ელექტრონული ნოუთბუქი. ელექტრონული ტექნოლოგიების განვითარება ყურადღების გარეშე არ დარჩენილა მენეჯმენტის პერსონალიდა გამოიწვია უნივერსალური ელექტრონული „ორგანიზატორის“ შექმნა. ელექტრონული ჩანაწერების წიგნები (ECP) შეიქმნა იაპონიაში. ისინი 1980-იან წლებში გამოჩნდნენ. და მაშინვე მიიღო აღიარება ფართო სპექტრიადამიანები (ბიზნესმენები, მენეჯერები, გამყიდველები, ინჟინრები, სტუდენტები, ტურისტები) ძირითადად EPC-ის მრავალფუნქციური გამოყენებისა და მცირე ზომის გამო. ამჟამად ჩართულია რუსული ბაზარიგასაყიდად შემოთავაზებულია სხვადასხვა მწარმოებელი კომპანიის EZK-ის სხვადასხვა მოდელები. შემოთავაზებული მოდელები საკმაოდ მნიშვნელოვნად განსხვავდება მახასიათებლებით, ამიტომ შეუძლებელია ცალსახად იმის თქმა, რომელი კომპანიის რომელი EZK არის სასურველი. ეს ყველაფერი დამოკიდებულია პრაქტიკული მნიშვნელობათითოეული მოდელის შესაძლებლობები.

შრომის ორგანიზაციის კომპიუტერული სისტემები . ისინი ფართოდ გავრცელდა 1980-იანი წლების დასაწყისში. პერსონალური კომპიუტერების სწრაფი განვითარებით, როდესაც ისინი გახდნენ ოფისისა და სახლის განუყოფელი ნაწილი. პერსონალური კომპიუტერის, როგორც ნებისმიერი პროფილის მენეჯერის, პროგრამისტისა და სპეციალისტის პერსონალური ეფექტურობის ინსტრუმენტად ადაპტაციის იდეამ მიიღო "მეორე ქარი", როდესაც TM-ის ძირითადი იდეები ჩაერთო პროგრამულ უზრუნველყოფაში: სამიზნე დაგეგმვა, ძირითადი ამოცანები, მოქნილი კალენდარი. დავალებაზე ორიენტირებული ფორმები. ყველაზე ცნობილი, უნდა აღინიშნოს პროგრამული უზრუნველყოფა TM "შედეგების გასაღები" კომპიუტერებზე დაფუძნებული IBMდა მაკინტოშიდა ლოტოსიბაზაზე IBM.

ძალიან რთულია რჩევის მიცემა, თუ რომელი პერსონალური მუშაობის ინსტრუმენტი აირჩიოს. ეს დამოკიდებულია მთელ რიგ ფაქტორებზე: ბიზნესის ტიპზე, დასაქმებულთა კატეგორიაზე, პროგნოზირებულ წლიურ ხარჯებზე, კომპიუტერის ცოდნაზე და თანამშრომლის მუშაობის ბუნებაზე. საწარმოს ან ორგანიზაციის ტიპი და მისი ეკონომიკური მდგომარეობა ყოველთვის გადამწყვეტი ფაქტორია. საწარმოს შეუძლია შეიძინოს კალენდრები ან „ორგანიზატორები“ თავისი თანამშრომლებისთვის, როგორც კორპორატიული იდენტობის ელემენტი. ამ შემთხვევაში, კალენდრები, დღიურები, ყოველკვირეული გაზეთები და კალკულატორები გაიცემა ყველა მენეჯერსა და წამყვან სპეციალისტზე, ანუ ხდება ინსტრუმენტების რეპლიკაცია ათასობით ეგზემპლარად. მცირე ბიზნესს 50-100 თანამშრომლით, რომელსაც არ შეუძლია ასეთი ბრენდინგის ხარჯების გაწევა, შეუძლია იარაღების შეძენა აგურის და ნაღმტყორცნების მაღაზიებიდან. ხელსაწყოს არჩევისას დიდი მნიშვნელობა აქვს თანამშრომლის კატეგორიასაც. პირველ ლიდერს (დირექტორს, პრეზიდენტს) შეუძლია გამოიყენოს ნებისმიერი ინსტრუმენტი, მაგრამ თანამედროვე ბაზრის პირობებში მას უნდა ჰქონდეს პრესტიჟული TM ტყავის კორპუსში ან EZK-ში. სასურველია, განყოფილებების ხელმძღვანელებს ჰქონდეთ ვინილის TM-ები ან „ორგანიზატორები“, და ერთიანი იყოს პირადი მუშაობის ტექნიკა. ის ყოველთვის იძლევა ეკონომიკურ ეფექტს. ბევრი რამ არის დამოკიდებული ერთ თანამშრომელზე დაგეგმილ წლიურ ხარჯებზე. თუ თქვენ შეგიძლიათ დახარჯოთ $1000-ზე მეტი წელიწადში, მაშინ შეგიძლიათ გამოიყენოთ ინსტრუმენტების სრული სპექტრი. მნიშვნელოვანია გქონდეთ მუშაობის გრძელვადიანი პროგრამა თანამედროვე ხელსაწყოებით და არ გააკეთოთ უეცარი მონაცვლეობა. როგორც ძირითადი ნაკრებიმენეჯერებისთვის და წამყვანი სპეციალისტებისთვის, ჩვენ გირჩევთ TM, EZK და კომპიუტერულ სისტემას. 200-დან 1000 დოლარამდე ხარჯების დაგეგმვისას ყურადღება უნდა გამახვილდეს TM, EZK და CPC-ზე სხვადასხვა კატეგორიის თანამშრომლებისთვის. თუ არ გეგმავთ დიდი ინვესტიციის განხორციელებას პირად სამუშაო ტექნიკაში (200 დოლარამდე წელიწადში), მაშინ შეგიძლიათ აირჩიოთ კალენდარი, „ორგანიზატორი“ ან მარტივი EZK. კომპიუტერის ცოდნის დონე განსაზღვრავს ინსტრუმენტის სახელმძღვანელოს ან კომპიუტერულ ვერსიას. ხელსაწყოს არჩევისას მნიშვნელოვანია თანამშრომლის მუშაობის ბუნება, რომელიც განისაზღვრება სამუშაო ადგილზე გატარებული დროით. თუ მუდმივად იმყოფებით ოფისში და თქვენს სამუშაო მაგიდასთან, მაშინ თქვენი არჩევანი მაქსიმალურია. როდესაც ნაწილობრივ სამუშაო ადგილზე ხართ, როდესაც დანარჩენ დროს ატარებთ სემინარებში ან ობიექტებში სეირნობაში, მანქანის მართვისას, ხშირად ესწრებით შეხვედრებს - მაშინ TM, KMK ან კომპიუტერული სისტემა, რომელიც დაფუძნებულია "ნოტების წიგნი"თქვენთვის შესაფერისი. სამუშაოს მოგზაურობის ბუნების მქონე თანამშრომლებს (მოგზაური გამყიდველები, აგენტები, მძღოლები, კურიერები და ა.შ.) შეუძლიათ ეფექტურად გამოიყენონ "ორგანიზატორი", TM, EZK ან PDA.

7.4. უფლებამოსილების დელეგირება

დელეგირება შეიძლება ჩაითვალოს მენეჯმენტის ერთ-ერთ უმნიშვნელოვანეს და ამავდროულად ერთ-ერთ ყველაზე რთულ და აქტუალურ პრობლემად. ეს არის ორგანიზაციის თანამშრომლებს შორის ამოცანების (სამუშაოების) განაწილების გზა, რომლის განხორციელებაც აუცილებელია ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად. IN მცირე ორგანიზაციებიმცირე ბიზნესის სფეროსთან დაკავშირებით, მეწარმეს შეუძლია საკუთარი თავის მართვა, თითქმის ყველა ძირითადი მენეჯმენტის ფუნქციის შესრულება და საჭირო გადაწყვეტილებების მიღება. თუმცა, როგორც აქტივობა ფართოვდება და ორგანიზაციის მასშტაბები იზრდება, მენეჯერი იძულებულია გადასცეს ზოგიერთი თავისი დავალება ქვეშევრდომებს, რადგან ნებისმიერი ლიდერის დრო, ცოდნა და გამოცდილება შეზღუდულია და ერთპიროვნული ხელმძღვანელობა შეუძლებელი ან უკიდურესად არაეფექტური ხდება. მენეჯმენტის მნიშვნელობას ანიჭებს სხვების საქმის კეთების უნარი, ხოლო დელეგირების უნარი ადამიანს მენეჯერად აქცევს. თუ მენეჯერი რომელიმე თანამშრომელს გადასცემს გარკვეული ამოცანების შესრულებას, მან უნდა მიაწოდოს მას ამისათვის საჭირო რესურსები, შესაბამისად, დავალებებთან ერთად მენეჯერი იძულებულია გადასცეს უფლებამოსილების შესაბამისი მოცულობა.

უფლებამოსილებები - ეს არის რესურსების მართვის და ორგანიზაციის თანამშრომლების ქმედებების განსაზღვრის უფლება. დელეგირება გულისხმობს დავალებებისა და უფლებამოსილების გადაცემას მენეჯმენტის უმაღლესი საფეხურებიდან ქვედაზე. პრაქტიკაში დელეგირების პროცესი ორმხრივია: იგი გულისხმობს უფლებამოსილების გადაცემასაც და მიღებასაც, რაც მოითხოვს არა მარტო ლიდერის ნებისა და სურვილის, არამედ დაქვემდებარებულის შესაძლებლობისა და თანხმობის გათვალისწინებას, რადგან თუ დაქვემდებარებული არ იღებს უფლებამოსილებას ლიდერისგან, მაშინ დელეგირება არ ხდება. Მიღწევა ეფექტური ორგანიზაციაურთიერთქმედებით, მენეჯერმა თანამშრომელს უნდა გადასცეს უფლებამოსილება, რომელიც საკმარისია მის თანამდებობასთან დაკავშირებული ყველა ამოცანის შესასრულებლად. ეს მარტივი წესი, რომელსაც მენეჯმენტში შესაბამისობის პრინციპს უწოდებენ, სამწუხაროდ, პრაქტიკაში ხშირად ირღვევა და თანამშრომელს ენიჭება დავალებები, რომელთა შესრულებაც არ შეუძლია, რადგან დაავიწყდათ მისთვის შესაბამისი უფლებამოსილების დელეგირება. სამუშაო დავალების პარალელურად დელეგირებული უნდა იყოს აუცილებელი კომპეტენცია და ფუნქციონალური პასუხისმგებლობაც.

თანამედროვე სამეცნიერო კონცეფციები იზიარებენ პასუხისმგებლობის დელეგირებას და ძალაუფლების დელეგირება . პასუხისმგებლობა - ეს არის თანამშრომლის ვალდებულება, შეასრულოს მისთვის დელეგირებული ამოცანები და იყოს პასუხისმგებელი მისი მუშაობის შედეგებზე. Ძალა - რეალური შესაძლებლობა გამოიყენოს ორგანიზაციის რესურსები და იმოქმედოს, ან ის, რისი გაკეთებაც ადამიანს რეალურად შეუძლია.

უფლებამოსილებების ბუნების მიხედვით, ჩვეულებრივად არის გამორჩეული ორგანიზაციული უფლებამოსილების ორი ძირითადი ტიპი : ხაზოვანი და აპარატურა . ხაზის სიმძლავრეები - ავტორიტეტის მთავარი ტიპი, რომელიც გაჩნდა იერარქიული ორგანიზაციების გაჩენის პარალელურად. ისინი გულისხმობენ პირდაპირი ერთპიროვნული ბრძანების უფლებას, ბრძანებებს და მითითებებს, გადაწყვეტილების მიღებას ყველა საკითხზე, რომელიც წარმოიქმნება ლიდერის დაქვემდებარებულ გუნდში. წრფივი უფლებამოსილებები საფუძვლად უდევს ორგანიზაციული სტრუქტურის ჩამოყალიბებას. გაჩენა ტექნიკის ძალა გამოწვეული ორგანიზაციებისა და მენეჯერული მუშაობის გართულებით, მისი დაყოფითა და ხელმძღვანელობის სპეციალობით. ამ სპეციალიზაციის შედეგად ჩამოყალიბდა მენეჯერული აპარატი, რომლის მთავარი მიზანია დაეხმაროს ხაზის მენეჯერებს გადაწყვეტილებების მიღებასა და განხორციელებაში.

დელეგაციის ტექნოლოგია მოიცავს თანამშრომლების შერჩევა, ბრიფინგი, სამუშაოს სტიმულირება, დაკვირვება და შეცდომების თავიდან აცილება, საჭიროების შემთხვევაში დახმარება, კონტროლი, მიზნის პროგრესისა და მიღებული შედეგის ერთობლივი შეფასება, ინფორმაციის მოპოვება სამუშაო პროცესის მუდმივი გაუმჯობესებისთვის.

