პერსონალის მოტივაციის დონის შეფასება. ნიკიფოროვა ლ.ხ. პერსონალის მოტივაციის სისტემების ეფექტურობის შეფასების მიდგომები. სს "სმოლევიჩის ბროილერის მეფრინველეობის ფერმაში" პერსონალის სამუშაო ცხოვრებისა და შრომითი ქცევის ანალიზი.

ეფექტური გადაწყვეტილებების შემუშავება მოტივაციის სფეროში შრომითი საქმიანობაშეუძლებელია დეტალური ანალიზის გარეშე. მიზნებისა და ამოცანების განსაზღვრა, რომელიც ითვალისწინებს სპეციფიკას კონკრეტული ორგანიზაცია(საქმიანობის სფერო, პერსონალის მდგომარეობა, მისი პროფესიული სპეციალიზაცია), ისევე როგორც კვლევის მეთოდების არჩევანი, რომელთა გამოყენება უზრუნველყოფს საჭირო ინფორმაციას, საშუალებას გაძლევთ შექმნათ საჭირო საფუძველი მოტივაციის სისტემის ანალიზისთვის. კვლევის შემდეგი ნაბიჯი იქნება შესაბამისობის შეფასება არსებული სისტემამოტივაციის პრინციპები ეფექტური მენეჯმენტიპერსონალი.
მიზნები, ამოცანები და კვლევის მეთოდები
მოტივაციის სისტემის შესწავლა ტარდება იმისთვის, რომ განისაზღვროს რამდენად უწყობს ხელს სამოტივაციო აქტივობა საწარმოს ეფექტურობას.
მოტივაციის არსებული სისტემის შესწავლის მიზნები:

— პერსონალის მუშაობის შედეგებისა და ეფექტურობის ანალიზი;
— თანამშრომელთა სამუშაო კმაყოფილების ანალიზი;
- ანალიზი მოტივაციური აქტივობასაწარმოები.
ამ პრობლემების გადასაჭრელად გამოიყენება მოტივაციის სისტემის შესწავლის შემდეგი ძირითადი მეთოდები:

— ორგანიზაციის პრობლემების ანალიზი;
— დოკუმენტების ანალიზი;
- ანალიზი გარეგანი ფაქტორები;
— სოციოლოგიური გამოკითხვა;
- დაკვირვება.
ორგანიზაციის პრობლემების ანალიზი მოიცავს, პირველ რიგში, ინფორმაციის შეგროვებას საწარმოს გეგმების და მიმდინარე შრომის პროდუქტიულობის, პერსონალის გადაადგილების შესახებ და მეორეც, ამ ინდიკატორების გავლენის შეფასებას კორპორატიულ შედეგებზე. მოტივაციის სფეროში ორგანიზაციული პრობლემების არსებობა ყოველთვის მიუთითებს:

- ბრუნვის დონე, თუ მისი მაჩვენებლები საკმარისად ხანგრძლივი პერიოდის განმავლობაში (მინიმუმ ექვსი თვე) აღემატება 7-10%-ს;
- მითითებულ პერიოდში მცირდება შრომის პროდუქტიულობის დინამიკა, თუ ეს ტენდენცია არ არის დაკავშირებული ორგანიზაციის საქმიანობის სეზონურ ხასიათთან.
გარდა ამისა, თუ საწარმოს გეგმები დაკავშირებულია თავად ორგანიზაციის ცვლილებებთან, მაშინ ეს პირდაპირ მიუთითებს მოტივაციის სისტემის გაუმჯობესების აუცილებლობაზე.
დოკუმენტის ანალიზი. საწარმოს დოკუმენტები იძლევა ოფიციალურ ინფორმაციას მოტივაციის სისტემის ყველა ელემენტის შესახებ. ამრიგად, შრომის ანაზღაურების შესახებ დებულება ავლენს მატერიალური ანაზღაურების გამოყენებული ფორმებისა და სისტემების სტრუქტურას, ასევე დასაქმებულთათვის მისი მიღების პირობებს; სერტიფიცირების შესახებ დებულება განსაზღვრავს პერსონალის მუშაობის შედეგებისა და ეფექტურობის განსაზღვრის მეთოდებსა და წესებს; შინაგანაწესი შეიცავს თანამშრომლების ქცევის მოთხოვნების (წესების) ერთობლიობას, აგრეთვე დისციპლინური სახდელის ჩამონათვალს და ა.შ.
გარე ფაქტორების ანალიზი ტარდება გარე გარემოს (შრომის ბაზარი, კონკურენტი საწარმოები, შრომის კანონმდებლობა) პირობების დროული გამოვლენის მიზნით, რაც ქმნის როგორც ხელსაყრელ პირობებს კონკრეტული მოტივაციის პოლიტიკის განხორციელებისთვის, ასევე ართულებს მის განხორციელებას.
სოციოლოგიური გამოკითხვის მიზანია თანამშრომლების დამოკიდებულების შესწავლა გამოყენებული წახალისების ფორმებსა და მეთოდებზე, მენეჯმენტის არსებულ სტილზე, არსებულ ურთიერთობებზე, რომელიც ტარდება როგორც წერილობით (კითხრებით) ან ზეპირად (ინტერვიუებით) წინასწარ განსაზღვრულ თემებზე და შესაბამის საკითხებზე. თემები ამ თემებზე.
დაკვირვება მოიცავს თანამშრომლების რეაქციის შესწავლას მიმდინარე მოვლენებზე, მათ შორის გარკვეული წახალისების გამოყენებას ან დანერგვას. პრობლემების შეგროვება, რომლებსაც თანამშრომლები აწყდებიან თავიანთ საქმიანობაში, შესაძლებელს ხდის კვლევის მიმართულებების დაზუსტებას. მაგალითად, თანამშრომლების უკმაყოფილება მენეჯერის უყურადღებობით მათ წინადადებებზე შეიძლება მიუთითებდეს მიღწევის აქტიური მოტივების არსებობაზე, რომელთა განხორციელება შეზღუდულია არსებული ლიდერობის სტილით.
პერსონალის მოტივაციის შეფასების ძირითადი მიდგომები
მოტივაცია კვლევისთვის უკიდურესად რთული ფენომენია, რადგან ის ვლინდება ადამიანების ქმედებებში და ქმედებებში, რომლებიც ყოველთვის არ ასახავს ქცევის ნამდვილ მოტივაციას.
საქმეს ისიც ართულებს, რომ თანამშრომელთა მოტივაციის გაზომვა შეუძლებელია. ადამიანის მოტივები ვლინდება მის ქცევაში, ამიტომ, მოტივაციის შესწავლისას, ისინი მიმართავენ მეთოდებს, რომლებიც შესაძლებელს ხდის შეაფასონ გარკვეული ქმედებების შედეგები, რომლებიც გამოხატულია შრომითი საქმიანობის შედეგებში (ორგანიზაციული პრობლემების ანალიზი, დოკუმენტების ანალიზი), გაგება. თანამშრომლის დამოკიდებულების ბუნება ორგანიზაციაში მიმდინარე გარკვეულ პროცესებზე (დაკვირვება, სოციოლოგიური გამოკითხვა), აგრეთვე მისი ქცევის სიძლიერის და მიმართულების განსაზღვრა, რაც შედეგია როგორც შიდა, ისე გარე მოტივატორების მოქმედების.
მოტივაციის გაზომვისა და შეფასების რამდენიმე მიდგომა არსებობს:
- თანამშრომელთა საქმიანობის შედეგების მიხედვით;
- მათი ქცევით;
— პერსონალის მოტივაციის მდგომარეობის დამახასიათებელი არაპირდაპირი ინდიკატორების იდენტიფიცირებით.
შეფასება შედეგების მიხედვით. თანამშრომლის საქმიანობის შედეგი არის ორი კომპონენტის წარმოებული:
პიროვნული: შესაძლებლობები, პროფესიული მზადყოფნა, ზოგადად მუშაობისადმი დამოკიდებულება, ორგანიზაციისადმი დამოკიდებულება;
ორგანიზაციული: საწარმოსა და თანამშრომლის საქმიანობის მიზნის სიცხადე და მიღწევადობა, უზრუნველყოფა შრომის პროცესი(მასალები, ხელსაწყოები, ტექნოლოგია, აღჭურვილობა), სამუშაოს ორგანიზება (მენეჯმენტი, მუშაობის რეჟიმი, მოთხოვნები შედეგზე).
შედეგებზე დაფუძნებული მოტივაციის შეფასება გულისხმობს ამ კომპონენტებს შორის ურთიერთობის ხაზგასმას და თანამშრომლის საქმიანობაზე თითოეული მათგანის გავლენის ხარისხის განსაზღვრას. ასეთი შეფასება ხორციელდება სამუშაოს დაგეგმილი და ფაქტობრივი შედეგების შედარებით. თუ მიღწეული შედეგები დაგეგმილზე დაბალია, აუცილებელია გავითვალისწინოთ ის ფაქტორები, რომლებიც ართულებს სამუშაოს (მაგალითად, თანამშრომელს დროულად არ მოემზადა). შედეგების საფუძველზე მოტივაციის შესაფასებლად გამოყენებული ინფორმაციის მოპოვების მეთოდებია ორგანიზაციული პრობლემების ანალიზი, ასევე დოკუმენტების ანალიზი, რომლებიც გვაწვდიან ინფორმაციას გადახრების მიზეზების შესახებ.
ქცევის შეფასება. მოტივაციის ბუნება და სიძლიერე შეიძლება განისაზღვროს ადამიანის ქცევაზე დაკვირვებით. კერძოდ, მოტივაცია ვლინდება შრომისმოყვარეობით, მონდომებით, შეუპოვრობით, კეთილსინდისიერებით, პასუხისმგებლობით და თანამშრომლის ქმედებების მიზნობრივი ორიენტირებით.
თანამშრომლის საქმიანობის შესახებ ინფორმაციის მოპოვების ძირითადი მეთოდია დაკვირვება, ზოგიერთ შემთხვევაში შეიძლება გამოყენებულ იქნას ფსიქოდიაგნოსტიკური კვლევის მეთოდები, ასევე სოციოლოგიური გამოკითხვები. ქცევის მახასიათებლების მიღება შესაძლებელია მენეჯერის ან თანამშრომლის უშუალო გარემოს გამოკითხვით ("360 °") გარკვეული კრიტერიუმების მიხედვით, რომლებიც აღწერს თანამშრომლის გარკვეულ ქმედებებს.

Ზე თანამედროვე საწარმოებიმენეჯერები დიდ მნიშვნელობას ანიჭებენ პერსონალის მატერიალურ და არამატერიალურ წახალისებას. საკუთარი მენეჯმენტის პრაქტიკიდან ან სხვა კომპანიების წარმატებული გამოცდილებიდან გამომდინარე, ისინი ნერგავენ წახალისების ახალ ფორმებს ან არეგულირებენ არსებულ სამოტივაციო პროგრამებს. სამოტივაციო პროგრამები გაგებულია, როგორც ღონისძიებების ერთობლიობა, რომელიც მიზნად ისახავს შეინარჩუნოს და/ან გაზარდოს თანამშრომელთა ინტერესის ხარისხი სამუშაო პროცესისა და შედეგების მიმართ. ამ მხრივ დასაბუთებულია სამოტივაციო პროგრამების ეფექტურობის შეფასებისას ცვლილებების მენეჯერ-ინიციატორების საჭიროება.

პერსონალის მართვის თეორიასა და პრაქტიკაში არ არსებობს მოტივაციის სისტემის ეფექტურობის შეფასების სტანდარტული მეთოდოლოგია. კომპანიებში შეფასების პროცედურა ხშირად საერთოდ არ ტარდება. ეს არის ერთ-ერთი ყველაზე გავრცელებული მენეჯერული შეცდომები. მენეჯმენტში არის წესი: ვერ მართავ იმას, რაც არ არის გაზომილი. მოტივაციური პროგრამების ეფექტურობის შეფასება საშუალებას გაძლევთ დროულად განახორციელოთ და დაარეგულიროთ წამახალისებელი მეთოდები, გონივრულად დაგეგმოთ კომპანიის ბიუჯეტი ადამიანური რესურსების მართვისთვის.

მოდით განვიხილოთ ამ პრობლემის გადაჭრის მეთოდოლოგია, რომელიც ეფუძნება საწარმოების პერსონალის მოტივაციის სისტემების ეტაპობრივი განვითარებისა და დანერგვის პროექტების განხორციელების პრაქტიკას. სხვადასხვა სფეროებშიბიზნესი.

1. მოტივაციის სისტემის მიზნისა და ამოცანების დასახვა

მოტივაციის სისტემის ეფექტურობის შეფასების ინდიკატორებისა და მეთოდების არჩევანი, როგორც წესი, განისაზღვრება იმ მიზნებით, რისთვისაც ეს სისტემა დანერგილია კომპანიაში. პერსონალის მენეჯმენტის დარგის სპეციალისტები განასხვავებენ მიზნების სამ ძირითად ჯგუფს პერსონალის მოტივაციისთვის:

1) თანამშრომლების მოზიდვა და შენარჩუნება;

2) შრომის ეფექტიანობის გაზრდა;

3) შესრულების დისციპლინის გაუმჯობესება.

მიზნების მისაღწევად შეიძლება დაისახოს კონკრეტული ამოცანები, როგორიცაა პერსონალის ლოიალობის გაზრდა, მომხმარებელთა მომსახურების ხარისხის გაუმჯობესება, შეფერხებების რაოდენობის შემცირება და ა.შ. მიზნებიდან და ამოცანებიდან, ასევე მათი პრიორიტეტიდან გამომდინარე, შეირჩევა შესრულების შეფასების ინდიკატორები.

შესრულების მაჩვენებელი არის საკონტროლო ობიექტის მუშაობის რაოდენობრივი ან ხარისხობრივი მახასიათებელი (დასაქმებული, სტრუქტურული ერთეული, საწარმოები), რომელიც განსაზღვრავს მენეჯერული გავლენის ეფექტურობის ხარისხს. მაჩვენებელი უნდა იყოს:

• მოქმედებს, ანუ შეესაბამება მოტივაციის სისტემის მიზნებსა და ამოცანებს;
• ინფორმატიული, ანუ გარკვეული ალბათობით შეაფასოს კონტროლის სისტემის ფაქტობრივი მდგომარეობა და იწინასწარმეტყველოს მოსალოდნელი შედეგი მომავალში;
• ხელმისაწვდომია საწყისი მონაცემების შეგროვებისა და შემდგომი ანალიზისთვის;
• თვალყურს ადევნებენ დინამიკაში. ამა თუ იმ ინდიკატორის მნიშვნელობა დროის კონკრეტულ მომენტში თავისთავად მცირე მნიშვნელობა აქვს. გონივრული რომ იყოს მენეჯმენტის გადაწყვეტილებებიმნიშვნელოვანია ინდიკატორების ანალიზი დინამიკაში, ამიტომ მათი მოპოვების მეთოდოლოგია უნდა იყოს პრაქტიკულად უცვლელი (ან მცირე ცვლილებებით), ხოლო ინფორმაციის შეგროვების, დაგროვებისა და ანალიზის ფორმა მარტივი გამოსაყენებელი.

