SD-ის მიღება არის ეფექტური კომპრომისის პოვნის ხელოვნება: ერთში მოგება თითქმის ყოველთვის მეორის ხარჯზე მოდის. ხარისხიანი პროდუქციის წარმოების გადაწყვეტილება იწვევს ხარჯების ზრდას, ზოგი მომხმარებელი კმაყოფილია, ზოგი კი უფრო იაფ ანალოგებს ანიჭებს უპირატესობას. SD-ის მიღების პრობლემა არის უარყოფითი მხარეების და უპირატესობების აწონვა, რათა მივიღოთ უდიდესი საერთო მოგება. მენეჯერმა უნდა გააკეთოს სუბიექტური განსჯა, რომლის შესახებაც უარყოფითი გვერდითი მოვლენებიდასაშვებია სასურველი შედეგის მიღწევის პირობით.
მაგრამ ყველა უარყოფითი შედეგი არ შეიძლება იყოს მისაღები. Მაგალითად, კანონის დარღვევა, ეთიკური სტანდარტები და ა.შ.ძირითადი გადაწყვეტილებები გავლენას ახდენს მთელ ორგანიზაციაზე და არა მხოლოდ იმ სეგმენტზე, რომელიც პირდაპირ გავლენას ახდენს გადაწყვეტილებაზე. ტექნოლოგიის გამარტივებამ შესაძლოა ფირმას დაუშვას არაკვალიფიციური მუშაკების დასაქმება. ამავდროულად, გამარტივებული სამუშაო შეიძლება იყოს იმდენად დამღლელი, რომ მუშები იმედგაცრუებულნი ხდებიან, რის შედეგადაც შეიძლება მოსალოდნელი იყოს არყოფნისა და თანამშრომლების ბრუნვის გაზრდა და შესაძლოა პროდუქტიულობის შემცირება. ავტომატური საწარმოო ხაზის დაყენებამ შეიძლება შეამციროს საერთო ხარჯები, მაგრამ ამავე დროს გამოიწვიოს ერთგული მუშაკების დათხოვნა.
13.მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების პრინციპები.
პრინციპები- წესები, რომლებიც უნდა დაიცვან მართვის აპარატის თანამშრომლებმა გადაწყვეტილებების მიღებისა და განხორციელების პროცესში. 1.თანმიმდევრულობის პრინციპი – ყურადღებას ამახვილებს მათ კავშირში მნიშვნელოვანი ფაქტორებისა და მოვლენების გათვალისწინებაზე. 2.სტანდარტიზაციის პრინციპი – მენეჯმენტის რეალური სიტუაციების უმეტესობა შეიძლება შემცირდეს სტანდარტულ სიტუაციებამდე; თუ მენეჯმენტის მდგომარეობა არასტანდარტულია, მაშინ შესწავლილია მისი სტანდარტულ და არასტანდარტულ ნაწილებად დაყოფის შესაძლებლობა, არასტანდარტული ნაწილისთვის საჭიროა სპეციალური ანალიზი სპეციალური გამოსავლის მოსაძებნად. 3. დროულობის პრინციპი - ყურადღებას ამახვილებს გადაწყვეტილების მისაღებად საუკეთესო მომენტის არჩევაზე, გადაწყვეტილება ნაადრევი ან დაგვიანებული არ მოგცემთ მოსალოდნელ ეფექტს. 4. ოპტიმალური ცნობიერების პრინციპი – თითოეული დონისთვის არის ინფობაზის ოპტიმალური ზომა. 5. სდ-ის ავტომატური განხორციელების პრინციპი – მიღებული გადაწყვეტილება უნდა მიიყვანოს საჭირო დონემდე რაც შეიძლება მალე და დაუმახინჯებელი ფორმით და გახდეს მოქმედების პრაქტიკული სახელმძღვანელო. 6. არჩევანის თავისუფლების პრინციპი გადაწყვეტილების მიმღებს გადაწყვეტილების მრავალი ვარიანტი უნდა ჰქონდეს. 7. უფლება-მოვალეობების პროპორციულობის პრინციპი - პასუხისმგებლობისა და კომპეტენციის დონე უნდა შეესაბამებოდეს გადაწყვეტილების მიმღების შინაარსს და მოვალეობების დონეს. 8. თანამონაწილეობის პრინციპი - დაინტერესებული პირების მიერ გადაწყვეტილების მიღებაში აქტიური მონაწილეობა. 9. შემოქმედების პრინციპი - საჭიროა პრობლემების გარკვევა და იდეების ძიება, რომლებიც სცილდება ჩვეულებრივ ჩარჩოებს, რათა ეჭვქვეშ დადგეს ძირითადი ვარაუდები.
14.UR ხარისხი -თვისებების ერთობლიობა, რომელიც უზრუნველყოფს გადაწყვეტილების დაგეგმილი შედეგის წარმატებულ განხორციელებას და მიღებას. UR-ის მთავარ წმინდანთა შორისაა: 1. მოქმედების- SD-ის განვითარებასთან დაკავშირებული ყველა ფაქტორის გათვალისწინებით, ხოლო ინფორმაციის ხელმისაწვდომობის ხარისხს, სისრულეს, დროულობას და სანდოობას დიდი მნიშვნელობა აქვს, 2. ეფექტურობა- მოსალოდნელი და მიღწეული ეკონომიკური და სოციალური ეფექტის სავალდებულო შედარება მისი განვითარებისა და განხორციელების ხარჯებთან. საწარმოების გადარჩენისა და განვითარების მთავარი წინაპირობაა ძირითად პირობებში, 3. თანმიმდევრულობა– მენეჯმენტის ყველა დონის საკანონმდებლო და მარეგულირებელ დოკუმენტებთან შესაბამისობის შემოწმება, ასევე წინასწარ მიღებულ გადაწყვეტილებებთან წინასწარი კოორდინაცია, 4. კონკრეტულობა- კონკრეტული შემსრულებლების მითითება, გადაწყვეტილებების აღსრულების ადგილი და ვადა. SD-ის ხარისხი განსაზღვრავს საბოლოო შედეგს და დასახული ამოცანების ეფექტურ განხორციელებას.
15. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ხარისხზე მოქმედი ფაქტორები. SD-ის მიღებაზეა დამოკიდებული შემდეგი ფაქტორები: 1) ორგანიზაციის გარე და შიდა გარემო, 2) საინფორმაციო ორგანიზაცია, 3) გადაწყვეტილებების ურთიერთდამოკიდებულება და უარყოფითი შედეგები, 4) ქცევითი შეზღუდვები, 5) მენეჯერის პირადი შეფასებები, 6. ) რისკის დონე, 7) ინფორმაციის სტრუქტურირება გადაწყვეტილების მიღებისას.
(1) ძირითადი მახასიათებლები გარე გარემო yavl.სიძნელე, დარწმუნების ხარისხი.
ორგანიზაციის საქმიანობაზე სხვადასხვა ხარისხით გავლენას ახდენს ფაქტორები: 1. ეკონომიკური - მშპ, ქვეყნის ეკონომიკის სტრუქტურა და მისი განვითარების ტემპი, ინფლაცია, უმუშევრობა და ა.შ. 2. გამოყენებული ორგანიზაციული სტრუქტურები, ეკონომიკური ურთიერთობების სახეები, 3. ტექნიკური - ხელმისაწვდომი ტექნოლოგიები და მასალები, 4. სოციალურ-დემოგრაფიული მახასიათებლები, ცხოვრების წესი, კულტურული ღირებულებები, სოციალური მდგომარეობა და ა.შ. მისი სტაბილურობისა და პროგნოზირებადობის დონე. 7. ბუნებრივი - ხელმისაწვდომობა ბუნებრივ რესურსებზე, ეკოლოგიაზე, ბიოსფეროზე, ადამიანის მიერ გამოწვეული კატასტროფები. 8.კულტურულ-ისტორიული - კულტურის ზოგადი მდგომარეობა, ისტორიული ღირებულებებისადმი დამოკიდებულება, 9.საერთაშორისო გარემო და ა.შ.
გავლენა გადაწყვეტილების მიღებაზე
ერთი მკვლევარი აჯამებს ამ სახის სირთულის შედეგებს მენეჯმენტისთვის. ორგანიზაციებს, რომლებიც მუშაობენ მარტივ გარემოში, აქვთ ერთი უპირატესობა - მათ უწევთ საქმე მხოლოდ რამდენიმე კატეგორიის მონაცემებთან, რომლებიც საჭიროა გადაწყვეტილების მიღებისთვის 13. ჩვენ გაჩვენებთ ორგანიზაციების თავში. 12 რომ ნაკლებად რთულ გარემოში საჭიროა ნაკლებად რთული ორგანიზაციული სტრუქტურა. და აი, დაიმახსოვრე ეს, მას შემდეგ სხვადასხვა ორგანიზაციებიფუნქციონირებს სხვადასხვა გარემოში, სიტუაციური მიდგომა გვეუბნება, რომ არ არსებობს საუკეთესო ორგანიზაციული სტრუქტურა.
ზემოთ აღწერილ სიტუაციაში მნიშვნელოვანია, რომ შესაბამისობის ცნება თანმიმდევრულად იქნას გამოყენებული. DS Co-ს მუდმივი პერსონალის ხელფასის ხარჯები არ არის მნიშვნელოვანი ახალი კონტრაქტის შესახებ გადაწყვეტილების მისაღებად და მთლიანად უნდა გამოირიცხოს ანალიზიდან. პოტენციური ღირებულება გამოწვეულია გადაწყვეტილებით და ალოგიკური იქნებოდა იმის მტკიცება, რომ ზოგიერთი ხარჯი არ არის რელევანტური გადაწყვეტილების მთლიანობაში, მაგრამ შესაბამისია ამ გადაწყვეტილების ერთ-ერთი შედეგის დეტალების შესაფასებლად.
პრაქტიკულ ცხოვრებაში მსგავსი პრობლემები დამახასიათებელია. მთლიანობაში კომპანიის ინტერესები გრძელვადიან პერსპექტივაში ეწინააღმდეგება კონკრეტული პირების ან მათი ჯგუფების ინტერესებს უფრო მოკლე პერიოდებით. ასეთ ვითარებაში, კონკრეტული მენეჯერებისა და განყოფილებების საქმიანობის შეფასებისას, აუცილებელია ანალიზში შევიტანოთ მთლიანი კომპანიისთვის სასარგებლო გადაწყვეტილების მიღების შესაძლო უარყოფითი შედეგები.
რატომ შეისწავლეთ ფასების მეთოდები სხვადასხვა მეთოდები განსაზღვრავს კონკრეტულ ფასს გარკვეული გარემოებების ან სხვადასხვა მიზნებისათვის. ზოგიერთი მეთოდი მენეჯერს აძლევს მინიმალურ ფასს, რომელიც მას შეუძლია მიიღოს მოგების უზრუნველსაყოფად. საბოლოო ფასის გადაწყვეტილების მისაღებად, მენეჯერმა უნდა განიხილოს ყველა შემოთავაზებული გადახდის ფასი. Როგორ მეტი ინფორმაციამენეჯერს აქვს, მით უფრო გონივრული და გააზრებული იქნება მისი გადაწყვეტილება. გავიხსენოთ რომ სხვადასხვა მეთოდებიდა მიდგომები მხოლოდ ინფორმაციას გვაწვდიან გადაწყვეტილების მისაღებად. მენეჯერმა უნდა აირჩიოს ყველაზე შესაფერისი ფასი (მოცემულ პირობებში და გარემოებებში) და შეაფასოს ასეთი გადაწყვეტილების მიღების შედეგები.
სერვისზე უარის თქმა არის ძალიან მნიშვნელოვანი და გავრცელებული საფრთხე, რომელიც სათავეს იღებს თავად AIT-დან. ასეთი წარუმატებლობა განსაკუთრებით საშიშია იმ სიტუაციებში, როდესაც აბონენტისთვის რესურსების მიწოდების შეფერხებამ შეიძლება გამოიწვიოს მისთვის სერიოზული შედეგები. ამრიგად, მომხმარებლის მიერ გადაწყვეტილების მისაღებად საჭირო მონაცემების არარსებობამ იმ პერიოდის განმავლობაში, როდესაც ეს გადაწყვეტილება ჯერ კიდევ ეფექტურია, შეიძლება გამოიწვიოს ირაციონალური ან თუნდაც ანტიმონოპოლიური ქმედებები.
უარყოფითი შედეგების აღრიცხვა. მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღება, მრავალი თვალსაზრისით, ეფექტური კომპრომისების პოვნის ხელოვნებაა, სადაც ზოგიერთ შედეგში მოგება იწვევს დანაკარგებს. შესაძლო ნეგატიური შედეგების პირობებში გადაწყვეტილების მიღების პროცესის პრობლემა არის კონკრეტული გადაწყვეტილების უარყოფითი მხარეების შედარება მის უპირატესობებთან, რათა მივიღოთ უდიდესი საერთო მოგება. როდესაც გადაწყვეტილების მიღების კრიტერიუმები არჩეულია, ნეგატიური შედეგები უნდა იქნას განმარტებული და გამოყენებული როგორც შეზღუდვები.
სერიოზულ პრობლემას წარმოადგენს ასევე გადაწყვეტილების მიღების მომავალი ეკონომიკური შედეგების იგნორირება, რათა მოკლე პერიოდში მიაღწიოს სავარაუდო შესრულების ინდიკატორის მაღალ მნიშვნელობას. მაგალითად, გაყიდული პროდუქციის მოცულობის მაქსიმალურად გაზრდის მიზნით, მარკეტოლოგებს შეუძლიათ გამოიყენონ ფასდაკლების სისტემა, ნაკლები ყურადღება მიაქციონ რეკლამას, ბაზრის კვლევას და ახალი სადისტრიბუციო არხების შექმნას. ეს ყველაფერი გრძელვადიან პერსპექტივაში გამოიწვევს უარყოფით შედეგებს.
ხარისხის ცვლილების მიზეზების ბუნებიდან და მათი შედეგებიდან გამომდინარე, მოსალოდნელი წარმატება ფართო დიაპაზონშია. მოსალოდნელი და რეალური წარმატების სრული დამთხვევა იშვიათია. როგორც წესი, რეალური შედეგი მოსალოდნელზე ოდნავ დაბალია. და მაინც ჩვენ ვამბობთ, რომ მომზადებისა და გადაწყვეტილების მიღებისას ყოველთვის არის წარმატების იმედი. ეს არის საბოლოო არგუმენტი გადაწყვეტილების მისაღებად პროდუქტის ხარისხის მენეჯმენტში.
ჩვენ აღვნიშნავთ გადაწყვეტილების მიღების პროცესის ყოვლისმომცველი და სისტემატური შესწავლის კიდევ ერთ საინტერესო შემთხვევას, სადაც იგი იდენტიფიცირებულია ამ კონტროლის განხორციელების შესაძლო შედეგების არეალის საზღვრების პროგნოზირებით სხვადასხვა პირობებში, რომლებიც შეიძლება წარმოიშვას პროცესის დროს. პროგნოზირებული სისტემის მომავალი ფუნქციონირება
განვიხილოთ პასიურ გარემოში გადაწყვეტილების მიღების ალტერნატივების შედარების მეთოდები. ერთჯერადი მართვის პროცესის მართვის თავისებურებების დასახასიათებლად ვივარაუდებთ, რომ სუბიექტს საქმე აქვს უნიკალურ გადაწყვეტასთან, რომლის განხორციელების შედეგი მნიშვნელოვნად და ხანგრძლივად განსაზღვრავს მის (ეკონომიკურ) პოზიციას. ასეთი გადაწყვეტილების მაგალითებია მსხვილი საწარმოს (ადგილმდებარეობის სამინისტროს, ტექნიკური აღჭურვილობის და ა.შ. პარამეტრების) არჩევანი; ოჯახი განსაზღვრავს საკუთარი სახლის ადგილმდებარეობას, ტიპს, ზომას და გზებს; ადგილის არჩევა. ახალგაზრდა სპეციალისტისთვის საცხოვრებელი და მუშაობა. გადაულახავი სირთულეები და ა.შ. უარყოფითი შედეგები ფატალური შედეგებით ბიზნეს სუბიექტისთვის, ხშირად მოითხოვს მოქმედების მაცდური, მაგრამ სახიფათო ალტერნატივების განხილვისაგან გამორიცხვას. ამ შემთხვევაში რისკისადმი ობიექტური დამოკიდებულება, სუბიექტის მიდრეკილება. სარისკო ქმედებები (ოპტიმიზმი) ან მისი გადახრა რისკისგან (პესიმიზმი).
საწარმოს ეკონომიკური დიაგნოსტიკა - საწარმოს ეკონომიკური საქმიანობის ყოვლისმომცველი ანალიზი და შეფასება ინდივიდუალური შედეგების, არასრული ინფორმაციის შესწავლის საფუძველზე მისი განვითარების შესაძლო პერსპექტივების და მიმდინარე მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შედეგების დასადგენად. დიაგნოსტიკის შედეგად, ეკონომიკის მდგომარეობისა და მისი ეფექტურობის შეფასების საფუძველზე, კეთდება დასკვნები, რომლებიც აუცილებელია გადაწყვეტილების მისაღებად მიზნობრივი დაკრედიტების, საწარმოს ყიდვა-გაყიდვის, მისი დახურვის და ა.შ.
პროექტის გარემოზე ზემოქმედების ანალიზი გამიზნულია პროექტის განხორციელებასთან დაკავშირებული შედეგების უკეთ გასაგებად. ეს შედეგები, ისევე როგორც ადამიანის საქმიანობის სასარგებლო და მავნე ზემოქმედება გარემოზე, შესწავლილია და ფასდება ტექნიკური, ფინანსური და სოციალურ-ეკონომიკური თვალსაზრისით და რამდენადაც ისინი აუცილებელია პროექტის განხორციელების შესახებ გადაწყვეტილების მისაღებად. .
ნაწილობრივი უცოდინრობის ეს მდგომარეობა განსხვავდება იმისგან, რაც გამოიყენება მათემატიკურ მეცნიერებებში რისკისა და გაურკვევლობის პირობებში გადაწყვეტილების მისაღებად. ამ უკანასკნელ შემთხვევაში, ვარაუდობენ, რომ ყველა შესაძლო გამოსავალი ცნობილია. გაურკვევლობასა და რისკს აქვს გარკვეული ხარისხი, რომელიც შეესაბამება მათი წარმოშობის ალბათობას ან შესაძლო შედეგებს.
პრაქტიკაში გამოდის, რომ საწარმოს ინტერესები და ეროვნული ეკონომიკის ინტერესები რიგ პუნქტებში არ ემთხვევა ერთმანეთს. საწარმოს დონეზე გადაწყვეტილების მიღებისთვის მთავარია არა იმდენად აბსტრაქტული მოსაზრებები ეროვნული ეკონომიკური ეფექტურობის შესახებ, არამედ მისი სპეციფიკური შედეგები - მატერიალური და მორალური სტიმული მისი ლიდერებისთვის, სახსრების ზომა წარმოების პირობების გასაუმჯობესებლად და თანამშრომლების წახალისებისთვის. საწარმოს. მიუხედავად იმისა, რომ, მაგალითად, საწარმოს საქმიანობის შეფასება ხორციელდება პროდუქციის მთლიანი მოცულობის გეგმის შესრულების ინდიკატორების საფუძველზე (სასაქონლო გამოშვება, გაყიდვების მოცულობა), ის ხშირად ცდილობს გაზარდოს მატერიალური ინტენსიური პროდუქცია. და ძვირადღირებული პროდუქტები, არ აინტერესებს არის თუ არა ეს გადაწყვეტილება სასარგებლო ეროვნული ეკონომიკისთვის.
სურათი 4.1 გვიჩვენებს "C-ციკლს", რომელიც საშუალებას გაძლევთ შეინარჩუნოთ ორგანიზაცია მდგრად მდგომარეობაში და გაზარდოთ მისი პოტენციალი. ორგანიზაციის პოტენციალი განსაზღვრავს ალტერნატიული შესაძლებლობების დიაპაზონს, რომელიც შეიძლება გამოიყენოს საწარმომ, თუმცა მათი გამოყენების შესახებ გადაწყვეტილების მისაღებად აუცილებელია განისაზღვროს, გამოიწვევს თუ არა აღებული ვალდებულებები ფულადი სახსრების ზრდას. ამ გადაწყვეტილებების მიღების შემდეგ აუცილებელია შედეგების მონიტორინგი და ანალიზი (დამოკიდებულია წარმატებასა თუ წარუმატებლობაზე). ეს ქმნის პირობებს პოტენციალის შემდგომი ზრდისთვის.
იმ შემთხვევებში, როდესაც შეუძლებელია რისკის გამოთვლა, სარისკო გადაწყვეტილებები მიიღება ევრისტიკის გამოყენებით, რომელიც წარმოადგენს ლოგიკური ტექნიკისა და მეთოდოლოგიური წესების ერთობლიობას. თეორიული კვლევადა სიმართლის პოვნა. რისკების მენეჯმენტს აქვს ევრისტიკული წესებისა და ტექნიკის საკუთარი სისტემა რისკის ქვეშ გადაწყვეტილების მისაღებად 1) თქვენ არ შეგიძლიათ გარისკოთ იმაზე მეტი, ვიდრე კაპიტალი შეუძლია 2) ყოველთვის უნდა იფიქროთ რისკის შედეგებზე 3) თქვენ არ შეგიძლიათ ბევრი გარისკოთ. ცოტას გულისთვის 4) პოზიტიური გადაწყვეტილება მიიღება მხოლოდ ეჭვების არარსებობის შემთხვევაში 5) ეჭვების არსებობის შემთხვევაში მიიღება უარყოფითი გადაწყვეტილებები 6) არ შეიძლება იფიქრო, რომ ყოველთვის ერთი გამოსავალია. ალბათ სხვებიც არიან.
ყოველი ადამიანი თავის პირად და საზოგადოებრივი ცხოვრებაიყენებს მოდელებს გადაწყვეტილების მისაღებად. ჩვენს ირგვლივ სამყაროს გონებრივი სურათი არის მოდელი. ადამიანი არ ატარებს ოჯახის, ბიზნესის, მთავრობის ან ქვეყნის სრულ გამოსახულებებს. ის ირჩევს მხოლოდ ცნებებსა და ურთიერთობებს, რომლებსაც შემდეგ იყენებს ფაქტობრივი სისტემის წარმოსაჩენად. გონებრივი გამოსახულება არის მოდელი, მაგრამ, სამწუხაროდ, მოდელი არ არის მკაცრი, მაგრამ ბუნდოვანი, ის არასრულყოფილად, არაზუსტად არის ჩამოყალიბებული და შეიძლება დროთა განმავლობაში შეიცვალოს ერთი და იგივე ადამიანისთვის, თუნდაც საუბრის დროს. ადამიანის გონება ირჩევს გარკვეულ ცნებებს, რომლებიც შეიძლება იყოს ან არ იყოს ჭეშმარიტი და იყენებს მათ ჩვენს გარშემო არსებული სამყაროს აღსაწერად. ამ ვარაუდებზე დაყრდნობით, ადამიანი აფასებს სისტემის ქცევას და ფიქრობს რა ქმედებები უნდა გადაიდგას მის შესაცვლელად. თუმცა, ეს პროცესი ხშირად იწვევს შეცდომებს იმის გამო, რომ ადამიანის გონებაშია უმაღლესი ხარისხიადაპტირებულია ელემენტარული ძალებისა და მოქმედებების ანალიზზე, რომლებიც ქმნიან სისტემას, მაგრამ, როგორც გამოცდილება გვიჩვენებს, არ არის ადაპტირებული საკმაოდ რთული სისტემების განვითარების დინამიური შედეგების შესაფასებლად.
არა მზადყოფნა. ზოგჯერ თქვენ აჭიანურებთ მხოლოდ იმიტომ, რომ არ ხართ მზად ამ კონკრეტული ამოცანისთვის. შეიძლება არ გქონდეთ ყველა საჭირო ინფორმაცია გადაწყვეტილების მისაღებად, ან თავი მოუმზადებლად იგრძნოთ პროექტის შედეგებისთვის.
