რატომ არის მნიშვნელოვანი სისტემური შეზღუდვების თეორიის ცოდნა. უილიამ დეტმერ გოლდრატის შეზღუდვების თეორია. სისტემატური მიდგომა უწყვეტი გაუმჯობესებისადმი ეგოლდრატის შეზღუდვების თეორია და მისი გამოყენება

შეზღუდვების თეორია (TOC) შეიმუშავა ე. გოლდრატმა. მასში ორგანიზაცია განიხილება, როგორც პროცესებით ურთიერთდაკავშირებული რესურსების სისტემა, რომელთა ურთიერთქმედება მიმართული უნდა იყოს ორგანიზაციის მიზნის - ფულის გამომუშავებისკენ. მიწოდება, წარმოება და მარკეტინგი განიხილება, როგორც ერთი და იგივე ჯაჭვის რგოლები, რომელთაგან თითოეულში შეიძლება იყოს პრობლემები (შეზღუდვები), რომლებიც ამცირებს ორგანიზაციის საერთო ეფექტურობას.

შეზღუდვა არის ის, რაც ხელს უშლის ორგანიზაციას მიაღწიოს მიზანს. წარმოების სისტემის მენეჯმენტში შეიძლება განვასხვავოთ შემდეგი ტიპის შეზღუდვები:

შიდა შეზღუდვები, რომლებიც დაკავშირებულია წარმოების რესურსების ნაკლებობასთან: რესურსების არასაკმარისი გამტარუნარიანობა (სამუშაო ცენტრები - აღჭურვილობა, წარმოების მუშები, რეგულატორები და ა.

გარე შეზღუდვები (ბაზარი, მომწოდებლები, მართვის მეთოდები). ბაზარი ნიშნავს არასაკმარის მოთხოვნას პროდუქტებზე. „მიმწოდებლების“ შეზღუდვა შეიძლება გამოიხატოს მატერიალური რესურსების სიძვირეში, ბაზარზე საჭირო ნედლეულის, მასალების, კომპონენტების მომწოდებლების ნაკლებობაში, დაბალი ხარისხის პროდუქციის მიწოდებაში; მიწოდების მიუღებელი პირობები, მიმწოდებლის დაბალი საიმედოობა და ა.შ. მართვის მეთოდები გამოიხატება შესყიდვების, პროდუქციის წარმოებისა და მარკეტინგის მართვის მეთოდებში, ჩატარების მეთოდებში აღრიცხვაგამოიყენა ინდიკატორები საწარმოო პროცესების ეფექტურობის შესაფასებლად.

შეზღუდვების თეორიაში მნიშვნელოვანი პუნქტია წარმოების პროცესში წარმოქმნილი მიზეზ-შედეგობრივი ურთიერთობების გაგება, გავლენა. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებებიყოველდღიურად აღებულია კონკრეტული საწარმოო რესურსების მართვის დონეზე, სამუშაოს საბოლოო შედეგებზე. ამასთან დაკავშირებით აუცილებელია განისაზღვროს ის კრიტერიუმები, რომელთა მიხედვითაც ხდება მიღებული გადაწყვეტილებების შეფასება, ე.ი. ოპერაციული სისტემის მუშაობის შეფასების ინდიკატორები.

ოპერაციულ დონეზე შეზღუდვების თეორიაში შემოთავაზებულია სამი ინდიკატორის გამოყენება მიღებული გადაწყვეტილებების სისწორის შესაფასებლად, რაც შეესაბამება „ფულის გამომუშავების“ მიზანს:

პროდუქტიულობა არის ის მაჩვენებელი, რომლითაც სისტემა გამოიმუშავებს შემოსავალს გაყიდვების გზით, ე.ი. სისტემაში შემოსული ფული. უფრო მეტიც, თუ რამე იწარმოება, მაგრამ არ იყიდება, ეს არ არის გათვალისწინებული შესრულების ინდიკატორის გაანგარიშებისას;

ინვენტარი არის სისტემაში ჩარჩენილი ფული, ჩადებული შესყიდვებში, რომლებიც საჭიროა წარმოებისა და გაყიდვების მხარდასაჭერად. ინვენტარი მოიცავს მასალებს, კომპონენტებს, მიმდინარე სამუშაოებს, მზა პროდუქტებს, შენობების, სტრუქტურების, აღჭურვილობის ნარჩენი ღირებულებას და ა.შ.

საოპერაციო ხარჯები არის ფული, რომელიც ტოვებს სისტემას, რომელსაც სისტემა ხარჯავს მარაგის პროდუქტიულობად გადაქცევისთვის: ამორტიზაციის ხარჯები, ხელფასიწარმოების მუშები, ტრანსპორტირებისა და სასაწყობო ხარჯები.

საწარმო, ფულის შოვნის მიზნით, უნდა ცდილობდეს გაზარდოს პროდუქტიულობა, ხოლო შესაძლოა შეამციროს მარაგის დონეები და საოპერაციო ხარჯები.

ძირითადი პრინციპი წარმატებული მენეჯმენტიშეზღუდვაზე დაფუძნებული - წარმოების სისტემების მართვის ტრადიციული მიდგომის მიტოვება, რომელიც ეფუძნება საწარმოო სიმძლავრეების დაბალანსებას და სისტემის თითოეული ელემენტის (სამუშაო ცენტრის) გამტარუნარიანობის მოთხოვნილებასთან შესაბამისობაში მოყვანას. სამუშაო ცენტრი გულისხმობს დაბალანსებული რესურსების ჯგუფს - მანქანები და შესაბამისი კვალიფიკაციის მქონე მუშები.

წარმოების მენეჯერების მთავარი ამოცანა, რათა უზრუნველყონ წარმოების სისტემის მოქნილი რეაგირება მოთხოვნის რყევებზე, უნდა იყოს სისტემის შიგნით პროდუქციის ნაკადის დაბალანსება და არა პროცესის სიმძლავრე, ე.ი. სამუშაო ცენტრები. ამრიგად, წარმოების მენეჯმენტი ემყარება მთლიანად საწარმოს წარმოების სისტემის ოპტიმიზაციის პრინციპს და მისი ფუნქციონირების შესაბამისობას მთავარ მიზანთან და არა ცალკეული საწარმოო რგოლების ფუნქციონირების ოპტიმიზაციაზე. აზრი არ აქვს ინდივიდუალური რესურსების (სამუშაო ცენტრების) მუშაობის შეფასებას სხვა რესურსებისგან იზოლირებულად.

მენეჯმენტის მიზნებისთვის წარმოების სისტემის ყველა რესურსი იყოფა სამ ჯგუფად: 1) არასაკმარისი სიმძლავრის რესურსები, ანუ „ბოტლენგები“ (ბოტლენგი); 2) ჭარბი სიმძლავრის რესურსები (არა-ბოთლის); 3) შეზღუდული სიმძლავრის რესურსები (სიმძლავრე-შეზღუდული რესურსი).

არასაკმარისი სიმძლავრის რესურსი "ბუშტუკი" - რესურსი, რომლის გამტარუნარიანობა ნაკლებია მასზე მოთხოვნაზე, ე.ი. ბაზრის მოთხოვნა ნაკლებია მასთან წარმოებულ პროდუქტებზე. ასეთი რესურსი მუდმივად უნდა მუშაობდეს.

ჭარბი სიმძლავრის რესურსი - რესურსი, რომლის სიმძლავრე აღემატება მის საჭიროებას (ბაზრის მოთხოვნაზე მეტი). ეს რესურსი არასაკმარისად არის გამოყენებული და უმოქმედოა. ჭარბი რესურსის შეფერხებასთან გამკლავება აზრი არ აქვს.

შეზღუდული სიმძლავრის რესურსი არის რესურსი, რომლის გამტარუნარიანობა პრაქტიკულად შეესაბამება მის საჭიროებას (ბაზრის მოთხოვნას) და რომელიც, იმ პირობით, რომ მისი მუშაობა მკაფიოდ არ არის დაგეგმილი, შეიძლება გახდეს არასაკმარისი რესურსი, ე.ი. "ბოსტნე".

ოპერაციული სისტემის მართვა შეზღუდვების თეორიის შესაბამისად არის უწყვეტი გაუმჯობესების ციკლურად განმეორებადი პროცესი (ნახ. 32).

ბრინჯი. 32. უწყვეტი გაუმჯობესების პროცესი

იგი შედგება ხუთი ეტაპისგან:

1. სისტემის შეფერხებების იდენტიფიცირება.

2. გზების დადგენა, რათა მაქსიმალურად ეფექტურად გამოიყენოს დაბრკოლებები.

3. „ბუშტის“ გამოყენება, როგორც ნაკადის კონტროლის საშუალება.

4. „ბოსტნეების“ გამტარუნარიანობის გაზრდა.

5. დაუბრუნდით პირველ საფეხურს, თუ შეზღუდვა შენარჩუნებულია. ამავდროულად, ინერცია (მე-2 და მე-3 საფეხურებში გამოყენებული კონტროლის ძველი მეთოდები) არ უნდა იქცეს სისტემის ახალ შეზღუდვად.

შიდა ბუნების ბლოკირების გაფართოების შესაძლო გზებია:

რესურსის (სამუშაო ცენტრის) მიერ მხოლოდ იმ მოქმედებების შესრულება, რომლებიც აუცილებელია მოცემულ დროს გარკვეული პროდუქტების წარმოების შეკვეთის შესასრულებლად;

რესურსების მუშაობის დაგეგმვის ოპტიმიზაცია და დეფექტური პროდუქტების გამორიცხვა;

რესურსის დროის გაზრდა, სამუშაოს ნაწილის სხვა რესურსებზე გადატანა, აუთსორსინგის გამოყენება;

ხელსაწყოების გაუმჯობესება და უფრო კვალიფიციური სამუშაო ძალის გამოყენება;

აღჭურვილობის შეცვლის დროის მინიმიზაცია;

დამუშავებული სერიის ზომის გაზრდა, შეფერხების აღმოფხვრა და სათანადო მოვლის უზრუნველყოფა;

ტექნოლოგიური მარშრუტის შეცვლა;

იმ პროდუქტების გაყიდვის ხელშეწყობა, რომლებისთვისაც მოგება რესურსის შეზღუდვის დროზე მეტია.

გარე შეზღუდვების გაფართოების შესაძლო გზებია:

ა) მიმწოდებლის მიერ:

მასალების პატივისცემა, ქორწინების გამორიცხვა;

მომწოდებლებთან მოლაპარაკება, მომწოდებლების „განათლება“ და მათთან ინტეგრაცია;

იმ პროდუქტების გაყიდვის ხელშეწყობა, რომლებშიც მატერიალური შეზღუდვის ერთეულზე მოგება უფრო დიდია;

ორგანიზაცია საკუთარი წარმოებააქსესუარები;

ბ) ბაზრის მიხედვით:

მოძებნეთ „ძირითადი წარმატების ფაქტორები“ და ფოკუსირდით მათ მიღწევაზე:

o მომხმარებელთა მომსახურების ციკლის ხანგრძლივობის შემცირება;

o შეკვეთების უპირობო შესრულება დროულად;

o პროდუქციის ხარისხის გაუმჯობესება;

o პროდუქციის ფუნქციური თვისებების გაფართოება და ა.შ.