ამრიგად, კვლევის მიზნების გარდა, ინდიკატორების არჩევანი და მათი რაოდენობა დამოკიდებულია ინფორმაციის ხელმისაწვდომობის ხარისხზე, დროზე. ს x მისი შეგროვებისა და დამუშავების ღირებულება, აგრეთვე გამოყენებული ეფექტურობის ტიპების კლასიფიკაცია. სირთულის პრინციპის გამოყენების საფუძველზე, აღსანიშნავია მოტივაციის სისტემის ეფექტურობის სამი ტიპი: ეკონომიკური, სოციალური და მიზნობრივი. მოდით შევხედოთ თითოეულ ამ ტიპს.

2. მოტივაციის სისტემების ეფექტურობის ინდიკატორების არჩევანი

პირდაპირი ინდიკატორები ეკონომიკური ეფექტურობა

ISO 9000:2000-ის მიხედვით, ეფექტურობა არის მიღწეული შედეგებისა და მათ მიღწევასთან დაკავშირებული რესურსების (დანახარჯების) თანაფარდობა. შესაბამისად, ეფექტურობის ზოგადი ფორმულა შეიძლება იყოს შემდეგი:

ეფექტურობა = შედეგი / ღირებულება.

როგორც წესი, ეფექტურობა გამოიხატება წილადებში ან პროცენტებში.

საწარმოს დონეზე შედეგის შესაფასებლად შეგიძლიათ გამოიყენოთ მოგების, შემოსავლის ინდიკატორი გარკვეული პერიოდის განმავლობაში. შედეგი შეიძლება იყოს დაკავშირებული ამა თუ იმ სახის ხარჯებთან. კერძოდ, საწარმოსთვის მნიშვნელოვანია შრომის, საწარმოო სივრცის, საბრუნავი კაპიტალის და ა.შ., შესრულების კონკრეტული ინდიკატორები დამოკიდებულია განსახილველ ხარჯებზე: მომგებიანობა, კაპიტალის პროდუქტიულობა, შრომის პროდუქტიულობა, მატერიალური ინტენსივობა, საბრუნავი კაპიტალის ბრუნვა. ინვესტიციის დაბრუნება და ა.შ. ყველა ეს მაჩვენებელი ეკონომიკური ეფექტურობის ინდიკატორებს ეხება .

ეკონომიკური ეფექტიანობის არაპირდაპირი მაჩვენებლები

ეკონომიკური ეფექტურობა, როგორც წესი, პირველ რიგში კომპანიის მენეჯმენტს აინტერესებს, რადგან მენეჯერული გადაწყვეტილებების მისაღებად საჭიროა გაიგოთ ესა თუ ის. პერსონალის შეცვლაეკონომიკურად მომგებიანი. სამწუხაროდ, სამოტივაციო პროგრამების ეკონომიკური ეფექტურობის გამოთვლა სუფთა ფორმართულია შეფასების სირთულის გამო ფულადი პირობებიშედეგი, რომელიც არის კონკრეტული სამოტივაციო პროგრამის დანერგვის შედეგი. ნათელია, რომ ასეთი შედეგი შეიძლება იყოს კომპანიის შემოსავლის ან მოგების ზრდა საანგარიშო პერიოდისთვის, მაგრამ ამ მაჩვენებლებზე გავლენას ახდენს მრავალი ფაქტორი, რომელთაგან მხოლოდ ერთია მოტივაციის სისტემა. ამასთან დაკავშირებით მოტივაციური პროგრამების ეკონომიკური ეფექტურობის ინდიკატორები მოცემულია ცხრილში. 1 ჩვეულებრივ არაპირდაპირია.

მოტივაციის სისტემის დანერგვის ხარჯების გამოთვლა უფრო ადვილია, რადგან ისინი მუდმივად აღირიცხება. ისინი შეიძლება დაიყოს შემდეგ ტიპებად:

• მოტივაციის სისტემის დანერგვაში ჩართული თანამშრომლების შრომის ხარჯები;
• მოტივაციის სისტემის მატერიალური და არამატერიალური ფაქტორების უზრუნველყოფის ხარჯები;
• სამოტივაციო სისტემის განვითარებისა და ინფრასტრუქტურის შექმნის ხარჯები.

ცხრილი 1 - ეკონომიკური ეფექტიანობის ძირითადი მაჩვენებლები და მათი გამოთვლის ფორმულები

ინდიკატორი	გაანგარიშების ფორმულა
შრომის პროდუქტიულობა (PT)	PT \u003d Q / H s.sp. , სადაც Q არის სამუშაოს მოცულობა; H s.sp. - საშუალო რაოდენობაპერსონალის
ტყვიის კოეფიციენტი (K op.)	K op. = T p.t. / ტ ზ.პ. , სადაც T p.t. – შრომის პროდუქტიულობის ზრდის ტემპები; თ ზ.პ. - ზრდის ტემპები ხელფასები
ხელფასების წილი წარმოების ღირებულებაში / მთლიან ხარჯებში (ხელფასის %)	% ხელფასი = Ф ც.პ. / თან % ხელფასი = Ф ც.პ. / Z, C - წარმოების ღირებულება, რუბლს შეადგენს. Z - მთლიანი ხარჯები, რუბლი.
სახელფასო ინტენსივობა (WU)	ZE \u003d F ც.პ. / AT, სადაც Ф ც.პ. – სახელფასო ფონდი, რუბ.; B - შემოსავალი პროდუქციის გაყიდვიდან, რუბლს შეადგენს.

გამოყენების ეფექტურობის მთავარი მაჩვენებელი ადამიანური რესურსიარის შრომის პროდუქტიულობა. მისი ზრდა ემსახურება გამოყენებული სამოტივაციო პროგრამების ეფექტურობის არაპირდაპირ დადასტურებას. სამუშაოს მოცულობა შეიძლება შეფასდეს როგორც ფიზიკური თვალსაზრისით (ცალი, ტონა, კილომეტრი, კვადრატული მეტრი, ლიტრი და ა.შ.) და ღირებულების თვალსაზრისით (რუბლით).

წამყვანი მაჩვენებელი ასახავს შრომის პროდუქტიულობის ზრდის ტემპისა და ხელფასების ზრდის ტემპის თანაფარდობას. ჩვეულებრივ, ეს უნდა იყოს ერთზე მეტი. ამ შემთხვევაში შეიძლება ვივარაუდოთ, რომ კომპანიაში მატერიალური წახალისება წარმატებით წყვეტს ეკონომიკური და ეკონომიკური ზრდის პრობლემას. წარმოება ბრუნდებაპერსონალისგან.

თუ წამყვანი ინდიკატორი შესწორებულია, რაც მნიშვნელში მიუთითებს ზოგადად პერსონალის ხარჯების ზრდის ტემპზე, მაშინ მსგავსი გაანგარიშებით შესაძლებელი იქნება დასკვნის გაკეთება ზოგადად საკადრო პოლიტიკის ეფექტურობის შესახებ, რადგან ეს ხარჯები მოიცავს ყველა სახის პერსონალის ხარჯები (დასაქმება, ტრენინგი, არამატერიალური წახალისება, შეფასება და მუშაობა პერსონალის რეზერვიდა ა.შ.).

თუ საანგარიშო პერიოდისთვის პერსონალის ხარჯების ზრდის ტემპი აღემატება შრომის პროდუქტიულობის ზრდის ტემპს, მენეჯმენტმა უნდა დაუსვას კითხვა: მიზანშეწონილია თუ არა ამ გზით ინვესტირება პერსონალის განვითარებაში, აძლევს თუ არა ეს კომპანიას ეკონომიკურ ეფექტს?

მენეჯმენტის სიტუაციები, რომლებშიც წამყვანი ფაქტორი შეიძლება იყოს ერთზე ნაკლები, ხდება, მაგალითად, როდესაც არადამაკმაყოფილებელი საკადრო პოლიტიკაგასული პერიოდის განმავლობაში მენეჯმენტი გადაწყვეტს ინვესტირებას პერსონალში. ამ შემთხვევაში შესაძლოა ორი ან სამი წელი დასჭირდეს, სანამ წამყვანი ფაქტორი ნორმატიულ მნიშვნელობებს მიახლოვდება.

წამახალისებელი პროგრამების ხარჯ-ეფექტურობის კიდევ ერთი მნიშვნელოვანი არაპირდაპირი მაჩვენებელი შეიძლება იყოს ხელფასის წილი წარმოების ღირებულებაში/საშტატო ჯამური ხარჯები. ეკონომიკური და სტატისტიკური ანალიზის ჩატარებისას, შრომის ეკონომისტები წინასწარ განსაზღვრავენ ამ ინდიკატორის ნორმატიულ მნიშვნელობებს. სასურველია იყოს ასეთი სტატისტიკა ინდუსტრიის საწარმოებზე, მაგრამ, სამწუხაროდ, ასეთი ინფორმაცია ყოველთვის არ არის ხელმისაწვდომი ანალიზისთვის. ეს მაჩვენებელი საშუალებას გაძლევთ გაითვალისწინოთ და დაგეგმოთ ხელფასების ღირებულება, აკონტროლოთ, რომ სახელფასო თანხა არ აღემატებოდეს მითითებულ სტანდარტებს. სახელფასო ხარჯები მერყეობს მთლიანი ხარჯების 20%-დან 60%-მდე სხვადასხვა ბიზნეს სექტორში. ისინი რჩება ყველაზე მნიშვნელოვანი რეალურ ეკონომიკაში ჩართული ნებისმიერი საწარმოს ბიუჯეტში.

მენეჯმენტის განვითარებასთან ერთად, სოციალური ეფექტურობის შეფასების მიდგომა ინტენსიურად დაიწყო განვითარება, გამოხატვა სოციალური შედეგიმართვის საქმიანობა. მართალია, აქ ჯერ კიდევ არ არის ერთიანობა, ვინაიდან შეფასების მეთოდი განისაზღვრება იმით, თუ კონკრეტულად რა იქნება მიღებული სოციალური ეფექტურობის ინდიკატორად.

ზოგადი განმარტებით, მენეჯმენტის სოციალური ეფექტურობა ახასიათებს შრომითი კოლექტივის და თითოეული თანამშრომლის პოტენციური შესაძლებლობების გამოყენების ხარისხს, მის შემოქმედებით შესაძლებლობებს, გუნდის განვითარების სოციალური პრობლემების გადაჭრის წარმატებას, პერსონალის ხარისხს. კმაყოფილება მუშაობის სხვადასხვა ასპექტით.

მაგიდაზე. 2 გვიჩვენებს სოციალური შესრულების ინდიკატორების გაფართოებულ კლასიფიკაციას. კონკრეტული საწარმოსთვის, ყველაზე მნიშვნელოვანი ინდიკატორები, რომლებიც აქტუალურია ამ მომენტში.

ცხრილი 2 - სოციალური შესრულების მაჩვენებლების კლასიფიკაცია

სოციალური ეფექტურობის ინდიკატორების ჯგუფი	სოციალური შესრულების ინდიკატორები
თანამშრომლების კმაყოფილება სამუშაოს სხვადასხვა ასპექტით	ხელფასით კმაყოფილება. სოციალური დაცვის სისტემით კმაყოფილება. სამუშაოს სანიტარიული და ჰიგიენური პირობებით კმაყოფილება. სამუშაოს ორგანიზაციული და შრომითი პირობებით კმაყოფილება. კმაყოფილება გუნდური ურთიერთობებით. კმაყოფილება სამუშაოს შინაარსითა და მნიშვნელობით. კმაყოფილება ჯილდოსა და აღიარების სისტემით. კარიერული განვითარების სისტემით კმაყოფილება. პროფესიული განვითარების სისტემით კმაყოფილება. კმაყოფილება კონკრეტული პერსონალის საქმიანობით და ა.შ.
პერსონალის ბრუნვა	პერსონალის ბრუნვა მთელ საწარმოში. პერსონალის ბრუნვა სტრუქტურულ დანაყოფებში.
სამუშაოს სანიტარიული და ჰიგიენური პირობები	ტემპერატურული რეჟიმი. სამუშაო ადგილების განათება. Ხმაურის დონე. შენობის მტვრიანობა. თანამშრომლების სანიტარიული და ჰიგიენური საშუალებებით უზრუნველყოფა და ა.შ.
სამუშაოს ორგანიზაციული და შრომითი პირობები	შრომის დისციპლინის დონე. შესრულების დისციპლინის დონე. მუშათა დაზიანების მაჩვენებელი. მუშების ინციდენტის მაჩვენებელი. ნორმალიზებული ოპერაციების წილი. სამუშაო ადგილების აღჭურვილობის დონე. შრომის მექანიზაციისა და ავტომატიზაციის დონე. ადმინისტრაციული და მენეჯერული მუშაობის კომპიუტერიზაციის დონე. მუშაობის დაძაბულობა და ინტენსივობა. მუშაობისა და დასვენების რეჟიმების რაციონალურობა. შემოქმედებითი ოპერაციების წილი. არაკვალიფიციური შრომის წილი. თანამშრომლების მარეგულირებელი დოკუმენტაციით უზრუნველყოფა. ფორმალური და არაფორმალური მართვის სტრუქტურების თანაფარდობა და ა.შ.
სოციალურ-ფსიქოლოგიური სამუშაო პირობები	მორალური და ფსიქოლოგიური კლიმატი გუნდში. კონფლიქტის დონე ცალკეულ განყოფილებებში და მთლიანად საწარმოში. თანამშრომლების მონაწილეობა მენეჯმენტში (მენეჯერული გადაწყვეტილებების შემუშავება და მიღება). დასაქმებულთა შრომითი და სოციალური აქტივობა. პერსონალის ჩართულობის და ლოიალობის დონე და ა.შ.
მუშაკთა სოციალური უზრუნველყოფა	მუშების და მათი ოჯახების საცხოვრებელი პირობები. ბავშვებისათვის სკოლამდელი დაწესებულებების უზრუნველყოფა. სამედიცინო დახმარების გაწევა. ჯანდაცვის გაუმჯობესების დაწესებულებების ვაუჩერების მიწოდება. უზრუნველყოფა დამატებითი საპენსიო გარანტიებით და ა.შ.
პერსონალის პროფესიული კვალიფიკაციის სტრუქტურა	თანამშრომელთა ზოგადი განათლების დონე. თანამშრომლების პროფესიული დონე. მუშაკთა კვალიფიკაციის დონე. თანამშრომელთა ზოგადი კულტურის დონე. თანამშრომელთა წილი, რომლებმაც გაიარეს კვალიფიკაციის ამაღლება. დამაკმაყოფილებელი სერტიფიცირების შედეგების მქონე თანამშრომლების წილი და ა.შ.

