მესკონი და მენეჯმენტის საფუძვლები. წიგნი:,,, მენეჯმენტის საფუძვლები. ორგანიზაციები, მენეჯერები და წარმატებული მენეჯმენტი

წიგნები"/>

მენეჯმენტის საფუძვლები არის მენეჯმენტის ერთ-ერთი ყველაზე პოპულარული სახელმძღვანელო, რომელიც აღიარებულია და ფართოდ გამოიყენება მთელ მსოფლიოში. იგი დეტალურად და მაქსიმალურად ხელმისაწვდომი აყალიბებს მენეჯმენტის, როგორც მეცნიერების საფუძვლებს და მენეჯმენტის ძირითად პრინციპებსა და ცნებებს. წიგნში აღწერილია მენეჯერული საქმიანობის როგორც თეორიული, ასევე პრაქტიკული ასპექტები ჩვენი დროის რეალობის გათვალისწინებით. განსაკუთრებული ყურადღება ეთმობა მენეჯმენტის სიტუაციურ ხასიათს, რომელიც სულ უფრო მნიშვნელოვანი ხდება თანამედროვე ბიზნეს გარემოში მუდმივი ცვლილებების გათვალისწინებით. საგულდაგულოდ გააზრებული სტრუქტურისა და პრეზენტაციის სიმარტივის გამო, წიგნი შეიძლება სასარგებლო იყოს მკითხველთა ფართო სპექტრისთვის: სტუდენტები, რომლებიც სწავლობენ მენეჯმენტს, მასწავლებლები, პრაქტიკოსი მენეჯერები და უბრალოდ მათთვის, ვინც დაინტერესებულია მენეჯმენტის თეორიული და პრაქტიკული საკითხებით.

სხვა წიგნები მსგავს თემებზე:

ავტორი	Წიგნი	აღწერა	წელიწადი	ფასი	წიგნის ტიპი
მაიკლ ალბერტი		მენეჯმენტის საფუძვლები არის მენეჯმენტის ერთ-ერთი ყველაზე პოპულარული სახელმძღვანელო, რომელიც აღიარებულია და ფართოდ გამოიყენება მთელ მსოფლიოში. მასში დეტალურადაა აღწერილი და ყველაზე ხელმისაწვდომი მენეჯმენტის, როგორც მეცნიერების საფუძვლები... - Dialectics-Williams, (ფორმატი: 70x100 / 16, 528 გვერდი) ელექტრონული წიგნი	1988	800	ელექტრონული წიგნი
მესკონი მაიკლ ჰ., ალბერტ მაიკლი, ჰედური ფრანკლინი		მენეჯმენტის საფუძვლები არის მენეჯმენტის ერთ-ერთი ყველაზე პოპულარული სახელმძღვანელო, რომელიც აღიარებულია და ფართოდ გამოიყენება მთელ მსოფლიოში. იგი დეტალურად და რაც შეიძლება ხელმისაწვდომია მენეჯმენტის საფუძვლებს, როგორც ... - უილიამსი, (ფორმატი: 70x100 / 16, 672 გვერდი) არასერიული	2009	2809	ქაღალდის წიგნი
მ.მესკონი, მ.ალბერტი, ფ.ჰედური		მენეჯმენტის საფუძვლები არის მენეჯმენტის ერთ-ერთი ყველაზე პოპულარული სახელმძღვანელო, რომელიც აღიარებულია და ფართოდ გამოიყენება მთელ მსოფლიოში. იგი დეტალურად და რაც შეიძლება ხელმისაწვდომია მენეჯმენტის საფუძვლებს, როგორც ... - უილიამსი, (ფორმატი: 70x100 / 16, 672 გვერდი)	2009	2621	ქაღალდის წიგნი
მაიკლ მესკონი, მაიკლ ალბერტი, ფრანკლინ ჰედური		მენეჯმენტის საფუძვლები არის მენეჯმენტის ერთ-ერთი ყველაზე პოპულარული სახელმძღვანელო, რომელიც აღიარებულია და ფართოდ გამოიყენება მთელ მსოფლიოში. იგი დეტალურად და რაც შეიძლება ხელმისაწვდომია მენეჯმენტის საფუძვლებს, როგორც ... - (ფორმატი: 70x100 / 16 (170x240 მმ), 672 გვერდი)	2015	864	ქაღალდის წიგნი
მესკონი მაიკლ ჰ., ალბერტ მაიკლი, ჰედური ფრანკლინი		მაიკლ მესკონის, მაიკლ ალბერტის და ფრანკლინ ჰედურის წიგნი მენეჯმენტის საფუძვლები არის მსოფლიოში ერთ-ერთი ყველაზე პოპულარული მენეჯმენტის სახელმძღვანელო. ის დეტალურად და ყველაზე ხელმისაწვდომ ენაზეა გადმოცემული... - უილიამსი, (ფორმატი: 70x100 / 16, 672 გვერდი)	2019	3456	ქაღალდის წიგნი
მაიკლ მესკონი, მაიკლ ალბერტი, ფრანკლინ ჰედური		სასწავლო და მეთოდური სახელმძღვანელო განკუთვნილია უმაღლესი ეკონომიკური სპეციალობების სტუდენტებისთვის, ბაკალავრიატისა და მაგისტრატურის სტუდენტებისთვის საგანმანათლებო ინსტიტუტები, ასევე სტუდენტების მოწინავე სასწავლო სისტემაში ... - Phoenix, (ფორმატი: 84x108 / 32, 368 გვერდი) Უმაღლესი განათლება	2007	441	ქაღალდის წიგნი
V.I. Korolev-ის რედაქტირებულია		განხილულია მენეჯმენტის მეთოდოლოგიური საფუძვლები. მოცემულია მენეჯმენტის ფუნქციების და მენეჯერის საქმიანობის დეტალური ანალიზი. სარგებელი თვისება - გათვალისწინება ეროვნული მახასიათებლებიდა საგარეო ეკონომიკური… - Master, (ფორმატი: 60x90/16, 624 გვერდი)	2008	568	ქაღალდის წიგნი
დ.ს. პეტროსიანი		მენეჯმენტი არის მეცნიერება იმის შესახებ, თუ როგორ უნდა მიაღწიოს წარმატებას ორგანიზაციაში ადამიანების მართვაში, როგორ უზრუნველყოს, რომ ისინი მიაღწიონ თავიანთ მიზნებს ყველაზე ეფექტური გზით. სასწავლო სახელმძღვანელოში განხილულია ... - KnoRus, (ფორმატი: 70x100 / 16, 672 გვერდი) ელექტრონული წიგნი		364	ელექტრონული წიგნი
მაიკლ მესკონი, მაიკლ ალბერტი, ფრანკლინ ჰედური		საშუალო სპეციალური საგანმანათლებლო დაწესებულებების სტუდენტებისთვის. მისი გამოყენება შეუძლიათ არაეკონომიკური და საინჟინრო უნივერსიტეტებისა და ფაკულტეტების სტუდენტებს მენეჯმენტის საფუძვლების კურსების შესწავლისას. საინტერესო იქნება… - Universitetskoe, (ფორმატი: 84x108/32, 152 გვერდი)	2002	172	ქაღალდის წიგნი
კულაკოვი იუ.ნ.		წარმოდგენილია საგანმანათლებლო სალექციო მასალა დისციპლინის მენეჯმენტის საფუძვლები. განიხილება მენეჯმენტის პრაქტიკა მის ყველა გამოვლინებაში; პრობლემები, როგორ მივაღწიოთ მიზანს შრომის გამოყენებით ... - MGSU, (ფორმატი: 84x108 / 32, 368 გვერდი)	2014	170	ქაღალდის წიგნი
ირინა შინკევიჩი		გაიდლაინებში ასახულია კურსის „მენეჯმენტის საფუძვლები“ ​​ძირითადი თემები და მათი შინაარსი, მოცემულია სემინარების ჩატარების პროცედურა, საკონტროლო სამუშაოები, მათ შორის ტესტები და ანალიზი... - MISiS, (ფორმატი: 70x100 / 16, 672 გვერდი) ელექტრონული წიგნი	2002	160	ელექტრონული წიგნი
A. I. Afonichkin-ის რედაქტირებულია		სახელმძღვანელოში განხილულია ეკონომიკური სპეციალობების სტუდენტების მიერ შესწავლილი ორგანიზაციის ზოგადი მენეჯმენტის, ფინანსური და საინვესტიციო მენეჯმენტის საკითხები. ასახავს არსს, მიზანს... - პეტრე, (ფორმატი: 70x100 / 16, 528 გვერდი) სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის	2007	210	ქაღალდის წიგნი

მიმოხილვები წიგნის შესახებ:

უპირატესობები: არის ყველაფერი რაც თქვენ უნდა იცოდეთ მენეჯმენტის შესახებ, ბევრი მაგალითი ცხოვრებიდან ნაკლოვანებები: საკმაოდ ბევრი რასაც წყალი ჰქვია კომენტარი: ვფიქრობ, მენეჯმენტთან დაკავშირებულმა ყველამ უნდა წაიკითხოს წიგნი.

გერასიმოვი ნიკოლაი იურიევიჩი 0

უპირატესობები: ძალიან მოსახერხებელი გზამკვლევი მათთვის, ვინც ახლა იწყებს მენეჯმენტის შესწავლას. ამ პროფილთან დაკავშირებული უამრავი ტერმინი და თემა.

ალიევა სახარნაზ 0

კარგი, კმაყოფილი მოცულობითი წიგნი, რომელიც სისტემატიურად შეიცავს ცოდნის უზარმაზარ ფენას მენეჯმენტისა და ძირითადი სკოლების, მისი განვითარების ეტაპების შესახებ. რა თქმა უნდა, მაგალითები შეიძლება მოძველებული ჩანდეს, ცოდნა - ძალიან, მაგრამ საინტერესო და გამოსადეგი ინფორმაციაშეგიძლიათ მიიღოთ წიგნიდან, მით უმეტეს, თუ ცდილობთ მის გამოყენებას კომპანიის რეალურ ვითარებაზე.

„საფუძვლები“ ​​სასარგებლოა როგორც მცირე ოფისების ხელმძღვანელებისთვის, ასევე მსხვილი კომპანიების (მათ შორის უცხოური) წარმომადგენლობითი ოფისებისთვის, რომლებიც ძირითადად სპეციალიზირებულნი არიან კონკრეტულ ინდუსტრიაში და რომლებსაც ყოველთვის არ სჭირდებათ ბიზნესის სკოლის დიპლომი დაქირავებისას, რადგან ისინი შეხვდება ამოცანებს, რომლებიც მნიშვნელოვნად განსხვავდება მსხვილი საწარმოების ლიდერებისგან. მიუხედავად ამისა, ასეთ მიკრომენეჯერებსაც კი აქვთ გადაუდებელი აუცილებლობა, უხელმძღვანელონ მცირე გუნდს ცივილიზებულად და გასაგებად, რაც უზრუნველყოფს გუნდის საქმიანობის ეფექტურობას საწარმოს მიზნების მისაღწევად. ინფორმაცია წარმოდგენილია მკაფიო, თანამედროვე ენით. განიხილება საწარმოს მართვის ძირითადი ასპექტები. მასალა კარგად არის სტრუქტურირებული. სამწუხაროდ, თავდაპირველ გამოცემაში მოყვანილი მაგალითები დროში ჩვენგან ძალიან შორს არის. მაგრამ ჩვენ ამაზე ვერანაირად ვერ ვიმოქმედებთ))))), რადგან. მასალის განახლებისთვის, თქვენ უნდა დაუკავშირდეთ ავტორებს. ტრენინგისთვის შეგიძლიათ იპოვოთ საკუთარი მაგალითები))))

AT გენერალური გეგმა, ეს წიგნი მოიცავს ზუსტად საფუძველს ფუნდამენტური და პრაქტიკული მენეჯმენტი, ის შეიცავს ყველაზე ძირითად იდეებსა და მიმართულებებს. მენეჯმენტის საფუძვლების კლასიკა შეიძლება ითქვას. მე გირჩევდი ამ წიგნით დაიწყო მენეჯმენტის შესწავლა: მარტივია, მარტივი სტილით არის დაწერილი და არის მაგალითები სხვადასხვა ორგანიზაციიდან. და მხოლოდ ამის შემდეგ გადადით სხვა წიგნებზე ამ მიმართულებით.

აგრეთვე იხილეთ სხვა ლექსიკონები:

მენეჯმენტის პრაქტიკაში ორგანიზაციული სტრუქტურების არსებობის შესახებ ინფორმაცია ნაპოვნი იქნა ჩვენს წელთაღრიცხვამდე III ათასწლეულით დათარიღებულ თიხის ფირფიტებზე. თუმცა, მიუხედავად იმისა, რომ მენეჯმენტი თავისთავად საკმაოდ ძველია, მენეჯმენტის იდეა, როგორც სამეცნიერო დისციპლინა, პროფესია ... ვიკიპედია

ეს არის გუნდზე და ცალკეულ თანამშრომლებზე ზემოქმედების გზებისა და მეთოდების ერთობლიობა მისიის შესასრულებლად და ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად. მართვის მეთოდები ასრულებენ 2 ფუნქციას: ორგანიზაციის ფუნქციონირების პრობლემების შესწავლა; მენეჯმენტი ... ... ვიკიპედია

კითხვის ნიშნის ქვეშ დგება სტატიის საგნის მნიშვნელობა. გთხოვთ, აჩვენოთ სტატიაში მისი საგნის მნიშვნელობა მასზე მნიშვნელობის დამადასტურებელი მტკიცებულების დამატებით მნიშვნელობის კონკრეტული კრიტერიუმების მიხედვით ან, თუ მნიშვნელობის კერძო კრიტერიუმები ... ... ვიკიპედიისთვის

მენეჯმენტის სამაგისტრო სკოლა SPbGU (GSOM SPbGU) დაარსდა 1993 მდებარეობა სანქტ-პეტერბურგში… ვიკიპედია ვიკიპედია

რისკის მართვის ინფრასტრუქტურა- 2.3 რისკების მართვის ჩარჩო კომპონენტების კომპლექტი, რომელიც უზრუნველყოფს ჩარჩოსა და ორგანიზაციულ მოწყობას და სტრუქტურას რისკის მართვის შემუშავების, განხორციელების, მონიტორინგისთვის (2.28), განხილვისა და მუდმივი გაუმჯობესებისთვის. ნორმატიული და ტექნიკური დოკუმენტაციის ტერმინთა ლექსიკონი-საცნობარო წიგნი

მენეჯმენტის ფსიქოლოგია- (... ინგლისური მენეჯმენტის მენეჯმენტიდან) სამეცნიერო მიმართულება, რომელიც შეიმუშავებს რეკომენდაციებს ფსიქოლოგიური მონაცემების გამოყენების შესახებ მენეჯმენტის წარმართვაში, მენეჯერების მუშაობის ორგანიზებაში. P.m-ში შესწავლის ობიექტი არიან ადამიანები, რომლებიც შედიან ... ფსიქოლოგიის და პედაგოგიკის ენციკლოპედიური ლექსიკონი

მოთხოვნა "მენეჯერი" გადამისამართებულია აქ; აგრეთვე სხვა მნიშვნელობები. მენეჯმენტი (ინგლისურიდან მენეჯმენტი მართვა, ლიდერობა, მენეჯმენტი, ადმინისტრირება, მიმართულება, უნარი) ნიშნავს განვითარებას (მოდელირებას), შექმნას ... ... ვიკიპედია.

"მენეჯერი" გადამისამართდება აქ. იხ ასევე სხვა მნიშვნელობები. სოციალურ-ეკონომიკური სისტემების მართვა (ყველაზე ფართო გაგებით) მართვა. მენეჯმენტი (ლიდერობა) შედგება ორი ფუნქციისგან: ორგანიზაცია და მართვა. ურთიერთობა ... ვიკიპედია

იგი განიხილება ხარისხის მენეჯმენტთან ერთად, რადგან ეს არის მჭიდროდ დაკავშირებული და შემავსებელი საქმიანობის სფეროები, რომლებიც ქმნიან კომპანიის მასშტაბით ხარისხის მენეჯმენტს. ხარისხის მართვის (ინგლისური ხარისხის კონტროლი) აქტივობები ... ... ვიკიპედია

- (ინგლისური ხარისხის უზრუნველყოფა, QA) არის პროცესი ან შედეგი პროდუქტების საჭირო თვისებებისა და მახასიათებლების ფორმირებისას, როგორც ისინი იქმნება, ასევე ამ მახასიათებლების შენარჩუნებას შენახვის, ტრანსპორტირებისა და ექსპლუატაციის დროს... ... ვიკიპედია

სტრატეგიული მენეჯმენტი (მენეჯმენტი) არის მენეჯმენტის (მენეჯმენტის) ფუნქცია, ვრცელდება კომპანიის გრძელვადიან მიზნებსა და ქმედებებზე. სტრატეგიის ფორმულირება (მოქმედების რეჟიმი) და მისი მკაფიო ინსტრუმენტები არის მენეჯმენტის ბირთვი და მნიშვნელოვანია ... ... ვიკიპედია

IV ნაწილს აქვს ცალკე განყოფილება ჯგუფის დინამიკასა და ლიდერობაზე, რომელიც შეიძლება მასწავლებელმა მოისურვოს განიხილოს მოტივაციის ფუნქციის განხილვისას.

ნაწილი V მიზნად ისახავს როგორც ახალი თემების გაცნობას, ასევე იმის შეჯამებას, რაც მკითხველმა ისწავლა წინა თავებიდან. მე-19 თავი ეხება ადამიანურ ფაქტორებს და მენეჯმენტის საკითხებს ადამიანური რესურსების. მე-20 და 21 თავები განიხილავს თუ როგორ იმართება ორგანიზაციის ოპერაციები, რაც გადამწყვეტია ორგანიზაციის მუშაობისთვის. 22 თავში შევაჯამებთ იმას, რაც გავიგეთ ეფექტური მენეჯმენტიდა აჩვენეთ, როგორ შეიძლება ჰოლისტიკური მიდგომა გააუმჯობესოს ბიზნესის წარმადობა მომავალში.

