საწარმოს თანამშრომლის კითხვარის კითხვები. ტესტის კითხვარი: პერსონალის მოტივაცია და სტიმულირება. კითხვარი თანამშრომლის შრომითი მოტივაციის ტიპის დასადგენად. დაწერეთ რა სამუშაო პირობებია თქვენთვის მნიშვნელოვანი

ნებისმიერ კომპანიას, ორგანიზაციას, განურჩევლად მისი საქმიანობის სფეროსა, შეუძლია წარმატებით გამოიყენოს გამოკითხვები თანამშრომლების ჩართულობისა და მოტივაციის გასაზრდელად, შეინარჩუნოს ისინი და შეამციროს პერსონალის ბრუნვა.

მაშ, როგორ გახადოთ თანამშრომელთა გამოკითხვები ეფექტური, ეფექტური და რეალური შედეგების მოტანა? და საერთოდ, საჭიროა თუ არა ეს გამოკითხვები?

პირველ რიგში, მოდით ვუპასუხოთ კითხვას პერსონალის გამოკითხვის აუცილებლობის შესახებ: რატომ?

რატომ ჩაატარეთ თანამშრომელთა გამოკითხვები

აბა, თქვენ ჰკითხავთ მათ კმაყოფილებას და მერე რა? რას მოგცემთ? როდესაც გაიგებთ, რომ თქვენი თანამშრომლები ბედნიერები არიან ან უბედურები, ან რაღაცნაირად ნახევრად კმაყოფილნი, რა შეგიძლიათ გააკეთოთ ამ მონაცემებთან? და გაუგებარია რამდენად შეესაბამება მათი პასუხები სიმართლეს, შესაძლებელია თუ არა მათზე დაფუძნებული დასკვნები. და დრო იხარჯება, ხალხი ჩართულია.

ამ კითხვებზე პასუხის გასაცემად დაუსვით საკუთარ თავს მთავარი კითხვა: გაინტერესებთ თქვენი თანამშრომლების აზრი? თუ არა, მაშინ პრობლემა არ არის. თქვენ უბრალოდ არ უნდა გკითხოთ მათ არაფერი. დაე იმუშაონ თავისთვის და თუ რამე არ მოეწონებათ, გაუშვით, ძალით არავის უჭირავს. Ისე?

თუ ეს თქვენი პასუხია, მაშინ მე ვიჩქარებ გაცნობოთ, რომ თქვენი კომპანია დიდხანს არ გაგრძელდება. საუკეთესო ადამიანები ყოველთვის დაგტოვებენ და საშუალოც. არ აქვს მნიშვნელობა რამდენს იხდით მათ. ერთი მატერიალური მოტივაცია დღეს არ არის საკმარისი. განსაკუთრებით ახალი თაობა. ხალხს სურს იყოს მათი ნაწილი პროფესიული საქმიანობა, მათ უნდათ იცოდნენ, რატომ მუშაობენ, რა იქნება მათი საერთო შედეგი. მათ სურთ მონაწილეობა მიიღონ კომპანიის განვითარებაში, გააუმჯობესონ ის, შესთავაზონ იდეები და განახორციელონ ისინი და მოაგვარონ შიდა პრობლემები. გარეშე უკუკავშირიმათი ორგანიზაციიდან, ისინი არ გრძნობენ თავს მის ნაწილად.

თუ გაინტერესებთ თქვენი თანამშრომლების აზრი, მაშინ უკვე სწორ გზაზე ხართ და საუკეთესო გამოსავალი თანამშრომლების გამოკითხვებია.

მაშ, რატომ ღირს გამოკითხვების გაკეთება?

ფაქტია, რომ გამოკითხვების ჩატარებით, თქვენ იწყებთ თქვენი ორგანიზაციის პულსის გაზომვას, გეძლევათ შესაძლებლობა შეამჩნიოთ პრობლემური სფეროები და მათ უკან არსებული მიზეზები. შენი ხალხი გეუბნება, რისი ბრალია. თქვენ უბრალოდ უნდა მოუსმინოთ მათ და მიიღოთ შესაბამისი ზომები. თქვენ ასევე იწყებთ ყველა თანამშრომლის ჩართვას კომპანიის ცხოვრებაში, რაც ზრდის მათ ჩართულობას. თანამშრომლები იზიარებენ იდეებს, აკეთებენ წინადადებებს, განიხილავენ სამუშაო დღის მნიშვნელოვან მომენტებს. მათ ესმით, რომ მათი აზრი მნიშვნელოვანია, ისინი მნიშვნელოვანია მათი კომპანიისთვის. რა თქმა უნდა, ყველა კვლევა არ გამოიწვევს კარგ შედეგებს. ყველაზე მეტად გამოყენებაა საჭირო ეფექტური გზებიპერსონალის გამოკითხვები.

დროა გადავიდეთ მეორე კითხვაზე: როგორ?

როგორ ჩავატაროთ თანამშრომელთა გამოკითხვა?

კომპანიებში ყველაზე გავრცელებული გამოკითხვის სისტემა არის კვარტალური ან კიდევ უფრო უარესი წლიური გამოკითხვები. 3 თვეში და მით უმეტეს ერთ წელიწადში იმდენი რამ იცვლება, რომ გამოკითხვა აღარ არის აქტუალური. თქვენ უკვე დაკარგავთ თქვენს საუკეთესო ადამიანებს იმ დროისთვის, როდესაც აპირებთ მათ მოსაზრებას ჰკითხოთ ან გაიგოთ, რამდენად კმაყოფილი არიან ისინი თავიანთი საქმით.

იშვიათი გამოკითხვების კიდევ ერთი პრობლემა ის არის, რომ ერთდროულად ათობით შეკითხვა უნდა დასვათ. მათზე პასუხის გაცემა უკიდურესად უინტერესოა. ჰკითხეთ თქვენს თანამშრომლებს. ბევრი აღიარებს, რომ უკვე მეხუთე კითხვაზე, ისინი იწყებენ ნაკლებად ფრთხილად პასუხს, შემდეგ კი მხოლოდ ტკიპის გულისთვის, რათა სწრაფად გაუმკლავდნენ ამას. ამრიგად, მონაცემებს, რომლებსაც თქვენ ასრულებთ, არაფერი აქვს საერთო რეალობასთან. და ვის სჭირდება ასეთი მონაცემები. ესეც მხოლოდ საჩვენებლად.

მაგრამ მაშინაც კი, თუ წარმოვიდგენთ, რომ ყველა მონაცემი სწორია, ძალიან დიდი დრო დასჭირდება ამხელა რაოდენობის მონაცემების დამუშავებას და მეტ-ნაკლებად სასარგებლო დასკვნები. ანუ, იშვიათი გამოკითხვებით თქვენ კარგავთ მეტ დროს, აიძულებთ თქვენს თანამშრომლებს უყოყმანოდ უპასუხონ უამრავ კითხვას და მიიღოთ არც თუ ისე ჭეშმარიტი მონაცემები.

ამიტომ, თქვენ უნდა იკითხოთ უფრო ხშირად, ბევრად უფრო ხშირად.

რამდენად ხშირად უნდა ჩატარდეს გამოკითხვები?

Ყოველ კვირა. ოპტიმალურია ერთი სამუშაო კვირა. ყოველდღე კითხვა ზედმეტია. ჯერ ერთი, მონაწილეობის პროცენტი მკვეთრად დაიკლებს. მეორეც, დღეში ბევრი არ იცვლება, ამიტომ პასუხები ხშირად ერთმანეთის მსგავსი იქნება. თვეში ერთხელ კითხვა საკმარისი არ არის. აქტუალობა დაკარგულია, თქვენ მოგიწევთ ერთდროულად მეტი კითხვების დასმა, რაც კვლავ შეამცირებს მონაწილეობის პროცენტს.

უმჯობესია იკითხოთ შუა კვირაში, უფრო სწორად ოთხშაბათს. მხოლოდ სამუშაო კვირის შუა რიცხვებია. ხალხი უკვე მიეჩვია სამუშაო რეჟიმს, სამუშაოს მეინსტრიმში შევიდა, მაგრამ შაბათ-კვირის გეგმებზე მაინც არ ფიქრობს. გამოკითხვა საუკეთესოა დილით, ასე ვთქვათ, სუფთა თავით.

რა კითხვები უნდა დაისვას თანამშრომლებთან გასაუბრებისას?

Pulse Poll რეკომენდაციას უწევს კონკრეტულ კითხვებს, რომლებმაც დაამტკიცეს მათი ღირებულება მრავალი კვლევების საფუძველზე (Gallup, Kadrovik.ru და სხვები), რომლებიც უკვე მომზადებულია თქვენთვის მომავალი წლისთვის.

თქვენ ასევე შეგიძლიათ შეცვალოთ ჩვენი მომზადებული კითხვები თქვენით, ყველაზე აქტუალურით ამ მომენტში. ჰკითხეთ იმაზე, რაც ნამდვილად გაწუხებთ. თქვენი კითხვებით, შეეცადეთ ჩართოთ თქვენი ყველაზე ჩართული თანამშრომლები კონკრეტული და აქტუალური საკითხებიმოითხოვს მათ გამოხმაურებას, რჩევებსა და მოსაზრებებს. და თუ არ იცით რა გკითხოთ, არ ინერვიულოთ, ჩვენი სისტემა ყველაფერს გააკეთებს თქვენთვის.

რეგულარულად სვამენ ერთ კითხვას:

რამდენად კმაყოფილი ხართ ჩვენი კომპანიაში თქვენი მუშაობით?

ეს ყველაზე მნიშვნელოვანი კითხვა ზომავს თანამშრომლების „ბედნიერ დონეს“ და აკეთებს ამას რეგულარულად, რაც გაძლევს მკაფიო გრაფიკს, რომელსაც კომპანიის „პულსი“ ეწოდება. თქვენ შეგიძლიათ თვალყური ადევნოთ თქვენი კომპანიის ჯანმრთელობას პულსის გამოკითხვებში თქვენი მონაწილეობის მთელი პერიოდის განმავლობაში.

თითოეული გამოკითხვა შეიცავს არასავალდებულო წინადადების ფორმას. ეს ფორმა ჩვეულებრივ ძალიან პოპულარულია, რადგან. საშუალებას აძლევს ადამიანებს გამოხატონ თავიანთი იდეები და წინადადებები. თანამშრომლები ხშირად გვთავაზობენ კარგ რამეებს, რატომ არ უნდა მოხდეს ამ პროცესის სისტემატიზაცია? ყოველი წინადადებით, ჩვენ ვურჩევთ მათ შესთავაზონ გადაწყვეტილებები, რათა არა მხოლოდ გამოხატონ რაღაც, არამედ "არა ჩემი საქმე", არამედ, მხარდაჭერის მიღების შემდეგ, რეალურად განახორციელონ თავიანთი იდეა.

ჩვენ ასევე ვეკითხებით თანამშრომლებს მათი მიღწევების შესახებ ბოლო 7 დღის განმავლობაში. ეს მნიშვნელოვანია როგორც თანამშრომლისთვის, ასევე მენეჯერისთვის. ამ კითხვაზე პასუხი არ არის ანონიმური. თავდაპირველად, ადამიანები უგულებელყოფენ ამ კითხვას, მაგრამ დროთა განმავლობაში ისინი იწყებენ მისი სარგებლობის გაგებას და ამ ველის შევსებას თავიანთი უახლესი მიღწევებით, თუ ისინი, რა თქმა უნდა, მოხდა. დროთა განმავლობაში, ეს ყოველკვირეული მიღწევები უფრო და უფრო მეტი ხდება.

რატომ ხდება ეს? პირველ რიგში, არის დომინოს ეფექტი. ყველა ხედავს, როგორ გააკეთა ეს ვიღაცამ და ფიქრობს თავის მიღწევებზე. შემდეგ ისინი გადაწყვეტენ, რომ როგორც ჩანს, არაფერი განსაკუთრებული არ გაუკეთებიათ მათთან შედარებით, ვინც უკვე გააზიარა მათი მიღწევები და ასევე იწყებენ გაზიარებას. და შემდეგ ისინი უკვე ხედავენ ამაში აზრს, რადგან დროთა განმავლობაში უფრო მეტი პირადი და პროფესიული მიღწევები დაგროვდება, ვიდრე თქვენ შეგიძლიათ არა მხოლოდ იამაყოთ და აყვეთ, გადახედოთ თქვენს ისტორიას, არამედ გამოიყენოთ იგი კარიერული განვითარება, ასევე დაიცვათ თავი, როგორც თქვენი კომპანიის ღირებული სპეციალისტი. ეს სასარგებლოა ორგანიზაციის ხელმძღვანელისთვის და უშუალო მენეჯერებისთვის, რადგან მათი თანამშრომლები იწყებენ უფრო პროდუქტიულად მუშაობას და მათი შედეგები თვალსაჩინო და ხელშესახებია. კომპანიის ეფექტურობა იზრდება.

