ეფექტური საწარმოს შექმნის ზოგადი პრინციპები მოიცავს: კარგი ორგანიზაციის შექმნის პრინციპები. საწარმოს მართვის ორგანიზაციული სტრუქტურების სახეები

დღესდღეობით, ნებისმიერი (თუნდაც კარგად მოქმედი ბიზნესის) საერთო მახასიათებელია დროის მწვავე დეფიციტი. ეს განსაკუთრებით ვლინდება მისი ფორმირების ეტაპზე. მაშინაც კი, თუ თქვენ გადაწყვიტეთ, დროის უქონლობის გამო, ბიზნესმა შეიძლება არ მოიტანოს სასურველი თანხა. ამიტომ დროის მენეჯმენტს დიდი მნიშვნელობა აქვს, სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, თქვენი დროის მართვას.
ამ სტატიაში წარმოგიდგენთ ხრიკების სერიას, რომლითაც შეგიძლიათ აიღოთ კონტროლი დროის ყოველ წამზე, შეადგინოთ სწორი სამუშაო გეგმა და დაალაგოთ წამოჭრილი ამოცანები ერთი წუთის დაკარგვის გარეშე.

ვიმედოვნებთ, რომ გესმით, რომ დრო ფულია, რაც მეტ დროს დაკარგავთ, მით ნაკლებს გამოიმუშავებთ.
დროის რაციონალურად გამოყენების უამრავი გზა არსებობს. სწორედ ისინი გახდნენ თავიანთი საქმიანობის ორგანიზებაში ეფექტური მოქმედების პრინციპების საფუძველი. მოდით შევხედოთ მათ დეტალურად.
1. სამიზნეების ფრთხილად შერჩევა. თუ თქვენ იწყებთ ბიზნესს, თქვენ უნდა იყოთ რაც შეიძლება კონკრეტული იმის შესახებ, თუ რისი მიღწევა გჭირდებათ. ადამიანების უმეტესობამ არ იცის რისკენ მიისწრაფვის, რა სჭირდება, ამიტომ თავიდანვე უხვევს გზას. ისინი რეაგირებენ ყველა სახის დამაბრკოლებელ სიგნალზე, ამიტომ ისინი ცდებიან. თქვენ უნდა გადაწყვიტოთ რა მიზნით იწყებთ ბიზნესს.
2. პრიორიტეტების განსაზღვრა. ასევე ძალიან მნიშვნელოვანია სამუშაოების სიის შედგენა მათი აქტუალურობისა და მნიშვნელობის მიხედვით. თუ ასეთი სია არ გაქვთ, შეეცდებით ყველაფერი ერთდროულად გააკეთოთ. ბუნებრივია, ეს არ იმუშავებს.
3. სტიმულაცია. თუ ადამიანს რაიმე აინტერესებს, მოსწონს, მერე სიამოვნებით აკეთებს. გადააქციეთ სიტყვა „საჭიროება“ „მინდაში“, მაშინ აქტივობის ეფექტურობა მნიშვნელოვნად გაიზრდება.
4. Ტერმინთა განმარტება. მთავარი ხრიკი არის საკუთარ თავს პასუხისმგებლობა დააწესოთ დავალების შესრულების ვადები. თუ არ გაქვთ დრო, რომ დაასრულოთ დავალება გარკვეული დროის განმავლობაში, შემდეგი უფრო სწრაფად უნდა შესრულდეს.
5. მოქმედების გადამწყვეტი. 51% შემთხვევაში, სწორი საქმის კეთება წარმატებაა. სწორედ ამიტომ, როდესაც გადაწყვიტეთ რაიმე გააკეთოთ, უნდა იმოქმედოთ სწრაფად და ეჭვი არ შეგეპაროთ თქვენი არჩევანის სისწორეში. გადამწყვეტი ადამიანები ცხოვრებაში ცოტას აღწევენ.
6. იცოდე როგორ თქვა "არა". ისწავლეთ ამ სიტყვის წარმოთქმა, ის დაგეხმარებათ არ შეგაწუხოთ ყველანაირი წვრილმანი.
7. ნუ დაკარგავთ დროს უაზრო საუბრებსა და ქსელში შესვლაზე. გახსოვდეთ, რომ მიუხედავად იმისა, რომ ტელეკომუნიკაციები ინფორმაციულად სასარგებლოა, ისინი ხშირად ცდუნების წყაროა. თქვენ უნდა გაამახვილოთ ყურადღება კონკრეტულ მიზანზე, რისთვისაც დაიწყეთ მათი გამოყენება.
8. შეეძლოს მოსმენა. არ გამოტოვოთ მნიშვნელოვანი ინფორმაცია. თქვენ ყოველთვის უნდა იცოდეთ ყველა მოვლენა და იცოდეთ რა ხდება და სად.
9. მოიშორეთ ყველა სახის შაბლონი. არ იფიქროთ, რომ თუ კონკრეტულ საქმეში ყოველთვის ერთი და იგივე მეთოდი გამოიყენება, მაშინ ის საუკეთესოა. შესაძლოა მათ უბრალოდ უკეთესი ვარიანტი არ მოიგონეს. არ არის გამორიცხული, რომ სხვა ტექნოლოგიების გამოყენებამ მოგცეთ თქვენი მუშაობის ოპტიმიზაცია.
10. წვრილმანები იმსახურებენ ყურადღებას. ძალიან ხშირად შემაშფოთებელი წვრილმანები მათ ძირს აგდებს. ყოველთვის იყავით ყურადღებიანი მათ მიმართ. ეს დაგეხმარებათ დაზოგოთ დრო, ძალისხმევა და ფული.
11. არც ერთი წამი არ დაკარგო. რაიმეს ან მოგზაურობის მოლოდინში, მუდმივად უნდა იფიქროთ შემდგომ სამუშაო გეგმებზე.
12. ლაკონურობა მისასალმებელია. აუცილებელია შეაქოთ თანამშრომელი, რომელიც ნათლად და მოკლედ გამოხატავს პრობლემის არსს და გამოხატოს უკმაყოფილება იმ ადამიანების მიმართ, ვინც არ იცის როგორ გააკეთოს ეს. ბევრი თანამშრომელი ფიქრობს, რომ თუ ისინი დიდ დროს ატარებენ უფროსთან, მაშინ ამ კომპანიაში განსაკუთრებულ პოზიციას იკავებენ. მაგრამ ეს სრულიად არასწორია. არ გააძლიერო ეს რწმენა მათში.
ჩვენ განვიხილეთ ის ტექნიკა, რომელიც არის დროის სწორი მენეჯმენტის საფუძველი. თქვენ უნდა აკონტროლოთ ყოველი წუთი, ასე რომ თქვენ გადადგამთ კიდევ ერთ ნაბიჯს თქვენი ბიზნესის წარმატებული აყვავებისკენ და გაიგებთ

ორგანიზაციის მიზნების განხორციელებაში მნიშვნელოვანია მენეჯმენტის პრინციპები, რომლებსაც ხელმძღვანელობენ მისი შექმნისა და ფუნქციონირებისას.

მენეჯმენტის პრინციპები განსაზღვრავს საქმიანობისა და ურთიერთქმედების გზას და მოქმედებს როგორც წესები, მართვისა და საქმიანობის ნორმები. ისინი ასახავს იმ ურთიერთობებს, შესაბამისად და რასაც მასები ქმნის, ფუნქციონირებს და ავითარებს ორგანიზაციის, საწარმოს მართვის სისტემას.

მენეჯმენტის პრინციპები ჩამოყალიბდა დაკვირვებისა და კვლევის საფუძველზე, ამიტომ ისინი წარმოადგენს პრაქტიკული პოზიტიური მენეჯმენტის გამოცდილების განზოგადებას და ეფუძნება სოციალური განვითარების გარკვეულ კანონებსა და შაბლონებს. მათი გამოყენება მენეჯერულ საქმიანობაში იძლევა ერთგვარ ეფექტს „დასახული ტრასის“ დროს, როდესაც ცნობილია, რა უნდა გაკეთდეს წარუმატებლობის თავიდან ასაცილებლად. ამიტომ მენეჯმენტის პრინციპების ცოდნა და გათვალისწინება ქ თანამედროვე მენეჯმენტიმისი ეფექტურობის მნიშვნელოვანი პირობაა.

მას შემდეგ, რაც მენეჯმენტის მეცნიერებამ თავის ევოლუციაში გარკვეულ ისტორიულ პერიოდებში განსაზღვრა სხვადასხვა პრიორიტეტები და წამოაყენა მენეჯმენტის განსხვავებული ცნებები, მენეჯმენტის პრინციპები წავიდა სათანადო გზით, დაწყებული რაციონალისტური მიდგომით წარმოების პროცესების ორგანიზებაში და დამთავრებული იდეებით. ეფექტური მენეჯმენტიგლობალიზაციისა და საინფორმაციო ტექნოლოგიების ეპოქაში.

პირველმა გაამახვილა ყურადღება წარმოების მენეჯმენტში გარკვეული რაციონალური წესების დაცვის აუცილებლობაზე F. Taylor. 1911 წელს მან გამოაქვეყნა თავისი კვლევის შედეგები სახელწოდებით მეცნიერული მენეჯმენტის პრინციპები, სადაც მან გამოყო მუშაკთა ინდივიდუალური შრომის მართვის ოთხი პრინციპი:

მეცნიერული მიდგომა სამუშაოს თითოეული ელემენტის განხორციელებისადმი;

მუშაკთა შერჩევის, განათლებისა და გადამზადების მეცნიერული მიდგომა;

თანამშრომლებთან თანამშრომლობა;

პასუხისმგებლობის გაზიარება შესრულებაზე მენეჯერებსა და მუშაკებს შორის.

ეს პრინციპები გახდა ამ სფეროში შემდგომი კვლევის ამოსავალი წერტილი, ვინაიდან მათი გამოყენება მნიშვნელოვნად აუმჯობესებს წარმოების პროცესის კონტროლის ეფექტურობას.

