფინგი უფლებამოსილების გადაცემისას;
- კონტროლი დელეგირებული უფლებამოსილების განხორციელებაზე;
- რესურსების მხარდაჭერა (საინფორმაციო და დროებითი);
- მხარდაჭერის უზრუნველყოფა.

კოორდინაციის ფუნქცია - თუ არსებობს შეუსაბამობა შექმნილი ორგანიზაციული სისტემის ელემენტებს შორის, რომლებიც მიმართულია გეგმების განხორციელებაზე, საჭირო ხდება მასში გარკვეული კორექტირების შეტანა. ეს არის კოორდინაციის ფუნქციის მნიშვნელობა.

კოორდინაცია გაგებულია, როგორც სოციალური სისტემისა და გარე სისტემების ელემენტების მოქმედებების კოორდინაცია განსახილველ სისტემასთან მიმართებაში, საერთო მიზნების მისაღწევად.

იმისათვის, რომ ორგანიზაციამ მიაღწიოს თავის მიზნებს, მისი ამოცანები კოორდინირებული უნდა იყოს. ეს კეთდება შრომის ვერტიკალური დანაწილების გზით. ამ ფუნქციის მეშვეობით კონტროლირებადი პროცესები შენარჩუნებულია შესაბამისი პროგრამით, გეგმით განსაზღვრულ ჩარჩოებში.

კონტროლის ფუნქცია. კონტროლი უნდა გვესმოდეს, როგორც მართვის ფუნქცია, რომელიც ადგენს მიღებული გადაწყვეტილებების შესაბამისობის ხარისხს სოციალური სისტემის ფაქტობრივ მდგომარეობასთან, ავლენს გადახრებს და მათ მიზეზებს. კონტროლი განიხილება, როგორც პროცესი იმის უზრუნველსაყოფად, რომ ორგანიზაცია აღწევს თავის მიზნებს.

კონტროლის მთავარი მიზანია სისუსტეების და შეცდომების გამოვლენა, მათი გამომწვევი მიზეზები, დროულად გამოსწორება და გამეორების პრევენცია. მართვის თანამედროვე თეორიამ შეიმუშავა კონტროლის მკაფიო მოთხოვნები.

კონტროლის კონცეფცია ურთიერთდაკავშირებულია ბუღალტრული აღრიცხვის კატეგორიასთან, ეს მჭიდროდ ურთიერთდაკავშირებული ცნებებია. აღრიცხვა ხორციელდება რაოდენობრივი ან ხარჯების თვალსაზრისით, რადგან ამ კლასის ამოცანები ადვილად ფორმალიზებულია, ალგორითმიზებულია და პროგრამირდება. ბუღალტერია არის ნებისმიერი ანალიზის საფუძველი, რაც არის კონტროლის არსი.

კონტროლის ფუნქციის სოციალურ-ფსიქოლოგიური კომპონენტია ის, რომ ის უნდა იყოს უფრო პროაქტიული ბუნებით, თავიდან აიცილოს დარღვევები, შეასრულოს არა მხოლოდ სადამსჯელო ფუნქციები, არამედ იყოს თანამშრომლების მუშაობისადმი ყურადღების გამოვლენის ფორმა, მათი მოტივაციის ფაქტორი. შრომითი საქმიანობა.

წინასწარი კონტროლი ხორციელდება გარკვეული პოლიტიკის, პროცედურების და წესების სახით. ვრცელდება რესურსებზე.

მიმდინარე - ხორციელდება მაშინ, როდესაც სამუშაო უკვე მიმდინარეობს და ჩვეულებრივ ხორციელდება ქვეშევრდომის მუშაობის მონიტორინგის სახით მისი უშუალო უფროსის მიერ.

საბოლოო კონტროლი ხორციელდება სამუშაოს დასრულების ან მისთვის გამოყოფილი დროის ამოწურვის შემდეგ.

გაფართოებული კონტროლი, რომელიც იძლევა სისტემის ინერციის კომპენსაციის საშუალებას და ეფუძნება შორსმჭვრეტელობას, მოიცავს ცვლადების ანალიზს და კონტროლს და ამის საფუძველზე სიტუაციის განვითარების პროგნოზირებას და ფუნქციების შესაძლო ნეგატიური ფენომენების თავიდან აცილებას.

თქვენ შეგიძლიათ განსაზღვროთ საკონტროლო ფუნქციის შესრულების ალგორითმი.

ამ ფუნქციის განხორციელებისას აუცილებელია გავითვალისწინოთ მთელი რიგი ძირითადი წესები:
- კონტროლირებად ობიექტს უნდა ჰქონდეს კონკრეტული პარამეტრები, რომელთა გაზომვაც შესაძლებელია;
- დააყენეთ მაღალი, მაგრამ მიღწევადი სტანდარტები;
- მხოლოდ მნიშვნელოვანი გადახრები მითითებული სტანდარტებიდან უნდა ამოქმედდეს კონტროლის სისტემაში;
- კონტროლი მიმართული უნდა იყოს კონკრეტული საბოლოო შედეგის მისაღწევად;
- კონტროლის მთავარი ფუნქციაა არა დასჯა, არამედ დახმარება იმ მიზეზების აღმოფხვრაში, რამაც გამოიწვია ხარვეზები;
- კონტროლის ქცევითი ასპექტების გათვალისწინება;
- კონტროლირებადებისთვის გასაგებად გასაგებად კრიტერიუმების დადგენა;
- ორმხრივი კომუნიკაცია კონტროლის პროცესში;
- მოერიდეთ ზედმეტ კონტროლს;
- გაითვალისწინოს კავშირი შესრულებასა და ანაზღაურებას შორის. კონტროლის მეთოდების არსენალი ძალიან მრავალფეროვანია.

ბოლო წლებში იგი შევსებულია საკონტროლო სისტემით, რომელიც საშუალებას გაძლევთ განსაზღვროთ ოპერატიული და გრძელვადიანი გეგმების განხორციელების პროგრესი. მან იპოვა ფართო პრაქტიკული გამოყენება დიდ ფირმებსა და კორპორაციებში.

სტიმულირება, მოტივაცია, როგორც მენეჯმენტის ფუნქცია. უპირველეს ყოვლისა, აუცილებელია განვსაზღვროთ ძირითადი კატეგორიები: მოტივი, სტიმული, მოტივაცია, აგრეთვე, თუ როგორ არიან ისინი ურთიერთდაკავშირებული და ურთიერთდამოკიდებულნი.

სტიმულუსი (ლათ. stimulus - ბასრი ჯოხი, რომელიც ატარებდა ცხოველებს) - გარეგანი გავლენა ადამიანზე, გუნდზე, ადამიანთა ჯგუფზე, ააქტიურებს მათ მოტივაციის სფეროს და მისი მეშვეობით გარკვეულ აქტივობას. იგი მოიცავს ფორმების მთელი სპექტრის დაბალანსებულ გამოყენებას, როგორც ჯილდოს, ასევე იძულებას.

მენეჯმენტის მოტივაცია არის თანამშრომლის მოტივაცია მენეჯერული საქმიანობისკენ, ინდივიდის, ჯგუფის, ორგანიზაციის საჭიროებებისა და ინტერესების მთელ სისტემაზე ზემოქმედებით, მათი შეგნებული სოციალური აქტივობის აგზნებად. გასათვალისწინებელია, რომ ადამიანი არასოდეს აკეთებს ხარისხიან სამუშაოს, რომლის მნიშვნელობაც მას არ ესმის და რომელიც საკმარისად არ არის სტიმულირება და შეფასება.

მორალური სტიმულირება გულისხმობს აქტივობების გააქტიურებას, რომლებიც დაკავშირებულია ინდივიდის ინდივიდუალური სოციალურ-ფსიქოლოგიური, ფსიქიკური მახასიათებლების, მისი მოტივაციის მახასიათებლების გათვალისწინებასთან. ეს არის აქტივობის ეფექტურობის გაზრდის გზა თვითდადასტურების, კომუნიკაციის, თანაგრძნობის, დარწმუნების, წინადადების, იმიტაციის და სხვა ფსიქიკური ფენომენების მექანიზმების გამოყენებით.

თითოეული ქმედება უნდა შეფასდეს თავად ადამიანმა და მის გარშემო მყოფებმა. ამასთან, ნეგატიური შეფასება, სანქციების არასწორად გააზრებული გამოყენება, როგორც წესი, იწვევს არაპროგნოზირებად რეაქციას. დასჯის მნიშვნელობა მის გარდაუვალობაშია და არა სიმძიმეში. ქმედების პოზიტიური შეფასება, განსაკუთრებით დროული და შესაბამისი, არა მხოლოდ აძლიერებს პოზიტიური ქცევის იმიჯს, არამედ აკმაყოფილებს ჩვენს ბუნებრივ მოთხოვნილებას, გაზარდოს თვითშეფასება.

თუმცა, ბოლო წლებში იმატა იმ ადამიანთა რიცხვმა, რომლებიც არ არიან მოტივირებული სოციალურად სასარგებლო საქმიანობით დაკავდნენ ან თავი აარიდონ რაიმე სახის სამუშაოს. ესენი არიან არა მხოლოდ ადამიანები, რომლებიც სხვადასხვა იდეოლოგიური მიზეზების გამო თავს არიდებენ სამუშაოს (უსახლკაროები, პანკები, სხვადასხვა ნეოკულტური ასოციაციების წევრები), არამედ მდიდარი მშობლების შვილები, რომლებსაც აქვთ შესაძლებლობა იცხოვრონ მათ ხარჯზე. გერმანელი ფსიქოლოგი პიტერ ვეიდერი თავის წიგნში "ვინ არიან ის ადამიანები, რომლებსაც სურთ ნაკლები მუშაობა?" აცხადებს, რომ მოსახლეობის საერთო რაოდენობის 27% არ ექვემდებარება მოტივაციას. აქედან 75% 35 წლამდე ასაკისაა. მათ აქვთ განათლების ყველაზე დაბალი დონე. მოწყენილობისგან გატანჯული, ისინი მუდმივ ძიებაში არიან ახალი ცდუნებების ძიებაში, ექვემდებარებიან სხვადასხვა იდეოლოგიას. მისი აზრით, ისინი სერიოზულ საფრთხეს უქმნიან საზოგადოებას. მენეჯმენტის დარგის დასავლელი ექსპერტების აზრით, ასეთი ადამიანები უნდა იყოს „გაფილტრული სამსახურში მიღების ეტაპზე, რადგან ბიზნესი არის „არასაქველმოქმედო ორგანიზაციები“. ერთგვარი მკაცრი, მაგრამ სამართლიანი.

როდესაც გადაწყვიტეთ ლიდერის ძირითადი ფუნქციების არსი და შინაარსი, უნდა შეჩერდეთ იმ თვისებების ჩამონათვალზე, რომლებიც მას უნდა ფლობდეს. ხაზგასმით უნდა აღინიშნოს, რომ ამ პრობლემის განხილვისას განსხვავებული მიდგომებია როგორც ადგილობრივი, ისე უცხოელი ავტორების მხრიდან. ამ პრობლემისადმი არსებული მრავალი მიდგომა შეიძლება დაიყოს სამ ძირითად ჯგუფად.

ფუნქციონალური მიდგომის მომხრეები განსაზღვრავენ მენეჯერის ძირითად თვისებებს მისი ფუნქციების სტრუქტურიდან გამომდინარე.

პირადი მიდგომის (ერთ-ერთი ყველაზე განვითარებული) დამფუძნებლები ამტკიცებენ, რომ მენეჯერული საქმიანობის წარმატება განპირობებულია ლიდერის მიერ გარკვეული პიროვნული თვისებების ფლობით, რომლებიც, ბიოლოგიზაციის კონცეფციის მომხრეების აზრით, გენეტიკურად გადაეცემა.

სიტუაციურ-აქტივობის მიდგომის თეორეტიკოსები გამომდინარეობენ იქიდან, რომ მენეჯმენტის ეფექტურობა განისაზღვრება ლიდერის თვისებების შესაბამისობით კონკრეტულ სიტუაციასთან. ეფექტური მენეჯმენტიგანიხილება როგორც კონტროლირებადი სისტემის და სიტუაციის ფუნქცია.

