უნარების ინდივიდუალური განვითარების გეგმა. როგორ დავწეროთ ინდივიდუალური განვითარების გეგმა თანამშრომლისთვის. მსოფლიო სპორტული დარბაზის ქსელის შემთხვევა რუსეთში. რას მოიცავს

განვითარების რამდენი სფერო უნდა იყოს გათვალისწინებული თანამშრომლის ინდივიდუალურ გეგმაში, როგორ თანაბრად გადანაწილდეს დატვირთვა წლის განმავლობაში და ვინ ჩართოს დასახმარებლად განხორციელებაში, განუცხადა საიტმა პორტალს ელენა კადიროვა Talent Q-ის აღმასრულებელი დირექტორი.

ინდივიდუალური განვითარების გეგმა არის დოკუმენტი, რომელიც აღწერს განვითარების მიზნებს და კონკრეტულ ქმედებებს მიზნების მისაღწევად. მისი შედგენისას და თქვენი თითოეული არჩეული კომპეტენციის განვითარებისთვის ქმედებების განსაზღვრისას, თქვენ უნდა დაიცვან შემდეგი რეკომენდაციები:

1. აირჩიეთ განვითარებისთვის არაუმეტეს ორი სფერო 1 წლის განმავლობაში.

2. გამოიყენეთ განვითარების რამდენიმე მეთოდი, გამოიყენეთ ინტეგრირებული მიდგომა განვითარების პროგრამის ფორმირებაში. Გვახსოვდეს, რომ:

თითოეული მიზნისთვის, თქვენი გეგმა უნდა შეიცავდეს მოქმედებებს ყველა კატეგორიიდან: უთხარი (ისწავლე), აჩვენე (ისწავლე სხვების გამოცდილებიდან), გააკეთე (ივარჯიშე).

თქვენი განვითარების გეგმის თითოეული მიზნისთვის, უნდა იქნას გამოყენებული მეთოდი განვითარება სამუშაო ადგილზე.

3. თანაბრად გადაანაწილეთ შერჩეული განვითარების აქტივობები მთელი წლის განმავლობაში ისე, რომ დატვირთვა ყოველ თვეში დაახლოებით ერთნაირი იყოს.

მოერიდეთ განვითარების ერთი მეთოდის ნებისმიერ პერიოდში დომინირებას და მის ერთდროულად გამოყენებას სხვადასხვა მიზნებისთვის. მაგალითად, თქვენ არ გჭირდებათ დაგეგმოთ მხოლოდ რამდენიმე წიგნის წაკითხვა ორ შერჩეულ კომპეტენციაზე ერთ თვეში და მხოლოდ ტრენინგები მეორე თვეში და ა.შ.

4. განიხილეთ საკუთარი ინდივიდუალური მახასიათებლებიახალი ცოდნის დაუფლება, წინა სასწავლო გამოცდილება:

სწავლების რომელი მეთოდი და ფორმა იყო თქვენთვის ყველაზე შესაფერისი წარსულში (ლიტერატურის დამოუკიდებელი შესწავლა, ლექციებზე დასწრება, სემინარები, ტრენინგები, დისკუსიებში მონაწილეობა, მენტორთან, მწვრთნელთან მუშაობა)?

რა ფორმატში გიადვილდებათ ინფორმაციის აღქმა, ინფორმაციის აღქმის რომელი არხია თქვენთვის გაბატონებული?

იმისათვის, რომ ინფორმაციის აღქმისა და ათვისების პროცესი უფრო ეფექტური იყოს, უმჯობესია გამოიყენოთ ინფორმაციის წარმოდგენის ის მეთოდები, რომლებიც შეესაბამება თქვენს აღქმის დომინანტურ არხს:

ვიზუალური- უპირატესობა მიანიჭეთ განვითარების მეთოდებს, რომლებშიც ინფორმაცია წარმოდგენილია ვიზუალური სახით, შეეცადეთ ჩაწეროთ ყველა ის ცოდნა, რაც თქვენთვის ახალია ცხრილებისა და დიაგრამების სახით, რაც ხელს შეუწყობს საჭმლის მონელებას. მაგალითად, ლიტერატურის დამოუკიდებელი შესწავლა, ვიდეო კურსების ყურება, ლექციებზე დასწრება, ტრენინგები, ექსპერტებზე დაკვირვება, ვიდეოკამერის გამოყენება თქვენი ქცევის ჩასაწერად შემდგომი რეკომენდაციების შემუშავების მიზნით და ა.შ.

სმენითი- აქტიურად იყენებენ განვითარების მეთოდებს, რომლებშიც ინფორმაცია წარმოდგენილია აუდიო სიგნალების სახით. მაგალითად, აუდიო წიგნების მოსმენა, ლექციებზე დასწრება, გამოცდილ შემსრულებლებთან მათი ქცევის განხილვა, ქოუჩინგი, მაკორექტირებელი გამოხმაურების ზეპირი მიღება, მათი შეხვედრების, მოლაპარაკებების ან გამოსვლების აუდიოჩანაწერების ანალიზი და ა.შ.

კინესთეტიკური- მიმართეთ განვითარების იმ მეთოდებს, რომლებიც საშუალებას გაძლევთ დაეუფლოთ ახალი ინფორმაციაპრაქტიკული სავარჯიშოების შესრულების პროცესში, სხვა ადამიანებთან ურთიერთობისას. მაგალითად, ტრენინგებზე დასწრება, სემინარები, ტრენინგი მენტორინგისა და ქოუჩინგის პროცესში, მუდმივი ექსპერიმენტები ახალი ცოდნისა და უნარების გამომუშავებისა და გაუმჯობესების მიზნით და ა.შ.

- დრო.გაანალიზეთ კვირის რომელი დღეები და დღის რომელი დრო შეგიძლიათ გამოყოთ თქვენი განვითარებისთვის, შეგიძლიათ თუ არა ამის გაკეთება სამუშაო დღის განმავლობაში, თუ მოგიწევთ განვითარების აქტივობების უმეტესობის გადატანა თქვენს თავისუფალ დროს თქვენი ძირითადი სამუშაოდან. რამდენად შეესაბამება ის თქვენს განრიგს და სამუშაო გრაფიკს, პირად ცხოვრებას და სხვა გეგმებს.

- მატერიალური რესურსები.თქვენი განვითარების ორგანიზების ხარჯების ნაწილი შეიძლება დაფაროს თქვენმა კომპანიამ, თუმცა, თქვენ უნდა განმარტოთ, არის თუ არა თქვენს მიერ არჩეული განვითარების მეთოდები და მეთოდები კომპანიის მიერ გადახდილთა შორის, გაითვალისწინეთ რამდენი პირადი მატერიალური რესურსი შეგიძლიათ გამოყოთ ამ კომპანიისთვის. ბიზნეს ლიტერატურის შეძენა, ვიდეო კურსები, გადახდის ტრენინგი, ქოუჩინგი ან განვითარების სხვა საშუალებები.

6. ეძიეთ დახმარება და მხარდაჭერა სხვა ადამიანებისგან

თქვენი კომპანიის თანამშრომლები:

- ზედამხედველი. შეგიძლიათ თქვენს მენეჯერთან განიხილოთ რა თვისებები, მისი აზრით, პირველ რიგში უნდა განავითაროთ, ერთობლივად ჩამოაყალიბოთ განვითარების მიზნები, ჩართოთ იგი თქვენი ქმედებების შეფასებაში, უკუკავშირის მიღებაში და განვითარების პროგრესის მონიტორინგში.

- კოლეგები.შეგიძლიათ დააკვირდეთ კოლეგებს სამუშაო მოვალეობების შესრულებისას, განიხილოთ მათთან ტექნიკები, რომლებიც საშუალებას აძლევს მათ მიაღწიონ წარმატებულ შედეგებს, მოიძიონ გამოხმაურება თქვენს ქმედებებზე, აირჩიონ ისინი მენტორებად.

- HR დეპარტამენტების თანამშრომლები (პერსონალის მართვა).შეგიძლიათ მიმართოთ მათ დახმარებისთვის ტრენინგების ორგანიზებაში ან სხვა საგანმანათლებლო პროგრამები, გაიარეთ კონსულტაცია მათთან მენტორის, მწვრთნელის, ტრენინგ თემების, ბიზნეს ლიტერატურის არჩევის შესახებ. შეგიძლიათ მიმართოთ HR პერსონალს, როგორც HR ექსპერტებს და ჩართოთ ისინი მწვრთნელებად.

- ქვეშევრდომები. თქვენ შეგიძლიათ მოითხოვოთ მათი აზრი თქვენს განყოფილებაში მუშაობის ორგანიზების ხარისხზე, სთხოვოთ მათ გამოხმაურება თქვენს მიერ გამოყენებული პერსონალის მართვის მეთოდებზე და ასევე გამოიყენოთ ზოგიერთი თქვენი ქვეშევრდომი, როგორც ექსპერტები, მენტორები იმ თემაზე, რომელშიც გსურთ. თქვენი ცოდნის გასაღრმავებლად.

- ადამიანები, რომლებიც არ მუშაობენ თქვენს კომპანიაში:

- მწვრთნელი.მწვრთნელისთვის პრიორიტეტულია თქვენი განვითარების საჭიროებები; ქოუჩინგის სესიების დროს ის გიბიძგებთ ინტროსპექციისკენ, გეხმარებათ ინდივიდუალური სტილისა და მიდგომის ჩამოყალიბებაში, რაც საშუალებას გაძლევთ ეფექტურად გადალახოთ დაბრკოლებები და სირთულეები და მიაღწიოთ თქვენთვის მნიშვნელოვან მიზნებს.

- დამოუკიდებელი ექსპერტები.ეს შეიძლება იყვნენ ბიზნეს მწვრთნელები, ექსპერტები თავიანთ პროფესიულ სფეროში, რომელთა ქმედებებს შეგიძლიათ დააკვირდეთ კონფერენციებზე, გამოფენებზე, რომლებსაც შეგიძლიათ მიმართოთ რჩევისთვის კონკრეტულ საკითხზე, მოზიდვა მოგაწოდოთ დამოუკიდებელი და ობიექტური გამოხმაურება თქვენი ქმედებებისა და მიღწეული შედეგების შესახებ.

- ნაცნობები, მეგობრები, ოჯახის წევრები.ადამიანებს, რომლებიც კარგად გიცნობენ, შეუძლიათ გაგიწიონ ემოციური მხარდაჭერა, დაგეხმარონ ახალი ცოდნის პრაქტიკაში და პრაქტიკაში არაფორმალურ გარემოში, მოგაწოდონ გამოხმაურება თქვენს ქმედებებზე და რჩევები გაგიწიონ იმ სფეროებში, სადაც მათ აქვთ საექსპერტო ცოდნა.

7. შემუშავებული განვითარების გეგმის განხორციელების პროცესში დაიცავით ახალი ცოდნისა და უნარების დაუფლების ლოგიკა, უწყვეტი განვითარების პრინციპებთან შესაბამისობაში ჯერ.

წარმატებული ქცევის სწავლის ნიმუშები

წარმატებული ქცევის მოდელების გამოვლენა თეორიული მასალის შესწავლის პროცესში

გამოცდილი შემსრულებლების მოქმედებების მონიტორინგის პროცესში ეფექტური ტექნიკის, მეთოდების იდენტიფიცირება

რეგულარული პრაქტიკა

წარმატებული ქცევის ახალი მოდელების გამოყენება პრაქტიკაში ნაცნობ ან არც თუ ისე რთულ სიტუაციებში რისკის დაბალი ხარისხით

უნარების გაუმჯობესებასთან ერთად მოდელების გამოყენებაზე გადასვლა უფრო რთულ და არასტანდარტულ სიტუაციებში

სწორი ჩატარების პროცესის მონიტორინგი

თვითშეფასება და თვითანალიზი: დაგეგმილი ქმედებების განხორციელების ვადების თვალყურის დევნება, შუალედური შედეგების ანალიზი (რა იყო მიღწეული/ვერ მიღწეული, რა დაეხმარა/შეაფერხა მიღწევაში), გეგმების კორექტირება.

რეგულარული გამოხმაურების მიღება თქვენს ქცევაზე და თქვენი შედეგების ხარისხზე სხვა ადამიანებისგან

8. შეაფასეთ განვითარების მიღწეული შედეგები, ასევე გადახედეთ ადრე არჩეულ გრძელვადიან და საშუალოვადიან კარიერულ მიზნებს.

ინდივიდუალური განვითარების გეგმის შექმნის მაგალითი

დასაქმებულთა ინდივიდუალური განვითარების გეგმა

თანამშრომლის სახელი:ივანოვი ნიკოლაი ანატოლიევიჩი

ქვედანაყოფი:საინფორმაციო ტექნოლოგიების დეპარტამენტი

პოზიცია:დეპარტამენტის ხელმძღვანელი ტექნიკური მხარდაჭერამომხმარებლები. დეპარტამენტი

საინფორმაციო ტექნოლოგიები.

განვითარების გეგმის თარიღი: 15.01.20XX

კონსულტანტის სახელი:პოპოვა ნ.ა.