ამ მიმართულებით კიდევ უფრო შორს წავიდა მართვის ადმინისტრაციული სკოლის წარმომადგენელი ა.ფაიოლი. მან საკუთარ თავს დაავალა ჩამოეყალიბებინა მენეჯმენტის უნივერსალური პრინციპები, რომლებიც გავრცელდებოდა მენეჯმენტის საქმიანობის ნებისმიერ სფეროზე. ამიტომ, მისი პირველი ნაბიჯი ეფექტური მენეჯმენტის სისტემის განვითარებისკენ იყო ძირითადის გამოყოფა მენეჯერული ფუნქციებიდა მათ შორის ურთიერთობების დამყარება, რამაც შესაძლებელი გახადა მენეჯმენტის განხილვა უწყვეტ პროცესად. და შემდგომ, ამ ფუნქციების შინაარსში ჩახედვით, ა.ფაიოლი მივიდა დასკვნამდე, რომ ეფექტური მენეჯმენტი შეუძლებელია ორგანიზაციისა და თანამშრომლების მართვის სტრუქტურის რაციონალური აგების გარეშე. ამიტომ მან შესთავაზა ასეთი პრინციპების დაცვა მენეჯერული პრობლემების გადაჭრისა და მართვის ფუნქციების შესრულებისას (ცხრილი 7).

ცხრილი 7. მართვის პრინციპები A. Fayol-ის მიხედვით

Საქონელი №.	პრინციპები	პრინციპების შინაარსი
1	შრომის დანაწილება	სამუშაო ძალის ეფექტური გამოყენებისთვის აუცილებელი სამუშაოს სპეციალიზაცია (მიზნების რაოდენობის შემცირებით, რომლებზეც მიმართულია მუშაკის ძალისხმევა)
2	ავტორიტეტი და პასუხისმგებლობა	თითოეულ თანამშრომელს უნდა მიეცეს საკმარისი უფლებამოსილება, რომ იყოს პასუხისმგებელი სამუშაოს შესრულებაზე
3	დისციპლინა	თანამშრომლებმა უნდა შეასრულონ მათსა და მენეჯმენტს შორის გაფორმებული ხელშეკრულების პირობები, მენეჯერებმა უნდა გამოიყენონ სამართლიანი სანქციები შეკვეთის დამრღვევთა მიმართ.
4	ავტოკრატია	თანამშრომელი იღებს ბრძანებას და ანგარიშს უწევს მხოლოდ ერთ უშუალო ხელმძღვანელს
5	მოქმედების ერთიანობა	ყველა ქმედება, რომელსაც აქვს იგივე მიზანი, უნდა დაჯგუფდეს და განხორციელდეს ერთი გეგმის მიხედვით.
6	ინტერესების დაქვემდებარება	ორგანიზაციის ინტერესები უპირატესია ინდივიდის ინტერესებზე.
7	პერსონალის ანაზღაურება	თანამშრომლები, რომლებიც იღებენ სამართლიან ანაზღაურებას თავიანთი სამუშაოსთვის
8	ცენტრალიზაცია	ბუნებრივი წესრიგი ორგანიზაციაში, რომელსაც აქვს სამეთაურო ცენტრი
9	სკალარული ჯაჭვი	ბრძანებების უწყვეტი ჯაჭვი, რომლის მეშვეობითაც ხდება ყველა ბრძანების გადაცემა და კომუნიკაცია ხორციელდება იერარქიის ყველა დონეს შორის.
10	შეკვეთა	სამუშაო ადგილი თითოეული თანამშრომლისთვის და თითოეული თანამშრომლისთვის თავის სამუშაო ადგილზე
11	სამართლიანობა	დადგენილი წესები ყველამ უნდა დაიცვას სკალარული ჯაჭვის ყველა დონეზე
12	პერსონალის სტაბილურობა	ორგანიზაციაში გრძელვადიანი მუშაობის დაყენება, რადგან მაღალი ბრუნვა ამცირებს ეფექტურობას
13	ინიციატივა	თანამშრომლების წახალისება დელეგირებული უფლებამოსილების ფარგლებში დამოუკიდებელი გადაწყვეტილების გამოტანისთვის
14	კორპორატიული სული	პერსონალისა და ორგანიზაციის ინტერესთა ჰარმონია უზრუნველყოფს ძალისხმევის ერთიანობას

ამ პრინციპებიდან ბევრს ჯერ კიდევ აქვს პრაქტიკული მნიშვნელობა, მიუხედავად იმისა, რომ მენეჯმენტის მეცნიერება მნიშვნელოვნად შეიცვალა მათი გამოქვეყნების შემდეგ. მსოფლიო ეკონომიკური განვითარებადღეს გადავიდა ახალ ეტაპზე - პოსტინდუსტრიულში, რომელსაც აქვს თავისი მახასიათებლები და, შესაბამისად, მოითხოვს იმ პროცესების ახალ ხედვას, რომლებიც საჭიროებენ მენეჯერულ ქმედებებს. მე-20 საუკუნის ბოლოს მენეჯმენტში მთავარი ყურადღება ექცევა ადამიანებს, როგორც ინტელექტის მატარებლებს. მენეჯმენტმა თავისი ძალისხმევის კონცენტრირება მოახდინა იმისთვის, რომ ადამიანებს ერთობლივი მოქმედების უნარი ჰქონდეთ და ამით მიაღწიონ მათ მუშაობაში სინერგიას; მენეჯმენტი უზრუნველყოფდა პატიოსნებას და ნდობას საქმიანი ურთიერთობები- ეთიკა ბიზნესში გამოცხადდა ოქროს წესად; მენეჯმენტი ცდილობდა ჩამოეყალიბებინა ორგანიზაციული კულტურა, რომელიც წაახალისებდა თანამშრომლების თვითგანვითარებას და მათ სურვილს, იყვნენ ორგანიზაციის თანაბარი წევრები. აქედან გამომდინარე, პირველ რიგში გაჩნდა ისეთი პრინციპები, რომლებიც საშუალებას გაძლევთ სრულად გახსნათ პიროვნების პოტენციალი და მიმართოთ მას ორგანიზაციის სასარგებლოდ:

პერსონალის შემოქმედებითი შესაძლებლობების განვითარება;

თანამშრომლების ჩართვა მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შემუშავებაში;

პერსონალს შორის მოქნილი ლიდერობის სისტემაზე დამოკიდებულება და თანამშრომლების პირადი კონტაქტები გარე გარემოსთან;

ადამიანებთან მუშაობის მეთოდები, მათი სამუშაო კმაყოფილების უზრუნველყოფა;

კომპანიის თანამშრომლებისა და მასთან თანამშრომლობის ორგანიზაციების ინდივიდუალური ინიციატივის მუდმივი და მიზანმიმართული მხარდაჭერა;

პატიოსნება და ნდობა საქმიან ურთიერთობებში;

მუშაობის მაღალ სტანდარტებზე დამოკიდებულება და ინოვაციის სურვილი;

საერთო შედეგებში თანამშრომლის მონაწილეობის კომპონენტის სავალდებულო განსაზღვრა;

განვითარების პერსპექტივაზე ორიენტაცია;

უნივერსალურ ადამიანურ ღირებულებებზე დამოკიდებულება და ბიზნესის სოციალური პასუხისმგებლობა ხალხისა და მთლიანად საზოგადოების წინაშე.

უნდა აღინიშნოს, რომ თანამედროვე მენეჯმენტში ისეთ პრინციპებს, როგორიცაა "პატიოსნება და ნდობა საქმიან ურთიერთობებში" ეხება. თანაბრად მნიშვნელოვანი მენეჯმენტის პრინციპია „აღიარება სოციალური პასუხისმგებლობამენეჯმენტი ინდივიდისა და მთლიანად საზოგადოებისთვის." ყველაზე გავრცელებული მოსაზრებების მიხედვით, ორგანიზაციებმა, გარდა სამართლებრივი და ეკონომიკური პასუხისმგებლობისა, უნდა გაითვალისწინონ თავიანთი ბიზნეს საქმიანობის ადამიანური და სოციალური გავლენა მუშებზე, მომხმარებლებზე და ადგილობრივი მოსახლეობა, ასევე ხელს უწყობს გადაწყვეტას სოციალური პრობლემებისაერთოდ, მათი სახსრებისა და ძალისხმევის ამ ნაწილს სწირავენ. მათ ნებაყოფლობით უნდა უპასუხონ საზოგადოების სოციალურ საჭიროებებს, იმოქმედონ პასუხისმგებლობით ისეთ სფეროებში, როგორიცაა დაცვა გარემო, ჯანმრთელობის დაცვა, მშობიარობა, განათლების, კულტურის, სპორტის განვითარება და სხვა. მონაწილეობით საქველმოქმედო ღონისძიებებიმათ შეუძლიათ წვლილი შეიტანონ რეგიონის გადაუდებელი სოციალური პრობლემების მოგვარებაში, სადაც ისინი მუშაობენ.

ზემოაღნიშნული პრინციპები ქმნის საფუძველს თანამედროვე პარადიგმამენეჯმენტი. მათი გამოყენება საშუალებას აძლევს ნებისმიერ ორგანიზაციას განვითარდეს, შეიცვალოს დროის მოთხოვნების შესაბამისად. მაგრამ თითოეული თანამედროვე ორგანიზაციათანამშრომლების პოტენციალზე დაყრდნობით, თავად უნდა მოძებნოს ის მთავარი, რაც ხელს შეუწყობს წარმატებული სამუშაოდა აკმაყოფილებს ბაზრის მოთხოვნებს და მოთხოვნებს. აქედან გამომდინარე, საუბარია გარკვეული მიდგომის ჩამოყალიბებაზე იმ ძირითადი პრინციპების ხაზგასასმელად, რომლებსაც კომპანია იყენებს თავის საქმიანობაში წარმატების მისაღწევად.