მენეჯმენტის სოციალური ეფექტიანობის ინდიკატორები განისაზღვრება ეკონომიკური და სტატისტიკური ანგარიშგება, თანამშრომელთა დაკითხვა და გასაუბრება, საექსპერტო შეფასების მეთოდი, დაკვირვების მეთოდი და სხვა მეთოდები. ამავდროულად, ზოგიერთი ინდიკატორი განისაზღვრება პირობითობის გარკვეული ხარისხით, ზოგი კი რაოდენობრივად საერთოდ არ არის გამოხატული.

მენეჯმენტის სოციალური ეფექტურობის განზოგადებული (ინტეგრალური) მაჩვენებელი შეიძლება მივიღოთ კერძო ინდიკატორების შეფასების პროდუქტის შესაბამისი წონის კოეფიციენტებით შეჯამებით.

შესრულების ან მიზნობრივი შესრულების ინდიკატორები

ეფექტურობის კონცეფციასთან ერთად გამოიყენება ეფექტურობის ცნება. ISO 9000:2000 სტანდარტების სერიის მიხედვით, ეფექტურობა განისაზღვრება, როგორც დაგეგმილი აქტივობების განხორციელების და დაგეგმილი შედეგების მიღწევის ხარისხი. რაც უფრო ზუსტად მიიღწევა მიზანი, მით უფრო მაღალია შესრულება. ამასთან დაკავშირებით, ეფექტურობას სხვაგვარად შეიძლება ეწოდოს სამიზნე ეფექტურობა. შესაბამისად, საერთო შესრულების ფორმულა შეიძლება გამოიყურებოდეს:

შესრულება = შედეგი / მიზანი.

მიზნის მიღწევისას ეფექტურობა 100%-ის ტოლი იქნება. ასე რომ, თუ კომპანიის მენეჯმენტმა დაგეგმა წლიური მოგების დონე 10 მილიონი რუბლის ოდენობით, ხოლო ფაქტობრივი მოგება მიიღეს 11 მილიონი რუბლის ოდენობით, მაშინ ამ კრიტერიუმის ეფექტურობა იქნება 110%.

ეს მეთოდი კარგია იმ კომპანიებში, რომლებიც იყენებენ KPI სისტემებს და განსაკუთრებით იმ პოზიციების შეფასებისას, სადაც აშკარა კავშირია სტიმულსა და პასუხს შორის. მიზნობრივი ეფექტურობის შეფასებისას ასევე საჭიროა სხვა ფაქტორების გავლენის კორექტირება, ამიტომ რეკომენდებულია საექსპერტო გამოკითხვების ჩატარება.

ამრიგად, ფუნდამენტური განსხვავებები ეკონომიკურ ეფექტურობასა და მიზანს (შესრულებას) შორის არის შემდეგი:

• ეკონომიკური ეფექტურობა მოითხოვს არა იმდენად მიზნის მიღწევას, რამდენადაც შედეგს მინიმალური დანახარჯების ხარჯზე;
• შესრულების გასაზომად აუცილებელია მკაფიოდ განსაზღვრული მიზნები და გეგმები.

შესრულების შეფასების პროცედურა

განვიხილოთ ეფექტურობის შეფასების მეთოდოლოგია პროექტის მაგალითის გამოყენებით დეპარტამენტის თანამშრომლებისთვის მოტივაციის სისტემის შესაქმნელად. ცვლილების ინიციატორია გაყიდვების დეპარტამენტის უფროსი, რომელიც ხელმძღვანელობს სამუშაო ჯგუფს, რომელშიც ასევე შედიან HR მენეჯერი, ფინანსური მენეჯერი და გარე კონსულტანტი. მოტივაციის სისტემის გაუმჯობესება ხორციელდება სამივე ჯგუფის მიზნების მისაღწევად, რისთვისაც სამუშაო ჯგუფის ექსპერტები ადგენენ წონას, რომელიც ახასიათებს მათ მნიშვნელობას:

• თანამშრომლების მოზიდვა და შენარჩუნება - 10%;
• შრომის ეფექტურობის ზრდა - 80%;
• შესრულების დისციპლინის გაუმჯობესება - 10%.

როგორც შერჩეული შესრულების ინდიკატორები, რომლებიც მოცემულია ცხრილში. 3, ხაზგასმულია:

P 1 - ტყვიის ფაქტორი (შედარებულია მიმდინარე და წინა წლები);

P 2 - პერსონალის ბრუნვა (გაყიდვების მენეჯერებს შორის),%;

P 3 - გაყიდვების გეგმის განხორციელება,%;

P 4 - ახალი მომხმარებლების წილი,%;

P 5 - კონვერტაციის კოეფიციენტი,%

P 6 - შეფერხებების რაოდენობა, სთ.

ცხრილი 3 - გაყიდვების მენეჯერებისთვის სამოტივაციო პროგრამების შესრულების ინდიკატორების არჩევანი

ინდიკატორი	შესრულების ინდიკატორების ჯგუფი	Წონა, %	ინდიკატორის მნიშვნელობა წინა პერიოდისთვის	ნორმატიული (გეგმური) ღირებულება
P 1 - წინსვლის კოეფიციენტი	ეკონომიკური ეფექტურობა
P 2 - პერსონალის ბრუნვა,%	სოციალური ეფექტურობა
P 3 - გაყიდვების გეგმის განხორციელება,%	ეფექტურობა
P 4 - ახალი მომხმარებლების წილი,%	ეფექტურობა
P 5 - კონვერტაციის კოეფიციენტი,%	ეფექტურობა
P 6 - შეფერხებების რაოდენობა, სთ	ეფექტურობა

სამოტივაციო პროგრამები მოიცავს შემდეგ აქტივობებს:

M 1 - ბონუს სისტემის კორექტირება;

M 2 - განხორციელება პროფესიული კონკურსიგაყიდვების მენეჯერებს შორის;

M 3 - ძვირფასი საჩუქრებით დაჯილდოება საანგარიშო პერიოდის ბოლოს;

M 4 - ყოველთვიური შესრულების შეფასების და უკუკავშირის სისტემის დანერგვა.

ამრიგად, მოტივაციური პროგრამების დანერგვის შედეგად მოსალოდნელია მოტივაციის სისტემის ეფექტურობის ზრდა, რაც დაადასტურებს შემდეგ დამოკიდებულებას:

შედეგი = ვ(Მოტივაცია),

სადაც შედეგი = (P 1, P 2, P 3, P 4, P 5, P 6);

მოტივაცია = (M 1, M 2, M 3, M 4).

დამოკიდებულების არსებობის დადგენა შესაძლებელია, თუ ექსპერტებმა ადრე დაადგინეს ნორმატიული (დაგეგმილი) ღირებულებები, რომელთა მიღწევის ხარისხის მიხედვით ფასდება მოტივაციის სისტემის ეფექტურობა.

ურთიერთობის რაოდენობრივი შეფასება შესაძლებელია ორ რაოდენობრივ ინდიკატორზე სტატისტიკის დაგროვებით (მაგალითად, ხელფასის ოდენობით და გაყიდვების გეგმის განხორციელებით, ან ხელფასის ოდენობით და დაგვიანებით) და კორელაციის კოეფიციენტების დადგენით. სადაც ხაზგასმულია ხარისხობრივი მაჩვენებლები, ბმულის არსებობა ან არარსებობა შეიძლება შეფასდეს თანატოლების მიმოხილვის მეთოდის გამოყენებით.

აღსანიშნავია, რომ ყველა ინდიკატორისთვის სტიმულისა და საქმიანობის შედეგს შორის ურთიერთობა ამა თუ იმ ხარისხით ყოველთვის არაპირდაპირია, რადგან შრომის შედეგი არის მრავალფაქტორული კომპლექსური წარმონაქმნი, რომელზეც გავლენას ახდენს არა მხოლოდ მოტივაციის სისტემა.

3. სამოტივაციო პროგრამების დაბალი ეფექტურობის მიზეზების იდენტიფიცირება

თუ მონიტორინგის შედეგად ცხადი გახდება, რომ სამოტივაციო პროგრამების გამოყენება არაეფექტურია, მნიშვნელოვანია გამოვლინდეს მიზეზობრივი კავშირი შესრულების ფაქტორებსა და შედეგებს შორის. რიგი კომპანიების მენეჯმენტის პრაქტიკის ანალიზის საფუძველზე შესაძლებელია მოტივაციის სისტემის დაბალი ეფექტურობის შემდეგი მიზეზები:

1) სამოტივაციო სისტემის სუსტი კავშირი საწარმოს სტრატეგიული მიზნის მიღწევასთან.საწარმოს მიზნების დაშლა ეფექტური მოტივაციის წინაპირობაა. ნორტონისა და კაპლანის (BSC კონცეფციის შემქმნელების) აზრით, „როდესაც თანამშრომელი გაიგებს, რომ მისი წახალისება დამოკიდებულია სტრატეგიული მიზნების მიღწევაზე, სტრატეგია გახდება ნამდვილად ყველასთვის ყოველდღიური საქმე“;

2) სისტემა არ არის ბიზნესის შეფასებაპერსონალის (შედეგები და კომპეტენციები).ეფექტური მოტივაციის სისტემა გულისხმობს ერთის არსებობას კომპანიაში, ვინაიდან თანამშრომლების ანაზღაურება ან დასჯა დაკავშირებულია მიღებულ შრომის პროდუქტიულობის დონესთან (ნორმა, ნორმაზე დაბალი, ნორმაზე მეტი);

3) მოტივაციის სისტემის პარამეტრები არ შეესაბამება პერსონალის გაბატონებულ მოტივაციურ პროფილს.მოტივაციური პროფილების შეფასების არაერთი მეთოდი არსებობს (შეგიძლიათ საფუძვლად აიღოთ ვ. გერჩიკოვის მეთოდი). ჯგუფური მოტივაციური პროფილის ცოდნა საშუალებას გაძლევთ განავითაროთ მიზნობრივი სამოტივაციო პროგრამები. ამრიგად, ინსტრუმენტული მუშაკების დომინირებით, აქცენტი გაკეთდება შესრულებაზე დაფუძნებული პრემიების დანერგვაზე და მუშების უპირატესობებზე. პროფესიონალური ტიპირეკომენდებულია მოტივაციის სისტემაში ისეთი მეთოდების ჩართვა, როგორიცაა პერსონალის რეზერვთან მუშაობა, სწავლების სისტემა, სისტემა. პროფესიული მომზადება, პროფესიული შეჯიბრებების (შეჯიბრების) ჩატარება და სხვ.;

4) მოტივაციის სისტემის კორექტირების პროექტის შემუშავებასა და განხორციელებაში პერსონალის ჩართულობის ნაკლებობა. თანამშრომლების მონაწილეობა ასეთ პროექტებში შესაძლებელს ხდის გათვალისწინებულ იქნეს რეალური საჭიროებები და მოტივები, მათი აზრი დაგეგმილ აქტივობებთან დაკავშირებით;

5) საწარმოს დაბალი კონკურენტუნარიანობა შრომის ბაზარზე სხვადასხვა მიზეზის გამო(კომპანიის განხორციელებულ პოლიტიკასთან დაკავშირებით, მისი ფინანსური მდგომარეობაშრომის ბაზარზე არსებული ვითარების ცუდი ინფორმირებულობა და ა.შ.). საწარმოს კონკურენტუნარიანობა შრომის ბაზარზე შეუცვლელი პირობაა მოტივაციის სისტემის ეფექტურობისთვის;

6) მოტივაციის სისტემის მონიტორინგის არარსებობა, ძლიერი და სუსტი მხარეების, აგრეთვე, დაბრკოლებების გამოვლენა.ეს ართულებს სისტემის პარამეტრების სწრაფ კორექტირებას გარემო ფაქტორების, სუბიექტის საჭიროებებისა და სტიმულირების ობიექტის შესაბამისად;

7) ეფექტურობის ფაქტორების გათვალისწინებისას ინტეგრირებული მიდგომის არარსებობა. ეფექტურობაზე გავლენას ახდენს პირობებისა და მიზეზების ერთობლიობა (ეფექტურობის ფაქტორები). პერსონალის შრომით ქცევაზე გავლენას ახდენს არა მხოლოდ მოტივაციის სისტემა. შრომის დაბალი პროდუქტიულობა შეიძლება ასოცირებული იყოს პროფესიული კომპეტენციის ნაკლებობასთან. ამ შემთხვევაში მიზანშეწონილია, მაგალითად, პერსონალის პროფესიული მომზადების სისტემა. ასევე, დიდი როლი ენიჭება შრომითი პროცესის ორგანიზების დონეს: რესურსების ხელმისაწვდომობას, თანამედროვე წარმოებისა და მართვის ტექნოლოგიების ხელმისაწვდომობას, ბიზნეს პროცესების გამართულ მიმდინარეობას და ა.შ.

სამოტივაციო პროგრამების შემუშავებისა და განხორციელებისას იდეალური მოტივაციის სისტემის შექმნა შეუძლებელია. თუმცა, კომპანიის მენეჯმენტს შეუძლია შეიმუშაოს და გამოიყენოს პერსონალის სტიმულირების ეფექტური მეთოდები. ამისათვის საჭიროა მკაფიოდ განისაზღვროს მოტივაციის სისტემის დანერგვის მიზნები და ამოცანები, შეარჩიოს შესრულების ინდიკატორები მათ შესაბამისად და შეიმუშაოს სისტემის წინასწარი (პროგნოზი), მიმდინარე და საბოლოო შეფასების მეთოდოლოგია.

პერსონალის მოტივაცია არის შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის მეთოდების ეფექტური სისტემა.

ტერმინის ცნება და არსი

პერსონალის მოტივაცია მოიცავს წახალისების ერთობლიობას, რომელიც განსაზღვრავს კონკრეტული ინდივიდის ქცევას. მაშასადამე, ეს არის მენეჯერის მხრიდან ქმედებების ერთობლიობა, რომელიც მიზნად ისახავს თანამშრომლების შრომისუნარიანობის გაუმჯობესებას, ასევე კვალიფიციური და ნიჭიერი სპეციალისტების მოზიდვისა და მათი შენარჩუნების გზებს.

