კონფლიქტების მართვის სტრუქტურული მეთოდების სიტუაციები. კონფლიქტების მართვის სტრუქტურული მეთოდები. კონფლიქტებისა და სტრესის მართვა

წინა თავში განვიხილეთ კონფლიქტების მოგვარების ინტერპერსონალური მეთოდები. მათ გარდა, მნიშვნელოვან როლს თამაშობს კონფლიქტის მოგვარების სტრუქტურული მეთოდებიც. ისინი ძირითადად გავლენას ახდენენ ორგანიზაციული კონფლიქტების მონაწილეებზე, რომლებიც წარმოიქმნება ფუნქციების, უფლება-მოვალეობების არასწორი განაწილებით, სამუშაოს ცუდი ორგანიზებით, თანამშრომლების მოტივაციისა და წახალისების უსამართლო სისტემით და ა.შ. ამრიგად, სტრუქტურული მეთოდები ორგანიზაციის ადმინისტრაციის პრეროგატივაა, რომელსაც შეუძლია გამოიყენოს შემდეგი ოთხი ძირითადი მეთოდი:

1) დაქვემდებარებულის მუშაობის მოთხოვნების და მისი მუშაობის შედეგების გარკვევა, ანუ თითოეულმა თანამშრომელმა მკაფიოდ უნდა გააცნობიეროს რა არის მისი მოვალეობები, უფლებები და ახსნა, თუ რა შედეგებს ელოდება თითოეული თანამშრომლისა და განყოფილებისგან. აქ უნდა აღინიშნოს ისეთი პარამეტრები, როგორიცაა შედეგების დონე, უფლებამოსილებათა სისტემა და პასუხისმგებლობა. პოლიტიკა, პროცედურები და წესები მკაფიოდ უნდა იყოს განსაზღვრული.

ამრიგად, მეთოდი ხორციელდება შესაბამისი შემუშავების გზით სამუშაოს აღწერა, დებულებები, ფუნქციების, უფლება-მოვალეობების განაწილების მარეგულირებელი დოკუმენტები. ეს საშუალებას გაძლევთ თავიდან აიცილოთ მრავალი გაუგებრობა ხელქვეითებსა და უფროსებს შორის ურთიერთობაში და ამით მნიშვნელოვნად შეამციროთ კონფლიქტების ალბათობა G.A. გოლოვანოვი "მენეჯმენტის საფუძვლები". - პეტერბურგი, 1993 წ - გვ.48.

2) კოორდინაციის მექანიზმების გამოყენება. ეს მეთოდი გამოსაყენებელია სტრუქტურული დანაყოფებიორგანიზაციები ან თანამდებობის პირები, რომლებსაც საჭიროების შემთხვევაში შეუძლიათ ჩაერიონ კონფლიქტში და დაეხმარონ კონფლიქტის მხარეებს შორის დავის მიზეზების აღმოფხვრას. ერთ-ერთი ყველაზე გავრცელებული მექანიზმი არის უფლებამოსილების იერარქიის ეფექტური გამოყენება. ეს საშუალებას გაძლევთ გაამარტივოთ ადამიანების ურთიერთქმედება, გადაწყვეტილებების მიღება და ორგანიზაციის შიგნით ინფორმაციის ნაკადები. თუ თანამშრომლებს აქვთ უთანხმოება რომელიმე საკითხზე, კონფლიქტის თავიდან აცილება შესაძლებელია გენერალურ მენეჯერთან დაკავშირების გზით საჭირო გადაწყვეტილების მიღების წინადადებით.

ამრიგად, სარდლობის ერთიანობის პრინციპი ხელს უწყობს იერარქიის გამოყენებას კონფლიქტური სიტუაციის სამართავად, ვინაიდან ქვეშევრდომებს მოეთხოვებათ შეასრულონ თავიანთი ზემდგომი „ორგანიზაციული პერსონალის მენეჯმენტის“ გადაწყვეტილება. .მაგრამ. ია კიბანოვა, - M: INFRA-M, 2001 წ გვ.532

მენეჯერებმა, რომლებიც ცდილობენ გუნდის სოციალური მდგომარეობის სტაბილიზაციას, არ უნდა გამოტოვონ ეს შესაძლებლობა თავიანთი ხედვის სფეროდან, რადგან ეს მეთოდი შეიძლება იყოს საკმაოდ ეფექტური საშუალება კონფლიქტური სიტუაციის წარმოშობის თავიდან ასაცილებლად.

3) საერთო სტრატეგიული მიზნის ხელშეწყობა. მენეჯერები, რომლებიც მიისწრაფვიან თავიანთი ორგანიზაციის მაღალი ეფექტურობისკენ, არა მხოლოდ ავითარებენ და ახორციელებენ მის ზოგად სტრატეგიულ მიზანს, არამედ ხელს უწყობენ ამ მიზნის მიზანშეწონილობას და სარგებლიანობას არა მხოლოდ ორგანიზაციისთვის, არამედ მისი თითოეული წევრის ინდივიდუალურად ყველა არსებული საშუალებით. გოლოვანოვი "მართვის საფუძვლები". - პეტერბურგი, 1993 წ - გვ.48. მაგალითად, თუ სამი ცვლა საწარმოო განყოფილებაკონფლიქტი ერთმანეთთან, აუცილებელია მიზნების ჩამოყალიბება მთელი განყოფილებისთვის და არა ცალ-ცალკე.

ეს მეთოდი ქმნის კარგი პირობებიშეამციროს მიზეზები, რამაც შეიძლება გამოიწვიოს კონფლიქტური სიტუაციები.

4) რაციონალური ჯილდოს სისტემის გამოყენება. ამ მიმართულების იდეა მარტივი და აშკარაა. ეს მდგომარეობს იმაში, რომ მუშებს შრომის ანაზღაურება უნდა ჰქონდეთ მკაცრად მისი რაოდენობისა და ხარისხის შესაბამისად. მენეჯერი უნდა იბრძოდეს ობიექტურობისკენ შედეგების შეფასებისას შრომითი საქმიანობა: სხვადასხვა მუშაკების ეკვივალენტური მიღწევები უნდა შეფასდეს თანაბრად, განურჩევლად მათი პირადი მოწონებისა და არაკეთილსინდისიერებისა. წინააღმდეგ შემთხვევაში, ერთ-ერთი თანამშრომელი იგრძნობს თავს დაკარგულად, შეამცირებს სამუშაოს ინტენსივობას და ხარისხს, შეიძლება წარმოიშვას დაძაბულობა შეფასებულ თანამშრომლებს შორის ბ.ე. ზელდოვიჩი, ნ.მ. სპერანსკაია, მ.ი. ფაენსონი" პრაქტიკული მენეჯმენტი: სახელმძღვანელო "- M: გამომცემლობა MGUP, 2001 წ.

სამწუხაროდ, ში ნამდვილი ცხოვრებაამ პროცესში ერევა სუბიექტური ფაქტორები, რაც იწვევს ამგვარი მიმოწერის დარღვევას და ამით ქმნის პირობებს კონფლიქტური სიტუაციების წარმოშობისთვის. მათი მართვა შეუძლებელია ანაზღაურების სისტემაში ობიექტურობის მკაცრი დაცვის გარეშე. მაგალითად, თუ გაყიდვების მენეჯერები დაჯილდოვდებიან მხოლოდ გაყიდული საქონლის მოცულობის გაზრდის საფუძველზე, ეს შეიძლება ეწინააღმდეგებოდეს მოგების დაგეგმილ დონეს. ამ განყოფილებების ხელმძღვანელებს შეუძლიათ გაყიდვები გაზარდონ დიდი ფასდაკლებების არასაჭირო შეთავაზებით და ამით კომპანიის საშუალო მოგების დონის დაწევით.

ამრიგად, თანაბრად მნიშვნელოვანია, რომ ჯილდოს სისტემა არ წაახალისოს ინდივიდების ან ჯგუფების არაკონსტრუქციულ ქცევას.

მაგრამ ადამიანები, რომლებიც ხელს უწყობენ მთელი ორგანიზაციის კომპლექსური მიზნების მიღწევას, ეხმარებიან ორგანიზაციის სხვა ჯგუფებს და ცდილობენ პრობლემის გადაჭრას კომპლექსურად მიუდგეთ, უნდა დაჯილდოვდნენ მადლიერებით, ბონუსებით, აღიარებით ან დაწინაურებით.

შეჯამებით, ჩვენ აღვნიშნავთ, რომ რაციონალური ჯილდოს სისტემის სისტემა შეიძლება გამოყენებულ იქნას კონფლიქტური სიტუაციის სამართავად, რადგან სამართლიანი ჯილდო დადებითად მოქმედებს ადამიანების ქცევაზე და თავიდან აიცილებს დესტრუქციულ კონფლიქტებს.

ინტერპერსონალური და სტრუქტურული მეთოდები არის მთავარი და იძლევა უფრო რაციონალურ მიდგომას კონფლიქტის მენეჯმენტის მიმართ, რომლის დახმარებითაც კონფლიქტური სიტუაციის დადებითად გადაჭრა შესაძლებელია. მაგრამ ასევე არსებობს მეთოდები, როგორიცაა:

ინტრაპერსონალური - რომლებიც გავლენას ახდენენ ინდივიდზე და შედგება საკუთარი ქცევის სწორად ორგანიზებაში, აზრის გამოხატვის უნარში მოწინააღმდეგის მხრიდან თავდაცვითი რეაქციის გამოწვევის გარეშე. ეს მეთოდი საშუალებას აძლევს ადამიანს დაიცვას თავისი პოზიცია მოწინააღმდეგე მოწინააღმდეგედ გადაქცევის გარეშე. ინტრაპერსონალური მეთოდი განსაკუთრებით მაშინ გამოდგება, როცა ადამიანს სურს რაღაცის სხვისთვის გადაცემა, მაგრამ არ უნდა, რომ ეს უარყოფითად მიიღოს და შეტევაზე გადავიდეს.

მოლაპარაკებები - არის კონფლიქტური მხარეების ერთობლივი განხილვა სადავო საკითხებში შუამავლის შესაძლო ჩართულობით შეთანხმების მისაღწევად. ამრიგად, მოლაპარაკების პროცესი კონკრეტული ფორმა- მედიატორის მონაწილეობით არის დავის გადაწყვეტის ყველაზე უნივერსალური და წარმატებული ფორმა მესამე, დამოუკიდებელი მედიატორის მონაწილე ისაენკო ა.ნ. სიახლე პერსონალის მართვის თეორიასა და პრაქტიკაში. - აშშ: პრესა, 2007 წ - გვ.198..

მოლაპარაკებები მოქმედებს როგორც კონფლიქტის ერთგვარი გაგრძელება და ამავე დროს მისი დაძლევის საშუალებაც. მოლაპარაკება შესაძლებელია იმ პირობით, რომ: კონფლიქტში მონაწილე მხარეთა ურთიერთდამოკიდებულება; კონფლიქტის მონაწილე მხარეთა უფლებამოსილებაში მნიშვნელოვანი განსხვავების არარსებობა; კონფლიქტის განვითარების სიღრმე, რომელიც მოლაპარაკების საშუალებას იძლევა; ასევე რეალური უფლებამოსილების მქონე მხარეების მოლაპარაკებებში მონაწილეობა.

საპასუხო აგრესიული ქმედებები არის მეთოდები, რომლებიც უკიდურესად არასასურველია კონფლიქტური სიტუაციების დასაძლევად, რადგან ამ მეთოდების გამოყენება იწვევს კონფლიქტური სიტუაციის გადაჭრას ძალის პოზიციიდან. თუმცა არის სიტუაციები, როდესაც კონფლიქტის მოგვარება მხოლოდ ამ მეთოდებით არის შესაძლებელი.

ასევე, კონფლიქტების მართვის მეთოდები იყოფა კონფლიქტის მართვის მიმართულების მიკუთვნების საფუძველზე. კონფლიქტის მართვის სფეროებია:

ბ კონფლიქტის თავიდან აცილების მეთოდი. ეს მეთოდი გამოიყენება მაშინ, როდესაც კონფლიქტი არასაჭიროა, მაგალითად, როდესაც შესაძლო კონფლიქტის ხარჯები ძალიან მაღალია. ასევე მიზანშეწონილია მიმართოს კონფლიქტის საფუძველში არსებული პრობლემის ბანალურობის შემთხვევაში. კონფლიქტის თავიდან აცილების მეთოდის ვარიაციაა:

1) უმოქმედობის მეთოდი – ყველაფერი სპონტანურად ხდება. უმოქმედობა გამართლებულია მოვლენათა სრული გაურკვევლობის პირობებში.

2) დათმობის მეთოდი – ამ შემთხვევაში ადმინისტრაცია დათმობაზე მიდის საკუთარი მოთხოვნების შემცირებით. ეს მეთოდი გამოიყენება, როდესაც ადმინისტრაცია აღმოაჩენს, რომ ისინი არასწორია.

3) დაგლუვების მეთოდი - გამოიყენება კოლექტიურ მეთოდებზე ორიენტირებულ ორგანიზაციებში შრომის პროცესი. აქ ხაზგასმულია საერთო ინტერესები.

კონფლიქტის თავიდან აცილების მეთოდს არ უნდა მიმართოთ იმ შემთხვევებში, როდესაც ძირითადი პრობლემა ძალიან მნიშვნელოვანია, ან თუ არსებობს ამ კონფლიქტის საფუძვლების საკმარისად ხანგრძლივი არსებობის პერსპექტივა.

b კონფლიქტის ჩახშობა მოიცავს:

1) ფარული ქმედებების მეთოდი გამოიყენება მაშინ, როდესაც ეკონომიკური, პოლიტიკური, სოციალური ან ფსიქოლოგიური გარემოებების ერთობლიობა შეუძლებელს ხდის კონფლიქტის გახსნას იმიჯის დაკარგვის შიშის გამო; შეუძლებელია ამა თუ იმ მიზეზით მოპირდაპირე მხარის აქტიურ ოპოზიციაში ჩართვა, დაპირისპირებული მხარეების რესურსებში თანასწორობის ნაკლებობა უფრო მეტს ამხელს. სუსტი მხარეგაზრდილი რისკი ან არასაჭირო ხარჯები.

2) სწრაფი გადაწყვეტის მეთოდი - არის ის, რომ კონფლიქტის გამომწვევი პრობლემის გადაწყვეტა ყველაზე მეტად არის მიღებული მოკლე დრო, თითქმის მყისიერი შეთანხმება. ეს შესაძლებელი ხდება დროის მწვავე დეფიციტის შემთხვევაში; მნიშვნელოვანი ცვლილება ერთ-ერთ კონფლიქტურ მხარეში მის პოზიციაში; დაპირისპირებული მხარეების ორმხრივი სურვილი მონაწილეობა მიიღონ შეთანხმებების უფრო მისაღები ვარიანტების ძიებაში და ა.შ. „ორგანიზაციის პერსონალის მართვა“, რედ. .მაგრამ. ია.კიბანოვა, - M: INFRA-M, 2006 წ გვ.533-535

შედეგად, კონფლიქტის მართვისთვის ყველაზე რაციონალური და გამართლებული არის კონფლიქტურ სიტუაციაზე ზემოქმედების მეთოდების მთელი კომპლექსის გამოყენება და კონფლიქტის მონაწილეთა ქცევა.

კონფლიქტურ სიტუაციებთან გამკლავების შესაბამისი გამოცდილებით, პოტენციური კონფლიქტების თავიდან აცილება ან გადაჭრა შესაძლებელია. და კიდევ გამოიყენება როგორც სხვა ადამიანებთან ურთიერთობის გაუმჯობესებისა და თვითგანვითარების წყარო. ამოცანა არ არის კონფლიქტისგან თავის დაღწევა, რაც პოტენციურად შესაძლებელია ყველა სოციალურ ურთიერთობაში და შიდა არჩევანის სიტუაციაში, არამედ კონფლიქტის აღიარება და მასზე კონტროლი საუკეთესო შედეგის მისაღწევად.

ამრიგად, ცხადი ხდება, რომ ორგანიზაციაში კონფლიქტური პროცესის მართვა შესაძლებელია. შესაბამისად, ლიდერმა უნდა აირჩიოს კონფლიქტის მართვის სტრატეგია ორგანიზაციისთვის ან მისი სტრუქტურული ერთეულისთვის კონფლიქტური სიტუაციის შედეგების ოპტიმალური ბალანსის თვალსაზრისით.

პერსონალის მართვაში განსაკუთრებული მნიშვნელობა ენიჭება სტრუქტურულ მეთოდებს. მეთოდები, რომლებიც გულისხმობს სისტემურ დონეზე მუშაობას. მათ შორისაა: მოთხოვნების დაზუსტების მეთოდი, კოორდინაციისა და ინტეგრაციის მექანიზმების გამოყენების მეთოდი, მიზნების დასახვის მეთოდი, ჯილდოს სისტემის გამოყენების მეთოდი. განვიხილოთ ისინი უფრო დეტალურად.

