ორგანიზაციის მმართველი ორგანოები და მართვის აპარატი. საწარმოს მართვის აპარატი. ადმინისტრაციული და მენეჯერული პერსონალი

წარმოება სათანადო მენეჯმენტის გარეშე იქცევა სრულ ქაოსში. საწარმოს ზრდასთან ერთად ის უფრო რთულდება და იძენს ოფიციალურ ხასიათს და მის მართვის აპარატს.

ტრადიციულად, საწარმოს ორგანიზაცია და მართვა კონცენტრირებულია საქმიანობის სამ ძირითად სფეროში:

წარმოება,

ფინანსური საქმიანობა.

ამ სფეროებს ემატება R&D. სწორედ ამ მიდგომით იქმნება საწარმოს მართვის აპარატები.

მართვის აპარატი არის ორგანიზაციული სტრუქტურის ორგანო, რომელიც შექმნილია მენეჯმენტის ამოცანების შესასრულებლად, ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად სპეციალისტების ძალების მართვის ფუნქციების შესრულებით.

მენეჯმენტის სისტემის თანამშრომლები სპეციალიზდებიან ერთ-ერთ ამ სფეროში და მართავენ ამ სფეროს.

მიზანშეწონილია განიხილოს მენეჯმენტის აპარატის ფორმირება საწარმოს გენეზისში მცირე საწარმოდან მსხვილ კომპანიამდე, რაც მისცემს გასაღებს მართვის აპარატის სტრუქტურისა და მისი ფუნქციონალური მიზნის გასაგებად.

ა. მფლობელის მიერ მართული ფირმა.

შეერთებული შტატების გამოცდილებისა და ავტორის მიერ რუსული კომპანიების საქმიანობის შესწავლის მიხედვით, მფლობელს, თავად მენეჯერს შეუძლია შეასრულოს ყველა მართვის ფუნქცია (სანამ კომპანიაში დასაქმებულთა რაოდენობა 30-50 კაცამდეა და არ გააჩნია იერარქიული სტრუქტურის 2 დონეზე მეტი კომპლექსი.

ერთი). ის გეგმავს კომპანიის მუშაობას,
2). მარაგებთან საქმე
3). აკონტროლებს წარმოების პროცესს
ოთხი). დაკავებულია გაყიდვებით
5). აგვარებს ფინანსურ საკითხებს.

საუკეთესო შემთხვევაში, მას ეხმარებიან მასტერები ან ასისტენტები (რუსულ ფირმებს შორის განსხვავება, როგორც წესი, მეწარმე ქირაობს ბუღალტერს ამ საკითხში მისი არაპროფესიონალიზმისა და ანგარიშგების და საგადასახადო სისტემის სირთულის გამო). ამრიგად, ამ ტიპის საწარმოს მართვის აპარატი არის ხელმძღვანელი (იხ. დიაგრამა 1.1.)

სქემა 1.1 კონტროლის აპარატი (ფეხსაცმლის სარემონტო მაღაზია)

B. მზარდი ფირმა

კომპანიის გაფართოება იწყება იმით, რომ მფლობელი აიყვანს ორ ახალ თანამშრომელს: გაყიდვების ფუნქციების შესასრულებლად; ამისთვის ფინანსური საქმიანობა. მფლობელი და ორი ახალი სპეციალისტი ქმნიან მართვის აპარატს, იხილეთ დიაგრამა 1.2.

სქემა 1.2. საკონტროლო აპარატი (ფეხსაცმლის შეკეთება და სამკერვალო სახელოსნო)

აპარატის ამ სტრუქტურით, რიგი ფუნქციები, გაყიდვები და ფინანსები გადადის ხელმძღვანელიდან მის ქვეშევრდომებზე, რითაც მცირდება მისი ფუნქცია.

თუ საწარმო განაგრძობს ზრდას, მაშინ მალე მართვის აპარატის სამ თანამშრომელს ემატება წარმოების მენეჯერი, რომელიც გაიგივებულია გაყიდვებისა და ფინანსების სპეციალისტებთან, იხილეთ დიაგრამა 1.3.

სქემა 1.3 შპს Catalunya House-ის მართვის აპარატი, ხაბაროვსკი

მენეჯერი მართვის აპარატის განვითარების ამ ეტაპზე აგრძელებს პასუხის გაცემას და „კომპაქტური“ და „სტაბილური“ მართვის ფუნქციების შესრულებას.

პირველი გაგებულია, როგორც: გადაწყვეტილების მიღება, ბრძანებების გაცემა, წარმოების ორგანიზება, თანამშრომლების მოტივაცია და ორგანიზაციაში კომუნიკაცია.

მეორეს მიხედვით: დაგეგმვა, ინფორმაციის შეგროვება, საქმიანობის კოორდინაცია, მონიტორინგი და აღრიცხვა, კონსულტაცია, სამსახურებრივი მუშაობა. საწარმოს ზრდასთან ერთად მენეჯმენტის აპარატი რთულდება: 1) მენეჯმენტის იერარქიული დონეების გაჩენა, 2) აქტივობების დაყოფა „ბრძანებად“ (ხაზოვან) და „შტაბებად“. სპეციალისტები, რომლებიც უშუალოდ პასუხისმგებელნი არიან წარმოების, მარკეტინგის, ფინანსების, R&D ფუნქციებზე, არიან ხაზის მენეჯერები და ეწევიან „გუნდურ“ საქმიანობას. ტექნიკური და სასულიერო სპეციალისტები, რომლებიც უშუალოდ არ არიან ჩართულნი ამ საქმიანობის მართვაში, კლასიფიცირდება როგორც ფასიანი სპეციალისტებიდა განახორციელოს ინფორმაციის შეგროვება, გამოთვლა, აღრიცხვა და კონტროლი, სტანდარტების შემუშავება და ა.შ., იხილეთ დიაგრამა 1.4.

სქემა 1.4. JV Mirmetall-ის მართვის აპარატი, ხაბაროვსკი

ამ საწარმოში მენეჯმენტის აპარატს აქვს ფუნქციური დაყოფა საქმიანობის ტიპის მიხედვით (გაყიდვები, წარმოება, ფინანსები + კანონიერი საქმიანობა, დაცვა) და საქმიანობის ტიპის მიხედვით ხაზის მენეჯერები (გენერალური დირექტორი, მთავარი ინჟინერი, კომერციული დირექტორი, მთავარი ბუღალტერი, მე-3 და მე-4 დონის მენეჯერები) და პერსონალის სპეციალისტები (გენერალური დირექტორის თანაშემწე, იურისტი, KhCh-ის უფროსი, დაცვის უფროსი) , ასევე მენეჯმენტის მე-2 საფეხურის პერსონალის სპეციალისტები (მთავარი მექანიკოსი, მთავარი ენერგეტიკოსი, დისპეტჩერი, კონტროლერები, მარკეტერი). Მასთან აღმასრულებელი დირექტორიაგრძელებს „სარდლობის“ და „საშტაბო“ ფუნქციების გაერთიანებას, ეს ეხება საწარმოს საქმიანობის დაგეგმვის, კომპანიის სტრუქტურის შემუშავების საკითხებს და ა.შ.

დიდი კომპანიის პირობებში სათაო განყოფილებების შექმნა პირობაა წარმატებული მენეჯმენტისაწარმო. საწარმოს ზრდა აუცილებელს ხდის მის ორგანიზებას სტრუქტურული ერთეულების კოორდინაციის სისტემის სახით. აპარატმა უნდა უზრუნველყოს საწარმოს მთავარი მიზნის - მოგების მიღწევა.

ბ. დიდი საწარმო.

საწარმოს ძირითადი ურთიერთდაკავშირებული ამოცანებია წარმოება, კვლევა და განვითარება, მარკეტინგი, ფინანსური საქმიანობა. აქედან გამომდინარე, სწორედ ამ ფუნქციებზე დაყრდნობით იქმნება საკონტროლო აპარატი. ფუნქციების გამიჯვნა თითოეული ამოცანის შესასრულებლად, თითოეული ფუნქციის დაყოფა ქვეფუნქციებად, სწორი განაწილება სამუშაო ძალა, მატერიალური რესურსების გამოყენება - ეს არის ორგანიზებული გეგმის საფუძველი.

ამ მიდგომაზე მართვის აპარატის აგება უზრუნველყოფს მიზნების მიღწევას. ამავდროულად, სამეთაურო და საშტაბო ფუნქციების ერთობლიობა იწვევს კონტროლის აპარატის ეფექტური აქტივობის შემცირებას. ამიტომ მათი დიფერენცირება აუცილებლობად იქცევა.

არსებობს ორი მიდგომა: მენეჯმენტის პირველი დონის პერსონალზე ორიენტირებული სპეციალისტები დეცენტრალიზებულები არიან (იხ. „მირმეტალი“), ან, მაგალითად, მსხვილ ამერიკულ კომპანიებში ისინი ცენტრალიზებულნი არიან, ე.ი. გაერთიანდა ერთ განყოფილებაში. კომპანია „რადონმა“ აირჩია ეს გზა, იხილეთ სქემა 1.5.

სქემა 1.5. საწარმო "რადონის" მართვის აპარატის სტრუქტურა

სქემა 1.6. რადონის აღმასრულებელი დირექტორის ოფისის სტრუქტურა

ეს მიდგომა განსაზღვრავს 1-ლი დონის ყველა შტაბის სტრუქტურის კოორდინაციას და ურთიერთქმედებას ერთიანი ხელმძღვანელობით და მთავარი განსხვავება არის ორგანოს შექმნა, რომელიც პასუხისმგებელია მთლიანად საწარმოს საქმიანობის დაგეგმვაზე. ადმინისტრაციული სამსახურის შექმნა წარმოებასთან, მარკეტინგთან და ფინანსურ სერვისებთან ერთად მსხვილ საწარმოს მიზნების მიღწევის მეტ შესაძლებლობას აძლევს. ამავდროულად, მენეჯმენტში არ არსებობს სწორი პასუხები და ეს მიდგომა შეიძლება ჩაითვალოს ალტერნატიულად.

თავად მიდგომა მნიშვნელოვანია ადმინისტრაციული აპარატის სტრუქტურის შესაქმნელად, როგორც საქმიანობის სახეებიდან (წარმოება, მარკეტინგი, ფინანსები), ასევე საქმიანობის ბუნებიდან გამომდინარე (ხაზის მენეჯმენტი, სათაო ოფისების დირექტორატები).

პერსონალის თანამშრომლები გავლენას ახდენენ ხაზის მენეჯერების მიერ მიღებულ გადაწყვეტილებებზე, მაგრამ არ არიან პასუხისმგებელი ხაზის სერვისების მართვის პროცესზე და არ აქვთ უფლება ჩაერიონ მათ საქმიანობაში. მნიშვნელოვანია აღინიშნოს, რომ, როგორც წესი, მცირე და მსხვილ ფირმებში ხაზოვან და საშტატო სტრუქტურებს შორის ურთიერთქმედების პრობლემა არ არსებობს, პირველში ისინი განუყოფელია და ახორციელებს ხელმძღვანელის მიერ, მეორეში კი არის პირდაპირი. საჭიროა მათი გარჩევა. საშუალოდ, ყველაფერი დამოკიდებულია ამ საკითხის გაგებაზე (მაგალითად, თუ ხარისხის კონტროლის სპეციალისტი ექვემდებარება მაღაზიის მენეჯერს, მაშინ მისი მნიშვნელობა იკარგება, თუ წარმოების დირექტორი, კონტროლი უფრო სწორია), იხილეთ დიაგრამა 1.7.

ამრიგად, მენეჯმენტის აპარატი არის საწარმოს მენეჯმენტი, რათა მიაღწიოს საწარმოს მიზნებს მენეჯმენტის ფუნქციების შესრულების გზით, ამ მიზნით ქმნის აპარატის სტრუქტურას, რომელიც გადაწყვეტს წარმოების, R & D, მარკეტინგის პრობლემებს. , ფინანსური საქმიანობა და ადმინისტრაციული საქმიანობა.

მართვის აპარატის სტრუქტურა დამოკიდებულია საწარმოს წინაშე არსებულ ამოცანებზე, ზომაზე, მენეჯმენტის კატეგორიაზე აპარატის სტრუქტურაზე.

მართვის აპარატის ფორმირებისას მიზანშეწონილია გავითვალისწინოთ შემდეგი ფაქტორები:

სპეციალისტების მიერ შესრულებული აქტივობების ანალიზი და სხვებთან კოორდინაციის გზები.

გადაწყვეტილების მიღების დონე და სპეციალისტების როლი გადაწყვეტილების მიღებაში.

მენეჯერის წვლილი საბოლოო შედეგის მიღწევაში.

დაკისრებული მოვალეობების დასაშვები ფარგლების და დაქვემდებარებულთა რაოდენობის განსაზღვრა.

სამუშაო დროის გაანგარიშება, შრომის ორგანიზაციის მეთოდები.

სტრუქტურის ფორმირება მიზნებისა და ამოცანების მიხედვით და არა სხვა კრიტერიუმების მიხედვით.

განყოფილებების ფორმირება დამოკიდებულია მათ მახასიათებლებზე, მათ შორისაა:

გაყავით ჯგუფის ზომის მიხედვით.

ფუნქციურ საფუძველზე (წარმოება, მარკეტინგი, ფინანსები და ა.შ.).

ტერიტორიულ საფუძველზე (ყველა ფუნქცია ევალება ტერიტორიულ დეპარტამენტს).

წარმოებული პროდუქციის საფუძველზე (ჩვეულებრივ დიდ საწარმოებში).

მომხმარებლის ინტერესებიდან გამომდინარე.

პრაქტიკა გვიჩვენებს, რომ არსებობს ამ ფუნქციების გამოყენების კომბინაცია, იხილეთ სქემა 1.8.