არჩევანი, რომელსაც ინდივიდი გააკეთებს მოცემულ სიტუაციაში, შედგება (1) მისი უნარების, ცოდნის, ხასიათისა და პიროვნული თვისებებისგან იმ ფორმით, რომელშიც ისინი ჩამოყალიბდა მთელი წინა ცხოვრებისეული გამოცდილებით, და (2) კონკრეტული გავლენისგან. რომ მას ექვემდებარება გადაწყვეტილების პუნქტში. უმეტეს შემთხვევაში, პირველი ბევრად უფრო მნიშვნელოვანია მისი ქცევის განსაზღვრაში, ვიდრე მეორე. როდესაც სათამაშო მოედნის ადმინისტრატორი ცვლის დღის პროგრამას ცუდი ამინდის გამო, ის რეაგირებს უშუალო ფაქტორზე, მაგრამ ეს ფაქტორი გავლენას არ მოახდენს მის გადაწყვეტილებებზე ხვალ ან ზეგ. ეს არანაირად არ ცვლის მის უნარებს და პიროვნების ტიპს.
ის ფაქტი, რომ კეინსის მთლიანი მიწოდების მრუდი ზევით იხრება, მნიშვნელოვანი გავლენა აქვს პრაქტიკულ ეკონომიკურ გადაწყვეტილებებს. როგორც ქვემოთ ვნახავთ, ამ პირობებში სახელმწიფო
რა შედეგები მოჰყვება საინვესტიციო გადაწყვეტილების მიღებას, თუ შეუძლებელია კაპიტალის ღირებულების სწორად გამოთვლა
კანბანი (იხ. [K 13]) და MCI (იხ. [M 126]). OPT სისტემა, ისევე როგორც კანბანის სისტემა, მიეკუთვნება მიწოდებისა და წარმოების ორგანიზების სისტემების "გაყვანის" (იხ. [C 95]) კლასს. ზოგიერთი დასავლელი ექსპერტი, უსაფუძვლოდ, თვლის, რომ OPT რეალურად არის Kanban სისტემის კომპიუტერიზებული ვერსია, იმ არსებითი განსხვავებით, რომ OPT ხელს უშლის შეფერხებების წარმოქმნას მიწოდება-წარმოება-გაყიდვის ჯაჭვში, და Kanban საშუალებას გაძლევთ ეფექტურად აღმოფხვრათ ბლოკები, რომლებიც უკვე გაჩნდა.. OPT სისტემის მთავარი პრინციპია წარმოების სისტემაში არსებული შეფერხებების იდენტიფიცირება ან, მისი შემქმნელების ტერმინოლოგიით, კრიტიკული რესურსები. როგორც კრიტიკული რესურსები, მაგალითად, ნედლეულის და მასალების მარაგი, მანქანები და აღჭურვილობა, ტექნოლოგიური პროცესები, პერსონალი შეიძლება იმოქმედოს. მთლიანობაში წარმოების სისტემის ეფექტურობა დამოკიდებულია კრიტიკული რესურსების გამოყენების ეფექტურობაზე, ხოლო სხვა რესურსების გამოყენების ინტენსიფიკაცია, რომელსაც ეწოდება არაკრიტიკული, პრაქტიკულად არ მოქმედებს სისტემის განვითარებაზე. კრიტიკული რესურსების დაკარგვა უკიდურესად უარყოფით გავლენას ახდენს მთლიან საწარმოო სისტემაზე, ხოლო არაკრიტიკული რესურსების დაზოგვას არ მოაქვს რეალური სარგებელი საბოლოო შედეგების თვალსაზრისით. თითოეული წარმოების სისტემისთვის კრიტიკული რესურსების რაოდენობა საშუალოდ ხუთს შეადგენს. ზემოთ განხილული პრინციპიდან გამომდინარე, ფირმები, რომლებიც იყენებენ OPT სისტემას, არ ცდილობენ უზრუნველყონ არაკრიტიკულ ოპერაციებში დასაქმებული მუშაკების ასი პროცენტით გამოყენება, რადგან ამ მუშაკების შრომის გაძლიერება გამოიწვევს მიმდინარე სამუშაოების ზრდას და სხვა. არასასურველი შედეგები. ფირმები ხელს უწყობენ ასეთი მუშაკების სამუშაო დროის რეზერვის გამოყენებას კვალიფიკაციის ასამაღლებლად, ხარისხის წრეების შეხვედრების გამართვისთვის (იხ. [K 179]) და ა.შ. კომპიუტერზე OPT სისტემაში მოგვარებულია წარმოების ოპერატიული მართვის მთელი რიგი პრობლემები, მათ შორის წარმოების განრიგის ფორმირება ერთი დღის, კვირის და ა.შ. ოპტიმალურთან მიახლოებული წარმოების განრიგის ფორმირებისას გამოიყენება შემდეგი კრიტერიუმები: 1. რესურსების საწარმოო მოთხოვნილების დაკმაყოფილების ხარისხი. 2. რესურსების გამოყენების ეფექტურობა. 3. მიმდინარე სამუშაოების სახსრებიდან ამოღებული თანხები. 4. განრიგის მოქნილობა, ე.ი. მისი განხორციელების შესაძლებლობა აღჭურვილობის ავარიული გამორთვისა და მატერიალური რესურსების არასაკმარისი მიწოდების შემთხვევაში. განრიგის განხორციელებისას, OPT სისტემა აკონტროლებს წარმოების რესურსების გამოყენებას შეკვეთილი პროდუქციის წარმოებისთვის ფიქსირებული დროის ინტერვალებით. ამ ინტერვალების ხანგრძლივობას განსაზღვრავს ექსპერტი. ყოველი ინტერვალის განმავლობაში მიიღება გადაწყვეტილებები წარმოების პროცესის ოპერატიული მართვის შესახებ. გადაწყვეტილების მიღების გასაადვილებლად, თითოეული ტიპის პროდუქტის პრიორიტეტები განისაზღვრება პროგრამულად წონის ფუნქციების, ეგრეთ წოდებული მართვის კოეფიციენტების (შეკვეთის კურსი, წარმოების დრო და ა.შ.) და სხვა კრიტერიუმების (დაზღვევის მარაგების დასაშვები დონე, გადაზიდვის თარიღი) გამოყენებით. წარმოებული პროდუქტები და ა.შ.) . პროდუქტის პრიორიტეტების ჩამონათვალზე დაყრდნობით კომპიუტერი გეგმავს რესურსების მაქსიმალურ უზრუნველყოფას იმ პროდუქტებისთვის, რომლებსაც აქვთ უმაღლესი (ნულოვანი) პრიორიტეტი, ხოლო ყველა სხვა პროდუქტის მიწოდებას - კლებადობით.
ქირაზე კონკურენციის შეზღუდვის ერთ-ერთი აშკარა გზაა იმის უზრუნველყოფა, რომ ის თანაბრად განაწილდეს პოტენციურ კონკურენტებს შორის, ან მინიმუმ შესაძლო განსხვავებების შემცირება. როგორც Houston-Teppeso-ს მაგალითი (იხ. თავი 6) გვიჩვენებს, ეს მოითხოვს ხელფასების და სარგებელის შემცირების პოლიტიკას, რაც შეიძლება გამოწვეული იყოს ბაზრის პირობებით ან პროდუქტიულობის გათვალისწინებით. მაგალითად, ადვოკატებში დიდი ხანია მიღებულია, რომ თანაბრად გადაიხადონ ერთი და იგივე რანგის ყველა პარტნიორი, განურჩევლად მათი სპეციალიზაციისა თუ მათი წვლილისაგან ფირმის შემოსავალში. პარტნიორებმა არ უგულებელყოთ ის საქმიანობა, რომელიც აკმაყოფილებს კომპანიის გრძელვადიან ინტერესებს. , მაგრამ არ მოიტანა მყისიერი, ადვილად პერსონალიზებული შემოსავალი. ამ სტრატეგიის ღირებულება არის ის, რომ ხელფასების განსხვავებების აღმოფხვრა გააუქმებს ჯილდოების ინფორმაციულ და წამახალისებელ ფუნქციებს. იურიდიულ ფირმებში ეს ხარჯები გამოიხატებოდა იმაში, რომ პარტნიორებმა, რომლებიც ფირმას აძლევდნენ მაღალ შემოსავალს, დატოვეს იგი საკუთარი თავის დასაარსებლად ან სხვა ფირმებში გადასასვლელად, სადაც ხელფასები უფრო მეტად იყო ორიენტირებული სამუშაოზე. ბოლო წლებში ამ ფენომენმა გამოიწვია წოდების მიხედვით ანაზღაურების სისტემის ჩაშლა.
თანაბარი ანაზღაურების პოლიტიკა უფრო შესაფერისია იმ შემთხვევებში, როდესაც მეტია ზიანის მიყენების შესაძლებლობა | გავლენიანი აქტივობები. ამას მტკიცედ უჭერს მხარს ხელფასის დიფერენციაციის ემპირიული კვლევის შედეგები უნივერსიტეტებისა და კოლეჯების 1805 სხვადასხვა დეპარტამენტში.103 როგორც ადრე აღვნიშნეთ, რაც უფრო მაღალია ინდივიდუალური მუშაკების შემოსავლის შესახებ ინფორმირებულობა, მით უფრო დიდია ხელფასის უთანასწორობის ალბათობა კულისებში. იმ განყოფილებებისთვის, რომელთა თანამშრომლები ხშირად შედიან სოციალურ ინტერაქციაში ერთმანეთთან და რომლებშიც სუფევს თანამშრომლობის ატმოსფერო, და არა ინდივიდუალური სამუშაო, უნდა ახასიათებდეს თანამშრომლებს შორის უფრო ინტენსიური საკომუნიკაციო პროცესები, მათ შორის შემოსავლების შესახებ ინფორმაციის გაცვლა. შესაბამისად, ეს განყოფილებები დატვირთული იქნება გავლენის ხარჯებით და, შესაბამისად, შეინარჩუნებენ განსხვავებებს პერსონალის ანაზღაურებაში უფრო დაბალ დონეზე, ვიდრე მათ სამუშაო გამოცდილებაში განსხვავებულობის გამო.
პროდუქტიულობა (და შესაძლოა ასევე გარე ბაზრის პირობები). სახელმწიფო-
დაფინანსების უნივერსიტეტებს უმეტეს შემთხვევაში მოეთხოვებათ გამოაქვეყნონ ინფორმაცია დონის შესახებ ხელფასებიმათი თანამშრომლები, ხოლო ეს მოთხოვნა არ ვრცელდება კერძო უნივერსიტეტებზე. ამიტომ, ჩვენი თეორიის მიხედვით, საჯარო სექტორის დაწესებულებებს ხელფასების უფრო მცირე განსხვავება უნდა ჰქონდეთ. გარდა ამისა, რაც უფრო დიდია ჯგუფი, მით უფრო რთულია კომუნიკაცია და ნაკლებად სავარაუდოა ინფორმაციის გავრცელება [" ჯგუფის წევრებს შორის; შესაბამისად, მცირე გუნდებში ნაკლები უნდა იყოს ხელფასების სხვაობა. და ბოლოს, კოლექტივისტი, დეპარტამენტის მენეჯმენტის დემოკრატიული სტრუქტურა იძლევა დიდ შესაძლებლობებს პოლიტიკური თამაშებისთვის უფრო მაღალი ფასით, ვიდრე უფრო ავტორიტარულ სტრუქტურაში, სადაც მთავარ გადაწყვეტილებებს იღებს დეპარტამენტის თავმჯდომარე; შესაბამისად, მოსალოდნელია, რომ დემოკრატიულ სტრუქტურებს ექნებათ ანაზღაურების მცირე განსხვავება.
კვლევამ აჩვენა, რომ თითოეული ეს ფაქტორი მართლაც სტატისტიკურად მნიშვნელოვანია: ანაზღაურების სხვაობა უფრო მცირე იყო დემოკრატიული ხელმძღვანელობის სტილის მქონე დეპარტამენტებში, მცირე გუნდებში, სამთავრობო ინსტიტუტებში და იმ განყოფილებებში, სადაც თანამშრომლები ინტენსიურად ურთიერთობენ ერთმანეთთან.
ზოგადად, ინდივიდებისა და ჯგუფების დაცვის პოლიტიკა ორგანიზაციული გადაწყვეტილებების არასასურველი ზემოქმედებისგან შეიძლება რეალურად დაეხმაროს შესრულების დონის გაუმჯობესებას. ამ პოლიტიკას შეიძლება ჰქონდეს ინდივიდების ან ჯგუფების მინიჭების უფლების მინიჭება, უშუალო მონაწილეობა მიიღონ არსებული სიტუაციის შეფასებაში და მიღებულ ზომებში, თუმცა ასეთი მიდგომა მენეჯმენტში მონაწილეობით რისკავს სისტემის გახსნას დამატებითი გავლენისთვის. ალტერნატიული მიდგომაა მხარი დაუჭიროს მოთხოვნას, რომ არანაირი ცვლილება არ განხორციელდეს, თუ ის სარგებელს მოუტანს ორგანიზაციის ყველა წევრს. უფრო მეტიც, ზოგჯერ გამართლებულია ახალი ღირებულების შექმნის შესაძლებლობებზე უარის თქმა, თუ ამ შესაძლებლობების რეალიზება ზედმეტად არახელსაყრელია ორგანიზაციის ზოგიერთი წევრისთვის, რადგან ახლად შექმნილი ღირებულება შეიძლება აღმოჩნდეს ზარალი, რომელიც დაკავშირებულია გავლენის აქტივობასთან. ამ შემთხვევაში შესაძლოა ორგანიზაციის დაშლაც კი გამოიწვიოს.
სტრუქტურული ერთეულების დეცენტრალიზაცია და დაყოფა. გავლენა შეიძლება განხორციელდეს მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ არსებობს ცენტრალური ხელისუფლება, რომელსაც შეუძლია შეცვალოს ხარჯებისა და სარგებლის განაწილება ინდივიდებსა თუ სტრუქტურულ ერთეულებს შორის. პრობლემის მოგვარების ერთ-ერთი უკიდურესი ვარიანტია ცენტრალური ხელისუფლების ლიკვიდაცია. მაგალითად, როდესაც ენერგიის ფასების ზრდამ იაპონიაში ალუმინის წარმოება არაეკონომიური გახადა 1973 წელს, Mitsubishi Chemical-მა, Sumitomo Chemical-მა და Showa Denko-მ ერთობლივად გადაწყვიტეს ალუმინის წარმოების შეჩერება ან აღმოფხვრა. და კორპორაციას მოსთხოვს თავისი საქმიანობის შესანარჩუნებლად საჭირო რესურსების მიწოდებას ან, სულ მცირე, ლიკვიდაციის ტემპის შესანელებლად. იყო თუ არა ეს გარემოება განსაკუთრებით საშიში DL-სთვის? იაპონური სისტემა, რომელიც მხარს უჭერს კონსენსუსის მიღწევას გადაწყვეტილების მიღებისას და კონსულ- ი
ტაციები. შედეგად, გადაწყდა ალუმინის წარმოების გამიჯვნა, ანუ ახალი კომპანიების შექმნა, რომლებიც არ არიან დაკავშირებული მშობელ კომპანიებთან და არ მოითხოვენ მათ რესურსებს. ამ გზით საგრძნობლად შემცირდა გავლენის შესაძლებლობები და მასთან დაკავშირებული ხარჯები.
გადაწყვეტილების მიღების სტრუქტურული პროცესები, რომლებიც ზღუდავს გავლენის აქტივობებს. ზოგიერთ შემთხვევაში, შესაძლებელია დაიცვათ მიღებული გადაწყვეტილებების ეფექტურობა დისტრიბუციულ შედეგებთან დაკავშირებული კონფლიქტებისგან იმ ასპექტების გამოყოფით, რომლებიც დაკავშირებულია ეფექტურობის საკითხებთან გამანაწილებელი ასპექტებისგან. ამრიგად, ავიაკომპანიებს არ აქვთ რაიმე განსაკუთრებული მიზეზი, დაინტერესდნენ ბორტგამცილებელთა ეკიპაჟებს შორის განაწილებით; მათთვის მნიშვნელოვანია მხოლოდ ყველა ეკიპაჟის დაკომპლექტება. თუმცა, თავად ბორტგამცილებლებისთვის ეს განაწილება არ არის გულგრილი და თუ დანიშვნები ადმინისტრაციამ გააკეთა, მაშინ დიდი შესაძლებლობები იქნებოდა მის გადაწყვეტილებებზე გავლენის მოხდენის მცდელობები. ამიტომ, გადაწყდა, რომ თავად ბორტგამცილებლებს, სტაჟის მიხედვით, მიეცათ არჩევანის უფლება, რომელ ეკიპაჟებში იმუშავებდნენ. ამ გადაწყვეტილებით გამიჯნული იყო ეფექტიანობისა და განაწილების საკითხები და ვინაიდან იგი ეყრდნობოდა პრიორიტეტის პრინციპს, გადაწყვეტილების გამანაწილებელი ასპექტი ამოღებულ იქნა ადმინისტრაციის კონტროლიდან, რამაც გაანადგურა გავლენის მოხდენის მცდელობის სტიმული. (იგივე პროცედურა გამოიყენება პირველი და მეორე პილოტების ეკიპაჟის და ფრენის მექანიკოსების გამოყოფისას, თუმცა ამ შემთხვევაში არის ეფექტურობის ხარჯები - ზოგიერთი ეკიპაჟი დაკომპლექტდება მთლიანად ნაკლებად გამოცდილი სპეციალისტებით).
უფრო მეტში ზოგადი ხედიგავლენის ხარჯები შეიძლება შემცირდეს მკაცრი და სწრაფი წესების დაწესებით და გადაწყვეტილების მიღების სავალდებულო პროცედურების დაწესებით. ასე რომ, თუ ფირმა იცავს შრომის ბაზარზე არსებულ ვითარებას ყურადღების მიქცევის პოლიტიკას, მაშინ ამით ის ასუსტებს თანამშრომლების სურვილს გამოიყენონ ეს სიტუაცია, როგორც არგუმენტი მოლაპარაკებებში. ასეთი პოლიტიკის ღირებულება არის ის, რომ ფირმამ შეიძლება დაკარგოს ძვირფასი თანამშრომლები. ანალოგიურად, პოლიტიკური თამაშების შეზღუდვის მიზნით, თანამშრომლები შეიძლება დაწინაურდნენ მხოლოდ მათი სტაჟისა და საქმიანობის საფუძველზე, მაშინაც კი, თუ ასეთი შეთანხმება დიდწილად შეუსაბამოა თანამდებობისთვის ყველაზე შესაფერისი თანამშრომლის იდენტიფიცირებასთან. ამავდროულად, შეიძლება შეიქმნას სიტუაცია, როდესაც მნიშვნელოვან პოსტებს დაიკავებენ ცუდად მომზადებული ადამიანები, ხოლო საუკეთესო მუშები დარჩებიან გარეთ. ცნობილი „პიტერის პრინციპი“ („ადამიანები ადიან კიბეზე, სანამ არ მიაღწევენ თავიანთ არაკომპეტენტურ დონეს“), ორგანიზაციებში მიმდინარე რეალური ტენდენციის ცალსახა დახასიათება, ამ პროცესის ბუნებრივი შედეგია.
კარგად სტრუქტურირებული გადაწყვეტილების მიღების რუტინული პროცედურები ძალიან ხშირად გამოიყენება პერსონალის საკითხებთან დაკავშირებით, როგორიცაა ზემოთ აღწერილი ავიაკომპანიის თანამშრომლების განაწილება ეკიპაჟის მიერ. წლიური ანაზღაურების გაზრდის გაანგარიშებისას, ფირმები ხშირად აძლევენ თანამშრომლებს უფლებას შეაფასონ თავიანთი საქმიანობა შესაბამისი დოკუმენტაციის შევსებით და მოკლედ განიხილონ თავიანთი საქმიანობა დეპარტამენტის ხელმძღვანელებთან, მაგრამ იშვიათად აძლევენ მათ უფლებას სხვა გზით გავლენა მოახდინონ გადაწყვეტილების მიღების პროცესზე. ხარჯები, რომლებიც დაკავშირებულია საიჯარო ღონისძიებების განხორციელებასთან, ძირითადად არის ის, რომ ისინი ზღუდავენ ინფორმაციის ნაკადს გადაწყვეტილების მიმღებთათვის. თუმცა, კარგად შემუშავებულ გადაწყვეტილების მიღების პროცესს ხშირად შეუძლია ადეკვატური ინფორმაციის მიწოდება შედარებით დაბალი გავლენის ხარჯებით.
ამის მაგალითია უნივერსიტეტის ლექტორების თანამდებობაზე გადაწყვეტილების მიღების პროცესი. როგორც წესი, ნებისმიერ დეპარტამენტს აქვს შეზღუდული რაოდენობის მუდმივი მასწავლებლის თანამდებობა.105 თავისუფალი მასწავლებლები გარკვეული პერიოდის (ჩვეულებრივ 6 წლის) შემდეგ გადიან სერტიფიცირებას, რის შემდეგაც წყდება მათი სახელმწიფოში მიღების საკითხი. როგორც თანამდებობის კანდიდატს, ასევე დანარჩენ შტატგარეშე ფაკულტეტებს აქვთ საკუთარი უშუალო ინტერესები ამ გადაწყვეტილების მიმართ და ეს ინტერესები ხშირად ეწინააღმდეგება ერთმანეთს სამსახურებრივი თანამდებობების შეზღუდული რაოდენობის გამო. იმის გამო, რომ არაკონკურენტუნარიან არაკონკურენტუნარიან ფაკულტეტებს, როგორც წესი, აქვთ მცირე ან საერთოდ არ არის ხელმისაწვდომი ინფორმაცია სრულ განაკვეთზე მყოფი ფაკულტეტებისთვის, ისინი ზოგადად არ თამაშობენ როლს გადაწყვეტილების მიღების პროცესში. თავად კანდიდატების როლი, როგორც წესი, უმნიშვნელოა – მათ შეიძლება მოეთხოვონ სწავლების შესახებ ანგარიშის წარდგენა და კვლევითი საქმიანობა, ასევე მათი კურსის სილაბუსები, სტუდენტების შეფასების რეიტინგი და მათ მიერ გამოცემული წიგნების სია და სამეცნიერო სტატიები. ამ მასალებს სწავლობს თანამდებობაზე მყოფი ფაკულტეტი, რომელსაც ნაკლები მიზეზი აქვს ახალი თანამდებობრივი კოლეგის დანიშვნის შიშით; ისინი ისმენენ არაინტერესებულ პირთა მოსაზრებებს და კენჭს უყრიან უნივერსიტეტის ადმინისტრაციაში წარდგენილ რეკომენდაციის პროექტს.
თუმცა, სრულ განაკვეთზე მასწავლებლებს მაინც აქვთ საკუთარი ინტერესები - ისინი დაინტერესებულნი არიან გააფართოვონ თავიანთი განყოფილება, რათა შემცირდეს სტუდენტების რაოდენობა ჯგუფებში, ჰყავდეთ მეტი კოლეგა, რომლებთანაც მათ შეუძლიათ განიხილონ თავიანთი სამეცნიერო მუშაობაასევე დიდი შესაძლებლობები ადმინისტრაციული მუშაობისთვის. უნივერსიტეტის შეზღუდული ბიუჯეტის გათვალისწინებით, ერთი დეპარტამენტი მხოლოდ სხვების ხარჯზე შეიძლება გაფართოვდეს. დეპარტამენტების მიერ ქირის ძიების შეზღუდვის მიზნით, უნივერსიტეტის ადმინისტრაცია, როგორც წესი, წინასწარ განსაზღვრავს საშტატო თანამდებობებს და აწესებს ხანგრძლივ და დამაბნეველ პროცედურას თითოეულ დეპარტამენტში ტარიფების რაოდენობის გადახედვისთვის. ეს პროცესი ისეა ორგანიზებული, რომ შეზღუდოს ქირის მოპოვების ფარგლები და ამავდროულად მოიპოვოს ინფორმირებული გადაწყვეტილების მისაღებად საჭირო ინფორმაცია.
გავლენის ხარჯების შეზღუდვის თვალსაზრისით, ასევე შეიძლება განიმარტოს სტრატეგია, რომელსაც კალიფორნიული კომპანია Hewlett-Packard, მოწყობილობებისა და კომპიუტერების მწარმოებელი დიდი ხანია იცავდა: მან თავის განყოფილებებს გონივრულ ჩარჩოებში აძლევდა უფლებას. ფაქტობრივად, ნებისმიერი პროექტი კვლევისა და განვითარების სფეროში, მაგრამ მხოლოდ თვითდაფინანსების პრინციპებზე. ასეთი პოლიტიკა გამორიცხავს ცალკეული ერთეულების მცდელობებს დაარწმუნონ ცენტრალური ადმინისტრაცია სხვა დანაყოფებიდან ამოღებული რესურსების გადაცემის აუცილებლობაში. ეს უზრუნველყოფს დაზოგვას როგორც ასეთ მცდელობებთან დაკავშირებულ ხარჯებზე, ასევე მათგან სხვა დეპარტამენტების დაცვის ხარჯებზე, მაგრამ ზღუდავს საყურადღებო პროექტების განხორციელების შესაძლებლობას.
