ორგანიზაციული კულტურის ტიპოლოგიისა და დიაგნოსტიკის, ერთიანობისა და მიზნების, კომპანიის იმიჯის ფორმირების, კორპორატიული კულტურის ცვლილებების მართვის, ორგანიზაციის თვითშეფასების, ფორმირების მიდგომების საკითხები. ეთიკური კოდექსები, ორგანიზაციული კულტურის შეცვლის მექანიზმები. შეესაბამება მესამე თაობის FGOS VPO-ს. მენეჯმენტისა და ეკონომიკის ბაკალავრიატის სტუდენტებისთვის. ის შეიძლება გამოადგეს მაგისტრატურას, ორგანიზაციების ხელმძღვანელებს და ორგანიზაციულ კულტურასთან დაკავშირებულ სპეციალისტებს.
თავი 1. ადამიანის ქცევა ორგანიზაციაში
ადამიანის ქცევას დიდწილად განსაზღვრავს ორგანიზაცია, რომელშიც მისი შრომითი საქმიანობა ხორციელდება.
რას ნიშნავს ტერმინი „ორგანიზაცია“?
პ.მ. კერჟენცევი წერდა: „ორგანიზაცია არის მექანიზმი, სადაც ერთი ბორბალი მეორეზეა მიბმული. მექანიზმშიც და ორგანიზაციაშიც აქედან გამომდინარეობს შიდა ხახუნი. რაც ნაკლებია ხახუნი, მით უკეთესია მუშაობა. ორგანიზატორმა უნდა კოორდინაცია გაუწიოს ცალკეული ბორბლების მუშაობას ისე, რომ შეამციროს ხახუნი მინიმუმამდე.
ნებისმიერი ორგანიზაცია მოიცავს შემდეგ ძირითად ქვესისტემებს:
1) ტექნიკური და ტექნოლოგიური - სამუშაოების ერთობლიობა (პირდაპირი შემსრულებლების სამუშაოებიდან კომპანიის აღმასრულებლებთან);
2) ეკონომიკური, რომელიც ეფუძნება მოგების ფორმირებისა და განაწილების პრობლემებს, ანაზღაურების სისტემას და ა.შ.
3) სოციალური ( სოციალური ორგანიზაცია) არის ადამიანთა ჯგუფი, რომელიც გაერთიანებულია საერთო მიზნით.
სოციალური ქვესისტემა ხასიათდება შემდეგი მახასიათებლებით:
კორპორატიული დანიშნულების ქონა;
ჰორიზონტალური სპეციალიზაცია, ანუ შრომის ჰორიზონტალური დაყოფა, რომელიც დაკავშირებულია ერთეულებისა და დამოუკიდებელი ფუნქციების შემსრულებელი მუშაკების არსებობასთან;
ვერტიკალური სპეციალიზაცია, ანუ შრომის ვერტიკალური დანაწილება, რაც გულისხმობს გარკვეული იერარქიისა და დაქვემდებარების არსებობას.
ძირითადი პუნქტები, რომლებიც განსაზღვრავს ქცევას მუშაკთა ორგანიზაციაში, არის:
ორგანიზაციის მიზნები;
ორგანიზაციის მოდელი;
Ორგანიზაციული სტრუქტურა;
კომუნიკაციები;
Მოტივაცია;
შესრულების შეფასება და ანაზღაურება;
ორგანიზაციული ცვლილებები და ინოვაციების მართვა;
ლიდერობის სტილი;
გარე გარემო;
ქცევითი მარკეტინგი.
ორგანიზაციის კლასიფიკაცია
ყველაზე ხშირად გამოიყენება და აქვს ყველაზე მაღალი პრაქტიკული მნიშვნელობაკლასიფიკაციის შემდეგი პრინციპები.
ავტორი განათლების გზაშეიძლება იდენტიფიცირება ფორმალურიდა არაფორმალურიორგანიზაციები. ფორმალური ორგანიზაციები რეგისტრირებულნი არიან მოცემულ ქვეყანაში მოქმედი კანონმდებლობის შესაბამისად და აქვთ უფლება-მოვალეობები, რომლებიც განსაზღვრავს მათ სტატუსს. არაფორმალური ორგანიზაციები წარმოიქმნება სპონტანურად, მათი შემქმნელების ნებისა და ინტერესების შესაბამისად, ისინი არ შედიან ფორმალურ სოციალურ სტრუქტურაში და არ გააჩნიათ ფორმალური ვალდებულებები და, შესაბამისად, უფლებები. თუ არაფორმალური ორგანიზაცია გაივლის კანონით განსაზღვრულ ოფიციალურ რეგისტრაციას, ის მიიღებს შესაბამის სტატუსს და გადავა ფორმალური ორგანიზაციების კატეგორიაში.
ავტორი საქმიანობის ძირითად მიზნებთან დაკავშირებითშეიძლება გამოვყოთ კომერციულიდა არაკომერციულიორგანიზაციები. კომერციული ორგანიზაციებიხედავენ მათ მთავარ მიზანს მოგების მიღებაში; მიზნები არაკომერციული ორგანიზაციებიარ არის დაკავშირებული მოგების მიღებასთან (საქველმოქმედო, პოლიტიკური, რელიგიური, კულტურული ორგანიზაციები).
დამოკიდებულია იმაზე საკუთრების ფორმებიშეიძლება გამოვყოთ სახელმწიფო, კერძო და მუნიციპალური ორგანიზაციები. მთავარი მფლობელი სახელმწიფოორგანიზაცია არის სახელმწიფო. კერძო ორგანიზაციები -ეს არის ორგანიზაციები, რომელთა მთავარი მფლობელი არის ცალკეული პირი ან პირთა ჯგუფი. მუნიციპალური ორგანიზაციები -ორგანიზაციები, რომელთა უმეტესობა ადგილობრივი ხელისუფლების საკუთრებაშია.
ორგანიზაციები შეიძლება განისაზღვროს შესაბამისად ძირითადი საქმიანობის შინაარსის სპეციფიკას. ამ საფუძველზე გამოვლენილი საწარმოთა სახეობების ჩამონათვალი ისეთივე მოცულობითია, როგორც მოცულობითია ადამიანის საქმიანობის სახეობების ჩამონათვალი. მათ შორისაა საგანმანათლებლო, სამრეწველო, სავაჭრო, სამხედრო ორგანიზაციები, ჯანდაცვის და კულტურული ორგანიზაციები და ა.შ.
ორგანიზაციის კუთვნილება ჩამოთვლილთა ერთ ან რამდენიმე ტიპზე გავლენას ახდენს მათში მომუშავე ან მათი წევრების ადამიანთა ქცევასა და საქმიანობაზე.
ორგანიზაციის მოდელები
ორგანიზაციის ანალიზი და დიზაინი.ორგანიზაციაში ადამიანის ქცევის მართვა იწყება თავად ორგანიზაციის აგებით, პირობების ანალიზით, მიზნებით და შესაბამისი ორგანიზაციული მოდელის შერჩევით.
არსებობს ორი ძირითადი კლასიკური მოდელი: მექანიკური და ორგანული.
მექანიკური მოდელი.ამ მოდელის შესაბამისად, ორგანიზაცია განიხილება, როგორც ერთგვარი მანქანა, რომელიც მუშაობს მკაცრად დადგენილი წესით. ის გულისხმობს წარმოების მაღალი დონის მიღწევას და ეფექტურობას, რომელიც დაფუძნებულია წესების, პროცედურების, ცენტრალიზებული უფლებამოსილების და სამუშაოს მაღალი სპეციალიზაციის ფართო გამოყენების საფუძველზე.
ამ მოდელის ავტორობა გერმანელ მეცნიერს მიეკუთვნება მაქს ვებერი. მან პირველად აღწერა მისი გამოყენება და შემოიღო ტერმინი „ბიუროკრატია“, როგორც კოლექტიური მოქმედების ორგანიზების საშუალება. ვებერის აზრით, ბიუროკრატიული სტრუქტურა აღემატება ნებისმიერ სხვა ფორმას სიზუსტის, სტაბილურობის, დისციპლინისა და საიმედოობის თვალსაზრისით. ეს საშუალებას აძლევს ორგანიზაციის ლიდერებს, მაღალი სიზუსტით იწინასწარმეტყველონ მენეჯერული მოქმედებების შედეგები და რეაქცია ამ შედეგებზე.