მიუხედავად ამ პრობლემის განხილვისადმი მიდგომების მრავალფეროვნებისა, ხაზგასმით უნდა აღინიშნოს, რომ მენეჯერული საქმიანობა არ არის პროფესიული საქმიანობა. ამის საფუძველზე ლიდერის ძირითადი თვისებების ჩამონათვალი განისაზღვრება შესაბამის პროფესიოგრამებში.

სტრესის წინააღმდეგობა. ი. ბრენგელმანის აზრით, ინიციატივა, წარმატებაზე ორიენტირებული და საკმარისად ეფექტური აქტივობა ზრდის სტრესის წინააღმდეგობას, არაეფექტური ქცევა (სოციალური უინტერესობა, სოციალური არაკომპეტენტურობა, პესიმიზმი, პირადი სიახლოვე) ამცირებს მენეჯერის სტრესის წინააღმდეგობას.

ინტელექტუალური თვისებები. ინტელექტის მაღალი დონე არ იძლევა მენეჯერის მაღალ შესრულებას. მაგრამ, მეორე მხრივ, რთული პრობლემების კრეატიული გადაწყვეტისთვის საჭიროა დაზვერვის განვითარების შესაბამისი დონე. ამავე დროს, არსებობს კავშირი ინტელექტსა და მენეჯერული საქმიანობის გაბატონებულ სტილს შორის. თანამედროვე ლიდერის ინტელექტი საშუალოზე მაღალი უნდა იყოს, მაგრამ არა გენიალურობის დონეზე. ლიდერისთვის უფრო მნიშვნელოვანია გონების სიგანის უპირატესობა სიღრმეზე. ეს საშუალებას აძლევს მას ჩამოაყალიბოს საკუთარ თავში ხარისხი, რომელსაც უწოდებენ "ვერტმფრენის ფაქტორს" - უნარი აწიოს დეტალებზე მაღლა, დაინახოს მთელი "პრობლემების სფერო", შესაბამისად, გამოყოს მთავარი და მეორეხარისხოვანი.

ამრიგად, შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ თანამედროვე ლიდერის თვისებების პრობლემა დღეს საკმაოდ აქტუალური რჩება. თანამედროვე ლიდერის თვისებების პრობლემის განხილვის დასასრულს, მინდა მოვიყვანო რუსი მეწარმეების გაზეთის "ბირჟევიე ვედომოსტის" დევიზი: "მოგება უპირველეს ყოვლისა, მაგრამ პატივი მაღლა დგას მოგებაზე".

ლიდერის ყოველდღიური საქმიანობა იყოფა კომუნიკაციის ბევრ შედარებით მცირე აქტად, მენეჯერულ გავლენას, გარე და მაღალ ავტორიტეტებთან ურთიერთქმედებებად და ა.შ. ლიდერის საქმიანობის თითოეულ ასეთ ასპექტს შეუძლია გამოიწვიოს ფსიქოლოგიური სირთულეები. მათი დანახვის და მათთან გამკლავების უნარი ნებისმიერი ლიდერის კვალიფიკაციის სავალდებულო კომპონენტია. აქედან გამომდინარე, აზრი აქვს მისი ნამუშევრების გაანალიზებას ფუნქციურ კონტექსტში, ქვეშევრდომებთან ურთიერთობის თვალსაზრისით. ყოველივე ამის შემდეგ, ეს არის კონკრეტული საქმეები, დავალებები, გამოყენებული სანქციები, რომლებიც ავსებენ „ლიდერობის სტილის“ კონცეფციას რეალური შინაარსით.

მართვის პროცესი ტრადიციულად იყოფა ხუთ ეტაპად:ადამიანების დაგეგმვა, ორგანიზება, ხელმძღვანელობა და კონტროლი. ამ განყოფილების შესაბამისად, შესაძლებელია განისაზღვროს მენეჯმენტის ძირითადი ფუნქციები:

1. სტრატეგიული (დაგეგმვა);
2. ადმინისტრაციული (ორგანიზაცია);
3. კომუნიკაცია და რეგულირება;
4. სამოტივაციო;
5. კონტროლი და ა.შ.

რა თქმა უნდა, კიდევ ბევრი მენეჯმენტის ფუნქციაა. მაგრამ რადგან ჩვენ ვცდილობთ გავიგოთ ლიდერობის მხოლოდ ფსიქოლოგიური მხარე, ჩვენ ვიღებთ მხოლოდ მთავარს, რამაც შეიძლება გამოიწვიოს ფსიქოლოგიური სირთულეები.

1. სტრატეგიული ფუნქცია

სტრატეგიული დაგეგმვახოლო ორგანიზაციის მიზნებისა და ღირებულებების ჩამოყალიბება ლიდერის მთავარ ფუნქციად ითვლება. დავუშვათ, ლიდერი არის გამოცდილი, კომპეტენტური, აქვს ფართო მსოფლმხედველობა, სტრატეგიული აზროვნების უნარი და ა.შ. მაგრამ ასეთი ხელსაყრელი წინაპირობების პირობებშიც კი, მისი სტრატეგიული ფუნქციის წარმატებით შესრულება, როგორც წესი, ეყრდნობა სამ პრობლემას, რომლებსაც აქვთ მკაფიო ფსიქოლოგიური ელფერი:

1. გადაწყვეტილების მიღების პრობლემა (ინდივიდუალურად - კოლექტიური);
2. შეზღუდული დროის პრობლემა (მომავალზე ფიქრის დრო არ არის, „გაბრუებული ჩხირები“);
3. ინოვაციური საქმიანობის პრობლემა (გახსოვდეთ: საუკეთესო სიკეთის მტერია).

გადაწყვეტილების მიღების პრობლემა.რომელი გადაწყვეტილებაა უკეთესი - კოლექტიური თუ ინდივიდუალური? საღი აზრი გვკარნახობს: "ერთი თავი კარგია, მაგრამ ორი უკეთესი". მაგრამ ყოველთვის არის? ჯერ კიდევ 2,5 ათასი წლის წინ ფილოსოფოსმა ჰერაკლიტემ აღნიშნა: „ჩემთვის ერთი ათასი ღირს, თუ ის საუკეთესოა“. ვინაიდან ეს პრობლემა, ისევე როგორც ყველაფერი მსოფლიოში, ურთიერთგამომრიცხავია, აუცილებელია სიტუაციური მიდგომის გამოყენება ზოგადი პრინციპების გათვალისწინებით:

• კოლექტიური გადაწყვეტილებები უფრო სანდოა, ვიდრე ინდივიდუალური, რადგან სუბიექტური ბოდვები და პიროვნული მიდრეკილებები პრინციპში არ შეიძლება აღმოიფხვრას;
• ჯგუფებში, როგორც წესი, უფრო მეტი გამოსავალი და უკეთესი ხარისხი ჩნდება (მართალია, თუ არ არის გამოხატული „იდეის გენერატორი“; თუმცა, ასეთი ადამიანები იშვიათად არიან უფროსები);
• ჯგუფური გადაწყვეტილებები, რომლებიც საშუალებას აძლევს ყველას მონაწილეობა მიიღოს პრობლემის განხილვაში, გააძლიეროს თანამშრომლობის ატმოსფერო, კარგი სამუშაო კონტაქტი, შეამციროს მათ წინააღმდეგობა, ვინც არ ეთანხმება გადაწყვეტილებას;
• ჯგუფური გადაწყვეტილებები უფრო გააზრებული შესაძლო შედეგებიმიღებული გადაწყვეტილებების შესრულება.

Მაგრამ ამავდროულად:

• კოლექტიური გადაწყვეტილებების მიღებას ჩვეულებრივ უფრო მეტი დრო სჭირდება, ვიდრე ინდივიდუალური;
• ჯგუფებში მიღებული გადაწყვეტილებები უფრო სარისკოა („რისკის ცვლა“ ფენომენი, სავარაუდოდ პასუხისმგებლობის განაწილების გამო);
• გადაწყვეტილების მიღების კოლექტიურ გზას აზრი არ აქვს, თუ ჯგუფის ხელმძღვანელი ან ლიდერი ბევრად უფრო კომპეტენტურია, ვიდრე მისი რიგითი წევრები და ეს უკანასკნელნი ეთანხმებიან ამას;
• ჯგუფური გადაწყვეტილებების ჩვევამ შეიძლება გაზარდოს ჯგუფის წევრების ქცევის შესაბამისობის ხარისხი, რაც მიდრეკილია აზრთა მრავალფეროვნების „ჩახშობის“კენ (მაგალითად, საყოველთაო „მოწონება“).

ამრიგად პოსტულატი საღი აზრიორი მიზნის ერთზე უპირატესობის შესახებ ყოველთვის არ მუშაობს. არსებობს მრავალი სიტუაცია, როდესაც მენეჯერის ერთადერთი გადაწყვეტილება იქნება სასურველი, მაგალითად, დროის ნაკლებობის ან თანამშრომლების დაბალი კვალიფიკაციის პირობებში, კონფლიქტური სიტუაციის არსებობა და ა.შ. თუმცა, ზოგადად, ქ თანამედროვე მენეჯმენტიხოლო მენეჯერულ ფსიქოლოგიას, უპირატესობა ენიჭება კოლეგიალურობას, ყოველ შემთხვევაში, გადაწყვეტილებების მომზადების ეტაპზე.

სტრატეგიული პრობლემების გადასაჭრელად დროის გათავისუფლების პრობლემა.ბევრი საშუალება საშუალებას აძლევს მენეჯერს დაძლიოს დროის ნაკლებობა. ზოგიერთი მათგანი წმინდა ტექნიკური ხასიათისაა: სამუშაო დღის მკაფიო დაგეგმვა, თითოეული ტიპის საქმიანობაზე დახარჯული დროის სტანდარტიზაცია (დოკუმენტებთან მუშაობა, სატელეფონო საუბრები, შეხვედრები და ა.შ.), გაუთვალისწინებელი საქმისთვის დროის დაჯავშნა და ა.შ.

მაგრამ ასევე არსებობს ძალიან გავრცელებული ორგანიზაციული ინსტრუმენტი 70-იანი წლებიდან, რომელსაც ეწოდება უფლებამოსილების დელეგირება. მისი არსი მარტივია: ლიდერს არ უწევს იმ სამუშაოს შესრულება, რომელსაც მისი ქვეშევრდომები წარმატებით გაართმევენ თავს. სარგებელი უდავოა: დრო თავისუფლდება უფროსის საკუთარი მენეჯერული საქმეებისთვის და იზრდება ქვეშევრდომების დამოუკიდებლობა და თავდაჯერებულობა. თუმცა, ამ მენეჯერული ტექნიკის ფართოდ გამოყენება აწყდება უამრავ სირთულეს, რომელთა უმეტესობა, უცნაურად საკმარისია, თავად ლიდერებისგან მოდის.

პირველ რიგში, ნებისმიერ უფროსს უნდა იყოს "საჭირო". მისი ქვეშევრდომებისთვის გადაწყვეტილების მიღებისას, ის ფსიქოლოგიურად კვებავს საკუთარი საჭიროების, შეუცვლელობის იდეას (ბოლოს და ბოლოს, ისინი ხშირად შვებულებაშიც კი არ მიდიან რამდენიმე წლის განმავლობაში). მეორეც, ნებისმიერ უფროსს სამართლიანად სჯერა, რომ რაღაცის დამოუკიდებლად კეთება, რა თქმა უნდა, უფრო საიმედოა, „ნაკლები ნერვებით“, ხოლო ქვეშევრდომი აუცილებლად დაუშვებს შეცდომებს და მას ასევე ფხიზლად უნდა აკონტროლონ. მესამე, ბევრი ლიდერი ვერ ეთანხმება იმ აზრს, რომ რაღაც ხდება მათ ორგანიზაციებსა თუ დეპარტამენტებში, რაც მათ არ იციან. "არ ფლობს სიტუაციას" არის სიკვდილით დასჯა ლიდერისთვის.