მადლობა

პირველ რიგში, განსაკუთრებული მადლობა გვინდა გადავუხადოთ ამ გამოცემაში შეტანილი ღირებული წვლილისთვის ბიზნესის სკოლის დეკანს. ფრანკლინ პერდუ სოლსბერის კოლეჯში ტიმოთი ს. მესკონი. მან დაწერა თავის ორიგინალური ვერსია სტრატეგიული დაგეგმვადა მე-10 თავის ნაწილი დაგეგმარებაში განხორციელებისა და კონტროლის შესახებ. ჩვენ ასევე ღრმა ვალში ვართ რიჩარდ გ. დინისა და თომას ბ. კლარკის საქართველოს სახელმწიფო უნივერსიტეტის წინაშე მათი ფასდაუდებელი წვლილისთვის წარმოების ორ ახალ თავში. დევიდ ბრიუსი ამავე უნივერსიტეტიდან ძალიან დამეხმარა საერთაშორისო და გლობალური ბიზნესის საკითხების ხაზგასმაში. მის მასალებს ამ წიგნის სხვადასხვა თავებში ნახავთ. ასევე დიდი მადლობა კლაუდია როულინსს კალიფორნიის უნივერსიტეტიდან (ჩიკო) დახმარებისთვის.

მინდა მადლობა გადავუხადო იმ ადამიანებს, რომლებმაც მოგვაწოდეს ყველაზე საინტერესო საქმის შესწავლა ჩვენი სახელმძღვანელოს თითოეული თავისა და ნაწილისთვის: Caron St. ჯონი (საქართველოს სახელმწიფო უნივერსიტეტი), მიურეი სილვერმანი, ჯეინ ბააკი და პოლ შონმანი (სან ფრანცისკოს უნივერსიტეტი).

და დიდი მადლობა ყველას, ვინც წაიკითხა იგი ხელნაწერის მომზადების სხვადასხვა ეტაპზე და მისცა სასარგებლო რეკომენდაციები მისი გაუმჯობესებისთვის.

მაიკლ X. მესკონი

მაიკლ ალბერტი

ფრანკლინ ჰედური

გამომცემლისგან

თქვენ, ამ წიგნის მკითხველი, მისი მთავარი კრიტიკოსი და კომენტატორი ხართ. ჩვენ ვაფასებთ თქვენს აზრს და გვინდა ვიცოდეთ, რა გავაკეთეთ სწორად, რისი გაკეთება შეიძლებოდა უკეთესად და კიდევ რისი ნახვა გსურთ ჩვენს მიერ გამოქვეყნებული. ჩვენ დაინტერესებული ვართ მოვისმინოთ ნებისმიერი სხვა კომენტარი, რომელიც გსურთ გამოგვიცხადოთ.

ველოდებით თქვენს კომენტარებს და ველოდებით მათ. შეგიძლიათ გამოგვიგზავნოთ ქაღალდი ან ელ, ან უბრალოდ ეწვიეთ ჩვენს ვებ სერვერს და დატოვეთ თქვენი კომენტარები იქ. ერთი სიტყვით, თქვენთვის მოსახერხებელი ნებისმიერი ფორმით, გაგვაგებინეთ მოგწონთ თუ არა ეს წიგნი და ასევე გამოხატეთ თქვენი აზრი, თუ როგორ გავხადოთ ჩვენი წიგნები თქვენთვის უფრო საინტერესო.

წერილის ან შეტყობინების გაგზავნისას არ დაგავიწყდეთ მიუთითოთ წიგნის სათაური და მისი ავტორები, ასევე დაბრუნების მისამართი. ჩვენ ყურადღებით წავიკითხავთ თქვენს აზრს და აუცილებლად გავითვალისწინებთ მას შემდგომი წიგნების შერჩევისა და გამოსაცემად მომზადებისას. ჩვენი კოორდინატები:

მისამართები წერილებისთვის:

რუსეთი: 115419, მოსკოვი, საფოსტო ყუთი 783

უკრაინა: 03150, კიევი, საფოსტო ყუთი 152

ნაწილი I. ორგანიზაციებისა და მენეჯმენტის ელემენტები

ასე რომ, ჩვენ მივდივართ საინტერესო მოგზაურობაში. შესწავლილი ტერიტორიის მნიშვნელოვანი ნაწილი თქვენთვის უცნობი იქნება ან წინააღმდეგობრივი იქნება იმაზე, თუ რას, როგორ. ჩანს, ჩვენ ვიცით. წიგნის შეზღუდული დრო და სივრცე კიდევ უფრო ართულებს საკითხს. მაგრამ მიუხედავად ამ პრობლემებისა, ჩვენი მოგზაურობის საბოლოო დანიშნულება ამართლებს ჩვენს ძალისხმევას. თქვენ დაეუფლებით მენეჯმენტისა და ორგანიზაციის ძირითად ცნებებს, ანუ დიდი პრაქტიკული ღირებულების და ძალიან მნიშვნელოვან თემას თანამედროვე საზოგადოების თითქმის ყველა წევრისთვის.

ზოგადად მიღებულია, რომ მოგზაურობა უფრო წარმატებული იქნება, თუ მოგზაური წარმოიდგენს რა ელის მას. და არც ჩვენი შემთხვევაა გამონაკლისი. ისევე, როგორც ადამიანები სწავლობენ ქვეყნის რუქას, სანამ გადაადგილდებიან მასზე, ასევე პირველ თავში ვიწყებთ ორგანიზაციების ზოგადი აღწერით, მათი მნიშვნელობითა და მენეჯმენტის ბუნებით. მე-2 თავში განვიხილავთ მენეჯმენტის განვითარებას, რაც ამ წიგნის მთავარი თემაა.

როდესაც გზაზე მიდიხართ, რა თქმა უნდა, გსურთ დარწმუნდეთ, რომ თქვენი მანქანა იდეალურ წესრიგშია. ყველა მემანქანეს ესმის, რომ თუ მთაში მუხრუჭები ვერ ხერხდება, ახალი სანთლები არ უშველის. მას ალბათ მოუნდება მომავალი მოგზაურობის სხვა ასპექტების შემოწმება, მაგალითად არის თუ არა ბენზინგასამართი სადგურები მარშრუტის გასწვრივ და რა მდგომარეობაშია გზები. ანალოგიურად, ორგანიზაციის მენეჯერმა უნდა გაიგოს და განიხილოს როგორ კრიტიკული ფაქტორები, ან კომპანიის ელემენტები და გარე ძალებირაც მასზე მოქმედებს. ორგანიზაციის ელემენტებით, რომლებიც ე.წ შიდა ცვლადები, მე-3 თავში შეიტყობთ და ფაქტორებს გარე გარემო, ან გარე ცვლადები, აღწერილია მე-4 თავში.

<...>გაძლიერდა და ძალიან გავრცელდა მოსაზრება, რომ ძალა და მენეჯერული პოზიციაეფექტური მენეჯმენტის ყველაზე ეფექტური ინსტრუმენტებია. თუმცა, თუ ვინმეს ჰგონია, რომ მხოლოდ ეს საკმარისია, ის მაინც ახლოსაა. იმისათვის, რომ კომპლექსურმა ორგანიზაციამ ეფექტურად შეასრულოს თავისი ამოცანები, აუცილებელია უზრუნველყოს მენეჯმენტის ყველა ფუნქციის განხორციელება. თუმცა, კომუნიკაციისა და გადაწყვეტილების მიღების პროცესების ანალოგიით, მენეჯმენტი, ლიდერობა არის ისეთი საქმიანობა, რომელიც გაჟღენთილია მართვის მთელ სისტემაში. შეუძლებელია დაგეგმვის, ორგანიზების, მოტივაციისა და კონტროლის ფუნქციების ეფექტურად შესრულება, თუ არ არსებობს ეფექტური ხელმძღვანელობა.
ლიდერობა ორგანიზაციაში
მიუხედავად იმისა, რომ ლიდერობა ეფექტური მენეჯმენტის არსებითი კომპონენტია, ეფექტური ლიდერები ყოველთვის არ არიან ამავე დროს ეფექტური მენეჯერები. ლიდერის ეფექტურობა შეიძლება შეფასდეს იმის მიხედვით, თუ რამდენად ახდენს ის გავლენას სხვებზე. ზოგჯერ ეფექტურმა ხელმძღვანელობამ შეიძლება ხელი შეუშალოს ფორმალურ ორგანიზაციას. მაგალითად, აზრის გავლენიანმა ლიდერმა შეიძლება გამოიწვიოს მუშახელის გამომუშავების შეზღუდვა ან დაბალი ხარისხის საქონლის ან მომსახურების წარმოება. ფაილი, ჰაუსი და კერი განასხვავებენ მენეჯმენტსა და ლიდერობას:”მენეჯმენტი შეიძლება განისაზღვროს, როგორც გონებრივი და ფიზიკური
* მესკონ მ.ჰ., ალბერტ მ., ჰედური ფ.მენეჯმენტის საფუძვლები / Per, ინგლისურიდან. M.: Delo, 1992. S. 463-484.
294

პროცესი, რომელიც მივყავართ იქამდე, რომ ქვეშევრდომები ასრულებენ მათთვის დაკისრებულ სამსახურეობრივ დავალებებს და წყვეტენ გარკვეულ ამოცანებს. ლიდერობა, მეორე მხრივ, არის პროცესი, რომლითაც ერთი ადამიანი გავლენას ახდენს ჯგუფის წევრებზე.
მენეჯერი ხდება ორგანიზაციის ხელმძღვანელი ფორმალური ორგანიზაციის - უფლებამოსილების დელეგირების განზრახ მოქმედების შედეგად. ლიდერები, მეორეს მხრივ, არ იქმნება ორგანიზაციის ნებით, თუმცა ადამიანების ხელმძღვანელობის უნარი ასევე შეიძლება გაიზარდოს უფლებამოსილების დელეგირებით. ორგანიზაციის წევრებმა იციან, ვინ არის მათი ლიდერი, მაგრამ მიმდევრებმა ყოველთვის არ იციან, რომ მათ ხელმძღვანელობენ. და ბოლოს, ლიდერების ქმედებები არ შემოიფარგლება რაიმე უფლებამოსილებისა და სტრუქტურების ჩარჩოებით. ძალიან ხშირად, მენეჯერი არის ლიდერი იერარქიაში მის ოფიციალურ პოზიციაზე მითითების გარეშე. როგორც მალე გავიგებთ, ზოგიერთ სიტუაციაში, ქვეშევრდომები შეიძლება ხელმძღვანელობდნენ უფროსებსაც კი.
ამ წიგნში ჩვენთვის მთავარი ინტერესი ლიდერია ორგანიზაციები(ორგანიზაციის ლიდერი) - ადამიანი, რომელიც ერთდროულად ლიდერია და ეფექტურად მართავს თავის ქვეშევრდომებს. მისი მიზანია გავლენა მოახდინოს სხვებზე ისე, რომ მათ შეასრულონ ორგანიზაციაზე დაკისრებული სამუშაო. ორგანიზაციაში ლიდერობის დეფინიციებში ბევრი ავტორი ცდილობდა ნათლად ჩამოეყალიბებინა ის განსაკუთრებული კომპონენტი, რომელსაც თავად ლიდერი მოაქვს. მაგალითად, კაცი და კანი ხედავენ ლიდერობას, როგორც „გავლენის ელემენტს, რომელიც ჩნდება ორგანიზაციის რუტინული ამოცანების მექანიკური შესრულების მიღმა“. ლიდერობის დეფინიციაში პიტერ დრაკერი ამ აზრს უფრო შორს ატარებს: „ლიდერობა არის ადამიანის ხედვის უფრო ფართო ჰორიზონტზე ამაღლების უნარი, ადამიანის მუშაობის უფრო მაღალ სტანდარტებამდე მიყვანა და პიროვნების ჩამოყალიბების უნარი ჩვეულებრივზე მიღმა. მისი შეზღუდვა. ფარგლები.
ქვემოთ მოცემულია ლიდერობის ჩვენი განმარტება მენეჯმენტთან მიმართებაში: „ლიდერობა არის ინდივიდებზე და ჯგუფებზე გავლენის მოხდენის უნარი, მათი ძალისხმევის მიმართვა ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად“.<...>
აუცილებელია იმის წარმოდგენა, თუ როგორ მიმდინარეობს ლიდერობის პროცესი და კონკრეტულად რა აძლევს ადამიანს იმპულსს, წაახალისოს სხვა ადამიანები იმუშაონ. ამრიგად, ამ თავში ჩვენი ყურადღება გამახვილდება იმ ელემენტებზე, რომლებიც ემყარება ლიდერობას და ლიდერობას, გავლენას და ძალაუფლებას.
გავლენა და ძალა
გავლენა -ეს არის „ერთი ინდივიდის ნებისმიერი ქცევა, რომელიც იწვევს ცვლილებებს ქცევაში, დამოკიდებულებებში, შეგრძნებებში და ა.შ. სხვა ინდივიდი." კონკრეტული საშუალება, რომლითაც ერთ ადამიანს შეუძლია
295

მათ შეუძლიათ გავლენა მოახდინონ სხვაზე, ისინი შეიძლება იყოს ძალიან მრავალფეროვანი: ყურში ჩურჩულით გაკეთებული თხოვნიდან ყელზე დადებული დანით დამთავრებული. ორგანიზაციის პირობებში, ასეთი "დანა" შეიძლება იყოს სამსახურიდან გათავისუფლების საფრთხე.
ერთ ადამიანს ასევე შეუძლია გავლენა მოახდინოს მეორეზე მხოლოდ იდეების დახმარებით. კარლ მარქსს, რომელსაც არასოდეს ჰქონია ოფიციალური უფლებამოსილება არცერთ პოლიტიკურ ორგანიზაციაში და არც პირადად იყენებდა ძალადობის საშუალებებს, გაუთვალისწინებელი გავლენა მოახდინა მეოცე საუკუნის მოვლენების მიმდინარეობაზე. ლიდერებმა უნდა გავლენა მოახდინონ ისე, რომ ადვილი პროგნოზირებადი იყოს და რაც გამოიწვევს არა მხოლოდ მოცემული იდეის მიღებას, არამედ მოქმედებას - ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად საჭირო რეალურ სამუშაოს. იმისათვის, რომ მისი ლიდერობა და გავლენა ეფექტური იყოს, მენეჯერი უნდა განვითარდეს და გამოიყენოს ძალა.
ფართო საზოგადოებაში ძალაუფლების ცნებამ გამოიწვია უარყოფითი ემოციები იმ მომენტიდან, როდესაც ლორდ აკტონმა თქვა: „ძალაუფლება მიდრეკილია კორუმპირებისკენ, ხოლო აბსოლუტური ძალაუფლება აბსოლუტურად ხრწნის“. ადამიანების უმეტესობა ძალაუფლებას ძალადობას, ძალაუფლებას და აგრესიას უკავშირებს. ძალაუფლების ეს შეხედულება გასაგებია. მართლაც, ძალაუფლება ეფუძნება უხეში ძალას, თუნდაც მაღალგანვითარებულ საზოგადოებებში, რომლებიც თვლიან, რომ ძალადობას ადგილი აქვს მხოლოდ სპორტში ან ტელევიზიაში. მაგრამ ძალაუფლება არავითარ შემთხვევაში არ არის ძალაუფლების სავალდებულო კომპონენტი. სინამდვილეში, ჩვენ მალე გავიგებთ, რომ მუშტს, თუნდაც ხავერდოვანი ხელთათმანით, ზოგიერთ შემთხვევაში შეუძლია შეამციროს და არა გაზარდოს ძალა. ჩვენი განმარტებით:
Ძალა -ეს არის სხვის ქცევაზე გავლენის მოხდენის შესაძლებლობა.
ძალაუფლების საჭიროება მმართველობაში.ფორმალური უფლებამოსილების გარდა, მენეჯერს სჭირდება ძალაუფლება, რადგან ის დამოკიდებულია ადამიანებზე, როგორც მის სარდლობაში, ასევე მის ფარგლებს გარეთ. ჯონ პ. კოტერი ამას ხაზს უსვამს, როდესაც ამტკიცებს, რომ ლიდერს სჭირდება ძალაუფლების განვითარება, რადგან ლიდერები ყოველთვის არიან დამოკიდებულნი ზოგიერთ ადამიანზე, რომელიც მათ არ ექვემდებარება და მეორეც, რადგან თითქმის არავინ თანამედროვე ორგანიზაციებიარ მიიღებს და სრულად დაემორჩილება მისი ბრძანებების უწყვეტ ნაკადს მხოლოდ იმიტომ, რომ ის არის უფროსი. ყველა ორგანიზაციაში ეფექტური ფუნქციონირების მისაღწევად აუცილებელია ძალაუფლების სათანადო გამოყენება.
ორგანიზაციის სხვადასხვა განყოფილებაში ლიდერი დამოკიდებულია მის უშუალო უფროსებზე, ქვეშევრდომებზე და კოლეგებზე. სინამდვილეში, ეს ჯგუფები ლიდერის გარემოს ნაწილია. ამ ადამიანების დახმარების გარეშე მენეჯერი ვერ შეძლებს ეფექტურად განახორციელოს თავისი ფუნქციები. ბევრი აღმასრულებელი პირი ასევე უშუალოდ არის დამოკიდებული ადამიანებზე და ორგანიზაციებზე საკუთარი ორგანიზაციის გარეთ - მომწოდებლებზე, მომხმარებლებზე, კონკურენტებზე, მარეგულირებელ სააგენტოებსა და გაერთიანებებზე. იდეალურ შემთხვევაში, ყველა ეს ადამიანი და ძალა ნებით ითანამშრომლებს ხელმძღვანელობასთან.
296

