სამუშაო გეგმა და ლიდერის პირველი ნაბიჯები ახალ ადგილზე. ადამიანური რესურსების განყოფილების აშენების გამოცდილება თავიდანვე. HR დირექტორი აღნიშნავს HR მენეჯერის სამუშაო გეგმას

თქვენ გადაწყვეტთ სხვა სამუშაოზე გადასვლას - არ აქვს მნიშვნელობა რა მიზეზების გამო. მნიშვნელოვანია - საიდან დავიწყოთ ახალ ადგილას. არსებობს მოსაზრება - „კარგი დასაწყისი ბრძოლის ნახევარია“ და ეს ასეა. როგორ დავიწყოთ, აწუხებს როგორც დამწყები, რომელმაც გადაწყვიტა საკუთარი თავის რეალიზება პროფესიაში, ასევე გამოცდილ სპეციალისტს. უფრო მეტიც, კომპანიის აღმასრულებლებს შორის არის გავრცელებული მცდარი მოსაზრება - ”არ არის საჭირო პერსონალის მენეჯერის შეყვანა, მან ეს თავად უნდა გააკეთოს”.

როგორ შეგიძლიათ დაეხმაროთ საკუთარ თავს უფრო სწრაფად აწიოთ სიჩქარე? და მაშ, თანამდებობის შესაბამისი სტატუსის მისაღებად? განვიხილოთ შესვლის პროცესი ეტაპობრივად.

ᲞᲘᲠᲕᲔᲚᲘ ᲜᲐᲑᲘᲯᲘ. HR მენეჯერის ფუნქციების, უფლებამოსილებებისა და პასუხისმგებლობების განსაზღვრა.

ამ ეტაპის ამოცანაა ორგანიზაციაში პერსონალის მენეჯერისთვის პროფესიული მარშრუტის შემუშავება. მასში შედის: HR მენეჯერის მიზანი და ფუნქციები, უფლებამოსილებები და პასუხისმგებლობები. ამ ეტაპზე მნიშვნელოვანია შევადაროთ თუ რამდენად ემთხვევა მენეჯერის მოლოდინები HR მენეჯერის მოლოდინებს. თუ არსებობს აზრთა სხვადასხვაობა, მაშინ აუცილებელია საკამათო პუნქტების განხილვა და შეთანხმება ან დასკვნა, რომ საჭიროა ცალკე მუშაობა.

განვიხილოთ ეს ეტაპი უფრო დეტალურად.

ჯერ უნდა გაარკვიოთ მენეჯერისგან, რას ელის ის HR მენეჯერისგან. ეს შეიძლება გაკეთდეს ღია კითხვების დასმით, როგორიცაა "რა ფუნქციები უნდა შეასრულოს HR მენეჯერმა საწარმოში?" ან "როგორ ხედავთ HR მენეჯერის მუშაობას?" ან „რას მოელით HR მენეჯერისგან?“. თუ აღმოჩნდება, რომ მენეჯერს არ ესმის HR მენეჯერის მუშაობის მიზანი და არ შეუძლია განსაზღვროს კონკრეტული ამოცანები, შეგიძლიათ მიაწოდოთ მას პოზიციის პროფილი (დანართი 1) და შესთავაზოთ აღნიშნოთ ის ფუნქციები, რომლებსაც იგი მიიჩნევს საწარმოსთვის რელევანტურად. დღეს. თქვენ ასევე შეგიძლიათ შესთავაზოთ HR მენეჯერის ფუნქციების პრიორიტეტიზაცია (მაგალითად, ქულების გამოყენება, სადაც ყველაზე მეტი მნიშვნელოვანი ფუნქციაენიჭება 10 ქულა, ხოლო ყველაზე ნაკლებად აქტუალური - 1 ქულა). ან გაანაწილეთ HR მენეჯერის სამუშაო დროის ზოგადი ფონდი კონკრეტული ფუნქციების შესრულების დროისთვის (მაგალითად, სამუშაო დროის ჯამური რაოდენობაა 100%, საწარმოს პერსონალით დაკომპლექტების ჩათვლით - 30%, თანამშრომლების ადაპტაციის ორგანიზება - 10%, თანამშრომელთა მომზადებისა და განვითარების ღონისძიებების დაგეგმვა და განხორციელების უზრუნველყოფა - 15% და ა.შ.).

ასევე მნიშვნელოვანია მენეჯერთან განხილვა, თუ რა უფლებამოსილებები მიეცემა HR მენეჯერს. მაგალითად, რომელ საკითხებს გადაწყვეტს HR მენეჯერი დამოუკიდებლად და რომელ საკითხებს კოორდინაციას გაუწევს.

ასევე აუცილებელია მენეჯერთან განიხილოს, თუ რომელ ამოცანებს გადაწყვეტს თავად HR მენეჯერი და რისთვის ჩაერთვება სხვა სპეციალისტები (მათ შორის გარე).

ამ ნაბიჯის შედეგი არის სამსახურის აღწერასაწარმოს ხელმძღვანელის მიერ დამტკიცებული HR მენეჯერი.

მეორე ნაბიჯი. საკადრო აუდიტი.

შემდეგი ეტაპი არის საწარმოში არსებული მდგომარეობის შეფასება. ამ ეტაპზე მნიშვნელოვანია HR მენეჯერისთვის აქტივობის სპეციფიკის გაგება. ამისთვის დაგჭირდებათ:

გაეცანით კომპანიის ორგანიზაციას. ეს შეიძლება გაკეთდეს ძირითადი შიდა შესწავლით რეგულაციები: მართვის სისტემის დოკუმენტები (მაგ. რეგულაცია ორგანიზაციული სტრუქტურასაწარმოები და სხვ.), დებულებები სტრუქტურული დანაყოფები, ასევე საწარმოს ხელმძღვანელებთან საუბარი.

გავაანალიზოთ რა ეკონომიკურ მდგომარეობაშია საწარმო: რამდენად სტაბილური და წარმატებულია, რა ფინანსური და მატერიალური რესურსები აქვს. ეს საჭირო იქნება ამოცანების პრიორიტეტიზაციისთვის, მათი გადასაჭრელად შესაბამისი ინსტრუმენტების შესარჩევად და მათი განხორციელების ბიუჯეტის დასადგენად. ეკონომიკური მდგომარეობის შესახებ ინფორმაციის მიღება შესაძლებელია ანგარიშებიდან ეკონომიკური აქტივობასაწარმოები და ამ საკითხებში კომპეტენტურ სპეციალისტებთან საუბრის შედეგად.

შეაფასეთ პერსონალის მენეჯმენტის პროცესები: რამდენად კარგად არის დამუშავებული და გამართული, რამდენად იძლევა საწარმოს წინაშე არსებული ამოცანების გადაჭრის საშუალებას, რომელი მათგანია ფორმალიზებული (დოკუმენტებში დაწერილი) და რომელი არა. ამისათვის აუცილებელია პერსონალის მენეჯმენტის შიდა მარეგულირებელი დოკუმენტების ანალიზი, ასევე შეგიძლიათ ჩაატაროთ ინტერვიუები მენეჯერებთან და გამოკითხვის თანამშრომლებთან (იმისათვის, რომ დადგინდეს, თუ როგორ ხორციელდება ეს პროცესები რეალურად).

შეაფასეთ ადამიანური რესურსების პოტენციალი: გააანალიზეთ მოძრაობის ინდიკატორების დინამიკა (დანართი 2) და პერსონალის გამოყენების ეფექტურობა, კომპანიის თანამშრომლებით უზრუნველყოფა მისი მიზნების შესაბამისად (რაოდენობრივად და ხარისხობრივად).

საწარმოს სურათი (გარე და შიდა). მის შესაფასებლად შეგიძლიათ გამოიყენოთ: მომხმარებელთა და თანამშრომელთა გამოკითხვები, ასევე ინფორმაცია შრომის ბაზრიდან. სასურველია, რომ მომხმარებლებმა გამოიკითხონ მესამე მხარის უინტერესო პირები (მაგალითად, პოტენციური მომხმარებლები). თანამშრომლებს შეუძლიათ გამოიკითხონ წერილობითი (დანართი 3) ან ზეპირი (ინტერვიუს ნიმუშის გამოყენებით), ან ორივე ერთად. შრომის ბაზარზე საწარმოს იმიჯის შესახებ ინფორმაციისთვის შეგიძლიათ იკითხოთ დასაქმების სააგენტოები. ასევე აუცილებელია დეტალური ინტერვიუების ჩატარება თითოეულ ტოპ და საშუალო მენეჯერთან.

ინფორმაციის სისტემატურად და სწრაფად შესაგროვებლად მიზანშეწონილია სპეციალური ფორმების გამოყენება.

ამ ეტაპზე საქმიანობის შედეგი არის ანგარიში საწარმოს პერსონალის მართვის სისტემის დიაგნოსტიკის შედეგების შესახებ (ის უნდა შეიცავდეს ძლიერი მხარეების აღწერას და სისუსტეებისისტემა, ასევე რეკომენდაციები მისი გაუმჯობესებისთვის).

მესამე ნაბიჯი. დავალების გეგმის შემუშავება.

გარდა ამისა, შეგროვებული ინფორმაციისა და გაკეთებული ანალიზის საფუძველზე, აუცილებელია დავალების გეგმის შედგენა. მან უნდა განსაზღვროს ამოცანების განხორციელების პრიორიტეტები და ვადები, აღწეროს მათი გადაჭრის ინსტრუმენტებისა და აქტივობების ერთობლიობა, დანიშნოს აქტივობების განხორციელებაზე პასუხისმგებელი პირები, განისაზღვროს საორიენტაციო ბიუჯეტი მათი გადაწყვეტისთვის. მაგალითად, თქვენ დაადგინეთ, რომ კომპანიას აქვს პერსონალის არასტაბილურობის პრობლემა (ბრუნვის მაჩვენებელი 60%, მათ შორის თანამშრომლების 40% არ გადის წინასწარ გამოცდას, კომპანიაში თანამშრომლის მუშაობის საშუალო ხანგრძლივობა 8 თვეა). ამ სიტუაციის მიზეზები, თქვენი აზრით, არის: პერსონალის უხარისხო შერჩევა, თანამშრომელთა მოტივაციის დაბალი დონე, ხელფასით უკმაყოფილება, ზოგიერთი მენეჯერის მართვის სტილით თანამშრომლების უკმაყოფილება. ეს ნიშნავს, რომ უპირველეს ყოვლისა, აუცილებელია ანაზღაურებისა და კომპენსაციის სისტემის გადახედვა, თანამშრომლების მოტივაციის პროგრამების დანერგვა, შერჩევის პროცედურაზე მუშაობა, ახალი თანამშრომლების ადაპტაცია, მენეჯერების მომზადება დაქვემდებარებულებთან ეფექტური ურთიერთობისთვის.

ამ ეტაპზე მუშაობის შედეგი არის დავალების გეგმა.

მეოთხე ნაბიჯი. საწარმოს ხელმძღვანელთან ურთიერთობების დამყარება.

HR მენეჯერსა და საწარმოს ხელმძღვანელს შორის ურთიერთობის დამყარების პროცესი გასაუბრებაზე იწყება. თუ დასაწყისი წარმატებული იყო, მაშინ ის გრძელდება უკვე სამუშაო სიბრტყეში. „მენეჯერის“ სტატუსის მოსაპოვებლად HR მენეჯერი თავიდანვე უნდა „პოზიციონირდეს“ პარტნიორად და არა მხოლოდ შემსრულებლად. Როგორ? კომპეტენციის და პროფესიონალიზმის გამო. ჩვეულებრივ, ექვსი თვიდან წელიწად-ნახევრამდე სჭირდება კომპანიის სარგებლობის ჩვენება ასეთი საშტატო ერთეულის, როგორც პერსონალის მენეჯერის, ფუნქციონირებიდან. უფრო მეტიც, რაც უფრო მაღალია შესრულების მაჩვენებლები, მით მეტი წონა აქვს HR მენეჯერს მენეჯმენტის თვალში. კომპეტენტურ ლიდერს ესმის მხოლოდ რიცხვები, უფრო სწორად, მათი ზრდა.

ამ ეტაპზე მუშაობის შედეგია კომპანიის დირექტორის მიერ პერსონალის მენეჯერის გადაწყვეტილებების მხარდაჭერა.

მეხუთე ნაბიჯი. ურთიერთობების დამყარება საშუალო მენეჯერებთან.

