უკრაინის ეკონომიკურ ცხოვრებაში მიმდინარე ცვლილებები, რომლებიც დაკავშირებულია ქვეყნის „ჯანსაღი“ ბაზრისკენ მოძრაობის შეუქცევადობასთან, აიძულებს ორგანიზაციებს მნიშვნელოვანი ყურადღება მიაქციონ დაგეგმვაზე დაფუძნებულ საკადრო პოლიტიკის გრძელვადიან ასპექტებს. დღესდღეობით კომპანიების მზარდი რაოდენობა გამოიყოფა, როგორც პერსონალის მომსახურების დამოუკიდებელი სახეობა. პერსონალის დაგეგმვაან დაგეგმვა ადამიანური რესურსების.

პერსონალის დაგეგმვა ხდება საკადრო პოლიტიკის აუცილებელი ელემენტი, ეხმარება მისი ამოცანების, სტრატეგიებისა და მიზნების განსაზღვრაში და ხელს უწყობს მათ განხორციელებას შესაბამისი აქტივობებით. დაგეგმვის მიზანია მიაწოდოს ფირმას ან კომპანიას საჭირო სამუშაო ძალით და განსაზღვროს გარდაუვალი ხარჯები. ეს სიტუაცია, უპირველეს ყოვლისა, იწვევს პერსონალის დაგეგმვის სიმძიმის ცენტრის გადატანის აუცილებლობას პროფესიონალური და საკვალიფიკაციო სტრუქტურებისა და პერსონალის შემადგენლობის უფრო ხარისხობრივ განსაზღვრებაზე, მოიცავს პერსონალის პროფესიულ და საკვალიფიკაციო სტრუქტურაში ცვლილებების თვალყურის დევნებას და, რაც მთავარია, შექმნილია სამუშაო ძალის სამომავლო საჭიროებების იდენტიფიცირებისთვის, მათი ხარისხისა და რაოდენობრივი მაჩვენებლების ადრეულ ეტაპებზე დასადგენად.

პერსონალის დაგეგმვის სფეროში გადაწყვეტილების მიღებაზე პასუხისმგებლობა ეკისრება საწარმოს მენეჯმენტს. სწორედ მენეჯმენტმა უნდა დაუსახოს საკუთარ თავს პერსონალის დაგეგმვის ინტეგრირება საწარმოო გადაწყვეტილებების ერთობლიობაში.

პერსონალის დაგეგმვის უპირველესი ამოცანა- ორგანიზაციის არსებული მიზნებისა და გეგმების „თარგმნა“ კვალიფიციური თანამშრომლების კონკრეტულ საჭიროებებში. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ორგანიზაციის არსებული გეგმის განტოლებიდან უნდა გამოვიტანოთ საჭირო მუშაკების უცნობი რაოდენობა და განისაზღვროს დრო, როდესაც ისინი საჭირო იქნება. და როგორც კი აღმოჩნდება ეს უცნობი ღირებულებები, პერსონალის დაგეგმვის ფარგლებში, აუცილებელია განისაზღვროს დასახული მიზნების მიღწევის ეტაპები.

არსებითად, ყველა ორგანიზაცია იყენებს სამუშაო ძალის დაგეგმვას, აშკარად თუ არაპირდაპირ. ზოგიერთი ორგანიზაცია ამ კუთხით სერიოზულ კვლევას ატარებს, ზოგი კი პერსონალის დაგეგმვის ზედაპირული ყურადღებით შემოიფარგლება.

როგორც არ უნდა იყოს, ნებისმიერი ორგანიზაციის გრძელვადიანი წარმატება უდავოდ დამოკიდებულია სწორ პოზიციებზე სწორ დროს საჭირო ადამიანების ყოლაზე. ორგანიზაციული მიზნები და სტრატეგიები ამ მიზნების მისაღწევად მნიშვნელოვანია მხოლოდ მაშინ, როდესაც საჭირო ნიჭისა და უნარების მქონე ადამიანები მზად არიან მიაღწიონ ამ მიზნებს.

უსამართლოდ შესრულებული და მით უმეტეს - სრულიად იგნორირებული პერსონალის დაგეგმვამ შეიძლება უმოკლეს დროში გამოიწვიოს სერიოზული პრობლემები.

მნიშვნელოვანია დაისვას კითხვები, რომლებზეც პასუხი უნდა გასცეს სამუშაო ძალის დაგეგმვას. კერძოდ:

• რამდენი თანამშრომელი, რა კვალიფიკაციის დონე, როდის და სად იქნება საჭირო; როგორ მოვიზიდოთ საჭირო და შევამციროთ არასაჭირო პერსონალი სოციალური ასპექტების გათვალისწინებით;
• როგორ გამოიყენონ თანამშრომლები მათი შესაძლებლობების მიხედვით, ხელი შეუწყონ პერსონალის განვითარებას მიზანმიმართულად და მოახდინონ მათი ცოდნა ცვალებად მოთხოვნებთან ადაპტირება; რა ხარჯებს მოითხოვს დაგეგმილი საკადრო აქტივობები.

პერსონალის დაგეგმვის ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი ელემენტია შრომის მოთხოვნილებების დაკავშირება წარმოების განვითარების გრაფიკთან, ანუ ფირმის ან საწარმოს საკადრო პოტენციალის განვითარების პერსპექტივების განსაზღვრა, რაც იწვევს პერსონალის დაგეგმვის ძირითადი ამოცანების დასახვას. , კერძოდ:

• პერსონალის დაგეგმვის პროცედურის შემუშავება;
• პერსონალის დაგეგმვის კოორდინაცია მთლიანად ორგანიზაციის დაგეგმვასთან;
• პერსონალის სამსახურის დაგეგმვის ჯგუფსა და ორგანიზაციის დაგეგმვის განყოფილებას შორის ეფექტური ურთიერთქმედების ორგანიზება;
• გადაწყვეტილებების განხორციელება, რომლებიც ხელს უწყობს ორგანიზაციის სტრატეგიის წარმატებულ განხორციელებას;
• ორგანიზაციის დახმარება სტრატეგიული დაგეგმვისას საკადრო ძირითადი გამოწვევებისა და საჭიროებების იდენტიფიცირებაში;
• ორგანიზაციის ყველა დეპარტამენტს შორის პერსონალის შესახებ ინფორმაციის გაცვლის გაუმჯობესება.

HR დაგეგმვა მოიცავს:

• ორგანიზაციის სამომავლო საჭიროებების პერსონალის პროგნოზირება (მისი ცალკეული კატეგორიებისთვის);
• შრომის ბაზრის (კვალიფიცირებული შრომის ბაზრის) შესწავლა და მისი „განვითარების“ ღონისძიებების პროგრამა;
• ორგანიზაციის სამუშაო ადგილების სისტემის ანალიზი;
• პერსონალის განვითარების პროგრამებისა და აქტივობების შემუშავება.

პერსონალის დაგეგმვის განხორციელებისას ორგანიზაცია მისდევს შემდეგ მიზნებს:

• კვალიფიციური მუშაკების საჭირო რაოდენობით შეძენა და შენარჩუნება;
• თავისი პერსონალის პოტენციალის მაქსიმალურად გამოყენება;
• პერსონალის შესაძლო ჭარბი ან დეფიციტის შედეგად წარმოქმნილი პრობლემების მოლოდინი.

ორგანიზაციის ხელმძღვანელობამ უნდა გადაწყვიტოს: რომელ განყოფილებაში, რამდენი თანამშრომელი და რა კვალიფიკაციაა საჭირო წარმოების პროცესის უზრუნველსაყოფად. მხოლოდ ამის შემდეგ დგინდება დამატებითი შრომის საჭიროება. თანამშრომლების დაქირავება ხორციელდება საშტატო ცხრილის საფუძველზე. საწარმოებში დაქირავებული პერსონალის რაოდენობრივი შემადგენლობის დასადგენად ფართოდ გამოიყენება შედარების მეთოდით პერსონალის რაოდენობის ნორმების შემუშავება. ამავდროულად, ფართოდ გამოიყენება მონაცემები პერსონალის რაოდენობისა და პროდუქტიულობის (ან გაყიდვების მოცულობის) ცვლილების შესახებ სხვადასხვა პერიოდში, აგრეთვე მონაცემები სხვა ფირმების მიერ გამოყენებული პერსონალის რაოდენობის შესახებ.

შრომის საჭიროებების პროგნოზირების სხვა მეთოდები:

• ეკონომეტრიული მეთოდი, რომელიც ადგენს პერსონალის საჭიროებას ეკონომიკაში საქონელსა და მომსახურებაზე საბოლოო მოთხოვნის პროგნოზირებული დონეებიდან. გარკვეული პერიოდიმომავალში.
• ტენდენციის პროექციის მეთოდი, რომელიც მოიცავს წარსული ტენდენციების გადაცემას, სამუშაო ძალის მთლიანი ზომისა და მისი სტრუქტურის ცვლილებას საპროგნოზო პერიოდში.
• ნორმატიული მეთოდი, როდესაც გამოითვლება სპეციალური ინდექსები, რომლებიც ახასიათებენ შრომაზე მოთხოვნას წარმოების მოცულობის, ძირითადი საშუალებების და ა.შ. ფუნქციაზე. ნორმატიული მეთოდი შეიძლება ილუსტრირებული იყოს შემდეგი ფორმულით:

პი. = კი. x OFB. (1 + ყავა),

სადაც პი. - მუშათა გარკვეული კატეგორიის საჭიროება;

კი. - კოეფიციენტი;

OFB. - ძირითადი საშუალებები საბაზო პერიოდში;

ყავა - ძირითადი საშუალებების ზრდის სავარაუდო ტემპი.

არსებობს პერსონალის შევსების ორი წყარო: გარე და შიდა. გარე ეფუძნება ორგანიზაციის გარეთ თანამშრომლების ძიებას, ხოლო შიდა მიზნად ისახავს თავად ორგანიზაციაში ძიებას მათ შორის, რომლებიც უკვე რეალურად მუშაობენ სხვადასხვა განყოფილებაში.

შრომის შიდა წყაროების უპირატესობები: კომპანიამ უკეთ იცის ძლიერი მხარეები და სუსტი მხარეებიკანდიდატები, კანდიდატი უკეთ იცნობს კომპანიას, შესაძლებელია თანამშრომლის მოტივაცია დაწინაურებით, იზრდება ადამიანურ კაპიტალში ინვესტიციების ანაზღაურება.

ნაკლოვანებები: თანამშრომლები შეიძლება დაწინაურდნენ იმ დონემდე, რომ ისინი არ დააკმაყოფილებენ მოთხოვნებს; ბრძოლა კარიერაშეუძლია შექმნას უარყოფითი სოციალურ-ფსიქოლოგიური კლიმატი; შეიძლება იყოს პრობლემები ახალი იდეების დანერგვასთან დაკავშირებით.

გარე წყაროების უპირატესობები: „ნიჭიერების ბაზარი“ იზრდება, დიდია ახალი იდეებისა და პერსპექტივების ალბათობა, ზოგიერთ შემთხვევაში გარედან მოზიდული სამუშაო ძალა იაფია.

ნაკლოვანებები: უფრო რთული კანდიდატების მოზიდვა და შეფასება; უფრო გრძელი ადაპტაციის პერიოდი ახალი თანამშრომლებისთვის; შესაძლო კონფლიქტები გუნდში.

პერსონალის დაგეგმვის შედეგებმა გამოხატული უნდა იყოს კონკრეტული ზომების ერთობლიობაში, რათა შეინარჩუნოს სამუშაო ძალის წონასწორობა მუშაკების გათავისუფლებისას და საჭირო სპეციალისტების დაქირავების უზრუნველყოფისას. ცალ-ცალკე უნდა შემუშავდეს ღონისძიებების მთელი რიგი, რომლებიც დაკავშირებულია ახალგაზრდა მუშაკების მომზადებასთან და პერსონალის კვალიფიკაციის ამაღლებასთან. მუშაკთა საჭირო რაოდენობის, მათი პროფესიული და საკვალიფიკაციო შემადგენლობის დასადგენად საწყისი მონაცემებია: საწარმოო პროგრამა, გამოშვების მაჩვენებელი, შრომის პროდუქტიულობის დაგეგმილი ზრდა, სამუშაოს სტრუქტურა. სპეციალისტების საერთო საჭიროება განისაზღვრება დაკისრებული ფუნქციების სირთულის, კონტროლირებად სტანდარტების, მენეჯმენტის მექანიზაციის ხარისხზე, ტიპიური საშტატო ცხრილების გათვალისწინებით.

აღმავალი შიგნით თანამედროვე პირობებიუმაღლესი და საშუალო სპეციალიზებული განათლების სისტემის როლი აუცილებელს ხდის დაგეგმოს სპეციალისტების მომზადების დონისა და მათი გამოყენების ეფექტურობა. სპეციალისტების საერთო საჭიროება (A) არის ჯამი:

სადაც ჩს. - დაგეგმვის პერიოდის დასაწყისში დარგში, რეგიონში, საწარმოში არსებული სპეციალისტების რაოდენობა;

დ - სპეციალისტების დამატებითი საჭიროება.

სპეციალისტების დამატებითი საჭიროების გაანგარიშება მოიცავს სამ ძირითად ელემენტს:

• ინდუსტრიის განვითარება, ანუ მეცნიერულად დასაბუთებული ზრდა სპეციალისტების მიერ დაკავებულ თანამდებობებზე წარმოების გაფართოებასთან ან სამუშაოს მოცულობის გაზრდასთან დაკავშირებით;
• სპეციალისტების თანამდებობაზე მყოფი პრაქტიკოსების ნაწილობრივი ჩანაცვლება უმაღლესი და საშუალო სპეციალიზებული განათლებით;
• სპეციალისტებისა და მენეჯერების თანამდებობაზე მყოფი თანამშრომლების ბუნებრივი პენსიაზე გასვლის კომპენსაცია.

დამატებითი საჭიროება (დპ.) პოზიციების ზრდაში (ინდუსტრიის განვითარება, საწარმო) არის განსხვავება დაგეგმილი და საბაზისო პერიოდის სპეციალისტების საერთო საჭიროებას შორის და განისაზღვრება ფორმულით:

დპ. = ვაშლი. - აბ.,

სად არის აპლ. - დაგეგმვის პერიოდში სპეციალისტების ზოგადი საჭიროება;

აბ. - სპეციალისტების საერთო საჭიროება საბაზო პერიოდში.

სპეციალისტების დამატებითი საჭიროება ნაწილობრივ შეცვალონ პრაქტიკოსები, განისაზღვრება მათი მომზადების შესაძლებლობის გათვალისწინებით უმაღლეს და საშუალო სპეციალიზებულ საგანმანათლებლო დაწესებულებებში სამუშაოზე, და დაფუძნებულია სპეციალისტებისა და პრაქტიკოსების ბუნებრივი პენსიის (Dv.) კომპენსაციის დამატებითი საჭიროება. არსებული შაბლონების ანალიზზე. როგორც პრაქტიკა გვიჩვენებს, სპეციალისტებისა და სპეციალისტების თანამდებობების შემცვლელი პრაქტიკოსების ბუნებრივი პენსიის ზომა არ აღემატება მათი საერთო რაოდენობის 2-4% წელიწადში. გაანგარიშება ხორციელდება დაგეგმვის პერიოდში სპეციალისტების საერთო საჭიროების გამრავლებით სპეციალისტებისა და პრაქტიკოსების საშუალო წლიური საპენსიო განაკვეთით:

დვ. = ვაშლი. x კვ.,

სადაც კვ. - სპეციალისტებისა და პრაქტიკოსების გასვლის საშუალო წლიური მაჩვენებელი.

დაგეგმვის პერიოდის მიხედვით გამოიყოფა სპეციალისტების მიმდინარე და სამომავლო საჭიროებები. ამჟამინდელი დამატებითი მოთხოვნაა სპეციალისტების საჭირო რაოდენობა საბაზო წელს. ეს მაჩვენებელი არის მომავალი საჭიროებების დაგეგმვის საფუძველი, ასევე სპეციალისტების შიდა განაწილების საწყისი საფუძველი. პერსპექტიული საჭიროება განისაზღვრება 3-5 ან მეტი წლის განმავლობაში. ამჟამად არსებობს შემდეგი მეთოდები სპეციალისტების პერსპექტიული საჭიროების გამოსათვლელად.

სპეციალისტების საჭიროების დადგენისას ხუთ წლამდე ვადით გამოიყენება პერსონალურ-ნომენკლატურული მეთოდი, რომელიც ეფუძნება წარმოების განვითარების დაგეგმილ მაჩვენებლებს. ტიპიური სტრუქტურებიდა სახელმწიფოები, ასევე უმაღლესი და საშუალო სპეციალიზებული განათლების მქონე სპეციალისტების მიერ დასაკავებელი თანამდებობების ნომენკლატურა. საშტატო-ნომენკლატურული მეთოდი, დაგეგმილი ინდიკატორების არსებობის შემთხვევაში, შესაძლებელს ხდის განისაზღვროს როგორც სპეციალისტების რაოდენობა (საშტატო ცხრილებიდან გამომდინარე), ასევე მათი კვალიფიკაციის დონე. უმაღლესი და საშუალო სპეციალიზებული განათლების მქონე სპეციალისტების მიერ დასაკავებელი პოზიციების ტიპიური ნომენკლატურები, აგრეთვე სტანდარტული პერსონალის ცხრილები შემუშავებულია კომპანიის, საწარმოს აპარატის მიერ და დამტკიცებულია მათი მენეჯმენტის მიერ. ტიპიური ნომენკლატურები შეიცავს საკონტროლო ფუნქციების სახელებს, სტრუქტურული დანაყოფებიდა პოზიციები, აგრეთვე უმაღლესი და საშუალო სპეციალიზებული განათლების სპეციალობები, რომელთა არსებობა აუცილებელია ამ პოზიციების დასაკავებლად კანდიდატებისთვის.

პოზიციების ტიპიური ნომენკლატურა შემუშავებულია მენეჯმენტის ყველა დონეზე და ემსახურება როგორც საწყის საფუძველს სპეციალისტების გაჯერების სტანდარტების შემუშავებისა და სპეციალობით მათი საჭიროების შესახებ. ნომენკლატურის განვითარების ხარისხი დამოკიდებულია მოთხოვნის გამოთვლების სანდოობაზე, რის საფუძველზეც ყალიბდება უმაღლესი და მეორადი კვალიფიკაციის სპეციალისტების მომზადების გეგმები. ნომენკლატურების შემუშავებაში, პერსონალის სამსახურის თანამშრომლებთან ერთად, მონაწილეობენ ტექნიკური, ეკონომიკური დაგეგმვის, წარმოების და სხვა განყოფილებების თანამშრომლები, რომლებიც ასრულებენ მიმდინარე და გრძელვადიანი დაგეგმვის ფუნქციებს.

ნომენკლატურებში თანამდებობების დასახელება და განათლების დონე მითითებულია შესაბამისად საკვალიფიკაციო სახელმძღვანელომენეჯერების, სპეციალისტებისა და თანამშრომელთა თანამდებობები და სპეციალობის დასახელება - შესაბამისად მიმდინარე სიასპეციალობები. იმისათვის, რომ პოზიციების ნომენკლატურა უფრო მოქნილი იყოს, მიზანშეწონილია თითოეულ თანამდებობაზე (დარგისა და საწარმოს სპეციფიკიდან გამომდინარე) რამდენიმე სპეციალისტის მიწოდება, რათა უფრო სრულად გაითვალისწინონ წარმოების განვითარების პერსპექტივები.