დელეგირება მიზანშეწონილია შემდეგ სიტუაციებში: 1. დაქვემდებარებულს შეუძლია უფრო კარგად შეასრულოს ეს სამუშაო, ვიდრე ლიდერი. 2. მძიმე დატვირთვა არ გაძლევთ საშუალებას, თავად გაუმკლავდეთ ამ პრობლემას. 3. დელეგირება, როგორც პერსპექტიული თანამშრომლების მომზადების მეთოდი ქ პერსონალის რეზერვი. 4. საჭიროა უფრო მნიშვნელოვანი პრობლემებისთვის დროის გათავისუფლება. 5. გუნდის შესწავლა იდენტიფიკაციის გზით საქმიანი თვისებებიგარკვეული ამოცანების გადაწყვეტის მინდობა. 6. სამუშაო ადგილის დიდი ხნით დატოვების აუცილებლობა. ნებისმიერ ამ სიტუაციაში დელეგირება უნდა განხორციელდეს კონკრეტული შემთხვევის სპეციფიკის გათვალისწინებით.

ჩვენ ჩამოვთვლით ძირითად წესებს, რომლებიც დაგეხმარებათ ეფექტური შესრულებამენეჯერის მითითებები ნებისმიერი დავალება ობიექტურად აუცილებელი უნდა იყოს. 2. ბრძანება არ უნდა გაიცეს, თუ არ არის დარწმუნებული, რომ ის რეალურია და შეიძლება განხორციელდეს. 3. სანამ სერიოზულ დავალებას მისცემთ, აუცილებლად ისაუბრეთ, გაიარეთ კონსულტაცია ხელქვეითთან. 4. მიეცით ქვეშევრდომებს სამუშაოს შესასრულებლად საჭირო პირობები. 5. ბრძანების გაცემისას გაითვალისწინეთ დაქვემდებარებულის ინდივიდუალური მახასიათებლები. 6. დავალებამ უნდა გაანათლოს და განავითაროს დამოუკიდებლობა და ინიციატივა ქვეშევრდომებში. 7. ბრძანება ჯობია თხოვნის სახით გასცეთ და არა შეკვეთით. 8. გაეცით შეკვეთა მშვიდი, მეგობრული, მტკიცე და თავდაჯერებული ტონით. 9. ნებისმიერ შემთხვევაში დაიმახსოვრეთ ზრდილობის საჭიროება, თქვენი ქცევის კულტურა და ქვეშევრდომის თვითშეფასება. 10. ასწავლე ბრძანებაზე მეტი. დაუთმეთ დრო თქვენი ქვეშევრდომის მომზადებას. 11. ინტერესი“ დაქვემდებარებული ამოცანის სოციალური მნიშვნელობით, უშუალო პრაქტიკული სარგებელი გუნდისთვის და პირადად მისთვის. 12. იწვევს კონკურენციას, წარჩინების სურვილს, საკუთარი შესაძლებლობების გამოვლენას, ხაზს უსვამს შემსრულებლის განსაკუთრებულ როლს, მისი ძალისხმევის მნიშვნელობას. 13. არ მისცეთ შემსრულებელს რამდენიმე მითითება ერთდროულად. 14. დარწმუნდით, რომ ქვეშევრდომს ნათლად ესმის მითითებებისა და მისი ამოცანების არსი. 15. მიუთითეთ სამუშაოს დასრულების ზუსტი თარიღი და მისი წარდგენის ფორმა. 16. მოსთხოვოს ქვეშევრდომს მისთვის მინდობილი სამუშაოს შესრულება. 17. არ მისცეთ უფლება ქვეშევრდომს გადაიტანოს თავისი დავალება თქვენზე. 18. მოერიდეთ უნებართვო დავალებებს. ნებისმიერ ამ სიტუაციაში დელეგირება უნდა განხორციელდეს კონკრეტული შემთხვევის სპეციფიკის გათვალისწინებით.

უმეტესობა ტიპიური შეცდომებილიდერები დელეგირებისას: დავალების ცუდი ახსნა; სამუშაოს შესრულების შემოწმების შეუძლებლობა; ავტორიტეტის დაკარგვის შიში; ბრძანების შესრულებისადმი ნდობის ნაკლებობა; ჯიუტი; დაქვემდებარებულის როლის შემცირება.

ტესტის კითხვები:

2. ჩამოთვალეთ გონებრივი მუშაობის ორგანიზების ძირითადი მოთხოვნები.

3. აღწერეთ ცოდნის მუშაკის სამუშაო ადგილი: განმარტება, მოთხოვნები ორგანიზაციისთვის.

4. რა არის გონებრივი მუშაობის ეფექტურობის გაზრდის ძირითადი პირობები.

5. გაამართლე შესაძლო გზებითანამედროვე პირობებში ცოდნის მუშაკებისთვის ხელმისაწვდომი ინფორმაციის მოძიება.

6. რა არის პერსონალური მენეჯმენტი, რა პროცედურებისგან შედგება?

8. მიეცით პერსონალური მართვის სისტემის შვიდი ბლოკის მოდელი.

9. ჩამოთვალეთ მენეჯერის (სპეციალისტის) პირადი მუშაობის ინსტრუმენტები?

5. რა სპეციფიკური სიმძიმეხელფასის შემოსავალი შეიძლება იყოს ზღვრული?

6. წარმოების სოციალური ეფექტურობის რა მაჩვენებლები იცით?

7. როგორი უნდა იყოს საშუალო დონე ხელფასებიდა მისი ზრდის ტემპი?

9. როგორია შრომის დისციპლინის დონე და პერსონალის ბრუნვა?

შრომის საგნებიარის ყველაფერი, რისკენაც არის მიმართული შრომა და რომელიც განიცდის ცვლილებებს შესაძენად სასარგებლო თვისებებიდა ამით დააკმაყოფილოს ადამიანის მოთხოვნილებები.

შრომის პროდუქტიულობა- 1) პროდუქციის რაოდენობა ნატურით ან ფულადი პირობებიერთი მუშის მიერ წარმოებული გარკვეული პერიოდის განმავლობაში, ფიქსირებული დრო(საათი, დღე, თვე, წელი); 2) გამოშვების მოცულობის თანაფარდობა დასაქმებულთა საერთო რაოდენობასთან საზომი რუბლის ერთეულით./ადამიანი.

საწარმოო ოპერაცია- წარმოების პროცესის ნაწილი, რომელსაც ახორციელებს ერთი მუშაკი (ან ჯგუფი) ერთ სამუშაო ადგილზე, რომელიც მოიცავს ყველა მოქმედებას მოცემული სამუშაოს ერთეულის შესასრულებლად შრომის ერთ ობიექტზე.

სამუშაო ადგილი- წარმოების პროცესისა და საწარმოს სტრუქტურის პირველადი რგოლი, საწარმოო არეალის ელემენტარული ნაწილი (ტერიტორია, სივრცე), რომელზედაც განლაგებულია წარმოების პროცესის ყველა ელემენტი და რომელზედაც შრომის საგანი (დასაქმებული ან თანამშრომელთა ჯგუფი), გარკვეული მიზნის, ტექნოლოგიის შესაბამისად და გარკვეული პირობებით, ახორციელებს ორგანიზებულ შრომით საქმიანობას.

სამუშაო ზონა- სამგანზომილებიანი სივრცის მონაკვეთი, რომელიც შემოიფარგლება ხელების წვდომით ჰორიზონტალურ და ვერტიკალურ სიბრტყეში, მუშაკის ბრუნვის გათვალისწინებით 180 °-ით და ერთი ან ორი ნაბიჯით მარჯვნივ და მარცხნივ გადაადგილებით.

სამუშაო ძალა- ადამიანის შრომისუნარიანობა, ანუ ფიზიკური და სულიერი ძალების მთლიანობა, რომელიც მის მიერ გამოიყენება წარმოების პროცესში. სამუშაო ძალა არის საქონელი საბაზრო ეკონომიკაში და აქვს სამომხმარებლო და ფულადი ღირებულება (ფასი).

Სამუშაო დრო- კანონით დადგენილი სამუშაო დღის ხანგრძლივობა, რომლის განმავლობაშიც პერსონალი ვალდებულია შეასრულოს მისთვის მინდობილი სამუშაო.

შრომის დანაწილება- შრომითი საქმიანობის ხარისხობრივი დიფერენციაცია საზოგადოების განვითარების პროცესში, რაც იწვევს მისი სხვადასხვა სახის იზოლაციას და განხორციელებას.

რეგულაციები- წესების ერთობლიობა, რომელიც განსაზღვრავს საქმიანობის თანმიმდევრობას სამთავრობო სააგენტოსაწარმოები, დაწესებულებები და ორგანიზაციები.

მუშაობის და დასვენების რეჟიმი- თითოეული ტიპის სამუშაოსთვის დადგენილი მონაცვლეობის რიგი და მუშაობისა და დასვენების პერიოდების ხანგრძლივობა.

შრომის ბაზარი- სოციალურ-ეკონომიკური ურთიერთობები

დასაქმებული და უმუშევარი მუშა, ანუ ყველა ეკონომიკურად აქტიური

ქვეყნის მოსახლეობა.

ბაზარი შრომითი რესურსები - სოციალურ-ეკონომიკური ურთიერთობების ერთობლიობა შრომითი რესურსების (დასაქმებული, უმუშევარი და სტუდენტები) დაქირავების, გადამზადებისა და გამოყენების შესახებ.

სოციალური ეფექტურობა- თითოეული თანამშრომლის პიროვნების ჰარმონიული განვითარების მოთხოვნა, მისი კვალიფიკაციის ამაღლება და საწარმოო პროფილის გაფართოება, შრომით კოლექტივებში პოზიტიური სოციალური კლიმატის ჩამოყალიბება, სოციალურ-პოლიტიკური აქტივობის გაძლიერება და ამაღლება. ცხოვრების ხარისხი.

მუშაკთა დაცვის აღჭურვილობა- ტექნიკური საშუალებებიგამოიყენება მუშების მავნე და (ან) საშიში ზემოქმედების თავიდან ასაცილებლად ან შესამცირებლად წარმოების ფაქტორებიდა ასევე დაბინძურებისგან დასაცავად.

Შრომის ღირებულება- მატერიალური და სულიერი სარგებლის ფასი, რომელიც აუცილებელია სამუშაო ძალის რეპროდუქციისთვის, ანუ მუშისა და მისი ოჯახის წევრების საჭიროებების სრულად დასაკმაყოფილებლად.

წარმოების ტექნოლოგია- შრომის ობიექტებზე ზემოქმედების გზები, მოთხოვნები წარმოების მუშები, პროდუქციის წარმოებაში ან მომსახურების გაწევაში შრომის საშუალებების გამოყენების პროცედურა და რეჟიმები.

მუშაობა- გონებრივი და ფიზიკური პროცესი, რომელიც ხორციელდება პიროვნების ისეთი ძალისხმევის (უნარების) დახმარებით, რომელიც მიმართულია საქონლისა და მომსახურების წარმოებაზე. არსებობს შრომის შემდეგი ტიპები: ინტელექტუალური და ინდუსტრიული, მარტივი და რთული, სასარგებლო და აბსტრაქტული, ჭარბი და წარსული.

შრომითი საქმიანობა- დროში და სივრცეში მკაცრად დაფიქსირებული, საწარმოო ორგანიზაციაში გაერთიანებული თანამშრომლების მიერ შესრულებული ოპერაციებისა და ფუნქციების მიზანშეწონილი სერია.

შრომითი მოძრაობა- ადამიანის სამუშაო სხეულის ერთჯერადი მოძრაობა (მკლავები, ფეხები, სხეული და ა.შ.).

შრომითი მოქმედება- შრომითი მოძრაობების ლოგიკურად სრული ნაკრები, რომელიც შესრულებულია შეუფერხებლად პირის სამუშაო ორგანოების მიერ უცვლელი საგნებითა და შრომის საშუალებებით.

თანამშრომლის შრომითი პოტენციალი- ადამიანის თვისებების ერთობლიობა, რომელიც განსაზღვრავს შრომით საქმიანობაში მისი მონაწილეობის შესაძლებლობას და საზღვრებს.

შრომის პროცესი- შემსრულებლის ან შემსრულებელთა ჯგუფის მოქმედებების ერთობლიობა შრომის ობიექტების თავის პროდუქტად გადაქცევის მიზნით, შესრულებული სამუშაო ადგილზე.

Ადამიანური რესურსების- ორივე სქესის მოსახლეობა სამუშაო ასაკში (მამაკაცებისთვის - 16-დან 59 წლამდე, ქალებისთვის - 16-დან 54 წლამდე), გარდა I და II ჯგუფის არასამუშაო ომისა და შრომის ინვალიდებისა და პირებისა. შეღავათიანი პირობებით მოხუცებულთა პენსიის მიმღები, აგრეთვე ეკონომიკაში დასაქმებული არასამუშაო ასაკის პირები (მოზარდები და სამუშაო ასაკზე უფროსი მოსახლეობა).