გეგმის განხორციელების ვადები: 01.02.20XX-დან 01.07.20XX-მდე

არეალი განვითარებისთვის№1. ინფორმაციის მკაფიო, გასაგები და სტრუქტურირებული პრეზენტაცია

(კომპეტენცია „საჯარო საუბარი და ინფორმაციის წერილობითი წარმოდგენა“)

Მოსალოდნელი შედეგი:6 თვის შემდეგ მიიღეთ დადებითი გამოხმაურება გამოსვლებისა და პრეზენტაციების წარმართვის უნარებზე პრეზენტაციის სიცხადისა და სტრუქტურის თვალსაზრისით 10 რესპონდენტიდან 9-დან (მათ შორის კოლეგები და ლიდერები სხვა სფეროებში)

წაიკითხეთ წინა Talent Q - როგორ მოვახდინოთ კომპეტენციების მოდელირება

თანამშრომლის განვითარების ინდივიდუალური გეგმა არის აქტივობების პროგრამა, რომელიც მიმართულია თანამშრომლის ეფექტურობის ამაღლებაზე. პროფესიული ზრდაკომპანიაში.

პირადი „განრიგის“ ფორმირება სტრატეგიულად მნიშვნელოვანი მომენტია. სპეციალისტს აქვს მკაფიო წარმოდგენა კარიერის აშენებაზე, რაც აშკარა სტიმულია. ორგანიზაციისთვის ეს არის ერთგული და ღირსეული პერსონალის აუზის ფორმირება. პორტალმა Rabota.ru-მ გადაწყვიტა გაერკვია, თუ როგორ დგება პერსონალური კარიერის პროგრამები კომპანიებში.

თითოეული თანამშრომლისთვის პირადად შედგენილია კარიერული „მეგზური“. ინდივიდუალური გეგმა განსაზღვრავს პრიორიტეტულ სფეროებს, სტრატეგიებს და რეკომენდაციებს სპეციალისტის განვითარებისთვის. ის შეიცავს მოქმედებების ზუსტ ჩამონათვალს. მაგალითად, დასაქმებულს შეიძლება რეკომენდაცია გაუწიოს გარკვეულ ტრენინგებსა და სემინარებს კვალიფიკაციის ამაღლების მიზნით, შეისწავლოს სპეციალიზებული ლიტერატურა, შეისწავლოს უცხო ენები, სპეციფიკური უნარების განვითარება - მაგალითად, საქმიანი მოლაპარაკებებისთვის. გარდა ამისა, კარიერული გზა შეიძლება მოიცავდეს სპეციალური ამოცანების შესრულებას და ნებისმიერი პროექტის შემუშავებას და ა.შ.

ინდივიდუალური კარიერის „რუკა“ არა მხოლოდ აძლევს სპეციალისტს წარმოდგენას კომპანიაში მუშაობის სამომავლო პერსპექტივების შესახებ, არამედ არის შესანიშნავი სტიმული სამუშაო მოვალეობების მაღალი ხარისხის შესრულებისა და კარიერული წინსვლისთვის.

შრომის ბაზრის ექსპერტებმა განუცხადეს პორტალ Rabota.ru-ს საკუთარი გამოცდილების შესახებ ინდივიდუალური განვითარების გეგმის შედგენის, მისი ფორმირების მეთოდოლოგიის შესახებ, იმის შესახებ, თუ რას შეიძლება შეიცავდეს პირადი „სახელმძღვანელო“ და რაც მთავარია, რა შეუძლია მიიღოს თანამშრომელმა თავისი მიზნების მიღწევით. ?

საქმე 1. LANIT

ეკატერინა ჩებიშევა, მენეჯმენტის საკონსულტაციო დეპარტამენტის დირექტორის მოადგილე,
მენეჯმენტის სისტემებისა და კონსულტაციის დეპარტამენტი, კომპანია LANIT:

„ინდივიდუალური განვითარების გეგმა არის დოკუმენტი, რომელიც ასახავს ძირითად ამოცანებსა და აქტივობებს
ასოცირდება თანამშრომლის პროფესიულ და პიროვნულ განვითარებასთან გარკვეული პერიოდიდრო.

როგორც წესი, განვითარების გეგმას ადგენს მენეჯერი, HR სპეციალისტი ან თავად თანამშრომელი კონკრეტული მიზნების მისაღწევად. Მაგალითად:

- ახალ თანამდებობაზე სამუშაოდ მომზადება;
- ახალი მოვალეობების შესრულება;
- თანამდებობაზე მუშაობის ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად აუცილებელი უნარ-ჩვევების განვითარება;
— თანამშრომელთა ურთიერთშემცვლელობის, ცოდნისა და უნარების უნივერსალურობის უზრუნველყოფა;
— პერსონალის რეზერვის მომზადება და ა.შ.

განვითარების გეგმა შეიძლება ჩამოყალიბდეს როგორც პოლიტიკის დოკუმენტი, თუ, მაგალითად, თანამშრომლის საქმიანობა დაბალია ცოდნის ან გამოცდილების ნაკლებობის გამო. ამ შემთხვევაში ტრენინგ-განვითარების ღონისძიებების გეგმას ადგენს მენეჯერი ან HR სპეციალისტი და თანამშრომელი ვალდებულია შეასრულოს ისინი განსაზღვრულ ვადაში. ასევე, გეგმა შეიძლება შედგენილი იყოს, როგორც დასაქმებულისა და ხაზის მენეჯერის მიერ შეთანხმებული დოკუმენტი და გაითვალისწინოს არა მხოლოდ დამსაქმებლის მოთხოვნები და მოლოდინები პროფესიული განვითარებისთვის, არამედ დასაქმებულის აზრი და სურვილები. პროფესიული განვითარების.

ამ შემთხვევაში, განვითარების გეგმის მომზადება, როგორც წესი, არის თანამშრომლის საქმიანობისა და კვალიფიკაციის რეგულარული შეფასების პროცედურის ნაწილი. უკუკავშირის სესიაზე, გარკვეული პერიოდის შედეგების შეჯამებისას, მენეჯერი და თანამშრომელი განიხილავენ მუშაობის შედეგებს და ერთობლივად განსაზღვრავენ სპეციალისტის განვითარების სფეროებსა და მიმართულებებს, იმ ძლიერი და ასპექტების გათვალისწინებით, რომლებიც საჭიროებენ განვითარებას, ასევე. როგორც კომპანიაში თანამშრომლის კარიერული პერსპექტივები.

ინდივიდუალური განვითარების გეგმა, როგორც წესი, შეიცავს განვითარების აქტივობების ჩამონათვალს. კომპანიის საქმიანობის სფეროდან გამომდინარე, ეს სია შეიძლება იყოს ძალიან მრავალფეროვანი და, სხვა საკითხებთან ერთად, შეიძლება შეიცავდეს:

— ტრენინგი (როგორც კომპანიაში, ასევე გარე);
- თვითგანათლება;
— პროექტებში მონაწილეობა, სადაც თანამშრომელს შეუძლია ღირებული გამოცდილების მიღება;
- სამუშაო ადგილების როტაცია;
- მენტორინგი;
- მენტორინგი და ქოუჩინგი;
- სტაჟირება;
— დამატებითი დავალებების, როლების, დავალებების შესრულება;
- სერთიფიკატის გავლა.

განვითარების გეგმები, როგორც წესი, არ შეიცავს ამოცანებს, რომლებიც დაკავშირებულია გარკვეული KPI-ების ან მიზნების მიღწევასთან. ისინი ეფექტურობის გეგმების ნაწილია. მაგრამ არის სიტუაციები, როდესაც თანამშრომლის განვითარების ამოცანები მისი მუშაობის მიზნების ნაწილია ეფექტურობის თვალსაზრისით.

LANIT-ში განვითარების გეგმები ყალიბდება თანამშრომლების კომპეტენციების მიხედვით (კორპორატიული და ტექნიკური) შეფასების შედეგებისა და სამუშაოს ეფექტურობის შეფასების შედეგების გათვალისწინებით. დამწყებთათვის განვითარების გეგმები ექვსთვიანია, უფრო გამოცდილებისთვის - ერთი წლის განმავლობაში. მენეჯერი და თანამშრომელი ერთობლივად წყვეტენ რა ცოდნა და უნარები სჭირდება თანამშრომელს კარიერულ საფეხურზე გადასასვლელად (თითოეული ეტაპის მოთხოვნები ფორმალიზებულია). მენეჯერი ასევე განმარტავს, რომელ სპეციალისტებს რომელ სფეროებში სჭირდება კომპანია შემდგომი განვითარებისთვის. ასევე განიხილება თანამშრომლის მიღწევები და ძლიერი მხარეები, თუ როგორ უნდა განავითაროს მისი ნიჭი საუკეთესოდ, რომელ სფეროებში შეუძლია მისი პოტენციალის სრულად რეალიზება. სათანადო ორგანიზების შემთხვევაში, ასეთ შეხვედრებს შეუძლიათ თანამშრომლების მოტივაცია გააუმჯობესონ თავიანთი უნარები და მუშაობის ეფექტურობა და მოიტანონ დიდი სარგებელი.

დაქვემდებარებულს და მენეჯერს შესაძლებლობა აქვთ დაამყარონ სრული და რეგულარული უკუკავშირი და განსაზღვრონ კომპანიაში თანამშრომლის პროფესიული და კარიერული პერსპექტივები. შედეგი აისახება განვითარების გეგმაში იმ კონკრეტული ღონისძიებების ჩამონათვალის სახით, რომლებიც უნდა იქნას მიღებული მიზნების მისაღწევად. LANIT-ში განვითარების გეგმების შესანარჩუნებლად გამოიყენება სპეციალიზებული პროგრამული გადაწყვეტა ETWeb Enterprise. ეს სისტემა ასევე აწყობს ტრენინგზე და სერტიფიცირებაზე განაცხადების აღრიცხვასა და დამტკიცებას, თითოეული სპეციალისტის განვითარების ხარჯებს. შენახულია მთელი ისტორია და ყველა მონაცემი თანამშრომლის განვითარების ეტაპებზე.

განვითარების გეგმები პირდაპირ არ არის დაკავშირებული თანამშრომლების მატერიალურ წახალისებასთან. პროფესიული და კარიერული ზრდით დაინტერესებულ სპეციალისტებს საშუალება აქვთ მიიღონ საჭირო რესურსები და დახმარება. იმ შემთხვევებში, როდესაც კომპანიისთვის მნიშვნელოვანია თანამშრომლის განვითარება და გარკვეული სერთიფიკატების მიღება, განვითარების გეგმებიდან ამოცანები შეიძლება შევიდეს ეფექტურობის გეგმაში და თანამშრომელი იღებს პრემიებს მათი განხორციელებისთვის.

საბოლოო შეფასების ჩატარებისას მენეჯერი ყოველთვის აქცევს ყურადღებას განვითარების გეგმაში გათვალისწინებული ამოცანების შესრულებას და იმას, თუ როგორ უკავშირდება თანამშრომელი საკუთარი კვალიფიკაციის ამაღლებას. ამ ინფორმაციამ შესაძლოა გავლენა მოახდინოს ხელფასის მატებაზე, კარიერულ საფეხურზე გადასვლის გადაწყვეტილებაზე, კადრების რეზერვში ჩართვაზე“.

საქმე 2. ევროსეტი

პაველს რომაჩინსი, პერსონალის განვითარებისა და მომზადების დეპარტამენტის დირექტორი,
Euroset Corporation-ის კორპორატიული კულტურა:

”ორი ძირითადი აზრი:

1. გეშინია, რომ მათ გაწვრთნი და მიგატოვებენ? გეშინოდეთ, რომ მათ არ ავარჯიშოთ და დარჩებიან!

თქვენი (sic!) თანამშრომლების განვითარება ყველანაირად მომგებიანია. და ეს მართლაც ძლიერი ბიზნეს გუნდების ძალაშია! ჩვენ ევროსეტში ვამაყობთ იმით, თუ რამდენად ღირს ბაზარზე ისინი, ვინც ჩვენთან ერთად მუშაობდა ერთი წლის განმავლობაში და რა სისწრაფით პოულობენ სამუშაოს.

2. ჩვენ ასევე ვამაყობთ, რომ ჩვენი მენეჯერები „ამისთვის საკუთარი ნება”ძალიან იშვიათად გვტოვებს, რადგან Euroset არის ძლიერი უნივერსიტეტი (UM).

თუ ვინმესთან კარგად არ ვიმუშავეთ, წარმატებები მას ახალ ადგილას. თუ ვინმემ ვერ შეძლო და ჩვენ ამოწურეთ მისი „ჩანერგვის“ ვადა ჩვენს სისტემაში მძლავრი შედეგების შესაქმნელად - დაე, წარმატებას მიაღწიოს სხვა კომპანიაში.

ინდივიდუალური განვითარების გეგმა ყოველთვის და პირდაპირ კავშირშია პერსონალის რეზერვის კონცეფციასთან. არსებითად, ეს არის განვითარების გეგმა, რომელსაც თანამშრომლები ახორციელებენ უფრო მაღალი (ჩვეულებრივ მენეჯერული) თანამდებობის დასაკავებლად.

ძალიან იშვიათად დასავლურ კომპანიებში გამოიყენება ჰორიზონტალური როტაციისთვის განვითარების ინდივიდუალური გეგმა (ე.წ. მობილური რეზერვი), რაც აქტუალურია განვითარებული ფილიალების ქსელის მქონე საცალო კომპანიებისთვის. მაგრამ! ჩვენთვის ეს, სავარაუდოდ, არ არის აქტუალური მრავალი მიზეზის გამო. რუსეთის ფედერაციაში ეს პრაქტიკა არ შეინიშნება, პირველ რიგში იმიტომ, რომ დამსაქმებლები ეძებენ თანამშრომლებს "ამ პროფილში გამოცდილების მქონე" პრინციპით. გარდა ამისა რუსული ბაზარიშრომა დღეს ისევ დამსაქმებლის ბაზარია, რომელსაც შეუძლია გარე, სამუშაოდ მზა თანამშრომელი წაიყვანოს და არ გადაამზადოს საკუთარი, რაც უფრო ძვირია. კომპანიის შიგნით გადამზადება ეგზოტიკური გახდა იმავე მიზეზების გამო.