თანაბრად მნიშვნელოვანი ნაბიჯი პროფესიული საქმიანობა HR მენეჯერი აშენებს ურთიერთობებს საშუალო მენეჯერებთან. ამ ეტაპზე საჭირო იქნება ერთი და იგივე პროფესიონალიზმი და კომპეტენცია, მოლაპარაკების უნარიც დაეხმარება და შესაძლოა NLP ტექნიკაც კი. შუა რგოლთან ერთად სამოქმედო გეგმა იგივეა რაც დირექტორთან. ერთადერთი განსხვავება ისაა, რომ ხაზის მენეჯერები ხშირად აღიქვამენ HR მენეჯერს, როგორც კონკურენტს, რომელიც ხელყოფს მათ სამკვიდროს - ქვეშევრდომებს. პერსონალის მენეჯერისთვის, განსაკუთრებით დამწყებთათვის, ძალიან რთულია მეთაური იყოს დიდი ჯარის გარეშე: მას ხომ მხოლოდ ორი თანამშრომელი ჰყავს უშუალო დაქვემდებარებაში. ამიტომ, მას უნდა შეეძლოს პერსონალის მართვა თანამშრომლების უშუალო მართვის გარეშე, ანუ პროცესების მართვა და არა ადამიანები. ეს არის მისი ერთ-ერთი ფუნდამენტური განსხვავება საშუალო მენეჯერებისგან.

საშუალო მენეჯერებთან წარმატებული ურთიერთობა მოითხოვს დირექტორის მხარდაჭერას. მან უნდა აუხსნას მათ რა არის პერსონალის მენეჯერის ადგილი და ამოცანები და აჩვენოს, რომ ამ ამოცანების მნიშვნელობა საწარმოსთვის. თავად HR მენეჯერმა უნდა აჩვენოს მასთან თანამშრომლობის სარგებელი, ასევე დაიცვას თავისი, როგორც ლიდერის პოზიცია, რადგან ბევრ მენეჯერს მოუნდება მისი „დამსხვრევა“ თავისთვის, გახადოს იგი თავისუფალ მდივნად. მენეჯერებს შორის ავტორიტეტი რომ ჰქონდეს, მნიშვნელოვანია პერსონალის მენეჯერმა ნათლად გააცნობიეროს თავისი პოზიცია ორგანიზაციულ სტრუქტურაში, იცოდეს თავისი მოვალეობების საზღვრები და აიღოს პასუხისმგებლობა მისი მუშაობის შედეგებზე.

ამ ეტაპზე საქმიანობის შედეგია საშუალო მენეჯერების მხარდაჭერა მათი დეპარტამენტის თანამშრომლებთან მუშაობისას.

მეექვსე ნაბიჯი. კომპანიის გუნდთან ურთიერთობის დამყარება.

ამ ეტაპზე საჭირო იქნება დირექტორისა და დეპარტამენტების უფროსების ხელმძღვანელობა და მხარდაჭერა. მათ უნდა წარმოადგინონ HR მენეჯერი ისე, რომ თანამშრომლებმა მას აღიქვან როგორც „ბიზნესში მნიშვნელოვანი მოთამაშე“ და არა როგორც მენეჯმენტის „ექვსი“. ადამიანური რესურსების მენეჯერმა, თავის მხრივ, უნდა ახსოვდეს, რომ მისი მუშაობის მიზანია საწარმოს მოგების გაზრდა და არა დამსაქმებლის "გადალახვა" თანამშრომლებისთვის სახსრებისთვის. პროფესიონალიზმით მოპოვებული ავტორიტეტი ბევრად უფრო სანდოა, ვიდრე გუნდის ქვეშ „მოქნილობით“ მიღებული ავტორიტეტი.

HR მენეჯერი თანამშრომლებისთვის კორპორატიული სტანდარტების სტანდარტი უნდა იყოს, კომპანიისადმი მისი ლოიალობა მისი პროფესიონალიზმის საწინდარია.

თანამშრომლები აფასებენ პერსონალის მენეჯერის სარგებლიანობას იმით, თუ როგორ წყდება მათი პრობლემები, ისმენენ თუ არა მენეჯერები მათ მოსაზრებებს და თხოვნებს.

პერსონალის მენეჯერის წარმატების მნიშვნელოვანი კრიტერიუმია მისი ავტორიტეტი თანამშრომლების მიმართ, როდესაც ისინი მოდიან მასთან რჩევისთვის, გამოხატავენ აზრს, უზიარებენ მას პრობლემებსა და მოლოდინებს, უსმენენ მის განცხადებებს.

ამ ეტაპზე საქმიანობის შედეგია თანამშრომლების პატივისცემა და ნდობა.

მეშვიდე ნაბიჯი. დავალების გეგმის დამტკიცება.

HR მენეჯერი მენეჯერებთან ერთად უნდა განვითარდეს ძირითადი ინდიკატორებითითოეული დავალების შესრულება (მაგალითად, ბრუნვის კოეფიციენტის შემცირება 10%-მდე, კომპანიაში მუშაობის საშუალო ვადის გაზრდა 2 წლამდე; სამუშაოთი კმაყოფილი თანამშრომლების რაოდენობის გაზრდა 80%-მდე, პერსონალის ხარჯების შემცირება 20%-ით და ა.შ. .) და ჩართეთ ისინი დავალების გეგმაში. გარდა ამისა, დავალების გეგმა შეთანხმებული უნდა იყოს ლიდერებთან. შეთანხმების შემდეგ შეიტანეთ გეგმაში საჭირო კორექტივები და დაამტკიცეთ იგი დირექტორთან.

პერიოდი, რომლისთვისაც გეგმა მუშავდება პერსონალის დავალებები, დამოკიდებულია საწარმოს მიერ დამტკიცებულ დაგეგმვის პროცედურაზე. საშინაო საწარმოებში პერსონალის დავალების გეგმა ჩვეულებრივ მუშავდება ერთი წლის განმავლობაში, დეტალებით ნახევარი წლის (კვარტალში).

ამ ეტაპზე მუშაობის შედეგია დირექტორის მიერ დამტკიცებული საკადრო დავალებების გეგმა.

მერვე ნაბიჯი. საკადრო დავალებების გეგმის განხორციელება.

გეგმის შეთანხმებისა და დამტკიცების შემდეგ, HR მენეჯერმა აქტიურად უნდა განაგრძოს მისი განხორციელება.

ამ ეტაპზე მუშაობის შედეგია დასახული მიზნებისა და შესრულების მაჩვენებლების მიღწევა.

არ აქვს მნიშვნელობა რომელი გზით მიდიხართ ახალ კომპანიაში - ამ სტატიაში შემოთავაზებული, თუ თქვენი. მნიშვნელოვანია, რომ თქვენი მუშაობის შედეგად მიიღებენ საწარმომ და მასზე მომუშავე ადამიანებმა.

გამოქვეყნებულია 31.10.2017

დანართი 2

№ p/n	ღონისძიების შინაარსი	Დროის განაწილება	პასუხისმგებელი
1	2	3	4
1.	პერსონალის საჭიროების დადგენა	ერთი წლის განმავლობაში	ვოლკოვა T.I.
2.	დოკუმენტების მომზადება, პერსონალისთვის შეკვეთების შესრულება და რეგისტრაცია: მიღებაზე; თარგმანით; სამსახურიდან გათავისუფლების შესახებ; კომბინაციით, პარალელურად; ხელშეკრულებების ხელახალი მოლაპარაკება; მოვალეობების შესასრულებლად; შვებულების შეკვეთები (წლიური ანაზღაურებადი შვებულება, დამატებითი, საგანმანათლებლო, ორსულობა და მშობიარობა, ბავშვის მოვლა) სტრუქტურის შეცვლით; ვაკანსიის მიხედვით და ა.შ.	ერთი წლის განმავლობაში	ვოლკოვა T.I. შევჩენკო L.I.
2.1.	შეკვეთების მომზადებაში მეთოდოლოგიური დახმარების გაწევა	ერთი წლის განმავლობაში	შევჩენკო L.I.
3.	აღდგენის დისციპლინური პრაქტიკა: დოკუმენტების მომზადება შიდა გამოძიების ჩასატარებლად და ჯარიმების დაწესება (მენეჯერთა მემორანდუმის მიხედვით)	ერთი წლის განმავლობაში	ვოლკოვა T.I. შევჩენკო L.I.
4.	წახალისების დისციპლინური პრაქტიკა: წახალისებისთვის დოკუმენტების მომზადება (დამატებითი გადასახადები) შეკვეთების რეგისტრაცია	ერთი წლის განმავლობაში	შევჩენკო L.I. ვოლკოვა T.I.
4.1.	ყაზახეთის რესპუბლიკის თავდაცვის სამინისტროში, რუსეთის ფედერაციის თავდაცვის სამინისტროში ჯილდოებისთვის დოკუმენტების მომზადება	ერთი წლის განმავლობაში	შევჩენკო L.I.
5.	ინსტიტუტის თანამშრომელთა კვალიფიკაციის ასამაღლებლად საბუთების მომზადება, მივლინების შეკვეთების შესრულება და რეგისტრაცია.	ერთი წლის განმავლობაში	ნაპალკოვა ნ.ნ.
6.	შეკვეთების მომზადება და რეგისტრაცია: ადმინისტრაციული და ეკონომიკური საქმიანობისათვის	ერთი წლის განმავლობაში	ნაპალკოვა ნ.ნ.
7.	რეგისტრაცია და რეგისტრაცია შრომითი ხელშეკრულებები, მათში დამატებები. როგორ შევიმუშავოთ HR სამოქმედო გეგმა დამატებითი ხელშეკრულებების რეგისტრაცია	ერთი წლის განმავლობაში	შევჩენკო L.I.
8.	T-2 ფორმის ბარათების შევსება, პირადი ფურცელი პერსონალის ჩანაწერებისთვის	ერთი წლის განმავლობაში	შევჩენკო L.I
8.1.	T-2 ფორმის ბარათების შევსება - სამხედრო რეგისტრაცია	ერთი წლის განმავლობაში	ნაპალკოვა ნ.ნ.
9.	პირადი საქმეების რეგისტრაცია: ახლად დაქირავებული თანამშრომლები, მომუშავე თანამშრომლები	ერთი წლის განმავლობაში	ნაპალკოვა ნ.ნ. შევჩენკო L.I.
9.1.	დოკუმენტების გადახედვა ქ პირადი საქმეები	კვარტალში 1 ჯერ	ნაპალკოვა ნ.ნ.
10.	სამუშაო წიგნების რეგისტრაცია	ერთი წლის განმავლობაში	ვოლკოვა T.I. შევჩენკო L.I.
10.1.	სამუშაო წიგნების გადახედვა	კვარტალში 1 ჯერ	ვოლკოვა T.I.
10.2.	პერსონალის შეკვეთების გადახედვა	კვარტალში 1 ჯერ	ნაპალკოვა ნ.ნ.
11.	მითითებების მიწოდება: ო შრომითი საქმიანობა; ჩრდილოეთ შემწეობის და რეგიონული კოეფიციენტის გაანგარიშების შესახებ; წლიური ანაზღაურებადი შვებულების მინიჭების შესახებ; დასვენებისა და უკან მოგზაურობის უფლებით სარგებლობის შესახებ; მივლინებაში შორეული ჩრდილოეთის რეგიონებში საარქივო ცნობები მოქალაქეებისა და ორგანიზაციების მოთხოვნით (კურსის მომზადების შესახებ) და ა.შ.	ერთი წლის განმავლობაში	ვოლკოვა T.I. შევჩენკო L.I.
12.	დოკუმენტების ასლები: ბრძანებები შრომითი საქმიანობის შესახებ (მიღება, გადაცემა, გაერთიანება, გათავისუფლება); განათლების დონის, კვალიფიკაციის დამადასტურებელი დოკუმენტები; სამუშაო წიგნები; შრომითი ხელშეკრულებები; სამოგზაურო დოკუმენტები.	ერთი წლის განმავლობაში	ნაპალკოვა ნ.ნ. შევჩენკო L.I.
13.	დოკუმენტების მომზადება ყაზახეთის რესპუბლიკის განათლების სამინისტროსთვის (მოთხოვნის შემთხვევაში)	ერთი წლის განმავლობაში	ვოლკოვა T.I.
13.1.	დოკუმენტების მომზადება რუსეთის ფედერაციის განათლებისა და მეცნიერების სამინისტროში (მოთხოვნით)	ერთი წლის განმავლობაში	ვოლკოვა T.I.
14.	კადრების განყოფილების თანამშრომელთა წახალისების წინადადებების მომზადება	მიხედვით Რეგულირება	ვოლკოვა T.I.
15.	შრომის დისციპლინის მდგომარეობისა და შრომის შინაგანაწესის კონტროლის ორგანიზაცია	ერთი წლის განმავლობაში მიმართულებით	ვოლკოვა T.I. შევჩენკო L.I. ნაპალკოვა ნ.ნ.
16.	ანგარიშების მომზადება პერსონალის საკითხები: ნომერი, სახელფასო	მიმართულებით	ვოლკოვა T.I. შევჩენკო L.I.
17.	საკონკურსო საბუთების მომზადება ჩანაცვლებისთვის ვაკანსიები(მასწავლებელთა პერსონალი, მკვლევარი)	ერთი წლის განმავლობაში	ვოლკოვა T.I. შევჩენკო L.I.
18.	ინსტიტუტის თანამშრომელთა სერტიფიცირების დოკუმენტების მომზადება და სისტემატიზაცია (განცხადებები, სამუშაო გამოცდილება, მახასიათებლების ხელმისაწვდომობა)	ერთი წლის განმავლობაში	შევჩენკო L.I.
19.	სიების შედგენა და განახლება: სამუშაო გამოცდილებით; სადაზღვევო გამოცდილებით; ჯილდოებით	ერთი წლის განმავლობაში	შევჩენკო L.I.
20.	სიების შედგენა და განახლება: ტრენინგი; სიები განათლების დონისა და კვალიფიკაციის მიხედვით; პერსონალის სიები; დაბადების დღის სიები; საიუბილეო სიები; მისამართების სიები; თანამშრომელთა შვილების სიები; დატოვე სიები	ერთი წლის განმავლობაში	ნაპალკოვა ნ.ნ.
21.	HR საკითხებზე და HR გადაწყვეტილებების შესახებ ინფორმაციის გადაცემა ყველა თანამშრომლისთვის	მთელი წლის იანვარ-დეკემბერში	ნაპალკოვა ნ.ნ.
22.	ინსტიტუტის თანამშრომელთა გამოკითხვის ჩატარება	კვარტალში 1 ჯერ	ნაპალკოვა ნ.ნ.
23.	კითხვარის დამუშავება	კვარტალში 1 ჯერ	ნაპალკოვა ნ.ნ.
24.	კადრების რეზერვის შექმნაზე სამუშაოების განხორციელება	ერთი წლის განმავლობაში	ვოლკოვა T.I.
25.	სტაჟის გაანგარიშება, დაზღვევის გამოცდილება	ერთი წლის განმავლობაში	შევჩენკო L.I.
26.	ავადმყოფობის შვებულების რეგისტრაცია	ერთი წლის განმავლობაში	ვოლკოვა T.I. შევჩენკო L.I.
27.	ინფორმაციის შეგროვება, თანამშრომლების შეტყობინება და 2013 წლის თანამშრომელთა წლიური ანაზღაურებადი არდადეგების განრიგის პროექტის შესრულება.	ოქტომბერი ნოემბერი	ვოლკოვა T.I. შევჩენკო L.I. ნაპალკოვა ნ.ნ.
28.	ანგარიშების მომზადება დასაქმების ცენტრში, საპენსიო ფონდში	ერთი წლის განმავლობაში	შევჩენკო L.I. ვოლკოვა T.I.
29.	სამხედრო სამსახურის შესახებ ანგარიშების მომზადება	ერთი წლის განმავლობაში	ნაპალკოვა ნ.ნ.
30.	საპენსიო საკითხებზე დოკუმენტების მომზადება რუსეთის ფედერაციის საპენსიო ფონდის მოთხოვნით სიქტივკარში, დეპარტამენტის სოციალური პრობლემები, მოქალაქეების მიმართვები	ერთი წლის განმავლობაში	შევჩენკო L.I.
31.	საპენსიო დაზღვევის საბუთების მომზადება	ერთი წლის განმავლობაში	შევჩენკო L.I.
32.	გათავისუფლებული თანამშრომლების პირადი საქმეები და პერსონალის შესახებ ბრძანებები ინსტიტუტის არქივში გადატანა	ერთი წლის განმავლობაში მაისი-დეკემბერი	ნაპალკოვა ნ.ნ.
33.	2013 წლის შედეგების შეჯამება, 2014 წლის გეგმის შედგენა	დეკემბერი	ვოლკოვა T.I.