მოთხოვნების დაზუსტების მეთოდი. მოთხოვნების დაზუსტების მეთოდის იდეა არის მკაფიო რეგულირება იმის შესახებ, თუ რა შედეგებია მოსალოდნელი თითოეული თანამშრომლისა და განყოფილებისგან. აქ უნდა აღინიშნოს ისეთი პარამეტრები, როგორიცაა მიღწეული შედეგების დონე, ვინ უზრუნველყოფს და ვინ იღებს სხვადასხვა ინფორმაციას, უფლებამოსილების სისტემა და პასუხისმგებლობა, ასევე განსაზღვრული პოლიტიკა, პროცედურები და წესები. ერთ-ერთი ყველაზე ეფექტური ფორმა ამ მეთოდითარის საკვალიფიკაციო მახასიათებლების განვითარება.

• - სამუშაოს დასახელება;
• - სამუშაო ადგილი;
• - სამუშაოს მიზანი;
• - ლიდერის პასუხისმგებლობა;
• - თანამშრომლის პასუხისმგებლობა;
• - თანამშრომლის ურთიერთქმედება სამუშაოს შესრულების პროცესში;
• - აუცილებელი სამუშაო სტანდარტები (ნორმები);
• - სამუშაოს შესასრულებლად დახარჯული ძალისხმევა;
• რომელი ამოცანებია მარტივი და რომელი რთული.

ანალიზის პროცესში 4 ეტაპია:

ეტაპი 1. ამ ეტაპზე ხდება ინფორმაციის შეგროვება და შესწავლა დავალებების შესახებ, რომლებიც უნდა შესრულდეს თითოეულ სამუშაო ადგილზე და ამ ამოცანების შესასრულებლად საჭირო უნარ-ჩვევებს. ამისათვის აუცილებელია სამუშაოს შინაარსის, მისი განხორციელების ხასიათისა და სამუშაო პირობების იდენტიფიცირება, ასევე აქტივობის ელემენტების განსხვავება.

ნაწარმოების შესწავლისა და კვლევის ძირითად გზებს შორის შეიძლება აღინიშნოს: უწყვეტი დაკვირვება; შერჩევითი დაკვირვება; მარტივი ინტერვიუ ჯგუფური ინტერვიუ; კითხვარებისა და კითხვარების გამოყენება.

მე-2 ეტაპზე ხდება შემსრულებლის მიმართ მოთხოვნების ანალიზი (თანამშრომლების თვისებები), რომლის ფარგლებშიც ხდება ნაწარმოების მახასიათებლების „თარგმნა“ პიროვნების მახასიათებლებად, ანუ „კვალიფიკაციად“ ან. „შესაბამისობის წინაპირობები“, ხორციელდება. ამავდროულად, შესაძლებელია ამოცნობის პრობლემის გამოყოფა ხილული (დავალება, სამუშაო) უხილავი (თანამშრომლის პიროვნული თვისებების) საფუძველზე. შემსრულებლის მიმართ მოთხოვნების ანალიზი მოიცავს თანამშრომლის ფიზიკურ, გონებრივ, სოციალურ და ინტელექტუალურ თვისებებზე მოთხოვნილების განსაზღვრას, რომლებიც გამომდინარეობს სამუშაო დავალების ობიექტური მახასიათებლებიდან (ხარისხობრივი გაზომვით). შემსრულებლის მიმართ მოთხოვნების ანალიზი გულისხმობს თანამშრომლის პროფესიული ვარგისიანობის შედარებას იმ მოთხოვნებთან, რომლებიც მას წარუდგენს, ასევე თანამშრომლის მუშაობაში არსებული ხარვეზების შესწავლას და მის (ფაქტობრივად შესრულებული სამუშაოს) შედარებას შესრულების სტანდარტთან. .

მე-3 ეტაპზე ხდება გამოვლენილი მოთხოვნების მნიშვნელოვნების ანალიზი. მოთხოვნების მნიშვნელობის გაანალიზებისას აუცილებელია პასუხი გასცეს შემდეგ კითხვებს:

• - რამდენად არის საჭირო ინდივიდუალური ვარგისიანობის წინაპირობების შესრულება?
• - რამდენად მნიშვნელოვანია თანამშრომლისთვის ინდივიდუალური მოთხოვნები?
• - რა კრიტერიუმებით ახასიათებს ამ მოთხოვნების მნიშვნელობა?
• - რა არის ინდივიდუალური განსხვავებები გამძლეობაში? და ა.შ.

მე-4 ეტაპზე მუშავდება პოზიციის (სამუშაო ადგილის) მოთხოვნების პროფილი. სამუშაოს მოთხოვნების პროფილი შეიცავს ყველა იმ მოთხოვნას, რომელსაც თანამშრომელი უნდა აკმაყოფილებდეს, რათა წარმატებით გაართვას თავი შესაბამის ამოცანებს. საკვალიფიკაციო მახასიათებლის შემუშავებისთვის პროფილის მეთოდის გამოყენების საფუძველია პირისთვის მოთხოვნების დეტალური კატალოგის არსებობა, მის მიერ შესრულებული სამუშაოდან გამომდინარე, სამუშაო ადგილების და პერსონალის რაოდენობრივი მახასიათებლების გათვალისწინებით.

საკვალიფიკაციო მახასიათებლების შემუშავება შესაძლებელს გახდის გაირკვეს თანამშრომლისთვის ძირითადი მოთხოვნები და, ობიექტური ინდიკატორის საფუძველზე, მოაგვაროს კონფლიქტი, თუ მისი წყაროა სამსახურებრივი მოვალეობის შესრულების მოთხოვნების გაუგებრობა.

კოორდინაციისა და ინტეგრაციის მექანიზმების გამოყენების მეთოდი.

ერთ-ერთი ყველაზე გავრცელებული მექანიზმი არის ბრძანებების ჯაჭვის ფორმირება. უფლებამოსილების იერარქიის ჩამოყალიბება აუმჯობესებს ადამიანთა ურთიერთქმედებას, გადაწყვეტილების მიღებას და ორგანიზაციის შიგნით ინფორმაციის ნაკადს. მრავალი თვალსაზრისით, უფლებამოსილების იერარქია განისაზღვრება საწარმოს ორგანიზაციული სტრუქტურით. არსებობს სტრუქტურების ტიპები, რომლებშიც რთულია ამა თუ იმ თანამშრომლის დაქვემდებარების დადგენა, ან შეიძლება ერთი თანამშრომელი იყოს ჩართული. სხვადასხვა ჯგუფებიდა მოახსენებენ სხვადასხვა ლიდერებს. ეს ხშირად იწვევს სტრუქტურულ პრობლემებს.

თუ ორ ან მეტ ქვეშევრდომს რაიმე საკითხზე უთანხმოება აქვს, კონფლიქტის თავიდან აცილება შესაძლებელია საერთო უფროსთან დაკავშირებით, გადაწყვეტილების მისაღებად მიწვევით. სარდლობის ერთიანობის პრინციპი ხელს უწყობს იერარქიის გამოყენებას კონფლიქტური სიტუაციის მართვისთვის, ვინაიდან დაქვემდებარებულმა იცის ვისი გადაწყვეტილებები უნდა განახორციელოს. თანაბრად სასარგებლოა ინტეგრაციის ინსტრუმენტები, როგორიცაა ჯვარედინი ფუნქციური გუნდები, სამუშაო ჯგუფები, უწყებათაშორისი შეხვედრები.

ამ ტიპის კონფლიქტის მოგვარების ერთ-ერთი მეთოდია პასუხისმგებლობის ცენტრების იერარქიის ფორმირება, რომელიც განსაზღვრავს კომპანიის სტრუქტურას. პასუხისმგებლობის ცენტრების ჩამოყალიბებული ნაკრები და მათი იერარქია ფიქსირდება შიდა მარეგულირებელი დოკუმენტით - დებულებით, რომელიც მოიცავს პასუხისმგებლობის ცენტრების ტიპების აღწერას, მათ შემადგენლობას და იერარქიას, მენეჯერების უფლებამოსილებებს, გაანგარიშების წესს (დაგეგმვა და აღრიცხვა). ფინანსური შედეგებიძირითადი ინდიკატორების სისტემის გამოყენებაზე დაფუძნებული აქტივობები.

ორგანიზაციული და სამართლებრივი დოკუმენტაციის შედგენის პროცედურის ტექნოლოგიური ჯაჭვი მოიცავს:

• - არსებული საკანონმდებლო და მარეგულირებელი სამართლებრივი აქტების, დამტკიცებული მოდელისა და სანიმუშო დებულებების, ინსტრუქციების, რეკომენდაციებისა და მეთოდების, ადრე არსებული ორგანიზაციულ-სამართლებრივი დოკუმენტების შეგროვება და შესწავლა;
• - რეგულირების ობიექტთან დაკავშირებული ორგანიზაციის ადმინისტრაციული დოკუმენტების შეგროვება და შესწავლა (შემადგენელი დოკუმენტები, ბრძანებები სტრუქტურული დანაყოფების შექმნის შესახებ, დაკომპლექტებასხვა);
• - გასაუბრება ორგანიზაციის მენეჯმენტთან და ძირითად სტრუქტურულ განყოფილებებთან, წამყვან სპეციალისტებთან, თანამშრომლებთან კითხვების ადრე შემუშავებული სქემის მიხედვით, რათა გაიგოთ მათი აზრი მომავალი ორგანიზაციულ-სამართლებრივი დოკუმენტის შინაარსზე;
• - ორგანიზაციულ-სამართლებრივი დოკუმენტის კონცეფციის შემუშავება (დანიშნულება, სტრუქტურა, ძირითადი განყოფილებები, ფუნდამენტური დებულებები და ა.შ.); კონცეფციის კოორდინაცია დაინტერესებულ თანამდებობის პირებთან და თანამშრომლებთან;
• - ორგანიზაციულ-სამართლებრივი დოკუმენტის პირველი ვერსიის შედგენა, დაინტერესებული თანამდებობის პირებისთვის და თანამშრომლებისთვის ასლების გაგზავნა, შენიშვნების, წინადადებებისა და სურვილების შეგროვება;
• - მიღებული უკუკავშირის განზოგადება და ანალიზი, ორგანიზაციულ-სამართლებრივი დოკუმენტის საბოლოო ვერსიის (პროექტის) შედგენა;
• - დოკუმენტის პროექტის კოორდინაცია (დამტკიცება) დაინტერესებულ თანამდებობის პირებთან და შესაბამისი ფუნქციური სტრუქტურული ერთეულების ხელმძღვანელებთან;
• - დოკუმენტის ხელმოწერა, დამტკიცება, სტრუქტურულ განყოფილებებში გაგზავნა თანამშრომლების მიერ შესასწავლად და სამუშაოში გამოსაყენებლად;
• - დოკუმენტზე თანამშრომლების ხელმოწერების დადება დოკუმენტთან გაცნობის შესახებ;
• - კონტროლი ყველა რანგის მენეჯერის მიერ ორგანიზაციულ-სამართლებრივი დოკუმენტით დადგენილი მოთხოვნებისა და წესების შესრულებაზე;
• - ორგანიზაციულ-სამართლებრივ დოკუმენტში რეგულარული ცვლილებები და დამატებები ორგანიზაციის საქმიანობის ევოლუციის, სტრუქტურული განყოფილებების, მართვის მეთოდების, დოკუმენტაციის მეთოდებისა და წარმოების ტექნოლოგიის შესაბამისად.

ეს დოკუმენტი დამტკიცებულია აღმასრულებელი დირექტორიკომპანიის (პრეზიდენტი). სტრუქტურული ქვედანაყოფების ხელმძღვანელებს უფლება აქვთ განახორციელონ წინადადებები ამ დოკუმენტში ცვლილებებისა და დამატებების შესახებ.

მიზნის დასახვის მეთოდი. იდეა ამ ტექნიკის უკან არის მიმართული ყველა მონაწილის ძალისხმევის მისაღწევად საერთო დანიშნულება. ყალიბდება მიზნების ხე, დაწყებული საწარმოს მისიით.

გარდა ამისა, საწარმოს განვითარების ზოგადი მიმართულების მიზნების შესაბამისად, თითოეული განყოფილებისთვის იქმნება მიზნების სისტემა (შესაბამისი მიზნობრივი მაჩვენებლებით). მენეჯმენტის მიზნების რაოდენობა და მრავალფეროვნება იმდენად დიდია, რომ არცერთ ორგანიზაციას არ შეუძლია მათი შემადგენლობის განსაზღვრის ყოვლისმომცველი, სისტემატური მიდგომის გარეშე. მენეჯმენტის სხვადასხვა დონის მიზნების ერთიან ინტეგრირებულ სისტემაში მოწესრიგების მოდელს „მიზნების ხე“ ეწოდება. მიზნის ხის აგების პროცედურა მოიცავს რამდენიმე თანმიმდევრულ საფეხურს.

პირველი ეტაპი: ხის მწვერვალის განსაზღვრა - ორგანიზაციის საერთო მიზანი. დროის გარკვეულ ეტაპზე არ შეიძლება იყოს რამდენიმე საერთო მიზანი. ამ მიზნიდან გამომდინარე, საბოლოო შედეგიაქტივობები და ამ შედეგის ეფექტურობა.

შემდეგი ნაბიჯი არის შემდგომი დონის ფორმირება საქმიანობის სფეროებში ან მიზნების დაშლა. ყოველი მომდევნო დონე ყალიბდება ისე, რომ უზრუნველყოფილი იყოს უმაღლესი დონის მიზნების მიღწევა. ხის თითოეული „ტოტი“ აღწერს არა მიზნის მიღწევის გზას, არამედ კონკრეტულ საბოლოო შედეგს, რომელიც გამოხატულია გარკვეული ინდიკატორით. დაშლის ერთი დონის ქვემიზნები ერთმანეთისგან დამოუკიდებელი (პარალელურია).

მიზნების იერარქია პირდაპირ კავშირშია საწარმოს სტრუქტურასთან და მის მახასიათებლებთან. რაც უფრო რთულია საწარმოს ორგანიზაციული სტრუქტურა და მით უფრო სხვადასხვა სახისაქტივობები, რაც უფრო მეტია დაშლის დონე და მით უფრო რთულია მიზნის ხე. დაშლის დონეები ასახავს საწარმოში მენეჯმენტის იერარქიულ დონეებს.

მიზნების იერარქიის დონეების განაწილება შეიძლება განხორციელდეს როგორც მართვის ფუნქციონალური პრინციპის, ასევე სასაქონლო-ბაზრის პრინციპის საფუძველზე. ფუნქციური დიფერენციაცია დაკავშირებულია დაჯგუფებასთან საქმიანობის შინაარსის მიხედვით: წარმოება, პერსონალი, მარკეტინგი, ფინანსები. ერთეულების დაჯგუფება ამ შემთხვევაში ხორციელდება შესრულებული ფუნქციების ერთიანობის საფუძველზე. პროდუქტი-ბაზრის პრინციპზე დაფუძნებული ორგანიზაციის შემთხვევაში თანამშრომლები გაერთიანებულნი არიან ნებისმიერი პროდუქტის ერთობლივი წარმოების პრინციპით, რათა მოემსახურონ მომხმარებელთა გარკვეულ ჯგუფს ან გეოგრაფიულ ბაზარს.

ფუნქციონალური დაყოფის საფუძველზე აგებული ორგანიზაციისთვის მიზნის ხე აგებულია პრინციპით: საწარმოს მიზანი - ფუნქციური მიზნები (განყოფილებების მიხედვით) - ოპერატიული მიზნები. ორგანიზაციისთვის სასაქონლო-ბაზრის პრინციპით: საწარმოს დანიშნულება - ბიზნესის მიზნები - ოპერატიული მიზნები. პრაქტიკაში ეს ორი მიდგომა ხშირად გაერთიანებულია და მიზნის ხის სტრუქტურა ასე გამოიყურება: საწარმოს მიზანი - ბიზნეს მიზნები - დეპარტამენტების ფუნქციური მიზნები - ოპერატიული მიზნები.

მესამე ეტაპი არის მიზნების კონფლიქტის შეფასება. კონფლიქტები წარმოიქმნება სამ დონეზე.

გარე კონფლიქტი არის წინააღმდეგობა კომპანიის მიზნებსა და განვითარების ტენდენციებს შორის. გარე გარემო. ამ კონფლიქტების ბუნება მრავალფეროვანია. მაგალითად, კონფლიქტი მომხმარებელთა პრეფერენციებსა და საწარმოს მიზნებს შორის, რომელიც გამოიხატება სტანდარტული პროდუქტის გაყიდვების ზრდაში. ამ შემთხვევაში ირღვევა ერთ-ერთი ძირითადი მოთხოვნა - მიზნების მიღწევადობა. როგორც წესი, მიზნების გარე კონფლიქტის დროს ვლინდება კომპანიის და ბაზრის ისეთი სუბიექტების ინტერესთა კონფლიქტი, როგორიცაა მომხმარებლები, ბიზნესპარტნიორები, ინვესტორები, საჯარო და სახელმწიფო ინსტიტუტები. მიზნების გარე კონფლიქტის გადაჭრა ხდება ან ბაზარზე კომპანიის ქცევის წესებისა და ნორმების მკაცრი რეგულირების შემოღებით (კანონები რეკლამის შესახებ, კონკურენცია, მომხმარებელთა დაცვა და ა.შ.), ან კომპრომისის ძიებით, რომელიც გულისხმობს ინტერესთა თანმიმდევრულობის მიღებულ დონეს თითოეული მხარის მიერ მიღებული სარგებლის სახით.