გრძელვადიან პერსპექტივაში სპეციალისტების საჭიროების დადგენისას და დეტალური დაგეგმილი ინდიკატორების არარსებობის შემთხვევაში გამოიყენება გაჯერების კოეფიციენტის გამოთვლის მეთოდი (სპეციალისტების რაოდენობის თანაფარდობა 1 ათას თანამშრომელთან). ეს მეთოდი შეიძლება გამოყენებულ იქნას სპეციალისტების საჭიროების დასადგენად, როგორც ცალკეული ერთეულისთვის, ასევე მთლიანად საწარმოსთვის. გამოთვალოთ საჭიროება (A) უმაღლესი და საშუალო სპეციალიზებული განათლების მქონე სპეციალისტებისთვის ამ მეთოდითშემდეგი ფორმულა გამოიყენება:

A = ქრ. x წიგნი,

სადაც ქრ. - საშუალო სახელფასოსამუშაო;

Წიგნი. - სპეციალისტებთან გაჯერების ნორმატიული კოეფიციენტი.

კლიჩანოვსკი V.V. პერსონალის ოფიცრის დირექტორია

• HR პოლიტიკა და HR სტრატეგიები

საკვანძო სიტყვები:

1 -1

სამუშაო ძალის დაგეგმვის არსი მდგომარეობს იმაში, რომ უზრუნველყოს ადამიანები სამუშაო ადგილებით საჭირო დროს და საჭირო რაოდენობით მათი შესაძლებლობების, მიდრეკილებებისა და ორგანიზაციის მოთხოვნების შესაბამისად. სამუშაოები, პროდუქტიულობისა და მოტივაციის კუთხით, უნდა აძლევდეს საშუალებას მუშებს განავითარონ თავიანთი შესაძლებლობები ოპტიმალურად, გაზარდონ შრომის ეფექტურობა, დააკმაყოფილონ ღირსეული სამუშაო პირობების შექმნისა და დასაქმების მოთხოვნები. პერსონალის მართვის ამ მეთოდს შეუძლია კოორდინაცია და დაბალანსება მოახდინოს დამსაქმებელთა და დასაქმებულთა ინტერესებზე. ნახ. 5.1 გვიჩვენებს პერსონალის დაგეგმვის ადგილს ორგანიზაციის პერსონალის მართვის სისტემაში.

პერსონალის დაგეგმვა ხორციელდება როგორც ორგანიზაციის, ასევე მისი პერსონალის ინტერესებიდან გამომდინარე. მნიშვნელოვანია, რომ ორგანიზაციას ჰყავდეს საჭირო დროს, სწორ ადგილას, საჭირო რაოდენობით და შესაბამისი კვალიფიკაციით ისეთი პერსონალი, რომელიც აუცილებელია წარმოების პრობლემების გადასაჭრელად და მიზნების მისაღწევად. პერსონალის დაგეგმვამ უნდა შექმნას პირობები მაღალი პროდუქტიულობისა და სამუშაოთი კმაყოფილების მოტივაციისთვის. ადამიანებს იზიდავთ უპირველეს ყოვლისა ის სამუშაო ადგილები, სადაც შექმნილია პირობები მათი შესაძლებლობების განვითარებისთვის და გარანტირებულია მაღალი და მუდმივი შემოსავლები. პერსონალის დაგეგმვის ერთ-ერთი ამოცანაა ორგანიზაციის ყველა თანამშრომლის ინტერესების გათვალისწინება. უნდა გვახსოვდეს, რომ სამუშაო ძალის დაგეგმვა ეფექტურია მხოლოდ მაშინ, როდესაც ის ინტეგრირებულია ზოგადი პროცესიორგანიზაციის დაგეგმვა. HR დაგეგმვამ უნდა უპასუხოს შემდეგ კითხვებს:

რამდენი თანამშრომელი, რა უნარები, როდის და სად იქნება საჭირო?

როგორ შეგიძლიათ მოიზიდოთ შესაბამისი პერსონალი და შეამციროთ ზედმეტები სოციალური ზიანის მიყენების გარეშე?

ბრინჯი. 5.1. პერსონალის დაგეგმვის ადგილი პერსონალის მართვის სისტემაში ორგანიზაციაში

როგორ გამოვიყენოთ პერსონალი მათი შესაძლებლობების მიხედვით?

როგორ უზრუნველვყოთ პერსონალის განვითარება იმ სამუშაოს შესასრულებლად, რომელიც მოითხოვს ახალ, მაღალ კვალიფიკაციას და შეინარჩუნოს ცოდნა წარმოების მოთხოვნების შესაბამისად?

რა ხარჯებს მოითხოვს დაგეგმილი პერსონალის საქმიანობა?

პერსონალის დაგეგმვის მიზნები და ამოცანები შეიძლება შეჯამდეს ნახატზე ნაჩვენები დიაგრამის სახით. 5.2.

ლიტერატურაში და პრაქტიკაში ცნებები "პერსონალის დაგეგმვა" და "პერსონალის პოლიტიკა" ხშირად არ არის მკაფიოდ განასხვავებული.

ბრინჯი. 5.2. ორგანიზაციაში პერსონალის დაგეგმვის მიზნები და ამოცანები

სია. საკადრო პოლიტიკა, როგორც ფუნდამენტური საკადრო გადაწყვეტილებების მიღება ხდება მიზნების დაგეგმვა. ამ თვალსაზრისით, საკადრო პოლიტიკა ან მიზნების დაგეგმვა ხშირად აიგივებულია პერსონალის გრძელვადიან სტრატეგიულ დაგეგმვასთან. ამიტომ, ორგანიზაციისთვის ფუნდამენტური გრძელვადიანი მნიშვნელობის პერსონალის გადაწყვეტილებები ყოველთვის უნდა ეფუძნებოდეს გრძელვადიანი დაგეგმვა. ამრიგად, პერსონალის დაგეგმვა იწყება არა საკადრო პოლიტიკის დამტკიცების შემდეგ, არამედ ერთდროულად.

გამომდინარე იქიდან, რომ პერსონალის მენეჯმენტი მოიცავს სხვადასხვა ფუნქციების კომპლექსს, პერსონალის დაგეგმვის პროცესი დაყოფილია რამდენიმე კონკრეტულ პრობლემად.

პერსონალის დაგეგმვის სისტემატური და, თუ შესაძლებელია, ყველა ფუნქციის დაფარვა, დიდი მნიშვნელობა აქვს დამსაქმებლებისთვის და დასაქმებულებისთვის, ასევე სახელმწიფო და რეგიონული შრომისა და დასაქმების ორგანოებისთვის, ორგანიზაციის პოტენციური თანამშრომლებისთვის. პრინციპში, სისტემატური დაგეგმვით, მომავალში მცდარი გადაწყვეტილებების რაოდენობა უნდა შემცირდეს, რადგან დაგეგმვის მაღალი ინტენსივობის გამო, არსებული მდგომარეობიდან გამომდინარე, ექსპრომტად მიღებულ გადაწყვეტილებებთან შედარებით მნიშვნელოვნად უმჯობესდება გადაწყვეტილებების ხარისხი. ამავდროულად, საკადრო სფეროში მცდარი გადაწყვეტილებების მიღების შესაძლებლობა ძალიან მაღალია და მათი გავლენა ეკონომიკურ და სოციალურ მიზნებზე შეიძლება იყოს ძალიან მნიშვნელოვანი. ამ თვალსაზრისით, პერსონალის დაგეგმვას ევალება დამსაქმებლისა და ორგანიზაციის თანამშრომლების მიზნების განხორციელების წინაპირობების შექმნა.

სამუშაო ძალის დაგეგმვას მრავალი განზომილება აქვს. გარდა დროებითი დაყოფისა გრძელვადიან, საშუალოვადიან და მოკლევადიან დაგეგმარებად, მნიშვნელოვანია დაგეგმვის დაყოფა სტრატეგიულ, ტაქტიკურ და ოპერატიულებად. დაგეგმვის თითოეულ ამ ტიპს აქვს საკუთარი მიზნები, აქტივობები და პოტენციალი პერსონალის მართვის სისტემის თითოეული ქვესისტემის ფუნქციების ჯგუფებისთვის. ეს ზომები ქმნიან პერსონალის დაგეგმვის იერარქიულ მრავალგანზომილებიან სტრუქტურას, რომლის სქემა ნაჩვენებია ნახ. 5.3, როგორც 3D გამოსახულება.

მიზნები სისტემატურად უნდა დაიგეგმოს. ეს მოიცავს ორგანიზაციის მიზნებს და მისი ხალხის მიზნებს. მიზნების დაგეგმვისას აუცილებელია გავითვალისწინოთ როგორც სამართლებრივი რეგულაციები, ასევე ორგანიზაციის საკადრო პოლიტიკის საწყისი პრინციპები. მიზნების ფორმირებაში პერსონალის ტერიტორიამიმდინარეობს პერმანენტულად მოლაპარაკებების გზით საკითხთა ფართო სპექტრზე, რომელშიც მონაწილეობს ყველა დაინტერესებული მხარე სხვადასხვა ძალაუფლების პოტენციალის მქონე. მიზნების დასახვის პროცესი მხოლოდ მაშინ იქცევა დაგეგმილ პროცესად, როდესაც იგი ხორციელდება სისტემატური თანმიმდევრობით. მიზნების დაგეგმვის პროცესის ეტაპებია: მიზნების ძიება, მიზნების ანალიზი და მათი რანჟირება, განხორციელების შესაძლებლობის შეფასება, მიზნების არჩევანი, მიზნების განხორციელება, მიზნების კონტროლი.

სტრატეგიული დაგეგმვის ეტაპზე საუბარია ზოგად მიზნებზე, რომლებიც შემდეგ ზუსტდება ტაქტიკურ და ოპერატიულ დაგეგმარებაში.

სამოქმედო დაგეგმვა მოიცავს პროგრამირების ინსტრუმენტებს, რომლებიც უნდა იქნას გამოყენებული ადამიანური რესურსების ფუნქციების განსახორციელებლად. დაგეგმვის კომპლექსისთვის პერსონალის ღონისძიებებიფუნქციური ქვესისტემების მიერ ხელსაწყოების დახმარებით

ბრინჯი. 5.3. სამუშაო ძალის დაგეგმვის სქემა 3D

აღნიშნეთ, ტარდება პერსონალის მართვის სფეროში წარმოების მიზნების სისტემის წინასწარი ანალიზი.

შესაძლებლობების დაგეგმვა ნიშნავს პერსონალის დაგეგმვის ორიენტაციას, რათა გამოავლინოს პერსონალის პოტენციალი, მოიპოვოს უპირატესობები კონკურენტებთან კონკურენციაში. საკადრო პოტენციალის დასადგენად ტარდება ანალიზი, რომელიც ადგენს სამომავლოდ საკადრო პოტენციალის გამოყენების ხარისხს, ასევე მის შენარჩუნებასა და განვითარებას (განსაკუთრებით სტრატეგიულ). ადამიანური რესურსების დაგეგმვა მოიცავს პერსონალის და წახალისების სისტემების სტრატეგიულ განვითარებას, მენეჯმენტში თანამშრომლების მონაწილეობის გაძლიერებას, მენეჯმენტში თანამშრომლების მუშაობის სტრუქტურირებას სამოტივაციო ჯგუფის და ინდივიდუალური პასუხისმგებლობის გაზრდის მიზნით, პერსონალის მიზანმიმართულ შერჩევას, როგორც ადამიანური რესურსების შექმნის კონცეპტუალურ საფუძველს. საკმარისია ორგანიზაციის ფუნქციონირების უზრუნველსაყოფად. სამუშაო ძალის დაგეგმვა მოიცავს ცოდნას, შესაძლებლობებსა და ქცევებს, რომლებიც საჭიროა მომავალი გამოწვევების დასაკმაყოფილებლად და სულ უფრო მნიშვნელოვანი ხდება.

5.1.3. HR დაგეგმვის დონეები

სტრატეგიულ დაგეგმვაში საუბარია პრობლემაზე ორიენტირებულ, გრძელვადიან დაგეგმვაზე (სამიდან ათ წლამდე ვადით). სტრატეგიული დაგეგმვა, პირველ რიგში, გარკვეულ პრობლემებზეა ორიენტირებული. ის დიდწილად დამოკიდებულია გარე ფაქტორებზე (მაგალითად, ეკონომიკურ, ტექნოლოგიურ, სოციალურ განვითარებაზე). განვითარების ძირითადი ტენდენციების დროული აღიარება, მათი ხარისხობრივი შეფასება სტრატეგიული დაგეგმვის არსებითი ამოცანაა. მაგრამ ამავე დროს შიგნით სტრატეგიული დაგეგმვაასევე უნდა შეიცავდეს ინფორმაციას ორგანიზაციის ტექნიკური პოლიტიკისა და გრძელვადიანი საწარმოო პროგრამის შესახებ.

სამუშაო ძალის სტრატეგიული დაგეგმვა არის ორგანიზაციის სტრატეგიული დაგეგმვის განუყოფელი ნაწილი და ის შეიძლება იყოს უფრო დეტალური, ვიდრე ორგანიზაციის სხვა კერძო გეგმები, რომლებიც გავლენას ახდენენ სამუშაო ძალის დაგეგმვაზე. სტრატეგიული დაგეგმვის გადაწყვეტილებები, როგორც წესი, ფუნდამენტური და, შედეგად, სახელმძღვანელო გადაწყვეტილებებია, რაც ხდება ტაქტიკური დაგეგმვის საფუძველი.

ტაქტიკური დაგეგმვა შეიძლება გავიგოთ, როგორც საშუალოზე ორიენტირებული ტრანსფერი HR სტრატეგიებიპერსონალის მართვის კონკრეტულ პრობლემებზე (ერთიდან სამ წლამდე ვადით). იგი მკაცრად უნდა იხელმძღვანელოს სტრატეგიული პერსონალის დაგეგმვით დასახული მიზნებით. ადამიანური რესურსების პროგრამებს ხშირად ადგენს და ახორციელებს ორგანიზაციის საკადრო პოლიტიკის შესაბამისად ორგანიზაციის საშუალო ხელმძღვანელობის, მაგალითად, ადამიანური რესურსების დეპარტამენტის უფროსის მიერ. ტაქტიკური თვალსაზრისით, პერსონალის სტრატეგიულ დაგეგმვასთან შედარებით, პერსონალის საქმიანობის დეტალები აღირიცხება ბევრად უფრო დეტალურად და დიფერენცირებულად. პერსონალის ტაქტიკური დაგეგმვა შეიძლება ჩაითვალოს ერთგვარ ხიდად გლობალურ, გრძელვადიან, სტრატეგიულ პერსონალის დაგეგმვასა და ოპერატიულ დაგეგმვას შორის.

ოპერატიული პერსონალის დაგეგმვა შეიძლება დახასიათდეს როგორც მოკლევადიანი (ერთ წლამდე), რომელიც ორიენტირებულია ინდივიდუალური ოპერატიული მიზნების მიღწევაზე. ოპერატიული გეგმა შეიცავს ზუსტად განსაზღვრულ მიზნებს და კონკრეტულ აქტივობებს, რომლებიც მიმართულია ამ მიზნების მისაღწევად, ასევე გამოყოფილ მატერიალურ რესურსებს, მათი ტიპის, რაოდენობისა და დროის მითითებით. ოპერატიული გეგმები ხასიათდება დეტალური შემუშავებით, რომლებიც უკეთ კონტროლდება, ვიდრე გლობალური სტრატეგიული გეგმები. მათი შედგენა შესაძლებელია მხოლოდ ზუსტი ინფორმაციის საფუძველზე, რომელიც უმეტეს შემთხვევაში ცუდად განზოგადდება.

5.1.4. HR დაგეგმვის მოთხოვნები

პრობლემაზე ორიენტირებული სტრატეგიული დაგეგმვა, რომელიც განხორციელებულია ყველაზე ზოგადი თვალსაზრისით, საჭიროებს მოკლევადიან დეტალურ საოპერაციო გეგმებში დაკონკრეტებას, ხოლო მოკლე, საშუალო და გრძელვადიანი კერძო გეგმების პარამეტრების ყოველ ჯერზე კორექტირება უნდა მოხდეს. ახალი ინფორმაციამომავლის შესახებ. ალტერნატიულ სიტუაციებთან ადაპტაციის ამ უნარს ეწოდება დაგეგმვის მოქნილობა ან ელასტიურობა. ეს არის დაგეგმვის ხარისხის მნიშვნელოვანი კრიტერიუმი.

ნებისმიერი დაგეგმვის, განსაკუთრებით გრძელვადიანი დაგეგმვის პირველი პრობლემა არის ინფორმაციის ხარვეზების არსებობა და საწყის სიტუაციაში გაურკვევლობა. დაგეგმვა დაკავშირებულია პროგნოზირებასთან, რომელიც მეტ-ნაკლებად საიმედოდ პროგნოზირებს, რომ მომავალში, გარკვეულ პირობებში, გარკვეული მოვლენებიდაგეგმვისას ადგენს, თუ როგორ უნდა მოვიქცეთ მომავალში კონკრეტული სასურველი შედეგების მისაღებად. პროგნოზები ხშირად ხდება დაგეგმვის საფუძველი.

მეორე პრობლემა შეიძლება მივაწეროთ პერსონალის დაგეგმვის განსაკუთრებულ სირთულეს, რაც გამოწვეულია იმით, რომ ბევრი დაგეგმილი ინდიკატორი მხოლოდ ძნელია (ან საერთოდ არ არის) რაოდენობრივად განსაზღვრული და, შესაბამისად, ყველაზე მნიშვნელოვან ფაქტორებში ცვლილებების შედეგების ზუსტად მიღება შეუძლებელია. გათვალისწინებულია კერძო გეგმებში.

დაგეგმვის მრავალი სახეობის სირთულე მჭიდრო კავშირშია მესამე პრობლემასთან – ინდივიდუალური გეგმების კოორდინაციის აუცილებლობასთან. თუნდაც ყველა გავითვალისწინოთ მნიშვნელოვანი ფაქტორებიგავლენა და დანამდვილებით ცნობილი იქნებოდა, რომ მომავალში ისინი აუცილებლად გამოიჩენენ თავს, წარმოების მიზნების ოპტიმალურ დონემდე იდეალური შემცირება - ინდივიდუალური წარმოების გეგმების ურთიერთდამოკიდებულების გამო - შეიძლება განხორციელდეს მხოლოდ წარმოების დაგეგმვის პროცესში, რომელიც ყველა მნიშვნელოვანი დაგეგმილი ინდიკატორი ერთდროულად დაისახებოდა.

