ხაზოვანი - შტაბის ორგანიზაციული სტრუქტურა. მენეჯმენტის შტაბის ორგანიზაციული სტრუქტურა ხაზოვანი შტაბის ორგანიზაცია მაგალითით

გამოქვეყნებულია Lanit-ის ნებართვით

"ოფისი აღწევს სრულყოფილებას იმ დროს, როდესაც ფირმა დაკნინება."
პარკინსონის მე-12 კანონი

მენეჯმენტის ფილოსოფიაში ყველაზე მეტად ვგულისხმობთ ზოგადი პრინციპები, რომლის საფუძველზეც შენდება ორგანიზაციის მართვის სტრუქტურა და მიმდინარეობს მართვის პროცესები. რა თქმა უნდა, ხარისხის ფილოსოფია და მენეჯმენტის ფილოსოფია ურთიერთდაკავშირებულია - ხარისხის ფილოსოფია ადგენს ორგანიზაციის მიზანს და მიმართულებას, მენეჯმენტის ფილოსოფია განსაზღვრავს ორგანიზაციულ საშუალებებს ამ მიზნის მისაღწევად. მენეჯმენტის ფილოსოფიას, ისევე როგორც ხარისხის ფილოსოფიას, საფუძველი ჩაუყარა ფ.ვ.ტეილორმა.

დემინგის ხარისხის მართვის პროგრამაც და ტოტალური ხარისხის მენეჯმენტის პრინციპები ფაქტობრივად მიმართულია საწარმოს მართვის სისტემის სტრუქტურის შეცვლაზე. განვიხილოთ საწარმოს მართვის სტრუქტურების ძირითადი ტიპები თანამედროვე ხარისხის მენეჯმენტის იდეებთან მათი შესაბამისობის თვალსაზრისით.

Ტერმინი " ორგანიზაციული სტრუქტურა"ჩვენს წარმოსახვაში მაშინვე წარმოგვიდგენს ორგანზომილებიანი ხის დიაგრამა, რომელიც შედგება მართკუთხედებისა და მათ დამაკავშირებელი ხაზებისგან. ეს მართკუთხედები აჩვენებს შესრულებულ სამუშაოს და მითითების პირობებს და ამით ასახავს შრომის დანაწილებას ორგანიზაციაში. მართკუთხედების შედარებითი პოზიცია და მათი დამაკავშირებელი ხაზები აჩვენებს დაქვემდებარების ხარისხს.განხილული თანაფარდობები შემოიფარგლება ორი განზომილებით: ზევით-ქვევით და გადაღმა, ვინაიდან ჩვენ ვმუშაობთ შეზღუდული ვარაუდით, რომ ორგანიზაციული სტრუქტურა უნდა იყოს წარმოდგენილი ორგანზომილებიან დიაგრამაზე დახატული ბინაზე. ზედაპირი.

თავად ორგანიზაციული სტრუქტურა არ შეიცავს არაფერს, რაც ამ მხრივ შეგვიზღუდავს. გარდა ამისა, ორგანიზაციული სტრუქტურის ამ შეზღუდვებს ხშირად აქვს მძიმე და ძვირადღირებული შედეგები. აქ არის მხოლოდ ოთხი მათგანი. ჯერ ერთი, ამ ტიპის ორგანიზაციების ცალკეულ ნაწილებს შორის არის არა თანამშრომლობა, არამედ კონკურენცია. ორგანიზაციებში უფრო ძლიერი კონკურენციაა, ვიდრე ორგანიზაციებს შორის და ეს შიდა კონკურენცია გაცილებით ნაკლებ ეთიკურ ფორმას იღებს. მეორეც, ორგანიზაციის სტრუქტურის წარმოდგენის ჩვეულებრივი გზა ძალიან ართულებს ცალკეული განყოფილებების ამოცანების განსაზღვრას და შესრულების შესაბამისი ინდიკატორების გაზომვას ამ გზით დაჯგუფებული განყოფილებების დიდი ურთიერთდამოკიდებულების გამო. მესამე, ეს ხელს უწყობს ორგანიზაციების შექმნას, რომლებიც ეწინააღმდეგებიან ცვლილებას, განსაკუთრებით მათ სტრუქტურაში ცვლილებებს; შესაბამისად, ისინი გადაგვარდებიან ბიუროკრატიულ სტრუქტურებად, რომელთა ადაპტაცია შეუძლებელია. ამ ორგანიზაციების უმეტესობა ძალიან ნელა სწავლობს, თუ საერთოდ. მეოთხე, ორგანიზაციული სტრუქტურის წარმოდგენა ორგანზომილებიანი ხის სახით ზღუდავს წარმოშობილი პრობლემების გადაჭრის შესაძლო ვარიანტების რაოდენობას და ბუნებას. ასეთი შეზღუდვის არსებობისას შეუძლებელია გადაწყვეტილებები, რომლებიც უზრუნველყოფენ ორგანიზაციის განვითარებას ტექნიკური და სოციალური ცვლილებების გათვალისწინებით, რომელთა ტემპი სულ უფრო და უფრო იზრდება. ამჟამინდელი გარემო მოითხოვს, რომ ორგანიზაციები იყვნენ არა მხოლოდ მზად ნებისმიერი ცვლილებისთვის, არამედ შეძლონ მათი გატარება. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, საჭიროა დინამიური ბალანსი. ცხადია, ასეთი ბალანსის მისაღწევად ორგანიზაციას უნდა ჰქონდეს საკმარისად მოქნილი სტრუქტურა. (მიუხედავად იმისა, რომ მოქნილობა არ იძლევა ადაპტაციის გარანტიას, მაინც აუცილებელია ადაპტაციის მიღწევა.)

მოქნილი ან სხვაგვარად დამსახურებული ორგანიზაციული სტრუქტურის აგება ეგრეთ წოდებული „სტრუქტურული არქიტექტურის“ ერთ-ერთი ამოცანაა. არქიტექტურაში მიღებული ტერმინოლოგიის გამოყენებით, შეგვიძლია ვთქვათ, რომ ეს აბსტრაქტი აყალიბებს მთავარ იდეებს, რომელთა საფუძველზეც შეიძლება განვითარდეს ორგანიზაციული სტრუქტურის პრობლემის გადაჭრის სხვადასხვა ვარიანტები მის გრაფიკულ წარმოდგენასთან დაკავშირებული შეზღუდვების გარეშე.

ზემოაღნიშნული მინუსები შეიძლება და უნდა დაიძლიოს მრავალგანზომილებიანი ორგანიზაციული სტრუქტურის აგებით. მრავალგანზომილებიანი სტრუქტურა გულისხმობს მმართველობის დემოკრატიულ პრინციპს.

საკონტროლო სტრუქტურების იერარქიული ტიპი

მართვის სტრუქტურები ბევრზე თანამედროვე საწარმოებიაშენდა მე-20 საუკუნის დასაწყისში ჩამოყალიბებული მენეჯმენტის პრინციპების შესაბამისად. ამ პრინციპების ყველაზე სრულყოფილი ფორმულირება მოგვცა გერმანელმა სოციოლოგმა მაქს ვებერმა (რაციონალური ბიუროკრატიის კონცეფცია):

• მენეჯმენტის დონეების იერარქიის პრინციპი, რომელშიც ყოველი ქვედა დონე კონტროლდება უმაღლესის მიერ და ექვემდებარება მას;
• მენეჯმენტის თანამშრომელთა უფლებამოსილებებისა და პასუხისმგებლობების შესაბამისობის პრინციპი იერარქიაში მათ ადგილებთან, რაც გამომდინარეობს მისგან;
• შრომის ცალკეულ ფუნქციებად დაყოფისა და მუშაკთა სპეციალიზაციის პრინციპი შესრულებული ფუნქციების მიხედვით; საქმიანობის ფორმალიზაციისა და სტანდარტიზაციის პრინციპი, თანამშრომელთა მიერ მათი მოვალეობების შესრულების ერთგვაროვნებისა და სხვადასხვა ამოცანების კოორდინაციის უზრუნველყოფა;
• თანამშრომლების მიერ მისგან გამომდინარე მათი ფუნქციების უპიროვნო შესრულების პრინციპი;
• კვალიფიკაციის შერჩევის პრინციპი, რომლის მიხედვითაც დაქირავება და სამსახურიდან გათავისუფლება ხორციელდება საკვალიფიკაციო მოთხოვნების მკაცრი დაცვით.

ორგანიზაციულ სტრუქტურას, რომელიც აგებულია ამ პრინციპების შესაბამისად, ეწოდება იერარქიულ ან ბიუროკრატიულ სტრუქტურას. ასეთი სტრუქტურის ყველაზე გავრცელებული ტიპია წრფივი - ფუნქციონალური (ხაზოვანი სტრუქტურა).

ხაზოვანი ორგანიზაციული სტრუქტურა

ხაზოვანი სტრუქტურების საფუძველია მშენებლობისა და სპეციალიზაციის ე.წ მართვის პროცესიორგანიზაციის ფუნქციური ქვესისტემების მიხედვით (მარკეტინგი, წარმოება, კვლევა და განვითარება, ფინანსები, პერსონალი და ა.შ.). თითოეული ქვესისტემისთვის იქმნება სერვისების იერარქია („ჩემი“), რომელიც აღწევს მთელ ორგანიზაციაში ზემოდან ქვემოდან (იხ. სურ. 1). თითოეული სამსახურის მუშაობის შედეგები ფასდება ინდიკატორებით, რომლებიც ახასიათებს მათ მიერ მათი მიზნებისა და ამოცანების შესრულებას. შესაბამისად, შენდება თანამშრომელთა მოტივაციისა და წახალისების სისტემა. ამავდროულად, საბოლოო შედეგი (მთლიანად ორგანიზაციის მუშაობის ეფექტურობა და ხარისხი) ხდება, თითქოს, მეორეხარისხოვანი, რადგან ითვლება, რომ ყველა სერვისი გარკვეულწილად მუშაობს მის მოსაპოვებლად.

ნახ.1. ხაზოვანი კონტროლის სტრუქტურა

ხაზოვანი სტრუქტურის უპირატესობები:

• ფუნქციებისა და განყოფილებების ურთიერთდამოკიდებულების მკაფიო სისტემა;
• ბრძანების ერთიანობის მკაფიო სისტემა - ერთი ლიდერი თავის ხელში აკონცენტრირებს პროცესების მთელი ნაკრების მართვას, რომლებსაც აქვთ საერთო მიზანი;
• მკაფიო პასუხისმგებლობა;
• აღმასრულებელი უწყებების სწრაფი რეაქცია ზემდგომების პირდაპირ მითითებებზე.

ხაზოვანი სტრუქტურის ნაკლოვანებები:

• სტრატეგიულ დაგეგმვასთან დაკავშირებული კავშირების ნაკლებობა; თითქმის ყველა დონეზე მენეჯერების მუშაობაში სტრატეგიულზე დომინირებს ოპერაციული პრობლემები („ჩურნი“);
• ბიუროგრაფიისკენ მიდრეკილება და პასუხისმგებლობის გადატანა პრობლემების გადაჭრისას, რომლებიც საჭიროებენ რამდენიმე დეპარტამენტის მონაწილეობას;
• დაბალი მოქნილობა და ადაპტირება ცვალებად სიტუაციებთან;
• განყოფილებების და მთლიანად ორგანიზაციის მუშაობის ეფექტურობისა და ხარისხის კრიტერიუმები განსხვავებულია;
• დეპარტამენტების მუშაობის ეფექტურობისა და ხარისხის შეფასების ფორმალიზების ტენდენცია, როგორც წესი, იწვევს შიშისა და განხეთქილების ატმოსფეროს გაჩენას;
• პროდუქციის მწარმოებელ მუშაკებსა და გადაწყვეტილების მიმღებს შორის „მართვის სართულების“ დიდი რაოდენობა;
• უმაღლესი დონის მენეჯერების გადატვირთვა;
• გაიზარდა ორგანიზაციის მუშაობის შედეგების დამოკიდებულება ტოპ მენეჯერების კვალიფიკაციაზე, პიროვნულ და საქმიან თვისებებზე.

გამომავალი: in თანამედროვე პირობებისტრუქტურის უარყოფითი მხარეები აღემატება მის უპირატესობებს. ასეთი სტრუქტურა ცუდად შეესაბამება ხარისხის თანამედროვე ფილოსოფიას.

ხაზოვანი - შტაბის ორგანიზაციული სტრუქტურა

ამ ტიპის ორგანიზაციული სტრუქტურა არის ხაზოვანი სტრუქტურის განვითარება და შექმნილია მისი ყველაზე მნიშვნელოვანი ნაკლის აღმოსაფხვრელად, რომელიც დაკავშირებულია ბმულების ნაკლებობასთან. სტრატეგიული დაგეგმვა. ხაზის შტაბის სტრუქტურა მოიცავს სპეციალიზებულ დანაყოფებს (შტაბებს), რომლებსაც არ აქვთ უფლება მიიღონ გადაწყვეტილებები და მართონ რაიმე დაქვემდებარებული ქვედანაყოფები, მაგრამ მხოლოდ ეხმარებიან შესაბამის ლიდერს გარკვეული ფუნქციების შესრულებაში, პირველ რიგში, სტრატეგიული დაგეგმვისა და ანალიზის ფუნქციებში. წინააღმდეგ შემთხვევაში, ეს სტრუქტურა შეესაბამება ხაზოვანს (ნახ. 2).

ნახ.2. ხაზოვანი - შტაბის მართვის სტრუქტურა

ხაზოვანი პერსონალის სტრუქტურის უპირატესობები:

• უფრო ღრმა ვიდრე ხაზოვანი, სტრატეგიული საკითხების შესწავლა;
• ტოპ მენეჯერების გარკვეული განტვირთვა;
• გარე კონსულტანტებისა და ექსპერტების მოზიდვის შესაძლებლობა;
• შტაბის ქვედანაყოფების ფუნქციონალური ხელმძღვანელობით გაძლიერებისას, ასეთი სტრუქტურა კარგი პირველი ნაბიჯია ორგანული მართვის უფრო ეფექტური სტრუქტურებისკენ.

ხაზოვანი პერსონალის სტრუქტურის ნაკლოვანებები:

• პასუხისმგებლობის არასაკმარისად მკაფიო განაწილება, ვინაიდან გადაწყვეტილების მომზადების პირები არ მონაწილეობენ მის განხორციელებაში;
• მენეჯმენტის გადაჭარბებული ცენტრალიზაციის ტენდენციები;
• ხაზოვანი სტრუქტურის მსგავსი, ნაწილობრივ - დასუსტებული სახით.

გამომავალი:ხაზოვანი პერსონალის სტრუქტურა შეიძლება იყოს კარგი შუალედური ნაბიჯი ხაზოვანი სტრუქტურიდან უფრო ეფექტურზე გადასვლაში. სტრუქტურა საშუალებას იძლევა, თუმცა შეზღუდული ზომით, განასახიეროს ხარისხის თანამედროვე ფილოსოფიის იდეები.

