კონკურენტების სტრატეგიული ჯგუფების რუკა მაგალითზე. საწარმოს გარე და შიდა გარემოს ანალიზი. სტრატეგიული ჯგუფების რუკა

სტრატეგიული მიზნების დასახვის ზოგადი მიდგომები ჩამოყალიბებულია ცნობილი ავტორების ნაშრომებში (რობერტ კაპლანი, დევიდ ნორტონი, მათი საკონსულტაციო ბიზნესი, ასევე BSC მეთოდოლოგიის შემუშავება, წარმოდგენილია ამ საიტზე: Palladium Group, Inc). BPM სისტემების გამოყენებით მართვის პრაქტიკაში ზოგადი მიზნების დასახვის მიდგომების გამოყენების საკითხები ნაკლებად არის დაფარული. ეს სტატია განსახილველად გვთავაზობს სტრატეგიული მიზნების დასახვის გარკვეულ მეთოდოლოგიურ საკითხებს და მათი გადაწყვეტის შედეგებს BPM სისტემების გამოყენებით. კომპანიის სტრატეგიული რუქების მშენებლობა უფრო სრულყოფილი ვერსიით, გადაწყვეტილებით პრაქტიკული ამოცანებიდა შემთხვევები, განიხილება.

ეს ხდება, რომ მიზნების დასახვისა და მოხსენების გადაუჭრელი ან არასწორად გადაწყვეტილი მეთოდოლოგიური საკითხები გამოიხატება მიზნების შემუშავების რთულ პროცედურებში, ინფორმაციის შეგროვებისა და დამუშავების შრომატევად პროცესებში, მაღალანაზღაურებადი ტოპ მენეჯერების დროის უზარმაზარ ხარჯებში ("გაუთავებელი" შეხვედრები). , რომელიც თავად მეთოდოლოგიურ საკითხებს არ სჭირდება, მაგრამ ყველა გრძნობს თავის „კანით“, რაღაც არასწორია „ამ პროცესში“. ვინაიდან კორპორატიული პროცედურა დამტკიცებულია უმაღლესი თანამდებობის პირის მიერ, როგორც ტოპ მენეჯერი, ასევე შუა მენეჯერი მუშაობენ მის ფარგლებში, თუ, თუმცა, არ არსებობს რაიმე გზა მის გადასაჭრელად ან გასაუმჯობესებლად. ზოგჯერ პროცედურა არ არის.

დავუშვათ, რომ ბიზნესის დაგეგმვის წლიური ციკლის მიზნების დასახვის პროცესი ჰგავს სურათზე, ნახაზი 1. სიმარტივისთვის წარმოგიდგენთ პროცესს გაფართოებული სახით, დეტალების გარეშე და სტრატეგიებთან ბმულების გარეშე. პროცესის მე-4 საფეხურზე საჭირო ხდება კორპორაციაში მიღებული მეთოდოლოგიიდან გამომდინარე დაბალანსებული ქულების ბარათის (BSC) კონცეფციის საფუძველზე ჩამოყალიბდეს კომპანიის დონის მიზნების სტრატეგიული რუკა. შვილობილი, შემდგომში DK). ამ სტატიაში მოკლედ და აქცენტისთვის, ჩვენ არ განვიხილავთ ყველა ეტაპს.

შემოთავაზებულია BPM სისტემების გამოყენებით სტრატეგიული რუკების (SC) ფორმირების საკითხის განხილვა და შეფასება შესაძლო ვარიანტები SC-ის ფორმირება გამოყენების სიმარტივის, ხილვადობისა და დროის მოხმარების თვალსაზრისით.

სურათი 1. მიზნების დასახვის პროცესის მაგალითი, როგორც კომპანიის წლიური ბიზნეს დაგეგმვის ნაწილი.

რატომ გვჭირდება პრინციპში სტრატეგიული რუკა? იდეალურ შემთხვევაში, SC საშუალებას იძლევა შეკუმშული ფორმით, ერთი სქემით, მოკლედ გადმოგცეთ ბიზნესის განვითარების სტრატეგიული პრიორიტეტები დაგეგმვის პერიოდისთვის. სტრატეგიის რუკა არის სტრატეგიის ვიზუალიზაცია 1 ფურცელზე და არის BSC მიდგომის ძირითადი კომპონენტი. ამავდროულად, სტრატეგიულ რუკაში მიზნების პრიორიტეტები განისაზღვრება ჰოლისტიკურად, განმარტებულია მიზნების წონით და ურთიერთდაკავშირებულია ბიზნეს ლოგიკით „თუ, მაშინ“ (პროცესის ლოგიკა, გამოთვლის ფორმულა, დაგროვილი სტატისტიკა) და არ არის ჩამოთვლილი ცალკეული ფუნქციური ჯგუფების მიხედვით (თუ პერსპექტივა არის ფინანსები, მაშინ ფინანსური დირექტორი ჩამოაყალიბა თავისი მიზნები და ა.შ.).

თუ წონები, მიმდინარე რეალური მნიშვნელობები, მიღწევის % ნაჩვენებია SC-ზე, მაშინ, გარკვეულ პირობებში, SC შეიძლება იყოს კარგი ინსტრუმენტი „ზემოდან ორიენტირებისთვის“, თუ როგორ მიდის საქმეები ზოგადად მთავარ საკითხებზე, და ეს იქნება შესაძლებელს ხდის SC-ზე დაფუძნებული ვიზუალური მენეჯმენტის მოხსენების გენერირებას და მისი ძირითადი ინდიკატორების დაფებს (დაფებს).

SSP საზოგადოების შიგნით, განსხვავებები ჩნდება, როდესაც საქმე კონკრეტულ ნაბიჯებს ეხება. ტერმინები „მიზანი“ და „ინდიკატორი“ შეიძლება განისაზღვროს, განცალკევდეს და ა.შ.

პირველი მიდგომა: "სტრატეგიული მიზნები = ინდიკატორები + დაშლა + პროექტები / გეგმები"

ნახატზე (სურათი 2), BSC მეთოდოლოგიაში სხვადასხვა ელემენტები გამოკვეთილია პიქტოგრამებით: პერსპექტივა, სტრატეგიული მიზანი, ინდიკატორი (მიზნის მრიცხველი), სამოქმედო გეგმა/პროექტი. ამ მიდგომით, სტრატეგიული მიზანი არის BPM სისტემის ელემენტი, ხოლო ცნება „მიზანი“ აღნიშნავს პრიორიტეტული განვითარების სფეროების სემანტიკურ ვექტორს, მიზნის ფორმულირება არ აკმაყოფილებს SMART კრიტერიუმებს, SMART მოთხოვნები დაკმაყოფილებულია, მიღწევის საზომი ინდიკატორები. გოლის.

სტრატეგიული მიზნის მიღწევას უზრუნველყოფს მისი სამი კომპონენტის განხორციელება: ინდიკატორები (გოლმეტრი), საშუალო მენეჯერების მიზნები (კომპანიის მიზნების დაშლა), სამოქმედო გეგმები/პროექტები.

სურათი 2. სტრატეგიული მიზნის მაგალითი კომპანიის დონეზე, TC - სავაჭრო კომპლექსი.

SC-ში ჩვენ ვაჩვენებთ მხოლოდ კომპანიის დონის სტრატეგიულ მიზნებს და ამ შემთხვევაში სტრატეგიული რუკა გამოიყურება, მაგალითად, როგორც სურათზე - 3-ზე.

ნახაზი 3. კომპანიის სტრატეგიული რუკა პირველ მიდგომაში. შორის მიზეზობრივი კავშირები სტრატეგიული მიზნებიყოველთვის არ არის აშკარა.

