ორგანიზაციის პერსონალის რეზერვის ფორმირება. კადრების რეზერვი. კადრების რეზერვის შეფასება, შერჩევა და განვითარების ანალიზი

ორგანიზაციის პერსონალის რეზერვის ფორმირება- ერთ-ერთი პროცედურა, რომელიც საშუალებას იძლევა არა მხოლოდ სწრაფად გადაჭრას მენეჯერის ან სპეციალისტის შეცვლის საკითხი მისი არყოფნის დროს, არამედ გაიზარდოს საკუთარი სათანადოდ მომზადებული თანამშრომელი, რომელიც შესაფერისია დიდი ხნის განმავლობაში საპასუხისმგებლო თანამდებობის დასაკავებლად. განვიხილოთ, რა არის პერსონალის რეზერვის ფორმირების პროცედურა.

რა არის კადრების რეზერვი

პერსონალის რეზერვი არის იმ პირთა სია, რომლებიც განათლებით, საქმიანი თვისებებიგამოცდილება და განვითარების პერსპექტივებს შეუძლიათ შეასრულონ ფუნქციები უფრო მაღალ დონეზე, ვიდრე ის, რომლითაც ისინი შედიან პერსონალის რეზერვში. ანუ რეზერვში შედიან ადამიანები, რომლებსაც აქვთ ყველა მიზეზი წარმატებული პროფესიული წინსვლისთვის. ეს დაწინაურებები, როგორც წესი, მოიცავს მაღალ თანამდებობებს და მოითხოვს კანდიდატს გარკვეული მახასიათებლების დაკმაყოფილებას.

პერსონალის რეზერვის მნიშვნელობა განისაზღვრება ფედერალურ დონეზე. ამას მოწმობს რუსეთის ფედერაციის მთავრობის ბრძანება "ფედერალური პროგრამის დამტკიცების შესახებ" რეზერვის მომზადება და გადამზადება. მენეჯმენტის პერსონალი(2010-2018) ”” 22.04.2010 No636-r, სადაც საუბარია სახელმწიფოს ცხოვრების ყველა სფეროს მაღალპროფესიონალი მენეჯერების მომზადების აუცილებლობაზე ქვეყანაში მიმდინარე ფუნდამენტურ სოციალურ-ეკონომიკურ ცვლილებებთან დაკავშირებით. ამ დოკუმენტის შემუშავებისას გამოჩნდა მთელი რიგი კანონპროექტები, რომლებიც განსაზღვრავს სახელმწიფო სტრუქტურებში საკადრო რეზერვების შექმნის პროცესს, მსგავსი შინაარსის ბრძანებები გაცემულია ან დასრულებულია სამინისტროების უმეტესობისთვის (შსს, სოფლის მეურნეობის სამინისტრო, ტრანსპორტის სამინისტრო. , Roskomnadzor, FMS, Rosstandart, ეკონომიკური განვითარების სამინისტრო, იუსტიციის სამინისტრო, Rosstroy და ა.შ.).

რა თქმა უნდა, პერსონალის რეზერვის მნიშვნელობა ასევე დიდია კონკრეტული ორგანიზაციებისთვის, რომლებიც აპირებენ დიდი ხნით მუშაობას, აქვთ განვითარების პერსპექტივები და ზრუნავენ პერსონალის ჩანაცვლებასთან დაკავშირებული რისკების შემცირებაზე, განსაკუთრებით საკვანძო პოზიციებზე.

პერსონალის რეზერვი შეიძლება იყოს როგორც შიდა (საკუთარი თანამშრომლების ხარჯზე) ასევე გარე (რომელშიც კანდიდატები იზიდავენ გარედან). გარე კანდიდატების შერჩევა ხდება, მაგალითად, მათ შორის:

• GPC ხელშეკრულებით რეგისტრირებული თანამშრომლები;
• სტუდენტები, რომლებიც გადიან სტაჟირებას;
• ვაკანსიებზე განიხილება კანდიდატები.

რეზერვში შემავალი კანდიდატები შესაძლოა უკვე სრულად აკმაყოფილებდნენ იმ თანამდებობის მოთხოვნებს, რისთვისაც არიან მოთავსებული რეზერვში. თუმცა, ის ასევე მოიცავს მათ, ვისაც აქვს პროფესიული წინსვლის მაღალი პოტენციალი, მაგრამ არ გააჩნია საკმარისი გამოცდილება ან საჭირო ტრენინგი. როგორც წესი, თითოეულ თანამდებობაზე ირჩევა არანაკლებ 2 კანდიდატი.

რეზერვში შემავალი კანდიდატების სია, ორგანიზაციის ხელმძღვანელის შეხედულებისამებრ, შეიძლება იყოს ღია განსახილველად ან ხელმისაწვდომი იყოს შეზღუდული რაოდენობის ადამიანებისთვის. წვდომის შეზღუდვა ზოგადად ამცირებს გუნდური კონფლიქტის ალბათობას მოქმედ მმართველსა და მის სავარაუდო მემკვიდრეს შორის. მეორეს მხრივ, თანამშრომლის რეზერვში ჩართვის შესახებ ინფორმირება არის მისი წარმატების ერთ-ერთი მოტივი. შრომითი საქმიანობა.

პერსონალის რეზერვის შექმნაზე მუშაობის მიზნები

პერსონალის რეზერვის შექმნას რამდენიმე მიზანი აქვს:

• მენეჯმენტის თანმიმდევრობის უზრუნველყოფა დროისა და ფულის მინიმალური დაკარგვით პერსონალის შეცვლის პროცესში, სპეციალისტის ადაპტაციის პერიოდის შემცირებით. ახალი პოზიცია;
• ხელმძღვანელ პერსონალის განახლების სისტემის შექმნა, რაც შესაძლებელს ხდის უზრუნველყოს ხელმძღვანელობის ეფექტური დონე, რომელიც შეესაბამება არა მხოლოდ რეალურს თანამედროვე მოთხოვნები, არამედ შექმნილია სამომავლო პროგრესული ცვლილებებისთვის საქმიანობაში;
• მენეჯერებისა და სპეციალისტების შეცვლის პროცესის გეგმიურად გადაყვანა;
• პერსპექტიული თანამშრომლების იდენტიფიცირება მათ შორის, ვინც უკვე დაამტკიცა საკუთარი თავი, იცნობს ორგანიზაციის საქმიანობის სპეციფიკას და მიზნობრივ ინვესტიციას მათ მიზნობრივ ტრენინგში;
• მიმდინარე მონიტორინგი პროფესიული თვისებებითანამშრომლები, რაც საშუალებას აძლევს არა მხოლოდ არსებულ გუნდში ძალთა ბალანსის ოპტიმიზაციას, არამედ ადვილად ჩამოაყალიბოს მენეჯმენტის პერსონალი ახალი განყოფილებებისთვის;

• რეალური შესაძლებლობების აღნიშვნა პროფესიული ზრდათანამშრომლებისთვის და, შედეგად, მათი ინტერესის გაზრდა სამუშაოს მიმართ;
• ახლად დაქირავებული თანამშრომლების საქმიანი თვისებების შეფასებისას დაშვებული შეცდომების რაოდენობის შემცირება.

პერსონალის რეზერვის ფორმირება და მასთან მუშაობა საკმაოდ რთული პროცესია, რომელიც მოითხოვს არა მხოლოდ ორგანიზაციის ხელმძღვანელის და პერსონალის მომსახურება, არამედ სხვა სპეციალისტები (მაგალითად, სფეროს ხელმძღვანელები, იურისტი, ფსიქოლოგი, პროფკავშირის წარმომადგენელი). ამიტომ, პერსონალის რეზერვთან დაკავშირებული საკითხების უმეტესობა კოლექტიურად წყდება. ანუ ამ მიზნით იქმნება მუდმივი ორგანო (კომისია, კომიტეტი), რომელიც შეიმუშავებს გადაწყვეტილებებს კონკრეტულ საკითხებთან დაკავშირებით. პერსონალის რეზერვი.

როგორც წესი, ორგანიზაციაში, რომელიც აყალიბებს პერსონალის რეზერვს, მუშავდება და ამტკიცებს დოკუმენტი, რომელიც არეგულირებს რეზერვის შექმნისა და მასთან მუშაობის წესს: თანამდებობა პერსონალის რეზერვზე. მისი შინაარსი შეიძლება იყოს, მაგალითად:

1. კადრების რეზერვის მიზნები და ამოცანები.
2. Ზოგადი პრინციპებირეზერვის შექმნა.
3. პოზიციების სია, რომლებთან დაკავშირებითაც ყალიბდება რეზერვი.
4. რეზერვის ფორმირებისა და განახლების პროცედურა.
5. რეზერვის კანდიდატების შერჩევის კრიტერიუმები.
6. რეზერვში შემავალი პერსონალის მომზადების პროგრამები.
7. რეზერვიდან გარიცხვის კრიტერიუმები და პროცედურა.
8. რეზერვთან მუშაობის ეფექტურობის ანალიზის პროცედურა.

პერსონალის რეზერვის შესახებ დებულება შეიძლება შეიცავდეს დანართებს, რომლებიც დეტალურად ასახავს გარკვეულ საკითხებს ან შეიცავდეს იმ დოკუმენტების ნიმუშებს, რომლებიც შედგენილია რეზერვთან მუშაობის პროცესში.