შრომის ინტენსივობა- სამუშაო დროის ღირებულება გამომავალი ერთეულის წარმოებისთვის ფიზიკური თვალსაზრისით პროდუქციისა და მომსახურების მთელი ასორტიმენტისთვის.

შრომის პროდუქტიულობის მართვა- აუცილებელი ფუნქციაკოორდინაცია სოციალური შრომა, იზომება პროდუქტიულობის, წარმოების, შრომის ინტენსივობის, ზრდის ტემპების, სამუშაო დროის გამოყენებისა და დასაქმებულთა რაოდენობის მიხედვით.

Სამუშაო პირობები- ფაქტორების ნაკრები წარმოების გარემოდა შრომის პროცესი, რომელიც გავლენას ახდენს დასაქმებულის მუშაობასა და ჯანმრთელობაზე.

წარმოების პროცესის ფოტო- შემსრულებლების სამუშაო საათების, აღჭურვილობის გამოყენების დროის და მისი მუშაობის რეჟიმების ერთდროული შესწავლა.

სამუშაო დროის ფოტო (დღე)- სამუშაო დროის შესწავლის ტიპი სამუშაო დღის ან მისი ცალკეული ნაწილის ყველა ხარჯის დაკვირვებით და გაზომვით.

Დროის განაწილება- სამუშაო დროის ღირებულების შესწავლის მეთოდი ოპერაციის ცალკეული განმეორებადი ელემენტების დაკვირვებითა და გაზომვით.

მიზნობრივი დაგეგმვა- ცხოვრებისეული მიზნების დასახვა, მათი მიღწევის კრიტერიუმების შემუშავება და სამუშაო გეგმების შედგენა მთლიანად ორგანიზაციისთვის და ცალკეული თანამშრომლებისთვის.

სამიზნე- სისტემის მომავალი მდგომარეობის განსაზღვრა, რომელიც უნდა იყოს მიღწეული გარკვეული პერიოდი: იდეალური, აქტივობის შედეგის გონებრივი მოლოდინი.

Ადამიანური რესურსების- ნებისმიერი სოციალურ-ეკონომიკური წარმონაქმნის სტრატეგიული რესურსების და პროდუქტიული ძალების ძირითადი ტიპი.

Ადამიანური კაპიტალი- თვისებების ერთობლიობა, რომელიც განსაზღვრავს პროდუქტიულობას და შეიძლება გახდეს პიროვნების, ოჯახის, საწარმოსა და საზოგადოების შემოსავლის წყარო.

ეკონომიკური ეფექტურობა - დანაზოგის (მოგების) თანაფარდობის მაჩვენებელი მისი შექმნის ხარჯებთან

გამოყენებული წყაროების სია

1. აშიროვის პერსონალი: სახელმძღვანელო. შემწეობა / . - M.: TK Velby, პროსპექტი, 20-იანი წლები.

2. ბაზაროვის პერსონალი: სახელმძღვანელო. შემწეობა / . - მე-6 გამოცემა. - მ.: აკადემია, 20წ.

3. თვითმართვა. ეფექტურად და რაციონალურად / A. Bischof. - მ.: ომეგა-ლ, 20წ.

4. ბუხალკოვის პერსონალი: სახელმძღვანელო /. - მ.: INFRA-M, 20წ.

5. ბიჩინი და შრომითი რაციონირება: სახელმძღვანელო / [და სხვა]; რედ. . - მ.: გამოცდა, 2003. - 350გვ.

6. ვოლგინის შრომა: სახელმძღვანელო /,. - მ.: გამოცდა, 20წ.

7. გავრილოვის საშტატო შრომა: სახელმძღვანელო. შემწეობა / . - M.: MESI, 20წ.

8. გასტევის მონტაჟი: სახელმძღვანელო. შემწეობა / მ.: ეკონომიკა, 19წ.

9. გენკინი, რაციონი და ხელფასი სამრეწველო საწარმოები: სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის / . - მ.: ნორმა, 20წ.

10. გენკინი და შრომის სოციოლოგია: სახელმძღვანელო. შემწეობა / . - მ.: ნორმა, 20წ.

11. გორბაჩოვი – მენეჯმენტი. მენეჯერის დრო 24+2. / . - M.: DMK-press, 20წ.

12. პერსონალის მართვა: სახელმძღვანელო / G. Dessler. - M.: BINOM, 20წ.

13. დიატლოვის პერსონალი: სახელმძღვანელო / [და სხვები] - M .: აკადემია, 2000. - 320 გვ.

14. იგორშინის შრომითი პერსონალი: სახელმძღვანელო /,. - მ.: ინფრა-მ, 20წ.

15. Yegorshin პერსონალი: სახელმძღვანელო /. - N. Novgorod: NIMB, 20p.

16. კალინინი-მენეჯმენტი: სემინარი დროის მენეჯმენტზე / . - მ.: მეტყველება, 20წ.

17. კამენეცკი /,. - მ.: ეკონომიკა, 20წ.

18. კიბანოვის პერსონალის მართვა: სახელმძღვანელო /. - M.: INFRA, 2006. - 304გვ.

19. კიბანოვის ორგანიზაციის პერსონალი: სტრატეგიები, მარკეტინგი, ინტერნაციონალიზაცია: სახელმძღვანელო. შემწეობა / [და სხვები] - M .: INFRA-M, 20წ.

20. კიბანოვის პერსონალი. შრომის რეგულირება /, -ზადე,. - მ .: გამოცდა, 20 წ.

21. კროტოვის შტაბი: სახელმძღვანელო /,. - მ.: ფინანსები და სტატისტიკა, 20წ.

22. ლეჟენკინა პერსონალის შრომის ორგანიზაცია: სახელმძღვანელო. შემწეობა / . - M .: Market DS, 20 წ.

23. ლუკაშევიჩი. თეორია და პრაქტიკა: სახელმძღვანელო / . - მ.: ნიკა-ცენტრი, 20წ.

24. მაზინი შრომა: სახელმძღვანელო. შემწეობა / . - მე-2 გამოცემა, შესწორებული. და დამატებითი - M. : UNITI-DANA, 2008 წ.

25. ორგანიზაციის მაკარენკოვის პერსონალი: სახელმძღვანელო. შემწეობა / [და სხვა] - მ .: აკად. პროექტი, 20 წ.

26. მაკაროვას პერსონალი: სახელმძღვანელო /. - მ.: იურისპრუდენცია, 20 ს.

27. პ. პერსონალის მართვა: სახელმძღვანელო /,. - პეტერბურგი: ნევა, 20წ.

28. შრომის ანაზღაურების ორგანიზაცია და რეგულირება: სახელმძღვანელო. შემწეობა / რედ. . - მ.: ვუზოვსკის სახელმძღვანელო, 20-იანი წლები.

29. ოსტაპენკო და შრომის სოციოლოგია კითხვა-პასუხებში: სახელმძღვანელო. შემწეობა / . - მ.: INFRA-M, 20წ.

30. ფაშუტო, რაციონი და ხელფასი საწარმოში: საგანმანათლებლო და პრაქტიკული. შემწეობა / . - მე-2 გამოცემა, წაშლილია. - M.: KNORUS, 20წ.

31. პეტროვის შრომა: პრაქტიკა. შემწეობა / . - მ.: ალფა-პრესი, 20წ.

32. პერსონალის მართვა: სახელმძღვანელო /. - M.: Aspect Press, 2008. - 416გვ.

33. რეზნიკის მენეჯმენტი: სახელმძღვანელო / . - მ.: INFRA-M, 20წ.

34. რეზნიკის პირადი კარიერა: სახელმძღვანელო. შემწეობა უნივერსიტეტებისთვის / [და სხვა]; რედ. . - მ.: ლოგოსი, 2005. - 151გვ.

35. Rofe A. M. შრომა: თეორია, ეკონომიკა, ორგანიზაცია: სახელმძღვანელო / . - M.: MiK, 20წ.

36. სერბინოვსკის პერსონალი: სახელმძღვანელო /. - მე-2 გამოცემა. - M.: Dashkov i K, 2008. - 464გვ.

37. ორგანიზაციის პერსონალის მართვა: სახელმძღვანელო. სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის / რედ. . - M. : INFRA-M, 20s.

38. ორგანიზაციის პერსონალის მართვა: შერჩევა და შეფასება აყვანისას, სერტიფიცირება: სახელმძღვანელო. შემწეობა / რედ. , . - მ.: გამოცდა, 20წ.

39. პერსონალის მართვა: სახელმძღვანელო. შემწეობა / რედ. . - M.: UNITI, 20წ.

40. პერსონალის მართვა: სახელმძღვანელო / რედ. . - M.: UNITI, 20წ.

41. ფედოროვა ორგანიზაციის პერსონალის მიერ: სახელმძღვანელო. შემწეობა / [და სხვები] - M .: KnoRus, 20s.

42. ფედოსევა ორგანიზაციის პერსონალის მიერ: სახელმძღვანელო. შემწეობა / , . - მ.: გამოცდა, 20წ.

43. ჩერნიაკი და საპროექტო სამუშაოები: სახელმძღვანელო.-მეთოდი. კომპლექსი /. - ნოვოსიბირსკი: SibAGS, 2003. - 107გვ.

44. შლენდერის შრომა: სახელმძღვანელო. შემწეობა / . - მ.: ვუზოვსკის სახელმძღვანელო, 20-იანი წლები.

45. შრომის ეკონომიკა და სოციოლოგია: სოციალური და შრომითი პროცესები საბაზრო ეკონომიკაში: სახელმძღვანელო. შემწეობა / , . - Stary Oskol: TNT, 20 წ.

46. ​​შრომის ეკონომიკა (სოციალური და შრომითი ურთიერთობები): სახელმძღვანელო / რედ. , . - მ.: გამოცდა, 2006. - 736გვ.

47. შრომის ეკონომიკა: სახელმძღვანელო. შემწეობა / . - მე-2 გამოცემა. - M.: Infra-M, 2009. - 272გვ.

48. შრომის ეკონომიკა: სახელმძღვანელო / რედ. , . - მ.: ეკონომიკა, 2009. - 559გვ.

შესავალი ……………………………………………………………..
თავი 1. შრომის სამეცნიერო ორგანიზაცია…………………………………. 1.1 შრომის ორგანიზაციის ცნება ………………………………………… 1.2. შრომის ორგანიზაციის ელემენტები…………………………………….. 1.3. შრომის სამეცნიერო ორგანიზაციის ამოცანები და ფუნქციები……………… 1.4. შრომის სამეცნიერო ორგანიზაციის პრინციპები……………………….
თავი 2. მიზნობრივი დაგეგმვა………………………………………… 2.1. მიზნების კონცეფცია, კლასიფიკაცია და მენეჯმენტის მიზნების კრიტერიუმები ………………………………………………………………………….. 2.2. სახეები მენეჯმენტის დაგეგმვამიზნებისა და გეგმების ურთიერთობა………………………………………………………………… 2.3. ადამიანის ცხოვრებისეული მიზნები და გეგმები…………………………… ტესტის კითხვები …………………………………………………
თავი 3. სამუშაოების ორგანიზაცია………………………………….. 3.1. სამუშაოების ცნება და კლასიფიკაცია…………………………….. 3.2. სამუშაო ადგილის აღჭურვილობა ……………………………………….. 3.3. სამუშაო ადგილის დაგეგმვა…………………………………….. 3.4. პროექტის ნიმუშისამუშაო ადგილი ………………………………… 3.5. სამუშაო ადგილის სერტიფიცირება და რაციონალიზაცია………………. ტესტის კითხვები …………………………………………………
თავი 4. შრომითი პროცესის ორგანიზაცია……………………….. 4.1 შრომის ცნება, დამახასიათებელი თვისებები და მისი სახეები…………… 4.3. Საწარმოო პროცესიშრომითი და ტექნოლოგიური პროცესების კლასიფიკაცია…………………………………….. 4.4. საწარმოო ოპერაციების კლასიფიკაცია და სამუშაო მოძრაობები………………………………………………………………… 4.5. შრომითი პროცესების შესწავლის მეთოდები……………………… ტესტის კითხვები …………………………………………………
თავი 5. შრომის რეგულირება……………………………………………… 5.1. შრომის რაციონირების საჭიროება და რეზერვები………………… 5.2. სამუშაო დროის სტრუქტურა ………………………………….. 5.3. შრომის სტანდარტების ცნება და სახეები, შრომის ნორმის განმსაზღვრელი ფაქტორები……………………………………………………………………….. 5.4. შრომის რაციონირების მეთოდები…………………………………. ტესტის კითხვები …………………………………………………
თავი 6. სამუშაო და დასვენების პირობები…………………………………….. 6.2. სამუშაო სანიტარიული და ჰიგიენური პირობები……………………… 6.3. ფსიქოფიზიოლოგიური სამუშაო პირობები და სოციალურ-ფსიქოლოგიური სამუშაო პირობები……………………………………… 6.4. სამუშაოს ესთეტიკური პირობები ………………………………… 6.5. მუშაობისა და დასვენების რეჟიმები…………………………………………… ტესტის კითხვები …………………………………………………
თავი 7. უფროსის (სპეციალისტის) თვითმართვა………….. 7.1. გონებრივი შრომის ცნება, მისი ტიპები და მახასიათებლები………. 7.2. ხელმძღვანელის (სპეციალისტის) თვითმართვის ტექნოლოგია ... 7.3. ინსტრუმენტები მენეჯერის (სპეციალისტის) პირადი მუშაობისთვის .... 7.4. უფლებამოსილების დელეგირება …………………………………… ტესტის კითხვები …………………………………………………
თავი 8. პერსონალის მუშაობის ეფექტიანობის შეფასება ………………… 8.1. შრომის ეფექტურობის ცნება, შრომის ეფექტურობის ცნება…………………………………………………………………………… 8.2. შრომის ეკონომიკური ეფექტურობა…………………………….. 8.3. შრომის სოციალური ეფექტურობა…………………………… ტესტის კითხვები …………………………………………………
დასკვნა …………………………………………………………..
ლექსიკონი
გამოყენებული წყაროების სია…………………………………