ორგანიზაციის დიზაინისადმი მექანიკური მიდგომით, ვებერის აზრით, ხელსაყრელი პირობებია გათვალისწინებული ორგანიზაციული ქცევის მართვისთვის, რადგან:
ყველა დავალება იყოფა სპეციალიზებული სამუშაოები. სპეციალიზაცია და შრომის დანაწილება შესაძლებელს ხდის მკაფიოდ განისაზღვროს ის ფუნქციები, უფლებამოსილებები და უფლებამოსილება, რომელიც სჭირდება დასაქმებულს თავისი მოვალეობების შესასრულებლად, ასევე იძულებითი ზომები და მათი გამოყენების წესი;
თითოეული დავალება შესრულებულია გარკვეული წესების სისტემის შესაბამისად. ეს წესები უზრუნველყოფს ძალისხმევის ერთიანობას და კოორდინაციას, ასევე უწყვეტობას და სტაბილურობას, რადგან ისინი უცვლელი რჩება მაშინაც კი, თუ თანამშრომლები შეიცვლებიან;
ორგანიზაციის თითოეული სტრუქტურა შექმნილია იმისთვის, რომ შეასრულოს სამუშაო მხოლოდ მენეჯერის ხელმძღვანელობით, რომლის უფლებამოსილებას უზრუნველყოფს იერარქიის უმაღლესი საფეხურიდან ამოცანების დელეგირება და, შესაბამისად, ნებისმიერი ქვედა ერთეული ექვემდებარება უფრო მაღალს. ამრიგად, ბრძანების სტრუქტურაში იქმნება განუწყვეტელი ჯაჭვი;
ორგანიზაციის თითოეული თანამშრომელი უპიროვნო, ფორმალური გზით არის დაკავშირებული თავის ქვეშევრდომებთან, კლიენტებთან ან მომხმარებლებთან: ემოციური მიჯაჭვულობა ზიანს აყენებს მიზეზს;
ვაკანსიების ჩანაცვლების საფუძველია მხოლოდ პროფესიული კვალიფიკაცია, რაც ამავდროულად არის დაცვა თანამშრომლის თვითნებური გათავისუფლებისგან. კარიერახორციელდება სტაჟის მიხედვით ან სამუშაოში მიღწევების მიხედვით.
როგორც პრაქტიკა გვიჩვენებს, მექანიკური მოდელი ჩვეულებრივ გამოიყენება სტაბილური ორგანიზაციის დიზაინის დროს შიდა გარემოდა გარემოსდაცვითი გაურკვევლობის დაბალი დონე.
თუმცა, ორგანიზაციების საქმიანობის პრაქტიკამ აჩვენა „უპიროვნო“ მოდელების შეზღუდვები. AT თანამედროვე პირობებიროდესაც ბიზნეს გარემო ექვემდებარება სწრაფი ცვლილება, იდეები იმის შესახებ, თუ როგორი უნდა იყოს იდეალური ორგანიზაცია, მნიშვნელოვნად იცვლება.
ორგანიზაციული ქცევის ამერიკელმა კლასიკოსმა ფ. ლუტენსმა ამის შესახებ თქვა: ”ჩვენს ეპოქაში, სადაც რთული, კონფლიქტური ურთიერთობები და დამოუკიდებლად მოაზროვნე თანამშრომლებია, ბიუროკრატიული მოდელი მხოლოდ საწყისი წერტილია, მაგრამ არავითარ შემთხვევაში, საბოლოო წერტილი. ორგანიზაციული ანალიზი» .
რა არის ბიუროკრატიული მოდელის მთავარი მინუსი?
უპირველეს ყოვლისა, ეს არის კონფლიქტი სპეციალიზებულ ერთეულებს შორის, რომელიც ჩართულია ფუნქციონალური სპეციალიზაციის იდეაში. ამ კონფლიქტის ხარისხი შეიძლება განსხვავებული იყოს, მაგრამ მისი არსებობა იწვევს ორგანიზაციის საქმიანობაში არაპროპორციებს და, შედეგად, მისი საქმიანობის ეფექტურობის შემცირებას.
თითოეული სპეციალიზებული განყოფილება ისწრაფვის უმაღლესი სტატუსისა და მეტი რესურსის კონტროლისკენ, იმ ფუნქციების გათვალისწინებით, რომლებსაც ის ასრულებს ყველაზე მნიშვნელოვანს. გარდა ამისა, ვიწრო სპეციალიზაციის სისტემას აქვს უარყოფითი შედეგები არა მხოლოდ მთლიანად ორგანიზაციისთვის, არამედ კონკრეტულად თითოეული თანამშრომლისთვის. სპეციალიზებული, ერთფეროვანი და განმეორებადი სამუშაოს შესრულებამ შეიძლება გამოიწვიოს მუშების უმეტესობაში ზედმეტი მუშაობა და მოწყენილობა, რაც გამოიწვევს სამუშაოსადმი მოტივაციისა და ინტერესის დაკარგვას.
ძალაუფლების იერარქია იწვევს პირადი ინიციატივის დათრგუნვას, ინფორმაციის აღმავალი ნაკადების გავლის სირთულეს და ჰორიზონტალური კომუნიკაციების ნაკლებობას.
წესების სისტემის მთავარი მინუსი არის მათი მაღალი შინაგანი ღირებულება, როდესაც მათი დაცვა ხდება თვითმიზანი. ამავდროულად, ფორმა უფრო მნიშვნელოვანია, ვიდრე შინაარსი: მთავარია არა შედეგის მიღწევა, არამედ სწორად გაკეთება. დეპერსონალიზაციის მინუსი არის საქმიანობის პიროვნული ფაქტორების დაკარგვა: ინიციატივა, პასუხისმგებლობა, მოტივაცია, კრეატიულობა.
ეფექტური ტრადიციული მოდელების შეზღუდვები ერთობლივი საქმიანობახალხი ამოძრავებს სხვა მიდგომების პოვნის აუცილებლობას. ამავდროულად, მენეჯმენტის თეორეტიკოსები და პრაქტიკოსები გამომდინარეობენ იქიდან, რომ თანამედროვე ბიზნეს გარემო ხასიათდება მაღალი ცვალებადობით. ამ პირობებში აუცილებელი მოთხოვნებირომ თანამედროვე ორგანიზაციებიარის მოქნილობა, ადაპტირება და სწავლის უნარი.
ორგანული მოდელი.ეს მოდელი გამოიყენება ორგანიზაციის ასაშენებლად, რომელიც ხასიათდება ადაპტაციის მაღალი დონით, წესებისა და პროცედურების შეზღუდული გამოყენებით, ძალაუფლების დეცენტრალიზაციით და სპეციალიზაციის შედარებით დაბალი ხარისხით.
ამ მოდელის შემუშავება ინგლისელი მკვლევარების სახელებს უკავშირდება ტ.ბარნსიდა ჯ.მ.სტალკერირომელმაც პირველად შემოიტანა ტერმინი „ორგანული სისტემა“ მოქნილი მენეჯმენტის მქონე ორგანიზაციებზე. მათი აზრით, ორგანული მოდელის ძირითადი უპირატესობები შემდეგია:
აქვს მოქნილობა და ადაპტირება გარემო;
უზრუნველყოფს თანამშრომლის მაქსიმალურ შესაძლებლობებს ორგანიზაციასთან მისი ყველა ურთიერთობისას;
ხელს უწყობს დასაქმებულის პირადი ღირსებისა და მნიშვნელობის განცდის შექმნას და შენარჩუნებას;
ასეთი მოდელის საფუძველზე აგებულ ორგანიზაციაში გადაწყვეტილების მიღების, კონტროლისა და მიზნების განვითარების პროცესები დეცენტრალიზებულია და იყოფა ყველა დონეზე;
კომუნიკაცია ხდება ყველა მიმართულებით, არა მხოლოდ ზემოდან ქვემოდან ბრძანების ჯაჭვში.
ამ და წინა მოდელების ხარისხობრივ მახასიათებლებში განსხვავებები აიხსნება იმით, რომ პირველი მათგანი ფოკუსირებულია მაქსიმალური ეფექტურობისა და პროდუქტიულობის კრიტერიუმებზე, ხოლო მეორე - მაქსიმალური კმაყოფილების, მოქნილობისა და განვითარების კრიტერიუმებზე. ეს განსხვავებები განსაკუთრებით გამოხატულია იმ პროცესებში, რომლებიც გავლენას ახდენენ ორგანიზაციაში პიროვნების ქცევაზე.
ამერიკელი მეცნიერი რენსის ლიკერტიჩაატარა შედარებითი ანალიზი ამ მიმართულებით და მივიდა ცხრილში ნაჩვენებ შედეგებამდე. 1.1.
