Toyota-ს დაარსების დღიდან ჩვენი წამყვანი პრინციპი იყო საზოგადოებისთვის წვლილის შეტანა პროდუქტებისა და სერვისების მიწოდებით. Მაღალი ხარისხი. ამ პრინციპის ირგვლივ ბიზნესის კეთებამ ჩამოაყალიბა ღირებულებები, რწმენები და პრაქტიკა, რომელთა მიღწევაც მოგვცა კონკურენტული უპირატესობა. მუშაობის ამ მეთოდებისა და მენეჯმენტის ღირებულებითი ორიენტაციების ერთობლიობა არის Toyota-ს მიდგომა.

ფუჯიო ჩო, ტოიოტას პრეზიდენტი (Toyota Way, 2001)

TOYOTA-ს მიდგომა უფრო მეტია, ვიდრე ინსტრუმენტები და ტექნოლოგია

ასე რომ, თქვენ შემოიტანეთ კანბანის სისტემა. (კანბანი იაპონურად ნიშნავს "ტეგს", "ბარათს", "მიღებას" ან "სიგნალს". ეს არის ინსტრუმენტის სახელი, რომელიც აკონტროლებს პროდუქციის ნაკადს და წარმოებას Toyota-ს მიერ მიღებული "pull" სისტემაში.) თქვენ გაქვთ. დაკავშირებულია ანდონი, მოწყობილობა საწარმოო ზონის ვიზუალური კონტროლისთვის, რომელიც აფრთხილებს მუშებს დეფექტების, აღჭურვილობის გაუმართაობის ან სხვა პრობლემების შესახებ სინათლის, ხმის და მსგავსი სიგნალების გამოყენებით. ახლა თქვენი სამუშაო ადგილები ტოიოტას ქარხანაში გამოიყურება. მაგრამ თანდათან ყველაფერი ნორმალურად უბრუნდება და მუშაობა ისევ ისე გრძელდება, როგორც ადრე. თქვენ დაურეკავთ ტოიოტას წარმოების სისტემის კონსულტანტს, რომელიც უარყოფის ნიშნად თავს აქნევს. Რა მოხდა?

ფაქტობრივად, მჭლე წარმოების განხორციელებაზე ძირითადი სამუშაო ახლა იწყება. თქვენს თანამშრომლებს წარმოდგენა არ აქვთ TPS-ის მიღმა არსებული სამუშაო კულტურის შესახებ. ისინი მზად არ არიან დაუღალავად იმუშაონ სისტემის გასაუმჯობესებლად და თვითგანვითარებისთვის. Toyota Way, პირველ რიგში, არსებობს ადამიანების წყალობით, რომლებიც მუშაობენ, ურთიერთობენ ერთმანეთთან, იღებენ გადაწყვეტილებებს და ვითარდებიან, აუმჯობესებენ ერთმანეთს და საკუთარ თავს. თუ გადავხედავთ წარმატებულ იაპონურ კომპანიებს, რომლებიც მუშაობენ მჭლე წარმოების სისტემის მიხედვით, მაშინვე დაინახავთ, თუ რამდენად აქტიურად აკეთებენ მუშები წინადადებებს გაუმჯობესებისთვის. მაგრამ Toyota-ს მიდგომა სცილდება ამას: ის ხელს უწყობს, მხარს უჭერს და მოითხოვს ყველას მონაწილეობას. რაც უფრო მეტს ვსწავლობდი TPS-ს და მესმოდა Toyota-ს გზა, მით უფრო მესმოდა, რომ ეს არის სისტემა, რომელიც ხალხს აძლევს ინსტრუმენტებს, რათა მუდმივად გააუმჯობესონ თავიანთი სამუშაო. ტოიოტას ტაო არის ხალხის ნდობა. ეს არის ერთგვარი კულტურა და არა ტექნიკისა და მეთოდების ერთობლიობა ეფექტურობის გაუმჯობესებისა და გაზრდისთვის. მარაგების მოცულობის შემცირება, ფარული პრობლემების იდენტიფიცირება და გადაჭრა შესაძლებელია მხოლოდ მუშების დახმარებით. თუ ისინი არ არიან საკმარისად პასუხისმგებელი, არ ესმით მათ წინაშე მდგომი დავალება და არ იციან როგორ იმუშაონ გუნდში, დაიწყება შესვენება და მარაგის შეგროვება. ყოველდღე ინჟინრები, გამოცდილი მუშები, ხარისხის სპეციალისტები, მომწოდებლები, გუნდის ლიდერები და რაც მთავარია, ოპერატორები მუდმივად წყვეტენ პრობლემებს და ეს საშუალებას აძლევს ყველას ისწავლოს მათი გადაჭრა. ერთი Lean ინსტრუმენტი, რომელიც ასწავლის გუნდურ მუშაობას, ეწოდება 5S (დახარისხება, ორგანიზება, გაწმენდა, სტანდარტიზაცია, გაუმჯობესება; ამის შესახებ მეტი მე-13 თავში). ჩვენ ვსაუბრობთ ღონისძიებების ერთობლიობაზე დანაკარგების აღმოსაფხვრელად, რაც იწვევს შეცდომებს, დეფექტებს და დაზიანებებს. 5S-ის ყველაზე რთული კომპონენტი, ალბათ, მეხუთეა - „გაუმჯობესება“ (სტიმულირება, თვითდისციპლინის შენარჩუნება. - დაახლ. სამეცნიერო რედ.). სწორედ ეს წერტილი არის გადამწყვეტი პირობა დანარჩენი ოთხის წარმატებისთვის. მოვლა წარმოუდგენელია სათანადო განათლებისა და ტრენინგის გარეშე და მუშები უნდა წაახალისონ, დაიცვან მუშაობის წესები და გააუმჯობესონ სამუშაო მეთოდები და სამუშაო ადგილი. დასახული მიზნების მიღწევაში წარმატების პირობაა მენეჯმენტის ერთგულება ამ მიდგომებისადმი, შესაბამისი ტრენინგი და სამუშაო კულტურა. მხოლოდ მაშინ გახდება შენარჩუნება და გაუმჯობესება ყველასთვის ჩვეული, მაღაზიის მუშაკებიდან მენეჯმენტამდე. ეს თავი იძლევა მოკლე მიმოხილვა 14 პრინციპი, რომლებიც ქმნიან ტოიოტას მიდგომას. პრინციპები იყოფა ოთხ კატეგორიად:

1. გრძელვადიანი ფილოსოფია;
2. სწორი პროცესი იძლევა სწორ შედეგებს (საუბარია არაერთი TPS ინსტრუმენტის გამოყენებაზე);
3. დაამატეთ ღირებულება ორგანიზაციას თქვენი თანამშრომლებისა და პარტნიორების განვითარებით;
4. ფუნდამენტური პრობლემების მუდმივი გადაჭრა ასტიმულირებს უწყვეტ სწავლას.

წიგნის მეორე ნაწილი ასევე სტრუქტურირებულია ამ ოთხი კატეგორიის ირგვლივ, რომლებიც ერთად ქმნიან 1-ელ თავში წარმოდგენილ Toyota Tao-ს ოთხმხრივ მოდელს. მომდევნო ორ თავში მე გაჩვენებთ, თუ როგორ მუშაობდა ეს 14 პრინციპი Lexus-ისა და Prius-ის შესაქმნელად. თუ გსურთ წინ გადახვიდეთ და დეტალურად გადახედოთ 14 პრინციპს, შეგიძლიათ ახლავე გადახვიდეთ მე-7 თავში. თუმცა, გირჩევთ, ჯერ წაიკითხოთ შემდეგი.

TOYOTA DAO-ს 14 პრინციპის შეჯამება

ნაწილი I: ფილოსოფია გრძელვადიანი

პრინციპი 1. მიიღეთ მენეჯერული გადაწყვეტილებები გრძელვადიანი პერსპექტივით, თუნდაც ეს საზიანო იყოს მოკლევადიანი ფინანსური მიზნებისთვის.

• გამოიყენეთ სისტემატური და სტრატეგიული მიდგომა მიზნების დასახვისას და ყველა ოპერატიული გადაწყვეტილება უნდა დაექვემდებაროს ამ მიდგომას. გააცნობიერე შენი ადგილი კომპანიის ისტორიაში და შეეცადე აიყვანო ის უფრო მაღალ დონეზე. იმუშავეთ ორგანიზაციაზე, გააუმჯობესეთ და აღადგინეთ იგი, იმოძრავეთ მთავარი მიზნისკენ, რაც უფრო მნიშვნელოვანია, ვიდრე მოგება. საკუთარი მიზნის კონცეპტუალური გაგება არის ყველა სხვა პრინციპის საფუძველი.
• თქვენი მთავარი ამოცანაა მომხმარებლისთვის, საზოგადოებისა და ეკონომიკისთვის ღირებულების შექმნა. კომპანიაში ნებისმიერი ტიპის საქმიანობის შეფასებისას განიხილეთ, გადაჭრის თუ არა ის ამ პრობლემას.
• იყავი პასუხისმგებელი. შეეცადეთ გააკონტროლოთ თქვენი ბედი. გჯეროდეთ თქვენი ძალებისა და შესაძლებლობების. აიღეთ პასუხისმგებლობა იმაზე, რასაც აკეთებთ, შეინარჩუნეთ და გააუმჯობესეთ ის უნარები, რომლებიც საშუალებას გაძლევთ შექმნათ დამატებითი ღირებულება.

ნაწილი II. სწორი პროცესი იძლევა სწორ შედეგებს

პრინციპი 2: უწყვეტი ნაკადის პროცესი ხელს უწყობს პრობლემების იდენტიფიცირებას.

• განაახლეთ პროცესი, რათა შეიქმნას უწყვეტი ნაკადი, რომელიც ეფექტურად მატებს ღირებულებას. შეამცირეთ დაუმთავრებელი სამუშაოს მოძრაობის გარეშე დრო.
• შექმენით პროდუქტების ან ინფორმაციის ნაკადი და დაამყარეთ კავშირები პროცესებსა და ადამიანებს შორის ისე, რომ ნებისმიერი პრობლემა დაუყოვნებლივ გამოვლინდეს.
• ეს თემა უნდა იყოს ნაწილი ორგანიზაციული კულტურაყველასთვის გასაგები. ეს არის ადამიანების უწყვეტი გაუმჯობესებისა და განვითარების გასაღები.

პრინციპი 3: გამოიყენეთ მოზიდვის სისტემა ზედმეტი წარმოების თავიდან ასაცილებლად.

• დარწმუნდით, რომ შიდა მომხმარებელი, რომელიც იღებს თქვენს სამუშაოს, მიიღებს იმას, რაც მას სჭირდება, საჭირო დროს და საჭირო რაოდენობით. ძირითადი პრინციპი არის ის, რომ მხოლოდ დროული სისტემის პირობებში, ნივთები უნდა შეივსოს მხოლოდ მოხმარებისას.
• შეამცირეთ WIP და მარაგი. შეინახეთ საქონლის მცირე რაოდენობა მარაგში და შეავსეთ ეს მარაგი, რადგან ისინი იღებენ მომხმარებელს.
• იყავით მგრძნობიარე მომხმარებელთა მოთხოვნის ყოველდღიური რყევების მიმართ მეტი ინფორმაციავიდრე კომპიუტერული სისტემები და გრაფიკა. ეს ხელს შეუწყობს ზარალის თავიდან აცილებას ჭარბი მარაგების დაგროვების გამო.

პრინციპი 4. თანაბრად გაანაწილეთ სამუშაოს რაოდენობა (ჰეიჯუნკა): იმუშავეთ კუსავით და არა კურდღლის მსგავსად.

• ნარჩენების აღმოფხვრა არის მხოლოდ ერთი სამი პირობა მჭლე წარმოების წარმატებისთვის. თანაბრად მნიშვნელოვანია ადამიანებისა და აღჭურვილობის გადატვირთვის აღმოფხვრა და არათანაბარი წარმოების გრაფიკის გასწორება. ეს ხშირად გაუგებარია კომპანიებში, რომლებიც ცდილობენ გამოიყენონ მჭლე წარმოების პრინციპები.
• მუშაობა დატვირთვის თანაბარ განაწილებაზე წარმოებასა და მომსახურებასთან დაკავშირებულ ყველა პროცესში. ეს არის ალტერნატივა ჩქარობისა და შეფერხების მონაცვლეობისა, რაც დამახასიათებელია მასობრივი წარმოებისთვის.

პრინციპი 5. წარმოების შეჩერება პრობლემების გადასაჭრელად აქციეთ წარმოების კულტურის ნაწილად, თუ ამას მოითხოვს ხარისხი.

• მომხმარებლისთვის ხარისხი განსაზღვრავს თქვენს ღირებულების შეთავაზებას.
• გამოიყენეთ ხარისხის უზრუნველყოფის ყველა არსებული თანამედროვე მეთოდი.
• შექმენით აღჭურვილობა, რომელსაც შეუძლია დამოუკიდებლად ამოიცნოს პრობლემები და შეწყვიტოს მათი აღმოჩენისას. შეიმუშავეთ ვიზუალური სისტემა, რათა შეატყობინოს გუნდის ლიდერს და გუნდის წევრებს, როდესაც მანქანა ან პროცესი საჭიროებს მათ ყურადღებას. ჯიდოკა (ადამიანის ინტელექტის ელემენტების მქონე მანქანები) - ხარისხის „ჩანერგვის“ საფუძველი.
• დარწმუნდით, რომ ორგანიზაციას აქვს დამხმარე სისტემა პრობლემების სწრაფად გადასაჭრელად და მაკორექტირებელი ზომების მისაღებად.
• პროცესის შეჩერების ან შენელების პრინციპმა უნდა უზრუნველყოს საჭირო ხარისხის „პირველად“ მიღება და კომპანიის წარმოების კულტურის განუყოფელი ნაწილი გახდეს. ეს გაზრდის პროცესების პროდუქტიულობას გრძელვადიან პერსპექტივაში.

პრინციპი 6. სტანდარტული ამოცანები არის უწყვეტი გაუმჯობესებისა და თანამშრომლებისთვის უფლებამოსილების დელეგირების საფუძველი.

• გამოიყენეთ მუშაობის სტაბილური, გამეორებადი მეთოდები, ეს გახდის შედეგს უფრო პროგნოზირებადს, გაზრდის სამუშაოს თანმიმდევრულობას და გამომავალი იქნება უფრო ერთგვაროვანი. ეს არის დინებისა და წევის საფუძველი.
• მიიღეთ დაგროვილი პროცესის ცოდნა მიმდინარე საუკეთესო პრაქტიკის სტანდარტიზაციით. არ შეაფერხოს შემოქმედებითი გამოხატვა, რომელიც მიმართულია სტანდარტის ამაღლებაზე; მიღწეულის კონსოლიდაცია ახალი სტანდარტით. შემდეგ ერთი თანამშრომლის მიერ მიღებული გამოცდილება შეიძლება გადაეცეს მას, ვინც მას შეცვლის.

პრინციპი 7. გამოიყენეთ ვიზუალური კონტროლი ისე, რომ პრობლემა არ დარჩეს შეუმჩნეველი.

• გამოიყენეთ მარტივი ვიზუალური საშუალებები, რათა დაეხმაროთ თანამშრომლებს სწრაფად ამოიცნონ, სად აკმაყოფილებენ სტანდარტს და სად გადაუხვევენ მას.
• არ გამოიყენოთ კომპიუტერის მონიტორი, თუ ის აშორებს მუშაკს სამუშაო ადგილიდან.
• შექმენით მარტივი ვიზუალური კონტროლის სისტემები სამუშაო ადგილზე, რათა შევინარჩუნოთ ნაკადი და გაჭიმვა.
• შეინახეთ ანგარიშები რაც შეიძლება მოკლედ ერთ ფურცელზე, მაშინაც კი, როდესაც საქმე ეხება ძირითად ფინანსურ გადაწყვეტილებებს.

პრინციპი 8. გამოიყენეთ მხოლოდ საიმედო, დადასტურებული ტექნოლოგია.

• ტექნოლოგია შექმნილია იმისთვის, რომ დაეხმაროს ადამიანებს და არა მათ შეცვალოს. ხშირად ღირს პროცესის ხელით გაკეთება დამატებითი ტექნიკის დანერგვამდე.
• ახალი ტექნოლოგიები ხშირად არასანდო და ძნელად სტანდარტიზებულია, რაც საფრთხეს უქმნის ნაკადს. შეუმოწმებელი ტექნოლოგიის ნაცვლად, უმჯობესია გამოვიყენოთ კარგად ცნობილი, დადასტურებული პროცესი.
• შესვლამდე ახალი ტექნოლოგიადა აღჭურვილობა უნდა შემოწმდეს რეალურ პირობებში.
• უარი თქვით ან შეცვალეთ ტექნოლოგია, რომელიც ეწინააღმდეგება თქვენს კულტურას, რომელსაც შეუძლია დაარღვიოს სტაბილურობა, სანდოობა ან პროგნოზირებადობა.
• და მაინც, წაახალისეთ თქვენი ხალხი, გააგრძელონ ახალი ტექნოლოგიები, როდესაც საქმე ახალი გზების პოვნას ეხება. სწრაფად დანერგეთ დადასტურებული ტექნოლოგიები, რომლებიც გამოცდილია და აუმჯობესებს ნაკადს.

ნაწილი III. დაამატეთ ღირებულება ორგანიზაციას თქვენი ხალხისა და პარტნიორების განვითარებით

პრინციპი 9. ჩამოაყალიბეთ ლიდერები, რომლებმაც ზედმიწევნით იციან თავიანთი ბიზნესი, რომლებიც აღიარებენ კომპანიის ფილოსოფიას და შეუძლიათ ასწავლონ ის სხვებს.

• უმჯობესია თქვენი ლიდერების განათლება, ვიდრე კომპანიის გარეთ ყიდვა.
• ლიდერმა არა მხოლოდ უნდა შეასრულოს მისთვის დაკისრებული ამოცანები და ჰქონდეს ადამიანებთან კომუნიკაციის უნარი. მან უნდა აღიაროს კომპანიის ფილოსოფია და შექმნას ბიზნესისადმი დამოკიდებულების პირადი მაგალითი.
• კარგმა ლიდერმა ხელის ზურგივით უნდა იცოდეს ყოველდღიური სამუშაო, მხოლოდ მაშინ გახდება კომპანიის ფილოსოფიის ნამდვილი მასწავლებელი.

პრინციპი 10: აღზარდეთ არაჩვეულებრივი ადამიანები და შექმენით გუნდები, რომლებიც მიჰყვებიან კომპანიის ფილოსოფიას.

• შექმენით ძლიერი, მდგრადი სამუშაო კულტურა მუდმივი ღირებულებებითა და რწმენით, რომლებიც იზიარებენ და მიიღებენ ყველას.
• მოამზადეთ არაჩვეულებრივი ადამიანები და სამუშაო გუნდები, რათა იმოქმედონ კორპორატიული ფილოსოფიის მიხედვით, რომელიც იძლევა განსაკუთრებულ შედეგებს. დაუღალავად იმუშავეთ საწარმოო კულტურის გასაძლიერებლად.
• შექმენით მრავალფუნქციური გუნდები ხარისხისა და პროდუქტიულობის გასაუმჯობესებლად და ნაკადის გასაუმჯობესებლად რთული ტექნიკური პრობლემების გადაჭრით. ხალხის აღჭურვა ინსტრუმენტებით კომპანიის გასაუმჯობესებლად.
• დაუღალავად ავარჯიშეთ ადამიანები გუნდურად იმუშაონ საერთო მიზნისთვის. ყველამ უნდა ისწავლოს გუნდში მუშაობა.

პრინციპი 11: პატივი ეცით თქვენს პარტნიორებს და მომწოდებლებს, დაუპირისპირდით მათ და დაეხმარეთ მათ გაუმჯობესებაში.

• პატივი ეცით თქვენს პარტნიორებს და მომწოდებლებს, მოექეცით მათ, როგორც თანაბარ მონაწილეებს საერთო საქმეში.
• შექმენით პირობები პარტნიორებისთვის, რომლებიც ხელს უწყობენ მათ ზრდას და განვითარებას. მაშინ მიხვდებიან, რომ აფასებენ. მიეცით მათ რთული ამოცანები და დაეხმარეთ მათ მოგვარებაში.

ნაწილი IV. ფუნდამენტური პრობლემების მუდმივი გადაწყვეტა განაპირობებს უწყვეტ სწავლას

პრინციპი 12. სიტუაციის გასაგებად, თქვენ უნდა ნახოთ ყველაფერი საკუთარი თვალით (genchi genbutsu).

• პრობლემების გადაჭრისა და პროცესების გაუმჯობესებისას, თქვენ უნდა ნახოთ რა ხდება თქვენი თვალით და პირადად გადაამოწმოთ მონაცემები და არა თეორია სხვა ადამიანების მოსმენით ან კომპიუტერის მონიტორის ყურებით.
• თქვენი აზრები და მსჯელობა უნდა ეფუძნებოდეს თქვენს მიერ გადამოწმებულ მონაცემებს.
• კომპანიის უფროსი მენეჯმენტის წარმომადგენლებმა და დეპარტამენტის ხელმძღვანელებმაც კი პრობლემა საკუთარი თვალით უნდა დაინახონ, მხოლოდ მაშინ იქნება სიტუაციის ნამდვილი გაგება და არა ზედაპირული.

პრინციპი 13. მიიღეთ გადაწყვეტილებები ნელა, კონსენსუსით, ყველაფრის აწონვით შესაძლო ვარიანტები; მისი განხორციელებისას არ გადადოთ (ნემავაში).

• ნუ მიიღებთ მტკიცე გადაწყვეტილებას მოქმედების კურსზე მანამ, სანამ არ შეაფასებთ ყველა ალტერნატივას. როცა გადაწყვიტე სად წავიდეთ, დაუყოვნებლად მიჰყევით არჩეულ გზას, მაგრამ ფრთხილად.
• ნემავაში არის პრობლემების ერთობლივი განხილვის პროცესი და პოტენციური გადაწყვეტილებები, რომელშიც ყველა მონაწილეობს. მისი ამოცანაა შეაგროვოს ყველა იდეა და განავითაროს კონსენსუსი იმის შესახებ, თუ სად უნდა წავიდეს შემდეგი. მიუხედავად იმისა, რომ ამ პროცესს საკმაოდ დიდი დრო სჭირდება, ის ეხმარება გადაწყვეტილებების უფრო ფართო ძიებას და გადაწყვეტილების სწრაფი განხორციელებისთვის პირობების მომზადებას.

პრინციპი 14: გახდი სასწავლო სტრუქტურა დაუნდობელი ინტროსპექციის (ჰანსეი) და მუდმივი გაუმჯობესების (კაიზენი) მეშვეობით.

• მას შემდეგ, რაც პროცესი დასტაბილურდება, გამოიყენეთ უწყვეტი გაუმჯობესების ინსტრუმენტები არაეფექტურობის ძირითადი მიზეზების დასადგენად და ზომების მისაღებად.
• შექმენით პროცესი, რომელიც თითქმის არ საჭიროებს ინვენტარს. ეს გამოავლენს დაკარგულ დროსა და რესურსებს. როდესაც დანაკარგები ყველასთვის აშკარაა, მათი აღმოფხვრა შესაძლებელია მუდმივი გაუმჯობესებით (კაიზენი).
• დაიცავით ცოდნის ბაზა თქვენი კომპანიის ორგანიზაციის შესახებ, არ დაუშვათ პერსონალის ბრუნვა, აკონტროლეთ თანამშრომლების თანდათანობითი დაწინაურება და დაგროვილი გამოცდილების შენარჩუნება.
• ძირითადი ეტაპების დასრულებისას და ყველა სამუშაოს დასრულებისას გააკეთეთ მისი ნაკლოვანებების ანალიზი (ჰანსეი) და ღიად ისაუბრეთ მათ შესახებ. შეიმუშავეთ ზომები შეცდომების გამეორების თავიდან ასაცილებლად.
• იმის ნაცვლად, რომ ხელახლა გამოიგონოთ ბორბალი, როდესაც იწყებთ ახალ სამუშაოს ან როდესაც ახალი მენეჯერი მოდის, ისწავლეთ საუკეთესო პრაქტიკის სტანდარტიზაცია.

შეგიძლიათ გამოიყენოთ TPS ინსტრუმენტების მთელი ნაკრები, მაგრამ მაინც დაიცავით ტოიოტას მიდგომის მხოლოდ რამდენიმე შერჩეული პრინციპი. ამ გზით, თქვენ შეძლებთ მუშაობის გაუმჯობესებას გარკვეული დროის განმავლობაში, მაგრამ ეს შედეგები ხანმოკლე იქნება. მაგრამ თუ კომპანია ახორციელებს TPS-ს ისე, რომ დაიცავს Toyota Way-ის ყველა პრინციპს, ის აუცილებლად მიაღწევს მდგრად კონკურენტულ უპირატესობას.