რეზერვის ფორმირებისა და მასთან მუშაობის ეტაპები

ჩამოყალიბებული საკადრო რეზერვი მოითხოვს მასში შემავალ პირთა სიის პერიოდულ (მინიმუმ წელიწადში ერთხელ) გადახედვას და ამ პირებთან დაკავშირებული ინფორმაციის განახლებას. ამავდროულად, როგორც ნაკრძალის საწყისი ფორმირება, ასევე მასთან შემდგომი მუშაობა მოიცავს შემდეგ მოქმედებებს:

• სიტუაციის ანალიზი, რომელიც წინ უძღვის თავად სამუშაოს რეზერვის შესაქმნელად ან კორექტირებას. Ამისთვის:
  • ორგანიზაციისა და მისი სპეციფიკური განყოფილებების საჭიროება ახალი მენეჯერებისთვის ან სპეციალისტებისთვის ფასდება როგორც დაუყოვნებელი (1-3 წელი) ასევე გრძელვადიან პერიოდში;
  • შედგენილია ახალი (ან განახლებული) რეზერვის პოზიციების კონკრეტული სია;
  • დადგენილია ჩანაცვლებისთვის უკვე მომზადებული სპეციალისტების ხელმისაწვდომობა;
  • ადრე არსებული სიის კორექტირება ხდება მისგან როგორც უკვე გამოყენებული პერსონალის შემცვლელად გამოყენებული და გარკვეული მიზეზების გამო, რომლებმაც შეწყვიტეს რეზერვში ჩართვის კრიტერიუმების შესრულება;
  • გაანალიზებულია ადრე შექმნილი რეზერვის არსებობის ეფექტი.
• ახლადშექმნილ რეზერვში ჩასართავად კონკრეტული კანდიდატების შერჩევა, რაც ხდება:
  • პერსონალური მონაცემების ანალიზი, სერტიფიცირების შედეგები, მახასიათებლები, მენეჯერის მიმოხილვები კონკრეტული პირის მუშაობის შესახებ;

• თანამშრომელთა ინტერვიუები;
• ტესტირება;
• თანამშრომლის ქცევაზე და სხვა თანამშრომლებთან ურთიერთობაზე დაკვირვება;
• რეზერვში შესარჩევად დაგეგმილი პირის მიმდინარე შრომითი საქმიანობის დამახასიათებელი ინდიკატორების შეფასება და მისი კონკრეტული ამოცანების შესრულების შედეგები;
• თანამშრომლის მუშაობის შეფასება;
• გამოვლენილი თვისებების შესაბამისობის გათვალისწინება იმ მოთხოვნებთან, რომლებიც ეხება ჩანაცვლებულ თანამდებობას;
• რამდენიმე კანდიდატისთვის მიღებული შედეგების შედარება.
• ახალი რეზერვის სიის ფორმირება შესაბამის თანამდებობაზე კონკრეტული კანდიდატების სიით. ამ სიას აქვს შემდეგი მახასიათებლები:
  • ერთი ადამიანი ერთდროულად შეიძლება იყოს წარმოდგენილი ამ დოკუმენტის რამდენიმე ნაწილში: დაუყოვნებელი, რეალისტური და გრძელვადიანი პერსპექტივისთვის ვარიანტებით, შესაბამისად, იმ პოზიციებისთვის, რომლებზეც ის განიხილება;
  • ის შეიცავს მაქსიმალურ ინფორმაციას რეზერვში მოხვედრილი თითოეული ადამიანის შესახებ, მათ შორის პერსონალურ მონაცემებს, კანდიდატზე ატესტაციისა და დაკვირვების შედეგებს, მისი პოტენციალის შეფასებას, რეზერვში ჩართვის თარიღს;
  • მასში თითოეული სპეციალისტის მოწინავე სასწავლო პროგრამების შესახებ რეკომენდაციების ჩართვა და მათი დასრულების ნიშნები.

პერსონალის რეზერვის ჩამოყალიბებულ (განახლებულ) ნუსხას ამტკიცებს ორგანიზაციის ხელმძღვანელი და ზემდგომი ორგანო (ასეთის არსებობის შემთხვევაში).

პერსონალის რეზერვთან შემდგომი მუშაობა არის:

• რეესტრის პერიოდულ განხილვაში;
• კანდიდატების შესახებ ახალი მონაცემებით შევსებისას;
• იმ პირთა სიიდან გარიცხვისას, რომლებმაც დატოვეს ორგანიზაცია ან შეწყვიტეს თანამდებობის კანდიდატისთვის აუცილებელი მოთხოვნების დაკმაყოფილება;
• სპეციალისტთა მომზადების პროგრამების მორგებაში;
• რეესტრის გამოყენების ეფექტურობის ანალიზში, მასში ცვლილებების პროგნოზირებაში და პერსონალთან არსებული სიტუაციებისთვის მოულოდნელი სიტუაციების ვარიანტების შემუშავებაში.

რეზერვისთვის სპეციალისტების შერჩევა და მათი მომზადება

რეზერვში შესაყვან კანდიდატად შეიძლება ჩაითვალოს შემდეგი პირები:

• დამოუკიდებლად წარადგინეს თავიანთი კანდიდატურა;
• წარდგენილია უშუალო ხელმძღვანელის მიერ;
• გამოვლენილი შეფასების პროცედურების (მაგალითად, ატესტაციის) შედეგად.

მაგრამ ნებისმიერ შემთხვევაში, მათ დამატებით უნდა დაექვემდებარონ მათი მორალური, საქმიანი, კომუნიკაციური თვისებების ყოვლისმომცველი განხილვის პროცესი, რათა დადგინდეს ამ თვისებების შესაბამისობა პერსონალის რეზერვში ჩართვის აუცილებელთან, გარკვეული დაკავების პერსპექტივით. პოზიცია. შერჩევის კრიტერიუმები შეიძლება განსხვავდებოდეს, მაგრამ ჩვეულებრივ მოიცავს:

• გარკვეული განათლების, გამოცდილების და კვალიფიკაციის არსებობა;

ამ კრიტერიუმების მოთხოვნები კონკრეტული პროფესიისთვის შეიცავს ისეთ დოკუმენტებს, როგორიცაა პროფესიული სტანდარტები. წაიკითხეთ მეტი მათ შესახებ სტატიაში „კანონი პროფესიული სტანდარტების შესახებ 2016 წლიდან - ბოლო ცვლილებები“ .

• გარკვეული ასაკობრივი ინტერვალის დაცვა;
• კარგი ჯანმრთელობა, ემოციური სტაბილურობა, თავდაჯერებულობა;
• სამუშაო გამოცდილება ორგანიზაციაში, რომელშიც შედის რეზერვში კანდიდატი;
• შესრულებულ მოვალეობებთან მიმართებაში პროფესიონალიზმის, პასუხისმგებლობის, მიზანდასახულობის, მდგრადი შრომითი მიღწევების დემონსტრირება;
• სიტუაციების პროგნოზირების, სამუშაოს დაგეგმვის, მათ შორის მოკლე დროში შესრულების უნარი;
• შესრულებული სამუშაოსადმი ინტერესის არსებობა, მასზე შემოქმედებითი მიდგომა, მზადყოფნა დამოუკიდებლობისთვის და რისკისთვის;
• აქტიური ცხოვრებისეული პოზიცია, გაუმჯობესებისა და განვითარების სურვილი, ტრენინგის დროს მიღებული ცოდნის პრაქტიკაში გამოყენება;
• გუნდში მუშაობის უნარი, ლიდერობის გამოცდილება, ორგანიზაციული უნარები, ავტორიტეტი კოლეგებს შორის;
• თქვენი აზრის არგუმენტირებისა და მოლაპარაკების უნარი;
• ლიდერის წარმოდგენა, კომუნიკაბელურობა, მოქნილობა კომუნიკაციაში;
• გაზრდის სურვილი პროფესიონალურადდა თანხმობა კონკრეტულ თანამდებობაზე რეზერვში ჩართვაზე;
• დამატებითი ტრენინგის, მენტორინგის, ტრენინგის, გარკვეული გამოცდილების და უნარების შეძენის საჭიროება.

ამ კრიტერიუმების უმეტესობა მნიშვნელოვანია ნებისმიერი ლიდერის პოზიციისთვის, მაგრამ კონკრეტული პოზიციიდან გამომდინარე, მათზე აქცენტი შეიძლება გადაინაცვლოს. ამა თუ იმ კრიტერიუმზე დაყრდნობით შეიძლება შეირჩეს კანდიდატების ინდივიდუალური მომზადებისა და მომზადების პროგრამები, რომლებიც მიმართულია მათი პროფესიული თუ პიროვნული თვისებების განვითარებაზე. მეორე მხრივ, პირის კადრების რეზერვში ჩართვა თავისთავად უკვე არის მისი დამატებით მომზადებაზე, გადამზადებაზე, გადამზადებაზე ან სტაჟირებაზე გაგზავნის საფუძველი და ორგანიზაციას სჭირდება სასწავლო პროგრამების შედგენა. ტრენინგი შეიძლება ჩატარდეს როგორც ორგანიზაციის მიერ, ასევე მესამე მხარის ორგანიზაციების ან სპეციალისტების ჩართულობით.

დამატებითი პრაქტიკული გამოცდილებაიგი იღებს სამუშაოს უშუალოდ კანდიდატისთვის განკუთვნილ თანამდებობაზე, ანაცვლებს ამ თანამდებობაზე დროებით გამოტოვებულ ხელმძღვანელს. და ასეთი ჩანაცვლება ჩვეულებრივ წესია იმ ორგანიზაციებისთვის, რომლებიც ქმნიან პერსონალის რეზერვს.

თანამდებობისთვის კანდიდატის მომზადების პროცესში განსაკუთრებული მნიშვნელობა აქვს მის ურთიერთობას იმ ადამიანებთან, რომლებსაც შეუძლიათ შეაფასონ სწორი სპეციალისტის ჩამოყალიბების პროცესის მდგომარეობა და მისცეს მას. საჭირო კონსულტაციებიდა პრაქტიკული რჩევასწავლასა და ქცევაზე.