თითოეული დამსაქმებელი დამოუკიდებლად განსაზღვრავს მეთოდებს, რომლებიც მთელ გუნდს უბიძგებს აქტიური იყოს საკუთარი საჭიროებების დასაკმაყოფილებლად და საერთო მიზნის მისაღწევად.

მოტივირებული თანამშრომელი სარგებლობს იმ საქმით, რომელსაც სულითა და სხეულით არის მიბმული და განიცდის სიხარულს. ამის მიღწევა ძალით შეუძლებელია. მიღწევების აღიარება და თანამშრომლების წახალისება რთული პროცესია, რომელიც მოითხოვს შრომის რაოდენობისა და ხარისხის, ქცევითი მოტივების გაჩენისა და განვითარების ყველა გარემოების გათვალისწინებას. ამიტომ, ლიდერისთვის უაღრესად მნიშვნელოვანია ქვეშევრდომებისთვის სწორი მოტივაციის სისტემის არჩევა და თითოეულს განსაკუთრებული მიდგომა სჭირდება.

პერსონალის მოტივაციის სისტემა: კონცეფცია, განვითარება

ეს არის ზომების ერთობლიობა, რომელიც მიმართულია ქვეშევრდომების შინაგან ღირებულებებსა და საჭიროებებზე, რაც ასტიმულირებს არა მხოლოდ ზოგადად მუშაობას, არამედ უპირველეს ყოვლისა მონდომებას, ინიციატივას და მუშაობის სურვილს. ასევე მათ საქმიანობაში დასახული მიზნების მიღწევა, პროფესიული დონის თვითგანვითარება და საწარმოს საერთო ეფექტურობის ამაღლება.

პერსონალის მოტივაციის სისტემა შედგება ორი კომპონენტისგან.

კომპენსაციის სისტემა

იგი მოიცავს შემდეგ კომპონენტებს:

1. შრომის ანაზღაურება.
2. ინვალიდობის გადასახადები.
3. თანამშრომლების დაზღვევა.
4. ზეგანაკვეთური ანაზღაურება.
5. ანაზღაურება ადგილის დაკარგვისთვის.
6. მიღებული შემოსავლის ექვივალენტური გადახდა.

განვიხილოთ კიდევ ერთი კომპონენტი.

არა კომპენსაციის სისტემა

იგი მოიცავს შემდეგ მეთოდებს:

1. გონების მდგომარეობისა და განწყობის გაუმჯობესება, პროგრამების სხვადასხვა კომპლექტი მოწინავე ტრენინგის, ინტელექტის, ერუდიციის, თვითგანვითარებისთვის.
2. აქტივობები, რომლებიც მიზნად ისახავს თვითშეფასების და თვითშეფასების ამაღლებას, შრომით კმაყოფილებას.
3. კოოპერატივების მეშვეობით გუნდის გაერთიანება და წახალისება.
4. მიზნებისა და ამოცანების დასახვა.
5. კონტროლი მათ განხორციელებაზე.
6. შესთავაზეთ ლიდერობა.

ეს მეთოდები არ გულისხმობს გადახდებს.

სამოტივაციო სისტემის დანერგვის ნაბიჯები კომპანიაში

1. მიზნებისა და ამოცანების დასახვა, საწარმოს მკაფიო მისიის განსაზღვრა.
2. სამუშაო ჯგუფის ორგანიზაცია.
3. პერსონალის წახალისების სისტემის დანერგვის გეგმაზე მუშაობა.
4. მისი განცხადება.
5. დასახული მიზნების მისაღწევად ჯილდოს პროგრამების შემუშავება.
6. პერსონალის მოტივაციის ზემოაღნიშნული სისტემების შექმნა.
7. დოკუმენტაციის მომზადება.
8. სამოტივაციო ღონისძიებების განხორციელება და საჭირო კორექტირება.
9. საწარმოს ქვეშევრდომების მუშაობის ანალიზი.

აუცილებელია ამ სისტემის ეტაპობრივი დანერგვა, რათა თანამშრომლებს არ ეშინოდეთ მომავალი ცვლილებების, არამედ შეეგუონ მათ, იპოვონ დადებითი მხარეებიდა გააუმჯობესოს შრომის ეფექტურობა.

პერსონალის მოტივაციის სახეები

მასალა. იგი ითვალისწინებს ანაზღაურებას ფულადი თვალსაზრისით, როგორც მომსახურება და მატერიალური ობიექტები. ეს ეხება ერთ თანამშრომელს ან ჯგუფს, მთელ ორგანიზაციას ძალზე იშვიათია, რადგან ითვლება არაეფექტურ მეთოდად.

არამატერიალური. თანამშრომელი იღებს ემოციურ სარგებელს, ეს არის კომპლექსების აღმოფხვრა, სიმშვიდე, საკუთარი დამსახურების აღიარება და ა.შ. ეს ეხება ერთ თანამშრომელს და მთელ გუნდს, რადგან ეს ხელს უწყობს თითოეული ინდივიდის დამოკიდებულების ჩამოყალიბებას. ორგანიზაცია.

პოზიტიური მოტივაცია ხასიათდება პოზიტიური სტიმულის გამოყენებით.

ნეგატიური მოტივაცია ეფუძნება უარყოფით სტიმულებს.

გარე. ხელსაყრელი ან არახელსაყრელი გავლენა პერსონალზე, რაც იწვევს სასურველ შედეგს. ჯილდოდ, სიკეთე ან სასჯელი ვარაუდობენ;

შიდა. იგი გულისხმობს თანამშრომელთა მოტივაციის დამოუკიდებელ განვითარებას. გარკვეული ამოცანების შესრულება მათ მორალურ კმაყოფილებას მოაქვს. მაგრამ ამავე დროს, პერსონალს შეუძლია დარჩეს სარგებლის ძიებაში. გარე მოტივაციური ბერკეტები შიდა მოტივაციასთან ერთად არ არის საკმარისი სასურველი სარგებლის მისაღებად.

პერსონალის გარეგანი მოტივაცია შექმნილია შიდა მოტივაციის გასავითარებლად და გასააქტიურებლად. ამის მიღწევა შესაძლებელია როგორც გამოყენებული მეთოდების მუდმივი შეფასებით, ასევე სპეციალური მეთოდების გამოყენებით.

პერსონალის მოტივაცია და სტიმულირება: რა განსხვავებაა მათ შორის

შრომის მოტივაცია არის თანამშრომლის მოტივაცია ეფექტური მუშაობისთვის. და სტიმულირება არის გარეგანი გავლენა სპეციალისტზე, რათა მან კიდევ უფრო უკეთ იმუშაოს, გაზარდოს მისი პროდუქტიულობა.

პერსონალის მოტივაციის მაგალითები

ლიდერობის ქმედებების მაგალითები მოიცავს:

1. კვარტალში შეჯამებული შედეგების მიხედვით შესრულებული სამუშაოსთვის საუკეთესო შედეგის მქონე ექვს თანამშრომელს გადაეცემა პრემია ორმაგი ხელფასის ოდენობით.
2. Სურათი საუკეთესო მუშაკიგანთავსდება საწარმოს საპატიო დაფაზე;
3. ხელფასში შედის 2% ბონუსი პირად გაყიდვებზე.

ახლა გადავხედოთ სხვა ტერმინს.

წამახალისებელი მაგალითები

უკვე არსებობს სრულიად განსხვავებული მიდგომა. Მაგალითად:

1. ვინც ამ თვეში არ შეასრულებს განხორციელების გეგმას, პრემია ჩამოერთმევა.
2. თქვენ არ დატოვებთ სამუშაო ადგილს, სანამ არ დახურავთ წლიურ ანგარიშს.
3. ვისაც სამუშაო პირობები არ მოსწონს, შეუძლია მაგიდაზე დადოს განცხადება, შეუცვლელი ხალხი არ არის.

მაგალითებიდან ჩანს, რომ პერსონალის მოტივაცია და სტიმულირება „სტაფილოსა და ჯოხის“ ხალხურ მეთოდს ჰგავს. ეს ნიშნავს, რომ მოტივაცია აღვიძებს დასაქმებულს მუშაობის შინაგან სურვილს და სტიმულირება აიძულებს მას იმუშაოს, თუ ასეთი სურვილი არ არსებობს.

მაგრამ მაინც არ ღირს სტიმულებზე ფოკუსირება, რადგან ადამიანების უმეტესობას სძულს მათი სამუშაო სწორედ ამ მიზეზით და უიმედობის გამო იძულებულია დარჩეს. ზოგიერთ შემთხვევაში, მისი გამოყენება შესაძლებელია, თუ ქვეშევრდომი საერთოდ არ უმკლავდება თავის უშუალო მოვალეობებს.

ხშირად დამსაქმებლები მიმართავენ წახალისებას, რადგან ეს არ საჭიროებს ხარჯებს და ეს უფრო ადვილია. მაგრამ მუშები ამ მეთოდითჩამოსვლა სტრესის ქვეშ. ამის შედეგია დაბალი შრომისუნარიანობა და ხშირი გათავისუფლება, რაც იწვევს პერსონალის ბრუნვას და ეს საწარმოსთვის დიდი მინუსია.

ამიტომ, აუცილებელია ამ მეთოდების გაერთიანება, მაგრამ ფოკუსირება მოტივაციაზე. მაშინ მენეჯერი შეძლებს შექმნას ეფექტურად მომუშავე კარგად კოორდინირებული გუნდი, რომლის თანამშრომლებიც ჯანსაღი კონკურენციის პირობებში იბრძოლებენ.

მოტივაციის მეთოდების ძირითადი ჯგუფები

პერსონალის მოტივაციის მეთოდები იყოფა ორ ჯგუფად. Ეს არის:

1. მატერიალური მოტივაცია (ფულადი ჯილდო).
2. პერსონალის არამატერიალური მოტივაცია.

სამსახურიდან გათავისუფლების პრობლემის თავიდან ასაცილებლად კვალიფიციური პერსონალიპერსონალის მოტივაცია უნდა მოიცავდეს სხვადასხვა მეთოდებს და ასევე არამატერიალურს.

თითოეულ ჯგუფში შესაძლებელია განიხილოს პერსონალის მოტივაციის უპირატესად მნიშვნელოვანი მეთოდები:

არამატერიალური მოტივაცია

იგი მოიცავს მეთოდების ფართო სპექტრს:

1. ზრდის მიერ კარიერის კიბე. თანამშრომელი ცდილობს სხვებზე უკეთ იმუშაოს, რომ სასურველი დაწინაურება მიიღოს და ეს არის ანაზღაურების გაზრდა და სხვა სტატუსი.
2. კარგი გუნდური ატმოსფერო. მჭიდროდ შეკრული გუნდი ემსახურება დამატებით მოტივაციას შრომის ეფექტური პროდუქტიულობისთვის.
3. დასაქმება და სრული სოციალური პაკეტი, შესაბამისად მოქმედი კანონმდებლობა, მნიშვნელოვანი ასპექტია სამსახურის პოვნაში და მისი მიღებისას კარგი მოტივაცია.
4. კულტურული და სპორტული ღონისძიებების ორგანიზება. როგორც წესი, მთელი გუნდის ერთობლივი გატარება ხელს უწყობს ერთიანობას და კარგ სამუშაო მიკროკლიმატს, ასევე იძლევა შესანიშნავ შესაძლებლობას ხარისხიანი დასვენებისა და დასვენებისთვის.
5. საწარმოს პრესტიჟი. პროდუქტიული თანამშრომლობის სტიმული იქნება კომპანიაში მუშაობა, რომლის სახელიც ყველასთვის კარგად არის ცნობილი;
6. კომპანიის მიერ დაფინანსებული ტრენინგის შესაძლებლობა. ეს შესანიშნავი შესაძლებლობა საშუალებას გაძლევთ გააუმჯობესოთ თქვენი უნარები.
7. ლიდერის სიტყვის დამტკიცება. მენეჯერის ქება ძვირია. კომპანიები ამ მიზნით კვლავ იყენებენ საპატიო დაფებს და ვირტუალურ დაფებს საწარმოს ოფიციალურ ვებსაიტებზე.

პერსონალის მოტივაციის ფორმები

Ესენი მოიცავს:

1. ხელფასი.
2. საწარმოს შიგნით შეღავათების სისტემა: პრემიები, დამატებითი გადასახადები სტაჟისთვის, სამსახურში მგზავრობისა და უკან დაბრუნება, ჯანმრთელობის დაზღვევა და ა.შ.
3. ქვეშევრდომების მორალური წახალისება.
4. მუშაკთა კვალიფიკაციის დონის ამაღლება და კარიერული კიბეზე ასვლა.
5. კოლეგებს შორის ნდობის ურთიერთობის განვითარება, ფსიქოლოგიური და ადმინისტრაციული ბარიერების აღმოფხვრა.

პერსონალის საქმიანობის მოტივაცია ძალიან მნიშვნელოვანი ასპექტია ნებისმიერი ლიდერისთვის, თუ ის დაინტერესებულია იმით, რომ თანამშრომლები მუშაობენ უდიდესი ეფექტურობით. მათ კი, თავის მხრივ, განსხვავებული მიზნები და ხედვა აქვთ კომპანიაში მუშაობისთვის: ერთს მხოლოდ ფული აინტერესებს, მეორეს კარიერა, მესამეს სხვა ასპექტი. მენეჯერი კი საგონებელში ჩავარდა იმაზე, თუ როგორ გააღვიძოს თანამშრომლების ინტერესი.

თუმცა, როგორც წესი, ყველა მეწარმესა და მენეჯერს არ აქვს ზემოთ აღწერილი სისტემის დანერგვის გამოცდილება. აქედან გამომდინარე, ეფექტური მოტივაციის შესაფერისი გზების ძიებას დიდი დრო სჭირდება და ხდება ცდისა და შეცდომის გზით.

კომპეტენტური და მაღალკვალიფიციური პერსონალი ნებისმიერი ორგანიზაციის წარმატების ნახევარია. ხშირად ხდება, რომ ახალი სპეციალისტი პირველ ორ თვეში ცდილობს და იწვის მუშაობის დიდი სურვილით, თუმცა მცირე გამოცდილება და ცოდნა აქვს. და რომ დაეუფლა მათ და გაიარა საცდელი პერიოდი, ის ზარმაცი და ნაკლებად აქტიური ხდება.

ეს იმაზე მეტყველებს, რომ ნებისმიერ პერსონალს ახასიათებს ერთი კანონზომიერება - მოტივაციის პერიოდული დაქვეითება და, შესაბამისად, მუშაკთა ეფექტურობის დაქვეითება. მენეჯერები, რომლებიც ფლობენ ისეთ იარაღს, როგორიცაა პერსონალის მოტივაციის მენეჯმენტი, შეუძლიათ არა მხოლოდ დროულად შეამჩნიონ თავიანთი ქვეშევრდომების ინტერესის შემცირება, არამედ რეაგირება მოახდინონ ელვის სისწრაფით და მიიღონ შესაბამისი ზომები.