ინდივიდუალური განვითარების გეგმის ადგილი პერსონალის რეზერვის მომზადების სისტემაში: რეზერვისტის შეფასება - განვითარების ზონების იდენტიფიცირება (გაპრ-ანალიზი) - IPR-ის მომზადება - IPR-ის განხორციელება - IPR-ის განხორციელების ხარისხის შეფასება - რეკომენდაციები დანიშვნის შესახებ. მენეჯერული პოზიცია.

ინდივიდუალური განვითარების გეგმა არის აქტივობების ჩამონათვალი, რომლებიც მიმართულია თანამშრომლის პროფესიულ და მენეჯერულ განვითარებაზე. ღონისძიების ტიპები:

- ტრენინგი (ახალი ცოდნის მიღებისკენ მიმართული);
- განვითარება (რომელიც მიზნად ისახავს მათ პროფესიულ სფეროში გაუმჯობესებას);
- განმტკიცება (მოვლენები, რომლებიც აძლიერებს უნარებს).

გეგმა ინდივიდუალურია, რადგან ის ეფუძნება ამ დონეს შორის ინდივიდუალური (უფსკრული) ხარვეზების იდენტიფიცირებას პროფესიული კომპეტენციები, რომელიც ამჟამად თანამშრომელს ჰყავს და ის, რაც მას მოეთხოვება უფრო მაღალ თანამდებობაზე.

IPR შედგენილია შეფასების სხვადასხვა პროცედურების საფუძველზე, მათ შორის მენეჯერსა და თავად თანამშრომელს შორის საუბრისას. ამ შემთხვევაში ყველაფერი დამოკიდებულია საქმიანობის სპეციფიკაზე და სპეციალისტის მიერ დაკავებულ პოზიციაზე.

იმის მიხედვით, თუ რა სასწავლო და განვითარების მიზნებს ვაყენებთ, გამოიყენება შეფასების შესაბამისი მეთოდები.

კლასიკური IPR შეიცავს სამ ელემენტს - ცოდნას, უნარებსა და შესაძლებლობებს, რომლებიც უნდა განავითაროს რეზერვისტმა.

ყველაზე ფართო ინსტრუმენტთა ნაკრები გამოიყენება IPR-ის განხორციელებისას. ეს დამოკიდებულია როგორც რეზერვისტის შეფასების შედეგებზე, ასევე იმ თანამდებობაზე, რისთვისაც მას ვემზადებით.

ყველაზე ხშირად, IPR მოიცავს შიდა და გარე ტრენინგებსა და მოწინავე ტრენინგებს (მთელი შესაძლო დიაპაზონი - სტაჟირება უფრო რთულ სფეროში MBA-ს მიღებამდე), ასევე სხვადასხვა პროექტის ამოცანებს, როგორც წესი, მენეჯერული ხასიათისა.

ცალკე, დადგენილია სტაჟირების ელემენტები და ამ თანამშრომლისთვის დელეგირებული დავალებების სირთულის დონე. როგორც წესი, ისინი ჩვეულებრივზე უფრო რთულია.

AT ამ მომენტში Euroset Corporation-მა აშკარად გაიარა კურსი გარკვეული რაოდენობის რეზერვისტების მუდმივი მომზადების მიმართულებით მაღაზიების დირექტორებისა და რეგიონული დირექტორების პოზიციებზე (ოპერაციული მენეჯერები, რომლებიც მართავენ მაღაზიების კლასტერს). ეს ასობით ადამიანია მთელ რუსეთში, უკრაინასა და ბელორუსში.

ეს ამოცანა ყველაზე ამბიციურია, რადგან ის დაკავშირებულია თანამშრომლების დიდი რაოდენობის შეფასებასთან, ტრენინგთან და განვითარებასთან.

რეზერვისტების განვითარების ინდივიდუალური გეგმა მოიცავს მენეჯმენტის სავალდებულო კურსებს და ტრენინგებს, საპროექტო მუშაობას, რომელიც დაკავშირებულია საწყობის ექსპლუატაციაში ეკონომიკური ცვლადების ანალიზთან და უშუალო ხელმძღვანელის მიერ დელეგირებული მენეჯერული ამოცანების განხორციელების გეგმას.

რეზერვისტის უფრო მაღალ თანამდებობაზე მომზადება დაახლოებით ერთი წელი გრძელდება, ზოგჯერ ნაკლებიც, იმისდა მიხედვით, თუ რა თანამდებობაზე ვამზადებთ მას. 6 თვე ვამზადებთ დირექტორებს, ერთი წელი რეგიონულ დირექტორებს. ბევრი რამ არის დამოკიდებული თითოეულ ინდივიდუალურ ადამიანზე. სამი თვე საკმარისია იმისთვის, რომ ვინმე მზად იყოს დაწინაურებისთვის, ვიღაც კი ძნელად დააკმაყოფილებს მითითებულ ექვს თვეს ან წელიწადს (რაც სულაც არ არის დანიშვნის „უკუჩვენება“).

წარმატებით დასრულებული IPR-ის შედეგი არის რეკომენდაცია უფრო მაღალ თანამდებობაზე დასანიშნად. თუ რეზერვისტი ვერ უმკლავდება განვითარების ინდივიდუალური გეგმის განხორციელებას, მაშინ ის შეიძლება გარიცხეს პერსონალის რეზერვიდან ან გააგრძელოს სწავლა.

რა არის იმის საშიშროება, რომ ხანდაზმული თანამშრომლები „ჩამოვარდებიან“? არსებობს რისკი, თუ რეზერვისტების რაოდენობა სწორად არ არის დაგეგმილი. თუ მომდევნო 1-2 თვეში არ დაინიშნენ.

საქმე 3. BAT რუსეთი

ანტონ გევორკიანი, პერსონალის ტრენინგის და განვითარების მენეჯერი, BAT რუსეთი:

British American Tobacco Russia-ში თითოეული თანამშრომლისთვის შედგენილია ინდივიდუალური განვითარების გეგმა მისი უშუალო ხელმძღვანელის მიერ.

როგორც წესი, IPR განკუთვნილია 1 წლის განმავლობაში, თუმცა ზოგიერთ შემთხვევაში, მაგალითად, მაღალი პოტენციალის მქონე თანამშრომლების კარიერის დაგეგმვისას, უფრო გრძელვადიანი დაგეგმვა- 3-5 წლის განმავლობაში. ჩვენს კომპანიაში ინდივიდუალური განვითარების გეგმის შედგენა სავალდებულოა თითოეული თანამშრომლისთვის.

გეგმა შედგენილია იმისათვის, რომ განისაზღვროს ყველა საჭირო უნარ-ჩვევა და უნარი ეფექტური მუშაობაამჟამინდელ პოზიციაზე, მათ შორის იმ უნარების იდენტიფიცირება, რომლებიც პირველ რიგში უნდა იყოს ორიენტირებული განვითარებაზე, ისევე როგორც უნარები, რომლებიც აუცილებელია შემდგომი კარიერული განვითარებათანამშრომელი. ამავდროულად, ინდივიდუალური განვითარების გეგმა იძლევა იმის გაგებას, თუ რა ინსტრუმენტებს გამოიყენებს სპეციალისტი გამოტოვებული კომპეტენციების გასავითარებლად.

განვითარების გეგმის წარმატებით განხორციელების შემთხვევაში „ჯილდო“ იქნება თანამშრომლის პროფესიული საქმიანობის ეფექტიანობის ამაღლება, კარგად გააზრებული კარიერული ზრდა, ასევე თვითრეალიზების და სამუშაოთი კმაყოფილების მაღალი დონე.

შემდეგი ინსტრუმენტები შეიძლება გამოყენებულ იქნას ინდივიდუალური განვითარების გეგმის შესაქმნელად:

— კავშირიმენეჯერისგან თანამშრომლის საქმიანობის შედეგების საფუძველზე;
- სპეციალისტის მიერ მათი კომპეტენციის დონის თვითშეფასება;
— გამოკითხვა "360 გრადუსი";
- ტესტირება;
— სავარჯიშოების ნაკრები, რომელიც მიზნად ისახავს ძლიერი და დაკარგული უნარებისა და კომპეტენციების გამოვლენას. დავალებების შესრულებას ამოწმებენ პროფესიონალი ტრენერები, რომლებიც შემდგომ აძლევენ უკუკავშირს.

განვითარების გეგმა შეიძლება შეიცავდეს შემდეგ სასწავლო ინსტრუმენტებს:

- ტრენინგები;
– ონლაინ სწავლება (e-learning);
- ქოუჩინგი და მენტორინგი;
- პროფესიული ლიტერატურის კითხვა;
- მრავალფუნქციურ პროექტებში მონაწილეობა;
- კონფერენციებზე დასწრება;
— სხვა თანამშრომლების მომზადება;
- სამუშაო ადგილზე განვითარება, ანუ კონკრეტული კომპეტენციის განვითარება მუშაობის პროცესში.

პრაქტიკა გვიჩვენებს, რომ ინდივიდუალური თანამშრომლების განვითარების გეგმა არის პერსონალის მართვისა და განვითარების განუყოფელი ელემენტი დიდი კომპანიები. ეს ინსტრუმენტი ამაღლებს სპეციალისტის პროფესიულ დონეს, რაც, თავის მხრივ, უაღრესად მნიშვნელოვანია არა მხოლოდ თავად თანამშრომლისთვის, არამედ კომპანიისთვისაც. მაღალკვალიფიციური ეფექტური პერსონალიარის წარმატებული ბიზნესის გასაღები.

პრეზენტაციის აღწერა ინდივიდუალური განვითარების გეგმა, როგორც სლაიდებზე თანამშრომლის განვითარების მართვის ინსტრუმენტი

ინდივიდუალური თანამშრომლის განვითარების გეგმა (IPP) არის დოკუმენტი, რომელიც შეიცავს თანამშრომლის განვითარების მიზნებსა და პროგრამას, მის პროფესიულ და საქმიან თვისებებს. IPR აუცილებელია კომპანიის თითოეული ცალკეული თანამშრომლის განვითარებისთვის კონტროლისა და გათვალისწინების მიზნით, მაგალითად, როგორც პერსონალის შეფასების სისტემის ნაწილი ან პერსონალის რეზერვის შემუშავების პროექტი. IPR-ის განხორციელება არის თავად თანამშრომლის, მისი მენეჯერის და მთლიანად ორგანიზაციის პერსონალის მომზადებისა და განვითარების სისტემის ეფექტურობის მაჩვენებელი.

ინდივიდუალური განვითარების გეგმა ხელს უწყობს რამდენიმე მიზნის მიღწევას. საშუალებას აძლევს თანამშრომელს განვითარდეს უფრო მიზანმიმართულად და სისტემატურად. IWP განსაზღვრავს განვითარების კონკრეტულ მიზნებს, მიუთითებს განვითარების ვადებსა და ეტაპებზე. კოორდინაციას უწევს სამუშაო მიზნებს და განვითარების მიზნებს IWP განსაზღვრავს კონკრეტულ პროფესიული მიზნებიდევნილი მიუთითებს განვითარების ყოველი მიზნის მიღწევის შეფასების კრიტერიუმებზე. გადააქვს ზოგადი და კონკრეტული იდეები თვითგანვითარების შესახებ კონკრეტული ქმედებების დონეზე. IDP მიუთითებს კონკრეტულ ქმედებებზე, რომლებიც საჭიროა უნდა იქნას მიღებული განვითარების მიზნების მისაღწევად და სუსტი მხარეები IPR მიუთითებს მიზნების მიღწევის შეფასებაზე, აგრეთვე იმ მიზეზებსა და ფაქტორებზე, რომლებმაც გავლენა მოახდინეს მიზნების მიღწევაზე / მიუღწევლობაზე.

ინდივიდუალური განვითარების გეგმა თანამშრომლისთვის სასარგებლოა იმით, რომ: ის საშუალებას გაძლევთ დროულად მოემზადოთ მომავალი ცვლილებებისთვის, ახალი პროექტებისთვის, ახალი პოზიციისთვის. IWP აკავშირებს განვითარების აქტივობებს კომპეტენციების საბოლოო დონესთან. ეხმარება თვითორგანიზაციის განვითარების აქტივობებს და თანამშრომლებმა ყოველთვის არ იციან, რატომ სჭირდებათ ესა თუ ის ტრენინგი. IPR აგვარებს ამ პრობლემას

IWP-ის შედგენის ეტაპები 1. მოსამზადებელი ეტაპი თანამშრომელი სწავლობს ანგარიშს შეფასების შედეგების შესახებ (თუ განხორციელდა), იღებს და შეისწავლის განვითარების რეკომენდაციებს მენეჯერისგან, დამოუკიდებლად განსაზღვრავს განვითარების პრიორიტეტებს, საჭიროების შემთხვევაში, კონსულტაციებს უწევს კონსულტანტს ( გარე თუ შიდა, ხშირად კონსულტანტის როლს ასრულებს ტრენინგის სპეციალისტი და განვითარება) 2. დევნილის შედგენა თანამშრომელი ავსებს ცხრილს თავისი განვითარების პრიორიტეტებით და განვითარების მოქმედებების რუკას, სადაც ნათლად მიუთითებს როგორ და როდესაც მას განუვითარდება საჭირო უნარები IPR-ის დამტკიცება თანამშრომელი ამტკიცებს მის IPR-ს HR დეპარტამენტის ხელმძღვანელთან და წარმომადგენელთან.