გ) მართვის მეთოდები:

საწარმოო ერთეულებისა და სამუშაო ცენტრების მუშაობის შეფასების ინდიკატორების შეცვლა;

პერსონალის მოტივაციისადმი მიდგომების შეცვლა;

წარმოების კულტურის შეცვლა.

ყოველ ჯერზე, უწყვეტი გაუმჯობესების პროცესის ყველა ეტაპის გავლის შემდეგ, ბოსტნეულთა მდებარეობა შეიძლება შეიცვალოს. მაგალითად, თუ ბოსტნეულები ჯერ კონცენტრირებულია წარმოების პროცესში, შემდეგ ისინი შეიძლება გადავიდნენ გარე გარემო(ბაზრის მოთხოვნის შეზღუდვა), შემდეგ კი ისევ საწარმოო პროცესში. უფრო მეტიც, როდესაც შეზღუდვა მოიხსნება, პირობები, რომლებშიც მუშაობს საწარმოო სისტემა, შეიძლება შეიცვალოს ისე, რომ საჭირო გახდეს მენეჯმენტის სრულიად ახალი მიდგომების შემუშავება, შეცვლილი გარემოებების შესაბამისი. ეს არის უწყვეტი გაუმჯობესების პროცესის არსი.

წარმოების ნაკადის გასაკონტროლებლად აუცილებელია საკონტროლო წერტილების განსაზღვრა. მაგალითად, თუ შიგნით წარმოების სისტემათუ არსებობს „ბუშტის“ სამუშაო ცენტრი (RC 2), მაშინ ის საუკეთესო საკონტროლო წერტილია და მას „დრამი“ (დრამი) ჰქვია, რადგან ის ადგენს მთელი სისტემის მართვის რიტმს (ნახ. 33).

Bottleneck უნდა მუშაობდეს მუდმივად, რათა უზრუნველყოს, რომ მისი გამტარუნარიანობა შეესაბამება პროდუქტებზე ბაზრის მოთხოვნის დონეს. იმისათვის, რომ თავიდან ავიცილოთ შეფერხებები მის მუშაობაში, რომელიც დაკავშირებულია წინა სამუშაო ცენტრებში შესაძლო წარუმატებლობებთან, აუცილებელია მის წინ შეიქმნას მიმდინარე სამუშაოების სარეზერვო მარაგი, ე.ი. დროებითი ამორტიზატორი ან ბუფერი (დროის ბუფერი). ჭარბი მარაგების დაგროვებისა და გამომავალი მოცულობების კოორდინაციის თავიდან ასაცილებლად, აუცილებელია საინფორმაციო კავშირის დამყარება საწარმოო ჯაჭვის წინა რგოლებთან, სამუშაო ცენტრებთან ან საწყობთან, რომელიც ათავისუფლებს მატერიალურ რესურსებს წარმოებაში. ამ კავშირს ეწოდება "თოკი" (თოკი). თუ სისტემაში არ არის შეფერხებები, შეზღუდული სიმძლავრის რესურსი გამოიყენება როგორც "დრამი". ამ შემთხვევაში, შეგიძლიათ შექმნათ აქცია ("ბუფერი") დასრულებული პროდუქტი, ხოლო „თოკმა“ უნდა უზრუნველყოს, რომ „დრამის“ მიერ წარმოებული პროდუქციის მოცულობა შეესაბამებოდეს მასზე მოთხოვნის დონეს.

ბრინჯი. 33. მართვის სისტემა „დარტყმა-დარტყმა-თოკი“

ე. გოლდრატმა ჩამოაყალიბა ნებისმიერი ოპერაციული სისტემის მართვის ძირითადი წესები:

საჭიროა ნაკადის გათანაბრება მოთხოვნილების და არა სიმძლავრის მიმართ;

ყოველი არასასიამოვნო რესურსისთვის, აქტივობის დონე, რომელიც სარგებელს მოაქვს სისტემას, განისაზღვრება არა რესურსის ინდივიდუალური შესაძლებლობებით, არამედ ამ სისტემის შესაბამისი მესამე მხარის შეზღუდვით;

ბოთლში დაკარგული საათი არის მთელი სისტემის მიერ დაკარგული საათი, ხოლო ჭარბ რესურსში დაზოგილი საათი მირაჟია;

გადაცემის (სატრანსპორტო) პარტია არ უნდა იყოს დამუშავებული პარტიის ტოლი (შეკვეთის მოცულობის ტოლი), მისი ზომა არ უნდა შეიცვალოს წარმოების პროცესში;

პრიორიტეტები უნდა განისაზღვროს მხოლოდ სისტემის შეზღუდვების შესწავლის შემდეგ.

საწარმოო სისტემებში არსებული მიზეზ-შედეგობრივი კავშირების გაგების გასაადვილებლად, გოლრდატმა შეიმუშავა დღგ-ს კლასიფიკაცია, რომლის მიხედვითაც, ყოველი სამრეწველო საწარმო, წარმოების პროცესების კონფიგურაციის მიხედვით, მიეკუთვნება სამ ტიპს - A, V. , T, ან მათი კომბინაცია (სურ. 34).

V ტიპის საწარმოებს ახასიათებთ ნედლეულის მცირე ნაკრები, რომელიც წარმოების პროცესში გარდაიქმნება საბოლოო პროდუქტად გაცილებით დიდ რაოდენობად. მაგალითად, ნავთობის გადამუშავება, ქაღალდის წარმოება, რძის გადამუშავება, ფოლადის წარმოება.

A ტიპის საწარმოებში, საბოლოო პროდუქტების უმნიშვნელო რაოდენობა იწარმოება მრავალი სახის მატერიალური რესურსისგან. მაგალითად, მანქანათმშენებლობა.

ბრინჯი. 34. დღგ-ს კლასიფიკაცია

T ტიპის საწარმოებს ახასიათებთ წარმოების ორი ეტაპი: ძირითადი კომპონენტების დამზადება და აწყობა, რომლის დროსაც კომპონენტები გაერთიანებულია სხვადასხვა კომბინაციებში, ე.ი. სხვადასხვა საბოლოო პროდუქტში. მაგალითად, საყოფაცხოვრებო ტექნიკის წარმოება.

შემოთავაზებული კლასიფიკაცია საშუალებას გაძლევთ სწრაფად და ზუსტად დაადგინოთ წარმოების პრობლემების წყარო და შეიმუშაოთ რეკომენდაციები მათ დასაძლევად. ამრიგად, V ტიპის საწარმოებს ახასიათებთ გადაჭარბებული ინვენტარი, ტიპი A - მცურავი "ბოსტნეები", ტიპი T - კომპონენტების გამოყენება ერთი შეკვეთიდან მეორის რეზერვის შესაქმნელად.

შეზღუდვების თეორიის გამოყენების პრაქტიკამ აჩვენა, რომ ბევრი შიდა შეზღუდვა აღმოიფხვრება მეთოდის განხორციელების დაწყებიდან ერთიდან ექვს თვემდე. შეზღუდვების აღმოფხვრა, როგორც წესი, არ საჭიროებს მნიშვნელოვან ინვესტიციას, რადგან უმრავლეს შემთხვევაში დაბრკოლებები აღმოიფხვრება წარმოების გაუმჯობესებული დაგეგმვით, ოპტიმიზებული წარმოების ტექნოლოგიების გამოყენებით. ხშირად, მთავარი შეზღუდვა, რომელიც აფერხებს წარმოების სისტემების ეფექტურ მუშაობას, არის მენეჯმენტის ტრადიციული მიდგომები. შეზღუდვაზე დაფუძნებული მართვის მეთოდი შეიძლება გამოყენებულ იქნას ნებისმიერ ორგანიზაციაში, მათ შორის არასაწარმოო სფეროებში.

რა არის შეზღუდვების სისტემა?

(შეზღუდვების თეორია, TOC) არის ერთ-ერთი ყველაზე პოპულარული კონცეფცია ორგანიზაციების მენეჯმენტში, რომელიც შეიმუშავა დოქტორ ელიაჰუ გოლრდატმა 1980-იან წლებში. მისი ძირითადი მეთოდოლოგიური მნიშვნელობა არის ორგანიზაციის სისტემის ძირითადი შემზღუდველის (კომერციული თუ არაკომერციული) ძიება და მართვა. მთლიანობაში ეს შეზღუდვა განსაზღვრავს ორგანიზაციის ეფექტურობას.

როდესაც ჩვენ ვზრდით ზემოქმედებას სისტემის მცირე რაოდენობის ფაქტორებზე, ჩვენ მივაღწევთ უდიდეს ეფექტს იმ შემთხვევაში, თუ ჩვენ ვიმოქმედებთ პრობლემური სფეროების უმეტესობაზე ერთდროულად. TOC - მენეჯმენტის არეალი, რომელიც დაკავშირებულია მოგების მუდმივ წარმოქმნასთან ყველაზე კორელაციური პროცესების დაჩქარებით. მართალია, უნდა გვახსოვდეს, რომ აჩქარება მუდმივად ვერ იზრდება. ამრიგად, შეზღუდვების თეორიის მთავარი პუნქტია სისტემაში არსებული შეზღუდვების იდენტიფიცირება, რომლებიც აუცილებელია პროდუქტის ხარისხის მუდმივად მაღალ დონეზე შესანარჩუნებლად, მოგების გაზრდის მიზნით. TOC მეთოდოლოგია საშუალებას იძლევა გამოიყენოს გარკვეული ლოგიკური ინსტრუმენტები, რომლებიც საბოლოოდ გამოავლენს შეზღუდვებს და მათ უკან არსებულ მენეჯერულ წინააღმდეგობებს. მნიშვნელოვანი ასპექტია TOC მეთოდის გამოყენებით გადაწყვეტილებების განხორციელების სიმარტივე და პრაქტიკულობა. აქცენტი კონკრეტული ბიზნეს ამოცანების შესრულებაზე მიიღწევა 2-3 თვეში. ორმხრივად სასარგებლო თანამშრომლობაზე ორიენტაცია ზრდის თანამშრომლების სტიმულს.

შეზღუდვების ტიპოლოგია

TOC ფართოდ გამოიყენება მენეჯმენტში, დიზაინში და წარმოების ორგანიზაცია.

შეზღუდვა არ არის მხოლოდ ინდიკატორი, რომელიც ბლოკავს სისტემის ზრდის სურვილს, არამედ ის, რაც ეფექტური კონტროლით, სისტემას ახალ დონეზე „ამაღლებს“. სისტემის არსებულ და სასურველ მდგომარეობას შორის განსხვავება ორგანიზაციის მენეჯერებს უბიძგებს, ეძებონ ზრდის შესაძლებლობები შეზღუდვების ძიების გზით. სიმძლავრე, ბაზრის ზომა (შეკვეთები), წარდგენის დრო არის არსებული ტიპის შეზღუდვების მაგალითები.