თითოეულ ადამიანს ინდივიდუალური მიდგომა სჭირდება, უნდა იცოდე, რომელ ფსიქოტიპს ეკუთვნის. და ეს ხელს შეუწყობს სოციონიკას - პიროვნების ტიპების კონცეფციას და მათ შორის ურთიერთობას.

ეს მეცნიერება საშუალებას გაძლევთ გაარკვიოთ, როგორ ფიქრობს ადამიანი, როგორ აღიქვამს ინფორმაციას და როგორ მოიქცევა მოცემულ სიტუაციაში. ეს ხელს უწყობს გუნდში ადამიანების თავსებადობის დადგენას. და ამავე დროს, უფრო კომპეტენტურად შეისწავლეთ ისეთი საკითხი, როგორიცაა პერსონალის მოტივაცია.

სოციოლოგია

სოციონიკას აქვს ყველა სახის ინტელექტის მკაფიო აღწერა და ასევე აღწერს ამ ტიპის შესაძლო ქცევებს ბიზნეს გარემოში და ყოფს მათ ოთხ ჯგუფად (ძირითადი სტიმული):

1. პრესტიჟი (ძალაუფლება, სტატუსი). ამ ჯგუფის ადამიანები ისწრაფვიან კარიერული ზრდისკენ და სხვების აღიარებისთვის. ეს მათი მთავარი მიზანია. თუ მენეჯერი არ გეგმავს თანამშრომლების ვერტიკალურ დაწინაურებას, ის შეიძლება გადავიდეს მეზობელ, უფრო საინტერესო პოზიციაზე, რითაც ადამიანი მიიღებს მორალურ კმაყოფილებას კომპანიაში მისი მნიშვნელობის შეფასებით.
2. უნიკალურობა (დამსახურების აღიარება, საინტერესო საქმიანობა). ამ მასტიმულირებელი ჯგუფის ადამიანები ვერ იტანენ ერთფეროვან სამუშაოს, მათ მეტის უნარი აქვთ. ახალი ტექნოლოგიები და უფასო განრიგი- დიდი მოტივაცია მათთვის ახალი იდეებიდა პროექტები, აღმოჩენები თუ გამოგონებები. სურვილისამებრ აიმაღლონ კვალიფიკაციის დონე და გახდნენ შეუცვლელი სპეციალისტები.
3. კეთილდღეობა. ამ ტიპის ადამიანები კმაყოფილებას ეძებენ საკუთარი სურვილები. მათთვის პერსონალის მართვის საუკეთესო მეთოდი იქნება დარწმუნება, რომ მათი ინტერესები კომპანიას ასი პროცენტით ემთხვევა. ამას დაადასტურებს, მაგალითად, ყველა სახის შეღავათიანი სესხის გაცემა. მათ უყვართ ახალი ცოდნის შეძენა და სიამოვნებით უზიარებენ მას სხვებს. ეს პროფესიონალები დიდ კონსულტანტებს წარმოადგენენ.
4. თვითკმარობა (უსაფრთხოება). ამ ჯგუფის ადამიანებისთვის მნიშვნელოვანია კომფორტი ყოველდღიურ ცხოვრებაში და კეთილდღეობა. ხელსაყრელი ატმოსფერო და სამუშაო ადგილის მოხერხებულობა, პლუს კარგი ანაზღაურება და მათთვის სრული სოციალური პაკეტის უზრუნველყოფა საუკეთესო მეთოდიპერსონალის მოტივაციის მართვა.

თუ სწორად და ზუსტად არის განსაზღვრული TIM (ინფორმაციული მეტაბოლიზმის ტიპი, სოციოტიპი), ეჭვგარეშეა, რომელ ჯგუფს მიეკუთვნება თანამშრომელი, შესაძლებელია შეარჩიოთ საჭირო სტიმული, რომელიც პროდუქტიულად იმუშავებს დიდი ხნის განმავლობაში.

Რა თქმა უნდა, ზოგადი სისტემაორგანიზაციის ყველა თანამშრომლისთვის სტიმულირება სოციონიზმის პრიზმაში არაეფექტური ჩანს. ოთხი არის გამოწვევის გზების მინიმალური რაოდენობა, ამისთვის დიდი კომპანიაუნდა იყოს თექვსმეტი მათგანი (TIM-ების რაოდენობის მიხედვით). და ამ ყველაფერთან ერთად, ფული ყველაზე უნივერსალური სტიმულია.

დღეს შრომის ბაზარს კვალიფიციური სპეციალისტების დეფიციტი აქვს. კომპანიის წარმატებული განვითარებისთვის კი საჭიროა სტაბილური ეფექტური გუნდი. ყველა ზემოაღნიშნული პერსონალის მოტივაციის ინსტრუმენტი დაეხმარება მენეჯერს გაარკვიოს თითოეული თანამშრომლის მიზნები, გადაჭრას პერსონალის ბრუნვის პრობლემა. ეს ასევე დაზოგავს ძვირფას დროსა და ფულს ახალი სპეციალისტების პოვნასა და ადაპტაციაზე, ასევე დაეხმარება პროფესიონალთა და თანამოაზრე ადამიანების ძლიერი საიმედო გუნდის ჩამოყალიბებაში.

პერსონალის დაწინაურების მოტივაციის დონის შეფასების მეთოდოლოგიური საფუძვლები

მეთოდოლოგიურიშეფასების ჩარჩომოტივაციისდონეპერსონალიდაწინაურება.

როგოვეცი ირინა ვიაჩესლავოვნა,

კათედრის ასპირანტურა" Აღრიცხვა, ანალიზი და აუდიტი"

SEI HPE "სურგუტის სახელმწიფო უნივერსიტეტი ხანტი-მანსიისკის ავტონომიური ოკრუგი - იუგრა"

ე -ფოსტა : [ელფოსტა დაცულია]

როგოვეცი ირინა ვიაჩესლავოვნა,

ასპირანტურა, ხანტის სურგუტის სახელმწიფო უნივერსიტეტი - მანსის ავტონომიური ოკრუგი - იუგრა

ე -ფოსტა : [ელფოსტა დაცულია]ფოსტა .en

ანოტაცია

სტატიაში განხილულია ძირითადი მეთოდები და ტექნიკა, რომლებიც გამოიყენება თანამედროვე წარმოების სისტემებში პერსონალის დაწინაურების მოტივაციის დონის შესაფასებლად. საწარმოს თანამშრომელთა მოტივაციის ფაქტორების ანალიზისას ხაზგასმულია ხარისხობრივი და რაოდენობრივი მაჩვენებლები.

საკვანძო სიტყვები

მოტივაციის დონე, თანამშრომელთა კომპეტენცია, მოტივაციის სისტემის შეფასების მეთოდები, ხარისხის მაჩვენებლები, რაოდენობრივი მაჩვენებლები

ა აბსტრაქტული

Სტატია განიხილავს ძირითადი მეთოდები და გამოყენებული ტექნიკა დონის შესაფასებლად მოტივაციის პერსონალის შიგნით წინსვლა თანამედროვე წარმოების სისტემები. დგომა ხარისხი და რაოდენობრივი ფაქტორების ანალიზი -ის ვარჯიშში თანამშრომლის მოტივაცია კომპანია.

საკვანძო სიტყვები

Დონე მოტივაცია, კომპეტენციები ,შეფასება მეთოდები მოტივაციის ხარისხის მაჩვენებლები, რაოდენობრივი მაჩვენებლები.

ბოლო დროს ამ პრობლემაზე გამახვილდა ყურადღება თანამედროვე წარმოების სისტემებში პერსონალის პროფესიული და ოფიციალური დაწინაურების მოტივაცია, რომელსაც აქვს საკუთარი მახასიათებლები, რომლის შესწავლა და შეფასება აუცილებელია და ძალიან მნიშვნელოვანია, ამას ადასტურებს ამ ინდუსტრიაში დასაქმებულთა რაოდენობის ზრდა, სირთულე. წარმოების პროცესები, სტრუქტურული ქვედანაყოფების ტერიტორიული დაშლა.

თანამედროვე წარმოების სისტემებში პერსონალის პროფესიული და ოფიციალური დაწინაურების მოტივაციის მეთოდოლოგიური მხარდაჭერის ფორმირების ძირითადი ეტაპი, ჩვენი აზრით, არის პერსონალის პროფესიული და ოფიციალური დაწინაურების მოტივაციის დონის შეფასების (გაზომვის, დიაგნოსტიკის) სისტემა. ორგანიზაცია. ეს სისტემა აუცილებელია კომპანიის მენეჯმენტის შესახებ გადაწყვეტილების მისაღებად « ორგანიზაციის პერსონალის მატერიალური და არამატერიალური წახალისების სისტემაში მენეჯერული ქმედებების ორიენტაცია.

მოტივაციის დონის შეფასება (დიაგნოსტიკა, გაზომვა) რთული მეთოდოლოგიური პრობლემაა. მუშაობის მოტივაციის ფორმირების საკითხებს ამუშავებენ ეკონომიკის, სოციოლოგიის, ფსიქოლოგიის და ა.შ. დარგის სპეციალისტები, რასაც მოწმობს, უპირველეს ყოვლისა, მრავალი თეორიისა და ტექნიკის გაჩენა. თითოეული მიდგომა ვარაუდობს, რომ მოტივაციის სამართავად, ის უნდა იქნას გამოკვლეული და შეფასებული. მიუხედავად თეორიული კვლევისა, მოტივაციის გაზომვა რთული მეთოდოლოგიური პრობლემაა. პრაქტიკოსები და თეორეტიკოსები იძულებულნი არიან აღიარონ, რომ ისინი ზომავენ "განუზომელს". .

თუმცა, ბევრი ავტორი ამტკიცებს, რომ მოტივაცია გაზომვადია. Ისე, კრუტიცკაია ე.ა.ნაშრომში "პერსონალის ყოვლისმომცველი შეფასება - როგორ არის?" აცხადებს, რომ მოტივაციის გაზომვა ეფუძნება შემდეგ დასკვნებს:

-ორგანიზაციას შეუძლია გააკეთოს მხოლოდ ის, რაც მის თანამშრომლებს შეუძლიათ;

-ორგანიზაციის საქმიანობის შედეგი არის მთელი პერსონალის საქმიანობის კუმულაციური შედეგი.

1. თანამშრომლების მუშაობის შეფასება. ერთ-ერთი ეფექტური ასეთი სისტემის აგების მეთოდებია გამოყენება ძირითადი ინდიკატორებიეფექტურობა (KPI).

ამ სისტემის ფარგლებში, თითოეულ თანამშრომელს უნდა ჰქონდეს ბონუს ბარათი, რომელიც მოიცავს ყველა მნიშვნელოვან ინდიკატორს, რომელიც მისცემს ნათელ სურათს, თუ როგორ ასრულებს თანამშრომელი თავის თანამდებობაზე დაკისრებულ დავალებებს. ბონუს ბარათის შესრულება (%) არის იგივე ფაქტორი, რომელიც უნდა იქნას გამოყენებული მისი საბაზისო ცვლადი ჯილდოს ღირებულებაზე, რათა გამოვთვალოთ მისი ბონუსი.

1. თანამშრომელთა კომპეტენციის შეფასება პოზიციების მოთხოვნებთან მათი შესაბამისობისთვის, რომელიც მოიცავს შემდეგ სტრუქტურულ ელემენტებს:

ა)თანამშრომელთა კონსოლიდირებული შეფასება ყალიბდება წლის ბოლოს ორი შეფასების საფუძველზე:

• მისი ეფექტურობის შეფასება;
• მისი კომპეტენციის შეფასება (მის თანამდებობაზე კომპეტენციების მოთხოვნების დაცვის მიზნით);

კონსოლიდირებული შეფასების ღირებულება (%) გამოითვლება ზემოაღნიშნულ შეფასებებს შორის წონის განაწილების გათვალისწინებით. მაგალითად, თანამშრომლების ყოვლისმომცველი/კონსოლიდირებული შეფასების გაანგარიშების მიზნით შეიძლება დადგინდეს, რომ:

• 60% - შესრულების შეფასების წილი;
• 40% - შეფასების წილი კომპეტენციების მიხედვით.

პერსონალის ამ ყოვლისმომცველი შეფასების პრაქტიკაში გამოყენება შესაძლებელია, როდესაც შესრულებულია შემდეგი კომპონენტები:

• თანამშრომლის ყოვლისმომცველი შეფასება;
• განყოფილების ყოვლისმომცველი შეფასება;
• პერსონალის ყოვლისმომცველი შეფასება, სულ.

თანამშრომლების ყოვლისმომცველი შეფასება (COS). ეს არის შეფასება, რომელიც ჩამოყალიბებულია თანამშრომლის კომპეტენციების შეფასების და მისი საქმიანობის შედეგების შეფასების საფუძველზე:

KOS \u003d OK * WeightOK + OR * WeightOR, (1)

სადაც OK არის კომპეტენციების შეფასება (სამუშაო ფუნქციების მოთხოვნებთან შესაბამისობის %);

OR - შესრულების შედეგების შეფასება (შეფასების ინდიკატორების შესრულების % - KPI "s);

WeightOK - შეფასების წონა კომპეტენციების მიხედვით

WeightOR - შესრულების შეფასების წონა.

წონები დგინდება გარკვეული პერიოდის განმავლობაში (სასურველია მინიმუმ ერთი წლის განმავლობაში) კომპანიის მენეჯმენტის მიერ. წონების განაწილება შეფასების მიხედვით დამოკიდებულია პრიორიტეტებზე:

• თუ საჭიროა თანამშრომლების ინტენსიური განვითარება, იმატებს შეფასების წონა კომპეტენციისთვის (მატდება მისი მნიშვნელობა);
• თუ თქვენ გჭირდებათ ფოკუსირება შედეგზე (კომპანიის აგრესიული ზრდა, ან ჩვენ ვიცავთ დაპყრობილ საზღვრებს), შესრულების შეფასების წონა იზრდება.

შეფასება ყალიბდება წლის შედეგების მიხედვით, კომპეტენციების შეფასების ყველა პროცედურის დასრულებისა და წლიური შესრულების შეფასების გაანგარიშების შემდეგ.

შედეგად მიღებული თანამშრომლის ყოვლისმომცველი შეფასებაა:

• მისი სახელფასო ანაზღაურების ცვლილების განმსაზღვრელი მთავარი ფაქტორი (მოძრაობა სახელფასო ჩანგალში);
• თანამშრომლის სხვა თანამდებობაზე გადაყვანის გადაწყვეტილების მიზეზი;
• თანამშრომლის დატოვების მიზეზი.