ნებისმიერ შემთხვევაში, პერსონალის რეზერვში გატარებული დროის განმავლობაში, ადამიანი იღებს დამატებით შესაძლებლობებს, გააფართოვოს საკუთარი ჰორიზონტები, მოიპოვოს ახალი ცოდნა, ახალი გამოცდილება როგორც პროფესიული, ასევე გუნდის მენეჯმენტის კუთხით. და ეს ნიშნავს მიღებული ცოდნისა და გამოცდილების პრაქტიკაში გამოყენებას, ანუ გამოაჩინოს თავი უფრო მაღალი დონის სპეციალისტად, რომელიც შეესაბამება მისთვის განკუთვნილი თანამდებობას პერსონალის რეზერვში და, შესაძლოა, უფრო მნიშვნელოვანი თანამდებობისთვის განსახილველად.

რეზერვის შექმნის წესები კონკრეტულ ორგანიზაციაში

ყოველი კონკრეტული ორგანიზაციააღწერეთ მათი თვისებები ორგანიზაციული სტრუქტურადა პერსონალის რეზერვის შექმნისადმი საკუთარი მიდგომის არსებობა. ამიტომ, ეს პროცესი ყოველთვის ინდივიდუალურია. ორგანიზაციამ უნდა:

• ჩამოყალიბდეს ორგანო, რომელიც განიხილავს კადრების რეზერვის საკითხებს;
• შეიმუშავოს შიდა დოკუმენტი რეზერვის შექმნისა და განახლების პროცედურების შესახებ, დეტალურად შეიმუშავა ამ პროცედურებთან დაკავშირებული ყველა ძირითადი პუნქტი;
• კადრების რეზერვთან მუშაობის წესების განხორციელების ეფექტური მექანიზმების შექმნა.

ამ საკითხებთან სერიოზული მიდგომით, პერსონალის რეზერვის შექმნა გახდება ოპტიმიზაციის საფუძველი რიცხვითი სიძლიერეპერსონალის და ჯანსაღი სამუშაო ძალის დაგეგმვა.

შედეგები

ორგანიზაციაში პერსონალის რეზერვის შექმნა მიზნად ისახავს მენეჯერებისა და სპეციალისტების შემადგენლობის განახლებას საკუთარი (ნაკლებად ხშირად, მოზიდული) თანამშრომლების ხარჯზე. ამ რეზერვში ჩართვა თანამდებობის კანდიდატს მოითხოვს გარკვეული თვისებების მქონე და გულისხმობს ამ თანამდებობისთვის მისი განსაკუთრებული მომზადების შესაძლებლობას. დამატებითი ტრენინგიდა ტრენინგები. დასაკავებელი პოზიციების ჩამონათვალს, კანდიდატებთან დაკავშირებულ მოთხოვნებს და რეზერვთან მუშაობის წესს ორგანიზაცია დამოუკიდებლად ადგენს.

შიდა საწარმოების პრაქტიკაში სტრატეგიული მენეჯმენტიპერსონალი დაკავშირებულია სპეციალისტებისა და მენეჯმენტის სხვადასხვა დონის მენეჯერების რეზერვის ფორმირებასთან დროულად და ხარისხიანი ტრენინგიდა ორგანიზაციიდან გამოსულთა ჩანაცვლება. მის ფორმირებაზე მუშაობა მუდმივად მიმდინარეობს პერსონალთან მუშაობის გრძელვადიანი და მიმდინარე გეგმების შესაბამისად. ეფექტური რეზერვის არსებობა შესაძლებელს ხდის ავარიის თავიდან აცილებას სპეციალისტების დანიშვნისას ხელმძღვანელ თანამდებობებზე, დროულად ჩაანაცვლოს სუსტი მუშები ყველაზე გაწვრთნილებით. კადრების რეზერვთან მუშაობა მიზნად ისახავს პერსონალის განვითარებას, მათ პროფესიულ ზრდას და კარიერულ განვითარებას.

კადრების რეზერვი- ეს არის სპეციალურად ჩამოყალიბებული და მომზადებული თანამშრომელთა ჯგუფი, რომელიც განკუთვნილია მაღალ თანამდებობებზე დაწინაურებისთვის. მათ უნდა ჰქონდეთ სპეციალური მომზადება, აჩვენონ საჭირო საქმიანი და პიროვნული თვისებები და მიაღწიონ საჭირო შედეგებს საწარმოო საქმიანობაში.

პერსონალის რეზერვთან მუშაობა უზრუნველყოფს ადამიანური რესურსების გაუმჯობესებას და განვითარებას, სამეწარმეო ტიპის მენეჯერების და სპეციალისტების ჩამოყალიბებას, რომლებსაც შეუძლიათ ადეკვატურად უპასუხონ ცვლილებებს საქმიანობის ყველა სფეროში და ეფექტურად იმუშაონ თანამედროვე პირობები. ეფექტური რეზერვის არსებობა შესაძლებელს ხდის თავიდან ავიცილოთ უბედური შემთხვევები მენეჯერულ პოზიციებზე სპეციალისტების დანიშვნისას და დროულად შევცვალოთ სუსტი თანამშრომლები ყველაზე გაწვრთნილებით.

პერსონალის რეზერვის დაგეგმვა მიზნად ისახავს თანამშრომლების პირადი დაწინაურების, მათი თანმიმდევრობისა და მასთან დაკავშირებული საქმიანობის პროგნოზირებას. ის მოითხოვს დაწინაურებების, გადაადგილების, კონკრეტული თანამშრომლების გათავისუფლების მთელი ჯაჭვის განვითარებას.

საწარმოში პერსონალის რეზერვთან მუშაობა მოიცავს სამ ეტაპს: პერსონალის რეზერვის ფორმირებას; მის შემადგენლობაში შემავალი თანამშრომლების მომზადება; ვაკანტურ თანამდებობაზე დანიშვნა.

მოქმედებების ალგორითმი შემუშავებულია საწარმოში მოქმედი პერსონალის რეზერვთან მუშაობის დებულების შესაბამისად, მენეჯერულ პოზიციებზე დაწინაურებისთვის. ეს დებულება ეფუძნება შრომის კანონმდებლობას და სხვა რეგულაციებს, რომლებიც ცნობილია და ესმის ყველა დასაქმებულს. AT ზოგადი ხედიასეთი რეგულაციის სტრუქტურა შემდეგია:

1. ზოგადი დებულებები.

2. რეზერვში პერსონალის შერჩევის ზოგადი პრინციპები.

3. რეზერვის ფორმირების პროცედურა და მეთოდოლოგია.

4. რეზერვთან მუშაობის დაგეგმვა და ორგანიზება.

რეზერვის კანდიდატთა შერჩევა ხორციელდება შესაბამისობის საფუძველზე პრინციპებისაკვანძო სიტყვები: კანონზომიერება, უწყვეტობა, ინტეგრირებული მიდგომა, „ღია სია“, დემოკრატია.

დაგეგმარულობა- ეს პრინციპი ვარაუდობს, რომ კონკრეტული პოზიციები ხდება დაგეგმვის ობიექტი; მათი შესაძლო გათავისუფლების დრო; ძირითადი თვისებები და ქცევის ის ასპექტები, რომლებიც საჭიროებენ მოვალეობების ოპტიმალურ შესრულებას; Პროფესიული განვითარება; ორგანიზაციული უნარების ჩამოყალიბება; მონაწილეობა სამეცნიერო და ტექნიკურ შემოქმედებაში. პიროვნულ დონეზე ამ პროცესების დაგეგმვა იძლევა მკაფიო მრავალმხრივ პერსპექტივას რეზერვთან მუშაობისას და არის სპეციალისტის ეფექტური მუშაობის ძლიერი მოტივატორი.

უწყვეტობა- ტრენინგის სისტემა გამოითვლება სპეციალისტის უწყვეტი დიპლომისშემდგომი განვითარებისთვის რამდენიმე წლის განმავლობაში, მრავალფეროვან საქმიანობაში ჩართვის, სისტემატური თვითგანათლების, აგრეთვე წარმოების ან სასწავლო ცენტრების კლასების საშუალებით, წარმოების შესვენებით.

კომპლექსური მიდგომა- ეს პრინციპი შექმნილია იმისთვის, რომ უზრუნველყოს თანამშრომლის ძირითადი შრომითი საქმიანობის ძირითადი ტიპების ჰარმონიული კომბინაცია და კომპლემენტაცია. სოციალური როლებირაც საშუალებას მისცემს ადამიანს გამოხატოს საკუთარი თავი და გააუმჯობესოს თავისი შესაძლებლობები და ნიჭი.

"ღია სიის" პრინციპინიშნავს რეზერვში მოხვედრის შესაძლებლობის შენარჩუნებას ყველა თანამშრომლისთვის, რომლებიც აკმაყოფილებენ ფორმალურ კრიტერიუმებს, მათ შორის მათ, ვინც ადრე არ იყო ჩარიცხული ან დროში რაღაც მომენტში გაათავისუფლეს პერსონალიდან.

დემოკრატია- ეს პრინციპი დაკავშირებულია შედარებით ვიწრო წრეზე ფოკუსირების უარს პროფესიონალი ლიდერებიდა განსაკუთრებით ნიჭიერი პროფესიონალები. შემოთავაზებული შერჩევის ტექნოლოგია გზას უხსნის ყველა გულმოდგინე სპეციალისტს, რომელსაც სურს კარიერის გაკეთება საშუალო დონეზე.

რეზერვის ფორმირება ხდება ექსპერტთა ჯგუფების შეფასების საფუძველზე ყველა კანდიდატის კვალიფიკაციისა და რეზერვში განაწილების საფუძველზე იმ კანდიდატების, რომლებმაც მიიღეს საუკეთესო ნიშნები, რომელთა შესრულების შედეგები და პერსონალის მონაცემები აკმაყოფილებს შესაბამის მოთხოვნებს. პოზიციები.

