საწარმოს საკადრო სტრატეგიის ფორმირებისა და განხორციელების თავისებურებები. საწარმოს საკადრო სტრატეგიის შემუშავება. ორგანიზაციის საკადრო სტრატეგიის კონცეფცია

მხოლოდ გრძელვადიანი დაგეგმვაორგანიზაციის ქმედებები, რომლებიც ორიენტირებულია სტრატეგიული მიზნების მიღწევაზე, შეუძლია უზრუნველყოს კომპანიის მდგრადი წარმატება და შემდგომი განვითარება. ნებისმიერი კომპანიის გარანტირებული კეთილდღეობის განხორციელებაში ერთ-ერთი საკვანძო ადგილი უკავია საკადრო სტრატეგიას. ეს არის კომპანიის გარკვეული მენეჯმენტი, მოქმედების პრიორიტეტული კურსი, რომელიც აუცილებელია გრძელვადიანი ამოცანის გადასაჭრელად მაღალპროფესიული, პასუხისმგებლიანი და შეკრული გუნდის შესაქმნელად.

Ძირითადი მახასიათებლები

გამოხატული გრძელვადიანი ხასიათის არსებობა

კომპანიის საკადრო პოლიტიკა გამოირჩევა გარკვეული დამახასიათებელი მაჩვენებლებით.

უდავოა, რომ ფორმირება და განხორციელება ეფექტური სისტემაეფექტური მოტივაცია, სტაბილური ფსიქოლოგიური დამოკიდებულების შექმნა და პერსონალის მართვის სისტემის მოდერნიზაცია ვერ განხორციელდება მოკლე დროში და დიდ დროს მოითხოვს.

პირდაპირი კავშირი ორგანიზაციის სტრატეგიასთან

ორგანიზაციის სტრატეგიაში შეტანილი ნებისმიერი ცვლილება მოითხოვს საკადრო პოლიტიკის კორექტირებას. პერსონალის რაოდენობა და სტრუქტურა შესაბამისობაში უნდა იქნეს მიღებული სტრატეგიის ცვლილებებთან, უზრუნველყოფილი უნდა იყოს საჭირო კვალიფიკაცია და პროფესიული უნარ-ჩვევები, გადაიხედოს მთლიანად მართვის სტილი და მეთოდები.

საკადრო სტრატეგიის შექმნა

შექმნა და კორექტირება HR სტრატეგიამუდმივად ხორციელდება. ეს გავლენას ახდენს არა მხოლოდ ორგანიზაციის მოკლევადიან გეგმებთან და მიზნებთან ურთიერთობაზე, არამედ გრძელვადიან პერსპექტივაში სტრატეგიული ამოცანების გადაწყვეტაზე. საკადრო სტრატეგიის საკითხების ეფექტური დაზუსტებაა ორგანიზაციის სტრატეგიული გეგმა. ასეთი დოკუმენტები შეიცავს ამოცანებისა და გადაწყვეტილებების ჩამონათვალს, გამოხატულს კონკრეტულ აქტივობებში, თითოეული ამოცანის შესრულებაზე პასუხისმგებელი პირების მითითებით და ვადის შეზღუდვით. თუ საჭიროა დამატებითი რესურსების მოზიდვა (ინფორმაცია, ფინანსური), სტრატეგიულ გეგმაში მითითებულია პრობლემის წარმატებით გადაჭრისთვის საჭირო თანხა.

HR სტრატეგია შექმნილია იმისთვის, რომ ხელი შეუწყოს შემდეგ ფაქტორებს:

• ორგანიზაციის ადამიანური რესურსების ეფექტური გამოყენების გზით კონკურენტებთან წარმატებით დაპირისპირების უნარის გაზრდა;
• ორგანიზაციის უპირატესობების გაძლიერება კონკურენტებთან შედარებით გამოყენების პირობების და პერსონალის დინამიური განვითარების პოზიტიური შეცვლით, ასევე პასუხისმგებელი, კომპეტენტური და მაღალკვალიფიციური თანამშრომელთა გუნდის ფორმირებით;
• თანამშრომლების შემოქმედებითი თვითგამოხატვისა და განვითარების შესაძლებლობების იდენტიფიცირება და გამოყენება, რაც ხელს უწყობს როგორც საწარმოს, ასევე თავად თანამშრომლის მიზნების მიღწევას.

ორგანიზაციის პერსონალის სტრატეგიის შემუშავება ითვალისწინებს შემდეგი მნიშვნელოვანი ფაქტორების სავალდებულო გათვალისწინებას:

• ეკონომიკური;
• პოლიტიკური;
• ლეგალური;
• სოციალური;
• გარემო ფაქტორი.

ორგანიზაციის სტრატეგიული გეგმა, როგორც საკადრო სტრატეგიის კონკრეტიზაციის შედეგი, უნდა ასახავდეს ხუთივე ფაქტორის ანალიზს და მათ შესაძლო გავლენას მთლიანად ორგანიზაციის სტრატეგიაზე. როგორც გარე, ისე შიდა ფაქტორების გავლენის ღრმა ანალიზი დასახული ამოცანების გათვალისწინებით უნდა იყოს საფუძველი ორგანიზაციის განვითარების კონცეფციისთვის.

კომპეტენტური საკადრო სტრატეგიის შემუშავების ერთ-ერთი მთავარი საკითხია საწარმოს პერსონალის მართვის ძლიერი და სუსტი მხარეების გამოვლენა. ეს კითხვები წარმოადგენს ორგანიზაციის შემდგომი წარმატების განმსაზღვრელ პირობებს, ამიტომ ანალიზში ძლიერი და სუსტი მხარეების გამოვლენის მიზნით. შიდა გარემომეთოდები გამოიყენება სტრატეგიული მენეჯმენტიროგორიცაა SWOT, გარემოს პროფილის ან საფრთხის მატრიცის შექმნა.

გარემო ფაქტორების ანალიზი SWOT მეთოდით ავლენს ორგანიზაციის არსებულ ძლიერ და სუსტ მხარეებს პერსონალის მართვის სფეროში. გარდა ამისა, ეს ინფორმაცია არის კომპანიის თვითშეფასება, რომელიც საშუალებას გაძლევთ ობიექტურად შეადაროთ თქვენი კომპანია კონკურენტებს და გამოიტანოთ დასკვნები. ასევე, ამ მეთოდით ანალიზის შედეგად გამოვლინდება ის შესაძლებლობები და საფრთხეები, რომლებიც არსებობს ორგანიზაციაში.

პერსონალის მართვის ფუნქციის ინფორმაციული შეფასება და რიგი სხვა ინდიკატორების მიღება შესაძლებელია საწარმოს კონკურენტული პროფილის გამოყენებით. ამ მეთოდით პერსონალის მართვის წარმატების შეფასება საექსპერტო მეთოდებით ხორციელდება. სხვა ინდიკატორები ფასდება შედარებითი ანალიზის მეთოდით.

Ერთ - ერთი კრიტიკული ფაქტორები, რომლის გათვალისწინებაც აუცილებელია პერსონალის მართვის სტრატეგიის შემუშავებისას, არის ფუნდამენტური პრობლემების უკვე არსებული დონე:

• გუნდის დიფერენციალური მართვის სტრუქტურები;
• პერსონალის რაოდენობრივი ოპტიმიზაცია მიმდინარე დინამიკის გათვალისწინებით;
• პერსონალისთვის გაწეული ხარჯების ეფექტურობა ხელფასის გათვალისწინებით, სხვადასხვა სახისანაზღაურება, ტრენინგის ხარჯები და სხვა;
• პერსონალის განვითარების დინამიკა და მიმართულებები, მათ შორის ადაპტაცია, კარიერული წინსვლა და ყველა სახის ტრენინგი;
• სოციალური ზომები და კეთილდღეობა, მათ შორის დაცვა, დაზღვევა და გარანტიები;
• პერსონალის მართვის სისტემები;
• ორგანიზაციასთან დაკავშირებული ტრადიციებისა და ქცევის ნორმების არსებობა და განვითარება.

ზოგადად მიღებულია, რომ პერსონალთან მუშაობის სტრატეგია არის ორგანიზაციის ეკონომიკური სტრატეგიის ნაწილი და მთლიანობაში მათი საქმიანობის დაგეგმვის ერთ-ერთი შედეგი. პრაქტიკაში, არსებობს ურთიერთქმედების სხვადასხვა ვარიანტი, რომელთა შორის შეიძლება გამოიყოს პერსონალის სტრატეგიის ძირითადი კონცეფციები:

• საკადრო პოლიტიკა და სტრატეგია დამოკიდებულია ორგანიზაციის საერთო სტრატეგიაზე;
• ორგანიზაციის სტრატეგია დამოკიდებულია პერსონალთან მუშაობის სტრატეგიაზე;
• ორგანიზაციის ზოგადი და საკადრო სტრატეგიების ურთიერთდაკავშირება;
• სტრატეგიების ურთიერთ ინტეგრაცია.

მაგრამ როგორიც არ უნდა იყოს სტრატეგიების ურთიერთქმედება, პერსონალის მართვის ფუნქციის მთავარი ამოცანაა გადაუდებელი მეთოდებიდან გადასვლა დამოუკიდებელ ჰოლისტიკური სისტემაზე, რაც ხელს უწყობს საწარმოს გრძელვადიანი დასახული მიზნების განხორციელებას.

პერსონალის მართვის ჰოლისტიკური სისტემა არის ისეთი ელემენტების ჰარმონიული კომბინაცია, როგორიცაა პერსონალის პოლიტიკა, სტრატეგია და დაგეგმვა.

• საწარმოს საკადრო პოლიტიკა საშუალებას გაძლევთ განსაზღვროთ როგორი გუნდი სჭირდება ორგანიზაციას და როგორ უნდა იყოს ორგანიზებული პერსონალის მუშაობა, რათა წარმატებით განხორციელდეს სტრატეგიული გეგმები და დასახული ამოცანები.
• HR სტრატეგია უზრუნველყოფს ეფექტური მეთოდები, რომლის გამოყენებითაც ორგანიზაცია შეძლებს შეაგროვოს და შეინარჩუნოს მისთვის საჭირო პერსონალი.
• პერსონალის დაგეგმვა არის აქტივობების მთელი რიგის შემუშავებისა და განხორციელების პროცესი, რომლის მეშვეობითაც შეიძლება განხორციელდეს ორგანიზაციის საკადრო პოლიტიკა და სტრატეგია. პერიოდთან დაკავშირებით პერსონალის დაგეგმვა პირობითად შეიძლება დაიყოს სტრატეგიულად (გრძელვადიანი), ტაქტიკურად (შუავადიანი) და ოპერატიული (მოკლევადიანი).

სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, საკადრო პოლიტიკა, სტრატეგია და დაგეგმვა არის კომპანიის პოლიტიკის ექსტრაპოლაცია ადამიანური ფაქტორის დონეზე.

ორგანიზაციის პერსონალის მართვის სისტემა დამოკიდებულია მისი შემადგენელი ელემენტების შემუშავებაზე და მათ ურთიერთობაზე.

შენობის საკადრო პოლიტიკის პრინციპები

• სტრატეგიული ორიენტაცია - საწარმოს შემდგომ განვითარებაზე მოკლევადიანი ზემოქმედების გავლენის გათვალისწინებით.
• ღონისძიებების ყოვლისმომცველობა - საწარმოს სტრატეგიების შემუშავება ისე, რომ ისინი ავსებენ და ეხმარებიან ერთმანეთს ორგანიზაციის საქმიანობის მსვლელობისას.
• მიდგომის თანმიმდევრულობა - მეთოდური და სისტემატური ცვლილებები პერსონალის მენეჯმენტის საკითხში, "პაჩვორკის" ზომების გამოყენების გამოკლებით.
• მეთოდების თანმიმდევრულობა და თანმიმდევრულობა - საკადრო სტრატეგიაში გამოყენებული მეთოდები არ შეიძლება იყოს წინააღმდეგობრივი. მათი მკაცრი გამოყენება პრაქტიკაში უნდა განხორციელდეს წინასწარ განსაზღვრული თანმიმდევრობით სასურველი შედეგის მისაღებად.
• ეკონომიკური ეფექტურობა - ეფექტური პროცესი შეუძლებელია შრომის ხარისხსა და მის ღირებულებას შორის ბალანსის გარეშე: ამოცანების გადასაჭრელად გამოყენებული უნდა იყოს ოპტიმალური ხარისხის ადამიანური რესურსი, რომელიც შეესაბამება ამოცანის დონეს.

მიუხედავად იმისა, რომ მნიშვნელოვანი, მაგრამ მაინც მხოლოდ ერთ-ერთი ფაქტორია, ნებისმიერი ორგანიზაციის საკადრო სტრატეგია დამოკიდებულია მთლიანად საწარმოს სტრატეგიაზე.

ორგანიზაციის ძირითადი სტრატეგიები

1. ხარჯების მინიმიზაცია - სტრატეგია გამოიყენება მასობრივ წარმოებაში, რომელიც არ საჭიროებს მაღალკვალიფიციურ მუშაკებს, ძირითადი აქცენტით რაოდენობაზე.

პერსონალის სტრატეგიის პრინციპები:

• მთავარია გარე მატერიალური წახალისება;
• თანამშრომლების ეფექტურობა ფასდება მოკლევადიან პერიოდში;
• შრომის გარე წყაროების გამოყენება;
• კარიერული შესაძლებლობების ცნობილი ნაკლებობა;
• სამუშაო უსაფრთხოების ნაკლებობა;
• დაუსაბუთებლად ხისტი იერარქია;
• ინვესტიციების მინიმუმამდე შემცირება პერსონალში.

1. ხარისხის გაუმჯობესება - გამოიყენება ბიზნესის მიერ, რომელიც ორიენტირებულია კონკრეტულ ან უნიკალურ პროდუქტებზე, ასევე მაღალი კლასის სერვისების მიწოდებაზე.

პრინციპები:

1. ფოკუსირება - კომპანია მოქმედებს გარკვეული ბაზრის ნიშის ფარგლებში. ამ შემთხვევაში, პრაქტიკულად არ არსებობს მნიშვნელოვანი მოთხოვნები პერსონალისა და მათთან მუშაობისთვის.
2. ინოვაციური - მუდმივად განახლებადი სერვისები ან პროდუქტები.

პრინციპები:

• პერსონალის უწყვეტი გადამზადება;
• მოტივაციის პრინციპების განსაზღვრა და განვითარება;
• ადაპტაციის პროგრამები და აზროვნების მოქნილობის განვითარება;
• სისტემა როგორც მასალის ასევე მორალური წახალისებათანამშრომლების პოტენციალის რეალიზება.

საწარმოს ბიზნეს სტრატეგიის ძირითადი მიმართულებები და საკადრო სტრატეგიის აქცენტები

გარდა ორგანიზაციის სტრატეგიებისა, არსებობს საკადრო სტრატეგიის გარკვეული დამოკიდებულება მთლიანად ბიზნესის განვითარების სტრატეგიაზე. ბიზნესის განვითარების სტრატეგიის სახეობიდან გამომდინარე, ხდება ცვლილებები პერსონალთან მუშაობაში, რაც ასახავს თანამშრომლების მოთხოვნებს და მენეჯმენტისა და განვითარების თავისებურებებს.

სამეწარმეო ბიზნეს სტრატეგია

მთავარი მიზანი არის ბაზარზე ადგილის მოპოვება. სტრატეგია ეფექტურია საწარმოს ფორმირების საწყის ეტაპზე. ჯერ კიდევ არ არსებობს ფუნქციების მკაფიო განაწილება და პასუხისმგებლობის განსაზღვრა - თანამშრომლები ასრულებენ გადაუდებელი აუცილებლობის მრავალფეროვან სამუშაოს.

თავისებურებები:

• კანდიდატთა პერსონალისა და მონაცემთა ბაზის შექმნა;
• ხელფასები აშკარად დიფერენცირებულია;
• გუნდში კომფორტული ფსიქოლოგიური კლიმატის შექმნა და შენარჩუნება შემოქმედებითი პროცესების გასაძლიერებლად;
• ქმედებების ეფექტურობის რეგულარული მიმოხილვა;
• თანამშრომელთა შესაძლებლობების განვითარება მენტორობით და საკადრო ცვლილებების გამოყენებით, რომელიც ითვალისწინებს თანამშრომლების შესაძლებლობებსა და ინტერესებს.

დინამიური ზრდა

ყველაზე ხშირად ეს არის ახალგაზრდა საწარმოები, რომლებიც იყენებენ ინოვაციურ განვითარებას. დამახასიათებელია წარმოების მოცულობების მუდმივი ზრდა, რათა საფუძველი ჩაუყაროს სამომავლო საქმიანობას.

HR პოლიტიკა და სტრატეგია დინამიური ზრდისთვის:

• აქცენტი კეთდება კვალიფიციური თანამშრომლების მოზიდვაზე, რომლებიც მიმართულია პროფესიული ცოდნის შემდგომ განვითარებაზე;
• დასაქმებულის პოტენციალის, როგორც კარიერული ზრდის საფუძვლის კომპეტენტური შეფასების შექმნა.

ციკლური სტრატეგია

კრიზისული მიდგომა გამოიყენება გადარჩენისა და სიტუაციის სტაბილიზაციისთვის განვითარებაზე გადასვლასთან ერთად. ასოცირებულია საქმიანობის დაბალი მარჟის სფეროების შემცირებასთან არაპროდუქტიული ხარჯების მინიმიზაციის მიზნით.

• ხარჯების შემცირების სტრატეგიის შემუშავება საკადრო სტრუქტურის შემცირების კომპენსირების გზით;
• პერსონალის ოპტიმიზაცია ნაწილობრივი დათხოვნის, ნახევარ განაკვეთზე გადაყვანის, ყველაზე ღირებული თანამშრომლების გადამზადებისა და შენარჩუნების გზით.

საწარმოს ადამიანური რესურსების მართვის პრობლემების გადასაჭრელად საჭიროა არა მხოლოდ კარგად განვითარებული საკადრო პოლიტიკა და სტრატეგიული დაგეგმვა - სასიცოცხლოდ მნიშვნელოვანია საკადრო სტრატეგია, რომელიც ადეკვატურია არსებული გარე და შიდა პირობებისთვის.