Pulse Poll-მა გამოკითხვებს კიდევ რაღაც დაამატა – ეს არის მადლიერების ფორმა, რომელიც ეხმარება კომპანიებს პოზიტიური გარემოს შექმნაში. მადლობის ფორმა ისეთივე პოპულარულია, როგორც სწრაფი ყოველკვირეული გამოკითხვის სხვა ნაწილები. ხალხი სიამოვნებით უხდის მადლობას კოლეგას დახმარებისთვის საჯარო გზით, აღიარებს მას საჯაროდ და არა მხოლოდ პირდაპირ. და ეს ორმაგად სასიამოვნოა მათთვის, ვისაც მადლობა გადაუხადეს. ამის ეფექტი კოლოსალურია - დანარჩენი თანამშრომლებიც მადლობას უხდიან ერთმანეთს და უფრო მეტად იწყებენ ერთმანეთის დახმარებას, ურთიერთდახმარების ატმოსფერო ხდება კარგი ფორმა, გუნდი უფრო ერთიანი და მეგობრული ხდება, კომპანია კი ძლიერდება.

გამოკითხვა ანონიმური უნდა იყოს?

დიახ. ანონიმურობა გვეხმარება სიმართლის გაგებაში. ადამიანებს არ ეშინიათ მათი წინადადებების ან უკმაყოფილების გამო სამსახურიდან გათავისუფლების. ისინი თამამად იღებენ მონაწილეობას გამოკითხვაში და გულწრფელად უზიარებენ იმას, რაც რეალურად აინტერესებთ. რესპონდენტის მონაცემების კონფიდენციალურობის შენარჩუნებით, ჩვენ ვუხსნით ახალ შესაძლებლობებს მენეჯერებისთვის და HR პროფესიონალებისთვის. თქვენ ხვდებით თქვენს კომპანიაში არსებულ რეალურ მდგომარეობას. თქვენ გეცოდინებათ სიმართლე, თუნდაც ის არც თუ ისე სასიამოვნო იყოს. თქვენ შეგიძლიათ ამის გაკეთება, რაც ბევრად უკეთესია, ვიდრე უცოდინრობა.

ამასთან, გამოკითხვების ანონიმურობა საერთოდ არ ნიშნავს იმას, რომ თქვენ მიიღებთ მხოლოდ უარყოფით გამოხმაურებას. კვლევები აჩვენებს, რომ ეგრეთ წოდებული „ნებადართულობით“ პერსონალის ნდობის ხარისხი, როგორც წესი, პირიქით, იზრდება, რაც ასტიმულირებს მათი მხრიდან კონსტრუქციულ მიდგომას. მიმოხილვები უარყოფით კონოტაციას კი არ იღებს, არამედ ზოგადს კორპორატიული კულტურაუმჯობესდება.

გარდა ამისა, გამოკითხვების ანონიმურობა უზრუნველყოფს მათში მონაწილეობის მაღალ პროცენტს და რაც მეტი მონაცემი იქნება, მით უფრო ეფექტური იქნება მათთან მუშაობა.

ისე, ბოლო.

როგორ ვიმუშაოთ კვლევის მონაცემების ანგარიშებთან

ნებისმიერი კვლევის შედეგი არის ანგარიში მისი მონაცემებით. ანგარიშში თქვენ ხედავთ როგორც დიდ სურათს, ასევე კონკრეტულ დეტალებს. საერთო სურათი, ეს არის ზუსტი მაჩვენებლები, ნათლად აჩვენებს, რა მდგომარეობაა დღეს, რამდენად ჯანსაღი კომპანიაა, ყველაფერი რიგზეა. დეტალები კი (ანონიმური ახსნა-განმარტებები, პასუხები, წინადადებები) იძლევა უფრო სრულ ინფორმაციას დიდი სურათის შესახებ. ყურადღებით შეისწავლეთ ეს დეტალები, გადაწყვეტილებები მათშია. თქვენ ნახავთ, რა აწუხებს თქვენს ხალხს, რას სთავაზობენ ისინი, რა კლიმატია ორგანიზაციაში.

ძალიან მნიშვნელოვანია, რომ მიიღოთ ზომები გამოვლენილი პრობლემების მოსაგვარებლად. თავად ის ფაქტი, რომ შეგეძლოთ ხმამაღლა თქვათ, უკვე აიძულებს თანამშრომლებს უფრო მოტივირებულად იმუშაონ თქვენთვის, მაგრამ ეს საკმარისი არ არის. თუ მათი წინადადებები და გამოხმაურება იგნორირებულია, მაშინ ნუ ელით რაიმე კარგს. თქვენ არ გჭირდებათ თითოეული თანამშრომლის ყველა იდეის განხორციელება. ყველას ესმის, რომ ეს შეუძლებელია და ბევრი იდეა უბრალოდ არ ღირს. მაგრამ ზოგიერთი მათგანის განხორციელებითაც კი, თქვენ აჩვენებთ თქვენს თანამშრომლებს, რომ მათი იდეები მნიშვნელოვანია, რომ კომპანია ნამდვილად ზრუნავს. იდეები განიხილება და რეალობად იქცევა, კრიტიკა სერიოზულად აღიქმება, პრობლემები წყდება. ეს ყველაფერი ძალიან მოტივაციურია და მოტივირებული თანამშრომლებიუფრო პროდუქტიული.

შეინახეთ თითი თქვენი ორგანიზაციის პულსზე, ამისათვის გამოიყენეთ Pulse Survey - თანამშრომლების ჩართულობის საუკეთესო ინსტრუმენტი.

თანამშრომელთა გამოკითხვის დაგეგმვისას, როგორც წესი, ბევრს საუბრობენ მეთოდოლოგიაზე, შერჩევისა და სხვა სტატისტიკური ტერმინების შესახებ. მაგრამ გამოკითხვის წარმატებით ჩასატარებლად, მის ორგანიზატორებს, როგორც წესი, აკლიათ მთავარი - შეხედონ თანამშრომლებს არა როგორც რესპონდენტებს (წაიკითხეთ: ექსპერიმენტულ ვირთხებს), არამედ როგორც ადამიანებს, ვისი აზრიც ნამდვილად მნიშვნელოვანია. ეს პირდაპირ გავლენას ახდენს შერჩევის ხარისხზე, რადგან ყველაზე ხშირად გამოკითხვაზე პასუხი სასურველს ტოვებს და ის უმეტესწილად შედგება ახალბედების და „დამნაშავეების“ პასუხებისგან. ასეთი გამოკითხვის შედეგების შესახებ დასკვნა კომპანიისთვის სრულიად უსარგებლო ინფორმაციაა და სერიოზულად აღქმული შეიძლება საშიში იყოს.

წყარო: zooplandia.ru

კვლევის ორგანიზატორები ხანდახან ცდილობენ „ადმინისტრაციული ბერკეტით“ მოაგვარონ დაბალი რეაგირების პრობლემა, მაგრამ „იძულებით“ პასუხები, როგორც წესი, არ ასახავს თანამშრომლების რეალურ აზრს.

როგორ მივიღოთ კარგი პასუხი თანამშრომლების გამოკითხვისას?

1. მოტივაცია

მიეცით თანამშრომლებს წახალისება, როდესაც გამოკითხვაზე მიგიწვიეთ. თქვენ არ უნდა აირჩიოთ დასვენების საათი ან ბონუსები სტიმულად, ეს არ გამოდგება სწავლის სერიოზულობის სასარგებლოდ. პრაქტიკა გვიჩვენებს, რომ უკუკავშირი კარგი სტიმულია თანამშრომლებისთვის. დაარწმუნეთ ეს გამოკითხვის მოწვევის ტექსტში და დარწმუნდით, რომ შეასრულეთ დაპირება. თანამშრომლების შეფასებების ჩატარებისას შეგიძლიათ გაგზავნოთ პირადი მოხსენებები (ონლაინ გამოკითხვის სერვისის გამოყენებისას შედეგების ავტომატური დამუშავებით, ეს არის რამდენიმე დაწკაპუნებით). თუ თქვენ ითხოვთ კომპანიის შეფასებას, გამოკითხვის ბოლოს გააზიარეთ ანგარიში და იმ ქმედებების სია, რომლებიც გადაწყდა კვლევის შედეგების საფუძველზე. ყველა აფასებს საკუთარ დროს და სურს ნახოს თავისი საქმიანობის შედეგები. დაუმტკიცეთ თანამშრომლებს, რომ გამოკითხვაში მონაწილეობა მათი ცხოვრების სასარგებლო 5 წუთია. ეს გაზრდის როგორც პასუხს, ასევე პასუხების განხილვისა და გულწრფელობის ხარისხს.

თუ კომპანიას ადრე არ ჰქონია სავალდებულო გამოხმაურების პრაქტიკა გამოკითხვაში მონაწილეობის შემდეგ, არ დაელოდოთ მყისიერ შედეგებს, ნდობა უნდა დაიმსახუროთ. ეს ხელს შეუწყობს ანგარიშების გაგზავნას იმ თანამშრომლებისთვის, რომლებმაც არ უპასუხეს გამოკითხვას. აუცილებელია იმის ჩვენება, რომ თანამშრომლების ხმა ისმის.

2. ლაკონურობა

მოკლე გამოკითხვა უფრო მიმზიდველად გამოიყურება თანამშრომლებისთვის. ხშირად ფორმულირება შეიძლება განახევრდეს, ასევე შეიძლება წაიშალოს კითხვები, რომლებიც დასმულია ლოგიკით „მაშინ ამასაც დავსვამთ“. არაანონიმური გამოკითხვები არ შეიძლება შეიცავდეს კითხვებს სრულ სახელზე, თანამდებობაზე და ა.შ. თქვენ შეგიძლიათ დაამატოთ ეს ინფორმაცია თავად.

ასევე ღირს თანამშრომლებს ვუთხრათ კითხვების რაოდენობა და დასასრულებლად მოსალოდნელი დრო. თუ გამოკითხვა სცილდება 10-12 კითხვებს, შეგიძლიათ მისი დივერსიფიკაცია სურათებით, დაამატოთ რეიტინგი ვარსკვლავებით ან სმაილიკებით და, თუ შესაძლებელია, შეამციროთ მატრიცის (ცხრილის) კითხვები. ხდება ისე, რომ თანამშრომლები ტოვებენ გამოკითხვას ბოლომდე შევსების გარეშე. დასრულების ინდიკატორი შეიძლება დაეხმაროს დასრულებული გამოკითხვების რაოდენობის გაზრდას (როდესაც თანამშრომელი ხედავს რამდენი შეკითხვა ან% რჩება შესასრულებლად).

3. ანონიმურობა

ხშირად თანამშრომლები დარწმუნდებიან გამოკითხვის სრულ ანონიმურობაში, სქესის, ასაკის, თანამდებობის და განყოფილების კითხვისას. ეს მონაცემები თითქმის ყოველთვის საკმარისია თანამშრომლის იდენტიფიცირებისთვის.

თანამშრომლებისთვის გამოკითხვის გაგზავნა ელექტრონული ფოსტით ასევე აეჭვებს მათ კვლევის ანონიმურობაში. და არა უშედეგოდ. ელექტრონული გამოკითხვები ონლაინ გამოკითხვის სერვისის გამოყენებით აკავშირებს ელფოსტის მისამართს თანამშრომლის პასუხთან.

ანონიმური გამოკითხვის ჩატარების საიმედო გზაა ანონიმური ბმული. თანამშრომლების ნდობის გასაზრდელად, შესავალ ტექსტში ჩამოთვალეთ ის ზომები, რომლებიც მიიღეთ კვლევის ანონიმურობის უზრუნველსაყოფად.

თუ გამოკითხვა არ არის ანონიმური, ახსენით, როგორ იცავენ თანამშრომლები მენეჯმენტის შურისძიებისგან, მაგალითად, კომპანიის უარყოფითი შეფასების შემთხვევაში. უმჯობესია, არაანონიმური პასუხები კოლექტიურად გაანალიზდეს და ინდივიდუალურად არ განიხილებოდეს. ეს ასევე აღსანიშნავია გამოკითხვის წინ გავრცელებულ ინფორმაციაში.

თანამშრომლების მოტივაციის შეფასება თითოეული HR-ის მუშაობის მნიშვნელოვანი ნაწილია. ვინაიდან სამუშაოსადმი ინტერესი და პერსონალის შედეგზე ფოკუსირება პირდაპირ გავლენას ახდენს კომპანიის ეფექტურობაზე და მის მოგებაზე, ეს პარამეტრები როგორმე უნდა იყოს გაზომილი და კონტროლირებადი.

