7 წიგნი დამწყები სტრატეგებისა და კონსულტანტებისთვის Changellenge-ის დამფუძნებლისგან >>

გიჭირთ კონსულტაციისა და სტრატეგიის შესახებ ხარისხიანი ლიტერატურის პოვნა? გთავაზობთ ამ სფეროებში საუკეთესო წიგნების არჩევანს, რომელსაც გირჩევთ რუსეთში Case მოძრაობის დამფუძნებელი ანდრეი ალიასოვი. შეიტყობთ ყველაფერს სტრატეგიული კონსულტაციის შესახებ, McKinsey-ის კონსულტანტების მიერ პრობლემების გადაჭრის მეთოდებზე, ისწავლით როგორ შექმნათ ეფექტური პრეზენტაციებიდა განსაზღვრეთ თქვენი ლიდერობის სტილი. და იმისათვის, რომ თქვენი კითხვა კიდევ უფრო სასიამოვნო იყოს, ჩვენ შევქმენით Changellenge >> თარო Bookmate-ზე.

ეთან რასიელი. მაკკინსის მეთოდი. წამყვანი სტრატეგიული კონსულტანტების ტექნიკის გამოყენება პირადი და საქმიანი პრობლემების გადასაჭრელად.

მაკკინსის მეთოდი საუკეთესო წიგნია საკონსულტაციო სამყაროში დასაწყებად. McKinsey იყო ერთ-ერთი ყველაზე ადრეული კომპანია ბაზარზე და 100 წელზე ნაკლებ დროში გახდა ყველაზე ცნობილი. ამ წიგნის წაკითხვის შემდეგ გაიგებთ, როგორ წყვეტენ მაკკინსის კონსულტანტები ბიზნეს პრობლემებს, როგორ გაზარდოთ თქვენი პროდუქტიულობა და შექმნათ ეფექტური გუნდი. წიგნი Bookmate-ის თაროზე >>

ელიზაბეტ ედერშაიმი. მარვინ ბაუერი, McKinsey & Company-ის დამფუძნებელი: სტრატეგია, ლიდერობა, შენობის მენეჯმენტის კონსულტაცია.

მარვინ ბაუერი იყო McKinsey-ის აღმასრულებელი დირექტორი მისტერ მაკკინსის გარდაცვალების შემდეგ. ითვლება, რომ სწორედ მან მიიყვანა სტრატეგიული კონსულტაცია და მაკკინსი იმ დონემდე, სადაც ახლა არიან. ალბათ ის ყველა დროის ყველაზე ცნობილი კონსულტანტია. ელიზაბეტ ედერშაიმის წიგნი არ არის მხოლოდ ბაუერის ბიოგრაფია, ეს არის ისტორია კონსულტაციის წარმოშობისა და განვითარების შესახებ.წიგნი Bookmate-ის თაროზე >>

ჟან ზელაზნი. ბიზნეს პრეზენტაცია: მომზადებისა და ქცევის გზამკვლევი.

ჯინ ზელაზნი არის McKinsey-ის ვიზუალური კომუნიკაციების დირექტორი. და ნებისმიერი საკონსულტაციო კომპანიის მუშაობა, ფაქტობრივად, არის სლაიდების გაყიდვა ღირებული რეკომენდაციებით. ძალიან ძვირი, 20-50 ათასი დოლარი ცალი. და ვისგან, თუ არა კონსულტანტებისგან, ღირს ვისწავლოთ თუ როგორ უნდა შექმნათ და ჩაატაროთ მაღალი ხარისხის პრეზენტაციები! წიგნი Bookmate-ის თაროზე >>

ჯიმ კოლინზი. კარგიდან დიდამდე: რატომ აკეთებს ზოგიერთი კომპანია ნახტომს... და სხვები არა.

„კარგიდან დიდამდე“ კლასიკაა, საიდანაც თითქმის ყველა კონსულტანტმა და სტრატეგმა ისწავლა. წიგნი პასუხობს კითხვას, თუ როგორ ხდებიან კომპანიები დიდებულები და ათწლეულების განმავლობაში რჩებიან პიკზე. ჯიმ კოლინზმა და მისმა გუნდმა გააანალიზეს 28 კომპანია, როგორიცაა Coca-Cola, Intel, General Electric და Merck. კვლევის შედეგები სენსაცია გახდა. სხვათა შორის, ჩვენ გირჩევთ წაიკითხოთ „კარგიდან დიდამდე“ ორიგინალში. წიგნი Bookmate-ის თაროზე >>

ბრიუს აჰლსტრანდი, ჰენრი მინცბერგი, ჯოზეფ ლამპელი. სტრატეგიული საფარი. ექსკურსია ველურ ბუნებაში სტრატეგიული მენეჯმენტი.

სტრატეგიული Safari არის ერთ-ერთი საცნობარო წიგნი მრავალი აღმასრულებელისთვის და სტრატეგიის შესანიშნავი გზამკვლევი, რომელიც შედის მსოფლიოს საუკეთესო MBA-ების პროგრამებში. თქვენ შეიტყობთ ყველაფერს სტრატეგიული მენეჯმენტის არსებული ათი სკოლის შესახებ და გაიგებთ, რატომ კლავს არასწორი სტრატეგიები ყველაზე წარმატებულ კომპანიებსაც კი. წიგნი Bookmate-ის თაროზე >>

დანიელ კანემანი. იფიქრე ნელა. სწრაფად გადაწყვიტე.

„ნელა იფიქრე. გადაწყვიტე სწრაფად“ არის წიგნი, რომელიც საშუალებას მოგცემთ გადაჭრათ ყველა კონსულტანტის ერთ-ერთი პრობლემა, კერძოდ: როგორ განახორციელოთ გადაწყვეტილებები ცხოვრებაში. ის ხსნის, როგორ მუშაობს ჩვენი აზროვნება და რატომ ვუშვებთ შეცდომებს. მისი წაკითხვის შემდეგ ისწავლით ფიქრების გაკონტროლებას და გონებრივ ხაფანგებში არ ჩავარდეთ. წიგნი Bookmate-ის თაროზე >>

იცაკ კალდერონ ადიზესი. ლიდერობის განვითარება: როგორ გავიგოთ თქვენი ლიდერობის სტილი და ეფექტური კომუნიკაცია სხვა სტილის ადამიანებთან.

კონსულტანტებს ხშირად უწევთ ხელმძღვანელობასა და ეფექტურ მენეჯმენტთან დაკავშირებული ამოცანების გადაჭრა. ამ წიგნის წაკითხვის შემდეგ, თქვენ შეძლებთ ამოიცნოთ მენეჯმენტის სტილი, ისწავლოთ როგორ შეიკრიბოთ გუნდი, რომელიც შესანიშნავად ავსებს აღმასრულებელ დირექტორს და ისწავლით როგორ მოერგოთ ნებისმიერს. ლიდერობის განვითარება ძალიან პრაქტიკულია: წაიკითხავთ და ხედავთ, რაზე შეგიძლიათ დაიწყოთ მუშაობა ახლავე.

ალეშნიკოვა, ვ.ი. პროფესიონალი კონსულტანტების მომსახურებით გამოყენება. - M. : Infra-M, 1999. - 240გვ. 2.

Beich, E. საკონსულტაციო ბიზნესი. პროფესიონალიზმის საფუძვლები / მთარგმნ. ინგლისურიდან. - პეტერბურგი. : პეტრე, 2006. - 272გვ. 3.

Biswas S., Twitchell D. სახელმძღვანელო მენეჯმენტის კონსულტაციისთვის / თითო. ინგლისურიდან. - M.: Williams, 2004. - 288გვ. 4.

ბლინოვი A.O., Butyrin G.N., Dobrenkova E.V. მენეჯმენტის კონსულტაცია კორპორატიული ორგანიზაციებისთვის. - M.: Infra-M, 2002. - 192გვ. 5.

ბობროვა, ი.ი., ზიმინი, ვ.ა. კონსულტაცია. აუდიტი რუსეთის ფედერაციაში, დსთ-სა და მის ფარგლებს გარეთ. - M. : Unipraveks, 2002. - 360გვ. 6.

ბობროვა I.I., ზიმინ V.A. გოლფის კონსულტაცია. საკონსულტაციო ბიზნეს სერვისების სტრატეგიული მარკეტინგი. - მ.: ვერშინა, 2005. - 384გვ. 7.

ვასილიევი, გ.ა., დეევა, ე.მ. მენეჯმენტის კონსულტაცია. - M. : Unity-DANA, 2004. - 255გვ. რვა.

ვებერი, ა.ვ., დანილოვი, ვ.დ. ცოდნა-ტექნოლოგიები საკონსულტაციო და საწარმოს მენეჯმენტში. - M.: მეცნიერება და ტექნოლოგია, 2003. - 176გვ. ცხრა.

გონჩარუკი, V.A. ალგორითმები ბიზნესში ტრანსფორმაციისთვის. - მ.: დელო, 2001. - 296წ. ათი.

გონჩარუკი, ვ.ა. მარკეტინგული კონსულტაცია. - მ.: დელო, 1998. - 251გვ. თერთმეტი.

გულკოვსკი, A.V., Rysyuk, V.N. მენეჯმენტის საკონსულტაციო/გამოცდის მომზადების სახელმძღვანელო. - მ.: იურქნიგა, 2004. - 288გვ. 12.

ნაზი, რ. როგორ გავაკეთო კარიერა საკონსულტაციოში? / თითო. ინგლისურიდან. - პეტერბურგი. : ნევა, 2003. - 192გვ. ცამეტი.

Zilberman, M. Consulting. მეთოდები და ტექნოლოგიები / თითო. ინგლისურიდან. - პეტერბურგი. : პეტრე, 2005. - 432გვ. თოთხმეტი.

ივანოვი, მ.ს., ფერბერი, მ.ვ. მარკეტინგის საკონსულტაციო მომსახურების გზამკვლევი. - M.: Alpina Business Books, 2003. -

ივანოვი, მ.ა., შუსტერმანი, დ.მ. ორგანიზაცია, როგორც თქვენი ინსტრუმენტი. რუსული მენტალიტეტი და ბიზნეს პრაქტიკა. - M. : Alpina Business Books, 2004. - 392გვ. თექვსმეტი.

კალიანოვი, გ.ნ. კონსულტაცია საწარმოების ავტომატიზაციაში. - M. : Sinteg, 1997. - 316გვ. 17.

კაპუსტინი, პ.ა. მენეჯმენტის კონსულტაცია მენეჯერებისთვის. - პეტერბურგი. : ბიზნეს პრესა, 2000. - 160გვ. თვრამეტი.

მომავლის კონსულტაცია: ექსპრეს კურსი / რედ. კარენ ლი / მთარგმნ. ინგლისურიდან. - M. : FAIR-PRESS, 2004. - 256გვ. ცხრამეტი.

კონსულტაცია რუსეთში. მუშაობის პროფესიული მეთოდების შესავალი.: პრაქტიკული სახელმძღვანელო / რედ. ა.პ. პოსადსკი. - M. : Infra-M, 1998. - 302გვ. 20.

მენეჯმენტის კონსულტაცია, ან როგორ გააუმჯობესოთ თქვენი ბიზნესი / რედ. კ.მახემა. - პერ. ინგლისურიდან. - M. : FAIR-PRESS, 2005. - 392გვ. 21.

კოტლიარევსკი, იუ.ლ. მენეჯმენტის კონსულტაცია რუსეთში. - როსტოვ-ნ/დ. : Phoenix, 2004. - 352გვ. 22.

კრასოვსკი, იუ.დ. ორგანიზაციული კონსულტაციის სცენარები / სახელმძღვანელო. - M. : OAO Printing House Novosti, 2000. - 366გვ. 23.

Krol, L. Consulting. ჟანრის ძებნა. - მ .: დამოუკიდებელი ფირმა "კლასი", 2002. - 336გვ. 24.

Crossman, F. როგორ გამოვიმუშავოთ ფული კონსულტაციაზე. - პეტერბურგი. : პეტრე, 2000. - 240გვ. 25.

Meister, D. პროფესიული მომსახურების მიმწოდებელი ფირმის მენეჯმენტი / თითო. ინგლისურიდან. - M. : Alpina Publisher, 2003. - 414გვ. 26.

Makhem, K. მენეჯმენტის კონსულტაცია / პერ. ინგლისურიდან. - M. : ბიზნესი და მომსახურება, 1999. - 267გვ. 27.

მარინკო, გ.ი. მენეჯმენტის საკონსულტაციო/სასწავლო გზამკვლევი. - M. : Infra-M, 2005. - 381გვ. 28.

მიტჩელი, ჯ. გზა კლიენტის გულისკენ / ტრანს. ინგლისურიდან. - პეტერბურგი. : პეტრე, 2005. - 224გვ. 29.

Moroz, Yu. მენეჯმენტის კონსულტაცია: არაფერია ადვილი. - M.: Phoenix, 2004. - 224გვ. ოცდაათი.

ნაიჯელი, მ.ლ. კონსულტაცია მენეჯერებისთვის. - როსტოვ-ნ/დ. : Phoenix, 1997. - 512გვ. 31.

ოლშანსკი, დ., პენკოვი, ვ. პოლიტიკური კონსულტაცია. - პეტერბურგი. : პეტრე, 2005. - 448გვ. 32.

ოლშევსკი, ა.ს. ანტიკრიზისული RI და კონსულტაცია. - პეტერბურგი. : პეტრე, 2003. - 432გვ. 33.

პოსადსკი, ა.პ. კონსულტაციის საფუძვლები / სახელმძღვანელო ეკონომიკური და ბიზნეს დისციპლინების მასწავლებლებისთვის. - M. : GU HSE, 1999. - 240გვ. 34.

პრიგოჟინი, ა.ი. ორგანიზაციების განვითარების მეთოდები. - M. : MTsFER, 2003. - 864 გვ. 35.

პიატენკო, ს.ვ. აუდიტორისა და კონსულტანტის შერჩევა. - M. : FBK-PRESS, 1998. - 205გვ. 36.

პიატენკო, ს.ვ. აუდიტორისა და კონსულტანტის მუშაობის ორგანიზება. - M. : FBK-PRESS, 2001. - 376გვ. 37.

რუმიანცევა, ზ.პ., ალეშნიკოვა, ვ.ი. სახელმძღვანელო ბიზნეს თამაშის "მენეჯმენტის კონსულტაცია". - M. : GUU, 1998. - 48გვ. 38.

Tourette-Tourgy, K. Consulting. - პეტერბურგი. : ნევა, 2004. - 128გვ. 39.

მენეჯმენტის კონსულტაცია. პროფესიის შესავალი / ქვეშ. რედ. მ.კუბრა. - M. : Planum, 2004. - 976გვ. 40.

უტკინი, ე.ა. კონსულტაცია. - M. : Ekmos, 2000. - 255გვ. 41.

შურა, პ. მენეჯმენტის კონსულტაცია. პროფესიონალური სერვისების ბაზრის გზამკვლევი. - M. : Kommersant XXI, Alpina Publisher, 2002. - 264გვ. 42.

იუკსვიარავი, რ.კ., ხაბაკუკი, მ.ია., ლეიმან ია.ი. მენეჯმენტის კონსულტაცია: თეორია და პრაქტიკა. - მ. : ეკონომიკა, 1988. - 240გვ.

წყარო: ტოკმაკოვა N.O., ანდრიანოვა M.V. MANAGEMENT CONSULTING / საგანმანათლებლო და მეთოდოლოგიური კომპლექსი. - მ.: ედ. EAOI ცენტრი. - 271 გვ 2009 წ(ორიგინალური)

შესავალი

Თავი 1. თეორიული საფუძველიმენეჯმენტის კონსულტაცია

1.2 მენეჯმენტის კონსულტაციის მეთოდები

1.3 დამოუკიდებელი კონსულტანტების მახასიათებლები

1.4 მენეჯმენტის კონსულტაციის განვითარების ეტაპები რუსეთში

1.5 კონსულტანტსა და HR მენეჯერს შორის ურთიერთქმედების ეტაპები, ეტაპები და ფაზები

1.6 HR მენეჯმენტის კონსულტაციის ისტორია

2.3 მართვის სისტემაში დამოუკიდებელი კონსულტაციის გამოყენების პრაქტიკის ანალიზი

2.4 სს „სილვინიტში“ პერსონალის მართვის სტრუქტურის ანალიზი დამოუკიდებელი საკონსულტაციო მეთოდების გამოყენებით

3.1 კვლევის აღწერა

დასკვნა

ბიბლიოგრაფია

აპლიკაციები

დარიგება

შესავალი

დინამიური გარე გარემოში თანამედროვე პირობებიმოითხოვს საწარმოებს ადეკვატურად უპასუხონ ცვლილებებს. მისი პასუხი შეიძლება განვითარდეს როგორც საკუთარი ძალისხმევით, ასევე გარე ძალის დახმარებით, რომელიც ამ კვლევაში ეხება საკონსულტაციო დახმარებას. თუმცა, მიუხედავად იმისა, თუ როგორ განხორციელდა ცვლილებები მენეჯმენტის კონკრეტულ ობიექტზე, მათი გავლენის ქვეშ, ხდება შემდეგი: მენეჯმენტის ახალი მოდელების ფორმირება, რომლებიც ცვლის მენეჯმენტის პრაქტიკაში; კონკრეტული მართვის სისტემაზე დატვირთვის მატება, რაც აქტუალიზებს მთლიანად მენეჯმენტისთვის ახალი თეორიული და მეთოდოლოგიური საფუძვლის ფორმირების პრობლემას.

რუსული საწარმოების თანამედროვე ეკონომიკურ პირობებთან დროული ადაპტაციის აუცილებლობამ წინასწარ განსაზღვრა კვლევითი ინტერესი მენეჯმენტის კონსულტაციისადმი, როგორც საჯარო პრაქტიკის სფეროს მიმართ. მენეჯმენტის კონსულტაცია ამჟამად ხასიათდება დინამიური განვითარებით, როგორც დასავლეთში, ასევე რუსეთში. უფრო მეტიც, რუსეთის ამჟამინდელ ეკონომიკურ პირობებში განსაკუთრებული მნიშვნელობა აქვს მისი ყველაზე რთული, ინტეგრაციული ტიპის განვითარებას: კონსულტაციას რუსული საწარმოების რესტრუქტურიზაციის შესახებ.

ბევრი ექსპერტი სამართლიანად თვლის, რომ მენეჯმენტის კონსულტაცია ევალება მეწარმეების ინტერესს წარმოების ეფექტურობის გაზრდის მიზნით და მის მიმართ ინტერესი მნიშვნელოვნად იზრდება, როდესაც კონსულტაცია ხდება კონკურენტული უპირატესობის ატრიბუტი. ბიზნესის სახეობების მრავალფეროვნება გულისხმობს მომსახურების საკმაოდ ფართო სპექტრს, ე.ი. გამოჩენის თავიდანვე ამ ტიპის სოციალური აქტივობა იყო დივერსიფიცირებული.

ჩვენი აზრით, სწორედ მენეჯმენტის კონსულტაციის ეს მახასიათებელი, როგორც დივერსიფიცირებული საქმიანობის განსაკუთრებული სახეობაა, განაპირობა ის, რომ მთელი რიგი საკონსულტაციო სკოლების არსებობისას, რომლებიც ავითარებენ კონსულტაციის საკუთარ მიდგომებსა და მეთოდებს, ერთიანი პოზიცია აქვს. არ არის ჩამოყალიბებული კონსულტაციის არსის განსაზღვრაში. ეს ფაქტი აშკარად დასტურდება მენეჯმენტის კონსულტაციის თეორიული და პრაქტიკული საკითხების შესწავლით ადგილობრივი და უცხოელი ავტორების ნაშრომებში: ვ.ი. ალეშნიკოვა, მ.კუბრა, ა.ე. ლუზინა, ვ.ი. მარშევა, ვ.იუ. ოზირი, ა.პ. პოსადსკი, ა.ი. პრიგოჟინი და სხვები.

ჩვენი აზრით, მენეჯმენტის კონსულტაციის სფეროში თანამედროვე კვლევები ძირითადად მიზნად ისახავს: მენეჯმენტისა და საკონსულტაციო საქმიანობის ტიპიური სიტუაციების გაანალიზებას და კონსულტანტებისა და მენეჯერებისთვის პრაქტიკული რეკომენდაციების შემუშავებას მენეჯმენტის და საკონსულტაციო ტექნიკის და ტექნოლოგიების გამოყენების შესახებ, რომლებიც შემუშავებულია ამის შედეგებზე დაყრდნობით. ანალიზი; როგორც კონსულტანტებს, ასევე მენეჯერებს შორის კონსულტაციის პრაქტიკული და მეთოდოლოგიური გამოცდილების გავრცელება; მენეჯერებისა და კონსულტანტების სასწავლო პროცესის გაუმჯობესება; კონსულტაციისა და მენეჯმენტის ახალი ტექნიკისა და ტექნოლოგიების აპრობაციის შედეგების ანალიზი; არსებული საკონსულტაციო კონცეფციების ანალიზი; კონსულტაციისა და მენეჯმენტის პრაქტიკული გამოცდილების თეორიულ დებულებათა განზოგადება; ორგანიზაციების ტიპური პრობლემების საერთო გაგების ჩამოყალიბება და მათი გადაჭრის მეთოდების საერთო გაგება ორგანიზაციების ხელმძღვანელებსა და კონსულტანტებს შორის.

ზოგიერთი უცხოელი მკვლევარი თვლის, რომ საკონსულტაციო ინდუსტრიაში დიდი უფსკრული არ არის რეკომენდაციების ფორმულირებასა და მათ განხორციელებას შორის, ვინაიდან კონსულტანტები, განურჩევლად სპეციალობისა, აცნობიერებენ პასუხისმგებლობას კლიენტის ორგანიზაციაში ეფექტიანი ცვლილებების განხორციელებისთვის. ჩვენი აზრით, ეს პოზიცია ახასიათებს საქმიანობის ამ სფეროს სასურველ და არა რეალურ მდგომარეობას, როგორც რუსეთში, ასევე დასავლეთში. ამასთან დაკავშირებით ჩნდება მენეჯმენტის კონსულტაციის გაუმჯობესების საკითხი.

თანამედროვე მენეჯმენტის სულ უფრო რთული პირობები მოითხოვს მენეჯმენტის თეორიული კონცეფციებისა და მენეჯმენტის გამოყენებითი ტექნოლოგიების მუდმივ განვითარებას. მენეჯმენტის პრობლემებზე ახალი თეორიული და გამოყენებითი ცოდნის მატარებლები არიან მენეჯმენტის კონსულტანტი სპეციალისტები, რომლებიც სულ უფრო მნიშვნელოვან როლს ასრულებენ მართვის პროცესში. მენეჯმენტის კონსულტაცია, როგორც პროფესიული საქმიანობის განსაკუთრებული სფერო, არის მენეჯმენტის სპეციალისტების საექსპერტო დახმარება და შექმნილია კონკრეტული წარმოების სიტუაციების სამეცნიერო ანალიზის საფუძველზე, რათა შეიმუშაოს საწარმოს ეფექტურობის გაუმჯობესების ყველაზე შესაფერისი გზები და გზები. მათი განხორციელება თანამედროვე მენეჯმენტის მეცნიერების მიღწევების გამოყენებით.

რუსეთის რთულ პირობებში, მეცნიერული განვითარების შერწყმა რეალურ მენეჯმენტის საქმიანობასთან ხდება გადაუდებელი აუცილებლობა. ეს არის მენეჯმენტის პრაქტიკის საჭიროება პროფესიონალ კონსულტანტში, რომელიც კარგად იცნობს როგორც წარმოების, ასევე მენეჯმენტის მეცნიერებას და მოუწოდებს მეცნიერებისა და პრაქტიკის შერწყმას მენეჯმენტის კონსულტაციის გზით და განსაზღვრავს კვლევის შესაბამისობას.

კვლევის მიზანი: საკონსულტაციო მეთოდების გამოყენებისა და დამოუკიდებელი კონსულტანტების მოზიდვის პრაქტიკის შესწავლა მართვის სისტემაში.

კვლევის მიზნები:

1. თეორიული წყაროების შესწავლა საკვლევ თემაზე.

2. მენეჯმენტის პრაქტიკაში საკონსულტაციო მეთოდების გამოყენების პრაქტიკის ანალიზი.

3. OJSC Silvinit-ში არსებული სისტემის ანალიზი საკადრო პოლიტიკაოპერატიული მენეჯმენტის კონსულტაციის მეთოდები.

თავი 1. მენეჯმენტის კონსულტაციის თეორიული საფუძვლები

1.1 მენეჯმენტის კონსულტაციის არსი, მიზანი, ამოცანები და ეტაპები

მენეჯმენტის კონსულტაციის მრავალი განმარტება არსებობს. კონსულტაციის ორი ძირითადი მიდგომა არსებობს.

პირველ შემთხვევაში გამოიყენება კონსულტაციის ფართო ფუნქციური ხედვა. ფრიც სტილი ამას ასე განმარტავს: „საკონსულტაციო პროცესში ვგულისხმობ ნებისმიერი სახის დახმარებას ამოცანის შინაარსის, პროცესის ან სტრუქტურის ან ამოცანების სერიასთან დაკავშირებით, რომელშიც კონსულტანტი არ არის პასუხისმგებელი დავალების შესრულებაზე, მაგრამ ეხმარება. ვინც პასუხისმგებელია ამაზე“.

მეორე მიდგომა განიხილავს კონსულტაციას, როგორც სპეციალურ პროფესიულ მომსახურებას და ხაზს უსვამს მთელ რიგ მახასიათებლებს, რაც მას უნდა ჰქონდეს. ლარი გრეინერისა და რობერტ მეტცგერის თქმით, „მენეჯმენტის კონსულტაცია არის კონტრაქტით დაფუძნებული საკონსულტაციო სერვისი ორგანიზაციებისთვის სპეციალურად გაწვრთნილი და კვალიფიციური პირების მეშვეობით, რომლებიც ეხმარებიან კლიენტ ორგანიზაციას მენეჯმენტის პრობლემების იდენტიფიცირებაში, მათ გაანალიზებაში, რეკომენდაციების გაცემაში ამ პრობლემების გადასაჭრელად და ეხმარებიან. საჭიროების შემთხვევაში გადაწყვეტილებების შესრულება“. ეს ორი მიდგომა შეიძლება ჩაითვალოს, როგორც შემავსებელი.

კერძოდ, ევროპის ეკონომიკისა და მენეჯმენტის კონსულტანტთა ასოციაციების ფედერაცია (FEACO) იძლევა შემდეგ განმარტებას: „მენეჯმენტის კონსულტაცია მოიცავს დამოუკიდებელი რჩევებისა და დახმარების გაწევას მენეჯმენტის საკითხებში, მათ შორის პრობლემების და/ან შესაძლებლობების იდენტიფიცირებასა და შეფასებას, შესაბამისი ზომების რეკომენდაციას და დახმარებას. მათ განხორციელებაში“. ამერიკის ეკონომიკისა და მენეჯმენტის კონსულტანტთა ასოციაცია (ACME) და მენეჯმენტის კონსულტანტთა ინსტიტუტი (IMC) იცავენ იმავე განმარტებას.

საკონსულტაციო საქმიანობის კონცეფციის სრულად გასამჟღავნებლად მიზანშეწონილად მიგვაჩნია გავაანალიზოთ ცვლილებები მენეჯმენტის კონსულტაციის არსებულ ფორმულირებებში (დანართი 1) და ცვლილებები საკონსულტაციო საქმიანობის ძირითად პრინციპებში (დანართი 2). თუ 1980-იანი წლების დასაწყისში ისინი შეიცავდნენ მხოლოდ საკონსულტაციო სერვისების პროფესიონალურ მახასიათებლებთან დაკავშირებულ პრინციპებს, მაგრამ საბაზრო ეკონომიკისკენ სწრაფვისას მათ დაემატა კონსულტაციის, როგორც სამეწარმეო საქმიანობის მახასიათებლები.

წარმოდგენილი ფორმულირებების ანალიზი არ იძლევა იმის საფუძველს, რომ რომელიმე მათგანის მოდელი მივიღოთ, რადგან თითოეული მათგანი ასახავს საკონსულტაციო საქმიანობის მხოლოდ გარკვეულ ასპექტს. მაშასადამე, საკონსულტაციო საქმიანობის ფორმულირების სიმბიოზს, როგორც საქმიანობის სპეციფიკურ ფორმას, შეუძლია უფრო სრულყოფილი და სისტემატური განმარტება მისცეს.

გთავაზობთ საკონსულტაციო საქმიანობის შემდეგ განმარტებას.

მენეჯმენტის კონსულტაცია არის ინტელექტუალური პროფესიული საქმიანობის სახეობა, რომელშიც კვალიფიციური კონსულტანტი იძლევა ობიექტურ და დამოუკიდებელ რჩევებს, რაც ხელს უწყობს კლიენტი ორგანიზაციის წარმატებულ მართვას.

მენეჯმენტის კონსულტაციის დასავლელი თეორეტიკოსები განასხვავებენ მენეჯმენტის კონსულტაციის შემდეგ დამახასიათებელ მახასიათებლებს.

პირველ რიგში, კონსულტანტები პროფესიონალურ დახმარებას უწევენ აღმასრულებლებს. გამოცდილი კონსულტანტები გადიან ბევრ ორგანიზაციას და სწავლობენ როგორ გამოიყენონ მიღებული გამოცდილება, დაეხმარონ ახალ და ძველ კლიენტებს. სხვადასხვა სიტუაციებში. აქედან გამომდინარე, მათ შეუძლიათ ამოიცნონ ზოგადი ტენდენციები და პრობლემების საერთო მიზეზები. უფრო მეტიც, პროფესიონალი კონსულტანტები მუდმივად აკვირდებიან ლიტერატურას მენეჯმენტის საკითხებზე და მეთოდებისა და მართვის სისტემების თეორიების შემუშავებაზე, ასევე ბაზარზე არსებულ ვითარებას. ამრიგად, ისინი მოქმედებენ როგორც დამაკავშირებელი მენეჯმენტის თეორიასა და პრაქტიკას შორის.

მეორეც, კონსულტანტები ძირითადად რჩევებს აძლევენ. ეს ნიშნავს, რომ ისინი მხოლოდ მრჩევლები არიან და არ აქვთ პირდაპირი უფლებამოსილება მიიღონ გადაწყვეტილება და განახორციელონ ცვლილებები. კონსულტანტები პასუხისმგებელნი არიან რჩევების ხარისხსა და სისრულეზე. კლიენტებს ეკისრებათ ყველა პასუხისმგებლობა, რომელიც გამომდინარეობს რჩევის მიღებით.

და მესამე, კონსულტაცია დამოუკიდებელი სერვისია. კონსულტანტი აფასებს სიტუაციას, სთავაზობს რეკომენდაციებს, თუ რა უნდა გააკეთოს კლიენტს, ისე, რომ არ იფიქროს იმაზე, თუ როგორ შეიძლება ეს იმოქმედოს მის ინტერესებზე. კონსულტანტს უნდა ჰქონდეს შემდეგი სახის დამოუკიდებლობა: ფინანსური, ადმინისტრაციული, პოლიტიკური, ემოციური. ეს ყველაფერი დიდ მოთხოვნებს უყენებს საკონსულტაციო მომსახურების ხარისხსა და ეფექტურობას და ხდის მათ კლიენტის ინტერესებზე ორიენტირებულს.

კონსულტაციის საბოლოო მიზანია დაეხმაროს კლიენტს პროგრესული ცვლილებების განხორციელებაში მის ორგანიზაციაში. კონსულტანტი ეხმარება კონკრეტული ტექნიკური პრობლემების იდენტიფიცირებასა და გადაჭრაში, ადამიანური პრობლემებისა და ორგანიზაციული ცვლილებების ასპექტების განხილვაში.

კონსულტაციის მთავარი ამოცანაა არსებული პრობლემების გამოვლენა და გადაჭრის გზები. საკონსულტაციო მომსახურება ხორციელდება როგორც ერთჯერადი კონსულტაციების, ასევე საკონსულტაციო პროექტების სახით. არსებობს საკონსულტაციო პროცესის მრავალი დაყოფა ეტაპებად (, , და ა.შ.). ნებისმიერი საკონსულტაციო პროექტი მოიცავს შემდეგ ძირითად ეტაპებს:

დიაგნოსტიკა (პრობლემის იდენტიფიკაცია);

გადაწყვეტილებების შემუშავება;

გადაწყვეტილებების განხორციელება.

