პერსონალის მართვის სამსახურის ამოცანები და ფუნქციები პერსონალის მართვის სამსახური არის ფუნქციონალური ერთეული, ძირითად საქმიანობაში უშუალო მონაწილეობის გარეშე, რომელიც უზრუნველყოფს ორგანიზაციის ნორმალურ ფუნქციონირებას. პერსონალის მართვის სამსახური არის საწარმოს მართვის სფეროში სპეციალიზებული სტრუქტურული ერთეულების ერთობლიობა, მათში დასაქმებულ თანამდებობის პირებთან ერთად, რომლებიც შექმნილია არჩეული საკადრო პოლიტიკის ფარგლებში პერსონალის მართვისთვის. ამ მიმართულებით პერსონალის მუშაობის არსი არის იმის დადგენა, თუ რა ზუსტად ...

გააზიარეთ სამუშაო სოციალურ ქსელებში

თუ ეს ნამუშევარი არ მოგწონთ, გვერდის ბოლოში არის მსგავსი ნამუშევრების სია. თქვენ ასევე შეგიძლიათ გამოიყენოთ ძებნის ღილაკი

თემა 6 „ორგანიზაციის პერსონალის მართვის სამსახური“

"ადამიანური რესურსების მართვის სამსახური"

1. პერსონალის მართვის სამსახურის ამოცანები და ფუნქციები

პერსონალის მართვის სამსახური არის ფუნქციური ერთეული, რომელიც უშუალოდ არ მონაწილეობს ძირითად საქმიანობაში, უზრუნველყოფს ორგანიზაციის ნორმალურ ფუნქციონირებას.

პერსონალის მართვის სერვისი - საწარმოს მართვის სფეროში სპეციალიზებული სტრუქტურული ერთეულების ერთობლიობა მათში დასაქმებულ თანამდებობის პირებთან ერთად, რომლებიც შექმნილია არჩეული საკადრო პოლიტიკის ფარგლებში პერსონალის მართვისთვის.

პერსონალის სამსახურების მუშაობას ორი მიმართულება აქვს:ტაქტიკური და სტრატეგიული. ტაქტიკის ფარგლებში მიმართულება, მიმდინარე საკადრო სამუშაოები მიმდინარეობს ფორმირებისთვის შრომითი რესურსები. ამ მიმართულებით საკადრო მუშაობის არსი მდგომარეობს იმაში, რომ განისაზღვროს კონკრეტულად რა, ვის მიერ, როგორ და დახმარებით რა უნდა გაკეთდეს პრაქტიკაში მოცემულ მომენტში პერსონალის მართვის სფეროში. ამ ყოველდღიური ამოცანების გადაწყვეტა ეფუძნება ადმინისტრაციულ მეთოდებს.

პერსონალის სამსახურის მუშაობის სტრატეგიული მიმართულება ორიენტირებულია ორგანიზაციის საკადრო პოლიტიკის ფორმირებაზე, ანუ თეორიული შეხედულებების, იდეების, მოთხოვნების, პერსონალთან მუშაობის სფეროში პრაქტიკული ზომების სისტემაზე, მის ძირითად ფორმებსა და მეთოდებზე. .

ადამიანური რესურსების ფუნქციები

პერსონალის მენეჯმენტის ფუნქციები არის მენეჯერული მუშაობის სპეციფიკური ტიპები, რომლებიც ქმნიან პერსონალის მართვის ციკლურ პროცესს. პერსონალის მართვის სამსახურის ფუნქციები განსაზღვრავს მის ორგანიზაციულ სტრუქტურას.

პერსონალის მართვის ფუნქციების კლასიფიკაციის რამდენიმე მიდგომა არსებობს.

მიმართულებითთანამშრომლებთან მუშაობა:

1. სოციალური ფუნქცია. ეს გამოიხატება დასაქმების უზრუნველყოფაში, სამუშაოს უსაფრთხო პირობებში, შრომის დაცვაში.

2. ნორმატიული ან მარეგულირებელი. გამოიხატება სამუშაო პირობების დამყარებაში, შესაბამისობაში შრომის კოდექსი, შრომის დაცვის წესები, შრომითი დავების გადაწყვეტა. ეს ფუნქცია გამომდინარეობს პერსონალის სამსახურის პოზიციიდან, როგორც სისტემის, ორგანიზაციის ინტერესებსა და თანამშრომელთა ინტერესებსა და პერსონალის მართვის სხვა სუბიექტებს შორის კონფლიქტის გადაჭრის მიზნით.

3. საგანმანათლებლო . ეს აისახება თანამშრომლების მოტივაციის გზებზე.

4. საინფორმაციო და ანალიტიკური. შედის ინფორმაციის მხარდაჭერაორგანიზაციის საქმიანობა.

5. კონტროლი. საშუალებას აძლევს პერსონალის სამსახურს მონიტორინგი გაუწიოს არსებულ მდგომარეობას როგორც ორგანიზაციაში, ასევე შრომის ბაზარზე.

შესრულებული სამუშაოს ბუნებით:

ფუნქცია ოფისის სამუშაო(პერსონალისთვის ბრძანებების მომზადება, დროის აღრიცხვის შენარჩუნება და სხვა ფუნქციები).

ადმინისტრაციულისაქმიანობა (შრომის ორგანიზაციისა და ანაზღაურების სფეროში ძირითადი საკანონმდებლო დებულებების მიღება, კოლექტიური ხელშეკრულებების დადება).

დასაქმება(დაქირავება, სამუშაო ადგილის გაცნობა, თარგმანი).

განვითარების მახასიათებლები პერსონალი (ტრენინგები, პერსონალის შეფასება, თანამშრომელთა კარიერის მართვა).

ფუნქციები შენარჩუნება და სტაბილიზაციაპერსონალი (მატერიალური ანაზღაურება, სოციალური საკითხები).

ჰეტეროგენების ჯგუფი ფუნქციები - დისციპლინის მართვა, სამუშაო პირობები და უსაფრთხოება, შრომით ურთიერთობებზე კონტროლი.

ჩვეულებრივ მოიხსენიება შემდეგიპერსონალის სამსახურის ძირითადი ფუნქციებისაშუალო და მსხვილი საწარმო:

დაკომპლექტება; პერსონალის მომზადება, გადამზადება და კვალიფიკაციის ამაღლება;

შრომითი ურთიერთობების რეგისტრაცია; ხელფასების ორგანიზაცია; გუნდში სოციალური დაძაბულობის იდენტიფიცირება და მისი მოხსნა;

მუშათა თვითმმართველობის ორგანოებთან ურთიერთობის განვითარება; სამუშაო პირობების სტაბილიზაციისა და უსაფრთხოების წესების დაცვაზე სამუშაოების კოორდინაცია; ორგანიზაციის თითოეული განყოფილების უზრუნველყოფა კვალიფიციური კადრებით.

ცხრილი აჩვენებს მთავარსტიპიური ფუნქციებიდა პერსონალის მართვის სამსახურის ამოცანები.

ფუნქციები
პერსონალის საჭიროების დადგენა	ხარისხიანი პერსონალის საჭიროებების დაგეგმვა. პერსონალის რაოდენობრივი საჭიროების გაანგარიშების მეთოდების არჩევანი. პერსონალის რაოდენობრივი საჭიროების დაგეგმვა.
დაკომპლექტება	მარკეტინგული (პერსონალის სფეროში) ინფორმაციის მიღება და ანალიზი. პერსონალის საჭიროების დასაკმაყოფილებლად ინსტრუმენტების შემუშავება და გამოყენება. კადრების შერჩევა, მისი ბიზნეს შეფასება.
პერსონალის განვითარება	კარიერული და საოფისე მოძრაობების დაგეგმვა და განხორციელება. ტრენინგის ორგანიზება და ჩატარება.
პერსონალის გამოყენება	სამუშაო ადგილზე შრომის შინაარსისა და შედეგების განსაზღვრა. ინდუსტრიული სოციალიზაცია. პერსონალის დანერგვა, მისი ადაპტაცია სამუშაოზე. სამუშაოების შეკვეთა. შრომის უსაფრთხოების უზრუნველყოფა. პერსონალის გათავისუფლება.
შრომის შედეგების მოტივაცია და პერსონალის ქცევა	შრომითი ქცევის მოტივაციის შინაარსისა და პროცესის მართვა. კონფლიქტის მენეჯმენტი. ფულადი წახალისების სისტემების გამოყენება: ხელფასი, პერსონალის მონაწილეობა საწარმოს მოგებაში და კაპიტალში. არაფულადი წახალისების სისტემების გამოყენება: ჯგუფური ორგანიზაცია და სოციალური კომუნიკაციები, ლიდერობის სტილი და მეთოდები, სამუშაო ადგილის რეგულირება.
პერსონალის მართვის პროცესის სამართლებრივი და საინფორმაციო მხარდაჭერა	სამართლებრივი რეგულირებაშრომითი ურთიერთობები. პერსონალის აღრიცხვა და სტატისტიკა. გუნდისა და გარე ორგანიზაციების ინფორმირება საკადრო საკითხებზე. საკადრო პოლიტიკის შემუშავება.

თანამედროვე HR სერვისები ორიენტირებულია განხორციელებაზეინოვაციური ფუნქციები, რომელიც მოიცავს:

კადრების საჭიროების დადგენა, როგორც მიმდინარე პერიოდისთვის, ასევე სამომავლოდ;

ორგანიზაციის ბიზნეს გეგმის „პერსონალის“ განყოფილების შემუშავება;

სამუშაო ადგილების სერტიფიცირება და პროფესიოგრამების შემუშავება;

ვაკანტურ თანამდებობაზე მსურველთა პროფესიული და პიროვნული თვისებების შემოწმების სისტემების შემუშავება;

კადრების რეზერვისა და თანამშრომელთა კარიერის დაგეგმვა;

კვლევა თანამშრომლების მუშაობის მოტივაციის გამოსავლენად;

თანამშრომლების ინოვაციური ქცევისა და შემოქმედებითი დონის განვითარება;

კვლევა ეფექტური სამუშაო ჯგუფების შესაქმნელად;

შრომითი კონფლიქტების მიზეზების ანალიზი და მოგვარება და სხვ.

2. პერსონალის მომსახურება პერსონალის მართვის სისტემაში

პერსონალის მართვის სამსახურის ორგანიზაციული სტრუქტურა

პერსონალის მართვის სისტემის ორგანიზაციული სტრუქტურა- პერსონალის მართვის სისტემისა და თანამდებობის პირთა ურთიერთდაკავშირებული განყოფილებების ერთობლიობა. ქვედანაყოფები - პერსონალის მართვის ფუნქციების მატარებლები - ფართო გაგებით შეიძლება მივიჩნიოთ პერსონალის მართვის სამსახურად. ამ სამსახურის სპეციფიკური ადგილი და როლი ორგანიზაციის მენეჯმენტის მთლიან სისტემაში განისაზღვრება თითოეული სპეციალიზებული პერსონალის მართვის ერთეულის ადგილითა და როლით და მისი უშუალო ხელმძღვანელის ორგანიზაციული სტატუსით.

ძალიან ზოგადი ხედიარსებობს ფაქტორების ოთხი ჯგუფი, რომლებიც გასათვალისწინებელია ორგანიზაციული სტრუქტურის პროექტის შექმნისას:

1) გარე გარემო და ინფრასტრუქტურა, რომელშიც ორგანიზაცია მუშაობს;

2) სამუშაო ტექნოლოგია და ტიპი ერთობლივი საქმიანობა;

3) პერსონალის თავისებურებები და კორპორატიული კულტურა;

4) პროტოტიპები და უკვე არსებული და აღმოჩნდა მსგავსი ორგანიზაციების ეფექტური ორგანიზაციული სტრუქტურები.

ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურის შექმნის საწყისი მონაცემებია:

მენეჯმენტის დონეების რაოდენობის გაანგარიშება;

პერსონალის რაოდენობის გაანგარიშება;

ტიპიური მართვის სტრუქტურები.

ორგანიზაციული სტრუქტურის შექმნისას უნდა დაიცვან შემდეგი:პრინციპები:

მოქნილობა. იგი ახასიათებს სწრაფი რესტრუქტურიზაციის უნარს პერსონალისა და წარმოების ცვლილებების შესაბამისად.

ცენტრალიზაცია. იგი მოიცავს თანამშრომლების ფუნქციების გონივრულ ცენტრალიზაციას
საწარმოს განყოფილებები და სერვისები ოპერატიული მართვის ფუნქციის ქვედა რგოლზე გადატანით.

სპეციალიზაცია. იგი უზრუნველყოფილია თითოეული განყოფილებისთვის გარკვეული მართვის ფუნქციების მინიჭებით.

მმართველობა.თითოეული ლიდერისთვის ქვეშევრდომთა რაციონალური რაოდენობის ეგო დაცვა: უფროსი მენეჯმენტი- 4-8 კაცი, შუა რგოლი (ფუნქციური მენეჯერები) - 8-10 კაცი, ქვედა რგოლი (ოსტატები, გუნდები) - 20-40 კაცი.

უფლებებისა და პასუხისმგებლობის ერთიანობა. ეს ნიშნავს, რომ დეპარტამენტებისა და თანამშრომლების უფლებები და მოვალეობები უნდა იყოს დიალექტიკურ ერთიანობაში.

უფლებამოსილებების დელიმიტაცია. ხაზის მენეჯმენტი უზრუნველყოფს გადაწყვეტილების მიღებას პროდუქტების გამოშვების შესახებ, ხოლო ფუნქციური მენეჯმენტი უზრუნველყოფს გადაწყვეტილებების მომზადებას და განხორციელებას.

მომგებიანობა. იგი ახასიათებს მინიმალური საჭირო ხარჯების მიღწევას
მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურის კონსტრუქცია და შინაარსი.

ორგანიზაციული ფორმა შეიძლება გავიგოთ, როგორც ორი მნიშვნელოვანი კონცეფციის კომბინაცია:

ორგანიზაციულ-სამართლებრივი ფორმა;

ორგანიზაციული სტრუქტურის პარამეტრები (სტრუქტურის ტიპი, ცალკეული განყოფილებების ძალაუფლება, სტრუქტურის კონფიგურაციის მახასიათებლები და ა.შ.).

ორგანიზაციული სტრუქტურის შემუშავებისას და წარმოების, მენეჯმენტისა და სხვა აქტივობების განხორციელებისას მხედველობაში უნდა იქნეს მიღებული სისტემის გარემოზე რეაგირების უნარი, განსაზღვრული როგორც მისი ადაპტაცია.

მართვის სტრუქტურა- ეს არის პერსონალის მართვის სისტემაში შრომის დანაწილების მიღებული ფორმა, რომელიც ანიჭებს შესაბამის მართვის ფუნქციებს ცალკეულ სამსახურებსა და თანამშრომლებს. ყველა ფუნქციისა და კონტროლის მთლიანობა განსაზღვრავს პერსონალის და წარმოების მართვის სისტემის ორგანიზაციულ სტრუქტურას.

ნებისმიერი ორგანიზაციული სტრუქტურა

ჯერ ერთი , მოიცავს საკონტროლო ბმულების რაოდენობას და ტიპებს მის თითოეულ დონეზე,

მეორეც ადგენს ამ კავშირების ურთიერთ მოწყობას, კავშირებს და დაქვემდებარებას,

მესამე , განსაზღვრავს თითოეული რგოლის მიზნებს, ამოცანებს, უფლება-მოვალეობებს, შესრულებული ზოგადი და სპეციალური ფუნქციების ჩამონათვალს და ფარგლებს,

მეოთხედ , ახასიათებს პერსონალის რაოდენობას და პროფესიულ საკვალიფიკაციო შემადგენლობას.

როგორც თითოეული სისტემის ან ქვესისტემის ნაწილი, შეიძლება განვასხვავოთ შემდეგი ურთიერთქმედების ფაქტორები ან ელემენტები:

= ადამიანები, ორგანიზაციის ძირითადი ამოცანების განხორციელებაში ჩართული თანამშრომლები;

= ამ საწარმოს ხელთ არსებული საშუალებები, შრომის ობიექტები;

= ინფორმაცია, კომუნიკაციები, რომლებიც ამყარებენ კავშირებს ადამიანებსა და მათი საქმიანობის ობიექტებს შორის.

პერსონალისა და სამსახურის მენეჯერებს შორის მენეჯმენტის სტრუქტურის ელემენტებს შორის ძირითადი კავშირები და ურთიერთობები შეიძლება იყოს ორი ტიპის: ვერტიკალური - დაქვემდებარებისა და ხელმძღვანელობის რგოლები, ჰორიზონტალური - ურთიერთობების რგოლები და თანაბარი ელემენტების თანამშრომლობა. ვერტიკალური კავშირები, თავის მხრივ, შეიძლება იყოს წრფივი და ფუნქციონალური. ხაზოვანი კავშირები ითვალისწინებს სავალდებულო დაქვემდებარებას მენეჯმენტის ყველა საკითხზე, მაგალითად, დირექტორი - ოსტატი - ოსტატი - მუშა, ფუნქციონალური მოიცავს დაქვემდებარებას პერსონალის გარკვეული ჯგუფის პრობლემებისთვის, მაგალითად, შერჩევა, ტრენინგი, განთავსება, შეფასება, მოტივაცია. და ა.შ.

ძირითადი კავშირების მნიშვნელოვანი მახასიათებელია მართვადობის მასშტაბი, ხელმძღვანელობის დიაპაზონი და ფარგლები, რომელიც განისაზღვრება დაქვემდებარებული მუშაკების რაოდენობით ან ერთ ლიდერთან კავშირებით. ჰორიზონტალური ბმულების მასშტაბის დასადგენად, ინდიკატორი გამოიყენება სულთანამშრომლები ან ქვედანაყოფები, რომლებთანაც ხდება საჭირო კონტაქტები მართვის პროცესში.

აქტივობების თანმიმდევრობა ამისთვისპერსონალის სამსახურის შექმნა

ფორმირების ფინანსური და დროის ხარჯების ოპტიმიზაციის მიზნითპერსონალის მომსახურება, შესაძლებელია სამუშაოს შემდეგი თანმიმდევრობა.

1. ჩაატარეთ ორგანიზაციის სტრუქტურულ განყოფილებებს შორის ფუნქციონალური ურთიერთქმედების ეფექტურობის ზოგადი დიაგნოზი და თანამშრომლების გარკვეული კატეგორიის ბიზნეს პოტენციალის შერჩევითი ანალიზი, იდენტიფიცირება "ტკივილის წერტილები", რომლებიც საჭიროებენ პრიორიტეტულ "მკურნალობას" ახლად შეიქმნა პერსონალის მართვის სამსახური.

2. მიღებული ინფორმაციის საფუძველზე, გააკეთეთ ორგანიზაციული კულტურის რეალური მდგომარეობის შედარებითი ანალიზი მენეჯმენტის წარმოდგენასთან მის დონეზე, შეიმუშავეთ პრიორიტეტული და გრძელვადიანი ღონისძიებების გეგმა ორგანიზაციული კულტურის სტრატეგიასთან შესაბამისობაში მოსაყვანად. საწარმოს მიზნები.

3. პერსონალის სამსახურის შემოთავაზებული ორგანიზაციული და საკადრო სტრუქტურის კორექტირება და მისი შექმნისა და ეფექტიანი ფუნქციონირების უზრუნველყოფის ფინანსური ხარჯების დეტალური აღწერა.

4. სამსახურში დამატებითი კადრების დაქირავება და ერთგულ თანამშრომლების მომზადება (საჭიროების შემთხვევაში) თანამედროვე ტექნოლოგიებში პერსონალის ბიზნეს პოტენციალის შესასწავლად და ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად მათი „დამიზნებისთვის“.

EMS-ის ორგანიზაციული სტრუქტურის ფორმირება მოიცავს შემდეგ ნაბიჯებს:

= პერსონალის მართვის სისტემის მიზნების სტრუქტურირება;

= მენეჯმენტის ფუნქციების შემადგენლობის განსაზღვრა, რომელიც იძლევა სისტემის მიზნების რეალიზების საშუალებას;

= ორგანიზაციული სტრუქტურის ქვესისტემების შემადგენლობის ფორმირება;

= ორგანიზაციული სტრუქტურის ქვესისტემებს შორის კავშირების დამყარება;

= ქვესისტემების უფლება-მოვალეობების განსაზღვრა;

= ფუნქციების სირთულის და ქვესისტემების რაოდენობის გამოთვლა;

= ორგანიზაციული სტრუქტურის კონფიგურაციის მშენებლობა.

განსაზღვრის შემდეგფუნქციური სტრუქტურამისი შემადგენელი ერთეულების (განყოფილებები, ბიუროები) პერსონალის სამსახური თითოეული სტრუქტურული ერთეულის ამოცანების, მისი ფუნქციების, თანამშრომელთა რაოდენობისა და სამუშაო სტრუქტურის, მათი სამუშაო პასუხისმგებლობის, აგრეთვე ერთეულების ერთმანეთთან ურთიერთობის საკითხის ფარგლებში. პერსონალის მომსახურება და საწარმოს სხვა განყოფილებებთან და ა.შ.

რაოდენობრივი შემადგენლობაპერსონალის მართვის სამსახური განისაზღვრება ორგანიზაციული და საკადრო სტრუქტურებითა და ორგანიზაციის წესდებით. გათვალისწინებულია შემდეგი ფაქტორები: ორგანიზაციის თანამშრომელთა საერთო რაოდენობა; ორგანიზაციის ფარგლები, მისი მასშტაბები; ორგანიზაციის სოციალური მახასიათებლები, მისი თანამშრომლების სტრუქტურული შემადგენლობა; ტექნიკური მხარდაჭერამენეჯერული მუშაობა. საკვალიფიკაციო სახელმძღვანელო ადგენს პოზიციების კატეგორიებს და მათ სახელებს.

პერსონალის სამსახურების პერსონალის რაოდენობა შეიძლება განისაზღვროს საფუძველზედროის სტანდარტები. არის სხვადასხვამოსახლეობის გაანგარიშების მეთოდები HR სპეციალისტები : ეკონომიკური და მათემატიკური მეთოდები; შედარების მეთოდები; პირდაპირი გაანგარიშების მეთოდები. პერსონალის სამსახურში დასაქმებულთა რაოდენობის გამოთვლის ყველაზე გავრცელებული და ხელმისაწვდომი მეთოდია მისი განსაზღვრა შრომის ინტენსივობით.

დასაქმებულთა სტანდარტული რაოდენობა (H), რომელიც საჭიროა ყველა დაქირავებისა და აღრიცხვის სამუშაოების შესასრულებლად, განისაზღვრება ფორმულით:

H \u003d Ti x Ki: Фn

სადაც ტი - წლის (კვარტალში) სტანდარტული ნორმების მიხედვით გამოთვლილი სამუშაოს ჯამური შრომის ინტენსივობა;

კი - პერსონალის რაოდენობა;

Фn - სახელფასო ფონდი.

ორგანიზაციის მახასიათებლების მიუხედავად, დეპარტამენტის ფუნქციების შემადგენლობა რჩება მუდმივი, იცვლება მხოლოდ მათი განხორციელების სირთულე.

ოპტიმალური თანაფარდობა არის ის, რომელშიც არის ერთი HR სპეციალისტი საწარმოს 70-100 თანამშრომელზე.

პერსონალის მართვის სისტემის ორგანიზაციული სტრუქტურის სახეები

პერსონალის და წარმოების მართვას ახორციელებენ სპეციალური მართვის ორგანოები, რომლებიც აგებულია ორგანიზაციული სტრუქტურების ცნობილი ტიპების მიხედვით: ხაზოვანი, ფუნქციონალური, ხაზოვანი-საშტაბო, კომბინირებული და ა.შ.

ხაზოვანი პერსონალის მართვის სტრუქტურას აქვს მართვის სუბიექტსა და ობიექტებს შორის კომუნიკაციის უმარტივესი ფორმები; თითოეულ განყოფილებას ხელმძღვანელობს ერთი მენეჯერი, რომელიც ასრულებს ყველა მენეჯერულ ფუნქციას. დეპარტამენტის და მთლიანად ორგანიზაციის თითოეული თანამშრომელი უშუალოდ ექვემდებარება მხოლოდ მითითებულ ლიდერს და ისინი ასრულებენ მხოლოდ მის ბრძანებებს.

უპირატესობები: თანამშრომლის მიერ დავალებებისა და ბრძანებების მიღება მისი უშუალო ხელმძღვანელისგან, თითოეული მენეჯერის სრული პასუხისმგებლობა მისი ქვეშევრდომების მუშაობის შედეგებზე, პერსონალის მენეჯმენტის ერთიანობის უზრუნველყოფა ზემოდან ქვემოდან.ნაკლოვანებები: მენეჯერს უნდა ჰქონდეს მრავალმხრივი ცოდნა ყველა მართული ობიექტის შესახებ, რისი განხორციელებაც რთულია საწარმოო ბაზრის დინამიური განვითარების პირობებში.

ფუნქციონალური პერსონალის მართვის სტრუქტურა ხელს უწყობს პერსონალის მართვის ეფექტურობის გაუმჯობესებას მათი საქმიანობის კონკრეტულ სფეროში უფრო კვალიფიციური სპეციალისტ-მენეჯერების მოზიდვით. მართვის ორგანოები იქმნება ინდივიდუალური ფუნქციებისთვის: მარკეტინგი, დაგეგმვა, დიზაინი, მართვა, დაფინანსება.

უპირატესობები: მოქნილობა საბაზრო პირობებში, ადვილად პასუხობს ცვალებად მოთხოვნებს კონკურენტული პროდუქციის წარმოების გაფართოებისთვის ახალი განყოფილებებისა და სერვისების შექმნით.ნაკლოვანებები : ხშირად იწვევს მენეჯმენტის ერთიანობის დარღვევას და შემსრულებლების პასუხისმგებლობის დაქვეითებას სამუშაოს ხარისხსა და დროზე, ვინაიდან ცალკეულმა შემსრულებელმა შეიძლება მიიღოს სხვადასხვა დავალებები ფუნქციური სერვისებისგან.

ხაზოვანი-ფუნქციური ანკომბინირებული(შტაბის) მართვის სტრუქტურა არის ჩვენ მიერ განხილული ორი სისტემის ერთობლიობა. ხაზოვანი-ფუნქციური მენეჯმენტით, ხაზის მენეჯერს აქვს ეგრეთ წოდებული შტაბი, რომელიც შედგება სხვადასხვა ფუნქციური ორგანოებისგან, ბმულებისგან, განყოფილებებისგან, ჯგუფებისგან ან ცალკეული სპეციალისტებისგან, რომლებიც შეესაბამება მენეჯმენტის კონკრეტულ ფუნქციას.

ნაკლოვანებები: რიცხვების ზრდა მენეჯმენტის პერსონალიდა მისი მოვლის ხარჯები, ადმინისტრაციული აპარატის წარმოებისგან იზოლირება.

მისი სუფთა სახით, ხაზოვანი მენეჯმენტი შენარჩუნებულია საწარმოო ადგილების მართვაში, განსაკუთრებით მაშინ, როდესაცმაღაზიის გარეშე მართვის სტრუქტურადა გუნდის ხელმძღვანელობაში.

ამ მენეჯმენტის სტრუქტურით, მაღაზიის მენეჯერს თავისუფლდება მრავალი პასუხისმგებლობა ოპერაციული დაგეგმვისა და შესრულებული სამუშაოს აღრიცხვისთვის, რომელსაც ახორციელებენ საწარმოს ფუნქციური სამსახურები. სახელოსნოს უფროსი და მისი ორი მოადგილე ცვლაში, და არა ფუნქციებზე, განყოფილებების ხელმძღვანელები და ოსტატები უზრუნველყოფენ შიდა წარმოების სტაბილურ რიტმს, სამუშაო დროის რაციონალურ გამოყენებას და პერსონალის ეფექტურ დასაქმებას. ნაკადით რეგულირებადი წარმოებისთვის, სამუშაოების გარეშე პერსონალის მართვის სტრუქტურა ითვლება ყველაზე ეფექტურ და ეკონომიურად.