განყოფილების მართვის სტრუქტურა

1920-იანი წლების ბოლოს, ცხადი გახდა მენეჯმენტის ორგანიზაციის ახალი მიდგომების საჭიროება, რაც დაკავშირებულია საწარმოების ზომის მკვეთრ ზრდასთან, მათი საქმიანობის დივერსიფიკაციასთან (დივერსიფიკაცია) და ტექნოლოგიური პროცესების გართულებასთან დინამიურად ცვალებადობაში. გარემო. ამ კუთხით, გაჩნდა განყოფილების მართვის სტრუქტურები, უპირველეს ყოვლისა მსხვილ კორპორაციებში, რომლებმაც დაიწყეს გარკვეული დამოუკიდებლობის უზრუნველყოფა მათი წარმოების ერთეულებისთვის, განვითარების სტრატეგია, კვლევა და განვითარება, ფინანსური და საინვესტიციო პოლიტიკა და ა.შ. კორპორაციის მენეჯმენტს დაუტოვეს. ამ ტიპის სტრუქტურებში ცდილობდნენ გაერთიანებულიყო საქმიანობის ცენტრალიზებული კოორდინაცია და კონტროლი დეცენტრალიზებული მენეჯმენტი. სამმართველო მენეჯმენტის სტრუქტურების დანერგვის პიკი დადგა 60-70-იან წლებში (ნახ. 3).

ნახ.3. განყოფილების მართვის სტრუქტურა

განყოფილების სტრუქტურის მქონე ორგანიზაციების მენეჯმენტში მთავარი ფიგურები აღარ არიან ფუნქციონალური განყოფილებების ხელმძღვანელები, არამედ მენეჯერები, რომლებიც ხელმძღვანელობენ წარმოების განყოფილებებს (განყოფილებებს). განყოფილებების მიხედვით სტრუქტურირება, როგორც წესი, ხორციელდება ერთ-ერთი კრიტერიუმის მიხედვით: წარმოებული პროდუქტების (პროდუქტების ან სერვისების) მიხედვით - პროდუქტის სპეციალიზაცია; მომხმარებელთა გარკვეულ ჯგუფებზე ფოკუსირებით - სამომხმარებლო სპეციალიზაცია; მომსახურე ტერიტორიებზე - რეგიონული სპეციალიზაცია. ჩვენს ქვეყანაში მსგავსი მართვის სტრუქტურები ფართოდ დაინერგა 60-იანი წლებიდან საწარმოო ასოციაციების შექმნის სახით.

განყოფილების სტრუქტურის უპირატესობები:

• ის უზრუნველყოფს დივერსიფიცირებული საწარმოების მენეჯმენტს ასობით ათასის რიგის თანამშრომელთა საერთო რაოდენობით და ტერიტორიულად დაშორებული განყოფილებებით;
• უზრუნველყოფს უფრო მეტ მოქნილობას და სწრაფ რეაგირებას საწარმოს გარემოში ცვლილებებზე ხაზოვან და ხაზოვან - პერსონალთან შედარებით;
• დეპარტამენტების დამოუკიდებლობის საზღვრების გაფართოებისას ისინი ხდებიან „მომგებიანი ცენტრები“, რომლებიც აქტიურად მუშაობენ წარმოების ეფექტურობისა და ხარისხის გასაუმჯობესებლად;
• მჭიდრო ურთიერთობა წარმოებასა და მომხმარებლებს შორის.

განყოფილების სტრუქტურის ნაკლოვანებები:

• მენეჯმენტის ვერტიკალის "სართულების" დიდი რაოდენობა; მუშაკებსა და დანაყოფის წარმოების მენეჯერს შორის - მენეჯმენტის 3 ან მეტი დონე, მუშაკებსა და კომპანიის ხელმძღვანელობას შორის - 5 ან მეტი;
• განყოფილებების სათაო სტრუქტურების გაერთიანება კომპანიის შტაბ-ბინისგან;
• ძირითადი კავშირები ვერტიკალურია, შესაბამისად, არის იერარქიული სტრუქტურების საერთო ხარვეზები - ბიუროკრატია, მენეჯერების გადატვირთულობა, ცუდი ურთიერთქმედება დეპარტამენტებთან დაკავშირებული საკითხების გადაწყვეტისას და ა.შ.;
• ფუნქციების დუბლირება სხვადასხვა „სართულებზე“ და შედეგად – ძალიან მაღალი ხარჯები მენეჯმენტის სტრუქტურის შესანარჩუნებლად;

განყოფილებებში, როგორც წესი, დაცულია ხაზოვანი ან ხაზოვანი შტაბის სტრუქტურა ყველა ნაკლოვანებით.

გამომავალი:განყოფილების სტრუქტურების უპირატესობები აჭარბებს მათ ნაკლოვანებებს მხოლოდ საკმაოდ სტაბილური არსებობის პერიოდებში; არასტაბილურ გარემოში ისინი რისკავს დინოზავრების ბედის გამეორებას. ამ სტრუქტურით შესაძლებელია ხარისხის თანამედროვე ფილოსოფიის იდეების უმეტესობის ხორცშესხმა.

ორგანული ტიპის მართვის სტრუქტურები

ორგანულმა ან ადაპტირებულმა მენეჯმენტის სტრუქტურებმა დაიწყო განვითარება 70-იანი წლების ბოლოს, როდესაც, ერთის მხრივ, საქონლისა და მომსახურების საერთაშორისო ბაზრის შექმნამ მკვეთრად გააძლიერა კონკურენცია საწარმოებს შორის და ცხოვრება მოითხოვდა საწარმოებისგან მაღალი ეფექტურობისა და მუშაობის ხარისხს და სწრაფი რეაგირება ბაზრის ცვლილებებზე და, მეორე მხრივ, აშკარა გახდა იერარქიული ტიპის სტრუქტურების უუნარობა ამ პირობების დაკმაყოფილებაზე. ორგანული მართვის სტრუქტურების მთავარი თვისებაა მათი ფორმის შეცვლა, ცვალებად პირობებთან ადაპტაციის უნარი. ამ ტიპის სტრუქტურებია კონსტრუქციების დიზაინი, მატრიცული (პროგრამული მიზნობრივი), ბრიგადის ფორმები . ამ სტრუქტურების დანერგვისას აუცილებელია ერთდროულად შეიცვალოს ურთიერთობა საწარმოს განყოფილებებს შორის. თუ დაგეგმვის, კონტროლის სისტემა, რესურსების განაწილება, ლიდერობის სტილი, პერსონალის მოტივაციის მეთოდები, არ უჭერს მხარს თანამშრომლების თვითგანვითარების სურვილს, ასეთი სტრუქტურების დანერგვის შედეგები შეიძლება იყოს უარყოფითი.

ბრიგადის (ჯვარედინი ფუნქციური) მართვის სტრუქტურა

ამ მართვის სტრუქტურის საფუძველია სამუშაო ჯგუფებში (გუნდებში) მუშაობის ორგანიზება. სამუშაოს ბრიგადის ორგანიზაციის ფორმა საკმაოდ უძველესი ორგანიზაციული ფორმაა, საკმარისია გავიხსენოთ მუშათა არტელები, მაგრამ მხოლოდ 80-იანი წლებიდან დაიწყო მისი აქტიური გამოყენება, როგორც ორგანიზაციის მართვის სტრუქტურა, მრავალი თვალსაზრისით პირდაპირ ეწინააღმდეგება იერარქიულ ტიპს. სტრუქტურები. ასეთი მართვის ორგანიზაციის ძირითადი პრინციპებია:

• სამუშაო ჯგუფების (გუნდების) ავტონომიური მუშაობა;
• სამუშაო ჯგუფების მიერ გადაწყვეტილების დამოუკიდებელი მიღება და საქმიანობის ჰორიზონტალური კოორდინაცია;
• ბიუროკრატიული ტიპის ხისტი მენეჯერული კავშირების შეცვლა მოქნილი კავშირებით;
• სხვადასხვა დეპარტამენტის თანამშრომლების ჩართულობა პრობლემების შემუშავებასა და გადაჭრაში.

ეს პრინციპები განადგურებულია თანამშრომლების ხისტი განაწილებით წარმოების, ინჟინერიის, ეკონომიკური და ეკონომიკური, იერარქიული სტრუქტურების თანდაყოლილი. მართვის მომსახურება, რომლებიც ქმნიან იზოლირებულ სისტემებს საკუთარი მიზნებითა და ინტერესებით.

ამ პრინციპების მიხედვით აგებულ ორგანიზაციაში ფუნქციური ერთეულები შეიძლება შენარჩუნდეს (ნახ. 4) ან არ იყოს (ნახ. 4). პირველ შემთხვევაში, თანამშრომლები ექვემდებარებიან ორმაგ დაქვემდებარებას - ადმინისტრაციულ (ფუნქციური ერთეულის ხელმძღვანელს, რომელშიც ისინი მუშაობენ) და ფუნქციონალურ (სამუშაო ჯგუფის ან გუნდის ხელმძღვანელს, რომელშიც ისინი არიან წევრები). ორგანიზაციის ამ ფორმას ე.წ ჯვარედინი ფუნქციური , ბევრი თვალსაზრისით ახლოსაა მატრიცა . მეორე შემთხვევაში, არ არსებობს ფუნქციონალური ერთეულები, როგორც ასეთი, ჩვენ მას დავარქმევთ სათანადო ბრიგადა . ეს ფორმა ფართოდ გამოიყენება ორგანიზაციებში. პროექტის მენეჯმენტი .

ნახ.4. ჯვარედინი ფუნქციური ორგანიზაციული სტრუქტურა

ნახ.5. ორგანიზაციის სტრუქტურა, რომელიც შედგება სამუშაო ჯგუფებისგან (ბრიგადა)

ბრიგადის (ჯვარედინი ფუნქციური) სტრუქტურის უპირატესობები:

• ადმინისტრაციული აპარატის შემცირება, მართვის ეფექტიანობის გაზრდა;
• პერსონალის მოქნილი გამოყენება, მათი ცოდნა და კომპეტენცია;
• ჯგუფური მუშაობა ქმნის პირობებს თვითგანვითარებისთვის;
• განაცხადის შესაძლებლობა ეფექტური მეთოდებიდაგეგმვა და მართვა;
• გენერალისტების საჭიროების შემცირება.

ბრიგადის (ჯვარედინი ფუნქციური) სტრუქტურის ნაკლოვანებები:

• ურთიერთქმედების გართულება (განსაკუთრებით ჯვარედინი ფუნქციური სტრუქტურისთვის);
• ცალკეული გუნდების მუშაობის კოორდინაციის სირთულე;
• პერსონალის მაღალი კვალიფიკაცია და პასუხისმგებლობა;
• მაღალი კომუნიკაციის მოთხოვნები.

გამომავალი:ორგანიზაციული სტრუქტურის ეს ფორმა ყველაზე ეფექტურია ორგანიზაციებში, რომლებსაც აქვთ მაღალი დონის სპეციალისტების კვალიფიკაცია კარგი ტექნიკური აღჭურვილობით, განსაკუთრებით პროექტის მენეჯმენტთან ერთად. ეს არის ორგანიზაციული სტრუქტურების ერთ-ერთი სახეობა, რომელშიც ყველაზე ეფექტურად არის განსახიერებული ხარისხის თანამედროვე ფილოსოფიის იდეები.

პროექტის მართვის სტრუქტურა

პროექტის სტრუქტურის აგების ძირითადი პრინციპია პროექტის კონცეფცია, რომელიც გაგებულია, როგორც სისტემის ნებისმიერი მიზანმიმართული ცვლილება, მაგალითად, ახალი პროდუქტის შემუშავება და წარმოება, ახალი ტექნოლოგიების დანერგვა, ობიექტების მშენებლობა და ა.შ. საწარმოს საქმიანობა განიხილება როგორც მიმდინარე პროექტების ერთობლიობა, რომელთაგან თითოეულს აქვს ფიქსირებული დასაწყისი და დასასრული. თითოეული პროექტისთვის გამოიყოფა შრომითი, ფინანსური, სამრეწველო და ა.შ რესურსები, რომლებსაც მართავს პროექტის მენეჯერი. თითოეულ პროექტს აქვს თავისი სტრუქტურა და პროექტის მენეჯმენტი მოიცავს მისი მიზნების განსაზღვრას, სტრუქტურის ფორმირებას, სამუშაოს დაგეგმვასა და ორგანიზებას და შემსრულებელთა ქმედებების კოორდინაციას. პროექტის დასრულების შემდეგ, პროექტის სტრუქტურა იშლება, შედის მისი კომპონენტები, თანამშრომლების ჩათვლით ახალი პროექტიან დატოვეს (თუ ისინი მუშაობდნენ კონტრაქტის საფუძველზე). ფორმით, პროექტის მართვის სტრუქტურა შეიძლება შეესაბამებოდეს ბრიგადა (ჯვარედინი ფუნქციური) სტრუქტურა და განყოფილების სტრუქტურა , რომელშიც გარკვეული განყოფილება (განყოფილება) არ არსებობს მუდმივად, არამედ პროექტის ხანგრძლივობით.

პროექტის მართვის სტრუქტურის უპირატესობები:

• მაღალი მოქნილობა;
• შემცირება მენეჯმენტის პერსონალიიერარქიულ სტრუქტურებთან შედარებით.

პროექტის მენეჯმენტის სტრუქტურის ნაკლოვანებები:

• ძალიან მაღალი საკვალიფიკაციო მოთხოვნები, პროექტის მენეჯერის პიროვნული და საქმიანი თვისებები, რომელმაც არა მხოლოდ უნდა მართოს ყველა ეტაპი ცხოვრების ციკლიპროექტი, არამედ გაითვალისწინოს პროექტის ადგილი კომპანიის საპროექტო ქსელში;
• რესურსების ფრაგმენტაცია პროექტებს შორის;
• კომპანიაში დიდი რაოდენობით პროექტების ურთიერთქმედების სირთულე;
• მთლიანობაში ორგანიზაციის განვითარების პროცესის გართულება.

გამომავალი:უპირატესობები აღემატება ნაკლოვანებებს საწარმოებში მცირე რაოდენობის თანმხლები პროექტებით. ხარისხის თანამედროვე ფილოსოფიის პრინციპების განხორციელების შესაძლებლობები განისაზღვრება პროექტის მენეჯმენტის ფორმით.

მატრიცული (პროგრამა - სამიზნე) მართვის სტრუქტურა

ასეთი სტრუქტურა არის ქსელური სტრუქტურა, რომელიც აგებულია შემსრულებლების ორმაგი დაქვემდებარების პრინციპზე: ერთის მხრივ, ფუნქციონალური სამსახურის უშუალო ხელმძღვანელთან, რომელიც უზრუნველყოფს პერსონალს და ტექნიკურ დახმარებას პროექტის მენეჯერს, მეორე მხრივ, პროექტს. ან მიზნობრივი პროგრამის მენეჯერი, რომელიც დაჯილდოებულია მართვის პროცესის განსახორციელებლად საჭირო უფლებამოსილებით. ასეთ ორგანიზაციასთან, პროექტის მენეჯერი ურთიერთობს ქვეშევრდომთა 2 ჯგუფთან: პროექტის გუნდის მუდმივ წევრებთან და სხვა თანამშრომლებთან. ფუნქციური განყოფილებებირომლებიც მას ემორჩილებიან დროებით და შეზღუდული სპექტრის საკითხებზე. ამასთან, შენარჩუნებულია მათი დაქვემდებარება ქვედანაყოფების, დეპარტამენტებისა და სამსახურების უშუალო ხელმძღვანელებთან. აქტივობებისთვის, რომლებსაც აქვთ მკაფიოდ განსაზღვრული დასაწყისი და დასასრული, ყალიბდება პროექტები, მიმდინარე აქტივობებისთვის – მიზნობრივი პროგრამები. ორგანიზაციაში შეიძლება თანაარსებობდეს როგორც პროექტები, ასევე მიზნობრივი პროგრამები. მატრიცული პროგრამა-მიზნობრივი მართვის სტრუქტურის მაგალითი (Toyota) ნაჩვენებია ნახ. 6. ეს სტრუქტურა შემოგვთავაზა კაორი იშიკავამ 70-იან წლებში და, მცირე ცვლილებებით, დღესაც ფუნქციონირებს არა მხოლოდ ტოიოტაში, არამედ მსოფლიოს ბევრ სხვა კომპანიაშიც.