პირველი მიდგომის ფარგლებში, დიდ ბრიტანეთში სტრატეგიული მიზნების „თანავარსკვლავედის“ საზომი ინდიკატორების შემადგენლობა შეიძლება მნიშვნელოვნად განსხვავდებოდეს წლიდან წლამდე, განსაკუთრებით იმ შემთხვევაში, თუ მიზანი მკაფიოდ არ არის ჩამოყალიბებული და მისი მნიშვნელობა ცხადი ხდება მხოლოდ წლის ბოლოს. საანგარიშო პერიოდი, როდესაც ხდება ინდიკატორების პირველი გაზომვები, რომლებიც ზომავს ამ მიზანს.

მეორე მიდგომა: „ინდიკატორები + პროექტები/გეგმები“

მეორე ვარიანტში, მიზნები არ არის BPM სისტემის ელემენტი, შენარჩუნებულია „მიზნის“ ცნება, იგი აღნიშნავს ხარისხის გლობალურ პრიორიტეტებს, ისინი აღწერით წარმოდგენილია დაგეგმვის დოკუმენტებში - გახდე ლიდერები, იყოთ სამეულში. , კლიენტის საუკეთესოდ დასაკმაყოფილებლად და ა.შ.. ძირითადი სამუშაო კეთდება ინდიკატორებით, მრიცხველებით. და შეგვიძლია ვთქვათ, რომ ამ შემთხვევაში ინდიკატორი მოქმედებს როგორც ინსტრუმენტული მიზანი, რომელიც აკმაყოფილებს SMART-ის ყველა მოთხოვნას. „უფსკრული“ ინდიკატორის დაგეგმილ მნიშვნელობასა და მის რეალურ მნიშვნელობას შორის გასული პერიოდისთვის არის მიზანი პასუხისმგებელი პირისთვის, „უფსკრული“ ადგენს მიმართულებას ძალისხმევის მიმართ (მაგალითი, ნახაზი 4, სურათი 5). ინტეგრალური ინდიკატორებიკომპანიის დონე ტოპ მენეჯერების პასუხისმგებლობის სფეროშია. კომპანიის დონის ინდიკატორების დაშლა შეიძლება "ქვევით" დაიწიოს ორგანიზაციული იერარქიის დონეზე, თუ სასურველია, თითოეულ ჩვეულებრივ თანამშრომლამდე.

მაგალითად, კომპანიის დონეზე, კომერციული დირექტორი პასუხისმგებელია შემოსავალზე ყველა სადისტრიბუციო არხისთვის, ხოლო მისი მოადგილეები პასუხისმგებელნი არიან ცალკეული გაყიდვების არხების შემოსავალზე, სურათი 4.

სურათი 4. კომპანიის დონის სამიზნეები დაშლით.

სურათი 5. უფსკრული "მომსახურების ხარისხის ფაქტორის" ინდიკატორის დაგეგმილ და რეალურ მნიშვნელობებს შორის.

მეორე მიდგომის ფარგლებში, ინდიკატორების შემადგენლობა წლიდან წლამდე დიდწილად სტაბილური რჩება, მხოლოდ განვითარების პროექტების პორტფელი, რომლის განხორციელებაც მიზნად ისახავს ინდიკატორების ახალი დაგეგმილი მნიშვნელობების მიღწევას, მნიშვნელოვნად განსხვავდება.

BPM სისტემაში წარმოდგენილი თითოეული ინდიკატორი უზრუნველყოფილია მისი გაანგარიშებისა და შეფასების კრიტერიუმების მეთოდოლოგიით - ამ შემთხვევაში მისი რეალური მნიშვნელობები იქნება აღიარებული, როგორც "არადამაკმაყოფილებელი, დამაკმაყოფილებელი, კარგი ან შესანიშნავი".

ინდიკატორების დაგეგმილი მნიშვნელობები მიიღწევა გეგმების, განვითარების პროექტების (ინიციატივების) განხორციელებით, ასევე კომპანიის ოპტიმალურად აგებული ბიზნეს პროცესებით: მართვის პროცესები, ძირითადი და დამხმარე ბიზნეს პროცესები.

მეორე ვარიანტში სტრატეგიული რუკა გამოიყურება, მაგალითად, როგორც სურათზე, 6-ე სურათზე.

სურათი 6. სტრატეგიის რუკა მეორე მიდგომის მიხედვით. მიზეზობრივი ურთიერთობები უფრო აშკარაა, ვიდრე პირველ მიდგომაში (ავტორის აზრით).

როგორ განვავითაროთ სასარგებლო ძირითადი ინდიკატორები, სტრატეგიის გაზომვა, კომპანიის განვითარების პრიორიტეტების ამსახველი? საიდან შეიძლება მათი სესხება? სად ვნახო KPI-ების მაგალითები? ამ კითხვებზე მუშაობა შეგიძლიათ სტატიის წაკითხვით.

შეჯამებით, შესაძლებელია კომპანიის სტრატეგიული რუქების ვარიანტების ჩამოყალიბება, რომელიც მოიცავს:

მხოლოდ სტრატეგიული მიზნები
მხოლოდ ინდიკატორები
ორივე - სტრატეგიული მიზნებიც და ინდიკატორებიც

რა თქმა უნდა, თითოეულ ვარიანტს აქვს თავისი დადებითი და უარყოფითი მხარეები.

	დადებითი	მინუსები
სტრატეგიული მიზნები(1 კომპლექტი)	სტრატეგიული მიზანი ავლენს ცვლილებების მნიშვნელობას, აჩვენებს განვითარების ვექტორს უფრო დიდ სემანტიკურ კონტექსტში, ვიდრე ინდიკატორი (გაზომვა).	. არის რისკი იმისა, რომ მიზანი სწორი ლამაზი სლოგანია და „ჰაერში ჰკიდია“, და, შესაძლოა, არასწორად გაზომვაც იყოს.
	აქციონერთა სურვილები და დამოკიდებულებები უფრო ადვილად ითარგმნება კომპანიის IC-ის მიზნების „თანავარსკვლავედში“, ვიდრე ინდიკატორების ჩამონათვალში.	სტრატეგიულ მიზნებს შორის ურთიერთობა არ არის აშკარა, აზრთა ფართო სპექტრი მიზნებს შორის ურთიერთობის განსაზღვრისას. ტოპ მენეჯერების მიერ სკ-ის კოორდინაციაზე დახარჯული დრო შეიძლება არ გაამართლოს სკ-ის განვითარების ეფექტი.
	შესაძლებელია სურვილის რეალიზება – დანახვა, თუ როგორ იშლება უმაღლესი დონის მიზანი ყველა ქვედა დონის მიზნების/ინდიკატორების „ჯაჭვად“, რაც მენეჯმენტში გამჭვირვალობის განცდას იძლევა.	კომპანიის მიზნების მოდელში ჩამოყალიბებულია ბუდეების მრავალი დონე, რაც იწვევს BPM სისტემასთან მუშაობის სირთულის ზრდას.
ინდიკატორები(2 მიდგომა)	სიმარტივე და სიცხადე: ინდიკატორებს შორის კავშირი აშკარაა (ბმულები აგებულია გაანგარიშების ფორმულის, ბიზნეს პროცესის ლოგიკის, გამოცდილების, სტატისტიკის საფუძველზე), BPM სისტემაში ნაკლები ელემენტებია.	ინდიკატორი თავისი ფორმულირებით არის „მშრალი“, ყოველთვის არ არის გასაგები, რატომ არის ის პრიორიტეტული. კონტექსტის გასაგებად, თქვენ უნდა მიმართოთ სტრატეგიის აღწერილ ნაწილს.
სტრატეგიული მიზნები და ინდიკატორები	პირველი ორი მიდგომის უარყოფითი მხარე ამოღებულია.	არსებობს რისკი, რომ მიიღებთ რთულ და წაუკითხავ სტრატეგიულ რუკას, რომლის გაგებაც მხოლოდ ოფისს შეუძლია სტრატეგიული მენეჯმენტი. ამ ხელსაწყოს პრაქტიკული გამოყენება მცირდება, არ არის სიმარტივე.