მაღალი ხარისხის იძულებით გადაადგილებული პირის ლოგიკა და თანმიმდევრობის კრიტერიუმები განვითარების მოქმედებებს შორის უნდა არსებობდეს უწყვეტობა, მეთოდები უნდა იქნას გამოყენებული პრინციპით „მარტივიდან რთულამდე“ პრინციპით. განვითარების მიზნებში მითითებული კონკრეტული უნარების განსაზღვრა მოქმედებების დროულად თითოეული აქტივობისთვის უნდა დადგინდეს მისი განხორციელების კონკრეტული ვადა ან განვითარების მოქმედებების სიხშირე რეალისტური გეგმა უნდა ითვალისწინებდეს თანამშრომლის დატვირთვას.

IPR-ის სტრუქტურა თანამშრომლის შესახებ ინფორმაციის ამ პუნქტში მითითებულია ისეთი პარამეტრები, როგორიცაა: სრული სახელი; პოზიცია; ქვედანაყოფი; თავის პოზიცია; დაგეგმვის პერიოდი პროფესიული ამოცანები ეს პუნქტი მიუთითებს პროფესიულ ამოცანებს, რომლებსაც თანამშრომლის წინაშე დგას განვითარების რეკომენდაციები ეს პუნქტი შეიცავს: რეკომენდაციებს კორპორატიული კომპეტენციებისა და ბიზნეს-ხარისხების განვითარების შესახებ, რომლებიც გაკეთდა თანამშრომლის კომპეტენციების შეფასების შემდეგ; რეკომენდაციები პროფესიული კომპეტენციების - უნარ-ჩვევების, ცოდნისა და უნარების განვითარების შესახებ თანამშრომლის მენეჯერებთან გასაუბრებისას განვითარების მიზნები ეს პუნქტი ასახავს განვითარების კონკრეტულ მიზნებს, სადაც მითითებულია: მიზნების მიღწევის დრო; განვითარების მეთოდები; განვითარების მოქმედებები IWP-ის განხორციელების შედეგები წინამდებარე პუნქტი მიუთითებს თანამშრომლის მიერ განვითარების მიზნების მიღწევის შეფასებაზე, სადაც მითითებულია: მენეჯერის შეფასების თვითშეფასება მენეჯერის კომენტარების შესახებ.

IPR-თან მუშაობა ინდივიდუალური განვითარების გეგმა დგება კომპანიის შიგნით თანამშრომლის შემდგომი კარიერული ზრდის პერსპექტივების გათვალისწინებით. ამრიგად, ინდივიდუალური განვითარების გეგმა მისი უფრო სრულყოფილი ფორმით შეიძლება გახდეს ინდივიდუალური კარიერის გეგმა (IPC, კარიერის სქემა). ამისათვის ის დამატებით უნდა შეიცავდეს: ინფორმაციას კომპანიის შიგნით თანამშრომლის შესაძლო გადაადგილების შესახებ; ინფორმაცია დასაკავებელი პოზიციის შესახებ; ინფორმაცია თანამშრომლის მიზნების შესახებ კარიერასა და პროფესიულ ზრდასთან დაკავშირებით; სხვა ინფორმაცია, რომელიც აუცილებელია თანამშრომლის კარიერის დასაგეგმად. IPR ფორმდება დასაქმებულზე მინიმუმ 1 წლის ვადით, ინდივიდუალური კარიერული გეგმა - 5 წლის განმავლობაში.

IPC-ს ადგენს თანამშრომლის მენეჯერი ან მენტორი მასთან სპეციალური ინდივიდუალური საუბრის დროს („განვითარების საუბარი“ ან „კარიერული საუბარი“). თანამშრომელმა აქტიური მონაწილეობა უნდა მიიღოს მისი განვითარების გეგმის შედგენაში, ისაუბროს მის საჭიროებებზე, კარიერულ მოლოდინებზე, ამა თუ იმ მიმართულებით განვითარების შესაძლებლობებზე და ა.შ. ამგვარად, ასეთი საუბრისას უნდა დაისვას შემდეგი კითხვები: თანამშრომლის გრძელვადიანი მიზნები; თანამშრომლის მოკლევადიანი მიზნები; მშენებლობასთან დაკავშირებული მიზნები ბიზნეს კარიერა; მოლოდინი ბიზნეს კარიერიდან კომპანიაში; თანამშრომელთა შესაძლებლობები; თანამშრომლების შეშფოთება.

ინდივიდუალური განვითარების გეგმა განყოფილება 1 - ინფორმაცია თანამშრომლის შესახებ სახელი ივანოვი ალექსანდრე ივანოვიჩი თანამდებობა უფროსი XXX კომუნიკაციების მშენებლობისთვის სამმართველო დაბადების თარიღი 22.02.1962 ხელმძღვანელის სრული სახელი ალექსანდრე პეტროვიჩ პეტროვი ხელმძღვანელის თანამდებობა XXXXXXXXX01 სექტემბერი XXXXXX201 გეგმის პერიოდი ტელეფონი და ელ — ფოსტა 8 - 916 -325 -XX-XX; Ivanov@rzd. en

ნაწილი 2 - მიზნები ძირითადი სამუშაო ამოცანები: ამ განყოფილებაში თქვენ უნდა მიუთითოთ თქვენი საქმიანობის პრიორიტეტული მიმართულებები (როგორც ამჟამინდელი, ისე პერსპექტიული, რაც მნიშვნელოვან შედეგამდე მიგვიყვანს 1. 2011 წლის სექტემბრისთვის შეიმუშავეთ და დანერგეთ ხარისხის მართვის სისტემები დირექტორატში. 2. 3.

ნაწილი 3 - რეკომენდაციები განვითარებისათვის შეფასების შედეგებზე დაფუძნებული რეკომენდაციები: კომპეტენციები, უნარები, ცოდნა, შეფასების შედეგების საფუძველზე განვითარებისათვის რეკომენდებული უნარები თქვენი მენეჯერის რეკომენდაციები და ინფორმაციის სხვა წყაროები: კომპეტენციები, უნარები, ცოდნა, უნარები სისტემური აზროვნების და კომპლექსური ინფორმაციის ანალიზის უნარების განვითარება. განსაკუთრებული ყურადღება მიაქციეთ შუალედური კონტროლის დაგეგმვასა და განხორციელებას. განავითარეთ პროექტის მართვის უნარები გადაწყვეტილების მიღებისას მეტი ყურადღება მიაქციეთ პროცესის ეკონომიკური კომპონენტის ანალიზს. გამოიჩინეთ დიდი ინიციატივა, მოძებნეთ ახალი შესაძლებლობები/მიდგომები სამუშაოს შესრულების ოპტიმიზაციისთვის

ნაწილი 4 - განვითარების მიზნები პრიორიტეტული განვითარების სფეროები 1: ამ განყოფილებაში თქვენ უნდა მიუთითოთ განვითარების პრიორიტეტული უნარი ან უნარი. არჩევისას ყურადღება მიაქციეთ ამ განყოფილების შესაბამისობას ძირითად სამუშაო ამოცანებთან (თვე/კვარტალი, წელი) განვითარებამდე. უნარი/სწავლა (უნარი/უნარი) 2011 წლის 1 სექტემბრამდე განავითაროს პასუხისმგებლობისა და ავტორიტეტის განაწილების უნარები ისე, რომ მეტი დრო დარჩეს სტრატეგიული წარმატების ფაქტორების იდენტიფიცირებისთვის ერთეულების საქმიანობაში მიზნის მიღწევის კრიტერიუმები: ამ პარაგრაფში აუცილებელია მიუთითოთ ის კრიტერიუმები, რომლითაც მიხვდებით, რომ მიზანი მიღწეულია - ისინი უნდა იყოს კონკრეტული და გაზომვადი.2010 წლის სექტემბერთან შედარებით, განყოფილებაში წარმატების სტრატეგიული ფაქტორების იდენტიფიცირებაზე დახარჯული სამუშაო დროის წილი ქ. დანაყოფების საქმიანობა 2-ჯერ გაიზარდა. უფლებამოსილების ნაწილი დაქვემდებარებულებს გადაეცა

განვითარების მეთოდები განმავითარებელი მოქმედებები ტერმინები შესრულება (+; ± ; -) თვითსწავლება - წარსული გამოცდილების ანალიზი, დამოუკიდებელი ძებნამუშაობის უფრო ეფექტური ფორმები, კითხვა სპეციალური ლიტერატურაწაიკითხეთ მინიმუმ 3 სტატია წიგნიდან Measuring Company Performance (მე-3 გამოცემა, Alpina, 2009, Harvard Business Review Classics სერია), სადაც ჩამოთვლილია ყველაზე მნიშვნელოვანი და საინტერესო იდეები 2010 წლის ოქტომბერი ტრენინგები და სემინარები - მოკლევადიანი ინტენსიური ტრენინგი უნარების განვითარებისთვის (მათ. დისტანციური სწავლება) მიიღეთ მონაწილეობა სემინარში „შესრულების შესრულების მენეჯმენტი“ CG გრაფიკის მიხედვით უკუკავშირი - დისკუსია კოლეგებთან, ქვეშევრდომებთან, მენეჯერთან, მწვრთნელთან მათი მუშაობის უნარების/უნარების კუთხით განვითარებული მინიმუმ 3-ჯერ, სთხოვეთ გამოხმაურება ორგან. მათი ქვეშევრდომები: „რამდენად ნათლად აღვწერ სასურველი მომავლის იმიჯს გრძელვადიანი მიზნების დასახვისას? რამდენად ეფექტური ვარ უკუკავშირის მიცემაში ჩემი ქვეშევრდომების მუშაობის შეფასებაში? რა შეიძლება გაუმჯობესდეს? » 2011 წლის თებერვლამდე

სხვისი გამოცდილებიდან სწავლა – ადამიანზე დაკვირვება, რომელსაც აქვს მოცემული უნარი/უნარი, მაღალგანვითარებულია; მისი გამოცდილების განხილვა მასთან განვითარების პროექტები, სტაჟირება - პროექტში მონაწილეობა ან დროებითი დავალება თანამდებობაზე, რომელიც მოითხოვს არჩეული უნარების/უნარების უფრო მაღალ დონეს განვითარება სამუშაო ადგილზე - კონკრეტული ამოცანები ყოველდღიური სამუშაოდან, რომლებიც ხელს უწყობს შერჩეული უნარების/უნარის განვითარება დეპარტამენტის ყოველთვიური ანგარიშების გაცნობა, გაზომილი ინდიკატორების ანალიზი: „როგორ არის დაკავშირებული ისინი სტრატეგიული მიზნებიდირექტორატები და კომპანიები? ისინი საკმარისია? სხვა რა ცვლილებებია საჭირო შესრულების მართვის სისტემაში? » 2011 წლის ივნისამდე

პრიორიტეტული განვითარების სფეროები 2: ამ აბზაცში მიუთითეთ განვითარების პრიორიტეტული უნარი ან უნარი, არჩევისას ყურადღება მიაქციეთ ამ განყოფილების თანმიმდევრულობას საკვანძო სამუშაო ამოცანებთან, წელი) უნარი/სწავლა (უნარი/უნარი) განავითაროთ 1 სექტემბრამდე. , 2011, განავითარეთ პერსონალის განვითარების დაგეგმვისა და მოტივაციური უკუკავშირის მიწოდების უნარები ისე, რომ გაიზარდოს განყოფილების თანამშრომლების სურვილი გააანალიზონ თავიანთი გადაწყვეტილებების გრძელვადიანი შედეგები მიზნის მიღწევის კრიტერიუმები: ამ პუნქტში თქვენ უნდა მიუთითოთ ის კრიტერიუმები, რომლითაც მიხვდებით, რომ მიზანი მიღწეულია - ისინი უნდა იყოს სპეციფიკური და გაზომვადი.პირდაპირი ქვეშევრდომებმა შეადგინეს განვითარების ინდივიდუალური გეგმები და შეასრულეს ისინი მინიმუმ 80%-ით. 2010 წლის სექტემბერთან შედარებით, პირდაპირი ანგარიშები გამოხმაურებით 2-ჯერ უფრო ხშირად არის მოწოდებული

განვითარების მეთოდები განმავითარებელი აქტივობები დრო შესრულება (+; ± ;-) თვითსწავლება - წარსული გამოცდილების ანალიზი, მუშაობის უფრო ეფექტური ფორმების დამოუკიდებელი ძიება, სპეციალური ლიტერატურის კითხვა წაიკითხეთ ჯონ მაქსველის წიგნი "მენტორობა 101", დაწერეთ ყველაზე მნიშვნელოვანი და საინტერესო. იდეები და ასევე განსაზღვრავს მათ მიერ სამუშაოში გამოყენების შესაძლებლობებს 2010 წლის დეკემბერი ტრენინგები და სემინარები - მოკლევადიანი ინტენსიური ტრენინგი განვითარებისათვის არჩეულ უნარზე/უნარზე (მათ შორის დისტანციური სწავლების) დასრულება ტრენინგი „საუკეთესო გლობალური პრაქტიკა ტრენინგსა და განვითარებაში თანამშრომლები" CG-ის გამოხმაურების გრაფიკის მიხედვით - კოლეგებთან, დაქვემდებარებულებთან, მენეჯერთან, მწვრთნელთან მათი მუშაობის უნარ-ჩვევების/უნარების განვითარების კუთხით განხილვა მინიმუმ 2-ჯერ, სთხოვეთ გამოხმაურება მათი 2-3 ქვეშევრდომისგან: „როგორ ზუსტად ვხედავ სხვა ადამიანების ძლიერ მხარეებს და განვითარების სფეროებს? » ; „გამოხმაურება, რომელსაც მე ვაძლევ, სასარგებლოა შედეგების გასაუმჯობესებლად? » 2011 წლის აპრილამდე