შეზღუდვის ტიპები:

სიმძლავრის ლიმიტი- სისტემის მიერ საჭირო რესურსის არასაკმარისი გამოყენება დროის ერთეულზე დამატებითი პროდუქტის შესაქმნელად.

ბაზრის მოცულობის შეზღუდვა- ბაზრის მოლოდინების არასაკმარისი გამოყენება, რაც შეიძლება გამოყენებულ იქნას შეკვეთების ზრდის გასაზრდელად.

Დროის ლიმიტი- სისტემის რეაგირების დროის არასაკმარისი გამოყენება ბაზრის საჭიროებებზე, რაც საბოლოო ჯამში იწვევს კლიენტების წინაშე ვალდებულებების შეუძლებლობას, ასევე ბიზნეს შესაძლებლობების გაზრდას.

სისტემის მართვის ეტაპობრივი განხორციელება შეზღუდვების მეშვეობით

შეზღუდვების მეშვეობით სისტემის მართვის ძირითადი ნაბიჯები საკმაოდ ნათელი და პრაქტიკულია:

Ნაბიჯი 1.მოძებნეთ სისტემის შეზღუდვები.

ნაბიჯი 2გადაწყვეტილების მიღება იმის შესახებ, თუ როგორ უნდა მოხდეს სისტემის შეზღუდვების მაქსიმალური გამოყენება.

ნაბიჯი 3სისტემის „შეუზღუდავი“ ელემენტების დაქვემდებარება მიღებულ გადაწყვეტილებებზე.

ეს ნაბიჯები საშუალებას გაძლევთ გააკონტროლოთ სისტემა და გაზარდოთ მისი პროგნოზირებადობა და საიმედოობა. ამ სამი ნაბიჯის გამოყენება უკვე დაწყებულია საწყისი ეტაპი TOC-ის განხორციელებამ შეიძლება აღმოფხვრას ნარჩენების მნიშვნელოვანი რაოდენობა სამუშაოში.

მნიშვნელოვანია, რომ სისტემა სტაბილურ მდგომარეობაშია, რაც საშუალებას გაძლევთ ფოკუსირება მოახდინოთ R&D შემდგომი ზრდისა და მოგების მაქსიმიზაციისთვის. ამისათვის უნდა იქნას გამოყენებული შემდეგი ნაბიჯები:

ნაბიჯი 4სისტემის საზღვრების გაფართოება „სტრესის შემსუბუქებით“, რომელსაც ეს საზღვრები იწვევს. ეს მიიღწევა ზრდის გზით წარმოების მოცულობა(თუ შეზღუდულია), დამატებითი შეკვეთების შეძენა (თუ ბაზარი შეზღუდულია) და შეკვეთის შესრულებაზე დახარჯული დროის შემცირება.

ნაბიჯი 5შეზღუდვების მოხსნისას, თქვენ უნდა დაუბრუნდეთ პირველ საფეხურს და მოძებნოთ შეზღუდვები შემდგომში. მნიშვნელოვანია, რომ პირველი ოთხი ნაბიჯის შემდეგ არ იყოს სიმშვიდის ინერციული მდგომარეობა.

შეზღუდვებიდან შეზღუდვაზე გადასვლამ შეიძლება გამოიწვიოს ორგანიზაციული არასტაბილურობა. სისტემის ყველა ელემენტის დამორჩილებას მოითხოვს, ნაბიჯი 3 აყალიბებს მთელი სისტემის ქცევას ისე, რომ მაქსიმალურად შეუწყოს ხელი გეგმებსა და გადაწყვეტილებებს. სწორედ ამ ნაბიჯის ფარგლებში ყალიბდება ქცევის წესები და პროცედურები, ასევე ყოველდღიური მართვის მექანიზმები.

თუმცა, შეზღუდვის დონის ცვლილებები გავლენას მოახდენს ამ მექანიზმებზე, წესებსა და პროცედურებზე. ამიტომ, რეკომენდებულია სტრატეგიული შეზღუდვის იდენტიფიცირება და გარკვეული გზით გააუმჯობესოს მთელი სისტემის მუშაობა. ეს საშუალებას მისცემს მენეჯმენტს ფოკუსირება მოახდინოს იმავე შეზღუდვაზე, რათა უზრუნველყოს შედეგების მიღწევა.

დასკვნები

ამრიგად, შეზღუდვების თეორია არის კრებული მენეჯმენტის გადაწყვეტილებებიპროდუქტის პოპულარიზაციის სისტემის ორგანიზება, პროექტების მართვა, დეპარტამენტების მართვა და კონტროლი, ასევე ახალი სტრატეგიული გადაწყვეტილებების გენერაცია.

ეს მეთოდოლოგია ორგანიზაციას აძლევს მენეჯმენტის ინსტრუმენტებს, რათა უპასუხოს ზრდისთვის საჭირო ოთხ ძირითად კითხვას:

• რა უნდა შეიცვალოს? - ძირითადი პრობლემის იდენტიფიცირება.
• რა შეცვალოს? - მარტივი პრაქტიკული გადაწყვეტილებების შემუშავება.
• როგორ უზრუნველვყოთ რეფორმა? - გადაწყვეტილებების განხორციელებისთვის საჭირო სპეციალისტებთან თანამშრომლობა.
• რა ქმნის უწყვეტი გაუმჯობესების პროცესს? - მექანიზმების დანერგვა იმ სფეროების გამოსავლენად, რომლებიც ყველაზე მეტად საჭიროებს გაუმჯობესებას.

მეტი სტატიაამ თემაზე შეგიძლიათ იხილოთ პორტალის ბიბლიოთეკები.

მეთოდოლოგიის მთავარი მახასიათებელია ის, რომ სისტემის მცირე რაოდენობის ელემენტების მართვის მცდელობისას მიიღწევა ეფექტი, რომელიც ბევრჯერ აღემატება სისტემის ყველა ან უმეტეს პრობლემურ სფეროზე ერთდროული გავლენის შედეგს. იმავე დროს.

შეზღუდვების თეორიის ისტორია

შეზღუდვების თეორიის შექმნისა და პოპულარიზაციის მთავარი ფიგურა არის დოქტორი ელიაჰუ გოლდრატი. მან მიიღო ბაკალავრის წოდება ფიზიკაში თელ-ავივის უნივერსიტეტიდან და მაგისტრის და დოქტორის ხარისხი ბარ ილანის უნივერსიტეტში. გოლდრატმა მოგვიანებით დაიკავა სამუშაო Creative Output-ში, რომელმაც შექმნა და გაავრცელა წარმოების ტექნოლოგიების ოპტიმიზაციის პროგრამული უზრუნველყოფა. OTP იყო პირველი პროგრამული უზრუნველყოფა, რომელიც უზრუნველყოფდა სიმძლავრის დაგეგმვას წარმოების საჭიროებებისთვის. პროგრამული უზრუნველყოფა და მისი პრინციპები გახდა ფუნდამენტური საფუძველი შეზღუდვების თეორიის შესაქმნელად, რომელიც გოლდრატმა წარმოადგინა 1984 წელს ბიზნეს რომანში The Purpose. ჟურნალმა Times-მა ის დაამატა "" სიაში.

შემდეგ წიგნებში, რომლებიც გამოქვეყნდა რამდენიმე წლის ინტერვალით (რბოლა, შეზღუდვების თეორია, მიზანი II: ეს არ არის იღბალი და სხვა), ელიაჰუმ განავითარა მის მიერ ჩამოყალიბებული TOC-ის იდეები და პრინციპები. განსაკუთრებით აღსანიშნავია წიგნი „კრიტიკული ჯაჭვი“, რომელიც გამოიცა 1997 წელს, რომელშიც გოლდრატმა ადაპტირდა კონცეფცია პროექტის მენეჯმენტის მიზნებისთვის.

და ამ კონცეფციის პოპულარიზაციის მიზნით, 2012 წელს დაარსდა შეზღუდვების თეორიის ინსტიტუტი, რომელიც განასახიერებს გოლდრატის ცხოვრებისეულ მიზანს: „მსოფლიოს ფიქრის სწავლება“.

მაგრამ გოლდრატი და გუნდი არ არიან ერთადერთი, ვისი ძალისხმევითაც გახდა TOC მსოფლიოში ცნობილი. ადრეულ პოპულარიზაციას შორის იყო ვოლფგანგ მევესი, რომელმაც გერმანიაში გამოაქვეყნა ნაშრომების სერია ძალის კონტროლის თეორიისა და ენერგო-კიბერნეტიკური სისტემის შესახებ, რაც თავის მხრივ იყო ბოთლის თეორიის განვითარება.

რა არის გოლდრატის თეორია

სისტემების შეზღუდვების თეორია (TOS) არის მართვის მეთოდოლოგია, რომელიც დაფუძნებულია სისტემის საკვანძო შეზღუდვის იდენტიფიკაციასა და მართვაზე, როგორც მთლიანი სისტემის ეფექტურობისთვის. ერთ-ერთი მთავარი ცნებაა შეზღუდვები, ფაქტორები, რომლებიც განსაზღვრავენ სისტემის შედეგების ლიმიტს.

სისტემიდან გამომდინარე, შეზღუდვები ასევე განსხვავდება, მაგრამ ზოგადად, სამი დიდი ჯგუფი შეიძლება გამოიყოს:

• სიმძლავრის ლიმიტი— სისტემის მიერ მოთხოვნილი სიმძლავრის წარმოდგენის შეუძლებლობა კონკრეტულ ვადაში
• ბაზრის შეზღუდვა- შეკვეთების რაოდენობა არ არის საკმარისი სისტემის საჭირო განვითარებისთვის. ეს შეზღუდვა, როგორც წესი, განიხილება მომხმარებლებისთვის უკეთესი გარიგებების შეთავაზებით, გაყიდვების ზრდის სტიმულირებისთვის.
• დროის ლიმიტი- ძალიან გრძელი სისტემის რეაგირების დრო ბაზრის საჭიროებებზე;
• პარადიგმის შეზღუდვაროდესაც თანამშრომლებს აქვთ რწმენა, რომელიც იწვევს მათ გარკვეულ მოქმედებებს, ამან შეიძლება გავლენა მოახდინოს წარმოებაზე იმ დონემდე, რომ გახდეს შეზღუდვა. ასეთი შეზღუდვის მაგალითია რწმენა, რომ სამუშაო მექანიზმის მაქსიმალური დატვირთვა მეტყველებს სამუშაოს ეფექტურობაზე, თუნდაც ეს გამოიწვიოს. შედეგი არის რესურსების არაოპტიმალური გამოყენება.
• ფიზიკური შეზღუდვა- მაგალითად, ძალიან დიდი საწარმოო რიგი შედის მანქანაში, რომელსაც არ შეუძლია დროულად დაამუშაოს ასეთი მოცულობები
• კომპანიის პოლიტიკის შეზღუდვა- ამ კონტექსტში პოლიტიკის მიხედვით განიხილება წარმოების პროცესის წარმართვის სახელმძღვანელო. მაგალითებია წესები, რომლებიც ეხება მინიმალურ ლოტის ზომას, რომელიც გადის კონვეიერზე, ნაწილების რაოდენობას, რომლებიც უნდა შეუკვეთოთ მიმწოდებელს, პროდუქციის მოცულობას, რომელიც უნდა მიღწეულ იქნას გასაგზავნად. შემდეგი ეტაპიწარმოება. თუ არ არის თვალყურის დევნება და კონტროლი, ამ შეზღუდვებმა შეიძლება ხელი შეუშალოს წარმოების ნაკადს. პოლიტიკის შეზღუდვები ყველაზე რთული გამოსავლენია, თქვენ უნდა გაანალიზოთ მათი გავლენა მთლიან ბიზნესზე. გარდა ამისა, წესებს თანამშრომლები ხშირად იყენებენ დიდი ხნის განმავლობაში და აზროვნების ინერცია ხელს შეგიშლით სწრაფად გათავისუფლდეთ შეზღუდვისგან.
• გაყიდვების განყოფილების შეზღუდვა— რაც უფრო რთულია გაყიდვების პროცესი, მით მეტი ფაქტორი შეიძლება გამოიწვიოს მის კლებამდე. მაგალითად, გაყიდვების ინჟინრების ნაკლებობა გამოიწვევს პროდუქტის ნაკლებ დემო ვერსიას, რაც ნიშნავს ნაკლებ გაყიდვებს.