ცხრილი 1. სტრატეგიული რუქის ვარიანტების დადებითი და უარყოფითი მხარეები.

სტრატეგიული რუკის შექმნა, რა თქმა უნდა, მოგზაურობის მხოლოდ მცირე ნაწილია. როდესაც ინდიკატორებს ენიჭება წონა და შედის წახალისების სისტემაში, „საუბარი“ SC და SSP თემაზე უფრო არსებითი ხდება. იმისათვის, რომ SC გახდეს მოსახერხებელი და პრაქტიკული ინსტრუმენტი "ზემოდან ორიენტირებისთვის", თუ როგორ არის საქმე ზოგადად ბიზნესის მთავარ საკითხებზე, აუცილებელია SC-ზე ინდიკატორების რეალური რეალური მნიშვნელობების ჩვენება, " გამოიტანეთ“ ფერის ინდიკატორები (კარგი, ცუდი, მისაღები), - ვიზუალური მენეჯმენტის ანგარიშგების ჩამოყალიბება. ფაქტობრივი მნიშვნელობა შეიძლება გამოჩნდეს BPM სისტემაში სამი გზით:

შეიყვანეთ ხელით (ყველაზე შრომატევადი მეთოდი, ბიზნეს მომხმარებლების თვალსაზრისით).
საბუღალტრო სისტემებიდან ინტეგრაციის მექანიზმების მეშვეობით მონაცემების „გამოტუმბვა“ (დატვირთვა გადადის კომპანიის IT დეპარტამენტზე).
ფაქტი გამოითვლება ფორმულის მიხედვით გაანგარიშებით, სხვა ინდიკატორებზე ადრე შეყვანილი მონაცემების საფუძველზე.

თუ კომპანიამ გადაწყვიტა BPM სისტემის დანერგვა, მაშინ, რა თქმა უნდა, შემდეგი ნაბიჯი იქნება ლოგიკური - არსებული აღრიცხვისა და დაგეგმვის სისტემების ინტეგრირება BPM სისტემასთან. ფაქტის ხელით შეტანა BPM სისტემაში, რა თქმა უნდა, შესაძლებელია, მაგრამ უკიდურესად არაეფექტური.

მიდგომებში განსხვავებები შეიძლება ვინმესთვის შორსმომგვრელი და უმნიშვნელო ჩანდეს, მაგრამ თუ განვიხილავთ საკითხს ამ მართვის ინსტრუმენტის რეგულარულად გამოყენების თვალსაზრისით, მაშინ სურათი განსხვავებული იქნება, განსხვავებული სირთულით იქნება:

შეიმუშავეთ გეგმები და ანგარიშები,
მიზნების/ინდიკატორების წონების გადანაწილება,
გამოითვლება მიზნების/ინდიკატორების მიღწევის %.

სატესტო რეჟიმში შესაძლებელია ყველა ვარიანტის დანერგვა BPM სისტემაში და ექსპერიმენტულად, თითოეულ კომპანიას შეუძლია შეამოწმოს თითოეული ვარიანტის მოხერხებულობა. ეს არ არის ისეთი შრომატევადი, როგორც Excel-ში, Visio-ში ან PowerPoint-ში, მაგრამ მოითხოვს მენეჯმენტის მზადყოფნას განავითაროს მართვის პრაქტიკა თანამედროვე IT გადაწყვეტილებების გამოყენებით.

სკ-ის ფორმირების ორივე პირველი და მეორე მიდგომა საკმაოდ ეფექტურია. თითოეული კომპანია თავისუფალია თავის გადაწყვეტილებაში, მოარგოს კარგად ცნობილი მენეჯმენტის კონცეფციები საკუთარს. კორპორატიული კულტურა, მენეჯმენტის სტილი და სხვა მახასიათებლები სახელწოდებით "სპეციფიკატები". არჩევანი კომპანიის მაღალჩინოსნებსა და მმართველ გუნდზეა.

შეგიძლიათ შეიმუშაოთ სტრატეგიული რუქების აგების ვარიანტები, განიხილოთ საკითხები, განიხილოთ მაგალითები პრაქტიკიდან.

კონკურენციის სტრუქტურის შეფასება გულისხმობს კონკურენტების პოზიციის ანალიზს ბაზარზე. კომპანიების კონკურენტული პოზიციების შედარების ერთ-ერთი მეთოდია სტრატეგიული ჯგუფების რუქის შემუშავება, რომელიც საშუალებას გაძლევთ შეადაროთ კომპანიების საბაზრო პოზიციები, დააკავშიროთ ისინი ერთგვაროვან ჯგუფებად და დაადგინოთ უახლოესი კონკურენტები. სტრატეგიული ჯგუფი შედგება კომპანიებისგან, რომლებსაც აქვთ მსგავსი სტრატეგიები და პოზიციები. ინდუსტრია შეიძლება შეიცავდეს ერთ ჯგუფს ან მრავალ სტრატეგიულ ჯგუფს. რაც უფრო ახლოს არიან სტრატეგიული ჯგუფები ერთმანეთთან, მით უფრო ინტენსიურია კონკურენცია. ქვემოთ მოცემულია სტრატეგიული დაჯგუფების რუქის აგების პროცედურის საფეხურები.

1. გამოვლენილია გამორჩეული კონკურენტული მახასიათებლები.

2. კომპანიების პოზიცია გამოსახულია ორკოორდინატიან გრაფიკზე.

3. მონიშნულია კომპანიები, რომლებიც ერთ ზონაში ხვდებიან.

4. აღნიშნულია თითოეული ჯგუფის წილი დარგის გაყიდვების მოცულობაში.

სტრატეგიული დაჯგუფების რუქის შესაქმნელად საჭიროა შემდეგი წესები:

კოორდინატთა ღერძების გასწვრივ ცვლადები არ უნდა იყოს კორელირებული;

ცვლადები უნდა ასახავდეს განსხვავებებს კონკურენტებს შორის;

ცვლადები უნდა იყოს დისკრეტული;

ციფრების ფართობები შეესაბამება გაყიდვების ფარდობით წილს;

თუ ორზე მეტი მნიშვნელოვანი ცვლადია, მიზანშეწონილია რამდენიმე რუკის შექმნა.

ბრინჯი. 6.2. სტრატეგიული დაჯგუფების რუკა

რუკის გაანალიზების შემდეგ კონკურენტების ქცევის შესწავლის ეტაპი მოდის. კომპანიებმა შეიძლება სცადონ გადასვლა სხვა ჯგუფში, რომელიც უფრო ხელსაყრელ მდგომარეობაშია. ეს ქმედებები ზრდის კონკურენციას. მოძრაობის ეფექტურობა დამოკიდებულია არჩეულ ჯგუფში შესვლის ბარიერებზე.

ტურისტული სააგენტოს სტრატეგიის არჩევანი ეფუძნება ინდუსტრიაში კონკურენციის ანალიზს. ამ შემთხვევაში შეიძლება გამოყენებულ იქნას M. Porter-ის მიერ შემოთავაზებული კონკურენციის ხუთი ძალის მოდელი (ნახ. 2.4).