პოსადსკი A.P. აღნიშნავს] რომ საკონსულტაციო პროცესი, გარდა პროექტის ეტაპისა, მოიცავს წინასაპროექტო და პროექტის შემდგომ ეტაპებს. წინასწარი პროექტის ეტაპის საწყისი ეტაპი არის კლიენტის მიერ იმის აღიარება, რომ მას აქვს ისეთი პრობლემა, რომლის გადაწყვეტაც მას სურს კონსულტანტების დახმარებით განახორციელოს. ეს აღიარება არის ორმხრივი პროცესის შედეგი: ერთი მხრივ, კლიენტის ცნობიერება პრობლემის, როგორც ასეთის არსებობის შესახებ, მეორე მხრივ, მენეჯერის სურვილის ჩამოყალიბება, დაევალოს პრობლემის გადაწყვეტის შემუშავებას. კონსულტანტებს. როგორც წესი, კლიენტი რამდენიმე წინადადებიდან კონკურენტულ საფუძველზე ირჩევს იმას, რაც მას საუკეთესოდ შეეფერება ხარისხისა და ფასის მიხედვით, რის შემდეგაც ის დებს ხელშეკრულებას მის მიერ არჩეულ კონსულტანტთან.

პროექტის შემდგომი ეტაპი მოიცავს კლიენტის ორგანიზაციაში განხორციელებული ცვლილებების ანალიზს, პროექტის შესაძლო გაფართოებასთან დაკავშირებული საკითხების გადაჭრას ახალ პრობლემებთან დაკავშირებით - ან პროექტის განხორციელების დროს გამოვლენილი, ან წარმოშობის შედეგად. პროექტის შედეგად ორგანიზაცია ახალ მდგომარეობას აღწევს. ამ ეტაპის ფარგლებში ასევე ტარდება კლიენტის საბოლოო ფინანსური ანგარიშსწორება კონსულტანტთან და კონსულტანტის საქმიანობის თვითანალიზი სხვა პროექტებში გამოსაყენებლად მიღებული გამოცდილების გააზრების მიზნით.

საკონსულტაციო პროექტს შეიძლება რამდენიმე დღიდან რამდენიმე თვემდე დასჭირდეს. პრობლემების გადაჭრისას გამოიყენება ინტეგრირებული მიდგომა, რომელიც ითვალისწინებს საწარმოს სხვადასხვა ასპექტის ურთიერთობას. საკონსულტაციო პროექტების განხორციელებაში მაქსიმალური ეფექტურობის მისაღწევად იქმნება საპროექტო გუნდი, რომელშიც შედიან ექსპერტები სხვადასხვა სფეროში. საგნობრივი სფეროებიდა პროექტის მენეჯერები. გადაწყვეტილების მიღებისას, პრობლემების დიაგნოსტიკისა და რეკომენდაციების შემუშავებისას ფართოდ გამოიყენება პროექტის გუნდის კოლექტიური მუშაობის ორგანიზების მეთოდები.

საკონსულტაციო პროექტის მთავარი ამოცანაა მიაღწიოს პრობლემის გადაჭრის მაქსიმალურ ხარისხს ფინანსური და დროის შეზღუდვების დაცვით. პროცესის კონსულტაცია არის ორგანიზაცია განვითარებისა და შეცვლის მეთოდი. ამ მეთოდის მიზანია პროდუქტიულობის გაზრდა და/ან ორგანიზაციაში ფსიქოლოგიური კლიმატის გაუმჯობესება, რაც მიღწეულია დამოუკიდებელი, გარე კონსულტანტის მონაწილეობით. აქცენტი კეთდება არა მხოლოდ ორგანიზაციის აქტუალური პრობლემების გადაჭრაზე, არამედ მომხმარებლის პრობლემების ანალიზის, შეფასების და გადაჭრის უნარების შეძენაზე. ამ თვალსაზრისით, კონსულტანტმა უნდა შეასრულოს ორი ამოცანა: ერთის მხრივ, არსებული პრობლემების გადაწყვეტის მონიტორინგი, მეორე მხრივ, აჩვენოს ორგანიზაციის გზები სამომავლოდ აქტუალური საკითხების დამოუკიდებლად გადაჭრისთვის. საკონსულტაციო პროექტში კლიენტების ჩართულობის ხარისხი განსხვავდება საკონსულტაციო სერვისების ტიპების მიხედვით. კლიენტის პერსონალის მიერ გატარებული დროისა და კონსულტანტის მუშაობის შედეგების შედარების გზით შესაძლებელია განისაზღვროს კონსულტანტის საქმიანობაში პერსონალის ჩართულობის საჭირო ხარისხი.

კონსულტანტის მუშაობის ეფექტურობა მინიმალური იქნება, თუ მასში კლიენტი საერთოდ არ მიიღებს მონაწილეობას. გარდა ამისა, ეს ეფექტურობა იზრდება კლიენტის ჩართულობის მატებასთან ერთად და ოპტიმალური წერტილის მიღწევის შემდეგ ეფექტურობა იწყებს ვარდნას, შესაბამისად, კლიენტი იწყებს თავისი სამუშაოს შესრულებას კონსულტანტისთვის. რა თქმა უნდა, ამ გრაფიკის მრუდი შეიცვლება მოგვარებული პრობლემების ტიპზე, საკონსულტაციო პროექტის ეტაპზე ან ფაზაზე და, რა თქმა უნდა, საკონსულტაციო მომსახურების ტიპზე.

საექსპერტო კონსულტაციისას კლიენტი კონსულტანტს აწვდის ინფორმაციას, აკონტროლებს მის საქმიანობას, სწავლობს მის რეკომენდაციებს და იღებს მენეჯმენტის შესაბამის გადაწყვეტილებებს. პროცესით - კლიენტი, გარდა ზემოაღნიშნულისა, მონაწილეობს რეკომენდაციების შემუშავებაში და ტრენინგებით - კლიენტის პერსონალი დამატებით დროს უთმობს ტრენინგ სესიებს. კონკრეტულ პროექტებში თუ მათზე სხვადასხვა ეტაპებიშეიძლება გამოყენებულ იქნას სამივე ჩამოთვლილი ტიპის კონსულტაციის კომბინაცია, შემდეგ კი ხდება ექსპერტის პროცესი, პროცესის ტრენინგი, ექსპერტის ტრენინგი და ა.შ. კონსულტანტის მუშაობა იწყება იმით, რომ ზოგიერთი პირობა აღიარებულია არადამაკმაყოფილებლად და არსებობს მისი გამოსწორების შესაძლებლობა. ასეთი სამუშაო მთავრდება მაშინ, როდესაც მოხდა ამ მდგომარეობის ცვლილება, რომელიც შეიძლება ჩაითვალოს გაუმჯობესებად. კონსულტანტის მუშაობა მოიცავს სხვადასხვა სახის ბიზნეს საქმიანობის ურთიერთქმედებას, გავლენას ახდენს ორგანიზაციის საქმიანობის ტექნოლოგიურ, ეკონომიკურ, ფინანსურ, სამართლებრივ, ფსიქო-სოციალურ, პოლიტიკურ და სხვა ასპექტებზე. ყველა ცვლილება, რომელიც ჩაფიქრებულია და განხორციელებულია კონსულტანტის დახმარებით, უნდა გააუმჯობესოს ლიდერობის ხარისხი და გაზარდოს ორგანიზაციის ეფექტურობა.

არსებობს რამდენიმე ტიპიური საკონსულტაციო დავალება, რაც დამოკიდებულია კლიენტის ორგანიზაციის წინაშე არსებული სიტუაციის ხარისხზე ან დონეზე:

გაუარესებული სიტუაციის გამოსწორების ამოცანა;

უკვე არსებული სიტუაციის გაუმჯობესების ამოცანა;

სრულიად ახალი სიტუაციის შექმნის ამოცანა.

ასევე უნდა აღინიშნოს კლიენტის ორგანიზაციაში შესაძლო ცვლილებების ორი ასპექტი:

· ტექნიკური ასპექტი, რომელიც დაკავშირებულია კლიენტის წინაშე არსებული მენეჯერული ან კომერციული პრობლემის ხასიათთან; კონსულტანტი პოულობს ანალიზისა და გადაჭრის გზებს;

ადამიანის მხარე, ე.ი. კონსულტანტსა და კლიენტს შორის ურთიერთობა, კლიენტის ორგანიზაციაში ადამიანების რეაქცია ცვლილებებზე; კონსულტანტი ეხმარება ამ ურთიერთობების დაგეგმვასა და მათ განხორციელებაში.

ეფექტური კონსულტაცია გვიჩვენებს, თუ როგორ უნდა გაუმკლავდეთ ორგანიზაციული ცვლილების ამ ორ ასპექტს. ეს საკითხები ურთიერთდაკავშირებულია და კონსულტანტმა ეს უნდა გაიგოს. „ცვლილება არის მენეჯმენტის კონსულტაციის მნიშვნელობა.თუ საკონსულტაციო დავალებების სხვადასხვა ფორმას აქვს ერთი ზოგადი მახასიათებლები, მაშინ ეს არის დახმარება კლიენტ ორგანიზაციებში ცვლილებების დაგეგმვაში და განხორციელებაში.

ცვლილებების მახასიათებლები შემდეგია:

· რამდენად მნიშვნელოვანია პერსონალის მიერ მათი დამტკიცება წარმატებული განხორციელებისთვის;

რამდენად ღრმაა ცვლილებების გავლენა საწარმოზე;

რამდენად მზად არის კომპანია ცვლილებებისთვის?

1.2 მენეჯმენტის კონსულტაციის მეთოდები

მენეჯმენტის კონსულტაცია გაგებულია, როგორც პროფესიონალური დახმარება მენეჯმენტის სპეციალისტებისგან ბიზნეს ლიდერებისთვის და სხვადასხვა ორგანიზაციის მენეჯმენტის პერსონალისთვის, რომელიც მოიცავს ერთობლივად შემუშავებულ გადაწყვეტილებებს, რომლებიც ეფუძნება არსებული ფუნქციონირების პრობლემების ანალიზს და/ან ორგანიზაციების შემდგომი განვითარების პოტენციალს. ნებისმიერი კომპანიის ხელმძღვანელობამ უნდა გაითვალისწინოს ბიზნეს პირობების შეცვლა.

საკონსულტაციო საქმიანობა არის პროფესიული მომსახურების სფერო. ასეთი დახმარების საექსპერტო ხასიათი ნიშნავს, რომ იგი ხორციელდება დაინტერესებული ლიდერის ბრძანებით და აქვს საკონსულტაციო ხასიათი. კონსულტანტი ეხმარება, ხელს უწყობს, ავითარებს, ასწავლის და ა.შ. კონსულტანტი არ იღებს გადაწყვეტილებებს, ის ამზადებს, ითვლის ალტერნატივებს. გადაწყვეტილების მიღებაზე მთელი პასუხისმგებლობა ეკისრება ორგანიზაციის ხელმძღვანელს. კონსულტაციის უპირატესობა ტრენინგთან შედარებით მდგომარეობს კონკრეტულად ინდივიდუალურ, „ცალი“ მიდგომაში. კონსულტანტი ავითარებს და ყეფს მხოლოდ იმას, რაც, მისი აზრით, აუცილებელია ამ ორგანიზაციისთვის ამ სიტუაციაში. მენეჯმენტის კონსულტაცია აკავშირებს მენეჯმენტის მეცნიერებას მენეჯმენტის პრაქტიკასთან: თუ კვლევა და დიზაინის ორგანიზაციებიშესთავაზეთ სტანდარტული რეკომენდაციები, შემდეგ მენეჯმენტის კონსულტანტი „აკავშირებს“ მათ კლიენტის ორგანიზაციის სპეციფიკასთან.

მენეჯმენტის კონსულტანტების უპირატესობა მენეჯერებთან შედარებით არის დამოუკიდებლობა და შეხედულებების მიუკერძოებლობა, უფრო ფართო ხედვით. მათ აქვთ ვრცელი ინფორმაცია მენეჯმენტისა და მენეჯმენტის სხვადასხვა სფეროში (მიმდინარე მენეჯმენტის პრობლემებით ნაკლები დატვირთვის გამო), ხელმძღვანელობენ პრობლემის ფართო შესწავლით და სხვა ორგანიზაციების გამოცდილების გადაცემით (ეს ძირითადად ეხება გარე კონსულტანტებს). მენეჯმენტის კონსულტაციას ახორციელებენ სხვადასხვა დარგის ექსპერტები. იურისტები, ეკონომისტები, მარკეტოლოგები, ანალიტიკოსები, ფსიქოლოგები და სოციოლოგები გვირჩევენ.

ჩვენს ბაზარზე ერთ-ერთი ახალი და ყველაზე პერსპექტიული კონსულტაციებია აუთსორსინგი და „დირექტორების დაქირავება“. აუთსორსინგი (აუთსორსინგი) ეფუძნება საწარმოს რუტინული ფუნქციების სრულ ან ნაწილობრივ გადაცემას (მაგალითად, ბუღალტრული აღრიცხვის გამოთვლები, გადასახადების გაანგარიშება, პერსონალის მართვა და ა.შ.) საკონსულტაციო ფირმაზე საკუთარი ძალისხმევის გადასაჭრელად. ძირითადი სტრატეგიული ამოცანები. "დირექტორის დაქირავება" გამოიყენება მაშინ, როდესაც არის მენეჯმენტის დროებითი არარსებობა ან ბოლო თანამდებობიდან გათავისუფლება. ორგანიზაციული განვითარება და ჩანაწერების წარმოება ან ადმინისტრირება, თუმცა ისინი არიან გარკვეული ტიპებიკონსულტაცია, ჩვენ მივაწერეთ მენეჯმენტის კონსულტაციას.

ისეთი სერვისები, როგორიცაა კორპორატიული ფინანსების მენეჯმენტი და მენეჯმენტის აღრიცხვა, ასევე შედარებით ახალია და ძალიან აქტუალურია დასავლური ფინანსური მართვის სტანდარტებზე გადასვლისას. მენეჯმენტის ანგარიშგების სისტემის შექმნის მთავარი მიზანია საწარმოს მენეჯერებს მიაწოდოს დროული და საჭირო ინფორმაცია ეფექტური გადაწყვეტილებების მისაღებად. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები. თითქმის ყველა სერვისის განხორციელება ეფუძნება საწარმოს არსებული და მოსალოდნელი ფინანსური ნაკადების ანალიზს. ადაპტირებულია ყველაზე ეფექტური და რეკომენდებული ტექნიკა რუსული პირობებიეფექტური ინსტრუმენტარიუმის "Business Toolkits", მომზადებული უცხოური კომპანიების ჯგუფის მიერ, რომელთა შორის არიან Arthur Andersen, Carana Corporation, Deloitte Touche Tohmatsu International, ასევე ექსპერტთა საერთაშორისო კორპუსის (International Executive Service Corps) სპეციალისტები.

1.3 დამოუკიდებელი კონსულტანტების მახასიათებლები

კონსულტაციის ობიექტი მენეჯმენტის კონსულტანტებიორგანიზაციის პირველი პირი (მენეჯერი) ყოველთვის საუბრობს თავის ყველა პრობლემაზე - ფინანსური, საკადრო, სოციალური და ა.შ. მენეჯმენტის კონსულტანტები შეიძლება დაიყოს მინიმუმ ორ ჯგუფად: სპეციალისტებად და გენერალისტებად ან გენერალისტებად. ექსპერტები ინოვაციებს ახდენენ. ისინი მუდმივად აკვირდებიან ყველა უახლეს განვითარებას ექსპერტიზის კონკრეტულ სფეროში.

გენერალისტები გვთავაზობენ მეთოდებს. ისინი ეხება მენეჯმენტის რამდენიმე სფეროს და ყურადღებას ამახვილებენ მათ ურთიერთქმედებებზე, კოორდინაციასა და ინტეგრაციაზე. „ღირებულების“ კონსალტინგში კონსულტანტ-სპეციალისტები (იდეოლოგები, ნოვატორები, ტრენერები) „ანერგავენ“ ახალ ღირებულებრივ ორიენტაციას კლიენტ ორგანიზაციაში ტრენინგის, სოციალური და ფსიქოლოგიური ტრენინგების, მოლაპარაკების ტექნოლოგიების, ჯგუფური მუშაობის გზით. ეს კონსულტაცია ხდება კონსულტანტების მონაწილეობით მუშაობაში "ტოტალურ" ხარისხზე, მენეჯმენტში, ორგანიზაციის კლიენტზე ორიენტაციაში.

გენერალისტები ახორციელებენ პროცესის ან პროექტის პრობლემურ კონსულტაციას. ისინი ჩვეულებრივ ჩართულნი არიან წინასწარ ორგანიზაციულ დიაგნოზში, კლიენტებთან მოლაპარაკებებში, დავალებების დაგეგმვასა და კოორდინაციაში, დასკვნების გამოტანაში, კლიენტებისთვის საბოლოო წინადადებების წარდგენაში და ა.შ. გენერალისტები ასრულებენ საკონტროლო და მენეჯერული ფუნქციები. პროექტის კონსულტაციისას კონსულტანტი ადგენს პრობლემებს დიაგნოზს და სთავაზობს მის გადაწყვეტას. გენერალისტები კონსულტაციებს უწევენ: ორგანიზაციის მიზნებს, ორგანიზაციის სტრატეგიას, ორგანიზაციულ სტრუქტურას, ორგანიზაციულ კულტურას, ორგანიზაციის განვითარების ტიპს, ლიდერობას, კონფლიქტებს და ა.შ.

მენეჯმენტის კონსულტაციისას გენერალისტი უქმნის სიტუაციას ორგანიზაციის პერსონალისთვის, რომელიც თავად ავლენს თავის მდგომარეობას და ამის გაცნობიერებით პოულობს გზებს თავისი პრობლემის, სირთულის, იდეის გადასაჭრელად.

თუმცა, საქმე არ არის გენერალისტებისა და სპეციალისტების დაპირისპირება, არამედ მათი უნარებისა და შესაძლებლობების გაერთიანება უფრო საერთო ეფექტის მისაღწევად. ბევრ საკონსულტაციო ფირმას ჰყავს როგორც სპეციალისტები, ასევე გენერალისტები, რომელთა შორისაც არის შრომის გარკვეული დანაწილება.

ასევე არის დაყოფა გარე და შიდა კონსულტანტებად. გარე კონსულტანტები არიან დამოუკიდებლები, გამოცდილი და კლიენტებს მომსახურებას უწევენ შესაბამისი ხელშეკრულების საფუძველზე. შიდა კონსულტანტები არიან სრულ განაკვეთზე ექსპერტები ეკონომიკისა და კონკრეტული ორგანიზაციის მენეჯმენტში.

ჩვენ აღვნიშნავთ კონსულტანტების ძირითად თვისებებს: ფართო საზოგადოებრივი ინტერესები; თავდაჯერებულობა: ობიექტურობა, წინდახედულობა, გონებრივი და ინტელექტუალური ბალანსი; გონების მოქნილობა: მართებულობა და შეუპოვრობა გადაწყვეტილებების პოვნაში, ანალიტიკური უნარები, ტაქტიკური და სტრატეგიული აზროვნება; ტექნიკური უნარები: აკადემიური მომზადება, მუშაობის პრაქტიკული მეთოდები; გამოცდილება: საწარმოებში მუშაობის, კონსულტანტად საქმიანობიდან; დარგის ცოდნა და კონსულტაციის საგანი: თეორიული, პრაქტიკული.

განვიხილოთ ძირითადი ამოცანები, რომლებსაც კონსულტანტები ასრულებენ.

1. გენერალური მენეჯმენტის კონსულტანტები წყვეტენ ბიზნესის არსებობასთან და მის პერსპექტივასთან დაკავშირებულ პრობლემებს.

2. კონსულტანტები ადმინისტრაციაბიზნესის კეთებასთან დაკავშირებული პრობლემების გადაჭრა, ე.ი. დაეხმარეთ ორგანიზაციის მენეჯმენტის ოპტიმიზაციას.

3. ფინანსური მენეჯმენტის კონსულტანტები ეხმარებიან სამი ძირითადი ამოცანის გადაჭრაში: დაფინანსების წყაროების მოძიება და მისი ეფექტური გამოყენება; ორგანიზაციის ფინანსური საქმიანობის ანალიზი და მისი ეფექტურობის გაზრდა; ორგანიზაციის ფინანსური მდგომარეობის პერსპექტიული გაძლიერება.

4. ადამიანური რესურსების კონსულტანტები ეხმარებიან მენეჯერებს ადამიანური რესურსების მოზიდვისა და გამოყენების ოპტიმიზაციაში.

5. მარკეტინგის კონსულტანტები ეხმარებიან ორგანიზაციას ისე, რომ წარმოებული პროდუქცია შეისყიდოს მომხმარებელს.

6. წარმოების მენეჯმენტის კონსულტანტები წყვეტენ ამოცანებს საინჟინრო, აუდიტისა და ხარისხის კონტროლთან და ა.შ.

7. საინფორმაციო ტექნოლოგიების კონსულტანტები ახორციელებენ დიზაინისა და განხორციელების ამოცანებს საინფორმაციო ტექნოლოგიებისაწარმოში.

8. სპეციალიზებული სერვისების კონსულტანტები წყვეტენ სპეციალიზებულ ამოცანებს, რომლებიც არ არის დაკავშირებული არც ერთ ჩამოთვლილ სერვისთან და განსხვავდება მათგან მეთოდებით, ობიექტებით ან დანერგილი ცოდნის ბუნებით.

წარმატების მისაღწევად, კონსულტანტმა უნდა (იდეალურად): იცოდეს მეთოდები, რომლებიც გამოიყენება ორგანიზაციასთან მუშაობისას ორგანიზაციული საქმიანობის სხვადასხვა ასპექტში; იცოდეს ამ მეთოდების ფარგლები და მათი შეზღუდვები, შეძლოს ამოცანის მიხედვით და არსებული პირობების (შეზღუდვების) გათვალისწინებით აირჩიოს ისინი და სისტემატურად, ყოვლისმომცველად გამოიყენოს; შეძლებისდაგვარად შეასრულეთ თქვენი ნამუშევრის ტექნოლოგიიზაცია, თქვენი აქტივობების ხელოვნებიდან ტექნოლოგიამდე შემცირება, იცოდეთ ნაბიჯების თანმიმდევრობა, რომლებიც, სავარაუდოდ, წარმატებამდე მიგვიყვანს კონსულტაციაში, მკაფიოდ ჩამოაყალიბეთ სამუშაოს შედეგი და მისი მიღწევის გზები; არ შეგეშინდეთ საინფორმაციო ტექნოლოგიების გამოყენება და შეძლოთ განსაზღვროთ რომელი მათგანია ყველაზე ეფექტური თითოეულ კონკრეტულ შემთხვევაში.

ამ მოთხოვნებს შეუძლიათ დააკმაყოფილონ ფირმები და კონსულტანტთა გუნდები, რომლებსაც აქვთ განკარგულებაში გამოცდილი მულტიდისციპლინური სპეციალისტები სისტემური აზროვნებით, რომლებსაც შეუძლიათ პრობლემის მთლიანობაში შეხედვა და ეფექტური გადაწყვეტის შეთავაზება, რომელიც ითვალისწინებს პრობლემის ყველა ასპექტს.

ხსნარის ეფექტურობისთვის აუცილებელი პირობები:

 გამოყენებული მიდგომების სირთულე, ანუ მეთოდების გამოყენება მენეჯმენტის კონსულტაციის სხვადასხვა სფეროდან, მათი ურთიერთთავსებადობისა და კონკრეტული სიტუაციის გათვალისწინებით.

 გადაწყვეტილების სისრულე იმ გაგებით, რომ გადაწყვეტილება უნდა შეიცავდეს არა მხოლოდ რეკომენდაციებს, თუ როგორ და რა უნდა გააკეთოს, არამედ ღონისძიებების კომპლექსს მათი განსახორციელებლად, და მეტიც - გადაწყვეტილება უნდა განხორციელდეს პრაქტიკაში (თორემ ეს გადაწყვეტილება არ არის. ამ სიტყვის სრული გაგებით). ეს მოითხოვს კონსულტანტს არა მხოლოდ "მოვიდეს, გაარკვიოს და შესთავაზოს რამე", არამედ განხორციელების უნარს. კონკრეტული ორგანიზაციარაც მან შესთავაზა (ხელახლა გამოყენება მეთოდების კომპლექსი).

1.4 მენეჯმენტის კონსულტაციის განვითარების ეტაპები რუსეთში

რუსეთში მენეჯმენტის საკონსულტაციო ტექნოლოგიების განვითარების დასაწყისი თარიღდება ამ საუკუნის ოციანი წლებით, როდესაც ყველგან ძლიერდებოდა მოძრაობა შრომის სამეცნიერო ორგანიზაციისთვის, რაც იყო მენეჯმენტის კონსულტაციის პროტოტიპი მისი თანამედროვე ფორმით, ისევე როგორც ორგანიზაციული. ვითარდებოდა თეორია, სწავლობდა დასავლურ გამოცდილებას წარმოების გასაუმჯობესებლად. ამ მიმართულებით მუშაობდნენ ისეთი ორგანიზაციები, როგორებიცაა შრომის ცენტრალური ინსტიტუტი, ტრესტი „ინსტალაცია“, „ორგსტროი“, ექსპერიმენტული სადგური CIT, ორგა-სადგური, ორგბურო.

მენეჯმენტის მეცნიერების განვითარების ძირითადი მიმართულებები იყო სისტემური მიდგომამათემატიკური ანალიზი და მოდელირება, სამსახურის საქმიანობა წარმოებისა და მენეჯმენტის პროცესის შესწავლისა და გაუმჯობესებისთვის, „სამსახურებრივი ურთიერთობების მექანიზმის“ კონცეფცია, სოციალური ინჟინერია, ორგანიზაციული სქემების დოქტრინა, მატერიალური სტიმულირების სისტემა მოწინავეებისთვის. მუშები, პროფესიული შერჩევა, ცენტრალური საინფორმაციო და კვლევითი ბიუროები, „მონაცემთა ბაზების“ შექმნა და საუკუნის პირველი მეოთხედის სხვა განვითარება. NOT-ის რუსული ინსტიტუტებისა და ლაბორატორიების საქმიანობაში მთავარი იყო სისტემატიზებული კონცეფციების შექმნა შრომის ორგანიზაციისა და მართვის სფეროში. ამავდროულად, მეთოდოლოგიური და კონკრეტულ-გამოყენებითი კვლევის ერთობლიობა გახდა ყველაზე მნიშვნელოვანი კანონზომიერება 1920-იან წლებში სამეცნიერო კვლევისა და მენეჯმენტის განვითარებაში. ამ პერიოდში აკადემიური კვლევები მჭიდროდ იყო გადაჯაჭვული პრაქტიკულ მუშაობასთან. კვლევითი ინსტიტუტების უმეტესობა იმავდროულად რაციონალიზაციის ცენტრები იყო. განსაკუთრებით საინტერესოა მეცნიერული ცოდნის წარმოებაში დანერგვის გზები, თვითდახმარების საკონსულტაციო ტრესტების რაციონალიზაციისა და საკონსულტაციო მუშაობის გამოცდილება, როგორიცაა შრომის ცენტრალური ინსტიტუტის "ინსტალაცია", მართვის ტექნოლოგიების ინსტიტუტის "ორგსტროი" და. სხვები.

ოციან წლებში ორგანიზატორების მომზადებისთვის გამოიყენებოდა ეგრეთ წოდებული „ორგ თამაშები“, რომლის ერთ-ერთი ინიციატორი იყო დობრინინ ვ.ვ. ხოლო 1932 წელს ბირშტეინის ხელმძღვანელობით მ.მ. მსოფლიოში პირველი ბიზნეს თამაში შემუშავდა და გაიმართა თემაზე: „ახალი აშენებული საბეჭდი მანქანების ქარხნის ასაწყობი მაღაზიის წარმოების განლაგება დაწყების პერიოდში“.

სინამდვილეში, NOTovtsy იყო საწარმოებში შიდა და გარე კონსულტანტების პროტოტიპები. 1930-იან და 1950-იან წლებში მენეჯმენტის გაუმჯობესების ყველა აქტივობა შემცირდა.

სამოციან წლებში სიტუაცია შეიცვალა. ეკონომიკურმა რეფორმამ ხელი შეუწყო დამოუკიდებლობის გაფართოებას. პირადი ინიციატივის სტიმულირებამ გამოიწვია არა მხოლოდ ეკონომიკის, არამედ მენეჯმენტის თეორიის შესწავლა, შრომითი კოლექტივების განვითარების შაბლონები და მათი მართვის მეთოდები. ამიტომ, NOT მოძრაობისადმი ინტერესის აღორძინება, დასავლელი მეცნიერების ნაშრომების თარგმანების გამოჩენა მენეჯმენტის, მარკეტინგის, მენეჯმენტის კონსულტაციის, მენეჯმენტის ფსიქოლოგიასა და დასავლური მართვის სისტემების ანალიზზე საკმაოდ ბუნებრივად გამოიყურებოდა. ამ სამუშაოებიდან ყველაზე მნიშვნელოვანი განხილულია პირველ აბზაცში.

მენეჯმენტის კონსულტაციის განვითარების ამჟამინდელ ეტაპზე ყალიბდება და მტკიცდება გარე და შიდა საკონსულტაციო ინსტიტუტი, ყალიბდება პროფესიული საკონსულტაციო მომსახურების ბაზარი. ჩნდება პროფესიონალური საზოგადოებები, როგორიცაა მენეჯმენტისა და ორგანიზაციული განვითარების კონსულტანტების ასოციაცია (ACUOR), ეკონომიკისა და მენეჯმენტის კონსულტანტთა ასოციაცია (AKEU), მოსკოვის ბიზნეს და პოლიტიკურ კონსულტანტთა კლუბი და ჯერჯერობით ერთადერთი მენეჯმენტის კონსულტანტთა სკოლა რუსეთში. .

ამჟამად რუსეთში მრავალი შეხედულება არსებობს მენეჯმენტის კონსულტაციის პრობლემებზე. არსებობს მრავალი სკოლა, მიდგომა, მეთოდი, რომელიც ითვალისწინებს ორგანიზაციის პრობლემებს და მათი გადაჭრის გზების აგებას. ამის ნათელი მაგალითია საკონსულტაციო მომსახურების ბაზარი, რომელიც ახლახან ჩამოყალიბდა რუსეთში.

რუსეთში მენეჯმენტის ერთ-ერთი მახასიათებელია სოციალური ტექნოლოგიების შეუფასებლობა. ეს დაკავშირებულია როგორც ქვეყნის განვითარების ისტორიულ პირობებთან, ასევე ჩამოყალიბებული მენეჯმენტის სტრუქტურასთან. ეს მიდგომა ასევე განპირობებულია სამეცნიერო კვლევის პრაქტიკიდან იზოლირებით, კონკრეტული დარგების სპეციფიკური ამოცანებისაგან, ხოლო მეცნიერებას, რომელიც ჩართულია ფუნდამენტური პრობლემების განვითარებაში, შეუძლია პრიორიტეტი უზრუნველყოს ახალი ტექნოლოგიებისა და პროდუქტების შექმნაში, გააფართოოს რესურსი. და წარმოების საინფორმაციო ბაზა, გაზრდის ადამიანის შემოქმედებითი მონაწილეობის როლს ორგანიზაციული და ტექნიკური სისტემების დინამიკაში. კერძოდ, საკონსულტაციო ტექნოლოგიები შეიძლება მნიშვნელოვნად გამდიდრდეს სოციოლოგიაზე, სოციოლოგიურ ცოდნაზე გადასვლით.

ბოლო ათწლეული რუსეთში ხასიათდება სპეციალიზებული ფირმების რაოდენობის ზრდით, რომლებიც კლიენტებს აწვდიან მენეჯმენტის კონსულტაციის სფეროს სხვადასხვა სერვისებს: ბიზნეს პროცესების რეინჟინერია; კორპორატიული საინფორმაციო სისტემის შერჩევა და დანერგვა, ორგანიზაციული ცვლილებების მართვა. სერვისების ეს ნაკრები ეხმარება კლიენტებს შიდა პროცესების გაუმჯობესებაში, რითაც გაზრდის კომპანიის ეფექტურობას. მენეჯმენტის კონსულტაცია არის კონსულტანტისა და კლიენტის ერთობლივი მუშაობა საწარმოს განვითარებაზე, რომლის შედეგია კომპანიის მუშაობის რეალური გაუმჯობესება.