შიდა საწარმოებში პერსონალის მართვის სისტემაში, ტრადიციულის გარდა, შეიძლება გამოყენებულ იქნას სხვა ცნობილი მართვის სტრუქტურები:მატრიცა, პროდუქტი, პროცესი, კორპორატიული, არაფორმალურიმენეჯმენტის სტრუქტურების მშენებლობისადმი არაფორმალური მიდგომით გადამწყვეტი მნიშვნელობა აქვს არა შრომის დანაწილების ორგანიზაციულ ფორმებს, არამედ სოციალურ-ფსიქოლოგიური ფაქტორების, მუშაკთა პიროვნების, მათი შესაძლებლობებისა და ურთიერთობის გათვალისწინებას. მუშაობის პროცესში. პერსონალის მენეჯმენტის არაფორმალური სტრუქტურები ზრდის თანამშრომლების ინტერესს მათი მუშაობის შედეგების მიმართ, ქმნის დამატებით პირობებს სამუშაოს უფრო სრულყოფილი კმაყოფილების მისაღწევად და ამით უზრუნველყოფს როგორც თავად პერსონალის მართვის სისტემის, ასევე წარმოებისა და ბაზრის სერვისების ორგანიზების მთელი სისტემის ფუნქციონირების მაღალ ეფექტურობას. .

ორგანიზაციული სტრუქტურის გავრცელებული ფორმაამატრიცის სტრუქტურა. ასეთი სტრუქტურით, პროექტის სტრუქტურა ზედმიწევნით დგას ორგანიზაციის მენეჯმენტის მუდმივ ფუნქციურ სტრუქტურაზე. ამავე დროს, ქვეშპროექტის სტრუქტურაიგი გულისხმობს კონკრეტული პროექტის განსახორციელებლად შექმნილ დროებით სტრუქტურას, რისთვისაც პერსონალი გაერთიანებულია პროექტის გუნდებად. წევრები პროექტის გუნდიანგარიშს უწევენ პროექტის მენეჯერს და იმ ფუნქციური ერთეულების ხელმძღვანელებს, სადაც ისინი მუდმივად მუშაობენ. პროექტის მენეჯერები ადგენენ სამუშაოს შინაარსს და თანმიმდევრობას, ხოლო დეპარტამენტის ხელმძღვანელები პასუხისმგებელნი არიან მათ განხორციელებაზე.

პერსონალის სამსახურის სტრუქტურული მდებარეობა მართვის საერთო სისტემაში

პერსონალის სამსახურის სტრუქტურული მდებარეობა დამოკიდებულია ორგანიზაციის განვითარების ხარისხზე და მახასიათებლებზე. არსებობს რამდენიმე ასეთი ვარიანტი.

ვარიანტი 1: პერსონალის სამსახური სტრუქტურულად ექვემდებარება ადმინისტრაციის უფროსს. ამ ვარიანტის მთავარი წინაპირობაა ყველა ცენტრალური საკოორდინაციო სერვისის კონცენტრირება ერთ ფუნქციურ ქვესისტემაში. პერსონალის სამსახურის მიერ დავალებების შესრულება განიხილება მისი, როგორც შტაბის ერთეულის როლის ფარგლებში.

ვარიანტი 2: პერსონალის მართვის სამსახური, როგორც სათაო განყოფილება, სტრუქტურულად ექვემდებარება ორგანიზაციის გენერალურ მენეჯმენტს. უპირატესობა არის ორგანიზაციის მართვის ყველა სფეროსთან სიახლოვე. ეს სტრუქტურა ყველაზე შესაფერისია მცირე ორგანიზაციებისთვის მათი განვითარების საწყის ეტაპზე, როდესაც მენეჯმენტს ჯერ არ აქვს მკაფიოდ განსაზღვრული პერსონალის სამსახურის სტატუსი. თუმცა, ამ ვარიანტით უნდა გამოირიცხოს კონფლიქტური ინსტრუქციების მრავალჯერადი დაქვემდებარების საფრთხე.

ვარიანტი 3: პერსონალის მომსახურებაროგორც შტაბისტრუქტურულად ექვემდებარება უფროს მენეჯმენტს. ეს ვარიანტი ყველაზე მისაღებია ორგანიზაციის განვითარების საწყის ეტაპზე, როდესაც პირველი მენეჯერი ცდილობს ამ გზით აამაღლოს პერსონალის სამსახურის სტატუსი და როლი, თუმცა მენეჯერის მოადგილეების იერარქიული დონე ჯერ არ არის მზად აღქმისთვის. პერსონალის განყოფილების, როგორც მენეჯმენტის მეორე დონის ეკვივალენტური ერთეული.

ვარიანტი 4: პერსონალის მართვის სამსახური ორგანიზაციულად შედის ორგანიზაციის მენეჯმენტში (ნახ.). ეს ვარიანტი შეიძლება ჩაითვალოს ყველაზე დამახასიათებელად საკმარისად განვითარებული ფირმებისთვის, პერსონალის მართვის სფეროს, როგორც მენეჯმენტის ეკვივალენტურ ქვესისტემას სხვა მენეჯმენტის ქვესისტემებს შორის განაწილებით.

დასავლური ფირმების პრაქტიკაში გამოირჩევა მენეჯმენტის ფუნქციური სფერო, რომელსაც ეწოდება "კონტროლი". მენეჯმენტის ეს სფერო კონცენტრირებულია ორგანოებზე, რომლებიც ასრულებენ ორგანიზაციის განვითარების კოორდინაციის ფუნქციას, ისევე როგორც ზოგადი მენეჯმენტის ფუნქციებს. ზოგიერთ ფირმაში პერსონალის მომსახურება "კონტროლის" ფარგლებშია.

3. პერსონალის მართვის სამსახურის პროფესიული შემადგენლობა

პერსონალის მართვის სამსახურის შემადგენლობის მოთხოვნები

მენეჯერების, სპეციალისტების და სხვა თანამშრომლების პოზიციების საკვალიფიკაციო დირექტორიაში ეს სპეციალობა დაყოფილია პოზიციებად: „HR ინსპექტორი“ და „HR სპეციალისტი“. თუ პირველი თანამდებობა, ამ დირექტორიას მიხედვით, ძირითადად ენიჭება საკადრო დოკუმენტაციასთან მუშაობას, მაშინ „HR სპეციალისტის“ პოზიციები ეკისრება შემდეგს.სამუშაოების ტიპები : პერსონალის შერჩევა და განთავსება; საწარმოს საშტატო სტრუქტურის შესწავლა და ანალიზი; თანამშრომელთა სერტიფიცირება; საწარმოს პერსონალის რეზერვის შექმნა; შრომის ბაზრის შესწავლა; საწარმოს თანამშრომლებისთვის კარიერის დაგეგმვა; პერსონალის მომზადება და ადაპტაცია; საწარმოს შრომის დისციპლინის დაცვა; თანამშრომლების მიღებისა და გათავისუფლების შესახებ დოკუმენტების რეგისტრაცია; საწარმოს თანამდებობის პირთა საქმიანობის შესახებ მეთოდოლოგიური რეკომენდაციების შედგენა; პერიოდული ანგარიშგების დოკუმენტების მომზადება.

ამავე სახელმძღვანელოს მიხედვით, HR სპეციალისტმა უნდავიცი : საკანონმდებლო და მარეგულირებელი სამართლებრივი აქტები; შრომის კანონმდებლობა; გაიდლაინებიშესრულებულ სამუშაოზე; საწარმოს სტრუქტურა და პერსონალი; ატესტაციის ჩატარების პროცედურა და პერსონალის სტრუქტურის ანალიზის მეთოდები, საწარმოს თანამშრომელთა მონაცემთა ბანკის ფორმირება; პერსონალის შევსების პროცედურა და წყაროები; შესრულებული სამუშაოს შესახებ ანგარიშების შედგენის პროცედურა; შრომის, ეკონომიკის, მენეჯმენტის ფსიქოლოგიის და სოციოლოგიის საფუძვლები; საინფორმაციო ტექნოლოგიები (კომპიუტერული ინსტრუმენტები), კომუნიკაციის საშუალებები (ფაქსი, ელექტრონული ფოსტა, ინტერნეტი); შრომის დაცვის წესები და ნორმები; პერსონალის დოკუმენტაციის რეგისტრაციის, შენახვისა და შენახვის პროცედურა.

საბაზო განათლება, ამავე დირექტორიის მიხედვით, ამ თანამდებობაზე მითითებულია როგორც უმაღლესი პროფესიული და სტაჟის მოთხოვნების წარდგენის გარეშე. ეს ავსებს ამ პოზიციის შესახებ ინფორმაციას დირექტორიაში.

მრავალთა შორის პიროვნული და პროფესიული თვისებებირაც უნდა ჰქონდეთ პერსონალის მართვის სამსახურის თანამშრომლებს, შეიძლება გამოიყოს შემდეგი ოთხი.

1. წარმოების ინდუსტრიის ცოდნა. პერსონალის მართვის სამსახურის თანამშრომლებს უნდა ჰქონდეთ მკაფიო გაგება პროდუქციისა და მომსახურების ტიპების, მათი წარმოების ტექნოლოგიასა და ორგანიზაციაზე, საწარმოს ძირითადი მომხმარებლების საჭიროებებზე, სამუშაო ძალის შემადგენლობასა და სტრუქტურაზე, ეკონომიკასა და ფინანსებზე. საწარმოს, კომპანიისა და მრეწველობის განვითარების სტრატეგია და ტაქტიკა, შრომის მართვა, წარმოება და პერსონალი, მეთოდები ეკონომიკური შეფასებახარჯები და შედეგები, ხელფასების ორგანიზაცია და ა.შ.

2. პროფესიული ცოდნა პერსონალის მართვაში. პერსონალის მართვის სამსახურის თანამშრომლებს უნდა ჰქონდეთ ღრმა თეორიული ცოდნა და პრაქტიკული უნარები ისეთ სამეცნიერო პრობლემებზე, როგორიცაა შრომისა და პერსონალის მეცნიერებების ურთიერთქმედება, ადამიანის საჭიროებები და პოტენციალი, შრომის ეფექტურობა და ადამიანების ცხოვრების დონე, შრომის ორგანიზაცია და რეგულირება, მოტივაცია და. პერსონალის სტიმულირება, კარიერის დაგეგმვა, თანამშრომლების შეფასება, შრომის ფსიქოლოგია და ფიზიოლოგია და ა.შ.

3. ლიდერობა და ცვლილებების მენეჯმენტი. პერსონალის მართვის სამსახურის თანამშრომლებს უნდა შეეძლოთ განსაზღვრონ ორგანიზაციის განვითარების ძირითადი მიმართულებები, ჩამოაყალიბონ სტრატეგიული მიზნები, შეიმუშაონ მიზნების მიღწევის მეთოდები, გააუმჯობესონ პერსონალის მენეჯმენტი, აირჩიონ საუკეთესო გადაწყვეტილებები ადამიანური ფაქტორის მართვის სფეროში და ა.შ.

4. სწავლისა და განვითარების უნარი. თანამედროვე წარმოებაში შეიმჩნევა უწყვეტი გაუმჯობესება ტექნოლოგიებისა და ტექნოლოგიების, მენეჯმენტის ფორმებსა და მეთოდებში, მიმდინარეობს პროდუქციის განახლება. პროფესიული ცოდნის გაზრდისა და შემოქმედებითი პოტენციალის განვითარების უნარი ადამიანური რესურსების მენეჯერებისთვის აუცილებელი მოთხოვნაა.

პერსონალის მენეჯერი, ან HR მენეჯერი (ადამიანური რესურსები, ინგლისურიდან თარგმნილი ნიშნავს „ადამიანური რესურსები“), უნდა აკმაყოფილებდეს შემდეგ მოთხოვნებს:

» ჰქონდეს უმაღლესი განათლება (ნაკლებად გავრცელებულია ფსიქოლოგიური განათლების არსებობის მოთხოვნა, მისასალმებელია ორი უმაღლესი განათლების არსებობა, მაგალითად: ფსიქოლოგიური და იურიდიული);

» მსგავს პოზიციაზე მუშაობის 2-3 წლიანი გამოცდილება;

» შრომის კოდექსის კარგი ცოდნა;

» სპეციალისტების ძებნისა და აყვანის მეთოდების ფლობა, შრომის ბაზრისა და HR საკონსულტაციო ბაზრის კარგი ცოდნა;

» სამუშაო აღწერილობების შემუშავების, მოტივაციის სისტემების, თანამშრომელთა საქმიანობის შეფასების, პერსონალის რეზერვის ფორმირების, პერსონალის როტაციის უნარ-ჩვევები;

» მონაწილეობა კომპანიის განვითარების შესახებ სტრატეგიული გადაწყვეტილებების მიღებაში.

დღეისათვის ადამიანური რესურსების მართვის სამმართველოებში არის შემდეგი პოზიციები.

1. ადამიანური რესურსების (HR დეპარტამენტის) უფროსი.

ეხმარება დამსაქმებელსა და თანამშრომლებს შორის ურთიერთობების დამყარებასა და შენარჩუნებას. ამჟამად, HR დეპარტამენტის ხელმძღვანელი არის კომპანიის მენეჯმენტის ერთ-ერთი მთავარი ფიგურა და სხვა მაღალჩინოსნებთან ერთად იღებს გადაწყვეტილებებს ბაზრის კვლევის, ფინანსების, კომპანიის ყოველდღიური ოპერაციების, გაყიდვებისა და მარკეტინგის სფეროებში. .

2. HR გენერალური მენეჯერი.

მცირე კომპანიები მიდრეკილნი არიან გამოიყენონ გენერალური HR მენეჯერის მომსახურება, რომელიც ამუშავებს HR და სოციალური შეღავათების ყველა ასპექტს.

3. HR დეპარტამენტის უფროსი.

ეს არის HR დირექტორი, პროფესიონალი HR მენეჯერი, რომელიც პასუხისმგებელია HR გადაწყვეტილებების შემუშავებაზე და განხორციელებაზე მთელი კომპანიისთვის. ადამიანური რესურსების განყოფილების ხელმძღვანელი მუშაობს მენეჯერებთან და დასაქმების მენეჯერებთან ერთად, რომლებიც ზედამხედველობენ კომპანიის განყოფილებებს ან განიხილავენ კონკრეტულ საკითხებს, როგორიცაა კომპენსაცია, სოციალური შეღავათები ან ქვეკონტრაქტის სამუშაოები.

4. კომპენსაციის მენეჯერი.

ადგენს სახელფასო განაკვეთებს დასაქმებულთა შრომითი მონაწილეობის შესაბამისად, უზრუნველყოფს ხელფასების გადახდას ცვალებად კანონებისა და რეგულაციების მკაცრი დაცვით. უნდა იცოდეს ფინანსური დაგეგმვა და პროგნოზირება.

5. სოციალური სარგებლის მენეჯერი.

მას მოეთხოვება შეიმუშავოს და განახორციელოს სარგებელი პაკეტები, რომლებიც სარგებელს მოუტანს როგორც თანამშრომელს, ასევე კომპანიას. სოციალური შეღავათების სტანდარტული პაკეტი მოიცავს ჯანმრთელობის დაზღვევას, მათ შორის სტომატოლოგიურ მომსახურებას, სიცოცხლის დაზღვევას და ინვალიდობის დაზღვევას. საპენსიო პაკეტში შეიძლება იყოს შემდეგი შეღავათები: კომპანიის მოგებაში მონაწილეობა, აქციების გარკვეული რაოდენობის და შემნახველი დეპოზიტების განაწილება ხელსაყრელი პირობებით.

6. დამსაქმებელი.

რეკრუტერები შეიძლება იყვნენ კომპანიის პერსონალის ნაწილი ან აუთსორსინგი. ისინი განსაზღვრავენ კომპანიის საჭიროებებს პერსონალის სფეროში. მათ მოეთხოვებათ ვაკანტურ პოზიციებზე კანდიდატებთან დაკავშირება და კომპანიის საკადრო პოლიტიკის ახსნა, კითხვებზე პასუხის გაცემა ხელფასის, სოციალური შეღავათების პაკეტების, სამუშაო პირობებისა და დაწინაურების შესაძლებლობის შესახებ. ირჩევენ კანდიდატებს, ატარებენ მათთან გასაუბრებას, ტესტირებენ და ამოწმებენ გარანტიების რეკომენდაციებს. ბევრი სრულ განაკვეთზე დამსაქმებელი სპეციალიზირებულია ერთ სფეროში, როგორიცაა კომპანიაში გასაუბრება.

7. ტრენინგის სპეციალისტი.

ამ სპეციალისტების პასუხისმგებლობა მოიცავს: ახალი თანამშრომლების სამუშაო პროცესის გაცნობას, ტრენინგების ჩატარებას, გაუმჯობესებას. პროფესიონალური კვალიფიკაციასაჯარო მოხელეები და უფრო დაბალი რანგის კადრების მომზადება ადმინისტრაციულ თანამდებობებზე.

8. დათხოვნილი პერსონალის დასაქმების სპეციალისტი.

განთავსების სპეციალისტები მუშაობენ თანამშრომლებთან, რომლებიც აღარ არიან კომპანიაში. დასაქმების სპეციალისტი გვეხმარება შემდგომი მუშაობის მიმართულების დადგენაში, ვაკანსიის პოვნაში და რეზიუმეს მომზადებაში.

4. რუსეთის საკადრო სერვისების რეფორმირების პრობლემები

რუსულ საწარმოებში პერსონალის მომსახურების მახასიათებლები.

რუსული საკადრო სერვისების სტრუქტურა, მათი თანამშრომლების ხარისხობრივი შემადგენლობა და ანაზღაურების დონე არ შეესაბამება აქტიური საკადრო პოლიტიკის განხორციელების ამოცანებს. ქვეყანაში საკადრო სამსახურში სამუშაოდ სპეციალისტების მომზადება პრაქტიკულად არ ტარდება. პერსონალის სერვისების თანამშრომელთა რაოდენობა ყოველთვის არ არის დამოკიდებული საწარმოებსა და ორგანიზაციებში დასაქმებულთა რაოდენობაზე. ზოგადად, პერსონალის შერჩევასა და განთავსებაში ჩართული დასაქმებულთა ყველაზე მცირე რაოდენობა, ერთ საწარმოზე, აღმოჩნდა მოსახლეობის სამომხმარებლო მომსახურების სისტემაში და აგროინდუსტრიულ კომპლექსში - თითო ადამიანი. პერსონალის სამსახურების თანამშრომელთა განათლების დონის გათვალისწინებამ აჩვენა, რომ მრეწველობასა და მშენებლობაში მხოლოდ 26%-ს აქვს უმაღლესი განათლება, ხოლო 28%-ს არ აქვს არც უმაღლესი და არც საშუალო სპეციალიზებული განათლება. დასაქმებულთა აბსოლუტური უმრავლესობა არის პრაქტიკოსი, რომელიც არ სწავლობს არც უმაღლეს და არც საშუალო სპეციალიზებულ საგანმანათლებლო დაწესებულებებში, საკადრო სამსახურის ხელმძღვანელებსა და მათ მოადგილეებს შორის ეს მაჩვენებელი 88%-ია.

საზოგადოების პოლიტიკურ, ეკონომიკურ და სოციალურ ცხოვრებაში მუდმივი ცვლილებები აიძულებს პერსონალის განყოფილებებს მუდმივად შეცვალონ თავიანთი სამუშაო.

თუ ორგანიზაციის სპეციალისტები არ უმკლავდებიან მათ პრობლემებს, მაშინ შეიძლება ჩაითვალოს მიზეზები:

Ø პერსონალის არასწორი შერჩევა;

Ø დასაქმებულის მიერ მოვალეობების შეუსრულებლობა;

Ø პასუხისმგებლობების არასწორი განაწილება;

Ø განვითარების ამ ეტაპზე ორგანიზაციის მიზნების არაზუსტი ან თუნდაც მცდარი განსაზღვრა.

ორგანიზაცია ასეთ პრობლემებს აგვარებს პერსონალის ჩანაცვლებით, კვალიფიკაციის ამაღლებით, დისციპლინის მართვის უფრო ეფექტური მეთოდებით, მათ შორის შრომითი მოტივაციის გაძლიერებით და პერსონალის გადანაწილებით.

უცხოური გამოცდილებაპერსონალის მომსახურების განვითარება

გასული საუკუნის 20-30-იან წლებში წარმოიშვა სპეციალური განყოფილებები, რომლებიც ეხებოდნენ უცხოურ კორპორაციებში საკადრო პრობლემებს. ისინი ასრულებდნენ სამუშაოებს დოკუმენტების შენახვასთან, კონფლიქტების ანალიზთან, სასამართლოში ყოფნასთან, ხელფასების გადახდასთან. ამრიგად, მათი ფუნქციები იყო დამხმარე და პერსონალის შესახებ ყველა ძირითად გადაწყვეტილებას უმაღლესი მენეჯმენტი იღებდა.

ინგლისში საკადრო საკითხებში ჩართულ სპეციალისტებს უწოდებდნენ კეთილდღეობის მდივნებს, აშშ-ში და საფრანგეთში - საჯარო მდივნებს. მათი ძირითადი ფუნქციები იყო სკოლებისა და საავადმყოფოების შექმნა, სამუშაო პირობების კონტროლი, პროფკავშირების შექმნის მცდელობის წინააღმდეგობა და მენეჯმენტსა და მუშაკებს შორის შუამავლობა.

დღეს, სამუშაოს გაზრდილი მნიშვნელობისა და მრავალფეროვნების გამო, ყოფილი პერსონალის სერვისები დასავლურ ფირმებში გარდაიქმნება პერსონალის ან ადამიანური რესურსების სერვისებად (ეს უკანასკნელი უფრო გავრცელებულია აშშ-ში), რომლებსაც აქვთ ფართო უფლებამოსილება; მათ ეთმობა საუკეთესო ფართი, რადგან ისინი ორგანიზაციის „სავიზიტო ბარათია“.

ახალი ფუნქციები პერსონალის მომსახურებას უტოლდება საწარმოს სხვა წამყვან განყოფილებებთან.

საკმაოდ დიდ კომპანიებში, რომლებიც იკავებენ წამყვან პოზიციებს ბაზარზე, 500-დან რამდენიმე ათასამდე პერსონალით, პერსონალის სამსახურის უფროსს აქვს სტატუსი.ტოპ მენეჯერი , ასეთი სპეციალისტის ანაზღაურების სისტემა აგებულია ინდივიდუალური სქემის მიხედვით და ხელფასიმაღალი.

პერსონალის მართვის განვითარებული სტრუქტურის მქონე კომპანიებში, HR სპეციალისტებისთვის ანაზღაურების დონე განსხვავებულია და დამოკიდებულია შესრულებული სამუშაოს ტიპზე.

Განვითარების მენეჯერი,პერსონალის მოტივაციის სისტემის შემუშავება, სერტიფიცირების მომზადება და ჩატარება, სამუშაო აღწერილობების და სხვა მარეგულირებელი დოკუმენტების შემუშავება, ტრენინგის ორგანიზება, პერსონალის რეზერვის ფორმირება, როტაცია და კარიერათანამშრომლები, საშუალოდ იღებენ (400-700 $). მოთხოვნები: უმაღლესი განათლება; მინიმუმ 2-3 წლიანი გამოცდილება ადამიანური რესურსების მენეჯმენტში.

ტრენინგის მენეჯერიტრენინგის ორგანიზება, ტრენინგების განვითარება და ჩატარება (400-600 $).

მოთხოვნები: უმაღლესი ფსიქოლოგიური განათლება; კომერციული ორგანიზაციების პერსონალის მომზადების სფეროში მინიმუმ ორწლიანი სამუშაო გამოცდილება.

HR მენეჯერიეძებს, აფასებს, ირჩევს კანდიდატებს, აწყობს მათ გასაუბრებას მენეჯმენტთან, (300-500$).

მოთხოვნები: უმაღლესი განათლება; 1 წლიანი გამოცდილება რეკრუტირებაში; შრომის ბაზრის ცოდნა და კანდიდატების ძებნისა და შერჩევის მეთოდების ფლობა.

კლერკ ინსპექტორი, ახორციელებს საკადრო ჩანაწერების მართვას (200-350$). მოთხოვნები: უმაღლესი განათლება; შრომის კოდექსისა და პერსონალის ჩანაწერების მართვის ცოდნა; სამუშაო გამოცდილება ერთი წლიდან.

სხვა მსგავსი ნამუშევრებირომ შეიძლება დაგაინტერესოთ.wshm>
2324.		პერსონალის მართვის სისტემა. მართვის საგანი და ობიექტი. პერსონალის მართვის ფუნქციები (ადამიანური რესურსები)	659.54 კბ
	პერსონალის მართვის სისტემა. მართვის საგანი და ობიექტი. ადამიანური რესურსების პერსონალის მენეჯმენტის ფუნქციები ადამიანური რესურსების პერსონალის მართვა არის ორგანიზაციის მენეჯმენტის გუნდის, პერსონალის მართვის სისტემის დეპარტამენტების მენეჯერებისა და სპეციალისტების მიზანმიმართული საქმიანობა, რომელიც გულისხმობს პერსონალთან მუშაობის ძირითადი სფეროების განსაზღვრას. როგორც მათი მართვის ფორმებისა და მეთოდების საშუალება. პერსონალის მართვის სისტემა არის ქვესისტემების ერთობლიობა, რომელიც ასახავს პერსონალთან მუშაობის გარკვეულ ასპექტებს და ...
18723.		ორგანიზაციაში პერსონალის მართვის პროცესი	60.54 კბ
	მეთოდოლოგიურად, მართვის ამ სფეროს აქვს სპეციფიკური კონცეპტუალური აპარატურა; მას აქვს გამორჩეული მახასიათებლები და შესრულების ინდიკატორები; სპეციალური პროცედურები და მეთოდები - სერტიფიცირება, ექსპერიმენტი და სხვა; სხვადასხვა კატეგორიის პერსონალის შრომის შინაარსის შესწავლის მეთოდები და ანალიზის მიმართულება. შრომის ბაზრის ანალიზი და დასაქმების მართვა. რაციონალური სამუშაო პირობების უზრუნველყოფა, მათ შორის თითოეული ადამიანისთვის ხელსაყრელი სოციალური და ფსიქოლოგიური ატმოსფერო. ...
2447.		ორგანიზაციის პერსონალის მართვის სისტემა	21.89 კბ
	პერსონალის მართვის სისტემის კონცეფცია და მისი აგების მეთოდები პერსონალის მართვის სისტემის კონცეფცია და ელემენტები პერსონალის მართვის სისტემა არის პერსონალთან მუშაობის პროცედურების ტექნოლოგიების მეთოდების ერთობლიობა. პერსონალის მართვის სისტემის ჩამოყალიბების რამდენიმე მიდგომა არსებობს. პერსონალის მართვის სისტემა მოიცავს პერსონალის მუშაობის შემდეგ ელემენტებს: პერსონალის დაგეგმვა დასაქმების საჭიროების განსაზღვრა დასაქმების შერჩევა დასაქმების ადაპტაციის ტრენინგი კარიერის შეფასება მოტივაციის შრომის რაციონირება.
13448.		ორგანიზაციის პერსონალის მართვის სტრატეგიის შემუშავება	158.34 კბ
	ამჟამინდელი მკაცრი საბაზრო პირობები მოითხოვს არა მხოლოდ თანამშრომელთა კვალიფიკაციასა და ხარისხს, არამედ ორგანიზაციების ქცევას ადამიანურ რესურსებთან მიმართებაში - მკაფიო შრომის კანონმდებლობა, პროექტების შემუშავება. შრომითი ხელშეკრულებები, სოციალური ღირებულებებიდა სამუშაო ეთიკა
2446.		ორგანიზაციის პერსონალის მართვის მეთოდოლოგიური საფუძვლები	28.44 კბ
	პერსონალის მართვის ფილოსოფია პერსონალის მენეჯმენტის ფილოსოფია არის პერსონალის მენეჯმენტის მიზნისა და შინაარსის მნიშვნელობის გაგება, მისი წარმოშობა, იდეები და მიზნები, რომლებიც საფუძვლად უდევს მის კავშირს მენეჯმენტის სხვა მეცნიერებებთან. პერსონალის მართვის ფილოსოფია განიხილავს პერსონალის მართვის პროცესს რამდენიმე კუთხით: ლოგიკური ფსიქოლოგიური სოციოლოგიური ეკონომიკური ორგანიზაციული და ეთიკური. ორგანიზაციის პერსონალის მართვის ფილოსოფიის არსი არის ის, რომ: \u003d თანამშრომლებს აქვთ შესაძლებლობა ...
11125.		პერსონალის მართვისა და ორგანიზაციის სისტემა და მისი ეფექტურობის პრობლემები	131.37 კბ
	სავსებით ბუნებრივია, რომ ყველა საწარმოში საჭიროა პერსონალის რაოდენობის განსაზღვრა, პერსონალის შერჩევის, დაქირავებისა და განლაგების ეფექტურ სისტემაში, მათი დასაქმების უზრუნველსაყოფად წარმოებისა და თავად თანამშრომლის ინტერესების გათვალისწინებით. შრომის ანაზღაურების სისტემა მის შედეგებზე დაფუძნებული, დასაქმებულთა დაწინაურება, შრომითი სისტემის მოტივაცია, თანამშრომლების ინდივიდუალური პრობლემების გათვალისწინებით, მათი საცხოვრებელი პირობების გაუმჯობესება და დასვენება და ა.შ.
3272.		ორგანიზაციაში პერსონალის მართვის ეკონომიკური და სამართლებრივი ასპექტი (შპს „დანისის“ მაგალითზე)	277.55 კბ
	კვლევის საგანია ორგანიზაციაში პერსონალის მართვის სისტემის თეორიული და პრაქტიკული ასპექტების ერთობლიობა, მისი განვითარების პრობლემების და მათი გადაჭრის გზების იდენტიფიცირება.
11702.		HR მენეჯმენტის სპეციფიკა ორგანიზაციის სასიცოცხლო ციკლის სხვადასხვა ეტაპებზე	240.15 კბ
	პერსონალის მართვის თეორიისა და ორგანიზაციის სასიცოცხლო ციკლების შესახებ სხვადასხვა ავტორის შეხედულებების შესწავლა; მენეჯმენტის საქმიანობის სპეციფიკის დეტალურად გაანალიზება თითოეულ ეტაპზე; ადამიანური რესურსების მართვის ანალიზი დღევანდელი ეტაპისს "OBD"; შემოგვთავაზეთ სს „OBD“-ში პერსონალის მართვის სისტემის გაუმჯობესების გზები.
5339.		ორგანიზაციის პერსონალის მართვის სისტემაში თანამშრომელთა გათავისუფლების ადგილისა და როლის განსაზღვრა	989.71 კბ
	პერსონალის გათავისუფლების არსი და სახეები. პერსონალის გათავისუფლების მენეჯმენტი. OJSC Grid Company Neftekamsk Electric Networks-ის ფილიალში პერსონალის განთავისუფლების მართვის პროცესის ანალიზი.
19915.		ორგანიზაციული კულტურის მენეჯმენტის ანალიზი პერსონალის მართვის სისტემაში LLP "GLOBAL TRANS LOGISTICS"-ში	105.63 კბ
	ორგანიზაციაში ორგანიზაციული კულტურის ფორმირების არსი და მექანიზმი. ორგანიზაციის მენეჯმენტსა და ორგანიზაციულ კულტურას შორის ურთიერთქმედებისა და ურთიერთობის სისტემა. ორგანიზაციული კულტურის გავლენის უცხოური გამოცდილება ორგანიზაციის საქმიანობაზე ორგანიზაციული კულტურის გაუმჯობესების მეთოდოლოგია ...