ნახ 2.4. კონკურენციის ხუთი ძალის მოდელი

შორის ყველაზე ინტენსიური კონკურენცია მიმდინარეობს კონკურენტები ინდუსტრიაში.როგორც წესი, ბრძოლა არის ბაზრის წილის ზომაზე (განსაკუთრებით ინდუსტრიის ზრდის ეტაპზე), რადგან უმეტეს შემთხვევაში სწორედ ეს პარამეტრი განსაზღვრავს დანარჩენებს „გრძელვადიან პერიოდში.

ზოგიერთ შემთხვევაში, კომპანიის მიერ შემოთავაზებულ პროდუქტებს აქვთ მსგავსი ფუნქციონალური მახასიათებლები იმავე ან სხვა ინდუსტრიის სხვა ორგანიზაციების მიერ წარმოებულ პროდუქტებთან. ასე იქმნება შემცვლელი პროდუქტები. შედეგად, არსებობს კონკურსი ეს პროდუქტი(მომსახურება) შემცვლელი საქონლიდან.აქ მნიშვნელოვანი კონცეფციაა „გადართვა“, ანუ საშუალო მომხმარებლის გადასვლა ერთი პროდუქტიდან მეორეზე მსგავსი ფუნქციური დანიშნულებით (მაგალითად, ტურები სამხრეთ ქვეყნებში). გადართვის ალბათობა კორელაციაშია გადართვის ღირებულებასთან და არის რამდენიმე პარამეტრის ფუნქცია. იმ შემთხვევებში, როდესაც ხდება მომხმარებლების ერთფეროვანი გადართვა ერთი პროდუქტიდან შემცვლელ პროდუქტზე (რაც ხშირად ხდება პრაქტიკაში), გამოიყენება გრაფიკული წარმოდგენა, რომელიც აღწერს ამ პროცესს დროულად ეგრეთ წოდებული ლოგისტიკური ჩანაცვლების ^-მრუდების სახით. ნახ. 2.5 გვიჩვენებს ჰიპოთეტურ ^-მრუდს. დრო წარმოდგენილია L ღერძის გასწვრივ, ხოლო ბაზრის სიმძლავრე მოცემული ფუნქციური დანიშნულების საქონელზე წარმოდგენილია Y ღერძის გასწვრივ. მრუდი S აჩვენებს გადართვის პროცესს დროთა განმავლობაში და უნდა აღინიშნოს, რომ ეს მრუდი ნორმალიზებულია. მთლიანი ბაზრის სიმძლავრის მიმართ.

ნახ 2.5. ჩანაცვლება.S-მრუდი ჰიპოთეტური ბაზრის მოცემული ფუნქციური დანიშნულების პროდუქტისთვის

კონკურენცია პოტენციური კონკურენტებისგან წარმოიქმნება, როდესაც არსებობს შესაძლებლობა, რომ სხვა ინდუსტრიის ორგანიზაციებმა შევიდნენ ამ ინდუსტრიაში. პოტენციური კონკურენტების საფრთხე დაკავშირებულია ინდუსტრიაში შესვლის ბარიერის ზომასთან, მასში ურთიერთობის სპეციფიკასთან. შესასვლელი ბარიერის "სიმაღლე" შეიძლება განისაზღვროს შემდეგი პარამეტრებით:

მასშტაბისა და განვითარების წარმოებისა და მარკეტინგის ეფექტი (იხ. მე-4 თავის მე-2 პუნქტი);

მომხმარებელთა არსებული პრეფერენციები, სადისტრიბუციო არხების ხელმისაწვდომობა, მარაგები ან მათი შექმნის ღირებულება;

სახელმწიფო რეგულირების სიმკაცრე.

შესვლის ბარიერის „სიმაღლე“ შეიძლება გამოიხატოს ფულის სახით. ინდუსტრიაში შესვლის გადაწყვეტილება განისაზღვრება შესვლის ბარიერის ზომისა და გრძელვადიან პერსპექტივაში მოსალოდნელი მოგების შედარების საფუძველზე. ზოგიერთი კომპონენტი, რომელიც განსაზღვრავს შესასვლელი ბარიერის "სიმაღლეს" შეიძლება მნიშვნელოვნად განსხვავდებოდეს დროთა განმავლობაში. მაგალითად, კრიტიკული პატენტების ვადის გასვლის ტენდენცია ამცირებს შესვლის ბარიერს; პირიქით, მას ზრდის ინვესტიციები რეკლამაში, გაყიდვების ქსელების შექმნა და სხვა, რასაც ინდუსტრიული ორგანიზაციები ახორციელებენ.

მომწოდებლების კონკურენტული ძალა განპირობებულია იმით, რომ ინდუსტრიული ორგანიზაციები არიან ნედლეულის და კომპონენტების, ტექნოლოგიების, პერსონალის მთავარი მომხმარებლები, ამიტომ მომწოდებლებს აქვთ შესაძლებლობა უშუალოდ გავლენა მოახდინონ მათი ფუნქციონირების ეფექტურობაზე. მომხმარებელზე მომწოდებლის გავლენის სიძლიერე განისაზღვრება მთელი რიგი ფაქტორებით, კერძოდ:

მიწოდება-მოთხოვნის ბალანსი;

მომწოდებლისგან მომხმარებლის შესყიდვების წილი შესყიდვების მთლიან მოცულობაში;

სპეციალიზებული™ შეძენილი ობიექტების ხარისხი;

მომხმარებლის შესაძლებლობა დაიწყოს მიმწოდებლის მიერ წარმოებული ანალოგი ან შემცვლელი პროდუქტის შექმნა;

მომხმარებლის კონკურენტების ინტერესი ამ მომწოდებლის მიმართ;

სხვა მომწოდებლების მიერ წარმოებული შეძენილი საქონლის შემცვლელი საქონლის ხელმისაწვდომობა.

ყველა ამ ფაქტორის გავლენა შეიძლება გამოიხატოს ფულის სახით, რაც ასახავს სხვა მომწოდებელზე გადასვლის ღირებულებას. რაც უფრო მაღალია ის, მით მეტია მიმწოდებლის კონკურენტული ძალა და პირიქით.

მყიდველების კონკურენტული ძალა მდგომარეობს იმაში, რომ ისინი განსაზღვრავენ მოთხოვნას.

ინდუსტრიული კომპანიების პოზიციები შეიძლება შეფასდეს სხვადასხვა გზით, რაც დამოკიდებულია ინდუსტრიის გაბატონებული ტიპის კონკურენციაზე (ოლიგოპოლისტური ან მონოპოლისტური კონკურენცია).

ოლიგოპოლისტური ბაზრის შემთხვევაში მიზანშეწონილია შეფასების პარამეტრების შერჩევა, მათი მიხედვით ძირითადი ინდუსტრიული ორგანიზაციების აღწერა და შემდეგ საჭირო ანალიზის ჩატარება. ამის გაკეთება რთული არ არის, რადგან პარამეტრების რაოდენობა, განსაზღვრებით, მცირეა.

Როდესაც მონოპოლისტური კონკურენციაუმჯობესია გამოიყენოთ ე.წ სტრატეგიული ჯგუფების შედგენის მეთოდები.

ეს ტექნიკასაშუალებას გაძლევთ წარმოადგინოთ კონკურენციის ზოგადი სურათი, შეაფასოთ მასში თითოეული ორგანიზაციის ადგილი. მისი ეფექტურობა ყველაზე დიდია მაშინ, როდესაც კონკურენტების რაოდენობა დიდია და შეუძლებელია თითოეული ორგანიზაციის საფუძვლიანად შესწავლა.