სხვისი გამოცდილებიდან სწავლა - ადამიანზე დაკვირვება, რომელსაც აქვს მოცემული უნარი/უნარი, მაღალგანვითარებულია; მასთან გამოცდილების განხილვა ესაუბრეთ 3-5 ლიდერს მათ დონეზე, რომლებიც შეიძლება იყოს მაგალითი თანამშრომელთა განვითარების სფეროში, რას აკეთებენ ისინი სხვა ადამიანების ძლიერი და განვითარების სფეროების დასადგენად, რას აკეთებენ თავიანთი ქვეშევრდომების გასავითარებლად. . განსაზღვრეთ რა მსგავსი ქმედებები შეიძლება განხორციელდეს მიმდინარე ქვეშევრდომების გასავითარებლად 2011 წლის მაისისთვის განვითარების პროექტები, სტაჟირება - პროექტში მონაწილეობა ან დროებითი დანიშვნა ისეთ პოზიციაზე, რომელიც მოითხოვს შერჩეული უნარების/უნარების განვითარების უფრო მაღალ დონეს. განვითარება სამუშაო ადგილზე - კონკრეტული ამოცანები ყოველდღიური სამუშაო, რომელიც ხელს უწყობს არჩეული უნარის/უნარის განვითარებას შეხვედრების შედეგების შემდეგ, თვეში ერთხელ მაინც, გამართეთ ცალკეულ ქვეშევრდომებთან ტვინის შტურმინგიყველაზე აქტუალურ და საკამათო საკითხებზე ხელქვეითების უნარის განვითარება თვეში ერთხელ მეგობრის გამოცდილებიდან

დასრულების თარიღი: 2010 წლის 10 სექტემბერი თანამშრომლის ხელმოწერა: მენეჯერის ხელმოწერა: IEP კონსულტანტის ხელმოწერა: ნაწილი 5 - IEP შედეგები

ნაწილი 5 - IWP-ის შედეგები განვითარების მიზნები (ასლი გეგმიდან) თვითშეფასება (ხაზგასმით) ხელმძღვანელის შეფასება ხელმძღვანელის კომენტარები 1. არ არის მიღწეული ნაწილობრივ მიღწეული სრულად მიღწეული 2. მიუღწეველია ნაწილობრივ მიღწეული სრულად მიღწეული დასრულების თარიღი: 2011 წლის 10 სექტემბერი თანამშრომლის ხელმოწერა: ხელმოწერა: IPR კონსულტანტის ხელმოწერა.

დისციპლინის მიხედვით

პერსონალის განვითარების მენეჯმენტი

კარიერა: ინდივიდუალური განვითარების გეგმა

მოსკოვი - 2009 წ

შესავალი

Grant Donovan, Perception Mapping-ის დირექტორმა (ავსტრალია), ერთხელ საუბარში თქვა: „კორპორატიული სწავლის მომავალი ინდივიდუალურ მიდგომასა და დაგეგმვაშია. თუ კომპანიას სურს მიიღოს მაქსიმალური შესრულება თითოეული თანამშრომლისგან, აუცილებელია მიაწოდოს მას რაც შეიძლება მეტი შესაძლებლობა პირადი პროფესიული ხარვეზების აღმოსაფხვრელად. ვფიქრობ, რომ ინდივიდუალური განვითარების გეგმები შეიძლება იყოს კარგი ინსტრუმენტი ამ პროცესის მართვისთვის. ისინი არიან მომავალი“.

დიდი პერსპექტივა, არ ფიქრობ? მართლაც, IPR-ს შეუძლია გაითვალისწინოს როგორც ორგანიზაციის მოლოდინები თანამშრომლისგან, ასევე პიროვნების პირადი მისწრაფებები. გარდა ამისა, IWP-ის შედგენის პროცესი თანამშრომელს უჩვენებს სწავლისა და განვითარების მრავალფეროვან შესაძლებლობებს, არა მხოლოდ კომპანიის მიერ მოწოდებულ შესაძლებლობებს, არამედ ის, რაც თანამშრომელს შეუძლია თავად აღმოაჩინოს, თუ ის მიმართულია წინსვლისკენ. IPR-ის ჩამოყალიბება და განხორციელება, მრავალი ექსპერტის აზრით, განვითარებისა და ტრენინგის პასუხისმგებლობას ორგანიზაციიდან თავად თანამშრომელზე გადასცემს. ყოველივე ამის შემდეგ, ხშირად, განსაკუთრებით "ნიჭიერებისთვის ომის" სიმაღლეზე, იყო პრეტენზია HR მენეჯერებისგან კომპანიის მიმართ პერსონალის სამომხმარებლო დამოკიდებულების შესახებ, მათ შორის ტრენინგზე. "გამანათლე!" - გაიზარდა კომპანიებში. თუ IPR არის შედგენილი სწორად და დაბალანსებული, ასეთი დამახინჯებები არ უნდა იყოს.

ვისთვის არის IPR?

ვისთვის უნდა შემუშავდეს IPR? ეს არის თითოეული კომპანიის არჩევანი. სწორი პასუხი არ არსებობს, მაგრამ ამ პრობლემის გადასაჭრელად რამდენიმე მიდგომა არსებობს.

პირველი მიდგომაარის ის, რომ IPR შედგენილია ორგანიზაციის თითოეული თანამშრომლისთვის. ამ მიდგომას მიჰყვებიან, მაგალითად, კომპანიები, როგორიცაა MTS და DHL. მისი აპოლოგეტები იცავენ ზემოთ აღწერილი გრანტ დონოვანის პოზიციის მსგავს თვალსაზრისს: არ აქვს მნიშვნელობა რა კლასშია თანამშრომელი, მნიშვნელოვანია, რომ მისი მუშაობა იყოს ეფექტური კომპანიისთვის. და რადგან იდეალური მუშები არ არსებობენ და "არაიდეალური" ხარისხი ყველასთვის განსხვავებულია, მაშინ ყველასთვის უნდა განისაზღვროს საკუთარი გაუმჯობესების გზა.

მეორე მიდგომააცხადებს: IPR შემუშავებულია პერსონალის რეზერვისთვის, მაღალი პოტენციალის მქონე თანამშრომლებისთვის ან მაღალ თანამდებობაზე განმცხადებლებისთვის. ეს მიდგომა გამოიყენება ბევრ კომპანიაში და ხშირად სწორედ ამ კატეგორიის პერსონალით იწყება IPR-ის განაწილება თანამშრომელთა სხვა ჯგუფებზე. მისი მხარდამჭერები თვლიან, რომ IPR-ის მომზადება საკმაოდ შრომატევადი პროცესია, რომელშიც უნდა იყოს ჩართული თავად თანამშრომელი, მისი ხელმძღვანელი, HR მენეჯერი ან/და მწვრთნელი და მენტორი (ასეთის არსებობის შემთხვევაში). თუმცა, თუ ეს პრაქტიკა გავრცელდება ყველა თანამშრომელზე, ეს ძალიან ძვირი იქნება კომპანიისთვის.

ბოლოს და ბოლოს, მესამე მიდგომაგულისხმობს, რომ IPR შექმნილია კომპანიის ყველა აღმასრულებელი პირისთვის, ყველაზე დაბალიდან ტოპ მენეჯერებამდე. ამ მიდგომის მიმდევრები თავიანთ არჩევანს იმით ხსნიან, რომ ორგანიზაციის ძლიერი მენეჯერული კავშირი, კარგად განვითარებული ლიდერობის კომპეტენციები მისი წარმატების გასაღებია და სწორედ ყველა რანგის მენეჯერები უნდა გახდნენ ინვესტიციების და ძალისხმევის აქცენტი. HR დეპარტამენტის. მაგრამ მათთვის ტრენინგებისა თუ პროგრამების შექმნა საკმარისი არ არის - აუცილებელია მათი ინდივიდუალური მახასიათებლებისა და საჭიროებების გათვალისწინება, რის გამოც საჭიროა IPR.

ყველა მიდგომისთვის საერთოა დამოკიდებულება კომპანიის თანამშრომლების მიმართ. ყველა ადამიანი განსხვავებულია, ყველას აქვს მომზადების საკუთარი დონე და შეუძლებელია თანამშრომლისგან მაქსიმალური ანაზღაურების მიღწევა მისი განვითარებისადმი ინდივიდუალური მიდგომის გარეშე. პროფესიული თვისებები. თუ თქვენი კომპანია IRP-ის დანერგვის ზღვარზეა, გირჩევთ დაიწყოთ მცირე რაოდენობით: შეარჩიეთ პერსონალის საპილოტე ჯგუფი და შეამოწმეთ თქვენი არჩეული მიდგომა მასზე. საპილოტე ჯგუფი შეიძლება იყოს ნიჭიერი ფონდი, კომპანიის ძირითადი განყოფილების თანამშრომლები (მაგალითად, გაყიდვები ან მომხმარებელთა მომსახურება) ან ორგანიზაციის ფილიალის თანამშრომლები (ყველა დეპარტამენტი, ყველა თანამშრომელი). არსებობს IPR-ის გაშვების გამოცდილება ფრონტ ოფისის (ქოლ ცენტრის) თანამშრომლების ჯგუფში.

ვინ ქმნის IPR

თუ ვისაუბრებთ იდეალურ სიტუაციაზე, მაშინ IPR უნდა შეადგინოს მენეჯერმა თავის ქვეშევრდომთან ერთად მუშაობის შეფასების, შეფასების და სხვა სახის თანამშრომლების შეფასების შედეგების საფუძველზე. მაგრამ თუ გადავხედავთ ჩამონათვალს, რა უნდა იცოდეს მენეჯერმა, რომ IPR შედგენილი იყოს მაღალი ხარისხით, ცხადი ხდება: მენეჯერი, ყოველ შემთხვევაში, საწყისი ეტაპიმხარდაჭერა სჭირდება.

ასე რომ, მაღალი ხარისხის IPR-ის შედგენისთვის, მენეჯერმა უნდა იცოდეს:

─ ტრენინგის და განვითარების რა სახეები/ფორმები არსებობს პრინციპში;

─ რომელი მათგანია უკვე კომპანიაში (პირისპირ და დისტანციური ტრენინგების კატალოგები, სასწავლო ცენტრის სემინარები და გარე მომწოდებლები; მიმდინარე პროექტები, რომლებშიც თანამშრომელი შეიძლება ჩაერთოს განვითარების მიზნით; ქოუჩინგის/მენტორინგის პროგრამები, რომელშიც შეიძლება იყოს თანამშრომელი; ბიბლიოთეკები და ა.შ.);

როგორ განვავითაროთ თანამშრომელი სამუშაო ადგილზე (ზოგიერთი კომპანია ქმნის სპეციალურ ინსტრუქციებს, სადაც ჩამოთვლილია სამუშაო ადგილზე განვითარების კონკრეტული მეთოდები, მაგრამ მნიშვნელოვანია, რომ მენეჯერმა თავად შეძლოს ვარიანტების გენერირება);

─ როგორია თანამშრომლის შეფასება, რომელსაც თავად მენეჯერი არ ახორციელებს (360 გრადუსიანი მეთოდი, DISC, შეფასების ცენტრი და ა.შ. - კომპანიის ინსტრუმენტებიდან გამომდინარე);

რა ოდენობის ბიუჯეტია განყოფილებაში ტრენინგებისთვის (თუ ცალკე გამოიყოფა);

─ რა არის თანამშრომლის პირადი მისწრაფებები პროფესიულ თუ მენეჯერულ კარიერაში, როგორია მისი რეალური შესაძლებლობები;

─ ტრენინგის რომელი მეთოდები და ფორმებია ყველაზე ეფექტური თანამშრომლისთვის (არსებობენ ადამიანები, რომლებიც უკეთესად სწავლობენ ჯგუფში და არიან ისეთებიც, ვინც კითხვას ამჯობინებს; ზოგისთვის დისტანციური სწავლება სასარგებლოა, ზოგი კი ვერ აღიქვამს ეკრანიდან ინფორმაციას კარგად. );

昧 რა სახის ტრენინგი გაიარა თანამშრომელმა მანამდე (თქვენს კომპანიაში ან სხვა კომპანიაში, თუ ის დამწყებია);

ისინი შეიძლება ეფუძნებოდეს შიდა ან გარე ბენჩმარკინგის შედეგებს. მაგალითად, ტრენინგების INDEX`09-ის მიხედვით, 2008 წელს ხაზის მენეჯერის კატეგორიაში თითო თანამშრომელზე 35 საათი იყო პირისპირ ტრენინგი. თუ ეს მაჩვენებელი უფრო დაბალია, ეს შეიძლება დასაქმებულმა აღიქვას კომპანიის მინუსად, რადგან. სწავლის შესაძლებლობა, მრავალი კვლევის მიხედვით, დამსაქმებლის ბრენდის მნიშვნელოვანი კომპონენტია. გარდა ამისა, მსოფლიო ბანკის კვლევამ აჩვენა, რომ წელიწადში ათ საათიანი ტრენინგის დამატება ერთ თანამშრომელზე ზრდიდა თანამშრომლების პროდუქტიულობას 0,6%2-ით.