ტელეკომი და უზრუნველყოს ყველაფერი, რაც საჭიროა სამუშაოს შესასრულებლად და ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად. სამწუხაროდ, რეალური სამყარო ამ საქმეს გარკვეულწილად ართულებს.
მაშინაც კი, როდესაც მენეჯერს აქვს კარგად განსაზღვრული უფლებამოსილება წარმართოს ქვეშევრდომების ძალისხმევა, ეს ყოველთვის არ არის შესაძლებელი. როგორც ჩესტერ ბარნარდმა აღნიშნა და როგორც აღვნიშნეთ ავტორიტეტის კონცეფციის გაანალიზებისას, ქვეშევრდომებს შეუძლიათ უარი თქვან ლიდერის თხოვნის შესრულებაზე, რითაც ძალაუფლება თანამედროვე მუშები, როგორც წესი, ბევრად უფრო განათლებულები არიან და ნაკლებად სურთ შეეგუონ ტრადიციულ ავტორიტეტს, ვიდრე მათი წინამორბედები. მაშინაც კი, თუ ეს პრობლემა არ წარმოიქმნება, ლიდერი ხშირად დამოკიდებულია ადამიანებზე, რომლებიც ფორმალურად არ არიან დაქვემდებარებულნი. მაგალითად, ინფორმაციისა და მომსახურების თვალსაზრისით, ხაზის მენეჯერი ახლა უფრო მეტად არის დამოკიდებული პერსონალის მენეჯმენტზე, რომელზედაც მას არ აქვს კონტროლი. ზოგიერთ სიტუაციაში, პერსონალის პერსონალს აქვს მხოლოდ სათათბირო უფლებამოსილება, ხოლო აპარატები დამოკიდებულია ხაზის მენეჯერებზე მათი რეკომენდაციების შესასრულებლად. .
ეს დამოკიდებულება ფაქტორებზე და ადამიანებზე, რომელთა უშუალო კონტროლი შეუძლებელია, არის მენეჯმენტის პერსონალის წინაშე არსებული სირთულეების მთავარი მიზეზი. თუმცა, არა მხოლოდ გრძნობები იტანჯება. თუ მენეჯერს არ შეუძლია ეფექტურად გაუმკლავდეს ამ უამრავ "უმართავ" ძალებს, მას არ შეუძლია გააკეთოს საკუთარი სამუშაო და ეს აუცილებლად შეამცირებს როგორც ინდივიდუალური შრომითი წვლილის, ასევე მთელი ორგანიზაციის ეფექტურობას. ძალა და გავლენა, ლიდერობის ინსტრუმენტები, ფაქტობრივად, ერთადერთი საშუალებაა ლიდერს ასეთ სიტუაციებთან გამკლავებისთვის. თუ ლიდერს არ აქვს საკმარისი ძალა გავლენა მოახდინოს მათზე, ვისზეც მისი შესრულებაა დამოკიდებული, ის ვერ შეძლებს სხვა ადამიანების მეშვეობით მიზნების დასასახად და მიღწევისთვის საჭირო რესურსების მოპოვებას. ამრიგად, ძალაუფლება, თუმცა ხშირად ბოროტად გამოიყენება, ორგანიზაციის წარმატების აუცილებელი პირობაა. როგორც სოციოლოგი რობერტ ბიერსტედი ამტკიცებს, „ძალაუფლება დგას ყოველი ორგანიზაციის უკან და ეფუძნება მის სტრუქტურას. ძალაუფლების გარეშე არ არსებობს ორგანიზაცია და წესრიგი“.
ძალთა ბალანსი
დამოკიდებულების ცნება ასევე არღვევს ძალაუფლების სხვა გავრცელებულ ცნებას. ბევრი ფიქრობს, რომ ძალაუფლების ფლობა გულისხმობს საკუთარი ნების დაკისრების უნარს, განურჩევლად სხვა ადამიანის გრძნობებისა, სურვილებისა და შესაძლებლობებისა. ასე რომ ყოფილიყო, მაშინ ორგანიზაციების დანიშნულ ხელმძღვანელებს ყოველთვის ექნებოდათ ზემოქმედების უფლება მაინც
297

საკუთარ ქვეშევრდომებს. თუმცა, ახლა საყოველთაოდ აღიარებულია, რომ გავლენა და ძალაუფლება დამოკიდებულია იმ ადამიანზე, რომელიც გავლენას ახდენს, ისევე როგორც სიტუაციასა და ლიდერის შესაძლებლობებზე. არ არსებობს რეალური აბსოლუტური ძალაუფლება, რადგან არავის შეუძლია გავლენა მოახდინოს ყველა ადამიანზე ყველა სიტუაციაში.
ორგანიზაციის თვალსაზრისით, მაგალითად, ძალაუფლება მხოლოდ ნაწილობრივ განისაზღვრება იერარქიით. რამდენად ძალა აქვს ამა თუ იმ ადამიანს მოცემულ სიტუაციაში, განისაზღვრება არა მისი ფორმალური უფლებამოსილების დონით, არამედ სხვა ადამიანზე დამოკიდებულების ხარისხით. რაც უფრო დიდია სხვა ადამიანზე დამოკიდებულება, მით მეტია ამ ადამიანის ძალა. ეს შეიძლება გამოიხატოს შემდეგი ფორმულით: ძალაუფლებაში მყოფი პირის გავლენის დონე B ადამიანზე \u003d B პირის დამოკიდებულების ხარისხი A ადამიანზე.
ქვეშევრდომთა ძალა.როგორც წესი, მენეჯერს აქვს ძალაუფლება ქვეშევრდომებზე, რადგან ეს უკანასკნელები მასზე არიან დამოკიდებულნი ისეთ საკითხებში, როგორიცაა ხელფასის გაზრდა, სამუშაო დანიშვნა, დაწინაურება, გაძლიერება, სოციალური საჭიროებების დაკმაყოფილება და ა.შ. თუმცა, ზოგიერთ სიტუაციაში, ქვეშევრდომებს აქვთ ძალაუფლება ლიდერზე, რადგან ეს უკანასკნელი მათზეა დამოკიდებული ისეთ საკითხებში, როგორიცაა გადაწყვეტილების მიღებისთვის საჭირო ინფორმაცია, არაფორმალური კონტაქტები სხვა ქვედანაყოფების ადამიანებთან, რომელთა დახმარება აუცილებელია ლიდერისთვის, დაქვემდებარებული გავლენა. შეუძლიათ გამოიყენონ თავიანთი კოლეგები და დაქვემდებარებული დავალებების შესრულების უნარი. ლიდერზე ქვეშევრდომების ძალაუფლების თვალსაჩინო მაგალითია განსაკუთრებით ხელსაყრელი კონტრაქტები, რომელთა მიღება შეუძლიათ ცნობილ მხატვრებსა და სპორტსმენებს.
მათი უფროსები, რა თქმა უნდა, ურჩევნიათ არავის გადაუხადონ მილიონ დოლარზე მეტი, ე.ი. თანხა ბევრად აღემატება საკუთარ შემოსავალს. თუმცა, მათ მცირე არჩევანი აქვთ, რადგან მათი ორგანიზაცია და, შესაბამისად, თავად ისინი დიდწილად არიან დამოკიდებულნი ამ პიროვნებებზე თავიანთი მიზნების მისაღწევად, ხოლო პოპულარულ სპორტში კონკურენცია ძალიან მაღალია.
აჯამებს ფაქტორებს, რომლებიც ხელს უწყობენ ძალაუფლების გაჩენას ქვეშევრდომებში, დავით მეკანიკი ასკვნის:
„იმ ზომით, რომ ერთი ადამიანი სხვაზეა დამოკიდებული, ის პოტენციურად ექვემდებარება ამ სხვა ადამიანის ძალაუფლებას. ორგანიზაციებში ერთი ინდივიდი სხვებს აქცევს მასზე დამოკიდებულს ინფორმაციის, ადამიანებისა და ინსტრუმენტების ხელმისაწვდომობის კონტროლით, რასაც ჩვენ განვსაზღვრავთ შემდეგნაირად:
ინფორმაცია მოიცავს ცოდნას ორგანიზაციის, ადამიანების, ნორმების, პროცედურების, მეთოდების და ა.შ.
ხალხი არის ყველა ის, ვინც ორგანიზაციაშია, ვისზეც ორგანიზაციაა დამოკიდებული.
ინსტრუმენტთა ნაკრები არის ორგანიზაციის ფიზიკური საშუალებების ან რესურსების ნებისმიერი ასპექტი (აღჭურვილობა, მანქანები, ფული და ა.შ.)“.
სამეცნიერო კვლევებმა დაადასტურა, რომ ქვეშევრდომებს აქვთ
298

ძალა. ერთმა კვლევამ აჩვენა, რომ საავადმყოფოს დამხმარე პერსონალსაც კი აქვს ძალა, რადგან დამსწრე ექიმები მათზე არიან დამოკიდებული. ეს დამოკიდებულება შეიქმნა ექიმების შემცირებული სამუშაო საათების, საჭირო ადმინისტრაციული სამუშაოების უზარმაზარი მოცულობისა და ექიმების მხრიდან მის მიმართ მცირე ინტერესის გამო. შედეგად, წარმოიშვა მდუმარე შეთანხმება, რომლის დროსაც დამხმარე პერსონალს მეტი გადაწყვეტილების მიღების უფლება ჰქონდა პაციენტებთან დაკავშირებით, ექიმებისთვის გარკვეული ადმინისტრაციული ფუნქციების შესრულების სანაცვლოდ. თუ ექიმი არღვევდა ამ შეთანხმებას, თანამშრომლები მას არ აძლევდნენ ინფორმაციას, არ ემორჩილებოდნენ ბრძანებებს და საერთოდ არ თანამშრომლობდნენ. ამან შეუქმნა სირთულეები საჭირო დოკუმენტაციის დამუშავებასა და ექიმისთვის ყოველდღიური სამედიცინო სამუშაოსთვის საჭირო განახლებული სამედიცინო ინფორმაციის მოპოვებაში.
სხვა კვლევამ აჩვენა, რომ ციხის მცველებიც გარკვეულწილად დამოკიდებულნი არიან პატიმრებზე. მიუხედავად იმისა, რომ მცველებს უფლება აქვთ, დაუმორჩილებლობის გამო პატიმართა წინააღმდეგ მიმართონ, მაგრამ ხშირი შეტყობინებები ციხის ხელმძღვანელობას უქმნის შთაბეჭდილებას, რომ მცველებს არ შეუძლიათ მორჩილება და წესრიგის დაცვა. ამიტომ, დაცვა უფრო მორჩილი ქცევის სანაცვლოდ პატიმართა მხრიდან ციხის წესების გარკვეულ დარღვევას უშვებს.
ლიდერმა უნდა იცოდეს, რომ ვინაიდან ქვეშევრდომებს ხშირად აქვთ ძალაუფლებაც, მისმა ცალმხრივმა გამოყენებამ მათი სრული ძალაუფლება შეიძლება გამოიწვიოს ქვეშევრდომების ისეთი რეაქცია, რომ მათ სურთ საკუთარი ძალაუფლების დემონსტრირება. და ამან, თავის მხრივ, შეიძლება გამოიწვიოს ძალისხმევის ფლანგვა და შეამციროს მიზნების მიღწევის დონე. აქედან გამომდინარე, ეფექტური ლიდერი ცდილობს შეინარჩუნოს ძალაუფლების გონივრული ბალანსი: საკმარისია მიზნების მისაღწევად, მაგრამ არ იწვევს ქვეშევრდომებს დაქვეითებულად და, შესაბამისად, დაუმორჩილებლობას.<...>ქვეშევრდომების გარდა, მის კოლეგებს შეუძლიათ ლიდერზე ძალაუფლება ჰქონდეთ. მაგალითად, თუ ფინანსების ან ოპერაციების ხელმძღვანელი დამოკიდებულია მონაცემთა დამუშავების განყოფილების სერვისებზე, ამ დეპარტამენტის ხელმძღვანელს ექნება მასზე გარკვეული უფლებამოსილება. კომპიუტერების გაზრდილი მნიშვნელობა ორგანიზაციებში ნიშნავს, რომ გაიზარდა მონაცემთა დამუშავების პერსონალის ძალა. რაც უფრო მეტ საჭირო ინფორმაციას, რესურსს ან მომსახურებას აძლევს ერთი ლიდერი მეორეს, მით უფრო დიდია მისი ძალაუფლება სხვა ლიდერზე. იმის გამო, რომ ზემდგომების მდივნებმა, როგორც წესი, იციან, ვის მიმართონ კონკრეტული ინფორმაციის მისაღებად, მათ ასევე ხშირად აქვთ ხელში მნიშვნელოვანი ძალაუფლება. ჯონ პ. კოტერი აღნიშნავს, რომ ლიდერს შეუძლია გაზარდოს თავისი ძალაუფლება იმით, რომ სხვებმა დაინახონ, რომ ისინი დამოკიდებულნი არიან მასზე იმ რესურსებით, რაც მათ სჭირდებათ სამუშაოს შესასრულებლად. ეს რესურსები შეიძლება ნიშნავს წვდომას მნიშვნელოვან ადამიანებზე, ინფორმაციას, სერვისებზე, ფულზე, საჭირო შეხვედრებზე და ა.შ.
299

დევიდ მაკკლელანდი, რომლის კვლევამ აჩვენა, რომ ეფექტურ ლიდერს ძალაუფლების მეტი მოთხოვნილება აქვს, ასევე აღნიშნავს, რომ ეფექტური ლიდერი არასოდეს გამოიყენებს თავის ძალაუფლებას მბრძანებლური და მომლოდინე გზით. პირიქით, პოზიტიური ან სოციალიზებული ადამიანი, რომელიც ახორციელებს ძალაუფლებას, უფრო ზრუნავს ჯგუფის მიზნების განხორციელებაზე, ეხმარება ჯგუფს მათ განსაზღვრაში, ჯგუფს აძლევს მათ მიღწევის საშუალებებს, მხარს უჭერს ჯგუფის წევრებს, ამტკიცებს თითოეულს. მისი კომპეტენციის ფარგლებს.
ძალაუფლებისა და გავლენის ფორმები
ჩვენ უკვე აღვნიშნეთ, რომ ლიდერობისთვის საჭიროა გავლენა, ხოლო გავლენის მოხდენისათვის აუცილებელია ძალაუფლების საფუძველი. Საღი აზრიგვეუბნება, რომ იმისთვის, რომ გქონდეს ძალა, უნდა შეგეძლოს გააკონტროლო ყველაფერი, რაც მნიშვნელოვანია შემსრულებლისთვის, რაც შექმნის მის დამოკიდებულებას შენზე და აიძულებს მას იმოქმედოს ისე, როგორც შენ გინდა. ჩვენ ყველას გვაქვს ეს "რაღაც". მასლოუს განმარტებით, ძირითადი მოთხოვნილებები შემდეგია: ფიზიოლოგიური მოთხოვნილებები, უსაფრთხოების მოთხოვნილება, სოციალური მოთხოვნილებები, პატივისცემის მოთხოვნილება და თვითგამოხატვა. ძალა ეფუძნება შემსრულებლის აქტიურ საჭიროებებს.
გავლენის ყველა ფორმა უბიძგებს ადამიანებს შეასრულონ სხვა ადამიანის სურვილები დაუკმაყოფილებელი მოთხოვნილებების დაკმაყოფილებით ან მათი დაკმაყოფილების თავიდან აცილებით, ან აღძრავს შემსრულებელს. ველით,რომ მოთხოვნილება დაკმაყოფილდება ან არ დაკმაყოფილდება შემსრულებლის ქცევიდან გამომდინარე. როგორც უკვე ვთქვით, ადამიანები აკეთებენ ვარაუდებს იმის შესახებ, თუ რა შეიძლება მოხდეს, თუ ისინი გარკვეულწილად მოიქცნენ. სწორედ ასეთი ქცევის დანახვისას ადამიანი იწყებს გონებაში წარმოიდგინოს მისი ქცევის გავლენა მისი საჭიროებების მდგომარეობაზე. და ლიდერი ასევე წარმოადგენს მისი გავლენის გავლენას მომავალი შემსრულებლის ქცევაზე. შედეგად, მენეჯერი და შემსრულებელი სწავლობენ მსგავს ან განსხვავებულ ქცევას მომავლისთვის. ლიდერის დაქვემდებარებულზე გავლენის ეს პროცესი ნაჩვენებია ნახ. ერთი.
ძალაუფლებას შეუძლია მრავალი ფორმა მიიღოს. ფრენჩმა და რავენმა, ძალაუფლებისა და ლიდერობის (ლიდერობის) დარგის მკვლევარებმა შეიმუშავეს ძალაუფლების საფუძვლების მოსახერხებელი კლასიფიკაცია. მათი კლასიფიკაციის მიხედვით, არსებობს ძალაუფლების ხუთი ძირითადი ფორმა:
1. ძალაუფლება დაფუძნებული იძულებაზე.შემსრულებელს სჯერა, რომ გავლენის შემსრულებელს აქვს უნარი დაისაჯოს ისე, რომ ხელი შეუშალოს რაიმე გადაუდებელი მოთხოვნილების დაკმაყოფილებას, ან ზოგადად შეიძლება გამოიწვიოს სხვა პრობლემები.
2. ძალაუფლება ჯილდოზე დაფუძნებული.შემსრულებელს სჯერა, რომ გავლენიანს აქვს უნარი დააკმაყოფილოს მწვავე მოთხოვნილება ან მიანიჭოს სიამოვნება.
300