გაყიდვების ინჟინრები არიან პროდუქტის სპეციალისტი, რომელსაც ესმის ყველაფერი ტექნიკური მახასიათებლებიდა ნიუანსები. წინააღმდეგ შემთხვევაში, მისი ფუნქციური მოვალეობები გაყიდვების მენეჯერის მოვალეობებს ჰგავს.

სისტემის მართვის ეტაპობრივი განხორციელება შეზღუდვების მეშვეობით

ხუთი ზედიზედ ნაბიჯი საკმარისია იმისათვის, რომ ფოკუსირება მოახდინოთ იმაზე, რაც საშუალებას მოგცემთ სწრაფად მოახდინოთ მთელი სისტემის რეორგანიზაცია:

1. იპოვნეთ სისტემის ლიმიტი- ამაში დაგეხმარებათ კითხვები: "სისტემის რომელ ელემენტშია ყველაზე სუსტი რგოლი?" და „როგორია (ფიზიკური თუ ორგანიზაციული) აღმოჩენილი შეზღუდვის ბუნება?“.
2. დაისვენეთ სისტემის შეზღუდვის გავლენა- ამისათვის თქვენ უნდა გესმოდეთ, თუ როგორ უნდა გამოწუროთ მაქსიმუმი შემზღუდავი ელემენტიდან მნიშვნელოვანი დამატებითი ხარჯების გარეშე. ეს ავტომატურად გახდება პასუხი კითხვაზე, თუ როგორ უნდა შემცირდეს შემზღუდველის უარყოფითი გავლენა მთელი სისტემის მუშაობაზე.
3. ფოკუსირება სისტემის შეზღუდვაზე- ამ ეტაპზე სისტემური პარამეტრების ჯერი მოდის მაქსიმუმზე ეფექტური მუშაობაშემზღუდველი ელემენტი. შემდგომმა ანალიზმა შეიძლება გამოავლინოს, რომ შეზღუდვამ შეწყვიტა გავლენა სისტემის მუშაობაზე, ანუ მათ მოიშორეს იგი. ამ შემთხვევაში, შეგიძლიათ გამოტოვოთ ნაბიჯი 4 და გადახვიდეთ პირდაპირ საბოლოო ეტაპზე. თუ შეზღუდვა არ გაქრა, თანმიმდევრობის გაგრძელება მოგიწევთ.
4. შეზღუდვის მოხსნა- ამ ნაბიჯამდე მიდიან, თუ პირველი ორი არ იყო საკმარისი შეზღუდვის აღმოსაფხვრელად. ეტაპის ფარგლებში შეიძლება განხორციელდეს რეორგანიზაცია, უფლებამოსილების გადანაწილება, კაპიტალის გაზრდა და ა.შ. შეზღუდვების მოხსნის გადაწყვეტილებები გულისხმობს მიზნის მიღწევას ნებისმიერი საშუალებით, რაც ნიშნავს, რომ უმეტეს შემთხვევაში საჭირო იქნება ფინანსური რესურსების, დროისა და შრომის უზარმაზარი ინვესტიცია.
5. ციკლის გამეორება- შეზღუდვის წარმატებით მოხსნის შემდეგ, აუცილებელია განისაზღვროს შემდეგი ელემენტი, რომელიც ზღუდავს სისტემის 100%-იან მუშაობას. რაც უფრო მეტი შეზღუდვა მოიხსნება, მით უფრო მნიშვნელოვანია ეს ეტაპი, რადგან სისტემაში განხორციელებული ყოველი ცვლილება გავლენას ახდენს მის ყველა ელემენტზე, მათ შორის უკვე ამოღებულ შეზღუდვებზე. ამრიგად, უწყვეტი თვითგაუმჯობესება და თვითშემოწმება ხდება შეზღუდვების თეორიის მნიშვნელოვანი იარაღები.

ბარაბანი-ბუფერ-თოკის მეთოდი.

გოლდრატმა დაწერა ბარაბანი-ბუფერ-თოკის მეთოდის შესახებ ერთ-ერთ პირველ წიგნში TOC -. წარმოების კონტროლის ეს ტექნიკა თავდაპირველად შეიქმნა მიზანში აღწერილი სამრეწველო კომპანიის პრობლემების გადასაჭრელად, მაგრამ მოგვიანებით იპოვა გზა ნამდვილი ცხოვრებადა გახდა სრულფასოვანი ტექნოლოგია შეზღუდვების თეორიის კონცეფციის ფარგლებში.

მოკლედ, მეთოდი მოიცავს:

• "დრამი"— დეტალური სამუშაო გრაფიკის შემუშავება შეზღუდვის ეფექტური გამოყენების მიზნით;
• "ბუფერი"- დამცავი ბუფერის შექმნა, რომელიც ხელს უშლის უმოქმედო შეზღუდვების შესაძლებლობას;
• "თოკი"- სამუშაოს წარმოებაში დროული გაშვების მექანიზმის ორგანიზება.

ცალკე, ღირს საუბარი DBR-ში გამოყენებული 3 ტიპის ბუფერზე:

• გადაზიდვის ბუფერი- უზრუნველყოს შეკვეთების დროულად მიწოდება;
• შეზღუდვის ბუფერი- უზრუნველყოს შეზღუდვის მოქმედება სამუშაო განრიგში ჩავარდნის შემთხვევაში;
• ბუფერის აშენება- აწყობისთვის საჭირო რესურსების დროულად მიღებისათვის ასაწყობი მაღაზიის მიერ (რომელიც მდებარეობს საწარმოო სისტემაში შეზღუდვის შემდეგ).

მისი კლასიკური ფორმით, BBK ექვემდებარება დამსახურებულ კრიტიკას, რაც იწვევს ტექნოლოგიის გამარტივებული მოდიფიკაციების გამოჩენას.

მაგალითად ავიღოთ ავტომობილების მწარმოებელი ქარხანა. დეტალური სამუშაო გრაფიკის ქონა აადვილებს შეზღუდვებთან მუშაობას, მაგრამ ამავდროულად ამცირებს მცენარის მოქნილობას. თუ შეკვეთების მოცულობა გაიზრდება ან ასორტიმენტისთვის ახალი მოთხოვნები გამოჩნდება, ორგანიზაცია არ არის მზად სწრაფად უპასუხოს შეცვლილ სიტუაციას, რადგან ამან კვლავ უნდა განაახლოს გრაფიკი. და რაც უფრო დიდია წარმოების მასშტაბი, მით მეტი ცვლადის გათვალისწინებაა საჭირო.

სხვათა შორის, ბაზრის მოთხოვნის ცვლილების პრობლემა და მათზე რეაგირების სირთულე შეექმნა ჰენრი ფორდს, რომელმაც 1913 წელს შექმნა მსოფლიოში პირველი წარმოების ნაკადის მოდელი.

ასევე იმის გათვალისწინებით, რომ ცნება „ბუფერი – ბარაბანი – თოკი“ შემუშავდა გასული საუკუნის ბოლოს, დღევანდელ პირობებში მას არ შეუძლია ყველა ფაქტორის გათვალისწინება.

შემდეგი წვეთები Drum-Buffer-Rope სფეროდან:

აზროვნების პროცესები

შეზღუდვების თეორიაში სააზროვნო პროცესები შეიძლება ჩაითვალოს ლოგიკური ინსტრუმენტების ჯგუფად, რომლის დახმარებითაც (ერთი ან მეტი) ყალიბდება პრობლემის გადაჭრისა და ცვლილებების მართვის თანმიმდევრული სისტემა. მათ მთავარი მიზანიპრობლემის ინტუიციური გადაწყვეტის თარგმნა ფორმატში, რომლის რაციონალურად განხილვა, გამოწვევა და შეცვლა შესაძლებელია.

აზროვნების პროცესები ასევე გამოიყენება სისტემის შეზღუდვებით გამოწვეული ცვლილებების წინააღმდეგობის ფენების დასაძლევად:

• უთანხმოება პრობლემის არსთან
• არჩეულ გადაწყვეტილებასთან უთანხმოება
• უთანხმოება შეზღუდვის გადაწყვეტის უპირატესობასთან სხვებთან შედარებით და მის სარგებელს განხორციელებული გადაწყვეტით გამოწვეული რისკების შიში
• გადაულახავი შეზღუდვის შიში.

შეზღუდვების თეორიის აზროვნების პროცესების ინსტრუმენტების გამოსაყენებლად, მათ უნდა მიჰყვეს სამი გლობალური მიზნიდან ერთ-ერთს, რომლის მიღწევაც გამოიხატება კითხვებზე პასუხების სახით:

1. რა შეცვალოს? - დიაგნოსტიკა: სიტუაციის შეფასება, მთავარი პრობლემის ან კონფლიქტის იდენტიფიცირება და მისი შემქმნელი ფაქტორები. ინსტრუმენტი - მიმდინარე რეალობის ხე
2. რა შეცვალოს? - განვითარება და გადაწყვეტილების მიღება: პრობლემის ხედვის განსაზღვრა და მისი გადაწყვეტა, სტრატეგიის აღწერა სასურველი მდგომარეობის მისაღწევად. ინსტრუმენტები - კონფლიქტის მოგვარების დიაგრამა, მომავლის რეალობის ხე
3. რა შეიძლება გაკეთდეს ცვლილებების განსახორციელებლად? — და გუნდის შექმნა: განვითარება დეტალური გეგმებიდა ტაქტიკა, რომელიც ცხადყოფს რა უნდა მოხდეს და რომელიც სინქრონიზებს გუნდის ძალისხმევას სტრატეგიის განსახორციელებლად. ინსტრუმენტები - გარდამავალი ხე, ტრანსფორმაციის გეგმა.