ერთეულის ყოვლისმომცველი შეფასება (COD). იგი ყალიბდება დანაყოფის თანამშრომელთა კომპეტენციების ყოვლისმომცველი შეფასების და დანაყოფის საქმიანობის შეფასების საფუძველზე. მის ფორმირებისთვის აუცილებელია ერთეულის პოზიციების რანჟირება (წონების დადგენა).

კოდი \u003d დაყოფის OK * WeightOK + OR გაყოფის * WeightOR, (2)

სადაც OK ქვედანაყოფები = ჯამი ყველა პოზიციისთვის (OK საშუალო პოზიციისთვის * პოზიციის წონა);

ერთეულის RR შეიძლება გამოითვალოს ორი გზით:

• მეთოდი 1:
  ერთეული PR = ჯამი ყველა პოზიციისთვის (საშუალო PR პოზიციისთვის * პოზიციის წონა); (3)
• მეთოდი 2:
  დეპარტამენტის PR = დეპარტამენტის PR (4)

გამოიყენება ერთეულის ყოვლისმომცველი შეფასება:

• პერსონალის ყოვლისმომცველი შეფასების ფორმირებისათვის;
• დეპარტამენტის უფროსის ხელფასის შეცვლის მიზეზად.

პერსონალის ყოვლისმომცველი შეფასება (CEP). დამ შეფასების ფორმირებისთვის საჭირო იქნება ერთეულების რანჟირება (წონების დადგენა). მათი რანჟირება საჭიროა თითოეული განყოფილების გავლენის მნიშვნელობის გათვალისწინებით კომპანიის მთლიან შესრულებაზე. შეფასება ფორმდება ორი გზით:

• მეთოდი 1.
  COP = ყველა დეპარტამენტის ჯამი (CODE * დეპარტამენტის წონა) (5)
• მეთოდი 2.
  COP \u003d OK პერსონალი * წონა + ან პერსონალი * წონა op, (6)

სადაც OK პერსონალი \u003d ჯამი ყველა განყოფილებისთვის (OK დეპარტამენტი * განყოფილების წონა);

პერსონალის RR = ჯამი ყველა დეპარტამენტში (დეპარტამენტი PR * დეპარტამენტის წონა) (7)

ამ მეთოდით მიღებული შედეგი არის ინფორმაციული, საშუალო მაჩვენებელი, ის შეიძლება იყოს კომპონენტის მაჩვენებელი სტრატეგიული რუკაორგანიზაციები და განიხილება ტოპ მენეჯმენტიროგორც ერთგვარი სახელმძღვანელო. თუ ტოპ მენეჯერები კმაყოფილნი არიან კომპანიის საქმიანობის შედეგებით, მაშინ თანამშრომლების განვითარება შეიძლება დელეგირებული იყოს საშუალო მენეჯერებზე, მით უმეტეს, რომ შემოთავაზებული მიდგომით ისინი უნდა იყვნენ დაინტერესებული ამით.

პერსონალის მოტივაციის შეფასების მეთოდები, ნახსენები ისეთი მეცნიერების ნაშრომებში, როგორიცაა ვ. ანტიპინა, მ. ლავიცკაია, ა.ა. ლობანოვი (,,) შეიძლება წარმოდგენილი იყოს ნახაზ 1-ში.

ნახ.1 შრომითი მოტივაციის სისტემის შეფასების მეთოდები

მიგვაჩნია, რომ არ არის მთლად სწორი ორგანიზაციის პერსონალის მოტივაციის დიაგნოსტიკა (შეფასება), რომ შეაფასონ ყველა თანამშრომელი იდენტური მაჩვენებლების გამოყენებით. აქ ინდივიდუალური მიდგომაა საჭირო როგორც შეფასების, ისე მიღებული შედეგების ანალიზის, ასევე მატერიალური და არამატერიალური წახალისების დანერგვისა თუ გაუმჯობესების მიმართ. მოტივაციის შეფასებაში განსხვავებები დამოკიდებულია, ჩვენი აზრით, შემდეგ მახასიათებლებზე: სქესი; დასაქმებულის ასაკი; პროფესია; ტერიტორიული და ა.შ. წარმოვადგინოთ განმასხვავებელი ნიშნები პერსონალის პროფესიული და ოფიციალური დაწინაურების მოტივაციის შეფასებისას, მახასიათებლებიდან გამომდინარე, ცხრილში 1.

ცხრილი 1

გამორჩეული თვისებები პერსონალის პროფესიული დაწინაურების მოტივაციის დონის შეფასებისას

No p/p	ნიშანი	განსხვავების არსი
	თანამშრომლის სქესი	მამაკაცებისა და ქალების მოტივაციის დონე განსხვავებულია, ეს გამოწვეულია ქალების პერიოდული გადახრით ეროვნული ეკონომიკის რეალური სექტორიდან საშინაო რეპროდუქციულ სამუშაოზე.
	თანამშრომლის ასაკი	ახალგაზრდა სპეციალისტები უფრო მეტად არიან მოტივირებული პროფესიული და ოფიციალური დაწინაურებისთვის, ვიდრე ორგანიზაციაში ხანგრძლივი მუშაობის გამოცდილების მქონე თანამშრომლები
	ორგანიზაციის პრესტიჟი	მსხვილი ქალაქმწარმოებელი საწარმოების თანამშრომლები უფრო მეტად არიან მოტივირებული, ვიდრე მცირე და საშუალო ბიზნესის თანამშრომლები, ამის მიზეზი არის სოციალური უზრუნველყოფა დიდ ორგანიზაციაში, კარიერის ზრდა.
	პროფესია	ერთი პროფესიის თანამშრომელთა მოტივაციის შეფასება განსხვავდება სხვა პროფესიის თანამშრომელთა მოტივაციის სისტემისგან. ასე, მაგალითად, სამედიცინო პერსონალის მოტივაციის სისტემას სხვა შეფასებითი მიდგომები აქვს, ვიდრე სამედიცინო დაწესებულების ადმინისტრაციული აპარატის თანამშრომლები.

მოდით უფრო დეტალურად განვიხილოთ პერსონალის პროფესიული დაწინაურების მოტივაციის შეფასების სისტემაში განმასხვავებელი ნიშნები.

დასაქმებულის სქესი.ამჟამად მენეჯერები ვალდებულნი არიან გაითვალისწინონ თავიანთი საქმიანობა ინდივიდუალური მახასიათებლებითითოეული ცალკეული თანამშრომელი. ქალისა და მამაკაცის შრომის მოტივაციის შეფასება შესანიშნავია. ასე, მაგალითად, ქალები უფრო ემოციურები, მგრძნობიარეები არიან, უფრო ხშირად გადიან ავადმყოფობის შვებულებაში, დადიან მშობლის შვებულებაში. ყველა ეს თვისება გავლენას ახდენს მოტივაციის დონეზე. ასე, მაგალითად, ქალის ეკონომიკის რეალური სექტორიდან რეპროდუქციულ სექტორში გადახრის პერიოდში, ქალების უმეტესობა დიდი ხნის განმავლობაში (ერთნახევარიდან სამ წლამდე) არ ფიქრობს სურვილზე (მოტივაციაზე). პროფესიული დაწინაურებისთვის. ამასობაში მამაკაცი აქტიურად აშენებს თავის კარიერას.

მივმართოთ ა.მასლოუს მოთხოვნილებათა პირამიდას. პირამიდის ძირითადი მოთხოვნილებების დაკმაყოფილება - ე.ი. პირველის კმაყოფილება სასიცოცხლო მოთხოვნილებებიროგორც ჩანს, იგივე მნიშვნელობა აქვს როგორც მამაკაცებს, ასევე ქალებს. თუმცა, განსხვავებები შეიძლება გამოჩნდეს უკვე მეორე ეტაპზე, სადაც საქმე საარსებო საშუალებების უზრუნველყოფას ეხება. ყველა მომუშავე ქალი თანაბრად ზრუნავს სამუშაოს უსაფრთხოებაზე? ეს უფრო მეტად ეხება იმ ქალებს, რომლებსაც აქვთ მნიშვნელოვანი ან თუნდაც ერთადერთი წვლილი ბიუჯეტში ან ოჯახის ბიუჯეტში, იმ თანამშრომლებთან შედარებით, რომლებიც მუშაობენ არა ეკონომიკური აუცილებლობის გამო, არამედ პროფესიული ცოდნის რეალიზაციის მიზნით.

თანამშრომლის ასაკი . ახალგაზრდა სპეციალისტები უფრო მეტად არიან მოტივირებული პროფესიული დაწინაურებისთვის, ვიდრე ორგანიზაციაში ხანგრძლივი სამუშაო გამოცდილების მქონე თანამშრომლები, მაგრამ მეორე მხრივ, ძნელია ორგანიზაციაში ახალგაზრდა სპეციალისტების შენარჩუნება შემდეგი დამატებითი აქტივობების გარეშე:

1. რეგულარული განხილვა საწარმოს განვითარების გეგმების თანამშრომლებთან (სიტუაციები, ზრდის ტემპები, მოძრაობის მიმართულებები და ა.შ.);
2. მკაფიო მიზნების დასახვა და განვითარების ეტაპების ხაზგასმა;
3. შესაძლებლობას აძლევს ახალგაზრდა პროფესიონალებს ფართოდ ჩაერთონ რაციონალიზაციის აქტივობებში, გააკეთონ წინადადებები საკუთარი და მთლიანად ორგანიზაციის მუშაობის გასაუმჯობესებლად;
4. ახალგაზრდა პროფესიონალების მონაწილეობა ორგანიზაციის განვითარების შედეგად მიღებული სარგებლის განაწილებაში;
5. დაზუსტება ახალგაზრდა სპეციალისტიმისი მუშაობის მნიშვნელობა არა მხოლოდ ორგანიზაციის ფარგლებში, არამედ უფრო გლობალური მასშტაბით.

ჩვენ გთავაზობთ პერსონალის მოტივაციის შეფასებას, რომელიც უნდა შეფასდეს ხარისხობრივი და რაოდენობრივი მაჩვენებლებით, შემდეგ სფეროებში (ეტაპები):

1) პერსონალის მოტივაციის დიაგნოსტიკა (ხარისხობრივი მაჩვენებლები). Ერთ - ერთი ყველაზე ეფექტური გზებიწახალისების ხარისხობრივი შეფასებების მოპოვება შრომითი რესურსებიარის საწარმოში სოციოლოგიური კვლევის ჩატარება, რომლებიც წარმოადგენს თანამშრომლების კმაყოფილების კითხვარებს სამუშაოს ბუნებით, ხელფასის დონით, პერსონალის წახალისების მორალური ფორმებით. ამ კვლევების ანალიზის საფუძველზე საწარმოს მენეჯმენტი აკეთებს დასკვნებს შრომითი რესურსების სტიმულირების ეფექტიანობის ხარისხობრივ დონეზე, ანუ, ფაქტობრივად, იღებს პასუხს კითხვაზე: მოაქვს თუ არა საწარმოში ორგანიზებული შრომის წახალისების პროგრამები შედეგს. თუ არა.

გამოკითხვები- გამოიყენება პერსონალის კმაყოფილების ხარისხის შესაფასებლად. გამოკითხვის ფორმები შეიძლება იყოს განსხვავებული: ინტერვიუ, კითხვარი. როგორც წესი, სუბიექტს სთხოვენ აირჩიოს (და შეაფასოს) მოტივების, ინტერესების, საჭიროებების შემოთავაზებული სიიდან ის, რაც ყველაზე ზუსტად აღწერს მას, სვამენ შედარებით პირდაპირ კითხვებს იმის შესახებ, თუ რამდენად მოსწონს თანამშრომელს თავად სამუშაო, მისი პირობები, ურთიერთობები. გუნდში, ლიდერობის სტილი და ა.შ. პ.

დიაგნოსტიკური ინტერვიუ , მოითხოვს დროისა და ძალისხმევის მნიშვნელოვან ინვესტიციას, ამიტომ იგი გამოიყენება მენეჯერების მოტივაციის დონის შესაფასებლად. გარდა ამისა, დეპარტამენტების ხელმძღვანელების მოსაზრებიდან გამომდინარე, შესაძლებელია განყოფილებების მიხედვით სიტუაციის განზოგადებული აღწერა, თანამშრომელთა მოტივაციის საერთო დონის შეფასება.

ფსიქოლოგიური ტესტები . ტესტის კითხვარი შეიცავს კითხვების სერიას, რომელთა პასუხები გამოიყენება საგნის ფსიქოლოგიური თვისებების შესაფასებლად. სატესტო დავალება არის სპეციალური სახის ტესტი, რომლის შედეგების საფუძველზე დგინდება ხასიათის თვისებების (პიროვნების თვისებების) არსებობა-არყოფნა და განვითარების ხარისხი.

პროექციული მეთოდები. ძირითადი აქცენტი კეთდება თანამშრომლის ფარული მოტივაციის დიაგნოზზე და ფარული მოტივაციის დიაგნოზზე, მათ შორის თავად თანამშრომლისთვის. ხშირად პროექციული მეთოდები მოიცავს ყველა სახის მეთოდის ერთობლიობას - შემთხვევებს (სიტუაციებს), კონკრეტულ დავალებებს, ინტერვიუებს, რომლებიც მოიცავს კითხვებს, რომლებსაც ერთი შეხედვით საერთო არაფერი აქვს რესპონდენტთან (მაგალითად, „რატომ, თქვენი აზრით, ადამიანები კარგად მუშაობენ. ერთ კომპანიაში და არც ისე კარგად მეორეში?” ცდილობ?) ვარაუდობენ, რომ სუბიექტი მისთვის საკვანძო ინდიკატორებს განსაზღვრავს.

2) პერსონალის მოტივაციის დიაგნოსტიკა გაზომვადი რაოდენობრივი შედეგებით, რომლებიც დაკავშირებულია კონკრეტული თანამშრომლის და მთლიანად ორგანიზაციის შრომითი საქმიანობის ეფექტურობასთან (ეფექტურობასთან). დიაგნოსტიკა შრომითი რესურსების სტიმულირების ეკონომიკური ეფექტურობა , გვიჩვენებს, რამდენად გამართლებულია თანამშრომლებისთვის მატერიალური და მორალური წახალისების ხარჯები, იყო თუ არა წარმოების ზრდა, შემცირდა თუ არა ღირებულება.