მიზნობრივი პროგრამები ტოიოტაში იმართება ფუნქციური კომიტეტების მეშვეობით. მაგალითად, ხარისხის უზრუნველყოფის სფეროში ფუნქციური კომიტეტის შექმნისას კომიტეტის თავმჯდომარედ ინიშნება ხარისხის მართვის უფლებამოსილი წარმომადგენელი. ტოიოტას პრაქტიკიდან გამომდინარე, კომიტეტის წევრთა რაოდენობა არ უნდა აღემატებოდეს ხუთს. კომიტეტში შედიან როგორც ხარისხის უზრუნველყოფის დეპარტამენტის, ასევე 1-2 სხვა დეპარტამენტის თანამშრომელი. თითოეულ კომიტეტს აქვს სამდივნო და ნიშნავს მდივანს საქმიანობის წარმართვისთვის. მთავარ საკითხებს კომიტეტი ყოველთვიურ სხდომებზე განიხილავს. კომიტეტს ასევე შეუძლია შექმნას ჯგუფები, რომლებიც მუშაობენ ინდივიდუალურ პროექტებზე. ხარისხის კომიტეტი ადგენს ხარისხის საკითხებთან დაკავშირებულ ყველა განყოფილების უფლება-მოვალეობებს და ადგენს მათი ურთიერთობის სისტემას. ყოველთვიურად, ხარისხის კომიტეტი აანალიზებს ხარისხის უზრუნველყოფის ინდიკატორებს და აცნობიერებს საჩივრების მიზეზებს, ასეთის არსებობის შემთხვევაში. ამავდროულად, კომიტეტი არ არის პასუხისმგებელი ხარისხის უზრუნველყოფაზე. ამ ამოცანას უშუალოდ თითოეული დეპარტამენტი წყვეტს ვერტიკალური სტრუქტურის ფარგლებში. კომიტეტის პასუხისმგებლობაა ვერტიკალური და ჰორიზონტალური სტრუქტურების გაერთიანება მთელი ორგანიზაციის მუშაობის გასაუმჯობესებლად.

სურ.6. მატრიცის მართვის სტრუქტურა Toyota-ში

მატრიცის სტრუქტურის უპირატესობები:

• უკეთესი ორიენტაცია პროექტის (ან პროგრამის) მიზნებსა და მოთხოვნაზე;
• უფრო ეფექტური ყოველდღიური მენეჯმენტი, ხარჯების შემცირებისა და რესურსების გამოყენების ეფექტურობის გაუმჯობესების უნარი;
• ორგანიზაციის პერსონალის უფრო მოქნილი და ეფექტური გამოყენება, თანამშრომელთა განსაკუთრებული ცოდნა და კომპეტენცია;
• შედარებითი ავტონომია პროექტის გუნდებიან პროგრამის კომიტეტები ხელს უწყობს თანამშრომლებს შორის გადაწყვეტილების მიღების უნარის, მენეჯერული კულტურისა და პროფესიული უნარების განვითარებას;
• პროექტის ან მიზნობრივი პროგრამის ცალკეულ ამოცანებზე კონტროლის გაუმჯობესება;
• ნებისმიერი სამუშაო ორგანიზაციულად ფორმალიზებულია, ინიშნება ერთი ადამიანი - პროცესის „მფლობელი“, რომელიც ემსახურება პროექტსა თუ მიზნობრივ პროგრამასთან დაკავშირებული ყველა საკითხის კონცენტრაციის ცენტრს;
• პროექტის ან პროგრამის საჭიროებებზე რეაგირების დრო მცირდება, რადგან შეიქმნა ჰორიზონტალური კომუნიკაციები და ერთიანი გადაწყვეტილების მიღების ცენტრი.

მატრიცული სტრუქტურების ნაკლოვანებები:

• დანაყოფის დავალებით და პროექტის ან პროგრამის მითითებით სამუშაოზე მკაფიო პასუხისმგებლობის დადგენის სირთულე (ორმაგი დაქვემდებარების შედეგი);
• დეპარტამენტებსა და პროგრამებსა თუ პროექტებზე გამოყოფილი რესურსების თანაფარდობის მუდმივი მონიტორინგის საჭიროება;
• ჯგუფურად მომუშავე თანამშრომელთა კვალიფიკაციის, პიროვნული და საქმიანი თვისებებისადმი მაღალი მოთხოვნები, მათი მომზადების აუცილებლობა;
• ხშირი კონფლიქტური სიტუაციები დეპარტამენტების ხელმძღვანელებსა და პროექტებსა თუ პროგრამებს შორის;
• ფუნქციონალურ ერთეულებში მიღებული წესებისა და სტანდარტების დარღვევის შესაძლებლობა პროექტში ან პროგრამაში მონაწილე თანამშრომლების მათი ერთეულებისგან იზოლაციის გამო.

გამომავალი:მატრიცული სტრუქტურის დანერგვა კარგ ეფექტს იძლევა საკმაოდ მაღალი დონის მქონე ორგანიზაციებში კორპორატიული კულტურადა თანამშრომლების კვალიფიკაცია, წინააღმდეგ შემთხვევაში, მენეჯმენტი შეიძლება იყოს დეზორგანიზებული (ტოიოტაში მატრიცის სტრუქტურის დანერგვას დაახლოებით 10 წელი დასჭირდა). ასეთ სტრუქტურაში ხარისხის თანამედროვე ფილოსოფიის იდეების განხორციელების ეფექტურობა დადასტურებულია Toyota-ს პრაქტიკით.

მრავალგანზომილებიანი ორგანიზაციული სტრუქტურა

ნებისმიერი ორგანიზაცია არის მიზანმიმართული სისტემა. ასეთ სისტემაში ხდება შრომის ფუნქციური დაყოფა მის ინდივიდებს შორის (ან ელემენტები)რომლის მიზანმიმართულობა ასოცირდება მიზნების, ან სასურველი შედეგების და საშუალებების არჩევასთან ( ქცევის ხაზები). ქცევის ერთი ან მეორე ხაზი მოიცავს გარკვეული რესურსების გამოყენებას ( შეყვანის რაოდენობები) საქონლის წარმოება და მომსახურების გაწევა ( გამომავალი რაოდენობები), რომელიც მომხმარებლისთვის უფრო მეტი ღირებული უნდა იყოს, ვიდრე გამოყენებული რესურსები. მოხმარებული რესურსები მოიცავს შრომას, მასალებს, ენერგიას, საწარმოო ობიექტებს და ნაღდი ფული. ეს თანაბრად ეხება საჯარო და კერძო ორგანიზაციებს.

ტრადიციულად, ორგანიზაციული სტრუქტურა მოიცავს ორი სახის ურთიერთობებს:

პასუხისმგებლობა(ვინ რაზეა პასუხისმგებელი) და დაქვემდებარება(ვინ ვის ანგარიშებს). ასეთი სტრუქტურის მქონე ორგანიზაცია შეიძლება წარმოდგენილი იყოს როგორც ხე, ხოლო მოვალეობებიწარმოდგენილია მართკუთხედებით, რომელთა ფარდობითი მდებარეობა გვიჩვენებს ავტორიტეტის დონედა ამ მართკუთხედების დამაკავშირებელი ხაზებია უფლებამოსილებების განაწილება. თუმცა, ორგანიზაციული სტრუქტურის ასეთი წარმოდგენა არ შეიცავს ინფორმაციას იმის შესახებ, თუ რა ფასად და საშუალებებით მოახერხა ორგანიზაციამ გარკვეული შედეგების მიღწევა. ამავდროულად, ორგანიზაციული სტრუქტურის უფრო ინფორმაციული აღწერა, რაც შეიძლება მეტის საფუძველი გახდეს მოქნილი გზებიორგანიზაციის სტრუქტურირება, შეიძლება მიღებული იყოს ტიპის მატრიცების საფუძველზე ხარჯები - გამომავალიან ტიპი ნიშნავს - მთავრდება. მოდით ეს ილუსტრაციით ავხსნათ ტიპიური კერძო კორპორაციის მაგალითით, რომელიც აწარმოებს გარკვეულ პროდუქტს.

ინფორმაცია წარმოებული პროდუქტების შესახებ შეიძლება გამოყენებულ იქნას ორგანიზაციის მიზნების დასადგენად. ამისათვის, მაგალითად, შეგიძლიათ პროდუქციის კლასიფიკაცია მათი ტიპების ან ხარისხის მახასიათებლების მიხედვით. სტრუქტურის ელემენტები, რომლებიც პასუხისმგებელნი არიან პროდუქციის წარმოების უზრუნველყოფაზე ან მომხმარებლის მიერ ორგანიზაციის გარეთ მომსახურების მიწოდებაზე, ე.წ. პროგრამებიდა აღინიშნება P1, P2,. . . , პრ. პროგრამების (ან აქტივობების) მიერ გამოყენებული სახსრები ზოგადად შეიძლება დაიყოს ოპერაციებიდა მომსახურება.

Ოპერაცია- ეს არის საქმიანობის სახეობა, რომელიც პირდაპირ გავლენას ახდენს პროდუქტის ბუნებაზე ან მის ხელმისაწვდომობაზე. ტიპიური ოპერაციები (O1, O2, . . . , Om) არის ნედლეულის შეძენა, ტრანსპორტირება, წარმოება, დისტრიბუცია და პროდუქციის მარკეტინგი.

სერვისებიარის აქტივობები, რომლებიც აუცილებელია პროგრამების მხარდასაჭერად ან ოპერაციის განსახორციელებლად. ტიპიური სერვისები(S1, S2, . . . , Sn) არის სამუშაო, რომელსაც ასრულებენ განყოფილებები, როგორიცაა ბუღალტერია, მონაცემთა დამუშავება, დეპარტამენტი. მოვლაშრომითი კონფლიქტების მოგვარების დეპარტამენტი, ფინანსური დეპარტამენტი, პერსონალის განყოფილება, იურიდიული მომსახურება.

Საქმიანობისპროგრამის ფარგლებში განხორციელებული და მისი განხორციელების მოქმედებების ფარგლებში შეიძლება წარმოდგენილი იყოს როგორც ნახ. 7 და 8. თითოეულის შედეგები ცალკეული სახეობებიაქტივობების გამოყენება შესაძლებელია უშუალოდ ერთიდაიმავე ტიპის აქტივობით, პროგრამებით და სხვა სახის აქტივობებით, ასევე აღმასრულებელი ორგანოსა და გარე მომხმარებლის მიერ.

ზოგადი პროგრამებიშეიძლება დაიყოს კერძოებად, მაგალითად, მომხმარებლის ტიპის მიხედვით (სამრეწველო ან ინდივიდუალური), მიწოდებული ან მომსახურე გეოგრაფიული არეალი, პროდუქტის ტიპის მიხედვით და ა.შ. კერძო პროგრამები, თავის მხრივ, ასევე შეიძლება შემდგომ დაიყოს.

პროგრამები / აქტივობები	P1	R2	. . .	რკ
ოპერაცია Q1
ოპერაცია Q2
. . . .
ოპერაცია Qm
სერვისი S1
სერვისი S2
. . . .
სერვისის სმ

ნახ.7. აქტივობებსა და პროგრამებს შორის ურთიერთქმედების სქემა

სამომხმარებლო განყოფილებები / Consumer divisions	Ოპერაცია Q1	Ოპერაცია Q2	. . . .	Ოპერაცია ქმ	სერვისი S1	S2	. . . .	sn
ოპერაცია Q1
ოპერაცია Q2
ოპერაცია Qm
სერვისი S1
სერვისი S2
. . . .
Sn სერვისი

ბრინჯი. 8. აქტივობების ურთიერთქმედების სქემა

ანალოგიურად, თქვენ შეგიძლიათ ჩამოაყალიბოთ საქმიანობის სახეები. მაგალითად, პროდუქტის წარმოების ოპერაციები შეიძლება მოიცავდეს ნაწილების, შეკრებებისა და შეკრების წარმოებას, რომელთაგან თითოეული შეიძლება დაიყოს მცირე ოპერაციებად.

თუ პროგრამების და ძირითადი და დამხმარე აქტივობების (ოპერაციების და სერვისების) რაოდენობა იმდენად დიდია, რომ მენეჯერს არ შეუძლია ეფექტური კოორდინაცია, მაშინ შეიძლება საჭირო გახდეს კოორდინატორები კონკრეტულ ფარგლებში. მენეჯერული ფუნქციები(ნახ. 9). მოქმედების თითოეულ ხაზს შეიძლება დასჭირდეს ერთზე მეტი კოორდინატორი ან კოორდინატორი. იმ შემთხვევებში, როდესაც კოორდინატორების რაოდენობა ძალიან დიდი აღმოჩნდება, უფრო მაღალი კოორდინატორების ან საკოორდინაციო ერთეულების გამოყენება ( ამ კონტექსტში „კოორდინაცია“ ზუსტად ნიშნავსკოორდინაცია მაგრამ არამენეჯმენტი). კოორდინაციის განსახორციელებლად საკმარისია ჯგუფი, რომელიც შედგება საკოორდინაციო დეპარტამენტების ხელმძღვანელებისა და ლიდერებისგან.

ნახ.9. კოორდინაციის სტრუქტურა დიდ ორგანიზაციებში

პროგრამებს, ისევე როგორც ფუნქციურ ერთეულებს, აქვთ გარკვეული მოთხოვნები. პროგრამები და ფუნქციური ერთეულები შეიძლება დაჯგუფდეს პროდუქტის, მომხმარებლის ტიპის, გეოგრაფიული არეალის და ა.შ. თუ პროგრამისთვის ძალიან ბევრი და ძალიან გაფანტული მომხმარებელია არა ტრადიციულიგეოგრაფიული მდებარეობის მახასიათებლების გამოყენება, როგორც ორგანიზაციული სტრუქტურის მოცულობითი სქემის დამატებითი განზომილება (სურ. 10). ამ შემთხვევაში არის საჭიროება რეგიონულ წარმომადგენლებშირომლის მოვალეობაა დაიცვას მათი ინტერესები, ვინც მოიხმარს პროდუქტს ან მათზე გავლენას ახდენს მთლიანად ორგანიზაციის საქმიანობა. რეგიონის წარმომადგენლები ასრულებენ გარე შუამავლების როლს, რომლებსაც შეუძლიათ პროგრამების შეფასება და სხვადასხვა მიმართულებებიორგანიზაციის საქმიანობა თითოეულ კონკრეტულ რეგიონში იმ ადამიანების თვალსაზრისით, ვის ინტერესებსაც ისინი წარმოადგენენ. სამომავლოდ ამ ინფორმაციის გამოყენება შეუძლიათ მმართველ ორგანოს, კოორდინატორებს და დეპარტამენტების ხელმძღვანელებს. ყველა რეგიონული წარმომადგენლისგან ამ ინფორმაციის ერთდროული მიღებით, მენეჯერს შეუძლია მიიღოს სრული სურათი მისი პროგრამის ეფექტურობის შესახებ მომსახურების ზონაში და თითოეულ რეგიონში. ეს საშუალებას აძლევს მას უფრო რაციონალურად გაანაწილოს არსებული რესურსები რეგიონებში.

