ამ დროისთვის ეკონომიკაში დისპროპორციაა ინოვაციური შესაძლებლობების ხელმისაწვდომობასა და მათ რეალურ განხორციელებას შორის. რამდენიმე საწარმოს აქვს ძლიერი ინოვაციური პოტენციალი, მაგრამ კიდევ უფრო ნაკლებს შეუძლია მისი ეფექტურად გამოყენება. პრობლემა ნაკლებობას უკავშირდება ინტეგრირებული კვლევა, მეთოდოლოგიური განვითარება და კონცეპტუალური მიდგომები ინოვაციური პოტენციალის შეფასების და მისი გამოყენების ეფექტურობის შესახებ. ამ მიზეზების გათვალისწინებით, საწარმოს პოტენციალის შესწავლა გადაუდებელი ამოცანაა.
ინოვაციური პოტენციალის განსაზღვრის სირთულე განპირობებულია მეცნიერთა მიერ ამ ტერმინის განსხვავებული გაგებით და ყოვლისმომცველი არარსებობით. მეთოდოლოგიური კვლევაამ რეგიონში.
„ინოვაციური პოტენციალის“ ცნების არსის გამჟღავნება მიზანშეწონილია განხორციელდეს მისი შემადგენელი კატეგორიების განსაზღვრის გზით. "პოტენციალის" ცნება მომდინარეობს ლათინური სიტყვიდან "potentia", რაც ნიშნავს ძალას, ძალას, შესაძლებლობას, შესაძლებლობებს, ფარული სახით არსებულს და გარკვეულ პირობებში გამოვლენის უნარის მქონეს. ფიზიკაში „პოტენციალის“ ცნება ახასიათებს პოტენციური ენერგიის სიდიდეს სივრცის გარკვეულ წერტილში.
ამავდროულად, პოტენციური ენერგია არის შინაგანი ენერგიის რეზერვი, რომელიც სხეულს აქვს მისი მდგომარეობის გამო, ან სისტემის სხეულების ურთიერთქმედების ენერგია, რომელიც განისაზღვრება სივრცეში მათი ურთიერთგანლაგებით. უფრო ფართო გაგებით, პოტენციალი არის ხელმისაწვდომი ფაქტორების ერთობლიობა, რომელიც შეიძლება გამოყენებულ იქნას და ამოქმედდეს კონკრეტული მიზნის, შედეგის მისაღწევად. უფრო მეტიც, პოტენციალი შეიძლება იყოს აშკარა და ფარული, გამოყენებული ან გამოუყენებელი.
ინოვაცია მეცნიერების, ტექნოლოგიებისა და ინოვაციების სტატისტიკის საერთაშორისო სტანდარტების შესაბამისად - საბოლოო შედეგიინოვაციური საქმიანობა, რომელიც განხორციელდა ბაზარზე შემოტანილი ახალი ან გაუმჯობესებული პროდუქტის, პრაქტიკაში გამოყენებული ახალი ან გაუმჯობესებული ტექნოლოგიური პროცესის სახით, ან სოციალური სერვისებისადმი ახალი მიდგომის სახით.
ზემოაღნიშნულის გათვალისწინებით, კატეგორია „ინოვაციური პოტენციალი“ შეიძლება განიმარტოს, როგორც სისტემის უნარი, გარდაქმნას ნივთების რეალური წესრიგი ახალ მდგომარეობაში, რათა დააკმაყოფილოს არსებული ან ახლად წარმოქმნილი საჭიროებები (ნოვატორი სუბიექტი, მომხმარებელი, ბაზარი და ა.შ.). . ამავდროულად, ინოვაციური პოტენციალის ეფექტური გამოყენება შესაძლებელს ხდის ფარული შესაძლებლობიდან აშკარა რეალობაზე გადასვლას, ანუ ერთი მდგომარეობიდან მეორეში (კერძოდ, ტრადიციულიდან ახალზე). ამიტომ, ინოვაციური პოტენციალი არის სისტემის ცვლილების, გაუმჯობესებისა და პროგრესის უნარის ერთგვარი მახასიათებელი.
აქ წარმოგიდგენთ ინოვაციური პოტენციალის ცნების სხვა განმარტებებს.
არაერთი მკვლევარი თვლის, რომსაწარმოს, სამეცნიერო და ტექნიკური ორგანიზაციის ინოვაციური პოტენციალი - ეს არის სამეცნიერო, ტექნიკური, ტექნოლოგიური, ინფრასტრუქტურული, ფინანსური, სამართლებრივი, სოციოკულტურული და სხვა შესაძლებლობების ერთობლიობა, რათა უზრუნველყოს ინოვაციების აღქმა და განხორციელება, ე.ი. ინოვაციების მიღება, რომლებიც ქმნიან ერთიანი სისტემამასში იდეების გაჩენა და განვითარება და საბოლოო პროდუქტის ან მომსახურების კონკურენტუნარიანობის უზრუნველყოფა საწარმოს მიზნისა და სტრატეგიის შესაბამისად.
ორგანიზაციის ინოვაციური პოტენციალი არის მისი მზადყოფნის ხარისხი შეასრულოს ამოცანები, რომლებიც უზრუნველყოფენ დასახული ინოვაციური მიზნის მიღწევას, ე.ი. ინოვაციური პროექტის ან ინოვაციური გარდაქმნების პროგრამის განხორციელების და ინოვაციების დანერგვის მზაობის ხარისხი.
ამავდროულად, ეს არის საწარმოს „მზადყოფნის საზომი“, განახორციელოს ახალი პროდუქტების დანერგვაზე ორიენტირებული სტრატეგია. ამავდროულად, ინოვაციური პოტენციალი ტექნოლოგიურ პროგრესთან ერთად მოიცავს ინსტიტუციურ ფორმებს, რომლებიც დაკავშირებულია სამეცნიერო და ტექნოლოგიური განვითარების მექანიზმებთან, საზოგადოების ინოვაციურ კულტურასთან, მის მგრძნობელობასთან ინოვაციებისადმი.
ამრიგად, არსებობს ინოვაციური პოტენციალის სხვადასხვა კონცეფცია. ზემოაღნიშნული განმარტებები არ ავლენს მის მთელ არსს, მაგრამ განიხილავს მხოლოდ მის შემადგენელ ნაწილს. ამ მხრივ, განსხვავებულია მიდგომები ინოვაციური პოტენციალის სტრუქტურის განსაზღვრასთან დაკავშირებით.
ზოგიერთი მკვლევარი წარმოაჩენს ინოვაციური პოტენციალის სტრუქტურას, როგორც მისი სამი კომპონენტის ერთიანობას:
რესურსი,
შიდა
ეფექტური, რომლებიც ურთიერთარსებობენ, იწინასწარმეტყველებენ და განაპირობებენ ერთმანეთს და ჩნდება, როდესაც გამოიყენება როგორც მისი სამეული.
საინოვაციო პოტენციალის რესურს კომპონენტიარის ერთგვარი „ტრამპლინი“ მისი ფორმირებისთვის. იგი მოიცავს შემდეგ ძირითად კომპონენტებს სხვადასხვა ფუნქციური დანიშნულებით: მატერიალურ-ტექნიკური, საინფორმაციო, ფინანსური, ადამიანური და სხვა სახის რესურსები.
ეფექტური კომპონენტიმოქმედებს როგორც არსებული შესაძლებლობების განხორციელების საბოლოო შედეგის ასახვა (ინოვაციური პროცესის განხორციელების პროცესში მიღებული ახალი პროდუქტის სახით). ამრიგად, იგი მოქმედებს როგორც ინოვაციური პოტენციალის დამახასიათებელი ერთგვარი სამიზნე.
ამ კომპონენტის მნიშვნელობა და ცალკე განაწილების მიზანშეწონილობა დასტურდება იმით, რომ მისი ზრდა, თავის მხრივ, ხელს უწყობს სხვა კომპონენტების (მაგალითად, რესურსის) განვითარებას. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, პროდუქტიული კომპონენტი, რომელიც თავად არის რაოდენობრივი და ხარისხობრივი ცვლილების შედეგი, ახორციელებს როგორც ინოვაციური პოტენციალის, ისე მთლიანად სისტემის ფუნქციონირების ახალ დონეზე მიყვანის პოტენციალს.
შიდა კომპონენტიარის „ბერკეტი“, რომელიც უზრუნველყოფს ყველა წინა ელემენტის ფუნქციონირების სიცოცხლისუნარიანობას და ეფექტურობას. ზოგადად, ეს კომპონენტი ახასიათებს ინოვაციური საქმიანობის მიზანმიმართული განხორციელების შესაძლებლობას, ანუ განსაზღვრავს სისტემის უნარს, კომერციული ეფექტურობის პრინციპებით, მოიზიდოს რესურსები სხვადასხვა სახის ინოვაციების დასაწყებად, შესაქმნელად და გავრცელებისთვის.
ზოგიერთი მკვლევარი ინოვაციური პოტენციალის სტრუქტურას შემდეგნაირად ასახავს (იხ. სურ. 5.1). იგი ეფუძნება საწარმოს ინოვაციურ ინფრასტრუქტურას ინოვაციურ შესაძლებლობებთან ერთად, რომლებიც იქმნება პოტენციალის სხვა კომპონენტების ხარჯზე. შიდა ფაქტორები ჭარბობს გარე ფაქტორებს და როდესაც საწარმო გადადის გადარჩენის ეტაპიდან განვითარების ეტაპზე, ისინი მნიშვნელოვნად ზრდის მათ წონას.
სურათი 5.1 - ინოვაციური პოტენციალის სტრუქტურა
თუმცა, ინოვაციური პოტენციალის სტრუქტურის ზემოაღნიშნული განმარტება ბოლომდე არ ავლენს მის არსს.
ქვემოთ მოცემულ დიაგრამაში წარმოდგენილია ინოვაციური შესაძლებლობების სტრუქტურის განსხვავებული კონცეფცია (იხ. სურათი 5.2).
სურათი 5.2 - ინოვაციური პოტენციალის სტრუქტურა
იმ ვარაუდიდან გამომდინარე, რომ ინოვაციური პოტენციალი არის საწარმოს ურთიერთდაკავშირებული რესურსებისა და შესაძლებლობების სისტემა, მისი სტრუქტურა შეიძლება წარმოდგენილი იყოს იერარქიული რგოლების სახით, რომელთაგან თითოეული დალაგებულია კონკრეტული საინოვაციო პროექტის განხორციელების მნიშვნელობის მიხედვით (ეს არის დაჩრდილული სფეროები ფიგურაში).
უაზროა საწარმოს ინოვაციური პოტენციალის გაზომვა მისი შესაძლებლობების შეფასების გარეშე პრაქტიკული განხორციელება. ამიტომ ხაზს ვუსვამთ, რომ მთავარი და ძირითადი რესურსი იქნება ორგანიზაციული და მენეჯერული, ე.ი. საწარმოს მენეჯმენტის უნარი მოახდინოს მისი პოტენციური შესაძლებლობების მობილიზება და ორგანიზება ერთ სისტემაში სინერგიული ეფექტის მისაღებად.
გარდა ამისა, ინოვაციური პროექტის მახასიათებლების შესაბამისად, სხვა რესურსები დალაგებულია იერარქიაში. რაც უფრო ახლოს არის ცენტრთან, მით უფრო მნიშვნელოვანია ამ კომპონენტის არსებობა მისი განხორციელებისთვის. მაგალითად, ახალი თვისებების მქონე პროდუქტის შესაქმნელად, ადამიანური რესურსი, მეცნიერების, ინჟინრებისა და დიზაინერების ყოფნა გადამწყვეტი მნიშვნელობა ექნება. ამავდროულად, წარმოების მოდერნიზაცია დასჭირდება საწარმოს მნიშვნელოვან ფინანსურ და ტექნიკურ რესურსებს.
ინოვაციური პოტენციალის კომპონენტების რეიტინგი საშუალებას გვაძლევს გამოვავლინოთ კრიტიკული ფაქტორები, რომლებიც გავლენას ახდენენ საბოლოო შედეგზე. მაგრამ, რესურსების გარდა, ინოვაციური პოტენციალის ეფექტური რეალიზაციისთვის აუცილებელია კიდევ ერთი ელემენტის არსებობა, კერძოდ განვითარებული ინოვაციური კულტურა.
ინოვაციური კულტურა პირდაპირ არ შედის ინოვაციური პოტენციალის სტრუქტურაში, მაგრამ მისი მნიშვნელოვანი განუყოფელი ნაწილია. ინოვაციის კულტურის ქვეშ უნდა იქნას გაგებული, როგორც ორგანიზაციის მგრძნობელობის მაჩვენებელი ინოვაციებისადმი, ახალი პროექტების განხორციელების გამოცდილება, მართვის პოლიტიკა ინოვაციების სფეროში, პერსონალის დამოკიდებულება ინოვაციებისადმი.