ჰიუსტონ-ტეპესოს მაგალითში, ჰიუსტონის მაძიებლების უკმაყოფილების ერთ-ერთი მთავარი მიზეზი (გარდა ანაზღაურების დონისა) იყო ტეპესოს ბიუროკრატიაში გადაწყვეტილების მიღების პროცესის იმედგაცრუებული ნელი ტემპი და სირთულე, ვიდრე ისინი იყენებდნენ. ჰიუსტონში. ისევ და ისევ, ასეთი პრაქტიკა შეიძლება იყოს საკმაოდ მიზანშეწონილი დიდი კონცერნისთვის, სადაც გავლენის აქტივობა არის მთავარი პოტენციური პრობლემა და, შესაბამისად, ინსტიტუციური ბარიერები მის წარმოქმნაში კიდევ უფრო მნიშვნელოვანი ხდება. ღირებულება.
გადაწყვეტილებები პროდუქტის მახასიათებლებისა და ფასების შესახებ. სასარგებლოა პერსონალის განაწილებისა და ხელფასის გადაწყვეტილების მისაღებად გამოყენებული პროცესების შედარება სხვა ტიპის გადაწყვეტილებებთან, რომლებიც განსაზღვრავენ, თუ როგორ შეიმუშავებს პროდუქტს და ფასდება. პროდუქტის მახასიათებლებსა და ფასებზე გადაწყვეტილებები გადამწყვეტია ნებისმიერი ორგანიზაციისთვის, რადგან წარმატება ბაზარზე დიდწილად მათზეა დამოკიდებული. თუმცა, ამ გადაწყვეტილებებს ხშირად აქვთ მხოლოდ მცირე გადანაწილების ეფექტი ორგანიზაციის შიგნით (თუ არ იქნება კონკურენცია პროდუქტის განვითარების გუნდებს შორის, თანამშრომლებს სავარაუდოდ არ ექნებათ დიდი ინტერესი კონკრეტული დიზაინის გადაწყვეტილების მიმართ). როგორც წესი, ეს გადაწყვეტილებები მიიღება ღია, სათათბირო პროცესის მეშვეობით, რომელშიც გადაწყვეტილების მიმღებები აგროვებენ ინფორმაციას რაც შეიძლება მეტი წყაროდან და თავისუფლად შეუძლიათ აირჩიონ სხვადასხვა გადაწყვეტილების ალტერნატივა. მეტიც, ეს გადაწყვეტილება, როგორც წესი, შეიძლება გადაიხედოს ახალი ინფორმაციის მიღების შემთხვევაში! tions. დაბოლოს, უნივერსიტეტის ფაკულტეტის დაქირავების გადაწყვეტილებისგან განსხვავებით, ფასების გადაწყვეტილებები, როგორც წესი, არის საკითხი! შემოხაზული საშუალო მენეჯერებისთვის მინიმალური ზედამხედველობით უფროსი მენეჯერების მხრიდან. შედარებით არასტრუქტურირებული პროდუქტის მახასიათებლები და ფასების გადაწყვეტილებები მკვეთრად განსხვავდება მაღალსტრუქტურირებული საკადრო გადაწყვეტილებისგან. ეს განსხვავება გამოწვეულია პროდუქტის მახასიათებლებისა და ფასების გადაწყვეტილების რაიმე ძირითადი განაწილების შედეგების არარსებობით.
რუსეთის ფედერაციის განათლებისა და მეცნიერების სამინისტრო
ფედერალური განათლების სააგენტო
ფედერალური სახელმწიფო საგანმანათლებლო დაწესებულება
უმაღლესი პროფესიული განათლება
ეროვნული კვლევითი უნივერსიტეტი
ყაზანის სახელმწიფო ტექნოლოგიური უნივერსიტეტი
მენეჯმენტის, ეკონომიკისა და სამართლის ფაკულტეტი
ეკონომიკის დეპარტამენტი
კურსის მუშაობა
მიეცით საშუალება დაცვას
_____________"___"___________20__ დასრულებული:
__________________
შემოწმდა :
__________________
__________________
ყაზანი 2011 წელი
შესავალი …………………………………………………………………………………...3
მე ხარისხი მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები. მენეჯერული გადაწყვეტილებების შედეგები: შეფასება და შორსმჭვრეტელობა.
1.1 ეფექტური გადაწყვეტილებების მიღება………………………………………..7
1.2 გადაწყვეტილების მიღების პროცესის ბუნება……………………………………….11
1.3 მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ხარისხისა და ეფექტიანობის ინდიკატორები…….15
1.4 მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების კლასიფიკაცია………………………………… 17
მენეჯერული გადაწყვეტილებების II შედეგები: შეფასება და შორსმჭვრეტელობა.
2.1 ფაქტორები, რომლებიც გავლენას ახდენენ მენეჯერული გადაწყვეტილების მიღების პროცესზე………………………………………………………………………………………..23
2.2 ზოგადი მახასიათებლებისანატორიუმი "ჩერნომორიე" სანატორიუმ „ჩერნომორიეს“ მომსახურების მომხმარებლის მიმოხილვა …………………………………………………….31
დასკვნა …………………………………………………………………………….39
გამოყენებული ლიტერატურის სია…………………………………………..40
შესავალი
ამის შესწავლის აქტუალობა საკურსო ნაშრომიარის ის, რომ წარმოების სისტემის მართვის პროცესში მუდმივად წარმოიქმნება სიტუაციები, როდესაც სხვადასხვა დონის მენეჯერები (ოსტატიდან მინისტრამდე) აწყდებიან მოქმედების რამდენიმე შესაძლო ვარიანტიდან ერთ-ერთის არჩევის აუცილებლობის წინაშე. გადაწყვეტილების შემუშავება და მიღება არის საკვანძო პროცედურა მენეჯერის საქმიანობაში, რომელიც განსაზღვრავს მართვის პროცესის მთელ შემდგომ მსვლელობას, კერძოდ, მენეჯმენტის საქმიანობის საბოლოო შედეგს.
გარკვეული მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების პროცესი თანამედროვე მენეჯმენტიიკავებს მის ექსკლუზიურ ნიშას. მენეჯმენტის დისციპლინების და კერძოდ მენეჯმენტის მრავალ პრობლემას შორის ყველაზე მნიშვნელოვანი, უცნაურად საკმარისია მენეჯმენტის გადაწყვეტილების შემუშავება, მიღება და განხორციელება, რაც გავლენის მართვის მთავარი ინსტრუმენტია. გადაწყვეტილება ყოველთვის არის ალტერნატივის არჩევანი. მიუხედავად იმისა, რომ ხშირად არსებობს მრავალი ალტერნატივა, ჩვენ თითქმის ყველა ყოველდღიურ გადაწყვეტილებას ვიღებთ სისტემატური ფიქრის გარეშე. რაც შეეხება სხვა გადაწყვეტილებებს, როგორიცაა სად წავიდეთ საცხოვრებლად სკოლის დამთავრების შემდეგ, ან როგორი ცხოვრების წესი გვაკმაყოფილებს, ჩვენ მათ ვიღებთ განხილვის შემდეგ, რომელიც გრძელდება დღეების, თვეების, წლების განმავლობაში. ზოგჯერ, არაცნობიერი ფსიქოლოგიური ფაქტორების გამო, ჩვენ არაპროპორციულ ყურადღებას ვაქცევთ გარკვეულ გადაწყვეტილებებს. თუმცა, მენეჯმენტში გადაწყვეტილების მიღება უფრო სისტემატიზებული პროცესია, ვიდრე პირად ცხოვრებაში. ფსონები ხშირად გაცილებით მაღალია. მენეჯერი ირჩევს მოქმედების კურსს არა მხოლოდ თავისთვის, არამედ ორგანიზაციისა და სხვა თანამშრომლებისთვის. რაც მთავარია, მენეჯერულ გადაწყვეტილებებს შეუძლია დიდი გავლენა მოახდინოს მრავალი ადამიანის ქცევასა და ცხოვრებაზე.
გადაწყვეტილება ეხება მენეჯერული მუშაობის ტექნოლოგიაში შემოქმედებითი ოპერაციების რაოდენობას. ერთის მხრივ, შინაარსობრივად ეს არის ლოგიკური და შემეცნებითი აქტივობა, რომელსაც ძირითადად მენეჯმენტის პერსონალი ასრულებს. მეორე მხრივ, გადაწყვეტილება ემოციურ-ფსიქოლოგიური აქტია. როგორც არცერთი სხვა სახეობა მენეჯერული მუშაობა, გადაწყვეტილება განპირობებულია ლიდერის ფსიქო-ფიზიოლოგიური პიროვნული თვისებებით. საბოლოოდ, გადაწყვეტილება მოქმედებს როგორც მართვის პროცედურა, შესაბამისად, უნდა იყოს ზედმიწევნით ორგანიზებული, დარეგულირებული სამართლებრივი ნორმების დახმარებით.
არჩევანის პრობლემა არ არის მხოლოდ აკადემიური. მას აქვს ძალიან სერიოზული გამოყენებითი ღირებულება, რომელიც გარდაუვლად იზრდება ეკონომიკური სიტუაციების სირთულის და მართვის ამოცანების გათვალისწინებით, რომლებიც საჭიროებს მოგვარებას. ამას მოწმობს გადაწყვეტილების მიღებისას დაშვებული თუნდაც მცირე შეცდომების შედეგად დანაკარგების მზარდი მასშტაბიც.
მენეჯერული ფუნქციების შესასრულებლად აუცილებელია გადაწყვეტილების ეფექტური მიღება. აქედან გამომდინარე, გადაწყვეტილების მიღების პროცესი არის მენეჯმენტის თეორიის ცენტრალური წერტილი. მენეჯმენტის მეცნიერება ცდილობს გააუმჯობესოს ორგანიზაციების საქმიანობა, გაზარდოს მენეჯმენტის უნარი, მიიღოს ინფორმირებული, ობიექტური გადაწყვეტილებები უკიდურეს სირთულის სიტუაციებში მოდელების და რაოდენობრივი მეთოდების გამოყენებით.
გადაწყვეტილების მიღების ტექნოლოგია უნდა გვესმოდეს, როგორც პროცედურების შემადგენლობა და თანმიმდევრობა, რომელიც იწვევს ორგანიზაციის პრობლემების გადაჭრას, ალტერნატივების შემუშავებისა და ოპტიმიზაციის მეთოდებთან ერთად.
ლიდერისთვის გადაწყვეტილების მიღება არ არის თვითმიზანი. მთავარი, რაც მენეჯერს უნდა აწუხებდეს, არის არა თავად ალტერნატივის არჩევანი, არამედ გარკვეული მენეჯერული პრობლემის გადაჭრა. პრობლემის გადასაჭრელად, ძალიან ხშირად, საჭიროა არა ერთი გადაწყვეტა, არამედ გადაწყვეტილებების გარკვეული თანმიმდევრობა და, რაც მთავარია, მათი განხორციელება. მაშასადამე, გადაწყვეტილება არის არა ერთჯერადი აქტი, არამედ პროცესის შედეგი, რომელიც ვითარდება დროთა განმავლობაში და აქვს გარკვეული სტრუქტურა. მენეჯმენტში ნებისმიერი მენეჯერული გადაწყვეტილება დამაკავშირებელი ელემენტია, რადგან მისი მიღება ნებისმიერი მენეჯერული ფუნქციის განუყოფელი ნაწილია. ამრიგად, იმისათვის, რომ გავიგოთ ამ რთული პროცესის მთელი არსი, აუცილებელია მისი ეტაპების, ანუ ფაზების ეტაპობრივად განხილვა. მენეჯერული გადაწყვეტილების მიღების პროცესის დეტალური ანალიზისთვის, მიმაჩნია, რომ უფრო მიზანშეწონილი იქნება ჯერ მათი ტიპების გაცნობა, შემდეგ კი მისი მიღებისა და შემდგომი განხორციელების მოდელისა და მეთოდების გაცნობა.
შესწავლის საგანი– მენეჯერული გადაწყვეტილებების შედეგების ანალიზი.
ობიექტიკვლევითი კურსის მუშაობას წარმოადგენს არასახელმწიფო ჯანდაცვის დაწესებულების სანატორიუმი „ჩერნომორიე“.
კვლევის მიზანიარის მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღებისა და მათი შედეგების ანალიზის მნიშვნელობა.
ამ მიზნის მისაღწევად, შემდეგი დავალებები :
გამოავლინოს მოდელირების თავისებურებები, გამოყენებული მოდელების ტიპები და გადაწყვეტილების მიღების მეთოდები;
გადაწყვეტილების მიღების პროცესზე მოქმედი ფაქტორების, აგრეთვე მენეჯერული გადაწყვეტილებების ხარისხისადმი გატარებული ძირითადი მოთხოვნების გამოკვლევა;
შეისწავლოს მენეჯერების პასუხისმგებლობის ბუნება და სახეები მათ გადაწყვეტილებებზე;
მენეჯერული გადაწყვეტილებების შედეგების ანალიზის ჩატარება NHI სანატორიუმ „ჩერნომორიეს“ მაგალითზე;
შეიმუშავეთ ღონისძიებების ნაკრები და ჩამოაყალიბეთ წინადადებები მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მისაღებად.
ტერმინალური ნაშრომის დაწერის საინფორმაციო საფუძველი იყო ისეთი სპეციალისტების მუშაობა, როგორებიცაა სმირნოვი E.A., Fatkhutdinov R.A., Glushchenko V.V., Gerchikova I.N. და ა.შ., ასევე პერიოდული გამოცემები: გაზეთი "გუდოკი", ჟურნალი "სასტუმროების აღლუმი", სამეცნიერო და საინფორმაციო ჟურნალი "Kurortnye Vedomosti" და NHI სანატორიუმის "ჩერნომორიეს" სერვისების მომხმარებელთა მიმოხილვები.
სამუშაო სტრუქტურა.ნაშრომი შედგება შესავლისგან, ორი თავისგან, დასკვნისა და ცნობარების ჩამონათვალისგან.
მე მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ხარისხი. მენეჯერული გადაწყვეტილებების შედეგები: შეფასება და შორსმჭვრეტელობა. (თეორიული ნაწილი)
1.1 ეფექტური გადაწყვეტილებების მიღება
ეფექტური გადაწყვეტილებების მიღება- ორგანიზაციის ეფექტური არსებობისა და განვითარების ერთ-ერთი უმნიშვნელოვანესი პირობა. გადაწყვეტილების მიღების პროცესის მნიშვნელობა კაცობრიობამ გააცნობიერა მისი შეგნებული კოლექტიური საქმიანობის დაწყების პარალელურად. ამიტომ კონტროლის თეორიის გაჩენისა და განვითარების შემდეგ წარმოიშვა და განვითარდა გადაწყვეტილების მიღების თეორია. მენეჯმენტის თანამედროვე მეცნიერება და მასთან ერთად მენეჯერული გადაწყვეტილების მიღების თეორია წარმოიშვა მას შემდეგ, რაც გაჩნდა ორგანიზაციები თანამედროვე გაგებით.
თანამედროვე ორგანიზაციები განსხვავდებიან ძველი ტიპის ორგანიზაციებისგან მსხვილი და გიგანტური ორგანიზაციების მნიშვნელოვნად დიდი რაოდენობით არსებობით და ასეთ ორგანიზაციებში იზრდება მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების როლი.
ძველი ტიპის ორგანიზაციებისგან განსხვავებით, თანამედროვე ორგანიზაციებს ჰყავთ მაღალი და საშუალო მენეჯერების დიდი რაოდენობა. თითოეული მენეჯერის პროფესიული მოვალეობაა მიიღოს მენეჯმენტის გადაწყვეტილება მისთვის დელეგირებული უფლებამოსილების ფარგლების შესაბამისად. თანამედროვე, ეფექტურად მოქმედ ორგანიზაციაში, ლიდერის თანამდებობის დაკავება ხდება კომპეტენციის უფლებით და ორგანიზაციაში მიღებული ბრძანებით. ლიდერის კომპეტენცია განისაზღვრება, პირველ რიგში, მისი გადაწყვეტილებების ეფექტურობითა და მიღებული გადაწყვეტილების განხორციელების უნარით.
აქტივობა თანამედროვე ორგანიზაციაგამოირჩევა სპეციალისტების შედარებით დიდი რაოდენობით არსებობით, რომლებიც არც კი არიან მენეჯერები, რომლებსაც ორგანიზაციაში მათთვის დელეგირებული უფლებამოსილების მიხედვით სჭირდებათ ორგანიზაციისთვის მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილებების მიღება.
გუნდური მუშაობა და რაციონალურობა, რომელიც დაფუძნებულია მენეჯმენტის პროფესიულ გადაწყვეტილებაზე, გახდა თანამედროვე კომპანიის ორგანიზაციული კულტურის ბირთვი.
ზემოთ ჩამოთვლილმა მიზეზებმა მნიშვნელოვანი გავლენა მოახდინა ორგანიზაციის მენეჯმენტის ფუნდამენტურად ახალი ბუნების გაჩენაზე. ინტენსიური განვითარებამენეჯერული გადაწყვეტილების მიღების თეორია და პრაქტიკა. თანამედროვე მენეჯმენტის მეცნიერების და, უპირველეს ყოვლისა, სამეცნიერო მენეჯმენტის სკოლის ერთ-ერთი მთავარი მიღწევა, რომელსაც ტეილორი ხელმძღვანელობს, არის ის, რომ პირველად გამოიყო სამუშაოს დაგეგმვისა და წარმოების სიტუაციის ანალიზის მენეჯერული ფუნქციები.
და ეს ნიშნავს, რომ პირველად მენეჯერული გადაწყვეტილების მიღების პროცესი დამოუკიდებელ მენეჯერულ აქტად დაიწყო.
მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების ფუნქციები დამოუკიდებელი შესწავლის, ანალიზისა და რეკომენდაციების შემუშავების საგანი მხოლოდ მენეჯმენტის თანამედროვე მეცნიერების გაჩენის შემდეგ გახდა.
გადაწყვეტილების თეორიის ორი განმარტება არსებობს:
გაფართოებული;
გაფართოებულ განმარტებაში გადაწყვეტილების მიღება იდენტიფიცირებულია მთელი მართვის პროცესთან. ვიწრო განმარტებით, გადაწყვეტილების მიღება გაგებულია, როგორც მრავალი ალტერნატიული ვარიანტიდან საუკეთესოს არჩევა. ბევრი არ ეთანხმება ვიწრო განმარტებას, მიაჩნია, რომ გადაწყვეტილების მიღება არ შეიძლება შემოიფარგლოს საუკეთესო გადაწყვეტის არჩევით. გადაწყვეტილების მიღების თეორიაში აზრი აქვს მათ შესრულებასაც,
გადაწყვეტილებას მოჰყვა ქმედებების შედეგების კონტროლი და ანალიზი.
მენეჯერული გადაწყვეტილების მიღების თეორიის განუყოფელი ნაწილია ალტერნატიული გადაწყვეტილებების გენერაცია.
ექსპერტებს ყოველთვის ესმოდათ, რომ გადაწყვეტილების მიღებისთვის რაოდენობრივი მონაცემებით შეზღუდვა შეუძლებელია. თუმცა, შემდგომ ოპერაციებში კვლევისა და ზემოთ ნახსენები სხვა მეცნიერებები
ორიენტირებულია მენეჯერული ამოცანების გადაჭრის მათემატიკურ (რაოდენობრივ) ასპექტებზე. ამრიგად, მათში ცენტრალური ადგილი დაიკავა მეცნიერული მეთოდის გამოყენებამ, მათ შორის დაკვირვებამ, ჰიპოთეზის ფორმულირებამ და გადამოწმებამ, სისტემურმა ორიენტაციამ და მოდელირების პრინციპის გამოყენებამ.
ფართოდ გამოიყენებოდა ფიზიკური, ანალოგური, სიმულაციური და მათემატიკური მოდელები. თამაშის თეორიის ყველაზე ცნობილი მოდელები, რომლებიც ასახავს კონკურენტულ სიტუაციას და კონკურენტებზე მიღებული მენეჯერული გადაწყვეტილების მოსალოდნელ გავლენას, რიგების ან ოპტიმალური სერვისის თეორიის მოდელები, ინვენტარის მართვა, ხაზოვანი პროგრამირება, ეკონომიკური ანალიზიდა ა.შ.
გადაწყვეტილების თეორიის საგანი, რაოდენობრივ მეთოდებთან ერთად, გახდა ისეთი მეთოდებიც, რომლებიც იძლევა თვისებრივი (არარაოდენობრივი) ინფორმაციის მოპოვებისა და ანალიზის საშუალებას.
ეს არის, უპირველეს ყოვლისა, საექსპერტო შეფასების მეთოდები, მრავალკრიტერიუმიანი ანალიზი, სიტუაციების შინაარსიანი ანალიზი და ა.შ.
იგივე ეხება მენეჯმენტის ბევრ ასპექტს, რომლებიც არ ექვემდებარება მეთოდებს რაოდენობრივი ანალიზი, ბევრი პრობლემა, რომლის გადაჭრა მხოლოდ გადაწყვეტილების თეორიაში წარმატებით გამოყენებული თვისებრივი ანალიზის მეთოდებით არის შესაძლებელი.
გადაწყვეტილების მიღება გავლენას ახდენს ადამიანის საქმიანობის თითქმის ყველა სფეროზე და არის მართვის პროცესის განუყოფელი ნაწილი. გადაწყვეტილების მიღების თეორიის ფარგლებში შემუშავდა არა მხოლოდ რაოდენობრივი, არამედ თვისობრივი (არარაოდენობრივი) ინფორმაციის მოპოვებისა და ანალიზის მეთოდები, რამაც მნიშვნელოვნად გააფართოვა შესაძლებლობები. ზოგადი თეორიამენეჯმენტი . ზოგჯერ შეიძლება მოისმინო მოსაზრება, რომ გადაწყვეტილების მიღების პრაქტიკა თავისთავად არსებობს, თეორია კი - თავისთავად.
ეს არის ლიდერის ერთ-ერთი მთავარი მცდარი წარმოდგენა, რომელიც მოქმედებს პრინციპით „მე თვითონ ვიცი ყველაფერი“, რომ აღარაფერი ვთქვათ იმაზე, რომ, როგორც წესი, ერთი ადამიანის გამოცდილება და ცოდნა, როგორც წესი, საკმარისი არ არის ეფექტური მენეჯერული გადაწყვეტილების მისაღებად; თანამედროვე ლიდერს უნდა ჰქონდეს თანამედროვე ტექნოლოგიებიმენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღება. თანამედროვე მეცნიერება მენეჯერული გადაწყვეტილების მიღების სფეროში ავიდა ხარისხობრივად ახალ დონეზე, მის საფუძველზე შემუშავდა ეფექტური მენეჯერული ტექნოლოგიები, რომლებიც საშუალებას იძლევა გადაჭრას რთული მენეჯერული ამოცანები, რომლებიც დამახასიათებელია თანამედროვე ორგანიზაციებისთვის.
მნიშვნელოვანი როლი ითამაშა ინფორმაციის მოცულობის მკვეთრმა ზრდამ, რომელიც უნდა იქნას გათვალისწინებული დღეს მენეჯმენტის გადაწყვეტილების შემუშავებისას, თანამედროვე გამოთვლითი ტექნოლოგიის გაჩენამ თავისი მართლაც საოცარი შესაძლებლობებით, როგორც რაოდენობრივი, ასევე ხარისხობრივი დიდი მასივების მუშაობისა და დამუშავებისთვის. ინფორმაცია.
გადაწყვეტილების მხარდაჭერის თანამედროვე კომპიუტერული სისტემები, საექსპერტო სისტემები, ავტომატური სისტემებისაექსპერტო შეფასება, რომელიც განკუთვნილია გადაწყვეტილების მიღების პროცესში შესასრულებლად და საშუალებას იძლევა რთულ სიტუაციებში ეფექტური მართვის გადაწყვეტილებების მიღება, მნიშვნელოვანი რაოდენობის ეკონომიკური, მათემატიკური, ლოგიკური და სხვა სახის გამოთვლების განხორციელება გადაწყვეტილების მიღების მომზადებისთვის. გადაწყვეტილებების მომზადების პროცესში სხვადასხვა მენეჯერული ამოცანების ფართო კლასის გადაჭრის აუცილებლობა ახალ ამოცანებს უყენებს გადაწყვეტილების მიღების თეორიას, კერძოდ, თანამედროვე ეკონომიკის მართვის სფეროში ჩვენს საზოგადოებაში მნიშვნელოვანი ეკონომიკური გარდაქმნებით. დღეისათვის მენეჯერისთვის სასიცოცხლოდ მნიშვნელოვანია მენეჯერული გადაწყვეტილებების მისაღებად თანამედროვე ტექნოლოგიების გამოყენება, ერთ-ერთი მთავარი პროფესიული უნარებირაც არის ეფექტური მართვის გადაწყვეტილებების მიღების უნარი. და ინტენსიური კონკურენცია, სხვებთან დაკავშირებით თანაბარი პირობებიმიაღწიოს წარმატებას, განვითარდეს სტაბილურად და გადარჩეს იმ ორგანიზაციებს, რომლებიც თავს ემსახურებიან მენეჯერული გადაწყვეტილებების მისაღებად თანამედროვე ტექნოლოგიებით გათვალისწინებული დამატებითი შესაძლებლობების სამსახურში.