მიზნების შიდა კონფლიქტი არის ფირმის მფლობელების, მენეჯერებისა და პერსონალის ინტერესთა არსებული წინააღმდეგობების შედეგი. ეს გამოიხატება ან მიზნების შეუსაბამობაში მენეჯმენტის დონეების მიხედვით, ან მიზნების სირთულესა და მისაღებობას შორის მათი კონკრეტული შემსრულებლების კვალიფიკაციის დონემდე. უპირველეს ყოვლისა, აუცილებელია მიზნების კონფლიქტის მოგვარება „სტრატეგიული სამკუთხედის“ დონეზე. საწარმოს განვითარების მიზნების პრიორიტეტების განსაზღვრა, პირველ რიგში, მესაკუთრეთა და ტოპ მენეჯერების ინტერესების თანმიმდევრულობას გულისხმობს. წინააღმდეგ შემთხვევაში, რომელიმე ამ გადაწყვეტილების მიმღები ჯგუფის ინტერესების დომინირება გამოიწვევს მეორის მხრიდან ცვლილებების წინააღმდეგობას. ამ შემთხვევაში საუბარია გრძელვადიან პერსპექტივაზე ეფექტური განვითარებაბიზნესი ხდება პრობლემური. ამ კონფლიქტის მოგვარების გზა ყველაზე ხშირად შეიძლება იყოს, ერთი მხრივ, ტოპ მენეჯერების ჩართვა მფლობელების შემადგენლობაში, ხოლო მეორე მხრივ, მფლობელების უფრო აქტიური ჩართვა კომპანიის მენეჯმენტში. ტოპ მენეჯერებსა და პერსონალს შორის ინტერესთა კონფლიქტის არსებობა იწვევს კორპორატიული მიზნების ჩანაცვლებას თანამშრომლების პირადი მიზნების მართვის ფუნქციურ დონეზე, რაც გავლენას ახდენს მათი მუშაობის ეფექტურობაზე. სწორედ კომპანიის თანამშრომლები ხდებიან მუხრუჭები საწარმოს მენეჯმენტის მიერ განხორციელებულ ყველა ცვლილებაზე. პერსონალი ხდება იმუნური კომპანიის მიზნების მიმართ და ამიტომ არ ხმარობს ძალისხმევას მათ მისაღწევად. ამ კონფლიქტის მოგვარების გზა შეიძლება იყოს როგორც ყველას მატერიალური ინტერესის გაზრდა მთელი ორგანიზაციის შედეგებში, ასევე თანამშრომლების ჩართვა მართვის პროცესში უკვე მიზნების არჩევის ეტაპზე. ეს უკანასკნელი დიდწილად განისაზღვრება დენით კორპორატიული კულტურაორგანიზაციები.

დროებითი კონფლიქტი არის სტრატეგიული, ტაქტიკური და ოპერატიული მიზნების თანმიმდევრულობის დარღვევა. როგორც წესი, ეს გამოიხატება მენეჯმენტის აქცენტის ცვლაში მიმდინარე პრობლემების გადასაჭრელად. სტრატეგიული მიზნები იცვლება გარე და შიდა ცვლილებებზე სწრაფი რეაგირებით. შედეგად, საწარმო კარგავს მისი განვითარების ძირითად მიმართულებებს. თანამშრომლების უმეტესობისთვის მიზნები აღარ არის ნათელი. ეცემა მოტივაცია, რაც იწვევს ფირმის ადაპტაციური შესაძლებლობების შემცირებას. დროებითი კონფლიქტის მოგვარება ხორციელდება მიმდინარე და სტრატეგიული მიზნების მიღწევაზე კონტროლის დონეების გამიჯვნის გზით.

ჯილდოს სისტემის გამოყენების მეთოდი. კონფლიქტის თავიდან ასაცილებლად აუცილებელია პერსონალის მოტივაციის სისტემას მივუდგეთ ძალიან პასუხისმგებლობით. პირები, რომლებიც ხელს უწყობენ კორპორატიული ყოვლისმომცველი მიზნების მიღწევას, უნდა დაჯილდოვდნენ შექებით, ბონუსით, აღიარებით ან დაწინაურებით. თანაბრად მნიშვნელოვანია, რომ ჯილდოს სისტემა არ წაახალისოს ინდივიდების ან ჯგუფების არაკონსტრუქციულ ქცევას. ჯილდოს სისტემის სისტემატური, კოორდინირებული გამოყენება დააჯილდოებს მათ, ვინც წვლილი შეიტანა კორპორატიული მიზნების მიღწევაში, ეხმარება ადამიანებს გააცნობიერონ, როგორ უნდა მოიქცნენ კონფლიქტურ სიტუაციაში ისე, რომ ეს შეესაბამებოდეს მენეჯმენტის სურვილებს.

განსაკუთრებით რთულია ასეთი მოტივაციური სისტემის ორგანიზება მკაცრად რეგულირებული სახელფასო სისტემის მქონე საწარმოებში. უცხოური კომპანიების უმეტესობა ამ შემთხვევებში იყენებს "კლასების" სისტემას (გარკვეული ტიპის პოზიციების ჯგუფები), რაც საშუალებას იძლევა ყველაზე ობიექტური შეფასდეს თითოეული თანამშრომლის წვლილი ორგანიზაციის საქმიანობაში და დაქვემდებარების ყველა დონეზე. სისტემის არსი მდგომარეობს იმაში, რომ დაადგინოს შესრულების ისეთი კრიტერიუმები, რომლებიც გამორიცხავს სხვადასხვა დეპარტამენტისა და თანამშრომლების ინტერესთა შეჯახებას.

შეფასების სისტემის შემუშავებისას ჩვეულებრივ გამოიყენება სამუშაოების შეფასების რამდენიმე მეთოდი: გოლის გატანა(კომპენსირებული ფაქტორების და მათი წონის განსაზღვრის საფუძველზე) და კლასიფიკაციის მეთოდი (სამუშაოები ნაწილდება შეფასების სისტემაში პოზიციების მიხედვით). შედეგად, ყალიბდება სამუშაო ადგილების შეფასების ინტეგრირებული მიდგომა დონეების არსებული თანაფარდობების გათვალისწინებით. ხელფასებიკომპანიაში და თანატოლთა მიმოხილვა.

შეფასების სისტემის ფორმირებაზე მუშაობა ეტაპობრივად უნდა განხორციელდეს. ჩაატარეთ ტიპიური სამუშაოების საცნობარო ნიმუში მათი აღსაწერად და შესაფასებლად. ისინი ქმნიან სამუშაოების ჩამონათვალს კომპანიის ბიზნესის ყველა იერარქიულ დონეზე და ფუნქციურ სფეროზე. სამუშაოები ფასდება მთელი რიგი კრიტერიუმების მიხედვით, რომლებიც ყველაზე სრულად ასახავს კომპანიის საქმიანობის მთელ სპექტრს: ცოდნა და გამოცდილება, მართვისა და პასუხისმგებლობის მასშტაბი, შეცდომის ღირებულება, პრობლემის გადაჭრა, კომუნიკაციის დონე, გავლენის ხარისხი. , ფიზიკური აქტივობა. თითოეული ეს ფაქტორი შეიცავს სხვადასხვა ხარისხის სიმძიმის ორ ან სამ ქვეფაქტორს. მაგალითად, ფაქტორი „ცოდნა და გამოცდილება“ შედგება ორი ქვეფაქტორისგან: „განათლება“ და „გამოცდილება“. ქვეფაქტორს „განათლება“ აქვს სიმძიმის 12 გრადუსი, ქვეფაქტორს „გამოცდილება“ - ექვსი.

შედეგად, იქმნება კლასიფიკატორი, რომელიც ჩამოყალიბებულია ტიპიური სამუშაოების ყოვლისმომცველი შეფასების შედეგების მიხედვით. სამუშაოს შეფასების შედეგებზე დაყრდნობით დგინდება კლასის დონის მკაფიო დამოკიდებულება წარმოების სახეობაზე. დამხმარე წარმოების სპეციალისტებისა და მენეჯერების პოზიციები, როგორც წესი, მიეკუთვნება კლასების ჯგუფს, ვიდრე ძირითადი წარმოებისა და რესურსების მართვის სპეციალისტები და მენეჯერები. ასევე მნიშვნელოვანია შრომის ბაზრის გავლენა. ინფორმაციული ტექნოლოგიების სფეროში დასაქმებულ სპეციალისტებს ხშირად აქვთ უმაღლესი დონის დონე, ვიდრე, მაგალითად, ფინანსებისა და ბუღალტრული აღრიცხვის სპეციალისტები.

გამონაკლის სიტუაციებში შეიძლება საჭირო გახდეს თანამშრომლისთვის ხელფასის დადგენა, რომელიც აღემატება მაქსიმალურ შეფასებას. მაგალითად, მოცემული სამუშაო ადგილის საბაზრო ღირებულების გაზრდის შემთხვევაში, ან იმ შემთხვევაში, როდესაც თანამშრომელმა მიაღწია მაქსიმალურ შეფასების ღირებულებას თავისი კვალიფიკაციისა და გამოცდილების მიხედვით, მაგრამ ვერ გადადის შემდეგ კლასში. ამისთვის არის კლასის სარეზერვო ზონა, რომელიც მაქსიმალურ მნიშვნელობას 30%-ით აჭარბებს. სარეზერვო ზონიდან შეიძლება დაწესდეს გადასახადი პროფესიული ბრწყინვალებადა მაღალკვალიფიციური მუშები და სპეციალისტები ან ინდივიდუალური ხელფასი მენეჯერებისთვის.

რუსულ პრაქტიკაში ყველაზე ხშირად გამოიყენება ჯილდოს მეთოდი და ბევრი ლიდერი თვლის, რომ მატერიალური კომპენსაცია კონფლიქტის მონაწილეებს საშუალებას აძლევს "სცადონ" ნებისმიერი სიტუაცია. მასლოუს თეორიის თვალსაზრისით, ეს მართალია, მაგრამ მხოლოდ პირველადი მოთხოვნილებების დონეზე. ნებისმიერი მოტივატორი კარგავს თავის შესაბამისობას. უფრო მიზანშეწონილია კონფლიქტის მოგვარების ამა თუ იმ მეთოდის არჩევა სიტუაციის გაანალიზებით და კონფლიქტის გამომწვევი მიზეზის მიხედვით.

მოთხოვნების დაზუსტების მეთოდი ყველაზე ეფექტურია კომუნიკაციის ნაკლებობისას; კოორდინაციისა და ინტეგრაციის მექანიზმების გამოყენების მეთოდი - შეზღუდული გამყოფი რესურსებითა და ამოცანების ურთიერთდამოკიდებულებით; მიზნების დასახვის მეთოდი - წარმოდგენილი ღირებულებების, ქცევის, განათლების დონის განსხვავებებით; ჯილდოს სისტემის გამოყენების მეთოდი განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია, როდესაც პერსონალის მოტივაცია არასაკმარისია. კონფლიქტის მართვის გუნდის ერთ-ერთი ურთულესი ამოცანაა მისი ნამდვილი მიზეზის დადგენა, რომელიც შეიძლება დაიფაროს ინტერპერსონალური ურთიერთობებით, მაშინ როცა კონფლიქტი, ფაქტობრივად, სტრუქტურულია.

ნებისმიერი მენეჯერული აქტივობა არის მიზანმიმართული გავლენა მენეჯმენტის ობიექტზე და საგანზე, წარმოების ამოცანების შესრულების პროცესში შეუსაბამობების თანმიმდევრული დაძლევით. ეს დაძლევა, კერძოდ, შეიძლება ასოცირებული იყოს ორივე დისფუნქციურ კონფლიქტთან, რომელიც ხშირად აღიარებულის შედეგია. მენეჯერული შეცდომებიდა კრეატიულობისა და ინოვაციების სტიმულირების მიზნით პროვოცირებული კონფლიქტებით, ცვლილებების პროცესის დაჩქარების მიზნით. ამ უკანასკნელ შემთხვევაში შესაძლოა საჭირო გახდეს დაძაბულობის გაზრდა, მაგრამ ამავდროულად კონფლიქტი არ უნდა გასცდეს. ოპტიმალური დონე. წინააღმდეგ შემთხვევაში, არსებობს ორგანიზაციის მუშაობის დეორგანიზაციის საშიშროება. თუმცა, უნდა გვახსოვდეს, რომ ფუნქციურად პოზიტიური კონფლიქტების არარსებობამ შეიძლება გამოიწვიოს თვითკმაყოფილება და თვითკმაყოფილება ორგანიზაციაში.

მნიშვნელოვანია ფოკუსირება იმ კონფლიქტების მართვაზე, რომლებშიც ორგანიზაციის ხელმძღვანელობა ჩართულია გაბატონებული გარემოებების, მენეჯმენტის შეცდომების ან სამუშაოში წარუმატებლობის გამო. ასეთი კონფლიქტები უნდა მოგვარდეს ორგანიზაციის მინიმალური დანაკარგით.

კონფლიქტის მენეჯმენტი არის ორგანიზაციის პერსონალზე მიზანმიმართული ზემოქმედების პროცესი, რათა აღმოიფხვრას ის მიზეზები, რამაც გამოიწვია კონფლიქტი და მოახდინოს კონფლიქტის მონაწილეთა ქცევა ურთიერთობის დადგენილ ნორმებთან შესაბამისობაში.

კონფლიქტის მართვის მრავალი მეთოდი არსებობს. გაფართოებულ საფუძველზე, ისინი შეიძლება დაიყოს რამდენიმე ჯგუფად, რომელთაგან თითოეულს აქვს საკუთარი ფარგლები:

• ინტრაპერსონალური;
• სტრუქტურული;
• ინტერპერსონალური;
• მოლაპარაკება;
• აგრესიული პასუხი.

ინტრაპერსონალური მეთოდებიგავლენას ახდენს ინდივიდზე და შედგება საკუთარი ქცევის სწორად ორგანიზებაში, საკუთარი აზრის გამოხატვის უნარში მოწინააღმდეგის მხრიდან თავდაცვითი რეაქციის გამოწვევის გარეშე. ხშირად გამოიყენება ამა თუ იმ დამოკიდებულების გადაცემის მეთოდი ამა თუ იმ სუბიექტის მიმართ სხვა ადამიანზე ბრალდებებისა და მოთხოვნების გარეშე, მაგრამ ისე, რომ სხვა ადამიანი ცვლის თავის დამოკიდებულებას (ე.წ. „მე-განცხადების“ მეთოდი). ეს მეთოდი საშუალებას აძლევს ადამიანს დაიცვას თავისი პოზიცია მოწინააღმდეგე მოწინააღმდეგედ გადაქცევის გარეშე. „I-statement“ განსაკუთრებით ეფექტურია, როცა ადამიანი გაბრაზებულია, უკმაყოფილოა. ეს საშუალებას გაძლევთ გამოხატოთ თქვენი აზრი არსებული ვითარების შესახებ, ჩამოაყალიბოთ ფუნდამენტური დებულებები. ეს მეთოდი განსაკუთრებით მაშინ გამოდგება, როცა ადამიანს სურს რაღაცის გადაცემა სხვას, მაგრამ არ უნდა, რომ ეს უარყოფითად მიიღოს და შეტევაზე გადავიდეს.

სტრუქტურული მეთოდებიისინი ძირითადად გავლენას ახდენენ ორგანიზაციული კონფლიქტების მონაწილეებზე, რომლებიც წარმოიქმნება ფუნქციების, უფლებებისა და მოვალეობების არასწორი განაწილებით, სამუშაოს ცუდი ორგანიზებით, თანამშრომლების მოტივაციისა და წახალისების უსამართლო სისტემით და ა.შ. ასეთი მეთოდები, როგორც უკვე აღინიშნა, მოიცავს: სამუშაოს მოთხოვნების დაზუსტებას, კოორდინაციის მექანიზმების გამოყენებას, კორპორატიული მიზნების შემუშავებას ან დახვეწას, ანაზღაურების ჯანსაღი სისტემების შექმნას.

მოთხოვნების დაზუსტება მუშაობა კონფლიქტის პრევენციისა და მოგვარების ერთ-ერთი ეფექტური მეთოდია. თითოეულმა თანამშრომელმა ნათლად უნდა გააცნობიეროს რა არის მისი მოვალეობები, პასუხისმგებლობები, უფლებები. მეთოდი ხორციელდება შესაბამისი სამუშაო აღწერილობების მომზადებით (პოზიციის აღწერა) და მენეჯმენტის დონეების მიხედვით ფუნქციების, უფლებებისა და მოვალეობების განაწილების მარეგულირებელი დოკუმენტების შემუშავებით.