როდესაც ვასწავლიდი მჭლე წარმოების კურსს, ხშირად მესმოდა კითხვა: „როგორ გამოვიყენო TPS ჩემს ორგანიზაციაში? ჩვენ არ ვაწარმოებთ მანქანებს მასობრივად; ჩვენ ვამზადებთ შეკვეთით დამზადებული პროდუქტების მცირე პარტიებს“ ან „ჩვენ სერვისის ინდუსტრიაში ვართ, ამიტომ TPS ჩვენთვის არ არის“. ასეთი მსჯელობა იმაზე მეტყველებს, რომ ადამიანებს არ ესმით მთავარი. მჭლე წარმოების არსი არ არის კონკრეტულისთვის შექმნილი Toyota ინსტრუმენტების კოპირება წარმოების პროცესი. მჭლე წარმოება ნიშნავს, რომ თქვენ უნდა განავითაროთ თქვენი ორგანიზაციის მუშაობის პრინციპები და დაიცვან ისინი, ეფექტურად შექმნათ დამატებითი ღირებულება მომხმარებლებისა და საზოგადოებისთვის. ასე რომ, თქვენი კომპანია შეიძლება გახდეს მომგებიანი და კონკურენტუნარიანი. Toyota Tao-ს პრინციპები იძლევა საწყის წერტილს. Toyota იყენებს მათ არა მხოლოდ შეკრების ხაზებზე მასობრივი წარმოებისთვის. მომდევნო თავში ჩვენ ვნახავთ, თუ როგორ გამოიყენება ამ პრინციპებიდან ზოგიერთი იმ ორგანიზაციებში, რომლებიც უზრუნველყოფენ Toyota-ს პროდუქტების განვითარების სერვისებს.

ტოიოტას წარმოების სისტემა (TPS)

IN 1930-იანი წლებიტოიოტა მოტორ კორპორაცია ძირითადად აწარმოებს მარტივი სატვირთო მანქანები. თავდაპირველად, ეს იყო დაბალი ხარისხის მანქანები პრიმიტიული წარმოების ტექნოლოგიით (მაგალითად, სხეულის პანელები ჩაქუჩით იყო მიმაგრებული ჩარჩოზე). Toyota არ იყო წარმატებულ კომპანიებს შორის.

1930-იან წლებში Toyota-ს ხელმძღვანელებმა წაიკითხეს ჰენრი ფორდის დღეს და ხვალ (1926) და გაემგზავრნენ ამერიკაში, Ford-ისა და GM-ის ქარხნებში, რათა შეესწავლათ შეკრების ხაზები. კონვეიერის სისტემა, ზუსტი ლუქები და მასშტაბის ეკონომიის იდეა გამოსცადეს ქარხნებში, რომლებიც ამზადებდნენ ლუქს.

უკვე მეორე მსოფლიო ომამდე, ტოიოტამ გააცნობიერა, რომ იაპონიის ბაზარი ძალიან მცირე იყო და მოთხოვნა ზედმეტად ჰეტეროგენული იყო, რომ ფსონი დადო მასობრივ წარმოებაზე, რომელიც მომგებიანი იყო შეერთებულ შტატებში. აშშ-ს მანქანების წარმოების ხაზს შეეძლო თვეში 9000 ერთეულის წარმოება, ხოლო Toyota თვეში მხოლოდ 900 მანქანას აწარმოებდა, ანუ Ford-ის პროდუქტიულობა 10-ჯერ მეტი იყო. Toyota-ს მენეჯერებმა გააცნობიერეს, რომ თუ კომპანიამ უნდა გააგრძელოს არსებობა, მასობრივი წარმოების იდეა იაპონიის ბაზარზე უნდა მოერგოს. მაგრამ როგორ უნდა გავაკეთოთ ეს?

მასა წარმოება Ford განკუთვნილი იყო შეზღუდული რაოდენობის მოდელების დიდი რაოდენობით წარმოებისთვის. ამიტომაც ყველა მოდელი T იყო შავი. Toyota-ს სჭირდებოდა მრავალი განსხვავებული მოდელის მცირე პარტიების წარმოება იმავე ასამბლეის ხაზზე. მომხმარებელთა მოთხოვნები ძალზედ შეზღუდულ იაპონურ საავტომობილო ბაზარზე ძალიან მრავალფეროვანი იყო თითოეული მოდელისთვის ცალკე შეკრების ხაზის შესაქმნელად.

ფორდი ფულში ცურავდა, მას ხელთ ჰქონდა უზარმაზარი ამერიკული და საერთაშორისო ბაზარი. ტოიოტას არ ჰქონდა სახსრებიდა მუშაობდა ერთ პატარა ქვეყანაში. ძალიან მოკრძალებული რესურსებითა და კაპიტალით Toyota-ს უწევდა მაქსიმალურად დაეჩქარებინა ფულადი ნაკადი (შეკვეთის მიღების მომენტიდან პროდუქტის გაყიდვამდე).

ფორდს ჰქონდა ჩამოყალიბებული მიწოდების სისტემატოიოტას არა. Toyota ვერ იმალებოდა დიდი მოცულობისა და მასშტაბის ეკონომიის მიღმა, როგორიცაა Ford. მას სჭირდებოდა თავისი წარმოების პროცესის ადაპტაცია სხვა გარემოსთან, ამასთან მიაღწია მაღალ ხარისხს, დაბალ ფასს, განვითარების ხანმოკლე პერიოდს და მაქსიმალურ მოქნილობას.

როდესაც 1950-იან წლებში ეიჯი ტოიოდა და მისი მენეჯერები გაემგზავრნენ 12-კვირიან სასწავლო ტურში აშშ-ს ქარხნებში, მათ ეგონათ, რომ გაოცებული დარჩებოდნენ წარმოების პროგრესით.

მათდა გასაკვირად, მათ აღმოაჩინეს, რომ მასობრივი წარმოების ტექნოლოგია 1930-იანი წლებიდან ოდნავ შეიცვალა. წარმოების ასეთ სისტემას ბევრი უარყოფითი მხარე ჰქონდა. მათ დაინახეს, რომ მოცულობითი აღჭურვილობა გამოიყენება პროდუქციის დიდი პარტიების დასამზადებლად და თავად ნაწილები დიდი ხნის განმავლობაში მიძინებული არიან და ელოდნენ გაგზავნას შემდეგ ადგილზე, სადაც დამუშავების შემდეგ ისტორია მეორდება. მათ შენიშნეს, რომ პროცესის ცალკეული ეტაპების შეუსაბამობა იწვევს კომპონენტების უზარმაზარი მარაგების დაგროვებას. მათ დაინახეს, რომ აღჭურვილობა ძვირი ღირდა და რომ ერთეულის ფასის შემცირების ცნობილი ეფექტურობა აიძულებდა მუშებს თვალყური ადევნონ აღჭურვილობის გამართულ მუშაობას.

ფინანსური ჯილდოს ტრადიციული სისტემის გაცნობის შემდეგ, მათ გააცნობიერეს, რომ მენეჯერები, რომლებმაც მოახერხეს ნაწილების უდიდესი ნაწილის წარმოება, მანქანებისა და მუშების გაჩერების გარეშე, მიიღეს ფულადი პრემიები, თუმცა მათმა მუშაობამ გამოიწვია ჭარბი წარმოება, დეფექტები, რომლებიც, უზარმაზარი პარტიებით. მზა ნაწილები, დიდი ხნის განმავლობაში შეუმჩნეველი დარჩა, და ძალიან არათანაბარი ნაკადი. სამუშაო ადგილები არეულობაში იყო და მათ მდგომარეობას არავინ ადევნებდა თვალყურს. სატვირთო მანქანები წინ და უკან ტრიალებდნენ და ნაწილების მთებს გადაადგილდებოდნენ ადგილიდან ადგილზე. ქარხნები საწყობებს ჰგავდა და არა მწარმოებელ ქარხნებს. რბილად რომ ვთქვათ, ნანახმა მათზე დიდი შთაბეჭდილება არ მოახდინა. მიხვდნენ, რომ ასეთ მეტოქეს შეეძლოთ შეეჯიბრონ.

როდესაც ეიჯი ტოიოდა დაბრუნდა, მან თავის ოფისში მიიწვია ქარხნის მენეჯერი ტაიჩი ონო და მას ახალი გამოწვევა მისცა: გაეუმჯობესებინა Toyota-ს წარმოების პროცესი, რათა კომპანიის პროდუქტიულობის დონე დაემთხვა Ford-ს.

IN 1950-იანი წლებიოჰნო წავიდა წარმოებაზე, რომელიც ცალი ხელისავით იცოდა და დაიწყო თამაშის წესების შეცვლა. მან დაიწყო ტოიოტას ქარხნებზე აურაცხელი რეიდები, თანმიმდევრულად ნერგავდა ჯიდოკასა და ერთიანი ნაკადის პრინციპებს. გავიდა მრავალი წელი, სანამ მან შეძლო თანდათან შეექმნა ახალი საწარმოო სისტემა - Toyota Production System. რა თქმა უნდა, მის შექმნაში მონაწილეობა არა მარტო ონომ და მისმა გუნდმა მიიღო.

ჰენრი ფორდის გაკვეთილებთან ერთად TPS-მა ბევრი სხვა იდეა ისესხა აშშ-დან. ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი იყო pull-ის კონცეფცია, რომელიც ეფუძნება ამერიკულის მოქმედების პრინციპს სუპერმარკეტები. ნებისმიერ კარგ სუპერმარკეტში, თაროებზე არსებული საქონლის მარაგი ივსება, რადგან ისინი იშლება მომხმარებლების მიერ, ანუ მოხმარებისას. მაღაზიის სართულზე, ეს ნიშნავს, რომ ნაწილების წარმოება ან გადატვირთვა 1 სტადიაზე უნდა განხორციელდეს, როგორც კი მომდევნო 2 ეტაპი გამოიყენებს 1 ეტაპზე წარმოებული ნაწილების თითქმის მთელ მარაგს (ანუ მხოლოდ მცირე სარეზერვო მარაგს დარჩა). TPS-ში, ნაწილების შემდეგი პარტია 1 ეტაპიდან მოითხოვება მხოლოდ მაშინ, როდესაც მე-2 ეტაპზე გამოყენებული ნაწილების რაოდენობა შემცირდება წინასწარ განსაზღვრულ მინიმუმამდე, რომელსაც ეწოდება "კანბანი". ეს მიანიშნებს წინა ეტაპზე, რომ დროა შეავსოთ ნაწილების მარაგი. გამოდის, რომ დეტალები ჯაჭვის გასწვრივ არის "გამოწეული" - წარმოების ციკლის ბოლო ეტაპებიდან საწყისამდე.

მოზიდვის სისტემის გარეშე, დროულად, TPS-ის ორი ყველაზე მნიშვნელოვანი კომპონენტიდან ერთ-ერთი, შეუძლებელია.

გარდა ამისა, ტოიოტა ენთუზიაზმით იყო განწყობილი ამერიკელი ხარისხის პიონერის ედუარდის სწავლებით დემინგი. ის ასწავლიდა იაპონიაში სემინარებს ხარისხისა და პროდუქტიულობის შესახებ და ასწავლიდა, რომ ნებისმიერ ბიზნეს სისტემაში ორგანიზაციის ყველა თანამშრომლის უპირველესი პრიორიტეტია მომხმარებლის სურვილების დაკმაყოფილება და მოლოდინი. მან გააფართოვა „მომხმარებლის“ კონცეფცია და მოიცავდა არა მხოლოდ გარე მომხმარებელს, არამედ შიდა მომხმარებელს. ნებისმიერი ადამიანი და წარმოების პროცესის ნებისმიერი ეტაპი უნდა ჩაითვალოს მომხმარებელად, რომელსაც უნდა მიეწოდოს ყველაფერი საჭირო და საჭირო დროს. ასე დაიბადა დემინგის პრინციპი „შემდეგი პროცესი შენი მომხმარებელია“. ეს არის ზუსტად დროის კონცეფციის ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი პრინციპი. ეს პრინციპი ნიშნავს, რომ წინა პროცესმა ყოველთვის უნდა გააკეთოს ის, რასაც შემდეგი პროცესი მოითხოვს. წინააღმდეგ შემთხვევაში, დროულად და გაყვანის სისტემა არ იმუშავებს.

გარდა ამისა, დემინგმა იაპონელები შეიარაღდა პრობლემის გადაჭრის სისტემატური მიდგომით, რომელიც ცნობილია როგორც დემინგის ციკლი, ან PDCA (დაგეგმე-გააკეთე-შეამოწმე-იმოქმედე). ეს მიდგომა იქცა უწყვეტი გაუმჯობესების ქვაკუთხედად. იაპონურად, უწყვეტი გაუმჯობესებაა კაიზენი. ეს სიტყვა აღნიშნავს დამატებითი, მაგრამ უწყვეტი გაუმჯობესების პროცესს ნებისმიერი ნარჩენების აღმოსაფხვრელად, რომელიც ზრდის ხარჯებს დამატებითი ღირებულების შექმნის გარეშე. სინამდვილეში, კაიზენი ნიშნავს "ცვლილებას უკეთესობისკენ" და შეიძლება მიუთითებდეს როგორც ძირითად, ასევე მცირე დამატებითი ცვლილებების შესახებ. დასავლურ ფირმებს ურჩევნიათ ფსონი დადონ ინოვაციებზე, რომლებიც საშუალებას აძლევს ადამიანს განახორციელოს ერთჯერადი რევოლუცია და მუდმივი და თანდათანობითი გაუმჯობესება მათი სუსტი წერტილია. სწორედ ამიტომ, დასავლელი მეწარმეების მომზადებისას აქცენტი კეთდება მცირე, თანდათანობით ცვლილებებზე. ზოგჯერ მნიშვნელოვან, რადიკალურ გარდაქმნებს უწოდებენ სიტყვას კაიკაკუ (ან კაირო). კაიზენი ასწავლის, თუ როგორ უნდა იმუშაოს ეფექტურად მცირე ჯგუფებში, გადაჭრას პრობლემები, აღწეროს და გააუმჯობესოს პროცესები, შეაგროვოს და გააანალიზოს მონაცემები და იმუშაოს გუნდში. კაიზენი ვარაუდობს, რომ გადაწყვეტილება ან წინადადება უნდა მოდიოდეს მუშაკებისგან და მოითხოვს, რომ ნებისმიერი გადაწყვეტილება განხორციელდეს ღია განხილვისა და კონსენსუსის დაწყებამდე. კაიზენი არის მთელი ფილოსოფია, რომელიც მოიცავს სრულყოფილების სწრაფვას და არის TPS-ის საფუძველი.

IN 1960-იანი წლები TPSდეტალურად გადაქცეული განვითარებული სისტემა, რომელიც შეიძლება გამოყენებულ იქნას ნებისმიერი სახის ბიზნესზე და ნებისმიერ პროცესზე.

ძირითადი კომპონენტებიTPSგახდეს:

ცნება „უბრალოდ-დრო“ (JIT, „უბრალოდ-დრო“);

ჯიდოკა - ჩაშენების ხარისხი, ავტონომიზაცია (ინტელექტუალური ავტომატიზაცია), ჩაშენებული შეცდომებისგან დაცვა.

ხელსაწყოები TPSმოიცავს შემდეგს ელემენტები(მეთოდები):

მომავალი პროდუქტის ღირებულების განსაზღვრა;

ღირებულების ნაკადის აგება;

სტანდარტიზაცია;

ვიზუალიზაცია;

მთლიანი აღჭურვილობის მოვლა (TPM);

სწრაფი შეცვლა (SMED);

სამუშაო ადგილების რაციონალური ორგანიზება (5S);

შეცდომის დაცვა - ჯიდოკა (პოკა-იოკე);

ტოტალური ხარისხის მენეჯმენტი (TQM);

უწყვეტი გაუმჯობესება - კაიზენი.

ეს ელემენტები ქმნიან საფუძველს 14 პრინციპირომლებიც ქმნიან ტოიოტას მიდგომას. პრინციპები იყოფა ოთხ კატეგორიად:

გრძელვადიანი ფილოსოფია;

სწორი პროცესი იძლევა სწორ შედეგებს (საუბარია არაერთი TPS ინსტრუმენტის გამოყენებაზე);

დაამატეთ ღირებულება ორგანიზაციას თქვენი თანამშრომლებისა და პარტნიორების განვითარებით;

ფუნდამენტური პრობლემების მუდმივი გადაჭრა ასტიმულირებს უწყვეტ სწავლას.

პრინციპი 1. მიიღეთ მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები გრძელვადიანი პერსპექტივით, თუნდაც ეს დააზარალებს მოკლევადიან ფინანსურ მიზნებს.

გამოიყენეთ სისტემატური და სტრატეგიული მიდგომა მიზნების დასახვისას და ყველა ოპერატიული გადაწყვეტილება უნდა დაექვემდებაროს ამ მიდგომას. გააცნობიერე შენი ადგილი კომპანიის ისტორიაში და შეეცადე აიყვანო ის უფრო მაღალ დონეზე. იმუშავეთ ორგანიზაციაზე, გააუმჯობესეთ და აღადგინეთ იგი, იმოძრავეთ მთავარი მიზნისკენ, რაც უფრო მნიშვნელოვანია, ვიდრე მოგება. საკუთარი მიზნის კონცეპტუალური გაგება არის ყველა სხვა პრინციპის საფუძველი.

თქვენი მთავარი ამოცანაა მომხმარებლისთვის, საზოგადოებისა და ეკონომიკისთვის ღირებულების შექმნა. კომპანიაში ნებისმიერი ტიპის საქმიანობის შეფასებისას განიხილეთ, გადაჭრის თუ არა ის ამ პრობლემას.

იყავი პასუხისმგებელი. შეეცადეთ გააკონტროლოთ თქვენი ბედი. გჯეროდეთ თქვენი ძალებისა და შესაძლებლობების. აიღეთ პასუხისმგებლობა იმაზე, რასაც აკეთებთ, შეინარჩუნეთ და გააუმჯობესეთ ის უნარები, რომლებიც საშუალებას გაძლევთ შექმნათ დამატებითი ღირებულება.

პრინციპი 2. უწყვეტი ნაკადის პროცესი ხელს უწყობს პრობლემების იდენტიფიცირებას.

განაახლეთ პროცესი, რათა შეიქმნას უწყვეტი ნაკადი, რომელიც ეფექტურად მატებს ღირებულებას. შეამცირეთ დაუმთავრებელი სამუშაოს მოძრაობის გარეშე დრო.

შექმენით პროდუქტების ან ინფორმაციის ნაკადი და დაამყარეთ კავშირები პროცესებსა და ადამიანებს შორის ისე, რომ ნებისმიერი პრობლემა დაუყოვნებლივ გამოვლინდეს.

ეს ნაკადი უნდა გახდეს ორგანიზაციული კულტურის ნაწილი, ყველასთვის გასაგები. ეს არის ადამიანების უწყვეტი გაუმჯობესებისა და განვითარების გასაღები.

პრინციპი 3. გამოიყენეთ წევის სისტემა ზედმეტი წარმოების თავიდან ასაცილებლად.

დარწმუნდით, რომ შიდა მომხმარებელი, რომელიც იღებს თქვენს სამუშაოს, მიიღებს იმას, რაც მას სჭირდება, საჭირო დროს და საჭირო რაოდენობით. ძირითადი პრინციპი არის ის, რომ მხოლოდ დროული სისტემის პირობებში, ნივთების შევსება უნდა მოხდეს მხოლოდ მოხმარებისას, რაც ამცირებს WIP-ს ​​და მარაგს. შეინახეთ საქონლის მცირე რაოდენობა მარაგში და შეავსეთ ეს მარაგი, რადგან ისინი იღებენ მომხმარებელს.

იყავით მომხმარებელთა მოთხოვნის ყოველდღიური რყევებისადმი მიმღები, რაც უფრო მეტ ინფორმაციას იძლევა, ვიდრე კომპიუტერული სისტემები და სქემები. ეს ხელს შეუწყობს ზარალის თავიდან აცილებას ჭარბი მარაგების დაგროვების გამო.

პრინციპი 4. თანაბრად გადაანაწილეთ სამუშაოს მოცულობა(ჰეიჯუნშ):იმუშავე კუსავით და არა კურდღელივით.

ნარჩენების აღმოფხვრა არის მხოლოდ ერთი სამი პირობა მჭლე წარმოების წარმატებისთვის. თანაბრად მნიშვნელოვანია ადამიანებისა და აღჭურვილობის გადატვირთვის აღმოფხვრა და არათანაბარი წარმოების გრაფიკის გასწორება. ეს ხშირად გაუგებარია კომპანიებში, რომლებიც ცდილობენ გამოიყენონ მჭლე წარმოების პრინციპები, მუშაობენ დატვირთვის თანაბრად განაწილებაზე წარმოებასა და მომსახურებასთან დაკავშირებულ ყველა პროცესში. ეს არის ალტერნატივა ჩქარობისა და შეფერხების მონაცვლეობისა, რაც დამახასიათებელია მასობრივი წარმოებისთვის.

პრინციპი 5. წარმოების შეჩერება პრობლემების გადასაჭრელად აქციეთ წარმოების კულტურის ნაწილად, თუ ამას ხარისხი მოითხოვს..

მომხმარებლისთვის ხარისხი განსაზღვრავს თქვენს ღირებულების შეთავაზებას. გამოიყენეთ ხარისხის უზრუნველყოფის ყველა არსებული თანამედროვე მეთოდი.

შექმენით აღჭურვილობა, რომელსაც შეუძლია დამოუკიდებლად ამოიცნოს პრობლემები და შეწყვიტოს მათი აღმოჩენისას. შეიმუშავეთ ვიზუალური სისტემა, რათა შეატყობინოს გუნდის ლიდერს და გუნდის წევრებს, როდესაც მანქანა ან პროცესი საჭიროებს მათ ყურადღებას. ჯიდოკა (ადამიანის ინტელექტის ელემენტების მქონე მანქანები) - ხარისხის „ჩანერგვის“ საფუძველი.

დარწმუნდით, რომ ორგანიზაციას აქვს დამხმარე სისტემა პრობლემების სწრაფად გადასაჭრელად და მაკორექტირებელი ზომების მისაღებად.

პროცესის შეჩერების ან შენელების პრინციპმა უნდა უზრუნველყოს საჭირო ხარისხის „პირველად“ მიღება და კომპანიის წარმოების კულტურის განუყოფელი ნაწილი გახდეს. ეს გაზრდის პროცესების პროდუქტიულობას გრძელვადიან პერსპექტივაში.

პრინციპი 6. სტანდარტული ამოცანები უწყვეტი გაუმჯობესებისა და თანამშრომლებისთვის უფლებამოსილების დელეგირების საფუძველია.

გამოიყენეთ მუშაობის სტაბილური, გამეორებადი მეთოდები, ეს გახდის შედეგს უფრო პროგნოზირებადს, გაზრდის სამუშაოს თანმიმდევრულობას და გამომავალი იქნება უფრო ერთგვაროვანი. ეს არის დინებისა და წევის საფუძველი.

მიიღეთ დაგროვილი პროცესის ცოდნა მიმდინარე საუკეთესო პრაქტიკის სტანდარტიზაციით. არ შეაფერხოს შემოქმედებითი გამოხატვა, რომელიც მიმართულია სტანდარტის ამაღლებაზე; მიღწეულის კონსოლიდაცია ახალი სტანდარტით. შემდეგ ერთი თანამშრომლის მიერ მიღებული გამოცდილება შეიძლება გადაეცეს მას, ვინც მას შეცვლის.

პრინციპი 7. გამოიყენეთ ვიზუალური კონტროლი ისე, რომ პრობლემა არ დარჩეს შეუმჩნეველი.

გამოიყენეთ მარტივი ვიზუალური საშუალებები, რათა დაეხმაროთ თანამშრომლებს სწრაფად ამოიცნონ, სად აკმაყოფილებენ სტანდარტს და სად გადაუხვევენ მას.

არ გამოიყენოთ კომპიუტერის მონიტორი, თუ ის აშორებს მუშაკს სამუშაო ადგილიდან.

შექმენით მარტივი ვიზუალური კონტროლის სისტემები სამუშაო ადგილზე, რათა შევინარჩუნოთ ნაკადი და გაჭიმვა.

შეინახეთ ანგარიშები რაც შეიძლება მოკლედ ერთ ფურცელზე, მაშინაც კი, როდესაც საქმე ეხება ძირითად ფინანსურ გადაწყვეტილებებს.

პრინციპი 8. გამოიყენეთ მხოლოდ საიმედო, დადასტურებული ტექნოლოგია.

ტექნოლოგია შექმნილია იმისთვის, რომ დაეხმაროს ადამიანებს და არა მათ შეცვალოს. ხშირად ღირს პროცესის ხელით გაკეთება დამატებითი ტექნიკის დანერგვამდე.

ახალი ტექნოლოგიები ხშირად არასანდო და ძნელად სტანდარტიზებულია, რაც საფრთხეს უქმნის ნაკადს. შეუმოწმებელი ტექნოლოგიის ნაცვლად, უმჯობესია გამოვიყენოთ კარგად ცნობილი, დადასტურებული პროცესი.

ახალი ტექნოლოგიებისა და აღჭურვილობის დანერგვამდე უნდა ჩატარდეს საველე ცდები.

უარი თქვით ან შეცვალეთ ტექნოლოგია, რომელიც ეწინააღმდეგება თქვენს კულტურას, რომელსაც შეუძლია დაარღვიოს სტაბილურობა, სანდოობა ან პროგნოზირებადობა.

და მაინც, წაახალისეთ თქვენი ხალხი, გააგრძელონ ახალი ტექნოლოგიები, როდესაც საქმე ახალი გზების პოვნას ეხება. სწრაფად დანერგეთ დადასტურებული ტექნოლოგიები, რომლებიც გამოცდილია და აუმჯობესებს ნაკადს.