"HR ოფიცერი. პერსონალის მართვა", 2008, N 4

კომპეტენტური პერსონალის სტრატეგია სს "PK" პარადიგმაში "არის საწარმოში შრომის ეფექტურობის პოზიტიური ცვლილებების საფუძველი, გაზრდის კმაყოფილებას და პროფესიული განვითარებამისი თანამშრომლები.

პერსონალის მართვის ლექსიკონი. პერსონალის სტრატეგია - პერსონალთან მუშაობის ძირითადი პრინციპების, წესებისა და ამოცანების ერთობლიობა, ბიზნეს სტრატეგიის, ორგანიზაციული სტრუქტურის, ადამიანური რესურსების გათვალისწინებით, საკადრო პოლიტიკა.

პერსონალის სტრატეგია, ანუ პერსონალის მართვის სტრატეგია ეფუძნება ორგანიზაციის საკადრო პოლიტიკასა და განვითარების სტრატეგიას და აქვს გრძელვადიანი ხასიათი. პერსონალის მართვის სტრატეგიის შემუშავება შედგება მოქმედების ძირითადი მიმართულებების, რესურსების, დროის პარამეტრების, არჩეული მოქმედების კურსის განსახორციელებლად ღონისძიებების ერთობლიობის განსაზღვრაში.

საწარმოს განვითარების ზოგადი სტრატეგია

Paradigma Polygraphic Company CJSC-ის ბიზნესის დომინანტური მიმართულებაა სრული ფერადი ინდივიდუალური მუყაოს შეფუთვის წარმოება ოფსეტური ბეჭდვის გამოყენებით. შიდა შეფუთვის ბაზარი, სადაც კომპანია ოპერირებს, ერთ-ერთი ყველაზე ახალგაზრდა და დინამიურად განვითარებადია. ბეჭდვითი კომპანიები მცირე და საშუალოა. -დიდი საწარმოები, ათასზე მეტი დასაქმებული საწარმოების წილი უმნიშვნელოა საწარმოთა უმეტესობა იცავს აქტიური განვითარების სტრატეგიას: კომპანიების ნახევარზე მეტმა მოიზიდა დამატებითი კაპიტალი ბოლო 5 წლის განმავლობაში, ინვესტიციების მოცულობა მნიშვნელოვნად გაიზარდა. საწარმოების 68%-ში უდმურტის საბეჭდი მომსახურების ბაზარი აქტიურად განვითარდა XX საუკუნის 90-იანი წლებიდან, იცვლება როგორც რაოდენობრივად, ასევე ხარისხობრივად. ამჟამად რესპუბლიკის ინდუსტრია ავლენს სწრაფ პოზიტიურ ტენდენციას, რაც საფუძველს იძლევა. მდგრადი ზრდის პროგნოზირება ტონა მოთხოვნა შესაფუთ პროდუქტებზე. ეს ყველაფერი ასახავს კომპანიის ხელსაყრელ კონკურენტულ პოზიციას გაანალიზებულ სეგმენტში და მისი შემდგომი ზრდის პერსპექტივებს.

არსებობის მთელი პერიოდის განმავლობაში კომპანია დიდ ყურადღებას უთმობდა ტექნიკური შესაძლებლობების გაუმჯობესებას და აქტიურად ზრდიდა საწარმოო ბაზას. ამჟამად მას აქვს რეგიონში მუყაოზე ოფსეტური ბეჭდვის ერთადერთი სრული მარაგი. სს PK Paradigma არის სტაბილურად განვითარებადი საწარმო, 2001 წლიდან მისი ბრუნვა ყოველწლიურად გაიზარდა 20%-ით.

საწარმოს განვითარების ზოგადი სტრატეგია და დინამიკა ეკონომიკური მაჩვენებლებიმისი საქმიანობა ნათლად ასახავს კომპანიის ფოკუსირებას ინოვაციურ განვითარებაზე, საწარმოში პროექტების მენეჯმენტის დანერგვაზე, სხვადასხვა საპროექტო იდეების პოპულარიზაციაზე, მათ შერჩევასა და განხორციელებაზე. ეს აყალიბებს შემდეგ მითითებებს პერსონალთან მუშაობისას:

საწარმოს განვითარების ინოვაციური ვარიანტი გულისხმობს საწარმოს საქმიანობის გააქტიურების აუცილებლობას პერსონალის განვითარების სფეროში (თანამშრომლების კვალიფიკაციის ამაღლება, ახალი ტექნოლოგიების დანერგვა, მუშაკთა მომზადება ახალ ოპერაციებში);

პროექტის მენეჯმენტის დანერგვა მოითხოვს ორგანიზაციული სტრუქტურის გარკვეულ ტრანსფორმაციას, რასაც თან უნდა ახლდეს კომპანიაში საკომუნიკაციო არხების ოპტიმიზაცია, თავად პროექტის აქტივობა მოითხოვს საკომუნიკაციო არხების რგოლების შემცირებას, დაქვემდებარების ჯაჭვების შემცირებას;

საწარმოს საბაზრო პოზიციის ოპტიმიზაციას სჭირდება შესაბამისი მხარდაჭერა დაკომპლექტება, კერძოდ: გაყიდვების განყოფილების განვითარება და მისი თანამშრომლების კვალიფიკაციის ამაღლება, მათი ურთიერთქმედების გააქტიურება საწარმოს სხვა განყოფილებებთან.

ახალი ურთიერთქმედების პრინციპი სტრუქტურული დანაყოფებიინოვაციური პროდუქტის შექმნის პროცესში საწარმომ აირჩია შიდა მომხმარებლების სქემა. თანამშრომელთა ურთიერთქმედების არსებული ტიპიური შაბლონების რესტრუქტურიზაცია მოითხოვს თანმხლებ მუშაობას საწარმოში ახალი გუნდების შექმნის სფეროში, სოციალურ-ფსიქოლოგიური კლიმატის გაუმჯობესებაში შიდა ბიზნეს პროცესების შეცვლის მტკივნეული პროცედურების დროს, გუნდის აშენება და თანამშრომლების ლოიალობის გაზრდა.

მიმდინარე პროცესები მოითხოვს პერსონალთან მუშაობის ახალ მიდგომებს, დამსაქმებელსა და თანამშრომლებს შორის ურთიერთობების დამყარებას დაგეგმვის, თანმიმდევრულობისა და მეცნიერების პრინციპებზე.

საწარმოს შიდა და გარე გარემოს ანალიზი

საწარმოს საკადრო სტრატეგიის შემუშავება დაიწყო საწარმოს შიდა გარემოს ანალიზით, პერსონალის საჭიროების დადგენით, კომპანიის ზრდის პერსპექტივების გათვალისწინებით და რეგიონულ შრომის ბაზარზე ვითარების შესწავლით.

ანალიზმა აჩვენა, რომ, უპირველეს ყოვლისა, ფუნდამენტურად განსხვავებული ვითარებაა მენეჯერული მუშაკებისა და ბეჭდვითი ინდუსტრიის ძირითადი მუშაკების შრომის ბაზარზე. პროფესიები მენეჯმენტისა და მომსახურების სფეროში კომერციული საქმიანობახასიათდება ნორმალური მიწოდებით და ამ კატეგორიის მუშაკთა საწარმოში დეფიციტის შემთხვევაში, ამ ვაკანსიებზე განმცხადებლების რაოდენობა შეიძლება იყოს საკმაოდ დიდი, გარდა მსხვილი სამრეწველო გაყიდვების მენეჯერებისა. მძიმე ვითარება შეიქმნა შრომის ბაზარზე ბეჭდვის ინდუსტრიის მუშაკებისთვის. ახასიათებს კვალიფიციური კადრების დაბერება, დონის დაქვეითება პროფესიული მომზადებაახალგაზრდა პროფესიონალები, შრომის ბაზარზე კანდიდატების ნაკლებობა საჭირო პროფესიებზე. ამჟამად საწარმოს უკვე შეექმნა პრინტერების, საიტის მუშაკების, დამხმარე ტექნოლოგების დეფიციტი. ამ პრობლემის გადაჭრის გზების პოვნა ძალზე მნიშვნელოვანია.

საწარმოში პერსონალის პოტენციალის ანალიზმა შესაძლებელი გახადა მენეჯერული დაბერების საწყისი ეტაპის იდენტიფიცირება და წარმოების პერსონალიდა საჭიროება პრევენციული ღონისძიებებიამ პროცესის განვითარების თავიდან ასაცილებლად.

საწარმოში განათლების დონე მაღალია: დასაქმებულთა 43,24%-ს აქვს უმაღლესი განათლება, დასაქმებულთა 74% - საშუალო პროფესიული განათლება და ზემოთ. ეს მაჩვენებელი განსაკუთრებით მაღალია საწარმოს სამრეწველო სპეციალიზაციის გათვალისწინებით. ამავდროულად, აშკარად გამოხატულია ტენდენცია - რაც უფრო მაღალია თანამშრომელთა განათლების დონე, მით უფრო სავარაუდოა, რომ ეს განათლება მის პროფილში არ ემთხვევა სპეციალობას. ამ თანამშრომელსსაწარმოში. თუ დაწყებითი პროფესიული განათლების მქონე მუშაკებს შორის დამთხვევა 73,91% დონეზეა, მათი სპეციალობით მუშაობს საშუალო პროფესიული განათლების მქონე სპეციალისტების 51,06%, ხოლო უნივერსიტეტის კურსდამთავრებულებს შორის ეს მაჩვენებელი უკვე 48,44%–ზეა.

ყველაზე მაღალი კვალიფიკაციაა ის თანამშრომლები, რომელთა ასაკი არის 40-49 წლის, შემდეგ 35-39-ის ფარგლებში. ეს მიუთითებს იმაზე, რომ თანამშრომლების (და პირველ რიგში მთავარი მუშაკების) კვალიფიკაციის ამაღლების ეფექტური ინსტრუმენტი იქნება სწავლების სისტემა, პერსონალის როტაცია. ეს სისტემა ოპტიმალურია ეკონომიკური თვალსაზრისით, ვინაიდან პერსონალის ბრუნვის ყველაზე მაღალი დონე შეინიშნება დაბალკვალიფიციურ პერსონალს შორის. მენტორინგის სისტემა ხარჯთეფექტურია და ხელს უწყობს თანამშრომელთა ლოიალობის გაზრდას, ამცირებს მათ ბრუნვას და, შესაბამისად, ახალი თანამშრომლების ადაპტაციის ხარჯებს.

კვლევის მსვლელობისას ჩვენ გამოვავლინეთ საკმაოდ საინტერესო ნიმუში: რაც უფრო დაბალია მუშაკთა კვალიფიკაცია, მით უფრო დაბალია, როგორც წესი, მათი კვალიფიკაციის ამაღლების სურვილი და პირიქით, რაც უფრო მაღალია თანამშრომლის წოდება, მით უფრო დიდია მისი. უფრო რთული სამუშაოს შესრულების სურვილი და სწავლისთვის მზადყოფნა საჭირო ცოდნისა და უნარების მისაღებად.

ზოგადად, დასაქმებულთა 65,59%-მა გამოთქვა მზადყოფნა საწარმოს პერსონალის კვალიფიკაციის ასამაღლებლად, რაც მაღალი მაჩვენებელია და დადებითად ახასიათებს შრომითი პოტენციალის შემდგომი ზრდის პერსპექტივებს. ამავე დროს, მათ შორის მენეჯმენტის პერსონალიდასაქმებულთა 85,3%-მა იცის კვალიფიკაციის ამაღლების აუცილებლობა კომპანიის საქმიანობასთან და ეკონომიკური ურთიერთობების განვითარებასთან დაკავშირებულ მთელ რიგ საკითხებში, 4-5 კატეგორიის დასაქმებულთა 88,9% ყველაზე მეტად მზადაა, 3- სპეციალისტებს შორის. 4 კატეგორიაში ისინი მზად არიან ჩაატარონ უფრო რთული სამუშაოები 63,7%. კვალიფიკაციის ყველაზე დაბალი დონის მქონე თანამშრომლები მხოლოდ 27.3%-ით არიან მზად შემდგომი პროფესიული ზრდისთვის.

უნდა აღინიშნოს, რომ ბაზარზე საწარმოს ამოცანების გააზრება და თანამშრომლების მიერ მისი როლის გაცნობიერება მისი საქმიანობის პროცესში დამატებით კონკურენტულ უპირატესობას აძლევს ნებისმიერ ორგანიზაციას და ემსახურება მისი შრომის უფრო სრულყოფილად გამოყენების გარანტიას. პოტენციალი. ამ მიზეზით, PC "პარადიგმას" შრომითი პოტენციალის შეფასების პროცესში მის თანამშრომლებს დაუსვეს კითხვები საწარმოს ეკონომიკის საკითხებში მათი კომპეტენციის შესაფასებლად. პერსონალის სტრატეგიის მომავალი ამოცანების გათვალისწინებით, ამ გამოკითხვაში ძირითადი აქცენტი გაკეთდა შრომის წახალისების ახალი სისტემების გაცნობაზე და მათ ურთიერთობაზე საწარმოს მენეჯმენტის საბოლოო მაჩვენებლებთან.

კომპანიის თანამშრომლების მესამედზე მეტს აქვს ჰოლისტიკური შეხედულება კომერციული საქმიანობის მიზნებსა და მეთოდებზე, მის რისკებსა და ბაზარზე კომპანიის კონკურენტუნარიანობის ფაქტორებზე. გაცილებით ნაკლებ თანამშრომელს ესმის ანაზღაურების საკითხები, თანამშრომელთა არაუმეტეს 14% იცნობს შრომის წახალისების თანამედროვე სისტემებს. კომპანიის თანამშრომელთა თითქმის 80% მეტ-ნაკლებად კმაყოფილია საწარმოში არსებული ანაზღაურების სისტემით, თუმცა დასაქმებულთა ნახევარზე მეტი აღნიშნავს, რომ ამის მიუხედავად, სისტემაში შესაძლებელია გარკვეული დამატებითი წახალისების ჩართვა. პასუხების განაწილება ასახავს თანამშრომლების მაღალ მზაობას საწარმოს ეფექტურობის ამაღლებისკენ მიმართული წამახალისებელი სისტემების დანერგვისთვის.

შრომითი პოტენციალის შესწავლის საბოლოო საკითხი იყო თანამშრომლების თვითგამოკვლევა მისი გამოყენების ეფექტურობისთვის. თანამშრომელთა თვითშეფასების შედეგების მიხედვით, მათი 57,7% თვლის, რომ მათი შრომითი პოტენციალი საკმარისად არის ჩართული საწარმოს მართვაში (ამავდროულად, დასაქმებულთა 4,6% მიიჩნევს, რომ შესრულებული სამუშაო მოითხოვს უფრო მაღალ კვალიფიკაციას და ტრენინგს). და, შესაბამისად, დასაქმებულთა 37.7% აღნიშნავს, რომ მათ აქვთ მნიშვნელოვანი რეზერვები. შრომითი პოტენციალის გამოყენების ეფექტურობის ამჟამინდელი დონის დომინანტური მიზეზებია დაბალი შრომითი მოტივაცია, დაბალი შრომითი დისციპლინა, სამუშაო კოლეგების შეცდომები და მათი მუშაობის კოორდინაციის დაბალი დონე.

სს „პკ „პარადიგმა“-ს საკადრო სტრატეგია

ჩვენ მიერ საწარმოს შრომითი პოტენციალის შესწავლისას და მისი SWOT ანალიზის დროს მიღებული მონაცემების შეჯამებით, შემუშავდა სს „პკ“ პარადიგმის საკადრო სტრატეგია.

სს „პკ „პარადიგმას“ საკადრო სტრატეგიის მიზნებია:

სს PK Paradigma-ს შრომითი პოტენციალის უზრუნველყოფა, რომელიც საკმარისია მისი განვითარების სტრატეგიის განსახორციელებლად;

საწარმოს თანამშრომლებზე ზრუნვა: მათი კეთილდღეობის ზრდის უზრუნველყოფა, პროფესიული განხორციელება და განვითარება, სტაბილური დასაქმება;

CJSC PK Paradigma-ს კონკურენტუნარიანობის უზრუნველყოფა მისი თანამშრომლების პროფესიული და შემოქმედებითი შესაძლებლობების განხორციელებით, მათი ინოვაციური საქმიანობით;

სამომავლოდ საწარმოსა და მისი თანამშრომლების სტაბილური პოზიციის უზრუნველყოფა.

საწარმოში საკადრო სტრატეგიის განსახორციელებლად შემუშავდა შემდეგი დოკუმენტები: საკადრო პოლიტიკა, შრომითი პოტენციალის შეფასების პროგრამა, პერსონალის დაგეგმვის სისტემის ორგანიზებისა და მათი გადაადგილების პროგრამა, პერსონალის განვითარების პროგრამა, დებულება პერსონალის რეზერვის შესახებ. დებულება წახალისების სისტემის შესახებ, ორგანიზაციული სტრუქტურასაწარმოები, რეგულაციები სტრუქტურული განყოფილებების, პერსონალის და სამუშაო აღწერილობების შესახებ.

საკადრო სტრატეგიის დოკუმენტებით გათვალისწინებული ღონისძიებების განხორციელებას ახორციელებენ საკადრო სამსახურის უფროსი და სპეციალისტები, აგრეთვე კომპანიის თანამშრომლები, რომელთა მონაწილეობაც გათვალისწინებულია საკადრო სტრატეგიის პროგრამებით.