ადამიანური შესაძლებლობების შეზღუდვისა და ერთობლივი აქტივობების ორგანიზების და სხვების მართვის უნარის გაცნობიერების შემდეგ, გაიარა დიდი გზა, რომლის დროსაც განვითარდა როგორც ორგანიზაციის მეთოდები, ასევე საქმიანობის სტრუქტურული ორგანიზაცია და მართვის მეთოდები.

შესაძლებელია, რომ ორგანიზაციული შესაძლებლობების განვითარების გულში დევს წინააღმდეგობა იმის ცოდნას, თუ როგორ უნდა გააკეთო ეს და ამის პირადად გაკეთების შეუძლებლობას შორის. შეზღუდული ფიზიკური შესაძლებლობების მქონე აქტივობების პირადი, განმეორებითი, ეფექტური განხორციელების გამოცდილება დაიწყო გარდაქმნა ჯგუფის სხვა წევრების საქმიანობად ამ აქტივობის ეფექტური ტექნიკისა და მისი განხორციელების მეთოდების გადაცემის გზით.

წარმატებული ნადირობის შედეგი არის სიცოცხლის საფუძველი არა მხოლოდ მონადირეებისთვის, არამედ მთელი სოციალური ჯგუფისთვის, რომელიც მონადირეებს ნადირობის დელეგირებას აძლევს.

ჯგუფის ახალგაზრდა წევრების მიერ დაიწყო აქტივობების ეფექტური განხორციელების ტექნიკის და მეთოდების შესწავლა, ანალიზი, შემუშავება და ჩამოყალიბება, რაც ყველაზე შესაფერისია პიროვნული მახასიათებლების თვალსაზრისით და მისი ეფექტური განხორციელებისთვის.

საქმიანობის განხორციელების მეთოდებისა და მეთოდების გარდა, მის შედეგზე გავლენას ახდენს ხელსაწყოები, რომელთა ტექნოლოგია, როგორც საქმიანობის ობიექტებზე ზემოქმედების უნარი, მნიშვნელოვნად აფართოებს მის ეფექტურობას. ამრიგად, ჯგუფური ცხოვრების ეფექტური უზრუნველყოფის საკითხებმა გამოიწვია ჯგუფური ორგანიზაციისა და საქმიანობის სპეციალიზაცია, რომელიც იყოფა პროფესიულ მომზადებად, აქტივობების უზრუნველყოფას ინსტრუმენტების წარმოებისა და გაუმჯობესების გზით და სათანადო საწარმოო საქმიანობად.

აქტივობების განვითარებისა და მათი სპეციალიზაციის, ანუ ორგანიზაციული გართულებისა და სტრუქტურირების გზით ცხოვრების უზრუნველყოფამ გამოიწვია კოორდინაციისა და მართვის ამოცანები. პოტენციურად შეძლების მდგომარეობასა და ეფექტიანად განხორციელების სურვილს შორის დაიწყო სოციალური და სტატუსური პერსონალური მოტივების ჩამოყალიბება, რაც ქმნის მართვის ფუნქციების განხორციელების შესაძლებლობებს.

იერარქიული ადგილი ჯგუფში, როგორც სხვისი შრომის შედეგების გამოყენების შესაძლებლობა - კარგი იარაღები, ტანსაცმელი, საცხოვრებელი და გაფართოება. სოციალური შესაძლებლობებიგახდა ერთგვარი ძრავა ეფექტური და ეფექტური საქმიანობის განვითარებისათვის.

მენეჯმენტი, როგორც ცხოვრების მხარდაჭერის მიზნების მიღწევის გზა, მოიცავდა სპეციალიზაციას აქტივობებში, როგორც ეფექტურობისა და ეფექტურობის გაზრდის გზას, სოციალურ იერარქიას და სოციალური როლებიროგორც კონტროლის მექანიზმი.

მენეჯმენტი, როგორც საშუალება და მართვადობა, როგორც საკუთრება გაჩნდა და მიიღო შესაძლებლობა განვითარებულიყო ერთი საფუძვლის - ინდივიდუალური ტიპოლოგიური პიროვნული მახასიათებლების წყალობით.

სპეციალიზაციის განვითარებით, ფუნქციური მიდრეკილების ან მიდრეკილების პროცესები ეფექტური და რთული, სტაბილური ქცევის ნიმუშების შესრულებისკენ დაიწყო პროფესიული შერჩევის საფუძველი. შეზღუდული საწარმოო პოტენციალის მაქსიმალური და ეფექტური გამოყენების ამოცანები ჩამოყალიბდა ინდივიდუალური შესაძლებლობების შესწავლისა და მათი შესაბამისობის საქმიანობის ტიპებთან. მათ დაემატა კოორდინაციისა და მართვის საკითხები და შედეგად, თავად მენეჯერების მომზადების საკითხები, რომლებიც ახორციელებენ კომპლექსურად ორგანიზებულ და კოორდინირებულ საქმიანობას.

სიცოცხლის მხარდაჭერის ამოცანები გარდაიქმნება კომპლექსურად ორგანიზებულ საქმიანობად, რომელიც დაფუძნებულია ცივილიზაციის განვითარების გარიჟრაჟზე გამოყენებულ ფსიქოლოგიურ მექანიზმებზე და დიდად არ განსხვავდება თანამედროვეებისგან.

ორგანიზაცია, სტრუქტურირება, საქმიანობის რეგულირება, მისი ტიპების სპეციალიზაცია, სპეციალისტების პროფესიონალური შერჩევა საქმიანობის განხორციელების პიროვნულ შესაძლებლობებზე, ეფექტური მენეჯმენტის საშუალებებსა და მეთოდებზე, როგორც მაშინ, ისე ახლა, ეფუძნება მართვისა და მართვის პიროვნულ უნარებს.

ჯგუფისთვის საერთო მიზნების ჩამოყალიბებისა და ორგანიზებული საქმიანობის განმახორციელებელი თითოეული წევრის მიერ მათი მიღების უნარი რჩება უცვლელი და ძირითადი ორგანიზაციული უნარი, როგორც პირობების შეცვლისას, ასევე, როდესაც იცვლება საქმიანობის მიზნები.

თუ ადრე, არაეფექტურმა ორგანიზებულმა საქმიანობამ, უფრო სწორად, ორგანიზებულმა საქმიანობამ, რომელიც არ იძლეოდა გადაწყვეტას ცხოვრების ყველა მთავარ პრობლემაზე, გამოიწვია მისი მონაწილეების სიკვდილი, ახლა, ყოველ შემთხვევაში, წარმოებაში, არაეფექტური ორგანიზაცია იწვევს გაკოტრებას. ამის თავიდან ასაცილებლად და მიზნების მიღწევის ეფექტიანად და ოპტიმალურად უზრუნველსაყოფად, აუცილებელია მენეჯმენტისა და მართვის საკითხების ორგანიზება ურთიერთქმედებების ისეთ სტაბილურ ნაკრებში, რომელიც დასტაბილურდება და წარმატებით გაუძლებს გარე ნეგატიურ გავლენებს.

ამ პროცესში მთავარია ადამიანური ფაქტორი და მისი ორგანიზების დონე მთლიან ორგანიზაციულ საქმიანობაში იყო და რჩება წამყვანი ორგანიზაციული მდგრადობის ფორმირებაში.

პერსონალთან მუშაობა, ისევე როგორც ნებისმიერი სხვა ტიპის სტრუქტურულად დამოკიდებული, სპეციალიზებული საქმიანობა, საჭიროებს ორგანიზაციას. მიზნებიდან და ამოცანებიდან გამომდინარე, HR დეპარტამენტი, ან პერსონალის მომსახურება ორგანიზაციის ძირითადი საქმიანობის უზრუნველსაყოფად, ასრულებს სპეციალიზებულ ფუნქციებს და ამ ფუნქციების საფუძველზე, გარკვეულწილად განლაგებულია ქ. საერთო სტრუქტურაორგანიზაციული საქმიანობა

პერსონალის სამსახურის ძირითადი ფუნქციებია:

სპეციალისტების მოზიდვა გარე გარემოდან იმ რაოდენობით, ხარისხით და სპეციალობით, რომელიც საკმარისია ორგანიზაციის ოპტიმალური და ეფექტური მუშაობის ორგანიზებისთვის;

სპეციალისტების მომზადება, განვითარება და როტაცია ორგანიზაციის ფუნქციონირებისა და განვითარების ეფექტიანობის გასაუმჯობესებლად;

ორგანიზაციული სტრუქტურის ოპტიმიზაცია, ორგანიზაციის განყოფილებების საქმიანობის ეფექტური რეგულირება და კოორდინაცია ფუნქციონირებისა და განვითარების დინამიკასთან მუდმივად ცვალებადი გარემო ფაქტორების გავლენით;

საქმიანობის ზოგადი ოპტიმიზაციისა და მისი ეფექტიანობის განვითარების მიზნით სამუშაო პირობების ორგანიზება და გაუმჯობესება;

გარემო ფაქტორების ზეგავლენის მომტანი საქმიანობის ორგანიზება და განვითარება;

ურთიერთქმედების ფსიქოლოგიური ასპექტების ოპტიმიზაციისა და თანამშრომელთა მოტივაციური-საჭიროების კომპლექსების უფრო სრულყოფილი განხორციელების ღონისძიებების ორგანიზება, შემუშავება და განხორციელება.

პერსონალის სამსახურის ძირითადი ფუნქციების ჩამონათვალი შეიძლება გამოიხატოს როგორც გარე გარემოდან სპეციალისტების მოზიდვა და მათთვის ეფექტური პირობების შექმნა. პროფესიული საქმიანობა.

ფუნქციის განხორციელება პერსონალის მომსახურებადამოკიდებულია მისი საქმიანობის ორგანიზებაზე და, უფრო მეტად, მათი მნიშვნელობის გააზრებაზე ორგანიზაციული განვითარების პროცესებში. თუ ორგანიზაციის მენეჯმენტი მიიჩნევს, რომ სპეციალისტების მოზიდვის მთავარი ინსტრუმენტი ხელფასებია და ამ პროცესის ტექნიკური ორგანიზება და განხორციელება უნდა განხორციელდეს პერსონალის დეპარტამენტის ინსპექტორების მიერ, მაშინ მოხდება სპეციალისტების მოზიდვის პროცესი და ხარისხი. შესაბამისი დონის.

ფუნქციები პერსონალის მომსახურება,მისი მეთოდები და საქმიანობის საშუალებები ბევრად უფრო ფართოა, ვიდრე პერსონალის განყოფილებების ტრადიციული საქმიანობა, რომელიც შემოიფარგლება რეგისტრაციით და კანონით ნორმალიზებული ორგანიზაციასა და სპეციალისტს შორის ურთიერთობის გათვალისწინებით. ამის გამო პერსონალის განყოფილება განიხილება როგორც სტრუქტურული ერთეული პერსონალის მომსახურებადა ახორციელებს სარეგისტრაციო და აღრიცხვის ფუნქციებს, რომლებსაც აქვთ ძალიან შეზღუდული წარმომადგენლობა მთელი სამსახურის ფუნქციების საერთო ფარგლებში.

ზოგადად, პერსონალის სარეგისტრაციო სამუშაოების გაერთიანების მცდელობები ორგანიზაციის საქმიანობის დაკომპლექტების ფუნქციებთან და სპეციალისტების საქმიანობისთვის ოპტიმალური პირობების შექმნა იშვიათად იწვევს მნიშვნელოვან პრაქტიკულ შედეგებს. განსხვავება ფუნქციურ ამოცანებსა და დონესა და ხარისხში ძალიან დიდია პროფესიული მომზადებასპეციალისტები, რომლებიც წყვეტენ ამ პრობლემებს.

ხშირად პერსონალის მომსახურებაისინი ცდილობენ სერვისების სტრუქტურულ ვერტიკალში მოათავსონ მენეჯერის მოადგილე ორგანიზაციის საქმიანობის უზრუნველყოფის ზოგად საკითხებზე. ეს სტრუქტურული მოწყობა პერსონალის მომსახურებაშორს არის ოპტიმალური. შორის ხელოვნური შუალედური საკომუნიკაციო კავშირის გარდა პერსონალის მომსახურებადა ორგანიზაციის ხელმძღვანელს, ყალიბდება დაბრკოლებები მენეჯერული ფუნქციების განხორციელებისთვის. გადაწყვეტილების მიღება საკადრო პოლიტიკის მნიშვნელოვანი, გრძელვადიანი და ორგანიზაციულად ჩამოყალიბებული ღონისძიებების განხორციელებაზე და ღონისძიებების ოპტიმიზაციისა და ეფექტიანი საქმიანობის ორგანიზების მიზნით ორგანიზაციის ხელმძღვანელის პრეროგატივაა და უნდა მომზადდეს და გამართლდეს პირდაპირი ურთიერთქმედებით. იგივე ურთიერთქმედება აუცილებელია მონიტორინგის, განხორციელებისა და განვითარების ეფექტის შესაფასებლად და მიმდინარე პროგრამებსა და აქტივობებში კორექტირების შესასრულებლად.

მნიშვნელოვანი და არასავალდებულო პრობლემები შეიძლება წარმოიშვას ასევე საინფორმაციო და ანალიტიკური პროგრამების წარმართვისას.

ხელმძღვანელის საქმიანობის ეფექტურობისა და მახასიათებლების შეფასების საკითხები, თუნდაც მისი პირველი მოადგილეები, რომ აღარაფერი ვთქვათ ქვედა დონის მენეჯერებზე, უკვე ასოცირდება ეთიკურ საკითხებთან პროფესიული ურთიერთობების სისტემაში. ამავდროულად, ლიდერის ეფექტურობის პროფესიონალური შეფასება, მენეჯმენტის ფუნქციების განხორციელების მისი მახასიათებლები და ამაში გამოყენებული პირადი საშუალებების განსაზღვრა, არის პერსონალის სამსახურის პროფესიული საქმიანობის ძირითადი საფუძველი.

ორგანიზაციის ხელმძღვანელსა და მის მოადგილეებს შორის პროფესიული ურთიერთქმედების სისტემის აგება ან ოპტიმიზაცია და შემდგომი სარდლობის ჯაჭვის გასწვრივ, მენეჯმენტის მონაწილეების ქცევითი, ხასიათის და, რაც მთავარია, ტიპოლოგიური მახასიათებლების ცოდნის გარეშე, მინიმუმ გზას გადის. საცდელი და შეცდომის მეთოდი.

მხოლოდ ეს ფუნქცია საკმარისია განსათავსებლად პერსონალის მომსახურებასაქმიანობის საერთო სტრუქტურაში, როგორც იზოლირებული და დამოუკიდებელი ერთეული.

ორგანიზაციის შიდა გარემოში პერსონალის სამსახურის ეფექტურობის საფუძველი ემყარება ყველა სამსახურისა და განყოფილების საქმიანობის შესახებ ინფორმაციის შეგროვებისა და ანალიზის შესაძლებლობას. ასეთი აქტივობები ტარდება იმისათვის, რომ განისაზღვროს ეფექტურობა და ოპტიმიზაცია მოახდინოს როგორც მთლიანი ორგანიზაციის, ისე მისი ცალკეული ერთეულების საქმიანობაში მათ შორის ურთიერთქმედებაში და მათ ფუნქციონირებაში.

ორგანიზაციის ყველა განყოფილება ხდება საქმიანობის ობიექტი პერსონალის მომსახურება, ორიგინალური ინფორმაციის მომწოდებლები საკუთარი საქმიანობის შესახებ და პრაქტიკულად უკუკავშირის გარეშე. მიღებული და დამუშავებული ინფორმაცია, მისი სპეციფიკისა და პერსონალური ინფორმაციის კონფიდენციალურობის გამო, იშვიათად უბრუნდება მის მოწოდებულ წყაროებს, საგულდაგულოდ არის დაცული გაჟონვისგან და გამოიყენება ტენდენციების სახით, რომელიც ასახავს საქმეების მდგომარეობას. ფუნქციების ამ ტიპის განხორციელება ასევე არ უწყობს ხელს სტრუქტურულ სიახლოვეს და ოპტიმალურად კონტროლდება მხოლოდ ორგანიზაციის ხელმძღვანელის მიერ.

ფუნქციების ეფექტური განხორციელებისთვის, პერსონალის მომსახურებამკაფიოდ სტრუქტურირებული და რეგულირებული. მას უნდა ჰქონდეს ფუნქციების შიდა გადანაწილების საკმაო შესაძლებლობები, რაც ძირითადად მიიღწევა მისი თანამშრომლების ფართო პროფესიონალიზმითა და მომზადების ხარისხით. ეს იმიტომ ხდება, რომ აქტივობის შიდა და გარე ფუნქციები ე.წ პერსონალის მომსახურებამკაცრად განსაზღვრულია ერთმანეთთან და საქმიანობის პირობებით. ცვლილებები გარემო ფაქტორებში ან ოპერაციულ პირობებში დაუყოვნებლივ უნდა იყოს უზრუნველყოფილი ზოგადი სისტემების ცვლილებებით შიდა ორგანიზაციასაქმიანობას, რომელსაც ხშირად თან ახლავს ფუნქციების მნიშვნელოვანი გააქტიურება და მათი გადანაწილება თანამშრომლებს შორის პერსონალის მომსახურება.

ხშირად, ერთი ფუნქციის არასაკმარისი განხორციელების შედეგები და მათი შედეგები მნიშვნელოვან კორექტირებას ახდენს სხვების განხორციელებაში და ეს პროცესი პრაქტიკულად უწყვეტია, რადგან გარე ფაქტორების ცვლილების პროცესი უწყვეტია და, ყველაზე ხშირად, მცირე პროგნოზირებადი შედეგებით. ორგანიზაციის საქმიანობის პროცესები.

ეს პოზიცია მენეჯერს განსაკუთრებულ პროფესიულ მოთხოვნებს უქმნის. პერსონალის მომსახურება.ორგანიზაციული და ანალიტიკური ფუნქციების ეფექტური უზრუნველყოფა, განყოფილების მართვის ფაქტობრივი ფუნქციები, აუცილებლად ჩამოყალიბებულია და მხარდაჭერილია მაღალი პროფესიონალიზმით ყველა სფეროში და საქმიანობის სახეობაში. პერსონალის მომსახურება.მხოლოდ პროფესიონალურად საჭირო ცოდნისა და უნარების მნიშვნელოვანი ნაკრებით, ანალიტიკური და ორგანიზაციული შესაძლებლობებით, ეფექტური მართვის უნარებით, მენეჯერით პერსონალის მომსახურებაშეძლებს სამსახურის ორგანიზებას და ტიპიური სამუშაო აღწერილობით ჩამოყალიბებული ძირითადი ამოცანების გადაჭრას:

პერსონალის სამსახურის უფროსი ქმნის და უზრუნველყოფს საკადრო სამსახურის ეფექტურ მუშაობას და პასუხისმგებელია მისი საქმიანობის შედეგებზე;

იზიდავს სპეციალისტებს პერსონალის სამსახურში იმ რაოდენობით, ხარისხით და სპეციალიზაციით, რომელიც საკმარისია საქმიანობის ეფექტური განხორციელების ოპტიმალური ორგანიზებისთვის;

მონაწილეობს ორგანიზაციის განვითარების, ოპტიმიზაციისა და მისი საქმიანობის ეფექტიანობის ამაღლების გრძელვადიან დაგეგმარებაში;

ქმნის ოპტიმალურ პირობებს პერსონალის სამსახურის თანამშრომლების მიერ საქმიანობის ეფექტიანი განხორციელებისთვის;

უზრუნველყოფს პერსონალის სამსახურის საქმიანობის ყველა სფეროში ინფორმაციის შეგროვებისა და ანალიზის საქმიანობის ორგანიზებას;

უზრუნველყოფს ორგანიზაციის საქმიანობის ყველა ასპექტის ოპტიმიზაციისა და ეფექტურობის გაზრდისკენ მიმართული აქტივობებისა და ქმედებების შემუშავებას, ორგანიზებას და განხორციელებას საქმიანობის ფსიქოლოგიური მხარდაჭერის მექანიზმებისა და საშუალებების გამოყენებით.

განსხვავებები ფუნქციურ ამოცანებს, საშუალებებს, მეთოდებსა და მათი გადაჭრის მეთოდებს ყალიბდება ფარგლებში პერსონალის მომსახურებასპეციალიზაცია საქმიანობის ტიპის მიხედვით:

მუშაობა ორგანიზაციაში პერსონალის მოსაზიდად;

ორგანიზაციის პერსონალთან მუშაობა;

ფსიქოლოგიური ინსტრუმენტებისა და მეთოდების შემუშავება და დანერგვა, რომლებიც გავლენას ახდენენ საქმიანობის გარე ფაქტორებზე

დასაქმების სამუშაოები:

ამ ტიპის საქმიანობა ტრადიციულად იწყება შრომის ბაზარი, მაგრამ ეს არ შემოიფარგლება მათით.

თუნდაც ტევადი და კარგად უზრუნველყოფილი საინფორმაციო კომუნიკაციით შრომის ბაზარიშეუძლია უზრუნველყოს საკმარისი შესაძლებლობები კვალიფიციური და ეფექტური სპეციალისტების მოსაზიდად მხოლოდ რიგი გარე ფაქტორების მნიშვნელოვანი არასტაბილურობის პერიოდებში, რომლებიც გადიან რეორგანიზაციის სახელმწიფო-ეკონომიკურ ეტაპებს.

გარე ფაქტორების შედარებით სტაბილურ მდგომარეობაში, on შრომის ბაზარიგამოცდილი ეფექტური სპეციალისტები იშვიათია და მათ ძებნას და იდენტიფიკაციას, როგორც წესი, დიდი დრო და ძალისხმევა სჭირდება. ეს განსაკუთრებით ეხება პროდუქციის მენეჯმენტისა და გაყიდვების სპეციალისტებს, რომელთა ეფექტური საქმიანობა მნიშვნელოვნად აყალიბებს ორგანიზაციის მთლიან მუშაობას.

ტევად და ინფორმაციულად ორგანიზებულზე მუშაობის გამოცდილების მიხედვით შრომის ბაზარიწამყვანი დასაქმების სააგენტოები მოსკოვში, რათა დახურონ განაცხადი საწარმოო განყოფილების ხელმძღვანელის თანამდებობაზე ვაკანსიაზე, ტიპიური საწყის პირობებში სპეციალიზებული განათლების, სპეციალობისა და თანამდებობის მუშაობის გამოცდილების, საშუალო ხელფასის პირობების, ოპტიმალური ასაკისა და ა.შ. სააგენტოს რეკრუტერების დათვალიერება ხდება 25-35 კანდიდატის პირადი გასაუბრების გზით. სამიდან ხუთამდე მათგან, როგორც ყველაზე შესაფერის, წარუდგენს მომხმარებელს, საიდანაც ხშირად ირჩევს თავისთვის თანამშრომელს. და ეს იმ პირობით, რომ რეკრუტირების სააგენტოში გასაუბრებაზე მოწვევამდე ტარდება ეგრეთ წოდებული რეზიუმეს კონკურსი და სააგენტოს განმცხადებლების მონაცემთა ბაზის განხილვა, კანდიდატების წინასწარი შერჩევით, რომლებიც საუკეთესოდ შეესაბამება მომხმარებლის იდეებს.

მომხმარებლის იდეები იშვიათად ვრცელდება ორგანიზაციის პოტენციური წევრის პიროვნულ ფსიქოლოგიურ მახასიათებლებზე და შემოიფარგლება მისი საქმიანობის ფუნქციური შინაარსით და ზოგადად მიღებული ქცევისა და ცხოვრების ნორმებით. ამრიგად, დასაქმების სააგენტოების უმეტესობა არ იყენებს სპეციალისტების შერჩევის მეთოდებს ტესტის ინსტრუმენტების გამოყენებით, რომლებიც განსაზღვრავენ ქცევის პიროვნულ სტრატეგიულ მახასიათებლებს, საშუალებებსა და მეთოდებს საქმიანობის განხორციელებისთვის და პირობები, რომლებიც ოპტიმალურია მისი ყველაზე ეფექტური განხორციელებისთვის. სინამდვილეში, დაქირავების სააგენტოები იშვიათად აგვარებენ საქმიანობის ფსიქოლოგიური მხარდაჭერის საკითხებს, ასრულებენ მხოლოდ აქტივობების მთლიანი ნაკრების ნაწილს, რაც უზრუნველყოფს ორგანიზაციისთვის ყველაზე შესაფერისი სპეციალისტების ძებნას და შერჩევას.

თუმცა, ამ ტიპის შერჩევა ასევე შეიძლება იყოს ერთგვარი ფინანსური და ენერგეტიკული კრიტერიუმი შრომის შესაფასებლად და, არსებითად, ერთადერთი იმ ორგანიზაციებისთვის, რომლებსაც ამა თუ იმ მიზეზით არ აქვთ საკუთარი. პერსონალის მომსახურება.

დასაქმების სააგენტოს დაქირავების შედეგი თვეში 4-6 დახურულ ვაკანსიაზე კარგ შედეგად ითვლება, რაც, დასაქმების სააგენტოების მომსახურების ღირებულებით შერჩეულის წლიური ხელფასის 10-40%-ის ოდენობით. სპეციალისტი, ასევე ასახავს ასეთი საქმიანობის ფასს.

ჩანს, რომ განვითარებული შრომის ბაზრის პირობებში ორგანიზაციის დასრულებას საშუალოდ 2-3 თვე დასჭირდება 10-12 მენეჯმენტის თანამშრომელითა და უმაღლესი ორგანიზაციული დონის პროფესიონალურად დახვეწილი სპეციალისტებით, ხოლო განუვითარებელს დასჭირდება. თვითნებურად დიდი ხნის განმავლობაში. ნათელია, რომ კრეფის საშუალო დრო შეიძლება მნიშვნელოვნად შეიცვალოს გარე პირობებით, შერჩევის აქტივობის გააქტიურებით, ამ პროცესის საინფორმაციო მხარდაჭერის დონით, პოტენციური თანამშრომლებისთვის მიმზიდველი ოპერაციული პირობებით და ა.შ. თუმცა, თავად ტექნიკური შერჩევის პროცესი, მასში სავალდებულო, შრომატევადი და შრომატევადი მეთოდების გამოყენება, ასეთი აქტივობების ნებისმიერი ოპტიმიზაციით, მნიშვნელოვნად არ დააჩქარებს პროცესს.