თანამშრომლობა შეიძლება შედგებოდეს რამდენიმე ეტაპისგან: საწარმოს შესწავლა და მისი დიაგნოსტიკა: საწარმოს მართვის სტრუქტურის ანალიზი, საწარმოს საქმიანობის ფინანსური ანალიზი, ფსიქოლოგიური კლიმატის ანალიზი, ინფორმაციის ნაკადების ანალიზი, განაწილების პრობლემების ანალიზი; რეკომენდაციების განხორციელება: საწარმოს მენეჯერებთან რეგულარული კონსულტაციების გამართვა სამოქმედო გეგმის შესრულებაზე, მიმდინარე სამუშაოების შედეგების რეგულარული მონიტორინგი; კომპანიის მენეჯმენტის მიერ გაწეული სამუშაოს შესახებ ანგარიშის შეჯამება და განხილვა. დამატებითი სერვისები: სასწავლო პროგრამებისა და სტაჟირების ორგანიზება, როგორც რუსეთში, ასევე მის ფარგლებს გარეთ, პრეზენტაციების ორგანიზება, სარეკლამო და პიარ კამპანიების ორგანიზება. ბიზნეს პროცესის რეინჟინერია მიზნად ისახავს არსებული პროცესების საფუძვლიანი ანალიზის ჩატარებას და ბიზნეს პროცესის გაუმჯობესების განხორციელებას, რამაც შეიძლება სწრაფად უზრუნველყოს დადებითი შედეგები კომპანიისთვის, ასევე შექმნას მოთხოვნები მომავალი საწარმოს საინფორმაციო სისტემისთვის. რუსეთში მოქმედი კომპანიების ერთ-ერთი მთავარი პრობლემა არის მართვის ინფორმაციის დაბალი ეფექტურობა და სანდოობა.

1.5 კონსულტანტსა და HR მენეჯერს შორის ურთიერთქმედების ეტაპები, ეტაპები და ფაზები

საკონსულტაციო დახმარების წარმატება დიდწილად დამოკიდებულია საკონსულტაციო პროცესის სწორად მომზადებაზე. ქვემოთ შემოთავაზებული პროცესის მოდელი ასახავს მის ეტაპებს, რომლებიც, თავის მხრივ, შედგება რიგი თანმიმდევრული ეტაპისგან. არც ისე იშვიათია ნაბიჯების გადახურვა ან პარალელურად გაშვება. და არა ყველა საკონსულტაციო სერვისში, ყველა ელემენტი ხორციელდება "იდეალური" სქემის მიხედვით. საკონსულტაციო პროცესის აგების ლოგიკა დიდწილად დამოკიდებულია როგორც კონსულტანტზე, ასევე კლიენტზე. კონსულტაციის პროცესის დიზაინზე შეიძლება გავლენა იქონიოს კონსულტანტ-კლიენტის ურთიერთობამ, ასევე გარეგანი ფაქტორები(ეკონომიკური, ფინანსური, პოლიტიკური მდგომარეობა და ა.შ.).

საკონსულტაციო პროცესი შემოთავაზებულია დაიყოს ეტაპებად: წინასწარი, წინასწარი პროექტი, დიზაინი და პოსტპროექტი.

კონსულტაციის პროცესის წინასწარ ეტაპზე ლიდერი აცნობიერებს, რომ არსებობს პრობლემა და მისი გადაჭრის აუცილებლობა და აღიარებს, რომ გარე კონსულტანტი უნდა იყოს ჩართული პრობლემის გადაჭრაში. ამავე ეტაპზე ხდება კონსულტანტების შესახებ ინფორმაციის წყაროების მოძიება, თავად კონსულტანტების, მათი მომსახურებისა და თანამშრომლობის ძირითადი პირობების შესახებ ინფორმაციის შეგროვება და ანალიზი. ამ ეტაპზე ყველაზე მეტ სირთულეს ახლა რუსი კონსულტანტები განიცდიან. პარადოქსი მდგომარეობს იმაში, რომ, ერთი მხრივ, კომპანიას უკიდურესად ესაჭიროება პრობლემების დიაგნოსტიკა და ანალიზი, კრიზისის დაძლევის რეკომენდაციების შემუშავება, ბიზნესის განვითარებისთვის ინვესტიციების მოზიდვა და, მეორე მხრივ, ვერ იზიდავს. კვალიფიციურ კონსულტანტებს, უხდიან მათ მუშაობას და შესაბამისად, საწარმო იძულებულია დარჩეს გამწვავებული კრიზისის პირობებში.

ძირითადი პროცედურები, რომლებიც წყდება კონსულტაციის თითოეულ ეტაპზე, წარმოდგენილია ცხრილში. ერთი.

ცხრილი 1

კონსულტაციის ეტაპები, ეტაპები და პროცედურები

ეტაპები	ეტაპები	პროცედურები
წინასწარი პროექტი	ტრენინგი	კლიენტთან კონტაქტი.
დიზაინი	დიაგნოსტიკა	პრობლემების იდენტიფიკაცია დაწესებულებაში მონაცემთა შეგროვება და მათი დამუშავება (ანალიზი, სინთეზი) პრობლემის სისტემატიზებული (დეტალური) განსაზღვრა. უკუკავშირიკლიენტის დიაგნოსტიკური ანგარიშით
გადაწყვეტის განვითარება	ალტერნატიული ვარიანტების შეფასება რეკომენდებული გადაწყვეტილებების შერჩევა გადაწყვეტილებების პრეზენტაცია კლიენტის კომპანიის მენეჯმენტისთვის დაგეგმვა პრაქტიკული განხორციელებაგადაწყვეტილებები
გადაწყვეტილებების განხორციელება	განხორციელების პროგრამის შემუშავება განხორციელების კონტროლი განხორციელებაზე წინადადებების კორექტირება პროექტის შედეგების შეფასება საბოლოო დასრულება
პოსტპროექტი	Დასრულება	გაკეთებულის შეფასება (კლიენტის ორგანიზაციაში განხორციელებული ცვლილებების ანალიზი; კონსულტანტის საქმიანობის თვითანალიზი) საბოლოო ანგარიში კლიენტის საბოლოო ფინანსური ანგარიშსწორებები კონსულტანტთან.

1.6 HR მენეჯმენტის კონსულტაციის ისტორია

მენეჯმენტის კონსულტაციის გაჩენა გამოწვეული იყო მეწარმეების მიერ წარმოების ეფექტურობის გაზრდის ახალი საშუალებების მუდმივი ძიებით, მენეჯმენტის სპეციალისტების მცდელობებით ეპოვათ კომერციული გამოყენება მათი შესაძლებლობებისთვის, ორგანიზაციული მეცნიერებისა და პრაქტიკის განვითარების ლოგიკით.

ისტორიის ცოდნა ხელს უწყობს კონსულტაციის თანამედროვე შესაძლებლობების, ეფექტურობისა და ნაკლოვანებების გააზრებას.

ადამიანთა საზოგადოებაში მენეჯმენტი უხსოვარი დროიდან არსებობს. ნებისმიერი სახელმწიფო სტრუქტურა, ნებისმიერი ორგანიზაციული საქმიანობა ვარაუდობს, რომ არსებობს კონტროლის ობიექტი (რაც კონტროლდება) და კონტროლის სუბიექტი (ის, ვინც აკონტროლებს).

მენეჯმენტის მეცნიერებამ ინტენსიურად განვითარება მხოლოდ მეოცე საუკუნის დასაწყისიდან დაიწყო. ადამიანის საქმიანობის ადრინდელი პერიოდებიდან ჩვენამდე მოვიდა მხოლოდ ფრაგმენტული მიმოფანტული ინფორმაცია, რომელიც შეიცავს მართვის გამოცდილების ანალიზს და განზოგადებას.

ასე, მაგალითად, წიგნში „პტაჰოტეპის სწავლებები“ (ძველი ეგვიპტე, ძვ. წ. 2000-1500 წწ.) შეიცავს რჩევებს უფროსისთვის - მართვის საგანი: „...იყავი მშვიდი, როცა უსმენ მთხოვნელის სიტყვებს; არ დააშოროთ მას მანამ, სანამ ის სულს განიმშვიდებს იმისგან, რისი თქმაც სურდა თქვენთვის. უბედურებით დაზარალებულ ადამიანს სულის გაღვივება უფრო მეტად სურს, ვიდრე მისი კითხვის ხელსაყრელი გადაწყვეტის მიღწევა. მსგავსი რჩევები შეგიძლიათ იხილოთ მენეჯმენტის თანამედროვე ლიტერატურაში.

ძველ საბერძნეთში პლატონმა ისაუბრა წარმოების პროცესების სპეციალიზაციის აუცილებლობაზე. სოკრატე, რომელიც აანალიზებდა მენეჯერების საქმიანობას საქმიანობის სხვადასხვა სფეროში, ისაუბრა გენერალზე, რომელიც ქმნის მათი მუშაობის საფუძველს: ”მთავარი ამოცანაა სწორი ადამიანის დაყენება სწორ ადგილას და მიაღწიოს მათი მითითებების შესრულებას.”

ძველ რომში კატონ უფროსმა (ძვ. წ. 234-149 წწ.) ურჩია მიწის მფლობელს, ენახა, რამდენად წინ წავიდა სამუშაოები, რა გაკეთდა და რა დარჩა გასაკეთებელი. ამის შემდეგ მან მენეჯერს უნდა მოსთხოვოს ანგარიში გაწეული სამუშაოს შესახებ და ახსნა, თუ რატომ არ დასრულებულა ნაწილი. ასევე ურჩია მენეჯერს მიეცეს წლის სამუშაო გეგმა.

მენეჯერული „ნოუ-ჰაუ“ თაობიდან თაობას გადაეცა მენეჯერული ელიტის ვიწრო წრეებში.

მენეჯერული აზროვნების განვითარებაში მნიშვნელოვანი წვლილი შეიტანა იტალიელმა სახელმწიფო მოღვაწემ მაკიაველმა (1469 - 1527 წწ.). მან, კერძოდ, თქვა: „მმართველის გონება უპირველეს ყოვლისა იმით ფასდება, თუ როგორი ხალხი აახლოებს საკუთარ თავს; თუ ისინი ერთგული და უნარიანი ადამიანები არიან, მაშინ ყოველთვის შეგიძლიათ დარწმუნებული იყოთ მის სიბრძნეში, რადგან მან შეძლო მათი შესაძლებლობების ცოდნა და მათი ერთგულების შენარჩუნება.

მაკიაველიც ფლობს ამ ბრწყინვალე მენეჯერულ იდეას: „ბევრს სჯერა, რომ ზოგიერთი სუვერენი, რომელიც ბრძენად არის ცნობილი, დიდება არა საკუთარ თავს, არამედ თანამოაზრეების კეთილ რჩევებს ევალება, მაგრამ ეს აზრი მცდარია. წესით, რომელიც გამონაკლისს არ იცნობს, ამბობს: „უსარგებლოა სუვერენისთვის, რომელსაც თავად არ აქვს სიბრძნე, კარგი რჩევის მიცემა“.

რუსეთში მნიშვნელოვანი როლი ითამაშა პეტრე დიდის სახელმწიფო მმართველობის რეფორმებმა, რამაც გავლენა მოახდინა ადმინისტრაციული საქმიანობის სხვადასხვა სფეროზე. საინტერესოა რეკომენდაციები მაშინდელი წარმოების მენეჯერისადმი: „ყოველი წლის ბოლოს, კერძოდ დეკემბრის თვეში, აუცილებელია მენეჯერმა დაწეროს განცხადებები მარაგებისა და მუშაკების შესახებ არაუგვიანეს 20 რიცხვისა, რათა შესყიდვა. ბაზრობებზე მომარაგების და სხვა საგნების შეფასება და განმარტება დროის დაკარგვის გარეშე შეიძლება მიყენებული.

მენეჯმენტის აზროვნება სწრაფად განვითარდა ინდუსტრიული რევოლუციის შემდეგ, რომელიც მოხდა ევროპაში მე-18 საუკუნის შუა წლებში. ტექნიკური და მეთოდოლოგიური მიდგომები სამუშაო პროცესების გამარტივებისა და მკვლევარების საწარმოს შრომისა და მუშაობის ეფექტურობის გაზრდის მიზნით განსხვავებული იყო და ზოგ შემთხვევაში ეწინააღმდეგებოდა კიდეც ერთმანეთს. თუმცა, მათ ყველას სჯეროდათ მეცნიერული მეთოდის გამოყენება წარმოების პრობლემების გადასაჭრელად.

მაგალითად, შეერთებული შტატებისთვის 1850 - 1915 წლებში. ეს პერიოდი ხასიათდება მრეწველობის სწრაფი განვითარებით. ქსელის განვითარება რკინიგზაფრაკი გადააქცია ერთ უზარმაზარ შრომის ბაზარზე, რომელსაც ეფექტური მართვა სჭირდებოდა. უპირველეს ყოვლისა, აყვავდა ის საწარმოები, რომლებშიც მეწარმეები სათანადო ყურადღებას აქცევდნენ მართვის მეთოდებს.

ფ. ტეილორმა შემოგვთავაზა „მეცნიერული მენეჯმენტის“ სისტემა, რომელიც მან შემდეგნაირად დაახასიათა: „მეცნიერება ტრადიციული უნარების ნაცვლად; ჰარმონია წინააღმდეგობის ნაცვლად; თანამშრომლობა ნაცვლად ინდივიდუალური სამუშაო; მაქსიმალური შესრულება შესრულების შეზღუდვის ნაცვლად; თითოეული მუშაკის განვითარება მისთვის ხელმისაწვდომ პროდუქტიულობამდე და მაქსიმალურ კეთილდღეობამდე.

ტეილორის მიმდევრებმაც მნიშვნელოვანი წვლილი შეიტანეს მეცნიერული მართვის მეთოდების განვითარებაში. ამრიგად, გილბრეთებმა შეიმუშავეს მეთოდი მუშაკის მიკრომოძრაობების ანალიზისთვის მათი სტანდარტული თანმიმდევრობებისა და კომპლექტების შემდგომი განსაზღვრით. მათ გამოყვეს ხელის 17 ძირითადი მოძრაობა, რომელსაც ტერბლიგს უწოდებენ (გილორე საპირისპირო კითხვაში).

G. Gann-მა მენეჯმენტის პრაქტიკაში შემოიტანა ხაზოვანი განრიგი, რომელიც იძლევა საკმაოდ რთული სამუშაო პაკეტების დაგეგმვისა და განხორციელების შემოწმების საშუალებას. გრაფიკები, ან, როგორც მათ სხვაგვარად უწოდებენ "განტის სქემებს", გახდა დაგეგმვის პრაქტიკაში ფართო გამოყენების წინამორბედი. ქსელის სქემებიმათი ყოფნა შემადგენელი ნაწილია. Gantt სქემები ფართოდ გამოიყენება თანამედროვეში დაგეგმვასაწარმოს საქმიანობა.

სამეცნიერო მენეჯმენტის მოძრაობიდან წარმოშობილი კონსალტინგი ძირითადად ფოკუსირებული იყო ქარხნის პროდუქტიულობისა და ეფექტურობის, შრომის რაციონალური ორგანიზების, შრომის მოძრაობისა და დროის მოხმარების შესწავლაზე, ნარჩენების აღმოფხვრაზე და წარმოების ხარჯების შემცირებაზე.

მთელ ამ ტერიტორიას თავდაპირველად ეწოდა "წარმოების ორგანიზაცია". პრაქტიკოსებს, რომლებსაც ხშირად „ეფექტურობის ექსპერტებს“ უწოდებენ, პატივს სცემდნენ თავიანთი ვალდებულებების, მეთოდისა და შედეგების გამო. თუმცა, მათი ჩარევა ხშირად იწვევდა შიშს და ზიზღს მუშებსა და პროფკავშირისტებში, რადგან ისინი ხშირად იქცეოდნენ დაუნდობლად. მაგრამ დროთა განმავლობაში გამოჩნდა მენეჯმენტის ახალი სფეროები და, შესაბამისად, შემცირდა მუშაობა წარმოებისა და შრომის ორგანიზებაზე.

ქარხნის ყველა პრობლემის მოგვარება ვერ მოხერხდა წარმოების მენეჯმენტისა და ეფექტურობის ექსპერტების დახმარებით. ამან გამოიწვია ინტერესის გაფართოება ბიზნესის ორგანიზაციის სხვა ასპექტების მიმართ და კონსულტაციის ახალი სფეროების გაჩენა. თანამედროვე ტიპის ერთ-ერთი პირველი საკონსულტაციო ფირმა დაარსდა ჩიკაგოში 1914 წელს ედვინ ბუზის მიერ Business Research Service-ის სახელით.

1920-იან წლებში ე. მაიომ, რომელმაც ჩაატარა ჰოთორნის ექსპერიმენტი, ბიძგი მისცა კვლევას კონსულტაციის შესახებ გუნდის წევრებს შორის ურთიერთობების სფეროში. მ. პარკერ ფოლეტმა საფუძველი ჩაუყარა მნიშვნელოვან საკონსულტაციო სამუშაოს ადამიანური რესურსების მენეჯმენტსა და მოტივაციაზე. უფრო ეფექტური გაყიდვებისა და მარკეტინგისადმი ინტერესი გამოიწვია ისეთმა ადამიანებმა, როგორიც არის ინგლისელი გ. უოტჰედი, 1917 წელს დაწერილი „ვაჭრობის პრინციპების“ ავტორი. მრავალი საკონსულტაციო ფირმა დაარსდა 1920-იან წლებში.

ფინანსური კონსულტაციები, მათ შორის ბიზნესის დაფინანსება და ოპერაციების ფინანსური ზედამხედველობა, ასევე სწრაფად გაიზარდა. ახალ კონსულტანტებს ჰქონდათ ბუღალტერიის გამოცდილება და მუშაობის გამოცდილება ჩარტერულ კერძო პრაქტიკის ფირმებთან. ერთ-ერთი მათგანი იყო ჯეიმს ო. მაკკინსი, ზოგადი მენეჯმენტის თეორიისა და ბიზნეს საწარმოს ფრთხილად დიაგნოზის დამცველი, რომელმაც დააარსა საკუთარი საკონსულტაციო ფირმა 1925 წელს.

1920-1930-იან წლებში. მენეჯმენტის კონსულტაციამ მოიპოვა აღიარება არა მხოლოდ აშშ-სა და დიდ ბრიტანეთში, არამედ საფრანგეთში, გერმანიაში, ჩეხოსლოვაკიაში და სხვა ინდუსტრიებში. განვითარებული ქვეყნები. თუმცა, მისი ფარგლები და ფარგლები შეზღუდული დარჩა. იყო მხოლოდ რამდენიმე ფირმა, პრესტიჟული, მაგრამ საკმაოდ მცირე და მათი მომსახურებით ძირითადად მსხვილი ინდუსტრიული კორპორაციები იყენებდნენ.

კონსულტანტები უცნობი დარჩნენ მცირე და საშუალო ფირმების აბსოლუტური უმრავლესობისთვის. მეორე მხრივ, დავალებების შეკვეთები მთავრობებისგან დაიწყო: ეს იყო საჯარო სექტორისთვის კონსულტაციების დასაწყისი. მეორე მსოფლიო ომის დროს მნიშვნელოვანი როლი ითამაშა მთავრობებსა და ჯარებში რჩევებმა. შეერთებულმა შტატებმა გააცნობიერა, რომ ომი იყო მთავარი საფრთხე მმართველობისთვის და რომ ქვეყნის საუკეთესო სამთავრობო ძალები უნდა მობილიზებულიყვნენ ბრძოლის ველზე გასამარჯვებლად.

გარდა ამისა, ოპერაციების კვლევამ და სხვა ახალმა ტექნიკამ, რომელიც თავდაპირველად გამოიყენებოდა სამხედრო მიზნებისთვის, სწრაფად იპოვა გზა კომპანიებისა და საზოგადოების მენეჯმენტში, რამაც შეცვალა კონსულტანტების მუშაობა.

ომისშემდგომი მშენებლობა, ბიზნეს საქმიანობის სწრაფი ზრდა, ტექნოლოგიური ცვლილებების დაჩქარებასთან ერთად, ზოგიერთი ქვეყნის ეკონომიკის სწრაფი განვითარება, მსოფლიოში ინდუსტრიის, ვაჭრობისა და ფინანსების ინტერნაციონალიზმი შექმნა განსაკუთრებით ხელსაყრელი შესაძლებლობები და მოთხოვნა მენეჯმენტის კონსულტაციაზე. 1950-1960 წწ - კონსულტაციის "ოქროს წლები" - პერიოდი, როდესაც დაარსდა დღეს არსებული საკონსულტაციო ორგანიზაციების უმეტესობა, როდესაც საკონსულტაციო ბიზნესმა შეიძინა ძალა და ტექნიკური რეპუტაცია, რომლითაც ახლა სარგებლობს.

ამჟამად მენეჯმენტის კონსულტაცია გახდა ბიზნესის ერთ-ერთი ყველაზე ეფექტური ფორმა. ბოლო წლების განმავლობაში, აუდიტისა და საკონსულტაციო მომსახურების ინდუსტრია ერთ-ერთი ყველაზე სწრაფად მზარდი იყო გლობალურ ეკონომიკაში. საშუალო წლიური ზრდა 10%-ზე მეტი იყო, ხოლო ბაზარზე წამყვანი კომპანიებისთვის 20%-ს მიაღწია.

თავი 2. მენეჯმენტის კონსულტაციის ანალიზი სს "სილვინიტში"

გახსნა სააქციო საზოგადოება Silvinit არის უდიდესი რუსული სამთო-სამრეწველო კომპლექსი კალიუმის სასუქების და სხვადასხვა სახის მარილების მოპოვებისა და წარმოებისთვის. საწარმო ავითარებს რუსეთში ერთადერთ (მსოფლიოში მეორე) კალიუმ-მაგნიუმის მარილების ვერხნეკამსკის საბადოს, რომლის სამრეწველო მარაგი შეადგენს 3,8 მილიარდ ტონას მადნის (100% K2O-ის თვალსაზრისით). სს "სილვინიტი" არის სოლიკამსკის კალიუმის ქარხნის (1934) უფლებამოსილი მფლობელი, რომელიც არის კალიუმის მრეწველობის დამფუძნებელი რუსეთში.

OJSC "Silvinit" დღეს არის თანამედროვე სამთო და სამრეწველო კომპლექსი, რომელიც მოიცავს სამ სამთო განყოფილებას სრული საწარმოო ციკლით, მაღაროს მშენებლობის განყოფილება, სამრეწველო პორტი და სარკინიგზო ტრანსპორტის განყოფილება.

სს "სილვინიტის" პროდუქციას აქვს სტაბილური მოთხოვნა ქვეყნის შიგნით და მსოფლიო ბაზარზე. კალიუმის სასუქები ყველა რეგიონს მიეწოდება რუსეთის ფედერაციადა ექსპორტირებულია მსოფლიოს 60-ზე მეტ ქვეყანაში. გამდიდრებული კარნალიტი, რომელიც წარმოადგენს „ფრთიანი“ მაგნიუმის ლითონის ნედლეულს, უზრუნველყოფს რუსეთში წარმოებული მეტალის მაგნიუმის ნახევრის წარმოებას. ქვეყანაში ყოველ მესამე ტონა ტექნიკურ მარილებს სს „სილვინიტი“ აწარმოებს. სს „სილვინიტის“ მაღალი ხარისხის პროდუქციის წარმოების უნარის გარანტირებული დადასტურება იყო ხარისხის სისტემის ISO 9001:2000 საერთაშორისო სერტიფიკატი, რომელიც კომპანიამ მიიღო 2000 წელს.

2.1 სს "სილვინიტის" შექმნის ისტორია

1907 წელს ნიკოლაი რიაზანცევმა, ტროიცკის მარილის ქარხნის ტექნიკოსმა, შეაგროვა ყვითელი, წითელი და მუქი წითელი მარილების ნიმუშები ქალაქ სოლიკამსკში ლუდმილინსკაიას ჭაბურღილის ბურღვისას. ადგილობრივმა ფარმაცევტმა ვლასოვმა დაადგინა, რომ წითელი მარილი მდიდარია კალიუმით. თუმცა პეტერბურგის გეოლოგიური კომიტეტის ლაბორატორიის ხელმძღვანელმა გერმანელმა გულფჰაუზენმა რიაზანცევის მიერ გაგზავნილ ნიმუშებზე საპირისპირო დასკვნა გააკეთა: „კალიუმის ყველაზე მცირე პროცენტი სოლიკამსკის მარილებში აღმოჩნდა. ასეთ მარილებს არ აქვთ სამრეწველო ღირებულება“. არსებობს ვერსია, რომ ასეთი დასკვნა გაჩნდა მხოლოდ გერმანული პოტაშის ინდუსტრიის ინტერესებში. ფაქტია, რომ XX საუკუნის დასაწყისში. მხოლოდ გერმანია აწარმოებდა კალიუმის სასუქებს მთელ მსოფლიოში.

და მხოლოდ 1925 წელს, ცნობილმა გეოლოგმა, პერმის უნივერსიტეტის პროფესორმა და კოლჩაკის მთავრობის წევრმა, რომელიც სასწაულებრივად გადაურჩა ბოლშევიკების რეპრესიებს, პაველ პრეობრაჟენსკიმ, აღმოაჩინა ვერხნეკამსკის კალიუმ-მაგნიუმის მარილის საბადო სოლიკამსკში.

სიტყვასიტყვით მომდევნო წელს, სსრკ სახელმწიფო დაგეგმვის კომიტეტის პრეზიდიუმმა გადაწყვიტა დაეწყო სსრკ-ში კალიუმის ინდუსტრიის ორგანიზება "სოლიკამსკის და მიმდებარე საბადოების საფუძველზე". სოლიკამსკში კალიუმის ქარხნის მშენებლობა გამოცხადდა გაერთიანებული შოკის კონსტრუქციის მიერ მაგნიტოგორსკის ან დნეპროგესის მშენებლობასთან ერთად.

კალიუმის მარილების მოპოვების, მათი გადამუშავებისა და მარკეტინგის ორგანიზების მიზნით მოეწყო Potash Trust. V.I.Zof დაინიშნა მის პირველ თავმჯდომარედ, მოგვიანებით, 1930 წელს, ვლადიმერ ციფრინოვიჩი. ის გახდა პირველი კალიუმის ქარხნის პირველი დირექტორი, სადაც 1930 წლის 19 აპრილის ღამეს მიიღეს კალიუმის პირველი ტუბები.

1934 წლის 14 მარტს, შრომისა და თავდაცვის საბჭოს დადგენილებით, ექსპლუატაციაში შევიდა სოლიკამსკის კალიუმის ქარხანა, რომელსაც ეწოდა ოქტომბრის რევოლუციის 10 წლის იუბილე და ახლა Silvinit OJSC.

2.2 სს სილვინიტის ფინანსური და ეკონომიკური მაჩვენებლები

სურათი 1 გვიჩვენებს დიაგრამას, რომელიც გვიჩვენებს კალიუმის სასუქების გამომუშავებას 2000-2007 წლებში. (მილიონი ტონა)

ნახ.1. კალიუმის სასუქების წარმოება

1998 წლისთვის Silvinit-მა მოახერხა წარმოების შემცირების სტაბილიზაცია 1990-იანი წლების დასაწყისში. 1998 წელს მიღებულ იქნა გადაწყვეტილება საწარმოო სიმძლავრის აღდგენის შესახებ საპროექტო სიმძლავრემდე - 2,5 მილიონი ტონა კალიუმი 100% საკვებ ნივთიერებაში. 2004 წელს ეს ამოცანა დასრულდა: Silvinit-მა ფიზიკური თვალსაზრისით 4,2 მილიონი ტონა სასუქი გამოუშვა და საწარმოს მთელი 70-წლიანი ისტორიის მანძილზე პირველად მიაღწია სიმძლავრის 100%-იან ათვისებას. იმ დროს შეიქმნა Plus Million პროგრამა, რომელიც ითვალისწინებდა პროდუქტიულობის გაზრდას 5 მილიონ ტონამდე წელიწადში 2006 წლისთვის. დღეს Plus Million პროგრამა გრძელდება: 2009 წელს Silvinit გეგმავს მიაღწიოს სტაბილურ წარმოებას 6 მილიონი ტონა კალიუმის ქლორიდის წელიწადში.

მიწოდების გეოგრაფია

ახალი ათასწლეულის დასაწყისიდან მსოფლიოში კალიუმის ქლორიდის მოხმარების მუდმივი ზრდა შეინიშნება. მინერალური სასუქების მწარმოებელთა საერთაშორისო ასოციაციის (IFA) ექსპერტების აზრით, ზოგადად, 1999 წლიდან 2007 წლამდე პერიოდში კალიუმის ქლორიდის მოხმარება მსოფლიოში 20%-ით გაიზარდა და 2006 წელს შეადგინა 26,2 მილიონი ტონა K2O.

Silvinit აწვდის თავის პროდუქციას ახლო და შორს საზღვარგარეთის 50-ზე მეტ ქვეყანაში. ტრადიციულად, Silvinit-ის პროდუქციის მთავარი მყიდველები არიან ჩინეთი, ინდოეთი, ბრაზილია, აღმოსავლეთ ევროპის ქვეყნები, სამხრეთ-აღმოსავლეთ აზია, სამხრეთ კორეა და იაპონია.

2007 წელს Silvinit-მა მსოფლიოში მეხუთე ადგილი დაიკავა კალიუმის სასუქების მწარმოებლებს შორის. სს „სილვინიტის“ მთავარი კონკურენტები მსოფლიო ბაზარზე არიან: Potash Corp.; მოზაიკა ULC (კანადა); ICL (ისრაელი), Kali und Salz (გერმანია); Arab Potash Company (იორდანია); რესპუბლიკური უნიტარული საწარმო „PO Belaruskali“ (ბელორუსია), სს „ურალკალი“ (რუსეთი).

სურათი 2 გვიჩვენებს კალიუმის სასუქების საექსპორტო მიწოდების სტრუქტურას რეგიონების მიხედვით.

ნახ.2. კალიუმის სასუქების საექსპორტო მიწოდების სტრუქტურა

2.3 მართვის სისტემაში დამოუკიდებელი კონსულტაციის გამოყენების პრაქტიკის ანალიზი

მრავალი წლის განმავლობაში სს „სილვინიტში“ კონსულტანტების გამოყენების პრაქტიკა იყო მოკლევადიანი, ეპიზოდური, კონსულტანტების ძალისხმევა იყო დაშლილი და ძირითადად პირად ინიციატივაზე დაფუძნებული. ამჟამად, Silvinit OJSC-ში მენეჯმენტის კონცეფცია განვითარების ისეთ ეტაპზეა, როდესაც მუშავდება თეორიის ლოგიკა, ანუ წესების ნაკრები ამ თეორიის ფარგლებში. მენეჯერების წინაშე დადგა ამოცანა, გადალახონ არსებული ჩამორჩენა, ძირითადად, მაღალი თვითორგანიზაციის, ურთიერთქმედების და ორგანიზაციისა და თანამედროვე მენეჯმენტის თეორიაში დაგროვილ მენეჯმენტის გამოცდილებასთან ინტეგრაციის გზით.

არსებობს სამი მიზეზი, რამაც აუცილებელი გახადა დამოუკიდებელი კონსულტანტების მოზიდვა სს Silvinit-ში: გაჩნდა პროფესიული შიდა საკონსულტაციო კომპანიები, რომლებმაც შეიძლება შეამცირონ ქვეყნის დამოკიდებულება უცხოელ ექსპერტებზე; მენეჯმენტის სფეროში ნოუ-ჰაუს ოპტიმალური ადაპტაცია რუსეთის სპეციფიკურ პირობებთან ადგილობრივი პროფესიონალების მიერ; ძვირადღირებული უცხოელი სპეციალისტების გამოყენების შემცირება, რაც შეამცირებს მრავალი პროექტის საკონსულტაციო ნაწილის ღირებულებას, დაზოგავს ვალუტას და ასევე გახდის ამ სერვისებს ხელმისაწვდომი ადგილობრივი კლიენტებისთვის, მათ შორის მცირე მეწარმეებისთვის.

მრავალი წლის განმავლობაში OJSC "Silvinit" ასოცირდება საქმიანი ურთიერთობასაკონსულტაციო კომპანიასთან, რომელიც ახორციელებს სავალდებულო აუდიტს, ბუღალტრული აღრიცხვისა და მენეჯმენტის აღრიცხვის საინფორმაციო მხარდაჭერას.

მენეჯმენტში მარკეტინგულ მიდგომაზე გადასვლისას ოპერაციული კონსულტაციის სფეროში დიდი დახმარება გაუწიეს საკონსულტაციო კომპანია ბოვიკინმა და კ. ასევე, ოპერაციულ კონსულტაციას სტრატეგიული დაგეგმვისა და ორგანიზაციული განვითარების, ფინანსური მენეჯმენტის, პერსონალის მართვისა და შერჩევის, საქონლისა და მომსახურების წარმოების ორგანიზების სფეროში ახორციელებდნენ შემდეგი საკონსულტაციო კომპანიები: Euromanagement, Perm Consulting Company, Personnel Systems, FINEX.