კოორდინაციის მექანიზმების გამოყენება არის ორგანიზაციის სტრუქტურული ქვედანაყოფების ან თანამდებობის პირების ჩართვა, რომლებსაც, საჭიროების შემთხვევაში, შეუძლიათ ჩაერიონ კონფლიქტში და დაეხმარონ კონფლიქტის მხარეებს შორის დავის მოგვარებას. ერთ-ერთი ყველაზე გავრცელებული მექანიზმი არის უფლებამოსილების იერარქია, რომელიც აუმჯობესებს ადამიანთა ურთიერთქმედებას, გადაწყვეტილების მიღებას და ორგანიზაციის შიგნით ინფორმაციის ნაკადს. თუ თანამშრომლებს აქვთ უთანხმოება რაიმე საკითხზე, კონფლიქტის თავიდან აცილება შესაძლებელია გენერალურ მენეჯერთან დაკავშირების გზით საჭირო გადაწყვეტილების მიღების წინადადებით. სარდლობის ერთიანობის პრინციპი ხელს უწყობს იერარქიის გამოყენებას კონფლიქტური სიტუაციის მართვისთვის, ვინაიდან ქვეშევრდომები ვალდებულნი არიან შეასრულონ თავიანთი ლიდერის გადაწყვეტილებები.

განვითარება ან დახვეწა კორპორატიული მიზნები საშუალებას გაძლევთ გააერთიანოთ ორგანიზაციის ყველა თანამშრომლის ძალისხმევა, მიმართოთ მათ დასახული მიზნების მისაღწევად.

ხმის შექმნა ჯილდოს სისტემები ასევე შეიძლება გამოყენებულ იქნას კონფლიქტური სიტუაციის სამართავად, ვინაიდან სამართლიანი ანაზღაურება დადებითად აისახება ადამიანების ქცევაზე და თავიდან აიცილებს დესტრუქციულ კონფლიქტებს. მნიშვნელოვანია, რომ ჯილდოს სისტემა არ წაახალისოს ინდივიდების ან ჯგუფების ნეგატიურ ქცევას.

ინტერპერსონალური მეთოდებივარაუდობენ, რომ როდესაც იქმნება კონფლიქტური სიტუაცია ან თავად კონფლიქტი იწყებს განვითარებას, მისმა მონაწილეებმა უნდა აირჩიონ შემდგომი ქცევის ფორმა, სტილი, რათა მინიმუმამდე დაიყვანონ ზიანი მათ ინტერესებზე. ზემოთ განხილული კონფლიქტური ქცევის სტილებთან ერთად, რომლებიც მოიცავს ადაპტაციას (შეთანხმებას), თავის არიდებას, დაპირისპირებას, თანამშრომლობას და კომპრომისს (იხ. 6.1), ყურადღება უნდა მიაქციოთ იძულებას და პრობლემის გადაჭრას.

იძულება ნიშნავს ნებისმიერ ფასად საკუთარი თვალსაზრისის ძალადობის მცდელობას. ვინც ამას ცდილობს, არ აინტერესებს სხვისი აზრი. ადამიანი, რომელიც იყენებს ამ მიდგომას, ჩვეულებრივ იქცევა აგრესიულად და იყენებს ძალაუფლებას იძულების გზით, რათა გავლენა მოახდინოს სხვებზე.

იძულებითი სტილი შეიძლება იყოს ეფექტური იმ სიტუაციებში, როდესაც ლიდერს აქვს მნიშვნელოვანი ძალაუფლება ქვეშევრდომებზე. ამ სტილის მინუსი ის არის, რომ ის თრგუნავს ქვეშევრდომების ინიციატივას, ქმნის უფრო დიდ ალბათობას, რომ ზოგიერთი მნიშვნელოვანი ფაქტორი არ იქნება გათვალისწინებული, რადგან მხოლოდ ერთი თვალსაზრისია წარმოდგენილი. ამ სტილმა შეიძლება გამოიწვიოს უკმაყოფილება, განსაკუთრებით პერსონალის ახალგაზრდა და განათლებულ ნაწილს შორის.

გამოსავალი ნიშნავს აზრთა სხვადასხვაობის აღიარებას და მზადყოფნას გაეცნოს სხვა თვალსაზრისებს კონფლიქტის მიზეზების გასაგებად და ყველა მხარისთვის მისაღები მოქმედების გზების პოვნაში. ვინც ამ სტილს იყენებს, არ ცდილობს თავისი მიზნის მიღწევას სხვების ხარჯზე, არამედ ეძებს საუკეთესო გზას კონფლიქტური სიტუაციის დასაძლევად. რთულ სიტუაციებში, სადაც მრავალფეროვანი მიდგომა და ზუსტი ინფორმაცია აუცილებელია სწორი გადაწყვეტილების მისაღებად, ურთიერთგამომრიცხავი მოსაზრებების წახალისება და მართვა უნდა მოხდეს პრობლემის გადაჭრის სტილის გამოყენებით.

კონფლიქტის მართვა პრობლემის გადაჭრის გზით ხორციელდება შემდეგი თანმიმდევრობით:

• 1. განსაზღვრეთ პრობლემა მიზნებით და არა გადაწყვეტილებით.
• 2. პრობლემის იდენტიფიცირების შემდეგ, განსაზღვრეთ გადაწყვეტილებები, რომლებიც მისაღებია ორივე კონფლიქტური მხარისთვის.
• 3. ფოკუსირება პრობლემაზე და არა პიროვნული თვისებებისხვა კონფლიქტური მხარე.
• 4. შექმენით ნდობის ატმოსფერო ურთიერთგავლენისა და ინფორმაციის გაზიარების გაზრდით.
• 5. კომუნიკაციის დროს შექმენით ერთმანეთის მიმართ პოზიტიური დამოკიდებულება, თანაგრძნობის გამოხატვა და მეორე მხარის აზრის მოსმენა, ასევე ბრაზისა და მუქარის გამოვლინების მინიმუმამდე შემცირება.

მოლაპარაკება,როგორც მითითებულია (იხ. 7.2), ასრულებენ გარკვეულ ფუნქციებს, რომლებიც მოიცავს მუშაკთა საქმიანობის მრავალ ასპექტს. როგორც კონფლიქტის მოგვარების მეთოდი, მოლაპარაკებები არის ტაქტიკის ერთობლიობა, რომელიც მიზნად ისახავს კონფლიქტის მხარეთათვის ორმხრივად მისაღები გადაწყვეტილებების მოძიებას.

იმისათვის, რომ მოლაპარაკება შესაძლებელი გახდეს, საჭიროა გარკვეული პირობები: კონფლიქტში მონაწილე მხარეთა ურთიერთდამოკიდებულების არსებობა; კონფლიქტის მონაწილეთა შესაძლებლობებში (უფლებამოსილებაში) მნიშვნელოვანი განსხვავების არარსებობა; კონფლიქტის განვითარების ეტაპის შესაბამისობა მოლაპარაკების შესაძლებლობებთან; მხარეთა მოლაპარაკებებში მონაწილეობა, რომლებსაც შეუძლიათ გადაწყვეტილების მიღება არსებულ ვითარებაში. ყოველი კონფლიქტი მის განვითარებაში გადის რამდენიმე ეტაპს. ზოგიერთ მათგანზე მოლაპარაკებები შეიძლება არ იყოს მიღებული, რადგან ჯერ ადრეა, ზოგზე კი დაგვიანებული იქნება მათი დაწყება.

საპასუხო აგრესიული ქმედებებირადგან მეთოდები უკიდურესად არასასურველია კონფლიქტური სიტუაციების დასაძლევად. ამ მეთოდების გამოყენება იწვევს კონფლიქტური სიტუაციის გადაჭრას ძალის პოზიციიდან, მათ შორის უხეში ძალისა და ძალადობის გამოყენებით. თუმცა არის სიტუაციები, როდესაც კონფლიქტის მოგვარება მხოლოდ ამ მეთოდებით არის შესაძლებელი.

ორგანიზაციის საქმიანობაში ბევრი რამ არის დამოკიდებული კონფლიქტის მართვის ეფექტურობაზე: დისფუნქციური შედეგების მასშტაბები, კონფლიქტის მიზეზების აღმოფხვრა ან შენარჩუნება, შემდგომი შეტაკებების შესაძლებლობა და ა.შ. ამისათვის ორგანიზაციის მენეჯმენტს აქვს ფუნდამენტური უპირატესობა, რომ აძლევს მას სტრატეგიულ ლიდერობას კონფლიქტში და მის გადაწყვეტაში: მიზნების, მეთოდებისა და მეთოდების შემუშავების უფლება მათ მისაღწევად, უზრუნველყოს მათი განხორციელება, შედეგების ანალიზი. კონკრეტულ კონფლიქტთან დაკავშირებით, ასეთი ქმედებების ლოგიკა შეიძლება წარმოდგენილი იყოს დიაგრამის სახით (ნახ. 10.4).

პრაქტიკა გვიჩვენებს, რომ არსებობს კონფლიქტის მართვის სამი მიმართულება (მეთოდი): კონფლიქტის თავიდან აცილება, კონფლიქტის ჩახშობა და თავად კონფლიქტის მართვა. თითოეული ეს მიმართულება ხორციელდება სპეციალური მეთოდების გამოყენებით. განვიხილოთ ზოგიერთი მათგანი.

ბრინჯი. 10.4.

დავიწყოთ იმით კონფლიქტის თავიდან აცილება.ამ მეთოდის უპირატესობა ის არის, რომ გადაწყვეტილება, როგორც წესი, მიიღება დროულად. ეს მეთოდი გამოიყენება მაშინ, როდესაც კონფლიქტი არასაჭიროა, როდესაც ის არ ერგება ორგანიზაციაში არსებულ სიტუაციას, ან შესაძლო კონფლიქტის ხარჯები ძალიან მაღალია. ასევე მიზანშეწონილია მისი გამოყენება შემდეგ შემთხვევებში:

• კონფლიქტის საფუძვლიანი პრობლემის ბანალურობა;
• არის უფრო მნიშვნელოვანი პრობლემები, რომელთა მოგვარებაც საჭიროა;
• ანთებული ვნებების გაციების აუცილებლობა;
• საჭირო ინფორმაციის შეგროვებისა და მყისიერი გადაწყვეტილების თავიდან აცილების მიზნით დროის გამოყოფის საჭიროება;
• სხვა ძალების ჩართვა კონფლიქტის მოსაგვარებლად;
• მოპირდაპირე მხარის შიშის არსებობა ან მოსალოდნელი კონფლიქტი;
• როდესაც მოსალოდნელი კონფლიქტის დრო კარგად არ მიდის.

კონფლიქტის თავიდან აცილება არ უნდა იქნას გამოყენებული იმ შემთხვევებში, როდესაც მის საფუძველში არსებული პრობლემა ძალიან მნიშვნელოვანია, ან თუ არსებობს ამ კონფლიქტის საფუძვლების საკმარისად ხანგრძლივი არსებობის პერსპექტივა.

კონფლიქტის თავიდან აცილების მეთოდის ვარიაციაა უსაქმური მეთოდი. ამ მეთოდით მოვლენების განვითარება დროის წყალობაა, მიდის დინებას, სპონტანურად. უმოქმედობა გამართლებულია სრული გაურკვევლობის პირობებში, როდესაც შეუძლებელია მოვლენების განვითარების სცენარების განჭვრეტა, შედეგების პროგნოზირება.

ამ მეთოდის შემდეგი ვარიაცია - დათმობები ან ადაპტაცია. ამ შემთხვევაში ადმინისტრაცია დათმობებზე მიდის საკუთარი მოთხოვნების შემცირებით. ეს მეთოდი გამოიყენება მაშინ, როდესაც ადმინისტრაცია აღმოაჩენს, რომ ისინი არასწორია; როდესაც შეჯახების საგანი უფრო მნიშვნელოვანია მეორე მხარისთვის და არა თქვენთვის; დანაკარგების მინიმუმამდე დაყვანის აუცილებლობის შემთხვევაში, როცა უპირატესობა აშკარად მეორე მხარესაა და შენ კარგავ, როცა ჰარმონია და სტაბილურობა განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია.

ეს ასევე შეიძლება მიეკუთვნოს დაგლუვების მეთოდი, რომელიც გამოიყენება შრომითი პროცესის კოლექტიურ მეთოდებზე ორიენტირებულ ორგანიზაციებში. ეს მიდგომა ემყარება რწმენას, რომ კონფლიქტის მხარეებს შორის განსხვავებები არც ისე მნიშვნელოვანია. პირიქით, ხაზგასმულია საერთო ინტერესები. განსხვავებები შემცირებულია, ხაზგასმულია საერთო თვისებები. "ჩვენ ერთი გუნდი ვართ, რომლებიც ერთად ვმუშაობთ და ნავი არ უნდა გავაქაჩოთ." ხშირად, ასეთ შემთხვევებში, რეალური პრობლემა უკანა პლანზე ქრება.

კონფლიქტის ჩახშობათავის მხრივ მოიცავს გამოყენებას სხვადასხვა მეთოდები. Მაგალითად, ფარული მოქმედების მეთოდი გამოიყენება იმ შემთხვევებში, როდესაც:

• ეკონომიკური, პოლიტიკური, სოციალური თუ ფსიქოლოგიური გარემოებების შერწყმა შეუძლებელს ხდის ღია კონფლიქტს;
• არ არსებობს ღია კონფლიქტთან გამკლავების სურვილი გამოსახულების დაკარგვის შიშის გამო;
• შეუძლებელია ამა თუ იმ მიზეზით მოპირდაპირე მხარის აქტიურ ოპოზიციაში ჩართვა;
• ძალთა დისბალანსი, კონფლიქტური მხარეების რესურსებში თანასწორობის ნაკლებობა, სუსტ მხარეს აყენებს გაზრდილ რისკზე ან იწვევს არასაჭირო ხარჯებს.

ამ შემთხვევებში გამოყენებული ტექნიკა მოიცავს როგორც „ჯენტლმენურ“ და მათგან შორს მოპირდაპირე მხარეს გავლენის ფორმებს. შეიძლება იყოს კულისებში მოლაპარაკებები და „გათიშე და იბატონე“ პოლიტიკა და მოსყიდვა. ხშირია პირდაპირი მოტყუების გამოვლინებები, სხვადასხვა სახის დამატებითი დაბრკოლებების შექმნა "საიდუმლო ქმედებებზე" ფარული ან ღია წინააღმდეგობის სახით, დივერსიული აქტების პროვოცირება, თანამშრომლებს შორის მენეჯმენტის მიმართ ნეგატიური დამოკიდებულების გავრცელება და ა.შ.

შეიძლება ეფექტური იყოს სწრაფი გადაწყვეტის მეთოდი. მისი არსი იმაში მდგომარეობს, რომ კონფლიქტის გამომწვევი პრობლემის შესახებ გადაწყვეტილება მიიღება უმოკლეს დროში, თითქმის მყისიერი შეთანხმებით. ეს შესაძლებელი ხდება შემდეგ შემთხვევებში:

• დეტალური გადაწყვეტილების მისაღებად დროის მწვავე დეფიციტი, რომელიც გამოწვეულია, კერძოდ, არსებული სიტუაციით;
• კონფლიქტის ერთ-ერთი მხარის მნიშვნელოვანი ცვლილება თავის პოზიციაში მეორე მხარის არგუმენტების გავლენის ქვეშ ან მიღებასთან დაკავშირებით ახალი ინფორმაცია;
• კონფლიქტის მხარეთა ურთიერთ სურვილი მონაწილეობა მიიღონ შეთანხმებების უფრო მისაღები ვარიანტების ძიებაში;
• როდესაც კონფლიქტური სიტუაცია მკვეთრად არ ეწინააღმდეგება მხარეთა ინტერესებს;
• მხარეთა ნდობა, რომ ადრეული გადაწყვეტა მკვეთრად შეამცირებს ხარჯებს კონფლიქტის სხვა სცენარებთან შედარებით.

ამისთვის კონფლიქტის მართვაყველაზე რაციონალური და გამართლებული არის კონფლიქტურ სიტუაციაზე და კონფლიქტის მონაწილეთა ქცევაზე ზემოქმედების მთელი მენეჯერული მექანიზმის გამოყენება.