მრავალი თვალსაზრისით, ეს ეხება უკრაინულ საწარმოებს, რომლებმაც ახლახან დაიწყეს ბაზრის ანბანის ათვისება. მენეჯმენტში აბსოლუტური ცენტრალიზაციის უარყოფა ადვილი არ არის და მენეჯერულ პრაქტიკაში მისი საფუძვლები დიდი ხნის განმავლობაში დარჩება დამატებითი პასუხისმგებლობის აღების სურვილის არარსებობის სახით, მუშაობა მხოლოდ მკაცრი კონტროლის პირობებში, დაელოდეთ ბრძანებას. წარმოადგინე რაიმე ახალი და მსგავსი. სიტუაციას ამძიმებს ის ფაქტი, რომ შიდა მენეჯმენტი ყალიბდება დასავლური თეორიული კონცეფციების გავლენით, რომლებიც აქტუალური იყო მეოთხედი საუკუნის წინ. რა თქმა უნდა, ისინი საკმაოდ შესაფერისია შიდა ბაზარზე სამუშაოდ. მაგრამ უკრაინული საწარმოები ასევე უნდა იყვნენ კონკურენტუნარიანი საგარეო ბაზარზე. ახლა, გლობალიზაციის ეპოქაში, კონკურენცია სხვა განზომილებას იღებს და უკრაინისთვის შრომის გლობალურ დანაწილებაში შესვლა რთული ამოცანაა. მაღალგანვითარებულ ქვეყნებში კაპიტალის უზარმაზარი კონცენტრაცია მცირე და თანაბარი ხდება საშუალო ბიზნესიტრადიციული ინდუსტრიებიდან. მომხმარებელთა პრეფერენციებს აღარ აქცევენ ყურადღებას, მაგრამ ისინი ყალიბდება. წნევის წინააღმდეგობა მრავალეროვნული კომპანიებიშესაძლებელია მხოლოდ ზოგიერთ სფეროში, შემდეგ კი ეფექტური მენეჯმენტის პირობებში, ბაზრის რეალობის უახლესი აღქმის საფუძველზე და ირჩევს მათთან ურთიერთქმედების ადეკვატურ მეთოდებს. თითოეულმა ორგანიზაციამ ამ პირობებში თავად უნდა განსაზღვროს ის ძირითადი ბიზნეს წესები, რომელთა განხორციელებაც მას საშუალებას მისცემს მიიღოს კონკურენტული უპირატესობა. ეს წესები, პრინციპები უნდა განისაზღვროს ბიზნესის კეთების ფილოსოფიაზე, ორგანიზაციულ ქცევაზე, წარმოდგენას აყალიბებს სამომხმარებლო ბაზრებზე, კონკურენტებზე, ტექნოლოგიებზე და მათ ცვლილებებზე და ა.შ. ძლიერი მხარეებიფირმების გათვალისწინება და სუსტების გათვალისწინება, საქმიანობის სფეროების გამოკვეთა და განვითარების მკაფიო სახელმძღვანელო მითითებების განსაზღვრა, იძლევა შესაძლებლობას ადეკვატურად შეაფასოს შესრულების შედეგები და დროულად ჩამოაყალიბოს ახალი მიზნები.

ასე რომ, მცირე საწარმოსთვის, რომელიც საკუთარ თავს აკისრებს ადგილობრივ ბაზარზე მუშაობას (კერძოდ, ინდივიდუალური სერვისების სფერო), შესაბამისი იქნება შემდეგი პრინციპები:

მომხმარებლის პრიორიტეტი (სანდო მომსახურება, მოხერხებულობა, სიჩქარე);

მუშაობის მაღალი ხარისხი;

ხელმისაწვდომი ფასები;

ლიდერების იმიტაცია;

თანამშრომლების იდენტიფიცირება ფირმასთან, თითოეული თანამშრომელი არის „ფირმის კაცი“;

კომპანიის საქმიანობის ალტერნატიული ვარიანტების მუდმივი ძიება;

განაცხადი უახლესი გზებიშრომის სტიმულირება;

გრძელვადიანი განხორციელება პროფესიული განვითარებაწამყვანი მუშები;

გარე გარემოსთან თანამშრომლების პირად კონტაქტებზე დამოკიდებულება;

კომპანიის თანამშრომლების ინდივიდუალური ინიციატივის მუდმივი და მიზანმიმართული მხარდაჭერა.

კომპანიისთვის, რომელიც გეგმავს თავისი საქმიანობის გაფართოებას ეროვნულ ბაზარზე, შემდეგი პრინციპები შეიძლება იყოს მთავარი:

შესრულების მაღალი სტანდარტები;

განვითარების პერსპექტივაზე ორიენტაცია (ბიზნესის სფეროს გაფართოება, შესრულების სტანდარტების გაუმჯობესება);

თითოეულის მინიშნებული პასუხისმგებლობა კომპანიის საქმიანობის შედეგებზე;

საბაზრო სიტუაციების რეალობაზე დამოკიდებულება;

კომპანიის მენეჯმენტის დეცენტრალიზაცია და მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შემუშავებაში ჩართული თანამშრომლების რაოდენობის ზრდა;

კომპანიის გარე გარემოსთან ურთიერთობის გაფართოება და გაღრმავება;

ლიდერობაზე ორიენტაცია;

ყველას სურვილის გაზრდა ინოვაციების, დინამიური პროდუქტის განახლებისთვის;

შრომის სტიმულირების უახლესი გზების გამოყენება, მათ შორის აღიარებისა და წარმატების მოთხოვნილებების დაკმაყოფილების გზით;

კორპორატიული შექმნა ორგანიზაციული კულტურასაერთო ინტერესებსა და უნივერსალურ ღირებულებებზე დაფუძნებული მენეჯმენტი, პარტნიორობა, თანამშრომლობა და ორმხრივი სარგებლობა;

სოციალური პასუხისმგებლობა საზოგადოების წინაშე მათი საქმიანობის შედეგებზე.

კომპანიებისთვის, რომლებიც ცდილობენ უცხოურ ბაზარზე გასვლას, ზემოაღნიშნულის გარდა, მნიშვნელოვანი იქნება შემდეგი პრინციპები:

ძალისხმევის კონცენტრირება საქმიანობის ძირითად სფეროებზე;

ყოველი წინ გადადგმული ნაბიჯი გულდასმით უნდა იყოს დასაბუთებული, საერთაშორისო ბაზრის თავისებურებების გათვალისწინებით;

მომხმარებელთა პრეფერენციების შესწავლიდან – მათ ჩამოყალიბებამდე;

კომპანიის საქმიანობის საყოველთაო ინტერესებზე ორიენტირება;

ბიზნეს ეთიკის დაცვა.

როგორც ხედავთ, გარკვეული პრინციპების შესაბამისობა შეიძლება განსხვავდებოდეს ორგანიზაციის მიზნებიდან და გარემოს მდგომარეობიდან გამომდინარე, მაგრამ მთლიანობაში ისინი ქმნიან წესების თანმიმდევრულ სისტემას, რომელიც საშუალებას აძლევს მენეჯმენტს იყოს ეფექტური.

წიგნი იმის შესახებ, თუ როგორ შეიძლება კორპორატიული დისციპლინის მკაცრი დაცვამ გამოიწვიოს სწრაფი და მოულოდნელად წარმატებული შედეგები. ავტორები დარწმუნებულნი არიან, რომ მიუხედავად დამაჯერებელი ემპირიული მტკიცებულებების არარსებობისა, გუნდები უკეთეს შედეგებს აწვდიან უფრო ეფექტურად, ვიდრე ჯგუფები, რომლებიც არ არიან ორგანიზებულნი გუნდებად.

Წიგნი:

ეფექტური გუნდის შექმნის უნივერსალური პრინციპები

არ არსებობს დადასტურებული რეცეპტი ეფექტური გუნდის შესაქმნელად. მაგალითად, Deal to Steel სამუშაო ჯგუფი თავდაპირველად იყო პოტენციური გუნდი და შეეძლო ამ დონეზე დარჩენა - ან თუნდაც სამუშაო ჯგუფის დონეზე გადასვლა - რომ არა რამდენიმე გონივრული გადაწყვეტილება, ახალი იდეები და გარდამტეხი მომენტები. მრავალი სხვა ისტორიის მსგავსად, Deal to Steel სამუშაო ჯგუფის ამბავი გვიჩვენებს, რომ განსხვავება პოტენციურ გუნდსა და რეალურ გუნდს შორის შეიძლება იყოს მცირე და ტრანსფორმაცია ხდება ძირითადი ფორმირების მოვლენის შედეგად, რომელიც გავლენას ახდენს ჯგუფზე. ან, ეს განსხვავება შეიძლება იყოს მნიშვნელოვანი, ვთქვათ, ეფექტურობის გრძელვადიანი უგულებელყოფის გამო.

თუმცა, ჩვენ გამოვავლინეთ რამდენიმე უნივერსალური პრინციპი, რომელიც დაეხმარება პოტენციურ გუნდებს მიიღონ რისკები, რომლებიც საჭიროა გუნდის ეფექტურობის მრუდის ასასვლელად. ეს პრინციპები ჩამოთვლილია ქვემოთ და ილუსტრირებულია Deal to Steel Task Force-თან და სხვა გუნდებთან.

1. შექმენით მუშაობის აუცილებლობის გრძნობა და სწორი მიმართულება.გუნდის ყველა წევრი დარწმუნებული უნდა იყოს, რომ გუნდს აქვს მართლაც მნიშვნელოვანი და გადაუდებელი ამოცანა, ასევე უნდა გააცნობიეროს, რას მოელიან მათგან. სინამდვილეში, რაც უფრო მნიშვნელოვანი და გადაუდებელია ამოცანა, მით უფრო მაღალია რეალური გუნდის დაბადების ალბათობა. საუკეთესო გუნდის ქარტიები საკმარისად მკაფიოა საბოლოო შედეგების შესახებ, მაგრამ ამავე დროს, ქარტიები საკმარისად მოქნილია, რათა გუნდის წევრებს დამოუკიდებლად ჩამოაყალიბონ მისია, კონკრეტული მიზნები და ბიზნესისადმი მიდგომა. ამის გაკეთება ყოველთვის არ არის ისეთი მარტივი, როგორც ჩანს.

რონ ბერნსმა, Enron-ის მილსადენის ჯგუფის ხელმძღვანელმა, ნათლად აჩვენა, რომ იგი განიხილავს სამუშაო ჯგუფის მუშაობას და კორპორატიული ტრანსფორმაციის პროგრამას, როგორც მთავარ პრიორიტეტებს. გარდა ამისა, მან თავისი სიტყვები საქმით გაამართლა; მაგალითად, ბერნსმა თავისი სამუშაო დროის მესამედზე მეტი დახარჯა „პირადად არღვევდა ბარიერებს“. გუნდის მფარველად მან აირჩია ორი ტოპ მენეჯერი, ჰორტონი და პრენისი. ისინი და თავად ბერნსი დიდ დროს ატარებდნენ გუნდთან და ყოველი შემთხვევისთვის საჯაროდ გამოხატავდნენ მხარდაჭერას მისი საქმიანობის მიმართ. შედეგად, ბერნსმა, ჰორტონმა და პრენისმა დაეხმარნენ მიმართულების დადგენას, საქმეს და გადაუდებელ ქმედებას Deal to Steel-ის გუნდისთვის. იანაჩეკის თქმით, ბერნსი „ნამდვილად უბიძგებდა მიზეზს და მოტივირებდა ხალხს. მას გულწრფელად სურდა ცვლილება."