ამ დებულებების განხორციელება მიიღწევა შემდეგი პრინციპების საყოველთაო დაცვით:

თანამშრომლებსა და კომპანიის აღმასრულებლებს შორის ურთიერთქმედება აგებულია ურთიერთნდობის, პატივისცემისა და თანამშრომლების პრობლემებისადმი ყურადღების საფუძველზე;

კომპანიის განვითარებას უზრუნველყოფს მისი თანამშრომლების პროფესიული, შემოქმედებითი და პიროვნული განვითარება. საწარმო ახორციელებს თანამშრომელთა განვითარებას (მათი გადამზადება, სტაჟირება, გამოცდილების გაცვლა, კონფერენციებში მონაწილეობა და ა.შ.) საკუთარი ხარჯებით და თანამშრომლების ნებაყოფლობითი თანხმობით;

კომპანია მაღალკვალიფიციურ თანამშრომლებს ეპყრობა, როგორც საკადრო ელიტას. ზრუნავს მათ ოპტიმალურ სამუშაო პირობებზე, პროფესიულ განვითარებაზე და კარიერის ზრდა. კვალიფიციურ სპეციალისტებს აქვთ პრიორიტეტული უფლება დაიკავონ მენეჯერული პოზიციები;

კომპანია მიესალმება ახალგაზრდა პროფესიონალებს - ისინი არიან მისი მომავალი;

კომპანია საკუთარ თავს აღიქვამს როგორც მჭიდროდ შეკრულ გუნდს, ინიციატივის საზოგადოებას, მზრუნველ ადამიანებს, რომლებიც მზად არიან ურთიერთდახმარებისა და გუნდური მუშაობისთვის;

კომპანია ცდილობს მაქსიმალურად ეფექტურად მოაწყოს თანამშრომლების თანამშრომლობა, გუნდების გამართული მუშაობა და მათი ძალისხმევის კოორდინაცია;

კომპანიის წარმატება მისი თანამშრომლების წარმატებაა, შრომის შედეგი არის შრომის საერთო შედეგი, ყველას წვლილი საერთო საქმეში. კოლეგების წინაშე ყველა პასუხისმგებელია სამუშაოს ხარისხზე;

კომპანია ღიაა თავისი თანამშრომლებისთვის. თითოეული თანამშრომელი ღიაა კონსტრუქციული დიალოგისთვის. კომპანიის მუშაობის შედეგები, მისი წარმატებები და შეცდომები, გეგმები და მიზნები ცნობილია ყველა თანამშრომლისთვის;

თითოეული თანამშრომელი ისწრაფვის თვითდისციპლინისა და პროფესიული ზრდისკენ. თითოეულმა სპეციალისტმა ზუსტად იცის თავისი მოვალეობები, ამოცანები და როლი მის მიღწევაში საერთო შედეგი. ის პირადად არის პასუხისმგებელი საერთო საქმეში შეტანილ წვლილზე;

თითოეული თანამშრომელი ცდილობს გააუმჯობესოს კომპანიის მუშაობა, შესთავაზოს ახალი გადაწყვეტილებები, მონაწილეობა მიიღოს ზოგადი საკითხების განხილვაში, განახორციელოს კოლექტიური გადაწყვეტილებები;

თითოეული მუშაკი იღებს სამართლიან ანაზღაურებას თავისი სამუშაოსთვის. მას შეუძლია განიხილოს თავისი ანაზღაურება თავის მენეჯერთან. ანაზღაურების სისტემა გასაგებია თითოეული თანამშრომლისთვის და კონტროლირებადი;

კომპანია უზრუნველყოფს ნორმალურ და კომფორტულ სამუშაო პირობებს თითოეული თანამშრომლისა და გუნდისთვის;

კომპანია ზრუნავს თანამშრომლების ჯანმრთელობასა და თითოეული თანამშრომლისა და მისი ოჯახის ფიზიკურ მდგომარეობაზე;

კომპანია ეკისრება სოციალურ პასუხისმგებლობას თავისი თანამშრომლების მიმართ. მათი შრომითი საქმიანობა სათანადოდ არის გაფორმებული;

თანამშრომელმა იცის, რომ კომპანიის წარმატება და განვითარება დამოკიდებულია მისი მომხმარებლების წარმატებასა და განვითარებაზე, ის პატივს სცემს მომხმარებელთა ინტერესებს და ცდილობს შექმნას პროდუქტი, რომელიც საუკეთესოდ აკმაყოფილებს მომხმარებლის მოთხოვნებსა და საჭიროებებს.

საწარმოს საკადრო სტრატეგიის მიზნობრივი ქვეპროგრამები

საწარმოს საკადრო სტრატეგიის დეტალური შესწავლა და განხორციელება ხორციელდება მისი მიზნობრივი ქვეპროგრამების დონეზე, კერძოდ:

საწარმოს შრომითი პოტენციალის მიმდინარე ღირებულების ანალიზის პროგრამები;

პერსონალის დაგეგმვისა და მოძრაობის მართვის პროგრამები;

საწარმოს შრომითი პოტენციალის რეალიზაციის პროგრამები;

პერსონალის განვითარების პროგრამები.

შრომითი პოტენციალის ღირებულების ანალიზის პროგრამის განხორციელების მიზანია საწარმოსა და მისი კომპონენტების შრომითი პოტენციალის ღირებულების დადგენა, ამ პოტენციალის საკმარისობის დადგენა და პერსონალის რაოდენობის დაგეგმვა მომავალი პერიოდისთვის. კომპანიის საქმიანობა.

შრომითი პოტენციალის სიდიდის ანალიზის პროგრამის ამოცანებია:

დონის ქულა პროფესიული განათლებამუშები;

თანამშრომელთა არსებული კვალიფიკაციისა და პროფესიული კომპეტენციის შეფასება;

თანამშრომლების შემოქმედებითი პოტენციალის განხორციელების ანალიზი;

შრომითი საქმიანობის პროცესში თანამშრომელთა ურთიერთქმედების ეფექტურობის ანალიზი;

შრომითი პოტენციალის ოპტიმალური საჭირო ღირებულების შეფასება;

საწარმოს პერსონალის ოპტიმალური რაოდენობის განსაზღვრა.

პერსონალის მოძრაობის მართვის პროგრამის მიზანია Paradigma PC-ის დროული და ხარისხიანი დაკომპლექტების უზრუნველყოფა, შიდა და გარე ძიების გზით, საწარმოს საჭიროებებისა და სტრატეგიული მიზნების შესაბამისად.

ამ პროგრამის განხორციელება რეგულირდება საწარმოს საკადრო სტრატეგიისა და საკადრო პოლიტიკის დებულებებით.

საწარმოს თანამშრომლების პროფესიული და შემოქმედებითი შესაძლებლობების განხორციელების პროგრამა მოიცავს კითხვების შემდეგ ბლოკს:

შრომის მოტივაციის მართვა;

ანაზღაურების სისტემა;

არამატერიალური წახალისების სისტემა.

ეს პროგრამა ეფუძნება კომპანიის შემდეგ პრინციპებს შრომით წახალისებასთან დაკავშირებით:

რუსეთის ფედერაციის კანონმდებლობასთან შესაბამისობა;

თანამშრომლების სამართლიანი ანაზღაურება მათი მუშაობის შედეგებისთვის;

ფოკუსირება კომპანიის მუშაობის გაუმჯობესებაზე;

ზრუნვა თანამშრომლების და მათი ოჯახების კეთილდღეობაზე;

ინდივიდუალური მიდგომა სხვადასხვა სპეციალობის ანაზღაურებისადმი;

თანაბარი შესაძლებლობები კომპანიის ყველა თანამშრომლისთვის კეთილდღეობის გაზრდის მიზნით;

ხელფასების, დანამატების, დამატებითი ანაზღაურებისა და პრემიების, აგრეთვე შრომითი საქმიანობის სხვა სახის ანაზღაურების გაანგარიშების სიმარტივე;

კომპანიის თანამშრომელთა შრომის ანაზღაურების ოდენობის განსაზღვრის წესების შესახებ ინფორმაციის ხელმისაწვდომობა.

საწარმოს პერსონალის განვითარების პროგრამა მიზნად ისახავს ისეთი პრობლემების გადაჭრას, როგორიცაა:

პერსონალის ტექნიკურ-ეკონომიკური მომზადების ორგანიზება;

საწარმოს თანამშრომელთა კვალიფიკაციის ამაღლება;

კადრების რეზერვის ფორმირება (ვაკანტურ თანამდებობაზე კანდიდატების შეფასება და პოტენციურ კანდიდატთა მონაცემთა ბაზის ფორმირება);

დაგეგმვა ბიზნეს კარიერასაწარმოს თანამშრომლები.

ამ პროგრამის მიზანია უზრუნველყოს პერსონალის უწყვეტი განვითარება შესაბამისად სტრატეგიული მიზნებიკომპანია და თანამშრომლების საჭიროებები პროფესიულ ზრდაში.

პერსონალის განვითარების პროგრამა ითვალისწინებს საწარმოს საოპერაციო პირობებს, განვითარების სტრატეგიას და შრომითი პოტენციალის ამჟამინდელ დონეს. კომპანია ცდილობს მოაწყოს პერსონალის განვითარების შიდა სისტემა - მენტორობა, პერსონალის როტაცია, ყველაზე კვალიფიციური თანამშრომლების გამოცდილების ახალგაზრდებზე გადაცემა. პერსონალის რეზერვი, კომპანიაში პერსონალის უზრუნველყოფა, კომპანიისადმი ლოიალობის გაზრდა, წარმოების ახალი ტექნოლოგიების დანერგვა, პროექტების მართვის ფორმების დანერგვა, ინოვაციური საქმიანობის განვითარება.

განვითარების პრიორიტეტული ფორმები: ტრენინგის გარე და შიდა ფორმები, კომპანიაში პრობლემურ სფეროებში თანამშრომლების კვალიფიკაციის ამაღლება, საკომუნიკაციო არხების გაუმჯობესება; ხარისხის წრეები, შეხვედრები სტრუქტურული ერთეულების განვითარების სტრატეგიისა და ამოცანების შესახებ, სტაჟირება წარმოებასთან შესვენებით დაკავშირებული საქმიანობის პროფილის საწარმოებში, სემინარები აქტუალური საკითხებიკომპანიის საქმიანობა, საწარმოში მენტორული პროგრამის ფორმირება.

წარმოდგენილი პროგრამული პაკეტი საშუალებას გაძლევთ გადაჭრას საწარმოს საკადრო სტრატეგიის პრობლემები.

HR სტრატეგიის განხორციელება

საწარმოში საკადრო სტრატეგიის განხორციელების ანალიზმა დადებითი შედეგი აჩვენა. პროგრამის დაწყებიდან, კერძოდ, 2005 წლიდან, გაიზარდა შრომის პროდუქტიულობა და პერსონალის ხარჯების ზღვრული მომგებიანობა. შრომის პროდუქტიულობა 2005 წელს ერთ სულზე 10,62 პროცენტული პუნქტით გაიზარდა. ეს დადებითად ახასიათებს საწარმოში პერსონალის მენეჯმენტს, რადგან ეს ნიშნავს თანამშრომლების მუშაობის ეფექტურობის ზრდას, თითო თანამშრომელზე პროდუქციის მოცულობის ზრდას. შრომის პროდუქტიულობის ზრდის პარალელურად, საწარმომ მოახერხა დასაქმებულთა კეთილდღეობის ზრდა: ერთ თანამშრომელზე გადახდების საშუალო თვიური ოდენობა გაიზარდა 9,18%-ით. ამასთან, უნდა აღინიშნოს, რომ შრომის პროდუქტიულობის ზრდა აღემატება შრომის ხარჯების ზრდას.

ასევე აღსანიშნავია საწარმოს გამოცოცხლება პერსონალის მართვის სფეროში. პერსონალის მართვის სფეროში დაწყებული პროცესების ყველაზე აშკარად დადებითი მიმართულება დასტურდება შემდეგი ცვლილებებით: დასაქმებულთა 3,51%-ში შრომითი პოტენციალის გამოყენების ზრდა, საწარმოში არსებული ფსიქოლოგიური კლიმატით კმაყოფილების ზრდა 11,1%-ით. 63,64%-ით კვალიფიკაციის ამაღლების და სწავლის 200%-ით გავლილი თანამშრომელთა რაოდენობის ზრდა.

საკადრო სტრატეგიის განხორციელებისას მიღწეული შედეგების ანალიზის მეორე მნიშვნელოვანი პუნქტი იყო თავად პერსონალის აქტივობის ზრდის გამოვლენა: ისინი მონაწილეობდნენ ვაკანტურ თანამდებობებზე შიდა კონკურსებში, გამოეხმაურნენ ადმინისტრაციულ ინიციატივას სწავლების ორგანიზებაში და. ახალი თანამშრომლების ადაპტაციის პროცესი, წარმატებით დასრულდა ტრენინგი. ეს ყველაფერი მოწმობს მათ მიერ პერსონალთან მუშაობის ახალი ფორმის მიღებაზე, მის დამტკიცებაზე, თანამშრომლობისთვის მზადყოფნაზე. ამრიგად, დადასტურებულია, რომ პროგრამების განხორციელება შეესაბამება საკადრო სტრატეგიის მიზნების მიღწევას და იწვევს დადებით ცვლილებებს საწარმოში შრომის ეფექტურობაში, მისი თანამშრომლების კმაყოფილებასა და პროფესიულ განვითარებაში.

შეფასების დასკვნითი ეტაპია პერსონალის სამსახურის ეფექტურობის ანალიზი არაპირდაპირი სოციალურ-ეკონომიკური მაჩვენებლების მიხედვით. როგორც უკვე აღვნიშნეთ, 2005 წელი PC Paradigma-ში HR დეპარტამენტის მუშაობის პირველი წელი გახდა. ამ პერიოდის განმავლობაში მისმა თანამშრომლებმა მოახერხეს:

მისი განხორციელების საკადრო სტრატეგიისა და პროგრამების შემუშავება;

საწარმოს პერსონალის სრული სტატისტიკური ანალიზის ჩატარება;

საწარმოში პერსონალის მუშაობის უზრუნველსაყოფად ყველა საჭირო დოკუმენტაციის შემუშავება;

დასაქმებულთა 76%-ისთვის დოკუმენტების პერსონალური პაკეტების შექმნა;

HR სტრატეგიით გათვალისწინებული 24 აქტივობის განხორციელება. კადრების სამსახურის მუშაობის ეფექტურობის არაპირდაპირი მაჩვენებელი იყო 2004 წელთან შედარებით შემცირება:

დაუსწრებლობა - 18%-ით;

თანამდებობიდან გათავისუფლება - 11%-ით;

ადმინისტრაციისთვის მოულოდნელი გათავისუფლებები - 64%-ით;

ახალი თანამშრომლების ადაპტაციის პერიოდის შემცირება - 4,5-დან 2 თვემდე.

HR სპეციალისტებმა შეძლეს საწარმოში შექმნან სრულფასოვანი პერსონალის სერვისი, მიაწოდონ მას ყველა საჭირო დოკუმენტაცია სტრატეგიული მიდგომის საფუძველზე პერსონალის მუშაობის ორგანიზებისთვის და შემუშავებული პერსონალის სტრატეგიის განსახორციელებლად ეფექტური პროგრამების დანერგვა. უფრო მეტიც, საწარმოში შრომითი პროცესების ცვლილებების ანალიზმა ასახა მათი დადებითი ტენდენცია უკვე პერსონალის სამსახურის მუშაობის საწყის ეტაპზე. თანამშრომლების მიერ პერსონალის მართვის სფეროში ადმინისტრაციული ინიციატივის დადებითი აღქმის გათვალისწინებით, შეგვიძლია ვთქვათ, რომ საკადრო სტრატეგიის განხორციელების საწყისი ეტაპი წარმატებული იყო.

შემოთავაზებული მიდგომა პერსონალის მუშაობის ორგანიზების ერთიანი სტრატეგიის ფარგლებში, სრული საჭირო მეთოდოლოგიური ბაზის ფორმირება პერსონალის სტრატეგიის მშენებლობისა და განხორციელებისთვის, მისი პრაქტიკული განვითარება საშუალებას მისცემს საწარმოს მნიშვნელოვნად გაზარდოს თავისი საქმიანობის ეფექტურობა. და კონკურენტუნარიანობა, მიაღწიონ საერთო სტრატეგიული განვითარების მიზნებს და თანამშრომლებმა მიაღწიონ კეთილდღეობისა და პროფესიული კმაყოფილების ზრდას.

ნ.კოშჩეევა

დირექტორი

ეკონომიკის ინსტიტუტი,

მენეჯმენტი და სამართალი

მოსკოვის სახელმწიფო

კულტურისა და ხელოვნების უნივერსიტეტი

ა.კოშჩეევა

მარკეტერი

კომპანია Kraft Foods

ხელმოწერილია დასაბეჭდად

• HR პოლიტიკა და HR სტრატეგიები

საკვანძო სიტყვები:

1 -1

საკადრო პოლიტიკისა და პერსონალის დაგეგმვის საფუძვლები

1. საკადრო პოლიტიკა: კონცეფცია, სახეები, განხორციელების ფორმები.საკადრო პოლიტიკაორგანიზაციებს აქვთ შეხედულებების, მოთხოვნების, ნორმების, პრინციპების, შეზღუდვების სისტემა, რომელიც განსაზღვრავს მათთან მუშაობის ძირითად მიმართულებებს, ფორმებსა და მეთოდებს. პერსონალი . მისი მიზნებია შენარჩუნება, გაძლიერება და განვითარება ადამიანური რესურსების , მაღალპროდუქტიული გუნდის შექმნა, მისი საქმიანობისათვის ხელსაყრელი ეკონომიკური, სოციალური და ფსიქოლოგიური პირობების უზრუნველყოფა. ნებისმიერ ორგანიზაციას უნდა ჰქონდეს საკადრო პოლიტიკის კონცეფცია, რომელიც შემუშავებულია მფლობელების მიერ. ტოპ მენეჯმენტი , პერსონალის მომსახურებასაკადრო სტრუქტურის, წარმოების განვითარების პროგნოზების, შრომის ბაზრის მდგომარეობის ანალიზზე დაყრდნობით. საკადრო პოლიტიკის განხორციელების საქმიანობას ე.წ პერსონალის მუშაობა ¾ არის პერსონალის სამსახურების მიერ განხორციელებული აქტივობების ერთიანი, ურთიერთდაკავშირებული ერთობლიობა და მოიცავს მოქმედებებს პერსონალის შესაბამისობის მისაღწევად სტრატეგიასთან და ორგანიზაციის მიერ გადაწყვეტილ მიმდინარე ამოცანებთან.

საკადრო პოლიტიკის ფორმირება

საკადრო პოლიტიკის ფორმირების რამდენიმე მიდგომა არსებობს:

 ინსტრუქციების, ტექნიკური რეგლამენტების და ა.შ. (მსხვილ ფირმებში);

 პოზიციიდან შრომითი კოლექტივი ;

 პირველი პირის პოზიციიდან (ეფექტურია ორგანიზაციის განვითარების პირველ ეტაპებზე);

 ყველა მონაწილეს შორის კომპრომისის პოზიციიდან.