• 1. აღიაროს კონფლიქტის არსებობა, ე.ი. საპირისპირო მიზნების არსებობა, მოწინააღმდეგეების მეთოდები, თავად კონფლიქტის მონაწილეების განსაზღვრა. პრაქტიკაში ეს საკითხები არც ისე ადვილი მოსაგვარებელია, შეიძლება გაგიჭირდეს აღიარება და ხმამაღლა თქმა, რომ რაიმე მიზეზით კონფლიქტში ხარ თანამშრომელთან. ხანდახან კონფლიქტი დიდი ხანია არსებობს, ხალხი იტანჯება, მაგრამ ამის ღიად აღიარება არ ხდება; თითოეული ირჩევს ქცევის საკუთარ ფორმას მეორესთან მიმართებაში, მაგრამ არ არსებობს ერთობლივი განხილვა და სიტუაციიდან გამოსავლის ძიება.
• 2. განსაზღვრეთ მოლაპარაკების შესაძლებლობა. კონფლიქტის არსებობის და მისი სწრაფად მოგვარების შეუძლებლობის აღიარების შემდეგ, მიზანშეწონილია შეთანხმება მოლაპარაკებების გამართვის შესაძლებლობაზე და დაზუსტება, თუ რა სახის მოლაპარაკებები: შუამავლით თუ მის გარეშე; რომელიც შეიძლება იყოს შუამავალი, რომელიც თანაბრად შეეფერება კონფლიქტის მხარეებს.
• 3. შეთანხმდნენ მოლაპარაკების პროცედურაზე: დაადგინეთ სად, როდის და როგორ დაიწყება მოლაპარაკებები, ე.ი. განისაზღვროს მოლაპარაკებების წარმოების ვადები, ადგილი, პროცედურა, ერთობლივი განხილვის დაწყების დრო.
• 4. განსაზღვრეთ საკითხების სპექტრი, რომლებიც კონფლიქტის საგანს ქმნიან. პრობლემა არის იმის დადგენა, თუ რა არის კონფლიქტის საგანი და რა არა. ამ ეტაპზე მუშავდება პრობლემის გადაჭრის ერთობლივი გზები, ირკვევა მხარეთა პოზიციები, დგინდება ყველაზე დიდი უთანხმოების პუნქტები და პოზიციების შესაძლო დაახლოების პუნქტები.
• 5. გადაწყვეტილებების შემუშავება. კონფლიქტის მხარეები გვთავაზობენ რამდენიმე გამოსავალს თითოეული მათგანის ხარჯების გაანგარიშებით, შესაძლო შედეგების გათვალისწინებით.
• 6. მიიღეთ კონსენსუსის გადაწყვეტილება. გადაწყვეტის ვარიანტების ორმხრივი განხილვის შედეგად მხარეები მიდიან საერთო გადაწყვეტილება, რომლის წარდგენა მიზანშეწონილია კომუნიკეს, რეზოლუციის, თანამშრომლობის შეთანხმების და ა.შ. ზოგჯერ განსაკუთრებით რთულ ან საპასუხისმგებლო შემთხვევებში დოკუმენტების შედგენა და მიღება შესაძლებელია მოლაპარაკების ყოველი ეტაპის ბოლოს.
• 7. განახორციელეთ გადაწყვეტილება პრაქტიკაში. იმ შემთხვევებში, როდესაც ერთობლივი მოქმედების პროცესი მთავრდება მხოლოდ კარგად გააზრებული და შეთანხმებული გადაწყვეტილების მიღებით, შემდეგ კი არაფერი ხდება ან იცვლება, ამ სიტუაციამ შეიძლება გამოიწვიოს სხვა, უფრო ძლიერი და გახანგრძლივებული კონფლიქტები. მიზეზები, რამაც გამოიწვია პირველადი კონფლიქტი, არ ქრება, მაგრამ მხოლოდ ძლიერდება შეუსრულებელი ვალდებულებების გამო. ხელახალი მოლაპარაკება გაცილებით რთული იქნება. ამიტომ, კონფლიქტის მხარეებმა უნდა განიხილონ, თუ როგორ უნდა მოაწყონ მიღებული გადაწყვეტილების განხორციელება, დაადგინონ თითოეული კონფლიქტის მხარის ამოცანები მოლაპარაკების შედეგების განხორციელებისას, დააფიქსირონ ისინი შეთანხმებულ გადაწყვეტილებაში.

კონფლიქტური სიტუაციის განმუხტვის უუნარობამ, შეცდომებისა და არასწორი გამოთვლების გაგებამ შეიძლება გამოიწვიოს მუდმივი დაძაბულობა. უნდა გვახსოვდეს, რომ კონფლიქტი ოსტატურად უნდა მართოს მანამ, სანამ ის იმდენად ძლიერი გახდება, რომ დესტრუქციულ თვისებებს შეიძენს. კონფლიქტის მთავარი მიზეზი ის არის, რომ ადამიანები ერთმანეთზე არიან დამოკიდებულნი, ყველას სჭირდება სიმპათია და გაგება, სხვისი განწყობა და მხარდაჭერა, აუცილებელია ვინმემ გაიზიაროს მისი რწმენა. კონფლიქტი არის სიგნალი იმისა, რომ რაღაც არასწორი მოხდა ადამიანებს შორის კომუნიკაციაში ან რაიმე მნიშვნელოვანი უთანხმოება გაჩნდა.

ბევრ ადამიანს არ აქვს კონფლიქტის მართვის სპეციფიკური უნარები და სჭირდება ხელმძღვანელობა და შესაბამისი პრაქტიკა. ძირითადი რჩევების თანმიმდევრობით, თუ როგორ უნდა მოიქცეთ კონფლიქტურ პირობებში, შეიძლება მიუთითოთ ისეთ მითითებები, როგორიცაა:

• მნიშვნელოვანის მეორადისაგან გარჩევის უნარი. როგორც ჩანს, რაღაც უფრო მარტივია, მაგრამ ცხოვრება გვიჩვენებს, რომ ამის გაკეთება საკმაოდ რთულია. ინტუიციის გარდა, პრაქტიკულად, ვერაფერი დაეხმარება ადამიანს. მაგრამ თუ თქვენ რეგულარულად აანალიზებთ კონფლიქტურ სიტუაციებს, თქვენი ქცევის მოტივებს, თუ ცდილობთ გაიგოთ რა არის სინამდვილეში „სიცოცხლისა და სიკვდილის საკითხი“ და რა არის მხოლოდ თქვენი საკუთარი ამბიციები და ისწავლეთ უმნიშვნელოს გაუქმება, მაშინ შეგიძლიათ მიჰყვეთ რჩევა დ.კარნეგი : „ნუ მისცემ თავს უფლებას განაწყენდე წვრილმანების გამო, რომელიც უნდა სძულდეს და დაივიწყო. გახსოვდეს, რომ ცხოვრება ძალიან ხანმოკლეა იმისთვის, რომ ის წვრილმანებზე დახარჯო. მთავარის მეორისგან გარჩევის უნარი ყველას უნდა დაეხმაროს კონფლიქტებში ქცევის სწორი ხაზის პოვნაში;
• შინაგანი მშვიდობა. ეს არის ცხოვრებისადმი დამოკიდებულების ისეთი პრინციპი, რომელიც არ გამორიცხავს ადამიანის სიძლიერეს და აქტიურობას. პირიქით, ეს საშუალებას გაძლევთ გახდეთ კიდევ უფრო აქტიური, მგრძნობიარულად რეაგირებთ მოვლენებსა და პრობლემებზე ოდნავი ელფერით, კრიტიკულ მომენტებშიც კი არ დაკარგოთ სიმშვიდე. შინაგანი სიმშვიდე არის ერთგვარი დაცვა ყველა უსიამოვნო ცხოვრებისეული სიტუაციისგან, ის საშუალებას აძლევს ადამიანს აირჩიოს ქცევის შესაბამისი ფორმა;
• ემოციური სიმწიფე და გამძლეობა, ფაქტობრივად, შესაძლებლობა და მზადყოფნა ღირსეული საქმისთვის ნებისმიერ ცხოვრებისეულ სიტუაციაში;
• მოვლენებზე გავლენის ზომის ცოდნა, იგულისხმება საკუთარი თავის შეჩერების და არა „დაჭერის“ ან, პირიქით, მოვლენის დაჩქარების უნარი, რათა „დაისაკუთრო სიტუაცია“ და შეძლოს მასზე ადეკვატური რეაგირება;
• პრობლემისადმი მიდგომის უნარი სხვადასხვა თვალსაზრისით, იმის გამო, რომ ერთი და იგივე მოვლენა შეიძლება განსხვავებულად შეფასდეს, მიღებული პოზიციიდან გამომდინარე. თუ კონფლიქტს განიხილავთ თქვენი „მე“-ს პოზიციიდან, იქნება ერთი შეფასება და თუ ცდილობთ იგივე სიტუაციას შეხედოთ თქვენი მოწინააღმდეგის პოზიციიდან, შეიძლება ყველაფერი სხვაგვარად მოგეჩვენოთ. მნიშვნელოვანია სხვადასხვა პოზიციების შეფასება, შედარება, დაკავშირება;
• მზადყოფნა ნებისმიერი სიურპრიზისთვის, მიკერძოებული ქცევის ხაზის არარსებობა (ან თავშეკავება) საშუალებას გაძლევთ სწრაფად მოაწყოთ რეორგანიზაცია, დროულად და ადეკვატურად უპასუხოთ ცვალებად სიტუაციას;
• რეალობის აღქმა ისეთი, როგორიც არის და არა ისე, როგორც ადამიანს სურს მისი ნახვა. ეს პრინციპი მჭიდრო კავშირშია წინასთან, მისი დაცვა ხელს უწყობს ფსიქიკური სტაბილურობის შენარჩუნებას იმ შემთხვევებშიც კი, როდესაც თითქოს ყველაფერი მოკლებულია შინაგან ლოგიკასა და მნიშვნელობას;
• პრობლემური სიტუაციიდან გასვლის სურვილი. როგორც წესი, ყველა „გადაუჭრელი“ სიტუაცია საბოლოოდ გადასაჭრელია, არ არსებობს გამოუვალი სიტუაციები;
• დაკვირვება აუცილებელია არა მხოლოდ სხვების და მათი ქმედებების შესაფასებლად. ბევრი არასაჭირო რეაქცია, ემოცია და მოქმედება გაქრება, თუ საკუთარ თავზე მიუკერძოებლად დაკვირვებას ისწავლით. ადამიანს, რომელსაც შეუძლია ობიექტურად შეაფასოს თავისი სურვილები, მოტივები, მოტივები, თითქოს გარედან, ბევრად უფრო ადვილად აკონტროლებს თავის ქცევას, განსაკუთრებით კრიტიკულ სიტუაციებში;
• წინდახედულება როგორც მოვლენათა შინაგანი ლოგიკის არა მარტო გაგების, არამედ მათი განვითარების პერსპექტივის დანახვის უნარი. იმის ცოდნა „რას მიგვიყვანს“ იცავს შეცდომებისგან და არასწორი ქცევისგან, ხელს უშლის კონფლიქტური სიტუაციის ჩამოყალიბებას;
• სხვების გაგების სურვილი მათი აზრები და მოქმედებები. ზოგიერთ შემთხვევაში ეს ნიშნავს მათთან შერიგებას, ზოგ შემთხვევაში - თქვენი ქცევის ხაზის სწორად განსაზღვრას. ბევრი გაუგებრობაა Ყოველდღიური ცხოვრებისეს ხდება მხოლოდ იმიტომ, რომ ყველა ადამიანმა არ იცის როგორ ან არ ახერხებს საკუთარი თავის შეგნებულად დაყენება სხვების ადგილას. საპირისპირო თვალსაზრისის გაგების (თუნდაც არ მიღების) უნარი გვეხმარება მოცემულ სიტუაციაში ადამიანების ქცევის წინასწარ განსაზღვრაში;
• გამოცდილების ამოღების უნარი ყველაფრისგან, რაც ხდება, იმათ. "ისწავლე შეცდომებზე" და არა მხოლოდ საკუთარი. ეს უნარი - განიხილოს წარსული შეცდომებისა და წარუმატებლობის მიზეზები - ხელს უწყობს ახლის თავიდან აცილებას.

მთელ რიგ ორგანიზაციაში, განსაკუთრებით საწარმოებსა და დაწესებულებებში, რომლებიც დაკავშირებულია მომხმარებელთა დიდი რაოდენობის (საქონლისა და მომსახურების მომხმარებელთა) მომსახურებასთან, თანამშრომლებს ეძლევათ წერილობითი რეკომენდაციები, თუ როგორ უნდა მოიქცნენ კონფლიქტურ სიტუაციაში. საილუსტრაციოდ მოვიყვანთ ერთ-ერთი რუსული ბანკის თანამშრომლებისთვის შედგენილ „მემო“.

შეხსენება

ბანკის კლიენტების კონკრეტული საჩივრების ანალიზი აჩვენებს, რომ კონფლიქტების მნიშვნელოვანი ნაწილის თავიდან აცილება შეიძლებოდა უფრო მოქნილი და მოქნილი გზით. პროფესიული ქცევაპერსონალი კომუნიკაციაში. ეს უნარები - თანამშრომლის სიმწიფეს და პროფესიულ უნარებს სოციალურ კონტაქტში აუცილებლად აყალიბებს გამოცდილი. ბანკის თანამშრომელიდა ყალიბდებიან კლიენტის მიმართ დაინტერესებული დამოკიდებულების და მასთან კონტაქტში ტაქტიკის გამოყენების საფუძველზე.

გენერალი პროფესიული კომუნიკაციის პრინციპებიბანკის პერსონალი კლიენტებთან კონტაქტში ეფუძნება ისეთ თვისებებს, როგორიცაა: ღიაობა და ბუნებრიობა კომუნიკაციაში;

სპეციფიკა და კომპეტენცია (ზოგადი მსჯელობის უარყოფა, შენიშვნების გაურკვევლობა და გაურკვევლობა);

თანაგრძნობა (სამყაროს სხვისი თვალით დანახვის უნარი, საკუთარი თავის სხვა ადამიანის ადგილზე დაყენება);

მეგობრული, დაინტერესებული დამოკიდებულება კლიენტის მიმართ; ღირსება, ფუნდამენტური უარყოფა ემოციების განთავისუფლების არასასურველი გზების მიმართ.

საჭირო მინიმალური ცოდნა ქცევის ნორმებისა და ტაქტიკის შესახებოპერაციული ნაღდი მუშები კონფლიქტურ სიტუაციებში:

თვალის კონტაქტი (მინიმუმ პირველადი) მისალმება („რა გინდა?“, „როგორ დაგეხმარო?“, „გისმენ“);

ყურადღებით მოუსმინეთ საჩივარს ან პრეტენზიას და აჩვენეთ კლიენტის პრობლემისადმი ინტერესი და გაგება (თავი, მეგობრული ღიმილი, მოწონების ჟესტი, თანამოსაუბრისკენ მიმართული პოზა, განმარტებების გამოყენება, მისამართის სახელი და პატრონიმი დიალოგში);

არ შეაწყვეტინოთ კლიენტს, სანამ ის სრულად არ დააფიქსირებს თავის პრეტენზიებს და არ ეცადოთ პრობლემის მოგვარებას აგრესიის მომენტში (ყვირილი, გინება, გაკიცხვა, ჩხუბი);

დაძაბულობის გაზრდისა და კონფლიქტის გაფართოების შემთხვევაში (სიტუაციაში სხვა კლიენტების ჩართვის გამო), მიზანშეწონილია შუამავლის ჩართვა კონსულტანტის ან მაღალი თანამდებობის პირის სახით, რათა განიხილონ კლიენტის პრობლემა. ინდივიდუალურად(სხვა ადგილას);

თუ შეუძლებელია კონფლიქტური სიტუაციის მოგვარება, არ შეუშალოთ კლიენტს საკუთარი პრეტენზიების წარდგენა საჩივრებისა და წინადადებების წიგნში, საჭიროების შემთხვევაში მიაწოდოს მას ზემდგომი თანამდებობის პირის ტელეფონის ნომერი;

მომსახურების გაწევაზე დასაბუთებული უარის შემთხვევაში ბანკის თანამშრომელმა უნდა მოიხადოს ბოდიში ან სინანული გამოხატოს ამ სერვისის შეუძლებლობის გამო.

თქვენი ქცევა კონფლიქტში არის პროფესიული უნარებისა და ადამიანური ღირსების მთავარი მაჩვენებელი!

კონფლიქტში გამარჯვებულები არ არიან!!!

მოთმინება და ყურადღება კლიენტის მიმართ - მინიმალური გადახდა თქვენი წარმატებისთვის!!!

აშკარაა, რომ ზემოაღნიშნული რეკომენდაციები ადეკვატური და გამოსადეგია მოლარეებისთვის. ისინი გარკვეულ დადებით გავლენას ახდენენ მათ ქცევაზე კონფლიქტის შემთხვევაში. ამავდროულად, უნდა აღინიშნოს, რომ ამ რეკომენდაციების მოცულობის ნაკლებობა და ფსიქოლოგიური შესწავლის ზედაპირულობა მათ ნაკლებად ეხმარება კონფლიქტური სიტუაციების პრევენციასა და კონფლიქტების მოგვარებაში. ამ ტიპის რეკომენდაციები უნდა იყოს უფრო სრულყოფილი, უფრო გონივრული, გაითვალისწინოს ფსიქოფიზიოლოგიური გადატვირთვის სპეციფიკა, რომელიც იწვევს კონფლიქტურ სიტუაციებს და სტრესულ პირობებს.