პრაქტიკაში, ინდივიდუალური გეგმების კოორდინაცია თანმიმდევრულად ხდება წარმოების ზოგადი დაგეგმვის ფარგლებში; ჩვენ მივიჩნევთ, რომ ეს პროცედურა ხშირად განისაზღვრება ეგრეთ წოდებული თანაბარი ზომის დაგეგმვის კანონით, რომელიც აცხადებს, რომ მოკლევადიან პერიოდში ყველა კერძო გეგმა უნდა იყოს შეესაბამება ყველაზე მეტად სუსტი რგოლიწარმოება (ბუშტუკი), რომლის საფუძველზეც ყველა დაგეგმვის სფერო ერთმანეთის მიყოლებით შეესაბამება ბოთლის სიმძლავრეს. ამავდროულად, გრძელვადიანი დაგეგმვა უნდა ცდილობდეს ამ შეფერხების დაძლევას. ინდივიდუალური გეგმების დაბალანსებისას, პრაქტიკაში, დაგეგმილი ტერიტორიების სრული ინტეგრაცია ძნელად შესაძლებელია. უფრო მეტიც, ჭარბობს ნაწილობრივი ინტეგრაცია, რომელშიც, მაგალითად, პერსონალის დაგეგმვა შეესაბამება წარმოებისა და გაყიდვების დაგეგმვას. პერსონალის დაგეგმვა პრაქტიკაში ხშირად ხორციელდება არა ყველასთვის, არამედ მხოლოდ ინდივიდუალური პერსონალის ფუნქციებისთვის (ქვესისტემებისთვის).

პერსონალის დაგეგმვის ჩატარებისას საჭიროა უამრავი მონაცემის შეგროვება, გადატანა, კომპიუტერში შეტანა, დამუშავება და შეფასება. ამ პრობლემის გადაჭრა ხშირად მხოლოდ პერსონალის დახმარებითაა შესაძლებელი საინფორმაციო სისტემა. პერსონალთან დაკავშირებული მონაცემების გამოყენება აჩენს მონაცემთა უსაფრთხოებისა და დაცვის საკითხს. ამავდროულად, საუბარია პერსონალის შესახებ ინფორმაციის გამოყენებისას ძალადობისგან დაცვაზე. ტერმინი „მონაცემთა უსაფრთხოება“ მიუთითებს იმაზე, თუ რა პერსონალური ინფორმაცია უნდა იყოს დაცული და ვისგან და როგორ უნდა იყოს დაცული ეს მონაცემები.

პერსონალის დაგეგმვა არ ემყარება მხოლოდ ინფორმაციას სამუშაო ადგილების და პერსონალის შესახებ, არამედ ასევე დაკავშირებულია ზოგად ეკონომიკურ ინფორმაციასთან იმავე ზომით.

5.1.5. პერსონალის კონტროლი და პერსონალის დაგეგმვა

კონტროლის გარეშე, სამუშაო ძალის დაგეგმვა ვერ იქნება წარმატებული. ამავდროულად, კონტროლი არ უნდა აგვერიოს ორგანიზაციაში მყოფ ადამიანებზე ზედამხედველობასთან. ეს კონტროლი ასევე არ შეიძლება იქნას გაგებული და გამოყენებული, როგორც უნდობლობის გამოხატვა თანამშრომლების მიმართ. კონტროლი, როგორც მენეჯმენტის ფუნქცია, ყოველთვის მიმართულია კონკრეტულ ამოცანებზე და წარმოადგენს პერსონალის გადაწყვეტილებების მიზანმიმართული პროცესის განუყოფელ ნაწილს.

კონტროლის პირველი ამოცანაა პერსონალის დაგეგმვის შედეგების ჩაწერა. დაგეგმილი და მიღებული შედეგების შედარებას მოსდევს გადახრების ანალიზი და მაკორექტირებელი ღონისძიებების შემუშავება. ამ ინტერპრეტაციის შესაბამისად, პერსონალის კონტროლი არის პერსონალის გადაწყვეტილების მიღების პროცესის რეგულარული საბოლოო ეტაპი.

პერსონალის დაგეგმვის ინფორმაციული მხარდაჭერის ამოცანასთან ერთად, პერსონალის კონტროლი ზოგადი ორგანიზაციული კონტროლის ფარგლებში მიზნად ისახავს ორგანიზაციაში პერსონალის გამოყენების ოპტიმიზაციას. კონტროლი გვაწვდის ინფორმაციას ანგარიშგებისთვის და საშუალებას გაძლევთ დოკუმენტურად დააფიქსიროთ შრომითი და სოციალური და სამართლებრივი სტანდარტების შესაბამისობა.

აუცილებელია საკადრო საკითხებში კონტროლის სხვადასხვა ასპექტების დიფერენცირება. კონტროლი შეიძლება ეხებოდეს, ერთი მხრივ, თავად პერსონალის პროცესებს და, მეორე მხრივ, მათ შედეგებს. აქ გასათვალისწინებელია არა მხოლოდ პერსონალის გადაწყვეტილების მიღების გლობალური პროცესი, რომელიც სცილდება ინდივიდუალურ ფუნქციებს, არამედ ცალკეული პერსონალის ქვესისტემებში (ფუნქციებში) გადაწყვეტილების მიღების პროცესები და მათი შედეგები.

მაკორექტირებელი ტიპის პერსონალის კონტროლის ტრადიციული გაგების გაფართოება იძლევა პერსონალის კონტროლს.კონტროლის ფუნქციაა მიზნების დასახვის, დაგეგმვის, კონტროლისა და ინფორმაციის კოორდინაცია. კოორდინაციის ამოცანა სულ უფრო მნიშვნელოვანი ხდება, რადგან პერსონალის მუშაობა მის ფუნქციებთან უფრო რთული ხდება და მიზნებისა და საშუალებების მრავალმხრივი ურთიერთდამოკიდებულება მოითხოვს მიზანმიმართულ კოორდინაციას. პერსონალის კონტროლი შორდება ტრადიციული კონტროლის ინსტრუქციულ ხასიათს და თავადაც აქტიურად არის ჩართული პერსონალის დაგეგმვაში.

პერსონალის კონტროლის მიზნებია: პერსონალის დაგეგმვის მხარდაჭერა; პერსონალის შესახებ ინფორმაციის სანდოობისა და ხარისხის გაუმჯობესება; პერსონალის მართვის სისტემის ფუნქციონალურ ქვესისტემებში კოორდინაციის უზრუნველყოფა, ასევე ორგანიზაციის სხვა ფუნქციურ ქვესისტემებთან მიმართებაში. მაგალითად, წარმოების მენეჯმენტი და ა.შ.); პერსონალის მართვაში მოქნილობის გაზრდა ხარვეზებისა და რისკების დროული გამოვლენის გზით პერსონალის მუშაობადა ა.შ.

პერსონალის კონტროლის ამოცანები მოიცავს პერსონალის საინფორმაციო სისტემის შექმნას, ასევე არსებული ინფორმაციის ანალიზს პერსონალის სამსახურისთვის მისი მნიშვნელობის თვალსაზრისით. დავალებები შეიძლება შედგებოდეს, მაგალითად, ინდივიდუალური პერსონალის ქვესისტემების (ფუნქციების) ეფექტურობის შემოწმებაში და განსაკუთრებით პერსონალის ხარჯების კონტროლსა და ანალიზში. პრაქტიკაში, პერსონალის კონტროლის სიცხადისთვის გამოიყენება დავალებების დეტალური სია. ერთი მაგალითია ცხრილი. 5.1.

ცხრილი 5.1. პერსონალის კონტროლის დავალებების დეტალური ჩამონათვალი

	დავალების სახელი
	პერსონალის დაგეგმვისა და კონტროლის სისტემის შექმნა მეთოდისა და პროცედურების არჩევანი დაგეგმვის თანმიმდევრობის განსაზღვრა გეგმის მომზადების ძირითადი მოთხოვნების განსაზღვრა და მასზე კონტროლი გეგმის გარე და შიდა წინაპირობების განსაზღვრა
	პერსონალის საინფორმაციო სისტემის შექმნა ინფორმაციის საჭიროების დადგენა სამუშაოს საინფორმაციო სისტემის შექმნაში მონაწილეობა პერსონალის შეფასების სისტემის შექმნაში მონაწილეობა საინფორმაციო სისტემის შექმნა დაგეგმვისთვის მნიშვნელოვანი გარე და შიდა ცვლილებების გასათვალისწინებლად ინფორმაციის საჭიროებების იერარქიული ანალიზი საინფორმაციო ნაბიჯების განსაზღვრა პერსონალის მოხსენების შინაარსის მომზადება
	სამუშაო ძალის დაგეგმვის კოორდინაცია შეხვედრების დაგეგმვისთვის მზადება ეკონომიკური სამსახურების ხელმძღვანელებთან გეგმის განხილვის წარმართვა პერსონალის დაგეგმვის მიერ დასახული ამოცანების შესრულების შემოწმება მთელ ორგანიზაციაში ინდივიდუალური გეგმების განზოგადება დარგობრივ გეგმებად სამუშაო ძალის დაგეგმვის კოორდინაცია ორგანიზაციის სხვა კერძო გეგმებთან გეგმების შესრულებაზე კონტროლის განხორციელება გეგმებიდან გადახრების აღმოსაფხვრელად ღონისძიებების შეთავაზება
	გეგმების ეფექტურობის შესახებ კვლევების ჩატარება
	საკადრო აუდიტის ფუნქციის შესრულება პერსონალის ბიზნესში გამოყენებული მეთოდების, მოდელების და პროცესების შემოწმება მათი ეკონომიკური და სოციალური ეფექტურობის თვალსაზრისით. პასუხისმგებელი თანამშრომლების პერსონალის მართვის ინსტრუმენტების სწორად გამოყენების უნარის შემოწმება ორგანიზაციაში პერსონალთან მუშაობის ეფექტურობის შიდა და გარე შედარებითი შეფასებების ჩატარება
	HR საინფორმაციო სისტემის შენარჩუნება
	HR ანგარიში

პერსონალის დაგეგმვა ხორციელდება მთელი რიგი ურთიერთდაკავშირებული აქტივობების განხორციელებით, რომლებიც გაერთიანებულია პერსონალთან მუშაობის ოპერატიულ გეგმაში.

ორგანიზაციაში პერსონალის დაგეგმვა (არსი, მიზნები, ამოცანები, პერსონალთან მუშაობის სტრატეგიული და ოპერატიული გეგმები, პერსონალის საჭიროების დადგენა, პერსონალის დაგეგმვის პროცესი რუსულ ორგანიზაციებში)

მთავარი მახასიათებელი შრომითი რესურსებისაწარმოში გამოყენებული არის ჩარჩოები.

საწარმოს პერსონალი წარმოადგენს საწარმოში დასაქმებულ და მის სახელფასო სიაში შეყვანილ სხვადასხვა პროფესიული და საკვალიფიკაციო ჯგუფის თანამშრომელთა ერთობლიობას. სახელფასო სიაში შედის ყველა თანამშრომელი, რომელიც დაქირავებულია სამუშაოზე, რომელიც დაკავშირებულია როგორც ძირითად, ისე არა ძირითად საქმიანობასთან.

ცნება „საწარმოს შრომითი რესურსები“ ახასიათებს მის პოტენციურ სამუშაო ძალას. საწარმოს პერსონალის ქვეშ იგულისხმება საწარმოს ძირითადი (სრულ განაკვეთზე, მუდმივი), როგორც წესი, კვალიფიციური პერსონალი.

ორგანიზაციაში პერსონალის დაგეგმვის მიზნისა და ამოცანების არსი

პერსონალის დაგეგმვა არის ორგანიზაციის მიზანმიმართული, მეცნიერულად დასაბუთებული საქმიანობა, რომელიც მიზნად ისახავს სამუშაოს დროულად და საჭირო რაოდენობით უზრუნველყოფას, თანამშრომელთა შესაძლებლობების, მიდრეკილებებისა და მოთხოვნების შესაბამისად.

სამუშაო ადგილები პროდუქტიულობისა და მოტივაციის კუთხით უნდა აძლევდეს საშუალებას მუშებს განავითარონ თავიანთი შესაძლებლობები ოპტიმალურად, გაზარდონ შრომის ეფექტურობა, დააკმაყოფილონ ადამიანური სამუშაო პირობების შექმნისა და დასაქმების მოთხოვნები.

პერსონალის დაგეგმვა ხორციელდება როგორც ორგანიზაციის, ასევე მისი თანამშრომლების ინტერესებიდან გამომდინარე. მნიშვნელოვანია, რომ ორგანიზაციას ჰყავდეს საჭირო დროს, სწორ ადგილას, საჭირო რაოდენობით და შესაბამისი კვალიფიკაციით ისეთი პერსონალი, რომელიც აუცილებელია წარმოების პრობლემების გადასაჭრელად და მიზნების მისაღწევად. პერსონალის დაგეგმვამ უნდა შექმნას პირობები მაღალი პროდუქტიულობისა და სამუშაოთი კმაყოფილების მოტივაციისთვის. ადამიანებს იზიდავთ უპირველეს ყოვლისა ის სამუშაო ადგილები, სადაც შექმნილია მათი შესაძლებლობების განვითარების პირობები და გარანტირებული მუდმივი შემოსავალი. პერსონალის დაგეგმვის ერთ-ერთი ამოცანაა ორგანიზაციის ყველა თანამშრომლის ინტერესების გათვალისწინება. უნდა გვახსოვდეს, რომ პერსონალის დაგეგმვა ეფექტურია მაშინ, როდესაც ის ინტეგრირებულია ორგანიზაციის საერთო დაგეგმვის პროცესში. HR დაგეგმვამ უნდა უპასუხოს შემდეგ კითხვებს:

¾ რამდენი თანამშრომელი, რა უნარები, როდის და სად იქნება ისინი საჭირო?

* როგორ შეგიძლიათ მოიზიდოთ უფლება და შეამციროთ არასაჭირო

პერსონალი სოციალური ზიანის მიყენების გარეშე? რამდენად საუკეთესოდ გამოვიყენოთ თითოეული მუშაკი მისი შესაძლებლობების მიხედვით?

* როგორ უზრუნველვყოთ პერსონალის შესაძლებლობების განვითარება

ახალი კვალიფიცირებული სამუშაოების შესრულება და მათი ცოდნის შენარჩუნება წარმოების მოთხოვნების შესაბამისად?

¾ რა ხარჯებს მოითხოვს დაგეგმილი პერსონალის საქმიანობა?

„პერსონალის დაგეგმვისა“ და „საკადრო პოლიტიკის“ ცნებები ხშირად არასაკმარისად არის დიფერენცირებული ერთმანეთისგან. საკადრო პოლიტიკა, როგორც ფუნდამენტური საკადრო გადაწყვეტილებების მიღება ხდება მიზნების დაგეგმვა. ამ თვალსაზრისით, საკადრო პოლიტიკა ან მიზნების დაგეგმვა ხშირად აიგივებულია პერსონალის გრძელვადიან სტრატეგიულ დაგეგმვასთან. ამიტომ, ფუნდამენტური, გრძელვადიანი მნიშვნელობის საკადრო გადაწყვეტილებები ყოველთვის უნდა ეფუძნებოდეს გრძელვადიან დაგეგმვას. კადრების დაგეგმვა იწყება არა საკადრო პოლიტიკის დამტკიცების შემდეგ, არამედ მასთან ერთად.

გამომდინარე იქიდან, რომ პერსონალის მენეჯმენტი ახორციელებს ვრცელ რთული ჯგუფიფუნქციები, პერსონალის დაგეგმვის პროცესი შეიძლება დაიყოს რამდენიმე კონკრეტულ ასპექტად.

სტატისტიკური დაკვირვებით, სისტემურმა დაგეგმვამ მომავალში უნდა შეამციროს მცდარი გადაწყვეტილებების რაოდენობა, რადგან დაგეგმვის მაღალი ინტენსივობის გამო, არსებული სიტუაციიდან გამომდინარე, გადაწყვეტილებების ხარისხი საგრძნობლად მატულობს იმპროვიზებულთან შედარებით. ამავდროულად, საკადრო სფეროში შეცდომების შესაძლებლობა ძალიან მაღალია და მათი გავლენა ეკონომიკურ და სოციალურ მიზნებზე შეიძლება იყოს ძალიან მნიშვნელოვანი. ამ თვალსაზრისით, პერსონალის დაგეგმვას ევალება დამსაქმებლისა და ორგანიზაციის თანამშრომლების მიზნების განხორციელების წინაპირობების შექმნა.

სამუშაო ძალის დაგეგმვას მრავალი განზომილება აქვს. გარდა დროებითი დაყოფისა გრძელვადიან, საშუალოვადიან და მოკლევადიან პერსპექტივაში, მნიშვნელოვანია საკადრო დაგეგმარების დაყოფა სტრატეგიულ, ტაქტიკურ და ოპერატიულებად. დაგეგმვის თითოეულ ამ ტიპს აქვს საკუთარი მიზნები, აქტივობები და პოტენციალი პერსონალის მართვის სისტემის თითოეული ქვესისტემის ფუნქციების ჯგუფებისთვის.

სამუშაო ძალის დაგეგმვის მიზნები სისტემატურად უნდა იყოს ჩამოყალიბებული. ეს მოიცავს ორგანიზაციის მიზნებს და მისი ხალხის მიზნებს, ასევე ორგანიზაციის პოლიტიკის ძირითად პრინციპებს. საკადრო სფეროში მიზნების ფორმირება მუდმივად ხდება საკითხთა ფართო სპექტრზე მოლაპარაკებების გზით, რომელშიც მონაწილეობს ყველა დაინტერესებული მხარე ძალაუფლების განსხვავებული პოტენციალის მქონე. მიზნების დასახვის პროცესი მხოლოდ მაშინ იქცევა დაგეგმილ პროცესად, როდესაც იგი ხორციელდება სისტემატური თანმიმდევრობით.

პერსონალის დაგეგმვა

პერსონალის დაგეგმვა არის პროცესი, რომელიც განსაზღვრავს ორგანიზაციის რაოდენობრივ და ხარისხობრივ მოთხოვნილებებს სამომავლოდ პერსონალისთვის და იმის შეფასებას, თუ რამდენად შეიძლება ამ მოთხოვნილების დაკმაყოფილება.

პერსონალის დაგეგმვა ინტეგრირებული უნდა იყოს ორგანიზაციის მთლიან დაგეგმვის პროცესში და შეესაბამებოდეს შემდეგ სფეროებს:

• - გაყიდვების დაგეგმვა;
• - მიწოდების დაგეგმვა (ნედლეულის, მასალების, მოზიდული სერვისების მიწოდება);
• - გრძელვადიანი ქონების შესაძენად კაპიტალური ინვესტიციების დაგეგმვა;
• - ფინანსური გეგმა;
• - ორგანიზაციული დაგეგმვა (ორგანიზაციული სტრუქტურის დაგეგმვა და ორგანიზაციაში შრომის დანაწილების სტრუქტურა).

მხოლოდ ყველა ურთიერთშეთანხმება შემადგენელი ნაწილებიდაგეგმვას შეუძლია უზრუნველყოს მოქმედების ერთიანობა ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად.

პერსონალის დაგეგმვა შეიძლება წარმოდგენილი იყოს დიაგრამის სახით (ნახ. 1).

ბრინჯი. ერთი

პერსონალის დაგეგმვაზე პასუხისმგებლობა ნაწილდება პერსონალის მართვის სამსახურსა და ხაზის მენეჯერებს შორის.

