ლექციები სახელმძღვანელო კორპორაციის სტრატეგიული მენეჯმენტი. ორგანიზაციის სტრატეგიული მენეჯმენტი - ლექციების კურსი. თემა: "სტრატეგიის შესრულება"

3.3. სტრატეგიული მენეჯმენტი სტრატეგიული მენეჯმენტი არის სიტუაციის მოდელირების უნარი; ცვლილების საჭიროების იდენტიფიცირების უნარი; თავად სტრატეგიის შემუშავება; სტრატეგიის განხორციელების უნარი. ზემოაღნიშნულიდან გამომდინარე, რამდენიმე

წარმატების საიდუმლო არის გამოყენების სურვილი
ხელსაყრელი შესაძლებლობები, როდესაც ისინი წარმოიქმნება.
დიზრაელი

კონკურენტული სტრატეგიის არსი
არის კომპანიის დამოკიდებულება მის მიმართ
გარე გარემო.
M. E. Porter

ლექციის ჩანაწერები შეიცავს თეორიული და პრაქტიკული მიდგომების აღწერას კომერციული ფირმისთვის სტრატეგიის შემუშავების თანამედროვე საბაზრო პირობებში, ძირითადი ყურადღება ეთმობა სტრატეგიული გადაწყვეტილებების მიღების პრაქტიკულ ინსტრუმენტებს. ტოპ მენეჯმენტიასეთი ფირმები.

სალექციო ჩანაწერები შეიძლება გამოყენებულ იქნას ბიზნესმენების, მომზადებაზე პასუხისმგებელი პირების პრაქტიკულ საქმიანობაში ინტეგრირებული გადაწყვეტილებებიბიზნესის, ტექნოლოგიების, სამეცნიერო კვლევებისა და საქმიანობის სხვა სფეროებში.

ეს ლექციის ჩანაწერები არის ნაშრომის ელექტრონული ვერსია:
გოლდშტეინ გ.ია. სტრატეგიული მენეჯმენტი: ლექციის შენიშვნები. Taganrog: Izd-vo TRTU, 1995. 93 გვ.

1. კურსის საგანი და მიზნები
1.1. სტრატეგიული მენეჯმენტის არსი
1.2. ძირითადი მოთხოვნები სტრატეგიული მენეჯერისთვის

2. სტრატეგიული მართვის პროცესის სტრუქტურა და დონეები
2.1. სტრატეგიული მენეჯმენტის ძირითადი ეტაპები
2.2. სტრატეგიის შემუშავების ძირითადი ორგანიზაციული დონეები
2.3. მთავარი განმაზოგადებელი დასკვნები 1,2 თავების თემებზე

3. ფირმის მიზანი, მისი მიზნები და ძირითადი ამოცანები
3.1. ბიზნესის განმარტება
3.2. გრძელვადიანი და მოკლევადიანი მიზნების განსაზღვრა
3.3. მიზნების დასახვისას კომპანიის ინვესტორების ინტერესების გათვალისწინება
3.4. მთავარი განმაზოგადებელი დასკვნები მე-3 თავის თემაზე

4. კორპორატიული სტრატეგიის განმსაზღვრელი შინაარსი და ფაქტორები
4.1. ზოგადი შინაარსისტრატეგიები
4.2. დივერსიფიცირებული კომპანიის კორპორატიული სტრატეგია
4.3. სტრატეგია SZH-ში
4.4. ფუნქციური და ოპერატიული სტრატეგიები
4.5. ფაქტორები, რომლებიც განსაზღვრავენ კომპანიის სტრატეგიას
4.6. მთავარი განმაზოგადებელი დასკვნები მე-4 თავის თემაზე

5. მრეწველობა და კონკურენციის ანალიზი
5.1. მრეწველობის ადგილი და შინაარსი და კონკურენტული ანალიზი
5.2. ინდუსტრიაში დომინანტური ეკონომიკური მახასიათებლების განსაზღვრა
5.3. მთავარი მამოძრავებელი ძალებირამაც გამოიწვია ცვლილებები ინდუსტრიაში
5.4. ფირმაზე მოქმედი კონკურენტული ძალების ანალიზი
5.5. კონკურენტი კომპანიების კონკურენტული პოზიციების და შესაძლო ქმედებების შეფასება
5.6. კონკურენტული წარმატების საკვანძო ფაქტორების იდენტიფიცირება
5.7. ინდუსტრიისა და კონკურენტული ანალიზის შეჯამება

6. კომპანიის სიტუაციის ანალიზი
6.1. ანალიზის მიზანი
6.2. გამოყენებული სტრატეგიის შეფასება
6.3. სვოტ ანალიზი
6.4. სტრატეგიული ხარჯების ანალიზი
6.5. ფირმის კონკურენტული პოზიციის სიძლიერის შეფასება
6.6. ფირმის სასურველი სტრატეგიული ქმედებების განსაზღვრა
6.7. დასკვნების შეჯამება მე-6 თავის თემაზე

7. ერთიანი ბიზნესის სტრატეგია
7.1. ერთიანი ბიზნეს სტრატეგიის საფუძვლები
7.2. ერთი ბიზნესისთვის ძირითადი კონკურენტული სტრატეგიის არჩევა
7.3. საინვესტიციო სტრატეგიის არჩევა
7.4. ინდუსტრიის კონკურენტუნარიანი პრაქტიკა
7.5. საერთო სტრატეგიული შეცდომები
7.6. დასკვნების შეჯამება მე-7 თავის თემაზე

8. ვერტიკალური ინტეგრაცია და დივერსიფიკაცია, როგორც ნაწილი
ᲙᲝᲠᲞᲝᲠᲐᲢᲘᲣᲚᲘ ᲡᲢᲠᲐᲢᲔᲒᲘᲐ
8.1. კორპორაციის ზრდა და განვითარება
8.2. Ვერტიკალური ინტეგრაცია
8.3. დივერსიფიკაცია
8.4. დასკვნების შეჯამება მე-8 თავის თემაზე

9. პორტფოლიოს ანალიზი და დივერსიფიცირებული კომპანიის მენეჯმენტი
9.1. BCG მატრიცა
9.2. მატრიცა მაკკინსი
9.3. SZH ევოლუციის მატრიცა
9.4. SBA პორტფელის მატრიცული ანალიზის დასკვნები და შესაძლო „ხაფანგები“.
9.5. ბაზარზე შესვლის სტრატეგია
9.6. გასვლის სტრატეგიები
9.8. SZH პორტფელის ანალიზის საფუძველზე კორპორატიული სტრატეგიის შემუშავება (კორექტირება).
9.9. დასკვნების შეჯამება მე-9 თავის თემაზე

10. სტრატეგიის განხორციელების ინსტრუმენტი
10.1. სტრატეგიის განხორციელების ძირითადი ამოცანები
10.2. პრაქტიკული რეკომენდაციებისტრატეგიულად ეფექტური კომპანიის ორგანიზების უზრუნველსაყოფად
10.3. კორპორატიული კულტურა, რომელიც უზრუნველყოფს სტრატეგიის ეფექტურ განხორციელებას
10.4. კომპანიის მენეჯმენტის სამოქმედო პოლიტიკის საფუძვლები სტრატეგიულ სფეროში

11. სტრატეგიული კონტროლის ორგანიზაცია
11.1. კონტროლის როლი სტრატეგიის განხორციელებაში
11.2. კონტროლის სისტემების სახეები
11.3. მართვის დონეები და კონტროლის სისტემები

ლიტერატურა

1. Ansoff I. სტრატეგიული მენეჯმენტი. მ.: ეკონომიკა, 1989 წ.
2. გოლდშტეინ გ.ია. ტაგანროგი: TRTU, 1995 წ.
3. ბოგდანოვი ა.ი. საწარმოში (ასოციაციაში) სამეცნიერო და ტექნოლოგიური პროგრესის სტრატეგიული მართვა. M.: VAF, 1991 წ.
4. Townsend R. მენეჯმენტის საიდუმლოებები. მოსკოვი: ინტერკონტაქტი, 1991 წ.
5. Santelainen T. et al. მენეჯმენტი შედეგებით. მოსკოვი: პროგრესი, 1989 წ.
6. Yuksvyarav R.K., Khabakuk M.Ya., Leimann Ya.A. მენეჯმენტის კონსულტაცია: თეორია და პრაქტიკა. მ.: ეკონომიკა, 1988 წ.
7. Hill C.W.L, Jones G.R. სტრატეგიული მენეჯმენტი. ბოსტონი: Houghton Mifflin Co, 1992 წ.
8. ტომპსონი ა.ა. უმცროსი, სტრიკლანდი ა.ჯ. სტრატეგიული მენეჯმენტი. Homewood Il.: Irwin inc., 1990 წ.

ლექციების კურსი სპეციალობის სტუდენტებისთვის 08.05.07 - "ორგანიზაციის მენეჯმენტი" სპეციალიზაციები "წარმოების მენეჯმენტი", "მეწარმეობა", "ინოვაციების მენეჯმენტი".

სტრატეგიული მენეჯმენტი არის სტრატეგიული გადაწყვეტილებების შემუშავების, მიღებისა და განხორციელების პროცესი, რომლის ცენტრალური რგოლია სტრატეგიული არჩევანი, რომელიც დაფუძნებულია საწარმოს საკუთარი რესურსების პოტენციალის გარე გარემოს შესაძლებლობებთან და საფრთხეებთან შედარებაზე.
სტრატეგიული მენეჯმენტის ბირთვი არის სტრატეგიების სისტემა, რომელიც მოიცავს უამრავ ურთიერთდაკავშირებულ კონკრეტულ ბიზნეს, ორგანიზაციულ და შრომით სტრატეგიებს. სტრატეგია არის ორგანიზაციის წინასწარ დაგეგმილი პასუხი გარე გარემოში ცვლილებაზე, მისი ქცევის ხაზი, რომელიც არჩეულია სასურველი შედეგის მისაღწევად.

ორგანიზაციის მენეჯმენტის სტრატეგიული ასპექტის ძირითადი მახასიათებლები ოპერაციულ (მიმდინარე) მენეჯმენტთან შედარებით, რომელიც პრაქტიკაში იყო 20 წელზე მეტი ხნის წინ, ნაჩვენებია ნახ. ერთი.
აღნიშნული მახასიათებლების გათვალისწინებით, სტრატეგიული მენეჯმენტი არის ორგანიზაციის მენეჯმენტი, რომელიც ეყრდნობა ადამიანურ პოტენციალს, როგორც ორგანიზაციის საფუძველს, ორიენტირებას. საწარმოო საქმიანობამომხმარებელთა საჭიროებებზე, ახორციელებს ორგანიზაციაში მოქნილ რეგულირებას და დროულ ცვლილებებს, გარემოზე ზემოქმედების ადეკვატური და კონკურენტული უპირატესობების მიღწევის საშუალებას, რაც საბოლოოდ ორგანიზაციას საშუალებას აძლევს გადარჩეს გრძელვადიან პერსპექტივაში და მიაღწიოს მიზნებს.

შინაარსი
თემა 1. წარმოების განვითარების სტრატეგიული პრობლემები და ორგანიზაციის სტრატეგიული მართვის სისტემის მახასიათებლები.
სტრატეგიული მენეჯმენტის წინაპირობები.
სტრატეგიული მენეჯმენტის კონცეფცია.
სტრატეგიული მენეჯმენტის განვითარების ეტაპები.
პროცესის მახასიათებლები და ორგანიზაციის სტრატეგიული მართვის ძირითადი ეტაპები.
სტრატეგიული მენეჯმენტის ობიექტები.
ორგანიზაციისა და ბიზნესის სტრატეგიული მართვის სისტემის აგების თავისებურებები.
სტრატეგიული მენეჯმენტის საწყისი კონცეფცია.
სტრატეგიული მენეჯმენტის სპეციალისტების ფუნქციების ანალიზი და ორგანიზაციის მმართველი ორგანოების უფლებამოსილებები, რომლებიც იღებენ სტრატეგიულ გადაწყვეტილებებს.
შიდა პირობებში სტრატეგიული მენეჯმენტის გამოყენების პრობლემები და პერსპექტივები.
თემა 2. კონკურენტული ბიზნეს სტრატეგიისა და საწარმოს სტრატეგიის მახასიათებლები.
ორგანიზაციის სტრატეგიების სახეები.
სტრატეგიული მენეჯმენტის პრინციპები.
თემა 3. სტრატეგიული ანალიზიორგანიზაციის კონკურენტული უპირატესობები და პოტენციალი.
ორგანიზაციის სტრატეგიული პოტენციალის სტრუქტურა.
შიდა გარემოს სტრატეგიული ანალიზის მიზნები და პრინციპები.
საწარმოს ძლიერი და სუსტი მხარეების ანალიზი.
სტრატეგიული ხარჯების ანალიზი და ღირებულების ჯაჭვი.
თემა 4. ორგანიზაციის გარე გარემოს სტრატეგიული ანალიზი.
ძირითადი გარემო ფაქტორები, რომლებიც გავლენას ახდენენ ორგანიზაციის სტრატეგიულ განვითარებაზე.
საწარმოს გარე გარემოს ანალიზის მახასიათებლები და ამოცანები.
ორგანიზაციის განვითარების სტრატეგიული ალტერნატივების ძიება და ანალიზი.
საწარმოს მიკროგარემოს მავნებლების ანალიზი.
ინდუსტრიის მიმზიდველობისა და ორგანიზაციის საინვესტიციო მიმზიდველობის სტრატეგიული ანალიზი.
ინდუსტრიაში ზოგადი მდგომარეობისა და კონკურენციის ანალიზი.
თემა 5. ორგანიზაციის კორპორატიული სტრატეგიების სახეები და მახასიათებლები.
ორგანიზაციის კორპორატიული სტრატეგიის არსი და შინაარსი.
სარგებლის როლი და შეფასება.
დივერსიფიკაციის სტრატეგიები.
სტრატეგიული ბიზნეს პორტფელის მატრიცული ანალიზის მეთოდები.
კორპორატიული სტრატეგიების სახეები და მახასიათებლები.
ორგანიზაციის სტრატეგიების კლასიფიკაცია.
სასიცოცხლო ციკლის სხვადასხვა ეტაპზე ინდუსტრიებში კონკურენტული ბიზნეს სტრატეგიების ფორმირებისა და განხორციელების თავისებურებები.
ბიზნესის განვითარების ძირითადი სტრატეგიები.
საწარმოს სტრატეგიის განსაზღვრა.
თემა 6. ორგანიზაციის სტრატეგიული გეგმის შემუშავება და განხორციელება.
სტრატეგიული დაგეგმვის კომუნიკაცია დაგეგმვის სხვა ფორმებთან.
წარმოების სტრატეგიები.
ორგანიზაციის შესაძლებლობების შეცვლის მიზნით მართვის სისტემების შემუშავების მეთოდები და პრაქტიკა.
R&D სტრატეგია.
თემა 7. ორგანიზაციის მენეჯმენტის მიერ სტრატეგიული ცვლილებების განხორციელების მეთოდები.
სტრატეგიული გადაწყვეტილებების მიღების თავისებურებები. სტრატეგიის განხორციელების ძირითადი ეტაპები.
ორგანიზაციაში სტრატეგიული ცვლილებებისადმი წინააღმდეგობის თავისებურებები და მათი დაძლევის ფორმები.
სტრატეგიული ცვლილებები.
სტრატეგიული კონტროლი.
თემა 8. სტრატეგიული მენეჯმენტის გამოყენების თავისებურებები და პრაქტიკა საწარმოებისა და ორგანიზაციების მაგალითებზე
კონკურენტული ბიზნეს სტრატეგიებისა და კორპორატიული სტრატეგიების მიმოხილვა რუსული საწარმოებისა და ჰოლდინგების მაგალითზე Კვების ინდუსტრია, ტელეკომუნიკაციები, ავტომობილები, ავიახაზები, მეტალურგია, საბითუმო და საცალო.
რუსული ორგანიზაციების, საწარმოებისა და ჰოლდინგების მიერ სტრატეგიული მართვის სისტემების დანერგვის გამოცდილება.
მთავარი ლიტერატურა.
დამატებითი ლიტერატურა.
ტესტები საბოლოო შემოწმებისთვის.