ინოვაციური კულტურის მონაწილეობით, კონკრეტული ეკონომიკის სფეროში ნამდვილად შეიძლება მიაღწიოს - ახალი ტექნოლოგიებისა და გამოგონებების დანერგვის დაჩქარება და ეფექტურობის გაზრდა, მენეჯმენტის სფეროში - ბიუროკრატიული ტენდენციების რეალური წინააღმდეგობა, განათლების სფერო - პიროვნების ინოვაციური პოტენციალის გამოვლენისა და მისი განხორციელების ხელშეწყობა, კულტურის სფეროში - ტრადიციასა და განახლებას შორის თანაფარდობის ოპტიმიზაცია, სხვადასხვა ტიპისა და სახეობის კულტურა.
ასე რომ, ინოვაციური პოტენციალი შეიძლება წარმოდგენილი იყოს, როგორც, პირობითად რომ ვთქვათ, საბოლოო შედეგზე მიმართული ვექტორების „შეკვრა“. რაც უფრო დიდია საწარმოს პოტენციალი, მით უფრო სავარაუდოა ინოვაციური პროექტის დადებითი შედეგი. მაგრამ გასათვალისწინებელია, რომ ინოვაციური პოტენციალის გამოვლენა დაძლევას ეწინააღმდეგება გარე ბარიერები, როგორიცაა ადმინისტრაციული, ტექნოლოგიური, ინფრასტრუქტურული და ა.შ.
გარე ბარიერები შეიძლება შეფასდეს, როგორც ინოვაციური კლიმატი. ინოვაციური კლიმატი უნდა იქნას გაგებული, როგორც გარე პირობების ერთობლიობა, რომელიც გავლენას ახდენს საწარმოს ინოვაციურ პოტენციალზე:
ახალი ან გაუმჯობესებული პროდუქტების ან სერვისების წარმოების შესაძლებლობები (პროცესების და ტექნოლოგიების ინოვაციები);
ცვლილებების შესაძლებლობები სოციალური ურთიერთობებისაწარმოში (კადრების ინოვაციები);
მართვის ახალი მეთოდების შემუშავების შესაძლებლობები (მენეჯერული ინოვაცია);
პროდუქციის ბაზარზე პოპულარიზაციის ახალი მექანიზმების შექმნის შესაძლებლობები (ბაზრის ინოვაციები);
ნოუჰაუს, პატენტების შეძენის შესაძლებლობები;
საკანონმდებლო ბაზა, დაბალი რეფინანსირების განაკვეთი, შეღავათიანი დაბეგვრა;
ურთიერთქმედება მთავრობასა და ბიზნესს შორის;
ტექნოლოგიების კომერციალიზაციის პრაქტიკა.
ამგვარად, ინოვაციური კლიმატის ბარიერები მოქმედებს როგორც ფილტრები, რომლებშიც საგრძნობლად მცირდება საწარმოს ინოვაციური პოტენციალის ვექტორების მიმართული მოქმედება.
ინოვაციური პოტენციალის (IP) სტრუქტურაში აუცილებელია გამოვყოთ კიდევ ორი მნიშვნელოვანი ელემენტი: ბიზნეს პროცესები და ღირებულებები.
ორგანიზაცია აქცევს შეყვანის პროდუქტებს და მომსახურებას - გამოსავლებს, რომელთაგან ეს უკანასკნელი დიდი ღირებულებაა. ურთიერთქმედების, კოორდინაციის, კომუნიკაციისა და მიღების გზები მენეჯმენტის გადაწყვეტილებებიამ ტრანსფორმაციის პროცესში ქმნიან ორგანიზაციის ბიზნეს პროცესებს. მათში შედის არა მხოლოდ წარმოების პროცესები, არამედ მარკეტინგი, ბიუჯეტირება, პერსონალის მართვა და სხვა. კომპანიის პროცესები ყალიბდება, როგორც წესი, კონკრეტული კონკრეტული პრობლემების გადასაჭრელად.
ეს ნიშნავს, რომ თუ მენეჯერი იყენებს პროცესს პრობლემების გადასაჭრელად, რისთვისაც ის იყო შექმნილი, მაშინ ის ეფექტური იქნება. უფრო მეტიც, პროცედურის განმეორებით, ეფექტურობა იზრდება. მაგრამ თუ იგივე პროცესი გამოყენებული იქნება სხვა არასტანდარტული ამოცანის გადასაჭრელად, მაშინ მისი შესრულება იქნება არაეფექტური და თან ახლავს ბიუროკრატია. კომპანიის რესურსებისგან განსხვავებით, ბიზნეს პროცესები ურთიერთშემცვლელი არ არის.
IP- ის მესამე ძირითადი ბლოკი არის კომპანიის ღირებულებები. ღირებულებების მიხედვით ჩვენ გავიგებთ კრიტერიუმებს, რომლებიც ხელმძღვანელობენ პერსონალს და მენეჯმენტს პრიორიტეტების დადგენისას. რაც უფრო დიდი და რთული ხდება კომპანია, მით უფრო მნიშვნელოვანია გადაწყვეტილების მიღების დამოუკიდებელი პრაქტიკის შემუშავება იერარქიის ყველა დონეზე პერსონალს შორის, რომელიც შეესაბამება საერთო სტრატეგიას.
ხარისხის მენეჯმენტის მაჩვენებელია, თუ როგორ გავრცელდა ეს ღირებულებები კომპანიაში, იზიარებენ თუ არა მათ თანამშრომლები. კომპანიის ღირებულებებს შეიძლება ჰქონდეს არა მხოლოდ დადებითი გავლენა კომპანიის სტრატეგიაზე, არამედ ჰქონდეს საპირისპირო პროცესი, რამაც შეიძლება ზიანი მიაყენოს კომპანიის IP-ს. მაგალითად, ტოპ მენეჯმენტი ადგენს მიზანს, უზრუნველყოს მოგების წლიური ზრდა 40%-ით, შესაბამისად, საშუალო მენეჯერები, ზოგადი ხაზისა და ღირებულებების დაცვით, უარს იტყვიან პროექტებზე, რომლებიც ნაკლებ მოგებას იძლევა.
ეს ფაქტი ნიშნავს, რომ ეს ორგანიზაცია ბაზრებზე ნაკლებია მაღალი სარგებელიიმუშავებს არაეფექტურად, ხოლო შესანიშნავი ღირებულებითი სტრუქტურის მქონე კონკურენტი ამ მიმართულებით გამოირჩევა. წარმატებული ფირმების ღირებულებები, როგორც წესი, იზრდება ბოლოში, მიმართავს მათ საქმიანობას ინდუსტრიაში ღრმად, ეყრდნობა მომხმარებელთა პრეფერენციებში ცვლილებების მოლოდინს. კომპანიები აფართოებენ თავიანთი პროდუქციის ფუნქციონირებას ახალი მომხმარებლების მოსაზიდად, რითაც გაზრდის ზედნადურ ხარჯებს. შედეგად, მოგების მაჩვენებლები, რომლებიც კომპანიამ თავდაპირველად დაჰპირდა, მცირდება.
ორგანიზაციის ინოვაციური პოტენციალის განვითარება შეიძლება განხორციელდეს მხოლოდ მისი ყველა განყოფილების, აგრეთვე საწარმოო და ეკონომიკური სისტემის ყველა ელემენტის განვითარებით. ამიტომ, საფუძვლიანი ანალიზი ან დიაგნოზი აუცილებელია ინოვაციური პოტენციალის შესაფასებლად. შიდა გარემოორგანიზაციები.
ორგანიზაციის შიდა გარემო აგებულია ელემენტებიდანმისი საწარმოო და ეკონომიკური სისტემის ფორმირება.
ანალიზის სიმარტივისთვის, ეს ელემენტები ჩვეულებრივ დაჯგუფებულია შემდეგ ბლოკებად:
პროდუქტის (პროექტის) ბლოკი - ორგანიზაციის საქმიანობის მიმართულება და მათი შედეგები პროდუქტებისა და სერვისების სახით (პროექტები და პროგრამები);
ფუნქციური ბლოკი - რესურსების და კონტროლის ტრანსფორმაცია პროდუქტად და სერვისად პროცესში შრომითი საქმიანობაორგანიზაციის თანამშრომლები;
რესურსების ბლოკი - საწარმოს მატერიალური, ტექნიკური, შრომითი, საინფორმაციო და ფინანსური რესურსების კომპლექსი;
ორგანიზაციული ბლოკი - ორგანიზაციული სტრუქტურა, პროცესის ტექნოლოგია ყველა ფუნქციისა და პროექტისთვის, ორგანიზაციული კულტურა;
საკონტროლო ბლოკი არის ორგანიზაციის ზოგადი მენეჯმენტი, მართვის სისტემა და მართვის სტილი.
ინოვაციური პოტენციალის შეფასება ჩვეულებრივ ხორციელდება სქემის მიხედვით:
ამავე დროს, პროექტი ნიშნავს ახალი პროდუქტის (მომსახურების) ან საქმიანობის ახალი ხაზის გამოშვებას და გაყიდვას.
ორგანიზაციის ინოვაციური პოტენციალის შეფასების ამოცანები შეიძლება დაინიშნოს ორ პლანზე:
ორგანიზაციის მზადყოფნის კერძო შეფასება ერთი ახალი პროექტის განსახორციელებლად;
ორგანიზაციის ამჟამინდელი მდგომარეობის ყოვლისმომცველი შეფასება უკვე დაწყებულ პროექტებთან მიმართებაში.
იმის მიხედვით, თუ როგორ არის დასახული ინოვაციური პოტენციალის შეფასების მთავარი ამოცანა, გამოიყენება შეფასების ორი შესაძლო მეთოდიდან ერთ-ერთი: დეტალური ან დიაგნოსტიკური.
დეტალური ანალიზიხორციელდება ძირითადად ინოვაციის დასაბუთების და მისი განხორციელებისა და განხორციელების პროექტის მომზადების ეტაპზე.
შიდა გარემოს დეტალური ანალიზით ორგანიზაციის ინოვაციური პოტენციალის შეფასების სქემა მოკლედ ასეთია:
1) მოცემულია ორგანიზაციის ინოვაციური პოტენციალის მდგომარეობის ნორმატიული მოდელის აღწერა, ე.ი. მკაფიოდ არის დადგენილი ყველა ბლოკის პოტენციალის მდგომარეობის ის ხარისხობრივი და რაოდენობრივი მოთხოვნები, რომლებიც უზრუნველყოფს უკვე დასახული ინოვაციური მიზნის მიღწევას;
2) ყველა ზემოაღნიშნული ბლოკისა და მათი კომპონენტებისთვის დადგენილია ინოვაციური პოტენციალის ფაქტობრივი მდგომარეობა;
3) გაანალიზებულია შეუსაბამობა პოტენციური პარამეტრების ნორმატიულ და ფაქტობრივ მნიშვნელობებს შორის; განასხვავებენ პოტენციალის ძლიერ (სტანდარტის შესაბამისი) და სუსტი (სტანდარტისგან მნიშვნელოვნად განსხვავებულ) მხარეებს;
4) ორგანიზაციის სუსტი მხარეების გასაძლიერებლად შედგენილია სამუშაოების ჩამონათვალი.
დროის შეზღუდვა, სისტემური ანალიზის ჩატარების უნარის მქონე სპეციალისტების ნაკლებობა, ორგანიზაციის შესახებ ინფორმაციის ნაკლებობა (განსაკუთრებით კონკურენტების ინოვაციური პოტენციალის გაანალიზებისას) აუცილებელს ხდის დიაგნოსტიკური მიდგომების გამოყენებას ორგანიზაციის ინოვაციური პოტენციალის შესაფასებლად. აღსანიშნავია, რომ დიაგნოსტიკური ანალიზი მოითხოვს გარკვეულ უნარებსა და საინფორმაციო ბაზას.
როგორც დიაგნოსტიკური პარამეტრები, გამოიყენება ხელმისაწვდომი ინფორმაცია, რომელიც ახასიათებს კომპანიის საქმიანობის სხვადასხვა ასპექტს (მაგალითად, დასაქმებულთა რაოდენობა, საშუალო ხელფასი, შრომის პროდუქტიულობა, პროდუქტის ხარჯები, პროდუქტისა და მომსახურების ხარისხი და ა.შ.).