სქემა 1.8. მართვის დეპარტამენტი

(ფუნქციური და ტერიტორიული მახასიათებლების ერთობლიობა)

მართვის აპარატის ეფექტურობა დიდი ხანია ასოცირდება საწარმოს ეკონომიკურ საქმიანობასთან. მოწინავე კომპანიების მიღწევა აჩვენებს, რომ მიზანშეწონილია ამ საკითხში სტრატეგიული ცვლადის შემოღება - დღეს მოწყობილობის ღირებულების ზრდამ შეიძლება მნიშვნელოვანი ეფექტი მოიტანოს ეფექტური სტრატეგიული დაგეგმვით. ამის დასტურია 1960-იან წლებში შეერთებულ შტატებში ადმინისტრაციული სერვისების შემოღება მენეჯმენტში რევოლუციას.

ორგანიზაციაში წარმოების პროცესების მართვას ახორციელებს მართვის აპარატში შემავალი თანამშრომელთა გუნდი. ადმინისტრაციული აპარატის ყველაზე მნიშვნელოვანი მახასიათებელი მისი სტრუქტურაა. მენეჯმენტის სტრუქტურა არის მართვის აპარატის აგების ორგანიზაციული ფორმა, რომელიც ახასიათებს საწარმოს მიზნების საფუძველზე ჩამოყალიბებული მენეჯმენტის ერთეულებისა და თანამდებობის პირების შემადგენლობას და დაქვემდებარებას.

მენეჯმენტის ფუნქცია გაგებულია, როგორც მენეჯმენტის საქმიანობის სპეციფიკური მიზანმიმართული ტიპი, მენეჯმენტის აპარატში შრომის დანაწილების გამო. ზოგჯერ, სამუშაოს დიდი მოცულობის გამო, კონტროლის ფუნქციას ახორციელებს არა ერთი, არამედ რამდენიმე სტრუქტურული დანაყოფები.

თითოეული საწარმოსთვის მართვის აპარატის სტრუქტურა და ზომა დამოკიდებულია ბევრ ფაქტორზე, რომლებიც შეიძლება დაჯგუფდეს შემდეგნაირად: ტექნიკური (წარმოების მასშტაბი, პროდუქციის სირთულე, ტექნოლოგიური პროცესებიდა აღჭურვილობა, წარმოებისა და მართვის ავტომატიზაციის დონე); ორგანიზაციული და ეკონომიკური (ფუნქციების ცენტრალიზაციის ხარისხი, კონტროლის სისტემის სხვადასხვა ეტაპებსა და რგოლებს შორის, მართვის ობიექტსა და სუბიექტს შორის კავშირების ბუნება); გარე ურთიერთობები და პირობები (თანამშრომლობის დონე, მიწოდებისა და მარკეტინგის სისტემა, კლიმატური და ბუნებრივი პირობები); ორგანიზაციულ-სამართლებრივი ურთიერთობები (საერთო ამხანაგობა, შეზღუდული პასუხისმგებლობის საზოგადოება, სააქციო საზოგადოება).

აქედან გამომდინარე, არ არსებობს და არ შეიძლება იყოს ერთი საწარმოს მართვის სტრუქტურა საწარმოებისთვის, თუნდაც იმავე ინდუსტრიაში.

ორგანიზაციული ურთიერთობები, რომლებიც ვითარდება განყოფილებებსა და მენეჯმენტის აპარატის თანამშრომლებს შორის, განსაზღვრავს მის ორგანიზაციულ სტრუქტურას.

ორგანიზაციის მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურა გაგებულია, როგორც მართვის აპარატში განყოფილებების, სერვისებისა და განყოფილებების შემადგენლობა (სია), მათი სისტემური ორგანიზაცია, ერთმანეთის და კომპანიის უმაღლესი მმართველი ორგანოს წინაშე დაქვემდებარებისა და ანგარიშვალდებულების ხასიათი. , ასევე საკოორდინაციო და საინფორმაციო ბმულების ერთობლიობა, მენეჯმენტის ფუნქციების განაწილების პროცედურა მენეჯმენტის იერარქიის სხვადასხვა დონეზე და განყოფილებებზე.

მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურის აგების საფუძველია წარმოების ორგანიზაციული სტრუქტურა.

სტრუქტურა უნდა იყოს ფუნქციონალური და აკმაყოფილებდეს საწარმოს მოთხოვნებს, რადგან მისი ამოცანებია გადაწყვეტილების მიღების დროის დაჩქარება, კონტროლის ხარისხის გაზრდა და, შედეგად, სამუშაოში შეცდომების რაოდენობის შემცირება.

ფუნქციური კავშირების მრავალფეროვნება და შესაძლო გზებიმათი განაწილება განყოფილებებსა და თანამშრომლებს შორის განსაზღვრავს წარმოების მართვის ორგანიზაციული სტრუქტურების შესაძლო ტიპების მრავალფეროვნებას. ყველა ეს ტიპი შემცირებულია ძირითადად ორგანიზაციული სტრუქტურების ოთხ ტიპზე: ხაზოვანი, ფუნქციური, დაყოფა და ადაპტაციური.

1. ხაზოვანი მართვის სტრუქტურა

ხაზოვანი (იერარქიული) მენეჯმენტის სტრუქტურის არსი იმაში მდგომარეობს, რომ ობიექტზე საკონტროლო მოქმედებები შეიძლება გადაეცეს მხოლოდ ერთ დომინანტურ პირს - მენეჯერი, რომელიც ოფიციალურ ინფორმაციას იღებს მხოლოდ უშუალოდ დაქვემდებარებული პირებისგან, იღებს გადაწყვეტილებას ნაწილთან დაკავშირებულ ყველა საკითხზე. ობიექტი, რომელსაც მართავს და პასუხისმგებელია მის მუშაობაზე უმაღლესი მენეჯერის წინაშე.

ამ ტიპის ორგანიზაციული მენეჯმენტის სტრუქტურა გამოიყენება მცირე საწარმოების ფუნქციონირების პირობებში მარტივი წარმოებით, მომწოდებლებთან, მომხმარებლებთან, სამეცნიერო და მეცნიერებთან ფართო კოოპერატიული კავშირების არარსებობის პირობებში. დიზაინის ორგანიზაციებიდა ა.შ. ამჟამად, ასეთი სტრუქტურა გამოიყენება კონტროლის სისტემაში წარმოების ადგილებიცალკეული მცირე სახელოსნოები, ასევე ერთგვაროვანი და გაურთულებელი ტექნოლოგიის მცირე ფირმები.

2. ფუნქციური მართვის სტრუქტურა

ფუნქციური სტრუქტურა განვითარდა, როგორც მენეჯმენტის პროცესის გარდაუვალი შედეგი. ფუნქციური სტრუქტურის თავისებურება მდგომარეობს იმაში, რომ მიუხედავად იმისა, რომ შენარჩუნებულია ბრძანების ერთიანობა, ინდივიდუალური მართვის ფუნქციებისთვის იქმნება სპეციალური დანაყოფები, რომელთა თანამშრომლებს აქვთ ცოდნა და უნარები მართვის ამ სფეროში.

საწარმოს ტრადიციული ფუნქციონალური ბლოკებია წარმოების, მარკეტინგის და ფინანსების განყოფილებები. ეს არის საქმიანობის ფართო სფეროები, ან ფუნქციები, რომლებიც ხელმისაწვდომია თითოეულ საწარმოში მისი მიზნების მიღწევის უზრუნველსაყოფად.

თუ მთელი ორგანიზაციის ან მოცემული განყოფილების ზომა დიდია, მაშინ ძირითადი ფუნქციური განყოფილებები, თავის მხრივ, შეიძლება დაიყოს უფრო მცირე ფუნქციურ განყოფილებებად. მათ მეორად ან წარმოებულს უწოდებენ. აქ მთავარი იდეა არის სპეციალიზაციის სარგებელი მაქსიმალურად გაზარდოს და არ დაუშვას ლიდერობის გადატვირთვა.

ფუნქციური სტრუქტურის უპირატესობებში შედის ის ფაქტი, რომ ის ასტიმულირებს ბიზნესსა და პროფესიულ სპეციალიზაციას, ამცირებს ძალისხმევის გაორმაგებას და მატერიალური რესურსების მოხმარებას ფუნქციურ სფეროებში და აუმჯობესებს საქმიანობის კოორდინაციას.

მიზანშეწონილია გამოიყენოთ ფუნქციური სტრუქტურა იმ საწარმოებში, რომლებიც აწარმოებენ პროდუქციის შედარებით შეზღუდულ ასორტიმენტს, მუშაობენ სტაბილურ გარე პირობებში და საჭიროებენ სტანდარტული მართვის ამოცანების გადაწყვეტას მათი ფუნქციონირების უზრუნველსაყოფად. ამ ტიპის მაგალითები შეიძლება იყოს საწარმოები, რომლებიც მუშაობენ მეტალურგიულ, რეზინის ინდუსტრიაში, მრეწველობაში, რომლებიც აწარმოებენ ნედლეულს.

3. სამმართველო მართვის სტრუქტურა

მენეჯმენტის ორგანიზაციისადმი ახალი მიდგომების საჭიროება გამოწვეული იყო ორგანიზაციის ზომის მკვეთრი ზრდით, მათი საქმიანობის დივერსიფიკაციით და ტექნოლოგიური პროცესების გართულებით დინამიურად ცვალებადობაში. გარე გარემო. პირველებმა, რომლებმაც ამ მოდელის მიხედვით სტრუქტურის რესტრუქტურიზაცია მოახდინეს, იყვნენ უმსხვილესი ორგანიზაციები, რომლებმაც თავიანთი გიგანტური საწარმოების (კორპორაციების) ფარგლებში დაიწყეს წარმოების განყოფილებების შექმნა, რაც მათ გარკვეულ დამოუკიდებლობას აძლევდა ოპერატიული საქმიანობის განხორციელებაში. ამავდროულად, ადმინისტრაცია იტოვებს უფლებას მჭიდრო აკონტროლებდეს განვითარების სტრატეგიის, კვლევისა და განვითარების, ინვესტიციების და ა.შ. კოორდინაციისა და კონტროლის შენარჩუნებისას).

განყოფილების სტრუქტურის მქონე ორგანიზაციების მენეჯმენტში მთავარი ფიგურები არიან არა ფუნქციური ერთეულების ხელმძღვანელები, არამედ მენეჯერები (მენეჯერები), რომლებიც ხელმძღვანელობენ წარმოების განყოფილებებს.

ორგანიზაციის სტრუქტურირება დეპარტამენტების მიხედვით, როგორც წესი, ხორციელდება სამი კრიტერიუმიდან ერთ-ერთის მიხედვით: პროდუქციის ან მომსახურების (პროდუქტის სპეციალიზაცია), მომხმარებელთა ორიენტაციის (მომხმარებლის სპეციალიზაცია), მომსახურების ტერიტორიების მიხედვით (რეგიონული სპეციალიზაცია).

ზოგიერთი ბიზნესი აწარმოებს პროდუქციისა და მომსახურების ფართო სპექტრს, რომელიც აკმაყოფილებს რამდენიმე დიდი სამომხმარებლო ჯგუფის ან ბაზრის საჭიროებებს. თითოეულ ჯგუფს ან ბაზარს აქვს კარგად განსაზღვრული ან კონკრეტული საჭიროებები. თუ ამ ელემენტებიდან ორი ან მეტი ხდება საწარმოსთვის განსაკუთრებით მნიშვნელოვანი, მას შეუძლია გამოიყენოს მომხმარებელზე ორიენტირებული ორგანიზაციული სტრუქტურა, რომელშიც მისი ყველა განყოფილება დაჯგუფებულია მომხმარებელთა გარკვეული ჯგუფების გარშემო.

მომხმარებელზე ორიენტირებული ორგანიზაციული სტრუქტურის აქტიური გამოყენების მაგალითია კომერციული ბანკები. მომხმარებელთა ძირითადი ჯგუფები, რომლებიც იყენებენ თავიანთ მომსახურებებს, არიან ინდივიდუალური კლიენტები (ფიზიკური პირები), საპენსიო ფონდები, სატრასტო ფირმები, საერთაშორისო ფინანსური ინსტიტუტები. მომხმარებელზე ორიენტირებული ორგანიზაციული სტრუქტურები ერთნაირად დამახასიათებელია საბითუმო და საცალო ვაჭრობის ფორმებისათვის.

განყოფილების სტრუქტურა მნიშვნელოვნად აჩქარებს ორგანიზაციის რეაქციას გარე გარემოში ცვლილებებზე. ოპერაციული და ეკონომიკური დამოუკიდებლობის საზღვრების გაფართოების შედეგად, დეპარტამენტები განიხილება როგორც მოგების ცენტრები, რომლებიც აქტიურად იყენებენ მათთვის მინიჭებულ თავისუფლებას მუშაობის ეფექტურობის ასამაღლებლად.

4. ადაპტური მართვის სტრუქტურები

ადაპტაციური, ანუ ორგანული, მართვის სტრუქტურები უზრუნველყოფს საწარმოს სწრაფ რეაგირებას გარე გარემოში ცვლილებებზე, ხელს უწყობს ახალი წარმოების ტექნოლოგიების დანერგვას. ეს სტრუქტურები ორიენტირებულია კომპლექსური პროგრამებისა და პროექტების დაჩქარებულ განხორციელებაზე, მათი გამოყენება შესაძლებელია საწარმოებში, ასოციაციებში, ინდუსტრიებისა და ბაზრების დონეზე. ჩვეულებრივ, განასხვავებენ ადაპტაციური სტრუქტურების ორ ტიპს: პროექტი და მატრიცა.

პროექტის სტრუქტურა იქმნება, როდესაც ორგანიზაცია ავითარებს პროექტებს, რომლებიც გაგებულია, როგორც სისტემაში მიზანმიმართული ცვლილებების ნებისმიერი პროცესი, მაგალითად, წარმოების მოდერნიზაცია, ახალი პროდუქტების ან ტექნოლოგიების განვითარება, ობიექტების მშენებლობა და ა.შ.