მთავარი კრიტერიუმებირეზერვის კანდიდატების შერჩევისას არიან:

განათლების შესაბამისი დონე და პროფესიული მომზადება;

გამოცდილება პრაქტიკული სამუშაოხალხთან ერთად;

ორგანიზაციული უნარები;

Პიროვნული თვისებები;

ჯანმრთელობის მდგომარეობა, ასაკი.

წყაროებიკადრების რეზერვის ფორმირებას წარმოადგენენ: კვალიფიციური სპეციალისტები; სამმართველოს უფროსის მოადგილეები; ძირითადი ლიდერები; კურსდამთავრებულები დასაქმებულები წარმოებაში მუშად.

დაგეგმილია პერსონალის რეზერვთან მუშაობა მოკლე ვადა(1-2 წელი) და გრძელვადიანი (5 წელზე მეტი). ძირითადი ამოცანებია ადამიანური რესურსების შენარჩუნება და განვითარება ორგანიზაციის მიზნების შესაბამისად. სამუშაო მოიცავს რეზერვში ჩარიცხული თანამშრომლების მომზადებასა და განათლებას, მათ ყოველდღიურ მუშაობაში სისტემატურ შესწავლას, საქმიანი უნარების გასაუმჯობესებლად ღონისძიებების განსაზღვრას და თანამდებობაზე მუშაობის პრაქტიკული უნარების დაუფლებას.

რეზერვში ყოფნის პერიოდში რეზერვში ჩარიცხული თითოეული სპეციალისტისთვის დგება ორწლიანი მომზადების ინდივიდუალური გეგმა. იგი ითვალისწინებს კონკრეტულ საქმიანობას: საწარმოო საკითხების გადაჭრას, სიტუაციების ანალიზს, მივლინებებს საწარმოებში, სტაჟირებას თანამდებობებზე, კონკურსებში მონაწილეობას და ა.შ.

ორგანიზაციის სამმართველოს უფროსის თანამდებობაზე მოთხოვნები, რომლებიც გამოიყენება რეზერვის კანდიდატების შესარჩევად, მოცემულია ცხრილში. 7.4.8.1.

მიზანია გაზარდოს გამოყენების ეფექტურობა ადამიანური რესურსებისკომპანიები; კომპანიის საჭიროებების დაკმაყოფილება სხვადასხვა დონის თანამდებობებზე კანდიდატებზე; ერთიანი საკადრო პოლიტიკის განხორციელება კომპანიის თანამშრომლების კარიერის და პროფესიული ზრდის საკითხებში.

ზოგადი დებულებები

კომპანიაში პერსონალის რეზერვის ფორმირების ძირითადი მიზნებია:

• პერსონალის ბრუნვის შემცირება;
• მაღალი განვითარების პოტენციალის მქონე თანამშრომლების იდენტიფიცირება და შენარჩუნება;
• კომპანიაში გამოჩენილი ვაკანსიების დაკავების უზრუნველყოფა, ძირითადად, შიდა რეზერვიდან მომზადებული კანდიდატებით;
• კომპანიისთვის აუცილებელი პროფესიული ცოდნის მქონე პირთაგან ყველაზე მომზადებული თანამშრომლების საკვანძო პოზიციებზე კარიერული წინსვლის უზრუნველყოფა;
• პერსონალის უწყვეტი პროფესიული ზრდის უზრუნველყოფა;
• გაძლიერება კორპორატიული კულტურა, რომელიც ასტიმულირებს პიროვნულ პასუხისმგებლობას, ლოიალობას, ფოკუსირებას შედეგების მიღწევაზე და საერთო კორპორატიული ღირებულებების ფორმირებაზე.

კადრების რეზერვის შემადგენლობაში გამოიყოფა შიდა და გარე რეზერვი

პერსონალის შიდა რეზერვი ყალიბდება კომპანიის თანამშრომელთაგან. იგი იყოფა ოპერატიულ და სტრატეგიულ რეზერვში

ოპერატიული რეზერვი არის კანდიდატების რეზერვი სპეციალისტებიდან, ხაზის მენეჯერებიდან, საშუალო მენეჯერებიდან და ტოპ მენეჯერებიდან გარკვეული პოზიციების დასაკავებლად, რომლებსაც აქვთ განვითარებული კომპეტენციები და მზად არიან დაუყოვნებლივ დაიწყონ მუშაობა.

სტრატეგიული რეზერვი არის კანდიდატები იმ პოზიციებზე, რომლებიც ვაკანტური გახდება მომდევნო 1-2 წლის განმავლობაში და საჭიროებს კანდიდატების გრძელვადიან მომზადებას.

საკადრო რეზერვის შემადგენლობაში ჩართვა და მისი შემადგენლობის განახლება ხდება ყოველწლიურად, მე-4 კვარტალის დასაწყისში.

გარე პერსონალის რეზერვი იქმნება შემდეგიდან:

• კანდიდატები, რომლებმაც გაიარეს გასაუბრება HR პარტნიორებთან, მაგრამ არ დაიწყეს კომპანიაში მუშაობა დასაქმების გასაუბრების გავლის შემდეგ სამსახურში არყოფნის გამო. ამ მომენტშივაკანსიები;
• კანდიდატები, რომლებზედაც მიღებული იქნა შრომის ბაზრის მონიტორინგის საფუძველზე დარგის სეგმენტში ძირითადი სპეციალისტების ხელმისაწვდომობა.

გარე კადრების რეზერვის შემადგენლობაში ჩართვა და მისი შემადგენლობის განახლება ხდება რეგულარულად, ვინაიდან გარე კანდიდატები გადიან გასაუბრებისა და შერჩევის პროცედურებს. საკვანძო თანამდებობების შეცვლის ალტერნატივის შესასრულებლად კადრების რეზერვის შევსება შესაძლებელია თითოეულ თანამდებობაზე რამდენიმე ადამიანისგან, რეგლამენტის შესაბამისად. საკადრო რეზერვში შეიძლება ჩაერთოს ერთი კანდიდატი რამდენიმე თანამდებობაზე. ინფორმაცია პერსონალის რეზერვის სისტემის მუშაობის, კომპანიაში კარიერის აშენების მოდელის (კარიერული მოძრაობის რუკა), რეზერვისტთა სიების შესახებ ღიაა და განთავსებულია კორპორატიულ პორტალზე (რეზერვისტთა სია)

რეზერვის სისტემის ორგანიზაციული სქემა

ნიჭიერი ფონდის სისტემის მთავარი მართვის ორგანოა ადამიანური რესურსების კომიტეტი, რომელიც მუდმივ საფუძველზე მოიცავს: "კომერციის" მიმართულების ხელმძღვანელს, "გაყიდვების" მიმართულების ხელმძღვანელს, "მენეჯმენტის ტექნოლოგიების" მიმართულების ხელმძღვანელს, ხელმძღვანელს. HR დეპარტამენტი

ადამიანური რესურსების კომიტეტის ფუნქციებში შედის:

• თითოეული თანამდებობის, თანამშრომლის გავლენის დონის განსაზღვრა კომპანიის განვითარებაზე ყოველწლიურად
• ყოველწლიურად კადრების რეზერვის საჭიროების დამტკიცება
• პერსონალის სარეზერვო სისტემის მუშაობის სხვადასხვა ასპექტის გენერალური დაგეგმვის განხორციელება და სტანდარტიზაცია, კომპანიის სტრატეგიული და მიმდინარე ამოცანების გათვალისწინებით, ყოველ ექვს თვეში ერთხელ.
• კომპანიის რეზერვისტთა სიების კონტროლი, პერსონალის რეზერვიდან თანამშრომლების გარიცხვის შესახებ გადაწყვეტილებების მიღება ექვს თვეში ერთხელ.
• რეზერვისტების განვითარების ინდივიდუალური გეგმების განხილვა კვარტალურად
• გადაწყვეტილებების მიღება კადრების გადაყვანისა და კადრების რეზერვის როტაციის შესახებ მიმდინარე გრაფიკის მიხედვით

პერსონალის მართვის განყოფილების უფროსი პასუხისმგებელია საკადრო კომიტეტის საქმიანობის ორგანიზაციულ და მეთოდოლოგიურ უზრუნველყოფაზე, ხელმძღვანელობს სხდომების განრიგს, კომიტეტის რიგგარეშე სხდომების მოწვევას. მიმდინარე სამუშაოებს პერსონალის რეზერვის საჭიროების ფორმირებაზე, პერსონალის რეზერვის შევსებასა და განვითარებაზე (პოტენციური კანდიდატების იდენტიფიცირება, შეფასება, შერჩევა, ტრენინგი) ახორციელებენ გაყიდვების განყოფილების HR პარტნიორები, HR დეპარტამენტი, აღმასრულებელი დირექტორიებიცენტრალური ოფისის გაყიდვების განყოფილებები და განყოფილებების უფროსები, განყოფილებების, სამსახურების და განყოფილებების უფროსები მიმდინარე სამუშაოების კოორდინაციის მიზნით ადამიანური რესურსების დეპარტამენტის უფროსი თანამშრომელთაგან ნიშნავს კურატორს.

სათადარიგო პერსონალის საჭიროების ფორმირების პროცედურა

კალენდარული წლისთვის პერსონალის რეზერვის რაოდენობრივი და ხარისხობრივი შემადგენლობის დასადგენად ტარდება შემდეგი სამუშაოები:

• არსებული საკადრო ცხრილის ანალიზი ძირითადი პოზიციების გამოსავლენად;
• საშტატო ცხრილის ანალიზი რეზერვისტების საჭიროების გამოსავლენად არსებული პერსონალის მოახლოებულ როტაციასთან/გათავისუფლებასთან დაკავშირებით;
• საკვანძო პოზიციების ჩანაცვლებისთვის კადრების რეზერვის დაკომპლექტების რაციონირება;
• რეზერვისტების საჭიროების ანალიზი ახლად ჩამოყალიბებულ ან საშტატო ნუსხაში ​​დაგეგმილ თანამდებობებზე კომპანიის განვითარების სტრატეგიის მიხედვით.
• საკადრო კომიტეტის მიერ კადრების რეზერვის საჭიროების წლის გეგმის დამტკიცება.