1 … 13 14 15 16 17 18 19 20 21

პერსონალის მართვის დეპარტამენტის სამუშაო გეგმა: პერსონალის მუშაობის ოპტიმიზაციის პრაქტიკული უნარები

საქმიანობის დაგეგმვა სავალდებულო მოთხოვნაა კომპანიის ნებისმიერი სტრუქტურული განყოფილების მუშაობის ორგანიზებისთვის, HR მენეჯმენტის ჩათვლით (პერსონალის მართვის პრაქტიკა).

AT დიდი კომპანიებიგანხორციელება საკადრო პოლიტიკადაევალა ადამიანური რესურსების დეპარტამენტს. საერთო გეგმაპერსონალის მართვის განყოფილების მუშაობა მუშავდება და მტკიცდება, როგორც წესი, ერთი წლის განმავლობაში და შეიძლება დეტალურად იყოს აღწერილი კვარტალურ ან ყოველთვიურ გეგმებში.

გეგმაში ასახულია დეპარტამენტის საქმიანობის უმნიშვნელოვანესი მიმართულებები და კომპანიის პერსონალის მართვის პრაქტიკის HR მენეჯმენტის წინაშე მდგარი ამოცანები. იგი მოიცავს ზომებს კომპანიაში პერსონალის მართვის სტრატეგიის განსახორციელებლად შემდეგ სფეროებში:

კომპანიის განყოფილებებს შორის ურთიერთქმედების ორგანიზაციული დიზაინი და მართვა;
საკადრო დოკუმენტაციის მიმოქცევა და სავალდებულო საკადრო დოკუმენტაციის წარმოება;
პერსონალის შეფასება და კომპეტენციების განვითარება და ძირითადი თანამშრომლების მუშაობის გაუმჯობესება;
ანაზღაურების, კომპენსაციისა და შეღავათების მართვა;
პერსონალის ძებნა და შერჩევა;
საცდელი პერიოდის ადაპტაცია და კონტროლი;
მომზადება, პერსონალის განვითარება და კადრების რეზერვის ფორმირება;
შიდა კომუნიკაციები.

HR მენეჯმენტის ეფექტური დაგეგმვა (პერსონალის მართვის პრაქტიკა) შეუძლებელია ეფექტური კონტროლის გარეშე.

ადამიანური რესურსების დეპარტამენტის 2016 წლის სამუშაო გეგმა.

ეს სრულად ეხება პერსონალის მართვის დეპარტამენტის სამუშაო გეგმას. დაგეგმილი ღონისძიებების განხორციელებაზე მუშაობის ორგანიზებაზე სრული პასუხისმგებლობა ეკისრება დეპარტამენტის უფროსს. ის არის ის, ვინც ანგარიშს უწევს კომპანიის მენეჯმენტს პერსონალის მართვის განყოფილების სამუშაო გეგმის შესრულების მიმდინარეობის შესახებ, განმარტავს კონკრეტული დაგეგმილი ღონისძიების შეუსრულებლობის მიზეზებს და აკეთებს დასაბუთებულ წინადადებებს მისი დამატების ან ცვლილების შესახებ.

HR დეპარტამენტის სამუშაო გეგმის შაბლონი კომპანიაში HR მართვის ეფექტური ორგანიზებისთვის (HR მართვის პრაქტიკა) შეგიძლიათ იხილოთ კომპლექტში. სასწავლო მასალა"HR დირექტორის ჩანთა."

დამატებითი პროფესიონალი საგანმანათლებლო პროგრამები(წინასწარი ტრენინგი) 16-250 საათის ოდენობით.
დოკუმენტი- დადგენილი ფორმის სერთიფიკატი.

რეგიონული ტურისტული ადმინისტრაციების მენეჯერებისთვის, სპეციალისტებისთვის და საჯარო მოსამსახურეებისთვის

განსახლების ობიექტების და ტურისტული ინდუსტრიის სხვა ობიექტების მენეჯერების კვალიფიკაციის ამაღლება
გიდების და გიდ-თარჯიმნების კვალიფიკაციის ამაღლება მასობრივი ღონისძიებების პირობებში მუშაობის სპეციფიკაზე
უსაფრთხოების უზრუნველყოფა მასობრივი ღონისძიებების დროს
ტურიზმის განვითარების რეგიონული პროგრამის შემუშავების მეთოდოლოგიური საფუძვლები.
პროგრამული პროდუქტები დიზაინში.
Ბიზნესის ადმინისტრატორი.
ინგლისური ტურიზმში.
ესპანური ტურიზმში.
გერმანული ენა ტურიზმში.
ინტერნეტ აპლიკაციების შემუშავება.
ახალგაზრდა გიდის სკოლა.
ტურისტული ზონების იმიჯის ფორმირება და ბრენდინგი.
რეგიონალური პროექტირება ტურისტული მარშრუტები(შიდა და შემომავალი ტურიზმი).
ტურიზმის მენეჯმენტი რეგიონში: სტრატეგია და ტაქტიკა.
ივენთ-ტურიზმი, როგორც რეგიონის განვითარების ინსტრუმენტი.
საინფორმაციო ტექნოლოგიები საჯარო მმართველობაში.
მომსახურების და ტურიზმის სფეროში დიზაინის კომპიუტერული ტექნოლოგიები.
ტურისტული ინტერნეტ რესურსების ფორმირებაზე დაყრდნობით ელექტრონული კარტოგრაფია: მეთოდოლოგიური და პრაქტიკული ასპექტები.
სამუზეუმო მარკეტინგი.

ეთნოკულტურული ტურიზმის განვითარება რუსეთის ფედერაციის ეროვნული ხელოვნების ცენტრებში თანამედროვე გამოყენებით საინფორმაციო ტექნოლოგიები.
გამოსახულების შემქმნელი.
პერსონალის მენეჯმენტი.
ტურიზმის სოციოლოგია.
შიდა და შემომავალი ტურიზმის განვითარება.
ბიზნეს პროტოკოლი და ბიზნეს ეტიკეტი.
ტურიზმისა და მომსახურების სფეროში პერსონალის შეფასება და სერტიფიცირება.
ბარიერების გარეშე ტურიზმი - სოციალური მიმართულებატურისტული სერვისების განვითარება.
რუსეთის ტურისტული ბაზარი: მდგომარეობა და განვითარების პრობლემები.
მომხმარებელზე ორიენტირებულ მოდელზე გადასვლა არის ცვლილებების ეფექტური მენეჯმენტი საწარმოებში ტურიზმისა და სტუმართმოყვარეობის ინდუსტრიაში.

სასტუმროებისა და სხვა განსახლების ობიექტების მენეჯერებისთვის, სპეციალისტებისთვის და თანამშრომლებისთვის

სასტუმროს მიმღები და განსახლების სამსახურის პერსონალის კვალიფიკაციის ამაღლება
სასტუმროს დაცვის პერსონალის კვალიფიკაციის ამაღლება
კვების ობიექტების პერსონალის კვალიფიკაციის ამაღლება ან განთავსების ობიექტის კვების სერვისი
ოთახის ფონდის ექსპლუატაციის სამსახურის პერსონალის კვალიფიკაციის ამაღლება
სასტუმროებისა და სხვა განსახლების ობიექტების კლასიფიკაცია.
სათხილამურო ტრასების კლასიფიკაცია.
პლაჟის კლასიფიკაცია.
კოლექტიური განსახლების ობიექტების მართვის აღრიცხვა თანამედროვე საინფორმაციო ტექნოლოგიების გამოყენებით.
ენერგიის დაზოგვა, ენერგოეფექტურობის გაუმჯობესება და შენობის ენერგეტიკული აუდიტი.
სასტუმროში საყოფაცხოვრებო მომსახურების ფუნქციონირების თანამედროვე ტენდენციები.
სასტუმროებში მომსახურების ორგანიზების თანამედროვე ტექნოლოგიები.
1C: ბუღალტერია 8.0.
Ინტერიერის დიზაინი.
უცხო ენები სპეციალური მიზნებისათვის: ინგლისური, გერმანული, ფრანგული, ესპანური.
უახლესი ტექნოლოგია სარესტორნო მომსახურების ორგანიზებაში.