2. შეარჩიეთ გუნდის წევრები მათი უნარებისა და პოტენციალის საფუძველზე და არა პიროვნული თვისებების მიხედვით.თავიანთი ამოცანის შესასრულებლად გუნდებს სჭირდებათ დამატებითი უნარების ნაკრები. ისინი იყოფა სამ კატეგორიად: 1) პროფესიული და ფუნქციონალური უნარები; 2) პრობლემის გადაჭრის უნარები; 3) ინტერპერსონალური უნარები. პოტენციური გუნდებისთვის მნიშვნელოვანია, იპოვონ სწორი ბალანსი იმ თანამშრომლებს შორის, რომლებსაც უკვე აქვთ საჭირო უნარები და მათ, ვინც შეძლებს ამ უნარების განვითარებას გუნდის საქმიანობის დაწყების შემდეგ.

ბევრი ლიდერი გადაჭარბებულად აფასებს ხალხის დაკომპლექტების მნიშვნელობას და თვლის, რომ "სწორი საწყისი შემადგენლობის გარეშე" შეუძლებელია ეფექტური გუნდის შექმნა. თუმცა, ზოგიერთი მოწინავე პროფესიული ან ფუნქციური უნარების გარდა, ადამიანების უმეტესობას შეუძლია განუვითაროს საჭირო უნარები. შემდეგგუნდში გაწევრიანება. ჩვენ ყველას შეგვიძლია პიროვნული ზრდა; ჩვენ უბრალოდ გვჭირდება ღირსეული დავალება, რომელიც ორიენტირებულია ეფექტურობაზე. ამიტომ, ვიდრე მთლიანად სწორი უნარ-ჩვევების მქონე კანდიდატების პოვნაზე ფოკუსირება, ბევრად უფრო მნიშვნელოვანია იმის დადგენა, არის თუ არა გუნდი, მათ შორის მისი ლიდერი, მზადაა ჩადოს დრო და ძალისხმევა. პროფესიული ზრდაგუნდის პოტენციური წევრები. თუ მზად არ არის, მაშინ ასეთი ადამიანების გუნდში დაყენებას ან შენარჩუნებას, ალბათ, აზრი არ აქვს.

სხვათა შორის, თანამშრომლების სწორი შერჩევა მნიშვნელოვანია არა მხოლოდ სამიზნე თუ სპეციალური პროექტის გუნდებისთვის. შემადგენელი გუნდები, იქნება ისინი დაკომპლექტებული მენეჯერებისგან, მწარმოებლებისგან თუ შემსრულებლებისგან, ასევე ფრთხილად უნდა იყვნენ გუნდის შერჩევაში. ძალიან ხშირია ვივარაუდოთ, რომ პოზიცია ავტომატურად უზრუნველყოფს გუნდის წევრობის გარანტიას. მაგრამ როდესაც ჯგუფი ჯერ კიდევ პოტენციური გუნდია, აუცილებელია გულდასმით შეაფასოს უნარები და შესაძლებლობები მის წევრებში მათ დაუფლებისთვის. მაგალითად, ეს არის ზუსტად ის, რაც გაკეთდა, როდესაც Garden State Brickface-ის გუნდმა (თავი 3) დაავალა წინამორბედებს დაეკომპლექტებინათ საკუთარი სამუშაო ეკიპაჟები. იმ ადამიანების შერჩევით, რომლებთანაც ისინი დიდხანს იმუშავებენ გვერდიგვერდ, წინამძღოლები ახლებურად შეხედეს მათ უნარებს და ზრდის პოტენციალს.

როგორც კი ჯგუფის ფორმირება დასრულდება, ხშირად ჩნდება ტრენინგის საკითხი. ფორმალური სწავლა, რა თქმა უნდა, სასარგებლოა, თუმცა ის ყოველთვის არ არის საუკეთესო ან ერთადერთი გზა საჭირო უნარების გასავითარებლად. ტრენინგი ყველაზე ეფექტურია, როდესაც ის დროული და ინდივიდუალურია ჯგუფის სპეციფიკურ საჭიროებებზე. მაგალითად, General Electric ავარჯიშებს ფრონტის გუნდებს პრობლემების გადაჭრაში, გადაწყვეტილების მიღებაში, ინტერპერსონალურ კომუნიკაციასა და გუნდურ მუშაობაში. Motorola მოუწოდებს ყველას, ვისაც სურს ისწავლოს, დაუკავშირდეს უშუალოდ ექსპერტებს დახმარებისთვის. ამით, Motorola ცდილობს უზრუნველყოს ტრენინგის რელევანტური, რადგან მისი შინაარსი პირდაპირ კავშირშია კონკრეტულ ამოცანასთან, რომელსაც ინდივიდი ან გუნდი ასრულებს.

ჰორტონმა და პრენისმა დაიქირავეს ადამიანები Enron-ის ყველა კუთხიდან, რათა უზრუნველყონ Deal-to-Steel Task Force-ს პროფესიული და ფუნქციონალური უნარების სრული სპექტრი, რომელიც საჭირო იყო მისიის შესასრულებლად. მათ ასევე ინსტინქტურად გაითვალისწინეს ინტერპერსონალური უნარები, აირჩიეს ადამიანები, რომლებიც მზად იყვნენ თავიანთი აზრი ღიად ეთქვათ. მიუხედავად იმისა, რომ სამუშაო ჯგუფი არ მონაწილეობდა რაიმე ფორმალურ ტრენინგ პროგრამებში, მან გამოიყენა გარე ექსპერტები, როდესაც ეს იყო საჭირო პრობლემის გადაჭრისა და გადაწყვეტილების მიღების ხარისხის გასაუმჯობესებლად.

3. დიდი ყურადღება მიაქციეთ პირველ შეხვედრებსა და აქტივობებს. საწყისი შთაბეჭდილებები ბევრს ნიშნავს. პოტენციური გუნდების პირველ შეხვედრებზე, ყველა ყურადღებით აკვირდება სხვა ადამიანების მიერ გაგზავნილ სიგნალებს, რათა დაადასტუროს, გააჩუმოს ან გააქარწყლოს მათი ვარაუდები ან შიშები. თანამშრომლები განსაკუთრებულ ყურადღებას აქცევენ გუნდის ლიდერს და ნებისმიერ მენეჯერს, რომელიც ორგანიზებას უწევს და აკონტროლებს გუნდს ან ახდენს გავლენას მასზე ამა თუ იმ გზით. და, როგორც ყოველთვის, ლიდერების ქმედებები ბევრად უფრო მნიშვნელოვანია, ვიდრე მათი სიტყვები.

ბერნსმა, ჰორტონმა და პრენისმა, Deal to Steel-ის გუნდის ორგანიზატორებმა, თავიდანვე გამოხატეს თავიანთი სერიოზულობა ძირითადად იმით, თუ რამდენი დრო დაუთმეს გუნდს. ფრედ მოტიც ასე მოიქცა, როდესაც მან დაარწმუნა ELITE გუნდის წევრები თავისი მონდომებით განეხორციელებინათ მათი რეკომენდაციები („რასაც თქვენ შესთავაზებთ“) და როდესაც მან გუნდში საუკეთესო ხალხი მოიყვანა. Sealed Air Corporation-ის ქარხნის მენეჯერმა (დაწვრილებით ამის შესახებ მოგვიანებით) დაიწყო თავისი მოდერნიზაციის პროგრამა ოპერაციული სემინარების სერიით. ეკონომიკური მაჩვენებლები- და შეასრულა სამუშაოზე. როგორც მოგვიანებით ერთმა თანამშრომელმა თქვა, ”ჩემთვის მაშინვე გაირკვა, რომ ის იყო პატიოსანი ადამიანი, რომელიც გულწრფელად ზრუნავს ჩვენი საწარმოს ბედზე.”

გარიგებიდან ფოლადის გუნდის გამოცდილებამ აჩვენა, რომ სამუშაო ადგილის გარეთ შეხვედრები ხელს უწყობს ბარიერების მოხსნას, უფრო ღია ურთიერთობების დამყარებას და ამით პოტენციურ გუნდს. კარგი დასაწყისია. ასეთი შეხვედრების უპირატესობა ის არის, რომ ისინი მონაწილეებს მეტ დროს უთმობენ არაფორმალურ კომუნიკაციას ფსიქოლოგიურად კომფორტულ გარემოში. ამასთან, არიან გუნდები, რომლებიც წარმატებით გადალახავენ საწყის ბარიერებს ასეთი შეხვედრების გარეშე.

საწყისი შეხვედრები და აქტივობები სულაც არ შემოიფარგლება მხოლოდ პირველი შეხვედრით ან ღონისძიებით; მაგალითად, Deal to Steel-ის გუნდის შემთხვევაში, „პირველი შეხვედრა“ მოიცავდა რამდენიმე წინასწარ დაწყებულ შეხვედრას. გარდა ამისა, მუდმივი ჯგუფებისთვის, როგორიცაა პოტენციური მენეჯმენტი ან სამუშაო გუნდები, პირველი შეხვედრა არ ნიშნავს, რომ მისი თანამშრომლები ფაქტობრივად პირველად იკრიბებიან ჯგუფურად. როგორც წესი, ასეთი „პირველი შეხვედრები“ იმართება ახალი ლიდერის მოსვლის შემდეგ ან მის შემდეგ, როდესაც ახალი პროგრამაან ინიციატივა, ან ამოცანების შეცვლისას. მაგალითად, Cosmo Products-ის აღმასრულებლებისთვის (თავი 5), ეს პირველი შეხვედრა შედგა თანამშრომლების მწვავე გამოხმაურების მოსმენის შემდეგ, თუმცა ტოპ მენეჯერები რეგულარულად ხვდებოდნენ მანამდე მრავალი წლის განმავლობაში. სამწუხაროდ, ძალიან ბევრი პოტენციური გუნდი არ აღიქვამს ასეთ შეხვედრებს, როგორც "პირველად", არამედ ემორჩილება არსებულ ლიდერულ ჩვევებს და პრაქტიკებს, მათ შორის ზედმეტად ფოკუსირებას ინდივიდუალურ და არა კოლექტიურ პასუხისმგებლობაზე. ამრიგად, ისინი საკუთარ თავს ართმევენ შესაძლებლობას, ფუნდამენტურად სხვაგვარად მიუდგეს მათ წინაშე არსებულ ამოცანებს.

