თქვენი კარგი სამუშაოს გაგზავნა ცოდნის ბაზაში მარტივია. გამოიყენეთ ქვემოთ მოცემული ფორმა

სტუდენტები, კურსდამთავრებულები, ახალგაზრდა მეცნიერები, რომლებიც იყენებენ ცოდნის ბაზას სწავლასა და მუშაობაში, ძალიან მადლობლები იქნებიან თქვენი.

მენეჯმენტის კონსულტაციის კონცეფცია

მენეჯმენტის კონსულტაციის განმარტება

კონსულტაცია განიხილება ფუნქციური და პროფესიული მიდგომების თვალსაზრისით.

1. ფუნქციონალური მიდგომის თვალსაზრისით, კონსულტაცია არის საქმიანობის სახეობა, რომელიც მიმართულია კლიენტისთვის დახმარების გაწევისკენ, მისი ინტერესების გათვალისწინებით. ამასთან, კონსულტანტი არ არის პასუხისმგებელი იმაზე, თუ როგორ იყენებს კლიენტი თავის სერვისს, ანუ პასუხისმგებელია არა კონსულტანტი, არამედ კლიენტი.

2. პროფესიული მიდგომის თვალსაზრისით, კონსულტაცია არის საკონსულტაციო მომსახურება, რომელიც მუშაობს ხელშეკრულებით და მომსახურებას უწევს კლიენტებს, სპეციალურად მომზადებული და კვალიფიციური პირების თვალსაზრისით, რომლებიც ეხმარებიან მენეჯმენტის პრობლემების იდენტიფიცირებას, მათ ანალიზს, აძლევენ რეკომენდაციებს ამ პრობლემების გადაჭრაზე. და საჭიროების შემთხვევაში დაეხმარება ამ გადაწყვეტილებების განხორციელებაში.

მიზანი -> სიტუაცია -> პრობლემა -> გადაწყვეტილება (განხორციელების პროცესი და არა მიღების ფაქტი).

ეკონომიკური და მენეჯმენტის კონსულტანტთა ასოციაციების ევროპული ფედერაციის FEACO-ს განმარტებით, მენეჯმენტის კონსულტაცია არის დამოუკიდებელი რჩევისა და დახმარების გაწევა მენეჯმენტის საკითხებზე, მათ შორის პრობლემებისა და შესაძლებლობების იდენტიფიცირებასა და შეფასებას, შესაბამისი ზომების რეკომენდაციას და მათ დახმარებას. განხორციელება.

კონსულტაციის კომპონენტები: პროცესი, ექსპერტიზა, სერვისი, მეთოდი.

კონსულტაციის მახასიათებლები:

1. პროფესიონალიზმი.

მენეჯმენტის სიტუაციის ცოდნა.

პრაქტიკული გამოცდილების არსებობა მის გადაწყვეტაში.

გამოცდილების გაზიარების, პრობლემების ამოცნობის, ინფორმაციის ძიების, სიტუაციის ანალიზის, ადამიანებთან ურთიერთობის, ცვლილებების დაგეგმვისა და ცვლილებებისადმი წინააღმდეგობის დაძლევის უნარ-ჩვევების ფლობა.

2. კონსულტაცია. კონსულტანტს არ აქვს გადაწყვეტილების მიღების უფლება, მაგრამ მხოლოდ რეკომენდაციას აძლევს რა შეიძლება გაკეთდეს სიტუაციის მოსაგვარებლად.

3. დამოუკიდებლობა.

ფინანსური, საკუთარი ანგარიშის ქონა და კონსულტანტის უინტერესობა, როგორ განკარგოს კლიენტი მისი რჩევით.

ადმინისტრაციული, კომუნიკაციის ნაკლებობა და დაქვემდებარება.

პოლიტიკური.

ემოციური, ოჯახური და მეგობრული კავშირებიდან.

მენეჯმენტის კონსულტაცია, როგორც ბიზნეს სერვისი

რუსეთის ფედერაციის ეკონომიკაში საბაზრო რეფორმების დაწყებისთანავე გამოჩნდა ახალი ინდუსტრია - ბიზნეს სერვისები. ბიზნეს სერვისები არის საქმიანობა, რომელიც ახორციელებს მაკრო და მიკროეკონომიკურ რეგულირებას და ინარჩუნებს ეკონომიკის ოპტიმალურ პროპორციებს, ეწევა ძირითადი და ინფრასტრუქტურული წარმოების, ასევე საჯარო ადმინისტრაციის მომსახურებას.

ბიზნეს სერვისი - პროფესიონალური და ყოველთვის ფასიანი.

ბიზნეს სერვისებზე მოთხოვნა ჩნდება ეკონომიკის განვითარებასთან ერთად და მათი როლი განისაზღვრება იმით, რომ ისინი ქმნიან საფუძველს ადამიანების კეთილდღეობისა და სოციალური კმაყოფილების ზრდისთვის (სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ისინი ეხმარებიან ადამიანებს).

ბიზნეს სერვისების მახასიათებლები მოიცავს:

1. კონტროლის სისტემების კომპონენტების ფორმირება. (HR სისტემები, ტექნოლოგია, ლოჯისტიკა და ა.შ.)

2. მენეჯმენტის პროცესების მიმდინარე მოვლა-პატრონობის განხორციელება (სამართლებრივი, აუდიტი და სხვა პროექტების მხარდაჭერა).

3. საკონსულტაციო მომსახურების გაწევა.

4. მენეჯმენტის სიახლეების შექმნა, გავრცელება, დანერგვა.

ბიზნეს სერვისების ღირებულება არის ის, რომ ისინი:

1. შევქმნათ პირობები ჩვენი ეკონომიკის ეფექტური ფუნქციონირებისთვის.

2. წვლილი შეიტანოს ინფრასტრუქტურული კომპლექსის ყველა ელემენტის ჩამოყალიბებასა და მჭიდრო ურთიერთქმედებაში.

3. გაათავისუფლოს ორგანიზაციები დამატებითი სერვისული განყოფილებების შექმნისა და დამატებითი კადრების დაქირავების აუცილებლობისგან.

როგორც წესი, ბიზნეს სერვისები ერთდროულად რამდენიმე სახის აქტივობებზეა მიწოდებული, რომელთაგან ერთი დომინანტურია. ბიზნეს სერვისები მოითხოვს განსხვავებულ რეგულაციას, უფასო განხორციელებიდან (კონსულტაციებიდან) სავალდებულო ლიცენზირებამდე (აუდიტამდე), ატესტაციამდე, სერტიფიცირებამდე და აკრედიტაციამდე.

ბიზნეს სერვისების ფირმების უმეტესობა იძლევა რჩევებს მათი ექსპერტიზის სფეროში.

1. საკონსულტაციო მომსახურება არის ბიზნეს სერვისების ნაწილი.

2. მენეჯმენტის კონსულტაცია - საკონსულტაციო მომსახურების ერთ-ერთი სახეობა.

3. მენეჯმენტის კონსულტაცია არის ბიზნეს სერვისის ნაწილი.

ბიზნეს სერვისის თვალსაზრისით, კონსულტაცია არის საქმიანობა, რომელსაც ახორციელებენ პროფესიონალი კონსულტანტები და მიზნად ისახავს კომერციული და არაკომერციული ორგანიზაციების საჭიროებებს. პირებიკონსულტაციებში, ტრენინგებში, კვლევით სამუშაოებში მათი ფუნქციონირებისა და განვითარების პრობლემებზე.

1. არის საკონსულტაციო საქმიანობის პროდუქტი.

2. ჰქონდეთ საკუთარი ცხოვრების ციკლი.

3. არამატერიალური.

4. ჰეტეროგენული.

5. შეუძლებელია შემდგომი გამოყენებისთვის.

6. შესაძლებელია წინასწარ მოწოდება.

7. შეიძლება იყოს ინტეგრირებული სხვადასხვა ფირმების მიერ.

8. აქვს დაბალი კაპიტალის ინტენსივობა.

მენეჯმენტის კონსულტანტების ევროპულ დირექტორიაში არის 104 სახის საკონსულტაციო მომსახურება, რომლებიც დაჯგუფებულია 8 ჯგუფად:

1. გენერალური მენეჯმენტი.

2. ადმინისტრაცია.

3. ფინანსური მენეჯმენტი.

4. პერსონალის მართვა.

5. მარკეტინგი.

6. წარმოება.

7. საინფორმაციო ტექნოლოგიები.

8. სპეციალიზებული მომსახურება.

საკონსულტაციო მომსახურება ხორციელდება შემდეგი ფორმებით:

1. ერთჯერადი კონსულტაციები.

ზეპირი წარმოდგენა

წერილობითი წარმოდგენა.

წინასწარ მომზადებული კითხვარი.

2. საინფორმაციო სამსახური.

სტატისტიკური ანგარიშების მიწოდება.

ეკონომიკისა და მისი დარგების განვითარების პროგნოზების გაკეთების რეჟიმი.

ინფორმაცია კანონმდებლობის შესახებ.

ინფორმაციის მიწოდება პარტნიორების სანდოობის შესახებ.

3. ექსპერტიზა.

კლიენტის მიერ დამოუკიდებლად შედგენილი ბიზნეს გეგმების შემოწმება.

საინვესტიციო პროექტების ექსპერტიზა.

კონტრაქტის განხილვა.

ფინანსური ოპერაციების შემოწმება.

4. საკონსულტაციო პროექტი.

პრობლემის დიაგნოზი.

გადაწყვეტილებების შემუშავება და დანერგვა.

მოძებნეთ პარტნიორები.

მოლაპარაკების პროექტი.

მართვის პროცესების თანმხლები მენეჯმენტის დოკუმენტების შემუშავება.

მენეჯმენტის კონსულტაციის მიზნები, ამოცანები, პრინციპები

მენეჯმენტის კონსულტაციის მთავარი მიზანია მენეჯმენტის ხარისხის გაუმჯობესება, კლიენტი ფირმის ეფექტურობის გაზრდა და მისი პერსონალის პროდუქტიულობის გაზრდა.

Ძირითადი ამოცანები:

1. სიტუაციის გამოსასწორებლად.

2. გაუმჯობესებისთვის.

3. ამოცანები ინოვაციისთვის.

4. კომბინირებული ტიპი.

პრინციპები:

1. სამეცნიერო.

2. მოქნილობა.

3. პროგრესულობა.

4. უწყვეტობა.

5. სისტემის უსაფრთხოება კონსულტაციის პროცესში.

6. სისტემის შეცვლა კონსულტაციის შედეგად.

7. სპეციფიკა.

8. გლასნოსტი.

9. კომპეტენცია.

10. დინამიური.

11. კრეატიულობა.

12. ეფექტურობა.

მენეჯმენტის კონსულტაციის კლასიფიკაცია (ტიპოლოგია).

1. შედეგების მიხედვით გამოყოფენ.

პროდუქტის კონსულტაცია.

კონსულტაციის გაწევა, პროცესის კონსულტაცია.

2. რადიკალობით

რევოლუციონერი.

კოსმეტიკური კონსულტაცია

რუტინული კონსულტაცია

3. მიზნების მიხედვით

სამიზნე

მრავალფუნქციური

4. გადასაჭრელი ამოცანების ტიპების მიხედვით

ოპერატიული

სტრატეგიული

5. განხორციელების მექანიზმით

ობიექტების მართვის კონსულტაცია

პოლიობიექტის კონსულტაცია

უნიკალური კონსულტაცია

სტანდარტული კონსულტაცია

6. შესრულებით

დასრულებული

ეტაპს

7. განაცხადის ადგილის მიხედვით

შიდაკომპანია

გარე

8. ობიექტზე ზემოქმედების ხანგრძლივობით

Მოკლე ვადა

საშუალოვადიანი

Გრძელვადიანი

9. აპლიკაციის ფუნქციებით

სამეცნიერო კვლევითი კონსულტაცია

პრაქტიკული რჩევა

10. ზემოქმედების ხარისხით

შოკის კონსულტაცია

მცოცავი

11. ობიექტების რაოდენობის მიხედვით

Ინდივიდუალური

კოლექტიური

12. მენეჯმენტის დონეებისა და სფეროების მიხედვით

ბრენდირებული

მრეწველობა

მუნიციპალური კონსულტაცია

სახელმწიფო კონსულტაცია

13. ორგანიზაციის მასშტაბით

მიკრო კონსულტაცია

მაკრო კონსულტაცია

14. სწავლების მეთოდების შესახებ

აქტიური

რუტინა

ურთიერთსწავლა

15. მართვის საქმიანობის სახეობების მიხედვით

სამეცნიერო და ტექნიკური

სოციალურ-ეკონომიკური კონსულტაცია

16. უფროსის თვითშეფასების მეთოდის მიხედვით

რეფლექსური

კრიტიკული კონსულტაცია

მენეჯმენტის კონსულტაციის საგანი, მეთოდები და მონაწილეები

საგანი

კონსულტანტის პოზიციიდან მენეჯმენტის კონსულტაციის საგანია საკონსულტაციო მომსახურება.

მენეჯერის პოზიციიდან მენეჯმენტის კონსულტაციის საგანია კონსულტანტის კლიენტებთან ურთიერთობა.

მენეჯმენტის კონსულტაციის მეთოდები

მოვიდა მენეჯმენტიდან და, შესაბამისად, ისინი მართვის მეთოდების იდენტურია.

1. დიალექტიკური.

2. ლოგიკური.

3. ემპირიული.

ადგილობრივი თუ განსაკუთრებული

1. ტექნიკური ასპექტის მეთოდები, რომლებიც იძლევა საკონსულტაციო მომსახურების გატარების საშუალებას ინფორმაციის ანალიზის, სიტუაციის შესწავლის, პრობლემების ძიების, ალტერნატიული გადაწყვეტილებების შემუშავების მიზნით. ამ მეთოდებს შორის ყველაზე ფართოდ გამოიყენება დაკითხვისა და ანგარიშის დაწერის მეთოდები.

2. ადამიანური ასპექტის მეთოდები დანერგილია კლიენტებთან ურთიერთობის საკონსულტაციო სისტემაში და ეფუძნება ფსიქოლოგიას.

მონაწილეები მენეჯმენტის კონსულტაციის პროცესში

საკონსულტაციო ორგანიზაციის კლიენტები შეიძლება იყვნენ

1. არაჯანსაღი ორგანიზაციები, რომლებისთვისაც მენეჯმენტის კონსულტანტი გადარჩენის უკანასკნელი შანსია.

2. სამაგალითო ორგანიზაციები, რომლებიც იწვევენ კონსულტანტს განვითარებისა და არსებული სიტუაციების გასაძლიერებლად ახალი მიმართულებების მოსაძებნად.

3. სახელმწიფო სტრუქტურები.

4. საერთაშორისო ორგანიზაციები და კორპორაციები.

არსებობს კონსულტანტების ორი ძირითადი ტიპი.

1. კონსულტანტი ორგანიზაცია.

2. კონსულტანტი არის ფიზიკური პირი.

საკონსულტაციო ორგანიზაციების სახეები

1. მსხვილი, მრავალფუნქციური საკონსულტაციო ფირმები (500-1000 კონსულტანტი), ფილიალებით სხვადასხვა ქვეყანაში. მათ ზოგადად მოიხსენიებენ, როგორც სრული სერვისის მენეჯმენტის საკონსულტაციო ფირმებს. ორიენტირებულია დიდ კლიენტებზე.

2. მენეჯმენტის საკონსულტაციო მომსახურება, რომელიც ჩამოყალიბებულია მსხვილი საბუღალტრო ფირმების განყოფილებებად და აქვს მსხვილი საკონსულტაციო ფირმების მსგავსი ზომა და ფუნქცია.

3. მცირე და საშუალო ზომის საკონსულტაციო ფირმები (რამდენიმე 100 კონსულტანტამდე) ჩართული: პირველ რიგში, ზოგადი მენეჯმენტის კონსულტაცია მცირე და საშუალო ბიზნესისთვის შეზღუდულ გეოგრაფიულ არეალში; მეორე, სპეციალური მენეჯმენტის კონსულტაცია ერთ ან რამდენიმე სფეროში; მესამე, მკაცრად სპეციალიზებული საქმიანობა ერთ ან მეტ ინდუსტრიაში ან მომსახურებაში.

4. სპეციალური ტექნიკური მომსახურების მიმწოდებელი ორგანიზაციები (ანალიტიკური ცენტრი).

5. საკონსულტაციო განყოფილებები მმართველ დაწესებულებაში იქმნება ფირმაში საკონსულტაციო ორგანიზაციის შემადგენლობაში. საკონსულტაციო ორგანიზაცია, ამავდროულად, იჯარით აძლევს ამ ფირმას პერსონალს მისი მენეჯერების გადამზადებისთვის.

6. მარტოხელა კონსულტანტები, ისინი უფრო გამოცდილი არიან (ფირმის თანამშრომელი), უფრო იაფები, უფრო ლოიალური კლიენტების მიმართ, ვიდრე ფირმები. სოლო კონსულტანტების ძალა არის პრობლემისადმი უაღრესად ინდივიდუალური და მოქნილი მიდგომა.

7. პროფესორების კონსულტაცია. მათთვის კონსულტაცია არის ჰობი, რომელიც დამატებით შემოსავალს იძლევა.

8. საკონსულტაციო მომსახურების არატრადიციული წყაროები. კომპიუტერული ტექნიკის მომწოდებლები და გამყიდველები, კომერციული, სადაზღვევო და საბანკო ორგანიზაციები. სხვა ორგანიზაციები, რომლებმაც თავიანთი შიდა მენეჯმენტის საკონსულტაციო ჯგუფები გადააკეთეს გარე საკონსულტაციო სერვისებად.

9. შიდა საკონსულტაციო მომსახურება.

მენეჯმენტის კონსულტაციის განვითარების ეტაპები

1914 წელს ჩიკაგოში გამოჩნდა პირველი საკონსულტაციო ფირმა ედვინ ბუზას ხელმძღვანელობით და მიიღო სახელწოდება „ბიზნესის კვლევის სერვისი“. პირველი მენეჯმენტის კონსულტანტები მენეჯმენტს კი არ ეხებოდნენ, არამედ წარმოებასთან დაახლოებულ საკითხებს. 1920-იანი წლებისთვის მათ გადაწყვიტეს, რომ მათთვის უფრო მომგებიანი იყო არა წარმოების სფეროში კონსულტაციებით, არამედ მენეჯმენტის კონსულტაცია.

1. 20-იანი წლები, მენეჯმენტის კონსულტაციის პირველი ეტაპი, ფორმირების ეტაპი. პირველი მენეჯერები მიხვდნენ, რომ მათთვის უფრო მომგებიანი იყო კონსულტაციებით ჩართვა. პირველი კონსულტანტი მენეჯმენტთან ურთიერთობის სფეროში. მერი პარკერ ფოლეტი - ადამიანური რესურსების კონსულტანტი, ჰაროლდ უაითჰედი - მარკეტინგული კონსულტაცია, მაკკინსი ოჯახი - ფინანსური კონსალტინგი.

2. 30-40 წწ. კონსულტაციის ტრიუმფალური მსვლელობის ეტაპი მთელს მსოფლიოში. აშშ-დან მიედინება ინგლისში, იქიდან საფრანგეთში. შედეგად, ყალიბდება ევროპული საკონსულტაციო სკოლა. ასევე, ეტაპობრივად იწყება კონსულტაციების შეღწევა საჯარო სფეროში.

3. 50-60 წ. კონსულტაციის ოქროს წლები. ამერიკაში 50 000 კონსულტანტი იყო. კონსულტირებაში მოხდა შემდეგი თვისობრივი ცვლილებები

ჩნდება ახალი მენეჯმენტის სტრატეგიის სერვისები

ტექნოლოგიურმა პროგრესმა სიცოცხლე მისცა ისეთი სახის კონსულტაციას, როგორიცაა კონსულტაცია კომპიუტერული ტექნოლოგიების, ტექნოლოგიების, ტელეკომუნიკაციებისა და კომუნიკაციების შესახებ.

აგრესიული სტრატეგიის გაჩენა ბიზნეს საქმიანობის სტიმულირებისთვის.

ბუღალტრულმა და აუდიტორულმა ფირმებმა დაიწყეს კონსულტაციებით ჩართვა თავიანთი საქმიანობის დივერსიფიკაციის მიზნით.

კონსულტაციის ინტერნაციონალიზაცია - პირველი ერთობლივი ფირმების გაჩენა და ფირმების წარმომადგენლობითი ოფისების გახსნა სხვადასხვა ქვეყანაში.

შიდა კონსულტანტების გაჩენა.

კონსულტაციის მეთოდოლოგიაში პროგრესი დაკავშირებულია მისი ტიპების რაოდენობის ზრდასთან.

კლიენტების კომპეტენციის გაზრდა კონსულტანტების გამოყენებაში

4. 70-იანი წლები დღემდე. სახეობების მრავალფეროვნების კონსულტაცია. ამჟამად, არსებობს მრავალი ახალი ტიპის საკონსულტაციო მომსახურება.

მომსახურება მენეჯმენტის სფეროებისა და ფუნქციების მიხედვით, ზოგადი მენეჯმენტი, ფინანსები, წარმოება, მარკეტინგი და პერსონალი.

საკონსულტაციო მომსახურება ორგანიზაციული ცვლილების ეფექტურობის შესაფასებლად, კონსულტაცია პრობლემების იდენტიფიცირების მეთოდებზე, ორგანიზაციული ცვლილებების პროგრამების შემუშავება და მენეჯმენტის ეფექტიანობის გაუმჯობესების მიზნით.

მომსახურება სექტორულ პრობლემებზე, ერთ ინდუსტრიულ და მრავალ ინდუსტრიულ კონსულტაციაზე.

ახალი ტიპის სერვისების თაობაზე კონსულტაცია, ანუ კონსულტაცია მენეჯმენტისა და საინჟინრო პროცესების შერწყმის შესახებ; კონსულტაცია მენეჯერების მომზადებაზე; ტექნოლოგიების შერჩევისა და გადაცემის შესახებ კონსულტაციების გაცემა; კონსულტაცია პატენტებისა და ლიცენზიების შესახებ; რჩევები ახალ პროდუქტზე ბაზრის რეაქციის შესწავლის შესახებ.

კლიენტებს ყველაზე ხშირად აინტერესებთ ტრადიციული სერვისების გადაკვეთით ჩამოყალიბებული სერვისების სრული პაკეტი. კონსულტაციის მრავალ სფეროს შორის სამი ყველაზე ახლოს არის მენეჯმენტის კონსულტაციასთან:

1. საინჟინრო და ტექნიკურ საკითხებზე.

2. იურიდიულ საკითხებზე.

3. ბუღალტერია.

2. მენეჯმენტის კონსულტაციის პროცესი

მენეჯმენტის კონსულტაციის პროცესი გაგებულია, როგორც კონსულტანტისა და კლიენტის ერთობლივი საქმიანობა კონკრეტული პრობლემის ან ამოცანების ნაკრების გადაჭრისა და კლიენტის ორგანიზაციაში სასურველი ცვლილებების განხორციელების მიზნით. ეს პროცესი მოიცავს რამდენიმე ეტაპს, ეტაპს, ფაზას. მენეჯმენტის კონსულტაციის პროცესში სამი ეტაპია.

1. წინასწარი დიზაინი.

2. დიზაინი.

3. დიზაინის შემდეგ

სამი ნაბიჯი მენეჯმენტის კონსულტაციის პროცესში.

1. დიაგნოსტიკა (პრობლემის იდენტიფიკაცია).

2. გადაწყვეტილებების შემუშავება.

3. გადაწყვეტილებების დანერგვა.

პროცესის ფაზები:

1. მომზადება. მომზადების ფაზაში კონსულტანტი იწყებს მუშაობას კლიენტთან. Ეს შეიცავს

პირველი კონტაქტი კლიენტთან (შეხვედრები, საუბრები, საკითხების განხილვა).

პრობლემის წინასწარი დიაგნოზი (პრობლემის გადაჭრის ანალიზი, შედარება და დიაგნოსტიკა).

კონსულტანტისთვის დავალების დაგეგმვა (სინთეზის მეთოდები).

შესთავაზეთ კლიენტს დავალებასთან დაკავშირებით.

საკონსულტაციო ხელშეკრულების გაფორმება.

2. დიაგნოსტიკა. ეს არის გადასაჭრელი პრობლემის ღრმა ანალიზი, რომელიც ეფუძნება ფაქტების შესწავლას და ანალიზს. ასევე ადგენს განსახილველი პრობლემის არსს: რა არის ეს (პრობლემა); რამდენად ფართოა იგი; მისი რომელი ასპექტია გადამწყვეტი ან დომინანტი; ეძებს თუ არა ორგანიზაცია ცვლილებას პრობლემის გადასაჭრელად. ეს ეტაპი მოიცავს:

მონაცემთა სტრუქტურის განსაზღვრა და მისი შეგროვების გადაწყვეტილება.

ფაქტების მოძიება და მონაცემთა შეგროვება.

ფაქტების ანალიზი.

კლიენტის უკუკავშირი, მათ შორის პირველადი ანგარიშის მომზადება და დიაგნოზიდან გამოტანილი დასკვნები.

3. სამოქმედო დაგეგმვა. ის მიზნად ისახავს პრობლემის გადაჭრის პოვნას, მოიცავს:

გადაწყვეტილებების შემუშავება.

ალტერნატიული ვარიანტების შეფასება.

კლიენტისთვის შეთავაზების ფორმირება (მიმოხილვის მეთოდები).

გადაწყვეტილებების განხორციელების დაგეგმვა (აღწერითი მეთოდები).

4. განხორციელება. მკაცრად ამოწმებს კონსულტანტის მიერ კლიენტთან თანამშრომლობით მომზადებული წინადადებების სისწორესა და მიზანშეწონილობას. მოიცავს:

დახმარება განხორციელებაში (მენტორინგი).

წინადადებების გასწორება (ანალიზის მეთოდები).

კადრების მომზადება (ტრენინგის მეთოდები).

5. დასრულება. ის არის საბოლოო და მოიცავს:

კონსულტანტის მიერ განხორციელებული ქმედებების შეფასება (შედარებითი მეთოდები).

საბოლოო ანგარიშის მომზადება და მიღება კლიენტის მიერ (აღწერითი და ფსიქოლოგიური მეთოდები).

ხელშეკრულების შესაბამისად (ფინანსური და სამართლებრივი მეთოდები) ვალდებულებების ანგარიშსწორება კონსულტანტთან.

შემდგომი თანამშრომლობის შესახებ მოლაპარაკებების ქცევა (ფსიქოლოგიური მეთოდები).

კონსულტანტი მიდის.

კონსულტაცია არ არის მხოლოდ კლიენტის საქმიანობაში ჩარევის მეთოდი მომსახურების გაწევის მიზნით. ის მჭიდროდ არის დაკავშირებული სწავლებასთან, კვლევასთან და ინფორმაციას.

მენეჯმენტის კონსულტაციის როლზე დაფუძნებული ბუნება

კონსულტაციის პროცესში მონაწილეობს ორი პარტნიორი, კონსულტანტი და კლიენტი. კლიენტი იხდის კონსულტანტის მომსახურებას გარკვეული პირობებით. კონსულტანტი მუშაობს კლიენტზე გარკვეული დროით და შეთანხმებული ანაზღაურებით. თუმცა, კონსულტანტის რჩევა შეიძლება იყოს ან არ იყოს მიღებული კლიენტის მიერ. კლიენტმა შეიძლება კონსულტანტი ჩათვალოს აუტსაიდერად, მისი ორგანიზაციისთვის მცირე მნიშვნელობის მქონე და საუკეთესო ანგარიშიც კი დაალაგოს. აქედან გამომდინარეობს, რომ აუცილებელია კონსულტანტი-კლიენტის ურთიერთობის სწორად ჩამოყალიბება და შენარჩუნება. ამ ურთიერთობების დამყარება ადვილი არ არის. თავდაპირველად, კონსულტანტსა და კლიენტს შეიძლება ჰქონდეთ განსხვავებული შეხედულებები შედეგზე და დავალების შესრულების გზაზე. ამის თავიდან ასაცილებლად თქვენ უნდა:

1. ერთად მკაფიოდ განვსაზღვროთ პრობლემა, რისთვისაც იყო მოწვეული კონსულტანტი.

2. გააცნობიერე, როგორი უნდა იყოს სასურველი შედეგი და როგორ მიაღწიო მას.

3. განსაზღვრეთ კონსულტანტისა და კლიენტის როლები დავალების შესრულებისას.

მიღებული როლები დამოკიდებულია სიტუაციაზე, კლიენტის მოლოდინებზე და კონსულტანტის პროფილზე. არსებობს მრავალი კონსულტანტის როლი, რომელთაგან მთავარი როლებია რესურსებისა და პროცესების კონსულტანტები.

რესურს კონსულტანტი: ეხმარება კლიენტს თავისი გამოცდილების და უნარების მიწოდებით, ინფორმაციის მიწოდებით, ორგანიზაციის დიაგნოსტიკით, მიზანშეწონილობის შესწავლით, წინადადებებით, ახალი სისტემის შემუშავებით, პერსონალის გადამზადებით და ა.შ.

მენეჯმენტი თანამშრომლობს რესურსების მრჩეველთან, მაგრამ შემოიფარგლება მოთხოვნის შესაბამისად ინფორმაციის მიწოდებით, მიღწეული პროგრესის განხილვით, წინადადებების მიღების ან უარყოფით და შემდგომი რჩევის მოთხოვნით.

პროცესის კონსულტანტი: მოქმედებს როგორც ცვლილების აგენტი და ცდილობს ასწავლოს კლიენტის ორგანიზაციას საკუთარი პრობლემების გადაჭრა ორგანიზაციული პროცესების, მათი სავარაუდო შედეგებისა და ცვლილებების განსახორციელებლად ჩარევების გაცნობით. სანამ რესურს-კონსულტანტი ცდილობს შესთავაზოს კლიენტს რა უნდა შეცვალოს, პროცესის კონსულტანტი ძირითადად გვთავაზობს როგორ შეიცვალოს და ეხმარება კლიენტს განიცადოს ცვლილების პროცესი და გადაჭრას პრობლემები. ადამიანური ურთიერთობებიროგორც წარმოიქმნება.

თავდაპირველად, სუფთა რესურსების კონსულტაცია (ექსპერტიზა) საკმაოდ გავრცელებული იყო. ამჟამად გამოიყენება მხოლოდ ისეთ სიტუაციებში, როდესაც კლიენტს სურს გამოიყენოს კონსულტანტის ცოდნა, მაგრამ მისგან არ ელის ორგანიზაციაში ცვლილებებს. უმეტეს შემთხვევაში, ორივე როლი უნდა განიხილებოდეს, როგორც შემავსებელი და ურთიერთსასარგებლო. კონსულტაციის დასაწყისში რესურს-კონსულტანტის როლი საშუალებას გაძლევთ გაეცნოთ კლიენტის ორგანიზაციას და აჩვენოთ მისი დარგის სპეციალისტის საუკეთესო თვისებები. ამის შემდეგ შეგიძლიათ გააგრძელოთ მუშაობა, როგორც პროცესის კონსულტანტი, რომელიც ცდილობს კლიენტის ჩართვას სისტემის შიგნით გადაწყვეტილებების მოძიებაში.

კონსულტაცია რუსეთში და მსოფლიოში, საკონსულტაციო მომსახურების ბაზარი

განვითარებული ქვეყნების თანამედროვე საბაზრო ეკონომიკაში კონსალტინგი გამოირჩევა, როგორც ინფრასტრუქტურის სპეციალური ფილიალი, რომელშიც 700 000 ადამიანია დასაქმებული აშშ-ში, ხოლო წლიური ბრუნვა 50 000 000 აშშ დოლარია. რუსეთში ბიზნესის პროფესიონალურ საკონსულტაციო დახმარებას უწევენ კერძო საკონსულტაციო ფირმები, რომელთაგან რამდენიმე ასეულია. რუსულ ფირმებს შორის არის 45 დიდი (და ეს კარგია), მათგან 32 მოსკოვშია (და ეს ცუდია). გარდა ამისა, რუსეთის ბაზარზე 12 ერთობლივი საკონსულტაციო ფირმა მუშაობს, კერძოდ, წარმოდგენილია ხუთივე დიდი. დასავლელი კონსულტანტების გამოცდილების გამოყენებას რუსეთში აქვს შემდეგი დადებითი და უარყოფითი ასპექტები:

1. უცხოური გამოცდილების გადაცემა,

2. ამოცანების ახალი განცხადება,

3. ახალი გადაწყვეტილებები,

4. ახალი ბიზნესი და ზოგადი კულტურა,

5. საკონსულტაციო მეთოდოლოგიის კარგად ფლობა,

6. მზადება უცხოელ პარტნიორებში შესვლისთვის.

1. მომსახურების მაღალი ღირებულება,

2. დიდი მოთხოვნები კლიენტის ორგანიზებასა და წინასწარ მომზადებაზე,

3. ენობრივი ბარიერი,

4. კომუნიკაციის სირთულე კულტურული განსხვავებების გამო,

5. მაღალი მოთხოვნები საცხოვრებელ პირობებზე,

6. კომერციულ და საინფორმაციო უსაფრთხოებასთან შესაბამისობის პირობა.

რუსეთის ფედერაციის ტერიტორიაზე მოქმედი 175-ზე მეტი საკონსულტაციო ფირმა არის ეკონომიკისა და მენეჯმენტის კონსულტანტთა ასოციაციის (AKEU) წევრი. ის არის FEACO-ს უფლებამოსილი და სრულუფლებიანი წევრი. მის გარდა - ACUOR (მენეჯმენტისა და ორგანიზაციული განვითარების კონსულტანტთა ასოციაცია). NGPC - პროფესიონალ კონსულტანტთა ეროვნული გილდია.

ბაზრის მახასიათებლებისაკონსულტაციო მომსახურებაinრუსეთი

საკონსულტაციო მომსახურების სფერო.

1997 - 340,5 მილიონი რუბლი

1998 - 407,8 მილიონი რუბლი

1999 - 916,5 მილიონი რუბლი

1. რუსული ფირმების სპეციალიზაციის დონე უფრო დაბალია, ვიდრე მომწიფებულ ბაზარზე მოქმედი ფირმების სპეციალიზაციის დონე.

2. მენეჯმენტის კონსულტაცია ხშირად კომბინირებულია ვაჭრობასთან ან წარმოებასთან.

3. დასავლური მეთოდების გამოყენება რუსეთის პირობებში შეუძლებელია ადაპტაციის გარეშე.

1. ინდუსტრიაში რადიკალური ცვლილების საჭიროება ქმნის საკონსულტაციო ბუმს.

2. რუსი მეწარმეები სრულყოფილად აცნობიერებენ საკუთარ შეზღუდვებს ძირითადი საკითხების გადაწყვეტაში და ესმით კონსულტანტების საჭიროება.

3. რუსეთის საგანმანათლებლო პოტენციალმა შესაძლებელი გახადა შიდა კონსულტანტების მომზადება.

1. არაკვალიფიცირებული და განუვითარებელი მოთხოვნა მომსახურებაზე.

2. კლიენტის არ სურდა გადაიხადოს ადეკვატური ფასი მომსახურებისთვის.

მსგავსი დოკუმენტები

მენეჯმენტის კონსულტაციის კონცეფცია. მენეჯმენტის კონსულტაციის მიმართულებები სოციალური სფერო, კონსულტაციის პროცესის ეტაპები. მენეჯმენტის კონსულტაციის ეტაპები და მიმართულება. გადაწყვეტილებების შემუშავება და დანერგვა, ბრიფინგი.

რეზიუმე, დამატებულია 14/10/2016

მენეჯმენტის კონსულტაციის სტრუქტურა და ფორმირება რუსეთში, საკონსულტაციო მომსახურების ეკონომიკის ორსექტორიანი მოდელი. კონსულტაციის განვითარების ამჟამინდელი ეტაპის მახასიათებლები რუსეთში და მის ფარგლებს გარეთ. ტენდენციები საკონსულტაციო მომსახურების ბაზრის სტრუქტურაში.

საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 22.12.2014

კონსულტაციის ოქროს წესი. კონსულტაციის პროცესის ეტაპები და მისი შედეგების შეფასება. მენეჯმენტის საკონსულტაციო ბაზრის მდგომარეობის ანალიზი რუსეთში და მსოფლიოში. ორგანიზაციაში მენეჯმენტის პრობლემების დასაძლევად რეკომენდაციებისა და წინადადებების შემუშავება.

საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 04/13/2013

მენეჯმენტის კონსულტაციის ეფექტურობის ძირითადი კომპონენტები. მართვის სპეციფიკური მეთოდების გამოყენება, ეფექტური და არაეფექტური კონსულტაციის ანალიზი. მომხმარებელთა კმაყოფილება, როგორც საკონსულტაციო მომსახურების ეფექტურობის მთავარი კრიტერიუმი.

პრეზენტაცია, დამატებულია 25/02/2014

მენეჯმენტის კონსულტაციის ფორმირებისა და განვითარების პროცესის შესწავლა თანამედროვე პირობებში. „კონსულტაციის“ ცნების არსი და მისი ძირითადი მიმართულებების აღწერა. „კონსულტაციის ოქროს წესის“ მახასიათებლები. საკონსულტაციო მომსახურების ბაზრის ანალიზი.

საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 12/11/2011

ტერმინის „მენეჯმენტის კონსულტაცია“ განმარტება. საკონსულტაციო მიდგომები: მეთოდოლოგიური განსხვავებები და ძირითადი ტიპები. კონსულტაციის საგნებისა და ობიექტების მახასიათებლები. მენეჯმენტის კონსულტაციის უცხოური გამოცდილება, მისი განვითარების ისტორია.

რეზიუმე, დამატებულია 03/22/2015

მენეჯმენტის კონსულტაციის მიზნები და ამოცანები, მისი ორგანიზების ფორმები და განხორციელების ტექნოლოგია. ბელორუსის რესპუბლიკაში თანამედროვე კონსულტაციის მდგომარეობა და შესაძლებლობები მენეჯმენტის კონსულტაციის მაგალითზე სს "აგროკომბინატი" სკიდელსკი "".

საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 14.12.2013

საკონსულტაციო მომსახურების კლასიფიკაცია და მათი ურთიერთობა სხვა ბიზნეს სერვისებთან. რა არის მენეჯმენტის კონსულტაცია. მენეჯმენტის კონსულტაციის განვითარება. კლიენტების მიერ კონსულტაციის ეფექტურობის შეფასება. კონსულტანტთა საქმიანობის ოპტიმიზაცია, მაგალითები.

ტესტი, დამატებულია 03/11/2010

მენეჯმენტის კონსულტაციის ფორმირების პროცესი რუსეთში. კონსულტაციის გაჩენისა და განვითარების წინაპირობები. კონსულტაციის მეთოდები და წყაროები. საკონსულტაციო მომსახურების ბაზრის განვითარების პირობები. საკონსულტაციო მომსახურებაზე მოთხოვნის ფორმირება.

ნაშრომი, დამატებულია 11/04/2015

მენეჯმენტის კონსულტაციის არსი და სახეობები. კლიენტისთვის წინადადების შემუშავების პროცესი. კლიენტის შესახებ შეგროვებული ინფორმაციის შეგროვება, ანალიზი და სინთეზი. წინადადებების შემუშავება ორგანიზაციის პრობლემების გადაჭრის გზების შესახებ. წინადადებების განხორციელების ეტაპი.

შესავალი

თავი 1. მენეჯმენტის კონსულტაციის თეორიული საფუძვლები

1.2 მენეჯმენტის კონსულტაციის მეთოდები

1.3 დამოუკიდებელი კონსულტანტების მახასიათებლები

1.4 მენეჯმენტის კონსულტაციის განვითარების ეტაპები რუსეთში

1.5 კონსულტანტსა და HR მენეჯერს შორის ურთიერთქმედების ეტაპები, ეტაპები და ფაზები

1.6 HR მენეჯმენტის კონსულტაციის ისტორია

2.3 მართვის სისტემაში დამოუკიდებელი კონსულტაციის გამოყენების პრაქტიკის ანალიზი

2.4 სს „სილვინიტში“ პერსონალის მართვის სტრუქტურის ანალიზი დამოუკიდებელი საკონსულტაციო მეთოდების გამოყენებით

3.1 კვლევის აღწერა

დასკვნა

ბიბლიოგრაფია

აპლიკაციები

დარიგება

შესავალი

თანამედროვე პირობებში დინამიური გარე გარემო საწარმოებისგან ცვლილებებზე ადეკვატურად რეაგირებას მოითხოვს. მისი პასუხი შეიძლება განვითარდეს როგორც საკუთარი ძალისხმევით, ასევე გარე ძალის დახმარებით, რომელიც ამ კვლევაში ეხება საკონსულტაციო დახმარებას. თუმცა, მიუხედავად იმისა, თუ როგორ განხორციელდა ცვლილებები მენეჯმენტის კონკრეტულ ობიექტზე, მათი გავლენის ქვეშ, ხდება შემდეგი: მენეჯმენტის ახალი მოდელების ფორმირება, რომლებიც ცვლის მენეჯმენტის პრაქტიკაში; კონკრეტული მართვის სისტემაზე დატვირთვის მატება, რაც აქტუალიზებს მთლიანად მენეჯმენტისთვის ახალი თეორიული და მეთოდოლოგიური საფუძვლის ფორმირების პრობლემას.

რუსული საწარმოების თანამედროვე ეკონომიკურ პირობებთან დროული ადაპტაციის აუცილებლობამ წინასწარ განსაზღვრა კვლევითი ინტერესი მენეჯმენტის კონსულტაციისადმი, როგორც საჯარო პრაქტიკის სფეროს მიმართ. მენეჯმენტის კონსულტაცია ამჟამად ხასიათდება დინამიური განვითარებით, როგორც დასავლეთში, ასევე რუსეთში. უფრო მეტიც, რუსეთის ამჟამინდელ ეკონომიკურ პირობებში განსაკუთრებული მნიშვნელობა აქვს მისი ყველაზე რთული, ინტეგრაციული ტიპის განვითარებას: კონსულტაციას რუსული საწარმოების რესტრუქტურიზაციის შესახებ.

ბევრი ექსპერტი სამართლიანად თვლის, რომ მენეჯმენტის კონსულტაცია ევალება მეწარმეების ინტერესს წარმოების ეფექტურობის გაზრდის მიზნით და მის მიმართ ინტერესი მნიშვნელოვნად იზრდება, როდესაც კონსულტაცია ხდება კონკურენტული უპირატესობის ატრიბუტი. ბიზნესის სახეობების მრავალფეროვნება გულისხმობს მომსახურების საკმაოდ ფართო სპექტრს, ე.ი. გამოჩენის თავიდანვე ამ ტიპის სოციალური აქტივობა მრავალფეროვანი იყო.

ჩვენი აზრით, სწორედ მენეჯმენტის კონსულტაციის ეს მახასიათებელი, როგორც დივერსიფიცირებული საქმიანობის განსაკუთრებული სახეობაა, განაპირობა ის, რომ მთელი რიგი საკონსულტაციო სკოლების არსებობისას, რომლებიც ავითარებენ კონსულტაციის საკუთარ მიდგომებსა და მეთოდებს, ერთიანი პოზიცია აქვს. არ არის ჩამოყალიბებული კონსულტაციის არსის განსაზღვრაში. ეს ფაქტი აშკარად დასტურდება მენეჯმენტის კონსულტაციის თეორიული და პრაქტიკული საკითხების შესწავლით ადგილობრივი და უცხოელი ავტორების ნაშრომებში: ვ.ი. ალეშნიკოვა, მ.კუბრა, ა.ე. ლუზინა, ვ.ი. მარშევა, ვ.იუ. ოზირი, ა.პ. პოსადსკი, ა.ი. პრიგოჟინი და სხვები.

ჩვენი აზრით, მენეჯმენტის კონსულტაციის სფეროში თანამედროვე კვლევები ძირითადად მიმართულია: მენეჯმენტისა და საკონსულტაციო საქმიანობის ტიპიური სიტუაციების გაანალიზებასა და განვითარებას. პრაქტიკული რჩევაკონსულტანტებისა და მენეჯერებისთვის ამ ანალიზის შედეგების გათვალისწინებით შემუშავებული მენეჯმენტისა და საკონსულტაციო ტექნიკის და ტექნოლოგიების გამოყენების შესახებ; როგორც კონსულტანტებს, ასევე მენეჯერებს შორის კონსულტაციის პრაქტიკული და მეთოდოლოგიური გამოცდილების გავრცელება; მენეჯერებისა და კონსულტანტების სასწავლო პროცესის გაუმჯობესება; კონსულტაციისა და მენეჯმენტის ახალი ტექნიკისა და ტექნოლოგიების აპრობაციის შედეგების ანალიზი; არსებული საკონსულტაციო კონცეფციების ანალიზი; კონსულტაციისა და მენეჯმენტის პრაქტიკული გამოცდილების განზოგადება თეორიულ პოზიციებზე; ორგანიზაციების ტიპური პრობლემების საერთო გაგების ჩამოყალიბება და მათი გადაჭრის მეთოდების საერთო გაგება ორგანიზაციების ხელმძღვანელებსა და კონსულტანტებს შორის.

ზოგიერთი უცხოელი მკვლევარი თვლის, რომ საკონსულტაციო ინდუსტრიაში დიდი უფსკრული არ არის რეკომენდაციების ფორმულირებასა და მათ განხორციელებას შორის, ვინაიდან კონსულტანტები, განურჩევლად სპეციალობისა, აცნობიერებენ პასუხისმგებლობას კლიენტის ორგანიზაციაში ეფექტიანი ცვლილებების განხორციელებისთვის. ჩვენი აზრით, ეს პოზიცია ახასიათებს საქმიანობის ამ სფეროს სასურველ და არა რეალურ მდგომარეობას, როგორც რუსეთში, ასევე დასავლეთში. ამასთან დაკავშირებით ჩნდება მენეჯმენტის კონსულტაციის გაუმჯობესების საკითხი.

თანამედროვე მენეჯმენტის სულ უფრო რთული პირობები მოითხოვს მენეჯმენტის თეორიული კონცეფციებისა და მენეჯმენტის გამოყენებითი ტექნოლოგიების მუდმივ განვითარებას. მენეჯმენტის პრობლემებზე ახალი თეორიული და გამოყენებითი ცოდნის მატარებლები არიან მენეჯმენტის კონსულტანტი სპეციალისტები, რომლებიც სულ უფრო მნიშვნელოვან როლს ასრულებენ მართვის პროცესში. მენეჯმენტის კონსულტაცია, როგორც პროფესიული საქმიანობის განსაკუთრებული სფერო, არის მენეჯმენტის სპეციალისტების საექსპერტო დახმარება და შექმნილია კონკრეტული წარმოების სიტუაციების სამეცნიერო ანალიზის საფუძველზე, რათა შეიმუშაოს საწარმოს ეფექტურობის გაუმჯობესების ყველაზე შესაფერისი გზები და გზები. მათი განხორციელება თანამედროვე მენეჯმენტის მეცნიერების მიღწევების გამოყენებით.

რუსეთის რთულ პირობებში, მეცნიერული განვითარების შერწყმა რეალურ მენეჯმენტის საქმიანობასთან ხდება გადაუდებელი აუცილებლობა. ეს არის მენეჯმენტის პრაქტიკის საჭიროება პროფესიონალ კონსულტანტში, რომელიც კარგად იცნობს როგორც წარმოების, ასევე მენეჯმენტის მეცნიერებას და მოუწოდებს მეცნიერებისა და პრაქტიკის შერწყმას მენეჯმენტის კონსულტაციის გზით და განსაზღვრავს კვლევის შესაბამისობას.

კვლევის მიზანი: საკონსულტაციო მეთოდების გამოყენებისა და დამოუკიდებელი კონსულტანტების მოზიდვის პრაქტიკის შესწავლა მართვის სისტემაში.

კვლევის მიზნები:

1. თეორიული წყაროების შესწავლა საკვლევ თემაზე.

2. მენეჯმენტის პრაქტიკაში საკონსულტაციო მეთოდების გამოყენების პრაქტიკის ანალიზი.

3. სს „სილვინიტში“ საკადრო პოლიტიკის მოქმედი სისტემის ანალიზი ოპერატიული მენეჯმენტის კონსულტაციის მეთოდების გამოყენებით.

თავი 1. მენეჯმენტის კონსულტაციის თეორიული საფუძვლები

1.1 მენეჯმენტის კონსულტაციის არსი, მიზანი, ამოცანები და ეტაპები

მენეჯმენტის კონსულტაციის მრავალი განმარტება არსებობს. კონსულტაციის ორი ძირითადი მიდგომა არსებობს.

პირველ შემთხვევაში გამოიყენება კონსულტაციის ფართო ფუნქციური ხედვა. ფრიც სტილი ამას ასე განმარტავს: „საკონსულტაციო პროცესში ვგულისხმობ ნებისმიერი სახის დახმარებას ამოცანის შინაარსის, პროცესის ან სტრუქტურის ან ამოცანების სერიასთან დაკავშირებით, რომელშიც კონსულტანტი არ არის პასუხისმგებელი დავალების შესრულებაზე, მაგრამ ეხმარება. ვინც პასუხისმგებელია ამაზე“.

მეორე მიდგომა განიხილავს კონსულტაციას, როგორც სპეციალურ პროფესიულ მომსახურებას და ხაზს უსვამს მთელ რიგ მახასიათებლებს, რაც მას უნდა ჰქონდეს. ლარი გრეინერისა და რობერტ მეტცგერის თქმით, „მენეჯმენტის კონსულტაცია არის კონტრაქტით დაფუძნებული საკონსულტაციო სერვისი ორგანიზაციებისთვის სპეციალურად გაწვრთნილი და კვალიფიციური პირების მეშვეობით, რომლებიც ეხმარებიან კლიენტ ორგანიზაციას მენეჯმენტის პრობლემების იდენტიფიცირებაში, მათ გაანალიზებაში, რეკომენდაციების გაცემაში ამ პრობლემების გადასაჭრელად და ეხმარებიან. საჭიროების შემთხვევაში გადაწყვეტილებების შესრულება“. ეს ორი მიდგომა შეიძლება ჩაითვალოს, როგორც შემავსებელი.

კერძოდ, ეკონომიკისა და მენეჯმენტის კონსულტანტთა ასოციაციების ევროპული ფედერაცია (FEACO) იძლევა შემდეგ განმარტებას: „მენეჯმენტის კონსულტაცია მოიცავს დამოუკიდებელი რჩევისა და დახმარების გაწევას მენეჯმენტის საკითხებში, მათ შორის პრობლემების და/ან შესაძლებლობების იდენტიფიცირებასა და შეფასებას, შესაბამისი ზომების რეკომენდაციას და დახმარებას. მათ განხორციელებაში“. ეკონომიკასა და მენეჯმენტში კონსულტანტთა ამერიკული ასოციაცია (ACME) და მენეჯმენტის კონსულტანტთა ინსტიტუტი (IMC) იცავენ იმავე განმარტებას.

საკონსულტაციო საქმიანობის კონცეფციის სრულად გასამჟღავნებლად მიზანშეწონილად მიგვაჩნია გავაანალიზოთ ცვლილებები მენეჯმენტის კონსულტაციის არსებულ ფორმულირებებში (დანართი 1) და ცვლილებები საკონსულტაციო საქმიანობის ძირითად პრინციპებში (დანართი 2). თუ 1980-იანი წლების დასაწყისში ისინი შეიცავდნენ მხოლოდ საკონსულტაციო სერვისების პროფესიონალურ მახასიათებლებთან დაკავშირებულ პრინციპებს, მაგრამ საბაზრო ეკონომიკისკენ სწრაფვისას მათ დაემატა კონსულტაციის, როგორც სამეწარმეო საქმიანობის მახასიათებლები.

წარმოდგენილი ფორმულირებების ანალიზი არ იძლევა საფუძველს რომელიმე მათგანის მოდელად აღების, ვინაიდან თითოეული მათგანი აფიქსირებს საკონსულტაციო საქმიანობის მხოლოდ გარკვეულ ასპექტს. მაშასადამე, საკონსულტაციო საქმიანობის ფორმულირების სიმბიოზს, როგორც საქმიანობის სპეციფიკურ ფორმას, შეუძლია უფრო სრულყოფილი და სისტემატური განმარტება მისცეს.

გთავაზობთ საკონსულტაციო საქმიანობის შემდეგ განმარტებას.

მენეჯმენტის კონსულტაცია არის ინტელექტუალური პროფესიული საქმიანობის სახეობა, რომელშიც კვალიფიციური კონსულტანტი იძლევა ობიექტურ და დამოუკიდებელ რჩევებს, რაც ხელს უწყობს წარმატებული მენეჯმენტიკლიენტის ორგანიზაცია.