დიაგნოსტიკური ანალიზისა და შეფასების სქემა ორგანიზაციის ინოვაციური პოტენციალი შემდეგია:
1) საკონტროლო მოქმედებების შეფასება;
2) გარე გარემოს მდგომარეობის შეფასება;
3) გარე გამოვლინებების დამახასიათებელი დიაგნოსტიკური პარამეტრების კატალოგის წარმოება (პოლიტიკური, ეკონომიკური, სოციალური, ტექნოლოგიური);
4) ორგანიზაციის შიდა მდგომარეობის დამახასიათებელი სტრუქტურული პარამეტრების კატალოგის შენახვა;
5) სისტემის სტრუქტურულ და დიაგნოსტიკურ პარამეტრებს შორის კავშირის დადგენა;
6) სადიაგნოსტიკო პარამეტრებზე დაკვირვება და სტატისტიკური მონაცემების დამუშავება;
7) სტრუქტურული პარამეტრების შეფასება;
8) განმარტება ინტეგრალური შეფასებაორგანიზაციის პოტენციალი.
განვითარების ინოვაციური სტრატეგიები
კონკურენტულ ბაზარზე თითოეული სამეწარმეო სუბიექტი დამოუკიდებლად განსაზღვრავს ბაზარზე სტაბილურობისა და კონკურენტუნარიანობის შენარჩუნების (მზარდი) პირობებს. ზოგადად, ეს პირობები მოიცავს ტექნოლოგიებისა და პროდუქტების განვითარებას, ბაზრის ზონების გაფართოებას და გაყიდვების გაუმჯობესებას, რეზერვების დაგროვებას და ბიზნესის მიზანმიმართულ გაუმჯობესებას. ეკონომიკური სუბიექტის ასეთი სტრატეგია ეფუძნება საქმიანობის ინოვაციურ ხასიათს და, არსებითად, ინოვაციურ სტრატეგიას წარმოადგენს.
საწარმოს განვითარების სტრატეგია განსაზღვრავს და ორიენტირებს ინოვაციების მართვის სტრატეგიას, ე.ი. აყალიბებს მის ჩამოყალიბებასა და არსს. თავის მხრივ, ინოვაციების მართვის სტრატეგია დინამიურ კავშირში ღრმავდება, განმარტავს და ხელს უწყობს საწარმოს სტრატეგიის უზრუნველყოფას. ისინი ქმნიან ინტეგრირებულ მთლიანობას.
ინოვაციების მართვის სტრატეგია უზრუნველყოფს საწარმოში რეპროდუქციის პროცესის ეფექტურ დინამიკას, უპირველეს ყოვლისა, მისი ხარისხობრივი მახასიათებლების თვალსაზრისით, მოიცავს ცვლილებების მოლოდინს. საგნობრივი სფეროინოვაციები და გადაწყვეტილებების შემუშავება, რომლებიც უზრუნველყოფენ მდგრად განვითარებას.
იმ ფაქტორებს შორის, რომლებიც გასათვალისწინებელია ინოვაციური სტრატეგიის ჩამოყალიბებისას, B. Twiss ხაზს უსვამს:
ეკონომიკური მდგომარეობის პროგნოზები;
ინოვაციების შედარებითი ეფექტურობა;
რისკი ანაზღაურების წინააღმდეგ;
პოტენციური ანალიზი.
ფაქტორების ანალიზის გათვალისწინებით, ინოვაციური სტრატეგიის არჩევისა და განხორციელების ლოგიკური თანმიმდევრობა მოიცავს ოთხ ეტაპს, რომელთაგან თითოეულს აქვს გარკვეული შინაარსი:
1.მიზნის დასახვის ნაბიჯი:
ა) დადგენილია ორგანიზაციის მისიის განცხადება, მისიის ორიენტაცია და მისიის პოლიტიკა, რომელიც ხაზს უსვამს ერთგულებას ინოვაციებისა და ინოვაციური სტრატეგიების მიმართ;
ბ) ჩამოყალიბებულია ორგანიზაციის განვითარების მიზანი. აგებულია და გამოითვლება მიზნის ხე.
2. სტრატეგიული ანალიზის ეტაპი:
ა) გაანალიზებულია ორგანიზაციის შიდა გარემო და ფასდება ინოვაციური პოტენციალი;
ბ) გაანალიზებულია გარე გარემოს მდგომარეობა და მოცემულია ინოვაციური კლიმატის შეფასება;
გ) განისაზღვრება ორგანიზაციის ინოვაციური პოზიცია.
3. ინოვაციური სტრატეგიის არჩევის ეტაპი:
ა) ჩამოყალიბებულია განვითარების ძირითადი სტრატეგიები და მათი ინოვაციური კომპონენტები;
ბ) ხორციელდება ალტერნატიული ინოვაციური სტრატეგიების შერჩევა და შეფასება.
გ) კეთდება არჩევანი და ჩამოყალიბებულია სასურველი ინოვაციის სტრატეგია.
4. ინოვაციური სტრატეგიის განხორციელების ეტაპი:
ა) შემუშავებულია სტრატეგიული პროექტი (სტრატეგიული ცვლილებების შემადგენლობა და მათი განხორციელების ღონისძიებები) და პროექტის განხორციელების გეგმა. განსაკუთრებული ყურადღება ეთმობა ტრანსფორმაციების ინოვაციურ ხასიათს;
ბ) ორგანიზებულია პროექტის განხორციელების პროცესის სტრატეგიული კონტროლი;
გ) ფასდება განხორციელების პროცესის ეფექტურობა და ხორციელდება პროექტის, სტრატეგიების, მიზნების, მისიის აუცილებელი კორექტირება.
განსაკუთრებული მნიშვნელობა აქვს ინოვაციური სტრატეგიის საინფორმაციო, რესურსებით მხარდაჭერას, მის ეფექტურობას.
სამრეწველო საწარმოების ინოვაციური სტრატეგიის მახასიათებლები დღევანდელი ეტაპიჩვენი ქვეყნის ეკონომიკის განვითარებაა:
ძირითადი პროდუქტის ინოვაციების უპირატესობა ძირითადი პროცესის ინოვაციებთან შედარებით, რადგან ბაზრის მოთხოვნის გავლენის ქვეშ, განვითარებაში გარღვევა იწყება სწორედ მათთან. შემდგომში ისინი იწვევენ პროცესის ინოვაციების განვითარებას;
ფსევდოინოვაციების გავრცელება, რაც იწვევს მორალურად და ფიზიკურად მოძველებული კაპიტალის დაგროვებას და, შედეგად, მნიშვნელოვანი ფინანსური რესურსების გადანაწილებას;
ინოვაციურ სტრატეგიებთან დაკავშირებული პრობლემების უკეთ გასაგებად და გასაგებად (შერჩევა, განხორციელება) განვიხილავთ სხვადასხვა ავტორის მიდგომებს ინოვაციური სტრატეგიების კლასიფიკაციისადმი, გამოვავლენთ არსს, გამოყენების პირობებს, მახასიათებლებს და სხვადასხვა ტიპის ინოვაციური მაგალითებს. მათ მიერ აღწერილი სტრატეგიები.
ლ.ვოდაჩეკი და ო.ვოდაჩკოვა კლასიფიცირებენ პროდუქტის ინოვაციის სტრატეგიებს და ხაზს უსვამენ:
- აქტიურ-შეტევითი,
- ზომიერად შეურაცხმყოფელი,
- თავდაცვითი
- ნარჩენი სტრატეგია.
აქტიური-შეტევითი სტრატეგია ნიშნავს მიზნის დასახვას, რომ გახდე პირველი, წამყვანი საწარმო ინოვაციების კუთხით საქმიანობის გარკვეულ სფეროში (სეგმენტში) და გარკვეულ გაყიდვების არეალში (რეგიონი). როგორც წესი, მსხვილ და მძლავრ საწარმოებსაც კი არ შეუძლიათ და არ რისკავს მისი გამოყენება ფარგლებში ფართო სპექტრიწარმოების სახეები. როგორც წესი, იგი გამოიყენება მხოლოდ ერთი ან რამდენიმე ცალკეული ტიპის წარმოების მიმართ, სადაც არის ხელსაყრელი პირობები ასეთი სტრატეგიის განსახორციელებლად (რესურსები, სამეცნიერო და ტექნიკური საფუძველი).
აქტიური შეტევითი სტრატეგია ასოცირდება რისკთან, ამართლებს თავს პერსპექტიული წარმოების სფეროს არჩევისას, სადაც საწარმო კონცენტრირებს ძალებს. ამ ვიწრო ზონაში საჭიროა მცირე ხნით დომინირება, წამყვანი პოზიციების დაკავება. როდესაც კონკურენტი საწარმოები ცდილობენ მოიპოვონ მომხმარებელთა ფართო სეგმენტები, აუცილებელია ან გადაიხედონ სხვა შესაძლო ინოვაციებზე, ან იბრძოლონ გაყიდვებისთვის სასტიკი კონკურენციის პირობებში.
ზომიერად შეტევითი სტრატეგია უზრუნველყოფს "მეორე საუკეთესო" პოზიციებს, ზოგიერთ შემთხვევაში უშუალოდ წამყვანი ფირმის უკან. ჩვეულებრივ ამ სტრატეგიას იყენებენ ძლიერი და მსხვილი საწარმოები ზოგიერთი ტიპის საქმიანობაში, მათი წრე ჩვეულებრივ უფრო ფართოა, ვიდრე აქტიური_შეტევითი სტრატეგიის შემთხვევაში.
ეს სტრატეგია რთულია მენეჯმენტის თვალსაზრისით, ვინაიდან აუცილებელია მუდმივად დარჩეს მეორე ადგილზე წარმატებისთვის პრეტენდენტთა ჯგუფში, ეფექტური ინოვაციური პოლიტიკის გატარება. კვლევა და განვითარება ასეთ საწარმოში (როგორც აქტიურ-შეტევითი სტრატეგიის შემთხვევაში) უნდა განხორციელდეს დამოუკიდებლად და ძალიან მაღალ დონეზე.
ზომიერად შეტევითი სტრატეგიის მთავარი მიზანია „უსაფრთხო სავაჭრო პოლიტიკა“. საწარმო ცდილობს თავიდან აიცილოს მაღალი რისკი, რომელსაც ექვემდებარება წამყვანი ნოვატორი, ისევე როგორც შესაძლო სირთულეები წარმოებაში მაღალი ინოვაციური მახასიათებლების მქონე ახალი პროდუქტების შემუშავებისას. ზომიერად შეურაცხმყოფელი სტრატეგია, როგორც წესი, ორიენტირებულია ფართო მომხმარებელზე (მასობრივი გაყიდვა, შედეგად - დიდი შემოსავალი), ხოლო აგრესიულ-შეტევითი სტრატეგია მიზნად ისახავს მაღალი მომგებიანობის გენერირებას ყველაზე მოწინავე მომხმარებლების ბაზრებზე, რომლებსაც შეუძლიათ გადაიხადონ რთული ინოვაციებისთვის.
თავდაცვითი სტრატეგია ორიენტირებულია საშუალო ზომის საწარმოს პოზიციის შენარჩუნებაზე, ზოგიერთ შემთხვევაში საწარმოს, რომელსაც არ ექმნება გაყიდვების სირთულეები კონკურენციის არარსებობის გამო (მაგალითად, მონოპოლიური პოზიცია გარკვეულ სფეროში, რომელიც არ არის ხელმისაწვდომი კონკურენციისთვის). . საწარმო, რომელიც იყენებს თავდაცვით სტრატეგიას, დიდწილად ზოგავს კვლევასა და განვითარებას, ზოგიერთ შემთხვევაში კი სხვა ხარჯებს, რომლებიც დაკავშირებულია ინოვაციებში წამყვანი პოზიციის მოპოვებასთან და შენარჩუნებასთან.
თავდაცვითი სტრატეგიის გამოყენება მწარმოებელს უქმნის მცირე შესაძლებლობებს, მოიპოვოს ფეხი ბაზარზე, სადაც შემტევი სტრატეგიის მქონე მწარმოებლებს შეუძლიათ თავიანთი პროდუქციის გაყიდვა დაბრკოლებების გარეშე. მაშინაც კი, თუ მწარმოებელი შეეცდება ასეთ ბაზარზე შესვლას, ის უნდა ელოდეს შედარებით დაბალ მოგებას, რომლის ზომა დამოკიდებული იქნება იმაზე, თუ რამდენად სწრაფად გამოიყენებს ის გაყიდვების „დარჩენილ“ შესაძლებლობებს ან სხვა სარგებელს, მაგალითად, გარკვეული გაყიდვით. ფართობი.
ნარჩენი სტრატეგიის არსი მდგომარეობს უკვე ათვისებულ ბაზარზე საშუალო ან თუნდაც მოძველებული პროდუქტებით ინოვაციების თვალსაზრისით ფესვის გადგმის სურვილში. როგორც წესი, ასეთი სტრატეგია გამოიყენება, როდესაც წამყვანი მწარმოებელი ტოვებს კონკურენციას მოცემულ სფეროში ან ინოვაციური (ან მარკეტინგული) საქმიანობის მოცემულ სფეროში. ზოგჯერ, ძირითადად, მცირე საწარმოებისთვის, სასარგებლოა ნარჩენი მოთხოვნის გამოყენება, რომელიც არ იზიდავს მსხვილ მწარმოებლებს.