ცხადია, სხვადასხვა ინდუსტრიისთვის და მუშაკთა კატეგორიისთვის, შრომითი რესურსების სტიმულირების ეფექტურობის მაჩვენებლები განსხვავებული იქნება. მაგალითად, წარმოებაში, წარმოების მაჩვენებლები შედარებულია, ხოლო ბუღალტერიის პერსონალისთვის ეს მაჩვენებელი მიუღებელია, რადგან საწარმოში ბუღალტრული აღრიცხვის განყოფილება ასრულებს არა წარმოებას, არამედ დამხმარე ფუნქციას.

მოტივაციის შეფასება რაოდენობრივი მაჩვენებლებით გულისხმობს შრომითი რესურსების სტიმულირების ეფექტურობის შეფასებას, სადაც ლოგიკურია რესურსების დაზოგვის ინდიკატორის გამოყენება:

EC res = EC res IN - FROM slave IN, (8)

სადაც

EC res - საწარმოს რესურსების მთლიანი დანაზოგი;

EC res IN - საწარმოს რესურსების დაზოგვა ინოვაციების დანერგვით;

OT slave IN - წამახალისებელი გადახდები თანამშრომლებისთვის განხორციელებული ინოვაციებისთვის.

ასეთი ინდიკატორი შეიძლება გამოითვალოს სხვადასხვა პერიოდისთვის: თვე, კვარტალი, წელი, ასევე საშუალო და გრძელვადიან პერიოდში.

ასე რომ შიგნით მენეჯმენტში თანამშრომელთა მოტივაცია მნიშვნელოვან როლს ასრულებს, ამიტომ მენეჯმენტმა პერიოდულად უნდა მიიღოს ზომები პერსონალის მოტივაციის დონის შესაფასებლად. მოტივაციის დონის შეფასებამ შეიძლება აჩვენოს, რომ თანამშრომლები იღებენ არასაკმარის სამუშაო კმაყოფილებას და აქვთ დაბალი მოტივაცია. მიღწევა ოპტიმალური დონემოტივაცია ზრდის შრომის პროდუქტიულობას, წარმოების ეფექტურობას, მუშაკთა კვალიფიკაციის ამაღლებას, „კურნავს“ ურთიერთობებს გუნდში.

პროფესიული და ოფიციალური დაწინაურების მოტივაციის დონის შეფასება ძალიან რთული ამოცანაა, ვინაიდან იგი ხორციელდება, ზოგადად, განუზომელი - ინდივიდის მოტივების გაზომვით, რაც სინამდვილეში არის, მეცნიერული ენით საუბარი, ჰიპოთეტური კონსტრუქტები. მიუხედავად ამისა, მოტივაციის დონის შეფასება საკმაოდ გავრცელებული და აუცილებელი მოვლენაა, რომელსაც ნებისმიერი თავმოყვარე კომპანია ატარებს როგორც კანდიდატის შერჩევის ეტაპზე. ვაკანსიადა პერიოდულად დროს გარკვეული პერიოდიდრო.

ბიბლიოგრაფიული სია

1. ანტიპინა ვ. არამატერიალური წახალისების სისტემის შემუშავება და დანერგვა // საგზაო ტრანსპორტში შრომის რაციონირება და ანაზღაურება. - No 4. - 2011. - S. 42-46
2. ისაევი ა.პ. სამუშაოს შედეგების შეფასების მეთოდები და პერსონალის მოტივაცია [ელექტრონული რესურსი]. - წვდომის რეჟიმი: http : //www .ელიტარია .en /2009/03/20/შეფასება _შედეგიატოვ _სამუშაო .html
3. ლავიცკაია, მ.ა. შრომის მოტივატორების რუქები. // პერსონალის ცნობარი. - No3. - 2010. -ს. 137-140 წწ
4. ლობანოვი, ა.ა. სტრატეგიის შეცვლა: სამეცნიერო პუბლიკაცია. - M.: VZFEI, 2008. - S. 127-2073.
5. კრუტიცკაია ე.ა. "პერსონალის ყოვლისმომცველი შეფასება - როგორ არის?" [ელექტრონული რესურსი]. - წვდომის რეჟიმი: http://www.krutitskaya.com

ბიბლიოგრაფიული სია

1. ანტიპინი, განვითარება და განხორციელება არაფინანსური წახალისება //გაზომვა და გადაიხადე საგზაო ტრანსპორტისთვის .
2. ლავიცკაია, . რუკები შრომის მოტივატორები //მითითება პერსონალის .- 2010. - №3.-137-140გვ.
3. ლობანოვი, მაგრამ .სტრატეგია შეცვლა :სამეცნიერო პუბლიკაცია .- მ.: VZFEI , 2008. -127-207 გვ.
4. კრუტიცკაია, მაგრამ . "ყოვლისმომცველი შეფასება პერსონალის - არის როგორ?" .- წვდომის რეჟიმი : http://www.krutitskaya.com

თანამედროვე წარმოების სისტემებში პერსონალის პროფესიული და ოფიციალური დაწინაურების მოტივაციის მეთოდოლოგიური მხარდაჭერის ფორმირების ძირითადი ეტაპი არის ორგანიზაციაში პერსონალის პროფესიული და ოფიციალური დაწინაურების მოტივაციის დონის შეფასება (გაზომვა, დიაგნოსტიკა). ეს აუცილებელია კომპანიის მენეჯმენტის მიერ გადაწყვეტილების მისაღებად « ორგანიზაციის პერსონალის მატერიალური და არამატერიალური წახალისების სისტემაში მენეჯერული ქმედებების ორიენტაცია.

მოტივაციის დონის შეფასება (დიაგნოსტიკა, გაზომვა) რთული მეთოდოლოგიური პრობლემაა. მუშაობის მოტივაციის ფორმირების საკითხებს ამუშავებენ ეკონომიკის, სოციოლოგიის, ფსიქოლოგიის და ა.შ. დარგის სპეციალისტები, რასაც მოწმობს, უპირველეს ყოვლისა, მრავალი თეორიისა და ტექნიკის გაჩენა. თითოეული მიდგომა ვარაუდობს, რომ მოტივაციის სამართავად, ის უნდა იქნას გამოკვლეული და შეფასებული. მიუხედავად თეორიული კვლევისა, მოტივაციის გაზომვა რთული მეთოდოლოგიური პრობლემაა.

მოტივაციის შეფასების მეთოდების ცოდნა და მათი კომპეტენტური გამოყენება საშუალებას აძლევს არა მხოლოდ გაიზარდოს დაქვემდებარებულებზე ანაზღაურება, არამედ მენეჯერს აძლევს შესაძლებლობას უკეთ გაიგოს ქვეშევრდომები. ეს არის ადამიანების მართვის ხელოვნება: ყველაზე ზუსტად არჩევის უნარი ეფექტური მეთოდიგავლენა, ძლიერი მხარეების ცოდნა და სისუსტეებიდაქვემდებარებული, სხვადასხვა ადამიანების შთაგონებისა და თავდაუზოგავი მუშაობისთვის დამუხტვის უნარი.

პერსონალის წახალისების სისტემის დიაგნოსტიკაზე საუბრისას აუცილებელია დაგეგმილი პროცედურის მიზნები და ამოცანები (მიზნების დასახვა, პრიორიტეტები). აქ ძალიან მნიშვნელოვანია იმის გაგება, თუ რამ გამოიწვია ამ პროცედურის საჭიროება და დიაგნოზის მიზნების დადგენა. ეს დამოკიდებულია კომპანიაში არსებულ ვითარებაზე. მაგალითად, კომპანიაში ან მის ზოგიერთ განყოფილებაში პერსონალის მაღალი ბრუნვაა. მოტივაციური სისტემის დიაგნოსტიკის საჭიროების კიდევ ერთი ვარიანტია კომპანიის განყოფილებებში ზოგიერთი ფარული პროცესის არსებობა (დივერსია, სუსტი შრომითი აქტივობა, შესრულების შემცირება). უმეტეს შემთხვევაში, პერსონალის მოტივაციის სისტემის დიაგნოსტიკა იქნება პერსონალის მართვის სისტემის კორექტირებასთან დაკავშირებული ღრმა სამუშაოს განუყოფელი ნაწილი.

პერსონალის მოტივაციის დიაგნოსტიკა ფასდება ხარისხობრივი და რაოდენობრივი მაჩვენებლებით.

რაოდენობრივი მაჩვენებლების მნიშვნელობები გამოიხატება როგორც რეალური რიცხვი, რომელსაც აქვს გარკვეული ფიზიკური ან ეკონომიკური მნიშვნელობა. ეს მაჩვენებლები მოიცავს ყველა ფინანსური მაჩვენებლები(შემოსავლები, წმინდა მოგება, ფიქსირებული და ცვლადი ხარჯები, მომგებიანობა, ბრუნვა, ლიკვიდობა და ა.შ.), ასევე ბაზრის ინდიკატორების ნაწილი (გაყიდვების მოცულობა, ბაზრის წილი, მომხმარებელთა ბაზის ზომა/ზრდა და ა.შ.) და საქმიანობის ინდიკატორების ბიზნესი. პროცესები და აქტივობები საწარმოს ტრენინგისა და განვითარებისთვის (მაგალითად, შრომის პროდუქტიულობა, წარმოების ციკლი, მუშაობის დრო, პერსონალის ბრუნვა, თანამშრომლების რაოდენობა, რომლებმაც დაასრულეს ტრენინგი) და ა.შ. ორგანიზაცია, განყოფილებები და თანამშრომლები არ არიან მკაცრად რაოდენობრივი სესხის აღება. მათი შესაფასებლად გამოიყენება ხარისხობრივი მაჩვენებლები.

ხარისხობრივი ინდიკატორების შეფასება ხდება ექსპერტთა შეფასებების გამოყენებით, ე.ი. სუბიექტურად, მუშაობის პროცესზე და შედეგებზე დაკვირვებით. ეს მოიცავს, მაგალითად, ისეთ ინდიკატორებს, როგორიცაა საწარმოს შედარებითი კონკურენტული პოზიცია, მომხმარებელთა კმაყოფილების ინდექსი, პერსონალის კმაყოფილების ინდექსი, გუნდური მუშაობა, შრომის დონე და შესრულების დისციპლინა, დოკუმენტების წარდგენის ხარისხი და დროულობა, შესაბამისობა სტანდარტები და რეგულაციები, ხელმძღვანელის მითითებების შესრულება და მრავალი სხვა. . ხარისხობრივი მაჩვენებლები, როგორც წესი, წამყვანია, რადგან ისინი გავლენას ახდენენ საბოლოო შედეგებიორგანიზაციის მუშაობა და „გაფრთხილება“ რაოდენობრივი მაჩვენებლების შესაძლო გადახრების შესახებ.

ხარისხობრივი მაჩვენებლების კონტროლი იწვევს რაოდენობრივი მაჩვენებლების გაუმჯობესებას. მიზეზი ხარისხობრივი მაჩვენებლებია. რაოდენობრივი მაჩვენებლები შედეგია. თუ გვინდა მივიღოთ სასურველი ეფექტი, აუცილებელია მისი მიზეზის კონტროლი და გაზომვა. ეს არის ხარისხის მაჩვენებლების მნიშვნელობა. თუ გავზომავთ ხარისხობრივ მაჩვენებლებს, მაშინ უფრო სავარაუდოა, რომ მივიღოთ საჭირო რაოდენობრივი შედეგი.

ხარისხობრივი მაჩვენებლებით შეფასება საშუალებას იძლევა შეფასდეს მენეჯერის პოტენციალი, მისი პროფესიული და კარიერული განვითარების შესაძლო გზები. გარდა ამისა, ასევე არის ურთიერთობა გუნდში, განყოფილების კოლეგებთან და სხვა დეპარტამენტების თანამშრომლებთან. ასევე აზრი აქვს მის შეფასებას, რადგან კომუნიკაციის ეფექტურობა, კომპანიისადმი ლოიალობა, პრობლემების გადაჭრის სურვილი და არ ეძებს საბაბი, ასევე პირდაპირ გავლენას ახდენს მთელი კომპანიის საქმიანობაზე.

ხშირად, ხარისხის მაჩვენებლების შესაფასებლად, მენეჯერები მიმართავენ ექსპერტების დახმარებას. ზოგჯერ ხარისხობრივი მაჩვენებლები შეიძლება იყოს წარმოდგენილი რიცხვითი სახით ირიბად, სხვა ინდიკატორის გაზომვით. მაგალითად, თანამშრომლის კვალიფიკაცია შეიძლება ირიბად შეფასდეს ამ თანამდებობაზე მისი მუშაობის ხანგრძლივობით. მაგრამ უმეტეს შემთხვევაში, ზოგიერთი რიცხვი (პუნქტი) ხელოვნურად ენიჭება ხარისხობრივი მაჩვენებლების სხვადასხვა მნიშვნელობებს, თითქოს ისინი გადადის რაოდენობრივ კატეგორიაში. თუმცა, ეს მიდგომა არ იძლევა საშუალებას შეაფასოს ალტერნატივებს შორის განსხვავების ხარისხი და მისმა გამონაყარმა შეიძლება გამოიწვიოს არაგონივრული დასკვნები.

ხარისხობრივი მაჩვენებლების პირდაპირ რაოდენობრივი ფორმით გამოხატვის შეუძლებლობა არ უნდა გახდეს საბაბი (რაც ხშირად გვხვდება პრაქტიკაში) სტანდარტების დაუწესებლად და ამ ინდიკატორების მონიტორინგისთვის. სუბიექტური შეფასებებიც კი ამ შემთხვევაში ბევრად სჯობს არაფერს. ორგანიზაციის ლიდერებს არ შეუძლიათ ეფექტურად მართონ თავიანთი ქვეშევრდომები, უარს ამბობენ ხარისხის მაჩვენებლების კონტროლზე. ამის გარდაუვალი შედეგია მენეჯმენტი ახირებულად, რაც ფაქტობრივად აღარ არის მენეჯმენტი, არამედ უბრალოდ სპონტანური რეაქციაა უკონტროლო სიტუაციაზე.

პერსონალის მოტივაციის ხარისხობრივი მაჩვენებლების შესაფასებლად ყველაზე ხშირად გამოყენებული მეთოდებია:

2. ტესტირება.

3. საექსპერტო შეფასებები.

4. დიაგნოსტიკური ინტერვიუ.

გამოკითხვა (კითხვარი) ერთ-ერთი ყველაზე ფართოდ გამოყენებული მეთოდია თანამშრომელთა მოტივაციის შესაფასებლად. ის საშუალებას გაძლევთ მოკლე დროში მიიღოთ მნიშვნელოვანი ინფორმაცია თანამშრომლების მნიშვნელოვანი რაოდენობის მოტივაციის შესახებ. გამოკითხვა შეიძლება მოიცავდეს კომპანიის ერთი ან რამდენიმე დეპარტამენტის თანამშრომელს, ან რომელიმე კატეგორიის თანამშრომელს, ან კომპანიის ყველა თანამშრომელს. გამოკითხვა საშუალებას გაძლევთ განსაზღვროთ პერსონალის სხვადასხვა კატეგორიის მოტივაციის მახასიათებლები (სპეციფიკური პროფესიონალი, უფროსი ჯგუფები, ჯგუფები სხვადასხვა ასაკის, სქესი, განათლების დონე და ა.შ.), ასევე შეაფასონ მათ შრომით მოტივაციაზე მოქმედი ფაქტორები.