პრინციპი 9. ჩამოაყალიბეთ ლიდერები, რომლებმაც ზედმიწევნით იციან თავიანთი ბიზნესი, აღიარებენ კომპანიის ფილოსოფიას და შეუძლიათ ასწავლონ ის სხვებს..

უმჯობესია თქვენი ლიდერების განათლება, ვიდრე კომპანიის გარეთ ყიდვა.

ლიდერმა არა მხოლოდ უნდა შეასრულოს მისთვის დაკისრებული ამოცანები და ჰქონდეს ადამიანებთან კომუნიკაციის უნარი. მან უნდა აღიაროს კომპანიის ფილოსოფია და შექმნას ბიზნესისადმი დამოკიდებულების პირადი მაგალითი.

კარგმა ლიდერმა ხელის ზურგივით უნდა იცოდეს ყოველდღიური სამუშაო, მხოლოდ მაშინ გახდება კომპანიის ფილოსოფიის ნამდვილი მასწავლებელი.

პრინციპი 10. აღზარდეთ არაჩვეულებრივი ადამიანები და შექმენით გუნდები, რომლებიც მიჰყვებიან კომპანიის ფილოსოფიას.

შექმენით ძლიერი, მდგრადი სამუშაო კულტურა მუდმივი ღირებულებებითა და რწმენით, რომლებიც იზიარებენ და მიიღებენ ყველას.

მოამზადეთ განსაკუთრებული ადამიანები და სამუშაო გუნდები, რათა იმოქმედონ კორპორატიული ფილოსოფიის მიხედვით, რომელიც იძლევა განსაკუთრებულ შედეგებს. დაუღალავად იმუშავეთ საწარმოო კულტურის გასაძლიერებლად.

შექმენით მრავალფუნქციური გუნდები ხარისხისა და პროდუქტიულობის გასაუმჯობესებლად და ნაკადის გასაუმჯობესებლად რთული ტექნიკური პრობლემების გადაჭრით. ხალხის აღჭურვა ინსტრუმენტებით კომპანიის გასაუმჯობესებლად.

დაუღალავად ავარჯიშეთ ადამიანები გუნდურად იმუშაონ საერთო მიზნისთვის. ყველამ უნდა ისწავლოს გუნდში მუშაობა.

პრინციპი 11.პატივი ეცით თქვენს პარტნიორებს და მომწოდებლებს, დაუპირისპირდით მათ და დაეხმარეთ მათ გაუმჯობესებაში.

პატივი ეცით თქვენს პარტნიორებს და მომწოდებლებს, მოექეცით მათ, როგორც თანაბარ მონაწილეებს საერთო საქმეში.

შექმენით პირობები პარტნიორებისთვის, რომლებიც ხელს უწყობენ მათ ზრდას და განვითარებას. მაშინ მიხვდებიან, რომ აფასებენ. მიეცით მათ რთული ამოცანები და დაეხმარეთ მათ მოგვარებაში.

პრინციპი 12. სიტუაციის გასაგებად, ყველაფერი საკუთარი თვალით უნდა ნახოთ (გენჩი გენბუცუ).

პრობლემების გადაჭრისა და პროცესების გაუმჯობესებისას, თქვენ უნდა ნახოთ რა ხდება თქვენი თვალით და პირადად გადაამოწმოთ მონაცემები და არა თეორია სხვა ადამიანების მოსმენით ან კომპიუტერის მონიტორის ყურებით.

თქვენი აზრები და მსჯელობა უნდა ეფუძნებოდეს თქვენს მიერ გადამოწმებულ მონაცემებს.

კომპანიის უფროსი მენეჯმენტის წარმომადგენლებმა და დეპარტამენტის ხელმძღვანელებმაც კი პრობლემა საკუთარი თვალით უნდა დაინახონ, მხოლოდ მაშინ იქნება სიტუაციის ნამდვილი გაგება და არა ზედაპირული.

პრინციპი 13. მიიღეთ გადაწყვეტილება ნელა, კონსენსუსის საფუძველზე, აწონ-დაწონეთ ყველა შესაძლო ვარიანტი; მისი განხორციელება, ნუ დააყოვნებთ(არამავაში).

ნუ მიიღებთ მტკიცე გადაწყვეტილებას მოქმედების კურსზე მანამ, სანამ არ შეაფასებთ ყველა ალტერნატივას. როცა გადაწყვეტთ სად წახვიდეთ, დაუყოვნებლად მიჰყევით არჩეულ გზას, მაგრამ ფრთხილად.

ნემავაში -ეს არის პრობლემების ერთობლივი განხილვის პროცესი და პოტენციური გადაწყვეტილებები, რომელშიც ყველა მონაწილეობს. მისი ამოცანაა შეაგროვოს ყველა იდეა და განავითაროს კონსენსუსი იმის შესახებ, თუ სად უნდა წავიდეს შემდეგი. მიუხედავად იმისა, რომ ამ პროცესს საკმაოდ დიდი დრო სჭირდება, ის ეხმარება გადაწყვეტილებების უფრო ფართო ძიებას და გადაწყვეტილების სწრაფი განხორციელებისთვის პირობების მომზადებას.

პრინციპი 14. გახდი სასწავლო სტრუქტურა დაუნდობელი ინტროსპექციის საშუალებით(ჰანსეი) და მუდმივი გაუმჯობესება(კაიზენი).

მას შემდეგ, რაც პროცესი დასტაბილურდება, გამოიყენეთ უწყვეტი გაუმჯობესების ინსტრუმენტები არაეფექტურობის ძირითადი მიზეზების დასადგენად და ზომების მისაღებად. შექმენით პროცესი, რომელიც თითქმის არ საჭიროებს ინვენტარს. ეს გამოავლენს დაკარგულ დროსა და რესურსებს. როდესაც დანაკარგები ყველასთვის აშკარაა, მათი აღმოფხვრა შესაძლებელია მუდმივი გაუმჯობესებით (კაიზენი).

დაიცავით ცოდნის ბაზა თქვენი კომპანიის ორგანიზაციის შესახებ, არ დაუშვათ პერსონალის ბრუნვა, აკონტროლეთ თანამშრომლების თანდათანობითი დაწინაურება და დაგროვილი გამოცდილების შენარჩუნება.

ძირითადი ეტაპების დასრულებისას და ყველა სამუშაოს დასრულებისას გააკეთეთ მისი ნაკლოვანებების ანალიზი (ჰანსეი) და ღიად ისაუბრეთ მათ შესახებ. შეიმუშავეთ ზომები შეცდომების გამეორების თავიდან ასაცილებლად.

იმის ნაცვლად, რომ ხელახლა გამოიგონოთ ბორბალი, როდესაც იწყებთ ახალ სამუშაოს ან როდესაც ახალი მენეჯერი მოდის, ისწავლეთ საუკეთესო პრაქტიკის სტანდარტიზაცია.

ბევრი ექსპერტის აზრით, მჭლე წარმოების არსი არ არის ტოიოტას ინსტრუმენტების კოპირება, რომლებიც შექმნილია კონკრეტული წარმოების პროცესისთვის. მჭლე წარმოება ნიშნავს, რომ თქვენ უნდა განავითაროთ კონკრეტული ორგანიზაციის მუშაობის პრინციპები და დაიცვან ისინი, ეფექტურად შექმნათ დამატებითი ღირებულება მომხმარებლებისა და საზოგადოებისთვის. მიუხედავად ამისა, შესაძლებელია ამ გზაზე ზოგადი ნაბიჯების გამოყოფა.

ამისთვის მჭლე წარმოების შექმნაკონკრეტულ საწარმოში აუცილებელია შემდეგი ნაბიჯები:

განსაზღვრეთ პროდუქტის ღირებულება.

განსაზღვრეთ ამ პროდუქტის ღირებულების ნაკადი.

უზრუნველყოს პროდუქტის ღირებულების ნაკადის უწყვეტი ნაკადი ტაქტის დროის შესაბამისად.

შექმენით მოზიდვის სისტემა წარმოების კონტროლისთვის.

გამოიყენეთ კაიზენი, რათა სამუდამოდ აღმოიფხვრათ ნარჩენები, შეამციროთ სერიის მოცულობა, შეამციროთ სუპერმარკეტები და გააფართოვოთ უწყვეტი ნაკადის განაწილება.

ორგანიზაციის წარმატების ერთ-ერთი კრიტერიუმია მენეჯმენტის შესაბამისი კონცეფციის გამოყენება. დღეს რუსული მართვის მოდელი უკიდურესად არაეფექტურია, ამის მიზეზია: არაეფექტური მენეჯმენტი, ირაციონალური დაგეგმვა, პროდუქციის ხარისხის ცუდი კონტროლი, წარმოებაში სპეციფიკური ფილოსოფიის არარსებობა.

ჩნდება კითხვა: როგორი უნდა იყოს კონცეფცია ეფექტური მენეჯმენტირუსეთში? კლასიკური მენეჯმენტის თეორიები პრაქტიკაში არაეფექტური აღმოჩნდება, უფრო მეტიც, ისინი ეწინააღმდეგება რუსულ მენტალიტეტს და შრომის პროცესის ორგანიზების იდეას. წარმოების მენეჯმენტის სრულიად ახალი მიდგომაა საჭირო. ავტორი დარწმუნებულია, რომ მართვის აუცილებელი მოდელის კომპონენტები იაპონიაში უნდა ვეძებოთ.

მოცემულ თემაზე კვლევის აქტუალობა ძნელად შეიძლება გადაჭარბებული იყოს, რადგან იგი განისაზღვრება მრავალი მიზეზით, მათ შორის რუსული კომპანიების მართვის სისტემაში ახალი მენეჯმენტის კონცეფციების დანერგვის აუცილებლობით, შიდა წარმოების მოდერნიზაციისა და რაციონალიზაციის მზარდი საჭიროებით. პერსონალის მართვის მოდელის ცვლილებასა და პროდუქტის ხარისხის კონტროლის სფეროში ინოვაციური მიდგომების გამოყენებაზე.

კვლევის სამეცნიერო სიახლე მდგომარეობს Toyota-ს მენეჯმენტის კონცეფციების ანალიზის უნიკალურობაში, რის შედეგადაც გამოიკვეთა ახალი რუსული მართვის მოდელის შექმნის ეტაპები.

კვლევის პრობლემა მდგომარეობს იმაში, რომ მენეჯმენტის მრავალი კლასიკური თეორიით, ჯერ კიდევ არ არის გამოვლენილი კონცეფცია, რომელიც ხელს შეუწყობს რუსეთში მენეჯმენტის მოდელების ფუნქციონირების ეფექტურობასთან დაკავშირებული კითხვების გადაჭრას.

ამ კვლევის ობიექტია მენეჯმენტის კონცეფცია იაპონურ კომპანიებში. კვლევის საგანია იაპონური საავტომობილო კორპორაციის Toyota Motor Corporation-ის წარმოების მართვის მიდგომები. კვლევის მეთოდოლოგიურ საფუძველს წარმოადგენს TPS სისტემის წარმოების მენეჯმენტისა და ხარისხის კონტროლის ცნებები: „კაიზენი“, „კანბანი“, „ჩაკუ-ჩაკუ“, „ჯუსტ-დრო“, „გენჩი გენბუცუ“; ასევე გერტ ჰოფსტედის კვლევა სოციოლოგიაში.

კვლევის მთავარი მიზანია Toyota-ს მართვის მოდელის შესწავლა, ასევე რუსული კომპანიების მენეჯმენტის სტრუქტურაში გამოყენებული კონცეფციების დანერგვის გზების მოძიება. კვლევის მთავარი მიზანია Toyota-ს წარმოების სისტემის მართვის სისტემაზე დაფუძნებული რუსული ბიზნეს გარემოსთვის სამუშაო მენეჯმენტის კონცეფციის ჩამოყალიბება.

კვლევის მსვლელობისას გამოიკვეთა შემდეგი ჰიპოთეზები, რომლებიც საჭიროებენ გადამოწმებას განსაზღვრული თემის ანალიზის საფუძველზე: რუსეთში შეუძლებელია იაპონური მართვის კონცეფციების გამოყენება საზოგადოების კულტურული მახასიათებლების დიფერენციაციის გამო; შესაძლებელია მჭლე წარმოების სისტემის ცალკეული ელემენტების გამოყენება საშინაო მართვის ახალი მოდელის საფუძვლად.

კვლევის შედეგია ჩამოყალიბებული მენეჯმენტის კონცეფცია რუსეთში გამოსაყენებლად, ასევე წარმოების პროცესში განხორციელების თანმიმდევრობა. კვლევის დასკვნა არის რუსეთში TPS ელემენტების დანერგვისა და ფუნქციონირების შესაძლებლობის დადასტურება.

მჭლე წარმოების თეორიის ძირითადი დებულებები

ტოიოტას წარმოების სისტემაზე საუბრისას უნდა აღინიშნოს, რომ იგი ეფუძნება მჭლე წარმოების კონცეფცია(მჭლე წარმოება). Taiichi Ohno-ს მიერ შემუშავებული, მჭლე სისტემა შეიქმნა წარმოების ოპტიმიზაციისთვის და პროდუქტის ხარისხის გასაუმჯობესებლად ნარჩენების აღმოფხვრის გზით. მაგრამ რა იგულისხმება სიტყვაში „დაკარგვა“ (იაპ. მუდა)? ტოიოტას თეორეტიკოსები გამოყოფენ ნარჩენების შვიდ ტიპს: ჭარბი წარმოება, ფუჭად დახარჯული დრო, გადაჭარბებული ტრანსპორტირება, გადაჭარბებული გადამუშავება, ჭარბი ნედლეული, არასაჭირო გადაადგილება და დეფექტები.

ჯეფრი ლიკერმა აღნიშნა, რომ არ არის საკმარისი წარმოების პროცესის ოპტიმიზაცია, საჭიროა შექმნა გარკვეული ფილოსოფიასაწარმოში, რომელიც თანამშრომლებისთვის წამყვანი ვექტორი გახდებოდა, შრომითი უნარების მუდმივ გაუმჯობესებას უწყობდა ხელს. Toyota-ს წარმოების სისტემაში მსგავსი ფილოსოფია აშენდა მთლიანი წარმოების ნაკადის გათანაბრების საფუძველზე თანამშრომლებს შორის წარმოების ღირებულებითი აღქმის ფორმირების გზით. ამ მიდგომამ დაზოგა ძვირფასი დრო: არ იყო საჭირო თითოეული თანამშრომლისთვის ინდივიდუალური ახსნა-განმარტების შესწავლა პასუხისმგებლობისა და „კეთილსინდისიერად“ მუშაობის აუცილებლობის შესახებ. ჩამოყალიბდა წარმოების ციკლის ერთიანი იდეა.

წარმოებაში ფილოსოფიის წარმატებით განხორციელება ხელს შეუწყობს მჭლე წარმოების სისტემის ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი კომპონენტის - უწყვეტი გაუმჯობესების სურვილს. კევალკუმარ ვიასმა, ოსტინის ტეხასის უნივერსიტეტის მექანიკური ინჟინერიის მეცნიერებათა მაგისტრი, თავის მოხსენებაში აღნიშნა, რომ წარმატება მდგომარეობს იმაში, თუ რამდენად წარმატებით შეიძლება განხორციელდეს გარკვეული მეთოდოლოგია წარმოებაში, რაც საშუალებას მისცემს ეტაპობრივი მიდგომის კონცეფციას. განხორციელდეს. პირველი ნაბიჯი "მთლიანი" წარმოების ნაკადის შესაქმნელად არის სტაბილური პროცესის დამყარება, რომელიც ორიენტირებულია მომხმარებლის მოთხოვნილებების დაკმაყოფილებაზე. Toyota-ს წარმოების უწყვეტი გაუმჯობესების სრული ციკლი შეიძლება წარმოდგენილი იყოს დიაგრამის სახით (ნახ. 1).

სურათი 1 Toyota-ს უწყვეტი გაუმჯობესების ციკლი

არსებობს შემდეგი ფუნდამენტური პრინციპები, რომლებიც საშუალებას იძლევა განახორციელოს მჭლე წარმოების კონცეფცია საწარმოში: Just-in-time სისტემა, Kanban სისტემა და Genchi Genbutsu პრინციპი. ჩვენ გვჯერა, რომ ტოიოტას წარმოების სისტემის ეს ბაზები წარმატებით იქნება გამოყენებული, როგორც რუსული ბიზნეს გარემოს მომავალი მართვის კონცეფციის საფუძველი.

დროული სისტემის გამოყენება ათავისუფლებს კომპანიას, რაც Taiichi Ohno-ს სჯერა, რომ არის ყველაზე მნიშვნელოვანი შვიდი ნარჩენებიდან - ჭარბი წარმოება - მიწოდების სისტემის ზუსტი დაკალიბრებით, საჭირო საწარმოო ნივთების უშუალოდ გამოყენების ადგილზე მიტანისთვის. კანბანის სისტემის გამოყენება შესაძლებელს ხდის წარმატებით განხორციელდეს კონცეფცია "უბრალოდ დროულად", კერძოდ, ჩამოყალიბდეს ერთიანი საინფორმაციო სისტემა, რომელიც აკონტროლებს და არეგულირებს წარმოებაში პროდუქციის რაოდენობას რეალურ დროში.

ავტონომიზაცია საშუალებას იძლევა უფრო წარმატებული პროდუქტის ხარისხის კონტროლი, ასევე ხარვეზების იდენტიფიცირება წარმოების ადრეულ ეტაპებზე, პროდუქტის გამოშვებამდე.

„გენჩი გენბუცუს“ პრინციპში ნათქვამია, რომ წარმოებაში პრობლემის გადასაჭრელად საჭიროა, პირველ რიგში, უშუალო მონაწილეობა წარმოების პროცესში და მეორეც, პრობლემის „საწყისებიდან“ წამოვიდეს და დასკვნის გაკეთება. ფაქტები და არა ვარაუდები ან მოსაზრებები.

ჩვენ არ ვსაუბრობთ მჭლე წარმოების სისტემაზე, როგორც პრინციპებისა და კონცეფციების ერთობლიობაზე, რომელიც მიმართულია წარმოების ცალკეული ელემენტების რეგულირებაზე. ძირითადი პრინციპები მოგცემთ საშუალებას წარმოების ოპტიმიზაციას, მაგრამ მნიშვნელოვანია, რომ თითოეულმა თანამშრომელმა გააცნობიეროს წარმოების პროცესში მისი წვლილის მნიშვნელობა. საჭირო გარკვეული ფილოსოფიაწარმოება. მისი განხორციელება პრიორიტეტულია კორპორატიული ლიდერებისთვის. ამისთვის მოგვიწევს ჩამოთვლილი ელემენტების სესხება, რაც, ჩვენი აზრით, აკლია შიდა წარმოების მართვის სისტემას.

Toyota Motor Corporation-ის ოფიციალური ვებგვერდის მიხედვით, 2012 წლის დეკემბრის ბოლოს იგი ახორციელებდა საქმიანობას 52 უცხოურ შვილობილი კომპანია-მწარმოებელში. 27 ქვეყანაში. ხშირად, ჩვენ თვითონ ვქმნით ბარიერებს ჩვენს თავში, უარვყოფთ მენეჯმენტის უმნიშვნელოვანეს პრინციპებს, რომლებსაც წარმოგვიდგენენ უცხოელი თეორეტიკოსები, რომლებიც სწავლობენ მენეჯმენტს, როგორც მეცნიერებას. „განადგურება კარებში კი არა, გონებაშია“ და ეს არის რუსული კომპანიების მყარ სტრუქტურაში ახალი მენეჯმენტის კონცეფციების დანერგვის მიდგომა, რომელიც უნდა შეიცვალოს პერსონალზე ახალი პრინციპების გრძელვადიანი გავლენის გათვალისწინებით. . ჩვენ შევეცდებით გავამარტივოთ მჭლე წარმოების ყველა აუცილებელი, ჩვენი აზრით, პრინციპი და შევქმნათ საწარმოს მართვის მოდელი, რუსი ადამიანის მენტალიტეტის თავისებურებების გათვალისწინებით.

რა უნდა განიხილოს

ჩვენი მიზანია შევქმნათ ეფექტური მენეჯმენტის კონცეფცია რუსული მენტალიტეტის თავისებურებების გათვალისწინებით. აღმოჩნდა, რომ ახალი მენეჯმენტის მოდელის ყველაზე მნიშვნელოვანი კომპონენტი წარმოების გარკვეული ფილოსოფიის არსებობა იქნება. მაგრამ როგორ შევქმნათ ფილოსოფია და წარმატებით განვახორციელოთ იგი წარმოებაში, თუ ისტორიული ფაქტორების გამო რუსეთში ჩამოყალიბდა კონკრეტული შეხედულებები ყველაზე მნიშვნელოვან ასპექტებზე? შრომითი საქმიანობა? აუცილებელია რუსეთის ისტორიის ცალკეული მოვლენების გაანალიზება, რამაც გავლენა მოახდინა რუსი ხალხის მენტალიტეტის ჩამოყალიბებაზე.

რუსებს მუშაობისადმი განსაკუთრებული დამოკიდებულება აქვთ. ბატონობამ მნიშვნელოვანი გავლენა მოახდინა მუშის აღქმაზე, მუშაობდა თუ არა მიწის მესაკუთრისთვის. გლეხის ცხოვრება პირობითად შეიძლება დაიყოს ორ ნაწილად: სამუშაო მიწის მესაკუთრისთვის და სამუშაო თავისთვის. გლეხმა კარგად იცოდა, რომ თუ მთელი ძალისხმევის კონცენტრირებას მოახდენდა მიწის მესაკუთრისთვის სამუშაოდ, თავისთვის კარგად ვერ იმუშავებდა. ამის გამო, რუსების გონებაში ფესვი გაიდგა ცნებებს შორის „მუშაობ საკუთარი თავისთვის“ და „სხვისთვის მუშაობ“. ზემოაღნიშნული არგუმენტები საშუალებას გვაძლევს ჩამოვაყალიბოთ დასკვნა თანამედროვე კომპანიის თანამშრომლების მუშაობის ხარისხთან დაკავშირებით: სამუშაოს ხარისხი მთლიანად იქნება დამოკიდებული იმაზე, თუ როგორ აღიქვამს თანამშრომელი თავის სამუშაოს. აუცილებელია შრომითი პროცესის ღირებულებების აღქმის დიფერენცირებული სისტემის შექმნა. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ძალზე მნიშვნელოვანია, რომ თითოეულმა თანამშრომელმა საკუთარი თავისთვის განმარტოს შრომის პროცესის მნიშვნელობა, ფოკუსირება მოახდინოს იმაზე, თუ რას თვლის მისთვის მნიშვნელოვანი. საჭიროა ფასეულობების აღქმისადმი მიდგომების მოქნილი სისტემა, მაგრამ ამავე დროს, ღირებულებების სტრუქტურა უნდა განისაზღვროს და დაფიქსირდეს მაქსიმალურად.

რუსები განსაკუთრებულად აღიქვამენ ნორმებს, წესებსა და კანონებს, სხვადასხვა სახის რეცეპტებს თავისებურად განმარტავენ ფრაზით: არ უნდა შესრულდეს ყველაფერი, რაც დადგენილია. სახელმწიფო აღიქმება, როგორც უკიდურესად არაეფექტური ინსტიტუტი, რის შედეგადაც შეგვიძლია დავაფიქსიროთ საკანონმდებლო ორგანოს უგულებელყოფა. არსებობს ნორმის გაგების გარკვეული კონცეფცია საწარმოში ხელისუფლების ორგანოების მიერ დადგენილი წესების თვალსაზრისით. შეუძლებელია რეცეპტების ასეთი ღრმად ფესვგადგმული სტერეოტიპის მყისიერად გამოსწორება. საჭიროა წარმოების წესების დაცვის მონიტორინგი. დასაქმებულს უნდა ესმოდეს, რომ რეგულაციების შეუსრულებლობას მოჰყვება უარყოფითი სანქცია. აუცილებელია თითოეულ თანამშრომელს მივაწოდოთ ის ფაქტი, რომ ხელმძღვანელობის მიერ მიღებული ნორმების დარღვევა მიუღებელია და ძირს უთხრის მთელი კომპანიის სტაბილურ მუშაობას. დაიწყება თანმიმდევრული გაცნობიერება, რომ ინდივიდის მიერ წესების დარღვევის შედეგად, დარტყმის ქვეშ ხვდება ყველა თანამშრომელი, გამონაკლისის გარეშე, რომელიც რეგულარულად ასრულებს თავის მოვალეობებს მარეგულირებელი ჩარჩოს შესაბამისად.