ძვირფასო მკითხველებო! სტატიაში საუბარია იურიდიული საკითხების გადაჭრის ტიპურ გზებზე, მაგრამ თითოეული შემთხვევა ინდივიდუალურია. თუ გინდა იცოდე როგორ ზუსტად მოაგვარეთ თქვენი პრობლემა- დაუკავშირდით კონსულტანტს:

განაცხადები და ზარები მიიღება 24/7 და კვირაში 7 დღე.

სწრაფია და ᲗᲐᲕᲘᲡᲣᲤᲐᲚᲘᲐ!

ამის გაკეთების ერთ-ერთი გზაა კვლევის ჩატარება კითხვარის გამოყენებით პერსონალის მოტივაციის შესაფასებლად. რა სახის კითხვარი არის ეს, როგორ შევადგინოთ და გამოვიყენოთ, განვიხილავთ ამ სტატიაში.

რა არის ეს?

პერსონალის მოტივაციის შეფასების კითხვარი არის კითხვარი ამოცანებით/ტესტებით/ღია კითხვებით, შევსებული ორგანიზაციის თანამშრომლების/პერსონალის მიერ, რომლის გაანალიზების შემდეგ მენეჯერს შეუძლია გამოიტანოს დასკვნა თითოეული თანამშრომლის მოტივაციის შესახებ ინდივიდუალურად ან რეგულარული პერსონალიმთლიანად.

რა მიზნით გამოიყენება?

პერსონალის მოტივაციის კითხვარი შეიძლება გამოყენებულ იქნას სხვადასხვა მიზნებისთვის, მაგრამ მთავარია მათი თანამშრომლების მოტივების, სურვილებისა და საჭიროებების უკეთ გააზრება HR-ით და პერსონალის დიაგნოსტიკა.

ამისთვის ეფექტური მუშაობამენეჯერებმა უნდა იცოდნენ, რა იზიდავს დაქვემდებარებულებს მათ სამუშაოში - მაგალითად, დონე, თვითრეალიზაციის შესაძლებლობა და კარიერული ზრდა, უფასო განრიგიან კიდევ სხვა რაღაც.

კარგად შემუშავებული კითხვარი საშუალებას გაძლევთ მიიღოთ პასუხები ასეთ კითხვებზე:

რა იზიდავს თანამშრომლებს თავიანთ პოზიციაზე/სამსახურში?
რა არის მათთვის მნიშვნელოვანი მათ საქმიანობაში?
არიან თუ არა ქვეშევრდომები კმაყოფილი გუნდში და უმაღლესი მენეჯმენტის ურთიერთობებით?
რამდენად აფასებენ თანამშრომლები საკუთარ თავს, როგორც სპეციალისტებს?
როგორ აფასებენ თანამშრომლები თავიანთ წვლილს კომპანიის მუშაობაში?
ხედავენ თუ არა თანამშრომლები კარიერულ შესაძლებლობებს ორგანიზაციაში?
რამდენად მნიშვნელოვანია მათთვის მათი პოზიცია?

და ეს მხოლოდ რამდენიმე მაგალითია. სინამდვილეში, გამოკითხვის ჩატარებით, შეგიძლიათ მიიღოთ პასუხი HR-ისთვის საინტერესო ნებისმიერ კითხვაზე - დონის კმაყოფილებიდან ხელფასებიდა სამუშაო პირობები ინტერესი კარიერული ზრდისა და თანამშრომლის მიზნების ორგანიზაციის მიზნებთან შესაბამისობაში.

რა თქმა უნდა, ყველაზე საინტერესო ასეთი კითხვარის დახმარებით არის არააშკარა საგნების გამოვლენა.

მაგალითად, კარგად შემუშავებული კითხვებით, შეგიძლიათ:

გააცნობიეროს თანამშრომლების ფარული მოტივები;
აღმოაჩინე არარეალიზებული პოტენციალი ან ეგოისტური მიზნები.

მთელი ეს ინფორმაცია ძალზე მნიშვნელოვანია HR-ების მუშაობაში, რადგან მასზე დაყრდნობით შეგიძლიათ დაამყაროთ უფრო კონსტრუქციული ურთიერთობები ქვეშევრდომებთან, მისცეთ ინსტრუქციები, რომლებიც საუკეთესოდ შეესაბამება მათ სურვილებს, უნარებსა და შესაძლებლობებს და უფრო ეფექტურად ასტიმულირებთ ორგანიზაციის პერსონალის მუშაობას. .

როგორ დავწეროთ პერსონალის მოტივაციის კითხვარი?

შეადგინეთ კითხვარი მოტივაციის შესაფასებლად შრომითი საქმიანობაყოველთვის არ არის ისეთი მარტივი, როგორც ჩანს.

ეს პროცესი შეიძლება დაიყოს 2 ეტაპად:

Პირველი ნაბიჯი- მიზნის განსაზღვრა. ანუ, თქვენ უნდა უპასუხოთ საკუთარ თავს კითხვას, თუ რისი ცოდნა გსურთ და შეადგინოთ ასეთი კითხვების სია. ამ შემთხვევაში, მაგალითისთვის გამოვიყენოთ ზემოთ მოცემული 7 კითხვის სია.
პირველი ეტაპის დასრულების შემდეგ შეგიძლიათ გადახვიდეთ მეორეზე - კითხვარის უშუალო მომზადებაზე.აქ თქვენ უნდა გაამახვილოთ ყურადღება იმ სიაზე, რომელიც შეადგინეთ წინა ეტაპზე. ამის შემდეგ აირჩიეთ კითხვის ფორმა, რომლითაც მიიღებთ პასუხს. ეს შეიძლება იყოს შეფასების სკალა, ცხრილი, ღია კითხვა.

განვიხილოთ უფრო დეტალურად.

მაგალითად, პუნქტი "რა იზიდავს თანამშრომლებს მათ თანამდებობაზე / სამუშაოში?".

შეგიძლია ასე დატოვო ღია ფორმა, შემდეგ თანამშრომელი შესაბამის ველში დაწერს იმას, რაც, მისი აზრით, მისთვის მნიშვნელოვანია. მაგრამ ყოველთვის არ შეუძლიათ ქვეშევრდომები იყვნენ გულწრფელები. ამიტომ, თუ ფარული მოტივების დანახვა გსურთ, რეკომენდებულია კითხვების უფრო ფარული ფორმების არჩევა.

შეგიძლიათ მზა პასუხები შესთავაზოთ: „ხელფასი“, „კარიერული ზრდა“, „მუშაობა ახალგაზრდა გუნდი”, „თავისუფალი გრაფიკი“ და სთხოვეთ მათ პრიორიტეტულობას. ან შეგიძლიათ სხვა გზით წახვიდეთ და დაუსვათ ეს შეკითხვა: „ვთქვათ, რომ მოგიწვიეთ სხვა განყოფილებაში გადასასვლელად მსგავს პოზიციაზე. რა პირობებით დაეთანხმებით ამ შეთავაზებას? და გაეცით მზა პასუხები ან დატოვეთ კითხვა ღიად.

თქვენ ასევე შეგიძლიათ შექმნათ ცხრილი შესაძლო ვარიანტებიპასუხები და სთხოვეთ თითოეულ მათგანს შეაფასონ 1-დან 5-მდე.

აი, როგორი იქნება ის:

სახელი	1	2	3	4	5
ხელფასის დონე
კარიერის ზრდის შესაძლებლობა
ურთიერთობები გუნდში
თვითრეალიზაციის შესაძლებლობა
უფასო სამუშაო გრაფიკი

კიდევ ერთი მნიშვნელოვანი პუნქტია კითხვარის ანონიმურობა.

ფაქტია, დიდი ალბათობით, თანამშრომლები პასუხებში უფრო გულწრფელები იქნებიან, თუ დარწმუნებულნი იქნებიან თავიანთ ანონიმურობაში. თუმცა, ეს ვარიანტი შესაფერისია მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ გსურთ იხილოთ დიდი სურათი ან შეაგროვოთ სტატისტიკა მთელი დეპარტამენტისთვის/საწარმოსთვის.

თითოეული თანამშრომლის მოტივაციის ინდივიდუალურად შესაფასებლად საჭიროა „ნომინალური“ კითხვარები.

ქვემოთ მოცემულია სფეროების ძირითადი სია, რომელთა შეფასებისას შეგიძლიათ მიიღოთ ყველაზე სრულყოფილი სურათი:

პერსონალის თვითშეფასება.ის საშუალებას მოგცემთ დაინახოთ რა მიზნებს უყენებს ადამიანი საკუთარ თავს, როგორ დაუკავშირდეს თავის საქმეს და მიღწევებს.
თანამშრომლების პროფესიული უნარები.ეს ინფორმაცია საუკეთესოდ მიიღება იმ პირთა კითხვარებიდან, რომლებიც იმყოფებიან ლიდერის პოზიციები. ამისათვის დაამატეთ კონკრეტული კითხვები სერიიდან „როგორ აფასებთ თქვენი ხელქვეითების / კონკრეტული ქვეშევრდომის პროფესიულ უნარებს.
მენეჯერების ეფექტურობა.წინა აბზაცის მსგავსად, მხოლოდ ახლა ხდება შეფასებას ქვეშევრდომები.
ამბიციური და კარიერულ ზრდაზე ორიენტირებული.ეს საშუალებას მოგცემთ გამოავლინოთ ლიდერები და თანამშრომლები, რომლებიც მზად არიან იმუშაონ და განვითარდნენ თქვენთვის საინტერესო სფეროში.
თანამშრომლების მზადყოფნა კარიერული ზრდისთვის / გაზრდილი პასუხისმგებლობა.ასევე რეკომენდებულია მენეჯერების კითხვარების დადგენა.

ერთი სიტყვით, კითხვარის შედგენა შემოქმედებითი პროცესია, რომელსაც სერიოზულად უნდა მოეკიდოს. ზოგიერთ შემთხვევაში შესაძლოა საჭირო გახდეს კვალიფიციური სპეციალისტების კონსულტაცია, როგორიცაა ფსიქოლოგები.

როგორ ხდება ინტერპრეტაცია?

რაც უფრო დიდია კითხვარი და რაც უფრო ვრცელ კითხვებს შეიცავს, მით მეტი დასკვნის გამოტანის საშუალებას იძლევა.

პასუხების გაანალიზების შემდეგ უკეთ გაიგებთ სამუშაო გუნდში არსებულ ატმოსფეროს. სხვათა შორის, ხშირად დეტალური კითხვარები საშუალებას გაძლევთ ამოიცნოთ ორგანიზაციაში არსებული, მაგრამ ერთი შეხედვით უხილავი პრობლემები.

Ეს შეიძლება იყოს:

ხელფასების უკმაყოფილება;
პრობლემები გუნდში ურთიერთობებში;
არაღიარებული შესაძლებლობების და ორგანიზაციის განვითარებაში წვლილის გრძნობა;
დამუშავება და პროფესიული გადაწვა.

ასეთი პრობლემების დანახვით თქვენ მიიღებთ მითითებებს კონკრეტულ ქმედებებზე, რაც ხელს შეუწყობს საწარმოში სამუშაო პირობების გაუმჯობესებას და მუშაკთა ინდივიდუალურ პრობლემებს.

თანამშრომლების ინდივიდუალური კითხვარების შესწავლით შეიძლება გამოვიტანოთ დასკვნები მათი მოტივაციისა და ინტერესის, სამუშაო პოტენციალისა და დაწინაურებისთვის მზადყოფნის შესახებ. მიღებული მონაცემები საშუალებას მოგცემთ განსაზღვროთ ყველაზე შესაფერისი პოზიცია და ამოცანები კონკრეტული საშტატო ერთეულისთვის.

დასკვნები

მონაცემების შეგროვებისა და ანალიზის შემდეგ აუცილებელია „უკუკავშირის“ მიცემა, რაიმე სახის დასკვნის გამოტანა, შეჯამება და შესრულებული სამუშაოს შედეგების დადგენა. ეს შეიძლება იყოს კონკრეტული ინსტრუქციები, თანამშრომლებთან გამართული საუბრები ან კონკრეტული პრობლემების გადაჭრისკენ მიმართული სამოქმედო გეგმა.

ყველა მენეჯერს სურს შეხედოს საკუთარ კომპანიას საკუთარი თანამშრომლების თვალით. მართლაც, ბევრი რამ არის დამოკიდებული იმაზე, თუ როგორ აფასებენ თანამშრომლები სამუშაო პირობებს და ორგანიზაციის მიღწევებს. სწორედ ამ მიზნით ხდება პერსონალის კმაყოფილების შესწავლა, რაც აუცილებელია არა მხოლოდ მენეჯერის ცნობისმოყვარეობის დასაკმაყოფილებლად. სინამდვილეში, ასეთი კვლევა წყვეტს ყველაზე მნიშვნელოვან პრობლემებს.