ადამიანური რესურსების სამსახური:

• 1) მონაწილეობს ორგანიზაციის განვითარების სტრატეგიის შემუშავებაში, აანალიზებს პერსონალის საჭიროებებს ორგანიზაციის გეგმების გათვალისწინებით;
• 2) აანალიზებს ინფორმაციას არსებული პერსონალის შესახებ, შეიმუშავებს წინადადებებს ხელმისაწვდომი ადამიანური რესურსების უფრო ეფექტურად გამოყენების შესახებ, პროგნოზირებს პერსონალის ხელმისაწვდომობას ორგანიზაციის განვითარების სხვადასხვა ვარიანტებისთვის; მუშაობს როგორც ცალკეული დეპარტამენტების, ასევე ორგანიზაციის დონეზე;
• 3) აანალიზებს მაკროეკონომიკურ ინფორმაციას, კანონმდებლობას და შრომის ბაზრის ინფორმაციას და საგანმანათლებლო მომსახურებაუზრუნველყოს, რომ HR გეგმები რეალისტურია;
• 4) სთავაზობს, ეთანხმება, ამტკიცებს პერსონალთან მუშაობის სტრატეგიულ გეგმებს და პასუხისმგებელია მათ განხორციელებაზე;
• 5) შეიმუშავებს ინფორმაციის მიწოდების ფორმებს, აპლიკაციებს, გეგმებს პერსონალის მართვის სამსახურს, ხაზის მენეჯერებსა და ტოპ მენეჯმენტს შორის ურთიერთქმედების გასაადვილებლად;
• 6) კონსულტაციას უწევს ხაზის მენეჯერებს პერსონალის დაგეგმვის საკითხებში.

ხაზის მენეჯერები პერსონალის დაგეგმვის სფეროში:

• 1) გააანალიზოს დეპარტამენტის გეგმების შესრულების შესაძლებლობები ხელმისაწვდომი პერსონალის გათვალისწინებით;
• 2) განახორციელოს საკუთარი ანალიზიდაქვემდებარებული პერსონალის რაოდენობრივი და ხარისხობრივი შემადგენლობა, ინფორმაციისა და წინადადებების დროულად წარდგენა პერსონალის მართვის სამსახურში;
• 3) განახორციელოს წინადადებები ახალი ტექნოლოგიების დანერგვასთან ან ცვლილებებთან დაკავშირებით ტექნოლოგიური პროცესები, უფროსი მენეჯერი და პერსონალის მართვის სამსახური;
• 4) მონაწილეობა მიიღოს პერსონალთან მუშაობის გეგმების კოორდინაციაში და დამტკიცების შემდეგ მათ განხორციელებაში.

პერსონალის დაგეგმვის პრინციპები

პერსონალის დაგეგმვის პროცესი ეფუძნება მთელ რიგ პრინციპებს, რომლებიც გასათვალისწინებელია მისი განხორციელების პროცესში.

უპირველეს ყოვლისა, ეს არის ორგანიზაციის თანამშრომლების ჩართვა გეგმაზე მუშაობაში მისი მომზადების ადრეულ ეტაპზე.

პერსონალის დაგეგმვის კიდევ ერთი პრინციპი არის უწყვეტობა შესაბამისი ხასიათის გამო ეკონომიკური აქტივობაორგანიზაცია და ის, რომ თავად პერსონალი მუდმივ მოძრაობაშია. ამავდროულად, დაგეგმვა განიხილება არა როგორც ერთიანი მოქმედება, არამედ როგორც მუდმივად განმეორებადი პროცესი.

მოქნილობის პრინციპი გულისხმობს მუდმივი კორექტირების შესაძლებლობას ადრე მიღებული საკადრო გადაწყვეტილებების ცვალებად გარემოებების შესაბამისად. მოქნილობის უზრუნველსაყოფად, გეგმებმა უნდა უზრუნველყოს მანევრირების თავისუფლება გარკვეულ საზღვრებში.

ორგანიზაციის ცალკეული ნაწილების საქმიანობის ერთიანობა და ურთიერთდაკავშირება მოითხოვს ისეთი დაგეგმვის პრინციპის დაცვას, როგორიცაა პერსონალის გეგმების კოორდინაცია კოორდინაციისა და ინტეგრაციის სახით. კოორდინაცია ხორციელდება "ჰორიზონტალურად" - იმავე დონის ერთეულებს შორის, ხოლო ინტეგრაცია - "ვერტიკალურად", უფრო მაღალ და ქვედა ნაწილებს შორის.

ეკონომიურობის პრინციპი ნიშნავს, რომ გეგმის შედგენის ღირებულება უნდა იყოს ნაკლები, ვიდრე მისი განხორციელების შედეგად მოტანილი ეფექტი. დაგეგმვის პრინციპად შეიძლება ჩაითვალოს გეგმის განსახორციელებლად აუცილებელი პირობების შექმნაც.

განხილული პრინციპები უნივერსალურია, შესაფერისია სხვადასხვა დონის მენეჯმენტისთვის; თუმცა, თითოეულ დონეზე შეიძლება გამოყენებულ იქნას კონკრეტული პრინციპები.

იმისდა მიუხედავად, რომ პერსონალის დაგეგმვას ბევრი რამ აქვს საერთო დაგეგმვის სხვა სფეროებთან, მის პროცესში შეიძლება წარმოიშვას მთელი რიგი სპეციფიკური პრობლემები:

• - პერსონალის დაგეგმვის პროცესის სირთულე, რომელიც დაკავშირებულია პროგნოზირების სირთულესთან შრომითი ქცევა, კონფლიქტების შესაძლებლობა და ა.შ. მომავალში პერსონალის გამოყენების შესაძლებლობები და სამუშაოსადმი მათი სამომავლო დამოკიდებულება პროგნოზირებულია მაღალი ხარისხიგაურკვევლობა. გარდა ამისა, ორგანიზაციის წევრები წინააღმდეგობას უწევენ დაგეგმვის „ობიექტებად“ ყოფნას, შეიძლება არ დაეთანხმონ დაგეგმვის შედეგებს და ამაზე უპასუხონ კონფლიქტით;
• - საკადრო პოლიტიკაში ეკონომიკური მიზნების სისტემის ორმაგობა. თუ მარკეტინგის, ფინანსების სფეროში დაგეგმვა, დაგეგმვის მიზნები გავლენას ახდენს ეკონომიკურ ასპექტებზე, მაშინ პერსონალის დაგეგმვისას ემატება სოციალური ეფექტურობის კომპონენტები. თუ სხვა სფეროებში შესაძლებელია რაოდენობრივი მნიშვნელობებით ოპერირება, მაშინ პერსონალის დაგეგმვაში მონაცემები მეტწილად ხარისხობრივი ხასიათისაა (უნარები, შესრულებული სამუშაოს შეფასება და ა.შ.).

სტრატეგიული დაგეგმვა

"სტრატეგიის" კონცეფცია შევიდა მენეჯმენტის ტერმინთა რიცხვში 50-იან წლებში, როდესაც მოულოდნელ ცვლილებებზე რეაგირების პრობლემა იყო. გარე გარემოდიდი მნიშვნელობა შეიძინა.

სტრატეგიული დაგეგმვა არის პროცედურებისა და გადაწყვეტილებების ერთობლიობა, რომლითაც მუშავდება საწარმოს სტრატეგია, რომელიც უზრუნველყოფს საწარმოს ფუნქციონირების მიზნების მიღწევას. ამ განმარტების ლოგიკა ასეთია: მართვის აპარატის საქმიანობა და მის საფუძველზე მიღებული გადაწყვეტილებები აყალიბებს საწარმოს ფუნქციონირების სტრატეგიას, რომელიც საშუალებას აძლევს კომპანიას მიაღწიოს მიზნებს.

ბრინჯი. 2

სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესი არის ინსტრუმენტი, რომლითაც დასაბუთებულია მენეჯმენტური გადაწყვეტილებები ეკონომიკური საქმიანობის სფეროში. მისი ყველაზე მნიშვნელოვანი ამოცანაა საწარმოს სიცოცხლისთვის აუცილებელი სიახლეებისა და ორგანიზაციული ცვლილებების უზრუნველყოფა. როგორც პროცესი, სტრატეგიული დაგეგმვა მოიცავს ოთხი ტიპის აქტივობას (სტრატეგიული დაგეგმვის ფუნქციებს) ესენია: რესურსების განაწილება, გარე გარემოსთან ადაპტაცია, შიდა კოორდინაცია და რეგულირება, ორგანიზაციული ცვლილება.

ბრინჯი. 3

სტრატეგიული დაგეგმვა, როგორც მენეჯმენტის საქმიანობის ცალკეული სახეობა, აკისრებს მთელ რიგ მოთხოვნებს მენეჯმენტის აპარატის თანამშრომლებს, იგი ითვალისწინებს ხუთი ელემენტის არსებობას.

პირველი ელემენტი არის სიტუაციის მოდელირების უნარი.

მეორე ელემენტი არის ფირმაში ცვლილების საჭიროების იდენტიფიცირების უნარი.

მესამე ელემენტი არის ცვლილების სტრატეგიის შემუშავების უნარი.

მეოთხე ელემენტია ცვლილების პროცესში საიმედო მეთოდების გამოყენების უნარი.

მეხუთე ელემენტია სტრატეგიის განხორციელების უნარი.

საოპერაციო გეგმის შემუშავებისთვის საჭიროა:

* ინფორმაცია პერსონალის მუდმივი შემადგენლობის შესახებ;

* მონაცემები პერსონალის სტრუქტურის შესახებ;

* მონაცემები სამუშაო დღის ხანგრძლივობის შესახებ;

ѕ ხელფასიმუშები;

* მონაცემები სოციალური სერვისების შესახებ.

ორგანიზაციაში პერსონალთან მუშაობის ტიპიური ოპერატიული გეგმის სტრუქტურა შეიძლება წარმოდგენილი იყოს დიაგრამის სახით ნახ. 4.

ბრინჯი. 4

კადრების საჭიროება

ორგანიზაციის პერსონალის საჭიროების დადგენა არის ორგანიზაციის განვითარების არჩეული სტრატეგიის შესაბამისი პერსონალის აუცილებელი რაოდენობრივი და ხარისხობრივი მახასიათებლების დადგენა.

პერსონალის საჭიროების ტიპები:

* პერსონალის მომზადების საჭიროება;

* კადრების ხარისხობრივი მოთხოვნილება;

* პერსონალის რაოდენობრივი საჭიროება;

კადრების საჭიროების დადგენის მიზანია დასაქმებულთა მიერ სამსახურებრივი და პროფესიული მოვალეობების საიმედოდ შესრულებისათვის საჭირო კადრების რაოდენობის დადგენა. ამ შემთხვევაში მიიღება გადაწყვეტილებები მათი საჭიროების შესახებ - რაოდენობა და ხარისხი, დრო და ხანგრძლივობა, ასევე ადგილი.

პერსონალის რაოდენობრივი მოთხოვნილების განსაზღვრა მცირდება დასაქმებულთა რაოდენობის გამოთვლის მეთოდის არჩევით, გაანგარიშებისთვის საწყისი მონაცემების დადგენაზე და გარკვეული დროის განმავლობაში საჭირო რაოდენობის პირდაპირ გამოთვლაზე. რაოდენობრივი საჭიროების დასადგენად გამოიყენება სხვადასხვა მეთოდი

რაოდენობრივი მეთოდები:

* მრავალვარიანტული კორელაციური ანალიზი;

* ეკონომიკური და მათემატიკური მეთოდები;

* შედარების მეთოდი;

* საექსპერტო მეთოდი;

* პირდაპირი გაანგარიშების მეთოდი;

* შრომის ინტენსივობის მეთოდი.

ხარისხობრივი საჭიროება, ე.ი. კატეგორიების, პროფესიების, სპეციალობების საჭიროება, პერსონალის საკვალიფიკაციო მოთხოვნების დონე გამოითვლება ჯამიდან გამომდინარე ორგანიზაციული სტრუქტურა, ასევე დეპარტამენტების ორგანიზაციული სტრუქტურები; სამუშაო პროცესისთვის საწარმოო და ტექნოლოგიურ დოკუმენტაციაში აღრიცხული სამუშაოების პროფესიული და საკვალიფიკაციო დაყოფა; მოთხოვნები პოზიციებისა და სამუშაოების მიმართ, რომლებიც მითითებულია სამუშაოს აღწერილობაში ან სამუშაო აღწერილობაში; ორგანიზაციისა და მისი განყოფილებების საშტატო ცხრილი, სადაც ფიქსირდება თანამდებობების შემადგენლობა; დოკუმენტაცია, რომელიც არეგულირებს სხვადასხვა ორგანიზაციულ და მენეჯერულ პროცესებს შემსრულებელთა პროფესიული და საკვალიფიკაციო შემადგენლობის მოთხოვნების განაწილებით.

პერსონალის ხარისხობრივი მოთხოვნილების განვითარება, უპირველეს ყოვლისა, პერსონალის მოთხოვნების შემუშავებაა.

მოთხოვნები:

* შრომის პროდუქტიულობა (მთავარის შესრულების ხარისხი სამსახურებრივი მოვალეობებიდავალებების დროულად შესრულება, შრომის რაოდენობრივი მაჩვენებლების შესრულება).

* შესაძლებლობები (ფაქტორები, რომლებიც უზრუნველყოფენ შრომის ეფექტურობას: განათლების დონე, არსებული ცოდნის რაოდენობა, სამუშაო გამოცდილება ორმაგი დაქვემდებარების პირობებში).

ѕ თვისებები (უნივერსალური თვისებები კონკრეტული პოზიციის გამო, აღქმის უნარი განსხვავებული სახისიტვირთება).

ѕ პროფესიული ქცევა(მუშაობის სურვილი, პირადი ინიციატივა, თანამშრომლობისა და ურთიერთდახმარების უნარები, მოვალეობების შესრულება აღემატება სამუშაოს აღწერილობით ან სამუშაო აღწერილობით რეგულირებულ მოვალეობებს).

თანამშრომლის მოტივაციური დამოკიდებულებები (მოტივაციური მოტივები კონკრეტული პოზიციის ან კონკრეტული ტიპის საქმიანობის არჩევისთვის, კარიერის გაკეთების სურვილი, თვითგანვითარების სურვილი, თვითგამოხატვა).

ლექცია 9

პერსონალის დაგეგმვა არის ორგანიზაციის მიზანმიმართული, მეცნიერულად დასაბუთებული საქმიანობა, რომელიც მიზნად ისახავს სამუშაოს დროულად და საჭირო რაოდენობით უზრუნველყოფას თანამშრომელთა შესაძლებლობების, მიდრეკილებებისა და მოთხოვნების შესაბამისად.

ზე პერსონალის დაგეგმვამხედველობაში უნდა იქნას მიღებული პერსონალის როგორც რაოდენობრივი, ასევე ხარისხობრივი საჭიროება.

რაოდენობრივი საჭიროებაპერსონალში - ეს არის სხვადასხვა სპეციალობის მუშაკთა გარკვეული რაოდენობის საჭიროება. პერსონალის რაოდენობრივი საჭიროების დასადგენად გამოიყენება შემდეგი მიდგომები:

მეთოდი, რომელიც დაფუძნებულია სამუშაოს დასრულებისთვის საჭირო დროის გათვალისწინებაზე (მუშაკთა რაოდენობა განისაზღვრება კოეფიციენტის ნამრავლიდან, რათა გადავიდეს აქტივობის რიცხვი სახელფასო რიცხვში წილადით, რომლის მრიცხველში არის დრო, რომელიც საჭიროა დაასრულეთ საწარმოო პროგრამა და მნიშვნელში არის ერთი მუშის სასარგებლო დროის ფონდი);

პერსონალის რაოდენობის გაანგარიშება სამუშაო პროცესის შრომის ინტენსივობის შესახებ მონაცემებზე დაყრდნობით;

გაანგარიშების მეთოდი მომსახურების ტარიფების მიხედვით;

სამუშაოების გაანგარიშების მეთოდი და თანამშრომელთა დათვლის სტანდარტები (სადაც თანამშრომელთა დათვლის სტანდარტი განისაზღვრება წილადიდან, რომლის მრიცხველში არის სამუშაოს მოცულობა, ხოლო მნიშვნელში არის მომსახურების მაჩვენებელი);

სტატისტიკური მეთოდები, რაც საშუალებას იძლევა დაუკავშირდეს პერსონალის საჭიროებას წარმოების მოცულობასთან, სამუშაოს ინტენსივობასთან და ა.შ.

საექსპერტო შეფასების მეთოდები: მარტივი საექსპერტო შეფასება (როდესაც პერსონალის საჭიროებას აფასებს შესაბამისი სამსახურის უფროსი) და გაფართოებული საექსპერტო შეფასება (როდესაც პერსონალის საჭიროებას აფასებს ექსპერტთა ჯგუფი).

ხარისხის საჭიროებაპერსონალში - ეს არის საჭირო კვალიფიკაციის გარკვეული სპეციალობების მუშაკების საჭიროება. პერსონალის ხარისხობრივი საჭიროების დასადგენად გამოიყენეთ სხვადასხვა მიდგომები. მათ შორისაა შემდეგი:

სამუშაოების პროფესიულ - საკვალიფიკაციო დაყოფა საწარმოო - ტექნოლოგიური დოკუმენტაციის საფუძველზე;

განყოფილებების რეგულაციების ანალიზი, სამუშაო აღწერილობები და სამუშაო აღწერილობები;

დაკომპლექტება;

დოკუმენტაციის ანალიზი, რომელიც განსაზღვრავს შემსრულებელთა პროფესიულ და საკვალიფიკაციო შემადგენლობას კონკრეტული ტიპის სამუშაოს შესასრულებლად.

პერსონალის საჭიროების დადგენისას, გარდა ხალხის საჭიროების იდენტიფიცირებისა, წარმოების ან მომსახურების დაგეგმილი მოცულობის გათვალისწინებით, ასევე აუცილებელია მოსალოდნელის გათვალისწინება. დაგეგმილი(ტრანსფერები, მივლინებები, სწავლა) და ბუნებრივი გაფუჭება (დაავადებები, დეკრეტული შვებულება, ნებაყოფლობით გათავისუფლება).

პერსონალთან მუშაობის ოპერატიული გეგმა დეტალურად არის აღწერილი დროის მიხედვით (წელი, კვარტალი, თვე, ათწლეული, სამუშაო დღე, ცვლა), ობიექტი (ორგანიზაცია, ფუნქციური ერთეული, სახელოსნო, საიტი, სამუშაო ადგილი) და სტრუქტურული (საჭიროება, დაქირავება, ადაპტაცია, გამოყენება, სწავლება, გადამზადება და კვალიფიკაციის ამაღლება, ბიზნეს კარიერა, პერსონალის ხარჯები, გათავისუფლება) გეგმის ნიშნები საოპერაციო მოქმედებების დეტალური შესწავლით, საჭირო გათვლებითა და დასაბუთებით.

პერსონალის დაგეგმვაარის სამუშაო ძალის დაგეგმვის პროცესის საწყისი ეტაპი. იგი ეფუძნება არსებულ და დაგეგმილ სამუშაოთა მონაცემებს, ორგანიზაციულ-ტექნიკური ღონისძიებების განხორციელების გეგმას, საკადრო ცხრილს და ვაკანტურ პოზიციების შევსების გეგმას. თითოეულ შემთხვევაში კადრების საჭიროების დადგენისას რეკომენდებულია შესაბამისი განყოფილებების ხელმძღვანელების მონაწილეობა.

რეკრუტირების დაგეგმვა- პერსონალის დაქირავებისა და მიღების ღონისძიებების დაგეგმვა, რათა დააკმაყოფილოს ორგანიზაციის მომავალი საჭიროებები პერსონალში შიდა და გარე წყაროებიდან.