აღსანიშნავია, რომ ჰოლანდიელი სოციოლოგის გეერტ ჰოფსტედეს მოდელის მიხედვით რუსეთში არის „ძალაუფლებისგან დისტანციის“ ერთ-ერთი ყველაზე მაღალი მაჩვენებელი. (ნახ. 2) რიგი ისტორიული მიზეზების გამო რუსეთში ჩამოყალიბდა საზოგადოების ძლიერი დიფერენციაციის კონცეფცია. რუსეთში დენის მანძილის მაჩვენებლები გაცილებით მაღალია (1,7-ჯერ), ვიდრე იაპონიაში. მაღალია შიდა კომპანიებში ძალაუფლების არათანაბარი განაწილების ფაქტის აღქმის ხარისხი და არ არის ჩვეულებრივი, რომ თანამშრომელმა აიღოს ინიციატივა. ღირს ასეთი კონცეფციისგან თავის დაღწევა. აუცილებელია შეიცვალოს კომპანიის იერარქიის იდეა თანამშრომლის სასარგებლოდ, რათა მოიპოვოს საჭირო ინფორმაცია წარმოების პროცესის ასპექტებთან დაკავშირებით. ჯეფრი ლაიკერმა თავის წიგნში გამოყო წარმოებაში დანაკარგების განსაკუთრებით მნიშვნელოვანი, მისი აზრით, კატეგორია: თანამშრომლების არარეალიზებული შემოქმედებითი პოტენციალი; ამ ტიპის ნარჩენებისადმი არასაკმარისი ყურადღების შემთხვევაში, დაიკარგება დრო, იდეები, უნარები, გაუმჯობესების შესაძლებლობები და გამოცდილების მიღება, თანამშრომლების მიმართ უყურადღებო დამოკიდებულების გამო, რომელთა მოსმენის დრო მენეჯერებს არ აქვთ. მნიშვნელოვანია ყოველკვირეული შეხვედრების კანონიერად გაერთიანება თანამშრომლებისთვის საინტერესო თემებზე საუბრის უფლებით. ყველაფერი პერსონალიუნდა მიუთითონ, რა არის მათი აზრით პრობლემები. კომპანიის სტრატეგიული უპირატესობა, მისი სტაბილური წარმოება დამოკიდებულია ინფორმაციაზე. მნიშვნელოვანია, რომ თანამშრომლებმა ეს გაიგონ.

რაც შეეხება საწარმოში ინდივიდუალიზმის მაჩვენებლებს და თანამშრომლების მიერ გაურკვევლობის თავიდან აცილებას, ჩანს, რომ მათი ღირებულებები დაახლოებით ერთსა და იმავე დონეზეა. შესაბამისად, რუსეთისთვის ახალი მართვის მოდელის ასპექტები აღნიშნული ორი კრიტერიუმის თვალსაზრისით მხედველობაში მიიღება მჭლე წარმოების დებულებების გამოყენებით, ვინაიდან ამ კრიტერიუმების მახასიათებლები რუსეთსა და იაპონიაში დიდად არ განსხვავდება.

სურ.2 რუსეთისა და იაპონიის კულტურული მახასიათებლების შედარება

აღსანიშნავია, რომ რუსეთში დასაქმებულთა მამაკაცურობის ინდექსი უკიდურესად დაბალია იაპონური კორპორაციების თანამშრომელთა მაჩვენებლებთან შედარებით (2,6-ჯერ ნაკლები). რუსები არ არიან მიმართული „ნებისმიერი ფასად“ შედეგის მიღწევაზე, მაგრამ აღსანიშნავია ის ფაქტი, რომ ისტორიული მიზეზების გამო ჩამოყალიბდა რუსული მენტალიტეტის განსაკუთრებული კონცეფცია, რომელიც ადამიანს სრული თავდადებით მუშაობას უყენებს. ერთგულების ხარისხი დამოკიდებულია იმაზე, თუ რისი ან ვის სჯერა თანამშრომელი ამჟამად. წარმოების ფილოსოფიის შექმნის პროცესში აუცილებელია თანამშრომლების მოტივაციის სისტემის გათვალისწინება, რომელიც იმოქმედებს პრიორიტეტულად.

მენეჯმენტის კონცეფციების ფუნქციონირებაზე მოქმედი ფაქტორების განხილვის დასრულების შემდეგ, გვინდა მივმართოთ განყოფილებას „მომავლის ორიენტაცია“. (ნახ. 2) სამწუხაროდ, გერტ ჰოფსტედეს ცენტრმა არ მოგვაწოდა მონაცემები რუსეთის შესახებ დიაგრამის ამ ნაწილისთვის. რა თქმა უნდა, ჩვენ არ შეგვიძლია არ შევამჩნიოთ იაპონელი კოლეგების სურვილი, წარმოების ფოკუსირება მოახდინონ გრძელვადიან პერიოდზე, თუნდაც ეს უარყოფითად იმოქმედოს მოკლევადიან ფინანსურ გეგმებზე. მეორე მხრივ, რუსებმა, თავიანთი ისტორიის მანძილზე უკიდურესი სამხედრო მობილიზაციის გამო, ვერ იცოდნენ გრძელვადიანი დაგეგმვის სარგებლის სრული სიღრმე. ჩვენ დარწმუნებულები ვართ, რომ კომპანიაში გრძელვადიანი პერსპექტივების სისტემატური პრიორიტეტიზაცია დაეხმარება თანამშრომლებს მოერგოს ასეთ უჩვეულო აზროვნებას.

სამუშაო კონცეფციის ფორმულირება

ჩვენი აზრით, საკმარისი რაოდენობის მონაცემები შეგროვდა ახალი მენეჯმენტის კონცეფციის ძირითადი დებულებების ჩამოსაყალიბებლად, რომელიც შეიძლება იმუშაოს რუსეთში, რუსული მენტალიტეტის თავისებურებების გათვალისწინებით. კონცეფციის ძირითადი დებულებები წარმოდგენილია დიაგრამის სახით. (ნახ. 3)

ბრინჯი. 3 მენეჯმენტის კონცეფციების ძირითადი დებულებების იერარქია

მენეჯმენტის ახალი კონცეფცია უნდა შეიცავდეს:

• გარკვეული ფილოსოფიაწარმოების პროცესის შესახებ, რაც გულისხმობს, რომ თანამშრომლებს შეეძლოთ იცოდნენ, თუ რატომ არიან დაკავებულნი ამ კონკრეტული ტიპის საწარმოო საქმიანობაში და რა მნიშვნელობა აქვს საწარმოს ფუნქციონირების გლობალურ პროცესში. სწორი ფილოსოფია ასევე დაეხმარება თანამშრომლების კონცენტრირებას და კონცენტრირებას დროულად.

• დანაკარგების აღმოფხვრის სისტემაწარმოებაში. ეს მოითხოვს საწარმოში ეფექტური ტექნოლოგიების გამოყენებას, პროცესის ავტონომიას, სამუშაოს თანმიმდევრობის დაცვას, თანამშრომელთა შორის პასუხისმგებლობების თანაბარ განაწილებას, ხარისხის უწყვეტი კონტროლის სისტემის დანერგვას და ხარვეზების იდენტიფიცირებას ადრეულ ეტაპზე. წარმოების პროცესი (ძიოკა), გამოყენებული რესურსების მოცულობის თვალყურის დევნება და ჩართული სიმძლავრეების მონიტორინგი, რათა თავიდან იქნას აცილებული ზედმეტი წარმოება. საჭიროა შეიქმნას ერთიანი საინფორმაციო სისტემა, რომელიც ასახავს ცალკეული წარმოების პროცესების მდგომარეობას რეალურ დროში (კანბანი).

• თანამშრომლების ინტერპერსონალური ურთიერთობების სტრუქტურა.მენეჯერი განსაკუთრებული პასუხისმგებლობით უნდა მიუდგეს გუნდის შექმნის საკითხს, ვინაიდან წარმოებაში შეკრული გუნდის არსებობა ხელსაყრელ ატმოსფეროს შექმნის თანამშრომლების ეფექტური მუშაობისთვის. ხელმძღვანელობის ზედა ეშელონების მშრომელ ხალხთან დაახლოებისკენ მიმართული ღონისძიებები სავალდებულოა. ჩვენ გვჯერა, რომ ასეთი ზომები გამოიწვევს თანამშრომლების გახსნილობას მენეჯერების მიმართ, რაც დადებითად იმოქმედებს წარმოების აღმასრულებელ და მენეჯმენტ ელემენტებს შორის ინფორმაციის გაცვლის სისტემაზე.

• მუდმივი გაუმჯობესების კონცეფცია.განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია სტაჟირება და კურსები, რომლებიც მიმართულია თანამშრომელთა კვალიფიკაციის ამაღლებაზე. დამატებითი პროფესიული განათლების სხვადასხვა პროგრამებში ფულის ინვესტიციით დამსაქმებელი ამით ინვესტირებას ახდენს თავის წარმოებაში და მოქმედებს გრძელვადიანი პერსპექტივიდან. გარდა ამისა, აუცილებელია, რომ თანამშრომლებს ჰქონდეთ შესაძლებლობა ისწავლონ წარმოების პროცესში, აითვისონ წარმოების პროცესის დახვეწილობა (კაიზენი). ჩვენ გვჯერა, რომ ტრენინგი მუშაობის პროცესში არის ყველაზე ეფექტური და ეფექტური მეთოდი კომპანიის თანამშრომლებისთვის ახალი სამუშაო უნარების მიწოდებისთვის.

დასკვნა

ამ კვლევის დროს ჩვენ გავაანალიზეთ Toyota-ს მჭლე წარმოების მართვის მიდგომები და მათ საფუძველზე ჩამოვაყალიბეთ მართვის მოდელი რუსული მენტალიტეტის თავისებურებების გათვალისწინებით. ჩვენ მოვახერხეთ ერთი ჰიპოთეზის უარყოფა, სადაც ნათქვამია, რომ იაპონური მენეჯმენტის კონცეფციების გამოყენება რუსეთში შეუძლებელია კულტურული მახასიათებლების გამო. რუსული საზოგადოება. ჩვენ გავითვალისწინეთ მენტალიტეტის აუცილებელი ასპექტები და ჩამოვაყალიბეთ რეკომენდაციები წარმატებული განხორციელებისთვის ახალი სისტემაწარმოების მენეჯმენტი. უფრო მეტიც, დადასტურდა ჩვენს მიერ წამოყენებული მეორე ჰიპოთეზა: იაპონური „მჭლე წარმოების“ სისტემის მართვის ცალკეული ელემენტები წარმატებით დაედო საფუძველს რუსული გარემოს მართვის ახალ სისტემას. გამოვლინდა Toyota-ს მიდგომების უნივერსალურობა წარმოებაში. ჩვენ გირჩევთ ფორმულირებული მენეჯმენტის კონცეფციების შეყვანას წარმოების ციკლში ეტაპობრივად, თანმიმდევრობის დაცვით სტრუქტურული ელემენტებისისტემები. შიდა საწარმოებში მჭლე წარმოების სისტემის წარმატებული დანერგვის სავარაუდო პერიოდი 10 წელია. ამ კვლევის დასკვნა არის რუსეთში მჭლე წარმოების კონცეფციების გამოყენების შესაძლებლობის დადასტურება. კვლევის შედეგების პრაქტიკული მნიშვნელობა განპირობებულია მენეჯმენტის ეფექტურობის გაუმჯობესების მიზნით ჩამოყალიბებული კონცეფციების წარმოებაში გამოყენების შესაძლებლობით. დაგეგმილია თემის შემდგომი კვლევა: მსოფლიო პრაქტიკაში Toyota-ს მართვის მოდელების ინტეგრაციის პერიოდის ანალიზი.

Spear S., Bowen H. K. Toyota წარმოების სისტემის დნმ-ის გაშიფვრა // ჰარვარდის ბიზნეს მიმოხილვა. - 1999. - T. 77. - S. 96-108.

Vyas K.C. Toyota წარმოების სისტემა. – 2011 წ.

პოსტის ნახვები: Გთხოვთ მოიცადოთ

ცოტა ხნის წინ ჟურნალ Autoreview-ში აღმოვაჩინე მშვენიერი სტატია „ტოიოტა – მისი სიდიადის საიდუმლო“. უფრო სრულყოფილი ნარატივი და ანალიზი ტოიოდას ოჯახის, ტოიოტას და ტოიოტას წარმოების სისტემაჯერ არ შემხვედრია და ამიტომ გადავწყვიტე გამომექვეყნებინა ეს მასალა აქ - წარმოების მართვის ბლოგში. მადლობას ვუხდი ჟურნალ Autoreview-ს რედაქციას და სტატიის ავტორს ლეონიდ გოლოვანოვს მოწოდებული მასალისთვის.

ტოიოტა მონსტრია. ბრუნვა შედარებულია მცირე სახელმწიფოს ბიუჯეტთან, მოგება ათობით მილიარდს შეადგენს, მანქანები განთქმულია ფენომენალური საიმედოობით. და თუ 40 წლის წინ Toyota წელიწადში მხოლოდ ნახევარ მილიონ მანქანას აწარმოებდა, ახლა მოცულობამ რვა მილიონს მიაღწია: პირველი ადგილი მსოფლიოში!

ცნობილია, რომ Toyota-ს ერთ-ერთი საიდუმლო არის TPS, ლეგენდარული Toyota Production System Lean ფილოსოფია. ამის შესახებ ასობით წიგნი და ათასობით მონოგრაფიაა დაწერილი და მას მთელ მსოფლიოში სწავლობენ. მაგრამ ბევრი ფირმაა, სადაც გაიგეს კაიზენზე, ანდონზე ან გენჩი გენბუცუზე. და ტოიოტა ერთია. მართლა დარჩა მხოლოდ ტიუტჩევის პერიფრაზირება:

ტოიოტას გონებით ვერ გაიგებ,
არ გაზომოთ საერთო საზომით:
მას განსაკუთრებული სახე აქვს -
შეგიძლიათ ენდოთ ტოიოტას?

Toyota City School Fairgrounds-ზე ანონური სიგნალის კაბელი გადის მთელ ხაზზე და ინფორმაცია კონვეიერის მუშაობის შესახებ ნაჩვენებია უზარმაზარ მსუბუქ დაფაზე TPS ასამბლეის მოდელზე Toyota City Schoolchildren Fairgrounds-ზე, კაბელი გადის მთელი ხაზის სასიგნალო სისტემის გასწვრივ. და კონვეიერის მუშაობის რეჟიმის შესახებ ინფორმაცია აისახება უზარმაზარ ნათურ პანელზე

როდესაც 1887 წელს მქსოველების ოცი წლის ვაჟმა საკიჩი ტოიოდამ დაიწყო საკუთარი სამაგრის დამზადება, იგი სოფელში ექსცენტრიკოსად ითვლებოდა. მაგრამ საკიჩიმ ახლახან წაიკითხა Self Help, წიგნი გამომგონებლების შესახებ ინგლისელი სამუელ სმაილსი. იმის შესახებ, თუ როგორ არავის სჯეროდა ჯეიმს უოტის ორთქლის ძრავების, იმის შესახებ, რომ ნებისმიერი გამომგონებლის წარმატება არის მხოლოდ 5% ნიჭი და 95% მონდომება... ტოიოდას დაცინვა არ შეუძლია - მან მტკიცედ გადაწყვიტა თავისი პატენტებით იაპონიის განდიდება. !

ასე გამოიყურებოდა საკიჩი ტოიოდას მიერ დამზადებული პირველი ძაფები 1890 წელს: გვერდითი ზოლები თავზე, ბატანთან მუშაობისას, ავტომატურად მართავდა შატლს მარცხნივ და მარჯვნივ.

ამერიკაში იმ დროს ქსოვის მანქანები უკვე მასიურად იწარმოებოდა. გასაკვირი არ არის, რომ Toyoda-ს პირველი მინი ქარხანა ხუთი საკუთარი მანქანით გაკოტრდა და ის მშობლიურ სოფელში უნდა დაბრუნებულიყო.

ახლა, 120 წლის შემდეგ, ნაგოიაში მდებარე ტოიოტას მრეწველობისა და ტექნოლოგიების მემორიალური მუზეუმის ტური იწყება უზარმაზარი დარბაზით, რომელიც მთლიანად ქსოვას ეძღვნება.

აქ არის პირველი მანქანის ასლი, რომელიც ტოიოდამ ააგო 23 წლის ასაკში, 1890 წელს ზედიზედ ტოკიოს მესამე ინდუსტრიულ გამოფენაზე ორი კვირის გატარების შემდეგ - უბრალო ხის ჩარჩო, მაგრამ ორი დამატებითი ღეროებით, რომლებიც მართავენ შატლს მარცხნივ და მარჯვნივ.

მაგრამ ამერიკასა და ევროპაში, ამ დროისთვის, უკვე ფუნქციონირებს უზარმაზარი მანუფაქტურები ასობით ხმაურიანი ამძრავი მანქანებით. ამიტომ, მომდევნო შვიდი წლის განმავლობაში, Toyoda ასევე ცდილობს შექმნას სამრეწველო მანქანა უცხოური გამოსახულებით და მსგავსებით - ლითონის გადაცემათა კოლოფით, რომელსაც ამოძრავებს ორთქლის ძრავა ...

ტოიოტას სამრეწველო და ტექნოლოგიის სამახსოვრო მუზეუმი, განთავსებულია საკიჩი ტოიოდას 1911 წლის ნაგოიას მწნავი ქარხნის აგურის კედლებში, სადაც 1920-იანი წლების დასაწყისში მოდელი G-ის ქსოვის მანქანები კარგად იყო მორგებული და შემდეგ Toyota Motor Corporation დაიბადა 1930-იანი წლების დასაწყისში.

ამ ფოტოზე საკიჩი ტოიოდა(1867-1930) ორმოცდაათ წელზე მეტი ხნის განმავლობაში: ყოფილი თვითნასწავლი, ახლა წარმატებული მრეწვეელი, 84 პატენტის მფლობელი და ქსოვის და დაწნული მანქანების 35 დიზაინის ავტორი, მას უკვე დაჯილდოვებული აქვს ორი მედალი ლურჯი ლენტით. საიმპერატორო აკადემია.

კიჩირო ტოიოდა(1894-1952), საკიჩი ტოიოდას უფროსმა ბუნებრივმა ვაჟმა პირველი ქორწინებიდან, ტოკიოს უნივერსიტეტის დამთავრების შემდეგ, მამის ქსოვის მანქანის დიზაინი სერიულ განსახიერებამდე მიიყვანა და მამის გარდაცვალების შემდეგ დააარსა Toyota Motor-ის საავტომობილო განყოფილება. კორპორაცია.

ამ ხნის განმავლობაში საკიჩი ტოიოდამ მოახერხა დაქორწინება, შეეძინა პირველი შვილი კიიჩირო, დაკარგა პირველი ცოლი, გამომგონებელი ქმრის მარადიული არყოფნით უკმაყოფილო, მეორე ცხოვრების პარტნიორი იპოვა... რამდენიმე მცდელობის შემდეგ ტოიოდამ იპოვა პარტნიორები, დააარსა Toyoda Loom Works-ის ქარხანა და გაყიდული ლუქები, აუმჯობესებს დასავლურ დიზაინს ადგილობრივი სპეციფიკის გათვალისწინებით. და მიმდებარე მწარმოებლებმა ნებით იყიდეს ისინი, რადგან ტოიოდას მანქანები მინიმუმ ოთხჯერ იაფი იყო, ვიდრე იმპორტირებული, უპრობლემოდ მუშაობდნენ ჩინურ ნედლეულზე - და გამოსცეს ვიწრო ტილო კიმონოებისთვის.

მართალია, 1909 წელს ტოიოდას მოუწია დაეტოვებინა საკუთარი ქარხანა - აქციონერები არ იზიარებდნენ მის გატაცებას გამოგონებისადმი და გულწრფელად მიიჩნიეს ტოიოდას იდეა საკუთარი ავტომატური მანქანების წარმოების ახირებად: რატომ, თუ არის ამერიკული?

იმედგაცრუებული, ტოიოდა დატოვა - და გამოიყენა დივიდენდები, რომლებიც მან მიიღო, როგორც დამფუძნებელი და აქციონერი, რათა დაეარსებინა საკუთარი ქარხანა. ტოიოდა ბოშოკუ(ის, რომელსაც ახლა Toyota Boshoku-ს ეძახიან და ქარხანას აშენებს შუშარიში ( შენიშვნა - სტატია დაიწერა 2007 წლის ბოლოს), რომელიც მიაწოდებს ტოიოტას ქარხნის კონვეიერს საკუთარი წარმოების ქსოვილით მოპირკეთებულ სკამებს). ტოიოდამ უკვე მიიღო მონაწილეობა საოჯახო წარმოების ბიზნესში სხვადასხვა ხარისხის წარმატებით - მან გახსნა პირველი საწყობი და მაღაზია ჯერ კიდევ 1893 წელს ორ ძმასთან ერთად. არა იმიტომ, რომ მას სურდა გამხდარიყო მანუფაქტურის მფლობელი - უბრალოდ ნართი და ქსოვილი იყო, თითქოს, მისი მანქანების გამოცდის გვერდითი პროდუქტი. ახლა კი საკიჩი ენთუზიაზმით ცდილობდა ავტომატიზაციას და მანუფაქტურა უზრუნველყო მისი ოჯახისთვის. სტაბილური შემოსავალი. გარდა ამისა, ტოიოდამ წარმატებით გაათხოვა თავისი ნაშვილები ქალიშვილი აიკო რიზაბურო კოდამაზე, იჩიზო კოდამას ვაჟზე, ტექსტილის გიგანტის Mitsui-ს მფლობელზე.

მუზეუმის ფოიეში ყველაზე საპატიო ადგილი უკავია საკიჩი ტოიოდას ფავორიტ ჭკუას - 1906 წლის წრიულ ლუქს უკერო ქსოვილის ავტომატური გასახდელისთვის, რომელიც არასოდეს ყოფილა მასობრივი წარმოება.

ფაქტობრივად, მსგავსი მექანიზმები ევროპაში ჯერ კიდევ მე-19 საუკუნის შუა ხანებში გამოიგონეს - მაგალითად, ფრანგმა ჟაკემ 1841 წელს.

საკიჩი ტოიოდამ Toyoda Type G-ზე მუშაობა დაიწყო 1904 წელს, როდესაც Northrop და Draper ამერიკული ქსოვის მანქანები პირველად იაპონიაში მოვიდა. სურათზე ნაჩვენებია 1927 წლის მოდელის საწარმოო მოდელი: ზედა მარცხნივ არის შატლების ავტომატური გამოცვლის მაღაზია (ამერიკული ნორტროპის მანქანებისთვის, ავტომატური შეცვლის მექანიზმი იყო რგოლამდე)

აი, ანდონისა და ჯიდოკას წინამორბედი - 1901 წელს საკიჩი ტოიოდას მიერ გამოგონილი ავტომატური გაჩერების მექანიზმი: როდესაც ძაფი წყდება, მასზე დადებული ლითონის ფირფიტა ქვევით ეშვება და აჭედავს ფიტუანს.

1918 წლისთვის ტოიოდას და მის კომპანიონებს ჰქონდათ 34 000 მბრუნავი ბორბალი და ათასზე მეტი ლულა (ძირითადად ბრიტანული და ამერიკული). და 1920 წელს საკიჩიმ გახსნა მეორე ქარხანა შანხაიში - 60 ათასი დაწნული ბორბალი და 400 ჩარხი პირადად მას ეკუთვნოდა ...

მაგრამ საკიჩიმ არ თქვა უარი გამოგონებებზე - რაშიც მისმა უფროსმა ვაჟმა კიიჩირომ დაიწყო დახმარება, რომელმაც 1920 წელს მიიღო მექანიკის ინჟინერიის ხარისხი და ასევე შეყვარებული იყო ტექნოლოგიაზე. ახლა მამაც და შვილიც ქსოვის მანქანის იდეით იყვნენ დაკავებულნი. კიდევ შვიდი წელი დასჭირდა დიზაინის გაუმჯობესებას, წარმოების გამართვას და მომწოდებლებთან მოლაპარაკებას. და მხოლოდ 1927 წელს, რამდენიმე მარცხის შემდეგ, Toyoda Type G ავტომატური მანქანა გაიყიდა. დღეს ამ მანქანების რიგები დგას იმავე ადგილას, სადაც მათ პირველად დაიწყეს მუშაობა 80 წელზე მეტი ხნის წინ - ნაგოია ტოიოდას ქარხნის შენობაში, რომელიც ახლა ტექნოლოგიის მუზეუმად არის ქცეული. ხანშიშესული იაპონელი მექანიკოსი, ნებისმიერი მნახველის მოთხოვნით, ჩართავს დისკს - და თეთრი ლენტი ჭექა-ქუხილით ჩამოცოცავს მანქანიდან. კაუჭს ძაფი ამოიწურება? Bang bang - და ახალი შატლი იკავებს ძველის ადგილს მაღაზიის უჯრიდან, როგორც ვაზნა ავტომატში. რა მოხდება, თუ მრგვალი ძაფი გატყდება? შემდეგ მასზე დადებული თხელი ლითონის ფირფიტა დაეცემა, რომელსაც სპეციალური ზოლი შეეხო და მანქანა გაჩერდება. ავტომატურად.

TPS-ის მრავალი იდეა პირველად გამოიცადა ძრავის შეკრების ხაზებზე: მაგალითად, ანდონის სასიგნალო სისტემა პირველად დაინერგა ძრავის წარმოებაში 1950 წელს.