ბრინჯი. 1. ლიდერის გავლენის მოდელი დაქვემდებარებულზე.
3. საექსპერტო ძალა.შემსრულებელს მიაჩნია, რომ ინფლუენსერს აქვს სპეციალური ცოდნა, რომელიც დააკმაყოფილებს საჭიროებას.
4. საცნობარო ძალა(მაგალითის ძალა). ინფლუენზერის მახასიათებლები ან თვისებები იმდენად მიმზიდველია შემსრულებლისთვის, რომ მას სურს იყოს იგივე, რაც გავლენიანი.
5. ლეგიტიმური უფლებამოსილება.შემსრულებელს სჯერა, რომ გავლენის ქვეშ მყოფს აქვს ბრძანებების გაცემის უფლება და რომ მისი მოვალეობაა დაემორჩილოს მათ. ის ასრულებს გავლენის შემსრულებლის ბრძანებებს, რადგან ტრადიცია გვასწავლის, რომ მორჩილება გამოიწვევს შემსრულებლის მოთხოვნილებების დაკმაყოფილებას. ამიტომ, ლეგიტიმურ უფლებამოსილებას ხშირად უწოდებენ ტრადიციული ავტორიტეტი.ლეგიტიმური უფლებამოსილება ეფექტურია, როდესაც ქვეშევრდომი ემორჩილება ლიდერის მითითებებს მხოლოდ იმიტომ, რომ ის იმყოფება ორგანიზაციული იერარქიის უფრო მაღალ საფეხურზე. ყველა ლიდერი სარგებლობს ლეგიტიმური ავტორიტეტით, რადგან მათ მინიჭებული აქვთ უფლებამოსილება მართონ სხვა ადამიანები.
ძალაუფლების ეს საფუძვლები არის ინსტრუმენტი, რომლითაც მენეჯერს შეუძლია აიძულოს ქვეშევრდომები შეასრულონ სამუშაო, რომელიც მიმართულია ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად. ისინი ასევე არის საშუალებები, რომლებიც შეიძლება გამოიყენოს აზრის ლიდერმა ორგანიზაციის მიზნების მიღწევაში ჩარევისთვის.
ძალაუფლება დაფუძნებული იძულებაზე. გავლენა შიშის საშუალებით
იძულების ტექნიკა, როგორც წესი, თან ახლავს ძალაუფლებას ყველა იმ შემთხვევაში, როცა ადამიანს რაღაც ნამდვილად სჭირდება და დარწმუნებულია, რომ სხვას შეუძლია ეს წაართვას მას. ამ "რაღაცის" მთავარი მაგალითია
301

საკუთარი ან საყვარელი ადამიანის ცხოვრება. მაგრამ არსებობს მრავალი მაგალითი, რომლებსაც აქვთ ნაკლებად ექსტრემალური თვისებები. ბევრი ადამიანი უკიდურესად შეშფოთებულია, რომ მათ შეიძლება დაკარგონ უსაფრთხოება, სიყვარული ან პატივისცემა. ამიტომ, ისეთ სიტუაციებშიც კი, როდესაც ძალადობა არ არის, შიში არის საერთო მიზეზი იმისა, რის გამოც ადამიანები - შეგნებულად თუ გაუცნობიერებლად - საკუთარ თავს უფლებას აძლევენ გავლენის ქვეშ მოექცნენ. „ძალაუფლების შუამავლებში“ დევიდ კიპნისი ამბობს: „ადამიანები ძალაუფლებას ახორციელებენ იძულების, ძალის, რიტორიკისა და სხვებისთვის ემოციური მხარდაჭერის მიცემის ან არ გაწევის უნარის მეშვეობით. ეს საშუალებას აძლევს ასეთ ადამიანებს ფიზიკურად ზიანი მიაყენონ, დააშინონ, დააკნიონ ან შეაჩერონ სიყვარული სხვებისგან“.
შიში სამუშაო ადგილზე.სამუშაო ადგილი უამრავ შესაძლებლობებს გვთავაზობს ძალაუფლების განსავითარებლად შიშისა და იძულების გზით, რადგან ჩვენი მრავალი მოთხოვნილება იქ დაკმაყოფილებულია. მაგალითად, სამსახურის დაკარგვის შიში, როგორც ჩანს, ყველასთვის საერთოა. გარკვეულ ვითარებაში შიშის გამოყენება შესაძლებელია ისე მარტივად და ეფექტურად, რომ ზოგიერთი ლიდერი ხშირად მიმართავს მას: სამსახურიდან გათავისუფლების, რაიმე უფლებამოსილების ჩამორთმევის ან დაქვეითების მინიშნებაც კი, ჩვეულებრივ, მყისიერ შედეგებს იძლევა. როდესაც ქვეშევრდომები უსაფრთხოდ არიან დაცული ასეთი საფრთხისგან, უხეში და პირდაპირი, ლიდერს შეუძლია გამოიყენოს შიშის დანერგვის უფრო დახვეწილი გზები.
მაგალითად, ოჰაიო ბელმა მოიფიქრა გენიალური მეთოდი, რომელიც აჩვენებს, თუ რამდენად შორს შეგიძლიათ წახვიდეთ ძალადობისგან და მაინც ეფექტურად ჩაუნერგოთ შიში თქვენს ქვეშევრდომებს. Ohio Bell-მა მხოლოდ ფილმი აჩვენა თავისი თანამშრომლებისთვის. ამ ფილმმა, თითქოს, მომავლის პროგნოზის სიმულაცია მოახდინა - როდესაც კონგრესი აპირებდა სატელეფონო სისტემის ნაციონალიზაციას, რადგან ის თანდათან გაკოტრდა და დაკარგა შესაბამისი სერვისების მიწოდების უნარი. შედეგად, დასაქმებულთა დიდი რაოდენობა დაკარგავს სამუშაოს. დიქტორმა თავისი ტექსტი მოწოდებით დაასრულა: „სრული დღის სამუშაო მთელი დღის ანაზღაურებაზე!“ ეს მოწოდება ხელს შეუწყობდა კომპანიის გადარჩენას, თუ მრავალი წლის წინ (ანუ ამ მომენტში) მას მუშები გაჰყვებოდნენ. კომპანიამ გამოთვალა, რომ პროდუქტიულობის ზრდამ ამ ფილმის ყურების შემდეგ საშუალება მისცა გაეზარდა შემოსავალი $29 მილიონით სამი წლის განმავლობაში.
მეთოდის გავლენის სუსტი მხარეები შიშის საშუალებით.შიში შეიძლება იყოს და გამოიყენება დღევანდელ ორგანიზაციებში, მაგრამ არა ხშირად, რადგან დროთა განმავლობაში ის შეიძლება გახდეს გავლენის ძალიან ძვირი საშუალება. გაკოტრება W.T. გრანტი, ერთ-ერთი უდიდესი ბიზნესის ისტორიაში, გვიჩვენებს, რომ საბოლოო ჯამში, შიშმა შეიძლება საპირისპირო მიმართულებითაც იმუშაოს. ამიტომ, მას არ უნდა მიმართო.
U.T. გრანტმა, რომელიც 1975 წლამდე იყო მსოფლიოში ერთ-ერთი უმსხვილესი საცალო ქსელის მფლობელი, იცოდა, რომ მისი კომპანია ტესტირებას ატარებდა.
302

არის სირთულეები მომხმარებელთაგან კრედიტთან დაკავშირებით. ეს პრობლემა მაღაზიის დირექტორების დონეზე მოგვარდა. გრანტმა შესთავაზა პრობლემის საკუთარი გადაწყვეტა: შეექმნა რეჟისორებისთვის უარყოფითი წამახალისებელი პროგრამა სახელწოდებით "ბიფშტეკი და ლობიო". დირექტორებს, რომლებიც ვერ ასრულებდნენ დაკისრებულ დავალებებს, ექვემდებარებოდნენ დამამცირებელ პროცედურებს: ღვეზელს უყრიდნენ სახეში, აიძულებდნენ დაედევნათ არაქისი ცხვირით და უკან გარბოდნენ მთელ მაღაზიაში, გაანახევრეს კისრის ჰალსტუხი და ა.შ. და ეს ყველაფერი, რა თქმა უნდა, საჯაროდ. დირექტორთა უმეტესობამ თითქმის მაშინვე უპასუხა: გაყიდვების ეფექტურობა გაიზარდა. და მაინც, მიუხედავად ამ თვალსაჩინო გაუმჯობესებისა, გრანტის ვალდებულებები აგრძელებდა ზრდას. ახალმა მენეჯმენტმა, რომელიც კომპანიის კრედიტორებმა მიაწოდეს, მოახერხეს მომხდარის მიზეზის გარკვევა. მაღაზიის მენეჯერებმა იციან არაეფექტურობა ფინანსური გეგმახოლო გრანტის კომპანიაში კონტროლი და დამცირების თავიდან აცილების მცდელობამ გააყალბა საანგარიშო დოკუმენტები.
კომპანიაში U.T. გრანტის შიშმა ვერ მიაღწია თავის მიზნებს იმავე მიზეზით, რომ იძულებითი ძალა არ მუშაობს ლიდერების უმეტესობაზე - ნდობის ნაკლებობისა და მის გამოყენებასთან დაკავშირებული ძალიან მაღალი ხარჯების გამო. მართლაც, შიშმა შეიძლება გაიმარჯვოს მხოლოდ მაშინ, როდესაც არსებობს საკმაოდ დიდი ალბათობა იმისა, რომ ადამიანი დაჭერის მომენტში დაიჭერს. იმისათვის, რომ გამოიყენოთ ისეთი ინსტრუმენტი, როგორიცაა შიში, თქვენ უნდა გქონდეთ ეფექტური სისტემაკონტროლი. მაგრამ ეფექტური კონტროლის სისტემის შექმნა ადვილი არ არის და სიამოვნება ძვირია, თუნდაც ყველაზე ხელსაყრელ გარემოებებში. როდესაც ძალაუფლების საფუძველი ძირითადად იძულებაა, თითქმის შეუძლებელია ეფექტური კონტროლის შენარჩუნება ზომიერ ფასად, რადგან იზრდება ადამიანების სურვილი, განზრახ მოატყუონ ორგანიზაცია.
მაშინაც კი, თუ შესაძლებელია ეფექტური კონტროლის სისტემის შექმნა ზომიერი ხარჯებით, საუკეთესო, რისი მიღწევაც შესაძლებელია შიშით, არის შრომის მინიმალური ადექვატური პროდუქტიულობა. ვინაიდან ადამიანს არ ეძლევა სამსახურში მისი უმაღლესი მოთხოვნილებების დაკმაყოფილების შესაძლებლობა, მან შეიძლება სხვაგან ეძებოს მათი დაკმაყოფილება. კვლევებმა აჩვენა, რომ ორგანიზაციები, რომლებიც ახორციელებენ ძალაუფლებას იძულების საფუძველზე, ხასიათდებიან დაბალი შრომის პროდუქტიულობით და პროდუქტის დაბალი ხარისხით. მენეჯერის ერთ-ერთმა კვლევამ, რომელიც ახორციელებდა იძულებით ძალას, აჩვენა, რომ გაყიდვების თანამშრომლები უკმაყოფილონი იყვნენ თავიანთი სამუშაოთი.
სხვა კვლევამ, რომელიც დაფუძნებულია 100-ზე მეტი ეკონომიკური და სახელმწიფო ორგანიზაციის ხელმძღვანელის გამოკითხვაზე, აჩვენა, რომ ასეთი უფლებამოსილება იშვიათად ხდებოდა. მისკენ გაიქცნენ
303

მხოლოდ მაშინ, როდესაც რამდენიმე აღმასრულებელი მივიდა დასკვნამდე, რომ ცუდი შესრულება გამოწვეული იყო დისციპლინის ნაკლებობით და არა უნარის ნაკლებობით.
ორგანიზაციები, რომლებიც ხშირად იყენებენ შიშს, შეიძლება ვერ შეძლონ დიდხანს იცხოვრონ კერძო საწარმოში და ღია საზოგადოებაში. ფრედ ლუგანსის სიტყვებით, „მიუხედავად იმისა, რომ იძულებამ შეიძლება გამოიწვიოს ქვეშევრდომის დროებითი მორჩილება, ის იწვევს არასასურველ გვერდით ეფექტებს - სიმტკიცე, შიში, შურისძიება და გაუცხოება. ამან, თავის მხრივ, შეიძლება გამოიწვიოს პროდუქტიულობის დაქვეითება, სამუშაოს უკმაყოფილება და თანამშრომელთა მაღალი ბრუნვა“. ჩვენი შიშის გამომწვევი ტექნიკის წარდგენა მკითხველებისთვის არ ნიშნავს იმას, რომ ჩვენ მათ ვემხრობით, ჩვენ უბრალოდ ვაცხადებთ რეალობას, რომელიც არსებობს ბევრ ორგანიზაციაში. გაითვალისწინეთ, რომ აკადემიურ სამყაროშიც კი, სადაც ძალადობაზე დაფუძნებული ძალაუფლება ასე შეურაცხყოფილია, ისინი ხანდახან სცოდავენ შიშის გავლენის საშუალებად გამოყენებით. „თუ არ გამოაქვეყნებ, ვერ გადარჩები“, არის საფრთხე, რომელსაც ბევრი პროფესორი საკმაოდ სერიოზულად უყურებს.
ძალაუფლება დაფუძნებული ჯილდოზე.გავლენა პოზიტიური განმტკიცების მეშვეობით
ჯილდოს დაპირება არის ერთ-ერთი უძველესი და ხშირად ყველაზე ეფექტური გზა სხვა ადამიანებზე გავლენის მოხდენისთვის. ძალაზე დაფუძნებულიჯილდოზეახდენს გავლენას დაქვემდებარებულის პოზიტიური განმტკიცების გზით, რათა მიაღწიოს მისგან სასურველ ქცევას. შემსრულებელი არ ეწინააღმდეგება ამ გავლენას, რადგან ის, სანაცვლოდ, გააკეთოს ის, რაც ლიდერს სურს, მოელის რაიმე სახის ჯილდოს. მოტივაციური მოლოდინის თეორიის კონტექსტში შემსრულებელი წარმოიდგენს, რომ არსებობს პირდაპირი ან არაპირდაპირი ჯილდოს მიღების დიდი ალბათობა, რომელიც დააკმაყოფილებს აქტიურ მოთხოვნილებას და რომ მას შეუძლია გააკეთოს ის, რაც ლიდერს სურს.
ვინაიდან ყველა ინდივიდუალურია და მათი მოთხოვნილებები უნიკალურია, ის, რაც ერთისთვის ღირებული ჯილდოა, შეიძლება მეორეს ან ერთიდაიგივე არ მოეჩვენოს, მაგრამ განსხვავებულ სიტუაციაში. ქცევაზე გავლენის მოხდენის მიზნით, ჯილდო საკმარისად ღირებული უნდა იყოს აღქმული. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, შემსრულებელს ისეთი ანაზღაურება უნდა მიეცეს, რომ ზემოქმედებაზე თანხმობის ადეკვატური იყოს. ეს აღქმული ადეკვატურობა არის ჯილდოზე დაფუძნებული ძალაუფლების მთავარი უპირატესობა სისუსტეებიიძულებითი ძალა. ჯონ პ. კოტერი აღნიშნავს, რომ ადამიანს ასევე შეუძლია ძალაუფლების გაზრდა სხვებში პასუხისმგებლობის გრძნობის შექმნით, პერიოდულად მათთვის პირადი კეთილგანწყობის მიცემით. კოტერი ამტკიცებს, რომ „ზოგი
304

ადამიანებს აქვთ პირადი სიკეთის გაკეთების დიდი უნარი, რაც მათგან მცირე დროს ან ძალისხმევას მოითხოვს, მაგრამ რასაც სხვები ძალიან აფასებენ.
დადებითი განმტკიცების ნაკლოვანებები.გარკვეული გაგებით, ჯილდოზე დაფუძნებული ძალა ყოველთვის იმუშავებს, იმ პირობით, რომ მენეჯერს შეუძლია სწორად განსაზღვროს რას ხედავს შემსრულებელი ჯილდოდ და რეალურად შესთავაზოს მას ეს ჯილდო. თუმცა, პრაქტიკაში მენეჯერს ბევრი შეზღუდვა აქვს ჯილდოს გაცემის უნარზე. თითოეულ ორგანიზაციას აქვს შეზღუდული რესურსები და მას შეუძლია გამოყოს რესურსების მკაცრად განსაზღვრული რაოდენობა პერსონალის წახალისებისთვის. მატერიალური წახალისების შეთავაზების მენეჯერის უფლებამოსილება ასევე რეგულირდება ფირმის პოლიტიკით და ყველა სახის ტექნიკით. ზოგიერთ შემთხვევაში, შეზღუდვები შეიძლება დაწესდეს გარედან, მაგალითად, შიგნით შრომითი ხელშეკრულებაპროფკავშირთან, რომელიც ადგენს, რა ანაზღაურების შეთავაზება შეიძლება გარკვეული სახის სამუშაოსთვის. ჯილდოზე დაფუძნებული ძალაუფლების განხორციელების სირთულეს კიდევ უფრო ზრდის ის ფაქტი, რომ ხშირად ადვილი არ არის იმის დადგენა, თუ რა ჩაითვლება ჯილდოდ. ფული და უფრო პრესტიჟული პოზიცია ყოველთვის ვერ ახერხებს ადამიანზე შთაბეჭდილების მოხდენას და მის ქცევაზე ზემოქმედებას. ამიტომ, კარგმა ლიდერმა უნდა ისწავლოს გავლენის სხვა გზების გამოყენება.
იურიდიული უფლებამოსილება. გავლენა ტრადიციების მეშვეობით
თუ ისტორიკოსს გადახედავთ!, ტრადიცია გავლენის ყველაზე გავრცელებული ინსტრუმენტი იქნება. ლიდერი იყენებს ტრადიციას, რათა დააკმაყოფილოს შემსრულებლის უსაფრთხოებისა და კუთვნილების მოთხოვნილება. თუმცა, ეს მეთოდი ეფექტური გახდება მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ შემსრულებელმა უკვე ისწავლა ის ღირებულებები, რაც მას საშუალებას მისცემს დაიჯეროს, რომ ლიდერს შეუძლია დააკმაყოფილოს ეს საჭიროებები. მაშასადამე, ტრადიციის მეშვეობით გავლენა შესაძლებელია მხოლოდ მაშინ, როდესაც ორგანიზაციის გარეგანი კულტურის ნორმები მხარს უჭერენ შეხედულებას, რომ ზემდგომებისადმი მორჩილება სასურველი ქცევაა. ჰემპტონი, სამერი და ვებერი თვლიან, რომ „ტრადიციებზე დაფუძნებული სისტემა დაინგრევა, თუ ის ასევე არ მისცემს თავის ერთგულ, მორჩილ მომხრეებს სითბოს და უსაფრთხოებას“.
დროს ათასწლეულებისდასავლეთის კულტურულმა ტრადიციამ განამტკიცა ხელისუფლების ძალა. თითქმის ყველა ჩვენგანი იძულებული ვიყავით დავემორჩილებოდით გარკვეულ თანამდებობებზე მყოფ ადამიანებს. მაგალითად, ცოტას ეყო გამბედაობა ეკამათებინა პოლიციელთან, რომელიც ბრძანებას გასცემდა. მიუხედავად იმისა, რომ დღეს ბევრი ახალგაზრდა მუშაკი ნაკლებად არის მიდრეკილი ავტორიტეტის მიღებაზე, სხვები მაინც აკეთებენ - სწორად თუ არასწორს - მათი ზემდგომები ეუბნებიან მხოლოდ იმიტომ, რომ "ის არის ბოსი, არა?" ალბათ რაღაცის გაკეთება მოგიწია