Უფასო გადმოწერა ელექტრონული წიგნიმოსახერხებელ ფორმატში უყურეთ და წაიკითხეთ:
ჩამოტვირთეთ წიგნი Strategic Management, Course of Lections, Polushkin OA, 2007 - fileskachat.com, სწრაფი და უფასო ჩამოტვირთვა.

ჩამოტვირთეთ დოკუმენტი
ქვემოთ შეგიძლიათ შეიძინოთ ეს წიგნი საუკეთესო ფასდაკლებულ ფასად რუსეთში მიტანით.

04.10.04

თემა: " ზოგადი მახასიათებლებისტრატეგიული მენეჯმენტი"

ერთი). სტრატეგიული მენეჯმენტის არსი.

2). სტრატეგიული მართვის სისტემა

კითხვა 1. სტრატეგიული მენეჯმენტის არსი.

თითოეული კომპანიისთვის სტრატეგიის შემუშავების პროცესი უნიკალურია, ეს დამოკიდებულია:

ფირმის პოზიცია ბაზარზე

მისი განვითარების დინამიკა,

მისი პოტენციალი

კონკურენტების ქცევა

მის მიერ წარმოებული პროდუქტის მახასიათებლები

ეკონომიკის მდგომარეობა,

კულტურული გარემო და ა.შ.

ოპერაციული მენეჯმენტიდან სტრატეგიულ მენეჯმენტზე გადასვლის იდეა არის ტოპ მენეჯმენტის ფოკუსის გარემოზე გადატანის აუცილებლობის იდეა, რათა მასში მიმდინარე ცვლილებებზე სათანადო და დროულად რეაგირება მოახდინოს. დროული რეაგირება გარე გარემოს გამოწვევაზე.

Სტრატეგიული მენეჯმენტი- ორგანიზაციის ისეთი მენეჯმენტი, რომელიც ეყრდნობა ადამიანურ პოტენციალს, როგორც ორგანიზაციის საფუძველს, ორიენტირებს საწარმოო საქმიანობას მომხმარებელთა საჭიროებებზე, ახორციელებს ორგანიზაციაში მოქნილ რეგულირებას და დროულ ცვლილებებს, რომლებიც პასუხობენ გარემოს გამოწვევას და იძლევა კონკურენტული უპირატესობების მიღწევის საშუალებას; რაც ერთად საშუალებას აძლევს ორგანიზაციას გადარჩეს და მიაღწიოს გრძელვადიან მიზნებს.

სტრატეგიული მენეჯმენტის ნაკლებობა გამოიხატება ძირითადად შემდეგ ფორმებში:

1. ორგანიზაცია გეგმავს თავის საქმიანობას იმის საფუძველზე, რომ გარემო ან საერთოდ არ შეიცვლება, ან არ იქნება მასში თვისობრივი ცვლილებები.

2. სამოქმედო პროგრამის შემუშავება იწყება ორგანიზაციის შიდა შესაძლებლობებისა და რესურსების ანალიზით, მენეჯმენტი ადგენს, რამდენი პროდუქტის წარმოება შეუძლია კომპანიას და რა დანახარჯები შეიძლება გაიღოს.

სტრატეგიული მენეჯმენტის გამოყენების ნაკლოვანებები და შეზღუდვები:

1. სტრატეგიული მენეჯმენტი ვერ იძლევა მომავლის ზუსტ და დეტალურ სურათს, ის მხოლოდ აყალიბებს ორგანიზაციის სამომავლო სასურველ მდგომარეობას.

2. სტრატეგიულ მენეჯმენტს არ გააჩნია აღწერილობითი თეორია, ანუ რუტინული პროცედურებისა და სქემების ნაკრები.

3. სტრატეგიული მენეჯმენტი მოითხოვს დიდ ძალისხმევას და დიდ დროს და რესურსებს, სტრატეგიული გეგმა უნდა იყოს მოქნილი. საჭირო სერვისები - მარკეტინგული სერვისი, საზოგადოებასთან ურთიერთობა და ა.შ.

4. მკვეთრად იზრდება სტრატეგიული შორსმჭვრეტელობის შეცდომების უარყოფითი შედეგები.

5. სტრატეგიული მენეჯმენტის ყველაზე მნიშვნელოვანი კომპონენტია განხორციელებასტრატეგიული დაგეგმვა, ეს გულისხმობს ორგანიზაციული კულტურის შექმნას, მოტივაციისა და სამუშაოს ორგანიზების სისტემების შექმნას, ორგანიზაციაში გარკვეული მოქნილობის შექმნას.

კითხვა 2. სტრატეგიული მართვის სისტემა

სტრატეგიული მართვის სტრუქტურა შედგება:

გარემოს ანალიზი;

სტრატეგიის არჩევა;

მისიისა და მიზნების განსაზღვრა;

სტრატეგიის განხორციელება;

განხორციელების შეფასება და მონიტორინგი.

გარემოს ანალიზი არის სტრატეგიული მენეჯმენტის საწყისი პროცესი. გარემოს ანალიზი მოიცავს:

1) მაკროგარემოები. მაკროგარემოს ანალიზი მოიცავს: ეკონომიკის მდგომარეობის შესწავლას; სამართლებრივი რეგულირება და მართვა; პოლიტიკური პროცესები; ბუნებრივი გარემო და რესურსები; სოციალური და კულტურული კომპონენტი; საზოგადოების სამეცნიერო, ტექნიკური და ტექნოლოგიური განვითარება; ინფრასტრუქტურა.

2) უშუალო გარემო. უშუალო გარემოს ანალიზი მოიცავს: მიმწოდებლების შესწავლას; მყიდველები; კონკურენტები; შრომის ბაზარი.

3) შიდა გარემო. შიდა გარემოს ანალიზი მოიცავს: კომპანიის პერსონალის შესწავლას: მათი პოტენციალის, კვალიფიკაციის, ინტერესების და ა.შ.; მმართველი ორგანიზაციები; წარმოება; ფირმის ფინანსები; მარკეტინგი; ორგანიზაციული კულტურა.

სტრატეგიის არჩევაორგანიზაცია განსაზღვრავს, თუ როგორ მიაღწევს თავის მიზნებს და განახორციელებს თავის მისიას.

მისიისა და მიზნების განმარტება:

მისიის განსაზღვრა, რომელიც კონცენტრირებული სახით გამოხატავს ორგანიზაციის არსებობის მნიშვნელობას, მის მიზანს;

გრძელვადიანი მიზნების განსაზღვრა;

მოკლევადიანი მიზნების განსაზღვრა.

სტრატეგიის შესრულება. მთავარი ამოცანაა სტრატეგიის განსახორციელებლად კომპანიის არსებული პოტენციალის ჩართვა.

სტრატეგიის განხორციელების შეფასება და კონტროლი. უზრუნველყოფს უკუკავშირიშორის, თუ როგორ მიმდინარეობს მიზნების მიღწევის პროცესი და, ფაქტობრივად, ორგანიზაციის მიზნები.

კონტროლის ძირითადი ამოცანები:

1. 1. იმის დადგენა, თუ რა და რა ინდიკატორებით უნდა შემოწმდეს;
2. 2. საკონტროლო ობიექტის მდგომარეობის შეფასება საცნობარო ინდიკატორების მიხედვით;
3. 3. გადახრების მიზეზების გარკვევა, ასეთის არსებობის შემთხვევაში;
4. 4. კორექტირების გაკეთება.

თემა 2. „გარემოს ანალიზი“.

ერთი). გარე გარემოს ანალიზი.

2). შიდა გარემოს ანალიზი.

კითხვა 1. გარე გარემოს ანალიზი

მაკრო გარემოს ანალიზი. მაკრო გარემო შედგება:

1. ეკონომიკური კომპონენტი: ინფლაციის მაჩვენებელი; GNP ღირებულება; Უმუშევრობის დონე; საპროცენტო განაკვეთი; შრომის პროდუქტიულობა; საგადასახადო ნორმები; გადახდის ბალანსი; დაგროვების მაჩვენებელი; ეკონომიკური განვითარების ზოგადი დონე; მოპოვებული ბუნებრივი რესურსები; კლიმატი; კონკურენტული ურთიერთობების განვითარების ტიპი და დონე; მოსახლეობის სტრუქტურა; სამუშაო ძალის განათლების დონე; ხელფასის ოდენობა.

2. იურიდიული კომპონენტი: კანონები და სამართლებრივი აქტები; მათი ინტერესების დაცვის მისაღები მეთოდები; სამართლებრივი სისტემის ეფექტურობა; დამკვიდრებული ტრადიციები ამ სფეროში; პროცედურული მხარე; მხარე პრაქტიკული განხორციელებაკანონმდებლობა.

3. პოლიტიკური კომპონენტი- შესწავლილია იმისათვის, რომ ჰქონდეს მკაფიო წარმოდგენა საჯარო ხელისუფლების განზრახვების შესახებ საზოგადოების განვითარებასთან და საშუალებებზე, რომლითაც სახელმწიფო აპირებს განახორციელოს თავისი პოლიტიკა.

4. სოციალური კომპონენტი: ადამიანების დამოკიდებულება სამუშაოსადმი და ცხოვრების ხარისხი; საზოგადოებაში არსებული ადათ-წესები და შეხედულებები; ადამიანების მიერ გაზიარებული ღირებულებები; საზოგადოების დემოგრაფიული სტრუქტურა; Მოსახლეობის ზრდა; განათლების დონე; მობილურობა; მზადყოფნა გადაადგილებისთვის.

5. ტექნოლოგიური კომპონენტი- მისი ანალიზი საშუალებას გაძლევთ დაინახოთ შესაძლებლობები, რომლებსაც მეცნიერებისა და ტექნოლოგიების განვითარება ხსნის წარმოებისთვის ახალი პროდუქტიპროდუქციის წარმოებისა და მარკეტინგის მოდერნიზაცია.

უშუალო გარემოს ანალიზი

1. მყიდველის ანალიზი: რომელი პროდუქტი იქნება ყველაზე მეტად მიღებული მომხმარებლების მიერ; რამდენად გაყიდვების მოლოდინი შეუძლია ორგანიზაციას; რამდენად ერთგული არიან მყიდველები ამ ორგანიზაციის პროდუქტის მიმართ; როგორ შეგიძლიათ გააფართოვოთ პოტენციური მყიდველების წრე; რამდენად ძლიერია მყიდველის პოზიცია ორგანიზაციასთან მიმართებაში მოლაპარაკების პროცესში;

მყიდველის ვაჭრობის სიმძლავრის ფაქტორები:

1. გამყიდველის მყიდველზე დამოკიდებულების ხარისხი (ბაზარზე გამყიდველებისა და მყიდველების რაოდენობა);
2. მყიდველის მიერ შესრულებული შესყიდვების მოცულობა;
3. მყიდველის ინფორმირებულობის დონე;
4. შემცვლელი პროდუქტების ხელმისაწვდომობა;
5. მყიდველისთვის სხვა გამყიდველზე გადასვლის ღირებულება;
6. მყიდველის მგრძნობელობა ფასის მიმართ;
7. მისი შემოსავლის დონე;
8. მოგების წახალისების სისტემა;
9. გარკვეული მყიდველის ორიენტაცია გარკვეულ ბრენდზე.

2. მომწოდებლების ანალიზი:

1. 1 სუბიექტების საქმიანობაში იმ ასპექტების იდენტიფიცირება, რომლებიც ორგანიზაციას ამარაგებენ სხვადასხვა ნედლეულით, ნახევარფაბრიკატებით, ენერგიით და საინფორმაციო რესურსებით; ფინანსები და ა.შ., რაზეც დამოკიდებულია: ორგანიზაციის ეფექტურობა, ორგანიზაციის მიერ წარმოებული პროდუქტის ღირებულება და ხარისხი.

3. კონკურენტების შესწავლა (ანალიზი):კონკურენტების ძლიერი და სუსტი მხარეების იდენტიფიცირება.

4. შრომის ბაზრის ანალიზი:კადრების ხელმისაწვდომობა, საჭირო სპეციალობა და კვალიფიკაცია, განათლების საჭირო დონე, ასაკი, სქესი; შრომის ღირებულება; ამ ბაზარზე გავლენის მქონე პროფკავშირების პოლიტიკის ანალიზი.

კითხვა 2. შიდა გარემოს ანალიზი

შიდა გარემო არის საერთო გარემოს ის ნაწილი, რომელიც მდებარეობს ორგანიზაციაში:

1. შიდა გარემოს საკადრო პროფილი - ურთიერთქმედება მენეჯერებსა და მუშაკებს შორის: პერსონალის დაქირავება, მომზადება და დაწინაურება; შრომის შედეგების ანალიზი და სტიმულირება; მოვლა მუშებს შორის.

2. ორგანიზაციული ჭრილი: საკომუნიკაციო პროცესები; ორგანიზაციული სტრუქტურები; ნორმები, წესები, პროცედურები; უფლება-მოვალეობების განაწილება; დაქვემდებარების იერარქია;

3. წარმოების ჭრა;

4. მარკეტინგის განყოფილება - ეს არის ყველაფერი, რაც დაკავშირებულია პროდუქციის რეალიზაციასთან;

5. ფინანსური შემცირება - ეფექტური გამოყენება და მოძრაობა ფულიორგანიზაციაში;

6. ორგანიზაციული კულტურა - ყველაზე მნიშვნელოვანი დაშვებების ერთობლიობა, რომელიც მიღებულია ორგანიზაციის წევრების მიერ და გამოხატულია დეკლარირებულ ორგანიზაციულ ღირებულებებში, რომელიც აძლევს ადამიანებს მითითებებს მათი ქცევისა და ქმედებებისთვის.