მენეჯმენტის კონსულტაციის დასავლელი თეორეტიკოსები განასხვავებენ მენეჯმენტის კონსულტაციის შემდეგ დამახასიათებელ მახასიათებლებს.

პირველ რიგში, კონსულტანტები პროფესიონალურ დახმარებას უწევენ აღმასრულებლებს. გამოცდილი კონსულტანტები გადიან ბევრ ორგანიზაციას და სწავლობენ როგორ გამოიყენონ თავიანთი გამოცდილება ახალ და ძველ კლიენტებს სხვადასხვა სიტუაციებში დასახმარებლად. აქედან გამომდინარე, მათ შეუძლიათ ამოიცნონ ზოგადი ტენდენციები და პრობლემების საერთო მიზეზები. უფრო მეტიც, პროფესიონალი კონსულტანტები მუდმივად აკონტროლებენ ლიტერატურას მენეჯმენტის საკითხებზე და მეთოდებისა და მართვის სისტემების თეორიების შემუშავებაზე, ასევე ბაზარზე არსებულ ვითარებას. ამრიგად, ისინი მოქმედებენ როგორც დამაკავშირებელი მენეჯმენტის თეორიასა და პრაქტიკას შორის.

მეორეც, კონსულტანტები ძირითადად რჩევებს აძლევენ. ეს ნიშნავს, რომ ისინი მხოლოდ მრჩევლები არიან და არ აქვთ პირდაპირი უფლებამოსილება მიიღონ გადაწყვეტილება და განახორციელონ ცვლილებები. კონსულტანტები პასუხისმგებელნი არიან რჩევების ხარისხსა და სისრულეზე. კლიენტებს ეკისრებათ ყველა პასუხისმგებლობა, რომელიც გამომდინარეობს რჩევის მიღებით.

და მესამე, კონსულტაცია დამოუკიდებელი სერვისია. კონსულტანტი აფასებს სიტუაციას, სთავაზობს რეკომენდაციებს, თუ რა უნდა გააკეთოს კლიენტს, ისე, რომ არ იფიქროს იმაზე, თუ როგორ შეიძლება ეს იმოქმედოს მის ინტერესებზე. კონსულტანტს უნდა ჰქონდეს შემდეგი სახის დამოუკიდებლობა: ფინანსური, ადმინისტრაციული, პოლიტიკური, ემოციური. ეს ყველაფერი დიდ მოთხოვნებს აყენებს საკონსულტაციო მომსახურების ხარისხსა და ეფექტურობაზე და იწვევს მათ კონცენტრირებას კლიენტის ინტერესებზე.

კონსულტაციის საბოლოო მიზანია დაეხმაროს კლიენტს პროგრესული ცვლილებების განხორციელებაში მის ორგანიზაციაში. კონსულტანტი ეხმარება კონკრეტული ტექნიკური პრობლემების იდენტიფიცირებასა და გადაჭრაში, ადამიანური პრობლემებისა და ორგანიზაციული ცვლილებების ასპექტების განხილვაში.

კონსულტაციის მთავარი ამოცანაა არსებული პრობლემების გამოვლენა და გადაჭრის გზები. საკონსულტაციო მომსახურება ხორციელდება როგორც ერთჯერადი კონსულტაციების, ასევე საკონსულტაციო პროექტების სახით. არსებობს საკონსულტაციო პროცესის მრავალი დაყოფა ეტაპებად (, , და ა.შ.). ნებისმიერი საკონსულტაციო პროექტი მოიცავს შემდეგ ძირითად ეტაპებს:

დიაგნოსტიკა (პრობლემის იდენტიფიკაცია);

გადაწყვეტილებების შემუშავება;

გადაწყვეტილებების განხორციელება.

პოსადსკი A.P. აღნიშნავს] რომ საკონსულტაციო პროცესი, გარდა პროექტის ეტაპისა, მოიცავს წინასაპროექტო და პროექტის შემდგომ ეტაპებს. წინასაპროექტო ეტაპის საწყისი ეტაპი არის კლიენტის მიერ იმის აღიარება, რომ მას აქვს ისეთი პრობლემა, რომლის გადაწყვეტაც მას სურს კონსულტანტების დახმარებით განახორციელოს. ეს აღიარება არის ორმხრივი პროცესის შედეგი: ერთი მხრივ, კლიენტის ცნობიერება პრობლემის, როგორც ასეთის არსებობის შესახებ, მეორე მხრივ, მენეჯერის სურვილის ჩამოყალიბება, დაევალოს პრობლემის გადაწყვეტის შემუშავებას. კონსულტანტებს. როგორც წესი, კლიენტი რამდენიმე წინადადებიდან კონკურენტულ საფუძველზე ირჩევს იმას, რაც მას საუკეთესოდ შეეფერება ხარისხისა და ფასის მიხედვით, რის შემდეგაც ის დებს ხელშეკრულებას მის მიერ არჩეულ კონსულტანტთან.

პროექტის შემდგომი ეტაპი მოიცავს კლიენტის ორგანიზაციაში განხორციელებული ცვლილებების ანალიზს, პროექტის შესაძლო გაფართოებასთან დაკავშირებული საკითხების გადაჭრას ახალ პრობლემებთან დაკავშირებით - ან პროექტის განხორციელების დროს გამოვლენილი, ან წარმოშობის შედეგად. პროექტის შედეგად ორგანიზაცია ახალ მდგომარეობას აღწევს. ამ ეტაპის ფარგლებში ასევე ტარდება კლიენტის საბოლოო ფინანსური ანგარიშსწორება კონსულტანტთან და კონსულტანტის საქმიანობის თვითანალიზი სხვა პროექტებში გამოსაყენებლად მიღებული გამოცდილების გააზრების მიზნით.

საკონსულტაციო პროექტს შეიძლება რამდენიმე დღიდან რამდენიმე თვემდე დასჭირდეს. პრობლემების გადაჭრისას გამოიყენება ინტეგრირებული მიდგომა, რომელიც ითვალისწინებს საწარმოს სხვადასხვა ასპექტის ურთიერთობას. საკონსულტაციო პროექტების განხორციელებაში მაქსიმალური ეფექტურობის მისაღწევად იქმნება საპროექტო გუნდი, რომელშიც შედიან სხვადასხვა საგნობრივი სფეროს ექსპერტები და მენეჯერები, რომლებიც მართავენ პროექტს. გადაწყვეტილების მიღებისას, პრობლემების დიაგნოსტიკისა და რეკომენდაციების შემუშავებისას ფართოდ გამოიყენება პროექტის გუნდის კოლექტიური მუშაობის ორგანიზების მეთოდები.

საკონსულტაციო პროექტის მთავარი ამოცანაა მიაღწიოს პრობლემის გადაჭრის მაქსიმალურ ხარისხს ფინანსური და დროის შეზღუდვების დაცვით. პროცესის კონსულტაცია არის ორგანიზაცია განვითარებისა და შეცვლის მეთოდი. ამ მეთოდის მიზანია პროდუქტიულობის გაზრდა და/ან ორგანიზაციაში ფსიქოლოგიური კლიმატის გაუმჯობესება, რაც მიღწეულია დამოუკიდებელი, გარე კონსულტანტის მონაწილეობით. აქცენტი კეთდება არა მხოლოდ ორგანიზაციის აქტუალური პრობლემების გადაჭრაზე, არამედ მომხმარებლის პრობლემების ანალიზის, შეფასების და გადაჭრის უნარების შეძენაზე. ამ თვალსაზრისით, კონსულტანტმა უნდა შეასრულოს ორი ამოცანა: ერთის მხრივ, არსებული პრობლემების გადაწყვეტის მონიტორინგი, მეორე მხრივ, აჩვენოს ორგანიზაციის გზები სამომავლოდ აქტუალური საკითხების დამოუკიდებლად გადაჭრისთვის. საკონსულტაციო პროექტში კლიენტების ჩართულობის ხარისხი განსხვავდება საკონსულტაციო სერვისების ტიპების მიხედვით. კლიენტის პერსონალის მიერ გატარებული დროისა და კონსულტანტის მუშაობის შედეგების შედარების გზით შესაძლებელია განისაზღვროს კონსულტანტის საქმიანობაში პერსონალის ჩართულობის საჭირო ხარისხი.

კონსულტანტის მუშაობის ეფექტურობა მინიმალური იქნება, თუ მასში კლიენტი საერთოდ არ მიიღებს მონაწილეობას. გარდა ამისა, ეს ეფექტურობა იზრდება კლიენტის ჩართულობის მატებასთან ერთად და ოპტიმალური წერტილის მიღწევის შემდეგ ეფექტურობა იწყებს ვარდნას, შესაბამისად, კლიენტი იწყებს თავისი სამუშაოს შესრულებას კონსულტანტისთვის. რა თქმა უნდა, ამ გრაფიკის მრუდი შეიცვლება მოგვარებული პრობლემების ტიპზე, საკონსულტაციო პროექტის ეტაპზე ან ფაზაზე და, რა თქმა უნდა, საკონსულტაციო მომსახურების ტიპზე.

საექსპერტო კონსულტაციისას კლიენტი კონსულტანტს აწვდის ინფორმაციას, აკონტროლებს მის საქმიანობას, სწავლობს მის რეკომენდაციებს და იღებს მენეჯმენტის შესაბამის გადაწყვეტილებებს. პროცესით - კლიენტი, გარდა ზემოაღნიშნულისა, მონაწილეობს რეკომენდაციების შემუშავებაში და ტრენინგებით - კლიენტის პერსონალი დამატებით დროს უთმობს ტრენინგ სესიებს. კონკრეტულ პროექტებში ან მათ სხვადასხვა ეტაპებზე შეიძლება გამოყენებულ იქნას სამივე ჩამოთვლილი ტიპის კონსულტაცია და შემდეგ ხდება ექსპერტის პროცესი, პროცესის ტრენინგი, ექსპერტის ტრენინგი და ა.შ. კონსულტანტის მუშაობა იწყება იმით, რომ ზოგიერთი პირობა აღიარებულია არადამაკმაყოფილებლად და არსებობს მისი გამოსწორების შესაძლებლობა. ასეთი სამუშაო მთავრდება მაშინ, როდესაც მოხდა ამ მდგომარეობის ცვლილება, რომელიც შეიძლება ჩაითვალოს გაუმჯობესებად. კონსულტანტის მუშაობა მოიცავს სხვადასხვა სახის ბიზნეს საქმიანობის ურთიერთქმედებას, გავლენას ახდენს ორგანიზაციის საქმიანობის ტექნოლოგიურ, ეკონომიკურ, ფინანსურ, სამართლებრივ, ფსიქო-სოციალურ, პოლიტიკურ და სხვა ასპექტებზე. ყველა ცვლილება, რომელიც ჩაფიქრებულია და განხორციელებულია კონსულტანტის დახმარებით, უნდა გააუმჯობესოს ლიდერობის ხარისხი და გაზარდოს ორგანიზაციის ეფექტურობა.

არსებობს რამდენიმე ტიპიური საკონსულტაციო დავალება, რაც დამოკიდებულია კლიენტის ორგანიზაციის წინაშე არსებული სიტუაციის ხარისხზე ან დონეზე:

გაუარესებული სიტუაციის გამოსწორების ამოცანა;

უკვე არსებული სიტუაციის გაუმჯობესების ამოცანა;

სრულიად ახალი სიტუაციის შექმნის ამოცანა.

ასევე უნდა აღინიშნოს კლიენტის ორგანიზაციაში შესაძლო ცვლილებების ორი ასპექტი:

· ტექნიკური ასპექტი, რომელიც დაკავშირებულია კლიენტის წინაშე არსებული მენეჯერული ან კომერციული პრობლემის ხასიათთან; კონსულტანტი პოულობს ანალიზისა და გადაჭრის გზებს;

ადამიანის მხარე, ე.ი. კონსულტანტსა და კლიენტს შორის ურთიერთობა, კლიენტის ორგანიზაციაში ადამიანების რეაქცია ცვლილებებზე; კონსულტანტი ეხმარება ამ ურთიერთობების დაგეგმვასა და მათ განხორციელებაში.

ეფექტური კონსულტაცია გვიჩვენებს, თუ როგორ უნდა გაუმკლავდეთ ორგანიზაციული ცვლილების ამ ორ ასპექტს. ეს საკითხები ურთიერთდაკავშირებულია და კონსულტანტმა ეს უნდა გაიგოს. "ცვლილება არის მენეჯმენტის კონსულტაციის არსი. თუ საკონსულტაციო დავალებების სხვადასხვა ფორმებს ერთი საერთო აქვთ, ეს არის დაეხმაროს კლიენტ ორგანიზაციებში ცვლილებების დაგეგმვასა და განხორციელებაში."

ცვლილებების მახასიათებლები შემდეგია:

· რამდენად მნიშვნელოვანია პერსონალის მიერ მათი დამტკიცება წარმატებული განხორციელებისთვის;

რამდენად ღრმაა ცვლილებების გავლენა საწარმოზე;

რამდენად მზად არის კომპანია ცვლილებებისთვის?

1.2 მენეჯმენტის კონსულტაციის მეთოდები

მენეჯმენტის კონსულტაცია გაგებულია, როგორც პროფესიონალური დახმარება მენეჯმენტის სპეციალისტებისგან ბიზნეს ლიდერებისთვის და სხვადასხვა ორგანიზაციის მენეჯმენტის პერსონალისთვის, რომელიც მოიცავს ერთობლივად შემუშავებულ გადაწყვეტილებებს, რომლებიც ეფუძნება არსებული ფუნქციონირების პრობლემების ანალიზს და/ან ორგანიზაციების შემდგომი განვითარების პოტენციალს. ნებისმიერი კომპანიის ხელმძღვანელობამ უნდა გაითვალისწინოს ბიზნეს პირობების შეცვლა.

საკონსულტაციო საქმიანობა არის პროფესიული მომსახურების სფერო. ასეთი დახმარების საექსპერტო ხასიათი ნიშნავს, რომ იგი ხორციელდება დაინტერესებული ლიდერის ბრძანებით და აქვს საკონსულტაციო ხასიათი. კონსულტანტი ეხმარება, ხელს უწყობს, ავითარებს, ასწავლის და ა.შ. კონსულტანტი არ იღებს გადაწყვეტილებებს, ის ამზადებს, ითვლის ალტერნატივებს. გადაწყვეტილების მიღებაზე მთელი პასუხისმგებლობა ეკისრება ორგანიზაციის ხელმძღვანელს. კონსულტაციის უპირატესობა ტრენინგთან შედარებით მდგომარეობს კონკრეტულად ინდივიდუალურ, „ცალი“ მიდგომაში. კონსულტანტი ავითარებს და ყეფს მხოლოდ იმას, რაც, მისი აზრით, აუცილებელია ამ ორგანიზაციისთვის ამ სიტუაციაში. მენეჯმენტის კონსულტაცია აკავშირებს მენეჯმენტის მეცნიერებას მენეჯმენტის პრაქტიკასთან: თუ კვლევისა და დიზაინის ორგანიზაციები გვთავაზობენ სტანდარტულ რეკომენდაციებს, მაშინ მენეჯმენტის კონსულტანტი მათ „აკავშირებს“ კლიენტის ორგანიზაციის სპეციფიკასთან.

მენეჯმენტის კონსულტანტების უპირატესობა მენეჯერებთან შედარებით არის დამოუკიდებლობა და შეხედულებების მიუკერძოებლობა, უფრო ფართო ხედვით. მათ აქვთ ვრცელი ინფორმაცია მენეჯმენტისა და მენეჯმენტის სხვადასხვა სფეროში (მიმდინარე მენეჯმენტის პრობლემების ნაკლები დატვირთვის გამო), ხელმძღვანელობენ პრობლემის ფართო შესწავლით და სხვა ორგანიზაციების გამოცდილების გადაცემით (ეს ძირითადად ეხება გარე კონსულტანტებს). მენეჯმენტის კონსულტაციას ახორციელებენ სხვადასხვა დარგის ექსპერტები. იურისტები, ეკონომისტები, მარკეტოლოგები, ანალიტიკოსები, ფსიქოლოგები და სოციოლოგები გვირჩევენ.

ჩვენს ბაზარზე ერთ-ერთი ახალი და ყველაზე პერსპექტიული კონსულტაციებია აუთსორსინგი და „დირექტორების დაქირავება“. აუთსორსინგი (აუთსორსინგი) ეფუძნება საწარმოს რუტინული ფუნქციების სრულ ან ნაწილობრივ გადაცემას (მაგალითად, ბუღალტრული აღრიცხვის გამოთვლები, გადასახადების გაანგარიშება, პერსონალის მართვა და ა.შ.) საკონსულტაციო ფირმაზე საკუთარი ძალისხმევის გადასაჭრელად. ძირითადი სტრატეგიული ამოცანები. "დირექტორის დაქირავება" გამოიყენება მაშინ, როდესაც არის მენეჯმენტის დროებითი არარსებობა ან ბოლო თანამდებობიდან გათავისუფლება. ორგანიზაციული განვითარება და საოფისე მუშაობა თუ ადმინისტრირება, თუმცა ისინი ცალკეული სახის კონსულტაციაა, ჩვენ მივაწერთ მენეჯმენტის კონსულტაციას.

ისეთი სერვისები, როგორიცაა კორპორატიული ფინანსების მენეჯმენტი და მენეჯმენტის აღრიცხვა, ასევე შედარებით ახალია და ძალიან აქტუალურია დასავლური ფინანსური მართვის სტანდარტებზე გადასვლისას. მენეჯმენტის ანგარიშგების სისტემის შექმნის მთავარი მიზანია საწარმოს მენეჯერებს მიაწოდოს დროული და საჭირო ინფორმაცია მენეჯმენტის ეფექტური გადაწყვეტილებების მისაღებად. თითქმის ყველა სერვისის განხორციელება ეფუძნება საწარმოს არსებული და მოსალოდნელი ფინანსური ნაკადების ანალიზს. ყველაზე ეფექტური და რეკომენდირებული მეთოდია რუსულ პირობებზე ადაპტირებული Business Toolkits, რომელიც მომზადებულია უცხოური კომპანიების ჯგუფის მიერ, მათ შორის Arthur Andersen, Carana Corporation, Deloitte Touche Tohmatsu International, აგრეთვე ექსპერტთა საერთაშორისო კორპუსის (საერთაშორისო აღმასრულებელი სამსახური) სპეციალისტები. კორპუსი).

1.3 დამოუკიდებელი კონსულტანტების მახასიათებლები

მენეჯმენტის კონსულტანტების კონსულტაციის ობიექტი ყოველთვის არის ორგანიზაციის პირველი პირი (მენეჯერი) თავისი პრობლემებით - ფინანსური, საკადრო, სოციალური და ა.შ. მენეჯმენტის კონსულტანტები შეიძლება დაიყოს მინიმუმ ორ ჯგუფად: სპეციალისტებად და გენერალისტებად ან გენერალისტებად. ექსპერტები ინოვაციებს ახდენენ. ისინი მუდმივად აკვირდებიან ყველა უახლეს განვითარებას ექსპერტიზის კონკრეტულ სფეროში.

გენერალისტები გვთავაზობენ მეთოდებს. ისინი ეხება მენეჯმენტის რამდენიმე სფეროს და ყურადღებას ამახვილებენ მათ ურთიერთქმედებებზე, კოორდინაციასა და ინტეგრაციაზე. „ღირებულების“ კონსალტინგში კონსულტანტ-სპეციალისტები (იდეოლოგები, ნოვატორები, ტრენერები) „ანერგავენ“ ახალ ღირებულებრივ ორიენტაციას კლიენტ ორგანიზაციაში ტრენინგის, სოციალური და ფსიქოლოგიური ტრენინგების, მოლაპარაკების ტექნოლოგიების, ჯგუფური მუშაობის გზით. ეს კონსულტაცია ხდება კონსულტანტების მონაწილეობით მუშაობაში „ტოტალურ“ ხარისხზე, მენეჯმენტში, ორგანიზაციის კლიენტზე ორიენტაციაში.

გენერალისტები ახორციელებენ პროცესის ან პროექტის პრობლემურ კონსულტაციას. ისინი ჩვეულებრივ ჩართულნი არიან წინასწარ ორგანიზაციულ დიაგნოზში, კლიენტებთან მოლაპარაკებებში, დავალებების დაგეგმვასა და კოორდინაციაში, დასკვნების გამოტანაში, კლიენტებისთვის საბოლოო წინადადებების წარდგენაში და ა.შ. გენერალისტები ასრულებენ სამეთვალყურეო და მენეჯერულ ფუნქციებს. პროექტის კონსულტაციისას კონსულტანტი ადგენს პრობლემებს დიაგნოზს და სთავაზობს მის გადაწყვეტას. გენერალისტები კონსულტაციებს უწევენ: ორგანიზაციის მიზნებს, ორგანიზაციის სტრატეგიას, ორგანიზაციულ სტრუქტურას, ორგანიზაციულ კულტურას, ორგანიზაციის განვითარების ტიპს, ლიდერობას, კონფლიქტებს და ა.შ.

მენეჯმენტის კონსულტაციისას გენერალისტი უქმნის სიტუაციას ორგანიზაციის პერსონალისთვის, რომელიც თავად ავლენს თავის მდგომარეობას და ამის გაცნობიერებით პოულობს გზებს თავისი პრობლემის, სირთულის, იდეის გადასაჭრელად.

თუმცა, საქმე არ არის გენერალისტებისა და სპეციალისტების დაპირისპირება, არამედ მათი უნარებისა და შესაძლებლობების გაერთიანება უფრო საერთო ეფექტის მისაღწევად. ბევრ საკონსულტაციო ფირმას ჰყავს როგორც სპეციალისტები, ასევე გენერალისტები, რომელთა შორისაც არის შრომის გარკვეული დანაწილება.

ასევე არის დაყოფა გარე და შიდა კონსულტანტებად. გარე კონსულტანტები არიან დამოუკიდებლები, გამოცდილი და კლიენტებს მომსახურებას უწევენ შესაბამისი ხელშეკრულების საფუძველზე. შიდა კონსულტანტები არიან სრულ განაკვეთზე ექსპერტები ეკონომიკისა და კონკრეტული ორგანიზაციის მენეჯმენტში.

ჩვენ აღვნიშნავთ კონსულტანტების ძირითად თვისებებს: ფართო საზოგადოებრივი ინტერესები; თავდაჯერებულობა: ობიექტურობა, წინდახედულობა, გონებრივი და ინტელექტუალური ბალანსი; გონების მოქნილობა: მართებულობა და შეუპოვრობა გადაწყვეტილებების პოვნაში, ანალიტიკური უნარები, ტაქტიკური და სტრატეგიული აზროვნება; ტექნიკური უნარები: აკადემიური მომზადება, მუშაობის პრაქტიკული მეთოდები; გამოცდილება: საწარმოებში მუშაობის, კონსულტანტად საქმიანობიდან; დარგის ცოდნა და კონსულტაციის საგანი: თეორიული, პრაქტიკული.

განვიხილოთ ძირითადი ამოცანები, რომლებსაც კონსულტანტები ასრულებენ.

1. გენერალური მენეჯმენტის კონსულტანტები წყვეტენ ბიზნესის არსებობასთან და მის პერსპექტივასთან დაკავშირებულ პრობლემებს.

2. ბიზნესის ადმინისტრირების კონსულტანტები წყვეტენ ბიზნეს პრობლემებს ე.ი. დაეხმარეთ ორგანიზაციის მენეჯმენტის ოპტიმიზაციას.

3. ფინანსური მენეჯმენტის კონსულტანტები ეხმარებიან სამი ძირითადი ამოცანის გადაჭრაში: დაფინანსების წყაროების მოძიება და მისი ეფექტური გამოყენება; ორგანიზაციის ფინანსური საქმიანობის ანალიზი და მისი ეფექტურობის გაზრდა; ორგანიზაციის ფინანსური მდგომარეობის პერსპექტიული გაძლიერება.

4. ადამიანური რესურსების კონსულტანტები ეხმარებიან მენეჯერებს ადამიანური რესურსების მოზიდვისა და გამოყენების ოპტიმიზაციაში.

5. მარკეტინგის კონსულტანტები ეხმარებიან ორგანიზაციას ისე, რომ წარმოებული პროდუქცია შეისყიდოს მომხმარებელს.

6. წარმოების მენეჯმენტის კონსულტანტები წყვეტენ ამოცანებს საინჟინრო, აუდიტისა და ხარისხის კონტროლთან და ა.შ.

7. საინფორმაციო ტექნოლოგიების კონსულტანტები წყვეტენ საწარმოში ინფორმაციული ტექნოლოგიების დიზაინსა და დანერგვასთან დაკავშირებულ პრობლემებს.

8. სპეციალიზებული სერვისების კონსულტანტები წყვეტენ სპეციალიზებულ ამოცანებს, რომლებიც არ არის დაკავშირებული არც ერთ ჩამოთვლილ სერვისთან და განსხვავდება მათგან მეთოდებით, ობიექტებით ან დანერგილი ცოდნის ბუნებით.

წარმატების მისაღწევად, კონსულტანტმა უნდა (იდეალურად): იცოდეს მეთოდები, რომლებიც გამოიყენება ორგანიზაციასთან მუშაობისას ორგანიზაციული საქმიანობის სხვადასხვა ასპექტში; იცოდეს ამ მეთოდების ფარგლები და მათი შეზღუდვები, შეძლოს ამოცანის მიხედვით და არსებული პირობების (შეზღუდვების) გათვალისწინებით აირჩიოს ისინი და სისტემატურად, ყოვლისმომცველად გამოიყენოს; შეძლებისდაგვარად მოახდინე შენი ნამუშევრების ტექნოლოგიიზაცია, შენი აქტივობების ხელოვნებიდან ტექნოლოგიამდე შემცირება, იცოდე ნაბიჯების თანმიმდევრობა, რომელიც, სავარაუდოდ, წარმატებამდე მიგვიყვანს კონსულტაციაში, მკაფიოდ ჩამოაყალიბე სამუშაოს შედეგი და მისი მიღწევის გზები; არ შეგეშინდეთ საინფორმაციო ტექნოლოგიების გამოყენება და შეძლოთ განსაზღვროთ რომელი მათგანია ყველაზე ეფექტური თითოეულ კონკრეტულ შემთხვევაში.

ამ მოთხოვნებს შეუძლიათ დააკმაყოფილონ ფირმები და კონსულტანტთა გუნდები, რომლებსაც აქვთ განკარგულებაში გამოცდილი მულტიდისციპლინური სპეციალისტები სისტემური აზროვნებით, რომლებსაც შეუძლიათ პრობლემის მთლიანობაში შეხედვა და ეფექტური გადაწყვეტის შეთავაზება, რომელიც ითვალისწინებს პრობლემის ყველა ასპექტს.

ხსნარის ეფექტურობისთვის აუცილებელი პირობები:

 გამოყენებული მიდგომების სირთულე, ანუ მეთოდების გამოყენება მენეჯმენტის კონსულტაციის სხვადასხვა სფეროდან, მათი ურთიერთთავსებადობისა და კონკრეტული სიტუაციის გათვალისწინებით.

 გადაწყვეტილების სისრულე იმ გაგებით, რომ გადაწყვეტილება უნდა შეიცავდეს არა მხოლოდ რეკომენდაციებს, თუ როგორ და რა უნდა გააკეთოს, არამედ ღონისძიებების კომპლექსს მათი განსახორციელებლად, და მეტიც - გადაწყვეტილება უნდა განხორციელდეს პრაქტიკაში (თორემ ეს გადაწყვეტილება არ არის. ამ სიტყვის სრული გაგებით). ეს მოითხოვს კონსულტანტს არა მხოლოდ "მოვიდეს, გაარკვიოს და შესთავაზოს რამე", არამედ უნარს განახორციელოს კონკრეტულ ორგანიზაციაში ის, რაც მან შესთავაზა (ხელახლა გამოყენება მეთოდების კომპლექსი).

1.4 მენეჯმენტის კონსულტაციის განვითარების ეტაპები რუსეთში

რუსეთში მენეჯმენტის საკონსულტაციო ტექნოლოგიების განვითარების დასაწყისი თარიღდება ამ საუკუნის ოციანი წლებით, როდესაც ყველგან ძლიერდებოდა მოძრაობა შრომის სამეცნიერო ორგანიზაციისთვის, რაც იყო მენეჯმენტის კონსულტაციის პროტოტიპი მისი თანამედროვე ფორმით, ისევე როგორც ორგანიზაციული. ვითარდებოდა თეორია, სწავლობდა დასავლურ გამოცდილებას წარმოების გასაუმჯობესებლად. ამ მიმართულებით მუშაობდნენ ისეთი ორგანიზაციები, როგორებიცაა შრომის ცენტრალური ინსტიტუტი, ტრესტი „ინსტალაცია“, „ორგსტროი“, ექსპერიმენტული სადგური CIT, ორგა-სადგური, ორგბურო.

მენეჯმენტის მეცნიერების განვითარების ძირითადი მიმართულებები იყო სისტემური მიდგომა, მათემატიკური ანალიზი და მოდელირება, სამსახურის საქმიანობა წარმოებისა და მართვის პროცესის შესწავლისა და გაუმჯობესების მიზნით, „სამსახურებრივი ურთიერთობის მექანიზმის“ კონცეფცია, სოციალური ინჟინერია. ორგანიზაციული სქემების დოქტრინა, მოწინავე მუშაკთა მატერიალური წახალისების სისტემა, პროფესიული შერჩევა, ცენტრალური ინფორმაციის კვლევის ბიუროები, „მონაცემთა ბაზების“ შექმნა და საუკუნის პირველი მეოთხედის სხვა განვითარება. NOT-ის რუსული ინსტიტუტებისა და ლაბორატორიების საქმიანობაში მთავარი იყო სისტემატიზებული კონცეფციების შექმნა შრომის ორგანიზაციისა და მართვის სფეროში. ამავდროულად, მეთოდოლოგიური და კონკრეტულ-გამოყენებითი კვლევის ერთობლიობა გახდა ყველაზე მნიშვნელოვანი კანონზომიერება 1920-იან წლებში სამეცნიერო კვლევისა და მენეჯმენტის განვითარებაში. ამ პერიოდში აკადემიური კვლევები მჭიდროდ იყო გადაჯაჭვული პრაქტიკულ მუშაობასთან. კვლევითი ინსტიტუტების უმეტესობა იმავდროულად რაციონალიზაციის ცენტრები იყო. განსაკუთრებით საინტერესოა მეცნიერული ცოდნის წარმოებაში დანერგვის გზები, თვითდახმარების საკონსულტაციო ტრესტების რაციონალიზაციისა და საკონსულტაციო მუშაობის გამოცდილება, როგორიცაა შრომის ცენტრალური ინსტიტუტის "ინსტალაცია", მართვის ტექნოლოგიების ინსტიტუტის "ორგსტროი" და. სხვები.

ოციან წლებში ორგანიზატორების მომზადებისთვის გამოიყენებოდა ეგრეთ წოდებული „ორგ თამაშები“, რომლის ერთ-ერთი ინიციატორი იყო დობრინინ ვ.ვ. ხოლო 1932 წელს ბირშტეინის ხელმძღვანელობით მ.მ. მსოფლიოში პირველი ბიზნეს თამაში შემუშავდა და გაიმართა თემაზე: „ახალი აშენებული საბეჭდი მანქანების ქარხნის ასაწყობი მაღაზიის წარმოების განლაგება დაწყების პერიოდში“.

სინამდვილეში, NOTovtsy იყო საწარმოებში შიდა და გარე კონსულტანტების პროტოტიპები. 1930-იან და 1950-იან წლებში მენეჯმენტის გაუმჯობესების ყველა აქტივობა შემცირდა.

სამოციან წლებში სიტუაცია შეიცვალა. ეკონომიკურმა რეფორმამ ხელი შეუწყო დამოუკიდებლობის გაფართოებას. პირადი ინიციატივის სტიმულირებამ გამოიწვია არა მხოლოდ ეკონომიკის, არამედ მენეჯმენტის თეორიის შესწავლა, შრომითი კოლექტივების განვითარების შაბლონები და მათი მართვის მეთოდები. ამიტომ, NOT მოძრაობისადმი ინტერესის აღორძინება, დასავლელი მეცნიერების ნაშრომების თარგმანების გამოჩენა მენეჯმენტის, მარკეტინგის, მენეჯმენტის კონსულტაციის, მენეჯმენტის ფსიქოლოგიასა და დასავლური მართვის სისტემების ანალიზზე საკმაოდ ბუნებრივად გამოიყურებოდა. ამ სამუშაოებიდან ყველაზე მნიშვნელოვანი განხილულია პირველ აბზაცში.

მენეჯმენტის კონსულტაციის განვითარების ამჟამინდელ ეტაპზე ყალიბდება და მტკიცდება გარე და შიდა საკონსულტაციო ინსტიტუტი, ყალიბდება პროფესიული საკონსულტაციო მომსახურების ბაზარი. ჩნდება პროფესიონალური საზოგადოებები, როგორიცაა მენეჯმენტისა და ორგანიზაციული განვითარების კონსულტანტების ასოციაცია (ACUOR), ეკონომიკისა და მენეჯმენტის კონსულტანტთა ასოციაცია (AKEU), მოსკოვის ბიზნეს და პოლიტიკურ კონსულტანტთა კლუბი და ჯერჯერობით ერთადერთი მენეჯმენტის კონსულტანტთა სკოლა რუსეთში. .

ამჟამად რუსეთში მრავალი შეხედულება არსებობს მენეჯმენტის კონსულტაციის პრობლემებზე. არსებობს მრავალი სკოლა, მიდგომა, მეთოდი, რომელიც ითვალისწინებს ორგანიზაციის პრობლემებს და მათი გადაჭრის გზების აგებას. ამის ნათელი მაგალითია საკონსულტაციო მომსახურების ბაზარი, რომელიც ახლახან ჩამოყალიბდა რუსეთში.

რუსეთში მენეჯმენტის ერთ-ერთი მახასიათებელია არადაფასება სოციალური ტექნოლოგიები. ეს დაკავშირებულია როგორც ქვეყნის განვითარების ისტორიულ პირობებთან, ასევე ჩამოყალიბებული მენეჯმენტის სტრუქტურასთან. ეს მიდგომა ასევე განპირობებულია სამეცნიერო კვლევის პრაქტიკიდან იზოლირებით, კონკრეტული დარგების სპეციფიკური ამოცანებისაგან, ხოლო მეცნიერებას, რომელიც ჩართულია ფუნდამენტური პრობლემების განვითარებაში, შეუძლია პრიორიტეტი უზრუნველყოს ახალი ტექნოლოგიებისა და პროდუქტების შექმნაში, გააფართოოს რესურსი. და წარმოების საინფორმაციო ბაზა, გაზრდის ადამიანის შემოქმედებითი მონაწილეობის როლს ორგანიზაციული და ტექნიკური სისტემების დინამიკაში. კერძოდ, საკონსულტაციო ტექნოლოგიები შეიძლება მნიშვნელოვნად გამდიდრდეს სოციოლოგიაზე, სოციოლოგიურ ცოდნაზე გადასვლით.

ბოლო ათწლეული რუსეთში ხასიათდება სპეციალიზებული ფირმების რაოდენობის ზრდით, რომლებიც კლიენტებს აწვდიან მენეჯმენტის კონსულტაციის სფეროს სხვადასხვა სერვისებს: ბიზნეს პროცესების რეინჟინერია; კორპორატიული საინფორმაციო სისტემის შერჩევა და დანერგვა, ორგანიზაციული ცვლილებების მართვა. სერვისების ეს ნაკრები ეხმარება კლიენტებს შიდა პროცესების გაუმჯობესებაში, რითაც გაზრდის კომპანიის ეფექტურობას. მენეჯმენტის კონსულტაცია არის კონსულტანტისა და კლიენტის ერთობლივი მუშაობა საწარმოს განვითარებაზე, რომლის შედეგია კომპანიის მუშაობის რეალური გაუმჯობესება.

თანამშრომლობა შეიძლება შედგებოდეს რამდენიმე ეტაპისგან: საწარმოს შესწავლა და მისი დიაგნოსტიკა: საწარმოს მართვის სტრუქტურის ანალიზი, საწარმოს საქმიანობის ფინანსური ანალიზი, ფსიქოლოგიური კლიმატის ანალიზი, ინფორმაციის ნაკადების ანალიზი, განაწილების პრობლემების ანალიზი; რეკომენდაციების განხორციელება: საწარმოს მენეჯერებთან რეგულარული კონსულტაციების გამართვა სამოქმედო გეგმის შესრულებაზე, მიმდინარე სამუშაოების შედეგების რეგულარული მონიტორინგი; კომპანიის მენეჯმენტის მიერ გაწეული სამუშაოს შესახებ ანგარიშის შეჯამება და განხილვა. დამატებითი სერვისები: სასწავლო პროგრამებისა და სტაჟირების ორგანიზება, როგორც რუსეთში, ასევე მის ფარგლებს გარეთ, პრეზენტაციების ორგანიზება, სარეკლამო და პიარ კამპანიების ორგანიზება. ბიზნეს პროცესის რეინჟინერია მიზნად ისახავს არსებული პროცესების საფუძვლიანი ანალიზის ჩატარებას და ბიზნეს პროცესის გაუმჯობესების განხორციელებას, რამაც შეიძლება სწრაფად უზრუნველყოს დადებითი შედეგები კომპანიისთვის, ასევე შექმნას მოთხოვნები მომავალი საწარმოს საინფორმაციო სისტემისთვის. რუსეთში მოქმედი კომპანიების ერთ-ერთი მთავარი პრობლემა არის მართვის ინფორმაციის დაბალი ეფექტურობა და სანდოობა.

საკონსულტაციო დახმარების წარმატება დიდწილად დამოკიდებულია საკონსულტაციო პროცესის სწორად მომზადებაზე. ქვემოთ შემოთავაზებული პროცესის მოდელი ასახავს მის ეტაპებს, რომლებიც, თავის მხრივ, შედგება რიგი თანმიმდევრული ეტაპისგან. არც ისე იშვიათია ნაბიჯების გადახურვა ან პარალელურად გაშვება. და არა ყველა საკონსულტაციო სერვისში, ყველა ელემენტი ხორციელდება "იდეალური" სქემის მიხედვით. საკონსულტაციო პროცესის აგების ლოგიკა დიდწილად დამოკიდებულია როგორც კონსულტანტზე, ასევე კლიენტზე. საკონსულტაციო პროცესის დიზაინზე შეიძლება გავლენა იქონიოს როგორც „კონსულტანტი-კლიენტი“ ურთიერთობამ, ასევე გარე ფაქტორებმა (ეკონომიკური, ფინანსური, პოლიტიკური ვითარება და ა.შ.).

საკონსულტაციო პროცესი შემოთავაზებულია დაიყოს ეტაპებად: წინასწარი, წინასწარი პროექტი, დიზაინი და პოსტპროექტი.

კონსულტაციის პროცესის წინასწარ ეტაპზე ლიდერი აცნობიერებს, რომ არსებობს პრობლემა და მისი გადაჭრის აუცილებლობა და აღიარებს, რომ გარე კონსულტანტი უნდა იყოს ჩართული პრობლემის გადაჭრაში. ამავე ეტაპზე ხდება კონსულტანტების შესახებ ინფორმაციის წყაროების მოძიება, თავად კონსულტანტების, მათი მომსახურებისა და თანამშრომლობის ძირითადი პირობების შესახებ ინფორმაციის შეგროვება და ანალიზი. ამ ეტაპზე ყველაზე მეტ სირთულეს ახლა რუსი კონსულტანტები განიცდიან. პარადოქსი მდგომარეობს იმაში, რომ, ერთი მხრივ, კომპანიას უკიდურესად ესაჭიროება პრობლემების დიაგნოსტიკა და ანალიზი, კრიზისის დაძლევის რეკომენდაციების შემუშავება, ბიზნესის განვითარებისთვის ინვესტიციების მოზიდვა და, მეორე მხრივ, ვერ იზიდავს. კვალიფიციურ კონსულტანტებს, უხდიან მათ მუშაობას და შესაბამისად, საწარმო იძულებულია დარჩეს გამწვავებული კრიზისის პირობებში.

ძირითადი პროცედურები, რომლებიც წყდება კონსულტაციის თითოეულ ეტაპზე, წარმოდგენილია ცხრილში. ერთი.

ცხრილი 1

კონსულტაციის ეტაპები, ეტაპები და პროცედურები

ეტაპები	ეტაპები	პროცედურები
წინასწარი პროექტი	ტრენინგი	კლიენტთან კონტაქტი.
დიზაინი	დიაგნოსტიკა	პრობლემების იდენტიფიცირება დაწესებულებაში მონაცემთა შეგროვება და მათი დამუშავება (ანალიზი, სინთეზი) პრობლემის სისტემატიზებული (დეტალური) განმარტება კლიენტთან უკუკავშირის დადგენა დიაგნოსტიკური ანგარიში
გადაწყვეტის განვითარება	ალტერნატიული ვარიანტების შეფასება რეკომენდებული გადაწყვეტილებების შერჩევა გადაწყვეტილებების წარდგენა კლიენტი კომპანიის მენეჯმენტისთვის გადაწყვეტის პრაქტიკული განხორციელების დაგეგმვა
გადაწყვეტილებების განხორციელება	განხორციელების პროგრამის შემუშავება განხორციელების კონტროლი განხორციელებაზე წინადადებების კორექტირება პროექტის შედეგების შეფასება საბოლოო დასრულება
პოსტპროექტი	Დასრულება	გაკეთებულის შეფასება (კლიენტის ორგანიზაციაში განხორციელებული ცვლილებების ანალიზი; კონსულტანტის საქმიანობის თვითანალიზი) საბოლოო ანგარიში კლიენტის საბოლოო ფინანსური ანგარიშსწორებები კონსულტანტთან.

1.6 HR მენეჯმენტის კონსულტაციის ისტორია

მენეჯმენტის კონსულტაციის გაჩენა გამოწვეული იყო მეწარმეების მიერ წარმოების ეფექტურობის გაზრდის ახალი საშუალებების მუდმივი ძიებით, მენეჯმენტის სპეციალისტების მცდელობებით ეპოვათ კომერციული გამოყენება მათი შესაძლებლობებისთვის, ორგანიზაციული მეცნიერებისა და პრაქტიკის განვითარების ლოგიკით.

ისტორიის ცოდნა ხელს უწყობს კონსულტაციის თანამედროვე შესაძლებლობების, ეფექტურობისა და ნაკლოვანებების გააზრებას.

ადამიანთა საზოგადოებაში მენეჯმენტი უხსოვარი დროიდან არსებობს. ნებისმიერი სახელმწიფო სტრუქტურა, ნებისმიერი ორგანიზაციული საქმიანობა ვარაუდობს, რომ არსებობს კონტროლის ობიექტი (რაც კონტროლდება) და კონტროლის სუბიექტი (ის, ვინც აკონტროლებს).

მენეჯმენტის მეცნიერებამ ინტენსიურად განვითარება მხოლოდ მეოცე საუკუნის დასაწყისიდან დაიწყო. ადამიანის საქმიანობის ადრინდელი პერიოდებიდან ჩვენამდე მოვიდა მხოლოდ ფრაგმენტული მიმოფანტული ინფორმაცია, რომელიც შეიცავს მენეჯმენტის გამოცდილების ანალიზს და განზოგადებას.

ასე, მაგალითად, წიგნში „პტაჰოტეპის სწავლებები“ (ძველი ეგვიპტე, ძვ. წ. 2000-1500 წწ.) შეიცავს რჩევებს უფროსისთვის - მართვის საგანი: „...იყავი მშვიდი, როცა უსმენ მთხოვნელის სიტყვებს; არ დააშოროთ მას მანამ, სანამ ის სულს განიმშვიდებს იმისგან, რისი თქმაც სურდა თქვენთვის. უბედურებით დაზარალებულ ადამიანს სულის გაღვივება უფრო მეტად სურს, ვიდრე მისი კითხვის ხელსაყრელი გადაწყვეტის მიღწევა. მსგავსი რჩევები შეგიძლიათ იხილოთ მენეჯმენტის თანამედროვე ლიტერატურაში.

ძველ საბერძნეთში პლატონმა ისაუბრა წარმოების პროცესების სპეციალიზაციის აუცილებლობაზე. სოკრატე, აანალიზებს მენეჯერების საქმიანობას ქ სხვადასხვა სფეროებშისაქმიანობა, ისაუბრა გენერალზე, რომელიც აყალიბებს მათი მუშაობის საფუძველს: „მთავარი ამოცანაა სწორი ადამიანის სწორ ადგილას დაყენება და მათი მითითებების შესრულების მიღწევა“.

ძველ რომში კატონ უფროსმა (ძვ. წ. 234-149 წწ.) ურჩია მიწის მფლობელს, ენახა, რამდენად წინ წავიდა სამუშაოები, რა გაკეთდა და რა დარჩა გასაკეთებელი. ამის შემდეგ მან მენეჯერს უნდა მოსთხოვოს ანგარიში გაწეული სამუშაოს შესახებ და ახსნა, თუ რატომ არ დასრულებულა ნაწილი. ასევე ურჩია მენეჯერს მიეცეს წლის სამუშაო გეგმა.

მენეჯერული „ნოუ-ჰაუ“ თაობიდან თაობას გადაეცა მენეჯერული ელიტის ვიწრო წრეებში.

მენეჯერული აზროვნების განვითარებაში მნიშვნელოვანი წვლილი შეიტანა იტალიელმა სახელმწიფო მოღვაწემ მაკიაველმა (1469 - 1527 წწ.). მან, კერძოდ, თქვა: „მმართველის გონება უპირველეს ყოვლისა იმით ფასდება, თუ როგორი ხალხი აახლოებს საკუთარ თავს; თუ ისინი ერთგული და უნარიანი ადამიანები არიან, მაშინ ყოველთვის შეგიძლიათ დარწმუნებული იყოთ მის სიბრძნეში, რადგან მან შეძლო მათი შესაძლებლობების ცოდნა და მათი ერთგულების შენარჩუნება.

მაკიაველიც ფლობს ამ ბრწყინვალე მენეჯერულ იდეას: „ბევრს სჯერა, რომ ზოგიერთი სუვერენი, რომელიც ბრძენად არის ცნობილი, დიდება არა საკუთარ თავს, არამედ თანამოაზრეების კეთილ რჩევებს ევალება, მაგრამ ეს აზრი მცდარია. წესით, რომელიც გამონაკლისს არ იცნობს, ამბობს: „უსარგებლოა სუვერენისთვის, რომელსაც თავად არ აქვს სიბრძნე, კარგი რჩევის მიცემა“.

რუსეთში მნიშვნელოვანი როლი ითამაშა პეტრე დიდის სახელმწიფო მმართველობის რეფორმებმა, რამაც გავლენა მოახდინა ადმინისტრაციული საქმიანობის სხვადასხვა სფეროზე. საინტერესოა რეკომენდაციები იმდროინდელი წარმოების მენეჯერისთვის: ”ყოველი წლის ბოლოს, კერძოდ დეკემბრის თვეში, მენეჯერმა უნდა შეადგინოს განცხადებები მარაგებისა და მუშაკების შესახებ არაუგვიანეს 20 რიცხვისა, რათა შესყიდვა ბაზრობებზე მომარაგების და სხვა საგნების შეფასება და განმარტება დროის დაკარგვის გარეშე შეიძლება მიყენებული.

მენეჯმენტის აზროვნება სწრაფად განვითარდა ინდუსტრიული რევოლუციის შემდეგ, რომელიც მოხდა ევროპაში მე-18 საუკუნის შუა წლებში. ტექნიკური და მეთოდოლოგიური მიდგომები სამუშაო პროცესების გამარტივებისა და მკვლევარების საწარმოს შრომისა და მუშაობის ეფექტიანობის გაზრდის მიზნით განსხვავებული იყო და ზოგ შემთხვევაში ეწინააღმდეგებოდა კიდეც ერთმანეთს. თუმცა, მათ ყველას სჯეროდათ მეცნიერული მეთოდის გამოყენება წარმოების პრობლემების გადასაჭრელად.

მაგალითად, შეერთებული შტატებისთვის 1850 - 1915 წლებში. ეს პერიოდი ხასიათდება მრეწველობის სწრაფი განვითარებით. სარკინიგზო ქსელის განვითარებამ ფრაკი გადააქცია ერთ უზარმაზარ შრომის ბაზარზე, რომელსაც ეფექტური მართვა სჭირდებოდა. უპირველეს ყოვლისა, აყვავდა ის საწარმოები, რომლებშიც მეწარმეები სათანადო ყურადღებას აქცევდნენ მართვის მეთოდებს.

ფ. ტეილორმა შემოგვთავაზა „მეცნიერული მენეჯმენტის“ სისტემა, რომელიც მან შემდეგნაირად დაახასიათა: „მეცნიერება ტრადიციული უნარების ნაცვლად; ჰარმონია წინააღმდეგობის ნაცვლად; თანამშრომლობა ინდივიდუალური მუშაობის ნაცვლად; მაქსიმალური შესრულება შესრულების შეზღუდვის ნაცვლად; თითოეული მუშაკის განვითარება მისთვის ხელმისაწვდომ პროდუქტიულობამდე და მაქსიმალურ კეთილდღეობამდე.

ტეილორის მიმდევრებმაც მნიშვნელოვანი წვლილი შეიტანეს მეცნიერული მართვის მეთოდების განვითარებაში. ამრიგად, გილბრეთებმა შეიმუშავეს მეთოდი მუშაკის მიკრომოძრაობების ანალიზისთვის მათი სტანდარტული თანმიმდევრობებისა და სიმრავლების შემდგომი განსაზღვრით. მათ გამოყვეს ხელის 17 ძირითადი მოძრაობა, რომელსაც ტერბლიგს უწოდებენ (გილორე საპირისპირო კითხვაში).

G. Gann-მა მენეჯმენტის პრაქტიკაში შემოიტანა ხაზოვანი განრიგი, რომელიც იძლევა საკმაოდ რთული სამუშაო პაკეტების დაგეგმვისა და განხორციელების შემოწმების საშუალებას. გრაფიკები, ან, როგორც მათ სხვაგვარად უწოდებენ "განტის სქემებს", გახდა ქსელის განრიგების წინამორბედები, რომლებიც ფართოდ გამოიყენება დაგეგმვის პრაქტიკაში. შემადგენელი ნაწილია. Gantt სქემები ფართოდ გამოიყენება თანამედროვე საწარმოთა დაგეგმარებაში.

სამეცნიერო მენეჯმენტის მოძრაობიდან წარმოშობილი კონსალტინგი ძირითადად ფოკუსირებული იყო ქარხნის პროდუქტიულობისა და ეფექტურობის, შრომის რაციონალური ორგანიზების, შრომის მოძრაობისა და დროის მოხმარების შესწავლაზე, ნარჩენების აღმოფხვრაზე და წარმოების ხარჯების შემცირებაზე.

მთელ ამ ტერიტორიას თავდაპირველად ეწოდა "წარმოების ორგანიზაცია". პრაქტიკოსებს, რომლებსაც ხშირად „ეფექტურობის ექსპერტებს“ უწოდებენ, პატივს სცემდნენ თავიანთი ვალდებულებების, მეთოდისა და შედეგების გამო. თუმცა, მათი ჩარევა ხშირად იწვევდა შიშს და ზიზღს მუშებსა და პროფკავშირისტებში, რადგან ისინი ხშირად იქცეოდნენ დაუნდობლად. მაგრამ დროთა განმავლობაში გამოჩნდა მენეჯმენტის ახალი სფეროები და, შესაბამისად, შემცირდა მუშაობა წარმოებისა და შრომის ორგანიზებაზე.

ქარხნის ყველა პრობლემის მოგვარება ვერ მოხერხდა წარმოების მენეჯმენტისა და ეფექტურობის ექსპერტების დახმარებით. ამან გამოიწვია ინტერესის გაფართოება ბიზნესის ორგანიზაციის სხვა ასპექტების მიმართ და კონსულტაციის ახალი სფეროების გაჩენა. თანამედროვე ტიპის ერთ-ერთი პირველი საკონსულტაციო ფირმა დაარსდა ჩიკაგოში 1914 წელს ედვინ ბუზის მიერ Business Research Service-ის სახელით.