ზემოაღნიშნულიდან გამომდინარე, ჩვენი აზრით, აუცილებელია პერსონალის მართვის სისტემის ანალიზი OAO Silvinit-ში პროდუქციის პროდუქტიულობის გაზრდის მიზნით.

ამ მიმართულების აქტუალობა, პირველ რიგში, აშკარაა, რადგან ყველაზე ეფექტურად ვითარდება საწარმო, რომელსაც აქვს კარგად განვითარებული პერსონალის მართვის სისტემა.

სს „სილვინიტის“ ეფექტურობის ამაღლებაზე ადამიანური ფაქტორის გავლენის ძირითადი ასპექტებია: კადრების შერჩევა და დაწინაურება; მათი მომზადება; თანამშრომელთა შემადგენლობის მუდმივობის მაქსიმალური კოეფიციენტი; თანამშრომლების მუშაობის მატერიალური და მორალური შეფასების გაუმჯობესება. ეს ყველაფერი არის საწარმოს საკადრო პოლიტიკის კომპონენტები, რაც საფუძვლად უდევს მის შრომითი რესურსების მართვას.

მენეჯმენტის მიერ მოწოდებული სერვისების სტრუქტურის ანალიზი საკონსულტაციო ფირმები OJSC Silvinit-ში 2007-2009 წლებში აძლევდა შემდეგ შედეგებს: 31% - საკონსულტაციო მომსახურება ოპერაციებისა და პროცესების მართვაში, მათ შორის ბიზნესის რეორგანიზაციისა და ტოტალური ხარისხის მენეჯმენტის შესახებ, 17% - კონსულტაცია კორპორატიულ სტრატეგიაზე, 17% - საკონსულტაციო მომსახურება საინფორმაციო ტექნოლოგიების სტრატეგიაზე. 16% ბიზნესის განვითარების კონსულტაცია, 11% ორგანიზაციული დიზაინის კონსულტაცია, 6% ფინანსური კონსულტაცია, 2% მარკეტინგული და გაყიდვების მომსახურება. ყველა ეს შედეგი წარმოდგენილია სურათზე 3:

ბრინჯი. 3. სს „სილვინიტში“ საკონსულტაციო მომსახურების სტრუქტურის ანალიზი.

ამჟამად სს "სილვინიტში" მენეჯმენტის კონსულტაციის სფეროში შეინიშნება უფრო დიდი სპეციალიზაციისკენ მიმართული ტენდენცია. Silvinit-ის მენეჯერები სულ უფრო მეტად დაინტერესებულნი არიან იმუშაონ ფირმებთან, რომლებიც არ წარმოადგენენ თავს უნივერსალურ ექსპერტებად ბიზნეს პრობლემების გადაჭრაში, მაგრამ ჰყავთ სპეციალისტები საჭირო ცოდნით და გამოცდილებით, მაგალითად, ფუნქციურ სფეროში ან კონკრეტულ ინდუსტრიაში.

საკონსულტაციო ანალიზი ჩაატარეს შემდეგ კომპანიებმა: სტრატეგიული დაგეგმვისა და ორგანიზაციული განვითარების სფეროში: Euromanagement, საკონსულტაციო კომპანია Bovykin and K; ფინანსური მენეჯმენტის სფეროში: პერმის საკონსულტაციო კომპანია; პერსონალის მენეჯმენტისა და მისი შერჩევის სფეროში: კომპანიების IT ჯგუფი, პერსონალის სისტემები; საქონლისა და მომსახურების წარმოების ორგანიზების სფეროში: FINEKS.

2.4. სს „სილვინიტში“ პერსონალის მართვის სტრუქტურის ანალიზი დამოუკიდებელი საკონსულტაციო მეთოდების გამოყენებით

სს "სილვინიტში" საკადრო პოლიტიკას და პერსონალის მართვის ფუნქციებს ახორციელებს პერსონალის დეპარტამენტი. პერსონალის განყოფილება ცალკე სამმართველოს სახით 1965 წლიდან ფუნქციონირებს. დამოუკიდებელი აუდიტის რეკომენდაციების საფუძველზე 2005 წელს გადაკეთდა პერსონალის მართვის სამსახურად, რომელშიც შედის სამსახურის უფროსი, მისი მოადგილე და პერსონალის მენეჯერები (სულ 12 ადამიანი).

HR მენეჯერები ასრულებენ შემდეგი სახის სამუშაოებს: დაგეგმვა, შერჩევა, დაქირავება, შერჩევა, განთავსება, პერსონალის გათავისუფლება; თანამშრომელთა მომზადება, კარიერული ხელმძღვანელობა, ადაპტაცია, გადამზადება, სერტიფიცირება, კვალიფიკაციის დონის შეფასება, პროფესიული წინსვლა; გადახდის ორგანიზაცია და შრომის სტიმულირება, მოტივაცია, უსაფრთხოება.

დღეისათვის OJSC Silvinit-ის ადამიანური რესურსების დეპარტამენტი მუშაობს შემდეგი კონცეპტუალური აქტების საფუძველზე, რომლებიც არეგულირებს პერსონალის საქმიანობას ორგანიზაციის საქმიანობის სხვადასხვა ასპექტში: დებულებები პერსონალის შესახებ, დებულებები შრომის ანაზღაურების შესახებ, დებულებები პერსონალის პროფესიული განვითარების შესახებ, კოლექტიური ხელშეკრულება. 2005 წლიდან წესდება პერსონალის უწყვეტი მომზადების სისტემის შესახებ, რეგლამენტი მენეჯერების სერტიფიცირების შესახებ, რეგულაციები დაქირავების, ადაპტაციის შესახებ, მენეჯმენტის რეზერვის რეგულაციები, OAO Silvinit-ის სტანდარტი სამუშაო ადგილების ატესტაციისთვის.

სამსახურმა შექმნა: ნოვატორთა საბჭო, შრომითი დავების განხილვის სამსახური. სს "სილვინიტის" საკადრო პოლიტიკა ნაჩვენებია ნახ. 4.

ბრინჯი. 4. სს „სილვინიტის“ საკადრო პოლიტიკა.

თავი 3. რეკომენდაციები Silvinit OJSC-ში მენეჯმენტის კონსულტაციის ეფექტურობის გაუმჯობესებისთვის

3.1 კვლევის აღწერა

კვლევა ჩატარდა RU-2 სს "სილვინიტში".

კვლევის საგანია სამუშაო ადგილები OAO Silvinit-ში.

კონსულტაციის მიზანია OAO Silvinit-ში სამუშაოების ანალიზი და მოდელირება.

სამუშაოების ორგანიზების გზა დიდწილად განსაზღვრავს თავად შრომის, ინსტრუმენტებისა და წარმოების საშუალებების გამოყენების ეფექტურობას და, შესაბამისად, შრომის პროდუქტიულობას, წარმოების ღირებულებას, მის ხარისხს და საწარმოს ფუნქციონირების ბევრ სხვა ეკონომიკურ ინდიკატორს.

სამუშაოების ანალიზი მოიცავდა ინფორმაციის სისტემატური შეგროვებისა და ანალიზის ეტაპს სამუშაოს შინაარსის, მუშაკების მიმართ მოთხოვნებისა და სამუშაოს შესრულების პირობების შესახებ.

სამუშაო ადგილის ანალიზი შედგებოდა შემდეგი ეტაპებისაგან, რომლებიც ნაჩვენებია სურათზე 5.

ნაბიჯი 3

შეცვლილი სამუშაო ადგილის პროექტის შეფასება და განხორციელება.

ბრინჯი. 5. სამუშაო ადგილის ანალიზის ეტაპები

სამუშაო ადგილის ანალიზისთვის საჭირო ინფორმაციის მისაღებად გამოყენებული იქნა ოთხი მეთოდი ინდივიდუალურად ან კომბინაციაში:

1. დაკვირვება;

2. ინტერვიუ (ინტერვიუ);

3. კითხვარები;

4. დასაქმებულის მოვალეობების ჩამონათვალი.

რომელიმე ამ მეთოდმა ჯერ შეაგროვა მონაცემები სამუშაო ადგილის შესახებ და შემდეგ შეისწავლა თავად პროცესი, რისთვისაც განიხილება დაინტერესებული პირის მიერ შესრულებული სამუშაო ამოცანები.

ანალიზისთვის ძირითადი ინფორმაციის წყარო იყო მე-3 დანართში წარმოდგენილი კითხვარები და შემოთავაზებული A.E. Luzin-ის მიერ.

კვლევის სავარაუდო დრო 3,5 თვეა, ჩართული თანამშრომლების რაოდენობა მინიმუმ 3 მენეჯერია.

3.2 კონსულტაციის დასკვნები

კვლევის შედეგად შესაძლებელი გახდა ორგანიზაციის თითოეული თანამშრომლის ფუნქციონალური პასუხისმგებლობის დადგენა და საკვალიფიკაციო მოთხოვნებითავად მუშებს. სამუშაო ადგილების ანალიზმა შესაძლებელი გახადა კომპანიის საქმიანობის ყველაზე ეფექტურად ორგანიზება, თანამშრომლების სწორი განლაგება და რაციონალური დატვირთვა.

კვლევის შედეგად მოსალოდნელია ბრუნვის მაჩვენებლის 10%-მდე შემცირება და გაყიდვების შემოსავლის 20%-ით ზრდა (მადლობა რაციონალური გამოყენებასამუშაო საათები).

სამუშაოს ანალიზი მჭიდრო კავშირშია პერსონალის მართვის პროგრამების შემუშავებასთან და გამოიყენება შემდეგ სფეროებში:

სამუშაოს აღწერილობის მომზადება (სრულად მოიცავს შემაჯამებელისამუშაო პროცესის არსი, თანამშრომლის მოვალეობები და მისი პასუხისმგებლობის ხარისხი, აგრეთვე გარკვეული ინფორმაცია სამუშაო პირობების შესახებ;

სამუშაო პროცესის სპეციფიკაცია. სპეციფიკაცია მიუთითებს თანამშრომლის პიროვნულ მახასიათებლებზე, რომლებიც აუცილებელია ამ პროცესის დასასრულებლად;

სამუშაო ადგილის პროექტი. ანალიზის შედეგად მიღებული ინფორმაცია გამოიყენება ამ სამუშაო პოზიციასთან დაკავშირებული ელემენტების, პასუხისმგებლობებისა და ამოცანების სტრუქტურის შემუშავების ან შეცვლისთვის;

თანამშრომელთა შერჩევა და მათი დაქირავება: კონკრეტულ თანამდებობაზე თანამშრომლების შერჩევისას მხედველობაში მიიღება ანალიტიკური ინფორმაცია. ანალიზი ხელს უწყობს აპლიკანტების შერჩევას, რომლებიც იმუშავებენ მაქსიმალური ეფექტურობით და თავს კომფორტულად გრძნობენ ამ სამუშაოში;

შრომის პროდუქტიულობის შეფასება შრომის ფაქტობრივი და „დაგეგმილი“ პროდუქტიულობის შედარებით. სამუშაო ნაკადის ანალიზი გამოიყენება სამუშაოს შესრულების „მისაღები“, ეთიკური დონის გამოსათვლელად კონკრეტული სამუშაო ადგილისთვის;

კადრების მომზადება და კვალიფიკაციის ამაღლება. სამუშაო პროცესის ანალიზიდან მიღებული ინფორმაცია გამოიყენება ტრენინგებისა და პროფესიული განვითარების პროგრამების შემუშავებისა და განხორციელებისთვის. სამუშაოს აღწერა ხელს უწყობს პროცესის დასასრულებლად საჭირო უნარებისა და შესაძლებლობების ჩამოყალიბებას;

კარიერის დაგეგმვა და დაწინაურება. მუშათა გადაადგილება ერთი პოზიციიდან მეორეზე, ერთი ოპერაციიდან ან პროცესიდან მეორეზე იღებს მკაფიო და დეტალურ საინფორმაციო ბაზას;

ხელფასი. ხელფასი, როგორც წესი, პირდაპირ კავშირშია უნარებთან, შესაძლებლობებთან, სამუშაო პირობებთან, ჯანმრთელობის რისკებთან და ა.შ. სამუშაო ადგილების ანალიზი იძლევა საწყის საფუძველს თანამშრომელთა შედარებისა და შესაბამისი ანაზღაურებისთვის;

Უსაფრთხოება. სამუშაო პროცესის უსაფრთხოება დამოკიდებულია სამუშაო ადგილების სწორ მდებარეობაზე, გარკვეულ სტანდარტებთან შესაბამისობაზე, აღჭურვილობასა და სხვა პირობებზე. რა არის ამ სამუშაო პროცესის თანდაყოლილი და რა სახის მუშებია საჭირო მის დასასრულებლად. ამ და მსგავსი ინფორმაციის მიღება შესაძლებელია ზუსტად სამუშაოების ანალიზის დროს.

პრობლემის პირველი გადაწყვეტა განვითარებას გულისხმობს სამუშაოს აღწერასამუშაოს ანალიზზე დაყრდნობით.

სამუშაოს აღწერილობების შემუშავების მეორე მიდგომა ასახავს პრობლემის არატრადიციულ ხედვას - სამუშაოს აღწერა შეიძლება გახდეს ბიზნესის მართვის რეალური ინსტრუმენტი მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ იგი შემუშავდა ამ დოკუმენტის მიმართ არაფორმალური დამოკიდებულების საფუძველზე. სამუშაოს აღწერილობის შემუშავებისას, როგორც ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი შიდაკომპანიული ორგანიზაციული დოკუმენტი, შეიძლება ჩამოყალიბდეს შემდეგი მიზანი: შეიქმნას დოკუმენტი, რომელიც საშუალებას მისცემს რეალურ დროში დარეგულირდეს თანამშრომლის საქმიანობა კონკრეტულ პოზიციაზე სტრუქტურასა და მართვის სისტემაში. ორგანიზაციის.

ამ მიზნის მისაღწევად გადასაჭრელი ამოცანების თანმიმდევრობა შეიძლება წარმოდგენილი იყოს როგორც ნახაზში 6.

ბრინჯი. 6. სამუშაო პროცესის სპეციფიკაციის მიხედვით სამუშაოს აღწერილობის შემუშავების ეტაპები.

სამუშაო აღწერილობების შემუშავების საქმიანობა უნდა დაიწყოს ბიზნეს პროცესის განსაზღვრითა და დაზუსტებით, რომლის ნაწილია ორგანიზაციის კონკრეტული თანამშრომლის საქმიანობა. ბიზნეს პროცესი არის საქმიანობის შიდა საფეხურების (ტიპების) ერთობლიობა, რომელიც იწყება ერთი ან მეტი შეყვანით და მთავრდება კლიენტისთვის საჭირო პროდუქტების შექმნით. თითოეული ბიზნეს პროცესის მიზანია მომხმარებელს შესთავაზოს პროდუქტი ან მომსახურება, ე.ი. პროდუქტები, რომლებიც აკმაყოფილებენ მას ღირებულებით, გამძლეობით, სერვისით და ხარისხით. მხოლოდ ბიზნეს პროცესის გარკვევითაა შესაძლებელი ამ პროცესში მის მიერ გადაწყვეტილი ამოცანების როლისა და ადგილის მკაფიოდ დადგენა.

იმის დასადგენად, თუ რა უნდა გააკეთოს თანამშრომელმა თანამდებობის ფარგლებში, აუცილებელია მისი საქმიანობის სისტემატური ანალიზი. მონიშნეთ მთავარი - მისი საქმიანობის მიზანი. ჩამოაყალიბეთ მიზნის მიღწევასთან დაკავშირებული მისი ნაბიჯები (დავალებები). დაყავით პრობლემების გადაწყვეტა ურთიერთდაკავშირებული ოპერაციების (მოვალეობების) თანმიმდევრობით. დასაქმებულის საქმიანობის ეფექტურობის შეფასების კრიტერიუმების ჩამოყალიბება მისი მუშაობის მოცემული სფეროს ფარგლებში. იმისათვის, რომ შეძლოს ორგანიზაციის თანამშრომლის მიერ მიღებული შედეგის ხარისხის შეფასება, აუცილებელია შეფასების სკალის შექმნა, შესრულების კრიტერიუმების სისტემის შემუშავება. თანამშრომლის ადექვატური მოხსენება მის უშუალო ხელმძღვანელთან ორგანიზაციაში მართვის სისტემის მნიშვნელოვანი ნაწილია. ნებისმიერ მოხსენებას პერსონალი უარყოფითად აღიქვამს, რადგან თითოეული თანამშრომელი მასში, უპირველეს ყოვლისა, ხედავს პირადი თავისუფლების დარღვევას. ამასთან, კომპეტენტური (მკაფიო პარამეტრების მიხედვით) მოხსენება არ არის მხოლოდ მენეჯმენტის გადაწყვეტილებებსა და მათი ფაქტობრივი განხორციელების შედეგებს შორის კომუნიკაციის ელემენტი, არამედ ერთ-ერთი ინსტრუმენტი, რომელიც საშუალებას გაძლევთ სისტემატიზაცია მოახდინოთ პერსონალის საქმიანობაზე, ასწავლოთ თქვენს ქვეშევრდომებს მათი სტრუქტურირება. სამუშაო დრო.

სამუშაოს აღწერილობის შესაქმნელად დაგჭირდებათ შემდეგი ინფორმაცია:

ვის ემართება თანამშრომელი უშუალოდ და რა საკითხებზე;

კიდევ ვინ აძლევს (შეიძლება მისცეს) მითითებებს და რა საკითხებზე;

· ვისგან და რა ვადით იღებს საჭირო ინფორმაციას და კონკრეტულად რა;

რა ინფორმაციას და რა ვადებში წარადგენს და ვინ მოითხოვს;

რა ძირითად ამოცანებს წყვეტს დასაქმებული (საქმიანობის სფეროები); რა არის მისი ფუნქციური მოვალეობები;

რა სფეროებში და რა რაოდენობის ცოდნა უნდა ჰქონდეს მას და მის კოლეგებს განყოფილებაში?

კონკრეტულად რა უნდა შეძლონ მათ და რა უნდა შეეძლოს მან;

როგორი უნდა იყოს მისი ზოგადი განათლების დონე და მისი კოლეგების დონე; რა უფლებები უნდა ჰქონდეს მას თავისი მოვალეობების ეფექტურად შესრულებისთვის; რა უნდა იყოს პასუხისმგებლობის ზომა;

როგორ უნდა დაუკავშირდეს გარესამყაროს, რა საკითხებზე და რა რაოდენობის ინფორმაციას; რა პირობებში შეიძლება ჩაითვალოს თანამშრომლის საქმიანობა საკმაოდ წარმატებულად; რა განზოგადებული ინფორმაცია და რა ვადებში უნდა მიიღოს დასაქმებულის საქმიანობის შედეგების შესახებ მის უშუალო ხელმძღვანელს.

მიღებული ინფორმაციის გაანალიზებისას აუცილებელია პერსონალის საქმიანობის ფორმალიზება, თანამშრომლის საქმიანობის დაზუსტება, სპეციალისტების უფლებამოსილებებისა და პასუხისმგებლობების მკაფიოდ გამიჯვნა და ფუნქციების პარალელურობის აღმოფხვრა. გარდა ამისა, ჩატარებული სამუშაოები შესაძლებელს გახდის შეგროვებული ინფორმაციის გამოყენებას პერსონალის სერტიფიცირებისას, ასევე დასაქმებულთა ზრდის მიმართულების განსაზღვრას. პროექტის განხორციელების სავარაუდო დროა 4 თვე, ჩართული თანამშრომელთა რაოდენობა: არანაკლებ სამი რეკრუტერი და არანაკლებ სამი დამსაქმებლის თანაშემწე, რეკრუტირების დეპარტამენტის უფროსი და იურისტი, ჩართული ექსპერტების რაოდენობა 2.

თანამშრომელთა ბრუნვის მაჩვენებლის პროგნოზირებისთვის აუცილებელია შემდეგი ინდიკატორების დინამიკის ანალიზი (ცხრილი 1):

მიღების ბრუნვის კოეფიციენტი (Kpr):

დაქირავებული პერსონალის რაოდენობა

საპენსიო ბრუნვის კოეფიციენტი (K in):

პენსიაზე გასული მუშაკების რაოდენობა

საშუალო რაოდენობა

პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებელი (Kt.k.):

იმ თანამშრომლების რაოდენობა, ვინც დამოუკიდებლად დატოვა სამსახური

სურვილი და შრომითი დისციპლინის დარღვევისთვის

საშუალო რაოდენობა

საწარმოს პერსონალის შემადგენლობის მუდმივობის კოეფიციენტი (კპ.ს.):

თანამშრომლების რაოდენობა, რომლებიც მუშაობდნენ მთელი წლის განმავლობაში

საშუალო რაოდენობა

ცხრილი 1

პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებლების გაანგარიშება

შრომის პროდუქტიულობა განისაზღვრება, როგორც მთლიანი პროდუქციის ღირებულების თანაფარდობა სამუშაო საათების რაოდენობასთან.

პარასკევი = 527520 / 45080 = 11,7 ათასი რუბლი.

პარასკევი შემდეგ = 633024 / 41867 = 15,2 ათასი რუბლი

ღონისძიების განხორციელების შემდეგ, შრომის პროდუქტიულობა გაიზარდა 3,5 ათასი რუბლით.

შრომის პროდუქტიულობის მთლიანი ზრდა გამოითვლება ფორმულით:

ΔPTtot = (Q * t ადრე * 100) / Q * t შემდეგ

სადაც Q არის მთლიანი გამომუშავება ფიზიკური თვალსაზრისით ღონისძიების განხორციელების შედეგად, q;

t ადრე, შემდეგ - შრომის ხარჯები წარმოების 1 კვარზე ღონისძიების განხორციელებამდე და მის შემდეგ:

ΔPTსულ \u003d (22608 c * 2.39 * 100) / (22608 c * 1.85) \u003d 129.19%

ეს მიუთითებს იმაზე, რომ ღონისძიების განხორციელების შედეგად შრომის პროდუქტიულობის მთლიანი ზრდა 20%-ით გაიზარდა.

ამრიგად, პროგნოზირებულია, რომ დასაქმებულთა ბრუნვის მაჩვენებელი 5-8%-მდე შემცირდება (თანამშრომლისთვის რეალური უფლებებისა და უფლებამოსილების მინიჭების გამო) და გაყიდვებიდან შემოსავლის 20%-ით (მატერიალური და მორალური წახალისების ახლად შემუშავებული სისტემის გამო) სამუშაო დროის რაციონალური გამოყენება). ასევე, სამუშაო დროის უფრო ეფექტურად გამოყენების გამო, მოსალოდნელია დახურული ხელშეკრულებების 10%-ით, ხოლო კლიენტების მოზიდვის 10%-ით გაზრდა.

სამუშაოს აღწერილობის შემოღების ეტაპზე გასათვალისწინებელია, რომ თანამშრომლები, როგორც წესი, მტკივნეულად რეაგირებენ ზოგადად მათი საქმიანობის ნებისმიერი რეგულაციის შემუშავებაზე და კონკრეტულად მათი საქმიანობის ფორმალიზების მცდელობაზე. ამიტომ, სამუშაო აღწერილობების კომპანიის პრაქტიკაში დანერგვის პროცესი შეიძლება რთული იყოს.

პერსონალის სამუშაო აღწერილობების ხარისხობრივი გამოყენება ხელს შეუწყობს მენეჯერის მიერ კომპანიაში არსებული სიტუაციის უკეთ გააზრებას, ორგანიზაციის საქმიანობაში ხარვეზების დროულად გამოვლენას და შესაძლებლობას მისცემს განახორციელოს ადეკვატური და მიზანმიმართული ცვლილებები სამუშაო სისტემის დარღვევის გარეშე. მთლიანობაში. გარდა ამისა, ჩატარებული სამუშაო შესაძლებელს გახდის შეგროვებული ინფორმაციის გამოყენებას პერსონალის სერტიფიცირებაში, ასევე განსაზღვრავს თანამშრომლების ზრდის მიმართულებას და უფრო ზუსტად შეაფასებს ორგანიზაციის პერსონალის საჭიროებას. ამრიგად, პერსონალისთვის სამუშაოს აღწერილობის სწორი და სწორი შემუშავება და განხორციელება საშუალებას მისცემს კომპანიის მენეჯმენტს გაზარდოს პერსონალის მართვის ეფექტურობა და გააუმჯობესოს მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ხარისხი.

ნახ.7. ეკონომიკური და სოციალური ეფექტი სამუშაოს აღწერილობის შემოღებიდან.

რეგულაციების შემუშავებისას საჭიროა განისაზღვროს განხორციელების პროცესის ცალკეული ეტაპები, მონაწილეთა ურთიერთქმედების პროცედურა და სამუშაოს შესრულების პროცესში ინფორმაციის გავლის პროცედურა.

რეგულაცია არის მენეჯმენტის პროცედურების ფორმალიზების საშუალება. ეტაპი გაგებულია, როგორც განხორციელების პროცესის ნაწილი, რომელიც მოიცავს ურთიერთდაკავშირებულ სამუშაოს მის განხორციელებაზე და მთავრდება რთული ან ერთიანი დოკუმენტაციის ან საინფორმაციო პროდუქტის შექმნით.

ნაბიჯების დეტალური აღწერა მოცემულია ცხრილში. 2.

ცხრილი 2

სამუშაოს აღწერილობის შინაარსი		დანიშნულების დოკუმენტი
1.1. სამუშაოს განაწილება	1.1. Სამუშაო გეგმა
	1.2. პროექტში ჩართული თანამშრომლების პირადი გეგმები
	2.1. ბიზნეს პროცესის დიაგრამა
2.2. მორგება	2.2. ბიზნეს პროცესის დიაგრამა
	3.1. სამუშაოს აღწერილობის განყოფილების ნაწილი (JD) „ზოგადი დებულებები“
	3.2. CI განყოფილების ნაწილი "მთავარი ფუნქციები და ამოცანები"
	3.3. CI განყოფილების ნაწილი "მთავარი ფუნქციები და ამოცანები"
3.4. ნაბიჯების (დავალებების) დაყოფა თანმიმდევრულ ურთიერთდაკავშირებულ ოპერაციებად	3.4. CI განყოფილება "მთავარი პასუხისმგებლობა"
სამუშაოს აღწერილობის შინაარსი	დანიშნულების დოკუმენტი
	3.5. CI განყოფილების ნაწილი "ზოგადი დებულებები"
	3.6.1. სექცია CI "ურთიერთობები პოზიციის მიხედვით" 3.6.2. განყოფილება CI "მოხსენება"
	4.1. განყოფილება CI "უფლებები"
4.2. კოლეგა-ჩემის პასუხისმგებლობის ღონისძიების განსაზღვრა	4.2. CI განყოფილების ნაწილი „შესრულებისა და პასუხისმგებლობის კრიტერიუმები“
	4.3. CI განყოფილების ნაწილი „შესრულებისა და პასუხისმგებლობის კრიტერიუმები“
4.4. სპეციალისტის საგანმანათლებლო დონის კოორდინაცია	4.4. CI განყოფილების ნაწილი "ზოგადი დებულებები"
ეტაპი 5 დოკუმენტის შესრულება
5.1. დოკუმენტის ფორმირება	5.1. Სამსახურის აღწერა
5.2. კოორდინაცია ადვოკატთან	5.2. ადვოკატის მიერ ხელმოწერილი სამუშაოს აღწერა
	5.3. დირექტორის მიერ დამტკიცებული სამუშაოს აღწერა
	5.4. ჯ-ის ძალაში შესვლის ბრძანება, რომელსაც ხელს აწერს დირექტორი
	6.1 თანამშრომლების მიერ ხელმოწერილი სამუშაოს აღწერა
6.2. პრაქტიკაში გამოყენება, დოკუმენტის არანაკლოვანებების გამოვლენა	6.2 თანამშრომელთა შენიშვნები DI-ს ხარვეზების შესახებ
	6.3. ცვლილებები DI-ში
6.4. CI რეგულირება	6.4. მორგებული CI
	6.5. ადვოკატის მიერ ხელმოწერილი სამუშაოს აღწერა
	6.6. დირექტორის მიერ დამტკიცებული სამუშაოს აღწერა
	6.7. ბრძანება ახალი დ-ის ძალაში შესვლის შესახებ, რომელსაც ხელს აწერს დირექტორი.
	6.8 თანამშრომლების მიერ ხელმოწერილი სამუშაოს აღწერა

სამუშაო აღწერილობების შემუშავებისას უპირველესი მნიშვნელობა ენიჭება ზოგადად მიღებულ საკანონმდებლო ნორმებთან, სტრუქტურის, ტექსტისა და დიზაინის დადგენილ მოთხოვნებს. არსებულ ეროვნულს შორის ნორმატიული დოკუმენტებიუპირველეს ყოვლისა, უნდა ეწოდოს GOST R 6.30-97, რომელიც შეიცავს ორგანიზაციული დოკუმენტების დიზაინის ძირითად მოთხოვნებს. სამუშაოს აღწერა შედგენილია ყველა შიდა დოკუმენტისთვის განკუთვნილი ფორმისთვის საჭირო დეტალების მითითებით: ორგანიზაციის დასახელება, დოკუმენტის დასახელება, მისი მომზადების თარიღი და ადგილი.

1. თანამდებობის ზუსტი დასახელება და დასაქმებულის ადგილი კომპანიაში - ამ განყოფილებით დგინდება დასაქმებულის უშუალო და ფუნქციონალური დაქვემდებარება, არყოფნის დროს თანამდებობით შეცვლა და ა.შ.

2. საქმიანობის მიმართულებები (ან ფუნქციები) – საქმიანობის სტაბილური, ცალკეული სახეობა, რომელშიც თანამშრომელი იღებს მონაწილეობას.

3. ფუნქციური პასუხისმგებლობები- თანამშრომლისთვის დაკისრებული კონკრეტული ოპერაციები ან/და მათ განხორციელებაში მონაწილეობის ფორმა.

4. სახსრები - სამუშაო ადგილი, ტექნოლოგიური და საკომუნიკაციო აღჭურვილობა, სატრანსპორტო საშუალებები, საოფისე ტექნიკა და ა.შ., რომელიც მიეწოდება თანამშრომელს ფუნქციური მოვალეობების შესასრულებლად.

5. უფლებები, რომლებიც ენიჭება დასაქმებულს ორგანიზაციის რესურსებზე წვდომაზე.

6. უფლებამოსილებები - უფლებების განსაკუთრებული სახე, რომელიც დაკავშირებულია ადმინისტრაციულ ფუნქციებთან და გადაწყვეტილების მიღებასთან.

7. პასუხისმგებლობა არის დადგენილი აუცილებლობა, იყო პასუხისმგებელი ქმედებებზე ადრე დადგენილი მოვალეობების, უფლებებისა და უფლებამოსილებების ფარგლებში.

8. დებულება – დოკუმენტები, რომლითაც თანამშრომელი უნდა იხელმძღვანელოს მიმდინარე საქმიანობაში.

9. ამასთან, სამუშაოს აღწერა შეიძლება შეიცავდეს არჩევით ნაწილს: პროფესიოგრამას, რომელიც მოიცავს უფრო კონკრეტულ მოთხოვნებს თანამდებობაზე კანდიდატის მიმართ. პროფესიული მოთხოვნები, პიროვნული თვისებები, ბიოგრაფიული მონაცემები, რომლებიც არ არის ნაჩვენები თანამშრომლებისთვის და ემსახურება სახელმძღვანელოს HR სპეციალისტებისთვის პერსონალის ძიებასა და შერჩევაში.

10.ბ დიდი კომპანიებირომლებმაც დანერგეს კონტროლის ტექნიკა, სამუშაოს აღწერილობა შეიძლება შეიცავდეს კრიტერიუმებს ამ თანამდებობის დაკავების თანამშრომლის საქმიანობის შესაფასებლად.

პროექტის განხორციელების გეგმის შემუშავება

პროექტის განხორციელების გეგმა წარმოდგენილია მე-3 ცხრილში.