ისეთი კონცეფცია, როგორიცაა თანამშრომლების კმაყოფილება, გვხვდება ეკონომიკურ დისციპლინებში. მაგრამ ეს უფრო ფსიქოლოგიური კატეგორიაა, რადგან ის ასახავს ადამიანის ემოციურ სფეროს. ანუ კმაყოფილება შეიძლება გავიგოთ, როგორც დადებითი ემოციური რეაქცია არსებულ ვითარებაზე. გამოდის, რომ თუ ადამიანს მოსწონს ამ საწარმოში მუშაობა და მას ყველაფერი უხდება, მაშინ მისი კმაყოფილება უკიდურესად მაღალი იქნება.

მრავალმა კვლევამ აჩვენა, რომ რაც უფრო მაღალია კომპანიის თანამშრომლების კმაყოფილება, მით უფრო მაღალია თავად კომპანიის რეიტინგი. კომპეტენტური ლიდერისთვის ასეთი ურთიერთობა აშკარა უნდა იყოს.

შეფასების მეთოდოლოგია

არსებობს სპეციალური შეფასების ტექნიკა, რომელიც საშუალებას გაძლევთ ზუსტად გაარკვიოთ, თუ რა დონის პერსონალის კმაყოფილება არსებობს კომპანიაში. პირველ რიგში, თქვენ უნდა შეაგროვოთ ყველა საჭირო ინფორმაცია პირადად თანამშრომლებისგან. მაგრამ ბოლოს და ბოლოს, მენეჯმენტთან პირად საუბარში ადამიანებმა შეიძლება ყველაფერი არ თქვან და ეს სავსებით ბუნებრივია. ამიტომ აქ ყველაზე ხშირად გამოიყენება დაკითხვის ან გამოკითხვის მეთოდი.

თანმიმდევრობა:

სამიზნე აუდიტორიის არჩევანი. მენეჯმენტს შეუძლია შეაფასოს არა მთელი გუნდის, არამედ მისი ზოგიერთი ცალკეული ჯგუფის კმაყოფილება. მაგალითად, ეს ხდება მაშინ, როდესაც დეპარტამენტი განიცდის ცვლილებებს და თქვენ უნდა დაადგინოთ, როგორ რეაგირებდნენ მასზე თანამშრომლები. თუ საჭიროა მთელი გუნდის კმაყოფილების დონის დადგენა, მაშინ ამ შემთხვევაში არ არის აუცილებელი ყველასთან ზედიზედ გასაუბრება. საკმარისი იქნება ნიმუშის გაკეთება, რომელსაც შეუძლია ძალიან ზუსტი მონაცემების მიცემა. მთავარია, რომ კომპანიის ყველა დეპარტამენტის წარმომადგენელი უნდა იყოს შეყვანილი ასეთ ნიმუშში, მხოლოდ მაშინ იქნება შედეგი სანდო.
ფორმატის შერჩევა. გამოკითხვა შეიძლება ჩატარდეს როგორც ქაღალდის კითხვარის, ასევე ელექტრონული ფორმით. ელექტრონული ხედიუფრო თანამედროვე და მოსახერხებელი - ეს დაზოგავს დროს დამუშავების შედეგებს.
მუშაკთა მომზადება. თანამშრომლებს წინასწარ უნდა ეცნობოთ, რომ ჩატარდება გამოკითხვა. ასევე მნიშვნელოვანია ხალხისთვის ასეთი კვლევის მნიშვნელობის მიწოდება, რათა ყველამ სერიოზულად მიიღოს იგი.
კონფიდენციალურობა. ანონიმურობის უზრუნველყოფა ძალიან მნიშვნელოვანია თანამშრომლებისგან მართალი პასუხების მისაღებად და არა ისეთებისგან, რომლებიც შეიძლება უფროსებს მოეწონოს.
კითხვების მომზადება. კითხვები უნდა იყოს საკმაოდ მარტივი, სასურველია მოკლე წინადადებების სახით.
გამოკითხვის ჩატარება.
შედეგები. სწორედ აქ მოდის კმაყოფილების ფაქტორი.

გამოკითხვის კითხვების ნიმუში

იმის გაგება, კმაყოფილი არიან თუ არა თანამშრომლები ორგანიზაციაში თავიანთი მუშაობით, შეიძლება მხოლოდ სწორი კითხვების დასმით. ამიტომ კითხვარი სწორად უნდა იყოს შედგენილი, უმჯობესია ამ საკითხში სპეციალისტი ჩაერთოს. ქვემოთ წარმოგიდგენთ კითხვების ნიმუში, რომელიც ლიდერს შეუძლია ჰკითხოს თავის ქვეშევრდომებს:

მოგწონთ შაბათ-კვირის გატარება კოლეგებთან ერთად?
გჯერათ, რომ უახლოეს მომავალში თქვენი ხელფასი შეიძლება გაიზარდოს?
როგორ ფიქრობთ, შესაძლებელია თუ არა თქვენს ხელფასზე ღირსეულად ცხოვრება?
გჯერათ, რომ იპოვით სხვა უკეთეს ანაზღაურებად სამუშაოს?
შეესაბამება თუ არა თქვენი ხელფასი იმ ძალებს, რომლებსაც სამუშაოდ აძლევთ?
გაქვთ თუ არა სამართლიანი ხელფასი სხვა კოლეგებთან შედარებით?
გსურთ ნაკლები იმუშაოთ და ამავე დროს ნაკლები მიიღოთ?
შეგიძლიათ თქვათ, რომ მუშაობთ თანამედროვე და დინამიურად განვითარებად დიდი პოტენციალის მქონე კომპანიაში?

აქ არის კიდევ რამდენიმე ასეთი გამოკითხვის მაგალითი.

თქვენ ასევე შეგიძლიათ გაიგოთ, თუ როგორ უკავშირდებიან თანამშრომლები ერთმანეთს, ანუ დაადგინეთ, კმაყოფილი არიან თუ არა გუნდში მუშაობით, მახლობლად მომუშავე ადამიანებით. მაგალითად, ყველამ უნდა აირჩიოს კოლეგები, რომლებთანაც კომფორტულია მუშაობა. კმაყოფილების კოეფიციენტი აქ განისაზღვრება შემდეგი ფორმულით: ორმხრივი არჩევანის რაოდენობა იყოფა გამოკითხვაში თითოეული მონაწილის მიერ გაკეთებული არჩევანის რაოდენობაზე. ანუ რაც მეტია გუნდში ურთიერთსიმპათია მით მეტია კოეფიციენტი და მით უფრო აყვავებული მდგომარეობაა. ამის შესახებ მეტი შეგიძლიათ წაიკითხოთ HR-სპეციალისტების სპეციალიზებულ ფორუმებზე.

შეგიძლიათ გაიგოთ, თუ როგორ უკავშირდებიან თანამშრომლები ერთმანეთს, ანუ დაადგინეთ, კმაყოფილი არიან თუ არა გუნდში მუშაობით.

კმაყოფილების შეფასება დაგეხმარებათ გაიგოთ, რა მიმართულებით გჭირდებათ გუნდთან მუშაობა. შეფასების შედეგების ანალიზი ძალიან მნიშვნელოვანია, ამიტომ ბევრი თანამედროვე კომპანია რეგულარულად ატარებს ასეთ გამოკითხვებს. თუ მენეჯერისთვის მნიშვნელოვანია მისი თანამშრომლების კმაყოფილება, ის ადვილად გაზრდის თავის მოგებას, რადგან არასოდეს ავიწყდება, რომ ხალხის გარეშე ნამდვილ წარმატებას ვერ მიაღწევს. Კომპეტენტური საკადრო პოლიტიკა- მაღალი რეიტინგის გარანტია ნებისმიერი კომპანიისთვის!

გამოკითხვა არის თანამშრომლების გამოკითხვა სპეციალური კითხვარის ფორმის გამოყენებით, რომელზედაც ყალიბდება კითხვები მათი ინტერესებისა და საჭიროებების დასადგენად (დანართები 1, 2, 3,4).

[144] პერსონალის ეფექტური მოტივაცია

ის შეიძლება იყოს უწყვეტი (კომპანიის ყველა თანამშრომელი გამოკითხულია) ან შერჩევითი (გამოკითხულია ერთი განყოფილება ან დასაქმებულთა გარკვეული კატეგორია).

დაკითხვა შეიძლება იყოს ნომინალური, როდესაც თითოეული რესპონდენტი შეაქვს კითხვარში თავის სახელს და ანონიმური, როდესაც თანამშრომელი პასუხობს დასმულ კითხვებს, მაგრამ არ მიუთითებს მის სახელს.

კითხვარის მოცულობას დიდი მნიშვნელობა აქვს მომუშავე და, რა თქმა უნდა, დაკავებული ადამიანებისთვის. თუ კითხვარში რამდენიმე კითხვაა, შეგიძლიათ მიიღოთ ფრაგმენტული მასალა. მაგრამ ნუ გაიტაცებთ მოცულობითი კითხვარებით. თუ კითხვარში ძალიან ბევრი კითხვაა, ადამიანებს გაუჭირდებათ პასუხის გაცემა დროის უქონლობისა და ჩქარობის აუცილებლობის გამო. კითხვარის ოპტიმალური ფორმატია 5-7-დან 10-12 კითხვამდე.

კითხვარი, როგორც წესი, შედგება რამდენიმე განყოფილებისგან. პირველი მათგანი შეიცავს მიმართვას თანამშრომლისადმი (რესპონდენტისადმი), კითხვარის ახსნა-განმარტებას და მოკლე აღწერაროგორ ვუპასუხოთ კითხვებს. მეორე ნაწილი შედგება კითხვებისგან, მესამე შეიცავს მადლობას პასუხებისთვის. ეკავის კითხვარი ნომინალურია, შემდეგ მის ბოლოს არის სვეტი, რომელშიც თანამშრომელი აფიქსირებს ინფორმაციას თავის შესახებ („პასპორტი>>). კითხვარის ნიმუში მოცემულია ქვემოთ.

კითხვარი i "m>|""1i": "ჯოჯოხეთი: ^1^D^* ; °ауГl"4nJ)>Cft.anniinWTitoMtiMM>rA JHL-;^aaB.lnn>m:i"lJ:^ -i" »-»

Ძვირფასო კოლეგებო!

კომპანიის მენეჯმენტი და HR დეპარტამენტი ატარებენ გამოკითხვას თანამშრომლების ძირითადი საჭიროებების დასადგენად. კვლევის შედეგების გაანალიზების შემდეგ შემუშავდება კონკრეტული ღონისძიებები კომპანიაში მოტივაციის სისტემის განვითარების მიზნით (კომპანიაში მოტივაციის სისტემის ოპტიმიზაციის მიზნით).

კითხვარი შეიცავს რვა კითხვას და პასუხების მრავალ ვარიანტს. ხაზი გაუსვით იმ პასუხებს, რომლებიც ეთანხმება თქვენს აზრს.

Კითხვა:...

ᲡᲠᲣᲚᲘ ᲡᲐᲮᲔᲚᲘ _____________________________

ვოერას ქ _________________________________

Განათლება________________________________

თავი 5. პერსონალის საჭიროებების იდენტიფიცირების მეთოდები [145]

სამუშაო გამოცდილება კომპანიაში _________________________________

თანამდებობა, ქვედანაყოფი ____________________

გმადლობთ გამოკითხვაში მონაწილეობისთვის. კომპანიის მენეჯმენტი, HR დეპარტამენტი.

კარგ კითხვარს, როგორც წესი, ექნება სხვადასხვა ტიპის კითხვები, დახურული ან ღია.

მოვიყვან დახურულ კითხვის მაგალითს, რომელშიც რამდენიმე იცვლება!N1 და პასუხი ოპ. თანამშრომელს შეუძლია აირჩიოს ის, რომელიც შეესაბამება მის აზრს

რა არის თქვენთვის ყველაზე მნიშვნელოვანი სამუშაო პირობები?

დამოუკიდებლობა სამსახურში.

სტაბილური მუშაობა სამსახურიდან გათავისუფლების საფრთხის გარეშე.

პროფესიული გამოცდილების გაუმჯობესების შესაძლებლობა.

სამუშაოს სამართლიანი შეფასება.

თქვენი მუშაობის შედეგების ნახვის შესაძლებლობა.

კარიერის ზრდის შესაძლებლობა და ლიდერი გახდომის შესაძლებლობა.