1.2. გადაწყვეტილების მიღების პროცესის ბუნება
ადამიანს შეიძლება ეწოდოს მენეჯერი მხოლოდ მაშინ, როდესაც ის იღებს მენეჯერულ გადაწყვეტილებებს ან ახორციელებს მათ სხვა ადამიანების მეშვეობით. გადაწყვეტილების მიღების აუცილებლობა იპყრობს ყველაფერს, რასაც მენეჯერი აკეთებს, ადგენს მიზნებს და აღწევს მათ.ამიტომ, გადაწყვეტილების მიღების ბუნების გაგება უაღრესად მნიშვნელოვანია მათთვის, ვისაც სურს წარმართოს მენეჯმენტის ხელოვნებაში.
გადაწყვეტილების მიღება, ისევე როგორც ინფორმაციის გაცვლა, ნებისმიერი მენეჯერული ფუნქციის განუყოფელი ნაწილია. გადაწყვეტილების მიღების აუცილებლობა წარმოიქმნება მენეჯმენტის პროცესის ყველა ეტაპზე, დაკავშირებულია მენეჯმენტის საქმიანობის ყველა სფეროსთან და ასპექტთან და წარმოადგენს მის კვინტესენციას. სწორედ ამიტომ არის ასე მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილებების ბუნებისა და არსის გაგება.
ამრიგად, გადაწყვეტილებაარის ალტერნატივის არჩევანი. ყოველდღე ასობით გადაწყვეტილებას ვიღებთ ისე, რომ არც კი ვიფიქროთ იმაზე, თუ როგორ ვაკეთებთ ამას. ფაქტია, რომ ასეთი გადაწყვეტილებების ფასი, როგორც წესი, დაბალია და ამ ფასს თავად სუბიექტი ადგენს, ვინც მათ მიიღო. რა თქმა უნდა, არსებობს მთელი რიგი პრობლემები, რომლებიც დაკავშირებულია ადამიანებს შორის ურთიერთობასთან, ჯანმრთელობასთან, ოჯახის ბიუჯეტთან, რომელთა წარუმატებლობამ შეიძლება გამოიწვიოს შორსმიმავალი შედეგები, მაგრამ ეს არის გამონაკლისი და არა წესი.
გადაწყვეტილებები მერყეობს სამუშაოს ან ლანჩის მენიუს ტანსაცმლის უმნიშვნელო არჩევანიდან სამუშაო ადგილის ან ცხოვრების პარტნიორის არჩევამდე. მიუხედავად იმისა, რომ ხშირად არსებობს მრავალი ალტერნატივა - მენიუში შეიძლება იყოს 50 ელემენტი, უნივერსიტეტს შეიძლება ჰქონდეს 100-ზე მეტი სპეციალობა - ჩვენ თითქმის ყოველ დღე გადაწყვეტილებას ვიღებთ სისტემატური ფიქრის გარეშე. რაც შეეხება სხვა გადაწყვეტილებებს, მაგალითად, სად წავიდეთ საცხოვრებლად კოლეჯის დამთავრების შემდეგ ან როგორი ცხოვრების წესი გვაკმაყოფილებს, მათ ვიღებთ დღეების, თვეების, წლების ფიქრის შემდეგ. ზოგჯერ არაცნობიერი ფსიქოლოგიური ფაქტორების გამო არაპროპორციულ ყურადღებას ვაქცევთ გარკვეულს
გადაწყვეტილებები.
თუმცა, მენეჯმენტში გადაწყვეტილების მიღება უფრო სისტემატიზებული პროცესია, ვიდრე პირად ცხოვრებაში. ფსონები ხშირად გაცილებით მაღალია. პიროვნების პირადი არჩევანი გავლენას ახდენს, უპირველეს ყოვლისა, საკუთარი და მასთან დაკავშირებული რამდენიმე ადამიანის ცხოვრებაზე. მენეჯერი ირჩევს მოქმედების კურსს არა მხოლოდ თავისთვის, არამედ ორგანიზაციისა და სხვა თანამშრომლებისთვის. დიდი ორგანიზაციის ზედა სართულებზე მყოფი ადამიანები ზოგჯერ იღებენ გადაწყვეტილებებს მილიონობით დოლარის ოდენობით. რაც მთავარია, მენეჯმენტის გადაწყვეტილებებმა შეიძლება ღრმად იმოქმედოს მრავალი ადამიანის ცხოვრებაზე, ყოველ შემთხვევაში, ყველას, ვინც მუშაობს გადაწყვეტილების მიმღებთან და, შესაძლოა, ყველა ორგანიზაციაში.
მენეჯმენტის მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილებების მიღებაზე პასუხისმგებლობა მძიმე მორალური ტვირთია, რომელიც განსაკუთრებით გამოხატულია მენეჯმენტის უმაღლეს დონეზე. თუმცა, ნებისმიერი რანგის ლიდერები აგვარებენ სხვა ადამიანების კუთვნილ ქონებას და მისი მეშვეობით გავლენას ახდენენ მათ ცხოვრებაზე. თუ მენეჯერი გადაწყვეტს ხელქვეითის გათავისუფლებას, ამ უკანასკნელს შეუძლია
დიდად იტანჯება. თუ ცუდი თანამშრომელი არ შეჩერებულია, ორგანიზაცია შეიძლება დაზარალდეს, რაც უარყოფითად იმოქმედებს მის მფლობელებზე და ყველა თანამშრომელზე. ამიტომ, ლიდერი, როგორც წესი, ვერ იღებს დაუფიქრებელ გადაწყვეტილებებს. სანამ გავიგებთ, თუ როგორ შეუძლია ლიდერს უფრო რაციონალურად და სისტემატიზებული მოქმედება, მოდით უფრო ახლოს მივხედოთ.
გავეცნოთ გადაწყვეტილების მიღების უნივერსალურობას, მის ორგანულ ურთიერთობას მართვის პროცესთან და მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ზოგიერთ მახასიათებელს.
კომუნიკაციის პროცესის მსგავსად, გადაწყვეტილების მიღება მენეჯმენტის ყველა ასპექტში აისახება. გადაწყვეტილების მიღება მენეჯერის ყოველდღიური მუშაობის ნაწილია. ან სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ: „გადაწყვეტილების მიღება ნებისმიერი სახის ორგანიზაციის მართვის განუყოფელი ნაწილია. ყველაფერზე მეტად, ამ სფეროში კომპეტენცია განასხვავებს მენეჯერს არამენეჯერისგან და, რაც მთავარია, ეფექტურ მენეჯერს.
არაეფექტური კოლეგა“. თითოეული ლიდერი ასრულებს როლს ინტერპერსონალურ კომუნიკაციაში, ინფორმაციის გაცვლასა და გადაწყვეტილების მიღებაში.
გადაწყვეტილების მიღების სფეროში მინცბერგმა გამოყო ოთხი მენეჯერული როლი:
მეწარმე;
პრობლემების მოგვარების სპეციალისტი;
Რესურსების განაწილება;
შეთანხმების სპეციალისტი.
ვინაიდან მენეჯერის მუშაობის ბუნება დამოკიდებულია მენეჯმენტის დონეზე, სადაც ის მდებარეობს, არსებობს განსხვავებები სხვადასხვა დონეზე მიღებული გადაწყვეტილებების ბუნებაში. მიუხედავად ამისა, ყველა ამ როლს პერიოდულად ასრულებს თითოეული მენეჯერი ამა თუ იმ ხარისხით.
როგორც ზემოთ იყო განსაზღვრული, გადაწყვეტილებაარის ალტერნატივის არჩევანი. ეს არის, ფაქტობრივად, პასუხი უამრავ კითხვაზე. დღევანდელ რთულ, სწრაფად ცვალებადი ორგანიზაციების სამყაროში მენეჯერების განკარგულებაშია მრავალი ალტერნატივა და იმისათვის, რომ ჩამოვაყალიბოთ მიზანი ადამიანთა ჯგუფის წინაშე და მივაღწიოთ მას, ბევრ კითხვას უნდა გაეცეს პასუხი. თითოეული მენეჯერული ფუნქციაასოცირდება რამდენიმე ზოგად, სასიცოცხლო გადაწყვეტილებასთან, რომლებიც უნდა განხორციელდეს.
მენეჯმენტის გადაწყვეტილება- ეს არის არჩევანი, რომელიც მენეჯერმა უნდა გააკეთოს თავისი პოზიციიდან გამომდინარე მოვალეობების შესასრულებლად (მენეჯერის მიერ მისი ოფიციალური უფლებამოსილებისა და კომპეტენციის ფარგლებში გაკეთებული ალტერნატივის არჩევა და მიზნად ისახავს ორგანიზაციის მიზნების მიღწევას). გადაწყვეტილების მიღება მენეჯმენტის საფუძველია.
მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიზანი- ორგანიზაციისთვის დასახული ამოცანებისკენ მოძრაობის უზრუნველყოფა. აქედან გამომდინარე, ყველაზე ეფექტური ორგანიზაციული გადაწყვეტილება იქნება არჩევანი, რომელიც რეალურად განხორციელდება და უდიდეს წვლილს შეიტანს საბოლოო მიზნის მიღწევაში.
ძირითადი კრიტერიუმები, რომლებიც განასხვავებენ მენეჯმენტის გადაწყვეტილებებს:
1. მიზნები.მენეჯმენტის სუბიექტი (იქნება ეს ინდივიდუალური თუ ჯგუფი) გადაწყვეტილებას იღებს არა საკუთარი საჭიროებიდან გამომდინარე, არამედ კონკრეტული ორგანიზაციის პრობლემების გადაჭრის მიზნით.
2. შედეგები.ინდივიდის პირადი არჩევანი გავლენას ახდენს მის ცხოვრებაზე და შეიძლება გავლენა იქონიოს მის ახლობელ რამდენიმე ადამიანზე. მენეჯერი, განსაკუთრებით მაღალი რანგის, ირჩევს მოქმედების კურსს არა მხოლოდ საკუთარი თავისთვის, არამედ მთლიანად ორგანიზაციისთვის და მისი თანამშრომლებისთვის და მისმა გადაწყვეტილებებმა შეიძლება მნიშვნელოვნად იმოქმედოს მრავალი ადამიანის ცხოვრებაზე. თუ ორგანიზაცია დიდი და გავლენიანია, მისი ლიდერების გადაწყვეტილებებს შეუძლია სერიოზულად იმოქმედოს მთელი რეგიონის სოციალურ-ეკონომიკურ მდგომარეობაზე. მაგალითად, კომპანიის წამგებიანი ობიექტის დახურვის გადაწყვეტილებამ შეიძლება მნიშვნელოვნად გაზარდოს უმუშევრობა.
3. შრომის დანაწილება.თუ პირად ცხოვრებაში ადამიანი გადაწყვეტილების მიღებისას, როგორც წესი, თავად ასრულებს მას, მაშინ ორგანიზაციაში არის შრომის გარკვეული დანაწილება: ზოგიერთი თანამშრომელი (მენეჯერი) დაკავებულია წარმოშობილი პრობლემების გადაწყვეტითა და გადაწყვეტილებების მიღებით, ზოგი კი (შემსრულებლები). ) დაკავებულია უკვე მიღებული გადაწყვეტილებების განხორციელებით.
4. პროფესიონალიზმი.პირად ცხოვრებაში თითოეული ადამიანი დამოუკიდებლად იღებს გადაწყვეტილებებს თავისი ინტელექტისა და გამოცდილების საფუძველზე. ორგანიზაციის მენეჯმენტში გადაწყვეტილების მიღება არის ბევრად უფრო რთული, პასუხისმგებელი და ფორმალიზებული პროცესი, რომელიც მოითხოვს პროფესიულ მომზადებას. არა ორგანიზაციის ყველა თანამშრომელს, არამედ მხოლოდ მათ, ვისაც აქვს გარკვეული პროფესიული ცოდნა და უნარები, აქვს უფლება მიიღოს გარკვეული გადაწყვეტილებები დამოუკიდებლად.
მაშასადამე, ადამიანმა, რომლის საქმიანობა დაკავშირებულია მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღებასთან, უნდა ისწავლოს ამ ამოცანების სწორად მიდგომა, ერთის მხრივ, წარმოქმნილი პრობლემების უნიკალურობის დაკარგვის გარეშე და მეორეს მხრივ, მათ გადასაჭრელად ბორბლის ხელახლა გამოგონების გარეშე. . ფაქტობრივად, ამისთვის მენეჯმენტის თეორია გამოყოფს მენეჯერული გადაწყვეტილების მიღების პროცესს, როგორც სტრუქტურირებულ პროცესს კონკრეტული შინაარსითა და მექანიზმით.
1.3. ხარისხისა და ეფექტურობის ინდიკატორები
მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები
მენეჯმენტის გადაწყვეტილების ხარისხიარის გადაწყვეტის პარამეტრების ერთობლიობა, რომელიც აკმაყოფილებს კონკრეტულ მომხმარებელს (კონკრეტულ მომხმარებლებს) და უზრუნველყოფს მისი განხორციელების რეალობას.
მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ხარისხის პარამეტრები მოიცავს:
ენტროპიის ინდექსი, ე.ი. პრობლემის რაოდენობრივი გაურკვევლობა. თუ პრობლემა ჩამოყალიბებულია მხოლოდ ხარისხობრივად, რაოდენობრივი მაჩვენებლების გარეშე, მაშინ ენტროპიის მაჩვენებელი უახლოვდება ნულს. თუ პრობლემის ყველა მაჩვენებელი რაოდენობრივია, ენტროპიის მაჩვენებელი უახლოვდება ერთიანობას:
საინვესტიციო რისკის ხარისხი;
გადაწყვეტის განხორციელების ალბათობა ხარისხის, ხარჯებისა და დროის მიხედვით;
თეორიული მოდელის ადეკვატურობის ხარისხი (ან პროგნოზის სიზუსტის ხარისხი) რეალურ მონაცემებთან, რომლის საფუძველზეც იგი შემუშავდა.
მენეჯმენტის გადაწყვეტილების ხარისხის და მისი ეფექტურობის პარამეტრების წინასწარი რეგულირების შემდეგ (დადგენილია ზღვარი, მინიმალური დასაშვები ეფექტურობა, რისთვისაც ღირს პრობლემის გადაჭრა), გარემო ფაქტორები, რომლებიც გავლენას ახდენენ ხარისხზე და ეფექტურობაზე. გადაწყვეტილების ანალიზი. შემდეგ ხდება პრობლემის („სისტემის შეყვანა“) პარამეტრების ანალიზი და მიიღება ზომები მათ გასაუმჯობესებლად და შემომავალი ინფორმაციის ხარისხის გასაუმჯობესებლად.
მიღებული გადაწყვეტილების მოთხოვნების („გამომავალი“) დაზუსტების შემდეგ, „გარე გარემოს“ ფაქტორების გარკვევის შემდეგ, რომლებიც გავლენას ახდენენ გადაწყვეტის ხარისხსა და ეფექტურობაზე, პრობლემის პარამეტრების („სისტემის შეყვანა“) შემუშავების შემდეგ, საჭიროა მოდელირება. გადაწყვეტილების მიღების ტექნოლოგია, გააანალიზეთ პროცესის პარამეტრები და მიიღეთ ზომები მათ გასაუმჯობესებლად და უშუალოდ გადაწყვეტის შემუშავებისკენ. თუ პრობლემის გადასაჭრელად საწყისი ინფორმაციის („შეყვანის“) ხარისხი შეფასებულია, როგორც „დამაკმაყოფილებელი“, მაშინ სისტემაში „გადაწყვეტილების მიღების პროცესის“ ხარისხის ნებისმიერ დონეზე, მიღებული გადაწყვეტილების ხარისხი („გამომავალი“ ) იქნება "დამაკმაყოფილებელი".
უსაფრთხოების ძირითად პირობებს Მაღალი ხარისხიდა ეფექტურობა
მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები მოიცავს:
მენეჯმენტის მეცნიერული მიდგომების მენეჯმენტის გადაწყვეტილების შემუშავების გამოყენება;
ეკონომიკური კანონების გავლენის შესწავლა მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ეფექტურობაზე;
გადაწყვეტილების მიმღებისთვის გადაწყვეტილების განვითარების სისტემის "გამომავალი", "შეყვანის", "გარე გარემოს" და "პროცესის" პარამეტრების დამახასიათებელი მაღალი ხარისხის ინფორმაციის მიწოდება (ეს პუნქტი უფრო დეტალურად არის განხილული თემაში "მეცნიერების გამოყენება მენეჯერული გადაწყვეტილებების შემუშავების მიდგომები“);
ფუნქციონალური ხარჯების ანალიზის მეთოდების გამოყენება, პროგნოზირება, მოდელირება და თითოეული გადაწყვეტილების ეკონომიკური დასაბუთება;
პრობლემის სტრუქტურირება და მიზნების ხის აგება;
გადაწყვეტილებების შესადარებლობის (შედარებადობის) უზრუნველყოფა;
მრავალი ვარიანტის გადაწყვეტის მიწოდება;
გადაწყვეტილების კანონიერი ძალა;
ინფორმაციის შეგროვებისა და დამუშავების პროცესის ავტომატიზაცია, გადაწყვეტილებების შემუშავებისა და დანერგვის პროცესი;
პასუხისმგებლობისა და მოტივაციის სისტემის შემუშავება და ფუნქციონირება მაღალი ხარისხის და ეფექტური გადაწყვეტისთვის;
გადაწყვეტის განხორციელების მექანიზმის არსებობა.
მენეჯმენტის გადაწყვეტილების ხარისხისა და ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად ჩამოთვლილი პირობების შესრულება საკმაოდ რთულია და ძვირი ჯდება. ჩვენ შეგვიძლია ვისაუბროთ ჩამოთვლილი პირობების სრული კომპლექტის შესრულებაზე მხოლოდ ძვირადღირებულ ობიექტებზე (პროექტებზე) რაციონალური მართვის გადაწყვეტილებებისთვის. ამავდროულად, კონკურენცია ობიექტურად აიძულებს თითოეულ ინვესტორს გააუმჯობესოს მენეჯმენტის გადაწყვეტილების ხარისხი და ეფექტურობა. აქედან გამომდინარე, ამჟამად არსებობს ტენდენცია გაზარდოს პირობების რაოდენობა მართვის სისტემის ავტომატიზაციაზე დაფუძნებული გადაწყვეტილებების ხარისხისა და ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად.
ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი ფაქტორი, რომელიც გავლენას ახდენს მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ხარისხზე, არის ორგანიზაციაში იარუსების რაოდენობა, რომელთა ზრდა იწვევს გადაწყვეტილების მომზადებისას ინფორმაციის დამახინჯებას, მენეჯმენტის სუბიექტიდან მომდინარე ბრძანებების დამახინჯებას და ზრდის ორგანიზაციის ქმედებებს. დუნეობა. იგივე ფაქტორი განაპირობებს ინფორმაციის დაგვიანებას, რომელსაც იღებს გადაწყვეტილების სუბიექტი. ეს განსაზღვრავს მუდმივ სურვილს შემცირდეს ორგანიზაციის მენეჯმენტის დონეების (დონეები) რაოდენობა.
1.4 მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების კლასიფიკაცია
მენეჯმენტის გადაწყვეტილება – ეს არის ანალიზის, პროგნოზირების, ოპტიმიზაციის, ეკონომიკური დასაბუთებისა და ალტერნატივების შერჩევის შედეგი სხვადასხვა ვარიანტებიდან მართვის სისტემის კონკრეტული მიზნის მისაღწევად.
მენეჯერული გადაწყვეტილების იმპულსი არის პრობლემის აღმოფხვრის, შემცირების ან პრობლემის გადაჭრის აუცილებლობა, ანუ ობიექტის (ფენომენის) რეალური პარამეტრების მიახლოება სასურველ, პროგნოზირებადთან.
სცენა ცხოვრების ციკლისაქონელი (სტრატეგიული მარკეტინგი, R&D, OTPP და ა.შ.);
მართვის სისტემის ქვესისტემა (სამიზნე, უზრუნველყოფა და ა.შ.);
ფარგლები (ტექნიკური, ეკონომიკური და სხვა გადაწყვეტილებები);
დანიშნულება (კომერციული და არაკომერციული გადაწყვეტილებები);
მენეჯმენტის წოდება (ზედა, შუა, ქვედა);
მასშტაბი (კომპლექსური და კერძო გადაწყვეტილებები);
წარმოების ორგანიზაცია (კოლექტიური და პირადი გადაწყვეტილებები);
მოქმედების ხანგრძლივობა (სტრატეგიული, ტაქტიკური, ოპერატიული გადაწყვეტილებები);
გავლენის ობიექტი (გარე და შინაგანი);
ფორმალიზაციის მეთოდები (ტექსტური, გრაფიკული, მათემატიკური);
რეფლექსიის ფორმები (გეგმა, პროგრამა, შეკვეთა, შეკვეთა, ინსტრუქცია, მოთხოვნა);
სირთულე (სტანდარტული და არასტანდარტული);
გადაცემის მეთოდი (სიტყვიერი, წერილობითი, ელექტრონული).
ძირითადი ფაქტორები, რომლებიც გავლენას ახდენენ მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ხარისხზე:
სამეცნიერო მიდგომებისა და პრინციპების მართვის სისტემაში გამოყენება;
მოდელირების მეთოდების გამოყენება მართვის სისტემაში;
მართვის ავტომატიზაცია;
ხარისხიანი გადაწყვეტის მოტივაცია და ა.შ.
ჩვეულებრივ მიღებაშინებისმიერი გადაწყვეტილებებიწარმოდგენილია სხვადასხვა ხარისხით. სამი ქულა:
1. ინტუიცია.
2. განაჩენი.
3. რაციონალურობა.
მოდით გავეცნოთ თითოეულ მათგანს ცალ-ცალკე.
ინტუიციური გადაწყვეტილებები. წმინდა ინტუიციური გადაწყვეტილება არის არჩევანის გაკეთება მხოლოდ ამის საფუძველზე იგრძენირომ ის მართალია. გადაწყვეტილების მიმღები შეგნებულად არ იწონის თითოეული ალტერნატივის დადებით და უარყოფით მხარეებს და არც კი სჭირდება სიტუაციის გაგება. უბრალოდ, ადამიანი აკეთებს არჩევანს. რასაც ჩვენ ვუწოდებთ გამჭრიახობას ან „მეექვსე გრძნობას“ არის ინტუიციური გადაწყვეტილებები. მენეჯმენტის სპეციალისტი პიტერ შოდერბეკი აღნიშნავს, რომ „მიუხედავად იმისა, რომ პრობლემის შესახებ გაზრდილი ინფორმაცია დიდად უწყობს ხელს გადაწყვეტილების მიღებას საშუალო დონის მენეჯერების მიერ, ზევით მყოფებს მაინც უნდა დაეყრდნონ ინტუიციურ განსჯებს. უფრო მეტიც, კომპიუტერები საშუალებას აძლევს მენეჯმენტს მეტი ყურადღება დაუთმოს მონაცემებს, მაგრამ არ გააუქმონ დროში დამსახურებული მენეჯერული ინტუიციური ნოუ-ჰაუ.
გადაწყვეტილებები, რომლებიც დაფუძნებულია გადაწყვეტილებაზე. ასეთი გადაწყვეტილებები ზოგჯერ ინტუიციურად გამოიყურება, რადგან მათი ლოგიკა აშკარა არ არის. გადაწყვეტილებაზე დაფუძნებული გადაწყვეტილება -ეს არის არჩევანი, რომელიც ეფუძნება ცოდნას ან გამოცდილებას. ადამიანი იყენებს ცოდნას იმის შესახებ, თუ რა მოხდა ადრე მსგავს სიტუაციებში, რათა წინასწარ განსაზღვროს ალტერნატიული არჩევანის შედეგი არსებულ სიტუაციაში. საღი აზრიდან გამომდინარე, ის ირჩევს ალტერნატივას, რომელმაც წარსულში წარმატება მოუტანა. თუმცა საღი აზრი ხალხში იშვიათია, ამიტომ გადაწყვეტილების მიღების ეს მეთოდი ასევე არ არის ძალიან სანდო, თუმცა იტაცებს თავისი სისწრაფითა და იაფფასობით.