კონფლიქტის მენეჯმენტი არის მიზანმიმართული ზემოქმედება კონფლიქტის გამომწვევი მიზეზების აღმოფხვრაზე ან მინიმიზაციაზე და კონფლიქტის მონაწილეთა ქცევის კორექტირებაზე. კონფლიქტის მართვის პროცესი მოითხოვს მისი წარმოშობის რეალური მიზეზების საფუძვლიან ანალიზს და მოიცავს შემდეგი ნაბიჯები: კონფლიქტის გამომწვევი მიზეზების შესწავლა; კონფლიქტის მონაწილეთა რაოდენობის განსაზღვრა; კონფლიქტის ანალიზი; კონფლიქტის მოგვარება.

გამოყოფა შემდეგი მეთოდებიკონფლიქტის მართვა: ინტრაპერსონალური, სტრუქტურული, ინტერპერსონალური, მოლაპარაკებები, აგრესიული ქმედებები.

ინტრაპერსონალური კონფლიქტები. ეს არის კონფლიქტის მოგვარების მეთოდები, რომლებიც დაკავშირებულია ინდივიდზე ზემოქმედებასთან, დაფუძნებულია პიროვნების უნარზე, მოაწყოს საკუთარი ქცევა, გამოხატოს თავისი თვალსაზრისი სხვა ადამიანის მხრიდან უარყოფითი რეაქციის გამოწვევის გარეშე.

სტრუქტურული კონფლიქტები. ეს არის მეთოდები, რომლებიც მიმართულია ორგანიზაციული კონფლიქტების მოგვარებისკენ. სტრუქტურული მიდგომის ფარგლებში შეიძლება გამოიყოს კონფლიქტის მოგვარების ოთხი მეთოდი.

1. სამუშაოს მოთხოვნების დაზუსტება - მართვის ერთ-ერთი ყველაზე ეფექტური მეთოდი, რომელიც მოიცავს იმის ახსნას, თუ რა შედეგებს ელის თითოეული თანამშრომლისგან და მთლიანად სტრუქტურული ერთეულისგან. ამ მეთოდის გამოყენებისას გასათვალისწინებელია შემდეგი პარამეტრები: შედეგები, რომლის მიღწევაც იგეგმება კონფლიქტის მოგვარებისას; ინფორმაციის მოპოვების წყაროები და მისი შემდგომი გამოყენება; უფლებამოსილებებისა და პასუხისმგებლობების განაწილება; მკაფიოდ განსაზღვრული პროცედურები, წესები და პოლიტიკა.

2. კოორდინაცია და ინტეგრაცია. ღონისძიებები, რომლებიც მოიცავს კოორდინაციის მექანიზმის გამოყენებას.

3. კორპორატიული ძირითადი მიზნები. კომპანიის მასშტაბით კომპლექსური მიზნების ჩამოყალიბება, რომელიც მოითხოვს რამდენიმე თანამშრომლის, ჯგუფის ან განყოფილების ძალისხმევის მობილიზებას.

4. ჯილდოს სისტემის სტრუქტურა. ანაზღაურება შეიძლება იყოს ბონუსების, აღიარების, დაწინაურების სახით. ჯილდოსა და წახალისების სისტემის გამოყენება ეხმარება ადამიანებს გააცნობიერონ, როგორ უნდა მოიქცნენ კონფლიქტურ სიტუაციაში ისე, რომ ეს შეესაბამებოდეს ხელმძღვანელობის სურვილებს.

კონფლიქტის მოგვარების ინტერპერსონალური მიდგომის ფარგლებში კონფლიქტის გადაწყვეტის ხუთი ძირითადი სტილია.

სტილი, რომელიც გულისხმობს კონფლიქტის თავიდან აცილებას, ასოცირდება პირადი გამძლეობის ნაკლებობასთან და მის მოსაგვარებლად სხვებთან თანამშრომლობის სურვილთან. როგორც წესი, ამ შემთხვევაში ადამიანი ცდილობს განზე დადგეს კონფლიქტისგან, ცდილობს გახდეს ნეიტრალური. ასეთი სტილის გამოყენება შეიძლება მიუთითებდეს ინდივიდის გადაწყვეტილებაზე, დაუშვას კონფლიქტი. ზოგიერთ შემთხვევაში, კონფლიქტის თავიდან აცილების მცდელობამ შეიძლება შეამციროს მისი ინტენსივობა. თუმცა, განსხვავებული აზრის იგნორირებამ შეიძლება გამოიწვიოს კიდევ უფრო მეტი უკმაყოფილება.
კონფლიქტისადმი ასეთი მიდგომით ორივე მხარე აგებს.

კონფლიქტის ძალის გამოყენებით გადაჭრის სტილს ახასიათებს დიდი პირადი ჩართულობა და ინტერესი კონფლიქტის გადაწყვეტაში, მაგრამ მეორე მხარის პოზიციების გათვალისწინების გარეშე. ეს არის მოგება-წაგების სტილი. ამ სტილის გამოსაყენებლად, თქვენ უნდა გქონდეთ ძალა ან ფიზიკური უპირატესობები. სხვებს აქვთ არასახარბიელო შთაბეჭდილება ინდივიდზე ამ სტილის გამოყენებით.

თანამშრომლობის სტილი განსხვავებულია მაღალი ხარისხიმასში პირადი ჩართულობა და სხვებთან ძალების გაერთიანების სურვილი ინტერპერსონალური კონფლიქტის მოსაგვარებლად. ამ მიდგომით თითოეული მხარე იმარჯვებს.

ადამიანები, რომლებიც ამ სტილს იყენებენ, კონფლიქტს ჩვეულებრივ მოვლენად თვლიან; გამოიჩინეთ ნდობა და გულწრფელობა სხვების მიმართ; თვლის, რომ კონფლიქტის თითოეულ მონაწილეს აქვს თანაბარი უფლებები მის გადაწყვეტაში და თითოეულის თვალსაზრისს აქვს არსებობის უფლება;

ინტერპერსონალური კონფლიქტის მოგვარების სტილი, რომელიც იწვევს მეორე მხარის პოზიციაში შესვლას, არის ქცევა, რომელიც დაფუძნებულია სხვებთან თანამშრომლობის სურვილზე, მაგრამ ამ თანამშრომლობაში ძლიერი ინტერესის დანერგვის გარეშე. ამ მომგებიან სტილს, რა თქმა უნდა, აქვს ალტრუისტული ელფერი. ამ სტილის მფლობელებს ზოგადად დადებითად აფასებენ სხვები, მაგრამ ამავე დროს ისინი აღიქმებიან სხვების მიერ, როგორც სუსტი ბუნებით, ადვილად ემორჩილებიან სხვა ადამიანების გავლენას.

კომპრომისის სტილი მოიცავს ისეთ ქცევას ინტერპერსონალური კონფლიქტის მოგვარების დროს, რომელიც ზომიერად ითვალისწინებს თითოეული მხარის ინტერესებს. ამ სტილის განხორციელება ასოცირდება მოლაპარაკებებთან, რომლის დროსაც თითოეული მხარე გარკვეულ დათმობებს იღებს. კომპრომისი ფართოდ გამოიყენება კონფლიქტის მოგვარებისას და ისინი, ვინც მას იყენებენ, ზოგადად დადებითად განიხილება სხვების მიერ. კოლაბორაციული სტილისგან განსხვავებით, კომპრომისში არ არის ორმხრივი კმაყოფილება, მაგრამ არც ერთ მხარეს არ არის უკმაყოფილება. ეს არის არა-მოგება-არა-მოგების სტილი. ბევრ სიტუაციაში, კომპრომისის სტილი საშუალებას გაძლევთ მიაღწიოთ კონფლიქტის სწრაფ მოგვარებას, განსაკუთრებით იმ შემთხვევებში, როდესაც ერთ-ერთ მხარეს აქვს აშკარა უპირატესობა.

აგრესიული ქმედებები. მეთოდების ეს ჯგუფი გამოიყენება იმ შემთხვევებში, როდესაც ყველა წინა ჯგუფის შესაძლებლობები ამოწურულია. ეს მეთოდი ხასიათდება იძულებით.

იძულება - მეთოდი, რომელიც არის ერთი მხარის მცდელობა ნებისმიერ ფასად აიძულოს მიიღოს მეორე მხარის თვალსაზრისი. ამ სტილის მთავარი მინუსი ის არის, რომ ის თრგუნავს ქვეშევრდომების ინიციატივას, ქმნის პირობებს, რომლებშიც ყველა მნიშვნელოვანი თვალსაზრისი არ იქნება გათვალისწინებული.

სახელმძღვანელოს გამომავალი:

მენეჯმენტის საფუძვლები. ჩერნიშევი M.A., Korotkov E.M., Soldatov I. Yu., პროფ. ი.იუ.სოლდატოვა., ჩერნიშევა მ.ა., რედ. პროფ. ი.იუ.სოლდატოვა., სოლდატოვა ი., ჩერნიშოვი მ.ა. - რედაქტორ-შემდგენელი, გამომცემელი: ITK "Dashkov and K", SCIENCE / INTERPERIODICS MAIK, Nauka-Press 2006 წ.

თქვენი კარგი სამუშაოს გაგზავნა ცოდნის ბაზაში მარტივია. გამოიყენეთ ქვემოთ მოცემული ფორმა

სტუდენტები, კურსდამთავრებულები, ახალგაზრდა მეცნიერები, რომლებიც იყენებენ ცოდნის ბაზას სწავლასა და მუშაობაში, ძალიან მადლობლები იქნებიან თქვენი.

მასპინძლობს http://www.allbest.ru/

ორგანიზაციაში კონფლიქტების მართვა სტრუქტურული მეთოდებით

შესავალი

1. კონფლიქტის ფუნქციები და მისი მოგვარების მეთოდები

2. ორგანიზაციული კონფლიქტების მართვის სტრუქტურული გზების არსი

3. ორგანიზაციული კონფლიქტების მართვის სტრუქტურული მეთოდების სახეები და მათი თავისებურებები

დასკვნა

გამოყენებული ლიტერატურის სია

სტრუქტურული მენეჯმენტის წინააღმდეგობა ორგანიზაციული კონფლიქტი

შესავალი

თითოეულ ადამიანს აქვს საკუთარი მიზნები ცხოვრებაში, რომლებიც დაკავშირებულია სხვადასხვა სფეროსთან. ადამიანები განწყობილებით, ტემპერამენტით და მრავალი სხვა ასპექტით არ ჰგვანან ერთმანეთს, ამიტომ განსხვავებულად აღიქვამენ სიტუაციას, რომელშიც აღმოჩნდებიან. ყველაზე არაკონფრონტაციული ადამიანიც კი თანამედროვე სამყაროუთანხმოების თავიდან აცილება შეუძლებელია.

ხშირია ადამიანების ერთობლივი საქმიანი საქმიანობის განხორციელება, რაც ზოგჯერ იწვევს მათი ინტერესების შეჯახებას და კონფლიქტების წარმოშობას, რამაც შეიძლება გამოიწვიოს ადამიანების დეზორგანიზაცია. კონფლიქტურ სიტუაციაში ნებისმიერ ადამიანს უჭირს ემოციების მართვა. გონების კონტროლიდან გასვლის შემდეგ, ემოციები იწყებს ადამიანის ქმედებების კონტროლს.

ყოველდღიურ ცხოვრებაში კონფლიქტური სიტუაციები, ზოგადად, სტრესისა და დროებითი ფსიქოლოგიური დისბალანსის გარდა, არაფერს არ ატარებს. ამავდროულად, სხვადასხვა დონის მენეჯერებისთვის კონფლიქტი წარმოდგენილია, როგორც ერთ-ერთი მთავარი ოპონენტი, რომელსაც აქვს ყველაზე არაპროგნოზირებადი შედეგები. აქედან გამომდინარე, ძალზე მნიშვნელოვანი ხდება კონფლიქტების წარმოშობის თავიდან აცილების, მათი შედეგების შერბილების და დავების გადაჭრის უნარი.

ძალიან მნიშვნელოვანია მტრული მდგომარეობიდან ინტერესების მიყვანა თანამშრომლობისა და ურთიერთგაგების პრინციპებამდე.

კონფლიქტები ჩნდება ინდივიდების ურთიერთქმედებაში და ერთმანეთთან ურთიერთობაში, რადგან ისინი არსებობენ მანამ, სანამ ადამიანი.

ნაშრომის მიზანია ორგანიზაციული კონფლიქტების მართვის სტრუქტურული გზების შესწავლა.

1. კონფლიქტის ფუნქციების და მისი მოგვარების მეთოდების შესწავლა.

2. განვიხილოთ კონფლიქტების მართვის სტრუქტურული მეთოდების არსი.

3. შეისწავლეთ ორგანიზაციული კონფლიქტების მართვის სტრუქტურული გზების ტიპები.

ნამუშევარში გამოყენებული იქნა შემდგომი შემქმნელების ნამუშევრები: გონჩაროვი V.I., Zgonnik L.V., Klyakhin V.N., Maslov V.I. და ა.შ.

1.ფუნქციები კოკონფლიქტი და მისი მოგვარების მეთოდები

პირველ რიგში, მენეჯერს შეუძლია მუდმივად მიიღოს მონაწილეობა კომპანიის მუშაობის პროცესში დაშვებული შეცდომებით გამოწვეულ კონფლიქტებში. ლიდერის კომპეტენცია განისაზღვრება ერთი მხრივ დისფუნქციური კონფლიქტური სიტუაციების კომპეტენტური მართვის უნარით, ხოლო მეორე მხრივ, მათ გარკვეულწილად ადმინისტრაციის მიერ არის დაწესებული.

მთავარი სირთულე, რომელიც წარმოიქმნება ორგანიზაციული კონფლიქტების მართვაში, არის ის, რომ ორგანიზაციის განვითარების გარკვეულ ეტაპზე პოზიტიური კონფლიქტის რაციონალური დონის შენარჩუნება შეიძლება გახდეს მნიშვნელოვანი მენეჯმენტის ამოცანა. ამიტომ, თუ კონფლიქტები არ არის, მაშინ ამან შეიძლება გამოიწვიოს მუშების და განსაკუთრებით მენეჯერების თვითკმაყოფილების წარმოქმნა. ინდუსტრიული კონფლიქტები არა მხოლოდ გარდაუვალია, არამედ აუცილებელიც.

მენეჯერის მთავარი ამოცანაა თავიდან აიცილოს კონფლიქტი წარმოების პერსონალურ თვითმფრინავზე გადასვლისგან, რამაც შეიძლება დააზიანოს წლების განმავლობაში შემუშავებული გუნდის შედარება.

კონფლიქტს თავისი ბუნებით მოაქვს არა მხოლოდ სიკეთე, არამედ ბოროტებაც. ეს იმაზე მეტყველებს, რომ კონფლიქტები შეიძლება იყოს კონსტრუქციული ან დესტრუქციული. ამიტომ მისი ფუნქციები ხასიათდება დადებითი და უარყოფითი შედეგების გათვალისწინებით.

კონფლიქტების უარყოფითი შედეგები დაკავშირებულია:

სოციალური კლიმატის გაუარესება, შრომის პროდუქტიულობის დაქვეითება, მუშების ნაწილის დათხოვნა კონფლიქტის მოსაგვარებლად;

კონფლიქტური მხარეების ერთმანეთის არაადეკვატური აღქმა და გაუგებრობა;

თანამშრომლობის შესაძლებლობის შემცირება, როგორც კონფლიქტის დროს, ასევე მისი დასრულების შემდეგ;

დაპირისპირების სულისკვეთება, გავლენას ახდენს ადამიანებზე ბრძოლაში, აიძულებს მათ ნებისმიერ ფასად ისწრაფოდნენ გამარჯვებისკენ და არა რეალისტური ამოცანების გადაჭრისა და განსხვავებების დაძლევისთვის;

კონფლიქტის მოგვარების მატერიალური და სენსუალური ხარჯები.