პერსონალის მუშაობის ორგანიზება

სახელმძღვანელო

__________________________________________________________

ტრანსბაიკალის სახელმწიფო უნივერსიტეტი, ჩიტა,

რაც არ უნდა შორს წახვიდე სამეცნიერო და ტექნიკური პროგრესიყველაზე მაღალტექნოლოგიურ კომპანიაშიც კი, შესრულება დამოკიდებულია არა მანქანებსა და აღჭურვილობაზე, არამედ კვალიფიციურ სპეციალისტებზე. პერსონალის დატვირთვისა და პროდუქტიულობის დონე განსაზღვრავს საწარმოს ეფექტურობას. ამიტომ, HR რეინჟინერიას, რომელიც მოიცავს დროისა და სამუშაოს ოპტიმიზაციას და გადანაწილებას, დიდი მნიშვნელობა აქვს. id="more-8465">

რეინჟინერია გამოიყენება სამ ძირითად სიტუაციაში.

იმ პირობებში, როდესაც კომპანია იმყოფება ღრმა კრიზისში, რაც გამოიხატება შემოსავლის მნიშვნელოვანი შემცირებით მზარდი ხარჯებით, მომხმარებელთა მასობრივი უარით კომპანიის პროდუქტზე, კონკურენტებს ყველა თვალსაზრისით მნიშვნელოვანი ჩამორჩენით.

საწარმოს საქმიანობის არახელსაყრელი პროგნოზებით.

ორგანიზაციის სწრაფი ზრდასთან ერთად. მაგალითად, ახალი ბაზრების დაჭერის დროს. კონკურენტებისგან თავის დაღწევის მიზნით, უნიკალურის შექმნა კონკურენტული უპირატესობადა კომპანიის განვითარების ახალ, უფრო მაღალ დონეზე მიყვანა.

ყველა ამ სიტუაციაში ძალიან მნიშვნელოვანი მომენტია კომპანიის მენეჯმენტის პოზიცია მასში ცვლილებებთან დაკავშირებით.

ასე რომ, ხშირად ხდება, რომ მენეჯმენტი აყალიბებს ერთ დავალებას მათთვის, ვინც აწარმოებს ბიზნეს პროცესის რეინჟინერიას (იქნება ისინი თავად ორგანიზაციის მენეჯმენტის სპეციალისტები თუ გარე კონსულტანტები). ის მოიცავს პრობლემების გადაჭრას, რომლებიც აფერხებენ მოგების მაქსიმიზაციას. შესაბამისად, ამისთვის აუცილებელია ისეთი ფუნქციონალური სტრუქტურის აშენება, რომელიც რაც შეიძლება მეტ შემოსავალს მოიტანს.

ამავდროულად, როდესაც საქმე ეხება რაღაცის რეალურად შეცვლისა და მუშაობის ახალი მეთოდების დანერგვის აუცილებლობას, მენეჯერი უკან იხევს და თავად იწყებს შემოთავაზებულ ცვლილებებთან წინააღმდეგობის გაწევას. ზოგჯერ ის იწყებს იმის განცდას, რომ ამ ცვლილებებმა შეიძლება შეზღუდოს მისი ძალაუფლება კომპანიაში, რაც ხელს შეუშლის მას ხელით კონტროლის მექანიზმის საჭირო დროს გამოყენებაში.

ზოგჯერ ტოპ მენეჯერი თვლის, რომ შემოთავაზებული რეინჟინერიის სქემა ძალიან ძვირი იქნება კომპანიისთვის და არ გადაიხდის თავის თავს. ზოგჯერ ტრანსფორმაციების აღწერილი მოდელი უბრალოდ არ აკმაყოფილებს მის იდეას ფირმის ფუნქციონირების შესახებ და ის უარს ამბობს მასზე.

ბიზნეს ინჟინერი და ლიდერი

ყველა ეს შემთხვევა საკმაოდ გავრცელებულია პრაქტიკაში და, სამწუხაროდ, მივყავართ იმ ფაქტს, რომ მოდელი, რომელიც თავდაპირველად იყო გააზრებული და ეფუძნებოდა ბიზნეს პროცესების ობიექტურ შეფასებას, მნიშვნელოვნად გაუმჯობესდა მენეჯერის სურვილების გათვალისწინებით. და ბოლოს, ის იმდენად დამახინჯებულია, რომ მის განხორციელებას რაიმე დადებითი შედეგი არ მოჰყვება. საუკეთესო შემთხვევაში, ყველაფერი რჩება ისე, როგორც არის; უარეს შემთხვევაში, შესრულების მაჩვენებლები მცირდება.

ამიტომ, არ არის საკმარისი, ვინც განახორციელებს რეინჟინერიას, განიხილოს ამ პროცესის ყველა დეტალი ტოპ მენეჯერთან. ასევე აუცილებელია შეფასდეს, რამდენად მზადაა იგი თავისი კომპანიის მთელი მუშაობის რესტრუქტურიზაციისთვის, მართვის ახალი მოდელის დანერგვისთვის. კომპანიის ეფექტურობის შემცირებით გამოწვეული რეინჟინერიის დაწყებამდე აუცილებელია ამ ფენომენის ნამდვილი მიზეზების იდენტიფიცირება. გარე ფაქტორები ხშირად უფრო ძლიერ გავლენას ახდენს შესრულებაზე, ვიდრე შიდა.

თუ ასეთი შემოწმების შედეგად აღმოჩნდება, რომ კომპანიამ დაიწყო უარესად მუშაობა შიდა მიზეზების გამო (მაგალითად, წარუმატებლობის ან არასწორად ორგანიზებული წარმოების პროცესის გამო), მაშინ შესაძლებელი იქნება შემოვიფარგლოთ არსებული ბიზნესის გადაწერაში. პროცესები.

თუ აღმოჩნდება, რომ ეფექტურობა მცირდება იმის გამო გარეგანი ფაქტორები(მაგალითად, ეკონომიკაში მოთხოვნის ზოგადი შემცირების გამო), მაშინ რეინჟინერია შეიძლება გადაიქცეს ფუნდამენტურ ცვლილებად მთელი კომპანიის მუშაობაში, ბიზნესის მიმართულების შეცვლამდე და მის სხვა ბაზრებზე გადაადგილებამდე.

ამავდროულად, საჭირო იქნება ახალი პროდუქციის ხაზის შემუშავების შესაძლებლობების გათვალისწინება, რომელიც უფრო შესაფერისია არსებული მაკროეკონომიკური სიტუაციისთვის. ალბათ საჭირო იქნება განყოფილებების შექმნა, რომლებიც მუდმივად აკონტროლებენ ეკონომიკურ მდგომარეობას და იფიქრებენ იმ ტაქტიკებზე, რომლებიც აუცილებელია კომპანიის გადარჩენისა და განვითარებისთვის გლობალური ეკონომიკური გაურკვევლობის პირობებში.

მეორე ვარიანტი უფრო აქტუალურია დღეს, როდესაც მსოფლიო სერიოზულ კრიზისშია ჩაძირული, საიდანაც გამოსავალი ჯერ არ არის. როცა ბევრი კომპანიის პროდუქტზე მოთხოვნა მკვეთრად იკლებს და შრომის პროდუქტიულობა ყველგან იკლებს.

მომეცი ფეხი

რეინჟინერიის მთავარი მიზანი კომპანიის მუშაობის ყველა ინდიკატორის მნიშვნელოვანი გაუმჯობესებაა. შესაბამისად, ამ პროცესმა უნდა გამოიწვიოს საწარმოს თითოეული ნაწილის მაქსიმალური პროდუქტიულობა, იქნება ეს ადამიანი თუ აღჭურვილობა.

მაქსიმალური ეფექტურობა მიიღწევა, როდესაც თითოეული ერთეული სრულად დატვირთულია.

ამიტომ, რეინჟინერიის ერთ-ერთი ცენტრალური ამოცანაა კომპანიაში ყველა ბიზნეს პროცესის ორგანიზება ისე, რომ თითოეული თანამშრომელი დატვირთული იყოს სამუშაო დროის 8 საათის განმავლობაში, ხოლო აღჭურვილობა შეესაბამებოდეს მისი მუშაობის დადგენილ წესებს.

თქვენ შეგიძლიათ დატვირთოთ თანამშრომელი სამუშაო დროის ყველა 8 საათის განმავლობაში რეინჟინერიის გამოყენებით. ასე მიიღებთ მაქსიმუმს

მაგრამ ახლა გავიხსენოთ, რამდენად დატვირთული არიან თანამშრომლები თანამედროვე კომპანიებში. Უმეტეს შემთხვევაში სამუშაო დროსაშუალო ოფისის თანამშრომელი ხარჯავს არა მხოლოდ სამუშაოზე, არამედ მოწევაზე, ჩაის დალევაზე, კოლეგებთან საუბარში და სოციალურ ქსელში.

გარე აქტივობების დრო დამოკიდებულია მიხედვით სხვადასხვა ორგანიზაციებიდასაქმებულის მთელი სამუშაო დღის მეოთხედიდან ნახევარმდე. ამასთან, პერსონალი ახერხებს ყველა თავისი ფუნქციის შესრულებას და ყველა სამუშაოს დროულად ჩაბარებას. ირკვევა, რომ ასეთ ყოველდღიურობას თანამშრომლებს თავად კომპანია უშვებს, რომელიც მათ 8 საათის განმავლობაში მუშაობას ვერ უზრუნველყოფს.

ამის საფუძველზე მიგვაჩნია საჭიროდ დავიწყოთ ბიზნეს პროცესების ნებისმიერი რეინჟინერია ყველა თანამშრომლის დატვირთვის ანალიზით.

თუ თანამშრომელი ნამდვილად დატვირთულია 8 საათის განმავლობაში, მაშინ შეგვიძლია ვივარაუდოთ, რომ ბიზნეს პროცესი, რომელშიც ის მონაწილეობს, სწორად არის მოწყობილი. თუ 8 საათზე მეტი ან ნაკლებია, პროცესი წარუმატებელია. ამიტომ, თქვენ უნდა მოძებნოთ მისი მიზეზები ბიზნეს პროცესების მთელი ჯაჭვის გასწვრივ და ნახოთ რა იწვევს კონკრეტულად ამ შემსრულებლის შეფერხებას ან გადატვირთვას.

ამავდროულად, გასათვალისწინებელია, რომ მაშინაც კი, თუ ჯაჭვის ერთ-ერთი თანამშრომელი დატვირთულია 8 საათის განმავლობაში, ხოლო სხვები დატვირთული ან დატვირთულია, ეს ასევე შეიძლება ჩაითვალოს წარუმატებლობად ბიზნეს პროცესში, რომელიც საჭიროებს იყოს ნეიტრალიზებული.

თუ აღმოჩენილია ასეთი წარუმატებლობები, მაშინ აუცილებელია განიხილოს არა მხოლოდ ერთი ბიზნეს პროცესი, რომელშიც უშუალოდ მონაწილეობს მოცემული შემსრულებელი, არამედ დაკავშირებული პროცესებიც.

დიზაინის შეცდომები

დატვირთვის არასწორი განაწილება შეიძლება მიღებულ იქნეს შედეგად:

• შეცდომები ბიზნეს პროცესების დიზაინში კომპანიის ორგანიზებისას;
• გარე ფაქტორები (პროდუქტებზე (საქონელი, სამუშაოები, მომსახურება) მოთხოვნის შემცირება, რომელთა წარმოებაშიც მონაწილეობს კონტრაქტორი);
• წარუმატებლობის დაგროვება კომპანიის წარმოების ჯაჭვში.