როდესაც, მაგალითად, არჩევთ, შეისწავლოთ მენეჯმენტის პროგრამა თუ ბუღალტრული აღრიცხვის პროგრამა, თქვენ სავარაუდოდ მიიღებთ გადაწყვეტილებას თითოეულ საგანში შესავალი კურსების გამოცდილების საფუძველზე. მსჯელობა, როგორც მენეჯმენტის გადაწყვეტილების საფუძველი, სასარგებლოა, რადგან ორგანიზაციებში მრავალი სიტუაციის დამარცხება ხშირად ხდება. ამ შემთხვევაში, ადრე მიღებულმა გადაწყვეტამ შეიძლება კვლავ იმუშაოს არა უარესად, ვიდრე ადრე, რაც დაპროგრამებული გადაწყვეტილებების მთავარი უპირატესობაა.
სტრატეგიული და ტაქტიკური კონტროლიმართვის სისტემის ნებისმიერი ქვესისტემა იღებს რაციონალურ გადაწყვეტილებებს ეკონომიკური ანალიზის, დასაბუთებისა და ოპტიმიზაციის მეთოდების საფუძველზე.
ვინაიდან გადაწყვეტილებებს ადამიანები იღებენ, მათი ხასიათი დიდწილად ატარებს მათ დაბადებაში მონაწილე მენეჯერის პიროვნების კვალს. ამასთან დაკავშირებით, ჩვეულებრივ უნდა განვასხვავოთ:
დაბალანსებული გადაწყვეტილებები;
იმპულსური გადაწყვეტილებები;
ინერტული ხსნარები;
სარისკო გადაწყვეტილებები;
ფრთხილი გადაწყვეტილებები.
დაბალანსებულ გადაწყვეტილებებს იღებენ მენეჯერები, რომლებიც ყურადღებიანი და კრიტიკულები არიან თავიანთი ქმედებების მიმართ, წამოაყენებენ ჰიპოთეზებს და მათ ტესტირებას. როგორც წესი, გადაწყვეტილების მიღებამდე მათ ჩამოაყალიბეს საწყისი იდეა. იმპულსური გადაწყვეტილებები, რომელთა ავტორები ადვილად წარმოქმნიან იდეების მრავალფეროვნებას შეუზღუდავი რაოდენობით, მაგრამ ვერ ახერხებენ მათი სათანადოდ გადამოწმებას, გარკვევას, შეფასებას. შესაბამისად, გადაწყვეტილებები არასაკმარისად დასაბუთებული და სანდო აღმოჩნდება; ინერტული გადაწყვეტილებები არის ფრთხილად ძიების შედეგი. მათში, პირიქით, კონტროლისა და გარკვევის მოქმედებები ჭარბობს იდეების გენერირებას, შესაბამისად,
ასეთ გადაწყვეტილებებში ძნელია აღმოაჩინო ორიგინალობა, ბრწყინვალება, ინოვაცია.
სარისკო გადაწყვეტილებები იმპულსურისგან იმით განსხვავდება, რომ მათ ავტორებს არ სჭირდებათ ჰიპოთეზების გულდასმით დასაბუთება და, თუ საკუთარ თავში დარწმუნებულნი არიან, შეიძლება არ ეშინოდეთ რაიმე საფრთხის.
ფრთხილი გადაწყვეტილებები ხასიათდება მენეჯერის მიერ ყველა ვარიანტის ფრთხილად შეფასებით, ბიზნესისადმი ზედმეტად კრიტიკული მიდგომით. ისინი ინერტებზეც ნაკლებნი არიან, გამოირჩევიან სიახლეებითა და ორიგინალურობით.
ჩამოთვლილი ტიპის გადაწყვეტილებები მიიღება ძირითადად ოპერატიული პერსონალის მართვის პროცესში. როგორც ზემოთ აღინიშნა, მართვის სისტემის ნებისმიერი ქვესისტემის სტრატეგიული და ტაქტიკური მართვისთვის რაციონალური გადაწყვეტილებები მიიღება ეკონომიკური ანალიზის, დასაბუთებისა და ოპტიმიზაციის მეთოდებზე დაყრდნობით.
გარდა ამისა, მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები შეიძლება კლასიფიცირდეს როგორც დაპროგრამებული და არაპროგრამული.
დაპროგრამებული გადაწყვეტილება არის ნაბიჯების ან მოქმედებების გარკვეული თანმიმდევრობის განხორციელების შედეგი. როგორც წესი, შესაძლო ალტერნატივების რაოდენობა შეზღუდულია და არჩევანი უნდა გაკეთდეს ორგანიზაციის მიერ მოცემული მიმართულებების ფარგლებში.
დაუპროგრამებელი გადაწყვეტილებები. ამ ტიპის გადაწყვეტილებები საჭიროა სიტუაციებში, რომლებიც გარკვეულწილად ახალია, არ არის შინაგანად სტრუქტურირებული ან მოიცავს უცნობ ფაქტორებს. იმის გამო, რომ შეუძლებელია საჭირო ნაბიჯების კონკრეტული თანმიმდევრობის წინასწარ შედგენა, მენეჯერმა უნდა შეიმუშაოს გადაწყვეტილების მიღების პროცედურა. არაპროგრამირებულ გადაწყვეტილებებს შორისაა შემდეგი ტიპები:
რა უნდა იყოს ორგანიზაციის მიზნები;
როგორ გავაუმჯობესოთ პროდუქტები;
როგორ გავაუმჯობესოთ მართვის ერთეულის სტრუქტურა;
როგორ გავზარდოთ ქვეშევრდომების მოტივაცია.
თითოეულ ამ სიტუაციაში (როგორც ყველაზე ხშირად ხდება დაუპროგრამებული გადაწყვეტილებების შემთხვევაში), რომელიმე ფაქტორი შეიძლება იყოს პრობლემის ნამდვილი მიზეზი. ამავდროულად, მენეჯერს აქვს არჩევანის მრავალი ვარიანტი.
პრაქტიკაში, მენეჯმენტის რამდენიმე გადაწყვეტილება არის დაპროგრამებული ან არაპროგრამირებული მათი სუფთა სახით. დიდი ალბათობით, ეს არის გარკვეული სპექტრის ექსტრემალური რუქა, როგორც ყოველდღიური, ისე ფუნდამენტური გადაწყვეტილებების შემთხვევაში. თითქმის ყველა გამოსავალი ხვდება სადღაც უკიდურესობებს შორის.
რამდენიმე დაპროგრამებული გადაწყვეტილება არის ისე სტრუქტურირებული, რომ მათ მიმღები პირის პირადი ინიციატივა სრულიად გამორიცხულია. და ყველაზე რთულ არჩევანშიც კი, დაპროგრამებული გადაწყვეტილებების მიღების მეთოდოლოგია შეიძლება სასარგებლო იყოს.
II მენეჯერული გადაწყვეტილებების შედეგები: შეფასება და შორსმჭვრეტელობა.
მოგეხსენებათ, ორგანიზაციები რთული ობიექტებია და ისინი, თავის მხრივ, უფრო რთული მთლიანობის ნაწილებია. ვინაიდან ორგანიზებული ქმედებები არსებითად რთულია და მენეჯმენტის გადაწყვეტილებებს იღებენ ადამიანები და გავლენას ახდენენ მათზე, გადაწყვეტილების მიღებისას მხედველობაში უნდა იქნეს მიღებული მთელი რიგი სხვადასხვა ფაქტორები, როგორც გარე ცვალებადი გარემოდან, ასევე თავად ორგანიზაციიდან. შეგიძლიათ ჩამოთვალოთ მთელი რიგი ფაქტორები (No10, 56 გვ.), რომლებიც ამა თუ იმ ხარისხით გავლენას ახდენენ ორგანიზაციაში ცალკეული წარმომადგენლების ქცევაზე, რაც უდავოდ თითქმის მთავარ როლს ასრულებს მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების პროცესში. მე ვამჯობინე ისეთი ფაქტორების შეყვანა, როგორიცაა ლიდერის პირადი შეფასებები, რისკის დონე, გადაწყვეტილების მიღების დრო, ცვალებადი გარემო, ინფორმაციული და ქცევითი შეზღუდვები, და ბოლოს, უარყოფითი შედეგები და გადაწყვეტილებების ურთიერთდამოკიდებულება.
ლიდერის პირადი შეფასებები. როგორც წესი, ლიდერის პიროვნული მახასიათებლები და შეფასებები შეიცავს მნიშვნელობის, ხარისხის ან კარგის სუბიექტურ რეიტინგს. გადაწყვეტილების მიღებასთან დაკავშირებით, შეფასებები მოქმედებს როგორც კომპასი, რომელიც მიუთითებს ადამიანს სასურველ მიმართულებაზე, როდესაც არჩევანი უნდა გააკეთოს მოქმედების ალტერნატივებს შორის.
ყველა მენეჯერული გადაწყვეტილება, არა მხოლოდ ის, რაც დაკავშირებულია სოციალური პასუხისმგებლობისა და ეთიკის საკითხებთან, აგებულია ვინმეს ღირებულებითი სისტემის საფუძველზე. თითოეულ ადამიანს აქვს საკუთარი ღირებულებითი სისტემა, რომელიც განსაზღვრავს ქმედებებს და გავლენას ახდენს მიღებულ გადაწყვეტილებებზე.
კვლევა ადასტურებს, რომ ღირებულებითი ორიენტაციები გავლენას ახდენს გადაწყვეტილების მიღებაზე. Მნიშვნელოვანიაქვს კულტურული განსხვავებები.
პიროვნულ შეფასებებში განსხვავებების გარდა, ოპტიმალური ალტერნატივების განსაზღვრის ტიპიური სირთულე არის გარემო, რომელშიც გადაწყვეტილებები მიიღება.
გადაწყვეტილების გარემო. მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღებისას ყოველთვის მნიშვნელოვანია რისკის გათვალისწინება. რისკი ამ შემთხვევაში ეხება დარწმუნებულობის დონეს, რომლითაც შესაძლებელია შედეგის პროგნოზირება. ალტერნატივების შეფასების და გადაწყვეტილების მიღებისას მენეჯერმა უნდა იწინასწარმეტყველოს შესაძლო შედეგები სხვადასხვა გარემოებებში ან ბუნების მდგომარეობებში. ეს გარემოებები კლასიფიცირებულია, როგორც დარწმუნების, რისკის ან გაურკვევლობის პირობები.
დარწმუნებულობა. გადაწყვეტილება მიიღება გაურკვევლობის პირობებში, როდესაც ლიდერმა ზუსტად იცის თითოეული ალტერნატიული არჩევანის შედეგი. მაგალითად, მენეჯერს შეუძლია, სულ მცირე, მოკლევადიან პერსპექტივაში, ზუსტად განსაზღვროს რა იქნება კონკრეტული პროდუქტის წარმოების ხარჯები, რადგან ქირა, მასალები და შრომის ხარჯები ცნობილია ან შეიძლება გამოითვალოს მაღალი სიზუსტით.
დარწმუნების პირობებში, შედარებით ცოტა ორგანიზაციული ან პირადი გადაწყვეტილებები მიიღება.
რისკი. რისკის ქვეშ მიღებული გადაწყვეტილებები არის გადაწყვეტილებები, რომელთა შედეგები არ არის გარკვეული, მაგრამ ცნობილია თითოეული შედეგის ალბათობა. ალბათობა განისაზღვრება, როგორც მოცემული მოვლენის შესაძლებლობის ხარისხი და მერყეობს 0-დან 1-მდე. ყველა ალტერნატივის ალბათობის ჯამი უნდა იყოს ერთის ტოლი. რა თქმა უნდა, არსებობს მხოლოდ ერთი ალტერნატივა. ალბათობის დადგენის ყველაზე სასურველი გზა არის ობიექტურობა. ალბათობა ობიექტურია, როცა მისი დადგენა შესაძლებელია მათემატიკური მეთოდებით ან დაგროვილი გამოცდილების სტატისტიკური ანალიზით.
მენეჯმენტმა უნდა განიხილოს რისკის დონე კრიტიკულ ფაქტორად. არსებობს რამდენიმე გზა, რომლითაც ორგანიზაცია იღებს შესაბამის ინფორმაციას, რათა ობიექტურად გამოთვალოს რისკი. როდესაც გარე ინფორმაცია არ არის ხელმისაწვდომი, ორგანიზაციას შეუძლია მიიღოს ის შიდა კვლევის გზით. ბაზრის ანალიზი იმდენად ფართოდ გამოიყენება ახალი პროდუქტების, სატელევიზიო შოუების, ფილმების და პოლიტიკის აღქმის პროგნოზირებისთვის, რომ იგი გახდა მნიშვნელოვანი სფერო თავისთავად, ისევე როგორც თითქმის ყველა მსხვილი ორგანიზაციის განუყოფელი ნაწილი, რომელიც ეხება ფართო საზოგადოებას.
ალბათობა განისაზღვრება ობიექტურად, თუ საკმარისი ინფორმაცია იქნება ხელმისაწვდომი, რომ პროგნოზი იყოს სტატისტიკურად სანდო. ხშირ შემთხვევაში, ორგანიზაციას არ აქვს საკმარისი ინფორმაცია ალბათობის ობიექტური შეფასებისთვის, თუმცა მენეჯმენტის გამოცდილება გვთავაზობს იმას, რაც დიდი ალბათობით მოხდება. ასეთ სიტუაციაში მენეჯერს შეუძლია გამოიყენოს განსჯა ალტერნატივების განხორციელების შესაძლებლობის შესახებ ამა თუ იმ სუბიექტური ან ნაგულისხმევი ალბათობით.
გაურკვევლობა. გადაწყვეტილება მიიღება გაურკვევლობის პირობებში, როდესაც შეუძლებელია პოტენციური შედეგების ალბათობის შეფასება. ეს ასე უნდა იყოს, როცა გასათვალისწინებელი ფაქტორები იმდენად ახალი და რთულია, რომ მათ შესახებ საკმარისი შესაბამისი ინფორმაციის მოპოვება შეუძლებელია. შედეგად, კონკრეტული შედეგის ალბათობის პროგნოზირება შეუძლებელია საკმარისი დარწმუნებით. გაურკვევლობა დამახასიათებელია ზოგიერთი გადაწყვეტილებისთვის, რომლებიც უნდა იქნას მიღებული სწრაფად ცვალებად გარემოებებში. გაურკვევლობის ყველაზე მაღალი პოტენციალი აქვს სოციალურ-კულტურულ, პოლიტიკურ და ცოდნის ინტენსიურ გარემოს.
პრაქტიკაში, ძალიან ცოტა მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები უნდა იქნას მიღებული სრული გაურკვევლობის პირობებში. გაურკვევლობის წინაშე მენეჯერს შეუძლია გამოიყენოს ორი ძირითადი ვარიანტი.
პირველ რიგში, შეეცადეთ მიიღოთ დამატებითი შესაბამისი ინფორმაცია და კვლავ გააანალიზოთ პრობლემა. ეს ხშირად ამცირებს პრობლემის სიახლეს და სირთულეს. ლიდერი აერთიანებს ამ დამატებით ინფორმაციას და ანალიზს დაგროვილ გამოცდილებასთან, განსჯას ან ინტუიციას, რათა შედეგების კომპლექტს მისცეს სუბიექტური ან ნაგულისხმევი სანდოობა.
მეორე, იმოქმედეთ ზუსტად წარსულის გამოცდილებაზე, განსჯაზე ან ინტუიციაზე და გააკეთეთ ვარაუდი მოვლენების ალბათობის შესახებ. ეს აუცილებელია, როდესაც არ არის საკმარისი დრო დამატებითი ინფორმაციის შესაგროვებლად ან მისი ღირებულება ძალიან მაღალია. დროებითი და ინფორმაციული შეზღუდვები უმნიშვნელოვანესია მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღებისას.
დრო და ცვალებადი გარემო. დროის გასვლა ჩვეულებრივ იწვევს სიტუაციის ცვლილებებს. აქედან გამომდინარე, გადაწყვეტილებები უნდა იქნას მიღებული და განხორციელდეს მანამ, სანამ ინფორმაცია და ვარაუდები, რომლებზეც დაფუძნებულია გადაწყვეტილებები, რჩება შესაბამისი და ზუსტი. დროის მოსაზრებები ზოგჯერ აიძულებს მენეჯერებს დაეყრდნონ განსჯას ან თუნდაც ინტუიციას, როდესაც ნორმალურ პირობებში ისინი ამჯობინებენ რაციონალურ ანალიზს. თქვენ ასევე უნდა გაითვალისწინოთ გადაწყვეტილების დროზე ადრე მიღების ალბათობა.
Კონფლიქტი. მსგავსი სიტუაციები განიხილება თამაშის თეორიაში. რა თქმა უნდა, პრაქტიკაში ეს მდგომარეობა საკმაოდ ხშირად ხდება. ასეთ შემთხვევაში ცდილობენ მინიმუმამდე დაიყვანონ, ან გადაწყვეტილების მისაღებად არაფორმალიზებულ მეთოდებს მიმართავენ. ფორმალიზებული მეთოდების გამოყენების შედეგად მიღებული შეფასებები მხოლოდ საბოლოო გადაწყვეტილების მიღების საფუძველია; ამ შემთხვევაში შეიძლება გათვალისწინებული იყოს დამატებითი კრიტერიუმები, მათ შორის არაფორმალური ხასიათის კრიტერიუმები. მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილების მიღება კონფლიქტური მხარეების კონტექსტში განსხვავდება სხვა სიტუაციებისგან, რადგან ეს ეხება მთლიან ორგანიზაციას. ზოგჯერ მენეჯერს ძალიან უჭირს კონფლიქტის მოგვარება ერთ-ერთი მხარის სასარგებლოდ. ასეთ შემთხვევებში, კონფლიქტის ყველაზე ოპტიმალური გადაწყვეტისთვის, შესაძლებელია გამოვიყენოთ კომპრომისი, რომელიც ორივე მხარეს მოეწონება, მაგრამ ურთიერთდათმობების პირობებით.
ინფორმაციის შეზღუდვები. მენეჯერისთვის, ალბათ, ყველაზე მნიშვნელოვანი მენეჯმენტის ეფექტური გადაწყვეტილების მიღების პროცესში არის სანდო და მაღალი ხარისხის ინფორმაციის ფლობა. ინფორმაცია საჭიროა პრობლემების რაციონალურად და მიზანმიმართულად გადასაჭრელად. მაგრამ ზოგჯერ ღირებული გადაწყვეტილების მისაღებად საჭირო ინფორმაცია არ არის ხელმისაწვდომი ან ძალიან ძვირია. ინფორმაციის ღირებულება უნდა შეიცავდეს მენეჯერებისა და ქვეშევრდომების მიერ მის შეგროვებაზე დახარჯულ დროს, ისევე როგორც რეალურ ხარჯებს, მაგალითად, ბაზრის ანალიზთან დაკავშირებულ ხარჯებს, მანქანის დროის გადახდას, გარე კონსულტანტების სერვისების გამოყენებას და ა.შ. ამიტომ, მენეჯერმა უნდა გადაწყვიტოს, არის თუ არა მნიშვნელოვანი დამატებითი ინფორმაციის სარგებელი, რამდენად მნიშვნელოვანია თავად გადაწყვეტილება, მოიცავს თუ არა მას ორგანიზაციის რესურსების მნიშვნელოვან წილს თუ მცირე თანხას. შეიძლება ითქვას, რომ მენეჯერ-მენეჯერის საინფორმაციო რესურსებით, ხოლო ორგანიზაციის ფინანსური და ადამიანური რესურსებით ღირსეული უზრუნველყოფის გამო, რაციონალური მენეჯერული გადაწყვეტილების მიღებისას მიიღწევა სინერგიული ეფექტი. ახლა განიხილეთ შესაძლო ალტერნატივები, რომლებსაც მენეჯერი შეიძლება შეხვდეს დამატებითი ინფორმაციის ხარჯებისა და სარგებლის შეფასებისას (დიაგრამა 1).
სქემა 1.
მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღებისას დამატებითი ინფორმაციის სარგებლისა და ხარჯების თანაფარდობა .
სადაც: სიდიდე დაარის მიღებული ინფორმაციის სარგებელი და
სიდიდე R I- ამ ინფორმაციის ღირებულება.
„A“ ვარიანტის მიხედვით, ინფორმაციის ყოველი დამატებითი ერთეულის სარგებელი უდრის მისი მოპოვების ღირებულებას. რამდენადაც მენეჯმენტი მზად არის გადაიხადოს დამატებითი ინფორმაცია, მას ექნება დამატებითი სარგებელი. თუმცა, მენეჯერის შეზღუდული დრო და ინტელექტუალური შესაძლებლობები უფრო და უფრო მეტი ინფორმაციის ათვისებისა და გამოყენების თვალსაზრისით, გრძელვადიან პერსპექტივაში უნდა გახადოს დამატებითი ინფორმაციის შეძენა ეკონომიკურად არამიზანშეწონილი.
B ვარიანტის მიხედვით, დამატებითი ინფორმაციის მოპოვების ხარჯები კომპენსირდება სარგებლით გარკვეულ მომენტამდე. მისთვის მენეჯმენტმა არ უნდა მოიძიოს დამატებითი ინფორმაცია, რადგან გამოსავალი მისი დახმარებითაც რომ გაუმჯობესდეს, ხარჯები სარგებელს გადააჭარბებს.
C ვარიანტის მიხედვით, მეტი ინფორმაციის მოპოვების სარგებელი აშკარად აჭარბებს ხარჯებს. ასეთ ვითარებაში სასურველია დამატებითი ინფორმაციის მოპოვება. თუმცა, ამ შემთხვევაშიც დრო და ინტელექტუალური შეზღუდვები გრძელვადიან პერსპექტივაში მკვეთრად უნდა შეამცირონ ინფორმაციის მოპოვების სარგებელს.
ქცევის შეზღუდვები. გადაწყვეტილების მიღებაზე გავლენას ახდენს მრავალი ფაქტორი, რომელიც აფერხებს ინტერპერსონალურ და შიდაორგანიზაციულ კომუნიკაციას, მაგალითად, ლიდერები ხშირად განსხვავებულად აღიქვამენ პრობლემის არსებობას და სიმძიმეს. მათ ასევე შეუძლიათ განსხვავებულად აღიქვან შეზღუდვები და ალტერნატივები. ეს იწვევს უთანხმოებას და კონფლიქტებს გადაწყვეტილების მიღების პროცესში. მენეჯერები შეიძლება იმდენად იყვნენ გადატვირთული ინფორმაციათა და მიმდინარე სამუშაოთი, რომ ვერ აღიქვან ის შესაძლებლობები, რომლებიც იხსნება. მენეჯერმა შეიძლება იგრძნოს, რომ ზემდგომი გაღიზიანებული იქნება, თუ მას რეალური ან პოტენციური პრობლემის შესახებ ეტყვიან.
ლიდერმა შეიძლება უარყოს მოქმედების კონკრეტული კურსი პირადი მიდრეკილებების ან ვინმესადმი ლოიალობის გამო. მან შეიძლება გადაწყვიტოს არ შეაჩეროს საეჭვო ინვესტიცია ან პროექტი, რადგან მას დიდი ხნის განმავლობაში უჭერდა მხარს. შედეგად, მას გაუჭირდება ობიექტურად შეაფასოს კაპიტალის ინვესტიციის ან პროექტის განვითარების არსებული მდგომარეობა. ანალოგიურად, მენეჯერმა შეიძლება გადაწყვიტოს მხარი დაუჭიროს ან არ დაუჭიროს მხარი ამა თუ იმ პროექტს, რადგან ამ პროექტის პროექტის მენეჯერს მანამდე არ დაუჭირა მხარი მენეჯერის მიერ წამოყენებულ პროექტს. დადგენილია, რომ გადაწყვეტილების მიღების პროცესზე გავლენას ახდენს მრავალი ფსიქოლოგიური ფაქტორი და პიროვნული თვისება.