ყველა ეს მოტივი ჩვენთვის კარგად არის ცნობილი და გასაგები, მიუხედავად მათი ანაქრონიზმისა. რა თქმა უნდა, თუ სხვები აკეთებენ თქვენს საქმეს, მაშინ წმინდა არითმეტიკულად, თქვენი მნიშვნელობაც უნდა შემცირდეს. ამას აკეთებს, მაგრამ მხოლოდ იმ შეუცვლელ პირობით, რომ მენეჯერს ან არ შეუძლია, ან უბრალოდ ეშინია ან არ არის მიჩვეული ორგანიზაციული სტრატეგიის საკითხებთან გამკლავებას. თანამედროვე მენეჯერული აზრი თვლის, რომ მენეჯერების ზემოაღნიშნული შიშები უმეტესწილად უსაფუძვლოა. ყოველივე ამის შემდეგ, არავინ მოუწოდებს ყველა მენეჯერული უფლებამოსილების განაწილებას ქვეშევრდომებზე. ცხადია, რომ მიზნების დასახვა, სტრატეგიული გადაწყვეტილებების მიღება, შესრულების მონიტორინგი, განსაკუთრებული მნიშვნელობის ამოცანები და მაღალი ხარისხირისკი და ა.შ. - დელეგირება შეუძლებელია. Და აქ რუტინული სამუშაო, მოსამზადებელი ოპერაციები, პირადი საკითხები, დავალებები, რომლებიც ხელს უწყობს თანამშრომლების პროფესიულ ზრდას - შესაძლებელია და აუცილებელია, თუ მენეჯერს სურს გამოყოს დრო და ძალისხმევა ყოველივე ზემოთქმულისთვის.

კონკრეტულად როგორ უნდა მოხდეს უფლებამოსილების დელეგირება?

• გაითვალისწინეთ თქვენი თანამშრომლების შესაძლებლობები და შესაძლებლობები, მიზანშეწონილია მოიზიდოთ ისინი, ვისაც რთული ამოცანების შესრულება და გამოცდილების მიღება სურს.
• იფიქრეთ თანამშრომლების მოტივაციაზე და მათ სტიმულირებაზე.
• თუ უფლებამოსილება რთულია, დაუთმეთ დრო მომზადებას, აუხსენით დავალების მნიშვნელობა და მიზანი, აჩვენეთ როგორ უნდა გააკეთოთ ეს, უზრუნველყოთ პირადი ზედამხედველობა და საჭიროების შემთხვევაში შეცვალეთ შესრულება.
• გააფრთხილეთ თანამშრომლები, რომ ეს არის იზოლირებული ინციდენტი ან მუდმივი დავალება.
• მოერიდეთ ჩარევას სამუშაო პროცესში კარგი მიზეზის გარეშე.
• დარწმუნდით, რომ აკონტროლეთ შესრულება.
• მიეცით თანამშრომლებს უფლება წარმოადგინონ დელეგირებული უფლებამოსილება უფრო მაღალ ინსტანციებში და ა.შ.

რეკომენდაციები, როგორც ხედავთ, მარტივია, მაგრამ ასეთი ერთი შეხედვით „წვრილმანების“ უგულებელყოფამ შეიძლება გააუქმოს დელეგირების მთელი ეფექტი. გარდა ამისა, გასათვალისწინებელია ის ფაქტი, რომ არა მხოლოდ მენეჯერები, არამედ ქვეშევრდომებიც ეწინააღმდეგებიან დელეგირებას. ასეთი წინააღმდეგობის მიზეზები შეიძლება განსხვავებული იყოს: ლიდერის აზრსა და პასუხისმგებლობაზე დაყრდნობის ჩვევა; შეცდომების შიში; სამუშაო გადატვირთვა და ა.შ. მაგრამ თუ მიზეზი დიაგნოზირებულია, მაშინ პრინციპში დაქვემდებარებულის წინააღმდეგობის განეიტრალება ადვილია.

დელეგირებაში სუსტი მენეჯერის გამოყოფა შესაძლებელია შემდეგი დამახასიათებელი ნიშნებით:

• მუშაობს სამუშაო დღის ოფიციალური დასრულების შემდეგ;
• რჩებიან სამსახურში უფრო დიდხანს ვიდრე თანამშრომლები;
• ის წერს ინსტრუქციების უმეტესობას, წერილებს, მოხსენებებს და ა.შ.
• ვერ პოულობს შემცვლელს შვებულების პერიოდისთვის;
• მივლინებიდან ბრუნდება, იპოვის სამუშაო მაგიდას მიმოწერით სავსე და ა.შ.

ინოვაციური საქმიანობის პრობლემა.განვითარება, ინოვაცია, პროგრესი არსებითად ღირსშესანიშნავი ფენომენია. ღია ოპონენტები უბრალოდ არ არსებობენ. მაგრამ როგორც კი ცვლილებები კონკრეტულად ყველას მიაღწევს, მაშინვე ჩნდება მიზეზები, რის გამოც ინოვაციები ზოგადად, რა თქმა უნდა, სასურველია, მაგრამ ამ კონკრეტულ შემთხვევაში, ასეთ და ასეთ კონკრეტულ გარემოებებში, ისინი საკმაოდ შეუსაბამოა.

ინოვაციებისადმი ჩვენი ჩუმი წინააღმდეგობის მრავალი მიზეზი არსებობს. კ.დევისმა კი დაყო ისინი სამ ტიპად: ეკონომიკური, პიროვნული და სოციალური.

1. ეკონომიკური - უმუშევრობის შიში; სამუშაო დღის ხანგრძლივობის და, შედეგად, შემოსავლის შემცირების შიში; სოციალური სტატუსის დაქვეითების შიში; შრომის გაძლიერების და მისი პროგრესული ანაზღაურების შემცირების შიში.
2. პირადი - კრიტიკის აღქმა თანამედროვე მეთოდებიმუშაობა, როგორც პირადი შეურაცხყოფა; შიში იმისა, რომ შეძენილი უნარები ზედმეტი იქნება და პროფესიული სიამაყე დაირღვევა; ნდობა, რომ ინოვაციები ყოველთვის იწვევს სპეციალიზაციის გაზრდას, შრომის ერთფეროვნების გაზრდას და შრომის პროცესის მონაწილის თვითმნიშვნელოვნების დაქვეითებას; ვარჯიშზე ენერგიის დახარჯვის სურვილი; ინოვაციის არსის და შედეგების გაუგებრობით გამოწვეული გაურკვევლობის შიში.
3. სოციალური - გუნდში ახალ სოციალურ-ფსიქოლოგიურ კლიმატთან ადაპტაციის სურვილი; ნაცნობი სოციალური კავშირების შენარჩუნების სურვილი; შიში იმისა, რომ ახალი სოციალური გარემო გამოიწვევს სამუშაოს ნაკლებ კმაყოფილებას; მტრობა პირად საქმეებში გარე ჩარევისა და ინოვაციების შემომტანი პირების მიმართ; უკმაყოფილება პირადი ჩართულობის სისუსტით და ინოვაციების განხორციელებაში პირადი როლის უმნიშვნელოობით; დარწმუნებულია, რომ ნებისმიერი ინოვაცია მომგებიანია კომპანიისთვის და არა თანამშრომლისთვის, მისი თანამშრომლებისთვის ან საზოგადოებისთვის.

როგორ შეუძლია ლიდერმა გაანეიტრალოს წინააღმდეგობა ინოვაციებისადმი?

• ჩართეთ თქვენი ქვეშევრდომები ინოვაციების შემუშავებასა და დაგეგმვაში, რაც მათ დაეხმარება გაიგონ და შესაძლოა მიიღონ რეფორმის მიზნები და საშუალებები.
• უზრუნველყოს ინფორმაციის სისრულე და სიზუსტე რეფორმის ყველა ეტაპის შესახებ, არ შექმნას საფუძველი ჭორებისა და უნდობლობის გაჩენისთვის.
• ნუ გაასწორებთ ინოვაციების "მკვეთრ კუთხეებს", ნუ დამალავთ მათ შესაძლო უსიამოვნო შედეგებს - მხოლოდ სიმართლეს შეუძლია მიაღწიოს ქვეშევრდომების ნდობას.
• აჩვენეთ თქვენი მხარდაჭერა და ინტერესი ცვლილებების მიმართ ყველა შესაძლო გზით, აჩვენეთ პრაქტიკაში მათი სარგებლიანობა.
• უზრუნველყოს იმ თანამშრომლების დატვირთვის შემცირება, რომლებსაც ინოვაციებთან უწევთ საქმე.
• დაამტკიცეთ, რომ სიახლეები არ იმოქმედებს ხელფასზე ან ხელქვეითების სტატუსზე უარესობისკენ.
• მოძებნეთ ახალი ბიზნესის ენთუზიასტები და შექმენით მათთვის ყველაზე ხელსაყრელი ერის მკურნალობა.
• იყავით ტოლერანტული წარუმატებლობის მიმართ.
• და ბოლოს, ხშირად გახსოვდეთ, რომ ზოგადად ადამიანებს უყვართ ინოვაციები, თუმცა ჩვეულებრივ ეშინიათ, რომ ცვლილება მათ პირად კეთილდღეობას შეამცირებს. ამიტომ, თუ მოიძებნება ვარიანტი, რომლითაც არა მხოლოდ კომპანიას, არამედ ცალკეულ თანამშრომელს შეუძლია ისარგებლოს ინოვაციებით, ჩათვალეთ, რომ სამუშაო პრაქტიკულად შესრულებულია.

2. ადმინისტრატორის ფუნქცია

მენეჯერის პასუხისმგებლობა მოიცავს არა მხოლოდ სტრატეგიული გეგმის საკითხებს, არამედ წმინდა ადმინისტრირებას, რაც გულისხმობს მენეჯერსა და ქვეშევრდომებს შორის კომუნიკაციის დირექტიულ გზებს. განსაკუთრებული ადგილი უკავია სხვადასხვა სახის სასჯელებსა და ჯილდოებს. ამ ტიპის გავლენა დიდი ხანია ცნობილია უნივერსალური მეთოდის სახელწოდებით "სტაფილო და ჯოხი". უფრო მეტიც, XX საუკუნის მეორე ნახევრის მთელი ფსიქოლოგია. მტკიცედ დგას იმ ფაქტზე, რომ „სტაფილო“ ბევრად უფრო სასურველია „ჯოხზე“ და ბევრად ეფექტურია ადამიანების მართვაში. ზოგადი წესი, რომელიც შედგენილია მრავალი კვლევის შედეგად, არის ის, რომ „პოზიტიური განმამტკიცებლები“ ​​(გამხნევებები, ჯილდოები) უფრო ეფექტურია, ვიდრე „ნეგატიური“. ისინი ბევრად უკეთ „ასწავლიან“ ქვეშევრდომებს, ფსიქოლოგიურად აძლიერებენ საჭირო ქცევის ნიმუშებს, ხელს უწყობენ გუნდში ხელსაყრელი ფსიქოლოგიური კლიმატის ჩამოყალიბებას, ზრდიან ადამიანების თვითშეფასებას, წარმატებულად „ამოტივტივებენ“ პროდუქტიული მუშაობისთვის და ა.შ.

ისეთი მიმზიდველი მართვის ზომების გამოყენება, როგორიცაა წახალისება და ჯილდო, ასევე მოითხოვს გარკვეული წესების დაცვას:

• ანაზღაურება უნდა იყოს სპეციფიკური, ანუ დავალების, დავალების, მოქმედების ან საქმის შესრულებისთვის და არა მთელი კომპანიის მიერ ხელსაყრელი მაჩვენებლების მიღწევისთვის.
• ჯილდო მყისიერი უნდა იყოს.
• ანაზღაურება უნდა იყოს მიღწევადი, ანუ ნებისმიერი, მათ შორის ყველაზე მცირე წარმატება და არა მხოლოდ „სამუშაოში გამორჩეული მიღწევები“ იმსახურებს წახალისებას.
• ჯილდოები საუკეთესოა რაც შეიძლება არარეგულარული და არაპროგნოზირებადი.
• მცირე ჯილდოები ზოგჯერ უფრო ეფექტურია, ვიდრე დიდი.