გარემოზე უფრო მნიშვნელოვანია გუნდის ლიდერის ქმედებები. მაგალითად, ოფისის გარეთ გამართულ შეხვედრაზე იანაჩეკი ბევრად ეფექტური იყო, ვიდრე შტაბ-ბინაში პირველი შეხვედრების დროს. ქვეჯგუფების გაერთიანებით მან აჩვენა თავისი მოქნილობა და შეცდომების აღიარების სურვილი. სხვებს აძლევდა ლაპარაკს, მან გამოხატა თავისი განზრახვა არა მარტო ლაპარაკის, არამედ მოსმენის. და ამის აღიარება მას, როგორც მენეჯერს მოქმედი კომპანიაუნდა ისწავლო ყურება მარკეტინგული კომპანიებიროგორც მისმა კლიენტებმა, გამოავლინა სურვილი, გადალახოს პირადი ცრურწმენები და ჩვევები. იანაჩეკის წარმატების გასაღები იყო მისი დამოკიდებულება, მოქნილობა და მიდგომა, რომელიც მხარდაჭერილი იყო მოქმედებით - რაც წაახალისებდა ღია დისკუსიას, რომელიც საშუალებას აძლევდა ინდივიდუალური პრობლემების გადაჭრას, ხოლო ტონს აძლევდა მთელი გუნდისთვის.

როგორიც არ უნდა იყოს „პირველი შეხვედრების“ შემთხვევა, ლიდერმა უნდა იცოდეს მისი სიტყვებისა და მოქმედებების პოტენციური გავლენა ჯგუფზე. მაგალითად, ჩვენი ერთ-ერთი ნაცნობი კომპანიის სხვა განყოფილებიდან გადაიყვანეს და უკვე არსებული ჯგუფის ხელმძღვანელად დაინიშნა. პოტენციურ გუნდში მისი გაცნობა სადილზე უნდა მომხდარიყო. მისი ახალი გუნდიდან მხოლოდ რამდენიმე თანამშრომელი იცნობდა მას პირადად, დანარჩენებს კი ბევრი სმენოდათ მის შესახებ, როგორც აქტიური ლიდერისა და მხიარული ადამიანის შესახებ. ჯგუფმა აჯობა საკუთარ თავს მისასალმებელი სკეტით და სასიამოვნოდ გატარებული საღამოს ბოლოს ჩვენს მეგობარს სთხოვეს რამდენიმე სიტყვის თქმა. მაგრამ იმის ნაცვლად, რომ გამოეყენებინა შესაძლებლობა და გამოესახა რამდენიმე ძირითადი თემა ან სფერო მომავალი მოქმედებისთვის პერსონალისთვის, მან მხოლოდ თქვა: „გულწრფელად მოხარული ვარ, რომ შევუერთდები თქვენს ჯგუფს“. ამრიგად, მან ხელიდან გაუშვა მნიშვნელოვანი შანსი და მეორე აღარ წარუდგინეს.

4. დააწესეთ ქცევის მკაფიო წესები.ყველა რეალური გუნდი მუშაობს გარკვეული წესებიქცევები, რომლებიც ეხმარება მათ მიაღწიონ შედეგებს და გაზარდონ ეფექტურობა. ყველაზე მნიშვნელოვანი საწყისი წესები ეხება კონცენტრაციას (მაგალითად, „შეხვედრების დროს აკრძალულია ყურადღების გაფანტვა სატელეფონო ზარები”), დისკუსიების ბუნება („წმინდა ძროხები არ არის“), კონფიდენციალურობა („არავითარი ინფორმაცია არ უნდა დატოვოს ამ ოთახიდან, გარდა იმისა, რისი გამჟღავნებასაც ვირჩევთ“), ანალიტიკური მიდგომა („ფაქტები ჩვენი მეგობრები არიან“), ფოკუსირება საბოლოო შედეგი(„ყველა იღებს დავალებებს და აკეთებს მათ“), კონსტრუქციული კრიტიკა („თითების გაშლა“) და, რაც მთავარია, ინდივიდუალური შენიშვნები („ყველა აკეთებს რეალურ საქმეს“).

ასეთი წესები ხელს უწყობს ფოკუსირებას, გახსნილობას, ერთგულებასა და ნდობას. ისინი ორიენტირებულია ეფექტურობაზე. მაგალითად, გარიგებიდან ფოლადის გუნდში შემოიღეს წესი „შეაფასეთ ადამიანები და არა პროცესი“, რომელიც დაეხმარა კონფლიქტების კონსტრუქციულ ჩარჩოში შენარჩუნებას. ეს წესები არ უნდა იყოს წერილობითი ფორმით; ისინი შეიძლება იყოს უთქმელი. მე-7 თავში აღწერილი NYC პარტნიორობის გუნდში ლიდერებს მკაცრად ეკრძალებოდათ ქვეშევრდომების გაგზავნა შეხვედრებზე მათ ადგილას. მიუხედავად იმისა, რომ ეს წესი არ იყო ოფიციალური, ის არასოდეს დაირღვა.

ამავდროულად, ასეთი წესები, როდესაც ისინი წარმოიქმნება, ამოწმებს თავად ჯგუფის სიძლიერეს. მაგალითად, თუ მისი ყველა წევრი თანახმაა, რომ უპირატესობა უნდა მიენიჭოს საერთო კრებები, და შემდეგ ისინი იწყებენ მათ გამოტოვებას, ეს მიანიშნებს ჯგუფის უუნარობაზე გაუმკლავდეს ასეთ წვრილმანებსაც კი, რომ აღარაფერი ვთქვათ მთავარ ამოცანაზე. წესების დადგენის შემდეგ ჯგუფმა უნდა აღასრულოს ისინი. ჩვენ მიერ შესწავლილი ერთ-ერთი გუნდი დათანხმდა სრულ კონფიდენციალურობას ღია დისკუსიის წახალისებისთვის. მაგრამ მალე ერთმა თანამშრომელმა დაარღვია ეს წესი აუტსაიდერთან საუბარში. როდესაც ეს სხვებისთვის გახდა ცნობილი, გუნდის ლიდერმა თავაზიანად, მაგრამ მტკიცედ უსაყვედურა დამრღვევს, რის შემდეგაც გუნდური დისკუსია კიდევ უფრო ღია და კრეატიული გახდა.

5. დაისახეთ და განახორციელეთ რამდენიმე უშუალო მიზანი და შესრულებაზე ორიენტირებული მიზნები.გუნდების უმეტესობა აგრძელებს გზას მაღალი წარმადობისკენ, ძირითადი აქტივობების სერიის მეშვეობით, რომლებიც აერთიანებს მათ. ამ გზაზე პირველი ნაბიჯის გადასადგმელად, პოტენციურ გუნდებს შეუძლიათ დასახონ შედარებით ამბიციური, მაგრამ მიღწევადი მიზნები, რომელთა მიღწევაც ადრეულ ეტაპზე შეუძლიათ.

მაგალითად, პოტენციურმა გუნდებმა, რომლებიც ვნახეთ Motorola-ში, Sealed Air Corporation-სა და General Electric-ში, დასახეს მრავალი გაზომვადი მიზანი, როგორიცაა მოქმედების მოკლე დრო, დროული მიწოდება, უარის თქმის ან დეფექტების შემცირებული კოეფიციენტი და აღჭურვილობის დაბრუნების უფრო სწრაფი დრო. და ა.შ. სხვა გუნდები ადგენენ მიზნებს, თუმცა არა რაოდენობრივი, მაგრამ გაზომვადი. მაგალითად, დალასმა მაფიამ, ზუსტად იმ დროს, როდესაც მიიწევდა ასეთი მიზნისკენ - მარტივი საბანკო ოპერაციების ინოვაციური ფინანსური სერვისებით ჩანაცვლება - შეაფასა თავისი საქმიანობა.

როგორიც არ უნდა იყოს მიზნები - რაოდენობრივი თუ ხარისხობრივი, მათი მიღწევა უნდა მოითხოვდეს გარკვეულ „ძალათა დაძაბულობას“. ორიოდე წლის წინ, ერთი წამყვანი საფინანსო კომპანიაგააანალიზა მისი რამდენიმე ყველაზე წარმატებული განყოფილების საქმიანობა მთელს მსოფლიოში, რათა გამოევლინა საერთო ფაქტორებიმიღწევები. აღმოჩნდა, რომ თითოეულ შემთხვევაში, ტოპ-მენეჯერები თავიანთ განყოფილებას ადგენდნენ მიზნებს, რომლებიც კომპანიის სხვა მენეჯერებმა მიიჩნიეს, როგორც "ფაქტობრივად არარეალური, თუ არა გიჟური". გარდა ამისა, უმეტეს შემთხვევაში, ამ მიზნებისკენ მიმავალ გზაზე, მმართველი ჯგუფი ნამდვილ გუნდად იქცა.

რა მნიშვნელობა აქვს ამას ასეთი ამბიციური მიზნებით მიღებული შედეგები სულაც არ უნდა ჩაითვალოს წარმატებად. Enron-ში, ოპერაციული კომპანიის ხელმძღვანელის უარს უარი ეთქვა ბიუჯეტზე მისი კონტროლის გარკვეულ ნაწილზე, დაეხმარა Deal-to-Steel Task Force-ს. გლობალური შტაბის მიერ თანაბარი ანაზღაურების წინადადებაზე უარყოფამ იგივე გავლენა მოახდინა დალას მაფიაზე. ჭკვიან გუნდს ესმის ასეთი ღონისძიებების ღირებულება და სარგებლობს მათგან, განურჩევლად მათი შედეგისა.

6. განაახლეთ თქვენი გუნდი ფაქტებითა და ინფორმაციით.ახალი ინფორმაცია აიძულებს პოტენციურ გუნდს გადახედოს და გააფართოვოს დავალება, რაც ხელს უწყობს მისიის ჩამოყალიბებას, უფრო მკაფიო მიზნების დასახვას და ბიზნესისადმი მიდგომის გაუმჯობესებას. როდესაც Deal-to-Steel Task Force-მა გააანალიზა აისბერგის პროექტის ყველა შეცდომა, ეს დაეხმარა მათ ვარჯიშის დაწყებასა და გუნდად გაერთიანებაში.

პირიქით, პოტენციური გუნდები უშვებს შეცდომას და ვარაუდობენ, რომ მათ უკვე აქვთ ყველა საჭირო ინფორმაცია მათი წევრების კოლექტიური ცოდნისა და გამოცდილების წყალობით. სამიზნე ჯგუფები, როგორიცაა Deal to Steel, ნაკლებად ხვდებიან ამ ხაფანგში, ვიდრე თანამშრომლები ან მენეჯერები, რომლებიც ცდილობენ გამოიყენონ გუნდური მიდგომა თავიანთ მიმდინარე სამუშაოში. ყოველივე ამის შემდეგ, სამუშაო ჯგუფები და სპეციალური პროექტის ჯგუფები იქმნება, განსაკუთრებით შეგროვებისა და ანალიზის მიზნით ახალი ინფორმაცია. ამის საპირისპიროდ, პოტენციური გუნდები გრძელვადიან, მუდმივ დავალებებზე ადვილად ავითარებენ ჩვევებს, რომლებიც წყვეტენ ხელმისაწვდომობას ახალ ინფორმაციაზე და სხვადასხვა თვალსაზრისზე. თუმცა, ახალ ფაქტებს ხშირად შეუძლიათ ასეთი ჯგუფების გააქტიურება, როგორც ეს მოხდა მას შემდეგ, რაც Cosmo Products-ის ხელმძღვანელებმა მოისმინეს თანამშრომლების გამოხმაურება.