თუმცა, გეოგრაფიული მდებარეობა არ არის ერთადერთი კრიტერიუმი გარე შუამავლების საქმიანობის ორგანიზებისთვის; შეიძლება გამოყენებულ იქნას სხვა კრიტერიუმები. მაგალითად, ორგანიზაცია, რომელიც ამარაგებს სხვადასხვა ინდუსტრიას საპოხი მასალებით, მიზანშეწონილია ჰყავდეს წარმომადგენლები არა რეგიონის, არამედ ინდუსტრიის მიხედვით (ეს შეიძლება იყოს ავტომობილები, აერონავტიკა, მანქანათმშენებლობა და სხვა ინდუსტრიები). საჯარო მომსახურე ორგანიზაციას შეუძლია განსაზღვროს თავისი წარმომადგენლების პასუხისმგებლობა მომხმარებლების სოციალურ-ეკონომიკური მახასიათებლებიდან გამომდინარე.

სურ.10. 3D ორგანიზაციული სქემა

პასუხისმგებლობის გაზიარება.განხილულ „მრავალგანზომილებიან“ ორგანიზაციას აქვს რაღაც საერთო ე.წ. „მატრიცულ ორგანიზაციებთან“. თუმცა, ეს უკანასკნელი, როგორც წესი, ორგანზომილებიანია და მოკლებულია განხილული ორგანიზაციული სტრუქტურების ბევრ მნიშვნელოვან მახასიათებელს, განსაკუთრებით დაფინანსების კუთხით. გარდა ამისა, ყველა მათგანს ერთი საერთო ნაკლი აქვს: ფუნქციური ერთეულების თანამშრომლები ორმაგ დაქვემდებარებაში არიან, რაც, როგორც წესი, არასასურველ შედეგებამდე მიგვიყვანს. მატრიცულ ორგანიზაციებში ყველაზე ხშირად აღნიშნული დეფიციტი არის ე.წ. "ოკუპაციური შიზოფრენიის" მიზეზი.
მრავალგანზომილებიანი ორგანიზაციული სტრუქტურა არ იწვევს მატრიცული ორგანიზაციის თანდაყოლილ სირთულეებს. მრავალგანზომილებიან ორგანიზაციაში, ფუნქციური ერთეულის პერსონალი, რომლის შედეგებიც შეძენილია პროგრამის მენეჯერის მიერ, განიხილება როგორც გარე კლიენტი და ანგარიშვალდებულია მხოლოდ ფუნქციური ერთეულის მენეჯერის წინაშე. თუმცა, მისი ქვეშევრდომების საქმიანობის შეფასებისას, ფუნქციური ერთეულის ხელმძღვანელმა, რა თქმა უნდა, უნდა გამოიყენოს პროგრამის მენეჯერის მიერ მათი მუშაობის ხარისხის შეფასებები. იმ პირის პოზიცია, რომელიც ხელმძღვანელობს ფუნქციური ერთეულის გუნდს, რომელიც ასრულებს სამუშაოს პროგრამისთვის, ძალიან ჰგავს პროექტის მენეჯერის პოზიციას სამშენებლო და საკონსულტაციო ფირმაში; მას არ აქვს გაურკვევლობა, თუ ვინ არის მფლობელი, მაგრამ მას უწევს მასთან გამკლავება, როგორც კლიენტი.

მ მრავალგანზომილებიანი ორგანიზაციული სტრუქტურა და პროგრამის დაფინანსება.ჩვეულებრივ პრაქტიკული (ან ტრადიციული) პროგრამის დაფინანსება არის მხოლოდ ფუნქციური განყოფილებებისა და პროგრამებისთვის ხარჯების შეფასების მომზადების საშუალება. ეს არ არის პროგრამული ერთეულებისთვის რესურსების და არჩევანის მიწოდებაზე, ან ფუნქციური ერთეულების მოთხოვნა, რათა დამოუკიდებლად დაიპყრონ ბაზრები ორგანიზაციის შიგნით და მის ფარგლებს გარეთ. მოკლედ, პროგრამის დაფინანსება ზოგადად არ ითვალისწინებს ორგანიზაციული სტრუქტურის სპეციფიკას და არ მოქმედებს მის მოქნილობაზე. ფუნქციონალურ ერთეულებს შორის სახსრების განაწილების ეს გზა უზრუნველყოფს მხოლოდ პროგრამების შესრულებას, ხოლო მათი განხორციელების ღირებულების ჩვეულებრივზე უფრო ეფექტურ განსაზღვრას უზრუნველყოფს. მრავალგანზომილებიანი ორგანიზაციული სტრუქტურა საშუალებას გაძლევთ შეინარჩუნოთ დაფინანსების ტრადიციული მეთოდის ყველა უპირატესობა და, გარდა ამისა, აქვს მრავალი სხვა.

მრავალგანზომილებიანი ორგანიზაციული სტრუქტურის უპირატესობები

მრავალგანზომილებიანი ორგანიზაციული სტრუქტურა საშუალებას გაძლევთ გაზარდოთ ორგანიზაციის მოქნილობა და მისი უნარი რეაგირება მოახდინოს ცვალებად შიდა და გარე პირობებზე. ეს მიიღწევა ორგანიზაციის ერთეულებად დაყოფით, რომელთა სიცოცხლისუნარიანობა დამოკიდებულია მათ უნარზე, აწარმოონ კონკურენტუნარიანი ფასიანი საქონელი, რომლებიც მოთხოვნადია და უზრუნველყონ მომხმარებლებისთვის საჭირო სერვისები. ეს სტრუქტურა ქმნის ბაზარს ორგანიზაციის შიგნით, იქნება ეს კერძო თუ საჯარო, კომერციული თუ არაკომერციული (არამომგებიანი) და აძლიერებს მის უნარს უპასუხოს როგორც შიდა, ისე გარე მომხმარებელთა საჭიროებებს. ვინაიდან „მრავალგანზომილებიანი“ სტრუქტურული ერთეულები ერთმანეთისგან შედარებით დამოუკიდებელია, მათი გაფართოება, შემცირება, აღმოფხვრა ან შეცვლა შესაძლებელია ნებისმიერი გზით. თითოეული სამმართველოს შესრულების მაჩვენებელი არ არის დამოკიდებული რომელიმე სხვა სამმართველოს მსგავს ინდიკატორებზე, რაც აღმასრულებელ ორგანოს უადვილებს სამმართველოების საქმიანობის შეფასებას და კონტროლს. თუნდაც მუშაობა აღმასრულებელი ორგანოშეიძლება დამოუკიდებლად შეფასდეს მისი საქმიანობის ყველა ასპექტში.

მრავალგანზომილებიანი სტრუქტურა ხელს უშლის ბიუროკრატიის განვითარებას იმით, რომ ხელს უშლის ფუნქციური ერთეულების ან პროგრამების მომსახურე განყოფილებებს, რომელთა პროცედურები ზოგჯერ თვითმიზანად იქცევა და ორგანიზაციის მიზნების მიღწევის დაბრკოლებად იქცევა. მომხმარებლები ორგანიზაციის შიგნით და მის ფარგლებს გარეთ აკონტროლებენ პროდუქტებისა და სერვისების შიდა პროვაიდერებს; მომწოდებლები არასოდეს აკონტროლებენ მომხმარებლებს. ასეთი ორგანიზაცია ორიენტირებულია მიზნებზე და არა საშუალებებზე, ხოლო ბიუროკრატიას ახასიათებს მიზნების დაქვემდებარება საშუალებები.

მრავალგანზომილებიანი ორგანიზაციული სტრუქტურის ნაკლოვანებები

ამასთან, მრავალგანზომილებიანი ორგანიზაციული სტრუქტურა, თუმცა მოკლებულია ჩვეულებრივი ორგანიზაციების თანდაყოლილი ზოგიერთი მნიშვნელოვანი ხარვეზის, მიუხედავად ამისა, არ შეუძლია მთლიანად აღმოფხვრას ყველა ნაკლოვანება. თავისთავად, ასეთი სტრუქტურული ორგანიზაცია არ იძლევა გარანტიას მნიშვნელოვანი და საინტერესო მუშაობის დაბალ დონეზე, მაგრამ ეს ხელს უწყობს ახალი იდეების გამოყენებას, რაც ხელს უწყობს მის გაუმჯობესებას.

საწარმოში მრავალგანზომილებიანი ორგანიზაციული სტრუქტურის დანერგვა არ არის ორგანიზაციის მოქნილობისა და პირობების ცვლილებებისადმი მისი მგრძნობელობის გაზრდის ერთადერთი გზა, მაგრამ ამის სერიოზული შესწავლა საშუალებას გაძლევთ "გაზარდოთ მოქნილობა" ხალხის იდეების შესაძლებლობების შესახებ. ორგანიზაციების. სწორედ ამ გარემოებამ უნდა შეუწყოს ხელი ახალი, კიდევ უფრო მოწინავე ორგანიზაციული სტრუქტურების გაჩენას.

სტრუქტურის ეს ვერსია, პირველ რიგში, შექმნილია მენეჯერების მუშაობის ორგანიზებისთვის ტოპ მენეჯმენტიმენეჯმენტი. ასეთ ლიდერთან იქმნება დეპარტამენტების ჯგუფი, რომლის მიზანია მოიპოვოს და გააანალიზოს საჭირო ინფორმაცია, მოამზადოს და მიაწოდოს მენეჯმენტს კონკრეტული პრობლემის გადასაჭრელად საჭირო ვარიანტების ნაკრები.

სტრუქტურის უპირატესობები:

ხარისხიანი ტრენინგიგეგმები და გადაწყვეტილებები;

მაღალი ხარისხისაქმიანობის სპეციალიზაცია; პერსონალის პროფესიონალიზმი.

სტრუქტურის ნაკლოვანებები:

თანამშრომლების პირადი პასუხისმგებლობის შემცირება მათი მუშაობის შედეგებზე.

ხაზის შტაბის მართვის სტრუქტურახაზის პერსონალის მართვის სტრუქტურას აქვს იგივე მახასიათებლები, რაც სახაზო ფუნქციონალურ სტრუქტურას. იგი ითვალისწინებს მენეჯერული შრომის ფუნქციონალურ დაყოფას სათაო ოფისების სამსახურებში სხვადასხვა დონეზე.

ხაზის მენეჯერების მთავარი ამოცანა ამ შემთხვევაში არის ფუნქციონალური სერვისების ქმედებების კოორდინაცია და მათი წარმართვა ორგანიზაციის ზოგადი ინტერესების შესაბამისად. სწორედ ამ პრინციპზეა აგებული მოსკოვის ადმინისტრაცია.

სტრუქტურის უპირატესობები:

უფრო ღრმა ვიდრე წრფივი დამუშავებისას სტრატეგიული საკითხები;

ტოპ მენეჯერების გარკვეული განტვირთვა;

კარგი პირველი ნაბიჯი ორგანული მართვის უფრო ეფექტური სტრუქტურებისკენ, იმ პირობით, რომ შტაბის ქვედანაყოფებს მიენიჭებათ ფუნქციური ხელმძღვანელობის უფლებები;

გარე კონსულტანტებისა და ექსპერტების მოზიდვის შესაძლებლობა.

სტრუქტურის ნაკლოვანებები:

პასუხისმგებლობის არასაკმარისად მკაფიო განაწილება იმის გამო, რომ გადაწყვეტილების მომზადების პირები არ მონაწილეობენ მის განხორციელებაში;

მენეჯმენტის გადაჭარბებული ცენტრალიზაციისკენ მიდრეკილება;

ბევრი უარყოფითი მხარე მსგავსია ხაზოვანი სტრუქტურის უარყოფითი მხარეების, ნაწილობრივ უფრო მოდუნებული ფორმით.

განყოფილების მართვის სტრუქტურასამმართველო (ინგლისური განყოფილებიდან - ფილიალი) მართვის სტრუქტურები 20-იანი წლების ბოლოს დაიწყეს. XX საუკუნეში, როდესაც საწარმოთა ზომა მკვეთრად გაიზარდა. ისინი მრავალმხრივი გახდნენ ტექნოლოგიური პროცესებიგართულდნენ.

მსხვილმა კორპორაციებმა, პირველებმა, რომლებმაც გამოიყენეს ეს მენეჯმენტის სტრუქტურები, დაიწყეს გარკვეული ავტონომიის მინიჭება თავიანთი წარმოების ერთეულებისთვის. ხელმძღვანელობას დარჩა განვითარების სტრატეგია, კვლევა და განვითარება, ფინანსური და საინვესტიციო პოლიტიკა. ამ ტიპის სტრუქტურა აერთიანებს საქმიანობის ცენტრალიზებულ კოორდინაციას და კონტროლს ცენტრალიზებულ მენეჯმენტთან. სამმართველო სტრუქტურის მქონე ორგანიზაციის მენეჯმენტში მთავარი ფიგურები არიან არა ფუნქციონალური განყოფილებების ხელმძღვანელები, არამედ მენეჯერები, რომლებიც ხელმძღვანელობენ წარმოების განყოფილებებს, ე.წ.

განყოფილებების სტრუქტურირება, როგორც წესი, ხდება ერთ-ერთი კრიტერიუმის მიხედვით: პროდუქტების მიხედვით - პროდუქტის სპეციალიზაცია (მაგალითად, ამ პრინციპზეა აგებული ცნობილი კომპანია Procter and Gamble; მომხმარებელთა გარკვეული ჯგუფების გათვლით - მომხმარებელთა სპეციალიზაცია; მომსახურე ტერიტორიების მიხედვით - რეგიონალური სპეციალიზაცია (უკვე აღნიშნული კომპანია Procter and Gamble).

სტრუქტურის უპირატესობები:

დივერსიფიცირებული საწარმოების მენეჯმენტის უზრუნველსაყოფად დასაქმებულთა საერთო რაოდენობის ასობით ათასი და ერთეული, რომლებიც გეოგრაფიულად დაშორებულია ერთმანეთისგან;

საწარმოს გარემოში ცვლილებებზე მეტი მოქნილობისა და სწრაფი რეაგირების უზრუნველყოფა ხაზოვან და ხაზოვან პერსონალთან შედარებით;

ფილიალები ხდებიან „მოგების ცენტრები“ მათი დამოუკიდებლობის საზღვრების გაფართოებით;

მჭიდრო ურთიერთობა წარმოებასა და მომხმარებლებს შორის.