საკმარისი ინფორმაცია იმის შესახებ, თუ რა ხდება კომპანიაში, მონაწილეობა კომპანიის აქტუალური პრობლემების გადაჭრაში.

ამბიციური ამოცანების გადაჭრა და თქვენი კონკურენტული უპირატესობების წარმოჩენის შესაძლებლობა

დახურული კითხვები შეიძლება შეიცავდეს არა მხოლოდ პასუხების ვარიანტებს, არამედ სიას განსხვავებული შეფასებებისაკითხთან დაკავშირებით. გამოკითხვის შედეგების დამუშავებისას გარკვეული მოტივატორების უპირატესობის დასადგენად, სასურველია, რომ შეთავაზებული პასუხების ვარიანტების რაოდენობა იყოს უცნაური,

კომპანიის ხელმძღვანელობამ გადაწყვიტა კორპორატიული არდადეგები მხოლოდ თანამშრომლებისთვის გაემართა, მათი ოჯახის წევრების მოწვევის გარეშე. გამოხატეთ თქვენი აზრი ამ საკითხთან დაკავშირებით (ხაზი გაუსვით)

აბსოლიტურად გეთანხმები.

ვეთანხმები.

ვეთანხმები, მაგრამ არა მთლიანად.

Უარყოფა.

სრულიად არ ვეთანხმები.

[ 146 J პერსონალის ეფექტური მოტივაცია

როდესაც შეკითხვა დახურულია, შეიძლება იყოს სხვა პასუხები.

4. ეთანხმებით, რომ ჩვენს კომპანიაში არსებული მოტივაციის სისტემა ეფექტურია? Ხაზი გაუსვი სწორ პასუხს.

უფრო სწორად, დიახ.

Არ ვიცი.

Ალბათ არა.

კითხვარი ასევე შეიძლება შეიცავდეს ღია კითხვებს, რომლებსაც არ აქვთ წინასწარ მომზადებული პასუხები, რომლებზეც თანამშრომელს შეუძლია უპასუხოს თავისუფლად. ამ შემთხვევაში კითხვის შემდეგ რამდენიმე უფასო სტრიქონი ეთმობა, რათა რესპონდენტმა შეიყვანოს თავისი პასუხი.

7. დაწერეთ რა სხვა სამუშაო პირობებია თქვენთვის მნიშვნელოვანი:

კითხვარში კითხვები შეიძლება იყოს ნახევრად დახურული ან კომბინირებული.

ხაზგასმით აღნიშნეთ, რომელი სამუშაო პირობებია თქვენთვის ყველაზე მნიშვნელოვანი?

ხელფასი.

Სამუშაო რეჟიმი.

მენეჯმენტის დამოკიდებულება.

სამუშაომდე გზის ხანგრძლივობა და მოხერხებულობა.

ზრდისა და კარიერის განვითარების შესაძლებლობა.

პროფესიული გამოცდილების მიღება.

პროფესიული მომზადების ორგანიზება.

თუ აქ თქვენთვის მნიშვნელოვანი პირობები არ არის დასახელებული, დაწერეთ.

თავი 5. პერსონალის საჭიროებების იდენტიფიცირების მეთოდები [147]

გარდა ამისა, დაკითხვარი შეიძლება იყოს პირდაპირი კითხვები.

10. იცოდით, რომ HR დეპარტამენტში შეგიძლიათ მიიღოთ ყოვლისმომცველი

ინფორმაცია ჩვენს კომპანიაში არსებული მოტივატორების სისტემის შესახებ?

11. რას ფიქრობთ მომავალ შაბათ-კვირას მთელი დეპარტამენტის მიერ პანსიონატში დაგეგმილ გამგზავრებაზე?

12. რას ფიქრობთ გასულ კვირას გამართულ კორპორატიულ დღესასწაულზე?

13. კმაყოფილი ხართ გაყიდვების განყოფილებაში თქვენი მუშაობით?

14. როგორ ფიქრობთ, საჭიროებს თუ არა ჩვენს კომპანიაში მიღებული ზოგიერთი მოტივაციის ფაქტორი შეცვლას ან გაუმჯობესებას?

ზოგიერთ შემთხვევაში, როდესაც სვამენ რთულ, მგრძნობიარე კითხვებს, ისინი შეიძლება ჩამოყალიბდეს ფრთხილი, გამოკვლევის ან არაპირდაპირი ფორმით.

w > ,<-. u-a.«* iu,iu» ->"L|("i".11i™*-1^1-"."Ch1"ir* i-fc".b-.ii "in ■ ..... h ■ 11 ■■■ ir iHHHi li ii. -მე და ინ

15. ზოგი ფიქრობს, რომ ჩვენს კომპანიაში მიღებული მოტივაციის სისტემა დახვეწას საჭიროებს. Რას ფიქრობ შენ?

16. ზოგჯერ თანამშრომლები გამოხატავენ უკმაყოფილებას ჩვენს კომპანიაში მუშაობის მიმდინარე ორგანიზებით. რას ფიქრობთ ამაზე?

როგორ ჩავატაროთ გამოკითხვა? როგორც ჩანს, უფრო ადვილი არაფერია: თანამშრომლებისთვის კითხვარების დარიგება და შემდეგ მათი შეგროვება. მაგრამ ეს არ არის. გამოკითხვის ჩატარებისას არის სავალდებულო წესები, რომლებიც უნდა იცოდეთ.

პირველ რიგში, გამოკითხვის დროს თანამშრომელთა ღიაობისა და ნდობის გამოვლენა დამოკიდებულია იმაზე, თუ როგორ წარმოადგინა ინტერვიუერმა კვლევის მიზნები. ისევე, როგორც ინტერვიუს შემთხვევაში, არასწორია საუბარი მიზნებზე, რომლებიც მნიშვნელოვანია უშუალოდ HR დეპარტამენტისთვის.

მაგალითად, არასწორია გამოკითხვის მიზნების ასე ჩამოყალიბება: „გამარჯობა! დღეს მე მოგცემთ კითხვარებს. თქვენ უნდა შეავსოთ ისინი და მომეცი. ეს არის რეგულარული გამოკითხვა, რომელიც, მოგეხსენებათ, რეგულარულად ტარდება ჩვენს კომპანიაში“. კვლევის მიზნის ეს ფორმულირება შეიცავს ორ შეცდომას: არ არსებობს პირობები თანამშრომლების მოტივაციისთვის, რომ ღიად უპასუხონ კითხვარის კითხვებს და არ არის მითითებული, თუ რა დადებითი გაუმჯობესებაა მოსალოდნელი მათ მუშაობაში კვლევის შედეგების გაანალიზების შემდეგ.

პერსონალის ეფექტური მოტივაცია

აუცილებელია გამოკითხვის მიზნების სწორად ჩამოყალიბება: „გამარჯობა! ჩვენ ვატარებთ გამოკითხვებს ჩვენი კომპანიის ყველა წამყვან განყოფილებაში. კვლევის შედეგების ანალიზი საფუძვლად დაედება ჩვენს კომპანიაში მოტივაციის სისტემის ოპტიმიზაციას (გაუმჯობესებას). შეხვედრაზე კომპანიის ხელმძღვანელი აუცილებლად გააკეთებს ანგარიშს კვლევის შედეგებსა და მის წინადადებებზე. გარდა ამისა, შეგიძლიათ მიიღოთ ინფორმაცია გამოკითხვის შედეგების ანალიზის შესახებ ჩვენს კორპორატიულ ვებგვერდზე (კორპორატიული გაზეთის შესახებ).

მეორეც, არასასურველია თანამშრომლებისთვის კითხვარების მიცემა, რომ შეავსონ ისინი სახლში. იმისათვის, რომ მიიღოთ დაბრუნებული კითხვარების მაქსიმალური რაოდენობა, სასურველია მათი შეგროვება დარიგებიდან 15-30 წუთის შემდეგ, შემდეგ უზრუნველყოფილი იქნება ყველა გაცემული კითხვარის სრული და სწრაფი შეგროვება. თუ კითხვარები თანამშრომლებს სახლში გადაეცემათ, მათი დაბრუნება შეიძლება ძალიან დაბალი იყოს, ზოგიერთ შემთხვევაში გაცემული კითხვარების მთლიანი რაოდენობის მხოლოდ 10-15% უბრუნდება.

თქვენ ასევე გირჩევთ, რომ თითოეულმა თანამშრომელმა შეავსოს კითხვარი კითხვარის თანდასწრებით. თუ განყოფილებაში (განყოფილებაში, სახელოსნოში) გაცემული კითხვარები მათ ამოსაღებად. ნახევარ საათში ან საათში მან შეიძლება მიიღოს არა ინდივიდუალური, არამედ ზოგადი პასუხები, რომელთა ჩამოყალიბებაზეც ხალხი შეთანხმდა ჯგუფური დისკუსიის შემდეგ. ასევე აღნიშნულია, რომ თუ კითხვარები გაიცემა სახლში, ან ავსებს დასაქმებულის მთელი ოჯახი, ან ავალებს მეუღლეს ან შვილს კითხვარის შევსებას. ბუნებრივია, ამ ორ შემთხვევაში კვლევის ანალიზის შედეგები არაინფორმაციული იქნება.

კვლევის შედეგების ანალიზი ჩვეულებრივ ტარდება პროცენტული თვალსაზრისით.

.ნე ■ -- | -მე და მე ■ ■ w - tl - ■- - -; - 1 Y. | ■ | და გ mi I in I I ■ 1 * 11 m i m i ავად "მე არც და ■ ■ i-11 i n i in" i in i i

კვლევის შედეგების ანალიზმა აჩვენა, რომ გამოკითხულთა 40%-ს მიაჩნია, რომ .... 15%-მა გამოთქვა აზრი, რომ ...

ასე რომ, დაკითხვის უპირატესობა ინტერვიუს მეთოდთან შედარებით მდგომარეობს დიდი რაოდენობით ინფორმაციის სწრაფ შეგროვებაში, რათა გამოავლინოს ყველა თანამშრომლის ან გარკვეული ჯგუფის მოსაზრებები და პოზიციები არსებულ ან განვითარებულ მოტივაციის სისტემასთან დაკავშირებით.

გამოკითხვის მინუსად შეიძლება გამოვყოთ ის ფაქტი, რომ ამ მეთოდის გამოყენებით შესაძლებელია მხოლოდ ზედაპირული ინფორმაციის შეგროვება არსებული ან სასურველი მოტივაციის სისტემის შესახებ.

თავი 5. პერსონალის საჭიროებების იდენტიფიცირების მეთოდები [149]

პერსონალის. ამიტომ, თუ კომპანიას ასევე აქვს პერსონალის განყოფილება და მის თანამშრომლებს აქვთ დრო და ენერგია, რომ მიიღონ ნამდვილად სანდო ინფორმაცია თანამშრომლების მოსაზრებების შესახებ, რეკომენდებულია კითხვარების გამოყენება მეთოდებთან ერთად, როგორიცაა გასაუბრება და ტესტირება.

ტესტირება ფსიქოტიპების იდენტიფიცირებისთვის ტემპერამენტისა და აზროვნების სტილის მიხედვით

დასაქმებულის საჭიროებებს, გარდა ისეთი ფაქტორებისა, როგორიცაა აღზრდა, ასაკი, სქესი, განათლება და ცხოვრების გზა, მისი ხასიათიც (ფსიქოტიპი) განისაზღვრება. ამ წიგნის მე-4 თავში განვიხილეთ ქვედა ტიპოლოგიები, რომელთა გამოყენებაც შესაძლებელია პრაქტიკული სამუშაოპერსონალთან – ტემპერამენტისა და გონებრივი აქტივობის სტილის მიხედვით. ვინაიდან მე-4 თავი წარმოგიდგენთ დეტალური აღწერილობებიშერჩეული ფსიქოტიპები, მათი ამოცნობა და შეფასება შესაძლებელია დაკვირვებით. თუმცა, უფრო სანდო შეფასების მისაღებად, განსაკუთრებით კომპანიის ღირებული თანამშრომლებისა და ტოპ მენეჯერებისთვის ინდივიდუალური მოტივატორების შემუშავების შემთხვევაში, რეკომენდებულია შესაბამისი ტესტების გამოყენება (დანართი 5.6).

შემოთავაზებული ტესტები შედგება კონკრეტული კითხვების ჩამონათვალისგან, რომელთა შეფასება იყენებს მნიშვნელობების გარკვეულ მასშტაბებს, რომლებიც უზრუნველყოფენ თანამშრომლის შესახებ მიღებული ინფორმაციის ობიექტურობას. კითხვები დაჯგუფებულია სექციებად. მაგალითად, ტემპერამენტის ტესტს აქვს ათი დანომრილი სექცია, ხოლო აზროვნების სტილის ტესტს აქვს თვრამეტი ანბანური სექცია.