ლოგიკური კონსტრუქციების შემოწმების კრიტერიუმები

ლოგიკური კონსტრუქციების შემოწმების კრიტერიუმებია ლოგიკური წესებირომლებიც ხელს უწყობენ რეალობის ობიექტური ასახვის სუბიექტურისგან გარჩევას. წესების გააზრების გარეშე შეუძლებელია შეზღუდვების თეორიის ინსტრუმენტების წარმატებით გამოყენება. დღეს ლოგიკური კონსტრუქციების შესამოწმებლად 8 კრიტერიუმი არსებობს.

მათი დახმარებით ისინი ამოწმებენ, ამტკიცებენ ან უარყოფენ აგებული მიზეზობრივი და მემკვიდრეობითი ურთიერთობების სისწორეს:

1. სიცხადე- ძირითადი პარამეტრი მიზეზობრივი ურთიერთობების ანალიზში. სიცხადის შენარჩუნების მთავარი პრინციპია ის, რომ მსმენელს ესმის მოსაუბრე. კრიტერიუმი გამოიყენება არა მხოლოდ თანამშრომლებს შორის კომუნიკაციაში, არამედ ლოგიკური ხეების აგებაშიც - მიზეზ-შედეგობრივი ურთიერთობის ვიზუალიზაცია. თუ მითითებულ მიზეზსა და შედეგს დამატებითი განმარტება არ სჭირდება, მათი ურთიერთობა ნათელია, მაშინ სიცხადის კრიტერიუმი დაკმაყოფილებულია.
2. დამტკიცება- განცხადება გაგებულია, როგორც მიზეზი ან შედეგი ლოგიკურ ხეებში. ისინი უნდა იყოს აგებული ლოგიკურად სწორად და შეიცავდეს სრულ აზრს.
3. მიზეზობრივი კავშირის არსებობა- აუდიტორიას ეჭვი არ უნდა ეპარებოდეს, რომ მითითებული მიზეზი იწვევს შესაბამის შედეგებს. მაგალითად, მიზეზი: „მანქანები შეეჯახა 100 კმ/სთ სიჩქარით“, შედეგი: „ორივე მანქანა განადგურდა“
4. მოცემული მიზეზის საკმარისობამითითებულ მიზეზს უნდა შეეძლოს თავად გამოიწვიოს აღწერილი მოვლენა. მაგალითად, კონვეიერის გამტარუნარიანობის ლიმიტი არ არის საკმარისი წარმოების შესაჩერებლად: გარდა ამისა, მასზე შეიძლება გავლენა იქონიოს WIP ლიმიტების ნაკლებობამ წარმოების წინა ეტაპებზე, გადასვლის შემცირებული სიჩქარით, ხაზზე მუშების მცირე რაოდენობამ და ა.შ.
5. ალტერნატიული მიზეზის შემოწმება- ფენომენი შეიძლება გამოწვეული იყოს რამდენიმე დამოუკიდებელი მიზეზიდან ერთ-ერთით. ეს მოითხოვს შემოწმებას. მაგალითად, ავტოავარიის ტესტის ეტაპზე, წარუმატებლობის შემთხვევაში, ხდება დეტალური შემოწმება შესაძლო გამომწვევი მიზეზებიწარუმატებლობა: ნაწილების არასწორი განლაგება, საქმის საწყისი ნაკლი, დაბალი ხარისხის მასალების გამოყენება და ა.შ.
6. მიზეზის შედეგით ჩანაცვლების დაუშვებლობა- უმარტივესი გზაა სატესტო კითხვის დასმა: "იწვევს თუ არა მითითებული მიზეზი ამ შედეგის გამოჩენას და არა პირიქით?"
7. მოძებნეთ ტესტის შედეგი- თუ შემოთავაზებული მიზეზობრივი ურთიერთობები სწორად არის აგებული, მაშინ შეიძლება იყოს მიზეზის დაუზუსტებელი შედეგი. მაგალითად, „რეალიზაციის დონის შემცირების“ შედეგად მაშინვე გამოიკვეთება მიზეზი „დროულად გამოშვებული პროდუქციის რაოდენობის შემცირება“. ამ შემთხვევაში თანმხლები მიზეზები იქნება საწყობში ნაწილების მიღების ვადების შეუსრულებლობა, ძირითადი აღჭურვილობის გაფუჭება და ა.შ.
8. ტავტოლოგიის ნაკლებობა– ანუ ლოგიკის ბანალური „ლუპინგი“. მაგალითად, განცხადება „ჩვენმა ქარხანამ დაიწყო ნაკლები პროდუქციის წარმოება, რადგან გაყიდვების დონე დაეცა“. კითხვაზე: „რატომ დაეცა გაყიდვების დონე?“, განცხადებიდან გამომდინარე, ვიღებთ პასუხს: „რადგან მათ დაიწყეს ნაკლები პროდუქციის წარმოება“. ფაქტებით, ციფრებითა და ანალიზით დაუდასტურებელი ასეთი მარყუჟი საზიანოა ლოგიკური ხეების აშენებისას.

ლიტერატურა

უილიამ დეტმერის "გოლდრატის შეზღუდვების თეორია: სისტემატური მიდგომა უწყვეტი გაუმჯობესებისკენ"

გოლდრატის TOC-ის გადახედვა პრაქტიკული გამოყენება. ძირითადი აქცენტი არის მეთოდოლოგიისა და მისი ინდივიდუალური ინსტრუმენტების დანერგვა ორგანიზაციის საქმიანობაში. მაგრამ თეორიული თვალსაზრისით, წიგნში არის რაღაც წასაკითხი: ტყუილად არ მუშაობდა უილიამი 8 წლის განმავლობაში შეზღუდვების თეორიის კურსებზე მასწავლებლად. გენერალური მენეჯმენტიხარისხი, სისტემის ანალიზიდა კონტროლის სისტემები.

ელიაჰუ გოლდრატის "კრიტიკული ჯაჭვი".

შეზღუდვების თეორიის ლეგენდარული შემქმნელი, რომელშიც TOC კონცეფცია პირველად განიხილება პროექტის მენეჯმენტის თვალსაზრისით. ამიტომ, კრიტიკული ჯაჭვი განსაკუთრებით სასარგებლო იქნება პროექტის მენეჯერებისთვის, ყოველ შემთხვევაში, მეთოდოლოგიის წარმოშობის შესავალი, რადგან წიგნის პირველი გამოცემა 1997 წელს გამოვიდა.

ელიაჰუ გოლდრატის "მიზანი: ბიზნეს კომისი".

ელიაჰუს პირველი ნაშრომი, რომელმაც საფუძველი ჩაუყარა წიგნებისა და პუბლიკაციების სერიას შეზღუდვების თეორიაზე. მიუხედავად იმისა, რომ ის 1984 წლით თარიღდება, საქმიანი რომანი მაინც ინტერესით იკითხება. ერთი ნაკვეთი ღირს: ალექს როგომ, პროექტის მენეჯერმა, 90 დღეში უნდა გადაარჩინოს წარუმატებელი ქარხანა, წინააღმდეგ შემთხვევაში ის დაიხურება და ასობით ადამიანი დაკარგავს სამუშაოს. გარდა ამისა, ხელახალი გამოცემა მზადდება მოდური კომიქსების ფორმატში.

"გოლდრატი და შეზღუდვების თეორია: კვანტური ნახტომი მენეჯმენტში (QuiStainable Business Solutions)" Uwe Techt

დეტალურად არის გაანალიზებული შეზღუდვების თეორიის მეთოდები და ინსტრუმენტები: „დრამი-ბუფერ-თოკი“, ბუფერული მართვა, შეზღუდვების გამოყენება, კორპორატიული სტრატეგია და სხვა. ეს ყველაფერი რეალურ შემთხვევებზეა დაფუძნებული.

„ბიზნესი ინსტრუმენტები საწარმოო საწარმოსთვის. საფუძვლებიდან აერობატიკამდე" სტივ ნოვაკი

ავტორი იცავს რამდენიმე ბიზნეს ინსტრუმენტის კომბინაციის კონცეფციას სხვადასხვა მეთოდოლოგიიდან, რომლებიც თითოეულ შემთხვევაში ინდივიდუალურად შეირჩევა. სინამდვილეში, ეს არის მრავალი მეთოდისა და ხელსაწყოს მიმოხილვა, რომელთა შორისაა ის, რაც გამოიყენება შეზღუდვების თეორიაში.

ვერდიქტი

შეზღუდვების თეორია გვთავაზობს კომპანიის რესურსების კონცენტრირებას საკვანძო პუნქტებზე - სისტემის შეზღუდვებზე, რაც არ აძლევს მას საშუალებას გააცნობიეროს მისი მაქსიმალური პოტენციალი.

წარმოებაში სამაგიეროდ შეზღუდვებიხშირად გამოიყენება ტერმინი "ბოსტნე".

Goldratt's TOC გაუმჯობესების პროცესს მეცნიერული თვალსაზრისით განიხილავს და ამას გულისხმობს თითოეული სისტემა არის ურთიერთდაკავშირებული აქტივობების ჯგუფი, რომელთაგან ერთი ან რამდენიმე არის შეზღუდვა (ები), ერთგვარი „სუსტი რგოლი“. შეზღუდვების თეორიის მეთოდები და ინსტრუმენტები მიმართულია მის აღმოფხვრაზე.

უილიამ დეტმერი

გოლდრატის შეზღუდვების თეორია. სისტემატური მიდგომა უწყვეტი გაუმჯობესებისკენ

ეძღვნება მერი დეტმერს, რომელიც შეესწრო მეოცე საუკუნის თითქმის ყველა მთავარ ისტორიულ მოვლენას, მაგრამ ალბათ არ სჯეროდა, რომ ოდესმე იცოცხლებდა ამ წიგნის გამოქვეყნებამდე.

© უილიამ დეტმერი, 1997. ყველა უფლება დაცულია.

© გამოცემა რუსულ ენაზე, თარგმანი, დიზაინი შპს ალპინა გამომცემელი, 2012 წ

© ელექტრონული გამოცემა. შპს ალპინა გამომცემელი, 2012 წ

Ყველა უფლება დაცულია. ამ წიგნის ელექტრონული ასლის არცერთი ნაწილის რეპროდუცირება არ შეიძლება რაიმე ფორმით ან რაიმე საშუალებით, მათ შორის ინტერნეტში და კორპორატიულ ქსელებში განთავსება, პირადი და საჯარო გამოყენებისთვის, საავტორო უფლებების მფლობელის წერილობითი ნებართვის გარეშე.

რუსული გამოცემის წინასიტყვაობა

ერთხელ მაინც გააკეთე ის, რისიც არავის სჯერა და აღარ შეგაწუხებს სხვა ადამიანების მოსაზრებები რაიმე სიმაღლის მიუწვდომლობის შესახებ.