სტრატეგიული ჯგუფი შედგება ორგანიზაციებისგან, რომლებსაც აქვთ მსგავსი კონკურენტული სტრატეგიები და პოზიციები ბაზარზე. რუქის აგების ალგორითმი შემდეგია:

იმ პარამეტრების იდენტიფიცირება, რომლითაც ინდუსტრიული ორგანიზაციები განსხვავდებიან, მაგალითად, ფასი/ხარისხი (მაღალი, საშუალო, დაბალი), აქტივობის მასშტაბი (ლოკალური, რეგიონული, ეროვნული, გლობალური), ვერტიკალური ინტეგრაციის ხარისხი (არცერთი, ნაწილობრივი, სრული), პროდუქტის ხაზი. სიგანე (ფართო, საშუალო, ვიწრო) და სხვ.;

ორგანიზაციების შესაბამისი წერტილების ღერძებით რუკაზე დახატვა;

ერთმანეთთან შედარებით ახლოს მყოფი ორგანიზაციების მინიჭება სტრატეგიულ ჯგუფებთან და მათი გრაფიკული ხაზგასმა.

ძირითადი პარამეტრების არჩევის პროცესში გასათვალისწინებელია, რომ ისინი არ უნდა იყოს მჭიდრო კორელაცია ერთმანეთთან, მაგრამ ამავე დროს იყოს ინფორმატიული და ემსახურება ანალიზისთვის სანდო საწყის მონაცემებს. იმ შემთხვევებში, როდესაც შესაძლებელია რამდენიმე წყვილი სუსტად კორელირებული პარამეტრის არჩევა, რუკა უნდა აშენდეს თითოეული წყვილისთვის.

სტრატეგიული ჯგუფების რუკა ხელს შეუწყობს კომპანიების კონკურენტული პოზიციების პროგნოზირებას ჯგუფებში, როდესაც იცვლება გარე პირობები. ზოგიერთი ჯგუფისთვის ეს ცვლილებები ხელსაყრელია, ზოგისთვის ნეიტრალურია, ზოგისთვის კი საშიში.

რაც უფრო ახლოს არიან სტრატეგიული ჯგუფები ერთმანეთთან, მით უფრო ინტენსიური იქნება მათ შორის ინდუსტრიული კონკურენცია. ყველაზე ძლიერი კონკურენცია შეიმჩნევა იმავე სტრატეგიულ ჯგუფს მიკუთვნებულ ორგანიზაციებს შორის. ნაკლები კონკურენცია ტარდება ამ ჯგუფის ორგანიზაციებსა და მასთან ყველაზე ახლოს მყოფი სტრატეგიული ჯგუფების ორგანიზაციებს შორის. იმ შემთხვევებში, როდესაც სტრატეგიული ჯგუფები ერთმანეთისგან შორს არიან, მათ შორის კონკურენცია შეიძლება იყოს ძალიან მცირე. ნახ. 2.6 არის სტრატეგიული ჯგუფების რუკა ჰიპოთეტური ინდუსტრიისთვის.

კონკურენციის შეფასებისას აუცილებელია მომავალში მის პარამეტრებში ცვლილებების შეფასება. განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია კონკ-

ნახ 2.6. სტრატეგიული ჯგუფების რუკა ორგანიზაციებისთვის ჰიპოთეტური ინდუსტრიიდან

კერძო ორგანიზაციას, რათა იცოდეს ან განჭვრიტოს, რა ქმედებები შეიძლება განახორციელონ მისმა უახლოესმა კონკურენტებმა. უკიდურესად მოკლევადიანია გამარჯვების იმედი დაზვერვის გარეშე და მტრის კონკურენტის ქცევისა და გეგმების შეფასების გარეშე. კონკურენტების მოქმედებების პროგნოზირება შეიძლება განხორციელდეს მათი სტრატეგიული პროფილების შედგენის საფუძველზე. ქვემოთ მოცემულია რამდენიმე პარამეტრი, რომლითაც შესაძლებელია ორგანიზაციის პროფილის შედგენა.

კონკურსის მასშტაბი: ადგილობრივი, რეგიონული, ეროვნული, საერთაშორისო, გლობალური.

სტრატეგიული მიზნები: დარჩეს დომინანტური ლიდერი; გადალახოს ინდუსტრიის ლიდერი; მოხვდეთ ხუთეულში; შედი ათეულში; კონკრეტული კონკურენტის გადალახვა; შეინახეთ მიმდინარე პოზიცია; გადარჩება.

ბაზრის წილის მიზნები: გაფართოება შინაგანი ზრდა; გაფართოება ახალი ორგანიზაციების შეძენის გზით; ბაზრის წილის შენარჩუნება (ბაზრის ზრდის პროპორციულად ზრდა); ბაზრის წილის დაკარგვა და მომგებიანობის ზრდა.

განვიხილოთ კონკურენციის ხუთი ძალის მოდელის გამოყენების თავისებურებები და სტრატეგიული ჯგუფების რუქის აგება კომპანია „S“-ის მაგალითზე.

იმისათვის, რომ შეაფასოთ კონკურენცია ტურისტულ სააგენტოებს შორის ამ ინდუსტრიაში, მაგალითად, ტაილანდის მიმართულებით, ჯერ უნდა აირჩიოთ ძირითადი მახასიათებლები, რომლებიც შემდეგ გამოიყენება სტრატეგიული ჯგუფების რუქების შესაქმნელად. ასეთი მახასიათებლებია ფასი, საკომისიოები, მოქნილობა მომსახურების გაწევაში, კერძოდ განსახლების, ტრანსპორტის, ყოფნის ხანგრძლივობის, კლიენტის მოთხოვნით მომსახურების კუთხით. ამ მახასიათებლების შეფასებით ბაზრების ტიპებთან ერთად, რომლებშიც მოქმედებენ კონკურენტი ფირმები (ცხრილი 2.2), შეგიძლიათ შეაფასოთ მათი კონკურენტული პოზიციები და შექმნათ სტრატეგიული ჯგუფების რუკა მახასიათებლების სხვადასხვა კომბინაციის გამოყენებით (ნახ. 2.7).

ცხრილი 2.2

მთავარი შედარებითი მახასიათებლებიფირმები

ცხრილის ანალიზი. 2.2, ფირმები შეიძლება დაიყოს ჯგუფებად:

ფირმები, რომლებიც მუშაობენ რეგიონულ ბაზარზე და ორიენტირებული არიან „შერეულ“ მომხმარებელზე - "R-T", "B-X";

ფირმები, რომლებიც გათვლილია საშუალო შემოსავლის მომხმარებლებზე; აქ შეგიძლიათ ხაზგასმით აღვნიშნოთ "I-T";

ფირმები ორიენტირებულია მაღალი და საშუალო შემოსავლის მქონე ადამიანებზე - “?>>, "B-T".

აქედან გამომდინარეობს დასკვნა: კომპანია "S" იკავებს ლიდერის პოზიციას, როგორც მას მაღალი ხარისხიმოქნილობა, საშუალო შემოსავლის მომხმარებელთა გათვლილი, მაღალი საკომისიოს შეთავაზება ტურისტული აგენტებისთვის და ფასების შემცირება, სადაც ეს შესაძლებელია, დაბალი შემოსავლის მომხმარებელთა მოსაზიდად.

ამ მონაცემებზე დაყრდნობით შეიძლება აშენდეს სტრატეგიული ჯგუფების რუკა (ნახ. 2.7).

ნახ 2.7. სტრატეგიული ჯგუფების რუკა

აანალიზებს მომხმარებელთა კონკურენტული ელექტრონული ფოსტაიგივე ფირმა „S“-ის მაგალითზე შეიძლება მივაკვლიოთ მაღალშემოსავლიანი მომხმარებლებიდან საშუალო შემოსავლის მომხმარებლებზე გადასვლის ტენდენციას. მომხმარებელთა კონსერვატიზმის გამო, კომპანია იძულებულია შემოიფარგლოს მომხმარებელთა გარკვეული წრით და ბიზნესის სპეციფიკიდან გამომდინარე (სეზონურობა), აქცენტს რეგიონულ ბაზრებზეც აკეთებს.