1920-იან წლებში ე. მაიომ, რომელმაც ჩაატარა ჰოთორნის ექსპერიმენტი, ბიძგი მისცა კვლევას კონსულტაციის შესახებ გუნდის წევრებს შორის ურთიერთობების სფეროში. მ. პარკერ ფოლეტმა საფუძველი ჩაუყარა მნიშვნელოვან საკონსულტაციო სამუშაოს ადამიანური რესურსების მენეჯმენტსა და მოტივაციაზე. უფრო ეფექტური გაყიდვებისა და მარკეტინგის მიმართ ინტერესი გააღვიძეს ისეთმა ადამიანებმა, როგორიც არის ინგლისელი გ. უოტჰედი, ავტორი წიგნისა "ვაჭრობის პრინციპები", რომელიც დაიწერა 1917 წელს. რიგი საკონსულტაციო ფირმები დაარსდა 1920-იან წლებში.

ფინანსური კონსულტაციები, მათ შორის ბიზნესის დაფინანსება და ოპერაციების ფინანსური ზედამხედველობა, ასევე სწრაფად გაიზარდა. ახალ კონსულტანტებს ჰქონდათ ბუღალტერიის გამოცდილება და მუშაობის გამოცდილება ჩარტერულ კერძო პრაქტიკის ფირმებთან. ერთ-ერთი მათგანი იყო ჯეიმს ო. მაკკინსი, გენერალური მენეჯმენტის თეორიისა და ბიზნეს საწარმოს ფრთხილად დიაგნოზის მომხრე, რომელმაც დააარსა საკუთარი საკონსულტაციო ფირმა 1925 წელს.

1920-1930-იან წლებში. მენეჯმენტის კონსულტაციამ მოიპოვა აღიარება არა მხოლოდ აშშ-სა და დიდ ბრიტანეთში, არამედ საფრანგეთში, გერმანიაში, ჩეხოსლოვაკიასა და სხვა ინდუსტრიულ ქვეყნებში. თუმცა, მისი ფარგლები და ფარგლები შეზღუდული დარჩა. იყო მხოლოდ რამდენიმე ფირმა, პრესტიჟული, მაგრამ საკმაოდ მცირე და მათი მომსახურებით ძირითადად მსხვილი ინდუსტრიული კორპორაციები იყენებდნენ.

კონსულტანტები უცნობი დარჩნენ მცირე და საშუალო ფირმების აბსოლუტური უმრავლესობისთვის. მეორე მხრივ, დავალებების შეკვეთები მთავრობებისგან დაიწყო: ეს იყო საჯარო სექტორისთვის კონსულტაციების დასაწყისი. მეორე მსოფლიო ომის დროს მნიშვნელოვანი როლი ითამაშა მთავრობებსა და ჯარებში რჩევებმა. შეერთებულმა შტატებმა გააცნობიერა, რომ ომი იყო მთავარი საფრთხე მმართველობისთვის და რომ ქვეყნის საუკეთესო სამთავრობო ძალები უნდა მობილიზებულიყვნენ ბრძოლის ველზე გასამარჯვებლად.

გარდა ამისა, ოპერაციების კვლევამ და სხვა ახალმა ტექნიკამ, რომელიც თავდაპირველად გამოიყენებოდა სამხედრო მიზნებისთვის, სწრაფად იპოვა გზა კომპანიებისა და საზოგადოების მენეჯმენტში, რამაც შეცვალა კონსულტანტების მუშაობა.

ომისშემდგომი მშენებლობა, ბიზნეს საქმიანობის სწრაფმა ზრდამ ტექნოლოგიური ცვლილებების დაჩქარებასთან ერთად, ზოგიერთი ქვეყნის ეკონომიკის სწრაფ განვითარებამ, მსოფლიოში ინდუსტრიის, ვაჭრობისა და ფინანსების ინტერნაციონალიზმმა შექმნა განსაკუთრებით ხელსაყრელი შესაძლებლობები და მოთხოვნა მენეჯმენტის კონსულტაციაზე. 1950-1960 წწ - კონსულტაციის "ოქროს წლები" - პერიოდი, როდესაც დაარსდა დღეს არსებული საკონსულტაციო ორგანიზაციების უმეტესობა, როდესაც საკონსულტაციო ბიზნესმა შეიძინა ძალა და ტექნიკური რეპუტაცია, რომლითაც ახლა სარგებლობს.

ამჟამად მენეჯმენტის კონსულტაცია გახდა ბიზნესის ერთ-ერთი ყველაზე ეფექტური ფორმა. ბოლო წლების განმავლობაში, აუდიტისა და საკონსულტაციო მომსახურების ინდუსტრია ერთ-ერთი ყველაზე სწრაფად მზარდი იყო გლობალურ ეკონომიკაში. საშუალო წლიური ზრდა 10%-ზე მეტი იყო, ხოლო ბაზარზე წამყვანი კომპანიებისთვის 20%-ს მიაღწია.

თავი 2. მენეჯმენტის კონსულტაციის ანალიზი სს "სილვინიტში"

ღია სააქციო საზოგადოება „სილვინიტი“ არის უმსხვილესი რუსული სამთო-სამრეწველო კომპლექსი კალიუმის სასუქებისა და სხვადასხვა სახის მარილების მოპოვებისა და წარმოებისთვის. საწარმო ავითარებს რუსეთში ერთადერთ (მსოფლიოში მეორე) კალიუმ-მაგნიუმის მარილების ვერხნეკამსკის საბადოს, რომლის სამრეწველო მარაგი შეადგენს 3,8 მილიარდ ტონას მადნის (100% K2O-ის თვალსაზრისით). სს "სილვინიტი" არის სოლიკამსკის კალიუმის ქარხნის (1934) უფლებამოსილი მფლობელი, რომელიც არის კალიუმის მრეწველობის დამფუძნებელი რუსეთში.

OJSC "Silvinit" დღეს არის თანამედროვე სამთო და სამრეწველო კომპლექსი, რომელიც მოიცავს სამ სამთო განყოფილებას სრული საწარმოო ციკლით, მაღაროს მშენებლობის განყოფილება, სამრეწველო პორტი და სარკინიგზო ტრანსპორტის განყოფილება.

სს "სილვინიტის" პროდუქციას აქვს სტაბილური მოთხოვნა ქვეყნის შიგნით და მსოფლიო ბაზარზე. კალიუმის სასუქები ყველა რეგიონს მიეწოდება რუსეთის ფედერაციადა ექსპორტირებულია მსოფლიოს 60-ზე მეტ ქვეყანაში. გამდიდრებული კარნალიტი, რომელიც წარმოადგენს „ფრთიანი“ მაგნიუმის ლითონის ნედლეულს, უზრუნველყოფს რუსეთში წარმოებული მეტალის მაგნიუმის ნახევრის წარმოებას. ქვეყანაში ყოველ მესამე ტონა ტექნიკურ მარილებს სს „სილვინიტი“ აწარმოებს. სს „სილვინიტის“ მაღალი ხარისხის პროდუქციის წარმოების უნარის გარანტირებული დადასტურება იყო ხარისხის სისტემის ISO 9001:2000 საერთაშორისო სერტიფიკატი, რომელიც კომპანიამ მიიღო 2000 წელს.

2.1 სს "სილვინიტის" შექმნის ისტორია

1907 წელს ნიკოლაი რიაზანცევმა, ტროიცკის მარილის ქარხნის ტექნიკოსმა, შეაგროვა ყვითელი, წითელი და მუქი წითელი მარილების ნიმუშები ქალაქ სოლიკამსკში ლუდმილინსკაიას ჭაბურღილის ბურღვისას. ადგილობრივმა ფარმაცევტმა ვლასოვმა დაადგინა, რომ წითელი მარილი მდიდარია კალიუმით. თუმცა პეტერბურგის გეოლოგიური კომიტეტის ლაბორატორიის ხელმძღვანელმა გერმანელმა გულფჰაუზენმა რიაზანცევის მიერ გაგზავნილ ნიმუშებზე საპირისპირო დასკვნა გააკეთა: „კალიუმის ყველაზე მცირე პროცენტი სოლიკამსკის მარილებში აღმოჩნდა. ასეთ მარილებს არ აქვთ სამრეწველო ღირებულება“. არსებობს ვერსია, რომ ასეთი დასკვნა გაჩნდა მხოლოდ გერმანული პოტაშის ინდუსტრიის ინტერესებში. ფაქტია, რომ XX საუკუნის დასაწყისში. მხოლოდ გერმანია აწარმოებდა კალიუმის სასუქებს მთელ მსოფლიოში.

და მხოლოდ 1925 წელს, ცნობილმა გეოლოგმა, პერმის უნივერსიტეტის პროფესორმა და კოლჩაკის მთავრობის წევრმა, რომელიც სასწაულებრივად გადაურჩა ბოლშევიკების რეპრესიებს, პაველ პრეობრაჟენსკიმ, აღმოაჩინა ვერხნეკამსკის კალიუმ-მაგნიუმის მარილის საბადო სოლიკამსკში.

სიტყვასიტყვით მომდევნო წელს, სსრკ სახელმწიფო დაგეგმვის კომიტეტის პრეზიდიუმმა გადაწყვიტა დაეწყო სსრკ-ში კალიუმის ინდუსტრიის ორგანიზება "სოლიკამსკის და მიმდებარე საბადოების საფუძველზე". სოლიკამსკში კალიუმის ქარხნის მშენებლობა გამოცხადდა გაერთიანებული შოკის კონსტრუქციის მიერ მაგნიტოგორსკის ან დნეპროგესის მშენებლობასთან ერთად.

კალიუმის მარილების მოპოვების, მათი გადამუშავებისა და მარკეტინგის ორგანიზების მიზნით მოეწყო Potash Trust. V.I.Zof დაინიშნა მის პირველ თავმჯდომარედ, მოგვიანებით, 1930 წელს, ვლადიმერ ციფრინოვიჩი. ის გახდა პირველი კალიუმის ქარხნის პირველი დირექტორი, სადაც 1930 წლის 19 აპრილის ღამეს მიიღეს კალიუმის პირველი ტუბები.

1934 წლის 14 მარტს, შრომისა და თავდაცვის საბჭოს დადგენილებით, ექსპლუატაციაში შევიდა სოლიკამსკის კალიუმის ქარხანა, რომელსაც ეწოდა ოქტომბრის რევოლუციის 10 წლის იუბილე და ახლა Silvinit OJSC.

2.2 სს სილვინიტის ფინანსური და ეკონომიკური მაჩვენებლები

სურათი 1 გვიჩვენებს დიაგრამას, რომელიც გვიჩვენებს კალიუმის სასუქების გამომუშავებას 2000-2007 წლებში. (მილიონი ტონა)

ნახ.1. კალიუმის სასუქების წარმოება

1998 წლისთვის Silvinit-მა მოახერხა წარმოების შემცირების სტაბილიზაცია 1990-იანი წლების დასაწყისში. 1998 წელს მიღებულ იქნა გადაწყვეტილება საწარმოო სიმძლავრის აღდგენის შესახებ საპროექტო სიმძლავრემდე - 2,5 მილიონი ტონა კალიუმი 100% საკვებ ნივთიერებაში. 2004 წელს ეს ამოცანა დასრულდა: Silvinit-მა ფიზიკური თვალსაზრისით 4,2 მილიონი ტონა სასუქი გამოუშვა და საწარმოს მთელი 70-წლიანი ისტორიის მანძილზე პირველად მიაღწია სიმძლავრის 100%-იან ათვისებას. იმ დროს შეიქმნა Plus Million პროგრამა, რომელიც ითვალისწინებდა პროდუქტიულობის გაზრდას 5 მილიონ ტონამდე წელიწადში 2006 წლისთვის. დღეს Plus Million პროგრამა გრძელდება: 2009 წელს Silvinit გეგმავს მიაღწიოს სტაბილურ წარმოებას 6 მილიონი ტონა კალიუმის ქლორიდის წელიწადში.

მიწოდების გეოგრაფია

ახალი ათასწლეულის დასაწყისიდან მსოფლიოში კალიუმის ქლორიდის მოხმარების მუდმივი ზრდა შეინიშნება. მინერალური სასუქების მწარმოებელთა საერთაშორისო ასოციაციის (IFA) ექსპერტების აზრით, ზოგადად, 1999 წლიდან 2007 წლამდე პერიოდში კალიუმის ქლორიდის მოხმარება მსოფლიოში 20%-ით გაიზარდა და 2006 წელს შეადგინა 26,2 მილიონი ტონა K2O.

Silvinit აწვდის თავის პროდუქციას ახლო და შორს საზღვარგარეთის 50-ზე მეტ ქვეყანაში. ტრადიციულად, Silvinit-ის პროდუქციის მთავარი მყიდველები არიან ჩინეთი, ინდოეთი, ბრაზილია, აღმოსავლეთ ევროპის ქვეყნები, სამხრეთ-აღმოსავლეთ აზია, სამხრეთ კორეა და იაპონია.

2007 წელს Silvinit-მა მსოფლიოში მეხუთე ადგილი დაიკავა კალიუმის სასუქების მწარმოებლებს შორის. სს „სილვინიტის“ მთავარი კონკურენტები მსოფლიო ბაზარზე არიან: Potash Corp.; მოზაიკა ULC (კანადა); ICL (ისრაელი), Kali und Salz (გერმანია); Arab Potash Company (იორდანია); რესპუბლიკური უნიტარული საწარმო „PO Belaruskali“ (ბელორუსია), სს „ურალკალი“ (რუსეთი).

სურათი 2 გვიჩვენებს კალიუმის სასუქების საექსპორტო მიწოდების სტრუქტურას რეგიონების მიხედვით.

ნახ.2. კალიუმის სასუქების საექსპორტო მიწოდების სტრუქტურა

მრავალი წლის განმავლობაში სს „სილვინიტში“ კონსულტანტების გამოყენების პრაქტიკა იყო მოკლევადიანი, ეპიზოდური, კონსულტანტების ძალისხმევა იყო დაშლილი და ძირითადად პირად ინიციატივაზე დაფუძნებული. ამჟამად, Silvinit OJSC-ში მენეჯმენტის კონცეფცია განვითარების ისეთ ეტაპზეა, როდესაც მუშავდება თეორიის ლოგიკა, ანუ წესების ნაკრები ამ თეორიის ფარგლებში. მენეჯერების წინაშე დგას დავალების დაძლევა არსებული ჩამორჩენილობის, ძირითადად, მაღალი თვითორგანიზაციის, ორგანიზაციისა და თანამედროვე მენეჯმენტის თეორიაში დაგროვილ მენეჯმენტის გამოცდილებასთან ურთიერთქმედების და ინტეგრაციის გზით.

არსებობს სამი მიზეზი, რამაც აუცილებელი გახადა დამოუკიდებელი კონსულტანტების მოზიდვა სს „სილვინიტში“: პროფესიონალი შიდა საკონსულტაციო კომპანიების გაჩენა, რომლებმაც შეიძლება შეამცირონ ქვეყნის დამოკიდებულება უცხოელ ექსპერტებზე; მენეჯმენტის სფეროში ნოუ-ჰაუს ოპტიმალური ადაპტაცია რუსეთის სპეციფიკურ პირობებთან ადგილობრივი პროფესიონალების მიერ; ძვირადღირებული უცხოელი სპეციალისტების გამოყენების შემცირება, რაც შეამცირებს მრავალი პროექტის საკონსულტაციო ნაწილის ღირებულებას, დაზოგავს ვალუტას და ასევე გახდის ამ სერვისებს ხელმისაწვდომი ადგილობრივი კლიენტებისთვის, მათ შორის მცირე მეწარმეებისთვის.

მრავალი წლის განმავლობაში სს „სილვინიტს“ აქვს საქმიანი ურთიერთობა საკონსულტაციო კომპანიასთან, რომელიც ახორციელებს სავალდებულო აუდიტს, საინფორმაციო მხარდაჭერას ბუღალტრული აღრიცხვისა და მენეჯმენტის აღრიცხვისთვის.

მენეჯმენტში მარკეტინგულ მიდგომაზე გადასვლისას საოპერაციო კონსულტაციის სფეროში დიდი დახმარება გაუწიეს საკონსულტაციო კომპანია ბოვიკინმა და კ. ასევე, ოპერაციულ კონსულტაციას სტრატეგიული დაგეგმვისა და ორგანიზაციული განვითარების, ფინანსური მენეჯმენტის, პერსონალის მართვისა და შერჩევის, საქონლისა და მომსახურების წარმოების ორგანიზების სფეროში ახორციელებდნენ შემდეგი საკონსულტაციო კომპანიები: Euromanagement, Perm Consulting Company, Personnel Systems, FINEX.

ზემოაღნიშნულიდან გამომდინარე, ჩვენი აზრით, აუცილებელია პერსონალის მართვის სისტემის ანალიზი, რათა გაიზარდოს პროდუქციის პროდუქტიულობა Silvinit OJSC-ში.

ამ მიმართულების აქტუალობა, პირველ რიგში, აშკარაა, რადგან ყველაზე ეფექტურად ვითარდება საწარმო, რომელსაც აქვს კარგად განვითარებული პერსონალის მართვის სისტემა.

სს „სილვინიტის“ ეფექტურობის ამაღლებაზე ადამიანური ფაქტორის გავლენის ძირითადი ასპექტებია: კადრების შერჩევა და დაწინაურება; მათი მომზადება; თანამშრომელთა შემადგენლობის მუდმივობის მაქსიმალური კოეფიციენტი; თანამშრომლების მუშაობის მატერიალური და მორალური შეფასების გაუმჯობესება. ეს ყველაფერი საწარმოს საკადრო პოლიტიკის კომპონენტებია, რაც საფუძვლად უდევს მის შრომითი რესურსების მართვას.

2007-2009 წლებში Silvinit OJSC-ში მენეჯმენტის საკონსულტაციო ფირმების მიერ მოწოდებული სერვისების სტრუქტურის ანალიზმა აჩვენა შემდეგი შედეგები: 31% - საკონსულტაციო მომსახურება ოპერაციების და პროცესის მენეჯმენტის, მათ შორის ბიზნესის რეორგანიზაციისა და ხარისხის მართვის საერთო, 17% - კონსულტაცია კორპორატიულ სტრატეგიაზე. , 17% საინფორმაციო ტექნოლოგიების სტრატეგიის კონსულტაცია, 16% ბიზნესის განვითარების კონსულტაცია, 11% ორგანიზაციული დიზაინი, 6% - ფინანსური კონსულტაცია, 2% - მარკეტინგული და გაყიდვების მომსახურება. ყველა ეს შედეგი წარმოდგენილია სურათზე 3:

ბრინჯი. 3. სს „სილვინიტში“ საკონსულტაციო მომსახურების სტრუქტურის ანალიზი.

ამჟამად სს "სილვინიტში" მენეჯმენტის კონსულტაციის სფეროში შეინიშნება უფრო დიდი სპეციალიზაციისკენ მიმართული ტენდენცია. Silvinit-ის მენეჯერები სულ უფრო მეტად დაინტერესებულნი არიან იმუშაონ ფირმებთან, რომლებიც არ წარმოადგენენ თავს უნივერსალურ ექსპერტებად ბიზნეს პრობლემების გადაჭრაში, მაგრამ ჰყავთ სპეციალისტები საჭირო ცოდნით და გამოცდილებით, მაგალითად, ფუნქციურ სფეროში ან კონკრეტულ ინდუსტრიაში.

საკონსულტაციო ანალიზი ჩაატარეს შემდეგმა კომპანიებმა: სტრატეგიული დაგეგმვისა და ორგანიზაციული განვითარების სფეროში: Euromanagement, საკონსულტაციო კომპანია Bovykin and K; ფინანსური მენეჯმენტის სფეროში: პერმის საკონსულტაციო კომპანია; პერსონალის მენეჯმენტისა და მისი შერჩევის სფეროში: კომპანიების IT ჯგუფი, პერსონალის სისტემები; საქონლისა და მომსახურების წარმოების ორგანიზების სფეროში: FINEKS.

2.4. სს „სილვინიტში“ პერსონალის მართვის სტრუქტურის ანალიზი დამოუკიდებელი საკონსულტაციო მეთოდების გამოყენებით

სს "სილვინიტში" საკადრო პოლიტიკას და პერსონალის მართვის ფუნქციებს ახორციელებს პერსონალის დეპარტამენტი. პერსონალის განყოფილება ცალკე სამმართველოს სახით 1965 წლიდან ფუნქციონირებს. დამოუკიდებელი აუდიტის რეკომენდაციით, 2005 წელს გადაკეთდა პერსონალის მართვის სამსახურად, რომელშიც შედის სამსახურის უფროსი, მისი მოადგილე და პერსონალის მენეჯერები (სულ 12 ადამიანი).

HR მენეჯერები ასრულებენ შემდეგი სახის სამუშაოებს: დაგეგმვა, შერჩევა, დაქირავება, შერჩევა, განთავსება, პერსონალის გათავისუფლება; თანამშრომელთა მომზადება, კარიერული ხელმძღვანელობა, ადაპტაცია, გადამზადება, სერტიფიცირება, კვალიფიკაციის დონის შეფასება, პროფესიული წინსვლა; გადახდის ორგანიზაცია და შრომის სტიმულირება, მოტივაცია, უსაფრთხოება.

დღეისათვის OJSC Silvinit-ის ადამიანური რესურსების დეპარტამენტი მუშაობს შემდეგი კონცეპტუალური აქტების საფუძველზე, რომლებიც არეგულირებს პერსონალის საქმიანობას ორგანიზაციის საქმიანობის სხვადასხვა ასპექტში: დებულებები პერსონალის შესახებ, დებულებები შრომის ანაზღაურების შესახებ, დებულებები პერსონალის პროფესიული განვითარების შესახებ, კოლექტიური ხელშეკრულება. 2005 წლიდან წესდება პერსონალის უწყვეტი მომზადების სისტემის შესახებ, რეგლამენტი მენეჯერების სერტიფიცირების შესახებ, რეგულაციები დაქირავების, ადაპტაციის შესახებ, მენეჯმენტის რეზერვის რეგულაციები, OAO Silvinit-ის სტანდარტი სამუშაო ადგილების ატესტაციისთვის.

სამსახურმა შექმნა: ნოვატორთა საბჭო, შრომითი დავების განხილვის სამსახური. სს "სილვინიტის" საკადრო პოლიტიკა ნაჩვენებია ნახ. 4.

ბრინჯი. 4. სს „სილვინიტის“ საკადრო პოლიტიკა.

თავი 3. რეკომენდაციები Silvinit OJSC-ში მენეჯმენტის კონსულტაციის ეფექტურობის გაუმჯობესებისთვის

3.1 კვლევის აღწერა

კვლევა ჩატარდა RU-2 სს "სილვინიტში".

კვლევის საგანია სამუშაო ადგილები OAO Silvinit-ში.

კონსულტაციის მიზანია OAO Silvinit-ში სამუშაოების ანალიზი და მოდელირება.

სამუშაოების ორგანიზების გზა დიდწილად განსაზღვრავს თავად შრომის, ინსტრუმენტებისა და წარმოების საშუალებების გამოყენების ეფექტურობას და, შესაბამისად, შრომის პროდუქტიულობას, წარმოების ღირებულებას, მის ხარისხს და საწარმოს ფუნქციონირების ბევრ სხვა ეკონომიკურ ინდიკატორს.

სამუშაოს ანალიზი მოიცავდა სისტემატური შეგროვების ეტაპს და ინფორმაციის ანალიზისამუშაოს შინაარსის, თანამშრომლების მიმართ მოთხოვნებისა და სამუშაოს შესრულების პირობების შესახებ.

სამუშაო ადგილის ანალიზი შედგებოდა შემდეგი ეტაპებისაგან, რომლებიც ნაჩვენებია სურათზე 5.

ნაბიჯი 3

შეცვლილი სამუშაო ადგილის პროექტის შეფასება და განხორციელება.

ბრინჯი. 5. სამუშაო ადგილის ანალიზის ეტაპები

სამუშაო ადგილის ანალიზისთვის საჭირო ინფორმაციის მისაღებად გამოყენებული იქნა ოთხი მეთოდი ინდივიდუალურად ან კომბინაციაში:

1. დაკვირვება;

2. ინტერვიუ (ინტერვიუ);

3. კითხვარები;

4. დასაქმებულის მოვალეობების ჩამონათვალი.

რომელიმე ამ მეთოდით ჯერ გროვდებოდა მონაცემები სამუშაოს შესახებ, შემდეგ კი თავად პროცესის შესწავლა, რისთვისაც განიხილება დაინტერესებული პირის მიერ შესრულებული სამუშაო ამოცანები.

ანალიზისთვის ძირითადი ინფორმაციის წყარო იყო მე-3 დანართში წარმოდგენილი კითხვარები და შემოთავაზებული A.E. Luzin-ის მიერ.

კვლევის სავარაუდო დრო 3,5 თვეა, ჩართული თანამშრომლების რაოდენობა მინიმუმ 3 მენეჯერია.

3.2 კონსულტაციის დასკვნები

კვლევის შედეგად შესაძლებელი გახდა ორგანიზაციის თითოეული თანამშრომლისთვის ფუნქციონალური პასუხისმგებლობის და თავად თანამშრომლების საკვალიფიკაციო მოთხოვნების დადგენა. სამუშაო ადგილების ანალიზმა შესაძლებელი გახადა კომპანიის საქმიანობის ყველაზე ეფექტურად ორგანიზება, თანამშრომლების სწორი განლაგება და რაციონალური დატვირთვა.

კვლევის შედეგად მოსალოდნელია ბრუნვის მაჩვენებლის 10%-მდე შემცირება და გაყიდვების შემოსავლის 20%-ით ზრდა (მადლობა რაციონალური გამოყენებასამუშაო საათები).

სამუშაოს ანალიზი მჭიდრო კავშირშია პერსონალის მართვის პროგრამების შემუშავებასთან და გამოიყენება შემდეგ სფეროებში:

სამუშაოს აღწერილობის მომზადება (სრულად მოიცავს შემაჯამებელისამუშაო პროცესის არსი, თანამშრომლის მოვალეობები და მისი პასუხისმგებლობის ხარისხი, აგრეთვე გარკვეული ინფორმაცია სამუშაო პირობების შესახებ;

სამუშაო პროცესის სპეციფიკაცია. სპეციფიკაცია მიუთითებს თანამშრომლის პიროვნულ მახასიათებლებზე, რომლებიც აუცილებელია ამ პროცესის დასასრულებლად;

სამუშაო ადგილის პროექტი. ანალიზის შედეგად მიღებული ინფორმაცია გამოიყენება ამ სამუშაო პოზიციასთან დაკავშირებული ელემენტების, პასუხისმგებლობებისა და ამოცანების სტრუქტურის შემუშავების ან შეცვლისთვის;

თანამშრომელთა შერჩევა და მათი დაქირავება: კონკრეტულ თანამდებობაზე თანამშრომლების შერჩევისას მხედველობაში მიიღება ანალიტიკური ინფორმაცია. ანალიზი ხელს უწყობს აპლიკანტების შერჩევას, რომლებიც იმუშავებენ მაქსიმალური ეფექტურობით და თავს კომფორტულად გრძნობენ ამ სამუშაოში;

შრომის პროდუქტიულობის შეფასება შრომის ფაქტობრივი და „დაგეგმილი“ პროდუქტიულობის შედარებით. სამუშაო ნაკადის ანალიზი გამოიყენება სამუშაოს შესრულების „მისაღები“, ეთიკური დონის გამოსათვლელად კონკრეტული სამუშაო ადგილისთვის;

კადრების მომზადება და კვალიფიკაციის ამაღლება. სამუშაო პროცესის ანალიზიდან მიღებული ინფორმაცია გამოიყენება ტრენინგებისა და პროფესიული განვითარების პროგრამების შემუშავებისა და განხორციელებისთვის. სამუშაოს აღწერა ხელს უწყობს პროცესის დასასრულებლად საჭირო უნარებისა და შესაძლებლობების ჩამოყალიბებას;

კარიერის დაგეგმვა და დაწინაურება. მუშათა გადაადგილება ერთი პოზიციიდან მეორეზე, ერთი ოპერაციიდან ან პროცესიდან მეორეზე იღებს მკაფიო და დეტალურ საინფორმაციო ბაზას;

ხელფასი. ხელფასი, როგორც წესი, პირდაპირ კავშირშია უნარებთან, შესაძლებლობებთან, სამუშაო პირობებთან, ჯანმრთელობის რისკებთან და ა.შ. სამუშაო ადგილების ანალიზი იძლევა საწყის საფუძველს მუშაკთა შედარებისა და შესაბამისი ანაზღაურებისთვის;

Უსაფრთხოება. სამუშაო ნაკადის უსაფრთხოება დამოკიდებულია სამუშაო ადგილების სწორ მდებარეობაზე, გარკვეულ სტანდარტებთან შესაბამისობაზე, აღჭურვილობასა და სხვა პირობებზე. რა არის ამ სამუშაო პროცესის თანდაყოლილი და რა სახის მუშებია საჭირო მის დასასრულებლად. ამ და მსგავსი ინფორმაციის მიღება შესაძლებელია ზუსტად სამუშაოების ანალიზის დროს.

პრობლემის პირველი გადაწყვეტა განვითარებას გულისხმობს სამუშაოს აღწერასამუშაოს ანალიზზე დაყრდნობით.

სამუშაოს აღწერილობის შემუშავების მეორე მიდგომა ასახავს პრობლემის არატრადიციულ შეხედულებას - სამუშაოს აღწერა შეიძლება ემსახურებოდეს ნამდვილი ინსტრუმენტიბიზნესის მენეჯმენტი მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ იგი შემუშავდა ამ დოკუმენტთან არაფორმალური ურთიერთობის საფუძველზე. სამუშაოს აღწერილობის შემუშავებისას, როგორც ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი შიდაკომპანიული ორგანიზაციული დოკუმენტი, შეიძლება ჩამოყალიბდეს შემდეგი მიზანი: შეიქმნას დოკუმენტი, რომელიც საშუალებას მისცემს რეალურ დროში დარეგულირდეს თანამშრომლის საქმიანობა კონკრეტულ პოზიციაზე სტრუქტურასა და მართვის სისტემაში. ორგანიზაციის.

ამ მიზნის მისაღწევად გადასაჭრელი ამოცანების თანმიმდევრობა შეიძლება წარმოდგენილი იყოს როგორც ნახაზში 6.

ბრინჯი. 6. სამუშაო პროცესის სპეციფიკაციის მიხედვით სამუშაოს აღწერილობის შემუშავების ეტაპები.

სამუშაო აღწერილობების შემუშავების საქმიანობა უნდა დაიწყოს ბიზნეს პროცესის განსაზღვრითა და დაზუსტებით, რომლის ნაწილია ორგანიზაციის კონკრეტული თანამშრომლის საქმიანობა. ბიზნეს პროცესი არის საქმიანობის შიდა საფეხურების (ტიპების) ერთობლიობა, რომელიც იწყება ერთი ან მეტი შეყვანით და მთავრდება კლიენტისთვის საჭირო პროდუქტების შექმნით. თითოეული ბიზნეს პროცესის მიზანია მომხმარებელს შესთავაზოს პროდუქტი ან მომსახურება, ე.ი. პროდუქტები, რომლებიც აკმაყოფილებენ მას ღირებულებით, გამძლეობით, სერვისით და ხარისხით. მხოლოდ ბიზნეს პროცესის გარკვევითაა შესაძლებელი ამ პროცესში მის მიერ გადაწყვეტილი ამოცანების როლისა და ადგილის მკაფიოდ დადგენა.

იმის დასადგენად, თუ რა უნდა გააკეთოს თანამშრომელმა თანამდებობის ფარგლებში, აუცილებელია მისი საქმიანობის სისტემატური ანალიზი. მონიშნეთ მთავარი - მისი საქმიანობის მიზანი. ჩამოაყალიბეთ მიზნის მიღწევასთან დაკავშირებული მისი ნაბიჯები (დავალებები). დაყავით პრობლემების გადაწყვეტა ურთიერთდაკავშირებული ოპერაციების (მოვალეობების) თანმიმდევრობით. დასაქმებულის საქმიანობის ეფექტურობის შეფასების კრიტერიუმების ჩამოყალიბება მისი მუშაობის მოცემული სფეროს ფარგლებში. იმისათვის, რომ შეძლოს ორგანიზაციის თანამშრომლის მიერ მიღებული შედეგის ხარისხის შეფასება, აუცილებელია შეფასების სკალის შექმნა, შესრულების კრიტერიუმების სისტემის შემუშავება. თანამშრომლის ადექვატური მოხსენება მის უშუალო ხელმძღვანელთან ორგანიზაციაში მართვის სისტემის მნიშვნელოვანი ნაწილია. ნებისმიერ მოხსენებას პერსონალი უარყოფითად აღიქვამს, რადგან თითოეული თანამშრომელი მასში, უპირველეს ყოვლისა, ხედავს პირადი თავისუფლების დარღვევას. ამასთან, კომპეტენტური (მკაფიო პარამეტრების მიხედვით) მოხსენება არ არის მხოლოდ მენეჯმენტის გადაწყვეტილებებსა და მათი ფაქტობრივი განხორციელების შედეგებს შორის კომუნიკაციის ელემენტი, არამედ ერთ-ერთი ინსტრუმენტი, რომელიც საშუალებას გაძლევთ სისტემატიზაცია მოახდინოთ პერსონალის საქმიანობაზე, ასწავლოთ თქვენს ქვეშევრდომებს მათი სტრუქტურირება. სამუშაო დრო.

სამუშაოს აღწერილობის შესაქმნელად დაგჭირდებათ შემდეგი ინფორმაცია:

ვის ემართება თანამშრომელი უშუალოდ და რა საკითხებზე;

კიდევ ვინ აძლევს (შეიძლება მისცეს) მითითებებს და რა საკითხებზე;

· ვისგან და რა ვადით იღებს საჭირო ინფორმაციას და კონკრეტულად რა;

რა ინფორმაციას და რა ვადებში წარადგენს და ვინ მოითხოვს;

რა ძირითად ამოცანებს წყვეტს დასაქმებული (საქმიანობის სფეროები); რა არის მისი ფუნქციური მოვალეობები;

რა სფეროებში და რა რაოდენობის ცოდნა უნდა ჰქონდეს მას და მის კოლეგებს განყოფილებაში?

კონკრეტულად რა უნდა შეძლონ მათ და რა უნდა შეეძლოს მან;

როგორი უნდა იყოს მისი ზოგადი განათლების დონე და მისი კოლეგების დონე; რა უფლებები უნდა ჰქონდეს მას თავისი მოვალეობების ეფექტურად შესრულებისთვის; რა უნდა იყოს პასუხისმგებლობის ზომა;

როგორ უნდა დაუკავშირდეს გარესამყაროს, რა საკითხებზე და რა რაოდენობის ინფორმაციას; რა პირობებში შეიძლება ჩაითვალოს თანამშრომლის საქმიანობა საკმაოდ წარმატებულად; რა განზოგადებული ინფორმაცია და რა ვადებში უნდა მიიღოს დასაქმებულის საქმიანობის შედეგების შესახებ მის უშუალო ხელმძღვანელს.

მიღებული ინფორმაციის გაანალიზებისას აუცილებელია პერსონალის საქმიანობის ფორმალიზება, თანამშრომლის საქმიანობის დაზუსტება, სპეციალისტების უფლებამოსილებებისა და პასუხისმგებლობების მკაფიოდ გამიჯვნა და ფუნქციების პარალელურობის აღმოფხვრა. გარდა ამისა, ჩატარებული სამუშაოები შესაძლებელს გახდის შეგროვებული ინფორმაციის გამოყენებას პერსონალის სერტიფიცირებისას, ასევე დასაქმებულთა ზრდის მიმართულების განსაზღვრას. პროექტის განხორციელების სავარაუდო დროა 4 თვე, ჩართული თანამშრომელთა რაოდენობა: არანაკლებ სამი რეკრუტერი და არანაკლებ სამი დამსაქმებელი, რეკრუტირების დეპარტამენტის უფროსი და იურისტი, ჩართული ექსპერტების რაოდენობა 2.

თანამშრომელთა ბრუნვის მაჩვენებლის პროგნოზირებისთვის აუცილებელია შემდეგი ინდიკატორების დინამიკის ანალიზი (ცხრილი 1):

მიღების ბრუნვის კოეფიციენტი (Kpr):

დაქირავებული პერსონალის რაოდენობა

საპენსიო ბრუნვის კოეფიციენტი (K in):

პენსიაზე გასული მუშაკების რაოდენობა

საშუალო რაოდენობა

პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებელი (Kt.k.):

იმ თანამშრომლების რაოდენობა, ვინც დამოუკიდებლად დატოვა სამსახური

სურვილი და შრომითი დისციპლინის დარღვევისთვის

საშუალო რაოდენობა

საწარმოს პერსონალის შემადგენლობის მუდმივობის კოეფიციენტი (კპ.ს.):

თანამშრომლების რაოდენობა, რომლებიც მუშაობდნენ მთელი წლის განმავლობაში

საშუალო რაოდენობა

ცხრილი 1

პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებლების გაანგარიშება

შრომის პროდუქტიულობა განისაზღვრება, როგორც მთლიანი პროდუქციის ღირებულების თანაფარდობა სამუშაო საათების რაოდენობასთან.

პარასკევი = 527520 / 45080 = 11,7 ათასი რუბლი.

პარასკევი შემდეგ = 633024 / 41867 = 15,2 ათასი რუბლი

ღონისძიების განხორციელების შემდეგ, შრომის პროდუქტიულობა გაიზარდა 3,5 ათასი რუბლით.

შრომის პროდუქტიულობის მთლიანი ზრდა გამოითვლება ფორმულით:

ΔPTtot = (Q * t ადრე * 100) / Q * t შემდეგ

სადაც Q არის მთლიანი გამომუშავება ფიზიკური თვალსაზრისით ღონისძიების განხორციელების შედეგად, q;

t ადრე, შემდეგ - შრომის ხარჯები წარმოების 1 კვარზე ღონისძიების განხორციელებამდე და მის შემდეგ:

ΔPTსულ \u003d (22608 c * 2.39 * 100) / (22608 c * 1.85) \u003d 129.19%

ეს მიუთითებს იმაზე, რომ ღონისძიების განხორციელების შედეგად შრომის პროდუქტიულობის მთლიანი ზრდა 20%-ით გაიზარდა.

ამრიგად, პროგნოზირებულია, რომ დასაქმებულთა ბრუნვის მაჩვენებელი 5-8%-მდე შემცირდება (თანამშრომლისთვის რეალური უფლებებისა და უფლებამოსილების მინიჭების გამო) და გაყიდვებიდან შემოსავლის 20%-ით (მატერიალური და მორალური წახალისების ახლად შემუშავებული სისტემის გამო) სამუშაო დროის რაციონალური გამოყენება). ასევე, სამუშაო დროის უფრო ეფექტურად გამოყენების გამო, მოსალოდნელია დახურული ხელშეკრულებების 10%-ით, ხოლო კლიენტების მოზიდვის 10%-ით გაზრდა.

სამუშაოს აღწერილობის შემოღების ეტაპზე გასათვალისწინებელია, რომ თანამშრომლები, როგორც წესი, მტკივნეულად რეაგირებენ ზოგადად მათი საქმიანობის ნებისმიერი რეგულაციის შემუშავებაზე და კონკრეტულად მათი საქმიანობის ფორმალიზების მცდელობაზე. ამიტომ, სამუშაო აღწერილობების კომპანიის პრაქტიკაში დანერგვის პროცესი შეიძლება რთული იყოს.

პერსონალის სამუშაო აღწერილობების ხარისხობრივი გამოყენება ხელს შეუწყობს მენეჯერის მიერ კომპანიაში არსებული სიტუაციის უკეთ გააზრებას, ორგანიზაციის საქმიანობაში ხარვეზების დროულად გამოვლენას და შესაძლებლობას მისცემს განახორციელოს ადეკვატური და მიზანმიმართული ცვლილებები სამუშაო სისტემის დარღვევის გარეშე. მთლიანობაში. გარდა ამისა, ჩატარებული სამუშაო შესაძლებელს გახდის შეგროვებული ინფორმაციის გამოყენებას პერსონალის სერტიფიცირებაში, ასევე განსაზღვრავს თანამშრომლების ზრდის მიმართულებას და უფრო ზუსტად შეაფასებს ორგანიზაციის პერსონალის საჭიროებას. ამრიგად, პერსონალისთვის სამუშაოს აღწერილობის სწორი და სწორი შემუშავება და განხორციელება საშუალებას მისცემს კომპანიის მენეჯმენტს გაზარდოს პერსონალის მართვის ეფექტურობა და გააუმჯობესოს მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ხარისხი.

ნახ.7. ეკონომიკური და სოციალური ეფექტი სამუშაოს აღწერილობის შემოღებიდან.

რეგულაციების შემუშავებისას საჭიროა განისაზღვროს განხორციელების პროცესის ცალკეული ეტაპები, მონაწილეთა ურთიერთქმედების პროცედურა და სამუშაოს შესრულების პროცესში ინფორმაციის გავლის პროცედურა.

რეგულაცია არის მენეჯმენტის პროცედურების ფორმალიზების საშუალება. ეტაპი გაგებულია, როგორც განხორციელების პროცესის ნაწილი, რომელიც მოიცავს ურთიერთდაკავშირებულ სამუშაოს მის განხორციელებაზე და მთავრდება რთული ან ერთიანი დოკუმენტაციის ან საინფორმაციო პროდუქტის შექმნით.

ნაბიჯების დეტალური აღწერა მოცემულია ცხრილში. 2.

ცხრილი 2

სამუშაოს აღწერილობის შინაარსი		დანიშნულების დოკუმენტი

1.1. სამუშაოს განაწილება	1.1. Სამუშაო გეგმა
	1.2. პროექტში ჩართული თანამშრომლების პირადი გეგმები

	2.1. ბიზნეს პროცესის დიაგრამა
2.2. მორგება	2.2. ბიზნეს პროცესის დიაგრამა

	3.1. სამუშაოს აღწერილობის განყოფილების ნაწილი (JD) „ზოგადი დებულებები“
	3.2. CI განყოფილების ნაწილი "მთავარი ფუნქციები და ამოცანები"
	3.3. CI განყოფილების ნაწილი "მთავარი ფუნქციები და ამოცანები"
3.4. ნაბიჯების (დავალებების) დაყოფა თანმიმდევრულ ურთიერთდაკავშირებულ ოპერაციებად	3.4. CI განყოფილება "მთავარი პასუხისმგებლობა"
სამუშაოს აღწერილობის შინაარსი	დანიშნულების დოკუმენტი
	3.5. CI განყოფილების ნაწილი "ზოგადი დებულებები"
	3.6.1. სექცია CI "ურთიერთობები პოზიციის მიხედვით" 3.6.2. განყოფილება CI "მოხსენება"

	4.1. განყოფილება CI "უფლებები"
4.2. კოლეგა-ჩემის პასუხისმგებლობის ღონისძიების განსაზღვრა	4.2. CI განყოფილების ნაწილი „შესრულებისა და პასუხისმგებლობის კრიტერიუმები“
	4.3. CI განყოფილების ნაწილი „შესრულებისა და პასუხისმგებლობის კრიტერიუმები“
4.4. სპეციალისტის საგანმანათლებლო დონის კოორდინაცია	4.4. CI განყოფილების ნაწილი "ზოგადი დებულებები"
ეტაპი 5 დოკუმენტის შესრულება
5.1. დოკუმენტის ფორმირება	5.1. Სამსახურის აღწერა
5.2. კოორდინაცია ადვოკატთან	5.2. ადვოკატის მიერ ხელმოწერილი სამუშაოს აღწერა
	5.3. დირექტორის მიერ დამტკიცებული სამუშაოს აღწერა
	5.4. ჯ-ის ძალაში შესვლის ბრძანება, რომელსაც ხელს აწერს დირექტორი

	6.1 თანამშრომლების მიერ ხელმოწერილი სამუშაოს აღწერა
6.2. პრაქტიკაში გამოყენება, დოკუმენტის არანაკლოვანებების გამოვლენა	6.2 თანამშრომელთა შენიშვნები DI-ს ხარვეზების შესახებ
	6.3. ცვლილებები DI-ში
6.4. CI რეგულირება	6.4. მორგებული CI
	6.5. ადვოკატის მიერ ხელმოწერილი სამუშაოს აღწერა
	6.6. დირექტორის მიერ დამტკიცებული სამუშაოს აღწერა
	6.7. ბრძანება ახალი დ-ის ძალაში შესვლის შესახებ, რომელსაც ხელს აწერს დირექტორი.
	6.8 თანამშრომლების მიერ ხელმოწერილი სამუშაოს აღწერა

სამუშაო აღწერილობების შემუშავებისას უპირველესი მნიშვნელობა ენიჭება ზოგადად მიღებულ საკანონმდებლო ნორმებთან, სტრუქტურის, ტექსტისა და დიზაინის დადგენილ მოთხოვნებს. არსებულ ეროვნულს შორის ნორმატიული დოკუმენტებიუპირველეს ყოვლისა, უნდა ეწოდოს GOST R 6.30-97, რომელიც შეიცავს ორგანიზაციული დოკუმენტების დიზაინის ძირითად მოთხოვნებს. სამუშაოს აღწერა შედგენილია ყველა შიდა დოკუმენტისთვის განკუთვნილი ფორმისთვის საჭირო დეტალების მითითებით: ორგანიზაციის დასახელება, დოკუმენტის დასახელება, მისი მომზადების თარიღი და ადგილი.

1. თანამდებობის ზუსტი დასახელება და დასაქმებულის ადგილი კომპანიაში - ამ განყოფილებით დგინდება დასაქმებულის უშუალო და ფუნქციონალური დაქვემდებარება, არყოფნის დროს თანამდებობით შეცვლა და ა.შ.

2. საქმიანობის მიმართულებები (ან ფუნქციები) – საქმიანობის სტაბილური, ცალკეული სახეობა, რომელშიც თანამშრომელი იღებს მონაწილეობას.

3. ფუნქციური მოვალეობები – დასაქმებულზე დაკისრებული კონკრეტული ოპერაციები ან/და მათ განხორციელებაში მონაწილეობის ფორმა.

4. ფონდები - სამუშაო ადგილი, ტექნოლოგიური და საკომუნიკაციო აღჭურვილობა, სატრანსპორტო საშუალებები, საოფისე ტექნიკა და ა.შ., რომელიც მიეწოდება დასაქმებულს ფუნქციური მოვალეობის შესასრულებლად.

5. უფლებები, რომლებიც ენიჭება დასაქმებულს ორგანიზაციის რესურსებზე წვდომაზე.

6. უფლებამოსილება - განსაკუთრებული სახისუფლებები, რომლებიც დაკავშირებულია ადმინისტრაციულ ფუნქციებთან და გადაწყვეტილების მიღებასთან.

7. პასუხისმგებლობა არის დადგენილი საჭიროება, იყო პასუხისმგებელი პირის ქმედებებზე ადრე დადგენილი მოვალეობების, უფლებებისა და უფლებამოსილებების ფარგლებში.

8. დებულება – დოკუმენტები, რომლითაც თანამშრომელი უნდა იხელმძღვანელოს მიმდინარე საქმიანობაში.

9. გარდა ამისა, სამუშაოს აღწერა შეიძლება შეიცავდეს არჩევით ნაწილს: პროფესიოგრამას, რომელიც მოიცავს უფრო კონკრეტულ მოთხოვნებს თანამდებობაზე კანდიდატის მიმართ. პროფესიული მოთხოვნები, პიროვნული თვისებები, ბიოგრაფიული მონაცემები, რომლებიც არ არის ნაჩვენები თანამშრომლებისთვის და ემსახურება როგორც სახელმძღვანელო HR სპეციალისტებს პერსონალის ძიებასა და შერჩევაში.

10. მსხვილ კომპანიებში, რომლებმაც დანერგეს კონტროლის ტექნიკა, სამუშაოს აღწერილობა შეიძლება შეიცავდეს კრიტერიუმებს ამ თანამდებობის დაკავების თანამშრომლის საქმიანობის შეფასების მიზნით.

პროექტის განხორციელების გეგმის შემუშავება

პროექტის განხორციელების გეგმა წარმოდგენილია მე-3 ცხრილში.

ცხრილი 3

პროექტის განხორციელების გეგმა

სამუშაოს აღწერილობის შინაარსი	სამუშაოს შესრულების ვადები, დღეები	Პასუხისმგებელი პირი
ეტაპი 1 პრობლემისა და დატვირთვების და სამუშაოების განაწილება დროში და ექსპერტებს შორის.
1.1. სამუშაოს განაწილება	2
1.2. პროექტის თანამშრომლების გაცნობა	1
ეტაპი 2 ბიზნეს პროცესების განსაზღვრა და დაზუსტება
2.1. ბიზნეს პროცესების წერა	21
2.2. მორგება	+3	საკონსულტაციო განყოფილების სპეციალისტი
ეტაპი 3 თანამშრომლის საქმიანობის სისტემატური ანალიზი
3.1. თითოეული თანამშრომლის საქმიანობის მიზნის განსაზღვრა	1	HR მენეჯერი
3.2. თითოეული კონკრეტული თანამშრომლის ფუნქციების განაწილება	2
3.3. მიზნის მიღწევასთან დაკავშირებული ნაბიჯების (დავალებების) ფორმულირება თითოეული თანამშრომლის ფუნქციების ფარგლებში.	2
3.4. ნაბიჯების (დავალებების) დაყოფა თანმიმდევრულ ურთიერთდაკავშირებულ ოპერაციებად (მოვალეობებად)	2
3.5. დასაქმებულის ადგილის განსაზღვრა ორგანიზაციის იერარქიაში	1
3.6. ინფორმაციის ნაკადების აგება ბიზნეს პროცესის დროს	4
ეტაპი 4 საგნების შემუშავება თანამშრომლის უშუალო ხელმძღვანელთან შეთანხმებით
სამუშაოს აღწერილობის შინაარსი	სამუშაოს შესრულების ვადები, დღეები	Პასუხისმგებელი პირი
4.1. თანამშრომლის უფლებების განმარტება	2	HR მენეჯერი
4.2. თანამშრომლის პასუხისმგებლობის ხარისხის განსაზღვრა	2
4.3. თანამშრომლების ეფექტური მუშაობის კრიტერიუმების განსაზღვრა	2
4.4. სპეციალისტის განათლების დონის განსაზღვრა	1
ეტაპი 5 დოკუმენტის შესრულება
5.1. დოკუმენტის ფორმირება	3	HR მენეჯერი
5.2. კოორდინაცია ადვოკატთან	3
5.3. კოორდინაცია დირექტორთან	1
5.4. სს-ის ძალაში შესვლის შესახებ ბრძანების ტექსტის მომზადება	1	Ოფისის მენეჯერი
ეტაპი 6 DI დანერგვა პრაქტიკაში
6.1. თანამშრომლების დოკუმენტის გაცნობა	4	HR მენეჯერი
6.2. პრაქტიკაში გამოყენება, დოკუმენტის ნაკლოვანებების დადგენა	21
6.3. თანამშრომლებისგან მიღებული მასალის ანალიზი
6.4. CI რეგულირება
6.5. მორგებული CI-ის კოორდინაცია ადვოკატთან	3
6.6. DI-ის კოორდინაცია დირექტორთან	1
6.7. ახალი სამუშაო აღწერილობის ძალაში შესვლის შესახებ ბრძანების ტექსტის მომზადება	1	Ოფისის მენეჯერი
6.8. თანამშრომლების გაცნობა CI-ს ახალი ვერსიით	2	HR მენეჯერი
სულ მუშები	93

ფაქტორი 1. პერსონალის კვალიფიკაცია და პოტენციალი

ფაქტორი 2. პროექტის მიზნების მკაფიო გააზრება მისი ყველა მონაწილის მიერ

ფაქტორი 3. სს „სილვინიტის“ ფილოსოფიის შესაბამისობა საკონსულტაციო კომპანიის ფილოსოფიასთან.

ფაქტორი 4. სს „სილვინიტის“ მატერიალური და შრომითი რესურსები.

ფაქტორი 5. შერჩეული მენეჯმენტის გადაწყვეტილების შესაბამისობა Silvinit OJSC-ის ფაქტობრივ ამოცანასთან

ფაქტორი 6. სილვინიტის თანამშრომლების გუნდის შექმნის უნარი.

მე-2 თავში ასახული სს Silvinit-ში მენეჯმენტის კონსულტაციის სპეციფიკიდან გამომდინარე, ჩვენ გთავაზობთ შემდეგ რეკომენდაციებს ამ საქმიანობის ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად.