7. გაატარეთ ბევრი დრო ერთად.როგორც გვეუბნება საღი აზრიგუნდებმა დიდი დრო უნდა გაატარონ ერთად, განსაკუთრებით დასაწყისში. მაგრამ პოტენციური გუნდები ხშირად უგულებელყოფენ ამას. ერთად გატარებული დრო ნაწილობრივ დაგეგმილი უნდა იყოს, ნაწილობრივ არა. კრეატიული იდეების გენერირება და პირადი კავშირების ჩამოყალიბება მოითხოვს არაფორმალურ, ექსპრომტულ ინტერაქციას, ასევე კრებსითი ცხრილების ერთობლივ ანალიზს, მომხმარებელთა გამოკითხვებს, კონკურენტების კვლევას, კოლეგებთან კომუნიკაციას და მუდმივ დისკუსიას. აქტუალური საკითხები. გარკვეულწილად გასაკვირად აღმოვაჩინეთ, რომ კომუნიკაცია გუნდის წევრებს შორის ყოველთვის არაუნდა იყოს პირადი. გუნდები სულ უფრო ხშირად იყენებენ ტელეკომუნიკაციებს, როგორც ეს ვნახეთ სწრაფი რეაგირების დროს (თავი 5).

დაკავებული აღმასრულებლები ძალიან ხშირად მიზანმიმართულად ამცირებენ ერთად გატარებულ დროს. და მაშინაც კი, როდესაც ისინი ფიზიკურად ახლოს არიან, ისინი ზღუდავენ ურთიერთქმედებას. რეგულარული შეხვედრები რაც შეიძლება ხანმოკლეა, რათა მენეჯერები რაც შეიძლება ნაკლებად გადაიტანონ თავიანთი სამუშაოდან. დღის წესრიგი დაცულია ძალიან მკაცრად. მაგალითად, დაგეგმილი დისკუსიები ხშირად შუაში წყდება, რათა არ გამოვიდეს შეხვედრის გრაფიკიდან. ძალიან ხშირად, როგორც ეს Deal to Steel-ის სამუშაო ჯგუფის დასაწყისში მოხდა, ადამიანები ეძებენ საბაბს შეხვედრიდან გასვლის (მაგალითად, დარეკვის აუცილებლობის მოტივით) ან საერთოდ გამოტოვონ იგი. შედეგები სავალალოა: პოტენციურ გუნდს უბრალოდ დრო არ აქვს ვისწავლოთიყოს გუნდი. დაუგეგმავი და დაუსრულებელი შეხვედრა ან სამდღიანი უკან დახევა ერთ-ერთია უკეთესი გზებიდაარღვიე ეს სტერეოტიპი, რადგან ასეთი მოვლენები იძლევა არაფორმალური კომუნიკაციისა და პრობლემის გადაჭრის დროს. მაგრამ გარე შეხვედრებიც კი არ იმუშავებს, თუ პოტენციური გუნდი დაუბრუნდება მჭიდროდ დაგეგმილ, არაინტერაქტიულ შეხვედრებს, როდესაც ისინი სამსახურში დაბრუნდებიან.

მაგალითად, ჩვენ მიერ შესწავლილი ტოპ-მენეჯმენტის პოტენციურმა გუნდმა გამოიყენა გასვლითი შეხვედრების სერია იმედისმომცემი დასაწყისის უზრუნველსაყოფად. მათ სწრაფად შეიმუშავეს შთამაგონებელი საერთო მისია, კონკრეტული მიზნების ნაკრები და მიდგომა, რომელიც დაფუძნებულია მათ დამატებით უნარებზე, და კიდევ ჩაუყარეს მყარი საფუძველი ურთიერთპატივისცემისა და ნდობისთვის. სამწუხაროდ, მენეჯერებმა შეცდომით მიიჩნიეს, რომ შემდგომი მუშაობა მათგან მინიმალურ ინტერაქციას მოითხოვდა. თუმცა, ერთად გატარებული დროის შემცირებით, მათ ამის შემჩნევის გარეშე დაკარგეს გუნდის მისიისა და მიზნების მკაფიო გაგება. გარდა ამისა, მათ გაანადგურეს ნდობისა და პატივისცემის საფუძვლები. ექვსი თვის შემდეგ მათ დაიწყეს გუნდის მისიისა და მიზნების ინტერპრეტაცია სხვადასხვა და წინააღმდეგობრივი გზითაც კი. უფრო მეტიც, იმ მომენტისთვის მათ დაკარგეს სურვილი შეკრებისა და უთანხმოების გადალახვის სურვილი. დაწყებული, როგორც პოტენციურად ძლიერი გუნდი, ისინი გადაიქცნენ ფსევდო-გუნდად, რომელსაც საბოლოოდ სჭირდებოდა სრული რემონტი.

პირიქით, ყველაზე წარმატებული გუნდები ყოველთვის პოულობენ გზას, რომ რაც შეიძლება მეტი დრო გაატარონ ერთად, განსაკუთრებით მაშინ, როცა რამე არასწორედ მიდის. Burlington Northern Intermodal Team ატარებდა ყოველდღიურ დილის შეხვედრებს და ინტენსიურად ურთიერთობდა მთელი სამუშაო დღის განმავლობაში და ღამითაც კი. როცა საჭიროება გაჩნდა, კვირასაც იკრიბებოდნენ. სწრაფი რეაგირების ჯგუფის წევრები, ათასობით მილის დაშორებით, ერთმანეთს ტელეფონით დღეში რამდენიმე საათის განმავლობაში ესაუბრებოდნენ. Deal to Steel სამუშაო ჯგუფის თანამშრომლებმა იმდენი დრო დახარჯეს ამ დავალებაზე, რომ ეს ფაქტიურად მათთვის მეორე სამუშაო გახდა. აღსანიშნავია, რომ წარმატებულ დავალებებსა და სპეციალურ პროექტების გუნდებში ეს „მეორე სამუშაო“ და მასზე დახარჯული დრო ხშირად უფრო მეტ კმაყოფილებას მოაქვს ადამიანებს, ვიდრე მათი სრულ განაკვეთზე მუშაობა.

8. გამოიყენეთ დადებითი გამოხმაურების, აღიარებისა და ჯილდოების ძალა.პოზიტიური კვება მუშაობს გუნდებისთვის ზუსტად ისევე, როგორც ყველგან. Gold Star Giveaway ეხმარება გააძლიეროს ახალი ქცევები, რომლებიც მნიშვნელოვანია გუნდის მუშაობისთვის. მაგალითად, როდესაც მორცხვი ადამიანი პირველად გამოხატავს თავის აზრს ღიად, ჯგუფი უნდა იყოს ყურადღებიანი და მხარდამჭერი, რათა წაახალისოს იგი შემდგომი წვლილი შეიტანოს საერთო საქმეში. ანალოგიურად, როდესაც ვინმე რისკავს, წამოწიოს მგრძნობიარე, პოტენციურად საკამათო თემა, გუნდის სხვა წევრებმა და განსაკუთრებით გუნდის ლიდერმა შეიძლება დადებითად მოახდინოს რეაგირება, რითაც გამოხატოს მზადყოფნა განიხილოს მგრძნობიარე საკითხები.

დადებითი გამოხმაურება და აღიარება მუშაობს ყველა დონეზე. დევიდ როკფელერმა ოსტატურად გამოიყენა ეს, რათა მოხალისე აღმასრულებელთა ჯგუფი გადაექცია ნიუ-იორკის პარტნიორობის ძალიან წარმატებულ გუნდად (იხ. თავი 7). ყოველ შეხვედრაზე როკფელერი პოულობდა მიზეზს თითოეული ლიდერის ქება-დიდებაზე და მისი ქება ყოველთვის უკავშირდებოდა ამ ადამიანის კონკრეტულ წვლილს საერთო საქმეში. ზოგიერთი ეჭვობდა, რომ როკფელერს ჰყავდა მისი თანამშრომლები, რომლებიც ეხმარებოდნენ ამგვარი მიმოხილვების მომზადებაში. მაგრამ ამას მნიშვნელობა არ ჰქონდა. როკფელერის გუნდის ყველა წევრმა აღიარა მისი გულწრფელი ერთგულება საერთო მისიისადმი და ის ფაქტი, რომ ის, თავად ძალიან დაკავებული ადამიანია, ნამდვილად აფასებს მათ მიერ დახარჯულ დროსა და ძალისხმევას. საერთო მიზეზი. ყველაზე ძლიერი პიროვნებებიც კი პასუხობენ დადებითს უკუკავშირიროდესაც ის რეალურია.

გუნდის წევრების მაღალი შესრულებისთვის ამოცნობისა და დაჯილდოების მრავალი გზა არსებობს და ფინანსური ჯილდო მხოლოდ ერთ-ერთი მათგანია. მაგალითად, ლიდერები მყისიერ ჯილდოს გვპირდებიან, როდესაც, რონ ბერნსის მსგავსად Enron-ში, ახსნიან გუნდს პრობლემის გადაჭრის აქტუალურობას. ზოგჯერ გუნდებს შეუძლიათ ისარგებლონ კომპანიებში პრემიებისა და წახალისების უკვე არსებული სისტემებით. ზოგჯერ პოტენციურ გუნდს მოუწევს საკუთარი გზების განვითარება. მაგალითად, ზებრა კოდაკის გუნდმა, რომელიც აღწერილია მე-3 თავში, გადასცემდა სერთიფიკატები გამორჩეულ თანამშრომლებს სადილისთვის რესტორანში. საბოლოო ჯამში, გუნდის მიღწევებით კმაყოფილების განცდა ხდება მთავარი ჯილდო. მაგრამ სანამ ეს არ მოხდება, პოტენციურმა გუნდებმა უნდა მოძებნონ სხვა გზები, რათა აღიარონ და დააჯილდოონ თანამშრომლები მათი ვალდებულებისა და წვლილისთვის.