შიდა შემადგენლობაში შერჩევისა და ჩარიცხვის პროცედურა

პერსონალის შიდა რეზერვში ჩარიცხვა შეიძლება მოხდეს:

• კანდიდატის განცხადების განხილვა კადრების რეზერვში (თვითდასახელება);
• ხელმძღვანელის რეკომენდაციის საფუძველზე;
• ყოველწლიური შეფასების პროცედურების, მათ შორის დამატებითი შეფასების პროცედურების შედეგებზე დაყრდნობით. პროგრამის მენტორის ეფექტურობის საჭირო პროცენტის მიღწევის საფუძველზე.

ყველა კანდიდატს, რომელიც არის კადრების რეზერვის აპლიკანტი, ჩარიცხვის დროს, უნდა ჰქონდეს პერსონალის შეფასების დებულების შესაბამისად ჩატარებული შეფასების შედეგები განაცხადის განხილვის დღიდან არაუმეტეს 12 თვის წინ. თუ ასეთი შეფასება არ ჩატარებულა კანდიდატთან მიმართებაში, ან ჩატარდა ერთ წელზე მეტი ხნის წინ, კანდიდატი, კადრების რეზერვში მიღებამდე, უთუოდ გადის შეფასების პროცედურას. რეზერვისტების საკადრო რეზერვში შეყვანის ეტაპზე შეფასების პროცედურების მიზანია რეზერვისტების თანამდებობაზე მომზადების უზრუნველყოფა მათი გათვალისწინებით. ინდივიდუალური მახასიათებლები, მათი ძლიერი და სუსტი მხარეები.

არაუგვიანეს მიმდინარე წლის მე-4 კვარტლისა: კადრების მომზადებისა და განვითარების დეპარტამენტის უფროსი რეზერვისტების რეზერვისტთა რეზერვისტთა წვრთნაზე გაგზავნისთვის რეზერვისტების რეზერვისტების შემდგომი გაგზავნის შედეგების საფუძველზე აყალიბებს რეზერვისტთა სიებს თითოეულ თანამდებობაზე და გადასცემს მათ რეზერვის კურატორს. მენტორული სისტემის კურატორი აყალიბებს ეფექტურობის მაღალი პროცენტული მენტორების სიას და გადასცემს პერსონალის რეზერვის სისტემის კურატორს. კადრების რეზერვის კურატორი, მიღებული სიების, მენეჯერების მიერ რეკომენდებული თვითდაწინაურებისა და თანამშრომელთა სიის საფუძველზე, აყალიბებს რეზერვისტთა ზოგად სიას და დასამტკიცებლად წარუდგენს საკადრო კომიტეტს.

განათლება და განვითარება

შეფასების პროცედურების შედეგების საფუძველზე რეზერვისტებისთვის დგება ინდივიდუალური განვითარების გეგმა, სადაც მითითებულია პროფესიული და განვითარებისკენ მიმართული ღონისძიებები. ამისთვის აუცილებელი პიროვნული კომპეტენციები წარმატებული სამუშაოსამიზნე პოზიციაში. ინდივიდუალური განვითარების გეგმას ინიცირებს და ამტკიცებს პერსონალის რეზერვის კურატორი, რომელსაც შეიმუშავებს სამმართველოს HR პარტნიორი რეზერვისტთან ერთად. იგი კოორდინირებულია პერსონალის მომზადებისა და განვითარების დეპარტამენტის უფროსთან და რეზერვისტის უშუალო ხელმძღვანელთან. ინდივიდუალური განვითარების გეგმა მოიცავს კონკრეტულ აქტივობებს, რომლებიც მიმართულია პიროვნული და პროფესიული კომპეტენციებიშესაბამისი თანამდებობისთვის საჭიროა: ტრენინგები: ტრენინგები, სემინარები, მასტერკლასები; თვით - განათლება; ჰორიზონტალური ბრუნვები; სტაჟირება; მენტორინგი; ძირითადი მენეჯერების არყოფნის პერიოდის დროებითი ჩანაცვლება; მონაწილეობა პროექტის გუნდებში.

ტრენინგები, სემინარები, მასტერკლასები ტარდება შესაბამისად ჩამოყალიბებული გრაფიკის მიხედვით გენერალური გეგმატრენინგი კომპანიაში ერთი წლის განმავლობაში. საჭიროების შემთხვევაში ემატება სპეციალიზებული ტრენინგი, რომელიც მოიცავს როგორც "შიდა" სასწავლო პროგრამების პორტფელს თანამშრომლებისთვის, ასევე სპეციალურად შერჩეულ სასწავლო პროგრამებს "გარე" მომწოდებლებისთვის.

Თვით - განათლება. ტრენინგის ეს ეტაპი მიმდინარეობს ინდივიდუალური განვითარების გეგმის შესაბამისად, პროფესიული ლიტერატურის შერჩევის (წიგნები, ინსტრუქციები, წესები და ა.შ.), გარე ვებინარების, ვიდეო მასალების (ფილმები, ვებინარები), კორპორატიული ელექტრონული ბიბლიოთეკის მასალების გამოყენებით.

ჰორიზონტალური ბრუნვები. ამ პროცედურის მიზნებია:

• რეზერვისტის პროფესიული ჰორიზონტის გაფართოება;
• ახალი გამოცდილების, ცოდნის, უნარებისა და შესაძლებლობების შეძენა, შესაბამისი განყოფილების და მთლიანად კომპანიის ბიზნეს პროცესების გაუმჯობესება და ოპტიმიზაცია.

პოზიციის მოთხოვნების მატრიცის მიხედვით როტაციის შედეგად ახალ თანამდებობაზე ყოფნის პერიოდი. სტაჟირება არის აქტივობა სამუშაო გამოცდილების მისაღებად ან კვალიფიკაციის ამაღლების მიზნით არჩეულ საქმიანობაში. სტაჟირების ხანგრძლივობა განისაზღვრება მიზნიდან გამომდინარე და აისახება განვითარების ინდივიდუალურ გეგმაში. მენტორინგი – პროცესი ორგანიზებულია დებულების საფუძველზე „მენტორობა, მენტორის არჩევანი ასახულია თანამშრომლის განვითარების ინდივიდუალურ გეგმაში და მტკიცდება პერსონალის რეზერვის სისტემის კურატორის მიერ. დროებითი ჩანაცვლებაძირითადი ლიდერების არყოფნის პერიოდისთვის ისინი მზადდება მხოლოდ ოპერატიული რეზერვში ჩამოთვლილი რეზერვისტებიდან. . პერსონალის კომიტეტის გადაწყვეტილებით საპროექტო გუნდებში შეიძლება ჩაერთონ როგორც ოპერატიული, ასევე სტრატეგიული შიდა რეზერვის თანამშრომლები.

რეზერვისტების მომზადების შედეგების შეფასება

რეზერვისტების შეფასება ხორციელდება „პერსონალის შეფასების შესახებ“ დებულებით დადგენილი წესით. პოზიციიდან გამომდინარე, შეფასება შეიძლება მოიცავდეს პროფესიულ ტესტირებას, ბიზნეს თამაშებს, შემთხვევის შესწავლას, ბიზნეს ამოცანებს, კომპეტენციის ინტერვიუს და 360-გრადუსიანი მენეჯმენტის უნარების შეფასებას. რეზერვისტის შეფასების შედეგების შესახებ ინფორმაცია განთავსებულია სპეციალური ანგარიშის ფორმაში „პერსონალის შეფასების შესახებ“ დებულების შესაბამისად: „პასპორტი. პროფესიული კარიერათანამშრომელი 1C ბარათში" რეზერვის პერსონალის ერთიან მონაცემთა ბაზაში. კურატორი ადამიანური რესურსების კომიტეტს წარუდგენს ანგარიშს („რეზერვის პერსონალით უზრუნველყოფა“, „რეზერვისტთა სია დასრულებული IPR-ის პროცენტით“) შემადგენლობის, მოძრაობის, პერსონალის რეზერვის სისტემის მიერ დასახული მიზნების მიღწევის შედეგების, შესრულების შესახებ. ინდივიდუალური გეგმარეზერვისტების მიერ რეზერვისტების განვითარება წელიწადში მინიმუმ 2-ჯერ ან საჭიროების შემთხვევაში.

პროგრამის ხელშეწყობის პირობები

რეზერვისტის მიერ სამიზნე პოზიციის დაკავება შესაძლებელია, თუ დადებითად შეფასდება რეზერვისტის მზადყოფნა რეზერვისტთა შეჯიბრში. რეზერვისტთა კონკურსი არის პროგრამის შესარჩევი ინსტრუმენტი, რომელიც ტარდება ღია ვაკანსიაზე კანდიდატის საჭიროების გაჩენისთანავე. კონკურსის პირობები დგინდება საკადრო კომიტეტის მიერ თანამდებობის სპეციფიკის გათვალისწინებით.

შემდეგი შეფასების ინდიკატორები გადამწყვეტი მნიშვნელობა აქვს:

• მიზნობრივი პოზიციის მისი კომპეტენციების განვითარების დონესთან შესაბამისობა;
• პროგრესი კომპეტენციების განვითარებაში; უშუალო სამუშაო ამოცანების ეფექტური შესრულება;
• თანამშრომლის პროფესიული კარიერის პასპორტი;
• ინდივიდუალური განვითარების გეგმის წარმატებით განხორციელება არანაკლებ 80%-ით განსახილველი პერიოდის გათვალისწინებით;
• შესაბამისი თანამდებობის მოთხოვნების მატრიცის შესაბამისობა;
• თანამშრომლის, როგორც მენტორის მუშაობის პროცენტი.