ცხრილი 1.1. განსხვავებები მექანიკურ და ორგანულ მოდელებს შორის
Დასასრული
რენსის ლიკერტის დასკვნების მიუხედავად, ორივე მოდელს ჰყავს თავისი მხარდამჭერები. პრაქტიკა გვიჩვენებს, რომ ორგანიზაციის დაპროექტებისას არ შეიძლება იხელმძღვანელო „ერთი საუკეთესო გზის“ თეორიით. ეს ყველაფერი დამოკიდებულია კონკრეტულ სიტუაციაზე: ორგანიზაციის ზომაზე, ტექნოლოგიაზე, გარემოს გაურკვევლობის დონეზე და ა.შ. ამრიგად, ნორმალურ პირობებში დიდი ორგანიზაციები საჭიროებენ მაღალ სპეციალიზაციას, ფორმალიზაციას, სტანდარტიზაციას და იერარქიულ დონეების დიდ რაოდენობას. იგივე ორგანიზაციები, თუ ისინი მუშაობენ სწრაფად ცვალებად გარე გარემოში, უნდა გამოიყენონ ორგანული მოდელის მახასიათებლები.
ორგანიზაციის მიზნები და მისია
ორგანიზაციის არსებობის ძირითადი მიზანი მითითებულია მის მისია. მისიიდან გამომდინარე განისაზღვრება ორგანიზაციის კონკრეტული მიზნები. როგორც წესი, ისინი განსხვავებული და მრავალფეროვანია. მათი კლასიფიკაციის ერთ-ერთი შესაძლო ვარიანტი მოცემულია ცხრილში. 1.2.
ცხრილი 1.2. ორგანიზაციის მიზნების კლასიფიკაცია
მიზნების წარმატებით განხორციელება პირველ რიგში დამოკიდებულია იმაზე, თუ რამდენად სწორად არის შერჩეული და ჩამოყალიბებული. მიზნების დასახვისას გარკვეული მოთხოვნები უნდა დაკმაყოფილდეს.
მიზნები უნდა იყოს კონკრეტული და გაზომვადი. კონკრეტული და გაზომვადი ფორმები წარმოადგენს ანგარიშის საფუძველს შემდგომი გადაწყვეტილებებისა და შედეგების შეფასებისთვის.
მიზნებს უნდა ჰქონდეს დროითი მახასიათებელი. უნდა დაზუსტდეს არა მხოლოდ რისი გაკეთება სურს ორგანიზაციას, არამედ როდის. როგორც წესი, მიზნები არის გრძელვადიანი (შემუშავებული ხუთი, ზოგჯერ მეტი წლის განმავლობაში), საშუალოვადიანი (ერთიდან ხუთ წლამდე) და მოკლევადიანი (ერთი წლის განმავლობაში).
მიზნები მიღწევადი უნდა იყოს. თუ მიზნები მიუღწეველია, თანამშრომლების წარმატების სურვილი დაიბლოკება და მათი მოტივაცია შესუსტდება.
იმისათვის, რომ იყოს ეფექტური, ორგანიზაციის მრავალი მიზანი უნდა იყოს ურთიერთდამხმარე, ანუ ერთი მიზნის მისაღწევად საჭირო მოქმედებები და გადაწყვეტილებები არ უნდა შეაფერხოს სხვა მიზნების მიღწევაში.
ორგანიზაციის მიზნებიდან გამომდინარე ყალიბდება მისი ერთეულების, ჯგუფებისა და ცალკეული თანამშრომლების მიზნები. ორგანიზაცია ამის საშუალებას იძლევა
ბრინჯი. 1.1. ორგანიზაციის განვითარების მართვის მიზნების ხე არის ადამიანებმა მიაღწიონ პიროვნულ მიზნებს, ერთობლივად გააცნობიერონ ის, რისი მიღწევაც ინდივიდუალურად არ შეუძლიათ.
ამრიგად, იქმნება მიზნების იერარქია. ლიდერმა უნდა კოორდინირება გაუწიოს დეპარტამენტების, ცალკეული ჯგუფებისა და ინდივიდების მიზნებს, წარმართოს ისინი მთელი ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად, თავიდან აიცილოს მკვეთრი წინააღმდეგობები და კონფლიქტები, რომლებიც გავლენას ახდენენ ორგანიზაციის ქცევაზე.
ორგანიზაციის განვითარების მართვისთვის მიზნების ხის შემუშავების მაგალითი ნაჩვენებია ნახ. 1.1.
ორგანიზაციის მისიაარის ზოგადი იდეა, რომელიც აყალიბებს ორგანიზაციის მიზანს საზოგადოებაში.
როგორც უცხოური გამოცდილება აჩვენებს, მისიის მნიშვნელობა ძნელად შეიძლება გადაჭარბებული იყოს.
პირველ რიგში, ის იძლევა მიმართულებას და ხელმძღვანელობას სხვადასხვა ორგანიზაციულ დონეზე მიზნებისა და სტრატეგიების დასაყენებლად.
მეორეც, ეს გავლენას ახდენს ორგანიზაციის იმიჯზე, აცნობებს მომხმარებლებს, პარტნიორებს, თანამშრომლებს, მთლიანად საზოგადოებას, თუ რა არის ეს ორგანიზაცია, რისკენ ისწრაფვის, რა ღირებულებებს იზიარებს.
მესამე, მისია აძლევს ორგანიზაციას დარწმუნებულობას და პიროვნებას.
და ბოლოს, მისია არის ორგანიზაციული კულტურის ფორმირების საფუძველი. ის ეხმარება მენეჯმენტს მართოს ინდივიდების, ჯგუფების და მთელი ორგანიზაციის ქცევა.
მისიის შინაარსისა და მიზნიდან გამომდინარე, ორგანიზაციები კლასიფიცირდება შემდეგნაირად (ნახ. 1.2):
ბრინჯი. 1.2. კომპანიის მისიის კლასიფიკაცია
ორგანიზაციის მიზნების განსაზღვრა – უნდა იმოქმედოს თუ არა ის მოგების მაქსიმიზაციის მიზნით, თუ „მომხმარებლის მომსახურეობა“ – არის ყველაზე მნიშვნელოვანი მორალური საკითხი, რომელიც ლიდერმა უნდა გადაწყვიტოს. და მიუხედავად იმისა, რომ უკვე დიდი ხანია დადასტურებულია, რომ მომხმარებლისადმი ყურადღება, კლიენტურა განსაზღვრავს საწარმოს სტაბილურობას, უზრუნველყოფს მას გრძელვადიან ინტერესს, ამ ჭეშმარიტების ათვისება ძნელია განვითარებული ბაზრის მქონე ქვეყნებშიც კი. რ. მერტონი ხაზს უსვამს, რომ ეს მორალური არჩევანი „ძირითადად განისაზღვრება ღირებულებების სისტემით, რომლის ფარგლებშიც მუშაობს კორპორაცია. და ეს ღირებულებები, თავის მხრივ, ეფუძნება არა იმდენად კორპორაციის ეკონომიკურ ფუნქციებს, არამედ კულტურას, ტრადიციებს, საკუთარ გამოცდილებას და მათი ლიდერების პიროვნულ მიდრეკილებებს, რომლებიც ვლინდება მიმდინარე ეკონომიკურ, პოლიტიკურ და სოციალურ ვითარებაში.
წარმატებული ამერიკული ფირმის ხელმძღვანელი IBMთომას უოტსონ უმცროსმა თქვა: ”მე ღრმად მჯერა, რომ ყველა ბიზნესს, გადარჩენისა და წარმატების მისაღწევად, სჭირდება ჯანსაღი ძირითადი რწმენა, რომელიც წარმართავს ყველა გადაწყვეტილებას და საქმიანობას.”
საზოგადოების ხელსაყრელ დამოკიდებულებას კორპორაციის მიმართ (და საზოგადოება არის რეალური და პოტენციური მომხმარებლების, ბიზნეს პარტნიორების, კორპორაციის აქციონერების ერთობლიობა) საკმაოდ მიმზიდველი ეკონომიკური ფონი აქვს: საზოგადოების თვალსაზრისით მოწინავე კომპანიების საქმიანობას წარმოადგენს. მედიაში გაშუქებული დადებითი აზრი ზეპირად ვრცელდება და ეს ხელს უწყობს გაყიდვების ზრდას, კომპანიის კონკურენტუნარიანობას, საშუალებას გაძლევთ დაითვალოთ სესხები და ასეთი "ირიბი" რეკლამა ძალიან ფასდება.