პირველი შემთხვევა დამახასიათებელია იმ კომპანიებისთვის, რომლებშიც ყველა ბიზნეს პროცესი ზოგადად ავტომატურად ვითარდება დაკომპლექტებული პერსონალის ფუნქციებზე დიდი ფიქრის გარეშე. ხშირად ასეთი საწარმოები ორგანიზებულია რამდენიმე ადამიანის ძალებით, რომლებიც საწყისი ეტაპიშეკვეთის შესრულებისა და მართვის ფუნქციების ერთდროულად შესრულება.

კომპანიის გაფართოებასთან ერთად, მენეჯერები იწყებენ კადრების დაქირავებას მიმდინარე საჭიროებების შესაბამისად, დაუფიქრებლად და დაქირავებული პირის დავალებების კონკრეტულად განსაზღვრის გარეშე. გარკვეული პერიოდის განმავლობაში ის აკეთებს იმას, რასაც მისი უფროსები ეუბნებიან.

მაგრამ მკაფიოდ განსაზღვრული ფუნქციების გარეშე, არსებობს შესაძლებლობა, რომ:

• მოკლე დროში დაასრულებს დავალებებს, მაგრამ არ მიუძღვნის ამ უფროსს. შედეგად, მას ექნება ბევრი თავისუფალი დრო, რომელიც იდეალურად შეიძლებოდა დამატებითი სამუშაოხელი შეუწყოს საერთო მუშაობის გაუმჯობესებას;
• ძალიან სწრაფად ისწავლის ყველა დავალების შესრულებას და წინასწარ უზრუნველყოფს სამუშაოს ყველა შედეგს, რაც გამოიწვევს დამატებით დატვირთვას ხელისუფლების მხრიდან. შედეგად, გამოდის, რომ ყოველი დასრულებული დავალებისთვის ის სულ უფრო მეტ ახალს მიიღებს. თანამშრომლის მოტივაციის სათანადო სისტემის გარეშე, ამან შეიძლება გამოიწვიოს ან მისი გადაჭარბებული დატვირთვა, ან სამსახურიდან თავის არიდება და პირველი შემთხვევის გამეორება გარკვეული პერიოდის შემდეგ;
• უბრალოდ, 8 საათში ვერ გაართმევს თავს ხელისუფლების მიერ გაცემულ ყველა დავალებას და იძულებული გახდება მუდმივად დარჩეს სამსახურში გვიანობამდე.

იდეალურ შემთხვევაში, არც ერთი აღწერილი სიტუაცია არ უნდა იყოს დაშვებული თავდაპირველად. აუცილებელია დაუყოვნებლივ დანიშნოს ყველა ბიზნეს პროცესი, განისაზღვროს თითოეული თანამშრომლის ფუნქციები მათთვის, დაწეროს ინსტრუქციები და მხოლოდ ამის შემდეგ განახორციელოს დაქირავება. ამ შემთხვევაში მკვეთრად მცირდება თანამშრომლების სამუშაო დროის არასწორ განაწილებასთან დაკავშირებული შეცდომები.

კომპანიის ჩამოყალიბების საწყის ეტაპზე ცოტა ადამიანია დაკავებული ბიზნეს პროცესების დანიშნულებით. ამიტომ, ეს ყველაფერი უნდა გაკეთდეს მას შემდეგ, რაც ორგანიზაციაში პროცესები ავტომატურად განვითარდება.

უმეტეს შემთხვევაში, საშუალო ოფისის თანამშრომლის სამუშაო დრო იხარჯება არა მხოლოდ სამუშაოზე, არამედ მოწევაზე, ჩაის დალევაზე, კოლეგებთან საუბარში და სოციალურ ქსელებში.

Გარეგანი ფაქტორები

მეორე შემთხვევა, გარე ფაქტორების შედეგად დატვირთვის არასწორი წონასწორობა, შეიძლება მოხდეს სერიოზული ცვლილებების გამო მთელ ეკონომიკაში ან ცალკე ინდუსტრიასადაც კომპანია მუშაობს.

ზოგადად, სერიოზული გარე ცვლილებები ხასიათდება კომპანიის პროდუქციაზე მოთხოვნების ნაკადის ხარისხის ცვლილებით.

ნაკადის ხარისხი ფასდება ისეთი კრიტერიუმების მიხედვით, როგორიცაა სიმკვრივე, ნაკადის სიჩქარე, ნაკადის ერთგვაროვნება.

თუ ნაკადი იცვლება მინიმუმ ერთი კრიტერიუმის მიხედვით, მაშინ ამ ნაკადისთვის დაწერილი ბიზნეს პროცესი უნდა შეიცვალოს. წინააღმდეგ შემთხვევაში, მარცხი ხდება შემსრულებლის დატვირთვისას და შემდგომი წარუმატებლობა ბიზნეს პროცესების მთელი ჯაჭვის გასწვრივ.

ასე, მაგალითად, აიღეთ დიდი კაფე, სადაც ყველა პროცესი იყოფა ბევრ ქვეპროცესად. ყველა ერთად ისინი მიზნად ისახავს მომხმარებელთა მოთხოვნების გარკვეული ნაკადის ყველაზე ეფექტურ მომსახურებას. ამ ნაკადის მიხედვით გამოითვლება შეკვეთის მიღების, კერძის მომზადების სიჩქარე, განისაზღვრება ინგრედიენტების მიწოდების სიხშირე და ა.შ.

მაგრამ წარმოვიდგინოთ, რომ ერთ დღეს ამ კაფეს პროდუქტებზე მოთხოვნის ნაკადი 10-ჯერ შემცირდა. მაგალითად, 100-სართულიანი საოფისე შენობის დახურვის გამო, საიდანაც ყოველდღე ლანჩზე მოდიოდა მშიერი ოფისის თანამშრომლების ბრბო.

• ჭარბი პერსონალის დათხოვნა და ყველა ბიზნეს პროცესის პროპორციული შეკუმშვა შემსრულებელთა ჯაჭვის გასწვრივ;
• ბიზნეს პროცესების რესტრუქტურიზაცია ისე, რომ ყველამ მიიღოს დამატებითი ფუნქციები, ორიენტირებული, მაგალითად, მომხმარებლების მოზიდვაზე. ამ შემთხვევაში დაინერგება ახალი ბიზნეს პროცესები.

ასე რომ, მიმტანები, გარდა ძირითადი ფუნქციისა - კლიენტისგან შეკვეთის მიღებისა, პრომოუტერების ფუნქციებსაც იღებენ. და ეს ცალკე ბიზნეს პროცესია.

რა თქმა უნდა, აქ უნდა იყოს გათვალისწინებული ბევრი დეტალი, რომელიც დაკავშირებულია შემსრულებლების კვალიფიკაციასთან, მათ უნარებთან ფუნდამენტურად ახალი მოქმედებების შესრულებისა და სწავლის უნართან. მაგრამ ზოგადად, ბიზნეს პროცესების ასეთი შეკუმშვა შესაძლებელს ხდის მათი მუშაობა უფრო ეფექტური გახადოს თანამშრომლების გათავისუფლების გარეშე, რომლებიც დატვირთული არიან სხვადასხვა მიზეზის გამო.

წარუმატებლობის ჯაჭვი

მესამე შემთხვევაში, პერსონალის დატვირთვის არასწორი გადანაწილება ხდება წარმოების მთელ ჯაჭვში დაგროვილი წარუმატებლობის შედეგად. ეს მოითხოვს კომპანიის ყველა პროცესის სრულ გადაწერას და მისთვის მუშაობის სრულიად ახალი წესების დაწესებას. ასეთი გადაწერა შეიძლება საწარმოს მთელი სტრუქტურის შეცვლამდეც მივიდეს.

ეს არის ყველაზე სერიოზული შემთხვევა, რომელიც მოითხოვს დიდ ძალისხმევას როგორც ბიზნეს კონსულტანტებისგან, ასევე ფირმის მენეჯმენტისგან.

ხშირად ეს სიტუაცია მოდის პირველი ორიდან. სინამდვილეში, ეს არის კომპანიის ფუნქციონირების ცუდი ორგანიზების უკიდურესი გამოვლინება, რაც გამოწვეულია ტოპ მენეჯმენტის ნელი რეაქციის შედეგად პრობლემების სიგნალებზე.

ეს ასევე შეიძლება იყოს კომპანიის მუშაობის მონიტორინგის ცუდი სისტემის შედეგი. უმეტეს შემთხვევაში, მოგების არსებობა ამშვიდებს მენეჯერს და ტოვებს მას ორგანიზაციის ნორმალური ფუნქციონირების შთაბეჭდილებას.

დროთა განმავლობაში, ამ მიდგომამ შეიძლება უბრალოდ მოკლას საწარმო.

მოგების არსებობა ამშვიდებს ხელმძღვანელს და აძლევს მას კომპანიის ნორმალური ფუნქციონირების შთაბეჭდილებას, მაგრამ დროთა განმავლობაში ამ მიდგომამ შეიძლება უბრალოდ მოკლას საწარმო.

თუ იქ პრობლემებია, მაშინ მოგება დროთა განმავლობაში შემცირდება მათი ზრდის გამო.

თუ ბიზნეს პროცესებში პრობლემები არ არის, მაგრამ კომპანია გამოტოვებს მომენტს, როდესაც მომგებიანი იქნება გარღვევის მიღწევა და შემდეგი კონკურენტული ნიშის დაკავება ბიზნეს პროცესების გაზრდით, ის ასევე რისკავს სიკვდილს იმის გამო, რომ მას უბრალოდ გადალახავს. კონკურენტები.

რატომ დღეს?

მიმდინარე კრიზისი ბევრად უფრო სერიოზულია, ვიდრე წინა და, დიდი ალბათობით, გამოიწვევს ტენდენციის გლობალურ ცვლილებას. ბაზრები შემცირდება და ბიზნესებს შორის კონკურენცია გაიზრდება.

ასეთ პირობებში გადარჩებიან მხოლოდ უძლიერესი კორპორაციები, რომლებსაც შეუძლიათ თავიანთი სამუშაოს ორგანიზება ახალი რეალობის პირობებში და მაქსიმალური ეფექტურობის გამორთვა ყველა თანამშრომლისგან.

ცოტა ხნის წინ, კომპანიებმა შეძლეს შეინარჩუნონ არასრულფასოვანი პერსონალი, არ გამოიყენონ ისინი და მაინც ისარგებლონ ეკონომიკის მზარდი ტენდენციით. მაგრამ დღეს, მუშაობის ძველმა მეთოდებმა შეიძლება გამოიწვიოს გაკოტრება.

ახლა დროა ახლებურად გადახედოთ თქვენს ორგანიზაციაში მიმდინარე ყველა პროცესს, ჩაატაროთ სერიოზული ანალიზი ყველა განყოფილების, თითოეული თანამშრომლის საქმიანობის შესახებ და იზრუნოთ კომპანიაში დატვირთვის სწორ გადანაწილებაზე.

ახლა დროა ჩავატაროთ სერიოზული ანალიზი ყველა დეპარტამენტის, თითოეული თანამშრომლის საქმიანობის შესახებ და ვიზრუნოთ კომპანიაში დატვირთვის სწორად გადანაწილებაზე.

ამავდროულად, მნიშვნელოვანია თანამშრომლების შემთხვევითი ჩატვირთვა ისე, რომ ისინი მუდმივად იმყოფებოდნენ დაუსრულებელი დავალებების შესრულების საგანგებო რეჟიმში, არამედ მკაფიოდ განსაზღვროთ ყველა ფუნქცია ჩაშენებული ბიზნეს პროცესებისთვის.

თითოეულ თანამშრომელს უნდა ჰქონდეს ინსტრუქცია, რომლის მიხედვითაც ის შეასრულებს თავის ქმედებებს. იგი შემუშავებულია კონკრეტული ფუნქციის შესრულებაზე დახარჯული დროის და დასვენების დროის გაანგარიშების გათვალისწინებით, რაც აუცილებელია ინდივიდუალური მოქმედებების შესრულების ხარისხის გასაუმჯობესებლად.

მთელი ეს სამუშაო მოითხოვს ყველაზე სერიოზულ ანაზღაურებას როგორც უშუალოდ რეინჟინერიის განმახორციელებელი პირებისგან, ასევე კომპანიის ყველა თანამშრომლისგან, რომლებსაც ასევე მოუწევთ მონაწილეობა ამ პროცესში.

ისინი ინფორმაციის წყაროა ბიზნეს ინჟინრებისთვის, რომლებმაც თანამშრომლების მუშაობის მონიტორინგის, მათთან საუბრის, წერილობითი გამოკითხვების საფუძველზე უნდა შექმნან საწარმოს ოპტიმალური მოდელები.

1 -1

პერსონალის დაგეგმილი რაოდენობის გაანგარიშება ეფუძნება მის ოპტიმალურ დატვირთვას სამუშაო ცვლის დროს დროში და ინტენსივობაში (ანუ ვრცელი და ინტენსიური დატვირთვა).