ჯეიმს კუკი

მოხარულნი ვართ წარმოგიდგინოთ უილიამ დეტმერის წიგნის „გოლდრატის შეზღუდვების თეორია“ პირველ რუსულ თარგმანს. დღეს წიგნის მაღაზიებში და ელექტრონულ კატალოგებში ძირითადად წარმოდგენილია თეორიული ნაშრომები, რომლებიც საუბრობენ ბიზნეს პროცესების ფილოსოფიაზე. დარჩენილი რეალური და ვირტუალური წიგნების თაროები ივსება წიგნებით, რომლებიც იკვლევენ უკვე განხორციელებული ტრანსფორმაციების პრაქტიკას. ეს წიგნი არცერთ ჯგუფს არ ეკუთვნის, რაც თავისთავად აღსანიშნავია.

აქამდე, რუსეთში შეზღუდვების თეორიასა და მის პრაქტიკულ განხორციელებას შორის საკმაოდ დიდი მანძილი იყო. ეს უკვე დაადასტურეს მათ, ვინც მენეჯმენტში განაცხადის შეტანა სცადა სამრეწველო საწარმოთეორიის დამფუძნებლის, ელია გოლდრატის მიერ წამოყენებული პოსტულატები. შეზღუდვების თეორიის შემუშავებისას, მისი მიმდევარი უილიამ დეტმერი წიგნში წარმოგიდგენთ მდიდარ ლოგიკურ ინსტრუმენტთა ნაკრების, რომელმაც დაამტკიცა თავისი ღირსება მსოფლიოს წამყვანი კომპანიების პრაქტიკაში. ის ეფუძნება სისტემურ მიდგომას - არა მხოლოდ ოპტიმალური ბიზნეს გადაწყვეტილებების ძიებას, არამედ მთლიანად აზროვნების პროცესს.

ეს წიგნი ერთგვარი „კონფლიქტების დიაგნოსტიკისა და დაძლევის გზამკვლევია“. შეზღუდვების თეორიის გაგების საწყისი წერტილი არის კონფლიქტის სწორი იდენტიფიკაცია, რომელიც საფუძვლად უდევს ყველა შეუსაბამობას. ამის საფუძველზე ავტორი გვთავაზობს წარმოების დიაგნოსტიკას შეზღუდვებისთვის, განსაზღვროს, თუ როგორ გამოიყენოს შეზღუდვები საუკეთესოდ, როგორ მოხდეს ოპერაციების სინქრონიზაცია და, საბოლოო ჯამში, გაზარდოს თქვენი საწარმოს მომგებიანობა. დეტალურად არის გაანალიზებული არა მხოლოდ ბიზნეს პროცესები, არამედ განსჯა მათ შესახებ: მათი ლეგიტიმურობის შესამოწმებლად, ავტორი გვთავაზობს კატეგორიების ერთობლიობას.

აზროვნების პროცესის სპეციალური ხელსაწყოები დაგეხმარებათ შეაფასოთ აწმყო და მომავლის მოდელირება - ეგრეთ წოდებული რეალობის ხეები, რომელთა შემდეგ შეგიძლიათ იპოვოთ სწორი პასუხები კითხვებზე "რა უნდა შეიცვალოს?", "რისთვის უნდა შეიცვალოს?" "როგორ შევიტანოთ ცვლილებები?". რაც განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია, მასალის პრეზენტაციის სქემატური ფორმა დაგეხმარებათ ცოდნის აღებაში, ფუნქციების მკაფიოდ განაწილებაში და გარდაქმნების არეალის გამოკვეთაში.

ეს ნაწარმოები არ არის გამიზნული ერთი ამოსუნთქვით წასაკითხად. ერთხელ რომ მივმართოთ, ისევ და ისევ დაუბრუნდებით მის გვერდებს, ყოველ ჯერზე უფრო და უფრო ნათლად აყალიბებთ თქვენი მსჯელობის სქემებს. ამ წიგნის საფუძველზე თქვენი ბიზნეს პროცესების დეტალური ანალიზის დაქვემდებარებით, თქვენ საღი აზრი გახდებით თქვენს საიმედო მოკავშირეს. ყოველივე ამის შემდეგ, ეს არის განცდა, რომელსაც თქვენი ყველა მოქმედება შეესაბამება საღი აზრიროგორც ერთხელ აღნიშნა, შეზღუდვების თეორიის ფუძემდებელმა ელია გოლდრატმა, არის „უმაღლესი ჯილდო ლოგიკური მსჯელობის სწორი ჯაჭვისთვის“. იჩქარეთ შეცვლა, მაგრამ ნუ იჩქარებთ შეცვლას!

ილია პანტელეევი, აღმასრულებელი დირექტორიკომპანია "AND Project"

შეზღუდვების თეორია, როგორც ცოდნასთან მუშაობის ინსტრუმენტი

უფალო, მიეცი ყველას რაც არ აქვს.

ჭკვიანად მიეცი თავი...

ბულატ ოკუჯავა

ლიდერების უმეტესობა იცნობს ინტელექტუალური შესაძლებლობების ზღვარზე ყოფნის განცდას და, პრობლემის სირთულის წინაშე, თითქმის ფიზიკურად გრძნობს, როგორ ბრაზიანად, მაგრამ ამავე დროს თითქმის უშედეგოდ ტრიალებს სააზროვნო მანქანის ბორბლები. ახალ ბაზარზე პოზიციონირება, ახალი პროდუქტის გაშვება, ტექნოლოგიის დაუფლება, რომელიც ჯერ არ არის გამოცდილი, ხარჯების შემცირება ხარისხზე კომპრომისის გარეშე, რესურსების გამოყენების დაგეგმვა მოთხოვნის მაღალი ცვალებადობის გარემოში - ყველა ასეთ სიტუაციაში არ არსებობს ერთიანი. სწორი გამოსავალი.

„მაღალი მეცნიერული ცოდნა“, აღიარებული ავტორიტეტების მიერ ნაკურთხი, რეალობასთან შეხვედრისას ხშირად ზედმეტად უხეში, გამარტივებული მოდელი გამოდის. ამიტომ, ხშირად ხდება, რომ პროფესიონალი კონსულტანტების რეკომენდაციები, ნაცვლად იმისა, რომ ხელი შეუწყოს ბიზნესის ზრდას, იწვევს მისი მდგომარეობის გაუარესებას.

ინდუსტრიულმა საზოგადოებამ, ტექნოლოგიების ეპოქამ მსოფლიოს მიანიჭა შედარებითი ეკონომიკური უსაფრთხოება და სტაბილურობა, გაგვათავისუფლა მრავალი ცრურწმენისგან, მაგრამ ასევე მოიტანა მრავალი ახალი საშიში ბოდვა. ერთ-ერთი მათგანია მეცნიერული ცოდნით შეიარაღებული ადამიანის გონების ძალისა და ყოვლისშემძლეობის რწმენა. სამწუხაროდ, ადამიანის საქმიანობის ბევრ სფეროში და, უპირველეს ყოვლისა, სისტემების მართვის სფეროში, ამ რწმენას არ აქვს საკმარისი საფუძველი.

რუსი სოციოლოგი ალექსანდრე ოსლონი, საუბრისას იმ ცოდნის შესახებ, რომელსაც ადამიანები ეყრდნობიან ყოველდღიურ და პროფესიულ ცხოვრებაში, იყენებს "თეორიების ოკეანის" მეტაფორას. და ამ ოკეანეში კუნძულები ძალზე იშვიათია. მეცნიერული ცოდნალოგიკურად შესამოწმებელ და გამეორებად ფაქტებზე დაყრდნობით. როდესაც საქმე ეხება ცოდნას, რომელსაც ჩვენ ვიყენებთ Ყოველდღიური ცხოვრების, მაშინ, როგორც წესი, ეს არის პრაქტიკულად არასტრუქტურირებული, ყოველდღიური ცოდნა გულუბრყვილო თეორიების სახით, რომლებსაც „აქვთ განსჯის/მოქმედების ალგორითმების ხასიათი, რომლებიც ინახება ამა თუ იმ მიზეზით მეხსიერებაში, ერთგვარი რეცეპტები, რომლებიც მუშაობს შესაფერის სიტუაციაში, და მოიცავს, სხვათა შორის, ასეთი სიტუაციების ამოცნობის მექანიზმებს. პროფესიული ცოდნაიკავებს შუალედურ პოზიციას ამ ოკეანეში. საექსპერტო ცოდნა არის „ცდისა და შეცდომის კონცენტრირებული გამოცდილება“, რომელიც აცხადებს, რომ გარკვეულწილად მეცნიერული და ეფექტურია გარკვეულ ბიზნეს სიტუაციებში. მაგრამ კონტექსტიდან, საწყისი ნაგებობების ბუნდოვანებიდან და გამოყენების საზღვრებიდან გამომდინარე, პროფესიული მიდგომები ხშირ შემთხვევაში საკმაოდ ახლოსაა გულუბრყვილო თეორიებთან.

საექსპერტო მიდგომების არასაკმარისი მეცნიერული ვალიდურობის ფაქტი არ ნიშნავს იმას, რომ მათ ზიზღით უნდა მოვექცეთ. როგორც ერთ-ერთი ამ სფეროს პროფესიონალები ამბობენ, „წესდება სისხლით არის დაწერილი“. პროფესიული ცოდნა ყოველთვის დიდ როლს ითამაშებს კაცობრიობის გადარჩენაში.

მხოლოდ მნიშვნელოვანია გვახსოვდეს მისი გამოყენების ფუნდამენტური შეზღუდვები, არ დაგვავიწყდეს, რომ ნებისმიერი მოდელი მუშაობს მხოლოდ გარკვეულ კონტექსტში. როგორც კოზმა პრუტკოვი ამბობს, „სპეციალისტი ნაკადს ჰგავს – მისი სისავსე ცალმხრივია“. პროფესიული ცოდნის აბსოლუტიზაციის მცდელობები, განსაკუთრებით "ცოცხალი" - სოციალური და ბუნებრივი - სისტემების მენეჯმენტში, იდეალური მოდელების უაზრო კოპირება, დადასტურებული რეცეპტების ბრმა დაცვა იწვევს კრიზისებს, კონფლიქტებს და ზღუდავს განვითარების შესაძლებლობებს. ჩვენი ქვეყნის ისტორიაში არაერთი მცდელობა ყოფილა ბუნებისა და საზოგადოების შეცვლის, საშინელი, შეუქცევადი დანაკარგებით სავსე. გარემო, ადამიანის ტანჯვა.