ტურისტული კომპანიების მენეჯერებისთვის, სპეციალისტებისთვის და თანამშრომლებისთვის

ტურისტული საქმიანობით დაკავებული ორგანიზაციების პერსონალის კვალიფიკაციის ამაღლება
Თანამედროვე მარკეტინგული ინსტრუმენტებიტურისტული ინდუსტრიის ობიექტების მუშაობაში
თანამედროვე საინფორმაციო ტექნოლოგიების გამოყენება ტურისტული ინდუსტრიის ობიექტების მუშაობაში
ტურისტული საქმიანობის ტექნოლოგია და ორგანიზაცია.
ტურისტული სერვისების თანამედროვე მომხმარებლის ფსიქოლოგია.
ტურიზმის სექტორში კომპეტენციების ეფექტური გამოყენება.
ტურის ხელმძღვანელობა.
ტურისტული და სტუმართმოყვარე საწარმოების მუშაობის მენეჯმენტი.

პროფესიული ტრენინგის პროგრამები

პროფესიული ტრენინგის პროგრამები.
დოკუმენტი- დადგენილი ნიმუშის სერტიფიკატი.

დაკრძალვის აგენტი.
ბანკის აგენტი.
Სადაზღვევო აგენტი.
სარეკლამო აგენტი.

დამატებითი პროფესიული საგანმანათლებლო პროგრამები (პროფესიული გადამზადება) 250 საათზე მეტი ოდენობით.
დოკუმენტი -სტანდარტული დიპლომი.

ბინის შენობის მართვა
ტურისტული ოფისის მენეჯმენტი.
პერსონალის მენეჯმენტი.
ტურიზმისა და სტუმართმოყვარეობის ინდუსტრიის მართვა.
სასტუმრო ბიზნესი.
მცირე სასტუმრო ბიზნესის გახსნა და მართვა.
ტურიზმისა და სასტუმროს საქმიანობის ტექნოლოგია და ორგანიზაცია.
ინტერიერის დეკორაციის საფუძვლები.
ლანდშაფტისა და გარემოს დიზაინის საფუძვლები.
გამოსახულების კონსულტაცია და მოდის სტილისტიკა.
თანამედროვე ტექნოლოგიები იმიჯ მწარმოებლის მუშაობაში: პირადი და კორპორატიული სტილი.
თარჯიმანი პროფესიული კომუნიკაციის სფეროში.

.
Სამუშაო ტრენინგი:
დოკუმენტი -სერტიფიკატი.

სასტუმროს ადმინისტრატორი.
ბუღალტერი.
ბარმენი.
სომელიე ბარმენი.
დიასახლისი.
იატაკის მომსახურე.
კასტელანი.
კონდიტერი.
Კონსიერჟი.
maitre d'
დაჯავშნის ოპერატორი.
ვიზა ოპერატორი.
დისპეტჩერიზაციის ოპერატორი.
მოგზაურობის ორგანიზატორი (ექსკურსიები).
მიმტანი.
საზ.
მიმღები.
კვების ბიზნესის მენეჯერი.
დიასახლისი.
>პორტერი.

დამატებითი საგანმანათლებლო პროგრამები (ტრენინგები, სემინარები, კურსები)
დოკუმენტი -სერტიფიკატი.

ორგანიზებისა და განხორციელების ტექნოლოგია. MICE მოვლენები.
გამოსახულება.
ეტიკეტი.
ანიმაციური სკოლა.
გიდის სკოლა.
გეოინფორმაციული ტექნოლოგიების გამოყენება მომსახურების და ტურიზმის სფეროში.
სლოგანი ტექსტში და რეკლამაში.
მეწარმეობის სკოლა.
კომპიუტერული გრაფიკა და ანიმაცია.
Ინფორმაციის დაცვა.
ესკიზის ხელოვნება.
თავის ნახატი.
შიშველი მოდელი.

HR წამყვანი გეგმა 2014 წლისთვის

დამტკიცება

განათლების დეპარტამენტის უფროსი

MO "ზვენიგოვსკის" ადმინისტრაცია

მუნიციპალური ოლქი"

"_25__"______12_________2013

ნ.ვ.

პერსონალის დეპარტამენტის წლიური სამოქმედო გეგმა

ლაბუტინა
ᲒᲔᲒᲛᲐ

წამყვანი HR სპეციალისტი

2014 წლისთვის

№	მოვლენის სახელი	ბოლო ვადა	შემსრულებელი
რეკრუტირების სამუშაო
1	რეკრუტირება და მონაცემთა ბანკის შექმნა	მუდმივად	ვდ. HR სპეციალისტი
2	ურთიერთქმედება დასაქმების ცენტრთან	მუდმივად	ვდ. HR სპეციალისტი
2. პერსონალის ბრძანებებთან მუშაობა
1	შეკვეთების მომზადება და გაცემა	მუდმივად	ვდ. HR სპეციალისტი
2	შეკვეთების აღრიცხვა და რეგისტრაცია ჟურნალში	მუდმივად	ვდ. HR სპეციალისტი
3	გაცემული ბრძანებების შეჯერება ბუღალტრულ აღრიცხვასთან	მუდმივად	ვდ. HR სპეციალისტი
3. შრომითი ხელშეკრულება
1	შრომითი ხელშეკრულებების მომზადება და გაფორმება რუსეთის ფედერაციის შრომის კოდექსის შესაბამისად	სამუშაოზე განაცხადის დროს	HR სპეციალისტი
2	შრომითი ხელშეკრულებების აღრიცხვა და რეგისტრაცია ჟურნალში	სამუშაოზე განაცხადის დროს	HR სპეციალისტი
4. საცდელი პერიოდი
1	სიის შენარჩუნება საცდელი პერიოდის განმავლობაში	მუდმივად	HR სპეციალისტი
2	თანამშრომელთა შეფასება გამოსაცდელი პერიოდის განმავლობაში	როგორც მიდიხარ	HR სპეციალისტი
3	ახალმოსული თანამშრომლების ადაპტაცია გამოსაცდელ პერიოდში	მუდმივად	ვდ. HR სპეციალისტი
5. პერსონალური ბარათებით მუშაობა (T-2 ფორმა)
1	პერსონალური ბარათების შენახვა და აღრიცხვა დადგენილი ფორმების მიხედვით	მუდმივად	ვდ. HR სპეციალისტი
2	T-2 ფორმაში ცვლილებების დროული შემოღება: თანამდებობები, განყოფილებები, პასპორტის მონაცემები (გვარის შეცვლა ან პასპორტის შეცვლა, რეგისტრაციის მისამართისა და საცხოვრებელი ადგილის შეცვლა, ოჯახური მდგომარეობა, შვილების დაბადება, საგანმანათლებლო დაწესებულებების დამთავრება)	მუდმივად	ვდ. HR სპეციალისტი
3	არდადეგების ჩანაწერების შენახვა - რეგულარული, ვარჯიში და დაზოგვის გარეშე ხელფასები	მუდმივად	ვდ. HR სპეციალისტი
6. VUS (სამხედრო რეგისტრაციის სპეციალობა)
1	T-2 (VUS) ერთიანი ფორმის სამხედრო მოსამსახურეებისთვის ბარათების დროული შევსება სამხედრო რეგისტრაციის შესახებ დებულების შესაბამისად.	მუდმივად	ვდ. HR სპეციალისტი
2	სამხედრო აღრიცხვისა და გაწვევის სამსახურში სამხედრო სამსახურში პასუხისმგებელ პირთა აღრიცხვა და მისგან გაყვანა	ყოველთვიური	ვდ. HR სპეციალისტი
3	რეზერვში მყოფი მოქალაქეების სიის და მათი პირადი ბარათების მიწოდება სამხედრო მოსამსახურეების რწმუნებათა სიგელების შესამოწმებლად.	ნოემბერი	ვდ. HR სპეციალისტი
7. თანამშრომლების პირად საქმეებთან მუშაობა
1	თანამშრომლების პირადი საქმეების რეგისტრაცია	მუდმივად	ვდ. HR სპეციალისტი
2	პირადი საქმეების შემოწმება და თანამშრომლების პირად საქმეებში დაკარგული დოკუმენტების განცხადების მომზადება	კვარტალური	ვდ. HR სპეციალისტი
8. მოხსენების ბარათი
1	თანამშრომლების დროის ცხრილის შენარჩუნება	ყოველდღიურად	ვდ. HR სპეციალისტი
2	ყველა სტრუქტურული განყოფილების დროის ცხრილის შემოწმება და საბუღალტრო განყოფილებაში წარდგენა	ყოველი თვის 23-27	ვდ. HR სპეციალისტი
3	თანამშრომლების სამუშაოზე დამატებითი გამოსვლის დროის შენარჩუნება და აღრიცხვა	ყოველი თვის ბოლოს	ვდ. HR სპეციალისტი
9. შრომისუუნარობის შვებულება
1	უწყვეტი გამოცდილების გაანგარიშება	მუდმივად	ვდ. HR სპეციალისტი
2	ინვალიდობის მოწმობების აღრიცხვა და ბუღალტერიაში წარდგენა, აღრიცხვის რეესტრის წარმოება	როგორც ჩამოდიან	ვდ. HR სპეციალისტი
10. პასუხისმგებლობის ხელშეკრულებები
1	ფინანსურად პასუხისმგებელ პირებთან შესაბამისი ხელშეკრულებების მომზადება	მუდმივად	ვდ. HR სპეციალისტი
11. დღესასწაულები
1	შვებულების განრიგის მომზადება და დამტკიცება	16 დეკემბრამდე	ვდ. HR სპეციალისტი
2	არდადეგების ჟურნალის შენახვა (რეგულარული, საგანმანათლებლო, ანაზღაურების გარეშე)	მუდმივად	ვდ. HR სპეციალისტი
3	შვებულების რეგისტრაცია პირად ბარათზე	მუდმივად	ვდ. HR სპეციალისტი
12. შრომითი წიგნები
1	შემოსვლა სამუშაო წიგნიდაშვების, გადაცემის, თანამდებობიდან გათავისუფლების, დაწინაურების ჩანაწერები რუსეთის ფედერაციის შრომის კოდექსის შესაბამისად	მუდმივად	ვდ. HR სპეციალისტი
13. სამუშაოს აღწერილობა
1	სამუშაო აღწერილობების დასრულება საშტატო ცხრილის შესაბამისად	ოქტომბერი	ვდ. HR სპეციალისტი
14. შრომის შინაგანაწესი
1	PVTR-ის დახვეწა	იანვარი	ვდ. HR სპეციალისტი
2	მათი კოორდინაცია სტრუქტურული სამმართველოების ხელმძღვანელებთან	იანვარი	ვდ. HR სპეციალისტი
3	PVTR-ის დამტკიცება ხელმძღვანელისგან და პერსონალის გაცნობა მათთან	მუდმივად	ვდ. HR სპეციალისტი
15. მოხსენებები, ინფორმაცია
1	ინფორმაცია MO RME-ში ზოგად განათლებაზე პასუხისმგებელი თანამშრომლების შესახებ	სექტემბერი	ვდ. HR სპეციალისტი
2	ინფორმაცია თანამშრომლების შესახებ (დაბადების თარიღი, განათლება, კვალიფიკაცია, სტაჟი, თანამდებობა, წახალისება, მოწინავე ტრენინგის კურსები და ა.შ.) MO RME-ში.	სექტემბერი	ვდ. HR სპეციალისტი
3	სამხედრო აღრიცხვისა და გაწვევის სამსახურში დასაქმებული და დაჯავშნილი მოქალაქეების რაოდენობის შესახებ შეტყობინება No6, No18 ფორმების მიხედვით.		ვდ. HR სპეციალისტი
4	ინფორმაცია დასაქმების ცენტრში შშმ პირთა დასაქმების სამუშაო ადგილების კვოტის შესახებ	ყოველთვიურად 25-მდე	ვდ. HR სპეციალისტი
5	ინფორმაცია დასაქმების ცენტრში მუშების საჭიროების შესახებ	ყოველთვიურად 25-მდე	ვდ. HR სპეციალისტი
6	მოხსენება პერსონალის გადაადგილების შესახებ (დასაქმება, სამსახურიდან გათავისუფლება, განკარგულება, ანაზღაურების გარეშე შვებულება და ა.შ.) ბუღალტერიას საპენსიო ფონდში ანგარიშების წარსადგენად.	კვარტალური	ვდ. HR სპეციალისტი
7	ინფორმაცია იმის შესახებ მუნიციპალური მუშებიმათ გამგეობაში გადასცენ სერტიფიცირება	ყოველწლიურად	ვდ. HR სპეციალისტი
8	ინფორმაცია რაიონის გამგეობაში რეესტრში შეტანილი მუნიციპალური თანამშრომელთა რწმუნებათა სიგელების ცვლილების შესახებ	ყოველთვიურად, მიღებისა და სამსახურიდან გათავისუფლებისთანავე	ვდ. HR სპეციალისტი
9	ინფორმაციის გადამოწმება 2008 წლის 25 დეკემბრის ფედერალური კანონის მე-8 მუხლის 1 ნაწილის შესაბამისად. No273 -FZ „კორუფციასთან ბრძოლის შესახებ“	აპრილი	ვდ. HR სპეციალისტი
16. პერსონალთან მუშაობა
1	მოწმობის რეგისტრაცია - შინაგან საქმეთა განყოფილებაში თანამშრომლის მოთხოვნა ნასამართლეობის არსებობის (არარსებობის) შესახებ, მოწმობების აღრიცხვა.	შრომითი ხელშეკრულების გაფორმებამდე	ვდ. HR სპეციალისტი
2	სამუშაოსთან დაკავშირებული დოკუმენტების ასლების გაცემა თანამშრომლებზე	მოთხოვნის დღიდან არაუგვიანეს სამი დღისა	ვდ. HR სპეციალისტი
3	სამგზავრო ფურცლების გაცემა	მოთხოვნის შესაბამისად	ვდ. HR სპეციალისტი
17. არქივი
1	ტრენინგი პერსონალის დოკუმენტებიარქივისთვის	წლის ბოლოს	ვდ. HR სპეციალისტი
2	პერსონალის დოკუმენტების შეკერვა და არქივირება	იანვარი	ვდ. HR სპეციალისტი
3	პერსონალის მიერ საქმეების ინვენტარიზაციის შედგენა წლისთვის	იანვარი	ვდ. HR სპეციალისტი