ფართო დატვირთვის ოპტიმალურობაპერსონალი, რომელიც გათვალისწინებულია გეგმებში, მოიცავს:

1) სამუშაო საათების ფაქტობრივი ნაშთების შესაბამისობა ეფექტურ (გეგმურ) ნაშთებთან. პერსონალის სამუშაო დროის ნებისმიერი დაკარგვა წარმოების ეფექტურობის გაზრდის პირდაპირი რეზერვია. ამავდროულად, სამუშაო ცვლაში პერსონალის დატვირთვა დროულად უნდა იყოს ოპტიმალური, ანუ არ უნდა იყოს დაკავშირებული ლოდინი, დაუგეგმავი გადაუდებელი შეკეთება, საწარმოო განყოფილებების არარეგულარული მუშაობა, დაბალი ხარისხის ნედლეული და ა.შ.

ამასთან, საჭიროა პერსონალის დატვირთვა წარმოების საჭირო მოცულობის გათვალისწინებით, რათა თავიდან იქნას აცილებული ჭარბი წარმოება. პერსონალის ჩატვირთვა პროდუქციით მხოლოდ კალენდარული დატვირთვის მიზნით არის ზარალი. ამ შემთხვევაში მიზანშეწონილია ტაქტიკური დაგეგმვა ზემოაღნიშნული „ტაქტის ტექნიკის“ გამოყენებით. ამ ტექნიკის გამოყენებით უფრო ადვილია შრომის საჭიროების შეფასება და დატვირთვის დაბალანსება. მაგალითად, ოთხი მუშის ნაცვლად შეგიძლიათ დატოვოთ მხოლოდ სამი, ასწავლოთ მათ შესაბამისი ფუნქციების შესრულება და დროის განაწილება მათ შორის, რათა თავიდან აიცილოთ შეფერხება;

2) შრომითი ოპერაციების მაქსიმალური გამორიცხვა, რომლებიც არ მატებენ ღირებულებას. არის შრომითი ოპერაციები, რომლებიც არ მატებენ ღირებულებას, მაგრამ როდის არსებული სისტემამათზე შრომის ორგანიზაციამ გარკვეული დრო უნდა გაატაროს. პერსონალის სამუშაო დროის დაკარგვა ხდება სამუშაო სივრცის ქაოტური ორგანიზების, მიუწვდომელი ადგილების დიდი რაოდენობით, ეგრეთ წოდებული "ბრმა კუთხეების", აღჭურვილობის ხანგრძლივი კორექტირებისა და კორექტირების, გადაჭარბებული სატრანსპორტო ოპერაციების, პროდუქციის გადამუშავების გადაჭარბებული ოპერაციების გამო. პარამეტრები, რომლებიც მომხმარებელს არ სჭირდება და ა.შ. დ.;

3) პერსონალის მუშაობის ეფექტური სახსრების შესაბამისობა აღჭურვილობის მუშაობის ეფექტურ სახსრებთან;

4) თანამშრომელთა გადანაწილება სხვა სახის საქმიანობაზე (პროდუქტებზე) საჭიროების შემთხვევაში მათი თანაბრად დატვირთვის მიზნით.

ოპტიმალური დატვირთვაპერსონალი გულისხმობს შრომის ფაქტობრივი პროდუქტიულობის შესაბამისობას დაგეგმილ ღირებულებამდე (სტანდარტი, რეგულაციები და ა.შ.). იმ დროს, როდესაც მუშა დაკავებულია პროდუქტების გამოშვებით, მან უნდა იმუშაოს დადგენილი ინტენსივობით.

ფაქტობრივი პარამეტრების გადახრები დაგეგმილი მაჩვენებლებიდან არის პირდაპირი რეზერვები შრომის პროდუქტიულობის გაზრდისთვის. თავის მხრივ, შრომის პროდუქტიულობის ზრდა ხელს უწყობს უფრო დიდი მოცულობის პროდუქციის წარმოებას მცირე რაოდენობით.

სურათი 8.1 - პერსონალის ოპტიმალური დატვირთვის დაგეგმვა

შრომის გეგმების შედგენისას განსაკუთრებული ყურადღება უნდა მიექცეს ხელმისაწვდომი რეზერვების იდენტიფიცირებას და გამოყენებას შრომის პროდუქტიულობის გაზრდისა და დამატებითი შრომითი რესურსების საჭიროების მინიმუმამდე შემცირებაზე. შრომის პროდუქტიულობის დონე დაგეგმვის პერიოდში განისაზღვრება შრომის პროდუქტიულობის ცვლილების საფუძველზე დაგეგმვის პერიოდში საანგარიშო პერიოდთან შედარებით შრომის პროდუქტიულობაზე მოქმედი თითოეული ფაქტორისთვის. ფაქტორები, რომლებიც გავლენას ახდენენ შრომის პროდუქტიულობის ზრდაზე, მოიცავს:

1) წარმოების ტექნიკური დონის ამაღლება;

2) წარმოების, შრომისა და მართვის ორგანიზაციის დონის ამაღლება;

3) ხარისხის გაუმჯობესება წყარო მასალებიდა მათი მიწოდების რიტმი;

5) პერსონალის კვალიფიკაციის დონის ამაღლება.

წარმოებისა და შრომის ორგანიზების დონის გაუმჯობესების ერთ-ერთი გზა აღნიშნული სისტემის გამოყენებაა 5S.

ამრიგად, შრომის პროდუქტიულობის ზრდა უზრუნველყოფილია დაგეგმილი აქტივობების ერთობლიობით, რომლებიც გათვალისწინებულია ინოვაციებისა და ინვესტიციების გეგმებში.

განათლების ფედერალური სააგენტო

სახელმწიფო საგანმანათლებლო დაწესებულება

უმაღლესი პროფესიული განათლება

ლიპეცკის სახელმწიფო პედაგოგიური უნივერსიტეტი

საინფორმაციო და სოციალური ტექნოლოგიების ფაკულტეტი

მენეჯმენტისა და სოციალური ტექნოლოგიების დეპარტამენტი

საკონტროლო სამუშაო №3

Შესრულებული

მე-4 კურსის სტუდენტი

GMU 06-1

კოფანოვა ვ

შემოწმდა

მოსკოვცევი A.V.

ლიპეცკი 2010 წ

1. ორგანიზაციის არჩევა კვლევის ჩასატარებლად…………………………….4

2. ორგანიზაციის პერსონალის დატვირთვის დონის განსაზღვრა მენეჯმენტის ფუნქციების მიხედვით SFA მეთოდოლოგიის გამოყენებით…………………………………………4.

დასკვნები ……………………………………………………………………………………………………………………………

1. ორგანიზაციის შერჩევა კვლევის ჩასატარებლად

Watch ამოცანა No1 მენეჯმენტის ფუნქციების სპეციალისტის პროფესიული მომზადების დონის რაოდენობრივი შეფასების განსაზღვრა NPO მეთოდოლოგიით.

2. ორგანიზაციის პერსონალის დატვირთვის დონის განსაზღვრა მენეჯმენტის ფუნქციების მიხედვით SFA მეთოდოლოგიით.

მოდით გავაანალიზოთ ლიპეცკის რეგიონში ფედერალური ხაზინის ოფისის პერსონალის მართვის სისტემის ეფექტურობა.

ეს ანალიზი ეფუძნება სერჟანტთა სსფ-ის 2 მეთოდს.

დავიწყოთ ანალიზი NPO მეთოდოლოგიით. ამისათვის ჩვენ ჩამოვაყალიბებთ ექსპერტთა ჯგუფს სამუშაო გამოცდილებით (მინიმუმ 5 წელი), კვლევის შედეგებისგან დამოუკიდებლად დეპარტამენტის ხელმძღვანელის თანამდებობაზე, რომლებმაც იციან კვლევის მეთოდოლოგია.

ჯგუფი შედგება 9 ადამიანისგან, რომელთა შორის ტარდება საექსპერტო გამოკითხვა (კითხვარი), თითოეული ექსპერტი აფასებს თანამშრომლების ჩართულობის ხარისხს დაწესებულების მენეჯმენტის ფუნქციებში 1-დან 10-მდე სკალის გამოყენებით, შემდეგ მენეჯმენტის ფუნქციების მნიშვნელობას ( წონა) განისაზღვრება (1) ფორმულის შესაბამისად.

- სიმძიმე მე- ე პარამეტრი;

, - პარამეტრის ნომერი;

- ექსპერტის ნომერი;

- ექსპერტთა რაოდენობა;

ქულა მიენიჭა მე- mu პარამეტრი -ე ექსპერტის მიერ;

--ე ექსპერტის მიერ ობიექტის ყველა პარამეტრზე მინიჭებული ქულების ჯამი.

კვლევის ჩასატარებლად ჩვენ შევიმუშავებთ კითხვარს, რომელშიც ჰორიზონტალურად არის ლიპეცკის რეგიონის ფედერალური ხაზინის ოფისის ადმინისტრაციული აპარატის 8 პოზიცია, მათ აღნიშვნა (I-VIII) და ვერტიკალურად 5 მართვის ფუნქცია. გარდა ამისა, კვლევისთვის აუცილებელია ფუნქციონალური მატრიცის შედგენა, რომელიც შესაძლებელს გახდის შემსრულებლების მიერ შესრულებული უფლებებისა და მოვალეობების გონივრულად განაწილებას. მენეჯმენტის ფუნქციები გადანაწილდება სამუშაოს აღწერილობების შესაბამისად.

გავაკეთოთ მატრიცა, რომლის რიგში უფკ-ის (I-VIII) თანამდებობის პირები არიან განლაგებული, ხოლო სვეტში - მართვის ფუნქციები.

მატრიცის შემუშავებისას მენეჯმენტის ფუნქციების განხორციელების აქტივობები ხასიათდება შემდეგი ასპექტებით.

1. პასუხისმგებლობა მენეჯმენტის პრობლემების გადაწყვეტაზე: B - გადამწყვეტი ხმა კოლეგიურ გადაწყვეტილებაში ხელმოწერის უფლებით, P - გადამწყვეტი ხმა კოლეგიურ გადაწყვეტილებაში ხელმოწერის უფლების გარეშე, I - ერთპიროვნული გადაწყვეტილება.

3. კონტრაქტორის საქმიანობის ლოგისტიკური უზრუნველყოფა ამოცანის განსახორციელებლად: C - კოორდინაცია, T - შესრულება, I - ინფორმაციის მოპოვება, U - მონაწილეობა.

ცხრილი 1

UFC-ის ორგანიზაციული სტრუქტურის ფუნქციური მატრიცა ლიპეცკის რეგიონში

საკონტროლო ფუნქციები	ოფიციალური პირები
დაგეგმვა
ორგანიზაცია
Კოორდინაცია
Მოტივაცია
კონტროლი

სიმბოლოები ცხრილში: I - დეპარტამენტის უფროსი, II - უფროსის მოადგილე, III - Მთავარი ბუღალტერი, IV - იურიდიული დეპარტამენტის უფროსი, V - ადამიანური რესურსების დეპარტამენტის უფროსი, VI - უფროსის თანაშემწე, VII - აპარატის საინფორმაციო ტექნოლოგიების დეპარტამენტის უფროსი, VIII - სამსახურის შემოსავლების დეპარტამენტის უფროსი.

ამ ცხრილიდან გამომდინარე, ჩვენ შევადგენთ UFC-ის ორგანიზაციული სტრუქტურის ფუნქციურ მატრიცას ლიპეცკის რეგიონში, ფორმულის გამოყენებით (1). კვლევის შედეგი შეჯამებულია ცხრილში 2.

ცხრილი 2

საკონტროლო ფუნქციები

ექსპერტი No.

დაგეგმვა

ორგანიზაცია

Კოორდინაცია

Მოტივაცია

კონტროლი

კვლევის დროს მიღებულმა შედეგებმა აჩვენა შემდეგი.

საკონტროლო ფუნქციების წონა 16-23%-ის ფარგლებშია, რაც მიუთითებს მაღალი ხარისხიკითხვარის შედგენა და ექსპერტების კვალიფიკაცია.

ადმინისტრაციული აპარატის თანამშრომელთა საქმიანობაში ყველაზე დიდ წონას ორგანიზაციის ფუნქცია აქვს, რაც დამახასიათებელია UFC-სთვის. მოტივაციის ფუნქციის შედარებით დაბალი ღირებულება მიუთითებს იმაზე, რომ ეს არის მუნიციპალური ხელისუფლების ბიუროკრატიული ორგანიზაციული სტრუქტურების გამორჩეული თვისება.

ამ კვლევის შედეგები გამოყენებული იქნება SFA მეთოდოლოგიაში.