პროექტის მენეჯერი დაჯილდოებულია ე.წ. პროექტის ავტორიტეტით. მათ შორის - პასუხისმგებლობა პროექტის დაგეგმვაზე, განრიგის მდგომარეობაზე და სამუშაოს მიმდინარეობაზე, გამოყოფილი რესურსების ხარჯვაზე, მათ შორის თანამშრომლებისთვის ფინანსური წახალისებაზე. ამ მხრივ დიდი მნიშვნელობა ენიჭება მენეჯერის უნარს ჩამოაყალიბოს პროექტის მენეჯმენტის კონცეფცია, გადაანაწილოს დავალებები გუნდის წევრებს შორის, მკაფიოდ განსაზღვროს პრიორიტეტები და რესურსები და კონსტრუქციულად მიუდგეს კონფლიქტის მოგვარებას. პროექტის დასასრულს სტრუქტურა იშლება და თანამშრომლები გადადიან პროექტის ახალ სტრუქტურაში ან უბრუნდებიან თავიანთ მუდმივ პოზიციას.

მატრიცული სტრუქტურა არის ქსელური ორგანიზაცია, რომელიც აგებულია შემსრულებლების ორმაგი დაქვემდებარების პრინციპზე: ერთის მხრივ, უშუალო პროექტის მენეჯერთან, მეორე მხრივ, პროექტის (სამიზნე პროგრამის) მენეჯერთან, რომელიც დაჯილდოვებულია საჭირო უფლებამოსილებით. განახორციელოს მართვის პროცესი დაგეგმილი ვადების, რესურსებისა და ხარისხის შესაბამისად. ასეთ ორგანიზაციასთან პროექტის მენეჯერი ურთიერთობს დაქვემდებარებულთა ორ ჯგუფთან: პროექტის გუნდის მუდმივ წევრებთან და სხვა თანამშრომლებთან. ფუნქციური განყოფილებებირომლებიც მას ემორჩილებიან დროებით და შეზღუდული სპექტრის საკითხებზე. ამასთან, შენარჩუნებულია მათი დაქვემდებარება ქვედანაყოფების, დეპარტამენტებისა და სამსახურების უშუალო ხელმძღვანელებთან.

მატრიცულ სტრუქტურებში შეგიძლიათ მოქნილად გადაანაწილოთ პერსონალი თითოეული პროექტის სპეციფიკური საჭიროებიდან გამომდინარე. მატრიცული ორგანიზაცია იძლევა მუშაობის კოორდინაციის დიდ შესაძლებლობას, რაც დამახასიათებელია სამმართველო სტრუქტურებისთვის. ეს მიიღწევა პროექტის მენეჯერის პოზიციის შექმნით, რომელიც კოორდინაციას უწევს ყველა კომუნიკაციას პროექტის მონაწილეებს შორის, რომლებიც მუშაობენ სხვადასხვა ფუნქციურ განყოფილებაში.

ზოგადად, საწარმოს მენეჯმენტის რაციონალური ორგანიზაციული სტრუქტურა უნდა აკმაყოფილებდეს შემდეგ მოთხოვნებს:

■ იყოს ფუნქციონალური, უსაფრთხო და მართვადი ყველა დონეზე;

■ იყავით სწრაფი, შეინარჩუნეთ ტემპი წარმოების პროცესი;

■ ჰქონდეს მართვის დონეების მინიმალური რაოდენობა და რაციონალური კავშირები მართვის ორგანოებს შორის;

■ იყოს ეკონომიური, მინიმუმამდე დაიყვანოს მენეჯერული ფუნქციების შესრულება.

თქვენი კარგი სამუშაოს გაგზავნა ცოდნის ბაზაში მარტივია. გამოიყენეთ ქვემოთ მოცემული ფორმა

სტუდენტები, კურსდამთავრებულები, ახალგაზრდა მეცნიერები, რომლებიც იყენებენ ცოდნის ბაზას სწავლასა და მუშაობაში, ძალიან მადლობლები იქნებიან თქვენი.

მასპინძლობს http://www.allbest.ru/

შესავალი

2.2 საწარმოთა მართვის სისტემა, მართვის ორგანოები და ფუნქციონალური აპარატები, მათი ამოცანები

2.3 საწარმოს სს NTK "ალესიას" მართვის აპარატის საქმიანობის მარეგულირებელი ძირითადი დოკუმენტები, მათი ანალიზი.

3. საწარმო სს NTK "Alesya"-ში მართვის აპარატის სტრუქტურისა და ფუნქციების გაუმჯობესების გზები ქ. თანამედროვე პირობები

3.1 მართვის ეფექტურობის შეფასება OAO NTK "Alesya"-ში

3.2 OAO STC "Alesya"-ს მართვის აპარატის სტრუქტურის გაუმჯობესებისა და ფუნქციების განაწილების ძირითადი მიმართულებები.

დასკვნა

ბიბლიოგრაფია

შესავალი

ბელორუსში ბაზრის ტენდენციების განვითარების ამჟამინდელ პირობებში, ეკონომიკური ურთიერთობების თვისობრივად ახალი სისტემის და კონკურენტული ურთიერთობების მექანიზმების გამო, ეკონომიკური სუბიექტების გაურკვევლობის პირობებთან ადაპტაციის ერთ-ერთი გადაუდებელი ამოცანაა სტრატეგიისა და სტრუქტურის გაუმჯობესება. მმართველი ორგანიზაცია.

ახალ პირობებში გაჩნდა მენეჯმენტის ძირითადი ტენდენციები და ცნებები, რომლებიც წარმოადგენენ ახალ მოთხოვნებს საწარმოს მენეჯმენტის ორგანიზაციისთვის, რაც ძირითადად მოიცავს ზოგადად მართვის სისტემის და კონკრეტულად ორგანიზაციული სტრუქტურის გაუმჯობესებას, როგორც მის ერთ-ერთ უმნიშვნელოვანეს კომპონენტს. ბელორუსული საწარმოების უმეტესობის ორგანიზაციული სტრუქტურის შეცვლის აუცილებლობა, მენეჯმენტის სისტემის გაუმჯობესება და განვითარება, მენეჯმენტის ახალ სტანდარტებზე გადასვლა, კვალიფიციური მენეჯერების ნაკლებობა განსაზღვრავს ბელორუსული საწარმოებისთვის ორგანიზაციული სტრუქტურის არჩევის პრობლემის მნიშვნელობას და შესაბამისობას. საწარმოს მენეჯმენტი, რომელიც ხელს უწყობს მიზნების ყველაზე ეფექტურ მიღწევას.

როგორც ამ პრობლემის გადაჭრის პრიორიტეტული გზა, შემოთავაზებულია საწარმოს მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურის ფორმირებისა და განვითარების მექანიზმის შემუშავება და დანერგვა.

თემის აქტუალობა განისაზღვრება განვითარებისათვის თეორიული დებულებების გათვალისწინების აუცილებლობით პრაქტიკული რჩევაგაურკვევლობის პირობებში საწარმოს მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურის ფორმირებისა და განვითარების მექანიზმის დანერგვა, რაც უზრუნველყოფს მთლიანად საწარმოს ეფექტურობის ზრდას. გრძელვადიანი ინტეგრირებული განვითარების კონცეფცია ასევე უნდა ითვალისწინებდეს მენეჯმენტის სისტემის განვითარებას, როგორც მისი სრულყოფის წარმართულ პროცესს, ე.ი. ორგანიზაციული სტრუქტურისა და ორგანიზაციული მექანიზმის მენეჯმენტის მიზნებთან შესაბამისობაში მოყვანა. ამ პროცესის მიმართულებას უზრუნველყოფს ორგანიზაციული რესტრუქტურიზაციის გრძელვადიანი სისტემური კონცეფციის შემუშავება და ეტაპობრივი განხორციელება. ვინაიდან განვითარების კონცეფცია დანერგილია საწარმოს მიზნების სისტემაში, ორგანიზაციული სტრუქტურის მენეჯმენტის მიზნებთან შესაბამისობაში მოყვანა, ე.ი. სისტემის შეკვეთა არ უნდა იყოს სპონტანური, არამედ მუდმივი მოქმედება.

სტრატეგიულად ეფექტური ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურის შემუშავება არის მთავარი პირობა არჩეული სტრატეგიის განხორციელებისთვის საწარმოს გარე საოპერაციო პირობებთან ადაპტაციისთვის. ორგანიზაციული დიზაინის რეალურ პრაქტიკაში შესრულების შეფასება აუცილებელია როგორც არსებული ორგანიზაციული სტრუქტურისთვის, ასევე მისი გაუმჯობესების სხვადასხვა ვარიანტების შედარებისთვის. ეს გამოწვეულია არჩეული თემის აქტუალურობით. კურსის ნაშრომი, რომელიც ასე ჟღერს: „საწარმოს მართვის აპარატის სტრუქტურა და ფუნქციები“.

არჩეული თემა იყო ისეთი ავტორების კვლევის ობიექტი, როგორიცაა: Bernstein L.A., M. Bobykin V.I., Bukhvalov A.V. თანამედროვე მენეჯმენტში აქტიურად არის შესწავლილი ორგანიზაციული სტრუქტურები.

კვლევის ობიექტია მოქმედი საწარმო OAO NTK "Alesya"

კვლევის საგანია საწარმოს ორგანიზაციული სტრუქტურა.

ამ კურსის მუშაობის მიზანია წარმოადგინოს თეორიული საფუძვლებიდა საწარმოს მართვის ორგანიზაციული სტრუქტურების პრაქტიკული ასპექტები და მათი გაუმჯობესება.

ძირითადი ამოცანებია:

1) საწარმოს ორგანიზაციული სტრუქტურის შესწავლის თეორიული საფუძვლების პრეზენტაცია;

2) საწარმოს ორგანიზაციული სტრუქტურის ანალიზი;

3) საპროექტო აქტივობების შემუშავება ორგანიზაციული სტრუქტურის გასაუმჯობესებლად საწარმოს განვითარების სტრატეგიის გათვალისწინებით.

საკურსო ნაშრომის დაწერის მეთოდოლოგიური საფუძველია გამოყენება შემდეგი მეთოდებიდა ტექნიკა: შედარება, ინდიკატორების განზოგადება, აბსოლუტური და ფარდობითი მაჩვენებლების გამოთვლა, ანალიზი, სინთეზი და სხვ.

სტრუქტურულად, ნაშრომი შედგება შესავლის, სამი თავის, დასკვნისა და დანართისაგან.

1. სისტემაში კონტროლის სტრუქტურის არსი, ადგილი და მნიშვნელობა

1.1 სტრუქტურის ცნება და ორგანიზაციული სტრუქტურა

ამისთვის ეფექტური მენეჯმენტისაწარმოს სჭირდება მისი სტრუქტურა, რათა შეესაბამებოდეს საწარმოს მიზნებსა და ამოცანებს და მოერგოს მათ. ორგანიზაციული სტრუქტურა ქმნის ერთგვარ ჩარჩოს, რომელიც არის ინდივიდუალური ადმინისტრაციული ფუნქციების ფორმირების საფუძველი. სტრუქტურა განსაზღვრავს და ამყარებს თანამშრომლების ურთიერთობას საწარმოს შიგნით.

საწარმოს სტრუქტურა ასევე განსაზღვრავს ქვემიზნების სტრუქტურას, რომელიც ემსახურება შერჩევის კრიტერიუმს საწარმოს სხვადასხვა ნაწილში გადაწყვეტილებების მომზადებისას. იგი ადგენს საწარმოს განყოფილებების პასუხისმგებლობას გარე გარემოს ცალკეული ელემენტების საფუძვლიანად შესწავლისა და ინფორმაციის შესაბამის პუნქტებზე გადაცემისთვის იმ მოვლენების შესახებ, რომლებიც განსაკუთრებულ ყურადღებას მოითხოვს. "სტრუქტურის" კონცეფცია ასოცირდება ისეთ ცნებებთან, როგორიცაა "სისტემა" და "ორგანიზაცია". საწარმოს სტრუქტურისა და საქმიანობის ყველა ძირითადი ასპექტი განსაზღვრავს მიზანს, როგორც მთავარი სისტემის ფორმირების ფაქტორს და მის ქვემიზნებს. თითოეულ ელემენტს აქვს თავისი დავალება, აქვს მის მისაღწევად რესურსი და ასრულებს თავის მკაცრად განსაზღვრულ ფუნქციას, ხოლო სტრუქტურა უზრუნველყოფს ელემენტების მოწესრიგებას და ურთიერთქმედებას მათი ფუნქციების განსახორციელებლად. სისტემის ელემენტები გამოიყოფა მისი დაყოფის (სტრუქტურირების) პროცესში, ხოლო თითოეული სისტემა იძლევა სხვადასხვა მონაკვეთების შესაძლებლობას განსაზღვრული კრიტერიუმების შესაბამისად. ორგანიზაციული სტრუქტურა ერთ-ერთი ასეთი განყოფილებაა.

სამეცნიერო ლიტერატურაში „სტრუქტურის“ ცნებას გარკვეული კონცეპტუალური მნიშვნელობა აქვს. "სტრუქტურა არის ელემენტების ერთობლიობა, რომლებიც ურთიერთქმედებენ გარკვეული თანმიმდევრობით ფუნქციების შესასრულებლად." აბსტრაქტული კატეგორია „სტრუქტურა“ და ცნება „ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურა“ განსხვავდება იმით, რომ სტრუქტურირების ობიექტი შეიძლება იყოს თავად ორგანიზაცია ან საწარმო (ორგანიზაციული სტრუქტურა, საწარმოს სტრუქტურა); მენეჯმენტი (მენეჯმენტის სტრუქტურა) და მართვის სისტემის თითოეული ელემენტი.

სტრუქტურას, რომელიც ასახავს მენეჯმენტის სხვადასხვა ელემენტების, რგოლებისა და დონეების შემადგენლობას და დაქვემდებარებას, ფუნქციონირებს კონკრეტული მიზნის მისაღწევად, ეწოდება ორგანიზაციული.