რეკრუტირების შიდა წყაროებიდაუშვას ორგანიზაციაში უკვე არსებული პერსონალის უკეთ გამოყენება დამატებითი სამუშაოს გამოჩენის, დავალებების გადანაწილების ან გადაადგილების, თანამშრომლების დაწინაურების შედეგად. დაქირავების გარე წყაროებიიღებს ახალ თანამშრომლებს.

ორგანიზაციაში პერსონალთან მუშაობის ერთ-ერთი პრობლემა პერსონალის მოზიდვისას არის შრომითი ადაპტაციის დაგეგმვა. INთანამშრომელსა და ორგანიზაციას შორის ურთიერთქმედების პროცესში ხდება მათი ურთიერთადაპტაცია, რომლის საფუძველია დასაქმებულის თანდათანობით შესვლა ახალ პროფესიულ და სოციალურ-ეკონომიკურ სამუშაო პირობებში.

პერსონალის გათავისუფლების ან შემცირების დაგეგმვააუცილებელია პერსონალის დაგეგმვის პროცესში. წარმოების ან მენეჯმენტის რაციონალიზაციის გამო ყალიბდება შრომის ჭარბი რაოდენობა. პერსონალის გათავისუფლების დაგეგმვა თავიდან აიცილებს კვალიფიციური მუშაკების გარე შრომის ბაზარზე გადაყვანას დაამ პერსონალისთვის სოციალური სირთულეების შექმნა. ბოლო დრომდე, პერსონალის მართვის ეს სფერო პრაქტიკულად არ განვითარდა შიდა ორგანიზაციებში.

ისეთი მოვლენის მნიშვნელობის გათვალისწინებით, როგორიცაა ორგანიზაციის დატოვება, პერსონალის მენეჯმენტის სამსახურების მთავარი ამოცანა თანამშრომლებთან მუშაობისას არის შეძლებისდაგვარად შეამსუბუქოს გადასვლა სხვა საწარმოო, სოციალურ, პირად სიტუაციაზე.

პერსონალის დაგეგმვახორციელდება რეგულარული პოზიციების შეცვლის გეგმის შემუშავებით. კვალიფიკაციის გათვალისწინებასთან ერთად, სამუშაო ადგილის დადგენისას აუცილებელია ადამიანზე ფსიქიკური და ფიზიკური სტრესის გათვალისწინება და განმცხადებლის შესაძლებლობები ამ სფეროში. პერსონალის გამოყენების დაგეგმვისას, ასეთი მოთხოვნები უნდა იქნას გამოყენებული, რათა თავიდან იქნას აცილებული პროფესიული დაავადებები, ადრეული ინვალიდობის დაწყება და სამრეწველო დაზიანებები მომავალში. აუცილებელია ადამიანის ღირსეული სამუშაო პირობების უზრუნველყოფა. პერსონალის გამოყენების დაგეგმვისას განსაკუთრებული ყურადღება უნდა მიექცეს ახალგაზრდების, ქალების, ხანდაზმული მუშაკების, ფიზიკური და გონებრივი შეზღუდული შესაძლებლობის მქონე პირების დასაქმებას. განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია ამ კატეგორიის მუშაკთა გამოყენება მათი კვალიფიკაციისა და შესაძლებლობების შესაბამისად. ამ მიზნით აუცილებელია ორგანიზაციაში შესაბამისი სამუშაო ადგილების დაჯავშნა.

ორგანიზაციებს სჭირდებათ სწავლა,მათ შორის თანამშრომლების გადამზადება და კვალიფიკაციის ამაღლება. პერსონალის ტრენინგის დაგეგმვა მოიცავს სასწავლო აქტივობებს ორგანიზაციებში და მის ფარგლებს გარეთ და თვითტრენინგს. პერსონალის მომზადების დაგეგმვა საშუალებას გაძლევთ გამოიყენოთ საკუთარი წარმოების რესურსები ახლის ძიების გარეშე კვალიფიციური პერსონალიშრომის გარე ბაზარზე. გარდა ამისა, ასეთი დაგეგმვა ქმნის პირობებს თანამშრომელთა მობილურობის, მოტივაციისა და თვითრეგულირებისთვის. ეს აჩქარებს მუშის ადაპტაციის პროცესს იმავე სამუშაო ადგილზე წარმოების ცვალებად პირობებთან.

პრაქტიკაში განვითარდა ორგანიზაციის პერსონალის მომზადების ორი ფორმა: სამუშაო ადგილზე და მის გარეთ.

Სამსახურის ტრეინინგზეუფრო იაფი და სწრაფი, ახასიათებს ყოველდღიურ სამუშაოსთან მჭიდრო ურთიერთობა და ხელს უწყობს სასწავლო პროცესში კლასში სწავლას მიჩვეული მუშაკების შეყვანას.

სამუშაოს გარეშე სწავლებაუფრო ეფექტური, მაგრამ დაკავშირებული დანდამატებითი ფინანსური ხარჯები და თანამშრომლის სამსახურებრივი მოვალეობებისგან ყურადღების გადატანა. ამასთან, გარემო შეგნებულად იცვლება და მუშაკი შორდება ყოველდღიურ სამუშაოს.

დაგეგმვა ბიზნეს კარიერა, სერვისი და პროფესიული ხელშეწყობამდგომარეობს იმაში, რომ დაწყებული თანამშრომლის ორგანიზაციაში მიღების მომენტიდან და დამთავრებული სამუშაოდან სავარაუდო გათავისუფლებით, აუცილებელია მისი სისტემატური ჰორიზონტალური და ვერტიკალური დაწინაურების ორგანიზება პოზიციების ან სამუშაოების სისტემის მეშვეობით. თანამშრომელმა უნდა იცოდეს არა მხოლოდ მისი პერსპექტივები მოკლე და გრძელვადიან პერსპექტივაში, არამედ ისიც, თუ რა მაჩვენებლებს უნდა მიაღწიოს, რომ დაწინაურების იმედი ჰქონდეს.

პერსონალის უსაფრთხოების დაგეგმვა და მოვლახორციელდება როგორც კარგი ფსიქოფიზიკური მდგომარეობის, ასევე ორგანიზაციის თანამშრომლების პროფესიული თვისებების შესანარჩუნებლად. ეს მოითხოვს სათანადო ორგანიზაციული დაგეგმვის ძალისხმევას. ორგანიზაციის იმიჯი და გუნდში არსებული მიკროკლიმატი დიდწილად დამოკიდებულია პერსონალის დაგეგმვის ამ სფეროს წარმატებაზე. გარდა ამისა, პრობლემებისა და ამოცანების ეს ნაკრები მოიცავს ყველა საქმიანობას სოციალური ინფრასტრუქტურის სფეროში, რომელიც აუცილებელია პერსონალის გრძელვადიანი გამოყენებისათვის ღირსეულ ადამიანურ პირობებში. წარმოებისა და მუშაობისთვის ჰუმანური პირობების შექმნა და გაფართოება მოითხოვს, მაგალითად, თანამშრომლის სათანადო მომზადებას საწარმოო დავალების შესასრულებლად, სამუშაო ადგილის მოწყობისთვის, უსაფრთხოების მოთხოვნების დაცვას, შრომის მედიცინას, ფიზიოლოგიასა და მუშაობის ფსიქოლოგიას. კვება, სერვისების გამოყენება საგანმანათლებო ინსტიტუტები, სოციალური და ჰიგიენური დაწესებულებები და მრავალი სხვა.

მას შემდეგ, რაც საქმიანობა და დაწესებულებები სამუშაო პირობების უზრუნველყოფის სფეროში (წარმოება და სოციალური ინფრასტრუქტურა: საგანმანათლებლო დაწესებულებები, სამედიცინო მომსახურება, შრომის ფსიქოლოგიის სამსახური, საზოგადოებრივი კვების საწარმოები და ა.შ.), აგრეთვე მუშაკთა წმინდა პირადი და სოციალური პირობები (სამუშაო). საათები, არაფორმალური ჯგუფების ფორმირება, შრომის ანაზღაურების პრინციპებისა და სისტემების ჩამოყალიბება, შეფასების კრიტერიუმების შექმნა, სამუშაო შესვენებასთან დაკავშირებული საკითხების გადაწყვეტა და ა.შ.) ეხება, როგორც წესი, დასაქმებულთა ფართო სპექტრს, მიზანშეწონილია პერსონალის დაგეგმვის ამ კომპონენტთან ცალკე განხილვა. ამ ტიპის დაგეგმვა გადამწყვეტია ორგანიზაციაში მუშაობის ხარისხისა და შრომითი ურთიერთობებისთვის.

ზე პერსონალის ხარჯების დაგეგმვა უპირველეს ყოვლისა, გასათვალისწინებელია შემდეგი ხარჯების მაჩვენებლები: ძირითადი და დამატებითი ხელფასი, სოციალური დაზღვევის შენატანები, მგზავრობისა და საქმიანი მოგზაურობის ხარჯები; პერსონალის მომზადების, გადამზადებისა და კვალიფიკაციის ამაღლების ხარჯები; დანამატებთან დაკავშირებული ხარჯები კვება, საბინაო და სამომხმარებლო მომსახურება, კულტურა და ფიზიკური აღზრდა, ჯანდაცვა და დასვენება, ბავშვთა მოვლის საშუალებების უზრუნველყოფა, სპეცტანსაცმლის შეძენა. თქვენ ასევე უნდა დაგეგმოთ შრომის დაცვის ღირებულება და გარემო, შექმნას უფრო ხელსაყრელი სამუშაო პირობები (ფსიქოფიზიოლოგიისა და შრომის ერგონომიკის მოთხოვნებთან შესაბამისობა, ტექნიკური ესთეტიკა), ორგანიზაციაში ჯანსაღი ფსიქოლოგიური კლიმატი, ახალი სამუშაო ადგილების შექმნის ღირებულება.

თუ პერსონალის ბრუნვა მაღალია, მაშინ არსებობს დამატებითი ხარჯები, რომლებიც დაკავშირებულია ახალი სამუშაო ძალის ძიებასთან, მის ინსტრუქციასთან და სამუშაოს განვითარებასთან. პერსონალის მაღალი ბრუნვის პირობებში, იზრდება ზეგანაკვეთური ანაზღაურების ოდენობა, იზრდება ქორწინება და სამუშაო დრო, იზრდება ავადობისა და ინდუსტრიული დაზიანებების დონე და დგება ადრეული ინვალიდობა. ეს ყველაფერი იწვევს პერსონალის ხარჯების ზრდას, იწვევს წარმოების ღირებულების ზრდას და მისი კონკურენტუნარიანობის დაქვეითებას.

შესავალი

სამუშაოს აქტუალობა: დღეს ქ რუსეთის ფედერაციაარის სამუშაო ძალის დეფიციტი, როგორც კვალიფიციური, ასევე სამუშაო სპეციალობების წარმომადგენლები. ეს გამოწვეულია მრავალი ფაქტორით: სსრკ-ს დაშლა და გეგმიური სოციალისტური ეკონომიკიდან გადასვლა (როდესაც უბრალოდ პერსონალის პრობლემა არ იყო) საბაზრო ურთიერთობებზე; დემოგრაფიული კრიზისი, რომლის შედეგებიც იყო სიკვდილიანობა შობადობაზე ( როდესაც ბევრი ადამიანი არ ცხოვრობს პენსიაზე გასვლამდე - სიცოცხლის საშუალო ხანგრძლივობით დაახლოებით 60 წელი) და, შედეგად, ქვეყნის მოსახლეობის მკვეთრი კლება; ერთი მხრივ, ინჟინერიისა და ტექნოლოგიების განვითარება და მეორე მხრივ არაადეკვატური განათლება; დაბალმა ხელფასმა განაპირობა მრავალი სამუშაო სპეციალობის პრესტიჟი, რის შედეგადაც ზოგიერთ ინდუსტრიაში საკადრო პრობლემის მოგვარება შესაძლებელია მხოლოდ მეზობელი ქვეყნების მუშა პერსონალის წყალობით. სახელმწიფო დონეზე კადრების დაგეგმვის ნაკლებობამ გამოიწვია ზოგიერთი სპეციალობების (მენეჯერები, ეკონომისტები, იურისტები) გადაჭარბება, სხვების საზიანოდ (მრეწველობაში ინჟინრების, კვალიფიციური მუშაკების ნაკლებობა), დეფიციტი. შრომითი პერსონალიზოგიერთ რეგიონში და უმუშევრობა სხვა რეგიონებში. ეს ერთის მხრივ გვაფიქრებინებს, რომ თითოეულმა ორგანიზაციამ (განსაკუთრებით კერძომ) დამოუკიდებლად უნდა გადაჭრას კვალიფიციური კადრების მოძიება და მოზიდვა სახელმწიფოს დახმარების გარეშე, ხოლო მეორეს მხრივ, თუ ორგანიზაცია ორიენტირებულია ხანგრძლივ. ტერმინი განვითარება, მაშინ პერსონალის მართვის არსებული სისტემა უნდა შეიცვალოს, რადგან დემოგრაფიასთან დაკავშირებული პრობლემები და კვალიფიციური კადრების ნაკლებობა მხოლოდ გაიზრდება და ბევრ ორგანიზაციაში არ არსებობს საკადრო პოლიტიკის მიზანმიმართული მართვა, რაც მაქსიმუმ ორგანიზაციის სტრატეგიაა. შემოიფარგლება საბაზრო მიზნებით (მოგების ზრდა, ახალი ბაზრები და ა.შ.). გრძელვადიანი, მომავალზე ორიენტირებული საკადრო პოლიტიკის კონცეფცია, რომელიც ითვალისწინებს ყველა ასპექტს, შეიძლება განხორციელდეს პერსონალის დაგეგმვის დახმარებით - მიზნად ისახავს პერსონალის მართვის სფეროში სტრატეგიულ და მიმდინარე ამოცანებს. კადრების დაგეგმვა მოიცავს საკადრო პოლიტიკის ყველა სფეროს, ითვალისწინებს სტრატეგიული პრობლემების განსაზღვრას და მათ გადაწყვეტას ოპერატიული გეგმების სახით კონკრეტული აქტივობების განხორციელებით; შემუშავებულია ინდიკატორები, რომელთა მიღწევაც საჭიროა, ხდება მათი მიღწევადობის მუდმივი მონიტორინგი, საჭიროების შემთხვევაში კორექტირება; განსაზღვრულია საჭირო რესურსები; განისაზღვრება განყოფილებები და სერვისები, რომლებთანაც განხორციელდება ურთიერთქმედება. პერსონალის დაგეგმვის შედეგია არა მხოლოდ პერსონალის სწორი რაოდენობისა და ხარისხის მოზიდვა და დეფიციტის არარსებობა, პერსონალის ბრუნვის შემცირება, არამედ შრომის ბაზარზე სამომავლო ვითარების პროგნოზირება და განჭვრეტა და დროული რეაგირება წარმოშობილ ცვლილებებზე.

კვლევის საგანი:ორგანიზაციაში პერსონალის დაგეგმვის მიმართულებები

კვლევის ობიექტი: პერსონალის დაგეგმვა ორგანიზაციაში

კვლევის მიზანი:პერსონალის დაგეგმვის სფეროების იდენტიფიცირება და ანალიზი

კვლევის მიზნები:

1. გახსენით ორგანიზაციაში პერსონალის დაგეგმვის არსი.

2. პერსონალის დაგეგმვის მიმართულებების დახასიათება.

3. პერსონალის დაგეგმვის პროგრამის ეფექტიანად განხორციელებისთვის საჭირო აქტივობების იდენტიფიცირება

სამუშაო სტრუქტურა:კურსის პროექტი შედგება შესავალი, ორი თავი, დასკვნა, ორი დანართი, ბიბლიოგრაფია.

1. პერსონალის დაგეგმვის საფუძვლები

1.1 პერსონალის დაგეგმვის არსი და შინაარსი

პერსონალის დაგეგმვა არის ორგანიზაციის მიზანმიმართული საქმიანობა, რომელიც მიზნად ისახავს სამუშაოების უზრუნველყოფას საჭირო დროს და საჭირო რაოდენობით, თანამშრომლების შესაძლებლობების, მიდრეკილებებისა და მოთხოვნების შესაბამისად, არის ორგანიზაციის სტრატეგიული მენეჯმენტის განუყოფელი ნაწილი, ეხმარება. განსაზღვრავს საკადრო პოლიტიკის სტრატეგიას, მიზნებსა და ამოცანებს და ხელს უწყობს მათ მიღწევას შესაბამისი ღონისძიებების სისტემის მეშვეობით. პერსონალის დაგეგმვა ხორციელდება როგორც ორგანიზაციის, ასევე მისი თანამშრომლების ინტერესებიდან გამომდინარე. ორგანიზაციისთვის მნიშვნელოვანია თანამშრომლების ყოლა (შესაბამისი შესაძლებლობებისა და კვალიფიკაციის მქონე) მიზნებისა და ამოცანების გადასაჭრელად, პერსონალის დაგეგმვამ უნდა შექმნას პირობები თანამშრომლების ორგანიზაციაში მოსაზიდად, ამიტომ ერთ-ერთი ამოცანაა ინტერესების გათვალისწინება. ორგანიზაციის ყველა თანამშრომლისგან. სამუშაო ძალის დაგეგმვამ უნდა უპასუხოს შემდეგ კითხვებს:

რამდენი თანამშრომელი სჭირდება ორგანიზაციას, რა უნარები, როდის და სად?

როგორ შეგიძლიათ მოიზიდოთ შესაბამისი პერსონალი და შეამციროთ ზედმეტები სოციალური ზიანის მიყენების გარეშე?

რამდენად საუკეთესოდ გამოვიყენოთ თითოეული მუშაკი მისი შესაძლებლობების მიხედვით?

როგორ უზრუნველვყოთ თანამშრომლების პოტენციალის განვითარება ახალი საკვალიფიკაციო სამუშაოების შესასრულებლად და მათი ცოდნის შესანარჩუნებლად წარმოების მოთხოვნების შესაბამისად?

რა ხარჯებს მოითხოვს დაგეგმილი პერსონალის საქმიანობა?

პერსონალის დაგეგმვას ახორციელებს ორგანიზაციის პერსონალის განყოფილება სტრუქტურული დანაყოფებიდან მიღებული ინფორმაციის მიხედვით. დაგეგმვის მიზნები უნდა იყოს ჩამოყალიბებული სისტემატურად, აუცილებელი მოთხოვნაა ორგანიზაციის პოლიტიკის სამართლებრივი ნორმებისა და პრინციპების გათვალისწინება. პერსონალის დაგეგმვის შინაარსზე მნიშვნელოვან გავლენას ახდენს სასაქონლო ბაზრის რყევები, წარმოებულ საქონელსა და მომსახურებაზე მოთხოვნის სტრუქტურის ცვლილება. დაგეგმვა, თავის მხრივ, წინ უნდა უსწრებდეს ცვლილებებს ცხოვრების ციკლიწარმოებული პროდუქტები და გავლენას ახდენს წარმოების ტექნიკურ განვითარებაზე. ამისათვის მიიღება ზომები საწარმოს შრომითი პოტენციალის დასაგეგმად, ისინი მოიცავს პერსონალის სტრატეგიულ განვითარებას და წახალისების სისტემებს, თანამშრომლების მონაწილეობას მენეჯმენტში, პერსონალის მიზანმიმართულ შერჩევას, რომელიც აუცილებელია მომავალი ამოცანების შესასრულებლად საჭირო ცოდნითა და შესაძლებლობებით.