შიდა გარემო გაჟღენთილია ორგანიზაციული კულტურით, რომელიც ასევე უნდა დაექვემდებაროს ყველაზე სერიოზულ შესწავლას.

სტრატეგიული მენეჯმენტი, გარე გარემოს შესწავლით, ორიენტირებულია იმის გარკვევაზე, თუ რა საფრთხეებით და რა შესაძლებლობებით არის სავსე გარე გარემო.

მუქარა- რაღაც, რამაც შეიძლება ზიანი მიაყენოს კომპანიას, ჩამოართვას მას არსებული უპირატესობები: კომპანიის უნიკალური მოვლენების უნებართვო კოპირება, ახალი კონკურენტების ან შემცვლელი პროდუქტების გაჩენა, მომხმარებლის მსყიდველობითი უნარის დაქვეითება.

Შესაძლებლობები- ის, რაც კომპანიას პოზიციის გაძლიერების შანსს აძლევს: ახალი ტექნოლოგიების დანერგვა, გამოშვება Ახალი პროდუქტი, გადასახადების შემცირება, შემოსავლების ზრდა.

შიდა გარემოს სუსტი და ძლიერი მხარეები, ასევე საფრთხეები და შესაძლებლობები განსაზღვრავს ორგანიზაციის წარმატებული არსებობის პირობებს.

SWOT - ანალიზი (ძლიერი, სისუსტე, შესაძლებლობები, საფრთხეები).

ეტაპებიSWOTანალიზი:

1. შესწავლილია ძლიერი მხარეები: საქონლის გადახდისუნარიანობა, საქონლის ფასი, მოწინავე ტექნოლოგიები, პერსონალის კვალიფიკაცია, რესურსების ფასი, კომპანიის გეოგრაფიული მდებარეობა, კონკურენციის სიძლიერე მენეჯმენტის შეყვანასა და გამომუშავებაში. სისტემა, ინფრასტრუქტურა.

2. კომპანიის სუსტი მხარეების შესწავლა (იგი იწყება წარმოებული საქონლის კონკურენტუნარიანობის ანალიზით ყველა ბაზარზე).

3. შესწავლილია ფირმის მაკროგარემოს ფაქტორები: პოლიტიკური, ეკონომიკური, საბაზრო, რათა მოხდეს ფირმის სტრატეგიული (მომავლისთვის) ან ტაქტიკური (აქ და ახლა) საფრთხეების პროგნოზირება და მათგან ზარალის დროული აცილება.

4. შესწავლილია ფირმის სტრატეგიული და ტაქტიკური შესაძლებლობები, რომლებიც აუცილებელია საფრთხეების თავიდან ასაცილებლად, სისუსტეების შესამცირებლად და ძლიერების ასამაღლებლად.

5. თანმიმდევრული ძალები კომპანიის სტრატეგიის ცალკეული მონაკვეთების პროექტის ფორმირების შესაძლებლობებთან.

შესაძლებლობების გავლენა ორგანიზაციაზე:

BC, WU, SS მინდვრებზე გაჩენილი შესაძლებლობები ორგანიზაციისთვის დიდი მნიშვნელობა აქვს და ისინი აუცილებლად უნდა იქნას გამოყენებული.

SM, NU, NM სფეროებში მოხვედრილი შესაძლებლობები პრაქტიკულად არ იმსახურებს ორგანიზაციის ყურადღებას.

დარჩენილი შესაძლებლობები გამოიყენება, თუ ორგანიზაციას აქვს საკმარისი რესურსი.

საფრთხეების გავლენა ორგანიზაციაზე.

ველი BP, VC, SR უზარმაზარ საფრთხეს უქმნის ორგანიზაციას და მოითხოვს დაუყოვნებლივ და სავალდებულო აღმოფხვრას.

ველები BT, SK, HP უნდა იყოს მენეჯმენტის ხედვის ველში და პრიორიტეტულად აღმოიფხვრას.

სფეროები NK, ST, VL ყურადღებიანი და პასუხისმგებელი მიდგომა მათი აღმოფხვრის მიმართ.

დანარჩენ ველებს ყურადღებით აკვირდებიან მათ განვითარებას, თუმცა მათი პირველადი აღმოფხვრის ამოცანა არ არის დასახული.

გარემოს პროფილი.

ინდივიდუალური გარემო ფაქტორები ჩამოთვლილია გარემოს პროფილის ცხრილში. თითოეული ფაქტორი მოცემულია ექსპერტულად:

1. ინდუსტრიისთვის მისი მნიშვნელობის შეფასება მასშტაბით: 3 - ძლიერი ღირებულება, 2 - ზომიერი ღირებულება, 1 - სუსტი ღირებულება.

2. ორგანიზაციაზე ზემოქმედების შეფასება; 3 - ძლიერი გავლენა, 2 - ზომიერი გავლენა, 1 - სუსტი გავლენა, 0 - არანაირი გავლენა.

3. გავლენის მიმართულების შეფასება შკალაზე: (+1) - დადებითი მიმართულება, (-1) - უარყოფითი მიმართულება.

თემა 3: „ორგანიზაციის მისია და მიზნები“

ერთი). ორგანიზაციის მისია.

2). ორგანიზაციის მიზნები.

3). მიზნის დასახვა.

კითხვა 1. ორგანიზაციის მისია.

Როდესაც მისიის ფართო გაგებაგანიხილება როგორც ფილოსოფიის და მიზნის განცხადება, ორგანიზაციის არსებობის მნიშვნელობა.

იმ შემთხვევაში, თუ არსებობს მისიის ვიწრო გაგებაიგი განიხილება, როგორც ჩამოყალიბებული განცხადება იმის შესახებ, თუ რატომ და რა მიზეზით არსებობს ორგანიზაცია, ანუ მისია გაგებულია, როგორც განცხადება, რომელიც ავლენს ორგანიზაციის არსებობის მნიშვნელობას, რომელშიც განსხვავებაა ამ ორგანიზაციასა და მის მსგავსებს შორის. ვლინდება.

მისიის მახასიათებლები:

1. მასში ჩამოყალიბებული კომპანიის ამოცანები უნდა იყოს გაზომვადი.

2. კომპანიის მისიის განცხადება უნდა ასახავდეს მის განსხვავებას სხვა ფირმებისგან, ასახავდეს ინდივიდუალობას ან თუნდაც უნიკალურობას.

3. მისიის განცხადებაში უნდა განისაზღვროს საქმიანობის სახეები, რომლითაც კომპანია აპირებს ჩართვას და არ უნდა ემთხვეოდეს მიმდინარე ბიზნესს.

4. მისიის განცხადება უნდა იყოს შესაბამისი (შესაბამისი) ყველა დაინტერესებული ჯგუფისთვის.

ადამიანთა ჯგუფები, რომელთა ინტერესები მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული ორგანიზაციის მიზნის განსაზღვრისას:

ორგანიზაციის მფლობელები

ორგანიზაციის თანამშრომლები

ორგანიზაციის პროდუქტის მყიდველი

ორგანიზაციის ბიზნესპარტნიორები

ადგილობრივი საზოგადოება ორგანიზაციასთან ურთიერთობისას (სოციალური და გარემოსდაცვითი კომპონენტი)

საზოგადოება მთლიანად.

მისია უნდა განვითარდეს შემდეგი ფაქტორების გათვალისწინებით:

კომპანიის ისტორია, რომლის დროსაც ყალიბდება კომპანიის ფილოსოფია, მისი პროფილი და საქმიანობის სტილი, მისი ადგილი ბაზარზე.

მესაკუთრეთა და მენეჯმენტის პერსონალის ქცევის არსებული სტილი და მოქმედების წესი.

ორგანიზაციის ჰაბიტატის მდგომარეობა

რესურსები მას შეუძლია გამოიყენოს თავისი მიზნების მისაღწევად

ორგანიზაციის განმასხვავებელი მახასიათებლები.

ჩანაწერი, რომელიც თან ახლავს მისიას, უნდა ასახავდეს ორგანიზაციის შემდეგ მახასიათებლებს:

1. ორგანიზაციის მიზნები, რომლებიც ასახავს რა ამოცანებს მიზნად ისახავს ორგანიზაციის საქმიანობას და რისკენ ისწრაფვის ორგანიზაცია თავის საქმიანობაში გრძელვადიან პერსპექტივაში.

2. ორგანიზაციის სფერო, რომელიც ასახავს რა პროდუქტს სთავაზობს ორგანიზაცია მყიდველს და რომელ ბაზარზე ყიდის ორგანიზაცია თავის პროდუქტს.

3. ორგანიზაციის ფილოსოფია.

4. ორგანიზაციის საქმიანობის განხორციელების შესაძლებლობები და გზები, რაც ასახავს რა არის ორგანიზაციის სიძლიერე, რა არის მისი გამორჩეული შესაძლებლობები გრძელვადიან პერსპექტივაში გადარჩენისთვის, რა გზით და რა ტექნოლოგიით აკეთებს ორგანიზაცია თავის საქმეს.

რა აკისრებს მისიას ორგანიზაციის საქმიანობას:

1. გარე გარემოს სუბიექტებს აძლევს ზოგად წარმოდგენას იმის შესახებ, თუ რა არის ორგანიზაცია.

2. მისია ხელს უწყობს ორგანიზაციის შიგნით ერთიანობის ჩამოყალიბებას და კორპორატიული სულისკვეთების ჩამოყალიბებას.

3. მისია ქმნის ორგანიზაციის უფრო ეფექტური მართვის შესაძლებლობას.

კითხვა 2. ორგანიზაციის მიზნები.

ეს არის ორგანიზაციის ინდივიდუალური მახასიათებლების სპეციფიკური მდგომარეობა, რომლის მიღწევაც მისთვის სასურველია და რის მიღწევაზეც არის მიმართული მისი საქმიანობა.

გრძელვადიანი მიზნები არის მიზნები, რომელთა მიღწევაც მოსალოდნელია წარმოების ციკლის ბოლოს.

პრაქტიკაში, როგორც წესი, მიიღწევა მოკლევადიანი მიზნები 1 წლის განმავლობაში, გრძელვადიანი - 2-3 წელიწადში.

არის სფეროები, სადაც ორგანიზაციები ადგენენ მიზნებს:

ორგანიზაციის შემოსავალი

იმუშავეთ კლიენტებთან

თანამშრომლების საჭიროებები და კეთილდღეობა

Სოციალური პასუხისმგებლობა

ყველაზე გავრცელებული მიმართულებები, რომლებშიც ბიზნეს ორგანიზაციებიდასახულია მიზნები:

1. მომგებიანობა, რომელიც აისახება შემდეგ მაჩვენებლებში: მომგებიანობა, მოგების ზღვარი, მოგება აქციაზე.

2. პოზიცია ბაზარზე, რომელიც აისახება შემდეგ მაჩვენებლებში: ბაზრის წილი, გაყიდვების მოცულობა, ფარდობითობა კონკურენტთან მიმართებაში, ბაზრის წილი, ცალკეული პროდუქციის წილი მთლიან გაყიდვებში.

3. პროდუქტიულობა: ხარჯები გამომუშავების ერთეულზე, მასალის ინტენსივობა, ანაზღაურება წარმოების სიმძლავრის ერთეულზე, წარმოებული პროდუქციის მოცულობა დროის ერთეულზე.

4. ფინანსური რესურსები: კაპიტალის სტრუქტურა, ფულის მოძრაობა ორგანიზაციაში, საბრუნავი კაპიტალის ოდენობა.

5. ორგანიზაციის სიმძლავრე: დაკავებული ტერიტორიის ზომა, ტექნიკის რაოდენობა და ა.შ.

6. პროდუქტის განვითარება, პროდუქტის წარმოება და ტექნოლოგიების განახლება.

7. ცვლილება ორგანიზაციასა და მართვაში.

8 ადამიანური რესურსი: დაუსწრებელი სამუშაოები, პერსონალის ცვლა, კვალიფიკაცია.

9. მყიდველებთან მუშაობა: მომსახურების სიჩქარე, საჩივრების რაოდენობა და ა.შ.

10. საზოგადოების დახმარება: ქველმოქმედების ოდენობა და ა.შ.

ზრდის მიზნებიორგანიზაციები ასახავს გაყიდვების და ორგანიზაციის მოგების ცვლილების სიჩქარის თანაფარდობას, მთლიანი ინდუსტრიის მიხედვით გაყიდვების და მოგების ცვლილების კოეფიციენტს:

1. სწრაფი ზრდის მიზნები - ისინი ვარაუდობენ, რომ მენეჯმენტს კარგად ესმის ბაზარი, იცის როგორ აირჩიოს ბაზრის ყველაზე შესაფერისი ნაწილი, კონცენტრირება მოახდინოს მასზე, ხოლო ორგანიზაცია უფრო სწრაფად ვითარდება, ვიდრე მთლიანი ინდუსტრია.

2. სტაბილური ზრდის მიზანი - როდესაც იგი მიიღწევა, ორგანიზაცია ვითარდება იმავე ტემპით, როგორც მთლიანი ინდუსტრია, ის ცდილობს შეინარჩუნოს ბაზრის წილი უცვლელად.

3. შემცირების მიზანს ორგანიზაცია ადგენს, როცა სხვადასხვა მიზეზის გამო, იძულებულია განვითარდეს უფრო ნელი ტემპით, ვიდრე მთლიანი ინდუსტრია, ან აბსოლუტური მაჩვენებლებით შეამციროს მისი ყოფნა ბაზარზე.

ძირითადი მოთხოვნები, რომლებიც სწორად ჩამოყალიბებული მიზნები უნდა აკმაყოფილებდეს:

მიზნები მიღწევადი უნდა იყოს

მიზნები უნდა იყოს მოქნილი

მიზნები უნდა იყოს გაზომვადი

მიზნები უნდა იყოს კონკრეტული, ანუ მკაფიოდ დაფიქსირდეს რა უნდა მივიღოთ აქტივობის შედეგად, ვინ და რა ვადებში უნდა მიაღწიოს ამას.

მიზნები უნდა იყოს თავსებადი: გრძელვადიანი მიზნები უნდა შეესაბამებოდეს მისიას, მოკლევადიანი მიზნები უნდა იყოს გრძელვადიანი, არ უნდა ეწინააღმდეგებოდეს ერთმანეთს, დაკავშირებული მოგებასთან და კონკურენტული პოზიციის დამყარებასთან, მომგებიანობისა და ქველმოქმედების მიზანთან.

მიზნები მისაღები უნდა იყოს ძირითადი გავლენის შემსრულებლებისთვის, რომლებიც განსაზღვრავენ ორგანიზაციის საქმიანობას და, პირველ რიგში, მათთვის, ვისაც მოუწევს მათი მიღწევა.