კომპანიის საქმიანობაში სოციალურად მნიშვნელოვანი ფასეულობების არსებობა ზოგჯერ საშუალებას გაძლევთ გაზარდოთ ეფექტურობა განსაკუთრებული ხარჯების გარეშე. მაგალითად, McDonald's-ის ხელმძღვანელობა თავდაპირველად არა მხოლოდ ფოკუსირებული იყო ფასზე, ხარისხზე და ბაზრის წილზე, არამედ დარწმუნებული იყო, რომ კომპანია ნამდვილად ემსახურება ამერიკელებს შეზღუდული საშუალებებით, რაც მათ საშუალებას აძლევდა დაეკმაყოფილებინათ შიმშილი იაფად, მაგრამ სრულად. ამ „სოციალურმა“ მისიამ უფრო დიდი დატვირთვა მისცა ოპერატიულ მიზნებს. შეფ-მზარეულები და მიმტანები განიხილავდნენ ამ „მაღალ“ მიზნებს, როგორც სასარგებლო ტექნიკას, რომელიც ეხმარება გაუძლოს ტოტალური ხარისხის კონტროლის მკაცრ სისტემას. უფრო ადვილი იყო მაღალი სტანდარტების დაკმაყოფილება, როცა ისინი საზოგადოების დახმარების კონტექსტში იყო წარმოდგენილი.
მაგალითად, მოვიყვანოთ ამერიკული კომპანია (ბანკი) Sun Banks-ის მისიის განცხადება: ”კომპანია Sun Banks-ის მისიაა ხელი შეუწყოს იმ თემების ეკონომიკურ განვითარებას და კეთილდღეობას, რომელსაც ემსახურება კომპანია, მოქალაქეებისა და ბიზნესის უზრუნველყოფის გზით. ხარისხიანი საბანკო მომსახურება ამ გზით და იმდენად, რამდენადაც აკმაყოფილებს მაღალ პროფესიულ და ეთიკურ სტანდარტებს, უზრუნველყოფს კომპანიის აქციონერებს სამართლიან და შესაბამის ანაზღაურებას და სამართლიანად ეპყრობა კომპანიის თანამშრომლებს“.
ამ ფორმულირებაში აშკარაა ბანკის ორიენტაცია სამი ჯგუფის ინტერესების უზრუნველსაყოფად: კლიენტები, აქციონერები, თანამშრომლები.
აუცილებელია, რომ მიზნები იყოს კონკრეტული, პრაგმატული, გამოხატული გაზომვადი მაჩვენებლების სახით. მაგალითად, „ინვესტირებულ კაპიტალზე უკუგების გაზრდა 15%-მდე გადასახადების შემდეგ ხუთი წლის განმავლობაში“ მიმართულია აქციონერებისთვის; „ამოქმედდეს ამათი და ასეთის დებულება ახალი სერვისი”, „გარკვეული ტიპის დეპოზიტებზე შემოსავლის გაზრდა წელიწადში ამდენ პროცენტამდე“ - ეს მიმართულია კლიენტებს; „1998 წლის ბოლომდე 120 უმცროსი მენეჯერისთვის 20-საათიანი მენეჯმენტის ტრენინგის პროგრამის განხორციელება, თითო სტუდენტზე არაუმეტეს 200 ევროს ღირებულებით“, „ამდენი ცენტით საათობრივი ტარიფის გაზრდა“ არის თანამშრომლის მისამართი; „მომდევნო ორი წლის განმავლობაში 120 გრძელვადიანი უმუშევრის დაქირავება“ არის მიმართვა საზოგადოებისთვის.
ვ. გერჩიკოვმა, ფუნდამენტური სტრატეგიული დოკუმენტების შესწავლის, მსხვილი დასავლეთ ევროპის, ამერიკული და კანადური კომპანიების და ფირმების 30-მდე ლიდერთან საუბრის საფუძველზე, გამოყო ექვსი ძირითადი კომპონენტი, რომელთა სხვადასხვა კომბინაციები შეადგენდა დასავლური ფირმების მისიებს.
1. მოგება: „ნებისმიერი ბიზნეს ორგანიზაციის საქმიანობის მთავარი მიზანი და მნიშვნელობა არის მოგება... ეს არის მიმდინარე მოგების ზომა, რომელიც აჩვენებს, რამდენად წარმატებულია ორგანიზაცია. თუ მოგება საკმარისია, შეგიძლიათ იფიქროთ ბიზნესზე და განვითარებაზე, გადაიხადოთ ღირსეული ხელფასი, მოაგვაროთ სოციალური პრობლემები. თუ არ არსებობს, დანარჩენი არ არსებობს“.
2. კლიენტები: „მომხმარებელი არის ყველაზე მნიშვნელოვანი ბიზნესში. თუ ჩვენ გვყავს რეგულარული და სანდო მომხმარებლები და კარგად დავაკმაყოფილებთ მათ მოთხოვნილებებს, დანარჩენი ყველაფერი იქნება – მოგებაც, განვითარებაც და ადამიანები, რომლებიც კმაყოფილი არიან თავიანთი შრომითა და ხელფასით“.
3. Ბიზნესი: „ხალხს სჭირდება ჩვენი საქმე, ამის გარეშე საზოგადოება (ქვეყანა, კაცობრიობა...) ვერ იცხოვრებს. და ჩვენ ეს უნდა გავაკეთოთ გლობალურ დონეზე. და მაშინ ყველაფერი იქნება - და მომხმარებლები, და მოგება, და განვითარება და ხალხი კმაყოფილი მათი მუშაობით.
4. თანამშრომლები: "თანამშრომელი - ყველაზე მნიშვნელოვანი ფაქტორინებისმიერი ბიზნესი. თუ მას სურს მუშაობა, არის კვალიფიცირებული, კომპანიისადმი ერთგული და აქტიური, ყველაფერს უზრუნველყოფს – კლიენტებსაც და მაღალი ხარისხიდა მოგება და ჩვენი ბიზნესის მუდმივი განვითარება.
5. განვითარება: ”ცხოვრება დინამიურია და იმისთვის, რომ დიდხანს დარჩეთ, თქვენ უნდა შეცვალოთ კლიენტები, ბიზნესი და თანამშრომლები. ამიტომ განვითარება ნებისმიერი კომპანიის გრძელვადიანი წარმატების ერთადერთი საფუძველია“.
6. ტერიტორია (დასახლება): „სტრატეგიის ეს კომპონენტი შეიძლება იყოს წამყვანი, თუ ორგანიზაციის ბიზნესი შემოიფარგლება გარკვეული ტერიტორიით. როგორც წესი, ფირმა ცდილობს გააფართოოს თავისი გავლენა ტერიტორიებზე ფაქტობრივი საქმიანი ურთიერთობის სპეციფიკით ნაკარნახევი საზღვრების მიღმა.
მისია, როგორც ბევრი ძირითადი ცნებები თანამედროვე მენეჯმენტი, არ აქვს ერთი ზოგადად მიღებული განმარტება. ამ კონცეფციის მრავალი ინტერპრეტაცია არსებობს. აქ არის რამდენიმე მათგანი.
„მისია არის სტრატეგიული (ზოგადი) მიზანი, რომელიც გამოხატავს არსებობის მნიშვნელობას, ორგანიზაციის საყოველთაოდ აღიარებულ მიზანს. ეს არის ის როლი, რომელიც საწარმოს სურს ითამაშოს საზოგადოებაში“ ( გიტელმან ლ.ტრანსფორმაციული მენეჯმენტი. მ., 1999).
„ორგანიზაციის მისია (მიზანი) არის პასუხი კითხვაზე, როგორია კომპანია და რას აპირებს“ ( მაზურ ი., შაპირო ა.საწარმოებისა და კომპანიების რესტრუქტურიზაცია. მ., 2000).
”ფართო გაგების შემთხვევაში, მისია განიხილება, როგორც ფილოსოფიის და მიზნის განცხადება” ( ვიხანსკი ო., ნაუმოვი ა.მენეჯმენტი. მ., 2001).
"მისია = შორსმჭვრეტელობა + რწმენა" ( ვისემა X. Სტრატეგიული მენეჯმენტიდა მეწარმეობა. მ., 2000).
ზოგადი მიზანი, არსებობის მნიშვნელობა, მიზანი, როლი, ფილოსოფია, შორსმჭვრეტელობა, სარწმუნოება... – შეგიძლიათ გააგრძელოთ იმ კონცეფციების ჩამონათვალი, რომლებიც დაკავშირებულია კომპანიის მისიასთან. თუმცა, ნაკლებად სავარაუდოა, რომ ეს გვაახლოებს მისიის როლის გაგებასთან, როგორც ფუნდამენტური რეგულაციისთვის, ზოგადად კომპანიის და კონკრეტულად პერსონალის მართვისთვის. და რა თქმა უნდა, ეს არ იძლევა წარმოდგენას მისიის შემუშავების მეთოდოლოგიისა და მისი აღწერის ფორმატის შესახებ.