ამერიკაში, იმ დროისთვის Northrop და Draper-ის ქსოვის მანქანები მზადდებოდა ოც წელზე მეტი ხნის განმავლობაში. მაგრამ საკიჩი ტოიოდამ, ჯერ კიდევ 1910 წელს, გააკეთა სპეციალური მოგზაურობა საზღვარგარეთ და დარწმუნდა, რომ ამერიკული ჩარხები არასრულყოფილი იყო და ინგლისში საერთოდ არავინ იყენებს ავტომატიზაციას. არაფერი შეცვლილა წლების განმავლობაში: როდესაც 1929 წელს საკიჩიმ გაგზავნა თავისი ვაჟი კიჩირო უცხოურ მოგზაურობაში, რათა გაეყიდა ლიცენზია Type G-სთვის, ამერიკელებმა უარი თქვეს ყიდვაზე (ისინი ამბობენ, რომ მათი ტყვიამფრქვევები საკმარისია), მაგრამ ბრიტანელები დათანხმდნენ. . Platt Brothers-მა, ტექსტილის ტექნიკის უმსხვილესმა ბრიტანულმა მწარმოებელმა, მოულოდნელად გადაწყვიტა Toyods-ს გადაეხადა 100000 ფუნტი G ტიპის მანქანების წარმოებისა და გაყიდვის უფლებისთვის სინგაპურის დასავლეთით ყველა ბაზარზე. ამავდროულად, Platt Brothers-ის ხალხი დიდი ხანია აღშფოთებული იყო იმით, რომ Toyoda აკოპირებს მათ ტექნიკურ გადაწყვეტილებებს და ცდილობდნენ ეყიდათ მისი კომპანია. ლიცენზიის შეძენა მათ სამომავლოდ არ შეეფერებოდა - ბრიტანელებმა ვერასოდეს შეძლეს იაპონური აღჭურვილობის წარმოების დამყარება. შემდეგ კი დიდხანს ვაჭრობდნენ კიჩირო ტოიოდას, რათა შეემცირებინათ სალიცენზიო გადასახადები... საკიჩი დაჰპირდა, რომ პატენტის გაყიდვიდან მიღებულ თანხას შვილს გადასცემდა მანქანების წარმოების დაუფლებისთვის ბონუსად. მართლაც, 20-იანი წლების ბოლოს Ford-მა და General Motors-მა გახსნეს თავიანთი ქარხნები იაპონიაში და მაშინვე დაიპყრეს ადგილობრივი ბაზარი, სადაც ყველაზე დიდი ავტომწარმოებელი იყო Datsun ინგლისური სუბკომპაქტური Austin Seven-ის "შემოქმედებითად გადამუშავებული" ასლით. 1930 წელს საკიჩი ტოიოდა გარდაიცვალა პნევმონიით და კიჩირომ დაიწყო მამის ბრძანებების შესრულება. თავდაპირველად, ინჟინრების ჯგუფმა შეისწავლა კომპონენტების დიზაინი Chevrolet მანქანების დემონტაჟით. შემდეგ, 1934 წელს, ტოიოდას ქარხნის ხელმძღვანელი წავიდა ამერიკაში, რათა ესწავლა ბლოკების, თავების, ამწეების და დგუშების დამზადება. 1935 წელს აშენდა პირველი პროტოტიპები - Toyota A1 სამგზავრო მანქანა და G1 სატვირთო. მეტიც, სამგზავრო მანქანა ძალიან მოგაგონებდათ ამერიკულ სიახლეს - De Soto Airflow-ს, ძრავი კი Chevrolet-ის ძრავის ასლი იყო. არც ერთი პატენტი არ იყო შეძენილი არც GM-ისგან და არც Chrysler-ისგან.

60-იან წლებამდე მსუბუქი სატვირთო მანქანები იყო Toyota-ს მთავარი ბიზნესი: Toyopet მანქანები არ იყო მოთხოვნადი. გთხოვთ გაითვალისწინოთ, რომ შეკრების ხაზზე ჯერ არ არის სიგნალის სისტემა - ანდონი პირველად გამოჩნდება Motomashi ქარხნის ასამბლეის ხაზზე 1961 წელს.

სხვათა შორის, ამავე დროს დაცუნმა დაიწყო ლიცენზირებული ამერიკული გრეჰემ-პეიჯის წარმოება. ხოლო სსრკ-ში ამავდროულად Amtorg-მა იყიდა ფორდის ქარხანა კვირტის ყველა ტექნოლოგიით - ამჟამინდელი GAZ.

თუმცა, ტოიოდამ არასწორად გამოთვალა „ორიგინალის“ არჩევისას: თუ Airflow „არ მუშაობდა“ ამერიკაში, მაშინ რა უნდა ველოდოთ მის „გაუმჯობესებულ“ იაპონურ ასლს? ახლად შექმნილი კომპანია Toyota Motor გადაარჩინა სატვირთო მანქანამ, რომელიც ჯარმა იყიდა.

პირველი Toyota A1 პროტოტიპი

საზეიმო მომენტი: 1935 წელს იაპონელები პირველ პროტოტიპს ნახევრად მშვილდით ხვდებიან ტოიოტა A1. საფუძვლად აიღეს უახლესი Chrysler/De Soto Airflow, რომელიც ახლახან გამოჩნდა 1934 წელს - იმ დროის ყველაზე "მოწინავე" ამერიკული მანქანა: ახალი დიზაინის ხისტი ჩარჩო, ფართო ინტერიერი წინ გადაადგილებული ძრავის წყალობით. , გამარტივებული სხეული. წარმოების Toyota AA განსხვავდებოდა De Soto-სგან: მაგალითად, საქარე მინა ბრტყელი იყო, უკანა თაღები ღია, ხოლო ინსტრუმენტები განთავსებული იყო პანელის ცენტრში. საინტერესოა, რომ Toyota-ს წარმოება უფრო დიდხანს გრძელდებოდა ვიდრე Airflow, რომელიც შეწყდა 1937 წელს დაბალი მოთხოვნის გამო.

ტაიჩი ონო (1912-1990)

: 1932 წლიდან მუშაობდა Toyoda Boshoku-ს ქარხანაში, ხოლო 1943 წელს გადავიდა Toyota Motor-ის ქარხანაში და დაიწყო მანქანების წარმოების პროცესის გაუმჯობესება. ონოს მიერ ჩამოყალიბებული ერთ-ერთი პრინციპია გენჩი გენბუცუ: აუცილებლად ნახეთ პრობლემის არსი საკუთარი თვალით. Ე. წ "ონოს წრე": ტაიჩი დილით ადრე მივიდა ქარხანაში, ცარცით შემოხაზა თავის გარშემო და საღამომდე იდგა შიგნით, აკვირდებოდა და აანალიზებდა რა ხდებოდა ირგვლივ. მაგრამ, რადგან შეუძლებელია ყველაფრის დამოუკიდებლად დანახვა, ანალიტიკური დაკვირვების ნაწილი შეიძლება და უნდა დაევალოს ქვეშევრდომებს - ეს არის ჰორენსოს პრინციპი.

ამიტომ, უკვე 1947 წელს, ომის შემდეგ დაუყოვნებლივ (კორომოს ქარხანა დაბომბვას გადაურჩა), ტოიოდა, შეცდომის გათვალისწინებით, იწყებს ახალი პატარა მოდელის წარმოებას - Toyopet SA. მაგრამ არც ის არის მოთხოვნადი. ქარხანა დანგრევის პირასაა, მუშები გაფიცულები არიან... ალბათ, ამაში არაფერია გასაკვირი. ბოლოს და ბოლოს, ტოიოტა არ იყო მანქანის ექსპერტები...

1950 წელს კიჩირო საჯაროდ გადადგა, რათა მუშები დაეტოვებინათ და გადაერჩინათ კომპანია. ამ დარტყმისგან ის ვერასოდეს გამოჯანმრთელდა - ორი წლის შემდეგ კი თავის ტვინის სისხლჩაქცევით გარდაიცვალა. მაგრამ Toyota გადარჩა - წარმოების ბიზნესიდან მიღებული შემოსავლის წყალობით. რომ არა ტექსტილი, ტოიოტა უბრალოდ არ იარსებებდა!

კიჩიროს ბიზნესი ვაჟმა განაგრძო სოიჩიროდა ბიძაშვილი ეიჯი ტოიოდარიზაბუროს ძე. მათ გადაწყვიტეს კომპანიის რეფორმირება: ეიჯი ტოიოდამ Toyoda-ს მენეჯერთან Boshoku Taichi Ohno-სთან ერთად გაემგზავრა აშშ-ში, მოინახულა ფორდის ქარხნები ...

და იყო ტოიოტას წარმოების სისტემა - TPS.

ეზოში - 1952 წ. ომისშემდგომი იაპონია ნანგრევებიდან ამოდის, ტოიოტას აწყობის მოცულობა მწირია. მიუხედავად ამისა, მომდევნო ათი წლის განმავლობაში ყველაფერი იცვლება, თითქოს ჯადოსნურად. Toyopet მანქანების წარმოება მუდმივად იზრდება, ექსპორტი იწყება - ჯერ პატარა ქვეყნებში, როგორიცაა ელ სალვადორი (1953), შემდეგ საუდის არაბეთში, ჰონდურასში, კოსტა რიკაში, პანამაში ... 1958 წელს, პირველი Toyopet Crown სედანებისთვის, რომლებიც გადმოწერილი იქნა სათავსებიდან. ამერიკის პორტები, უყურე, როგორ არის ახლა რუსების საშუალო კლასი - ჩართული ჩინური მანქანები: დაბნეულობით და მცირედი ზიზღით. თუმცა ტოიოტა სულ უფრო და უფრო უმჯობესდებოდა, გაყიდვები იზრდებოდა, იაპონიაში ახალი ქარხნები გაიხსნა. ათი წლის განმავლობაში მოხდა სასწაული - მახინჯი არაეფექტური იხვის ჭუკიდან ტოიოტა ლამაზ გედში გადაიზარდა!

Toyota-ს ქარხნებში ჩარხების შეცვლის დრო რამდენიმე საათიდან რამდენიმე წუთამდე შემცირდა. ლიკვიდირებულია შუალედური საწყობები. სისტემა დაინერგა "მხოლოდ დროზე"- ნაწილები გადაეცემა კონვეიერს საჭიროებისამებრ ბარათის სისტემის გამოყენებით კანბანიამერიკულ სუპერმარკეტებში სისტემის იმიჯსა და მსგავსებაში.

და რაც მთავარია - Toyota მუშაობდა სრულიად ახალ პრინციპზე.

ჯიდოკას „ადამიანის ავტომატიზაციის“ პრინციპი მოითხოვს გაწვრთნილ პერსონალს, რომელსაც Toyota დეტალურად უახლოვდება. Toyota City-ში, ერთ-ერთი ყოფილი ქარხნის სახელოსნოში, შეიქმნა Global Production Training Center GPC (Global Production Center). ტრენინგი იწყება საფუძვლებით: სპეციალურ სტენდებზე წამზომებითა და ლეპტოპებით, მომავალი ინსტრუქტორები დროებით აყენებენ საყელურებს ქინძისთავებს, ამაგრებენ ჭანჭიკებს და ხრახნებს, ისწავლიან ბრმად ამოიღონ ზუსტად ხუთი თხილი ერთი ხელით ყუთიდან, ან თუნდაც აკონტროლონ დამაგრების ბრუნი. ქანჩი ყურით! აქ შუშარის ქარხნის რუსებიც სტუმრობდნენ. სტუდენტების ნახატებთან ერთად სტენდზე აღმოჩნდა დამაინტრიგებელი ფრაზა: "თუ ცოტას იხდით, თქვენ...!"

გახსოვთ, როგორ ჩააგდო არტურ ჰეილის 1971 წლის რომანში „ბორბლები“ ​​შავკანიანმა მუშაკმა როლი ნაიტმა ჭანჭიკი დეტროიტის ავტოშეკრების ხაზში, რათა საბოლოოდ ამოესუნთქა? კონვეიერის გაჩერება გადაუდებელი იყო! თუმცა, ჯერ კიდევ 1960-იანი წლების დასაწყისში, ტოიოტას მოტომაშის ქარხანაში ასამბლეის ხაზის ყველა თანამშრომელმა იცოდა, რომ მისი წმინდა მოვალეობა იყო შეკრების ხაზის გაჩერება. ამისთვის ტოიოტამ გამოიგონა სასიგნალო სისტემა. და შემდეგ- კაბელი, რომელიც ასამბლერმა უნდა გაიჭიმოს, თუ რამე არასწორად დაინახავს. თხილის გამკაცრების დრო არ მქონდა - გაიყვანეთ კაბელი, მელოდია დაუკრავს, კონვეიერი გაჩერდება. და არავინ გალანძღავს, როგორც მასტერ პარკლენდმა გაანადგურა Rolly Knight in Wheels - პირიქით, შეგაქებენ.

ანდონის შუაგულში არის იგივე Toyoda ტიპის G მანქანა, რომელსაც აქვს გაჩერების მექანიზმი, როდესაც ძაფი წყდება. მხოლოდ იქ ავტომატური საცობის როლს ასრულებდა ძაფებზე დადებული ასობით თხელი ფირფიტა და TPS სისტემაში ეს როლი ადამიანებს ენიჭებოდათ. გასაკვირი არ არის, რომ TPS სისტემის მთავარი ტერმინია ჯიდოკა. ჯიდო, „ჯი დო“ ნიშნავს „ავტომატურს“ (Toyoda-ს 1927 წლის ქარხანა, რომელიც დაარსდა G-ტიპის მანქანების წარმოებისთვის, ეწოდა Toyoda Jido Shokki Seisakusho), ბოლო „ka“ რუსული „zation“-ის ანალოგია. გამოდის "ავტომატიზაცია". მაგრამ იაპონელები უფრო ცბიერები არიან: სიტყვა "ჯიდოკას" სამ იეროგლიფში ჩასმულია მეორე, რაც ნიშნავს "კაცს". და გამოდის, რომ ტოიოტას სტილში ჯიდოკა არის "ადამიანის ავტომატიზაცია". ყოველი თავის ადგილზე უნდა გახდეს თეფში, რომელიც მზადაა ნებისმიერ მომენტში შეაჩეროს უსაფრთხოების გაჩერება და არ დაუშვას ქორწინება ჯაჭვის ქვემოთ!

Toyota-ს საგამოფენო ცენტრი ტოიოტაში ყოველთვის სავსეა სკოლის მოსწავლეებით - მათ ნათლად აჩვენეს რა ტოიოტას წარმოების სისტემა. მაგალითად, ასამბლეის ხაზის მარიონეტული მონაკვეთით, სადაც ნაჩვენებია როგორც ჯიდოკა, ასევე ანდონი და კანბანის ეტიკეტების სისტემა.

Ეს ძალიან მნიშვნელოვანია. Ford-ის Ford Production System, რომელიც საფუძვლად დაედო მთელ ამერიკულ და ევროპულ საავტომობილო ინდუსტრიას, გულისხმობს ხარისხის კონტროლს მხოლოდ ბოლო ეტაპებზე. და TPS-ში კონტროლი ჩაშენებულია თითოეულ სამუშაო ადგილზე.

მაგრამ ანდონი უფრო კარგად მუშაობს ჰანსეისთან და კაიზენთან შერწყმისას.

ჰანსეიმუდმივი ანალიზია. მუშამ ანდონის კაბელი გასწია: თხილის გამაგრების დრო არ ჰქონდა. რატომ არ დაატრიალა? იქნებ ის არასასიამოვნოა და დაღლილი? ანდონის სიგნალი უნდა იყოს ანალიზის დასაწყისი, რომელიც დაგეხმარებათ ჭეშმარიტების სიღრმეში ჩასვლაში - და აღმოფხვრას ქორწინების მიზეზი.

და კაიზენი არის მუდმივი გაუმჯობესება, რაციონალიზაცია. ნება მიეცით თანამშრომელს თავად შესთავაზოს, თუ როგორ გააადვილოს თავისი სამუშაო. იქნებ გრძელ არტიკულირებულ „მკლავზე“ სკამი გამოუვიდეს, რომელზეც სალონში მუშაობისას დაჯდება?

1960-იანი წლების შუა პერიოდისთვის ახალი TPS წარმოების სისტემადაინერგა Toyota-ს ყველა ქარხანასა და ფილიალში, ხოლო 70-იანი წლების შუა პერიოდისთვის - ასევე კომპონენტების მომწოდებლებს შორის. ეს არის TPS-ის კიდევ ერთი პრინციპი: პატივი ეცით პარტნიორებს და დაეხმარეთ მათ განვითარებაში. საუკუნის დასაწყისში, საკიჩი ტოიოდამ, საკუთარი ხარჯებით, გაგზავნა მის მიერ დიდი ფულით დაქირავებული ამერიკელი ინჟინერი ჩარლზ ფრენსისი, რათა ესწავლებინა კასტერები მესამე მხარის კომპანიებისგან, რომლებსაც არ შეეძლოთ ნორმალური წამყვანი მექანიზმების გაკეთება Toyoda მანქანებისთვის.

თურქული TMMT (Toyota Motor Manufacturing Turkey) ქარხანა სტამბოლის მახლობლად ადაპაზარში ფუნქციონირებს 1994 წლიდან. ახლა 3600 ადამიანია დასაქმებული სრული ციკლის წარმოებაში (შტამპინგით, შედუღებითა და შეღებვით), რომლის სწავლაზე ტოიოტამ თურქეთისთვის რეკორდული $10 მილიონი დახარჯა. TPS სისტემა სრულად მუშაობს: მაგალითად, ანდონის სისტემა დისპლეი შედუღების კომპლექსი

ეს გოგონა აწყობს მილებს და შესაკრავებს ურმებზე და უგზავნის მუშებს ასამბლეის ხაზზე.

მუშაობს რობოტივით გაუჩერებლად...

...და მითითების სისტემა ეხმარება მას, რომ არ დაუშვას შეცდომები: აპარატის სერიული ნომერი ანათებს ეკრანზე და სასურველი ყუთის წინ, ხოლო ყუთიდან ნაწილის ამოღებისას მუშა აჭერს ღილაკს და თიშავს შუქს. . ასეთ ჩაშენებულ სისტემებს, რომლებიც ხელს უშლიან ადამიანურ შეცდომებს, TPS-ში poka-yoke ეწოდება.

1965 წელს Toyota-მ მიიღო TPS სისტემისთვის ედვარდ დემინგის პრიზი- ამერიკელი, რომელიც პროფესიონალურად იყო დაკავებული ხარისხის კონტროლით და განსაკუთრებით აღნიშნა იაპონელების წარმატება. ყოველივე ამის შემდეგ, Toyota უფრო სწრაფად განვითარდა, ვიდრე ამერიკული კომპანიები. რა თქმა უნდა, 70-იანი წლების ნავთობის კრიზისებმა და იენის გაუფასურებამ ასევე ხელი შეუწყო მიზეზს... მაგრამ განსხვავება საწარმოო კულტურების ეფექტურობაში აშკარა იყო. 1989 წელს General Motors-მა გამოუშვა 5,5 მილიონი მანქანა 775 000 თანამშრომლით, ხოლო Toyota-მ 3,3 მილიონი მანქანა 90 000-ზე მეტი ადამიანით. შეადარეთ გამომუშავების თანაფარდობა და დასაქმებულთა რაოდენობა: Toyota - 36,3 მანქანა ერთ თანამშრომელზე, Honda - 22,5, Nissan - 19,5, PSA Peugeot Citroen - 14,6, Ford - 11,1 ... და GM - მხოლოდ 7, ერთი. ეფექტურობის გავრცელება ხუთჯერ მეტია!

მსოფლიომ გააცნობიერა, რომ ტოიოტას ჰქონდა საბოლოო იარაღი - სრულყოფილი სამუშაო პროცესი. რას გააკეთებ ასეთ იარაღთან? ეს ასეა - თქვენ შეინარჩუნებთ მას კონკურენტებისგან უმკაცრესად! მაგრამ ტოიოტამ პირიქით მოიქცა - იაპონელებმა დაიწყეს TPS-ის პოპულარიზაცია, ყველასთვის საკონსულტაციო სერვისების მიწოდება. 1984 წელს კი სრულიად დაუჯერებელი რამ მოხდა: ამერიკაში ერთობლივი ქარხანა გაიხსნა NUMMI, New United Motor Manufacturing Inc.,რომელიც ერთობლივად შექმნეს Toyota-მ და General Motors-მა. უფრო მეტიც, ინიციატივა იაპონელებს ეკუთვნოდა - Toyota-მ თავისი ნებით გახსნა ერთგვარი ტექნოლოგიური საცდელი ადგილი GM-სთვის, რათა შეემუშავებინა TPS-ის ყველა საიდუმლო "შიგნიდან"!

რობოტის ურიკა ავტომატურად მოაქვს აწყობილ უკანა საკიდს კონვეიერთან - ესეც ჯიდოკაა. ურმები გამოიგონეს და ააშენეს თურქული ქარხნის მუშებმა - ეს უკვე კაიზენია

გაზიარებთ ყველაზე ინტიმურს ყველაზე საშიშ კონკურენტთან? Რისთვის?

ეს ყველაზე საინტერესო ნაწილია, რადგან თამაშში შედის... მორალი.

ტოიოტას დიდი ვალი აქვს ამერიკის მიმართ. ტოიოდამ ისესხა კონვეიერის პრინციპი ჰენრი ფორდისგან, კანბანის ბარათების იდეა ამერიკული სუპერმარკეტებიდან და ტექნოლოგია ისეთი კონსულტანტებისგან, როგორიცაა ჩარლზ ფრენსისი. რა შეგვიძლია ვთქვათ საავტომობილო ტექნოლოგიაზე და „კრეატიულად გადაკეთებულ“ Chevrolet-ის ძრავზე და De Soto Airflow-ზე?

სხვათა შორის, 60-იან წლებში ეიჯი ტოიოდამ არაერთხელ შესთავაზა ედსელ ფორდს ერთობლივი წარმოების შექმნა იაპონიაში - ისინი სსრკ-შიც კი წავიდნენ GAZ-ში. შემდეგ ფორდმა უარი თქვა. მაგრამ 80-იან წლებში სიტუაცია სხვაგვარად იყო. Toyota-ს ნებისმიერი ტოპ მენეჯერი დაგიდასტურებთ - NUMMI-ს შექმნით იაპონელებმა ამერიკას ვალი მისცეს. ეწინააღმდეგება ბიზნესისა და კონკურენციის კანონებს. და რა დაკარგეს? მსგავსი არაფერი. დიახ, NUMMI-ის გაკვეთილებმა რაღაც ასწავლა GM-ს და დანარჩენ მსოფლიოს. დიახ, ასობით წიგნი და ათასობით მონოგრაფია დაიწერა TPS პრინციპების შესახებ. მაგრამ Toyota კვლავ უსწრებს მრუდს, უბრალოდ იმიტომ, რომ მან დაიწყო TPS ნახევარი საუკუნის წინ.

TPS-ის საფუძვლების სწავლებისთვის Toyota ფართოდ იყენებს როლურ თამაშებს. მარცხნივ არის უსარგებლო წარმოების მაგალითი, სადაც მოთამაშეებს სთხოვენ ააწყონ Toyota Land Cruiser Prado SUV-ების სპეციალურად დამზადებული მოდელები ერთმანეთისგან შორს განლაგებულ სახელოსნოებში (მაგიდები). და მარჯვნივ - კომპაქტური წარმოების მაგალითი პერსონალის ოპტიმიზებული ფუნქციებით: ყველაფერი ჯდება ერთ მაგიდაზე

ტოიოტა მართლაც ქალაქის ფორმირების კომპანიაა. ყოფილი სოფელი კორომო აიჩის პრეფექტურაში, სადაც რიზაბურომ და კიიჩირო ტოიოდამ 1938 წელს ააშენეს ავტომობილების ქარხანა, 1951 წელს ტოიოტას წყალობით გადაიქცა ნამდვილ ქალაქად და 1959 წელს სახელი შეიცვალა და ეწოდა. ტოიოტა ქალაქიდა მაშინვე გამოაცხადა დაძმობილი ქალაქი... დეტროიტი. მაშინ ამერიკელებს სასაცილოდ ეჩვენებოდათ, ახლა - არა. ახლა Toyota City-ში, სადაც 400,000 ადამიანი ცხოვრობს, მდებარეობს სათაო ოფისი, ტექნიკური ცენტრი და Toyota-ს შვიდი ქარხანა, სადაც დასაქმებულია დაახლოებით 20,000 ადამიანი.

სიტყვა "პრაქტიკა" ძალიან მართალია. ასე ამბობენ ადამიანებზე, რომლებიც ატარებენ აღმოსავლურ ტანვარჯიშს ტაიჯიკუანს ან ციგონგს, რაც უფრო ფილოსოფიაა, ვიდრე სავარჯიშოების ნაკრები. ასე რომ, ტოიოტას წარმოების სისტემა არ არის მხოლოდ 14 პრინციპი. ეს არის ფილოსოფია. ეს არის მსოფლმხედველობა. გასაკვირი არ არის, რომ ამერიკელი ჯეფრი ლაიკერის წიგნს, რომელიც ეძღვნება TPS-ის ანალიზს, რუსულ თარგმანში ეწოდება "ტოიოტას ტაო". ტაო (ან, იაპონურად, დო) უფრო მეტია, ვიდრე უბრალოდ "გზა". ეს კონცეფცია სულიერია: მთელი ცხოვრების გზა. სიბრძნე. ბედი. ამერიკაში ტერმინი "ტოიოდაიზმი" უკვე დაიბადა ...

თუ ჰენრი ფორდმა შექმნა ასამბლეის ხაზი, მაშინ Toyota-მ იგი სრულყოფილებამდე მიიყვანა. ნახევარი საუკუნის წინ, ეიჯი ტოიოდამ თქვა, რომ ტოიოტასთვის მანქანის დამზადება ბევრად უფრო მნიშვნელოვანია, ვიდრე მისი დიზაინი. და ცხოვრებამ დაადასტურა ეს სიტყვები - უბრალოდ შეხედეთ რამდენი ტოიოტაა მსოფლიოს გზებზე ...