ეს მოითხოვს მინიმალურ ხარჯებს კვლევასა და სხვებისგან უკვე ათვისებული მიღწევების მიღებაზე. თითოეულ შემთხვევაში, ნარჩენი სტრატეგიის გამოყენება შეზღუდულია დროში და მოიცავს გაყიდვების შედარებით მაღალ მოქნილობას (მაგალითად, სხვა ფირმის უკვე ათვისებული პროდუქციის ასორტიმენტის სათადარიგო ნაწილების წარმოებაზე სწრაფ გადახედვას ან ე.წ. კონსერვატიულთან მუშაობას. მომხმარებელი).
ა.იუ. იუდანოვი გვთავაზობს საინოვაციო სტრატეგიების ოთხ ტიპს მათი მიზნებიდან გამომდინარე:
იისფერი;
პაციენტი;
კომუტაცია;
გამოცდილი.
იისფერი (ძალა) სტრატეგია დამახასიათებელია დიდი, სტანდარტული წარმოების სფეროში მოღვაწე ფირმებისთვის. კარგი (საშუალო) ხარისხის პროდუქციის დაბალ ფასებში მასობრივი წარმოების გამო, კომპანია უზრუნველყოფს კონკურენტუნარიანობის დიდ ზღვარს. ასეთი ფირმების დევიზია: „იაფი, მაგრამ წესიერი“. მათ შორისაა რუსული მსხვილი სამრეწველო საწარმოების უმრავლესობა.
პატენტის (ნიშის) სტრატეგია დამახასიათებელია იმ ფირმებისთვის, რომლებიც დაადგეს ვიწრო სპეციალიზაციის გზას მომხმარებელთა შეზღუდული წრისთვის. ისინი თავიანთ ძვირადღირებულ და ხარისხიან საქონელს მიმართავენ მათ, ვინც არ არის კმაყოფილი ჩვეულებრივი პროდუქციით. მათი დევიზია: „ძვირი, მაგრამ კარგი“. ისინი ერიდებიან პირდაპირ კონკურენციას წამყვან კორპორაციებთან. ამ ფირმებს ეძახიან ეკონომიკის „ცბიერ მელაებს“.
კომუტაციური (დამაკავშირებელი) სტრატეგია ჭარბობს ჩვეულებრივ ბიზნესში ლოკალური (ლოკალური) მასშტაბით. ასეთი საწარმოს სიძლიერე მდგომარეობს მის უკეთ ადაპტირებაში კონკრეტული კლიენტის მცირე (და ხშირად მოკლევადიანი) საჭიროებების დასაკმაყოფილებლად. ეს არის სამომხმარებლო ღირებულების გაზრდის საშუალება არა სუპერ მაღალი ხარისხის (როგორც პაციენტის), არამედ მომსახურების ინდივიდუალიზაციის ხარჯზე. „დამატებითს იხდით იმისთვის, რომ მე ზუსტად მოვაგვარებ თქვენს პრობლემებს“ - ეს კომუტატორების დევიზია. მათ "ნაცრისფერ თაგვებს" უწოდებენ. კომუტაციური სტრატეგია დამახასიათებელია მრავალი კერძო რუსული ფირმისთვის.
გამოცდილი (პიონერული) სტრატეგია ასოცირდება ძველი ბაზრის სეგმენტების ახალი ან რადიკალური ტრანსფორმაციის შექმნასთან. მკვლევარების ძალა განპირობებულია ფუნდამენტური ინოვაციების დანერგვით, ისინი სარგებლობენ ბაზარზე თავდაპირველი ყოფნით. მკვლევარების დევიზია: „უკეთესი და იაფი, თუ შესაძლებელია“.
EM. კოროტკოვი განასხვავებს ინოვაციური სტრატეგიის ორ ძირითად ტიპს:
ადაპტური, როდესაც საწარმო იყენებს ინოვაციებს, როგორც რეაგირებას ცვალებად საბაზრო პირობებზე, რათა შეინარჩუნოს თავისი პოზიცია ბაზარზე, ე.ი. გადარჩენის მიზნით;
კონკურენტუნარიანი, როდესაც ინოვაცია გამოიყენება, როგორც წარმატების საწყისი წერტილი, კონკურენტული უპირატესობების მოპოვების საშუალება.
ადაპტირებულ სტრატეგიას ახასიათებს ძალისხმევის კონცენტრაცია ნაწილობრივ ცვლილებებზე, არსებულ პროდუქტებში, ბაზრებზე, ტექნოლოგიებში დამატებითი გაუმჯობესებებით, რომლებიც ხშირად მიდიან მოცემული ორგანიზაციის წარმატების მიღწევის დადგენილ, ტრადიციულ გზებთან. ასეთი სტრატეგია ორგანიზაციას ართმევს შესაძლებლობას დაინახოს და გამოიყენოს ახალი წარმოებისა და ბაზრის შესაძლებლობები, იპოვოს ახალი კონკურენტული უპირატესობადა ასევე ხდის მას პროგნოზირებადს კონკურენტებისთვის.
შემოქმედებით მიდგომაზე დაფუძნებული კონკურენტული სტრატეგია გულისხმობს, თითქოსდა, ორმაგს უკუკავშირიორგანიზაციის ინოვაციური გარემოს ანალიზით, რომელიც შედგება ინოვაციური პოტენციალის ფაქტორებისგან. ეს სტრატეგია მოითხოვს მუდმივ ინოვაციებს, ორგანიზაციის თვითგანვითარებას პრობლემების ანალიზისა და გადაჭრის გზების მუდმივი შეფასებისა და ექსპერიმენტების გზით.
ექსპერტები გამოყოფენ ორგანიზაციული გამოცდილების ოთხ განსხვავებულ, მაგრამ ურთიერთდაკავშირებულ დონეს:
1) გარე გარემოს დონე - პირობები, კონკურენტები, მომხმარებლები და ა.შ.;
2) ორგანიზაციის საკუთარი ქმედებების დონე - ინოვაციური სტრატეგია, პროცედურები და მართვის მეთოდები და ა.შ.;
3) ორგანიზაციის მიერ გამოყენებული პრობლემების იდენტიფიცირების, განსაზღვრისა და გადაჭრის პროცესებისა და მეთოდების დონე, მაგალითად, ინოვაციური კულტურა, ცოდნის დონე, ფუნქციონალური სპეციალიზაცია;
4) ორგანიზაციული ცნობიერების დონე, რომელიც აერთიანებს პირველ სამს.
ადაპტაციური ორგანიზაციები ნებისმიერ მომენტში განიხილავენ იმავე დონის ფენომენებს, ზღუდავენ მათ განვითარებას, აქვთ მოკლევადიანი ფინანსური წარმატება, არ იღებენ კონკურენტულ უპირატესობას.
ორგანიზაციები, რომლებიც მიზნად ისახავს ორგანიზაციული ექსპერტიზის ყველა დონის გამოყენებას, გამოირჩევიან ექსპერიმენტების უნარით. მათი საქმიანობა ეფუძნება სისტემურ აზროვნებას, რაც ხსნის შესაძლებლობებს შემოქმედებითობისთვის.
B. Twiss (შეტევითი; თავდაცვითი; ლიცენზირება; შუალედური; ბაზრის შექმნა; ძარცვა; სპეციალისტების მოზიდვა; კომპანიების შეძენა), B. Santo (ტრადიციული; ოპორტუნისტული; იმიტაცია; თავდაცვითი; დამოკიდებული; შეურაცხმყოფელი) და მრავალი სხვა.
უნდა აღინიშნოსრომ ამჟამად მსხვილი გლობალური კომპანიები მიჰყვებიან წარმოების კონცენტრაციისა და დივერსიფიკაციის გზას და აყალიბებენ თავიანთ სტრატეგიებს. პრინციპების შემდეგ:
წარმოებული საქონლის დივერსიფიკაცია;
განხორციელების შედეგად გაუმჯობესდა პროდუქციის პორტფელში კომბინაცია სხვადასხვა სახისინოვაცია;
საქონლის ხარისხის გაუმჯობესება და რესურსების დაზოგვა R&D-ის გაღრმავებისა და ინოვაციების ინტენსიფიკაციის გზით;
განაცხადი სხვადასხვა პროდუქტზე, მათი კონკურენტუნარიანობიდან გამომდინარე, სხვადასხვა ინოვაციური სტრატეგიები;
განვითარება საერთაშორისო ინტეგრაციადა თანამშრომლობა;
მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ხარისხის გაუმჯობესება და ა.შ.
კომპანია შეიძლება დახასიათდეს ინოვაციური სტრატეგიის ტიპით მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ ის სპეციალიზირებულია ერთი ტიპის პროდუქტზე ან მომსახურებაზე, მაგრამ ერთ კომპანიას (თუ მას აქვს ფართო სპეციალობა) შეუძლია ერთდროულად გამოიყენოს სხვადასხვა ინოვაციური სტრატეგიები გარკვეული ტიპის წარმოებისთვის ან ასორტიმენტის ჯგუფის პროდუქტებისთვის. .
მოსკოვის ბიზნესის საერთაშორისო უმაღლესი სკოლა "MIRBIS" (ინსტიტუტი)
რუსეთის ფედერაციის პრეზიდენტის ქვეშ
დეპარტამენტი:
„საბაზრო ეკონომიკის ეკონომიკისა და სახელმწიფო რეგულირების დეპარტამენტი“
კურსის სამუშაო:
«»
როგოჟინი ვლადიმერ ვლადიმროვიჩი
მე-5 კურსის სტუდენტი ჯგუფი GMU-MBA-08-30
საღამოს/კორესპონდენციის განყოფილება
სამეცნიერო მრჩეველი:
პლეტნევი კონსტანტინე ივანოვით, ეკონომიკის დოქტორი, პროფესორი
«________________»
"____"_______2010 წ
მოსკოვი - 2010 წ
მოსკოვის ბიზნესის საერთაშორისო უმაღლესი სკოლა "MIRBIS" (ინსტიტუტი)
რუსეთის სამოქალაქო სამსახურის აკადემია
რუსეთის ფედერაციის პრეზიდენტის ქვეშ
___________________________________________________________
ᲛᲘᲛᲝᲮᲘᲚᲕᲐ
ერთობლივი პროგრამის სტუდენტური კურსისთვის
როგოჟინი ვლადიმერ ვლადიმროვიჩი
(მოსწავლის გვარი, სახელი, პატრონიმი)
დეპარტამენტი:ეკონომიკისა და საბაზრო ეკონომიკის სახელმწიფო რეგულირების დეპარტამენტი
კურსის ხელმძღვანელი:პლეტნევი კონსტანტინე ივანოვით, ეკონომიკის დოქტორი, პროფესორი
კურსის მუშაობის თემა: „კომპანიის ინოვაციური პოტენციალი“
_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
ხელმძღვანელის შეფასება _______________________
ხელმძღვანელი _________________________________
______________________________ _____________________
(სრული სახელი, აკადემიური ხარისხი, დასახელება) (ხელმოწერა)
"________" _____________________ 2010 წ
შესავალი
თეორიული საფუძველი ინოვაციური საქმიანობა
კომპანიის ინოვაციური პოტენციალი
კაიზენ სისტემა
კაიზენის მენეჯმენტი
კაიზენის პრინციპები
კაიზენი ხარისხის კონტროლი ბოლომდე
კომპანიის ინოვაციური მიღწევა
დაბალანსებული ანგარიშის ბარათი (BSC)
დაბალანსებული ქულების ბარათის (BSC) ტექნოლოგიური ელემენტები
BSC-ის მუშაობის ძირითადი ინდიკატორები. ძირითადი მაჩვენებლები
მეთოდი მართვა მიზნების მიხედვით ინოვაციაში. მართვა მიზნების მიხედვით
სამიზნე ვერტიკალური დამოკიდებულების სისტემა
მენეჯმენტში პერსონალის მუშაობის შეფასების სისტემა მიზნების მიხედვით
ორგანიზაციის მიზნებსა და მენეჯმენტში პერსონალის პერსონალურ მიზნებს შორის ურთიერთობის სისტემა მიზნების მიხედვით
მენეჯმენტის მიზნების მიხედვით სისტემის დანერგვის ეტაპები
დასკვნა
ბიბლიოგრაფია
კომპანიის ინოვაციური პოტენციალი
შესავალი
თანამედროვე ეკონომიკური თეორიები მიუთითებენ, რომ კომპანიის ინოვაციური საქმიანობა განვითარების წყაროა მხოლოდ ბაზარზე იდეის პოპულარიზაციის აქტიური და ზოგჯერ „აგრესიული“ სტრატეგიის პირობებში, ასევე ახალი პროდუქტების წამოსაწყებად ხელსაყრელი ატმოსფეროს შექმნის პირობებში. ტექნოლოგიები და სერვისები. ამ მხრივ აუცილებელია ვისაუბროთ კომპანიების პოტენციურ შესაძლებლობებზე ახალი იდეების, პროდუქტებისა და ტექნოლოგიების შექმნისა და პოპულარიზაციის შესახებ. მაღალი ინოვაციური პოტენციალის მქონე კომპანია არის წამყვან საინფორმაციო სივრცეში, აქვს პატენტები, სამეცნიერო განვითარება, გამოგონებები, ახალი იდეები, ახალი ტექნოლოგიები, გამოუვლენელი საჭიროებები, წამყვანი ფირმების გამოცდილება და ა.შ. ამ ყველაფერთან ერთად, არსებობს გადაწყვეტილების მიღების მულტივარიანტული მიდგომა, რომელიც არის ინტერაქტიული და საექსპერტო ხასიათის.