მიზნობრივ თანამდებობაზე კანდიდატის მიღების გადაწყვეტილებას იღებს საკადრო კომიტეტი. საკადრო კომიტეტის განსახილველად გათვალისწინებულია დოკუმენტების სრული პაკეტი თითოეული რეზერვისტისთვის. დოკუმენტების ამ პაკეტში შედის: თანამშრომლის პირადი ბარათი; ინდივიდუალური განვითარების გეგმა; თანამშრომლის პროფესიული კარიერის პასპორტი;

კომპოზიციის მოძრაობის შესახებ გადაწყვეტილების მიღების პროცედურა

რეზერვისტთა ვერტიკალურ მოძრაობასთან დაკავშირებული საკითხები კომიტეტის ექსკლუზიურ იურისდიქციაშია. აღნიშნულ საკითხებზე ადამიანური რესურსების კომიტეტის სხდომა იმართება გაფართოებულ ფორმატში - ხელმძღვანელის სავალდებულო მოწვევით, რომელიც პასუხისმგებელია ქ. პერსონალის საკითხებიდანიშვნის თანამდებობის მიხედვით (გადაწყვეტილების მატრიცების შესაბამისად). საკადრო კომიტეტის სხდომაზე მოწვეულ მონაწილეს აქვს იგივე ხმის უფლება, რაც მუდმივ მონაწილეებს. რეზერვისტების ვერტიკალური გადაადგილების შესახებ გადაწყვეტილებები მიიღება საკადრო კომიტეტის სხდომაზე მონაწილეთა ღია კენჭისყრის დროს, ხმათა უბრალო უმრავლესობით.

რეზერვისტების ჰორიზონტალურ როტაციასთან დაკავშირებული საკითხები ადამიანური რესურსების დეპარტამენტის უფროსის წარდგინებით წარედგინება საკადრო კომიტეტის სხდომას, თუ რეზერვისტის გადაყვანის გადაწყვეტილება რაიმე მიზეზით ვერ მიიღება მუშა რეჟიმში. შეხვედრაზე შეიძლება მოწვეული იყვნენ დაინტერესებული პირები - რეზერვისტი, მისი ხაზის მენეჯერი, მენეჯერი, რომელიც პასუხისმგებელია თანამდებობაზე საკადრო საკითხებზე - საკონსულტაციო ხმის უფლებით. საკადრო კომიტეტის გადაწყვეტილების მიღებისას მხედველობაში მიიღება მოწვეული მონაწილეების მოსაზრებები. საკადრო კომიტეტის სხდომაზე განხილული ჰორიზონტალური როტაციის საკითხებზე გადაწყვეტილებები მიიღება მონაწილეთა ღია კენჭისყრით. რეზერვისტის გადაყვანის შესახებ გადაწყვეტილება მიღებულად ითვლება, თუ მას ხმა მისცა საკადრო კომიტეტის წევრთა 50%-მა მაინც.

რეზერვიდან გარიცხვის პროცედურა

რეზერვისტი შეიძლება გამოირიცხოს რეზერვის პერსონალიდან შემდეგი მიზეზების გამო:

• შეფასების პროცედურების უარყოფითი შედეგი;
• დაუყოვნებელი სამუშაო ამოცანების შეუსრულებლობა;
• ინდივიდუალური განვითარების გეგმის სისტემატური წარუმატებლობა.

კანდიდატის პროგრამიდან მოხსნის გადაწყვეტილებას იღებს კომიტეტი.

დანართი:

1. ჩარიცხვის მახასიათებლები, სტანდარტული ფორმა;
2. განაცხადი ჩარიცხვისთვის;
3. ინდივიდუალური განვითარების გეგმა (IDP);
4. პერსონალი, ანგარიშის ფორმა;
5. პროფესიული კარიერის პასპორტი;
6. რეზერვის პერსონალის საჭიროების დაგეგმვა;
7. IPR ანგარიშის განხორციელება;
8. პერსონალის რეზერვის როტაციის ანგარიში.

ჩვენ ასევე გირჩევთ ნახოთ:

კადრების რეზერვი - ეს არის მენეჯერებისა და სპეციალისტების ჯგუფი, რომლებსაც აქვთ უნარი მართონ საქმიანობა, რომელიც აკმაყოფილებს გარკვეული მენეჯერული თანამდებობის მოთხოვნებს, რომლებმაც გაიარეს შერჩევა და სისტემატური მიზნობრივი საკვალიფიკაციო ტრენინგი.

კადრების რეზერვი იქმნება იმისათვის, რომ ვაკანტურ და ახლადშექმნილ სამუშაოებზე კანდიდატები წინასწარ მოამზადონ, დაგეგმონ და განხორციელდეს მათი მომზადების ყველა ეტაპი (ტრენინგები, სტაჟირება, როტაცია).

კადრების რეზერვთან მუშაობის სამი ეტაპი: 1) კადრების რეზერვის ფორმირება; 2) რეზერვში შემავალი თანამშრომელთა გადამზადება ახალ თანამდებობაზე სამუშაოდ; 3) თანამშრომლის ვაკანტურ თანამდებობაზე დანიშვნა.

კადრების რეზერვის ფორმირება. ამ ეტაპზე ტარდება შემდეგი:

რეზერვის საჭიროების ანალიზი: მმართველ გუნდში შესაძლო ცვლილებების პროგნოზირება, მენეჯერული პოზიციების რეზერვის უზრუნველყოფის ხარისხის განსაზღვრა;

რეზერვში კანდიდატების წინასწარ დაკომპლექტება ან რეზერვის ფორმირების წყაროების იდენტიფიცირება;

კანდიდატების შერჩევა და კადრების რეზერვის ფორმირება. რეზერვის შერჩევის კრიტერიუმები:შესაბამისი განათლებისა და მომზადების დონე; გამოცდილება; კომუნიკაბელურობა; ორგანიზაციული უნარები; პიროვნული თვისებები; ჯანმრთელობის მდგომარეობა; ასაკი.

რეზერვის მოთხოვნის ანალიზი

მიმდინარე რეზერვის მოთხოვნის განსაზღვრა

რეზერვის პერსპექტიული საჭიროების დადგენა

რეზერვის კანდიდატების წინასწარი შერჩევა

კანდიდატების შერჩევა

მოთხოვნებთან შესაბამისობა

პოზიციის დაჯავშნა

ფსიქოლოგიური

ტესტირება

ინტერვიუ

ბიზნეს თამაშები,

ტრენინგები

რეზერვში შემავალი თანამშრომელთა გადამზადება

ინდივიდუალური თანამშრომლის გეგმის შემუშავება

ინოვაციურ პროექტებში მონაწილეობა

ტრენინგი, მოწინავე ტრენინგი

სტაჟირება ვაკანტურ პოზიციაზე

შედეგების შეფასება

გადაწყვეტილება

გაფართოება

ტრენინგი

დადებითი რეიტინგი

უარყოფითი შეფასება

ნომინაცია

პოზიცია

გამონაკლისი

ბრინჯი. 19. კადრების რეზერვთან მუშაობის სქემა

კანდიდატთა შერჩევა ხდება კონკურსის წესით სპეციალური კომისიის ხელმძღვანელობით, რეზერვის შემადგენლობა მტკიცდება ორგანიზაციის ბრძანებით. მუშავდება რეგლამენტი მაღალ თანამდებობებზე დაწინაურებისთვის კადრების რეზერვთან მუშაობის შესახებ.

პერსონალის რეზერვის მომზადება არის: 1) რეზერვში თანამშრომელთა მომზადების სფეროებისა და ფორმების შერჩევაში; 2) საქმიანი უნარების ამაღლებისა და ახალ თანამდებობაზე მუშაობისთვის აუცილებელი პრაქტიკული უნარების შეძენის ღონისძიებების განსაზღვრისას; 3) თითოეული თანამშრომლისთვის ინდივიდუალური პროგრამის შემუშავებაში, მათ შორის სარეზერვო პოზიციაზე სტაჟირების გავლა.

რეზერვში ჩარიცხული თითოეული თანამშრომლის საქმიანობის ყოველწლიური შეფასება ტარდება, რის შედეგადაც მიიღება გადაწყვეტილება თანამშრომლის რეზერვში დატოვების ან გარიცხვის შესახებ. პერსონალის რეზერვთან მუშაობის ალგორითმი ნაჩვენებია ნახ. 19 1 .

8.4. პერსონალის როტაცია

ნებისმიერ ორგანიზაციაში, შესაძლებლობები კარიერული განვითარებაშეზღუდული. პერსპექტიული თანამშრომლები შეიძლება მოტივირებული იყოს კარიერით "ჰორიზონტალური" - როტაციით.

როტაცია - ეს არის თანამშრომლის („ჰორიზონტალურად“) დანიშვნა იმავე ოფიციალური დონის სხვა თანამდებობაზე, მაგრამ დამატებითი მორალური და მატერიალური მოტივებით.

როტაცია შეიძლება იყოს მოკლევადიანი (რამდენიმე დღე, კვირა, თვე). მაგალითად, მაკდონალდსის ოფისის ყველა თანამშრომელი პერიოდულად უნდა იმუშაოს რესტორანში, რათა არ დაივიწყოს ბიზნესის არსი.როტაცია შეიძლება იყოს გრძელვადიანი, როცა ერთ პოზიციაზე ვადა 3-დან 5 წლამდეა.