ცხადია, რაც უფრო მეტად ამხნევებს ლიდერი ქვეშევრდომებს, მით უფრო ნაკლებად უწევს მას დასჯას მიმართოს. თუ მაინც მოგიწიათ, მაშინ უნდა გაითვალისწინოთ, რომ ქვეშევრდომის არასწორ ქცევაზე რეაქცია მყისიერი უნდა იყოს:

• არასასურველი საქციელისთვის ისჯება ყველა დამნაშავე და არა მხოლოდ „წამქეზებელი“.
• სასჯელის თანდათანობით გაზრდა შეუსაბამოა; უმჯობესია, პირველი სასჯელი ისეთი იყოს, რომ მისი მეორე გამოყენება აღარ იყოს საჭირო.
• დასჯის დროს არ უნდა დაგვავიწყდეს ნათლად აუხსნას ქვეშევრდომებს სასურველი ქცევის ნიმუში.

3. საკომუნიკაციო და მარეგულირებელი ფუნქცია

კომუნიკაციის ეფექტურობა ბევრ ფაქტორზეა დამოკიდებული. მათ შორის ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი არის ლიდერსა და ქვეშევრდომებს შორის ხელსაყრელი ურთიერთობების დამყარება. თავისთავად, ასეთი ურთიერთობები იშვიათად წარმოიქმნება. ისინი უნდა აშენდეს, ანუ შეგნებული ძალისხმევა უნდა მოხდეს, რომ ეს ურთიერთობები სწორი მიმართულებით განვითარდეს. ამ შემთხვევაში ლიდერზე ბევრად მეტია დამოკიდებული და, შესაბამისად, გაცილებით მეტია საჭირო, ვიდრე დაქვემდებარებულზე.

თუმცა, ხშირად, თუნდაც მნიშვნელოვანი ძალისხმევით, ლიდერი ვერ პოულობს საჭირო კონტაქტს თავის ქვეშევრდომებთან. მათ არ ესმით ერთმანეთის. ამ გაუგებრობის ბუნება ხშირად მდგომარეობს ფსიქოლოგიის სფეროში, უფრო სწორედ ინტერპერსონალური კომუნიკაციის დარღვევაში. და რაც უფრო "შორს" არის ლიდერი ქვეშევრდომებისგან, მით უფრო დიდია შეცდომების დაშვების ალბათობა, უპირველეს ყოვლისა, როგორც ადამიანების თვისებების, ასევე მათი ქმედებების შეფასებისას.

იმის გათვალისწინებით, რომ მენეჯერი უმეტესად დამკვირვებლის პოზიციაზეა დაქვემდებარებულთან მიმართებაში, ადვილი მისახვედრია, რამდენად ხშირად ჩნდება ხელქვეითების წარუმატებლობის, სისულელეების, მონდომების ნაკლებობისა და სხვა საქმიანი ცოდვების ახსნის ცდუნება. ამავდროულად, ზოგიერთი წყარო ირწმუნება, რომ ნორმალური სამუშაოდან ყველა გადახრის 86% გამოწვეულია გარემოებებით და მხოლოდ 14% ეხება ადამიანებს. მაშინაც კი, თუ ეს გაზვიადებულია, მაინც, სიდიდის წესრიგი გვთავაზობს: ნუ იქნები გულმოდგინე დამნაშავეების პოვნაში, გადახვიდე გარემოებებზე. დაფიქრდით, შესაძლებელი იყო თუ არა დავალების შესრულება, იყო თუ არა საკმარისი დრო, სახსრები, მასალები, ინფორმაცია და ა.შ. და თუ მაინც ხალხია დამნაშავე, მაშინ იმ თანამშრომლებს მიეცით დავალება, ჰქონდათ თუ არა საჭირო კვალიფიკაცია, წინასწარ იყო განსაზღვრული პასუხისმგებლობის ზომა და ფორმა?

ასევე ძალიან უსიამოვნოა შეცდომები, რომლებიც დაკავშირებულია როლური ქცევის უთანასწორო შესაძლებლობებთან, როდესაც ზოგიერთ როლში უფრო ადვილია დადებითი თვისებების ჩვენება და მოვლენის ინტერპრეტაცია კონკრეტულად მათზეა მიბმული. მაგალითად, მენეჯერი საყვედურობს ქვეშევრდომს იმის გამო, რომ ვერ მოახდინა კოლეგების ორგანიზება დავალების შესასრულებლად. ამ კოლეგებს მაშინვე ეძახიან, საგონებელში ჩავარდებიან - და პრობლემა მოგვარებულია. აი, როგორ უნდა იმუშაოს. მაგრამ ამავდროულად, რატომღაც, მხედველობიდან იკარგება ის ფაქტი, რომ ლიდერს შეუძლია ბრძანება, ხოლო ქვეშევრდომს მხოლოდ დარწმუნება შეუძლია. შეცდომები ასევე შეიძლება მოხდეს ცრუ კორელაციების აგების სიმარტივის გამო, რომლის არსი ემყარება მოვლენების ასახსნელად უმარტივესი, უმარტივესი, ყოველთვის ხელთ არსებულის გამოყენების სურვილს.

Ზოგადი პრინციპებიურთიერთობა ქვეშევრდომებთან

• შეეცადეთ მართოთ ადამიანები მათი „პოზიტიური გადახრების“ მიხედვით. დააკვირდით ნებისმიერ პოზიტიურ დეტალს და მიესალმეთ მათ საჯაროდ.
• შექმენით ნდობის ატმოსფერო, აჩვენეთ ქვეშევრდომებს, რომ გჯერათ მათი შესაძლებლობებისა და შესაძლებლობების.
• შეაფასეთ უპირველეს ყოვლისა ის გარემოებები, რომელშიც დაქვემდებარებული ჩავარდა და არა მისი პიროვნება.
• ითხოვეთ მეტი, ვიდრე შეკვეთა.
• იყავით ტოლერანტული განსხვავებული აზრისა და ქვეშევრდომების ინდივიდუალური მახასიათებლების მიმართ.
• ნუ უგულებელყოფთ კომპრომისებს, დათმობებს და ა.შ.
• არ დაივიწყოთ კომუნიკაციური კომუნიკაციის ოპტიმიზაციის ტექნიკა დაქვემდებარებულებთან მუშაობისას. შეეცადეთ უფრო ხშირად მიმართოთ თქვენს ქვეშევრდომებს: ლიდერის მხრიდან ყურადღების უმნიშვნელო ნიშანიც კი, როგორც წესი, მადლიერებით ავსებს ქვეშევრდომის გულს.

ნებისმიერ ლიდერს, ალბათ, მოუწია საქმე ეგრეთ წოდებულ „რთულ თანამშრომლებთან“. ასეთი მუშები, როგორც წესი, ცუდად იმართება. მაგრამ ნუ ეცდებით ამ ადამიანების შეცვლას. ქცევის გამოსწორების სპეციალური ფსიქოლოგიური მეთოდების გარეშე, არაფერი იმუშავებს და წარმოებაში, რა თქმა უნდა, ამის დრო არ არის. ოღონდ ნუ მაამებ თავს იმ იმედით, რომ ამ მუშების გათავისუფლებით პრობლემას გადაიჭრება. ახლები დიდი ალბათობით იგივე იქნება. ერთხელ საბჭოთა ხალხის ყოვლისშემძლე ლიდერიც კი ასე გამოეხმაურა მწერალთა კავშირის მდივნის ჩივილს მისი პალატების შესახებ: „სხვა მწერლები არ მყავს. იმუშავე ამათთან“. ჯობია არ გირჩიოთ. ”იმუშავეთ ამათთან”, მოძებნეთ მათში დადებითი თვისებები, რომლებიც შეიძლება გამოყენებულ იქნას სიკეთისთვის, იბრძოლეთ ურთიერთობების ყოვლისმომცველი გახსნილობისკენ, ნუ მიაწერთ ადამიანებს, ნუ გამოიყენებთ პრინციპს ”თვალი თვალისთვის” და ა.შ. და რაც მთავარია, „რთულ თანამშრომლებთან“ მუშაობისას ფრთხილად იყავით, რომ თავად არ გახდეთ „რთული ბოსი“.

4. სამოტივაციო ფუნქცია

ძნელად არის საჭირო ვინმეს დარწმუნება, რომ ნებისმიერი ლიდერის ერთ-ერთი მთავარი ამოცანაა ქვეშევრდომების მოტივირება, ე.ი. მუშაობის შედეგებისა და ხარისხისადმი ინტერესის შექმნა. ლიდერობის ამ ფუნქციის გამოთვლის თეორიული საფუძველი საკმაოდ მარტივია. ადამიანის ქცევის ცენტრში, მოგეხსენებათ, უამრავი მოთხოვნილებაა. მათი იერარქია წარმოდგენილია აბრაამ მასლოუს კლასიკურ სქემაში (რომლის გარეშეც, როგორც ჩანს, მენეჯმენტის ფსიქოლოგიაზე არც ერთი ნამუშევარი არ შეუძლია):

1. ფიზიოლოგიური მოთხოვნილებები.
2. უსაფრთხოებისა და უსაფრთხოების საჭიროება.
3. სოციალური საჭიროებები.
4. პატივისცემა სჭირდება.
5. თვითრეალიზაციის საჭიროებები.

ფიზიოლოგიური მოთხოვნილებები მოიცავს მოთხოვნილებებს, რომლებიც უზრუნველყოფენ ადამიანის მარტივ გადარჩენას: საკვებში, სასმელში, საცხოვრებელში, დასვენებაში. უსაფრთხოებისა და დაცულობის მოთხოვნილება არის თავდაჯერებულობის განცდის მოთხოვნილება, რომ ფიზიოლოგიური მოთხოვნილებები აუცილებლად დაკმაყოფილდება, ფიზიკური და ფსიქოლოგიური საფრთხეები გაგვივლის და ა.შ. სოციალური მოთხოვნილებები მოიცავს მიკუთვნებულობის გრძნობას, სხვების მიერ მიღებას, სიყვარულს და მხარდაჭერას. შემდეგი ნაბიჯი იერარქიაში არის პირადი მიღწევების პატივისცემის, კომპეტენციის, სხვების აღიარებისა და საკუთარი თავის პატივისცემის საჭიროება. და ბოლოს, პირამიდის მწვერვალზე - თვითგამოხატვის მოთხოვნილება, საკუთარი პოტენციალის რეალიზება და ზრდა, როგორც პიროვნება.

მოთხოვნილებები წარმოშობს ქცევის მოტივებს, ანუ გარკვეულ სტიმულს იმ საქმიანობისთვის, რომელიც დაკავშირებულია მოთხოვნილებების დაკმაყოფილებასთან. მოტივების იერარქიული სტრუქტურისთვის, ა.მასლოუს მიხედვით, არსებობს წესი: „მოტივაციური სტრუქტურის მომდევნო საფეხურს აქვს მნიშვნელობა მხოლოდ მაშინ, როცა წინა საფეხურები განხორციელდება“. უპირველეს ყოვლისა, ლიდერი უნდა შეეცადოს დააკმაყოფილოს ის მოთხოვნილებები, რომლებიც მასლოუს პირამიდის ბოლოშია. ეს არის ანაზღაურების მისაღები დონე, დასაქმების სტაბილურობა, შრომის უსაფრთხოება და ა.შ. და მხოლოდ მას შემდეგ, რაც ეს მოთხოვნილებები შეიძლება ჩაითვალოს საკმარისად დაკმაყოფილებულად, მენეჯერს შეუძლია დააკავშიროს მეტი "უმაღლესი" სტიმული.

წარმოგიდგენთ უფრო მაღალი დონის მოთხოვნილებების დაკმაყოფილების მეთოდებს.

სოციალური საჭიროებები:

1. მიეცით თანამშრომლებს სამუშაოები, რომლებიც მათ კომუნიკაციის საშუალებას აძლევს.
2. შექმენით გუნდური სულისკვეთება სამუშაო ადგილზე.
3. პერიოდულად გამართავს შეხვედრებს ქვეშევრდომებთან.
4. ნუ ეცდებით წარმოქმნილი არაფორმალური ჯგუფების დაშლას, თუ ისინი რეალურ ზიანს არ აყენებენ ორგანიზაციას.
5. პირობების შექმნა ორგანიზაციის წევრების სოციალური აქტივობისთვის მის ფარგლებში.