ორგანიზაციის სტრუქტურა (ორგანიზაციული სტრუქტურა) არის ლოგიკური ურთიერთობა მენეჯმენტის დონეებსა და ფუნქციურ სფეროებს შორის, აგებულია ისეთი ფორმით, რომელიც საშუალებას გაძლევთ ყველაზე ეფექტურად მიაღწიოთ ორგანიზაციის მიზნებს.

ორგანიზაციული სტრუქტურა არის ინტეგრალური სისტემა, სპეციალურად შექმნილი ისე, რომ მასში მომუშავე ადამიანებმა შეძლონ ყველაზე ეფექტურად მიაღწიონ თავიანთ მიზნებს.

ორგანიზაციული სტრუქტურა არის სამუშაოების დაჯგუფებისა და უფლებამოსილების ხაზების დახატვის საშუალება, რომელიც აჯგუფებს სამუშაოებს ერთად. .

მართვის სტრუქტურა განიხილება, როგორც მენეჯმენტის ფუნქციების განხორციელების აუცილებელ ფორმად. როგორც რთული სისტემა, ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურა არის ქვესისტემა საწარმოს მართვის სისტემაში.

ამრიგად, მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურა და მართვის სისტემა ურთიერთდაკავშირებული და შემავსებელი ცნებებია. ისეთი აქტივობების რეგულარული გამეორება, როგორიცაა დავალებების განაწილება, ხელმძღვანელობა და თანამშრომლების კოორდინაცია, აყალიბებს ორგანიზაციის სტრუქტურას და მათი სხვადასხვა კომბინაციის პოტენციალს ხსნის ორგანიზაციულ სტრუქტურებში არსებულ განსხვავებებს.

სტრუქტურა არ არის ერთხელ და სამუდამოდ მოცემული. ის მუდმივად ვითარდება. როდესაც საქმე ეხება ორგანიზაციულ სტრუქტურებს, ვგულისხმობთ შრომითი პროცესების განაწილებას და კოორდინაციას. საწარმოს სტრუქტურა არის შრომითი პროცესის კონკრეტულ სამუშაო ამოცანებად დაყოფისა და მათი განხორციელების კოორდინაციის მეთოდების ერთობლიობა.

ორგანიზაციული სტრუქტურის კონცეფცია მოიცავს არა მხოლოდ მის ფარგლებში შესრულებულ დავალებებს, არამედ ორგანიზაციის გარეთ თანამშრომლების მიერ კოორდინირებულ საქმიანობას. თავად ორგანიზაციის მიერ ტრადიციულად შესრულებული მრავალი საქმიანობა ახლა სპეციალიზებულ ფირმებს ექვემდებარება, რაც გულისხმობს დამოუკიდებელ კომპანიებს შორის მჭიდრო თანამშრომლობას და საწარმოებს შორის ტრადიციული საზღვრების ტრანსფორმაციას. .

სტრატეგიის არჩევისა და შემდგომი გეგმის შემუშავების შემდეგ, მენეჯმენტმა უნდა ჩაატაროს ორგანიზაციის სტრუქტურის საფუძვლიანი მიმოხილვა, რათა გაარკვიოს, ხელს უწყობს თუ არა ეს კომპანიის მიზნების მიღწევას.

სტრატეგია განსაზღვრავს სტრუქტურას. სტრატეგიის განხორციელების ან შეცვლისას მენეჯმენტმა ყოველთვის უნდა გაითვალისწინოს სტრუქტურასთან ურთიერთობა და დააკავშიროს საწარმოს სტრუქტურის ფორმირება და დაგეგმვა.

სტრუქტურა ეფუძნება სტრატეგიას და უნდა უზრუნველყოს მისი ეფექტურობა შეძლებისდაგვარად საერთო სიტუაციის თვალსაზრისით.

ითვლება, რომ საწარმო არსებობს გარე გარემოში, რომელიც აყალიბებს მის სტრატეგიას, ტექნოლოგიას, მასშტაბს და ინოვაციის დონეს. ეს სიტუაციური ფაქტორები, თავის მხრივ, განსაზღვრავს აუცილებელ სტრუქტურას, ანუ სტრუქტურას, რომელიც საწარმომ უნდა მიიღოს საწარმოო საქმიანობის უზრუნველსაყოფად.

გადაწყვეტილებას მთლიანად საწარმოს სტრუქტურის არჩევის შესახებ თითქმის ყოველთვის იღებს უმაღლესი მენეჯმენტი.

ძირითადი და საშუალო მენეჯმენტის ლიდერები მას მხოლოდ საჭირო ინფორმაციის მიწოდებით ეხმარებიან, ხოლო უფრო დიდ საწარმოებში - და მათი დაქვემდებარებული ქვედანაყოფების სტრუქტურის შეთავაზებით. საერთო სტრუქტურაუმაღლესი მენეჯმენტის მიერ არჩეული ორგანიზაცია.

ფართო გაგებით, ამოცანაა აირჩიოს სტრუქტურა, რომელიც საუკეთესოდ აკმაყოფილებს საწარმოს მიზნებსა და ამოცანებს, ასევე მასზე მოქმედ შიდა და გარე ფაქტორებს.

"საუკეთესო" სტრუქტურა არის ის, რომელიც საუკეთესოდ აძლევს საშუალებას საწარმოს ეფექტურად იმოქმედოს გარე გარემოსთან, გაანაწილოს და წარმართოს თავისი თანამშრომლების ძალისხმევა პროდუქტიულად და მიზანშეწონილად, და ამით დააკმაყოფილოს მომხმარებელთა მოთხოვნილებები და მიაღწიოს თავის მიზნებს მაღალი ხარისხით. ეფექტურობა.

საწარმოს ფუნქცია - რას აკეთებს - სტრატეგიით არის ნაკარნახევი. მისი ფორმა და სტრუქტურა უნდა იყოს ისეთი, რომ უზრუნველყოს და ხელი შეუწყოს სტრატეგიის განხორციელებას.

სტრუქტურა გავლენას ახდენს რამდენიმე პარამეტრზე:

წარმოების ხარჯები. თუ საქონლის ან მომსახურების წარმოება მოითხოვს ბევრ ოპერაციას ან შრომითი პროცესები, მაშინ წარმოების სტრუქტურა, სავარაუდოდ, რთული იქნება, ხოლო მენეჯმენტი - ძვირი. ეს განსაკუთრებით შესამჩნევია, როდესაც წარმოების პროცესები მნიშვნელოვნად განსხვავდება უნარების ბუნებით და სირთულეებით სხვადასხვა ეტაპებიწარმოება;

მუშაობის სიჩქარე. რაც უფრო რთულია სტრუქტურა, მით უფრო ნელია, როგორც წესი, მუშაობის ტემპი და ნელა მოძრაობს პროდუქტი კომპანიის შიგნით;

მომხმარებელთა მოთხოვნილებების დაკმაყოფილების გზა. მყიდველების საიმედოდ დაცვის მიზნით, ზოგჯერ საჭიროა დიდი, რთული, ყურადღებით კონტროლირებადი სტრუქტურები;

ადამიანების ქცევის ბუნება. ყველა სტრუქტურა მიდრეკილია წაახალისოს შიდა კონკურენციის ელემენტი; ეს შეიძლება იყოს კონკურენცია რესურსებისთვის ან კონკურენცია შესრულებაზე. სტრუქტურები გავლენას ახდენენ საწარმოს პოლიტიკაზე, აზრებზე, გრძნობებსა და ქცევაზე.

ამრიგად, საწარმოს მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურა არის მართვის სისტემის ურთიერთდაკავშირებული და ურთიერთდამოკიდებული ელემენტების მოწესრიგებული ნაკრები, რომლის შემადგენლობა, ურთიერთმოწყობა და ურთიერთობების სტაბილურობის ხარისხი უზრუნველყოფს მის მიზანმიმართულ ფუნქციონირებას და განვითარებას მთლიანობაში.

1.2 ორგანიზაციული სტრუქტურების სახეები და მათი მახასიათებლები

ორგანიზაციული სტრუქტურის ფუნქციონირების დინამიურად ცვალებად პირობებში ისინი ვერ ვითარდებიან პასიურად, უნდა გახდნენ ცნობიერი მოდიფიკაციის ობიექტი, ამიტომ მათი სრული და მკაფიო ტიპოლოგია იმდენად აუცილებელია.

მენეჯმენტის სპეციალისტები მიუთითებენ ორგანიზაციული სტრუქტურის შიდა კომპონენტებზე, რომლებიც განსაზღვრავენ მის ტიპოლოგიას:

ა) ცენტრალიზაციის ხარისხი - მართვის მექანიზმის დეცენტრალიზაცია;

ბ) სირთულის ხარისხი, რომელიც ხასიათდება ჰორიზონტალური და ვერტიკალური დიფერენციაციის ხარისხით სხვადასხვა სახისმართვის საქმიანობა (ფუნქციების ჩათვლით);

გ) კონტროლის მექანიზმის ფორმალიზების ხარისხს.

ამ კომპონენტების გამოხატვის ხარისხი მათ კომბინაციაში განსაზღვრავს კონკრეტული სტრუქტურის ადაპტაციის ხარისხს საწარმოს ფუნქციონირების გარე პირობებთან, რაც საშუალებას იძლევა, გარკვეული ხარისხით პირობითად მივაკუთვნოთ იგი მექანიკურ ან ორგანულ ტიპს. მართვის სტრუქტურები.

ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურების მექანიკური ტიპი უფრო მეტად გამოხატავს იერარქიის პრინციპს და ამიტომ მათ ხშირად იერარქიულსაც უწოდებენ. ამ ტიპის სტრუქტურა ხასიათდება სირთულით, მაღალი ხარისხიკონტროლის მექანიზმის ცენტრალიზაცია და ფორმალიზაცია. ორგანული ტიპის სტრუქტურები უფრო მარტივია, ნაკლებად ფორმალიზებული და მათი მართვა დეცენტრალიზებულია. მათთვის სისტემის მოწესრიგების წყაროა ადამიანური ფაქტორის თვითორგანიზება, როგორც არასასურველი გარემო პირობებისგან დაცვის აქტი.

ორგანიზაციული სტრუქტურის ტიპი განისაზღვრება საწარმოს მენეჯმენტის ტიპის მიხედვით. არსებობს კონტროლის ორი უკიდურესად განსხვავებული იდეალური ტიპი: მექანიკური და ორგანული. მათ შორის არის მენეჯმენტის რეალური ტიპები, რომლებიც განსხვავდება ორგანიზაციის პირობების მიხედვით. რაც უფრო დიდია საჭირო ცვლილებების დიაპაზონი, მით უფრო მტკივნეულია ისინი საწარმოსთვის. ორგანიზაციული სტრუქტურა აერთიანებს განხორციელებულ ცვლილებებს, რის წყალობითაც ისინი მდგრადი ხდება და ძალაუფლება ლეგიტიმურია.

ორგანიზაციული სტრუქტურების არჩევის, გაუმჯობესებისა და განვითარების პრობლემის გადასაჭრელად აუცილებელია მათი არსის, უპირატესობებისა და უარყოფითი მხარეების გააზრება და, რაც მთავარია, ორგანიზაციული განვითარების პროცესში ერთმანეთის გარდაქმნის პირობები.

ეს კლასიფიკაცია წარმოადგენს ორგანიზაციული სტრუქტურების ალტერნატიულ ვარიანტებს, რომლებმაც წარმატებით დაამტკიცეს თავი დღემდე. თითოეული მათგანი შესაფერისია მხოლოდ გარკვეული სიტუაციებისთვის და შესაბამისი მიზნების მისაღწევად.

მოგეხსენებათ, მექანიკური ტიპი მოიცავს ხაზოვან, ხაზოვან-საშტაბო, ფუნქციურ და ხაზოვან-ფუნქციურს. ორგანიზაციული სტრუქტურებიმენეჯმენტი. განყოფილების სტრუქტურები გარკვეულწილად ერთმანეთისგან დგას.

ორგანული ტიპი მოიცავს პრობლემა-სამიზნე, პროგრამა-სამიზნე, პროექტი, მატრიცული სტრუქტურები და მათი სახეობები.

ხაზოვანი სტრუქტურა ამჟამად გვხვდება მხოლოდ მცირე საწარმოებში, რომლებიც აწარმოებენ ერთგვაროვან პროდუქტებს მარტივი ტექნოლოგიის გამოყენებით, ფართო კოოპერატიული კავშირების არარსებობის შემთხვევაში, თუმცა, როგორც რთული სტრუქტურების ელემენტი ხაზოვანი განყოფილებების დონეზე, იგი გამოიყენება ყველგან. საფუძვლები ხაზოვანი სტრუქტურებიწარმოადგენს საწარმოს ფუნქციური ქვესისტემების მიხედვით (მარკეტინგი, წარმოება, კვლევა და განვითარება, ფინანსები, პერსონალი და ა.შ.) მშენებლობის და მართვის პროცესის სპეციალიზაციის ეგრეთ წოდებული „მაღარო“ პრინციპი. თითოეული ქვესისტემისთვის იქმნება სერვისების იერარქია („ჩემი“), რომელიც აღწევს მთელ საწარმოში ზემოდან ქვემოდან. თითოეული სამსახურის მუშაობის შედეგები ფასდება ინდიკატორებით, რომლებიც ახასიათებს მათ მიერ მათი მიზნებისა და ამოცანების შესრულებას. შესაბამისად, შენდება თანამშრომელთა მოტივაციისა და წახალისების სისტემა. სადაც საბოლოო შედეგი(მთლიანად ორგანიზაციის მუშაობის ეფექტურობა და ხარისხი) ხდება, თითქოს, მეორეხარისხოვანი, რადგან ითვლება, რომ ყველა სერვისი ამა თუ იმ გზით მუშაობს მის მოსაპოვებლად.

