ორგანიზაციის სასიცოცხლო ციკლის გავლენა ადამიანური რესურსების მართვის სტრატეგიაზე. ორგანიზაციის განვითარების ეტაპები პერსონალის განვითარების თავისებურებები სიცოცხლის ციკლის ეტაპებიდან გამომდინარე

Ცხოვრების ციკლიგამოიყენება იმის ასახსნელად, თუ როგორ გადის პროდუქტი დაბადების ან ფორმირების, ზრდის, სიმწიფისა და დაცემის ეტაპებს. ორგანიზაციებს აქვთ რამდენიმე განსაკუთრებული მახასიათებელი, რომელიც მოითხოვს სასიცოცხლო ციკლის კონცეფციის გარკვეულ ცვლილებას. ორგანიზაციის სასიცოცხლო ციკლის შესაბამის პერიოდებად დაყოფის ერთ-ერთი ვარიანტი იძლევა შემდეგი ნაბიჯები.

1. მეწარმეობის ეტაპი

2. კოლექტიურობის ეტაპი

3. ფორმალიზაციისა და მართვის ეტაპი.

4. სტრუქტურის შემუშავების ეტაპი.

5. დაცემის ეტაპი.

ორგანიზაციის სასიცოცხლო ციკლის ეტაპები

ბავშვობა.ეს სახიფათო პერიოდია, რადგან ყველაზე მეტი მარცხი ხდება ორგანიზაციის დაარსებიდან პირველივე წლებში. მსოფლიო სტატისტიკიდან ცნობილია, რომ მენეჯმენტის არაკომპეტენტურობისა და გამოუცდელობის გამო მცირე მასშტაბის ორგანიზაცია მარცხდება. ყოველი მეორე მცირე ბიზნესი მარცხდება ორი წლის განმავლობაში, ხუთიდან ოთხი მარცხდება მისი არსებობიდან ხუთი წლის განმავლობაში. ამ პერიოდის მიზანი მიღწევაა სწრაფი წარმატებადა მისი მიზნები არის ჯანსაღი არსებობა და განვითარება და არა მარტივი გადარჩენა. ხშირად ყველა სამუშაო შესრულებულია ზღვრამდე, რათა არ დაკარგოს მზარდი წარმატების ტემპი. მენეჯმენტს ახორციელებს აქტიური და მომზადებული ლიდერი და მისი ძირითადი გუნდი.

მოზარდობა.ამ გარდამავალ პერიოდში ორგანიზაციის ზრდა ხდება, როგორც წესი, არასისტემატურად, უაზროდ. ორგანიზაცია ძლიერდება, მაგრამ კოორდინაცია უფრო დაბალია ოპტიმალური დონე. მეტი ორგანიზაციული პროცედურები თანდათან ანაცვლებს სარისკო გატაცებას წარმატებისკენ. დგება დაგეგმვა, ბიუჯეტის შემუშავება, პროგნოზები. ფართოვდება ახალი სპეციალისტების მიღება, რაც იწვევს ძველ კადრებთან უთანხმოებას. ორგანიზაციის დამფუძნებლები იძულებულნი არიან ითამაშონ უშუალო მენეჯერების, ვიდრე მეწარმეების როლი, განახორციელონ სისტემატური დაგეგმვა, კოორდინაცია, მართვა და კონტროლი.

ადრეული სიმწიფე.ამ პერიოდის დამახასიათებელი ნიშნებია გაფართოება, დიფერენციაცია და შესაძლოა დივერსიფიკაცია. იქმნება სტრუქტურული განყოფილებები, რომელთა შედეგებიც მიღებული მოგებით იზომება. გამოიყენება შესრულების შეფასების მრავალი საყოველთაოდ მიღებული მეთოდი, სამუშაოს აღწერა, შესრულების სტანდარტები, ექსპერტიზა, ტრენინგის ორგანიზება და განვითარება. თუმცა, იწყება ტენდენციები ბიუროკრატიისა და ძალაუფლებისთვის ბრძოლისკენ, ლოკალიზმისა და ნებისმიერ ფასად წარმატების მიღწევისკენ.

ძლიერების აწევა.საბჭოში აქციონერების ყოლა ორგანიზაცია ამ ეტაპზე ადგენს დაბალანსებული ზრდის მიზანს. სტრუქტურა, კოორდინაცია, სტაბილურობა და კონტროლი ისეთივე მნიშვნელოვანი უნდა იყოს, როგორც ინოვაცია, ორგანიზაციის ყველა ნაწილის გაუმჯობესება და დეცენტრალიზაცია. ახალი პროდუქტები, ბაზრები და ტექნოლოგიები უნდა იყოს მართვა და უნარები მენეჯმენტის პერსონალი- უფრო გაპრიალებული. წინა ეტაპებთან შედარებით ზრდის აჩქარებით, ორგანიზაცია ხშირად აფასებს თავის წარმატებებს და შესაძლებლობებს.

სრული სიმწიფე.კომპეტენტური, მაგრამ არა ყოველთვის პასუხისმგებელი ხელმძღვანელობით, ორგანიზაცია მუშაობს თითქმის დამოუკიდებლად. მიუხედავად იმისა, რომ შემოსავლის დონე საკმაოდ მისაღებია, ზრდის ტემპები ნელდება. ორგანიზაციამ შეიძლება გადაუხვიოს თავდაპირველ მიზნებს საზოგადოებრივი აზრის გავლენით. თუმცა, სისუსტეები ძალიან აშკარაა. ეს სიმპტომები ხშირად იგნორირებულია მენეჯმენტის მიერ.

დაბერება.ეს ეტაპი არასოდეს დადგებოდა, თუ ორგანიზაციის ხელმძღვანელობა მუდმივად აცნობიერებდა განახლების აუცილებლობას. კონკურენტები განაცხადებენ ორგანიზაციის ბაზრის წილს. ბიუროკრატიული ბიუროკრატია, სტრატეგია, რომელიც ყოველთვის არ არის გამართლებული, მოტივაციის არაეფექტური სისტემა, შრომატევადი კონტროლის სისტემა, სიახლოვე ახალ იდეებთან - ეს ყველაფერი ერთად ქმნის პირობებს "არტერიების ბლოკირებისთვის". როგორც პრაქტიკა გვიჩვენებს, ძალიან ძნელია შეაჩერო და შეაჩერო არაპროდუქტიული სამუშაო. იგი იძულებულია ან მიიღოს ხისტი განახლების სისტემა, ან მოკვდეს, როგორც დამოუკიდებელი სტრუქტურა, გაერთიანდეს კორპორაციაში, რომელიც იძენს მას. ორგანიზაცია უკან იხევს და ისევ იწყება ბრძოლა მისი გადარჩენისთვის.

განახლება. ორგანიზაციას შეუძლია ფერფლიდან ფენიქსივით ამოსვლა. ეს შეიძლება გაკეთდეს მენეჯერთა ახალი გუნდის მიერ, რომელიც უფლებამოსილია განახორციელოს რეორგანიზაცია და განახორციელოს შიდა ორგანიზაციული განვითარების დაგეგმილი პროგრამა.

ორგანიზაციის სასიცოცხლო ციკლი და მართვა ადამიანური რესურსებით

საკადრო სტრატეგიის ფორმირების პროცესი რამდენიმე ეტაპისგან (ფაზისგან) შედგება. იგი ხორციელდება ყველაზე ხშირად არა "სუფთა" ფორმით, მაგრამ აღინიშნება მრავალი გადახრით, განსაკუთრებით თუ იგი ხორციელდება რესურსზე ორიენტირებული მოდელის მიხედვით.

ბრინჯი. 3.5. საკადრო სტრატეგიის ფორმირების ეტაპები

Ზე პირველი ეტაპიგანახორციელა სიტუაციური ანალიზი , რომელსაც აქვს ორი ძირითადი მიზანი: 1) იმის დადგენა, თუ რა სახის ადამიანური რესურსები აქვს კომპანიას ( საწარმოს ანალიზი); 2) მისი შანსებისა და რისკების იდენტიფიცირება პერსონალთან მიმართებაში კონკურენტებთან შედარებით ( ანალიზი გარემო ). ცენტრალური კითხვა, რომელსაც პასუხი უნდა გაეცეს სიტუაციური ანალიზის შედეგად, არის: „როგორია საწარმოს პოზიცია ამჟამად არსებული ადამიანური რესურსებით?
საწარმოს ანალიზი, რომლის შედეგიც პირველი მიზნის რეალიზება უნდა იყოს საწყისი ეტაპისაკადრო სტრატეგიის შემუშავება არსებითად არის მასში დასაქმებული პერსონალის ანალიზი. ის მიზნად ისახავს „საწარმოს ადამიანური რესურსების ორგანიზაციაში ხელმისაწვდომობისა და სტრატეგიული გადაწყვეტილებების განხორციელებისთვის ვარგისიანობის თვალსაზრისით“ შესწავლას. ასეთი კვლევის ინსტრუმენტი შეიძლება იყოს „ადამიანური რესურსების პორტფოლიოს“ შემუშავება: საწარმოს თანამშრომლები იყოფა ოთხ კატეგორიად, რომელთაგან თითოეულს მატრიცაში ენიჭება შესაბამისი კვადრატი (ნახ. 3.6).

ბრინჯი. 3.6. "ადამიანური რესურსების პორტფოლიო"

TO "ვარსკვლავები"ეხება საწარმოს ადამიანური კაპიტალის ყველაზე ღირებულ აქტივს - ჯერ ერთი, რადგან მათი მუშაობის პროდუქტიულობის დონე ამჟამად უკვე მაღალია და მეორეც, რადგან ისინი ასევე აჩვენებენ პოტენციალს მათ შემდგომ განვითარებაში. შესაძლებლობები და შესაძლებლობები "მფესვები"მნიშვნელოვანი (მაქსიმალური) შედეგების მისაღწევად, ისინი შემოიფარგლება გარკვეული ლიმიტებით, რაც მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული მიზნების დასახვისა და ამოცანების ჩამოყალიბებისას და, შესაბამისად, ორგანიზაციის მოლოდინებში თანამშრომლისგან. "პრობლემური მუშაკები"შეიძლება იყვნენ როგორც მენეჯერები, ასევე რიგითი თანამშრომლები. მათი განსხვავება პერსონალის სხვა კატეგორიებისგან არის შრომის შედეგების აბსოლუტური დაფიქსირებული უკმარისობა და, ამავე დროს, პიროვნული განვითარების შეზღუდული პოტენციალი. ორგანიზაციაში სტრატეგიის განხორციელებისას ასეთი თანამშრომლები საშიშროებას წარმოადგენენ. კითხვის ნიშნები არის თანამშრომელთა ჯგუფი, რომლებიც გაერთიანებულია, ერთი მხრივ, მაღალი პოტენციური შესრულებით სამუშაოში და, მეორე მხრივ, მიღწევებით, რომლებიც კვალიფიცირებულია როგორც „ხელმისაწვდომ შესაძლებლობებზე დაბალი“. ასეთ პერსონალთან ურთიერთობა უნდა მოიცავდეს ამოცანის სიღრმისეულ სიტუაციურ ანალიზს და გააზრებულ მოტივაციას, რათა მათ შეძლონ აჩვენონ თავიანთი უნარი ორგანიზაციული მიზნების მისაღწევად.
თანამშრომელთა განაწილება კატეგორიების მიხედვით და მიღებული აქციების რაოდენობრივი მაჩვენებლების ანალიზი აჩვენებს პერსონალის მუშაობის განვითარებისა და გაუმჯობესების შესაძლებლობებს. თანამშრომლების დაყოფა შესრულების კატეგორიებად უნდა განხორციელდეს და გაანალიზდეს თითოეულ ჩამოყალიბებულ ჯგუფში.