პერსონალის დაგეგმვის სტრუქტურა წარმოდგენილია დონეებით: სტრატეგიული დაგეგმვა ორიენტირებულია ორგანიზაციის მომავალთან დაკავშირებული პრობლემების იდენტიფიცირებასა და გადაჭრაზე და დამოკიდებულია ეკონომიკურ, ტექნოლოგიურ და სოციალურ განვითარებაზე, მისი პერიოდი 3-დან 10 წლამდეა. ტაქტიკური დაგეგმვა შეიძლება გავიგოთ, როგორც პერსონალის სტრატეგიების საშუალოზე ორიენტირებული გადაცემა პერსონალის მართვის კონკრეტულ პრობლემებზე (1-დან 3 წლამდე), ამოცანები და დაგეგმილი აქტივობები უფრო დეტალურად და დიფერენცირებულია წარმოდგენილი. ოპერატიული დაგეგმვა - მოკლევადიანი დაგეგმვა (1 წლამდე), ორიენტირებული ინდივიდუალური ოპერატიული მიზნების მიღწევაზე, დაგეგმილი აქტივობების შინაარსი აისახება საოპერაციო გეგმაში. პერსონალთან მუშაობის ოპერაციული გეგმა - დეტალური დროის მიხედვით (წელი, კვარტალი, თვე, ათწლეული, სამუშაო დღე, ცვლა), ობიექტი (ორგანიზაცია, ფუნქციური ერთეული, სახელოსნო, საიტი, სამუშაო ადგილი) და სტრუქტურული (საჭიროება, დაქირავება, ადაპტაცია, გამოყენება, ტრენინგი, გადამზადება და კვალიფიკაციის ამაღლება, ბიზნეს კარიერა, პერსონალის ხარჯები, სამსახურიდან გათავისუფლება) შეიცავს გეგმას ოპერატიული მოქმედებების დეტალური შესწავლით, საჭირო გათვლებითა და დასაბუთებით.

პერსონალთან მუშაობის ოპერატიული გეგმის შემუშავებისთვის აუცილებელია მონაცემების მოპოვება სპეციალურად შემუშავებული კითხვარების გამოყენებით:

თანამშრომელთა მუდმივი შემადგენლობის შესახებ (პასპორტის მონაცემები, საცხოვრებელი ადგილი, ასაკი, სამსახურში შესვლის დრო და ა.შ.);

პერსონალის სტრუქტურაზე (კვალიფიკაცია, სქესი და ასაკი, ეროვნული სტრუქტურა; ინვალიდთა, მუშაკთა, დასაქმებულთა წილი);

პერსონალის ბრუნვის შესახებ;

დროის დაკარგვის შესახებ უმოქმედობის, ავადმყოფობის გამო;

სამუშაო დღის ხანგრძლივობა (სრული ან ნახევარ განაკვეთზე, სამუშაო ერთი დღე, რამდენიმე ცვლა ან ღამის ცვლა, შვებულების ხანგრძლივობა);

მუშაკთა და დასაქმებულთა ხელფასებზე (ხელფასის სტრუქტურა, დამატებითი ხელფასი, დანამატები, ანაზღაურება ტარიფის მიხედვით და ტარიფზე მეტი);

სახელმწიფოსა და ორგანიზაციების მიერ გაწეულ სოციალურ მომსახურებაზე (კანონმდებლობის, სატარიფო ხელშეკრულებების შესაბამისად, ნებაყოფლობით გამოყოფილი სოციალური საჭიროებების ხარჯები).

პერსონალის ინფორმაცია არის პერსონალის დაგეგმვისთვის სპეციალურად დამუშავებული ყველა ოპერატიული ინფორმაციის ერთობლიობა.

პერსონალის დაგეგმვაში მნიშვნელოვან როლს ასრულებს პერსონალის ხარჯების დაგეგმვა, რაც განსაზღვრავს პერსონალის დაგეგმვის აქტივობების ხარისხს და სიღრმეს. პერსონალის ხარჯების დაგეგმვისას, უპირველეს ყოვლისა, მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული ხარჯების შემდეგი პუნქტები: ძირითადი და დამატებითი ხელფასი, სოციალური დაზღვევის შენატანები, მივლინებები და მივლინებები; პერსონალის მომზადების, გადამზადებისა და კვალიფიკაციის ამაღლების ხარჯები; საზოგადოებრივი კვების, საბინაო და სამომხმარებლო მომსახურების, კულტურისა და ფიზიკური აღზრდის, ჯანმრთელობის დაცვისა და დასვენების, ბავშვთა მოვლის საშუალებების უზრუნველყოფასა და სამუშაო ტანსაცმლის შეძენასთან დაკავშირებული დამატებითი ხარჯები. ასევე აუცილებელია შრომის დაცვისა და გარემოს ხარჯების დაგეგმვა, უფრო ხელსაყრელი სამუშაო პირობების შესაქმნელად (ფსიქოფიზიოლოგიისა და შრომის ერგონომიკის მოთხოვნების დაცვა, ტექნიკური ესთეტიკა), ორგანიზაციაში ჯანსაღი ფსიქოლოგიური კლიმატი და შექმნის ხარჯები. ახალი სამუშაო ადგილები.

თუ პერსონალის ბრუნვა მაღალია, მაშინ არსებობს დამატებითი ხარჯები, რომლებიც დაკავშირებულია ახალი სამუშაო ძალის ძიებასთან, მის ინსტრუქციასთან და სამუშაოს განვითარებასთან. პერსონალის ხარჯები არის ორგანიზაციის წარმოების და სოციალური მაჩვენებლების განვითარების საფუძველი. პერსონალის ხარჯების წილი წარმოების ღირებულებაში იზრდება, რაც განპირობებულია:

შრომის პროდუქტიულობასა და პერსონალის ხარჯებს შორის პირდაპირი კავშირის არარსებობა;

ახალი ტექნოლოგიების დანერგვა, რომელიც აწესებს მაღალ მოთხოვნებს პერსონალის კვალიფიკაციაზე, რომლის ღირებულებაც იზრდება;

ცვლილებები კანონმდებლობაში ამ სფეროში შრომის კოდექსი, ახალი ტარიფების გაჩენა, პირველადი საქონელზე ფასების ზრდა.

1.2 პერსონალის კონტროლი

სამუშაო ძალის დაგეგმვა ვერ იქნება წარმატებული კონტროლის გარეშე. ამავდროულად, კონტროლი არ უნდა აგვერიოს ორგანიზაციაში მყოფი ადამიანების ზედამხედველობასთან. კონტროლი, როგორც მენეჯმენტის ფუნქცია, ყოველთვის მიმართულია კონკრეტულ ამოცანებზე და წარმოადგენს საკადრო გადაწყვეტილებების მიზანმიმართული პროცესის განუყოფელ ნაწილს. მონიტორინგის ინდიკატორების პირველი ამოცანაა პერსონალის დაგეგმვის შედეგების აღრიცხვა. დაგეგმილი და მიღებული შედეგების შედარებას ჩვეულებრივ მოსდევს გადახრების ანალიზი და გეგმების კორექტირების ღონისძიებების შემუშავება. პერსონალის დაგეგმვის ინფორმაციული მხარდაჭერის ამოცანასთან ერთად, პერსონალის კონტროლი ზოგადი ორგანიზაციული კონტროლის ფარგლებში მიზნად ისახავს ორგანიზაციაში პერსონალის გამოყენების ოპტიმიზაციას. კონტროლი გვაწვდის ინფორმაციას ანგარიშგებისთვის და საშუალებას გაძლევთ დოკუმენტურად დააფიქსიროთ შრომითი და სოციალური და სამართლებრივი სტანდარტების შესაბამისობა. კონტროლი შეიძლება ეხებოდეს, ერთის მხრივ, თავად პერსონალის პროცესებს, ხოლო მეორე მხრივ, მათ შედეგებს, რითაც წარმოიქმნება HR კონტროლი, რომელიც კოორდინაციას უწევს დაგეგმვის, კონტროლისა და ინფორმაციის პროცესებს. პერსონალის კონტროლის მიზნები განიხილება:

სამუშაო ძალის დაგეგმვის მხარდაჭერა;

კოორდინაციის უზრუნველყოფა პერსონალის მართვის სისტემის ფუნქციურ ქვესისტემებში, აგრეთვე ორგანიზაციის სხვა ფუნქციურ ქვესისტემებთან მიმართებაში;

პერსონალის მენეჯმენტში მოქნილობის გაზრდა პერსონალის მუშაობაში არსებული ხარვეზებისა და რისკების დროული გამოვლენის გზით.

პერსონალის კონტროლის ამოცანები მოიცავს პერსონალის საინფორმაციო სისტემის შექმნას, ასევე არსებული ინფორმაციის ანალიზს პერსონალის სამსახურისთვის მისი მნიშვნელობის თვალსაზრისით. გარდა ამისა, კოორდინაციის ფუნქცია ხშირად გადადის, როგორც სხვადასხვა პერსონალის ქვესისტემებს შორის, ასევე ორგანიზაციის სხვა ქვესისტემებთან კოორდინირებულად. პრაქტიკაში, პერსონალის კონტროლის სიცხადისთვის, გამოიყენება დავალებების დეტალური სია, რომელთაგან ერთი წარმოდგენილია დანართ 1-ში.

ამრიგად, შეიძლება აღინიშნოს:

1. პერსონალის დაგეგმვა - ორგანიზაციის მიზანმიმართული საქმიანობა, რომელიც მიზნად ისახავს სამუშაოს დროულად და საჭირო რაოდენობით უზრუნველყოფას თანამშრომლების შესაძლებლობებისა და მოთხოვნების შესაბამისად, ორგანიზაციის სტრატეგიული მენეჯმენტის განუყოფელი ნაწილია და ხელს უწყობს. ორგანიზაციული მიზნების მიღწევა შესაბამისი ღონისძიებების სისტემის მეშვეობით.

2. პერსონალის დაგეგმვის სტრუქტურა წარმოდგენილია დონეებით: სტრატეგიული დაგეგმარება (3-დან 10 წლამდე); ტაქტიკური (1 წლიდან 3 წლამდე); ოპერატიული (1 წლამდე).

3. მოქმედი საკადრო პოლიტიკის განხორციელების ძირითად დოკუმენტს წარმოადგენს ოპერატიული გეგმა.

4. სამუშაო ძალის დაგეგმვა ვერ იქნება წარმატებული კონტროლის გარეშე, რომელიც შექმნილია ფაქტობრივი შედეგების დაგეგმილ და საჭიროების შემთხვევაში შემდგომ კორექტირებასთან შესადარებლად.

2.1 პერსონალის საჭიროებების დაგეგმვა

პერსონალის დაგეგმვის ყველაზე მნიშვნელოვანი ამოცანაა თითოეულ საწარმოში ყველა კატეგორიის მუშაკების სრული და ეფექტური დასაქმების უზრუნველყოფა. სრული დასაქმება ნიშნავს ბალანსის მიღწევას სამუშაო ადგილების რაოდენობასა და შრომითი რესურსების რაოდენობას შორის ყველა კატეგორიის მუშაკებისთვის.

ორგანიზაციის პერსონალის საჭიროების შეფასება შეიძლება იყოს რაოდენობრივი და ხარისხობრივი ხასიათის. პერსონალის საჭიროების რაოდენობრივი შეფასება, რომელიც შექმნილია პასუხის გასაცემად კითხვაზე "რამდენი?", ეფუძნება შემოთავაზებული ორგანიზაციული სტრუქტურის ანალიზს (მენეჯმენტის დონეები, განყოფილებების რაოდენობა, პასუხისმგებლობის განაწილება), წარმოების ტექნოლოგიის მოთხოვნები (შემსრულებელთა ერთობლივი საქმიანობის ორგანიზების ფორმა), მარკეტინგული გეგმა (საწარმოს ექსპლუატაციაში გაშვების გეგმა, წარმოების ეტაპობრივი განლაგება), აგრეთვე ცვლილებების პროგნოზი. პერსონალის რაოდენობრივი მახასიათებლები (მაგალითად, ტექნოლოგიის ცვლილებების გათვალისწინებით). ამავდროულად, რა თქმა უნდა, მნიშვნელოვანია ინფორმაცია შევსებული ვაკანსიების რაოდენობის შესახებ. პერსონალის საჭიროების ხარისხობრივი შეფასება არის კითხვაზე „ვინ?“ პასუხის გაცემის მცდელობა. ეს არის პროგნოზის უფრო რთული ტიპი, ვინაიდან რაოდენობრივი შეფასების მიზნების მსგავსი ანალიზის შემდეგ მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული ღირებულებითი ორიენტაციები, კულტურისა და განათლების დონე, პერსონალის პროფესიული უნარები და შესაძლებლობები, რომლებიც ორგანიზაციას სჭირდება. განსაკუთრებულ სირთულეს წარმოადგენს საჭიროების შეფასება მენეჯმენტის პერსონალი. ამ შემთხვევაში, აუცილებელია გავითვალისწინოთ, მინიმუმ, პერსონალის უნარი „განსაზღვროს რაციონალური ოპერატიული და სტრატეგიული მიზნებისაწარმოს ფუნქციონირება და ოპტიმალური ფორმირების განხორციელება მენეჯმენტის გადაწყვეტილებებიამ მიზნების მისაღწევად“. პერსონალის შეფასებაში მნიშვნელოვანი პუნქტია ორგანიზაციული და ფინანსური გეგმებიაღჭურვილობა, მათ შორის:

· კადრების მოზიდვის ღონისძიებათა პროგრამის შემუშავება;

კანდიდატების შეფასების მეთოდების შემუშავება ან ადაპტაცია;

პერსონალის მოზიდვისა და შეფასების ფინანსური ხარჯების გაანგარიშება;

შეფასების აქტივობების განხორციელება;

პერსონალის განვითარების პროგრამების შემუშავება;

· პერსონალის განვითარების პროგრამების განხორციელების ხარჯების შეფასება.

საწარმოს ამჟამინდელი საჭიროება ძირითად მუშაკებზე განისაზღვრება პროდუქციის შრომის ინტენსივობის ნორმებით. ზოგადად, მუშების წლიური საჭიროება შეიძლება გამოითვალოს, როგორც შესაბამისი სამუშაოს წლიური საწარმოო პროგრამის შრომის ინტენსივობის თანაფარდობა ერთი მუშის ეფექტურ დროის ფონდთან შემდეგი ფორმულის მიხედვით:

PP \u003d Tg / Fe (1).

სადაც PP არის მუშების, ხალხის საჭიროება; Tg - სამუშაოს საერთო (წლიური) შრომის ინტენსივობა, საათები; Fe - წლიური ეფექტური სამუშაო დროის ფონდი, კაც-საათები.

წარმოების მუშაკების საჭიროების დაგეგმვის პროცესში განისაზღვრება მათი დასწრება. დამსწრე პერსონალში შედის ის მუშები, რომლებიც ყოველდღიურად უნდა მოვიდნენ სამსახურში, რათა უზრუნველყონ წარმოების ნორმალური მიმდინარეობა. სიაში შედის ყველა მუშაკი, რომელიც შედის საწარმოს სამრეწველო და საწარმოო პერსონალის ჯგუფში, მათ შორის შვებულებაში მყოფი, ავადმყოფობის გამო არმყოფი და ა.შ. მუშაკთა სია წლის განმავლობაში იცვლება პერსონალის ბრუნვის გამო. ამიტომ აუცილებელია განასხვავოთ საწარმოს მუშაკთა საშუალო რაოდენობა, რაც მათი საშუალო არითმეტიკული წლიური რიცხვია.

რაოდენობრივი თანაფარდობა საიდუმლო და დაგეგმილ მუშაკებს შორის ან მათ სტრუქტურას შორის შეიძლება იყოს წარმოდგენილი, როგორც სამუშაო დროის ეფექტური ფონდის თანაფარდობა ნომინალურთან, რომლის შესაბამისი მნიშვნელობები დაახლოებით უდრის 225 და 250 სამუშაო დღეს. ამ თანაფარდობიდან (225:250 = 0.9) გამომდინარეობს, რომ ხელფასზე მუშაკთა რაოდენობა დაახლოებით 10%-ით მეტია საიდუმლოზე, როგორც ჩანს ხელფასზე მუშაკთა რაოდენობის ფორმულიდან:

Psp \u003d 1.1 Rya (2).

სადაც Psp არის თანამშრომელთა სახელფასო რაოდენობა, Rya არის დასაქმებულთა რაოდენობა.

შიდა საწარმოებში სხვადასხვა კატეგორიის პერსონალის რაოდენობის დაგეგმვა ხორციელდება, როგორც წესი, ინტეგრირებული მეთოდების ან ეკონომიკური და მათემატიკური დამოკიდებულებების გამოყენებით. შემუშავებული მოდელებისა და ფორმულების საფუძველზე, შესაძლებელია გამოვთვალოთ მენეჯერული პერსონალის საჭიროება სხვადასხვა კატეგორიის სპეციალისტების მიერ წარმოებაში შესრულებული ყველა ფუნქციისთვის:

P = (mitiКnrv) + (tp/T * КnrvКfrv) (3).

სადაც H არის გარკვეული პროფესიის ადმინისტრაციული და მენეჯერული პერსონალის რაოდენობა; n - ორგანიზაციული და მენეჯერული მუშაობის სახეობების რაოდენობა, რომელიც განსაზღვრავს ამ კატეგორიის სპეციალისტების დატვირთვას; mi - გარკვეული მოქმედებების (გამოთვლები, მოლაპარაკებები და ა.შ.) საშუალო რაოდენობა მე-ის ორგანიზაციული და მენეჯერული ტიპის სამუშაოს ფარგლებში განსაზღვრული დროის განმავლობაში; ti _{- დანაყოფის დასრულებისთვის საჭირო დრო მი i-ორგანიზაციული და მენეჯერული ტიპის მუშაობის ფარგლებში; T არის სპეციალისტის სამუშაო დრო ხელშეკრულების მიხედვით ( შრომითი ხელშეკრულება) კალენდარული დროის შესაბამისი პერიოდისთვის; Кнр – დროის აუცილებელი განაწილების კოეფიციენტი; Кfrv - ფაქტობრივი დროის კოეფიციენტი; tp - დრო სხვადასხვა სამუშაოებისთვის, რომლებიც არ შეიძლება იყოს გათვალისწინებული დაგეგმილ გამოთვლებში.}

პერსონალის რაოდენობის დაგეგმვისას მნიშვნელოვანია სხვადასხვა კატეგორიის თანამშრომლების დამატებითი საჭიროების დადგენა, რაც მოიცავს საჭირო რაოდენობის ზრდას წარმოების მოცულობების გაფართოების გამო, აგრეთვე გამგზავრების ან ზარალის კომპენსაცია. საწარმოს თანამშრომელთა გავლენის ქვეშ მყოფი ბუნებრივი და სოციალური ფაქტორები. საწარმოში, კონკრეტული კატეგორიის პერსონალის დამატებითი საჭიროება ყველაზე მარტივად შეიძლება წარმოდგენილი იყოს დაგეგმილ (მიმდინარე) და რეალურ რაოდენობას შორის სხვაობით:

Rd \u003d Rpl - Rf (4).