ინოვაციური ორგანიზაციის მთავარი განსხვავებები, უპირველეს ყოვლისა, მიზნების თვალსაზრისით არის კორპორაციისა და პერსონალის ინოვაციური პოტენციალის განვითარება, გრძელვადიანი სიცოცხლისუნარიანობის უზრუნველყოფა, მომხმარებელთა პოტენციური საჭიროებების დაკმაყოფილება, „საკუთარი“ ბაზრის განვითარება და ა.შ. . ის სწავლობს, ვითარდება და იზრდება შინაგანი პოტენციალის ხარჯზე.
თავად სიტყვა "პოტენციალი" ნასესხები იქნა მე -19 საუკუნეში ფრანგულიდან, სადაც პოტენციალი სიტყვასიტყვით ნიშნავს "შეძლებას". სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ტერმინი „პოტენციალი“ ნიშნავს კონკრეტული სისტემის შესაძლებლობებს, მის შიდა რესურსებს, ძალასა და ენერგიას, რომლის მობილიზებაც შესაძლებელია გარკვეული მიზნებისთვის გარკვეულ პირობებში. თუ შესაძლებელია სისტემის პოტენციალის რაოდენობრივი დადგენა, მაშინ შეგვიძლია ვისაუბროთ პოტენციალის ფაქტობრივი გამოყენების დონეზე მიზნების მიღწევაში, რაც ტოლი იქნება ჩართული რესურსების თანაფარდობა მთელ პოტენციალთან.
თეორიული საფუძველი ინოვაციური
საქმიანობის
კომპანიის ინოვაციური პოტენციალი
ინოვაციური პოტენციალის კონცეფცია, რომელიც უზრუნველყოფს სისტემის ზრდას ინოვაციების მეშვეობით, პირველად შემოიტანა ეკონომიკურ მოდელში მეცნიერმა კ.ფრიმანმა. ფრიმენის აზრით, ინოვაცია არის ინოვაციების საფუძველში არსებული წარმოების, ეკონომიკური და სოციალურ-ორგანიზაციული პოტენციალის განვითარების, განვითარების, ექსპლუატაციისა და ამოწურვის ღონისძიებების სისტემა. „პოტენციალის“ ცნების პრაქტიკული ასპექტი ასახულია პ.დრუკერის ნაშრომებში, სადაც ის იკვლევს თანამედროვე ინდუსტრიის განვითარების წყაროებს. კერძოდ, დრაკერმა აღნიშნა, რომ ინოვაციები იწყება არსებული პოტენციალის ანალიზით, რათა ის ეფექტურად გამოიყენოს.
ზოგადად, საწარმოს ინოვაციური პოტენციალი უნდა იქნას გაგებული, როგორც მთელი მისი რესურსი, რომელიც შეიძლება გამოყენებულ იქნას ინოვაციური პროცესებისთვის: მატერიალური, ფინანსური, პერსონალური, საინფორმაციო, ორგანიზაციული და ტექნიკური. რაც შეეხება პერსონალს, მისი ინოვაციური პოტენციალი დაკავშირებულია თანამშრომლების უნართან, განავითარონ და ეფექტურად განახორციელონ როგორც საკუთარი, ისე მესამე მხარის ახალი იდეები და პროექტები. საწარმოსა და პერსონალის ინოვაციური პოტენციალი, ფაქტობრივად, კომპანიის მომავალი წარმატების მთავარი ფაქტორია. განვითარების სტრატეგიის საკითხი ყოველთვის არის ცვლილებების საკითხი, მეტ-ნაკლებად რადიკალური.
ენციკლოპედია ბრიტანიკა, რომელიც მთელ სტატიას უთმობს „საზოგადოების პოტენციალის“ კონცეფციას, ხაზს უსვამს, რომ პოტენციალი შედგება ადამიანის ცოდნისა და იდეებისგან, რომლებიც მიმართულია მოცემული შედეგის მისაღწევად. ამრიგად, ამ განმარტებაში პოტენციალი ასოცირდება ადამიანური რესურსებითკერძოდ, მათი ინტელექტუალური ძალით, შემოქმედებითი ტიპის ადამიანებთან.
მეოცე საუკუნის 70-იან წლებში წამყვან ინდუსტრიაში განვითარებული ქვეყნებიმიიღეს კანონები, რომლებიც ორივეს წაახალისებდა სახელმწიფო საქმიანობა, და მეწარმეთა საქმიანობა, რომელიც მიმართულია სამუშაო ძალის პროფესიული და ინტელექტუალური პოტენციალის განვითარებაზე. ამრიგად, იაპონიაში დაინერგა კაიზენის სისტემა, რომელიც მიზნად ისახავდა საწარმოების პოტენციალის სისტემატურ განვითარებას, რათა მიაღწიონ უფრო მაღალ სტანდარტებს კომპანიის და ინდივიდის ცხოვრებისათვის. ხოლო შეერთებულ შტატებში ფართოდ გავრცელდა Balanced Scorecard (BSC) სისტემა, რომელიც საშუალებას გაძლევთ იპოვოთ კომპანიის განვითარების პოტენციური შესაძლებლობები და გამოიყენოთ ისინი ინოვაციური გარღვევისთვის.
კომპანიის პოტენციალის სისტემატური განვითარება
კაიზენ სისტემა
სისტემა ორიენტირებულია წარმოების მუდმივ გაუმჯობესებაზე, განვითარებაზე, ბიზნეს პროცესების და მენეჯმენტის მხარდაჭერაზე, ისევე როგორც ცხოვრების ყველა ასპექტზე. უწყვეტი გაუმჯობესება, წარმოებიდან ტოპ მენეჯმენტამდე, დირექტორიდან ჩვეულებრივ მუშამდე. სტანდარტიზებული აქტივობებისა და პროცესების გაუმჯობესებით, კაიზენის მიზანია უზარმაზარ წარმოება. კაიზენის ფილოსოფია პირველად გამოიყენეს მთელ რიგ იაპონურ კომპანიებში (მათ შორის Toyota) მეორე მსოფლიო ომის შემდგომ აღდგენის პერიოდში და მას შემდეგ გავრცელდა მთელ მსოფლიოში. ტერმინი „კაიზენი“ ფართოდ გახდა ცნობილი მასააკი იმაის ამავე სახელწოდების წიგნის წყალობით.
1986 წლიდან, როდესაც გამოიცა წიგნი „კაიზენი: იაპონიის კონკურენტული წარმატების გასაღები“, ტერმინი „კაიზენი“ იქნა მიღებული, როგორც მენეჯმენტის ერთ-ერთი მთავარი კონცეფცია. 1993 წელს იგი შეტანილი იქნა ახალი მოკლე ოქსფორდის ინგლისური ლექსიკონის ახალ გამოცემაში. , რომელიც კაიზენს განსაზღვრავს, როგორც სამუშაო მეთოდების უწყვეტ გაუმჯობესებას, პიროვნულ ეფექტურობას და ა.შ, ანუ როგორც ბიზნეს ფილოსოფია.
იაპონურად სიტყვა "კაიზენი" ნიშნავს "უწყვეტ გაუმჯობესებას". ამ სტრატეგიიდან გამომდინარე, ყველა ჩართულია გაუმჯობესების პროცესში - მენეჯერებიდან დაწყებული მუშებით დამთავრებული და მისი განხორციელება შედარებით მცირე მატერიალურ ხარჯებს მოითხოვს. კაიზენის ფილოსოფია ვარაუდობს, რომ ჩვენი ცხოვრება მთლიანობაში (სამუშაო, საჯარო და კერძო) უნდა იყოს ორიენტირებული მუდმივ გაუმჯობესებაზე.
არც ერთი დღე არ უნდა გავიდეს, რომ კომპანიის რომელიმე ნაწილში რაიმე გაუმჯობესება არ განხორციელდეს;
მომხმარებელზე ორიენტირებული გაუმჯობესების სტრატეგია;
ხარისხი პირველ რიგში;
კულტურის შექმნა, რომელშიც ნებისმიერ თანამშრომელს შეუძლია თავისუფლად აღიაროს პრობლემები და შესთავაზოს გაუმჯობესება;
პრობლემის გადაჭრისადმი დამოკიდებულება ინტერფუნქციური ურთიერთქმედების და თანამშრომლობის სისტემური თვალსაზრისით;
აქცენტი პროცესზე.
კაიზენის მენეჯმენტი
კაიზენის მენეჯმენტს აქვს ორი ძირითადი კომპონენტი:
დონის შენარჩუნება;
გაუმჯობესება.
შენარჩუნების ფუნქცია მიზნად ისახავს უზრუნველყოს შესაბამისობა მიმდინარე ტექნოლოგიასთან, მენეჯმენტთან და წარმოების სტანდარტებთან. გაუმჯობესების ფუნქცია მიზნად ისახავს არსებული სტანდარტების გაუმჯობესებას.
როგორც ტექნიკური ფუნქციის ნაწილი, მენეჯერებმა ჯერ უნდა ჩამოაყალიბონ პოლიტიკა, წესები, დირექტივები და სტანდარტული საოპერაციო პროცედურები (SOP) და შემდეგ მოაწყონ, რომ ყველამ დაიცვას SOP. ეს უკანასკნელი მიიღწევა დისციპლინის ადამიანური რესურსების განვითარების ღონისძიებების შერწყმით. როგორც გაუმჯობესების ფუნქციის ნაწილი, მენეჯერები მუდმივად მუშაობენ არსებული სტანდარტების დაუფლებისთანავე გადახედონ და დაადგინონ ახალი უმაღლესი სტანდარტები.
შენარჩუნების ძირითადი სტანდარტული საოპერაციო პროცედურები:
მომხმარებელზე ორიენტაცია;
ხარისხის კონტროლის წრეები;
შეთავაზების სისტემა;
შრომის დისციპლინა;
მცირე ჯგუფის აქტივობები;
თანამშრომლებსა და მენეჯერებს შორის თანამშრომლობის ურთიერთობა;
საბოლოო ხარისხის კონტროლი (QC);
ხარისხის გაუმჯობესება.
ინოვაციურიმენეჯმენტი (35)
წიგნი >> სხვა ნამუშევრებიაქტივობების რუტინიზაცია. განაკვეთისთვის ინოვაციური ტევადობა კომპანიებიშესაძლებელია შემდეგი ინდიკატორების გამოყენება... ორგანიზაციული სტრუქტურა კომპანიები. 2. ცალკეული სფეროების პრიორიტეტების დასაბუთება ინოვაციურიგანვითარება, შეფასება ტევადობამიღწევები...
ინოვაციური პოტენციალისაწარმოები (1)
რეზიუმე >> ეკონომიკადა ქულები ინოვაციური ტევადობა 1.1. ინოვაციური პოტენციალი სამრეწველო საწარმო. დინამიური კომპონენტი ტევადობასაწარმოები 1.2. ინტელექტუალის პრიორიტეტიზაცია ტევადობაფორმირებაში ინოვაციური ტევადობასაწარმოები...
ინოვაციები არის ცვლილებები, რომლებიც ზრდის მენეჯმენტის ეფექტურობას და განაპირობებს კომპანიის განვითარებას, კომპანიის პოზიციის განმტკიცებას.
ინოვაციები არ არის სპონტანური ცვლილებები, არამედ დაგეგმილი და განვითარებული, დანერგილი და განხორციელებული.
ინოვაციები არის ინოვაციები, რომლებიც აუმჯობესებენ საქმიანობას და მათ შედეგებს.