გაიზარდა ინტერესი მისიის მიმართ რუსული კომპანიებიასოცირდება არა მხოლოდ მოწინავე ბიზნესის გარე ატრიბუტების მოდასთან და განათლებული მენეჯერების გაჩენასთან.
ჯერ ერთი, არის მთელი რიგი ობიექტური მიზეზებირაც წარმოშობს მისიის საჭიროებას კომპანიებისთვის, რომლებიც ბაზარზე სერიოზულად და დიდი ხნის განმავლობაში მოვიდნენ.
მისია, როგორც კომპანიის გლობალური მიზანი, მას სისტემად აქცევს. უფრო მეტიც, ღია სოციალურ-ეკონომიკურ სისტემაში - საბაზრო ურთიერთობების საფუძველი.
მისია, როგორც კომპანიის ყველაზე გრძელვადიანი მიზანი, საშუალებას გაძლევთ გონივრულად გაანაწილოთ ძალისხმევა და რესურსები ბიზნესის გრძელვადიანი შესრულების უზრუნველსაყოფად. ეს აუცილებელი პირობაა კრიზისის მართვის სტილიდან (მომენტალური სარგებლის მიღწევა და (ან) შენარჩუნება) ჭეშმარიტად ინტელექტუალურ მენეჯმენტზე გადასვლისთვის (განვითარების პერსპექტივის უზრუნველყოფა).
მისია (ბედი) არის მემკვიდრეობითი მიზანი, რომელიც უზრუნველყოფს კაპიტალის გონივრულ მემკვიდრეობას ღირებულებებისა და მისწრაფებების საერთო საოჯახო სისტემის პირობებში. ეს არის რეალური მექანიზმი ბიზნესის მემკვიდრეობის უზრუნველსაყოფად, რომელსაც შეუძლია მის დამფუძნებელს გადააჭარბოს.
მეორეც, განვითარება რუსული ბაზარიდა მისმა ინტეგრაციამ მსოფლიო ეკონომიკაში, კონკურენციის გაძლიერებამ გამოიწვია მისიის რესურს-ფორმირების როლის გაგება.
წარმოების ღირებულება განისაზღვრება არა მხოლოდ რესურსების დაზოგვით. მისიას ასევე შეუძლია მნიშვნელოვნად შეამციროს წარმოების ღირებულება ტრანზაქციის ხარჯების შემცირებით კომპანიის განყოფილებებს შორის ურთიერთქმედების ხარისხის გაუმჯობესებით და გარე გარემოსთან.
ყველაზე მოწინავე კომპანიები, რომლებმაც ამოწურეს კონკურენტუნარიანობის გაზრდის ტრადიციული მეთოდები, ცდილობენ დანერგონ ორგანიზაციული განვითარების მართვის ტექნოლოგიები, რომლებიც დაფუძნებულია პროაქტიულ ცვლილებებზე. სწორედ მისია იძლევა ამისთვის საჭირო პერსპექტივების სტრატეგიულ ხედვას.
მესამედ, გაჯერებულ ბაზარზე გადასვლამ, რამაც გამოიწვია გაყიდვების ახალი გარემოებები მყიდველის ბაზარზე, მისცა მისიას დამატებითი ასპექტები. ბიზნესის წარმატება ახლა დიდწილად კომპანიის ფარგლებს გარეთ დევს და მისი ინფრასტრუქტურით განისაზღვრება. ამავდროულად, მისია ეხმარება კომპანიას პარტნიორის ღირებულების ჯაჭვში სწორი პოზიციის დაკავებაში, მისი პოტენციალის საუკეთესოდ რეალიზებაში.
პროცედურებზე დაფუძნებულ პროფესიონალურ კორპორატიულ მენეჯმენტზე გადასვლა ფუნდამენტურად შეუძლებელია მისიის შემუშავების გარეშე. ის ზის ორგანიზაციული პროგრამირების პირამიდის თავზე (სურათი 1.3). ეს არის მისიის წყალობით მიზნებისა და სტრატეგიების ხის აგების, ასევე მიმართულებების ჩამონათვალის მეშვეობით. კომერციული საქმიანობაკომპანიას შეუძლია გადაწყვიტოს მისი ფუნქციონირება - მუდმივად რეპროდუცირებადი ბიზნეს ფუნქციების, მართვის ფუნქციებისა და დამხმარე ფუნქციების ჩამონათვალი. ეს შესაძლებელს ხდის ძირითადი კორპორატიული რეგულაციების ჩამოყალიბებას: დებულება მთლიანად კომპანიის ორგანიზაციული სტრუქტურის შესახებ და დებულებების პაკეტი ცალკეულ განყოფილებებზე, რომლებიც აფიქსირებს მენეჯმენტის პასუხისმგებლობის სფეროებს (იხ. ნახ. 1.3). ამ დოკუმენტების შემდგომი დეტალიზაცია შესაძლებელს ხდის პერსონალის მართვის რეგულაციების მიღებას: ფუნქციური მოვალეობები, სამუშაოს აღწერა და სამუშაოს აღწერა (იხ. სურათი 1.3).
ბრინჯი. 1.3. ორგანიზაციული პროგრამირების პირამიდა
იდეალური ორგანიზაციული ქცევის მოდელი
ღირებულებების, იდეალებისა და ურთიერთობების პრინციპების მეშვეობით ყალიბდება იდეალური წარმოების ქცევის მოდელი - პერსონალის მართვის „რბილი“ მეთოდის საფუძველი (ნახ. 1.4). პერსონალის მართვის სტრატეგია ხორციელდება როგორც რესურსების მართვის - საჭირო ადამიანური რესურსების ფორმირების, ისე ორგანიზაციის მენეჯმენტის - პერსონალის მოტივაციის გზით (ნახ. 1.5). ამავდროულად, მისია საშუალებას იძლევა დაძლიოს ჩამოყალიბებული (წარმატებული) კომპანიების აპათია, რომლებმაც დააგროვეს პირველადი კაპიტალი და დააკმაყოფილეს მათი ჰიგიენური მოთხოვნილებები. მას მოაქვს სტრატეგიული მნიშვნელობა (დანიშნულება) ასეთი კომპანიების საქმიანობას, წარმოშობს ამბიციურ სწრაფვას სრულყოფილებისკენ და ამით ხდება შემდგომი განვითარების მოტივაციის პლატფორმა.
ბრინჯი. 1.4. ორგანიზაციული და ფუნქციონალური მოდელი
ამჟამად მისია განიხილება, როგორც ძირითადი რეგულაცია, როგორც „მყარი“ (რეგულაციები, სტრუქტურები, პროცესები) და „რბილი“ მართვის სქემების (იდეოლოგია, კულტურა, სულიერება) მომხრეების მიერ. უფრო მეტიც, მისია არის კონსოლიდაციის პლატფორმაეს მიდგომები.
კომპანიის ბაზრის მენეჯმენტი ეფუძნება კომპანიისა და ბაზრის ურთიერთობის ფუნდამენტურად ახალი საფუძვლის აღიარებას - ამ სისტემების ორმხრივ ღიაობას.
ბრინჯი. 1.5. პერსონალის საქმიანობის ძირითადი დებულების სტრუქტურა
ეს ნიშნავს, რომ გარე გარემოში კომპანიის მისიის (მიზნის) დასადგენად აუცილებელია:
იდენტიფიცირება სუპერსისტემა (ბაზრობა), რომლის ნაწილია კომპანია;
ბაზრის თვისებების (მოთხოვნილებების) დადგენა;
განსაზღვრეთ კომპანიის მიზანი (მისია) ბაზარზე მისი როლიდან გამომდინარე ამ უკანასკნელის საჭიროებების დასაკმაყოფილებლად.
ბრინჯი. 1.6. იდეალური წარმოების ქცევის მოდელი
სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, მისია არის კომპანიის პოზიციონირების შედეგი ბაზრის სხვა მონაწილეებს შორის.
კომპანია და მისი მიკრო და მაკრო გარემო არის წყობილი სისტემების იერარქია.
ბაზარი, ერთი მხრივ, არის სუპერსისტემა კომპანიისთვის, ხოლო მეორე მხრივ, ღია სისტემა გარე გარემოსთვის. თავად კომპანია ასევე ერთდროულად წარმოადგენს, ერთი მხრივ, ღია სისტემას, რომელიც არის საბაზრო გარემოს ნაწილი და, მეორე მხრივ, სუპერსისტემას მის შემადგენელ ერთეულებთან, მფლობელებთან, მენეჯერებთან და პერსონალთან მიმართებაში.