ორგანიზაციის საქმიანობის განვითარებისა და გაუმჯობესების საკადრო სტრატეგიის გრძელვადიანი და კარგად შემუშავებული პროგრამები იშვიათად შემოიფარგლება საჭირო სპეციალისტების უშუალო მოზიდვით პოტენციალის გამოყენებით. შრომის ბაზარი.მიუხედავად იმისა, რომ ამ ტიპის სპეციალისტების შერჩევა და დაქირავება უპირატესობას ანიჭებს პროფესიონალურად სრულად მომზადებული თანამშრომლის მოპოვებას, მისი პოვნისა და მოზიდვის სიძნელეები და შესაძლო პრობლემებიმისი შემოსვლა გუნდში, განსაკუთრებით მაღალ მენეჯერულ თანამდებობებზე, აყალიბებს ორგანიზაციის სპეციალისტების მიწოდებას.

ორგანიზაციები, რომლებიც შეიმუშავებენ და იყენებენ გრძელვადიანი განვითარების სტრატეგიებს, ურჩევნიათ გადაჭრას საკადრო საკითხები ახალგაზრდა სპეციალისტების შემოდინების მდგრადი არხების ორგანიზებით, მათი შემდგომი ადაპტაციით საქმიანობის, ტრენინგისა და განვითარების პირობებთან.

ასეთი საკადრო პოლიტიკა არსებითად არ ცვლის შერჩევის მეთოდებს, მათი აქცენტი გადააქვს პროფესიულ ორიენტაციასა და შერჩევის პროცესებზე ახალგაზრდა პროფესიონალების პიროვნული განვითარების მნიშვნელოვანი პოტენციალის მქონე.

ასეთი საკადრო პოლიტიკის უდიდესი შესაძლებლობები, გარდა პროფესიული მომზადების საკუთარი მოდელების ორგანიზებისა, კონცენტრირებულია სპეციალიზებული საგანმანათლებლო დაწესებულებიდან უფროსი სტუდენტების მოზიდვის მექანიზმებში. ასეთი შეთანხმებები შეიძლება მოიცავდეს ცვალებადობას წინასწარი კონტრაქტების შესახებ ორგანიზაციაში მომავალი საქმიანობისთვის ტრენინგის წარმატებით დასრულების შემდეგ.

„ადრეული“ პროფესიული ორიენტაცია მომგებიანია როგორც ორგანიზაციისთვის, ასევე სპეციალისტისთვის. ორგანიზაციას აქვს შესაძლებლობა, არსებულიდან შეარჩიოს პოტენციურად საუკეთესო სპეციალისტები და კონკრეტულად დაარეგულიროს ადამიანური რესურსების ფორმირების პროცესები, ორგანიზაციის საქმიანობის სპეციალიზაციისა და მისი განვითარების გეგმების გათვალისწინებით.

მომავალ სპეციალისტს, ტრენინგის დარჩენილი დროის განმავლობაში, აქვს შესაძლებლობა, უკეთ ჩამოაყალიბოს პროფესიული ორიენტაცია და მიზანმიმართულად მოემზადოს კონკრეტული მომავალი სპეციალობისთვის. კონკრეტული ორგანიზაცია. სამრეწველო პრაქტიკა საშუალებას გაძლევთ ნაზად მოერგოთ მომავალ საქმიანობას და მის პერიოდში ჩამოაყალიბოთ ორგანიზაციაში სამუშაოდ მზად სპეციალისტი, პიროვნული განვითარების კარგი პოტენციალით.

ზოგადად, კარიერული ხელმძღვანელობა ქმნის მნიშვნელოვან შესაძლებლობებს ორგანიზაციის ადამიანური რესურსების პოტენციალის განვითარებისთვის და მოითხოვს ძალიან შეზღუდულ ხარჯებს განხორციელებისთვის.

ცნობილია, რომ აქტივობების განხორციელების წარმატება შესაძლებლობების საფუძველზე ყალიბდება. პიროვნების ფსიქოლოგიური თვისებებისა და თვისებების უნივერსალურობა, რომელიც უზრუნველყოფს საქმიანობის წარმატებას, საშუალებას აძლევს ამ თვისებების და თვისებების მფლობელს, აირჩიოს საქმიანობა შესაძლო პროფესიების ფართო სპექტრიდან და, ხშირად, სრულიად შემთხვევით. ამიტომ, განვითარებული შესაძლებლობებისა და წარმატებული საქმიანობისადმი მიდრეკილების გამოვლენის შემთხვევაშიც კი შეიძლება საჭირო გახდეს მის მიმართ ინტერესის ჩამოყალიბება, რასაც მოჰყვება მისი მიმაგრება ორგანიზაციის საქმიანობის სპეციფიკურ პირობებთან.

ორგანიზაციის დაკომპლექტება შეიძლება განხორციელდეს სპეციალიზებული განათლების არმქონე სპეციალისტების მოზიდვის ღონისძიებებით. პიროვნული შესაძლებლობები და საქმიანობის მართვის საშუალებები, მუშაობის სახეები გარე ფაქტორებთან ურთიერთქმედების, ანალიტიკური აქტივობებისა და პროცესების შესახებ. სტრატეგიული დაგეგმვადა განვითარება იშვიათად არის დამოკიდებული საწყის პროფესიულ სპეციალიზაციაზე. ასეთ შემთხვევებში, სპეციალისტების რეპროფილირებას, როგორც წესი, დიდი დრო არ სჭირდება და ზრდის განმცხადებლების რაოდენობას, რომლებსაც შეუძლიათ გააუმჯობესონ ორგანიზაციის მუშაობა.

სპეციალისტების მოზიდვის პროცესების გარდა, არსებობს ისეთი მეთოდები, როგორიცაა „თავის ნადირობა“ და კონკურენტებისგან სპეციალისტების ბრაკონიერობა, რათა შეასუსტონ მათი პოზიციები სასაქონლო, ნედლეულისა და სხვა ბაზრებზე.

„თავის ნადირობა“, როგორც სპეციალისტების მოზიდვის მეთოდი, უპირველეს ყოვლისა გულისხმობს კომერციული ინფორმაციის მოპოვებას, გარე ფაქტორებთან ურთიერთქმედების პოტენციალს და მოზიდული სპეციალისტის თანდაყოლილი საქმიანობის ორგანიზაციულ კულტურას. კონკურენტებისგან ბრაკონიერების სპეციალისტები არა მხოლოდ ასუსტებს მათ, არამედ ორგანიზაციას აძლევს ახალ დაარსებულ არხებს ასეთი სპეციალისტების მიერ კონტროლირებადი პროდუქციის გაყიდვისთვის, საქმიანობის ახალი ეფექტური მეთოდების, ორგანიზაციული განვითარების პოტენციურ შესაძლებლობებს და ა.შ.

სპეციალისტების მოზიდვის ასეთი მეთოდები არა მხოლოდ ამძაფრებს კონკურენციას და ზრდის საქმიანობის პირობების უარყოფით კომპონენტებს, არამედ სერიოზულ წინააღმდეგობაში მოდის იმ მორალურ კატეგორიებთან, რომლებიც არეგულირებენ საქმიანობის განხორციელების პროცესებს. ასეთი მეთოდების გამოყენების შედეგად მიღებული სარგებელი შეიძლება მომავალში ორგანიზაციისთვის სერიოზულ პრობლემებად იქცეს, შექმნას იმიჯი, რომელიც მნიშვნელოვნად აფერხებს მის განვითარებას.

იმუშავეთ ორგანიზაციის პერსონალთან:

ორგანიზაციის პერსონალთან მუშაობა მოიცავს მთელ რიგ აქტივობებს:

• საქმიანობის ორგანიზების შესწავლა და ანალიზი;
• სამუშაოების და პირობების შესწავლა და ანალიზი საწარმოო საქმიანობა;
• ეფექტური და პერსპექტიული საკადრო პოლიტიკის ღონისძიებების დაგეგმვა, შემუშავება და განხორციელება;
• საწარმოს სპეციალისტების ადაპტაცია, მომზადება და განვითარება;
• ორგანიზაციული ჯგუფის საქმიანობის ფსიქოლოგიური კლიმატისა და მექანიზმების ოპტიმიზაციის აქტივობების ორგანიზება და განხორციელება

საქმიანობის ორგანიზების შესწავლა და ანალიზი:

ნებისმიერი აქტივობა, რომელიც წარმოიშვა ორგანიზაციული ურთიერთქმედების სისტემის პერსონალური მოდელის ობიექტად, გარდაიქმნება პრეზენტაციად ან ბიზნეს გეგმად, როგორც ორგანიზაციული ურთიერთქმედების სტრუქტურა.

სპეციალისტების მიერ პრაქტიკული განხორციელების პროცესში ორგანიზაციული ურთიერთქმედება კორელაციაშია მათ პიროვნულ მახასიათებლებთან.

შედარებით მარტივი მოქმედებების განხორციელების წესრიგისა და წესების, როგორიცაა ველოსიპედის ტარება, საკუთარ იდეალურ იდეასაც კი პრაქტიკაში თან ახლავს მაკორექტირებელი მოქმედებების დიდი რაოდენობა. კორექტირება მოითხოვს ბალანსის მდგომარეობის შენარჩუნებას ლანდშაფტის შეცვლისას, ქარის სიძლიერისა და მიმართულების, მოძრაობის სიჩქარის და ა.შ. პირობების ნებისმიერი ცვლილება წარმოქმნის მაკორექტირებელ ცვლილებებს მოქმედების შესრულების პროცესში.

ჩვეულებრივ, ასეთი ქმედებების სამოდელო წარმოდგენა შემოიფარგლება თავად მათი განხორციელების ძირითადი მდგომარეობით, ანუ ბალანსის შენარჩუნება, არის მიზნის მიღწევის ფორმა ან ტიპი და კორექტირება ხორციელდება განხორციელების პროცესში, როგორც გამოვლინება. უნარები, რომლებიც უზრუნველყოფენ ამ ძირითად მდგომარეობას.

შედარებით მარტივი მოქმედებების ეფექტურობის გარკვეული კრიტერიუმი, როგორიცაა ველოსიპედით სიარული, სირბილი, ცურვა, უბრალოდ სიარული და ა.შ., არის მათი ძალიან ძირითადი მდგომარეობა - ცხენოსნობა, სირბილი ან ცურვა. ამგვარი ქმედებების, აგრეთვე ინდივიდუალური აქტივობების ტიპების კავშირი შედეგთან ან მიზანთან, უშუალოდ და ორგანიზაციულად აყალიბებს თავად ქმედებებს.

ნებისმიერ ჯგუფურ საქმიანობაში არ არსებობს ორგანიზაციულად ფორმირებადი კავშირები, ისევე როგორც არ არსებობს ორგანიზაციული მაკორექტირებელი პროცესები, რომლებიც უზრუნველყოფენ ეფექტურ საბაზისო ორგანიზაციულ მდგომარეობას. მიზნის მიღწევა და შესრულება არ არის შიდა ძირითადი კრიტერიუმები, რომლებიც აწყობენ ჯგუფურ საქმიანობას.

ორგანიზაცია არ დაეცემა, ჩაიძირება და არ გაჩერდება მისი საქმიანობის ცუდი შესრულების გამო. ორგანიზაციული ჯგუფის აქტივობები გაგრძელდება და ორგანიზაცია იფუნქციონირებს, ან პრეტენზიას ინარჩუნებს, სანამ არ შეწყვეტს მისი საქმიანობის გარე მხარდაჭერა.

ეს სიტუაცია საკმაოდ პარადოქსულია. ჯგუფური აქტივობა, რომელიც შედგება ინდივიდუალური ქმედებების კომბინირებული ნაკრებისგან, არ ფუნქციონირებს როგორც მარტივი ნაკრები და ინდივიდუალური ქმედებები არ რეგულირდება ორგანიზაციული მიზნებით. ორგანიზაციული მიზნები ავტომატურად არ ხდება პიროვნული ჯგუფურ საქმიანობაში სპეციალისტის მექანიკური ჩართვით.

ჯგუფურ საქმიანობაში კავშირი ორგანიზაციული საქმიანობის მიზანთან ან შედეგთან ყალიბდება ირიბად, მონაწილეთა მიზნების მეშვეობით, რომლებიც იშვიათად მოქმედებენ როგორც ორგანიზაციული ურთიერთქმედების მსგავსი. ჯგუფური აქტივობების თითოეული მონაწილე, პიროვნული მიზნების რეალიზებით, იშვიათად აღიქვამს ჯგუფურ ურთიერთქმედებას მათი მიღწევის წინაპირობად.

მეორე მხრივ, ერთობლივი საქმიანობის ორგანიზება მისი მიზნების მიღწევის საწყისი პირობაა. ამ პირობის განხორციელებისას, თითოეულ სტრუქტურულ რგოლს ენიჭება გარკვეული სპეციალიზებული როლი, ეფექტური შესრულებარაც ისევე როგორც ყველა სხვა როლის შესრულების მთლიანობა უზრუნველყოფს დაგეგმილს საერთო შედეგი. ამრიგად, გამოდის, რომ ორგანიზაციული საქმიანობის სირთულე განპირობებულია იმით, რომ ოპტიმალურად სტრუქტურირებულიც კი, მაგრამ ფუნქციონირება, როგორც პირადი მიზნების მისაღწევად მიმართული მოქმედებების იზოლირებული ნაკრები, რომელიც თავისთავად დაკავშირებულია საერთო ორგანიზაციულ მიზნებთან, თავისთავად არ იწვევს მათ. მიღწევა. ამრიგად, ჯგუფური საქმიანობის მაკორექტირებელი პროცესები მიზნად ისახავს არა ორგანიზაციის, როგორც სისტემის შენარჩუნებას, არამედ პირადი მიზნების გაერთიანებას ორგანიზაციის მიზნებთან და თითოეული მონაწილის მიერ საქმიანობის ოპტიმალური პირობების ფორმირებას მათ მისაღწევად.

სტრუქტურირება, ერთობლივი ეფექტური ორგანიზაციული აქტივობა უზრუნველყოფილია ორი ძირითადი ამოცანის გადაწყვეტით - ინდივიდუალური ქმედებების განხორციელების მიზანშეწონილობა და მათი ეფექტურობა სპეციალიზაციის გზით.

მიზანშეწონილობა მიიღწევა სამუშაოს მოცულობის, ეფექტურობის შეზღუდვით, საქმიანობის მთელ რიგ მსგავს და ურთიერთდაკავშირებულ ამოცანებზე კონცენტრირებით.

ინდივიდუალური საქმიანობის როგორც მიზანშეწონილობა, ასევე სპეციალიზაცია, გარდა იმისა, რომ გავლენას ახდენს ეფექტურობაზე, გარკვეულწილად ასევე მოქმედებს საერთო ორგანიზაციული, ანუ ზოგადი ჯგუფური საქმიანობის მიზნების ჩამოყალიბების პროცესზე.

საქმიანობის ოპტიმალური პირობები, რომლებიც არ ქმნიან მნიშვნელოვან ნეგატიურ ფსიქოლოგიურ გამოცდილებას და მდგომარეობებს, პირდაპირ გავლენას ახდენს საქმიანობის პირადი მიზნების ფორმირების პროცესებზე ზუსტად წარმოების პირობებში და, შესაბამისად, ზოგადი ორგანიზაციული მიზნების შესაბამისად.

ხშირად, მიზანშეწონილობის პარამეტრები სპეციალისტის თვალსაზრისით არ არის გათვალისწინებული საქმიანობის პირობების ფორმირების პროცესში, რომელიც იცვლება საქმიანობის ფუნქციური უზრუნველყოფის ორგანიზაციული კრიტერიუმებით. მთავარია საწარმოო ფუნქციების შესრულება და რა ფასად ეძლევა სპეციალისტს, საუკეთესო შემთხვევაში, რჩება უკანა პლანზე და იწყებს ყურადღების მიქცევას მხოლოდ ფუნქციური ჩავარდნებისა და იგივე წარმოების ფუნქციების აშკარა შეუსრულებლობის შემთხვევაში. ასეთ შემთხვევებში, უფრო ხშირად ცდილობენ შეცვალონ სპეციალისტი და გაცილებით იშვიათად, თავად საქმიანობის პირობები. სპეციალისტის შეცვლა რთული პროცესია და ყოველთვის არ იძლევა მოსალოდნელ შედეგს, ხოლო მცირე სტრუქტურულ, მარეგულირებელ და კოორდინაციულ ცვლილებებს შეუძლია საქმიანობის პროცესი ოპტიმალურად განხორციელებად და ძალიან ეფექტად აქციოს.

კიდევ უკეთესია, თუ მიზანშეწონილობის პარამეტრები, ზუსტად პიროვნული მახასიათებლებისა და საშუალებების თვალსაზრისით, თავდაპირველად კორელაციაში იქნება საქმიანობის პირობებთან. ასეთ შემთხვევებში ოპტიმალური შეხამება თითქმის ავტომატურად უზრუნველყოფს აქტივობის ეფექტურ ფუნქციებს.

ორგანიზაციული მიზნების მისაღწევად, აქტივობების ოპტიმალური მოდელის სტრუქტურირება მოიცავს და უზრუნველყოფს ინდივიდუალური სპეციალიზებული მოქმედებების ოპტიმალურ განხორციელებას ჯგუფური აქტივობის მონაწილეთა სხვა სპეციალიზებულ ქმედებებთან ოპტიმალურ კოორდინაციაში.

მთელ ამ ორგანიზაციულ კომპლექსს შეუძლია ფუნქციონირება და ეფექტურად მართოს პირადი მიზნების ორგანიზაციის მიზნებთან შეთავსებისას. ამისთვის საქმიანობის პირობებმა და მართვის მექანიზმებმა ხელი უნდა შეუწყონ ამგვარი მიზნების ჩამოყალიბებას და ჯგუფურ აქტივობებში მონაწილეებს უნდა ჰქონდეთ უნარი ჩამოაყალიბონ და აღიქვან ისინი, როგორც საკუთარი.

საქმიანობის ორგანიზების შესწავლა და ანალიზი პერსონალის მომსახურებაისინი ზუსტად მიზნად ისახავს ორგანიზაციული შესაძლებლობების განვითარებას საქმიანობის საერთო მიზნების ფორმირებისთვის და მათი აღქმა ჯგუფური საქმიანობის თითოეული მონაწილის მიერ, როგორც საკუთარი. არსებითად, პერსონალის მომსახურებაეწევა ორგანიზაციული საქმიანობის მუდმივ კორექტირებას, რათა მუდმივად ცვალებად გარე პირობებში, განვითარების პროცესებში და სხვა ორგანიზაციულ ცვლილებებში შეინარჩუნოს ეფექტური ფუნქციონირების პირობები, რაც უზრუნველყოფილია სპეციალიზებული განყოფილებების და მათი სპეციალისტების ეფექტური ფუნქციონირებით.

პერსონალის სერვისი ფსიქოლოგიურად უზრუნველყოფს საქმიანობის ორგანიზაციული და პირადი მიზნების ერთიანობას სტრუქტურულ, მარეგულირებელ და კოორდინაციულ ურთიერთქმედებაში, აერთიანებს ორგანიზაციის მნიშვნელობას ოპტიმიზებულ და ეფექტურ პროცესებთან მისი მიზნების მისაღწევად.

სამუშაოების და საწარმოო საქმიანობის პირობების შესწავლა და ანალიზი:

ორგანიზებული ჯგუფის საქმიანობის სისტემაში მოხვედრისას, სპეციალისტი იღებს ვალდებულებას შეასრულოს მთელი რიგი საწარმოო ფუნქციები.

წარმოების ფუნქციების განხორციელების ეფექტურობა და მათი ხარისხი დამოკიდებულია როგორც სპეციალისტის პიროვნულ შესაძლებლობებზე, ასევე მისი საქმიანობის უსაფრთხოების პირობებზე ან დონეზე.

განსაკუთრებით მენეჯმენტში და საქმიანობაში, რომელიც მიმართულია გარე ფაქტორებთან ზემოქმედებისა და ურთიერთქმედებისკენ, შესრულებისთვის გადამწყვეტი მნიშვნელობა აქვს ინფორმაციის უსაფრთხოების საკითხებს და საკომუნიკაციო კავშირების განვითარებას, რომლებიც აუმჯობესებენ შიდა ორგანიზაციულ სტრუქტურულ ურთიერთქმედებას.

პიროვნული შესაძლებლობებისა და პირობების ბალანსი, რომელიც უზრუნველყოფს წარმოების ფუნქციების ეფექტურობას, გარდა თავად ეფექტურობისა, მნიშვნელოვნად მოქმედებს სპეციალისტის მდგომარეობაზე, აყალიბებს პოზიტიურ და ნეგატიურ მდგომარეობათა ფსიქოლოგიურ კომპლექსს. რომელი მდგომარეობები უფრო პირდაპირ გამოჩნდება კომპლექსში, დამოკიდებულია იმაზე, თუ როგორ ასტიმულირებს ან აფერხებს პირობები პიროვნულ აქტივობას და ხელს უწყობს საქმიანობისადმი ინტერესის განვითარებას.

შეიძლება შეიქმნას შთაბეჭდილება, რომ ამ შემთხვევაში საუბარია იმავე ტიპის საქმიანობის განხორციელებადობითა და სპეციალიზაციით უზრუნველყოფის ფსიქოლოგიურ ასპექტებზე. სინამდვილეში, ისინი ფუნქციურადაც კი მნიშვნელოვნად განსხვავდებიან. ორგანიზაციული მექანიზმები უზრუნველყოფილია სპეციალისტის პირადი საშუალებებით, რომლებსაც, როგორც მოცემულობაში, აქვთ განვითარების ამა თუ იმ ხარისხით. ამ საშუალებების პირობები რეალიზდება საწარმოო ფუნქციებში, არეგულირებს პირადი ძალისხმევის დონეს შედეგის ფორმირებაში და მის მიმართ დამოკიდებულების ფორმირებაში.

ეს ფსიქოლოგიური ასპექტები განსხვავდება როგორც აქტივობების განხორციელების პირადი პოტენციური შესაძლებლობები და მათი პრაქტიკული განხორციელების ფუნქციონალური ეფექტურობა. საქმიანობის ნებისმიერი ოპტიმალური პირობები არ მისცემს საშუალებას სპეციალისტს, რომელსაც არ გააჩნია საჭირო პირადი საშუალებები, ეფექტურად განახორციელოს საქმიანობის ფუნქციები. ის უბრალოდ ვერ შეძლებს მათ ოპტიმალურად გამოიყენოს, როგორც საქმიანობის იარაღები. მეორეს მხრივ, ნებისმიერი განვითარებული პერსონალური საშუალება ვერ იქნება ეფექტურად დანერგილი საწარმოო ფუნქციებში, თუ პირობები, როგორც გარე საშუალებების აუცილებელი ნაკრები, ხელს არ შეუწყობს ამას.

საქმიანობის პირობების ორგანიზება და ორგანიზატორების ძალიან ნეგატიური დამოკიდებულება პირობების განვითარებაში ინვესტიციის აუცილებლობის მიმართ ხშირად და აშკარად არ იმოქმედებს შესრულებაზე, რომ საქმიანობის საშუალებებზე ნებისმიერი დანაზოგი არაერთხელ დაფარულია ღარიბისაგან პირდაპირი ზარალით. ფუნქციური შესრულება.

ფსიქოლოგიური მდგომარეობები, რომლებიც წარმოიქმნება პიროვნული შესაძლებლობებისა და საშუალებების ბალანსით, რომლებიც უზრუნველყოფენ საქმიანობის ეფექტურობას, თუმცა არა ცალსახად, მაგრამ ბევრად უფრო მნიშვნელოვნად, ვიდრე ჩვეულებრივ ფიქრობენ, გავლენას ახდენს ორგანიზაციის საქმიანობის საერთო შედეგზე. თავისთავად, საქმიანობის საშუალებებზე დაზოგვა მხოლოდ მექანიკურად ზღუდავს სპეციალისტის ფუნქციონირებას. ეს დამოკიდებულება ბევრად უფრო სერიოზულად აისახება პირადი საქმიანობის ასპექტებზე.

მენეჯმენტი ნათლად უჩვენებს თანამშრომელს, რომ მისი როლი საერთო პროცესისაქმიანობა არ არის ექსკლუზიური. მან თავად უნდა უზრუნველყოს თავისი ეფექტურობა, საკუთარი პირადი საშუალებების და შესაძლებლობების გააქტიურებით. ჩამოაყალიბოს საქმიანობის შედეგი, რომელიც უზრუნველყოფს ორგანიზაციის მიზნების მიღწევას და სანაცვლოდ მიიღოს მოგების შეზღუდული ნაწილი ხელფასის სახით.

გარდა იმისა, რომ გაიგებს, რომ ის თავისი საქმით უზრუნველყოფს სხვა ადამიანების მიზნების მიღწევას, ასევე ყალიბდება მისი როლის გააზრება საქმიანობის საერთო პროცესში. მხოლოდ ნაწილი ყოფნა ორგანიზაციული ფუნქციასხვა სპეციალისტის მიერ ადვილად შესაცვლელი, ის ასევე მოიხსენიებს საქმიანობას, როგორც პროცესს, რომელიც აუცილებლად დროებითია და მინიმალურად საკმარისი სამსახურებრივი მოვალეობების შესასრულებლად. მენეჯმენტი არ ფიქრობს თანამშრომლის მდგომარეობაზე, თანამშრომელი არ არის გაკვირვებული მენეჯმენტის მიზნებით. ასეთი ურთიერთკომპრომისული ურთიერთქმედებისას არ შეიძლება დადგეს საკითხი თანამშრომლის მიერ ზოგადი ორგანიზაციული პრობლემების გააზრებაზე და პირადი პოტენციალის დაძაბვისა და მაქსიმიზაციის სურვილის შესახებ. საქმიანობის შედეგი და პირადი ინტერესები იმდენად განსხვავდება, რომ მხოლოდ სამსახურში მისვლის შემდეგ იწყებს ოცნებობას, რომ სამუშაო დღე რაც შეიძლება მალე დასრულდება.

ასეთი ურთიერთქმედების შეცვლა ორგანიზატორსა და ჯგუფური აქტივობის წევრებს შორის ან მათი თავდაპირველი ფორმირების თავიდან აცილება საკმაოდ მარტივია, თუ ისინი არ არის თავად ორგანიზატორის ქცევის განსაკუთრებული სტრატეგიის შედეგი. ამისათვის საკმარისია თანამშრომელში „ვნახოთ“ არა მიზნის მიღწევის საშუალება, თითქოსდა სარგებლობს მის მიღწევაში მონაწილეობის შესაძლებლობით, არამედ თანაავტორი, რომელიც ასრულებს საერთო საქმიანობის მნიშვნელოვან ნაწილს და არის პირადად. მასში რეალიზებული.

ამ მიდგომით, საქმიანობის პირობების ფასის კომპონენტი თანამშრომლისთვის გადამწყვეტ როლს აღარ ითამაშებს. ის უფრო მეტად უზრუნველყოფს საშუალებებს თავისი საქმიანობის პროდუქტიული და ეფექტური შედეგისთვის, ვიდრე ელოდება სამუშაო ადგილის ოპტიმალურ ორგანიზაციას.

საქმიანობის ოპტიმალური პირობების ფორმირების ვექტორი ცალსახად არ არის მიმართული ორგანიზაციის მენეჯმენტიდან სპეციალისტებზე. არსებობს ქცევის პირადი სტრატეგიების მნიშვნელოვანი ნაკრები, რომელიც თითქმის მთლიანად ზღუდავს სპეციალისტებს საერთო ჯგუფის საქმიანობის ინტერესებისა და მიზნების სისტემიდან.

ასეთი ქცევითი სტრატეგიებისთვის ჯგუფში უბრალო ყოფნა, განურჩევლად იმისა, თუ რა მიზნით არის იგი ორგანიზებული, უკვე მთავარი პირობაა როგორც პირადი მოტივების, ისე წამყვანი საჭიროებების რეალიზაციისთვის. ჯგუფური საქმიანობის მიზნების მნიშვნელოვანი პირადი მითითებების გარეშე, ასეთი სპეციალისტები ყველაზე ხშირად ხდებიან ინტერპერსონალური კონფლიქტების წყაროები, ანაცვლებენ სამრეწველო პიროვნულ ურთიერთქმედებებს საკუთარი ცხოვრებისეული პრობლემებით და აერთიანებენ ყველას გარშემომყოფებს.