I. ძირითადი - პრინციპები, რომლებიც აუცილებელია ნებისმიერი საწარმოს შესასრულებლად:

• 1. სპეციალობა (საწარმოს ყველა განყოფილება უნდა იყოს მაქსიმალურად სპეციალიზებული განსახორციელებლად ინდივიდუალური სამუშაოებიშედის მზა პროდუქტის წარმოების საერთო კომპლექსში).
• 2. პროპორციულობა (საამქროს ყველა ქვედანაყოფი და განყოფილება მათი გამტარუნარიანობის (ტევადობის) თვალსაზრისით უნდა იყოს ერთმანეთის პროპორციული (თანაბარი).
• 3. პარალელიზმი (ცალკეული ნაწილების ერთდროული შესრულება წარმოების პროცესიამრიგად, რაც უფრო ფართოა სამუშაოს წინა მხარე, მით უფრო მოკლეა წარმოების ხანგრძლივობა).
• 4. უწყვეტობა (პროდუქტის წარმოებაში შეფერხებების აღმოფხვრას უზრუნველყოფს კომპეტენტური ორგანიზაცია. სარემონტო სამუშაოები, მუშაობის ბრიგადის ფორმის შენარჩუნება და ა.შ.).
• 5. სისწორე (მოითხოვს ისეთი სამუშაოს ორგანიზებას, რომ ნაწილების მოძრაობა მოხდეს უმოკლესი გზის გასწვრივ)
• 6. რიტმი (პროდუქტების მიწოდების უზრუნველყოფა რეგულარული ან კლებადი ინტერვალებით)

II. დამატებითი - პრინციპები, რომლებიც დამოკიდებულია საწარმოს ტექნიკურ აღჭურვილობაზე:

• 1. ავტომატიკა (საწარმოო პროცესის შესრულება მუშის მონაწილეობის გარეშე, რომლის ფუნქციონირება მცირდება მხოლოდ დაკვირვებით).
• 2. მოქნილობა ( თანამედროვე ტენდენციებიბაზარი, გლობალური ეკონომიკა, არასტაბილურობა აყენებს ახალ მოთხოვნას წარმოების ორგანიზებისთვის - მოქნილობა, ანუ აღჭურვილობის ხელახალი კონფიგურაციის შესაძლებლობა, აღჭურვილობის გამოყენების ფართო სპექტრი და ა.შ.)
• 3. სირთულე ( თანამედროვე პროცესებისაწარმოო პროდუქციას ახასიათებს ძირითადი, დამხმარე და მომსახურების პროცესების შერწყმა. დამხმარეები იკავებენ მზარდ ადგილს მათი ავტომატიზაციის ჩამორჩენის გამო, ძირითადი წარმოების პროცესების აღჭურვილობასთან შედარებით)
• 4. საიმედოობა (უზრუნველყოფს წარმოების პროცესის სტაბილურ პროგრესს, ჩართული აღჭურვილობის და გამოყენებული ტექნოლოგიების საიმედოობას)
• 5. გარემოსდაცვითი კეთილგანწყობა (მიზნად ისახავს წარმოების პროცესების გარემოსდაცვით უზრუნველყოფას ISO სტანდარტის შესაბამისად).
• 5. წარმოების ორგანიზაციის ფორმები, მეთოდები და სახეები

ფორმა - წარმოების პროცესის ელემენტების გარკვეული კომბინაცია სივრცეში და დროში:

• 1. წარმოების კონცენტრაცია (ერთი ან მეტი მსგავსი ტიპის პროდუქტის კონცენტრაცია დიდ ორგანიზაციებში
  პატარა რეგიონში).
• 2. წარმოების სპეციალიზაცია (შრომის დაყოფა მისი მიხედვით გარკვეული ტიპებიდა ფორმები, ორგანიზაციის წარმოების საქმიანობის კონცენტრაცია შედარებით ვიწროზე სოციალური მიმართულებებიინდივიდუალური ტექნოლოგიური ოპერაციები ან პროდუქტების ტიპები:
  • Ш საგნობრივი სპეციალობა (დასრულებულის წარმოება
    პროდუქტის საბოლოო მოხმარებამდე)
  • დეტალური სპეციალიზაცია (ერთგვაროვანი ნაწილების წარმოება
    და კვანძები)
  • Ш ტექნიკური სპეციალიზაცია (წარმოების გარკვეული ეტაპების გამოყოფა ინდუსტრიის დამოუკიდებელ საწარმოში)
  • · კოოპერატიული სპეციალიზაცია (წარმოების და მართვის კავშირების დამყარება და გამოყენება ორგანიზაციებს შორის, რომლებიც ერთობლივად აწარმოებენ პროდუქტებს, მოქმედებენ ერთიანი გეგმის მიხედვით, უზრუნველყოფენ საერთო წარმოების პრობლემის გადაწყვეტას)
  • Ш კომბინირებული სპეციალიზაცია (სხვადასხვა ინდუსტრიების დაკავშირება ორგანიზაციის ერთ ჯგუფში, ტექნოლოგიური ჯაჭვის საწარმოო რგოლების გამარტივების მიზნით)

• 1. სინგლი (პროდუქციის ფართო ასორტიმენტი ერთ ეგზემპლარად).
• 2. პარტია (პერიოდულად წარმოებული პროდუქციის შედარებით შეზღუდული ასორტიმენტი გარკვეულ პარტიებში)
• 3. ტრაკი (უწყვეტი წარმოება, დიდი გამომავალი)

• 1. მასა (ვიწრო ნომენკლატურა, გარკვეული პერიოდის განმავლობაში მუდმივად წარმოებული ან შეკეთებული პროდუქციის დიდი მოცულობა).
• 2. სერიული (შუალედური ტიპი მასასა და ერთეულს შორის, შეზღუდული პროდუქციის ასორტიმენტი, წარმოებული პერიოდულ პარტიებში). იყოფა:
  • SH დიდი სერია
  • SH საშუალო სერია
  • შ მცირე ზომის
• 3. ერთჯერადი (წარმოებული პროდუქციის მრავალფეროვნება, წარმოების პროდუქტების არარეგულარული გამეორება).
• 6. ღია სააქციო საზოგადოება „ავტოვაზის“ მუშაობის ანალიზი.

სს AVTOVAZ - უმსხვილესი მწარმოებელი მანქანებირუსეთსა და აღმოსავლეთ ევროპაში. მისი წილი ჩვენი ქვეყნის მთლიან შიდა პროდუქტში 1%-ია.

1970 - 2009 წლებში საწარმომ გამოუშვა 22 მილიონი მანქანა. საავტომობილო კომპლექსის არსებული საწარმოო პოტენციალი შესაძლებელს ხდის წელიწადში 700000-ზე მეტი მანქანის წარმოებას.

ორგანიზაციის მისიაა მომხმარებლისთვის შექმნას ხარისხიანი მანქანების მიხედვით ხელმისაწვდომი ფასებიაქციონერებისთვის სტაბილური მოგების მოტანა, თანამშრომლების კეთილდღეობის გაუმჯობესება და ბიზნესის ღირებულების გაზრდა სამშობლოს საკეთილდღეოდ.

წარმოების ტიპი - სერიული, ანუ პროდუქციის შეზღუდული ასორტიმენტი, წარმოება პერიოდულ პარტიებში.

წარმოების ორგანიზაციის ფორმა ტექნოლოგიურია. ეს ფორმა უზრუნველყოფს აღჭურვილობის ყველაზე სრულ დატვირთვას და ადაპტირებულია ტექნოლოგიური პროცესის ხშირ ცვლილებებზე.

ამ ორგანიზაციაში გამოიყენება წარმოების ორგანიზების ნაკადის მეთოდი, რადგან დაკმაყოფილებულია მისი გამოყენების შემდეგი პირობები:

• 1. გამოშვების მოცულობა საკმარისად დიდია და არ იცვლება დიდი ხნის განმავლობაში;
• 2. პროდუქციის დიზაინი წარმოებისაა, ცალკეული კომპონენტები და ნაწილები ტრანსპორტირებადია, პროდუქტები შეიძლება დაიყოს სტრუქტურულ აწყობის ერთეულებად, რაც განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია შეკრებაზე ნაკადის ორგანიზებისთვის;
• 3. ოპერაციებზე დახარჯული დროის დადგენა შესაძლებელია
  საკმარისი სიზუსტით, სინქრონიზებული და შემცირებული ერთ მნიშვნელობამდე, მასალების, ნაწილების უწყვეტი მიწოდებით, შეკრებები, შესაძლებელია ტექნიკის სრული დატვირთვა.

სს „ავტოვაზს“ აქვს მართვის მატრიცული ორგანიზაციული სტრუქტურა.

ეს სტრუქტურა ეფუძნება შემსრულებლების ორმაგი დაქვემდებარების პრინციპს: ერთის მხრივ, ფუნქციური ერთეულის უშუალო ხელმძღვანელს, რომელიც უზრუნველყოფს პერსონალს და სხვა რესურსებს პროექტის მენეჯერს, მეორე მხრივ, დროებითი ჯგუფის ხელმძღვანელს. , რომელიც აღჭურვილია საჭირო უფლებამოსილებით და პასუხისმგებელია დროზე, ხარისხსა და რესურსებზე. ასეთ ორგანიზაციასთან პროექტის მენეჯერი ურთიერთობს ქვეშევრდომთა ორ ჯგუფთან: წევრებთან პროექტის გუნდიდა ფუნქციონალური ერთეულების სხვა თანამშრომლებთან, რომლებიც მას ანგარიშს უწევენ დროებით და შეზღუდული სპექტრის საკითხებზე.

პროგრამის მენეჯმენტს ახორციელებენ სპეციალურად დანიშნული მენეჯერები, რომლებიც პასუხისმგებელნი არიან პროგრამის ყველა კომუნიკაციის კოორდინაციაზე და მისი მიზნების დროულად მიღწევაზე. ამავდროულად, უმაღლესი დონის მენეჯერები თავისუფლდებიან მიმდინარე საკითხებზე გადაწყვეტილების მიღების აუცილებლობისგან. შედეგად, საშუალო და დაბალ დონეზე იზრდება მენეჯმენტის ეფექტურობა და პასუხისმგებლობა კონკრეტული ოპერაციების და პროცედურების შესრულების ხარისხზე, ანუ სპეციალიზებული განყოფილებების ხელმძღვანელების როლი სამუშაოს ორგანიზებაში მკაფიოდ განსაზღვრულის მიხედვით. პროგრამა შესამჩნევად იზრდება.