პატივისცემის საჭიროებები:

1. შესთავაზეთ ქვეშევრდომებს უფრო მნიშვნელოვანი სამუშაო.
2. მიაწოდეთ მათ დადებითი გამოხმაურება მიღწეულ შედეგებზე.
3. დააფასეთ და დააჯილდოვეთ ქვეშევრდომების მიერ მიღწეული შედეგები.
4. ჩართეთ ქვეშევრდომები მიზნების დასახვასა და გადაწყვეტილების მიღებაში.
5. დამატებითი უფლებებისა და უფლებამოსილებების დელეგირება ქვეშევრდომებისთვის.
6. ხელქვეითების დაწინაურება წოდებების მეშვეობით.
7. უზრუნველყოს ტრენინგი და გადამზადება, რომელიც აძლიერებს კომპეტენციებს.

თვითრეალიზაციის საჭიროებები:

1. მიეცით ქვეშევრდომებს სწავლისა და განვითარების შესაძლებლობები, რაც მათ საშუალებას მისცემს გამოიყენონ თავიანთი პოტენციალი.
2. დაე, ქვეშევრდომები რთული და მნიშვნელოვანი სამუშაომოითხოვს მათ სრულ ერთგულებას.
3. წაახალისეთ და განავითარეთ შემოქმედებითი შესაძლებლობები დაქვემდებარებულებში.

სხვა მკვლევარის დასკვნები- ფრედერიკ ჰერცბერგი, მუშაობის მოტივაციის ეგრეთ წოდებული „ორფაქტორიანი მოდელის“ ავტორი გარკვეულწილად მოულოდნელია. ფ. ჰერცბერგმა სამუშაო კმაყოფილებაზე მოქმედი ყველა ფაქტორი ორ ჯგუფად დაყო. მათგან პირველი მოიცავდა იმ ფაქტორებს, რომლებიც „გარეგანია“ რეალურ სამუშაოსთან მიმართებაში: სამუშაოს შენარჩუნების გარანტიები, სოციალური სტატუსი, სამუშაო პირობები, უშუალო ხელმძღვანელის დამოკიდებულება, თანამშრომლის პირადი მიდრეკილებები, ხელფასი და ა.შ. თუ ეს ფაქტორები უარყოფითია (დაბალი ხელფასი, ცუდი სამუშაო პირობები), მაშინ იზრდება თანამშრომლების უკმაყოფილება და ბუნებრივად ეცემა მოტივაცია. მაგრამ თუ იგივე ფაქტორები დადებითია, მაშინ ჯერ კიდევ არ არის შრომითი კმაყოფილების ზრდა და, შესაბამისად, შრომითი მოტივაცია, თანამშრომლის მდგომარეობა სტაბილურია, მაგრამ ნეიტრალური. ანუ, ჰერცბერგის აზრით, ეს ფაქტორები თავისთავად არ ასტიმულირებს დასაქმებულს, არამედ ქმნის მხოლოდ ხელსაყრელ (ან არახელსაყრელ) ფონს, რომლის წინააღმდეგაც ვითარდება თავად მოტივაციური ფაქტორების (მეორე ჯგუფი) მოქმედება, რომლებიც უშუალოდ უკავშირდება შრომის პროცესს. მათ შორის იყო: შრომითი წარმატებები, დამსახურების აღიარება, თავად შრომითი პროცესი, პასუხისმგებლობის ხარისხი, მომსახურება და პროფესიული ზრდა. სწორედ ეს ფაქტორები იწვევს შრომის მოტივაციის მატებას და სწორედ მათზე უნდა იყოს აქცენტირებული მენეჯერის მოტივაციურ პრაქტიკაში.

ფ.ჰერცბერგის ორფაქტორიანი მოდელის საფუძველზე დაიწყო მრავალი „შრომის გამდიდრების“ პროგრამა, რასაც ხშირ შემთხვევაში პოზიტიური ცვლილებები მოჰყვა. მათი გამოყენების გამოცდილება საშუალებას გვაძლევს ჩამოვაყალიბოთ რამდენიმე პრაქტიკული რეკომენდაცია მენეჯერისთვის:

• თანამშრომლებმა რეგულარულად უნდა იცოდნენ თავიანთი მუშაობის დადებითი და უარყოფითი შედეგების შესახებ.
• თანამშრომლებმა უნდა შექმნან პირობები საკუთარი თვითშეფასების და პატივისცემის (ფსიქოლოგიური ზრდის) ზრდისთვის.
• თანამშრომლებს უნდა მიეცეთ შესაძლებლობა დანიშნოს საკუთარი სამუშაო.
• თანამშრომლებს გარკვეული ფინანსური პასუხისმგებლობა ეკისრებათ.
• თანამშრომლებს უნდა შეეძლოთ ღია და სასიამოვნო კომუნიკაცია მენეჯმენტის ყველა დონის ლიდერებთან.
• თანამშრომლები პასუხისმგებელნი უნდა იყვნენ თავიანთი მუშაობისთვის მათზე დაკისრებულ სფეროში.

ზემოთ აღწერილი მოტივაციური კონცეფციები ჩამოყალიბდა რამდენიმე ათეული წლის წინ. თუმცა, დღემდე ისინი რჩება საკმაოდ საიმედო სამუშაო ინსტრუმენტად მენეჯმენტის ფსიქოლოგიაში. მოგვიანებით მოტივაციის ფსიქოლოგიურმა თეორიებმა ყურადღება გადაიტანეს საჭიროებებისა და მოტივაციის სტრუქტურის ანალიზიდან მათი მოქმედების მექანიზმზე, რისთვისაც მათ პროცედურულს უწოდებდნენ. ამ თეორიებიდან ერთ-ერთი, მაგალითად, განსაზღვრავს სამ ფაქტორს, რომლებიც გავლენას ახდენენ მოტივაციაზე და, შესაბამისად, მუშაობის შედეგებზე:

• მოლოდინი, რომ დახარჯული ძალისხმევა სასურველ შედეგს მოიტანს;
• მოლოდინი, რომ შედეგები გამოიწვევს მოსალოდნელ ჯილდოს;
• მოსალოდნელი ჯილდოს ღირებულება.

ითვლება, რომ თუ ამ სამი ფაქტორის მნიშვნელობა მცირეა, მაშინ მოტივაცია სუსტი იქნება. ამიტომ, „მოლოდინის თეორია“ მენეჯერს ავალებს თვალყური ადევნოს სამ პარამეტრს: შრომის ხარჯებსა და მის შედეგებს შორის ურთიერთობას, შედეგებსა და ჯილდოებს და ჯილდოებით კმაყოფილებას. ეფექტური მოტივაციისთვის ეს პარამეტრები უნდა იყოს მკაფიო და სტაბილური.

5. საზედამხედველო ფუნქცია

ამ ხელმძღვანელობის ფუნქციის პრობლემა უბრალო წინააღმდეგობიდან გამომდინარეობს: ყველასთვის ნათელია, რომ კონტროლის გარეშე ყოფნა ცუდია, მაგრამ ცოტას უყვარს კონტროლი. ეს წინააღმდეგობა შეიძლება ნაწილობრივ იქნას აცილებული, თუ დაკმაყოფილებულია შემდეგი მოთხოვნები:

1. კონტროლი უნდა იყოს: მუდმივი, ობიექტური, ოპერატიული, ღია.
2. კონტროლი არ უნდა იყოს: ტოტალური, უსისტემო, ფორმალური, შედეგების მიხედვით შემსრულებლის ყურადღების ქვეშ არ უნდა იყოს მიტანილი.

ეცადეთ, ასე ვთქვათ, გადააქციოთ მანკიერება სათნოებად: კონტროლი არ არის სადამსჯელო მოქმედება, არამედ თანამშრომლისადმი ყურადღების გამოვლინება. ყოველივე ამის შემდეგ, თუ არავინ გაკონტროლებთ, მაშინ უბრალოდ არავინ დაინტერესებულია თქვენით. და ქვეშევრდომები, როგორც მოგეხსენებათ, ძალიან აფასებენ მენეჯმენტის ყურადღების ნიშნებს.

გახსოვდეთ:

• ლიდერობის სტილი მკაცრად ინდივიდუალური მახასიათებელია.
• ლიდერობის სტილის ორიენტაცია განისაზღვრება ძირითადად სამი პარამეტრით: ლიდერის პიროვნება, გუნდის სიმწიფე და წარმოების სიტუაცია.
• საუკეთესო სტილი არ არსებობს, მისი ოპტიმალურობა დამოკიდებულია ამ სამი პარამეტრის კომბინაციაზე.
• ლიდერობის სტილი უმეტესწილად ობიექტურად ვითარდება, მაგრამ მისი კორექტირება შესაძლებელია (და მნიშვნელოვნად) საჭირო მიმართულებით.
• საკუთარი ლიდერობის სტილის მორგებისას გახსოვდეთ, რომ თქვენ არ ხართ პირველი, ვინც ამას ცდილობთ. უკვე დიდი გამოცდილებაა დაგროვილი და განზოგადებული ლიდერობასთან დაკავშირებული ფსიქოლოგიური პრობლემების გადაწყვეტაში. მისი გამოყენების სურვილი და უნარი ასევე ლიდერის სტილისტური თვისებაა. და, უფრო მეტიც, შესაბამისია ყველა შესაძლო სტილში.

შესავალი

ფუნქცია არის სპეციალიზებული ტიპის საქმიანობა, რომელიც მოითხოვს გარკვეულ ცოდნას, უნარებს, უნარებს (გამოცდილებას). ეს არის ლიდერის გავლენის ზომების სისტემა დაქვემდებარებულებზე.

ლიდერი არის ადამიანი, რომელიც ხელმძღვანელობს და კოორდინაციას უწევს შემსრულებლების საქმიანობას, რომლებიც უშეცდომოდ უნდა დაემორჩილონ მას და შეასრულონ ყველა მისი მოთხოვნა დადგენილ ფარგლებში. თავად მენეჯერს შეუძლია აიღოს შემსრულებლის ფუნქციები მხოლოდ სამუშაოს სპეციფიკის გასაგებად.

ლიდერის მოვალეობების არსი არის ქვეშევრდომების მუშაობის ორგანიზება. ეს განსაკუთრებული სახისშემოქმედებითი აქტივობა და მენეჯმენტის ობიექტისა და დაკავებული პოზიციის სირთულის მატებასთან ერთად იზრდება მოთხოვნები შემოქმედებითობისადმი.

ყოფილი ლიდერები, როგორც დასავლეთში, ასევე ჩვენში, ძირითადად, ბიზნესის აღმასრულებლები იყვნენ - „ბიძგები“, მომწოდებლები, „მეხანძრეები“, ტექნოლოგიური პროცესების კოორდინატორები და ა.შ. რისკის უფლების გარეშე. მათი თანამედროვე კოლეგები არიან ახალი ტიპის ეკონომიკური აზროვნების მატარებლები, რომლებიც ორიენტირებულია ინოვაციებზე.

მენეჯერის ინტეგრაცია ორგანიზაციასთან ჩვეულებრივ უფრო მაღალია, ვიდრე ჩვეულებრივი თანამშრომლების, რადგან ის ეკუთვნის არა მხოლოდ იერარქიის საკუთარ დონეს, არამედ უმაღლეს დონეს და პასუხისმგებელია მთლიანობაში მუშაობის შედეგებზე. ამასთან, პრინციპში არ არის სწორი მენეჯერის პასუხისმგებლობის კონცეფცია „ყველაფერზე“. ის პასუხისმგებელი უნდა იყოს მხოლოდ საკუთარ ქმედებებზე, წინააღმდეგ შემთხვევაში ის ხდება ბიუროკრატი.

თავისი მოვალეობების შესრულებისას ლიდერი მოქმედებს გარკვეულწილად სოციალური როლი, რომლის ბუნებაც საზოგადოების განვითარებასთან ერთად იცვლება.

იმ დროს, როდესაც მუშათა უმრავლესობა წარმოადგენდა ნაცრისფერ უსახო მასას, ჰქონდათ დაბალი განათლების დონე და უნივერსალური უნარები, მათ ყოველთვის ეშინოდათ სამსახურიდან გათავისუფლების, რადგან საწარმოს კარიბჭეს გარეთ იყო ბრბო, რომელსაც სურდა მათი ადგილის დაკავება. და ამავდროულად ისინი გაუსაძლისი ცხოვრებისა და სამუშაო პირობების გამო აჯანყებისთვის მუდმივ მზადყოფნაში იყვნენ, მენეჯერს მოეთხოვებოდა დაუნდობელი დიქტატორი, პერსონალის მართვა მტკნარი იძულებით.