ისეთი ურთიერთქმედებების გამორიცხვა, რომლებიც არ უკავშირდება საქმიანობის ფუნქციურ ამოცანებს და მათ ჩაანაცვლებს, ასევე ეხება საქმიანობის პირობების ორგანიზებისა და საერთო შედეგზე გავლენის საკითხებს, უფრო მნიშვნელოვანია, ვიდრე სამუშაო ადგილების ორგანიზების ტექნიკური საკითხები.

არსებობს გარკვეული ფსიქოლოგიური დამოკიდებულება საქმიანობის პირობებსა და მის მიმართ სპეციალისტის დამოკიდებულებას შორის. ქცევითი სტრატეგიებიც კი, რომლებიც ყველაზე ნაკლებად არის მიდრეკილი ეფექტური ჯგუფური საქმიანობის მიმართ, არ იძლევა საშუალებას თავისუფლად „მოემსახუროს“ სამუშაო ადგილზე, რომლის ორგანიზაცია გააზრებული და ოპტიმალურად შეესაბამება სამუშაო ფუნქციებს.

საწარმოო ფუნქციების განხორციელების მოხერხებულობა, რაც უზრუნველყოფილია სამუშაო ადგილების ეფექტური ორგანიზებით, აქტივობების განრიგსა და განრიგს, წარმოების საშუალებებს და ა.შ. მნიშვნელოვნად ასტიმულირებს საწარმოო აქტივობას და აყალიბებს საქმიანობის უზრუნველყოფის უამრავ პოზიტიურ ფსიქოლოგიურ ასპექტს.

პირობები, რომლებიც გავლენას ახდენს შრომისუნარიანობაზე და საქმიანობის მიმართ დადებითი ფსიქოლოგიური დამოკიდებულების ჩამოყალიბებაზე, ასევე მოიცავს თანამშრომლების სიცოცხლის მხარდაჭერის საკითხებს, საქმიანობის სოციალურ და საყოფაცხოვრებო პირობებს, საწარმოო სივრცეების ესთეტიკურ დიზაინს, სპორტულ და რეკრეაციულ და სამედიცინო და პრევენციულ საშუალებებს და საქმიანობას. რიგი სხვა საშუალებები და მეთოდები, რომელთა განხორციელება ინვესტირებული სახსრების თანაფარდობით ვერ შეედრება მთლიანი ორგანიზაციის ეფექტურობის ზრდას.

იდეალურ შემთხვევაში, საქმიანობის პირობები და ფსიქოლოგიური კომპონენტები, რომლებიც მათ ქმნიან, ისე უნდა იყოს ორგანიზებული, რომ როგორც პირადი ინტერესები მოტივებისა და საჭიროებების გონივრულ კომპლექტში, ასევე თითოეული სპეციალისტის პირადი აქტივობა განხორციელდეს დროებით, სივრცით და მიზნობრივი ჩარჩოებით. ორგანიზაციული საქმიანობა. ეს კითხვები არის აქცენტი პერსონალის მომსახურება,მუშაკთა რთული ფსიქოლოგიური მდგომარეობის შესწავლა და ანალიზი, რომელიც ჩამოყალიბებულია საქმიანობის პირობებით.

© სერგეი კრუტოვი, 2008 წ
© გამოქვეყნებულია ავტორის ნებართვით

პერსონალის მართვის სამსახური არის ფუნქციური ერთეული, რომელიც უშუალოდ არ მონაწილეობს ძირითად საქმიანობაში, უზრუნველყოფს ორგანიზაციის ნორმალურ ფუნქციონირებას.

პერსონალის მართვის სამსახური არის საწარმოს მართვის სფეროში სპეციალიზებული სტრუქტურული ერთეულების ერთობლიობა, მათში დასაქმებულ თანამდებობის პირებთან ერთად, რომლებიც შექმნილია არჩეული საკადრო პოლიტიკის ფარგლებში პერსონალის მართვისთვის.

პერსონალის სამსახურების მუშაობას ორი მიმართულება აქვს: ტაქტიკურიდა სტრატეგიული.Როგორც ნაწილი ტაქტიკურიმიმართულებით, მიმდინარე საკადრო სამუშაოები მიმდინარეობს შრომითი რესურსების ფორმირებისთვის. ამ მიმართულებით საკადრო მუშაობის არსი მდგომარეობს იმაში, რომ განისაზღვროს კონკრეტულად რა, ვის მიერ, როგორ და დახმარებით რა უნდა გაკეთდეს პრაქტიკაში მოცემულ მომენტში პერსონალის მართვის სფეროში. ამ ყოველდღიური ამოცანების გადაწყვეტა ეფუძნება ადმინისტრაციულ მეთოდებს.

პერსონალის სამსახურის მუშაობის სტრატეგიული მიმართულება ორიენტირებულია ორგანიზაციის საკადრო პოლიტიკის ფორმირებაზე, ანუ თეორიული შეხედულებების, იდეების, მოთხოვნების, პერსონალთან მუშაობის სფეროში პრაქტიკული ზომების სისტემაზე, მის ძირითად ფორმებსა და მეთოდებზე. .

6.1.1. ადამიანური რესურსების ფუნქციები

პერსონალის მენეჯმენტის ფუნქციები არის მენეჯერული მუშაობის სპეციფიკური ტიპები, რომლებიც ქმნიან პერსონალის მართვის ციკლურ პროცესს. პერსონალის მართვის სამსახურის ფუნქციები განსაზღვრავს მის ორგანიზაციულ სტრუქტურას.

პერსონალის მართვის ფუნქციების კლასიფიკაციის რამდენიმე მიდგომა არსებობს.

მიმართულებით მუშაობა პერსონალთან ერთად:

1. სოციალური ფუნქცია. ეს გამოიხატება დასაქმების უზრუნველყოფაში, სამუშაოს უსაფრთხო პირობებში, შრომის დაცვაში.

2. ნორმატიული ან მარეგულირებელი. იგი გამოიხატება სამუშაო პირობების ჩამოყალიბებაში, შრომის კანონმდებლობის, შრომის დაცვის წესების დაცვაში, შრომითი დავების გადაწყვეტაში. ეს ფუნქცია გამომდინარეობს პერსონალის სამსახურის პოზიციიდან, როგორც სისტემის, ორგანიზაციის ინტერესებსა და თანამშრომელთა ინტერესებსა და პერსონალის მართვის სხვა სუბიექტებს შორის კონფლიქტის გადაჭრის მიზნით.

3. საგანმანათლებლო. ეს აისახება თანამშრომლების მოტივაციის გზებზე.

4. საინფორმაციო და ანალიტიკური. იგი მოიცავს ორგანიზაციის საქმიანობის საინფორმაციო მხარდაჭერას.

5. კონტროლი.საშუალებას აძლევს პერსონალის სამსახურს მონიტორინგი გაუწიოს არსებულ მდგომარეობას როგორც ორგანიზაციაში, ასევე შრომის ბაზარზე.

შესრულებული სამუშაოს ბუნებით:

ფუნქცია ოფისის სამუშაო(პერსონალისთვის ბრძანებების მომზადება, დროის აღრიცხვის შენარჩუნება და სხვა ფუნქციები).

ადმინისტრაციულისაქმიანობა (შრომის ორგანიზაციისა და ანაზღაურების სფეროში ძირითადი საკანონმდებლო დებულებების მიღება, კოლექტიური ხელშეკრულებების დადება).

დასაქმება(დაქირავება, სამუშაო ადგილის გაცნობა, თარგმანი).

ფუნქციები განვითარება პერსონალი (ტრენინგები, პერსონალის შეფასება, თანამშრომელთა კარიერის მართვა).

ფუნქციები შენარჩუნება და სტაბილიზაცია პერსონალი (მატერიალური ანაზღაურება, სოციალური საკითხები).

ჯგუფი ჰეტეროგენული ფუნქციები - დისციპლინის მართვა, სამუშაო პირობები და უსაფრთხოება, შრომით ურთიერთობებზე კონტროლი.

ჩვეულებრივ მოიხსენიება შემდეგი პერსონალის სამსახურის ძირითადი ფუნქციებისაშუალო და მსხვილი საწარმო:

დაკომპლექტება; პერსონალის მომზადება, გადამზადება და კვალიფიკაციის ამაღლება;

შრომითი ურთიერთობების რეგისტრაცია; ხელფასების ორგანიზაცია; გუნდში სოციალური დაძაბულობის იდენტიფიცირება და მისი მოხსნა;

მუშათა თვითმმართველობის ორგანოებთან ურთიერთობის განვითარება; სამუშაო პირობების სტაბილიზაციისა და უსაფრთხოების წესების დაცვაზე სამუშაოების კოორდინაცია; ორგანიზაციის თითოეული განყოფილების უზრუნველყოფა კვალიფიციური კადრებით.

ცხრილი 6

ტიპიური ფუნქციებიდა პერსონალის მართვის სამსახურის ამოცანები.

ერთი ჰიპოთეზის მიხედვით, პერსონალის მართვის სამსახურების ფორმირების დასაწყისი შეიძლება ჩაითვალოს 2575–2465 წწ. ქრისტეს დაბადებამდე, გეოგრაფიულად - ეგვიპტე, ჰეროდოტეს ნაწერებიდან გამომდინარე, დაახლოებით 100 ათასი მუშა შეიკრიბა და დასაქმდა კეოპსის პირამიდის და მის ირგვლივ მდებარე სხვა სტრუქტურების მშენებლობაში. ჰიპოთეტურად, უნდა არსებობდნენ განყოფილებები ან მენეჯერები, რომელთა მოვალეობაც მოიცავდა სამუშაოს, სამუშაო საათების, ხელფასის განაწილებას და სამუშაო ადგილზე სხვადასხვა დარღვევისთვის ჯარიმების დაწესებას.

თანამედროვე დასავლურ სახელმძღვანელოებში მოყვანილი სხვა ვერსიის თანახმად, ინგლისური შუა საუკუნეები აღებულია, როგორც ამოსავალი წერტილი ხალხის მართვის ისტორიისთვის - ხელოსანთა გილდიების ფორმირების დრო, რომელიც ხელს უწყობს სამუშაო პირობების გაუმჯობესებას, კონფლიქტების მოგვარებას. აწესრიგებს ურთიერთობას დასაქმებულებსა და დამსაქმებლებს შორის.

ასევე არსებობს ვარაუდი, რომ ხალხის მენეჯმენტის სერვისების გაჩენა შედარებულია პროფკავშირული მოძრაობის გაჩენის დროს. ასევე ლოგიკურია ჰიპოთეზა, რომ ამ საკითხის გაჩენის ისტორიული წერტილი ემთხვევა მენეჯერული სპეციალიზაციის დასაწყისს. G. Kruden და A. Sherman ამტკიცებენ, რომ მიუხედავად იმისა, რომ პერსონალის მენეჯმენტი არ იყო სპეციალიზაციის სფერო პირველ მსოფლიო ომამდე, ამ სფეროს განვითარება შეიძლება შეინიშნოს შუა საუკუნეებიდან ინდუსტრიულ რევოლუციამდე. მენეჯმენტში ახალი მიმართულებების გაჩენის გამოცხადებით, ისინი ასევე ადგენენ, რომ 1900-იანი წლების მიჯნაზე. პერსონალის მენეჯმენტის ფუნქციებს, რომლებიც ძირითადად შემოიფარგლებოდა სამუშაო საათების დაქირავებითა და აღრიცხვით, თავად მენეჯერი ხელმძღვანელობდა და მისი ძირითადი სამუშაოს ნაწილი იყო.

ბალტიმორისა და ოჰაიოს სარკინიგზო საწარმოში პერსონალის განყოფილების (მომსახურების) გამოჩენა თარიღდება 1880 წლით, მისი მახასიათებელი შედგებოდა ფუნქციების ძალიან ვიწრო დიაპაზონში: თანამშრომლების დაქირავება ან/და კეთილდღეობა. განყოფილების სახელწოდება მსგავსი იყო: „დაქირავების განყოფილება“, „კეთილდღეობის დეპარტამენტი“. თანამედროვე პერსონალის განყოფილება, W. French-ის მიხედვით, დაახლოებით 1912 წელს გაჩნდა, მისი მიზნებით იგი მიუახლოვდა სამსახურებს, რომლებიც ასრულებენ ადამიანური რესურსების მართვის ფუნქციებს დღევანდელ საწარმოებში. ამ განყოფილების სარგებლიანობა და მისი თანამშრომლების მიერ შესრულებული ფუნქციების მოსალოდნელი მოთხოვნა უკვე აშკარა იყო მათთვის სპეციალიზებული განათლების მიცემის იმდროინდელი პირველი მცდელობისას. ამრიგად, 1915 წელს დორტმუნდის კოლეჯმა პირველმა შესთავაზა ტრენინგ-კურსი, რომელიც განკუთვნილი იყო მენეჯერების დაქირავებისთვის, ხოლო 1919 წელს უკვე 12 კოლეჯმა შესთავაზა სასწავლო პროგრამებს პერსონალის მართვაში. 1920-იანი წლების დასაწყისისთვის. მენეჯმენტის ამ სფერომ მიიღო მკაფიო სტატუსი პერსონალის განყოფილების სახით უმეტეს დიდ კომპანიებსა და სამთავრობო უწყებებში.

1930-იან წლებში, რომლებიც განსაკუთრებული იყო მენეჯმენტისთვის, ერთი მხრივ, პროფკავშირული მოძრაობის გააქტიურებით და, მეორე მხრივ, ორგანიზაციულ საქმიანობაში სახელმწიფოს ჩარევის გაზრდილი ხარისხით, მეწარმეებმა დაიწყეს პროფილის რეკომენდაციების მოთხოვნა. (ინდუსტრიული) ფსიქოლოგები და სოციოლოგები, შეიცვალა საკადრო სამსახურების სტატუსი და მუშაობის მიმართულებები. ეს განყოფილებები ხელახლა იყო ორიენტირებული საჩივრების განხილვაზე, შრომითი ხელშეკრულებების გაფორმებაზე მოლაპარაკებებზე, ორგანიზაციაში პერსონალის საქმიანობის ზოგად კონტროლზე. HR განყოფილებებიდაარქვეს სამრეწველო ურთიერთობის დეპარტამენტები.

30-40-იან წლებში. გაიზარდა ადამიანური რესურსების დეპარტამენტებისა და მათი პოლიტიკის მნიშვნელობა. მათ დაევალათ სამსახურში აყვანის და გათავისუფლების, ხელფასის დაწესებისა და დაწინაურების შეკვეთის ფუნქციები; თუმცა მათი საქმიანობის აქცენტი იყო ურთიერთობა პროფკავშირებთან, რომლებიც ახორციელებდნენ აქტიურ პოლიტიკას. კომპანიებმა, რომლებიც იძულებულნი გახდნენ პროფკავშირების უკმაყოფილების გამომწვევი მიზეზების აღმოფხვრა, დასაქმების არაერთი ღონისძიება განახორციელეს, მათი განხორციელება ადამიანური რესურსების განყოფილებებს დაავალეს.

60-იან წლებამდე. მე -20 საუკუნე პერსონალის მენეჯმენტის სამსახურების ფუნქციონალურ ამოცანებს ჯერ კიდევ არ ჰქონდათ საგანი. პ. დრაკერის თქმით, ამ სფეროში მუშაობა ნაწილობრივ იყო საარქივო თანამშრომელი, ნაწილობრივ სახლის მოვლა, ნაწილობრივ სოციალური მუშაკი და ნაწილობრივ „ცეცხლთან ბრძოლა, ანუ პროფკავშირების დამშვიდება.

70-80-იან წლებში მრავალი ამერიკული კორპორაციის საკადრო მომსახურება.

გარდაიქმნა ადამიანური რესურსების სერვისად (HR). ადამიანური რესურსების მართვა და დაგეგმვა ფირმების დონეზე იძენს გრძელვადიან ხასიათს და ხდება საწარმოების სტრატეგიული მენეჯმენტის ერთ-ერთი წამყვანი მიმართულება.

HR მენეჯმენტის პრობლემებით მომუშავე სპეციალისტების პროფესიული ცნობიერების ზრდამ გამოხატა საზოგადოებრივი პერსონალის ასოციაციის დაარსებაში, ჩიკაგო, 1906 წ.; 1937 წელს ვაშინგტონში პერსონალის ადმინისტრაციის საზოგადოების გაჩენა და 1973 წელს ამ ორგანიზაციების შერწყმა ახალი სახელწოდებით: პერსონალის მართვის ასოციაცია.

საწარმოებში პერსონალთან მუშაობის შესწავლისას, მეცნიერებს განსხვავებული შეხედულებები აქვთ მის პერიოდიზაციაზე. გერმანიის პერსონალის მენეჯერთა საზოგადოების თავმჯდომარის ჰ. ფრიდრიხსის მიერ 1973 წელს გამოქვეყნებულ „სამფაზიან სქემაში“ პერსონალის საქმიანობა შემდეგნაირად იყო სტრუქტურირებული:

- 1950 წლამდე - ადმინისტრაციული პერიოდი;

- 1950-1970 - აღიარების (დამტკიცების) პერიოდი;

ათი წლის შემდეგ უ.შპიმ, ნაწილობრივ დაეთანხმა სამფაზიან სქემას, დაყო პერსონალთან მუშაობის განვითარების ისტორია ოთხ დროში: 1960 წლამდე - ადმინისტრაციული პერიოდი; 1960-1970 წწ - ლეგიტიმაციის პერიოდი; 1970-1975 - სტრუქტურირების პერიოდი; 1976 წლიდან - განხორციელების (განხორციელების) პერიოდი.

შემდგომი ცვლილებები პერსონალის საქმიანობის მიზნებში, ამოცანებში და მისი განხორციელების მიდგომებში ბიზნეს სუბიექტებში 80-იან წლებში. მე -20 საუკუნე გამოიწვია ახალი ეტაპის გამოყოფა - კონსოლიდაცია და ასახვა. დასკვნითი პერიოდი იყო რესტრუქტურიზაციაპერსონალთან მუშაობისას. ეს აღნიშვნა განპირობებული იყო, პირველ რიგში, პერსონალის საქმიანობის დეცენტრალიზაციით, რომელიც შეიძლება გამოვლინდეს დიდ საწარმოებში; მეორეც, „სულ უფრო მეტად, პერსონალის ბრძანებების გადაცემა მენეჯმენტის პერსონალისაშუალო და ქვედა დონეები, ასევე ექსტერნალიზება (აუთსორსინგი) საკადრო პრობლემების გადაჭრაში.

21-ე საუკუნეში წამყვანი მსოფლიო ძალების პერსონალის ორგანიზაციულმა სამსახურებმა გააცნობიერეს სამი ახალი ტენდენციის გათვალისწინება, რომლებიც გაჩნდა ხალხთან მუშაობისას და დადასტურდა ახალი საუკუნის განმავლობაში:

- დეცენტრალიზაცია;

– დაზოგვა;

- ინტერნაციონალიზაცია.

გაჩნდა 80-იან წლებში. მე -20 საუკუნე დეცენტრალიზაციის ტენდენციამ დამაჯერებლად დაამტკიცა, რომ ეს არის ახალი რთული ტექნოლოგიები და დაკავშირებული, დროზე დამოკიდებული ორგანიზაციისა და წარმოების ფორმები, რაც იწვევს იმ ფაქტს, რომ პერსონალის მართვის ახალი ამოცანები ემატება მენეჯერებისთვის უკვე დელეგირებულ ამოცანებს: პერსონალის დაგეგმვა, შერჩევა და. განვითარება. პრაქტიკამ აჩვენა, რომ მხოლოდ დარგში არის შესაძლებელი სწრაფად და რეალისტურად დადგინდეს, რა გავლენას ახდენს კომპლექსური ტექნოლოგიების ცვლილება პერსონალის რაოდენობრივ და ხარისხობრივ შემადგენლობაზე, როგორია თანამშრომლების პროფესიონალიზაციის მიღწევის ახალი მიდგომები. საკადრო საქმიანობაში დეცენტრალიზაციის პროცესის შესწავლისას ბ.კასტურა აღნიშნავს, რომ სამომავლოდ პერსონალის ცენტრალურმა დეპარტამენტმა პირველ რიგში უნდა შეიმუშავოს საკადრო სტრატეგიის ინტეგრირება ორგანიზაციულ სტრატეგიაში და საკადრო-პოლიტიკური ინსტრუმენტების გამოყენების კონცეფცია. ის ასევე კადრების დეპარტამენტის ცენტრალურ საკითხს უწოდებს მენეჯმენტის პერსონალის განვითარებას და შრომითი პროცესების სამართლებრივ მხარდაჭერას. სტრატეგიული კომპეტენცია, კონცეპტუალური აზროვნება, მარკეტინგის, ინვესტიციების, ფინანსური და სხვა სფეროების ერთ სტრატეგიაში განზოგადების უნარი გახდა ახალი მოთხოვნები HR მენეჯერის ვარგისიანობისთვის.

ტრენდი ეკონომიზაციარ. ვუნდერერის აზრით, არის „დეცენტრალიზაციის თანმხლები პერსონალთან მუშაობის პასუხისმგებლობა“ და ვლინდება „მცირე ორგანიზაციულ ერთეულებში (ფორმირებებში), რომლებიც მოქმედებენ როგორც ხარჯ-მოგებაცენტრები."

კითხვაზე „იყო თუ არ იყოს“ პერსონალის სამსახურში მომავალში, მეცნიერები და სპეციალისტები ცალსახა პასუხებს არ იძლევიან.

წიგნში "პერსონალის მენეჯმენტი კრიზისში - პერსონალის მენეჯმენტის კრიზისი", ავსტრიელი მეცნიერები უკვე სათაურში განსაზღვრავენ ორგანიზაციული პერსონალის საქმიანობის დიაგნოზს. პერსონალთან მუშაობის ცვლილების მიზეზების შესწავლისას, ისინი, ერთი მხრივ, აჯამებენ, რომ პერსონალის საქმიანობა მნიშვნელოვანია და შესაძლებელია მხოლოდ შემუშავებული სტრატეგიისა და კულტურული დიფერენციაციის პირობებში. მეორე მხრივ, ყველა ორგანიზაციაში ერთი და იგივე პერსონალის მართვის სისტემების ინსტიტუციონალიზაცია არა მხოლოდ არაეფექტურია, არამედ შეიძლება გაანადგუროს ორგანიზაციული სუბკულტურა. პერსონალის მენეჯმენტის ახალი მოთხოვნები ორიენტირებულია ავტორის ინტერპრეტაციაში, პირველ რიგში, პერსონალის კომპეტენციის და პასუხისმგებლობის განსაზღვრაზე, როგორც "აუცილებელი თვითპასუხისმგებლობის" კომპონენტები - ორგანიზაციის მომავალი განვითარების მთავარი ატრიბუტი; ეს ნიშნავს, რომ ორგანიზაციის თითოეული ავტონომიური განყოფილების მენეჯერები და თანამშრომლები პასუხისმგებელნი არიან პერსონალის პრობლემების გადაჭრაზე, განსაკუთრებით მისი განვითარების, კომუნიკაციების, ორგანიზაციული ქცევის, ლიდერობის, ახალი თანამშრომლების უზრუნველყოფის, ძირითადი და დამატებითი განათლების საკითხებში. პერსონალის სამსახური თავისუფლდება ტრადიციულად მისთვის დაკისრებული ფუნქციების შესრულებისგან და, შესაბამისად, მისი პერსპექტივა ბუნდოვანი რჩება.

ვ. ეჰსლერი თვლის, რომ პერსონალის განყოფილებამ უნდა გააუმჯობესოს თავისი სამუშაო პროცესი ისე, რომ ორგანიზაციაში დარჩენისას ის კონკურენტუნარიანი გახდეს. „ახალ ათასწლეულში HR იმდენად ფუნქციურად დაიყოფა, რომ HR დეპარტამენტი უნდა იყოს ცენტრალური, უპირველეს ყოვლისა, სტრატეგიულ კონცეფციასთან და საწარმოს სხვადასხვა სფეროს ინტეგრაციასთან დაკავშირებით და დეცენტრალური, რათა დაეხმაროს მენეჯმენტ კადრს. თანამშრომლების შესაძლებლობების განვითარება“. S. Arks ასაბუთებს პოზიციას, რომლის მიხედვითაც, თავისუფალ ბაზარზე მხოლოდ ერთიანი პერსონალის სამსახურებს ან მათ ნაწილებს შეუძლიათ ფუნქციონირება, როგორც „მომგებიანი ცენტრები“. ეს მოითხოვს „სპეციალურ კომპეტენციებს, რომლებიც, მაგალითად, თანამშრომელთა გამოკითხვის ან პერსონალის განვითარების სფეროში, გაყიდვადია“.

რ. ბიუნერი იცავს რადიკალურ პოზიციას პერსონალის მომსახურებასთან დაკავშირებით თავის ნაშრომში „პერსონალის დეპარტამენტი გაკოტრებაში“. გაკოტრების დეფინიციიდან დაწყებული, რომელიც „უნდა იყოს შემოთავაზებული, თუ ადამიანი გადახდისუუნარო ან მოვალეა“, ის „ეჭვობს“ ადამიანური რესურსების დეპარტამენტებს, როგორც ასეთი სახელმწიფოს ობიექტებს. პერსონალთან მუშაობის ტრადიციული ფუნქციების ჩამოთვლით, ბიუნერი ამტკიცებს ვარაუდს, რომ „მათზე ფული იხარჯება, მაგრამ საწარმოსთვის სარგებელი პრაქტიკულად არ ჩანს“. ის ორგანიზაციაში პერსონალის სამსახურის საკამათოობას ამტკიცებს იმით, რომ „ზოგიერთი ფუნქცია პერსონალის და სოციალური სამუშაოარ აქვს მნიშვნელოვანი გავლენა საწარმოს კონკურენტუნარიანობაზე. თავისი პოზიციის დასაბუთებით, ბიუნერი წერს, რომ „ორგანიზაციის კონკურენტუნარიანობისთვის, მაგალითად, არ აქვს მნიშვნელობა სახელფასო ანაზღაურება ხდება „სახლში“ თუ მის გარეთ“. წიგნში ნაჩვენებია აუთსორსინგის სარგებელი პერსონალის მოზიდვაში, განთავსებაზე, სხვა მესამე მხარის ორგანიზაციების, გარე საკონსულტაციო ინსტიტუტების, ფონდების როლი და ა.შ.

ამტკიცებს პერსონალის განვითარების მნიშვნელობას, რ. ბიუნერი ეჭვქვეშ აყენებს ამ დავალების პერსონალის სამსახურს. „განვითარება უნდა მოხდეს „შესაფერის დროს ბიზნესის პროპორციულად“ და ეს „ყველაზე კარგად შეიძლება შეფასდეს ადგილობრივი ხელმძღვანელობის მიერ“; შესაბამისად, „ამისთვის მათ კომპეტენცია და პასუხისმგებლობა უნდა აიღონ“, მაგრამ „ამას არ აკეთებენ, რადგან ამ ფუნქციას პერსონალის სამსახური ასრულებს“. პრობლემის ხედვის შეჯამებით, რ. ბიუნერი ციტირებს ცნობილ პოლიტიკოსს: „ომი ძალზე მნიშვნელოვანია იმისთვის, რომ თავად სამხედროებს მივატოვოთ“ და თანამშრომლები ზედმეტად მნიშვნელოვანია პერსონალის ოფიცრებისთვის გადაცემისთვის. ”პერსონალის სამსახურის გაკოტრება შესაძლებელია, - ასკვნის ის, - თუ მისი ვალების 35% ან ბოლო სამი წლის განმავლობაში დაპირებები, მას შეუძლია დაფაროს ერთი ვადაში.