სტრუქტურის ნაკლოვანებები:

მენეჯმენტის ვერტიკალის "სართულების" დიდი რაოდენობა; დეპარტამენტების სათაო სტრუქტურების დაშლა კომპანიის შტაბ-ბინასთან;

ძირითადი კავშირები ვერტიკალურია, ამიტომ არის იერარქიული სტრუქტურების საერთო ხარვეზები, მაგალითად, ბიუროკრატია, მენეჯერების გადატვირთვა, ცუდი ურთიერთქმედება დეპარტამენტებთან დაკავშირებული საკითხების გადაწყვეტისას და ა.შ.

ფუნქციების დუბლირება სხვადასხვა „სართულებზე“ და, შედეგად, ძალიან მაღალი ხარჯები მართვის სტრუქტურის შესანარჩუნებლად;

განყოფილებებში, როგორც წესი, დაცულია ხაზოვანი ან ხაზოვანი შტაბის სტრუქტურა თავისი ყველა ნაკლოვანებით.

ორგანული ტიპის მართვის სტრუქტურები

ორგანული მართვის სტრუქტურებმა განვითარება დაიწყო გასული საუკუნის სამოცდაათიანი წლების ბოლოდან. ასეთ სტრუქტურებს ასევე უწოდებენ ადაპტირებულს, რადგან მათ შეუძლიათ სწრაფად უპასუხონ ბაზრის ცვლილებებს. ორგანული მართვის სტრუქტურების მთავარი თვისებაა მათი ფორმის შეცვლა, ცვალებად პირობებთან სწრაფად ადაპტაციის უნარი. ამ ტიპის სტრუქტურების სახეობებია სტრუქტურების მატრიცული (პროგრამული მიზნობრივი), საპროექტო და ბრიგადის ფორმები.

ორგანიზაციული სტრუქტურის მატრიცული ტიპი. ეს სტრუქტურა პირველად კაორი იშიკავამ შემოგვთავაზა და დღემდე, მცირე ცვლილებებით, ფუნქციონირებს ტოიოტაში და ბევრ სხვა კომპანიაში. მმართველობის ამ სტრუქტურასაც ე.წ პროგრამის მიზანი.

ორგანიზაციული სტრუქტურის ეს ვერსია ეფუძნება სამუშაოს შესრულების პროგრამა-მიზნობრივ პრინციპს, რომელიც გულისხმობს პროგრამის (პროექტის, თემის, ამოცანის) შემუშავებას კონკრეტული მიზნის მისაღწევად. პროგრამის ხელმძღვანელს მინიჭებული აქვს შესაბამისი უფლებები, ჩართოს შესაბამისი საწარმოო და ფუნქციური ერთეულები სამუშაოს კონკრეტული ეტაპის ხანგრძლივობისთვის. ამავდროულად, პროგრამის ამ ეტაპის განხორციელებაში მონაწილე ასეთი ქვედანაყოფების სპეციალისტები აგრძელებენ მოხსენებას უშუალო ხელმძღვანელებთან.

მატრიცის საკონტროლო სტრუქტურით, რამდენიმე პროგრამის ერთდროულად შესრულება შესაძლებელია. მთავარია მათი განსახორციელებლად საკმარისი მატერიალური, ფინანსური და კვალიფიციური შრომითი რესურსი იყოს. ამრიგად, ორგანიზაციული სტრუქტურის მატრიცული ტიპის პირობებში, აღმასრულებელი ხელისუფლების ვერტიკალური და ჰორიზონტალური ხაზები პარალელურად ფუნქციონირებს, რაც, პირველ რიგში, ტოპ მენეჯერებისგან განხორციელებული სამუშაოს მკაფიო კოორდინაციას მოითხოვს.

სტრუქტურის უპირატესობები:

ორიენტაცია პროგრამის საბოლოო მიზნის მიღწევაზე;

აქტივობების ინტერფუნქციური კოორდინაცია;

ეფექტური მიმდინარე დაგეგმვა; რაციონალური გამოყენება

ხარისხის რესურსები;

საქმიანობის კონტროლის ხარისხის გაზრდა;

ტოპ მენეჯმენტის განტვირთვა.

სტრუქტურის ნაკლოვანებები:

ვერტიკალური და ჰორიზონტალური დონის ლიდერებს შორის ძალთა ბალანსის უზრუნველყოფის სირთულეები;

საქმიანობის მუდმივ და დროებით მონაწილეებს შორის კომუნიკაციის დარღვევა;

ანგარიშგების და მონიტორინგის აქტივობების სირთულე; თანამშრომლების ორმაგი დაქვემდებარების საფრთხე; მაღალი მოთხოვნები პერსონალის კვალიფიკაციისთვის.

ორგანიზაციული სტრუქტურის პროექტის ტიპი

პროექტი არის ნებისმიერი მიზანმიმართული ცვლილება სისტემაში. ეს შეიძლება იყოს ახალი პროდუქტის შემუშავება და წარმოება, ახალი ტექნოლოგიების დანერგვა, ობიექტების მშენებლობა და ა.შ. ამ შემთხვევაში საწარმოს საქმიანობა განიხილება როგორც მიმდინარე პროექტების ერთობლიობა, რომელთაგან თითოეულს აქვს ფიქსირებული დაწყების და დასრულების თარიღი. თითოეულ პროექტს აქვს საკუთარი სტრუქტურა და პროექტის მენეჯმენტი მოიცავს მისი მიზნების განსაზღვრას, სტრუქტურის ფორმირებას, ასევე სამუშაოს დაგეგმვასა და ორგანიზებას და შემსრულებელთა ქმედებების კოორდინაციას. როდესაც პროექტი დასრულდება, მისი სტრუქტურა იშლება და თანამშრომლები გადადიან ახალ პროექტზე ან ტოვებენ (თუ ისინი დაქირავებულნი არიან კონტრაქტის საფუძველი). მისი ფორმით, პროექტის მართვის სტრუქტურა შეიძლება შეესაბამებოდეს როგორც ბრიგადას, ასევე ჯვარედინი ფუნქციონალურ სტრუქტურას, ასევე განყოფილების სტრუქტურას, რომელშიც გარკვეული განყოფილება (განყოფილება) მუდმივად არ არსებობს, მაგრამ იქმნება პროექტის ხანგრძლივობისთვის.

სტრუქტურის უპირატესობები:

მაღალი მოქნილობა;

მენეჯერული პერსონალის რაოდენობის შემცირება იერარქიულ სტრუქტურებთან შედარებით.

სტრუქტურის ნაკლოვანებები:

ძალიან მაღალი მოთხოვნები კვალიფიკაციის, პიროვნული და საქმიანი თვისებებიპროექტის ლიდერი. ასეთმა ლიდერმა არა მხოლოდ უნდა მართოს პროექტის სასიცოცხლო ციკლის ყველა ეტაპი, არამედ გაითვალისწინოს პროექტის ადგილი კომპანიის პროექტების ქსელში;

რესურსების გაყოფა პროექტებს შორის;

კომპანიაში დიდი რაოდენობით პროექტების ურთიერთქმედების სირთულე;

მთლიანობაში ორგანიზაციის განვითარების პროცესის გართულება.

ბრიგადის (ჯვარედინი ფუნქციური) მართვის სტრუქტურა

ამ ორგანიზაციულ ფორმას საკმაოდ დიდი ტრადიცია აქვს.

ასეთი მენეჯმენტის სტრუქტურის პირველი მაგალითი იყო მუშათა არტელები. ამ სტრუქტურის საფუძველია სამუშაო ჯგუფებში ან გუნდებში მუშაობის ორგანიზება. ბრიგადის სტრუქტურის ყველაზე დიდი გამოყენება შეინიშნება 70-80-იანი წლების ბოლოდან. მე -20 საუკუნე ბრიგადის სტრუქტურის აგების ძირითადი პრინციპებია: სამუშაო ჯგუფების (გუნდების) ავტონომიური მუშაობა; სამუშაო ჯგუფების მიერ გადაწყვეტილების დამოუკიდებელი მიღება და საქმიანობის ჰორიზონტალური კოორდინაცია; ბიუროკრატიული ტიპის ხისტი მენეჯერული კავშირების შეცვლა მოქნილი კავშირებით, ასევე სხვადასხვა დეპარტამენტის თანამშრომლების ჩართვა პრობლემების შემუშავებასა და გადაჭრაში. ასეთ ორგანიზაციებში ფუნქციური ერთეულები შეიძლება შენარჩუნდეს, მაგრამ ისინი ასევე არ არსებობენ.

სტრუქტურის უპირატესობები:

ადმინისტრაციული აპარატის შემცირება და გაზრდა

მართვის ეფექტურობა;

პერსონალის მოქნილი გამოყენება, მათი ცოდნა და კომპეტენცია;

თვითგანვითარებისთვის პირობების შექმნა;

დაგეგმვის ეფექტური მეთოდების გამოყენების შესაძლებლობა და

მენეჯმენტი;

გენერალისტების საჭიროების შემცირება.

სტრუქტურის ნაკლოვანებები:

ურთიერთქმედების გართულება (ეს განსაკუთრებით ვლინდება ჯვარედინი

ფუნქციური სტრუქტურა);

ცალკეული გუნდების მუშაობის კოორდინაციის სირთულე;

მაღალკვალიფიციური და პასუხისმგებელი კადრების საჭიროება

და მაღალი კომუნიკაციის მოთხოვნები.

შესრულების ბრძანება:

1. ყურადღებით დაათვალიერეთ ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურების შემდეგი დიაგრამები.

2. უპასუხეთ კითხვებს.

3. ჩამოწერეთ დასკვნები.

ბრინჯი. 1. ორგანიზაციული სტრუქტურის ხაზოვანი ტიპი

ნახ.2. ორგანიზაციული სტრუქტურის ფუნქციური ტიპი

ბრინჯი. 3. ორგანიზაციული სტრუქტურის ხაზოვანი-ფუნქციური ტიპი

ბრინჯი. 4. საწარმოს მართვის „მაღაროს“ სტრუქტურა

ბრინჯი. 5. ორგანიზაციული სტრუქტურის საშტატო ტიპი

ბრინჯი. 6. ორგანიზაციის მენეჯმენტის საშტატო სტრუქტურა

ბრინჯი. 7. ორგანიზაციული სტრუქტურის მატრიცული ტიპი

ბრინჯი. 8. სამმართველო მართვის სტრუქტურა

Ამოცანა.

შეარჩიეთ თქვენი ორგანიზაციისთვის ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურის ერთ-ერთი ტიპი, თქვენი არჩევანის დასაბუთებით (უპირატესობები და უარყოფითი მხარეები)

შეადგინეთ თქვენი ორგანიზაციის ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურის კონკრეტული დიაგრამა

გააანალიზეთ სხვადასხვა ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურების ეფექტურობა კონკრეტული შერჩეული სტუდენტისთვის კომერციული ორგანიზაცია(მათი სპეციალობის პროფილის მიხედვით).

ტესტის კითხვები:

1. რა უპირატესობები და უარყოფითი მხარეები აქვს მენეჯმენტის ხაზოვანი ტიპის სტრუქტურებს?

2. რა დადებითი და უარყოფითი მხარეები აქვს მართვის სტრუქტურის ფუნქციურ ტიპს?

3. რა უპირატესობები და უარყოფითი მხარეები აქვს მართვის სტრუქტურის ხაზოვან-ფუნქციურ ტიპს?

4. რა დადებითი და უარყოფითი მხარეები აქვს „მაღაროს“ მართვის სტრუქტურას?

5. რა უპირატესობები და ნაკლოვანებები ახასიათებს პერსონალის ტიპის მენეჯმენტის სტრუქტურას?

6. რა დადებითი და უარყოფითი მხარეები აქვს საწარმოს მენეჯმენტის საშტატო სტრუქტურას?

7. რა უპირატესობები და უარყოფითი მხარეები აქვს განყოფილების მართვის სტრუქტურას?

8. რა უპირატესობები და უარყოფითი მხარეები აქვს მართვის სტრუქტურის მატრიცულ ტიპს?

9. რა არის დადებითი და უარყოფითი მხარეები დიზაინის ტიპიმმართველობითი სტრუქტურები?

10. რა უპირატესობები და უარყოფითი მხარეები აქვს ბრიგადის (ჯვარედინი ფუნქციონალური) მართვის სტრუქტურას?

Პრაქტიკული სამუშაო № 7

თანამედროვე ბაზარი ქმნის ახალ პირობებს საწარმოების ფორმირებისთვის. ორგანიზაციებში ყველაზე გავრცელებულია ისეთი მართვის სისტემები, როგორიცაა:

• ხაზოვანი ორგანიზაციული სტრუქტურა;
• ხაზის პერსონალი;
• ხაზოვანი ფუნქციონალური.

ხაზოვანი ორგანიზაციული სტრუქტურაახასიათებდა ვერტიკალური სისტემამენეჯმენტი, როდესაც მთავარი უფლებამოსილება აქვს ერთ ადამიანს, რომელიც მითითებებს გადასცემს თავის მოადგილეს, ეს უკანასკნელი კი თავის მოადგილეს. ასეთ საწარმოებში არის რამდენიმე, რომლებსაც ხელმძღვანელობენ საშუალო დონის მენეჯერები და რომლებიც ანგარიშვალდებულნი არიან დირექტორთან.

ხაზოვანს აქვს შემდეგი უპირატესობები:

• ბრძანებების სიცხადე და ერთიანობა;
• თანმიმდევრულობა შემსრულებელთა ქმედებებში;
• მკაფიო პასუხისმგებლობა;
• მართვის სიმარტივე, რადგან არსებობს ერთი;
• გადაწყვეტილებების მიღებისა და აღსრულების ეფექტურობა;
• მენეჯერები პასუხისმგებელნი არიან პირადად საბოლოო შედეგიკონკრეტული განყოფილების საქმიანობა.

Linear ლოგიკურად სუსტი და განსაზღვრულია, მაგრამ არ არის ძალიან მოქნილი. თითოეულ ლიდერს აქვს ძალა, მაგრამ რთული სიტუაციების გადაჭრის მცირე უნარი.

მეცნიერები ხაზს უსვამენ ისეთ ნაკლოვანებებს, რომლებიც ხაზოვან ორგანიზაციულ სტრუქტურას აქვს:

• ლიდერის მიმართ მაღალი მოთხოვნების არსებობა, რომელსაც უნდა ჰქონდეს განსაკუთრებული კომპეტენცია;
• განვითარებისა და მომზადების ბმულების ნაკლებობა მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები;
• დიდი რაოდენობით ინფორმაციის გადატვირთვა, თანამშრომლებთან მრავალი კონტაქტი;
• მთელი ძალაუფლების კონცენტრაცია ტოპ მენეჯერის ხელში.

უფრო თანამედროვე და ოპტიმალურია ხაზის შტაბის ორგანიზაციული სტრუქტურა. იგი მოიცავს სპეციალიზებული განყოფილებების არსებობას, რომლებსაც არ აქვთ გადაწყვეტილების მიღების უფლება და რაიმე განყოფილების ხელმძღვანელობის უნარი, მაგრამ ისინი უნდა დაეხმარონ კონკრეტულ ლიდერს რიგი ფუნქციების შესრულებაში. ფუნქციებზეა საუბარი. სტრატეგიული ანალიზიდა დაგეგმვა. დანარჩენ სისტემას აქვს იგივე მახასიათებლები, რაც წინა სტრუქტურას.