თანამედროვე მენეჯმენტი უნდა იყოს მენეჯმენტის ინოვაციური ტიპი, ე.ი. აქვს გარკვეული ინოვაციური პოტენციალი. მენეჯმენტის ინოვაციური პოტენციალი არის უნარი და უნარი დაინახოს ინოვაციებისა და ინოვაციური ტიპის ცვლილებების საჭიროება, შეიმუშავოს ინოვაციები და წარმატებით დანერგოს ისინი მენეჯმენტის პრაქტიკაში.
სხვადასხვა ფირმას აქვს განსხვავებული ინოვაციური პოტენციალი. ეს შეიძლება იყოს მაღალი ან დაბალი. დაბალი ინოვაციური პოტენციალი ახასიათებს მენეჯმენტის კონსერვატიზმს, ცვლილებების, რეფორმების, მოდერნიზაციის შიშს.
მენეჯმენტის მაღალი ინოვაციური პოტენციალით მენეჯმენტის პროცესებში, წახალისებულია ინიციატივა ორგანიზაციული ცვლილება, ტარდება მენეჯმენტის ეფექტურობის რეგულარული შეფასება, ან მენეჯმენტის ხარისხის მონიტორინგი, მკაფიო პრიორიტეტი ენიჭება კვლევის ფუნქციას, გუნდში სუფევს კრეატიულობის, ძიების და განვითარების ატმოსფერო.
ინოვაციური პოტენციალის ჩამოყალიბება თანამედროვე მენეჯმენტის განვითარების ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი ტენდენციაა. ამ პოტენციალის ზრდა ასახავს თანამედროვე მენეჯმენტის რეალურ და ობიექტურ საჭიროებებს.
რატომ არის ინოვაცია ასე მნიშვნელოვანი? თანამედროვე მენეჯმენტი? სამეცნიერო, ტექნიკურ და სოციალურ-ეკონომიკურ სფეროებში შეიმჩნევა განვითარების დაჩქარების, დროის კომპაქტური, რაოდენობისა და მრავალფეროვნების გაზრდის ტენდენცია, რაც ახასიათებს კომპანიის ფუნქციონირების პირობებს. მენეჯმენტი უნდა დაემორჩილოს იმ ცვლილებებს, რომლებიც რეალურად ხდება. ხოლო მენეჯმენტის ასეთი შესაბამისობის ფაქტორი ეკონომიკურ ცხოვრებაში, სოციალურ გარემოში, მეცნიერებასა და ტექნოლოგიაში მომხდარ ცვლილებებთან არის მენეჯმენტის ინოვაციური პოტენციალი. იგი ყალიბდება პერსონალთან მუშაობაში, მენეჯერების მომზადებაში, დინამიკაზე ორიენტირებული მენეჯმენტის ორგანიზებაში, კვლევის ფუნქციის პრიორიტეტულობაში და სტრატეგიულ დაგეგმვაში, მეთოდოლოგიაში, მართვის სტილში, ინოვაციური ქცევის მოტივაციაში, მართვის რესურსების სტრუქტურირებაში, ადამიანური კაპიტალის დაგროვებაში. თემაში მოცემული აზრი" Ადამიანური კაპიტალიმენეჯმენტი“.
მაგრამ ინოვაციური პოტენციალი არის ცვლილების შესაძლებლობა და უნარი, რომელიც ჯერ კიდევ უნდა იყოს რეალიზებული. ინოვაციური პოტენციალი შეიძლება იყოს მაღალი სხვადასხვა გარემოებების, ზოგჯერ სპონტანური ფაქტორების გამო, მაგრამ ინოვაციური პოტენციალის რეალიზაცია შეიძლება განსხვავებული იყოს. არსებობს მენეჯმენტის ინოვაციური პოტენციალის რეალიზაციის პროცესები.
1. ინოვაციური შესაძლებლობების საჭიროების გაცნობიერება და შეფასება, ინოვაციისთვის მზადყოფნა, განვითარების ტენდენციების ინდიკატორები - ხარჯები, პროდუქტიულობა, პერსონალის ბრუნვა, კონფლიქტური სიტუაცია, კონკურენცია, სოციალურ-ეკონომიკური მდგომარეობა, მენეჯმენტის ეფექტურობა - ეს ყველაფერი ის ფაქტორებია, რომლებიც აჩვენებენ საჭიროებას. ინოვაცია.
2. განვითარების ტენდენციებისა და გარკვეული ინოვაციების შესაძლებლობების შესწავლა, ე.ი. სპეციალური ექსპერტების ან კონსულტანტების მოზიდვის, კვლევითი ჯგუფების შექმნის, სოციოლოგიური კვლევების ჩატარების შესაძლებლობა ინოვაციის საჭიროების სიმძიმის შესაფასებლად.
3. ინოვაციური პროექტის შემუშავება, მისი განხილვა, რესურსების გამოთვლა, ვარიანტების არჩევანი, სავარაუდო შედეგების შეფასება.
4. ორგანიზაციული ცვლილებების ეტაპების, ინოვაციური პროექტის განხორციელების ეტაპების განსაზღვრა.
5. ინოვაციური პროექტების განსახორციელებლად მომზადება, ინოვაციის მიზნებისა და პირობების გარკვევა.
ინოვაციური გარდაქმნების პროცესებში შესაძლებელია პერსონალის წინააღმდეგობა, რაც ხშირად აიხსნება საქმიანობის ჩამოყალიბებული ჩვევებით, ახალი სამუშაო პირობების შიშით, გაურკვევლობით, სარგებლის გაურკვევლობით და ინოვაციის საჭიროებით.
ინოვაციებისადმი წინააღმდეგობის დასაძლევად შემდეგი გზები არსებობს:
1. პერსონალის საფუძვლიანი ინფორმირება ინოვაციის საჭიროების შესახებ, ცვლილებების საჭიროების დარწმუნება, საოპერაციო პირობების განახლება, პროდუქტიულობისა და ეფექტურობის გაზრდა; საჭიროების შემთხვევაში, საგანმანათლებლო სემინარების ჩატარება, სპეციალური სასწავლო კურსები პერსონალის მიერ ახალი სამუშაო პირობების შემუშავების მიზნით (მანქანების, აღჭურვილობის გამოცვლის, ტექნოლოგიის შეცვლისას და ა.შ.);
2. თანამშრომლების ჩართულობა პროექტების განხილვაში, პროექტის ვარიანტების ანალიზსა და შერჩევაში, მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შემუშავებაში;
3. ახალი სამუშაო პირობებში შესვლის პროცესის ხელშეწყობა, ინოვაციების დაუფლების ინიციატივის მხარდაჭერა, გარდამავალ პერიოდში პერსონალისადმი დიფერენცირებული მიდგომა;
4. პირებისთვის ინოვაციების გაცნობის უფლებამოსილების დელეგირება,
არ სჯერა მათი ეფექტურობის;
5. ინოვაციების მოტივაცია და სტიმულირება, რომლის გარეშეც ნაკლებად სავარაუდოა, რომ რეალობად იქცეს;
6. ეტაპობრივი ინოვაციური გარდაქმნები, რაც შესაძლებელს ხდის ეტაპობრივად შეეგუოს ახალ სამუშაო პირობებს, ადაპტაციას, მოქნილი ინოვაციური გეგმების შემუშავებას;
7. ორგანიზაციული სიზუსტე და კონტროლი, რომლის გარეშეც ალბათ შეუძლებელია რაიმე ინოვაციური საქმიანობით. კითხვა მხოლოდ იძულების ზომით და მისი შერწყმით მოტივაციის ზომებთან და ინოვაციური გარდაქმნების რეალური პირობების გათვალისწინებით.
ინოვაციები შეიძლება იყოს ორგანიზაციული, სოციალური, ეკონომიკური ხასიათის, შეიძლება იყოს სფეროში ტექნიკური აღჭურვილობასაქმიანობა და როგორც წარმოების ტექნოლოგიების, ასევე საინფორმაციო ტექნოლოგიების სფეროში.
მენეჯმენტის ინოვაციური პოტენციალი არ არის მხოლოდ პერსონალის და მენეჯერის მიდრეკილება ინოვაციებისკენ, ძიების სულისკვეთება და კრეატიულობა, ის ასევე არის ინოვაციისთვის საჭირო რესურსების ხელმისაწვდომობა - ინოვაციური ფონდი, რომელიც შეიძლება გამოყენებულ იქნას კონსულტაციისთვის და გადახდისთვის. საექსპერტო მომსახურება, საჭირო აღჭურვილობის შეძენა, ინოვაციური პროექტების შემუშავება, პერსონალის სტიმულირება ინოვაციური გარდაქმნების პროცესებში.
ზოგჯერ ინოვაციის კონცეფცია ასოცირდება ექსკლუზიურად სამეცნიერო და ტექნოლოგიურ პროგრესთან ან ტექნოლოგიების გაუმჯობესებასთან. მაგრამ ინოვაცია ასახავს ეკონომიკურ და სოციალურ პროცესებს და არა მეცნიერულ და ტექნიკურ პროცესებს. ინოვაციები არის ცვლილებები, რომლებიც ხდება ეკონომიკურ და სოციალურ გარემოში, ცვლილებები ხდება ადამიანების, როგორც მწარმოებლებისა და მომხმარებლების ქცევაში. ინოვაცია არის ახალი სამოქმედო პოტენციალის შექმნა და არა ახალი ცოდნის ან პროდუქტის.
ფირმის ინოვაციების უნარი დამოკიდებულია მენეჯმენტზე. ინოვაციური ფირმა არის ის, რომელიც ორგანიზებულია ისე, რომ ცვლილება ნორმად იქცევა.
ინოვაციური ფირმის საერთო მახასიათებლებია:
1. რწმენა ინოვაციის რაციონალურობისა და იმის გაგება, თუ რა არის ის;
2. ინოვაციური ქცევა არ არის ეპიზოდური, არამედ უწყვეტობის დინამიკის სახით;
3. ინოვაციური სტრატეგიის შემუშავება და მისი განხორციელება;
4. ინოვაციური მართვის მექანიზმების არსებობა - ინდიკატორები, შეფასების კრიტერიუმები, შემოქმედების მოტივაცია;
5. მენეჯმენტის მეთოდოლოგია და ორგანიზაცია განსხვავდება ტრადიციულისაგან.
ინოვაცია არ არის ტექნოლოგია, ეს არის ახალი ღირებულება. ეს არის ინოვაციური მენეჯმენტის თვისება, რომ ის ორიენტირებულია ახალი ღირებულების შექმნაზე, განვითარების დინამიკაზე. მენეჯმენტში შეგიძლიათ დაიცვათ პრინციპი „მეტი და უკეთესი“. ეს არის კარგი მართვის პრინციპი და კარგი სტრატეგია. ის არ გამორიცხავს ხარისხზე ყურადღებას, მოიცავს ბაზრის კვლევას, მოითხოვს პროდუქტის გაუმჯობესებას.
მაგრამ სტრატეგიული დევიზი და მართვის პრინციპი შეიძლება განსხვავებული იყოს – „ახალი და განსხვავებული“. ეს არის ინოვაციური მენეჯმენტის პრინციპი, ეს არის ძველის სისტემატური აღმოფხვრის პრინციპი, ახალი პრობლემების გადასაჭრელად რესურსების გადართვის პრინციპი. თუ მსურს რაიმე ახალი და განსხვავებული მქონდეს, სისტემატურად უნდა მოვიშორო ძველი.
ამავდროულად, შეიძლება ჩანდეს, რომ ინოვაციური მენეჯმენტი ექსტრემისტული მენეჯმენტია, ლიკვიდაციაზე აგებული მენეჯმენტი. რა თქმა უნდა, ეს არ არის. ინოვაცია არ არის აბსოლუტური უარყოფა და ნგრევა, ეს არის ფუნდამენტურად ახლის აგება, სადაც ეს შესაძლებელია და ახალი, თუ შენ მოახერხებ მის აშენებას, თავად აღმოფხვრის ძველს. ინოვაცია არ არის განადგურება, ეს არის ქცევა, რომელიც ორიენტირებულია რაღაც ახლის ძიებაზე, მისი მიღწევის თუნდაც მცირე შესაძლებლობების რეალიზებაზე. ინოვაციების მენეჯმენტითანამედროვე მენეჯმენტის ფილოსოფიაა.
მენეჯმენტის ინოვაციური პოტენციალი ახასიათებს ახლის მიღწევის უნარს და სურვილს, გამძლეობასა და ძალას ახალი გადაწყვეტილებების პოვნაში, რისკების წასვლისა და ვარიანტების ფრთხილად გამოთვლაში.
ინოვაცია არაწრფივი პროცესია. ის არ ვლინდება თანმიმდევრული გადაადგილებით ერთი წარმატებიდან მეორეზე. იგი მოიცავს იდეების ძიების და მომწიფების ხანგრძლივ ეტაპებს.