305

შენთვის არც თუ ისე სასიამოვნო მხოლოდ იმიტომ, რომ ეს შენმა მშობლებმა შეუკვეთეს, რომელთა ტრადიციული ავტორიტეტი დედის რძით შეიწოვე.
ტრადიცია განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია ფორმალური ორგანიზაციებისთვის. წახალისებისა და დასჯის უნარი აძლიერებს ლიდერის ბრძანებების გაცემის უფლებამოსილებას. მაგრამ ეს იქნებოდა უკიდურესად მოუხერხებელი და შრომატევადი, რომ აღარაფერი ვთქვათ ძვირადღირებულზე, თუ მენეჯმენტს მოუწევდა ჯილდოს შეთავაზება ყოველთვის, როცა დასჭირდებოდა მუშაკების ბრძანების შესრულება. ამრიგად, ორგანიზაციების უწყვეტი ფუნქციონირება პირდაპირ დამოკიდებულია ქვეშევრდომების სურვილზე, ტრადიციულად აღიარონ ავტორიტეტი - ხელმძღვანელობის ლეგიტიმური ავტორიტეტი. ტრადიცია ასევე აგრძელებს ლიდერობის გავლენის საერთო და ოფიციალურ ფორმას, რადგან, შიშისგან განსხვავებით, ის გვთავაზობს დადებით ჯილდოს - მოთხოვნილების დაკმაყოფილებას. როდესაც ადამიანი აღიარებს გავლენას ტრადიციებზე დაფუძნებული, ის სანაცვლოდ იღებს კუთვნილების გრძნობას სოციალური ჯგუფი. მიკუთვნებულობის ამ გრძნობამ და საკუთარი თავის, როგორც პიროვნების გაცნობიერებამ შეიძლება დააკმაყოფილოს სოციალური მოთხოვნილება და შექმნას რეალური უსაფრთხოება, რომელიც ასევე აკმაყოფილებს შესაბამის მოთხოვნილებას.
ტრადიციის საინტერესო, დახვეწილი ეფექტი ზოგიერთ ადამიანზე არის ის, რომ მას შეუძლია აღმოფხვრას ან მნიშვნელოვნად გაამარტივოს გადაწყვეტილების მიღება. სისტემაში, სადაც ტრადიციები ძალიან ძლიერია, კითხვები „რა არის კარგი და რა არის ცუდი“ უკიდურესი სიზუსტით არის განსაზღვრული.<...>
ტრადიცია მიმზიდველი ინსტრუმენტია როგორც ორგანიზაციისთვის, ასევე ლიდერისთვის. მას აქვს უზარმაზარი უპირატესობა - უპიროვნება. შემსრულებელი რეაგირებს არა პიროვნებაზე, არამედ პოზიციაზე. ეს გარემოება ზრდის სტაბილურობას, ვინაიდან ორგანიზაცია არ არის დამოკიდებული რომელიმე ადამიანის სიცოცხლესა და შესაძლებლობებზე. უმაღლესი ჯილდოს მინიჭება პირველ რიგში მათთვის, ვინც ყველაზე უკეთ ემორჩილება სისტემას და არა ჭეშმარიტად კომპეტენტურ წევრებს, აძლიერებს ორგანიზაციის უნარს გამოიყენოს ტრადიცია მისი წევრების მორჩილების მოსაპოვებლად. კიდევ ერთი თვისებაა ტრადიციის მეშვეობით გავლენის სიჩქარე და პროგნოზირებადობა.
ტრადიციებზე დაფუძნებული მეთოდის ნაკლოვანებები.საინტერესოა აღინიშნოს, რომ ტრადიცია ხშირად ერთი სიტყვით ხსნის, თუ რატომ არ არის გამოყენებული ამ წიგნში აღწერილი მენეჯმენტის თეორიის ზოგიერთი აპრობირებული კონცეფცია პრაქტიკაში ყოველთვის ფართოდ გამოყენებული. დამსახურებაზე დაფუძნებული ჯილდოები კარგი მაგალითია. მიუხედავად იმისა, რომ თითქმის ყველა იზიარებს აზრს, რომ ფირმის დამსახურება არის საუკეთესო კრიტერიუმი უმაღლესი ხელფასის ან დაწინაურებისთვის, ბევრად უფრო ხშირია სტაჟის კრიტერიუმად გამოყენება. და თქვენ შეგიძლიათ გაიგოთ რატომ. სტაჟი ადვილად იანგარიშება, ობიექტური კატეგორიაა და ყველასთვის თანაბრად გამოითვლება. ვინაიდან ხანდაზმულობა, როგორც კრიტერიუმი დიდი ხანია გამოიყენება, ბევრი ადამიანი დაინტერესებულია. ამ ხალხს მრავალი წელი დასჭირდა დასასრულებლად
306

მათი ამჟამინდელი თანამდებობის დაქვეითება, შესაბამისად, ისინი აფასებენ ანაზღაურების გაანგარიშების სხვა სისტემაზე გადასვლას - დამსახურებულად - არა მხოლოდ უსამართლოდ, არამედ სერიოზულ საფრთხეს წარმოადგენენ. ამის გამო, ისინი იყენებენ შეძენილ ძალაუფლებას სტატუს კვოს შესანარჩუნებლად, თუნდაც ეს არ იყოს ორგანიზაციის ან საზოგადოების ინტერესებში.
ტრადიციას შეუძლია იმოქმედოს ორგანიზაციის საზიანოდ. წარმოიდგინეთ, რომ ახალგაზრდა მენეჯერს, რომელიც სთავაზობს რაიმე ოპერაციის გაუმჯობესებას, ეუბნებიან: „ჩვენ ამას ყოველთვის ვაკეთებდით და აქამდე ყველაფერი კარგად იყო“. ეს დამოკიდებულება შეიძლება იყოს ბევრად უფრო დიდი პრობლემა, ვიდრე ჩვეულებრივ ჩანს. გარემოსთან შესატყვისად ორგანიზაციამ უნდა შეიტანოს ცვლილებები თავის პოლიტიკაში, სტრატეგიაში, ორგანიზაციის მეთოდოლოგიაში და ა.შ. ის ორგანიზაციები, რომლებიც დაჟინებით ამტკიცებენ ტრადიციას, როგორც არგუმენტს, თუ რატომ ეწინააღმდეგებიან ცვლილებას, შესაძლოა გადაშენების პირისპირ აღმოჩნდნენ.<...>
ლიდერის ძალაუფლებასა და ორგანიზაციის ეფექტურობაზე საუბრისას ი.კ. შეტი აღნიშნავს, რომ თუ თქვენ დაეყრდნობით ტრადიციულ ავტორიტეტს, ეს ნამდვილად გამოიწვევს პრობლემებს, რადგან ეს შეიძლება ეწინააღმდეგებოდეს თანამედროვე სამუშაო პირის ღირებულებებს, რომლებიც დაკავშირებულია მის საქმიანობასთან: ორგანიზაციაში ჩართვა, მონაწილეობა ზოგიერთ ღონისძიებაში. . გარდა ამისა, ამან შეიძლება გამოიწვიოს ადამიანური რესურსების პოტენციალის არასაკმარისი გამოყენება, რადგან ადამიანები, რომლებსაც აქვთ ინფორმაცია პრობლემის შესახებ ან საქმის გაუმჯობესების გზაზე, სულაც არ არიან სტრუქტურაში ფორმალური უფლებამოსილების სისტემის ნაწილი. შედეგად, ამან შეიძლება გამოიწვიოს შრომის პროდუქტიულობის შემცირება და მშრომელთა უკმაყოფილების ზრდა.
თავის ცნობილ წიგნში "ეფექტური მენეჯმენტის ძიებაში"თომას პიტერსი და რობერტ ვატერმანი საუბრობენ ამერიკის ყველაზე ეფექტურ კორპორაციებზე, სადაც გავლენა მოდის არა ტრადიციიდან, არამედ იმ ინდივიდებისა და ჯგუფებისგან, რომლებსაც აქვთ ინფორმაცია პრობლემების გადაჭრის ან წარმოების პროცესის გაუმჯობესების შესახებ. ორგანული სტრუქტურების მქონე ორგანიზაციები, რომლებიც მოქმედებენ დინამიურ გარემოში< ... >, მცირე კავშირი აქვს ტრადიციებთან. ვინაიდან მათ უწევთ მუშაობა სწრაფად ცვალებად გარემოში - ბაზარზე და ტექნოლოგიურში, ისინი სულ უფრო ნაკლებად ეყრდნობიან ფორმალური ურთიერთობების სისტემას. ორგანიზაციული სტრუქტურადა ტრადიციული ძალები.
მაგალითის ძალა. გავლენა ქარიზმით
Ქარიზმა- ეს არის ძალა, რომელიც აგებულია არა ლოგიკაზე, არა ხანგრძლივ ტრადიციაზე, არამედ ლიდერის პიროვნული თვისებებისა თუ შესაძლებლობების სიძლიერეზე. სამაგალითო ძალაუფლება, ან ქარიზმატული გავლენა განისაზღვრება შემსრულებლის ლიდერთან იდენტიფიკაციით ან მიზიდულობით, ასევე შემსრულებლის კუთვნილებისა და პატივისცემის მოთხოვნილებით. Კონტრასტში
307

ამ გზით, ხაზის მენეჯერს სურს დააკმაყოფილოს საკუთარი საჭიროებები. სპეციალისტების რწმენის (გონივრული) მოსაზრების გათვალისწინებით, ხაზის მენეჯერი ამგვარად ათავისუფლებს დროს, რომელიც სხვაგვარად დასჭირდებოდა მას სპეციალისტების თითოეული რეკომენდაციის გულდასმით შესამოწმებლად. ხაზის მენეჯერს შეუძლია გამოიყენოს ეს დრო სხვა აქტივობებისთვის და, შესაძლოა, უფრო მაღალი მოთხოვნილებების დაკმაყოფილება უფრო რთული ამოცანების შესრულებისთვის დაჯილდოვებით. სრული უარი საექსპერტო რჩევების მინიჭებაზე შეიძლება ნიშნავდეს, რომ ხაზის მენეჯერი უფრო მეტად ზრუნავს უსაფრთხოებაზე, ვიდრე უფრო მაღალი მოთხოვნილებების დაკმაყოფილებაზე.<...>
გონივრული რწმენის მეთოდის შეზღუდვა.გონივრული რწმენა გაცილებით ნაკლებად სტაბილურია, ვიდრე ბრმა რწმენა, რომლის მეშვეობითაც ქარიზმატული პიროვნებები გავლენას ახდენენ სხვებზე. ის ასევე უფრო ნელა მოქმედებს. თუ სპეციალისტი არასწორი აღმოჩნდება, მაშინ მენეჯერი გონივრულად აღარ შეასრულებს მის რჩევას - შესაბამისად, მისი გავლენა შემცირდება. გარდა ამისა, თუ ქარიზმატულ ლიდერს შეუძლია რწმენა ჩაუნერგოს ერთ სიტყვაში, გონივრული რწმენის განვითარებას დიდი დრო დასჭირდება. სპეციალისტები, მაგალითად, ხანდახან წლების განმავლობაში ცდილობენ მოიპოვონ ავტორიტეტი ხაზის მენეჯერებისგან, რათა მათი აზრი უპირობოდ იყოს მიღებული. თუმცა, ეს არ ნიშნავს, რომ გონივრული რწმენა უფრო სუსტია, ვიდრე გავლენის სხვა ფორმები. ვინაიდან ლიდერს სჭირდება დაქვემდებარებულის ინფორმაცია და რეკომენდაციები, ამ უკანასკნელის ძალაუფლება იზრდება. დროებით მაინც, დაქვემდებარებულს შეიძლება ჰქონდეს უფრო მეტი ძალაუფლება, ვიდრე მენეჯერი მსგავს სიტუაციაში.
Შემაჯამებელი
1. ეფექტური მენეჯმენტისთვის აუცილებელია ლიდერობა, სხვებზე გავლენის მოხდენის უნარი, რათა მათ იმუშაონ მიზნების მისაღწევად. ლიდერობა მოითხოვს ძალაუფლებას.
2. ძალაუფლება, ადამიანების ქცევაზე გავლენის მოხდენის უნარი აუცილებელია ორგანიზაციის ეფექტურობისთვის, რადგან ლიდერები დამოკიდებულნი არიან ადამიანებზე, რომლებზეც პირდაპირი ძალაუფლება არ აქვთ ან აქვთ, მაგრამ ძალიან სუსტი.
3. ძალაუფლების ძირითადი ტიპებია იძულება, ჯილდო, კომპეტენცია, მაგალითი და ტრადიცია. ლიდერს ასევე შეუძლია გავლენა მოახდინოს გონივრული რწმენით, გადაწყვეტილების მიღებაში ჩართულობით და დარწმუნებით.
4. ზოგიერთი ტიპის ძალაუფლების ეფექტურობა დამოკიდებულია იმაზე, თვლის თუ არა შემსრულებელს, რომ ლიდერს შეუძლია დააკმაყოფილოს ან არ დააკმაყოფილოს მისი აქტიური მოთხოვნილება და სიტუაციაზე.
ამიტომ, თითოეულ მეთოდს აქვს დადებითი და უარყოფითი მხარეები და ვერავინ შეძლებს ხალხის წარმართვას ყველა სიტუაციაში.
5. იძულებაზე დაფუძნებული ძალაუფლება, შიშის მეშვეობით გავლენა ეფექტურია მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ მათ მხარს უჭერს კონტროლის შესანიშნავი სისტემა, რომელიც, როგორც წესი, ძვირია.
310

6. ჯილდოზე დაფუძნებული ძალაუფლება, პოზიტიური ხასიათის ქმედებებით გავლენა უფრო სასურველია, ვიდრე შიში, რადგან ისინი უზრუნველყოფენ დადებით სტიმულს უკეთესი შესრულებისთვის. ზოგჯერ ძნელია იმის დადგენა, თუ რომელ ჯილდოს ექნება ეფექტი.
7. ტრადიციული, ანუ ლეგიტიმური ძალაუფლება, გავლენა კულტურული ფასეულობებით არის ყველაზე გავრცელებული ტიპის ძალა. როგორც ჩანს, ტრადიციის ეფექტურობა ქრება ღირებულებების ცვლილების გამო.
8. ქარიზმა, მაგალითის გავლენა – აი, რას უკავშირებენ ადამიანები დინამიურ ლიდერებს. შემსრულებელი საკუთარ თავს ლიდერთან აიგივებს ან მის მიმართ ძლიერ სიმპათიას გრძნობს და ბრმად სჯერა მისი შესაძლებლობების.
9. საექსპერტო ძალაუფლება, გავლენა ინტელექტუალური რწმენით, სულ უფრო და უფრო ეფექტური ხდება ტექნოლოგიების მზარდი სირთულისა და ორგანიზაციების სიდიდის გამო.
10. სოციალური ღირებულებების ცვალებადობის გამო, ორგანიზაციების ლიდერები მიიჩნევენ დარწმუნებას და მონაწილეობას არამენეჯერებზე, კოლეგებზე და ორგანიზაციის არაწევრებზე ზემოქმედების ყველაზე ეფექტურ საშუალებად. მიუხედავად იმისა, რომ ეს მეთოდები უფრო ნელი და ნაკლებად განსაზღვრულია, ვიდრე სხვები, ისინი, როგორც ჩანს, ზრდის ორგანიზაციის ეფექტურობას, როდესაც შემსრულებელი მოტივირებულია უფრო მაღალი დონის საჭიროებებით, განსაკუთრებით მაშინ, თუ დავალება არასტრუქტურირებულია და მოითხოვს კრეატიულობას.

11. ზოგადად, გავლენა იქნება ყველაზე ძლიერი, როდესაც შემსრულებელი აფასებს იმ საჭიროებას, რომელსაც მენეჯერი მიმართავს, საჭიროების დაკმაყოფილებას ან დაუკმაყოფილებლობას თვლის დამორჩილების ან დაუმორჩილებლობის გარკვეულ შედეგად და თვლის, რომ არსებობს მაღალი ალბათობა იმისა, რომ მისი ძალისხმევა გაამართლებს მოლოდინებს.ლიდერი.