ᲞᲘᲠᲕᲔᲚᲘ ᲜᲐᲑᲘᲯᲘ. HR მენეჯერის ფუნქციების, უფლებამოსილებებისა და პასუხისმგებლობების განსაზღვრა.

განვიხილოთ ეს ეტაპი უფრო დეტალურად.

ჯერ უნდა გაარკვიოთ მენეჯერისგან, რას ელის ის HR მენეჯერისგან. ეს შეიძლება გაკეთდეს ღია კითხვების დასმით, როგორიცაა "რა ფუნქციები უნდა შეასრულოს HR მენეჯერმა საწარმოში?" ან "როგორ ხედავთ HR მენეჯერის მუშაობას?" ან „რას მოელით HR მენეჯერისგან?“. თუ აღმოჩნდება, რომ მენეჯერს არ ესმის HR მენეჯერის მუშაობის მიზანი და არ შეუძლია განსაზღვროს კონკრეტული ამოცანები, შეგიძლიათ მიაწოდოთ მას პოზიციის პროფილი (დანართი 1) და შესთავაზოთ აღნიშნოთ ის ფუნქციები, რომლებსაც იგი მიიჩნევს საწარმოსთვის რელევანტურად. დღეს. ასევე შეგიძლიათ შემოგთავაზოთ HR მენეჯერის ფუნქციების პრიორიტეტიზაცია (მაგალითად, ქულების გამოყენება, სადაც ყველაზე მნიშვნელოვან ფუნქციას ენიჭება 10 ქულა, ხოლო ყველაზე ნაკლებად აქტუალური - 1 ქულა). ან გაანაწილეთ HR მენეჯერის სამუშაო დროის ზოგადი ფონდი კონკრეტული ფუნქციების შესრულების დროისთვის (მაგალითად, სამუშაო დროის ჯამური რაოდენობაა 100%, საწარმოს პერსონალით დაკომპლექტების ჩათვლით - 30%, თანამშრომლების ადაპტაციის ორგანიზება - 10%, თანამშრომელთა მომზადებისა და განვითარების ღონისძიებების დაგეგმვა და განხორციელების უზრუნველყოფა - 15% და ა.შ.).

ამ ეტაპზე საქმიანობის შედეგია საწარმოს ხელმძღვანელის მიერ დამტკიცებული პერსონალის მენეჯერის სამუშაო აღწერილობა.

მეორე ნაბიჯი. საკადრო აუდიტი.

გაეცანით კომპანიის ორგანიზაციას. ეს შეიძლება გაკეთდეს ძირითადი შიდა მარეგულირებელი დოკუმენტების შესწავლით: დოკუმენტები მართვის სისტემის შესახებ (მაგალითად, რეგულაციები საწარმოს ორგანიზაციული სტრუქტურის შესახებ და ა.

გავაანალიზოთ რა ეკონომიკურ მდგომარეობაშია საწარმო: რამდენად სტაბილური და წარმატებულია, რა ფინანსური და მატერიალური რესურსები აქვს. ეს საჭირო იქნება ამოცანების პრიორიტეტიზაციისთვის, მათი გადასაჭრელად შესაბამისი ინსტრუმენტების შესარჩევად და მათი განხორციელების ბიუჯეტის დასადგენად. ეკონომიკური მდგომარეობის შესახებ ინფორმაციის მიღება შესაძლებელია საწარმოს ეკონომიკური საქმიანობის შესახებ ანგარიშებიდან და ამ საკითხებში კომპეტენტურ ექსპერტებთან საუბრებიდან.

საწარმოს სურათი (გარე და შიდა). მის შესაფასებლად შეგიძლიათ გამოიყენოთ: მომხმარებელთა და თანამშრომელთა გამოკითხვები, ასევე ინფორმაცია შრომის ბაზრიდან. სასურველია, რომ მომხმარებლებმა გამოიკითხონ მესამე მხარის უინტერესო პირები (მაგალითად, პოტენციური მომხმარებლები). თანამშრომლებს შეუძლიათ გამოიკითხონ წერილობითი (დანართი 3) ან ზეპირი (ინტერვიუს ნიმუშის გამოყენებით), ან ორივე ერთად. შრომის ბაზარზე საწარმოს იმიჯის შესახებ ინფორმაციის მიღება შესაძლებელია დასაქმების სააგენტოებიდან. ასევე აუცილებელია დეტალური ინტერვიუების ჩატარება თითოეულ ტოპ და საშუალო მენეჯერთან.

ამ ეტაპზე საქმიანობის შედეგი არის მოხსენება საწარმოს პერსონალის მართვის სისტემის დიაგნოსტიკის შედეგების შესახებ (ის უნდა შეიცავდეს სისტემის ძლიერი და სუსტი მხარეების აღწერას, აგრეთვე რეკომენდაციებს მისი გაუმჯობესებისთვის).

მესამე ნაბიჯი. დავალების გეგმის შემუშავება.

ამ ეტაპზე მუშაობის შედეგი არის დავალების გეგმა.

მეოთხე ნაბიჯი. საწარმოს ხელმძღვანელთან ურთიერთობების დამყარება.

მეხუთე ნაბიჯი. ურთიერთობების დამყარება საშუალო მენეჯერებთან.

თანაბრად მნიშვნელოვანი ეტაპი პერსონალის მენეჯერის პროფესიულ საქმიანობაში არის ურთიერთობების დამყარება საშუალო მენეჯერებთან. ამ ეტაპზე საჭირო იქნება ერთი და იგივე პროფესიონალიზმი და კომპეტენცია, მოლაპარაკების უნარიც დაეხმარება და შესაძლოა NLP ტექნიკაც კი. შუა რგოლთან ერთად სამოქმედო გეგმა იგივეა რაც დირექტორთან. ერთადერთი განსხვავება ისაა, რომ ხაზის მენეჯერები ხშირად აღიქვამენ HR მენეჯერს, როგორც კონკურენტს, რომელიც ხელყოფს მათ სამკვიდროს - ქვეშევრდომებს. პერსონალის მენეჯერისთვის, განსაკუთრებით დამწყებთათვის, ძალიან რთულია მეთაური იყოს დიდი ჯარის გარეშე: მას ხომ მხოლოდ ორი თანამშრომელი ჰყავს უშუალო დაქვემდებარებაში. ამიტომ, მას უნდა შეეძლოს პერსონალის მართვა თანამშრომლების უშუალო მართვის გარეშე, ანუ პროცესების მართვა და არა ადამიანები. ეს არის მისი ერთ-ერთი ფუნდამენტური განსხვავება საშუალო მენეჯერებისგან.

მეექვსე ნაბიჯი. კომპანიის გუნდთან ურთიერთობის დამყარება.

ამ ეტაპზე საქმიანობის შედეგია თანამშრომლების პატივისცემა და ნდობა.

მეშვიდე ნაბიჯი. დავალების გეგმის დამტკიცება.

ადამიანური რესურსების მენეჯერმა, მენეჯერებთან ერთად, უნდა შეიმუშაოს შესრულების ძირითადი ინდიკატორები თითოეული ამოცანისთვის (მაგალითად, ბრუნვის კოეფიციენტის შემცირება 10-მდე, გაზარდოს კომპანიაში მუშაობის საშუალო ხანგრძლივობა 2 წლამდე; გაზარდოს თანამშრომლების რაოდენობა, რომლებიც კმაყოფილი არიან იმით. იმუშავეთ 80%-მდე, შეამცირეთ პერსონალის ხარჯები 20%-ით და ა.შ.) და დაამატეთ ისინი დავალების გეგმაში. გარდა ამისა, დავალების გეგმა შეთანხმებული უნდა იყოს ლიდერებთან. შეთანხმების შემდეგ შეიტანეთ გეგმაში საჭირო კორექტივები და დაამტკიცეთ იგი დირექტორთან.

პერიოდი, რომლისთვისაც შემუშავდება პერსონალის დავალებების გეგმა, დამოკიდებულია საწარმოს მიერ მიღებულ დაგეგმვის პროცედურაზე. საშინაო საწარმოებში პერსონალის დავალების გეგმა ჩვეულებრივ მუშავდება ერთი წლის განმავლობაში, დეტალებით ნახევარი წლის (კვარტალში).

მერვე ნაბიჯი. საკადრო დავალებების გეგმის განხორციელება.

HR გუნდის მუშაობას შეუძლია გადამწყვეტი როლი შეასრულოს კომპანიაში, რომელიც ან ემზადება ხარისხობრივი ნახტომისთვის მის განვითარებაში, ან სტაგნაციურ ბაზარზე, ცდილობს გააუმჯობესოს გამოყენება. შრომითი რესურსები. იმისათვის, რომ ახლად შექმნილმა HR სერვისმა მართლაც შეუწყოს ხელი ბიზნეს მიზნების მიღწევას, აუცილებელია მისი მუშაობის სწორად ორგანიზება, გარკვეული „თამაშის წესების“ დაცვა ტოპ მენეჯერთან ურთიერთობისას.

ჩვენ უფრო ხშირად ვმარცხდებით, ვიდრე არა, რადგან ვერ გადავწყვეტთ.
პრობლემა, არამედ იმიტომ, რომ ჩვენ ვცდილობთ არასწორი პრობლემის გადაჭრას.
რასელ აკოფი

ვინც წამოიწყებს ასეთ წამოწყებებს, მათ მტრობას წააწყდება
ვინც სარგებლობს ძველი წესრიგით და სიცივით, ვინც ახლიდან სარგებლობს.
ნ მაკიაველი. "სუვერენული"

ლიდერთან პარტნიორობა

ახალი HR სტრუქტურის ხელმძღვანელის ეფექტურობა, უპირველეს ყოვლისა, დამოკიდებულია იმაზე, თუ რამდენად წარმატებით აშენდება კომუნიკაცია და ურთიერთქმედება მასსა და „მომხმარებელს“ შორის (გამოვიყენებთ პროექტის მენეჯმენტში მიღებულ ტერმინს) - ადამიანს, რომელსაც აქვს ბოლო. სიტყვა გადაწყვეტილების მიღებისას. კლიენტი HR არის აღმასრულებელი დირექტორიან მფლობელი, რომელიც პირადად მართავს კომპანიას. მოკლედ დავარქმევ „პირველ პირს“. ჩემი საკუთარი გამოცდილებიდან შემიძლია ვთქვა: თუ კომპანიის დირექტორის ბრძანება შეიძლება გაუქმდეს ან შეიცვალოს მფლობელის/მთავარი აქციონერის მიერ (ფაქტობრივად, დირექტორი არ არის „პირველი პირი“), თქვენ უნდა განიხილოთ თქვენი წინადადებები. ის, ვისი სიტყვაც გადამწყვეტია.