როტაციის უპირატესობები:

ორგანიზაციის თანამშრომლებისთვის განვითარების პროგრამის განხორციელების შესაძლებლობა: თანამშრომელი იღებს წარმოდგენას სხვა განყოფილებების მუშაობის შესახებ, საწარმოს წარმოების ციკლის შესახებ, შესაძლებლობას სცადოს თავი სხვა სფეროში და შეიძინოს ახალი ცოდნა და უნარები;

პერსონალის რეზერვის მომზადების პროცესში მოკლევადიანი როტაციის გამოყენების შესაძლებლობა;

ღირებული თანამშრომლების შენარჩუნებისა და მათი მოტივაციის ამაღლების უნარი;

ახლად ჩამოყალიბებული ერთეულებისთვის თანამშრომლების მომზადების უნარი.

იმისათვის, რომ როტაცია ეფექტური იყოს, უნდა დაკმაყოფილდეს შემდეგი პირობები: (1) როტაცია უნდა იყოს ნებაყოფლობითი; (2) იმიტომ ხაზის მენეჯერი კარგავს ქვეშევრდომს, აუცილებელია წინასწარ აცნობოს ხელმძღვანელის ბრუნვის შესახებ და მოამზადოს შემცვლელი; (3) როტაცია მოითხოვს ვაკანსიებს, ამიტომ საჭიროა მუდმივი ვაკანსიის მკაფიო მექანიზმი; (4) ფირმამ უნდა შეუწყოს ხელი თანამშრომელს ახალ ადგილას, გაუზიარა მას გადაადგილების პასუხისმგებლობა.

კადრების რეზერვი- ეს არის მენეჯერებისა და სპეციალისტების ჯგუფი, რომელსაც შეუძლია მართოს საქმიანობა, რომელიც აკმაყოფილებს ამა თუ იმ რანგის თანამდებობის მოთხოვნებს, რომლებიც შეირჩნენ და გაიარეს სისტემატური მიზნობრივი საკვალიფიკაციო ტრენინგი.

პერსონალის რეზერვთან მუშაობის მნიშვნელობა განისაზღვრება რუსეთის ფედერაციის მთავრობის თავმჯდომარის 2010 წლის 22 აპრილის No636-r ბრძანებით „ფედერალური პროგრამის შესახებ „მენეჯერი პერსონალის რეზერვის მომზადება და გადამზადება (2010- 2015)".

კომპანიაში პერსონალის რეზერვის არსებობა უზრუნველყოფს ჩანაცვლებას ვაკანსიებითანამშრომელთა სამსახურიდან გათავისუფლების, ავადმყოფობის, შვებულების ან მივლინების შემთხვევაში.

კადრების რეზერვის ფორმირება ხდება პერსონალის პროფესიული შერჩევის, პერსონალის ატესტაციის (შეფასების) შედეგების, თანამშრომელთა პირადი საქმეების შესწავლის, დაკომპლექტების, თანამშრომელთა კარიერული გეგმების საფუძველზე.

პერსონალის მართვაში რეზერვთან მუშაობა რთულია (ნახ. 7.9).

ბრინჯი. 7.9.

პერსონალის რეზერვის ფორმირებისა და მასთან მუშაობის პროცედურა უნდა იყოს მოწესრიგებული, კოორდინირებული სხვა საკადრო პროცესებთან. მიზანშეწონილია ორგანიზაციაში გქონდეთ პერსონალის რეზერვის შესახებ დებულებები. მაგალითად, დიდ სამშენებლო განყოფილებას აქვს დებულება პერსონალის რეზერვის ფორმირებისა და მუშაობის შესახებ. მისი სტრუქტურა:

• 1. ზოგადი დებულებები.
• 2. კადრების რეზერვის ძირითადი პრინციპები.
• 3. რეზერვის ფორმირების წესი.
• 4. კანდიდატების შერჩევა და რეზერვიდან გარიცხვა.
• 5. რეზერვში ჩარიცხული სპეციალისტებისა და მენეჯერების მომზადება.
• 6. თანამშრომლების მოტივაცია ორგანიზაციასთან ხანგრძლივი ურთიერთობისათვის.
• 7. რეზერვის განხორციელება.

პერსონალის რეზერვის წყაროები შეიძლება იყოს:

• - ორგანიზაციის აღმასრულებლები;
• - მთავარი და წამყვანი სპეციალისტები;
• - შესაბამისი განათლების მქონე სპეციალისტები და დადებითად დადასტურებული საწარმოო საქმიანობაში;
• - ახალგაზრდა პროფესიონალები, რომლებმაც წარმატებით გაიარეს სტაჟირება.

აუცილებელია განასხვავოთ განვითარების რეზერვი და მენეჯერების რეზერვი.

განვითარების რეზერვი - სპეციალისტებისა და მენეჯერების ჯგუფი, რომლებიც ემზადებიან ახალ სფეროებში სამუშაოდ (ახალი პროდუქტებისა და ტექნოლოგიების განვითარება). მათ შეუძლიათ აირჩიონ ერთ-ერთი კარიერული გზა - პროფესიული ან მენეჯერული კარიერა.

მენეჯერების რეზერვი – სპეციალისტებისა და მენეჯერების ჯგუფი, რომლებმაც მომავალში უნდა უზრუნველყონ ეფექტური მუშაობაორგანიზაციები. ეს თანამშრომლები ორიენტირებულნი არიან ლიდერის კარიერაზე.

პერსონალის რეზერვის ფორმირებისას უნდა იხელმძღვანელოთ ცხრილში მოცემული პრინციპებით. 7.3.

ცხრილი 73

კადრების რეზერვის ფორმირების პრინციპები

ორგანიზაციის პერსონალის რეზერვის ფორმირებაზე მუშაობა რამდენიმე ეტაპისგან შედგება (ნახ. 7.10). განვიხილოთ პერსონალის რეზერვთან მუშაობის ეტაპები.

ბრინჯი. 7.10.

I. ანალიზიპერსონალის საჭიროებები.

ეს არის მოსამზადებელი ეტაპი პერსონალის რეზერვის ფორმირებისთვის, რომლის ფარგლებშიც აუცილებელია დადგინდეს:

• საწარმოს მართვის პერსონალის საჭიროება მოკლევადიანი ან გრძელვადიანი (ხუთ წლამდე);
• თითოეული დონის ამჟამად მომზადებული რეზერვის რეალური რაოდენობა, მიუხედავად იმისა, თუ სად გაიარა რეზერვში ჩარიცხული თანამშრომელი;
• ცალკეული თანამშრომლების სავარაუდო პროცენტი, რომლებიც ტოვებენ პერსონალის რეზერვს, მაგალითად, შეუსრულებლობის გამო ინდივიდუალური პროგრამამზადება სხვა ქალაქში გამგზავრებასთან დაკავშირებით და ა.შ.
• მენეჯმენტის სტრუქტურაში ცვლილებების შედეგად გამოთავისუფლებული აღმასრულებლების რაოდენობა, რომელიც შეიძლება გამოყენებულ იქნას სხვა სფეროებში მენეჯერული საქმიანობისთვის;
• პოზიციების კატეგორიები, რომლებიც ძირითადია კონკრეტული დანაყოფის ხელმძღვანელის რეზერვის შესაქმნელად, რეზერვის დიფერენციაცია ბიზნესის მახასიათებლების მიხედვით;
• ლიდერთა ჯგუფის მოადგილეების შერჩევის შესაძლებლობა. ამავდროულად, განმსაზღვრელი ფაქტორი უნდა იყოს მოსაზრება მათი შემდგომი კარიერული ზრდის პერსპექტივების შესახებ ყველა შეფასებული თვისებით;
• მენეჯერების პირადი პასუხისმგებლობა გარკვეული კატეგორიის პერსონალის რაციონალური განლაგებისთვის. მაგალითად, დეპარტამენტის უფროსი უნდა იყოს პასუხისმგებელი დეპარტამენტის უფროსების მოთავსებაზე, ხოლო საწარმოს უფროსი - დეპარტამენტის უფროსების.

II. რეზერვში კანდიდატების შერჩევა მოიცავს უამრავ ურთიერთდაკავშირებულ პროცედურას:

• დოკუმენტური მონაცემების (თანამშრომლის პირადი ბარათი, ავტობიოგრაფია, მახასიათებლები, სერტიფიცირების შედეგები და ა.შ.) ანალიზი;
• ინტერვიუ ან გასაუბრება საინტერესო ინფორმაციის გამოსავლენად;
• თანამშრომლების ქცევის მონიტორინგი სხვადასხვა სიტუაციებში;
• შრომითი საქმიანობის შედეგების შეფასება (შრომის პროდუქტიულობა, შესრულებული სამუშაოს ხარისხი, მართული ერთეულის მიერ დავალებების შესრულების ინდიკატორები) გარკვეული პერიოდი(2 წელი აირჩიეს ასეთ პერიოდად განსაზღვრებით შუალედური შეფასებააქტივობა ყოველ ექვს თვეში)
• აპლიკანტების თვისებების შედარება ამა თუ იმ რანგის თანამდებობის მოთხოვნებთან.

კანდიდატების შერჩევა იწყება გასაუბრებით, რომელსაც ატარებს HR სპეციალისტი იმ სტრუქტურული ერთეულის ხელმძღვანელთან ერთად, რომელშიც ამჟამად დარეგისტრირებულია თანამშრომელი. ინტერვიუს მიზანია გამოავლინოს როგორც კანდიდატის სურვილი, იმუშაოს შემოთავაზებულ პოზიციაზე, ასევე ამისთვის აუცილებელი თვისებების არსებობა: მისი მუშაობის დაგეგმვის, რეზერვების და პერსპექტივების დანახვა, პრობლემების მოკლე დროში გადაჭრა, დონე. მზადყოფნა, კვალიფიკაცია და ა.შ. და თანამშრომელი წინასწარ იცოდა მისთვის წარდგენილი ყველა მოთხოვნა.

საჭიროების შემთხვევაში, გასაუბრებაში ჩართული არიან სხვა განყოფილებების მენეჯერები და სპეციალისტები, რომლებთანაც თანამშრომელი ფუნქციურად იყო დაკავშირებული პროფესიული საქმიანობის პროცესში.