მაგალითი

პორტფელის მეთოდი

პორტფელის მეთოდიგანაკვეთისთვის მენეჯმენტის პერსონალიწარმოადგინა ამერიკული კომპანია General Electric Company (GE). მთავარი მიზანი იყო გაერკვია, როგორ არიან მენეჯერები, აცნობიერებენ თავიანთ მენეჯერულ ქცევას, მზად არიან განახორციელონ რესურსებზე ორიენტირებული საკადრო სტრატეგია. შეფასების კომპონენტები იყო ისეთი ორგანიზაციული ღირებულებები, როგორიცაა თანამშრომლების ჩართვა (ჩართვა); პირდაპირი, პირადი კომუნიკაციები, მსგავსი კონტაქტები მცირე ბიზნესში; ეგრეთ წოდებული მენეჯმენტი საზღვრების გარეშე, ანუ კომუნიკაცია და თანამშრომლობა, იერარქიის დონეებისა თუ საქმიანობის სფეროების საზღვრების მიუხედავად. ასეთი მიზანი განისაზღვრა კომპანიაში არსებული ვითარებიდან გამომდინარე, რომელიც ხასიათდებოდა იმით, რომ „...ზოგიერთ ლიდერს არ სურდა ან არ შეეძლო დაეტოვებინა ავტოკრატიული ლიდერობის ჩვევა და „დიდი ვეშაპების“ როლი და მოეცვა. ღირებულებები, რომელთა განვითარებასაც ისინი ცდილობდნენ კომპანიაში“.
ჩატარებული სამუშაოების შედეგად გამოიკვეთა მენეჯერების ოთხი ტიპი, რომლებსაც სხვა აღმასრულებლები ექვემდებარებოდნენ იმისდა მიხედვით, ხელს უწყობენ თუ აფერხებენ ორგანიზაციული ღირებულებების განხორციელებას. TO პირველი ტიპიკლასიფიცირდება ლიდერები, რომლებიც აერთიანებენ თავიანთ თანამშრომლებს გადაწყვეტილების მიღებაში და იზიარებენ კომპანიის ღირებულებებს. ქცევის ეს ვარიანტი პროგრესულია: მენეჯმენტის გუნდი, რომელიც იყენებს მას, წარმოადგენს ორგანიზაციის უმაღლესი მენეჯმენტის არსს გრძელვადიან პერსპექტივაში. მეორე ტიპიმენეჯერები არ იღებენ წინადადებებს ქვეშევრდომებისგან და არ იზიარებენ კომპანიის ღირებულებებს, ამიტომ ის არ რჩება კომპანიაში. ლიდერები მესამე ტიპიერთის მხრივ, ისინი ზოგადად იზიარებენ კომპანიის ღირებულებებს, თუმცა არა ყოველთვის, ხოლო მეორეს მხრივ, ისინი ზოგჯერ არ იღებენ თანამშრომლების წინადადებებს. ლიდერთა ამ კატეგორიას „გაუმჯობესების შანსი აქვს“. მენეჯერები დაკავშირებული მეოთხე ტიპი, ხასიათდებიან კარგი მოკლევადიანი შედეგებით სამსახურში და გასაკრიტიკებელი არაფერია. თუმცა, მიღწევები მიღწეულია მათი ავტორიტარული ქცევის ხარჯზე, რაც ეწინააღმდეგება კომპანიის ღირებულებებს და შესაძლოა შეამციროს თანამშრომლების მზადყოფნა გრძელვადიანი პროდუქტიული მუშაობისთვის. „კომპანიაში სიტყვების საქმით განმტკიცების ბოლო ტესტი იყო მეოთხე ტიპის მენეჯერების ლიკვიდაციის გადაწყვეტილება. ეს შემობრუნება აუცილებელი იყო: ერთადერთი შესაძლო ვარიანტირომ General Electric Company-ის თანამშრომლები პასუხისმგებელნი იყვნენ თავიანთ სიტყვებზე და გარდა ტრადიციული ავტორიტარული ურთიერთობებისა და ფუნქციონალური კასტინგის შენარჩუნებისა, ისწავლონ ერთმანეთთან აქტიური თანამშრომლობა“.

ობიექტი გარემოს ანალიზი არიან, უპირველეს ყოვლისა, კონკურენტები - ამ შემთხვევაში, ის ადამიანური რესურსები, რომლებითაც ისინი უზრუნველყოფილნი არიან ამჟამად და მომავალში. პერსონალის მარკეტინგში ჩართული სპეციალისტების პასუხისმგებლობა ხდება შეადარონ სამუშაო ადგილების მიმზიდველობა ორგანიზაციაში უკვე დასაქმებული თანამშრომლებისთვის (შრომის შიდა ბაზარი) და კანდიდატებისთვის, რომლებიც აპირებენ შესაბამისი პოზიციის დაკავებას ნებისმიერ საწარმოში (შრომის გარე ბაზარი). ამ სამუშაოს შესრულების ტრადიციული ინსტრუმენტია სამუშაო ადგილის მიმზიდველობის პროფილის შექმნა. მისი დახმარებით დგინდება, თუ რომელი მიმზიდველობის ფაქტორებია დამსაქმებლის არჩევისას მნიშვნელოვანი აპლიკანტებისთვის და რა შანსები და რისკები გამოიკვეთება სამომავლოდ ორგანიზაციისთვის ადამიანური რესურსების მიწოდებასთან დაკავშირებით. შემდგომი შიდა (კანდიდატების პრეტენზიების შედარება საწარმოს შესაძლებლობებთან) და კონგრუენტული (კანდიდატების მოთხოვნილებების დაკმაყოფილების შესაძლებლობების კონკურენტების წინადადებებთან შედარება) ანალიზის ჩატარება შესაძლებელს ხდის სამოქმედო გეგმის შემუშავებას და ეფექტური პოზიციონირების უზრუნველყოფას. საწარმო შრომის ბაზარზე.
საწარმოსა და გარემოს ანალიზი მთლიანობაში გვაწვდის ინფორმაციას სუსტი და ძლიერი მხარეების შესახებ (ინდუსტრიული სფეროები, საწარმო მთლიანად), შანსები და რისკები სამომავლოდ მოსალოდნელი პერსონალის სფეროში (ნახ. 3.7). ვინაიდან სიტუაციური ანალიზი არის საწყისი წერტილი შემდგომი გასაკეთებლად მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები, მაშინ, ექსპერტების აზრით, ის მაქსიმალურად ფრთხილად და ყველა საჭირო ხარჯით უნდა განხორციელდეს.

ბრინჯი. 3.7. კადრების სფეროში შანსებისა და რისკების პროფილი

Ზე მეორე ეტაპიგანახორციელა მიზნების დასახვა . უპირველეს ყოვლისა, განიხილება საკადრო სტრატეგიით დაწესებული მოთხოვნები ადამიანური რესურსების განვითარებაზე მათი ხარისხობრივი და რაოდენობრივი თვალსაზრისით. ექსპერტების აზრით, ამ კვლევის განხორციელებისას პოლიტიკის შემქმნელებმა უნდა განსაზღვრონ, რა ადამიანური რესურსებია საჭირო ახლა და დანიშნულ მომავალში, რათა უზრუნველყონ სასურველი ადაპტირება საწარმოს ბიზნეს სტრატეგიასთან მიმართებაში; რომლის განხორციელებაც ბიზნეს სტრატეგიის საშუალებას იძლევა ხელმისაწვდომი საკადრო რესურსები.
საწარმოს საერთო სტრატეგიის შესაბამისად, მნიშვნელოვანია განისაზღვროს მიზნები პერსონალთან მუშაობის სფეროში:
- საწარმოს სტრატეგიის განსახორციელებლად საჭირო ადამიანური რესურსების უზრუნველყოფა;
- უზრუნველყოს მათი შემდგომი განვითარება, რათა შესაძლებელი გახდეს საწარმოს სხვა (დღევანდელთან შედარებით) სტრატეგიების განხორციელება და ა.შ.
საკადრო სტრატეგიის მიზნების დასახვისას გასათვალისწინებელია მათი მიღწევის შესაძლებლობა, სიტუაციური ანალიზის შედეგებზე დაყრდნობით. მიზნები მიღწევადია, თუ საჭირო ადამიანური რესურსი საწარმოს რეალურად მიეწოდება დაგეგმილ დროში და საჭირო რაოდენობით.
მესამე ეტაპისაკადრო სტრატეგიის შემუშავება - განვითარების საჭიროება . ამ ეტაპის მთავარი მიზანია გადახრების ანალიზი, რომლის დროსაც ვლინდება განსხვავება ადამიანური რესურსების საჭირო პოტენციალსა და მის ფაქტობრივ მდგომარეობას შორის. გადახრის ინდიკატორზე დაყრდნობით იანგარიშება პერსონალის განვითარების საჭიროება და დგინდება საკადრო სტრატეგიის ე.წ. „საქმიანობის სფერო“, ორგანიზაციაში არსებული ბიზნეს სტრატეგიიდან გამომდინარე.
დამოკიდებულია შიდა და გარეგანი ფაქტორებიგადამწყვეტი იქნება სამიზნე ჯგუფები, საწარმოს ორგანიზაციული ერთეულები, საკადრო სტრატეგიის სხვადასხვა ელემენტები. პერსონალის სტრატეგიაში ცენტრალური პუნქტების განსხვავებული ფორმულირება (ბიზნეს სტრატეგიასთან კოორდინირებული) ნაჩვენებია ნახ. 3.8.

ნახ 3.8. ცენტრალური სამიზნე პოზიციები საკადრო სტრატეგიაში

მოკლევადიანი "ნიშა სტრატეგიები"ცოდნის შეძენა ხორციელდება პერსონალის გარე დაქირავების, მოკლევადიანი დაგეგმვისა და მცირე შიდა აქტივობის გზით პერსონალის განვითარების კუთხით, რაც მთავარია პერსონალის სტრატეგიაში. პერსონალის პერსონალურ განვითარებას მაღალი ხარისხის მოკლევადიანი მოთხოვნების ფონზე ნაკლებად აქვს აზრი.
საწარმოს აშენებისას პროდუქტისა და ბაზრის სტაბილური ურთიერთობაპირიქით, საკადრო სტრატეგიის დომინანტური ორიენტაციები შემდეგია:
– ინტენსიური განვითარებაპერსონალი, რათა უზრუნველყოს საჭირო კომპეტენციები მომხმარებლის მოთხოვნილებების გრძელვადიანი დაკმაყოფილებისთვის;
– გრძელვადიანი დაგეგმვაპერსონალი, რათა უზრუნველყოს, რომ გრძელვადიან პერსპექტივაში საჭირო ადამიანური რესურსი იქნება საწარმოს განკარგულებაში;
– ინტენსიური შიდა დახმარება პერსონალისთვის, რათა ოდესღაც შექმნილი ადამიანური რესურსების პოტენციალი ოპტიმალურად იყოს გამოყენებული გრძელვადიან პერსპექტივაში.
Ზე მეოთხე ეტაპიხორციელდება საკადრო სტრატეგიის შემუშავება, ღონისძიებების დაგეგმვა. აქ დაზუსტებულია წინა ეტაპებზე გამოვლენილი ყველა სამიზნე პოზიცია, დგინდება პრიორიტეტები. საქმიანობის სფეროები („საქმიანობის სფერო“) რანჟირებულია ამოცანების გამარტივებისთვის მათი დასრულების დროისთვის. ამ სამუშაოს შესასრულებლად საჭიროა ზუსტი განრიგი, რომელიც შეიცავს დაგეგმილი აქტივობების განხორციელების დროის ჰორიზონტს (ასეთმა გეგმამ უნდა გასცეს პასუხი კითხვაზე: „რა უნდა გაკეთდეს და რა დროს?“).
ღონისძიებების დაგეგმვის ფარგლებში ყალიბდება მათი განხორციელების წინაპირობები და გამოვლენილია კონკრეტული შემსრულებლები. ამასთან, გეგმის შემუშავებას თან უნდა ახლდეს შესაბამისი დასაბუთება ფინანსური და ადამიანური რესურსებიდან.
ღონისძიების დაგეგმვა შეიძლება დაემატოს სტრატეგიული სამუშაო ძალის მატრიცა(ცხრილი 3.10), სადაც მოცემულია საკადრო სტრატეგიის მიმართულებები გრძელვადიანი განვითარების ამოცანებსა და ეტაპებთან დაკავშირებით.