1. დამოუკიდებელი კონსულტანტის საქმიანობის ძირითადი ინსტრუმენტი უნდა იყოს ტექნოლოგიის გამოყენება, რომლის ძირითადი მახასიათებლები:

ორგანიზაციისადმი ყოვლისმომცველობა, სისტემატური მიდგომა: მუშაობა მისი საქმიანობის ყველა ასპექტთან, კლიენტთან პრობლემის გადაჭრის ძირითადი პრინციპების იდენტიფიცირება, განვითარება და კოორდინაცია და, ამ პრინციპებიდან გამომდინარე, თავად გადაწყვეტის შემუშავება;

- საკონსულტაციო მომსახურების ციკლის სისრულე: წინასწარი გამოკითხვიდან ორგანიზაციის ფუნქციონირების პირდაპირ ცვლილებამდე ყველა ჩართულ ასპექტში;

- თანამედროვე საინფორმაციო კომპიუტერული ტექნოლოგიების მაქსიმალურად ფართო გამოყენება.

2. ტექნოლოგიის „ლიდერის“ გამოყენება მენეჯმენტის კონსულტაციის საქმიანობაში.

ამ ტექნოლოგიის მიხედვით, Silvinit OJSC-თან მუშაობა (იდეალურად) უნდა შედგებოდეს სამი თანმიმდევრული ეტაპისგან (იხ. სახელმძღვანელო (სქემა 1)), რომელთაგან თითოეული, თავის მხრივ, შედგება რამდენიმე სამუშაო პაკეტისგან (იხ. სახელმძღვანელო (სქემები 2 და 3)).

ეტაპების თანმიმდევრობა შეესაბამება OJSC Silvinit-თან მუშაობის ასეთ მიდგომას, რომლის მიხედვითაც კონსულტანტი:

 ჯერ ეცნობა OJSC „Silvinit“-ის პრობლემებს (კლიენტის ქვემოთ) და ატარებს დიაგნოსტიკას (I ეტაპი სქემაში 1)

 კლიენტთან ერთად განსაზღვრავს პრინციპებს, რომელთა საფუძველზეც შემუშავდება პრობლემების კომპლექსური გადაწყვეტა (სქემა 1-ში II ეტაპი)

 კლიენტთან ერთად შეიმუშავებს გამოსავალს და ახორციელებს მას (III ეტაპი სქემაში 1).

მოკლედ და გამარტივებულად, მიდგომის არსი შემდეგია:

 პრობლემის იდენტიფიცირება

 მათი გადაჭრის პრინციპების შემუშავება

 პრობლემების კომპლექსური გადაწყვეტის შემუშავება და მისი განხორციელება პრაქტიკაში.

ერთიანი ტექნოლოგიის „ლიდერის“ ფარგლებში განხორციელებული შესაბამისი სამუშაო პაკეტები ნაჩვენებია სქემა 3-ში.

მოდით უფრო დეტალურად განვიხილოთ, რა სამუშაო პაკეტები ტარდება თითოეულ ეტაპზე, მათი სტრუქტურა და რა შედეგებს იღებს კლიენტი ყოველი ეტაპისა და სამუშაო პაკეტის შემდეგ.

პირველი ეტაპი - სს "სილვინიტის" არსებული მდგომარეობის დიაგნოსტიკა.

პირველი, რაც კონსულტანტმა უნდა გააკეთოს ორგანიზაციაში მოსვლისას, არის გაიგოს არსებული მდგომარეობა, გაეცნოს საქმის მდგომარეობას, იმ პრობლემებს, რაც ორგანიზაციაში არსებობს.

დიაგნოსტიკა ამ ეტაპზე იწყება და ტარდება სრულად, როგორც კონსულტანტის სამიზნე საქმიანობა, შემდეგ კი დიაგნოსტიკა ტარდება მუდმივი მონიტორინგის რეჟიმში, აკონტროლებს ორგანიზაციაში მიმდინარე ცვლილებებს მის საწყის პოზიციასთან შედარებით.

ამავდროულად, დიაგნოსტიკის ეტაპი შეიძლება იყოს თვითკმარი - იმ შემთხვევაში, როდესაც კონსულტანტი კლიენტს აწვდის თავის შეხედულებას "გარედან" ორგანიზაციაში არსებული მდგომარეობის შესახებ, ხოლო კლიენტი შემდეგ დამოუკიდებლად იყენებს მიღებულ ინფორმაციას. მისგან.

ორგანიზაციის მდგომარეობის დიაგნოსტიკა, პირველ რიგში, მოიცავს:

 ორგანიზაციის არსებული და პოტენციური პრობლემების იდენტიფიცირება და სტრუქტურირება

 ორგანიზაციის არსებული შესაძლებლობებისა და ფარული რეზერვების იდენტიფიცირება.

ორგანიზაციის ძირითადი დიაგნოსტიკური ასპექტები (იხ. დიაგრამა 3):

1. ფინანსური და ეკონომიკური (ფინანსური ნაკადების სტრუქტურა, ხარჯებისა და მოგების სტრუქტურა, საბაზრო პოზიცია და ა.შ.)

2. ორგანიზაციული და საწარმოო (ბიზნეს პროცესების სისტემა, ფუნქციონალური და ორგანიზაციული სტრუქტურა, სტრუქტურა და წარმოების ტექნოლოგიების მდგომარეობა)

3. სოციალურ-ფსიქოლოგიური (ორგანიზაციის ფსიქოლოგიური კლიმატი, კორპორატიული კულტურა, წახალისებისა და მოტივაციის სისტემა, პერსონალის მზადყოფნის ხარისხი ცვლილებების განსახორციელებლად და ა.შ.).

დიაგნოსტიკა მოქმედებს ორგანიზაციის ყველა ქვესისტემაზე (მარკეტინგი, წარმოება, ფინანსები, რეკლამა, პერსონალი).

დიაგნოსტიკა ორგანიზაციასთან საკონსულტაციო მუშაობის ძალიან მნიშვნელოვანი ეტაპია. თავის კურსში:

 კონსულტანტი ეცნობა ორგანიზაციას, იღებს ინფორმაციას, რომელიც შემდგომში ხდება ამოსავალი წერტილი გადაწყვეტილებების ნაკრების შემუშავებისა და ორგანიზაციაზე ზემოქმედების ღონისძიებების ერთობლიობისთვის, შესაბამისად, დიაგნოსტიკა ტარდება ყოვლისმომცველ ყველა ასპექტში.

 კლიენტი იღებს „გარეგან ხედვას“ საკუთარი ორგანიზაციის შესახებ, მისი იდეები (ზოგჯერ „ბუნდოვანი“) ორგანიზაციული პრობლემების ბუნებისა და ურთიერთდამოკიდებულების შესახებ ღრმავდება და ხდება სისტემატური.

 მიმდინარეობს კონსულტანტისა და კლიენტის ურთიერთგაცნობის და „მორგების“ პროცესი.

 კონსულტანტი აკეთებს საწყის „გამოცნობას“ რა მეთოდებს გამოიყენებს ორგანიზაციასთან მუშაობისას და როგორ

 იწყება ორგანიზაციაში „ტრანსფორმაციის აგენტების“ ძიება - ფაქტორები, ადამიანები, რომლებსაც აქვთ მაქსიმალური გავლენა ორგანიზაციულ პროცესებზე და რომელთა გამოყენება შესაძლებელია ორგანიზაციული ტრანსფორმაციის პროცესისთვის.

 იმავე მომენტში იწყება „პროექტის გუნდი“ ფორმირება - ადამიანთა გუნდი, რომელიც შექმნილია იმისთვის, რომ დაეხმაროს როგორც კონსულტანტს სამუშაოში (ინფორმაციის მიწოდება, პრობლემების განხილვა, ერთი თვალსაზრისის და ერთიანი მიდგომის შეთანხმება) და მათ. ორგანიზაცია - იყოთ ახალი გაგების, ახალი იდეების, ტექნოლოგიების, ურთიერთობების „ლიდერები“.

დიაგნოსტიკური შედეგია:

1. ანალიტიკური დასკვნა, რომელიც შეიცავს

 ორგანიზაციის მდგომარეობის სისტემურად ჰოლისტიკური სურათი, რომელიც საფუძვლად უდევს ვარიანტების შემუშავებას და მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღებას პრობლემების ყოვლისმომცველი გადაჭრისა და ორგანიზაციის შესაძლებლობების გამოყენების მიზნით.

2. ორგანიზაციის მდგომარეობის ახალი, უფრო ღრმა გაგება მისი პერსონალის მიერ და, პირველ რიგში, უფროსი თანამშრომლებისა და „პროექტის გუნდის“ მიერ.

მეორე ეტაპზე - Silvinit OJSC-ის დოქტრინალური კომპლექსის შემუშავება, აუცილებელია მისი ადაპტირება ორგანიზაციის სპეციფიკასთან.

ორგანიზაციის დოქტრინალური კომპლექსის სტრუქტურა ნაჩვენებია სქემა 2-ში.

ორგანიზაციის დოქტრინალური კომპლექსი მოიცავს:

 ორგანიზაციის მისია

 ორგანიზაციის სტრატეგია

 ორგანიზაციის ფილოსოფია.

მისია ადგენს ორგანიზაციის მოძრაობის ძირითად მიმართულებებს, ორგანიზაციის მდებარეობას მის შიგნით და მის გარეთ მიმდინარე პროცესებსა და მოვლენებზე. აქედან გამომდინარე, ორგანიზაციის მისიაა:

 ორგანიზაციის სოციალური, გარე ორიენტირებული როლი

 ორგანიზაციის ღირებულება მათთვის, ვინც მასში მუშაობს.

უფრო მეტიც, მისია არის ზოგადი ხედიგანსაზღვრავს:

 მასში მიმდინარე პროცესების ფორმები.

ორგანიზაციას სჭირდება მისია, რათა მის უმაღლეს მენეჯმენტს ჰქონდეს საფუძველი მის საქმიანობაში უშუალოდ ჩართული სხვადასხვა სუბიექტების ინტერესების კოორდინაციისთვის.

მისიის განვითარების შედეგებია:

 თვით ორგანიზაციის, როგორც დამოუკიდებელი სუბიექტის ცნობადობის ამაღლება მსოფლიოში

 გარე გარემოს სუბიექტებს მიეწოდება ზოგადი წარმოდგენა იმის შესახებ, თუ რა არის ორგანიზაცია, მისი იმიჯის ფორმირება (მისიის "გარე ორიენტირებული" მნიშვნელობა)

 არსებული სიტუაციისთვის ადეკვატურად „ორგანიზაცია-ინდივიდუალური“ და „ინდივიდუალური-ინდივიდუალური“ ურთიერთობების დამყარების საფუძვლების შემუშავება ადამიანთა სხვადასხვა ჯგუფებისთვის, რომელთა ინტერესები გავლენას ახდენს ორგანიზაციის საქმიანობაზე.

 ორგანიზაციის შიგნით ერთიანობის ხელშეწყობა და კორპორატიული სულისკვეთების შექმნა, ორგანიზაციის უფრო ეფექტური მართვის შესაძლებლობების უზრუნველყოფა (მისის „შინაგან ორიენტირებული“ მნიშვნელობა).

მისიის შემუშავების შემდეგ შემდეგი ნაბიჯი, რომელიც არის Silvinit OJSC-ის პროდუქტიულობის გაზრდა, არის მისი კონკრეტიზაცია, რომელიც ხდება ორგანიზაციის სტრატეგიული (ძირითადი, გათვლილი რამდენიმე  3-5  წელზე) მიზნების დასახვის სახით. და შემდგომში ორგანიზაციის სტრატეგიისა და ორგანიზაციის ფილოსოფიის განვითარება.

ეს ხდება შემდეგნაირად.

ორგანიზაციის მისიიდან გამომდინარე, განისაზღვრება „რისი მიღწევა გვინდა“ (სტრატეგიული მიზნები), „რას და როდის გავაკეთებთ“ (ორგანიზაციის სტრატეგია) და „როგორ გავაკეთებთ ამას“ (ორგანიზაციის ფილოსოფია. ).

შემდეგ მოდის სტრატეგიული მიზნების განხორციელების პროცესის იმიჯის განლაგება. ის მიჰყვება ორ პარალელურ გზას.

პირველი გზა არის მისიის და სტრატეგიული მიზნების „არსებითი“ ასპექტების კონკრეტიზაცია, „განლაგება“, ორგანიზაციის სტრატეგიის შემუშავება.

ორგანიზაციის მიერ საქმიანობის სტრატეგიის შემუშავება საშუალებას გაძლევთ გადაიტანოთ ორგანიზაციის მენეჯმენტი პროცესიდან, რომელიც "ფორმირდება" შემთხვევით წარმოქმნილი გარე და შიდა ფაქტორების გავლენის ქვეშ, სისტემატურ აქტივობებზე გარკვეული შედეგების მისაღწევად, უნარით:

 ამ შედეგების მიღწევის შეფასება კრიტერიუმების გარკვეული სისტემის მიხედვით

 ადექვატური მენეჯერული გავლენის გამოყენება.

ორგანიზაციის სტრატეგია შემუშავებულია ერთობლივად ორგანიზაციის ტოპ მენეჯერების გუნდისა და კონსულტანტის მიერ, შესაძლო ვარიანტების პირველადი ანალიზისა და მათგან შერჩევის საფუძველზე.

კონსულტანტის მთავარი როლი ამ პროცესში არის გუნდური მუშაობის მაღალი პროდუქტიულობის უზრუნველყოფა და პროცესის მეთოდოლოგიური მხარდაჭერა.

სტრატეგიის ფორმულირებაზე მუშაობის შედეგები ეცნობება ორგანიზაციის მთელ პერსონალს.

ორგანიზაციისთვის სტრატეგიის შემუშავების შედეგად გამოდის:

 ორგანიზაციის ძირითადი სტრატეგიული მიზნები, მათი მიღწევის დროის გეგმა

 ორგანიზაციის ძირითადი პროცესები და მათი შინაარსი, ფინანსური და ეკონომიკური დასაბუთება და ორგანიზაციული და მმართველობითი ფორმები

 გარე და შიდა გარემოში ცვლილებების გამო ორგანიზაციის ქცევის ვარიანტები

2. პერსონალი (პირველ რიგში მენეჯერული), რომელიც ახორციელებს კოორდინირებულ მოქმედებებს ორგანიზაციის სტრატეგიული მიზნების მისაღწევად და კორექტირებისთვის.

ორგანიზაციის სტრატეგიის განსაზღვრა აუცილებლად გულისხმობს შემდეგი პროდუქტების შემდგომ განვითარებას: სტრატეგიული განვითარების გეგმა (ბიზნეს გეგმა) და სტრატეგიული მართვის სისტემა, რომელიც მოიცავს: ბიზნეს პროცესების ერთობლიობას, რომლის მთავარი მიზანია სტრატეგიული პროცესის განხორციელება. ორგანიზაციის საქმიანობის მართვა; მომზადებული პერსონალი - ამ ბიზნეს პროცესების შემსრულებელი; სტრატეგიული მართვის სისტემის პერსონალის საქმიანობის მეთოდოლოგიური მხარდაჭერა.

სტრატეგიული მართვის სისტემის ბიზნეს პროცესები საშუალებას იძლევა: ორგანიზაციის შიდა და გარე გარემოში ცვლილებების მონიტორინგი; "რეალურ დროში" შეიმუშავონ ორგანიზაციის რეაგირების გზები ამ ცვლილებებზე და განახორციელონ ეს რეაქცია; ორგანიზაციის შიდა და გარე გარემოს დინამიკის შესაძლო ვარიანტების პროგნოზირება.

სტრატეგიული მართვის სისტემა, როგორც ორგანიზაციული ქვესისტემა იძლევა საშუალებას: სტრატეგიული მენეჯმენტი გახდეს როგორც მთლიანად ორგანიზაციის, ისე ცალ-ცალკე მისი ყველა განყოფილების საქმიანობის საფუძველი; გადავიდეს ორგანიზაციის მენეჯმენტიდან, როგორც რეაქცია უკვე მომხდარ ფაქტებზე, მენეჯმენტზე დაფუძნებული ორგანიზაციის შიდა და გარე გარემოს განვითარებაში მოწინავე რეჟიმში განვითარებადი ტენდენციის საფუძველზე.

სტრატეგიული მენეჯმენტის სისტემის შექმნისა და ეფექტური ფუნქციონირების შედეგად, ორგანიზაცია წყვეტს გარე გარემოზე მთლიანად დამოკიდებული, იღებს შესაძლებლობას დროულად მოერგოს გარე გარემოს, მიიღოს თვისობრივად ახალი შესაძლებლობები და ამით შექმნას საჭირო. პირობები და აღმოფხვრას დაბრკოლებები მისი მიზნების მისაღწევად.

ორგანიზაციის განვითარება ხდება შიდა და გარე გარემოს განვითარების ტენდენციების შესაბამისად და ამის შედეგად:

 გაზარდოს ორგანიზაციის მდგრადობა სხვადასხვა ცვლილებების მიმართ

 რისკები მცირდება (მაგალითად, მიმდინარე საქმიანობის ან განვითარების საინვესტიციო პროექტები)

 ორგანიზაციის კონკურენტუნარიანობის ამაღლება.

სტრატეგიული მიზნების განხორციელების პროცესის იმიჯის განლაგების მეორე გზაა კონკრეტიზაცია, მისიის „ფორმალური“ ასპექტების „განლაგება“, ორგანიზაციის ფილოსოფიის განვითარება.

ეს პრინციპები (რომლებიც ჩამოყალიბებულია "როგორ", "როგორ") ემსახურება აქტორებს შორის ურთიერთობების ფორმების შემუშავებას - ორგანიზაციის თანამშრომლებს შორის ურთიერთობის ნორმები, კლიენტების, კონკურენტების, პარტნიორების, სტიმულირებისა და მოტივაციის სისტემებისადმი დამოკიდებულების ნორმები. პერსონალისთვის და ა.შ. (იხ. დიაგრამა 2).

ორგანიზაციის ფილოსოფია არის ორგანიზაციის მისიის გაგრძელება და განსაზღვრავს სოციალურად მნიშვნელოვან შედეგებს და პროცესებს მიზნების მისაღწევად.

კორპორატიული ფილოსოფია ემსახურება როგორც ცალკეული თანამშრომლების და მთლიანად ორგანიზაციის ინტერესების შეჯერების ერთ-ერთ ინსტრუმენტს.

ორგანიზაციული ფილოსოფია ჩამოყალიბებულია:

 ძირითადი დაშვებები, რომლებსაც ორგანიზაციის წევრები იცავენ თავიანთ ქმედებებში

 ორგანიზაციის წევრების მიერ გაზიარებული ღირებულებები

 რწმენა

 მოლოდინები

 ქცევის სტანდარტები.

ორგანიზაციული ფილოსოფიის განვითარების მთავარი შედეგია ის, რომ ორგანიზაციის ხელმძღვანელი იღებს გავლენის დამატებით ბერკეტს, ორგანიზაციის მართვას.

გარდა ამისა, ორგანიზაციული ფილოსოფია არის ძალიან ეფექტური ფაქტორი, რომელიც ზრდის ორგანიზაციის მდგრადობას (განსაკუთრებით დიდი). ეს განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია ორგანიზაციის გარე გარემოში კრიზისისა და სწრაფი ცვლილებების დროს, როდესაც ინფორმაციის ნაკადი, რომელიც "ვარდება" ორგანიზაციის ტოპ მენეჯმენტზე, მათი ხარისხობრივად დამუშავება შეუძლებელია და საშუალო მენეჯერებს უწევთ გადაწყვეტილებების მიღება. საკუთარი მრავალი თვალსაზრისით - კერძოდ, ყველასთვის ცნობილი პრინციპების ზოგადი სისტემა ეხმარება მათ სწორი გადაწყვეტილების მიღებაში.

ეს მიიღწევა შემდეგი ფაქტორებით:

 ორგანიზაცია ქმნის „თამაშის წესების“ ერთიანი სისტემის საფუძველს თავისი თანამშრომლებისთვის და მთლიანად ორგანიზაციისთვის.

 თანამშრომლებმა მკაფიოდ იციან თავიანთი ადგილი ორგანიზაციაში, იციან პრინციპები, რომლებზედაც აუცილებელია მათი ქცევის აგება ორგანიზაციაში და მის გარეთ.

 ორგანიზაციის ლიდერებს ესმით, რა პრინციპების საფუძველზეა საჭირო მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღება (უპირველეს ყოვლისა, საქმიანობის პროცესების ფორმებთან დაკავშირებით)

 ორგანიზაციაში საინფორმაციო არხების სწორად ორგანიზება

 თანამშრომელთა ქცევა ხელს უწყობს ორგანიზაციის მიზნების მიღწევას

 ზრდის ორგანიზაციის, როგორც მთლიანი ორგანიზმის ეფექტურობას.

მესამე ეტაპზე ხდება საკადრო პოლიტიკის გაუმჯობესებასთან დაკავშირებული OJSC-ს Silvinit-ის პრობლემების გადაწყვეტის შემუშავება და განხორციელება.

პრინციპების შემუშავების შემდეგ მოდის ორგანიზაციის პრობლემების უშუალო გადაწყვეტის ეტაპი.

ორგანიზაციული პრობლემების გადაჭრის გზების შემუშავება ხორციელდება ქვემოთ განხილული სამუშაო პაკეტების ფარგლებში.

ერთის მხრივ, იმ პრობლემების გადაწყვეტა, რომლებიც უფრო მეტად უკავშირდება ორგანიზაციის საქმიანობის „არსებით“ ასპექტებს, მუშავდება ორგანიზაციის სტრატეგიაზე „დაფუძნებული“. ეს კეთდება შემდეგი სამუშაო პაკეტების ფარგლებში:

მენეჯმენტისა და ფინანსური აღრიცხვის ჩამოყალიბება, რომელიც მოიცავს: სისტემებს: ფასებს, ხარჯების მართვას, ბიუჯეტირებას, სააღრიცხვო პოლიტიკას (ანგარიშთა სქემა, ტიპიური ბიზნეს ოპერაციების სისტემა), შემუშავებისა და მართვის გადაწყვეტილებების მიღების მეთოდებს;

ბიზნეს პროცესების რეორგანიზაცია: ორგანიზაციის ბიზნეს პროცესების სტრუქტურის შემუშავება, ბიზნეს პროცედურების სისტემა, ორგანიზაციული და ფუნქციონალური სტრუქტურის შემუშავება, სამუშაო აღწერილობების სისტემა, დოკუმენტების ნაკადის მექანიზმის შემუშავება;

საინფორმაციო სისტემების კონცეპტუალური დიზაინი, ინტეგრაცია, შემუშავება და დანერგვა: მხარდაჭერისა და გადაწყვეტილების მიღების სისტემები, ოპერატიული მართვის სისტემები, პროცესების კონტროლის ავტომატური სისტემები (APCS).

მეორე მხრივ, იმ პრობლემების გადაწყვეტილებები, რომლებიც უფრო მეტად არის დაკავშირებული ორგანიზაციის საქმიანობის „ფორმალურ“ ასპექტებთან, შემუშავებულია ორგანიზაციის ფილოსოფიის „დაფუძნებაზე“. ეს ხდება შემდეგი სამუშაო პაკეტების ფარგლებში: საკადრო პოლიტიკის შემუშავება, პერსონალის განვითარების სისტემის შემუშავება, რომელიც მოიცავს: პერსონალის მართვას, პერსონალის შეფასების პროგრამას, პერსონალის განვითარების პროგრამებს, პერსონალის წახალისების სისტემის შემუშავებას.

ჯერ განვიხილოთ "ფორმალური" ასპექტების დეტალები (Sx. 2 და 3).

საკადრო პოლიტიკა აუცილებელია, რადგან ორგანიზაციის განვითარება მუდმივად მოითხოვს პერსონალის მენეჯმენტისთვის მრავალი ფუნქციის შესრულებას, რომლებიც უნდა იყოს კოორდინირებული ერთმანეთთან: თანამშრომლების საჭიროების დაგეგმვა, დაქირავება, ორგანიზაციაში ახალი თანამშრომლების ადაპტაცია, პერსპექტიული თანამშრომლების დაწინაურება, სამსახურიდან გათავისუფლება. პროფესიულ შეუფერებლობას ან ასაკს და ა.შ. გარდა ამისა, მაგალითად, დიდ ორგანიზაციაში შეიძლება იყვნენ თანამშრომლები, რომლებიც სრულად არ იყენებენ თავიანთ შესაძლებლობებს, ცოდნას და უნარებს.

საკადრო პოლიტიკა მოიცავს შემდეგ ასპექტებს:

 მიზნების ზოგადი პრინციპები და პრიორიტეტები

 ორგანიზაციული და საკადრო პოლიტიკა (მოთხოვნების დაგეგმვა, დაკომპლექტება, დაწინაურება, გადაადგილება, სამსახურიდან გათავისუფლება, თანამშრომელთა რეზერვის შექმნა)

 ორგანიზაციული და შრომითი პოლიტიკა (სამუშაო პირობები, უსაფრთხოების ზომები)

 საინფორმაციო პოლიტიკა (ინფორმაციის მოძრაობის სისტემის პრინციპები)

 ფინანსური პოლიტიკა (ფინანსების განაწილების პრინციპები, კომპენსაციის სისტემის საფუძვლები)

 პერსონალის განვითარების პოლიტიკა (პერსონალის განვითარების პროგრამების მომზადების პრინციპები)

 შესრულების შეფასება.

საკადრო პოლიტიკის შემუშავების შედეგები:

 HR პოლიტიკის სამოქმედო გეგმა და ფინანსური გეგმაგარკვეული პერიოდის განმავლობაში (მაგალითად, 3, 6, 12 თვე, 2 წელი, 5 წელი :)

 მასალების ნაკრები პერსონალთან მუშაობის შესახებ: იურიდიული დოკუმენტები, ტესტირების პროგრამები და ა.შ.

 პერსონალთან მუშაობის სპეციალური (საკუთრების) მეთოდების ადეკვატური არჩევანი

 პერსონალის ბრუნვის შემცირება

 ყველა დონის თანამშრომელთა პოტენციალის მაქსიმალური გამოყენება

 ფსიქოლოგიური კლიმატის გაუმჯობესება და გუნდში მუშაობის თანმიმდევრულობის გაზრდა

 შრომის პროდუქტიულობის გაზრდა დასაქმებულთა პროფესიული პოტენციალის ოპტიმალური გამოყენების გზით

 დროისა და მატერიალური ხარჯების შემცირება თანამშრომელთა სამსახურიდან გათავისუფლებისა და აყვანის დროს, ისევე როგორც ის, რაც დაკავშირებულია ახალი თანამშრომლის ადაპტაციასთან.

 მენეჯერის დახმარება სამსახურში მიღებისა და სამსახურიდან გათავისუფლების გადაწყვეტილების მიღებაში

 ადამიანური რესურსების დაგეგმვისა და პერსონალის შერჩევის ადეკვატური მეთოდების არსებობა კრიტერიუმების მკაფიო სისტემის გამოყენებით

 ადამიანური რესურსების დაგეგმვასა და ორგანიზაციულ შესრულებას შორის ურთიერთობის მკაფიო გააზრება.

პერსონალის სიმულაციისა და მოტივაციის სისტემის აგება მოიცავს:

 სხვადასხვა (მატერიალური და არამატერიალური) ფაქტორების წონის შესწავლა, რომლებიც გავლენას ახდენენ თანამშრომლების ინტერესზე მუშაობის შინაარსის, ფორმების, შედეგების მიმართ.

 სახელფასო სტრუქტურის შექმნა

 წახალისების ინსტრუმენტების შექმნა (პირველ რიგში მიზნად ისახავს თანამშრომლების ყოველდღიური მუშაობის პროდუქტიულობისა და ხარისხის გაზრდას)

 მოტივაციის ინსტრუმენტების შექმნა (რომელიც მიზნად ისახავს თანამშრომელთა შემოქმედებითი პოტენციალის ჩართვას, ახალი ფუნქციების დაუფლებას, ახალი იდეების წამოწევას)

 სახელფასო სისტემის შემუშავება და რეორგანიზაცია და მისი პერიოდული გადახედვის სისტემა.

შედეგები:

 მოქნილი და ადეკვატური ანაზღაურების სისტემა, რომელიც აკმაყოფილებს სამართლიანობის მოთხოვნებს და ითვალისწინებს თანამშრომელთა საქმიანობის რეალურ შედეგებს, ახალი ტექნოლოგიების მოთხოვნებს, აიძულებს მათ მაღალი მუშაობისკენ.

 პერსონალის სტაბილიზაცია, დაფუძნებული თანამშრომლების მუშაობის შედეგებით მაღალ კმაყოფილებაზე (და არა მხოლოდ მასალაზე), ორგანიზაციის ფარგლებში მათი შემოქმედებითი პოტენციალის გამოვლენის შესაძლებლობაზე.

 ორგანიზაციის „უსაფრთხოების ზღვარის“ გაზრდა, განსაკუთრებით მნიშვნელოვანი ორგანიზაციული კრიზისების დროს.

 ორგანიზაციის „იდეების ბანკის“ გაზრდა თანამშრომელთა შემოქმედებითი პოტენციალის გაზრდით

 კონფლიქტური სიტუაციების რაოდენობის შემცირება, ფსიქოლოგიური კლიმატის გაუმჯობესება, კორპორატიული კულტურადასაქმებულთა შრომის ანაზღაურების სამართლიანობის გაცნობიერების გზით.

პერსონალის განვითარების სისტემა ყალიბდება:

 პერსონალის მართვა

 პერსონალის შეფასების პროგრამა

 პერსონალის განვითარების პროგრამები.

პერსონალის მენეჯმენტი არის დოკუმენტი, რომელიც განსაზღვრავს წესებს (ძირითადი ნორმების ერთობლიობას) თანამშრომლების ქცევის ცხოვრების სხვადასხვა სიტუაციებში, როგორც გუნდში, ასევე მის გარეთ.

პერსონალის სახელმძღვანელოს ძირითადი სექციები:

 შრომითი ურთიერთობები - თანამშრომლების აყვანისა და გათავისუფლების პროცედურა

 ურთიერთობები გუნდში:

 ვერტიკალური ურთიერთობები  უფროსსა და ხელქვეითს შორის (უფროსისა და ხელქვეითის „პორტრეტი“, უფლებამოსილების და პასუხისმგებლობის დელეგირების პრინციპები, კარიერა და პროფესიული ზრდა, შრომითი დავების განხილვა და ა.შ.)

 ჰორიზონტალური ურთიერთობები  კოლეგებთან

- თანამშრომელი-ორგანიზაციის ურთიერთობა

 გარე გარემოსთან ურთიერთობა:

- კლიენტებთან

 პარტნიორები

- კონკურენტები

 თანამშრომლების სამუშაო საათები  სამუშაო დღეები და საათები, დაგვიანება, გაცდენა და არყოფნა.

 თანამშრომელთა ფინანსური დისციპლინა

 უსაფრთხოება

 სამუშაო პირობები და თანამშრომელთა შეღავათები - ყოველწლიური შვებულება, სამედიცინო და საპენსიო დაზღვევა, განათლება

 საქმიანობის შენარჩუნებისა და გაუმჯობესების სისტემა - წინადადებების წარდგენისა და განხილვის, პრობლემების გადაჭრის, ანაზღაურების პროცედურა.

პერსონალის მენეჯმენტი შემუშავებულია კორპორატიულ ფილოსოფიაში ასახული პრინციპების საფუძველზე და წარმოადგენს მათ ორგანულ გაგრძელებას.

პერსონალის სახელმძღვანელოს შემუშავების შედეგი:

 ხელს უწყობს გუნდში ახალი თანამშრომლების ადაპტაციას

 თავად ორგანიზაციის თანამშრომლების, როგორც ერთიანი გუნდის ცნობიერების ამაღლება

 ორგანიზაციული კულტურის გაუმჯობესება

 გუნდი უფრო ადვილად ეგუება ორგანიზაციის გარე და შიდა გარემოს ცვლილებებს

 ჩნდება თანამშრომლის ქცევის შეფასების კრიტერიუმების სისტემა, რაც განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია კონფლიქტური სიტუაციების გადაწყვეტისას.

 გუნდის მართვაზე იხარჯება მენეჯერული პერსონალის ნაკლები ენერგია.

პერსონალის სერტიფიცირება არის აქტივობების ერთობლიობა, რომლის დროსაც ორგანიზაციის ხელმძღვანელი იღებს მკაფიო წარმოდგენას ძლიერ მხარეებზე და სისუსტეებიორგანიზაციაში არსებული პერსონალი.

სერტიფიცირების შედეგებს მოაქვს ბევრი ღირებული ინფორმაცია, რომლის საფუძველზეც შესაძლებელია პერსონალის საკვალიფიკაციო მოთხოვნების დადგენა და კორექტირება, შემდგომი ტრენინგების კომპეტენტურად დაგეგმვა და ორგანიზაციისთვის საუკეთესოდ მორგებული თანამშრომლების შერჩევა.

პერსონალის სერტიფიცირების შედეგები ასეთია:

 ორგანიზაციის თითოეული თანამშრომლის შესახებ მრავალგანზომილებიანი ინფორმაციის მოპოვება

 თითოეული თანამშრომლის პოტენციალის ოპტიმალურად გამოყენების შესაძლებლობის მიღება

 დაწინაურების, გადაადგილების, გათავისუფლების კანდიდატების იდენტიფიცირება

 მოვალეობების ოპტიმალური განაწილების შესაძლებლობის მოპოვება, დასაქმებულის სფეროების და პასუხისმგებლობის ხარისხის განსაზღვრა

 ორგანიზაციის პერსონალის კვალიფიკაციის ასამაღლებლად აქტივობების დაგეგმვის საფუძვლის მოპოვება

 ორგანიზაციაში გარკვეული თანამდებობის დაკავების თანამშრომლისთვის მოთხოვნების ჩამოყალიბება, პროფესიოგრამების შემუშავება.

პერსონალის განვითარების სისტემა მნიშვნელოვანი პირობაა ორგანიზაციის კონკურენტუნარიანობის შესანარჩუნებლად. კომპანიის მიერ წარმოებული უმაღლესი ხარისხის პროდუქტის ან მომსახურების შემთხვევაშიც კი, წარმატება მოითხოვს, რომ კომპანიის ყველა ნაწილი მუშაობდეს სწრაფად, შეუფერხებლად და პროფესიონალურად. ეს განსაკუთრებით ეხება ორგანიზაციის სწრაფად ცვალებად გარე გარემოს, მისი განვითარების გრძელვადიან პერსპექტივაში პროგნოზირების შეუძლებლობას.

ეს ყველაფერი მოითხოვს ორგანიზაციის პერსონალის მაღალ კვალიფიკაციას, ადამიანების, განსაკუთრებით მენეჯერების უნარს. სწორი გადაწყვეტილებები, მკაფიო კომუნიკაცია ერთმანეთთან ორგანიზაციული საქმიანობის სხვადასხვა სფეროში ყველაზე განახლებული ცოდნის გამოყენებით. შემთხვევითი არ არის, რომ მაღალკვალიფიციური პერსონალი ნებისმიერი ორგანიზაციის ყველაზე ღირებული აქტივია.

პროფესიული განვითარების პროგრამები შედგენილია იერარქიის სხვადასხვა დონის თანამშრომლებისთვის:

 ორგანიზაციის რიგითი თანამშრომლები

 საშუალო მენეჯერები

 ტოპ მენეჯერები.

პროფესიული განვითარების პროგრამები შედგენილია თითოეული თანამშრომლის სპეციფიკისა და მისი პროფესიული საქმიანობის სფეროს გათვალისწინებით და შეიძლება შემუშავდეს:

 ტიპიური სამუშაოები (მაგალითად, გაყიდვების მენეჯერები და გაყიდვების კონტრაქტის მენეჯერები)

 თანამშრომელთა ჯგუფები (მაგალითად, გაყიდვების განყოფილება მთლიანად)

 პირადად.

პროფესიული განვითარების პროგრამები შეიძლება მოიცავდეს შემდეგ სფეროებს: პერსონალის მართვა, დროის მენეჯმენტი, გუნდის შექმნა, პროექტის მენეჯმენტი, ორგანიზაციის გარე გარემო, შესრულების მენეჯმენტი, სისტემის ანალიზი (ორგანიზაციის სისტემის მართვის საფუძვლები, პრობლემის ანალიზი და ა.შ.).

პროფესიული განვითარების პროგრამები შემუშავებულია პერსონალის შეფასების შედეგების გათვალისწინებით და ემსახურება ორგანიზაციის საკადრო პოლიტიკის განხორციელების ერთ-ერთ ინსტრუმენტს.

პერსონალის განვითარების პროგრამები შეიძლება განხორციელდეს სხვადასხვა ფორმით:

 თეორიული (სალექციო) კურსი სხვადასხვა დისციპლინაში

 სემინარები, ვორქშოფები

 ტრენინგები (გუნდის შექმნა, სატელეფონო კომუნიკაცია, ინტერპერსონალური კომუნიკაციადა ა.შ.)

 ინდივიდუალური კონსულტაცია.

პერსონალის განვითარების პროგრამების განხორციელების შედეგები:

 პერსონალის მუშაობის გაუმჯობესება

 პროდუქციის ხარისხის გაუმჯობესება

 გაუმჯობესება ორგანიზაციული კულტურაორგანიზაციული პრობლემების გადაჭრის უფრო კვალიფიციურ მიდგომაზე დაფუძნებული

 რეგულარული მენეჯმენტის დონის ამაღლება

 პერსონალის სტაბილიზაცია ორგანიზაციისთვის თანამშრომლებისთვის პროფესიული, კარიერული და პიროვნული ზრდის შესაძლებლობების მიწოდების საფუძველზე.

განვიხილოთ დეტალურად "არსებითი" ასპექტები (სქემები 2 და 3).

საწარმოთა საქმიანობის რეორგანიზაცია არის ღონისძიებების ერთობლიობა, რომელიც მიზნად ისახავს ორგანიზაციის საქმიანობის შინაარსობრივი მხარის შეცვლას, მის ასაშენებლად ყველაზე შესაფერისი გზის მოძიებას და შემუშავებას.

საწარმოთა საქმიანობის რეორგანიზაციის პროცესში ტარდება სამუშაოების შემდეგი ჯგუფები:

1. ფინანსური და მართვის ბუღალტრული აღრიცხვის შექმნა

2. ორგანიზაციის საქმიანობის პროცესების სტრუქტურის რეორგანიზაცია

3. საწარმოს საინფორმაციო სისტემის კონცეპტუალური დიზაინი.

ფინანსური და მენეჯმენტის აღრიცხვის სისტემის კომპეტენტური ორგანიზაცია (რომელიც მოიცავს ხარჯების მართვის სისტემას, ბიუჯეტირებას, გადაწყვეტილების მხარდაჭერის მექანიზმებს) წარმოადგენს საკვანძო პუნქტს ნებისმიერი ორგანიზაციის მენეჯმენტის ჩამოყალიბებაში. დაგეგმვის, განაწილებისა და ხარჯების კონტროლის მეთოდებისა და მექანიზმების გამოყენებით შესაძლებელია საწარმოს ეფექტური მენეჯმენტის ორგანიზება ნებისმიერ გარე ბიზნეს პირობებში.

ფინანსური და მენეჯმენტის აღრიცხვის სისტემის აგების შედეგები:

 ბიზნეს ოპერაციების ოპტიმალური ასახვა ბუღალტრული აღრიცხვის ყველა განყოფილებაში, დეტალური ინფორმაციის მოპოვება ყველა ბიზნეს ტრანზაქციის შესახებ

 ანგარიშებზე საქმიანი ტრანზაქციების ასახვის ერთიანი სისტემის ფორმირების შედეგად მიმდინარე სამუშაოების ხელშეწყობა. აღრიცხვა

 ხარჯების ფორმირების წყაროების ეფექტური კონტროლი

 რესურსების განაწილებისა და გამოყენების სრულმასშტაბიანი დაგეგმვა

 ბუღალტრული აღრიცხვის მეთოდოლოგიის ავტომატიზაციის სისტემაში სწრაფად გადატანის შესაძლებლობა

 ნებისმიერი დონის დეტალების საჭირო მოხსენების დროული და სწრაფი ფორმირება ავტომატიზაციის სისტემის, როგორც სამუშაოს ეფექტური ორგანიზების მექანიზმის გამოყენებით.

 ორგანიზაციის მენეჯმენტის მიერ ისეთი მექანიზმების მოპოვება, რომლებიც ხელს უწყობს სტრატეგიული და ტაქტიკური გადაწყვეტილებების შემუშავებას.

ორგანიზაციის საქმიანობის ბიზნეს პროცესების რეორგანიზაცია მოიცავს:

1. ორგანიზაციის ბიზნეს პროცესების სტრუქტურის, ბიზნეს პროცედურების სისტემის შემუშავება

2. ორგანიზაციული და ფუნქციონალური სტრუქტურის, სამუშაოთა აღწერის სისტემის შემუშავება

3. დოკუმენტების მართვის მექანიზმის შემუშავება.

ბიზნეს პროცედურების სისტემა არის ორგანიზაციის ერთი ოპტიმალურად შემუშავებული ბიზნეს პროცესი, რომელიც შედგება მცირე ბიზნეს პროცესებისგან (პროცედურები და ოპერაციები), რომლებიც დაკავშირებულია შეყვანით და გამომავალებით, დოკუმენტირებული.

ბიზნეს პროცედურების სისტემაში ორგანიზაციის საქმიანობა წარმოდგენილია როგორც ერთიანი პროცესი, რომელიც იძლევა ჰოლისტიკური მართვის და, შესაბამისად, ორგანიზაციის აქტუალური პრობლემების ეფექტურად გადაჭრის საშუალებას.

ორგანიზაციული პროცედურების კარგად შემუშავებული სისტემა საშუალებას გაძლევთ დაამყაროთ ჰორიზონტალური კავშირები დეპარტამენტებს შორის, რაც გადაწყვეტილების მიღების პროცესს ბევრად უფრო ეფექტურს ხდის.

ბიზნეს პროცედურების ჰოლისტიკური, ლოგიკურად თანმიმდევრული სისტემა უზრუნველყოფს ორგანიზაციის სისტემურ ინტეგრაციას. მისი განვითარების ძირითადი პრინციპებია:

 ინდივიდუალური მიდგომა თითოეული ორგანიზაციის მიმართ

 ორგანიზაციის მიზნობრივი საქმიანობის ზუსტი დეტალური აღწერა

 მკაცრი ნორმატიული მიდგომა ორგანიზაციის მართვის სისტემის დიზაინისადმი.

ორგანიზაციის ბიზნეს პროცესის და ბიზნეს პროცედურების სისტემის განვითარების შედეგები:

 ორგანიზაციული საქმიანობის პროცესების ინტეგრალური სისტემა, რომელიც პირველ რიგში აუცილებელია ორგანიზაციის გასაუმჯობესებლად მენეჯერული გადაწყვეტილებების მისაღებად.

 ორგანიზაციული საქმიანობის პროცესის ყველაზე კრიტიკული და მნიშვნელოვანი ნაწილების განსაზღვრა

 რესურსების განაწილების ოპტიმიზაცია

 მიზნობრივი აქტივობების მართვის მთლიანობა, რაც იძლევა ფუნქციონირებისა და განვითარების აქტუალური პრობლემების კომპლექსურად და ჰოლისტიკური გადაწყვეტის საშუალებას და არა ადგილობრივად.

ორგანიზაციის ორგანიზაციული და ფუნქციური სტრუქტურა - ორგანიზაციის ბიზნეს პროცესების განაწილება სამუშაო ადგილებს, ორგანიზაციის განყოფილებებს შორის, ორგანიზაციის განყოფილებების სტრუქტურის ფორმირება (მათი ამოცანების გათვალისწინებით, იერარქიული დაქვემდებარება).

ორგანიზაციის ორგანიზაციული და ფუნქციური სტრუქტურის განვითარება მოიცავს:

 ორგანიზაციის ნორმატიული ორგანიზაციული და ფუნქციონალური სტრუქტურის პროექტი

 პოზიციების „ფუნქციური პორტრეტების“ განსაზღვრა, მოთხოვნები ინდივიდუალური სამუშაოსთვის

 ნორმატიულად შემუშავებული ფუნქციონალური და ორგანიზაციული სტრუქტურების განხორციელების პროცესის აღწერა.

სამუშაო აღწერილობების სისტემა - სამუშაო აღწერილობების სისტემა: ამოცანები, დაქვემდებარება, უფლებები და მოვალეობები, შესრულებული ფუნქციები, ფუნქციების განხორციელების მეთოდები, ანგარიშგების პროცედურები, დოკუმენტებთან მუშაობის პროცედურები. ორგანიზაციული და ფუნქციონალური სტრუქტურა და სამუშაო აღწერილობის სისტემა საშუალებას მისცემს:

 განყოფილებებს შორის ურთიერთქმედების მკაფიო მექანიზმის ჩამოყალიბება

 შექმენით ორგანიზაციის თითოეული თანამშრომლისთვის ზუსტი წარმოდგენა არა მხოლოდ მისი სამუშაო პასუხისმგებლობების, არამედ მათი განხორციელების მეთოდების შესახებ, რაც დაზოგავს დროს მათ განხორციელებაზე.

 თითოეული პროცედურის ზუსტი და დეტალური აღწერის წყალობით, ამცირებს თანამშრომლის მიერ მისი მოვალეობების ინტერპრეტაციის სუბიექტურობას და ამით ობიექტურდება ორგანიზაციული საქმიანობის მთელი პროცესი.

 შეამციროს გაუთვალისწინებელი (არანორმალური) სიტუაციების ალბათობა სამუშაოს აღწერილობების ზუსტი შესრულების გამო

 საგანგებო სიტუაციებზე ადაპტაციის მექანიზმის გამო ადეკვატური და ეფექტური რეაგირება, რომელიც შემუშავებული კონტროლის სისტემის განუყოფელი ნაწილია.

დოკუმენტების ნაკადის მექანიზმი არის ორგანიზაციის ერთიანი დოკუმენტირებული საინფორმაციო სისტემა.

სამუშაო პროცესის მექანიზმი მნიშვნელოვანი ინტეგრაციული ფაქტორია, რომელიც აერთიანებს ორგანიზაციის განყოფილებებს და აკავშირებს ორგანიზაციას მის გარე (სისტემურ) გარემოსთან. დოკუმენტების მართვის მექანიზმის ინტეგრაციული ბუნების გამო, მისი არაეფექტურობა მნიშვნელოვნად მოქმედებს არა მხოლოდ ცალკეული განყოფილებების, არამედ მთლიანად ორგანიზაციის ფუნქციონირების წარმატებაზე და შეიძლება გამოვლინდეს:

 მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების სისწორეში შეზღუდვაში, რადგან ეს პირველ რიგში დამოკიდებულია ინფორმაციის მხარდაჭერის სისრულესა და სანდოობაზე.

 ორგანიზაციული პროცედურების განსახორციელებლად საჭირო ინფორმაციის შეგროვებისთვის რესურსების არაგონივრულად დიდ ხარჯვაში.

 ორგანიზაციის სარეკონსტრუქციო სამუშაოების განხორციელების სირთულეებში საჭირო საინფორმაციო ინფრასტრუქტურის არარსებობის გამო.

 სირთულეები ფართომასშტაბიანი ორგანიზაციული ღონისძიებების დაგეგმვისას არასრული საინფორმაციო მხარდაჭერისა და საინფორმაციო ნაკადების ერთიანობისა და მთლიანობის ნაკლებობის გამო.

დოკუმენტის ნაკადის მექანიზმი მოიცავს: დოკუმენტის ფორმებს (დანიშნულება, საინფორმაციო ველები, ფორმის დიზაინი), დოკუმენტების გადაადგილების მარშრუტები, დოკუმენტების შევსების პროცედურა (საინფორმაციო ველები), ინფორმაციის გამოყენების პროცედურა.

დოკუმენტების ნაკადის მექანიზმის შემუშავების შედეგებია: მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ხარისხის გაუმჯობესება გაზრდით: ინფორმაციის მიწოდების ეფექტურობის, ინფორმაციის სისრულის, ინფორმაციის სანდოობის; ინფორმაციის დაკარგვის შემთხვევების გამორიცხვა; ინფორმაციის ხელმისაწვდომობის გამარტივება მკაფიოდ განსაზღვრული რეგულაციის შესაბამისად (თითოეულმა თანამშრომელმა იცის, როგორ - რომელი პროცედურის შედეგად და რომელ დოკუმენტში - შეუძლია მიიღოს საჭირო მონაცემები); ინფორმაციის გაცვლის შესანარჩუნებლად რესურსების ღირებულების შემცირება; ინფორმაციასთან მუშაობისთვის წვდომის გამიჯვნა; ბიზნესის უსაფრთხოების გაუმჯობესება; ორგანიზაციის საინფორმაციო მოდელი შეიძლება გახდეს ავტომატური (კომპიუტერული) სამუშაო პროცესის სისტემის პროტოტიპი.

საინფორმაციო სისტემა ორგანიზაციაში

ორგანიზაციის მკაფიოდ ორგანიზებული ბიზნეს პროცესი, აღრიცხვის სისტემა და დოკუმენტების მართვის სისტემა შესაძლებელს ხდის ორგანიზაციაში ფართოდ გამოიყენოს თანამედროვე კომპიუტერული საინფორმაციო ტექნოლოგიები.

მათთან ასოცირდება შემდეგი განვითარებისა და განხორციელების სამუშაო პაკეტები:

 მხარდაჭერა და გადაწყვეტილების მიღების სისტემები

 ოპერატიული მართვის სისტემები

საინფორმაციო სისტემა, როგორც ორგანიზაციაში ეფექტური აღრიცხვისა და მენეჯმენტის საფუძველი

გადაწყვეტილების ხარისხი დამოკიდებულია მოწოდებული ინფორმაციის სანდოობაზე, სისრულეზე, მიწოდების სიჩქარეზე და დამუშავების მოხერხებულობაზე.

თუ ინფორმაციის სანდოობისა და სისრულისთვის საკმარისია ბუღალტრული აღრიცხვისა და დოკუმენტების მართვის კარგად ორგანიზებული სისტემა, რომელიც დაკავშირებულია ორგანიზაციის ბიზნეს პროცესთან, მაშინ ინფორმაციის მიწოდების სიჩქარისა და დამუშავების სიმარტივის გაზრდისთვის ყველაზე ეფექტური გამოსავალია. ორგანიზაციის ერთიანი კომპიუტერული საინფორმაციო სისტემა (დსთ).

ორგანიზაციის ერთიანი კორპორატიული საინფორმაციო სისტემა: „აფიქსირებს“ ორგანიზაციის აღრიცხვის სისტემას და მასთან დაკავშირებულ ბიზნეს პროცესის სტრუქტურას; არის ორგანიზაციის სამუშაო პროცესის „ელექტრონული“ განსახიერება; აერთიანებს მენეჯერული გადაწყვეტილებების შემუშავებისა და მიღების მეთოდებს.

საინფორმაციო სისტემები იყოფა:

 ოპერატიული მართვის სისტემები

 მხარდაჭერისა და გადაწყვეტილების მიღების სისტემები.

ოპერატიული მენეჯმენტის სისტემები საშუალებას გაძლევთ შეიყვანოთ და შეინახოთ მენეჯერისთვის საჭირო ინფორმაცია მონაცემთა ერთიან ფორმატში და მიიღოთ ორგანიზაციის ოპერატიული მართვისთვის აუცილებელი მოხსენებები.

პროცესის კონტროლის სისტემები შექმნილია ტექნოლოგიური პროცესის ოპერატიული კონტროლისთვის, დაფუძნებული აღჭურვილობიდან კომპიუტერიზებული ინფორმაციის მოპოვებისა და მისი მუშაობის რეჟიმის კონტროლის საფუძველზე.

გადაწყვეტილების მხარდაჭერის სისტემები შესაძლებელს ხდის შენახული მონაცემების გაანალიზებას მენეჯერისთვის საჭირო კრიტერიუმების მიხედვით ნებისმიერ დონეზე მენეჯერული გადაწყვეტილების მიღებისას.

საინფორმაციო სისტემა, როგორც „ტრანსფორმაციის აგენტი“ საკონსულტაციო და ორგანიზაციული განვითარების პროცესში

საინფორმაციო სისტემის როლი ორგანიზაციის პრობლემების გადაჭრის პროცესში შეიძლება იყოს ძალიან მაღალი.

ფაქტია, რომ კონსულტაციის ერთ-ერთი ყველაზე რთული მომენტია კონსულტანტის მიერ შემუშავებული გადაწყვეტის განხორციელება.

ეს გამოწვეულია იმით, რომ ორგანიზაციაში ნებისმიერი ცვლილება დაკავშირებულია:

 თავისი თანამშრომლების ქცევის შეცვლის აუცილებლობით (და ადამიანის ბუნება ყოველთვის ეწინააღმდეგება ცვლილებას)

 თანამშრომელთა, ჯგუფების, განყოფილებების და ა.შ ინტერესთა ბალანსის ცვლილებით, რომელიც არსებობს ნებისმიერ ორგანიზაციაში დინამიურ ბალანსში.