სამწუხაროდ, რამდენიმე მენეჯერს აქვს ინფორმაციის და/ან უნარების სრული ნაკრები IPR-ის ხარისხობრივი მომზადებისთვის და რეალურად მათი როლი ამ პროცესში საკვანძოა. რა შეიძლება გაკეთდეს ამ სიტუაციაში დასახმარებლად?

IPR-ის შედგენის ხარისხის გასაუმჯობესებლად, კომპანიების HR მენეჯერები იყენებენ უამრავ სასარგებლო და საჭირო იარაღები.

􀁑 თავად ლიდერების მომზადება საატესტაციო საუბრის წარმართვისა და IPR-ის შედგენის უნარებში; მათი ცნობიერების ამაღლება პერსონალის განვითარების მეთოდებისა და ფორმების შესახებ, განსაკუთრებით სამუშაო ადგილზე.მაგალითად, რუსეთში მოქმედი ერთ-ერთი საერთაშორისო კომპანია წელიწადში სამჯერ ატარებს სასწავლო ფორუმებს ყველა დონის მენეჯერებისთვის, რომლებიც მთლიანად ეძღვნება მათი ქვეშევრდომების მომზადებისა და განვითარების საკითხებს. ფორუმის პროგრამა მოიცავს არა მხოლოდ ტრენინგებს, არამედ პერსონალის განვითარებაში წარმატებული გამოცდილების გაცვლას. სასწავლო ფორუმი ასევე აჯილდოვებს საუკეთესო მენეჯერ-ქოუჩებს, რომლებიც შეირჩევიან კომპანიის თანამშრომლების გამოკითხვის შედეგების მიხედვით.

􀁑 საატესტაციო გასაუბრების ჩატარებასა და IPR-ის შედგენაში დახმარება.მაგალითად, MTS HR მენეჯერები ასრულებენ მენეჯერების მწვრთნელებს შესრულების შეფასების პროცედურის განხორციელებისას, რის შედეგადაც დგება IPR. HR სპეციალისტები ესწრებიან ფაქტობრივ შეფასების საუბარს და/ან ატარებენ ქოუჩინგის სესიას მენეჯერთან მის გასაუმჯობესებლად. შედეგად, შესრულების შეფასების ხარისხი მნიშვნელოვნად გაუმჯობესებულია.

􀁑 შედგენილი IPR-ის აუდიტი. ეს არის ვარიანტი HR მენეჯერებისთვის, რომ მხარი დაუჭირონ მენეჯერს: ისინი ამოწმებენ შედგენილ IPR-ს (შერჩევით ან ყველა), ხოლო ის გეგმები, რომელთა ხარისხი არ შეესაბამება HR სპეციალისტს, ასწორებენ ცალკე მენეჯერთან და დაქვემდებარებულთან ერთად.

􀁑 მენეჯერებისთვის ინსტრუქციების (მენიუების, სახელმძღვანელოების) შედგენა ორგანიზაციის შიგნით და მის ფარგლებს გარეთ შესაძლო განვითარების მოქმედებების და სასწავლო აქტივობების თემაზე.ჩვენ გირჩევთ, რომ ეს დოკუმენტი ეფუძნებოდეს კორპორატიული მოდელიკომპეტენციები ან მისი ეკვივალენტები. თითოეული განვითარების მოქმედების მენიუს ოფციის კონკრეტულ კომპეტენციასთან დაკავშირების უარყოფითი მხარე არის კომპანიის შიგნით თითოეული ცენტრალიზებული სასწავლო აქტივობის ერთ ან მეტ კომპეტენციასთან დაკავშირება.

ამრიგად, IPR-ის შექმნის პროცესში ხელმძღვანელის გარდა შეიძლება ჩაერთოს HR მენეჯერიც. ამავდროულად, ხელმძღვანელის ჩართვის გარეშე, HR მენეჯერი ვერ შეძლებს მაღალი ხარისხის IPR-ის შედგენას. ეს გამოწვეულია იმით, რომ IPR მოიცავს მუშაობას, მაგალითად, მიმდინარე უწყებრივი პროექტებისა და სპეციალურ პროექტებში, რომელთა შესახებ HR მენეჯერმა შესაძლოა არ იცოდეს. ზოგიერთ კომპანიაში, IPR შეიძლება შექმნას თავად თანამშრომელმა. მაგალითად, Alberta Public Services-მა შეიმუშავა კომპეტენციების განვითარების სახელმძღვანელო იმდენად ყოვლისმომცველი, რომ მისგან IWP-ის შექმნა არ არის რთული. სახელმძღვანელოს ჰქვია განვითარების რჩევები და შეიცავს თითოეული კომპეტენციის განვითარების სხვადასხვა შესაძლებლობის ჩამონათვალს (კომპანიაში შვიდი მათგანია):

1) განვითარების რჩევები სამუშაო ადგილზე;

2) ალბერტას აკადემიის კურსებისა და გარე პროვაიდერების სია (სატრენინგო კომპანიები, უნივერსიტეტები);

3) წიგნების სია;

4) ფილმების სია.

ზოგჯერ IPR-ის შემუშავების პროცესში ჩართულია თანამშრომლის მწვრთნელი ან მენტორი (ჩვეულებრივ, მაღალი თანამდებობის კანდიდატი). მწვრთნელი შეიძლება იყოს როგორც კომპანიის თანამშრომელი, ასევე მოწვეული სპეციალისტი. ვინაიდან ამ შემთხვევაში IPR-ის შედგენის პროფესიონალი მწვრთნელია (ეს ნებისმიერი მწვრთნელის მნიშვნელოვანი კომპეტენციაა), ამ პაკეტში HR მენეჯერის ყოფნა აუცილებელი არ არის. ასე რომ, IPR-ის შექმნაში უნდა იყოს ჩართული მინიმუმ ორი ადამიანი - თანამშრომელი და მენეჯერი, მაგრამ პროცესი ყველაზე ეფექტურად ხორციელდება შიდა (HR მენეჯერი, მენტორი) ან გარე (ქოუჩი, განვითარების კონსულტანტი) კონსულტანტის ჩართულობით. .

არამატერიალური მოტივაციის ერთ-ერთი ყველაზე ეფექტური გზაა კარიერული წინსვლა. მაგრამ ყველა კომპანია (განსაკუთრებით მცირე და საშუალო) არ გეგმავს თავისი თანამშრომლების კარიერას. მიზეზები შეიძლება ძალიან განსხვავებული იყოს: არ არის საკმარისი მატერიალური და ორგანიზაციული ბაზა; არა სამუშაოს სპეციფიკა გუნდში პოზიციების იერარქიის დასამყარებლად და სხვა. ხშირად მენეჯერები ბედნიერები არიან, რომ მათი თანამშრომლები კარგად ასრულებენ თავიანთ მოვალეობებს, იკავებენ თანამდებობას, სამუშაო ადგილიდა ყველა პროცესი მუშაობს. განყოფილების უფროსებისთვის მოუხერხებელია ვინმეს დაწინაურება ან სხვა თანამდებობის შეთავაზება, ფუნქციური ამოცანების შეცვლა, რადგან მათ მოუწევთ შემცვლელის ძებნა და თუ თანამშრომელი კარგად აკეთებს საქმეს, მაშინ კიდევ უფრო სამწუხაროა მისი გაშვება.

რაც არ უნდა ხელსაყრელი ჩანდეს ეს სურათი, ადრე თუ გვიან ზოგიერთი თანამშრომელი დაიწყებს უკეთესი სამსახურის ძიებას და მაინც წავა. დღეისათვის არსებობს მრავალი კვლევა, რომელიც ავლენს კომპანიების დატოვების მიზეზებს. ერთ-ერთი მათგანია კარიერული ზრდის ნაკლებობა. რა თქმა უნდა, უნდა იცოდეთ, რომ თითოეულ თანამშრომელს, რომელმაც მიუთითა კომპანიის დატოვების ეს მიზეზი, განსხვავებულად ესმის მისი მნიშვნელობა. ზოგისთვის ეს არის სამუშაოს მრავალფეროვნების ნაკლებობა, ზოგისთვის განვითარება ასოცირდება თვითრეალიზაციის ახალ შესაძლებლობებთან, მათი იდეების განხორციელებასთან, ზოგისთვის ეს არის ანაზღაურების ზრდა, ზოგისთვის ეს არის დაწინაურება და ძალაუფლების მოპოვება. სია შეიძლება გაგრძელდეს, მაგრამ არსი რჩება.

რა თქმა უნდა, პერსონალთან მუშაობის გამოცდილებიდან გამომდინარე, საპირისპირო სურათს შეგვიძლია დავაკვირდეთ. თანამშრომლები ათწლეულების განმავლობაში მუშაობენ ერთსა და იმავე კომპანიაში, იმავე პოზიციაზე უცვლელი ფუნქციონალური ამოცანებით.

ის, რაც პარადოქსულად ეჩვენება ზოგიერთ ექსპერტს და თანამშრომლებს, რომლებიც მუდმივად ეძებენ ცვლილებას, ასეთი თანამშრომლებისთვის არის სოციალური ქცევის ნორმა. მხოლოდ კომპანიის გლობალურ ცვლილებებს შეუძლია აიძულოს ასეთი თანამშრომლები დატოვონ იგი.

მაგრამ ამ თანამშრომლების მოტივაციას ჯერ არ შევეხებით. დავუბრუნდეთ მათ, ვინც სასურველია კომპანიისთვის, როგორც პროფესიონალი და სპეციალისტი, მაგრამ არა მონდომებული. ასეთი თანამშრომლები შეიძლება მოტივირებული იყვნენ არა ხელფასების მნიშვნელოვანი ზრდით, არამედ მათში მნიშვნელოვანი ცვლილებებით ფუნქციური მოვალეობები, სტატუსი, პასუხისმგებლობის დონე.

ძალაუფლების სურვილის მოტივაცია მოდის ორი მასტიმულირებელი საჭიროებიდან: ძალაუფლების სურვილი, როგორც შესაძლებლობების შეძენა; სწრაფვა, როგორც თვითდადასტურება, მათი კომპლექსების კომპენსაცია. არ არის აუცილებელი დაუყოვნებლივ განისაზღვროს ძალაუფლების არც ერთი ან მეორე მასტიმულირებელი ხასიათი. პრაქტიკაში, ისინი არ არიან ერთმნიშვნელოვანი.

ამიტომ, იმის მტკიცება, რომ კომპლექსების მქონე ადამიანი დომინირებს თავის ქვეშევრდომებზე და გამოავლენს თავის ყველაზე უარყოფით თვისებებს, ნაადრევია. ამასთან, მოტივის წყაროებს შეუძლიათ ვარაუდობდნენ, თუ რომელი კარიერის შესაძლო გზა ჯობია აირჩიოს ამა თუ იმ თანამშრომლისთვის, კომპანიისთვის სასარგებლო პოტენციალის მქონე. ამისათვის თქვენ შეგიძლიათ დაიწყოთ იმის განსაზღვრით, თუ რა სახის კარიერული წახალისების გამოყენება შეიძლება ზოგადად.

კარიერული განვითარების შესაძლო მიმართულებების განსაზღვრა ყველა კარიერული მიმართულება პირობითად შეიძლება დაიყოს ჰორიზონტალურად და ვერტიკალურად.

ვერტიკალური ზრდა

ვარაუდობს, რომ თანამშრომლები, რომლებიც წარმატებით გაივლიან საბოლოო შეფასებას, იღებენ დაწინაურების შესაძლებლობას. მაგრამ, აქ უნდა გვახსოვდეს, რომ ყველას არ აქვს სურვილი და რაც მთავარია, ლიდერობის უნარი.

ამიტომ, ასეთი თანამშრომლებისთვის, ე.წ. ჰორიზონტალური განვითარების სხვადასხვა ვარიანტები უნდა იყოს გათვალისწინებული. Ეს შეიძლება იყოს Პროფესიული განვითარებაკომპანიის შიგნით, აუმჯობესებენ თავიანთ უნარებს უნიკალური „სუპერსპეციალისტის“ დონეზე.

ან, თანამშრომელს შეუძლია ფუნქციურად განვითარდეს, შეცვალოს ან გაზარდოს ფუნქციური ამოცანების ნაკრები იმავე თანამდებობაზე. თქვენ ასევე შეგიძლიათ უზრუნველყოთ ინდივიდუალური თანამშრომლების ინდუსტრიის განვითარება, როდესაც თანამშრომელი მიიღებს ახალი სპეციალობადა შეიძლება გადავიდეს სრულიად განსხვავებულ განყოფილებაში.

Procter&Gamble-ის მაგალითი

Procter & Gamble იცავს "შიგნიდან აშენებულ" პოლიტიკას, ანუ აშენებს ორგანიზაციას შიგნიდან და, როგორც წესი, იღებს თანამშრომლებს მხოლოდ მენეჯერების ან სპეციალისტების სასტარტო პოზიციებზე, ჩვეულებრივ, ესენი არიან "გუშინდელი" კურსდამთავრებულები ან ახალგაზრდა პროფესიონალები. 3 წლამდე სამუშაო გამოცდილებით.