უარყოფითი შედეგები. მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღება მრავალი თვალსაზრისით ეფექტური კომპრომისის პოვნის ხელოვნებაა. ერთში მოგება თითქმის ყოველთვის მიიღწევა მეორის ხარჯზე. მაგალითად, უმაღლესი ხარისხის პროდუქციის სასარგებლოდ გადაწყვეტილება იწვევს ხარჯების ზრდას; ზოგიერთი მომხმარებელი კმაყოფილი დარჩება, ზოგი კი ნაკლებად ძვირიან ალტერნატივაზე გადადის. ავტომატური საწარმოო ხაზის დაყენებამ შეიძლება შეამციროს საერთო ხარჯები, მაგრამ ამავე დროს გამოიწვიოს ერთგული მუშაკების დათხოვნა. ასეთი უარყოფითი შედეგები უნდა იყოს გათვალისწინებული გადაწყვეტილების მიღებისას.
გადაწყვეტილების მიღების პროცესის პრობლემა არის ნეგატივების აწონვა დადებითთან, რათა მივიღოთ უდიდესი საერთო მოგება. ხშირად მენეჯერს უწევს სუბიექტური განსჯა იმის შესახებ, თუ რა უარყოფითი გვერდითი მოვლენებია მისაღები, თუ სასურველი შედეგი მიიღწევა. საბოლოო შედეგი. თუმცა, ზოგიერთი უარყოფითი შედეგი არანაირად არ შეიძლება იყოს მისაღები ორგანიზაციის ლიდერებისთვის (კანონის ან ეთიკური სტანდარტების დარღვევა).
გადაწყვეტილებების ურთიერთდამოკიდებულება. ორგანიზაციაში ყველა გადაწყვეტილება გარკვეულწილად ურთიერთკავშირშია. ერთი მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილება შეიძლება მოითხოვოს ასობით ნაკლებად მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილება. ძირითადი გადაწყვეტილებები გავლენას ახდენს მთლიან ორგანიზაციაზე და არა მხოლოდ იმ სეგმენტზე, რომელზეც პირდაპირ გავლენას ახდენს გადაწყვეტილება. თუ მწარმოებელი ფირმა გადაწყვეტს შეიძინოს ახალი და უფრო პროდუქტიული ქარხნის აღჭურვილობა, მან ასევე უნდა მოძებნოს გაყიდვების გაზრდის გზა. ამრიგად, ახალი აღჭურვილობის შეძენამ გადამწყვეტი გავლენა უნდა მოახდინოს არა მხოლოდ წარმოების განყოფილებაზე, არამედ გაყიდვებისა და მარკეტინგის განყოფილებებზე.
უნარი დაინახოს, თუ როგორ ურთიერთქმედებენ მენეჯმენტის სისტემაში გადაწყვეტილებები, სულ უფრო მნიშვნელოვანი ხდება, როდესაც ადამიანი ძალაუფლების ზედა დონეებზე გადადის.
2.2 სანატორიუმ "ჩერნომორიეს" ზოგადი მახასიათებლები. გამოხმაურება სანატორიუმ "ჩერნომორის" სერვისების მომხმარებლისგან
ხუთვარსკვლავიანი სანატორიუმის კომპლექსი ექსპლუატაციაში შევიდა 2001 წლის 1 აგვისტოს. სანატორიუმი "ჩერნომორიე" მდებარეობს ძალიან ცენტრში - სოჭის გულში ზამთრის თეატრისა და სასტუმრო "ჟემჩუჟინას" მოპირდაპირედ, ცენტრალური კურორტის სანაპიროს შუაგულში. აივნებიდან და ტერასებიდან "ჩერნომორის" სტუმრებს შეუძლიათ დატკბნენ ზღვის ულამაზესი პანორამა და მთავარი კავკასიონის ქედის მწვერვალები. სანატორიუმი "ჩერნომორიე" ერთადერთი მულტიდისციპლინური სამედიცინო და დიაგნოსტიკური კომპლექსია რუსეთის სამხრეთში, რომელიც დაფუძნებულია ხუთვარსკვლავიან სასტუმროზე უახლესი სამედიცინო ტექნოლოგიებით, რომელიც მოიცავს უნიკალურ კოსმეტიკურ მომსახურებას.
მდებარეობა:სანატორიუმი "ჩერნომორიე" მდებარეობს ქალაქ სოჭის შუაგულში, შავი ზღვის სანაპიროზე, მყუდრო პარკით გარშემორტყმული.
განთავსება:ოთახები: 50 უმაღლესი ოთახი, მათ შორის: აპარტამენტები, ორადგილიანი და ერთადგილიანი, ორ და სამ ოთახიანი ბიზნეს კლასის ლუქსი.
ოთახები საშუალო ზომისაა, საგულდაგულოდ გაფორმებული და თანამედროვე სტილში მოწყობილი. სველი წერტილები აღჭურვილია ყველაფრით საჭირო აღჭურვილობადა არის იდეალურ მდგომარეობაში. საწოლები თანამედროვე სტილშია, კედლები მორთულია ნახატებით. შესანიშნავი არჩევანია მათთვის, ვინც ბავშვთან ერთად მოგზაურობს.
Მედიცინა:სანატორიუმი "ჩერნომორიე" არის ერთადერთი მულტიდისციპლინური სამედიცინო და დიაგნოსტიკური კომპლექსი რუსეთის სამხრეთში უახლესი სამედიცინო ტექნოლოგიებით, მძლავრი დიაგნოსტიკური და სამკურნალო ბაზის ჩათვლით, უნიკალური სახის კოსმეტიკური სერვისებით. სანატორიუმი განკუთვნილია კუნთოვანი სისტემის, სასუნთქი სისტემის, გულ-სისხლძარღვთა სისტემის, საჭმლის მომნელებელი ორგანოების, ნივთიერებათა ცვლის, კანისა და კანქვეშა ქსოვილის, ცენტრალური და პერიფერიული ნერვული სისტემის დაავადებების სამკურნალოდ.
დიაგნოზი - კლინიკური და ბიოქიმიური კვლევები 75-ზე მეტ პარამეტრზე, გულ-სისხლძარღვთა აქტივობის შესწავლის ფუნქციური მეთოდები, ცენტრალური და პერიფერიული ნერვული სისტემა, გამოკვლევა და მკურნალობა Voll და Mohr მეთოდების მიხედვით, დენსიტომეტრია, ვიზიოგრაფია სტომატოლოგიაში.
სამედიცინო ბაზასამედიცინო და დიაგნოსტიკური კომპლექსი, რომელიც მოიცავს: ლაზერულ და კოსმეტოლოგიურ განყოფილებას, კლინიკურ და ბიოქიმიურ ლაბორატორიას, ფუნქციურ და ულტრაბგერითი დიაგნოსტიკის ოთახებს, ბიორეზონანსული და ანტისტრესული თერაპიის ოთახებს, მანუალურ თერაპიასა და სავარჯიშო თერაპიას, ფიზიოთერაპიასა და სტომატოლოგიურ განყოფილებებს, ჰიდროპათიური კლინიკა, გასტროენტეროლოგიური. ოთახი, ნაწლავების დასუფთავების მონიტორინგი, ოტორინოლარინგოლოგიური (ENT) ოთახი, სამკურნალო ოთახი და სასწრაფო დახმარების ოთახი, მარილის მღვიმე და სხვა.
სერვისები:თქვენს სამსახურშია: რესტორანი, სპორტული კომპლექსი, დახურული და ღია აუზები, ჩოგბურთის კორტი, სპორტული დარბაზი, რუსული და ფინური აბანოები, ბილიარდი, ბოულინგი, ღამის დისკო ბარი საცეკვაო მოედნით 35-40 ადამიანზე, პარკინგი, სანაპირო. სადაც მოგეწოდებათ ნავები, ჰიდროველოსიპედები, სკუტერები, ყველაფერი დაივინგისთვის და თევზაობისთვის.
სტუმრებს, რომლებიც მიჩვეულნი არიან დასვენების და საქმიანი აქტივობის შერწყმას, ჩვენ ვუზრუნველყოფთ საკონფერენციო დარბაზს, რომელიც აღჭურვილია ყველაფრით, რაც აუცილებელია საქმიანი შეხვედრებისა და მოლაპარაკებების ჩასატარებლად, საპროექციო აპარატურით, ინტერკომებით, კომპიუტერებით, დუბლიკატორებით და სხვა.
იზოლირებული დასვენების მოყვარულთათვის გათვალისწინებულია ბიბლიოთეკა და მუსიკალური სალონი, პარკის მყუდრო კუთხეები და დარბაზები. პარკს აქვს იშვიათი მცენარეების კოლექცია.
მე მივცემ მაგალითს ამ საწარმოს სერვისების მომხმარებლის ერთ-ერთი მიმოხილვის შესახებ.
2006 წლის ივლისში დავისვენეთ ჩერნომორის სანატორიუმში. მთელ ჩემს შვებულებას აღვწერ, რომ ნათლად ჩანდეს, რომ ეს ჩერნომორია.
ჯერ ერთი, მას არ შეიძლება ეწოდოს სანატორიუმი, ეს არის სასტუმრო მკურნალობის შესაძლებლობით და შორს არის ხუთვარსკვლავიანი, მაგრამ პირველ რიგში:
ოთახი: საკმაოდ წესიერი, მაგრამ არაუმეტეს ***, არ არის საშხაპე, მხოლოდ აბაზანა, ცენტრალური კონდიციონერი, ყველა მანიპულაცია ერთადერთი გზაა - დაურეკეთ პორტერს და უთხარით: გაათბეთ, მაგრამ არა ფაქტი, იქნება ასეც იყოს, ჩვენს ოთახში ისე მუშაობდა, როგორც მას სურდა; ტელევიზორი სამჯერ გამოგვიცვალეს: პირველი გაგვიფუჭდა დასახლებიდან 2 საათში, პატარა მოგვცეს, მეორე დღეს დიდს დაგვპირდნენ, მაგრამ ჩვენი კითხვების მიუხედავად, პატარა ერთი კვირა დარჩა ჩვენთან. , მერე ჩვენი ჩივილების შემდეგ ჩასვეს დიდი, რომელიც გამუდმებით ითიშებოდა და გამგზავრებამდე მხოლოდ 2 დღით ადრე მოგვცეს კარგი (და 21 დღე ვიყავით) და თან გამუდმებით გვაბრალებდნენ. წუწუნებს; გასაღების მაგივრად არის გასაღებ ბარათი კარების გასაღებად და ოთახში ელექტროენერგიის შესანარჩუნებლად, მის გარეშე შუქი არ არის და ტელევიზორი არ მუშაობს, მხოლოდ პირველად არ მუშაობს, კარგია თუ ყველაფერი გამოდგება. მეექვსე ჯერზე;
დარბაზი: ყველგან, გარდა სამედიცინო შენობისა და რესტორნისა, საფერფლეა და ვიღაც გამუდმებით ეწევა, ამიტომ ძლივს ჰგავს სანატორიუმს;
პერსონალი: არც თუ ისე მეგობრული, არ უყვარს წუწუნი და ცოტა რამ იცის მათი კურორტისა და მისი სერვისების შესახებ;
რესტორანი: სინამდვილეში, ის არ ჰგავს რესტორანს, უფრო გაუმჯობესებულ სასადილო ოთახს; საკვების მრავალფეროვნება მცირეა, ერთი სუფრა ცხელი კერძებით და 2 სალათი, ამიტომ რიგებია, დესერტები მწირია - საკმარისია მხოლოდ პირველი 20-ისთვის; თუ თქვენ გაქვთ გარკვეული დიეტის ნომერი (მაგალითად, 5, რომელიც ყველაზე იშვიათია ამ სანატორიუმში), თქვენ ვერ იპოვით ვერაფერს თქვენთვის, გარდა ბოსტნეულისა, ამ დიეტის მიხედვით და მრავალი სხვა, ისინი არაფერს აკეთებენ გარდა კომპოტისა, ძირითადად. ყველაფერი შემწვარი ან ცხარეა; სასადილოში წინა ნაწილში (უფრო დიდი) კონდიციონერი ჩართულია, არ ითიშება, მაგრამ მისგან ადვილად შეიძლება მიიღოთ რაიმეს ანთება;
ტერიტორია: მოვლილია, იზრდება სხვადასხვა მცენარე.
საცურაო აუზი: ღია - კარგი, თუმცა არ არის ხელმისაწვდომი ორშაბათობით - დასუფთავებული; შიდა არ მუშაობდა 2 კვირის განმავლობაში, გაუგებარია რატომ.
პლაჟი: მასთან მისვლა ადვილი არ არის, შეგიძლიათ დაიკარგოთ, თუ გზა არ იცით, ჯერ 100 მ მიდის მასზე ქალაქის გავლით, შემდეგ 154 საფეხურით (ციცაბო) ქვემოთ და კიდევ 50 მ სანაპიროზე (თქვენ მოგიწევთ გაიარეთ მთელი ეს მანძილი და უკან); სანაპიროზე შესასვლელი საშვებით, აღჭურვილია, მაგრამ უცხო პირებს მასში შესვლის უფლება აქვთ საფასურით, რის შედეგადაც შეიძლება არ იპოვოთ თავისუფალი ადგილი და თავისუფალი მზის საწოლი, მიუხედავად იმისა, რომ პლაჟი პატარაა (50 მეტრი აღარ არის) , სანაპიროზე მომსახურება უფასოა, გარდა ერთადერთი კატამარანისა, რომელიც 250 მანეთი ღირს. საათში, მაგრამ მხოლოდ 2 მოზარდი უძლებს, ბარი ძვირია (ჩვეულებრივი ექსტრემალური ნაყინი 50 მანეთი ღირს), ტუალეტი სანაპიროზე სოფლის მსგავსია (იატაკზე ნახვრეტით).
მომსახურება: ბოულინგი და ბილიარდი, მაგრამ გიჟურ ფასებში მოსკოვისთვისაც კი: ბოულინგი - 300 მანეთი. ნახევარი საათის განმავლობაში, ბილიარდი - 500 მანეთი. საათი (ერთი მაგიდა); DVD ფლეერის დაქირავება 450 რუბლი ღირს. დღეში და უფასო ღირს მხოლოდ ლუქსებში, სხვათა შორის, მინიბარები ივსება მხოლოდ ლუქსებში, სტანდარტულ ოთახებში ისინი ცარიელია.
ბავშვები: მათთვის ჩერნომორიეში არაფერია, გარდა სლაიდის ტერიტორიაზე და პატარა აუზი არაუმეტეს 20 სმ სიმაღლისა სანაპიროზე.
ბიბლიოთეკა: კარგი + აღჭურვილია ინტერნეტით;
ექსკურსიები: ბიძა. ვინც ყველას ეპატიჟება, მაგრამ ფაქტი არ არის, რომ წახვალ, თუ მხოლოდ დაკომპლექტდნენ, მერე ბოლო მომენტში იტყვის, რომ მანქანა გაუფუჭდა, მაგრამ ბაზაზე თავისუფალი არ არის, „შეგვიძლია წავიდეთ? შენზე? თუ გადაგეგმე?”
ზოგადად, დანარჩენი არ არის *****, არა იმ ფულისთვის, რასაც ითხოვენ. დაფიქრდი სანამ წახვალ. ბოლოს და ბოლოს, იქ უფროსებისთვის, ტელევიზორის გარდა (თუ გაგიმართლათ), გასართობი არ არის და ზაფხულში სოჭი უფრო ძვირია ვიდრე მოსკოვი.
ზემოაღნიშნულიდან გამომდინარეობს, რომ კლიენტთან მუშაობის თითოეული შემთხვევა თავისებურად უნიკალურია, ამიტომ ინდუსტრიას სჭირდება ადამიანები, რომლებიც მზად არიან გაუმკლავდნენ სირთულეებს და რომლებსაც შეუძლიათ გაუმკლავდნენ მათ აქ და ახლა, რომელთაც შეუძლიათ წინასწარ განსაზღვრონ რთული სიტუაციები. ისინი გახდებიან რეალური პრობლემები. მოგეხსენებათ, სტუმართმოყვარეობის ინდუსტრიის მთავარი ამოცანაა მომხმარებელთა მოთხოვნების და საჭიროებების დაკმაყოფილება. თუმცა, უნდა აღინიშნოს, რომ მიუხედავად ყოვლისმომცველი საკანონმდებლო ბაზისა, რომელიც მიზნად ისახავს მომსახურების ხარისხის მოთხოვნების სისტემის შექმნას, პრაქტიკაში არსებობს უამრავი პრობლემა, რომელიც დაკავშირებულია თითოეული ინდივიდუალური სტუმრის მომსახურებასთან. და ამ შემთხვევაში წინა პლანზე დგება სერვისში ჩართული თითოეული სასტუმროს თანამშრომლის პროფესიული უნარების პრობლემა.
მოგეხსენებათ, თითოეული თანამშრომელი კომპეტენტურია იმდენად, რამდენადაც მის მიერ შესრულებული სამუშაო აკმაყოფილებს ამ სამუშაოს საბოლოო შედეგის მოთხოვნებს. პროფესიული საქმიანობა; საბოლოო შედეგის შეფასება ან გაზომვა, ჩვენი აზრით, კომპეტენციის განსჯის ერთადერთი მეცნიერული გზაა. სტუმართმოყვარეობაში, პროფესიონალიზმის კრიტერიუმად, უნარების ავტომატიზმზე დაფუძნებული, შეიძლება ჩაითვალოს თანამშრომლის უნარი, თავისუფლად და კონსტრუქციულად გადაჭრას პროფესიული პრობლემები და შეასრულოს მითითებული ფუნქციები პროფესიონალის შესაბამისად. საკვალიფიკაციო მოთხოვნებიდა თითოეული ინდივიდუალური სტუმრის სპეციფიკური საჭიროებები (სიტუაციური გადაწყვეტილებების ეფექტურად მიღების უნარი).
ჩემი აზრით, მიზანშეწონილია საუბარი სტუმართმოყვარეობის სპეციფიურ კომპეტენციაზე – „უკიდურეს პროფესიულ კომპეტენციაზე“, როცა ადამიანი მზადაა იმუშაოს მოულოდნელად განვითარებულ პირობებში. სასტუმროს საწარმოების მართვის პრაქტიკა გვიჩვენებს, რომ თანამშრომლები, რომლებსაც გააჩნიათ ეს და მსგავსი ფსიქოლოგიური თვისებები, სხვებზე მეტად მზად არიან იმუშაონ სხვადასხვა ქვეყნიდან ჩამოსულ ტურისტთა ჯგუფებთან, ეფექტურად იმუშაონ არასტანდარტულ, ექსტრემალურ სიტუაციებში, გადაამზადონ რადიკალურად ახალი სერვისის დროს. ჩნდება ტექნოლოგიები. ამიტომ, სასტუმროს პერსონალის მომზადების მეთოდოლოგიური ბაზის შემუშავებისას, ამ ტიპის კომპეტენცია შეიძლება ჩაითვალოს მთავარ - უმაღლეს პრიორიტეტად, პროფესიული უნარების ჩამოყალიბებაში. თუმცა ეფექტური ქცევითი უნარების გამომუშავება არა მხოლოდ პედაგოგიკის და თუნდაც არა იმდენად, რამდენადაც განათლების ფსიქოლოგიის ამოცანაა. ამ დროისთვის მეცნიერებაში სტუმართმოყვარეობის მენეჯერების პროფესიულ საქმიანობაში ეფექტური ქცევითი უნარების განვითარების პრობლემები საერთოდ არ არის განვითარებული. დიდი ხნის განმავლობაში, სასტუმროს პერსონალის მომზადების პროცესში ტურისტების მომსახურების პროფესიული უნარების ჩამოყალიბებაში ძირითადი აქცენტი მომსახურების და მართვის პროცესის ტექნოკრატიულ კომპონენტზე კეთდებოდა. მნიშვნელოვან, პრიორიტეტად მიიჩნიეს თანამშრომლისთვის სხვადასხვა სახის სწორად შესრულება ტექნოლოგიური ოპერაციებიროგორიცაა მაგიდის გაშლა, კერძების მირთმევა, დაჯავშნა, ოთახების დალაგება, სტუმართმოყვარეობის მართვის საინფორმაციო სისტემებთან მუშაობა და ა.შ.
თუმცა, პრაქტიკა აჩვენებს, რომ ჰუმანიტარული კომპონენტის წილი, ე.ი. სტუმართან კომუნიკაციის პროცესის წილი მოდის საგანგებო სიტუაციების 80%-მდე, რომელშიც პერსონალის ქცევა განსაზღვრავს სტუმრის აღქმას გაწეული მომსახურების ხარისხის შესახებ. ამიტომ, დღეს გადაუდებელი აუცილებლობაა გადაიხედოს სასტუმროს პერსონალის მომზადების მიდგომასთან დაკავშირებით და ამავე დროს სტუმართმოყვარეობის ინდუსტრიის სპეციალისტების მომზადებაში. საგანმანათლებო ინსტიტუტები. საფუძველი ახალი კონცეფციაუნდა იყოს ტრენინგი ჰუმანიტარულ ტექნოლოგიებში: ემოციური მდგომარეობის რეგულირების გზები, კონფლიქტების მოგვარების გზები, ეთნოფსიქოლოგიის საფუძვლები და ა.შ.
სასტუმროს პერსონალის ეფექტური ტრენინგის გამოცდილებამ აჩვენა, რომ მომსახურების წარუმატებლობის მთავარი მიზეზი ემოციური მდგომარეობის თვითრეგულირების უნარების ნაკლებობაა. სასტუმროების ფრონტ-ოფისის თანამშრომლები, ძირითადად ახალგაზრდები, ასაკობრივი თავისებურებების გამო, რაც მნიშვნელოვან გავლენას ახდენს ქცევაზე, ხშირად ძალადობრივად და პირდაპირ გამოხატავენ ემოციებს, ხშირად ვერ იკავებენ სიხარულს, ბრაზს, დაბნეულობას. ურთიერთგამომრიცხავი ფსიქოლოგიური მისწრაფებები, რომლებიც საკმაოდ ხშირია 17-დან 21 წლამდე (მაგალითად, სრულწლოვანების დამტკიცების სურვილის კონფლიქტი), რაც კიდევ უფრო აძლიერებს სტუმართმოყვარეობის პროფესიული საქმიანობის არასტაბილურ ემოციურ ფონს, იწვევს ხშირ და საკმაოდ გახანგრძლივებულ ეფექტებს. . აფექტურ რეაქციებს აქვს ძლიერი და გარკვეული გაგებით დესტრუქციული „აფეთქების“ ხასიათი. ემოციები ამ შემთხვევაში მთლიანად ბლოკავს ინტელექტუალურ გეგმას და გამონადენი ხდება ემოციების აქტიური განთავისუფლების სახით: გაბრაზება, ბრაზი, პროფესიული საქმიანობის შიში. Affect არის მტკიცებულება იმისა, რომ თანამშრომელი ვერ პოულობს ადეკვატურ გამოსავალს სიტუაციიდან. აფექტის გამოცდილება ფსიქიკაში ტოვებს პროფესიული საქმიანობის ტრავმირებული გამოცდილების განსაკუთრებულ - „აფექტურ“ კვალს. ასეთი კვალი შეიძლება დაგროვდეს და, შედეგად, გამოჩნდეს უმნიშვნელო შემთხვევებში. ამ შემთხვევაში, რა სრულყოფილ ცოდნას და უნარებსაც არ უნდა მიიღოს სპეციალისტი მომსახურებისა და მენეჯმენტის ტექნოლოგიაში, არ აქვს მნიშვნელობა რა მეთოდებს, მეთოდებს და საშუალებებს გამოვიყენებთ მის მოსამზადებლად, მაღალკვალიფიციური სპეციალისტის ჩამოყალიბებაზე საუბარი არ არის საჭირო. სტუმართმოყვარეობის სფეროში. ყოველივე ზემოთქმული მოითხოვს მასწავლებლებისა და ფსიქოლოგების განსაკუთრებულ მუშაობას, რათა ასწავლონ პერსონალს ემოციების კონტროლი, ემოციური მდგომარეობის რეგულირების რამდენიმე მარტივი ტექნიკა. თანამშრომელს უნდა ასწავლოს გააცნობიეროს თავისი გრძნობები, ემოციები, გამოხატოს ისინი კულტურული ფორმით, ისაუბროს თავის გრძნობებზე. ემოციების გამოხატვის შუამავლობითი ფორმების ფორმირება ასევე ხელს უწყობს აფექტური გამოვლინებების პრევენციას.
ფსიქოლოგიურმა კვლევებმა აჩვენა, რომ ემოციური სტაბილურობის შენარჩუნებაზე ყველაზე მეტად საძიებო აქტივობა მოქმედებს, ე.ი. „საქმიანობა, რომელიც მიმართულია მიუღებელი სიტუაციის შეცვლაზე ან მის მიმართ დამოკიდებულების შეცვლაზე, ან ხელსაყრელი სიტუაციის შენარჩუნებაზე, მუქარის ფაქტორებისა და გარემოებების მოქმედების მიუხედავად“.