HR პროექტის განხორციელებისთვის ყველაზე საშიში არის სიტუაცია, როდესაც:

HR სერვისის გაჩენის ინიციატორი არის დაქირავებული მენეჯერი და თავად „პირველ ადამიანს“ კარგად არ ესმის, რატომ სჭირდება საწარმოს ახალი განყოფილება (და ახალი ხარჯები);
მფლობელი გვთავაზობს შექმნას HR სერვისი და დაქირავებული დირექტორი ვერ ხედავს ამის საჭიროებას.

ორივე შემთხვევაში არის პირველი პირების ინტერესთა კონფლიქტი. მიმაჩნია, რომ კომუნიკაციები ისე უნდა აშენდეს, რომ HR დირექტორის წინადადებები დამტკიცდეს იმ ადამიანმა, ვისაც აქვს ბოლო სიტყვა. წინააღმდეგ შემთხვევაში ეს კომპანია ხელშესახებ შედეგებს ვერ მიაღწევს. რა თქმა უნდა, დაქირავებული ტოპ მენეჯერისა და მფლობელის კომუნიკაციების მოდერაცია ძალიან რთული ამოცანაა. დირექტორთან და მფლობელთან ასეთი კომუნიკაციის გამოცდილების გარეშე, უმჯობესია არ დაეთანხმოთ პასუხისმგებლობის აღებას, რადგან ნებისმიერი პროექტი განწირულია წარუმატებლობისთვის, თუ ტოპ მენეჯერებს არ ესმით ახლად შექმნილი HR სერვისის მიზნები და ამოცანები.

რჩევები რთული სიტუაციებისთვის

„პირველი პირი“ მზად არ არის უფლებამოსილება გაუზიაროს HR დირექტორს. ეს სერიოზული პრობლემაა. ამის თავიდან ასაცილებლად, თქვენ უნდა განიხილოთ უფლებამოსილების დანაწილების საკითხი ამ კომპანიაში სამუშაოდ მოწვევის მიღების ეტაპზე. წინააღმდეგ შემთხვევაში შეუძლებელი იქნება რეალური პროცესების მართვა, HR დირექტორი იქნება შემსრულებლის როლში და არა პარტნიორის.
„პირველი პირი“ უარს ამბობს რეფორმების დროს HR დირექტორის მხარდაჭერაზე, კომპანიის „ძველთაიმერებთან“ ურთიერთობის გაფუჭების შიშით. ამ შემთხვევაში, უმჯობესია დაიწყოთ მცირე პროექტებით - შესაძლოა არა ყველაზე ეფექტური ბიზნესის თვალსაზრისით, მაგრამ განხორციელებული რეპუტაციის მქონე თანამშრომლების "მოთხოვნით": ამ გზით თქვენ შეგიძლიათ გადალახოთ "ვეტერანთა" ცვლილებების შიში და. განახორციელეთ HR ძირითადი ამოცანები ეტაპობრივად. ასეთი მიდგომა შეანელებს გეგმის განხორციელებას ოთხიდან ხუთ თვემდე, მაგრამ საშუალებას მისცემს შეიტანონ ცვლილებები მინიმალური „ფსიქოლოგიური“ ხარჯებით.
სწორი კომუნიკაციის შექმნის უუნარობამ შეიძლება სხვა ლიდერების ინტრიგების მსხვერპლი გახდეთ. რჩევა აქ მარტივია: თქვენ მუდმივად უნდა განაახლოთ „პირველი პირი“, ასევე გამოიყენოთ მისი მხარდაჭერა ცვლილებების დაწყებამდე.
HR დირექტორის სურვილია გააკეთოს იმაზე მეტი, ვიდრე ამჟამად შესაძლებელია ამ კომპანიაში. დაიმახსოვრეთ: არავის არაფერს უმტკიცებთ, ბიზნესს უფრო მომგებიანს ხდით.
ფუნდამენტური ცვლილებებია საჭირო იმ საკითხებში, სადაც გადაწყვეტილებას იღებს „პირველი პირი“ - ორგანიზაციული სტრუქტურის ცვლილება, ახალი შეფასების/მოტივაციის სისტემის დანერგვა და ა.შ., მაგრამ ადამიანი ამისთვის „მზად არ არის“. ეს უკიდურესად რთული სიტუაციაა - თქვენი ნებისმიერი ქმედება არ მოგცემთ სასურველ შედეგს. თუმცა, ამ სიტუაციიდან გამოსავალი არსებობს:

დაანებე თავი;
იპოვეთ გზა ხელახალი აღზრდის "პირველი პირის" - შოუ წარმატებული მაგალითი(უკეთესი - კონკურენტებისგან), ივარჯიშეთ, გარე კონსულტანტების მოზიდვა და ა.შ.
ფორმალურად ეპყრობიან თავიანთ მოვალეობებს - წამოიწყონ პროცესები, რომლებიც, ზოგადად, არაეფექტური იქნება.

დავუშვათ, „პირველი ადამიანი“ და დაქირავებული ტოპ მენეჯერი მთავარ საკითხებზე საერთო აზრამდე მივიდნენ. რა უნდა გაკეთდეს ადამიანური რესურსების განყოფილების მუშაობის ნულიდან ორგანიზებისთვის? ჩემი გამოცდილებიდან გამომდინარე გეტყვით.

პირველ რიგში, ყველაფერს ვაკეთებ ასაშენებლად გამჭვირვალე კომუნიკაცია "პირველ ადამიანთან". ჩამოვაყალიბე ხედვა კომპანიაში HR დეპარტამენტის ადგილის, მისი მიზნების, მიმდინარე და სამომავლო ამოცანების შესახებ (ისევე, როგორც მათი განხორციელების შეფასების სისტემა), ვითხოვ მის მხარდაჭერას. სრული ინფორმაციის მიღების შემდეგ, „პირველი ადამიანი“ უერთდება დისკუსიას, გამოხატავს თავის თვალსაზრისს - ეს ქმნის ცვლილებებში მისი ჩართულობის განცდას (რაც ფსიქოლოგიურად ძალიან მნიშვნელოვანია მრავალი მენეჯერისთვის, განსაკუთრებით ბიზნესის მფლობელებისთვის). შედეგად, მე მაქვს შესაძლებლობა არა მხოლოდ მოვამზადო HR სამსახურის მუშაობის გეგმა უახლოეს მომავალში, არამედ ავაშენო პლატფორმა სამომავლოდ ურთიერთგაგებისთვის. და რაც მთავარია - მიიღოს საზოგადოების მხარდაჭერა "პირველი პირისგან" (შეხვედრაზე ან კომპანიის მნიშვნელოვანი ლიდერების თანდასწრებით). ასეთი მხარდაჭერის გარეშე შეუძლებელია თანამშრომლებზე საჭირო გავლენის მოხდენა, რის გარეშეც შეუძლებელი იქნება ძველი სისტემის რეორგანიზაცია.

HR აუდიტი და სამუშაო გეგმა

შემდეგი, თქვენ უნდა შეამოწმოთ კომპანიაში HR პროცესები. რეალური მდგომარეობის შესახებ ინფორმაციის მისაღებად, ამას ვაკეთებ კომპანიასთან ჩემი გაცნობის ფარგლებში, ფოკუსირების გარეშე. განხილვისა და შეფასების პროცესშია. თუ თანამშრომლებმა არ იციან რეალური HR აუდიტის შესახებ, ისინი ვერ შეძლებენ ნეგატიური ინფორმაციის დამალვას. და არავითარ შემთხვევაში არ გააკეთოთ კომენტარები კომპანიაში წინა შეკვეთის შესახებ. ამას „ვეტერანები“ აღიქვამენ, როგორც მათ მიმართ კრიტიკა: „ადრე ყველა ცუდად მუშაობდა!“.

აუდიტის დროს ვცდილობ გავარკვიო, აქვს თუ არა კომპანიას საკადრო პოლიტიკა- ფორმალიზებული, ან თუნდაც "ვირტუალური" - როგორც "პირველი პირის" ქმედებების ლოგიკა. მენეჯერის მიერ ხალხის მართვის პოლიტიკის მნიშვნელობის გაგება კარგი ნიშანია. ეს ეტაპი ხელს უწყობს „პირველი ადამიანის“ მოლოდინების გარკვევას და სტრატეგიის შესახებ ჩემს ვარაუდებთან შედარების გზით, ჩემი პოზიციის დადგენას.

საკადრო პოლიტიკის მთავარი საკითხია ბიზნესისთვის უზრუნველყოფილი იყოს საჭირო კვალიფიკაციის მქონე თანამშრომლები, რომლებიც შეძლებენ დაკისრებული ამოცანების შესრულებას. ამიტომ, მე მუდმივად ვუსვამ ჩემს თავს და სხვა მენეჯერებს კითხვას: "როგორი თანამშრომლები გვჭირდება?" ( ჩანართი. ერთი).

ჩანართი 1. როგორი თანამშრომლები მუშაობენ/უნდა იმუშაონ ჩვენს კომპანიაში?

Რა თქმა უნდა, სწორი მუშაკების მახასიათებლების იდენტიფიცირებადამოკიდებულია არა მხოლოდ „პირველი პირის“ და HR დირექტორის აზრზე, არამედ ბევრ ობიექტურ პარამეტრზეც:

კომპანიის სტრატეგიიდან (დანახარჯების დაზოგვა, ლიდერობა ხარისხში და ა.შ.);
მისი განვითარების ეტაპები;
ბიზნესის სპეციფიკა;
მასშტაბი (რაოდენობა, ორგანიზაციული სტრუქტურის სირთულე, ფილიალების არსებობა და ა.შ.);
მდგომარეობა შრომის ბაზარზე;
სამუშაოს სახეების სირთულე (კვალიფიკაცია, თანამდებობაზე „შესვლის“ დრო და ა.შ.);
დამსაქმებლის კვალიფიკაცია და ა.შ.

მაგალითად, საწარმოში, რომელსაც აქვს ხანგრძლივი ისტორია და კარგად ჩამოყალიბებული პროცესები, სავარაუდოდ, ხელმძღვანელ პოზიციებზე მუშაობა ანაზღაურდება ბაზრის მედიანაზე მაღლა, საშუალო მენეჯერები იხდიან მედიანის დონეზე ან ოდნავ უფრო დაბალი (5-8%). ჩვეულებრივ მუშებს ანაზღაურებენ მედიანაზე დაბალი (10-15%-ით). მაგრამ თანამშრომლებისთვის მცირე ხელფასები შეიძლება ანაზღაურდეს გაფართოებული სოციალური პაკეტით (სამედიცინო დაზღვევა, ლიმიტის გამოყოფა. მობილური კომუნიკაციადა ა.შ.), სწავლის შესაძლებლობები, კარიერული პერსპექტივები, მოქნილი სამუშაო საათები, შვებულების გამოყენება და ა.შ.

მიღებული მონაცემების ანალიზი საშუალებას გვაძლევს ვიწინასწარმეტყველოთ:

შრომის ბაზარზე დასაქმებულთა პოვნის სირთულის დონე;
ტრენინგის მოდელი (მათ შორის, საჭირო დონის დეტალები);
სასურველი თანამშრომლების მოტივაციის სისტემები;
კონტროლის დეტალების დონე;
აუცილებელი ქცევის მოდელები (მიზანი / ამოცანა / მოქმედება);
განვითარების სახელმძღვანელო მითითებები კორპორატიული კულტურადა ა.შ.

Ზე შემდეგი ნაბიჯიკეთება მართვის სტილის შეფასება ძირითადი მენეჯერები , რისთვისაც მე ვიყენებ ამერიკელი მკვლევარების რ. ბლეიკის და ჯ. მუტონის "მართვით ბადეს" R. R. Blake, J. S. Mouton). მენეჯერების ნებისმიერი საქმიანობა ფასდება ორ "განზომილებაში" - "ყურადღება წარმოებაზე" და "ყურადღება პიროვნებისადმი" ( ბრინჯი. ერთი).

ბრინჯი. 1. ბლეიკ-მაუტონის „მართვის ბადე“

მენეჯერების დომინანტური მენეჯმენტის სტილის ანალიზი ხელს უწყობს ორგანიზაციის მიკუთვნებას გარკვეულ ტიპს: "სწრაფი" ან "ნელი" ( ჩანართი. 2).