ამერიკული და დასავლეთ ევროპის ორგანიზაციები იყენებენ განსხვავებულ მიდგომებს HR დეპარტამენტების მუშაობის გასაუმჯობესებლად, მათი მნიშვნელობისა და ეფექტურობის იდენტიფიცირებისთვის ბიზნეს სტრატეგიების განხორციელებაში. პირველ რიგში, ეს არის „გადახდისუნარიანობის შემოწმება“ ორგანიზაციული ღონისძიებების დახმარებით. ამისათვის პერსონალის სამსახურის ფუნქციები იყოფა სამ ჯგუფად: ძვირადღირებული, სერვისული და მომგებიანი. სხვა ფირმები იყენებენ ბენჩმარკს, ადარებენ საკუთარი პერსონალის განყოფილების მუშაობას სხვა საწარმოების მსგავს სერვისებთან. შედარებისთვის, პერსონალის სამსახურის თანამშრომელთა რაოდენობა და პერსონალის მენეჯმენტის გარკვეული ფუნქციების შემსრულებელი, „გამოყენებული პერსონალის მართვის სისტემის ტიპი, ანაზღაურება, სერვისის სპეციალისტების განათლების დონე, ფუნქციონალური განყოფილებების პერსონალის მუშაობით კმაყოფილება. და გამოიყენება ორგანიზაციული ბიზნეს სფეროები.

ტრენდი ინტერნაციონალიზაციაპერსონალთან მუშაობა იყო ეროვნული საზღვრებისა და განათლების მიღმა ორგანიზაციების სფეროს გაფართოების შედეგი, მათ შორის ევროპული შიდა ბაზარი, რაც მოითხოვდა პერსონალის სამსახურის ახალი ფუნქციების ჩამოყალიბებას (იხ. თავი 8).

9.2. ორგანიზაციაში პერსონალის სამსახურის შიდა სტრუქტურა და დამოუკიდებლობის ხარისხი

ორგანიზაციებში ადამიანური რესურსების სპექტრი დამოკიდებულია სხვადასხვა ფაქტორზე: დასაქმებულთა რაოდენობაზე; ინდუსტრია, რომელსაც ეკუთვნის ბიზნეს სუბიექტი; მისი სტრუქტურის დეცენტრალიზაციის ხარისხი.

რაც უფრო მეტია ორგანიზაციაში დასაქმებულთა რაოდენობა (ცხრილი 9.1), მით უფრო ორგანიზებულია მისი პერსონალის მართვა. საწარმოს ზომა ასევე განსაზღვრავს პერსონალის სამსახურის ამოცანებს. თანამშრომელთა რაოდენობისა და ჰეტეროგენურობის ზრდით (განათლებით, პროფესიული კუთვნილების, სტატუსის, დემოგრაფიული და სხვა მახასიათებლების მიხედვით), იცვლება მათი მოლოდინები დამსაქმებლისგან. ეს მოითხოვს უფრო მაღალ ხარჯებს HR პროფესიონალების მიერ „ზედამხედველობისთვის“. მსხვილ საწარმოებში მენეჯმენტის ფართო სპექტრი საშუალებას აძლევს მათ, მცირე საწარმოებისგან განსხვავებით, განახორციელონ ინვესტიცია ადამიანურ კაპიტალში და მასთან დაკავშირებულ პერსონალის მართვაში.

ცხრილი 9.1 საწარმოთა დაყოფის საერთაშორისო სტანდარტები დასაქმებულთა (პირთა) რაოდენობის მიხედვით.

გერმანიაში ჩატარებული გამოკითხვის მიხედვით, 200-ზე მეტი თანამშრომელი ორგანიზაციები საჭიროდ მიიჩნევენ ადამიანური რესურსების მინიმუმ ერთი სპეციალისტის ყოლას, ფირმების დაახლოებით 60% 150-ზე მეტ ადამიანზე ქირაობს ასეთ სპეციალისტს. ზოგიერთი ორგანიზაცია, რომელსაც ესაჭიროება პროფესიონალი შერჩევის ან ტრენინგის სფეროში, აყვანის მას, თუნდაც მათი პერსონალი არ აღემატებოდეს 100 ადამიანს.

ტრადიციულად, შემდეგი ეროვნული პრეფერენციები განვითარდა საწარმოებში პერსონალის მომსახურებაში დასაქმებულთა რაოდენობასთან დაკავშირებით: იაპონია - დასაქმებულთა რაოდენობის 2,7%, აშშ - 1-1,1%, საფრანგეთი - 0,75%, 80-იანი წლების სსრკ. მე -20 საუკუნე – 0,3–0,8%.

მრეწველობასთან მიკუთვნებულობასა და პერსონალის სექტორის შესაძლებლობებს შორის ურთიერთობის კვლევები აჩვენებს, რომ წარმოების სექტორში (მრეწველობა) პერსონალის მომსახურების სპექტრი გარკვეულწილად ნაკლებია, ვიდრე ვაჭრობისა და მომსახურების სექტორში.

მსხვილი საწარმოები, ისევე როგორც სავაჭრო ორგანიზაციები, უფრო სავარაუდოა დეცენტრალიზებული, ცენტრალურთან ერთად აქვს კიდევ რამდენიმე ლოკაცია, რომლებშიც პერსონალთან მუშაობა „ადგილზე“ მიმდინარეობს. ამიტომ მსხვილ ბიზნესსა და ვაჭრობაში პერსონალის მართვა ტრადიციულად უფრო ინტენსიურად ხორციელდება.

პერსონალის სამსახურის ფორმირებისას, პირველ რიგში, მნიშვნელოვანია მოდელის არჩევანი მისი სტრუქტურირებისთვის და მეორეც, ასოცირებული ვარიანტი საწარმოს იერარქიაში ინტეგრირებისთვის.

პერსონალის სამსახურის შიდა სტრუქტურისთვის არჩევანის დიაპაზონი შეიძლება წარმოდგენილი იყოს სამი ძირითადით მოდელები:

- პერსონალთან მუშაობის ფუნქციების სტრუქტურირება;

- საცნობარო მოდელი.

თუ სერვისი სტრუქტურირებულია იმის მიხედვით პერსონალის კატეგორიები(ნახ. 9.1), ეს ნიშნავს, რომ მუშათა კონკრეტული ჯგუფები ენიჭება მის ცალკეულ თანამშრომლებს ზედამხედველობისთვის: მუშები, თანამშრომლები, მენეჯერები, სპეციალისტები, სტაჟიორები ან სტაჟიორები. ასევე შესაძლებელია ზედამხედველობის დაყოფა საწარმოების ადგილმდებარეობის მიხედვით - სათაო ოფისი და ფილიალები. პერსონალის სამსახურის თანამშრომლები ასრულებენ ყველა პროფილის (ტიპიურ) მოვალეობას, რომელიც დაკავშირებულია ზედამხედველობასთან, გამოთვლებთან (გამოქვითვასთან), მათთან დაკავშირებულ თანამშრომელთა ჯგუფის განვითარებასთან.

ბრინჯი. 9.1. პერსონალის სამსახურის სტრუქტურირების მაგალითი თანამშრომელთა ჯგუფების (კატეგორიების) მიხედვით

ასეთი სტრუქტურირების მოდელი მიზანშეწონილია, თუ დასაქმებულთა გარკვეული ჯგუფის სპეციალიზებული ზედამხედველობა მოითხოვს სპეციალურ ცოდნას, მათ შორის კონკრეტული შრომის კანონმდებლობის სფეროში. წარსულში შრომის კანონმდებლობა და სატარიფო ხელშეკრულებები უფრო დიფერენცირებული იყო, ვიდრე ამჟამად მუშებსა და დასაქმებულებს შორის; შედეგად, საკანონმდებლო ჩარჩოები მნიშვნელოვნად განსხვავდებოდა. განსხვავებების შემცირების ტენდენციამ, დასავლელი ექსპერტების დაკვირვებით, იმოქმედა "ჯგუფური" მოდელის პოპულარობის შემცირებაზე, მათ მიაჩნიათ, რომ პერსონალის ფუნქციების დაყოფა თანამშრომლების ჯგუფებად ამ საფუძველზე ასევე შეიცვალა.

მოდელის უპირატესობები და უარყოფითი მხარეები მოცემულია ცხრილში. 9.2.

ცხრილი 9.2 პერსონალის მომსახურების სტრუქტურირების უპირატესობები და უარყოფითი მხარეები თანამშრომელთა ჯგუფების მიხედვით

სხვანაირად გამოიყურება ფუნქციონალურიპერსონალის სამსახურის განყოფილება (სურ. 9.2). ამ მოდელის სპეციფიკა არის ფოკუსირება გარკვეულ ამოცანებზე, რომლებშიც სპეციალიზირებულია სამსახურის თანამშრომლები: დაკომპლექტება, პერსონალის განვითარება, ხელფასები და ა.შ. მიუხედავად იმისა, რომელ ჯგუფს (კატეგორიებს) მიეკუთვნებიან.

ბრინჯი. 9.2. პერსონალის სამსახურის სტრუქტურირების მაგალითი პერსონალის ფუნქციების მიხედვით

ფუნქციური განყოფილება შესაძლებელს ხდის პერსონალის სერვისის ძლიერ პროფილის სპეციალიზაციას, მაგრამ მას ასევე აქვს უარყოფითი მხარეები: გაურკვეველი კომპეტენციები, ბევრი მოლაპარაკების პარტნიორი ერთი თანამშრომლისთვის, ზედამხედველობის ქვეშ მყოფი თანამშრომლის შესახებ „ფართო ინფორმაციის“ დაკარგვის ეფექტი და ა.შ. (ცხრილი 9.3).

ცხრილი 9.3 პერსონალის სამსახურის სტრუქტურირების უპირატესობები და უარყოფითი მხარეები პერსონალის ფუნქციების მიხედვით

საცნობარო მოდელი(სურათი 9.3) არის ფუნქციური და კატეგორიული სტრუქტურირების ნაზავი. ერთის მხრივ, მას ახასიათებს გადასაჭრელი ამოცანების ფართო სფერო, რომელსაც საკუთარ თავზე იღებს პერსონალის სამსახურის პერსონალის ნაწილი: პერსონალის მართვა ან ზოგადი საკითხები. მეორეს მხრივ, არის ეგრეთ წოდებული რეფერენტი პერსონალი, რომელიც ახორციელებს დავალებებს გარკვეულ სფეროებში და მოიცავს თანამშრომლის მეთვალყურეობას მისი აყვანიდან გათავისუფლებამდე. საწარმოს სტრუქტურული განყოფილებები "იყოფა" პერსონალის სამსახურის სპეციალიზებულ ბიუროებს შორის, რომელთაგან თითოეულს ჰყავს ხელმძღვანელი და მის დაქვემდებარებული თანამშრომელთა ჯგუფი.

ბრინჯი. 9.3. საცნობარო მოდელის მიხედვით პერსონალის სამსახურის სტრუქტურირების მაგალითი

კლასიკურ სტრუქტურებთან ერთად გამოიყენება მათი სხვადასხვა კომბინაციები და ვარიანტები. საწარმოში მათი ფორმის ოპტიმალურობა დამოკიდებულია ისეთ ფაქტორებზე, როგორიცაა მისი შიდა მომხმარებელზე ორიენტაცია, მოქნილობა, პერსონალის დატვირთვა, სპეციალური ცოდნის საჭიროება და ა.შ.

პერსონალის დავალებების შესრულებაზე გავლენას ახდენს არა მხოლოდ პერსონალის სამსახურის შიდა სტრუქტურა, არამედ მისი საწარმოს მართვის იერარქიაში ჩართვა. არჩევანი შეიძლება იყოს შემდეგი მოდელებიდან: 1) საწარმოს პერსონალისა და მართვის ფუნქციების ერთობლიობა (ნახ. 9.4); 2) საწარმოს ხელმძღვანელობას დაქვემდებარებული შტაბის განყოფილება (სურ. 9.5); 3) საწარმოს მართვის პირველი დონის დამოუკიდებელი განყოფილება (სურ. 9.6); 4) საწარმოს მართვის პირველი დონის ერთ-ერთი სფეროს დაქვემდებარებული განყოფილება (ნახ. 9.7).

ბრინჯი. 9.4. საწარმოს პერსონალისა და მართვის ფუნქციების დაკავშირების შესაძლებლობა

ბრინჯი. 9.5. პერსონალის სამსახურის მაგალითი, როგორც შტაბის მართვის განყოფილება

ბრინჯი. 9.6. საწარმოს მართვის პირველ დონეზე პერსონალის სამსახურის მაგალითი

ბრინჯი. 9.7. პერსონალის სფეროს, როგორც საწარმოს მენეჯმენტის მეორე დონის განყოფილების მაგალითი

პერსონალის სამსახურის ასეთი ჩართვის ვარიანტები იერარქიაში, ნაჩვენებია ნახ. 9.3–9.7 განსაზღვრავს, პირველ რიგში, პერსონალთან მუშაობის მნიშვნელობას; მეორეც, საკადრო სფეროს შესაძლებლობა, მონაწილეობა მიიღოს კომპანიის პოლიტიკის ფორმირებაში; მესამე, ისინი გავლენას ახდენენ პერსონალის სამსახურის თანამშრომლების უნარზე ჩამოაყალიბონ და მიიღონ შესაბამისი (ამ პრობლემის გადასაჭრელად აუცილებელი) ინფორმაცია, ასევე მიიღონ და განახორციელონ გადაწყვეტილებები პერსონალთან და ეკონომიკურ საქმიანობასთან დაკავშირებით.

ისტორიიდან

HR ოფისი

HR სპეციალისტების დამოუკიდებელ რგოლებად აღიარების ობიექტურმა აუცილებლობამ სპეციალიზებული უმაღლესი განათლების სისტემაში და ეკონომიკური სუბიექტების ორგანიზაციულ სტრუქტურაში განაპირობა საწარმოებში შესაბამისი დეპარტამენტის კარგად გააზრებული ორგანიზაცია.

პირველად, ადამიანური რესურსების ლექსიკონი შეიცავს დეტალურ განყოფილებას პერსონალის მომსახურე მუშაკების განთავსების შესახებ. პერსონალის ბიზნესი, როგორც მასში ითქვა, გულისხმობს, უპირველეს ყოვლისა, მუშაობას „სპეციალურ ვიზიტორებთან“: დაქირავების კანდიდატებთან და თანამშრომლებთან, რაც ნიშნავს, რომ მნიშვნელოვანია მისი წარმართვა „მშვიდ ატმოსფეროში“, ფიგურალურად - ამისთვის „ მრგვალი მაგიდა“, რაც გულისხმობს თანამოსაუბრეების ერთმანეთთან მჭიდრო განლაგებას.

პერსონალის საქმიანობის ბუნებიდან გამომდინარე (დოკუმენტაციასთან მუშაობა, ვიზიტორებთან და ა.შ.), გამოყოფილი ცხრილში წარმოდგენილი განაკვეთები საოფისე ფართი. მათი საშუალო ტერიტორიების მნიშვნელობების ჩვენებით, ავტორებმა განაცხადეს, რომ "გერმანული საწარმოების თანამედროვე დიდი განყოფილებების ორგანიზაცია გულისხმობს 8-12 კვადრატული მეტრის გამოყოფას. მ სამუშაო ადგილზე, ხოლო აშშ-ში - 4,5-6,5".

ორგანიზაციის პერსონალის მართვის სამსახურის შენობის საჭიროება, გერმანია (დასაქმებულთა რაოდენობა 500-დან 5000-მდე)

წყარო: Goossens F. Personalleiterhandbuch / Verlag moderne Industrie, Muenchen, 1974. - S. 228.

Მიხედვით პრაქტიკული გამოცდილება:

- რაც უფრო მაღალია პერსონალის სამსახური ორგანიზაციული მენეჯმენტის სტრუქტურის იერარქიაში, მით მეტი შესაძლებლობა აქვს მას ფოკუსირება მოახდინოს ადამიანურ რესურსებზე, დანერგოს შესაბამისი ასპექტები ორგანიზაციულ დაგეგმვასა და გადაწყვეტილების მიღების პროცესებში, მონაწილეობა მიიღოს თანაბარ პირობებში სხვა ფუნქციურ ერთეულებთან. მონაწილეობა საწარმოთა პოლიტიკის ფორმირებაში;

- რაც უფრო მაღალ დონეზეა პოზიციონირებული პერსონალის სამსახური (პერსონალის საქმიანობის სფერო), მით უფრო ვრცელი და სწრაფია მისი ინფორმაცია საკადრო პოლიტიკის ფორმირებისთვის;

- რაც უფრო დაბალია საკადრო სფეროს დონე მენეჯმენტის სტრუქტურაში, მით უფრო ის არის მიმართული ოპერატიული ამოცანების შესრულებაზე და ნაკლებად არის მიმართული სტრატეგიული პრობლემების გადაჭრაზე;

- რაც უფრო შეზღუდულია საკადრო სამსახურის იერარქიული პოზიცია (პერსონალის სფერო), მით უფრო შეზღუდულია საკადრო პოლიტიკასთან დაკავშირებული გადაწყვეტილებების განხორციელება.

9.3. პერსონალის მართვის სამსახურის ძირითადი ამოცანები და ფუნქციები

Დავალებები პერსონალის მენეჯმენტის მომსახურება ჩამოყალიბებულია მისი საქმიანობის ძირითადი მიზნის მიხედვით და, როგორც წესი, დაფიქსირებულია ამ განყოფილების (დეპარტამენტის) დებულებაში. სერვისის მიზანი: ორგანიზაციის უზრუნველყოფა იმ თანამშრომლებით, რომლებიც შეძლებენ ორგანიზაციული სტრატეგიის განხორციელებას ახლანდელ დროში და მომავალში მისი ცვლილებების გათვალისწინებით. გაფართოებულ ვერსიაში, სერვისის ამოცანები შემდეგია:

– ორგანიზაციის საკადრო პოლიტიკის შემუშავება და განხორციელება ადამიანური რესურსების მართვის თანამედროვე კონცეფციების შესაბამისად, სამართლებრივი და ეთიკური სტანდარტებიდა კომპანიის შიდა სტანდარტების გათვალისწინებით;

– პერსონალის მართვის საკითხებზე ორგანიზაციული გადაწყვეტილებების მიღების საინფორმაციო და ანალიტიკური ბაზის ფორმირება და განახლება;

- ღირსეული მუშაობისთვის უსაფრთხო პირობების უზრუნველყოფა, ორგანიზაციაში ადაპტაცია, ორგანიზაციის პერსონალის მოტივაცია და განვითარება.

ფუნქციები პერსონალის მართვის მომსახურება განისაზღვრება მასზე დაკისრებული ამოცანებით:

– პერსონალის მართვის სფეროში ორგანიზაციის მიზნებისა და პოლიტიკის შემუშავებასა და განხორციელებაში მონაწილეობა;

– პერსონალის საჭიროების პროგნოზირებადი და დაგეგმილი გათვლების განხორციელება. ორგანიზაციის პერსონალით უზრუნველყოფის, მისი გადაადგილების, განვითარებისა და გათავისუფლების გეგმებისა და პროგრამების შემუშავება;

– სამუშაო ადგილების დიზაინში მონაწილეობა, მარკეტინგული აქტივობების განხორციელება დასაქმების კანდიდატების მოსაძებნად და მოსაზიდად, მათი პროფესიული და პირადი ვარგისიანობის განხორციელების (საწყისი ან საბოლოო) შეფასება;

– ორგანიზაციაში ახალი თანამშრომლების ადაპტაციის პროგრამის შემუშავება და განხორციელება;

- პერსონალის მართვის კომპეტენტური მიდგომის მომზადებასა და განხორციელებაში მონაწილეობა (თანამშრომლების ინდივიდუალური კომპეტენციების პაკეტის შემუშავება, მათი ხელმისაწვდომობის დიაგნოსტიკა, შეძენა და შეფასება);

– თანამშრომლების განვითარების ორგანიზება ტრენინგის გზით (კადრების შერჩევა ტრენინგზე, შერჩევა სასწავლო პერსონალი, ტრენინგის ფორმები და მეთოდები და მისი ეფექტურობის მონიტორინგი, ხარჯების განსაზღვრა);

– თანამშრომელთა პროფესიული და კარიერული წინსვლის გეგმების შემუშავებაში მონაწილეობა, ორგანიზაციაში მათი განხორციელების ორგანიზება;

– შემცვლელი პერსონალის რეზერვის ფორმირება ლიდერის პოზიციებიდა მისი წევრების განვითარებაზე მუშაობის ორგანიზება;

- ორგანიზაციაში დასაქმებულთა საქმიანობის შეფასების პროცედურის ორგანიზება ორგანიზაციაში შემუშავებული სტანდარტებისა და სერტიფიცირებული პერსონალის კატეგორიის შესაბამისად;

– ორგანიზაციის პერსონალის შრომის ანაზღაურებისა და წახალისების ორგანიზაციის შემუშავებასა და გაუმჯობესებაში მონაწილეობა (ანაზღაურების ფორმებისა და სისტემების შემუშავება/შერჩევა, კომპენსაციის პაკეტი);

- პროცედურების ორგანიზება ორგანიზაციაში მუშაობით პერსონალის კმაყოფილების მდგომარეობის გამოსავლენად (კითხვის შემუშავება, გამოკითხვის ფორმების არჩევანი, ინფორმაციის დამუშავება, დინამიკის განსაზღვრა), მონაწილეობა პრობლემების გადაჭრაში, რომლებიც ამცირებს შეუსაბამობას რეალობასა და მოლოდინებს შორის. თანამშრომელთა;

– მონიტორინგი და სოციალური ბალანსის უზრუნველყოფა ორგანიზაციის განყოფილებებში: ღონისძიებების შემუშავება და განხორციელება ფსიქოლოგიური კლიმატის შესაქმნელად, ორგანიზაციაში მობინგისა და ბოსინგის შემთხვევების პრევენცია. პერსონალთან მუშაობისას შრომის კანონმდებლობის დაცვის უზრუნველყოფა;

– თანამშრომელთა სიცოცხლისა და ჯანმრთელობის დაცვის ორგანიზაცია. სამუშაო პირობების მონიტორინგში მონაწილეობა, თანამშრომლების პროფილაქტიკური სამედიცინო გამოკვლევებისა და სამედიცინო გამოკვლევების ორგანიზებაში, ალკოჰოლისა და ნარკომანიის იდენტიფიცირებისა და მკურნალობის ეფექტური ღონისძიებების შემუშავებაში;

- სოციალური ფუნქციების განხორციელება პერსონალთან მუშაობაში (ჩართვა კვებაში, ბიბლიოთეკის მუშაობაში, პირველადი სამედიცინო დახმარების ცენტრში, სპორტისა და დასვენების განყოფილებებში და ა.შ.);

– შრომის ბაზრის, ბიზნესისა და პროფესიული განათლება, ორგანიზაციის მთავარი კონკურენტები და სისტემის პარტნიორები;

- პერსონალის მუშაობის ეფექტიანობის ამაღლება პერსონალის სამსახურის მოდელის, სტრუქტურისა და პერსონალის რაციონალიზაციის, დისციპლინის მართვის საფუძველზე;

- პერსონალის მართვის ფორმებისა და მეთოდების მუდმივი გაუმჯობესება, რომელიც დაფუძნებულია დოკუმენტების მართვის განხორციელებისთვის ახალი ტექნოლოგიების გამოყენებაზე, პერსონალის ჩანაწერების მართვის შესახებ დოკუმენტაციის უნიფიცირებაზე, თანამშრომლებისა და ვაკანსიების კანდიდატების პროფილის (პერსონალის) ინფორმირებულობის ეფექტურობაზე;

– წარმომადგენლობითი ფუნქციების განხორციელება გარე ორგანიზაციებში, საზოგადოებასთან ურთიერთობაში, მასმედიაში დანაყოფისთვის ძირითად საკითხებზე.

9.4. პერსონალის მართვის სამსახურის უფლებები

უფლებაარის კომპლექტი დადგენილი და დაცული სახელმწიფო ძალაუფლებანორმები და წესები, რომლებიც არეგულირებს საზოგადოებაში ადამიანთა ურთიერთობებს და აძლევს შესაძლებლობას იმოქმედონ, იმოქმედონ გარკვეული გზით, მათ შორის მოთხოვნების დაყენებისა და კონტროლის განხორციელებაზე. პერსონალის სამსახურის უფლებების განმარტება ნიშნავს, რომ საწარმოში და მის გარეთ არის განსაზღვრული ფუნქციონალური სფერო, რომელშიც სამსახურს შეუძლია ფუნქციონირება იმ კანონის შესაბამისად, რომელიც სავალდებულოა როგორც მისი თანამშრომლებისთვის, ასევე სხვა დეპარტამენტების პერსონალისთვის. .

პერსონალის მართვის სამსახურის უფლებები:

1) მენეჯმენტისთვის წინადადებების გაკეთების უფლებაგააუმჯობესოს ორგანიზაციის, სხვა სტრუქტურული დანაყოფები: წაახალისოს ან დადგენილი წესით გამოიყენოს კანონით გათვალისწინებული დისციპლინური ღონისძიებები ორგანიზაციის თანამშრომლების მიმართ, ვინც დამნაშავეა კანონის დარღვევისთვის; ორგანიზაციის მართვის ორგანოების გადაწყვეტილებები, უმაღლესი მენეჯმენტის ბრძანებები და მითითებები და ორგანიზაციის სხვა მარეგულირებელი აქტები;

2) სტრატეგიების, პოლიტიკის, გრძელვადიანი გეგმების მომზადებაში მონაწილეობის უფლებაორგანიზაციის განვითარება, მისი ბიუჯეტის ფორმირება;

3) დასაქმების უფლებასამუშაო ხელშეკრულებების გაფორმებით კონსულტანტების, ფიზიკური და იურიდიული პირების დამტკიცებული ბიუჯეტის ფარგლებში;

4) მოთხოვნის უფლებასაჭირო ინფორმაცია პერსონალის განყოფილების ამოცანების გადასაჭრელად საჭირო ფარგლებში; დადგენილი რეგლამენტისა და დამტკიცებული ფორმების ფარგლებში საჭირო დოკუმენტაცია;

5) კონტროლის უფლებათანამშრომლების შერჩევა, განთავსება და რაციონალური გამოყენება, შრომითი დისციპლინის მდგომარეობა ორგანიზაციის განყოფილებებში.

9.5. პერსონალის სამსახურის ურთიერთქმედება ორგანიზაციის სხვა განყოფილებებთან

პერსონალის მომსახურების საქმიანობის ეფექტურობა დიდწილად დამოკიდებულია ეკონომიკური სუბიექტის სხვა განყოფილებებთან და განყოფილებებთან მისი კონტაქტის წარმატებაზე. ჩართულობის ბუნება და სიხშირე შეიძლება განსხვავდებოდეს ორგანიზაციის მიხედვით. ურთიერთქმედების სცენარი უნდა იყოს განსაზღვრული, კოორდინირებული და დამტკიცებული სათანადო წესით (ცხრილი 9.4).

ცხრილი 9.4 პერსონალის სამსახურსა და ორგანიზაციის სხვა განყოფილებებს შორის ურთიერთქმედების შესაძლებლობა

ორგანიზაციის განყოფილებებთან, პერსონალის სამსახურს შეიძლება ჰქონდეს მუდმივი ურთიერთქმედება ან განახორციელოს ისინი საჭიროებისამებრ. მაგალითად, დეპარტამენტების ხელმძღვანელებთან, პერსონალის მენეჯერს შეუძლია ურთიერთქმედება ყოველწლიურად განსაზღვრულ დროს საკადრო პოლიტიკის შემუშავებაზე. ამ განყოფილებიდან ერთ (ან რამდენიმე) განყოფილებაში ახალი თანამშრომლის საჭიროების გამოჩენა განსაზღვრავს ამ საკითხზე პერსონალის სპეციალისტებთან დაკავშირების საჭიროების ზომას.

ამ შემთხვევაში განმცხადებლის ერთეულის ამოცანაა მომავალი თანამშრომლისთვის მოთხოვნების (კომპეტენციების) პროფილის განსაზღვრა. ამ მონაცემების საფუძველზე პერსონალის სამსახური მუშაობს შრომის ბაზრის გარკვეულ სეგმენტში, აანალიზებს კანდიდატების დოკუმენტაციას, ატარებს გასაუბრებას და სხვა შეფასების პროცედურებს, რის შემდეგაც წარუდგენს იმ დეპარტამენტის უფროსს, სადაც ვაკანსია ყველაზე შესაფერისი აპლიკანტები. .

9.6. HR მენეჯერის პროფესიონალური პორტრეტი

ადამიანურ რესურსებთან მუშაობის სისტემების ფუნქციონირებას და მოდერნიზაციას უზრუნველყოფენ პერსონალის სამსახურის თანამშრომლები.

მუშაკთა პროფესიების, თანამშრომელთა თანამდებობებისა და სახელფასო კატეგორიების ყოვლისმომცველი კლასიფიკატორის მიხედვით (1995), პერსონალის მომსახურების თანამშრომლების პოზიციების სახელები შეიძლება იყოს შემდეგი:

– HR და შრომით ურთიერთობების მენეჯერი, კოდი 24063;

- დეპარტამენტის უფროსი (HR და შრომითი ურთიერთობები), კოდი 24696;

- HR ინსპექტორი, კოდი 22956;

- ქრონომეტრაჟი, კოდი 26904;

– შრომის ტექნიკოსი, კოდი 27072;

- HR სპეციალისტი, კოდი 26583.