კანდიდატების პერსპექტივების დადგენისას მიზანშეწონილია დაწესდეს ასაკობრივი ზღვარი გარკვეული კატეგორიის პოზიციებზე, გავითვალისწინოთ საპენსიო ასაკამდე დარჩენილი დრო, კანდიდატების ჯანმრთელობის მდგომარეობა, თანამდებობაზე მუშაობის საჭირო პერიოდის განსაზღვრა, მოთხოვნა. სისტემური მოწინავე ტრენინგისთვის და ინოვაციური პოტენციალის ხელმისაწვდომობისთვის.

ყველაზე მნიშვნელოვანი კრიტერიუმები, რომლებიც გასათვალისწინებელია პერსონალის ხარისხის სისტემის ფორმირებისას არის შემდეგი:

• სამუშაო მოტივაცია (ინტერესი პროფესიული პრობლემებიდა შემოქმედებითი მუშაობა, ჰორიზონტის გაფართოების სურვილი, მომავალზე ორიენტაცია, წარმატება და მიღწევები, მზადყოფნა სოციალური კონფლიქტებისთვის თანამშრომლებისა და ბიზნესის ინტერესებში, გონივრული რისკისთვის);
• პროფესიონალიზმი, კომპეტენცია, ორგანიზაციული უნარები (საგანმანათლებლო და ასაკობრივი კვალიფიკაცია, სამუშაო გამოცდილება, პროფესიული მზადყოფნის დონე, დამოუკიდებლობა გადაწყვეტილების მიღებისას და მათი განხორციელების უნარი, მგრძნობელობა და ინოვაციის უნარი, მოლაპარაკების უნარი, პოზიციის არგუმენტირება, მისი დაცვა, და ა.შ.);
• პიროვნული თვისებები და შესაძლებლობები (ინტელექტი, ყურადღება, მოქნილობა, ხელმისაწვდომობა, ავტორიტეტი, ტაქტი, კომუნიკაბელურობა, აბსტრაქტული აზროვნების უნარი, ემოციური სტაბილურობა, საავტომობილო მახასიათებლები და ა.შ.).

როგორც წესი, ეს ეტაპი რეზერვში წარდგენილი კანდიდატების სერტიფიცირებით სრულდება.

მაგალითი: ერთ დიდ სამშენებლო კომპანიაში, როდესაც თანამშრომელი შედის პერსონალის რეზერვში, მხედველობაში მიიღება უშუალო ხელმძღვანელის რეკომენდაციები კანდიდატის შეფასების კრიტერიუმების რუკის სახით (ცხრილი 7.4).

ცხრილი 7.4

კანდიდატის შეფასების კრიტერიუმების რუკა

_________________________________________________________

Კრიტერიუმი
ცოდნა, გამოცდილება	პროფესიული ცოდნა. გამოცდილება. ტიპიური პრობლემების გადაჭრის უნარები. დამატებითი ცოდნა და უნარები (კურსებში ტრენინგი, სემინარებში მონაწილეობა, სხვა პროფესიებისა და სპეციალობების ხელმისაწვდომობა, ცოდნა მარეგულირებელი ჩარჩოსამშენებლო სტანდარტები და ა.შ.)
ფიქრი	პრიორიტეტების დადგენის უნარი. ადეკვატურობა. არასტანდარტული
Გადაწყვეტილებების მიღება	გადაწყვეტილების მიღების სიჩქარე. დამოუკიდებლობა. მოქმედების ვადა
ინფორმაციის ლინკები, კონტაქტები	სპეციალისტების ცოდნის გამოყენება. კომუნიკაბელურობა. ინფორმაციის წყაროების გამოყენების უნარი
პიროვნული მახასიათებლები	შრომის ეფექტურობა. კომპანიის ერთგულება. მიზანდასახულობა. სწორი ქცევა. პროფესიული პასუხისმგებლობა.

დონე:

• 1. არ აქვს საკმარისი ცოდნა (უნარები, შესაძლებლობები) და არ ცდილობს მათ შეძენას.
• 2. აქვს არც თუ ისე ღრმა ცოდნა (უნარები, შესაძლებლობები).
• 3. აქვს საკმარისი ცოდნა (უნარები, შესაძლებლობები).
• 4. ფლობს კარგ ცოდნას (უნარებს, უნარებს).
• 5. ფლობს ღრმა ცოდნას (უნარებს, უნარებს), შეუძლია მრავალ საკითხზე ამომწურავი რჩევების მიცემა.

მონიშნეთ (V) კანდიდატის დონის მიხედვით.

თანამდებობა _________________________

ᲡᲠᲣᲚᲘ ᲡᲐᲮᲔᲚᲘ. _________________________________

III. საკადრო რეზერვის სიის ფორმირება.

კანდიდატთა შეფასებისა და შედარების შედეგების საფუძველზე უნდა დაზუსტდეს და დაზუსტდეს რეზერვის წინასწარი სია. კანდიდატებთან მუშაობის ოპტიმიზაციის მიზნით, პერსონალის რეზერვის სია ორ ნაწილად არის შედგენილი.

• 1. საოპერაციო რეზერვში შედიან კანდიდატები ცალკეულ საკვანძო თანამდებობაზე, რომლებიც მზად არიან დაუყოვნებლად ან უახლოეს მომავალში (1-დან 3 თვემდე) დაიწყონ მუშაობა, ასევე კანდიდატები, რომლებიც ვაკანტური გახდება უახლოეს მომავალში (1-2 წელი). და მოითხოვს კანდიდატების კონკრეტულ მომზადებას.
• 2. სტრატეგიული რეზერვი შედგება ძირითადად მაღალი პროფესიული დონისა და ლიდერობის უნარის მქონე ახალგაზრდა თანამშრომლებისგან, რომლებიც მომავალში შეძლებენ ამ პოზიციების დაკავებას 5-10 წლამდე.

თანამშრომელი ერთდროულად შეიძლება იყოს როგორც ოპერატიულ (როგორც მენეჯმენტის ქვედა საფეხურზე თანამდებობის დაკავების ყველაზე მისაღები კანდიდატი) ასევე სტრატეგიულ რეზერვში.

სტრატეგიული რეზერვი მოქმედებს როგორც ერთგვარი მოტივაციის ფაქტორი თანამშრომლებისთვის, ეხმარება მათ ვიზუალურად წარმოაჩინონ კარიერის ზრდის შესაძლებლობა და ამისთვის საჭირო ძალისხმევის რაოდენობა.

იმისათვის, რომ სარეზერვო სია იყოს არა ფორმალური, არამედ ეფექტური, მისი შედგენისას გათვალისწინებული უნდა იყოს მთელი რიგი მოთხოვნები:

• ორგანიზაციაში მიღებული თანამდებობების ნომენკლატურის მკაცრი დაცვით განისაზღვროს შესასრულებელი პოზიციები და დაკომპლექტებადა პოზიცია მენეჯმენტის დონეების იერარქიიდან გამომდინარე;
• მიუთითეთ ინფორმაცია კანდიდატის შესახებ: მისი გვარი, სახელი და პატრონიმი; თანამშრომლის მიერ დაკავებული თანამდებობა სიის თარიღისთვის, ჩანაწერების მკაცრი დაცვით შრომითი ხელშეკრულებათანამშრომელი და სამუშაო წიგნი, დანიშვნის ბრძანების თარიღი და ნომერი; ინფორმაცია განათლების შესახებ - მისი ტიპი, რა საგანმანათლებლო დაწესებულებისხოლო როდესაც დაამთავრა, სპეციალობა დიპლომში ჩანაწერის შესაბამისად, აკადემიური წოდების ან ხარისხის არსებობა; Დაბადების თარიღი;
• მიუთითეთ რეზერვში გატარებული დრო (კადრების რეზერვში ჩარიცხვის თარიღი);
• გასცეს ბოლო სერტიფიცირების დასკვნები და რეკომენდაციები, რომლებიც შეიცავს კანდიდატის პროფესიული, საქმიანი და პიროვნული თვისებების შეფასებას და წინადადებებს მისი დაწინაურების შესახებ;
• ასახავს კანდიდატის შესწავლისა და შერჩევის პროცესში მიღებული პოტენციალის შეფასების შედეგებს (შესაბამისობა ფორმალური მოთხოვნები, ლიდერობის შესაძლო დონე, სწავლის უნარი, თეორიისა და პრაქტიკული უნარების სწრაფად დაუფლების უნარი).

რეზერვის ნუსხას ადგენენ პერსონალის მართვის სამსახურის თანამშრომლები ხელმძღვანელებთან შეთანხმებით სტრუქტურული დანაყოფებისერტიფიცირების შედეგების გათვალისწინებით.

რეზერვში შეყვანის გადაწყვეტილება გამოიხატება ორგანიზაციის ხელმძღვანელის ბრძანებით დაფიქსირებული რეზერვის დამტკიცებული ნუსხის სახით. სიიდან გამორიცხვას ახორციელებს ორგანიზაციის ხელმძღვანელიც, რეზერვში ყოფნის პერიოდში ნაჩვენები ასაკის, ჯანმრთელობის მდგომარეობის, არადამაკმაყოფილებელი შედეგების გათვალისწინებით.

ოპტიმალური პერიოდი, რომლისთვისაც კომპანიის სარეზერვო სია დგება, არის ორი წელი.

საჭიროებისამებრ (გათავისუფლება, თანამშრომელთა მუშაობის დაქვეითება), შეგიძლიათ განმარტოთ პერსონალის რეზერვის შემადგენლობა.

ორწლიანი პერიოდის შემდეგ კადრების რეზერვის ნუსხა უნდა გადაიხედოს მითითებული პროცედურების განხორციელებით. ამრიგად, პერსონალის რეზერვის შემადგენლობა რეგულარულად განიხილება და განახლდება.