ამიტომ კონსულტაციისას განსაკუთრებული ყურადღება უნდა მიექცეს გადაწყვეტილებების განხორციელების მეთოდებს.

ორგანიზაციული ცვლილების პროცესი უფრო ადვილია განსახორციელებელი, თუ თითოეულმა თანამშრომელმა ნათლად იცის "რა უნდა მისგან", "როგორ უნდა გააკეთოს ეს", "რას მიიღებს ამით" და "რა ემუქრება მას". გარდა ამისა, ცვლილების პროცესი დიდწილად დამოკიდებულია იმაზე, თუ რამდენად დაინტერესებულნი არიან მასში საშუალო და დაბალი მენეჯერები.

დასკვნა

გაწეული სამუშაოს შედეგად: შევისწავლეთ თეორიული წყაროები კვლევის თემაზე; გააანალიზა მენეჯმენტის პრაქტიკაში საკონსულტაციო მეთოდების გამოყენების პრაქტიკა; სს „სილვინიტში“ საკადრო პოლიტიკის არსებული სისტემის ანალიზი განხორციელდა ოპერატიული მენეჯმენტის კონსულტაციის მეთოდების გამოყენებით; შემუშავდა კონკრეტული რეკომენდაციები კონსულტანტის ანგარიშის სახით.

აქ მოცემულია კვლევის ძირითადი თეორიული შედეგები:

1. მენეჯმენტის კონსულტაცია არის ინტელექტუალური პროფესიული საქმიანობის სახეობა, რომლის დროსაც კვალიფიციური კონსულტანტი იძლევა ობიექტურ და დამოუკიდებელ რჩევებს, რაც ხელს უწყობს კლიენტი ორგანიზაციის წარმატებულ მართვას.

2. კონსულტაციის მთავარი ამოცანაა არსებული პრობლემების იდენტიფიცირება და გადაწყვეტის გზების მოძიება. ნებისმიერი საკონსულტაციო პროექტი მოიცავს შემდეგ ძირითად ეტაპებს: დიაგნოსტიკა (პრობლემის იდენტიფიკაცია); გადაწყვეტილებების შემუშავება; გადაწყვეტილებების განხორციელება.

3. მენეჯმენტის კონსულტაცია გაგებულია, როგორც პროფესიონალური დახმარება მენეჯმენტის სპეციალისტებისგან ბიზნეს ლიდერებისთვის და სხვადასხვა ორგანიზაციის მენეჯმენტის პერსონალისთვის, რომელიც მოიცავს ერთობლივად შემუშავებულ გადაწყვეტილებებს, რომლებიც ეფუძნება არსებული ფუნქციონირების პრობლემების ანალიზს და/ან ორგანიზაციების შემდგომი განვითარების პოტენციალს.

4. წარმატების მისაღწევად, კონსულტანტმა უნდა (იდეალურად): იცოდეს მეთოდები, რომლებიც გამოიყენება ორგანიზაციასთან მუშაობისას ორგანიზაციული საქმიანობის სხვადასხვა ასპექტში; იცოდეს ამ მეთოდების ფარგლები და მათი შეზღუდვები, შეძლოს ამოცანის მიხედვით და არსებული პირობების (შეზღუდვების) გათვალისწინებით აირჩიოს ისინი და სისტემატურად, ყოვლისმომცველად გამოიყენოს; შეძლებისდაგვარად მოახდინე შენი ნამუშევრების ტექნოლოგიიზაცია, შენი აქტივობების ხელოვნებიდან ტექნოლოგიამდე შემცირება, იცოდე ნაბიჯების თანმიმდევრობა, რომელიც, სავარაუდოდ, წარმატებამდე მიგვიყვანს კონსულტაციაში, მკაფიოდ ჩამოაყალიბე სამუშაოს შედეგი და მისი მიღწევის გზები; არ შეგეშინდეთ საინფორმაციო ტექნოლოგიების გამოყენება და შეძლოთ განსაზღვროთ რომელი მათგანია ყველაზე ეფექტური თითოეულ კონკრეტულ შემთხვევაში.

5. ჩვენ აღვნიშნავთ კონსულტანტების ძირითად თვისებებს: ფართო საზოგადოებრივი ინტერესი; თავდაჯერებულობა: ობიექტურობა, წინდახედულობა, გონებრივი და ინტელექტუალური ბალანსი; გონების მოქნილობა: მართებულობა და შეუპოვრობა გადაწყვეტილებების პოვნაში, ანალიტიკური უნარები, ტაქტიკური და სტრატეგიული აზროვნება; ტექნიკური უნარები: აკადემიური მომზადება, მუშაობის პრაქტიკული მეთოდები; გამოცდილება: საწარმოებში მუშაობის, კონსულტანტად საქმიანობიდან; დარგის ცოდნა და კონსულტაციის საგანი: თეორიული, პრაქტიკული.

ამრიგად, სამუშაოს მიზანი, რომელიც არის საკონსულტაციო მეთოდების გამოყენების პრაქტიკის შესწავლა და მართვის სისტემაში დამოუკიდებელი კონსულტანტების მოზიდვა, დასრულდა, ამოცანები მიღწეულია.

ბიბლიოგრაფია

1. ალეშნიკოვა ვ.ი. პროფესიონალი კონსულტანტების მომსახურებით გამოყენება. - M., 2007. - S. 143

2. გონჩარუკი ვ.ა. მარკეტინგული კონსულტაცია. - მ.: დელო, 2008. - გვ 87

3. ვერგასოვი ო.პ. საკონსულტაციო - მეწარმის მრჩეველი // საგარეო ვაჭრობა.- 2002 წ.- No10. - S. 24-26.

4. გონჩარუკი ვ.ა. მარკეტინგული კონსულტაცია. მ ..: დელო, 2008. - გვ. 98.

5. ევროპული მენეჯმენტის კონსულტაცია: თეორია, მეთოდოლოგია, პრაქტიკა: პროექტი // მენეჯმენტის თეორიისა და პრაქტიკის პრობლემები. - 2000. - No6. - S. 112-114.

6. ელმაშევი ო.კ. მენეჯმენტის კონსულტაცია: თეორიისა და პრაქტიკის საკითხები. - იჟევსკი: უდმურტია, 2007 წ

7. ეფრემოვი ვ.ს. მენეჯმენტის კონსულტაცია, როგორც ბიზნესი // მენეჯმენტი რუსეთში და მის ფარგლებს გარეთ, ივლისი-აგვისტო, 2007 წ. - გვ. 70-79.

8. კომაროვი ვ.ფ. მენეჯმენტის კონსულტაციის ლაბორატორიის მუშაობის პროგრამა - ნოვოსიბირსკი, 2008 წ.

9. კონსულტაცია უკრაინაში. - კიევი: ასოციაცია "Ukrconsulting", 2006 წ.

10. Cooper A. საკონსულტაციო საქმიანობა საბაზრო ეკონომიკაში // ბუღალტერია. - 2001. - No2. - S. 14-17.

11. Cooper A. ეკონომიკური ექსპერტიზა და მენეჯერების კონსულტაცია // მენეჯმენტის თეორიისა და პრაქტიკის პრობლემები. - 2001. - No2. - S. 102-105.

12. Khol Y. მართვის გადაწყვეტილებების ეფექტურობა / თარგმნა ჩეხურიდან. მ.: პროგრესი, 2005. 195 წ.

13. ლადენკო ი.ს., პოლიაკოვი ვ.გ. დაზვერვის მენეჯმენტი და კონსულტაცია. Novosibirsk: Nauka, 2002. 176 გვ.

14. ლუზინი ა.ე., ელმაშევი ო.კ. მენეჯმენტის კონსულტაციის თეორიისა და პრაქტიკის კითხვები. იჟევსკი, 2006. - გვ 91.

15. ლუზინი A.E., Ozira V.Yu. კაპიტალისტური ქვეყნების მენეჯმენტის საკონსულტაციო ფირმები. მ.: ეკონომიკა, 2005. - S. 132.

16. მაკარევიჩ ვ.ნ. ჩაის დალევა ჭიქაში (მენეჯმენტის კონსულტაციის გამოცდილებიდან) // სოციოლოგიური კვლევა. - 2001. - No 12. - S. 57-62.

17. Makham K. მენეჯმენტის კონსულტაცია. - მ.: ბიზნესი და მომსახურება, 2007. - 288გვ.

18. ნისევიჩ ე.ვ., მუხანოვა ე.ბ. და ინოვაციური ინფრასტრუქტურის ფორმირებისა და განვითარების სხვა პრობლემები. - მ.: რუსეთის ფედერაციის მეცნიერებათა აკადემიის ეკონომიკის ინსტიტუტი, 2001 წ.

19. Ondrak D. მენეჯმენტის საკონსულტაციო პროგრამა მცირე საწარმოებისთვის // მენეჯმენტის თეორიისა და პრაქტიკის პრობლემები. - 2001. - No5-6. – გვ 155-158.

20. პეტროსიან დ., ხუბიევი რ. მულტიდისციპლინური საკონსულტაციო ცენტრები მცირე ბიზნესის მხარდასაჭერად. მენეჯმენტის თეორია და პრაქტიკა. 2007. - No3.

21. Posadsky A.P., Khainish S.V. საკონსულტაციო მომსახურება რუსეთში. - M.: Finstatinform, 2005, - 171გვ.

22. პოსადსკი ა.პ. კონსულტაციის საფუძვლები. - M.: GU VSHE, 2006. - 240გვ.

23. პრიგოჯინი ა.ი. ორგანიზაციების სოციოლოგია. მ.: 2005. 257 გვ.

24. Prigogine A. მენეჯმენტის კონსულტაციის ფორმირება რუსეთში. მენეჯმენტის თეორია და პრაქტიკა. 2007. - No3.

25. პროკოპენკო ი. მენეჯმენტის კონსულტაცია როგორც სერვისი // მენეჯმენტის თეორიის პრობლემები. - მ., 2008 წ.

26. რაპოპორტი ვ.შ. მენეჯმენტის დიაგნოსტიკა: (პრაქტიკული გამოცდილება და რეკომენდაციები). - მ.: ეკონომიკა, 2008 წ.

27. რუმიანცევა ზ., ალეშნიკოვა ვ. მენეჯმენტის საკონსულტაციო ბაზრის ფორმირება. // რუსული ეკონომიკური ჟურნალი. - No3. - 2003. - გვ.44-53.

28. Savruk A., Krasyuk R. არ არსებობს მზა გადაწყვეტილებები. // კაპიტალის ბაზარი. 2008. - No23-24.

29. სობოლევი ვ.მ. ინდუსტრიული ტიპის გარდამავალ ეკონომიკაში საბაზრო ინფრასტრუქტურის ფორმირება: დის...დოკ. Ეკონომია მეცნიერებები: - ხარკოვი, 2006 წ.

30. მენეჯმენტის კონსულტაცია / რედ. მ.კუბრა. 2 ტ-ში. - მ.: ინტერექსპერტი, 2002. - V.1. 319 გვ.

31. მენეჯმენტის კონსულტაცია / რედ. მ.კუბრა. 2 ტ-ში. - მ.: ინტერექსპერტი, 2002. - V.2. 323 გვ.

32. მენეჯმენტის კონსულტაცია CMEA-ს წევრი ქვეყნების საწარმოო და ეკონომიკურ ობიექტებში. / რედ. ლ.ფ.დემარცევა. M.: MNIIIPU, 2006. - 182გვ.

33. უტკინი ე.ა. კონსულტაცია. – მ.: EKMOS, 2008, - 256გვ.

34. ჩაკიროვი კ. მენეჯმენტის კონსულტაცია - პროცესის ორგანიზება. - სოფია, 2006 წ.

35. შეინ ე.ჰ. კონსულტანტი და განვითარების სტრატეგია // მენეჯმენტის თეორიისა და პრაქტიკის პრობლემები. 2001. - No4. - S. 102-104.

36. Yuksvyarav R.K., Khabakuk M.Ya., Leimann Ya.A. მენეჯმენტის კონსულტაცია: თეორია და პრაქტიკა. – მ.: ეკონომიკა, 2008 წ.

დანართი 1 მენეჯმენტის კონსულტაციის (MC) კონცეფციების განმარტება

No p/p	განმარტება	წყარო
1.	QM - მაღალკვალიფიციური დახმარება მენეჯერებისთვის, რომელიც მიზნად ისახავს ორგანიზაციების მუშაობის გაუმჯობესებას, რომელსაც უზრუნველყოფენ დამოუკიდებელი (ორგანიზაციის არა ნაწილი) ექსპერტები, რომლებიც სპეციალიზირებულნი არიან კონკრეტულ სფეროში.	ჩაკიროვი კ. მენეჯმენტის კონსულტაცია - პროცესის ორგანიზება. - სოფია, 2006 წ.
2.	MC - ერთგვარი საექსპერტო დახმარება ორგანიზაციის ლიდერებისთვის მენეჯმენტის რესტრუქტურიზაციის პრობლემების გადაჭრაში გარე და შიდა პირობების შეცვლაში.	რაპოპორტი ვ.შ. მენეჯმენტის დიაგნოსტიკა: (პრაქტიკული გამოცდილება და რეკომენდაციები). - მ.: ეკონომიკა, 2008 წ.
3.	MC არის საქმიანობა და პროფესია, მისი შინაარსია დაეხმაროს მენეჯერებს პრობლემების გადაჭრაში და მეცნიერების მიღწევებისა და საუკეთესო პრაქტიკის გაცნობაში.	Yuksvyarav R.K., Khabakuk M.Ya., Leimann Ya.A. მენეჯმენტის კონსულტაცია: თეორია და პრაქტიკა. - მ.: ეკონომიკა, 2008 წ.
4.	MC - კონსულტანტსა და საწარმოს (ორგანიზაციის) პერსონალს შორის ურთიერთქმედების გარკვეული გზით ორგანიზებული პროცესი, რომლის შედეგია მასზე განხორციელებული ორგანიზაციული ცვლილება ან მისი განხორციელების პროექტი.	პროგრამის ძირითადი დებულებები (მასალები რუსეთის მეცნიერებათა აკადემიის ციმბირის ფილიალის ეკონომიკისა და მეცნიერების სამინისტროს აკადემიური საბჭოსათვის დათარიღებული 13.01.88) - ნოვოსიბირსკი, 2008 წ.
5.	QM - დამოუკიდებელი და პროფესიონალურად მომზადებული სპეციალისტების (კონსულტანტი ან მათი ჯგუფი) მიერ მოწოდებული მომსახურება, რათა დაეხმაროს ორგანიზაციის ხელმძღვანელს მენეჯერული და წარმოების პრობლემების დიაგნოსტიკაში, ანალიზსა და პრაქტიკულ გადაწყვეტაში.	პროკოპენკო ი. მენეჯმენტის კონსულტაცია, როგორც სერვისი // მენეჯმენტის თეორიის პრობლემები. -მ., 2008 წ.
6.	QM - კონსულტანტის მიერ მოწოდებული სერვისი, რომელიც ეხმარება საწარმოს პრობლემების დიაგნოსტიკაში, ანალიზში და პრაქტიკულად გადაჭრაში.	კომაროვი ვ.ფ. მენეჯმენტის კონსულტაციის ლაბორატორიის მუშაობის პროგრამა - ნოვოსიბირსკი, 2008 წ.
7.	MC არის წარმოების მენეჯმენტის რაციონალიზაციის ეფექტური ფორმა, რომელიც დაფუძნებულია მეცნიერებისა და საუკეთესო პრაქტიკის გამოყენებაზე.	ელმაშევი ო.კ. მენეჯმენტის კონსულტაცია: თეორიისა და პრაქტიკის საკითხები. - იჟევსკი: უდმურტია, 2007 წ
8.	კონსულტაცია არის პროფესიული დახმარება მენეჯმენტის სპეციალისტებისგან ბიზნეს მენეჯერებისთვის და სხვადასხვა ორგანიზაციის (კლიენტის) მენეჯმენტის პერსონალისთვის პრობლემების გადაჭრაში და მათი განვითარების ფუნქციონირებაში, რომელიც ხორციელდება რჩევების, რეკომენდაციების და კლიენტთან ერთობლივად შემუშავებული გადაწყვეტილებების სახით.	Posadsky A.P., Khainish S.V. საკონსულტაციო მომსახურება რუსეთში. - M.: Finstatinform, 2005 წ.
9.	ბიზნეს კონსულტაცია - კლიენტის მიწოდება სპეციალიზებული გამოცდილებით, მეთოდოლოგიით, ქცევის ტექნიკით, პროფესიული უნარებით ან სხვა რესურსებით, რაც მას ეხმარება საწარმოში (ორგანიზაციაში) არსებული მარეგულირებელი და საკანონმდებლო ჩარჩოს ფარგლებში განვითარებული ფინანსური და ეკონომიკური მდგომარეობის ოპტიმიზაციაში.	კონსულტაცია უკრაინაში. - კიევი: ასოციაცია "Ukrconsulting", 2006 წ.
10.	მენეჯმენტის კონსულტაცია არის სერვისი, რომელიც კლიენტს აძლევს დამოუკიდებელ და ობიექტურ რჩევებს და უზრუნველყოფილია სპეციალიზებული კომპანიაან სპეციალისტი, რომელიც განსაზღვრავს და აანალიზებს კლიენტ კომპანიის მენეჯმენტის პრობლემებსა და შესაძლებლობებს.	Savruk A., Krasyuk R. არ არსებობს მზა გადაწყვეტილებები. // კაპიტალის ბაზარი. 2008, No23-24.

დანართი 2

საკონსულტაციო საქმიანობის ძირითადი პრინციპები

No p/p	პრინციპების შინაარსი	წელიწადი
	დახმარება დამოუკიდებლობისთვის საკონსულტაციო მაღალი პროფესიული დონე საუკეთესო პრაქტიკის გავრცელება მენეჯერების პროფესიული კომპეტენციის ხელშეწყობა ქცევის ეთიკურ სტანდარტებთან შესაბამისობა მენეჯმენტის კონსულტაციის პოპულარიზაცია	1989
	მომხმარებელთა ინტერესები უფრო მაღალია, ვიდრე კონსულტანტების ინტერესები მიღებული ინფორმაციის არ გამჟღავნება, კონსულტაციის კონფიდენციალურობის დაცვა სერვისთან დაკავშირებული საწარმოები მხოლოდ მათი ლიდერების თანხმობით საკმარისი ინფორმაციის ხელმისაწვდომობა შეკვეთის შესასრულებლად კლიენტი ორგანიზაციის წინასწარი გამოკვლევა ხელშეკრულების დადებამდე მომხმარებლის გაცნობა კონსულტაციის ახალი მეთოდების, ტექნიკისა და პრინციპების შესახებ შემუშავებული რეკომენდაციების განხორციელებისთვის საჭირო პირობების აღრიცხვა მჭიდრო თანამშრომლობა კლიენტი ორგანიზაციის თანამშრომლებთან კონსულტანტების მიერ კონსულტაციის ახალი მეთოდებისა და ტექნიკის დაუფლება	1991
	Სამეცნიერო კონკრეტულობა სისტემის შენახვა საჯაროობა წარმომადგენლობითობა	1997
	მომხმარებლებისა და კონსულტანტების მიერ გამოთვლილი და შეთანხმებული ეკონომიკური ეფექტის არსებობა მენეჯმენტის კონსულტაციის ზოგადი მიმართულებაა ჩამორჩენილი საწარმოების დახმარება, პირველ რიგში წამგებიანი და დაბალმომგებიანი. ორიენტაცია კონსულტანტებისა და საწარმოების (ორგანიზაციების) თანამშრომლების გრძელვადიან ერთობლივ მუშაობაზე.	1998
	ნდობა რჩევის სარგებელსა და მათ კომპეტენციაში მომსახურების გადახდა სამუშაოს დაწყებამდე დაფიქსირებული სახელშეკრულებო გარემოებების საფუძველზე	1999
	გაწეული დახმარების დამოუკიდებლობა და ობიექტურობა კლიენტისგან მიღებული ინფორმაციის კონფიდენციალურობა კონსულტანტის ნდობა კლიენტისთვის კონსულტაციის უპირატესობებში კონსულტანტის ნდობა მის კომპეტენციაში, ვალდებულება აცნობოს კლიენტს მისი ეჭვების შესახებ მიღებული რჩევების მომგებიანად გამოყენების შესაძლებლობის შესახებ. კლიენტებს ახსნას პრობლემების არსი და ხასიათი, გზები, მათი გადაჭრის პირობები მომსახურების გადახდა სამუშაოს დაწყებამდე დაფიქსირებული ფასების მიხედვით, კლიენტის საქმიანობის შედეგების მიუხედავად	2000
	ბაზრის „დაპყრობა“ დასავლური საკონსულტაციო კომპანიების მიერ რუსი კონსულტანტების ძლიერი გავლენა თანამშრომლობა და სწავლა უცხოურ პროექტებსა და პროგრამებზე მუშაობა მზარდი მოთხოვნა პრივატიზაციაზე	2002
	დაგროვილი გამოცდილების განზოგადება კვლევის ჩატარება "კონსულტაცია რუსეთში" სპეციალიზაცია გაწეული მომსახურების სახეების მიხედვით საინფორმაციო და საკონსულტაციო ქსელები	2004
	კონსულტანტთა ელიტის გამოყოფა რუსეთის მენეჯმენტ კონსულტანტთა ასოციაციაში უკრაინაში საკონსულტაციო მომსახურების ბაზრის ორი კვლევის განხორციელება დასავლური საკონსულტაციო კომპანიების უკან დახევა ინდუსტრიის სპეციალიზაცია სპეციალიზაცია კლიენტის მასშტაბის მიხედვით სპეციალიზაცია კლიენტის საკუთრების ფორმების მიხედვით	2007

დანართი 3

სამუშაოს ანალიზის კითხვარი

Ძვირფასო კოლეგავ! ჩვენი სამუშაოს კიდევ უფრო უკეთ ორგანიზებისთვის, გთხოვთ, ყურადღებით და პატივისცემით შეავსოთ ეს კითხვარი. ეს დაგეხმარებათ გაიგოთ, თუ როგორ უნდა დაამყაროთ საქმიანი ურთიერთობები ჩვენს კომპანიაში ყველაზე ეფექტურად.

კითხვარის შევსებისას (ნაწილი 1), შეეცადეთ მაქსიმალურად დეტალურად ჩამოთვალოთ სამუშაო, რომელსაც აკეთებთ, ასევე აღწეროთ ვისთან ურთიერთობთ ამ სამუშაოს შესრულებისას, რა არის საწყისი ინფორმაცია და შედეგი (ყველა სვეტი არ იქნება შეივსოს აუცილებლად).

როდესაც ჩამოთვლით თქვენს სურვილებსა და წინადადებებს (ნაწილი 2), შეეცადეთ იყოთ გააზრებული. თქვენ არ გჭირდებათ ყველა ხაზის შევსება, შეეცადეთ ყურადღება გაამახვილოთ იმაზე, რაც თქვენთვის ყველაზე მნიშვნელოვანია. შესაძლოა თქვენი კომენტარები 1 პუნქტს შეეხოს, მაგრამ სწორედ ამ საკითხში უნდა იყოს სასარგებლო არა მხოლოდ პირადად თქვენთვის, არამედ თქვენი კოლეგებისა და ლიდერებისთვისაც.

სამუშაოს შესასრულებლად საჭირო საქმიანი და პიროვნული თვისებების აღწერისას (ნაწილი 3), იფიქრეთ არა საკუთარ თავზე, არამედ ამ თანამდებობაზე მყოფ თანამშრომელზე (თქვენი პიროვნული თვისებები შეიძლება აღემატებოდეს მოთხოვნების მინიმალურ კომპლექტს).

წარმატებებს გისურვებთ და მადლობა თანამშრომლობისთვის!

1. სამუშაოს ძირითადი სახეები.

2. სურვილები, წინადადებები, კომენტარები.

იმ პუნქტებისთვის, რომლებზეც მიგაჩნიათ მიზანშეწონილად, დაამატეთ თქვენი სურვილები, წინადადებები, კომენტარები.

პუნქტი _____

ასევე აუცილებელია ურთიერთქმედება ________________________________

ამ სამუშაოს საუკეთესო შესრულებისთვის საჭიროა ___________________

სამუშაოში ყველაზე დიდი სირთულეები წარმოიქმნება _______________

საქმისადმი ზიანის მიყენების გარეშე, შეგიძლიათ გამორიცხოთ ისეთი ქმედებები, როგორიცაა __________

ასევე მინდა დავამატო _________________________________

3. პროფესიული, საქმიანი და პიროვნული თვისებები.

რა პროფესიული ცოდნაა საჭირო სამუშაოს შესასრულებლად (ანუ ის მინიმალური ცოდნა, რომლის გარეშეც სამუშაო ვერ შესრულდება): _________________________________________________________________________________________________________________________________

რა პროფესიული ცოდნა არ არის აუცილებელი, მაგრამ სასურველია უკეთესი სამუშაოს შესრულებისთვის: ______________________

რა ბიზნეს უნარებია საჭირო სამუშაოს შესასრულებლად: ________________________________________________________________________________________________________________________________

რა პიროვნული თვისებებია საჭირო ამ თანამდებობაზე ეფექტური მუშაობისთვის: ________________________________________________________________________________________________________________________________

სამუშაოს ანალიზის კითხვარი

1. რა არის თქვენი მუშაობის მთავარი მიზანი.

2. როგორ აღწერდით თქვენი სამუშაოს წარმატებით დასრულებას და შედეგს.

3. თქვენი სამუშაო პასუხისმგებლობები (რა არის ისინი და როგორ ასრულებთ მათ, რომელი მათგანია ყველაზე მნიშვნელოვანი)

ა) ყოველდღიურად

ბ) პერიოდული (პერიოდის ხანგრძლივობა);

გ) მოვალეობებს, რომლებსაც ასრულებთ, მაგრამ არასაჭიროდ მიიჩნევთ;

დ) ასრულებთ თუ არა დავალებებს, რომლებიც არ შედის თქვენი სამუშაო ადგილის მოთხოვნებში. თუ პასუხი დადებითია, მაშინ მიუთითეთ რომელი;

ე) სხვები.

4. რა განათლება და კვალიფიკაციაა საჭირო თქვენი სამუშაოს მოთხოვნების დასაკმაყოფილებლად.

5. რა გამოცდილებაა საჭირო თქვენი სამუშაო ადგილის მოთხოვნების შესასრულებლად.

6. რა უნარებია საჭირო თქვენი სამუშაო ადგილის მოთხოვნების დასაკმაყოფილებლად.

7. რამდენად ხშირად განიცდით ფიზიკურ სტრესს სამუშაო ადგილზე.

8. ემოციური სტრესი (მიუთითეთ ყველა უსიამოვნო და არასასურველი გამოცდილება, რომელიც შეგხვდებათ სამუშაო ადგილზე, რამდენად ხშირად ხდება ეს).

9. ჯანმრთელობა და უსაფრთხოება (რა ფაქტორები და რამდენად ხშირად მოქმედებს ჯანმრთელობასა და უსაფრთხოებაზე თქვენს სამუშაო ადგილზე).

10. თუ პასუხისმგებელი ხართ სხვა ადამიანებზე, აღწერეთ რა მოქმედებებს ასრულებთ თქვენს სამუშაო ადგილზე ამ ამოცანის შესასრულებლად.

დარიგება

მენეჯმენტის საკონსულტაციო მომსახურება უფრო გვიან გამოჩნდა, ვიდრე მსგავსი სერვისები მარკეტინგის, რეკლამის, ტექნიკური პოლიტიკის და ა.შ. ეს ბუნებრივი მოვლენა იყო, რადგან. თავდაპირველად, კონკურსში გამოიყენება ეფექტურობის გაუმჯობესების ყველაზე აშკარა, სწრაფი მოქმედების წყაროები. მენეჯერული შესაძლებლობები ასოცირდება ადამიანის ქცევასთან და ადამიანი წარმოების შედარებით ინერციული ნაწილია. ამის მიუხედავად, მენეჯმენტის კონსულტაცია ერთ-ერთი ყველაზე მოთხოვნადი პროდუქტია დღევანდელ რეალობაში. სიტუაციის შინაარსისა და სირთულის დონის მიხედვით, რომელშიც იმყოფება კლიენტის საწარმო, კონსულტანტი მოწვეულია სამი სახის პრობლემის გადასაჭრელად:

საწარმოში არსებული სიტუაციის გამოსწორება (გამოსწორების დავალება),

არსებული მდგომარეობის გასაუმჯობესებლად (გაუმჯობესების ამოცანა),

სრულიად ახალი სიტუაციის ჩამოყალიბება (შექმნის დავალება).

სამივე შემთხვევაში კლიენტსა და კონსულტანტს შორის ურთიერთქმედება იწყება იმით, რომ ზოგიერთი პირობა, სიტუაცია ან საწარმოს საქმიანობის ზოგიერთი ინდიკატორი კლიენტისა და კონსულტანტის მიერ აღიარებულია არადამაკმაყოფილებლად და არსებობს მათი შეცვლის შესაძლებლობა. უკეთესია კონსულტანტის რჩევებისა და რეკომენდაციების დახმარებით. და ამიტომ, როგორც ურთიერთქმედების დასრულება, დამოუკიდებელი კონსულტანტის მიერ შემოთავაზებული საწარმოში ყველა ცვლილება უნდა შეუწყოს ხელი კლიენტის საწარმოს მენეჯმენტის ხარისხის გაუმჯობესებას, საწარმოში საწარმოს ფუნქციონალური სფეროების და პროცესების მართვის გაუმჯობესებას. ზოგადად, მენეჯმენტის კონსულტაციის ამოცანები შემდეგია:

ბრუნვისა და მომგებიანობის გაზრდა, კომპანიის ღირებულების გაზრდა,

შემოქმედება კონკურენტული უპირატესობამომხმარებელთა ბაზარზე, მიმწოდებლის ბაზარზე, შრომის ბაზარზე,

კომპანიის მართვადობის გაზრდა, მენეჯერების მენეჯერული ენერგიის ხარჯების შემცირება,

პროდუქციისა და მომსახურების საჭირო ხარისხის უზრუნველყოფა, ხარჯების შემცირება, დროში შეფერხებების აღმოფხვრა,

შიდაკომპანიის ურთიერთქმედების გაუმჯობესება, დეპარტამენტებისა და თანამშრომლების ქმედებების კოორდინაციის გაზრდა,

პერსონალის აქტიურობისა და ლოიალობის გაზრდა, შესრულების დისციპლინის გაძლიერება,

განვითარება ძირითადი კომპეტენციები, მენეჯერებისა და თანამშრომლების მენეჯერული კვალიფიკაციის ამაღლება.

მენეჯმენტის საკონსულტაციო მომსახურება სპეციფიკური ხასიათისაა:

შედეგად, არ იწარმოება მატერიალური პროდუქტები, რომელთა გაზომვა შესაძლებელია მექანიკური და/ან ფიზიკურ-ქიმიური მაჩვენებლებით,

სერვისის შექმნა და მისი მოხმარება ხდება დაუყოვნებლივ იმავე ადგილას და ერთსა და იმავე დროს,

საკონსულტაციო ფირმები უშუალოდ უკავშირდებიან მომხმარებელს, რაც დამატებით მოთხოვნებს უქმნის მათ ფუნქციონირებას.

ნებისმიერი სხვა პროდუქტის მსგავსად, მენეჯმენტის საკონსულტაციო მომსახურებას აქვს საკუთარი სასიცოცხლო ციკლი: დიზაინისა და განვითარების ეტაპები, ტესტირება, გაშვება, ზრდა, სიმწიფე, გაჯერება და კლება. ამ პროცესს ასევე აქვს დროითი განზომილება, რადგან ზოგიერთი სერვისი მოძველებულია და უნდა შეიცვალოს, ზოგიერთი სერვისი კი ჩნდება და უნდა განხორციელდეს. მენეჯმენტის კონსულტაციის არსებითი მახასიათებლები გამოიხატება მისი განხორციელების გზებსა თუ სპეციალურ სახეებში. ამიტომ, საკონსულტაციო მომსახურების კლასიფიკაცია აუცილებელია ყოველი ახალი ტიპის კონსულტაციის იდენტიფიცირებისთვის და საკონსულტაციო პროცესის მართვისთვის. ლიტერატურაში მოცემული მენეჯმენტის კონსულტაციის ტიპების კლასიფიკაციის შეჯამებით და მათი მიწოდების გამოცდილების საფუძველზე შევსებით, ჩვენ შევძელით გამოვყოთ კლასიფიკაციის შემდეგი განმაზოგადებელი მახასიათებლები (ცხრილი 1), , :

ცხრილი 1 - მენეჯმენტის კონსულტაციის სახეები

კლასიფიკაციის ნიშანი	მენეჯმენტის კონსულტაციის სახეები

სამუშაო მეთოდებით	საექსპერტო კონსულტაცია, პროცესის კონსულტაცია, ტრენინგ კონსულტაცია
სამუშაოს საგნის მიხედვით	საპროექტო კონსულტაცია, პროცესის კონსულტაცია
	მიზნობრივი კონსულტაცია, მრავალფუნქციური კონსულტაცია
დავალების მიხედვით	ოპერატიული, სტრატეგიული, ორგანიზაციული, განვითარებადი
კლიენტის ტიპის მიხედვით	კონსულტაცია ფიზიკურ პირებთან, კონსულტაცია იურიდიულ პირებთან
კლიენტის ინდუსტრიის მიხედვით	წარმოება, საბანკო საქმე, ენერგეტიკა, ტრანსპორტი, ჯანდაცვა და ა.შ.
მენეჯმენტის საქმიანობის მიმართულებები	ზოგადი მენეჯმენტის კონსულტაცია, ადმინისტრაციული კონსულტაცია, ფინანსური მენეჯმენტის კონსულტაცია, ადამიანური რესურსების კონსულტაცია, მარკეტინგული კონსულტაცია, წარმოების კონსულტაცია, საინფორმაციო ტექნოლოგიების კონსულტაცია, სპეციალიზებული საკონსულტაციო მომსახურება
კონსულტაციის პროცესში მუშაობის ფორმის მიხედვით	ინდივიდუალური კონსულტაცია, ჯგუფური კონსულტაცია
მუშაობის მეთოდით	დიაგნოსტიკა, გამოთვლები, განვითარება (პროექტებში მუშაობა მეთოდოლოგიური რეკომენდაციებით), დოკუმენტაცია, ინფორმირება, ტრენინგი (ლექციები, ტრენინგ-სემინარები, ტრენინგები, შემთხვევის შესწავლა, დისკუსიები, შემთხვევის ისტორიის მეთოდები, ბიზნესი და როლური თამაშები), მოლაპარაკებები.
მუშაობის ხანგრძლივობის მიხედვით	მოკლევადიანი, საშუალოვადიანი, გრძელვადიანი
მუშაობის სიხშირით	ერთჯერადი, პერიოდული, გამოწერა
საკონსულტაციო ფირმის ადგილმდებარეობა	ადგილობრივი, რეგიონალური, ეროვნული, მრავალეროვნული
კონსულტაციის პროცესში მუშაობის რეჟიმის მიხედვით	ინტენსიური, საექსპერტო პროცესი, კლიენტი ორგანიზაციის წარმომადგენლებთან ერთად, ტრენინგისა და განვითარების აქტიური ფორმების გამოყენებით, ორიენტირებული პრაქტიკულ შედეგებსა და ცვლილებებზე.
კონსულტანტი-კლიენტი ურთიერთობის ტიპის მიხედვით
გამომავალი შედეგით	ნორმატიული, ღირებული, პრობლემური

მენეჯმენტის კონსულტაციის თითოეული ტიპისთვის მინიჭებული მახასიათებლების სისტემატური ბუნება საშუალებას გაძლევთ შეადაროთ მისი შესაძლებლობები და შეაფასოთ მისი ეფექტურობა სხვებთან მიმართებაში. ეკონომიკურ პრაქტიკაში მენეჯმენტის კონსულტაციის ტიპების თანაფარდობის შეფასებით, შეგიძლიათ დააკვირდეთ ამ დაკვირვებების ტენდენციებს დინამიკაში, რაც საშუალებას გაძლევთ გააკეთოთ შესაბამისი კორექტირება საკონსულტაციო საქმიანობის განვითარებაში.

მენეჯმენტის საკონსულტაციო მომსახურების ხარისხის შეფასება ძნელია, რადგან კლიენტი აღიქვამს არა მხოლოდ მომსახურების შედეგს, არამედ ხდება მისი მიწოდების თანამონაწილე. და ერთადერთი მოთხოვნა, რომელიც ეხება საკონსულტაციო მომსახურებას, ისევე როგორც ორგანიზაციების მიერ განხორციელებულ ნებისმიერ სხვა ტრანზაქციას, კანონის მხრიდან არის ის, რომ ისინი უზრუნველყოფილი იყოს რუსეთის ფედერაციის კანონმდებლობის შესაბამისად (ეკონომიკის საბანკო სექტორში ისინი უზრუნველყოფილი უნდა იყოს რუსეთის ფედერაციის სამოქალაქო კოდექსის, კანონის "ბანკებისა და საბანკო საქმიანობის შესახებ" და ა.შ. შესაბამისად).

საკონსულტაციო მომსახურების ხარისხის შეფასების სირთულეები განაპირობებს მათი ხარისხის სპეციალური გარანტიების და, პირველ რიგში, საკონსულტაციო საქმიანობის სტანდარტების არსებობის აუცილებლობას. საკონსულტაციო მომსახურების ხარისხის განხილვისას ასევე ფასდება საგნობრივი სფერო, რეკომენდაციის შინაარსი, მეთოდოლოგია და მომსახურება საკონსულტაციო მომსახურების გაწევისას. ამავდროულად, უნდა აღინიშნოს, რომ საკონსულტაციო მომსახურების ხარისხი პირდაპირ დამოკიდებულია საკონსულტაციო ბიზნესის განვითარების ხარისხზე და მისი განხორციელების პრინციპებზე განვითარების პერიოდების მიხედვით. თქვენ შეგიძლიათ თვალყური ადევნოთ საკონსულტაციო საქმიანობის განხორციელების პრინციპების შემუშავებას ცხრილის მიხედვით 2.

ცხრილი 2 - მენეჯმენტის საკონსულტაციო პრინციპების შემუშავება

	მენეჯმენტის კონსულტაციის პრინციპების მახასიათებლები

	გაწეული დახმარების დამოუკიდებლობა, საკონსულტაციო ხასიათი, მაღალი პროფესიული დონე, საუკეთესო პრაქტიკის გავრცელება, მენეჯერების პროფესიული კომპეტენციის ხელშეწყობა, ქცევის ეთიკური სტანდარტების დაცვა, მენეჯმენტის კონსულტაციის ხელშეწყობა.
	მომხმარებელთა ინტერესების უპირატესობა კონსულტანტების ინტერესებზე, კონსულტაციის კონფიდენციალური ხასიათის პატივისცემა, დაკავშირებული საწარმოების მომსახურება მხოლოდ მათი მენეჯერების თანხმობით, საკმარისი ინფორმაციის ხელმისაწვდომობა შეკვეთის შესასრულებლად, კლიენტის ორგანიზაციის წინასწარი გამოკითხვა. ხელშეკრულების გაფორმება, მომხმარებლის გაცნობა კონსულტაციის ახალი მეთოდების, ტექნიკის და პრინციპების გათვალისწინებით, შემუშავებული რეკომენდაციების განხორციელებისთვის აუცილებელი პირობების გათვალისწინებით, კლიენტის ორგანიზაციის პერსონალთან მჭიდრო თანამშრომლობა, კონსულტანტების მიერ ახალი მეთოდებისა და ტექნიკის შემუშავება. კონსულტაციის


	მეცნიერული ხასიათი, კონკრეტულობა, სისტემის შენარჩუნება, საჯაროობა, წარმომადგენლობა
	მომხმარებლებისა და კონსულტანტების მიერ გამოთვლილი და შეთანხმებული ეკონომიკური ეფექტის არსებობა; ფოკუსირება ჩამორჩენილი საწარმოების (არამომგებიანი და დაბალმომგებიანი) დახმარებაზე, ფოკუსირება გრძელვადიან თანამშრომლობაზე
	გაწეული დახმარების დამოუკიდებლობა და ობიექტურობა, კლიენტისგან მიღებული ინფორმაციის კონფიდენციალურობა, კონსულტაციის სარგებლობისა და კომპეტენციისადმი ნდობა, მომსახურების გადახდა სამუშაოს დაწყებამდე დაფიქსირებული სახელშეკრულებო გარემოებების საფუძველზე.
	გაწეული დახმარების დამოუკიდებლობა და ობიექტურობა; კლიენტისგან მიღებული ინფორმაციის კონფიდენციალურობა; კონსულტანტის ნდობა კლიენტისთვის კონსულტაციის სარგებელის მიმართ; კონსულტანტის ნდობა მის კომპეტენციაში, ვალდებულება აცნობოს კლიენტს მისი ეჭვების შესახებ მიღებული რჩევების სასარგებლოდ გამოყენების შესაძლებლობის შესახებ; კლიენტებისთვის პრობლემის არსისა და ბუნების გარკვევა, მათი გადაჭრის გზები, პირობები; მომსახურების გადახდა სამუშაოს დაწყებამდე დაფიქსირებული ფასების საფუძველზე, კლიენტის საქმიანობის შედეგების მიუხედავად; თითქმის ყველა არსებული საკონსულტაციო ფირმის გაერთიანება ასოციაციაში; ასოციაციის წევრების მიერ კონსულტანტის კოდექსის დაცვა
	დასავლური საკონსულტაციო კომპანიების მიერ ბაზრის „დაპყრობა“, თანამშრომლობა და გამოცდილების დაგროვება, უცხოურ პროექტებსა და პროგრამებზე მუშაობა.
	დაგროვილი გამოცდილების განზოგადება, სპეციალიზაცია გაწეული სერვისების ტიპების მიხედვით, საინფორმაციო და საკონსულტაციო ქსელები
	კონსულტანტთა ელიტის განაწილება მენეჯმენტის კონსულტანტების ასოციაციაში, დასავლური საკონსულტაციო კომპანიების უკან დახევა, სპეციალიზაცია მომსახურე ინდუსტრიებში, სპეციალიზაცია კლიენტის მასშტაბებში, სპეციალიზაცია კლიენტის საკუთრების ფორმებში.

ამის საფუძველზე სამეცნიერო ლიტერატურაში საკონსულტაციო მომსახურების ხარისხის ფორმალური აღწერისთვის შემოთავაზებულია სხვადასხვა შეფასების პარამეტრის გამოყენება. საკონსულტაციო მომსახურების მიწოდებისა და მათი ხარისხის შეფასების დაგროვილი გამოცდილების შეჯამების შემდეგ, საჭიროდ მიგვაჩნია გამოვიყენოთ საკონსულტაციო მომსახურების ხარისხის ინდიკატორების შემდეგი ნაკრები (ცხრილი 3). ამრიგად, იმისთვის, რომ მოიპოვოს აღიარება და გახდეს ბაზარზე მოთხოვნადი, საკონსულტაციო ფირმა მუდმივად უნდა ზრუნავდეს მის სანდოობაზე, პასუხისმგებლობაზე და რაც მთავარია, კომპეტენციაზე. მეორე მხრივ, კონსულტანტი სპეციალისტები უნდა იყვნენ, პირველ რიგში, ბიზნეს პროცესების შესანიშნავი ექსპერტები, კომპეტენტური ანალიტიკოსები და კარგი პროგნოზები, ასევე უნდა ჰქონდეთ საკუთარი შედარებით თავისუფალი და ობიექტური აზრი და შეეძლოთ კლიენტებზე ავტორიტეტული ზემოქმედება.

თქვენ შეგიძლიათ დაადასტუროთ საკონსულტაციო მომსახურების ხარისხის ჩამოთვლილი ინდიკატორების არსებობა შემდეგნაირად:

1. მომავალი შედეგის დემონსტრირება:

1.1. მსგავსი შეკვეთების შედეგების ჩვენება (მაგალითი ანგარიშები, მომხმარებელთა წარმატების ისტორიები).

ცხრილი 3 - მენეჯმენტის საკონსულტაციო მომსახურების ხარისხის ინდიკატორები

ინდიკატორი, რომელიც განსაზღვრავს მენეჯმენტის კონსულტაციის ხარისხს	ინდიკატორის მახასიათებლები

შესაბამისობა	საკონსულტაციო მომსახურების მნიშვნელობა, მნიშვნელობა დღევანდელი მომენტისთვის, თანამედროვეობა, აქტუალობა.
ხელმისაწვდომობა	ადვილია საკონსულტაციო სერვისის მიღება მოსახერხებელ ადგილას, ხელსაყრელ დროს, მისი მიწოდების ზედმეტი მოლოდინის გარეშე.
ობიექტურობა	საკონსულტაციო ფირმის თანამშრომლებმა არ უნდა იგნორირება გაუკეთონ ფაქტობრივ პირობებს ან ფაქტობრივ მდგომარეობას საკონსულტაციო მომსახურების გაწევისას.
სირთულის	ეს გულისხმობს კლიენტის საქმიანობის ყველა ბმულს და ყველა ასპექტს
სანდოობა	მაღალტექნოლოგიური და სტაბილური სერვისის მიწოდების მექანიზმი. მოწოდებული საკონსულტაციო მომსახურება საიმედოა, არ შეიცავს რაიმე საფრთხეს ან რისკს, არ იწვევს რაიმე ეჭვს
სანდოობა	საკონსულტაციო ფირმას და მის თანამშრომლებს შეიძლება დაეყრდნოთ, რომ ნამდვილად შეეცადონ დააკმაყოფილონ კლიენტის ნებისმიერი საჭიროება და დაეხმარონ მათ პრობლემების მოგვარებაში.
კომპეტენცია	ტექნიკურ პერსონალს და კონსულტანტებს აქვთ საჭირო უნარები და ცოდნა
ეფექტურობა	საკონსულტაციო მომსახურების სწრაფად, ზუსტად და დროულად გაწევის უნარი
Კომუნიკაცია	საკონსულტაციო სერვისის აღწერა არის კლიენტის ენაზე და ზუსტი. კონსულტანტები და პერსონალი მეგობრული, პატივისცემითა და მზრუნველი არიან
კრეატიულობა	თანამშრომლები კრეატიულები არიან პრობლემის გადაჭრაში და მომხმარებელთა კმაყოფილებაში
ინდივიდუალური მიდგომა	კლიენტს ყოველთვის აქვს უფლება დაეყრდნოს იმ ფაქტს, რომ კონსულტანტს შეუძლია ზუსტად განსაზღვროს თავისი პრობლემა, პროფესიონალურად მოაგვაროს იგი სიტუაციის ყველა დეტალის გათვალისწინებით.
პრაქტიკული გამოყენების შესაძლებლობა კლიენტის ორგანიზაციის პირობებში
სისტემის შენახვა	კონსულტანტის გავლენა კლიენტ ორგანიზაციაზე კონსულტაციის პროცესში კონსულტაციის შედეგების დაუფლების ეტაპამდე არ უნდა არღვევდეს ორგანიზაციის თვისებრივ პარამეტრებს და მუშაობის წესს.
საჯაროობა	კონსულტანტების მუშაობა ყველა ეტაპზე უნდა იყოს თვალსაჩინო და გუნდის წევრები უშუალოდ უნდა იყვნენ ჩართულნი ინოვაციების განვითარებასა და განვითარებაში.
Სამეცნიერო	სამეცნიერო მიდგომების გამოყენება საკონსულტაციო მომსახურების გაწევის პროცესში
მოქნილობა	საკონსულტაციო პროცესის კორექტირების შესაძლებლობა, როდესაც იცვლება გარე ან შიდა პირობები, გადაწყვეტილებების მრავალფეროვნება

პროგრესულობა	იგი გულისხმობს კონსულტაციის თეორიისა და პრაქტიკის შემუშავებას და დახვეწას მართვის სისტემების ცვლილების, ეკონომიკური საქმიანობის შინაარსისა და ფორმების, სამართლებრივი ნორმების და ა.შ.
ეფექტურობა	დასახული მიზნების მიღწევა, შედეგების ხილვადობა და სარგებლიანობა, შედეგების შეფარდება ხარჯებთან

1.2. კლიენტისთვის სამომავლო შედეგის იმიტაცია (საკვანძო მენეჯმენტის და ფინანსური და ეკონომიკური მაჩვენებლების განსაზღვრა, რაც შეიძლება მიღწეული იყოს სერვისის შეძენის შედეგად).

1.3. სერვისის შეძენით მომავალი სარგებლის დემონსტრირება.

2. რეალიზაციის სერვისები:

2.1. თანამშრომლობის შედეგი ნაწილობრივ არის ასახული (ჩანართები სემინარებზე, თანმხლები დოკუმენტაცია განხორციელების პროექტების შესახებ, ქაღალდის ანგარიში კონსულტაციის შედეგების შესახებ).

2.2. შესაბამისი ნივთები, სახარჯო მასალები გადაეცემა დანამატად ან საჩუქრად (ვიდეო ან აუდიო კურსი).

3. სამუშაოში ჩართული რესურსების ხარისხის ფიზიკური მტკიცებულება:

3.1. თანამშრომელთა დიპლომები (სერთიფიცირებული სპეციალისტების, კანდიდატებისა და მეცნიერებათა დოქტორების, საზღვარგარეთ გადამზადებული და ა.შ.).

3.2. უახლესი აპარატურა.

3.3. გამოყენებული მასალების ხარისხი (საერთაშორისო აღიარება და ჯილდოები).

3.4. ოფიციალური ხელშეკრულებები პარტნიორებთან.

3.5. კომპანიის ლიცენზიები, სერთიფიკატები მუშაობის გარკვეულ სფეროებში.

4. მესამე მხარის მიერ სამუშაოს ხარისხის გარე შეფასება:

4.1. კომპანიის ჯილდოები კონკურსებში.

4.2. წევრობა ასოციაციებში, კლუბებში და ა.შ.

4.3. კომპანიებთან თანამშრომლობის დადასტურება, რომლებიც ტრადიციულად აწესებენ ხარისხის ყველაზე მკაცრ მოთხოვნებს.

4.4. ჩვენებები და მადლობის წერილები კლიენტებისგან.

4.5. მენეჯმენტის/თანამშრომლების მონაწილეობა საექსპერტო საბჭოები, სამეცნიერო კონფერენციები, მრგვალი მაგიდები თემაზე (პუბლიკაციები, ფოტოები და ა.შ.) და ა.შ.

5. ხარისხის კონტროლის დემონსტრირება კლიენტისთვის:

5.1. შიდაკომპანიის სტანდარტების დანერგვა და მომხმარებლებისთვის მათი „გახმოვანება“.

5.2. მემორანდუმი კლიენტს ხარისხის დამოუკიდებელი კონტროლისთვის.

5.3. ხარისხის მართვის სისტემის დანერგვა.

6. პროცესის მოდელირება, თანამშრომლობის პროცედურის გარკვევა, ეფექტურობის გარანტია:

6.1. სერვისების ეტაპობრივი მიწოდება, კლიენტის შესაძლებლობა რაიმე ეტაპზე უარი თქვას შემდგომ თანამშრომლობაზე.

6.2. ურთიერთქმედების პროცედურის დეტალური დანიშვნა და დოკუმენტებში დაფიქსირება.

6.3. არადამაკმაყოფილებელი ხარისხის შემთხვევაში თანხის დაბრუნების შესაძლებლობა.

საკონსულტაციო მომსახურების ხარისხის გათვალისწინებული ინდიკატორების ხელმისაწვდომობის უზრუნველყოფა შესაძლებელია მათ ხარისხზე მოქმედი ფაქტორების ანალიზით და გათვალისწინებით. მომსახურება, რომელსაც შეუძლია საკონსულტაციო ფირმა შესთავაზოს, დამოკიდებულია მრავალფეროვან გარე და შიდა ფაქტორებზე. გარე ფაქტორები არის ფაქტორები, რომლებიც საკონსულტაციო ფირმის მიღმაა და ხელს უწყობს მომსახურების ხარისხის ფორმირებას. მთავარია ბაზრის მოთხოვნები (მომხმარებლები), კონკურენცია, ბაზარზე არსებული ეკონომიკური მდგომარეობა, პოლიტიკური ვითარება და ა.შ. შიდა ფაქტორები მოიცავს მათ, რომლებიც დამოკიდებულია თავად საკონსულტაციო ფირმის საქმიანობაზე და გავლენას ახდენს მის უნარზე, უზრუნველყოს ადეკვატური ხარისხის მომსახურება.