თითოეულ ტესტს ახლავს ოქმი, რომელშიც თანამშრომელი აფიქსირებს თავის პასუხებს, ასევე გასაღებებს, რომლითაც უნდა მოხდეს ტესტის შედეგების დამუშავება და შეფასებების ფორმულირება (დანართი 5, 6).

როგორც პირველი, ასევე მეორე ტესტის დადებითი მხარე არის ის, რომ ისინი საშუალებას გაძლევთ მიიღოთ შერეული ფსიქოტიპების შეფასება. ტემპერამენტის შეფასების ტესტი იძლევა პროცენტულ შეფასებას თანამშრომლის ხასიათში სხვადასხვა ტემპერამენტული თვისებების არსებობის შესახებ, ხოლო აზროვნების სტილის შეფასების ტესტი გულისხმობს შერეული შეფასების მიღებას, გამოხატული ხუთ კოეფიციენტში.

[150] პერსონალის ეფექტური მოტივაცია

ტესტირების დროს თანამშრომელს ეძლევა კითხვების ფორმები და ტესტის ოქმები. ტესტირება ტარდება სავალდებულო თანდასწრებით პერსონალის მუშაკირათა დაუყონებლივ დაზუსტდეს თანამშრომლისთვის გაუგებარი კითხვები.

ამ ორი ტესტის გამოყენებით ტესტირებას სჭირდება 20-30 წუთი (ტემპერამენტის ტესტისთვის 5-10 წუთი, აზროვნების სტილის ტესტისთვის 15-20 წუთი). სასურველია, რომ თანამშრომელმა უპასუხოს ნაჩქარევად, მაგრამ ასევე ძალიან გრძელი, გაწელილი ასახვის გარეშე.

ტესტირების უპირატესობა თანამშრომლების ინტერესებისა და საჭიროებების იდენტიფიცირებისა და შეფასების მეთოდებთან შედარებით, როგორიცაა ინტერვიუ და დაკითხვა, არის ის, რომ ეს მეთოდი საშუალებას გაძლევთ სწრაფად, მოკლე დროში შეაგროვოთ ობიექტური ინფორმაცია თანამშრომლის შესახებ.

გასათვალისწინებელია, რომ ტესტირება უნდა ჩაატაროს იმ პერსონალის ან პერსონალის განყოფილების თანამშრომელმა, რომელსაც აქვს საბაზისო ან მეორე უმაღლესი ფსიქოლოგიური განათლება. უკიდურეს შემთხვევაში, შეიძლება ვივარაუდოთ, რომ ტესტირება ჩატარდება თანამშრომლის მიერ, გაწვრთნილისპეციალიზებულ საკონსულტაციო სემინარებზე ან მასტერკლასის ფორმატში გამოცდილი ფსიქოლოგ-დიაგნოსტიკოსის მიერ.

გარდა ამისა, ტესტის შედეგები არის ერთგვარი მყისიერი „ფსიქოლოგიური ფოტოსურათი“ თანამშრომლის ხასიათისა და ფსიქიკური მახასიათებლების შესახებ. შეიძლება ვივარაუდოთ გარკვეული ალბათობით, რომ გარკვეული დროის შემდეგ ადამიანი აჩვენებს ოდნავ განსხვავებულ შედეგებს იმავე ტესტებზე.

თუმცა, "ტემპერამენტული თვისებების შესაფასებლად მიმართული ჟესტის მიხედვით, შეიძლება ველოდოთ საკმაოდ სტაბილურ შედეგებს. ეს გამოწვეულია იმით, რომ ტემპერამენტი არის გენეტიკური ფაქტორი, რომელიც ცოტათი იცვლება ადამიანის მთელი ცხოვრების განმავლობაში. ტესტის შედეგები მიმართულია სტილის შესაფასებლად. თანამშრომლის გონებრივი აქტივობა შეიძლება შეიცვალოს მისი ცხოვრების განმავლობაში, რაც დამოკიდებულია საგანმანათლებლო სტატუსის მატებაზე, ასევე ცხოვრებისეული და პროფესიული გამოცდილების დაგროვებაზე.

ტესტირების შედეგად ვლინდება დომინანტური ან შერეული ტემპერამენტი, ასევე თანამშრომლის აზროვნების სტილი. მიღებული ინფორმაციის საფუძველზე ყალიბდება წინასწარი დასკვნები დასაქმებულის დომინანტურ საჭიროებებთან დაკავშირებით. შემდეგ ტარდება გასაუბრება დასაქმებულთან, რათა დაზუსტდეს და დაზუსტდეს დასკვნები.

თავი 5. პერსონალის საჭიროებების იდენტიფიცირების მეთოდები [151]

ტესტირების დროს ხაზის მენეჯერებმა მიიღეს შემდეგი შედეგები.

ტემპერამენტის შესაფასებლად მიმართული ტესტის მიხედვით: ქოლერიული ტემპერამენტი პოლიციელი- 4 ქულა, სანგვინი - 3 ქულა, ფლეგმატური - 2 ქულა, მელანქოლიური - 1 ქულა.

აზროვნების სტილის შესაფასებლად მიმართული ტესტის მიხედვით: კრიტიკული აზროვნება - 41 ქულა, იდეალისტური - 52 ქულა, პრაგმატული - 67 ქულა, ანალიტიკური - 47 ქულა, რეალისტური - 53 ქულა.

შესაბამისად, დასაქმებულს აქვს წამყვანი ქოლერიული ტემპერამენტი და ამჟამად ავლენს აზროვნების უპირატესად პრაგმატულ სტილს.

შეიძლება ვივარაუდოთ, რომ N თანამშრომლისთვის აქტუალური იქნება ისეთი მოტივატორები, როგორიცაა ვერტიკალური კარიერის სურვილი, მაღალი და ამბიციური მიზნები, გადაწყვეტილების მიღებისას თავისუფლება და დამოუკიდებლობა, საინტერესო და შემოქმედებითი მუშაობა.

იზიდავს სამუშაოს რისკისა და გარღვევის პირობებში. მას შეუძლია წარმატებით იმუშაოს კონსოლიდირებულ გუნდში ახალი, შესაძლოა გარკვეულწილად სარისკო პროექტის შემუშავებისა და განხორციელებისთვის.

ხშირ შემთხვევაში, ის მოტივირებული იქნება მისი პროფესიული და სამუშაო დონის კოლეგებთან კონკურენციით. N თანამშრომლისთვის კარგი მოტივატორია ჩქარობა, დროის შეზღუდვა, როდესაც სამუშაო სასწრაფოდ უნდა გაკეთდეს, როგორც ამბობენ, "გუშინ".

ამ თანამშრომლისთვის დემოტივატორებია რუტინა და ერთფეროვნება სამსახურში, გადაჭარბებული ზეწოლა და კონტროლი ტოპ მენეჯერის მხრიდან, ინოვაციის ნაკლებობა, „სტაგნაცია“ კომპანიაში. შეუძლია დაიწვას და შეამციროს ეფექტურობა გადაწყვეტილების მიღებისა და შეფერხებების დროს.

კომპანიაში არამატერიალური მოტივაციის სისტემის აგება

მხოლოდ პროდუქტიულობისა და ხარისხის დაყენებით წარმოების სათავეში და არა რენტაბელურობაზე, ვაწყობთ რეალურ ბიზნესს, რომლის მომგებიანობასაც ეჭვი არ ეპარება.

ჰენრი ფორდი, მეწარმე

როდის ხდება პერსონალის მოტივაციის ამოცანა პრიორიტეტულად?

ცნობილია, რომ კომპანია გადის განვითარების გარკვეულ ეტაპებს, ბავშვობიდან მომწიფებამდე. რუსული ბიზნესის განვითარების ორი ძირითადი ეტაპია: ტაქტიკური („პარტია“) და სტრატეგიული.

კომპანიის განვითარების ტაქტიკურ ეტაპზე პრიორიტეტი ინტენსიური დაგროვებაა ფინანსური კაპიტალიდა კომპანიის განვითარება. იდეის შემუშავებისა და კომპანიის დაარსების შემდეგ ინვესტიციები განხორციელდება შენობების გაქირავებაში, აღჭურვილობისა და საქონლის შეძენაში, ასევე პირველი თანამშრომლების დაქირავებაში.

აბსოლუტური უმრავლესობა რუსული კომპანიები პირველი ეტაპისამუშაო თავისთავად არის მოტივაცია. ეს არის სამართლიანობისა და დემოკრატიის პრინციპებზე აგებული „კორპორატიული სამოთხის“ ეტაპი. სამსახურში არის მღელვარება, ადამიანები გრძნობენ საზოგადოების გრძნობას,

თავი 6. კომპანიაში არამატერიალური მოტივაციის სისტემის აგება [153]

ყველას უყვარს ერთად მუშაობა და ერთად, აქტიური თანამშრომლები ყველაფერს აკეთებენ, ყველას უხარია პირველი წარმატებები. ერთად მუშაობენ, ერთად ისვენებენ. კომპანიაში კარგი ატმოსფეროა, დემოკრატიული ბიზნესი და მეგობრული ურთიერთობები, ყვავის ურთიერთდახმარება და ურთიერთდახმარება, არ არის ფორმალიზმი და ბიუროკრატია.

ტაქტიკური ბიზნესის სტადიაზე ყველა კომპანია მიზანმიმართულად არ აშენებს პერსონალის მოტივაციის სრულფასოვან და ეფექტურ სისტემას. რა თქმა უნდა, თუ ბიზნესი აშენდა კომპეტენტურად, „სერიოზულად და დიდი ხნის განმავლობაში“, მაშინ მოტივაციის სისტემა უნდა „დაიწყოს“ ახალი კომპანიის დაბადების მომენტში. მაგრამ სინამდვილეში, ეს იშვიათად ხდება ბიზნეს პრაქტიკაში, რადგან თანამშრომლების მოტივატორი ამ ეტაპზე არის გრძნობები, რომლებიც დაკავშირებულია დაწყებასთან, განვითარებასთან, მათი ძალისხმევით ხელშესახები შედეგების მიღებასთან, კოლექტიური მუშაობასთან, დემოკრატიულ ურთიერთობებთან, ურთიერთდახმარებასთან და გუნდში ურთიერთდახმარებასთან. .

თანამშრომლები ადარებენ რა იყო და რა გახდა 1 ”სამი თვის წინ ჩვენ გავყიდეთ ყველაფერი ..., მაგრამ დღეს უკვე ...!” ან: "ერთი წლის წინ სარდაფში ვისხედით, ახლა კი მთელი პირველი სართული ჩვენია!" ან ასე: "წელიწადნახევრის წინ მხოლოდ ორი სერიოზული კლიენტი გვყავდა და ახლა თითქმის ყველა მსხვილ რუს მწარმოებელთან ვმუშაობთ!" ალბათ ასეა: „როდესაც დავიწყეთ მუშაობა, სულ ხუთი თანამშრომელი გვყავდა. ახლა კი კომპანიას სამასამდე სპეციალისტი ჰყავს!“.

მზარდი და ბაზარზე თავისი პოზიციის დამკვიდრებით, წარმატებული კომპანია ბუნებრივად გადადის ტაქტიკური ბიზნესის სტადიიდან სტრატეგიულ ეტაპზე. ბიზნესი ხდება სტაბილური და საჭიროებს კომპეტენტური სპეციალისტების კომპეტენტურ მუშაობას.

ფული იდება პერსონალში - ანაზღაურება სამედიცინო დაზღვევის, პრემიების, ტრენინგებისთვის და ა.შ. წამგებიანი ხდება, თუ ადამიანები მუშაობენ „დაუყოვნებლად“. ამიტომ, on სტრატეგიული ეტაპიკომპანიაში განვითარება, ჩნდება ტრენინგის განყოფილება და პერსონალის სამსახური, რომლის თანამშრომლები უმკლავდებიან პერსონალის განვითარებისა და მოტივაციის პრობლემებს.

პერსონალის ბრუნვის ანალიზი მოტივაციის სისტემის განვითარებისათვის

ტერმინი „პერსონალის ბრუნვა“ გამოიყენება ორ შემთხვევაში. პირველი: ასე ჰქვია თანამშრომელთა შემადგენლობის ცვლილებას, რომლის დროსაც ზოგიერთი მათგანი ტოვებს და მათი პოზიციების დაკავება შესაძლებელია.