შტაბის სისტემის უპირატესობები:

• სტრატეგიული ამოცანების უფრო ღრმა შესწავლის არსებობა;
• ტოპ-მენეჯერებს მეტი თავისუფალი დრო აქვთ, რადგან ისინი არ იშლებიან მიმდინარე პრობლემების გადაწყვეტით;
• არსებობს გარე ექსპერტებისა და კონსულტანტების ჩართვის შესაძლებლობა.

ხაზის პერსონალის სტრუქტურას აქვს შემდეგი უარყოფითი მხარეები:

• პასუხისმგებლობის არასაკმარისად მკაფიო განაწილების არსებობა, რადგან გადაწყვეტილების შემმუშავებელი არ მიიღებს მონაწილეობას მის აღსრულებაში;
• გადაჭარბების ტენდენცია

ხაზოვანი-ფუნქციური ორგანიზაციული სტრუქტურაგანხორციელებული ერთეულების კომპლექტის მეშვეობით, რომლებიც სპეციალიზირებულნი არიან რიგი კონკრეტული მოვალეობების შესრულებაში. ისინი აუცილებელია კონტროლის სისტემაში ოპტიმალური გადაწყვეტილების მისაღებად.

ასეთ სტრუქტურაში თანამშრომლებს ენიჭებათ მთელი რიგი ფუნქციები. ერთი პროფილის სპეციალისტები უნდა გაერთიანდნენ სტრუქტურულ ერთეულში. ამის წყალობით ყალიბდება გაყიდვების, მარკეტინგისა და განთავსების განყოფილება.

სისტემის უპირატესობები:

• სპეციალისტების მაღალი კომპეტენციის არსებობა, რომლებიც პასუხისმგებელნი არიან კონკრეტულ ფუნქციებზე;
• ტოპ მენეჯერების გათავისუფლება განსაკუთრებული პრობლემების გადაწყვეტისგან;
• პროცესებისა და ფენომენების ფორმალიზაცია, სტანდარტიზაცია და პროგრამირება.

ფუნქციური სტრუქტურის ნაკლოვანებები:

• დანაყოფების მიერ „მათი“ ამოცანების განხორციელებისადმი გადაჭარბებული ინტერესის არსებობა;
• არსებობს სირთულეები ფუნქციონალურ განყოფილებებს შორის უწყვეტი ურთიერთობების შენარჩუნებაში;
• სირთულე გადაწყვეტილების მიღებისას.

ორგანიზაციის მენეჯმენტი არის რთული სამუშაო, რომელიც არ შეიძლება გაკეთდეს ფორმალურად ან ნიმუშით.

ორგანიზაციები იქმნება სხვადასხვა მიზნების მისაღწევად, ადამიანების სხვადასხვა მოთხოვნილებების დასაკმაყოფილებლად, რის გამოც ისინი ასე მრავალფეროვანია.

ორგანიზაციას აქვს საკუთარი სტრუქტურა.

Ორგანიზაციის სტრუქტურა - ეს არის მენეჯმენტის დონეებისა და დეპარტამენტების ლოგიკური ურთიერთობა და ურთიერთდამოკიდებულება.

ორგანიზაციის სტრუქტურა აერთიანებს შრომის ჰორიზონტალურ და ვერტიკალურ დაყოფას, პერსონალის განლაგებას და ურთიერთდაკავშირებას, მისი წარმატებული მუშაობის შესაძლებლობას.

მთლიანობაში წარმოების ორგანიზაციული სისტემის ანალიზისას სტრუქტურას დიდი მნიშვნელობა ენიჭება

საუკეთესო სტრუქტურა არის ის, რაც საშუალებას აძლევს ორგანიზაციას ეფექტური კომუნიკაცია გარე გარემო, გაანაწილოს და წარმართოს თავისი თანამშრომლების ძალისხმევა პროდუქტიულად და მიზანშეწონილად და ამით დააკმაყოფილოს მომხმარებელთა საჭიროებები და მიაღწიოს მათ მიზნებს მაღალი ეფექტურობით.

მენეჯმენტის თეორიაში არსებობს ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურების რამდენიმე ტიპი:

• 1) ხაზოვანი;
• 2) ფუნქციური;
• 3) ხაზოვანი-ფუნქციური;
• 4) ხაზის პერსონალი;
• 5) დივიზიონი;
• 6) მატრიცა.

არსი ხაზოვანი სტრუქტურა მენეჯმენტი შედგება იმაში, რომ თითოეული გუნდის სათავეში არის ერთი ლიდერი, რომელიც ანგარიშვალდებულია უმაღლესი ლიდერის წინაშე. ქვეშევრდომები ასრულებენ ბრძანებებს მხოლოდ მათი უშუალო ხელმძღვანელისგან.

ბრინჯი. 4. ხაზოვანი მართვის სტრუქტურა

ხაზოვანი ტიპის სტრუქტურის უპირატესობები:

• - მკაფიო და მარტივი კავშირების დამყარება დეპარტამენტებთან;
• - ქვეშევრდომების მიერ მკაფიო და ურთიერთდაკავშირებული ამოცანებისა და ბრძანებების მიღება;
• - თითოეული ლიდერის სრული პასუხისმგებლობა მუშაობის შედეგებზე;
• - მოქმედების ერთიანობის უზრუნველყოფა ზემოდან ქვემოდან.

ხაზოვანი კონტროლის სისტემა ყველაზე მარტივია, კარგად მუშაობს მცირე საწარმოების მენეჯმენტის ქვედა დონეზე და ეფექტურია, როდესაც გადასაჭრელი პრობლემების დიაპაზონი მცირეა.

ხაზოვანი სტრუქტურის ნაკლებობა - ლიდერი უნდა იყოს კომპეტენტური მართვის ყველა სფეროში, რაც იწვევს ლიდერის გადატვირთვას.

ფუნქციური სტრუქტურა ეფუძნება ფუნქციების დაყოფას სტრუქტურულ დანაყოფებს შორის ყველა ქვედა განყოფილების ერთდროული დაქვემდებარებით.

ბრინჯი. 5. ფუნქციური მართვის სისტემა

ფუნქციური მართვის სისტემის უპირატესობები:

• - მენეჯმენტის კომპეტენციის გაზრდა მენეჯმენტის გარკვეულ სფეროებში კვალიფიციური სპეციალისტების ჩართულობის გამო;
• - სისტემის მოქნილობის გაზრდა, რომელიც ადვილად პასუხობს ორგანიზაციის საჭიროებებს ახალი ფუნქციონალური სერვისების შექმნით.

კომუნიკაციის ფუნქციური ფორმა არღვევს ბრძანების ერთიანობას და ბრძანების ერთიანობის პრინციპს და მცირდება პასუხისმგებლობა სამუშაოზე.

ხშირად გვხვდება კვლევისა და დიზაინის ორგანიზაციებში.

ხაზოვანი-ფუნქციური სტრუქტურა სარდლობის ერთიანობის დაცვაზე დაფუძნებული, წრფივი კონსტრუქცია სტრუქტურული დანაყოფებიდა მათ შორის მართვის ფუნქციების განაწილება. ეს სტრუქტურა გამოიყენება მსხვილ ორგანიზაციებზე შრომის მკაფიო დანაწილებით.

ბრინჯი. 6. ხაზოვანი - ფუნქციონალური მართვის სტრუქტურა

ხაზოვანი-ფუნქციური სტრუქტურა ამჟამად არის სტრუქტურების ძირითადი ძირითადი ტიპი.

ის უზრუნველყოფს ორგანიზაციის მაქსიმალურ სტაბილურობას, ქმნის ყველაზე ხელსაყრელ საფუძველს უფლებამოსილებებისა და პასუხისმგებლობების ფორმალური რეგულირებისთვის.

თუმცა, მას ყოველთვის არ გააჩნია საჭირო მოქნილობა და ადაპტირება ახალი ამოცანების წარმოშობისას და არ უზრუნველყოფს ახალი პროგრამების განხორციელების აქტივობების კოორდინაციას.

ხაზი-შტაბის სტრუქტურა წარმოადგენს ხაზოვან სტრუქტურას, სადაც თითოეულ რგოლზე შეიქმნა შტაბი, რომელიც შედგება საწარმოო, ტექნოლოგიური, დაგეგმვის განყოფილებებისაგან; მთავარი სპეციალისტების მომსახურება; სპეციალისტების წარმოებისთვის მნიშვნელოვანი ინდივიდუალური ბიუროები.

ხაზის მენეჯერი ამტკიცებს შტაბის მიერ მომზადებულ გადაწყვეტილებებს და გადასცემს დაქვემდებარებულებს აღსასრულებლად.

ხაზის პერსონალის სტრუქტურის უპირატესობა ის არის, რომ საჭიროების შემთხვევაში, ორგანიზაციის ხელმძღვანელს შეუძლია მიიღოს ერთი გადაწყვეტილება.

სახაზო შტაბის სტრუქტურა ითვალისწინებს უფროსის სოციალური, პროფესიული და საკონსულტაციო განყოფილებების შექმნას. ძირითადად, ეს სტრუქტურა გამოიყენება საშუალო ზომის საწარმოებში.

მსხვილი საწარმოები იყენებენ მენეჯმენტის განყოფილების ორგანიზაციული სტრუქტურა , რომელ კომპლექსში ხაზოვანი-ფუნქციური სისტემა დაყოფილია შედარებით დამოუკიდებელ ბლოკებად.

ასეთი სტრუქტურით, პროდუქციის წარმოებისა და მარკეტინგის მართვის უფლებამოსილება გადაეცემა ერთ მენეჯერს, რომელიც პასუხისმგებელია ამ ტიპის პროდუქტზე.

შტაბ-1 - ორგანიზაციის ხელმძღვანელის შტაბი

შტაბი-2 - სპეციალისტთა შტაბი საშუალო დონის ხელმძღვანელთან

შემსრულებელი - ქვედა დონის შემსრულებლები.

თუ ორგანიზაციის საქმიანობა მოიცავს სხვადასხვა გეოგრაფიულ (ან საერთაშორისო) ზონას, მაშინ მიზანშეწონილია სამმართველო სტრუქტურის ორგანიზება ტერიტორიული პრინციპის მიხედვით.

ბრინჯი. 7. ხაზოვანი - პერსონალის მართვის სტრუქტურა

სამმართველო სტრუქტურას მენეჯმენტის მოქნილობის გაზრდისას აქვს სერიოზული ნაკლოვანებები. ისინი აფერხებენ შრომის პროდუქტიულობის ზრდას, ზღუდავენ დიდი მაღალი ხარისხის აღჭურვილობის გამოყენების შესაძლებლობას.

გავრცელებულია დიდ და საერთაშორისო კომპანიებში მიღებული მატრიცის სტრუქტურა , რომელიც ითვალისწინებს მიზნობრივი პროგრამების (პროექტების) განხორციელებას.

მატრიცული სტრუქტურა იძლევა დეპარტამენტებისა და ცალკეული მუშაკების ორმაგ დაქვემდებარებას.

მიზნობრივი პროგრამის (პროექტის) ხელმძღვანელს უფლებამოსილებებს ანიჭებს ტოპ მენეჯერი. მას ევალება ზოგადად ამ პროექტთან (პროგრამასთან) დაკავშირებული ყველა აქტივობისა და რესურსის ინტეგრირება, დაგეგმვა, განხორციელების გრაფიკის დაცვა.

მატრიცის სტრუქტურის უპირატესობები ისაა, რომ ის საშუალებას გაძლევთ მიაღწიოთ მოქნილობას, გადაანაწილოთ შრომითი რესურსებითითოეული მიზნობრივი პროგრამის (პროექტის) საჭიროებიდან გამომდინარე, სხვადასხვა ტიპის აქტივობების კოორდინაცია და რესურსების გამოყენება.

სტრუქტურის ტიპის არჩევანი დამოკიდებულია თავად ორგანიზაციაზე და გარე გარემოში ცვლილების სიჩქარეზე.

ბრინჯი. 8. სამმართველო მართვის სტრუქტურა

ბრინჯი. 9. მატრიცის მართვის სტრუქტურა

შესაძლებელია შერეული მართვის სტრუქტურა.

ბრინჯი. 10. შერეული მართვის სტრუქტურა

კითხვები თვითკონტროლისთვის.

.1. რა არის პერსონალის მართვის სისტემების ძირითადი პრინციპები?

.2. აღწერეთ პერსონალის მართვის ორგანიზაციული და ადმინისტრაციული მეთოდები?

.3. აღწერეთ პერსონალის მართვის ეკონომიკური მეთოდები?

.4. რა ეხება პერსონალის მართვის სოციალურ-ფსიქოლოგიურ მეთოდებს?

.5. რა არის ხაზოვანი მართვის სტრუქტურის არსი?

.6. რას ეფუძნება ფუნქციური მართვის სისტემა?

.7. აღწერეთ ხაზოვანი-ფუნქციური მართვის სტრუქტურა?

.8. რა არის ხაზის პერსონალის მართვის სტრუქტურა?

.9. რა არის მენეჯმენტის სამმართველო ორგანიზაციული სტრუქტურის არსი?

.10. რა არის გათვალისწინებული მატრიცის კონტროლის სტრუქტურის გამოყენებისას?

თქვენს ყურადღებას ვაქცევთ გამომცემლობა "ბუნების ისტორიის აკადემიის" მიერ გამოცემულ ჟურნალებს.

შესავალი…………………………………………………………………………………….2

1. მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურის კონცეფცია და არსი……………3

2. საწარმოს ხაზოვანი - შტაბ-ბინის ორგანიზაციული სტრუქტურა…………….9

დასკვნა ………………………………………………………………………… 10

გამოყენებული ლიტერატურის სია……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

შესავალი

თანამედროვე საწარმო არის კომპლექსური წარმოების სისტემა, რომელიც მოიცავს ისეთ ელემენტებს, როგორიცაა ძირითადი საშუალებები, ნედლეული, სამუშაო და ფინანსური რესურსები. მენეჯმენტის ყველაზე მნიშვნელოვანი ამოცანაა ამ ელემენტების გამოყენება ისე, რომ უზრუნველყოს მთელი წარმოების სისტემის ეფექტური ფუნქციონირება, გადარჩენა და განვითარება მაღალკონკურენტულ გარემოში.

გამომდინარე იქიდან, რომ საწარმოს მუშაობა დაყოფილია მის შემადგენელ ნაწილებად, რომლებსაც ასრულებენ სხვადასხვა თანამშრომლები, ვიღაცამ უნდა კოორდინაცია გაუწიოს და წარმართოს ძალისხმევა. სხვათა მუშაობის კოორდინაციის აქტივობა მენეჯმენტის არსია. იმისთვის, რომ საწარმომ წარმატებით იმუშაოს, მენეჯერული სამუშაო მკაფიოდ უნდა გამოიყოს არახელმძღვანელობით. კომპანიამ უნდა დანიშნოს მენეჯერები და განსაზღვროს მათი მოვალეობებისა და პასუხისმგებლობების ფარგლები.