და რაც მთავარია, Toyota-მ გააფართოვა ასამბლეის ხაზის კანონები უზარმაზარი კორპორაციის მთელ ცხოვრებაზე - ტოიოდაიზმი გახდა კორპორატიული წარმოების რელიგია. და ხალხს მოსწონს ეს: მორწმუნეებს ყოველთვის უფრო ადვილი აქვთ ცხოვრება, ვიდრე ათეისტები. როცა თავს გრძნობ არა მხოლოდ თანამშრომლად, არამედ ერთი დიდი ოჯახის წევრად (ან, თუ გნებავთ, მსოფლიო ეკლესიის მრევლად), როცა იცი, რომ საბოლოოდ ყველაფერი კარგად იქნება - უბრალოდ იმიტომ, რომ სხვაგვარად არ შეიძლება. .. რადგან სწორი პროცესი ადრეა თუ გვიან ავტომატურად მიგვიყვანს სწორ შედეგამდე.

უბრალოდ უნდა გჯეროდეს.

ეს გრაფიკები ნათლად ასახავს Toyota-ს მთელ ისტორიას. 60-იან წლებამდე ეს იყო მსუბუქი სატვირთო მანქანების მწარმოებელი მცირე კომპანია, მაგრამ უკვე 1965 წელს TPS დაიწყო მუშაობა და მანქანების წარმოების მოცულობამ მიაღწია ნახევარ მილიონს, ხოლო ხუთი წლის შემდეგ მან გადააჭარბა მილიონნახევარ მანქანას. 80-იანი წლების დასაწყისიდან ზრდა უზრუნველყოფილია მუდმივად მზარდი ექსპორტით (პირველ რიგში აშშ-ში), ხოლო 90-იანი წლებიდან - უცხოური წარმოებით.

TPS-ის 14 პრინციპი

1. გრძელვადიანი ფილოსოფია: შორეული მიზნის მისაღწევად შეგიძლიათ წააგოთ.
2. საწარმოო ნაკადი უნდა იყოს უწყვეტი.
3. კანბანი: დროული წარმოება შუალედური ინვენტარის გარეშე.
4. ჰეიჯუნკა: დატვირთვის ერთგვაროვანი განაწილება პროცესის ყველა ეტაპზე.
5. ანდონი და ჯიდოკა: წარმოების ავტომატური გათიშვა პრობლემების გადასაჭრელად.
6. დაგროვილი ცოდნის ფორმალიზაცია: მიღწეული უნდა იქცეს ახალ სტანდარტად.
7. ვიზუალური კონტროლი: ზოგჯერ უბრალო ნათურა უფრო ეფექტურია ვიდრე კომპიუტერის მონიტორი.
8. დანერგეთ მხოლოდ დადასტურებული ტექნოლოგიები.
9. ასწავლეთ საკუთარი ლიდერები, რომლებიც გულწრფელად ასწავლიან კომპანიის ფილოსოფიას.
10. ჩამოაყალიბეთ და ასწავლეთ სამუშაო გუნდები, რომლებშიც ყველა გულწრფელად აღიარებს კომპანიის ფილოსოფიას.
11. პატივი ეცით და განავითარეთ მომწოდებელი პარტნიორები.
12. გენჩი გენბუცუ: სანამ სიტუაციის გააზრებას დაიწყებთ, ყველაფერი საკუთარი თვალით ნახეთ.
13. ნემავაში: მიიღეთ კოლექტიური გადაწყვეტილებები მხოლოდ უმრავლესობის თანხმობის შემდეგ, მაგრამ განახორციელეთ ისინი დაუყოვნებლივ.
14. ჰანსეი და კაიზენი: ნებისმიერი პროცესი შეიძლება მუდმივად გაანალიზდეს და გაუმჯობესდეს.

განათლებისა და მეცნიერების სამინისტრო რუსეთის ფედერაცია

სახელმწიფო საგანმანათლებლო დაწესებულება

უმაღლესი პროფესიული განათლება

„ეროვნული კვლევა

ტომსკის პოლიტექნიკური უნივერსიტეტი»

საინჟინრო მეწარმეობის ინსტიტუტი

მიმართულება (სპეციალობა) – მენეჯმენტი (080500)

Სკამი საერთაშორისო მენეჯმენტი

კორპორაციის მენეჯმენტი ტოიოტა

კურსის მუშაობა

14А91 ჯგუფის მოსწავლე ____________ ჟუკოვა ა.ს.

სამეცნიერო მრჩეველი

ასოცირებული პროფესორი, ფ. ____________ დრევალ ა.ნ.

შესავალი

Toyota-ს წარმატება მრავალი ათწლეულის განმავლობაში მუდმივ ინტერესს იწვევდა მენეჯერებისა და ბიზნესმენებისთვის მთელს მსოფლიოში. Toyota-ს მანქანების საიმედოობა გლობალური საავტომობილო ინდუსტრიის ეტალონად იქცა, ამიტომ ყველა, ვინც დაინტერესებულია საქონლისა და მომსახურების ხარისხის გაუმჯობესებით, ამა თუ იმ გზით, ეცნობა ამ კორპორაციის გამოცდილებას.

შეიმუშავა თავისი "მართვის 14 პრინციპი", პირველად გამოიყენა "5S" სისტემა, შექმნა საკუთარი სისტემა, კომპანია გამოვიდა პირველ ადგილზე ავტომწარმოებლების სამყაროში. მდგრადი მართვის პრინციპები მას ურყევს ხდის გლობალური კრიზისის პირობებშიც კი.

Toyota-ს წარმატების საფუძველია წარმოების სრულყოფილი მართვა და ხარისხიანი მუშაობა ახალი მოდელების შექმნაზე, რაც საშუალებას გვაძლევს მომხმარებელს ყოველ ორ წელიწადში ერთხელ შევთავაზოთ ახალი ხაზები. კომპანია აწარმოებს 60 საბაზისო მოდელს იაპონიისთვის და ბევრ ვარიანტს უცხოური ბაზრისთვის, ხოლო გაერთიანების ხარისხი ძალიან მაღალია - Toyota ძალიან წარმატებით იყენებს კომპონენტებს და შეკრებებს ძველიდან ახალ მოდელებში.

ჩემი კურსის მუშაობის მიზანია კომპანიის ძირითადი ასპექტების მიმოხილვა და მართვის სისტემის პრინციპების შესწავლა.

ამ მიზნის მისაღწევად მე განვსაზღვრავ შემდეგ ამოცანებს:

1. განვიხილოთ კომპანიის ისტორია.

2. Toyota-ს მენეჯმენტის მახასიათებლების იდენტიფიცირება.

ეს სამუშაოაქტუალურია იმით, რომ Toyota მანქანები ძალიან პოპულარულია მთელ მსოფლიოში და რუსეთი არ არის გამონაკლისი. და იაპონური მენეჯმენტის პრინციპები შეიძლება გამოყენებულ იქნას არა მხოლოდ საავტომობილო ინდუსტრიაში, არამედ ნებისმიერ სხვა ინდუსტრიაში.

1 კომპანიის ისტორია

Toyota-ს ისტორია იწყება 1924 წელს, როდესაც იაპონელი გამომგონებელი, საკიში ტოიოდა, შვილის კიშიროს დახმარებით, ქმნის სრულად ავტომატიზირებულ ქარხანას და 1926 წელს აარსებს ახალი ტექსტილის კომპანია Toyoda Automatic Loom Works. მოგვიანებით, საკიში ტოიოდა ყიდის პატენტის უფლებებს თავის ავტომატურ მანქანაზე 100 000 ფუნტად. საკიში ამ ფულს თავის შვილს კიშიროს გადასცემს, ბრძანებით დახარჯოს იგი მშობლიურ ქალაქში საავტომობილო წარმოების დასაარსებლად.

1930 წელს კიშირო ტოიოდამ დაიწყო ავტომობილების წარმოების შესწავლა. როგორც კომპეტენტურ ინჟინერს, კიშიროს ესმის, რომ პროგრესის დასაწყებად ერთადერთი სწორი გზა არის უკვე წარმატებული ამერიკული განვითარებით ისარგებლოს. 1930 წელს კიშირო ტოიოდამ თხოვნით მიმართა Toyoda Automatic Loom Works-ის დირექტორთა საბჭოს, რათა მოეხსნათ საავტომობილო კვლევის ლაბორატორია. 1931 წელს ლაბორატორიამ დაიწყო მუშაობა ამერიკული შიდა წვის ძრავების შესწავლაზე. ეს სამუშაო რამდენიმე წელია მიმდინარეობს. Kiishiro ცდილობს შეიმუშაოს უნიკალური იაპონური წარმოების სისტემა, რომელიც უნდა ითვალისწინებდეს ქვეყნის შეზღუდულ სივრცეს და რესურსებს, ისევე როგორც მისი ხალხის უნარების ადაპტირებასა და მრავალფეროვნებას.

1933 წელს შეიქმნა საავტომობილო განყოფილება Toyoda Automatic Loom Works, Ltd.-ში, რომელსაც ხელმძღვანელობდა კიშირო ტოიოდა.

1936 წელს Toyoda-ს მიერ წარმოებული პირველი მანქანების ხარისხს შეიძლება ეწოდოს ნებისმიერი რამ, სავარაუდოდ ამერიკული, მაგრამ არა იაპონური.

1935 წელს დასრულდა მუშაობა პირველ სამგზავრო მანქანაზე, სახელწოდებით Model A1 (მოგვიანებით AA) და პირველი Model G1 სატვირთო მანქანა, ხოლო 1936 წელს დამტკიცდა Toyota-ს ლოგო და მოთავსდა Model AA მანქანა, AB phaeton და AG სატვირთო მანქანა. წარმოება. პარალელურად განხორციელდა პირველი საექსპორტო მიწოდება - ოთხი G1 სატვირთო მანქანა ჩრდილოეთ ჩინეთში გაემგზავრა. ერთ თვეში მხოლოდ 150 მანქანა დამზადდა.

1937 წელს, Toyoda Automatic Loom Works, შპს საავტომობილო განყოფილება დაიშალა დამოუკიდებელ კომპანიად - Motor Company, Ltd. ამ დროისთვის Toyoda იღებს "სახელმწიფო შეკვეთას" 3000 სატვირთო მანქანაზე იაპონური არმიისთვის. სამხედრო სატვირთო მანქანების შეკვეთა იმდენად მომგებიანი იყო, რომ ერთი წლის შემდეგ - 1938 წელს - ძმებს ტოიოდას საშუალება მისცეს აეშენებინათ ახალი რეალური ჰონშას ქარხანა ქალაქ კორომოში. დღემდე, ეს ადგილი ტოიოტას იმპერიის ცენტრია - მრავალი წლის შემდეგ ქალაქს დაარქვეს ტოიოტაც კი, კორპორაციის სამშობლოსადმი დამსახურების გამო.

1940 წელს კიშირას მიერ შეიქმნა შპს ტოიოდა სეიკო, რათა დააკმაყოფილოს კომპანიის საჭიროებები ლითონის სფეროში იმავე წელს. - დღესდღეობით გისოსებისა და კალიბრირებული ფოლადის უმსხვილესი მწარმოებელი Aichi Steel Works.

1941 წელს ამოქმედდა ჩარხების და აღჭურვილობის წარმოების ქარხანა - Toyota Machine Works Co., Ltd. იმავე 1941 წელს დაიწყო AE სამგზავრო მანქანის წარმოება, 1942 წელს დაიწყო KB სატვირთო მანქანა, ხოლო 1947 წელს დაიწყო SB სამგზავრო და SA მცირე სამგზავრო მანქანა. 1947 წელი კომპანიისთვის ღირსშესანიშნაობა ხდება - მანქანა სერიული ნომრით 100 000 გადადის ასამბლეის ხაზიდან.

1951 წელს შეკრების ხაზებზე დაიწყო BJ Toyota Jeep-ის, დღევანდელი Land-Cruiser-ის პროტოტიპის წარმოება. 1957 წელს Toyota Motor Sales USA, Toyota-ს ამერიკული წარმომადგენლობითი ოფისი იწყებს მუშაობას აშშ-ში. იმავე წელს Toyota Crown, რომელიც იაპონიის შიდა ბაზრისთვის 1955 წელს გამოვიდა, პირველად გამოჩნდა ამერიკულ ბაზარზე.

1958 წელს Toyota-მ გახსნა წარმომადგენლობა ბრაზილიაში და უკვე 1962 წელს შიდა ბაზრისთვის მემილიონე მანქანა ასამბლეის ხაზიდან გადმოვიდა. 1961 წელს გამოვიდა Toyota Publica - პატარა ეკონომიური მანქანა, რომელიც სწრაფად გახდა პოპულარული.

1966 წელს პირველი Toyota Corolla გადმოვიდა ასამბლეის ხაზიდან - კომპანიის ერთ-ერთი მომავალი ბესტსელერი. ერთი წლის შემდეგ, ეიჯი ტოიოდა ხდება Toyota-ს პრეზიდენტი.

1969 წელს ტოიოტამ თავისი მემილიონე ავტომობილი გაიტანა ექსპორტზე.
1970 წელს ლეგენდარული Toyota Celica-ს წარმოება იწყება.

1974 წლის „ნავთობის კრიზისის“ შემდეგ საერთაშორისო საავტომობილო ინდუსტრია რთულ მდგომარეობაში აღმოჩნდება. თუმცა, ტოიოტა ერთ-ერთია იმ რამდენიმე ავტომწარმოებელთაგანი, რომელიც აგრძელებს სტაბილურ მოგებას. ბევრი კონკურენტი ცდილობს გაარკვიოს, თუ როგორ აღწევს კომპანია ხარჯთეფექტურ მუშაობას არახელსაყრელ საბაზრო პირობებში. მართლაც, ამ პერიოდის განმავლობაში, Toyota ახერხებს მიაღწიოს ხარისხის მაღალ დონეს (დეფექტების მცირე რაოდენობა) და შრომის პროდუქტიულობას (1980-იანი წლების ბოლოს, კომპანიის ერთ თანამშრომელზე წარმოებული მანქანების რაოდენობა ორ-სამჯერ მეტი იყო, ვიდრე ფირმების საწარმოები აშშ-სა და ევროპის ქვეყნებში). Toyota ასევე აჩვენებს უზარმაზარ მოქნილობას, აწარმოებს სხვადასხვა მოდელების შედარებით მცირე პარტიებს ხარისხისა და პროდუქტიულობის ფაქტობრივად დაკარგვის გარეშე. 1978 წელს დაიწყო Toyota Celica XX-ის წარმოება, რომელიც დღეს ცნობილია როგორც Toyota Supra, ხოლო 1980 წელს Celica Camry, რომელიც დღეს ჩვენთვის ცნობილია როგორც Toyota Camry. 1979 წელს ბრენდის მთლიანი ექსპორტი 10 000 000 მანქანას აღწევს.

1982 წელს ეიჯი ტოიოდა გახდა კომპანიის დირექტორთა საბჭოს თავმჯდომარე. იმავე წელს, ის იწყებს მოლაპარაკებებს General Motors-თან (GM) გრანდიოზული ერთობლივი საწარმოს შესახებ - შექმნა New United Motor Manufacturing Incorporated (NUMMI), რომელიც აწარმოებს მანქანებს იაპონური Corolla მოდელის საფუძველზე, ახლახან დახურულ GM ქარხანაში Fremont-ში. კალიფორნიის შტატი. პროექტი წარმატებით განხორციელდა 1984 წელს, რაც ადასტურებს Toyota-ს წარმოების სისტემის გამოყენების შესაძლებლობას დასავლეთის ქვეყნებში.

1982 წელს დაიწყო Camry მოდელის გამოშვება. ამ მომენტისთვის ტოიოტამ საბოლოოდ ჩამოაყალიბა იაპონიაში ავტომობილების უმსხვილესი მწარმოებელი, წარმოების თვალსაზრისით მსოფლიოში მესამე ადგილზე. 1983 წელს ტოიოტამ გააფორმა მრავალწლიან ხელშეკრულებას General Motors-თან, ხოლო მომდევნო წელს ავტომობილების წარმოება იწყება მათ ერთობლივ საწარმოში შეერთებულ შტატებში. 1986 წელს კიდევ ერთი ნაბიჯი გადალახეს - 50 მილიონიანი Toyota მანქანა უკვე დამზადდა. იბადება ახალი მოდელები - Corsa, Corolla II, 4Runner.

ასევე 1982 წელს Toyota Motor Co., Ltd. და Toyota Motor Sales Co., Ltd გაერთიანდნენ Toyota Motor Corporation-ის შესაქმნელად. წარმოებისა და გაყიდვების ტემპი სტაბილურად იზრდება. 1985 წელს მთლიანი ექსპორტი 20 000 000 მანქანას აღწევს, 1986 წელს შიდა ბაზარზე 50 მილიონიანი მანქანა იწარმოება. 1986 წელი აღინიშნება შიდა გაყიდვების ზრდით წელიწადში ორ მილიონ მანქანამდე.

Toyota-ს წარმოების სისტემის წარმატება იაპონიას აქცევს მსოფლიოში ერთ-ერთ წამყვან ავტომობილების მწარმოებელს და ხელს უწყობს პროდუქტიულობისა და შრომის ეფექტურობის გაზრდას დასავლეთის ქვეყნებში.

80-იანი წლების ერთ-ერთ მთავარ მოვლენად შეიძლება ჩაითვალოს ისეთი ბრენდის გაჩენა, როგორიც არის Lexus, Toyota-ს განყოფილება, რომელიც შეიქმნა მაღალი კლასის ავტომობილების ბაზარზე გასასვლელად. მანამდე იაპონია ასოცირდებოდა პატარა, ეკონომიურ, იაფ და ხელმისაწვდომ მანქანებთან; მდიდრული ძვირადღირებული მანქანების სექტორში Lexus-ის მოსვლასთან ერთად სიტუაცია შეიცვალა. Lexus-ის დაარსებიდან სულ რაღაც ერთი წლის შემდეგ, 1989 წელს, ისეთი მოდელები, როგორიცაა Lexus LS400 და Lexus ES250 გამოჩნდა და გაყიდვაში გამოვიდა.

1990 წელს ფუნქციონირებას იწყებს Toyota-ს ევროპული განყოფილება Toyota Motor Europe Marketing & Engineering S.A.

1990-იან წლებში ტოიოტამ მოიზიდა მნიშვნელოვანი ინვესტიციები აშშ-ში, ევროპაში, ინდოეთსა და აზიაში ბაზრის წილის გასაზრდელად, ამავდროულად გააფართოვა თავისი ხაზი. კომპანია იყენებს უახლეს ტექნიკურ გადაწყვეტილებებსა და განვითარებას. ორი წლის შემდეგ - 1992 წელს - იხსნება კორპორაციის პირველი ქარხანა ევროპაში - Toyota Motor Manufacturing (U.K.), Ltd.

Toyota აგრძელებს გლობალურ გაფართოებას - ფილიალები იხსნება მსოფლიოს სულ უფრო მეტ ახალ ქვეყნებში და ავითარებს უკვე გახსნილს. შემდეგ მოვიდა დედამიწის ქარტია (The Earth Charter) - როგორც რეაქცია საზოგადოებაში მზარდი ეკოლოგიური ტენდენციების მიმართ. ეკოლოგიამ დიდი გავლენა მოახდინა Toyota-ს განვითარებაზე; დასაცავად შემუშავდა გეგმები და პროგრამები გარემო, ხოლო 1997 წელს შეიქმნა პრიუსი, რომელიც აღჭურვილი იყო ჰიბრიდული ძრავით (Toyota Hybrid System). პრიუსის გარდა, Coaster და RAV4 მოდელები აღჭურვილი იყო ჰიბრიდული ძრავებით.

გარდა ამისა, 90-იან წლებში ტოიოტამ მოახერხა თავისი 70 მილიონიანი მანქანის წარმოება (1991), და 90 მილიონი (1996).

Toyota Auto-ს დილერების ქსელს 1998 წელს ეწოდა Netz Toyota. იმავე წელს ტოიოტას ქარხნები ინდიანასა და დასავლეთ ვირჯინიაში იწყებენ ფუნქციონირებას, ერთი წლის შემდეგ კი Toyota Kirloskar Motor-ის ქარხანა ინდოეთში.

1999 წელს Toyota შემოდის ლონდონისა და ნიუ-იორკის საფონდო ბირჟებზე და იაპონიის შიდა ბაზარზე მე-100 მილიონიანი მანქანა იწარმოება.

ერთი წლის შემდეგ Toyota Financial Services Corporation შეიქმნა გაფართოებული კორპორაციის ფინანსური მდგომარეობის თვალყურის დევნებისთვის და უკვე 2001 წელს წარმოება დაიწყო Toyota Motor Manufacturing France S.A.S-ში საფრანგეთში. (TMF).

2002 წელს ტოიოტა პირველად ასპარეზობს ფორმულა 1-ის გუნდებში. ჩინეთში ფუნქციონირებას იწყებს ტოიოტას კიდევ ერთი ქარხანა, აშშ-ში სერიული ნომრით 10 000 000 ავტომობილი იწარმოება, იმავე წელს 100 000-ე Toyota Prius გაიყიდება.

2005 წლისთვის Toyota Camry-ის გაყიდვები მსოფლიოში 10 000 000 მანქანას აღწევს. ამავდროულად, ევროპაში იწყება პატარა Toyota Aygo-ს და მანქანების წარმოება სავაჭრო ნიშანი Lexus-ის გაყიდვა იაპონიის ბაზარზე იწყება.

იმავე წლის აპრილში მოხდა რუსეთისთვის მნიშვნელოვანი მოვლენა - ხელი მოეწერა ხელშეკრულებას Toyota Motor Manufacturing Russia ქარხნის მშენებლობაზე. 2007 წლის 21 დეკემბერს სანქტ-პეტერბურგში გაიმართა Toyota Motor Manufacturing Russia ქარხნის გახსნა.

ტოიოტას მართვის 2 ფუნქცია

2.1 ტოიოტას წარმოების სისტემა (TPS)

ტოიოტას წარმოების სისტემა შეიქმნა საავტომობილო კომპანიის მიერ დაახლოებით სამი ათწლეულის განმავლობაში 1945 წლიდან 1975 წლამდე.

დასავლელი მენეჯერები და ეკონომისტები ყოველთვის დაინტერესებულნი იყვნენ იაპონელი მწარმოებლების ეფექტურობის საიდუმლოებით. როდესაც იაპონურმა კომპანიებმა პირველად დაიკავეს ამერიკული ბაზრის მნიშვნელოვანი წილი თავიანთი იაფი და მაღალი ხარისხის მანქანებით, ითვლებოდა, რომ მათი წარმატების გასაღები მდგომარეობდა იაპონელი მუშაკების თავისებურებაში, რომლებსაც შეეძლოთ მუშაობა ძილისა და დასვენების გარეშე. მაგრამ როდესაც იაპონელებმა ააშენეს თავიანთი ქარხნები ამერიკაში და მიაღწიეს იმავე საოცარ წარმატებას - წარმოების ეფექტურობასა და პროდუქციის ხარისხში - მაგრამ ამერიკელი მუშებით, ამერიკელი კონკურენტები სრულიად იმედგაცრუებულნი იყვნენ. აღმოჩნდა, რომ მთელი საიდუმლო წარმოების ორგანიზაციაში მდგომარეობს, რაც უნიკალურია ეფექტურობის თვალსაზრისით. დაწვრილებითი შემოწმების შედეგად გაირკვა, რომ იაპონელები დიდ ყურადღებას აქცევენ ისეთ ერთი შეხედვით აშკარა საკითხებს, როგორიცაა მომხმარებლის კმაყოფილება, პროდუქტის ხარისხი, დაზოგვა და არასაჭირო ოპერაციების აღმოფხვრა. მაგრამ ეს ეშმაკურად მარტივი პრინციპები, რომლებიც მოგვიანებით დაედო საფუძვლად "მჭლე წარმოების" კონცეფციას (მჭლე წარმოება), იმდენად ეფექტური აღმოჩნდა, რომ ამერიკულ კომპანიებს მოუწიათ მათი დაუფლება, რათა შეენარჩუნებინათ კონკურენცია.

Taichi Ohno, Lean Manufacturing-ის დამფუძნებელი და Toyota Motor-ის აღმასრულებელი ვიცე-პრეზიდენტი 1975 წლიდან, ჩამოაყალიბა Toyota-ს წარმოების სისტემის ძირითადი პრინციპები, რომელზედაც იგი დღემდე დგას:

1. აწარმოე მხოლოდ ის, რაც გჭირდება და მხოლოდ მაშინ, როცა გჭირდება. წესი ვრცელდება სათადარიგო ნაწილებზე, ორგანიზაციაზე, პროდუქტის მახასიათებლებზე. დანარჩენი ყველაფერი ნაგავია.

2. როდესაც შეცდომა ჩნდება, დაუყოვნებლივ უნდა მოძებნოთ მისი მიზეზი, აღმოფხვრათ იგი და თავიდან აიცილოთ მისი წარმოშობა მომავალში. მიზანი: შეცდომების გარეშე.

3. ყველა თანამშრომელმა და მომწოდებელმა მუდმივად უნდა გააუმჯობესოს პროდუქციის ხარისხი და გააუმჯობესოს წარმოების პროცესი.