ცხრილი 3.10

ადამიანური რესურსების სტრატეგიული მატრიცა

საკადრო სტრატეგიის განხორციელებაში მნიშვნელოვანია მიზნის მიღწევის შემოწმება ან მონიტორინგი.
სტრატეგიული პროცედურის ფორმირებისას საჭიროა შემოწმდეს, არის თუ არა მეორე ეტაპზე ჩამოყალიბებული მიზნები მართებული და კანონიერი და წარმატებით განხორციელდება თუ არა მათ მიერ გათვალისწინებული აქტივობები. გამოვლენილი ხარვეზები მაკორექტირებელი ქმედებებით უნდა აღმოიფხვრას. ასევე მნიშვნელოვანია და აუცილებელი ანალიზი, რომლის შედეგიც უნდა იყოს ინფორმაცია, რომელიც ადასტურებს ან უარყოფს იმ ფაქტს, რომ არჩეული საკადრო სტრატეგია და მისგან მომავალი აქტივობები ნამდვილად იწვევს პერსონალის სტრუქტურის შექმნას, რომელიც ხელს უწყობს მიზნის განხორციელებას. ორგანიზაციის ბიზნეს სტრატეგიები.
საკადრო სტრატეგიის ფორმირების პროცესში მონაწილეობა უნდა მიიღონ ორგანიზაციული იერარქიის ყველა დონის სტრუქტურებმა. „საკადრო სტრატეგიის შემუშავება არ არის მენეჯმენტის დელეგირებული ამოცანა“. ხაზის მენეჯმენტი არა მხოლოდ მონაწილეობს პერსონალის სტრატეგიის შემუშავებაში, არამედ ხელს უწყობს ამოცანების განხორციელებას, რომლებიც ახორციელებენ სტრატეგიას დაგეგმილ დროს და ოპერატიული გადაწყვეტილებების მიღებით. ამავდროულად, ხაზის მენეჯერებმა აქტიურად უნდა შეუწყონ ხელი ადაპტაციას და პასუხისმგებლობის გაზრდას, რათა ორგანიზაციის სტრატეგიული მიზნები გადაიჭრას განხორციელებული საკადრო სტრატეგიით.
საკადრო სტრატეგიის ფორმირების პროცესის წარმატებას ასევე განსაზღვრავს რეგულარული მიზნობრივი კონფერენციები, რომელთა სავალდებულო დელეგატები არიან პერსონალის სამსახურისა და ხაზის მენეჯმენტის წარმომადგენლები. მნიშვნელოვანი პუნქტია მათში საწარმოს საბჭოსა და შრომითი კოლექტივის წარმომადგენლების მონაწილეობა. BMW-ში, მაგალითად, საკადრო სტრატეგიის ფორმირებისას კონფერენციების ნაცვლად იმართებოდა „მრგვალი მაგიდები“, რომლებსაც ესწრებოდნენ შესაბამისი ხაზის მენეჯერები; მენეჯმენტისა და მოდერაციის ფუნქციებს ახორციელებდა პერსონალის სამსახური (ნახ. 3.9).

ბრინჯი. 3.9. პერსონალის მართვის სისტემის ვერსია

პერსონალის სტრატეგიის წარმატების პირობაა ის, რომ იგი უნდა მოიცავდეს პერსონალის ყველა მენეჯმენტს, რომელიც ასრულებს ფუნქციებს, რომლებიც ხორციელდება კორპორატიულ დონეზე, ისევე როგორც ის, რაც დაკავშირებულია მხოლოდ HR სფეროსთან. ზოგადი ფუნქციები - პერსონალთან მუშაობის დაგეგმვა, წარმართვა და მართვა - საშუალებას გაძლევთ განსაზღვროთ, თუ ეს შესაძლებელია, ყველაზე მნიშვნელოვანი წვლილი ორგანიზაციული მიზნების მიღწევაში. პერსონალთან მუშაობის განსახორციელებლად განხორციელებული პროფილის ფუნქციების ჯგუფი მოიცავს თანამშრომლების ანაზღაურებას, დროის მენეჯმენტს, ჯგუფის დინამიკას, ლიდერობას და მოტივაციას, პერსონალის კონტროლს.

3.3. ადამიანური რესურსების პოლიტიკა

3.3.1. ეკონომიკური და მენეჯერული აზროვნების ისტორია ტერმინ „პოლიტიკაზე“

პოლი… არის რუსული „ბევრი…“-ის შესაბამისი რთული სიტყვების ნაწილი – ენციკლოპედიურ ლექსიკონში მოცემული განმარტებით, შეგიძლიათ დაიწყოთ ტერმინის „პოლიტიკის“ შესწავლა. რუსეთში მისი გამოჩენა პეტრინის ეპოქას უკავშირდება - სწორედ ამ დროს, ეტიმოლოგების გამოკვლევებით, იგი ფრანგული ენიდან იყო ნასესხები. ფრანგული polytique (ბერძნულიდან მომდინარე. polytike) - ბერძნულიდან მიღებული. polis - "ქალაქი", "სახელმწიფო". ტერმინი „პოლიტიკის“ თავდაპირველი გამოყენება დაკავშირებული იყო მხოლოდ სახელმწიფო დონეზე არსებულ საქმიანობასთან: „სახელმწიფო პოლიტიკა“, „მმართველი პარტიის პოლიტიკა“ და ა.შ. მეცხრამეტე საუკუნის ბოლოს. ტერმინი გავიდა „ელიტური სფეროს მიღმა მთავრობა აკონტროლებდადა ფართოდ გავრცელდა საზოგადოებრივი ცხოვრება". ამასთან დაკავშირებით, გერმანელმა სოციოლოგმა მაქს ვებერმა გარკვეულწილად ირონიულად აღნიშნა: „... თანაბრად ჩვეულებრივი გახდა ლაპარაკი რაიხსბანკის ფულად პოლიტიკაზე, პროფკავშირის პოლიტიკაზე გაფიცვის დროს, შეიძლება საუბარი სკოლის პოლიტიკაზე. ურბანული თუ სოფლის თემის შესახებ, კორპორაციის მმართველი საბჭოს პოლიტიკის შესახებ და, ბოლოს, ჭკვიანი ცოლის პოლიტიკაზეც კი, რომელიც ცდილობს ქმრის გაკონტროლებას. ტერმინის „პოლიტიკის“ მასშტაბის მნიშვნელოვანი გაფართოება აიხსნება საზოგადოებაში მენეჯერული კულტურის გაზრდილი დონით, გაცნობიერებული ფაქტით, რომ სოციალურ-ეკონომიკური საქმიანობის ეფექტურობის გაზრდა შეუძლებელია მკაფიო მიზნის დასახვისა და პრინციპების განვითარების გარეშე. მის მისაღწევად. გერმანელმა მეცნიერმა ვალტერ ეუკენმა, რომლის სახელს უკავშირდება ეკონომიკური პოლიტიკის თეორიის საფუძვლების შემუშავება, დაამტკიცა, რომ ეკონომიკური პოლიტიკის განუყოფელი ატრიბუტია მისი პრაქტიკაში განხორციელების მკაფიოდ განსაზღვრული პრინციპები: „როგორც მშენებელი, იმისათვის, რომ ააშენოს სახლი, უნდა იცოდეს სტატიკის კანონები, ადამიანმა, ეკონომიკური პოლიტიკის განმახორციელებელმა უნდა იცოდეს მშენებლობისთვის საჭირო პრინციპები. ბეტონშიკონკრეტული რიგის შენობები, - წერს უ. ეუკენი თავის ნაშრომში „ეკონომიკური პოლიტიკის ძირითადი პრინციპები“.

3.3.2. მნიშვნელობა, საკადრო პოლიტიკის სახეები და მისი განვითარების ეტაპები ორგანიზაციაში

„პოლიტიკისა“ და „სტრატეგიის“ ცნებები ერთმანეთთან მჭიდრო კავშირშია. პრაქტიკაში მათი გარჩევა რთულია. თუმცა, თეორიული თვალსაზრისით, პერსონალის მართვის პოლიტიკის ფორმირების პრობლემა, ან საკადრო პოლიტიკა , გვთავაზობს დამოუკიდებელ მიდგომას. ორგანიზაციაში გარკვეული ადამიანების მენეჯმენტის სტრატეგიის ფარგლებში შეიძლება არსებობდეს საკადრო პოლიტიკის განხორციელების სხვადასხვა ვარიანტი, ვინაიდან პერსონალის მართვის პოლიტიკა განისაზღვრება მისი სტრატეგიით. მაგიდაზე. 3.11 გვიჩვენებს იმ ძირითადი კატეგორიების თანაფარდობებს, რომლებიც განსაზღვრავენ ორგანიზაციის ფუნქციონირებისა და მისი ძირითადი „საბაზრო ამოცანების“ განხორციელების პროცედურების იერარქიას.

ცხრილი 3.11

კატეგორიების თანაფარდობა „მისია“, „სტრატეგია“, „პოლიტიკა“ და „ტაქტიკური აქტივობა“