ორგანიზაციის სტრუქტურა არის მენეჯმენტის დონეებსა და ფუნქციურ სფეროებს შორის ურთიერთობის დამყარების გზა, რომელიც უზრუნველყოფს მოცემულ პირობებში ორგანიზაციის მიზნების ოპტიმალურ მიღწევას.

„ორგანიზაციის მენეჯმენტის სტრუქტურა“, ან „ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურა“ (OSU) არის მენეჯმენტის ერთ-ერთი მთავარი კონცეფცია, რომელიც მჭიდროდ არის დაკავშირებული მიზნებთან, ფუნქციებთან, მართვის პროცესთან, მენეჯერების მუშაობასთან და მათ შორის უფლებამოსილებების განაწილებასთან. ამ სტრუქტურის ფარგლებში მიმდინარეობს მართვის მთელი პროცესი (ინფორმაციული ნაკადების მოძრაობა და მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღება), რომელშიც მონაწილეობენ ყველა დონის, კატეგორიის და პროფესიული სპეციალობის მენეჯერები. სტრუქტურა შეიძლება შევადაროთ მენეჯმენტის სისტემის შენობის ჩარჩოს, რომელიც აშენებულია იმისთვის, რომ მასში მიმდინარე ყველა პროცესი განხორციელდეს დროულად და მაღალი ხარისხით. აქედან გამომდინარე, ყურადღება, რომელსაც ორგანიზაციის ლიდერები აქცევენ ორგანიზაციული სტრუქტურების აგების პრინციპებსა და მეთოდებს, მათი ტიპებისა და ტიპების არჩევას, ცვლილებების ტენდენციების შესწავლას და ორგანიზაციების ამოცანების შესაბამისობის შეფასებას - ეს გვიჩვენებს შესაბამისობას და მნიშვნელობას. ეს თემა თანამედროვე პირობებში.

1. მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურის კონცეფცია და არსი

მენეჯმენტის სტრუქტურა გაგებულია, როგორც სტაბილურად ურთიერთდაკავშირებული ელემენტების მოწესრიგებული ნაკრები, რომელიც უზრუნველყოფს მთლიანად ორგანიზაციის ფუნქციონირებას და განვითარებას. OSU ასევე განისაზღვრება, როგორც მენეჯმენტის საქმიანობის დაყოფისა და თანამშრომლობის ფორმა, რომლის ფარგლებშიც მიმდინარეობს მართვის პროცესი შესაბამისი ფუნქციების მიხედვით, რომელიც მიმართულია დასახული ამოცანების გადაჭრასა და დასახული მიზნების მიღწევაზე. ამ პოზიციებიდან მენეჯმენტის სტრუქტურა წარმოდგენილია როგორც ფუნქციური მოვალეობების, უფლებებისა და პასუხისმგებლობების ოპტიმალური განაწილების სისტემა, მმართველ ორგანოებსა და მათში მომუშავე ადამიანებს შორის ურთიერთქმედების წესრიგი და ფორმები.

მართვის სტრუქტურების ძირითადი ცნებებია ელემენტები, კავშირები (ურთიერთობები), დონეები და უფლებამოსილებები. OSU-ს ელემენტები შეიძლება იყოს როგორც ინდივიდუალური თანამშრომლები (მენეჯერები, სპეციალისტები, თანამშრომლები), ასევე ადმინისტრაციული აპარატის სამსახურები ან ორგანოები, რომლებშიც დასაქმებულია სპეციალისტების გარკვეული რაოდენობა, რომლებიც ასრულებენ გარკვეულ ფუნქციურ მოვალეობებს. OSU ელემენტების სპეციალიზაციის ორი სფერო არსებობს:

ა) ორგანიზაციის სტრუქტურული დანაყოფების შემადგენლობიდან გამომდინარე გამოიყოფა მართვის სტრუქტურის რგოლები, რომლებიც ახორციელებენ მარკეტინგის, წარმოების მართვას, სამეცნიერო და ტექნოლოგიურ პროგრესს და ა.შ.

ბ) მართვის პროცესში შესრულებული ზოგადი ფუნქციების ბუნებიდან გამომდინარე იქმნება ორგანიზაციაში ყველა პროცესის მაკონტროლებელ დაგეგმარებაში, წარმოების ორგანიზებაში, შრომასა და მართვაში ჩართული ორგანოები.

მენეჯმენტის სტრუქტურის ელემენტებს შორის ურთიერთობები მხარდაჭერილია ბმულებით, რომლებიც ჩვეულებრივ იყოფა ჰორიზონტალურად და ვერტიკალურად. პირველი არის კოორდინაციის ხასიათი და არის ერთ დონის.

მეორე არის დაქვემდებარებული ურთიერთობა. მათი საჭიროება ჩნდება მაშინ, როდესაც მენეჯმენტის სისტემა აგებულია იერარქიულად, ანუ როცა არსებობს მენეჯმენტის სხვადასხვა დონე, რომელთაგან თითოეული თავის მიზნებს მისდევს.

ორდონიანი სტრუქტურით იქმნება მენეჯმენტის ზედა დონეები (ორგანიზაციის მენეჯმენტი მთლიანად) და ქვედა დონეები (მენეჯერები, რომლებიც უშუალოდ აკონტროლებენ შემსრულებლების მუშაობას). OSU-ში სამი ან მეტი დონის შემთხვევაში იქმნება ეგრეთ წოდებული შუა ფენა, რომელიც თავის მხრივ შეიძლება შედგებოდეს რამდენიმე დონისგან.

ორგანიზაციის მენეჯმენტის სტრუქტურაში განასხვავებენ ხაზოვან და ფუნქციონალურ ურთიერთობებს. პირველი არის ურთიერთობის არსი მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღებასა და განხორციელებასთან დაკავშირებით და ინფორმაციის გადაადგილება ეგრეთ წოდებულ ხაზის მენეჯერებს შორის, ანუ პირებს შორის, რომლებიც სრულად არიან პასუხისმგებელი ორგანიზაციის ან მისი სტრუქტურული განყოფილებების საქმიანობაზე. ფუნქციური ბმულები დაკავშირებულია მენეჯმენტის გარკვეულ ფუნქციებთან. შესაბამისად, გამოიყენება ისეთი კონცეფცია, როგორიცაა ავტორიტეტი: ხაზის პერსონალი, საშტატო და ფუნქციონალური. ხაზის მენეჯერების უფლებამოსილებები იძლევა უფლებას გადაწყვიტონ მათზე მინდობილი ორგანიზაციებისა და განყოფილებების განვითარების ყველა საკითხი, ასევე გასცენ ბრძანებები, რომლებიც სავალდებულოა ორგანიზაციის (განყოფილებების) სხვა წევრებისთვის. პერსონალის უფლებამოსილება შემოიფარგლება მხოლოდ დაგეგმვის, რეკომენდაციის, რჩევის ან დახმარების უფლებით, მაგრამ არ დაავალოს ორგანიზაციის სხვა წევრებს მათი ბრძანებების შესრულება. თუ ადმინისტრაციული აპარატის ამა თუ იმ თანამშრომელს მიეცემა უფლება მიიღოს გადაწყვეტილებები და განახორციელოს ქმედებები, რომლებსაც ჩვეულებრივ ასრულებენ ხაზის მენეჯერები, ის იღებს ე.წ. ფუნქციონალურ უფლებამოსილებებს.

OSU-ს ყველა ზემოთ ჩამოთვლილ კომპონენტს შორის არსებობს ურთიერთდამოკიდებულების რთული ურთიერთობები: თითოეულ მათგანში ცვლილებები (ვთქვათ, ელემენტებისა და დონეების რაოდენობა, კავშირების რაოდენობა და ბუნება და თანამშრომელთა უფლებამოსილება) საჭიროებს ყველა დანარჩენის გადახედვას. ასე რომ, თუ ორგანიზაციის მენეჯმენტი გადაწყვეტს OSU-ში ახალი ორგანოს შემოღებას, მაგალითად, მარკეტინგის განყოფილებას (რომლის ფუნქციებსაც აქამდე არავინ ასრულებდა), აუცილებელია ერთდროულად უპასუხოს შემდეგ კითხვებს: რა ამოცანებს ექნება ახალი განყოფილება გადაჭრის? ვის დაექვემდებარება ის უშუალოდ? ორგანიზაციის რომელი ორგანოები და განყოფილებები მიაწვდიან მას საჭირო ინფორმაციას? რა იერარქიულ დონეზე იქნება წარმოდგენილი ახალი სერვისი? რა უფლებამოსილებები ენიჭებათ ახალი დეპარტამენტის თანამშრომლებს? რა სახის კომუნიკაცია უნდა დამყარდეს ახალ დეპარტამენტსა და სხვა დეპარტამენტებს შორის?

OSU-ში ელემენტებისა და დონეების რაოდენობის ზრდა აუცილებლად იწვევს ურთიერთობების რაოდენობისა და სირთულის მრავალჯერადი ზრდას, რომლებიც წარმოიქმნება მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების პროცესში; ამის შედეგი ხშირად არის მართვის პროცესის შენელება, რაც თანამედროვე პირობებში ორგანიზაციის მენეჯმენტის ფუნქციონირების ხარისხის გაუარესების იდენტურია.

მენეჯმენტის სტრუქტურისთვის ბევრი მოთხოვნაა, რაც ასახავს მის ძირითად მნიშვნელობას მენეჯმენტისთვის. ისინი გათვალისწინებულია OSU-ს ფორმირების პრინციპებში, რომლის შემუშავება მიეძღვნა ადგილობრივი ავტორების მრავალ ნაშრომს რეფორმამდელ პერიოდში. ამ პრინციპებიდან ძირითადი შეიძლება ჩამოყალიბდეს შემდეგნაირად:

1. მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურა, უპირველეს ყოვლისა, უნდა ასახავდეს ორგანიზაციის მიზნებსა და ამოცანებს და, შესაბამისად, დაექვემდებაროს წარმოებას და მის საჭიროებებს.

2. უზრუნველყოფილი უნდა იყოს შრომის ოპტიმალური დანაწილება მმართველ ორგანოებსა და ცალკეულ მუშაკებს შორის, რაც უზრუნველყოფს სამუშაოს შემოქმედებით ბუნებას და ნორმალურ დატვირთვას, ასევე სათანადო სპეციალიზაციას.

3. მართვის სტრუქტურის ჩამოყალიბება დაკავშირებული უნდა იყოს თითოეული თანამშრომლისა და მმართველი ორგანოს უფლებამოსილებისა და პასუხისმგებლობების განსაზღვრასთან, მათ შორის ვერტიკალური და ჰორიზონტალური კავშირების სისტემის ჩამოყალიბებასთან.

4. ფუნქციებსა და მოვალეობებს შორის, ერთის მხრივ, და უფლებამოსილებებსა და პასუხისმგებლობებს შორის, მეორე მხრივ, აუცილებელია კორესპონდენციის შენარჩუნება, რომლის დარღვევა იწვევს მთლიანად მართვის სისტემის დისფუნქციას.

5. მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურა შექმნილია ისე, რომ იყოს ადექვატური ორგანიზაციის სოციალურ-კულტურული გარემოს მიმართ, რაც მნიშვნელოვან გავლენას ახდენს გადაწყვეტილებებზე ცენტრალიზაციის დონესა და დეტალებზე, უფლებამოსილებებისა და პასუხისმგებლობების განაწილებაზე, დამოუკიდებლობის ხარისხზე და ლიდერებისა და მენეჯერების კონტროლის დონე. პრაქტიკაში ეს ნიშნავს, რომ მენეჯმენტის სტრუქტურების ბრმად კოპირების მცდელობები, რომლებიც წარმატებით ფუნქციონირებენ სხვა სოციალურ-კულტურულ პირობებში, არ იძლევა სასურველ შედეგს.

ამ პრინციპების განხორციელება გულისხმობს OSU-ზე გავლენის მრავალი განსხვავებული ფაქტორის მართვის სტრუქტურის ფორმირების (ან რესტრუქტურიზაციის) გათვალისწინების აუცილებლობას.

მენეჯმენტის სტრუქტურის შესაძლო კონტურებისა და პარამეტრების „დაყენების“ მთავარი ფაქტორი თავად ორგანიზაციაა. ცნობილია, რომ ორგანიზაციები განსხვავდებიან მრავალი თვალსაზრისით. რუსეთის ფედერაციაში ორგანიზაციების მრავალფეროვნება წინასწარ განსაზღვრავს შენობის მართვის სტრუქტურების მიდგომების სიმრავლეს. ეს მიდგომები განსხვავებულია კომერციულ და არაკომერციულ, დიდ, საშუალო და პატარა ორგანიზაციებში, რომლებიც განლაგებულია ცხოვრების ციკლის სხვადასხვა ეტაპზე, აქვთ შრომის დაყოფისა და სპეციალიზაციის სხვადასხვა დონეები, მისი თანამშრომლობა და ავტომატიზაცია, იერარქიული და "ბრტყელი" და ა.შ. on.

ცხადია, მსხვილი საწარმოების მენეჯმენტის სტრუქტურა უფრო რთულია, ვიდრე ამას მოითხოვს მცირე ფირმა, სადაც მენეჯმენტის ყველა ფუნქცია ზოგჯერ კონცენტრირებულია ორგანიზაციის ერთი ან ორი წევრის (ჩვეულებრივ მენეჯერის და ბუღალტერის) ხელში, სადაც, შესაბამისად, არ არის საჭირო ფორმალური სტრუქტურული პარამეტრების შემუშავება. როგორც იზრდება ორგანიზაცია და, შესაბამისად, მენეჯერული სამუშაოს მოცულობა, ვითარდება შრომის დანაწილება და იქმნება სპეციალიზებული ერთეულები (მაგალითად, პერსონალის მენეჯმენტში, წარმოებაში, ფინანსებში, ინოვაციაში და ა.შ.), რომელთა კარგად კოორდინირებული მუშაობა მოითხოვს კოორდინაციას. და კონტროლი. ფორმალური მმართველობის სტრუქტურის აგება, რომელიც მკაფიოდ განსაზღვრავს როლებს, ურთიერთობებს, უფლებამოსილებებსა და დონეებს, ხდება იმპერატიული.

მნიშვნელოვანია ყურადღება მიაქციოთ მენეჯმენტის სტრუქტურასა და ორგანიზაციის სასიცოცხლო ციკლის ფაზებს შორის ინტერფეისს, რომელსაც, სამწუხაროდ, ხშირად ავიწყდებათ დიზაინერები და სპეციალისტები, რომლებიც წყვეტენ მენეჯმენტის სტრუქტურების გაუმჯობესების პრობლემას. ორგანიზაციის დაარსების ეტაპზე მენეჯმენტს ხშირად თავად მეწარმე ახორციელებს. ზრდის ეტაპზე ხდება მენეჯერების შრომის ფუნქციური დაყოფა. მენეჯმენტის სტრუქტურაში სიმწიფის ეტაპზე ყველაზე ხშირად რეალიზდება ტენდენცია დეცენტრალიზაციისკენ. შემცირების ეტაპზე, როგორც წესი, მუშავდება ზომები მენეჯმენტის სტრუქტურის გასაუმჯობესებლად წარმოების შეცვლის საჭიროებებისა და ტენდენციების შესაბამისად. საბოლოოდ, ორგანიზაციის არსებობის შეწყვეტის ეტაპზე, მენეჯმენტის სტრუქტურა ან მთლიანად ნადგურდება (თუ კომპანია ლიკვიდირებულია), ან ხდება მისი რეორგანიზაცია (როგორც კი ეს კომპანია შეიძენს ან აიღებს სხვა კომპანიას, რომელიც ადაპტირებს მართვის სტრუქტურა სასიცოცხლო ციკლის ფაზამდე, რომელშიც ის მდებარეობს).