ბრინჯი. 1.7. პერსონალის მართვის სტრატეგიის განხორციელება
კომპანიის, როგორც ღია სოციალურ-ეკონომიკური სისტემის მოდელი ნაჩვენებია ნახ. 1.8.
კომპანიის მისიის შემუშავება (უფრო ზუსტად, დიზაინი) ბაზრის მიკროგარემოში, ისევე როგორც ყველაფერი ინჟინერიაში, იწყება კოორდინატთა სისტემით (ნახ. 1.9).
"უნდა" ღერძი ასახავს გარემოს საჭიროებებს.
„შეუძლია“ ღერძი განსაზღვრავს კომპანიის შესაძლებლობებს (რესურსების უნიკალურობა და უნარები).
სურვილის ღერძი წარმოადგენს ბიზნესის ფილოსოფიას (მოლოდინები, ღირებულებები, პრინციპები).
ბრინჯი. 1.8. კომპანიის მოდელი, როგორც ღია სოციალურ-ეკონომიკური სისტემა
ბრინჯი. 1.9. კომპანიის მისიის შემუშავება ბაზრის მიკროგარემოში
HR სტრატეგია და მისი განხორციელება
ასეთ კოორდინატულ სისტემაში მისიის შემუშავება წარმოადგენს კომპრომისის პოვნას, ერთის მხრივ, ბაზრის საჭიროებებსა და, მეორე მხრივ, კომპანიის შესაძლებლობებსა და სურვილებს შორის.
თავად მისიის დიზაინი ეტაპობრივად ხორციელდება.
პირველი ეტაპი -კომპანიის განსაკუთრებული ხედვის აღწერა (დაფიქსირება) დაკავშირებით:
1) კომპანიები (თვითიდენტიფიკაცია) - როგორც სუბიექტი (ცოდნა, გამოცდილება, ღირებულებები, მოლოდინები, პრინციპები) და როგორც ობიექტი (რესურსი, ტექნოლოგია);
2) ბაზარი (მიკროგარემო) - მყიდველები (მოთხოვნილებები), კონკურენტები (ალტერნატიული შეთავაზებები), პარტნიორები (ინტეგრაციის შესაძლებლობები);
3) გარე გარემო (მაკროგარემო) - პოლიტიკა (თამაშის წესები, რეგიონული ინტერესები), ეკონომიკა (შესაძლებლობები, შესყიდვების ჩათვლით), სოციალური სფერო(ჩვენი პროდუქტების და (ან) ტექნოლოგიების მხარდაჭერა ან წინააღმდეგობა), ტექნოლოგია (შემცვლელი პროდუქტების განვითარება, უზრუნველყოფა ან საფრთხე).
ამ ნაბიჯის შედეგი იქნება:
კორპორატიული ღირებულებებისა და კომპანიის მოლოდინების შემუშავება, როგორც კომპრომისი მფლობელების, მენეჯერების და პერსონალის ინტერესებს შორის იმ მახასიათებლების ჩამონათვალთან და შესაბამის პარამეტრებთან, რომლებიც განსაზღვრავენ ბიზნესის შესრულებას (ნახ. 1.10, 1.11);
კორპორატიული პრინციპების, როგორც კომპანიის საქმიანობის სამართლებრივი, მორალური, ეთიკური, ესთეტიკური და სხვა შეზღუდვების სისტემის ჩამოყალიბება;
ბაზრის სოციალურად მნიშვნელოვანი საჭიროებების პირველადი გააზრება, რომლებიც აინტერესებს კომპანიის საქმიანობას;
გარე გარემოს შეზღუდვებისა და შესაძლებლობების განსაზღვრა კომპანიის შემოთავაზებულ საქმიანობასთან დაკავშირებით;
ძირითადი პროდუქტის (მომსახურების) ფორმირება, მათ შორის ერთობლივი.
ამ ეტაპზე ყალიბდება კომპანიის კომერციული საქმიანობის სახეები და დგინდება საბაზრო გარემოში ყველა მონაწილესთან პარტნიორული ურთიერთქმედების სქემა (რას, რა, ვის, ვისთან ერთად, სად, როდის ვაძლევთ დასაკმაყოფილებლად). განვითარების ალგორითმი ბაზრის საჭიროებების საწყისი გაგებიდან დახვეწის თანმიმდევრობით ტიპების ფორმირებამდე კორპორატიული საქმიანობანაჩვენებია ნახ. 1.12.
ბრინჯი. 1.10. მხარეთა ინტერესების აღრიცხვა
ბრინჯი. 1.11. ბიზნესის შესრულების დამახასიათებელი პარამეტრები
მეორე ეტაპი -ბიზნეს კრედოს აღწერა: მიზნები, პრინციპები და იდეალები ურთიერთქმედების ყველა მონაწილესთან გარე გარემოში (პირველ რიგში მყიდველთან) და კომპანიის სუბიექტების შიდა ჯგუფებთან (იხ. სურათი 1.12):
რას მიიღებს მომხმარებელი მისი მოთხოვნილებების დაკმაყოფილების თვალსაზრისით;
ვინ, რისთვის და როგორ შეუძლია იმოქმედოს კომპანიის პარტნიორად, რის საფუძველზე უნდა დაამყაროს ურთიერთობა კონკურენტებთან (კერძოდ, რა არის დროებითი კომპრომისების წასვლის სურვილი);
რას მიიღებენ მესაკუთრე და აქციონერები ბიზნესისგან;
რას მიიღებენ მენეჯერები ბიზნესისა და კომპანიისგან;
რას მიიღებს თანამშრომლები კომპანიისგან;
რასთან არის თანამშრომლობა საზოგადოებრივი ორგანიზაციები;
როგორ აშენდება კომპანიის ურთიერთობა სახელმწიფოსთან (კერძოდ, შესაძლო მონაწილეობა სახელმწიფო პროგრამების მხარდაჭერაში).
ბრინჯი. 1.12. განვითარების ალგორითმი ბაზრის მოთხოვნილებების საწყისი გააზრებიდან დაზუსტებების თანმიმდევრობით კორპორატიული საქმიანობის სახეების ფორმირებამდე: IA - საქმიანობის სახეობა; ZhVD - სასურველი ტიპის აქტივობა
მესამე ეტაპი -მისიის გამოცხადება გარე და შიდა საშუალებებით პიარი(კომპანიის იმიჯი ვითარდება ბიზნეს კრედოს საფუძველზე).
აღწერილობის ფორმატის სისრულე და მისიის დეტალური დამუშავება კომპანიის სიმწიფის უდავო ნიშანია, მისი საქმიანობის ხარისხის კრიტერიუმი. ეს არის პერსონალის ეფექტური მართვის საფუძველი.
ბრინჯი. 1.13. საქმიანი მხარეების ურთიერთქმედება
უდავო ინტერესს იწვევს ბ.ნანუსის მიერ შემოთავაზებული ოთხეტაპიანი პროცესი, რომელიც შედგება რიგი კითხვებისგან, რომლებზედაც პასუხის გაცემით შეგიძლიათ ააშენოთ თქვენი ორგანიზაციის „ოცნება“ (ცხრილი 1.3). ის გვირჩევს დაიწყოთ არსებული რესურსების შეფასებით, ანუ დაისვათ შემდეგი კითხვები:
რა ბიზნესშია კომპანია? რა ღირებულებებს აღიარებს იგი ამჟამად?
ეთანხმებიან თუ არა მისი თანამშრომლები მის მიმართულებას?
ამის შემდეგ უნდა ჩატარდეს რეალობის შემოწმება, რომელიც უპასუხებს კითხვებს: ჰყავს თუ არა კომპანიას მნიშვნელოვანი მომხმარებლები და სხვა დაინტერესებული მხარეები და აკმაყოფილებს თუ არა კომპანია მათ საჭიროებებს? შემდეგი, ნანუსი გვირჩევს ხედვის კონტექსტის განსაზღვრას იმის დადგენით, თუ რა პროცესებმა შეიძლება გავლენა მოახდინოს ხედვაზე და რა არის მომავლის სცენარი. და ბოლოს, თქვენ უნდა განავითაროთ ალტერნატივები და აირჩიოთ მისია.
ცხრილი 1.3. ბ.ნანუსის მიერ შემოთავაზებული სისტემატური მიდგომა ახალი მისიების შემუშავებისადმი
გაგრძელება
გაგრძელება
Დასასრული
მისიის განვითარება. ხუთი რატომ მიდგომა
არსებობს მისიის განვითარების კიდევ ერთი მიდგომა, ხუთი რატომ მიდგომა, რომელსაც გირჩევთ ჯ.კოლინსიდა ჯ.პორასი: „დაიწყეთ აღწერილობითი წინადადებით „ჩვენ ვაწარმოებთ Xპროდუქტები" ან "ჩვენ გთავაზობთ იმომსახურება“, და შემდეგ ზედიზედ ხუთჯერ იკითხეთ: „რატომ არის ეს მნიშვნელოვანი?“ ამ კითხვაზე ორი-სამი პასუხის გაცემის შემდეგ აღმოაჩენთ, რომ მიაღწიეთ ორგანიზაციის ფუნდამენტურ მიზანს.