ჩანართი 2. ორგანიზაციის ტიპი მიხედვით

ამავდროულად, ვაანალიზებ ლიდერების სურვილებს, ვადგენ შესაძლო სირთულეებს, რაღაცის შეცვლის სურვილის არსებობას. წინასწარი „დაზვერვის“ შედეგების მიხედვით ვაშენებ ერთგულების ხის შეცვლა (ბრინჯი. 2).

ბრინჯი. 2. "ერთგულების ხე"

უმჯობესია აშენდეს მთელი "ტყე" - ცალკე "ხე" თითოეული დაგეგმილი HR პროექტისთვის (მაგალითად, "გარკვეული კატეგორიის / ჯგუფის თანამშრომლებისთვის სასწავლო სისტემის შექმნა", "პერსონალის წახალისების სისტემის შექმნა", და ა.შ.). ეს ინფორმაცია ძალიან მნიშვნელოვანია, რადგან პროექტის განხორციელების ტაქტიკა უნდა იყოს შემუშავებული მის მიმართ ხალხის დამოკიდებულებიდან გამომდინარე - გულგრილობა, ლოიალობა თუ აგრესიული წინააღმდეგობა...

პრაქტიკა აჩვენებს:

განყოფილებები/თანამშრომლები, რომლებიც იყენებენ ცვლილებების შედეგებს, ან იქნებიან ცვლილებების ლოიალურები ან გულგრილები;
მუშები და იმ დანაყოფის ხელმძღვანელი, რომელშიც ცვლილებები ხდება, თავდაპირველად კატეგორიულად ეწინააღმდეგებიან.

ერთგულების ხე არის სასარგებლო ინსტრუმენტი, რომელიც გვეხმარება იმის გაგებაში: ვის შეუძლია ჩემი მხარდაჭერა მთავარი შეხვედრაან ისაუბრეთ გარკვეული პროცესების ნიუანსებზე, ვისთანაც წინასწარ უნდა განიხილოთ ცვლილებები, ვისგან უნდა ელოდოთ წინააღმდეგობას (მათ შორის „პირველი პირის“ დონეზე)...

შემდეგს ვაკეთებ ძირითადი HR პროცესების ანალიზი. თქვენ შეგიძლიათ შეაფასოთ ისინი გამოყენებით საკონტროლო სია (ჩანართი. 3). HR ძირითადი პროცესების ჩამონათვალში დეტალების დონე დამოკიდებულია კომპანიის ბიზნესის მახასიათებლებზე. შეფასება ორმხრივია - „დიახ/არა“.

ჩანართი 3. საკონტროლო სია არსებული/საჭირო HR პროცესების შესაფასებლად

No p/p	HR პროცესი	პროცესის არსებობა	პროცესის ფორმალიზაცია	პროცესის შეფასება	HR მეტრიკის ხელმისაწვდომობა
	შტაბის დაგეგმვა და ხელფასები
	საშტატო ცხრილის დამტკიცების/ცვლის პროცედურა
	საკადრო სისტემა
	პერსონალის შერჩევის სისტემა
	პერსონალის ადაპტაცია ან საწყისი მომზადების სისტემა
	ახალი თანამშრომლის გამოსაცდელი ვადის დასრულების შესახებ გადაწყვეტილების მიღების სისტემა
	პერსონალის ბონუს სისტემა
	განვითარება საკვალიფიკაციო მოთხოვნებიძირითადი პოზიციებისთვის (რა უნდა იცოდეს და შეძლოს თანამშრომელმა)

საკონტროლო სიის შევსებისას გაითვალისწინეთ შემდეგი:

სვეტი "პროცესის არსებობა". „არა“ იდება, თუ პროცესი ხორციელდება ნაწილობრივ, არათანმიმდევრულად, ირაციონალურად. მაგალითად, ორგანიზაციაში დაქირავება ხორციელდება - არის ფუნქცია, მაგრამ მას ასრულებენ ხაზის მენეჯერები და პერსონალის განყოფილება. ან - ძებნის განაცხადი წარდგენილია დროულად, არ არის განაცხადის ფორმა, არ არის შემუშავებული პროფილი ვაკანტურ პოზიციებზე, არ არის აღწერილი მოვალეობები და სამუშაო პირობები და ა.შ. ეს ყველაფერი იმაზე მეტყველებს, რომ არ არის ჩაშენებული HR პროცესი. კომპანიაში.
სვეტი "პროცესის ფორმალიზაცია". „დიახ“ დგინდება, თუ დოკუმენტებში დაფიქსირებული სტანდარტები და პროცედურები რეალურად არის დანერგილი.
სვეტი "პროცესის შეფასება". "დიახ" ნიშანი კეთდება იმ შემთხვევაში, თუ კომპანიას აქვს ამ პროცესის განხორციელების ხარისხის შეფასების სისტემა და, მისი შედეგების საფუძველზე, მორგებულია შემსრულებლების ქმედებები და ეს მოქმედებები გავლენას ახდენს პროცესის და კომპანიის ეფექტურობაზე. მთლიანობაში.

მაგალითად, რეკრუტერების ფოკუსირება ინდიკატორის „დროულად შევსებული ვაკანსიების პროცენტი“ მიღწევაზე იწვევს იმ ფაქტს, რომ ისინი მიდრეკილნი არიან ახალი თანამშრომლების სწრაფად შერჩევაში, კანდიდატების ხარისხის ხარჯზე. რა თქმა უნდა, მენეჯერები ხშირად „ეხმარებიან“ ამაში, რადგან მათ ეს ყოველთვის „სასწრაფოდ“ სჭირდებათ! იმ შემთხვევებში, როდესაც შეუძლებელია რაოდენობრივი ინდიკატორის არჩევა, უმჯობესია აღწეროთ მოქმედებების თანმიმდევრობა, რომელიც უნდა შეასრულონ თანამშრომლებმა (როგორც წესი, ალგორითმის შემოწმება მარტივია), ასევე დაწესდეს მკაცრი ფილტრები პირველადი შეფასების ეტაპზე. და შერჩევა. ამავდროულად, ძიების სიჩქარე შეიძლება გაიზარდოს ძიების პრიორიტეტის კონტროლით ან დამატებითი რესურსების მოზიდვით.

სვეტი "HR-მეტრიკის ხელმისაწვდომობა". "დიახ" მითითებულია, თუ კომპანიამ შეიმუშავა ინდიკატორების სისტემა, რომელიც საშუალებას გაძლევთ შეაფასოთ HR პროცესების ეფექტურობა ინდუსტრიის ეტალონებთან შედარებით. მაგალითად: გაყიდვების მოცულობა გაყიდვების მენეჯერზე/ სრულ განაკვეთზე თანამშრომელი, მომსახურე და წარმოების პერსონალის თანაფარდობა, პერსონალის ბრუნვის დონე.

ინდიკატორების სწორი არჩევანი ხელს შეუწყობს პროცესების შეცვლას: თუ კომპანიას სჭირდება ლიდერები, ხოლო შერჩევის კრიტერიუმია ლიდერის ამოცანების სწრაფად შესრულების უნარი, აუცილებელია შერჩევის კრიტერიუმების კორექტირება; თუ მენეჯერის მუშაობის საშუალო ვადა კომპანიაში არის წელიწადნახევარი (ის ტოვებს თავისი ეფექტურობის პიკს და გამოიყენებს კონკურენტისგან შეძენილ უნარებს), მაშინ თქვენ უნდა შეიმუშაოთ პროგრამები ძირითადი სპეციალისტების შესანარჩუნებლად. და ა.შ. კარგი HR მეტრიკა ხელს უწყობს ბიზნესის განვითარების გეგმების განხორციელებას.

როგორც წესი, საბაზისო HR აუდიტი შეიძლება ადვილად განახორციელოს კომპანიაში ახალმა ადამიანმა, მაშინაც კი, თუ მას ჯერ კიდევ არ ენდობა. გამოკითხვის ჩატარებისას ძირითადად „ხარისხიან“ კითხვებს ვიყენებ, მაგალითად:

გაქვთ პროცესი...? სად არის აღწერილი?
აკეთებთ ყველაფერს ზუსტად ისე, როგორც წერია დებულებაში/ინსტრუქციაში?
როგორ ადგენთ საჭიროებას...?
როგორ გაიგებთ, დაეხმარა თუ არა ამ ქმედებებს?
ახორციელებთ თუ არა პრაქტიკაში იმას, რაც ისწავლეთ "..." ტრენინგზე?
როგორ იცით, რომ ამას კარგად აკეთებთ?
როგორ მიხვდება თქვენი მენეჯერი, რომ ეს სწორად გააკეთე?
საიდან იცოდი, რომ ეს ადამიანი შენთვისაა?
რაში გიხდიან ჩვეულებრივ?
როდის არის თქვენი უფროსი უკმაყოფილო? და ასე შემდეგ - კომპანიის სპეციფიკიდან გამომდინარე.

ფაქტობრივად, აუდიტის შედეგები არის საფუძველი უახლოეს მომავალში HR დეპარტამენტის სამუშაო გეგმის მომზადებისთვის. რჩება პრიორიტეტების განსაზღვრა. ამისთვის ვსწავლობ ფინანსური მაჩვენებლებიკომპანია და ძირითადი ბიზნეს პროცესების ხარისხის მაჩვენებლები (გაყიდვების სტატისტიკა, წარმოების მოცულობა, მარკეტინგული ხარჯები და ა.შ.), ასევე გაარკვიეთ „პირველი პირის“ მოლოდინი კონკრეტული საკითხის პრიორიტეტთან დაკავშირებით ბრინჯი. 3). შედეგად, ვიღებ გადაწყვეტილებას ჩემი სამუშაო ამოცანების თანმიმდევრობის/პრიორიტეტის შესახებ.

ბრინჯი. 3. კომპანიის პრიორიტეტების მოდელი

თავდაპირველად, ახალი HR დირექტორის ქმედებები, ბუნებრივია, მიიპყრობს მთელი გუნდის ყურადღებას. ამ ეტაპზე ყველაზე მიზანშეწონილია გადაჭრას, შესაძლოა, არა კომპანიისთვის ყველაზე მნიშვნელოვანი, მაგრამ რეალურად განხორციელებადი ამოცანა. ყოველივე ამის შემდეგ, არა ყველაზე ეფექტური გადაწყვეტა ბევრად უკეთესია, ვიდრე ყველაზე ეფექტური არარსებობა!

გარდა ამისა, ამისთვის წარმატებული სამუშაო HR დირექტორს სჭირდება გარკვეული „ძალაუფლების რესურსი“. Ის უზრუნველყოფს:

HR პროექტების საჯარო მხარდაჭერა „პირველი პირის“ მიერ;
გადაწყვეტილების მიღებისას ავტორიტეტის მოპოვება (დაქირავება, პერსონალის შეფასება, მოტივაციის სისტემების განვითარება, გავლენა დამტკიცების პროცესებზე);
ქმედებების ეფექტურობა HR პროცესების ფაქტობრივი განხორციელების ან ცვლილებისთვის.

მთავარია, არ დაგვავიწყდეს, რომ ძალაუფლება არის არა მიზანი, არამედ ინსტრუმენტი დაგეგმილის განსახორციელებლად!

HR სერვისის ნულიდან შექმნისას უმჯობესია დაიწყოთ შემუშავება და განხორციელება საკადრო სისტემები. მე ვიყენებ ჩემს მოდელს, რომელიც უკვე გამოვტესტე ბევრ კომპანიაში, ადაპტირდება ახალ პირობებთან. პირველ რიგში, მე აღვწერ მთავარ ნაბიჯებს:

ვაკანსიების შესავსებად განაცხადის პროცესი;
შერჩევის სისტემა;
გადაწყვეტილების მიღების მექანიზმი;
გადაწყვეტილების მიღების პროცესი.

საჭიროების შემთხვევაში, ასევე ჩართავ პერსონალის დაგეგმვის სისტემას და საშტატო ცხრილის დამტკიცებას.