ორგანიზაციის საკადრო პოლიტიკის განმარტება ბუნდოვანია. პერსონალთან მუშაობის გერმანული სკოლის წარმომადგენლის პოზიციის მიხედვით, საკადრო პოლიტიკა არის შედარებით აბსტრაქტული სამოქმედო გეგმა, რომელიც გამიზნულია მუშა პირზე, რომელიც უნდა იყოს სახელმძღვანელო კონკრეტული ქმედებების სფეროში. პერსონალის დაგეგმვა, პერსონალის ორგანიზაცია, მართვა და განათლება. კიდევ ერთი ვარიანტი: " საკადრო პოლიტიკამითითებულია ზოგადი ბიზნეს პოლიტიკის ნაწილი, რომელიც მიზნად ისახავს ორგანიზაციის პერსონალით უზრუნველყოფას, მის გამოყენებას და შენარჩუნებას. საკადრო პოლიტიკის საგანი და მისი შედეგი, შედეგად, არის გავლენა ადამიანზე არჩეული მიზნის ადეკვატური ქცევის ჩამოყალიბებაზე. რუსეთის ეკონომიკის აკადემიის ადამიანური რესურსების სკოლა. გ.ვ. პლეხანოვი საკადრო პოლიტიკის ფართო და ვიწრო ინტერპრეტაციის საშუალებას იძლევა.
IN ფართოამ გაგებით, ორგანიზაციის საკადრო პოლიტიკა გაგებულია, როგორც ნორმებისა და წესების სისტემა, რომლის საფუძველზეც წინასწარ არის დაგეგმილი პერსონალის მართვის ძირითადი აქტივობები (ტაქტიკური ნაბიჯები) და შეთანხმებული მიზნებისა და ამოცანების საერთო გაგებით. ორგანიზაციის. ვიწროინტერპრეტაცია გულისხმობს კონკრეტული წესების, სურვილებისა და შეზღუდვების ერთობლიობას თანამშრომელსა და ორგანიზაციას შორის ურთიერთობაში (მაგალითად, პერსონალის დაქირავება მხოლოდ დასრულებული სპეციალიზებული განათლებისა და კომპიუტერული უნარების მქონე).
მენეჯმენტის სახელმწიფო უნივერსიტეტის პერსონალის მართვის სკოლა ზოგად მიმართულებად განსაზღვრავს საკადრო პოლიტიკას პერსონალის მუშაობაპრინციპების, მეთოდების, ფორმების ერთობლიობა, ორგანიზაციული მექანიზმი მიზნებისა და ამოცანების შემუშავებისთვის, რომელიც მიმართულია ადამიანური რესურსების შენარჩუნებაზე, გაძლიერებაზე და განვითარებაზე, კვალიფიციური და მაღალპროდუქტიული შეკრული გუნდის შექმნაზე, რომელსაც შეუძლია დროულად უპასუხოს მუდმივად ცვალებად ბაზრის მოთხოვნებს. ორგანიზაციის განვითარების სტრატეგიის გათვალისწინებით.
ორგანიზაციაში განვითარებული საკადრო პოლიტიკის არსებობა ნიშნავს იმას, რომ:
– განისაზღვრება პერსონალის მუშაობის უმნიშვნელოვანესი ელემენტებისადმი მიდგომები და მათი ურთიერთკავშირი;
– ზოგავს დროს საკადრო გადაწყვეტილებების მისაღებად;
- მცირდება მცდარი გადაწყვეტილებების რისკი, რომელიც პოტენციურად შეიძლება მიიღონ ცალკეულმა თანამშრომლებმა;
- პერსონალის მუშაობის წარმართვაში მიდგომების მუდმივობის, სტაბილურობის უზრუნველყოფა;
- შესაბამისობის მონიტორინგი შრომის კოდექსი;
- ხელს უწყობს თანამშრომელთა ორგანიზაციის პირობებთან ადაპტაციის პროცესს;
- საკადრო გადაწყვეტილებების მხარდაჭერას უწევენ ორგანიზაციის თანამშრომლები.
არსებობს ორგანიზაციული პოლიტიკის რამდენიმე ტიპი.
საკადრო პოლიტიკა შეიძლება იყოს აქტიური ან პასიური.
აქტიური საკადრო პოლიტიკა შემუშავებულია ორგანიზაციისა და პერსონალის მენეჯმენტის განვითარების გონივრული პროგნოზისა და სტრატეგიის საფუძველზე, აქვს პროგნოზირებულ სიტუაციაზე ზემოქმედების საშუალებები, პერსონალის განყოფილებას შეუძლია შეიმუშაოს ანტიკრიზისული საკადრო პროგრამები, მუდმივად აკონტროლოს სიტუაცია და შეცვალოს. სახელმწიფოს და გარე და შიდა გარემოში ცვლილებების შესაბამისად პროგრამების განხორციელება. მაგალითად, საკადრო პოლიტიკის აქტივობა ორგანიზაციის პერსონალით უზრუნველყოფისას არის ის, რომ იგი კონტაქტშია საგანმანათლებო ინსტიტუტებიიზიდავს სხვადასხვა სერვისებს, აყალიბებს გარე რეკლამას ვაკანსიებზე, მონაწილეობს სამუშაო ბაზრობებში და სხვა ღონისძიებებში, აკონტროლებს თითოეული მოქმედების ეფექტურობას და დროულად არეგულირებს ორგანიზაციაში ახალი თანამშრომლების მოზიდვის კურსს და მეთოდებს.
აქტიური საკადრო პოლიტიკა შეიძლება იყოს რაციონალური და ირაციონალური, ან ავანტიურისტული.
რაციონალურისაკადრო პოლიტიკა ხორციელდება სიტუაციის განვითარების მეცნიერულად დაფუძნებული პროგნოზისა და მასზე ზემოქმედების საშუალებების არსენალის საფუძველზე. პერსონალის დიაგნოსტიკის საშუალებების, მის ძირითად მახასიათებლებში ცვლილებების პროგნოზირებისას, პერსონალის მართვის სამსახურს აქვს გონივრული ინფორმაცია თანამშრომლების რაოდენობრივი და ხარისხობრივი საჭიროებების შესახებ საშუალო და გრძელვადიან პერსპექტივაში, შეიმუშავებს ვარიანტებს პერსონალის მუშაობის განხორციელებისთვის.
ირაციონალური, ან ავანტიურული საკადრო პოლიტიკა გამოირჩევა ორგანიზაციის მენეჯმენტის სურვილით, გავლენა მოახდინოს პერსონალთან მუშაობაზე სიტუაციის დიაგნოზის გარეშე და მომავალში მისი განვითარების მეცნიერულად დაფუძნებული პროგნოზის გარეშე. პერსონალთან მუშაობის გეგმები უფრო ემოციებზეა ჩამოყალიბებული, ვიდრე არგუმენტები, რაც ზოგიერთ შემთხვევაში ხელს არ უშლის მათ სისწორეში და არ უშლის მათ ავტორებს "გამოიცნონ" მართლაც მნიშვნელოვანი მიზნები მომავალი პერსონალის მუშაობის სფეროში. ავანტიურისტული საკადრო პოლიტიკის რისკი არის ის, რომ ის შეიძლება აღმოჩნდეს არაეფექტური ან მცდარი, თუ გარე გარემოში ცვლილება არ იქნება გათვალისწინებული მისი განვითარებისას, "უეცარი" კონკურენტების გამოჩენა, ახალი საქონელი ან მომსახურება ბაზარზე. რომლის წარმოებისთვისაც ორგანიზაცია არ არის მზად სპეციალისტების ნაკლებობის გამო ან პერსონალის გაუთვალისწინებელი დაბერების გამო, რომელთა გადამზადება ირაციონალურია და ა.შ.
Პასიური საკადრო პოლიტიკა გულისხმობს პერსონალისთვის გამოხატული სამოქმედო პროგრამის არარსებობას, მისი მახასიათებლების ცვლილებების შემუშავებულ პროგნოზს და ინფორმაციას მომავალი საჭიროებების შესახებ. პერსონალის მუშაობა მცირდება ნეგატიური ფაქტობრივი შედეგების აღმოფხვრაზე, პრობლემებზე ან კონფლიქტურ სიტუაციებზე გადაუდებელი რეაგირების გზით - როგორც წესი, "ნებისმიერი გზით", მიზეზების ანალიზისა და მცდელობის გარეშე. შესაძლო შედეგები.
პერსონალის მართვაში ასევე არსებობს რეაქტიული და პრევენციული საკადრო პოლიტიკა.
თავისებურება რეაქტიული საკადრო პოლიტიკა - ორგანიზაციის მენეჯმენტის მიერ პერსონალთან მუშაობისას ნეგატიური მდგომარეობის სიმპტომების კონტროლის განხორციელება, კრიზისის განვითარების მიზეზები და სიტუაცია: თანამშრომლების მუშაობისთვის მოტივაციის ნაკლებობა, ორგანიზაციის არასაკმარისი მიმზიდველობა. ახალგაზრდა პროფესიონალები, კონფლიქტური სიტუაციები და ა.შ. რეაქტიული პოლიტიკის განხორციელებისას გაანალიზებულია წარმოშობილი პრობლემების მიზეზები, დიაგნოზირებულია სიტუაცია, ტარდება ადეკვატური გადაუდებელი დახმარება.
პრევენციული (პრევენციული, დამცავი) საკადრო პოლიტიკა ეწოდება იმ შემთხვევაში, თუ ორგანიზაციას, რომელსაც აქვს გონივრული საპროგნოზო მონაცემები მომავალში სიტუაციის განვითარებისთვის, არ აქვს მასზე გავლენის მოხდენის საშუალება. ასეთი ორგანიზაციების პრობლემაა პერსონალური მიზნობრივი პროგრამების შემუშავება, რომელიც შეიძლება გამოყენებულ იქნას ორგანიზაციაში ადამიანებთან მუშაობაზე ზემოქმედებისთვის.

კონკურენტუნარიანი კადრები ეკონომიკური

არსებობს სხვადასხვა ინდიკატორი, რომელიც ახასიათებს იმ გარემოს, რომელშიც ორგანიზაცია ახორციელებს თავის საქმიანობას. ეკონომიკური აქტივობა. ამ შემთხვევაში ჩვენ ყურადღებას გავამახვილებთ გარემოს სამ ყველაზე მნიშვნელოვან მახასიათებელზე, რომელიც გავლენას ახდენს ადამიანური რესურსების მართვასა და პერსონალის მუშაობაზე.

• 1. რესურსებით უზრუნველყოფა: ფინანსური, მატერიალური და შრომითი. მათ სიჭარბეს, როგორც წესი, თან ახლავს მათი ირაციონალური გამოყენება, მუშაობის ეფექტურობის დაქვეითება. თუმცა, რესურსების ნაკლებობამ შეიძლება გამოიწვიოს კონფლიქტები. ასე რომ, პერსონალის გადაჭარბებული დაზოგვა, შრომის ნაკლებობა სამუშაოს დაგეგმილ სფეროსთან დაკავშირებით იწვევს მათი განხორციელების უხარისხობას და ქორწინების ზრდას. გარდა ამისა, მუდმივი გადატვირთვის პირობებში მუშაობას თან ახლავს სტრესი, რასაც მოჰყვება ყველა უარყოფითი ეკონომიკური და სოციალური შედეგი დასაქმებულისთვის და მთლიანად ორგანიზაციისთვის.
• 2. გარემოს დინამიზმი, მისი მობილურობის ხარისხი ცვალებადი პირობების საპასუხოდ. სადაც ხშირია ცვლილებები, მაგალითად რაიონში მაღალი ტექნოლოგიაპერსონალის დაქირავების, შეფასების, ტრენინგისა და წახალისების სტრატეგია ისე უნდა იყოს შემუშავებული, რომ ხელი შეუწყოს მაღალი შრომის მობილურობამუშები და ხელი შეუწყონ მათ ადაპტაციას წარმოებისა და მართვის პირობებში მუდმივ ცვლილებებთან.
• 3. ეკონომიკური საქმიანობის სირთულის ხარისხი მრეწველობისა და პროდუქციისა და მომსახურების რეგიონულ ბაზარზე კონკურენციის დონის მიხედვით. გარემო საკმარისად რთულად ითვლება, თუ არსებობს რამდენიმე ძლიერი კონკურენტებირომელთა შორისაც სასტიკი ბრძოლა მიმდინარეობს ბაზრის გადანაწილებისთვის. ჩნდებიან ახალი კონკურენტები, რომლებიც ახორციელებენ აგრესიულ პოლიტიკას ბაზარზე. ასეთ რთულ პირობებში ორგანიზაციის მუშაობის თავისებურებები პირდაპირ კვალს ტოვებს საკადრო გადაწყვეტილებების მიღებაზე. ადამიანური რესურსების განყოფილებები იძულებულნი არიან გაითვალისწინონ შრომის ბაზრის ამ სეგმენტში არსებული ვითარება, აკონტროლონ ხელფასის დონის ტენდენციები, რათა თავიდან აიცილონ თანამშრომლების კონკურენტებთან წასვლა. ამ მიზნით ფართოდ გამოიყენება სახელფასო გამოკითხვები. საგრძნობლად იზრდება ინტერესი HR მენეჯერების მხრიდან მათ მიმართ. უცხოური კომპანიების ადამიანური რესურსების განყოფილებები, რომლებიც აწარმოებენ ბიზნესს რუსეთში, მუდმივად იყენებენ ხელფასის გამოკითხვას პერსონალის გადაწყვეტილების მისაღებად.
• 6. ადამიანური რესურსების მართვის მიზნები ორგანიზაციის სასიცოცხლო ციკლის ეტაპებზე

ორგანიზაციის განვითარების თითოეულ საფეხურს ენიჭება კონკრეტული მიზნები ამ ეტაპების შესაბამისი თანამშრომლების განვითარებისთვის.

ცხრილი 3. ორგანიზაციის სასიცოცხლო ციკლი და HRM მიზნები

ორგანიზაციის განვითარების ეტაპი	ორგანიზაციის წინაშე მდგარი გამოწვევები	ადამიანური რესურსების მართვა
ორგანიზაციის ფორმირება	ტრანზაქციების სტაბილიზაცია, ფულადი სახსრების გენერირება, კომპანიის ბაზრის პროფილის განსაზღვრა	ამ ეტაპზე, ყველაზე ხშირად, ადამიანური რესურსების მართვა არ არის გამოყოფილი სპეციალურ ფუნქციაზე. დაქირავება, ჩართვა, იდენტიფიკაცია ფუნქციური მოვალეობებიდა ა.შ. განხორციელდა თავად ლიდერების მიერ. პერსონალის მართვის ფუნქციისთვის, ისევე როგორც მთელი საწარმოს მართვის სისტემისთვის, მთავარი ამოცანაა საწარმოს საქმიანობის სტაბილიზაცია.
	ამ ეტაპზე პერსონალის მენეჯმენტი გამოირჩევა, როგორც დამოუკიდებელი მართვის ფუნქცია. მთავარი ამოცანაა კომპანიის ზრდის უზრუნველყოფა კადრების მოზიდვით და მომზადებით. განსაკუთრებული მნიშვნელობა აქვს ხაზის მენეჯერების მომზადების ამოცანებს რეგულარული მენეჯმენტის ძირითად ინსტრუმენტებში, ორგანიზაციული სტრუქტურის გაუმჯობესებასა და ძირითადის შემუშავებაში. პროფესიული კომპეტენციებითანამშრომლები
	ადამიანური რესურსების მენეჯმენტის საქმიანობა ხორციელდება ყველა ძირითად სფეროში. მთავარი ამოცანაა საწარმოს ძირითადი პროცესების ეფექტურობის გაზრდა, საწარმოს თანამშრომლების გრძელვადიანი და მიზანმიმართული განვითარების სისტემის შექმნა -- პერსონალის რეზერვისაწარმოები, თანამშრომელთა მიზნობრივი განვითარება. იხვეწება მოტივაციის სისტემა, მიიღება ზომები შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის მიზნით. დიდი მნიშვნელობა აქვს ქმედებებს, რომლებიც მიმართულია თანამშრომლების მობილიზებაზე ორგანიზაციის სტრატეგიული მიზნების მისაღწევად
	ახალ ბაზრებზე შესვლა, შექმნა ახალი პროდუქტიან ორგანიზაციის გარდაცვალება	ამ ეტაპზე დიდ როლს თამაშობს საწარმოს კრეატიული და აქტიური ტოპ მენეჯერების ძიება და შერჩევა, ტოპ მენეჯმენტის მომზადება და საწარმოს ხარისხის ამაღლებისკენ მიმართული ქმედებები. ინოვაციური საქმიანობასაწარმოს თანამშრომლები - თანამშრომელთა და განყოფილებებს შორის ურთიერთქმედების ორგანიზების ახალი, ექსპერიმენტული ფორმები (ხარისხის წრეები, ინტერდისციპლინარული გუნდები და ა.შ.), არაეფექტური კადრების შემცირება და ა.შ.