ასევე, Taichi Ohno-მ, წარმოების სისტემის გაუმჯობესების პროცესში, გააკეთა მოულოდნელი აღმოჩენა: აღმოჩნდა, რომ უფრო მომგებიანი იყო ნაწილების მცირე პარტიებით წარმოება, ვიდრე დიდი.

ჯერ ერთი, შემცირდა მათი ტრანსპორტირებისა და შენახვის ხარჯები და მეორეც, და რაც მთავარია, დეფექტების დადგენა შესაძლებელი იყო ნაწილების აწყობამდეც კი. როდესაც ტაიჩი ოჰნომ შეისწავლა ამერიკული კომპანიების კონვეიერები, მას გაუკვირდა ზარალის მასშტაბები. ამერიკელებმა ორი ძირითადი ინდიკატორი გაამახვილეს: წარმოების მოცულობების შესაბამისობა გეგმასთან და გასასვლელში მანქანების ხარისხზე. წარმოების მენეჯერებმა იცოდნენ, რომ თუ დაგეგმილზე ნაკლებს აწარმოებდნენ, მათ გაუჭირდებოდათ. გარდა ამისა, მანქანები ჯერ კიდევ სრულდებოდა მომხმარებლამდე მიტანამდე, ამიტომ მთავარი იყო არავითარ შემთხვევაში არ გაეჩერებინათ კონვეიერი.

მაშინაც კი, თუ რაიმე ეტაპზე მოხდა შეცდომა ან გაჩნდა ქორწინება, მანქანა მაინც აწყობილი იყო ბოლომდე და მხოლოდ პროდუქტი, რომელიც უკვე დატოვა შეკრების ხაზი, შემოწმდა ხარისხზე და აღმოიფხვრა ხარვეზი, დახარჯა დიდი ძალისხმევა, რესურსები. და დრო ამაზე. ნაწილების მცირე პარტიებში წარმოებამ შესაძლებელი გახადა მსგავსი დანაკარგების თავიდან აცილება.

მაგრამ პრაქტიკაში რთული აღმოჩნდა სისტემის შექმნა, რომელშიც ნაწილები იწარმოება მცირე პარტიებში ზუსტად წარმოების საჭიროებების შესაბამისად, აწყობის დროს მინიმალური დეფექტებით: ამისათვის აუცილებელი იყო თავად მუშები ცდილობდნენ მუდმივად გააუმჯობესონ ხარისხი.

ტაიჩი ოჰნომ დაიწყო ექსპერიმენტი. მან Toyota-ს თანამშრომლები დაყო გუნდებად, თითოეულს დაუნიშნა სამუშაოს გარკვეული სფერო, სადაც საჭირო იყო ერთდროულად რამდენიმე ფუნქციის შესრულება, მათთვის კონკრეტული ამოცანების დასახვა და დაავალა მათ ყველა დამხმარე ოპერაცია - გაწმენდა, შეკეთება და კიდევ. ხარისხის კონტროლი. ამრიგად, მან არა მხოლოდ აღმოფხვრა არასაჭირო თანამშრომლები, არამედ უზრუნველყო, რომ მუშები არ იყვნენ გულგრილები თავიანთი მუშაობის შედეგების მიმართ. მათში პასუხისმგებლობის გრძნობის ჩანერგვით, ტაიჩი ოჰნო მოუწოდებდა მუშებს მუდმივი ოპტიმიზაციისკენ შრომის პროცესიმიიღებენ რაციონალიზაციის რჩევებს არა მხოლოდ მათი საიტის, არამედ მთელი Toyota ქარხნის შესახებ.

გასაკვირი არ არის, რომ კონვეიერი ყოველ წუთს იწყებდა გაჩერებას. მაგრამ რეფორმატორი, მუშების უკმაყოფილების მიუხედავად, ბოლომდე მივიდა: თუ დასავლეთში მათ გამოასწორეს შეცდომა და დაივიწყეს, იმ იმედით, რომ ეს აღარ განმეორდებოდა, მაშინ ოჰნომ აიძულა მუშები გულდასმით გაეანალიზებინათ მიზეზები, რამაც გამოიწვია. მას. შემდეგ მთელი პროცესი საგულდაგულოდ იყო სტანდარტიზებული და აღწერილი, რათა მსგავსი შეცდომის თავიდან აცილება მომავალში.

წარმოების საერთო ნაკადში გაერთიანებამ ასევე ხელი შეუწყო დეფექტების რაოდენობის შემცირებას. შედეგად, ხარისხი დასრულებული პროდუქტიტოიოტას ქარხანაში საგრძნობლად გაუმჯობესდა და ამავდროულად, ქორწინების გამოსწორების საჭიროება პრაქტიკულად გაქრა. ამან ტოიოტა ბევრად წინ დააწინაურა ტრადიციულ ავტომწარმოებლებზე, რომელთა ქარხნებსაც დროის თითქმის მეოთხედი დასჭირდათ პროდუქტიულობის თვალსაზრისით „შეცდომის გამოსწორებისთვის“, რომ აღარაფერი ვთქვათ იმ ფაქტზე, რომ ამას სჭირდებოდა წარმოების სივრცის მინიმუმ მეხუთედი.

ცხრილი 1 - უწყვეტი ნაკადის მახასიათებლები

ასე რომ, ტაიჩი ონოს ხელმძღვანელობით შეიქმნა Just-In-Time (JIT) წარმოების სისტემა. რომელშიც აწყობისთვის საჭირო ნაწილები საწარმოო ხაზზეა ზუსტად საჭირო დროს და მკაცრად საჭირო რაოდენობით, ინფორმაციის გადამცემი საშუალებების „კანბანის“ გამოყენებით.

ეს სისტემა გულისხმობს იმ საქმიანობების აღმოფხვრას, რომლებიც არ გამოიმუშავებენ შემოსავალს, და გადასვლას „მჭლე წარმოებაზე“, საკმარისად მოქნილი, რათა მოერგოს მომხმარებელთა მრავალფეროვან მოთხოვნებს.

JIT-ის დამახასიათებელი ნიშნები, რომლებიც განასხვავებს მას მასიური წარმოების ტრადიციული სისტემებისგან, არის:

1. პროდუქციის წარმოება ზუსტად იმდენი, რამდენიც საჭიროა ამ მომენტში შემდეგ ოპერაციებში.

2. „გაყვანის“ საწარმოო სისტემა - დაგეგმვა ბაზრის ფაქტობრივი საჭიროებიდან და არა დადგენილი სტანდარტებიდან, როგორც „ბიძგების სისტემაში“.

3. მოკლე წარმოების ციკლი.

4. აქტივების მაღალი ბრუნვა.

5. რესურსების ეფექტური გამოყენება.

6. მარაგების მინიმალური რაოდენობა (ნედლეული, მასალა, მიმდინარე სამუშაოები, მზა პროდუქცია).

7. შრომის მაღალი პროდუქტიულობა.

8. არასაწარმოო სამუშაოს ეძლევა მინიმალური დრო.

9. უწყვეტი გაუმჯობესების უწყვეტ პროცესში მთელი პერსონალის მაღალი ჩართულობა.

კანბანი იაპონური ნიშნავს "ტეგს", "ბარათს" ან "სიგნალს". ასე ჰქვია ინსტრუმენტს პროდუქციის ნაკადისა და წარმოების მართვისთვის "pull" სისტემაში. Საუკეთესო გზაშეცვალეთ შიდა და გარე მომწოდებლების მასალების მიწოდების გრაფიკი - გამოიყენეთ კანბანი.

კანბანის ძირითადი პრინციპები:

1. ცარიელი კონტეინერები ეტიკეტით, თითქოს ეწერება: „გაავსე“;

2. სრული კონტეინერები ზუსტი შევსების დონეებით და მაქსიმუმებით;

3. წარმოების ადგილზე განთავსებული ეტიკეტები და საჭირო ნაწილების ზუსტი რაოდენობის მითითებით;

4. სრულ კონტეინერებზე დამაგრებული ეტიკეტები და პროდუქციის გარკვეულ წერტილში გადატანის აუცილებლობის მითითება;

5. იატაკისა და თაროების მარკირება ზედმეტი წარმოების გასაკონტროლებლად;

6. კანბანის გამოყენება წარმოების დეფექტების შესატყობინებლად;

7. წესრიგისა და უსაფრთხოების დაცვა;

8. ამ პროცესში ჩართული ყველა მუშაკმა უნდა იცოდეს „ვიზუალური განრიგი“, რომელსაც კანბანი უზრუნველყოფს.

ტრადიციულ წარმოებაში, წარმოების დაგეგმვისა და მასალების მიწოდების დაგეგმვისას გამოყენებული მრავალი მეთოდი შეიძლება სასარგებლო იყოს. წარმოების პროცესში ჩარევისა და მასში კომპლექსური დაგეგმვის სისტემების დანერგვის ნაცვლად, ტექნოლოგები დაკავებულნი არიან კონკრეტული პროცესებისთვის საჭირო კონტეინერებისა და ტეგების რაოდენობის განსაზღვრითა და კორექტირებით.

მარტივად რომ ვთქვათ, ტექნოლოგებმა უნდა განსაზღვრონ ნაწილების ყოველდღიური მოხმარების დონე და სტანდარტული კონტეინერის განლაგება. ნაწილების მთლიანი ყოველდღიური მოხმარება იყოფა სტანდარტული კონტეინერის სიმძლავრეზე, რითაც განსაზღვრავს პროცესში ჩართული კანბანის ტეგების რაოდენობას. ზოგიერთ პირობებში, დასაყენებელი ნაწილების გარკვეული რაოდენობა და გრძელი სატრანსპორტო მარშრუტები აიძულებს ტექნოლოგებს „მოარგონ“ გამოთვლების პასუხი და გამოსცენ რამდენიმე დამატებითი ეტიკეტი.

2.2 კაიზენის კონცეფცია და 5 S სისტემა

1986 წლიდან, როდესაც გამოიცა წიგნი „კაიზენი: იაპონური კომპანიების წარმატების გასაღები“, ტერმინი კაიზენი მენეჯმენტის ერთ-ერთ ძირითად ცნებად იქნა მიღებული.

იაპონურად სიტყვა "კაიზენი" ნიშნავს "უწყვეტ გაუმჯობესებას". ამ სტრატეგიიდან გამომდინარე, ყველა ჩართულია გაუმჯობესების პროცესში - მენეჯერებიდან დაწყებული მუშებით დამთავრებული და მისი განხორციელება შედარებით მცირე მატერიალურ ხარჯებს მოითხოვს. კაიზენის ფილოსოფია ვარაუდობს, რომ ჩვენი ცხოვრება მთლიანობაში (სამუშაო, საჯარო და კერძო) უნდა იყოს ორიენტირებული მუდმივ გაუმჯობესებაზე.

მიუხედავად იმისა, რომ კაიზენში გაუმჯობესება მცირე და ეტაპობრივია, გარკვეული პერიოდის შემდეგ მათი განხორციელება საოცარ შედეგებს იძლევა. კაიზენი განმარტავს, რატომ არ ჩერდებიან იაპონური კომპანიები თავიანთ განვითარებაში. დასავლური მენეჯმენტი კი ერთგულია ინოვაციებისკენ - ფართომასშტაბიანი ცვლილებები ტექნოლოგიური მიღწევების, მენეჯმენტის უახლესი კონცეფციებისა თუ წარმოების ტექნოლოგიების მისაღწევად. ინოვაცია გულისხმობს ფუნდამენტურ ცვლილებას, რაც მთავარი აქცენტია. მეორე მხრივ, კაიზენი არის პროცესი, რომელიც ხშირად პროზაულია და არა შესამჩნევი. თუმცა, ინოვაცია ჰგავს ერთ გასროლას და შედეგები ხშირად შერეულია, ხოლო კაიზენის პროცესი, რომელიც დაფუძნებულია საღ აზრზე და დაბალ ხარჯებზე, უზრუნველყოფს სტაბილურ პროგრესს, რომელიც ანაზღაურდება გრძელვადიან პერსპექტივაში. კაიზენი ასევე დაბალი რისკის მიდგომაა. მენეჯერებს ყოველთვის შეუძლიათ დაუბრუნდნენ მუშაობის ძველ წესებს დიდი დანაკარგების გარეშე.

უმეტესი „იაპონიისთვის უნიკალური“ მენეჯმენტის პრაქტიკის არსი, იქნება ეს მუშაობის გაუმჯობესება, TQC (ტოტალური ხარისხის კონტროლი) აქტივობები, QC (ხარისხის კონტროლი) წრეები თუ შრომითი ურთიერთობები, შეიძლება შეჯამდეს ერთი სიტყვით: კაიზენი. სიტყვების ჩანაცვლება, როგორიცაა შესრულება SQC-ით ( სტატისტიკური კონტროლიხარისხი), ND (ნულოვანი დეფექტები), კანბანი - ტერმინი კაიზენი, ჩვენ შევძლებთ ბევრად უფრო მკაფიო სურათის მიღებას, თუ რა ხდება იაპონურ ინდუსტრიაში. კაიზენი არის „ქოლგა“, რომლის ქვეშაც თავშესაფარია ამ „იაპონიისთვის უნიკალური“ პრაქტიკის უმეტესობა, რომლებმაც ახლახან მოიპოვეს მსოფლიო პოპულარობა.

სურათი 1 - "ქოლგა" კაიზენი

TQC ან CWQC (კომპანიის მასშტაბით ხარისხის კონტროლი) მთავარი მნიშვნელობა ის არის, რომ ეს კონცეფციები დაეხმარა იაპონურ ფირმებს ჩამოაყალიბონ პროცესზე ორიენტირებული აზროვნება და განავითარონ სტრატეგიები მუდმივი გაუმჯობესებისთვის, და ორგანიზაციის იერარქიის ყველა დონის თანამშრომლები ჩართულნი არიან ამ პროცესში. .

იაპონური მენტალიტეტი ხასიათდება გაუმჯობესების გაუთავებელი შესაძლებლობების რწმენით. როგორც იაპონური ანდაზა ამბობს: „თუ სამი დღეა მეგობარს არ შეხვედრიხარ, კარგად დააკვირდი და დაინახავ, რა შეიცვალა მასში“. ამ განცხადების მნიშვნელობა არის ის, რომ სამ დღეში ადამიანი ვერ დარჩება იგივე, ამიტომ ფრთხილად უნდა იყოთ, რომ შეამჩნიოთ ეს ცვლილებები.

მენეჯმენტმა უნდა გამოიყენოს შემდეგი ძირითადი კონცეფციის ელემენტები კაიზენის სტრატეგიის განსახორციელებლად:

· კაიზენი და მენეჯმენტი.

პროცესი და არა შედეგი.

· დაიცავით PDCA/SDCA ციკლები.

· ხარისხი პირველ რიგში.

· ისაუბრეთ მონაცემებით.

შემდეგი პროცესი არის მომხმარებელი.

პირველი, რაც უნდა გაკეთდეს კაიზენის პროცესში, არის დაგეგმვა-გააკეთე-შემოწმება-მოქმედების (PDCA) ციკლის დანერგვა, როგორც მექანიზმი, რომელიც უზრუნველყოფს კაიზენის უწყვეტობას სტანდარტების შენარჩუნებისა და გაუმჯობესების პოლიტიკის მიღწევაში. ეს არის ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი პუნქტი ამ პროცესში.

სურათი 2 - PDCA ციკლი

· „გეგმა“ გულისხმობს, რომ უნდა დაისახოს გაუმჯობესების მიზნები (რადგან კაიზენი ცხოვრების წესია, ყოველთვის უნდა არსებობდეს გაუმჯობესების მიზანი ნებისმიერ სფეროში) და დასახული სამოქმედო გეგმები მათ მისაღწევად.

· „Do“ გულისხმობს გეგმის განხორციელებას.

· „შემოწმება“ გულისხმობს იმის დადგენას, დატოვა თუ არა განხორციელებამ კვალი და გამოიწვია თუ არა დაგეგმილი გაუმჯობესება.

· „აქტი“ გულისხმობს ახალი პროცედურების შექმნას და სტანდარტიზაციას, რათა თავიდან აიცილოს თავდაპირველი პრობლემის განმეორება ან ახალი გაუმჯობესების მიზნების დასახვა.

PDCA ციკლი მუდმივად განახლდება: როგორც კი ხდება გაუმჯობესება, პროცესის შედეგი ხდება შემდგომი გაუმჯობესების ობიექტი. PDCA-ს განხორციელება ნიშნავს „არასოდეს დაკმაყოფილდე სტატუს კვოთი“. ვინაიდან ადამიანებს ურჩევნიათ შეინარჩუნონ სტატუსი - რაოდენობა და ხშირად ერიდებიან გაუმჯობესების წამოწყებას, მენეჯმენტმა უნდა უბიძგოს მათ მუდმივად დასახული სტიმულირების მიზნები.

ნებისმიერი ახალი სამუშაო პროცესი თავიდან არასტაბილურია. PDCA-ს გამოყენებამდე, ყოველი მიმდინარე პროცესი უნდა იყოს სტაბილიზირებული Standardize-Do-Check-Act (SDCA) ციკლის მეშვეობით.

სურათი 3 - SDCA ციკლი

როდესაც მიმდინარე პროცესში ჩნდება გადახრები, უნდა დაისვას შემდეგი კითხვები:

· იმიტომ რომ სტანდარტი არ გვქონდა?

· იყო თუ არა იმიტომ, რომ ჩვენ არ დავიცვათ სტანდარტი?

· იყო თუ არა იმიტომ, რომ სტანდარტი არ იყო ადეკვატური?

მხოლოდ სტანდარტის დადგენის და მისი მოთხოვნების დაკმაყოფილების შემდეგ, ღირს მიმდინარე პროცესის სტაბილიზაცია, PDCA-ზე გადასვლა.

SDCA ახდენს მიმდინარე პროცესების სტანდარტიზებას და სტაბილიზაციას, ხოლო PDCA აუმჯობესებს მათ. SDCA ეხება შენარჩუნებას და PDCA არის გაუმჯობესებას და ერთად ისინი იქცევა მენეჯმენტის ორ მთავარ ამოცანად.

ასევე, კაიზენის კონცეფცია გულისხმობს 5S სისტემის არსებობას ან „ხუთი ნაბიჯის შესანარჩუნებლად წესრიგს“.

იაპონური ტერმინებით გამოხატული წესრიგის შესანარჩუნებლად ხუთი ნაბიჯი შემდეგია:

1. სეირი: აღიარეთ რა არის საჭირო წარმოებისთვის და რა არის არასაჭირო და გადააგდეთ ეს უკანასკნელი.

2. სეიტონი: მოაწყეთ ყველა ის ნივთი, რომელიც დარჩა სეირის შემდეგ.

3. Seiso: დაიცავით მანქანები და სამუშაო გარემო სუფთა.

4. სეიკეცუ: გააფართოვეთ სიწმინდის ცნება საკუთარ თავზე და გაიმეორეთ წინა სამი ნაბიჯი განუწყვეტლივ.

5. Sitsuke: განავითარეთ თვითდისციპლინა და განავითარეთ 5S-ში მონაწილეობის ჩვევა სტანდარტების მეშვეობით.

თითოეულ ეტაპზე 5S დონის შესაფასებლად ხუთი გზა არსებობს.

1. თვითშეფასება.

2. ექსპერტი კონსულტანტის შეფასება.

3. მენეჯმენტის შეფასება.

4. ზემოაღნიშნული მეთოდების კომბინაცია.

5. კონკურენცია მუშათა ჯგუფებს შორის.

კაიზენისთვის თავად პროცესი ისეთივე მნიშვნელოვანია, როგორც შედეგი. იმისათვის, რომ ადამიანები ჩართონ თავიანთი კაიზენული ძალისხმევის გაგრძელებაში, ორგანიზაციის ხელმძღვანელობამ ყურადღებით უნდა დაგეგმოს, მოაწყოს და განახორციელოს პროექტი. ხშირად მენეჯერებს სურთ ნახონ შედეგები ძალიან სწრაფად და გამოტოვონ სასიცოცხლო პროცესები. სინამდვილეში, 5S არ არის ახირება, არა ერთი თვის ახირება, არამედ ყოველდღიური ცხოვრების ელემენტი. ამიტომ, კაიზენის ნებისმიერი პროექტი უნდა მოიცავდეს შემდეგ აქტივობებს.

ვინაიდან კაიზენი ითვალისწინებს ადამიანების წინააღმდეგობას ცვლილებებისადმი, პირველი ნაბიჯი არის მათი შიდა მომზადება შესაბამისი კამპანიის დაწყებამდე. 5S-ის დანერგვის ძალისხმევის მოლოდინში, აუცილებელია გამოვყოთ გარკვეული დრო ამ ფილოსოფიის განსახილველად და მისი განხორციელების უპირატესობებით:

სუფთა, მათ შორის სანიტარული პირობების, სასიამოვნო და უსაფრთხო სამუშაო გარემოს შექმნა;

სამუშაო ადგილების აღორძინება და ადამიანების ზნეობისა და მოტივაციის მნიშვნელოვანი გაუმჯობესება;

აღმოფხვრა სხვადასხვა სახის ნარჩენები ხელსაწყოების პოვნის აუცილებლობის მინიმუმამდე შემცირებით, ოპერატორების მუშაობის გაადვილებით, მძიმე ფიზიკური შრომის შემცირებით და სივრცის გათავისუფლებით.

5S-ის დიდი სარგებელი ჩანს მთელ კომპანიაში:

ეხმარება ადამიანებს თვითდისციპლინის განვითარებაში; ასეთი თანამშრომლები ყოველთვის არიან ჩართულნი 5S-ში, მათ აქვთ პოზიტიური ინტერესი კაიზენის მიმართ და შეგიძლიათ დარწმუნებული იყოთ, რომ ისინი იცავენ სტანდარტების მოთხოვნებს;

მრავალი სახის დანაკარგის იდენტიფიცირება; პრობლემების აღიარება ნარჩენების აღმოფხვრის პირველი ნაბიჯია;

ნარჩენების აღმოფხვრა აუმჯობესებს 5S პროცესს.

· შეუსაბამობების ზუსტი განსაზღვრა, როგორიცაა ჯართი და ჭარბი ინვენტარი;

არასაჭირო მოძრაობების შემცირება, როგორიცაა სიარული და უსარგებლო შრომატევადი სამუშაო;

· მატერიალურ დეფიციტთან, ხაზის დისბალანსთან, მანქანების გაფუჭებასთან და მიწოდების დაგვიანებასთან დაკავშირებული პრობლემების ვიზუალური იდენტიფიკაცია და შემდგომი გადაჭრა;

მნიშვნელოვანი ლოგისტიკური პრობლემების მარტივი გადაწყვეტილებები;

ხარისხის პრობლემების ვიზუალიზაცია;

მუშაობის ეფექტურობის გაუმჯობესება და ტრანზაქციის ხარჯების შემცირება;

· სამუშაოზე უბედური შემთხვევების შემცირება იატაკის მოლიპულ, ჭუჭყიან ადგილზე, არასასიამოვნო ტანსაცმლისა და სახიფათო პირობებში მუშაობის გამო პრობლემების აღმოფხვრით.

2.3 ტოიოტას ტაო: მენეჯმენტის 14 პრინციპი

ჯეფრი ლიკერმა თავის წიგნში „ტოიოტას გზა: მენეჯმენტის 14 პრინციპი მსოფლიოს წამყვანი კომპანიისთვის“ ჩამოაყალიბა 14 პრინციპი, რომლებიც ქმნიან ტოიოტას მიდგომას. პრინციპები იყოფა ოთხ კატეგორიად:

1. გრძელვადიანი პერსპექტივის ფილოსოფია;

2. სწორი პროცესი იძლევა სწორ შედეგებს (საუბარია ტოიოტას წარმოების სისტემის არაერთი ინსტრუმენტების გამოყენებაზე);

3. დაამატეთ ღირებულება ორგანიზაციას თქვენი თანამშრომლებისა და პარტნიორების განვითარებით;

4. ფუნდამენტური პრობლემების მუდმივი გადაჭრა ასტიმულირებს უწყვეტ სწავლას.

ნაწილი I: გრძელვადიანი ფილოსოფია.

პრინციპი 1. მიიღეთ მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები გრძელვადიანი პერსპექტივით, თუნდაც ეს დააზარალებს მოკლევადიან ფინანსურ მიზნებს.

· გამოიყენეთ სისტემატური და სტრატეგიული მიდგომა მიზნების დასახვისას და ყველა ოპერატიული გადაწყვეტილება უნდა დაექვემდებაროს ამ მიდგომას. გააცნობიერე შენი ადგილი კომპანიის ისტორიაში და შეეცადე აიყვანო ის უფრო მაღალ დონეზე. იმუშავეთ ორგანიზაციაზე, გააუმჯობესეთ და აღადგინეთ იგი, იმოძრავეთ მთავარი მიზნისკენ, რაც უფრო მნიშვნელოვანია, ვიდრე მოგება. საკუთარი მიზნის კონცეპტუალური გაგება არის ყველა სხვა პრინციპის საფუძველი.

თქვენი მთავარი ამოცანაა მომხმარებლისთვის, საზოგადოებისა და ეკონომიკისთვის ღირებულების შექმნა. კომპანიაში ნებისმიერი ტიპის საქმიანობის შეფასებისას განიხილეთ, გადაჭრის თუ არა ის ამ პრობლემას.