ორგანიზაციული მენეჯმენტის სფეროსთან დაკავშირებით, ასეთი ცალმხრივი მიდგომის საშიშროებაზე მიუთითა ერთ-ერთმა გამოჩენილმა მოაზროვნემ - რეფორმატორმა. თანამედროვე მენეჯმენტიედვარდს დემინგი მას უწოდებს "მენეჯმენტის ბუღალტერიის მიდგომას". დემინგი კრიტიკულად იყო განწყობილი ორგანიზაციების მიმართ, რომლებიც მხოლოდ ზრუნავდნენ საბოლოო შედეგებიკომპანიის მუშაობა, რომელიც აღიქმებოდა, როგორც ექსკლუზიურად ეკონომიკური მაჩვენებლები, რომლებიც ასახავს მფლობელების ინტერესებს. ეს მიდგომა იწვევს მომხმარებლებთან კონტაქტის დაკარგვას და საზიანოა ბიზნესის გრძელვადიანი პერსპექტივისთვის. ბედის ირონიით, ხარისხის მენეჯმენტის თეორიის ზოგიერთმა ზედმეტმა მიმდევარმა, ორგანიზაციის ხედვის, როგორც ბაზრისკენ მიმართული პროცესების სისტემის აბსოლუტიზაციის გზით, დაუფიქრებელი რეინჟინერიის ტალღა გამოიწვია. მომხმარებელთა ორიენტაციის პრინციპის ზედაპირული გააზრება, მისი განხორციელება კომპანიის ცოცხალ ორგანიზმში „გაწმენდის“ გზით, არასაჭირო თანამშრომლების გათავისუფლებით, იწვევს უამრავ უარყოფით შედეგს: განადგურებულია კომპანია, როგორც თვითორგანიზებული სოციალური საზოგადოება, ნდობა. ქრება და გარდაქმნების შემდეგ „გადარჩენილი“ თანამშრომლები დემორალიზებულნი არიან. საბოლოო ჯამში, დამარცხებულები თავად არიან ცვლილების ინიციატორები - მენეჯერები და მფლობელები.

მენეჯერული პერსონალის მომზადების თანამედროვე სისტემა ხელს უწყობს ორგანიზაციების სტრუქტურის გამარტივებული მოდელების კონსოლიდაციას. სიმარტივის მატყუარა გრძნობის მინიჭებით, ეს მოდელები იდგმება გონებაში, განსაზღვრავენ აღქმის გზას, გვთავაზობენ სტერეოტიპულ გადაწყვეტილებებს. შედეგად, იგივე დემინგის მიხედვით, ტრადიციული მენეჯმენტი არსებითად „მცირდება უმარტივეს, რეფლექსიურ ქმედებებამდე“. ბოლოს და ბოლოს, სხვაგვარად როგორ უნდა ავხსნათ თანამდებობიდან გათავისუფლების, როგორც გადარჩენის ერთადერთი საშუალება, ასე პოპულარული ამერიკულ კორპორაციებში? როგორც ჩანს, ზოგიერთს ხუთი წელიც არ სჭირდება დიდი კომპანიაარ გამოუცხადებია შემდგომი გათავისუფლება. იგივე შეიძლება ითქვას პერსონალის მოტივაციის სისტემების უმეტესობაზე, რომელიც დაფუძნებულია ადამიანის ბუნების მოძველებულ, მექანიკურ ინტერპრეტაციებზე.

არ დაკარგო.გამოიწერეთ და მიიღეთ სტატიის ბმული თქვენს მეილში.

ხშირად ამბობენ: „ჯაჭვის სიძლიერე მისი ყველაზე სუსტი რგოლით განისაზღვრება“. აქედან ლოგიკურად გამომდინარეობს, რომ თუ ჯაჭვის სიძლიერის გაზრდა გჭირდებათ, უნდა იმუშაოთ ყველაზე სუსტი წერტილის გაუმჯობესებაზე. ამ განცხადების ვალიდობა აბსოლუტურია სამუშაოსთვის, თვითგანათლებისთვის, კონკრეტული ადამიანისთვის და დიდი კომპანიისთვის. შესრულება წარმოუდგენელია სისუსტეების აღმოფხვრის გარეშე. ცალკეულ შემთხვევებში მათი იდენტიფიცირება და აღმოფხვრა უფრო მარტივი პროცესია, მაგრამ საწარმოს ან გუნდის კარგად კოორდინირებული მუშაობის თვალსაზრისით უფრო რთული. ამ წინააღმდეგობაზე დაყრდნობით, 30 წლის წინ, შეიქმნა სისტემების შეზღუდვების თეორია, როგორც მართვის პარადიგმა. დღეს TOC ფართოდ გამოიყენება ბიზნესის მენეჯმენტში, ორგანიზაციასა და დაგეგმვაში და გვთავაზობს პრაქტიკული ინსტრუმენტებისა და პროცესის მოთხოვნების ფართო სპექტრს. ყველას შეუძლია ისარგებლოს ამ ცოდნით თანამედროვე ადამიანიასე რომ, ამ სტატიის მიზანია გაგაცნოთ სისტემების შეზღუდვების თეორია, წარმოგიდგინოთ მისი გამოყენება, კონკრეტული მაგალითებიმიღებული ცოდნის წარმატებით გამოყენება.

მოკლედ მეთოდოლოგიის შესახებ

შეზღუდვების თეორია (ინგლისური შეზღუდვების თეორიიდან) არის ცნობილი მართვის მეთოდოლოგია, რომელიც შემუშავებულია ელიაჰუ გოლდრატის მიერ. თეორიის არსი ავტორის მიერ შემოთავაზებულ მიდგომაშია, რომლის მიხედვითაც ნებისმიერი სახის აქტივობის ეფექტურობა დამოკიდებულია შეზღუდვების პოვნისა და მართვის უნარზე - სისტემის „ბოსტნეები“, მისი სისუსტეები. თანამედროვე ინტერპრეტაციები ხაზს უსვამს TOC-ს, როგორც რესურსების ფოკუსირების მეთოდს კონკრეტული პრობლემის გადაჭრაზე, რომელზედაც იგი გაცილებით დიდ ეფექტს მიაღწევს, ვიდრე რამდენიმე პრობლემაზე ერთდროული მუშაობის შემთხვევაში.

როგორც მენეჯმენტის ფილოსოფია, მეთოდოლოგია გაჩნდა 60-70-იან წლებში. გასული საუკუნის გერმანელი პროფესორის W. Muse-ის ნაშრომებში, მაგრამ თეორიამ მიიღო ჰარმონია, სახელის მსგავსად, 1984 წელს, როდესაც ის საზოგადოებას წარუდგინა ე. გოლდრატმა წიგნში "მიზანი" ("მიზანი") . მან წარმოადგინა ავტორის ტექნიკა, დაპირდა ორგანიზაციებს, რომ დაეხმარებოდნენ მათ განხორციელებაში. ბიზნეს რომანი დადებითად მიიღო როგორც კრიტიკოსებმა, ისე მკითხველთა არმიამ, მოგვიანებით კი მეცნიერები შეუერთდნენ მეთოდოლოგიის პრაქტიკული ინსტრუმენტების შემუშავებას. პირველი გამოსვლიდან მოყოლებული, შეზღუდვების თეორია მნიშვნელოვნად გაფართოვდა და მის ფარგლებში წარმოდგენილია შესაბამისი მეთოდები, რომელთაგან მთავარს ქვემოთ განვიხილავთ.

TOC-ის ქვაკუთხედი არის მტკიცება, რომ ორგანიზაციული ეფექტურობა დამოკიდებულია შეზღუდვებზე. სწორედ ისინი ხელს უშლიან მაქსიმალური ინდიკატორების, მიზნების მიღწევას და ამცირებენ პროდუქტიულობას. შეზღუდვები არის შიდა (ადამიანები, მატერიალური რესურსები) და გარე (პოლიტიკური, ეკონომიკური გარემო) და ისინი ყოველთვის არსებობს, მაშინაც კი, თუ კომპანიის ბიზნესი სწრაფად ვითარდება. ამ შემთხვევაში, შეიძლება იყოს რამდენიმე პრობლემა, მაგრამ მხოლოდ ერთი მათგანი მოქმედებს როგორც შეზღუდვა - ყველაზე სუსტი წერტილი, რომელთანაც უნდა იმუშაოთ.

5 ნაბიჯი

TOC-ში „სუსტი რგოლის“ იდენტიფიცირებისთვის და აღმოსაფხვრელად, შემოთავაზებულია შემდეგი 5-საფეხურიანი ალგორითმი.

ნაბიჯი 1: იპოვნეთ შეზღუდვა

შეზღუდვა არის ბიზნეს ორგანიზაციის „ბოსტნე“, ეს რესურსი (ადამიანური თუ მატერიალური) ან მდგომარეობა, რომელიც ხელს უშლის განვითარებას. როგორც ზემოთ აღვნიშნეთ, არსებობს ორი სახის შეზღუდვა: შიდა და გარე. პირველი არის ფაქტორები, რომლებიც ზღუდავს ზრდას შიგნიდან - მანქანების გამტარუნარიანობა წარმოებაში (გამოშვების განსაზღვრული რაოდენობა დღეში - არც მეტი, არც ნაკლები) ან არაკვალიფიციური თანამშრომლები. მეორე - გარე - მოიცავს საბაზრო ფაქტორებს (მწვავე კონკურენცია, შესაძლებლობები, პოლიტიკური სიტუაციის გავლენა მოსახლეობის მსყიდველუნარიანობაზე და ა.შ.).

პირველი ნაბიჯი არის შეზღუდვის იდენტიფიცირება. თქვენ შეგიძლიათ იცოდეთ ის, ან შეგიძლიათ გამოიყენოთ სხვადასხვა მეთოდები მის დასადგენად: სქემების აგება და ა.შ.

სიცხადისთვის, ჩვენ ვიმუშავებთ მაგალითზე, რომელსაც ბ. სტარინსკი იყენებს სტატიაში Forbes-ის TOC-ის 5 საფეხურის შესახებ. ასე რომ, არის წარმოება, რომელიც აწარმოებს პროდუქციას ჩარხებზე. შეზღუდვა არის პრობლემური მანქანა, რომელიც აწარმოებს 8 ერთეულს, რაც ყველაზე დაბალია. შესაძლებელია წარმოების გაზრდა სხვა მანქანების მუშაობის გაუმჯობესებით, მაგრამ ეს არ მოხსნის შეზღუდვას. აქედან გამომდინარე, ამოცანაა გადაწყვიტოთ როგორ გამოიყენოთ ეს მანქანა ეფექტურად.

ნაბიჯი 2: გადაწყვიტეთ, როგორ გამოიყენოთ შეზღუდვა მაქსიმალურად

ცხადია, კონკრეტულ შემთხვევაში, მთავარი ამოცანაა ამ აპარატის ეფექტურობის გაზრდა. ამისათვის აუცილებელია წესების შემუშავება, რათა ის ყოველთვის დროულად შეკეთდეს, მუდმივად დაიტვირთოს და ჩატარდეს პრევენციული მოვლა. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ჩვენ გვჭირდება ღონისძიებების კომპლექსი, რომელიც შესაძლებელს გახდის ნეგატიური ასპექტის მაქსიმალურად გათანაბრებას. წარმოების პირობებში ყოველთვის არ არის შესაძლებელი პრობლემის სრულად აღმოფხვრა - უუნარო მუშა რომ ყოფილიყო, შეიძლებოდა მისი გათავისუფლება და მის ადგილას უკეთესი პროფესიონალის დაქირავება, მაგრამ, მაგალითად, მატერიალური ბაზის შემთხვევაში. შეიძლება იყოს გარკვეული შეზღუდვები. ამიტომ, ეს ნაბიჯი დაკავშირებულია იმაზე, თუ როგორ გამოიყენოთ შეზღუდვა.