მენეჯმენტის სტრუქტურის ჩამოყალიბებაზე გავლენას ახდენს საწარმოების ორგანიზაციული ფორმების ცვლილებები. ასე რომ, როდესაც კომპანია უერთდება რომელიმე ასოციაციას, ვთქვათ, ასოციაციას, კონცერნს და ა.შ., მენეჯმენტის ფუნქციები გადანაწილდება (რა თქმა უნდა, ზოგიერთი ფუნქცია ცენტრალიზებულია), ამიტომ იცვლება კომპანიის მართვის სტრუქტურაც. თუმცა, მაშინაც კი, თუ საწარმო რჩება დამოუკიდებელი და დამოუკიდებელი, მაგრამ ხდება ქსელური ორგანიზაციის ნაწილი, რომელიც დროებით აერთიანებს უამრავ ურთიერთდაკავშირებულ საწარმოს (ყველაზე ხშირად ხელსაყრელი სიტუაციის გამოყენების მიზნით), მან უნდა შეიტანოს მთელი რიგი ცვლილებები მის მენეჯმენტის სტრუქტურაში. . ეს გამოწვეულია ქსელის სხვა კომპანიების მართვის სისტემებთან კოორდინაციისა და ადაპტაციის ფუნქციების გაძლიერების აუცილებლობით.

მენეჯმენტის სტრუქტურების ფორმირების მნიშვნელოვანი ფაქტორია საწარმოში საინფორმაციო ტექნოლოგიების განვითარების დონე. ზოგადი ტენდენცია "ელექტრონული ინტელექტის" დეცენტრალიზაციისკენ, ანუ პერსონალური კომპიუტერების რაოდენობის ზრდა საწარმოს დონეზე გამოყენებისას. ლოკალური ქსელები, იწვევს რიგ ფუნქციებზე სამუშაოს მოცულობის აღმოფხვრას ან შემცირებას საშუალო და საბაზო დონეზე. ეს, პირველ რიგში, ეხება დაქვემდებარებული ქვედანაყოფების მუშაობის კოორდინაციას, ინფორმაციის გადაცემას და ცალკეული თანამშრომლების საქმიანობის შედეგების განზოგადებას. ლოკალური ქსელების გამოყენების პირდაპირი შედეგი შეიძლება იყოს მენეჯერების კონტროლის სფეროს გაფართოება საწარმოში მენეჯმენტის დონეების რაოდენობის შემცირებისას.

ამ კონტექსტში აღსანიშნავია, რომ თანამედროვე განვითარება ინფორმაციული სისტემებიიწვევს ახალი ტიპის საწარმოების ჩამოყალიბებას, რომლებსაც დასავლურ ლიტერატურაში „ვირტუალურ“ კომპანიებს (ორგანიზაციებს) უწოდებენ. ისინი გაგებულია, როგორც დამოუკიდებელი (ყველაზე ხშირად მცირე ზომის) საწარმოების კომპლექტი, რომლებიც, როგორც იქნა, კვანძები არიან საინფორმაციო ქსელში, რაც უზრუნველყოფს მათ მჭიდრო ურთიერთქმედებას. ამ ფირმების მუშაობაში ერთიანობა და ფოკუსირება მიიღწევა საინფორმაციო ტექნოლოგიებზე დაფუძნებული მოქნილი ელექტრონული კომუნიკაციით, რომელიც სწვდება მათი საქმიანობის ფაქტიურად ყველა სფეროს. ამრიგად, მათ შემადგენელ ორგანიზაციებს შორის საზღვრები ხდება „გამჭვირვალე“ და თითოეული მათგანი შეიძლება ჩაითვალოს მთლიანად კომპანიის წარმომადგენელად.

2. საწარმოს ხაზოვანი - სათაო ორგანიზაციული სტრუქტურა

ამ ტიპის ორგანიზაციული სტრუქტურა არის ხაზოვანი სტრუქტურის განვითარება და შექმნილია მისი ერთ-ერთი ნაკლოვანების აღმოსაფხვრელად, რომელიც დაკავშირებულია სტრატეგიული დაგეგმვის კავშირების ნაკლებობასთან.

ხაზის შტაბის სტრუქტურა მოიცავს სპეციალიზებულ დანაყოფებს (შტაბებს), რომლებსაც არ აქვთ უფლება მიიღონ გადაწყვეტილებები და მართონ რაიმე დაქვემდებარებული ქვედანაყოფები, მაგრამ მხოლოდ ეხმარებიან შესაბამის ლიდერს გარკვეული ფუნქციების შესრულებაში, პირველ რიგში, სტრატეგიული დაგეგმვისა და ანალიზის ფუნქციებში. წინააღმდეგ შემთხვევაში, ეს სტრუქტურა შეესაბამება ხაზოვანს.

ნახ.1. საწარმოს ხაზოვანი - სათაო ორგანიზაციული სტრუქტურა

ამრიგად, შტაბი ახორციელებს ქვედა ეშელონებიდან შემოსული ინფორმაციის წინასწარ ანალიზს, ამზადებს მასზე ანალიტიკურ ანგარიშებს და მიმოხილვებს, ამუშავებს ბრძანებებისა და ბრძანებების პროექტებს. გარდა ამისა, შტაბი აღმოფხვრის ჩვეულებრივი ხაზოვანი სტრუქტურის ერთ-ერთ უმნიშვნელოვანეს ნაკლოვანებას, ახორციელებს საქმიანობის ტაქტიკურ და სტრატეგიულ დაგეგმვას მათი სამსახურის ფარგლებში.

საშტატო სტრუქტურები იქმნება შემდეგ შემთხვევებში:

სტიქიური უბედურებების, ავარიების, კატასტროფების შედეგების ლიკვიდაცია ან პრევენცია. მაგალითად, წყალდიდობის სალიკვიდაციო შტაბი, სამოქალაქო თავდაცვის შტაბი;

განვითარება ახალი პროდუქტი, ახალი ტექნოლოგია, რაც არ არის ტრადიციული ამ საწარმოსთვის. ასე რომ, დიდი სამამულო ომის დროს შეიქმნა შტაბ-ბინები ტრაქტორების ქარხნებში ტანკების წარმოების ორგანიზებისთვის;

უეცარი უჩვეულო პრობლემის გადაჭრა, მაგალითად, რომელიც დაკავშირებულია ბაზარზე კონკურენტების აგრესიულ ქცევასთან და პასუხის შემუშავების აუცილებლობასთან.

შტაბის განყოფილება შეიძლება იყოს როგორც დროებითი, ასევე მუდმივი ხასიათისა და შეასრულოს საკონსულტაციო როლი კონკრეტული პრობლემის ან ამოცანის ფორმულირებასა და განხორციელებაში.

საკონსულტაციო საქმიანობის წარმართვის შტაბის შექმნისას, როგორც დროებით, ისე მუდმივ საფუძველზე, როგორც წესი, მათი უფლებამოსილებები მნიშვნელოვნად შეზღუდულია. მაგალითად, იურიდიული დეპარტამენტი, მარკეტინგის და ადამიანური რესურსების დეპარტამენტები და ა.შ. ისინი გადაწყვეტილებებს მხოლოდ საწარმოს ხელმძღვანელის მეშვეობით იღებენ. ამ შემთხვევაში გარკვეულწილად შეიცვლება ხაზოვანი-საშტაბო ორგანიზაციული სტრუქტურის სქემა.

შტაბსა და მათ თანამშრომლებს, როგორც წესი, არ აქვთ უფლება მიიღონ გადაწყვეტილებები და მართონ ერთეულები.

ხაზოვანი პერსონალის სტრუქტურის უპირატესობები:

უფრო ღრმა ვიდრე ხაზოვანი, სტრატეგიული საკითხების შესწავლა;

ტოპ მენეჯერების გარკვეული განტვირთვა;

გარე კონსულტანტებისა და ექსპერტების მოზიდვის შესაძლებლობა;

შტაბის ქვედანაყოფების ფუნქციონალური ხელმძღვანელობით გაძლიერებისას, ასეთი სტრუქტურა კარგი პირველი ნაბიჯია ორგანული მართვის უფრო ეფექტური სტრუქტურებისკენ.

ხაზოვანი პერსონალის სტრუქტურის ნაკლოვანებები:

სარდლობის ერთიანობის პრინციპის დარღვევა;

წარმოების ამოცანებისა და შტაბის პროგრამების კოორდინაციის სირთულე;

გუნდში სოციალური და ფსიქოლოგიური პრობლემების გაჩენა;

მართვის ორგანიზაციული და ადმინისტრაციული მეთოდების უპირატესობა ეკონომიკურზე.

ხაზოვანთან შედარებით, ხაზოვანი პერსონალის ორგანიზაციული სტრუქტურით, ზედნადები ხარჯები იზრდება, მაგრამ საწარმოს ეკონომიკური ეფექტურობა იზრდება მიღებული გადაწყვეტილებების ხარისხის გაუმჯობესებით და მათი მიღების დროის შემცირებით.

თუმცა, საწარმოს ზომის ზრდასთან ერთად, მენეჯერი ვეღარ უმკლავდება წარმოშობილი საკითხების მზარდ ნაკადს, რომელიც მან ჯერ უნდა განიხილოს და გაგზავნოს შტაბში. საწარმოს ეკონომიკური ეფექტურობა იწყებს კლებას და საჭირო იქნება საწარმოს გადასვლა მენეჯმენტის ხაზოვან-ფუნქციურ ორგანიზაციულ სტრუქტურაზე.

ხაზოვანი პერსონალის ორგანიზაციული სტრუქტურების ძირითადი სფეროა მცირე და საშუალო ფართოპროფილის საწარმოები.

დასკვნა: წრფივი-საშტატო სტრუქტურა შეიძლება იყოს კარგი შუალედური ნაბიჯი ხაზოვანი სტრუქტურიდან უფრო ეფექტურზე გადასვლაში. სტრუქტურა საშუალებას იძლევა, თუმცა შეზღუდული ზომით, განასახიეროს ხარისხის თანამედროვე ფილოსოფიის იდეები.

დასკვნა

მენეჯმენტის ეფექტურობა დიდწილად დაკავშირებულია საწარმოს ორგანიზაციული სტრუქტურის არჩევასთან.

სტრუქტურა შეიძლება შევადაროთ მენეჯმენტის სისტემის შენობის ჩარჩოს, რომელიც აშენებულია იმისთვის, რომ მასში მიმდინარე ყველა პროცესი განხორციელდეს დროულად და მაღალი ხარისხით. აქედან გამომდინარეობს, რომ ორგანიზაციების ლიდერები აქცევენ ყურადღებას ორგანიზაციული სტრუქტურების აგების პრინციპებსა და მეთოდებს, მათი ტიპებისა და ტიპების არჩევას, ცვლილებების ტენდენციების შესწავლას და ორგანიზაციის ამოცანების შესაბამისობის შეფასებას.

მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურის სრულყოფილება დიდწილად დამოკიდებულია იმაზე, თუ როგორ იყო დაცული მშენებლობის პრინციპები მისი მშენებლობის დროს:

1) მენეჯმენტის ბმულების მიზანშეწონილი რაოდენობა და დროის მაქსიმალური შემცირება, რაც სჭირდება ინფორმაციის ტოპ მენეჯერიდან უშუალო შემსრულებელზე გადასასვლელად;

2) ორგანიზაციული სტრუქტურის შემადგენელი ნაწილების მკაფიო გამიჯვნა (მისი განყოფილებების შემადგენლობა, ინფორმაციის ნაკადები და ა.შ.);

3) მართვადი სისტემის ცვლილებებზე სწრაფი რეაგირების უნარის უზრუნველყოფა;

4) უფლებამოსილების მინიჭება ამ განყოფილებისთვის საკითხების გადასაჭრელად,

რომელსაც აქვს ყველაზე მეტი ინფორმაცია ამ თემაზე;

5) მართვის აპარატის ცალკეული განყოფილებების ადაპტაცია მთლიანად ორგანიზაციის მართვის მთელ სისტემასთან და კერძოდ გარე გარემოსთან.

შესაბამისად, თანამედროვე საწარმოს მართვის ყველაზე მნიშვნელოვანი ამოცანაა გამოიყენოს ყველა არსებული შესაძლებლობა ისე, რომ უზრუნველყოს მთელი წარმოების სისტემის ეფექტური ფუნქციონირება, გადარჩენა და განვითარება მაღალკონკურენტულ გარემოში.

გამოყენებული ლიტერატურის სია

Akberdin R.Z., Kibanov A.Ya. საწარმოთა მართვის ერთეულების სტრუქტურის, ფუნქციებისა და ეკონომიკური ურთიერთობების გაუმჯობესება მართვის ფორმებში: სახელმძღვანელო. - მ.: 2009. - 342წ.

ბოლშაკოვი A.S. მენეჯმენტი / სახელმძღვანელო. - პეტერბურგი: პეტრე, 2000. - 160გვ.

Brass A. მენეჯმენტი: ძირითადი ცნებები, ტიპები, ფუნქციები, თანამედროვე სკოლა, 2006 - 247 გვ.

ვესნინი ვ.რ. მენეჯმენტი კითხვა-პასუხებში: სახელმძღვანელო. M.: Prospekt, 2007. - 176გვ.

ვიხანსკი O.S. მენეჯმენტი: სახელმძღვანელო. მ.: ეკონომისტი, 2003.- 528გვ.

გერჩიკოვა ი.ნ. მენეჯმენტი. - M .: სახელმძღვანელო. UNITI, 2008. - 280 ს.

ეგორშინი A.P. პერსონალის მენეჯმენტი. ნ. ნოვგოროდი: NIMB, 2009.- 300გვ.

კაბუშკინი ნ.ი. მენეჯმენტის საფუძვლები: სახელმძღვანელო. მ.: ახალი ცოდნა, 2006. - 336გვ.

Libkind E.V., Ryabikova N.E., მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურები: ლექციის ჩანაწერები და სახელმძღვანელო მითითებები თემაზე: "მენეჯმენტი" - ორენბურგი: GOU OSU, 2003. - 42 გვ.

სხვებისთვის ხაზოვანი - სათაო ოფისი სტრუქტურა მენეჯმენტი, ასევე აგებული ფუნქციონალური პრინციპით ... პერსონალისხეულები მენეჯმენტიპროექტის მენეჯერებისგან ან მატრიცისგან სტრუქტურები. მატრიცა სტრუქტურა მენეჯმენტი ...

1. ორგანიზაციული სტრუქტურები მენეჯმენტი(OSU)

   რეზიუმე >> მენეჯმენტი

   სურ.5 და სურ.6. ბირთვში ხაზოვანი-პერსონალი სტრუქტურები მენეჯმენტიტყუის ხაზოვანი სტრუქტურა, მაგრამ ზე ხაზოვანილიდერები ქმნიან სპეციალურ დანაყოფებს...