მუშათა განათლებისა და კულტურული დონის მატებასთან ერთად, მათი ცნობიერებით, როგორც ინდივიდები, დიქტატორის როლმა შეწყვიტა მართვის პრაქტიკის რეალური საჭიროებების დაკმაყოფილება. ამ პირობებში მენეჯერს აქვს ოჯახის მამის ახალი როლი, რომელიც არა მხოლოდ გასცემს ბრძანებებს, სჯის ან აჯილდოებს, არამედ ქმნის ხელსაყრელ მორალურ და ფსიქოლოგიურ კლიმატს, აგვარებს ინტერპერსონალურ კონფლიქტებს, მხარს უჭერს ქვეშევრდომებს სამსახურში და ზოგჯერ Ყოველდღიური ცხოვრების.

თანამედროვე სამეცნიერო და ტექნოლოგიურმა რევოლუციამ რადიკალურად შეცვალა წარმოების პირობები და ბუნება. ტექნოლოგიური და სოციალური პროცესები უკიდურესად რთული გახდა და შემსრულებლების ცოდნა და კვალიფიკაცია, მათი დამოუკიდებლობა იმდენად გაიზარდა, რომ მენეჯერს უკვე აღარ შეეძლო ყველაფრის მარტო მართვა. ამიტომ, მისი როლი ისევ იცვლება - ის ხდება გუნდებში გაერთიანებული შემსრულებლების დამოუკიდებელი მუშაობის ორგანიზატორი. დიქტატორული ჩვევები და მამათმავლობა ამ სიტუაციაში პრაქტიკულად გამორიცხულია, რადგან მიუღებელია მათი გამოყენება თანასწორთა შორის პირველმა და მათ ადგილს საქმიანი თანამშრომლობა და კონსულტაცია იკავებს.

მენეჯერის ფუნქციები

ლიდერის ფუნქციები არის ის კომპონენტები და სახელმძღვანელო მითითებები, რომლებიც უზრუნველყოფენ დაქვემდებარებულის ინტეგრალურ ცხოვრებას ზუსტად როგორც თანამშრომლის, ზუსტად როგორც მართული თანამშრომლის.

ლიდერი არის წამყვანი და ორგანიზებული რგოლი სოციალური მართვის სისტემებში. ხელმძღვანელის ფუნქციებზე საუბრისას ვახასიათებთ მის მიერ შესრულებულ ძირითად მოვალეობებს, კერძოდ: მენეჯერული გადაწყვეტილებების შემუშავებას და მიღებას; ორგანიზაცია; რეგულირება და კორექტირება; ბუღალტერია და კონტროლი; ინფორმაციის შეგროვება და ტრანსფორმაცია.

თანამედროვე კვლევები ფუნქციების კლასიფიკაციის საფუძველს იღებს არა წარმოების მენეჯმენტის ცალკეულ ციკლებს, არამედ გუნდში მენეჯერის საქმიანობის მთელ სტრუქტურას. ამასთან, მენეჯერის ფუნქციები განიხილება არა მხოლოდ მისი ადმინისტრაციული როლის ფარგლებში, არამედ გათვალისწინებულია მისი სოციალური, სოციალურ-ფსიქოლოგიური და საგანმანათლებლო პასუხისმგებლობები. ჩამოთვლილ ფუნქციებს შეიძლება დაემატოს ორგანიზაციული აქტივობა, რომელიც მოიცავს ინდივიდების გუნდში ინტეგრაციას და კომუნიკაციას, რომელიც მოიცავს გუნდში ჰორიზონტალური კავშირების დამყარებას და გარე ვერტიკალურ კავშირებს მაღალ ორგანიზაციულ სტრუქტურებთან. ისინი ასევე გამოყოფენ ლიდერის პედაგოგიურ ფუნქციას (განათლება და მომზადება), ასევე ექსპერიმენტულ საკონსულტაციო, წარმომადგენლობით და ფსიქოთერაპიულ ფუნქციას. უფრო მეტიც, გუნდების მართვის ფუნქციები ხორციელდება არა ერთმანეთისგან ცალ-ცალკე და თანმიმდევრულად, არამედ პარალელურად და ერთდროულად.

ლიდერის ძირითადი ფუნქციები

1. ადმინისტრაციული და ორგანიზაციული

ლიდერმა, მისთვის ოფიციალურად მინიჭებული უფლებებისა და მოვალეობების შესაბამისად, უნდა გააერთიანოს გუნდის წევრების ინდივიდუალური ქმედებები ერთიან საერთო ძალაში:

§ მოვალეობების განაწილება თანამშრომლებს შორის;

§ აკონტროლებს ამოცანების შესრულების პროცესს;

§ შეაფასოს შედეგი და პასუხისმგებელი იყოს ცალკეული თანამშრომლების და მთელი ჯგუფის საქმიანობაზე უმაღლესი ხელისუფლების წინაშე.

2. სტრატეგიული, დაკავშირებული მიზნების დასახვასთან, მათი მიღწევის მეთოდების არჩევასთან

ამ ფუნქციების განხორციელება საშუალებას გაძლევთ აჩვენოთ ლიდერის შემოქმედებითი პოტენციალი, მარაგი, გამძლეობა, ახალი იდეების წამოყენების უნარი. სტრატეგიული ფუნქციების სტრუქტურა მოიცავს უნარს წინასწარ განსაზღვროს, განჭვრიტოს საბოლოო შედეგი, დაუყონებლივ დამუშავდეს დაქვემდებარებული და ზემდგომი ორგანოებიდან მომდინარე დიდი რაოდენობით ინფორმაცია, გუნდის საქმიანობის შედეგები. ლიდერმა ასევე უნდა დააგროვოს დიდი რაოდენობით პროფესიული ინფორმაცია მის მეხსიერებაში.

ამ ტიპის ფუნქციებს ემატება დაგეგმვაც, როგორც პროგნოზირების ყველაზე მნიშვნელოვანი გამოვლინება. დაგეგმვამ უნდა განსაზღვროს კონკრეტული ამოცანები, დრო და მათი გადაჭრის საშუალებები და უპასუხოს შემდეგ კითხვებს:

§ მუშაობის რა ეტაპზე ვართ ამჟამად (ჯგუფის რეალური შესაძლებლობების შეფასება გარე და შიდა ფაქტორების გათვალისწინებით)?

§ სად გვინდა გადაადგილება, რა ტაქტიკური ამოცანების გადაჭრა?

§ რა საშუალებით ვაპირებთ ამის გაკეთებას?

3. საექსპერტო კონსულტაცია

ჯგუფური საქმიანობის პროცესში ლიდერი, როგორც წესი, არის კომპეტენტური პიროვნება, რომელსაც ყველა მიმართავს, როგორც სანდო ინფორმაციის წყარო და ყველაზე კვალიფიციური სპეციალისტი. მაღალი პროფესიული კვალიფიკაცია მენეჯერის უფლებამოსილების ერთ-ერთი მთავარი კომპონენტია. ზემოდან დანიშნული ლიდერი, მაგრამ გუნდის მიერ გადაწყვეტილი ამოცანების თვალსაზრისით არაკომპეტენტური, სწრაფად კარგავს ავტორიტეტს, ემორჩილებიან მას მხოლოდ დისციპლინური სანქციების შიშის გამო და ეძებენ ნამდვილ კონსულტანტს არაფორმალური ლიდერის სახით.

4. კომუნიკაბელური

ლიდერი არის მნიშვნელოვანი ინფორმაციის მთავარი წყარო, რომელიც აუცილებელია სამუშაო ჯგუფის წარმატებული ფუნქციონირებისთვის. ეს ინფორმაცია გადაეცემა ჯგუფთან და მის ცალკეულ წევრებთან კომუნიკაციის პროცესში. კომუნიკაცია, ადამიანებთან კომუნიკაციის უნარი, კომუნიკაციის ხელმისაწვდომობა ლიდერის მნიშვნელოვანი თვისებებია. ლიდერი შეიძლება იყოს ღია ჯგუფთან კომუნიკაციისთვის და შემდეგ მოქმედებს როგორც ლიდერი. მაგრამ მას შეუძლია შექმნას საკომუნიკაციო კავშირების სისტემა მხოლოდ მკაფიო დაქვემდებარების პრინციპის შესაბამისად, ანუ ის ურთიერთობს მხოლოდ თანაბარი რანგის სხვა ლიდერებთან და დაშორებულია ჯგუფისგან. შემდეგ ის განწირავს თავს ემოციური მარტოობისთვის და არ შეიძლება დაეყრდნოს სხვა გავლენას, გარდა ოფიციალური, ოფიციალური.

5. საგანმანათლებლო

მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილებების მიღებისა და გუნდის მიმართულება დასახული მიზნების მისაღწევად, მენეჯერი ამავდროულად უზრუნველყოფს საგანმანათლებლო ეფექტს ქვეშევრდომების პიროვნების ჩამოყალიბებაში. განათლების ფუნქცია მოიცავს წახალისებისა და დასჯის დისციპლინურ მეთოდებს, თუ თანამშრომლები არღვევენ მუშაობის წესებს ან გუნდის ცხოვრების მორალურ პრინციპებს. გუნდის ხელმძღვანელს, თუ მას სურს იყოს მისი აღმზრდელი, უნდა ეცადოს გახდეს „აზრის ლიდერი“ უდიდესი ინფორმაციის მქონე. ის თანამშრომლებმა უნდა აღიქვან, როგორც „ერთ-ერთი ჩვენგანი და ჩვენგან საუკეთესო“.

ლიდერ-ლიდერის მოვალეობებში ასევე შედის თანამშრომლებს შორის ადეკვატური პროფესიული მოტივაციის ჩამოყალიბება. აშკარაა, რომ ჯგუფის ლიდერის მუშაობის ყველაზე სრულყოფილი დაგეგმვაც კი არ გამოდგება, თუ ადამიანებს არ სურთ თავიანთი საქმის კარგად შესრულება. მოტივაციის თეორიების მიხედვით, ადამიანები ყოველთვის უფრო მეტს იმუშავებენ, თუ მეტის მიღების შესაძლებლობა არსებობს. თანამედროვე ფსიქოლოგების კვლევამ აჩვენა, რომ მოტივაცია, როგორც საქმიანობის შინაგანი მოტივაცია, არის ადამიანის სხვადასხვა მოთხოვნილებების კომპლექსური ურთიერთქმედების პროდუქტი. როდესაც კულტურული დონე იზრდება, ფული ყოველთვის არ აიძულებს ადამიანებს იმუშაონ. ადამიანებისთვის მნიშვნელოვანია საქმისადმი ინტერესი, გადაწყვეტილი ამოცანების არსის გაგება, კომუნიკაცია, ურთიერთგაგება, ჰუმანურობა. ლიდერს უნდა შეეძლოს თავისი ქვეშევრდომების საჭიროებების იდენტიფიცირება და პირობების შექმნა, რომელიც ამ მოთხოვნილებებს კარგი შრომით დააკმაყოფილებს.

ფსიქოთერაპიული ფუნქციები ასევე შეიძლება მიეკუთვნოს საგანმანათლებლო ფუნქციების რაოდენობას. ლიდერმა უნდა გაითვალისწინოს თავისი თანამშრომლების ემოციური მდგომარეობა, რადგან ეს დიდწილად აისახება მათ საარსებო წყაროზე და გუნდში არსებულ ფსიქოლოგიურ კლიმატზე. ოპტიმიზმი და იუმორის გრძნობა, ვიდრე სასოწარკვეთილება და გაღიზიანება, თანდაყოლილი უნდა იყოს ლიდერ-ლიდერში, რადგან ეს ხელს უწყობს კონფლიქტური სიტუაციების თავიდან აცილებას და მოგვარებას.