კითხვა 3. მიზნების დასახვა.

Როდესაც ცენტრალიზებულიმიზნების დასახვა - ყველა მიზანი ექვემდებარება ერთ ორიენტაციას, თუმცა ამ მიზნების უარყოფა და წინააღმდეგობაც კი შეიძლება მოხდეს ორგანიზაციის ქვედა დონეზე.

Როდესაც დეცენტრალიზაციამიზნების დასახვის პროცესში ჩართულია ორგანიზაციის როგორც ზედა, ისე ქვედა დონეები. დეცენტრალიზებული მიზნების დასახვის ორი სქემა არსებობს:

1. მიზნების დასახვის პროცესი მიდის ზემოდან ქვევით (მიზნების დაშლა) – თითოეული ქვედა დონე განსაზღვრავს თავის მიზნებს, იმის მიხედვით, თუ რა მიზნები დაისახა უფრო მაღალ დონეზე.

2. მიზნების დასახვის პროცესი მიდის ქვემოდან ზევით – ქვედა დონეები ადგენენ მიზნებს საკუთარ თავს, რომლებიც ემსახურება მიზნების დასახვის საფუძველს უფრო მაღალ დონეზე.

მიზნების შემუშავების პროცესი მოიცავს ეტაპების გავლას:

1. გარემოში დაფიქსირებული ტენდენციების იდენტიფიცირება და ანალიზი.

2. მიზნების დასახვა მთლიანად ორგანიზაციისთვის: განსაზღვრეთ რომელი ფართო სპექტრისაფუძვლად უნდა იქნას მიღებული ორგანიზაციის საქმიანობის შესაძლო მახასიათებლები; განსაკუთრებული მნიშვნელობა ენიჭება კრიტერიუმების სისტემას, რომელიც გამოიყენება ორგანიზაციის მიზნის განსაზღვრისას, ისინი გამომდინარეობს მისიიდან, მაკრო გარემოს, ინდუსტრიის, კონკურენტების და ორგანიზაციის პოზიციიდან გარემოში ანალიზის შედეგებიდან. მიზნებზე გადაწყვეტილება დამოკიდებულია იმ რესურსებზე, რომლებიც ორგანიზაციას გააჩნია.

3. მიზნების იერარქიის აგება - გულისხმობს ორგანიზაციის ყველა დონისთვის ისეთი მიზნების განსაზღვრას, რომელთა მიღწევაც ცალკეული ერთეულების მიერ გამოიწვევს კორპორატიული მიზნის მიღწევას.

4. ინდივიდუალური მიზნების დასახვა - ორგანიზაციის შიგნით მიზნების იერარქია უნდა ეცნობოს თითოეულ ცალკეულ თანამშრომელს; ამ შემთხვევაში, თითოეული თანამშრომელი თავისი პირადი მიზნებით შედის ორგანიზაციის საბოლოო მიზნების ერთობლივი მიღწევის პროცესში. ორგანიზაციის თანამშრომლები წარმოიდგენენ, როგორ იმოქმედებს მათი მუშაობის შედეგი საბოლოო შედეგებიორგანიზაციის ფუნქციონირება.

დასახულ მიზნებს ორგანიზაციისთვის კანონის სტატუსი უნდა ჰქონდეს, თუმცა არ უნდა იყოს მარადიული და უცვლელი, შეიძლება შეიცვალოს გარემოს დინამიზმის გამო.

25.10.04

თემა: ბიზნეს სტრატეგიის სახეები»

ერთი). სტრატეგიის შემუშავების სფეროები

2). საცნობარო განვითარების სტრატეგიები

3). სტრატეგიის განსაზღვრის ეტაპები.

კითხვა 1. სტრატეგიის შემუშავების სფეროები.

ფირმის სტრატეგიის წინაშე დგას სამი ძირითადი კითხვა, რომელიც დაკავშირებულია ფირმის პოზიციასთან ბაზარზე:

1. რა ბიზნესი უნდა შეწყვიტო

2. რა ბიზნესი გავაგრძელო

3. რა ბიზნესში წავიდე.

სტრატეგია ფოკუსირებულია შემდეგზე:

რას აკეთებს ორგანიზაცია და რას არ აკეთებს

რა არის უფრო მნიშვნელოვანი და რა ნაკლებად მნიშვნელოვანი ორგანიზაციის მიერ განხორციელებულ საქმიანობაში.

ბაზარზე კომპანიის ქცევის სტრატეგიის შემუშავების ძირითადი სფეროები:

1. ასოცირდება წარმოების ხარჯების მინიმიზაციის ხელმძღვანელობასთან. ასეთ სტრატეგიას განმახორციელებელ ფირმას უნდა ჰქონდეს კარგი ორგანიზაციაწარმოება და მიწოდება, კარგი ტექნოლოგიები და საინჟინრო ბაზა, ასევე პროდუქტის ეფექტური განაწილების სისტემა.

2. ასოცირდება პროდუქციის წარმოებაში სპეციალიზაციასთან: ამ შემთხვევაში ფირმამ უნდა განახორციელოს მაღალ სპეციალიზებული წარმოება და მარკეტინგი, რათა გახდეს ლიდერი თავისი პროდუქციის წარმოებაში.

3. სტრატეგიის განმარტება გულისხმობს ბაზრის გარკვეული სეგმენტის დაფიქსირებას და ფირმის ძალისხმევის კონცენტრირებას შერჩეულ ბაზრის სეგმენტზე. ამ შემთხვევაში კომპანია არ ცდილობს იმუშაოს მთელ ბაზარზე, არამედ მუშაობს მის მკაფიოდ განსაზღვრულ სეგმენტზე, საფუძვლიანად აზუსტებს ბაზრის საჭიროებებს გარკვეული ტიპის პროდუქტზე; კომპანიამ უნდა ააგოს თავისი საქმიანობა კონკრეტული ბაზრის სეგმენტში მომხმარებელთა საჭიროებების ანალიზზე.

კითხვა 2. ცნობარი განვითარების სტრატეგიები.

ეს სტრატეგიები ასახავს კომპანიის ზრდის სხვადასხვა მიდგომას და ასოცირდება ერთი ან რამდენიმე ელემენტის მდგომარეობის ცვლილებასთან: პროდუქტი, ბაზარი, კომპანიის პოზიცია ინდუსტრიაში, ტექნოლოგია, ინდუსტრია.

საცნობარო სტრატეგიების პირველი ჯგუფი - კონცენტრირებული ზრდის სტრატეგიები: ისინი დაკავშირებულია პროდუქტის ან/და ბაზრის ცვლილებასთან და არ მოქმედებს სხვა ელემენტებზე.

ამ ჯგუფში სტრატეგიების სპეციფიკური ტიპებია:

1. ბაზარზე პოზიციების განმტკიცების სტრატეგიები. კომპანია ყველაფერს აკეთებს ამ პროდუქტით ამ ბაზარზე საუკეთესო პოზიციების მოსაპოვებლად.

2. ბაზრის განვითარების სტრატეგია - ახალი ბაზრების ძიება უკვე წარმოებული პროდუქტისთვის.

3. „პროდუქტის განვითარების“ სტრატეგია – ზრდის პრობლემის გადაჭრა ახალი პროდუქტის წარმოებით და კომპანიის მიერ უკვე ათვისებულ ბაზარზე მისი დანერგვით.

საცნობარო სტრატეგიების მეორე ჯგუფი - ზრდის ინტეგრირებული სტრატეგიები (ბიზნეს სტრატეგიები), რაც გულისხმობს კომპანიის გაფართოებას ახალი სტრუქტურების დამატებით.

არსებობს სტრატეგიების ტიპები:

1. „უკუ ვერტიკალური ინტეგრაციის“ სტრატეგია, რომელიც მიზნად ისახავს კომპანიის ზრდას მომწოდებლებზე კონტროლის შეძენის ან გაძლიერების გზით, აგრეთვე შვილობილი კომპანიების შექმნის გზით, რომლებიც ახორციელებენ მიწოდებას.

2. „წინ ვერტიკალური ინტეგრაციის“ სტრატეგია გამოიხატება ფირმის ზრდაში ფირმასა და შორის მდებარე სტრუქტურებზე კონტროლის შეძენის ან გაძლიერების გზით. ბოლო მომხმარებლები, ანუ დისტრიბუციისა და გაყიდვის სისტემებზე. ამ ტიპის ინტეგრაცია მომგებიანია იმ შემთხვევებში, როდესაც ფირმა ვერ პოულობს შუამავლებს მუშაობის ხარისხის დონის მქონე.

მესამე ჯგუფი - დივერსიფიცირებული ზრდის სტრატეგიები. დივერსიფიკაცია არის პროცესი, რომლითაც ფირმა ფართოვდება სხვა ინდუსტრიებში. გამოიყენება იმისათვის, რომ ორგანიზაცია არ გახდეს ზედმეტად დამოკიდებული ერთ სტრატეგიულ ბიზნეს ერთეულზე.

ბევრი კომპანია ხედავს დივერსიფიკაციას, როგორც კაპიტალის ინვესტირებისა და რისკის შემცირების ყველაზე შესაფერის გზას, განსაკუთრებით იმ შემთხვევაში, თუ შემდგომი გაფართოება ძირითად ბიზნეს სფეროებში შეზღუდულია.

დივერსიფიკაციის სტრატეგიებია:

1. ორიენტირებული დივერსიფიკაციის სტრატეგია - არსებული ბიზნესში დადებული დამატებითი შესაძლებლობების ძიება და გამოყენება ახალი პროდუქტების წარმოებისთვის. ამავდროულად, არსებული წარმოება რჩება ბიზნესის ცენტრში და ახალი წარმოიქმნება იმ შესაძლებლობების საფუძველზე, რომლებიც შეიცავს განვითარებულ ბაზარს, გამოყენებულ ტექნოლოგიას ან ფირმის ფუნქციონირების სხვა ძლიერ მხარეებს.

2. ჰორიზონტალური დივერსიფიკაციის სტრატეგია - გულისხმობს არსებულ ბაზარზე ზრდის შესაძლებლობების ძიებას ახალი პროდუქტების საშუალებით, რომლებიც მოითხოვს ახალი ტექნოლოგიაგანსხვავდება გამოყენებულიდან. ამ სტრატეგიით, კომპანია ფოკუსირებულია ისეთი ტექნოლოგიურად დაუკავშირებელი პროდუქტების წარმოებაზე, რომლებიც გამოიყენებენ კომპანიის არსებულ შესაძლებლობებს (მაგალითად, მიწოდების სფეროში). ვინაიდან ახალი პროდუქტი უნდა იყოს ორიენტირებული ძირითადი პროდუქტის მომხმარებელზე, ის თავისი თვისებებით უნდა იყოს დაკავშირებული უკვე წარმოებულ პროდუქტთან.

3. კონგლომერატების დივერსიფიკაციის სტრატეგია - არის ის, რომ კომპანია ფართოვდება ტექნოლოგიურად დაუკავშირებელი ახალი პროდუქტების წარმოებით, რომლებიც იყიდება ახალ ბაზრებზე.

მეოთხე ჯგუფი - მიზნობრივი შემცირების სტრატეგიები. ისინი ხორციელდება მაშინ, როდესაც ფირმას სჭირდება ძალების გადაჯგუფება ზრდის ხანგრძლივი პერიოდის შემდეგ ან ეფექტურობის გაზრდის აუცილებლობის გამო, როდესაც არის რეცესია და ეკონომიკაში დრამატული ცვლილებები.

მიზნობრივი შემცირების სტრატეგიები:

1. ლიკვიდაციის სტრატეგია - შემცირების სტრატეგიის უკიდურესი შემთხვევა, რომელიც ხორციელდება მაშინ, როდესაც კომპანია ვერ ახორციელებს შემდგომ საქმიანობას.

2. „მოსავლის“ სტრატეგია – გულისხმობს ბიზნესის გრძელვადიანი ხედვის უარყოფას მოკლევადიან პერიოდში შემოსავლის მაქსიმიზაციის სასარგებლოდ. ეს სტრატეგია გამოიყენება არაპერსპექტიული ბიზნესისთვის, რომელიც ვერ გაიყიდება მომგებიანად, მაგრამ შეუძლია მოგება მოიტანოს მოსავლის აღების დროს.

3. შემცირების სტრატეგია - ფირმა ხურავს ან ყიდის თავის ერთ-ერთ განყოფილებას ან ბიზნესს, რათა მოახდინოს გრძელვადიანი ცვლილება ბიზნესის საზღვრებში.

4. ხარჯების შემცირების სტრატეგია - ხარჯების შემცირების შესაძლებლობების ძიება და ხარჯების შესამცირებლად შესაბამისი ზომების მიღება. ეს სტრატეგია უფრო მეტად ორიენტირებულია დროებითი ან მოკლევადიანი ღონისძიებების საკმაოდ მცირე წყაროების აღმოფხვრაზე.

კითხვა 3. სტრატეგიის განსაზღვრის საფეხურები.

1. მიმდინარე სტრატეგიის გააზრება.

2. პროდუქტის პორტფელის ანალიზი

3. ფირმის სტრატეგიის არჩევანი

4. არჩეული სტრატეგიის შეფასება

განხორციელებული სტრატეგიის გასაგებად აუცილებელია 5 გარე და შიდა ფაქტორის შეფასება.

Გარეგანი ფაქტორები:

1. კომპანიის ფარგლები და პროდუქციის მრავალფეროვნების ხარისხი, კომპანიის დივერსიფიკაცია.

2. ფირმის ბოლოდროინდელი შეძენისა და მისი ზოგიერთი ქონების გაყიდვის ზოგადი ხასიათი და ბუნება.

3. კომპანიის ბოლო პერიოდის საქმიანობის სტრუქტურა და მიმართულება.

4. შესაძლებლობები, რომლებზეც ფირმა ბოლო დროს აკეთებს აქცენტს.

5. დამოკიდებულება გარე საფრთხეების მიმართ.

შიდა ფაქტორები:

1. ფირმის მიზნები

2. რესურსების განაწილების კრიტერიუმები და ინვესტიციების არსებული სტრუქტურა წარმოებულ პროდუქტებში.

3. ფინანსური რისკისადმი დამოკიდებულება, როგორც მენეჯმენტის მხრიდან, ასევე ფინანსური პოლიტიკის მიერ განხორციელებული აქტუალური პრაქტიკის შესაბამისად.

4. R&D სფეროში ძალისხმევის კონცენტრაციის დონე და ხარისხი.

5. ცალკეული ფუნქციური სფეროების სტრატეგიები: მარკეტინგი, წარმოება, პერსონალი, ფინანსები, კვლევა და განვითარება.