მომსახურებაში ჩართული სასტუმროს თანამშრომლების საძიებო აქტივობის განვითარება - მნიშვნელოვანი ფაქტორიპროფესიულ საქმიანობაში ემოციური დაძაბულობის პრევენცია. ემოციური დაძაბულობის პროფილაქტიკისთვის ასევე სასარგებლოა კონკრეტულად ჩართვა განსხვავებული სახეობებიკონფლიქტური სიტუაციების კლასების ანალიზი, ქცევის შესაძლო „წესების“ ან „ნიმუშების“ განხილვით. პერსონალის მომზადების ეფექტურობა ემოციური მდგომარეობის დაუფლებისთვის, ემოციური დაძაბულობის თავიდან აცილების გზები ასევე დიდწილად დამოკიდებულია მათ დამოკიდებულებაზე საკუთარი თავის მიმართ. გადაჭარბებული ან დაუფასებელი თვითშეფასება, თვითშეფასების კონფლიქტური ტიპები მნიშვნელოვნად აუარესებს ემოციურ კეთილდღეობას და ქმნის ბარიერებს „სწორი“ ან ეფექტური უნარების ჩამოყალიბებაში. პროფესიული ქცევა. ამიტომ, პერსონალის მომზადება, განსაკუთრებით ფრონტ-ოფისი, უნდა დაიწყოს თვითშეფასების ამაღლებითა და განმტკიცებით. ამრიგად, აბსოლუტურად აუცილებელია, რომ სწავლის მთელი პერიოდის განმავლობაში და განსაკუთრებით მუშაობის დროს, ფსიქოლოგი ახლოს იყოს.
ზემოაღნიშნულის შეჯამებით, უნდა აღინიშნოს, რომ დღეს ყველაზე აქტუალურია სასტუმროს პერსონალში ტურისტების მომსახურების პროფესიული უნარების ჩამოყალიბებაში ფსიქოლოგიური საფუძვლების შესწავლა. პროფესიული მომზადებადა ამ დარგის სპეციალისტების პროფესიული განათლება.
დასკვნა
ნაწარმოების წერისას შევძელი რამდენიმე მნიშვნელოვანი ნიმუშის ამოცნობა. ლიდერის ნებისმიერ გადაწყვეტილებას, იქნება ეს კოლექტიური თუ ინდივიდუალური, ფორმალიზებული თუ არაფორმალური, აქვს გამტარი მასალის თვისება - მავთულხლართებში გამავალი ელექტრული დენის მსგავსად, ლიდერის აზრები, განზრახვები, ინსტრუქციები და ნება ვლინდება. გადაწყვეტილება მან მიიღო.
ბუნებრივია, ნებისმიერ გადაწყვეტილებას აქვს უარყოფითი მხარე - ეს არის პასუხისმგებლობა მის მიღებასა და შემდგომ განხორციელებაზე. ეს ფაქტორი, ჩემი აზრით, ძირითადია ოპერაციული მენეჯერული გადაწყვეტილების მისაღებად, რადგან ის „ასტიმულირებს“ მენეჯერს, რითაც აიძულებს მას რაციონალურად და მიზანშეწონილად განსაზღვროს მოცემულ სიტუაციაში შესაძლო შერჩევის კრიტერიუმები და, უპირველეს ყოვლისა, გადაწყვეტილების პრიორიტეტი. - შექმნა ყოველთვის თავად ორგანიზაციაა. მენეჯმენტის ნებისმიერი გადაწყვეტილება უნდა იყოს კონკრეტული, შინაარსიანი, რაციონალური და ამავე დროს ეფექტური და მაღალი ხარისხის. გარდა ამისა, ის უნდა შეესაბამებოდეს და სრულად ეყრდნობოდეს მისთვის მინიჭებულ რესურს ბაზას.
რა თქმა უნდა, სიტუაციური მიდგომა მთავარ როლს ასრულებს მენეჯერული გადაწყვეტილების მიღებისა და შემდგომი განხორციელების პროცესში. თუმცა, ნებისმიერ სიტუაციაში, მენეჯმენტის ნებისმიერი გადაწყვეტილება უნდა შეიცავდეს მის დამახასიათებელ თვისებებსა და თვისებებს. სტაბილურობა, მდგრადობა ერთის მხრივ და შესაძლო საფრთხეების პრევენცია მეორე მხრივ - ეს ის თვისებები და თვისებებია, რასაც მენეჯერის რაციონალური და მაღალი ხარისხის მენეჯერული გადაწყვეტილება უნდა შეიცავდეს. ყოველივე ამის შემდეგ, როგორც მოგეხსენებათ, თავად ორგანიზაციის წარმატებული შესრულება სრულად და პირდაპირ გავლენას ახდენს მისი პერსონალის წარმატებასა და დაწინაურებაზე!
გამოყენებული ლიტერატურის სია
1. Abchuk V. A. "მენეჯმენტი". - სანკტ-პეტერბურგი: SOYUZ, - 2002. - 464გვ.
2. ანდრეიჩიკოვი A.V., Andreichikova O.N. ეკონომიკაში გადაწყვეტილებების ანალიზი, სინთეზი, დაგეგმვა. - მ.: ფინანსები და სტატისტიკა, 2004 წ
3. არტემოვი O.Yu., Arkhipova N.I., Ermakova I.N., Ovchinnikova N.V. პერსონალის მართვა. მ., მანამდე, 2001 წ
4. ბელაია ე.ნ. სანატორიუმ ორგანიზაციების მიერ სერვისების განხორციელების ძირითადი ტენდენციები. // საკურორტო განცხადებები. - No2. - 2006 წ.
5. ბლინოვი ა.ო. კორპორატიული სტრუქტურების პერსონალის მოტივაცია. ფინანსური მენეჯერის ბიბლიოთეკა. მ., 2001 წ
6. Brymer Robert A. მენეჯმენტის საფუძვლები სტუმართმოყვარეობის ინდუსტრიაში. მ., 2004 წ
7. გერჩიკოვა I. N. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღებისა და განხორციელების პროცესი. ბიბლიოთეკა ფინანსური მენეჯმენტი. მ., 2001 წ
8. გლუშჩენკო V. V., Glushchenko I. I. „მენეჯმენტის გადაწყვეტილების შემუშავება. პროგნოზირება - დაგეგმვა - შეფასება. ექსპერტი დიზაინის თეორია”: სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის. - M.: UNITY-DANA, 2000.-436 გვ.
9. დუბროვი A.M., Lagosha B.A., Khrustalev E.Yu. მოდელირება რისკის სიტუაციებიეკონომიკაში და ბიზნესში / რედ. ბ.ა. ლაგოსი. – მ.: ფინანსები და სტატისტიკა, 2000 წ.
10. ევროპული სასტუმრო მარკეტინგი. პროკ. სარგებელი: პერ. ინგლისურიდან. დრაგნიშ ე.იუ. – მ.: ფინანსები და სტატისტიკა. - 2002 წ.
11. ჟდანოვი S. A. "ორგანიზაციის თეორია", სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის. სარატოვი.: SSEU-ს გამომცემლობა, - 2002.-136 გვ.
12. Kakosyan E.K. სანატორიუმ-კურორტის კომპლექსის სამომხმარებლო მიმზიდველობის ფორმირების პრობლემები // "თანამედროვე ეკონომიკის პრობლემები", 2005, No4 (12).
13. კოტილკო ვ.ვ., სანინ ი.ი. მომსახურების სექტორის განვითარების სტრატეგია. // მ.: სატურნი-ს. – 2003 წ.
14. საკურორტო განცხადებები. სამეცნიერო და საინფორმაციო ჟურნალი No6.2004წ
15. ლექციების კურსი მენეჯმენტის საფუძვლებზე / რედ. პროფ. ჟდანოვა S.A.
16. ლარიჩევი ო.ი. გადაწყვეტილების მიღების თეორია და მეთოდები, ასევე ჯადოსნური ქვეყნების მოვლენების ქრონიკა. – მ.: ლოგოსი, 2003 წ
17. Lyapina I. Yu სასტუმროს მომსახურების ორგანიზაცია და ტექნოლოგია. პროფესიული განათლება. სახელმძღვანელო, რედ. დოქტორი ა.იუ. ლიაპინი. მ., პროფიზდატი, 2001 წ
18. სასტუმრო ბიზნესის ორგანიზაცია და მართვა / რედ. ა.ლ. ლესნიკი, ი.პ. მაციცკი, ა.ვ. ჩერნიშევა: სახელმძღვანელო. T. 1, 2. M., 2000 წ
19. სმირნოვი E. A. "მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების განვითარება": სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის. - M.: UNITI-DANA, 2000 წ.
20. ტურიზმი და კურორტები / შ. „ინფორმაცია და სამართალი“. //სანქტ-პეტერბურგი: გამომცემლობა „ინტერრეგიონული საინფორმაციო და საგამომცემლო ცენტრი“. – 2004 წ.
21. ტურისტული კომპანიები და სასტუმროები: საქმიანობის მარეგულირებელი რეგულირება. მ., 2001 წ
22. ორგანიზაციის მართვა. სახელმძღვანელო ა.გ. პორშნევა, ზ.პ. რუმიანცევა, ნ.ა. სოლომატინა. M.: INFRA - M, 2003 წ
23. პერსონალის მართვა. M.: UNITY-DANA, No10, 2002. - 126გვ.
24. უტკინი ე.ა. კომპანიის მენეჯმენტი. ავტორთა და გამომცემელთა ასოციაცია „ტანდემი“. მ.: გამომცემლობა EKMOS, 2002 წ.
25. ფატხუტდინოვი რ.ა. კონკურენტუნარიანობა: ეკონომიკა, სტრატეგია, მენეჯმენტი.- M.: INFRA - M. 2000 წ.
26. ფატხუტდინოვი რ.ა. „მართვის გადაწყვეტილებები“: სახელმძღვანელო. მე-4 გამოცემა, შესწორებული. და დამატებითი - M.: INFRA - M. - 2001.-315გვ.
27. იუ პაჟინი, გაზეთი გუდოკი, 29.06.2005წ
28. Janker K., Armelst B. "ევროპის ეკონომიკა" / თარგმანი რუსულ ენაზე. ენა. რედ. პროფ. Melansky Ya.P., - M .: Williams, - 2003.-512 გვ.
სევერუსმა დაიძაბა და წამით თვალები დახუჭა. საკმარისი იყო გრეინჯერისთვის გახსენებოდა, რომ ზაფხულში, როცა ისინი ერთად ცხოვრობდნენ, სნეიპი ყოველთვის ასე აკეთებდა, როცა ავად იყო. ჰერმიონმა ხელი რომ არ გაუშვა, თვალები მაგრად დახუჭა და საავადმყოფოს საწოლზე მიწოლილი თავს შეეხო. ირგვლივ ყველაფერი მოულოდნელად გაქრა. გოგონა სადღაც ბნელ გვირაბთან მიიყვანეს. დაახლოებით ათასი ხმა, რომელიც ერწყმის გაურკვეველ ხმაურს. მინდოდა ყურები დამეხუჭა და მეყვირა, მაგრამ მოძრაობა და ერთი ხმის ამოღება შეუძლებელი იყო. ერთადერთი, რაც ამ გიჟურ კარუსელში დამაკარგვინებდა, იყო წამალთა ოსტატის ხელი, რომელიც ჯერ კიდევ მაგრად მჭერდა გოგონას ხელს. ის იქ იყო და გრძნობდა, რომ ის. ორიოდე წამის შემდეგ, რომელიც ორივეს მარადისობაზე გრძელი ჩანდა, ბიჭები ერთდროულად მოვიდნენ გონს.
ჰერმიონ! სევერუს! მისის გრეინჯერი! მისტერ ევანსი! - ყოველი მხრიდან გაისმა სიხარულით აღელვებული ხმები.
წამლის ოსტატს მხოლოდ სუსტი ღიმილი გამოეგზავნა მის ფართოდ გახელილ ყავისფერ თვალებზე, რომლებშიც ემოციების მთელი სპექტრი იკითხებოდა. შემდეგ სნეიპი სიბნელეში ჩავარდა.
ჰარი, შენ უნდა დაისვენო! - კიდევ ერთხელ თქვა გრეინჯერმა და ცდილობდა მოუსვენარი გრიფინდორის გაძევებას.
ის უკვე ერთი კვირაა საავადმყოფოშია, ზუსტად ერთი კვირა, რაც გაიღვიძა. სევერუსს გვერდით საწოლზე სძინავს, არ იღვიძებს. და ჰარი მთელ თავისუფალ დროს აქ ატარებს. როგორც კი ზარი რეკავს, რომელიც კლასების დასრულებას აცხადებს, ბიჭი საავადმყოფოს ფრთაში მიდის. მზრუნველი ელფები, რომლებმაც იციან, რომ გრიფინდორი არ ესწრება საუზმეს, ლანჩს ან ვახშამს, მოუტანს მას საჭმელი აქ. თავისუფალ ლოგინზე მჯდომი შეყვარებულის საყვედური მზერის ქვეშ პოტერი აკეთებს საშინაო დავალებას, ღეჭავს რაღაცას და აზიარებს ამბებს. შუქის ჩაქრობამდე ათი წუთით ადრე ის მიემგზავრება გრიფინდორის კოშკში და დილით ადრე, ძლივს მოაწესრიგებს თავს, ისევ მივარდება მადამ პომფრის საცხოვრებლისკენ. მედდა უკმაყოფილოდ აქნევს თავს, მაგრამ კარგად იცის, რომ ამ მოუსვენარი ბიჭის გაძევება შეუძლებელია, მაკგონაგალივით დუმს.
არ დავიღალე, გერმ! ჰარიმ წამით ახედა თავისი ფერისცვალების სახელმძღვანელოდან, რათა მეგობარს გაეღიმა და სნეიპის საწოლს სევდიანი მზერა მიაპყრო.
ნება მიბოძეთ მაინც დამეხმაროთ, - განწირულად ამოისუნთქა გრეინჯერმა, ცდილობდა სევერუსის მიმართულებით არ შებრუნებულიყო, რათა არ ეღალატა მისი განგაში. პოტერმა არ უნდა იცოდეს. საკმარისია ის, რომ იგი მთელი ღამე სუნთქვაშეკრული უყურებდა წამლების ოსტატის ასეთ საყვარელ და საშინლად ფერმკრთალ თვისებებს.
დიახ, მე თითქმის ... უბრალოდ აქ არ ჯდება ... - გრიფინდორმა თმაში ხელი გადაუსვა და სახე სასაცილოდ აიჩემა, გრძელ გრაგნილზე სწორი ადგილი აჩვენა.
პრობლემით მოხიბლულმა ბიჭებმა ვერ შეამჩნიეს პალატაში შემოსული დევისი და ორიოდე წუთის განმავლობაში სევდიანი ღიმილით უყურებდა პერგამენტზე მოხრილ ორ თავს, სანამ ჩურჩულებდა:
Რას ვაკეთებთ?
გრიფინდორები, სავარაუდოდ, საწოლზე წამოხტნენ.
მარტი, შენ ძალიან შეგვაშინე! ჰერმიონმა უპასუხა ჩურჩულით და გადაინაცვლა, რათა პროფესორი მის გვერდით დამჯდარიყო. - ვცდილობთ შევასრულოთ დავალება. აბა, შენ დაბრუნდი!
Რა გინდა? შარშან, - მხრები აიჩეჩა დევისმა და სწრაფად მიმოიხედა, სკოლის ბიჭივით, რომელსაც რაღაც ბინძური ხრიკი ჰქონდა დაგეგმილი, თქვა: - აბა, რა გაქვს იქ?
ჰარიმ და ჰერმიონმა გაღიმებულები გადახედეს ერთმანეთს.
შეგიძლიათ სასეირნოდ წასვლა? ჰკითხა მადამ პომფრიმ, რომელიც პალატაში გამოჩნდა ერთი წუთის შემდეგ, რაც ჰარიმ დაასრულა თავისი წამლების ესე. – მისის გრეინჯერი ისარგებლებს სუფთა ჰაერით და თქვენც, მისტერ პოტერ.
ცოტა ხანს აქ დავჯდები და შენ წადი.
უკვე საკმაოდ მაგარი იყო, ამიტომ ტბასთან სტუდენტები თითქმის არ იყვნენ. სკამზე ჩამოჯდა და მუხის ყვითელი ფოთოლი ფეხის თითების ქვეშ ჩააწყო, გრეინჯერმა საბოლოოდ გადაწყვიტა დაესვა კითხვები, რომლებიც მას მთელი ამ ხნის განმავლობაში ტანჯავდა:
მარტი, რა მოხდა მერე... და რა... უიზლი? - დევისის გაკვირვებული, დაბნეული მზერა დაიჭირა, გრიფინდორმა აუხსნა: - არ მინდოდა ჰარის მეკითხა.
ბევრი რამ არ ვიცით... როცა ჯინიმ შეგაწუხა, ზაბინი გონს მოვიდა... ის, როგორც იქნა, კვერთხის უღონო მაგიას ატარებდა... არის რაღაც უძველესი საგვარეულო წყევლა... საერთოდ, სამუდამოდ უნდა ჩავარდე ვიღაცასთან ან რაღაც მსგავსთან... თან ზაბინიმ შენც და მალფოისაც გაგიჭირდა... მამულში რომ მივედით, თითქმის ყველა სლიზერინი მოვიდა გონს და მოინდომა. გაიქეცი, მაგრამ არ გამოვიდა. სხვათა შორის, ევანსი დიდი ბრძოლის ჯადოქარია, შენ რომ დაგინახა, კინაღამ ადგილზე დახია. ისინი მაშინვე აზკაბანში გადაიყვანეს. რამდენიმე დღის შემდეგ ისინი საკნებში მკვდარი იპოვეს. ოფიციალური ვერსია - ვერ გაუძლო მორიგი წარუმატებლობას და თავი მოიკლა.
შენ და მალფოი წაიყვანეს ჰოგვარტსში. დრაკო სწრაფად მოვიდა გონს, მაგრამ შენ... დაუძახეს საბჭო, მოვიდნენ საუკეთესო მკურნალები... აქ ისევ დაეხმარა შენმა სევერუსმა - მთელ ინგლისში მხოლოდ სამი ადამიანია, ვინც იცის სიკვდილის სიცოცხლის მოხარშვა. და მან გააკეთა, მაგრამ არა იმდენად წამალს აქვს მნიშვნელობა, რამდენადაც შემკვრელს - ადამიანს, რომლისთვისაც დაბრუნდებოდი. მხოლოდ ჰარი და ევანსი გენატრებათ.
რაც შეეხება ჯინის და რონს? ჩასჩურჩულა გრეინჯერმა და ცდილობდა ინფორმაციის მონელებას.
უიზლები რუმინეთში წავიდნენ ჩარლისთან საცხოვრებლად. ბუქარესტთან არც ისე შორს არის პატარა სკოლა... სწავლას იქ დაამთავრებენ... ისიც მაშინ მიიღეს, მამულში... ორი კვირა გაატარეს მუნგოში...
მართლა უნდოდათ ჩვენი მოშორება? ჰკითხა ჰერმიონმა და ვერ შეამჩნია ლოყებზე ჩამოსული ცრემლები.
ჯინი და ნოტი გასულ წელს ხვდებოდნენ ერთმანეთს. არ ვიცი, უყვარდათ თუ არა ეს მხოლოდ... ორმხრივად მომგებიანი თანამშრომლობა... - ფრთხილად არჩევდა სიტყვებს, უპასუხა დევისმა. მას ნამდვილად არ სურდა ამ ყველაფრის თქმა, მაგრამ ვიღაცას მოუწია. - ბრძოლის წინ, როგორც ჩანს, დაშორდნენ. განშორებისას ნოტმა ჯინის გულსაკიდი აჩუქა - იშვიათი არტეფაქტი: თუ ადამიანმა ერთხელ მაინც განაწყენდა ვინმეზე, თუნდაც წვრილმანის გამო, თქვენ უბრალოდ სწორად უნდა შეახსენოთ მას ამის შესახებ და შეურაცხყოფა გადაიქცევა თითქმის სისხლის შუღლად. ის, ვინც აცვია გულსაკიდი, მზად არის ყველაფერი გააკეთოს სიძულვილის ობიექტის მოსაშორებლად. დარწმუნების საოცარი საჩუქარი მაშინვე იღვიძებს და ამ ადამიანს შეუძლია თითქმის ნებისმიერი თავის გვერდით მოიგოს... ნოტს, დიდი ალბათობით, სურდა ვოლდემორს ამ გზით დაეხმარა ჰარის მოპოვებაში, მაგრამ არაფერი გამოუვიდა - უიზლიმ დაუმალა საჩუქარი, არასდროს. მისი ტარება. კნოტის კავშირების დამყარება სიკვდილის მჭამელებთან ვერ მოხერხდა - მას არ ჰქონდა ნიშანი, დიდი ალბათობით, მისი მოპოვების მიზნით, ცდილობდა, მაგრამ უშედეგოდ. შემოდგომაზე მან და ჯინიმ კვლავ დაიწყეს ყველასგან ფარულად კომუნიკაცია. მან მოახერხა მისი სიყვარულის დარწმუნება. ჰარი მოშორდა მას... უიზლის მხოლოდ მისი შეშურება სურდა. მან კულონი ჩაიცვა... სწორედ მაშინ ითამაშა ნოტმა ჯინის წყენაზე ჰარის და შენს მიმართ. მან დაარწმუნა თავისი ძმა და მათ მოაწყვეს ხაფანგი - რაღაც პორტის სისტემა, ახალი განვითარება: უბრალოდ ჩადეთ რაიმე ნივთი ჯიბეში ან მიამაგრეთ ერთი ან სხვა ადამიანი ან რამდენიმე ადამიანი ტანსაცმელზე და შემდეგ გაააქტიურეთ თქვენი პორტის გასაღები და გადაგიყვანთ საჭირო ადგილას. თავიდან რაღაც არასწორედ მოხდა - ჰარი ავად გახდა, ევანსმა აიყვანა და ხუთი წაგიყვანა. უიზლი მაშინვე სამკვიდროს ერთ-ერთ ოთახში გადაიყვანეს. გეგმა მარტივი და ერთი შეხედვით მომგებიანი იყო. ყველასთვის შურისძიება ერთდროულად იყო შესაძლებელი: მოღალატე მალფოიზე, გმირ პოტერზე და მის შეყვარებულზე გრეინჯერზე. მაგრამ ნოტმა ერთი რამ არ გაითვალისწინა - უიზლის უკვე დაუკავშირდა შავ არტეფაქტს - რიდლის დღიურს. ვერ იტყვი, რომ მას იმუნიტეტი განუვითარდა - ეს თითქმის შეუძლებელია - ბოლო დროს მან მოახერხა, თუმცა არც ისე მთლად, დღიურის მოშორება. მას არ სურდა დამორჩილება, მიხვდა, რომ რაღაც არ იყო. ამჯერად საღი აზროვნებამ მოახერხა მაგიის დამარცხება ცოტა ხნით, მაგრამ უკვე გვიანი იყო... ყველაფრის გაუქმებას ცდილობდა, მაგრამ ნოტი უკან დახევას არ აპირებდა. რწმენის ახალი ნაწილი - და ჯინი ისევ ისეთია, როგორიც მას სჭირდება.
როდესაც უიზლიმ საავადმყოფოში გაიღვიძა, მან მაშინვე ყველაფერი უამბო. ჰარის დიდხანს არ უნდოდა დაჯერება, მაგრამ იძულებული გახდა, როცა მისი მოგონებები დაინახა. როგორც კი ისინი გაწერეს, ჯინი დაჟინებით მოითხოვდა გადაადგილებას. მათ მისტერ და ქალბატონი უიზლის უთხრეს, რომ უბრალოდ პეიზაჟის შეცვლა სურდათ. ჩვენ არ გავფართოვდით - ჰკითხა ჰარიმ. ყველა თქვენგანისთვის, თქვენ ახლახან დაიპყრო სლიზერინელებმა, რომლებიც ცდილობდნენ შური იძიონ თავიანთი ბატონის სიკვდილისთვის.
ჯინის უნდოდა შენთვის ბოდიშის მოხდა პირადად, მაგრამ იცოდა, რომ შეიძლება არ გინდოდეს მისი ნახვა, უმიზეზოდ, ამიტომ მთხოვა დამეწერა, როცა გამოჯანმრთელდი. ეს არის წერილი, რომელიც დღეს დილით მოვიდა.“ დევისმა ხალათის ჯიბიდან კონვერტი ამოიღო და ჰერმიონს გაუწოდა.