ცხრილი 3

პროექტის განხორციელების გეგმა

სამუშაოს აღწერილობის შინაარსი	სამუშაოს შესრულების ვადები, დღეები	Პასუხისმგებელი პირი
ეტაპი 1 პრობლემისა და დატვირთვების და სამუშაოების განაწილება დროში და ექსპერტებს შორის.
1.1. სამუშაოს განაწილება	2
1.2. პროექტის თანამშრომლების გაცნობა	1
ეტაპი 2 ბიზნეს პროცესების განსაზღვრა და დაზუსტება
2.1. ბიზნეს პროცესების წერა	21
2.2. მორგება	+3	საკონსულტაციო განყოფილების სპეციალისტი
ეტაპი 3 თანამშრომლის საქმიანობის სისტემატური ანალიზი
3.1. თითოეული თანამშრომლის საქმიანობის მიზნის განსაზღვრა	1	HR მენეჯერი
3.2. თითოეული კონკრეტული თანამშრომლის ფუნქციების განაწილება	2
3.3. მიზნის მიღწევასთან დაკავშირებული ნაბიჯების (დავალებების) ფორმულირება თითოეული თანამშრომლის ფუნქციების ფარგლებში.	2
3.4. ნაბიჯების (დავალებების) დაყოფა თანმიმდევრულ ურთიერთდაკავშირებულ ოპერაციებად (მოვალეობებად)	2
3.5. დასაქმებულის ადგილის განსაზღვრა ორგანიზაციის იერარქიაში	1
3.6. ინფორმაციის ნაკადების აგება ბიზნეს პროცესის დროს	4
ეტაპი 4 საგნების შემუშავება თანამშრომლის უშუალო ხელმძღვანელთან შეთანხმებით
სამუშაოს აღწერილობის შინაარსი	სამუშაოს შესრულების ვადები, დღეები	Პასუხისმგებელი პირი
4.1. თანამშრომლის უფლებების განმარტება	2	HR მენეჯერი
4.2. თანამშრომლის პასუხისმგებლობის ხარისხის განსაზღვრა	2
4.3. თანამშრომლების ეფექტური მუშაობის კრიტერიუმების განსაზღვრა	2
4.4. სპეციალისტის განათლების დონის განსაზღვრა	1
ეტაპი 5 დოკუმენტის შესრულება
5.1. დოკუმენტის ფორმირება	3	HR მენეჯერი
5.2. კოორდინაცია ადვოკატთან	3
5.3. კოორდინაცია დირექტორთან	1
5.4. სს-ის ძალაში შესვლის შესახებ ბრძანების ტექსტის მომზადება	1	Ოფისის მენეჯერი
ეტაპი 6 DI დანერგვა პრაქტიკაში
6.1. თანამშრომლების დოკუმენტის გაცნობა	4	HR მენეჯერი
6.2. პრაქტიკაში გამოყენება, დოკუმენტის ნაკლოვანებების დადგენა	21
6.3. თანამშრომლებისგან მიღებული მასალის ანალიზი
6.4. CI რეგულირება
6.5. მორგებული CI-ის კოორდინაცია ადვოკატთან	3
6.6. DI-ის კოორდინაცია დირექტორთან	1
6.7. ახალი სამუშაო აღწერილობის ძალაში შესვლის შესახებ ბრძანების ტექსტის მომზადება	1	Ოფისის მენეჯერი
6.8. თანამშრომლების გაცნობა CI-ს ახალი ვერსიით	2	HR მენეჯერი
სულ მუშები	93

ფაქტორი 1. პერსონალის კვალიფიკაცია და პოტენციალი

ფაქტორი 2. პროექტის მიზნების მკაფიო გააზრება მისი ყველა მონაწილის მიერ

ფაქტორი 3. სს „სილვინიტის“ ფილოსოფიის შესაბამისობა საკონსულტაციო კომპანიის ფილოსოფიასთან.

ფაქტორი 4. სს „სილვინიტის“ მატერიალური და შრომითი რესურსები.

ფაქტორი 5. შერჩეული მენეჯმენტის გადაწყვეტილების შესაბამისობა Silvinit OJSC-ის ფაქტობრივ ამოცანასთან

ფაქტორი 6. სილვინიტის თანამშრომლების გუნდის შექმნის უნარი.

მე-2 თავში ასახული სს Silvinit-ში მენეჯმენტის კონსულტაციის სპეციფიკიდან გამომდინარე, ჩვენ გთავაზობთ შემდეგ რეკომენდაციებს ამ საქმიანობის ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად.

1. დამოუკიდებელი კონსულტანტის საქმიანობის ძირითადი ინსტრუმენტი უნდა იყოს ტექნოლოგიის გამოყენება, რომლის ძირითადი მახასიათებლები:

- ყოვლისმომცველობა, ორგანიზაციისადმი სისტემატური მიდგომა: მუშაობა მისი საქმიანობის ყველა ასპექტთან, კლიენტთან პრობლემის გადაჭრის ძირითადი პრინციპების იდენტიფიცირება, განვითარება და კოორდინაცია და, ამ პრინციპებიდან გამომდინარე, თავად გადაწყვეტის შემუშავება;

- საკონსულტაციო მომსახურების ციკლის სისრულე: წინასწარი გამოკითხვიდან ორგანიზაციის ფუნქციონირების პირდაპირ ცვლილებამდე ყველა ჩართულ ასპექტში;

- თანამედროვე საინფორმაციო კომპიუტერული ტექნოლოგიების მაქსიმალურად ფართო გამოყენება.

2. ტექნოლოგიის „ლიდერის“ გამოყენება მენეჯმენტის კონსულტაციის საქმიანობაში.

ამ ტექნოლოგიის მიხედვით, Silvinit OJSC-თან მუშაობა (იდეალურად) უნდა შედგებოდეს სამი თანმიმდევრული ეტაპისგან (იხ. სახელმძღვანელო (სქემა 1)), რომელთაგან თითოეული, თავის მხრივ, შედგება რამდენიმე სამუშაო პაკეტისგან (იხ. სახელმძღვანელო (სქემები 2 და 3)).

ეტაპების თანმიმდევრობა შეესაბამება OJSC Silvinit-თან მუშაობის ასეთ მიდგომას, რომლის მიხედვითაც კონსულტანტი:

 ჯერ ეცნობა OJSC “Silvinit”-ის პრობლემებს (კლიენტის ქვემოთ) და ატარებს დიაგნოზს (სქემა 1 I ეტაპი)

 კლიენტთან ერთად განსაზღვრავს პრინციპებს, რომელთა საფუძველზეც შემუშავდება პრობლემების კომპლექსური გადაწყვეტა (სქემა 1-ში II ეტაპი)

 კლიენტთან ერთად შეიმუშავებს გამოსავალს და ახორციელებს მას (III ეტაპი სქემაში 1).

მოკლედ და გამარტივებულად, მიდგომის არსი შემდეგია:

 პრობლემების იდენტიფიცირება

 მათი გადაჭრის პრინციპების შემუშავება

 პრობლემების კომპლექსური გადაწყვეტის შემუშავება და მისი განხორციელება პრაქტიკაში.

ერთიანი ტექნოლოგიის „ლიდერის“ ფარგლებში განხორციელებული შესაბამისი სამუშაო პაკეტები ნაჩვენებია სქემა 3-ში.

მოდით უფრო დეტალურად განვიხილოთ, რა სამუშაო პაკეტები ტარდება თითოეულ ეტაპზე, მათი სტრუქტურა და რა შედეგებს იღებს კლიენტი ყოველი ეტაპისა და სამუშაო პაკეტის შემდეგ.

პირველი ეტაპი - სს "სილვინიტის" არსებული მდგომარეობის დიაგნოსტიკა.

პირველი, რაც კონსულტანტმა უნდა გააკეთოს ორგანიზაციაში მოსვლისას, არის გაიგოს არსებული მდგომარეობა, გაეცნოს საქმის მდგომარეობას, იმ პრობლემებს, რაც ორგანიზაციაში არსებობს.

დიაგნოსტიკა ამ ეტაპზე იწყება და ტარდება სრულად, როგორც კონსულტანტის სამიზნე საქმიანობა, შემდეგ კი დიაგნოსტიკა ტარდება მუდმივი მონიტორინგის რეჟიმში, აკონტროლებს ორგანიზაციაში მიმდინარე ცვლილებებს მის საწყის პოზიციასთან შედარებით.

ამავდროულად, დიაგნოსტიკის ეტაპი შეიძლება იყოს თვითკმარი - იმ შემთხვევაში, როდესაც კონსულტანტი კლიენტს აწვდის თავის შეხედულებას "გარედან" ორგანიზაციაში არსებული მდგომარეობის შესახებ, ხოლო კლიენტი შემდეგ დამოუკიდებლად იყენებს მიღებულ ინფორმაციას. მისგან.

ორგანიზაციის მდგომარეობის დიაგნოსტიკა, პირველ რიგში, მოიცავს:

 ორგანიზაციის არსებული და პოტენციური პრობლემების იდენტიფიცირება და სტრუქტურირება

 ორგანიზაციის არსებული შესაძლებლობებისა და ფარული რეზერვების იდენტიფიცირება.

ორგანიზაციის ძირითადი დიაგნოსტიკური ასპექტები (იხ. დიაგრამა 3):

1. ფინანსური და ეკონომიკური (ფინანსური ნაკადების სტრუქტურა, ხარჯებისა და მოგების სტრუქტურა, საბაზრო პოზიცია და ა.შ.)

2. ორგანიზაციული და საწარმოო (ბიზნეს პროცესების სისტემა, ფუნქციონალური და ორგანიზაციული სტრუქტურა, სტრუქტურა და წარმოების ტექნოლოგიების მდგომარეობა)

3. სოციალურ-ფსიქოლოგიური (ორგანიზაციის ფსიქოლოგიური კლიმატი, კორპორატიული კულტურა, წახალისებისა და მოტივაციის სისტემა, პერსონალის მზადყოფნის ხარისხი ცვლილებების განსახორციელებლად და ა.შ.).

დიაგნოსტიკა მოქმედებს ორგანიზაციის ყველა ქვესისტემაზე (მარკეტინგი, წარმოება, ფინანსები, რეკლამა, პერსონალი).

დიაგნოზი ძალიან მნიშვნელოვანი ნაბიჯია. საკონსულტაციო სამუშაოებიორგანიზაციასთან. თავის კურსში:

 კონსულტანტი ეცნობა ორგანიზაციას, იღებს ინფორმაციას, რომელიც შემდგომში ხდება ამოსავალი წერტილი გადაწყვეტილებების ნაკრების შემუშავებისა და ორგანიზაციაზე ზემოქმედების ღონისძიებების ერთობლიობისთვის, შესაბამისად, დიაგნოსტიკა ტარდება ყოვლისმომცველ ყველა ასპექტში.

 კლიენტი იღებს „გარეგან ხედვას“ საკუთარი ორგანიზაციის შესახებ, მისი იდეები (ზოგჯერ „ბუნდოვანი“) ორგანიზაციული პრობლემების ბუნებისა და ურთიერთდამოკიდებულების შესახებ ღრმავდება და ხდება სისტემატური.

 მიმდინარეობს კონსულტანტისა და კლიენტის ურთიერთგაცნობის და „მორგების“ პროცესი.

 კონსულტანტი აკეთებს საწყის „გამოცნობას“ რა მეთოდებს გამოიყენებს ორგანიზაციასთან მუშაობისას და როგორ

 იწყება ორგანიზაციაში „ტრანსფორმაციის აგენტების“ ძიება – ფაქტორები, ადამიანები – რომლებიც მაქსიმალურ გავლენას ახდენენ ორგანიზაციულ პროცესებზე და რომლებიც შეიძლება გამოიყენონ პროცესში. ორგანიზაციული ცვლილება

 იმავე მომენტში იწყება „პროექტის გუნდი“ ფორმირება - ადამიანთა გუნდი, რომელიც შექმნილია იმისთვის, რომ დაეხმაროს როგორც კონსულტანტს სამუშაოში (ინფორმაციის მიწოდება, პრობლემების განხილვა, ერთი თვალსაზრისის და ერთიანი მიდგომის შეთანხმება) და მათ. ორგანიზაცია - იყოთ ახალი გაგების, ახალი იდეების, ტექნოლოგიების, ურთიერთობების „ლიდერები“.

დიაგნოსტიკური შედეგია:

1. ანალიტიკური დასკვნა, რომელიც შეიცავს

 ორგანიზაციის მდგომარეობის სისტემურად ჰოლისტიკური სურათი, რომელიც საფუძვლად უდევს ვარიანტების შემუშავებას და მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღებას პრობლემების ყოვლისმომცველი გადაჭრისა და ორგანიზაციის შესაძლებლობების გამოყენების მიზნით.

2. ორგანიზაციის მდგომარეობის ახალი, უფრო ღრმა გაგება მისი პერსონალის მიერ და, პირველ რიგში, უფროსი თანამშრომლებისა და „პროექტის გუნდის“ მიერ.

მეორე ეტაპზე - Silvinit OJSC-ის დოქტრინალური კომპლექსის შემუშავება, აუცილებელია მისი ადაპტირება ორგანიზაციის სპეციფიკასთან.

ორგანიზაციის დოქტრინალური კომპლექსის სტრუქტურა ნაჩვენებია სქემა 2-ში.

ორგანიზაციის დოქტრინალური კომპლექსი მოიცავს:

 ორგანიზაციის მისია

 ორგანიზაციის სტრატეგია

 ორგანიზაციის ფილოსოფია.

მისია ადგენს ორგანიზაციის მოძრაობის ძირითად მიმართულებებს, ორგანიზაციის მდებარეობას მის შიგნით და მის გარეთ მიმდინარე პროცესებსა და მოვლენებზე. აქედან გამომდინარე, ორგანიზაციის მისიაა:

 ორგანიზაციის სოციალური, გარე ორიენტირებული როლი

 ორგანიზაციის ღირებულება მათთვის, ვინც მასში მუშაობს.

უფრო მეტიც, მისია არის ზოგადი ხედიგანსაზღვრავს:

 მასში მიმდინარე პროცესების ფორმები.

ორგანიზაციას სჭირდება მისია, რათა მის უმაღლეს მენეჯმენტს ჰქონდეს საფუძველი მის საქმიანობაში უშუალოდ ჩართული სხვადასხვა სუბიექტების ინტერესების კოორდინაციისთვის.

მისიის განვითარების შედეგებია:

 თვით ორგანიზაციის, როგორც დამოუკიდებელი სუბიექტის ცნობადობის ამაღლება მსოფლიოში

 გარე გარემოს სუბიექტებს მიეწოდება ზოგადი წარმოდგენა იმის შესახებ, თუ რა არის ორგანიზაცია, მისი იმიჯის ფორმირება (მისიის "გარე ორიენტირებული" მნიშვნელობა)

 არსებული სიტუაციისთვის ადეკვატურად „ორგანიზაცია-ინდივიდუალური“ და „ინდივიდუალური-ინდივიდუალური“ ურთიერთობების დამყარების საფუძვლების შემუშავება ადამიანთა სხვადასხვა ჯგუფებისთვის, რომელთა ინტერესები გავლენას ახდენს ორგანიზაციის საქმიანობაზე.

 ორგანიზაციის შიგნით ერთიანობის ხელშეწყობა და კორპორატიული სულისკვეთების შექმნა, ორგანიზაციის უფრო ეფექტური მართვის შესაძლებლობების უზრუნველყოფა (მისის „შინაგან ორიენტირებული“ მნიშვნელობა).

მისიის შემუშავების შემდეგ შემდეგი ნაბიჯი, რომელიც არის Silvinit OJSC-ის პროდუქტიულობის გაზრდა, არის მისი დაკონკრეტიზაცია, რომელიც ხდება ორგანიზაციის სტრატეგიული (მთავარი, გათვლილი რამდენიმე  3-5  წელზე) მიზნების დასახვის სახით. და შემდგომში ორგანიზაციის სტრატეგიისა და ორგანიზაციის ფილოსოფიის განვითარება.

ეს ხდება შემდეგნაირად.

ორგანიზაციის მისიიდან გამომდინარე, განისაზღვრება „რისი მიღწევა გვინდა“ ( სტრატეგიული მიზნები), „რას და როდის გავაკეთებთ“ (ორგანიზაციის სტრატეგია) და „როგორ გავაკეთებთ ამას“ (ორგანიზაციის ფილოსოფია).

შემდეგ მოდის სტრატეგიული მიზნების განხორციელების პროცესის იმიჯის განლაგება. ის მიჰყვება ორ პარალელურ გზას.

პირველი გზა არის მისიის და სტრატეგიული მიზნების „არსებითი“ ასპექტების კონკრეტიზაცია, „განლაგება“, ორგანიზაციის სტრატეგიის შემუშავება.

ორგანიზაციის მიერ საქმიანობის სტრატეგიის შემუშავება შესაძლებელს ხდის ორგანიზაციის მენეჯმენტის გადატანას შემთხვევითი გარე და შიდა ფაქტორების გავლენით „ფორმირებული“ პროცესიდან, მიღწევის სისტემატურ აქტივობებზე. გარკვეული შედეგებიშესაძლებლობით:

 ამ შედეგების მიღწევის შეფასება კრიტერიუმების გარკვეული სისტემის მიხედვით

 ადექვატური მენეჯერული გავლენის გამოყენება.

ორგანიზაციის სტრატეგია შემუშავებულია ერთობლივად გუნდის მიერ ტოპ მენეჯერებიორგანიზაცია და კონსულტანტი შესაძლო ვარიანტების პირველადი ანალიზისა და მათგან შერჩევის საფუძველზე.

კონსულტანტის მთავარი როლი ამ პროცესში არის გუნდური მუშაობის მაღალი პროდუქტიულობის უზრუნველყოფა და პროცესის მეთოდოლოგიური მხარდაჭერა.

სტრატეგიის ფორმულირებაზე მუშაობის შედეგები ეცნობება ორგანიზაციის მთელ პერსონალს.

ორგანიზაციისთვის სტრატეგიის შემუშავების შედეგად გამოდის:

 ორგანიზაციის ძირითადი სტრატეგიული მიზნები, მათი მიღწევის დროის გეგმა

 ორგანიზაციის ძირითადი პროცესები და მათი შინაარსი, ფინანსური და ეკონომიკური დასაბუთება და ორგანიზაციული და მმართველობითი ფორმები

 ორგანიზაციის ქცევის ვარიანტები, გარე ცვლილებების გამო და შიდა გარემო

2. პერსონალი (პირველ რიგში მენეჯერული), რომელიც ახორციელებს კოორდინირებულ მოქმედებებს ორგანიზაციის სტრატეგიული მიზნების მისაღწევად და კორექტირებისთვის.

ორგანიზაციის სტრატეგიის განსაზღვრა აუცილებლად გულისხმობს შემდეგი პროდუქტების შემდგომ განვითარებას: სტრატეგიული განვითარების გეგმა (ბიზნეს გეგმა) და სტრატეგიული მართვის სისტემა, რომელიც მოიცავს: ბიზნეს პროცესების ერთობლიობას, რომლის მთავარი მიზანია სტრატეგიული პროცესის განხორციელება. ორგანიზაციის საქმიანობის მართვა; მომზადებული პერსონალი - ამ ბიზნეს პროცესების შემსრულებელი; სტრატეგიული მართვის სისტემის პერსონალის საქმიანობის მეთოდოლოგიური მხარდაჭერა.

სტრატეგიული მართვის სისტემის ბიზნეს პროცესები საშუალებას იძლევა: ორგანიზაციის შიდა და გარე გარემოში ცვლილებების მონიტორინგი; "რეალურ დროში" შეიმუშავონ ორგანიზაციის რეაგირების გზები ამ ცვლილებებზე და განახორციელონ ეს რეაქცია; იწინასწარმეტყველე შესაძლო ვარიანტებიორგანიზაციის შიდა და გარე გარემოს დინამიკა.

სტრატეგიული მართვის სისტემა, როგორც ორგანიზაციული ქვესისტემა იძლევა საშუალებას: სტრატეგიული მენეჯმენტი გახდეს როგორც მთლიანად ორგანიზაციის, ისე ცალ-ცალკე მისი ყველა განყოფილების საქმიანობის საფუძველი; გადავიდეს ორგანიზაციის მენეჯმენტიდან, როგორც რეაქცია უკვე მომხდარ ფაქტებზე, მენეჯმენტზე, რომელიც დაფუძნებულია ორგანიზაციის შიდა და გარე გარემოს განვითარებაში მოწინავე რეჟიმში განვითარებადი ტენდენციის საფუძველზე.

სტრატეგიული მენეჯმენტის სისტემის შექმნისა და ეფექტური ფუნქციონირების შედეგად, ორგანიზაცია წყვეტს გარე გარემოზე მთლიანად დამოკიდებული, იღებს შესაძლებლობას დროულად მოერგოს გარე გარემოს, მიიღოს თვისობრივად ახალი შესაძლებლობები და ამით შექმნას საჭირო. პირობები და აღმოფხვრას დაბრკოლებები მისი მიზნების მისაღწევად.

ორგანიზაციის განვითარება ხდება შიდა და გარე გარემოს განვითარების ტენდენციების შესაბამისად და ამის შედეგად:

 გაზარდოს ორგანიზაციის მდგრადობა სხვადასხვა ცვლილებების მიმართ

 რისკების შემცირება (მაგალითად, საინვესტიციო პროექტებიმიმდინარე საქმიანობა ან განვითარება)

 ორგანიზაციის კონკურენტუნარიანობის ამაღლება.

სტრატეგიული მიზნების განხორციელების პროცესის იმიჯის განლაგების მეორე გზაა კონკრეტიზაცია, მისიის „ფორმალური“ ასპექტების „განლაგება“, ორგანიზაციის ფილოსოფიის განვითარება.

ეს პრინციპები (ფორმულირებული "როგორ", "როგორ") ემსახურება აქტორებს შორის ურთიერთობების ფორმების განვითარებას - ორგანიზაციის თანამშრომლებს შორის ურთიერთობის ნორმები, კლიენტების, კონკურენტების, პარტნიორების, სტიმულირების სისტემების და ურთიერთობის ნორმები. პერსონალის მოტივაცია და ა.შ. (იხ. დიაგრამა 2).

ორგანიზაციის ფილოსოფია არის ორგანიზაციის მისიის გაგრძელება და განსაზღვრავს სოციალურად მნიშვნელოვან შედეგებს და პროცესებს მიზნების მისაღწევად.

კორპორატიული ფილოსოფია ემსახურება როგორც ცალკეული თანამშრომლების და მთლიანად ორგანიზაციის ინტერესების შეჯერების ერთ-ერთ ინსტრუმენტს.

ორგანიზაციული ფილოსოფია ჩამოყალიბებულია:

 ძირითადი დაშვებები, რომლებსაც ორგანიზაციის წევრები იცავენ თავიანთ ქმედებებში

 ორგანიზაციის წევრების მიერ გაზიარებული ღირებულებები

 რწმენა

 მოლოდინები

 ქცევის სტანდარტები.

ორგანიზაციული ფილოსოფიის განვითარების მთავარი შედეგია ის, რომ ორგანიზაციის ხელმძღვანელი იღებს გავლენის დამატებით ბერკეტს, ორგანიზაციის მართვას.

გარდა ამისა, ორგანიზაციული ფილოსოფია არის ძალიან ეფექტური ფაქტორი, რომელიც ზრდის ორგანიზაციის მდგრადობას (განსაკუთრებით დიდი). ეს განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია კრიზისის დროს და სწრაფი ცვლილებაორგანიზაციის გარე გარემო, როდესაც ინფორმაციის ნაკადი, რომელიც "ეცემა" ორგანიზაციის ტოპ მენეჯმენტზე, მათი ხარისხობრივად დამუშავება შეუძლებელია და საშუალო მენეჯერებს უწევთ გადაწყვეტილებების მიღება დამოუკიდებლად მრავალი თვალსაზრისით - ეს არის ზოგადი, კარგად. - პრინციპების ცნობილი სისტემა, რომელიც ეხმარება მათ სწორი გადაწყვეტილების მიღებაში.

ეს მიიღწევა შემდეგი ფაქტორებით:

 ორგანიზაციაში იქმნება ფონდები ერთიანი სისტემა„თამაშის წესები“ მისი თანამშრომლებისთვის და მთლიანად ორგანიზაციისთვის

 თანამშრომლებმა მკაფიოდ იციან თავიანთი ადგილი ორგანიზაციაში, იციან პრინციპები, რომლებზედაც აუცილებელია მათი ქცევის აგება ორგანიზაციაში და მის გარეთ.

 ორგანიზაციის ლიდერებს ესმით, რა პრინციპების საფუძველზეა საჭირო მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღება (უპირველეს ყოვლისა, საქმიანობის პროცესების ფორმებთან დაკავშირებით)

 ორგანიზაციაში საინფორმაციო არხების სწორად ორგანიზება

 თანამშრომელთა ქცევა ხელს უწყობს ორგანიზაციის მიზნების მიღწევას

 ზრდის ორგანიზაციის, როგორც მთლიანი ორგანიზმის ეფექტურობას.

მესამე ეტაპზე ხდება საკადრო პოლიტიკის გაუმჯობესებასთან დაკავშირებული OJSC-ს Silvinit-ის პრობლემების გადაწყვეტის შემუშავება და განხორციელება.

პრინციპების შემუშავების შემდეგ მოდის ორგანიზაციის პრობლემების უშუალო გადაწყვეტის ეტაპი.

ორგანიზაციული პრობლემების გადაჭრის გზების შემუშავება ხორციელდება ქვემოთ განხილული სამუშაო პაკეტების ფარგლებში.

ერთის მხრივ, იმ პრობლემების გადაწყვეტა, რომლებიც უფრო მეტად უკავშირდება ორგანიზაციის საქმიანობის „არსებით“ ასპექტებს, მუშავდება ორგანიზაციის სტრატეგიაზე „დაფუძნებული“. ეს კეთდება შემდეგი სამუშაო პაკეტების ფარგლებში:

მენეჯმენტისა და ფინანსური აღრიცხვის ჩამოყალიბება, რომელიც მოიცავს: სისტემებს: ფასებს, ხარჯების მართვას, ბიუჯეტირებას, სააღრიცხვო პოლიტიკას (ანგარიშთა სქემა, ტიპიური ბიზნეს ოპერაციების სისტემა), შემუშავებისა და მართვის გადაწყვეტილებების მიღების მეთოდებს;

ბიზნეს პროცესების რეორგანიზაცია: ორგანიზაციის ბიზნეს პროცესების სტრუქტურის შემუშავება, ბიზნეს პროცედურების სისტემა, ორგანიზაციული და ფუნქციონალური სტრუქტურის შემუშავება, სამუშაო აღწერილობების სისტემა, დოკუმენტების ნაკადის მექანიზმის შემუშავება;

კონცეფციის დიზაინი, ინტეგრაცია, განვითარება და განხორციელება ინფორმაციული სისტემები: მხარდაჭერა და გადაწყვეტილების მიღების სისტემები, ოპერატიული მართვის სისტემები, ავტომატური სისტემებიმენეჯმენტი ტექნოლოგიური პროცესი(APCS).

მეორეს მხრივ, იმ პრობლემების გადაწყვეტილებები, რომლებიც უფრო მეტად უკავშირდება ორგანიზაციის საქმიანობის „ფორმალურ“ ასპექტებს, შემუშავებულია ორგანიზაციის ფილოსოფიის „დაფუძნებაზე“. ეს ხდება შემდეგი სამუშაო პაკეტების ფარგლებში: საკადრო პოლიტიკის შემუშავება, პერსონალის განვითარების სისტემის შემუშავება, რომელიც მოიცავს: პერსონალის მართვას, პერსონალის შეფასების პროგრამას, პერსონალის განვითარების პროგრამებს, პერსონალის წახალისების სისტემის შემუშავებას.

ჯერ განვიხილოთ "ფორმალური" ასპექტების დეტალები (Sx. 2 და 3).

საკადრო პოლიტიკა აუცილებელია, რადგან ორგანიზაციის განვითარება მუდმივად მოითხოვს პერსონალის მენეჯმენტისთვის მრავალი ფუნქციის შესრულებას, რომლებიც უნდა იყოს კოორდინირებული ერთმანეთთან: თანამშრომლების საჭიროების დაგეგმვა, დაქირავება, ორგანიზაციაში ახალი თანამშრომლების ადაპტაცია, პერსპექტიული თანამშრომლების დაწინაურება, სამსახურიდან გათავისუფლება. პროფესიულ შეუსაბამობას ან ასაკს და ა.შ. გარდა ამისა, მაგალითად, დიდ ორგანიზაციაში შეიძლება იყვნენ თანამშრომლები, რომლებიც სრულად არ იყენებენ თავიანთ შესაძლებლობებს, ცოდნას და უნარებს.

საკადრო პოლიტიკა მოიცავს შემდეგ ასპექტებს:

 ზოგადი პრინციპებიდა პრიორიტეტული მიზნები

 ორგანიზაციული და საკადრო პოლიტიკა (მოთხოვნების დაგეგმვა, დაკომპლექტება, დაწინაურება, გადაადგილება, სამსახურიდან გათავისუფლება, თანამშრომელთა რეზერვის შექმნა)

 ორგანიზაციული და შრომითი პოლიტიკა (სამუშაო პირობები, უსაფრთხოების ზომები)

 საინფორმაციო პოლიტიკა (ინფორმაციის მოძრაობის სისტემის პრინციპები)

 ფინანსური პოლიტიკა(ფინანსების განაწილების პრინციპები, კომპენსაციის სისტემის საფუძვლები)

 პერსონალის განვითარების პოლიტიკა (პერსონალის განვითარების პროგრამების მომზადების პრინციპები)

 შესრულების შეფასება.

საკადრო პოლიტიკის შემუშავების შედეგები:

 HR პოლიტიკის სამოქმედო გეგმა და ფინანსური გეგმაგარკვეული პერიოდის განმავლობაში (მაგალითად, 3, 6, 12 თვე, 2 წელი, 5 წელი :)

 მასალების ნაკრები პერსონალთან მუშაობის შესახებ: იურიდიული დოკუმენტები, ტესტირების პროგრამები და ა.შ.

 პერსონალთან მუშაობის სპეციალური (საკუთრების) მეთოდების ადეკვატური არჩევანი

 პერსონალის ბრუნვის შემცირება

 ყველა დონის თანამშრომელთა პოტენციალის მაქსიმალური გამოყენება

 ფსიქოლოგიური კლიმატის გაუმჯობესება და გუნდში მუშაობის თანმიმდევრულობის გაზრდა

 შრომის პროდუქტიულობის გაზრდა დასაქმებულთა პროფესიული პოტენციალის ოპტიმალური გამოყენების გზით

 დროისა და მატერიალური ხარჯების შემცირება თანამშრომელთა სამსახურიდან გათავისუფლებისა და აყვანის დროს, ისევე როგორც ის, რაც დაკავშირებულია ახალი თანამშრომლის ადაპტაციასთან.

 მენეჯერის დახმარება სამსახურში მიღებისა და სამსახურიდან გათავისუფლების გადაწყვეტილების მიღებაში

 ადეკვატური დაგეგმვის მეთოდების არსებობა ადამიანური რესურსებისდა დასაქმება კრიტერიუმების მკაფიო სისტემის მეშვეობით

 ადამიანური რესურსების დაგეგმვასა და ორგანიზაციულ შესრულებას შორის ურთიერთობის მკაფიო გააზრება.

პერსონალის სიმულაციისა და მოტივაციის სისტემის აგება მოიცავს:

 სხვადასხვა (მატერიალური და არამატერიალური) ფაქტორების წონის შესწავლა, რომლებიც გავლენას ახდენენ თანამშრომლების ინტერესზე მუშაობის შინაარსის, ფორმების, შედეგების მიმართ.

 სტრუქტურის შექმნა ხელფასები

 წახალისების ინსტრუმენტების შექმნა (პირველ რიგში მიზნად ისახავს თანამშრომლების ყოველდღიური მუშაობის პროდუქტიულობისა და ხარისხის გაზრდას)

 მოტივაციის ინსტრუმენტების შექმნა (რომელიც მიზნად ისახავს თანამშრომელთა შემოქმედებითი პოტენციალის ჩართვას, ახალი ფუნქციების დაუფლებას, ახალი იდეების წამოწევას)

 სახელფასო სისტემის შემუშავება და რეორგანიზაცია და მისი პერიოდული გადახედვის სისტემა.

შედეგები:

 მოქნილი და ადეკვატური ანაზღაურების სისტემა, რომელიც აკმაყოფილებს სამართლიანობის მოთხოვნებს და ითვალისწინებს თანამშრომელთა საქმიანობის რეალურ შედეგებს, მოთხოვნებს. ახალი ტექნოლოგიამოტივაცია მაღალი შესრულებისთვის

 პერსონალის სტაბილიზაცია, დაფუძნებული თანამშრომლების მუშაობის შედეგებით მაღალ კმაყოფილებაზე (და არა მხოლოდ მასალაზე), ორგანიზაციის ფარგლებში მათი შემოქმედებითი პოტენციალის გამოვლენის შესაძლებლობაზე.

 ორგანიზაციის „უსაფრთხოების ზღვარის“ გაზრდა, განსაკუთრებით მნიშვნელოვანი ორგანიზაციული კრიზისების დროს.