პროდუქტის პორტფელის ანალიზი მოიცავს შემდეგ ნაბიჯებს:

1. ორგანიზაციაში დონეების არჩევანი პროდუქტის პორტფელის ანალიზის ჩასატარებლად: ის უნდა დაიწყოს ინდივიდუალური პროდუქტის დონეზე და დასრულდეს ორგანიზაციის უმაღლეს დონეზე.

2. ანალიზის ერთეულების ფიქსაცია, რომელსაც ეწოდება სტრატეგიული ბიზნესი (SEB), რათა გამოიყენონ ისინი პროდუქტის პორტფელის ანალიზის მატრიცებზე პოზიციონირებისას. SEB-ებს შეუძლიათ დაფარონ ერთი პროდუქტი, რამდენიმე პროდუქტი, რომელიც აკმაყოფილებს მსგავს მოთხოვნილებებს, SEBs შეიძლება ჩაითვალოს პროდუქტის ბაზრის სეგმენტებად.

3. პროდუქტის პორტფელის ანალიზის მატრიცების პარამეტრების განსაზღვრა. იგი ტარდება იმისათვის, რომ იყოს სიცხადე საჭირო ინფორმაციის შეგროვებასთან დაკავშირებით, ასევე შერჩეული ცვლადები, რომლებისთვისაც ტარდება ანალიზი.

4. ცვლადები, რომლებიც გამოიყენება ბიზნესის სიძლიერის გასაზომად: ბაზრის წილი, ბაზრის წილის ზრდა…

5. მიმზიდველი ინდუსტრიის სფეროებში ჩატარებული მონაცემების შეგროვება და ანალიზი, კომპანიის კონკურენტული პოზიცია, შესაძლებლობები და საფრთხეები, რესურსები და პერსონალის კვალიფიკაცია.

6. სასურველი პროდუქტის პორტფოლიოს განსაზღვრა იმის მიხედვით, თუ რომელი ვარიანტია საუკეთესოდ წვლილი შეიტანოს კომპანიის მიზნების მიღწევაში.

თემა: "სტრატეგიის არჩევანი"

ძირითადი ფაქტორები, რომლებიც გასათვალისწინებელია სტრატეგიის არჩევისას:

1. ინდუსტრიის ძლიერი და ფირმის ძლიერი მხარეები (კონცენტრირებული ზრდის დივერსიფიკაციის სტრატეგია)

2. ფირმის სისუსტეები (შემცირების ყველა სტრატეგია)

3. ფირმის მიზნები

4. უმაღლესი მენეჯმენტის ინტერესები და დამოკიდებულებები

5. ფირმის ფინანსური რესურსები

6. მუშაკთა კვალიფიკაცია

7. ფირმის ვალდებულებები წინა სტრატეგიებით. ძველი ვალდებულებების შესრულება ახლის დაწყებამდე.

8. გარე გარემოზე დამოკიდებულების ხარისხი. დამოკიდებულება მომწოდებლებზე და მყიდველებზე; კანონმდებლობა, სამართლებრივი რეგულირებამტკიცე ქცევა.

9. დროის ფაქტორი.

შემუშავებული სტრატეგიის შეფასება.

იგი ხორციელდება სტრატეგიის არჩევისას ძირითადი ფაქტორების გათვალისწინების სისწორისა და საკმარისობის ანალიზის სახით, რომლებიც განსაზღვრავენ სტრატეგიის განხორციელების შესაძლებლობას. არჩეული სტრატეგიის შეფასების პროცედურა ექვემდებარება ერთ რამეს: მიიყვანს თუ არა არჩეული სტრატეგია კომპანიას მიზნების მიღწევამდე.

თუ სტრატეგია აკმაყოფილებს კომპანიის მიზნებს, მაშინ მისი შემდგომი შეფასება ხორციელდება შემდეგ სფეროებში:

1. არჩეული სტრატეგიის შესაბამისობა გარემოს მდგომარეობასა და მოთხოვნებთან

2. არჩეული სტრატეგიის შესაბამისობა კომპანიის პოტენციალთან და შესაძლებლობებთან.

3. სტრატეგიაში შემავალი რისკის მისაღებია:

სტრატეგიის არჩევის წინაპირობების რეალიზმი

რა უარყოფითი შედეგები მოჰყვება კომპანიას, თუ სტრატეგია წარუმატებელია?

ამართლებს თუ არა შესაძლო დადებითი შედეგი სტრატეგიის განხორციელებაში წარუმატებლობის რისკს

თემა: „სტრატეგიული ბიზნეს ერთეული და საწარმოს პორტფელი“.

ორგანიზაციული სტრუქტურების სახეები:

პირველი ეტაპი.

მარტივი სტრუქტურა- მეწარმის მაგალითი, რომელიც აარსებს კომპანიას გარკვეული იდეის, პროდუქტის, სერვისის განსახორციელებლად. ამ ეტაპზე მეწარმე უშუალოდ მართავს თითოეული თანამშრომლის საქმიანობას, იღებს ყველა გადაწყვეტილებას და იცის ორგანიზაციის ყველა საქმე. ფირმა ხასიათდება არაფორმალური სტრუქტურით, დაგეგმვა არის მოკლევადიანი და რეაქტიული. სიძლიერე მდგომარეობს მის მოქნილობასა და დინამიურობაში, სუსტი წერტილი ისაა, რომ მეწარმეს ეკისრება სრული პასუხისმგებლობა სტრატეგიის არჩევაზე და ოპერატიული ამოცანების შესრულებაზე. შედეგად, ის ვითარდება ლიდერობის კრიზისი- მეწარმე არ უმკლავდება ტიპიური მართვის ფუნქციების მთელ კომპლექსს.

მეორე ეტაპი.

ფუნქციური სტრუქტურა- მეწარმეს ცვლის ან ავსებს მენეჯერთა ჯგუფი ფუნქციონალური სპეციალობით: R&D, წარმოება, მარკეტინგი, ფინანსები, პერსონალი. სხვა ინდუსტრიების ახალ სახეობებზე გადასვლისას შეიძლება დაიკარგოს ფუნქციური სტრუქტურის უპირატესობები. მაშინ როცა კონცენტრაციას ერთ მიმზიდველ ინდუსტრიაში შეუძლია კარგი შედეგის მოტანა.

ავტონომიის კრიზისიხდება მაშინ, როდესაც ადამიანებს, რომლებიც მართავენ ახალ საწარმოო ხაზებს (ბიზნესის ახალი ტიპები) უფრო მეტი გადაწყვეტილების მიღების თავისუფლება სჭირდებათ, ვიდრე მათ აქვთ არსებული ფუნქციონალური სტრუქტურის ფარგლებში.

მესამე ეტაპი.

ფილიალი (განყოფილება)) სტრუქტურა - კომპანია ორიენტირებულია სხვადასხვა საწარმოო ხაზების მართვაზე რამდენიმე ინდუსტრიაში ( სხვადასხვა სახისბიზნესი). ასეთ საწარმოებს აქვთ ცენტრალური შტაბი და დეცენტრალიზებული ოპერატიული ერთეულები, სადაც თითოეული განყოფილება ან ბიზნეს ერთეული ფუნქციონირებს. ორგანიზებული კომპანიაგანვითარების მეორე საფეხურზე.

სტრატეგიული ბიზნეს ერთეული- შიდა ფირმის ორგანიზაციული ერთეული, რომელიც პასუხისმგებელია ფირმის სტრატეგიის შემუშავებაზე მიზნობრივი ბაზრის ერთ ან რამდენიმე სეგმენტზე.

სეგმენტი- ბაზრის ნაწილი (გარკვეული გზით გამოყოფილი), სადაც შესაძლებელია კომპანიის პროდუქციის გაყიდვა.

სეგმენტაციის კრიტერიუმები:

გეოგრაფიული მდებარეობა

სოციალურ-დემოგრაფიული (სქესი, ასაკი)

ქცევითი (მებაღეობის პროდუქტები)

ზომამდე

საკუთრების ფორმის მიხედვით

ინდუსტრიის მიხედვით

სტრატეგიული ბიზნეს ერთეულების (SBU) გამოყოფის კრიტერიუმები:

1. SEB-ს ჰყავს კლიენტებისა და მომხმარებლების გარკვეული სპექტრი

2. ბიზნეს ერთეული დამოუკიდებლად გეგმავს და ახორციელებს საწარმოო და მარკეტინგულ საქმიანობას, ლოჯისტიკას

3. ბიზნეს ერთეულების საქმიანობა ფასდება მოგების აღრიცხვის საფუძველზე.

13.11.04

თემა: „მსხვილი და საშუალო ფირმების სტრატეგიების თავისებურებები“

ზრდის ტემპზე და წარმოების დივერსიფიკაციის ხარისხზეა დამოკიდებული დიდი კომპანიებიშეიძლება დაიყოს სამ ჯგუფად:

1. ამაყი ლომები ინდუსტრიის ლიდერები არიან. მაგალითად, კომპანია Sony, რომელმაც პირველმა აღმოაჩინა ტრანზისტორი რადიოების, სამომხმარებლო ვიდეო ჩამწერების, ლაზერული კომპაქტური დისკების და მაღალი გარჩევადობის ტელევიზორების წარმოება.

2. „ძლევამოსილი სპილოები“ არის ფირმები, რომლებიც ლიდერს მისდევენ. მაგალითად, Siemens: სარგებლობს მრავალი გამოგონებით ელექტრო მოწყობილობების სფეროში.

3. "უხერხული ჰიპოპოტამები". მაგალითად, Philips-ს აქვს 350 ქარხანა მიმოფანტული მთელს მსოფლიოში.

საშუალო ფირმები, შეუძლიათ წარმატებით იფუნქციონირონ, თუ მათ შეუძლიათ დაიცვან ნიშის სპეციალიზაცია.

ბაზრის ნიშაარის კონკურენციის ვიწრო არეალი ინდუსტრიაში. ნიშა შეიძლება განისაზღვროს გეოგრაფიული უნიკალურობის, პროდუქტის გამოყენების სპეციალური მოთხოვნების ან მისი სპეციფიკური მახასიათებლების მიხედვით, რომლებიც მნიშვნელოვანია მხოლოდ ნიშის მონაწილეებისთვის.

სტრატეგიები:

1. შემცირების სტრატეგია - მიზნად ისახავს საწარმოს არსებული პოზიციის შემცირებას, ვინაიდან არ არის არც კომპანიის საქმიანობის გაფართოების აუცილებლობა (ნიშის ზრდის ტემპი სტაბილურია), არც შესაძლებლობა (მისი ზრდის ტემპი არ არის მაღალი). ამ სტრატეგიაში არსებობს ნიშის დაკარგვის საშიშროება საჭიროების ცვლილების გამო.

2. "დამპყრობლის" ძიების სტრატეგია - ამ პირობებში, საშუალო კომპანია გრძნობს სახსრების მწვავე დეფიციტს, რათა შეინარჩუნოს თავისი პოზიცია ნიშაში, ასეთ პირობებში, საშუალო კომპანია იწყებს მსხვილი კომპანიის ძებნას, რომელსაც შეუძლია მისი ათვისება. შედარებით დამოუკიდებელ, ავტონომიურ საწარმოო განყოფილებად შენარჩუნებისას. მსხვილი ფირმების მიერ ფინანსური რესურსების გამოყენება საშუალებას მისცემს საშუალო ფირმას შეინარჩუნოს ადგილი ნიშაში.

3. ნიშა ლიდერობის სტრატეგია - შესაძლოა ორ შემთხვევაში:

ფირმა იზრდება ისევე სწრაფად, როგორც ნიშა, რაც საშუალებას აძლევს მას გახდეს წამყვანი მონოპოლიური კომპანია და შეინარჩუნოს კონკურენტები ნიშიდან.

ფირმას უნდა ჰქონდეს ადეკვატური ფინანსური რესურსები დაჩქარებული ზრდის შესანარჩუნებლად

4. ნიშის მიღმა გასვლის სტრატეგია - ეფექტურია მხოლოდ მაშინ, როდესაც ნიშის ფარგლები ფირმისთვის ძალიან ვიწროა.

ფირმა შეიძლება შეეცადოს გახდეს დიდი მონოპოლია „ნიშის“ სახის დაკარგვით. ნიშის საზღვრებს რომ მიაღწევს, ფირმას შეექმნება პირდაპირი კონკურენცია უფრო ძლიერი და დიდი ფირმებისგან (ნიშის არსებობა იცავდა მას პირდაპირი კონკურენციისგან). ნიშის საზღვრების დასაძლევად ფირმამ უნდა დააგროვოს საკმარისი რაოდენობა მის ფარგლებში. ფინანსური და სხვა რესურსები.

თემა: „მცირე ბიზნესის განვითარების სტრატეგიები“

მსხვილ ფირმებთან კონკურენციაში მცირე ბიზნესი იყენებს თავის ძირითად უპირატესობებს: მოქნილობას, მობილურობას, ტერიტორიულ მანევრირებას. არსებობს ოთხი ძირითადი სტრატეგია მცირე ფირმებისთვის. მათი მიზანია მსხვილ ფირმებთან კონკურენციის სიმძიმის მინიმუმამდე დაყვანა და მათი უპირატესობების საუკეთესოდ გამოყენება.

პირველი ორი სტრატეგია ეხება მცირე ფირმის დამოუკიდებელ განვითარებას:

1. კოპირების სტრატეგია. მის ფარგლებში კომპანიას შეუძლია ორიდან ერთი გზით წავიდეს:

ლიცენზიის ქვეშ აწარმოე დიდი ფირმის ბრენდირებული პროდუქტი

„ასლის“ შემუშავება და გამოშვება, რომლის პროტოტიპი არის რომელიმე ორიგინალური პროდუქტი.

2. სტრატეგია ოპტიმალური ზომა. იგი მოიცავს მცირე და სპეციალიზებული ბაზრების განვითარებას, საქმიანობის იმ სფეროებს, რომლებშიც ფართომასშტაბიანი წარმოება არ არის ეფექტური, ხოლო მცირე საწარმო ოპტიმალურია. ამ სფეროებში მსხვილი ფირმების საქმიანობა რთულია არასაკმარისი მოგების, მაღალი ხარჯების გამო ხელფასები, მაღალი რისკის, არ არის წარმოებული.

შემდეგი ორი სტრატეგია დაკავშირებულია მცირე ფირმის დიდი ფირმის საქმიანობაში ჩართვის შესაძლებლობასთან:

3. დიდი ფირმის პროდუქტში მონაწილეობის სტრატეგია. მსხვილი ფირმები ხშირად ტოვებენ მცირეს და ცოტას ტექნოლოგიური პროდუქცია, რადგან მათთვის უფრო მომგებიანია მცირე საწარმოებისგან ცალკეული ნაწილების, შეკრებებისა და კომპონენტების შეძენა. თავის მხრივ, მცირე ფირმა იღებს გარანტირებული ქვეკონტრაქტის შეკვეთის შესაძლებლობას და მასთან დაკავშირებულ სარგებელს. მსხვილ ფირმაზე საშიში დამოკიდებულების თავიდან აცილების მიზნით, მცირე საწარმოები იყენებენ ბრუნვის წილის შეზღუდვის ტაქტიკას, რომელიც მიეკუთვნება ერთ მსხვილ კლიენტს, ანუ ისინი ცდილობენ უზრუნველყონ, რომ თითოეული მსხვილი კლიენტისთვის მიწოდების წილი მთლიან გაყიდვებში არ აღემატებოდეს, მაგალითად, 20%.