განვიხილოთ სახეობების ძირითადი კლასიფიკაცია საკადრო პოლიტიკა :

1. ავტორი ფოკუსირება(ორგანიზაციის გარეთ ან შიგნით).

2. მიერ ობიექტები(ორგანიზაციული საქმიანობა, პერსონალი, მენეჯერები, შრომის ნორმები და სტანდარტები და სხვ.).

3. განხორციელების ხასიათის მიხედვით:

 პასიური. ხელმძღვანელობა არ ფლობს საკადრო მდგომარეობას; არ არსებობს პერსონალის საჭიროებების პროგნოზირება, პერსონალის მისი შეფასების მეთოდები, კონკრეტული სამოქმედო პროგრამები; პერსონალის სამსახურის აქტივობა მცირდება მიმდინარე სამუშაოებამდე ნეგატივების აღმოსაფხვრელად;

 რეაქტიული. საკადრო განყოფილებებს გააჩნიათ საკადრო მდგომარეობის კონტროლი და ანალიზის საშუალებები, რაც მათ საშუალებას აძლევს იპოვონ გზები წარმოშობილი პრობლემების გადასაჭრელად და საფრთხეების თავიდან ასაცილებლად;

 პრევენციული. არის საკადრო მდგომარეობის პროგნოზი, მაგრამ არ არსებობს პერსპექტიული მიზნობრივი პროგრამები მისი განვითარებისთვის. პერსონალის მენეჯმენტის სამსახურებს გააჩნიათ პერსონალის დიაგნოსტიკისა და პროგნოზირების ინსტრუმენტები, აკეთებენ გრძელვადიან და მოკლევადიან პროგნოზებს;

 აქტიური (რაციონალური). მენეჯმენტს აქვს პერსონალის დიაგნოსტიკისა და მისი მდგომარეობისა და საჭიროებების პროგნოზირების საშუალება საშუალო და გრძელვადიან პერსპექტივაში, აქვს ადამიანურ რესურსებზე ზემოქმედების საშუალება;

 სათავგადასავლო. არ არსებობს საკადრო მდგომარეობის და მისი განვითარების ტენდენციების თვისებრივი პროგნოზი, მაგრამ არსებობს მასზე გავლენის მოხდენის სურვილი. პერსონალის მართვის სამსახურებს არ გააჩნიათ დიაგნოსტიკური და პროგნოზირების ინსტრუმენტები, რომლებიც მოქმედებენ სიტუაციისა და გეგმების ანალიზის არარსებობის შემთხვევაში.

4. ღიაობის ხარისხის მიხედვით:

 გახსნა. გულისხმობს ყველას დაქირავებას, ვისაც აქვს საჭირო კვალიფიკაცია (უფრო ხშირად გამოიყენება ახალ აგრესიულ ორგანიზაციებში);

 დახურული. ის იძლევა ახალმოსულთა მხოლოდ დაბალ თანამდებობებზე დაშვებას და უფრო მაღალი თანამდებობების საკუთარი ხალხით ჩანაცვლების საშუალებას.

2.ადამიანური რესურსების მართვის სტრატეგიები. საკადრო სტრატეგიების სახეები.

სიტყვა „სტრატეგია“ გაჩნდა მენეჯმენტი სამხედროდან. ბერძნულიდან თარგმნა, ეს ნიშნავს "მეთაურის ხელოვნებას". მენეჯმენტის სტრატეგია არის ზოგადი კონცეფცია იმის შესახებ, თუ როგორ მიიღწევა ორგანიზაციის ძირითადი მიზნები, წყდება მის წინაშე მდგარი პრობლემები და გამოიყოფა ამისთვის აუცილებელი შეზღუდული რესურსები.

პრაქტიკაში, სტრატეგია არის მენეჯერული და ორგანიზაციული გადაწყვეტილებების სისტემა, რომელიც მიმართულია განხორციელებაზე მისიები ფირმის მიზნები და ამოცანები.

ნებისმიერი სტრატეგია უნდა იყოს:

 რეალური, შინაგანად ინტეგრალური;

 თავსებადია გარემოსთან;

 რესურსებით დაბალანსებული;

 ზომიერად სარისკო;

 ორგანულად აერთიანებს გრძელვადიან და მოკლევადიან მიზნებს.

იგი მოიცავს რამდენიმე ელემენტს.

პირველ რიგში, ისინი არიან მიზნების სისტემა, რომელიც მოიცავს მისიას, კორპორატიულ და კონკრეტულ მიზნებს.

სტრატეგიის კიდევ ერთი ელემენტი  პრიორიტეტები(სახელმძღვანელო პრინციპები) რესურსების განაწილება. ისინი შეიძლება, მაგალითად, მიმართული იყოს უპირველეს ყოვლისა ორგანიზაციისთვის ყველაზე მნიშვნელოვანი და აქტუალური პრობლემების გადასაჭრელად; შეიძლება გამოიყოს საჭიროებების პროპორციულად და იდეალურად - მათი სრული შესაბამისად; შეიძლება მიეცეს ყველა ერთეულს თანაბრად, თუ ისინი ახლოს არიან ზომით და არიან დაკავებულნი მსგავს საქმიანობაში.

საბოლოოდ, სტრატეგიის ელემენტია რეგულაციებიმენეჯერული მოქმედებების განხორციელება, მათ შორის პერსონალთან მუშაობა.

სტრატეგიის ფორმირებისას ყველაფრის განჭვრეტა შეუძლებელია. ნებისმიერ დროს, ორგანიზაციის შიგნით და გარეთ, შეიძლება წარმოიშვას ახალი გარემოებები, რომლებიც არ ჯდება სტრატეგიულ კონცეფციაში.

იმისათვის, რომ არ შეიცვალოს სტრატეგია, როგორც ასეთი, ამასთან დაკავშირებით, მენეჯმენტი ადგენს და ახორციელებს სტრატეგიული მიზნები,საჭიროების შემთხვევაში შეავსეთ და გააუმჯობესეთ იგი. როგორც წესი, ორგანიზაციას აქვს არა ერთი, არამედ რამდენიმე სტრატეგია ყველა შემთხვევისთვის. მთავარი  ზოგადი სტრატეგიაასახავს ორგანიზაციის მისიას. შექმნილია განსაკუთრებული შემთხვევებისთვის სპეციალური სტრატეგიები (მაგალითად, სტრატეგია გაკოტრება ). თუმცა ძირითადი სამუშაო სტრატეგიებია ე.წ ფუნქციონალური, რომლებიც ასახავს ორგანიზაციის კონკრეტული მიზნების მიღწევას მისი განყოფილებებისა და სერვისების წინაშე.

ადამიანური რესურსების მართვის სტრატეგია (პერსონალის სტრატეგია, საკადრო სტრატეგია) მიეკუთვნება ფუნქციონალურთა კატეგორიას, ექვემდებარება ზოგად სტრატეგიას, გამომდინარეობს მისგან, ავითარებს და დეტალებს.

პერსონალთან მუშაობის სტრატეგიული სფეროები, ინგლისელი პროფესორის ს. ლიზის აზრით, მოიცავს:

 ხელფასების წილის შემცირება ხარჯებში, რისთვისაც იგეგმება პერსონალის ორ ჯგუფად დაყოფა: მაღალკვალიფიციური ბირთვი მაღალი ანაზღაურებით და დაბალკვალიფიციური პერიფერია  დაბალი;

 თანამშრომლების, როგორც რესურსის შესაძლებლობების მაქსიმალური რეალიზება;

 პერსონალის მართვის სტრატეგიის დაკავშირება საწარმოს ტიპთან;

 კულტურის განვითარება;

 მართვის დონეების რაოდენობის მინიმიზაცია, შრომის ორგანიზაციის მოქნილი ფორმის დანერგვა.

პერსონალის მართვის სტრატეგიაზე გავლენას ახდენს მთელი რიგი ფაქტორები, რომლებიც შეიძლება დაიყოს შიდა და გარე.

TO გარე ვრცელდება:

 ეროვნული შრომის კანონმდებლობა;

 ურთიერთობა ინდუსტრიასთან პროფკავშირების ;

 ეკონომიკური მდგომარეობის მდგომარეობა;

 შრომის ბაზრის განვითარების პერსპექტივები.

შინაგანი ფაქტორებიარიან:

 ორგანიზაციის სტრუქტურა და მიზნები;

 მისი ტერიტორიული განაწილება;

 გამოყენებითი ტექნოლოგიები;

 დომინანტური კულტურა;

 ურთიერთობები და მორალური და ფსიქოლოგიური კლიმატი კოლექტივში.

პერსონალის მართვის სტრატეგიის ფორმირების ეტაპებია:

 ორგანიზაციის შიდა და გარე გარემოს ანალიზი;

 პერსონალის მართვის სფეროში ამოცანების დადგენა მისიისა და ორგანიზაციული მიზნებიდან გამომდინარე;

 სტრატეგიული ალტერნატივების შემუშავება;

 პერსონალის მართვის სერვისების თანამედროვე სისტემის შექმნა;

 მათი საქმიანობის ეფექტიანობის კრიტერიუმების შემუშავება და მთლიანად ადამიანური რესურსების მართვის სისტემა.

HR სტრატეგიების სახეები

ამერიკელი მკვლევარის აზრით მ.პორტერი სამი სტრატეგია შეიძლება გამოიყოს: ლიდერობა დაბალ დონეზე ღირს , დიფერენციაცია და ფოკუსირება.

სტრატეგია დაბალი ფასის ლიდერობაყველაზე გავრცელებული დღეს. ის ფირმას მიმართავს დამატებითი ჩამოვიდა ფიქსირებული ხარჯების დაზოგვით. ეს დანაზოგი წარმოიქმნება სტანდარტული მასობრივი ბაზრის პროდუქტების გაყიდვების მაქსიმიზაციის შედეგად, რაც იძლევა ფასების დაწევისა და ამის საფუძველზე ახალი ბაზრების მოპოვების საშუალებას. მის შესაბამისი საკადრო სტრატეგია  საშუალო მასობრივი პროფესიის მუშაკების მოზიდვა და შენარჩუნება კვალიფიკაცია . ამ შემთხვევაში, როგორც წესი, არ არის საჭირო შემოქმედებითი პოტენციალის მქონე მაღალკვალიფიციური მუშაკების გამოყენება. რაც შეეხება მენეჯერულ პერსონალს, აქ აშკარად სასურველია ადმინისტრაციული საწყობის მენეჯერები.

სტრატეგიის არსი დიფერენციაციამოიცავს ფირმის მიერ ძალისხმევის კონცენტრაციას რამდენიმე პრიორიტეტულ სფეროში, სადაც ის ცდილობს მიაღწიოს უპირატესობას სხვებზე. ვინაიდან ეს მიმართულებები შეიძლება იყოს მრავალფეროვანი, პრაქტიკაში ასეთი სტრატეგიის უსასრულო რაოდენობა არსებობს. შესაბამისი საკადრო სტრატეგია, წინა შემთხვევისგან განსხვავებით, ფოკუსირებული უნდა იყოს პერსონალი ვიწრო სპეციალიზაცია და უმაღლესი შესაძლო კვალიფიკაცია, მათ შორის მეცნიერები, მკვლევარები, დეველოპერები. აქ მენეჯერებისგან ლიდერობა და სამეწარმეო სულისკვეთებაა საჭირო.

ბაზარი ფოკუსირების სტრატეგიაგულისხმობს ფირმის არჩევანს ბაზრის სეგმენტი და მასზე ერთ-ერთი წინა სტრატეგიის განხორციელება. შესაბამისი ფუნქციური პერსონალის სტრატეგია იქნება ერთ-ერთი ზემოთ აღწერილი.

სტრატეგიები განვითარება როგორც ობიექტს, მათ აქვთ, პირველ რიგში, პოტენციალი და კონკურენტული უპირატესობა ფირმები. ამჟამად, ჩვეულებრივად არის საუბარი ოთხ ტიპზე: ზრდის, ზომიერი ზრდის, შემცირების და კომბინირებული სტრატეგიები.სტრატეგია ზრდათანდაყოლილია, პირველ რიგში, ახალგაზრდა კომპანიებისთვის, განურჩევლად საქმიანობის სფეროსა, რომლისკენაც ისწრაფვიან რაც შეიძლება მალედაიკავონ წამყვანი პოზიცია, ან ისინი, ვინც წინა პლანზე არიან NTP . მათ ახასიათებთ საქმიანობის მასშტაბის გაზრდის მუდმივი და მაღალი მაჩვენებლები. ეს სტრატეგია უზრუნველყოფს ზრდას კონკურენტული უპირატესობაფირმები, აქტიური შეღწევა ახალ ბაზრებზე, დივერსიფიკაცია წარმოება, მუდმივი ინოვაცია.

ასეთი სტრატეგიის ყველაზე მნიშვნელოვანი მიზნები უნდა იყოს:

 თანამშრომელთა ანაზღაურებისა და წახალისების შესაბამისი სისტემის შექმნა;

 შემოქმედებითობისთვის ხელსაყრელი მორალური და ფსიქოლოგიური კლიმატის ჩამოყალიბება;

 უწყვეტი პროფესიული განვითარება;

 პროფესიული და სამეცნიერო ზრდის შესაძლებლობების უზრუნველყოფა.

სტრატეგია ზომიერი ზრდა თანდაყოლილი ორგანიზაციებისთვის, რომლებიც მყარად დგანან ფეხზე და მოქმედებენ ტრადიციულ სფეროებში, როგორიცაა საავტომობილო ინდუსტრია. აქაც არის პროგრესი უმეტეს სფეროებში, მაგრამ უფრო ნელი ტემპით - წელიწადში რამდენიმე პროცენტი. ამ შემთხვევაში, სწრაფი ზრდა აღარ არის საჭირო და საშიშიც კი, რადგან მოულოდნელი რთული სიტუაციების შემთხვევაში, მნიშვნელოვანმა ინერციამ შეიძლება გაართულოს კრიზისის დაძლევა.

ასეთი ფირმებისთვის, შედარებით დიდი მნიშვნელობა აქვს შემდეგს:

 მუშათა შიდა გადაადგილება;

 მათი გადამზადება;

 სოციალური გარანტიების გაძლიერება;

 პენსიაზე გასვლის ორგანიზაცია (რადგან უკვე დასაქმებულია ხანდაზმული ადამიანების მნიშვნელოვანი რაოდენობა).

სტრატეგია ჭრისმასშტაბისაქმიანობა მოიცავს რეორგანიზაცია საწარმოს სიცოცხლისუნარიანობის აღდგენა) ფირმები, ყველაფრის მოძველებისგან თავის დაღწევა. ამ შემთხვევაში საკადრო სტრატეგიის ძირითადი მიმართულებები იქნება:

 მასობრივი გათავისუფლების ორგანიზებაში და დასაქმების საკითხში დახმარებაში;

 ვადამდელი პენსიაზე გასვლის სტიმულირება პერსონალის ყველაზე ღირებული ნაწილის შენარჩუნებით, მომავალი სამუშაო პირობების დაკმაყოფილებით;

 მუშაკთა გადამზადება.

აქ პრაქტიკულად არ განიხილება რეკრუტირების, კვალიფიკაციის ამაღლების საკითხები და ა.შ.

პრაქტიკაში, ყველაზე ხშირად კომბინირებული , ან შერჩევითი , სტრატეგია, რომელიც მოიცავს წინა ელემენტების ამა თუ იმ თანაფარდობით. მის ფარგლებში, კომპანიის ზოგიერთი განყოფილება ან ბაზრის სეგმენტი სწრაფად ვითარდება, სხვები - ზომიერად, სხვები - სტაბილიზდება, მეოთხე - ამცირებს მათ საქმიანობას.

ავტორი პერსონაჟი განხორციელებასამი სახის სტრატეგია შეიძლება გამოიყოს: შეტევითი, შეტევითი-თავდაცვითი (სტაბილიზაციის სტრატეგია) და თავდაცვითი (გადარჩენის სტრატეგია).

როგორც წესი, ზრდისა და ზომიერი ზრდის სტრატეგიებს აქვს შეტევითი ხასიათი, შეტევითი-თავდაცვითი - კომბინირებული სტრატეგია; წმინდად თავდაცვითი  აქტივობის შემცირების სტრატეგია.

3 . პერსონალის დაგეგმვა: კონცეფცია, პრინციპები, პერსონალთან მუშაობის დაგეგმვის მეთოდები.

პერსონალის დაგეგმვა(ადამიანური რესურსები) და სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ - პერსონალის დაგეგმვა, არის მთლიანი სისტემის ყველაზე მნიშვნელოვანი (თუმცა უმეტეს შემთხვევაში მეორადი, წარმოებული) ელემენტი. დაგეგმვა ორგანიზაციები.

პერსონალის დაგეგმვის დახმარებით განისაზღვრება:

 რამდენი თანამშრომელი, რომელი კვალიფიკაცია როცა და სადაც საჭიროა;

 რა მოთხოვნებია დაწესებული პერსონალის ცალკეულ კატეგორიებზე (ამისთვის გამოიყენება თანამდებობების პროფესიული კვალიფიკაციის მოდელები);

 როგორ მოვიზიდოთ სწორი და შევამციროთ არასაჭირო პერსონალი;

 როგორ გამოვიყენოთ პერსონალი მათი პოტენციალის შესაბამისად;

 როგორ უზრუნველვყოთ ამ პოტენციალის განვითარება, უნარების გაუმჯობესება;

 როგორ მოვაწყოთ სამართლიანი ხელფასი, მოტივაცია პერსონალი და მათი სოციალური პრობლემების მოგვარება;

 რა ხარჯებს მოითხოვს აქტივობები.

პერსონალის დაგეგმვა, ისევე როგორც ზოგადად დაგეგმვა, ეფუძნება რიგს პრინციპები, ანუ მისი განხორციელების წესები:

1. Მონაწილეობაორგანიზაციის თანამშრომლების მაქსიმალური რაოდენობა გეგმაზე მუშაობაში უკვე მისი მომზადების ადრეულ ეტაპზე (ძირითადი პრინციპი). თუ ვსაუბრობთ სოციალურ მოვლენებზე, ეს პრინციპი უპირობოა, სხვა შემთხვევაში მისი გამოყენება სასურველია.