შესაძლო ვარიანტიკომპანიის მისიის განვითარება შემოთავაზებულია ნახ. 1.14.
კომპანიის სტრატეგიის შემუშავება
მისიის განვითარება
1. მომხმარებელთა რომელი ჯგუფია მთავარი თქვენი კომპანიისთვის:
2. რომელი კლიენტთა ჯგუფია მთავარი (შესაძლოა აუცილებელია რამდენიმე კლიენტთა ჯგუფის ერთში გაერთიანება)?
_________________________________________________________________
3. რა მოთხოვნილება უნდა დაკმაყოფილდეს ამ ჯგუფში?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
4. როგორ უნდა დაკმაყოფილდეს ეს საჭიროება (ბიზნესის ხაზი ან პროდუქტის ჯგუფი)?
5. ჩამოაყალიბეთ თქვენი კომპანიის მისია:
_____________________________________-სთვის (სამიზნე ჯგუფი მე-2 კითხვიდან), ჩვენ ვაკმაყოფილებთ ________________________________-ის საჭიროებას (3 კითხვიდან) _____________________________________________________ (4 კითხვიდან).
ასე რომ, საბოლოო მოკლე მისიის განცხადება არის:
„კომპანიის ______________________________________ მისია არის ____
_________________________________________________________________
_______________________________________________________________».
ბრინჯი. 1.14. კომპანიის მისია და ხედვა საქმიანი თვითმფრინავი
Business Jet-ის ძირითადი ღირებულებები
თავის საქმიანობაში საქმიანი თვითმფრინავიხელმძღვანელობს შემდეგი ძირითადი ღირებულებებით:
მთლიანობა: აკეთეთ ბიზნესი კეთილსინდისიერად. ყოველთვის გააკეთე არჩევანი პატიოსანი საქმის სასარგებლოდ;
სიამოვნება და ვნება: მუშაობა თავდადებულ ადამიანებთან, რომლებიც სარგებლობენ, არიან გატაცებულნი და ხელმძღვანელობენ სრულყოფილების მიღწევის მიზანს ავიაკომპანიის მიერ განხორციელებულ ყველა საქმიანობაში. კომპანიის მუშაობაში თანამშრომლების ჩართვა ჩვენი ცხოვრების წესია;
მომხმარებელზე ორიენტაცია: მუდმივად მოუსმინეთ ჩვენს მომხმარებლებს, განსაზღვრეთ მათი მოლოდინები და მიაწოდეთ მათ ხარისხიანი მომსახურება, რასაც ჩვენგან მოელიან, მუდმივად დააკმაყოფილეთ მათი მოთხოვნილებები;
უსაფრთხოება და საიმედოობა: ითვლება ყველაზე უსაფრთხო და საიმედო ბიზნეს ავიაკომპანიაად.
სურათი 1.15 გვიჩვენებს ანჯელინას ავეჯის კომპანიის ძირითადი ღირებულებების სისტემას (იუ.გ. გორელოვის მიხედვით), რომელიც დაფუძნებულია შემდეგ პრინციპებზე.
1. პოზიტიური პოზიციის ჩამოყალიბება და დაწინაურება, რომელიც დაფუძნებულია გამარჯვებისადმი ნდობაზე („ჩვენ ყველაფერში საუკეთესოები ვართ!“, „ერთი ნაბიჯი წინ!“).
2. სოლიდარობის, ქველმოქმედების, ღმერთისადმი რწმენის, გახსნილობისა და ერთმანეთის გაგების იდეის ჩამოყალიბება და ხელშეწყობა („კომპანია მეორე ოჯახია!“).
3. კომპანიის შიდა კულტურის ჩამოყალიბება, კორპორატიული იდეოლოგიის ღირებულებებისადმი ერთგულება, პატრიოტიზმი და კომპანიის საქმისადმი ერთგულება, განსაზღვრული და მკაფიოდ გამოხატული სამოქალაქო პოზიცია.
4. საზოგადოებაში კომპანიის მიმართ პოზიტიური დამოკიდებულების ჩამოყალიბება მისი მისიის, საქმიანობის მიზნებისა და ძირითადი ფასეულობების მიღებული სისტემის პროპაგანდის საფუძველზე.
5. უწყვეტი გაუმჯობესებისა და განვითარების იდეის მიზანმიმართული განხორციელება („ხარისხი ყველაფერში საუკეთესო ინვესტიციაა მომავალში!“).
6. მეურნეობის, შრომისმოყვარეობისა და მონდომების პრინციპის ხელშეწყობა და განხორციელება, მიზნის მიღწევაზე ორიენტირების უნარი.
7. საზოგადოებაში სამართლიანი ანაზღაურების პრინციპის დაწინაურება საერთო საქმეში შეტანილი წვლილისთვის (დამსახურების მიხედვით) და ამ პრინციპის თანმიმდევრული განხორციელება ქ. ეფექტური სისტემებიშრომის სტიმულირება.
8. კომპანიის თითოეული თანამშრომლის ინტერესის ფორმირება გაყიდვების გაზრდისა და მომხმარებელთა მომსახურების ხარისხის ამაღლების მიმართ.
9. უპირობო ორიენტაცია მყიდველის საჭიროებებზე („კლიენტი ყოველთვის მართალია!“).
10. პატივისცემის, ღირსების, მოთმინების რწმენა, პირადი პასუხისმგებლობა და მოცემული სიტყვისადმი ერთგულება, როგორც ადამიანის საქმიანობის დომინანტური მოტივები.
ბრინჯი. 1.15. კომპანია "ანჯელინას" ძირითადი ფასეულობების სისტემა
გარე გარემოში მისიის დასადგენად, კომპანიები ცდილობენ გამოავლინონ ბაზრი, რომლის ნაწილიც ისინი არიან, განსაზღვრონ ამ ბაზრის თვისებები და საჭიროებები და ჩამოაყალიბონ მთავარი მიზანი ბაზარზე მათი როლიდან გამომდინარე.
ამრიგად, შეგვიძლია ვთქვათ, რომ მისია არის ორგანიზაციის პოზიციონირების შედეგი ბაზრის სხვა მონაწილეებს შორის.
ცხრილში 1.4 წარმოდგენილია საბაზრო სხვადასხვა სექტორში მოქმედი ორგანიზაციების მისიები.
ცხრილი 1.4. კომპანიის მისიები
n1.doc
შინაარსიმეორე გამოცემის წინასიტყვაობა შესავალი _____________________
ნაწილი I. პერსონალის აუდიტი: თეორიული საფუძვლები
1.1. ორგანიზაცია, როგორც აუდიტის ობიექტი ____________
1.2. აუდიტი, როგორც დიაგნოსტიკური კვლევის ფორმა
1.3. კლასიფიკაცია აუდიტორული საქმიანობა ______
1.6. აუდიტი სისტემაში ტოტალური კონტროლიხარისხი II ნაწილი. მენეჯმენტის აუდიტი __________________
2.1. მენეჯმენტის აუდიტის მიზნები და ამოცანები _________
2.2. ორგანიზაციული საფუძვლებიმართვის აუდიტი
2.3. მენეჯმენტის აუდიტის პროცესი _______________
2.4. ინფორმაციის შეგროვება__________
61 _72 1,5. ორგანიზაციის მართვის სისტემის გაუმჯობესება
აუდიტის საშუალებით _________________________________78
165 .174 .181
ნაწილი IV. HR აუდიტორის პრაქტიკული მუშაობა 230
4.1. შრომის ინდიკატორების ანალიზი, როგორც აუდიტის საფუძველი
პერსონალი 230
სამუშაო აუდიტი
რეკრუტირების აუდიტი
სამსახურიდან გათავისუფლების აუდიტი^
კომპენსაციის აუდიტი 291
სამუშაო პირობების, უსაფრთხოებისა და ჯანმრთელობის აუდიტი 315
ინტელექტუალური კაპიტალის აუდიტი _322
პერსონალის მართვის სამსახურების მუშაობის აუდიტი 353
ორგანიზაციები 363
კონტროლი: ძირითადი ცნებები, მიზნები და ამოცანები
პერსონალის ხარჯები და მათი სტრუქტურა
ტექნიკური ხარჯების დაგეგმვის პროცედურა
პერსონალის
პერსონალის ხარჯების ანალიზი და კონტროლი
ბიბლიოგრაფიული სია
დანართი 1.რუსეთის ფედერაციის ფინანსთა სამინისტროს 2002 წლის 1 აპრილის ბრძანება No.