ორგანიზაციები იბადებიან, ვითარდებიან, წარმატებას მიაღწევენ, სუსტდებიან და საბოლოოდ წყვეტენ არსებობას. რამდენიმე მათგანი არსებობს განუსაზღვრელი ვადით, არცერთი არ ცხოვრობს ცვლილების გარეშე. ყოველდღიურად იქმნება ახალი ორგანიზაციები. ამავდროულად, ყოველდღიურად ასობით ორგანიზაცია სამუდამოდ ლიკვიდირებულია. ვისაც ადაპტაცია შეუძლია, აყვავდება, ვინც მოუქნელია, ქრება. ზოგიერთი ორგანიზაცია სხვებზე სწრაფად ვითარდება და თავის საქმეს სხვებზე უკეთ აკეთებს. მენეჯერმა უნდა იცოდეს განვითარების რომელ საფეხურზეა ორგანიზაცია და შეაფასოს, რამდენად შეესაბამება ამ ეტაპს მიღებული ლიდერობის სტილი. ამიტომ ტერმინი ფართოდ გამოიყენება ორგანიზაციების სასიცოცხლო ციკლიროგორც პროგნოზირებადი ცვლილებები მდგომარეობების გარკვეული თანმიმდევრობით დროთა განმავლობაში. სასიცოცხლო ციკლის კონცეფციის გამოყენებით, ჩანს, რომ არსებობს ცალკეული ეტაპები, რომლებსაც ორგანიზაციები გადიან და რომ ერთი ეტაპიდან მეორეზე გადასვლა პროგნოზირებადია და არა შემთხვევითი.

ორგანიზაციის სასიცოცხლო ციკლი პირდაპირ და მჭიდროდ არის დაკავშირებული პროდუქტის სასიცოცხლო ციკლი- დროის ინტერვალი, რომელიც მოიცავს რამდენიმე ეტაპს, რომელთაგან თითოეული გამოირჩევა დროთა განმავლობაში წარმოების მოცულობის შეცვლის პროცესის განსაკუთრებული ბუნებით. უნდა განვასხვავოთ: პროდუქციის სრული სასიცოცხლო ციკლი; პროდუქციის სასიცოცხლო ციკლი წარმოების სფეროში; სამომხმარებლო პროდუქტების სასიცოცხლო ციკლი. პროდუქტის სრული სასიცოცხლო ციკლი მოიცავს შექმნის დროს, წარმოების ხანგრძლივობას და მომხმარებლების მიერ პროდუქციის ექსპლუატაციის დროს. ეს კონცეფცია გამოიყენება მარკეტინგის და მიწოდებისა და გაყიდვების აქტივობების დასაგეგმად, პროდუქტების გაყიდვის შემდგომი მომსახურების ორგანიზებისთვის, მართვის ადეკვატური ფორმების შესარჩევად და საჭირო სტრუქტურული კავშირების შესაქმნელად.

სასიცოცხლო ციკლის კონცეფციას დიდი ყურადღება მიექცა ბაზრის კვლევის ლიტერატურაში. სასიცოცხლო ციკლი გამოიყენება იმის ასახსნელად, თუ როგორ გადის პროდუქტი დაბადების ან ფორმირების, ზრდის, სიმწიფის და დაკნინების ეტაპებს. ორგანიზაციებს აქვთ რამდენიმე განსაკუთრებული მახასიათებელი, რომელიც მოითხოვს სასიცოცხლო ციკლის კონცეფციის გარკვეულ ცვლილებას. ორგანიზაციის სასიცოცხლო ციკლის შესაბამის პერიოდებად დაყოფის ერთ-ერთი ვარიანტი ითვალისწინებს შემდეგ ეტაპებს.

1. მეწარმეობის ეტაპი. ორგანიზაცია საწყის ეტაპზეა, ყალიბდება პროდუქციის სასიცოცხლო ციკლი. მიზნები ჯერ კიდევ ბუნდოვანია, შემოქმედებითი პროცესი თავისუფლად მიედინება, შემდეგ ეტაპზე გადასვლა რესურსების სტაბილურ მიწოდებას მოითხოვს.

2. კოლექტიურობის ეტაპი. ვითარდება წინა ეტაპის ინოვაციური პროცესები, ყალიბდება ორგანიზაციის მისია. ორგანიზაციის შიგნით კომუნიკაცია და მისი სტრუქტურა არსებითად არაფორმალური რჩება. ორგანიზაციის წევრები დიდ დროს უთმობენ მექანიკური კონტაქტების განვითარებას და ავლენენ მაღალ ერთგულებას.

3. ფორმალიზაციისა და მართვის ეტაპი.სტაბილიზებულია ორგანიზაციის სტრუქტურა, შემოღებულია წესები, განისაზღვრება პროცედურები. აქცენტი კეთდება ინოვაციების ეფექტურობასა და მდგრადობაზე. განვითარებისა და გადაწყვეტილების მიღების ორგანოები ორგანიზაციის წამყვანი კომპონენტები ხდებიან. ორგანიზაციის უმაღლესი მენეჯმენტის როლი იზრდება, გადაწყვეტილების მიღების პროცესი უფრო დაბალანსებული და კონსერვატიული ხდება. როლები ისეა დაზუსტებული, რომ ორგანიზაციის ცალკეული წევრების წასვლა მას სერიოზულ საფრთხეს არ შეუქმნის.

4. სტრუქტურის განვითარების ეტაპი. ორგანიზაცია ზრდის გამომუშავებას და აფართოებს მომსახურების მიწოდების ბაზარს. ლიდერები იდენტიფიცირებენ განვითარების ახალ შესაძლებლობებს. ორგანიზაციული სტრუქტურა უფრო რთული და მომწიფებული ხდება. გადაწყვეტილების მიღების მექანიზმი დეცენტრალიზებულია.

5. დაცემის ეტაპი. კონკურენციის, ბაზრის შემცირების შედეგად, ორგანიზაცია ემუქრება მოთხოვნის შემცირებას მის პროდუქტებზე ან მომსახურებაზე. ლიდერები ეძებენ გზებს ბაზრის შესანარჩუნებლად და ახალი შესაძლებლობების გამოყენებისთვის. მუშების მოთხოვნილება, განსაკუთრებით ყველაზე ღირებული სპეციალობების მიმართ, იზრდება. ხშირად იზრდება კონფლიქტების რაოდენობა. ახალი ხალხი მოდის ლიდერობაზე, რათა შეაჩეროს დაღმავალი ტენდენცია. განვითარებისა და გადაწყვეტილების მიღების მექანიზმი ცენტრალიზებულია.

ორგანიზაციის სასიცოცხლო ციკლის ძირითადი ეტაპები გრაფიკულად არის წარმოდგენილი ნახ.

ფიგურაში მრუდის ნაწილი დადებითი დახრილობით ასახავს ორგანიზაციის შექმნის, ზრდისა და სიმწიფის ეტაპებს, მეორე ნაწილი უარყოფითი დახრილობით - ორგანიზაციის დაცემის სტადიას.

ორგანიზაციის შექმნისას, როდესაც შემოქმედებითი პროცესი თავისუფლად მიედინება, სურვილი სტაბილური და მდგრადი განვითარების. ამ შემთხვევაში წყდება ორი ამოცანა - საჭირო რესურსებზე წვდომის უზრუნველყოფა და კონკურენციის მექანიზმის დაუფლება. აქ მთავარ როლს ასრულებს სიტუაციის ანალიზი, ობიექტური ინფორმაციის მოპოვება

მენეჯმენტის ტიპის არჩევისას მთავარი კრიტერიუმი უნდა იყოს სტაბილური ბალანსის შენარჩუნება მუდმივობასა და ინოვაციებს შორის, ეფექტური აქტივობების განხორციელებას აწმყოში მომავლის დაგეგმვისას.

ორგანიზაციის სიმწიფე გამოიხატება იმაში, რომ აქცენტი კეთდება ინოვაციების ეფექტურობაზე და სტაბილურობაზე, იზრდება გამომუშავება და ფართოვდება მომსახურების მიწოდების ბაზარი, ლიდერები იდენტიფიცირებენ ორგანიზაციული განვითარების ახალ შესაძლებლობებს. ეს ყველაფერი მიზნად ისახავს ორგანიზაციის სტრატეგიული სიცოცხლისუნარიანობის უზრუნველყოფას, ბაზარზე სტაბილური პოზიციის შენარჩუნებასა და განმტკიცებას. სიმწიფის ეტაპზე განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია ორგანიზაციის მენეჯმენტის სტრუქტურის პერიოდული და დროული კორექტირება, ორგანოების გაუქმება, რომლებმაც დაასრულეს თავიანთი დავალება, დროულად შეიტანონ სტრუქტურაში ახალი განყოფილებები, შექმნან დროებითი სამიზნე სტრუქტურული ერთეულები გარკვეული პრობლემების გადასაჭრელად. , გამოყოფს სპეციალისტებს სიტუაციის გასაანალიზებლად და განვითარების პერსპექტივების შესამუშავებლად და ა.შ.

სიცოცხლის ციკლის კონცეფცია მიუთითებს ორგანიზაციის დაშლის ყველაზე დამახასიათებელ სიმპტომებზე, რომლებიც გამოიხატება დაცემის ეტაპზე. ეს მოიცავს, კერძოდ:

მოთხოვნის შემცირება ამკაცრებს კონკურენციას და ართულებს მის ფორმებს;

მომწოდებლების კონკურენტუნარიანობის გაზრდა;

იზრდება ფასისა და ხარისხის როლი კონკურენციაში;

იზრდება საწარმოო სიმძლავრის ზრდის მართვის სირთულე;

პროდუქტის ინოვაციების შექმნის პროცესი უფრო რთული ხდება;

მომგებიანობის შემცირება.