6. წარმომადგენლობითი ფუნქცია

ლიდერი - თანამდებობის პირი, რომელიც წარმოადგენს გუნდს გარე სოციალურ გარემოში. შეხვედრებზე, კონფერენციებზე ის საუბრობს გუნდის ყველა წევრის სახელით, მისი ქცევით ისინი აფასებენ გუნდს მთლიანობაში. ამიტომ ლიდერ-ლიდერის ქცევა უნდა აკმაყოფილებდეს სოციალური ქცევის მაღალ სტანდარტებს. მას კარგად უნდა ფლობდეს კულტურული კომუნიკაციის უნარები, წესიერი მანერები, მეტყველების კულტურა. ასევე მნიშვნელოვანია ვიცოდეთ სწორად ჩაცმა, გარეგნობისა და ასაკის გათვალისწინებით, ასევე

მენეჯმენტის დონეები

ბევრ ადამიანს, მათ შორის თავად პრაქტიკოსებს, სჯერა, რომ სემინარის, განყოფილების ან განყოფილების ხელმძღვანელის ყოველდღიური მუშაობა ნაკლებად განსხვავდება იმ ადამიანების მუშაობისგან, რომლებსაც ისინი ხელმძღვანელობენ, მით უმეტეს, რომ ისინი მუდმივად ურთიერთობენ. მაგრამ სოციო-ფსიქოლოგიური კვლევა აჩვენებს, რომ მენეჯერული სამუშაო არსებითად ძალიან განსხვავდება არამენეჯერული სამუშაოსგან. მაღაზიის მენეჯერის სამუშაოს გაცილებით მეტი საერთო აქვს ქარხნის მენეჯერის სამუშაოსთან, ვიდრე დაქვემდებარებულის სამუშაოსთან. ინჟინერს შეუძლია რამდენიმე თვე გაატაროს მნიშვნელოვანი სტრუქტურის შემუშავებაზე, პროგრამისტმა შეიძლება დახარჯოს რამდენიმე თვე კომპიუტერული პროგრამის შესაქმნელად. ლიდერის მუშაობა არასოდეს არის ასე ერთგვაროვანი, რადგან ახასიათებს ეფექტურობა, საქმიანობის მრავალფეროვანი მეთოდები. მაგალითად, გამოთვლილია, რომ წარმოების ოსტატი დღეში საშუალოდ 583 მენეჯმენტის ოპერაციას ასრულებს.

შრომის ვერტიკალური დანაწილება იწვევს მენეჯმენტის სხვადასხვა დონის ჩამოყალიბებას. ჩვეულებრივ ორგანიზაციაში შეგიძლიათ განსაზღვროთ, რა დონეზეა ერთი მენეჯერი მეორესთან შედარებით. ორგანიზაციებს შეიძლება ჰქონდეთ მენეჯმენტის დონეების განსხვავებული რაოდენობა, რაც დამოკიდებულია მიზნებზე, მიზნებზე, ზომაზე, ფორმალურ სტრუქტურებზე და სხვა გარე და შიდა ფაქტორებზე. და ამ სისტემის თითოეულ დონეზე ლიდერები ასრულებენ თავიანთ კონკრეტულ ფუნქციებს. მიუხედავად იმისა, თუ რამდენი დონის მენეჯმენტია კონკრეტულ კომპანიაში, ლიდერები ტრადიციულად იყოფა სამ კატეგორიად.

ქვედა დონის ლიდერი. კონტროლის ეს დონე მდებარეობს უშუალოდ სამუშაოს კონკრეტული შემსრულებლების ზემოთ. კომპანიების ლიდერების უმეტესობა დაბალი დონის მენეჯერები არიან. მათი მუშაობა ხასიათდება ეფექტურობით - ხშირი გადასვლები ერთი დავალებიდან მეორეზე. ასევე მოკლეა გადაწყვეტილების მიღებისა და განხორციელების დრო. სამუშაო დროის ნახევარზე მეტს, ძირითადი მენეჯერები ატარებენ უშუალო კომუნიკაციას ქვეშევრდომებთან, ცოტა ნაკლებს ხარჯავენ სხვა ძირითადი მენეჯერებთან კომუნიკაციაზე და საკმაოდ ცოტას ზემდგომებთან კომუნიკაციაზე.

შუა მენეჯერი კოორდინაციას უწევს და ზედამხედველობს ქვედა საფეხურების მუშაობას. ბოლო წლებში საგრძნობლად გაიზარდა საშუალო მენეჯერების რაოდენობა და გაიზარდა მათი მნიშვნელობა. საშუალო მენეჯმენტის მუშაობის ბუნება მნიშვნელოვნად განსხვავდება სხვადასხვა კომპანიაში, მაგრამ ძირითადად ეს მენეჯერები ჩართულნი არიან გადაწყვეტილების მიღების პროცესში: ისინი იდენტიფიცირებენ პრობლემებს, ატარებენ დისკუსიებს და აძლევენ რეკომენდაციებს ძირეული მენეჯერებისთვის მათი საქმიანობის ორგანიზების შესახებ. საშუალო მენეჯერები ხშირად ხელმძღვანელობენ განყოფილებებს თავიანთ ორგანიზაციებში (სამსახურის ხელმძღვანელები, მთავარი სპეციალისტები). კვლევის შედეგების მიხედვით, საშუალო დონის მენეჯერები სამუშაო დროის დაახლოებით მესამედს ეწევიან ოფიციალური ინფორმაციის დამუშავებით, დოკუმენტაციის შესწავლით. მათი სამუშაო დროის დანარჩენ დროს იხარჯება საქმიანი კომუნიკაცია საშუალო და დაბალი დონის სხვა მენეჯერებთან.

უმაღლესი ორგანიზაციული დონეა უფროსი მენეჯერები . ეს დონე ყველაზე პატარაა, ყველაზე დიდ კომპანიებშიც კი შეიძლება იყოს მხოლოდ რამდენიმე ასეთი მენეჯერი. ისინი პასუხისმგებელნი არიან ყველაზე მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილებების მიღებაზე. ძლიერი უფროსი ლიდერები ხშირად განსაზღვრავენ მთელი კომპანიის სახეს. მათ საქმიანობას ახასიათებს ნერვული და ფსიქიკური დაძაბულობა, მაღალი ტემპი, მოცულობა და დიდი პასუხისმგებლობა. უფროსი მენეჯერების მოვალეობებს არ აქვს მკაფიო საზღვრები, რადგან კომპანია მუდმივად მუშაობს, ვითარდება, გარე გარემო აგრძელებს ცვლილებას, ყოველთვის არის მარცხის რისკი. კომპლექსურ სოციალურ ორგანიზაციებში წარმატებული მოქმედი უფროსი მენეჯერები დიდად აფასებენ მთელ მსოფლიოში.

კომპანიის მენეჯმენტის ყველა დონე ურთიერთდაკავშირებულია და თითოეული მათგანის წარმატება განპირობებულია სხვების წარმატებებით, ანუ, პირველ რიგში, თუ როგორ ახორციელებენ ყველა დონის მენეჯერები თავიანთ ძირითად ფუნქციებს და მიმართავენ კომპანიას წარმატებით გადაჭრას სტრატეგიული პრობლემები.

მართვის სტილები

მენეჯმენტის სტილი არის მენეჯმენტის საქმიანობის მეთოდებისა და ტექნიკის გარკვეული სისტემა, რომელსაც უპირატესობა ანიჭებენ მენეჯერებს. მენეჯმენტის ამა თუ იმ სტილის არჩევანს განაპირობებს მრავალი ურთიერთმოქმედი ობიექტური და სუბიექტური ფაქტორი. ობიექტურ ფაქტორებს შორისაა შესრულებული აქტივობების შინაარსი, ამოცანების სირთულის ხარისხი, მათი გადაჭრის პირობების სირთულე, ხელმძღვანელობისა და დაქვემდებარების იერარქიული სტრუქტურა, სოციალურ-პოლიტიკური ვითარება და ა.შ.

სუბიექტურ ფაქტორებს მიეკუთვნება ნერვული სისტემის (ტემპერამენტის) ტიპოლოგიური თვისებები, ხასიათის თვისებები, ორიენტაცია, ადამიანის შესაძლებლობები, ჩვეული საქმიანობის გზები, კომუნიკაცია, გადაწყვეტილების მიღება.

ფსიქოლოგები განასხვავებენ ლიდერობის სამ ძირითად სტილს: ავტოკრატიულ, დემოკრატიულ და ლიბერალურ. ასეთი კლასიფიკაცია ეფუძნება პასუხისმგებლობების განაწილების პროცედურას, გადაწყვეტილებების შემუშავებისა და განხორციელების მეთოდებს, მენეჯერებსა და შემსრულებლებს შორის კონტაქტების ფორმებს და მათ საქმიანობაზე კონტროლს.

ავტოკრატიული (ავტორიტარული, დირექტიული) სტილი ხასიათდება ძალაუფლების გადაჭარბებული კონცენტრაციით ერთ ხელში. ლიდერი-ავტოკრატი თავად იღებს გადაწყვეტილებებს და ნებაყოფლობით აღასრულებს მათ. ის თავისთვის ირჩევს თანაშემწეებს, მაგრამ იყენებს მათ არა მრჩევლად, არამედ მხოლოდ მისი ნების აღმსრულებლად. მას ხელში უჭირავს მთელი ძალაუფლება; მოითხოვს დისციპლინას და სრულყოფილ წესრიგს; იღებს სრულ პასუხისმგებლობას საქმიანობის შედეგებზე; თავს იკავებს რიგითი შემსრულებლებისგან. ქვეშევრდომების მიმართ ის მომთხოვნია დათმობის გარეშე, ამკვიდრებს მკაცრ ფსიქოლოგიურ კლიმატს ჯგუფში. ამ ტიპის ლიდერი ოპტიმალურია იქ, სადაც არ არის დრო შეხვედრებისა და სიტუაციის განხილვისთვის, სადაც საჭიროა ნებისყოფა და მონდომება, სრული პასუხისმგებლობის აღება მიღებული გადაწყვეტილებების შედეგებზე.

დემოკრატიული (კოლეგიური) ლიდერობის სტილი აგებულია ორმაგ საფუძველზე: საქმიანი და პირადი ავტორიტეტი. დემოკრატიულმა ლიდერმა იცის როგორ გამოიყენოს თავისი ძალა მასზე აპელაციის გარეშე. გადაწყვეტილების მიღებაში უპირატესობას ანიჭებს თანაშემწეების (საინიციატივო ჯგუფის) აქტიურ მონაწილეობას, მაგრამ იტოვებს საბოლოო არჩევანის უფლებას. იგი მოქმედებს აზრის თავისუფლების პრინციპით „ზემოდან ქვემოდან“ და „ქვემოდან ზევით“; ზრუნავს ქვეშევრდომთა საქმიანი ინიციატივის განვითარებაზე; მათთან კონტაქტი, ტაქტიანი, მომთმენი, ოპტიმისტი. ეს სტილი ოპტიმალურია გარკვეული ტიპის წარმოების მენეჯმენტში, შემოქმედებითი გუნდებიამასთან, გუნდში უფრო თბილი ფსიქოლოგიური კლიმატი შენარჩუნებულია. კოლეგიური მენეჯმენტის სტილი ყველაზე შესაფერისია სანგვინიის, ნაკლებად ხშირად - ქოლერიული ტემპერამენტის ადამიანებისთვის.

ლიბერალური (ნებადართული) ლიდერობის სტილი ეფუძნება შემსრულებლის სრულ ნდობას. ლიბერალური ლიდერი თავის ქვეშევრდომებს მოქმედების სრულ თავისუფლებას აძლევს მათ საზღვრებში. ფუნქციური მოვალეობები. ხელმძღვანელობის ეს სტილი არაეფექტურია რთულ ექსტრემალურ სიტუაციებში. ლიბერალური სტილი თანდაყოლილია მელანქოლიური ტემპერამენტის ადამიანებში, ასევე ფლეგმატურ და, ნაკლებად, სანგვინურ ადამიანებში.