ჩვეულებრივ, შესწავლილია კონფლიქტების როგორც დესტრუქციული, ასევე კონსტრუქციული შედეგები. პერსპექტივაში განსხვავებები შეიძლება იყოს სრულიად მომგებიანი, რადგან ყველა კონფლიქტი არ არის აუცილებლად საზიანო. ქვემოთ ჩამოთვლილი არგუმენტები აჩვენებს, თუ როგორ წარმოშობს ინდუსტრიული კონფლიქტები დადებით პროცესებს:

კონფლიქტები განსაზღვრავს სირთულეებს და ეხმარება ნაკლოვანებების გამოვლენაში;

კონფლიქტები მოქმედებს როგორც სიტუაციის გარკვევის საშუალება, ხელს უწყობს „მკვდარი“ სტრუქტურების აღმოფხვრას;

შეუძლია კონფლიქტურ სიტუაციაში მონაწილე თითოეული მონაწილისა და პირის სირთულის გაგება;

აიძულეთ უფროსები უფრო აქტიურად ისაუბრონ ქვეშევრდომებთან;

მოახდინეთ თანამშრომლების მოტივაცია, გადახედონ შინაარსს საკუთარი ნამუშევარიდა პროფესიული პერსპექტივა;

ორგანიზაციაში სტაგნაციის თავიდან აცილება;

უთანხმოება ხელს უწყობს თანამშრომლების შემოქმედებით აქტივობას. პირდაპირი კონფლიქტის არსებობა ზოგჯერ უფრო მომგებიანია ორგანიზაციის კლიმატისთვის, ვიდრე ზოგადი უნდობლობისა და მუდმივი უკმაყოფილების ატმოსფეროს შექმნა;

ორ თანამშრომელს შორის დაპირისპირება დაგეხმარებათ გაიგოთ, რატომ უჭირთ მათ ერთად მუშაობა. თუ შესაძლებელი გახდება დაძაბულობის განმუხტვა, მაშინ უახლოეს მომავალში ორივე მხარე უფრო ადვილად დაიწყებს საერთო ენის გამონახვას;

კონტრაქტორები, რომლებმაც ისწავლეს, მიუხედავად შეხედულებებში ღრმა განსხვავებებისა, სწორად მიმართონ ერთმანეთს, შეძლებენ ერთობლივად მიაღწიონ ახალ მიღწევებს;

თანამშრომლებს შორის უთანხმოება უბიძგებს სამუშაო ჯგუფს გადახედოს თავის შეხედულებებს სამუშაო ჯგუფის რეორგანიზაციისა და ერთობლივი შრომითი საქმიანობის ფორმებთან დაკავშირებით. ეს ხელს უწყობს გუნდის საერთო ერთიანობის განცდის გაძლიერებას;

თანამშრომლებს შორის ხშირი უთანხმოება შეიძლება მიუთითებდეს სირთულეებზე, რომლებიც უნდა გადაიჭრას, რათა თავიდან იქნას აცილებული მძიმე გართულებები, რომლებიც შეიძლება წარმოიშვას მომავალში.

კონფლიქტური სიტუაციის ნებისმიერ დროს, არსებობს გავლენა კომპანიაზე და მის პერსონალზე. ფუნდამენტურად სწორია დადებითი და ცუდი შედეგების შეფასება, რათა კონფლიქტს პოზიტიური ხასიათი მივცეთ შესაძლებლობების მიხედვით და მინიმუმამდე დავიყვანოთ ზიანი მისი უარყოფითი შედეგებისგან.

კონფლიქტური სიტუაციის დასრულების შედეგი შეიძლება იყოს:

1) მთელი ორგანიზაციის რესტრუქტურიზაცია (მისი მიზნების, სტრუქტურისა და მართვის სისტემის, საქმიანობის მეთოდების შეცვლა);

2) მთელი გუნდის დაშლა ან განახლება;

3) საკადრო ცვლილებების განხორციელება;

4) მოძებნეთ „განტევების ვახა“ (1 ან რამდენიმე ადამიანი, რათა მათ დააბრალონ ყველა სირთულე და გაათავისუფლონ სამსახურიდან, დაამშვიდონ ან დააშინონ სხვები).

მუშაობისას მოთხოვნების ახსნა ერთ-ერთია ეფექტური გზებიდაკავშირებული კონფლიქტების მართვასთან და პრევენციასთან. თითოეულმა ლიდერმა ზუსტად უნდა წარმოადგინოს ის შედეგები, რაც მას მოეთხოვება, რა იქნება მისი პასუხისმგებლობა, პასუხისმგებლობისა და შესაძლებლობების საზღვრები, მუშაობის ეტაპები. მეთოდი დანერგილია სამუშაოს აღწერილობების (სამუშაო აღწერილობების) შედგენის სახით, უფლება-მოვალეობების დელეგირება მენეჯმენტის ყველა დონეზე; არა მხოლოდ მთელი შეფასების სისტემის, არამედ მისი კრიტერიუმების განმარტებები, ასევე დაწინაურებასთან, დათხოვნასთან, დაწინაურებასთან დაკავშირებული შედეგები).

ამრიგად, კონფლიქტის განვითარების სწორად მართვისთვის აუცილებელია მისი დიაგნოზის დადგენა უდიდესი სიზუსტით. კონფლიქტური სიტუაციის გაუფასურების შედეგად, მისი ანალიზი ზედაპირული იქნება და კონფლიქტური სიტუაციიდან გამოსავალთან დაკავშირებული ანალიზის საფუძველზე გაკეთებული სხვადასხვა წინადადებები შეიძლება ნაკლებად სასარგებლო აღმოჩნდეს. თუ კონფლიქტური სიტუაცია გადაჭარბებულია, მაშინ შედეგები შეიძლება იყოს იმაზე სერიოზული, ვიდრე შეიძლება წარმოვიდგინოთ.

2. არსიორგანიზაციული კონფლიქტების მართვის სტრუქტურული გზები

კონფლიქტები რთული და მრავალდონიანია. განვითარებადი, ისინი იერარქიული ფენომენებია. კონფლიქტის შესასწავლად კონკრეტული ფილოსოფიური ან ზოგადმეცნიერული პრინციპები საკმარისი არ არის, ამიტომ კონფლიქტების დიაგნოსტიკისა თუ შესწავლისთვის მისი წარმატებით გამოყენება შესაძლებელია. სისტემური მიდგომა, მათ შორის სისტემის ანალიზი, რომელთა ტიპებია: სისტემურ-სტრუქტურული, სისტემურ-გენეტიკური, სისტემურ-ფუნქციური და სისტემურ-ინფორმაციული.

სისტემურ-სტრუქტურული ანალიზი განიხილავს კონფლიქტს მთლიანობაში, რომელიც შედგება სხვადასხვა ქვესტრუქტურების სისტემისგან: მიუკერძოებელი ნაწილები და გონებრივი კომპონენტები, რომლებიც შეიცავს განუყოფელ ელემენტებს (კონფლიქტის მონაწილეები; სუბიექტი და ობიექტი; მაკრო და მიკროგარემო; მოტივები, სტრატეგიები და ქცევის სტრატეგია. ინფორმაციული მოდელები; პირადი მიზეზები) და კონფლიქტის, როგორც ქვესისტემის განხილვა, რომელიც უფრო მაღალი დონის სისტემის ნაწილია. ყოველი კონფლიქტი განუმეორებელია და ასოცირდება სივრცით-დროით და აზრობრივ საზღვრებთან. კონფლიქტის შედეგად აუცილებელია შესწავლილი კონფლიქტის შემადგენელი რაც შეიძლება მეტი განსხვავებული სუბსტრუქტურა და ნაწილი. კონფლიქტის მთელი სტრუქტურის ძირითადი ელემენტები მოცემულია ზემოთ, ამიტომ რჩება მეორადი ელემენტების განხილვა.

მხარეთა მოტივები არის ის, რაც შთააგონებს ოპონენტებს კონფლიქტურ სიტუაციაში შესვლისკენ. რეალური მოტივების იდენტიფიცირება დიდი პრობლემაა, რადგან კონფლიქტური სიტუაციის მონაწილეები უმეტეს შემთხვევაში მალავენ მათ, წარმოაჩენენ მოტივაციას, რომელიც ზოგჯერ მნიშვნელოვნად განსხვავდება საწყისისგან.

დაუკმაყოფილებელი მოთხოვნილებები ცხოვრების სხვადასხვა სფეროში (უსაფრთხო განვითარების მოთხოვნილებები, აღიარება, სოციალური კუთვნილება და ა.შ.) მთავარი ფაქტორია კონფლიქტურ სიტუაციაში ყველა მონაწილის აქტივობაში.

ოპონენტების თითოეული მოქმედების მიმართულება შეიძლება აიხსნას მათი ინტერესების დაკმაყოფილების აუცილებლობით, რომლებსაც ოპონენტები წარმოადგენენ როგორც ცნობიერი მოთხოვნილებები. კონფლიქტურ სიტუაციაში ოპონენტები იცავენ თავიანთ ღირებულებებს: უნივერსალურ (მაგალითად, გადაწყვეტილების სამართლიანობა), პიროვნულ (მაგალითად, თვითშეფასებას).

კონფლიქტური მხარეების მოტივები შეიძლება პირდაპირ იყოს დამოკიდებული იმ სიტუაციაზე, რომელშიც ისინი აღმოჩნდებიან და განისაზღვროს სოციალურ-სოციალური პროცესებით.

კონფლიქტური სიტუაციის თითოეული სუბიექტის მოტივები ყოველთვის სპეციფიკურ გამოვლინებას პოულობს მიზნებში. მთავარი სტრატეგიული მიზანია კონფლიქტის ობიექტის ხელში ჩაგდება.

კონფლიქტური სიტუაციის გაანალიზებისას აუცილებელია გავითვალისწინოთ თითოეული მხარის პოზიციები, რომლებიც გამოხატულია ოპონენტების ქცევასა და ქმედებებში.

კონფლიქტურ ქცევას შეიძლება ჰქონდეს საკუთარი პრინციპები, ასევე სტრატეგიები (მეთოდები) და სტრატეგიები (ტექნიკები).

ქცევითი სტრატეგიებია:

ა) მეტოქეობა – საკუთარი მიზნების მიღწევა მხარეთა ერთმანეთის მიმართ ინტერესების გათვალისწინების გარეშე;

ბ) თანამშრომლობა - გადაწყვეტილება, რომელიც შემუშავებულია ორივე მხარისთვის სასარგებლო კრიტერიუმებით;

გ) კომპრომისი - ორმხრივი დათმობები;

დ) ადაპტაცია – მტრისადმი ცალმხრივი დათმობა საკუთარ პრეტენზიებში და მისი გადაწყვეტილების მიღება;

ე) აცილება - უმოქმედო როლი კონფლიქტში.

სტრუქტურული გზები, ე.ი. გაფრთხილების გზები კონფლიქტების თავიდან აცილების მიზნით, უფრო დიდი ზეგავლენის მოხდენა ორგანიზაციულ კონფლიქტებზე, რომლებიც წარმოიქმნება შესაძლებლობების არასწორად გაფანტვის გამო, სამუშაოს არსებული ორგანიზება, წახალისების სისტემა და მოტივაცია და ა.შ.

ეს მეთოდები მოიცავს: სამუშაოსადმი მოთხოვნების ახსნას, კოორდინაციისა და ინტეგრაციის მოწყობილობების ფორმირებას, კორპორატიულ მიზნებს, ჯილდოს სისტემების დანერგვას.

საკოორდინაციო მექანიზმების განხორციელება შეიძლება დამოკიდებული იყოს სტრუქტურული ერთეულების გამოყენებაზე, რომლებსაც, საჭიროების შემთხვევაში, შეუძლიათ ჩაერიონ და მოაგვარონ სადავო საკითხები.

კორპორატიული მიზნების დასახვის მეთოდი გულისხმობს კორპორატიული მიზნების შემუშავებას ან დახვეწას ისე, რომ ყველა თანამშრომლის ძალისხმევა იყოს ერთიანი და ორიენტირებული მათ მიღწევაზე.

Დაჯილდოვების სისტემა. სტიმულაცია შეიძლება გამოყენებულ იქნას, როგორც წარმოქმნილი კონფლიქტური სიტუაციის მართვის საშუალება, კომპეტენტური ზემოქმედებით ადამიანების ქცევაზე, მართლაც შესაძლებელია კონფლიქტების თავიდან აცილება. მნიშვნელოვანია, რომ ჯილდოს სისტემამ არ უნდა წაახალისოს ინდივიდების ან ჯგუფების არაკონსტრუქციული ქცევა.

მაგალითად, თუ თქვენ აჯილდოვებთ გაყიდვების მენეჯერებს მხოლოდ გაყიდვების მოცულობის გაზრდისთვის, ამან შეიძლება გამოიწვიოს წინააღმდეგობა მოგების სამიზნე დონესთან. მეთოდები, რომლებიც დაკავშირებულია თითოეული ურთიერთდამოკიდებული ერთეულის მუშაობაში გარკვეული დონის „ჩამორჩენის“ შექმნასთან. კონფლიქტურ სიტუაციაში თითოეული მონაწილის გაერთიანების გზები მისიის ჩამოყალიბებასთან, კორპორატიული მიზნების ჩამოყალიბებასთან დაკავშირებული საერთო პრობლემების გადასაჭრელად.

სტრუქტურის შექმნა, რომელიც ასრულებს ინტეგრაციის ფუნქციებს და კოორდინაციას უწევს ყველა კონფლიქტური მხარის ქმედებებს (კოორდინატორი, გენერალური მენეჯერი და ა.შ.).

ჯილდოს სისტემების შექმნის გზები. კონფლიქტური სიტუაციიდან ღირსეული გამოსვლის დაჯილდოება შეიძლება გამოყენებულ იქნას, როგორც კონფლიქტური სიტუაციის მართვისა და ადამიანების ქცევაზე გავლენის მოხდენა, რათა თავიდან იქნას აცილებული დისფუნქციური შედეგები. მნიშვნელოვანია, რომ სისტემა წაახალისებს მხოლოდ საჭირო ქცევას წარმოების პირობებში, ყველასთვის გასაგები იყოს და ყველა თანამშრომლის მიერ აღიქმებოდეს სამართლიანად.

ამრიგად, ორგანიზაციული კონფლიქტების მოგვარების სტრუქტურული მეთოდები ეფუძნება ორგანიზაციის სტრუქტურის ცვლილებებს და ორიენტირებულია არსებული კონფლიქტის მოგვარებაზე.

3. მართვის სტრუქტურული მეთოდების სახეებიკონფლიქტიქტამი ორგანიზაციებშიდა ისინითავისებურებები

თავდაპირველად, კონფლიქტის მართვის სტრუქტურული მეთოდები არის მეთოდები, რომლებიც დაკავშირებულია საკუთარი ოფიციალური პოზიციის (ლეგიტიმური ძალაუფლების) დანერგვასთან: ბრძანებები, ბრძანებები, დირექტივები, სამუშაოს მოთხოვნების ახსნა და ა.შ.

სამუშაოს მოთხოვნების ახსნა. ეს მეთოდი გულისხმობს იმის დადგენას, თუ რა შედეგები შეიძლება იყოს მოსალოდნელი თითოეული განყოფილებისა და თანამშრომლისგან და კონკრეტულად: შედეგების დონე, შესაძლებლობების სისტემა, პროცედურები და წესები.

მენეჯერები არიან მენეჯმენტის აპარატის მიერ ორგანიზაციისთვის დასახული მიზნების გამტარებლები. ამავდროულად, ადმინისტრაციის მიერ წამოყენებული მიზნები არ უნდა ეწინააღმდეგებოდეს პერსონალის მიზნებს, რაც ხელს უწყობს მათ. და ბოლოს, დეპარტამენტებისა და სერვისების თითოეული ხაზის მენეჯერმა უნდა გააერთიანოს თანამშრომლების მიზნები და დეპარტამენტების მოტივირებული ამოცანები, ამასთან, იმის გათვალისწინებით, რომ ორგანიზაციულ სტრუქტურაში თითოეული რგოლის მრავალფუნქციური როლი არის მთელის ასახვა. ორგანიზაციის მოტივირებული სისტემა.

ორგანიზაციულ სტრუქტურაში სხვადასხვა ტიპის ბმულების ზუსტი განსაზღვრა. ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურების შემუშავება და დანერგვა გულისხმობს არა მხოლოდ რგოლებში დაქვემდებარების ჩამოყალიბებას, არამედ ყველა ჩამოყალიბებას. სასურველი ტიპებისტრუქტურული კავშირები დეპარტამენტებსა და თანამდებობებს შორის. მხოლოდ ამ შემთხვევაში იქნება უზრუნველყოფილი ურთიერთგაგება კავშირებს შორის, მათი ურთიერთობის გაურკვევლობა, ყველა კავშირის მიზანმიმართულობა, რაც გამორიცხავს ორმხრივი პრეტენზიების საფუძველს ორგანიზაციულ სტრუქტურაში ვალდებულებების განაწილებასთან დაკავშირებით. ასეთი პრეტენზიები საკმაოდ გავრცელებული წინაპირობაა კონფლიქტური სიტუაციების წარმოშობისთვის. Ორგანიზაციული სტრუქტურარგოლებს შორის ვალდებულებების ზუსტი განაწილება გულისხმობს, რომ შესაბამის ორგანიზაციულ და ადმინისტრაციულ დოკუმენტებში გამოიყენება ორგანიზაციის მთელ პერსონალზე მენეჯერული ზემოქმედების მეთოდი, რომელიც ხორციელდება სტრუქტურული კავშირებით.