ძირითადად, ყველა ფაქტორი, როგორც შიდა, ისე გარე, მჭიდრო კავშირშია და ყველა მათგანი გავლენას ახდენს საკონსულტაციო მომსახურების ხარისხზე. ამასთან, მხოლოდ შიდა ფაქტორების კონტროლი და მართვაა შესაძლებელი, ამიტომ მათ შესწავლაზე უფრო დეტალურად შევჩერდებით. ეკონომიკის საბანკო სექტორში საკონსულტაციო მომსახურების ხარისხზე მოქმედი შიდა ფაქტორების გამოსავლენად ჩავატარეთ გამოკითხვა კითხვარის გამოყენებით. კითხვარები შეავსეს ორიოლის რეგიონში მდებარე ბანკების თანამშრომლებმა და თავიანთ საქმიანობაში კონსულტანტებთან დაკავშირების პრაქტიკის გამოყენებით (როსელხოზბანკი, ლანტა-ბანკი, ტრასტ ბანკი, ვითიბი 24 და სხვ.).

გამოკითხვის შედეგად მიღებული იქნა შემდეგი ინფორმაცია. საკონსულტაციო მომსახურების ობიექტურობა, ყოვლისმომცველობა, კომუნიკაცია, ნდობა, კომპეტენცია და ეფექტურობა, რომელიც ახასიათებს მომხმარებელთა მომსახურების ხარისხს, დამოკიდებულია კონსულტანტების კვალიფიკაციაზე, მათ გამოცდილებაზე ცოდნის ამ სფეროში, კონსულტანტების ურთიერთობაზე კლიენტებთან, მეთოდებზე. კონსულტანტი.

როგორც რესპონდენტთა გამოკითხვა აჩვენებს, ისინი უფრო მზად არიან მოუსმინონ კონსულტანტებს, თუ მოუსმენენ უმაღლესი განათლებადა გამოცდილება საბანკო საქმეში. კლიენტები ქმნიან წინასწარ შთაბეჭდილებას მომსახურების შესაძლო ხარისხზე საკონსულტაციო ფირმის ფასების სიის ანალიზის საფუძველზე. არსებობს მოსაზრება, რომ რაც უფრო მაღალია ფასები, მით უფრო კვალიფიციურ დახმარებას შეიძლება ველოდოთ კონსულტანტებისგან. ამავდროულად, გლობალური ეკონომიკის ფინანსური კრიზისი აიძულებს ბანკებს დაზოგონ ფული ხარჯების შესამცირებლად, რაც ართულებს მაღალკვალიფიციური სპეციალისტების მოზიდვას, რომლებიც უზრუნველყოფენ ხარისხიან საკონსულტაციო მომსახურებას. საკონსულტაციო მომსახურების ისეთი ხარისხობრივი მახასიათებლები, როგორიცაა შესაბამისობა, ეფექტურობა, სანდოობა, სამეცნიერო ხასიათი, სირთულე, მოქნილობა და ეფექტურობა უზრუნველყოფილია თანამედროვე საინფორმაციო ტექნოლოგიების გამოყენებით. კონსულტანტების უნარი გამოიყენონ საინფორმაციო ტექნოლოგიები, რომლის დახმარებითაც ისინი შეძლებენ რჩევის გაცემას რაც შეიძლება მალეუმაღლესი ხარისხით. როგორც კვლევამ აჩვენა, ყველა კონსულტანტი არ არის უზრუნველყოფილი საჭირო აღჭურვილობით და ყველგან არ აკმაყოფილებს თანამედროვე მოთხოვნებს. ძირითადად, პრობლემები წარმოიქმნება პროგრამული უზრუნველყოფა. გარდა ამისა, კონსულტანტების უმეტესობას ამჟამად არ მიეწოდება პორტატული ინსტრუმენტები და ლაბორატორიული აღჭურვილობა.

ეფექტური მუშაობისთვის, კონსულტანტებს უნდა ჰქონდეთ კომფორტული სამუშაო ადგილი, სასურველია ცალკე ოთახში, თუმცა, როგორც პრაქტიკა გვიჩვენებს, კონსულტანტები ჩვეულებრივ შეზღუდული არიან შენობაში და იმყოფებიან ოთახში სხვა თანამშრომლებთან ერთად. კვლევამ აჩვენა, რომ კონსულტანტების 61% მუშაობს შენობაში სხვა სპეციალისტებთან 3 ადამიანამდე და 23% ოფისში, სადაც 6 ადამიანია. თითქმის ყველა კონსულტანტს არ აქვს ოფისი ვიზიტორების მისაღებად. ასევე პრობლემებია ჯგუფური ღონისძიებების ჩასატარებლად ტერიტორიების ხელმისაწვდომობასთან დაკავშირებით.

საკონსულტაციო ორგანიზაციების გამოცდილების შესწავლისა და ჩატარებული კვლევის საფუძველზე გამოვავლინეთ საკონსულტაციო მომსახურების მოცულობასა და ხარისხზე მოქმედი ძირითადი შიდა ფაქტორები, რომლებიც სქემატურად არის წარმოდგენილი სურათზე 1. შიდა ფაქტორები მრავალრიცხოვანია და მიზანშეწონილია მათი კლასიფიკაცია. ჯგუფებად:

1. მატერიალურ-ტექნიკური ფაქტორები ახალი აღჭურვილობის, ტექნოლოგიების დანერგვით და ა.შ. შექმნას მატერიალური საფუძველი კონკურენტული საკონსულტაციო მომსახურების წარმოებისთვის.

2. ორგანიზაციული ფაქტორები დაკავშირებულია წარმოებისა და შრომის ორგანიზაციის გაუმჯობესებასთან, საწარმოო დისციპლინისა და მომსახურების ხარისხზე პასუხისმგებლობის ამაღლებასთან, წარმოების კულტურისა და პერსონალის შესაბამისი დონის კვალიფიკაციის უზრუნველყოფას, ხარისხის მართვის სისტემის და მისი სერტიფიცირებისა და სხვა ორგანიზაციული უზრუნველყოფას. ზომები.

3. ეკონომიკური ფაქტორები განისაზღვრება საკონსულტაციო მომსახურების გაწევის ორგანიზების ხარჯებით, მათი ხარისხის საჭირო დონის უზრუნველყოფის ხარჯებით, საფასო პოლიტიკითა და პერსონალის ეკონომიკური წახალისების სისტემით. სოციალურ-ფსიქოლოგიური ფაქტორები დიდ გავლენას ახდენს გუნდში ჯანსაღი სოციალურ-ფსიქოლოგიური კლიმატის შექმნაზე, ნორმალურ სამუშაო პირობებზე, პერსონალის განათლებაზე თავდადებისა და სიამაყის სულისკვეთებით მათი საწარმოში, თანამშრომლების მორალური სტიმულირება საქმისადმი კეთილსინდისიერი დამოკიდებულებისთვის.

4. მარკეტინგული ფაქტორები გავლენას ახდენს საკონსულტაციო ფირმის პოზიციის განსაზღვრის უნარზე ბაზარზე და მომხმარებელთა გონებაში.

საკონსულტაციო ფირმების საქმიანობაზე ამ ფაქტორების გავლენის შესწავლისას უნდა გვახსოვდეს, რომ მათი განვითარების თითოეულ ეტაპზე, ამ ფაქტორების გავლენის ხარისხი არ არის იგივე. ამიტომ, საკონსულტაციო ფირმების შესაბამისმა განყოფილებებმა უნდა მოახდინოს შიდა ფაქტორების რანჟირება გავლენის ხარისხის მიხედვით და უპირატესობა მიანიჭოს მათ, ვინც ყველაზე მეტად მოქმედებს საკონსულტაციო მომსახურების ხარისხზე. ეს საშუალებას მისცემს პროდუქტის ხარისხის უფრო ეკონომიურ და ეფექტურ მართვას. გამოვლენილი ფაქტორები შესაძლებელს ხდის განისაზღვროს საკონსულტაციო მომსახურების მოცულობისა და ხარისხის გაზრდის პირობები:

დიაგრამა 1 - შიდა ფაქტორები, რომლებიც გავლენას ახდენენ საკონსულტაციო მომსახურების მოცულობასა და ხარისხზე

საკონსულტაციო მომსახურების მარკეტინგის ორგანიზება;

კონსულტანტების საკადრო პოტენციალის შექმნა, ანაზღაურების ღირსეული დონით უზრუნველყოფა, მათთვის კვალიფიკაციის ამაღლების ორგანიზება;

საინფორმაციო და საკონსულტაციო ცენტრების შეძენა თანამედროვე გამოთვლითი, კოპირებისა და საპრეზენტაციო მოწყობილობებით, საჭირო პროგრამული უზრუნველყოფისა და განახლებული მონაცემთა ბაზებით, ინტერნეტთან წვდომის ორგანიზება;

საინფორმაციო და საკონსულტაციო ცენტრების აღჭურვა პორტატული საველე მოწყობილობებით და ლაბორატორიული აღჭურვილობით, რაც საშუალებას გაძლევთ სწრაფად განსაზღვროთ პარამეტრები ტექნოლოგიური პროცესებიდა უფრო ინფორმირებული საბანკო რჩევების მიწოდება;

საკონსულტაციო ცენტრების უზრუნველყოფა მანქანებიმოძრავი და ოპერატიული მუშაობის ორგანიზება;

კონსულტანტების მეთოდური, ორგანიზაციული და საინფორმაციო მხარდაჭერა.

ამ პირობების შექმნა რუსეთში შესაძლებელია ინტეგრირებული სისტემური მიდგომით მენეჯმენტის კონსულტაციის ორგანიზების კონკრეტულად და ზოგადად ყველა კონსულტაციის ორგანიზებაში. ამრიგად, მიზნებისა და ამოცანების საერთოობის გათვალისწინებით, სისტემის ყველა ფორმირება მოითხოვს სტანდარტულ მეთოდოლოგიურ, საინფორმაციო მხარდაჭერას, პერსონალის მომზადების და მოწინავე სასწავლო პროგრამებს, თავსებადი აღჭურვილობის ტექნიკურ მხარდაჭერას და გამოცდილების გაცვლას. ეს ფუნქციები ყველაზე ეფექტურად შეიძლება განხორციელდეს ცენტრალიზებულად, ამოცანების დონის დიფერენცირებით და მათი განაწილებით ფედერალურ და რეგიონულ დონეებს შორის, ასევე რეგიონთაშორისი გაცვლის გზით. ამასთან, გამოირიცხება ქმედებების დუბლირება, რაც გულისხმობს მატერიალური და შრომითი რესურსების არარაციონალურ გამოყენებას. საერთო ტიპიური პრობლემების გადაჭრისკენ მიმართული ერთობლივი ქმედებებით, გამორიცხულია არასრული ინფორმაციისა და ცოდნის გამო ფაქტორების არასრულფასოვანი შეფასება, ძალისხმევისა და თანამშრომლობის გაერთიანება იძლევა სინერგიულ ეფექტს, რომელიც გამოყენებული იქნება და განმეორდება სხვა ტერიტორიებზე.

ბიბლიოგრაფია:

1. ვასილიევი, გ.ა. მენეჯმენტის კონსულტაცია / გ.ა. ვასილიევი, ე.მ. დეევა. - მ., UNITY-DANA. - 2004 წ. - S. 185-186.

2. ეფრემოვი, ვ.ს. მენეჯმენტის კონსულტაცია, როგორც ბიზნესი [ტექსტი] / V.S. ეფრემოვი // მენეჯმენტი რუსეთში და მის ფარგლებს გარეთ, ივლისი-აგვისტო, 2007. - გვ. 70-79.

3. კონსულტაციის კლასიფიკაცია მომსახურებისა და საქმიანობის სახეობების მიხედვით [ელექტრონული რესურსი]. – წვდომის რეჟიმი: http://bnk-group.ru/klassifikacij_konsaltinga_po_vidam_uslug.html.

4. საკონსულტაციო მომსახურების კლასიფიკაცია [ელექტრონული რესურსი]. - წვდომის რეჟიმი http://www.management.com.ua/consulting/cons006.html.

5. კუდინოვი, ა. რუსული საწარმოების პრობლემები. მენეჯმენტის კონსულტაცია [ელექტრონული რესურსი]. - წვდომის რეჟიმი: http://www.adventure-world.ru/node/1346.

6. მაკატოვა, ნ.ს. ჩვენ ვყიდით მომსახურებას: როგორ დავამტკიცოთ ხარისხი? [ელექტრონული რესურსი] / ნ.ს. მაკატოვა - წვდომის რეჟიმი: http://www.treko.ru/show_article_1499.

7. მინიაკოვა, ტ.ე. მენეჯმენტის კონსულტაცია [ტექსტი]: სახელმძღვანელო / T.E. მინიაკოვა. - Ulyanovsk UlGTU, 2007. - 112გვ.

8. რუსეთის ფედერაციის საბანკო სექტორის განვითარების სტრატეგიის შესახებ 2015 წლამდე [ელექტრონული რესურსი] - წვდომის რეჟიმი: http://www.eg-online.ru/information/128078.

9. პრიგოჟინი, ა.ი. მენეჯმენტის სერტიფიცირებული კონსულტანტების ეროვნული ინსტიტუტი [ელექტრონული რესურსი] // წვდომის რეჟიმი http://www.niscu.ru/.

10. ტროფიმოვა ო.კ. საკონსულტაციო მომსახურების კლასიფიკაცია უკრაინაში [ელექტრონული რესურსი] / O.K. ტროფიმოვა // კორპორატიული მენეჯმენტი - წვდომის რეჟიმი: http://www.cfin.ru/consulting/mkintro-05.shtml.

11. ტროფიმოვა ო.კ. "მენეჯმენტის კონსულტაციის" ცნების განმარტება [ელექტრონული რესურსი] / O.K. ტროფიმოვა //კორპორატიული მენეჯმენტი. – წვდომის რეჟიმი: http://www.cfin.ru/consulting/mkintro-02.shtml

12. ფომიშენი, ს.ვ. მენეჯმენტის კონსულტაცია. საერთაშორისო გამოცდილება [ტექსტი] / S.V. ფომიშინი, იუ.ვ. ჩერნოვი. - Rostov n / D .: Phoenix, 2006. - 286 გვ.

შესავალი 3

1 მენეჯმენტის კონსულტაციის თეორიული საფუძვლები 5

კონსულტაციის მახასიათებლები და პრინციპები 5
კონსულტაციის მიზანი, ამოცანები და ეტაპები 7
საკონსულტაციო ფირმებთან დაკავშირების მიზეზები 9

კონსულტანტის პროფესიონალიზმის კრიტერიუმები. 13

1.5 კონსულტანტების მიერ შესრულებული დავალებები 15

1.6 რუსული კონსულტაციის მახასიათებლები 19

1.7 რუსი კონსულტანტების მიერ გადაწყვეტილი პრობლემები 26

1.8 კონსულტაციის ეფექტურობა და ეფექტურობა 29

2 მენეჯმენტის კონსულტაციის მეთოდოლოგია 31

3 მენეჯმენტის კონსულტაცია ZAO Kuppo 36-ის მაგალითზე

3.1 ორგანიზაციის პორტრეტი 36

3.2 მენეჯმენტის კონსულტაციის მაგალითი ZAO Kuppo 36-ში

3.2.1 კონსულტაციის პრობლემის, მიზნებისა და ამოცანების ჩამოყალიბება. 36

3.2.2 კვლევის მეთოდოლოგიის არჩევანი 36

3.3 პრობლემური სიტუაციიდან გამოსვლის გზების ანალიზი 38

დასკვნა 39

გამოყენებული წყაროების სია 40

შესავალი

კონკრეტულ საწარმოში წარმოების მართვის პროცესის გასაუმჯობესებლად პერსპექტიული მიმართულების არჩევა თავისთავად არ იძლევა წარმატების გარანტიას ამ საკითხში.

არსებულ ვითარებაში უკიდურესად გართულდა მენეჯერის მუშაობა, რომელსაც მოუწევს არა მხოლოდ გადახედოს თავისი მენეჯმენტის საქმიანობას, არამედ დაეხმაროს საზოგადოებას, მისი შრომითი კოლექტივების სახით, სწრაფად დაეუფლოს ახალ ცხოვრებისეულ ღირებულებებს, ახალ ეკონომიკურ ურთიერთობებს. ლიდერის მუშაობის როლი და მნიშვნელობა ამ მხრივ საგრძნობლად იზრდება, მაგრამ მისი რეალური შესაძლებლობები ეფექტურად გადაჭრას მის წინაშე წამოჭრილი პრაქტიკული ინოვაციური ამოცანები, ძირითადად, დროის ნაკლებობით შემოიფარგლება.

ლიდერი აწარმოებს კონკრეტულ პროდუქტს - მენეჯერულ გადაწყვეტილებებს, რომელთაგან ზოგიერთი შეიძლება დაფიქსირდეს ნორმებისა და წესების სახით, შექმნას ორგანიზაციული წესრიგი, ზოგი კი უბრალოდ მრავალჯერ იქნება რეპროდუცირებული სხვადასხვა ინტერპრეტაციით. მენეჯმენტის პარადიგმის ცვლილება ნიშნავს მენეჯმენტის ახალი ალგორითმის შექმნას, რომელიც უნდა ეფუძნებოდეს მენეჯმენტის ახალ გადაწყვეტილებებს. ამ გადაწყვეტილებებს წამყვანი როლი აკისრია მენეჯმენტში, რომელსაც მათი ლიდერი იღებს და სრულ პასუხისმგებლობას იღებს მათ ეფექტურობაზე. მზარდი ფიზიკური და ფსიქოლოგიური სტრესი მენეჯერზე საბაზრო ურთიერთობებზე გადასვლის პერიოდში, რაც დაკავშირებულია გაურკვევლობასთან და რისკთან, რესურსების, ინფორმაციის, დროის ნაკლებობასთან, მნიშვნელოვნად ზრდის ამ ტიპის საქმიანობის აქტუალობას, როგორც მენეჯმენტის კონსულტაციას.

საბაზრო ეკონომიკის ეფექტური ფუნქციონირების ერთ-ერთი უმნიშვნელოვანესი ფაქტორია ადექვატური ეკონომიკური გარემოს ფორმირება, რომლის უმნიშვნელოვანესი ელემენტია საბაზრო ინფრასტრუქტურა. ასეთი ინფრასტრუქტურა არის საწარმოებისა და ორგანიზაციების ურთიერთდაკავშირებული სისტემა, რომელიც ემსახურება საქონლის, მომსახურების, ფულის ნაკადს, ძვირფასი ქაღალდები, სამუშაო ძალა და უზრუნველყოფენ მათი ბრუნვის მნიშვნელოვან აჩქარებას.

განსაკუთრებული ყურადღება უნდა მიექცეს მართვის ინფრასტრუქტურას, როგორც ინფრასტრუქტურული კომპლექსის ერთ-ერთ კომპონენტს. მართვის ინფრასტრუქტურა ქმნის აუცილებელ პირობებს ეროვნული ეკონომიკის მომსახურე ტერიტორიების ხარისხიანი და ეფექტური ფუნქციონირებისთვის და ხელს უწყობს ინფრასტრუქტურული კომპლექსის ყველა ელემენტის ფორმირებასა და მჭიდრო ურთიერთქმედებას. მართვის ინფრასტრუქტურის ობიექტები უფრო სწრაფად უნდა განვითარდეს, ვიდრე ინფრასტრუქტურული კომპლექსის სხვა ელემენტები, რათა აქტიური გავლენა იქონიონ მის ინტეგრალურ სისტემად ჩამოყალიბებაზე.

რუსეთის ეკონომიკის მსოფლიო ეკონომიკაში ინტეგრაციის კონტექსტში ბიზნესის ლიდერებისთვის დიდი მნიშვნელობა აქვს ბიზნეს სერვისებთან დაკავშირებულ საკითხებს. ყველა მათგანს ემუქრება საკუთრების ფორმების ტრანსფორმაცია, რომელიც დაფუძნებულია საწარმოების დენაციონალიზაციასა და კორპორატიზაციაზე, მზარდი ფასებით, უცხოური ინვესტიციებით და რუსული და უცხოური კაპიტალის შერწყმით, ისევე როგორც მათი შიდა სტრუქტურის ცვლილება, რაც აახლოებს მას. ის პროპორციები, რომლებიც დამახასიათებელია მთლიანობაში მსოფლიო ეკონომიკისთვის. მხოლოდ ამის შემდეგ შეიძლება ქვეყანა დაიწყოს სვლა ეკონომიკური ეფექტურობის მსოფლიო დონეზე, რაც ტრანსფორმაციების მთავარი მიზანია.

1. მენეჯმენტის კონსულტაციის თეორიული საფუძვლები

კონსულტაციის მახასიათებლები და პრინციპები

ორგანიზაციები და მენეჯმენტის საკონსულტაციო ფირმები ან საკონსულტაციო ფირმები ქმნიან მართვის ინფრასტრუქტურის ხერხემალს.

ამ სიტყვის ფართო გაგებით, კონსულტაცია, როგორც დამოუკიდებელი რჩევის მიცემის ფორმა, ყოველდღიურ პრაქტიკაში იყო მანამ, სანამ კაცობრიობა არსებობს. თუმცა, როგორც პროფესიული საქმიანობის სახეობა, შედარებით ცოტა ხნის წინ გაჩნდა.
სხვა სახის პროფესიონალური მომსახურება ბიზნესში წინ უსწრებს კონსულტაციას. ისტორიულად, პირველი ტიპის პროფესიული გარე მომსახურება იყო ლეგალური: მეწარმეებს რამდენიმე ასეული წლის განმავლობაში არ შეეძლოთ იურისტებისა და ნოტარიუსების მომსახურების გარეშე. მოგვიანებით, მე-19 საუკუნის ბოლოს, როდესაც ეკონომიკა გართულდა და ეკონომიკური მეცნიერებების შესაბამისი განვითარება დაიწყო, დაიწყო პროფესიული მომსახურების ახალი სფეროს ფორმირება - კონსულტაცია ეკონომიკასა და მენეჯმენტში, ანუ მენეჯმენტის სათანადო კონსულტაცია. სიტყვის აზრი.

მეორე მიდგომა განიხილავს კონსულტაციას, როგორც სპეციალურ პროფესიულ მომსახურებას და ხაზს უსვამს მთელ რიგ მახასიათებლებს, რაც მას უნდა ჰქონდეს. ლარი გრეინერისა და რობერტ მეტცგერის თქმით, „მენეჯმენტის კონსულტაცია არის კონტრაქტით დაფუძნებული საკონსულტაციო სერვისი ორგანიზაციებისთვის სპეციალურად მომზადებული და კვალიფიციური პირების მეშვეობით, რომლებიც ეხმარებიან კლიენტ ორგანიზაციას მენეჯმენტის პრობლემების იდენტიფიცირებაში, მათ გაანალიზებაში, ამ პრობლემების გადასაჭრელად რეკომენდაციების გაცემაში და ხელს უწყობენ. საჭიროების შემთხვევაში გადაწყვეტილებების შესრულება“.

ორივე ეს მიდგომა საკმაოდ კარგად ავსებს ერთმანეთს. ეკონომიკური და მენეჯმენტის კონსულტანტთა ასოციაციების ევროპული ფედერაცია (FEACO) განსაზღვრავს მენეჯმენტის კონსულტაციას, როგორც დამოუკიდებელი რჩევისა და დახმარების გაწევას მენეჯმენტის საკითხებში, მათ შორის პრობლემებისა და შესაძლებლობების იდენტიფიცირებასა და შეფასებას, შესაბამისი ზომების რეკომენდაციას და მათ განხორციელებაში დახმარებას.

ეკონომიკასა და მენეჯმენტში კონსულტანტთა ამერიკული ასოციაცია (ACME) და მენეჯმენტის კონსულტანტთა ინსტიტუტი (IMC) იცავენ იმავე განმარტებას.

თუ თქვენ ცდილობთ ყველა ეს განმარტება საერთო მნიშვნელამდე მიიყვანოთ, მიიღებთ მსგავსს: კონსულტაცია არის ინტელექტუალური პროფესიული საქმიანობის სახეობა, რომელშიც კვალიფიციური კონსულტანტი იძლევა ობიექტურ და დამოუკიდებელ რჩევებს, რაც ხელს უწყობს კლიენტი ორგანიზაციის წარმატებულ მართვას.

როგორც ნებისმიერ სხვა პროფესიულ საქმიანობას, კონსულტაციასაც აქვს თავისი განსაკუთრებული პრინციპები, რომლის მიხედვითაც ამ სფეროში ნებისმიერი საქმიანობა უნდა მიმდინარეობდეს. ეს:

კომპეტენცია;

რეპუტაცია;

ეთიკური სტანდარტების დაცვა;

კლიენტის ინტერესების დაცვა;

ფართო საზოგადოებრივ ინტერესებზე ორიენტირება;

სისტემის ცვლილება;

პერსონალის ჩართულობა;

სამეცნიერო ხასიათი;

მოქნილობა;

კრეატიულობა;

კონკრეტულობა და ობიექტურობა;

ეფექტურობა;

სწორ დონეზე ურთიერთობების შენარჩუნება.

და მესამე, კონსულტაცია დამოუკიდებელი სერვისია. კონსულტანტი აფასებს ნებისმიერ სიტუაციას, სთავაზობს ობიექტურ რეკომენდაციებს, თუ რა უნდა გააკეთოს კლიენტს, ისე, რომ არ იფიქროს იმაზე, თუ როგორ შეიძლება ეს იმოქმედოს მის ინტერესებზე. კონსულტანტს უნდა ჰქონდეს შემდეგი სახის დამოუკიდებლობა:

ფინანსური;

ადმინისტრაციული;

პოლიტიკური;

ემოციური.

კონსულტაციის მიზანი, ამოცანები და ეტაპები

კონსულტაციის მთავარი ამოცანაა არსებული პრობლემების გამოვლენა და გადაჭრის გზები. საკონსულტაციო მომსახურება ხორციელდება როგორც ერთჯერადი კონსულტაციების, ასევე საკონსულტაციო პროექტების სახით. საკონსულტაციო პროცესის მრავალი დაყოფა ეტაპებად არსებობს. ნებისმიერი საკონსულტაციო პროექტი მოიცავს შემდეგ ძირითად ეტაპებს:

დიაგნოსტიკა (პრობლემის იდენტიფიკაცია);

გადაწყვეტილებების შემუშავება;

გადაწყვეტილებების განხორციელება.

A.P. Posadsky აღნიშნავს, რომ საკონსულტაციო პროცესი, გარდა დიზაინის ეტაპისა, მოიცავს წინასაპროექტო და პროექტის შემდგომ ეტაპებს.

წინასაპროექტო ეტაპის საწყისი ეტაპი არის კლიენტის მიერ იმის აღიარება, რომ მას აქვს ისეთი პრობლემა, რომლის გადაწყვეტაც მას სურს კონსულტანტების დახმარებით განახორციელოს. ეს აღიარება ორმხრივი პროცესის შედეგია: ერთი მხრივ, კლიენტის ცნობიერება პრობლემის, როგორც ასეთის არსებობის შესახებ. მეორეს მხრივ, მენეჯერის სურვილის ჩამოყალიბება, პრობლემის გადაწყვეტის შემუშავება ანდოს კონსულტანტებს. როგორც წესი, კლიენტი რამდენიმე წინადადებიდან კონკურენტულ საფუძველზე ირჩევს იმას, რაც მას საუკეთესოდ შეეფერება ხარისხისა და ფასის მიხედვით, რის შემდეგაც ის დებს ხელშეკრულებას მის მიერ არჩეულ კონსულტანტთან.

პროექტის შემდგომი ეტაპი არის კლიენტის ორგანიზაციაში განხორციელებული ცვლილებების ანალიზი. ამას მოჰყვება პროექტის შესაძლო გაფართოებასთან დაკავშირებული საკითხების გადაწყვეტა ახალ პრობლემებთან დაკავშირებით - ან პროექტის განხორციელების დროს გამოვლენილი, ან პროექტის შედეგად ორგანიზაციის ახალ მდგომარეობამდე მიღწევის შედეგად. . ამ ეტაპის ფარგლებში ასევე ტარდება კლიენტის საბოლოო ფინანსური ანგარიშსწორება კონსულტანტთან და კონსულტანტის საქმიანობის თვითანალიზი სხვა პროექტებში გამოსაყენებლად მიღებული გამოცდილების გააზრების მიზნით.

საკონსულტაციო პროექტების განხორციელებაში მაქსიმალური ეფექტურობის მისაღწევად იქმნება საპროექტო გუნდი, რომელშიც შედიან სხვადასხვა საგნობრივი სფეროს ექსპერტები და მენეჯერები, რომლებიც მართავენ პროექტს. გადაწყვეტილების მიღებისას, პრობლემების დიაგნოსტიკისა და რეკომენდაციების შემუშავებისას ფართოდ გამოიყენება პროექტის გუნდის კოლექტიური მუშაობის ორგანიზების მეთოდები.

საკონსულტაციო პროექტის მთავარი ამოცანაა მიაღწიოს პრობლემის გადაჭრის მაქსიმალურ ხარისხს ფინანსური და დროის შეზღუდვების დაცვით.

საკონსულტაციო პროექტში კლიენტების ჩართულობის ხარისხი განსხვავდება საკონსულტაციო სერვისების ტიპების მიხედვით. კლიენტის პერსონალის მიერ გატარებული დროისა და კონსულტანტის მუშაობის შედეგების შედარების გზით შესაძლებელია განისაზღვროს კონსულტანტის საქმიანობაში პერსონალის ჩართულობის საჭირო ხარისხი.

კონსულტანტის მუშაობის ეფექტურობა მინიმალური იქნება, თუ მასში კლიენტი საერთოდ არ მიიღებს მონაწილეობას. გარდა ამისა, ეს ეფექტურობა იზრდება კლიენტის ჩართულობის მატებასთან ერთად და ოპტიმალური წერტილის მიღწევის შემდეგ ეფექტურობა იწყებს ვარდნას, შესაბამისად, კლიენტი იწყებს თავისი სამუშაოს შესრულებას კონსულტანტისთვის. რა თქმა უნდა, ეს თანაფარდობა შეიცვლება მოგვარებული პრობლემების ტიპზე, საკონსულტაციო პროექტის ეტაპზე ან ფაზაზე და, რა თქმა უნდა, საკონსულტაციო მომსახურების სახეობიდან გამომდინარე.

კონსულტანტის მუშაობა იწყება იმით, რომ ზოგიერთი პირობა აღიარებულია არადამაკმაყოფილებლად და არსებობს მისი გამოსწორების შესაძლებლობა. ასეთი სამუშაო მთავრდება მაშინ, როდესაც მოხდა ამ მდგომარეობის ცვლილება, რომელიც შეიძლება ჩაითვალოს გაუმჯობესებად. კონსულტანტის მუშაობა მოიცავს სხვადასხვა სახის ბიზნეს საქმიანობის ურთიერთქმედებას, გავლენას ახდენს ორგანიზაციის საქმიანობის ტექნოლოგიურ, ეკონომიკურ, ფინანსურ, სამართლებრივ, ფსიქო-სოციალურ, პოლიტიკურ და სხვა ასპექტებზე. ყველა ცვლილება, რომელიც ჩაფიქრებულია და განხორციელებულია კონსულტანტის დახმარებით, უნდა გააუმჯობესოს მენეჯმენტის ხარისხი და გაზარდოს ორგანიზაციის ეფექტურობა. ეს არის კონსულტანტების გამოყენების ძირითადი მიზნები, თუმცა "მენეჯმენტის გაუმჯობესება" და "ორგანიზაციული შესრულება" შედარებითი ტერმინებია და მათი ზუსტი მნიშვნელობა უნდა განისაზღვროს თითოეული ცალკეული ორგანიზაციისა და კონკრეტული საკონსულტაციო პროექტის კონტექსტში. 3

გაუარესებული სიტუაციის გამოსწორების ამოცანა;

უკვე არსებული სიტუაციის გაუმჯობესების ამოცანა;

ამოცანა არის სრულიად ახალი სიტუაციის შექმნა.

ტექნიკური ასპექტი, რომელიც დაკავშირებულია კლიენტის წინაშე არსებული მენეჯერული ან კომერციული პრობლემის ბუნებასთან. კონსულტანტი პოულობს მისი ანალიზისა და გადაჭრის გზებს;

ადამიანური მხარე, ანუ ურთიერთობა კონსულტანტსა და კლიენტს შორის, კლიენტის ორგანიზაციაში ადამიანების რეაქცია ცვლილებაზე. კონსულტანტი ეხმარება ამ ურთიერთობების დაგეგმვასა და მათ განხორციელებაში.

ეფექტური კონსულტაცია გვიჩვენებს, თუ როგორ უნდა გაუმკლავდეთ ორგანიზაციული ცვლილების ამ ორ ასპექტს. ეს საკითხები ურთიერთდაკავშირებულია და კონსულტანტმა ეს უნდა გაიგოს.

საკონსულტაციო ფირმებთან დაკავშირების მიზეზები

მაშ, ვინ და რატომ მიმართავს საკონსულტაციო კომპანიებს დახმარებისთვის?

კლიენტები - საკონსულტაციო მომსახურების მომხმარებლები შეიძლება დაიყოს ორ დიდ ჯგუფად. პირველი მოიცავს კომპანიებს, რომლებიც ურჩევნიათ ააშენონ თავიანთი ბიზნესი გაანგარიშების, ანალიზისა და დამოუკიდებელი ექსპერტის დასკვნის საფუძველზე, რომლებიც ხასიათდებიან საქმიანობის სტრატეგიული განვითარების გეგმების არსებობით. მეორე ჯგუფში შედიან კომპანიები, რომლებიც მიმართავენ კონსულტანტებს წინაკრიზისულ ეტაპზე, როცა უკვე ჭექა-ქუხილი. ამ უკანასკნელ შემთხვევაში კონსულტანტებს ხშირად უწევთ „სასწრაფო დახმარების“ როლი, მსხვერპლთა „რეანიმაცია“.

შედეგად, ბიზნესგარემოში იწყება კონსულტანტების მიმართ დამოკიდებულება. კონსულტანტების როლის პოზიტიურ გაცნობიერებაზე გავლენას ახდენს მრავალი სხვა მიზეზიც: თანამედროვე ბიზნეს განათლების მიმღები საწარმოების ხელმძღვანელები, თანამედროვე საინფორმაციო და საკომუნიკაციო ტექნოლოგიების განვითარება. ზოგიერთი ლიდერისთვის კონსულტანტებისა და აუდიტორების მოწვევა ახლა თუ არა გადაუდებელ საჭიროებად, მაშინ მაინც პრესტიჟისა და მაღალი თანამდებობის ელემენტად იქცევა. კონსულტაცია იწყება ბიზნესის ლიდერების მიერ, როგორც რეალური ინვესტიცია მომავალში.

ორმა დიდმა კრიზისმა - 1994 წლის „შავმა სამშაბათმა“ და 1998 წლის „შავმა ხუთშაბათმა“, ფაქტობრივად, დაამტკიცა მოთხოვნა საკონსულტაციო კომპანიებზე. პირველადი კაპიტალის დაგროვების პერიოდი გავიდა, ახლა საწარმოების ხელმძღვანელებს აქვთ დავალება, ისწავლონ როგორ გაზარდონ ბიზნესის ღირებულება და მოიზიდონ ინვესტიციები შიდა რესურსების ოპტიმიზაციის გზით. ათწლეული ასევე საკმარისი პერიოდია საკონსულტაციო პრობლემების დიაპაზონის გამოსავლენად. პრობლემები, რომლებიც მჭიდროდ არის გადაჯაჭვული და ნაწილობრივ გამოწვეულია გარე ფაქტორებით.

მომსახურების ხარისხი კონსულტაციის ერთ-ერთი მთავარი პრობლემაა. საკანონმდებლო დონეზე ჯერ კიდევ გადაუჭრელი რჩება ხარისხის საკითხი. აუდიტისა და საკონსულტაციო ბაზრის სექტორში არის ბევრი პატარა, არაპროფესიონალი კომპანია, რომელიც ხშირად შედგება მდივნისა და დირექტორისგან. ასეთი ფირმები ფაქტობრივად დემპინგით არიან დაკავებულნი, ახორციელებენ უხარისხო მომსახურებას და ქრება ექვსი თვის ან ერთი წლის მუშაობის შემდეგ. ეს აზიანებს როგორც მთელ პროფესიულ საზოგადოებას, ისე მთლიანად ბიზნესს.

ბიზნესის აღმასრულებლები ხშირად მიმართავენ კონსულტანტებს თავიანთი აზრის დასადასტურებლად. რა თქმა უნდა, მენეჯერების უმეტესობას აქვს წარმოდგენა იმაზე, თუ რა არის მათი ბიზნესის პრობლემა და რა ტიპის გადაწყვეტილებები შეიძლება აირჩიონ. თუმცა, არაფერი ხდება. ფაქტია, რომ ლიდერები ბუნებით მარტოსულები არიან და ამიტომ მათთვის მნიშვნელოვანია, რომ შეძლონ თავიანთი იდეების დამატებითი დადასტურება, ჰქონდეთ დამატებითი არგუმენტები მნიშვნელოვანი მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღებისას. კონსულტანტები ეხმარებიან პრობლემის ახალი ასპექტების დანახვას, მნიშვნელოვნად ამცირებს გაურკვევლობის არეალს. კონსულტანტები მოწვეულნი არიან, როდესაც კომპანია:

არის პრობლემა ან დავალება;

კომპანიის ხელმძღვანელობამ იცის, რომ ის არსებობს;

კომპანიის მენეჯმენტი დაინტერესებულია ამ პრობლემის მოგვარებით.

კომპანიის მენეჯმენტს ესმის, რომ ამ პრობლემას საკუთარი ძალებით ვერ გადაჭრიან. ან შეიძლება, მაგრამ მას არ აქვს დრო მისი გადაწყვეტილების მისაღებად, მას "დრო არ აქვს, ხელები არ აღწევს, ბრუნვა იჭედება ..." ან მას ეჭვი ეპარება, რომ მიღებული გადაწყვეტილება ოპტიმალურია.

ხშირად ხდება, რომ მენეჯერს შეუძლია გადაჭრას წარმოშობილი პრობლემა და მას აქვს საკმარისი კომპეტენცია ამ პრობლემის გადასაჭრელად. უბრალოდ არ აქვს საკმარისი დრო მის გადასაჭრელად და „ბუნდოვანი მზერა“ ერევა. მისთვის რთულია პრობლემის გარედან დანახვა. ხოლო ობიექტური და მიუკერძოებელი „გარედან ხედვა“ (ბუნებრივია, კლიენტის შეხედულებასთან შედარებით, აბსოლუტური ობიექტურობა და მიუკერძოებლობა მიუწვდომელია, იდეალის მსგავსად), კონსულტანტების ერთ-ერთი უდავო უპირატესობაა. რადგან ხშირად კომპანიის ხელმძღვანელი ხედავს იმას, რისი ნახვაც სურს და არა იმას, რაც რეალურად არის. ინტერესი და სუბიექტურობა ართულებს სწორი გადაწყვეტილებების მიღებას და ბევრ ლიდერს ეს ესმის.

კონსულტანტების მოწვევა მაქსიმალურ ეფექტს მოიტანს, თუ:

პრობლემა, რომელიც კონსულტანტებმა უნდა გადაწყვიტონ, არის გლობალური და მოითხოვს კომპლექსურ ცვლილებებს თქვენი კომპანიის სტრუქტურასა თუ სტრატეგიაში. ამ ვითარებაში კვალიფიციური სპეციალისტის სამუშაო დრო გადამწყვეტი ფაქტორი ხდება და კონსულტანტი სწორედ ეს არის. კომპანიის ხელმძღვანელს შეუძლია თავად მოაგვაროს ეს პრობლემა, მაგრამ შემდეგ მას აღარ ექნება დრო სხვა თანაბრად მნიშვნელოვანი ამოცანების გადასაჭრელად. აქ კონსულტანტი არის დამატებითი კვალიფიციური რესურსი.

პრობლემა არის "ერთჯერადი" და მოითხოვს სწრაფ გადაწყვეტას. აქ კომპანიაც იღებს კვალიფიციურ რესურსს და ამ შემთხვევაში კონსულტანტების დაქირავება მისთვის უფრო იაფი ჯდება, ვიდრე სპეციალისტის შენარჩუნება, რომელიც მუდმივად არ იქნება დატვირთული.

მენეჯერებსა და მფლობელებს შორის არსებობს განსხვავებები პრობლემის და მისი გადაჭრის მეთოდებში. ამ სიტუაციაში კონსულტანტი უფრო მეტად მოქმედებს როგორც არბიტრი, შუამავალი, მოსამართლე, ეხმარება მხარეებს შეთანხმებაში და კონსენსუსამდე მისვლაში. ეს ის შემთხვევაა, როცა „მოვა ბატონი და განგვსჯის“.

კომპანიისთვის პრობლემა მნიშვნელოვანია და „შეცდომის ფასი“ მაღალია. აქ კონსულტანტი მოქმედებს როგორც დამატებითი დაზღვევა, მიღებული გადაწყვეტილების სისწორის გარკვეული გარანტია.

პრობლემა მოითხოვს სპეციალისტების გამოყოფას, რომლებიც მხოლოდ მის გადაწყვეტას მოახდენენ. ხშირად კომპანიებს უბრალოდ არ ჰყავთ სრულ განაკვეთზე თანამშრომლები, რომლებსაც შეუძლიათ ყოველდღიური მოვალეობების „მოწყვეტა“ და პრობლემის გადაჭრაში ჩართვა. ყველა თანამშრომელი დაკავებულია მიმდინარე საქმიანობით

როცა კლიენტისთვის პრობლემა ახალია და მის გადასაჭრელად მას სჭირდება დამატებითი რესურსები – ცოდნა და გამოცდილება.

ყველა ამ შემთხვევაში და ბევრ სხვა შემთხვევაში კომპანიის მენეჯმენტი მზადაა ცვლილებებისთვის, იბრძვის მათკენ, აცნობიერებს მათ აუცილებლობას და გარდაუვალობას და შეუძლია შეაფასოს კომპანიისთვის გადაუჭრელი პრობლემის შედეგები. და რაც მთავარია, მას ზუსტად ესმის, რა სარგებელსა და უპირატესობას მიიღებს კომპანია პრობლემის მოგვარებისას.
კონსულტანტებისთვის დახმარებისთვის მიმართვის გადაწყვეტილება ხდება მაშინ, როდესაც კომპანიის ხელმძღვანელმა გააცნობიერა პრობლემა და გააცნობიერა, რომ მას დამოუკიდებლად ვერ გადაჭრის. ან არ უნდა თავისით გადაჭრას, ან მიაჩნია შეუფერებლად. 4

შეგვიძლია ვთქვათ ეს: კონსულტანტი, რომელიც ასრულებს მნიშვნელოვან სამუშაოს კონკრეტულ დავალებაზე, ასევე ასრულებს სხვა, კიდევ უფრო მნიშვნელოვან ფუნქციას. ის არსებითად ახორციელებს ორგანიზაციას წინსვლას, ეხმარება მენეჯმენტს გადაწყვიტოს საჭირო ქმედებები, როდესაც ისინი დეტალურადაა აღწერილი. ლიდერი იძენს მოკავშირეს, რომლის არგუმენტები მნიშვნელოვან გავლენას ახდენს მენეჯმენტის საბოლოო გადაწყვეტილებაზე, გააგრძელოს პროექტი ან მიატოვოს იგი მინიმალური დანახარჯებით. ეს მიდგომა განსაკუთრებით ეფექტურია, თუ კონსულტანტის არგუმენტები ეფუძნება ამ კონკრეტული კომპანიის საქმიანობის კონკრეტული სფეროს სპეციფიკის ცოდნას.

კონსულტანტები ჩართულნი არიან ისეთ შემთხვევებში, როდესაც აუცილებელია პასუხისმგებელი მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მომზადების, მიღებისა და განხორციელების პროცესის სხვადასხვა ეტაპზე წარმოშობილი გაურკვევლობის მოხსნა.

რა თქმა უნდა, კონსულტანტების მოწვევისას იშვიათად არის „სუფთა სიტუაცია“, როცა ამის ზუსტად ერთი მიზეზი არსებობს. როგორც წესი, არსებობს სხვადასხვა ფაქტორების გარკვეული კომბინაცია, მაგალითად:

გამოცდილება მსგავს ბიზნესთან ან პრობლემებთან. კლიენტს საკმაოდ ხშირად სჯერა და არა უსაფუძვლოდ, რომ თუ კონსულტანტს აქვს გამოცდილება ამ სფეროში, მაშინ ეს დაეხმარება მას უკეთ გაუმკლავდეს კონკრეტული ფირმის პრობლემებს.

სპეციალური ტექნოლოგიებისა და ცოდნის ხელმისაწვდომობა . შიდა ბიზნესმენები თანდათან მიხვდნენ, რომ კაცობრიობამ სპეციალიზაციის გრძელი გზა გაიარა. ამიტომ, კონსულტანტებს შეიძლება ჰქონდეთ ტექნოლოგიები ინფორმაციის შეგროვების, ორგანიზებისა და ანალიზისთვის, რომელიც მიუწვდომელია კლიენტის ფირმის პერსონალისთვის. მთელ მსოფლიოში, სრულიად ნორმალურად ითვლება სიტუაცია, როდესაც პრობლემები წარმოიქმნება არსებული ბიზნეს სფეროების ოპტიმიზაციაში და ყველა საკითხის კომპეტენტური გადაწყვეტა კომპანიის პერსონალის ძალებს აღემატება. დასავლეთში მსხვილი და ძლიერი კომპანიებიც კი სარგებლობენ კონსულტანტების მომსახურებით. ყველაზე მოწინავე რუსი ბიზნესმენები უკვე მიხვდნენ ამის აუცილებლობას. კონსულტანტები მოჰყავთ მაშინ, როდესაც ზოგიერთი ტოპ მენეჯერი სერიოზულად არის შეშფოთებული ფირმის მუშაობის გაუმჯობესებით და შრომატევადი და საჭიროა ძალიან კონკრეტული მუშაობა მის რეალურ პრობლემებზე. აქ სირთულეები შეიძლება დაკავშირებული იყოს შიდა მომხმარებლების მოუთმენლობასთან. აქედან გამომდინარე, ყველაზე ეფექტური თანამშრომლობა ხდება მაშინ, როდესაც არსებობს გარკვეული ელემენტი, რაც დამოკიდებულია კონსულტანტების მოწვევის შემდეგ ძირითად მიზეზებზე.

სასწავლო პროცესი.კონსულტანტთან თანამშრომლობა ამ შემთხვევაში განიხილება არა მხოლოდ როგორც კონკრეტული საკითხის გადაჭრის საშუალება, არამედ როგორც ანალიზის და პრობლემის გადაჭრის გარკვეული მეთოდების შესწავლის შესაძლებლობა. კლიენტი, რომელიც იწვევს კონსულტანტს საკუთარ ტრენინგზე, ესმის, რომ კონსულტანტთან ურთიერთობის შედეგი შეიძლება გამოვლინდეს საწარმოში არსებული რეალური პრობლემების ბუნების გაუმჯობესებულ და ღრმა გაგებაში.

პრობლემის სტერეოსკოპიული ხედვა. კონსულტანტს უნდა ჰქონდეს ისეთი მნიშვნელოვანი ხარისხი, როგორიც არის სიტუაციის ფართო ხედვა. ნამდვილ პროფესიონალს შეუძლია შეაფასოს სხვადასხვა ფაქტორების ურთიერთსაწინააღმდეგო ზემოქმედების შედეგები კომპანიის ბიზნესზე. საკმარისი მსოფლმხედველობით, გარკვეული ცოდნით და ტექნოლოგიების დაუფლებით, კონსულტანტს შეუძლია ნებისმიერ სიტუაციაში გამოავლინოს ძირითადი ფაქტორები და მისცეს კომპეტენტური რეკომენდაციები შემდგომი ქმედებების შესახებ, რომლებიც ბევრად უფრო ადეკვატურია გაბატონებულ რეალობასთან, ვიდრე ფირმის პერსონალის წინადადებები.

ინტენსიური დახმარება კონკრეტულ საკითხზე. ზოგჯერ კომპანიას აქვს ძალიან კონკრეტული სამართლებრივი, ბუღალტრული ან მენეჯმენტის პრობლემები, რომლებიც მოითხოვს კონკრეტულ გადაწყვეტას. ამ შემთხვევაში, შედარებით ვიწრო სპეციალისტებს ხშირად იწვევენ შედარებით მოკლე დროით.

ახალი ხედვა კომპანიაში. ყველაზე პროფესიონალ და კომპეტენტურ ადამიანებზეც კი შეიძლება დიდი გავლენა იქონიოს არსებულმა ტრადიციებმა და ღირებულებებმა. ამან შეიძლება მნიშვნელოვნად შეაფერხოს გადაწყვეტილების მიღებაში, რომელიც აუცილებელია კომპანიის განვითარების ახალ ეტაპებზე. რა თქმა უნდა, კომპანიის საქმიანობის ახალი დათვალიერება სასარგებლოა, როდესაც ის შეიცავს არა მხოლოდ აბსტრაქტულად სწორ რეკომენდაციებს, არამედ მათი განხორციელების რეალისტურ ნაბიჯ-ნაბიჯ პროცედურებს.

ცნობისმოყვარეობა . ხშირად, კონსულტანტების მოწვევისას, ზოგიერთი მენეჯერი, თუნდაც საკუთარი თავისთვის, არც ისე მკაფიოდ განსაზღვრავს, რატომ აკეთებენ ამას. ხშირ შემთხვევაში მათ ჩვეულებრივი ადამიანური ცნობისმოყვარეობა ამოძრავებს. ისინი აღგზნებულნი არიან მიღებული ინფორმაციის ფრაგმენტებით. კონსულტანტების იმიჯი, ვიღაცის წარმატება, ვინც, როგორც ჩანს, ისარგებლა მათი მომსახურებით და ა.შ. რატომ არ უნდა სცადოთ? რუსეთში ამ გზით განსაკუთრებით ხშირად იწვევენ უცხოელებს. შემდეგ, საშინაო მენეჯერები, რომლებმაც დახარჯეს მოწესრიგებული თანხა მათთვის ადაპტირებული გონივრული სახელმძღვანელოების ლამაზად გადმოსაცემად, დიდი ხნის განმავლობაში იმედგაცრუებულნი არიან მენეჯმენტის კონსულტაციით. ამიტომ, კონსულტანტების მოწვევის ეს მიზეზი, თუმცა, როგორც ასეთი, არ არის ყურადღების ღირსი.

ინსტრუმენტი გარე და შიდა კორპორატიულ ინტრიგებში. გარე სამყაროში თავისი ინტერესების დასაცავად ფირმას სჭირდება რაიმე სახის მყარი კვლევა. ინტრიგების ინსტრუმენტად კონსულტანტების გამოყენების სხვა ვარიანტები დაკავშირებულია სიტუაციებთან, როდესაც ერთ მენეჯერს ან მენეჯერთა ჯგუფს სჭირდება დამატებითი არხი, რათა გავლენა მოახდინოს ფირმის შიგნით არსებულ სიტუაციაზე. მსურს, მიმდინარე ცვლილებები დავამტკიცო დამოუკიდებელი კონსულტანტების რეკომენდაციების მითითებით.

აბსტრაქტული ალიბის მოპოვება. ერთ მენეჯერს ან უფროსი მენეჯერების ჯგუფს სჭირდება მათი ქმედებების სისწორის დადასტურება. ამ შემთხვევაში კლიენტს ცვლილებები არ სჭირდება, მას მხოლოდ სანდო ფირმის მიერ ხელმოწერილი ლამაზი ანგარიში უნდა. ანგარიში უნდა აჩვენოს, რომ მოწვეული იყვნენ მენეჯმენტის ღირსეული კონსულტანტები, რომლებმაც დაადასტურეს არჩეული გზის სისწორე. დასავლელი სპეციალისტები ძალიან ეფექტურები არიან ასეთ სიტუაციებში, რადგან მათ მოსწონთ სახელმძღვანელოების მოხსენება. აქ მთავარი პრობლემა ისაა, თუ რამდენად ემთხვევა კლიენტის ტოპ მენეჯერების სურვილები იმას, რაც წერია დასავლურ დასავლურ სახელმძღვანელოებში.

პასუხისმგებლობის გადატანა ეს მოტივი ჩნდება ფინანსური და საგადასახადო კონსულტანტების მოწვევისას. საგადასახადო ორგანოების გაუთავებელი პრეტენზიებით ამოწურულ ტოპ მენეჯერებს „ინდულგენციების“ შეძენა სურთ. ამ შემთხვევაში საჭიროა კონსულტანტები, რათა იყოს პასუხისმგებელი საგადასახადო ორგანოების ნებისმიერ (თუნდაც თვითნებურ) ქმედებებზე.