[154] პერსონალის ეფექტური მოტივაცია

(ან არ არის დაკავებული) ახალი სპეციალისტებით. მეორე: პერსონალის მართვის რეალურ პრაქტიკაში ასე ჰქვია თანამშრომლების სამსახურიდან გათავისუფლების პროცესს, როგორც საკუთარი ნება, და იძულებით, კომპანიის ადმინისტრაციის გადაწყვეტილებით.

გარდა ამისა, ნებაყოფლობით გათავისუფლებები შეიძლება დაიყოს ორ ჯგუფად: ფუნქციონალური და დისფუნქციური პერსონალის ბრუნვა. პირველ ჯგუფში შედიან თანამშრომლები, რომლებიც ნებაყოფლობით ტოვებენ, მაგრამ რომელთა დაკარგვას კომპანია არ ადარდებს. ეს შეიძლება იყოს კონფლიქტური ადამიანები ან დაბალი კვალიფიკაციის მქონე თანამშრომლები. მეორე ჯგუფში შედიან ნებაყოფლობით გადამდგარი სპეციალისტები, რომლებიც იყვნენ კომპანიაში მაღალი თანამდებობის პირები (9).

პერსონალის ბრუნვის შეფასება შეიძლება განხორციელდეს მაჩვენებლების ორი ჯგუფის მიხედვით: რიცხვითი და ხარისხობრივი. რიცხვითი ინდიკატორები ასახავს სპეციალისტების კონკრეტულ რაოდენობას, რომლებმაც საკუთარი ნებით დატოვეს თანამდებობა. ხარისხობრივი - ამ გათავისუფლებების სტრუქტურა: რომელი სპეციალისტები, რომელი განყოფილებებიდან და რა მიზეზების გამო.

იმის გასაგებად, არის თუ არა პერსონალის ბრუნვასთან დაკავშირებული რისკები, უფრო კონსტრუქციულად უნდა გამოვიყენოთ ხარისხობრივი მაჩვენებლები, რადგან რიცხვითი მაჩვენებლები შედარებითია და დამოკიდებულია რეგიონზე, კონკრეტულ ბიზნესზე, ბაზარზე უფასო სპეციალისტების ხელმისაწვდომობაზე, მათზე მოთხოვნაა. მომენტი. მაგალითად, თუ ისეთ ფინანსურად და ინდუსტრიულად განვითარებულ მეტროპოლიაში, როგორიც არის მოსკოვი, პერსონალის ბრუნვა უფრო მაღალია, ვიდრე შორეულ პროვინციულ ქალაქში, ეს ნორმალური სიტუაციაა.

IN მცირე კომპანიაორმოცდაათკაციანი თანამშრომელი, თუნდაც ერთი საკვანძო თანამშრომლის ნებაყოფლობითი გათავისუფლება შეიძლება სარისკო იყოს მისი მუდმივი წარმატებისთვის. მსხვილ ორგანიზაციაში, სადაც არის ათასამდე ან მეტი თანამშრომელი, რამდენიმე ღირებული თანამშრომლის სამსახურიდან გათავისუფლება არ ქმნის დიდ რისკს, განსაკუთრებით მაშინ, როდესაც კომპანიაში რჩებიან გამოცდილი სპეციალისტები, რომლებმაც აიღეს სამუშაოს შესრულება. მნიშვნელოვანი ფუნქციებიგათავისუფლებული მუშები.

ხარისხობრივი ინდიკატორების ანალიზი პერსონალის მოტივაციის სისტემის განვითარებისა და ოპტიმიზაციის შესახებ გადაწყვეტილების მიღების მეტ შესაძლებლობას იძლევა. ეს განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია, როდესაც არის გაზრდილი დისფუნქციური პერსონალის ბრუნვა კომპანიაში ან მის ცალკეულ განყოფილებებში, ანუ ძვირფასი, პროფესიონალი, გამოცდილი და მთავარი თანამშრომლები ნებაყოფლობით ტოვებენ. ამ შემთხვევაში მენეჯმენტი უნდა იყოს გაფრთხილებული იმით, რომ სამსახურიდან გათავისუფლების შემდეგ ამისთვის

თავი 6. კომპანიაში არამატერიალური მოტივაციის სისტემის აგება [155]

სხვადასხვა მიზეზის გამო, ვაკანსიები ექვს თვეზე მეტია დაუსაქმებელი რჩება.

კომპანია აგროვებს ინფორმაციას თანამშრომელთა ბრუნვის ხარისხობრივი მაჩვენებლების შესახებ, თუ რეგულარულად ჩატარდება გასაუბრება ნებაყოფლობით თანამშრომლებთან (როგორც განხილულია მე-2 თავში). თუ ასეთი დაკვირვების შედეგად მიიღება ინფორმაცია ორგანიზაციაში არსებული „დაწვის“, „ტკივილის წერტილების“ შესახებ, დისფუნქციური სითხის პროვოცირების ფაქტორების განეიტრალების ან აღმოფხვრის ზომები უნდა შევიდეს მუშა პერსონალის მოტივაციის სისტემაში.

ნებაყოფლობით წასული თანამშრომლების ინტერვიუები, რომლებიც ტარდება სამსახურიდან გათავისუფლების ფაქტორების შესახებ ინფორმაციის დაგროვების მიზნით, შეიძლება შეიცავდეს ასეთ კითხვებს.

რამდენი ხანია მუშაობთ ჩვენს კომპანიაში?

„რა პირობებმა მოგხიბლათ, როცა ჩვენს კომპანიაში სამუშაოდ მოხვედით?

როგორი იყო თქვენი კარიერა ჩვენს კომპანიაში?

რა არის ყველაზე მნიშვნელოვანი წარმატებები, რაც თქვენ მიაღწიეთ ჩვენს კომპანიაში მუშაობისას.

თქვენი აზრით, კომპანიაში მუშაობის რა პირობებმა შეუწყო ხელი ამ წარმატებების მიღწევას?

კარგი ურთიერთობა გქონდათ კოლეგებთან?

არის თუ არა ჩვენს კომპანიაში თანამშრომლები, რომლებთანაც ჯერ კიდევ კარგი ურთიერთობა გაქვთ?

რა პერიოდში (კონკრეტულად როდის) გადაწყვიტეთ სამსახურის შეცვლა?

რა მოვლენები მოხდა ამ პერიოდში, რამაც გადაგაწყვეტინათ ახალი სამსახურის ძებნა?

კონკრეტულად რით ხართ უკმაყოფილო ჩვენს კომპანიაში თქვენი სამუშაოთი?

რომელ სამუშაო პირობებს აფასებთ ჩვენს კომპანიაში ყველაზე უარყოფითად?

რა მიმზიდველ პირობებს გთავაზობენ ახალ სამუშაოზე?

რა ახალ კარიერულ შესაძლებლობებს ხედავთ კომპანიაში, სადაც გადადიხართ?

შეხვდით ახალ თანამშრომლებს, რომლებთანაც იმუშავებთ?

[ 156 J პერსონალის ეფექტური მოტივაცია

* როგორ აფასებთ ახალ თანამშრომლებთან კარგი ურთიერთობის დამყარების შესაძლებლობას?

პერსონალის ბრუნვის პრევენცია

ასე რომ, კომპანიის კიდევ ერთი ღირებული სპეციალისტი დატოვა! Რა უნდა ვქნა? პასუხი ასეთია: პრევენციული ზომები უნდა იქნას მიღებული მაღალპროფესიონალი თანამშრომლების სტაბილიზაციისა და მოტივაციისთვის, რომლებიც ჯერ კიდევ მუშაობენ კომპანიაში.

ამ მიზნით აუცილებელია გაანალიზდეს არა მხოლოდ რეალური, არამედ პოტენციური ბრუნვაც. რეალური ბრუნვა არის თანამშრომლების ფაქტობრივი გათავისუფლება. პოტენციური გაფუჭება ხდება ლატენტური ფორმით, როდესაც ადამიანები ჯერ კიდევ მუშაობენ კომპანიაში, მაგრამ აპირებენ წასვლას და აქტიურად ეძებენ ახალ სამუშაოს. ასეთი ძიება შეიძლება გაგრძელდეს რამდენიმე თვიდან წელიწადნახევარამდე ან მეტზე, ამიტომ საკმარისი დროა, რათა თავიდან აიცილოს ბრუნვა, სტაბილიზაცია და პოტენციურად „თხევადი“ თანამშრომლების მოტივაცია.

პერსონალის დისფუნქციური ბრუნვის თავიდან აცილების სისტემის აგების საფუძველი უნდა იქნას მიღებული ორი ფაქტორი: თანამშრომელთა კმაყოფილების ხარისხი და მათი ძიების არსებობა (ან არარსებობა). ახალი სამუშაო.

ამ ორი ფაქტორის კომბინაციით შეიძლება გამოიყოს მუშათა ოთხი ჯგუფი (ცხრილი 2).

ცხრილი 2

პოტენციური პერსონალის ბრუნვის სტრუქტურა

პირველი, სტაბილური ჯგუფი შედგება თანამშრომლებისგან, რომლებიც კმაყოფილნი არიან კომპანიაში თავიანთი მუშაობით და არ ცდილობენ ძებნას.

თავი 6. კომპანიაში არამატერიალური მოტივაციის სისტემის აგება [157]

ახალი სამუშაო ადგილი. რა თქმა უნდა, თუ ეს ჯგუფი შეიცავს ღირებულ და საკვანძო თანამშრომლებს და მათი რიცხვი დიდია, შეიძლება ვივარაუდოთ, რომ კომპანიამ შეიმუშავა ეფექტური სისტემაპერსონალის მოტივაცია. რა თქმა უნდა, შეიძლება იყოს შემთხვევები, როდესაც ამ ჯგუფიდან ვინმე მიიღებს მომგებიანი შეთავაზებას, რის შედეგადაც ისინი ტოვებენ. მაგრამ ეს უფრო გამონაკლისია, ვიდრე წესი.

მეორე ჯგუფი ითვლება არასტაბილურად, მიუხედავად იმისა, რომ მისი წევრები კმაყოფილები არიან კომპანიაში მუშაობით. მათი ახალი სამუშაოს ძიების მიზეზები არ არის დამოკიდებული კომპანიაში მათი საქმიანობის პირობებზე. ეს შეიძლება იყოს ისეთი ფაქტორები, როგორიცაა ოჯახური მიზეზების გამო სხვა რაიონში ან ქალაქში გადასვლა, დიპლომის მოპოვება და სამუშაოს შინაარსისა და სამუშაო სტატუსის მოთხოვნების გაზრდა კომპანიაში ვაკანსიების არარსებობის შემთხვევაში, ცხოვრების წესის შეცვლა, ავადმყოფობა და ა.შ.

მესამე ჯგუფი, მართალია სტაბილურად ითვლება, მაგრამ არ მიეკუთვნება კომპანიის ძვირფას ადამიანურ რესურსებს, ამიტომ მას ხშირად „ბალასტს“ უწოდებენ. იგი შედგება უკმაყოფილო თანამშრომლებისგან, რომლებიც არ იწყებენ ახალი სამუშაოს ძიებას ისეთი მიზეზების გამო, როგორიცაა დაბალი კვალიფიკაცია და ბაზარზე მოთხოვნის ნაკლებობა, საკუთარ თავში ეჭვი, ასაკთან დაკავშირებული "კომპლექსების" არსებობა, ცვლილების შიში და ა.შ.

ამ ჯგუფში შედის დაბალმოტივირებული და არამოტივირებული თანამშრომლები, რომლებიც ორიენტირებულნი არიან არა საკუთარი ძალისხმევით ფულის გამომუშავებაზე, არამედ სამუშაო ადგილზე ყოფნისთვის მის მიღებაზე. მათი მოტივატორები შეიძლება არ იყოს დაკავშირებული სამუშაოსთან, არამედ პირადი ცხოვრების ღირებულებებთან: ოჯახი, ბავშვების აღზრდა, ჰობი, ჰობი. უარეს შემთხვევაში, ეს ჯგუფი შეიძლება იყოს განუვითარებელი თანამშრომლები, რომლებიც არ გრძნობენ თავიანთი ღირებულებების და მოტივების გაგების საჭიროებას.

მესამე ჯგუფში ხშირად შედიან თანამშრომლებიც, რომლებიც სამუშაო დღეებში არყოფნის უფლებას აძლევენ, რაც შეიძლება გამოწვეული იყოს სამუშაოსადმი მათი დაბალი მოტივირებით.