ხაზოვანი სტრუქტურის უპირატესობები:

1. ფუნქციებისა და განყოფილებების ურთიერთდამოკიდებულების მკაფიო სისტემა;

2. სარდლობის ერთიანობის მკაფიო სისტემა - ერთი ლიდერი თავის ხელში აკონცენტრირებს პროცესების მთელი ნაკრების მართვას, რომლებსაც აქვთ საერთო მიზანი;

3. მკაფიოდ გამოხატული პასუხისმგებლობა;

4. აღმასრულებელი უწყებების სწრაფი რეაქცია ზემდგომი ინსტრუქციების მიმართ.

ხაზოვანი სტრუქტურის ნაკლოვანებები:

1. საკითხებთან დაკავშირებული ბმულების ნაკლებობა სტრატეგიული დაგეგმვა; თითქმის ყველა დონეზე მენეჯერების მუშაობაში სტრატეგიულზე დომინირებს ოპერაციული პრობლემები („ჩურნი“);

2. ბიუროგრაფიისკენ მიდრეკილება და პასუხისმგებლობის გადატანა იმ პრობლემების გადაწყვეტისას, რომლებიც საჭიროებენ რამდენიმე დეპარტამენტის მონაწილეობას;

3. დაბალი მოქნილობა და ცვალებადი სიტუაციებისადმი ადაპტირება;

4. განყოფილებების და მთლიანად საწარმოს მუშაობის ეფექტურობისა და ხარისხის კრიტერიუმები განსხვავებულია;

5. ერთეულების მუშაობის ეფექტურობისა და ხარისხის შეფასების ფორმალიზების ტენდენცია, როგორც წესი, იწვევს შიშისა და განხეთქილების ატმოსფეროს გაჩენას;

6. პროდუქციის მწარმოებელ მუშაკებსა და გადაწყვეტილების მიმღებს შორის „მართვის სართულების“ დიდი რაოდენობა;

7. უმაღლესი დონის მენეჯერების გადატვირთვა;

8. ორგანიზაციის შედეგების გაზრდილი დამოკიდებულება კვალიფიკაციაზე, პირად და საქმიანი თვისებებიტოპ მენეჯერები.

დასკვნა: თანამედროვე პირობებში, სტრუქტურის უარყოფითი მხარეები აღემატება მის უპირატესობებს. ასეთი სტრუქტურა ცუდად შეესაბამება ხარისხის თანამედროვე ფილოსოფიას. ფუნქციური ორგანიზაციული სტრუქტურა ახორციელებს მჭიდრო ურთიერთობას ადმინისტრაციულ მენეჯმენტსა და ფუნქციონალური მენეჯმენტის განხორციელებას შორის.

ნახაზი 1.1 გვიჩვენებს, რომ ფუნქციონალური ხელმძღვანელების ადმინისტრაციული კავშირები შემსრულებლებთან (I1 - I4) იგივეა, რაც I5 შემსრულებლისთვის (ისინი არ არის ნაჩვენები ფიგურის სიცხადის უზრუნველსაყოფად) ამ სტრუქტურაში ბრძანების ერთიანობის პრინციპია. ირღვევა და თანამშრომლობა რთულია. ის პრაქტიკულად არ გამოიყენება.

დ - დირექტორი; FN - ფუნქციონალური ხელმძღვანელები; მე - შემსრულებლები

სურათი 1.1 - ფუნქციური მართვის სტრუქტურა

ხაზოვანი-ფუნქციური სტრუქტურა - საფეხური იერარქიული. მის მიხედვით, ხაზის მენეჯერები არიან მარტოხელა უფროსები და მათ ეხმარებიან ფუნქციური ორგანოები. ქვედა დონის მენეჯერები ადმინისტრაციულად არ ექვემდებარებიან მენეჯმენტის უმაღლესი საფეხურების ფუნქციურ ხელმძღვანელებს. იგი ყველაზე ფართოდ გამოიყენებოდა (სურათი 1.2).

დ - დირექტორი; FN - ფუნქციონალური ხელმძღვანელები; FP - ფუნქციური განყოფილებები; OP - ძირითადი წარმოების ქვედანაყოფები.

სურათი 1.2 - ხაზოვანი-ფუნქციური მართვის სტრუქტურა

შენიშვნა - წყარო: საკუთარი განვითარებაეკონომიკური ლიტერატურის შესწავლაზე დაყრდნობით

ზოგჯერ ასეთ სისტემას პერსონალურ სისტემას უწოდებენ, რადგან შესაბამისი დონის ფუნქციონალური მენეჯერები ქმნიან ხაზის მენეჯერის შტაბს (სურათი 1.2, ფუნქციური ხელმძღვანელები ქმნიან დირექტორის შტაბს).

1920-იანი წლების ბოლოს, ცხადი გახდა მენეჯმენტის ორგანიზაციის ახალი მიდგომების საჭიროება, რაც დაკავშირებულია საწარმოების ზომის მკვეთრ ზრდასთან, მათი საქმიანობის დივერსიფიკაციასთან (დივერსიფიკაცია) და ტექნოლოგიური პროცესების გართულებასთან დინამიურად ცვალებადობაში. გარემო.

ამასთან დაკავშირებით, დაიწყო განყოფილების მართვის სტრუქტურების გაჩენა, პირველ რიგში მსხვილი კორპორაციები, რომლებმაც დაიწყეს გარკვეული დამოუკიდებლობის უზრუნველყოფა თავიანთი საწარმოო ერთეულებისთვის, განვითარების სტრატეგია, კვლევა და განვითარება, ფინანსური და საინვესტიციო პოლიტიკა და ა.შ.

ამ ტიპის სტრუქტურაში მცდელობაა გაერთიანდეს საქმიანობის ცენტრალიზებული კოორდინაცია და კონტროლი დეცენტრალიზებულ მენეჯმენტთან. სამმართველო მართვის სტრუქტურების დანერგვის პიკი დადგა 60-70-იან წლებში.

გაყოფა (ტოტი სტრუქტურა) ნაჩვენებია ნახ. 1.3. განყოფილებები (ფილიალები) გამოიყოფა ან საქმიანობის სფეროს მიხედვით ან გეოგრაფიულად.

სურათი 1.3 - განყოფილების მართვის სტრუქტურა

შენიშვნა - წყარო: საკუთარი განვითარება ეკონომიკური ლიტერატურის შესწავლის საფუძველზე

განყოფილების სტრუქტურის უპირატესობები:

1. უზრუნველყოფს დივერსიფიცირებული საწარმოების მართვას ასიათასიანი რიგის თანამშრომელთა საერთო რაოდენობით და ტერიტორიულად დაშორებული განყოფილებებით;

2. უზრუნველყოფს უფრო მეტ მოქნილობას და სწრაფ რეაგირებას საწარმოს გარემოში ცვლილებებზე ხაზოვან და ხაზოვან - პერსონალთან შედარებით;

3. დეპარტამენტების დამოუკიდებლობის საზღვრების გაფართოებით ისინი ხდებიან „მომგებიანი ცენტრები“, აქტიურად მუშაობენ წარმოების ეფექტურობისა და ხარისხის გასაუმჯობესებლად;

4. უფრო მჭიდრო კავშირი წარმოებასა და მომხმარებელს შორის.

განყოფილების სტრუქტურის ნაკლოვანებები:

1. მენეჯმენტის ვერტიკალის „სართულების“ დიდი რაოდენობა; მუშაკებსა და დანაყოფის წარმოების მენეჯერს შორის - მენეჯმენტის 3 ან მეტი დონე, მუშაკებსა და კომპანიის ხელმძღვანელობას შორის - 5 ან მეტი;

2. დეპარტამენტების სათაო სტრუქტურების დაშლა კომპანიის შტაბ-ბინისგან;

3. ძირითადი კავშირები ვერტიკალურია, შესაბამისად, არის იერარქიული სტრუქტურებისთვის დამახასიათებელი ხარვეზები - ბიუროკრატია, მენეჯერების გადატვირთვა, ცუდი ურთიერთქმედება დეპარტამენტებთან დაკავშირებული საკითხების გადაწყვეტისას და ა.შ.;

4. ფუნქციების გაორმაგება სხვადასხვა „სართულებზე“ და შედეგად – ძალიან მაღალი ხარჯები მენეჯმენტის სტრუქტურის შესანარჩუნებლად;

5. განყოფილებებში, როგორც წესი, დაცულია ხაზოვანი ან ხაზოვანი-შტაბის სტრუქტურა ყველა ნაკლოვანებით.

დასკვნა: განყოფილების სტრუქტურების უპირატესობები აჭარბებს მათ ნაკლოვანებებს მხოლოდ საკმაოდ სტაბილური არსებობის პერიოდებში; არასტაბილურ გარემოში ისინი რისკავს დინოზავრების ბედის გამეორებას.

ამ სტრუქტურით შესაძლებელია ხარისხის თანამედროვე ფილოსოფიის იდეების უმეტესობის განსახიერება. .

მატრიცული სტრუქტურა (სურათები 1.4, 1.5) ხასიათდება იმით, რომ შემსრულებელს შეიძლება ჰყავდეს ორი ან მეტი მენეჯერი (ერთი არის ხაზის მენეჯერი, მეორე არის პროგრამის ან მიმართულების მენეჯერი).

ასეთი სქემა დიდი ხანია გამოიყენება R&D მენეჯმენტში და ახლა ფართოდ გამოიყენება ფირმებში, რომლებიც მუშაობენ მრავალ სფეროში.

ის სულ უფრო მეტად ანაცვლებს ხაზოვან-ფუნქციურს აპლიკაციიდან.

სურათი 1.4 - პროდუქტზე ორიენტირებული მატრიცის მართვის სტრუქტურა

მრავალჯერადი სტრუქტურა აერთიანებს სხვადასხვა სტრუქტურებს მენეჯმენტის სხვადასხვა დონეზე.

მაგალითად, ფილიალის მართვის სტრუქტურა შეიძლება გამოყენებულ იქნას მთელ კომპანიაზე, ხოლო ფილიალებში ის შეიძლება იყოს ხაზოვანი-ფუნქციური ან მატრიცული.

1.3 გამოცდილება საზღვარგარეთორგანიზაციული სტრუქტურების გაუმჯობესება

დასავლეთ ევროპის მსხვილ კომპანიებს ჩვეულებრივ აქვთ ოთხი ძირითადი განყოფილება: მარკეტინგისა და ბიზნესის განვითარების განყოფილება, ტექნიკური განყოფილება, კონტრაქტის განყოფილება და ფინანსური განყოფილება.

კომპანიას ხელმძღვანელობს დირექტორთა საბჭო, რომელიც ხელახლა ირჩევა ყოველწლიურად მთავარი შეხვედრააქციონერები აუდიტირებული ანგარიშისა და პოლიტიკის ანგარიშის წარდგენის შემდეგ მომდევნო 1-2 წლის განმავლობაში.

დირექტორთა საბჭო შედგება თავმჯდომარის, მმართველი დირექტორისგან ( მთავარი მენეჯერი) და დეპარტამენტის დირექტორები. საბჭოს თავმჯდომარე ახორციელებს კომპანიის გენერალურ მენეჯმენტს და ასრულებს წარმომადგენლობით ფუნქციებს.

მმართველი დირექტორი პასუხისმგებელია კომპანიის მისიაზე (სტრატეგიაზე), მისი მუშაობის კომერციულ შედეგებზე და უზრუნველყოფს ყოველდღიურ მენეჯმენტს.

ზოგჯერ საბჭო მოიცავს 2-3 არააღმასრულებელ დირექტორს, რომლებიც არ მონაწილეობენ კომპანიის მიმდინარე საქმეებში და პრაქტიკაში არიან მისი კონსულტანტები, რომლებიც ახლებურად ათვალიერებენ კომპანიის საქმეებს და აფართოებენ საქმიან კონტაქტებს.

საბჭოს სხდომები ჩვეულებრივ ტარდება თვეში ერთხელ. მათი ჯაჭვი არის კომპანიის საქმიანობის ძირითადი საკითხების გადაწყვეტა და სხვადასხვა განყოფილებების მუშაობის კოორდინაცია.

სურათი 1.6 - დასავლეთ ევროპის კომპანიის ტიპიური ორგანიზაციული სტრუქტურა

მარკეტინგისა და ბიზნესის განვითარების განყოფილება. ამ განყოფილების ძირითადი ამოცანებია კომპანიის ეკონომიკური და ტექნიკური განვითარების სტრატეგიის შემუშავება, ასევე მარკეტინგი და შეკვეთების ძებნა. სტრატეგიული დაგეგმვა ხორციელდება შემდეგ ძირითად სფეროებში:

1. კომპანიის მისიის, მისი ადგილის დადგენა საკონტრაქტო სამუშაო ბაზარზე ეკონომიკური მდგომარეობის, კონკურენციის დონის, კომპანიის შესაძლებლობების გათვალისწინებით. კომპანიის ინტერესთა გეოგრაფიული სფეროს ფორმირება.

2. დამოუკიდებლად შესრულებული სამუშაოების ასორტიმენტის გაფართოების მიზანშეწონილობის დასაბუთება, გადაწყვეტილებები საწარმოო ბაზის განვითარების შესახებ.

3. კომპანიის ტექნიკური პოლიტიკის ფორმირება, ახალი, პროგრესული სამშენებლო ტექნოლოგიების, ახალი საინფორმაციო და მართვის ტექნოლოგიების დანერგვა.

4. საპროექტო სამუშაოების განვითარება, მოწინავე დიზაინის მეთოდების შემუშავება.

5. კომპანიის ორგანიზაციული და მენეჯერული სტრუქტურის გაუმჯობესება.

6. ორგანიზაცია ერთობლივი საწარმოებიუცხოურ ფირმებთან, რეგიონული ფილიალების დაარსება, შვილობილი კომპანიები.

AT დიდი კომპანიებიგანვითარების სტრატეგია შემუშავებულია სპეციალურ „სააზროვნო ცენტრებში“, რომელთა თანამშრომლები თავისუფლდებიან სხვა ამოცანებისაგან. მარკეტინგის ძირითადი ამოცანებია კონტაქტების დამყარება პოტენციურ მომხმარებლებთან, კომპანიის შესაძლებლობების რეკლამირება კონტრაქტის ბაზარზე და მისი უპირატესობები, კომპანიის მაღალი და სტაბილური იმიჯის შენარჩუნება.