თუმცა, ბიზნესი ძალიან სწრაფად იზრდება და ზოგჯერ არის გამონაკლისები და კომპანია ეძებს გამოცდილების მქონე ადამიანებს. მაგალითად, კომპანია ეძებდა მთავარ ბუღალტერს პრესტიჟის განყოფილებაში გამოცდილებით.

ან, მაგალითად, Procter & Gamble-ში გაყიდვების განყოფილებას ჰქვია მომხმარებელთა ბიზნესის განვითარება, ან მომხმარებელთა ბიზნესის განვითარების განყოფილება კარიერას კიდევ უფრო სწრაფად აკეთებს, ვიდრე კომპანიის ბევრ სხვა განყოფილებაში.

ეს შემთხვევითი არ არის, რადგან წამყვანი FMCG კომპანიის მთავარი მიზანი მომხმარებლებთან გრძელვადიანი ურთიერთობის დამყარებაა. ამ დეპარტამენტში მომუშავე მენეჯერების ამოცანაა დაეხმარონ კლიენტებს თავიანთი ბიზნესის განვითარებაში და, შესაბამისად, Procter & Gamble-ის გაყიდვების გაზრდაში.

როგორც მომხმარებელთა ბიზნესის განვითარების წარმომადგენელი ალექსეი დიტიატიევი მოწმობს საკუთარი გამოცდილებიდან, განყოფილებაში კარიერის აშენება პირველ რიგში დამოკიდებულია პიროვნული თვისებებიპიროვნების უნარს, სწრაფად აითვისოს ცოდნა და გამოიყენოს იგი ხარისხობრივად, იმაზე მეტის გაკეთების სურვილიდან, ვიდრე მოსალოდნელია მისგან.

ნებისმიერ შემთხვევაში, კომპანიისთვის თანამშრომლებთან მუშაობის კარგი მაჩვენებელია კარიერული წინსვლისა და თანამშრომლების ინდივიდუალური განვითარების დაგეგმვის ჩამოყალიბებული სისტემა.

მაგალითად, Bersin & Associates-ის დამფუძნებლისა და აღმასრულებელი დირექტორის ჯოშ ბერსინის თქმით, ცუდი კარიერის განვითარების სისტემის მაჩვენებელია ის ფაქტი, რომ კომპანიები იწვევენ თანამშრომლებს მენეჯერების პოზიციებზე გარედან: „ჩვენი კვლევა აჩვენებს, რომ კარიერის ღრმა და სერიოზული დაგეგმვა პოზიციებზე. ტოპ მენეჯერები კრიტიკულია ბიზნესის უწყვეტობის თვალსაზრისით. ”

Apple-ის მაგალითი

AT ვაშლიმთელი პასუხისმგებლობა კარიერულ წინსვლაზე ეკისრება თავად თანამშრომლებს. კონცეფცია "საკუთარი კარიერის" მიღებულ იქნა Apple-ში მრავალი წლის წინ, როდესაც კევინ სალივანი HR-ის VP იყო.

Apple არ უჭერს მხარს თანამშრომლების კარიერულ წინსვლას, რათა არ გაზარდოს კარიერული მოლოდინი, მაგრამ ფიქრობს, რომ თანამშრომლებს აქვთ უწყვეტი დაწინაურების უფლება.

Apple თვლის, რომ კარიერული წინსვლის დახმარება ასუსტებს თანამშრომლის თავდაჯერებულობას და ირიბად ამცირებს უწყებათაშორის თანამშრომლობასა და ტრენინგს. დახმარებას მოკლებული, თანამშრომლები აქტიურად ეძებენ ინფორმაციას სხვა ფუნქციურ და ბიზნეს ერთეულებში.

კომპანიაში, სადაც კრეატიულობა და ინოვაცია არის ყველაფრის მეფე და ღმერთი, თქვენ არ გსურთ რაიმე შეაფერხოს ცნობისმოყვარეობა და თანამშრომლობა სხვადასხვა ფუნქციურ და ბიზნეს ერთეულებს შორის.

გარდა ამისა, კომპანიის მენეჯმენტის აზრით, თანამშრომლის ავტომატურ მოძრაობას იმავე ფუნქციურ არეალში შეუძლია შეამციროს ჯგუფში აზროვნების მრავალფეროვნების დონე.

ინდივიდუალურ კარიერულ გეგმებზე სამუშაოდ, შეგიძლიათ შეხვიდეთ კარიერის განვითარების სპეციალისტის პოზიციაზე. თუ კომპანიაში დასაქმებულთა რაოდენობა არ აღემატება 200-ს, მაშინ არ არის საჭირო პერსონალის განყოფილების თავდადებული თანამშრომელი, რომელიც მონაწილეობს თანამშრომლების კარიერის დაგეგმვაში.

შედი ახალი პოზიციაპერსონალის განყოფილებაში მომგებიანი არ იქნება. ასეთ კომპანიებში, როგორც წესი, ეს სამუშაო ეკისრება ადამიანური რესურსების დირექტორის რომელიმე ხელქვეითს. მაგალითად, ეს მოვალეობები შეიძლება გაერთიანდეს დაქირავებასთან, პერსონალის ჩანაწერებთან და ასევე შეიძლება შეასრულოს უშუალოდ პერსონალის განყოფილების უფროსი.

და თუ კომპანიას ჰყავს ერთი HR გენერალიტი, მაშინ ეს დავალებები შედის მისი მოვალეობების ჩამონათვალში. უფრო დიდ კომპანიებში, სადაც 200 ან მეტი თანამშრომელია, შეიძლება განიხილონ პერსონალის განვითარების სპეციალისტის ცალკე პოზიციის საჭიროება.

ამ თანამდებობისთვის დავალებების მოცულობა განისაზღვრება კომპანიის ზომიდან გამომდინარე, ანუ თანამშრომლების საერთო რაოდენობა და მათი მუშაობის მიმართულება.

ბილაინის მაგალითი

ბილაინს აქვს „კარიერის დამგეგმავის“ პოზიცია. ასეთი სპეციალისტის მოვალეობები მოიცავს:

• სამუშაოს კოორდინაცია კარიერული დაგეგმვის სისტემაში მონაწილეთა იდენტიფიცირებისა და განვითარების მიზნით პერსონალის რეზერვიდან და ძირითადი თანამშრომლებისთვის;
• კადრების რეზერვის შერჩევისა და ფორმირების ორგანიზება, კადრების რეზერვისა და თითოეული რეზერვისტის განვითარების პროგრამის დაგეგმვა (განვითარების ინდივიდუალური გეგმების მომზადებაში მხარდაჭერა);
• ძირითადი თანამშრომლების შენარჩუნების პროგრამის მხარდაჭერა;
• ურთიერთქმედება ხაზის მენეჯერებთან;
• სტაჟირების პროგრამის კოორდინაცია;
• პერსონალის შერჩევა და ადაპტაცია.

კარიერულ განვითარებაში აუცილებლად ჩართეთ ტოპ მენეჯერები, რომლებიც ჩართული უნდა იყვნენ პროგრამების უმეტესობის განხორციელებაში, მათ შორის ინტერაქტიული ღონისძიებების ჩატარებაში.

მაგალითად, შეგიძლიათ გამოყოთ დღე კომუნიკაციისთვის აღმასრულებელი დირექტორიკომპანიებს, რამდენიმე საათში, თანამშრომლებს, რომლებსაც ჯერ არ აქვთ გადაწყვეტილი კარიერის გეგმის არჩევის შესახებ, შეუძლიათ კითხვები დაუსვან უშუალოდ მენეჯერს.

ეს დაეხმარება თანამშრომლებს გაეცნონ ნებისმიერი პოზიციის მუშაობის სირთულეებს. გარკვეულ მომენტებში, განვითარების მენეჯერი მოდის სამაშველოში.

როდესაც თანამშრომელი თანამდებობიდან გაათავისუფლეს, ის სწავლობს ახალ უნარებს, კარიერის განვითარების მენეჯერს შეუძლია გაატაროს პერსონალის რეზერვისტის გვერდით.

შემდეგ მენეჯერი უკუკავშირს აძლევს რეზერვისტს, ისინი ერთად აფასებენ იმ სირთულეებს, რომლებიც წარმოიშვა სამუშაო პრობლემების გადაჭრაში. ვინაიდან თანამშრომლის წინა ლიდერი მისთვის აღარ არის ასეთი და ახალი ჯერ კიდევ საკმარისად არ იცნობს რეზერვისტს, განვითარების მენეჯერის გამოხმაურება ეხმარება თანამშრომლებს გადალახონ კარიერული მოძრაობის სირთულეები.

შექმენით თანამშრომლების განვითარების სისტემა პოზიციების მიხედვით, თუ თქვენს კომპანიაში პოზიციების სტრუქტურა დამტკიცდა დაკომპლექტება, შემდეგ შექმენით კარიერული იერარქია მასზე დაყრდნობით. როგორც წესი, ეს არის ორგანიზაციები ხაზოვანი ორგანიზაციული სტრუქტურა, რაც აგების ეგრეთ წოდებული „მაღაროს“ პრინციპია.

ასეთ სისტემაში მენეჯმენტი ხორციელდება ორგანიზაციის ფუნქციური ქვესისტემების მიხედვით (მარკეტინგი, წარმოება, კვლევა და განვითარება, ფინანსები, პერსონალი და ა.შ.). თითოეული ქვესისტემისთვის იქმნება სერვისების იერარქია („ჩემი“), რომელიც აღწევს მთელ ორგანიზაციაში ზემოდან ქვემოდან.

თანამდებობების კიბე აგებულია შემდეგნაირად: სათავეში არის კომპანიის ხელმძღვანელი, შემდეგ უშუალოდ ექვემდებარება მის მოადგილეებს სამუშაოს ყველა სფეროში, ქვემოთ, მოადგილეების ხელმძღვანელობით, არის ფუნქციური სერვისები (იხ. სურათი 1).

დასაწყისისთვის, გააანალიზეთ კომპანიაში მენეჯმენტის სტრუქტურა, შეიძლება აღმოჩნდეს, რომ საჭირო იქნება თავად რეგულარული სისტემის გადახედვა, თუ ის მოძველებულია და არ აკმაყოფილებს კომპანიის თანამედროვე საჭიროებებს.

თქვენ შეგიძლიათ, მენეჯმენტთან შეთანხმებით, დანერგოთ ახალი პოზიციები, ან დააკავშიროთ მსგავსი ფუნქციები. გარდა ამისა, ჩამოთვლილია ყველა სტრუქტურული ერთეულებიკომპანია, თქვენ ჩამოთვალეთ პოზიციები და ანაწილებთ მათ თითოეულ განყოფილებაში.

შემდეგ დააყენეთ თანამშრომლების რაოდენობა ( საშტატო ერთეულები) რომლებიც მუშაობენ კომპანიაში და ის განყოფილებები, რომლებიც არ არის შევსებული (ვაკანტური). თქვენ ხედავთ მთელ სურათს. კატეგორია, კლასი ან კატეგორია ამ შემთხვევაში ხდება ზრდის საფუძველი.

მაგალითად, თუ თანამშრომელმა გაიარა ტრენინგი, შეიძინა ახალი კვალიფიკაცია, მიიღო უმაღლესი წოდება, მაშინ ის ავტომატურად შედის აპლიკანტთა სიაში უფრო მაღალ ან სხვა თანამდებობაზე (სხვადასხვა სამუშაო ამოცანებისა და ხელფასის მიხედვით).

მაგრამ, შეძენილი დიპლომის ან ატესტატის ფაქტი არ უნდა იყოს მთავარი. ნებისმიერ შემთხვევაში, თანამშრომლის დაწინაურების ან სხვა თანამდებობაზე გადაყვანის, ასევე რეიტინგის დაქვეითების გადაწყვეტილება მიიღება მხოლოდ სერტიფიცირების შემდეგ.

ამიტომ, თანამშრომელთა ინდივიდუალურ გეგმაში თქვენ შემოგთავაზებთ განვითარების დამატებით პირობას - წარმატებით გავლილ სერტიფიცირებას.

ჩართეთ პროფესიული განვითარება თქვენს კარიერულ გეგმაში ჰორიზონტალური კარიერის ერთ-ერთი ვარიაცია არის კომპანიის შიგნით თანამშრომლების პროფესიული განვითარება.

მაგალითად, კომპანიები, რომლებიც ძირითადად მუშაობენ პროექტის საფუძველზე, IT პროექტებზე, ინოვაციური პროდუქტების შექმნაზე, ანაწილებენ თანამშრომლებს პროექტებს შორის. და წამყვანი სპეციალისტი შეიძლება გახდეს პროექტის მენეჯერი, ეს დამოკიდებულია სამუშაოს სირთულესა და მოცულობაზე.

და უნიკალური უნარებისა და ცოდნის მქონე ნიჭიერ თანამშრომლებს შეუძლიათ დამოუკიდებელ პროექტებს წარმართონ და კომპანიაში მათი წონა ოქროთი ღირდეს.

BOSCH-ის მაგალითი

BOSCH თანამშრომლებს სთავაზობს კარიერული ზრდის სამ ტიპს: ვერტიკალური (ლიდერის კარიერა), დაკავშირებულ სფეროებში (პროექტის მენეჯერის კარიერა) და მაღალპროფესიონალურ (სუპერსპეციალისტის კარიერა).