სადაც Rd არის პერსონალის დამატებითი საჭიროება; Рpl – დაგეგმილი პერსონალის მოთხოვნა; Рф - პერსონალის რეალური რაოდენობა.

საბაზრო ეკონომიკაში უფრო რთულია საწარმოს სტრატეგიული მიზნების განსახორციელებლად საჭირო პერსონალის გრძელვადიანი მოთხოვნილების დაგეგმვის ამოცანა.

2.2 დასაქმების დაგეგმვა

რეკრუტირების დაგეგმვა - პერსონალის აყვანისა და მიღების ღონისძიებების დაგეგმვა, რათა მომავალში ორგანიზაციის საკადრო მოთხოვნილებები დაკმაყოფილდეს შიდა და გარე წყაროებიდან. ეს პროცესი მოიცავს: 1) საჭიროების ზოგად ანალიზს (აწმყო და მომავალი პერსონალში); 2) პერსონალის მოთხოვნების ფორმულირება - ზუსტი განსაზღვრა, თუ ვინ სჭირდება ორგანიზაციას სამუშაოს (სამსახურის, თანამდებობის) ანალიზით, ამ სამუშაოს აღწერილობის მომზადებით, ასევე დაქირავების ვადების და პირობების განსაზღვრით; 3) კანდიდატების შემოსავლის ძირითადი წყაროების განსაზღვრა; 4) პერსონალის შეფასებისა და შერჩევის მეთოდების არჩევა.

პერსონალთან მუშაობის პრაქტიკაში გამოიყოფა პოზიციების შევსების ოთხი ძირითადი სქემა: გამოცვლა ორგანიზაციის გარეთ შერჩეული გამოცდილი მენეჯერებითა და სპეციალისტებით; ჩანაცვლება ახალგაზრდა სპეციალისტებით, უნივერსიტეტის კურსდამთავრებულებით; საკუთარი თანამშრომლების უფრო მაღალ თანამდებობაზე დაწინაურება, შედეგად მიღებული ვაკანსიის შევსების მიზნით; ლიდერთა რეზერვის მომზადებისას დაწინაურების კომბინაცია როტაციასთან.

ვაკანტურ თანამდებობაზე კანდიდატების შერჩევამდე აუცილებელია მისი მოდელის დეტალურად და ზუსტად წარმოდგენა, ანუ შეადგინოს პროფესიოგრამა - ამ პროფესიის, სპეციალობისა და თანამდებობის კანდიდატის მოთხოვნების ჩამონათვალი. პროფესიოგრამის სტრუქტურა ნაჩვენებია ცხრილში 1.

ცხრილი 1. პროფესიოგრამის სტრუქტურა

განყოფილების შინაარსი განყოფილების პროფესია Ზოგადი ინფორმაციაპროფესიის შესახებ; წარმოების განვითარებასთან დაკავშირებული ცვლილებები, პროფესიის განვითარების პერსპექტივები შრომის პროცესი შრომის პროცესის მახასიათებლები, შრომის მოცულობა და ტიპი, პროდუქტები, ხელსაწყოები, ძირითადი წარმოების ოპერაციები და პროფესიული მოვალეობები, სამუშაო ადგილი, სამუშაო პოზა სანიტარული და ჰიგიენური პირობები მუშაობა შენობაში ან გარეთ; ხმაური, ვიბრაცია, განათება, ტემპერატურა, მუშაობის რეჟიმი და დასვენება; ერთფეროვნება და მუშაობის ტემპი; სამრეწველო დაზიანებების, პროფესიული დაავადებების შესაძლებლობა; სამედიცინო ჩვენებები; სარგებელი და კომპენსაცია პროფესიის ფსიქოფიზიოლოგიური მოთხოვნები თანამშრომლის მიმართ მოთხოვნები აღქმის, აზროვნების, ყურადღების, მეხსიერების თავისებურებებზე; მოთხოვნები პიროვნების ემოციური და ნებაყოფლობითი თვისებებისადმი; მოთხოვნები ბიზნესის თვისებებზე პროფესიული ცოდნა და უნარები საჭირო ცოდნის, უნარებისა და შესაძლებლობების ჩამონათვალი მოთხოვნები პერსონალის მომზადებისა და კვალიფიკაციის ასამაღლებლად ფორმები, მეთოდები და ვადები პროფესიული მომზადება, პროფესიული ზრდის პერსპექტივა

თანამდებობაზე მოთხოვნების შემუშავების შემდეგ შემდეგი ეტაპია აპლიკანტების ძებნის პროგრამა, რომელიც მოიცავს: კადრების მოზიდვის ორგანიზებისთვის დაგეგმილი თანხების ოდენობას; საძიებო წყაროები (დასაქმების სააგენტოები, საწარმოს პერსონალის სამსახური; საწარმოს შიგნით ან შრომის ბაზარზე); მოზიდვის მეთოდი (რეკლამა მედიაში, ბიულეტენების დაფა ორგანიზაციაში); საძიებო ტერმინები, განმცხადებლების საჭირო რაოდენობა; მიღების პირობები (კონკურსი, კონკურსის გარეშე) შერჩევის მეთოდი (წერილობითი ან ზეპირი გასაუბრება, დაკითხვა, ტესტირება, გამოცდა).

დასკვნითი ეტაპია განმცხადებლების გადამოწმება და თანამდებობისთვის შესაფერისი კანდიდატის შერჩევა პერსონალის სამსახურის მიერ ხაზის მენეჯერებთან და ფუნქციურ სამსახურებთან, ზოგჯერ კი ტოპ მენეჯერებთან თანამშრომლობით. სათანადო პერსონალის დაგეგმვისას საჭიროა დაამტკიცოს ორგანიზაციის შიდა დოკუმენტი კონკრეტულ სამუშაოზე დაშვების პროცედურის შესახებ, განსაკუთრებით მაღალკვალიფიციური ან მენეჯერული თანამდებობის კანდიდატებისთვის. ამის მაგალითია კონკურსის პროცედურის შესახებ დებულების შემუშავება, რომელიც შედგება შემდეგი პუნქტებისგან (ზოგადი დებულებები, კონკურსის ეტაპების რაოდენობა, თითოეული ეტაპის დავალება, მოთხოვნები კანდიდატებისთვის, შეფასების კრიტერიუმების სისტემა, შეფასების მეთოდები, ექსპერტების შემადგენლობა, დრო). რაც უფრო დეტალურად იქნება შემუშავებული ამ რეგულაციის სექციები, მით უფრო სისტემატიზებული, ორიენტირებული, ობიექტური და ზუსტი იქნება შერჩევა. Მოკლე აღწერაშეფასების მეთოდები მოცემულია მე-2 დანართში.

2.3 პერსონალის ადაპტაციის დაგეგმვა

ახალი თანამშრომლის დაქირავების ან უკვე სხვა განყოფილებაში მუშაობის შემდეგ, პერსონალის ადაპტაციის დაგეგმვის ღონისძიებები უნდა განვითარდეს და ორგანიზებული იყოს პერსონალის დაგეგმვის ნაწილად. შრომის ადაპტაცია არის დასაქმებულისა და ორგანიზაციის ურთიერთადაპტაცია, რომელიც ეფუძნება თანამშრომლის თანდათანობით ჩართვას საწარმოო პროცესში ახალ პროფესიულ, ფსიქოფიზიოლოგიურ, სოციალურ-ფსიქოლოგიურ, ორგანიზაციულ, ადმინისტრაციულ, ეკონომიკურ, სანიტარიულ და ჰიგიენურ და საყოფაცხოვრებო სამუშაო პირობებში. დასვენება. ადაპტაციის პროცესის ტექნოლოგია შედგება ოთხი ეტაპისგან: მოსამზადებელი, საინფორმაციო, გაცნობა და ადაპტაცია.

მოსამზადებელ ეტაპზე განვითარება დოკუმენტაციის მხარდაჭერაადაპტაციის პროცესი. საინფორმაციო ბროშურა - იძლევა ორგანიზაციის ზოგად წარმოდგენას (შექმნის ისტორია, საქმიანობა, სტრატეგიული ამოცანები, ორგანიზაციული სტრუქტურა, ნორმები. კორპორატიული კულტურა, ბიზნეს და წარმოების ეთიკა) და უშუალოდ თანამშრომლის სამუშაო ადგილთან დაკავშირებული მონაცემები (განყოფილების ფუნქციები, მონაცემები მენეჯერის შესახებ, მომავალი სამუშაოს შინაარსი, სამუშაო მოთხოვნებითანამშრომელი, პროფესიული ზრდის შესაძლებლობა). ზოგადი ადაპტაციის პროგრამა არის ადაპტაციის მართვის ორგანიზაციული დოკუმენტი, რომელიც შედგენილია კონკრეტული თანამშრომლისთვის ადაპტაციის საინფორმაციო ეტაპის პერიოდისთვის. ზოგადი ადაპტაციის პროგრამის საფუძველზე, პერსონალის მენეჯერი შეიმუშავებს დამწყებთათვის სპეციალიზებული ადაპტაციის პროგრამის პროექტს, მისი პიროვნული მახასიათებლების გათვალისწინებით. როგორც წესი, სპეციალური პროგრამა ეხება შემდეგ საკითხებს:

1. დანაყოფის ფუნქციები:

მიზნები და პრიორიტეტები, ორგანიზაცია და სტრუქტურა;

საქმიანობის;

ურთიერთობა სხვა დეპარტამენტებთან;

ერთეულთაშორისი ურთიერთობები.

2. სამუშაო მოვალეობები და პასუხისმგებლობები:

მიმდინარე სამუშაოების დეტალური აღწერა და მოსალოდნელი შედეგები;

სამუშაოს შესრულების ხარისხის სტანდარტები და შესრულების შეფასების საფუძველი;

სამუშაო დღის ხანგრძლივობა და განრიგი;

3. პროცედურები, წესები, დებულებები:

მხოლოდ მოცემული ტიპის სამუშაოსთვის ან მოცემული ერთეულისთვის დამახასიათებელი წესები;

ქცევა უბედური შემთხვევის დროს, უსაფრთხოების წესები;

ავარიებისა და საფრთხეების შესახებ ინფორმირება;

ჰიგიენის სტანდარტები;

ურთიერთობა თანამშრომლებთან, რომლებიც არ მიეკუთვნებიან ამ განყოფილებას;

სამუშაო ადგილზე ქცევის წესები;

დარღვევების კონტროლი;

შესვენებები (კვამლის შესვენება, ლანჩი);

აღჭურვილობის გამოყენება;

შესრულების კონტროლი და შეფასება.

4. დანაყოფის თანამშრომელთა წარმომადგენლობა.

გარდა ამისა, ამ ეტაპზე მუშავდება შემდეგი დოკუმენტები: ადაპტაციის ფურცელი, თანამშრომლის ადაპტაციის დონის შეფასების მეთოდოლოგიური რეკომენდაციები; ადაპტაციის ქულათა ფურცელი; უკუკავშირის ფორმა ახალი თანამშრომლის მუშაობაზე ადაპტაციის პერიოდში თანამშრომლის კითხვარი; მოთხოვნები ადაპტაციის შედეგებზე დასკვნისათვის.

საინფორმაციო ეტაპზე, შრომითი ხელშეკრულების გაფორმების დღეს, HR მენეჯერი ხვდება ახალ თანამშრომელს, გადასცემს საინფორმაციო ბროშურას საწარმოს შესახებ, აცნობს საწარმოს და შიდა წესებს, ატარებს გაცნობით ტურს საწარმოს ობიექტებში (სასადილო, სახელოსნო, დირექტორის კაბინეტი, შესვლისა და გასვლის წესები, საინფორმაციო სტენდის ადგილმდებარეობა). ახალი თანამშრომლის დაქირავებისას, HR მენეჯერი, უშუალო ხელმძღვანელთან ერთად, საჭიროების შემთხვევაში, ირჩევს მისთვის მენტორს. მენტორს უნდა ჰქონდეს საკმარისი ცოდნა, უნარები, პასუხისმგებლობა და ახალ თანამშრომელთან მუშაობის სურვილი.

გაცნობის ეტაპზე ახალი თანამშრომელი ეცნობა უშუალო ხელმძღვანელს და სამუშაო გუნდს. დანიშნულ დღეს მას HR მენეჯერი მიჰყავს სამუშაო ადგილზე და აცნობს უშუალო ხელმძღვანელს. ლიდერს მოაქვს სამუშაოს ძირითადი წესები და მოთხოვნები, სამუშაო ჯგუფის სოციალურ-ფსიქოლოგიური კლიმატის თავისებურებები, ქცევის ნორმები, სამუშაოს შესრულების მონიტორინგისა და შეფასების მეთოდები, აღჭურვილობის გამოყენების წესები და ა.შ.

გუნდში ახალი თანამშრომლის გაცნობისას, მენეჯერი აცნობს ამ დეპარტამენტის თანამშრომლებს და სხვა დეპარტამენტების იმ თანამშრომლებს, რომლებთანაც იგი ურთიერთობს მუშაობის პროცესში.

ბოლო და გადამწყვეტი ეტაპი ადაპტაციის ეტაპია. ამ ეტაპზე მენტორი აკვირდება ახალმოსულის პროგრესს, ეხმარება მიმდინარე პრობლემების გადაჭრაში, რჩევებს და ხელმძღვანელობას. მუშაობის დაწყებიდან გარკვეული პერიოდის შემდეგ, გასაუბრებისას მენეჯერი ან მენტორი ადაპტაციის გამავალ პირთან ერთად ავსებს ადაპტაციის ფურცელს. ამ ეტაპზე ადაპტაციის მიმდინარე მაჩვენებლების შეფასება ხორციელდება მარეგულირებელი დოკუმენტის „ორგანიზაციის თანამშრომელთა ადაპტაციის დონის შეფასება. თანამშრომლის საქმიანობის პროდუქტიულობის ინდიკატორებად გამოიყენება მისი ადაპტაციის ფურცელში არსებული ამოცანების შესრულების მონაცემები. ეს მონაცემები შედარებულია დაგეგმილთან და შესაბამის დოკუმენტში კეთდება ჩანაწერი მათი შესაბამისობის ხარისხის შესახებ.ადაპტაციის შეფასების ფორმაში აღირიცხება განხორციელებული შეფასების შედეგები ორ ეტაპად: ერთი თვე და სამი თვე დღიდან. მიღება; ინახება პერსონალის მართვის სამსახურში (დანართი 4). თვეში ერთხელ სამი თვის განმავლობაში მენეჯერი წერს მიმოხილვას ახალი თანამშრომლის მუშაობის შესახებ ადაპტაციის პერიოდში დადგენილი ფორმის მიხედვით. გახსენება საშუალებას გაძლევთ დაადგინოთ ადაპტაციის უარყოფითი ფაქტორები, მათი შემდგომი პრევენციისთვის. თანამშრომელი ავსებს კითხვარს გამოსაცდელი პერიოდის ბოლოს. მისი სოციო-ფსიქოლოგიური დონის დასადგენად და გასაანალიზებლად ტარდება კითხვარი პროფესიული ადაპტაცია. თანამშრომლის აზრის გამოვლენა პროგრესის შესახებ ადაპტაციის პერიოდისაშუალებას გაძლევთ განსაზღვროთ ცუდი ადაპტაციის მიზეზები, გამოავლინოთ ხარვეზები განხორციელებულ საქმიანობაში.

ადაპტაციის შედეგების შესახებ დასკვნა მზადდება ძირითადი აქტივობების დასრულებისთანავე, მას წერს ხელმძღვანელი. დასკვნაში მითითებულია ადაპტაციის გამოვლენილი დონე და დასკვნები საქმიანობის შეწყვეტის ან ადაპტაციის პერიოდის გავლის შემდეგ თანამშრომლის დასაქმებაზე გაგრძელების ან უარის შესახებ.

2.4 პერსონალის ბიზნეს კარიერის დაგეგმვა

ბიზნეს კარიერის მენეჯმენტი საშუალებას გაძლევთ მიაღწიოთ თანამშრომლის ერთგულებას ორგანიზაციის ინტერესებისადმი, გაზარდოთ შრომის პროდუქტიულობა, შეამციროთ პერსონალის ბრუნვა, უფრო სრულად გამოავლინოთ პიროვნების შესაძლებლობები, შეამციროთ ტრენინგის და ადაპტაციის ღირებულება, სტაბილურობა, ამიტომ პერსონალის ამ ტიპის დაგეგმვა ძალიან მნიშვნელოვანია ბიზნეს კარიერის მენეჯმენტი მოიცავს მომსახურების სისტემის ორგანიზებას და პროფესიული გადაადგილებას, ფუნქციების შესრულებას, რომელიც მიმართულია პროგრესული მოძრაობისკენ სხვადასხვა პოზიციებზე.

მომსახურების იერარქიის გასწვრივ გადაადგილების ოთხი ძირითადი სქემაა: 1) წარმოების ხაზოვანი სტრუქტურის ფარგლებში (მაღაზიის ინჟინერი - მაღაზიის ოსტატი - მაღაზიის ოსტატი - მთავარი ინჟინერი - დირექტორი), ასეთი გზა აჩენს უფრო გადამწყვეტ და პასუხისმგებელ დირექტორებს; 2) წარმოების ფუნქციური სტრუქტურის ფარგლებში (განყოფილების ინჟინერი - უფროსი ინჟინერი - განყოფილების უფროსი - დირექტორის მოადგილე) საშუალებას გაძლევთ აღზარდოთ მცოდნე სპეციალისტები, უფრო ფრთხილი ორგანიზატორები - ლიდერები ნაკლებად განვითარებული პასუხისმგებლობის გამო; 3) მუშები - პრაქტიკოსები, რომლებმაც მიიღეს განათლება დაუსწრებლად და თეორიას უკავშირებენ კონკრეტულ შემთხვევას (მუშა - ოსტატი - მაღაზიის მენეჯერი - Მთავარი ინჟინერი- წარმოების მოადგილე - დირექტორი); ეს არის ადამიანების გზა, რომლებიც ენერგიულად და უმტკივნეულოდ ეგუებიან მენეჯერულ პოზიციებს, მაგრამ ასეთი ზრდა უფრო ნელია; 4) საწარმოების არჩეული მართვის ორგანოების სტრუქტურის ფარგლებში - ეს არის საწარმოების უმაღლესი და საშუალო მენეჯერების თანამდებობებზე გადასვლა იმ ადამიანების, რომლებმაც მოიპოვეს შრომითი კოლექტივის ან საწარმოს მფლობელების უფლებამოსილება და მხარდაჭერა.

დაგეგმვის საფუძველია ბუღალტრული აღრიცხვის სპეციფიკური დეტალიზაცია ლიდერის პოზიციებიდა სპეციალისტების, მათი უზრუნველყოფის შესახებ ამ მომენტშიდა მომავალში. შიდა რესურსების ხელმისაწვდომობის ანალიზი სრულდება პოზიციების შევსების სქემების შემუშავებით შიდა დაქირავების ან დამატებითი დაქირავების გზით. საუკეთესო ვარიანტია ორგანიზაციაში უკვე მომუშავე კანდიდატების კარგად მომზადებული ჯგუფის შექმნა, რომელსაც შეუძლია შეავსოს უმაღლესი პოზიციები ან უფრო მაღალი კვალიფიკაციის მქონე სამუშაოები.

დაკომპლექტების ანალიზის შემდეგ რეზერვის ფორმირების სამუშაო შედგება შემდეგი ნაბიჯები:

1. ბიზნესის შეფასება და პიროვნული თვისებებისარეზერვო კანდიდატები წარდგენისთვის.