პერსონალის მართვის სამსახურის ამოცანები და ფუნქციები პერსონალის მართვის სამსახური არის ფუნქციური ერთეული, რომელიც უშუალოდ არ მონაწილეობს ძირითად საქმიანობაში და უზრუნველყოფს ორგანიზაციის ნორმალურ ფუნქციონირებას. პერსონალის მართვის სერვისი - საწარმოს მართვის სფეროში სპეციალიზებული სტრუქტურული ერთეულების ერთობლიობა მათში დასაქმებულ თანამდებობის პირებთან ერთად, რომლებიც შექმნილია არჩეული საკადრო პოლიტიკის ფარგლებში პერსონალის მართვისთვის. საკადრო სამსახურების მუშაობას ორი მიმართულება აქვს: ტაქტიკური და სტრატეგიული. ტაქტიკური მიმართულების ფარგლებში მიმდინარეობს მიმდინარე საკადრო სამუშაოები შრომითი რესურსების ფორმირებისთვის. ამ მიმართულებით პერსონალის მუშაობის არსი მდგომარეობს იმაში, რომ დადგინდეს ზუსტად რა, ვის მიერ, როგორ და რა უნდა გაკეთდეს პრაქტიკაში. ამ მომენტშიპერსონალის მართვის სფეროში. ამ ყოველდღიური ამოცანების გადაწყვეტა ეფუძნება ადმინისტრაციულ მეთოდებს. პერსონალის სამსახურის მუშაობის სტრატეგიული მიმართულება ორიენტირებულია ორგანიზაციის საკადრო პოლიტიკის ფორმირებაზე, ანუ თეორიული შეხედულებების, იდეების, მოთხოვნების, პერსონალთან მუშაობის სფეროში პრაქტიკული ზომების სისტემაზე, მის ძირითად ფორმებსა და მეთოდებზე. . პერსონალის მენეჯმენტის ფუნქციები პერსონალის მენეჯმენტის ფუნქციები არის მენეჯერული მუშაობის სპეციფიკური სახეები, რომლებიც ქმნიან პერსონალის მართვის ციკლურ პროცესს. პერსონალის მართვის სამსახურის ფუნქციები განსაზღვრავს მის ორგანიზაციულ სტრუქტურას. პერსონალის მართვის ფუნქციების კლასიფიკაციის რამდენიმე მიდგომა არსებობს. პერსონალთან მუშაობის თვალსაზრისით: 1. სოციალური ფუნქცია. ეს გამოიხატება დასაქმების უზრუნველყოფაში, სამუშაოს უსაფრთხო პირობებში, შრომის დაცვაში. 2. ნორმატიული ან მარეგულირებელი. გამოიხატება სამუშაო პირობების დამკვიდრებაში, შრომის კანონმდებლობის დაცვაში, შრომის დაცვის წესებში, ნებართვაში. შრომითი დავები. ეს ფუნქცია გამომდინარეობს პერსონალის სამსახურის პოზიციიდან, როგორც სისტემის, ორგანიზაციის ინტერესებსა და თანამშრომელთა ინტერესებსა და პერსონალის მართვის სხვა სუბიექტებს შორის კონფლიქტის გადაჭრის მიზნით. 3. საგანმანათლებლო. ეს აისახება თანამშრომლების მოტივაციის გზებზე. 4. საინფორმაციო და ანალიტიკური. იგი მოიცავს ორგანიზაციის საქმიანობის საინფორმაციო მხარდაჭერას. 5. კონტროლი. საშუალებას აძლევს პერსონალის სამსახურს მონიტორინგი გაუწიოს არსებულ მდგომარეობას როგორც ორგანიზაციაში, ასევე შრომის ბაზარზე. შესრულებული სამუშაოს ხასიათის მიხედვით: საოფისე სამუშაო ფუნქცია (პერსონალისთვის შეკვეთების მომზადება, შენარჩუნება დრო ფურცელიდა სხვა ფუნქციები). ადმინისტრაციული საქმიანობა (შრომის ორგანიზაციისა და ანაზღაურების სფეროში ძირითადი საკანონმდებლო დებულებების მიღება, კოლექტიური ხელშეკრულებების დადება). დასაქმება (დაქირავება, სამუშაო ადგილის გაცნობა, თარგმანი). პერსონალის განვითარების ფუნქციები (ტრენინგები, პერსონალის შეფასება, თანამშრომელთა კარიერის მართვა). პერსონალის შენარჩუნებისა და სტაბილიზაციის ფუნქციები (მატერიალური ანაზღაურება, სოციალური პრობლემები). ჰეტეროგენული ფუნქციების ჯგუფი - დისციპლინის მართვა, სამუშაო პირობები და უსაფრთხოება, კონტროლი შრომით ურთიერთობებზე. საშუალო და მსხვილი საწარმოს პერსონალის სამსახურის შემდეგ ძირითად ფუნქციებს ჩვეულებრივ უწოდებენ: - დაკომპლექტება; პერსონალის მომზადება, გადამზადება და კვალიფიკაციის ამაღლება; - რეგისტრაცია შრომითი ურთიერთობები; ხელფასების ორგანიზაცია; გუნდში სოციალური დაძაბულობის იდენტიფიცირება და მისი მოხსნა; - მშრომელთა თვითმმართველობის ორგანოებთან ურთიერთობის განვითარება; სამუშაო პირობების სტაბილიზაციისა და უსაფრთხოების წესების დაცვაზე სამუშაოების კოორდინაცია; ორგანიზაციის თითოეული დეპარტამენტის უზრუნველყოფა კვალიფიციური პერსონალი. ცხრილში მოცემულია პერსონალის მართვის სამსახურის ძირითადი ტიპიური ფუნქციები და ამოცანები. ფუნქციები ფუნქციური ბლოკის ამოცანების შინაარსი პერსონალის საჭიროების განსაზღვრა პერსონალის ხარისხობრივი მოთხოვნილების დაგეგმვა. პერსონალის რაოდენობრივი საჭიროების გაანგარიშების მეთოდების არჩევანი. პერსონალის რაოდენობრივი საჭიროების დაგეგმვა. პერსონალის უზრუნველყოფა მარკეტინგული (პერსონალის სფეროში) ინფორმაციის მოპოვება და ანალიზი. პერსონალის საჭიროების დასაკმაყოფილებლად ინსტრუმენტების შემუშავება და გამოყენება. პერსონალის შერჩევა, ბიზნესის შეფასება. პერსონალის განვითარება კარიერული და საოფისე მოძრაობების დაგეგმვა და რეალიზება. ტრენინგის ორგანიზება და ჩატარება. პერსონალის გამოყენება სამუშაო ადგილზე შრომის შინაარსისა და შედეგების განსაზღვრა. ინდუსტრიული სოციალიზაცია. პერსონალის დანერგვა, მისი ადაპტაცია სამუშაოზე. სამუშაოების შეკვეთა. შრომის უსაფრთხოების უზრუნველყოფა. პერსონალის გათავისუფლება. შრომის შედეგების მოტივაცია და პერსონალის ქცევა მოტივაციის შინაარსისა და პროცესის მართვა შრომითი ქცევა. კონფლიქტების მართვა. ფულადი წახალისების სისტემების გამოყენება: ხელფასი, პერსონალის მონაწილეობა საწარმოს მოგებაში და კაპიტალში. არაფულადი წახალისების სისტემების გამოყენება: ჯგუფური ორგანიზაცია და სოციალური კომუნიკაციები, ლიდერობის სტილი და მეთოდები, სამუშაო ადგილის რეგულირება. იურიდიული და ინფორმაციის მხარდაჭერაპერსონალის მართვის პროცესი სამართლებრივი რეგულირებაშრომითი ურთიერთობები. პერსონალის აღრიცხვა და სტატისტიკა. გუნდის ინფორმირება და გარე ორგანიზაციებისაკადრო საკითხებზე. საკადრო პოლიტიკის შემუშავება. თანამედროვე საკადრო სერვისები ორიენტირებულია ინოვაციური ფუნქციების განხორციელებაზე, რომელიც მოიცავს: = პერსონალის საჭიროების განსაზღვრას, როგორც მიმდინარე პერიოდისთვის, ასევე მომავლისთვის; = ორგანიზაციის ბიზნეს გეგმის „პერსონალის“ განყოფილების შემუშავება; = სამუშაო ადგილების ატესტაცია და პროფესიის შემუშავება; = პროფესიონალური შემოწმების სისტემების შემუშავება და პიროვნული თვისებებისამუშაოს განმცხადებლები ვაკანტური პოზიცია; = კადრების რეზერვისა და თანამშრომელთა კარიერის დაგეგმვა; = კვლევა თანამშრომლების მუშაობის მოტივაციის გამოსავლენად; = თანამშრომლების ინოვაციური ქცევისა და შემოქმედებითი დონის განვითარება; = კვლევა ეფექტური სამუშაო გუნდების შესაქმნელად; = შრომითი კონფლიქტების მიზეზების ანალიზი და მოგვარება და ა.შ.2. პერსონალის მომსახურებაპერსონალის მართვის სისტემაში პერსონალის მართვის სამსახურის ორგანიზაციული სტრუქტურა პერსონალის მართვის სისტემის ორგანიზაციული სტრუქტურა წარმოადგენს პერსონალის მართვის სისტემის და თანამდებობის პირთა ურთიერთდაკავშირებულ განყოფილებებს. ქვედანაყოფები - პერსონალის მართვის ფუნქციების მატარებლები - შეიძლება განიხილებოდეს ფართო გაგებით, როგორც პერსონალის მართვის სამსახური. მითითებული სერვისის კონკრეტული მდებარეობა და როლი საერთო სისტემაორგანიზაციის მენეჯმენტი განისაზღვრება პერსონალის მართვის თითოეული სპეციალიზებული განყოფილების ადგილითა და როლით და მისი უშუალო ხელმძღვანელის ორგანიზაციული სტატუსით. ძალიან ზოგადი ხედიარსებობს ფაქტორების ოთხი ჯგუფი, რომლებიც გასათვალისწინებელია ორგანიზაციული სტრუქტურის პროექტის შექმნისას: 1) გარე გარემოდა ინფრასტრუქტურა, რომელშიც ორგანიზაცია მუშაობს; 2) სამუშაო ტექნოლოგია და ტიპი ერთობლივი საქმიანობა; 3) პერსონალის თავისებურებები და კორპორატიული კულტურა; 4) პროტოტიპები და უკვე არსებული და აღმოჩნდა მსგავსი ორგანიზაციების ეფექტური ორგანიზაციული სტრუქტურები. მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურის აგების საწყისი მონაცემებია: - მენეჯმენტის დონეების რაოდენობის გაანგარიშება; - პერსონალის რაოდენობის გაანგარიშება; - ტიპიური მართვის სტრუქტურები. ორგანიზაციული სტრუქტურის აგებისას დაცული უნდა იყოს შემდეგი პრინციპები: მოქნილობა. იგი ახასიათებს სწრაფი რესტრუქტურიზაციის უნარს პერსონალისა და წარმოების ცვლილებების შესაბამისად. ცენტრალიზაცია. იგი მოიცავს საწარმოს განყოფილებებსა და სამსახურებში თანამშრომელთა ფუნქციების გონივრულ ცენტრალიზაციას ოპერატიული მენეჯმენტის ფუნქციის ქვედა რგოლზე გადატანით. სპეციალიზაცია. იგი უზრუნველყოფილია თითოეული განყოფილებისთვის გარკვეული მართვის ფუნქციების მინიჭებით. მმართველობა. თითოეული ლიდერისთვის ქვეშევრდომთა რაციონალური რაოდენობის ეგო დაცვა: უფროსი მენეჯმენტი- 4-8 კაცი, შუა რგოლი (ფუნქციური მენეჯერები) - 8-10 კაცი, ქვედა რგოლი (ოსტატები, გუნდები) - 20-40 კაცი. უფლებებისა და პასუხისმგებლობის ერთიანობა. ეს ნიშნავს, რომ დეპარტამენტებისა და თანამშრომლების უფლებები და მოვალეობები უნდა იყოს დიალექტიკურ ერთიანობაში. უფლებამოსილებების დელიმიტაცია. ხაზის მენეჯმენტი უზრუნველყოფს გადაწყვეტილების მიღებას პროდუქტების გამოშვების შესახებ, ხოლო ფუნქციური მენეჯმენტი უზრუნველყოფს გადაწყვეტილებების მომზადებას და განხორციელებას. მომგებიანობა. იგი ახასიათებს მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურის მშენებლობისა და შენარჩუნებისთვის საჭირო მინიმალური ხარჯების მიღწევას. ორგანიზაციული ფორმა შეიძლება გავიგოთ, როგორც ორი მნიშვნელოვანი ცნების ერთობლიობა: = ორგანიზაციული და სამართლებრივი ფორმა; = ორგანიზაციული სტრუქტურის პარამეტრები (სტრუქტურის ტიპი, ცალკეული ერთეულების სიმძლავრე, სტრუქტურის კონფიგურაციის მახასიათებლები და ა.შ.). ორგანიზაციული სტრუქტურის შემუშავებისას და წარმოების, მენეჯმენტისა და სხვა აქტივობების განხორციელებისას მხედველობაში უნდა იქნეს მიღებული სისტემის გარემოზე რეაგირების უნარი, განსაზღვრული როგორც მისი ადაპტაცია. მართვის სტრუქტურა არის პერსონალის მართვის სისტემაში შრომის დანაწილების მიღებული ფორმა, რომელიც აფიქსირებს შესაბამისს მენეჯერული ფუნქციებიინდივიდუალური სერვისებისა და თანამშრომლებისთვის. ყველა ფუნქციისა და კონტროლის მთლიანობა განსაზღვრავს პერსონალის და წარმოების მართვის სისტემის ორგანიზაციულ სტრუქტურას. ნებისმიერი ორგანიზაციული სტრუქტურა, პირველ რიგში, მოიცავს მენეჯმენტის რგოლების რაოდენობას და ტიპებს მის თითოეულ დონეზე, მეორეც, ადგენს ამ ბმულების ურთიერთ მოწყობას, კომუნიკაციას და დაქვემდებარებას, მესამე, განსაზღვრავს თითოეული რგოლის მიზნებს, ამოცანებს, უფლებებსა და მოვალეობებს. შესრულებული ზოგადი და სპეციალური ფუნქციების ჩამონათვალი და მოცულობა, მეოთხე, ახასიათებს პერსონალის რაოდენობას და პროფესიულ და საკვალიფიკაციო შემადგენლობას. როგორც თითოეული სისტემის ან ქვესისტემის ნაწილი, შეიძლება განვასხვავოთ შემდეგი ურთიერთქმედების ფაქტორები ან ელემენტები: = ადამიანები, თანამშრომლები, რომლებიც მონაწილეობენ ორგანიზაციის ძირითადი ამოცანების განხორციელებაში; = საწარმოს ხელთ არსებული საშუალებები, შრომის ობიექტები; = ინფორმაცია, კომუნიკაციები, რომლებიც ამყარებენ კავშირებს ადამიანებსა და მათი საქმიანობის ობიექტებს შორის. პერსონალისა და სამსახურის მენეჯერებს შორის მენეჯმენტის სტრუქტურის ელემენტებს შორის ძირითადი კავშირები და ურთიერთობები შეიძლება იყოს ორი ტიპის: ვერტიკალური - დაქვემდებარებისა და ხელმძღვანელობის რგოლები, ჰორიზონტალური - ურთიერთობების რგოლები და თანაბარი ელემენტების თანამშრომლობა. ვერტიკალური კავშირები, თავის მხრივ, შეიძლება იყოს წრფივი და ფუნქციონალური. ხაზოვანი კავშირები ითვალისწინებს სავალდებულო დაქვემდებარებას მენეჯმენტის ყველა საკითხზე, მაგალითად, დირექტორი - ოსტატი - ოსტატი - მუშა, ფუნქციონალური მოიცავს დაქვემდებარებას პერსონალის გარკვეული ჯგუფის პრობლემებისთვის, მაგალითად, შერჩევა, ტრენინგი, განთავსება, შეფასება, მოტივაცია. და ა.შ. მნიშვნელოვანი მახასიათებელიმთავარი რგოლი არის მართვადობის მასშტაბი, ხელმძღვანელობის დიაპაზონი და ფარგლები, რომელიც განისაზღვრება დაქვემდებარებული მუშაკების რაოდენობით ან ერთ ლიდერთან კავშირებით. ჰორიზონტალური ბმულების მასშტაბის დასადგენად, ინდიკატორი გამოიყენება სულთანამშრომლები ან ქვედანაყოფები, რომლებთანაც ხდება საჭირო კონტაქტები მართვის პროცესში. პერსონალის სამსახურის შექმნის აქტივობების თანმიმდევრობა პერსონალის სამსახურის ფორმირებაში ფინანსური და დროითი ხარჯების ოპტიმიზაციის მიზნით შესაძლებელია სამუშაოების შემდეგი თანმიმდევრობა. 1. ჩაატარეთ ორგანიზაციის სტრუქტურულ განყოფილებებს შორის ფუნქციონალური ურთიერთქმედების ეფექტურობის ზოგადი დიაგნოზი და თანამშრომლების გარკვეული კატეგორიის ბიზნეს პოტენციალის შერჩევითი ანალიზი, იდენტიფიცირება "ტკივილის წერტილები", რომლებიც საჭიროებენ პრიორიტეტულ "მკურნალობას" ახლად შეიქმნა პერსონალის მართვის სამსახური. 2. მიღებული ინფორმაციის საფუძველზე გააკეთეთ რეალური მდგომარეობის შედარებითი ანალიზი ორგანიზაციული კულტურამენეჯმენტის მიერ მისი დონის გაგებით, შეიმუშავეთ პრიორიტეტული და გრძელვადიანი ღონისძიებების გეგმა, რათა ორგანიზაციული კულტურა შესაბამისობაში მოიყვანოთ. სტრატეგიული მიზნებისაწარმოები. 3. პერსონალის სამსახურის შემოთავაზებული ორგანიზაციული და საკადრო სტრუქტურის კორექტირება და მისი შექმნისა და ეფექტიანი ფუნქციონირების უზრუნველყოფის ფინანსური ხარჯების დეტალური აღწერა. 4. სამსახურში დამატებითი კადრების დაქირავება და ერთგულ თანამშრომლების მომზადება (საჭიროების შემთხვევაში) თანამედროვე ტექნოლოგიებში პერსონალის ბიზნეს პოტენციალის შესასწავლად და ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად მათი „დამიზნებისთვის“. CMS-ის ორგანიზაციული სტრუქტურის ფორმირება მოიცავს შემდეგ ეტაპებს: = პერსონალის მართვის სისტემის მიზნების სტრუქტურირება; = მართვის ფუნქციების შემადგენლობის განსაზღვრა, რომელიც იძლევა სისტემის მიზნების რეალიზაციის საშუალებას; = ორგანიზაციული სტრუქტურის ქვესისტემების შემადგენლობის ფორმირება; = ორგანიზაციული სტრუქტურის ქვესისტემებს შორის კავშირების დამყარება; = ქვესისტემების უფლება-მოვალეობების განსაზღვრა; = ფუნქციების სირთულის და ქვესისტემების რაოდენობის გაანგარიშება; = ორგანიზაციული სტრუქტურის კონფიგურაციის აგება. პერსონალის სამსახურის, მისი შემადგენელი ერთეულების (განყოფილებები, ბიუროები) ფუნქციური სტრუქტურის განსაზღვრის შემდეგ, თითოეულის ამოცანების საკითხი. სტრუქტურული ერთეულიმისი ფუნქციები, ძალადა სამუშაო სტრუქტურამუშები, მათი სამსახურებრივი მოვალეობებიასევე განყოფილებების ურთიერთობა პერსონალის სამსახურის ფარგლებში და საწარმოს სხვა განყოფილებებთან და ა.შ. პერსონალის მართვის სამსახურის რაოდენობრივი შემადგენლობა განისაზღვრება ორგანიზაციული და საკადრო სტრუქტურებით და ორგანიზაციის წესდებით. . გათვალისწინებულია შემდეგი ფაქტორები: ორგანიზაციის თანამშრომელთა საერთო რაოდენობა; ორგანიზაციის ფარგლები, მისი მასშტაბები; ორგანიზაციის სოციალური მახასიათებლები, მისი თანამშრომლების სტრუქტურული შემადგენლობა; ტექნიკური მხარდაჭერამენეჯერული მუშაობა. საკვალიფიკაციო სახელმძღვანელო ადგენს პოზიციების კატეგორიებს და მათ სახელებს.