2. უწყვეტობამუდმივი მუშაობის აუცილებლობის გამო პერსონალის მათი გადაადგილება, განვითარება და ა.შ. შესაბამისად, პერსონალის დაგეგმვა განიხილება არა როგორც ერთიანი აქტი, არამედ როგორც რეგულარულად განმეორებადი პროცესი.

3. უწყვეტობამოითხოვს ყველა მიმდინარე გეგმის შემუშავებას იმის გათვალისწინებით, რომ ისინი საფუძვლად დაედება სამომავლო გეგმების შედგენას და ამავე დროს დაფუძნებული იქნება წინა გეგმების შედეგებზე.

4. მოქნილობაგულისხმობს მიღებული საკადრო გადაწყვეტილებების შეცვლის შესაძლებლობას ცვალებადი გარემოებების შესაბამისად. ამისთვის გეგმებში დევს ეგრეთ წოდებული „ბალიშები“, რომლებიც საჭიროების შემთხვევაში გარკვეულ ფარგლებში უზრუნველყოფს მანევრის თავისუფლებას.

5. Კოორდინაციაგეგმები მათი კოორდინაციისა და ინტეგრაციის გზით, რაც გამოწვეულია ორგანიზაციის ცალკეული ნაწილების ერთიანობითა და ურთიერთდაკავშირებით. Კოორდინაციახორციელდება ჰორიზონტალურად, ანუ იმავე დონის ერთეულებს შორის და ინტეგრაცია ვერტიკალურად (ზემოდან და ქვევით შორის). ისინი აუცილებელია, რადგან ხშირად ერთი და იგივე სამუშაო შეიძლება შესრულდეს სხვადასხვა განყოფილების მიერ და, შესაბამისად, არის პოზიციები, რომლებიც ერთმანეთს დუბლირებენ.

6. შრომის შესაბამისობა. მაგალითად, მუშაკების საჭიროების ზუსტად დადგენა შეუძლებელია იმ ფაქტის გათვალისწინების გარეშე, რომ მათ გარკვეულ კატეგორიებს აქვთ შემცირების უფლება. სამუშაო დრო, უზრუნველყოფს დამატებით და სასწავლო არდადეგებიდა ა.შ.

7. მუშაკთა ინდივიდუალური და კოლექტიური ფსიქოლოგიის აღრიცხვა.ძნელია მის გარეშე დაგეგმვა კარიერა , კვალიფიკაციის ამაღლება, ადამიანების შიდა გადაადგილება და ა.შ.

8. გეგმის განსახორციელებლად საჭირო პირობების შექმნა. მაგალითად, კვალიფიკაციის ამაღლების გეგმა ქაღალდზე დარჩება, თუ მას არ დაუჭერს მხარს სასწავლო ცენტრის ორგანიზება, პროგრამების მომზადება და საგანმანათლებლო დაწესებულებებთან კონტაქტების დამყარება.

9. თანამშრომლების შესაძლებლობების მაქსიმალური გამჟღავნება.

10. ეკონომიკური და სოციალური ზემოქმედების აღრიცხვაკომპანიაში მიღებული საკადრო გადაწყვეტილებები.

პერსონალთან მუშაობის დაგეგმვის მეთოდები

დაგეგმვის ყველაზე მარტივი მეთოდია საბიუჯეტო.

ბიუჯეტი არის ცალმხრივი ცხრილი, რომელიც ასახავს ზოგიერთის მიღებას ან განაწილებას რესურსები .

პერსონალის დაგეგმვაში ძირითადად გამოიყენება სამუშაო დროის ბიუჯეტები, წყაროს და განაწილების ბიუჯეტები. ადამიანური რესურსების .

დაგეგმვის კიდევ ერთი გავრცელებული მეთოდია ბალანსი.Ბალანსიმეთოდი ეფუძნება იმ რესურსების ურთიერთდაკავშირებას, რომლებიც ორგანიზაციას ექნება დაგეგმვის პერიოდში და მათ საჭიროებაზე.

თუ საჭიროებასთან შედარებით არ არის საკმარისი რესურსები, მაშინ ხდება მათი დამატებითი წყაროების ძიება (გარედან ან შიდა დანაზოგის მოზიდვა), რაც შესაძლებელს ხდის დეფიციტის დაფარვას. ბალანსის მეთოდი ხორციელდება სისტემის შედგენის გზით ბალანსი მასალა, ღირებულება და შრომა, რომელიც, დროის ჰორიზონტის მიხედვით, შეიძლება იყოს საანგარიშო, დაგეგმილი, პროგნოზირებადი და დანიშვნით - ანალიტიკური და სამუშაო.ბალანსი ორმხრივია. ბიუჯეტის მაგიდა, რომლის მარცხენა მხარეს არის ასახული რესურსების წყაროები, ხოლო მარჯვნივ - მათი განაწილება.

ნორმატიულიდაგეგმვის მეთოდი არის ის, რომ საფუძველია ამოცანების გაანგარიშება გარკვეული პერიოდი(და, შესაბამისად, ბალანსი) ეფუძნება ხარჯების განაკვეთებისხვადასხვა რესურსი (ჩვენს შემთხვევაში  სამუშაო დრო, სახელფასო ფონდი და ა.შ.) პროდუქციის ერთეულზე. მაგალითად, პერსონალის დაგეგმილი რაოდენობის მიღება შესაძლებელია წარმოების დაგეგმილი მოცულობის და წარმოების ერთეულის შრომის ინტენსივობის შედარებით. TO შრომის სტანდარტები,გამოიყენება პერსონალის დაგეგმვაში, მოიცავს წარმოების ნორმებს, დროს, მომსახურებას, რაოდენობას. დროის ნორმა ეს არის მისი ხარჯების ოდენობა ამ ორგანიზაციულ-ტექნიკურ პირობებში ერთი ან გარკვეული კვალიფიკაციის მქონე პირთა ჯგუფის მიერ სამუშაოს ერთეულის შესასრულებლად. ის დაყენებულია ადამიანურ წუთებში, ადამიანურ საათებში ან ადამიანურ დღეებში.

წარმოების მაჩვენებელი ეს არის სამუშაოს მოცულობა ბუნებრივ ერთეულებში (ნაწილაკები, ზომები და ა.შ.), რომელიც უნდა შეასრულოს დროის ერთეულში  ცვლაში, თვეში და ა.შ. გარკვეული კვალიფიკაციის მქონე მუშაკთა ერთი ან ჯგუფის მიერ.

მომსახურების კურსი ეს არის სამუშაოს მოცულობა გარკვეული რაოდენობის ობიექტების მომსახურეობაზე გარკვეული დროის განმავლობაში მოცემულ ორგანიზაციულ და ტექნიკურ პირობებში.

მოსახლეობის მაჩვენებელი არის შესაბამისი პროფესიული და საკვალიფიკაციო შემადგენლობის თანამშრომელთა რაოდენობა, რომლებიც საჭიროა გარკვეული საწარმოო და მართვის სამუშაოს შესასრულებლად.

პერსონალის მართვის მოდელები: პერსონალის მართვის კონცეფცია, მოდელი "სპორტული გუნდი", მოდელი " ადამიანური კაპიტალი”, პარტნიორი (დასავლეთ ევროპული) მოდელი, ”აკადემიის” მოდელი.

კონტროლი პერსონალი არის ადამიანის მართვა ორგანიზაციაში (და არა საქმიანობის პროცესში!), ის მიზნად ისახავს პირობების შექმნას მისი ინტელექტუალური და ფიზიკური შესაძლებლობების ეფექტური და სრულად გამოყენებისთვის, ცხოვრების ხარისხის გაუმჯობესებაზე, შრომითი ურთიერთობების განმტკიცებაზე, შეცვლაზე. მოტივაცია და თანამშრომლებისგან მაქსიმუმის მიღება. HR მენეჯმენტი ახლა გადამწყვეტ ფაქტორად იქცა კონკურენტუნარიანობა ფირმები, რაც დიდწილად მიიღწევა:

 აქტიურის ჩატარება საკადრო პოლიტიკა ;

 HR შეძენა სტრატეგიული როლიდა მათი ფრაგმენტული ფუნქციების შესრულებადან სისტემურ საქმიანობაზე გადასვლა;

 ადამიანური რესურსების დაგეგმვის ინტეგრირება კორპორატიულ დაგეგმარებაში;

 აქცენტი ცვლილებების მენეჯმენტზე და ინვესტიციები ადამიანურ კაპიტალში.

პერსონალის (ადამიანური რესურსების) მენეჯმენტის ცნება არის თეორიული შეხედულებების სისტემა არსის, შინაარსის, მიზნების, ამოცანების, კრიტერიუმების, პრინციპების, შესაბამისი საქმიანობის მეთოდებისა და ორგანიზაციული და პრაქტიკული მიდგომების ფორმირების მექანიზმის ფორმირების შესახებ.

პერსონალის მართვის სისტემის ფორმირების პრინციპებია:

 ორგანიზაციის მიზნებთან და მისი მართვის ამოცანებთან შესაბამისობა; სიმარტივე და პრაქტიკულობა; ეკონომიურობა (პერსონალის მართვის ხარჯების წილის შემცირება პროდუქციისა და მომსახურების ღირებულებაში); პროგრესულობა (მეცნიერულ ბაზაზე აგება); პერსპექტივები (შემდგომი განვითარების შესაძლებლობა); სირთულე (ყველა ავტონომიური ელემენტის ურთიერთობა); ინფორმაციის ღიაობა და ა.შ.

1. მოდელი „სპორტული გუნდი“ („შრომის ბაზარი“) ხასიათდება:

 მოკლევადიანი დაქირავება ორგანიზაციის გარეთ, პერსონალის შერჩევა პროფესიული კრიტერიუმების მიხედვით; დასაქმებულსა და ადმინისტრაციას შორის კონფრონტაციული ურთიერთობა, მინიმალური ტრენინგი და დაწინაურება კვალიფიკაცია პერსონალის; სოციალური საჭიროებების იგნორირება და მშრომელთა წმინდა ეკონომიკური ორიენტაციის უპირატესობა (მთავარი მამოძრავებელი ფაქტორია ფულადი ანაზღაურება ინდივიდუალური შედეგებისთვის); კავშირი ხელფასის დონესა და ზოგად ეკონომიკურ პირობებს შორის; თანამშრომლების თავდადება პროფესიები და არა ორგანიზაციები.

ეს მოდელი დამახასიათებელია აგრესიული სტრატეგიის მქონე ამერიკული ფირმებისთვის.

2. იაპონიისთვის დამახასიათებელი „ადამიანური კაპიტალის“ („ციხე“) მოდელი ვარაუდობს:

 ცვლადი დასაქმება, რომელშიც პერსონალი იყოფა დროებით და მუდმივ (ძირითადი) მუშაკებად, რომლებისთვისაც ხდება გრძელვადიანი (უვადო) დასაქმება; ინვესტიციები სწავლაში, გადაწყვეტილებაში სოციალური პრობლემებიუწყვეტი განათლება და პროფესიული განვითარება სამუშაო ადგილზე; მუშაკთა მონაწილეობა მენეჯმენტი ; პერსონალის მუდმივი როტაცია, დაწინაურების ჯგუფური პრინციპები, ანაზღაურება; ხელფასის დონის პირობითობა ასაკის მიხედვით და გამოცდილება .

3. პარტნიორობის (დასავლეთ ევროპული) მოდელი ეფუძნება:

 ჩართულია სოციალური პარტნიორობა და კოლექტიური ხელშეკრულება ; უზრუნველყოფს ხელმძღვანელ თანამდებობებზეპირველ რიგში თავის თანამშრომლებს; მენეჯმენტსა და ქვეშევრდომებს შორის არსებული სტატუსური უფსკრულის შემცირება ან აღმოფხვრა; ხელსაყრელი სამუშაო პირობების შექმნა; ღია ბიზნეს კომუნიკაციის წახალისება; სამუშაოს პოვნაში დახმარება გათავისუფლების შემთხვევაში; მონაწილეობა მოგება უწყვეტი პროფესიული განვითარება.

4. რუსული მოდელი ხასიათდება:

 მამათმავლობა ; ურთიერთობების სისტემა, რომელშიც ხელისუფლება უზრუნველყოფს მოქალაქეების საჭიროებებს, რომლებიც სანაცვლოდ მათ საშუალებას აძლევს უკარნახონ ქცევის ნიმუშები, როგორც საჯარო, ისე კერძო; ნებისმიერი რანგის კვალიფიციური მუშაკების დაუცველობა მესაკუთრეთა და ადმინისტრაციის თვითნებობისგან; თანამშრომელთა პროფესიონალიზმის ნაკლებობა ადამიანური რესურსების მართვის სფეროში (პერსონალის მომსახურებას მართავენ მფლობელის უფლებამოსილი წარმომადგენლები, და არა სპეციალისტები); შრომის პროდუქტიულობა ; სუსტი ზეწოლა გარედან სპეციალისტების ორგანიზაციაზე; მუშების გათავისუფლების სირთულე (ამიტომ, უნდა დაეყრდნო არა მათ გარედან მოზიდვას, არამედ არსებული შრომითი პოტენციალის განვითარებას).

5. „აკადემიის“ მოდელი ვარაუდობს:

 მხოლოდ ახალგაზრდა სპეციალისტების ხარჯზე საკუთარი კადრებისა და კადრების შევსებაზე დამოკიდებულება და მათი შიდა დაწინაურება; მუშაობის კოლექტიური შედეგები და ანაზღაურება; ორგანიზაციისადმი ლოიალობისა და ერთგულების განათლება, ნორმების მიღების მზაობა; პერსონალის მოწინავე მომზადებისა და განვითარების სტიმულირება; განათლებაზე ორიენტაცია, ინტელექტი.

მოდელი დამახასიათებელია სამთავრობო ორგანიზაციები. მას აქვს დაბალი პერსონალის ბრუნვა კმაყოფილება მათი პოზიციით.

პერსონალის სტრატეგია - პერსონალთან მუშაობის ძირითადი პრინციპების, წესებისა და ამოცანების კონკრეტული ნაკრები, რომელიც განსაზღვრულია ორგანიზაციული სტრატეგიის ტიპების, ორგანიზაციული და საკადრო პოტენციალის (ადამიანური რესურსების), აგრეთვე ორგანიზაციის საკადრო პოლიტიკის ტიპის გათვალისწინებით.

სტრატეგიის შემუშავებისა და განხორციელების პროცესი უწყვეტია, რაც გამოიხატება მჭიდრო კავშირში სტრატეგიული ამოცანების გადაწყვეტასთან როგორც გრძელვადიან, ასევე საშუალო და მოკლევადიან პერსპექტივაში, ე.ი. მათი გადაწყვეტილებები მიღებული სტრატეგიული, ტაქტიკური და ოპერატიული მართვის პირობებში. პერსონალის სტრატეგია და მისი მიყვანა სტრატეგიულ ამოცანებზე და ინდივიდუალურ ქმედებებზე არის ასახული სტრატეგიულ გეგმაში - დოკუმენტი, რომელიც შეიცავს კონკრეტულ ამოცანებს და ზომებს სტრატეგიის განსახორციელებლად, მათი განხორციელების ვადებს და პასუხისმგებელ შემსრულებლებს თითოეული ამოცანისთვის, საჭირო რესურსების რაოდენობას (ფინანსური). , მატერიალური, საინფორმაციო და ა.შ.) .

პერსონალის სფეროში სტრატეგიამ ხელი უნდა შეუწყოს: ორგანიზაციის (პერსონალის სფეროში) შესაძლებლობების გაძლიერებას, შრომის ბაზარზე კონკურენტების წინააღმდეგობის გაწევას, გარე გარემოში მისი ძლიერი და სუსტი მხარეების ეფექტურად გამოყენებას; ორგანიზაციის კონკურენტული უპირატესობების გაფართოება შრომითი პოტენციალის განვითარებისა და ეფექტური გამოყენების პირობების შექმნით; კვალიფიციური, კომპეტენტური კადრების ჩამოყალიბება; პერსონალის კრეატიული, ინოვაციური განვითარების შესაძლებლობების სრული გამჟღავნება, როგორც ორგანიზაციის, ასევე თანამშრომლების პირადი მიზნების მისაღწევად.

არსებობს ხუთი ფაქტორი, რომელიც გავლენას ახდენს ორგანიზაციის საკადრო სტრატეგიის ჩამოყალიბებაზე: სოციალური, პოლიტიკური, სამართლებრივი, ეკონომიკური და გარემოსდაცვითი ფაქტორები. პერსონალთან მუშაობის რა ფორმასაც არ უნდა აირჩევს ორგანიზაცია, თითოეული ეს ფაქტორი გულდასმით უნდა იყოს გაანალიზებული და ასახული მასში. საწარმოს საკადრო სტრატეგიის შემუშავება ასევე ხორციელდება შიდა და გარე გარემოს ფაქტორების ღრმა სისტემატური ანალიზის საფუძველზე, რის შედეგადაც პერსონალის და მთლიანად ორგანიზაციის განვითარების ჰოლისტიკური კონცეფცია. შეიძლება წარმოდგენილი იყოს მისი სტრატეგიის შესაბამისად.

გარე გარემო მოიცავს მაკროგარემოს და ორგანიზაციის უშუალო გარემოს, რომლებსაც აქვთ მიმართული გავლენა და კონტაქტები EMS-თან (პერსონალის მართვის სისტემა). გარე და შიდა გარემოს ანალიზის შედეგად გამოიკვეთება ორგანიზაციის ძლიერი და სუსტი მხარეები პერსონალის მართვის სფეროში, ასევე ის შესაძლებლობები, რაც მას გააჩნია და საფრთხეები, რომლებიც თავიდან უნდა იქნას აცილებული. ძლიერი და სუსტი მხარეების იდენტიფიცირება ასახავს ორგანიზაციის თვითშეფასებას და საშუალებას აძლევს მას შეადაროს თავი შრომის ბაზარზე მთავარ კონკურენტებს. შეფასება შეიძლება განხორციელდეს პერსონალის მართვის ცალკეულ ინდიკატორებსა და ფუნქციებზე საწარმოს კონკურენტული პროფილის გამოყენებით. ცალკეული ინდიკატორების შეფასება ხორციელდება შედარებითი ანალიზის მეთოდით, ხოლო მართვის ფუნქციები – საექსპერტო მეთოდით.