2. რეზერვის კანდიდატთა განსაზღვრა.

3. რეზერვში შეყვანის შესახებ გადაწყვეტილების მიღება.

4. რეზერვში შემავალი კანდიდატების სიის კოორდინაცია მაღალ ხელმძღვანელობასთან.

კადრების რეზერვის მომზადებაზე მუშაობა მიზანმიმართული, სისტემატური და გეგმიურია, ამ სამუშაოს სისტემა მოიცავს:

· სწავლება აღმასრულებელთა მოწინავე მომზადების სისტემაში წარმოების შეფერხებით და მის გარეშე;

სტაჟირება იმ თანამდებობაზე, რომელზეც ჩაირიცხება რეზერვში;

· არმყოფი მენეჯერების დროებითი ჩანაცვლება მივლინების, შვებულების პერიოდში;

გამგზავრება სხვა ორგანიზაციებში სწავლის მიზნით დადებითი გამოცდილება;

კვალიფიკაციის ამაღლების სისტემაში სასწავლო სამუშაოებში მონაწილეობა;

· მონაწილეობა კონფერენციების, სემინარებისა და შეხვედრების მომზადებასა და გამართვაში.

კარიერის საფეხურზე ასვლის მთავარი გზა (გარდა დაწინაურების არასამსახურებრივი მეთოდებისა - გაცნობის გზით, ლოიალობის გამო და ა.შ.) პროფესიული განათლების დონის ამაღლებაა. არსებობს ტრენინგის სამი ტიპი: პერსონალის მომზადება - სისტემატური და ორგანიზებული ტრენინგი და კვალიფიციური პერსონალის განთავისუფლება, რომელიც ფლობს სპეციალური ცოდნის, უნარების, უნარებისა და კომუნიკაციის გზების კომპლექტს; პერსონალის მოწინავე ტრენინგი - პერსონალის მომზადება ცოდნის გაუმჯობესების მიზნით. პროფესიის ან დაწინაურების მოთხოვნების ზრდასთან დაკავშირებული უნარები; პერსონალის გადამზადება - პერსონალის მომზადება ახალი ცოდნისა და უნარების დაუფლების მიზნით ახალი პროფესიის დაუფლებასთან ან სამუშაოს შინაარსისა და შედეგების მოთხოვნების შეცვლასთან დაკავშირებით.

ტრენინგი შეიძლება ჩატარდეს სამუშაო ადგილზე და სამუშაო ადგილის გარეთ (ინტრაწარმოების და წარმოების გარეთ ტრენინგი). შერჩევის კრიტერიუმებია: 1) ტრენინგის ხარჯები - ისინი უფრო მაღალია სამუშაო ადგილის გარეთ; 2) საწარმოს ფარგლებში სწავლების მეთოდოლოგია შედგენილია საწარმოს სპეციფიკის გათვალისწინებით, შედეგი ადვილად კონტროლდება, რაც შეიძლება არ იყოს გათვალისწინებული არაინდუსტრიულ მომზადებაში.

დავახასიათოთ სამუშაო ადგილზე პროფესიული მომზადების მეთოდები: 1) გამოცდილების მიზანმიმართული შეძენა - სამუშაო ადგილზე სწავლების სისტემატური დაგეგმვა, დაგეგმვის საფუძველია. ინდივიდუალური გეგმაპროფესიული მომზადება, რომელიც ადგენს ტრენინგის მიზნებს; 2) საწარმოო ბრიფინგი - ზოგადი ინფორმაცია, სპეციალობის გაცნობა, ადაპტაცია, სტუდენტის გაცნობა ახალ სამუშაო გარემოსთან; 3) სამუშაო ადგილის შეცვლა (როტაცია) - ცოდნის მიღება და გამოცდილების მიღება სამუშაო ადგილის სისტემატური ცვლილების შედეგად. შედეგად, გარკვეული პერიოდის განმავლობაში იქმნება წარმოდგენა საქმიანობის მრავალფეროვნებისა და წარმოების ამოცანების შესახებ; 4) თანამშრომელთა ასისტენტებად, სტაჟიორებად გამოყენება - თანამშრომლების მომზადება და გაცნობა უფრო მაღალი და ხარისხობრივად განსხვავებული რიგის ამოცანების პრობლემებთან და ამავე დროს პასუხისმგებლობის გარკვეული წილის აღებით; 5) მენტორინგი - თანამშრომლობა მენტორსა და სტუდენტს შორის, როდესაც მენტორი უზრუნველყოფს უწყვეტ, მიუკერძოებელ უკუკავშირიდა პერიოდულად ამოწმებს პალატების სამუშაოს შესრულების დონეს. მეთოდის გამოყენება ეფექტურია იმ შემთხვევებში, როდესაც არსებობს ხარვეზების გამოსწორების აუცილებლობა; 6) მომზადებაში პროექტის გუნდები- საგანმანათლებლო მიზნებისთვის განხორციელებული თანამშრომლობა საწარმოში შექმნილ საპროექტო ჯგუფებში დიდი, არასისტემური პრობლემების გადასაჭრელად.

სამუშაო ადგილის გარეთ პროფესიული მომზადების მეთოდები ძირითადად გამიზნულია თეორიული ცოდნის მისაღებად და წარმოების გარემოს მოთხოვნების შესაბამისად ქცევის უნარის სწავლებისთვის (ლექციები; ტრენინგი; ბიზნეს თამაშები; კონფერენციები, სემინარები; ხარისხის წრეები).

რეზერვის კანდიდატების შერჩევის ძირითადი კრიტერიუმებია:

შესაბამისი განათლების დონე და პროფესიული მომზადება;

ადამიანებთან პრაქტიკული მუშაობის გამოცდილება;

· ორგანიზაციული უნარები;

· პიროვნული თვისებები;

ჯანმრთელობის მდგომარეობა, ასაკი.

რეზერვში ჩარიცხული ყველა პირი ექვემდებარება რეგისტრაციას პერსონალის მომსახურება. წლის ბოლოს პერსონალის მართვის სამსახურის ყველა განყოფილებაში სპეციალურ კომისიებთან ერთად აანალიზებენ უფროსი პერსონალის განლაგებას, ასევე დაწინაურების რეზერვის მდგომარეობას. ამავდროულად, ფასდება რეზერვში ჩარიცხული თითოეული თანამშრომლის გასული წლის აქტივობა და მიიღება გადაწყვეტილება მისი რეზერვში დატოვების ან გარიყვის შესახებ (დანიშნულ ტერიტორიაზე არადამაკმაყოფილებელი მუშაობის გამო, სერტიფიცირების, ჯანმრთელობის შედეგების მიხედვით. სტატუსი და ა.შ.).

კარიერის განვითარების პოლიტიკის დაგეგმვა და განხორციელება განიხილება ეფექტური, თუ აქტივობების განხორციელებასთან დაკავშირებული ხარჯები უფრო დაბალია, ვიდრე ორგანიზაციის ხარჯები შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის მიზნით სხვა ფაქტორების გამო ან დაქირავების შეცდომებთან დაკავშირებული ხარჯები. თუმცა კარიერის დაგეგმვით მიღწეული შედეგები ძნელი გასაზომია და უფრო კომპლექსურად უნდა ჩაითვალოს: 1) ახალი აღჭურვილობის, ტექნოლოგიის, სპეციალობის უფრო სწრაფად დაუფლება; 2) შრომის პროდუქტიულობის ზრდა; 3) განათლების ზრდა და სპეციალისტთა უნივერსალურობა; 4) პერსონალის ბრუნვის შემცირება; 5) კვალიფიციური კადრების ნაკლებობა.

ამრიგად, შეიძლება აღინიშნოს:

1. კადრების დაგეგმვა ხორციელდება კადრების საჭიროების განსაზღვრის, კადრების მოზიდვის ღონისძიებების, შემდგომი ადაპტაციისა და ბიზნეს კარიერის მართვის ღონისძიებებში.

2. პროფესიისადმი მოთხოვნების შემუშავება (პროფესიოგრამა) და კონკურსის ჩატარების დებულება და კანდიდატების შერჩევის კრიტერიუმების დადგენა ხელს უწყობს დასაქმების შეცდომების მინიმიზაციას.

3. როგორც წესი, რუსეთში ორგანიზაციებში ადაპტაციის მოქმედებები არ ტარდება და შემოიფარგლება უშუალო ხელმძღვანელთან წარდგენით, სამუშაოს აღწერილობის ან ხელშეკრულების შესწავლით, რაც ხასიათდება მუშაობის პროცესში მოთხოვნებისა და უნარების დაუფლებით.

4. თანამშრომლების საქმიანი კარიერის მართვა მენეჯერისთვის ყველაზე რთულია, რადგან ის გულისხმობს მნიშვნელოვან ხარჯებს, მუდმივ ანალიზს და თანამშრომლის კარიერის ხანგრძლივი დროის განმავლობაში თვალყურის დევნებას, მაგრამ შედეგად მიღებული ანაზღაურება აღემატება ხარჯებს, თუ კანდიდატი იყო. გარედან დაქირავებული. ეს განპირობებულია ორგანიზაციის სპეციფიკით, თანამშრომლის ორგანიზაციისადმი ერთგულებით, ადაპტაციაზე დახარჯული ნაკლები ფულითა და დროით.

/>დასკვნა

ნებისმიერი ზომის ორგანიზაციის განვითარება გრძელვადიან პერსპექტივაში შეუძლებელია პერსონალის დაგეგმვის ორგანიზაციის გარეშე - სტრატეგია პერსონალის მართვის სფეროში. პერსონალის დაგეგმვა უნდა დაიწყოს სამთავრობო პოლიტიკით, რადგან ორგანიზაციის დონეზე პერსონალის დეფიციტის პრობლემები გადაიქცევა პრობლემებად რეგიონულ ან ინდუსტრიულ დონეზე. საწარმოსთვის პერსონალის დაგეგმვის მთავარი ამოცანაა ნებისმიერ დროს საჭირო დონის პერსონალის დეფიციტის არარსებობა, სამუშაო პირობების გართულებასთან და ტექნოლოგიების განვითარებასთან ერთად, პერსონალის განვითარებაც უნდა გაგრძელდეს. პერსონალის დაგეგმვა ხორციელდება საკადრო პოლიტიკაში - კონკრეტული მოქმედებები სტრატეგიის მისაღწევად. პერსონალის დაგეგმვა ხორციელდება გარკვეული თანმიმდევრობით: მიზნების, ამოცანებისა და შემსრულებლების განსაზღვრა, დაგეგმვის მიზნები უნდა ჩამოყალიბდეს სისტემატურად, ორგანიზაციის პოლიტიკის სამართლებრივი ნორმებისა და პრინციპების გათვალისწინებით; საჭიროებების დაგეგმვა შრომის ბაზრის განვითარების ანალიზისა და პროგნოზის საფუძველზე და კადრების შეფასების საფუძველზე; პერსონალისთვის მოთხოვნების ფორმულირება - ზუსტი განსაზღვრა, თუ ვინ სჭირდება ორგანიზაციას სამუშაოს (სამსახურის, თანამდებობის) ანალიზის გზით, პერსონალში ამ სამუშაოს აღწერილობის მომზადებით; პერსონალის ინფორმაციის შექმნა და შენარჩუნება, პერსონალის კონტროლის განხორციელება (გეგმის შედეგების დაფიქსირება, დაგეგმილი და მიღებული შედეგების შემდგომი შედარება, გადახრების ანალიზი და გეგმების გამოსწორების ღონისძიებების შემუშავება). პერსონალის შეფასებისას მნიშვნელოვანი პუნქტია ორგანიზაციული და ფინანსური დაკომპლექტების გეგმების შემუშავება, მათ შორის: კადრების მოზიდვის ღონისძიებათა პროგრამის შემუშავება; კანდიდატის შეფასების მეთოდების შემუშავება ან ადაპტირება; პერსონალის მოზიდვისა და შეფასების ფინანსური ხარჯების გაანგარიშება; შეფასების აქტივობების განხორციელება; პერსონალის განვითარების პროგრამების შემუშავება; პერსონალის განვითარების პროგრამების განხორციელების ხარჯების შეფასება. მნიშვნელოვანია განისაზღვროს კანდიდატების დაქირავების ძირითადი წყაროები - საწარმოს შიგნით ან მხარეს, დამოუკიდებელი ძებნა ან მოზიდვა. დასაქმების სააგენტოები; პერსონალის შეფასებისა და შერჩევის მეთოდების შერჩევა - კონკურსის წესის შესახებ დებულების შემუშავება. ახალი თანამშრომლის დაქირავების ან უკვე სხვა განყოფილებაში მუშაობის შემდეგ, პერსონალის ადაპტაციის დაგეგმვის ღონისძიებები უნდა განვითარდეს და ორგანიზებული იყოს პერსონალის დაგეგმვის ნაწილად. ადაპტაციის მიზანია ხელი შეუწყოს ახალბედას ორგანიზაციაში შესვლას, რაც შეიძლება მოკლე და უმტკივნეულო გახდეს. ზოგადი პროგრამის ფარგლებში პერსონალის დაგეგმვის შემდეგი ეტაპია ბიზნეს კარიერის დაგეგმვა, რაც საშუალებას იძლევა მიაღწიოს თანამშრომლის ერთგულებას ორგანიზაციის ინტერესებისადმი, შრომის პროდუქტიულობის გაზრდა, პერსონალის ბრუნვის შემცირება, ადამიანური შესაძლებლობების უფრო სრულად გამოვლენა, ტრენინგის ხარჯების შემცირება. და ადაპტაცია და სტაბილურობა. ბიზნეს კარიერის მენეჯმენტი მოიცავს სერვისისა და პროფესიული მოძრაობის სისტემის ორგანიზებას, რომელიც ასრულებს ფუნქციებს, რომლებიც მიმართულია პროგრესული მოძრაობისკენ სხვადასხვა პოზიციებზე. საუკეთესო ვარიანტია ორგანიზაციაში უკვე მომუშავე კანდიდატების კარგად მომზადებული ჯგუფის შექმნა, რომელსაც შეუძლია შეავსოს უმაღლესი პოზიციები ან უფრო მაღალი კვალიფიკაციის მქონე სამუშაოები. დაკომპლექტების ანალიზის შემდეგ რეზერვის ფორმირებაზე მუშაობა შედგება შემდეგი ეტაპებისგან: კანდიდატების საქმიანი და პიროვნული თვისებების შეფასება; რეზერვის კანდიდატების იდენტიფიცირება; რეზერვში შემავალი კანდიდატების სიის კოორდინაცია უმაღლეს ხელმძღვანელობასთან.

კარიერის დაგეგმვის დახმარებით მიღწეული შედეგები ძნელი გასაზომია და უფრო მეტად უნდა ჩაითვალოს მთლიანობაში: 1) ახალი აღჭურვილობის, ტექნოლოგიების, სპეციალობის უფრო დაჩქარებული განვითარება; 2) შრომის პროდუქტიულობის ზრდა; 3) ზრდის განათლება და სპეციალისტთა უნივერსალურობა; 4) პერსონალის ბრუნვის შემცირება; 5) კვალიფიციური კადრების ნაკლებობა.

/>გამოყენებული წყაროების სია

1. Bizyukova I. მენეჯმენტის პერსონალი: შერჩევა და შეფასება / I. Bizyukova. - მ.: ეკონომიკა, 1998. - 191გვ.

2. Bukhalkov M. პერსონალის მართვა. / მ.ბუხალკოვი. – M.: INFRA-M, 2008. – 400გვ.

3. Grachev M. Superkadry პერსონალის მართვა საერთაშორისო კორპორაციაში. / მ.გრაჩევი. – მ.: დელო, 1993 წ. – 194 გვ.

4. ეგორშევი ა. პერსონალის მართვა. / ა.ეგორშევი - ნ.ნოვგოროდი: NIMB, 2001 წ. – 720 გვ.

5. ივანცევიჩ დ. ადამიანური რესურსების მენეჯმენტი / დ. ივანცევიჩი, ა. ლობანოვი. – მ.: დელო, 1993. – 327გვ.

6. კიბანოვი ა. პერსონალის მართვის საფუძვლები. /მაგრამ. კიბანოვი. – M.: INFRA-M, 2008. – 447გვ.

7. Kuzmin S. საბაზრო ეკონომიკა და შრომა. / S. Kuzmin - M .: Nauka, 1993. - 265გვ.

8. ლუკიჩევა ლ. პერსონალის მართვა. / ლ.ლუკიჩევა. – M.: Omega-L, 2007. – 264გვ.

9. Maslov E. საწარმოს პერსონალის მართვა. / ე.მასლოვი. – მ.: INFRA-M; ნოვოსიბირსკი: NGAEiU, 1998 წ. – 240 წ.

10. Polyakov A. Career Technology: A Practical Guide. /მაგრამ. პოლიაკოვი. – მ.: დელო, 1995. – 268გვ.

11. პუგაჩოვი ვ. ორგანიზაციის პერსონალის მენეჯმენტი. / ვ.პუგაჩოვი. – M.: Aspect Press, 1998. – 354გვ.

12. რეგიონის საწარმოში პერსონალის მართვის საბაზრო მექანიზმის შემუშავება // რესპუბლიკური სამეცნიერო და პრაქტიკული კონფერენციის მასალები. / ქვეშ. რედ. მ.ბუხალკოვა. - სამარა: სამგტუ, 1995. - 406გვ.

13. სარუხანოვი ე. მარკეტინგული სამუშაო ძალა: სოციალურ-ეკონომიკური ანალიზი. / ე. სარუხანოვი, ს. სოტნიკოვა - პეტერბურგი: პეტერბურგის ეკონომიკური უნივერსიტეტის გამომცემლობა, 1995. - 246 გვ.

14. Serbinovsky B. პერსონალის მართვა. / ბ.სერბინოვსკი. - M .: საგამომცემლო და სავაჭრო კორპორაცია "დაშკოვი და კო", 2007. - 464 გვ.

15. სილინ ა. პერსონალის მართვა. / ა.სილინ. - ტიუმენი: ვექტორი ბუკი, 1995. - 278 გვ.

16. სმირნოვი ბ. პერსონალის ინოვაციები პერსონალის მართვის სისტემაში / ბ. სმირნოვი. – მ.: GAU; ვარიაგი, 1996. - 159გვ.

17. Sosnovskaya L. შრომის ბაზრის თეორიის საფუძვლები. / ლ. სოსნოვსკაია. - პეტერბურგი: პეტერბურგის ეკონომიკური უნივერსიტეტის გამომცემლობა, 1992. - 312 გვ.

18. ტომილოვი ვ. მარკეტინგული სამუშაო ძალა. / ვ.ტომილოვი, ლ.სემერკოვა. - მ.: გამოცდა, 2005. - 154გვ.

19. Travin V. პერსონალის მართვის საფუძვლები. / ვ.ტრავინი, ვ.დიატლოვი. – მ.: დელო, 1995. – 305გვ.

20. პერსონალის მართვა./ რედ. Bazarova T., Eremina B. - M .: Banks and Stock Exchanges, UNITI, 1998. -423 გვ.

21. ფედოსევი, ვ. პერსონალის მართვა. /IN. ფედოსევი. - M .: ICC "Mart", როსტოვის n / D: გამომცემლობის ცენტრი "Mart", 2006. - 528 გვ.