საკადრო სტრატეგიის ფორმირების პროცესი რამდენიმე ეტაპისგან (ფაზისგან) შედგება. იგი ხორციელდება ყველაზე ხშირად არა "სუფთა" ფორმით, მაგრამ აღინიშნება მრავალი გადახრით, განსაკუთრებით თუ იგი ხორციელდება რესურსზე ორიენტირებული მოდელის მიხედვით.

ბრინჯი. 3.5. საკადრო სტრატეგიის ფორმირების ეტაპები

Ზე პირველი ეტაპიგანახორციელა სიტუაციური ანალიზი , რომელსაც აქვს ორი ძირითადი მიზანი: 1) იმის დადგენა, თუ რა სახის ადამიანური რესურსები აქვს კომპანიას ( საწარმოს ანალიზი); 2) მისი შანსებისა და რისკების იდენტიფიცირება პერსონალთან მიმართებაში კონკურენტებთან შედარებით ( გარემოს ანალიზი). ცენტრალური კითხვა, რომელსაც პასუხი უნდა გაეცეს სიტუაციური ანალიზის შედეგად, არის: „როგორია საწარმოს პოზიცია ამჟამად არსებული ადამიანური რესურსებით?

საწარმოს ანალიზი, რომლის შედეგი უნდა იყოს საკადრო სტრატეგიის შემუშავების საწყისი ეტაპის პირველი მიზნის რეალიზება, არსებითად არის მასში დასაქმებული პერსონალის ანალიზი. ის მიზნად ისახავს "საწარმოს ადამიანური რესურსების შესწავლას ორგანიზაციაში მათი ყოფნისა და სტრატეგიული გადაწყვეტილებების განხორციელებისთვის ვარგისიანობის თვალსაზრისით." ასეთი კვლევის ინსტრუმენტი შეიძლება იყოს "ადამიანური რესურსების პორტფელის" შემუშავება. : საწარმოს თანამშრომლები იყოფა ოთხ კატეგორიად, რომელთაგან თითოეულისთვის მატრიცით გამოყოფილია შესაბამისი კვადრატი (ნახ. 3.6).

ბრინჯი. 3.6. "ადამიანური რესურსების პორტფოლიო"

TO "ვარსკვლავები"ეხება საწარმოს ადამიანური კაპიტალის ყველაზე ღირებულ აქტივს - ჯერ ერთი, რადგან მათი მუშაობის პროდუქტიულობის დონე ამჟამად უკვე მაღალია და მეორეც, რადგან ისინი ასევე აჩვენებენ პოტენციალს მათ შემდგომ განვითარებაში. შესაძლებლობები და შესაძლებლობები "მფესვები"მნიშვნელოვანი (მაქსიმალური) შედეგების მისაღწევად, ისინი შემოიფარგლება გარკვეული ლიმიტებით, რაც მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული მიზნების დასახვისა და ამოცანების ჩამოყალიბებისას და, შესაბამისად, ორგანიზაციის მოლოდინებში თანამშრომლისგან. "პრობლემური მუშაკები"შეიძლება იყვნენ როგორც მენეჯერები, ასევე რიგითი თანამშრომლები. მათი განსხვავება პერსონალის სხვა კატეგორიებისგან არის შრომის შედეგების აბსოლუტური დაფიქსირებული უკმარისობა და, ამავე დროს, პიროვნული განვითარების შეზღუდული პოტენციალი. ორგანიზაციაში სტრატეგიის განხორციელებისას ასეთი თანამშრომლები საშიშროებას წარმოადგენენ. კითხვის ნიშნები არის თანამშრომელთა ჯგუფი, რომლებიც გაერთიანებულია, ერთი მხრივ, მაღალი პოტენციური შესრულებით სამუშაოში და, მეორე მხრივ, მიღწევებით, რომლებიც კვალიფიცირებულია როგორც „ხელმისაწვდომ შესაძლებლობებზე დაბალი“. ასეთ პერსონალთან ურთიერთობა უნდა მოიცავდეს ამოცანის სიღრმისეულ სიტუაციურ ანალიზს და გააზრებულ მოტივაციას, რათა მათ შეძლონ აჩვენონ თავიანთი უნარი ორგანიზაციული მიზნების მისაღწევად.

თანამშრომელთა განაწილება კატეგორიების მიხედვით და მიღებული აქციების რაოდენობრივი მაჩვენებლების ანალიზი აჩვენებს პერსონალის მუშაობის განვითარებისა და გაუმჯობესების შესაძლებლობებს. თანამშრომლების დაყოფა შესრულების კატეგორიებად უნდა განხორციელდეს და გაანალიზდეს თითოეულ ჩამოყალიბებულ ჯგუფში.