ორგანიზაციის ძლიერი და სუსტი მხარეები პერსონალის მართვის სფეროში, ისევე როგორც საფრთხეები და შესაძლებლობები, განსაზღვრავს ორგანიზაციის წარმატებული არსებობის პირობებს. ამიტომ, პერსონალის სტრატეგიული მენეჯმენტის ფარგლებში, შიდა გარემოს გაანალიზებისას, მნიშვნელოვანია იმის დადგენა, თუ რა ძლიერი და სუსტი მხარეები აქვს პერსონალის მენეჯმენტის ცალკეულ სფეროებს და მთლიანად პერსონალის მართვის სისტემას. ამ პრობლემის გადასაჭრელად გამოიყენება სტრატეგიულ მენეჯმენტში ცნობილი მეთოდები და ტექნიკა, როგორიცაა SWOT მეთოდი, შესაძლებლობების მატრიცები, საფრთხეები, გარემოს პროფილის შედგენა და ა.შ.

ორგანიზაციის საკადრო სტრატეგია შეიძლება მოიცავდეს პერსონალის მენეჯმენტის სხვადასხვა ასპექტს: პერსონალის მართვის სტრუქტურის გაუმჯობესებას (ასაკის, კატეგორიის, პროფესიის, კვალიფიკაციის და ა.შ.); პერსონალის რაოდენობის ოპტიმიზაცია მისი დინამიკის გათვალისწინებით; პერსონალის ხარჯების ეფექტურობის გაუმჯობესება, მათ შორის ხელფასების, ანაზღაურების, ტრენინგის და სხვა ფულადი ხარჯების ჩათვლით; პერსონალის განვითარება (ადაპტაცია, ტრენინგი, დაწინაურება); სოციალური დაცვის ღონისძიებები (გარანტები, სოციალური დაზღვევა, სოციალური კომპენსაციები, სოციალურ-კულტურული და კეთილდღეობა და ა.შ.); ორგანიზაციული კულტურის განვითარება (ნორმები, ტრადიციები, გუნდში ქცევის წესები და ა.შ.); პერსონალის მართვის სისტემის გაუმჯობესება და ა.შ. საკადრო სტრატეგიის შემუშავებისას მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული მიღწეული, დადგენილი დონე ყველა ამ სფეროში და ორგანიზაციის გარე და შიდა გარემოს ანალიზისა და მათ ცვლილებაზე გავლენის ფაქტორების გათვალისწინება, აგრეთვე მთლიანად ორგანიზაციის სტრატეგია უნდა განისაზღვროს დონე, რომლის მიღწევაც საშუალებას მისცემს სტრატეგიის განხორციელებას.ორგანიზაციები.

ამავდროულად, პერსონალის მართვის საჭირო სტრატეგიის შემუშავების ამოცანა შეიძლება იმდენად რთული იყოს ფინანსური, მატერიალური, ინტელექტუალური რესურსების ნაკლებობის, მენეჯერებისა და სპეციალისტების პროფესიონალიზმის დონის გამო, რომ საჭირო იქნება პრიორიტეტის მინიჭება. პერსონალის მართვის სტრატეგიების აუცილებელი სფეროები და კომპონენტები. ამრიგად, სტრატეგიის არჩევის კრიტერიუმები შეიძლება იყოს მისი განხორციელებისთვის გამოყოფილი რესურსების მოცულობა, დროის შეზღუდვები, საკმარისი პროფესიონალურად კვალიფიციური დონის პერსონალის ხელმისაწვდომობა და სხვა. ზოგადად, სტრატეგიის არჩევანი ეფუძნება ძლიერ მხარეებს და ისეთი ღონისძიებების შემუშავებას, რომლებიც აძლიერებენ ორგანიზაციის შესაძლებლობებს კონკურენტულ გარემოში პერსონალის სფეროში უპირატესობების გამო.

ნებისმიერ ყველაზე კარგად შემუშავებულ სტრატეგიას კი არავითარი მნიშვნელობა არ აქვს, თუ არ არსებობს მისი პრაქტიკაში გამოყენების საშუალება. ამიტომ მნიშვნელოვანია არა მხოლოდ სტრატეგიის სწორად შემუშავება, არამედ მისი პრაქტიკულ ქმედებებში გამოყენებაც. საკადრო სტრატეგიის განხორციელება სტრატეგიული მართვის პროცესის მნიშვნელოვანი ეტაპია. წარმატებული მსვლელობისთვის ორგანიზაციის მენეჯმენტმა უნდა დაიცვას შემდეგი წესები: მიზნები, სტრატეგიები, პერსონალის მართვის ამოცანები ყურადღებით და დროულად უნდა ეცნობოს ორგანიზაციის ყველა თანამშრომელს; ორგანიზაციის გენერალურმა მენეჯმენტმა და პერსონალის მენეჯმენტის ხელმძღვანელებმა უნდა უზრუნველყონ სტრატეგიის განხორციელებისთვის საჭირო ყველა რესურსის დროულად მიღება და ჰქონდეს სტრატეგიის განხორციელების გეგმა.

სტრატეგიის განხორციელების პროცესის მიზანია მთლიანად ორგანიზაციის სტრუქტურული ერთეულებისა და პერსონალის მართვის სისტემის სტრატეგიული გეგმების კოორდინირებული შემუშავება და განხორციელება.

სტრატეგიის განხორციელებისას წყდება სამი ამოცანა: 1. პრიორიტეტი დგინდება ადმინისტრაციულ ამოცანებს შორის (ზოგადი მენეჯმენტის ამოცანები), რათა მათი შედარებითი მნიშვნელობა შეესაბამებოდეს პერსონალის მართვის სტრატეგიას, რომელსაც ორგანიზაცია და პერსონალის სტრატეგიული მართვის სისტემა განახორციელებს. უპირველეს ყოვლისა, ეს ეხება ისეთ ამოცანებს, როგორიცაა რესურსების განაწილება, ორგანიზაციული კავშირებისა და ურთიერთობების დამყარება, ინფორმაციის, სამართლებრივი და სხვა ქვესისტემების შექმნა;

2. მყარდება შესაბამისობა არჩეულ საკადრო სტრატეგიასა და შიდა ორგანიზაციულ პროცესებს, პერსონალის მართვის სისტემაში არსებულ პროცესებს შორის, რათა ორგანიზაციის საქმიანობა ორიენტირებული იყოს არჩეული სტრატეგიის განხორციელებაზე. ასეთი შესაბამისობა უნდა მოხდეს ორგანიზაციის შემდეგი მახასიათებლების მიხედვით: მისი სტრუქტურა, მოტივაციისა და წახალისების სისტემა, ქცევის ნორმები და წესები, რწმენა და ღირებულებები, თანამშრომლებისა და მენეჯერების კვალიფიკაცია და ა.შ.;

3. ორგანიზაციის მთლიანად და ცალკეული ერთეულების მართვის სტილის არჩევანი, რომელიც აუცილებელია და შესაბამისი საკადრო სტრატეგიისთვის.

პერსონალის მართვის სტრატეგიის განხორციელების ინსტრუმენტებია პერსონალის დაგეგმვა, პერსონალის განვითარების გეგმები, მათ შორის მათი მომზადება და დაწინაურება, სოციალური პრობლემების გადაჭრა, მოტივაცია და ანაზღაურება. პერსონალის დაგეგმვა არის იმის განსაზღვრა, თუ როდის, სად, რამდენი, რა ხარისხის (უნარები) და რა ფასად იქნება საჭირო მუშები. ამავდროულად, დაგეგმვას საკვანძო ადგილი უკავია პერსონალის მართვის სტრატეგიის ინსტრუმენტების კომპლექსში, რადგან დაგეგმვა საშუალებას გაძლევთ მკაფიოდ ჩამოაყალიბოთ მიმდინარე პერიოდის ამოცანები, აირჩიოთ მათი გადაჭრის ყველაზე ეფექტური მეთოდები, შეაფასოთ და გაანალიზოთ შედეგები. აქტივობებს, აქტივობებში შეცდომების პოვნა და აღმოფხვრა. ადამიანური რესურსების არასრულყოფილი დაგეგმვა ძვირია ორგანიზაციებისთვის და შეიძლება გამოიწვიოს ღირებული რესურსების დაკარგვა. პერსონალის დაგეგმვის მთავარი ამოცანაა უზრუნველყოს ორგანიზაციის გეგმების განხორციელება საწარმოს ადამიანური ფაქტორის - თანამშრომლების - მათი რაოდენობის, კვალიფიკაციის, პროდუქტიულობის და მათი დაქირავების ხარჯების თვალსაზრისით.

საკადრო სტრატეგიის განხორციელება მოიცავს ორ ეტაპს: სტრატეგიის განხორციელებას და მის განხორციელებაზე სტრატეგიულ კონტროლს და კონტროლის შედეგებზე დაფუძნებული ყველა მოქმედების კოორდინაციას.

სტრატეგიის განხორციელების ეტაპი მოიცავს: საკადრო სტრატეგიის განხორციელების გეგმის შემუშავებას; მთლიანად პერსონალის მართვის სისტემის განყოფილებების სტრატეგიული გეგმების შემუშავება; სტრატეგიის განსახორციელებლად დამწყებ აქტივობების გააქტიურება. პერსონალის მართვის სტრატეგიის განხორციელება, მათ შორის, საჭირო რესურსების განაწილება, მისი განხორციელების საშუალებების განსაზღვრა, შესრულების ვადები და პასუხისმგებელი შემსრულებლები, უნდა განხორციელდეს შემუშავებული გეგმის შესაბამისად.

მაგრამ ეს არ არის საკმარისი მხოლოდ პერსონალის სტრატეგიის შექმნა და მისი გამოყენება საწარმოში, თქვენ ასევე გჭირდებათ შემდეგი ეტაპი- სტრატეგიული კონტროლი.

განხორციელების ეტაპზე სტრატეგიული კონტროლის მიზანია განხორციელებული საკადრო სტრატეგიისა და გარე და შიდა გარემოს მდგომარეობას შორის შესაბამისობის ან განსხვავების დადგენა; დახაზეთ ცვლილების მიმართულება სტრატეგიული დაგეგმვაალტერნატიული სტრატეგიების არჩევა.

სტრატეგიის ტიპების კლასიფიკაციის რამდენიმე ვარიანტი არსებობს. კლასიფიკაცია, რომელიც ყველაზე სრულად აკმაყოფილებს განხილულ საკითხებს მოიცავს:

მეწარმეობის სტრატეგია;

დინამიური ზრდის სტრატეგია;

მოგების სტრატეგია (რაციონალურობა);

ლიკვიდაციის სტრატეგია (გარკვეულ სფეროებში ინვესტიციების შემცირება);

კურსის მკვეთრი ცვლილების სტრატეგია.

სტრატეგიის ტიპის არჩევანი არის საბოლოო ეტაპი სტრატეგიის შემუშავების ეტაპზე. ეს საკმაოდ ფორმალიზებული პროცედურაა.

დღეისათვის დაიწყო ახალი პერიოდი პერსონალთან მუშაობაში, რომელიც ხასიათდება თანამშრომლის პიროვნებისადმი ყურადღების გაზრდით, ახალი წახალისების ძიებით, რაც აჩენს პერსონალის მართვის სისტემის შექმნის პრობლემას, რომელიც დაფუძნებულია ძირითადად ეკონომიკურ სტიმულებზე და. სოციალური გარანტიები.

პერსონალის მართვის სტრატეგია თანამედროვე მენეჯმენტის ერთ-ერთი მიმართულებაა, რომელიც მიმართულია ორგანიზაციის საკადრო პოტენციალის განვითარებასა და ეფექტურად გამოყენებაზე. პერსონალის მართვის სისტემაში შეიძლება გამოიყოს შემდეგი დონეები: მენეჯმენტის ოპერატიული დონე; ბრძანების ტაქტიკური დონე; მენეჯმენტის სტრატეგიული დონე.

ამრიგად, პერსონალის მართვის სტრატეგია შეიძლება მოიცავდეს ორგანიზაციის პერსონალის მართვის სხვადასხვა ასპექტს: პერსონალის სტრუქტურის გაუმჯობესებას (ასაკის, კატეგორიის, პროფესიის, კვალიფიკაციის და ა.შ.); პერსონალის რაოდენობის ოპტიმიზაცია მისი დინამიკის გათვალისწინებით; პერსონალის ხარჯების ეფექტურობის გაუმჯობესება, მათ შორის ხელფასების, ანაზღაურების, ტრენინგის და სხვა ფულადი ხარჯების ჩათვლით; პერსონალის განვითარება (ადაპტაცია, ტრენინგი, დაწინაურება); სოციალური დაცვის ღონისძიებები, გარანტიები, სოციალური უზრუნველყოფა (პენსია, სამედიცინო, სოციალური დაზღვევა, სოციალური კომპენსაცია, სოციალურ-კულტურული და კეთილდღეობა და ა.შ.); ორგანიზაციული კულტურის განვითარება (ნორმები, ტრადიციები, გუნდში ქცევის წესები და ა.შ.); ორგანიზაციის პერსონალის მართვის სისტემის გაუმჯობესება (ფუნქციების შემადგენლობა და შინაარსი, ორგანიზაციული სტრუქტურა, პერსონალი, საინფორმაციო უზრუნველყოფა და სხვ.) და ა.შ.

პერსონალის მართვის სტრატეგიის შემუშავებისას მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული მიღწეული დონე ყველა ამ სფეროში და ორგანიზაციის გარე და შიდა გარემოს ანალიზი და მათ ცვლილებაზე გავლენის ფაქტორები, ასევე სტრატეგიის გათვალისწინება. ორგანიზაციის მთლიანობაში უნდა განისაზღვროს დონე, რომლის მიღწევაც საშუალებას მისცემს სტრატეგიის განხორციელებას.ორგანიზაციები.

უსაფრთხოების კითხვები 4 თემისთვის

1. როგორია სახელმწიფოს, ორგანიზაციის საკადრო პოლიტიკა? საკადრო პოლიტიკის სახეები.

2. დაასახელეთ სახელმწიფო საკადრო პოლიტიკის ფორმირების მექანიზმის კომპონენტები.

3. აღწერეთ ორგანიზაციის საკადრო პოლიტიკის ძირითადი მიმართულებები.

4. გააფართოვოს საკადრო პოლიტიკის სტრატეგიის კონცეფციების არსი.

5. დაასახელეთ სტრატეგიული მენეჯმენტის ძირითადი პრინციპები.

6. განმარტეთ სტრატეგიული მართვის პროცესის საფეხურები.

7. რა პარამეტრები გამოიყენება ორგანიზაციის გარე და შიდა გარემოს გასაანალიზებლად?

8. რა არის პერსონალის მართვის სტრატეგიის ძირითადი მახასიათებლები?

9. დაასახელეთ პერსონალის მართვის სტრატეგიის კომპონენტები.

10. რა უნდა აჩვენოს პერსონალის მართვის სტრატეგიის შემუშავებისათვის საჭირო გარე და შიდა გარემოს ფაქტორების ანალიზმა?

11. რა კრიტერიუმებით ირჩევთ პერსონალის მართვის სტრატეგიას?

12. რა მიზნები და ამოცანები უნდა იყოს მიღწეული პერსონალის მართვის სტრატეგიის განხორციელებისას?

13. რა არის სტრატეგიული კონტროლისა და სტრატეგიის განხორციელების კოორდინაციის არსი?

პერსონალის სტრატეგია არის ორგანიზაციის მენეჯმენტის მიერ შემუშავებული პრიორიტეტული, მაღალი ხარისხის სპეციფიური მოქმედების კურსი, რომელიც აუცილებელია გრძელვადიანი მიზნების მისაღწევად მაღალპროფესიონალური, პასუხისმგებლიანი და შეკრული გუნდის შესაქმნელად და ორგანიზაციის სტრატეგიული მიზნებისა და მისი მიზნების გათვალისწინებით. რესურსის შესაძლებლობები.

წარმატებულ არსებობასა და განვითარებაზე ორიენტირებული ნებისმიერი საწარმო თავის მუშაობას გეგმავს არა მხოლოდ უახლოეს მომავალში, არამედ გრძელვადიან პერსპექტივაში. ამ გეგმებში მნიშვნელოვან როლს თამაშობს საკადრო პოლიტიკა და საკადრო სტრატეგია.

საკადრო სტრატეგიის ძირითადი მახასიათებლებია:

მისი გრძელვადიანი ბუნება (ფსიქოლოგიური დამოკიდებულების, მოტივაციის სისტემების, პერსონალის სტრუქტურების, პერსონალის მართვის სისტემების ჩამოყალიბებას დიდი დრო სჭირდება);

მთლიანად ორგანიზაციის სტრატეგიასთან კომუნიკაცია (ორგანიზაციის სტრატეგიის შეცვლა მოითხოვს პერსონალის სტრატეგიის კორექტირებას: პერსონალის სტრუქტურისა და რაოდენობის, მათი უნარებისა და კვალიფიკაციის, სტილისა და მართვის მეთოდების შეცვლა); .

წამყვანი მენეჯერების უმეტესობა ამტკიცებს, რომ პერსონალის სტრატეგია არის საწარმოების საერთო ეკონომიკური სტრატეგიის განუყოფელი ნაწილი და მათი ბიზნეს საქმიანობის გრძელვადიანი დაგეგმვის შედეგი. თუმცა, პრაქტიკაში მათი ურთიერთქმედების სხვადასხვა ვარიანტი არსებობს. საწარმოში პერსონალთან მუშაობის დაგეგმვის ოთხი კონცეფციაა:

HR სტრატეგია დამოკიდებულია მთლიანად ორგანიზაციის სტრატეგიაზე;

ორგანიზაციის სტრატეგია დამოკიდებულია მისი ხალხის სტრატეგიაზე;

საკადრო სტრატეგია და მთლიანად ორგანიზაციის სტრატეგია ურთიერთდამოკიდებულია;

საკადრო სტრატეგია და ორგანიზაციის სტრატეგია განისაზღვრება ინტერაქტიულად.