4. დიდი ფირმის უპირატესობების გამოყენების სტრატეგია. ფრანჩაიზინგი- ეს არის დიდ და მცირე ფირმას შორის სახელშეკრულებო ურთიერთობების სისტემა, რომლის მიხედვითაც დიდი ფირმა იღებს ვალდებულებას მცირე ფირმას მიაწოდოს საკუთარი საქონელი. სარეკლამო მომსახურება. დამუშავებული ტექნოლოგიების ბიზნესი, გასცემს მოკლევადიან სესხს ხელსაყრელი პირობებით, ქირაობს მის აღჭურვილობას. მცირე ფირმა იღებს ვალდებულებას ჰქონდეს საქმიანი კონტაქტები ექსკლუზიურად ამ დიდ ფირმასთან, წარმართოს ბიზნესი ამ დიდი ფირმის „წესების“ მიხედვით და ხელშეკრულებაში მითითებული გაყიდვების წილის გადარიცხვას დიდი ფირმის სასარგებლოდ. როგორც წესი, დიდი ფირმა ითხოვს ასეთი მცირე საწარმოსგან თავდაპირველ დიდ ანაზღაურებას ბაზარზე ოპერირების უფლებისთვის თავისი ნიშიდან და ბრენდის სახელით. ფრანჩაიზინგი ყველაზე ხშირად გამოიყენება საცალო, სწრაფი კვების რესტორნებში.

ფრანჩაიზინგი აერთიანებს ქირავნობის, რეალიზაციის, ხელშეკრულების, წარმომადგენლობის ელემენტებს, თუმცა, ზოგადად, ეს არის დამოუკიდებელ ეკონომიკურ სუბიექტებს შორის სახელშეკრულებო ურთიერთობის დამოუკიდებელი ფორმა. ხელშეკრულების მხარეები არიან ფრენჩაიზერი – მსხვილი საწარმო და ოპერატორი (ფრენჩაიზერი) – მცირე საწარმო. ხელშეკრულების მხარეებს უნდა ჰქონდეთ იურიდიული პირის სტატუსი.

ფრანჩაიზინგის ფუნქციონირებასთან დაკავშირებული საკითხები წყდება მისი ტიპისა და მონაწილეთა კრედიტუნარიანობის მიხედვით. ოპერატორს შეუძლია ფრენჩაიზორისგან შეძენილ ძირითად საშუალებებში სრული ინვესტიცია, თუმცა სახსრების დეფიციტის შემთხვევაში ძირითადი საშუალებები გაიცემა იჯარით.

მცირე ბიზნესი დაინტერესებულია ფრენჩაიზინგით მრავალი მიზეზის გამო:

1. კომპანიის იმიჯის არსებობა, რომელმაც უკვე მოიპოვა მომხმარებლების ლოიალობა

2. ნაკლები ინვესტიცია

3. საკუთარი ბიზნესის მართვის უნარი ძალიან შეზღუდული წინა გამოცდილებით.

4. მენეჯმენტში მუდმივი დახმარების გარანტია

დიდი საწარმოებისთვის, სარგებელი შემდეგია:

1. მათი პროდუქციის მარკეტინგის გაფართოება

2. დამატებითი კაპიტალის მოზიდვა (წვრილი მეწარმეების ხარჯზე)

3. მსხვილ საწარმოს შეუძლია დაადგინოს ოპერატორის მიერ წარმოებული და გაყიდული პროდუქციისა და მომსახურების ხარისხი.

ნაკლოვანებები:

1. გაყიდვების მოცულობის რეალიზაცია შეიძლება იყოს ნაკლები

2. ოპერატორს არ შეუძლია გავლენა მოახდინოს ფრენჩაიზერის პოლიტიკაზე

3. ფრენჩაიზინგის დროს ხარჯები შეიძლება იყოს უფრო მაღალი

4. ქირავნობის აღების სირთულეები

20.11.04

თემა: "სტრატეგიის შესრულება"

კითხვა 1. სტრატეგიის განხორციელების ეტაპები.

სტრატეგიის განხორციელება მიზნად ისახავს შემდეგი ამოცანების გადაჭრას:

1. პრიორიტეტიზაცია ადმინისტრაციულ ამოცანებს შორის ისე, რომ მათი შედარებითი მნიშვნელობა შეესაბამებოდეს სტრატეგიას, რომელსაც ორგანიზაცია განახორციელებს. ეს ეხება ისეთ ასპექტებს, როგორიცაა: რესურსების განაწილება, ორგანიზაციული ურთიერთობების დამყარება, დამხმარე სისტემების შექმნა.

2. არჩეულ სტრატეგიასა და შიდა ორგანიზაციულ პროცესებს შორის შესაბამისობის დამყარება ორგანიზაციის საქმიანობის არჩეული სტრატეგიის განხორციელებაზე ორიენტირების მიზნით. შესაბამისობა მიღწეული უნდა იყოს ისეთ მახასიათებლებში, როგორიცაა: ორგანიზაციის სტრუქტურა, მოტივაციისა და წახალისების სისტემა, ქცევის ნორმები და წესები, ღირებულებებისა და რწმენის გაზიარება, თანამშრომლების კვალიფიკაცია.

3. ლიდერობის სტილისა და ორგანიზაციის მართვის მიდგომის მუდმივ სტრატეგიასთან შერჩევა და შესაბამისობა.

სამივე ამოცანა ხორციელდება ცვლილების საშუალებით, რაც არის სტრატეგიის განხორციელების ბირთვი, მას სტრატეგიულ ცვლილებას უწოდებენ. ძირითადი ფაქტორების მდგომარეობიდან გამომდინარე, რომლებიც განსაზღვრავენ ცვლილების საჭიროებას და ხარისხს (მრეწველობის მდგომარეობა, ორგანიზაციის მდგომარეობა, პროდუქტის მდგომარეობა, ბაზრის მდგომარეობა).

შეიძლება გამოიყოს ოთხისტაბილური და ხასიათდება გარკვეული სისრულით ცვლილების ტიპი:

1. ორგანიზაციის რესტრუქტურიზაცია გულისხმობს ფუნდამენტური ცვლილებებიორგანიზაცია, რომელიც გავლენას ახდენს მის მისიასა და კულტურაზე. ასეთი ცვლილებები ხდება მაშინ, როდესაც ორგანიზაცია ცვლის თავის ინდუსტრიას და შესაბამისად იცვლება მისი პროდუქტი და პოზიცია ბაზარზე. ამ შემთხვევაში ყველაზე დიდი სირთულეები წარმოიქმნება სტრატეგიის განხორციელებაში, განსაკუთრებით ახლის შექმნის სფეროში ორგანიზაციული კულტურა, შრომის ბაზრის ტექნოლოგიურ სფეროში.

2. ორგანიზაციის რადიკალური ტრანსფორმაცია ხორციელდება, თუ ორგანიზაცია არ ცვლის ინდუსტრიას, მაგრამ ამავე დროს განიცდის ცვლილებებს, რომლებიც გამოწვეულია მისი სხვა ორგანიზაციასთან შერწყმით ან ახალი პროდუქტების გაჩენით. ამ შემთხვევაში ცვლილებები მოითხოვს შიდაორგანიზაციულ ცვლილებებს ორგანიზაციულ სტრუქტურასთან დაკავშირებით.

3. ზომიერი ტრანსფორმაცია - ხორციელდება მაშინ, როდესაც ორგანიზაცია შემოდის ბაზარზე ახალი პროდუქტით და ცდილობს მასში მომხმარებლების მოზიდვა. ცვლილებები ეხება წარმოების პროცესი, ისევე როგორც მარკეტინგი, განსაკუთრებით იმ ნაწილში, რომელიც დაკავშირებულია ახალ პროდუქტზე ყურადღების მიქცევასთან.

4. რეგულარული ცვლილებები - დაკავშირებულია ტრანსფორმაციების განხორციელებასთან მარკეტინგის სფეროში ორგანიზაციის პროდუქტისადმი ინტერესის შესანარჩუნებლად. ეს ცვლილებები არ არის მნიშვნელოვანი და მათი განხორციელება მცირე გავლენას ახდენს მთლიანად ორგანიზაციის საქმიანობაზე.

შენიშვნა: ორგანიზაციის უცვლელი ფუნქციონირება ხდება მაშინ, როდესაც ის თანმიმდევრულად ახორციელებს ერთსა და იმავე სტრატეგიას, ცვლილებები არ არის საჭირო, ვინაიდან ორგანიზაციას შეუძლია მიიღოს კარგი შედეგები დაგროვილი გამოცდილებიდან გამომდინარე.

კითხვა 2. სტრატეგიული ცვლილებების სფეროები.

ორგანიზაციის ორი გარემო გამოირჩევა, რომლებიც მთავარია სტრატეგიული ცვლილებების განხორციელებისას:

1. ორგანიზაციული სტრუქტურა.

2. ორგანიზაციული კულტურა.

ორგანიზაციული სტრუქტურის ანალიზი.განხორციელების პროცესის თვალსაზრისით, სტრატეგია მიზნად ისახავს პასუხის გაცემას შემდეგ კითხვებზე:

1. რამდენად შეუძლია ორგანიზაციულ სტრუქტურას ხელი შეუწყოს ან შეაფერხოს არჩეული სტრატეგიის განხორციელებაში

2. ორგანიზაციულ სტრუქტურაში რომელ დონეებს უნდა დაევალოს სტრატეგიის განხორციელების პროცესში ამოცანების განსაზღვრის გადაწყვეტილება.

ფაქტორები, რომლებიც გავლენას ახდენენ ორგანიზაციული სტრუქტურის არჩევანზე:

ორგანიზაციის ზომა, მისი საქმიანობის მრავალფეროვნების ხარისხი

ორგანიზაციის გეოგრაფიული მდებარეობა

ტექნიკა

დამოკიდებულება მენეჯმენტისა და თანამშრომლების ორგანიზაციის მიმართ

გარე გარემოს დინამიზმი

ორგანიზაციის მიერ განხორციელებული სტრატეგია

ორგანიზაციული სტრუქტურა უნდა შეესაბამებოდეს ორგანიზაციის ზომას და არ იყოს უფრო რთული, ვიდრე საჭიროა ორგანიზაციის არსებული ზომისთვის (ჩვეულებრივ, ორგანიზაციის ზომის გავლენა მის სტრუქტურაზე გამოიხატება რაოდენობის გაზრდის სახით. ორგანიზაციის მენეჯმენტის იერარქიის დონეები).

ტექნოლოგიის გავლენა ორგანიზაციულ სტრუქტურაზე ვლინდება შემდეგში:

ორგანიზაციული სტრუქტურა დაკავშირებულია ორგანიზაციაში გამოყენებულ ტექნოლოგიასთან: მასზეა დამოკიდებული სტრუქტურული ერთეულების რაოდენობა და მათი შედარებითი პოზიცია.

ორგანიზაციული სტრუქტურა ისე უნდა იყოს შემუშავებული, რომ ტექნოლოგიური განახლების საშუალებას იძლევა, ხელი უნდა შეუწყოს ტექნოლოგიური განვითარებისა და განახლების პროცესების განხორციელების იდეების გაჩენას და გავრცელებას.

თუ გარე გარემო სტაბილურია, მასში ცვლილებები უმნიშვნელოა, მაშინ ორგანიზაციას შეუძლია გამოიყენოს მექანიკური ორგანიზაციული სტრუქტურები, რომლებსაც აქვთ მცირე მოქნილობა და მათ შეცვლას დიდი ძალისხმევა სჭირდება.

გარე გარემოს დინამიზმი დიდწილად განსაზღვრავს, თუ რა ორგანიზაციული სტრუქტურა უნდა აირჩიოს ორგანიზაციამ.

თუ გარე გარემო დინამიურია, ორგანიზაციული სტრუქტურა უნდა იყოს ორგანული, მოქნილი და შეუძლია სწრაფად რეაგირება გარე ცვლილებებზე (ასეთი სტრუქტურა უნდა გულისხმობდეს დეცენტრალიზაციის მაღალ დონეს, გადაწყვეტილების მიღებისას ერთეულის სტრუქტურისთვის უფრო მეტი უფლებების არსებობას).

Ორგანიზაციული კულტურა.ორგანიზაციული კულტურის კომპონენტები:

1. ფილოსოფიარომელიც განსაზღვრავს ორგანიზაციის არსებობის მნიშვნელობას და მის დამოკიდებულებას თანამშრომლებისა და მომხმარებლების მიმართ

2. გაბატონებული ღირებულებებირომელზედაც დაფუძნებულია ორგანიზაცია და რომელიც დაკავშირებულია მისი არსებობის მიზნებთან, ან ამ მიზნების მიღწევის საშუალებებთან.

3. ნორმებიქცევა, ორგანიზაციის თანამშრომლების გამიჯვნა და სტატუსი ორგანიზაციის ცალკეული წევრებისთვის.

4. სხვადასხვა სქესის პირებს შორის არაფორმალური ურთიერთობების მარეგულირებელი ნორმების დადგენა.

5. შეფასებების შემუშავება იმის შესახებ, თუ რა არის სასურველი და რა არა.

მეორე ჯგუფი მოიცავს პრობლემებს, რომლებიც ორგანიზაციამ უნდა გადაჭრას გარე გარემოსთან ურთიერთქმედების პროცესში.

კითხვა 3. მისიის, მიზნებისა და მათი მიღწევის საშუალებების შემუშავება.

ძირითადი ფაქტორები, რომლებიც აყალიბებენ ორგანიზაციულ კულტურას:

ფოკუსირებული წერტილი უმაღლესი მენეჯმენტისთვის.

მენეჯმენტის რეაქცია ორგანიზაციაში წარმოქმნილ კრიტიკულ სიტუაციებზე

მუშაობისადმი დამოკიდებულება და მენეჯერების ქცევის სტილი

თანამშრომელთა წახალისების კრიტერიუმების ბაზა

შერჩევის, დანიშვნის, დაწინაურების კრიტერიუმები და ორგანიზაციაში ურთიერთობის პრინციპების განსაზღვრა

- რეგულაციები,რომელზედაც ორგანიზაციაში „თამაში“ იმართება

კლიმატი, რომელიც არსებობს ორგანიზაციაში და ვლინდება ორგანიზაციაში არსებული ატმოსფეროში და როგორ ურთიერთობენ ორგანიზაციის წევრები აუტსაიდერებთან.