ორგანიზაციაში ნებისმიერი ცვლილება დაკავშირებულია კომპანიის განვითარებაში არსებული პრობლემების იდენტიფიცირებასთან და ორგანიზაციის მომავლის ხედვის ჩამოყალიბებასთან, რაც შეუძლებელია არსებული პოტენციალის შეფასების გარეშე.
ორგანიზაციის პოტენციალი არის ყველა სახის რესურსი, რომელიც შეიძლება გამოყენებულ იქნას საწარმოს მიზნების მისაღწევად.
პოტენციალის შეფასება ხორციელდება ორგანიზაციის ყველა სფეროში: საწარმოო, სამეცნიერო და ტექნიკური, მარკეტინგი, რესურსები, ორგანიზაციული და ა.შ. მისი შეფასებისთვის შეიძლება გამოყენებულ იქნას SNW ანალიზის მეთოდი (ორგანიზაციის ძლიერი, ნეიტრალური და სუსტი მხარეების იდენტიფიცირება ყველაფერში. საქმიანობის სახეები და სფეროები) .
ნებისმიერი ცვლილება, რომელიც დაკავშირებულია წარმოების ტექნიკური და ტექნოლოგიური დონის გაუმჯობესებასთან, ფუნდამენტურად ახალი პროდუქტების წარმოების განვითარებასთან, ბიზნესის მიმართულების ცვლილებასთან, უპირველეს ყოვლისა, ეფუძნება არსებული პოტენციალის ინოვაციური კომპონენტის განსაზღვრას. ამით უნდა განვასხვავოთ:
* სამეცნიერო და ტექნიკური პოტენციალი;
* ინოვაციური პოტენციალი.
თუ სამეცნიერო და ტექნიკური პოტენციალი ახასიათებს ორგანიზაციის უნარს, შექმნას ახალი ცოდნა და ტექნიკური გადაწყვეტილებები (გამოგონებები, სამრეწველო დიზაინები, ნოუჰაუ), მაშინ ინოვაციური პოტენციალი არის საწარმოს მზადყოფნის ხარისხი ინოვაციის განსახორციელებლად (ინოვაციური პროექტი). როგორც „საკუთარი“ (დამოუკიდებლად შექმნილი). R&D დეპარტამენტებში) და „უცხო“ (შეძენილია პატენტების, გამოგონების ლიცენზიებისა და ნოუ-ჰაუს სახით და ა.შ.).
ინოვაციური პოტენციალის შეფასება ეფუძნება შემდეგ დებულებებს.
1. ინოვაციური პოტენციალის განზოგადებული შეფასება რთული და მრავალდონიანია. იგი დაფუძნებულია ინდიკატორებზე, რომლებიც ასახავს კონკრეტული ორგანიზაციის სპეციფიკას, მის საქმიანობის სფეროს, წარმოების მასშტაბს და ა.შ. მაგალითად, საქმიანობის ისეთი მაჩვენებლები, როგორიცაა პატენტების რაოდენობა, R&D ხარჯები, გამოგონების ლიცენზიების შესყიდვის ხარჯები და ნოუ-ჰაუ, დრო და შესაძლებლობები ინოვაციების დანერგვისთვის და ა.შ. მნიშვნელოვანი იქნება დიდი წამყვანი კომპანიის ინოვაციური პოტენციალის შესაფასებლად, მაგრამ არ ასახავს მცირე კომპანიის შესაძლებლობებს. ამრიგად, თითოეულმა ორგანიზაციამ უნდა განავითაროს ინდიკატორების საკუთარი ნაკრები, რომელიც ახასიათებს ინოვაციურ პოტენციალს.
2. ინოვაციური პოტენციალის შეფასება არ მცირდება ერთ აბსოლუტურ ინდიკატორამდე და ეფუძნება ორგანიზაციის ინდიკატორების ერთობლიობის შედარებას წამყვანი საწარმოს ინოვაციური პოტენციალის შესაბამის მახასიათებლებთან, ძირითად კონკურენტებთან ან ინდუსტრიის საშუალო მაჩვენებლებთან და ა.შ. .
ინოვაციური პოტენციალის შეფასების მეთოდოლოგია ეფუძნება ინოვაციური კომპონენტის იდენტიფიკაციას ორგანიზაციის ყველა სფეროში, ანუ შეფასება ხორციელდება როგორც უშუალოდ R&D დეპარტამენტების, ასევე წარმოების სექტორის, მარკეტინგის, ფინანსური საქმიანობადა ა.შ. გამოირჩევა შეფასების ინდიკატორების შემდეგი ბლოკები:
* სასურსათო;
* ფუნქციონალური;
* რესურსი;
* მენეჯერული; *
* ორგანიზაციული.
სამრეწველო საწარმოს ძირითადი შეფასება არის პროდუქტის ბლოკის მახასიათებელი, რაც შესაძლებელს ხდის შეაფასოს წარმოებული პროდუქციის (მომსახურების) სამეცნიერო და ტექნიკური დონე შემდეგი ინდიკატორების დინამიკის საფუძველზე:
* სპეციფიკური სიმძიმეპროდუქტები, რომლებიც იმყოფებიან ბაზარზე დანერგვის და ზრდის ეტაპზე;
* პროდუქციის წილი, რომელიც აკმაყოფილებს ხარისხის საერთაშორისო სტანდარტებს;
* კონკურენტუნარიანი პროდუქტების წილი;
* პროდუქციის ასორტიმენტის განახლების დონე;
* საპატენტო დაცვის მქონე პროდუქციის წილი და ა.შ.
ზოგადად, ამ ბლოკმა უნდა აჩვენოს, თუ როგორ "გამოიყენება" ორგანიზაცია განახლებებსა და ცვლილებებს და არის თუ არა ეს აქტივობა მიზანმიმართული და სისტემატური.
სხვა ბლოკების ანალიზი აუცილებელია, თუ არსებობს რაიმე ხელსაყრელი შესაძლებლობები გარე გარემოში (იმართება პროექტების კონკურსი, გრანტები) ან არსებობს უარყოფითი პროცესების სიმპტომები, მაგალითად, რამდენიმე წლის განმავლობაში პრაქტიკულად არ გათავისუფლებულა. ახალი პროდუქტები ან მათი წილი უკიდურესად უმნიშვნელოა და ა.შ. დ.
ფუნქციური ბლოკი განსაზღვრავს მარკეტინგის, R&D და წარმოების ინოვაციურ შესაძლებლობებს, მათი ურთიერთქმედების ეფექტურობას.
რესურსების ბლოკი განსაზღვრავს სხვადასხვა რესურსების ხელმისაწვდომობას ინოვაციების შესაქმნელად და განხორციელებისთვის:
* მატერიალურ-ტექნიკური რესურსები - კვლევითი სამუშაოს საშუალებების ნაკრები (მათ შორის სამეცნიერო აღჭურვილობა, ინსტრუმენტები და დანადგარები, ექსპერიმენტული ლაბორატორიები, კომპიუტერული ცენტრებიდა ა.შ.), მათი სტრუქტურა და გამოყენების ეფექტურობა;
* შრომითი რესურსები: R&D დეპარტამენტების პერსონალის რაოდენობა და სტრუქტურა; მაღალკვალიფიციური მუშაკების წილი სამრეწველო და საწარმოო პერსონალის სტრუქტურაში; დეპარტამენტების უფროსების შემადგენლობა და კვალიფიკაცია; მუშათა წილი - ინოვაციების ინიციატორები; ტრენინგების, გადამზადებისა და კვალიფიკაციის ამაღლების პროგრამებში მონაწილე თანამშრომელთა წილი და ა.შ.;
* საინფორმაციო რესურსები: ხელმისაწვდომობა სამეცნიერო და ტექნიკური ინფორმაციის მონაცემთა ბაზებზე, უპირველეს ყოვლისა, გამოგონებების აპლიკაციებზე, მინიჭებულ პატენტებზე, პუბლიკაციებზე მრეწველობაში და მასთან დაკავშირებულ ინდუსტრიებში მიმდინარე კვლევებზე და ა.შ.;
* ფინანსური რესურსები: გაზიარება გაგზავნილია ფულიგანვითარებისთვის; R&D ხარჯების უზრუნველყოფა საკუთარი სახსრებით; მოზიდული სახსრების წილი მთლიან მოცულობაში და მათი ეფექტურობა; ინოვაციური მიზნებისთვის მოზიდული გრძელვადიანი სახსრების მაქსიმალური შესაძლო რაოდენობა და ა.შ. მართვის ბლოკი განსაზღვრავს მენეჯერების საქმიანობის ეფექტურობას ყველა დონეზე ინოვაციების შექმნისა და დანერგვის პროცესების მართვაში:
* ზოგადი ფუნქციონალური და პროექტების მენეჯმენტი: გადახრები მიმდინარე ინოვაციური პროექტების თვალსაზრისით, ხარჯები, შედეგები; დამტკიცების დროის წილი ინოვაციაზე გადაწყვეტილების მიღების პროცესის მთლიან ხანგრძლივობაში და ა.შ.;
* მენეჯმენტის სტილი: პერსონალთან მიზანმიმართული მუშაობა ინოვაციების მიზნების, მათი განხორციელების მეთოდების, წახალისების სისტემების და ა.შ. საწარმოში პერსონალის წინადადებებთან მუშაობის სისტემის არსებობა საქმიანობის ნებისმიერ სფეროში და ა.შ. ორგანიზაციული ბლოკი ახასიათებს ორგანიზაციული სტრუქტურის შესაბამისობას ინოვაციურ მიზნებთან და შეიძლება შეფასდეს ყველაზე ზოგადი ფორმით, როგორც:
* ინოვაციებში ჩართული ერთეულების პროპორცია, კვლევის, დიზაინის და სხვა სამეცნიერო და ტექნიკური ერთეულების, ექსპერიმენტული და ტესტირების კომპლექსების შემადგენლობა და რაოდენობა;
* ცალკე მენეჯმენტის სტრუქტურის არსებობა ინოვაციური საქმიანობაახალი ტექნოლოგიების გამოყენებით და ახალი პროდუქტების შექმნით ერთობლივი საწარმოების შემადგენლობა და რაოდენობა; შემოქმედებითი, საინიციატივო დროებითი ბრიგადების და ჯგუფების შემადგენლობა და რაოდენობა, სტრატეგიული ალიანსები.
* საკომუნიკაციო რგოლების ეფექტურობა სისტემაში "R&D - წარმოება - მარკეტინგი" და ა.შ.
პრაქტიკაში ინდიკატორების სია შეიძლება შეიცვალოს, დაემატოს შეფასების მიზნებიდან გამომდინარე, საჭირო ინფორმაციის ხელმისაწვდომობაზე, ორგანიზაციის ტიპზე (საწარმო, კვლევითი ინსტიტუტი, საწარმო და ა.შ.).
პოტენციალის განვითარებით ხდება ორგანიზაციისა და მისი განყოფილებების განვითარება, ასევე წარმოების და ეკონომიკური სისტემის ყველა ელემენტი. ორგანიზაციის განვითარება განიხილება, როგორც რეაქცია გარე გარემოში ცვლილებებზე და, შესაბამისად, სტრატეგიული ხასიათისაა. ინოვაციური სტრატეგიის არჩევანი და განხორციელება დამოკიდებულია ინოვაციური პოტენციალის მდგომარეობაზე და, შესაბამისად, მისი შეფასება აუცილებელი მიმდინარე ოპერაციაა.
ორგანიზაციის ინოვაციური პოტენციალი არის მისი მზადყოფნის საზომი, შეასრულოს ამოცანები, რომლებიც უზრუნველყოფენ დასახული ინოვაციური მიზნის მიღწევას, ანუ მზადყოფნას განახორციელოს ინოვაციური პროექტი ან პროგრამა ინოვაციური ტრანსფორმაციებისა და ინოვაციების დანერგვისთვის.
ორგანიზაციის შიდა გარემო აგებულია იმ ელემენტებიდან, რომლებიც ქმნიან მის საწარმოო და ეკონომიკურ სისტემას. ელემენტები დაჯგუფებულია შემდეგ ბლოკებად:
პროდუქტის (პროექტის) ბლოკი - ორგანიზაციის საქმიანობა და მათი შედეგები პროდუქტებისა და სერვისების სახით (პროექტები და პროგრამები);
ფუნქციური ბლოკი (წარმოების ფუნქციების ბლოკი და ბიზნეს პროცესები) - რესურსების და მენეჯმენტის პროდუქტად და სერვისად გადაქცევის ოპერატორი ორგანიზაციის თანამშრომლების შრომითი საქმიანობის პროცესში ყველა ეტაპზე. ცხოვრების ციკლიპროდუქტები;
რესურსების ბლოკი - საწარმოს მატერიალურ-ტექნიკური, შრომითი, საინფორმაციო, ფინანსური და სხვა რესურსების კომპლექსი;
ორგანიზაციული ბლოკი - ორგანიზაციული სტრუქტურა, პროცესის ტექნოლოგია ყველა ფუნქციისა და პროექტისთვის, ორგანიზაციული კულტურა;
საკონტროლო ბლოკი - ორგანიზაციების ზოგადი მენეჯმენტი, მართვის სისტემა და მართვის სტილი.