· იყავი პასუხისმგებელი. შეეცადეთ გააკონტროლოთ თქვენი ბედი. გჯეროდეთ თქვენი ძალებისა და შესაძლებლობების. აიღეთ პასუხისმგებლობა იმაზე, რასაც აკეთებთ, შეინარჩუნეთ და გააუმჯობესეთ ის უნარები, რომლებიც საშუალებას გაძლევთ შექმნათ დამატებითი ღირებულება.

ნაწილი II. სწორი პროცესი იძლევა სწორ შედეგებს.

პრინციპი 2. უწყვეტი ნაკადის პროცესი ხელს უწყობს პრობლემების იდენტიფიცირებას.

· გადახედეთ სამუშაო ნაკადს, რათა შეიქმნას უწყვეტი ნაკადი, რომელიც ეფექტურად მატებს ღირებულებას. შეამცირეთ დაუმთავრებელი სამუშაოს მოძრაობის გარეშე დრო.

· შექმენით პროდუქტი ან ინფორმაციის ნაკადი და დაამყარეთ კავშირი პროცესებსა და ადამიანებს შორის, რათა ნებისმიერი პრობლემა დაუყოვნებლივ გამოვლინდეს.

· ეს ნაკადი უნდა გახდეს ორგანიზაციული კულტურის ნაწილი, ყველასთვის გასაგები. ეს არის ადამიანების უწყვეტი გაუმჯობესებისა და განვითარების გასაღები.

პრინციპი 3. გამოიყენეთ წევის სისტემა ზედმეტი წარმოების თავიდან ასაცილებლად.

· დარწმუნდით, რომ შიდა მომხმარებელი, რომელიც იღებს თქვენს სამუშაოს, იღებს იმას, რაც მას სჭირდება, საჭირო დროს და საჭირო რაოდენობით. ძირითადი პრინციპი არის ის, რომ მხოლოდ დროული სისტემის პირობებში, ნივთები უნდა შეივსოს მხოლოდ მოხმარებისას.

· შეამცირეთ WIP და მარაგი. შეინახეთ საქონლის მცირე რაოდენობა მარაგში და შეავსეთ ეს მარაგი, რადგან ისინი იღებენ მომხმარებელს.

· იყავით მგრძნობიარე მომხმარებელთა მოთხოვნის ყოველდღიური რყევების მიმართ, რაც უფრო მეტ ინფორმაციას იძლევა ვიდრე კომპიუტერული სისტემები და გრაფიკები. ეს ხელს შეუწყობს ზარალის თავიდან აცილებას ჭარბი მარაგების დაგროვების გამო.

პრინციპი 4.თანაბრად გაანაწილეთ სამუშაოს რაოდენობა (ჰეიჯუნკა): იმუშავეთ კუსავით და არა კურდღელივით.

· ნარჩენების აღმოფხვრა არის მხოლოდ ერთი სამი პირობა მჭლე წარმოების წარმატებისთვის. თანაბრად მნიშვნელოვანია ადამიანებისა და აღჭურვილობის გადატვირთვის აღმოფხვრა და არათანაბარი წარმოების გრაფიკის გასწორება. ეს ხშირად გაუგებარია კომპანიებში, რომლებიც ცდილობენ გამოიყენონ მჭლე წარმოების პრინციპები.

· დატვირთვის თანაბრად განაწილებაზე მუშაობა წარმოებასა და მომსახურებასთან დაკავშირებულ ყველა პროცესში. ეს არის ალტერნატივა ჩქარობისა და შეფერხების მონაცვლეობისა, რაც დამახასიათებელია მასობრივი წარმოებისთვის.

პრინციპი 5. წარმოების შეჩერება პრობლემების გადასაჭრელად აქციეთ წარმოების კულტურის ნაწილად, თუ ამას ხარისხი მოითხოვს.

· მომხმარებლისთვის ხარისხი განსაზღვრავს თქვენს ღირებულების შეთავაზებას.

· გამოიყენეთ ხარისხის უზრუნველყოფის ყველა არსებული თანამედროვე მეთოდი.

· შექმენით აღჭურვილობა, რომელსაც შეუძლია დამოუკიდებლად ამოიცნოს პრობლემები და შეწყვიტოს მათი აღმოჩენისას. შეიმუშავეთ ვიზუალური სისტემა, რათა შეატყობინოს გუნდის ლიდერს და გუნდის წევრებს, როდესაც მანქანა ან პროცესი საჭიროებს მათ ყურადღებას. ჯიდოკა (ადამიანის ინტელექტის ელემენტების მქონე მანქანები) - ხარისხის „ჩანერგვის“ საფუძველი.

· დარწმუნდით, რომ ორგანიზაციას აქვს დამხმარე სისტემა პრობლემების სწრაფად გადასაჭრელად და მაკორექტირებელი ზომების მისაღებად.

· პროცესის შეჩერების ან შენელების პრინციპმა უნდა უზრუნველყოს საჭირო ხარისხის „პირველად“ მიღება და კომპანიის წარმოების კულტურის განუყოფელი ნაწილი გახდეს. ეს გაზრდის პროცესების პროდუქტიულობას გრძელვადიან პერსპექტივაში.

პრინციპი 6. სტანდარტული ამოცანები უწყვეტი გაუმჯობესებისა და თანამშრომლებისთვის უფლებამოსილების დელეგირების საფუძველია.

· გამოიყენეთ მუშაობის სტაბილური, გამეორებადი მეთოდები, ეს გახდის შედეგს უფრო პროგნოზირებადს, გაზრდის სამუშაოს თანმიმდევრულობას და გამომავალი იქნება უფრო ერთგვაროვანი. ეს არის დინებისა და წევის საფუძველი.

· აიღეთ დაგროვილი პროცესის ცოდნა მიმდინარე საუკეთესო პრაქტიკის სტანდარტიზაციით. არ შეაფერხოს შემოქმედებითი გამოხატვა, რომელიც მიმართულია სტანდარტის ამაღლებაზე; მიღწეულის კონსოლიდაცია ახალი სტანდარტით. შემდეგ ერთი თანამშრომლის მიერ მიღებული გამოცდილება შეიძლება გადაეცეს მას, ვინც მას შეცვლის.

პრინციპი 7. გამოიყენეთ ვიზუალური კონტროლი ისე, რომ პრობლემა არ დარჩეს შეუმჩნეველი.

· გამოიყენეთ მარტივი ვიზუალური საშუალებები, რათა დაეხმაროთ თანამშრომლებს სწრაფად განსაზღვრონ, სად აკმაყოფილებენ სტანდარტს და სად გადაუხვიეს მას.

· არ გამოიყენოთ კომპიუტერის მონიტორი, თუ ის აშორებს მუშაკს სამუშაო ადგილიდან.

· ჩამოაყალიბეთ მარტივი ვიზუალური კონტროლის სისტემები სამუშაო ადგილზე, რაც ხელს შეუწყობს ნაკადის შენარჩუნებას და ზიდვას.

· თუ შესაძლებელია, შეამცირეთ ანგარიშების მოცულობა ერთ ფურცელამდე, მაშინაც კი, როდესაც საქმე ეხება ძირითად ფინანსურ გადაწყვეტილებებს.

პრინციპი 8. გამოიყენეთ მხოლოდ საიმედო, დადასტურებული ტექნოლოგია.

ტექნოლოგია შექმნილია იმისთვის, რომ დაეხმაროს ადამიანებს და არა მათ შეცვალოს. ხშირად ღირს პროცესის ხელით გაკეთება დამატებითი ტექნიკის დანერგვამდე.

· ახალი ტექნოლოგიები ხშირად არასანდო და რთულად სტანდარტიზებულია, რაც საფრთხეს უქმნის ნაკადს. შეუმოწმებელი ტექნოლოგიის ნაცვლად, უმჯობესია გამოვიყენოთ კარგად ცნობილი, დადასტურებული პროცესი.

· ახალი ტექნოლოგიებისა და აღჭურვილობის დანერგვამდე უნდა ჩატარდეს რეალურ ცხოვრებაში ტესტირება.

· უარყოთ ან შეცვალეთ ტექნოლოგია, რომელიც ეწინააღმდეგება თქვენს კულტურას, რამაც შეიძლება დაარღვიოს სტაბილურობა, სანდოობა ან პროგნოზირებადობა.

· მიუხედავად ამისა, წაახალისეთ თქვენი ხალხი, რომ განაგრძონ ახალი ტექნოლოგიები, როდესაც საქმე ახალი გზების ძიებას ეხება. სწრაფად დანერგეთ დადასტურებული ტექნოლოგიები, რომლებიც გამოცდილია და აუმჯობესებს ნაკადს.

ნაწილი III. დაამატეთ ღირებულება ორგანიზაციას თქვენი თანამშრომლებისა და პარტნიორების განვითარებით.

პრინციპი 9.ჩამოაყალიბეთ ლიდერები, რომლებმაც ზედმიწევნით იციან თავიანთი ბიზნესი, აღიარებენ კომპანიის ფილოსოფიას და შეუძლიათ ასწავლონ ის სხვებს.

· უმჯობესია თქვენი ლიდერების განათლება, ვიდრე მათი კომპანიის გარეთ ყიდვა.

· ლიდერმა არა მხოლოდ უნდა შეასრულოს მისთვის დაკისრებული ამოცანები და ჰქონდეს ადამიანებთან კომუნიკაციის უნარები. მან უნდა აღიაროს კომპანიის ფილოსოფია და შექმნას ბიზნესისადმი დამოკიდებულების პირადი მაგალითი.

· კარგმა ლიდერმა ხელის ზურგივით უნდა იცოდეს ყოველდღიური საქმე, მხოლოდ მაშინ შეიძლება გახდეს კომპანიის ფილოსოფიის ნამდვილი მასწავლებელი.

პრინციპი 10. აღზარდეთ არაჩვეულებრივი ადამიანები და შექმენით გუნდები, რომლებიც მიჰყვებიან კომპანიის ფილოსოფიას.

· შექმენით ძლიერი, მდგრადი სამუშაო კულტურა მუდმივი ღირებულებებითა და რწმენით, რომლებიც იზიარებენ და მიიღებენ ყველას.

· მოამზადეთ არაჩვეულებრივი ადამიანები და სამუშაო გუნდები, რათა იმოქმედონ კორპორატიული ფილოსოფიის შესაბამისად, რაც მათ საშუალებას აძლევს მიაღწიონ განსაკუთრებულ შედეგებს. დაუღალავად იმუშავეთ საწარმოო კულტურის გასაძლიერებლად.

· ჩამოაყალიბეთ მრავალფუნქციური გუნდები ხარისხისა და პროდუქტიულობის გასაუმჯობესებლად და ნაკადის გასაუმჯობესებლად რთული ტექნიკური პრობლემების გადაჭრით. ხალხის აღჭურვა ინსტრუმენტებით კომპანიის გასაუმჯობესებლად.

დაუღალავად ავარჯიშეთ ადამიანები, რომ იმუშაონ გუნდურად საერთო მიზნისთვის. ყველამ უნდა ისწავლოს გუნდში მუშაობა.

პრინციპი 11. პატივი ეცით თქვენს პარტნიორებს და მომწოდებლებს, დაუპირისპირდით მათ და დაეხმარეთ მათ გაუმჯობესებაში.

· პატივი ეცით თქვენს პარტნიორებს და მომწოდებლებს, მოექეცით მათ, როგორც თანაბარ მონაწილეებს საერთო საქმეში.

· შეუქმენით პარტნიორებს პირობები, რომლებიც ასტიმულირებს მათ ზრდას და განვითარებას. მაშინ მიხვდებიან, რომ აფასებენ. მიეცით მათ რთული ამოცანები და დაეხმარეთ მათ მოგვარებაში.

ნაწილი IV. ფუნდამენტური პრობლემების მუდმივი გადაჭრა ასტიმულირებს უწყვეტ სწავლას.

პრინციპი 12. სიტუაციის გასაგებად, ყველაფერი საკუთარი თვალით უნდა ნახოთ (გენჩი გენბუცუ).

· პრობლემების გადაჭრისა და პროცესების გაუმჯობესებისას, საკუთარი თვალით უნდა ნახოთ რა ხდება და პირადად გადაამოწმოთ მონაცემები და არა თეორია სხვა ადამიანების მოსმენით ან კომპიუტერის მონიტორის ყურებით.

· თქვენი აზრები და მსჯელობა უნდა ეფუძნებოდეს თქვენს მიერ გადამოწმებულ მონაცემებს.

· კომპანიის უმაღლესი მენეჯმენტის წარმომადგენლებმა და დეპარტამენტების ხელმძღვანელებმაც კი პრობლემა საკუთარი თვალით უნდა დაინახონ, მხოლოდ მაშინ იქნება სიტუაციის ჭეშმარიტი და არა ზედაპირული გაგება.

პრინციპი 13. მიიღეთ გადაწყვეტილება ნელა, კონსენსუსის საფუძველზე, აწონ-დაწონეთ ყველა შესაძლო ვარიანტი; მისი განხორციელებისას არ გადადოთ (ნემავაში).

· ნუ მიიღებთ ცალსახად გადაწყვეტილებას მოქმედების მიმდინარეობის შესახებ, სანამ არ აწონ-დაწონით ყველა ალტერნატივას. როცა გადაწყვეტთ სად წახვიდეთ, დაუყოვნებლად მიჰყევით არჩეულ გზას, მაგრამ ფრთხილად.

· ნემავაში არის პრობლემების ერთობლივი განხილვის პროცესი და პოტენციური გადაწყვეტილებები, რომელშიც ყველა მონაწილეობს. მისი ამოცანაა შეაგროვოს ყველა იდეა და განავითაროს კონსენსუსი იმის შესახებ, თუ სად უნდა წავიდეს შემდეგი. მიუხედავად იმისა, რომ ამ პროცესს საკმაოდ დიდი დრო სჭირდება, ის ეხმარება გადაწყვეტილებების უფრო ფართო ძიებას და გადაწყვეტილების სწრაფი განხორციელებისთვის პირობების მომზადებას.

პრინციპი 14. გახდი სასწავლო სტრუქტურა დაუნდობელი ინტროსპექციის (ჰანსეი) და მუდმივი გაუმჯობესების (კაიზენი) მეშვეობით.

· როგორც კი პროცესი დასტაბილურდება, გამოიყენეთ უწყვეტი გაუმჯობესების ინსტრუმენტები არაეფექტურობის ძირითადი მიზეზების დასადგენად და ზომების მისაღებად.

· შექმენით პროცესი, რომელიც თითქმის არ საჭიროებს ინვენტარს. ეს გამოავლენს დაკარგულ დროსა და რესურსებს. როდესაც დანაკარგები ყველასთვის აშკარაა, მათი აღმოფხვრა შესაძლებელია მუდმივი გაუმჯობესებით (კაიზენი).

· დაიცავით თქვენი კომპანიის ორგანიზაციის შესახებ ცოდნის ბაზა, არ დაუშვათ პერსონალის ბრუნვა, მიჰყევით სამსახურში თანამშრომელთა ეტაპობრივ დაწინაურებას და დაგროვილი გამოცდილების შენარჩუნებას.

· ძირითადი ეტაპების და ყველა სამუშაოს დასრულებისას გააკეთეთ ანალიზი (ჰანსეი) მისი ნაკლოვანებების შესახებ და ღიად ისაუბრეთ მათ შესახებ. შეიმუშავეთ ზომები შეცდომების გამეორების თავიდან ასაცილებლად.

· იმის ნაცვლად, რომ ხელახლა გამოიგონოთ ბორბალი, როდესაც იწყებთ ახალ სამუშაოს ან როდესაც ახალი მენეჯერი მოდის, ისწავლეთ საუკეთესო პრაქტიკის სტანდარტიზაცია.

თქვენ შეგიძლიათ გამოიყენოთ ტოიოტას წარმოების სისტემის ინსტრუმენტების მთელი ნაკრები, მაგრამ მაინც დაიცავით ტოიოტას მიდგომის მხოლოდ რამდენიმე შერჩეული პრინციპი. ამ გზით, თქვენ შეძლებთ მუშაობის გაუმჯობესებას გარკვეული დროის განმავლობაში, მაგრამ ეს შედეგები ხანმოკლე იქნება. მაგრამ თუ კომპანია ტოიოტას წარმოების სისტემის დანერგვისას იცავს Toyota Way-ის ყველა პრინციპს, ის აუცილებლად მიაღწევს მდგრად კონკურენტულ უპირატესობას.

მჭლე წარმოების არსი არ არის ტოიოტას ხელსაწყოების კოპირება, რომლებიც შექმნილია კონკრეტული წარმოების პროცესისთვის. მჭლე წარმოება ნიშნავს, რომ თქვენ უნდა განავითაროთ თქვენი ორგანიზაციის მუშაობის პრინციპები და დაიცვან ისინი, ეფექტურად შექმნათ დამატებითი ღირებულება მომხმარებლებისა და საზოგადოებისთვის. ასე რომ, თქვენი კომპანია შეიძლება გახდეს მომგებიანი და კონკურენტუნარიანი.

დასკვნა

Toyota გახდა სიდიდით მეორე ავტომწარმოებელი 2003 წელს, გაუსწრო Ford-ს გაყიდვებით, ხოლო 2007 წელს პირველ ადგილზე იყო General Motors-ის წინ, რომელიც ლიდერობდა 77 წლის განმავლობაში. ახლა, გლობალური ეკონომიკური კრიზისის პირობებში, კომპანია წარმატებით ახორციელებს ანტიკრიზისულ პროგრამას. როგორ მოხდა, რომ კომპანია რთულ ეკონომიკურ პირობებში წარმატებით აგრძელებს მუშაობას?

იაპონური მენეჯმენტის სისტემა ერთ-ერთი ყველაზე წარმატებულია მსოფლიოში და მასში უდიდესი წვლილი შეაქვს იაპონური მენეჯმენტიდამზადებულია Toyota-ს მიერ. თანამშრომლების ხარისხიანი მუშაობა კომპანიის წარმატების თითქმის საფუძველია. სწორედ ადამიანური რესურსების ეფექტური მართვა უზრუნველყოფს იაპონური პროდუქციისა და ტექნოლოგიების მაღალი ხარისხისა და კონკურენტუნარიანობის მიღწევას საერთაშორისო ბაზარზე. და სწორედ ამიტომ ენიჭება კადრების განათლებას და მომზადებას ასეთი დიდი მნიშვნელობა.

Toyota-მ შეიმუშავა კონტროლის 14 პრინციპი და გახდა პიონერი "5S" სისტემა. თავისი სისტემის აშენების შემდეგ, კომპანია გამოვიდა პირველ ადგილზე ავტომწარმოებლების სამყაროში. რაც უფრო მეტად შეისწავლით ტოიოტას წარმოების სისტემას და გაიგებთ მის პრინციპებს, მით უფრო მეტად გესმით, რომ ეს არის სისტემა, რომელიც ადამიანებს აძლევს ინსტრუმენტებს, რათა მუდმივად გააუმჯობესონ თავიანთი სამუშაო.

ამრიგად, მრავალი წლის წინ შემუშავებული ტოიოტას კონტროლის სისტემა დღეს ერთ-ერთი ყველაზე ეფექტურია მსოფლიოში. ბევრი ქვეყანა, რომელიც დღეს პირველ ადგილზეა წარმოების განვითარებაში, იყენებს იაპონურ სისტემას. ალბათ, მრავალი წლის შემდეგაც კი, იაპონური მართვის პრინციპები დარჩება ყველაზე წარმატებული.

დასკვნა

Toyota გადაიქცა დიდ მრავალეროვნულ კორპორაციად, საიდანაც იგი დაიწყო და გაფართოვდა მსოფლიოს სხვადასხვა ბაზრებსა და ქვეყნებში. Toyota იყო მეორე საავტომობილო კომპანია 2003 წელს, ხოლო 2007 წელს გახდა მსოფლიოში უმსხვილესი ავტომობილების მწარმოებელი, მოწინავე General Motors, რომელიც 77 წლის განმავლობაში პირველ ადგილს იკავებდა.

Toyota-მ დიდი წვლილი შეიტანა იაპონიის მართვის სისტემაში. Toyota-ს მენეჯმენტის ფილოსოფია წარმოიშვა კომპანიის საწყისებიდან და აისახა ტერმინებში "Lean Manufacturing" და "Just In Time" Production, რომლის განვითარებაშიც ის მნიშვნელოვანი იყო. Toyota-ს მენეჯერული ღირებულებები და ბიზნეს მეთოდები ცნობილია როგორც Toyota Way.

ხალხის პატივისცემა და მუდმივი გაუმჯობესება, ტოიოტა აჯამებს თავის ღირებულებებს და ატარებს მითითებებს შემდეგი ხუთი პრინციპით:

კაიზენი

გენჩი გენბუცუ (წადი და ნახე)

გარე დამკვირვებლების აზრით, Toyota Way-ს ოთხი კომპონენტი აქვს:

1. გრძელვადიანი აზროვნება, როგორც მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების საფუძველი.

2. პროცესი პრობლემის გადასაჭრელად.

3. ორგანიზაციისთვის ღირებულების დამატება მისი ხალხის განვითარებით.

4. იმის აღიარება, რომ ძირეული პრობლემების მუდმივი გადაწყვეტა განაპირობებს ორგანიზაციულ სწავლებას.

Toyota Way აერთიანებს Toyota წარმოების სისტემას.

როგორც Toyota-ს გარე დამკვირვებლებმა აღწერეს, Toyota Way-ის პრინციპებია:

1. თქვენი მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები დაეყრდნოთ გრძელვადიან ფილოსოფიას, თუნდაც მოკლევადიანი მიზნების ხარჯზე.

2. შექმენით უწყვეტი პროცესის ნაკადი პრობლემების ზედაპირზე გამოსატანად

3. გამოიყენეთ „გაყვანის“ სისტემები, რათა თავიდან აიცილოთ ზედმეტი წარმოება

4.გაასწორეთ დატვირთვა

5. შექმენით შეჩერების კულტურა პრობლემების გადასაჭრელად, რათა მიიღოთ ხარისხი პირველად

6. სტანდარტიზებული ამოცანები არის საფუძველი მუდმივი გაუმჯობესებისა და თანამშრომელთა გაძლიერებისათვის

7. გამოიყენეთ ვიზუალური კონტროლი, რათა პრობლემები არ დაიმალოს

8. გამოიყენეთ მხოლოდ საიმედო, საფუძვლიანად გამოცდილი ტექნოლოგია, რომელიც ემსახურება თქვენს ხალხს და პროცესებს

9. გაზარდეთ ლიდერები, რომლებსაც კარგად ესმით სამუშაო, ცხოვრობენ ფილოსოფიით და ასწავლიან მას სხვებს

10. განავითარეთ განსაკუთრებული ადამიანები და გუნდები, რომლებიც მიჰყვებიან თქვენი კომპანიის ფილოსოფიას

11. პატივი ეცით პარტნიორებისა და მომწოდებლების გაფართოებულ ქსელს მათ გამოწვევით და გაუმჯობესებაში დაეხმარებით

12. წადით და თავად დარწმუნდებით, რომ კარგად გაიგოთ სიტუაცია (genchi genbutsu)

13. გადაწყვეტილებების მიღება ნელა კონსენსუსით, ყველა ვარიანტის საფუძვლიანად განხილვით; გადაწყვეტილებების სწრაფად განხორციელება

14. გახდი სასწავლო ორგანიზაცია დაუღალავი რეფლექსიით და უწყვეტი გაუმჯობესებით

ამრიგად, Toyota-ს მართვის სისტემა, რომელიც წლების წინ ფუნქციონირებდა, არის მსოფლიოში ყველაზე მოწინავე სისტემა. ბევრი ქვეყანა იყენებს იაპონურ სისტემას. შესაძლოა, იაპონური კონტროლის სტრატეგია მომავალში ყველაზე წარმატებული იყოს.

2. Liker J., Mayer D. - Toyota-ს ტაო: მსოფლიოს წამყვანი კომპანიის მენეჯმენტის 14 პრინციპი. - მ., 2008 წ.

3. Liker J., Morgan J. - პროდუქტის განვითარების სისტემა Toyota-ში. მ., 2007 წ.

4. მასააკი იმაი. - კაიზენი: იაპონური კომპანიების წარმატების გასაღები. - მ., 2007 წ.

5. წამყვანი კორპორაციების მენეჯმენტის მოდელი - კანბანი და სისტემა "Just in Time" Toyota-ში. მ.: 2008 წ.

6. Monden Ya. - Toyota მართვის სისტემა. M .: 2007 წ.

7. [ელექტრონული რესურსი]: http://www.toyota–russia.ru/about_toyota - უფასო

8. [ელექტრონული რესურსი]: http://www.ramboll.ru/news/ - თავისუფლება

9. [ელექტრონული რესურსი]: http://www.autoreview.ru/archive/2007/23/toyota_history/index - უფასო

10. [ელექტრონული რესურსი]: http://www.toyota.ru - უფასო

11. [ელექტრონული რესურსი]: http://www.auto-run.ru/toyota.html - უფასო

12. [ელექტრონული რესურსი]: http://www.toyota–russia.ru/about_toyota - უფასო

http://www.auto-run.ru/toyota.html

http://www.toyota–russia.ru/about_toyota

http://www.ramboll.ru/news/

მასააკი იმაი. - კაიზენი: იაპონური კომპანიების წარმატების გასაღები. - M., 2007. - S. 20-37.