ქცევითი რიტუალები, გამოიხატება გარკვეული ცერემონიების ორგანიზებაში, გარკვეული გამონათქვამების, ნიშნების გამოყენებაში.

ორგანიზაციული კულტურა ყალიბდება, როგორც პასუხი ორგანიზაციის წინაშე არსებულ პრობლემებზე. ერთ-ერთი ასეთი პრობლემაა შიდა რესურსებისა და ძალისხმევის ინტეგრაციის პრობლემა.

ეს მოიცავს შემდეგ კითხვებს:

1. საერთო ენისა და საერთო ტერმინოლოგიის შექმნა

2. ჯგუფის საზღვრებისა და ჯგუფიდან ჩართვისა და გარიცხვის პრინციპების დადგენა.

3. უფლებამოსილების გაძლიერებისა და უფლებების ჩამორთმევის მექანიზმის შექმნა, ასევე ორგანიზაციიდან გათავისუფლების დეფინიციის დაფიქსირება.

მეორადი ფაქტორები:

1. ორგანიზაციული სტრუქტურა

2. ინფორმაციის გადაცემის სისტემა და ორგანიზაციული პროცედურები

3. შენობის გარე და შიდა დიზაინი და გაფორმება, რომელშიც მდებარეობს ორგანიზაცია

4. მითები, ისტორიები მნიშვნელოვანი მოვლენებისა და ადამიანების შესახებ, რომლებიც თამაშობდნენ და ასრულებენ მთავარ როლს ორგანიზაციის ცხოვრებაში.

5. ფორმალიზებული პოზიცია ორგანიზაციის ფილოსოფიასა და არსებობის განცდაზე.

27.11.04

თემა: „ორგანიზაციაში სტრატეგიული ცვლილებებისა და კონფლიქტების განხორციელების პრობლემები“

ორგანიზაციაში ცვლილებების შეტანის ამოცანაში სირთულეები განპირობებულია იმით, რომ ნებისმიერი ცვლილება ხვდება წინააღმდეგობას, ზოგჯერ იმდენად ძლიერ, რომ შეუძლებელია მისი გადალახვა მათ მიერ, ვინც ცვლილებას ახორციელებს.

ცვლილების შესატანად, გააკეთეთ შემდეგი:

1. გამოავლინეთ, გააანალიზეთ და იწინასწარმეტყველეთ, რა წინააღმდეგობას შეიძლება შეხვდეს დაგეგმილი ცვლილება

2. შეამცირეთ წინააღმდეგობა (პოტენციური და რეალური) მინიმუმამდე

3. დაადგინეთ ახალი სახელმწიფოს სტატუს კვო

ცვლილებებისადმი დამოკიდებულება შეიძლება განიხილებოდეს, როგორც ორი ფაქტორის მდგომარეობის ერთობლიობა:

1. ცვლილების მიღება ან უარყოფა

2. ცვლილებისადმი დამოკიდებულების ღია ან ფარული დემონსტრირება

ცვლილება-წინააღმდეგობის მატრიცა

საუბრების, ინტერვიუების, კითხვარებისა და ინფორმაციის შეგროვების სხვა ფორმების საფუძველზე მენეჯმენტმა უნდა გაარკვიოს, რა ტიპის რეაქცია შეინიშნება ორგანიზაციაში ცვლილებაზე.

მენეჯერებს უნდა ახსოვდეთ, რომ ცვლილების განხორციელებისას მათ უნდა აჩვენონ მაღალი ნდობა მის სისწორესა და აუცილებლობაში და შეეცადონ იყვნენ მაქსიმალურად თანმიმდევრული ცვლილების პროგრამის განხორციელებაში. ამ შემთხვევაში დიდი მნიშვნელობა აქვს სრულ ინფორმაციას, რომელიც მუდმივად მიეწოდება ორგანიზაციის თანამშრომლებს.

ცვლილების განხორციელების სტილი დიდ გავლენას ახდენს წინააღმდეგობის მართვაზე.

ავტოკრატული სტილი გამოსადეგია მხოლოდ ძალიან კონკრეტულ სიტუაციებში, რომლებიც საჭიროებენ წინააღმდეგობის დაუყოვნებლივ აღმოფხვრას ძალიან მნიშვნელოვანი ცვლილებების შეტანისას. უმეტეს შემთხვევაში, უფრო მისაღები სტილია, რომლის დროსაც ლიდერობა ამცირებს წინააღმდეგობას იმით, რომ თავის მხარეს აყენებს მათ, ვინც თავდაპირველად წინააღმდეგობას უწევდა წინააღმდეგობას.

კითხვა 2. კონფლიქტები ორგანიზაციაში.

კონფლიქტის მიზეზები:

Შეზღუდული რესურსები

დავალება ურთიერთდამოკიდებულება

განსხვავება იდეებსა და ღირებულებებში, მიზნებში, განათლების დონეში, ქცევაში, ასევე ცუდი კომუნიკაციაში.

მენეჯმენტის მეთოდები კონფლიქტურ სიტუაციაში.

კონფლიქტის მართვის მეთოდები იყოფა ინტერპერსონალური და სტრუქტურული.

Ინტერპერსონალური:

1. თავის არიდება - ადამიანი ცდილობს თავი დააღწიოს კონფლიქტს, არ გამოიჩინოს თავი სიტუაციებში, რომლებიც პროვოცირებს წინააღმდეგობების გაჩენას, არ შევიდეს უთანხმოებით სავსე საკითხების განხილვაში.

2. დაგლუვება - ამ სტილს ახასიათებს ქცევა, რომელიც ნაკარნახევია რწმენით, რომ კონფლიქტისა და სიმწარის ნიშნები არ უნდა გათავისუფლდეს. ამ შემთხვევაში მხარეები მიმართავენ სოლიდარობის აუცილებლობას, სამწუხაროდ, ივიწყებენ კონფლიქტის საფუძვლად არსებულ პრობლემას. ზოგჯერ კონფლიქტის მოგვარების ერთადერთი გზა არის მოწყობილობებიროცა მეორე მხარესთან ერთად მოქმედებთ, მაგრამ არ ცდილობთ დაიცვათ საკუთარი ინტერესები ატმოსფეროს დამშვიდებისა და ნორმალური სამუშაო გარემოს აღსადგენად

3. იძულება - ამ სტილის ფარგლებში ჭარბობს მცდელობები, აიძულონ ადამიანები ნებისმიერ ფასად მიიღონ მათი აზრი. ადამიანი, რომელიც იყენებს ამ სტილს, ჩვეულებრივ იქცევა აგრესიულად, არ აინტერესებს სხვების მოსაზრებები და იყენებს ძალაუფლებას იძულებით, რათა გავლენა მოახდინოს არათანამშრომლებზე.

4. კომპრომისი - ამ სტილს ახასიათებს მეორე მხარის თვალსაზრისის მიღება, მაგრამ მხოლოდ გარკვეულწილად (ორმხრივი დათმობებით)

5. თანამშრომლობის სტილი ყველაზე ეფექტურია კონფლიქტური სიტუაციების მოგვარებისას, ვინაიდან ამ შემთხვევაში ორივე მხარისთვის ყველაზე მისაღებ გამოსავალს პოულობ და პარტნიორის ერთ-ერთი მოწინააღმდეგე ხდები. ამ სიტუაციაში ყველა მონაწილე ჩართულია კონფლიქტის მოგვარების პროცესში, ჭარბობს მათი სურვილი, დააკმაყოფილოს ყველა საჭიროება.

სტრუქტურული კონფლიქტების მართვის მეთოდები:

1. სამუშაოს მოთხოვნების დაზუსტება - იმის გარკვევა, თუ რა შედეგებია მოსალოდნელი თითოეული თანამშრომლისგან და ერთეულისგან (მიღწევის შედეგების დონე, ვინ აწვდის და ვინ იღებს სხვადასხვა ინფორმაციას, უფლებამოსილების სისტემა და პასუხისმგებლობა, პოლიტიკის, პროცედურების და წესების მკაფიო განსაზღვრა)

2. კოორდინაციისა და ინტეგრაციის მექანიზმები - ბრძანებების ჯაჭვი, სარდლობის ერთიანობის პრინციპი, მენეჯერული იერარქია, ჯვარედინი ფუნქციური და სამიზნე ჯგუფების შექმნა.

3. ორგანიზაციის მასშტაბით ყოვლისმომცველი მიზნები – ამ მიზნების ეფექტური განხორციელება მოითხოვს ორი ან მეტი თანამშრომლის, ჯგუფის ან განყოფილების ერთობლივ ძალისხმევას. მიზანია ყველა მონაწილის ძალისხმევის წარმართვა საერთო მიზნის მისაღწევად.

4. ჯილდოს სისტემის სტრუქტურა - ჯილდოები გამოიყენება ადამიანების ქცევაზე გავლენის მოხდენის მიზნით და კონფლიქტის დისფუნქციური შედეგების თავიდან ასაცილებლად.

თემა: "მენეჯმენტის ანალიზი"

Კითხვა. მიზნები, პრინციპები და მეთოდები მენეჯმენტის ანალიზი.

მენეჯმენტის ანალიზი- საწარმოების შიდა რესურსებისა და შესაძლებლობების ყოვლისმომცველი ანალიზის პროცესი, რომელიც მიზნად ისახავს ბიზნესის ამჟამინდელი მდგომარეობის, მისი ძლიერი და სუსტი მხარეების შეფასებას, სტრატეგიული პრობლემების იდენტიფიცირებას.

მენეჯმენტის ანალიზის საბოლოო მიზანია ინფორმაციის მიწოდება მენეჯერებისთვის და სხვა დაინტერესებული მხარეებისთვის სტრატეგიული გადაწყვეტილებების მისაღებად, სტრატეგიის არჩევისთვის, რომელიც საუკეთესოდ შეეფერება საწარმოს მომავალს.

ასეთი ანალიზის პროცესში ვლინდება საწარმოს შიდა რესურსებისა და შესაძლებლობების შესაბამისობა საწარმოს კონკურენტული უპირატესობების უზრუნველყოფისა და შენარჩუნების სტრატეგიულ ამოცანებთან, მომავალი ბაზრის საჭიროებების დაკმაყოფილების ამოცანები.

მენეჯმენტის ანალიზის საჭიროება განისაზღვრება შემდეგი ფაქტორებით:

1. აუცილებელია საწარმოს განვითარების სტრატეგიის შემუშავებისას და ზოგადად ეფექტური მენეჯმენტის განსახორციელებლად, ვინაიდან ეს არის მნიშვნელოვანი ეტაპი მენეჯმენტის ციკლში.

2. აუცილებელია საწარმოს მიმზიდველობის შეფასება გარე ინვესტორის თვალსაზრისით, რაც განსაზღვრავს საწარმოს პოზიციას ეროვნულ და სხვა რეიტინგებში.

3. მენეჯმენტის ანალიზი საშუალებას გაძლევთ განსაზღვროთ საწარმოს რეზერვები და შესაძლებლობები, განსაზღვროთ საწარმოს შიდა შესაძლებლობების ადაპტაციის მიმართულება გარემო პირობების ცვლილებებთან.

საწარმოს მიერ შიდა ანალიზის შედეგად გამოვლინდა მთელი რიგი პუნქტები:

1. გადააჭარბოს ან შეაფასოს თავად კომპანია

2. ის აჭარბებს ან არ აფასებს კონკურენტებს

3. ბაზრის რომელ მოთხოვნებს ღალატობს ძალიან დიდ ან ძალიან მცირე ღირებულებას.

ინდიკატორების ჯგუფები, რომლებისთვისაც ეკონომიკური ანალიზი სავალდებულოა:

1. კომპანიის ეკონომიკური პოტენციალის დამახასიათებელი ინდიკატორები.

2. დამახასიათებელი ინდიკატორები ეკონომიკური აქტივობაფირმები. ეს მაჩვენებლებია: კომპანიის აქტივები, გაყიდვების მოცულობა, მთლიანი ან წმინდა მოგების მაჩვენებლები, დასაქმებულთა რაოდენობა, საწარმოს სამეცნიერო და ტექნიკური პოტენციალი.

ძირითადი მაჩვენებლები:

1. მომგებიანობა (ბალანსის მოგება / ………..)

2. აქტივების დაბრუნება

3. ანაზღაურება კაპიტალზე

4. კაპიტალზე წმინდა მოგების განაკვეთი

5. შრომის ეფექტურობა.

Კითხვა. მენეჯერული ანალიზის მეთოდოლოგიური პრინციპები და მისი განხორციელების დონე.

პრინციპები:

1. სისტემური მიდგომა: საწარმო განიხილება, როგორც კომპლექსური სისტემა, რომელიც მუშაობს ღია სისტემების გარემოში და თავის მხრივ შედგება რიგი ქვესისტემებისაგან.

2. საწარმოს ყველა შემადგენელი ქვესისტემის, ელემენტების ყოვლისმომცველი ანალიზის პრინციპი.

3. დინამიური პრინციპი და შედარებითი ანალიზის პრინციპი: ყველა ინდიკატორის ანალიზი დინამიკაში, ასევე კონკურენტი ფირმების მსგავს მაჩვენებლებთან შედარებით.

4. საწარმოს (სამრეწველო და რეგიონალური) სპეციფიკის გათვალისწინების პრინციპი.

არსებობს მენეჯერული გადაწყვეტილების მიღების სამი დონე და, შესაბამისად, ანალიზის სამი დონე:

კორპორატიული

კონკურენტუნარიანი (ბიზნესის ან ბიზნესის დონეზე)

ფუნქციონალური.

ანალიზის სირთულე იმაში მდგომარეობს, რომ ამ დონის მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები მჭიდრო კავშირშია და ამავე დროს აქვთ იერარქიული სტრუქტურა.

დონის შერჩევა გარკვეული ტიპებისაქმიანობა (ბიზნეს ერთეულები) მნიშვნელოვნად ართულებს მენეჯერული ანალიზის ამოცანას, რადგან გადაწყვეტილების მიღების ეს დონე ყველაზე ნაკლებად განვითარებულია და ყველაზე ნაკლებად ფორმალიზებულია რუსულ საწარმოებში.

კითხვა 1. მენეჯმენტის ანალიზის მეთოდები:

1. სიტუაციური ანალიზი

2. პორტფელის ანალიზი

3. სამაგიდო კვლევა: საბუღალტრო დოკუმენტებთან, სტატისტიკურ და სხვა შიდა კომპანიის ინფორმაციასთან მუშაობა.

4. საწარმოს თანამშრომლებზე დაკვირვება და გასაუბრება სპეციალური მეთოდების გამოყენებით (დიაგნოსტიკური ინტერვიუ).