SFA-სთვის აუცილებელია გრაფიკების აგება საკონტროლო ფუნქციებით. შევთანხმდებით, რომ 1 არის დეპარტამენტის უფროსი, 2 არის უფროსის მოადგილე, 3 არის მთავარი ბუღალტერი, 4 არის იურიდიული დეპარტამენტის უფროსი, 5 არის პერსონალის განყოფილების უფროსი, 6 არის უფროსის თანაშემწე. 7 არის ოფისის საინფორმაციო ტექნოლოგიების განყოფილების უფროსი, 8 ოფისის შემოსავლების განყოფილების უფროსი. შემდეგ გრაფიკები ასე გამოიყურება.

ნახ.1. გრაფიკის დაგეგმვა

ნახ.2. ორგანიზაციის გრაფიკი

ნახ.3. კოორდინაციის გრაფიკი

ნახ.4. მოტივაციის გრაფიკი

ნახ.5. კონტროლის გრაფიკი

ზოგადი ფუნქციური დიაგრამა ასე გამოიყურება.

ბრინჯი. 6. ფუნქციური დიაგრამის გრაფიკი

NPO მეთოდოლოგიაში მიღებული შედეგების გამოყენებით (დაგეგმვა - 22%, ორგანიზაცია - 23%, კოორდინაცია - 19%, მოტივაცია - 16%, კონტროლი - 20%), ვიანგარიშებთ მენეჯერულ დატვირთვას თითოეულ მენეჯერზე მენეჯმენტის ფუნქციების მიხედვით და შემდეგ, მათი შეჯამებით, ჩვენ ვიღებთ კორელაციის კოეფიციენტებს (ბმულის წონა), რომელიც აღნიშნავს მეშვეობით
, სადაც ინდექსია ( ) აჩვენებს კავშირის მიმართულებას.

კ 12 = 0,22+0,19+0,16+0,20 = 1; კ 13 = 1; კ 14 = 1; კ 15 = 1; კ 16 = 1; კ 17 = 1; კ 18 = 1.

კ 21 = 0,19; კ 24 = 0,19; კ 26 = 0,23+0,19 = 0,42.

კ 31 = 0,19; კ 35 = 0,23.

კ 41 = 0,19; კ 42 = 0,19; კ 45 = 0,23.

კ 51 = 0,20; კ 53 = 0,23+0,20 = 0,43; კ 56 = 0,23.

კ 62 = 0,23; კ 65 = 0,23.

კ 75 = 0,23.

კ 85 = 0,23.

მოდით შევქმნათ მგრძნობელობის მატრიცა.

ცხრილი 3

მგრძნობელობის მატრიცა

Საქონელი №.

;

.

ჰისტოგრამაზე ნაჩვენები იქნება ფედერალური ხაზინის ადმინისტრაციული აპარატის თანამდებობის პირების დატვირთვა.

ნახ.7. ზოლიანი დიაგრამა

მიღებული შედეგებიდან გამომდინარე, ჩვენ ვხედავთ, რომ პასუხისმგებლობის უმეტესი ნაწილი ეკისრება თავზე, რაც მხოლოდ ბიუროკრატიული მართვის სისტემას (ბრძანების ერთიანობის პრინციპს) ადასტურებს. მეორე ყველაზე დატვირთული პერსონალის განყოფილების უფროსია. შემდეგი, ვიცე პრეზიდენტი. გარდა ამისა, დაახლოებით იგივე დატვირთვის დონეზე, იურიდიული დეპარტამენტის უფროსი, მენეჯერის თანაშემწე და მთავარი ბუღალტერი. ყველაზე ნაკლებად დატვირთულები არიან საინფორმაციო ტექნოლოგიების დეპარტამენტის უფროსი და შემოსავლების დეპარტამენტის უფროსი. პასუხისმგებლობების არათანაბარი განაწილებით ამ სიტუაციამ შეიძლება გამოიწვიოს არაეფექტური მუშაობა. ამიტომ, ოფისის მუშაობის ხარისხის გასაუმჯობესებლად აუცილებელია სამუშაო აღწერილობების გადახედვა.

მისი მიზანდასახულობა ... მიღებული უმაღლესი ორგანოს მიერ მენეჯმენტი onანალიზის შედეგები ფუნქციები მენეჯმენტიდაქვეითებული დონე. ნახ. 2.4...

ფუნქციები მენეჯმენტი (3)

რეზიუმე >> მენეჯმენტი

მოქნილობის გაზრდაში გამოყენებაწარმოებაში... ორგანიზაციაბუღალტრული აღრიცხვის ცვლილება დონეშრომის მთლიანი პროდუქტიულობა onყველა მუშაკს და on ... პერსონალის გარკვეულიფაქტორები. მოცემულ სქემაში onთითოეული ფუნქციები მენეჯმენტი... არასაკმარისი დატვირთვა. ამისთვის...

ლექციები onმენეჯმენტი (5)

რეზიუმე >> მენეჯმენტი

... ფუნქციები on მენეჯმენტიპერსონალი ეცემა თავზე და არის შემდეგი: განმარტებაპერსონალის საჭიროება და თანამშრომელთა რაოდენობის გაანგარიშება პერსონალის... საქმიანობის ორგანიზაციები. 4) ავტორისიხშირე გამოყენება. ა) ერთჯერადი. ერთჯერადი შესვლის გეგმები გამოყენება, ...

პერსონალიროგორც ობიექტი მენეჯმენტითანამედროვეში ორგანიზაციები

რეზიუმე >> სახელმწიფო და სამართალი

მიზიდულობით, გამოყენებითდა განვითარება პერსონალის ორგანიზაციები. 4. თვითმართვა და დემოკრატიზაცია - მშრომელთა აქტიური ჩართულობა ქ მენეჯმენტიყველასთვის დონეებიდელეგაცია...

«393 დანართი 12. ორგანიზაციული ეფექტურობა პერსონალის მუშაობის სანდოობა სოციალური ეფექტურობის ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი თვისებრივი მაჩვენებელია. ეს ახასიათებს მუშაობას შეფერხებისა და ქორწინების გარეშე, ... "

დანართი 12.

ორგანიზაციული ეფექტურობა

პერსონალის მუშაობის საიმედოობა სოციალური ეფექტურობის ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი თვისებრივი მაჩვენებელია. იგი ახასიათებს მუშაობას შეფერხების გარეშე და

ქორწინება, ყველა დეპარტამენტის კარგად კოორდინირებული მუშაობა, დროული და ხარისხიანი

მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღება. მეთოდოლოგია პროფ.

ვ.ს. კულიბანოვი ითვალისწინებს საიმედოობის გამოთვლას ინტეგრალური ინდიკატორის გამოთვლის ფორმულის მიხედვით:

სადაც R – კონტროლის საიმედოობა, აქციები;

t არის გადაწყვეტის შემუშავების დრო;

e არის ბუნებრივი ლოგარითმის საფუძველი;

k არის მნიშვნელობა, რომელიც ახასიათებს ამოცანების სირთულის კლასს. პრაქტიკაში იღებს მნიშვნელობებს 0-დან 10-მდე;

არის დროის მუდმივი, რომელიც ახასიათებს განსახილველი სისტემის ნაკლოვანებების რაოდენობრივ შეფასებას.

პრაქტიკაში, ერთეულების მუშაობის სანდოობა შეიძლება შეფასდეს ექსპერტთა საბჭოს მიერ ორგანიზაციის გამგეობის (საბჭოს) სხდომაზე მისი თითოეული წევრის მიერ 5-ბალიანი შკალით. შედეგების დამუშავების შემდეგ თქვენ მიიღებთ დანაყოფის სანდოობის შეფასებას. განვიხილოთ გაანგარიშების მაგალითი (იხ. ცხრილი) ცხრილი მენეჯმენტის სანდოობის შეფასებები ორგანიზაციის განყოფილებების მიხედვით ქვედანაყოფები საბჭოს წევრების საექსპერტო შეფასებები ჯამური საშუალო შეფასება, ქულები 4 5 37 3.7 ბუღალტერია 5 33 4 3 5 24 2 3 34 3.4 მარკეტინგის დეპარტამენტი 3 42 1 4 5 21 3 3 28 2.8 ჰა ,7) და ნაკლებად სანდო - მარკეტინგის დეპარტამენტი (R = 2.8), რომელიც შეიძლება გამოყენებულ იქნას ერთეულების საბოლოო შეფასებაში ინტეგრირებული მართვის მადნის შეფასების მეთოდის მიხედვით (CUT).

პერსონალის ერთიანი დატვირთვა ეფექტური შრომითი საქმიანობის მნიშვნელოვანი მაჩვენებელია.

დატვირთვის ერთგვაროვნების კოეფიციენტი ახასიათებს სამუშაო დროის დანაკარგების თანაფარდობას და მუშების გადატვირთვას მთლიან შრომის ინტენსივობაში და განისაზღვრება ფორმულით:

POT T PER) (T Kr = 1 -, (2) T GENERAL სადაც Kp არის პერსონალის, წილების დატვირთვის ერთგვაროვნების კოეფიციენტი;

Тpot - პერსონალის სამუშაო დროის დაკარგვა, სამუშაო საათში. ისინი განისაზღვრება მეთოდების კომბინაციით (დროის აღრიცხვა, სამუშაო დროის ფოტოგრაფია, მენეჯერების საექსპერტო შეფასებები);

ტპერ - მუშების გადატვირთვა, ე.ი. მუშაობა 8-საათიანი სამუშაო დღის მიღმა, კაცის საათი. ისინი განისაზღვრება ფოტოქრონომეტრიული დაკვირვებისა და ექსპერტული შეფასების მსგავსი მეთოდებით.

Ttot არის პერსონალის მთლიანი შრომის ინტენსივობა, სამუშაო საათები. იგი განისაზღვრება, როგორც დასაქმებულთა რაოდენობის ნამრავლი სამუშაო დროის ფონდის მიხედვით (2080 კაც-საათი).

Ttot = 2080 Chsr

გაანგარიშების მაგალითი ერთი წლის განმავლობაში:

Tpot \u003d 208000 ადამიანური საათი; Tper \u003d 156000 ადამიანური საათი; Chsr \u003d 1000 ადამიანი, სულ \u003d 20801000 \u003d 2080000 ადამიანი-საათი.

(208000 156000) შემდეგ: Kp = 1 – = 0,825.

დატვირთვის ერთგვაროვნების კოეფიციენტი არის 0,825, ხოლო მთლიანი დანაკარგები და გადატვირთვები მთლიან შრომაში შეადგენს დროის 17,5%-ს.

მენეჯერებისთვის - 0,80;

სპეციალისტებისთვის - 0,90;

თანამშრომლებისთვის - 0,90;

მუშებისთვის - 0,8-დან 0,9-მდე.

ამრიგად, შრომის ეფექტურობის ორგანიზაციული ინდიკატორების გაანგარიშების მეთოდების ცოდნა საშუალებას გაძლევთ მოაწყოთ ოპერაციული დაგეგმვა და სოციალური ინდიკატორების აღრიცხვა, განსაზღვროთ მათი განვითარების დინამიკა და გამოიყენოთ ისინი, როგორც კრიტერიუმები სამუშაო ძალის მუშაობის ეფექტურობისთვის.

მართვადობის ნორმები მენეჯმენტის იერარქიის ეფექტურობის მნიშვნელოვანი მაჩვენებელია ბმულებში „მენეჯერი – ქვეშევრდომები“.

მენეჯმენტის თეორიაში, მართვადობის სტანდარტები მიღებულია ლიდერობის სამი დონისთვის:

ორგანიზაციის მენეჯმენტის უმაღლესი დონე (დირექტორი და მისი მოადგილეები) - 4-დან 10 კაცამდე;

საშუალო მენეჯმენტის დონე (წარმოების ხელმძღვანელები, სახელოსნოები, განყოფილებები, სერვისები, განყოფილებები, ფილიალები) - 10-დან 20 კაცამდე;

ქვედა ბმული ხაზოვანი კონტროლი(უფროსი ოსტატები, ოსტატები, ვაჭრობის განყოფილებების ხელმძღვანელები, საპროექტო განყოფილებების ხელმძღვანელები) - 20-დან 40 კაცამდე;

ფუნქციური მენეჯმენტის ქვედა რგოლი (განყოფილებების ხელმძღვანელები, ბიუროები, ჯგუფები) - 3-დან 8 ადამიანამდე.

მენეჯმენტის სტანდარტების შემუშავების საფუძველი იყო მრავალი ემპირიული კვლევა და მენეჯმენტის რაციონალური დიაპაზონის კანონი, მიღებული ამერიკელი მეცნიერის ვ.ა. გრაიკუნასი.

ეს კანონი ამბობს, რომ ორგანიზაციაში ინდივიდუალური, პირდაპირი, ჯგუფური და ჯვარედინი კავშირების რაოდენობა გეომეტრიულ პროგრესირებაშია და ემორჩილება ფორმულას:

N = n 2 n1 (n 1), (3) სადაც N არის შესაძლო ურთიერთობების რაოდენობა დეპარტამენტის თანამშრომლებს, ერთეულებს შორის.

n - უფროსის ქვეშევრდომთა რაოდენობა, ხალხი.