პირველი ტიპი: პერსონალის სტრატეგია დამოკიდებულია მთლიანად ორგანიზაციის სტრატეგიაზე. ამ მიდგომით გამოიყოფა საკადრო სტრატეგია, როგორც საწარმოს ბიზნეს მიზნების მიღწევის საშუალება, თითოეული განყოფილების ინდივიდუალურად და მთლიანად კომპანიის საჭიროებების გათვალისწინებით. ეს აიხსნება იმით, რომ სხვადასხვა განყოფილების მოთხოვნები თანამშრომლებისთვის შეიძლება მნიშვნელოვნად განსხვავდებოდეს. ასეთ ვითარებაში, პერსონალის მართვის სამსახურის თანამშრომლები უნდა მოერგონ ორგანიზაციის ლიდერების ქმედებებს, დაემორჩილონ საერთო სტრატეგიის ინტერესებს.

პერსონალის დამოკიდებულების კონცეფციას საერთო სტრატეგიაზე აქვს გარკვეული ნაკლოვანებები. უპირველეს ყოვლისა, ეს გულისხმობს პერსონალთან მუშაობის მეთოდების სწრაფად ადაპტირების აუცილებლობას ბიზნესის წარმართვის ცვლილებებთან. თუმცა, ზუსტად ისეთი რესურსები, როგორიცაა ადამიანური რესურსები, მოითხოვს გრძელვადიან მონიტორინგს. ხშირად საჭიროა არა მხოლოდ არსებული რესურსების სხვაგვარად მართვა, არამედ ახალ შესაძლებლობებზე ჩართვა. თუ საჭირო პოტენციალი ვერ მოიძებნა თავად კომპანიაში, მაშინ გამოიყენება მისი გარე წყაროები, ანუ შრომის ბაზარი და ეს ყოველთვის არის დროისა და ფულის დამატებითი ღირებულება. ამიტომ, ექსპერტები თვლიან, რომ ეს მეთოდი ხშირად თამამი სტრატეგიების დაშლის ერთ-ერთ მიზეზს წარმოადგენს. პროცესების ასეთი ორგანიზების კიდევ ერთი უარყოფითი მხარე არის თანამშრომლების მენეჯმენტის ახალი კურსის ოპოზიციაში გადასვლის მაღალი ალბათობა.

მეორე ტიპი: ორგანიზაციის სტრატეგია დამოკიდებულია საკადრო სტრატეგიაზე. ამ სტრატეგიის გამოყენება აიხსნება იმით, რომ დამსაქმებელს ყოველთვის არ აქვს შესაძლებლობა მოიძიოს მოტივირებული პერსონალი საჭირო კვალიფიკაციის მქონე შრომის ბაზარზე და მის განვითარებას ორგანიზაციაში დრო სჭირდება. აქედან გამომდინარე, ბიზნესის კეთების ახალი სფერო შეზღუდულია ამჟამინდელი თანამშრომლების პოტენციალით. ასეთი შეზღუდვა განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია იმ შემთხვევებში, როდესაც მენეჯმენტი ძირითად რესურსად მიიჩნევს თანამშრომლების ცოდნის რაოდენობას. პოზიტიური მხარეა, რომ სტრატეგიული გეგმები, რომლებიც დაფუძნებულია რეალურად ხელმისაწვდომ ადამიანურ რესურსებზე, უფრო განხორციელებადია, ვიდრე გარე წყაროებთან დაკავშირებული გეგმები. სტრატეგიის მთავარი ნაკლი არის ის, რომ კომპანიის ბიზნეს გეგმები შეზღუდულია და მიბმულია კომპანიის პერსონალის მართვასთან.

მესამე ტიპი: პერსონალთან მუშაობის სტრატეგია და მთლიანად ორგანიზაციის სტრატეგია ურთიერთდამოკიდებულია. ამჟამად ცნობილია სამი თეორია, რომელიც აღწერს ამ ტიპის პერსონალის სტრატეგიას. ეს არის პფეფერის „საუკეთესო პრაქტიკა“ და ფონ ეკარდშტეინის „ინტეგრირებული პერსონალის სტრატეგია“. პფეფერის „საუკეთესო პრაქტიკის“ კონცეფცია მოიცავს შვიდ მეთოდს, რომლებიც უზრუნველყოფენ ურთიერთობას პერსონალსა და ბიზნეს სტრატეგიებს შორის:

თანამშრომლების გრძელვადიანი დასაქმების გარანტია;

პერსონალის მკაცრი შერჩევა;

მუშაობის ბრძანების მეთოდის გამოყენება;

ანაზღაურების დამოკიდებულება მის შედეგებზე;

ტრენინგების შემუშავებული სისტემა;

მცირე სტატუსის განსხვავებები;

გუნდისთვის ინფორმაციის მიწოდების ინტენსივობა.

ფონ ეკარდშტეინის თეორია ეფუძნება იმ ფაქტს, რომ ორგანიზაციაში არსებობს გარკვეული ერთიანი შეხედულება პერსონალის საკითხებზე, რომელიც გამოიხატება „პერსონალზე პასუხისმგებელი“ მიერ. ასეთი სტრატეგია იქმნება ხანგრძლივი პერიოდის განმავლობაში და მოითხოვს კოორდინაციას მრავალ დონეზე: პერსონალისა და ბიზნეს სტრატეგიები, ადამიანური რესურსების მართვის სხვადასხვა ინსტრუმენტები, პასუხისმგებელი პირებისა და პერსონალის ინტერესები. მის ფარგლებში ადამიანი განიხილება როგორც რესურსი, რომელიც არა მხოლოდ სათანადოდ უნდა იქნას გამოყენებული, არამედ განვითარებულიც. ფონ ეკარდშტეინის თეორია ითვალისწინებს თანამშრომლების მკაცრ შერჩევას, წაახალისებს მათ ინიციატივას, არამატერიალურ მოტივაციას, გუნდურ მუშაობას და კარგად ფუნქციონირებს სასწავლო სისტემას.

ამრიგად, ეს მიდგომა გულისხმობს HR სპეციალისტების ჩართვას კორპორატიულ დონეზე სტრატეგიული პრობლემების გადაჭრაში. ამას ხელს უწყობს მათი მაღალი კომპეტენცია და, შესაბამისად, პერსონალთან დაკავშირებული პრობლემების დამოუკიდებლად გადაჭრის უნარი, მთელი ორგანიზაციის განვითარების თვალსაზრისით.

მეოთხე ტიპი: საკადრო სტრატეგიის ინტერაქტიული განსაზღვრა. ბევრი ავტორი განიხილავს ბიზნეს სტრატეგიისა და თანამშრომლებთან მუშაობის დაგეგმვის შესაძლებლობას. ასე რომ, ჰენრი მინცბერგმა შემოიტანა "ქოლგის სტრატეგიის" კონცეფცია. მისი თქმით, სამეწარმეო სტრატეგია, როგორც „ქოლგა“, ზღუდავს ორგანიზაციის თანამშრომლების საქმიანობის სფეროს. ასევე შეიმუშავებს საკადრო სტრატეგიას. ამავდროულად, პერსონალის მართვის პოლიტიკა ასევე მოქმედებს ბიზნესის წარმართვაზე, არ შემოიფარგლება მხოლოდ საჭირო ადამიანური რესურსების უზრუნველყოფის ფუნქციით. პერსონალის მართვის ამერიკული სკოლა გვთავაზობს სტრატეგიული დაგეგმვის დაფუძნებას შემდეგ ფაქტორებზე:

საწარმოს ძლიერი და სუსტი მხარეები;

ბაზრის შესაძლებლობები და რისკები.

ეს მიდგომა თავიდან აიცილებს შეზღუდვას მხოლოდ ბაზრის ფაქტორებით ან კომპანიის რესურსებით. ამ ინტერაქტიულ მიდგომას აქვს შემდეგი უპირატესობები:

კომპანიის გეგმები დროულად არის დაკავშირებული საკადრო პოლიტიკის სფეროში საქმიანობასთან (ტრენინგები, დაქირავება და ა.შ.);

კონკრეტულ საქმიანობაში ჩართული ყველა პირი წინასწარ არის ინფორმირებული სტრატეგიული საკადრო ღონისძიებების შესახებ;

კომპანიის ყველა განყოფილებას შეუძლია ახალი სტრატეგიების შეთავაზება;

პერსონალი და მათი თვისებები განიხილება არა როგორც პრობლემების გადაჭრის საშუალება, არამედ როგორც კომპანიის პოტენციალი.

ასეთი სისტემა გულისხმობს საკადრო პოლიტიკის მოქნილობას, თანამშრომლების იდენტიფიცირებას კომპანიასთან, პერსონალის ფართო მონაწილეობას მისი სტრატეგიის შემუშავებაში.

პერსონალის სტრატეგიების წარმოდგენილი კლასიფიკაციის გარდა, სხვა ავტორები განასხვავებენ შემდეგ ტიპებს.

პირველ რიგში, ეს არის ორგანიზაციის სტრატეგიები, რომლის მთავარი პროდუქტია თავად პერსონალი, მაგალითად, საგანმანათლებლო დაწესებულებები ან პერსონალის სალიზინგო ფირმები. საკადრო სტრატეგიები აქ დამოუკიდებელი მნიშვნელობისაა და ზოგადია. ასეთი სტრატეგიების შემუშავება უნდა ექვემდებარებოდეს ზოგად წესებს, რომლებიც დღეს საკმარისად არის დადგენილი.

მეორეც, საუბარია ორგანიზაციებზე, რომლებიც უმრავლესობას წარმოადგენენ, სადაც კადრები არიან, ეს იყოს წამყვანი, მაგრამ მათი საქმიანობის მხოლოდ ერთ-ერთი ფაქტორი. აქ საკადრო სტრატეგია მიეკუთვნება ფუნქციონალურთა კატეგორიას, რომელიც ექვემდებარება მთავარი სტრატეგიის განხორციელების ამოცანას. მაშასადამე, იგი ამ უკანასკნელიდან გამომდინარეობს, ავითარებს და დეტალებს.

განვიხილოთ საკადრო სტრატეგიების ძირითადი ფორმები, რომლებიც მოქმედებს ორგანიზაციაში, როგორც ფუნქციონალური, ე.ი. განვითარებადი გენერალი.

პირობითად, ეს უკანასკნელი შეიძლება დაიყოს ორ ჯგუფად: ფუნქციონირების სტრატეგიები და განვითარების სტრატეგიები.

ფუნქციონირების სტრატეგიები მთლიანად დაკავშირებულია ორგანიზაციის ქცევასთან ბაზარზე. ამერიკელი მკვლევარის მ. პორტერის აზრით, არსებობს სამი ვარიანტი:

ლიდერობა დაბალ ხარჯებში;

დიფერენციაციები;

ფოკუსირება

საკადრო სტრატეგია ლიდერობით დაბალ ხარჯებში, პირველ რიგში, ორიენტირებული უნდა იყოს საშუალო კვალიფიკაციის მასობრივი პროფესიის მუშაკების მოზიდვაზე და შენარჩუნებაზე. მისი განხორციელებისთვის, როგორც წესი, არ არის საჭირო შემოქმედებითი პოტენციალის მაღალი დონის სამეცნიერო პერსონალის მოზიდვა. რაც შეეხება მენეჯერებს, აქ, როგორც ჩანს, სასურველია ადმინისტრაციული საწყობის მენეჯერები.

დიფერენციაციის სტრატეგიის არსი არის ორგანიზაციის ძალისხმევის კონცენტრაცია რამდენიმე პრიორიტეტულ სფეროში, სადაც ის ცდილობს მიაღწიოს უპირატესობას სხვებზე. შესაბამისი საკადრო სტრატეგია, წინა შემთხვევისგან განსხვავებით, ორიენტირებული უნდა იყოს ვიწრო სპეციალიზაციისა და მაქსიმალური კვალიფიკაციის მქონე პერსონალზე - მეცნიერებზე, მკვლევარებზე, დეველოპერებზე. აქ მენეჯერებისგან ლიდერობა და სამეწარმეო სულისკვეთებაა საჭირო.

ფოკუსირების საბაზრო სტრატეგია გულისხმობს ფირმის მიერ ბაზრის კონკრეტული სეგმენტის არჩევას და მასში წინა ორი სტრატეგიიდან ერთის განხორციელებას. შესაბამისი ფუნქციონალური პერსონალის სტრატეგია ასევე უნდა შეესაბამებოდეს ზემოთ აღწერილ ერთ-ერთს, იმის გათვალისწინებით, რომ საჭირო იქნება უფრო ვიწრო სპეციალობის მუშაკები, განსაკუთრებით იმ შემთხვევაში, თუ დიფერენციაციის სტრატეგიას მიჰყვება.

თუ ფუნქციონირების სტრატეგია უპირველეს ყოვლისა ასოცირდება ორგანიზაციის საქმიანობასთან ბაზარზე, მაშინ განვითარების სტრატეგიას, როგორც ობიექტს, აქვს თავისი პოტენციალი და კონკურენტული უპირატესობები. ამ ტიპის სტრატეგიები ამჟამად კლასიკურია:

ზომიერი ზრდა

აბრევიატურები

კომბინაციები

ზრდის სტრატეგიის საკადრო პოლიტიკა, უპირველეს ყოვლისა, მიმართული უნდა იყოს შემოქმედებითი და სამეწარმეო მიდრეკილებების მქონე მაღალკვალიფიციური კადრების მოზიდვაზე. აქ კადრების შენარჩუნების საკითხები ყოველთვის წინა პლანზე არ დგება, რადგან პერსონალი ხშირ შემთხვევაში ჯერ კიდევ ფორმირების პროცესშია. ყველაზე მნიშვნელოვანი პუნქტები უნდა იყოს ანაზღაურებისა და მოტივაციის სათანადო სისტემების შექმნა; შემოქმედებითობისთვის ხელსაყრელი მორალური და ფსიქოლოგიური კლიმატის ჩამოყალიბება; უწყვეტი პროფესიული განვითარება; მომსახურებისა და მეცნიერული ზრდის შესაძლებლობების უზრუნველყოფა. აქ მეორეხარისხოვანია გადამზადების, სოციალური გარანტიების, პენსიაზე გასვლის პრობლემა.

ზომიერი ზრდის სტრატეგია თანდაყოლილია ორგანიზაციებისთვის, რომლებიც მყარად დგანან ფეხზე და მოქმედებენ ტრადიციულ სფეროებში. საკადრო სტრატეგიების ორიენტაცია ამ შემთხვევაში გარკვეულწილად განსხვავებული უნდა იყოს წინა შემთხვევასთან შედარებით: პერსონალის მოზიდვა და შენარჩუნება, პერსონალის სტაბილიზაცია. აქ პერსონალის საჭიროების სტრუქტურა გარკვეულწილად განსხვავებულია: საჭიროა შედარებით ნაკლებად მაღალკვალიფიციური პირები, სამეცნიერო მუშაკები. ასეთი ორგანიზაციებისთვის შედარებით დიდ მნიშვნელობას იწყებს პერსონალის შიდა გადაადგილების პროცესები, შესაბამისად, მათი გადამზადება, სოციალური გარანტიების გაძლიერება და პენსიაზე გასვლის ორგანიზება.

საქმიანობის მასშტაბის შემცირების ან დეინვესტირების სტრატეგიის დაცვის აუცილებლობა წარმოიქმნება ორგანიზაციის საქმიანობის რესტრუქტურიზაციის პერიოდებში, როდესაც საჭიროა მისი „რეორგანიზაცია“, მოშორება ყველაფერი, რაც მოძველებულია. შემცირების სტრატეგიის ერთ-ერთი მიზეზი შეიძლება იყოს კრიზისი ორგანიზაციის განვითარებაში ან არსებობაში.

პერსონალის სტრატეგიის ძირითადი პუნქტები ამ შემთხვევაში იქნება მასობრივი გათავისუფლების ორგანიზება და დახმარება დასაქმების პოვნაში, პენსიაზე გასვლის სტიმულირება, პერსონალის ყველაზე ღირებული ნაწილის შენარჩუნება, რომელიც აკმაყოფილებს კომპანიის მუშაობის მომავალ მიმართულებებს და თანამშრომლების გადამზადებას. ახალი ადამიანების დაკომპლექტების, კვალიფიკაციის ამაღლების საკითხები პრაქტიკულად არ განიხილება.

პრაქტიკაში არსებობს კომბინირებული სტრატეგია (კომბინაციის სტრატეგია), რომელიც მოიცავს წინა ელემენტების ამა თუ იმ თანაფარდობით.

უკვე აღინიშნა, რომ პერსონალის სტრატეგია შეიძლება იყოს ან დაქვემდებარებული ან კომბინირებული მთლიანად ორგანიზაციის სტრატეგიასთან მიმართებაში. მაგრამ ორივე შემთხვევაში, პერსონალის სტრატეგია ფოკუსირებულია კორპორატიული ან ბიზნესის კონკრეტულ ტიპზე (ბიზნეს სტრატეგია). T.Yu. ბაზაროვი განსაზღვრავს ორგანიზაციის სტრატეგიების შემდეგ ტიპებს: სამეწარმეო, დინამიური ზრდა, მომგებიანობა, ლიკვიდაცია, მიმოქცევა. . ორგანიზაციის სტრატეგია და პერსონალის სტრატეგია ურთიერთდაკავშირებულია (დანართი 1).

საწარმოს კონკრეტულ ტიპზე მიკუთვნება კონკრეტული საკადრო სტრატეგიის საფუძველზე რთული პრობლემაა, რადგან რეალურ პრაქტიკაში არსებობს მრავალი შერეული ტიპი. გასათვალისწინებელია, რომ საწარმოს ქონების განაწილების სტრუქტურა და ინოვაციების ბუნება ყველაზე მნიშვნელოვან გავლენას ახდენს საკადრო პოლიტიკის ფორმირებაზე.

ამრიგად, თითოეულ ორგანიზაციას აქვს პერსონალთან მუშაობის სტრატეგიული დაგეგმვის რამდენიმე შესაძლებლობა. ამა თუ იმ მოდელის უპირატესობებზე მსჯელობა, უპირველეს ყოვლისა, საინტერესოა თეორიული თვალსაზრისით. პრაქტიკაში ხშირად შეიმჩნევა, რომ მენეჯმენტი იყენებს რამდენიმე სისტემის ცალკეულ ელემენტებს საწარმოს მოთხოვნებთან საკადრო სტრატეგიის ადაპტირებისთვის. როგორც წესი, ერთ-ერთი ასეთი სისტემა მიიღება საფუძვლად.