ინოვაციური პოტენციალის შეფასება ხორციელდება სქემის მიხედვით: რესურსი (R) - ფუნქცია (F) - პროექტი (P). პროექტი ან პროგრამა ეხება ახალი პროდუქტის (მომსახურების), ბიზნესის ხაზის გამოშვებას და განხორციელებას. ორგანიზაციის ინოვაციური პოტენციალის შეფასების ამოცანები შეიძლება დაინიშნოს ორ პლანზე:
ორგანიზაციის მზადყოფნის კერძო შეფასება ერთი ახალი პროექტის განსახორციელებლად;
ორგანიზაციის ამჟამინდელი მდგომარეობის ინტეგრალური შეფასება უკვე გაყიდულ პროდუქტებთან ან ჯგუფთან მიმართებაში.
პრაქტიკის საჭიროებებმა წამოაყენა შიდა გარემოს ანალიზისა და ინოვაციური პოტენციალის შეფასების ორი სქემის საჭიროება: დეტალური და დიაგნოსტიკური.
შიდა გარემოს დეტალური ანალიზი და ორგანიზაციის ინოვაციური პოტენციალის შეფასება ძირითადად ინოვაციის დასაბუთებისა და მისი განხორციელებისა და განხორციელებისთვის პროექტის მომზადების ეტაპზე ხორციელდება. დიდი შრომის ინტენსივობით, ის იძლევა სისტემურ და სასარგებლო ინფორმაციას.
შიდა გარემოს აქტიურ ანალიზში ორგანიზაციის ინოვაციური პოტენციალის შეფასების სქემა ასეთია:
მოცემულია ორგანიზაციის ინოვაციური პოტენციალის (მისი შიდა გარემო) მდგომარეობის სისტემური ნორმატიული მოდელის აღწერა, ანუ ის ხარისხობრივი და რაოდენობრივი მოთხოვნები პოტენციალის მდგომარეობის შესახებ ყველა ბლოკისთვის, ბლოკის კომპონენტებისა და პარამეტრებისთვის, რომლებიც უზრუნველყოფენ ამ ინოვაციური მიზნისა და მისი ქვემიზნების მიღწევა (მიზნის ხის მიხედვით);
ინოვაციური პოტენციალის რეალური მდგომარეობა დადგენილია ყველა ბლოკისთვის, კომპონენტისთვის და პარამეტრისთვის;
გაანალიზებულია შეუსაბამობა ორგანიზაციის პოტენციალის პარამეტრების ნორმატიულ და ფაქტობრივ მნიშვნელობებს შორის; გამოიყოფა პოტენციალის ძლიერი (ზღვრით ან ზუსტად შესაბამისი ნორმატიული მოდელის) და სუსტი (მნიშვნელოვნად ან ოდნავ შეუსაბამო ნორმატიულ მოდელთან) მხარეები;
შედგენილი საჩვენებელი სიამუშაობა ორგანიზაციის ინოვაციურ ტრანსფორმაციაზე (ძლიერების გაძლიერება).
დროის შეზღუდვები, სპეციალისტების ნაკლებობა, რომლებსაც შეუძლიათ სისტემის ანალიზის ჩატარება, ორგანიზაციის შესახებ ინფორმაციის ნაკლებობა ან მიუწვდომლობა (განსაკუთრებით კონკურენტების ინოვაციური პოტენციალის გაანალიზებისას) აიძულებს გამოიყენონ დიაგნოსტიკური მიდგომები ორგანიზაციის ინოვაციური პოტენციალის შესაფასებლად.
დიაგნოსტიკური მიდგომა ხორციელდება ორგანიზაციის მდგომარეობის ანალიზსა და დიაგნოსტიკაში, როგორც შიდა, ასევე გარე ანალიტიკოსებისთვის ხელმისაწვდომი პარამეტრების შეზღუდული დიაპაზონის მიხედვით.
ხარისხობრივი ანალიზის დიაგნოსტიკის სავალდებულო პირობები:
გამოყენებული უნდა იყოს სისტემის მოდელის ცოდნა და, ზოგადად, შესასწავლი ობიექტის სისტემური ანალიზი;
აუცილებელია ვიცოდეთ დიაგნოსტიკური პარამეტრების კავშირი სისტემის სხვა მნიშვნელოვან პარამეტრებთან, რათა შეფასდეს მთელი სისტემის ან მისი ნაწილის მდგომარეობა რომელიმე დიაგნოსტიკური პარამეტრის მდგომარეობის საფუძველზე;
გამოყენებული დიაგნოსტიკური პარამეტრების მნიშვნელობების შესახებ ინფორმაცია უნდა იყოს სანდო, რადგან როდესაც პარამეტრები შეზღუდულია, არსებობს დანაკარგების რისკი სისტემის მდგომარეობის არაზუსტად განსაზღვრული დიაგნოზის გამო.
თუ ინოვაციურ ორგანიზაციაში "პერსონალის" ელემენტი მოქმედებს როგორც სისტემის დიაგნოზირებული ელემენტი (ბლოკი), მაშინ ამ ელემენტის მდგომარეობა შეიძლება გამოყენებულ იქნას ინოვატორის სისტემის მდგომარეობის დიაგნოსტირებისთვის. სადიაგნოსტიკო პარამეტრები, რომლებიც ახასიათებს გარე გამოვლინებებს, იქნება შეყვანის და გამომავალი ("ინოვატორის" სისტემის მიმართ) პარამეტრები. ეს არის გარე პარამეტრები. შეყვანა: სამეცნიერო ხარისხის მქონე სპეციალისტების რაოდენობა, ხელფასის დანახარჯები და ა.შ. გამომავალი: შესრულებული სამუშაოს ხანგრძლივობა (სასიცოცხლო ციკლის ფაზების ხანგრძლივობა და მთელი ციკლი, პროექტის ან პროგრამის ხანგრძლივობა); კონკურენტუნარიანობა, პროდუქციის, სერვისების, პროექტების ხარისხი; სამუშაოს შესრულების ღირებულება; თანამშრომელთა გათავისუფლება და გადაადგილება; შესრულებული სამუშაოს მოცულობა და ა.შ. ასევე გამოიყენება როგორც დიაგნოსტიკური პარამეტრები ინტეგრალური ინდიკატორებირესურსების გამოყენების ეფექტურობა (ინტეგრაცია არა კერძო პარამეტრების განზოგადების, არამედ ეფექტურობის გაგებით: შეყვანის პარამეტრების შეფარდება გამომავალ პარამეტრებთან, ანუ გამოყენებული რესურსების თანაფარდობა მიღებულ შედეგებთან), მაგალითად, შრომის პროდუქტიულობა, პროდუქტის მომგებიანობა. . თუ შემავალი და გამომავალი პარამეტრები აბსოლუტური ინდიკატორებია, მაშინ ინტეგრალური პარამეტრები შედარებითია.
დიაგნოსტიკური პარამეტრები შეიძლება იყოს ლოკალური (პირადი), რაც მიუთითებს სისტემის ერთ დეფექტზე (სისტემის შიდა მდგომარეობის მახასიათებელი, გამოხატული სტრუქტურული პარამეტრით) და რთული (ზოგადი, განზოგადებული), რომელიც მიუთითებს რიგი დეფექტების, ნაკლოვანებების (სტრუქტურული) პარამეტრები), მთელი რიგი ელემენტები, კომპანიის ქვესისტემები.
დიაგნოსტიკური პარამეტრები ასევე შეიძლება იყოს დამოკიდებული, როდესაც საჭიროა რამდენიმე დიაგნოსტიკური პარამეტრი სისტემის შიდა მდგომარეობაში დეფექტის გამოსავლენად და დამოუკიდებელი, როდესაც ერთი დიაგნოსტიკური პარამეტრი საკმარისია.
სისტემის შიდა მდგომარეობა აღწერილია სტრუქტურული პარამეტრებით (არ უნდა იყოს იდენტიფიცირებული ფირმის ორგანიზაციული სტრუქტურის პარამეტრებთან). თავის მხრივ, სტრუქტურული პარამეტრები იყოფა რესურსად და ფუნქციურად. რესურსის სტრუქტურული პარამეტრები ახასიათებს მატერიალური, ტექნიკური, საინფორმაციო, ფინანსური და ორგანიზაციული საშუალებების (ტექნოლოგია, მეთოდები, ორგანიზაციული სტრუქტურა) ამორტიზაციას (ფიზიკური და მორალური). ფუნქციური სტრუქტურული პარამეტრები ახასიათებს სისტემის რაციონალურობას, ეფექტურობას რესურსებისა და ორგანიზაციული პოტენციალის გამოყენებასთან მიმართებაში, კონტროლის ზემოქმედებაზე.
„პერსონალის“ ელემენტის კუთხით რესურსის პარამეტრები იქნება: კონკურენტუნარიანობა, თანამშრომლობა, კომპანიისადმი ლოიალობა, უნარები და გამოცდილება, გუნდის საშუალო ასაკი და ა.შ. ფუნქციონალური პარამეტრები: შრომის პროფესიული და კვალიფიკაციის დანაწილების დონე. სპეციალიზაცია და კომბინაცია, თანამშრომლობა; თანამშრომლებისა და მენეჯერების პიროვნული მახასიათებლების გათვალისწინებით და ა.შ.
დიაგნოსტიკური ანალიზის ჩატარება მოითხოვს გარკვეულ უნარებსა და საინფორმაციო ბაზას. ორგანიზაციის ინოვაციური პოტენციალის დიაგნოსტიკური ანალიზისა და შეფასების სქემა ასეთია:
საკონტროლო მოქმედებების კატალოგის წარმოება;
გარე გარემოს მდგომარეობის კატალოგის შენარჩუნება სტატიკაში;
ორგანიზაციაზე გარეგანი ზემოქმედების დამახასიათებელი სადიაგნოსტიკო პარამეტრების კატალოგის შენარჩუნება;
ორგანიზაციის შიდა მდგომარეობის დამახასიათებელი სტრუქტურული პარამეტრების კატალოგის შენარჩუნება;
ორგანიზაციის სტრუქტურულ და დიაგნოსტიკურ პარამეტრებს შორის კავშირის დადგენა;
დიაგნოსტიკური პარამეტრების მონიტორინგი და სტატისტიკური მონაცემების დამუშავება;
სტრუქტურული პარამეტრების შეფასება;
კონკრეტული პარამეტრების მდგომარეობის შეფასება და ორგანიზაციის პოტენციალის ინტეგრალური შეფასების განსაზღვრა.
ინოვაციური პოტენციალის შეფასების გამოყენებით ანალიტიკური პრობლემების გადასაჭრელად, შემუშავებულია სპეციალური კითხვარები და პარამეტრების დეტალების სხვადასხვა ხარისხის კითხვარები.
უპირველეს ყოვლისა, შემოთავაზებულია გამოიყენოთ უფრო ზოგადი კითხვარები ბლოკის შეფასებებისთვის, რომლებშიც ექსპერტები აყალიბებენ თავიანთ შეფასებებს ხუთბალიანი მასშტაბით:
5 - ძალიან კარგი მდგომარეობა, რომელიც სრულად აკმაყოფილებს ინოვაციური მიზნის მიღწევის ნორმატიულ მოდელს - კლასიფიცირდება როგორც ინოვაციური პოტენციალის ძალიან ძლიერი მხარე;
4 - კარგი მდგომარეობა, რომელიც აკმაყოფილებს ნორმატიულ მოდელს, არ საჭიროებს ცვლილებებს - ძლიერი მხარე;
3 - საშუალო მდგომარეობა, მოითხოვს გარკვეულ შეზღუდულ ცვლილებებს მარეგულირებელი მოდელის მოთხოვნებთან მისასვლელად;
2 - ცუდი მდგომარეობა, მოითხოვს სერიოზულ ცვლილებებს - კლასიფიცირებულია, როგორც ინოვაციური პოტენციალის სუსტი მხარე;
1 - ძალიან ცუდი მდგომარეობა, მოითხოვს რადიკალურ ცვლილებებს - ძალიან სუსტი მხარე. შეფასებას ახორციელებს ორგანიზაციის სპეციალისტთა საექსპერტო ჯგუფი, სულ მცირე ხუთი ადამიანისგან.