გამოკითხვის ჩასატარებლად, შემუშავებულია კითხვარი, რომელიც შეიცავს კითხვებს, რომელიც შექმნილია იმის გასარკვევად, თუ რამდენად აკმაყოფილებს ორგანიზაცია თანამშრომლების ყველაზე მნიშვნელოვან მოთხოვნილებებს, რამდენად არიან თანამშრომლები კმაყოფილი მათი მუშაობის ყველაზე მნიშვნელოვანი ასპექტებით.

დაკითხვას აქვს მთელი რიგი უპირატესობები: ინფორმაციის მიღება სწრაფად ხდება, გამოკითხვა არ საჭიროებს დიდ ფინანსურ ხარჯებს. თუმცა, ეს მეთოდი ღიაა ინფორმაციის შესაძლო დამახინჯებისთვის, როგორც ცნობიერი (სოციალურად სასურველი პასუხები) ასევე უნებლიე. ასევე შეიძლება იყოს შეცდომები კითხვარის შემუშავებისას, არასწორი გამოთვლები კვლევის მომზადებისა და ჩატარების პროცედურაში, რაც იწვევს მიღებული ინფორმაციის დაბალ სანდოობას. ამიტომ სასურველია კითხვარების შერწყმა ინფორმაციის შეგროვების სხვა მეთოდებთან (დოკუმენტის ანალიზი, დაკვირვება, ექსპერტებთან ინტერვიუ), რომელსაც შეუძლია დაადასტუროს მიღებული შედეგები.

ფსიქოლოგიის ტესტების მიხედვით გვესმის სტანდარტიზებული ტესტები პიროვნების გარკვეული ფსიქოლოგიური მახასიათებლების დასადგენად ან შესაფასებლად. ტესტი - კითხვარი შეიცავს კითხვების სერიას, რომლებზედაც პასუხები ფასდება საგნის ფსიქოლოგიური თვისებების მიხედვით. სატესტო დავალება არის სპეციალური სახის ტესტი, რომლის შედეგების საფუძველზე დგინდება ხასიათის თვისებების (პიროვნების თვისებების) არსებობა-არყოფნა და განვითარების ხარისხი.

ტესტის მასალა ჩვეულებრივ შეიცავს კითხვების ბუკლეტებს და ცალკეული პასუხების ფურცლებს. პროექციული მეთოდების გამოყენებისას, ანუ მოტივაციის არაპირდაპირი შეფასების მეთოდები, შეიძლება წარმოდგენილი იყოს დაუმთავრებელი წინადადებები, ფოტოების ნაკრები, ნახატები ან სურათები. გარკვეული წესების მიხედვით წარმოდგენილი მასტიმულირებელი მასალის შეფასებით, რომელიც მრავალ ინტერპრეტაციას გულისხმობს, ფსიქოლოგები აძლევენ დასკვნას საცდელი პირის მოტივაციის თავისებურებების შესახებ.

მნიშვნელოვანია აღინიშნოს, რომ ფსიქოლოგიური ტესტირება მხოლოდ დამხმარე ინსტრუმენტია, რომელიც დამატებით ინფორმაციას გვაწვდის თანამშრომელთა მოტივაციის შესახებ. ადმინისტრაციული ან სხვა გადაწყვეტილებები არ უნდა იქნეს მიღებული მხოლოდ ფსიქოლოგიური ტესტირების საფუძველზე.

საექსპერტო შეფასების მეთოდი გამომდინარეობს იქიდან, რომ მხოლოდ მათ, ვინც კარგად იცნობს მათ, შეუძლიათ ზუსტად შეაფასონ თანამშრომლების მოტივაცია. პირველ რიგში, ესენი არიან ლიდერები და კოლეგები. ზოგჯერ ბიზნეს პარტნიორები ან კლიენტები ჩართულნი არიან როგორც ექსპერტები. როგორც წესი, მოტივაციის ექსპერტიზის შეფასება თანამშრომლის ყოვლისმომცველი შეფასების ერთ-ერთი ელემენტია.

ექსპერტის მთავარი ინსტრუმენტი თანამშრომელთა მოტივაციის შეფასებისას არის სპეციალურად მომზადებული კითხვარი. ექსპერტის მიერ თანამშრომლის მოტივაციის შეფასების სიზუსტე დიდწილად დამოკიდებულია ამ კითხვარის ხარისხზე. საექსპერტო შეფასების მეთოდის გამოსაყენებლად საჭიროა ჯერ მთელი რიგი საკითხების გადაჭრა. პირველ რიგში, აუცილებელია მკაფიოდ განისაზღვროს, თუ რა მოთხოვნებს უნდა აკმაყოფილებდეს ექსპერტთა შემადგენლობაში შემავალი პირები. ნებისმიერ შემთხვევაში, აუცილებელია დაეყრდნოთ არა მხოლოდ მათ ცნობიერებას, გონივრული შეფასების უნარს, არამედ საკმარის მიუკერძოებლობასა და პატიოსნებას. სანამ ექსპერტებს მოსთხოვენ თავიანთი აზრის გამოთქმას, სასურველია, რომ მათ გაიარონ მოკლე ტრენინგი, რათა გააუმჯობესონ თანამშრომლების მოტივაციის ზუსტი და მიუკერძოებელი შეფასების უნარი.

ზოგჯერ, თანამშრომლების მოტივაციის მახასიათებლების შესწავლისას, მნიშვნელოვანია გამოვავლინოთ ყველაზე მნიშვნელოვანი დემოტივატორები, ანუ ფაქტორები, რომლებიც უარყოფითად მოქმედებს პერსონალის სამუშაო განწყობაზე.

თუ საჭიროა ამ სახის მონაცემების სწრაფად მოპოვება, მაშინ ამ შემთხვევაში ექსპერტის გადაწყვეტილება განსაკუთრებით სასარგებლოა.
მენეჯერები, სრულყოფილად იცნობენ თავიანთ ქვეშევრდომებს, შეიძლება გახდეს ღირებული ინფორმაციის წყარო ორგანიზაციაში თანამშრომლების მოტივაციის მახასიათებლების შესახებ.

დიაგნოსტიკური ინტერვიუ მოითხოვს დროისა და ძალისხმევის მნიშვნელოვან ინვესტიციას, ამიტომ იგი გამოიყენება მენეჯერების მოტივაციის დონის შესაფასებლად. გარდა ამისა, დეპარტამენტების ხელმძღვანელების მოსაზრებიდან გამომდინარე, შესაძლებელია განყოფილებების მიხედვით სიტუაციის განზოგადებული აღწერა, თანამშრომელთა მოტივაციის საერთო დონის შეფასება.

საუბრისას პერსონალის მოტივაციის დიაგნოსტიკაზე გაზომვადი რაოდენობრივი შედეგებით, შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ შეფასების ასეთი მეთოდები დაკავშირებულია კონკრეტული თანამშრომლის და მთლიანად ორგანიზაციის მუშაობის ეფექტურობასთან (ეფექტურობასთან). შრომითი რესურსების სტიმულირების ეკონომიკური ეფექტურობის შეფასება გვიჩვენებს, რამდენად გამართლებულია თანამშრომლებისთვის მატერიალური და მორალური წახალისების ხარჯები, იყო თუ არა წარმოების ზრდა, შემცირდა თუ არა ღირებულება და ა.შ.

ცხადია, სხვადასხვა ინდუსტრიისთვის და მუშაკთა კატეგორიისთვის, შრომითი რესურსების სტიმულირების ეფექტურობის მაჩვენებლები განსხვავებული იქნება. მაგალითად, წარმოებაში, წარმოების მაჩვენებლები შედარებულია, ხოლო ბუღალტერიის პერსონალისთვის ეს მაჩვენებელი მიუღებელია, რადგან საწარმოში ბუღალტრული აღრიცხვის განყოფილება ასრულებს არა წარმოებას, არამედ დამხმარე ფუნქციას.

ორგანიზაციაში პერსონალის მოტივაციის პროცესის დიაგნოსტიკის (შეფასების) პროცესის დიაგნოსტიკაში (შეფასებაში) ითვლება არა მთლად სწორად, რათა შეაფასონ ყველა თანამშრომელი იდენტური ინდიკატორების გამოყენებით. აქ ინდივიდუალური მიდგომაა საჭირო როგორც შეფასების, ისე მიღებული შედეგების ანალიზის, ასევე მატერიალური და არამატერიალური წახალისების დანერგვისა თუ გაუმჯობესების მიმართ.

მოტივაციის შეფასებაში განსხვავებები დამოკიდებულია შემდეგ მახასიათებლებზე: სქესი; დასაქმებულის ასაკი; პროფესია; ტერიტორიული და სხვა (ცხრილი 1.).

ცხრილი 1.1.

გამორჩეული თვისებები პერსონალის პროფესიული დაწინაურების მოტივაციის დონის შეფასებისას

დასაქმებულის სქესი. ამჟამად მენეჯერები ვალდებულნი არიან თავიანთ საქმიანობაში გაითვალისწინონ თითოეული თანამშრომლის ინდივიდუალური მახასიათებლები. ქალისა და მამაკაცის შრომის მოტივაციის შეფასება შესანიშნავია. ასე, მაგალითად, ქალები უფრო ემოციურები, მგრძნობიარეები არიან, უფრო ხშირად გადიან ავადმყოფობის შვებულებაში, დადიან მშობლის შვებულებაში. ყველა ეს თვისება გავლენას ახდენს მოტივაციის დონეზე. ასე, მაგალითად, ქალის ეკონომიკის რეალური სექტორიდან რეპროდუქციულ სექტორში გადახრის პერიოდში, ქალების უმეტესობა დიდი ხნის განმავლობაში (დაახლოებით წელიწადნახევარიდან სამ წლამდე) არ ფიქრობს სურვილზე (მოტივაციაზე). ) პროფესიული დაწინაურებისთვის. ამასობაში მამაკაცი აქტიურად აშენებს თავის კარიერას.

მივმართოთ ა.მასლოუს მოთხოვნილებათა პირამიდას. პირამიდის ძირითადი მოთხოვნილებების დაკმაყოფილება - ე.ი. ცხოვრების ძირითადი მოთხოვნილებების დაკმაყოფილებას, ვფიქრობ, თანაბარი მნიშვნელობა აქვს როგორც მამაკაცისთვის, ასევე ქალისთვის. თუმცა, განსხვავებები შეიძლება გამოჩნდეს უკვე მეორე ეტაპზე, სადაც საქმე საარსებო საშუალებების უზრუნველყოფას ეხება. ყველა მომუშავე ქალი თანაბრად ზრუნავს სამუშაოს უსაფრთხოებაზე? ეს უფრო მეტად ეხება იმ ქალებს, რომლებსაც აქვთ მნიშვნელოვანი ან თუნდაც ერთადერთი წვლილი ბიუჯეტში ან ოჯახის ბიუჯეტში, იმ თანამშრომლებთან შედარებით, რომლებიც მუშაობენ არა ეკონომიკური აუცილებლობის გამო, არამედ პროფესიული ცოდნის რეალიზაციის მიზნით.

შემდეგი მახასიათებელია დასაქმებულის ასაკი, ახალგაზრდა სპეციალისტები უფრო მეტად არიან მოტივირებულები პროფესიული დაწინაურებისთვის, ვიდრე ორგანიზაციაში მუშაობის ხანგრძლივი გამოცდილების მქონე თანამშრომლები, მაგრამ მეორე მხრივ, რთულია ახალგაზრდა სპეციალისტების ორგანიზაციაში შენარჩუნება შემდეგი დამატებითი აქტივობების გარეშე:

1. კომპანიის განვითარების გეგმების (სიტუაციები, ზრდის ტემპები, მოძრაობის მიმართულებები და ა.შ.) რეგულარული განხილვა თანამშრომლებთან;

2. მკაფიო მიზნების დასახვა და განვითარების ეტაპების გამოკვეთა;

3. შესაძლებლობას აძლევს ახალგაზრდა პროფესიონალებს ფართოდ ჩაერთონ რაციონალიზაციის აქტივობებში, საკუთარი და მთლიანად ორგანიზაციის მუშაობის გასაუმჯობესებლად წინადადებების შემუშავებაში;

4. ახალგაზრდა პროფესიონალების მონაწილეობა ორგანიზაციის განვითარების შედეგად მიღებული სარგებლის განაწილებაში;

5. აეხსნა ახალგაზრდა სპეციალისტს მისი მუშაობის მნიშვნელობა არა მხოლოდ ორგანიზაციული, არამედ უფრო გლობალური მასშტაბით.

კომპანიის პრესტიჟი და იმიჯი გავლენას ახდენს თანამშრომლების თვითგამოხატვაზე და კომპანიის საქმიანობაში ჩართულობაზე.

ასე რომ, მენეჯმენტში თანამშრომელთა მოტივაცია მნიშვნელოვან როლს ასრულებს, ამიტომ მენეჯმენტმა პერიოდულად უნდა მიიღოს ზომები პერსონალის მოტივაციის დონის შესაფასებლად. მოტივაციის დონის შეფასებამ შეიძლება აჩვენოს, რომ თანამშრომლები იღებენ არასაკმარის სამუშაო კმაყოფილებას და აქვთ დაბალი მოტივაცია. მოტივაციის ოპტიმალური დონის მიღწევა ზრდის შრომის პროდუქტიულობას, წარმოების ეფექტურობას, თანამშრომელთა კვალიფიკაციის ზრდას და გუნდში ურთიერთობებს „კურნავს“.

პროფესიული და ოფიციალური დაწინაურების მოტივაციის დონის შეფასება ძალიან რთული ამოცანაა, ვინაიდან იგი ხორციელდება, ზოგადად, განუზომელი - ინდივიდის მოტივების გაზომვით, რაც სინამდვილეში არის, მეცნიერული ენით საუბარი, ჰიპოთეტური კონსტრუქტები. მიუხედავად ამისა, მოტივაციის დონის შეფასება საკმაოდ გავრცელებული და აუცილებელი მოვლენაა, რომელსაც ნებისმიერი თავმოყვარე კომპანია ატარებს როგორც ვაკანსიაზე კანდიდატის შერჩევის ეტაპზე, ასევე პერიოდულად გარკვეული პერიოდის განმავლობაში.