სხვადასხვა მოთხოვნებისთვის ძირითადიპერსონალის მენეჯერის განათლება (პრაქტიკა გვიჩვენებს, რომ ამ თანამდებობაზე თანაბრად კარგად მუშაობენ კვალიფიციური იურისტები, ფსიქოლოგები, ეკონომისტები, სოციალური პედაგოგიკის სპეციალისტები და ა.შ.), მისი სამუშაოს შესაბამისობა განისაზღვრება ხარისხით - მოწოდება. თუ ინჟინრისთვის, დიზაინერისთვის, ზეინკალისთვის ეს სასურველია, მაშინ მათთვის, ვინც უშუალო თანამშრომლობს ადამიანებთან - მასწავლებლებთან, პედაგოგებთან, ექიმებთან და ორგანიზაციებში პერსონალთან მომუშავე პირებისთვის - სავალდებულოა. მ. ვებერის თეორიის მიხედვით, მოწოდება არის „აზროვნების ისეთი ხერხი, რომელშიც შრომა ხდება აბსოლუტური მიზანი... შრომისადმი ასეთი დამოკიდებულება არ არის ადამიანის ბუნების საკუთრება. არც შეიძლება წარმოიშვას მაღალი ან დაბალი ხელფასის პირდაპირი შედეგი; ასეთი ორიენტაცია შეიძლება განვითარდეს მხოლოდ ხანგრძლივი განათლების პროცესის შედეგად. მარტინ ლუთერი მოწოდებას თავისებურად განმარტავს, ისტორიკოსების აზრით, მან პირველმა გამოიყენა ეს სიტყვა საერო გაგებით. „ყველა უნდა დაემორჩილოს იმ შრომას, რომლითაც ის უფალმა დასაჯა“. თუმცა, მოწოდება არ არის მხოლოდ თავმდაბლობა ბედთან, არამედ უპირველეს ყოვლისა, კეთილსინდისიერი შრომა და პასუხისმგებლობა საქმისადმი დამოკიდებულების მიმართ. ამ თვალსაზრისით, არ არსებობს ფუნდამენტური განსხვავება კაპიტალისტის, თანამშრომლის, ადმინისტრატორის, მენეჯერის და ა.შ.

ტრადიციულად, HR მენეჯერის პასუხისმგებლობა არის სამი ძირითადი ფუნქციის შესრულება - ხაზოვანი, კოორდინაციისა და პერსონალის (სერვისი).

როგორც პერსონალის მენეჯერის ძირითადი საქმიანობა, ხაზოვანიფუნქცია არის წრფივი უფლებამოსილების განხორციელება იმ განყოფილებაში, რომელსაც მართავს: პერსონალის პერსონალის ქმედებების განსაზღვრა, ხელმძღვანელობა და მიღწეული შედეგების მონიტორინგი. თუ სამსახური ასრულებს სოციალურ დავალებებს, პერსონალის მენეჯერის ხაზოვანი ფუნქციები ვრცელდება ორგანიზაციული კვების, სამედიცინო ნაწილის, ბიბლიოთეკის, სპორტული დაწესებულებების თანამშრომლებზე და ა.შ. ოფიციალური სტატუსის მიხედვით, პერსონალის მენეჯერი ვალდებულია დაუკავშირდეს ხელმძღვანელობას. ორგანიზაცია მასში დასაქმებულ თანამშრომლებთან დაკავშირებულ ყველა საკითხზე . ეს ნიშნავს, რომ კანდიდატების შერჩევისას ახალი „არაპოპულარული“ მეთოდების გამოყენება, თანამშრომელთა კმაყოფილების გამოკითხვები, ტრენინგები და სხვა აქტივობები კოორდინირებულია უმაღლეს მენეჯმენტთან და ხორციელდება მისი თანხმობით. ეს მდგომარეობა ხელს უწყობს ქმედებების ხელშეწყობას, რამაც შეიძლება გამოიწვიოს კონფლიქტი ფუნქციური ერთეულებისა და სამსახურების ხელმძღვანელებთან, თანამშრომლებთან.

ქვეშ კოორდინაციაფუნქცია გულისხმობს პერსონალის მიმართ განხორციელებულ ქმედებებს შორის შესაბამისი კორელაციის მიღწევას, მათ შორის თანმიმდევრულობას, მოსალოდნელ შედეგთან შესაბამისობაში მოყვანას. მუშაკთა კოორდინაცია შეიძლება განისაზღვროს ისევე, როგორც ფუნქციონალურიკონტროლი.

პერსონალი (მომსახურება)ფუნქციები - ეს არის საწარმოს სტრუქტურული განყოფილებების მენეჯერების მომსახურება: მათ დახმარებას ვაკანტურ ან ახალ ვაკანსიაზე კანდიდატების მოძიებაში და შეფასებაში, დასაქმებული პერსონალის ეფექტური გამოყენება: განვითარება, წარმატების შეფასება, ანაზღაურება, კარიერის აშენება. სამსახურიდან გათავისუფლება, საჩივრებთან და შრომით ურთიერთობებთან დაკავშირებული პროცედურების განხორციელება.

HR მენეჯერის პასუხისმგებლობა მოიცავს შემდეგ სფეროებს: კომპეტენტური მიდგომის დანერგვა ორგანიზაციაში თანამშრომლების მოზიდვაში და გამოყენებაში, თანამშრომლების მომზადება მათთვის ახალი სამუშაოებისთვის, მათი სამუშაო ამოცანების ხარისხის გაუმჯობესება, შესაძლებლობების განვითარება და პოტენციალის გამოვლენა. სწორი თანამშრომელი სწორ სამუშაო ადგილზე” მიდგომა, თანამშრომლების ფიზიკურ და მორალურ ჯანმრთელობაზე ზრუნვა, შემოქმედებითი თანამშრომლობის გარემოს შექმნა და მათ შორის კარგი ურთიერთობების განვითარება, შრომის ხარჯების კონტროლი, ჯანსაღი მორალური კლიმატის შენარჩუნება განყოფილებებსა და სამსახურებში, პროფესიონალურად კომპეტენტური ინტერპრეტაცია. პერსონალის მიმართ კომპანიის მენეჯმენტის ქმედებების პოლიტიკა და თანმიმდევრობა, ორგანიზაციული ცვლილებებისთვის პერსონალის მზადყოფნის განსაზღვრა, კომპანიის იმიჯის ფორმირება შრომის ბაზარზე.

HR მენეჯერის ვარგისიანობის პროფილი ამ სამუშაოსთვის მოითხოვს, რომ მას ჰქონდეს შემდეგი კომპეტენციები:

– პროფესიონალი(ცოდნა და პროფესიული სფეროს შემდგომი გაუმჯობესების უნარი, მზადყოფნა იმოქმედოს როგორც მრჩეველი (კონსულტანტი) თანამდებობასთან დაკავშირებულ საკითხებზე, მოახდინოს პრეზენტაცია, მათ შორის უცხო ენა, საქმიანობის სფეროები, მისი ყველაზე მნიშვნელოვანი და „გამარჯვებული“ ასპექტებისა და შედეგების ხაზგასმა; საწარმოს ბაზარზე არსებული მდგომარეობისა და გარემოს სპეციფიკის ცოდნა, მისი მნიშვნელობა შემდგომი განვითარებისთვის, ზოგადი და კონკრეტული ცნებების, პროფესიულ სფეროში ამოცანების შესრულების მეთოდებისა და ინსტრუმენტების ცოდნა და ა.შ.);

– პროცესი(შრომის პროცესის დაგეგმვა და მართვა, სიტუაციის შეფასება და გადაწყვეტილებების მიღება, სიახლეების შექმნა, კლიენტზე და ხარისხზე ორიენტირება, საწარმოს ურთიერთობების გათვალისწინებით და ა.შ.);

– სახელმძღვანელო(დავალებების და კონტროლის ფუნქციების დელეგირება თანამშრომლებზე, რეალისტური სტრატეგიებისა და მიზნების განხორციელება; ხარჯებსა და შედეგებზე ორიენტირებული ქმედებები და ა.შ.);

– მეთოდური(ანალიტიკური აზროვნება, საინფორმაციო და საკომუნიკაციო ტექნოლოგიების გამოყენება, ზომიერების უნარი და ა.შ.);

პიროვნული და სოციალური(მიზნის შესრულების უნარი, მათ შორის ჩარევისა და სირთულეების შემთხვევაში, გადატვირთვით მუშაობის უნარი, იმედგაცრუების მაღალი ტოლერანტობა, თვითკრიტიკა, შეცდომების შემწყნარებლობა, ინტერკულტურული ორიენტაცია, გუნდური მუშაობის უნარი, კომუნიკაცია, ინიციატივა და ა.შ.) .

პერსონალის მენეჯერის პორტრეტი შეიძლება განვითარდეს ნახ. 9.8 (ერთ-ერთი რუსული საწარმოს ვერსია).

ბრინჯი. 9.8. მოთხოვნები ადამიანური რესურსების უფროსის მიმართ

9.7. პერსონალის მართვის სამსახურის საქმიანობის შეფასება

პერსონალის სამსახურის საქმიანობის შეფასების აუცილებლობა გამართლებულია, პირველ რიგში, იმით, რომ შემუშავებული და დანერგილი საზომი სისტემა საშუალებას გვაძლევს განვსაზღვროთ ყველაზე მნიშვნელოვანი ასპექტები, რომლებზეც ყურადღება უნდა გავამახვილოთ მომავალში. მეორეც, შეფასების შედეგები ხელს უწყობს სერვისის ეფექტურობას და ხშირად იძლევა მტკიცებულებას ორგანიზაციაში მისი მნიშვნელობის შესახებ პერსონალის მომსახურების წმინდა „მომსახურების ერთეულად“ აღიარების მიმდინარე მზარდი ტენდენციის საპასუხოდ, რომლის საჭიროებაც ზოგიერთში. საქმეები დაკითხულია.

ამ განყოფილების მუშაობა უნდა შეფასდეს იმის მიხედვით, თუ რამდენად მიღწეულია მისი მიზნები. უმრავლეს უცხოური და რიგი შიდა საწარმოების გამოცდილების მიხედვით, შეფასებისადმი საკმაოდ ბევრი მიდგომა შეიძლება არსებობდეს. ნებისმიერ შემთხვევაში, ექსპერტები გვირჩევენ გარკვეული პრინციპების გათვალისწინებას. ამრიგად, ჯგუფურად მოქმედებით, პერსონალის სამსახური უნდა შეფასდეს მისი წევრების ერთობლივი მუშაობით, რაც მიზნად ისახავს მას საერთო მიზნის მიღწევას და ამცირებს მასში დასაქმებულ მუშაკთა არაპროდუქტიული კონკურენციისა და განხეთქილების რისკს. გაზომვა შეიძლება განხორციელდეს რაოდენობრივი და ხარისხობრივი მაჩვენებლების საშუალებით, რომლებიც ითვალისწინებენ ფულად და დროულ ხარჯებს:

1) პერსონალის მომსახურების ეფექტურობა ინდივიდუალური ფუნქციების მიხედვითმაგალითად, ახალი თანამშრომლების ძებნა შეიძლება გამოითვალოს შემდეგი ფორმულის გამოყენებით:

K n \u003d (P k + P r + O r) / H,

სადაც K n - დაქირავებული მუშაკების ხარისხი,%; R k - დაქირავებული თანამშრომლების მიერ შესრულებული სამუშაოს ხარისხის საშუალო საერთო რეიტინგი; P p არის ახალი თანამშრომლების პროცენტი (წილი), რომლებიც დაწინაურდნენ ერთი წლის განმავლობაში; О р - ახალი თანამშრომლების პროცენტი (სპეციფიკური წონა), რომლებიც დარჩნენ სამუშაოდ ერთი წლის შემდეგ; N - გაანგარიშებისას გათვალისწინებული ინდიკატორების საერთო რაოდენობა.

მაგალითად, Pk გამოითვლება 18 ინდიკატორზე და საშუალოდ 4 ქულას უდრის 5-ბალიან შკალაზე, ანუ უდრის 18-ს? 4 \u003d 72, მოწინავე მუშაკების წილი P p \u003d 40%, მათ წილი, ვინც დარჩება სამუშაოდ ერთი წლის შემდეგ O p \u003d 85%. შემდეგ:

K n \u003d (72 + 40 + 85) / 3 \u003d 65.6%.

დაქირავებული მუშაკების ხარისხის ინდიკატორის ოპტიმალურობას აანალიზებენ დაქირავებაზე პასუხისმგებელი თანამშრომლები, პერსონალის მართვის სამსახურის უფროსი და საწარმოს უმაღლესი მენეჯმენტის წარმომადგენელი;

2) პერსონალის სამსახურის ეფექტურობის შეფასების ინდიკატორთა სისტემის ფორმირება:

ა) ობიექტური და სუბიექტური შეფასების კრიტერიუმების განსაზღვრა (სურ. 9.9);

ბრინჯი. 9.9. პერსონალის მართვის სამსახურის შეფასების კრიტერიუმები

ბ) პერსონალის სამსახურის ეფექტურობის პირდაპირი და ირიბი მაჩვენებლების განსაზღვრა:

რეალურად ეკონომიკური ეფექტურობა:

- შესრულების ინდიკატორები (შრომის ღირებულების თანაფარდობა მიღებულ შედეგთან);

– შეფასებული პროგრამის ღირებულება ერთ თანამშრომელზე.

თანამშრომლების კმაყოფილება:

- თანამშრომლების კმაყოფილება სამსახურის საქმიანობით (ტრენინგები, პროფესიული და სამუშაოს დაწინაურება, ანაზღაურებისა და მოტივაციის სისტემა და ა.შ.);

- თანამშრომელთა კმაყოფილება მათი მუშაობით.

პერსონალის სამსახურის ეფექტურობის არაპირდაპირი მაჩვენებლები:

- პერსონალის ბრუნვა;

- დაუსწრებლობა - სამსახურში არასანქცირებული გაცდენების რაოდენობა;

- ქორწინება (მაგალითად, უხარისხო მასალების გამო);

– სხვა სამუშაოებზე გადასვლის შესახებ განაცხადების სიხშირე;

- საჩივრების რაოდენობა;

- შრომის უსაფრთხოება და უბედური შემთხვევებისა და სამუშაო ტრავმების სიხშირე.

პერსონალის მომსახურების ეფექტურობის ინდიკატორები დეივ ულრიხის მეთოდის მიხედვით:

- პროდუქტიულობის მაჩვენებელი ნედლეულის ერთეულზე, ერთ მუშაკზე ან ხელფასის ერთეულზე;

– ხარჯები და სხვა შედეგები სპეციალური პროგრამებიდა ინიციატივები;

- თანამშრომლების უნარები, ლოიალობა, მორალური კლიმატი გუნდში;

– ბიზნეს პროცესების სიჩქარე ინოვაციამდე და მის შემდეგ.

პერსონალის მომსახურების ეფექტურობის ინდიკატორები J. Philips-ის მეთოდის მიხედვით:

– ინვესტიციების შეფასება HR დეპარტამენტებში = პერსონალის მომსახურების ხარჯები / საოპერაციო ხარჯები;

- ინვესტიციების შეფასება HR განყოფილებებში = პერსონალის მომსახურების ხარჯები / თანამშრომელთა რაოდენობა;

– არყოფნის კოეფიციენტი = დაუსწრებლად + თანამშრომლების რაოდენობა, ვინც მოულოდნელად დატოვა სამსახური;

– კმაყოფილების კოეფიციენტი = დასაქმებულთა რაოდენობა, რომლებიც კმაყოფილნი არიან თავიანთი მუშაობით, გამოხატული პროცენტულად;

- კრიტერიუმი, რომელიც განსაზღვრავს ორგანიზაციაში ერთიანობას და ჰარმონიას.

ინვესტიციის დაბრუნების მაჩვენებელი. გამოითვლება ფორმულის მიხედვით:

ROI = (შემოსავლები - ხარჯები) / ხარჯები? ასი %.

ბენჩმარკინგის მეთოდი. ადამიანური რესურსების განყოფილებების მუშაობა შედარებულია სხვა ორგანიზაციებთან, როგორიცაა ბაზრის იმავე სეგმენტში მოქმედი;

3) პერსონალის სამსახურის ეფექტურობის დადგენა ექსპერტიზის შეფასების გზით. ექსპერტების მოსაზრებებიდან გამომდინარე, საექსპერტო შეფასებები შეიძლება იყოს რაოდენობრივი ან რიგითი. ისინი არ შეიძლება ჩაითვალოს სრულიად ობიექტურად, რადგან სხვადასხვა გვერდითი ფაქტორები შეიძლება გავლენა იქონიოს სპეციალისტ ექსპერტზე. მეთოდის დადებითი მხარეა ის, რომ შეფასება ხორციელდება გარე კონსულტანტების ჩართვის გარეშე, რაც ეკონომიკურად უფრო მომგებიანია და შედეგები რჩება შიდა ინფორმაციაზე. შეფასება ხორციელდება ხაზის მენეჯერების (განყოფილებების და დეპარტამენტების უფროსების) გამოკითხვით, რომლებიც გამოთქვამენ თავიანთ მოსაზრებას სამსახურის მუშაობის შესახებ;

4) პერსონალის სამსახურის საქმიანობის შეფასება გამოკითხვების შედეგების საფუძველზე (მოსაზრებების განხილვა). პერსონალის აზრი ადამიანური რესურსების მართვის სფეროს ეფექტურობასთან დაკავშირებით ყალიბდება თანამშრომლების მიერ შევსებული კითხვარების შედეგების დამუშავების საფუძველზე. გამოკითხვა შეიძლება იყოს უწყვეტი და შერჩევითი. შეფასების სუბიექტები არიან შესაბამისი სამსახურებიდან მოწვეული მესამე მხარის ექსპერტები და ინფორმაციის კონფიდენციალურობის დაცვა, ან საწარმოს სპეციალიზებული სპეციალისტები (მაგალითად, სოციოლოგები).

გამოკითხვა შეიძლება ჩატარდეს როგორც კომპიუტერული გამოკითხვის, ასევე თანამშრომლისთვის კონვერტში გაგზავნილი კითხვარების სახით. კითხვარის შედგენა შესაძლებელია სტრუქტურირებული ინფორმაციის საფუძველზე (ცხრილი 9.5). თანდართული ჩანაწერი, რომელიც შეიძლება იყოს კითხვარის ნაწილი (პრეამბულა), შეიცავს გამოკითხვის მიზანს (მაგალითად, სამუშაო პირობების გაუმჯობესებას), ანონიმურობის გარანტიებს და რესპონდენტისთვის პასუხების უსაფრთხოებას;

ცხრილი 9.5 ინფორმაცია კითხვარის შემუშავებისთვის (სექციები)

5) შეფასების სტატისტიკური მიდგომა. შეფასების თავისებურებაა ინდიკატორების გამოთვლა და მათი დინამიკის ანალიზი (შედარება წარსულთან ან საბაზო პერიოდებთან).

ასეთი შეფასების მნიშვნელოვანი ასპექტია მიღებული მონაცემების პროფესიული ინტერპრეტაცია და დამყარებული ურთიერთობების მიზეზების დადგენა.

შეფასების სისტემაში შეიძლება ჩართული იყოს შემდეგი ინდიკატორები: 1) საშუალო დანახარჯები ერთ „ახალ ჩამოსულზე“ (შერჩევის ხარჯები / შერჩეულთა რაოდენობა), დაუსწრებლად (დასწრების რაოდენობა, დღეები / ფაქტობრივი სამუშაო დღეების რაოდენობა); ჯანმრთელობის საშუალო ხარჯები (ჯანმრთელობის შენარჩუნების ჯამური ღირებულება, მკურნალობა/ხელფასზე მყოფი თანამშრომლების რაოდენობა).

კითხვები და ამოცანები თვითშემოწმებისთვის

1. რა არის საწარმოებში საკადრო სერვისების ფორმირების ძირითადი ვერსიები? რა არის მათი საჭიროების მიზეზი?

2. რას ნიშნავს ეკონომიზაციის, დეცენტრალიზაციისა და ინტერნაციონალიზაციის ტენდენციები პერსონალის სამსახურების საქმიანობისთვის?

3. აღწერეთ საკადრო სერვისების შიდა სტრუქტურირების ძირითადი მოდელები. დაადგინეთ თითოეული მათგანის დადებითი და უარყოფითი მხარეები.

4. დაასახელეთ საწარმოს ორგანიზაციულ სტრუქტურაში საკადრო მომსახურების ჩართვის ვარიანტები.

5. რა არის ორგანიზაციაში პერსონალის სამსახურის ძირითადი ამოცანები?

6. რა ფუნქციები ეკისრება ორგანიზაციაში პერსონალის სამსახურს?

7. რა უფლებები აქვს პერსონალის მართვის სამსახურს?

8. რა არის HR მენეჯერის ძირითადი კომპეტენციები.

9. აღწერეთ პერსონალის სამსახურის საქმიანობის შეფასების ძირითადი გზები.

რუსეთის ფედერაციის განათლებისა და მეცნიერების სამინისტრო

განათლების ფედერალური სააგენტო GOU VPO

ფინანსთა და ეკონომიკის სრულიად რუსული კორესპონდენციის ინსტიტუტი

შრომის ეკონომიკისა და სოციოლოგიის დეპარტამენტი

ტესტი

დისციპლინაში "პერსონალის მართვა"

თემაზე: „პერსონალის მართვის მომსახურების ორგანიზაცია“.

ვლადიმერ-2009წ

შესავალი

პრაქტიკული ნაწილი

დასკვნა

შესავალი

დღეს ბიზნესის განვითარება მოითხოვს სხვადასხვა ზომის და საკუთრების ფორმის ორგანიზაციებს, მოძებნონ უფრო და უფრო მეტი გზები, გადაწყვეტილებები და ტექნოლოგიები, რომლებიც საშუალებას მისცემს მათ უფრო სრულად გამოიყენონ არსებული პოტენციალი შეძენისა და განვითარებისთვის. კონკურენტული უპირატესობა. ადრე (სხვადასხვა დროს) იყო წარმოების ტექნოლოგია, ბაზარზე საქონლისა და მომსახურების პოპულარიზაციის გზები, ასევე ინფორმაცია, დღეს ეს არის პერსონალი.

ასეთ სიტუაციაში პერსონალის მენეჯმენტს განსაკუთრებული მნიშვნელობა აქვს: ის საშუალებას გაძლევთ განზოგადოთ და განახორციელოთ სამუშაო პირობებთან ადამიანის ადაპტაციის მთელი რიგი საკითხები, გაითვალისწინოთ პერსონალური ფაქტორები ორგანიზაციის პერსონალის მართვის სისტემის შექმნაში, რაც საბოლოოდ ხელს უწყობს უფრო ეფექტურ მუშაობას. მთელი ორგანიზაციის მთლიანობაში.

ამრიგად, ამ ნაშრომის მიზანია აჩვენოს პერსონალის მართვის სერვისების მზარდი როლი ორგანიზაციებში.

1. პერსონალის მართვის სამსახურის ამოცანები და დანიშნულება

პერსონალის მენეჯმენტი არის საწარმოებში შესრულებული საქმიანობა, რომელიც ხელს უწყობს ადამიანების (თანამშრომლების) ყველაზე ეფექტურ გამოყენებას ორგანიზაციული და პირადი მიზნების მისაღწევად.

ორგანიზაციის ზომიდან გამომდინარე, იცვლება პერსონალის მართვის სერვისების შემადგენლობა, მაგრამ ადგილობრივი და უცხოური ორგანიზაციების გამოცდილების განზოგადება საშუალებას გვაძლევს ჩამოვაყალიბოთ პერსონალის მართვის სისტემის მთავარი მიზანი: პერსონალის უზრუნველყოფა, მათი ეფექტური გამოყენების ორგანიზება, პროფესიული და. სოციალური განვითარება. ამ მიზნის შესაბამისად ყალიბდება ორგანიზაციის პერსონალის მართვის სისტემები.

ეფექტურად მოქმედი კომპანიების პერსონალის მომსახურება და, შესაბამისად, მათი მენეჯერები წყვეტენ შემდეგ ამოცანებს (ნახ. 10.1.1):

პერსონალის დაქირავება სხვადასხვა დონეზე, თანამშრომლებთან მომხდარი ცვლილებების გათვალისწინებით (ოჯახური მდგომარეობა, ოფიციალური მოგზაურობა ფუნქციების ცვლილებით და ა.შ.);

კადრების მომზადება, კვალიფიკაციის ამაღლება ან გადამზადება (სტაჟირება საზღვარგარეთ, სპეციალიზებული ლიტერატურის მიწოდება საქმიანობის პროფილის და პროფესიული ცოდნისა და პროფესიული უნარების სხვა არხებით);

თანამშრომლების ეფექტური საქმიანობისთვის ოპტიმალური პირობების შექმნა (ფსიქოლოგიური კლიმატი, კომფორტული სამუშაო ადგილი, კვება და ა.შ., ანუ ადექვატური რეკომენდაციების შემუშავება მენეჯმენტისთვის საწარმოს საქმიანობის გასაუმჯობესებლად, რომელიც დაკავშირებულია პერსონალის სამუშაო ცხოვრებასთან და თანამშრომლებს შორის ურთიერთობებთან. სხვადასხვა წარმოქმნილი კონკრეტული სიტუაციები);

სოციალური პრობლემები, ე.ი. ზრუნვა დასვენებაზე, ჯანმრთელობაზე, თანამშრომელთა საცხოვრებელ პირობებზე, წახალისებისა და ყურადღების პროგრამებზე (დაბადების დღე, საჩუქრები არდადეგებზე, სხვადასხვა სახის შეღავათები - მანქანიდან პრესტიჟულ კურორტებზე გამგზავრებამდე);

თანამშრომლისა და ორგანიზაციის თანაარსებობის სამართლებრივი და დისციპლინური ასპექტები - სხვადასხვა სახის ხელშეკრულებებიდან დაწყებული საჩივრების განხილვამდე, კონფლიქტურ სიტუაციებამდე, უფლებამოსილების გარკვევამდე;

კონტაქტები გარე ორგანიზაციებთან (შრომის ინსპექცია, იურიდიული ორგანოები და ადვოკატირება, უმაღლესი ორგანიზაციები, დარგობრივი პროფკავშირები, საგანმანათლებლო დაწესებულებები, ადგილობრივი ხელისუფლება და ა.შ.).

პერსონალის მართვის სამსახურის ამოცანების მარტივი ჩამოთვლაც კი აჩვენებს მათ სირთულეს და თითოეული მათგანის განხორციელება დაკავშირებულია პერსონალის პირადი შეფასების საჭიროებასთან.

კონკრეტულ ორგანიზაციაში პერსონალის სამსახურის სტრუქტურა უნდა განისაზღვროს მისი ფუნქციებითა და ამოცანებით და არა პირიქით. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ორგანიზაციაში პერსონალის მართვის სამსახურის რაოდენობრივი შემადგენლობა დამოკიდებულია მის მიერ შესრულებული სამუშაოს ფრონტზე, პერსონალის მართვის სამსახურის საქმიანობის სფეროებზე.

2. პერსონალის მართვის სამსახურების საქმიანობის უმნიშვნელოვანესი სფეროები

AT თანამედროვე პირობებიპერსონალის მართვის სერვისების მუშაობის ყველაზე პრიორიტეტული სფეროა შემდეგი ამოცანების გადაწყვეტა:

უზრუნველყოს, რომ კვალიფიკაციის დონე აკმაყოფილებს თანამედროვე ეკონომიკის მოთხოვნებს, სადაც ძირითადი უნარები და ცოდნა მოითხოვს მუდმივ განახლებას;

მზარდი შრომის ხარჯების კონტროლი;

მრავალეროვნული კორპორაციების პოლიტიკის განსაზღვრა უცხო ქვეყნებიდან იაფი მუშახელისა და საკუთარი ქვეყნების მოსახლეობის აყვანის გაერთიანების სფეროში;

შრომითი და ორგანიზაციული ურთიერთობების მარეგულირებელი ნორმების გაფართოება შრომის კანონმდებლობის დაცვიდან მორალურ და ეთიკურ სტანდარტებამდე (მაგალითად, დისკრიმინაციის სფეროში, ჯანსაღი ცხოვრების წესი და ა.შ.);

მეთოდების შემუშავება იმ თანამშრომლების მხარდასაჭერად, რომლებიც მუშაობენ ვირტუალურ საფუძველზე ტელეკომუნიკაციების გამოყენებით სახლში და არ სტუმრობენ ოფისს.