 ორგანიზაციის „იდეების ბანკის“ გაზრდა თანამშრომელთა შემოქმედებითი პოტენციალის გაზრდით

 კონფლიქტური სიტუაციების რაოდენობის შემცირება, ფსიქოლოგიური კლიმატის გაუმჯობესება, კორპორატიული კულტურადასაქმებულთა შრომის ანაზღაურების სამართლიანობის გაცნობიერების გზით.

პერსონალის განვითარების სისტემა ყალიბდება:

 პერსონალის მართვა

 პერსონალის შეფასების პროგრამა

 პერსონალის განვითარების პროგრამები.

პერსონალის მენეჯმენტი არის დოკუმენტი, რომელიც განსაზღვრავს წესებს (ძირითადი ნორმების ერთობლიობას) თანამშრომლების ქცევის ცხოვრების სხვადასხვა სიტუაციებში, როგორც გუნდში, ასევე მის გარეთ.

პერსონალის სახელმძღვანელოს ძირითადი სექციები:

 შრომითი ურთიერთობები - თანამშრომლების აყვანისა და გათავისუფლების პროცედურა

 ურთიერთობები გუნდში:

 ვერტიკალური ურთიერთობები  უფროსსა და ხელქვეითს შორის (უფროსისა და ხელქვეითის „პორტრეტი“, უფლებამოსილების და პასუხისმგებლობის დელეგირების პრინციპები, კარიერა და პროფესიული ზრდა, შრომითი დავების განხილვა და ა.შ.)

 ჰორიზონტალური ურთიერთობები  კოლეგებთან

- თანამშრომელი-ორგანიზაციის ურთიერთობა

 გარე გარემოსთან ურთიერთობა:

- კლიენტებთან

 პარტნიორები

- კონკურენტები

 თანამშრომლების სამუშაო საათები  სამუშაო დღეები და საათები, დაგვიანება, გაცდენა და არყოფნა.

 ფინანსური დისციპლინათანამშრომლები

 უსაფრთხოება

 სამუშაო პირობები და თანამშრომელთა შეღავათები - ყოველწლიური შვებულება, სამედიცინო და საპენსიო დაზღვევა, განათლება

 საქმიანობის შენარჩუნებისა და გაუმჯობესების სისტემა - წინადადებების წარდგენისა და განხილვის, პრობლემების გადაჭრის, ანაზღაურების პროცედურა.

პერსონალის მენეჯმენტი შემუშავებულია კორპორატიულ ფილოსოფიაში ასახული პრინციპების საფუძველზე და წარმოადგენს მათ ორგანულ გაგრძელებას.

პერსონალის სახელმძღვანელოს შემუშავების შედეგი:

 ხელს უწყობს გუნდში ახალი თანამშრომლების ადაპტაციას

 თავად ორგანიზაციის თანამშრომლების, როგორც ერთიანი გუნდის ცნობიერების ამაღლება

 ორგანიზაციული კულტურის გაუმჯობესება

 გუნდი უფრო ადვილად ეგუება ორგანიზაციის გარე და შიდა გარემოს ცვლილებებს

 ჩნდება თანამშრომლის ქცევის შეფასების კრიტერიუმების სისტემა, რაც განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია კონფლიქტური სიტუაციების გადაწყვეტისას.

 გუნდის მართვაზე იხარჯება მენეჯერული პერსონალის ნაკლები ენერგია.

პერსონალის სერტიფიცირება არის აქტივობების ერთობლიობა, რომლის დროსაც ორგანიზაციის ხელმძღვანელი იღებს მკაფიო წარმოდგენას ძლიერ მხარეებზე და სისუსტეებიორგანიზაციაში არსებული პერსონალი.

სერტიფიცირების შედეგებს მოაქვს ბევრი ღირებული ინფორმაცია, რომლის საფუძველზეც შესაძლებელია პერსონალის საკვალიფიკაციო მოთხოვნების დადგენა და კორექტირება, შემდგომი ტრენინგების კომპეტენტურად დაგეგმვა და ორგანიზაციისთვის საუკეთესოდ მორგებული თანამშრომლების შერჩევა.

პერსონალის სერტიფიცირების შედეგები ასეთია:

 ორგანიზაციის თითოეული თანამშრომლის შესახებ მრავალგანზომილებიანი ინფორმაციის მოპოვება

 თითოეული თანამშრომლის პოტენციალის ოპტიმალურად გამოყენების შესაძლებლობის მიღება

 დაწინაურების, გადაადგილების, გათავისუფლების კანდიდატების იდენტიფიცირება

 მოვალეობების ოპტიმალური განაწილების შესაძლებლობის მოპოვება, დასაქმებულის სფეროების და პასუხისმგებლობის ხარისხის განსაზღვრა

 ორგანიზაციის პერსონალის კვალიფიკაციის ასამაღლებლად აქტივობების დაგეგმვის საფუძვლის მოპოვება

 ორგანიზაციაში გარკვეული თანამდებობის დაკავების თანამშრომლისთვის მოთხოვნების ჩამოყალიბება, პროფესიოგრამების შემუშავება.

პერსონალის განვითარების სისტემა მნიშვნელოვანი პირობაა ორგანიზაციის კონკურენტუნარიანობის შესანარჩუნებლად. კომპანიის მიერ წარმოებული უმაღლესი ხარისხის პროდუქტის ან მომსახურების შემთხვევაშიც კი, წარმატება მოითხოვს, რომ კომპანიის ყველა ნაწილი მუშაობდეს სწრაფად, შეუფერხებლად და პროფესიონალურად. ეს განსაკუთრებით ეხება ორგანიზაციის სწრაფად ცვალებად გარე გარემოს, მისი განვითარების გრძელვადიან პერსპექტივაში პროგნოზირების შეუძლებლობას.

ეს ყველაფერი მოითხოვს ორგანიზაციის პერსონალის მაღალ კვალიფიკაციას, ადამიანების, განსაკუთრებით მენეჯერების უნარს. სწორი გადაწყვეტილებები, მკაფიო კომუნიკაცია ერთმანეთთან ორგანიზაციული საქმიანობის სხვადასხვა სფეროში ყველაზე განახლებული ცოდნის გამოყენებით. შემთხვევითი არ არის, რომ მაღალკვალიფიციური პერსონალი ნებისმიერი ორგანიზაციის ყველაზე ღირებული აქტივია.

პროფესიული განვითარების პროგრამები შედგენილია იერარქიის სხვადასხვა დონის თანამშრომლებისთვის:

 ორგანიზაციის რიგითი თანამშრომლები

 საშუალო მენეჯერები

 ტოპ მენეჯერები.

პროფესიული განვითარების პროგრამები შედგენილია თითოეული თანამშრომლის სპეციფიკისა და მისი პროფესიული საქმიანობის სფეროს გათვალისწინებით და შეიძლება შემუშავდეს:

 ტიპიური სამუშაოები (მაგალითად, გაყიდვების მენეჯერები და გაყიდვების კონტრაქტის მენეჯერები)

 თანამშრომელთა ჯგუფები (მაგალითად, გაყიდვების განყოფილება მთლიანად)

 პირადად.

პროფესიული განვითარების პროგრამები შეიძლება მოიცავდეს შემდეგ სფეროებს: პერსონალის მართვა, დროის მენეჯმენტი, გუნდის შექმნა, პროექტის მენეჯმენტი, ორგანიზაციის გარე გარემო, შესრულების მენეჯმენტი, სისტემის ანალიზი (საფუძვლები სისტემის მართვაორგანიზაცია, პრობლემის ანალიზი და ა.შ.).

პროფესიული განვითარების პროგრამები შემუშავებულია პერსონალის შეფასების შედეგების გათვალისწინებით და ემსახურება ორგანიზაციის საკადრო პოლიტიკის განხორციელების ერთ-ერთ ინსტრუმენტს.

პერსონალის განვითარების პროგრამები შეიძლება განხორციელდეს სხვადასხვა ფორმით:

 თეორიული (სალექციო) კურსი სხვადასხვა დისციპლინაში

 სემინარები, ვორქშოფები

 ტრენინგები (გუნდის შექმნა, სატელეფონო კომუნიკაცია, ინტერპერსონალური კომუნიკაცია და ა.შ.)

 ინდივიდუალური კონსულტაცია.

პერსონალის განვითარების პროგრამების განხორციელების შედეგები:

 პერსონალის მუშაობის გაუმჯობესება

 პროდუქციის ხარისხის გაუმჯობესება

 გაუმჯობესება ორგანიზაციული კულტურაორგანიზაციული პრობლემების გადაჭრის უფრო კვალიფიციურ მიდგომაზე დაფუძნებული

 რეგულარული მენეჯმენტის დონის ამაღლება

 პერსონალის სტაბილიზაცია ორგანიზაციისთვის თანამშრომლებისთვის პროფესიული, კარიერული და პიროვნული ზრდის შესაძლებლობების მიწოდების საფუძველზე.

განვიხილოთ დეტალურად "არსებითი" ასპექტები (სქემები 2 და 3).

საწარმოთა საქმიანობის რეორგანიზაცია არის ღონისძიებების ერთობლიობა, რომელიც მიზნად ისახავს ორგანიზაციის საქმიანობის შინაარსობრივი მხარის შეცვლას, მის ასაშენებლად ყველაზე შესაფერისი გზის მოძიებას და შემუშავებას.

საწარმოთა საქმიანობის რეორგანიზაციის პროცესში ტარდება სამუშაოების შემდეგი ჯგუფები:

1. ფინანსური და მართვის ბუღალტრული აღრიცხვის შექმნა

2. ორგანიზაციის საქმიანობის პროცესების სტრუქტურის რეორგანიზაცია

3. საწარმოს საინფორმაციო სისტემის კონცეპტუალური დიზაინი.

ფინანსური და მენეჯმენტის აღრიცხვის სისტემის კომპეტენტური ორგანიზაცია (რომელიც მოიცავს ხარჯების მართვის სისტემას, ბიუჯეტირებას, გადაწყვეტილების მხარდაჭერის მექანიზმებს) წარმოადგენს საკვანძო პუნქტს ნებისმიერი ორგანიზაციის მენეჯმენტის ჩამოყალიბებაში. დაგეგმვის, განაწილებისა და ხარჯების კონტროლის მეთოდებისა და მექანიზმების გამოყენებით შესაძლებელია ორგანიზება ეფექტური მენეჯმენტისაწარმო ნებისმიერი გარე ბიზნეს პირობებში.

ფინანსური და მენეჯმენტის აღრიცხვის სისტემის აგების შედეგები:

 ბიზნეს ოპერაციების ოპტიმალური ასახვა ბუღალტრული აღრიცხვის ყველა განყოფილებაში, დეტალური ინფორმაციის მოპოვება ყველა ბიზნეს ტრანზაქციის შესახებ

 ანგარიშებზე საქმიანი ტრანზაქციების ასახვის ერთიანი სისტემის ფორმირების შედეგად მიმდინარე სამუშაოების ხელშეწყობა. აღრიცხვა

 ხარჯების ფორმირების წყაროების ეფექტური კონტროლი

 რესურსების განაწილებისა და გამოყენების სრულმასშტაბიანი დაგეგმვა

 ბუღალტრული აღრიცხვის მეთოდოლოგიის ავტომატიზაციის სისტემაში სწრაფად გადატანის შესაძლებლობა

 ნებისმიერი დონის დეტალების საჭირო მოხსენების დროული და სწრაფი ფორმირება ავტომატიზაციის სისტემის, როგორც სამუშაოს ეფექტური ორგანიზების მექანიზმის გამოყენებით.

 ორგანიზაციის მენეჯმენტის მიერ ისეთი მექანიზმების მოპოვება, რომლებიც ხელს უწყობს სტრატეგიული და ტაქტიკური გადაწყვეტილებების შემუშავებას.

ორგანიზაციის საქმიანობის ბიზნეს პროცესების რეორგანიზაცია მოიცავს:

1. ორგანიზაციის ბიზნეს პროცესების სტრუქტურის, ბიზნეს პროცედურების სისტემის შემუშავება

2. ორგანიზაციული და ფუნქციონალური სტრუქტურის, სამუშაოთა აღწერის სისტემის შემუშავება

3. დოკუმენტების მართვის მექანიზმის შემუშავება.

ბიზნეს პროცედურების სისტემა არის ორგანიზაციის ერთი ოპტიმალურად შემუშავებული ბიზნეს პროცესი, რომელიც შედგება მცირე ბიზნეს პროცესებისგან (პროცედურები და ოპერაციები), რომლებიც დაკავშირებულია შეყვანით და გამომავალებით, დოკუმენტირებული.

ბიზნეს პროცედურების სისტემაში ორგანიზაციის საქმიანობა წარმოდგენილია როგორც ერთიანი პროცესი, რომელიც იძლევა ჰოლისტიკური მენეჯმენტის და, შესაბამისად, ორგანიზაციის აქტუალური პრობლემების ეფექტურად გადაჭრის საშუალებას.

ორგანიზაციული პროცედურების კარგად შემუშავებული სისტემა საშუალებას გაძლევთ დაამყაროთ ჰორიზონტალური კავშირები დეპარტამენტებს შორის, რაც გადაწყვეტილების მიღების პროცესს ბევრად უფრო ეფექტურს ხდის.

ბიზნეს პროცედურების ჰოლისტიკური, ლოგიკურად თანმიმდევრული სისტემა უზრუნველყოფს ორგანიზაციის სისტემურ ინტეგრაციას. მისი განვითარების ძირითადი პრინციპებია:

 ინდივიდუალური მიდგომა თითოეული ორგანიზაციის მიმართ

 ორგანიზაციის მიზნობრივი საქმიანობის ზუსტი დეტალური აღწერა

 მკაცრი ნორმატიული მიდგომა ორგანიზაციის მართვის სისტემის დიზაინისადმი.

ორგანიზაციის ბიზნეს პროცესის და ბიზნეს პროცედურების სისტემის განვითარების შედეგები:

 ორგანიზაციული საქმიანობის პროცესების ინტეგრალური სისტემა, რომელიც პირველ რიგში აუცილებელია ორგანიზაციის გასაუმჯობესებლად მენეჯერული გადაწყვეტილებების მისაღებად.

 ორგანიზაციული საქმიანობის პროცესის ყველაზე კრიტიკული და მნიშვნელოვანი ნაწილების განსაზღვრა

 რესურსების განაწილების ოპტიმიზაცია

 მიზნობრივი აქტივობების მართვის მთლიანობა, რაც იძლევა ფუნქციონირებისა და განვითარების აქტუალური პრობლემების კომპლექსურად და ჰოლისტიკური გადაწყვეტის საშუალებას და არა ადგილობრივად.

ორგანიზაციის ორგანიზაციული და ფუნქციური სტრუქტურა - ორგანიზაციის ბიზნეს პროცესების განაწილება სამუშაო ადგილებს, ორგანიზაციის განყოფილებებს შორის, ორგანიზაციის განყოფილებების სტრუქტურის ფორმირება (მათი ამოცანების გათვალისწინებით, იერარქიული დაქვემდებარება).

ორგანიზაციის ორგანიზაციული და ფუნქციური სტრუქტურის განვითარება მოიცავს:

 ორგანიზაციის ნორმატიული ორგანიზაციული და ფუნქციონალური სტრუქტურის პროექტი

 პოზიციების „ფუნქციური პორტრეტების“ განსაზღვრა, მოთხოვნები ინდივიდუალური სამუშაოსთვის

 ნორმატიულად შემუშავებული ფუნქციონალური და ორგანიზაციული სტრუქტურების განხორციელების პროცესის აღწერა.

სამუშაო აღწერილობების სისტემა - სამუშაო აღწერილობების სისტემა: ამოცანები, დაქვემდებარება, უფლებები და მოვალეობები, შესრულებული ფუნქციები, ფუნქციების განხორციელების მეთოდები, ანგარიშგების პროცედურები, დოკუმენტებთან მუშაობის პროცედურები. ორგანიზაციული და ფუნქციონალური სტრუქტურა და სამუშაო აღწერილობის სისტემა საშუალებას მისცემს:

 განყოფილებებს შორის ურთიერთქმედების მკაფიო მექანიზმის ჩამოყალიბება

 შექმენით ორგანიზაციის თითოეული თანამშრომლისთვის ზუსტი წარმოდგენა არა მხოლოდ მისი სამუშაო პასუხისმგებლობების, არამედ მათი განხორციელების მეთოდების შესახებ, რაც დაზოგავს დროს მათ განხორციელებაზე.

 თითოეული პროცედურის ზუსტი და დეტალური აღწერის წყალობით, ამცირებს თანამშრომლის მიერ მისი მოვალეობების ინტერპრეტაციის სუბიექტურობას და ამით ობიექტურდება ორგანიზაციული საქმიანობის მთელი პროცესი.

 შეამციროს გაუთვალისწინებელი (არანორმალური) სიტუაციების ალბათობა სამუშაოს აღწერილობების ზუსტი შესრულების გამო

 საგანგებო სიტუაციებზე ადაპტაციის მექანიზმის გამო ადეკვატური და ეფექტური რეაგირება, რომელიც შემუშავებული კონტროლის სისტემის განუყოფელი ნაწილია.

დოკუმენტების ნაკადის მექანიზმი არის ორგანიზაციის ერთიანი დოკუმენტირებული საინფორმაციო სისტემა.

სამუშაო პროცესის მექანიზმი მნიშვნელოვანი ინტეგრაციული ფაქტორია, რომელიც აერთიანებს ორგანიზაციის განყოფილებებს და აკავშირებს ორგანიზაციას მის გარე (სისტემურ) გარემოსთან. დოკუმენტების მართვის მექანიზმის ინტეგრაციული ბუნების გამო, მისი არაეფექტურობა მნიშვნელოვნად მოქმედებს არა მხოლოდ ცალკეული განყოფილებების, არამედ მთლიანად ორგანიზაციის ფუნქციონირების წარმატებაზე და შეიძლება გამოვლინდეს:

 მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების სისწორის შეზღუდვაში, რადგან ეს პირველ რიგში დამოკიდებულია სისრულესა და სანდოობაზე. ინფორმაციის მხარდაჭერა

 ორგანიზაციული პროცედურების განსახორციელებლად საჭირო ინფორმაციის შეგროვებისთვის რესურსების არაგონივრულად დიდ ხარჯვაში.

 აუცილებლობის არარსებობის გამო ორგანიზაციის რეკონსტრუქციის სამუშაოების განხორციელების სირთულეებში საინფორმაციო ინფრასტრუქტურა

 სირთულეები ფართომასშტაბიანი ორგანიზაციული ღონისძიებების დაგეგმვისას არასრული საინფორმაციო მხარდაჭერისა და საინფორმაციო ნაკადების ერთიანობისა და მთლიანობის ნაკლებობის გამო.

დოკუმენტის ნაკადის მექანიზმი მოიცავს: დოკუმენტის ფორმებს (დანიშნულება, საინფორმაციო ველები, ფორმის დიზაინი), დოკუმენტების გადაადგილების მარშრუტები, დოკუმენტების შევსების პროცედურა (საინფორმაციო ველები), ინფორმაციის გამოყენების პროცედურა.

დოკუმენტების მართვის მექანიზმის შემუშავების შედეგებია: მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ხარისხის გაუმჯობესება გაზრდით: ინფორმაციის მიწოდების ეფექტურობის, ინფორმაციის სისრულის, ინფორმაციის სანდოობის; ინფორმაციის დაკარგვის შემთხვევების გამორიცხვა; ინფორმაციაზე ხელმისაწვდომობის გამარტივება მკაფიოდ განსაზღვრული რეგულაციის შესაბამისად (თითოეულმა თანამშრომელმა იცის, როგორ - რომელი პროცედურის შედეგად და რომელ დოკუმენტში შეუძლია მიიღოს საჭირო მონაცემები); ინფორმაციის გაცვლის შესანარჩუნებლად რესურსების ღირებულების შემცირება; ინფორმაციასთან მუშაობისთვის წვდომის გამიჯვნა; ბიზნესის უსაფრთხოების გაუმჯობესება; ორგანიზაციის საინფორმაციო მოდელი შეიძლება გახდეს ავტომატური (კომპიუტერული) სამუშაო სისტემის პროტოტიპი.

საინფორმაციო სისტემა ორგანიზაციაში

ორგანიზაციის კარგად ორგანიზებული ბიზნეს პროცესი, აღრიცხვის სისტემა და დოკუმენტების მართვის სისტემა შესაძლებელს ხდის ორგანიზაციაში ფართოდ გამოიყენოს თანამედროვე კომპიუტერული საინფორმაციო ტექნოლოგიები.

მათთან ასოცირდება შემდეგი განვითარებისა და განხორციელების სამუშაო პაკეტები:

 მხარდაჭერა და გადაწყვეტილების მიღების სისტემები

 ოპერატიული მართვის სისტემები

საინფორმაციო სისტემა, როგორც ორგანიზაციაში ეფექტური აღრიცხვისა და მენეჯმენტის საფუძველი

გადაწყვეტილების ხარისხი დამოკიდებულია მოწოდებული ინფორმაციის სანდოობაზე, სისრულეზე, მიწოდების სიჩქარეზე და დამუშავების მოხერხებულობაზე.

თუ ინფორმაციის სანდოობისა და სისრულისთვის საკმარისია ბუღალტრული აღრიცხვისა და დოკუმენტების მართვის კარგად ორგანიზებული სისტემა, რომელიც დაკავშირებულია ორგანიზაციის ბიზნეს პროცესთან, მაშინ ინფორმაციის მიწოდების სიჩქარისა და დამუშავების სიმარტივის გაზრდისთვის ყველაზე ეფექტური გამოსავალია. ორგანიზაციის ერთიანი კომპიუტერული საინფორმაციო სისტემა (დსთ).

ორგანიზაციის ერთიანი კორპორატიული საინფორმაციო სისტემა: „აფიქსირებს“ ორგანიზაციის აღრიცხვის სისტემას და მასთან დაკავშირებულ ბიზნეს პროცესის სტრუქტურას; არის ორგანიზაციის სამუშაო პროცესის „ელექტრონული“ განსახიერება; აერთიანებს მენეჯერული გადაწყვეტილებების შემუშავებისა და მიღების მეთოდებს.

საინფორმაციო სისტემები იყოფა:

 ოპერატიული მართვის სისტემები

 მხარდაჭერისა და გადაწყვეტილების მიღების სისტემები.

ოპერატიული მართვის სისტემები საშუალებას გაძლევთ შეიყვანოთ და შეინახოთ მენეჯერისთვის საჭირო ინფორმაცია მონაცემთა ერთიან ფორმატში და მიიღოთ ორგანიზაციის ოპერატიული მართვისთვის აუცილებელი მოხსენებები.

პროცესის კონტროლის სისტემები შექმნილია ტექნოლოგიური პროცესის ოპერატიული კონტროლისთვის, დაფუძნებული აღჭურვილობიდან კომპიუტერიზებული ინფორმაციის მოპოვებისა და მისი მუშაობის რეჟიმის კონტროლის საფუძველზე.

გადაწყვეტილების მხარდაჭერის სისტემები შესაძლებელს ხდის შენახული მონაცემების გაანალიზებას მენეჯერისთვის საჭირო კრიტერიუმების მიხედვით ნებისმიერ დონეზე მენეჯერული გადაწყვეტილების მიღებისას.

საინფორმაციო სისტემა, როგორც „ტრანსფორმაციის აგენტი“ საკონსულტაციო და ორგანიზაციული განვითარების პროცესში

საინფორმაციო სისტემის როლი ორგანიზაციის პრობლემების გადაჭრის პროცესში შეიძლება იყოს ძალიან მაღალი.

ფაქტია, რომ კონსულტაციის ერთ-ერთი ყველაზე რთული მომენტია კონსულტანტის მიერ შემუშავებული გადაწყვეტის განხორციელება.

ეს გამოწვეულია იმით, რომ ორგანიზაციაში ნებისმიერი ცვლილება დაკავშირებულია:

 თავისი თანამშრომლების ქცევის შეცვლის აუცილებლობით (და ადამიანის ბუნება ყოველთვის ეწინააღმდეგება ცვლილებას)

 თანამშრომელთა, ჯგუფების, განყოფილებების და ა.შ ინტერესთა ბალანსის ცვლილებით, რომელიც არსებობს ნებისმიერ ორგანიზაციაში დინამიურ ბალანსში.

ამიტომ კონსულტაციისას განსაკუთრებული ყურადღება უნდა მიექცეს გადაწყვეტილებების განხორციელების მეთოდებს.

ორგანიზაციული ცვლილების პროცესი უფრო ადვილია განსახორციელებელი, თუ თითოეულმა თანამშრომელმა ნათლად იცის "რა უნდა მისგან", "როგორ უნდა გააკეთოს ეს", "რას მიიღებს ამით" და "რა ემუქრება მას". გარდა ამისა, ცვლილების პროცესი დიდწილად დამოკიდებულია იმაზე, თუ რამდენად დაინტერესებულნი არიან მასში საშუალო და დაბალი მენეჯერები.

დასკვნა

გაწეული სამუშაოს შედეგად: შევისწავლეთ თეორიული წყაროები კვლევის თემაზე; გააანალიზა მენეჯმენტის პრაქტიკაში საკონსულტაციო მეთოდების გამოყენების პრაქტიკა; სს „სილვინიტში“ საკადრო პოლიტიკის არსებული სისტემის ანალიზი განხორციელდა ოპერატიული მენეჯმენტის კონსულტაციის მეთოდების გამოყენებით; შემუშავდა კონკრეტული რეკომენდაციები კონსულტანტის ანგარიშის სახით.

აქ მოცემულია კვლევის ძირითადი თეორიული შედეგები:

1. მენეჯმენტის კონსულტაცია არის ინტელექტუალური პროფესიული საქმიანობის სახეობა, რომლის დროსაც კვალიფიციური კონსულტანტი იძლევა ობიექტურ და დამოუკიდებელ რჩევებს, რაც ხელს უწყობს კლიენტი ორგანიზაციის წარმატებულ მართვას.

2. კონსულტაციის მთავარი ამოცანაა არსებული პრობლემების იდენტიფიცირება და გადაწყვეტის გზების მოძიება. ნებისმიერი საკონსულტაციო პროექტი მოიცავს შემდეგ ძირითად ეტაპებს: დიაგნოსტიკა (პრობლემის იდენტიფიკაცია); გადაწყვეტილებების შემუშავება; გადაწყვეტილებების განხორციელება.

3. მენეჯმენტის კონსულტაცია გაგებულია, როგორც პროფესიონალური დახმარება მენეჯმენტის სპეციალისტებისგან ბიზნეს ლიდერებისთვის და სხვადასხვა ორგანიზაციის მენეჯმენტის პერსონალისთვის, რომელიც მოიცავს ერთობლივად შემუშავებულ გადაწყვეტილებებს, რომლებიც ეფუძნება არსებული ფუნქციონირების პრობლემების ანალიზს და/ან ორგანიზაციების შემდგომი განვითარების პოტენციალს.

4. წარმატების მისაღწევად კონსულტანტმა უნდა (იდეალურად): იცოდეს მეთოდები, რომლებიც გამოიყენება ორგანიზაციასთან მუშაობისას ორგანიზაციული საქმიანობის სხვადასხვა ასპექტში; იცოდეს ამ მეთოდების ფარგლები და მათი შეზღუდვები, შეძლოს ამოცანის მიხედვით და არსებული პირობების (შეზღუდვების) გათვალისწინებით აირჩიოს ისინი და სისტემატურად, ყოვლისმომცველად გამოიყენოს; შეძლებისდაგვარად შეასრულეთ თქვენი ნამუშევრის ტექნოლოგიიზაცია, თქვენი აქტივობების ხელოვნებიდან ტექნოლოგიამდე შემცირება, იცოდეთ ნაბიჯების თანმიმდევრობა, რომლებიც, სავარაუდოდ, წარმატებამდე მიგვიყვანს კონსულტაციაში, მკაფიოდ ჩამოაყალიბეთ სამუშაოს შედეგი და მისი მიღწევის გზები; არ შეგეშინდეთ საინფორმაციო ტექნოლოგიების გამოყენება და შეძლოთ განსაზღვროთ რომელი მათგანია ყველაზე ეფექტური თითოეულ კონკრეტულ შემთხვევაში.

5. ჩვენ აღვნიშნავთ კონსულტანტების ძირითად თვისებებს: ფართო საზოგადოებრივი ინტერესი; თავდაჯერებულობა: ობიექტურობა, წინდახედულობა, გონებრივი და ინტელექტუალური ბალანსი; გონების მოქნილობა: მართებულობა და შეუპოვრობა გადაწყვეტილებების პოვნაში, ანალიტიკური უნარები, ტაქტიკური და სტრატეგიული აზროვნება; ტექნიკური უნარები: აკადემიური მომზადება, მუშაობის პრაქტიკული მეთოდები; გამოცდილება: საწარმოებში მუშაობის, კონსულტანტად საქმიანობიდან; დარგის ცოდნა და კონსულტაციის საგანი: თეორიული, პრაქტიკული.

ამრიგად, სამუშაოს მიზანი, რომელიც არის საკონსულტაციო მეთოდების გამოყენების პრაქტიკის შესწავლა და მართვის სისტემაში დამოუკიდებელი კონსულტანტების მოზიდვა, დასრულდა, ამოცანები მიღწეულია.

ბიბლიოგრაფია

1. ალეშნიკოვა ვ.ი. პროფესიონალი კონსულტანტების მომსახურებით გამოყენება. - M., 2007. - S. 143

2. გონჩარუკი ვ.ა. მარკეტინგული კონსულტაცია. - მ.: დელო, 2008. - გვ 87

3. ვერგასოვი ო.პ. საკონსულტაციო - მეწარმის მრჩეველი // საგარეო ვაჭრობა.- 2002 წ.- No10. - S. 24-26.

4. გონჩარუკი ვ.ა. მარკეტინგული კონსულტაცია. მ ..: დელო, 2008. - გვ. 98.

5. ევროპული მენეჯმენტის კონსულტაცია: თეორია, მეთოდოლოგია, პრაქტიკა: პროექტი // მენეჯმენტის თეორიისა და პრაქტიკის პრობლემები. - 2000. - No6. - S. 112-114.

6. ელმაშევი ო.კ. მენეჯმენტის კონსულტაცია: თეორიისა და პრაქტიკის საკითხები. - იჟევსკი: უდმურტია, 2007 წ

7. ეფრემოვი ვ.ს. მენეჯმენტის კონსულტაცია, როგორც ბიზნესი // მენეჯმენტი რუსეთში და მის ფარგლებს გარეთ, ივლისი-აგვისტო, 2007 წ. - გვ. 70-79.

8. კომაროვი ვ.ფ. მენეჯმენტის კონსულტაციის ლაბორატორიის მუშაობის პროგრამა - ნოვოსიბირსკი, 2008 წ.

9. კონსულტაცია უკრაინაში. - კიევი: ასოციაცია "Ukrconsulting", 2006 წ.

10. Cooper A. საკონსულტაციო საქმიანობა საბაზრო ეკონომიკაში // ბუღალტერია. - 2001. - No2. - გვ 14-17.

11. Cooper A. ეკონომიკური ექსპერტიზა და მენეჯერების კონსულტაცია // მენეჯმენტის თეორიისა და პრაქტიკის პრობლემები. - 2001. - No2. - S. 102-105.

12. Khol J. მართვის გადაწყვეტილებების ეფექტურობა / თარგმნა ჩეხურიდან. მ.: პროგრესი, 2005. 195 წ.

13. ლადენკო ი.ს., პოლიაკოვი ვ.გ. დაზვერვის მენეჯმენტი და კონსულტაცია. Novosibirsk: Nauka, 2002. 176 გვ.

14. ლუზინი ა.ე., ელმაშევი ო.კ. მენეჯმენტის კონსულტაციის თეორიისა და პრაქტიკის კითხვები. იჟევსკი, 2006. - გვ 91.

15. ლუზინი A.E., Ozira V.Yu. კაპიტალისტური ქვეყნების მენეჯმენტის საკონსულტაციო ფირმები. მ.: ეკონომიკა, 2005. - S. 132.

16. მაკარევიჩ ვ.ნ. ჩაის დალევა ჭიქაში (მენეჯმენტის კონსულტაციის გამოცდილებიდან) // სოციოლოგიური კვლევა. - 2001. - No 12. - S. 57-62.

17. Makham K. მენეჯმენტის კონსულტაცია. - მ.: ბიზნესი და მომსახურება, 2007. - 288გვ.

18. ნისევიჩ ე.ვ., მუხანოვა ე.ბ. და ინოვაციური ინფრასტრუქტურის ფორმირებისა და განვითარების სხვა პრობლემები. - მ.: რუსეთის ფედერაციის მეცნიერებათა აკადემიის ეკონომიკის ინსტიტუტი, 2001 წ.