კონსულტანტის პროფესიონალიზმის კრიტერიუმები.

საკონსულტაციო სერვისების ყველაზე ეფექტური გამოყენებისთვის კონსულტანტები, როგორც პროფესიონალები, უნდა აკმაყოფილებდნენ პროფესიონალიზმის ზოგად კრიტერიუმებს ცოდნისა და უნარების, ეთიკური სტანდარტებისა და პიროვნული თვისებების თვალსაზრისით.

კონსულტანტის პიროვნების მოთხოვნები გამოიხატება იმით, რომ მან უნდა აჩვენოს:

Კრეატიული აზროვნება;

განვითარებული ბიზნეს კომუნიკაციის უნარები;

ფსიქოლოგიური სიმწიფე;

Კარგი ჯანმრთელობა;

სტაბილურობა ქცევაში, თავდაჯერებულობა

თვითგანვითარების, თვითდისციპლინის, თვითორგანიზების უნარი

თვითკრიტიკა

პროფესიული ეთიკა 5

მას ასევე უნდა ჰქონდეს მენეჯმენტის თეორიისა და პრაქტიკის პრობლემების, მართვის მეთოდების, ანგარიშგების პროცედურების, ინფორმაციის დამუშავების სისტემების, კომპიუტერული ტექნოლოგიების საფუძვლების, კონსულტაციის ორგანიზაციული საფუძვლების, შესრულებაზე მოქმედი ფაქტორების ცოდნა.

კონსულტანტის ფუნქციები მოიცავს:

პრობლემების იდენტიფიცირება და გადაჭრა

მიიღეთ არასტანდარტული მენეჯერული გადაწყვეტილებები

ასწავლე, ცოდნის გადაცემა

წაახალისეთ თანამშრომლები კრეატიულობისკენ

ეფექტური სამუშაო ჯგუფების ჩამოყალიბება და განვითარება

გამოიყენეთ წარსული კონსულტაციის გამოცდილება

სხვადასხვა სფეროში სხვადასხვა პრობლემის გადაჭრაში

მუდმივად გააფართოვეთ და განაახლეთ ცოდნა

საკონსულტაციო ორგანიზაციის სტრატეგიის შემუშავებასა და განხორციელებაში მონაწილეობა

ჩამოთვლილი ცოდნის, უნარებისა და გამოცდილების შესაბამისად გამოიყოფა გენერალისტი კონსულტანტები და სპეციალისტ კონსულტანტები. გენერალისტებს აქვთ ფართო განათლება და ინტერესების ფართო სპექტრი. მათ მოვალეობებში შედის გლობალური ამოცანების მომზადება და კოორდინაცია, წინასწარი დიაგნოსტიკის განხორციელება და კლიენტისთვის პრობლემების გადასაჭრელად წინადადებების წარდგენა.

სპეციალისტებს აქვთ ცოდნა და გამოცდილება კონკრეტულ ინდუსტრიაში ან სამუშაო სფეროში. საკონსულტაციო მომსახურების მრავალფეროვნება გულისხმობს კონსულტანტების მრავალფეროვან სპეციალიზაციას. საბაზისო განათლების მიხედვით ისინი შეიძლება იყვნენ მენეჯერები, ეკონომისტები, იურისტები, მათემატიკოსები, ფსიქოლოგები, სოციოლოგები, ინჟინრები.

განსაკუთრებული ყურადღება უნდა მიექცეს შიდა კონსულტანტს. შიდა კონსულტანტის თანამდებობის გამოჩენა განპირობებულია სახელმწიფო და კომერციული საიდუმლოების დაცვის აუცილებლობით, კონკურენციით, მიღებული ინფორმაციის კონფიდენციალურობით და ამ საკითხების მკაფიო საკანონმდებლო რეგულირების არარსებობით. შიდა კონსულტანტის პოზიციაზე სპეციალისტები შეირჩევიან პროფესიონალიზმის კრიტერიუმების მიხედვით (ცხრილი 1). მათ შეუძლიათ მომსახურების გაწევა საკითხთა ფართო სპექტრზე.

თუმცა, რიგ შემთხვევებში ეფექტურია როგორც შიდა, ისე გარე კონსულტანტების გამოყენება: პროექტის მასშტაბები, გადასაჭრელი პრობლემების სირთულე; პრობლემების გადაჭრის შეზღუდული ვადები, სპეციალური ცოდნისა და უნარების საჭიროება, რომელიც არ არის ხელმისაწვდომი კლიენტის ორგანიზაციაში, პერსონალში გარკვეული სპეციალობის შიდა კონსულტანტის შეუსაბამობა.

თუ საჭიროა ერთობლივი მუშაობა გარე და შიდა კონსულტანტების, შიდა კონსულტანტების პროექტზე:

შეაფასოს გარე კონსულტანტების მოწვევის მართებულობა;

პროექტზე მუშაობის კოორდინაცია;

განსაზღვროს გარე კონსულტანტებისგან მოთხოვნილი სამუშაოს მოცულობა და ხასიათი;

თავიანთი კომპეტენციის ფარგლებში დავალებების შესრულება;

გარე და შიდა კონსულტანტების კომპლემენტარობის პრინციპის გამოყენება საშუალებას იძლევა გააუმჯობესოს პრობლემების გადაჭრის ხარისხი, შეამციროს პროექტის ხარჯები და გაიუმჯობესოს შიდა კონსულტანტების კვალიფიკაცია.

1.5 კონსულტანტების მიერ შესრულებული დავალებები

საკონსულტაციო მომსახურების კლასიფიკაციის ორი ძირითადი ტიპი არსებობს:

კონსულტაციის საგნის მხრივ – საგნობრივი კლასიფიკაცია;

კონსულტაციის მეთოდის თვალსაზრისით – მეთოდოლოგიური კლასიფიკაცია.

საგნების კლასიფიკაცია უფრო ხშირია, რადგან ის უფრო გასაგებია საკონსულტაციო სერვისების მომხმარებლებისთვის. მის შესაბამისად, საკონსულტაციო მომსახურება კვალიფიცირებულია მენეჯმენტის იმ განყოფილებების (ელემენტების) მიხედვით, რომლებზეც ისინი არიან მიმართული: ზოგადი მენეჯმენტი, ფინანსური მენეჯმენტი, წარმოების მენეჯმენტი და ა.შ.

რაც შეეხება მეთოდოლოგიურ კლასიფიკაციას, ის პროფესიონალურად ორიენტირებულია თავად კონსულტანტებზე, რადგან მათ კვალიფიცირდება მუშაობის მეთოდებიდან გამომდინარე. ამ კლასიფიკაციის მიხედვით გამოირჩევა საექსპერტო, პროცესისა და ტრენინგის კონსულტაცია. 6

უნდა აღინიშნოს, რომ კონსულტანტთა ეროვნული და საერთაშორისო ასოციაციების მიერ გამოქვეყნებული კლასიფიკაციები ხშირად აერთიანებს საგანსა და მეთოდოლოგიურ მიდგომებს, თუმცა უფრო მეტად აქცენტს აკეთებს ამ თემაზე. გარდა ამისა, ისინი შედიან საკონსულტაციო და სხვა პროფესიული სერვისების ჩამონათვალში. ასეთი „სინთეზური“ მიდგომის მაგალითი შეიძლება იყოს ეკონომიკისა და მენეჯმენტის კონსულტანტთა ევროპული კატალოგის კლასიფიკაცია, რომელიც გამოქვეყნებულია FEACO-ს ეგიდით. ეს კლასიფიკაცია მოიცავს, ერთი მხრივ, ისეთ მომსახურებას, როგორიცაა ინფორმაციული ტექნოლოგიების მიწოდება, სამრეწველო ინჟინერია, მენეჯმენტის ტრენინგი (ტრენინგები), საზოგადოებასთან ურთიერთობა და ა.შ. , რომელიც არის კონსულტაციის მეთოდი.

კონსულტაციის სახეები სიტყვის ვიწრო გაგებით (როგორც დახმარება რჩევებისა და რეკომენდაციების სახით) შეიძლება კლასიფიცირდეს შემდეგნაირად:

ა) გენერალური მენეჯმენტის კონსულტაცია.

ეს არის დახმარება კონსულტაციის ობიექტის არსებობასთან და მისი განვითარების პერსპექტივასთან დაკავშირებული პრობლემების გადაჭრაში. კონსულტანტები ეხება ისეთ საკითხებს, როგორიცაა მთლიანობაში ორგანიზაციის მდგომარეობის შეფასება და მისთვის გარე გარემოს დახასიათება, ორგანიზაციის მიზნების და ღირებულებითი სისტემის განსაზღვრა, განვითარების სტრატეგიის შემუშავება, პროგნოზირება, ფილიალებისა და ახალი ფირმების ორგანიზება, ფორმის შეცვლა. საკუთრება ან საკუთრება, ქონების, აქციების ან წილების შეძენა, ორგანიზაციული სტრუქტურების გაუმჯობესება და ა.შ.

არსებობს სამი ძირითადი შემთხვევა, როდესაც კონსულტანტები განიხილავენ მენეჯმენტის ზოგად პრობლემებს:

პირველ რიგში, მენეჯერული საქმიანობის შესწავლის დროს. მენეჯმენტის კონსულტანტთა უმეტესობაში კარგად დამკვიდრებული პრაქტიკაა, რომ რაიმე სპეციალიზებული პრობლემის შესაძლო გადაწყვეტის შეთავაზებამდე, უნდა მოხდეს ორგანიზაციის მოკლე მიმოხილვა და შესწავლა მთლიანობაში.

მეორეც, მენეჯმენტის კონკრეტული ფუნქციური სფეროების კვლევისას, როდესაც აღმოჩნდება, რომ საჭიროა გარკვეული ცვლილებები მენეჯმენტის მთლიან სტრუქტურაში, ანუ კონსულტანტმა უნდა გადაჭრას ზოგადი მენეჯმენტის პრობლემები, რომლებიც ეფუძნება კონკრეტული პრობლემების გადაჭრას.

მესამე, ზოგადი მენეჯმენტის ერთ ან რამდენიმე საკითხთან დაკავშირებული პრობლემების გადაჭრისას. ამ საკითხების გადაწყვეტამ შეიძლება მიიღოს ვრცელი გამოკვლევების ფორმა, ვიდრე მოკლე მოხსენებები, როგორც დიაგნოსტიკაში, განსაკუთრებით თუ ეს არის უმაღლესი დონის მენეჯმენტის საკითხები, რომლებიც დაკავშირებულია ორგანიზაციის მენეჯმენტის მთლიან კურსთან. ამ პროექტების დასრულებას შეიძლება დიდი დრო დასჭირდეს (მაგალითად, ახალი ფირმისთვის სტრატეგიის შემუშავებას შეიძლება ექვსიდან ცხრა თვე დასჭირდეს).

ბ) ადმინისტრაციული მენეჯმენტის კონსულტაცია.

ამ დარგის სპეციალისტები ეხებიან ისეთ საკითხებს, როგორიცაა კომპანიების ფორმირება და რეგისტრაცია, საოფისე ორგანიზაცია, მონაცემთა დამუშავება, ადმინისტრაციული კონტროლის სისტემა და ა.შ. მათი მთავარი ამოცანაა ორგანიზაციის მენეჯმენტის ოპტიმიზაცია. ისინი აძლევენ რეკომენდაციებს შემდეგ საკითხებზე:

ფუნქციების განაწილება დეპარტამენტებსა და განყოფილებებს შორის;

მართვის დონეების რაოდენობის ოპტიმიზაცია;

შრომის დისციპლინის დაწესება;

კონკრეტული განყოფილების მიერ შესრულებული ფუნქციების მნიშვნელოვნების ხარისხთან შესაბამისობა მთლიანად ორგანიზაციისთვის და მისი როლი გადაწყვეტილების მიღებაში;

ჩანაწერების წარმოება;

ოფისებისა და მათი აღჭურვილობის დაგეგმვა.

გ) ფინანსური მენეჯმენტის კონსულტაცია.

აქ დახმარების გაწევა ხდება შემდეგი ძირითადი ამოცანების გადაჭრაში:

ფინანსური რესურსების წყაროების ძიება;

ორგანიზაციის მიმდინარე ფინანსური ეფექტიანობის შეფასება და გაუმჯობესება;

სამომავლოდ ორგანიზაციის ფინანსური მდგომარეობის გაძლიერება.

ისინი ეხებიან ფინანსური დაგეგმვისა და კონტროლის, დაბეგვრის, აღრიცხვის, აქციების და ერთეულების ბაზარზე განთავსების, კრედიტის, დაზღვევის, მოგებისა და ღირებულების, გადახდისუუნარობის საკითხებს და ა.შ.

თავისი ბუნებით ფინანსები მრავალი სახის საკონსულტაციო მომსახურების განუყოფელი ნაწილია. ფინანსური სათანადო გამოკვლევა, მაგალითად, სადიაგნოსტიკო ბიზნეს კვლევების არსებითი ნაწილია. პროექტის განხორციელების დროს ფინანსურ კონსულტანტებს შეუძლიათ მჭიდროდ იმუშაონ კონსულტანტებთან სხვა სფეროებში, განსაკუთრებით წარმოებისა და მარკეტინგის სფეროში, რათა შეაფასონ მათი წინადადებების ფინანსური შედეგები.

პრაქტიკაში, ფინანსური მენეჯმენტის კონსულტანტი ეხება სამ კვლევის საკითხს. პირველი არის კომპანიის გაფართოება, რომელიც მოიცავს ახალი საწარმოების გახსნას, ახალი საწარმოო ხაზების დანერგვას, ახალი აღჭურვილობის დამონტაჟებას, ახალი ბაზრის დაპყრობას და ა.შ. თითოეულ ამ სფეროში კონსულტანტი აფასებს ღონისძიებებს. ამისათვის საჭირო და ხარჯები, რაც მათ მოჰყვება, ანუ ე. განსაზღვრავს, ამართლებს თუ არა მოგება ინვესტიციას. მეორე არის ფულის მართვა. ამ შემთხვევაში კონსულტანტი სწავლობს თავისი კლიენტის კაპიტალის სტრუქტურას, აანალიზებს სარისკო ან სავალო კაპიტალის მოპოვების პერსპექტივებს და დაფინანსების სხვადასხვა წყაროების ღირებულებას, როგორც მოკლე, ისე გრძელვადიან პერიოდში. მესამე არის ბუღალტრული აღრიცხვის სისტემა, მათ შორის მისი განვითარება და გაუმჯობესება. ბუღალტრული აღრიცხვის სისტემის შემუშავების დაწყებამდე კონსულტანტმა უნდა გააცნობიეროს, რა სახის დახმარებას ელიან მისგან მენეჯერები, რა მიზნით იქმნება ეს სისტემა და იცოდეს ვინ მიიღებს ინფორმაციას და როგორ გამოიყენებს მას.

დ) HR მენეჯმენტის კონსულტაცია.

ეწევა დაქირავების, პერსონალის კონტროლის, ანაზღაურების სისტემის, კვალიფიკაციის ამაღლების, პერსონალის მენეჯმენტის, შრომის დაცვისა და გუნდში ფსიქოლოგიურ კლიმატის საკითხებს.

მათი მთავარი ამოცანაა დაეხმაროს მენეჯერებს ნებისმიერი ორგანიზაციისთვის ისეთი საკვანძო ფაქტორის მოზიდვისა და გამოყენების ოპტიმიზაციაში, როგორიცაა ადამიანური რესურსები.
ამასთან დაკავშირებით, HR კონსულტანტებმა უნდა განიხილონ შემდეგი კითხვები.
პირველი მათგანი არის რეკრუტირების პრინციპი. ამ შემთხვევაში კონსულტანტები ცდილობენ მოამზადონ „იდეალური“ შემსრულებლის აღწერა, რომელსაც აქვს გარკვეული პროფესიული მომზადება, კვალიფიკაცია, გამოცდილება, რაც საჭიროა ამ სამუშაოს შესასრულებლად.

ამის საფუძველზე მუშავდება პერსონალის შეფასების, შერჩევისა და განთავსების მეთოდები. დასაქმების ძირითადი მეთოდებია ტესტირება და გასაუბრება.
მეორე საკითხია დაქირავებისა და პერსონალის განვითარების დაგეგმვა. ამ მიმართულებით, კონსულტანტი ჩვეულებრივ წყვეტს შემდეგ პრობლემებს:

ძირითადი მოთხოვნების განსაზღვრა სხვადასხვა კატეგორიის შემსრულებლებისთვის;

განათლებასთან, კულტურასთან და სოციალურ საკითხებთან დაკავშირებული სირთულეების ანალიზი, რომლებიც თანამშრომლებმა უნდა გადალახონ სამუშაოს შესრულებისას;

ორგანიზაციის პოლიტიკის განსაზღვრა პერსონალის განვითარების სფეროში, მისი პროფესიული ზრდა.

ე) მარკეტინგული კონსულტაცია.

ეხმარება მენეჯერებს საბაზრო ეკონომიკაში მოქმედი ნებისმიერი საწარმოსთვის სასიცოცხლო ამოცანის გადაჭრაში: უზრუნველყოს მისი ფუნქციონირება ისე, რომ ეფექტური მოთხოვნა იყოს წარმოდგენილი მის მიერ წარმოებულ საქონელსა და მომსახურებაზე. ისინი ეხებიან ბაზრის კვლევას და უზრუნველყოფენ გადაწყვეტილების მიღებას გაყიდვების, ფასების, რეკლამირების, ახალი პროდუქტის შემუშავების, გაყიდვის შემდგომი სერვისების და ა.შ. მარკეტინგი ბიზნეს კონსულტაციის ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი სფეროა.
მარკეტინგი არის სფერო, რომელშიც ფირმა ახორციელებს კონტაქტებს გარე ეკონომიკურ სუბიექტებთან (მომხმარებლებთან და კონკურენტებთან), ამიტომ ფირმის გადარჩენა დამოკიდებულია იმაზე, თუ რამდენად მოახერხებს იგი ბაზრის პირობებთან ადაპტაციას.

როგორც წესი, ფირმა ცდილობს მოიძიოს ახალი პოტენციური ბაზრები, ახალი პროდუქტები არსებული მომხმარებლებისთვის, ახალი მომხმარებლები გაყიდოს არსებული პროდუქტები და შეისწავლოს პოტენციური კონკურენტების საქმიანობა.

ვ) კონსულტაცია წარმოების ორგანიზების სფეროში.

ეს სფერო აერთიანებს ეკონომიკის, მენეჯმენტისა და საინჟინრო საკითხების ცოდნას, ეხმარება მენეჯერებს ისეთი პრობლემების გადაჭრაში, როგორიცაა წარმოების პროცესის ტექნოლოგიის არჩევა, შრომის პროდუქტიულობის ხელშეწყობა, პროდუქტის ხარისხის შეფასება და კონტროლი, წარმოების ხარჯების ანალიზი, წარმოების დაგეგმვა, აღჭურვილობისა და მასალების გამოყენება. , დიზაინი და გაუმჯობესება, პროდუქტები, სამუშაოს შეფასება და ა.შ.

წარმოების პროცესი მოითხოვს მენეჯერის მხრიდან გადაწყვეტილების მიღებას, რათა მივიღოთ სწორი ხარისხის, სწორი რაოდენობით, დროულად და მინიმალური დანახარჯებით პროდუქტები. ამრიგად, კონსულტანტის ამოცანაა დაეხმაროს ამ მიზნების მისაღწევად საუკეთესო გზების პოვნაში.

ზ) საინფორმაციო ტექნოლოგიების კონსულტაცია.

ჩართულია რეკომენდაციების შემუშავებაში კომპიუტერული დამხმარე დიზაინის სისტემების (CAD) და ავტომატური კონტროლის სისტემების (ACS) დანერგვის, ინფორმაციის მოპოვების სისტემების, კომპიუტერების გამოყენება ბუღალტერიაში და სხვა რაოდენობრივი მეთოდები საწარმოს საქმიანობის შესაფასებლად.

ინფორმაციული ტექნოლოგია აუცილებელია თანამედროვე ორგანიზაციებისთვის. მაგრამ ცვლილებები, რომლებიც თან ახლავს ახალი საინფორმაციო ტექნოლოგიების გამოყენებას, დაკავშირებულია საწარმოს ორგანიზაციულ საფუძვლებთან, როგორიცაა მისი სტრუქტურის აგების პრინციპები.

მენეჯმენტის კონსულტანტი არ არის მხოლოდ კომპიუტერის ტექნიკოსი. ის უნდა დაეხმაროს კლიენტს კომპიუტერების შესაძლებლობებისა და ნაკლოვანებების გააზრებაში, ინფორმაციის მიწოდებასა და ტექნიკურ პერსონალსა და კომპიუტერული პროგრამების საბოლოო მომხმარებელს შორის უფსკრულის გადალახვაში. საინფორმაციო სისტემები ხშირად იწვევს პრეტენზიებს ადმინისტრაციის მხრიდან შესაბამისი ინფორმაციის არარსებობის ან მისი მოპოვების დაგვიანების გამო. ამიტომ, კონსულტანტმა გულდასმით უნდა შეისწავლოს ინფორმაციასთან ურთიერთობის ბუნება და სხვადასხვა სახისმენეჯმენტის ქმედებები და ცდილობენ გაზარდონ ინფორმაციის სარგებლიანობა და ხელმისაწვდომობა, დეტალურად განიხილონ გადაწყვეტილების მიღების სისტემა.

1.6 რუსული კონსულტაციის მახასიათებლები

მენეჯმენტის კონსულტაციას, ისევე როგორც ნებისმიერ სხვა კონცეფციას, რომელიც დაკავშირებულია ბიზნეს სფეროსთან, აქვს საკუთარი სპეციფიკა რუსეთში. იგი განსხვავდება დასავლური ვერსიისგან თავისი შედარებითი ახალგაზრდობით. რჩევები ბიზნესის მართვის შესახებ, უცხოურ შაბლონებსა და მეთოდებზე დაყრდნობით, საგრძნობლად გადაიხედება. 7 ამ პროცესის განხორციელება, უპირველეს ყოვლისა, ეკისრება რუსეთის საკონსულტაციო სააგენტოებს, რომლებსაც ერთდროულად ორი პრობლემის გადაჭრა უწევთ: უცხოური მეთოდების მორგება ან ორიგინალური პროდუქტების შემუშავება და მასობრივი მომხმარებლისთვის მიტანა.

უნდა აღინიშნოს, რომ კონსულტაცია რუსეთშიც არსებობდა ცენტრალიზებული დაგეგმილი ეკონომიკის პირობებში, მაგრამ მსოფლიო პრაქტიკაში მიღებულისგან განსხვავებული ფორმით. ფაქტია, რომ კონსულტაცია არის დამოუკიდებელი ექსპერტების მიერ რჩევებისა და რეკომენდაციების მიწოდება საბაზრო პირობებისა და საბაზრო ეკონომიკის შესახებ. მაგრამ საბჭოთა პერიოდში არ არსებობდა საბაზრო ეკონომიკა, არ არსებობდა დამოუკიდებელი კონსულტანტები.

საკონსულტაციო მომსახურების გაწევის გარკვეული დამოუკიდებლობა და „საბაზრო ხასიათი“ უზრუნველყოფილი იყო მხოლოდ ე.წ. ეკონომიკური საკონტრაქტო სამუშაოების ფარგლებში, რომელშიც კონსულტანტი და კლიენტი მოქმედებდნენ როგორც თანაბარი და შედარებით დამოუკიდებელი მხარეები სახელმწიფოსგან. რუსეთის რეფორმამდელ პირობებში, საქმიანობის ეს ფორმა ერთადერთი იყო შესაძლებელი საბაზრო ბაზაზე საკონსულტაციო მომსახურების ორგანიზებისთვის. ეკონომიკურმა კონტრაქტებმა შეადგინა (სავარაუდოდ) ამ სფეროში მუშაობის მოცულობის არაუმეტეს 3%, ხოლო სამუშაოების 97% განხორციელდა სახელმწიფო ბიუჯეტის დაფინანსების საფუძველზე. ამ შემთხვევაში, სახელმწიფო ან პარტიული ორგანოები მოქმედებდნენ როგორც კლიენტები (მაგრამ არა აუცილებლად მომხმარებლები). 8

80-იანი წლების ბოლოს - 90-იანი წლების დასაწყისში. სიტუაციის შეცვლა დაიწყო. ერთის მხრივ, სულ უფრო მეტი მომხმარებელი იყო არა სახელმწიფო, არამედ კერძო ან შერეული სტრუქტურები. მეორე მხრივ, დამოუკიდებელი (კერძო) საკონსულტაციო ფირმები დაიწყეს გაჩენა. ამ უკანასკნელს ფუნდამენტური მნიშვნელობა აქვს, ვინაიდან კონსულტანტების დამოუკიდებლობა ამ სპეციალისტების ერთ-ერთი აუცილებელი პროფესიული თვისებაა.

ამჟამად რუსეთში არსებობს ის, რაც შეიძლება ეწოდოს საკონსულტაციო მომსახურების ეკონომიკის ორ სექტორულ მოდელს.

პირველი სექტორი შედგება კერძო დამოუკიდებელი საკონსულტაციო და სხვა პროფესიული (აუდიტური, სასწავლო, იურიდიული და ა.შ.) ფირმებისგან.

მე-2 სექტორი არის სახელმწიფოს მიერ დაფინანსებული დარჩენილი კვლევითი სტრუქტურები (ჩართულია მეცნიერებათა აკადემიის სისტემაში, დარგობრივი და ფუნქციური სამინისტროები და ა.შ.).

პირველ სექტორს აქვს დაჩქარებული ზრდის ტენდენცია და მუშაობს საბაზრო ბაზაზე, მე-2 სექტორი მიდრეკილია შემცირებისკენ, ემსახურება ძირითადად სახელმწიფო ორგანოებს და მუშაობს „ცენტრალურად დაგეგმილ“ საფუძველზე.

ინდივიდუალური კონსულტანტები ჩვეულებრივ იწყებდნენ კარიერას კვლევით ინსტიტუტებში ან საგანმანათლებლო დაწესებულებებში. როცა საკმარისად კომპეტენტურად გრძნობდნენ თავს, დატოვეს ყოფილი სამუშაო ადგილი და დამოუკიდებლად დაიწყეს მუშაობა. ისინი სპეციალიზირებულნი არიან ძირითადად ტრენინგში, პროცესის კონსულტირებაში, ფსიქოლოგიურ კონსულტაციაში. ისინი ცდილობენ შეინარჩუნონ მეტ-ნაკლებად ფორმალური ურთიერთობა სხვა დამოუკიდებელ კონსულტანტებთან (ძირითადად ინდივიდუალური კონსულტანტისთვის „ზედმეტად მკაცრი“ პროექტების ერთობლივი განხორციელების ან პოტენციური კლიენტების წინაშე „დაცვის“ მიზნით).

მცირე ფირმები ორიენტირებულია პროცესის კონსულტაციაზე. ამ პროფილის მცირე საკონსულტაციო ფირმების ლიდერებმა (ყველაზე ხშირად მფლობელები არიან) თავიანთი კარიერა დაიწყეს ექსპერტებად ზოგიერთ სფეროში (ეკონომიკა და ფინანსები, ფსიქოლოგია, სოციოლოგია, ნაკლებად ხშირად ზუსტი მეცნიერებები), მაგრამ ახლა ისინი უფრო სპეციალიზირებულნი არიან სტრატეგიულ დაგეგმარებაში. პერსონალის მართვა, ორგანიზაციული განვითარება. როგორც წესი, ფირმებში 4-6 კონსულტანტია დასაქმებული და პერსონალის გაფართოებას არ გეგმავენ. რუსეთში ასეთი ფირმები ცოტაა.

პროცესზე ორიენტირებული საშუალო ზომის ფირმები განსხვავდებიან წინა კატეგორიისგან ძირითადად მხოლოდ პერსონალის რაოდენობით - როგორც ძირითადი (კონსულტანტები) ასევე მხარდაჭერით. ისინი კიდევ უფრო ნაკლებად გავრცელებულია.

ექსპერტებზე ორიენტირებული მცირე ფირმები. ასეთი ფირმები მუშაობენ ექსპერტიზის სხვადასხვა ვიწრო სფეროებში (ფინანსები, კანონმდებლობა, გადასახადები, გარკვეული დარგების მარკეტინგი, ინვესტიციების დიზაინი ან რეგიონული განვითარება). მხოლოდ ზოგიერთ შემთხვევაში მათი კლიენტები არიან რეალურად საწარმოების ხელმძღვანელები. ძირითადად, ეს ფირმები მუშაობენ ადგილობრივი ხელისუფლებისთვის, ბანკებისთვის ან სხვა ინვესტორებისთვის, რომლებიც დაინტერესებულნი არიან ეფექტური კაპიტალის ინვესტიციებით. ასეთი ექსპერტების მიერ შემოთავაზებული საკონსულტაციო მომსახურება ძირითადად შედგება ფინანსური აუდიტისა და ბიზნეს გეგმების ან საინვესტიციო პროგრამების მომზადებაზე. რუსეთში საკონსულტაციო სამუშაოების უმეტესობას ამ კატეგორიის ფირმები ახორციელებენ. ზოგიერთი მათგანი ჯერ კიდევ აკადემიური სტრუქტურების ნაწილია ან მათთან ყველაზე მჭიდრო კავშირს ინარჩუნებს. როგორც წესი, ასეთ ფირმებში ექსპერტების რაოდენობა 2-3 ადამიანია.

მსხვილი ექსპერტებზე ორიენტირებული ფირმები. რუსეთში ასეთი ფირმები ძალიან ცოტაა. როგორც წესი, ეს არის კორპორაციები, რომლებიც სპეციალიზირებულნი არიან ახალი საინფორმაციო ტექნოლოგიებისა და ავტომატური კონტროლის სისტემების შექმნაში ან დაკავებულნი არიან რთული საინვესტიციო პროექტების შემუშავებასა და შენარჩუნებაში.

დიდი სახელმწიფო სამეცნიერო ცენტრები. ასეთი სტრუქტურები საკმაოდ დიდია - ეს არის კვლევითი ინსტიტუტები, აკადემიები, უნივერსიტეტები და ა.შ. ტრადიციულად, ისინი სახელმწიფო საკუთრებაა და ფინანსდება მისი (სახელმწიფოს) მიერ. ვინაიდან არ არის საკმარისი ბიუჯეტი გადარჩენისთვის და მით უმეტეს განვითარებისთვის, ეს სტრუქტურები თანდათან იძულებულნი არიან შევიდნენ თავისუფალ ბაზარზე და ისწავლონ თავიანთი საექსპერტო ცოდნის „გაყიდვა“. მომსახურების ხარისხი, რომელსაც მათ შეუძლიათ შესთავაზონ, მაღალია, მაგრამ მათი „გაყიდვის“ გამოცდილება საგრძნობლად აკლია. ხშირად ასეთი ცენტრები (ან მათი თანამშრომლები) ხდებიან მცირე საკონსულტაციო ფირმების დამფუძნებლები და ექსპერტთა რჩევების გარდა, აწყობენ სხვადასხვა სახის ტრენინგებს.

ფირმები, რომლებიც კონსულტაციის გარდა სხვა საქმიანობით არიან დაკავებულნი. რუსეთში დიდია იმ ფირმების რაოდენობა, რომლებსაც ახასიათებთ საკონსულტაციო და სხვა საქმიანობის ერთობლიობა (სხვადასხვა საქონლით, მომსახურებით ვაჭრობა, საბირჟო ბიზნესი და ა.შ.). ასეთ ფირმებში საკონსულტაციო განყოფილების მთავარი კლიენტი კიდევ ერთი „წარმოების“ განყოფილებაა და კლიენტების მხოლოდ მცირე ნაწილი მოდის გარედან. ამ ფირმებში კონსულტაცია უფრო „გირაოს“ პროდუქტს წარმოადგენს და საინტერესოა, თუ დამატებით შემოსავალს მოაქვს ან ეხმარება მშობელი კომპანიის პრობლემების მოგვარებაში.

ასეთ შერეულ ფირმებს შორის განსაკუთრებული კატეგორიაა აუდიტორული და საკონსულტაციო ფირმები. აუდიტი, როგორც უკვე აღვნიშნეთ, არის სერვისი, რომელიც ეფუძნება ცოდნას ეკონომიკისა და მენეჯმენტის სფეროში, მაგრამ არა რჩევებისა და რეკომენდაციების სახით. აუდიტორული ფირმები მთელს მსოფლიოში ცდილობენ განავითარონ საკუთარი საკონსულტაციო მომსახურება და ხვდებიან, რომ მათ შეუძლიათ დამატებითი შემოსავალი მოიტანონ, მაგრამ ყოველთვის არ აქვთ საკმარისი შემოქმედებითი პოტენციალი.

რუსეთის ბაზარზე მოქმედი უცხოური ფირმების ფილიალები. 80-იანი წლების ბოლოს - 90-იანი წლების დასაწყისში. რიგმა მსხვილმა დასავლურმა საკონსულტაციო და აუდიტორულმა ფირმამ დაიწყო მუშაობა რუსეთში ძალიან ცოტა პერსონალით და ძირითადად ექსპერტთა კონსულტაციითა და აუდიტით. ახლა მათ რუსულ ფილიალებს, როგორც წესი, ჰყავთ 50-ზე მეტი სპეციალისტი (მათ 2/3 რუსეთის მოქალაქეა), აქვთ ძლიერი განყოფილებები, რომლებიც სპეციალიზირებულნი არიან მენეჯმენტის კონსულტაციაში და შვილობილი კომპანიები ყოფილ სსრკ-ში. აუდიტის სფეროში ამ ფირმებს არ აქვთ კლიენტების მოძიება (ხშირად რუსი კლიენტები მზად არიან გადაიხადონ ერთი პრესტიჟული სახელი) და არ ხედავენ რუსულ საკონსულტაციო ფირმებს რეალურ კონკურენტებად. რაც შეეხება მენეჯმენტის კონსულტაციას, როგორც ასეთი, დასავლური ფირმების მდგომარეობა რუსეთში უფრო რთულია. ამ სფეროში მათთვის შეკვეთების ძირითადი წყაროა საერთაშორისო ტექნიკური დახმარების პროგრამები (დაწვრილებით იხილეთ წინამდებარე სახელმძღვანელოს მე-3 თავი), რომელთა მოცულობის შემცირების ტენდენციაა. რუსეთში მოქმედი კერძო კლიენტები სულ უფრო მეტად ურჩევნიათ მიმართონ რუს კონსულტანტებს.

მცირე რუსული საკონსულტაციო ფირმები, რომლებიც თანამშრომლობენ მსხვილ დასავლურ ფირმებთან. ამ ფირმების მფლობელებმა (ისინი ასევე მენეჯერები არიან) კარიერა დასავლურ კომპანიებში დაიწყეს და რამდენიმე წლის მუშაობის შემდეგ მოაწყვეს საკუთარი ბიზნესი. პერსონალის უმეტესობა საზღვარგარეთ სწავლობდა ან ერთ დროს უცხოურ კომპანიებში მუშაობდა. ასეთი ფირმები ზოგადად იცავენ კლიენტებთან მუშაობის დასავლურ სტილს და საკონსულტაციო მომსახურების ხარისხის საერთაშორისო სტანდარტებს. თუ მსხვილ უცხოურ ფირმებს რუსული პარტნიორი სჭირდებათ, უპირატესობას სწორედ ასეთ ფირმებს ანიჭებენ.

მენეჯმენტის კონსულტაცია წმინდა პროცესის ფორმით გავრცელებულია რუსეთში საკმაოდ შეზღუდული მასშტაბით. „სუფთა“ კონსულტაციაში ჩართული სუბიექტები მოიცავს პროცესზე ორიენტირებულ მცირე ფირმებს და ინდივიდუალურ კონსულტანტებს (როგორც პირველის, ასევე მეორეს რაოდენობა საკმაოდ შეზღუდულია). უმეტეს შემთხვევაში, კონსულტაცია რუსეთში არის სპეციფიური ექსპერტიზის (ფინანსების, ავტომატიზაციის, მენეჯმენტის, მარკეტინგის და ა.შ.) და პროცესის ან სასწავლო კონსულტაციის ერთობლიობა. ფირმების უმეტესობა ძალიან ახალგაზრდაა (1-5 წლის) და განვითარების პირველ ფაზაშია. მათი მთავარი ამოცანა ამ დროისთვის არის კლიენტების მოძიება და მათგან ფულის დროულად მიღება შესრულებული სამუშაოსთვის. მეორე პრიორიტეტი არის ამ ფირმების გადარჩენა მომდევნო რამდენიმე თვეში. კონსულტანტები თავს დამოკიდებულებად გრძნობენ ქვეყანაში არსებულ პოლიტიკურ და ეკონომიკურ ვითარებაზე, რომლის პროგნოზირება თითქმის შეუძლებელია. საგადასახადო რეგულაციები და საწარმოების გადახდისუნარიანობა გავლენას ახდენს არა მხოლოდ კლიენტებზე, არამედ, შესაბამისად, საკონსულტაციო ფირმების შესაძლებლობებსა და პროფესიულ ორიენტაციაზე. სტრატეგიული დაგეგმვა ასეთ პირობებში მათთვის საკმაოდ იშვიათად ხორციელდება.

რუსი კლიენტები ელიან მაღალი ხარისხის მომსახურებას დასავლური საკონსულტაციო ფირმებისგან. ეს განისაზღვრება კონსულტანტების ანაზღაურების მაღალი დონით, რაც დამოკიდებულია სამუშაოზე დახარჯული საათების რაოდენობაზე და არა მიღებულ შედეგზე. ზოგჯერ ჩანს, რომ რეპუტაციის მქონე საკონსულტაციო ფირმის გამოყენება უფრო მნიშვნელოვანია, ვიდრე რეალური შედეგების მიღება. მეორეს მხრივ, რუსი მენეჯერები ხშირად უნდობლები არიან უცხოელი კონსულტანტების მიმართ, რადგან მისი არსებობის პირველ წლებში თავად პროფესია იყო დისკრედიტირებული არაპროფესიონალების მიერ, რომლებსაც არ ჰქონდათ რუსეთში საკონსულტაციო მუშაობის გამოცდილება და სპეციალური განათლება (ეფექტი " გაფუჭებული ველი“ შეიქმნა). გარდა ამისა, ხშირად რუსეთში კონსულტანტებს აწყდებიან კლიენტების სრულიად არარეალური, გაბერილი მოლოდინები (მაგალითად, არა მხოლოდ საწარმოს მომგებიანობის გაზრდა, არამედ გაორმაგება).

სინამდვილეში, ჩვენ შეგვიძლია ვისაუბროთ შემდეგი ორი ტიპის ხარისხზე.

მსხვილი დასავლური ფირმები სრულად იცავენ დასავლეთში მიღებულ მაღალი ხარისხის სტანდარტებს (ISO-9001 და ა.შ.), იყენებენ მეთოდებს, რომლებიც შეესაბამება ამ სტანდარტებს, პროფესიული კონტროლის მაღალ დონეს, რომელიც უკვე ტრადიციული გახდა, პერსონალის ინტენსიური მომზადება, კომპლექსური პროექტის გუნდები, მათ შორის სხვადასხვა სფეროს სპეციალისტები. ისინი ქმნიან დასავლელ და რუსი კონსულტანტების გუნდებს, იყენებენ სხვადასხვა დარგის ექსპერტთა ქსელს, იყენებენ უახლეს ტექნოლოგიებს და ჰყავთ კლიენტები რუსეთის თითქმის ყველა განვითარებულ რეგიონში.

მცირე რუსულ საკონსულტაციო ფირმებს, რომლებშიც რამდენიმე ადამიანი შოულობს ფულს, აქვთ ვიწრო სპეციალიზაცია ერთ ან ორ სფეროში და მხოლოდ რამდენიმე წელია კონსულტანტები არიან, როგორც წესი, არ აქვთ ინფორმაცია დასავლური მეთოდოლოგიისა და პროცედურების შესახებ, რომლებიც უზრუნველყოფენ ხარისხის ხარისხს. გაწეული მომსახურება. მათთვის ამ მომენტისთვის მთავარი მიზნებია კლიენტების პოვნა და გადარჩენა მომდევნო რამდენიმე თვეში.

რუსეთში საკონსულტაციო მომსახურების დიდ ნაწილს მცირე ფირმები ან ინდივიდუალური კონსულტანტები ახორციელებენ. ცოტანი არიან საშუალოან მაიორიფირმები. ამ უკანასკნელმა (ძირითადად დასავლურმა ფირმებმა) დაიწყო მუშაობა რუსულ ბაზარზე 2-3 კაციანი გუნდით. სამუშაო ძალა საგრძნობლად გაიზარდა ბოლო წლებში, მაგრამ ამ ფირმებს მაინც მართავენ გამოცდილი და გამოცდილი მენეჯერები, რომლებმაც კარგად იციან პროფესიული ორგანიზაციების პრობლემები.

ინდივიდუალურ კონსულტანტებს, ბუნებრივია, არ აქვთ ორგანიზაციის მართვის პრობლემა, რადგან არ აქვთ ორგანიზაცია (ეს არის ერთპირიანი „ფირმა“). თუმცა, ბევრი მათგანი აყალიბებს პროფესიულ ქსელებს სხვა კონსულტანტებთან და ცდილობს კოორდინაცია გაუწიოს სამუშაოს კოლეგებთან. თუმცა ამ საქმიანობას ისინი არ თვლიან მენეჯერულ საქმიანობად.

მცირე ფირმებს, რომლებიც რუსეთში უმრავლესობას წარმოადგენენ, ხელმძღვანელობენ ქარიზმატული ან ავტოკრატული ტიპის ლიდერები. ისინი იყვნენ ერთგვარი პიონერები, რომლებმაც შეცვალეს თავიანთი კარიერა გარკვეულ პროფესიულ სფეროში კონსულტანტად. მენეჯმენტთან პრობლემები არც მათ და არც მათ ქვეშევრდომებს არ ჰქონიათ.

ბაზარი, სადაც რუსი კონსულტანტები მუშაობენ, რთული და ორაზროვანია. ისინი იძულებულნი არიან იმუშაონ გაურკვევლობაში, რაც არსებობს მაშინაც კი, როდესაც უსაფრთხოება და ნდობა აბსოლუტურად აუცილებელი პირობაა ბიზნესის წარმოებისთვის.

ამრიგად, კერძოდ, საგადასახადო რეგულაცია სრულიად არაპროგნოზირებადია და ბიზნესის ბევრ სფეროს აკონტროლებს უკანონო სტრუქტურები. გეოგრაფიული მახასიათებლების გამო (ზოგჯერ ობიექტებს შორის უზარმაზარი მანძილი), კონსულტანტები იძულებულნი არიან იმუშაონ მცირე ადგილობრივ ბაზარზე ან ბევრი იმოგზაურონ.

ამრიგად, რუსეთში კონსულტაციის მდგომარეობა ხასიათდება "გარდამავალი პერიოდის" ნიშნებით. დასავლური კომპანიებისა და რუსული კომპანიების სტრატეგიებს შორის მნიშვნელოვანი განსხვავებებია, რაც განისაზღვრება შემდეგი მახასიათებლებით.

მიუხედავად იმისა, რომ არა მხოლოდ კლიენტ ორგანიზაციებს, არამედ თავად საკონსულტაციო ფირმებსაც უნდა ჰქონდეთ ბიზნეს გეგმა, რუს კონსულტანტებს ზოგადად არ აქვთ.

რუსეთში, განვითარებული ქვეყნებისგან განსხვავებით, მკაფიო განსხვავებაა შეთავაზებასა და კონტრაქტს შორის. საკონსულტაციო ხელშეკრულება ზოგადად აღწერს საკონსულტაციო პროცესის სხვადასხვა ეტაპებს (დიაგნოსტიკა, მოხსენება და ა.შ.) და გადახდის პირობებს. კონტრაქტი არის ფორმალური დოკუმენტი, რომელიც შეიძლება გამოყენებულ იქნას დავების ან უთანხმოების დროს პროცესის მიმდინარეობისა და ეფექტურობის ან პროექტისთვის გადახდის შესახებ. წინადადების წარდგენის პროცესი წინ უსწრებს ხელშეკრულების გაფორმებას და, როგორც წესი, არ ფიქსირდება ქაღალდზე, არამედ მხოლოდ გახმოვანებულია. წინადადების დაწერის სისტემატური პროცედურა - განსაკუთრებით მაშინ, როდესაც საქმე ეხება ISO სტანდარტებს - მხოლოდ რუსეთში მოქმედ დასავლურ კომპანიებში შეგიძლიათ ნახოთ.

იგივე ხდება კლიენტის მიერ პროექტის საბოლოო შეფასებაზე. თითოეული პროექტი სრულდება დოკუმენტის ხელმოწერით, რომელშიც კლიენტი ოფიციალურად აცხადებს, რომ პროექტი დასრულებულია ხელშეკრულებით გათვალისწინებული პირობების შესაბამისად. ეს დოკუმენტი ძირითადად შედგენილია გარიგების კანონიერების დაცვის მიზნით. ამას არ შეიძლება ეწოდოს დასავლეთში მიღებული კლიენტის წერილობითი შეფასება. რა თქმა უნდა, პროექტის განმავლობაში კლიენტი და კონსულტანტი არაერთხელ განიხილავენ პროექტის მიმდინარეობას, მაგრამ საბოლოო შეფასების ფორმალური პროცედურა ჯერ არ არსებობს.

რუსი კონსულტანტები უფრო მეტად არიან ორიენტირებულნი თავიანთ ცოდნასა და მომსახურებაზე, ვიდრე კლიენტის პრობლემებზე, ანუ მომსახურების მიწოდებაზე, ვიდრე მომსახურების საჭიროებებზე. ამრიგად, ბევრი კონსულტანტი ხედავს მათ მუშაობას, როგორც კლიენტებისთვის ექსპერტიზის მიწოდებას და არა როგორც მომსახურებას კლიენტის კონკრეტული მოთხოვნილების დასაკმაყოფილებლად. ეს არის კლასიკური განსხვავება ექსპერტიზის მიწოდებასა და მომხმარებელთა საჭიროებებზე ფოკუსირებას შორის.

ზოგადად, რუს კლიენტებს ახასიათებთ შემდეგი ურთიერთგამომრიცხავი პარამეტრები, რაც ხელს უშლის მათ შექმნან კვალიფიციური მოთხოვნა საკონსულტაციო მომსახურებაზე:

დახმარების მიღების საჭიროების „განცდა“, მაგრამ სუსტი წარმოდგენა მისი შინაარსის, მეთოდებისა და წყაროების შესახებ;

მენეჯმენტის თანამედროვე ტიპის ათვისების აუცილებლობა, მაგრამ „საბრძანებო ეკონომიკის“ ტრადიციული მენეჯმენტის სტერეოტიპების ზეწოლის ქვეშ;

ინფორმაციის ნაკლებობა შიდა მდგომარეობისა და გარე პირობების შესახებ ინფორმაციის მოპოვების ერთდროული ინტერესით;

დამოუკიდებლობის სურვილი და სოციალური შეზღუდვები (სოციალური ობიექტების შენარჩუნება, დასაქმების შენარჩუნება, კომუნალური მომსახურების მხარდაჭერა და ა.შ.);

ცდილობს დამოუკიდებელი სერიოზული გადაწყვეტილებების მიღებას საკუთარი კაპიტალის მრავალრიცხოვან აქციონერთა შორის დისპერსიის პირობებში;

„არამატერიალური რჩევისთვის“ გადახდის წესის არარსებობა;

გარედან კრიტიკის შიში;

კონფიდენციალურობის დაკარგვის შიში;

არ არსებობს კონკრეტული შედეგების გარანტია;

კონსულტანტების შესაძლებლობების შეფასების შეუძლებლობა;

ნდობა საწარმოს შესახებ ცოდნის სისრულეში.

გარდა ამისა, ბევრ პოტენციურ კლიენტს აქვს პრობლემები საკონსულტაციო მომსახურების გადახდასთან დაკავშირებით - თუნდაც კონსულტანტის მოწვევა მოისურვონ, უბრალოდ გადასახდელი არაფერი აქვთ. ზოგჯერ გადახდა იმდენად დაგვიანებულია, რომ კონსულტანტი ირჩევს შეწყვიტოს ყველა საქმიანი ურთიერთობა ასეთ კლიენტებთან.

უნდა აღინიშნოს, რომ თავად რუსული საწარმოების მენეჯერები ასახელებენ კონსულტანტების ჩართვაზე გადაწყვეტილების მიღებაზე უარის თქმის მთავარ მიზეზად საკონსულტაციო მომსახურების ძალიან მაღალ ფასებს.

რუსეთში საკონსულტაციო სერვისების ბაზარზე მოთხოვნის მდგომარეობა გარკვეულწილად ტოლია ევროპის სხვა ქვეყნებთან შედარებით, იმის გამო, რომ შიდა მოთხოვნის გარდა, არის საკმაოდ დიდი საგარეო მოთხოვნა, რომელიც (შეფასებულია) 2 მილიარდიდან. 3 მილიარდ დოლარამდე. წელს. საგარეო მოთხოვნის ძირითადი წყაროა ტექნიკური დახმარება საერთაშორისო ორგანიზაციების, მთავრობებისა და უცხო ქვეყნების კერძო ფონდებიდან და ნაწილობრივ მოთხოვნა უცხოური კომპანიების მხრიდან, რომლებიც შემოდიან რუსეთის ბაზარზე. თუმცა, საგარეო მოთხოვნა თითქმის მთლიანად მიმართულია რუსეთში მოქმედი უცხოური საკონსულტაციო ფირმების მომსახურების შესაძენად. რუსი კონსულტანტები ამ თანხების მცირე ნაწილს უცხოურ საკონსულტაციო ფირმებთან ქვეკონტრაქტით იღებენ.

ამრიგად, საბაზრო ეკონომიკის თვალსაზრისით, რუსული კონსულტაცია მხოლოდ განვითარების საწყის ეტაპზეა.

1.7 რუსი კონსულტანტების მიერ გადაწყვეტილი პრობლემები

კონკრეტულად რა საკითხების წინაშე დგანან რუსი კონსულტანტები დღეს?

რუსული საწარმოების ძირითადი პრობლემები, რომელთა გადაჭრაც იგეგმება შიდა კონსულტაციით, ჩემი აზრით, საკმაოდ სრულად იქნა გამოვლენილი კომპანიის შესწავლაში. BKG, რომელმაც არაერთი საწარმოს ხელმძღვანელები გამოკითხა.

ტოპ მენეჯერების 83% აღიარებს პრობლემის არსებობას, რომელიც დაკავშირებულია მენეჯმენტის სისტემისა და ორგანიზაციული სტრუქტურის არასრულყოფილებასთან და მას ყველაზე მნიშვნელოვანს უწოდებს;

კომპანიების 78%-ს აკლია საინვესტიციო რესურსი და სჭირდება ახალი ინვესტორების მოზიდვა;

კომპანიების 77% განიცდის კვალიფიციური კადრების დეფიციტს;

მენეჯერების 77% უჩივის თანამშრომლების მოტივაციის სისტემის ხარვეზებს და კომპანიის სტრატეგიულ მიზნებზე პერსონალის ორიენტაციის ნაკლებობას;

მენეჯერების 71% აღნიშნავს მათი საწარმოების კონკურენტუნარიანობის დონის ამაღლების აუცილებლობას;

კომპანიების 66%-ს სჭირდება მუშაობის ინდიკატორების მონიტორინგზე პასუხისმგებელი სისტემის დანერგვა;

აღმასრულებელთა 59% უკმაყოფილოა ინვესტიციების ანაზღაურების დონით;

დაბალი კონკურენტუნარიანობის მქონე კომპანიების 59% გრძნობს გაყიდვების სისტემის ოპტიმიზაციის აუცილებლობას.