იმის გათვალისწინებით კონკურენცია შემცვლელი პროდუქტებისგანყურადღება უნდა მიექცეს ტურებს, რომლებიც აკმაყოფილებს კლიენტების იგივე მოთხოვნილებებს, მაგრამ შესაძლოა სხვაგვარად. ამ შემთხვევაში თქვენ უნდა გაზარდოთ თქვენი პროდუქტის მიმზიდველობა (ხარისხი, ფასი, სიახლე, ფუნდამენტური განსხვავებები).

მომწოდებლების მხრიდან კონკურენცია შეიძლება გაანალიზდეს რეკურსის საჭიროების და ჩანაცვლების შესაძლებლობის თვალსაზრისით მიმწოდებელთან კომპანიის ურთიერთობის გამწვავების შემთხვევაში (ფირმა "S"-ს სატრანსპორტო მომსახურების მთავარი მიმწოდებელი არის აეროფლოტი, რომელიც თანამშრომლობს. ბევრ ტურისტულ სააგენტოსთან).

მიმწოდებლის პროდუქტის მნიშვნელობა ამ ტურისტული სააგენტოს პროდუქტში აუცილებელს ხდის სხვათა შორის ამ მიმწოდებლის კონკურენტუნარიანობისა და პოზიციის გათვალისწინებას.

„უცხოპლანეტელების“ ფირმების კონკურენცია წარმოიქმნება იმ ფირმებისგან, რომლებიც სხვა დარგებში მოღვაწეობენ. უმეტეს შემთხვევაში, ისინი გადაწყვეტენ ტურისტულ ბიზნესში წასვლას, რათა გაზარდონ მოგება. ამ შემთხვევაში, ისინი შესაძლოა დიდ საფრთხეს არ წარმოადგენენ ფირმა S-სთვის, ვინაიდან მათ არ აქვთ მსგავსი გამოცდილება ტურისტულ ინდუსტრიაში.

თითქმის ყოველთვის შესაძლებელია იმის დადგენა, თუ ვინ არის ამჟამად ლიდერი, გაცილებით რთულია იმის თქმა, ვინ იქნება. inპერსპექტივა, რადგან დღევანდელი ლიდერები ყოველთვის ავტომატურად არ რჩებიან მათ მომავალში, თუმცა მათ აქვთ ამის დიდი შანსი სხვა ინდუსტრიულ ორგანიზაციებთან შედარებით.

ორგანიზაციების პერსპექტიული პოზიციების შესაფასებლად ობიექტური ფაქტორების გავლენის თვალსაზრისით, შეგიძლიათ გამოიყენოთ კონცეფცია ხელსაყრელი ან არახელსაყრელი პოზიციონირება,განისაზღვრება ორგანიზაციის ამჟამინდელი მდებარეობით სტრატეგიული ჯგუფის რუკაზე და ინდუსტრიის მამოძრავებელი ძალებით.

ტესტის კითხვები

1. რა სახის კონკურენცია აწყდება ტურისტულ საწარმოს საბაზრო ეკონომიკაში?

2. რა არის National Diamond Model და რისთვის გამოიყენება?

3. რა იგულისხმება ქვეყნის კონკურენტული უპირატესობის განმსაზღვრელ ფაქტორებში?

4. როგორია ტურისტული ინდუსტრიის კონკურენტული უპირატესობები, როგორია მისი მაჩვენებლები და განვითარების მამოძრავებელი ძალები?

5. რა რიცხვი მამოძრავებელი ძალებიარსებობს ინდუსტრია და შეიძლება იყოს დომინანტი ტურისტული ინდუსტრიისთვის?

6. რა კომპონენტებისგან შედგება ანალიზი გარემოტურისტული სააგენტოები?

7. რა არის კონკურენციის მოდელის ხუთი ძალის არსი და როგორია მისი გამოყენების შესაძლებლობები ტურისტული სააგენტოსთვის?

8. რა იგულისხმება ორგანიზაციების სტრატეგიულ ჯგუფში?

9. როგორ აგებულია სტრატეგიული ჯგუფის რუკა?

10. რა პარამეტრების გამოყენება შეიძლება ტურისტული სააგენტოს პროფილის ასაგებად?

სტრატეგიული ჯგუფიშედგება ერთმანეთთან კონკურენტი ფირმებისგან, რომლებიც ხასიათდებიან კონკურენციის წარმართვის მსგავსი მიდგომებით და დაახლოებით თანაბარ პოზიციებს იკავებენ საქონლისა და მომსახურების ამ ბაზარზე.

ბაზარზე კონკურენციის ანალიზი და ინდუსტრიის მონაწილეთა კონკურენტული პოზიციის განსაზღვრა, სტრატეგიული ჯგუფის რუკების მეთოდი. ეს მოსახერხებელია კომპანიების დიდი რაოდენობით შემდგარი ინდუსტრიების ანალიზისთვის და როდესაც აზრი არ აქვს თითოეული მონაწილის ცალკე შესწავლას.

კომპანიებს, რომლებიც ქმნიან ერთ სტრატეგიულ ჯგუფს, აქვთ მსგავსი მახასიათებლები, კერძოდ: * შესადარებელი ასორტიმენტი; * ერთი და იგივე სადისტრიბუციო არხების გამოყენება, სერვისების იგივე ნაკრები და ტექნიკური დახმარება; * აქვს იგივე ფასი და ხარისხის დიაპაზონი.

სტრატეგიული ჯგუფების რუქების შესაქმნელად, თქვენ უნდა გაიაროთ ნაბიჯები :

1) ფირმების კონკურენტულ პოზიციებში განსხვავების ნიშნების დადგენა: * ფასი-ხარისხის დონე (მაღალი, საშუალო, დაბალი); * საქმიანობის გეოგრაფიული სფერო (ლოკალური, რეგიონული, ეროვნული, გლობალური); * პროდუქციის ასორტიმენტი (ვიწრო, ფართო); * შემოთავაზებული სერვისების ნაკრები (არცერთი, შეზღუდული, სრული კომპლექტი);

2) ინდუსტრიაში არსებული ფირმების გამოსახვა გრაფიკზე, სადაც რამდენიმე შერჩეული მახასიათებელი გამოიყენება ცვლადად;

3) ფირმების გაერთიანება ერთ სტრატეგიულ ჯგუფში, ხოლო წრის დიამეტრი პროპორციულია ამ ჯგუფის ფირმების წილისა გაყიდვების შემოსავლების მოცულობაში მთლიან ინდუსტრიაში.

სტრატეგიული ჯგუფების ანალიზი უზრუნველყოფს კონკურენტული პროცესების უფრო ღრმა გაგებას. რაც უფრო ახლოსაა სტრატეგიული ჯგუფები რუკაზე, მით უფრო ახლოსაა კონკურენცია. ხშირად სხვადასხვა სექტორში მდებარე ფირმები შეიძლება საერთოდ არ ეჯიბრონ ერთმანეთს. ინდუსტრიას შეიძლება ჰქონდეს ერთი სტრატეგიული ჯგუფი ან იმდენი მწარმოებელი.

2. დარგის სტრატეგიული მიმზიდველობის შეფასების ჩატარება.

3. ინდუსტრიაში წარმატების ძირითადი ფაქტორები. ფირმების კონკურენტული პოზიციის შეფასება kfu-ს გამოყენებით.