19. Ondrak D. მენეჯმენტის საკონსულტაციო პროგრამა მცირე საწარმოებისთვის // მენეჯმენტის თეორიისა და პრაქტიკის პრობლემები. - 2001. - No5-6. – გვ 155-158.

20. პეტროსიან დ., ხუბიევი რ. მულტიდისციპლინური საკონსულტაციო ცენტრები მცირე ბიზნესის მხარდასაჭერად. მენეჯმენტის თეორია და პრაქტიკა. 2007. - No3.

21. Posadsky A.P., Khainish S.V. საკონსულტაციო მომსახურება რუსეთში. - M.: Finstatinform, 2005, - 171გვ.

22. პოსადსკი ა.პ. კონსულტაციის საფუძვლები. - M.: GU VSHE, 2006. - 240გვ.

23. პრიგოჯინი ა.ი. ორგანიზაციების სოციოლოგია. მ.: 2005. 257 გვ.

24. Prigogine A. მენეჯმენტის კონსულტაციის ფორმირება რუსეთში. მენეჯმენტის თეორია და პრაქტიკა. 2007. - No3.

25. პროკოპენკო ი. მენეჯმენტის კონსულტაცია როგორც სერვისი // მენეჯმენტის თეორიის პრობლემები. - მ., 2008 წ.

26. რაპოპორტი ვ.შ. მენეჯმენტის დიაგნოსტიკა: (პრაქტიკული გამოცდილება და რეკომენდაციები). - მ.: ეკონომიკა, 2008 წ.

27. რუმიანცევა ზ., ალეშნიკოვა ვ. მენეჯმენტის საკონსულტაციო ბაზრის ფორმირება. // რუსული ეკონომიკური ჟურნალი. - No3. - 2003. - გვ.44-53.

28. სავრუკ ა., კრასიუკ რ. ანაზრაურების გადაწყვეტილებებიშეუძლებელია იყოს. // კაპიტალის ბაზარი. 2008. - No23-24.

29. სობოლევი ვ.მ. ინდუსტრიული ტიპის გარდამავალ ეკონომიკაში საბაზრო ინფრასტრუქტურის ფორმირება: დის...დოკ. Ეკონომია მეცნიერებები: - ხარკოვი, 2006 წ.

30. მენეჯმენტის კონსულტაცია / რედ. მ.კუბრა. 2 ტ-ში. - მ.: ინტერექსპერტი, 2002. - V.1. 319 გვ.

31. მენეჯმენტის კონსულტაცია / რედ. მ.კუბრა. 2 ტ-ში. - მ.: ინტერექსპერტი, 2002. - V.2. 323 გვ.

32. მენეჯმენტის კონსულტაცია CMEA-ს წევრი ქვეყნების საწარმოო და ეკონომიკურ ობიექტებში. / რედ. ლ.ფ.დემარცევა. M.: MNIIIPU, 2006. - 182გვ.

33. უტკინი ე.ა. კონსულტაცია. – მ.: EKMOS, 2008, - 256გვ.

34. ჩაკიროვი კ. მენეჯმენტის კონსულტაცია - პროცესის ორგანიზება. - სოფია, 2006 წ.

35. შეინ ე.ჰ. კონსულტანტი და განვითარების სტრატეგია // მენეჯმენტის თეორიისა და პრაქტიკის პრობლემები. 2001. - No4. - S. 102-104.

36. Yuksvyarav R.K., Khabakuk M.Ya., Leimann Ya.A. მენეჯმენტის კონსულტაცია: თეორია და პრაქტიკა. – მ.: ეკონომიკა, 2008 წ.

დანართი 1 მენეჯმენტის კონსულტაციის (MC) კონცეფციების განმარტება

No p/p	განმარტება	წყარო
1.	QM - მაღალკვალიფიციური დახმარება მენეჯერებისთვის, რომელიც მიზნად ისახავს ორგანიზაციების მუშაობის გაუმჯობესებას, რომელსაც უზრუნველყოფენ დამოუკიდებელი (ორგანიზაციის არა ნაწილი) ექსპერტები, რომლებიც სპეციალიზირებულნი არიან კონკრეტულ სფეროში.	ჩაკიროვი კ. მენეჯმენტის კონსულტაცია - პროცესის ორგანიზება. - სოფია, 2006 წ.
2.	MC - ერთგვარი საექსპერტო დახმარება ორგანიზაციის ლიდერებისთვის მენეჯმენტის რესტრუქტურიზაციის პრობლემების გადაჭრაში გარე და შიდა პირობების შეცვლაში.	რაპოპორტი ვ.შ. მენეჯმენტის დიაგნოსტიკა: (პრაქტიკული გამოცდილება და რეკომენდაციები). - მ.: ეკონომიკა, 2008 წ.
3.	MC არის საქმიანობა და პროფესია, მისი შინაარსია დაეხმაროს მენეჯერებს პრობლემების გადაჭრაში და მეცნიერების მიღწევებისა და საუკეთესო პრაქტიკის გაცნობაში.	Yuksvyarav R.K., Khabakuk M.Ya., Leimann Ya.A. მენეჯმენტის კონსულტაცია: თეორია და პრაქტიკა. - მ.: ეკონომიკა, 2008 წ.
4.	დიდი ბრიტანეთი - კონსულტანტსა და საწარმოს (ორგანიზაციის) პერსონალს შორის ურთიერთქმედების გარკვეული გზით ორგანიზებული პროცესი, რომლის შედეგია მასზე განხორციელებული ორგანიზაციული ცვლილება ან მისი განხორციელების პროექტი.	პროგრამის ძირითადი დებულებები (მასალები რუსეთის მეცნიერებათა აკადემიის ციმბირის ფილიალის ეკონომიკისა და მეცნიერების სამინისტროს აკადემიური საბჭოსათვის დათარიღებული 13.01.88) - ნოვოსიბირსკი, 2008 წ.
5.	QM - დამოუკიდებელი და პროფესიონალურად მომზადებული სპეციალისტების (კონსულტანტი ან მათი ჯგუფი) მიერ მოწოდებული მომსახურება, რათა დაეხმაროს ორგანიზაციის ხელმძღვანელს მენეჯერული და წარმოების პრობლემების დიაგნოსტიკაში, ანალიზსა და პრაქტიკულ გადაწყვეტაში.	პროკოპენკო ი. მენეჯმენტის კონსულტაცია, როგორც სერვისი // მენეჯმენტის თეორიის პრობლემები. -მ., 2008 წ.
6.	QM - კონსულტანტის მიერ მოწოდებული სერვისი, რომელიც ეხმარება საწარმოს პრობლემების დიაგნოსტიკაში, ანალიზში და პრაქტიკულად გადაჭრაში.	კომაროვი ვ.ფ. მენეჯმენტის კონსულტაციის ლაბორატორიის მუშაობის პროგრამა - ნოვოსიბირსკი, 2008 წ.
7.	MC არის წარმოების მენეჯმენტის რაციონალიზაციის ეფექტური ფორმა, რომელიც დაფუძნებულია მეცნიერებისა და საუკეთესო პრაქტიკის გამოყენებაზე.	ელმაშევი ო.კ. მენეჯმენტის კონსულტაცია: თეორიისა და პრაქტიკის საკითხები. - იჟევსკი: უდმურტია, 2007 წ
8.	კონსულტაცია არის პროფესიული დახმარება მენეჯმენტის სპეციალისტებისგან ბიზნეს მენეჯერებისთვის და სხვადასხვა ორგანიზაციის (კლიენტის) მენეჯმენტის პერსონალისთვის პრობლემების გადაჭრაში და მათი განვითარების ფუნქციონირებაში, რომელიც ხორციელდება რჩევების, რეკომენდაციების და კლიენტთან ერთობლივად შემუშავებული გადაწყვეტილებების სახით.	Posadsky A.P., Khainish S.V. საკონსულტაციო მომსახურება რუსეთში. - M.: Finstatinform, 2005 წ.
9.	ბიზნეს კონსულტაცია - კლიენტის მიწოდება სპეციალიზებული გამოცდილებით, მეთოდოლოგიით, ქცევის ტექნიკით, პროფესიული უნარებით ან სხვა რესურსებით, რაც მას ეხმარება საწარმოში (ორგანიზაციაში) არსებული მარეგულირებელი და საკანონმდებლო ჩარჩოს ფარგლებში განვითარებული ფინანსური და ეკონომიკური მდგომარეობის ოპტიმიზაციაში.	კონსულტაცია უკრაინაში. - კიევი: ასოციაცია "Ukrconsulting", 2006 წ.
10.	მენეჯმენტის კონსულტაცია არის სერვისი, რომელიც კლიენტს აძლევს დამოუკიდებელ და ობიექტურ რჩევებს და უზრუნველყოფილია სპეციალიზებული კომპანიაან სპეციალისტი, რომელიც განსაზღვრავს და აანალიზებს კლიენტ კომპანიის მენეჯმენტის პრობლემებსა და შესაძლებლობებს.	Savruk A., Krasyuk R. არ არსებობს მზა გადაწყვეტილებები. // კაპიტალის ბაზარი. 2008, No23-24.

დანართი 2

საკონსულტაციო საქმიანობის ძირითადი პრინციპები

No p/p	პრინციპების შინაარსი	წელიწადი
	დახმარება დამოუკიდებლობისთვის საკონსულტაციო მაღალი პროფესიული დონე საუკეთესო პრაქტიკის გავრცელება მენეჯერების პროფესიული კომპეტენციის ხელშეწყობა შესაბამისობა ეთიკური სტანდარტებიმოქმედება მენეჯმენტის კონსულტაციის პოპულარიზაცია	1989
	მომხმარებელთა ინტერესები უფრო მაღალია, ვიდრე კონსულტანტების ინტერესები მიღებული ინფორმაციის არ გამჟღავნება, კონსულტაციის კონფიდენციალურობის დაცვა სერვისთან დაკავშირებული საწარმოები მხოლოდ მათი ლიდერების თანხმობით საკმარისი ინფორმაციის ხელმისაწვდომობა შეკვეთის შესასრულებლად კლიენტი ორგანიზაციის წინასწარი გამოკვლევა ხელშეკრულების დადებამდე მომხმარებლის გაცნობა კონსულტაციის ახალი მეთოდების, ტექნიკისა და პრინციპების შესახებ შემუშავებული რეკომენდაციების განხორციელებისთვის საჭირო პირობების აღრიცხვა მჭიდრო თანამშრომლობა კლიენტი ორგანიზაციის თანამშრომლებთან კონსულტანტების მიერ კონსულტაციის ახალი მეთოდებისა და ტექნიკის დაუფლება	1991
	Სამეცნიერო კონკრეტულობა სისტემის შენახვა საჯაროობა წარმომადგენლობითობა	1997
	მომხმარებლებისა და კონსულტანტების მიერ გამოთვლილი და შეთანხმებული ეკონომიკური ეფექტის არსებობა მენეჯმენტის კონსულტაციის ზოგადი მიმართულებაა ჩამორჩენილი საწარმოების დახმარება, პირველ რიგში წამგებიანი და დაბალმომგებიანი. ორიენტაცია კონსულტანტებისა და საწარმოების (ორგანიზაციების) თანამშრომლების გრძელვადიან ერთობლივ მუშაობაზე.	1998
	ნდობა რჩევის სარგებელსა და მათ კომპეტენციაში მომსახურების გადახდა სამუშაოს დაწყებამდე დაფიქსირებული სახელშეკრულებო გარემოებების საფუძველზე	1999
	გაწეული დახმარების დამოუკიდებლობა და ობიექტურობა კლიენტისგან მიღებული ინფორმაციის კონფიდენციალურობა კონსულტანტის ნდობა კლიენტისთვის კონსულტაციის უპირატესობებში კონსულტანტის ნდობა მის კომპეტენციაში, ვალდებულება აცნობოს კლიენტს მისი ეჭვების შესახებ მიღებული რჩევების მომგებიანად გამოყენების შესაძლებლობის შესახებ. კლიენტებს ახსნას პრობლემების არსი და ხასიათი, გზები, მათი გადაჭრის პირობები მომსახურების გადახდა სამუშაოს დაწყებამდე დაფიქსირებული ფასების მიხედვით, კლიენტის საქმიანობის შედეგების მიუხედავად	2000
	ბაზრის „დაპყრობა“ დასავლური საკონსულტაციო კომპანიების მიერ რუსი კონსულტანტების ძლიერი გავლენა თანამშრომლობა და სწავლა უცხოურ პროექტებსა და პროგრამებზე მუშაობა მზარდი მოთხოვნა პრივატიზაციაზე	2002
	დაგროვილი გამოცდილების განზოგადება კვლევის ჩატარება "კონსულტაცია რუსეთში" სპეციალიზაცია გაწეული მომსახურების სახეების მიხედვით საინფორმაციო და საკონსულტაციო ქსელები	2004
	კონსულტანტთა ელიტის გამოყოფა რუსეთის მენეჯმენტ კონსულტანტთა ასოციაციაში უკრაინაში საკონსულტაციო მომსახურების ბაზრის ორი კვლევის განხორციელება დასავლური საკონსულტაციო კომპანიების უკან დახევა ინდუსტრიის სპეციალიზაცია სპეციალიზაცია კლიენტის მასშტაბის მიხედვით სპეციალიზაცია კლიენტის საკუთრების ფორმების მიხედვით	2007

დანართი 3

სამუშაოს ანალიზის კითხვარი

Ძვირფასო კოლეგავ! ჩვენი სამუშაოს კიდევ უფრო უკეთ ორგანიზებისთვის, გთხოვთ, ყურადღებით და პატივისცემით შეავსოთ ეს კითხვარი. ეს დაგეხმარებათ გაიგოთ, თუ როგორ უნდა დაამყაროთ საქმიანი ურთიერთობები ჩვენს კომპანიაში ყველაზე ეფექტურად.

კითხვარის შევსებისას (ნაწილი 1), შეეცადეთ მაქსიმალურად დეტალურად ჩამოთვალოთ სამუშაო, რომელსაც აკეთებთ, ასევე აღწეროთ ვისთან ურთიერთობთ ამ სამუშაოს შესრულებისას, რა არის საწყისი ინფორმაცია და შედეგი (ყველა სვეტი არ იქნება შეივსოს აუცილებლად).

როდესაც ჩამოთვლით თქვენს სურვილებსა და წინადადებებს (ნაწილი 2), შეეცადეთ იყოთ გააზრებული. თქვენ არ გჭირდებათ ყველა ხაზის შევსება, შეეცადეთ ყურადღება გაამახვილოთ იმაზე, რაც თქვენთვის ყველაზე მნიშვნელოვანია. შესაძლოა თქვენი კომენტარები 1 პუნქტს შეეხოს, მაგრამ სწორედ ამ საკითხში უნდა იყოს სასარგებლო არა მხოლოდ პირადად თქვენთვის, არამედ თქვენი კოლეგებისა და ლიდერებისთვისაც.

სამუშაოს შესასრულებლად საჭირო საქმიანი და პიროვნული თვისებების აღწერისას (ნაწილი 3), იფიქრეთ არა საკუთარ თავზე, არამედ ამ თანამდებობაზე მყოფ თანამშრომელზე (თქვენი პიროვნული თვისებები შეიძლება აღემატებოდეს მოთხოვნების მინიმალურ კომპლექტს).

წარმატებებს გისურვებთ და მადლობა თანამშრომლობისთვის!

1. სამუშაოს ძირითადი სახეები.

2. სურვილები, წინადადებები, კომენტარები.

იმ პუნქტებისთვის, რომლებზეც მიგაჩნიათ მიზანშეწონილად, დაამატეთ თქვენი სურვილები, წინადადებები, კომენტარები.

პუნქტი _____

ასევე აუცილებელია ურთიერთქმედება ________________________________

ამ სამუშაოს საუკეთესო შესრულებისთვის საჭიროა ___________________

სამუშაოში ყველაზე დიდი სირთულეები წარმოიქმნება _______________

საქმისადმი ზიანის მიყენების გარეშე, შეგიძლიათ გამორიცხოთ ისეთი ქმედებები, როგორიცაა __________

ასევე მინდა დავამატო _________________________________

3. პროფესიული, საქმიანი და პიროვნული თვისებები.

რა პროფესიული ცოდნაა საჭირო სამუშაოს შესასრულებლად (ანუ ის მინიმალური ცოდნა, რომლის გარეშეც სამუშაო ვერ შესრულდება): _________________________________________________________________________________________________________________________________

რა პროფესიული ცოდნა არ არის აუცილებელი, მაგრამ სასურველია უკეთესი სამუშაოს შესრულებისთვის: ______________________

რა ბიზნეს უნარებია საჭირო სამუშაოს შესასრულებლად: ________________________________________________________________________________________________________________________________

რა პიროვნული თვისებებია საჭირო ეფექტური მუშაობაამ თანამდებობაზე: ________________________________________________________________________________________________

სამუშაოს ანალიზის კითხვარი

1. რა არის თქვენი მუშაობის მთავარი მიზანი.

2. როგორ აღწერდით თქვენი სამუშაოს წარმატებით დასრულებას და შედეგს.

3. თქვენი სამსახურებრივი მოვალეობები(რისგან შედგება და როგორ ასრულებთ მათ, რომელია ყველაზე მნიშვნელოვანი)

ა) ყოველდღიურად

ბ) პერიოდული (პერიოდის ხანგრძლივობა);

გ) მოვალეობებს, რომლებსაც ასრულებთ, მაგრამ არასაჭიროდ მიიჩნევთ;

დ) ასრულებთ თუ არა დავალებებს, რომლებიც არ შედის თქვენი სამუშაო ადგილის მოთხოვნებში. თუ პასუხი დადებითია, მაშინ მიუთითეთ რომელი;

ე) სხვები.

4. რა განათლება და კვალიფიკაციაა საჭირო თქვენი სამუშაოს მოთხოვნების დასაკმაყოფილებლად.

5. რა გამოცდილებაა საჭირო თქვენი სამუშაო ადგილის მოთხოვნების შესასრულებლად.

6. რა უნარებია საჭირო თქვენი სამუშაო ადგილის მოთხოვნების დასაკმაყოფილებლად.

7. რამდენად ხშირად განიცდით ფიზიკურ სტრესს სამუშაო ადგილზე.

8. ემოციური სტრესი (მიუთითეთ ყველა უსიამოვნო და არასასურველი გამოცდილება, რომელიც შეგხვდებათ სამუშაო ადგილზე, რამდენად ხშირად ხდება ეს).

9. ჯანმრთელობა და უსაფრთხოება (რა ფაქტორები და რამდენად ხშირად მოქმედებს ჯანმრთელობასა და უსაფრთხოებაზე თქვენს სამუშაო ადგილზე).

10. თუ პასუხისმგებელი ხართ სხვა ადამიანებზე, აღწერეთ რა მოქმედებებს ასრულებთ თქვენს სამუშაო ადგილზე ამ ამოცანის შესასრულებლად.

დარიგება

1. ალეშნიკოვა ვ.ი. პროფესიონალი კონსულტანტების მომსახურებით გამოყენება. - M., 2007. - S. 143

2. გონჩარუკი ვ.ა. მარკეტინგული კონსულტაცია. - მ.: დელო, 2008. - ს. 87

3. ვერგასოვი ო.პ. კონსალტინგ - მეწარმის მრჩეველი // საგარეო ვაჭრობა.- 2002 წ.- No10. - S. 24-26.

4. გონჩარუკი ვ.ა. მარკეტინგული კონსულტაცია. მ.: დელო, 2008. - ს. 98.

5. ევროპული მენეჯმენტის კონსულტაცია: თეორია, მეთოდოლოგია, პრაქტიკა: პროექტი // მენეჯმენტის თეორიისა და პრაქტიკის პრობლემები. - 2000. - No6. - S. 112-114.

6. ელმაშევი ო.კ. მენეჯმენტის კონსულტაცია: თეორიისა და პრაქტიკის საკითხები. - იჟევსკი: უდმურტია, 2007 წ

7. ეფრემოვი ვ.ს. მენეჯმენტის კონსულტაცია, როგორც ბიზნესი // მენეჯმენტი რუსეთში და მის ფარგლებს გარეთ, ივლისი-აგვისტო, 2007 წ. - გვ. 70-79.

8. კომაროვი ვ.ფ. მენეჯმენტის კონსულტაციის ლაბორატორიის მუშაობის პროგრამა - ნოვოსიბირსკი, 2008 წ.

9. კონსულტაცია უკრაინაში. - კიევი: ასოციაცია "Ukrconsulting", 2006 წ.

10. Cooper A. საკონსულტაციო საქმიანობა საბაზრო ეკონომიკაში // ბუღალტერია. - 2001. - No2. - S. 14-17.

11. Cooper A. ეკონომიკური ექსპერტიზა და მენეჯერების კონსულტაცია // მენეჯმენტის თეორიისა და პრაქტიკის პრობლემები. - 2001. - No2. - S. 102-105.

12. Khol J. მართვის გადაწყვეტილებების ეფექტურობა / თარგმნა ჩეხურიდან. მ.: პროგრესი, 2005. 195 წ.

13. ლადენკო ი.ს., პოლიაკოვი ვ.გ. დაზვერვის მენეჯმენტი და კონსულტაცია. Novosibirsk: Nauka, 2002. 176 გვ.

14. ლუზინი ა.ე., ელმაშევი ო.კ. მენეჯმენტის კონსულტაციის თეორიისა და პრაქტიკის კითხვები. იჟევსკი, 2006. - S. 91.

15. ლუზინი A.E., Ozira V.Yu. კაპიტალისტური ქვეყნების მენეჯმენტის საკონსულტაციო ფირმები. მ.: ეკონომიკა, 2005. - S. 132.

16. მაკარევიჩ ვ.ნ. ჩაის დალევა ჭიქაში (მენეჯმენტის კონსულტაციის გამოცდილებიდან) // სოციოლოგიური კვლევა. - 2001. - No 12. - S. 57-62.

17. Makham K. მენეჯმენტის კონსულტაცია. - M.: ბიზნესი და მომსახურება, 2007. - 288გვ.

18. ნისევიჩ ე.ვ., მუხანოვა ე.ბ. და ინოვაციური ინფრასტრუქტურის ფორმირებისა და განვითარების სხვა პრობლემები. - მ.: რუსეთის ფედერაციის მეცნიერებათა აკადემიის ეკონომიკის ინსტიტუტი, 2001 წ.

19. Ondrak D. მენეჯმენტის საკონსულტაციო პროგრამა მცირე საწარმოებისთვის // მენეჯმენტის თეორიისა და პრაქტიკის პრობლემები. - 2001. - No5-6. - S. 155-158.

20. პეტროსიან დ., ხუბიევი რ. მულტიდისციპლინური საკონსულტაციო ცენტრები მცირე ბიზნესის მხარდასაჭერად. მენეჯმენტის თეორია და პრაქტიკა. 2007. - No3.

21. Posadsky A.P., Khainish S.V. საკონსულტაციო მომსახურება რუსეთში. - M.: Finstatinform, 2005, - 171გვ.

22. პოსადსკი ა.პ. კონსულტაციის საფუძვლები. - M.: GU VSHE, 2006. - 240გვ.

23. პრიგოჯინი ა.ი. ორგანიზაციების სოციოლოგია. მ.: 2005. 257 გვ.

24. Prigogine A. მენეჯმენტის კონსულტაციის ფორმირება რუსეთში. მენეჯმენტის თეორია და პრაქტიკა. 2007. - No3.

25. პროკოპენკო ი. მენეჯმენტის კონსულტაცია როგორც სერვისი // მენეჯმენტის თეორიის პრობლემები. - მ., 2008 წ.

26. რაპოპორტი ვ.შ. მენეჯმენტის დიაგნოსტიკა: (პრაქტიკული გამოცდილება და რეკომენდაციები). - მ.: ეკონომიკა, 2008 წ.

27. რუმიანცევა ზ., ალეშნიკოვა ვ. მენეჯმენტის საკონსულტაციო ბაზრის ფორმირება. // რუსული ეკონომიკური ჟურნალი. - No3. - 2003. - ს.44-53.

28. Savruk A., Krasyuk R. არ არსებობს მზა გადაწყვეტილებები. // კაპიტალის ბაზარი. 2008. - No23-24.

29. სობოლევი ვ.მ. ინდუსტრიული ტიპის გარდამავალ ეკონომიკაში საბაზრო ინფრასტრუქტურის ფორმირება: დის...დოკ. Ეკონომია მეცნიერებები: - ხარკოვი, 2006 წ.

30. მენეჯმენტის კონსულტაცია / რედ. მ.კუბრა. 2 ტ-ში. - მ.: ინტერექსპერტი, 2002. - V.1. 319 გვ.

31. მენეჯმენტის კონსულტაცია / რედ. მ.კუბრა. 2 ტ-ში. - მ.: ინტერექსპერტი, 2002. - V.2. 323 გვ.

32. მენეჯმენტის კონსულტაცია CMEA-ს წევრი ქვეყნების საწარმოო და ეკონომიკურ ობიექტებში. / რედ. ლ.ფ.დემარცევა. M.: MNIIIPU, 2006. - 182გვ.

33. უტკინი ე.ა. კონსულტაცია. - M.: EKMOS, 2008, - 256გვ.

34. ჩაკიროვი კ. მენეჯმენტის კონსულტაცია - პროცესის ორგანიზება. - სოფია, 2006 წ.

35. შეინ ე.ჰ. კონსულტანტი და განვითარების სტრატეგია // მენეჯმენტის თეორიისა და პრაქტიკის პრობლემები. 2001. - No4. - S. 102-104.

36. Yuksvyarav R.K., Khabakuk M.Ya., Leimann Ya.A. მენეჯმენტის კონსულტაცია: თეორია და პრაქტიკა. - მ.: ეკონომიკა, 2008 წ.

თქვენი კარგი სამუშაოს გაგზავნა ცოდნის ბაზაში მარტივია. გამოიყენეთ ქვემოთ მოცემული ფორმა

სტუდენტები, კურსდამთავრებულები, ახალგაზრდა მეცნიერები, რომლებიც იყენებენ ცოდნის ბაზას სწავლასა და მუშაობაში, ძალიან მადლობლები იქნებიან თქვენი.

1. შესავალი

2. კონსულტაცია

6. კონსულტანტის თვისებები

7. დასკვნა

ბიბლიოგრაფია

1. შესავალი

რა არის კონსულტაცია? ალბათ, ამ კონცეფციის გაშიფვრის მოთხოვნა არავის არ შეუქმნის სირთულეს. კონსულტანტის პროფესია, ანუ ექსპერტი, რომელსაც შეუძლია მისცეს მათ, ვინც რჩევას ეძებს დეტალური რეკომენდაციებიკონკრეტულ სიტუაციაში ქცევის წესის მიხედვით, არსებობს სულ მცირე რამდენიმე ათასი წელი. პირველივე კონსულტანტები იყვნენ ექიმები და იურისტები, სხვათა შორის, ყველა დროის ძალიან პატივსაცემი ხალხი, ღირსეული, როგორც მათ ძველ რომში უწოდებდნენ.

კონსულტაციის აქტიური განვითარების დროში არავის უკვირს ისეთი სპეციალობები, როგორიცაა ფინანსური კონსულტანტი, IT კონსულტანტი, კონსულტანტი HR ტექნოლოგიების სფეროში, საზოგადოებასთან ურთიერთობის ან ბიზნეს პროცესის რეინჟინერიის სფეროში და ა.შ. ტერმინი „ორგანიზაციული განვითარების კონსულტანტი“ ასევე ნელ-ნელა იცნობს.

მაგრამ კომბინაცია "მენეჯმენტის კონსულტანტი" ადამიანებში კონსულტაციის ფარგლებს გარეთ, როგორც წესი, იწვევს კითხვას: მენეჯმენტის კონსულტანტი ... რა? ამ შემთხვევაში, კითხვაზე პასუხისმგებელი პირი იძულებულია დაუბრუნდეს ძველ სიმართლეს: კონტროლის სუბიექტი თავდაპირველი გაგებით არის ადამიანი (ან ხალხი). იგივე ხალხი თავისი მისწრაფებებით, განათლებით, ცხოვრებისეული გამოცდილებით, შრომისა და განვითარების სურვილით თუ არ სურდათ - და ეს ყველაფერი ორგანიზაციების ფუნქციონირების კანონებით შექმნილ ჩარჩოებში. და ძალზე მნიშვნელოვანია, რომ კონსულტანტმა თანაბრად სკრუპულოზურად გაითვალისწინოს ორივე კომპონენტი - ხალხიც და კანონებიც, წინააღმდეგ შემთხვევაში გამოდის ან ფსიქოთერაპია ან წმინდა საინჟინრო მეცნიერება და ასეთი საქმიანობიდან დაბრუნება მცირე იქნება.

2. კონსულტაცია

კონსულტაცია არის ერთჯერადი ღონისძიება. კონსულტაცია არის პროცესი. ამ განსხვავებიდან გამომდინარეობს: საკონსულტაციოზე ორიენტირებული მენეჯმენტის კონსულტანტი არის ის, ვინც შესთავაზებს მენეჯერს ობიექტურ ხედვას სიტუაციის „გარედან“, ისაუბრებს შესაძლებლობებზე, რომლებიც შეიძლება გამოყენებულ იქნას მისი კომპანიის მართვადობის გასაუმჯობესებლად და თან ახლდეს მას. ცვლილების რთული გზა. ყოველივე ამის შემდეგ, მენეჯერების ერთ-ერთი ყველაზე აქტუალური პრობლემა, რომლებიც მხარდაჭერისთვის მიმართეს კონსულტანტებს, არის სპეციალისტთან კომუნიკაციისთვის დახარჯული დრო, ფული - და ინოვაციების მნიშვნელოვანი მცდელობები და კონსულტაციისთვის გადახდილი, იმედგაცრუება და ზოგჯერ უკმაყოფილება.

და მართლაც: სანამ კონსულტანტი ეუბნებოდა, "როგორ უნდა იყოს", ყველაფერი ნათელი იყო. და როგორც კი დავიწყეთ შეცვლა, არსაიდან, დაუგეგმავი სირთულეები გაჩნდა.

გაგრძელება საშინელია: თითქოს შეშა არ გატეხოს. გაჩერება სამარცხვინო და სახიფათოა: ლიდერის ავტორიტეტი შეიძლება ძლიერ შეარყიოს ქვეშევრდომებმა და ადამიანების მოტივაცია იმუშაონ „კვირაში შვიდი პარასკევის“ პოლიტიკიდან. სწორედ ამიტომ, მენეჯერისთვის ღირებულია არა მხოლოდ მიიღოს ინფორმაცია იმის შესახებ, თუ რას აკეთებენ ისინი ჩვეულებრივ მსგავს სიტუაციაში. ამ მომენტშიხდება, არამედ შესაძლებლობა, მიიღონ კვალიფიციური დახმარება კონსულტანტისგან თავად ცვლილებების პროცესში.

სხვათა შორის, ეს არის განსხვავება მენეჯერულ და ორგანიზაციულ კონსულტაციას შორის.

ფიგურალურად რომ ვთქვათ, ორგანიზაციული კონსულტანტი იღებს თავის საფასურს იმისთვის, რომ ორგანიზაციის ფუნქციონირების კანონების ცოდნით, ის სთავაზობს თავის მომსახურებას ოპტიმალური გადაწყვეტის შემუშავებაში. შემდეგ, ვალდებულებების შესრულების შემდეგ, ის ტოვებს. მეორეს მხრივ, მენეჯმენტის კონსულტანტი, პირველ რიგში, განსაზღვრავს თავად ორგანიზაციის, მისი ლიდერის, მისი მენეჯმენტის გუნდის უნიკალურ მახასიათებლებს - რადგან, მრავალი თანამედროვე მენეჯმენტის თეორიის მიხედვით, არ არსებობს ორი სრულიად იდენტური ორგანიზაცია და, შესაბამისად, არ შეიძლება. იყოს მოქმედების ორი იდენტური გზა.

შემდეგ ცვლილებების ვექტორს განიხილავს მენეჯმენტთან, ისმენს სხვის წინადადებებს და სთავაზობს საკუთარს. ხანდახან დიდი ძალისხმევაა საჭირო, რომ შევთანხმდეთ, მაგალითად, შემდეგზე: ტოტალური ხარისხის სისტემის დანერგვა ნაადრევია, გაყიდვების განყოფილებისთვის ჯერ კიდევ რამდენიმე ლეპტოპი ვიყიდოთ - თორემ თითო კომპიუტერზე ორი მენეჯერია. . და შემდეგ იწყება ცვლილებები. ჯერ ნელა, შეუმჩნევლად, შემდეგ კი - უფრო და უფრო სწრაფად იძენს იმპულსს. ცოტა ხნის შემდეგ, როგორც ჩანს: დიახ, ჩვენ ყოველთვის ასე ვიყავით!