ლიდერობის სხვადასხვა სტილი ურთიერთდაკავშირებულია, რადგან გამოცდილ ლიდერს შეუძლია გამოიყენოს ერთი ან სხვა სტილი გარემოებების მიხედვით: გადასაჭრელი ამოცანების შინაარსი, მართული ჯგუფის სპეციფიკური შემადგენლობა. ასევე გავლენას ახდენს მენეჯერული იერარქიის დონე, რომლის საფუძველზეც ფუნქციონირებს ლიდერი და ამ დონესთან დაკავშირებული პასუხისმგებლობის ზომა. არსებობს მტკიცებულება, რომ იერარქიის უმაღლეს საფეხურებზე ავტორიტარული სტილი უფრო სასურველია, ხოლო ქვედა საფეხურებზე ლიდერი სხვადასხვა სახის არაფორმალურ ურთიერთობაში შედის ქვეშევრდომებთან. ამ შემთხვევაში საქმიანი და პირადი კონტაქტები უფრო მჭიდროა, ამიტომ კოლეგიალური მართვის სტილი ჭარბობს.

მენეჯმენტის ეფექტურობა ფასდება შემდეგი ინდიკატორებით:

§ მართული გუნდის შრომის პროდუქტიულობა;

§ წარმატება პროფესიული პრობლემების გადაჭრაში;

§ ფსიქოლოგიური კლიმატი გუნდში;

§ თანამშრომლების ჯანმრთელობა, დაზიანებების არსებობა;

§ პერსონალის ბრუნვა.

ლიდერის როლების აღწერა V.I. ვიქტოროვი

როლი, ფუნქციები	ძლიერი მხარეები	შესაძლო პრობლემები
		თუ დონე ძალიან მაღალია:	თუ დონე ძალიან დაბალია:
ამ როლში ლიდერი უნდა იყოს მგრძნობიარე, გახსნილი, ყურადღებიანი, მზადყოფნაში შეხვდეს შუა გზას, მზად უნდა იყოს დასახმარებლად. ამ როლის შესრულებისას ლიდერი ისმენს და ასრულებს კანონიერ თხოვნებს, აფასებს და აძლევს კომპლიმენტებს. ის ადამიანებს ხედავს, როგორც რესურსებს, რომელთა განვითარება შესაძლებელია ნდობის, თანაგრძნობისა და ზრუნვის მეშვეობით. ის აძლიერებს და ეხმარება ადამიანებს საკუთარი ინდივიდუალური განვითარების გეგმების შედგენაში.	უნარი შთააგონოს შემსრულებლები მაღალი ერთგულებისკენ, ზრუნვა მუშების განვითარებისა და მხარდაჭერისთვის	ნებაყოფლობით, ყველა თავის საქმეს აკეთებს, არ ფიქრობს საერთო სამუშაოს ეფექტურობაზე	კადრების განვითარებას მნიშვნელობა არ ენიჭება, ადამიანებს პროფესიული ზრდის პერსპექტივა არ აქვთ
მან უნდა აღზარდოს გუნდში შეთანხმების სურვილი, მოაგვაროს ინტერპერსონალური კონფლიქტები. მოსალოდნელი ქცევები მოიცავს პირად დავების შუამავლობას, კონფლიქტების მოგვარების ახალი ტექნიკის გამოყენებას, თანხმობისა და მორალის განვითარებას და გუნდური პრობლემების გადაჭრაში მონაწილეობას.	კონფლიქტების მოგვარების უნარი საერთო სამუშაოჩართეთ ხალხი გადაწყვეტილების მიღებაში	ძალიან ბევრი არაპროდუქტიული ჯგუფური გადაწყვეტილება, ძალიან ბევრი შეხვედრა	გუნდში მორალური და ფსიქოლოგიური კლიმატის საკითხებისადმი უყურადღებობა, ცუდი კომუნიკაცია
3. პროდიუსერი მოსალოდნელია, რომ ყურადღება გაამახვილოს სამუშაოზე, დიდ ინტერესზე, ენერგიაზე და მამოძრავებელი ძალა. ლიდერი შთააგონებს ქვეშევრდომებს, აიღონ პასუხისმგებლობა, დაისახონ მიზნები და მიაღწიონ მაღალ პროდუქტიულობას. ეს ჩვეულებრივ ეხმარება გუნდის წევრებს უკეთესად შეასრულონ დავალებული ამოცანები.	მიზნების მიღწევის უნარი, გუნდის შთაგონება	დაბალი მორალი, შემსრულებლების მუშაობა გაცვეთილია	დაბალი პროდუქტიულობა, პრობლემების ეფექტურად გადაჭრის უუნარობა
4. დირექტორი მოსალოდნელია, რომ მას მიაწოდოს მკაფიო მიმართულება, რომელიც დაფუძნებულია გონივრული მიზნების დადგენისა და სწორი დაგეგმვის საფუძველზე. ის უნდა იყოს გადამწყვეტი ინიციატორი, რომელიც განმარტავს საკითხებს, არჩევანს და ალტერნატივებს, გამოყოფს როლებს და ამოცანებს, დაადგენს წესებს, შეაფასებს შესრულებას და მისცემს მითითებებს.	პერსპექტივების ნათლად დანახვის უნარი, რესურსების რაციონალურად გამოყენება	ძალიან მკაცრი რეგულაცია, მცირე ყურადღება ადამიანის საჭიროებებზე	გაურკვევლობა, გაურკვეველი პოლიტიკა
5. კოორდინატორი ფასილიტატორისგან მოელიან, რომ შეინარჩუნოს სტრუქტურა და მკაფიო სისტემა. ადამიანი ამ როლში კმაყოფილია და ნდობას შთააგონებს. ქცევა მოიცავს მთლიანობისკენ სწრაფვას, განხეთქილების თავიდან აცილებას, დოკუმენტურ საქმეებში ჩართვას, ანგარიშების, გეგმებისა და წინადადებების შესწავლას და შეფასებას.	სტაბილურობის, მთლიანობისა და კონტროლის შენარჩუნების უნარი	კონსერვატიზმი, ცვლილებებისადმი უგრძნობლობა	მოქნილი სისტემის ნაკლებობა
6. კონტროლერი ვარაუდობენ, რომ მან იცის ყველაფერი, რაც ხდება გუნდში, აკონტროლებს, თუ როგორ იცავენ ადამიანები დადგენილ წესრიგს და როგორ ასრულებს გუნდი თავის ამოცანებს. კონტროლერს უნდა შეეძლოს რაციონალური ანალიზი, იყოს ყურადღებიანი დეტალების მიმართ, რუტინულ ინფორმაციასთან მუშაობა, სამუშაოს ორგანიზების ტექნიკური პრობლემები.	შემსრულებელთა მუშაობის შემოწმების საფუძვლიანობა, შეცდომების დროულად შემჩნევისა და გამოსწორების უნარი.	პროცედურებზე გადაჭარბებული ყურადღება, შეცდომებზე ფოკუსირება, უნაყოფობა	ცუდი ინფორმირებულობა, არასწორი ინფორმაციის საფუძველზე გადაწყვეტილების მიღების საშიშროება
7. ნოვატორი ინოვატორი ლიდერისგან მოელიან ცვლილებებს, რომლებიც აადვილებს მუშაობას. კონტროლიორის როლისგან განსხვავებით, რომლისთვისაც მთავარია წესრიგი და დისციპლინა, ინოვატორი არის შემოქმედებითი მეოცნებე, რომელიც თამამად ატარებს ექსპერიმენტებს, შორდება მიღებულ სტანდარტებს.	გამოგონების, შეცვლის, ცვლილებებისადმი ადაპტაციის უნარი	დამღუპველი ექსპერიმენტები	გადაჭარბებული კონსერვატიზმი, სამუშაო პირობების შეცვლისადმი უყურადღებობა
8. შუამავალი ლიდერები უნდა იყვნენ პოლიტიკურად გამჭრიახი, დამაჯერებელი, გავლენიანი და ძლევამოსილი. როგორც შუამავალი, ის უნდა შეხვდეს ხალხს, მოძებნოს ბაზარი, იყოს სპიკერი, იყოს მეკავშირე და ეძებოს რესურსები.	გავლენის მოხდენის, ოსტატურად მოლაპარაკების, რესურსების პოვნის უნარი	ბუნდოვანი ღირებულებათა სისტემა, პოლიტიზირება	შეუპოვრობა, იდეები არ არის ნაპოვნი ინკარნაცია

დასკვნა

დღეს ლიდერმა უნდა გააკეთოს არა მხოლოდ ის, რაც მითითებულია ინსტრუქციებში, მეთოდებში და ა.შ., მან უნდა იფიქროს შემოქმედებითად, უფრო ფართო, ვიდრე დადგენილზე. ლიდერს უნდა შეეძლოს გადაწყვეტილებების მიღება, დაგეგმვა, საუბრის წარმართვა, ხალხის ორგანიზება, ქვეშევრდომების საქმიანობის კონტროლი.

ლიდერმა არ უნდა მართოს იმდენად, რამდენადაც გუნდის თითოეულ წევრს უნდა შეუქმნას ყველაზე ხელსაყრელი პირობები, რათა შეეცადოს აქტიური მონაწილეობა მიიღოს ორგანიზაციის საქმეების მართვაში. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, მან უნდა შექმნას ფსიქოლოგიური, სულიერი, მატერიალური სტიმულირების სისტემა, რომელიც წაახალისებს თითოეულ თანამშრომელს იფიქროს და იმოქმედოს მთლიანად ორგანიზაციის ინტერესებზე, რაც, თავის მხრივ, ცდილობს დააკმაყოფილოს ორგანიზაციის თითოეული წევრის პირადი ინტერესები. გუნდი. "ლიდერი ემსახურება გუნდს და გუნდი ემსახურება საქმეს."

თანამედროვე ეკონომიკაში მუშების ფუნქციები იმდენად რთულდება და ინტელექტუალიზებულია, რომ არაეფექტურია მათი მართვა ბრძანებებისა და ბრძანებების დახმარებით. ამიტომ ლიდერი არ უნდა მართოს ამ სიტყვის ჩვეულებრივი გაგებით, არამედ იხელმძღვანელოს, იყოს ლიდერი.

ამრიგად, ლიდერის ყოფილი როლიდან, რომელიც მხოლოდ საქმეს ემსახურებოდა, ცხოვრება გვაიძულებს გადავიდეთ ახალი როლილიდერი, რომელიც ემსახურება თავის თანამშრომლებს საქმეს შეუწყვეტლად. ამავდროულად, ის, ისევე როგორც სხვა თანამშრომლები, ასრულებს ყველა ზემოთ ჩამოთვლილ მენეჯმენტის ფუნქციას, მაგრამ მხოლოდ უფრო აქტიურად, კომპეტენტურად და ენთუზიაზმით. და, გარდა ამისა, ორგანიზებას უწევს გუნდის თითოეული წევრის მონაწილეობას აღსრულების პროცესში მენეჯერული ფუნქციები.

ბიბლიოგრაფია

1. ავერინ ვ.ა. პიროვნების ფსიქოლოგია. სახელმძღვანელო. - პეტერბურგი, 1999 წ

2. ბელუსოვი ა.ა. მენეჯმენტის საფუძვლები. - ვლადივოსტოკი - FENU გამომცემლობა, 2001 წ

3. ბელუსოვი ა.ა. მენეჯმენტი, როგორც სისტემა არის ნებისმიერი ორგანიზაციის წარმატების საფუძველი. - ვლადივოსტოკი - FENU გამომცემლობა, 1998 წ

4.12. ქსენჩუკი ე.ვ., კიანოვა მ.კ. წარმატების ტექნოლოგია. - მ., 1993 წ

5.13. კუდრიაშოვა ლ.დ. როგორ გავხდეთ ლიდერი. - ლ., 1986 წ

6.22. სმირნოვი ე.ა. ორგანიზაციის თეორიის საფუძვლები - მ .: აუდიტი, 1998 წ.

7.25. ორგანიზაციების მენეჯმენტი: სახელმძღვანელო / ედ.ა.გ. პორშნევა, ზ.პ. რუმიანცევა, ნ.ა. სალომატინა - მე-2 გამოცემა, შესწორებული. და დამატებითი - M .: INFRA-M, 2000. (რუსეთის ფედერაციის თავდაცვის სამინისტროს საჩუქარი)

რეპეტიტორობა

გჭირდებათ დახმარება თემის შესწავლაში?

ჩვენი ექსპერტები გვირჩევენ ან მოგაწოდებენ სადამრიგებლო მომსახურებათქვენთვის საინტერესო თემებზე.
განაცხადის გაგზავნათემის მითითება ახლავე, რათა გაიგოთ კონსულტაციის მიღების შესაძლებლობის შესახებ.