KFU- ქმედებები სტრატეგიის განსახორციელებლად, კონკურენტუნარიანი შესაძლებლობები, რომლებიც თითოეულმა ფირმამ უნდა უზრუნველყოს მის მისაღწევად ფინანსური წარმატება. ეს არის შესრულების გარკვეული სტანდარტები, რომელთაკენაც კომპანია უნდა იბრძოლოს კონკრეტულ ინდუსტრიაში ყოფნისას. ამ სტანდარტებთან შესაბამისობა უზრუნველყოფს წარმატებას წარმოებაში და ბაზარზე და გავლენას ახდენს კომპანიის მომგებიანობაზე. KFU- ბიზნესის სფეროები, რომლებიც იდეალურად უნდა მუშაობდეს.

KFU-ს სახეები:

* ტექნოლოგიაზე დამოკიდებული (მეცნიერული კვლევის ხარისხი, ინოვაციის შესაძლებლობა, ახალი პროდუქტების შემუშავების შესაძლებლობა, ტექნოლოგიების დაუფლების ხარისხი);

* წარმოებასთან დაკავშირებული (დაბალი ღირებულება, პროდუქტის მაღალი ხარისხი, მაღალი სიმძლავრის ათვისება, ხელსაყრელი მდებარეობა, ხელმისაწვდომობა კვალიფიციურ მუშახელზე, დიდი რაოდენობით პროდუქციის წარმოების შესაძლებლობა);

* გაყიდვებთან დაკავშირებული (დილერების ფართო ქსელი, ფართო ყოფნა საცალო მაღაზიებში, საკუთარი ხელმისაწვდომობა განყოფილებები, დაბალი განხორციელების ხარჯები, სწრაფი მიწოდება);

* მარკეტინგთან დაკავშირებული (პროდუქტების მოდელების და ტიპების მრავალფეროვნება, მიმზიდველი დიზაინი და შეფუთვა, გაყიდვების ხელოვნება);

* პროფესიულ უნარებთან დაკავშირებული (ახალი პროდუქტების სწრაფად დანერგვის უნარი, კომპეტენცია დიზაინის სფეროში, ნოუ-ჰაუ, ხარისხის კონტროლი);

* დაკავშირებული ორგანიზაციულ შესაძლებლობებთან (საინფორმაციო სისტემების დონეები - საჰაერო მოგზაურობა, საკრედიტო ბარათები, სასტუმროები; ბაზარზე რეაგირების უნარი - გადაწყვეტილების მიღების პროცესი, მენეჯმენტის სფეროში ნოუ-ჰაუ);

* სხვა ფაქტორები (ხელსაყრელი იმიჯი, პატენტები, საერთო დაბალი ხარჯები, მეგობრული თანამშრომლები).

CFU გამოყენების ერთ-ერთი გზა - ინდუსტრიაში კონკურენტი ფირმების კონკურენტული პოზიციის იდენტიფიცირება. ტექნოლოგია არის მენეჯმენტის შეფასებაშეიძლება მოიცავდეს თავად CSF-ების განსაზღვრას, მათთვის მნიშვნელობის (წონის) მინიჭებას, კონკურენტი ფირმების პოზიციების შეფასებას თითოეული CSF-ისთვის ქულებით, შეწონილი შეფასებების გამოთვლას, რომელიც აჩვენებს კომპანიის შედარებით სიძლიერეს კონკურენციაში.

SWOT-ანალიზი: მატრიცა, აგების ეტაპები, გამოყენება, დასკვნები.

SWOT- ანალიზიერთ-ერთი ყველაზე ცნობილი მეთოდი სტრატეგიული ანალიზი. მეთოდი არის ფართოდ აღიარებული ანალიტიკური მიდგომა, რომელიც იძლევა გარე და შიდა გარემოს ერთობლივი შესწავლის საშუალებას და აყალიბებს კომუნიკაციის ხაზებს ფირმაში თანდაყოლილ ძლიერ და სუსტ მხარეებს, აგრეთვე საფრთხეებსა და შესაძლებლობებს შორის, რომლებიც წარმოიქმნება გარე გარემოში. .

ანალიზის ობიექტი - ორგანიზაციის შიდა მდგომარეობა და განვითარების გარე პირობები.

SWOT მოქმედების ალგორითმი : 1. გარე გარემოს ძირითადი მახასიათებლების განსაზღვრა; 2. კომპანიის მიმდინარე სტრატეგიების, ძირითადი ძლიერი და სუსტი მხარეების იდენტიფიცირება; 3. გავლენის ძირითადი ჯგუფების შეფასება; 4. ყველა მონაცემის ცხრილებში მოყვანა; 5. დასკვნითი შეფასება.

სიძლიერე- რაში მიაღწია წარმატებას ან რა მისცემს მას დამატებით შესაძლებლობებს (უნარები, გამოცდილება, რესურსები, კომპანიის მიღწევები).

სისუსტე- კომპანიისთვის რაიმე მნიშვნელოვანის არარსებობა, რაღაცის წარუმატებლობა, რამაც შეიძლება არახელსაყრელ პირობებში ჩააყენოს იგი.

Შესაძლებლობები- მომხმარებელთა ის საჭიროებები, რომელთა დაკმაყოფილებისთვის კომპანიას შეუძლია მოგებით იმუშაოს.

მუქარები- გამოწვევა, რომელიც აგდებულია გარე გარემოში არახელსაყრელი ფაქტორებით, რამაც შეიძლება გამოიწვიოს გაყიდვების ან მოგების შემცირება.

5. Benchmarking, როგორც სტრატეგიული ანალიზის მეთოდი. ბენჩმარკინგის სახეები. განხორციელების ეტაპები.

Benchmarking- ერთი კომპანიის მუშაობის შედარებითი ანალიზის მექანიზმი სხვა, უფრო წარმატებული ფირმების ეფექტურობასთან, ბენჩმარინგი გამოიყენება საწარმოს ყველა სფეროში (ლოგისტიკა, მარკეტინგი, პერსონალის მართვა).

ბენჩმარკინგის დროს ისმება შემდეგი კითხვები: * რომელი ფირმაა კონკურენციის სათავეში? რატომ არ არის საკუთარი საწარმო საუკეთესო? რა უნდა შეიცვალოს, რომ გახდეს საუკეთესო? როგორ განვახორციელოთ სტრატეგია, რომ გახდეთ საუკეთესო საუკეთესოთა შორის?

ბენჩმარკინგის თაობები: * პროდუქტის ბენჩმარკინგი; * კონკურენტუნარიანი; * ბენჩმარკინგის პროცესები (კომპანიის გამოცდილების შესწავლა, რომელიც არ არის კონკურენტი); * სტრატეგიული ბენჩმარკინგი (ინფორმაციის გაცვლა კომპანიებს შორის, რომლებიც ერთად მუშაობენ სტრატეგიულ ალიანსებში).

6. კონკურენციის თანამედროვე თეორიები და კონკურენტული უპირატესობები. Გასაღებისაწარმოს კომპეტენციები, როგორც სტრატეგიის საფუძველი.

7. კონკურენტული უპირატესობების სახეები და კონკურენციის სტრატეგიები. პორტერის სტრატეგიული მოდელი.

კონკურენციის ხუთი ძალის მოდელი

ყველაზე ინტენსიური კონკურენცია მიმდინარეობს კონკურენტებს შორის ინდუსტრიაში. როგორც წესი, ბრძოლა არის ბაზრის წილის ზომაზე (განსაკუთრებით ინდუსტრიის ზრდის ეტაპზე), რადგან უმეტეს შემთხვევაში სწორედ ეს პარამეტრი განსაზღვრავს დანარჩენებს „გრძელვადიან პერიოდში.