AT თანამედროვე ორგანიზაციებიპერსონალის მართვის სამსახურის ფუნქციები პირობითად შეიძლება დაიყოს ორ ტიპად:

შრომითი ურთიერთობების მენეჯმენტი;

დოკუმენტირებაშრომითი ურთიერთობები.

შრომითი ურთიერთობების მენეჯმენტიმოიცავს შემდეგ მახასიათებლებს:

პერსონალის დაგეგმვა;

ორგანიზაციის პერსონალით უზრუნველყოფა;

პერსონალის შეფასება;

პერსონალის პროფესიული მომზადება და განვითარება;

ანაზღაურებისა და სოციალური განვითარების სისტემის ორგანიზაცია;

სამუშაო პირობების ხარისხის მართვისა და უსაფრთხოების წესების დაცვაზე მუშაობის კოორდინაცია.

საერთო ჯამში, ეს ფუნქციები შეესაბამება პერსონალის მართვის სისტემის ფუნქციებს, რომლებიც ზემოთ აღწერილ იქნა.

შრომითი ურთიერთობების რეგისტრაციამოიცავს შემდეგ მახასიათებლებს:

პერსონალის ბრძანებების მომზადება;

შრომის აღრიცხვისა და მისი გადახდისათვის სავალდებულო პირველადი აღრიცხვის დოკუმენტაციის ფორმების შენარჩუნება;

სამუშაო წიგნების აღრიცხვა და აღრიცხვა;

პირადი საქმეების წარმართვა;

თანამშრომლების კონსულტაცია;

შვებულების განრიგის მომზადება და კორექტირება;

სხვადასხვა გადახდებთან, დანამატებთან და შეღავათებთან დაკავშირებული დოკუმენტების მომზადება;

და კიდევ რამდენიმე ფუნქცია.

ამ ამოცანების გადაწყვეტა ხორციელდება პერსონალის მართვის სამსახურის თანამშრომლების მიერ მათი ფუნქციური მოვალეობების შესრულებით.

3. პერსონალის მართვის სამსახურების ფუნქციური პასუხისმგებლობა და მუშაობის ტექნოლოგია

თქვენ შეგიძლიათ განსაზღვროთ პერსონალის მომსახურების ფუნქციური პასუხისმგებლობა შემდეგნაირად:

რჩევები და რჩევები მენეჯერებისთვის პერსონალთან დაკავშირებული პრობლემების იდენტიფიცირებისა და გადაჭრის შესახებ.

რჩევები და რჩევები მენეჯერებისთვის შრომითი ურთიერთობების სფეროში.

თანმიმდევრული და დაბალანსებული ურთიერთობების უზრუნველყოფა საწარმოს ყველა თანამშრომელთან.

საჩივრების განხილვის ზედამხედველობა.

კადრების რეზერვის ფორმირება და მასთან მუშაობა.

რეკრუტირებასთან დაკავშირებული პროცედურების კოორდინაცია.

შრომის კანონმდებლობის დაცვის უზრუნველყოფა.

წარმომადგენლობითი კომისიების მიერ პერსონალის სისტემატური შეფასების (ატესტაციის და ა.შ.) ორგანიზება.

დაუკავშირდით მენეჯერებს ანაზღაურებისა და დაჯილდოების პროგრამებს ანაზღაურების პრაქტიკის იურიდიულ მნიშვნელობასთან დაკავშირებით.

დაჯილდოების პროგრამების თანამშრომლებთან რეგისტრაცია და კომუნიკაცია.

დანამატების, კომპენსაციების, პენსიების და ა.შ.

დახმარება და რჩევა მენეჯმენტს გადახდის პრობლემების გადაჭრაში.

პერსონალის დოკუმენტაციის მოვლა, შენახვა და სისტემატიზაცია.

ორგანიზაციის საკადრო პროგრამებისა და საკადრო პოლიტიკის ძირითადი მიმართულებებისა და მიზნების განმარტება.

განიხილეთ ხელმძღვანელობასთან ამ პროგრამების განხორციელების პრაქტიკული საკითხები.

პერსონალის მართვის სამსახურის მუშაობა დაკავშირებულია პერსონალის ტექნოლოგიის დანერგვასთან. პერსონალის ტექნოლოგიის კონცეფცია მოიცავს მოქმედებების თანმიმდევრობის აღწერას ადამიანების (ორგანიზაციის პერსონალის) ქცევის მართვის მიზნით მოცემული შედეგის მისაღწევად, კერძოდ: ორგანიზაციის სასურველი მდგომარეობა, მისი შემადგენელი ჯგუფები და ინდივიდები.

პერსონალთან მუშაობის ტექნოლოგიის შემუშავება შესაძლებელს ხდის, პირველ რიგში, გამარტივდეს ტრადიციული ფუნქციები, რომლებიც დაკავშირებულია მიმდინარე, ყოველდღიური ამოცანების გადაჭრასთან, მათი ფორმულირებით კერძო პერსონალის ტექნოლოგიების (შერჩევა, შეფასება, სერტიფიცირება, პირადი ფაილების მართვა და ა.შ.). ), მოითხოვს ნაკლებ ძალისხმევასა და ფულს და რაც მთავარია - ამცირებს შესაძლო შეცდომებს და შემთხვევით ჩავარდნებს. მეორეც, პერსონალის სერვისების საქმიანობის ახალი სფეროები (პერსონალის საჭიროების პროგნოზირება, პერსონალის განვითარებაზე გადამისამართება და ა. გარკვეული ქმედებებიწინასწარ განსაზღვრული შედეგით და საქმიანობის სხვა სფეროებთან ერთად).

4. პერსონალის სამსახურის სტრუქტურა სხვადასხვა საწარმოებში (ორგანიზაციებში)

პერსონალის მართვის სამსახურის სტრუქტურა დიდწილად განისაზღვრება ორგანიზაციის ბუნებით და ზომით, მისი ტრადიციებით, პროდუქტის მახასიათებლებით და სხვა ფაქტორებით.

როგორც წესი, მცირე ორგანიზაციებს არ აქვთ HR განყოფილებები, ამიტომ მენეჯერები ასრულებენ უამრავ HR პასუხისმგებლობას, როგორიცაა დაგეგმვა, პერსონალის დაქირავება და შერჩევა და ჯილდოს დაწესება. მცირე საოჯახო ტიპის ფირმებში, როგორც წესი, საერთოდ არ არის პერსონალის ოფიცერი, მის ფუნქციებს ახორციელებს ან ფირმის მფლობელი ან ხაზის მენეჯერი. ბიზნესის გაფართოებისას ქირაობენ თანამშრომელს ბუღალტრული აღრიცხვისა და სამსახურებრივი საქმიანობის შესასრულებლად, შემდეგ კი სპეციალისტს. მცირე ფირმებს შეუძლიათ მიმართონ სპეციალიზებულ ფირმებს, რომლებიც უზრუნველყოფენ მათ საჭირო სერვისებს პერსონალთან მუშაობისთვის, ან ცალკეული სპეციალისტების მომსახურებას. საშუალო ზომის ორგანიზაციებში პერსონალის მართვის ბევრ ფუნქციას ძირითადად ხაზის მენეჯერები ასრულებენ, ხოლო დიდ ორგანიზაციებში ფუნქციების განსახორციელებლად იქმნება დამოუკიდებელი სტრუქტურული ერთეულები.

ამჟამად, დიდ ორგანიზაციებში, პერსონალის მართვის სამსახური შედგება შემდეგი სპეციალისტებისგან:

ადამიანური რესურსების უფროსივინც ყველაფერზეა პასუხისმგებელი საკადრო საკითხებიორგანიზაციები.

HR მენეჯერი (სთ- მენეჯერი): წყვეტს პერსონალის მართვის ყველა საკითხს პერსონალის ჩანაწერების მენეჯმენტიდან სოციალურ შეღავათებამდე.

თუმცა, პრაქტიკაში შემდეგი პოზიცია გამოირჩევა, როგორც „HR მენეჯერი“ შეიძლება გულისხმობდეს სხვადასხვა ფუნქციების შესრულებას. არსებობს HR-მენეჯერების შემდეგი სპეციალობები:

კომპენსაციის მენეჯერი. ამ სპეციალისტის მოვალეობებში შედის ხელფასის განაკვეთების გამოთვლა თითოეული თანამშრომლისთვის შრომის წვლილის მიხედვით, ასევე მთლიანი ინდუსტრიისთვის ხელფასების დონის ანალიზს და მონაწილეობას. ფინანსური გეგმაორგანიზაციები.

სოციალური სარგებლის მენეჯერი. პერსონალის ინტერესისა და მოტივაციის დონის ამაღლება საშუალებას იძლევა ისეთი ეფექტური ინსტრუმენტი, როგორიცაა სოციალური შეღავათების პაკეტი. სოციალური ბენეფიტების მენეჯერის პასუხისმგებლობაა შეიმუშაოს და მართოს ოპტიმალური პაკეტი ორგანიზაციის, ისევე როგორც მისი თანამშრომლების საჭიროებებისა და შესაძლებლობების შესაბამისად.

რეკრუტერი (დაქირავების სპეციალისტი). პერსონალის მენეჯმენტის ერთ-ერთი მთავარი ფუნქციაა ვაკანტურ პოზიციებზე შესაფერისი სპეციალისტების შერჩევა. რეკრუტერები პასუხისმგებელნი არიან უზრუნველყონ კანდიდატების მოზიდვა ვაკანტურ პოზიციებზე და შეირჩეს ყველაზე შესაფერისი კანდიდატი.

ტრენინგის სპეციალისტი. მის მოვალეობებში შედის: ახალი თანამშრომლების ადაპტაცია სამუშაო ადგილზე (ორგანიზაციასთან და უშუალოდ სამუშაოსთან გაცნობა), ასევე თანამშრომლების ტრენინგის ტრენინგ ღონისძიებების შემუშავება და განხორციელება.

რეკრუტირების სპეციალისტი. ასეთი სპეციალისტები მუშაობენ იმ თანამშრომლებთან, რომლებიც გათავისუფლებულნი არიან ორგანიზაციიდან. ასეთი პოზიცია საკმაოდ დამახასიათებელია უცხოური კომპანიისთვის, სადაც ისინი ხშირად ზრუნავენ მათი დასაქმებაზე ყოფილი თანამშრომლები. დასაქმების სპეციალისტი ეხმარება ძებნის მიმართულების დადგენაში ახალი სამუშაო, იპოვე სამსახური და მოამზადე რეზიუმე.

HR ბიზნესის სპეციალისტი. ასეთი თანამშრომლების მოვალეობები სრულად მოიცავს შრომითი ურთიერთობების ფორმალიზების ფუნქციას (თანამშრომლის სამუშაო წიგნების შენახვა, პერსონალის ბრძანებების მომზადება, პირველადი შენარჩუნება. საანგარიშო დოკუმენტაცია, ავადმყოფობის შვებულების რეგისტრაცია და ა.შ.) თანამედროვე რუსულის რეგულარული ცვლილების გამო საკანონმდებლო ჩარჩოპერსონალის ჩანაწერების მართვის სფეროს სპეციალისტმა პერიოდულად უნდა გააუმჯობესოს თავისი უნარები ამ სფეროში.

5. პერსონალის მენეჯერის პროფესიული უნარების თავისებურებები

აქტიური და კარგად ფუნქციონირებადი HR მენეჯერი არის ადამიანი, რომელსაც შეუძლია დიაგნოზის დასმა საწარმოს გარემოს სხვადასხვა ასპექტების დათვალიერებით. იგი ითვალისწინებს საწარმოს ზომას, სტრუქტურას, მიზნებს, სტილს, თანამშრომლების ხასიათს, ამოცანებს, სამუშაო ჯგუფების მახასიათებლებს, ლიდერებს. მან იცის, რომ პერსონალის მართვის პოლიტიკა უნდა შეესაბამებოდეს ყველა ამ ფაქტორს, ისევე როგორც სხვა, თუ ეს ხელს უწყობს საწარმოს ეფექტურობას.

HR მენეჯერისთვის აუცილებელი უნარები და ბუნებრივი თვისებებია (მნიშვნელობის კლებადობით):

ეთიკა - პიროვნების უფლებების პატივისცემა, დაპირებებზე პასუხისმგებლობა, სანდოობა, პატიოსნება, სამართლიანობა;

კომუნიკაბელურობა - ზეპირი და წერილობითი მეტყველების, სტილისტური და სხვა გამომხატველი საშუალებების გამოყენების უნარი პარტნიორებზე ზემოქმედებისა და ურთიერთგაგების მისაღწევად;

მოსმენის უნარი - ზეპირი კომუნიკაციიდან მოპოვებული ინფორმაციის აღქმის, ათვისების და გამოყენების უნარი;

კონტაქტი - პარტნიორებთან საქმიანი და შემოქმედებითი ურთიერთობების დამყარების უნარი;

გუნდური ორიენტაცია - ერთობლივი აქტივობების აუცილებლობის გაგება და სხვებთან თანამშრომლობით მუშაობის უნარი;

კეთილსინდისიერება - მაღალი მოთხოვნები მათი მუშაობის შედეგებზე;

წინდახედულობა - გონივრული, რეალისტური და გონივრული გადაწყვეტილებების მიღების უნარი;

შესრულება - ფოკუსირება საბოლოო შედეგზე;

შეუპოვრობა - არსებული სიტუაციით დაკისრებული შეზღუდვების დაძლევის უნარი;

თავდაჯერებულობა - არაჩვეულებრივი პრობლემების გადაჭრის სურვილი და უნარი;

ორგანიზაციისადმი ერთგულება და ბიზნეს ორიენტაცია - ორგანიზაციის ნორმების დაცვის სურვილი, შრომისადმი ლტოლვა და მათი მუშაობის ხარისხზე პასუხისმგებლობა.

დამთხვევაა, რომ სწორედ ეთიკა აღმოჩნდა პერსონალის მენეჯერის კომპეტენციის პრიორიტეტული სფერო? პროფესიონალის რეპუტაცია, მის მიერ დაგროვილი სოციალური და მორალური კაპიტალი დიდწილად განსაზღვრავს პროფესიულ ქსელებში მისი საქმიანობის წარმატებას.

ვინაიდან ორგანიზაციის ქსელური ფორმები გულისხმობს პერსონალის მოზიდვის საკონტრაქტო (ჩვეულებრივ გადაუდებელ) ფორმებზე გადასვლას, HR მენეჯერმა უნდა იმუშაოს მასთან არა მხოლოდ შეკუმშვის ფორმალური და არაფორმალური მეთოდების საფუძველზე, არამედ ფსიქოლოგიური კონტრაქტის ტექნიკის გამოყენებით. ურთიერთნდობის ატმოსფეროს ჩამოყალიბება არის პერსონალის მართვის მთელი სისტემის ეფექტური ფუნქციონირების გასაღები, რომელიც აუცილებლად მოიცავს არა მხოლოდ პერსონალის სერვისების სრულ განაკვეთზე თანამშრომლებს, არამედ ორგანიზაციის თითქმის მთელ მენეჯერულ კორპუსს, ასევე გარე კონსულტანტებს. უფრო მეტიც, პერსონალის სამსახურის თითოეულმა თანამშრომელმა უნდა შეასრულოს კიდევ ერთი სავალდებულო როლი - მორალური და ფსიქოლოგიური კლიმატის ერთგვარი „ტინინგის ჩანგალი“ სამუშაო ჯგუფებსა და გუნდებში.

6. პერსონალის მართვის სამსახურის ეფექტურობის შეფასება

ორგანიზაციის პერსონალის მართვის სამსახურის ეფექტურობის შეფასება ეფუძნება იმის დადგენას, თუ როგორ უწყობს ხელს ის ორგანიზაციის მიზნების მიღწევას და მისი ამოცანების შესრულებას. შეფასების შედეგები ცხადყოფს პერსონალთან ურთიერთობის ძირითად პრობლემებს, რომლებიც დაკავშირებულია შესრულებული სამუშაოს ხარისხთან, თანამშრომელთა კმაყოფილებასთან, დისციპლინასთან და პერსონალის ბრუნვასთან.

პერსონალის მენეჯმენტის ეფექტურობის შეფასება უნდა ეფუძნებოდეს ისეთი პრინციპების გამოყენებას, როგორიცაა:

ყველა დაინტერესებული მხარის ეფექტურობის შეფასების პროცესში ჩართვა;

საკადრო გადაწყვეტილებების შეფასების ეკონომიკური და სოციალური ინდიკატორების ჰარმონიზაცია;

საკადრო გადაწყვეტილებების განხორციელებით მიღებული შედეგების შედარება იმ ხარჯების შეფასებასთან, რამაც გამოიწვია მათი მიღწევა;

საკადრო გადაწყვეტილებების განხორციელებასთან დაკავშირებული ხარჯების ანაზღაურების შეფასება როგორც უახლოეს მომავალში, ასევე მომავალში.

პერსონალის მუშაობის შეფასების სისტემა მოიცავს ინდიკატორების შემდეგ ჯგუფებს:

ეკონომიკური ეფექტურობის ინდიკატორები. ინდიკატორების პირველი ჯგუფი ახასიათებს პერსონალის მართვის სერვისების ეკონომიკურ ეფექტურობას. ეკონომიკური ეფექტურობის შეფასება გულისხმობს ორგანიზაციის საკადრო პოლიტიკის განსახორციელებლად საჭირო ხარჯების სავალდებულო განსაზღვრას. ამ შემთხვევაში, მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული არა მხოლოდ ორგანიზაციის საერთო ხარჯები პერსონალისთვის, არამედ თავად პერსონალის მომსახურების შენარჩუნების ხარჯები მენეჯმენტის ფუნქციების განხორციელებისას.

სოციალური ეფექტურობის ინდიკატორები. პერსონალის მართვის სისტემის სოციალური ეფექტურობის დადგენა შესაძლებელია პერსონალის სტრუქტურის ინდიკატორების გამოყენებით პროფესიული, საკვალიფიკაციო შემადგენლობის, ასაკისა და სტაჟის მიხედვით; კვალიფიკაციის ამაღლებისა და გადამზადების საგანმანათლებლო დონე და ორგანიზების დონე; შრომის ჰუმანიზაციის მაჩვენებლები (შრომის შინაარსის გამდიდრება, ერთფეროვნების შემცირება და სხვ.); შრომის დაცვის გაუმჯობესების ინდიკატორები, უსაფრთხოების ზომები და სანიტარიული და ჰიგიენური მოთხოვნები; საკადრო გადაწყვეტილებების შრომის კანონმდებლობის მოთხოვნებთან შესაბამისობის უზრუნველყოფა; საკადრო გადაწყვეტილებების მოქმედების გაუმჯობესება. უნდა აღინიშნოს, რომ სოციალური ეფექტურობის ინდიკატორებს შორის არის ისეთებიც, რომლებიც შეიძლება შეფასდეს და შეიძლება შევიდეს ეკონომიკურ შედეგებში პერსონალის მართვის ეფექტიანობის გაანგარიშებისას.

შესრულების არაპირდაპირი მაჩვენებლები მოიცავს შემდეგს: პერსონალის ბრუნვა (დასაქმებულთა გათავისუფლების გამო საკუთარი ნება, ასევე ადმინისტრაციის ინიციატივით (მისთვის გარკვეული პერიოდი)), კონფლიქტების რაოდენობის შემცირება; არყოფნის დონე (სამსახურიდან თანამშრომელთა არასანქცირებული გაცდენების რაოდენობა); პროდუქტის ხარისხის მაჩვენებლები; სამუშაოთი, გუნდით, მენეჯმენტით, ანაზღაურების სისტემით კმაყოფილების ინდიკატორები.

უნდა აღინიშნოს, რომ ინდიკატორთა ყველა ჯგუფი მჭიდროდ არის დაკავშირებული ერთმანეთთან და ეს აიხსნება იმით, რომ, ერთი მხრივ, სოციალური ეფექტურობა პერსონალის წახალისების სახით შეიძლება უზრუნველყოფილი იყოს მხოლოდ მაშინ, როდესაც ორგანიზაციის არსებობა სანდოა და იღებს მოგებას, რომელიც საშუალებას აძლევს მას უზრუნველყოს ეს წახალისება; მეორეს მხრივ, ეკონომიკური ეფექტურობის მიღწევა შესაძლებელია მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ თანამშრომლები თავიანთ სამუშაო ძალას ორგანიზაციის განკარგულებაში დადებენ, რისი გაკეთებაც მათ ჩვეულებრივ სურთ მხოლოდ სოციალური ეფექტურობის გარკვეული დონის შემთხვევაში.

პრაქტიკული ნაწილი

დავალება #1

მდგომარეობა:საწარმოს რაოდენობა წლის დასაწყისში 1600 ადამიანს შეადგენდა. წლის განმავლობაში 98 ადამიანი დასაქმდა, 46 პირი საკუთარი ნებით დატოვა, 10 პირი შრომის დისციპლინის დარღვევის გამო, 42 პირი სხვა მიზეზით. გამოთვალეთ საშუალო რაოდენობადა თანამშრომელთა ბრუნვის მაჩვენებლები აყვანისა და გათავისუფლებისთვის, ასევე პერსონალის ბრუნვისა და სტაბილურობის მაჩვენებელი.

გადაწყვეტილება:

1. იპოვეთ დასაქმებულთა რაოდენობა წლის ბოლოს:

ჩ.ი. = 1600 +98 - 46 -10 -42 = 1600 (ადამიანი)

2. იპოვნეთ საშუალო რაოდენობა:

H საშუალო \u003d (1600 + 1600) / 2 \u003d 1600 (ადამიანი)

3. გამოთვალეთ ნაკადის სიჩქარე:

K tech \u003d (46 + 10) / 1600 * 100% \u003d 3.5%

4. გამოთვალეთ სტაბილურობის კოეფიციენტი:

K st \u003d (1600 - 98 - 98) / 1600 * 100% \u003d 87.8%

5. გამოთვალეთ თანამშრომელთა ბრუნვის კოეფიციენტი სამსახურში მიღებისა და გათავისუფლებისთვის:

კ დაახლოებით. pr \u003d 98 / 1600 * 100% \u003d 6.13%

კ დაახლოებით. UV \u003d (46 + 10 + 42) / 1600 * 100% \u003d 6.13%

პასუხი: H საშუალო \u003d 1600 ადამიანი, დაახლოებით K. pr \u003d 6.13%, K vol. UV \u003d 6.13%, K st \u003d 87.8%, K tech \u003d 3.5%

დავალება #2

მდგომარეობა:პროდუქციის მოცულობა გაიზარდა 8%-ით, დასაქმებულთა რაოდენობა 4%-ით, სახელფასო ანაზღაურება 5%-ით. განსაზღვრეთ შრომის პროდუქტიულობისა და საშუალო ხელფასის ცვლილება.

გადაწყვეტილება:

1. გამოშვების მოცულობის ცვლილების კოეფიციენტი იქნება

K ov \u003d 108/100 \u003d 1.08

2. თანამშრომელთა რაოდენობის ცვლილების კოეფიციენტი იქნება

K h \u003d 104/100 \u003d 1.04

3. ხელფასის ცვლილების კოეფიციენტი იქნება

K cp \u003d 105/100 \u003d 1.05

4. ვხვდებით ცვლილებას შრომის პროდუქტიულობაში

Δ pt \u003d 1.08 / 1.04 * 100% \u003d 103.8%

ეს მიუთითებს იმაზე, რომ შრომის პროდუქტიულობა გაიზარდა 103,8 - 100 = 3,8% -ით

5. იპოვეთ საშუალო ხელფასის ცვლილება

Δ cp = 1.05 / 1.04 * 100% = 101%

ეს მიუთითებს იმაზე, რომ საშუალო ხელფასი გაიზარდა 101 - 100 = 1%.

პასუხი: შრომის პროდუქტიულობა გაიზარდა 3,8%-ით, საშუალო ხელფასი 1%-ით გაიზარდა.

დასკვნა

ამ ნაშრომში დასაბუთდა პერსონალის მუდმივად მზარდი როლი ორგანიზაციის მენეჯმენტში და მის განვითარებაში.

სამუშაოს დასრულების შემდეგ მინდა აღვნიშნო შემდეგი.

ჯერ ერთი, პერსონალი ამჟამად ორგანიზაციის პირველი ღირებულებაა. ახლა საწარმო, რომელსაც სურს პროგრესული განვითარება და გაფართოება, მთელი ძალისხმევით მიმართავს პროფესიონალური „ხერხემლის“ ჩამოყალიბებას და არა უახლესი ტექნოლოგიების შეძენას, რადგან იმ ადამიანის გარეშე, რომელმაც ტექნოლოგია სიცოცხლეში შეიტანა, ეს არაფერია.

მეორეც, პერსონალის ღირებულების მატებასთან დაკავშირებით გაიზარდა მათი მართვის სამსახურის როლიც. რადგან სათანადოდ ორგანიზებული პერსონალის მომსახურება ხელს უწყობს მთელი საწარმოს გამართულ მუშაობას.

და ამ მხრივ, მესამე, მნიშვნელოვანი ხდება პერსონალის მართვის სამსახურში მომუშავე ადამიანები. ნებისმიერი ცვლილების შედეგი - სოციალურ ღირებულებებში და ტექნოლოგიების სფეროში, ასაკთან დაკავშირებული და მოტივაციური, რაც დაკავშირებულია პროდუქტის ხარისხზე აქცენტის შეცვლასთან და ა.შ. - კარგად ესმით პერსონალის მენეჯმენტის პრაქტიკოსებს. მათ კარგად იციან, რომ ერთი გეგმა ან პროგრამა (შერჩევა, ტრენინგი, შესრულების შეფასება) არ შეიძლება იყოს შესაფერისი ნებისმიერ დროს, სხვადასხვა თანამშრომლისთვის და ყველა ორგანიზაციაში. გარდა ამისა, მათ ესმით, რომ ლიდერები ითხოვენ გეგმებსა და პროგრამებს, რომლებიც მუშაობს არა მხოლოდ დღეს, არამედ მომავალშიც. მუშაკთა ანაზღაურების, მუშაკების შერჩევის, კომპენსაციის, დისციპლინის დაცვის, მუშაკთა უსაფრთხოებისა და ჯანმრთელობის გაუმჯობესების ტრადიციული მეთოდები იცვლება სულ უფრო დახვეწილი მიდგომებით. ეს და სხვა ცვლილებები მოითხოვს ეფექტურ პროგრამებს, რომელთა დაწყება, შენარჩუნება და შეფასება რთულია HR პროფესიონალების დახმარების გარეშე. თუმცა, HR-ის გული ხალხია. მომავლის ადამიანური რესურსების მენეჯერი კიდევ უფრო დიდ როლს შეასრულებს, ვიდრე დღეს, ჩვენს დინამიურ, მუდმივად აჩქარებულ სამყაროში.

გამოყენებული ლიტერატურის სია

კიბანოვი A.Ya., Durakova I.B. ორგანიზაციული პერსონალის მართვა: სტრატეგია, მარკეტინგი, ინტერნაციონალიზაცია: პროკ. შემწეობა.- მ.: INFRA-M, 2005. - 301გვ. - (Უმაღლესი განათლება).

მაკაროვი ვ.ვ. პერსონალის მართვა: სასწავლო და მეთოდური სახელმძღვანელო. - M., MFYuA გამომცემლობა, 2001. - 80გვ.

მეჰდიევი შ.ზ. პერსონალის მართვა: სახელმძღვანელო. - ვლადიმერ: VGGU, 2008. - 228გვ.

პერსონალის მართვა: სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის / რედ. T.Yu. ბაზაროვა, ბ.ლ. ერემინი. - მე-2 გამოცემა, შესწორებული. და დამატებითი - M.: UNITI, 2003. - 560გვ.

ციპკინი Yu.A. პერსონალის მართვა: პროკ. შემწეობა უნივერსიტეტებისთვის. - M.: UNITI-DANA, 2001. - 446გვ.

რეპეტიტორობა

გჭირდებათ დახმარება თემის შესწავლაში?

ჩვენი ექსპერტები გაგიწევენ კონსულტაციას ან გაგიწევენ სადამრიგებლო მომსახურებას თქვენთვის საინტერესო თემებზე.
განაცხადის გაგზავნათემის მითითება ახლავე, რათა გაიგოთ კონსულტაციის მიღების შესაძლებლობის შესახებ.