გრეინჯერმა ახლა ვერ წაიკითხა - იმიტომ კი არა, რომ ჯინიზე გაბრაზდა... უბრალოდ ზედმეტი ინფორმაცია სჭირდებოდა, დამშვიდებულიყო და ახალი გონებით კიდევ ერთხელ დაეფიქრებინა. პერგამენტი გაქრა გრიფინდორის სამოსის ნაკეცებში და ჰერმიონმა, სწრაფად მოიწმინდა ცრემლები და გაიღიმა, მხიარულად ჰკითხა:
კიდევ რა მოხდა საინტერესო?
საუბარი მშვიდ კურსში გადაიზარდა: რამდენიმე სასკოლო ჭორი, ახალი გაკვეთილის თემები, ახალი ამბები მეგობრებისა და ნაცნობების შესახებ ...
საავადმყოფოს ფრთაში მარტო დაბრუნებული - გრიფინდორის მეორე კურსის ერთ-ერთი სტუდენტი მეხუთე სართულზე აჯანყდა და დევისი, როგორც დეკანი, უნდა ჩარეულიყო - ჰერმიონს ყველაზე მეტად სურდა, რომ სევერუსი გონს მოსულიყო. გოგონას მშვენივრად ახსოვდა ყველაფერი, რაც მას მიცვალებულთა სამყაროში შეემთხვა, მაგრამ ის ცდილობდა ამ მოგონებების გამძაფრებას ცნობიერების ყველაზე შორეულ კუთხეში, რათა არ გაეხსნა ძველი ჭრილობები და არ ინანებოდა. გადაწყვეტილება. ერთადერთი, რისი დავიწყებაც არ სურდა, იყო ის, თუ რა კარგად გრძნობდა თავს სნეიპთან. მინდოდა ისევ ჩავხუტებოდი მას და თავი დაცულად მეგრძნო თავი, თავი საჭიროდ მეგრძნო და, თუმცა აღიარება არ მიმიღია, მიყვარდა... გრიფინდორმა ვერ შეამჩნია, როგორ აღმოჩნდა პალატასთან. გრეინჯერმა ხმების გაგონებისთანავე გაიღვიძა. გახარებულმა გოგონამ უნდოდა კარის გაღება და ბოლოს მის გულთან ახლოს ყოფნა, მაგრამ სადარბაზოსგან ერთი ნაბიჯით გაიყინა.
აკოცე?! ჰარიმ უნდობლად ჩასჩურჩულა.
ყველაფერი უნდა გამეკეთებინა, რომ დაბრუნებულიყო, - მობეზრებულად ჩაილაპარაკა სნეიპმა. - მშვენივრად გრძნობდა თავს იქ, მათ შორის. როგორმე უნდა დამერწმუნებინა, რომ აქ, სამყაროში, რომელიც მას არ ახსოვს, უკეთესია.
მაგრამ ახლა ყველაფერი კარგად იქნება. ორივე ცოცხლები ხართ - ეს არის მთავარი.
Თქვენ არ გესმით! მე გავაკეთე ის, რაც არ უნდა მქონოდა! Ეს შეცდომა იყო! ახლა არ ვიცი რა ვქნა! - უფრო ხმამაღლა გაისმა წამლის ოსტატის ხმა, მასში სასოწარკვეთილების და სინანულის ნოტები გაისმა.
ყველაფერი კარგად იქნება, ნახავ! - გაზვიადებულმა მხიარულად უპასუხა ჰარიმ.
რა თქმა უნდა, - უპასუხა სევერუსმა დიდი ენთუზიაზმის გარეშე. -წადი, უნდა წახვიდე.
კარგი, დაიკიდე იქ. ხვალ დილით მოვალ.
დიახ, მადამ პომფრი.
გაისმა ნაბიჯების მოშორების ხმა და წამის შემდეგ სნეიპის ძლივს გასაგონი ჩურჩული:
ეს იყო ბოლო წვეთი. გოგონა, რომელიც ვერაფერს ხედავდა ცრემლების გამო, რომელიც დაბინდავდა, ციხესიმაგრეში გაიქცა და ცდილობდა თავისუფლებისკენ მიმავალი ტირილის შეკავებას. მხოლოდ დამხმარე ოთახში საწოლზე დავარდნილმა გრიფინდორმა აჩუქა გრძნობები. მხოლოდ ერთი სიტყვა მიტრიალებდა თავში შეშლილი ჩიტივით – „ლილი“. წამლის ოსტატმა საყვარელი ადამიანის სახელს ჩურჩულით დადო ყველაფერი თავის ადგილზე. იმ ჩურჩულში იმდენი ტკივილი და სასოწარკვეთა იყო... ჰერმიონი მიხვდა, რომ სნეიპი მისთვის მოვიდა და სიყვარულს მხოლოდ იმისთვის აჩვენა, რომ დაბრუნებულიყო. რა თქმა უნდა, მის გარეშე მოკვდებოდა. როგორ მაშინვე ვერ მიხვდა, რადგან დაინახა, როგორ უყურებდა ლილის და ჯეიმსს, მაგრამ ამას არ ანიჭებდა მნიშვნელობას. ახლა კი ყველაფერი ნათელია: სევერუსმა დაინახა თავისი საყვარელი და ძველმა ჭრილობებმა ისევ იგრძნო თავი...
- რისი იმედი გქონდა, ჰერმიონ! - ძალაუნებურად გალანძღა თავი გოგონამ. - მეგონა, მართლა შეიყვარებდა ჭკუას, რომელსაც ექვსი წელი ვერ გაუძლებდა? ის მხოლოდ საკუთარ ტყავს ინახავს! და შენ არ გჭირდები. როგორ შეგიძლია კონკურენცია გაუწიო იდეალს? ის ასი წლის წინ მოკვდა და დღემდე ვერ წყვეტს მის სიყვარულს. ის უბრალოდ მოითმენს შენს გვერდით, რადგან წინააღმდეგ შემთხვევაში ის მოკვდება. დამდაბლდი!"
საკმარისად ტიროდა და ოთახი ძირს დაამტვრია, გოგონას საბოლოოდ ჩაეძინა მტკიცე გადაწყვეტილებით: საქმეს ბოლომდე მიიყვანდა - გადაარჩინე სნეიპი, მოეჩვენებინა, რომ არაფერი მომხდარა და გაახარე ის, ვინც უყვარს - ნება მაინც ვინმემ. იყავი ბედნიერი.
თავი 19
მისის გრეინჯერი! - აღშფოთებულმა წამოძახილმა გოგონა ადგილზე გაიყინა.
Დილა მშვიდობისამადამ პომფრიმ, გრიფინდორმა დამნაშავედ გაიღიმა.
შეიძლება გკითხო, ახალგაზრდა ქალბატონო, სად იყავი? ჰკითხა ექთანმა, როცა ჰერმიონს წამალს გადასცა.
ქალბატონო პომფრი, თავს მშვენივრად ვგრძნობ, მართლაც, - თქვა გოგონამ წამლის გადაყლაპვის შემდეგ. - Შემიძლია წავიდე ახლა? Არაფრის! რასაც დამიწერ, მივიღებ - მიცნობ.
მისის გრეინჯერი... – დაიწყო ექთანმა, მაგრამ დამამცირებელ მზერას რომ წააწყდა, დანებდა. - Კარგი. მაგრამ ისე, რომ წამლებს მკაცრად იღებენ საათობრივად!
გმადლობთ, - მხიარულად გაბრწყინდა გრიფინდორი. "სად არის სევერუსი?" მხოლოდ ახლა შეამჩნია გრეინჯერმა, რომ მისი საწოლი ცარიელი იყო.
სიჯიუტე არის ოჯახი. იმედია მალე აღარ გნახავ აქ, მაგრამ უკეთესი - არასდროს, - გაიღიმა ექთანმა და ჰერმიონს საჭირო წამლების მიცემის შემდეგ თავის კაბინეტში გაუჩინარდა.
გრეინჯერი ნელა დადიოდა თითქმის ცარიელ დერეფნებში - შაბათი იყო და სტუდენტების უმეტესობა უკვე გაემგზავრა ჰოგსმიდში. გოგონას ეშინოდა სნეიპთან შეხვედრის, ეშინოდა არ შეეკავებინა. თავად წამლის ოსტატს, ეტყობა, ძალიან უნდოდა საუბარი, ამას მოწმობდა კისერზე პერიოდულად ატრიალებული და გაციებული გველი.
დილა მშვიდობისა, მისის გრეინჯერ, - გაისმა მხიარული ხმა ყურის ზემოთ და მკვეთრად შემობრუნებულმა გრიფინდორმა გაუღიმა თავის დეკანს.
დილა მშვიდობისა მისტერ დევისი.
უკვე გაწერეს? - ფრთხილად ჰკითხა ბიჭმა.
დიახ, - რამდენიმე ხანი ჩუმად დადიოდნენ გვერდიგვერდ, მერე გოგონამ ჰკითხა: - მშობლებისგან რამე ამბავია?
ბებომ მეორე დღეს ბუ გაგზავნა. წერს, რომ ყველაფერი კარგადაა. ჯონი გაუმჯობესდა. შენზე ჰკითხეს. თუ გნებავთ, შეგვიძლია ერთად დავწეროთ პასუხი ან თუნდაც შაბათ-კვირას მივიდეთ მათთან, - შესთავაზა ყავისფერთმიანმა და გრიფინდორის საერთო ოთახის შესასვლელიდან ორიოდე მეტრში გაჩერდა.
კარგი იქნებოდა, - უხერხული პაუზა დაკიდა და გრეინჯერმა საბოლოოდ გადაწყვიტა: - მარტი, თუ დაკავებული არ ხარ, იქნებ გაისეირნო?
მოდი, - გაუკვირდა ბიჭს.
შემდეგ ერთი საათის შემდეგ ჭიშკართან, - პასუხის მოლოდინის გარეშე, გოგონა სადარბაზოში შევარდა.
გული შეეკუმშა იმის გამო, რომ მეგობრის მოტყუება მოუწევდა, მაგრამ გრიფინდორმა თავი დაარწმუნა, რომ ეს ყველასთვის უკეთესი იქნებოდა. სწრაფი შხაპის შემდეგ, ჰერმიონმა საბოლოოდ გადაწყვიტა სევერუსთან შეხვედრა, მით უმეტეს, რომ მას მაინც სჭირდებოდა შეცვლა.
ბოლოს და ბოლოს! სნეიპმა ამოისუნთქა და მოულოდნელად მოშორდა ფანჯარას, როცა გრეინჯერმა ოთახის ზღურბლი გადალახა. - Სად იყავი?
Როდესაც? - გაუგებრობა წარმოაჩინა გოგონამ, კარადაში შესაფერის სამოსს ეძებდა.
ღამით და ახლა... - თქვა ბიჭმა ცოტა დაბნეულმა.
იმდენად დავიღალე საავადმყოფოს ფრთით, რომ გადავწყვიტე ღამის გათევა დამხმარე ოთახში, შემდეგ მადამ პომფრისთან მივედი, მან გამომწერა, - მშვიდად ამიხსნა გრიფინდორმა და ცდილობდა სნეიპისთვის არ გამეხედა. ეკრანის მოგონების შემდეგ გოგონამ ტანსაცმლის გამოცვლა დაიწყო. სხვათა შორის, მადლობის თქმა დამავიწყდა, რომ გადამარჩინე.
Ეს ჩემთვის სასიამოვნოა. Მე უბრალოდ...
გახსოვს რა იყო იქ? სნეიპმა გადაყლაპა, გაკვირვებული შეხედა პრეფექტს.
ნელ-ნელა, - აიჩეჩა მხრები ჰერმიონმა. - კარგი, წავალ.
ბიჭები ამაღამ შენს პატივსაცემად წვეულებას მართავენ“, - თქვა სნეიპმა და ცდილობდა გაერკვია, რატომ იქცეოდა გრეინჯერი ასე.
Რა დროს?
დაიწყეთ რვაზე.
კარგი, - თავი დაუქნია გრიფინდორმა და სევერუსს მარტო დატოვა, წავიდა.
აბა, სად წავიდეთ? ჰკითხა მარტინმა, ჯერ კიდევ არ სჯეროდა, რომ ყველაფერი, რაც ხდებოდა, არ იყო მისი გადაჭარბებული ფანტაზიის ნაყოფი.
ჯობია სადმე, სადაც არავინ დაგვინახავს - მაინც დეკანოზი ხარ.
როგორც ჩანს, პაემანზე ვართ, - ჩაიჩურჩულა მარტიმ და ხელი გაუწოდა ჰერმიონს.
რატომაც არა, გაიღიმა.
ისინი შევიდნენ რაღაც ქალაქში, აშკარად მაგლის. ხალათები უფრო შესაფერის ტანსაცმელად გადააკეთეს, ბიჭები შევიდნენ პირველ კაფეში, რომელსაც წააწყდნენ.
და აქ სასიამოვნო და ძალიან მყუდროა, - თქვა გრეინჯერმა და თვალი მოავლო ნათელ ფერებში მორთულ ოთახს.
ეს საუკეთესო კაფეა მთელ ბერკშირში, მერწმუნეთ, - გაიცინა მარტიმ, როცა მიმტანს დაუძახა.
არ მითხრა, რომ ნიუბერიში ვართ? - გაუკვირდა გოგონას.
Როგორ გამოიცანი?
- "ჰერმი, არ დაიჯერებ, ეს სამოთხეა დედამიწაზე, მით უმეტეს, ისეთი სილამაზის მცოდნესთვის, როგორიც მე ვარ. როგორც კი ეს ქალაქი დავინახე, უკვე მზად ვიყავი მშობლებს ამ სულელ აკადემიაში გადასახლება მეპატიებინა. და ადგილობრივ კაფეში სტუმრობის შემდეგ... შემიყვარდა ჰერმიონი "ახლა ვიცი სად წავიყვან დედამიწაზე ყველაზე ლამაზ გოგოს, როცა შეყვარებულის ყოლას გადავწყვეტ. ნიუბერის აუცილებლად უნდა ეწვიოთ! ჩემს თავს არ ვაპატიებ თუ არ გაგიზიარებთ შოკოლადის ნაყინს ციტრუსის ნაჭრებით - ეს არის ყველა დროისა და ხალხის საუკეთესო დესერტი!” - პაროდია გააკეთა მარტინ გრიფინდორმა.
ზეპირად გახსოვს ჩემი ყველა წერილი? ფერისცვალების პროფესორი გაკვირვებისგან გაიყინა.
მხოლოდ ყველაზე ემოციური მომენტები, - გაუღიმათ ბიჭებმა ერთმანეთს და ჭამა დაიწყეს.
მთელი დღე ჰერმიონი და მარტინი, რომლებიც მხიარულად საუბრობდნენ და იხსენებდნენ თავიანთ ბავშვობას, დახეტიალობდნენ ნიუბერის ქუჩებში, კვებავდნენ მტრედებს, ქანაობდნენ პარკში საქანელაზე. გრიფინდორმა კინაღამ დაივიწყა პრობლემები, ის ადვილი იყო ამ კაცთან. გოგონა კიდევ უფრო დარწმუნდა თავის გადაწყვეტილებაში: თავს კარგად გრძნობენ ერთად – ეს ყველაზე მთავარია.
შენი დროა? რბილად იკითხა დევისმა, როცა გრეინჯერმა ისევ დახედა მის საათს.
ბიჭებმა გადაწყვიტეს რვა საათზე ჩემს პატივსაცემად წვეულება მოეწყოთ, - უემოციოდ უპასუხა გრიფინდორმა.
მაშინ, ჩვენი დროა, - გაურკვევლად შენიშნა ბიჭმა და გოგონას ხელი გაუწოდა, რომ ერთად გადაგვეშალა.
ერთხელ ჰოგვორტსის ტერიტორიაზე, ბიჭებმა განაგრძეს დგომა, ხელჩაკიდებული და ერთმანეთის შეხედვის ეშინოდათ. დევისს გადაადგილების ეშინოდა, მიხვდა, რომ ახლა გრეინჯერი წავიდოდა და ეს ლამაზი დღე დასრულდებოდა. გოგონა საკუთარ თავს ებრძოდა, ვერ ბედავდა შემდეგი ნაბიჯის გადადგმას, მიხვდა, რომ უკან დასახევი გზა არ იქნებოდა. ღრმად ამოისუნთქა, გრიფინდორმა თვალები დახუჭა, სახე პროფესორის ლურჯ სამოსში ჩამალა და ჩასჩურჩულა:
წამოსვლა არ მინდა.
ბიჭი ცდილობდა დაემშვიდებინა აზარტული გულისცემა და დაემშვიდებინა გაფანტული ფანტაზია - ის უბრალოდ მეგობარია!
არ გინდა შვებულებაში წასვლა?
ჰერმიონმა კიდევ ერთხელ ღრმად ჩაისუნთქა და ლურჯ თვალებში ჩახედა იმ კაცის, რომლისთვისაც სიცოცხლეს აპირებდა.
მარტინი... არ მინდა... წავიდე... შენ.
თავიდან დევისს ეგონა, რომ არასწორად გაიგო, მაგრამ გოგონას მომლოდინე, შეშინებულმა მზერამ ყველაფერი თავის ადგილზე დააყენა.
სევერუსი მოულოდნელად შებრუნდა და მუშტი უხეშ კედელს მიარტყა. მისი დასისხლიანებული მუხლების უგულებელყოფით, წამლების ოსტატი იატაკზე ჩაიძირა. ფანჯარაში ნანახი სურათი, რომელსაც სულელივით უყურებდა საათობით, ჰერმიონის დაბრუნებას ელოდა, ისევ თვალწინ ედგა. მან დაინახა მისი და დევისის დანაშაული სადღაც დილით, მაგრამ ამაზე ბევრი არ უფიქრია - შესაძლოა გოგონას მხოლოდ მისი ოჯახის ნახვა სურდა. გაუგებარია, რატომ არ გააფრთხილა, მაგრამ სნეიპი ცდილობდა ამაზე არ ეფიქრა. მშობლებო, როგორ! მათ პაემანი ჰქონდათ! მეტიც, როგორც ჩანს, წყვილს არაფრის არ ეშინია და არც არავის უხერხულია, თავდაუზოგავად კოცნიან სკოლის ჭიშკართან.
"და მან ალბათ წუხელ იმ იდიოტთან გაატარა!" წამლის ოსტატმა თვალები დახუჭა, თავი ცივ კედელში ჩარგო. რას ელოდა?! - ყველაფერს! კმარა! არავინ! არავინ! არაფერი! როგორ გამოიყვანე გარეთ. მიცვალებულთა სამყაროს!"
სნეიპი ფეხზე წამოდგა, ხელი განიკურნა და საძინებელში დაბრუნდა. სულ სამი კვირა დარჩა, მერე კი სამუდამოდ გაქრება იმ გოგონას ცხოვრებიდან, რომელმაც სიცოცხლე გადაარჩინა და სანაცვლოდ გული წაართვა.
მარტინი უხმოდ მარტო დატოვა, გრეინჯერი ციხესიმაგრეში გაიქცა. მას არ სურდა ვინმესთან შეხვედრა, ამიტომ გრიფინდორი ასტრონომიული კოშკისკენ გაემართა. დამბლდორის გარდაცვალების შემდეგ იქ თითქმის არავინ იყო, გაკვეთილებიც კი სხვა ადგილას გადაიტანეს. გაშლილ ადგილას ქვის კიბეებზე ავიდა, გოგონა ცივი ქარისგან აკანკალდა და ხალათი უფრო მაგრად შემოიცვა. მოაჯირთან მიმავალმა გრიფინდორმა თვალები დახუჭა და ღრმად ამოისუნთქა და ცდილობდა გონება გაერკვია ყოველგვარი ზედმეტი ფიქრისგან. უეცრად ჟრიამული გაისმა და ჰერმიონი ტრიალებდა და ჯიბიდან ჯოხი ამოიღო.
უკაცრავად, ჩუმად მინდოდა წასვლა - არ გამომივიდა, - დრაკომ ეშმაკურად გაიცინა. -ახლავე მივდივარ.
დარჩი... თუ გინდა, - ნაცრისფერ თვალებში ჩაფლულმა ტკივილმა არ მისცა საშუალება გრიფინდორს უბრალოდ გაუშვა სლიზერინი.
ჩუმად ისხდნენ გვერდიგვერდ ქვის რაფაზე და პირქუშ ცას უყურებდნენ. იმ წუთებში ორივე საბოლოოდ მიხვდა, რომ აღარ არსებობდა ძველი სასაცილო მტრობა, თუმცა... ფაქტობრივად, დიდი ხანი არ ყოფილა.
გმადლობთ, - დაიჩურჩულა ჰერმიონმა, - რომ დამეხმარეთ მაშინ. დრაკომ თავი დაუქნია.
Როგორ გრძნობ თავს?
ჯარიმა.
Როგორ არიან შენი მშობლები? მართალია, რომ ქალბატონი მალფოი ავად არის?
არაფერი სერიოზული, - მხრები აიჩეჩა ბიჭმა, - ის და მამამისი ახლა საფრანგეთში არიან, იქ უფრო მშვიდია.
Აქ რატომ ხარ?
ჰერმიონმა ერთი წამით იფიქრა, რომ მალფოიმ შეიძლება მას მადლი უწოდა ან დაწყევლა, მაგრამ ასე არ მოხდა. მის გვერდით დაღლილი ბიჭი იჯდა, რომელმაც, ალბათ, პირველად მისცა უფლება არა ეთამაშა, არამედ უბრალოდ საკუთარი თავი ყოფილიყო. ძნელი იყო ამ დრაკო მალფოის პომპეზურ სლიზერინად ამოცნობა და გრეინჯერს მოეწონა, ერთი გამონაკლისის გარდა... მინდოდა ნამდვილი სიხარული მენახა ამ ჭექა-ქუხილ თვალებში.
არასოდეს მიფიქრია, რომ ამას ვიტყოდი, მაგრამ ვეთანხმები პოტერს: ეს ჩემი სახლია. არ მინდა სადმე წასვლა, სადაც გადარჩენა უფრო ადვილი იქნება. მე მინდა ვიცხოვრო: ვიბრძოლო მზის ქვეშ ადგილისთვის, გამოისყიდო ცოდვები, დავამტკიცო, რომ რაღაცის ღირსი ვარ. არ ვაპირებ დამცირებას, წოვას, მოხრას. მე ვიცი ვისი ვალი მაქვს და შემიძლია გადასახადების გადახდა. მამაჩემს ჩემი არ ესმის, მაგრამ არც ერევა. მიხვდა, რომ საკმარისად დაუშვა შეცდომები და სჯობდა ჩემი გზით წავსულიყავი და მის შემდეგ აღარ გამემეორებინა. ადრე რომ ეთქვათ, ასე გავხდებოდი, დავიწყერე, - სევდიანად გაიღიმა მალფოიმ და თავი უხეშ კედელს მიეყრდნო, თვალები დახუჭა. - აქ ყოველდღე მოვდივარ. სტუდენტების უმეტესობა და მასწავლებლებიც თავს არიდებენ ამ ადგილს. და ჩემთვის ეს არის შეხსენება, შეხსენება იმისა, რისი გაკეთებაც შემეძლო, რომ ამ სამყაროში სულ მცირე ორი ადამიანი იყო, ვისაც ჩემი სული ეშინოდა. ორივე მეგონა ამპარტავანი ბიჭი ვარ და ორივე მართალი იყო. ორივეს ჩემი გადარჩენა უნდოდა. იმუშავა... ერთ ადამიანს მაინც სჯერა, - ძლივს გასაგონად ჩაიჩურჩულა დრაკომ, შემდეგ წამოიწია, თითქოს გამოფხიზლდა, უცებ წამოდგა და გასასვლელისკენ წავიდა. მაგრამ, ორიოდე წამით ზღურბლზე გაყინულმა, მოუბრუნებლად თქვა: - თავს გაუფრთხილდი.
შენც, - გოგონა არ იყო დარწმუნებული, სლიზერინმა გაიგო თუ არა, მაგრამ ამის იმედი ჰქონდა.
მხოლოდ ახლა გაახსენდა ჰერმიონს, რომ მალფოი იყო ოთახში შეკრებილ ადამიანებს შორის იმ დღეს, როცა გაიღვიძა. ის დაეხმარა მათ გაქცევაში, აწუხებდა მას... კარგად, ან სულაც აწუხებდა. დრაკო შეიცვალა, რა თქმა უნდა. თუმცა, თუ დაფიქრდებით, ისინი ყველა შეიცვალა...