ბიბლიოგრაფია

1. ანდრეიჩიკოვი, ა.ვ. სისტემის ანალიზიდა სტრატეგიული გადაწყვეტილებების სინთეზი ინოვაციაში: სტრატეგიული ინოვაციების მენეჯმენტისა და მარკეტინგის საფუძვლები: სახელმძღვანელო/ A.V. ანდრეიჩიკოვი, ო.ნ. ანდრეიჩიკოვი. - M.: KD Librokom, 2013. - 248გვ.
2. ანდრეიჩიკოვი, ა.ვ. სისტემური ანალიზი და სტრატეგიული გადაწყვეტილებების სინთეზი ინოვაციაში: სტრატეგიული ინოვაციების მენეჯმენტისა და მარკეტინგის საფუძვლები / A.V. ანდრეიჩიკოვი, ო.ნ. ანდრეიჩიკოვი. - M.: KD Librokom, 2018. - 248გვ.
3. ანდრეიჩიკოვი, ა.ვ. სისტემური ანალიზი და სტრატეგიული გადაწყვეტილებების სინთეზი ინოვაციაში: სტრატეგიული ინოვაციების მენეჯმენტისა და მარკეტინგის საფუძვლები / A.V. ანდრეიჩიკოვი, ო.ნ. ანდრეიჩიკოვი. - M.: KD Librokom, 2012. - 248გვ.
4. ბალაშოვი, ა., პ. მენეჯმენტის საფუძვლები: სახელმძღვანელო / A. P. Balashov. - მ.: ვუზოვსკის სახელმძღვანელო, 2019. - 112გვ.
5. ბალაშოვი, ა.პ. მენეჯმენტის საფუძვლები: სახელმძღვანელო / A.P. ბალაშოვი .. - მ .: ვუზოვსკის სახელმძღვანელო, ინფრა-მ, 2012. - 288 გვ.
6. ბალაშოვი, ა.პ. მენეჯმენტის საფუძვლები: სახელმძღვანელო / A.P. ბალაშოვი. - მ.: ვუზოვსკის სახელმძღვანელო, 2017. - 192გვ.
7. ბარონინი, ს.ა. მართვის, დაგეგმვისა და კონტროლის საფუძვლები უძრავ ქონებაში: სახელმძღვანელო / ს.ა. ბარონინი. - M.: NITs Infra-M, 2012. - 160გვ.
8. ბარონინი, ს.ა. მართვის, დაგეგმვისა და კონტროლის საფუძვლები უძრავ ქონებაში: სახელმძღვანელო / ს.ა. ბარონინი. - M.: Infra-M, 2014. - 494გვ.
9. ბელიხი, ი.ვ. სამართლებრივი საფუძველიმუნიციპალური მენეჯმენტი / ი.ვ. თეთრი. - M.: MFPA, 2011. - 208გვ.
10. ბელიაევი, ვ.მ. ტრანსპორტის მართვის საფუძვლები: სახელმძღვანელო / ვ.მ. ბელიაევი. - მ.: აკადემია, 2017. - 240გვ.
11. ბლანკი, ი.ა. ინვესტიციების მართვის საფუძვლები. ტ.2 / ი.ა. ფორმა. - M.: Omega-L, 2016. - 313გვ.
12. ბლანკი, ი.ა. ინვესტიციების მართვის საფუძვლები (კომპლექტი) 2 ტომად V.2 / ი.ა. ფორმა. - M.: Omega-L, 2008. - 560გვ.
13. ბლანკი, ი.ა. საფუძვლები ფინანსური მენეჯმენტი. 2 ტომში / ი.ა. ფორმა. - M.: Omega-L, 2019. - 128გვ.
14. ბლანკი, ი.ა. ფინანსური მართვის საფუძვლები. 2 ტომში / ი.ა. ფორმა. - M.: Omega-L, 2012. - 1330გვ.
15. ბლანკი, ი.ა. ფინანსური მართვის საფუძვლები. 2 ტომად.ფინანსური მართვის საფუძვლები / ი.ა. ფორმა. - M.: Omega-L, Elga, 2012. - 1330გვ.
16. ბლინოვი, ა.ო. მენეჯმენტის საფუძვლები: სახელმძღვანელო / ა.ო. ბლინოვი, ჰ.ხ. კუჭმეზოვი, ე.ი. შიპოვალოვი, ა.ხ. კუჭმეზოვი. - M.: ELITE, 2008. - 352გვ.
17. ვესნინი, ვ.რ. მენეჯმენტის საფუძვლები: სახელმძღვანელო / ვ.რ. ვესნინი. - M.: Prospekt, 2015. - 320გვ.
18. ვესნინი, ვ.რ. მენეჯმენტის საფუძვლები: სახელმძღვანელო / ვ.რ. ვესნინი. - M.: Prospekt, 2016. - 320გვ.
19. გლაზუნოვა, ო.ი. მენეჯმენტის საფუძვლები / O.I. გლაზუნოვი. - M.: KnoRus, 2011. - 320გვ.
20. გრიბოვი, ვ.დ. ეკონომიკის, მენეჯმენტისა და მარკეტინგის საფუძვლები (სპოსთვის) / V.D. სოკო. - M.: KnoRus, 2014. - 544გვ.
21. ეგორშინი, ა.პ. მენეჯმენტის საფუძვლები: სახელმძღვანელო უმაღლესი სკოლებისთვის / A.P. იგორშინი. - N.Novg.: NIMB, 2012. - 320გვ.
22. ეგორშინი ა.პ. მენეჯმენტის საფუძვლები: სახელმძღვანელო / A.P. იგორშინი. - M.: Infra-M, 2018. - 288გვ.
23. ერმოლაევა, ლ.დ. მენეჯმენტის საფუძვლები. მენეჯმენტის საფუძვლები / ლ.დ. ერმოლაევა. - მ.: ფლინტა, 2009. - 88გვ.
24. ერმოლაევა, ლ.დ. მენეჯმენტის საფუძვლები. მენეჯმენტის საფუძვლები: სახელმძღვანელო / L.D. ერმოლაევა. - მ.: ფლინტა, 2009. - 88გვ.
25. ჟაბინა, ს.ბ. ეკონომიკის, მენეჯმენტისა და მარკეტინგის საფუძვლები საზოგადოებრივ კვებაში / ს.ბ. ბაყაყი. - მ.: აკადემია, 2016. - 398გვ.
26. ჟაბინა, ს.ბ. ეკონომიკის, მენეჯმენტისა და მარკეტინგის საფუძვლები საზოგადოებრივ კვებაში. სახელმძღვანელო / ს.ბ. ჟაბინა, ო.მ. ბურდიუგოვა, ა.ვ. კოლესოვა. - მ.: აკადემია, 2017. - 398გვ.
27. ჟაბინა, ს.ბ. ეკონომიკის, მენეჯმენტისა და მარკეტინგის საფუძვლები საზოგადოებრივ კვებაში: სახელმძღვანელო / ს.ბ. ბაყაყი. - მ.: აკადემია, 2017. - 398გვ.
28. ჟაბინა, ს.ბ. ეკონომიკის, მენეჯმენტისა და მარკეტინგის საფუძვლები საზოგადოებრივ კვებაში: სახელმძღვანელო / ს.ბ. ბაყაყი. - მ.: აკადემია, 2016. - 576გვ.
29. ჟაბინა, ს.ბ. ეკონომიკის, მენეჯმენტისა და მარკეტინგის საფუძვლები საზოგადოებრივ კვებაში: სახელმძღვანელო / ს.ბ. ბაყაყი. - მ.: აკადემია, 2014. - 384გვ.
30. ისაჩენკო, ი.ი. თვითმართვის საფუძვლები: სახელმძღვანელო / I.I. ისაჩენკო. - M.: NITs Infra-M, 2013. - 312 გვ.
31. კაბანოვა, ლ.ა. მენეჯმენტის საფუძვლები: თეორიული საფუძველი პროფესიული საქმიანობა: სახელმძღვანელო / L.A. კაბანოვა, ნ.იუ. ჩერნოვი; Სამეცნიერო რედ. ს.ვ. სოკოლოვი. - მ.: აკადემიკოსი / სახელმძღვანელო, 2006. - 144გვ.
32. კაბუშკინი, ნ.ი. მენეჯმენტის საფუძვლები / N.I. კაბუშკინი. - მ.: ახალი ცოდნა, 2009. - 336გვ.
33. კირიუშკინი, ვ.ე. რისკის მართვის საფუძვლები / V.E. კირიუშკინი. - მ.: ანკილი, 2009. - 132გვ.
34. კოვალევი, ვ.ვ. ფინანსური მართვის თეორიის საფუძვლები / ვ.ვ. კოვალევი. - M.: Prospekt, 2015. - 544გვ.
35. კოროლევი, ვ.ი. მენეჯმენტის საფუძვლები: სახელმძღვანელო / V.I. კოროლევი. - მ.: ოსტატი, 2017. - 16გვ.
36. კოროტკოვი, ე.მ. მენეჯმენტის საფუძვლები: სახელმძღვანელო / I.Yu. სოლდატოვა, ე.მ. კოროტკოვი; რედ. ი.იუ. სოლდატოვა, მ.ა. ჩერნიშევი. - M.: Dashkov i K, Academcenter, 2013. - 272გვ.
37. კოსოვი, ვ.ვ. ინოვაციების მენეჯმენტის საფუძვლები / V.V. კოსოვს. - მ.: ოსტატი, 2016. - 26გვ.
38. კოსტროვი, ა.ვ. საფუძვლები ინფორმაციის მართვა/ A.V. კოსტროვი. - მ.: ფინანსები და სტატისტიკა, 2009. - 528გვ.
39. კრავჩენკო, ა.ი. მენეჯმენტის საფუძვლები: ხალხის მენეჯმენტი: სახელმძღვანელო კოლეჯებისთვის / ა.ი. კრავჩენკო. - მ.: აკადემიური პროექტი, 2003. - 400გვ.
40. კრავჩენკო, ა.ი. მენეჯმენტის საფუძვლები: ხალხის მართვა / A.I. კრავჩენკო, კ.ა. კრავჩენკო. - მ.: აკადემიური პროექტი, 2003. - 400გვ.
41. კრუი, მ. რისკის მართვის საფუძვლები / M. Krui, D. Galay, R. Mark. - Lyubertsy: Yurayt, 2015. - 390გვ.
42. ლოკტიონოვა იუ.ნ. ფინანსური მართვის საფუძვლები / Yu.N. ლოკტიონოვა, ო.ნ. იანინა. - M.: Rusayns, 2016. - 288გვ.
43. მარკევიჩი, ა.ლ. მეთევზეობის ფლოტის საზღვაო სპეციალობების ეკონომიკის, მენეჯმენტისა და მარკეტინგის საფუძვლები / A.L. მარკევიჩი. - M.: MORKNIGA, 2012. - 267გვ.
44. მასლენნიკოვი, ვ.ვ. მენეჯმენტის თეორიისა და ტექნოლოგიის შორსმჭვრეტელობა (მეთოდოლოგიის საფუძვლები) / ვ.ვ. მასლენნიკოვი, ა.ნ. შმელევი. - M.: Rusayns, 2016. - 190გვ.
45. მესკონი, მენეჯმენტის საფუძვლები / მესკონი და სხვები - მ.: დიალექტიკა, 2019. - 672 გვ.
46. ​​მესკონი, მ. მენეჯმენტის საფუძვლები / M. Mescon, M. Albert, F. Hedouri. - მ.: დელო, 2004. - 432გვ.
47. მესკონი, მ.ხ. მენეჯმენტის საფუძვლები / მ.ხ. მესკონი, მ.ალბერტი, ფ.ჰედური. - M.: Williams, 2016. - 672გვ.
48. მესკონი, მ.ხ. მენეჯმენტის საფუძვლები / მ.ხ. მესკონი, მ. ალბერტი, ფ. ჰედური; პერ. ინგლისურიდან. ო.ი. დათვი .. - M .: უილიამსი, 2012. - 672 გვ.
49. მინაევი, ე.ს. მენეჯმენტი ინჟინრისთვის (3 საათში) ნაწილი 1. მენეჯმენტის საფუძვლები / E.S. მინაევი. - მ.: უმაღლესი სკოლა, 2002. - 359გვ.
50. მიროტინი, ლ.ბ. მენეჯმენტისა და პერსონალის მართვის საფუძვლები. (ლოგისტიკური კონცეფცია): სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის / L.B. მიროტინი, ა.კ. პოკროვსკი, ვ.მ. ბელიაევი. - M.: ცხელი ხაზი -ტელეკომი, 2010. - 240გვ.
51. მიროტინი, ლ.ბ. მენეჯმენტისა და პერსონალის მართვის საფუძვლები. (ლოგისტიკური კონცეფცია) / ლ.ბ. მიროტინი, ა.კ. პოკროვსკი, ვ.მ. ბელიაევი. - M.: GLT, 2010. - 240გვ.
52. მიროტინი, ლ.ბ. მენეჯმენტისა და პერსონალის მართვის საფუძვლები. (ლოგისტიკური კონცეფცია): სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის / L.B. მიროტინი. - M.: ცხელი ხაზი -ტელეკომი, 2010. - 240გვ.
53. მიასოედოვი, ს.პ. კულტურათაშორისი მენეჯმენტის საფუძვლები. როგორ ვაკეთოთ ბიზნესი სხვა ქვეყნებისა და კულტურის წარმომადგენლებთან: სახელმძღვანელო / S.P. მიასოედოვი. - M.: ID Delo RANEPA, 2012. - 256გვ.
54. ნაზიმკო, ვ.კ. მენეჯმენტის საფუძვლები: საგანმანათლებლო და მეთოდური გზამკვლევი / ვ.კ. ნაზიმკო, ე.ვ. კუდინოვი. - Rn / D: Phoenix, 2018. - 144 გვ.
55. ნაზიმკო, ვ.კ. მენეჯმენტის საფუძვლები: სასწავლო დახმარება / ვ.კ. ნაზიმკო. - R&D: Phoenix, 2015. - 255 გვ.
56. ნაუმოვი, ვ.ვ. სახელმწიფო და ენა. ძალაუფლებისა და ანარქიის ფორმულები: ენის მართვის იდეოლოგიური და სოციოლინგვისტური საფუძვლები / ვ.ვ. ნაუმოვი. - M.: Lenand, 2019. - 182გვ.
57. ნაჩინსკაია, ს.ვ. ეკონომიკისა და მენეჯმენტის საფუძვლები დარგში ფიზიკური კულტურადა სპორტი / ს.ვ. ნაჩინსკაია. - მ.: აკადემია, 2017. - 160გვ.
58. ნაჩინსკაია, ს.ვ. ეკონომიკისა და მენეჯმენტის საფუძვლები ფიზიკური კულტურისა და სპორტის სფეროში: სახელმძღვანელო / ს.ვ. ნაჩინსკაია. - მ.: აკადემია, 2008. - 256გვ.
59. პეტელინი, ვ.გ. გამოფენის მართვის საფუძვლები: სახელმძღვანელო / ვ.გ. პეტელინი. - მ.: ერთობა, 2005. - 447გვ.
60. პლახოვა, ლ.ვ. მენეჯმენტის საფუძვლები: სახელმძღვანელო / L.V. პლახოვა, თ.მ. ანურინა, ს.ა. ლეგოსტაევი. - M.: KnoRus, 2017. - 204გვ.
61. პოპოვი, ვ.ნ. მენეჯმენტის საფუძვლები: სახელმძღვანელო / ვ.ნ. პოპოვი, ვ.ს. კასიანოვი. - M.: KnoRus, 2013. - 320გვ.
62. პოპოვი, ს.გ. მენეჯმენტის საფუძვლები: სახელმძღვანელო / ს.გ. პოპოვი. - M.: Os-89, 2013. - 176გვ.
63. პუსტინიკოვა ე.ვ. მენეჯმენტის საფუძვლები: სახელმძღვანელო / E.V. პუსტინიკოვი. - M.: KnoRus, 2018. - 112გვ.
64. რეზნიკი, ს.დ. დისერტაციის მართვის საფუძვლები: სახელმძღვანელო / ს.დ. რეზნიკი. - M.: Infra-M, 2017. - 144გვ.
65. რეპინა, ე.ა. მენეჯმენტის საფუძვლები: სახელმძღვანელო / ე.ა. რეპინი, მ.ა. ჩერნიშევი, ტ.იუ. ანოფჩენკო. - M.: Infra-M, 2014. - 159გვ.
66. რეპინა, ე.ა. მენეჯმენტის საფუძვლები: სახელმძღვანელო / ე.ა. რეპინი, მ.ა. ჩერნიშევი, ტ.იუ. ანოფჩენკო. - M.: NITs Infra-M, Academcenter, 2013. - 240 გვ.
67. სემენოვა, ვ.ვ. მენეჯმენტის საფუძვლები. სახელმძღვანელო / V.V. სემენოვა, ლ.ს. ბოტაშევა, დ.ს. პეტროსიანი. - M.: Rusayns, 2014. - 351გვ.
68. სოლდატოვა, ი.იუ. მენეჯმენტის საფუძვლები: სახელმძღვანელო / I.Yu. სოლდატოვა, მ.ა. ჩერნიშევი. - M.: Dashkov i K, 2015. - 272გვ.
69. სუხოვი, ვ.დ. მენეჯმენტისა და მარკეტინგის საფუძვლები მიწასთან და ქონებრივ ურთიერთობებში: სახელმძღვანელო / ვ.დ. სუხოვი. - მ.: აკადემია, 2019. - 160გვ.
70. სუხოვი, ვ.დ. მენეჯმენტის საფუძვლები: სემინარი: სახელმძღვანელო / ვ.დ. სუხოვი. - მ.: აკადემია, 2017. - 256გვ.
71. სუხოვი, ვ.დ. მენეჯმენტის საფუძვლები: სემინარი / ვ.დ. სუხოვი. - მ.: აკადემია, 2016. - 704გვ.
72. თაქტაროვი, გ.ა. ინფორმაციის მართვის საფუძვლები: სახელმძღვანელო / გ.ა. თაქტაროვი. - მ.: ფინანსები და სტატისტიკა, 2009. - 528გვ.
73. Hanger, J., D. Fundamentals სტრატეგიული მენეჯმენტი: სახელმძღვანელო / J.D. Hunger, T.L. როცა. - მ.: ერთობა, 2012. - 319გვ.
74. ჰარტანოვიჩი, კ.ვ. მენეჯმენტის საფუძვლები / კ.ვ. ჰარტანოვიჩი. - მ.: აკადემიური პროსპექტი, 2006. - 272გვ.
75. ხიჟნიაკი, ა.ნ. ეფექტური მენეჯმენტის საფუძვლები: სახელმძღვანელო / A.N. ხიჟნიაკი, ი.ე. სვეტლოვი. - M.: Infra-M, 2008. - 224გვ.
76. ხიჟნიაკი, ა.ნ. ეფექტური მენეჯმენტის საფუძვლები: სახელმძღვანელო / A.N. ხიჟნიაკი, ი.ე. სვეტლოვი. - M.: Infra-M, 2019. - 160გვ.