ფინანსური განყოფილება. ამ განყოფილების მთავარი მიზანია კომპანიის ფინანსების მართვა. პარალელურად, საფინანსო დეპარტამენტი შემდეგი მახასიათებლები: საშუალოვადიანი (1-2 წლის განმავლობაში) ფინანსური პროგნოზების შემუშავება, ფულადი სახსრების მოძრაობის კონტროლი, მომხმარებლებთან, ქვეკონტრაქტორებთან, მასალებისა და აღჭურვილობის მომწოდებლებთან ფინანსური ურთიერთობების დარეგულირება, ბანკებთან და სადაზღვევო კომპანიებთან მუშაობა, გადასახადების გადახდა, სახელფასო ფონდის გაანგარიშება. ამორტიზაცია.

შიდა ბუღალტერია ამზადებს ყოველთვიურ ფინანსურ ბალანსებს ინდივიდუალური კონტრაქტებისა და მთლიანად კომპანიისთვის, ასევე წლიურ ფინანსურ ანგარიშს, რომელიც წარმოადგენს კომპანიის ძირითად საბოლოო დოკუმენტს. წლიური ანგარიში ექვემდებარება საფუძვლიან აუდიტს (ტარდება 4-6 აუდიტორის მიერ და გრძელდება 2 თვემდე). აუდიტორებს უფლება აქვთ ისაუბრონ ნებისმიერ თანამშრომელთან. მათ აქვთ წვდომა ყველა ფინანსურ დოკუმენტზე. კომპანიის მიერ წარმოდგენილ ფინანსურ მაჩვენებლებსა და აუდიტის დროს გამოთვლილ მაჩვენებლებს შორის მნიშვნელოვანი შეუსაბამობების აღმოჩენის შემთხვევაში, ანგარიში საჯაროდ ცხადდება არადამაკმაყოფილებლად. მსგავსი შემთხვევები პრაქტიკაში ძალზე იშვიათია, ვინაიდან აუდიტორული ფირმის უარყოფითი მოსაზრება გამოუსწორებელ ზიანს აყენებს სამშენებლო კომპანიის რეპუტაციას.

ფინანსური დეპარტამენტი ასევე მოიცავს იურიდიულ განყოფილებას, რომელიც იურიდიულ მომსახურებას უწევს კომპანიის ყველა დეპარტამენტს. ამ დეპარტამენტის მნიშვნელოვანი ფუნქციებია შვილობილი და ფილიალების შექმნის, ერთობლივი საწარმოების რეგისტრაცია, სააქციო კაპიტალის ცვლილებები.

დასავლეთში მენეჯერული მუშაკების მუშაობის მთავარი მატერიალური სტიმული არის ხელფასის ზრდა და დაწინაურება. ბონუსები უმნიშვნელო როლს თამაშობენ და იხდიან, როგორც წესი, მხოლოდ კონკრეტული მიღწევებისთვის (მომგებიანი შეკვეთის მიღება, განხორციელება ახალი ტექნოლოგია). ამრიგად, შეერთებულ შტატებში, მეწარმეებისთვის პრემიების წილი ხელფასის ღირებულებაში მხოლოდ 3%-ია. ბონუსებისადმი ეს დამოკიდებულება აიხსნება იმით, რომ განვითარებული შრომის ბაზრის მქონე ქვეყნებში, მაღალი ხარისხიდა ეფექტურობა არის სამუშაო ადგილის შენარჩუნების აუცილებელი პირობა, რომ აღარაფერი ვთქვათ დაწინაურებაზე და, შესაბამისად, არ ექვემდებარება დამატებით ანაზღაურებას. გარდა ამისა, პრემიები დაკავშირებულია ხარჯების გაურკვევლობასთან, დანახარჯებთან და მოგების დონესთან და ქმნის სირთულეებს ფინანსური დაგეგმვისას.

სპეციალისტის ანაზღაურების დონე განისაზღვრება ინდივიდუალურად და დამოკიდებულია არა მხოლოდ მის ადგილსამყოფელზე მენეჯმენტის იერარქიაში და შესრულებულ მოვალეობებზე, არამედ ისეთ ფაქტორებზე, როგორიცაა საბაზისო განათლება, სამსახურის ხანგრძლივობა და სამუშაო გამოცდილება, უნარების დონე, ცოდნა. უცხო ენები, ჯანმრთელობის მდგომარეობა.

ზოგადად, ხელფასების დადგენისას გამოიყენება შემდეგი ძირითადი პრინციპები.

1. არ გადაიხადოთ აშკარად ცოტა, საშუალოზე დაბალი. ეს ითვლება ეკონომიკურად შორსმჭვრეტელად და ამცირებს ფირმის პრესტიჟს.

2. საშუალო დონის ზემოთ გადახდა უქმნის კომპანიის კარგ რეპუტაციას, ზრდის მის კონკურენტუნარიანობას, იზიდავს საუკეთესო სპეციალისტებს.

3. ხელფასი უნდა იყოს არანაკლებ წინა სამუშაო ადგილზე.

4. ღირებული სპეციალისტის ანაზღაურებამ უნდა უზრუნველყოს მას ცხოვრების წესიერი დონე, კომპანიაში მადლიერების და სიამაყის განცდა გამოიწვიოს.

5. თანამშრომლის ანაზღაურებამ უნდა აღძრას მისი გაუმჯობესების სურვილი. ამასთან, აუცილებელია მკაფიოდ ჩამოყალიბდეს დაწინაურებისა და ხელფასის ზრდის კრიტერიუმები. თითოეულ სპეციალისტს უნდა ჰქონდეს მკაფიო წარმოდგენა მათი ზრდის პერსპექტივების შესახებ, სულ მცირე, მომდევნო 3-5 წლის განმავლობაში.

6. შრომით ხელშეკრულებებში ღიად უნდა იყოს მითითებული ფირმისთვის არახელსაყრელი პირობები, რომლებშიც შესაძლებელია ხელფასების შემცირება, რაც გაზრდის დასაქმებულთა პირად პასუხისმგებლობას.

7. შემოქმედებითი სამუშაოსთვის, რომელიც მოითხოვს არასტანდარტულ გადაწყვეტილებებს, გაცილებით მეტი უნდა გადაიხადოთ, ვიდრე რუტინული სამუშაოსთვის. შესაძლებელია გყავდეთ თანამშრომლები, რომლებსაც უხდიან ექსკლუზიურად „იდეებისთვის“ (ეს ძირითადად მსხვილი ფირმებისთვისაა დამახასიათებელი).

დასავლურ ფირმებში დასაქმებულთა ხელფასი გაცილებით მაღალია, ვიდრე მუშების. ასე რომ, შეერთებულ შტატებში თანაფარდობა არის 1.8-2.5 წამყვანი სპეციალისტებისთვის (მენეჯერები, ეკონომისტები, ტექნოლოგები, მექანიკოსები), 1.6-1.8 ინჟინრებისთვის და სამშენებლო უბნების მენეჯერებისთვის და 1.2-1.5 რუტინული მუშაკებისთვის (დამგეგმავები, ბუღალტრები, ბუღალტრები). გამონაკლისს წარმოადგენენ კლერკები და მომსახურეები, რომელთა ხელფასი, როგორც წესი, 30-40%-ით დაბალია, ვიდრე მუშაკებს.

წარმოების, ტექნიკური და ორგანიზაციული და ეკონომიკური სისტემების მუდმივი გართულება - ფირმები, საწარმოები, საწარმოები და წარმოებისა და ეკონომიკური საქმიანობის სხვა სუბიექტები - და მათი ანალიზის საჭიროება ფუნქციონირების გაუმჯობესებისა და ეფექტურობის გაზრდის მიზნით, საჭიროებს აღწერისთვის სპეციალური ინსტრუმენტების გამოყენებას. და ასეთი სისტემების ანალიზი.

შეერთებულ შტატებში შემოთავაზებული იქნა ინტეგრირებული კომპიუტერის დახმარებით წარმოების პროგრამის (ICAM) დანერგვა, რომელიც მიზნად ისახავს ეფექტურობის გაზრდას. სამრეწველო საწარმოებიკომპიუტერული (ინფორმაციული) ტექნოლოგიების ფართოდ დანერგვის გზით.

ICAM პროგრამის განხორციელება მოითხოვდა საწარმოო სისტემების ანალიზისა და დიზაინის ადეკვატური მეთოდების შექმნას და ინფორმაციის გაცვლის გზებს ასეთ პრობლემებთან გამკლავ სპეციალისტებს შორის. ამ საჭიროების დასაკმაყოფილებლად, ICAM პროგრამის ფარგლებში, შემუშავდა IDEF (ICAM Definition) მეთოდოლოგია, რომელიც შესაძლებელს ხდის წარმოების, ტექნიკური და ორგანიზაციული და ეკონომიკური სისტემების სტრუქტურის, პარამეტრების და მახასიათებლების შესწავლას (შემდგომში, სადაც ეს ხდება არ გამოიწვიოს გაუგებრობა - სისტემები). ზოგადი IDEF მეთოდოლოგია შედგება სამი კონკრეტული მოდელირების მეთოდოლოგიისგან, რომელიც დაფუძნებულია სისტემების გრაფიკულ წარმოდგენაზე:1

1. IDEF0 გამოიყენება ფუნქციური მოდელის შესაქმნელად, რომელიც აჩვენებს სისტემის სტრუქტურასა და ფუნქციებს, ასევე ინფორმაციისა და მატერიალური ობიექტების ნაკადებს, რომლებიც აკავშირებს ამ ფუნქციებს;

2. IDEF1 გამოიყენება საინფორმაციო მოდელის შესაქმნელად, რომელიც აჩვენებს სისტემის ფუნქციების მხარდასაჭერად საჭირო ინფორმაციის ნაკადების სტრუქტურასა და შინაარსს;

3. IDEF2 საშუალებას გაძლევთ შექმნათ ფუნქციების, ინფორმაციის და სისტემის რესურსების დროში ცვალებადი ქცევის დინამიური მოდელი.

დღემდე ყველაზე გავრცელებული და გამოყენებულია IDEF0 და IDEF1 (IDEF1X) მეთოდოლოგიები, რომლებმაც მიიღეს ფედერალური სტანდარტების სტატუსი აშშ-ში.

მაგრამ იმისათვის, რომ ჩვენს პრაქტიკაში გამოვიყენოთ მენეჯმენტის თანამედროვე ტექნიკა, რომელიც გამოცდილია ბევრ საწარმოში განვითარებულ უცხო ქვეყნებში, მაინც უნდა გავიგოთ და გავაანალიზოთ არსებული ორგანიზაციული სტრუქტურა, რომელიც ობიექტურად განვითარდა ჩვენს საწარმოებში.

1. სტრატეგიული დაგეგმვისა და მარკეტინგული სერვისების განხორციელება.

2. გრძელვადიანი განვითარება ფინანსური გეგმადა პროგნოზირება, როგორც ფირმის საბაზრო სტრატეგიის შემუშავების საფუძველი. ცალკეულ კონტრაქტებზე მკაცრი ფინანსური კონტროლის დაწესება და ფულადი სახსრების მოძრაობის მკაფიო კონტროლი, რაც ხელს შეუწყობს კრიზისული სიტუაციების თავიდან აცილებას. კომპანიის წლიური ფინანსური ანგარიშის შედგენა მისი შემდგომი ავტორიტეტული აუდიტით, როგორც მაღალი იმიჯის შექმნისა და შენარჩუნების წინაპირობა.

3. მართვის სისტემაში არასაჭირო შუალედური რგოლების აღმოფხვრა, რომლებიც აფერხებენ პირდაპირ და უკუკავშირიმენეჯმენტსა და ქვედა წარმოების უჯრედებს შორის და მისი ეფექტურობის შემცირება

4. კომპიუტერული სისტემების ინტენსიური დანერგვა, რამაც შეიძლება მნიშვნელოვნად გაზარდოს მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ეფექტურობა და ეფექტურობა.

ამავე დროს, უნდა გვახსოვდეს, რომ მართვის სისტემების რეორგანიზაციის ყველაზე გონივრული გზაა ევოლუციური გზა. ორგანიზაციული სტრუქტურების მკვეთრმა რღვევამ შეიძლება გამოიწვიოს მაღალი ხარჯები და, უფრო მეტიც, მათი შესრულების სრული დაკარგვა. აღსანიშნავია, რომ ბელორუსულ კომპანიებში მენეჯმენტის სისტემის რეფორმები, როგორც წესი, არის სპონტანური, ერთჯერადი და ტოპ მენეჯმენტის პრეროგატივაა. ამავე დროს, უცხოეთში სამშენებლო ფირმებიარსებობს სპეციალური სერვისები მართვის სისტემის გასაუმჯობესებლად (მაგალითად, აშშ-ში ასეთი სერვისები ხელმისაწვდომია ფირმების 80%-ში). მართვის სისტემის განვითარების სერვისების რაოდენობა 40 ან მეტ ადამიანს აღწევს. ორგანიზაციული სტრუქტურების რეფორმა ხორციელდება ყოველ 5-6 წელიწადში ერთხელ, ეკონომიკური პირობებისა და კომპანიის მიზნების ცვლილების შესაბამისად. ამასთან, უწყვეტი ხასიათისაა მართვის სისტემის კორექტირება, რომლის მიზანია მისი ეფექტურობის გაზრდა.

2. საწარმოს სს NTK "Alesya" მართვის აპარატის სტრუქტურისა და ფუნქციების ანალიზი.

2.1 OAO NTK "Alesya"-ს ორგანიზაციული და ეკონომიკური მახასიათებლები

ღია სააქციო საზოგადოება „ნოვობელიცკაია სავაჭრო კომპანია"Alesya" (სს NTK "Alesya") არის ერთ-ერთი უმსხვილესი საბითუმო და საცალო ორგანიზაცია ამ სფეროში, რომელსაც უკავია წამყვანი პოზიცია სავაჭრო ბიზნესი. შედგება 17 მაღაზიისგან, 2 საკონდიტრო მაღაზიები, 2 საწარმო კვება, დამხმარე დანაყოფები - სამშენებლო ჯგუფი, საავტომობილო საიტი, საბითუმო ბაზა.