მაგალითი

პორტფელის მეთოდი

პორტფელის მეთოდიამერიკული კომპანია General Electric Company (GE) მიერ წარდგენილი მენეჯერული პერსონალის შეფასებისთვის. მთავარი მიზანი იყო გაერკვია, როგორ არიან მენეჯერები, აცნობიერებენ თავიანთ მენეჯერულ ქცევას, მზად არიან განახორციელონ რესურსებზე ორიენტირებული საკადრო სტრატეგია. შეფასების კომპონენტები იყო ისეთი ორგანიზაციული ღირებულებები, როგორიცაა თანამშრომლების ჩართვა (ჩართვა); პირდაპირი, პირადი კომუნიკაციები, მსგავსი კონტაქტები მცირე ბიზნესში; ეგრეთ წოდებული მენეჯმენტი საზღვრების გარეშე, ანუ კომუნიკაცია და თანამშრომლობა, იერარქიის დონეებისა თუ საქმიანობის სფეროების საზღვრების მიუხედავად. ასეთი მიზანი განისაზღვრა კომპანიაში არსებული ვითარებიდან გამომდინარე, რომელიც ხასიათდებოდა იმით, რომ „...ზოგიერთ ლიდერს არ სურდა ან არ შეეძლო დაეტოვებინა ავტოკრატიული ლიდერობის ჩვევა და „დიდი ვეშაპების“ როლი და მოეცვა. ღირებულებები, რომელთა განვითარებასაც ისინი ცდილობდნენ კომპანიაში“.

ჩატარებული სამუშაოების შედეგად გამოიკვეთა მენეჯერების ოთხი ტიპი, რომლებსაც სხვა აღმასრულებლები ექვემდებარებოდნენ იმისდა მიხედვით, ხელს უწყობენ თუ აფერხებენ ორგანიზაციული ღირებულებების განხორციელებას. TO პირველი ტიპიკლასიფიცირდება ლიდერები, რომლებიც აერთიანებენ თავიანთ თანამშრომლებს გადაწყვეტილების მიღებაში და იზიარებენ კომპანიის ღირებულებებს. ქცევის ეს ვარიანტი პროგრესულია: მენეჯმენტის გუნდი, რომელიც იყენებს მას, წარმოადგენს ორგანიზაციის უმაღლესი მენეჯმენტის არსს გრძელვადიან პერსპექტივაში. მეორე ტიპიმენეჯერები არ იღებენ წინადადებებს ქვეშევრდომებისგან და არ იზიარებენ კომპანიის ღირებულებებს, ამიტომ ის არ რჩება კომპანიაში. ლიდერები მესამე ტიპიერთის მხრივ, ისინი ზოგადად იზიარებენ კომპანიის ღირებულებებს, თუმცა არა ყოველთვის, ხოლო მეორეს მხრივ, ისინი ზოგჯერ არ იღებენ თანამშრომლების წინადადებებს. ლიდერთა ამ კატეგორიას „გაუმჯობესების შანსი აქვს“. მენეჯერები დაკავშირებული მეოთხე ტიპი, ხასიათდებიან კარგი მოკლევადიანი შედეგებით სამსახურში და გასაკრიტიკებელი არაფერია. თუმცა, მიღწევები მიღწეულია მათი ავტორიტარული ქცევის ხარჯზე, რაც ეწინააღმდეგება კომპანიის ღირებულებებს და შესაძლოა შეამციროს თანამშრომლების მზადყოფნა გრძელვადიანი პროდუქტიული მუშაობისთვის. „კომპანიაში სიტყვების საქმით განმტკიცების ბოლო ტესტი იყო მეოთხე ტიპის მენეჯერების ლიკვიდაციის გადაწყვეტილება. ეს გარდამტეხი მომენტი იყო აუცილებელი: General Electric Company-ის თანამშრომლებისთვის პასუხის გაცემის ერთადერთი ვარიანტი, გარდა ტრადიციული ავტორიტარული ურთიერთობებისა და ფუნქციური კასტინგის შენარჩუნებისა, ისწავლონ ერთმანეთთან აქტიური თანამშრომლობა.

ობიექტი გარემოს ანალიზი არიან, უპირველეს ყოვლისა, კონკურენტები - ამ შემთხვევაში, ის ადამიანური რესურსები, რომლებითაც ისინი უზრუნველყოფილნი არიან ამჟამად და მომავალში. პერსონალის მარკეტოლოგების პასუხისმგებლობა ხდება შეადარონ სამუშაო ადგილების მიმზიდველობა ორგანიზაციაში უკვე დასაქმებული თანამშრომლებისთვის (შრომის შიდა ბაზარი) და კანდიდატებისთვის, რომლებიც აპირებენ შესაბამისი პოზიციის დაკავებას ნებისმიერ საწარმოში (შრომის გარე ბაზარი). ტრადიციული ინსტრუმენტი ამ სამუშაოს შესასრულებლად. არის სამუშაო ადგილის მიმზიდველობის პროფილის ფორმირება. მისი დახმარებით დგინდება, თუ რომელი მიმზიდველობის ფაქტორებია დამსაქმებლის არჩევისას მნიშვნელოვანი აპლიკანტებისთვის და რა შანსები და რისკები გამოიკვეთება სამომავლოდ ორგანიზაციისთვის ადამიანური რესურსების მიწოდებასთან დაკავშირებით. შემდგომი შიდა (კანდიდატების პრეტენზიების შედარება საწარმოს შესაძლებლობებთან) და კონგრუენტული (კანდიდატების მოთხოვნილებების დაკმაყოფილების შესაძლებლობების კონკურენტების წინადადებებთან შედარება) ანალიზის ჩატარება შესაძლებელს ხდის სამოქმედო გეგმის შემუშავებას და ეფექტური პოზიციონირების უზრუნველყოფას. საწარმო შრომის ბაზარზე.

საწარმოსა და გარემოს ანალიზი მთლიანობაში გვაწვდის ინფორმაციას სუსტი და ძლიერი მხარეების შესახებ (ინდუსტრიული სფეროები, საწარმო მთლიანად), შანსები და რისკები სამომავლოდ მოსალოდნელი პერსონალის სფეროში (ნახ. 3.7). ვინაიდან სიტუაციური ანალიზი არის ამოსავალი წერტილი მენეჯმენტის შემდგომი გადაწყვეტილებების მისაღებად, მაშინ, ექსპერტების აზრით, ის უნდა განხორციელდეს რაც შეიძლება ფრთხილად და ყველა საჭირო ხარჯით.

ბრინჯი. 3.7. კადრების სფეროში შანსებისა და რისკების პროფილი

Ზე მეორე ეტაპიგანახორციელა მიზნების დასახვა . უპირველეს ყოვლისა, განიხილება საკადრო სტრატეგიით დაწესებული მოთხოვნები ადამიანური რესურსების განვითარებაზე მათი ხარისხობრივი და რაოდენობრივი თვალსაზრისით. ექსპერტების აზრით, ამ კვლევის განხორციელებისას პოლიტიკის შემქმნელებმა უნდა განსაზღვრონ, რა ადამიანური რესურსებია საჭირო ახლა და დანიშნულ მომავალში, რათა უზრუნველყონ სასურველი ადაპტირება საწარმოს ბიზნეს სტრატეგიასთან მიმართებაში; რომლის განხორციელებაც ბიზნეს სტრატეგიის საშუალებას იძლევა ხელმისაწვდომი საკადრო რესურსები.

საწარმოს საერთო სტრატეგიის შესაბამისად, მნიშვნელოვანია განისაზღვროს მიზნები პერსონალთან მუშაობის სფეროში:

- საწარმოს სტრატეგიის განსახორციელებლად საჭირო ადამიანური რესურსების უზრუნველყოფა;

- უზრუნველყოს მათი შემდგომი განვითარება, რათა შესაძლებელი გახდეს საწარმოს სხვა (დღევანდელთან შედარებით) სტრატეგიების განხორციელება და ა.შ.

საკადრო სტრატეგიის მიზნების დასახვისას გასათვალისწინებელია მათი მიღწევის შესაძლებლობა, სიტუაციური ანალიზის შედეგებზე დაყრდნობით. მიზნები მიღწევადია, თუ საჭირო ადამიანური რესურსი საწარმოს რეალურად მიეწოდება დაგეგმილ დროში და საჭირო რაოდენობით.

მესამე ეტაპისაკადრო სტრატეგიის შემუშავება - განვითარების საჭიროება . ამ ეტაპის მთავარი მიზანია გადახრების ანალიზი, რომლის დროსაც ვლინდება განსხვავება ადამიანური რესურსების საჭირო პოტენციალსა და მის ფაქტობრივ მდგომარეობას შორის. გადახრის ინდიკატორზე დაყრდნობით იანგარიშება პერსონალის განვითარების საჭიროება და დგინდება საკადრო სტრატეგიის ე.წ. „საქმიანობის სფერო“, ორგანიზაციაში არსებული ბიზნეს სტრატეგიიდან გამომდინარე.

შიდა და გარე ფაქტორების, სამიზნე ჯგუფების, საწარმოს ორგანიზაციული ერთეულების ერთობლიობიდან გამომდინარე, გადამწყვეტი იქნება საკადრო სტრატეგიის სხვადასხვა ელემენტები. 3.8.

ნახ 3.8. ცენტრალური სამიზნე პოზიციები საკადრო სტრატეგიაში

მოკლევადიანი "ნიშა სტრატეგიები"ცოდნის შეძენა ხორციელდება პერსონალის გარე დაქირავების, მოკლევადიანი დაგეგმვისა და მცირე შიდა აქტივობის გზით პერსონალის განვითარების კუთხით, რაც მთავარია პერსონალის სტრატეგიაში. პერსონალის პერსონალურ განვითარებას მაღალი ხარისხის მოკლევადიანი მოთხოვნების ფონზე ნაკლებად აქვს აზრი.

საწარმოს აშენებისას პროდუქტისა და ბაზრის სტაბილური ურთიერთობაპირიქით, საკადრო სტრატეგიის დომინანტური ორიენტაციები შემდეგია:

– პერსონალის ინტენსიური განვითარება მომხმარებელთა საჭიროებების გრძელვადიანი დაკმაყოფილებისთვის საჭირო კომპეტენციების უზრუნველსაყოფად;

- გრძელვადიანი პერსონალის დაგეგმვა, რათა უზრუნველყოს, რომ გრძელვადიან პერსპექტივაში საჭირო ადამიანური რესურსი იქნება საწარმოს განკარგულებაში;

– ინტენსიური შიდა დახმარება პერსონალისთვის, რათა ოდესღაც შექმნილი ადამიანური რესურსების პოტენციალი ოპტიმალურად იყოს გამოყენებული გრძელვადიან პერსპექტივაში.

Ზე მეოთხე ეტაპიხორციელდება საკადრო სტრატეგიის შემუშავება, ღონისძიებების დაგეგმვა. აქ დაზუსტებულია წინა ეტაპებზე გამოვლენილი ყველა სამიზნე პოზიცია, დგინდება პრიორიტეტები. საქმიანობის სფეროები („საქმიანობის სფერო“) რანჟირებულია ამოცანების გამარტივებისთვის მათი დასრულების დროისთვის. ამ სამუშაოს შესასრულებლად საჭიროა ზუსტი განრიგი, რომელიც შეიცავს დაგეგმილი აქტივობების განხორციელების დროის ჰორიზონტს (ასეთმა გეგმამ უნდა გასცეს პასუხი კითხვაზე: „რა უნდა გაკეთდეს და რა დროს?“).

ღონისძიებების დაგეგმვის ფარგლებში ყალიბდება მათი განხორციელების წინაპირობები და გამოვლენილია კონკრეტული შემსრულებლები. ამასთან, გეგმის შემუშავებას თან უნდა ახლდეს შესაბამისი დასაბუთება ფინანსური და ადამიანური რესურსებიდან.

ღონისძიების დაგეგმვა შეიძლება დაემატოს სტრატეგიული სამუშაო ძალის მატრიცა(ცხრილი 3.10), სადაც მოცემულია საკადრო სტრატეგიის მიმართულებები გრძელვადიანი განვითარების ამოცანებსა და ეტაპებთან დაკავშირებით.

ცხრილი 3.10

მსგავსი ინფორმაცია.