© უილიამსის გამომცემლობა, 2006 წ

© 1988 Harper & Row Publishers, Inc.

* * *

წინასიტყვაობა

მასწავლებელი

წიგნის მთავარი მიზანი მენეჯმენტის საფუძვლები- მიაწოდოს მკითხველს ძირითადი ინფორმაცია ფორმალური ორგანიზაციების (კომერციული და არაკომერციული, დიდი და პატარა) შესახებ და მათი ეფექტურად მართვის შესახებ. ეფექტური მენეჯერი ყოველთვის ითვალისწინებს სიტუაციურ განსხვავებებს და მომავლის პროგნოზირებისა და მომზადებისას, უკვე მომხდარ მოვლენებზე რეაგირების ნაცვლად მოქმედებს პროაქტიულად.

მენეჯმენტის სფერო იმდენად ფართოა, რომ შესავალი კურსები ფოკუსირებულია ერთ კონცეპტუალურ მიდგომაზე, როგორიცაა მართვის პროცესები. მაგრამ, ამ წიგნის ავტორების თვალთახედვით, ასეთი ვიწრო მიდგომა სტუდენტებს ზიანს აყენებს. და წლების განმავლობაში ბევრი მასწავლებელი დარწმუნდა, რომ ჩვენი წიგნი აკმაყოფილებს როგორც მათ, ასევე მათი მოსწავლეების საჭიროებებს.

ამ მესამე გამოცემის გამოსვლის მომზადებისას, ჩვენ შევეცადეთ გავითვალისწინოთ მასწავლებლების აზრი, რომლებიც იყენებენ მენეჯმენტის საფუძვლებისასწავლო პროცესში და მათაც, ვინც ამ წიგნს არ იყენებს. და ვიმედოვნებთ, რომ ჩვენი ძალისხმევის შედეგი იქნება წიგნი, რომელიც ინახავს ყველაფერს, რამაც წარსულში მას დიდი წარმატება მოუტანა. ამავდროულად, შეიცვალა ისე, რომ კიდევ უფრო შეესაბამებოდეს საბაზისო მენეჯმენტის კურსის მიზნებს.

ჩვენ დარწმუნებულნი ვართ, რომ ეკლექტიკური მიდგომა, რომელიც აერთიანებს ყველაზე მნიშვნელოვან და საერთო იდეებსა და კონცეფციებს ყველა ძირითადი სკოლიდან, საუკეთესოა რეალურ სამყაროში და ყველაზე სასარგებლო სტუდენტებისთვის. ჩვენ არ ვიყენებთ რომელიმე სკოლის დასკვნებს დისკუსიის გასაერთიანებლად; პირიქით, ჩვენ ხაზს ვუსვამთ ნებისმიერის საჭიროებას მენეჯმენტის გადაწყვეტილებებიგანიხილეთ სიტუაცია მთლიანობაში. ჩვენ არაერთხელ აღვნიშნავთ, რომ მენეჯერმა აუცილებლად უნდა განიხილოს როგორც ურთიერთქმედება ორგანიზაციის სხვადასხვა ელემენტებს შორის (ანუ შიდა ცვლადებს) და ურთიერთობას ორგანიზაციასა და გარე გარემოს შორის (ანუ გარე ცვლადები), ასევე, რომ მისი ნებისმიერი გადაწყვეტილება ერთი გზით ან. მეორე გავლენას ახდენს მისი ფირმის ყველა ასპექტზე. და ეს ეხება არა მხოლოდ მენეჯმენტის უმაღლეს დონეს. მკითხველს ვეხმარებით იმის გაგებაში, თუ რა ფაქტორები განაპირობებს მათი მომავალი მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების წარმატებას, ჩვენ ვცდილობთ გავაუმჯობესოთ მათი ეფექტურობა ორგანიზაციული მენეჯმენტის ნებისმიერ დონეზე.

ვინაიდან ყველა ცვლადი და ფუნქცია ურთიერთდაკავშირებული, აშკარაა, რომ ორგანიზაციის საქმიანობის ამა თუ იმ ასპექტის სწორად და ყოვლისმომცველი ინტერპრეტაციისთვის მკითხველს უნდა ჰქონდეს მინიმუმ საბაზისო გაგება ყველა ფუნქციისა და ცვლადის შესახებ. არსებითად, ამ წიგნში წარმოდგენილია იგივე თემები, როგორც მენეჯმენტის სხვა ცნობილი სახელმძღვანელოების უმეტესობა, მაგრამ განხილვა განსხვავებული თანმიმდევრობით მიმდინარეობს. არსებითად, ჩვენი მიდგომა მასალის ორგანიზებისადმი ეფუძნება ალფრედ ჩენდლერის ბრძნულ გამონათქვამს, „სტრატეგია განსაზღვრავს სტრუქტურას“.

თემების განხილვა ავტორების მიერ არის ორგანიზებული ისე, რომ მიაღწიოს მთავარ მიზანს - მკითხველს გააცნობიეროს ორგანიზაციის მთლიანობაში განხილვის აუცილებლობა და ყველა ელემენტსა და ცვლადს შორის ურთიერთობა მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული, როდესაც ნებისმიერი გადაწყვეტილების მიღება და განხორციელება. ამ წიგნის სტრუქტურა აშკარად აძლიერებს არსებით გზავნილს, რომ მენეჯმენტის თეორია და პრაქტიკა ევოლუციურია და რომ საყოველთაოდ მიღებული ცნებებიც კი შეიძლება საჭირო გახდეს შეცვლა.

წიგნის სტრუქტურა

ამ გამოცემის I ნაწილი მოიცავს ხუთ თავს: წიგნის მიმოხილვა, თავი მენეჯმენტის თეორიისა და პრაქტიკის ევოლუციის შესახებ, თავი ორგანიზაციის, როგორც ღია სისტემის ძირითადი შიდა ცვლადების შესახებ, და გარეგანი ფაქტორები გარემორაც გავლენას ახდენს ორგანიზაციის წარმატებაზე, ისევე როგორც ახალ თავში ისეთ მნიშვნელოვან თემაზე, როგორიცაა სოციალური პასუხისმგებლობა და ეთიკა.

მენეჯერული ფუნქციების დეტალური განხილვა იწყება II ნაწილში. ის ეხება ეგრეთ წოდებულ დამაკავშირებელ პროცესებს: კომუნიკაციას და გადაწყვეტილების მიღებას. ჩვენი თვალსაზრისით, მასალის პრეზენტაციის ეს თანმიმდევრობა საშუალებას გვაძლევს ხაზი გავუსვათ მენეჯმენტის პრობლემებისადმი ინტეგრირებული მიდგომის აუცილებლობას და ეხმარება მკითხველს გააცნობიეროს სიტუაციური ფაქტორების მნიშვნელობა. თუმცა, ეს ნაწილი ისეა წარმოდგენილი, რომ მასწავლებლები, რომლებიც ამჯობინებენ მენეჯმენტის ფუნქციებით დაწყებას, ადვილად შეუძლიათ საკუთარი გზით გასვლა.

III ნაწილი ეძღვნება მთავარ მენეჯერულ ფუნქციებს. ორი თავი ეხება დაგეგმვის ფუნქციას, ორი ორგანიზაციულ ფუნქციას და ორი მოტივაციისა და კონტროლის ფუნქციებს.

IV ნაწილს აქვს ცალკე განყოფილება ჯგუფის დინამიკასა და ლიდერობაზე, რომელიც შეიძლება მასწავლებელმა მოისურვოს განიხილოს მოტივაციის ფუნქციის განხილვისას.

ნაწილი V მიზნად ისახავს როგორც ახალი თემების გაცნობას, ასევე იმის შეჯამებას, რაც მკითხველმა ისწავლა წინა თავებიდან. მე-19 თავი ეხება ადამიანურ ფაქტორებს და ადამიანური რესურსების მართვის საკითხებს. მე-20 და 21 თავები განიხილავს თუ როგორ იმართება ორგანიზაციის ოპერაციები, რაც გადამწყვეტია ორგანიზაციის მუშაობისთვის. 22-ე თავში ჩვენ ვაჯამებთ იმას, რაც ვისწავლეთ ეფექტური მენეჯმენტის შესახებ და ვაჩვენებთ, თუ როგორ შეიძლება ჰოლისტიკური მიდგომა გააუმჯობესოს ბიზნესის შესრულება მომავალში.

მადლობა

პირველ რიგში, განსაკუთრებული მადლობა გვინდა გადავუხადოთ ამ გამოცემაში შეტანილი ღირებული წვლილისთვის ბიზნესის სკოლის დეკანს. ფრანკლინ პერდუ სოლსბერის კოლეჯში ტიმოთი ს. მესკონი. ის არის ორიგინალური თავის ავტორი სტრატეგიული დაგეგმარების შესახებ და მე-10 თავის ნაწილის განხორციელება და კონტროლი დაგეგმვაში. ჩვენ ასევე ღრმა ვალში ვართ რიჩარდ გ. დინისა და თომას ბ. კლარკის საქართველოს სახელმწიფო უნივერსიტეტის წინაშე მათი ფასდაუდებელი წვლილისთვის წარმოების ორ ახალ თავში. დევიდ ბრიუსი ამავე უნივერსიტეტიდან ძალიან დამეხმარა საერთაშორისო და გლობალური ბიზნესის საკითხების ხაზგასმაში. მის მასალებს ამ წიგნის სხვადასხვა თავებში ნახავთ. ასევე დიდი მადლობა კლაუდია როულინსს კალიფორნიის უნივერსიტეტიდან (ჩიკო) დახმარებისთვის.

მინდა მადლობა გადავუხადო იმ ადამიანებს, რომლებმაც მოგვაწოდეს ყველაზე საინტერესო საქმის შესწავლა ჩვენი სახელმძღვანელოს თითოეული თავისა და ნაწილისთვის: Caron St. ჯონი (საქართველოს სახელმწიფო უნივერსიტეტი), მიურეი სილვერმანი, ჯეინ ბააკი და პოლ შონმანი (სან ფრანცისკოს უნივერსიტეტი).

და დიდი მადლობა ყველას, ვინც წაიკითხა იგი ხელნაწერის მომზადების სხვადასხვა ეტაპზე და მისცა სასარგებლო რეკომენდაციები მისი გაუმჯობესებისთვის.

მაიკლ X. მესკონი

მაიკლ ალბერტი

ფრანკლინ ჰედური

გამომცემლისგან

თქვენ, ამ წიგნის მკითხველი, მისი მთავარი კრიტიკოსი და კომენტატორი ხართ. ჩვენ ვაფასებთ თქვენს აზრს და გვინდა ვიცოდეთ, რა გავაკეთეთ სწორად, რისი გაკეთება შეიძლებოდა უკეთესად და კიდევ რისი ნახვა გსურთ ჩვენს მიერ გამოქვეყნებული. ჩვენ დაინტერესებული ვართ მოვისმინოთ ნებისმიერი სხვა კომენტარი, რომელიც გსურთ გამოგვიცხადოთ.

ველოდებით თქვენს კომენტარებს და ველოდებით მათ. შეგიძლიათ გამოგვიგზავნოთ ფურცელი ან ელექტრონული ფოსტა, ან უბრალოდ ეწვიოთ ჩვენს ვებ სერვერს და დატოვოთ თქვენი კომენტარები იქ. ერთი სიტყვით, თქვენთვის მოსახერხებელი ნებისმიერი ფორმით, გაგვაგებინეთ მოგწონთ თუ არა ეს წიგნი და ასევე გამოხატეთ თქვენი აზრი, თუ როგორ გავხადოთ ჩვენი წიგნები თქვენთვის უფრო საინტერესო.

წერილის ან შეტყობინების გაგზავნისას არ დაგავიწყდეთ მიუთითოთ წიგნის სათაური და მისი ავტორები, ასევე დაბრუნების მისამართი. ჩვენ ყურადღებით წავიკითხავთ თქვენს აზრს და აუცილებლად გავითვალისწინებთ მას შემდგომი წიგნების შერჩევისა და გამოსაცემად მომზადებისას. ჩვენი კოორდინატები:

მისამართები წერილებისთვის:

რუსეთი: 115419, მოსკოვი, საფოსტო ყუთი 783

უკრაინა: 03150, კიევი, საფოსტო ყუთი 152

ნაწილი I. ორგანიზაციებისა და მენეჯმენტის ელემენტები

ასე რომ, ჩვენ მივდივართ საინტერესო მოგზაურობაში. შესწავლილი ტერიტორიის მნიშვნელოვანი ნაწილი თქვენთვის უცნობი იქნება ან წინააღმდეგობრივი იქნება იმაზე, თუ რას, როგორ. ჩანს, ჩვენ ვიცით. წიგნის შეზღუდული დრო და სივრცე კიდევ უფრო ართულებს საკითხს. მაგრამ მიუხედავად ამ პრობლემებისა, ჩვენი მოგზაურობის საბოლოო დანიშნულება ამართლებს ჩვენს ძალისხმევას. თქვენ დაეუფლებით მენეჯმენტისა და ორგანიზაციის ძირითად ცნებებს, ანუ დიდი პრაქტიკული ღირებულების და ძალიან მნიშვნელოვან თემას თანამედროვე საზოგადოების თითქმის ყველა წევრისთვის.

ზოგადად მიღებულია, რომ მოგზაურობა უფრო წარმატებული იქნება, თუ მოგზაური წარმოიდგენს რა ელის მას. და არც ჩვენი შემთხვევაა გამონაკლისი. ისევე, როგორც ადამიანები სწავლობენ ქვეყნის რუქას, სანამ გადაადგილდებიან მასზე, ასევე პირველ თავში ვიწყებთ ორგანიზაციების ზოგადი აღწერით, მათი მნიშვნელობითა და მენეჯმენტის ბუნებით. მე-2 თავში განვიხილავთ მენეჯმენტის განვითარებას, რაც ამ წიგნის მთავარი თემაა.

როდესაც გზაზე მიდიხართ, რა თქმა უნდა, გსურთ დარწმუნდეთ, რომ თქვენი მანქანა იდეალურ წესრიგშია. ყველა მემანქანეს ესმის, რომ თუ მთაში მუხრუჭები ვერ ხერხდება, ახალი სანთლები არ უშველის. მას ალბათ მოუნდება მომავალი მოგზაურობის სხვა ასპექტების შემოწმება, მაგალითად არის თუ არა ბენზინგასამართი სადგურები მარშრუტის გასწვრივ და რა მდგომარეობაშია გზები. ანალოგიურად, ორგანიზაციის მენეჯერმა უნდა გაიგოს და განიხილოს როგორ კრიტიკული ფაქტორები, ან კომპანიის ელემენტები და გარე ძალებირაც მასზე მოქმედებს. ორგანიზაციის ელემენტებით, რომლებიც ე.წ შიდა ცვლადები, მე-3 თავში შეიტყობთ და ფაქტორებს გარე გარემო, ან გარე ცვლადები, აღწერილია მე-4 თავში.

გავაგრძელოთ ანალოგია ავტოტრაველთან. ნებისმიერ გამოცდილ მძღოლს ესმის, რომ მისი მანქანა შეიძლება გახდეს საფრთხის წყარო. უსაფრთხოების საკითხები მას ეხება არანაკლებ აპარატის ტექნიკური ეფექტურობაზე. ანალოგიურად, ორგანიზაციის მენეჯერმა უნდა გაითვალისწინოს მისი გავლენა საზოგადოებაზე. მე-5 თავი ეძღვნება ამ თემას.

თავი 1 ორგანიზაციები, მენეჯერები და წარმატებული მენეჯმენტი

შესავალი

ჩვენს დინამიურ დროში ორგანიზაციის მართვა რთული ამოცანაა; მისი წარმატებით გადაჭრა შაბლონური ფორმულებით შეუძლებელია. მენეჯერმა უნდა იცოდეს და გაიგოს ზოგადი წესები, იმავდროულად, გაითვალისწინოს ცვლადების მრავალფეროვნება, რომლებიც განასხვავებენ მენეჯმენტის სიტუაციებს. ამ თავში წარმოგიდგენთ ცნებების ძირითად განმარტებებს, როგორიცაა ორგანიზაცია, მენეჯმენტი და მენეჯერები და მოკლედ აღვწერთ მათ ძირითად მახასიათებლებს. ჩვენ ასევე განვსაზღვრავთ ორგანიზაციის წარმატებას და მის ძირითად კომპონენტებს: ეფექტურობას, ეფექტურობას და პროდუქტიულობას. ჩვენი მიზანია შევქმნათ საფუძველი შემდგომი განხილვისთვის და ვაჩვენოთ ჩვენი მოძრაობის ზოგადი მიმართულება. ამ თავის წაკითხვისას (როგორც ყველა სხვა), თქვენ უნდა შეეცადოთ არა მხოლოდ დაიმახსოვროთ ძირითადი ცნებების განმარტებები, არამედ გაიგოთ მათი არსი.

ამ თავის წაკითხვის შემდეგ, თქვენ უნდა გესმოდეთ ამ თავის დასაწყისში ჩამოთვლილი ტერმინები და ცნებები.

რა განსაზღვრავს ორგანიზაციის წარმატებას

სიტუაცია 1. როგორ მოვიგოთ კომპიუტერული თამაში

გააცნობიერეს, რომ კომპიუტერული ბიზნესს წინ დიდი მომავალი აქვს, ორმა ფირმამ გადაწყვიტა კონკურენცია გაეწია. ფირმა A არის მსხვილი ამერიკული კორპორაცია, რომელიც უკვე გახდა ლიდერი ელექტრონიკის სფეროში. მას შეუძლია მილიონების ინვესტიცია მოახდინოს ახალ ბიზნესში და ჩაატაროს ბაზრის კვლევა, დაიქირაოს შესანიშნავი ტექნიკოსები და გამყიდველები და ააშენოს უახლესი ტექნოლოგიებით აღჭურვილი ახალი ქარხნები. კომპანია B-ს ჰყავს მხოლოდ ორი კოლეჯის მიტოვებული, რომელთა გამოცდილება ელექტრონიკაში შემოიფარგლება არალეგალური უფასო საქალაქთაშორისო მოწყობილობების გაყიდვით. განვითარების დაწყებისას ისინი არც ერთ ცენტს არ ხარჯავენ კვლევებზე. მათი საწყისი ვენჩურული კაპიტალია 1300 დოლარი ფოლკსვაგენის ავტობუსის და ჯიბის კალკულატორის გაყიდვიდან. მათი ოფისი ერთ-ერთი პარტნიორის საძინებელშია, შეკრების ხაზი კი ავტოფარეხში. რომელი ფირმა იქნება უფრო წარმატებული?