გრაფიკულად, ეს დამოკიდებულების წარმოდგენა ძალიან რთულია, მაგრამ ჩვენ ვაძლევთ შესაძლო ურთიერთობების სავარაუდო რაოდენობას Graikūnas-ის ფორმულის მიხედვით 10 დაქვემდებარებული თანამშრომლისთვის (ქვემოთ მოცემული ინდექსი არის დაქვემდებარებულთა რაოდენობა).

N1 = 1; N2 = 6; N3=18; N4 = 44; N5 = 100; N6 = 182; N7 = 504; N8 = 1080;

N9 = 2306; N10 = 5210.

გაანგარიშებიდან ჩანს, რომ 5 დაქვემდებარებულთან შეერთების რაოდენობა 100-ია, 10-ით კი უკვე 5210, ე.ი. ქვეშევრდომთა რაოდენობის გაორმაგება 50-ჯერ ზრდის კავშირების რაოდენობას!

უნდა აღინიშნოს, რომ ეს ფორმულა დაუცველია, რადგან დროის ერთეულში, ყველა კავშირი არ შეიძლება განხორციელდეს ერთდროულად. მეორეს მხრივ, არიან ნიჭიერი ტოპ მენეჯერები შესანიშნავი მეხსიერებით და ეფექტური დეცენტრალიზებული მენეჯმენტით, რომლებსაც შეუძლიათ 20-მდე ქვეშევრდომის კოორდინაცია - მაგრამ ეს გამონაკლისია.

პირველი ლიდერების (გენერალური დირექტორების, ადმინისტრაციის ხელმძღვანელების, ჰოლდინგის პრეზიდენტების, ქალაქების მერების) მცდელობა ზედმეტად მოახდინონ მენეჯმენტის დეცენტრალიზაცია, პირდაპირი ქვეშევრდომების რაოდენობა 30-40 ადამიანამდე მიიყვანონ, იწვევს უარყოფით შედეგებს:

ორგანიზაციის მართვადობის დონის დაქვეითება;

მენეჯერული გადაწყვეტილების მიღების დაგვიანება;

ინფორმაციის დამახინჯება „ახლო“ და „დისტანციური“ დეპუტატების არსებობის გამო;

ხელქვეითების სამუშაო დროის დაკარგვა პირველი პირის მიერ მიღების მოლოდინში;

მენეჯმენტის ციკლის ხანგრძლივობის გაზრდა;

პირველი თავის მნიშვნელოვანი და მუდმივი გადატვირთვა, რაც იწვევს ინსულტს ან გულის შეტევას.

ამიტომ რაციონალური მართვის სტრუქტურაში მკაცრად უნდა იყოს დაცული მართვის ნორმები და ორგანიზაციული სტრუქტურაფუნქციების მართვა და განაწილება ყოველწლიურად განიხილება და მტკიცდება პირველი ხელმძღვანელის ბრძანებით.

თანამშრომელთა ზრდის ტემპი ეფუძნება პარკინსონის ცნობილ „მზარდი პირამიდის“ კანონს. კანონში წერია, რომ არსებობს შიდა მოთხოვნილებებიორგანიზაციის თვითგანვითარება, რომელშიც დასაქმებულთა რაოდენობის ზრდა ხდება წელიწადში საშუალოდ 5,75%-ით, მიუხედავად სამუშაოს მოცულობის ზრდისა. ამიტომ, ორგანიზაცია მიდრეკილია სპონტანური ზრდისა და ბიუროკრატიზაციისკენ, თუ ის არ არის შეზღუდული გარე გარემო, უმაღლესი ორგანიზაცია ან პირველი ხელმძღვანელი.

თანამშრომლების ზრდის ტემპი გამოითვლება პარკინსონის ფორმულით:

2S m L Х=, (4) n სადაც Х – საჭირო ნომერიახალი თანამშრომლები წელიწადში, ხალხი

S არის ქვედა დონის მენეჯერების რიცხვი, რომლებიც იღებენ ქვეშევრდომებს დაწინაურებისთვის, ადამიანები.

L არის სამსახურში გატარებული წლების რაოდენობა;

m არის მასალის დამუშავებაზე დახარჯული ადამიანური საათების რაოდენობა;

n არის საჭირო თანამშრომლების, ხალხის რაოდენობა.

ეს ფორმულა შესაფერისია სტაბილური სამუშაო ორგანიზაციებისთვის, რომლებიც იმყოფებიან „სიმწიფის“ სტადიაში, როდესაც პირველი ხელმძღვანელის ნების მიუხედავად, პერსონალის რაოდენობა იზრდება.

ამის ხელშემწყობი ფაქტორებია:

წარმოების მოცულობის ზრდა ბაზარზე საქონლის აქტიური პოპულარიზაციის, სეგმენტების და საქონლისა და მომსახურების ასორტიმენტის გაფართოების გამო;

ამბიციური მენეჯერი ცდილობს გაიზარდოს დანაყოფის თანამშრომელთა რაოდენობა, რათა „იყოს თვალთახედვა“;

დანაყოფის მუშაობის შრომის ინტენსივობა იზრდება წარმოების მოცულობის ზრდის პროპორციულად, თუმცა უფრო ნელი ტემპით;

მენეჯმენტის კომპიუტერიზაციაში ჩართვის სურვილი, ახალის საფუძველი პროგრამული პროდუქტებიგაცილებით ნაკლებია უფროსი თაობის ლიდერებს შორის - მათთვის უფრო ადვილია ახალი თანამშრომლების მიღება.

რა უნდა გააკეთოს პირველმა ლიდერმა მზარდი პირამიდის დასაპირისპირებლად?

1) ჩვენ მუდმივად უნდა ჩაერთონ შრომის ინტენსიური ავტომატიზაციისა და რუტინული დავალებებიმენეჯმენტი, კომპიუტერების, პროგრამული პროდუქტების შეძენა.

2) პერსონალის ერთიანი დატვირთვის ორგანიზება, სამუშაო დროის დაკარგვისა და მუშაკთა გადატვირთვის შემცირება.

3) სამსახურიდან გაათავისუფლეთ შრომითი დისციპლინის დამრღვევები, ლოფერები, ადმინისტრაციული შვებულების მოყვარული და ავადმყოფი შვებულება საპატიო მიზეზის გარეშე. ორგანიზაციის მუშაობის დატვირთულ პერიოდში დასასვენებლად წასვლის სურვილი გუნდის ჩამორჩენილ ნაწილს მიეკუთვნება.

4) მიმოხილვა ყოველწლიურად დაკომპლექტებადა მენეჯმენტის სტრუქტურა ძირითადი ერთეულების კონსოლიდაციისა და საშუალო და დაბალი მენეჯერების რაოდენობის შემცირებისკენ.

5) პერსონალის ანაზღაურების მრავალდონიანი სატარიფო სისტემის დანერგვა, სპეციალისტებისა და თანამშრომელთა მუშაობის სტიმულირება და მათი რაოდენობა და, პირიქით, მენეჯერების რაოდენობის შემცირება.

6) შრომის პროდუქტიულობის ზრდის ტემპებისა და ხელფასის ზრდის ტემპების თანაფარდობის მონიტორინგი.

ეს ყველაფერი უზრუნველყოფს მართვის აპარატის შესაბამისობას საკონტროლო ობიექტის განვითარებასთან და ამით შეამცირებს ღირებულებას და გაზრდის მოგებას.

მენეჯერული მუშაობის ხარისხი საკმაოდ რთული და მრავალკრიტერიუმიანი მაჩვენებელია, რომელიც ბოლომდე არ არის განვითარებული მენეჯმენტის თეორიაში. ეს ინდიკატორი აერთიანებს ინფორმაციის დროულობას და სარგებლიანობას გადაწყვეტილების მიღებისთვის, დოკუმენტაციისა და მანქანების მედიის ხარისხს, მიღებული გადაწყვეტილებების ხარისხსა და დროულობას, მენეჯმენტში მუშაობის ორგანიზების დონეს და ა.შ.

თქვენ შეგიძლიათ გამოიყენოთ ანალოგიის მეთოდი პროდუქტის ხარისხის გაანგარიშებით, მაგრამ მენეჯმენტის სფეროში არ არსებობს მკაფიო ხარისხის სტანდარტები (GOST,

ეს). ჩვენ შეგვიძლია შემოგთავაზოთ მარტივი ფორმულა მენეჯერული მუშაობის ხარისხის გამოსათვლელად, რომელიც გამოითვლება მენეჯმენტის ექსპერტული შეფასებების საფუძველზე:

Rn Kup = 1 -, (5) Rtot სადაც Kup არის მენეჯერული მუშაობის ხარისხი, აქციები.

Рн არის ორგანიზაციის მართვის სისტემაში, ერთეულებში მიღებული არაეფექტური გადაწყვეტილებების (დოკუმენტები, სამუშაოები, ამოცანები) რაოდენობა. იგი განისაზღვრება საექსპერტო მეთოდით ორგანიზაციის მართვის საბჭოს (დირექტორთა საბჭო) სხდომაზე საანგარიშო პერიოდისთვის (თვე, კვარტალი).

Рtot - საერთო რაოდენობა მიღებული გადაწყვეტილებები(ბრძანებები, ბრძანებები, დოკუმენტები) ორგანიზაციაში ხელმძღვანელის და მისი მოადგილეების, ქვედანაყოფების მიერ. იგი განისაზღვრება გამგეობის (დირექტორთა საბჭოს) სხდომებზე მიღებული გადაწყვეტილებების სხდომის ოქმების მიხედვით დათვლით.

საწარმოს სტაბილური მუშაობის ეს მაჩვენებელი შეიძლება იყოს 0.6-დან 0.8-მდე.

მენეჯერული პოტენციალის დონე ახასიათებს მენეჯერების საქმიან შესაძლებლობებს რაციონალური მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღებაში. იგი გამოითვლება თითოეული მენეჯერისთვის ექსპერტთა შეფასების, მენეჯერული ტესტირების და ბიზნეს თამაშების მეთოდებზე დაყრდნობით.

შეიძლება აღინიშნოს, რომ მენეჯერების მაღალი დონის მენეჯერული პოტენციალის პროცენტული მაჩვენებელი (100 შესაძლოდან 80 ქულაზე მეტი) არის მენეჯერების მთლიანი რაოდენობის მხოლოდ 16,1%.

სპეციალისტებს შორის მენეჯერული პოტენციალის მაღალი დონე მათი საერთო რაოდენობის 9.2%-ია.

მსგავსი სამუშაოები:

„მოსკოვის სამხრეთ სასწავლო ოლქის 945-ე საშუალო სკოლაში 2012-2013 სასწავლო წლის სახელმწიფო საბიუჯეტო საგანმანათლებლო დაწესებულების კვებაზე მუშაობის ანალიზი. სკოლის ასაკი არის პერიოდი სხეულის სწრაფი ზრდადან ფიზიკური და სულიერი ძალების აყვავებამდე. ამ პერიოდს ახასიათებს: არათანაბარი მომწიფება და განვითარება; გაიზარდა ცენტრალური ნერვული სისტემის აგზნებადობა ... "

„სახელმწიფო ძალაუფლება და ადგილობრივი თვითმმართველობა UDC 342 კონსტიტუციური დელიქტები, როგორც საკანონმდებლო (წარმომადგენლობითი) ორგანოების დეპუტატების კონსტიტუციური პასუხისმგებლობის საფუძველი.

სს კონცერნი სს კონცერნი MPO OSK სს Morinformsystem Gidropribor Agat გენერალური დირექტორის მოადგილე აღმასრულებელი დირექტორიგანვითარების ინოვაციური განვითარების ინოვაციური მეცნიერების დეპარტამენტი VVKobylyansky VESokolov AFDenisov ანგარიში განხორციელების პროექტის განხორციელების შესახებ ტექნოლოგიური პლატფორმის "განვითარება ..." მეცნიერებათა დოქტორი სოციოლოგიაში, სოციოლოგიური კვლევის დეპარტამენტის ხელმძღვანელი. ვიდეო საერთაშორისო ანალიტიკური ცენტრის პროფესორი... „წლები, და როგორც ჩანს გუშინ წავიდა. მტირალი ტირიფის ჩრდილი. ტაკარაი კისაკუ წინასიტყვაობა "მოლიპულ ქვებზე..."

2017 www.site - „უფასო ელექტრონული ბიბლიოთეკა- სხვადასხვა მასალები"

ამ საიტის მასალები განთავსებულია განსახილველად, ყველა უფლება ეკუთვნის მათ ავტორებს.
თუ არ ეთანხმებით, რომ თქვენი მასალა განთავსდება ამ საიტზე, გთხოვთ მოგვწეროთ, ჩვენ წაშლით მას 1-2 სამუშაო დღის განმავლობაში.