მეოთხე, არასტაბილური ჯგუფი შედგება თანამშრომლებისგან, რომლებიც უკმაყოფილონი არიან კომპანიაში თავიანთი მუშაობით და აქტიურ ძალისხმევას მიმართავენ ახალი სამუშაოს მოსაძებნად. ყველაზე ხშირად, ამ ჯგუფში შედიან განათლებული და თავდაჯერებული სპეციალისტები, რომლებიც მოთხოვნადია ბაზარზე. რა თქმა უნდა, ამ ჯგუფს ყველა თანამშრომელი არ ტოვებს, არამედ მხოლოდ ის, ვინც პოულობს სამუშაოს, რომელიც მათ აკმაყოფილებს. მიუხედავად ამისა, ამ თანამშრომლების „დაკარგვის“ პოტენციური რისკი საკმაოდ დიდია.

[158] პერსონალის ეფექტური მოტივაცია

ხოლო მოტივატორების სისტემა პირველ რიგში მათ სტაბილიზაციაზე უნდა იყოს მიმართული.

ამ ოთხი ჯგუფის შერჩევა ხდება კითხვარის გამოყენებით (დანართი 1). ვინაიდან ასეთი გამოკითხვები, როგორც წესი, ანონიმურად ტარდება, საჭიროა მიღებული ინფორმაციის პროცენტული ანალიზი.

მაგალითად, მოხსენებაში მენეჯმენტისთვის, რომელიც დაწერილია ადამიანური რესურსების, ადამიანური რესურსების ან ადამიანური რესურსების დეპარტამენტის მიერ, შეიძლება ითქვას: „სტაბილური და კმაყოფილი თანამშრომლების ჯგუფი არის 44. % ყველა რესპონდენტისგან. კმაყოფილი, მაგრამ ამჟამად სამუშაოს ძიებაში - 12%. უკმაყოფილო და სამსახურს არ ეძებს თანამშრომელთა ჯგუფი 18 %. მობილურ თანამშრომელთა ჯგუფმა, რომელიც უკმაყოფილოა კომპანიაში საქმიანობით და აქტიურად ეძებს ახალ სამუშაოს, გამოკითხულთა 26% შეადგინა.

გარდა პოტენციური ბრუნვის სტრუქტურის პროცენტული ანალიზისა, გამოკითხვის შედეგად აუცილებლად უნდა გამოიკვეთოს გამოკითხული თანამშრომლების კმაყოფილების და უკმაყოფილების ფაქტორები. სწორედ ეს ინფორმაცია შეიძლება გამოყენებულ იქნას როგორც კომპანიაში პერსონალის კორპორატიული მოტივაციის სისტემის შემუშავებისა და ოპტიმიზაციის საფუძველი.

პერსონალის ერთგულება

პერსონალის ბრუნვა დიდწილად განისაზღვრება კომპანიისადმი მისი ლოიალურობით (ერთგულებით). თანამშრომელთა ლოიალობა, თავის მხრივ, დაკავშირებულია მათ მოტივაციასთან და პირდაპირ გავლენას ახდენს მათი საქმიანობის ეფექტურობაზე. მხოლოდ ერთგული თანამშრომლები იმუშავებენ კომპანიის სასიკეთოდ, რომლებიც ხშირად სწირავენ ჯანმრთელობას, დროსა და პირად ცხოვრებას (42).

კომპანიის თანამშრომლების ლოიალობის ხარისხი შეიძლება შეფასდეს შემდეგი მახასიათებლებით.

Სამუშაო გამოცდილება. ითვლება, რომ რაც უფრო დიდხანს მუშაობს თანამშრომელი კომპანიაში ახალი სამუშაოს პოვნის გარეშე, მით უფრო ლოიალურია იგი. ხშირად ეს მართლაც ასეა. თუმცა, ხშირ შემთხვევაში, თანამშრომელი არ აკეთებს ამ მცდელობებს, მაგრამ არ კმაყოფილდება და მესამე ჯგუფშია, რომელსაც ჩვეულებრივ „ბალასტს“ უწოდებენ. ამ ჯგუფის თანამშრომელს ფაქტობრივად ახასიათებს ის ფაქტი, რომ მისი გარეგანი ლო-

თავი 6

ქედმაღლობა არ შეესაბამება შინაგან პოზიციას. ამიტომ, პერსონალის ლოიალობის შეფასებისას ყურადღება არ უნდა გამახვილდეს მხოლოდ კომპანიაში სამუშაო გამოცდილებაზე.

ბრალდების არარსებობა. ერთგული თანამშრომელიკომპანიაში მუშაობს გულიდან, განსაკუთრებული ძალისხმევის გარეშე. როგორც წესი, ის ზუსტად ასრულებს მოთხოვნებს და რეგულაციებს და ამიტომ არ აქვს პრეტენზია და ჯარიმები მენეჯმენტისგან.

შესაბამისად, ის, რომ დასაქმებულთა მხრიდან ადმინისტრაციული სამართალდარღვევა არ არის, შეიძლება მიუთითებდეს მათ ლოიალობაზე. ხშირად პირველ და მეორე ჯგუფს მიეკუთვნებიან თანამშრომლები, რომლებსაც არ აქვთ სასჯელი.

კომპანიის თანამშრომლების ლოიალობის მკვეთრი კლება და მათი მხრიდან დისციპლინური დარღვევების დადგომა შესაძლებელია, თუ ისინი მეოთხე, პოტენციურად თხევად ჯგუფში არიან, გადაწყვიტეს დატოვონ კომპანია, არაფერი აკავებს და სამსახურიდან გათავისუფლება დროის საკითხია. . ამ სიტუაციაში ბევრი იწყებს დისციპლინის დარღვევას: სამსახურში დაგვიანება, შეცდომების დადება ან წარმოების პრობლემების გადაწყვეტის გადადება. თანამშრომლების ასეთმა ქცევამ უნდა გააფრთხილოს მენეჯმენტი: მათი ლოიალობა შემცირდა და შეიძლება ვივარაუდოთ, რომ ისინი ახალი სამსახურის ძიებაში არიან.

თანამშრომლის კომპანიის მიმართ ინიციატივისა და ზრუნვის გამოვლინება, რა თქმა უნდა, მიუთითებს მის ლოიალობაზე ორგანიზაციის მიმართ. თუ ასეთი თანამშრომლები ხედავენ, რომ კომპანიამ შეიძლება დაკარგოს მოგება ან ზარალი მიიღოს, ისინი საკუთარ ინიციატივას იღებენ.

ისინი ღიად გამოხატავენ საკუთარ აზრს, გვთავაზობენ ახალ იდეებსა და პროექტებს. ხშირად მათ აქვთ კომპანიის მენეჯმენტთან თანამშრომლობის მოთხოვნილება და მართებულად ამბობენ: „ჩვენი კომპანია“, „ჩვენ გადავწყვიტეთ“, „ჩვენი მიღწევები“.

როგორც წესი, ესენი არიან თანამშრომლები პირველი, სტაბილური ჯგუფიდან. ისინი კმაყოფილნი არიან თავიანთი მუშაობით და თავიანთ მიზნებს უკავშირებენ კომპანიის მიზნებს.

მონაწილეობა საზოგადოებრივი ცხოვრებაკომპანიები. დაკვირვებები აჩვენებს, რომ ერთგული თანამშრომლები მზად არიან განახორციელონ დამატებითი სოციალური ფუნქციები ხელფასების გაზრდის მოლოდინის გარეშე. ასე რომ, ერთი ზრუნავს საოფისე ყვავილებზე, მეორე აწყობს კორპორატიულ წვეულებას, მესამე აკონტროლებს მილოცვის დროულობას და ა.შ.

თანდათანობით, ქვედანაყოფში (კომპანია), სამუშაოსთან ერთად, წარმოიქმნება "თანმხლები" და, როგორც იქნა, წმინდა ცხოვრებისეული მოვლენები: კომუნიკაცია, არდადეგები, ერთობლივი მოგზაურობები ბუნებაში, კულტურული მოგზაურობები.

[160] პერსონალის ეფექტური მოტივაცია

ხშირად ასეთი ღონისძიებები ხდება კორპორატიული ტრადიციები და აისახება კორპორატიული კოდიკომპანიები.

კომპანიის მოტივაციური გარემოს დიაგნოსტიკა

პოტენციური ბრუნვის სტრუქტურის გაანალიზებისა და პერსონალის ლოიალობის შეფასების გარდა, აუცილებელია კომპანიის მოტივაციური გარემოს შეფასებაც.

ასეთ კითხვებზე პასუხები ამ შემთხვევაში უნდა მოიძებნოს.

♦ არის თუ არა კომპანია ოპერაციული სისტემამოტივაციური აქტივობები?

თუ კომპანიამ შეიმუშავა პერსონალის მოტივაციის სისტემა, ქმნის თუ არა მოტივაციური გარემო?

თავისთავად, კომპანიაში შემუშავებული მოტივაციის სისტემა ჯერ კიდევ არ ახდენს პერსონალის მოტივაციას. ეს ნამდვილად წაახალისებს თანამშრომლებს მაღალი მიღწევებისკენ მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ კომპანიას ექნება მოტივაციური გარემო, რომელიც შედგება თანამშრომლების დამოკიდებულებისგან სამოტივაციო ღონისძიებებისადმი.

ეს განსაკუთრებით ეხება მოტივაციურ გარემოს, რომელიც წარმოიქმნება პერსონალის არამატერიალური მოტივაციის საფუძველზე. პერსონალის მატერიალურ მოტივაციაზე დაფუძნებულ მოტივაციურ გარემოს აქვს სტაბილიზაციის ეფექტი, ხელს უწყობს კომპანიაში ყველაზე ღირებული თანამშრომლების შენარჩუნებას და არამატერიალური მოტივაციის საფუძველზე "გაზრდილი" ნამდვილად ასტიმულირებს ადამიანებს, რომ აქტიურად იმუშაონ სრული თავდადებით.

მართლაც, თუ პერსონალისთვის ხელფასების და სხვადასხვა პრემიების გაცემა ხორციელდება გარკვეული რეგულარობით და დაუსაბუთებლად, მაგრამ გადახდის მუდმივმა შესვენებამ შეიძლება გამოიწვიოს მასობრივი გათავისუფლება, მაშინ არამატერიალურ სტიმულებზე დაფუძნებული მოტივაციური გარემოს არარსებობა ყველას არ აიძულებს. თავის დანებება.

ბაზარზე ყველაზე აქტიური, კომპეტენტური და მოთხოვნადი თანამშრომლები წავლენ. პასიური თანამშრომლები გააგრძელებენ კომპანიაში მუშაობას, მაგრამ დაღლილი თვალებით და შემცირებული ტონით. დილით საწოლიდან ადგებიან მძიმე ფიქრით, რომ სამსახურში უნდა წავიდნენ. დღისით – საქმეების ზარმაცად და როგორმე კეთება. ქალები დაუსრულებლად დალევენ ჩაის ან ყავას და განიხილავენ თავიანთ ქმრებსა და შვილებს,

თავი 6. კომპანიაში არამატერიალური მოტივაციის სისტემის აგება [161]

მამაკაცები - გააკრიტიკონ კომპანიის მენეჯმენტის პოლიტიკა, ტურნირი წაგებული ქვეყნის თუ საფეხბურთო გუნდის პოლიტიკა. ყველა მათგანი დაიწყებს თავის არიდებას დავალებების დროულად შესრულებას, მოერიდება ხელმძღვანელთან შეხვედრებს თდერეფანში ან კიბეებზე, დუნედ ამართლებთ დაგვიანებას და დისციპლინის დარღვევას. სამუშაო დღის ბოლოს ისინი მოუთმენლად უყურებენ საათებს და სამუშაო საათების დასრულებისთანავე სწრაფად გარბიან სახლში.

ვინაიდან კომპანიაში სულ უფრო და უფრო ნაკლები აქტიური თანამშრომელი იქნება, მოტივაციური გარემოს ტემპერატურა კლებულობს და იკლებს. პასიური თანამშრომლები, რომლებიც ადრე შეადგენდნენ პერსონალის ნეიტრალურ ნაწილს, რომლებსაც აქტიურები უბიძგებდნენ და „გაათრევდნენ“, დაიწყებენ კომპანიის მძიმე „ბალასტად“ გადაქცევას. შედეგად, წარმოების და ფინანსური მაჩვენებლები დაიწყებს კლებას, იქნება პრეტენზიები, დიდი მომხმარებლების უკმაყოფილება და წასვლა, წამყვანი განყოფილებების ხელმძღვანელების გათავისუფლება, ჩხუბი დამფუძნებლებს შორის, მათი ურთიერთ საყვედურები ერთმანეთის ან კომპანიის მენეჯმენტის მიმართ. სევდიანი სურათი!

კომპანიის მოტივაციური გარემო არის პირობების ერთობლიობა, რომელიც გავლენას ახდენს თანამშრომლების ძალისხმევაზე კომპანიის მიზნების მისაღწევად და, შესაბამისად, მათი პროფესიული საქმიანობის ეფექტურობაზე (26).