2013 წლის 1 იანვრის მდგომარეობით არის 668 ადამიანი, მათ შორის 67 მენეჯერი, 62 სპეციალისტი, 5 სხვა თანამშრომელი, 531 მუშა.

ორგანიზაციის თანამშრომლები არიან ბელორუსის რესპუბლიკის ვაჭრობის სამინისტროს საპატიო ჯილდოს „ბრინჯაოს მერკური“ ლაურეატი.

სს NTC "Alesya" შეიქმნა გომელის რეგიონალური აღმასრულებელი კომიტეტის 2000 წლის 10 აპრილის N196 გადაწყვეტილების საფუძველზე, სს "ზარეჩნოე" და სს "ნოვობელიცკოე" საბითუმო და საცალო საწარმო "ალესიას" რეორგანიზაციით, კანონმდებლობის შესაბამისად. ბელორუსის რესპუბლიკა და სახელმწიფო ქონების პრივატიზაცია და რეგისტრირებულია გომელის რეგიონალური აღმასრულებელი კომიტეტის 10.04.2000 N 196 გადაწყვეტილებით ერთიან სახელმწიფო რეესტრში. იურიდიული პირებიდა ინდივიდუალური მეწარმეები No400030267-ისთვის (დანართი A).

ორგანიზაციის მისამართი (ადგილმდებარეობა): 246021, გომელი, ქ. რესპუბლიკელი, დ. 5.

ორგანიზაციის ძირითადი საქმიანობაა საცალო და საბითუმო ვაჭრობა.

OAO NTK "Alesya"-ს უპირატესობები:

ორგანიზაციის ხელსაყრელი მდებარეობა;

ჩამოყალიბებული გამოსახულება;

ყოველწლიური ჯილდოები, დიპლომები სხვადასხვა კატეგორიაში.

ორგანიზაციას აქვს ლიცენზირებული განხორციელება საცალოალკოჰოლური სასმელები და თამბაქოს ნაწარმი No34010/103; ლიცენზია ალკოჰოლური არასასურსათო ალკოჰოლის შემცველი პროდუქტების მიმოქცევასთან (გარდა საცალო ვაჭრობის, ექსპორტისა და იმპორტისა) მიმოქცევასთან დაკავშირებული საქმიანობის უფლების შესახებ (გარდა ანტისეპტიკისა. წამლებიდა არასასურსათო ალკოჰოლის შემცველ პროდუქტებთან დაკავშირებული ვეტერინარული პრეპარატები), არასასურსათო ეთილის სპირტი და თამბაქოს ნაწარმი No30000/0034216.

OAO NTK "Alesya"-ს მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურა ნაჩვენებია სურათზე 2.1.

სურათი 2.1 - სს "ალესიას" მართვის ორგანიზაციული სტრუქტურა

შენიშვნა - წყარო: [დანართი B]

შესწავლილი მონაცემებისა და ორგანიზაცია "მოგება-ზარალის ანგარიშგება" ბალანსზე განაცხადის საფუძველზე შევადგინებთ ცხრილს 2.1 და გავაანალიზებთ.

ცხრილი 2.1 - მთავარი ეკონომიკური მაჩვენებლებისს „ალესიას“ 2011-2012 წლების საქმიანობა.

ინდიკატორები	Ზრდის ტემპი, %	გადახრა (+; -)


2. წარმოების ღირებულება:
მთლიანობაში, მილიონი რუბლი

3. განხორციელების ხარჯები
მთლიანობაში, მილიონი რუბლი
გაყიდული პროდუქციის მოცულობის პროცენტულად
4. მოგება, ზარალი საქონლის, პროდუქციის, სამუშაოების, მომსახურების რეალიზაციიდან:
მთლიანობაში, მილიონი რუბლი
გაყიდული პროდუქციის მოცულობის პროცენტულად
5. მოგება დაბეგვრამდე, მილიონი რუბლი
6. საშემოსავლო გადასახადი, მილიონი რუბლი
7. წმინდა მოგება, მილიონი რუბლი

შენიშვნა - წყარო: [დანართი D]

2.1 ცხრილის მონაცემების მიხედვით ორგანიზაციაში 2011-2012 წწ. გაყიდვებიდან შემოსავალი გაიზარდა 90,8%-ით (106,801 მილიონი რუბლი) 224,420 მილიონ რუბლამდე. წარმოების ღირებულება გაიზარდა 90,8%-ით (88365 მილიონი რუბლი) და შეადგინა 185595 მილიონი რუბლი. წარმოების ღირებულება არ აღემატება 2011-2012 წლებში გაყიდვებიდან მიღებულ შემოსავალს.

მოგება გადასახადამდე 2012 წელს გაიზარდა 2229 მილიონი რუბლით. (ან 2,2-ჯერ) და შეადგინა 4029 მილიონი რუბლი. წმინდა მოგებამ 2011 წელს შეადგინა 1304 მილიონი რუბლი, 2012 წელს - 2685 მილიონი რუბლი. გაყიდული პროდუქციის მომგებიანობა მოცულობამდე გაიზარდა 0.1%-ით და შეადგინა 1.2%.

განვიხილოთ მთავარი ფინანსური მაჩვენებლებიორგანიზაციები 2011 - 2012 წწ

ცხრილი 2.2 - OAO NTK "Alesya"-ს ძირითადი ფინანსური მაჩვენებლები 2011-2012 წწ.

ინდიკატორები	Ზრდის ტემპი, %	გადახრა (+; -)

1. შემოსავალი საქონლის, პროდუქტების, სამუშაოების, მომსახურების გაყიდვიდან, მილიონი რუბლი
2. პროდუქციის, სამუშაოების, მომსახურების ღირებულება, მილიონი რუბლი
3. მოგება, ზარალი საქონლის, პროდუქციის, სამუშაოების, მომსახურების რეალიზაციიდან მლნ.
4. წმინდა მოგება (ზარალი), მილიონი რუბლი
5. სახელფასო ფონდი, მილიონი რუბლი
6. საშუალო თვიური ხელფასი, მილიონი რუბლი
7. მომგებიანობა, %-ში პროდუქციის, სამუშაოების, მომსახურების ღირებულების მიმართ, %
8. მომგებიანობა გაყიდული პროდუქციის მოცულობის %-ში

შენიშვნა - წყარო: [დანართი D]

ცხრილში მოცემული მონაცემების შესაბამისად. 2.2 უნდა აღინიშნოს, რომ ორგანიზაციას ახასიათებს საქმიანობის მომგებიანი განხორციელება. საშუალოდ ქვეყანაში და ქალაქ გომელში 2012 წლის საშუალო ხელფასი 4020 ათასი რუბლია.

ორგანიზაციების ფინანსური მდგომარეობის მენეჯმენტის გაუმჯობესება ხორციელდება ოთხ ძირითად მიმართულებაში:

1. ორგანიზაციის გადახდისუნარიანობის გაზრდა;

2. გაძლიერება ფინანსური შედეგებიორგანიზაციის საქმიანობა;

3.გაძლიერება ფინანსური სტაბილურობაორგანიზაციები;

4. ორგანიზაციის საქმიანი აქტივობის გაზრდა.

ორგანიზაციაში 2012 წლის ტენდენცია იყო ხელფასების სისტემატური ზრდა, ორგანიზაციის მოგების ზრდა. სს „ალესიას“ ფინანსური მდგომარეობის გაუმჯობესების რეზერვები არის გადახდისუნარიანობის გაზრდა, ფინანსური სტაბილურობის გაძლიერება, მოგებისა და მომგებიანობის გაზრდა.

OAO STC "Alesya"-ში პერსონალის მართვას ახორციელებს გენერალური დირექტორი, პერსონალის განყოფილება, რომელშიც შედის განყოფილების უფროსი, ორი პერსონალის სპეციალისტი.

პერსონალის მართვის ფუნქციები ხორციელდება გარკვეული მეთოდების გამოყენებით:

ორგანიზაციული;

ადმინისტრაციული;

ეკონომიკური;

სოციალურ-ფსიქოლოგიური.

OAO NTK "Alesya"-ში გამოყენებული ორგანიზაციული მეთოდები მოიცავს: ორგანიზაციული დიზაინი, რეგულაცია, რეგულაცია.

ადმინისტრაციული მეთოდები ხორციელდება ბრძანების, დადგენილების, ბრძანების, ინსტრუქციის, ბრძანების, რეკომენდაციის სახით. ეს მეთოდები ძირითადად კონკრეტული შემთხვევისთვისაა.

პერსონალის ეკონომიკური მოტივაცია მოიცავს პირდაპირ მატერიალურ ანაზღაურებას, ხელფასს, პრემიებს (ან პრემიებს), მონაწილეობას მოგებაში და კაპიტალში; დამატებითი გადახდები; ჯარიმები.

პერსონალის მართვის სოციალურ-ფსიქოლოგიური მეთოდები მოიცავს მორალური წახალისება, სოციალური დაგეგმვა, დაყოლიება, წინადადება, პირადი მაგალითი, ინტერპერსონალური და ჯგუფთაშორისი ურთიერთობების მოწესრიგება, გუნდში მორალური კლიმატის შექმნა და შენარჩუნება.

ორგანიზაციაში შრომისა და ხელფასების ინდიკატორების დაგეგმვა ხორციელდება წლის სოციალურ-ეკონომიკური განვითარების ბიზნეს გეგმის მომზადების ფარგლებში. დაგეგმილი სახელფასო ფონდი, საშუალო თვიური ხელფასი პროგნოზირებულია. გამოთვლები ხორციელდება პირდაპირი დათვლის მეთოდით.

მოდით განვიხილოთ OAO Alesya-ს პერსონალის სტრუქტურა და შემადგენლობა.

ორგანიზაციის პერსონალის ხელმისაწვდომობა, შემადგენლობა და სტრუქტურა დინამიკაში ორი წლის განმავლობაში, რაოდენობის, შემადგენლობის და ანგარიშის საფუძველზე. პროფესიული მომზადება 6-t ჩარჩოები (ჩარჩოები) წარმოდგენილია ცხრილში 2.3.

ცხრილი 2.3 - სს „ალესიას“ პერსონალის შემადგენლობა და სტრუქტურა 2012-01.01.2013 წწ.

		გადახრა, +/-	საანგარიშო წლის ზრდის (კლების) ტემპი, % წინა წელთან შედარებით
	2012 წლის 1 იანვრიდან	2013 წლის 1 იანვრიდან

სულ ორგანიზაციის თანამშრომლები
მათ შორის:
ლიდერები
სპეციალისტები
სხვა თანამშრომლები

მენეჯმენტი, მენეჯერული, მენეჯერული (ნეოლ.). ადგ. კონტროლი 2 ციფრით მართვის ხარჯები. ადმინისტრაციული აპარატი. უშაკოვის განმარტებითი ლექსიკონი. დ.ნ. უშაკოვი. 1935 1940... უშაკოვის განმარტებითი ლექსიკონი

ბუღალტრული აღრიცხვა ძირითადი ცნებები ბუღალტერი ბუღალტერია საცდელი ბალანსი გენერალური დავთარი სადებეტო ღირებულება ფასი ორმაგი ჩანაწერი სტანდარტული მეთოდები ნაღდი ფული და კუმულაციური მეთოდები RAS / IFRS ფინანსური ანგარიშგების აღრიცხვა ... ვიკიპედია

მენეჯმენტის ბუღალტერია- ქვესისტემა აღრიცხვა, რომელიც აწვდის ორგანიზაციის ადმინისტრაციულ აპარატს დაგეგმვის, მართვის, კონტროლისთვის საჭირო ინფორმაციას. განსხვავება მართვის აღრიცხვაფინანსური თვალსაზრისით, ფინანსური აღრიცხვა ორიენტირებულია ... ... ლექსიკა: ბუღალტერია, გადასახადები, ბიზნეს სამართალი

- (ლათ. აპარატი ჭურვიდან). მოწყობილობების ნაკრები, რომელიც ემსახურება რაიმე სახის კომპლექსის შესრულებას მექანიკური მუშაობა. სხეულის იგივე ფუნქციონირების ორგანოების ერთობლიობა. რუსულ ენაში შეტანილი უცხო სიტყვების ლექსიკონი. ... ... რუსული ენის უცხო სიტყვების ლექსიკონი

მაგრამ; მ [ლათ. აპარატური აღჭურვილობა, აღჭურვილობა]. 1. მოწყობილობა, მექანიკური მოწყობილობა რაიმე სახის ლ. გარკვეული სამუშაო. ტელეფონი, თვითმფრინავი, სმენა ა. მაგრამ. შიდა ბრენდი. მოწყობილობის მონტაჟი, ტესტირება. ბრალია, მარცხი... ენციკლოპედიური ლექსიკონი

აპარატი- ა; მ (ლათ. აპარატი აღჭურვილობა, აღჭურვილობა) იხ. აპარატურა 1) მოწყობილობა, მექანიკური მოწყობილობა რაიმე სახის ლ. გარკვეული სამუშაო. ტელეფონი, თვითმფრინავი, სმენის აპარატი/ა.შ. აპარატი/ტ შიდა ბრენდი. ინსტალაცია, ტესტირება ...... მრავალი გამოთქმის ლექსიკონი

მენეჯერული- იხილეთ კონტროლი 2); ადმინისტრაციული აპარატი. არანაირი ხარჯი არ აქვს. სხვა სახელმწიფოები… მრავალი გამოთქმის ლექსიკონი

მენეჯმენტის ორგანიზაცია, მენეჯმენტის კონტროლი (MANAGEMENT CONTROL)- ორგანიზებული რთული პროცესი, რომელიც მიზნად ისახავს ისეთი სტრუქტურის შექმნას, რომლის ფარგლებშიც ადმინისტრაციულ აპარატს შეუძლია რაციონალურად და ეფექტურად მიაღწიოს კორპორატიულ მიზნებს. ეს პროცესი მოიცავს მთელ საწარმოს, განსაზღვრავს კარგად განსაზღვრულ ... ... მენეჯმენტის აღრიცხვის ტერმინების ლექსიკონი