2. საკადრო სტრატეგიების შემუშავება და განხორციელება

სტრატეგიის შემუშავებისა და განხორციელების პროცესი უწყვეტია, რაც გამოიხატება მჭიდრო ურთიერთობაში სტრატეგიული პრობლემების გადაჭრას შორის როგორც გრძელვადიან, ასევე საშუალო და მოკლევადიან პერიოდში, ე.ი. მათი გადაწყვეტილებები სტრატეგიული, ტაქტიკური და ოპერატიული მართვის თვალსაზრისით. პერსონალის სტრატეგიის ასეთი კონკრეტიზაცია და სტრატეგიულ ამოცანებზე და ინდივიდუალურ ქმედებებამდე მიყვანა ასახულია სტრატეგიულ გეგმაში - დოკუმენტი, რომელიც შეიცავს კონკრეტულ ამოცანებს და აქტივობებს სტრატეგიის განსახორციელებლად, მათი განხორციელების ვადებს და პასუხისმგებელ შემსრულებლებს თითოეული ამოცანისთვის, ოდენობით. საჭირო რესურსები (ფინანსური, დედა, საინფორმაციო და ა.შ.)

პერსონალის სფეროში სტრატეგიამ ხელი უნდა შეუწყოს: ორგანიზაციის (პერსონალის სფეროში) შესაძლებლობების გაძლიერებას, წინააღმდეგობა გაუწიოს კონკურენტებს შესაბამის ბაზარზე, ეფექტურად გამოიყენოს მისი ძლიერი და სუსტი მხარეები გარე გარემოში; ორგანიზაციის კონკურენტული უპირატესობების გაფართოება შრომითი პოტენციალის განვითარებისა და ეფექტური გამოყენების პირობების შექმნით, კვალიფიციური, კომპეტენტური კადრების ჩამოყალიბებით; პერსონალის კრეატიული, ინოვაციური განვითარების შესაძლებლობების სრული გამჟღავნება, როგორც ორგანიზაციის, ასევე თანამშრომლების პირადი მიზნების მისაღწევად.

არსებობს ხუთი ფაქტორი, რომელიც გავლენას ახდენს ორგანიზაციის საკადრო სტრატეგიაზე: სოციალური, პოლიტიკური, სამართლებრივი, ეკონომიკური და გარემოსდაცვითი ფაქტორები. პერსონალთან მუშაობის რა ფორმასაც არ უნდა აირჩევს ორგანიზაცია, თითოეული ეს ელემენტი გულდასმით უნდა იყოს გაანალიზებული და ასახული მასში [20, 2]. საწარმოს პერსონალის სტრატეგიის შემუშავება ხორციელდება შიდა და გარე გარემოს ფაქტორების ღრმა სისტემატური ანალიზის საფუძველზე, რის შედეგადაც შესაძლებელია პერსონალის და მთლიანად ორგანიზაციის განვითარების ჰოლისტიკური კონცეფცია. წარმოდგენილი იყოს მისი სტრატეგიის შესაბამისად. გარე გარემო მოიცავს მაკროგარემოს და ორგანიზაციის უშუალო გარემოს, რომლებსაც აქვთ მიმართული გავლენა და კონტაქტები პერსონალის მართვის სისტემასთან (დანართი 2).

SWOT მეთოდის გამოყენებით გარე და შიდა გარემოს ანალიზის შედეგად ვლინდება ორგანიზაციის ძლიერი და სუსტი მხარეები პერსონალის მართვის სფეროში, ასევე ის შესაძლებლობები და საფრთხეები, რომლებიც თავიდან უნდა იქნას აცილებული. ძლიერი და სუსტი მხარეების იდენტიფიცირება ასახავს ორგანიზაციის თვითშეფასებას და საშუალებას აძლევს მას შეადაროს თავი მთავარ კონკურენტებს შრომის ბაზარზე და, შესაძლოა, გაყიდვების ბაზარზე. შეფასება შეიძლება განხორციელდეს პერსონალის მართვის ცალკეულ ინდიკატორებსა და ფუნქციებზე საწარმოს კონკურენტული პროფილის გამოყენებით. ცალკეული ინდიკატორების შეფასება ხორციელდება შედარებითი ანალიზის მეთოდით, ხოლო მენეჯმენტის ფუნქციები – საექსპერტო მეთოდით.

ორგანიზაციის ძლიერი და სუსტი მხარეები პერსონალის მართვის სფეროში, ისევე როგორც საფრთხეები და შესაძლებლობები, განსაზღვრავს ორგანიზაციის წარმატებული არსებობის პირობებს. ამიტომ, პერსონალის სტრატეგიული მენეჯმენტის ფარგლებში, შიდა გარემოს გაანალიზებისას, მნიშვნელოვანია იმის დადგენა, თუ რა ძლიერი და სუსტი მხარეები აქვს პერსონალის მენეჯმენტის ცალკეულ სფეროებს და მთლიანად პერსონალის მართვის სისტემას. ამ პრობლემის გადასაჭრელად გამოიყენება სტრატეგიულ მენეჯმენტში ისეთი ცნობილი მეთოდები და ტექნიკა, როგორიცაა SWOT მეთოდი, შესაძლებლობების, საფრთხეების მატრიცები, გარემოს პროფილის შედგენა და ა.შ.

ორგანიზაციის საკადრო სტრატეგია შეიძლება მოიცავდეს პერსონალის მართვის სხვადასხვა ასპექტს: პერსონალის მართვის სტრუქტურის გაუმჯობესება (ასაკის, კატეგორიის, პროფესიის, კვალიფიკაციის და ა.შ.); პერსონალის რაოდენობის ოპტიმიზაცია მისი დინამიკის გათვალისწინებით; პერსონალის დანახარჯების ეფექტურობის გაზრდა, მათ შორის ხელფასი, ანაზღაურება, ტრენინგის ხარჯები და სხვა ფულადი ხარჯები; პერსონალის განვითარება (ადაპტაცია, ტრენინგი, დაწინაურება); სოციალური დაცვის, გარანტიების, სოციალური დაზღვევის, სოციალური კომპენსაციების, სოციალურ-კულტურული და კეთილდღეობის ღონისძიებები და ა.შ.); ორგანიზაციული კულტურის განვითარება (ნორმები, ტრადიციები, გუნდში ქცევის წესები და ა.შ.); პერსონალის მართვის სისტემის გაუმჯობესება და ა.შ.

საკადრო სტრატეგიის შემუშავებისას მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული მიღწეული, დადგენილი დონე ყველა ამ სფეროში და ორგანიზაციის გარე და შიდა გარემოს ანალიზისა და მათ ცვლილებაზე გავლენის ფაქტორების გათვალისწინება, აგრეთვე მთლიანობაში ორგანიზაციის სტრატეგია, დონე, მიღწევა, რომელიც საშუალებას მისცემს განახორციელოს ორგანიზაციის სტრატეგია.

ამავდროულად, პერსონალის მართვის საჭირო სტრატეგიის შემუშავების ამოცანა შეიძლება იმდენად რთული იყოს ფინანსური, მატერიალური, ინტელექტუალური რესურსების ნაკლებობის, მენეჯერებისა და სპეციალისტების პროფესიონალიზმის დონის გამო, რომ საჭირო იქნება პრიორიტეტის მინიჭება. პერსონალის მართვის სტრატეგიების აუცილებელი სფეროები და კომპონენტები. ამრიგად, სტრატეგიის არჩევის კრიტერიუმები შეიძლება იყოს განხორციელებისთვის გამოყოფილი რესურსების მოცულობა, დროის შეზღუდვები, საკმარისი პროფესიონალურად კვალიფიციური დონის პერსონალის ხელმისაწვდომობა და სხვა. ზოგადად, სტრატეგიის არჩევანი ეფუძნება ძლიერ მხარეებს და ისეთი ღონისძიებების შემუშავებას, რომლებიც აძლიერებენ ორგანიზაციის შესაძლებლობებს კონკურენტულ გარემოში პერსონალის სფეროში უპირატესობების გამო.

ნებისმიერ ყველაზე კარგად შემუშავებულ სტრატეგიას კი არავითარი მნიშვნელობა არ აქვს, თუ არ არსებობს მისი პრაქტიკაში გამოყენების საშუალება. ამიტომ მნიშვნელოვანია არა მხოლოდ სტრატეგიის სწორად შემუშავება, არამედ მისი გამოყენება ბიზნესშიც. საკადრო სტრატეგიის განხორციელება მნიშვნელოვანი ეტაპია სტრატეგიული მართვის პროცესში. წარმატებული კურსისთვის ორგანიზაციის ხელმძღვანელობამ უნდა დაიცვას შემდეგი წესები:

პერსონალის მართვის მიზნები, სტრატეგიები, ამოცანები ყურადღებით და დროულად უნდა ეცნობოს ორგანიზაციის ყველა თანამშრომელს;

ორგანიზაციის გენერალურმა მენეჯმენტმა და პერსონალის მენეჯმენტის ხელმძღვანელებმა უნდა უზრუნველყონ განხორციელებისთვის ყველა საჭირო რესურსის დროულად მიღება და ჰქონდეს სტრატეგიის განხორციელების გეგმა.

სტრატეგიის განხორციელების პროცესის მიზანია უზრუნველყოს სტრატეგიული გეგმების კოორდინირებული შემუშავება და განხორციელება მთლიანად ორგანიზაციის სტრუქტურული განყოფილებებისა და პერსონალის მართვის სისტემისთვის.

სტრატეგიის განხორციელებისას წყდება სამი ამოცანა:

1. - პრიორიტეტი დგინდება ადმინისტრაციულ ამოცანებს შორის (ზოგადი მენეჯმენტის ამოცანები), რათა მათი შედარებითი მნიშვნელობა შეესაბამებოდეს პერსონალის მართვის სტრატეგიას, რომელსაც ორგანიზაცია და პერსონალის სტრატეგიული მართვის სისტემა განახორციელებს. უპირველეს ყოვლისა, ეს ეხება ისეთ ამოცანებს, როგორიცაა რესურსების განაწილება, ორგანიზაციული კავშირებისა და ურთიერთობების დამყარება, ინფორმაციის, სამართლებრივი და სხვა ქვესისტემების შექმნა;

2. - იქმნება შესაბამისობა არჩეულ საკადრო სტრატეგიასა და შიდა ორგანიზაციულ პროცესებს, პერსონალის მართვის სისტემაში არსებულ პროცესებს შორის, რათა ორგანიზაციის საქმიანობა ორიენტირებული იყოს არჩეული სტრატეგიის განხორციელებაზე. ასეთი მიმოწერა უნდა მოხდეს ორგანიზაციის შემდეგი მახასიათებლების მიხედვით: მისი სტრუქტურა, მოტივაციის სისტემა და წახალისება, ქცევის ნორმები და წესები, რწმენა და ღირებულებები, თანამშრომლებისა და მენეჯერების კვალიფიკაცია და ა.შ.;

3. – ეს არის ორგანიზაციის მთლიანად და ცალკეული ერთეულების მართვის სტილის არჩევანი, რომელიც აუცილებელია და შესაბამისი საკადრო სტრატეგიისთვის.

პერსონალის მართვის სტრატეგიის განხორციელების ინსტრუმენტებია პერსონალის დაგეგმვა, პერსონალის განვითარების გეგმები, მათ შორის მათი მომზადება და დაწინაურება, სოციალური პრობლემების გადაჭრა, მოტივაცია და ანაზღაურება. პერსონალის დაგეგმვა არის იმის განსაზღვრა, თუ როდის, სად, რამდენი, რა ხარისხის (უნარები) და რა ფასად იქნება საჭირო მუშები. ამავდროულად, დაგეგმვას უჭირავს საკვანძო ადგილი პერსონალის მართვის სტრატეგიის ინსტრუმენტების საერთო კომპლექტში - დაგეგმვა საშუალებას გაძლევთ ნათლად ჩამოაყალიბოთ მიმდინარე პერიოდის ამოცანები, აირჩიოთ მათი გადაჭრის ყველაზე ეფექტური მეთოდები, შეაფასოთ და გაანალიზოთ შედეგები. აქტივობებს, აქტივობებში შეცდომების პოვნა და აღმოფხვრა. ადამიანური რესურსების არასრულყოფილი დაგეგმვა ძვირია ორგანიზაციებისთვის და შეიძლება გამოიწვიოს ღირებული რესურსების დაკარგვა. . პერსონალის დაგეგმვის მთავარი ამოცანაა უზრუნველყოს ორგანიზაციის გეგმების განხორციელება საწარმოს ადამიანური ფაქტორის - თანამშრომლების - მათი რაოდენობის, კვალიფიკაციის, პროდუქტიულობის და მათი დაქირავების ხარჯების თვალსაზრისით.

საკადრო სტრატეგიის განხორციელება მოიცავს ორ ეტაპს: სტრატეგიის განხორციელებას და მის განხორციელებაზე სტრატეგიულ კონტროლს და კონტროლის შედეგებზე დაფუძნებული ყველა მოქმედების კოორდინაციას.

სტრატეგიის განხორციელების ეტაპი მოიცავს: საკადრო სტრატეგიის განხორციელების გეგმის შემუშავებას; მთლიანად პერსონალის მართვის სისტემის განყოფილებების სტრატეგიული გეგმების შემუშავება; სტრატეგიის განსახორციელებლად დამწყებ აქტივობების გააქტიურება. პერსონალის მართვის სტრატეგიის განხორციელება, მათ შორის საჭირო რესურსების განაწილება, მისი განხორციელების საშუალებების განსაზღვრა, ვადები და პასუხისმგებელი შემსრულებლები შეიძლება განხორციელდეს შემდეგი ფორმით შემუშავებული გეგმის შესაბამისად.

HR სტრატეგიის განხორციელების გეგმა.

საკადრო სტრატეგიის განხორციელების მიზანი სტრატეგიის განხორციელების ვადა სტრატეგიის განხორციელების საშუალებები რესურსების ღირებულება პასუხისმგებელი შემსრულებლები

35 წლამდე დასაქმებულთა წილის 25-დან 40%-მდე გაზრდა 1.09.2000 ახალი თანამშრომლების დაქირავება, მატერიალური სარგებლისა და სოციალური კომპენსაციების გაფართოება მიმდინარე (ხელფასისთვის), მოხმარების ფონდის მოადგილე. პერსონალის დირექტორი.

ჩ. ბუღალტერი

სტრატეგიის განხორციელება გულისხმობს, რომ თანამშრომლები უნდა იყვნენ ინფორმირებულნი მიღებული სტრატეგიის ძირითადი მიმართულებების, შინაარსისა და ძირითადი ამოცანების შესახებ, რომელთა გადაწყვეტაც არჩეულ სტრატეგიას გულისხმობს. ეს ყველაფერი ხორციელდება კონფერენციების, სემინარებისა და პერსონალის მართვის სისტემის მენეჯერებთან და თანამშრომლებთან და პერსონალის სტრატეგიული მენეჯმენტის კონსულტაციებით. სტრატეგიების განხორციელების პროცესზე გავლენას ახდენს შემდეგი ფაქტორები: სტრატეგიების განხორციელების მექანიზმების (ტექნოლოგიების) ხელმისაწვდომობა; პერსონალის მართვის სისტემის ოპერატიული და ტაქტიკური გადაწყვეტილებების ხარისხი; სტრატეგიული, ოპერატიული და ტაქტიკური უფლებამოსილების დაყოფის ურთიერთობა და ბუნება; პერსონალის მართვის სისტემის და მთლიანად ორგანიზაციის ორგანიზაციული სტრუქტურების ხარისხი; უკუკავშირის არსებობა და ხარისხი შიდა და გარე გარემოდან; ხარისხი და თავსებადობა ორგანიზაციულ კულტურასთან; პერსონალის მართვის გამოყენებული მეთოდების ხარისხი და შემადგენლობა.

სტრატეგიული კონტროლის ეტაპის მიზანია განხორციელებული საკადრო სტრატეგიისა და გარე და შიდა გარემოს მდგომარეობას შორის შესაბამისობის ან განსხვავების დადგენა; გამოიკვეთოს სტრატეგიული დაგეგმვის ცვლილებების მიმართულებები, ალტერნატიული სტრატეგიების არჩევანი. სტრატეგიული კონტროლი ხორციელდება ფაქტორების შერჩევის გზით: მათი ანალიზი და შეფასება; საჭირო მონაცემების დაგროვება; გამომავალი დამიზნება.

ყველაზე მძლავრი და მასშტაბური ფაქტორები, რომლებიც გავლენას ახდენენ სტრატეგიული კონტროლის პროცესის ფორმირებასა და განხორციელებაზე, არის სტრატეგიული პერსონალის მართვის სისტემის არსებობა, სტრატეგიული მიზნები და ამოცანები, შუალედური კრიტერიუმები; სტრატეგიული პერსონალის მართვის სისტემის დანერგვისა და სტრატეგიის განხორციელების პროგრესი; განხორციელებული სტრატეგიებისა და სისტემების ხარისხის შესაბამისობა გარემოს მდგომარეობასთან; ხარისხიანი უკუკავშირი; კოორდინაციის მექანიზმების ხელმისაწვდომობა და ხარისხი.

საკადრო სტრატეგიის შემუშავებისა და განსახორციელებლად რეკომენდებულია სამუშაო ჯგუფების შექმნა ფუნქციურ სფეროებში: ორგანიზაციის პერსონალით უზრუნველყოფა, შრომითი პოტენციალის განვითარება და შრომითი პოტენციალის რეალიზება. ჯგუფები შეიძლება შეიცავდეს არა მხოლოდ პერსონალის სამსახურის, არამედ სხვა განყოფილებების პერსონალს, რომლებიც ჩართული არიან ნებისმიერი პრობლემის გადაჭრაში.

რეზიუმე >> მენეჯმენტი

ორგანიზაციებიდან. სტრატეგია HR მენეჯმენტი ( პერსონალის სტრატეგია) ერთი. ზოგადი დებულებები პერსონალი სტრატეგიაორგანიზაცია არის ... გამოცხადებული მიზნები.2. ობიექტი და საგანი პერსონალისსტრატეგიის ობიექტი პერსონალის სტრატეგიებიორგანიზაცია მისი პერსონალია,...