მას შემდეგ, რაც საკადრო სისტემა ამუშავდება, ვიწყებ განვითარებას ფინანსური წახალისების სისტემები. ეფექტური სისტემაუნდა აკმაყოფილებდეს რამდენიმე კრიტერიუმს:

უნდა შეთანხმდეს სტრატეგიული მიზნებიკომპანიები. (შეუძლებელია, მაგალითად, მოითხოვო ხალხისგან მომსახურების ხარისხი, მაგრამ შეაფასო ის გაყიდვების მოცულობით/წარმოებული პროდუქციის რაოდენობით).
გაითვალისწინეთ თანამშრომლების წინადადებებიშეფასების სისტემის და შეფასების კრიტერიუმების ჩამოყალიბებისას: პრაქტიკა აჩვენებს, რომ ადამიანები ხშირად გვთავაზობენ ძალიან მნიშვნელოვან დამატებებს, გვთავაზობენ რა ნიუანსებს უნდა მიაქციოთ ყურადღება.
იყავით მოქნილი. მოტივაციის სისტემამ უნდა უზრუნველყოს სწრაფი კორექტირება, რათა გაითვალისწინოს ცვლილებები შრომის ბაზარზე ან კომპანიის შიგნით. გარდა ამისა, კარგია, რომ საშუალებას გაძლევთ „გადამიზნოთ“ ბონუს მექანიზმის შეცვლის გარეშე.
იყავი ეფექტური. მოტივაციის სისტემის დანერგვით დასაქმებულთა მუშაობის გაუმჯობესებიდან მიღებული მოგების ზრდა უნდა აღემატებოდეს მისი განხორციელებისა და ადმინისტრირების ხარჯებს.
იყოს დაბალანსებული- უზრუნველყოს ოპტიმალური ბალანსი კომპანიის კონკურენტუნარიანობასა და შიდა სამართლიანობას შორის.
იმუშავე. ფინანსური წახალისების სისტემა ზუსტად და სისტემატურად უნდა იქნას გამოყენებული.
მოტივაცია. თანამშრომელთა სარგებლის ზრდა დაკავშირებული უნდა იყოს კომპანიის შემოსავლების ზრდასთან.
იყავი გასაგები. თანამშრომლებს უნდა შეეძლოთ დამოუკიდებლად გაიგონ ბონუსის გამოთვლის მექანიზმი და შეძლონ მისი გამოთვლა საკუთარ თავთან მიმართებაში. წინააღმდეგ შემთხვევაში, ეს არ იმუშავებს.

ჩემი გამოცდილება აჩვენებს, რომ ახალი მოდელის შემუშავებას მინიმუმ ორი თვე სჭირდება - პროექტის დაწყებიდან სისტემის გაშვებამდე. შესამჩნევი ცვლილებები თანამშრომლების ქცევაში უმეტეს შემთხვევაში ჩნდება ახალი წესების შემოღებიდან მეორე თვეში. ანუ გადაწყვეტილების მიღების მომენტიდან ახალი სისტემაპირველ შედეგებამდე მინიმუმ ოთხი თვე დასჭირდება, ან კიდევ უფრო მეტი. მნიშვნელოვანია გვახსოვდეს ეს, რადგან ოპონენტები დაგადანაშაულებენ შემოთავაზებული მოდელის სისუსტეში ერთ თვეში.

შეფასების და ანაზღაურების სისტემების შეცვლის ეტაპზე ყველაზე დიდი სირთულე შეიძლება იყოს კრიტერიუმების გადახედვის აუცილებლობა და, მართლაც, კომპანიაში განყოფილებების მუშაობის შეფასების მთელი სისტემა. ეს არის სერიოზული სამუშაო, რომელიც მოითხოვს მთელი ორგანიზაციის ჩართულობას. თითოეულ კონკრეტულ შემთხვევაში გადაწყვეტილება, წამოიწყოს თუ არა ასეთი პროექტი, უნდა იქნას მიღებული ბიზნესის საჭიროებების გათვალისწინებით და მხოლოდ „პირველი პირის“ უპირობო მხარდაჭერით.

გამოცდილება გვიჩვენებს, რომ 1,5–2,5 თვე სჭირდება ყოველი პროცესის ახლის შეცვლას/დანერგვას. ამ დროს თქვენ უნდა გაამახვილოთ ყურადღება ახალი პროცესის განხორციელების მონიტორინგზე, მუდმივად დაეხმაროთ თანამშრომლებს ახალი გზით იმუშაონ.

ცვლილებებისადმი წინააღმდეგობის შესამცირებლად, მე შევიმუშავე მოქმედებების გარკვეული ალგორითმი:

ჯერ „პირველი პირის“ მხარდაჭერას ვითხოვ – ვამართლებ ახალი HR პროცესის აუცილებლობას, ვამყარებ ჩემს პოზიციას ეკონომიკური გათვლებით. ვცდილობ ლიდერს მივაწოდო, რომ მიღებული წესებიდან გადახვევა შეუძლებელი იქნება. გაფრთხილებთ, რომ ამან შეიძლება გამოიწვიოს წინააღმდეგობა ბევრ ადამიანში, თუნდაც ძალიან ავტორიტეტულში.
ვამუშავებ და ხელს ვაწერ შესაბამის დებულებებს (რეგლამენტი, პროცედურები და ა.შ.).
მე განვიხილავ HR პროცესის საჭიროებასა და მიზანშეწონილობას „ერთგულებთან“ და „გულგრილებით“, ვიმსახურებ მათ მხარდაჭერას.
მე ვიწყებ მენეჯმენტის შეხვედრას, სადაც წარმოგიდგენთ ახალ HR პროცესს, ასევე ვიღებ საზოგადოებრივ მხარდაჭერას „პირველი პირისგან“ და თანხმობას სხვა მონაწილეებისგან.
მხოლოდ ამის შემდეგ ვაცნობ გადაწყვეტილებადა მოკლედ გააცნოს ყველას დებულება, რომელიც აღწერს ძირითად წესებს.
ახალი HR პროცესის განხორციელების შემდეგ, პერიოდულად ვახსენებ ყველა მთავარ პირს (ჩვეულებრივ ელექტრონული ფორმით) ძირითად მოთხოვნებს.

მხოლოდ პირველი ორი HR პროექტის წარმატებით განხორციელების შემდეგ ვიწყებ "პერსონალის მართვის სამსახურის შესახებ დებულების" შემუშავებას - ახლა მე მაქვს უფლება დავამტკიცო საჭირო უფლებამოსილებები. ჩემი შემდგომი ქმედებები დამოკიდებულია კონკრეტული კომპანიის საჭიროებებზე.

რჩევები კოლეგებისთვის

HR სერვისის შექმნა ნულიდან ადვილი არ არის. ასეთი პროექტის განხორციელებისას, HR უნდა ფხიზელი შეაფასოს მისი ძალა. საკუთარი გამოცდილებიდან შემიძლია ვთქვა, რომ თავს საკმაოდ კომპეტენტურ მენეჯერად ვგრძნობდი, როდესაც უკვე მქონდა სამი წარმატებით დასრულებული პროექტი (და განსხვავებული პირობებით) ჩემს აქტივში. საბაზისო HR პროცესების შემუშავებისა და განხორციელების მექანიზმების ღრმა პროფესიული ცოდნა და გააზრება შეუცვლელი მოთხოვნაა. შეუძლებელია ისეთი პროცესების ჩამოყალიბება, რომელშიც არ გესმის...

რა დაეხმარება HR სერვისის წარმატებით დაწყებას ნულიდან?

ისწავლეთ თქვენი ინტერესების მტკიცედ დაცვა - ამის გარეშე შეუძლებელია რაიმე პროექტის განხორციელება. გახსოვდეთ, თქვენ მოგიწევთ გავლენა მოახდინოთ მთელი კომპანიის ქცევაზე.
განავითარეთ დიპლომატის (ან „ინტეგრატორის“, იცხაკ ადიზისის ენით) კომპეტენციები – ისწავლეთ ადამიანების თქვენს ირგვლივ შეკრება და შეუმჩნევლად გაერთიანება, ასევე დავალებების განაწილება მათ შორის.
მიმართეთ თქვენს ყველა მოქმედებას პროდუქტიულობის გასაზრდელად. თქვენ შეგიძლიათ გახდეთ მნიშვნელოვანი თანამშრომელი "პირველი პირისთვის" მხოლოდ თქვენი მომგებიანობის დადასტურებით - რიცხვებით! მისი მხარდაჭერა თქვენი რესურსია.
ისწავლეთ უფლებამოსილების დელეგირება. ნუ ეცდებით ყველაფრის ერთდროულად გაკეთებას – საქმით „გადატვირთავთ“. დაიმახსოვრეთ, თქვენ ხართ იდეალური ობიექტი, რომელზედაც გადაიტანთ ყველა გადაუჭრელ პრობლემას. ყოველთვის "შეინარჩუნე" მიზანი - შენ უნდა შექმნა სისტემა და არა შემსრულებელი!
განთავისუფლდით პერფექციონიზმისგან: „ცუდი პროცესი უკეთესია, ვიდრე არარსებობა“.
მიიღეთ „პირველი ადამიანის“ მხარდაჭერა - ამის გარეშე წარმატება ვერ მიიღწევა.
არასოდეს თქვა "საშინელი იყო!" დამცირება არ მატებს პატივისცემას, შეურაცხყოფა არ მატებს ერთგულებას.
მაქსიმალურად გამოიყენეთ ის, რაც უკვე გაქვთ. არ შეცვალოთ ის, რაც მუშაობს, თუ აბსოლუტურად აუცილებელი არ არის.
ნუ ეცდებით იყოთ ეშმაკები და იყოთ „ძლიერები“. ქრთამის სიმარტივე, გახსნილობა და ძალა.
თუ ზეწოლის ქვეშ ხართ, სასწრაფოდ უპასუხეთ და შემდეგ შესთავაზეთ თანამშრომლობა. ეს ურთიერთობის ყველაზე ეფექტური ტიპია.
შეეცადეთ ყველაფერი გააკეთოთ რაც შეიძლება გამჭვირვალედ და საჯაროდ. განიხილეთ თქვენი იდეები კოლეგებთან.

და რაც მთავარია - ისწავლეთ HR სერვისის შედეგების წარდგენა "ციფრების ენაზე". HR დირექტორი კომპანიის ხელმძღვანელის ბიზნესპარტნიორია და ყოველი ეკონომიკური წარმატება ფულში იზომება. თუ ამის გაკეთება არ შეგიძლია, მაშინ საკუთარ თავზე უნდა იმუშაო.

სტატია მოწოდებულია ჩვენს პორტალზე
ჟურნალის რედაქტორები

ᲞᲘᲠᲕᲔᲚᲘ ᲜᲐᲑᲘᲯᲘ. HR მენეჯერის ფუნქციების, უფლებამოსილებებისა და პასუხისმგებლობების განსაზღვრა.

მეორე ნაბიჯი. საკადრო აუდიტი.

მესამე ნაბიჯი. დავალების გეგმის შემუშავება.

მეოთხე ნაბიჯი. საწარმოს ხელმძღვანელთან ურთიერთობების დამყარება.

მეხუთე ნაბიჯი. ურთიერთობების დამყარება საშუალო მენეჯერებთან.

მეექვსე ნაბიჯი. კომპანიის გუნდთან ურთიერთობის დამყარება.

მეშვიდე ნაბიჯი. დავალების გეგმის დამტკიცება.

მერვე ნაბიჯი. საკადრო დავალებების გეგმის განხორციელება.

როგორ შევიმუშავოთ HR სამოქმედო გეგმა

პერსონალის მართვის დეპარტამენტის სამუშაო გეგმა: პერსონალის მუშაობის ოპტიმიზაციის პრაქტიკული უნარები

ადამიანური რესურსების დეპარტამენტის 2016 წლის სამუშაო გეგმა.

პროფესიული ტრენინგის პროგრამები

HR წამყვანი გეგმა 2014 წლისთვის

პერსონალის დეპარტამენტის წლიური სამოქმედო გეგმა

ᲞᲘᲠᲕᲔᲚᲘ ᲜᲐᲑᲘᲯᲘ. HR მენეჯერის ფუნქციების, უფლებამოსილებებისა და პასუხისმგებლობების განსაზღვრა.

მეორე ნაბიჯი. საკადრო აუდიტი.

მესამე ნაბიჯი. დავალების გეგმის შემუშავება.

მეოთხე ნაბიჯი. საწარმოს ხელმძღვანელთან ურთიერთობების დამყარება.

მეხუთე ნაბიჯი. ურთიერთობების დამყარება საშუალო მენეჯერებთან.

მეექვსე ნაბიჯი. კომპანიის გუნდთან ურთიერთობის დამყარება.

მეშვიდე ნაბიჯი. დავალების გეგმის დამტკიცება.

მერვე ნაბიჯი. საკადრო დავალებების გეგმის განხორციელება.