ამ სიას რომ ვუყურებ, შეიძლება მხოლოდ გაოცება ჩვენი საწარმოების უწესრიგობით. ჩნდება ლოგიკური კითხვა, უფრო სწორად, თუნდაც ორი: როგორ მოხდა ეს და რა უნდა გავაკეთოთ ახლა? განუვითარებელი კაპიტალიზმის ეპოქაში, რომელიც ახლა უსაფრთხოდ კვდება, ეკონომიკური განვითარება ძალიან სპონტანური და არაპროგნოზირებადი იყო. იმ პირობებში უძლიერესმა გაიმარჯვა და გადარჩა. უფრო მეტიც, წარმატება ძირითადად ერთი ინდიკატორით - მოგებით ხასიათდებოდა. ახლა სიტუაცია სტაბილურ კურსში შედის და ბიზნესის მდგომარეობა ისეთია, რომ საწარმოების შემოსავლების ზრდა აშკარად უსწრებს ფინანსური ნაკადების კონტროლის უნარს და მათ ოპტიმალურ განაწილებას, აშკარა ხდება მენეჯმენტის სტრუქტურის განვითარებაში ჩამორჩენა. ცხრა

დღეს, ადრე გამოუცხადებელი (უფრო სწორად, ძალიან სუსტად მოთხოვნადი) რუსული მენეჯმენტის კონსალტინგი ცდილობს ხელი მოკიდოს მსგავსი პრობლემების გადაჭრას. ზემოაღნიშნული პრობლემების მუშაობა მოიცავს სტრატეგიების შემუშავებას, რესტრუქტურიზაციას, ანტიკრიზისული პროგრამების შემუშავებას, ახალი სისტემების და მართვის პროცედურების შემუშავებას და დანერგვას. კრიზისამდე შეუკვეთეს კომპანიის ბიზნესის ფინანსური მართვა, ბიუჯეტირება, დიაგნოსტიკა.

კონსულტაცია ამჟამად საწყის ეტაპზეა. რუსეთის პირობებში ერთ-ერთი ყველაზე მოთხოვნადი ფუნქციაა კლიენტის ინტერესების წარმოდგენა მის დიალოგში სხვადასხვა სახის ინსპექტირების ორგანოებთან. ფაქტიურად არის „ქაღალდების შეჯიბრი“, დავა კლიენტის უფლებებზე, კანონის ნორმების განმარტებასა და მისი გამოყენების პროცედურებზე. კიდევ ერთი ხშირად გამოყენებული ფუნქციაა სხვადასხვა სახის ნებართვებისა და ლიცენზიების „გადაჭრა“ სახელმწიფო ორგანოების სისტემის მეშვეობით. ამ სფეროში სპეციალიზირებული შუამავლები კარგად იცნობენ პროცედურებს, ტირაჟის რეჟიმს, სხვადასხვა სახის ქაღალდების „დაჩქარების“ გზებს. კონსულტანტთა ეს ჯგუფი, თითქოსდა, არის ჩვენი რთული მართვის სისტემის „გაგრძელება“, რომელიც აკონტროლებს მწირ რესურსებზე წვდომას, ლიცენზირებს საქმიანობის ყველაზე მომგებიან სფეროებს. ასეთი კონსულტანტების მომსახურების გადახდა არის ფასი, რომელსაც საზოგადოება იხდის ჩვენი კანონების არასრულყოფილების და სახელმწიფო ორგანოების მუშაობის მექანიზმისთვის.

საერთო ჯამში, რუსეთში სამ ათასზე მეტი საკონსულტაციო (მათი წესდების მიხედვით) კომპანიაა. და მხოლოდ ყოველი მეათე არის აქტიური ბაზარზე. მონაწილეობს რეიტინგებში, ფლობს საავტორო მეთოდებს, ზრუნავს დარგის განვითარებაზე. თუმცა, მთელი რუსული კონსულტაცია ჯერ კიდევ არ არის ბიზნეს სერვისების მძლავრი ინდუსტრია განვითარებული ინფრასტრუქტურით. აქედან გამომდინარე, თითოეული ექსპერტი აფასებს ამ ბაზრის შესაძლებლობებს მხოლოდ საკუთარი იდეების საფუძველზე.

საშუალო კლიენტები რუსული კომპანიები არიან, რომლებიც ბაზარზე დაახლოებით ორი წელია მოღვაწეობენ. როგორც წესი, მათი ლიდერები ან მფლობელები არიან ტექნიკური განათლების მქონე ადამიანები, რომლებმაც თავიანთი ბიზნესი საღი აზრის, ზოგჯერ კი ინტუიციის საფუძველზე ააშენეს და ახლა ისინი ჩიხში არიან. ისინი სულ უფრო ხშირად ფიქრობენ იმაზე, თუ როგორ გახადონ თავიანთი ბიზნესი უფრო ეფექტური. როგორც წესი, ეს კომპანიები ეწევიან წარმოებას, საცალო თუ საბითუმო ვაჭრობას, ანუ კერძო სექტორს „ცოცხალი“ ფულით. კლიენტებს შორის არის კომპიუტერული ფირმებიც, მაგრამ ისინი ცოტაა. ძირითადად პერსონალის ტრენინგებს უბრძანებენ.

უფრო და უფრო მეტი ადამიანი იწყებს იმის გაგებას, თუ რა არის მენეჯმენტის კონსულტაცია. მომსახურება უფრო და უფრო პროფესიული ხდება, მენეჯმენტის კონსულტანტის პროფესია კი პრესტიჟული ხდება. საკონსულტაციო მომსახურების ბაზარი ფულადი თვალსაზრისით იზრდება, იცვლება მისი სტრუქტურა, მცირდება დასავლური კომპანიების წილი, იზრდება რუსული კომპანიების წილი. შეინიშნება უცხოური და ადგილობრივი კონსულტანტების მომსახურების ფასების დაახლოების ტენდენცია.

გამოიყო ორი ტიპის დავალება, რომლებსაც ყველაზე ხშირად სთავაზობდნენ მენეჯმენტის საკონსულტაციო ფირმებს: კონსულტანტის მიერ მართვის პრობლემების გადაწყვეტა და კლიენტის აღჭურვა პრობლემების გადაჭრის სპეციალური მეთოდებით მომავალში შედეგების მისაღებად.

ყველაზე ხშირად, მიიღება მოთხოვნები ორგანიზაციული სტრუქტურის, მოტივაციის სისტემის და კორპორატიული კულტურის ასაშენებლად. დღეს ამისთვის რუსული კომპანიებიძალზე აქტუალურია უფლებამოსილების განაწილების საკითხები დედა კომპანიასა და შვილობილი კომპანიების, მფლობელსა და მენეჯერს, პირველ პირსა და გუნდს შორის. გარდა ამისა, ყურადღება ხშირად საჭიროა პროდუქტის ხარისხისა და მუშაობის ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად მოტივაციისა და საერთო ღირებულებების მეშვეობით.

ბოლო დროს მკვეთრად გაიზარდა მოთხოვნა საკონსულტაციო მომსახურების სამ მიმართულებაზე: მართვის ავტომატიზაცია, ფინანსური მენეჯმენტი და რაც მთავარია კომპანიების შექმნა. ეს ტენდენცია დღესაც გრძელდება და მიმაჩნია, რომ ამ სერვისებზე მოთხოვნა თანდათან გაიზრდება.

ფინანსური მენეჯმენტი სულ უფრო და უფრო ვითარდება საწარმოში ბიუჯეტირების განხორციელების ხელშეწყობის საჭიროებიდან დამთავრებული დაფინანსების სქემების შემუშავებამდე, ფასიანი ქაღალდების ბაზარზე შესვლამდე და ა.შ. მომსახურების მნიშვნელოვანი წილი ასევე გაწეულია ფინანსური გაჯანსაღების, საწარმოთა ანგარიშსწორების რესტრუქტურიზაციაში დახმარებაში.

და ბოლოს, ყველაზე საინტერესო და მოთხოვნადი, ჩემი აზრით, საკონსულტაციო სამუშაოს თემაა კომპანიების შექმნის თემა. გასაგებია, რომ ჩვენი საწარმოები არ არის სრულფასოვანი კომპანიები. კონსოლიდაცია ხდება როგორც ვერტიკალური ინტეგრაციის გამო (მწარმოებლების განლაგება ერთი პროდუქტის ხაზის გასწვრივ), ასევე ჰორიზონტალური ინტეგრაციის გამო (იგივე ტიპის პროდუქტის მწარმოებლების შერწყმა). ასე იქმნება საწარმოო ჰოლდინგი, რომლებიც საკუთარ თავში საკმაოდ ხისტი კონტროლის სისტემას იღებენ. თუ ტრანსფორმაციები ძალიან რთულად და სწრაფად მიდის (მაგალითად, წარმოების დახურვა, მათი გადატანა, გაყიდვების გაყვანა ქარხნებიდან ცენტრალურ სტრუქტურებში), მაშინ შეიძლება წარმოიშვას ქარხნის მენეჯერებისა და პერსონალის ძლიერი წინააღმდეგობა და გამოიწვიოს დიდი პრობლემები. თუ ტრანსფორმაცია ნელია და მფლობელს ძალაუფლების განხორციელების ეშინია, მაშინ კომპანიის შექმნა შეიძლება მრავალი წლით გადაიდო.

ხდება საკონსულტაციო მომსახურების საშინაო და საგარეო ბაზრების ეტაპობრივი გასწორება, რაც, ჩემი აზრით, რუსული ბიზნესის ეტაპობრივ აღდგენაზე მიუთითებს.

1.8 კონსულტაციის ეფექტურობა და ეფექტურობა.

კონსულტაციის ეფექტურობა განისაზღვრება საკონსულტაციო ხელშეკრულებით განსაზღვრული მიზნების მიღწევით.

კლიენტისთვის შეიძლება განვასხვავოთ კონსულტაციის პირდაპირი და ირიბი შედეგები (ცხრილი 1) და მნიშვნელოვანია როგორც რაოდენობრივი, ასევე ხარისხობრივი მაჩვენებლები (რადგან, საკონსულტაციო საქმიანობის სპეციფიკიდან გამომდინარე, რაოდენობრივი მაჩვენებლები ყოველთვის არ არის გაზომვადი).

ცხრილი 1 – პირდაპირი და ირიბი შედეგები

მიზანშეწონილია ხელშეკრულებაში მიეთითოს ის სფეროები, რომლებშიც მენეჯმენტის კონსულტაციამ შეიძლება დადებითი შედეგი გამოიღოს, ე.ი. განსაზღვრეთ ინდიკატორების სია. დიაგნოსტიკური ეტაპის შემდეგ კონსულტანტები შედეგებს აცნობენ მომხმარებელს და გარედან ადგენენ კონკრეტულ ინდიკატორს, რომლითაც განისაზღვრება ეფექტი.

ზოგადად, ეკონომიკური ეფექტი შეიძლება განისაზღვროს ფორმულით 10:

E = P K1 K2, სადაც E არის მენეჯმენტის კონსულტაციის ეკონომიკური ეფექტი; P - ცვლილება: გაზრდა, შემცირება; K1 - მენეჯმენტის კონსულტაციის წილი მუშაობის შედეგებში; K2 - კონსულტანტების მონაწილეობის წილი ეკონომიკური ეფექტის მიღებაში. წარმოებაში მენეჯმენტის კონსულტაციის შეფასების ერთ-ერთი მთავარი მაჩვენებელია მოგების ზრდა. ეს გამოწვეულია იმით, რომ ეს მაჩვენებელი ასინთეზებს წარმოების ხარჯების შემცირებას, გაყიდვების მოცულობის ზრდას და აფასებს მოგების ცვლილებას. En = [(A2 - A1/A1)] P1+ [(C1 - C2)/100)] A2) K1 K2, სადაც En არის ეკონომიკური ეფექტი მოგების ზრდის გამო; A1 და A2 - გაყიდვების მოცულობა მენეჯმენტში მუშაობის რაციონალიზაციამდე და მის შემდეგ; P1 - მოგება; C1 და C2 - ღირებულება 1 რუბლს შეადგენს. მენეჯმენტში მუშაობის რაციონალიზაციამდე და მის შემდეგ გაყიდული პროდუქტები. ზოგიერთ შემთხვევაში, მენეჯმენტის კონსულტაციას განსაკუთრებული გავლენა აქვს სამუშაოზე პირობითად ცვლადი ხარჯების შესამცირებლად, ამიტომ ეს შედეგი შეიძლება ცალკე შეფასდეს ფორმულის გამოყენებით: Ey-p = E K1 K2, სადაც E არის ეკონომიკური ეფექტი პირობითად შემცირების გამო. ცვლადი ხარჯები ღირებულებაში; Ey-p - პირობითად ცვლადი ხარჯების დაზოგვა. მენეჯმენტის კონსულტაციის ეფექტურობის შეფასება შეიძლება განისაზღვროს შედეგების ხარჯებთან შედარებით: Ezu \u003d Otp / 3uk K1 K2, სადაც Ezu არის მენეჯმენტის კონსულტაციის ხარჯების ეფექტურობა; Otp - მთლიანი პროდუქციის ზრდა; 3uk - მენეჯმენტის კონსულტაციის ღირებულება. რიგი ობიექტური ფაქტორების გავლენით, ზოგჯერ შეიძლება განვითარდეს ძირითადი მაჩვენებლების ზრდის უარყოფითი ტემპები. ასეთ შემთხვევებში ეკონომიკური ეფექტურობის დათვლა შეუძლებელია. მაგრამ შესაძლებელია არაეფექტურობის დადგენა De = (B1-B2) K, სადაც De არის არაეფექტურობა კონკრეტული ინდიკატორისთვის; B1 და B2 - მოსალოდნელი და ფაქტობრივი შედეგები კონკრეტული ინდიკატორისთვის; კ - კონსულტანტების წილი.

კონსულტანტისთვის შესრულების კრიტერიუმებია მოგება, პროდუქტი თითო კონსულტანტზე და ა.შ. (ეკონომიკური ინდიკატორები), მომხმარებელთა განმეორებითი მიმართვა, პროფესიონალიზმის ზრდა, ასევე სხვადასხვა დადებითი მიმოხილვა, ბრენდის განვითარება, რეკომენდაციები და ა.შ.

2 მენეჯმენტის კონსულტაციის მეთოდოლოგია

მეთოდების თვალსაზრისით შეიძლება გამოიყოს კონსულტაციის შემდეგი ფორმები: ექსპერტი, პროცესი და ტრენინგი. მოდელი შეირჩევა გადაჭრილი პრობლემის, კლიენტის ორგანიზაციის მახასიათებლების, კონსულტანტების (უნარები, გამოცდილება, პიროვნული თვისებები) მიხედვით. თითოეული ფორმა უფრო დეტალურად უნდა იქნას განხილული.

Ექსპერტის რჩევა. კლიენტი თავად აყალიბებს დავალებას, კონსულტანტ-სპეციალისტი მოქმედებს როგორც ექსპერტი. ამ მოდელის მინუსი არის ის, რომ კონსულტანტი შეიმუშავებს რეკომენდაციას სიტუაციის დამოუკიდებელი ანალიზის გარეშე. ახორციელებს ცვლილებებს, ისევ თავად კლიენტი. მოდელის გამოყენება მიზანშეწონილია, თუ საჭიროა სტანდარტული პროცედურებისა და სტანდარტების შესახებ ცოდნის მიღება.

საგანმანათლებლო კონსულტაცია. კონსულტანტი არა მხოლოდ აგროვებს იდეებს, აანალიზებს გადაწყვეტილებებს, არამედ ამზადებს ნიადაგს მათი წარმოშობისთვის, აწვდის კლიენტს შესაბამის თეორიულ და პრაქტიკულ ინფორმაციას ლექციების, ტრენინგების, ბიზნეს თამაშების, კონკრეტული სიტუაციების („შემთხვევების“) სახით და ა.შ. კლიენტი აყალიბებს მოთხოვნას ტრენინგზე, პროგრამებსა და სწავლების ფორმებზე, სასწავლო ჯგუფებზე.

პროცესის კონსულტაცია. პროექტის ყველა ეტაპზე კონსულტანტები აქტიურად ურთიერთობენ კლიენტთან, ხელს უწყობენ მას გამოხატოს თავისი იდეები, მოსაზრებები, წინადადებები, კრიტიკულად დაუკავშირდეს გარედან შემოთავაზებულ იდეებს, გააანალიზოს პრობლემები და შეიმუშაოს გადაწყვეტილებები კონსულტანტების დახმარებით. ამავდროულად, კონსულტანტების როლი არის ამ გარე და შიდა იდეების შეგროვება, კლიენტთან ერთად მუშაობის პროცესში მიღებული გადაწყვეტილებების შეფასება და რეკომენდაციების სისტემაში მოყვანა. ეს მიდგომა ყველაზე ეფექტურია.

კონსულტანტის საქმიანობაში კლიენტის პერსონალის ჩართულობის საჭირო ხარისხის დასადგენად აუცილებელია კლიენტის მიერ გატარებული დროისა და საკონსულტაციო მუშაობის შედეგების გაზომვა (სურათი 1 11).

სურათი 1 – კლიენტის დროისა და საკონსულტაციო მუშაობის შედეგების გრაფიკი

კონსულტანტის მუშაობის ეფექტურობა არის 0, თუ მასში კლიენტი არ მონაწილეობს. კლიენტის ჩართულობის ზრდასთან ერთად, ეფექტურობა იზრდება ოპტიმალურ წერტილამდე (t opt), რის შემდეგაც იგი იწყებს დაცემას, რაც ნიშნავს: კლიენტი იწყებს თავისი სამუშაოს შესრულებას კონსულტანტისთვის.

გასაგებია, რომ კლიენტის მინიმალური ჩართულობა განსაკუთრებული პრობლემების განხორციელებაში უნდა იყოს, მაქსიმალური - სტრატეგიული პრობლემების გადაჭრაში.

საკონსულტაციო პროცესი გაგებულია, როგორც ქმედებების თანმიმდევრული სერია, აქტივობები, რომლებიც ხორციელდება კონსულტანტისა და კლიენტის ერთობლივი საქმიანობით კლიენტის ორგანიზაციაში პოზიტიური ცვლილებების მისაღწევად, მისი პრობლემების გადასაჭრელად.

კონსულტაციის პროცესი გადის 3 ეტაპს:

- წინასახელშეკრულებო ეტაპი. კლიენტი ადგენს პრობლემის არსებობას და მის გადასაჭრელად კონსულტანტების ჩართვის აუცილებლობას, რომლებიც წინასწარი დიაგნოსტიკის შედეგების საფუძველზე აკეთებენ შეთავაზებას კლიენტს დავალების შესახებ. ეს ეტაპი მთავრდება ხელშეკრულების გაფორმებით. მისი მიზანია კლიენტისა და კონსულტანტის მიერ საკონსულტაციო პროექტის არსის გააზრებაში ერთიანობის უზრუნველყოფა.

- კონტრაქტი. იგი შედგება რამდენიმე ეტაპისგან (დიაგნოსტიკა, გადაწყვეტილებების შემუშავება, გადაწყვეტილებების დანერგვა), რაც თავის მხრივ მოიცავს პროცედურებს. კონტრაქტის ეტაპის მიზანია განსაზღვროს კონკრეტული შედეგები და სამუშაოს მიმართულებები, უზრუნველყოს პრობლემის გადაჭრის შემუშავება და განხორციელება.

- კონტრაქტის შემდგომი. (საბოლოო) კონსულტანტის გამგზავრება.

კონსულტაციის პროცესში ეტაპების განაწილება იძლევა სტრუქტურირებულ საფუძველს გადაწყვეტილების მიღების, კოორდინირებული კომუნიკაციისთვის, პროექტის მოტივირებული ორგანიზებისა და ხელშესახები შედეგებისთვის. ყოველივე ეს შესაძლებელს ხდის არაპროგნოზირებადობის შემცირებას, ე.ი. შედეგად კარგად მართული პროექტი.

კონსულტანტები იყენებენ ბევრ ტექნიკას საკონსულტაციო დავალების ეფექტურად შესასრულებლად.

კონსულტაციის მეთოდი გაგებულია, როგორც ზოგადი სქემა (სამოქმედო გეგმა), რომელიც ჩამოყალიბებულია ამ ტიპის ეფექტური კონსულტაციების განზოგადებული გამოცდილების საფუძველზე, რაც საშუალებას იძლევა შემუშავდეს შესაბამისი სამოქმედო პროგრამა.

არსებობს კონსულტაციის მეთოდების შემდეგი კლასიფიკაცია, რომელიც ეხმარება სწრაფად მოძებნოს, შეარჩიოს და ეფექტურად გამოიყენოს მეთოდები, რომლებიც ყველაზე მეტად შეესაბამება ორგანიზაციის პრობლემას და კონსულტაციის მოდელს:

1. ამოცანების შინაარსის გადაჭრის ხერხები.

1.1. დიაგნოსტიკური მეთოდები.

1.1.1. ინფორმაციის შეგროვების მეთოდები: გამოკითხვები, ინტერვიუები, კითხვარები, ექსპერტთა შეფასებები.

1.1.2. ინფორმაციის დამუშავების მეთოდები: მონაცემთა კლასიფიკაცია, პრობლემის ანალიზი, შედარება.

1.2. პრობლემის გადაჭრის მეთოდები.

1.2.1. პრობლემების იდენტიფიცირების მეთოდები: მიზნების ხე ექსპერტის შეფასებების გამოყენებით, პრობლემების პრიორიტეტების შეფასების მეთოდები (ექსპერტი და ლოგიკური ანალიზი), პრობლემის გრაფიკის აგების მეთოდი.

1.2.2. გადაწყვეტილებების შემუშავებისა და შეფასების მეთოდები: ალტერნატიული გადაწყვეტილებების შემუშავების მეთოდები, ალტერნატიული გადაწყვეტილებების არჩევის მეთოდები, მიღებული გადაწყვეტილებების ხარისხის ანალიზის მეთოდები, ჯგუფური მუშაობის მეთოდები.

1.3. განხორციელების მეთოდები.

1.3.1. ექსპერიმენტული გადამოწმების მეთოდები: ჯგუფური მუშაობა, საქმიანი თამაშები.

1.3.2. შედეგის რეალურ პირობებში გადატანის მეთოდები: სამუშაო ჯგუფების ფორმირების მეთოდები, პრობლემური შეხვედრების ჩატარების მეთოდები.

2. კლიენტთან მუშაობის მეთოდები.

2.1. კონსულტანტისა და კლიენტის როლების არჩევის მეთოდები.

2.2. თანამშრომლობის მეთოდები და კლიენტის დახმარება ცვლილებების განხორციელებაში.

2.2.1. დამკვეთი ორგანიზაციის პერსონალის განათლებისა და მომზადების მეთოდები.

2.2.2. კლიენტური ორგანიზაციის ლიდერების შემოქმედებითი პოტენციალის განვითარების მეთოდები.

2.2.3. პერსონალის და მენეჯერების ცვლილებების მოტივაციის გაზრდის მეთოდები: დარწმუნების მეთოდები, დაძაბულობისა და შფოთვის გრძნობის გამოყენების მეთოდები, ჯილდოსა და დასჯის მეთოდები და ა.შ.

არსებობს კონსულტაციის რამდენიმე მეთოდი (დირექტივათა ნაკრები, რომელიც მიუთითებს მოქმედების მიმდინარეობასა და მიზნების მიღწევის მეთოდებზე):

– სპეციალიზებული (განსაკუთრებული პირობებისთვის).

– უნივერსალური (ყველა ტიპის ორგანიზაციისთვის, განურჩევლად ინდუსტრიისა, საკუთრების ფორმისა).

2. 3. საკონსულტაციო პროექტების მართვა.

დამკვეთ ორგანიზაციაში მუშაობისა და პროექტის მენეჯმენტის კოორდინაციას ახორციელებს კლიენტი ორგანიზაციის სპეციალურად დანიშნული თანამშრომელი, რომელიც დაჯილდოვებულია პროექტის უფლებამოსილებით.

საკონსულტაციო პროექტის მაღალხარისხიანი მართვისთვის ყალიბდება დოსიე, რომელიც მოიცავს საკონსულტაციო ფირმის (კონსულტანტის) არჩევის პროცედურის შესახებ მასალებს, ხელშეკრულებას, სამუშაო გეგმას; მონიტორინგის შედეგები, შუალედური შეფასებები, გადახდის გრაფიკი და გადახდის დოკუმენტების ასლები.

კონსულტანტებთან ურთიერთობისა და უკუკავშირის მიწოდების 12 ეფექტური საშუალება მოიცავს:

1) სამუშაო გეგმები და ანგარიშები:

სამუშაო გეგმების განხორციელების ანალიზი;

შუალედური ანგარიშები;

მოკლე მოხსენებები ძირითად საკითხებზე;

პროექტის სრული ანგარიში (იდეები, ანალიზი, დასკვნები, რეკომენდაციები);

CV მენეჯმენტისთვის, წამყვანი სპეციალისტებისთვის;

ანგარიშები გამოსაქვეყნებლად;

2) კონსულტანტების მიერ გაკეთებული პრეზენტაციები პროექტის ეტაპების განხორციელების შედეგების შესახებ.

კონსულტანტების უფლებები დოკუმენტებთან და ორგანიზაციის პერსონალთან მუშაობისას წინასწარ უნდა იყოს შეთანხმებული, გამოიკვეთოს გარე კონსულტანტისა და ორგანიზაციის თანამშრომლების მუშაობის სფეროები და პასუხისმგებლობები.

კონსულტანტის მომსახურებით ეფექტიანად გამოსაყენებლად აუცილებელია კონსულტანტებთან რეგულარული შეხვედრები შემდგომი ნაბიჯების შეთანხმებისა და შედეგების შესაფასებლად და მუდმივი მონიტორინგი. პროექტში ჩართულმა გუნდმა უნდა გამოიყენოს კონსულტანტების უნარები და ცოდნა, რათა შემდგომ შეძლოს მსგავსი სამუშაოს დამოუკიდებლად შესრულება.

წინასწარ განსაზღვრული გეგმის ქონა ხელს უწყობს წინადადებების ეფექტურ განხორციელებას. საშუალებას გაძლევთ შეამციროთ წინააღმდეგობა ცვლილებების მიმართ, რომლებიც გავლენას ახდენს ზოგიერთ პირად ან ჯგუფურ ინტერესებზე, რომლებიც დაკავშირებულია პროექტის არასათანადო მენეჯმენტთან კლიენტის ორგანიზაციისა და კონსულტანტების მენეჯმენტის მხრიდან. განხორციელების მექანიზმი მოიცავს:

დამკვეთი ორგანიზაციის სპეციალისტებისგან სპეციალური უფლებამოსილების მქონე გუნდის შექმნა (კონსულტანტების მონაწილეობით) მენეჯმენტის მიერ შეთანხმებული და დამტკიცებული წინადადებების განსახორციელებლად;

რეკომენდაციების შესრულებასთან დაკავშირებული შესაძლო ხარჯების შეფასება და მათი დაფარვის წყაროების დადგენა;

რეკომენდაციების განსახორციელებლად კონსულტანტების დახმარებით.

პროექტის დასასრულს კლიენტი ატარებს დასკვნით შეხვედრას კონსულტანტებთან, სადაც ხდება შესრულებული სამუშაოს საბოლოო შეფასება, კლიენტი იღებს პასუხს წინადადებების განხორციელების დროს წარმოშობილ კითხვებზე და კონსულტანტები დარწმუნდებიან, რომ მათი რეკომენდაციები სწორად არის განმარტებული. დგინდება შემდგომი თანამშრომლობის პერსპექტივები.

შემდეგ, პროექტის მენეჯერი კლიენტ ორგანიზაციაში ასრულებს დოსიეს და ავსებს მას:

მოკლე ანგარიში გაწეული სამუშაოს შესახებ;

განხორციელების ხარჯების შეფასება;

პროექტის შეფასება და სამუშაოს ხარისხი.

პროექტის დოსიე იხურება დამკვეთი ორგანიზაციის ხელმძღვანელის მიერ დამტკიცების შემდეგ.

კონსულტანტსა და კლიენტს შორის ურთიერთქმედების მნიშვნელოვანი პუნქტია პროექტის კონტროლი. მას ახორციელებს როგორც კლიენტი, ასევე თავად კონსულტანტი პროექტის დროს (მონიტორინგი) და მისი დასრულების შემდეგ (შედეგების შეფასება). მონიტორინგის დროს, უპირველეს ყოვლისა, დგინდება კონსულტანტის მიმდინარე საქმიანობის შესაბამისობა ხელშეკრულებაში ასახულ სამუშაო პირობებთან. მას ახორციელებს, ერთი მხრივ, საკონსულტაციო ფირმის მენეჯმენტი, ხოლო მეორე მხრივ, კლიენტი.

კონსულტანტების მუშაობის შედეგების შეფასება შეიძლება განხორციელდეს შემდეგი სამი ძირითადი მეთოდით.

პირველი მეთოდი არის კონსულტანტის საქმიანობის შედარება ხელშეკრულებით გათვალისწინებულ მოთხოვნებთან მისი სამუშაოსთვის, ამასთან უნდა განისაზღვროს დავალების სისრულისა და ხარისხის ობიექტური შეფასება. კლიენტმა უნდა განსაზღვროს, რამდენად იცავს კონსულტანტი სამუშაოს ფარგლებს. თუმცა, თუ ის სცილდება ამ საზღვრებს, კლიენტს მაინც შეუძლია მაღალი შეფასება მისცეს კონსულტანტის კვალიფიკაციას. პირიქით, თუ კონსულტანტი ზედმეტად ემორჩილება დავალების ფარგლებს, კლიენტმა შეიძლება დიდი ძალისხმევა დახარჯოს პროექტის შეცვლილ სიტუაციასთან ადაპტაციისთვის.

მეორე მეთოდი არის კონსულტანტის წვლილის შეფასება კლიენტი ორგანიზაციის ეკონომიკური ეფექტურობის გაუმჯობესებაში. მისი მუშაობის გავლენა უნდა აისახოს მოგებაზე, ისევე როგორც სხვა ფინანსურ მაჩვენებლებზე. კონსულტანტების მუშაობის შეფასების ამ მეთოდის სირთულე მდგომარეობს არა მხოლოდ ზოგადად ეკონომიკური ეფექტის გამოთვლის სირთულეში, არამედ მასში ზუსტად კონსულტანტების მუშაობის გამო წარმოქმნილი წილის განსაზღვრაში. გარდა ამისა, საკონსულტაციო პროექტებში, რომლებიც ორიენტირებულია გრძელვადიან მიზნებზე, ეფექტი შეიძლება საკმაოდ დიდი ხნის განმავლობაში დაგროვდეს და მხოლოდ ირიბად გამოჩნდეს ფინანსურ შედეგებში.

მესამე მეთოდი არის კონსულტანტის გამოყენების შედეგად მიღებული რეალური ცვლილებების დადგენა (ორგანიზაციის პერსონალის ახალი შესაძლებლობები, ახალი სისტემები, ახალი ქცევა, ახალი პროგრამები, ახალი პროექტები).

ვინაიდან საკონსულტაციო პროექტი დაფუძნებულია კლიენტისა და კონსულტანტის ერთობლივ ქმედებებზე, ორივე მხარის თანამშრომლობის უქონლობა იწვევს თანამშრომლობით უკმაყოფილებას და მცირდება საკონსულტაციო პროექტის ხარისხი.

კონტროლი უნდა იყოს უწყვეტი. საკონსულტაციო პროექტის თითოეულ ეტაპზე კლიენტი და კონსულტანტები ადარებენ მიღწეულ შედეგს სასურველს შემდეგ სფეროებში: დრო, ფინანსები, ინფორმაცია, ხარისხი, საკონსულტაციო პროცესის ორგანიზება - კლიენტი ორგანიზაციის ანგარიშგების მონაცემების გამოყენებით, კონსულტანტების ანგარიშები. და ა.შ.

3 მენეჯმენტის კონსულტაცია ZAO Kuppo-ს მაგალითზე

3.1 ორგანიზაციის პორტრეტი

პრაქტიკულ ნაწილში განვიხილავ ორგანიზაცია CJSC "Kuppo", რომელიც მდებარეობს 125362, რუსეთის ფედერაცია, მოსკოვი, Stroitelny pr-d, 7-a, ოთახი 12. რუსული მწარმოებელი კომპანია „კუპო“ სპეციალიზირებულია მარცვლეულისა და დაფქული ყავის შეწვასა და შეფუთვაში. წარმატებული მუშაობის 12 წელზე მეტი ხნის განმავლობაში, დაგროვდა დიდი გამოცდილება ყავის გადამუშავების სფეროში და დაიკავა წამყვანი პოზიცია რუსეთის ბუნებრივი ყავის ბაზარზე. საერთაშორისო მარკეტინგული სააგენტოების GFK-ის მონაცემებით, AC Nilsen ყიდის რუსეთში მარცვლების და დაფქული ყავის გაყიდვების 15-დან 20 პროცენტამდე. 13

3.2 მენეჯმენტის კონსულტაციის მაგალითი სს "კუპოში"

3.2.1 კონსულტაციის პრობლემის, მიზნებისა და ამოცანების ჩამოყალიბება

რამდენიმე ხნის წინ, კომპანიამ დაიწყო გუნდში სოციალური ურთიერთობების გამწვავების დაკვირვება აუხსნელი მიზეზების გამო, დაფიქსირდა პრობლემური სიტუაციების მნიშვნელოვანი რაოდენობა. სიტუაციის გამოსასწორებლად კომპანიის მენეჯმენტმა გადაწყვიტა კონსულტანტები მოეწვია სოციოლოგიური კვლევის ჩასატარებლად.

შემოთავაზებული იყო კომპანიის და მისი მენეჯმენტის „ჩვეულებრივი“ თანამშრომლების იდეების შესწავლა და ანალიზი გუნდში ემოციური დაძაბულობის გამომწვევ მიზეზებზე, რაც, კომპანიის მენეჯმენტის თქმით, ბოლო წლებში მზარდია. ამავდროულად, სს "კუპოს" ხელმძღვანელობამ გამოთქვა მოსაზრება, რომ ასეთი მიზეზები შეიძლება იყოს არა მხოლოდ თანამშრომლების უკმაყოფილება მათი ფინანსური მდგომარეობით, არამედ, შესაძლოა, კომპანიის მიზნებისა და ამოცანების მკაფიო სურათის არარსებობა პერსონალში. მათი აზრით, კომპანიის განვითარების პერსპექტივის არარსებობა და ა.შ. ან სხვა (უცნობი) გარემოებები.

ამ კვლევის ობიექტს წარმოადგენდნენ უშუალოდ სს „კუპოს“ პერსონალი. უფრო მეტიც, ყველა კატეგორიის მუშაკთა ცალ-ცალკე იყო შესწავლილი. კვლევას ცალკე დაექვემდებარა კომპანიის მენეჯმენტი, ოფისის თანამშრომლები და წარმოების ჯგუფი.

შესწავლილი იქნა პერსონალის ფსიქოლოგიური მდგომარეობა, სამუშაო მიკროკლიმატი, კონფლიქტური სიტუაციები. ცხადი გახდა, რამდენად ნათლად და ნათლად წარმოუდგენია კომპანიის პერსონალი მის მთავარ მიზნებს, ღირებულებებს, როგორ აკავშირებს ადამიანები კომპანიას და მის წარმატებას საკუთარ თავთან და წარმატებასთან.

კონსულტანტებმა დააკისრეს შემდეგი ამოცანები:

–– კორპორატიულ კლიმატში არსებული პრობლემების იდენტიფიცირება კომპანიის თანამშრომლების შეხედულებების ანალიზის საფუძველზე;

3.2.2 კვლევის მეთოდოლოგიის არჩევანი

კორპორატიული კლიმატის შესწავლა გულისხმობს კვლევის ჩატარებას ორი მიმართულებით. პირველი დაკავშირებულია თანამშრომლების მიერ კომპანიის მიერ მათი ფინანსური მდგომარეობის წახალისების ხარისხის აღქმის შეფასებასთან. მეორე საშუალებას გაძლევთ შეაფასოთ თანამშრომლების მიერ ორგანიზაციის სტრატეგიული მიზნებისა და პრიორიტეტების გაგების ხარისხი.

მრავალფეროვანი გამოცდილება, რომელიც აცნობებს თანამშრომლების აღქმას იმის შესახებ, თუ რამდენად კარგია კორპორატიული კლიმატი, მოიცავს:

–– საქმიანობის სტრუქტურირების გზა. როგორ არის ნამუშევარი სტრუქტურირებული: ნამუშევარში გამოყენებული მეთოდები მრავალფეროვანია თუ მოსაწყენი და ერთფეროვანი? მკაფიოდ არის თუ არა განსაზღვრული საქმიანობის მიზნები და პრინციპები?

–– ფორმალური და არაფორმალური ინტერპერსონალური ურთიერთობების ბუნება.

–– პროცედურები, რომელთა მიხედვითაც ნაწილდება ჯილდოები, ფინანსური წახალისების ჩათვლით.

ამრიგად, გუნდში კორპორატიული კლიმატის გასაანალიზებლად საჭირო იყო მატერიალური ჯილდოების შესწავლა; სოციალური უსაფრთხოება; საწარმოო საქმიანობის სფერო; მორალი გუნდში.

კომპანიაში ჩატარდა კორპორატიული ფსიქოლოგიური მიკროკლიმატის სრული შესწავლა, რომელიც მოიცავდა:

- კომპანიის ოცი თანამშრომლის იდეების შესწავლა გუნდში ემოციური დაძაბულობის მიზეზების შესახებ;

– გამოვლენილი წარმოდგენების მიზეზ-შედეგობრივი ანალიზი;

–– ამ საკითხზე ჯგუფური დისკუსია კომპანიის ოთხ ლიდერთან.

საწყისი ინფორმაციის მიღების მეთოდები:

–– დაკვირვება;

–– ანონიმური გამოკითხვა;

- საუბარი;

- ჯგუფური განხილვა.

მენეჯერული საქმიანობის სფეროში პირდაპირ თუ ირიბად დასაქმებული ოცი თანამშრომლის მოსაზრებების შესახებ ინფორმაციის მოპოვების ალგორითმი აშენდა შემდეგი სქემის მიხედვით. ყველა მათგანი ანონიმურად გამოიკითხა სპეციალურად შემუშავებული კითხვარის გამოყენებით. რვა მათგანს სთხოვეს მონაწილეობა მიეღო ინდივიდუალურ ინტერვიუში კონსულტანტთან. ამავდროულად, მათთან საუბრისას აქცენტი კეთდებოდა რესპონდენტთა მოსაზრებებისა და იდეების შესწავლაზე კორპორატიულ კლიმატში შესაძლო პრობლემების შესახებ. მნიშვნელოვანია აღინიშნოს, რომ ყველა მათგანმა დააჯგუფა კორპორატიულ კლიმატში არსებული პრობლემები ოთხ ბლოკად:

პრობლემები საკუთარი შრომის მატერიალური ანაზღაურების ადეკვატურობის შეფასებისას;

დასაქმებულთა სოციალურ დაცვასთან დაკავშირებული საკითხები;

სამუშაო პრობლემები, რომლებიც გავლენას ახდენს მენეჯერებსა და ქვეშევრდომებს შორის ურთიერთობის ეფექტურობაზე;

გუნდში მორალური კლიმატის მდგომარეობა.

ფაქტობრივად, კითხვების ეს ბლოკები ასახავს კორპორატიული კლიმატის არსებით მახასიათებლებს და შეესაბამება კითხვების იმ ჯგუფებს, რომელთა საფუძველზეც შედგენილია კითხვარი. ანგარიშის მასალები და მასში წარმოდგენილი დასკვნები (რეკომენდაციები) ეფუძნება ამ ოცი რესპონდენტის მიერ მოწოდებულ ინფორმაციას.

3.3 პრობლემური სიტუაციიდან გამოსვლის გზების ანალიზი

ანალიზის შედეგად მიღებული იქნა ინფორმაცია კორპორატიული მიკროკლიმატის მდგომარეობისა და ZAO Kuppo-ს პერსონალის ფსიქოლოგიური მდგომარეობის შესახებ, გარდა ამისა, გამოვლინდა დაძაბულობის კერები და მათი გამომწვევი მიზეზები. თოთხმეტი

მას შემდეგ, რაც მენეჯმენტმა გამოიყენა კონსულტანტების ანგარიშის მონაცემები, გუნდში უკმაყოფილების და დაძაბულობის დონე საგრძნობლად შემცირდა. პერსონალის მიერ კომპანიის მიზნებისა და ამოცანების უფრო მკაფიო და მკაფიო გაგებამ განაპირობა შრომის პროდუქტიულობის გარკვეული ზრდა და დადებითად იმოქმედა კორპორატიულ კლიმატზე.

ამ შემთხვევაში ცხადია, რომ მენეჯმენტმა დროულად მიაქცია ყურადღება ამ პრობლემას. თუმცა, სამწუხაროდ, რუსული საწარმოების უმრავლესობისთვის ის ღია რჩება და კოლექტიური ურთიერთობების საკითხი სათანადო ყურადღების გარეშე რჩება. საკონსულტაციო ფირმამ სრულად დააკმაყოფილა კლიენტის მოლოდინი. ეს მოხდა სიტუაციის ადეკვატური შეფასებისა და მონაცემთა შეგროვების მეთოდების სწორად შერჩევის შედეგად - თანამშრომლებთან პირდაპირი კომუნიკაციის შედეგად.

ამ შემთხვევაში კლიენტისთვის მომგებიანი იყო, რომ მცირე საკონსულტაციო კომპანიებმაც კი განიხილონ გუნდური ურთიერთობის საკითხი. დავალება არ მიეკუთვნება რთული ამოცანების კატეგორიას. რადგან თუ, მაგალითად, ახალი ტექნოლოგიების დანერგვა ან ახალი მასშტაბური პროექტების შემუშავება იყო საჭირო, კლიენტი კონსულტანტის შეზღუდული არჩევანის პრობლემის წინაშე დადგებოდა. ყოველივე ამის შემდეგ, როგორც ზემოთ აღინიშნა, რუსეთში საკმაოდ დიდი პრობლემებია გარკვეული დონის საკონსულტაციო კომპანიების არსებობასთან დაკავშირებით. თუმცა ამ შემთხვევაში დაფინანსების საკითხს არ ეხება. რადგან კომპანიის ფინანსების მდგომარეობა სტაბილურია.

დასკვნა

კონსალტინგი უზრუნველყოფს კლიენტი კომპანიის ეფექტურობის პირდაპირ მატებას იმ მეთოდოლოგიების, ბიზნეს მოდელებისა და ტექნოლოგიების საშუალებით, რომლებსაც კონსულტანტები ფლობენ. მეორეც, კონსულტაცია არის ერთგვარი „პროგრესის ძრავა“, რადგან ის ხელს უწყობს ბიზნეს გარემოს განვითარებას კომპანიების ერთმანეთთან შედარების საფუძველზე. დასავლურ კომპანიებს აშკარად ესმით, რომ მაღალი ღირებულების მიუხედავად, საკონსულტაციო კომპანიების მომსახურება ნამდვილად ეხმარება მათ საკუთარი ეფექტურობის გაუმჯობესებაში.

იმის თქმა, რომ ჩვენს რეგიონში საკონსულტაციო მომსახურების ბაზარი არ არსებობს, რბილად რომ ვთქვათ, არასწორია. არსებობენ პირები და ფირმები, რომლებიც ფულს (და ბევრს) შოულობენ საკონსულტაციო მომსახურების სფეროში. მაგრამ კონტაქტების მცდელობები, პროფესიული გარემოს ჩამოყალიბების მიზნით, ფრაგმენტულია. ადამიანებს ურჩევნიათ „ჩრდილში წასვლა“.

ვინაიდან ჩვენს მენეჯერებს ბუნდოვანი წარმოდგენა აქვთ რა არის კონსულტაცია, კონსულტანტების მომსახურებაზე მოთხოვნა არ არის კვალიფიციური. კონსულტანტ - კლიენტებთან ურთიერთობის პრობლემა - საწარმოს ხელმძღვანელის უუნარობა ჩამოაყალიბოს დავალება. ანუ გასაგებია, რომ პრობლემაა. პროდუქციაზე მოთხოვნა შემცირდა, საჭიროა დაბეგვრის „ნორმალიზება“, განვითარებისთვის სახსრები არ არის და ა.შ.

მაგრამ ეს ყველაფერი მხოლოდ იმ მიზეზის შედეგია, რაშიც ლიდერი შეიძლება საერთოდ არ ეჭვობდეს, რადგან პრობლემას ცალმხრივად უყურებს, იყენებს ცოდნისა და უნარების მარაგს, რაც გააჩნია. ჩვენი საინფორმაციო კულტურის კიდევ ერთი თვისება. ჩვენი მენეჯერები ხშირად შესანიშნავი ტექნოლოგები არიან, მაგრამ ბუნდოვნად ესმით მენეჯმენტის რეალური დისციპლინები. და ერთი ადამიანი არ შეიძლება იყოს ექსპერტი ბუღალტერიის, ფსიქოლოგიის, მარკეტინგისა და საინფორმაციო სისტემების ერთდროულად. სწორედ ამისთვის არიან კონსულტანტები. უარესი სხვა. ხშირად არ არსებობს სამიზნე აღნიშვნა, საწარმოს განვითარების სტრატეგია. საკუთარი, უნიკალური, განვითარების გზის გათვალისწინებით, ჩვენი ქვეყანა ამ ვითარებაში ვერ მოიხსენიებს და იხელმძღვანელებს მსოფლიო გამოცდილებით. ძალიან რთულია რაიმე პროგნოზის გაკეთება და სწორედ გუშინდელი კრიზისებიდან, ზუსტად გუშინდელი აჯანყებებიდან იზრდება პრობლემები, რომლებსაც დღევანდელი კონსულტანტები „საზრდოობენ“. ზუსტად ის, რაც გუშინ იყო „დაუგვარებელი“, დღეს ნომერ პირველ პრობლემად იქცევა და სასწრაფო გადაწყვეტას მოითხოვს. სწორედ აქ მოქმედებს კონსულტანტი.

შიდა კონსულტანტების მიერ დღეს გადაწყვეტილი ამოცანები უმეტესწილად ერგება „პოსტკრიზისის“ განმარტებას. რესტრუქტურიზაცია, რეორგანიზაცია, რეინჟინერია, განხორციელება, ლიკვიდაცია და ა.შ.

და ძალიან სასიამოვნოა, რომ ბოლო დროს ეს ტენდენცია შემცირდა, ყველაფერი უკეთესობისკენ მიდის და უფრო და უფრო ხშირად კონსულტანტებს სთხოვენ მოძებნონ, შექმნან, აღმოაჩინონ და მსგავსი კრეატიულობა.

და სწორედ ასეთ ძალიან რთულ ვითარებაშია დღეს ისეთი საინტერესო და მზარდი ინდუსტრია, როგორიცაა მენეჯმენტის კონსულტაცია.

გამოყენებული წყაროების სია

1 Kubr M. Management კონსულტაცია, - M .: "Interexpert", 1992, გვ.184

2 Posadsky A.P. კონსულტაციის საფუძვლები. - M.: GU HSE, 1999 წ.

3 ალეშნიკოვა ვ.ი. „პროფესიონალი კონსულტანტების სერვისების გამოყენება: 17 მოდულიანი პროგრამა მენეჯერებისთვის „ორგანიზაციული განვითარების მენეჯმენტი“. მოდული 12. - M.: INFRA-M, 2005. - გვერდი 25

4 უტკინ ე.ა. „საკონსულტაციო“ სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის M-1998, გვ.88

6 რუმიანცევა ზ., ალეშნიკოვა ვ. მენეჯმენტის საკონსულტაციო ბაზრის ფორმირება, ჯ. რუსული ეკონომიკური ჟურნალი, No3, 1993 წ.

7 ტოკმაკოვა ნ.ო. მენეჯმენტის კონსულტაციის საფუძვლები: საგანმანათლებლო და პრაქტიკული გზამკვლევი. / M.: მოსკოვის ეკონომიკის, ინფორმატიკის, ფინანსების და სამართლის საერთაშორისო ინსტიტუტი, 2002 წ. გვ.98

8 ბლინოვი A.O., Butyrin G.N., Dobrenkova E.V. „კორპორატიული ორგანიზაციების მენეჯმენტის კონსულტაცია“: სახელმძღვანელო. – M.: INFRA-M, 2003. – გვერდი 50

9 ტოკმაკოვა ნ.ო. ლექციების კურსი დისციპლინაზე "მენეჯმენტის კონსულტაციის საფუძვლები".

10 Efremov V. S. მენეჯმენტის კონსულტაცია, როგორც ბიზნესი, ჯ. "მენეჯმენტი რუსეთში და მის ფარგლებს გარეთ", ივლისი-აგვისტო, 1997 წ.

11 რუმიანცევა ზ., ალეშნიკოვა ვ. მენეჯმენტის საკონსულტაციო ბაზრის ფორმირება, ჯ. რუსული ეკონომიკური ჟურნალი, No3, 1993 წ.

7 Nasakin R. Consulting რუსულ ენაზე, w. PC Week #11, 2004 წლის აპრილი რუსეთში (4) რეზიუმე >> ეკონომიკა

ინდუსტრიაში გაყიდული სერვისების მოცულობა მენეჯერული კონსულტაციამსოფლიოში, გამოკლებით რუსეთიხოლო აშშ-ში გაიზარდა 25-დან... ნახეთ, როგორია მოთხოვნა მენეჯერული კონსულტაცია in რუსეთიბოლო წლებში. 1990 წლის დასაწყისში...

თქვენი კარგი სამუშაოს გაგზავნა ცოდნის ბაზაში მარტივია. გამოიყენეთ ქვემოთ მოცემული ფორმა

მსგავსი დოკუმენტები

შესავალი

თავი 1. მენეჯმენტის კონსულტაციის თეორიული საფუძვლები

1.2 მენეჯმენტის კონსულტაციის მეთოდები

1.3 დამოუკიდებელი კონსულტანტების მახასიათებლები

2.4 სს „სილვინიტში“ პერსონალის მართვის სტრუქტურის ანალიზი დამოუკიდებელი საკონსულტაციო მეთოდების გამოყენებით

დასკვნა

ბიბლიოგრაფია

აპლიკაციები

დარიგება

შესავალი

1.1 მენეჯმენტის კონსულტაციის არსი, მიზანი, ამოცანები და ეტაპები

1.3 დამოუკიდებელი კონსულტანტების მახასიათებლები

თავი 2. მენეჯმენტის კონსულტაციის ანალიზი სს "სილვინიტში"

2.1 სს "სილვინიტის" შექმნის ისტორია

2.2 სს სილვინიტის ფინანსური და ეკონომიკური მაჩვენებლები

სურათი 1 გვიჩვენებს დიაგრამას, რომელიც გვიჩვენებს კალიუმის სასუქების გამომუშავებას 2000-2007 წლებში. (მილიონი ტონა)

მიწოდების გეოგრაფია

2.4. სს „სილვინიტში“ პერსონალის მართვის სტრუქტურის ანალიზი დამოუკიდებელი საკონსულტაციო მეთოდების გამოყენებით

ბრინჯი. 4. სს „სილვინიტის“ საკადრო პოლიტიკა.

თავი 3. რეკომენდაციები Silvinit OJSC-ში მენეჯმენტის კონსულტაციის ეფექტურობის გაუმჯობესებისთვის

საშუალო რაოდენობა

საშუალო რაოდენობა

საშუალო რაოდენობა

- თანამედროვე საინფორმაციო კომპიუტერული ტექნოლოგიების მაქსიმალურად ფართო გამოყენება.

1 მენეჯმენტის კონსულტაციის თეორიული საფუძვლები 5

კონსულტაციის მახასიათებლები და პრინციპები 5

კონსულტაციის მიზანი, ამოცანები და ეტაპები 7

საკონსულტაციო ფირმებთან დაკავშირების მიზეზები 9

1.5 კონსულტანტების მიერ შესრულებული დავალებები 15

1.6 რუსული კონსულტაციის მახასიათებლები 19

1.7 რუსი კონსულტანტების მიერ გადაწყვეტილი პრობლემები 26

3.2.2 კვლევის მეთოდოლოგიის არჩევანი 36

3.3 პრობლემური სიტუაციიდან გამოსვლის გზების ანალიზი 38

1. მენეჯმენტის კონსულტაციის თეორიული საფუძვლები

კონსულტაციის მახასიათებლები და პრინციპები

კონსულტაციის მიზანი, ამოცანები და ეტაპები

საკონსულტაციო ფირმებთან დაკავშირების მიზეზები

1.5 კონსულტანტების მიერ შესრულებული დავალებები

ა) გენერალური მენეჯმენტის კონსულტაცია.

ბ) ადმინისტრაციული მენეჯმენტის კონსულტაცია.

გ) ფინანსური მენეჯმენტის კონსულტაცია.

დ) HR მენეჯმენტის კონსულტაცია.

ე) მარკეტინგული კონსულტაცია.

ვ) კონსულტაცია წარმოების ორგანიზების სფეროში.

ზ) საინფორმაციო ტექნოლოგიების კონსულტაცია.

1.6 რუსული კონსულტაციის მახასიათებლები

1.7 რუსი კონსულტანტების მიერ გადაწყვეტილი პრობლემები

3.2.2 კვლევის მეთოდოლოგიის არჩევანი

3.3 პრობლემური სიტუაციიდან გამოსვლის გზების ანალიზი