3. მენეჯმენტის კონსულტაცია

მოდით უფრო დეტალურად ვისაუბროთ მენეჯმენტის საკონსულტაციო კომპანიების სერვისებზე (იხ. დიაგრამა).

მენეჯმენტის კონსულტაცია არის საქმიანობის სახეობა, რომელიც მიზნად ისახავს ტოპ მენეჯერების წინაშე არსებული პრობლემების და/ან ამოცანების გადაჭრას სტრატეგიული დაგეგმვის სფეროში, ეკონომიკური, საინვესტიციო და ფინანსური აქტივობების მართვა, კომპანიის ეფექტურობის ოპტიმიზაცია და გაუმჯობესება, აგრეთვე საჭირო ანალიტიკური და ანალიზის ჩატარება. კვლევითი სამუშაოები.

საქმიანობის საბოლოო შედეგია არა მხოლოდ მენეჯერების წინაშე არსებული პრობლემების გადაჭრა, არამედ მთლიანად კომპანიის ეფექტურობის გაზრდა და/ან თითოეული თანამშრომლის ინდივიდუალური პროდუქტიულობის გაზრდა და ზოგიერთ შემთხვევაში შექმნა. კონკურენტული უპირატესობადა კომპანიის შემდეგ ეტაპზე გადაყვანა.

მენეჯმენტის კონსულტაცია.

კლასიფიკაცია, რომელიც მოცემულია არის საკონსულტაციო კომპანიების ძირითადი საქმიანობის სისტემატიზაციისა და სტრუქტურირების მცდელობა, მათ მიერ გაწეული სერვისები და მოყვანილი კომპანიების მაგალითები, რომლებიც სპეციალიზდებიან თითოეულ შერჩეულ სფეროში. ასეთი დაჯგუფება საშუალებას გაძლევთ მიიღოთ წარმოდგენა ინდუსტრიისა და მისი სტრუქტურის შესახებ ფუნქციური თვალსაზრისით. სასარგებლო კლასიფიკაცია, რომელიც ეფუძნება საკონსულტაციო კომპანიების ფუნქციურ სპეციალიზაციას. შეიძლება გამოიყოს კომპანიების შემდეგი ჯგუფები: სტრატეგიის შემუშავება/სტრატეგიული დაგეგმვა; კონსულტაცია საინფორმაციო ტექნოლოგიებისა და სისტემების სფეროში; კონსულტაცია ელექტრონული კომერციისა და ინტერნეტ ტექნოლოგიების სფეროში; კონსულტაცია წარმოების მართვის სფეროში და ა.შ.; კონსულტაცია პერსონალის მართვის სფეროში.

4. მენეჯმენტის საკონსულტაციო მომსახურების სახეები

კომპანიის ექსპრეს დიაგნოსტიკა

ექსპრეს დიაგნოსტიკა საშუალებას გვაძლევს სწრაფად მივიღოთ ზოგადი წარმოდგენა იმ სიტუაციის შესახებ, რომელშიც მდებარეობს კომპანია, შევაფასოთ მისი განვითარების პერსპექტივები, დავინახოთ ყველაზე მწვავე პრობლემები, რომლებიც არღვევს მის ნორმალურ ფუნქციონირებას და აღვწეროთ მათი გადაჭრის შესაძლო გზები.

კომპანიის მდგომარეობის დიაგნოსტიკა

კომპანიის მდგომარეობის დიაგნოსტიკა საშუალებას გაძლევთ განსაზღვროთ კომპანიის მიმდინარე მდგომარეობა, შეაფასოთ მისი ინოვაციური პოტენციალი, დეტალურად შეისწავლოთ ექსპრეს დიაგნოსტიკის ეტაპზე ასახული პრობლემები და დაადგინოთ მათი წარმოშობის მიზეზები.

პრობლემის ველის აღწერა და ანალიზი

საწარმოს პრობლემური ველის აღწერა და ანალიზი საშუალებას გაძლევთ სისტემატიზაცია მოახდინოთ კომპანიის პრობლემების შესახებ და დაალაგოთ ისინი მნიშვნელობის მიხედვით.

ცვლილების პროგრამის შემუშავება

კომპანიის ცვლილების პროგრამის შემუშავება საშუალებას მოგცემთ განსაზღვროთ ცვლილებების სპექტრი, რაც კომპანიას სჭირდება თავისი წარმოების და ეკონომიკური მაჩვენებლების თანდათანობით გასაუმჯობესებლად.

ცვლილებების მენეჯმენტი

ცვლილებების მართვა საშუალებას მისცემს რაც შეიძლება მალედა მინიმალური დანახარჯებით განახორციელოს კომპანიის დაგეგმილი გარდაქმნები.

სტრატეგიული განვითარების გეგმის შემუშავება და ძირითადი ბიზნეს სფეროების წარმართვის სტრატეგიები.

5. მენეჯმენტის კონსულტაციის 6 პრობლემა

ხაფანგი 1. პროექტში მონაწილე საწარმოს პერსონალის კვალიფიკაცია არ არის საკმარისი ეფექტური ტექნოლოგიის შესამუშავებლად და შემდგომ მის განხორციელებაში.

პროექტის განმახორციელებელ საკონსულტაციო კომპანიასთან ერთად გამოვყოფთ იმ ფუნქციურ ერთეულებს, რომლებიც ჩაერთვებიან პროექტში, ვადგენთ მათ შესაბამისი კონკრეტული თანამშრომლების სიას. გარდა ამისა, საკონსულტაციო კომპანიამ უნდა მიაწოდოს „ჩამოთვლილი“ თანამშრომლების ცოდნის მოთხოვნების ჩამონათვალი, რომელიც მათ უნდა ჰქონდეთ იმისათვის, რომ ეფექტურად იმუშაონ პროექტის განმავლობაში და მისი დასრულების შემდეგ. შემდეგ (იდეალურად, ეს, რა თქმა უნდა, უნდა გააკეთოს საკონსულტაციო კომპანიამ) ტარდება „საეჭვო“ თანამშრომლების გამოკითხვა მათი რეალური ცოდნისთვის. მიღებული ინფორმაციის საფუძველზე, თქვენი სპეციალისტების ცოდნის „განახლების“ სამომავლო ხარჯები ფასდება მოსალოდნელი ხარჯების დეტალური შეფასებით. აქ ასევე ყურადღება უნდა მიაქციოთ იმ ფაქტს, რომ თქვენი სპეციალისტების წრე, რომლებიც ჩაერთვებიან, ჩვეულებრივ უფრო ფართოა, ვიდრე თქვენ წარმოიდგენთ.

ხაფანგი 2: პროექტის დასრულების შემდეგ, თქვენ ვერ მიგიღიათ ის, რასაც თავიდან ელოდით.

როგორ გავითვალისწინოთ ეს ფაქტორი და ვიმოქმედოთ მასზე:

ჩვეულებრივ, ბიზნესები, რომლებიც თავდაპირველად ითხოვენ საკონსულტაციო მომსახურებას სპეციალისტებისგან, ითხოვენ კონკრეტულ გადაწყვეტას, რომელიც მათ (მათი ღრმა გაგებით) სჭირდებათ. ძალიან ხშირად მოთხოვნა ყალიბდება კონკრეტულად: გვჭირდება ბიუჯეტირება, გვჭირდება ასეთი და ასეთი პროგრამული უზრუნველყოფა, უნდა ჩავატაროთ ლიდერობის ტრენინგი უმაღლესი მენეჯმენტისთვის და გავათავისუფლოთ რამდენიმე ადამიანი. ამავდროულად, როგორც წესი, მთელი „პრეისტორია“ ჩუმდება და ყველაფერი ძალიან ნათელია მათთვის, ვინც მიიღო გადაწყვეტილება, ჩართოს მენეჯმენტის კონსულტანტები ან სპეციალისტები კონკრეტული პროდუქტის განხორციელებაში. და მაინც, დიდი ალბათობით, ეს პრობლემა (უფრო ზუსტად, მისი ხილული უარყოფითი გამოვლინებები), რამაც გადაწყვიტა, განიხილებოდა ერთ ღამეზე ან თვეზე მეტი ხნის განმავლობაში, ბაზრის მიერ შემოთავაზებული გადაწყვეტილებების ღრმა (სინამდვილეში, ძალიან ზედაპირული) ანალიზი იყო. განახორციელა.

საყოველთაოდ ცნობილი ფაქტია, რომ ყველაზე კვალიფიციურ სპეციალისტსაც კი ხანდახან არ შეუძლია დაინახოს ბანალური მიზეზობრივი ურთიერთობები, რაც მაშინვე აშკარაა კონსულტანტისთვის, რომელიც, მართალია, არ ფლობს ამ სფეროს სპეციფიკის სათანადო ცოდნას, „შეჭამა ძაღლი“ ასეთ პროექტებზე და ისეთ სპეციალისტებთან ურთიერთობისას, რომლებიც „აწუხებენ“ თავიანთი კომპანიის მომავალზე. რაც უფრო დეტალურად არის წარმოდგენილი სურათი, მით უფრო სავარაუდოა, რომ თქვენს მიერ არჩეული ტექნოლოგია დააკმაყოფილებს თქვენს საჭიროებებს.

ხაფანგი 3: პროექტი რთულია, ის ჭიანურდება და მისი დასრულების შემდეგ განხორციელებული ცვლილებები „არ იდგმება ფესვი“, რადგან ისინი არ შეესაბამება კომპანიის ღირებულებებს, არ ჯდება მის ბუნებასა და ტემპში. განვითარება.

როგორ გავითვალისწინოთ ეს ფაქტორი და ვიმოქმედოთ მასზე:

არ არსებობს კონკრეტული „ინდიკატორი“, რომელიც განსაზღვრავს რამდენად ახლოსაა თქვენი კომპანია და მენეჯმენტის საკონსულტაციო კომპანია სულით. როგორც წესი, ასეთი რამ ძალიან კარგად იგრძნობა, როცა არის „პირისპირ“ კომუნიკაცია და სწორედ კომპანიის ოფისში „უვლიდი“ კონსულტანტს. თუ მთელი კომუნიკაციის განმავლობაში არა მხოლოდ თქვენ, არამედ თქვენს კოლეგებსაც განიცდიან დაძაბულობა, არამედ გაუცხოებაც კი, თუ როგორ და რას გეტყვიან, მაშინ კარგად უნდა დაფიქრდეთ სანამ ამ კომპანიის სერვისებს მიმართავთ. საკონსულტაციო საკითხებში, ისევე როგორც ჩვეულებრივ ადამიანურ ურთიერთობებში, უნდა არსებობდეს ნდობისა და გაგების ელემენტი...

ხაფანგი 4: თქვენ იწყებთ პროექტს ყველა საჭირო მატერიალური რესურსის და თავისუფალი სამუშაო დროის საკმარისად გაანგარიშების გარეშე, რაც ნიშნავს, რომ თითქმის 90% შემთხვევაში ვერასოდეს დაასრულებთ.

როგორ გავითვალისწინოთ ეს ფაქტორი და ვიმოქმედოთ მასზე:

პროექტის დაწყებამდე ნებისმიერი საკონსულტაციო კომპანია ჩაატარებს, დეტალების სხვადასხვა ხარისხით, ეგრეთ წოდებულ წინასაპროექტო კვლევას, რომლის დროსაც მოხდება პროექტის ბიუჯეტის შედგენა. ასეთი ბიუჯეტი მოიცავს მიახლოებით ხარჯებს უშუალოდ საკონსულტაციო მომსახურებისთვის, ხშირად - წინადადებები თანამშრომლების ტრენინგზე, იმ "რკინის" რესურსების შეფასებას, რომელიც ალბათ დაგჭირდებათ. როგორც პრაქტიკა გვიჩვენებს, პროექტის რეალური ხარჯები არასოდეს ამოიწურება იმ ფიგურით, რომელიც ჩამოყალიბდება დასაწყისში.

ხაფანგი 5: პროექტის მსვლელობისას ხვდები, რომ პრობლემა გაცილებით ღრმაა და მისი გადაჭრის სრულიად განსხვავებულ გზას მოითხოვს.

როგორ გავითვალისწინოთ ეს ფაქტორი და ვიმოქმედოთ მასზე:

ყველაზე მნიშვნელოვანი რჩევა: საწარმოს მენეჯმენტმა უნდა გადაინაცვლოს კონკრეტული ამოცანის დაყენებიდან პრობლემის მთლიანად გაგებაზე. სინამდვილეში, კომუნიკაციის საწყის ეტაპზე - ეს არის კონსულტანტის მთავარი ამოცანა.

ხაფანგი 6: პროექტის პროცესში მჟღავნდება და მწვავდება თანამშრომლებს შორის ურთიერთობის ყველა უარყოფითი მხარე, ერთი შეხედვით უვნებელი პროექტი ბიძგს აძლევს კომპანიის შიგნით განხეთქილებას და წარმოიქმნება „წინააღმდეგობა“ პროექტის მიმართ.

როგორ გავითვალისწინოთ ეს ფაქტორი და ვიმოქმედოთ მასზე:

მიუხედავად იმისა, რომ ამ ფაქტორს ბოლოს ვახსენებთ, ის უდავოდ ყველაზე მნიშვნელოვანია ნებისმიერი პროექტის პროცესში, რომელიც გულისხმობს ჩარევას მართვის სისტემაში.

თუ ზედმეტად აფასებთ საკუთარ თანამშრომლებს გუნდში შეკრების და გუნდური გადაწყვეტილებების ეფექტურად განვითარების კუთხით, ეს გააუქმებს თქვენს წინა მცდელობებს.

ამიტომ, ზუსტად რაიმე პროექტის დაწყებამდე უნდა გაანალიზდეს, რა პრობლემები აქვს კომპანიას შიდაკომპანიურ კომუნიკაციებთან დაკავშირებით.

უფრო მეტიც, პროექტში უშუალოდ ჩართულ სპეციალისტებს შეუძლიათ ერთმანეთთან იდეალურად იმუშაონ და პრობლემა შეიძლება იყოს ამა თუ იმ თანამშრომლის ურთიერთობაში მის უშუალო ქვეშევრდომებთან, რომლებიც კონსულტანტების კომპანიაში ჩარევის ეტაპზე არ შეიძლება. მონაწილეობა მიიღონ რაიმე ფორმით, მაგრამ ვისზეც იგეგმება ყველა ინოვაციის „ზემოდან“ „ჩაგდება“.

6. კონსულტანტის თვისებები

კონსულტანტი - მენეჯმენტის საკონსულტაციო მომსახურების გაწევის პროფესიონალი. კონსულტანტის თვისებები განისაზღვრება საკონსულტაციო ამოცანების ხასიათით და კლიენტების მოთხოვნებით.

ასეთი თვისებების მაგალითები.

პროფესიული (ეთიკური) ხარისხი	განმარტება
ვნებიანი დამოკიდებულება კლიენტების მიმართ	გულწრფელი ინტერესი კლიენტების წარმატებისა და კეთილდღეობის მიმართ; ზრუნვა როგორც ხალხის, ასევე მთლიანად ორგანიზაციის მიმართ. მოიძიეთ ინფორმაცია კლიენტის შესახებ, რომელიც შეიძლება დაგჭირდეთ მომავალში.	· განუწყვეტლივ ეძებს ინფორმაციას კლიენტის შესახებ. · შეუძლია დამოუკიდებლად გამოავლინოს შემთხვევები, როდესაც სამუშაოს შესრულება არ აკმაყოფილებს დამკვეთის მოთხოვნებს. · ფოკუსირებული კლიენტის პირად საჭიროებებზე, ტექნიკური პარამეტრების შესწავლამდეც კი. · მოქმედებს როგორც კლიენტის პირადი მეგობარი და მრჩეველი. ხელს უწყობს ამ კლიენტისთვის დამახასიათებელი დადებითი თვისებების ეფექტურ გამოყენებას; აფრთხილებს შესაძლო შეცდომებს პოზიტიური პიროვნების თვისებების გამოყენებისას. · შეუძლია დახარჯოს პირადი დრო, უთმობს კლიენტის პრობლემების გადაჭრას და არა მხოლოდ სამუშაო დროს. · ფლობს თანაგრძნობის, გულწრფელი ინტერესის თვისებას და ყველა სიტუაციაში კლიენტის მიმართ თანმიმდევრულად პოზიტიურ დამოკიდებულებას.
პოზიტიური გავლენის მოხდენის სურვილი	გულწრფელი სურვილი, წვლილი შეიტანოს თითოეული ინდივიდუალური კლიენტის პროფესიულ განვითარებაში, ორგანიზაციული სტრუქტურასაწარმოები და საწარმო მთლიანად.	· იღებს ზომებს კლიენტთან ინფორმაციის დაუყოვნებლივ გაცვლის უზრუნველსაყოფად. · მიუთითებს კლიენტის ძლიერ მხარეებზე რაიმე თვალსაზრისზე უთანხმოების გამოხატვამდე. · კლიენტთან კონტაქტისა და ნდობის დასამყარებლად მიმართავს თავის გამოცდილებას მსგავს სიტუაციებში. · ინარჩუნებს მომხმარებლის ნდობას სამუშაოს დროულად შესრულებით. · აბალანსებს კლიენტისთვის მიწოდებულ ინფორმაციაში უარყოფით და დადებით პუნქტებს. ერთის მხრივ, ის არ აძლევს უფლებას მისი პიროვნების დათრგუნვა უფროსების მიერ, მეორე მხრივ, არ ეპყრობა ქვეშევრდომებს.
მიღწევებისკენ სწრაფვა	ზომიერად განვითარებული სურვილი, გამოიჩინოს კოლეგები პროფესიონალიზმის თვალსაზრისით, ან იყოთ შეუდარებელი სპეციალისტი თავიანთ სფეროში. Კონცენტრირება საბოლოო შედეგი, მიუხედავად იმისა, რომ არ არის მიდრეკილი სამუშაოზე ზედმეტად მაღალი მოთხოვნებისადმი; საჭიროების შემთხვევაში, მათი უფლებამოსილების ადვილად გადაცემის შესაძლებლობა. რეალიზმი და უნარი მიიღოს ის ფაქტი, რომ ზოგჯერ, გაბატონებული გარემოებების გამო, თქვენ უნდა მიიღოთ გადაწყვეტილება, რომელიც არ არის ყველაზე ოპტიმალური მოცემული სიტუაციისთვის.	აქვს უნარი მკაფიოდ მიმართოს კლიენტის ყურადღებას საკითხებზე, რომლებზეც საჭიროა მუშაობა. · რეკომენდაციების გაცემამდე აანალიზებს კლიენტის ინდივიდუალურ დადებით და უარყოფით მახასიათებლებს. · საჭიროების შემთხვევაში მიმართავს კლიენტს მომავალში გარკვეული მიმართულებით მუშაობაზე. · ეხმარება კლიენტს იფიქროს ყუთის მიღმა, სხვადასხვა კუთხით, ასევე შეხედოს მომავალს. · ეხმარება მეტრიკის შემუშავებასა და მონიტორინგს მიღწევების გასაზომად. · ხელს უწყობს კლიენტისთვის რთული, მაგრამ რეალისტური მიზნების დასახვას.
ცდილობს იყოს პატიოსანი და სამართლიანი	სათანადო ყურადღებას აქცევს სხვათა უფლებებს; ცდილობს მიიღოს ყველაზე სწორი, ეთიკური თვალსაზრისით, გადაწყვეტილება. ქცევის სტილი - პირდაპირი, ღია, პატიოსანი.	უზრუნველყოფს კლიენტის მკაფიო ხედვას და სრულად გაცნობიერებულ მონაწილეობას პროექტში. · აიღო ვალდებულება შეასრულოს მხოლოდ ის სამუშაო, რომელიც საშუალებას გაძლევთ გააუმჯობესოთ კლიენტის ეფექტურობა. · პროექტის დაწყებამდე აცნობებს კლიენტს სავარაუდო ხარჯების შესახებ. აკონტროლებს ხარჯებს მთელი პროექტის განმავლობაში. · ხელს უშლის პროექტის მსვლელობაში ცვლილებების შეტანის მცდელობებს, რომლებიც არ შეესაბამება პირად ან კორპორატიულ ღირებულებებს. · აკრიტიკებს კლიენტების/კოლეგების ქცევას იმ შემთხვევებში, როდესაც ის ეწინააღმდეგება სამართლიანობის პრინციპებს, მაგალითად, თუ დაშვებულია თანამშრომლების დისკრიმინაცია.
პროფესიონალური ხარისხი	განმარტება	· კონსულტანტის ქცევის მაგალითები ტიპურ სიტუაციებში
ნებისყოფა, დეტალებისადმი ყურადღება და ყურადღება	არასოდეს თმობს ადვილად მიზნებს; საკითხებს სხვადასხვა კუთხით უყურებს. დეტალებისადმი ყურადღებიანი, პროფესიული პრობლემების გადასაჭრელად კარგად მომზადებული.	· სასწრაფოდ პასუხობს დახმარების თხოვნას. · ყურადღებას ამახვილებს პროექტებზე, გამოწვევებზე და მომხმარებელთა მოთხოვნებზე, სანამ პრობლემები არ მოგვარდება. · აქტიურად თანამშრომლობს ამ დეპარტამენტის და სხვა დეპარტამენტების წარმომადგენლებთან ყველა საინტერესო საკითხზე ინფორმაციის მისაღებად. · სათანადოდ მომზადებული კლიენტებთან შეხვედრებისთვის. · ყოველთვის ასრულებს ვალდებულებებს.
აზროვნების მოქნილობა	მას აქვს ცოცხალი გონება და შეუძლია ერთდროულად გადაჭრას პრობლემები რამდენიმე დონეზე. ახასიათებს ფსიქიკის მოქნილობა და მობილურობა. სიტუაციის გააზრების უნარი მეტაფორებისა და ანალოგიების გამოყენებით, რაც საშუალებას აძლევს თანამოსაუბრეს თვალყური ადევნოს კავშირებს ფენომენებს შორის.	· სვამს დაკვეთას, სიტუაციის გამოკვლევის საშუალებას, კითხვებს. · ამოიცნობს არსებული რესურსების სხვადასხვა მიზნებისთვის გამოყენების ახალ გზებს. · თანაბრად კომპეტენტური ზოგადი კონცეპტუალური საკითხებისა და კონკრეტული აპლიკაციების განხილვისას. · ეხმარება კლიენტებს არსებული პრობლემების გააზრებაში.
სოციალური ტენდენციების გაცნობიერება და დიაგნოსტიკის უნარი	უნარი თვალყური ადევნოს კავშირებს ფენომენებს შორის, რომლებიც სხვებისთვის აშკარა არ არის. ტექნოლოგიური, იდეოლოგიური და ფსიქოლოგიური პრობლემების მკაფიო გაგება.	· დახვეწილად აკეთებს შენიშვნებს, რომლებიც განასხვავებს ქცევის საყოველთაოდ მიღებულ დამკვიდრებულ პრაქტიკასა და ფორმალურ სისტემას; რეალობის ღრმა ხედვა. · მიღებული ინფორმაციის პროდუქტიული სინთეზის უნარი. · არსებულ ვითარებასა და წარსულში მსგავს შემთხვევებს შორის პარალელის გავლის უნარი; საკუთარი გამოცდილებიდან გამომდინარე შესაბამისი დასკვნების გამოტანის შესაძლებლობა.
Თავდაჯერებულობა	არა დემონსტრაციული, და ამავდროულად აშკარა, თავდაჯერებულობა, ნდობის შთამაგონებელი. შესაძლებლობა იყოთ, ფიგურალურად რომ ვთქვათ, ბედის ოსტატი, დამოუკიდებლად ააშენოთ თქვენი მომავალი.	ავითარებს სხვებში რისკების აღების უნარს. · ეძებს ახალ კომპლექსურ პრობლემებს და მათი გადაჭრის შესაძლებლობებს. · აღიარებს თავის დანაშაულს რომელიმე ბიზნესის წარუმატებლობაში. · ობიექტურად ხედავს კლიენტის საკუთარ დამსახურებას წარმატებულ ღონისძიებაში. · არ კარგავს ნდობას, როდესაც კლიენტი ეჭვქვეშ აყენებს მის შესაძლებლობებსა და კომპეტენციას.

7. დასკვნა

კონსალტინგი უზრუნველყოფს კლიენტი კომპანიის ეფექტურობის პირდაპირ მატებას იმ მეთოდოლოგიების, ბიზნეს მოდელების და ტექნოლოგიების მეშვეობით, რომლებსაც კონსულტანტები ფლობენ. მეორეც, კონსულტაცია არის ერთგვარი „პროგრესის ძრავა“, რადგან ის ხელს უწყობს ბიზნეს გარემოს განვითარებას კომპანიების ერთმანეთთან შედარების საფუძველზე. დასავლურ კომპანიებს აშკარად ესმით, რომ მაღალი ღირებულების მიუხედავად, საკონსულტაციო კომპანიების მომსახურება ნამდვილად ეხმარება მათ საკუთარი ეფექტურობის გაუმჯობესებაში.

კონსულტანტ-კლიენტის ურთიერთობის პრობლემა საწარმოს ხელმძღვანელის ამოცანის ჩამოყალიბების შეუძლებლობაა. ანუ გასაგებია, რომ პრობლემაა. პროდუქციაზე მოთხოვნა შემცირდა, საჭიროა დაბეგვრის „ნორმალიზება“, არ არსებობს სახსრები მის განვითარებისთვის. ე.. მაგრამ ეს ყველაფერი მხოლოდ იმ მიზეზის შედეგია, რაშიც ლიდერი შეიძლება საერთოდ არ იეჭვოს, რადგან პრობლემას ცალმხრივად უყურებს, იყენებს ცოდნისა და უნარების მარაგს, რაც გააჩნია. ჩვენი საინფორმაციო კულტურის კიდევ ერთი თვისება. ჩვენი მენეჯერები ხშირად შესანიშნავი ტექნოლოგები არიან, მაგრამ ბუნდოვნად ესმით მენეჯმენტის რეალური დისციპლინები. და ერთი ადამიანი არ შეიძლება იყოს ექსპერტი ბუღალტერიის, ფსიქოლოგიის, მარკეტინგისა და საინფორმაციო სისტემების ერთდროულად. სწორედ ამისთვის არიან კონსულტანტები. უარესი სხვა. ხშირად არ არსებობს სამიზნე აღნიშვნა, საწარმოს განვითარების სტრატეგია. ძალიან რთულია რაიმე პროგნოზის გაკეთება. და სწორედ გუშინდელი კრიზისებიდან, ზუსტად გუშინდელი აჯანყებებიდან იზრდება პრობლემები, რომლითაც დღევანდელი კონსულტანტები „იკვებებიან“. ზუსტად ის, რაც გუშინ იყო „დაუგვარებელი“, დღეს ნომერ პირველ პრობლემად იქცევა და სასწრაფო გადაწყვეტას მოითხოვს. სწორედ აქ მოქმედებს კონსულტანტი. შიდა კონსულტანტების მიერ დღეს გადაწყვეტილი ამოცანები უმეტესწილად ერგება „პოსტკრიზისის“ განმარტებას. რესტრუქტურიზაცია, რეორგანიზაცია, რეინჟინერია, განხორციელება, ლიკვიდაცია და ა.შ. და ა.შ. და ძალიან კარგია, რომ ბოლო დროს ეს ტენდენცია შემცირდა, ყველაფერი უკეთესობისკენ მიდის და სულ უფრო ხშირად კონსულტანტებს სთხოვენ მოძებნონ, შექმნან, გახსნან და მსგავსი კრეატიულობა და სწორედ ასეთ ძალიან რთულ ვითარებაშია ასეთი საინტერესო და მღელვარე ინდუსტრია, როგორიცაა მენეჯმენტის კონსულტაცია

ბიბლიოგრაფია

პოსადსკი A.P. „საკონსულტაციო მომსახურება რუსეთში“ სასწავლო სახელმძღვანელო M-1995

უტკინ ე.ა. "საკონსულტაციო" სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის M-1998

მახამ კ. მენეჯმენტის კონსულტაცია. -- მ.: „ბიზნესი და სერვისი“, 1999 წ

"მენეჯმენტის კონსულტაცია". რედ. მ.კუბრა, 1992 წ

www.artmanage.ru

www.personality-chel.ru

მსგავსი დოკუმენტები

მენეჯმენტის კონსულტაციის კონცეფცია. მენეჯმენტის კონსულტაციის მიმართულებები სოციალური სფერო, კონსულტაციის პროცესის ეტაპები. მენეჯმენტის კონსულტაციის ეტაპები და მიმართულება. გადაწყვეტილებების შემუშავება და დანერგვა, ბრიფინგი.

რეზიუმე, დამატებულია 14/10/2016


მენეჯმენტის კონსულტაციის ეფექტურობის ძირითადი კომპონენტები. მართვის სპეციფიკური მეთოდების გამოყენება, ეფექტური და არაეფექტური კონსულტაციის ანალიზი. მომხმარებელთა კმაყოფილება, როგორც საკონსულტაციო მომსახურების ეფექტურობის მთავარი კრიტერიუმი.

პრეზენტაცია, დამატებულია 25/02/2014


მენეჯმენტის კონსულტაციის ფორმირებისა და განვითარების პროცესის შესწავლა თანამედროვე პირობებში. „კონსულტაციის“ ცნების არსი და მისი ძირითადი მიმართულებების აღწერა. „კონსულტაციის ოქროს წესის“ მახასიათებლები. საკონსულტაციო მომსახურების ბაზრის ანალიზი.

საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 12/11/2011


ბიზნეს კონსულტაციის და ბიზნეს კონსულტაციის კონცეფცია. მიმართეთ კონსულტანტების მომსახურებას უკრაინაში. საკონსულტაციო მომსახურების განვითარება. განსხვავებები უკრაინელ მენეჯმენტსა და დასავლელ კონსულტანტებს შორის. ობიექტური ინფორმაციის მოპოვების სირთულე.

საკონტროლო სამუშაო, დამატებულია 03/12/2011


ტერმინის „მენეჯმენტის კონსულტაცია“ განმარტება. საკონსულტაციო მიდგომები: მეთოდოლოგიური განსხვავებები და ძირითადი ტიპები. კონსულტაციის საგნებისა და ობიექტების მახასიათებლები. მენეჯმენტის კონსულტაციის უცხოური გამოცდილება, მისი განვითარების ისტორია.

რეზიუმე, დამატებულია 03/22/2015


საკონსულტაციო მომსახურების კლასიფიკაცია და მათი ურთიერთობა სხვა ბიზნეს სერვისებთან. რა არის მენეჯმენტის კონსულტაცია. მენეჯმენტის კონსულტაციის განვითარება. კლიენტების მიერ კონსულტაციის ეფექტურობის შეფასება. კონსულტანტთა საქმიანობის ოპტიმიზაცია, მაგალითები.

ტესტი, დამატებულია 03/11/2010


მენეჯმენტის კონსულტაციის სტრუქტურა და ფორმირება რუსეთში, საკონსულტაციო მომსახურების ეკონომიკის ორსექტორიანი მოდელი. თავისებურებები თანამედროვე სცენაკონსულტაციის განვითარება რუსეთში და მის ფარგლებს გარეთ. ტენდენციები საკონსულტაციო მომსახურების ბაზრის სტრუქტურაში.

საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 22.12.2014


კონსულტაციის ოქროს წესი. კონსულტაციის პროცესის ეტაპები და მისი შედეგების შეფასება. მენეჯმენტის საკონსულტაციო ბაზრის მდგომარეობის ანალიზი რუსეთში და მსოფლიოში. ორგანიზაციაში მენეჯმენტის პრობლემების დასაძლევად რეკომენდაციებისა და წინადადებების შემუშავება.

საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 04/13/2013


გლობალური მენეჯმენტის საკონსულტაციო ინდუსტრიის ისტორია. საკონსულტაციო მომსახურების ბაზარი რუსეთის საბაზრო ეკონომიკაზე გადასვლის დროს. მსოფლიო პრაქტიკა, მენეჯმენტის კონსულტაცია დღეს. მომსახურების სტრუქტურა თანამედროვე საკონსულტაციო სფეროში და მისი განვითარების ტენდენციები.

საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 22/06/2010


მენეჯმენტის კონსულტაციის ფორმირების პროცესი რუსეთში. კონსულტაციის გაჩენისა და განვითარების წინაპირობები. კონსულტაციის მეთოდები და წყაროები. საკონსულტაციო მომსახურების ბაზრის განვითარების პირობები. საკონსულტაციო მომსახურებაზე მოთხოვნის ფორმირება.