უფლება-მოვალეობების ბალანსის უზრუნველყოფა სამსახურებრივი მოვალეობების შესრულებისას. ნებისმიერი პროფესიული საქმიანობაორგანიზაციის ფარგლებში გულისხმობს, რომ შემსრულებელს ეკისრება ოფიციალური ვალდებულებები საკუთარ თანამდებობაზე (ან სამუშაო ადგილზე), მისთვის შესაბამისი წესებით და პასუხისმგებლობით მუშაობის შედეგებზე. პოზიციის მითითებული თვისებები აისახება სამუშაოს აღწერილობაში (ვაკანსიის აღწერა), ასევე ნაწილობრივ რეგულირდება საკანონმდებლო აქტებით (მაგალითად, ნორმები). შრომის კოდექსი). დასაქმებულის პასუხისმგებლობა გულისხმობს სამსახურებრივი ვალდებულებების სავალდებულო და დროულად შესრულებას. რიგ შესაძლო შემთხვევებში ადმინისტრაციული დოკუმენტები შეიცავს Დამატებითი მოთხოვნებირომლებიც გავლენას ახდენენ შემსრულებლის პასუხისმგებლობაზე. დროებითი ერთეულების ფორმირებისა და ფუნქციონირების ყველა წესის დაცვა. დროებით ერთეულებს უნდა ჰქონდეთ მკაფიო მიზნები და ამოცანები. მათი არარსებობა შეიძლება გამოიწვიოს იმ ფაქტმა, რომ შექმნილი დროებითი სტრუქტურები გარდაიქმნება თვითმიზანად, მათი მონაწილეები ამას გრძნობენ და კარგავენ ენთუზიაზმს მუშაობის მსგავსი ფორმების მიმართ. დროებითი განყოფილებების საფუძველზე შრომის ორგანიზების პროცესი აუცილებლად უნდა ითვალისწინებდეს სამუშაოს თემატური ფოკუსის ცვლილებას, მისი განხორციელების ვადას და განყოფილებაში ყველა მონაწილის შემადგენლობის პერიოდულ შეცვლას. იმისათვის, რომ მონაწილეებს შორის სოციალურ-ფსიქოლოგიური კლიმატი იყოს შესაფერისი, რეკომენდებულია დროებითი ერთეულების სტრუქტურის ჩამოყალიბება თანამშრომელთა პიროვნული მახასიათებლების საფუძველზე. კონფლიქტების გარეშე მუშაობის ყველაზე მნიშვნელოვანი ფაქტორი, რომელიც ადმინისტრაციამ უნდა გაითვალისწინოს დროებითი დანაყოფების ორგანიზების პროცესში, შეიძლება იყოს პროფესიონალურ დონეზე დავალებების შენარჩუნება და განხორციელება, მონაწილეებს შორის შეთანხმების მიღწევის ფარგლებში, დაკავშირებულ საკითხებზე. შრომის ორგანიზაცია და სხვ. ადმინისტრაციამ კონფლიქტური სიტუაციების მოგვარება საკუთარი კონტროლის ქვეშ უნდა იყოს.

შრომის ჯგუფურმა ორგანიზაციამ ნებისმიერი ფორმით უნდა დააფიქსიროს ერთ-ერთი თანამშრომლის პირადი პასუხისმგებლობა საქმის ზოგად მდგომარეობაზე და ანგარიშვალდებულება მენეჯმენტის წინაშე. დროებით შექმნილ ერთეულებში მონაწილეებსა და ადმინისტრაციას შორის შეიძლება წარმოიშვას მნიშვნელოვანი უთანხმოება, თუ საორგანიზაციო საკითხებიერთობლივი მუშაობის სასარგებლოდ არ გადაწყდება.

მენეჯმენტის იერარქიულ დონეებს შორის შესაძლებლობებისა და პასუხისმგებლობების დელეგირების წესების დანერგვა. მენეჯერმა უნდა მოერიდოს ნაჩქარევი გადაწყვეტილებების მიღებას, დავალებებს, რომლებსაც ის თავის ქვეშევრდომებს გადასცემს. თუ ეს შეუძლებელია, მაშინ კონფლიქტური სიტუაციების თავიდან აცილებაზე მუშაობა მათ დადგომამდე და მის შემდეგ იწვევს მნიშვნელოვან წინააღმდეგობებს მხარეებს შორის უფლებამოსილების დელეგირებაში. მენეჯერის (ან შესაძლებლობების დელეგირებადი სხვა პირის) მთავარი ამოცანაა განსაზღვროს თანამშრომლის როლის ხარისხი გადაწყვეტილების მიღებაში. უნდა გვახსოვდეს, რომ შესაძლებლობების დელეგირება არ არის მენეჯერის მიერ პასუხისმგებლობის თავიდან აცილების მეთოდი, რომელიც შეიძლება გადაიტანოს დაქვემდებარებულთა მხრებზე. ლიდერი არის საბოლოო პასუხისმგებლობა კონფლიქტის მოგვარებაზე. .

წახალისების სხვადასხვა ფორმების დანერგვა. თითოეულ თანამშრომელს სჭირდება გარკვეული სტიმული, რათა შეინარჩუნოს თავისი შემოქმედებითი საქმიანობაგუნდში სრული ერთგულებით. მაგრამ ვინაიდან სხვადასხვა კატალიზატორები განსხვავებულად მოქმედებს ინდივიდებზე, წახალისების საუკეთესო კომბინაცია უნდა მოიძებნოს ნებისმიერი მუშაკისთვის. აქ არ შეიძლება გონებრივი ნიუანსის გარეშე, რადგან ჩვენ ვსაუბრობთ ცოცხალი შრომის ეფექტურობაზე, სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, შრომის პროდუქტიულობაზე, რომელიც განუყოფელია პიროვნული ფსიქოლოგიისგან და საზოგადოებრივი, კოლექტიური ფსიქოლოგიისგან.

ამრიგად, კონფლიქტის მართვის სტრუქტურული მეთოდები მოიცავს: სამუშაოსადმი მოთხოვნების ახსნას; საკოორდინაციო და ინტეგრაციის მოწყობილობების, კორპორატიული მიზნების ფორმირება; დაჯილდოების სისტემების დანერგვა და ა.შ. კონფლიქტის მართვის ამ მეთოდების გამოყენების ეფექტურობა მდგომარეობს საინფორმაციო და ახსნა-განმარტებითი სამუშაოების წარმართვაში. მათი შემადგენლობა აუცილებლად უნდა შეიცავდეს შემდეგ ელემენტებს: სასურველი შედეგის მიღწევას, ობიექტებს და საგნებს საინფორმაციო სისტემადა მისი გავრცელება, შესაძლებლობებისა და პასუხისმგებლობების სისტემა, ასევე სწორად განსაზღვრული პოლიტიკა, პროცედურები და წესები.

კონფლიქტის დროს მართვის სისტემის შესწავლისას უნდა აღინიშნოს, რომ მისი ეფექტურობა იზრდება მენეჯმენტის იერარქიასთან დაკავშირებული ინტეგრაციის საშუალებებით, სერვისების დანერგვით, რომლებიც აკავშირებენ ფუნქციებს, ჯვარ-ფუნქციურ ჯგუფებს, მოტივირებულ ჯგუფებს შორის. ინტეგრაციის განხორციელების რაციონალურობაზე მეტყველებს კვლევებიც, რომლის მიხედვითაც შეიძლება ვიმსჯელოთ ინტეგრაციის მხარდამჭერი ნებისმიერი ორგანიზაციის საქმიანობის მაქსიმალურ ეფექტურობაზე. წახალისება (ან ჯილდოები) ასევე შეიძლება გამოყენებულ იქნას, როგორც კონფლიქტური სიტუაციის მართვის შესანიშნავი გზა.

დასკვნა

კონფლიქტის მოგვარება გულისხმობს ამ გადაწყვეტილების შედეგებთან დაკავშირებული პროგნოზების გაკეთებას, მისი განხორციელებისთვის საჭირო ხარჯების განსაზღვრას (მატერიალური, სენსუალური, დროებითი). ხაზგასმით უნდა აღინიშნოს, რომ როდესაც მიიღება გადაწყვეტილება კონფლიქტიდან გასვლის შესახებ, ამ გადაწყვეტილების შედეგები თითოეული მხარისთვის განსხვავებული იქნება. ამასთან დაკავშირებით, შედეგები და ხარჯები ცალ-ცალკე უნდა იყოს გათვლილი თითოეული მონაწილე მხარისთვის.

ორგანიზაციული კონფლიქტების მოგვარების სტრუქტურული გზები შეიძლება ეფუძნებოდეს ორგანიზაციის სტრუქტურაში ცვლილებებს და ორიენტირებული იყოს არსებული კონფლიქტის მოგვარებაზე. გამოირჩევა სტრუქტურული მეთოდების შემდეგი ჯგუფები.

საკუთარი ოფიციალური თანამდებობის (ლეგიტიმური ძალაუფლების) განხორციელებასთან დაკავშირებული მეთოდები: ბრძანებები, ბრძანებები, დირექტივები, სამუშაო მოთხოვნების ახსნა და ა.შ.

მეთოდები, რომლებიც განსაზღვრავენ საჭირო „რეზერვის“ შექმნას თითოეული ურთიერთდამოკიდებული დეპარტამენტის მუშაობის პროცესში.

კონფლიქტის მონაწილეთა გაერთიანების გზები თითოეული საერთო ამოცანის გადასაჭრელად: მისიის ჩამოყალიბება, კორპორატიული მიზნების დასახვა.

სტრუქტურის შექმნა, რომელიც ასრულებს ინტეგრაციის ფუნქციას და კოორდინაციას უწევს ოპონენტების (კოორდინატორი, გენერალური მენეჯერი და ა.შ.) ყოველ მოქმედებას.

დაჯილდოების სისტემის შექმნის გზები, რომლებიც გამოიყენება კონფლიქტური სიტუაციების მართვის საშუალებად ადამიანების ქცევაზე ზემოქმედებით, ნეგატიური შედეგების თავიდან აცილების მიზნით. მნიშვნელოვანია, რომ სისტემა წაახალისებს გუნდის წევრების მხოლოდ აუცილებელ საწარმოო ქცევას, ესმით და აღიქმება თანამშრომლების მიერ, როგორც სამართლიანად.

გამოყენებული ლიტერატურის სია

1. Goncharov V. I. მენეჯმენტი: სახელმძღვანელო/ V. I. გონჩაროვი. - მინსკი: თანამედროვე სკოლა, 2010. - 635გვ.

2. ზგონნიკ ლ.ვ. ორგანიზაციული ქცევა: სახელმძღვანელო მასწავლებლებისთვის. - მ.: გამომცემლობა "დაშკოვი და კ", 2012. - 232გვ.

3. კლიახინი ვ.ნ. ორგანიზაციული ქცევა. - მ.: მომავლის სტრატეგია, 2010. - 273გვ.

4. ლიტვინიუკ ა.ა. ორგანიზაციული ქცევა: სახელმძღვანელო ბაკალავრიატისთვის. - M.: Yurayt, 2012. - 505გვ.

5. მასლოვი ვ.ი. Სტრატეგიული მენეჯმენტიპერსონალი ეფექტურ ორგანიზაციულ კულტურაში. - M.: Finpress, 2010. - 325გვ.

6. მენეჯმენტი: სახელმძღვანელო / რედ. იუ.ვ. კუზნეცოვა. - მ.: ეკონომიკა, 2010. - 503გვ.

7. ოგანესიანი ი.ა. ორგანიზაციის პერსონალის მართვა. - მინსკი: ამალფეია, 2010. - 285 გვ.

8. ორგანიზაციული ქცევა: სახელმძღვანელო / ლ.ვ. კარტაშოვა, ტ.ვ. ნიკონოვა, ტ.ო. სოლომანიდინა. - მე-2 გამოცემა, შესწორებული. და დამატებითი - M.: Infra-M, 2011. - 384გვ.

9. პოტიომკინი ვ.კ. პერსონალის მართვა: სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის. - პეტერბურგი: პეტრე, 2010. - 432 გვ.

10.სკობკინი ს.ს. საწარმოს განვითარების სტრატეგია. - მ.: ოსტატი, 2010 - 432 გვ.

11. სოლომანიდინა თ.ო. Ორგანიზაციული კულტურაკომპანიები: სახელმძღვანელო. შემწეობა / T. O. Solomanidina. - მე-2 გამოცემა, შესწორებული. და დაამატე - M. : INFRA-M, 2010. - 624გვ.

12. სპივაკ ვ.ა. ორგანიზაციული ქცევა და პერსონალის მართვა. - პეტერბურგი: პეტრე, 2010. - 341გვ.

მასპინძლობს Allbest.ru-ზე

მსგავსი დოკუმენტები

თეორიული ანალიზიორგანიზაციაში კონფლიქტის ბუნება და არსი, მისი კლასიფიკაცია, მიზეზები და შედეგები. ორგანიზაციაში კონფლიქტის მართვის მეთოდების თავისებურებები. პრაქტიკული კვლევაკონფლიქტის დონე და კონფლიქტის მართვის რეზერვების ძიება.

საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 31/05/2010


ორგანიზაციაში კონფლიქტების ბუნება, ტიპოლოგია და მხარეები. კონფლიქტის მონაწილეთა ქმედებები. კონფლიქტის მოგვარების მეთოდები და კონფლიქტების მოგვარების მეთოდები ორგანიზაციაში. საწარმოს სტრუქტურული ერთეულების ფუნქციონირების მახასიათებლების ნაკრები.

ნაშრომი, დამატებულია 05/05/2011


კონფლიქტების სახეები, მიზეზები და შედეგები. კონფლიქტური პიროვნებების კონცეფცია. ოპონენტების დამოკიდებულება კონფლიქტის პრობლემისადმი. კონფლიქტის მენეჯმენტი: შინაარსი, ინსტრუმენტები, მოგვარების სტრატეგიები. კონფლიქტების მართვის თავისებურებები ტურისტულ სააგენტო „ვოკრუგ სვეტაში“.

საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 04/10/2015


კონფლიქტების ცნება და მათი კლასიფიკაცია. ინტრაპერსონალური და ინტერპერსონალური კონფლიქტები ორგანიზაციაში. ორგანიზაციაში საკადრო კონფლიქტების მართვა, მათი გადაჭრის გზები. ორგანიზაციის ხელმძღვანელის როლი კონფლიქტების მართვაში. მოლაპარაკების ტაქტიკა.

საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 14/08/2010


კონფლიქტების არსი, ფუნქციები და მიზეზები, მათი კლასიფიკაცია. კონფლიქტების დიაგნოსტიკის მეთოდები, მათი პრევენციის ტექნოლოგია და მოგვარების მეთოდები. თანამშრომლობა, როგორც კონფლიქტის მოგვარების ფორმა. კონფლიქტებისა და სტრესების მართვის ორგანიზაციული მექანიზმი.

ნაშრომი, დამატებულია 29/11/2010


კონფლიქტების არსი, კონცეფცია და ბუნება, კლასიფიკაცია და ფუნქციები. ორგანიზაციაში კონფლიქტების მიზეზები, მათი დინამიკა და მართვის მახასიათებლები. სტრატეგია და მათი გადაჭრის გზები. კონფლიქტების მოგვარება და დასრულება. ლიდერის როლი კონფლიქტის მოგვარებაში.

საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 24.12.2014


ორგანიზაციული კონფლიქტების შესწავლის ძირითადი თეორიული და მეთოდოლოგიური მიდგომების ანალიზი, მათი გამოვლინების თავისებურებები. შპს „მობილმედში“ ორგანიზაციული კონფლიქტების სოციალური მართვის თავისებურებების სოციოლოგიური ანალიზი, მათი მართვის მეთოდები.

ნაშრომი, დამატებულია 22/07/2017


კონფლიქტების კონცეფცია და ძირითადი ტიპები. კონფლიქტის მართვის პრობლემა. კონფლიქტური მდგომარეობის ოთხი ძირითადი მოდელი. კონფლიქტის მოგვარების ვარიანტები. ცოდნა არსის, წარმოშობის ბუნების, მენეჯმენტის მენეჯერის მუშაობაში კონფლიქტების განვითარების მექანიზმის შესახებ.

ტესტი, დამატებულია 02/19/2015


ორგანიზაციული კონფლიქტების მიზეზების კლასიფიკაცია, მოგვარების მეთოდები. მოკლე ეკონომიკური მახასიათებელისაწარმოები Surgut ZSK შპს "გაზპრომის დამუშავება". კონფლიქტების მართვის გასაუმჯობესებლად წინადადებებისა და რეკომენდაციების პროექტები.

ნაშრომი, დამატებულია 12/08/2010


ორგანიზაციული კონფლიქტები. კონფლიქტის არსი თანამედროვე ორგანიზაცია. კონფლიქტის მიზეზები და მისი მიმდინარეობა. კონფლიქტების სახეები ორგანიზაციაში. ორგანიზაციული კონფლიქტების მართვა და პრევენცია. ლიდერის როლი კონფლიქტურ სიტუაციებში.