OJSC NPO Burovaya Tekhnika VNIIBT ტიპი ღია სააქციო საზოგადოება დაარსების წელი 1953 მდებარეობა ... ვიკიპედია

ორგანიზაცია- ნებისმიერი ზომის თანამშრომელთა გუნდი, რომელსაც ხელმძღვანელობს საკუთარი მმართველი ორგანო და აქვს ცალკე ქონება საკუთრებაში, ეკონომიკურ მართვაში ან ოპერატიულ მართვაში. ორგანიზაციის მმართველი ორგანოა ადმინისტრაცია. მისი…… Ადმინისტრაციული სამართლის. ლექსიკონი-ცნობარი

მართვის ორგანიზაცია- მენეჯმენტის კონტროლი ორგანიზებული რთული პროცესი, რომელიც მიზნად ისახავს სტრუქტურის შექმნას, რომლის ფარგლებშიც მართვის აპარატს შეუძლია რაციონალურად და ეფექტურად მიაღწიოს კორპორატიულ მიზნებს. ეს პროცესი მოიცავს მთელ საწარმოს, ... ... ტექნიკური მთარგმნელის სახელმძღვანელო

წიგნები

მენეჯმენტის ანალიზი. საბაკალავრო და სამაგისტრო სახელმძღვანელო, ნიკიფოროვა ნ.ა. დასაბუთებულია თანამედროვე კონცეფციის თეორიული, მეთოდოლოგიური და პრაქტიკული დებულებები. მენეჯმენტის ანალიზიბიზნეს სუბიექტები. აქცენტი კეთდება სტრატეგიული მიდგომის მახასიათებლებზე…
მენეჯმენტის ანალიზი. სახელმძღვანელო, N. A. Nikiforova, V. N. Tafintseva. მეორე გამოცემაში დამატებულია, განახლებულია და დასაბუთებულია ეკონომიკური სუბიექტების მენეჯერული ანალიზის თანამედროვე კონცეფციის თეორიული, მეთოდოლოგიური და პრაქტიკული დებულებები. Აქცენტი…

ნებისმიერი კარგად კოორდინირებული სისტემის ფუნქციონირება დამოკიდებულია კარგად აშენებულ მართვის აპარატზე, რომელიც მუშაობს რაციონალურობის, თანმიმდევრულობისა და ეფექტურობის პრინციპებზე დაყრდნობით.

კონტროლის აპარატების საერთო მახასიათებლები

კონტროლის აპარატი არის იერარქიული მოდელი, ფენიანი სისტემა, რომელიც შედგება გარკვეული რაოდენობის სხვადასხვა ერთეულებისგან, რომელთაგან თითოეულს ენიჭება შესაბამისი ფუნქციები და ამოცანები. მენეჯმენტის აპარატის ფუნქციონირების მთავარი მიზანია მართვის პროცესების წარმატებული და ეფექტიანი განხორციელება. ეს კატეგორია გულისხმობს მართვის სტრუქტურების, ორგანოების, სერვისების ერთობლიობას, რომლებიც ქმნიან სამუშაო პროცესს გარკვეულ დროსა და გარკვეულ ადგილას. ამ ადმინისტრაციული შტოების არსებობისა და მათი ურთიერთქმედების გარეშე შეუძლებელი ხდება სახელმწიფოს, რეგიონის, ქალაქის, საწარმოს, კორპორაციის ეფექტური ფუნქციონირება და დასახული მიზნების განხორციელება.

საკონტროლო აპარატის ოპერაციული სისტემა

ადმინისტრაციული აპარატის სისტემა ვალდებულია თავისი სამუშაო განახორციელოს ხარისხიანად, თანმიმდევრულად და უწყვეტად. მართვის აპარატის ყოველი იერარქიული დონე გულისხმობს გარკვეული თანამდებობის პირის ყოფნას და მუშაობას, რომელიც წარმართავს სამუშაო პროცესს გარკვეულ ეტაპზე. ამ თანამდებობის პირებს აქვთ საკუთარი ფუნქციები და უფლებამოსილებები და მათი საქმიანობა აუცილებლად რეგულირდება გარკვეული უფლებებითა და მოვალეობებით. ისინი ასევე მჭიდროდ არიან დაკავშირებული და თითქმის მუდმივად ურთიერთობენ. მათი გადაწყვეტილებები ყველა სამუშაო პროცესის მთავარი ამოსავალი წერტილია. ამიტომ, ისინი უნდა იყოს მკაფიო, შესაბამისი და დაბალანსებული. მართვის აპარატი ხომ, უპირველეს ყოვლისა, მრავალფუნქციური მართვის მოდელია.

მის სტრუქტურას შეიძლება ჰქონდეს სხვადასხვა დონის დონე და მისი მუშაობა შეიძლება განხორციელდეს ქვეყნის, საწარმოს, ორგანიზაციის, ქალაქის, რეგიონის, კორპორაციის ან სხვა სოციალურ-ეკონომიკური წარმონაქმნების შიგნით.

სახელმწიფო ადმინისტრაციული აპარატები

აპარატი მთავრობა აკონტროლებდამოიცავს საკანონმდებლო, აღმასრულებელი, სასამართლო და სამეთვალყურეო ორგანოების სისტემას. ასევე, სახელმწიფო აპარატი შედგება სახელმწიფო ან რეგიონული მნიშვნელობის სხვა ადმინისტრაციული ორგანოებისგან. ისინი არსებობენ უმაღლესი ხელისუფლების ინსტრუქციების შესრულების კონტროლის მიზნით, ასევე მათ დონეზე სხვადასხვა სოციალურ-ეკონომიკური და სამართლებრივი საკითხების გადასაჭრელად. ეს არის ე.წ. დეპარტამენტები, სამინისტროები, საქალაქო თუ რაიონის გამგეობები, ადგილობრივი სასამართლო ორგანოები.

ხელისუფლების ადმინისტრაციული აპარატები მოქმედებენ შემდეგი პრინციპების საფუძველზე:

კანონიერება და კონსტიტუციასთან შესაბამისობა, რომელიც წარმოადგენს ქვეყანაში კანონების ფუნდამენტურ კრებულს.
ხელისუფლების ქვედანაყოფებს შორის ფუნქციების ოპტიმალური კორელაცია და რაციონალური განაწილება.
წარმომადგენლების მზადყოფნა სახელმწიფო ძალაუფლებააიღონ მათზე დაკისრებული პასუხისმგებლობა მიღებულ პოლიტიკურ გადაწყვეტილებებზე და მათ შედეგებზე.
პოლიტიკური საქმიანობის ერთგულება, კორექტულობა, დეიდეოლოგიზაცია.
კომპეტენცია შესაბამის დონეზე ხელისუფლების წარმომადგენლების მხრიდან და მაღალი პროფესიონალიზმი.

ადმინისტრაციული აპარატის სტრუქტურული ერთეულები

საწარმოების ფუნქციონირება მოითხოვს კვალიფიციური ადამიანური რესურსების არსებობას. საწარმოს თანამშრომელთა ნაკრები არის მართვის სტრუქტურა, რომელიც სამუშაო პროცესის ობიექტებსა და სუბიექტებზე ზემოქმედებით ახორციელებს თავის მუშაობას.

მართვის აპარატს ახასიათებს შრომის დანაწილება, რაც ხელს უწყობს წარმოების პროცესში წარმატებისა და პროდუქტიულობის მიღწევას. მართვის სტრუქტურა თავისთავად არის ადმინისტრაციული აპარატის ორგანიზაციული ფორმა, რომელიც მიუთითებს შრომითი კოლექტივის შემადგენლობაზე და ქვედანაყოფების უფრო მაღალ მენეჯმენტზე დაქვემდებარების წესრიგზე.

ადმინისტრაციული აპარატის სტრუქტურაზე მოქმედი ფაქტორები სამი სახისაა.

ტექნოლოგიური (წარმოების მასშტაბები და მეთოდები, სამუშაო პროცესის მექანიზაციის დონე, პროდუქციის ასორტიმენტი).
ეკონომიკური და ორგანიზაციული (ცენტრალიზაციის დონე, კარგად ჩამოყალიბებული კომუნიკაციები და კავშირები თანამშრომლებსა და განყოფილებებს შორის).
გარე გარემო (თანამშრომლობის არსებობა, ბაზრის ანალიზი, პარტნიორები, კონკურენტები, მომხმარებლები და მომხმარებლები, ბუნებრივი და კლიმატური ფაქტორებიპოლიტიკური ვითარება).

ორგანიზაციული სტრუქტურების სახეები

საკონტროლო აპარატი არის ურთიერთდამოკიდებული ელემენტების სისტემა, რომლებიც პირდაპირ ან ირიბად ურთიერთკავშირშია. ეს ელემენტები არის ფუნქციური და ორგანიზაციული სტრუქტურები. სხვადასხვა სტრუქტურების არსებობა განპირობებულია ერთეულების, სერვისების, დეპარტამენტების იერარქიის აგების და ფუნქციონირების სხვადასხვა შესაძლებლობის არსებობით. ყველა სტრუქტურა შეიძლება დაიყოს რამდენიმე ტიპად.

ხაზოვანი. ეს ტიპი, ფაქტობრივად, გულისხმობს შრომითი კოლექტივის აბსოლუტურ დაქვემდებარებას ერთი ლიდერის მიმართ. ის არის ორგანიზაციაში მთავარი დომინანტი პირი, რომელიც იძლევა მითითებებს, იღებს საბოლოო გადაწყვეტილებებს სამუშაო პროცესის ყველა ეტაპზე და პასუხისმგებელია მათ შედეგებზე. ამ ტიპის მართვის სტრუქტურები ყველაზე ხშირად გამოიყენება საწარმოებისთვის, რომლებიც წარმოადგენენ მცირე ბიზნესის ელემენტებს, აქვთ მცირე პერსონალი, წარმოების ტექნოლოგიის მარტივი ორგანიზაცია და არც თუ ისე ფართო კავშირები გარე გარემოს სუბიექტებთან (მიმწოდებლები, პარტნიორები, შუამავლები).

ფუნქციონალური. ეს ტიპი ლოგიკურად წარმოიშვა სწრაფად განვითარებადი წარმოებისა და საბაზრო ეკონომიკის გაფართოების პროცესში დელეგაციის საჭიროების გაჩენის გამო. მნიშვნელოვანი ფუნქციებისხვა მუშები. ამ ტიპის სტრუქტურა დამახასიათებელია განშტოებული საქმიანობის მქონე საწარმოებისთვის, რომლებიც საჭიროებენ კარგად ჩამოყალიბებულ და სკრუპულოზურ მუშაობას ფინანსური საქმეების წარმართვასთან დაკავშირებით. მარკეტინგული კვლევა, პერსონალის მუშაობასაგარეო ეკონომიკური აქტივობა, ტექნიკური მხარდაჭერა. ამიტომ, ფაქტობრივად, იქმნება სხვადასხვა განყოფილებები და სტრუქტურები, რომლებიც მოიცავს საქმიანობის შთამბეჭდავ მასშტაბს და რომლებსაც უშეცდომოდ სჭირდებათ კოორდინატორი.

სტრუქტურული განყოფილებების კომპეტენტურ ხელმძღვანელებს აქვთ თავისუფლება თავიანთ საქმიანობასთან და გადაწყვეტილების მიღებასთან მიმართებაში, თუმცა არა სრული, არამედ ზომიერი, რაც გათვალისწინებულია საწარმოს სტატუსით.

ამ ტიპის სტრუქტურას აქვს უზარმაზარი უპირატესობები:

მაქსიმალური სარგებელი სპეციალიზაციით და მენეჯმენტზე ტვირთის შეზღუდვით;
თანამშრომელთა მოტივაცია, საქმიანი აქტივობის სტიმულირება და სამუშაო ძალის თითოეული წევრის პროფესიონალიზმის განვითარება.

დივიზიონი. ამ სტრუქტურის მთავარი მახასიათებელია მენეჯერების წამყვანი როლი, რომლებიც ასრულებენ მენეჯერული ფუნქციებისაწარმოს განყოფილებებში. ასეთი სტრუქტურა დამახასიათებელია უმსხვილესი ორგანიზაციებისთვის, რომლებიც საკმაოდ განშტოებულნი არიან. აქ თითოეულ ფილიალს სჭირდება კოორდინაცია და კონტროლი წარმატებული ოპერატიული საქმიანობის განსახორციელებლად.

ადაპტური სტრუქტურა. ასეთი ტიპის სტრუქტურები მიუთითებს კომპანიის სწრაფ რეაგირებაზე გარემო ფაქტორების ცვლილებებზე, რომლის ფარგლებშიც ხორციელდება მოქმედებების მთელი რიგი მიზნების წარმატებით მისაღწევად.

მატრიცული ადაპტაციური სტრუქტურები. ისინი მოიცავს თანამშრომლების ორმაგ დაქვემდებარებას: უშუალო ხელმძღვანელს და ლიდერს, მაგალითად, მიზნობრივი პროექტის ან პროგრამის.

ფუნქციები

საკონტროლო აპარატის ფუნქციები მოიცავს შემდეგს:

წარმოების პროცესის ეფექტურობა;
ხარჯების მინიმიზაცია;
საწარმოო რგოლებს შორის კავშირების რაციონალიზაცია და ოპტიმიზაცია.

რა არის საკონტროლო მოწყობილობა?

მენეჯმენტის აპარატი არის რაციონალური და ეფექტური გზა საწარმოს სტრუქტურულ განყოფილებებს შორის ურთიერთობებისა და კავშირების დასამყარებლად გუნდის კარგად კოორდინირებული მუშაობისთვის და სასურველი შედეგის მისაღებად მოგების ან სოციალური ეფექტის სახით.