თითოეული თანამშრომელი ყოველწლიურად გადის შეფასების ინტერვიუს, რომლის საფუძველზეც ხდება ინდივიდუალური კარიერის დაგეგმვა. კომპანიაში კარიერული გეგმის გარდა, ბევრ თანამდებობაზე არის ჩანაცვლების გეგმები რამდენიმე წლით წინასწარ: მენეჯერისთვის - 8 წლით, სპეციალისტისთვის - 3 წლით.

ერთი მაგალითი ნათლად ასახავს, ​​თუ როგორ მუშაობს ასეთი სისტემა. ექვსი წლის წინ, BOSCH-ის მსმენელმა, რომელმაც ახლახან დაამთავრა უნივერსიტეტი, მონაწილეობა მიიღო გერმანიაში სტაჟირების პროგრამაში მონაწილეობის კონკურსში.

მოსკოვში დაბრუნების შემდეგ სამი წელი მუშაობდა BOSCH-ის გაყიდვების წარმომადგენლად, შემდეგ გადავიდა გაყიდვების ჯგუფის ხელმძღვანელის თანამდებობაზე კომპანიის სხვა განყოფილებაში, ხოლო ერთი წლის წინ დაიკავა გაყიდვების დირექტორის თანამდებობა და პასუხისმგებელია ორი ქვეყანა - რუსეთი და ბელორუსია. (დაწვრილებით იხილეთ „BOSCH: ინდივიდუალური კარიერის დაგეგმვა“).

კომპანიის მართვის ასეთ სისტემაში მოსახერხებელია პროფესიული კარიერის ზრდა, თანამშრომლის პროფესიული დონის ამაღლება და არა მისი თანამდებობა.

პროექტის მენეჯერების, საცალო ვაჭრობის მენეჯერების რეკომენდაციით, რომლებიც აწარმოებენ თანამშრომლების ჩანაწერებს და პროექტებზე მათ დატვირთვას, თანამშრომლები მოთავსებულნი არიან რეზერვში. ისინი იღებენ შესაძლებლობას წარმართონ უფრო რთული პროექტები, ან გახდნენ პროექტების ხელმძღვანელები მათ დასრულებამდე.

დაავალეთ პროექტის მენეჯერებს ხაზი გაუსვან თანამშრომლებს, რომლებმაც წარსულ პროექტებში კარგად იმუშავეს. და აუხსენით თანამშრომლებს, რომ მათ ეძლევათ შესაძლებლობა, დაიკავონ წამყვანი როლები მომავალ პროექტებში, თუ ისინი საკუთარ თავს დაამტკიცებენ.

განიხილეთ სწრაფი ვერტიკალური ზრდის შესაძლებლობა კომპანიის თანამშრომლებისთვის გრძელვადიანი პერსპექტივის შექმნისას, ან საკუთარ თავზე ან ამ სამუშაოს კარიერის დამგეგმავისთვის მინდობით, გაითვალისწინეთ კომპანიაში ე.წ. "ვარსკვლავები".

მათ უნდა მიეცეთ განსაკუთრებული შესაძლებლობები. კომპანიებში ძალიან ცოტაა ასეთი თანამშრომელი და ისინი აჩვენებენ შესანიშნავ შესაძლებლობებს, შრომისმოყვარეობას.

როგორც წესი, ისინი ყველაფერს აკეთებენ სხვებზე სწრაფად და უკეთესად, აჩვენებენ ლიდერობის შესაძლებლობებს, მზად არიან „ლოკომოტივის დაძვრა“ უბრალოდ მისცენ მათ ასეთი შესაძლებლობა. ასეთი თანამშრომლებისთვის უმჯობესია მოამზადონ კარიერული გეგმა ყველა საჭირო სამუშაო ეტაპის გავლის ვალდებულებისგან თავისუფალი.

მაგალითად

KPMG-ში რამდენიმე წლის წინ 28 წლის გოგონა გახდა პარტნიორი, არიან 30 წლის პირველი კურსის პარტნიორები, ძალიან ახალგაზრდა უფროსი მენეჯერები. თანამშრომლებისთვის, კარიერული შესაძლებლობები იზრდება, თუ ისინი აჩვენებენ შესანიშნავი შესრულებას წელიწადში.

კომპანიაში არსებული სერტიფიცირებისა და შეფასების სისტემის მიხედვით, სპეციალისტი უნდა იყოს როგორც რბილი უნარების მაგალითი, ასევე დააკმაყოფილოს ტექნიკური მოთხოვნებიამა თუ იმ პოზიციასთან მიმართებაში.

თუ ეს ორივე კომპონენტი ემთხვევა, მაშინ თანამშრომელს ნამდვილად შეუძლია სწრაფად აწიოს კარიერული კიბე. ხშირად კომპანია იყენებს თანამშრომლების გადაადგილებას „ვერტიკალურად“, მაგრამ არანაკლებ ხშირად „ჰორიზონტალურად“.

თანამშრომელს თავისუფლად შეუძლია გადაადგილდეს იმავე განყოფილებაში, თუ მას სურს შეცვალოს თავისი მუშაობის სპეციფიკა და „ვექტორი“. სპეციალისტს ასევე შეუძლია „მიგრაცია“ აუდიტიდან საკონსულტაციოზე და პირიქით.

ინფრასტრუქტურაში მომუშავე თანამშრომელი, როგორიცაა ბუღალტერია, ადმინისტრაცია ან მდივნის თანამდებობა, ასევე შეიძლება გადავიდეს პროფესიულ განყოფილებებში. (დამატებითი ინფორმაციისთვის იხილეთ KPMG: პროფესია და კარიერა ჰარმონიაში.)

გაწვრთნილი თანამშრომლებისთვის კარიერული შესაძლებლობების უზრუნველყოფა როგორც კარიერის დაგეგმვის ნაწილი, თანამშრომლებმა უნდა განავითარონ კომპეტენციები, რაც მათ საშუალებას მისცემს სწრაფად ნავიგაცია და ადაპტირება განვითარებულ ცვლილებებთან.

ლიდერების გასაუმჯობესებლად მნიშვნელოვანია სტრატეგიული აზროვნების განვითარება და მოქნილობა. აღმასრულებელი თანამდებობები მოითხოვს ორგანიზაციულ უნარებს, განვითარებას და პროდუქტიულობის შენარჩუნებას სწრაფად ცვალებად გარემოში.

VimpelCom-ის მაგალითი

"ვიმპელკომი" ახორციელებს პროექტს. კადრების რეზერვი“, რომელიც თავდაპირველად ეყრდნობა ნიჭიერების განვითარების პრინციპს, ვინაიდან მომავალში იგეგმება ამ მიდგომის გამოყენება სხვა თანამშრომლებზე.

პროექტს ერთობლივად ახორციელებს HR ბლოკის ორი განყოფილება: რეკრუტირებისა და შეკავების სამსახური და ბილაინის უნივერსიტეტი.

ფუნქციების მიხედვით, პროექტი შედგება ორი ეტაპისგან:

1. საუკეთესო თანამშრომლების მიერ დასაკავებელი ძირითადი პოზიციების იდენტიფიცირება და კომპეტენტური თანამშრომლების (რეზერვისტების) შერჩევა.
2. რეზერვისტების განვითარება იმ თანამშრომლებისთვის, რომლებმაც გაიარეს შერჩევა, შედგენილია განვითარების ინდივიდუალური გეგმა, რომელიც მოიცავს ყურადღებით შერჩეულ, მრავალფეროვან განვითარების პროგრამებს.

კომპეტენციის განვითარებას მინიმუმ 1,5 წელი სჭირდება. ამავდროულად, რეკომენდებულია არაუმეტეს ორი კომპეტენციის შემუშავება, ამიტომ ჯერ იდენტიფიცირებულია ყველაზე საჭირო ზრდის სფეროები, შემდეგ კი თანამშრომლები იგზავნება ტრენინგზე. (დამატებითი ინფორმაციისთვის იხილეთ VimpelCom Talent Development).

მენეჯერების ინდივიდუალური განვითარების გეგმაში ჩართეთ სავალდებულო პირობა, რომ შეფასების შედეგების გარდა, მათ ასევე უნდა გაიარონ ტრენინგები, სპეციალური ტრენინგები, ლიდერობის უნარების განვითარება, გადაწყვეტილების მიღებისა და ადამიანების მართვის უნარები და უფლებამოსილების დელეგირება. .

ამ კომპეტენციების გარეშე კომპანიას უბრალოდ არ აქვს უფლება დაწინაუროს თანამშრომლები მენეჯერულ პოზიციებზე. ინდივიდუალური კარიერის ასაშენებლად ერთ-ერთი ყველაზე მოსახერხებელი სისტემა არის იერარქიული კიბე.

როდესაც კომპანიის თანამშრომელთა რაოდენობა 1000-ს უახლოვდება, მაშინ შემოღება კარიერის კიბეედვარდ ჰეის მიერ.

შეფასების სისტემაეხმარება ნივთების მოწესრიგებაში სამსახურებრივი მოვალეობებითანამშრომლებს, პოზიციების სისტემატიზაციას, კარიერული გზის სტრუქტურას გახადოს გამჭვირვალე და გასაგები ყველასთვის და დანერგოს მკაფიო პარამეტრები და კრიტერიუმები თითოეული პოზიციისთვის მუშაობის შეფასების მიზნით.

პოზიციები განლაგებულია მკაფიო თანმიმდევრობით ყველაზე დაბალიდან უმაღლეს პოზიციებზე შესაბამისი ცვლილებით სტატუსისა და ანაზღაურების ყველაზე დაბალიდან უმაღლესამდე. ასევე ამ იერარქიაში მყარად არის ჩამოყალიბებული ქვედა უმაღლესი კლასების თანამშრომელთა დაქვემდებარების სტრუქტურა.

აქციები ხდება მხოლოდ წლის საბოლოო შეფასების შემდეგ. თუმცა ეს არ ნიშნავს იმას, რომ ყველა ვინც წარმატებით გაივლის შეფასებას მიიღებს დაწინაურება. შეფასების სისტემა ითვალისწინებს გადახდის „ჩანგალს“, რომელიც დაყენებულია სამ ძირითად ზომებში: პატარა, საშუალო, უფრო დიდი. იმისთვის, რომ დასაქმებულს ქულა არ გაუზარდოს, მას უნიშნავენ ყოველთვიურ ანაზღაურებას.

იერარქიაში უმაღლესი ქულები, ინდივიდუალური ანაზღაურების გარდა, იღებენ წლიურ ბონუსს მაღალი შესრულებისთვის. ამ სისტემაში ინდივიდუალური გეგმა ჰგავს კიბეზე ასვლას.

თითოეულმა თანამშრომელმა იცის რისკენ ისწრაფვის და რა შესაძლებლობები აქვს. უფრო მაღალი თანამდებობა (ხარისხი) გულისხმობს, პირველ რიგში, უფრო რთულ პასუხისმგებლობებს, მაგალითად, როგორც ნაჩვენებია ცხრილში 1.

ცხრილი 1. კარიერის ზრდის იერარქიული კიბე (ფრაგმენტი)

მდივნის კარიერული გეგმა
	Თანამდებობა	პასუხისმგებლობის აღწერა
	მდივნის თანაშემწე	- მენეჯერის კალენდრის მართვა, პაემნებისა და შეხვედრების დაგეგმვა, მივლინებებთან და სასტუმროში განთავსებასთან დაკავშირებული საკითხების კოორდინაცია და გადაწყვეტა; - ამ მოგზაურობის ფარგლებში მოგზაურობისა და შეხვედრებისთვის საჭირო გაცნობითი მასალის მომზადება; – დეპარტამენტის თანამშრომელთა მივლინებების ორგანიზება, მათ შორის ტრანსპორტის ორგანიზება, სასტუმროს დაჯავშნა, მივლინებების მომზადება და წინასწარი ანგარიშები; - მენეჯმენტის შეხვედრების ორგანიზება და კონფერენციებში მონაწილეობა (შიდა და გარე)
	უფროსი მდივანი	- გამავალი დოკუმენტების მომზადება; - ინვოისების მომზადება; — საქმიანი მიმოწერაკლიენტებთან, მომხმარებლებთან; - უმცროსი მდივნების ზედამხედველობა და დახმარება; - ხელმძღვანელის ადმინისტრაციული მხარდაჭერა;
	მდივანი	- სამდივნოს მიერ შემოსული ინფორმაციის მიღება და გავრცელება ( სატელეფონო ზარები, ფაქსები, ელფოსტა); - ფოსტის გაგზავნა და მიღება; – კომპანიის თანამშრომლებისთვის მივლინების ორგანიზება, ბილეთების შეკვეთა, ტაქსები, სასტუმროში განთავსება, სამგზავრო დოკუმენტაციის რეგისტრაცია; - კურიერების შეკვეთა; - საოფისე ტექნიკასთან (ფაქსი, ქსეროქსი, სკანერი) მუშაობა; – ოფისის სიცოცხლის უზრუნველყოფა (საკანცელარიო ნივთების, წყლის შეკვეთა); - ხელმძღვანელობის მითითებების შესრულება.
	მდივნის თანაშემწე	- დახმარება მდივნის მუშაობაში; - შემომავალი და გამავალი დოკუმენტაციის ჟურნალების რეგისტრაცია; — შემომავალი და შიდა ზარების მიღება და განაწილება; - საჭირო ფონური ინფორმაციის მიწოდება.