ნაბიჯი 3: მართვა შეზღუდვის მეშვეობით

მენეჯერული ყურადღების აქცენტი უნდა იყოს მიმართული პრობლემის მანქანაზე. თქვენ მუდმივად უნდა აკონტროლოთ მისი მუშაობა, რადგან ის აყალიბებს რიტმს მთელი სისტემისთვის. უკვე ამ ეტაპზე უნდა გამოჩნდეს პირველი შედეგები: პროდუქტიულობა, თუ ყველაფერი სწორად გაკეთდა, გაიზრდება.

ნაბიჯი 4: გააფართოვეთ ლიმიტი

პრობლემური პარამეტრის გაუმჯობესების შემდეგ (მაგალითად, მანქანამ დაიწყო 12 ერთეულის წარმოება საწყისი 8-ის ნაცვლად), თქვენ უნდა განიხილოთ შესაძლებელია თუ არა პროცესის შემდგომი გაუმჯობესება.

ნაბიჯი 5. დაუბრუნდით პირველ საფეხურს

ალგორითმის საწყისთან დაბრუნება ნიშნავს ახალი შეზღუდვის ძიებას - ყველაზე აქტუალურ პრობლემას უკვე ახალ პირობებში. ასე იწყება ახალი ეტაპიბიზნესის გაუმჯობესება.

TOC ინსტრუმენტები

ჩვენ უკვე აღვნიშნეთ, რომ შეზღუდვების იდენტიფიცირებისა და მართვის 5-საფეხურიანი ალგორითმის გარდა, TOC გთავაზობთ წარმოების ორგანიზების, პროექტის მენეჯმენტისა და გადაწყვეტილების მიღების მეთოდებს. აქ არის რამდენიმე მათგანი.

მეთოდი "დრამი-ბუფერ-თოკი"

ნებისმიერ საქმიანობაში ერთ-ერთი ყველაზე რთული ამოცანაა წარმოების პროცესის დაგეგმვა და შემდეგ მისი სწორად მართვა. შეზღუდვების თეორია ამ პროცესის მოხერხებულობისთვის გთავაზობთ ტექნიკას სახელწოდებით "Drum-Buffer-Rope".

მეთოდის არსი შემდეგია: წარმოების ამოცანები ფორმულირებულია რაც შეიძლება მარტივად. მხოლოდ შემზღუდავ რესურსს სჭირდება დეტალური დაგეგმვა, წარმოების ჯაჭვის დარჩენილი ნაწილები მხოლოდ სინქრონულად უნდა მუშაობდეს.

"დრამი"ეწოდება შეზღუდული სიმძლავრის შიდა რესურსს (ROM), სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ეს არის ფიზიკური მაჩვენებლები იმისა, თუ რამდენის წარმოება შეუძლია საწარმოს. აშკარაა, რომ დაგეგმვა და მენეჯმენტი ამით უნდა დაიწყოს, რადგან შედეგი დამოკიდებულია "დრამის" ოპტიმალურ მუშაობაზე. დანარჩენმა ნაწილებმა სრულად უნდა შეუწყოს ხელი ამას.

"ბუფერი"- ერთგვარი დამცავი მექანიზმი, რომელიც გამორიცხავს წარმოებაში "ჩამორჩენას". მარტივად რომ ვთქვათ, ეს არის მასალების ერთგვარი მარაგი, რომელიც უზრუნველყოფს მუდმივი სამუშაო"დრამი". მაგრამ ეს არ არის რაოდენობრივი ასპექტი, არამედ დროებითი, რადგან „ბუფერის“ ამოცანაა უზრუნველყოს ახალი მასალების მოხვედრა წინა მასალების ამოწურვამდე.

"თოკი"- ეს არის კომუნიკაციის საშუალება, საკომუნიკაციო ხაზი, რომელიც უზრუნველყოფს მასალების დატვირთვის სინქრონიზმს და შეზღუდვის სიჩქარეს. ეს არის ორგანიზაცია, რომელშიც წარმოება დაცულია გადატვირთვისგან, რადგან ახალი მასალები ჩამოდის მხოლოდ მას შემდეგ, რაც მათი მარაგი მიაღწევს გარკვეულ მინიმუმს.

LBC მეთოდის უპირატესობები ისაა, რომ ის საშუალებას გაძლევთ მართოთ წარმოება ისე, რომ „შეინარჩუნოთ“ ვადები და შეამციროთ წარმოებაზე დახარჯული დრო. მეთოდის შესახებ მეტი ინფორმაცია შეგიძლიათ იხილოთ ცალკეულ სტატიაში.

კრიტიკული ჯაჭვის მეთოდი

კრიტიკული ჯაჭვის მეთოდი (MCM) ასევე აღწერა ე. გოლრდატმა, მაგრამ შეზღუდვების თეორიაზე ცოტა გვიან, 1997 წელს. ეს არის ინსტრუმენტი პროექტების დაგეგმვისა და მართვისთვის, რაც მიუთითებს მათ დამოკიდებულებაზე რესურსებზე, რისკებსა და გაურკვევლობებზე. მეთოდის აღწერა საკმაოდ რთულია, ამიტომ შევეცდებით მაქსიმალურად გავამარტივოთ იგი.

დასკვნა ის არის, რომ თითქმის ყოველთვის არის უარყოფითი ეფექტები პროექტის მენეჯმენტში, რაც გამოწვეულია სამი ძირითადი ფაქტორით: ცუდი მრავალფუნქციური დავალების შესრულება, სტუდენტის სინდრომი და პარკინსონის კანონი.

თითქმის ყველას გამოუცდია ცუდი მრავალფუნქციური შესრულება. ეს არის ის, როცა ერთ რამეს ვიღებთ, მერე ვტოვებთ, ვიწყებთ უფრო მნიშვნელოვანზე იმ დროს მუშაობას, მოგვიანებით და ეს საქმე დაუმთავრებელი რჩება. ყოველ ჯერზე ეს იწვევს ეფექტურობას, რადგან თქვენ კვლავ გჭირდებათ „სამუშაოს დაბრუნება“. სტუდენტური სინდრომი ჩვეულებრივი გაჭიანურებაა, ბევრისთვის გავრცელებული ჩვევაა, რომ გადადოს და ბოლო მომენტში აიღოს დავალება. პარკინსონის კანონი არის დაკვირვება, რომ სამუშაო იკავებს მისთვის გამოყოფილ მთელ დროს.

კრიტიკული ჯაჭვის მეთოდი უბრალოდ საშუალებას გაძლევთ გაუმკლავდეთ ამ ფაქტორებს. პირველი მოთხოვნაა შემცირდეს მრავალდავალება ისე, რომ თანამშრომლები ორიენტირებულნი იყვნენ მიმდინარე ამოცანების შესრულებაზე. მეორე, პარკინსონის კანონი არ უნდა იყოს იგნორირებული. უნდა გვახსოვდეს, რომ მაშინაც კი, თუ პროექტი დასრულებულია ვადაზე ადრე, სამუშაოები იქნება მის გასაუმჯობესებლად, რაც მაინც გამოიწვევს მის მიწოდებას დროულად ან უფრო გვიან. ამის გამო შეიძლება შეიქმნას შთაბეჭდილება, რომ თავდაპირველად დროის ჩარჩო სწორად იყო დაყენებული.

ლოგიკური კონსტრუქციების შემოწმების კრიტერიუმები

TOC ასევე ასწავლის მენეჯერებს ძლიერი გადაწყვეტილებების მიღებას. ამ მიზნით E. Goldratt გთავაზობთ სპეციალურ კრიტერიუმებს ლოგიკური კონსტრუქციების შესამოწმებლად, რომლითაც შეგიძლიათ შეამოწმოთ, დაამტკიცოთ ან უარყოთ აშენებული მიზეზ-შედეგობრივი კავშირების სისწორე:

• სიცხადე - ყველას ნათლად ესმის დიაგრამაში გამოყენებული განცხადებები.
• განცხადების არსებობა - განცხადება შეიცავს სრულ აზრს.
• მიზეზ-შედეგობრივი კავშირის არსებობა - დასახელებული მიზეზი ნამდვილად იწვევს მითითებულ ეფექტს?
• მოცემული მიზეზის საკმარისობა - დასახელებული მიზეზი საკმარისია მოცემულ კონტექსტში მითითებული ეფექტის გამოსაწვევად.
• ალტერნატიული მიზეზის შემოწმება - შეიძლება თუ არა დასახელებული მიზეზი იყოს ერთ-ერთი შესაძლო?
• მიზეზის შედეგით ჩანაცვლების დაუშვებლობა - მიზეზი და შედეგი ერთმანეთში აირია.
• შემოწმების შედეგის ძიება - თუ დასახელებული მიზეზი ხდება, მაშინ მას უნდა ჰქონდეს არა მხოლოდ მითითებული შედეგი, არამედ სხვა, გვერდითი, შედეგებიც (რომელიც არ უნდა იყოს მითითებული მშენებარე დიაგრამაზე).
• ტავტოლოგიის ნაკლებობა – შედეგი შემოთავაზებულია მიზეზის არსებობის დასაბუთებად.

TOC გამოყენების შემთხვევები

წარმოების ორგანიზებისთვის CBT-ის გამოყენების ერთ-ერთი ყველაზე ცნობილი მაგალითია კომპანია Inditex (ტანსაცმლის ცნობილი ბრენდები Zara, Bershka, Massimo Dutti, Pull & Bear), რომლის მფლობელი ამანსიო ორტეგა მე-3 ადგილზეა უმდიდრესი ადამიანების სიაში. პლანეტაზე.

რა არის წარმატების საიდუმლო? მჭლე წარმოების ცნებებისა და სისტემების შეზღუდვების თეორიის გამოყენებისას. Inditex-მა კონკურენტები მნიშვნელოვნად ჩამორჩა პროდუქტის გამოშვების სიჩქარით (კონცეპტის შექმნიდან მაღაზიის თაროებზე ნივთის გამოჩენამდე არაუმეტეს 2 კვირა სჭირდება). ეს არ არის კომპანიის ლოგისტიკური პოლიტიკის ბოლო დამსახურება, სადაც გამოიყენება კრიტიკული ჯაჭვის მეთოდი. სხვათა შორის, TOC-ის მცნებების გათვალისწინებით, 2011 წლამდე კომპანია არ ჩქარობდა, კონკურენტებისგან განსხვავებით, ონლაინ ვაჭრობის განვითარებას (ეს არ იყო შეზღუდვა), ფოკუსირებული იყო "სწრაფი მოდის" კონცეფციის განვითარებაზე.

წაიკითხეთ მეტი ამ და სხვა წარმატების ისტორიების შესახებ გულშემატკივართა საზოგადოების ვებსაიტზე.