5." ტვინის შტურმი”, კონფერენციები და გუნდური მუშაობის სხვა მეთოდები

6. ექსპერტთა მოსაზრებები

7. მათემატიკური მეთოდები - ტენდენციის ანალიზი, ფაქტორული ანალიზი, საშუალოების გამოთვლა, სპეციალური კოეფიციენტები.

მაღალი ხარისხის ინფორმაციის მოპოვების ძირითადი მეთოდებია: საუბარი საწარმოს მენეჯერებთან და სპეციალისტებთან, ექსპერტებთან, თანამშრომლების კითხვარებით, ასევე ჯგუფური მუშაობის სხვადასხვა მეთოდები, რაც საშუალებას გაძლევთ ჩამოაყალიბოთ შეთანხმებული შეხედულება და პოზიცია საკითხებზე. განხილვის პროცესშია.

ინფორმაციის შეუსაბამობა განისაზღვრება საწარმოს მართვის სისტემაში სპეციალისტის პოზიციით (ხედვა საკუთარი დონიდან) და საკუთარი საქმიანობის გააზრების უნარების ნაკლებობით.

Კითხვა. ორგანიზაციის პრობლემები.

პრობლემა გაგებულია, როგორც მართული ობიექტის შეუსაბამობა მმართველი სუბიექტის (მენეჯერის) მიერ დასახულ მიზნებთან.

პრობლემა არის წინააღმდეგობა ორგანიზაციაში, რომელიც მოითხოვს მენეჯერულ გადაწყვეტას.

კონსულტანტების ჩართვა ორგანიზაციის პრობლემების იდენტიფიცირებასა და იდენტიფიცირებაში იძლევა შემდეგ უპირატესობას: ორგანიზაციის მდგომარეობის შესახებ ინფორმაციის სიახლეს, მთავარ პრობლემაზე წვდომას, რომლის გადაწყვეტა მოხსნის სხვა პრობლემებს ან შეამცირებს მათ სიმძიმეს.

რუსული საწარმოების უმეტესობის მთავარი პრობლემა მდგომარეობს წინააღმდეგობაში გარე საბაზრო გარემოსა და შიდა წარმოების ორგანიზაციას შორის.

ორგანიზაციის პრობლემების სახეები:

1. აუცილებელი - მათ არ შეუძლიათგადაწყვიტეთ, შესაძლებელია თუ არა მათი სიმძიმის შემცირება მხოლოდ კონკრეტულ სიტუაციებში და თავიდან აიცილოთ მათი გამწვავება (მაგალითად, წინააღმდეგობა საწარმოს სტაბილურობასა და განვითარებას შორის). დეპარტამენტიზაციის პრობლემა ერთ-ერთი არსებითი პრობლემაა. მისი არსი მდგომარეობს საწარმოს აგების იერარქიაში, საწარმოს ზოგადი მიზნის უფრო კონკრეტულ მიზნებად დაყოფის აუცილებლობაში, ხოლო ისინი, თავის მხრივ, ადგილობრივ მიზნებად და ქვემიზნებად. ამ პირობებში, თითოეული განყოფილება მიდრეკილია თავისი მიზნის მნიშვნელოვნების გადაჭარბებისკენ, მისი თავისებურად ინტერპრეტაციისკენ, პირადი და ჯგუფური ინტერესების დაკისრებისკენ.

2. სოციალურ-კულტურული პრობლემები - ისინი ყოველთვის არ ჩნდება, მათი არსებობა დამოკიდებულია ბიზნესისა და ორგანიზაციული კულტურის გარკვეულ ტიპზე.

3. სიტუაციური პრობლემები - შეიძლება აღმოჩნდეს კონკრეტული მენეჯერების შეცდომების გამო, განსაკუთრებული გარემოებების გამო. ასეთი პრობლემები ყოველთვის სპეციფიკურია: ისინი არსებობს ერთ საწარმოში, მაგრამ არა მეორეში.

თემა: „საწარმოს სტრატეგიული რესურსების და საქმიანობის სფეროების განსაზღვრა“

მენეჯმენტის ანალიზი ყოველთვის ორიენტირებულია მომგებიანობაზე, მიუხედავად კონკრეტულ საწარმოში მისი განხორციელების სპეციფიკისა, მის სტრუქტურაში შეიძლება გამოიყოს რიგი ტიპიური ბლოკები:

1. საწარმოს მიზნები.

2. შეკვეთის წიგნი, ახალი პროდუქტები

3. საწარმოს რესურსული პოტენციალი

4. ხარჯების ფაქტორული ანალიზი (საწარმოს ღირებულება)

5. ფინანსური რესურსების ხელმისაწვდომობა, დაფინანსების შესაძლო წყაროები.

6. მართვის სისტემა: სტრუქტურა, მენეჯერების კვალიფიკაცია, პერსონალის მოტივაცია, მართვის კულტურა და ტრადიციები….

მენეჯმენტის ანალიზის საფუძველია მიმდინარე აქტივობების ანალიზი და მთავარი პრობლემაა ამ საქმიანობის შეფასება მომავალი გრძელვადიანი მოგების უზრუნველსაყოფად (ინდიკატორები: მომგებიანობა, რისკის დონე, ბაზრის წილი, აქტივების ღირებულება, ახალი პროდუქტების წილი). .

მენეჯერული ანალიზის წარმატება ასოცირდება თავისუფლების არეალის განსაზღვრასთან, რომელიც განსაზღვრავს სტრატეგიული არჩევანის პროცესს. ამ შემთხვევაში, სასარგებლოა შემდეგი ასპექტების გაანალიზება:

1. წარსული და მიმდინარე სტრატეგია

2. სტრატეგიული საკითხები

3. ორგანიზაციული შესაძლებლობები და შეზღუდვები

4. ფინანსური შესაძლებლობები და შეზღუდვები

5. ორგანიზაციული მოქნილობა, ძლიერი და სუსტი მხარეები

11.12.04

სტრატეგიული პრობლემა გულისხმობს პრობლემის გაცნობიერებას, იდენტიფიკაციას და პრობლემის მკაფიო კონსტრუქციულ ფორმულირებას, მისი გადაჭრის გარკვეულ მეთოდებს. ამ შემთხვევაში პრობლემა შეიძლება იყოს მიმართული როგორც სისუსტეების გამოვლენის დაძლევაზე, ასევე საწარმოს შესაძლებლობების განვითარებაზე.

საწარმოს შესაძლებლობების ორგანიზება, როგორიცაა: სტრუქტურა, მართვის სისტემა, არსებული კორპორატიული კულტურადა ჩვეულებები, შრომის მოტივაციის სისტემა, მენეჯმენტის გუნდი, ნებისმიერ სიტუაციაში შეიძლება იყოს საწარმოს ძლიერი და სუსტი მხარეების წყარო. მენეჯმენტის ანალიზის ყველაზე მნიშვნელოვანი ნაწილია საწარმოს ფინანსური ვალდებულებების ანალიზი გადასახადების გადახდის კუთხით, ასევე დავალიანების სტრუქტურა.

მოქნილობის მიღწევა შესაძლებელია რამდენიმე გზით:

1. დივერსიფიკაციის სტრატეგია, როგორც გარე გარემოს ცვლილებებთან ადაპტაციის საშუალება.

2. ინვესტიცია პერსონალის მომზადებაში, მენეჯერული ალტერნატივების ფორმირებასა და შეფასებაში.

საწარმოს ძლიერი და სუსტი მხარეების განსაზღვრა ეფუძნება მის რესურსებს და საქმიანობის სტრატეგიულად მნიშვნელოვან სფეროებს. ეს მხარეები ყოველთვის შედარებითია (მთავარ კონკურენტებთან ან მოცემულ სტანდარტებთან შედარებით).

ძლიერი და სუსტი მხარეების იდენტიფიცირების მიდგომები შეიძლება იყოს შემდეგი:

1. შიდა (საწარმოს სპეციალისტების აზრი)

2. გარე (კონკურენტებთან შედარება)

3. ნორმატიული (როგორც უნდა იყოს)

Კითხვა. საწარმოს კონკურენტული უპირატესობები

ესენი უნიკალურია მატერიალური და არამატერიალური რესურსებისაწარმოს საკუთრებაში მყოფი, ასევე ამ საწარმოსთვის სტრატეგიულად მნიშვნელოვანი ბიზნეს სფეროები, რომლებიც საშუალებას გაძლევთ მონაწილეობა მიიღოთ კონკურსში.

კონკურენტული უპირატესობა შეიძლება განისაზღვროს, როგორც კომპანიის მაღალი კომპეტენცია ნებისმიერ სფეროში, რაც საუკეთესო შესაძლებლობას იძლევა დაძლიოს კონკურენციის ძალები, მოიზიდოს მომხმარებლები და შეინარჩუნოს მათი ერთგულება კომპანიის პროდუქტების მიმართ.

მატერიალური (მატერიალური) რესურსები- საწარმოს ფიზიკური და ფინანსური აქტივები, რომლებიც აისახება ბალანსზე (ძირითადი საშუალებები, მარაგები, ფულადი სახსრები)

შესაძლებელია საწარმოს ეფექტურობის გაზრდა (ამ რესურსების გამოყენების გაუმჯობესება) შემდეგი გზით: მარაგების შემცირება, მიმდინარე სამუშაოები, ძირითადი საშუალებების გამოყენების გაუმჯობესება, რესურსების დაზოგვა.

არამატერიალური (არამატერიალური) რესურსებიკომპანიის მახასიათებლებია:

1. არამატერიალური აქტივები, რომლებიც არ არის დაკავშირებული ადამიანებთან - ბრენდი, ნოუ-ჰაუ, პრესტიჟი, კომპანიის იმიჯი,

2. არამატერიალური ადამიანური რესურსები (ადამიანური კაპიტალი) - პერსონალის კვალიფიკაცია, გამოცდილება, კომპეტენცია, მმართველი გუნდის პოპულარობა.

სხვა მნიშვნელოვანი წყაროები კონკურენტული უპირატესობაძლიერი ან სისუსტეებისაწარმო შეიძლება იყოს მისი საქმიანობის ცალკეული სტრატეგიული სფეროები: წარმოება, გაყიდვები, კვლევა, მარკეტინგი, ფინანსები, პერსონალის მართვა.

თითქმის ყველა რუსული საწარმოს სუსტი მხარეა გაყიდვები და ფინანსური მენეჯმენტი, ხოლო ძლიერი მხარე შეიძლება იყოს: მონოპოლიური პოზიცია (ენერგეტიკა, სარკინიგზო ტრანსპორტი), მაღალი. ეფექტური წარმოება, ნედლეულის წყაროების ხელმისაწვდომობა (გაზის წარმოება).

მომხმარებლისთვის დიდებას დიდი მნიშვნელობა აქვს სავაჭრო ნიშანი, ხელსაყრელი მდებარეობა, სამუშაო საათები, მაღალკვალიფიციური პერსონალი.

Კითხვა. პორტფელის ანალიზის მიზნები და ძირითადი ეტაპები.

საწარმოს პორტფოლიო (კორპორატიული პორტფოლიო)არის შედარებით დამოუკიდებელი ბიზნეს ერთეულების (სტრატეგიული ბიზნეს ერთეულების) ერთობლიობა, რომელსაც ფლობს ერთი მფლობელი.

პორტფელის ანალიზი -ინსტრუმენტი, რომლითაც კომპანიის მენეჯმენტი განსაზღვრავს და აფასებს მის ეკონომიკურ აქტივობას, რათა ინვესტიციები განახორციელოს ყველაზე პერსპექტიულ და მომგებიან სფეროებში და შეამციროს (შეაჩეროს) ინვესტიციები არაეფექტურ პროექტებში.

ამავდროულად, შეფასებულია ბაზრების შედარებითი მიმზიდველობა და საწარმოს კონკურენტუნარიანობა თითოეულ ამ ბაზარზე. კომპანიის პორტფელი უნდა იყოს დაბალანსებული, ანუ ის უნდა იყოს ერთეულების ან პროდუქტების სწორი კომბინაცია, რომლებსაც ზრდისთვის კაპიტალი სჭირდებათ, ბიზნეს ერთეულებთან, რომლებსაც აქვთ გარკვეული ჭარბი კაპიტალი.

პორტფელის ანალიზის მეთოდის მიზანია დაეხმაროს მენეჯერს ბიზნესის გაგებაში, შექმნას მკაფიო სურათი კომპანიის დივერსიფიკაციისას ხარჯებისა და მოგების ფორმირების შესახებ.

პორტფელის ანალიზი დაგეხმარებათ შემდეგი პრობლემების გადაჭრაში:

1. საწარმოს ბიზნეს სტრატეგიების ან სტრატეგიების კოორდინაცია

2. ადამიანური და ფინანსური რესურსების განაწილება დეპარტამენტებს შორის

3. პორტფელის ბალანსის ანალიზი

4. შესრულების მიზნების დაყენება

5. საწარმოს რესტრუქტურიზაცია.

პორტფელის ანალიზის მთავარი უპირატესობაა ლოგიკური სტრუქტურირების შესაძლებლობა, საწარმოს სტრატეგიული პრობლემების ვიზუალური ასახვა, წარმოდგენილი შედეგების სიმარტივე და ანალიზის ხარისხობრივ ასპექტებზე აქცენტი.

პორტფელის ანალიზის სქემა:

1. საწარმოს ყველა საქმიანობა იყოფა სტრატეგიულ ბიზნეს ერთეულებად:

ბიზნეს ერთეულმა უნდა:

ემსახურება ბაზარს და არა სხვა განყოფილებებს

გყავდეთ თქვენი მომხმარებლები და კონკურენტები

ბიზნეს ერთეულის მენეჯმენტმა უნდა გააკონტროლოს ის ძირითადი ფაქტორები, რომლებიც განსაზღვრავენ წარმატებას ბაზარზე.

2. განისაზღვრება ამ ბიზნეს ერთეულების შედარებითი კონკურენტუნარიანობა და შესაბამისი ბაზრების განვითარების პერსპექტივები.

3. თითოეული ბიზნეს ერთეულისთვის მუშავდება სტრატეგია (ბიზნეს სტრატეგია) და მსგავსი სტრატეგიის მქონე ბიზნეს ერთეულები გაერთიანებულია ერთგვაროვან ჯგუფებად.

4. მენეჯმენტი აფასებს საწარმოს ყველა დეპარტამენტის ბიზნეს სტრატეგიებს კორპორატიულ სტრატეგიასთან შესაბამისობის თვალსაზრისით, თითოეული განყოფილების მიერ მოთხოვნილი მოგებისა და რესურსების შესაბამისად.

პორტფელის ანალიზის მთავარი მინუსიარის მონაცემთა გამოყენება ბიზნესის ამჟამინდელი მდგომარეობის შესახებ, რომელიც ყოველთვის არ შეიძლება იყოს ექსტრაპოლირებული მომავალში.