პასუხი აშკარაა: ფირმა A, ჩვენს მაგალითში - RCA Corporation. მაგრამ თქვენ თითქმის არ გინახავთ მისი კომპიუტერები, რადგან 1976 წელს, 300 მილიონ დოლარზე მეტი დაკარგვის შემდეგ, მან შეაჩერა კომპიუტერის წარმოება. და ფირმა B გახდა Apple-ის კომპიუტერული პროდუქტები, რომელმაც 1982 წელს დაამყარა რეკორდი Fortune 500 სიაში დაარსებიდან მხოლოდ 6 წლის შემდეგ.

სიტუაცია 2. დიდი სახელი საცალო

ფირმა არის პიონერი მარკეტინგისა და საცალო ვაჭრობის სფეროში; ის იყო პირველი, ვინც შეიძინა და შეიძინა საქონელი მომხმარებელთა სურვილის გათვალისწინებით. მას ეკუთვნოდა პირველი უნივერმაღაზია, რომელმაც პირველმა განახორციელა ახალი იდეა - შესთავაზა მყიდველს საქონლის ფართო არჩევანი, რომელთა უმეტესობა დამზადდა ფირმის საკუთარი მახასიათებლებით. იგი ცნობილია თავისი პოლიტიკით: „ჩვენ ვაბრუნებთ ფულს, კითხვების გარეშე“; ეს არის ყველაზე დიდი საცალო ქსელი ქვეყანაში. რა არის ეს კომპანია?

ყველა მიზეზი გაქვს პასუხის გასაცემად სირსი. მაგრამ მიუხედავად იმისა, რომ ზემოაღნიშნული აღწერა სრულყოფილად გამოიყენება აშშ-ს ამ უმსხვილეს საცალო ქსელზე, ეს არ არის სწორი პასუხი. ეს არის იაპონური კომპანია მიცუკოში. დაარსდა 1650 წელს, იგი გახდა იაპონიის უდიდესი საცალო ქსელი, 250 წლით ადრე სირსიდაიწყო ზემოთ აღწერილი მოწინავე ტექნიკის გამოყენებით.

სიტუაცია 3. როგორ ავიღოთ ციცაბო ასვლა

წარმოიდგინეთ, რომ 1960-იანი წლებია და თქვენ, იელის უნივერსიტეტის ეკონომიკის ფაკულტეტის სტუდენტი, წერთ კურსის ნაშრომს და გვთავაზობთ შექმნათ ავიაკომპანია, რომელიც ერთ დღეში მიაწოდებს მცირე პაკეტებს შეერთებული შტატების მასშტაბით. თქვენი ოცნების კომპანია უნდა გახდეს კონკურენტი UPSდა აშშ საფოსტო სამსახური. თქვენ გეგმავთ ამ ძლევამოსილი კონკურენტების ბიზნესიდან გაძევებას, მიუხედავად იმისა, რომ სავარაუდოა, რომ თქვენი კომპანია 40-ჯერ მეტს გადაიხდის პაკეტის მიწოდების სერვისებზე იმავე მანძილზე, ვიდრე ისინი აკეთებენ. როგორ ფიქრობთ, როგორ შეაფასებდნენ თქვენს სამუშაოს?

სავარაუდოდ, სამეულზე მაღალი არ არის - მხოლოდ ძალისხმევისთვის. ასე შეფასდა ფრედერიკ ვ. სმიტის „აბსურდული“ ნამუშევარი, რომელიც, ფაქტობრივად, კორპორაციის პროექტად იქცა. ფედერალური ექსპრესი. სმიტს შეუძლია გააპროტესტოს ეს შეფასება, მაგრამ ის ძალიან დაკავებულია კომპანიის მართვით, რომელსაც ყოველწლიურად 600 მილიონი დოლარი მოაქვს და გარანტიას იძლევა, რომ მილიონობით პაკეტი წელიწადში 24 საათში იქნება მიწოდებული. მას არ აქვს დრო, რომ დახარჯოს 58 მილიონი დოლარი, რომელიც გამოიმუშავა ერთ წელიწადში, როდესაც ის ყველაზე მაღალანაზღაურებადი ამერიკული კორპორატიული აღმასრულებელი იყო.

მოსწონს RCAსიტუაცია 1, ეს ფირმა არის გიგანტური კორპორაცია, რომელიც მიზნად ისახავს ხელში ჩაიგდოს კომპიუტერული ბაზრის უმეტესი ნაწილი. მისი იმიჯი საზოგადოებაში კიდევ უფრო კონსერვატიულია, ვიდრე იმიჯი RCA. ბოლო დრომდე, ფირმას ჰქონდა წესი, რომ ყველა მამაკაცი თანამშრომელი, თუნდაც შემკეთებელი, სამუშაოდ უნდა ეცვა თეთრი პერანგი და ჰალსტუხები. ბიზნესში მოღვაწეობის 75 წლის განმავლობაში, იგი არასოდეს განიხილებოდა ტექნოლოგიების ლიდერად. მაგრამ მიუხედავად იმისა, რომ მისი პროდუქცია არ არის უახლესი, ფირმა კონკურენტებთან შედარებით თითქმის 25%-ით მეტს იხდის. ის არ ადგენს გაყიდვების მაღალ სავალდებულო მიზნებს; პირიქით, ეს მაჩვენებლები იმდენად მცირეა, რომ თითქმის ყველა თანამშრომელი იღებს ბონუსს. უფრო მეტიც, ფირმა ავალებს თავის გამყიდველებს, შეეცადონ, რაც შეიძლება მეტი დააკისრონ კლიენტებს. ნაკლებიფულის. ამ მიზნით, კომპანია ხანდახან მიმართავს ისეთ სენტიმენტალურ მეთოდებს: სტადიონის დაქირავება, მინდორზე გამყიდველები გამოდიან და მათი სახელები და გაყიდვების ფიგურები მითითებულია საინფორმაციო დაფაზე. აქვს თუ არა ამ კომპანიას შანსი, წარმატებით გაუწიოს კონკურენცია კომპიუტერულ ბიზნესში ისეთ მონსტრებთან, როგორიცაა, მაგალითად, ვაშლი?

ერთ დღეს, როდესაც ამ კითხვაზე პასუხობდა ჟურნალისტს, კომპანიის ყოფილი პრეზიდენტი ვაშლი A.S. Markkula-მ თქვა, რომ მის ფირმას ჰყავს სამი მთავარი კონკურენტი: IBMდა IBM. ზემოთ აღწერილი კომპანია, რა თქმა უნდა, არის IBM. და როდესაც კომპიუტერი იყიდება IBMსწრაფად დაიკავა პირველი ადგილი ინდუსტრიაში და შეწყვიტა გაყიდვების მყარი ნაწილი ვაშლიცხადი გახდა, რომ ბატონი ა.ს. მარკკულას შეფასება, სამწუხაროდ, აბსოლუტურად სწორი იყო.

სიტუაცია 5. საფიქრალი

აქ არის ორი ფირმა, რომელიც მუშაობს რესტორნების ბიზნესში. პირველი არის ქალაქის ძველ კორპუსში და არც პირველ სართულზე. საკვები და მომსახურება აქ შესანიშნავია, მაგრამ მფლობელი უარს ამბობს რეკლამაზე. მეორე კომპანიის რესტორანში ფასები გაცილებით დაბალია, შეფ-მზარეულებს დიდი გამოცდილება არ აქვთ, კერძებს დიდი მოცულობით ამზადებენ და კლიენტებს მიტანამდე ათბობენ. კომპანია მდებარეობს ქალაქის უახლეს უბანში და აქტიურად ახორციელებს რეკლამირებას თავის სერვისებზე. ვინ უფრო მეტად მიაღწევს წარმატებას?

სინამდვილეში, ორივე ეს ფირმა უდავოდ კარგად მუშაობს. ორას წელზე მეტი ხნის განმავლობაში, გურმანები თვლიდნენ La Tour d'Argent, რომელიც მდებარეობს ძველი შენობის ბოლო სართულზე და გთავაზობთ ბრწყინვალე ხედს ღვთისმშობლის ტაძრის, მსოფლიოში საუკეთესო რესტორნისა. მაგრამ ადამიანების უმეტესობა უფრო კარგად იცნობს სხვა ინსტიტუტს რესტორნების ბიზნესი, რომელიც ყიდის ჰამბურგერებს ოქროს თაღების ქვეშ მთელ მსოფლიოში.

სიტუაცია 6. აშკარა ჭეშმარიტებები

დამოუკიდებლობის დეკლარაციის თანახმად, „ჩვენ ვიცავთ გარკვეულ თავისთავად ცხად ჭეშმარიტებებს“. ეს ეხება მენეჯმენტს და ჩვენს დროს. ნათელია, რომ სამყარო სწრაფად იცვლება და იმისათვის, რომ გადავრჩეთ, ჩვენც უნდა შევიცვალოთ. ამიტომ, მენეჯერებს უნდა შეეძლოთ გადაწყვეტილების სწრაფად მიღება. ეჭვგარეშეა, რომ ერთი ადამიანი არ შეიძლება იყოს ათასობით ხელქვეითის უშუალო უფროსი. თუმცა, ერთი ორგანიზაციის ლიდერები ყველა ამ ჭეშმარიტებას აშკარად არ მიიჩნევენ. როდესაც საქმე ეხება პოლიტიკის შეცვლას, თუნდაც საშინელ სახელმწიფო ბიუროკრატიასთან შედარებით, ეს ორგანიზაცია შეიძლება შევადაროთ ლოკოკინას, რომელიც ცდილობს კურდღლის დაჭერას. როგორც ჩანს, მისმა ლიდერმა არც კი იცის თანამედროვე დემოკრატიული ტენდენციები. ის გამოსცემს განაჩენებს უბრალო მოკვდავებთან კონსულტაციის გარეშე და ელის მათ უდავო აღსრულებას. ჩვენ აქ ვამბობთ "ის" და არა "ის", რადგან აშკარა სექსუალური დისკრიმინაცია გამორიცხავს ქალის ასეთ მაღალ თანამდებობას ამ ორგანიზაციაში. ამჟამინდელი ტენდენციების ფონზე, შეიძლება თუ არა ამ ორგანიზაციას ოცნებობდეს 1980-იანი წლების გადარჩენაზე?

არავის აქვს უფლება, იცოდეს მათი მომავალი. მაგრამ თუ ორგანიზაციამ შეძლო გადარჩენა და აყვავება 2000 წლის განმავლობაში, ეს სერიოზული წარმატებაა. ასე რომ, ალბათობა იმისა, რომ რომის კათოლიკური ეკლესია, რომელზეც განხილული იყო, აშკარად გააგრძელებს არსებობას, ძალიან მაღალია.

რატომ არის პატარა ვაშლიდა გიგანტი IBMასობით მილიონი გამოიმუშავა კომპიუტერულ ბიზნესში და RCAჩავარდა? Როგორ ფედერალური ექსპრესიმიღწეული საუკეთესო სერვისივიდრე აშშ საფოსტო სამსახური, რომელსაც გაცილებით მეტი რესურსი და მთავრობის მხარდაჭერა აქვს? Როგორ მაკდონალდსიახერხებს ყოველწლიურად მილიონობით ჰამბურგერის მცირე ფასად გაყიდვას და უზარმაზარი მოგების მიღებას, მაშინ როცა რესტორნების უმეტესობას დღეში მხოლოდ რამდენიმე ასეული მომხმარებლის კვება შეუძლია? რატომ სირსიდა მისტუკოშიმრავალი წლის განმავლობაში ხელმძღვანელობდნენ საცალო ვაჭრობას თავიანთ ქვეყნებში, ხოლო სხვები გაკოტრდნენ? რატომ ყვაოდა კათოლიკური ეკლესია 2000 წლის განმავლობაში, როდესაც მისმა პოლიტიკამ შეიძლება დაანგრია ნებისმიერი სხვა კომპანია სულ რამდენიმე საათში?

მენეჯმენტი წარმოიშვა ზუსტად იმიტომ, რომ ადამიანები ყოველთვის ცდილობდნენ გაეგოთ ორგანიზაციების წარმატებისა და წარუმატებლობის მიზეზები. მეცნიერები გამუდმებით ეძებენ ამ კითხვაზე პასუხს საცდელი და შეცდომით. მასზე პასუხის გასაცემად, თქვენ უნდა იპოვოთ პასუხი უფრო პრაგმატულ კითხვაზე: „რა შეუძლია გააკეთოს მენეჯერმა თავისი კომპანიის წარმატების უზრუნველსაყოფად?“.

ერთი შეხედვით, ყველა ზემოთ აღწერილ სიტუაციაში ადვილად შეიძლება იპოვოთ ახსნა კონკრეტული ფირმის წარმატებასა თუ წარუმატებლობაზე. მაგალითად, შეიძლება ითქვას, რომ RCAარასწორად ცდილობდა პირდაპირ კონკურენციას IBM. მაგრამ საოლქო, მონაცემთა გენერალურიდა ჰონიველიასევე კონკურენციას IBMდა ისინი საკმაოდ წარმატებულები იყვნენ. ჩვენ ჯერ კიდევ არაერთხელ უნდა დავრწმუნდეთ, რომ განმარტებები ზედაპირზე დევს, მაგრამ შემდეგ აღმოჩნდება, რომ ისინი მცდარი ან არასრულყოფილია.

მარტივი პასუხების არარსებობა არ ნიშნავს, რომ წარმატების ახსნა შეუძლებელია და არ არსებობს მისი მიღწევის კონკრეტული მეთოდები. არსებობს მრავალი ტექნიკა, პროცედურა და კონცეფცია, რომლებიც ეფექტური აღმოჩნდა. მარტივი პასუხების ნაკლებობა მხოლოდ იმას ნიშნავს, რომ არ არსებობს მეთოდები, რომლებიც იმუშავებს ყველასთვის და ნებისმიერ დროს, და რომ ის, რაც წარსულში მუშაობდა, შეიძლება მომავალში არ იმუშაოს. ჰენრი ფორდის კონცეფცია სტანდარტული მანქანების მასობრივი წარმოების შესახებ იყო ერთ-ერთი უდიდესი იდეა ისტორიაში. მაგრამ ფორდი იმდენად დაბრმავდა მისი წარმატებებით, რომ მან თითქმის დააკოტრა კომპანია დაჟინებით მოითხოვა Model T-ზე. Ჯენერალ მოტორსიდაიწყო მომხმარებელს სხვადასხვა ფერის და მოდელის მანქანების შეთავაზება. და გამოცდილება, რამაც საშუალება მისცა RCAგახდა ლიდერი ტელევიზიების წარმოებაში და ტელემაუწყებლობაში, აღმოჩნდა უსარგებლო კომპიუტერულ ბიზნესში.

ორგანიზაციები

ყველა ზემოთ მოყვანილ მაგალითს აქვს ერთი ზოგადი მახასიათებლები, რომლებსაც ასევე აქვთ ბრაუნის ჯარი 107,კინგის რანჩო ტეხასში, სინას მთის საავადმყოფო, Sony, Harper & Row Publishers, DPRK, Ჯენერალ მოტორსი,აშშ-ს საზღვაო ძალები და თქვენი კოლეჯი. ყველა ეს არის ორგანიზაცია. ორგანიზაცია არის მენეჯერთა სამყაროს საფუძველი და მენეჯმენტის არსებობის მიზეზი. ამიტომ, მენეჯმენტის შესწავლას დავიწყებთ იმის განხილვით, თუ რა არის ორგანიზაცია და რატომ უნდა იმართოს იგი.

რა არის ორგანიზაცია

1. მქონე მაინც ორი ადამიანირომლებიც თავს ამ ჯგუფის ნაწილად თვლიან.

2. სულ მცირე ერთის არსებობა მიზნები(სასურველი შედეგი) საერთო ჯგუფის ყველა წევრისთვის.

3. ჯგუფის წევრების ყოფნა, რომლებიც შეგნებულადერთად ვიმუშაოთ საერთო მიზნის მისაღწევად.

ამ მოთხოვნების კომბინაციით, ჩვენ ვიღებთ მნიშვნელოვან განმარტებას.

ორგანიზაცია -ადამიანთა ჯგუფი, რომელთა საქმიანობა შეგნებულად კოორდინირებულია საერთო მიზნის ან მიზნების მისაღწევად.

ფორმალური და არაფორმალური ორგანიზაციები

უფრო ზუსტად, უნდა ითქვას, რომ ეს განმარტება არ არის მხოლოდ ორგანიზაცია, არამედ ფორმალური ორგანიზაცია. ასევე არსებობს არაფორმალური ორგანიზაციები, ე.ი. ჯგუფები, რომლებიც წარმოიქმნება სპონტანურად, მაგრამ მათი წევრები რეგულარულად ურთიერთობენ ერთმანეთთან. არაფორმალური ორგანიზაციები არსებობს ყველა ფორმალურ ორგანიზაციაში, გარდა ძალიან მცირე. მენეჯერები არ ჰყავთ, მაგრამ იმდენად მნიშვნელოვანია, რომ ცალკე თავი მივუძღვეთ. საყოველთაოდ მიღებული პრაქტიკით ხელმძღვანელობით, არაფორმალურ ორგანიზაციებზე საუბრისას, ჩვენ მათ ასე ვუწოდებთ და ტერმინი ორგანიზაციამიმართავს ფორმალურიორგანიზაციები.