პრობლემებმა, რომლებიც წარმოიქმნება ამოცანების პრიორიტეტიზაციაში და სპეციალისტებისთვის პროექტებზე მუშაობისთვის დროის გამოყოფისას, შეიძლება დაარღვიოს ორგანიზაციის სტაბილურობა და გაართულოს მისი გრძელვადიანი მიზნების მიღწევა. მატრიცის მართვის სტრუქტურაში მუშაობის კოორდინაციის უზრუნველსაყოფად, პროგრამის კონტროლის ცენტრი შექმნილია იმპლემენტაციის დასაკავშირებლად მართვის პროცედურებიცალკეული ფუნქციური და ხაზის განყოფილებები.

ორგანიზაციებში მატრიცული სტრუქტურების გამოყენების მასშტაბები საკმაოდ მნიშვნელოვანია, რაც მიუთითებს მათ ეფექტურობაზე, თუმცა ორმაგი დაქვემდებარების სისტემა ბევრ პრობლემას იწვევს პერსონალის მართვასთან და მის ეფექტურ გამოყენებასთან დაკავშირებით.

ამ ორგანიზაციულ სტრუქტურას აქვს თავისი დადებითი და უარყოფითი მხარეები.

უპირატესობები:

• 1. ორგანიზაციის შიდა და გარე პირობებზე სწრაფად რეაგირებისა და ადაპტაციის უნარი
• 2. ადმინისტრაციული და მენეჯერული პერსონალის შემოქმედებითი საქმიანობის გაზრდა პროგრამული ერთეულების ფორმირების გზით, რომლებიც აქტიურად ურთიერთობენ ფუნქციურ სტრუქტურებთან.
• 3. რაციონალური გამოყენებაპერსონალი სხვადასხვა სახის შრომითი საქმიანობის სპეციალიზაციის გამო
• 4. საქმიანობის მოტივაციის ამაღლება მენეჯმენტის დეცენტრალიზაციისა და ლიდერობის დემოკრატიული პრინციპების განმტკიცების გამო.
• 5. კონტროლის გაძლიერება პროექტის ცალკეულ ამოცანებზე
• 6. მაღალი დონის მენეჯერებზე ტვირთის შემცირება უფლებამოსილების გარკვეული ნაწილის დელეგირებით
• 7. პერსონალური პასუხისმგებლობის გაზრდა პროგრამის მთლიანად და მისი შემადგენელი ელემენტების განხორციელებაზე.

ნაკლოვანებები:

• 1. რთული დაქვემდებარებული სტრუქტურა
• 2. არაჯანსაღი კონკურენციის „სულის“ არსებობა პროგრამის მენეჯერებს შორის
• 3. მიზნების მიხედვით მართვის ამოცანებს შორის ძალთა „კორელაციის“ მუდმივი მონიტორინგის აუცილებლობა
• 4. ახალ პროგრამაზე მუშაობისთვის საჭირო უნარ-ჩვევების ათვისების სირთულე.

წინადადებები სს AVTOVAZ-ის მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურის გასაუმჯობესებლად:

ფუნქციური მენეჯმენტის სტრუქტურის ჩამოყალიბება ეფუძნება სრულფასოვანი მენეჯმენტის პრინციპს: თითოეულ მენეჯერს აქვს უფლება მისცეს მითითებები მის კომპეტენციაში შემავალ საკითხებზე. ეს ქმნის პირობებს სპეციალისტთა პერსონალის ფორმირებისთვის, რომლებიც თავიანთი კომპეტენციის მიხედვით პასუხისმგებელნი არიან მხოლოდ სამუშაოს გარკვეულ სფეროზე. განყოფილებებს შორის მუშაობის ასეთი დეცენტრალიზაცია შესაძლებელს ხდის დუბლირების აღმოფხვრას ინდივიდუალური სერვისების მართვის პრობლემების გადაჭრაში და ქმნის განყოფილებების სპეციალიზაციის შესაძლებლობას შეასრულოს სამუშაო შინაარსით და ტექნოლოგიით ერთგვაროვანი, რაც მნიშვნელოვნად ზრდის მენეჯმენტის ფუნქციონირების ეფექტურობას. აპარატი. ამავდროულად, ფუნქციონალურ სტრუქტურას აქვს მთელი რიგი ნაკლოვანებები: 1. სრული კონტროლის პრინციპი გარკვეულწილად არღვევს სარდლობის ერთიანობის პრინციპს. თითოეული შემსრულებელი იღებს ინსტრუქციებს ერთდროულად რამდენიმე საკომუნიკაციო არხის გავლით სხვადასხვა მენეჯერისგან. ამრიგად, სამუშაოს ფუნქციური სპეციალიზაცია იშლება მართვის პროცესი, ერთი ბუნებაში.

ფუნქციონალური პრინციპის მიხედვით აგებული მენეჯმენტის სტრუქტურა ხელს უწყობს ინდივიდუალური მენეჯერების ფსიქოლოგიური იზოლაციის განვითარებას, რომლებიც თავიანთი განყოფილების ამოცანებს უპირველეს მნიშვნელობის ამოცანებად თვლიან. აქედან გამომდინარეობს ჰორიზონტალური კავშირების შესუსტება და მაკონტროლებელი და ინტეგრირებული ორგანოს საჭიროება. ფუნქციურ სტრუქტურაში ასეთი ორგანო არ არის.

საწარმოს წარმოების სტრუქტურა არის წარმოების პროცესის ორგანიზების ფორმა, რომელშიც საწარმოს ზომა, შემადგენლობა, რაოდენობა და. სპეციფიკური სიმძიმესაწარმოო ერთეულები, ასევე მათი ადგილები და სამუშაო ადგილები. საწარმოების წარმოების სტრუქტურაზე გავლენას ახდენს საწარმოს ზომა, პროდუქციის ტიპები და ბუნება, მისი დამზადების ტექნოლოგია, წარმოებაში თანამშრომლობის დადგმა და ხარისხი. სს AVTOVAZ-ის საწარმოო სტრუქტურა მონიშნულია ორგანიზაციულ სქემაზე მუქ ფერში.

ქვემოთ მოცემულია პრინციპები, რომლებიც ჩამოაყალიბა ა.ფაიოლმა.

1. კონტროლის ერთიანობა. მიუხედავად ორგანიზაციის სტრუქტურისა, დეცენტრალიზაციის ხარისხისა და უფლებამოსილების დელეგირებისა, ერთი პირი უნდა აკისროს სრული და აბსოლუტური პასუხისმგებლობა მთელი საწარმოს საქმიანობაზე.
2. სკალარული გადაცემის მეთოდი. სრული და აბსოლუტური პასუხისმგებლობა გულისხმობს უფლებას არა მარტო მართოს, არამედ უფლებამოსილების ნაწილი გადასცეს სხვა პირებს მენეჯმენტის მეშვეობით.
3. წარდგენის ერთიანობა. ნებისმიერ თანამშრომელს (დასაქმებულს) შეიძლება ჰყავდეს მხოლოდ ერთი მენეჯერი.
4. შესაბამისობის პრინციპი. დელეგირებული უფლებამოსილება უნდა შეესაბამებოდეს პასუხისმგებლობის დონეს. თუ პირს ენიჭება გარკვეული მოვალეობები, მაშინ მას უნდა ჰქონდეს შესაბამისი უფლებამოსილებები, რომლებიც აუცილებელია ამ მოვალეობების შესასრულებლად.
5. მენეჯმენტის მასშტაბი. ეფექტური მენეჯმენტის მქონე პირთა რაოდენობა შეზღუდულია. ეს დამოკიდებულია რიგ გარემოებებზე, შესრულებული სამუშაოს ბუნებაზე.
6. კომუნიკაციები, საკომუნიკაციო სისტემა. უნდა დამყარდეს და მუდმივად შენარჩუნდეს კომუნიკაციის როგორც ფორმალური, ისე არაფორმალური ხაზები.
7. ორიენტაციის პრინციპი. ორგანიზაციები უნდა აშენდეს მათთვის დაკისრებული ამოცანების ხასიათის შესაბამისად და არ იყოს დამოკიდებული სუბიექტურ ფაქტორებზე.
8. შერჩევითობის პრინციპი. მენეჯმენტმა უნდა მიიღოს მხოლოდ ინფორმაცია, რომელიც სცილდება გეგმის ფარგლებს და არის გამონაკლისი, ანუ ხელსაყრელი ან არახელსაყრელი ბიზნესის წარმოებისთვის. ამრიგად, შესაძლებელი იქნება არასაჭირო, გამოუსადეგარი ინფორმაციის ამოჭრა.
9. სამუშაოს დიფერენციაცია. Განსხვავებული სახეობებისამუშაოებს აქვთ განსხვავებული მახასიათებლები, რაც გათვალისწინებული უნდა იყოს ორგანიზაციის შექმნისას. მაგალითად, მაღალკვალიფიციური ინდივიდუალური შრომა მოითხოვს განსხვავებულ პირობებს, ვიდრე ნახევრად გამოცდილი განმეორებითი ოპერაციები.
10. რთული ელემენტის დაყოფა მარტივ კომპონენტებად, სპეციალიზაცია და სტანდარტიზაცია. ამ მეთოდებმა უნდა მოიძებნოს მათი გამოყენება ორგანიზაციაში, რადგან მათ შეუძლიათ შეამცირონ ხარჯები.
11. ოპერაციების კონტროლი. ეს ფუნქცია უნდა დაევალოს ამ მიზნით მკაფიოდ მონიშნულ აპარატს. ადმინისტრაციის გარკვეულმა ნაწილმა უნდა აკონტროლოს სამუშაოების ყოველდღიური მიმდინარეობა. კრეატიულობა უნდა წახალისდეს.
12. დაგეგმვა ყოველთვის წინ უნდა უსწრებდეს სამუშაოს.
13. მოქნილობა. ორგანიზაციის სტრუქტურამ უნდა დაუშვას მასში კორექტირების შეტანა მეთოდების, ამოცანების, მიზნების, მასშტაბის ცვლილებებთან დაკავშირებით კომერციული საქმიანობაახალი ტექნოლოგიებისა და რესურსების გამოჩენა. რა თქმა უნდა, მნიშვნელოვანი ცვლილებების შეტანა მოითხოვს ყოვლისმომცველ შესწავლას.
14. ხელმისაწვდომობა ორგანიზაციის ყველა დონეზე. ორგანიზაციის ნებისმიერ თანამშრომელს (დასაქმებულს) უნდა ჰქონდეს უფლება და შესაძლებლობა შეიტანოს საჩივარი, გააკეთოს კომენტარი ან საჩივარი მიმართოს შესაბამის მენეჯერს.