ზოგიერთ შემთხვევაში, ფირმის მიერ შეთავაზებულ პროდუქტებს აქვთ მსგავსი ფუნქციონალური მახასიათებლები იმავე ან სხვა ინდუსტრიის სხვა ორგანიზაციების მიერ წარმოებულ პროდუქტებთან. ასე რომ, არის საქონელი - შემცვლელი. შედეგად, არსებობს კონკურენცია ამ პროდუქტზე (მომსახურებაზე) შემცვლელი პროდუქტებისგან. აქ მნიშვნელოვანი კონცეფციაა „გადართვა“, ანუ საშუალო მომხმარებლის გადასვლა ერთი პროდუქტიდან მეორეზე მსგავსი ფუნქციური დანიშნულებით (მაგალითად, ტურები სამხრეთ ქვეყნებში). გადართვის ალბათობა კორელაციაშია გადართვის ღირებულებასთან და არის რამდენიმე პარამეტრის ფუნქცია. იმ შემთხვევებში, როდესაც ხდება მომხმარებლების ერთფეროვანი გადართვა ერთი პროდუქტიდან შემცვლელ პროდუქტზე (რაც ხშირად ხდება პრაქტიკაში), გამოიყენება გრაფიკული წარმოდგენა, რომელიც აღწერს ამ პროცესს დროთა განმავლობაში ეგრეთ წოდებული ლოგისტიკური შემცვლელი L- მრუდების სახით. ნახ. 2.5 გვიჩვენებს ჰიპოთეტურ l-მრუდს. L ღერძზე "გამოსახულია დრო, Y ღერძზე - ბაზრის სიმძლავრე მოცემული ფუნქციონალური დანიშნულების საქონელზე. მრუდი B აჩვენებს დროთა განმავლობაში გადართვის პროცესს და უნდა აღინიშნოს, რომ

ნახ 2.5. ჩანაცვლება, ჰიპოთეტური ბაზრის B მრუდი მოცემული ფუნქციური დანიშნულების პროდუქტისთვის

სახელმწიფო რეგულირების სიმკაცრე.

მიწოდება-მოთხოვნის ბალანსი;

სპეციალიზებული™ შეძენილი ობიექტების ხარისხი;

მომხმარებლის კონკურენტების ინტერესი ამ მომწოდებლის მიმართ;

ყველა ამ ფაქტორის გავლენა შეიძლება გამოიხატოს ფულადი თვალსაზრისით, რაც ასახავს სხვაზე გადასვლის ღირებულებას

მიმწოდებელი. რაც უფრო მაღალია ის, მით მეტია მიმწოდებლის კონკურენტული ძალა და პირიქით.

მონოპოლისტური კონკურენციის შემთხვევაში უფრო მიზანშეწონილია სტრატეგიული ჯგუფის რუკების ტექნიკის ე.წ.

ეს ტექნიკა საშუალებას გაძლევთ წარმოადგინოთ კონკურენციის ზოგადი სურათი, შეაფასოთ მასში თითოეული ორგანიზაციის ადგილი. მისი ეფექტურობა ყველაზე დიდია მაშინ, როდესაც კონკურენტების რაოდენობა დიდია და შეუძლებელია თითოეული ორგანიზაციის საფუძვლიანად შესწავლა.

ორგანიზაციების შესაბამისი წერტილების ღერძებით რუკაზე დახატვა;

ძირითადი პარამეტრების არჩევის პროცესში გასათვალისწინებელია, რომ ისინი არ უნდა იყოს მჭიდრო კორელაცია ერთმანეთთან, მაგრამ ამავე დროს
ინფორმაციული, ემსახურება საიმედო საწყის მონაცემებს ანალიზისთვის. იმ შემთხვევებში, როდესაც შესაძლებელია რამდენიმე წყვილი სუსტად კორელირებული პარამეტრის არჩევა, რუკა უნდა აშენდეს თითოეული წყვილისთვის.

რაც უფრო ახლოს არიან სტრატეგიული ჯგუფები ერთმანეთთან, მით უფრო ინტენსიური იქნება მათ შორის ინდუსტრიული კონკურენცია. ყველაზე ძლიერი კონკურენცია შეიმჩნევა იმავე სტრატეგიულ ჯგუფს მიკუთვნებულ ორგანიზაციებს შორის. ასევე ნაკლები კონკურენცია მიმდინარეობს ამ ჯგუფის ორგანიზაციებსა და მასთან ყველაზე ახლოს მყოფი სტრატეგიული ჯგუფების ორგანიზაციებს შორის. იმ შემთხვევებში, როდესაც სტრატეგიული ჯგუფები ერთმანეთისგან შორს არიან, მათ შორის კონკურენცია შეიძლება იყოს ძალიან მცირე. ნახ. 2.6 არის სტრატეგიული ჯგუფების რუკა ჰიპოთეტური ინდუსტრიისთვის.

დაბალი საშუალო მაღალი

G კონკურენციის მასშტაბი

ქჩჩ "^ტე ლ" 4ნა ტოე^

კერძო ორგანიზაციას, რათა იცოდეს ან განჭვრიტოს, რა ქმედებები შეიძლება განახორციელონ მისმა უახლოესმა კონკურენტებმა. უკიდურესად მოკლევადიანია გამარჯვების იმედი დაზვერვის გარეშე და ქცევისა და გეგმების შეფასების გარეშე.
მოწინააღმდეგე-კონკურენტი. კონკურენტების მოქმედებების პროგნოზირება შეიძლება განხორციელდეს მათი სტრატეგიული პროფილების შედგენის საფუძველზე. ქვემოთ მოცემულია რამდენიმე პარამეტრი, რომლითაც შესაძლებელია ორგანიზაციის პროფილის შედგენა.

ბაზრის წილის მიზნები: გაფართოება შიდა ზრდის გზით; გაფართოება ახალი ორგანიზაციების შეძენის გზით; ბაზრის წილის შენარჩუნება (ბაზრის ზრდის პროპორციულად ზრდა); ბაზრის წილის დაკარგვა და მომგებიანობის ზრდა.

განვიხილოთ კონკურენციის ხუთი ძალის მოდელის გამოყენების თავისებურებები და სტრატეგიული ჯგუფების რუქის აგება კომპანია „8“-ის მაგალითის გამოყენებით.

ცხრილი 2.2

ფირმების ძირითადი შედარებითი მახასიათებლები

მახასიათებლები ფირმა

ს

R-T

750

ფასი (8 დღე/7 700 - 800

ღამე), ზე ე.

დასკვნა არის ის, რომ ფირმა წამყვან პოზიციაზეა, რადგან მას აქვს მოქნილობის მაღალი ხარისხი, მუშაობს ზოგად მოსახლეობასთან - საშუალო შემოსავლის მომხმარებლებთან, სთავაზობს მაღალ საკომისიოს ტურისტულ სააგენტოებს და ამცირებს ფასებს მაქსიმალურად დაბალი შემოსავლის მქონე მომხმარებლების მოსაზიდად. .

ნახ 2.7. სტრატეგიული ჯგუფების რუკა

მომხმარებელთა კონკურენტული ელექტრონული ფოსტის გაანალიზებით იმავე ფირმა "8"-ის მაგალითზე, შეიძლება მივაკვლიოთ შემოსავლის მაღალი დონის მქონე მომხმარებლებიდან საშუალო შემოსავლის მომხმარებლებზე გადასვლის ტენდენციას. მომხმარებელთა კონსერვატიზმის გამო, კომპანია იძულებულია შემოიფარგლოს მათი გარკვეული წრით და ბიზნესის სპეციფიკიდან გამომდინარე (სეზონურობა), აქცენტს აკეთებს რეგიონულ ბაზრებზეც.