No26n „ლიცენზიის ფორმის დამტკიცების შესახებ
აუდიტორული საქმიანობის განხორციელება“ 438
განაცხადი 2. რუსეთის ფედერაციის ფინანსთა სამინისტროს 2002 წლის 25 აპრილის ბრძანება.
No34n „საკვალიფიკაციო ფორმის ფორმის დამტკიცების შესახებ
აუდიტორის მოწმობა“ 440
დანართი 3. სქემაორგანიზება და გამართვა
PM სისტემის შიდა აუდიტი
დანართი 4 ISO 9000_445 ოჯახის სტანდარტების სტრუქტურა
დანართი 5 ISO 9000 446 სერიის სტანდარტები
დანართი 6წევრის საინფორმაციო ბარათი
კონკურსი" რუსული ორგანიზაციამაღალი სოციალური
ეფექტურობა" 448
განაცხადი 7. ხარისხის კონტროლის პროცედურების მაგალითები
აუდიტორული ფირმისთვის
დანართი 8 GOSKOMSTAT-ის რეზოლუცია რუსეთი
„პირველადი ერთიანი ფორმების დამტკიცების შესახებ
სააღრიცხვო დოკუმენტაცია შრომის აღრიცხვისა და მისი გადახდისთვის.
2001 წლის 27 აპრილი 468
დანართი 9ანგარიშის სტრუქტურის მაგალითები
დანართი 10.ძირითადი მიმართულებები და ინდიკატორები,
გამოიყენება პერსონალის აუდიტში
დანართი 11.დასაქმებულთა საშუალო რაოდენობა _ 489
დანართი 12.თანამშრომელთა რაოდენობისა და შემადგენლობის ანალიზი_498
დანართი 13.ჩარჩოს მოძრაობის ანალიზი 505
დანართი 14.სამუშაო დროის გამოყენების ანალიზი
ხოლო შრომის რაციონი _ 508
დანართი 15. ანალიზიდინამიკა და დონე
შრომის პროდუქტიულობა
დანართი 16.შრომის შესრულების მაჩვენებლები
მენეჯერები და სპეციალისტები
განაცხადი 17. ფონდის გამოყენების ანალიზი
ხელფასი_ 524
დანართი 18.კადრების მოხმარების მაჩვენებლები 526
დანართი 19.შრომის პროდუქტიულობის მაჩვენებლები 529
დანართი 20.პერსონალის საჭიროების დადგენა 533
დანართი 21. 2000 შრომის ხარჯები
(ივსება აღრიცხული თანამშრომლებისთვის
AT საშუალო რაოდენობა) _538
დანართი 22.სისტემის მათემატიკური მხარდაჭერა
პერსონალის მართვა 541
მეორე გამოცემის წინასიტყვაობა
ამ სახელმძღვანელოს პირველ გამოცემას დიდი ინტერესი მოჰყვა პერსონალის აუდიტში პროფესიონალურად ჩართული სპეციალისტების მიერ. მოწონება მიიღეს უმაღლესი განათლების თანამშრომლებისგანაც.
წიგნის პირველი გამოცემის მოცულობამ ვერ დააკმაყოფილა მოთხოვნა. ამ მხრივ, ავტორებს დავალება შეექმნათ წიგნის დამატებითი გამოცემა, ან მისი ახალი გამოცემა. იმის გათვალისწინებით, რომ პირველი გამოცემის გამოსვლიდან გასული დროის განმავლობაში ავტორებმა დააგროვეს დამატებითი მასალა და მიიღეს წიგნის მკითხველთა ინდივიდუალური კომენტარები, მიღებულ იქნა გადაწყვეტილება ახალი გამოცემის შესახებ.
ამ პუბლიკაციის მომზადებისას, რუსეთის ეკონომიკის აკადემიის ადამიანური რესურსების მართვის დეპარტამენტის სამეცნიერო კვლევის შედეგები. გ.ვ. პლეხანოვი, ისევე როგორც განყოფილების მასწავლებლების გამოცდილება სხვადასხვა ინდუსტრიის საწარმოებისთვის კონსულტანტების როლში.
წიგნში შეტანილი ცვლილებები და დამატებები შეეხო მის თითქმის ყველა თავს. 1-ლი, მე-3, მე-4 და მე-6 თავებმა უდიდესი ცვლილებები და დამატებები განიცადა.
მენეჯმენტის განვითარების ახალ სფეროებში აუდიტის სისტემების გაუმჯობესებაში ჩართული საწარმოების მენეჯერებისა და სპეციალისტების გაზრდილი ინტერესის გათვალისწინებით, ავტორებმა მიზანშეწონილად მიიჩნიეს წიგნის ახალი თავებით დამატება. ამრიგად, დაინერგა თავები ხარისხის აუდიტისა და ინტელექტუალური კაპიტალის აუდიტის შესახებ.
შესავალი
ნებისმიერი ორგანიზაციის წარმატებული საქმიანობა, იქნება ეს სახელმწიფო საწარმო, დაწესებულება თუ კერძო კომერციული ფირმა, წარმოუდგენელია შრომის ინდიკატორების ანალიზის გარეშე, რაც ტექნიკურ-ეკონომიკური პოტენციალის უფრო ზუსტი შეფასების საშუალებას იძლევა; საწარმოს პერსონალის უფრო ეფექტურად გამოყენების, ორგანიზაციის, სამუშაო პირობების და მისი ანაზღაურების გაუმჯობესების რეზერვების განსაზღვრა; გუნდში სოციალური და შრომითი ურთიერთობების ნორმალიზების გზების მოძიება და ა.შ.
ჩვენს ქვეყანაში დიდი ხნის განმავლობაში ნებისმიერი ორგანიზაციის (საწარმო, დაწესებულება) მენეჯმენტი ძირითადად ორიენტირებული იყო არა ფინანსური და მატერიალური რესურსების ეფექტურ, რაციონალურ და ეკონომიკურ გამოყენებაზე მიზნების მისაღწევად, არამედ პერსონალის როლის გააზრებაზე. ეფექტური ორგანიზაციასაწარმოს ფუნქციონირება საგრძნობლად შემცირდა. ეს განსაკუთრებით შესამჩნევია დონეზე ხელფასებირუსეთში: მისი წილი მშპ-ში ოფიციალური მონაცემებით ამჟამად 40%-ს აღემატება, მაშინ როცა „ეფექტური საბაზრო ეკონომიკის მქონე ქვეყნებში შრომის ღირებულება ქვეყნის ეროვნულ სიმდიდრეში წვლილის შეფასებისას 50-დან 65%-მდეა“. .
თანამედროვე რუსული წარმოების ერთ-ერთი მწვავე პრობლემაა საწარმოებში სამუშაო პირობების გაუარესება და შრომის დაცვა. ყოველწლიურად ქვეყანაში 4 ათასზე მეტი ადამიანი იღუპება სამუშაო უბედური შემთხვევებისგან (1999 - 4259 ადამიანი, 2000 - 4404 ადამიანი 2), 9 ათასზე მეტი ადამიანი ავადდება (1999 - 9055 ადამიანი, 2000 - 9280 ადამიანი 3).
შრომის სამინისტროს მასალები და სოციალური განვითარებარუსეთის ფედერაციის მრგვალი მაგიდის შეხვედრისთვის თემაზე: „სახელმწიფო პოლიტიკა რუსეთის ეროვნული სიმდიდრის შეფასების და გამოყენების ეფექტურობის სფეროში“, გაიმართა 2001 წლის 19 ივლისს ფედერაციის საბჭოში,
რუსეთი რიცხვებში. მოკლე სტაგასტიკური კრებული, - მ., 2001. S. 91.
რუსეთი რიცხვებში. მოკლე სტატისტიკური კოლექცია. - M., 2001. S. 91,
მსგავსი ვითარება რუსეთში განვითარდა არა მხოლოდ ეკონომიკის კოლაფსის, ძირითადი საშუალებების გაუფასურების და სხვა "გლობალური" მიზეზების გამო, არამედ ორგანიზაციების ხელმძღვანელების დაუდევრობით დამოკიდებულების გამო მათი საწარმოების თანამშრომლების მიმართ. რაც შეიძლება მეტის მიღების სურვილი დიდი შემოსავალიყოველგვარი ინვესტიციის გარეშე კადრებში, დაცვაში, შრომის ორგანიზაციაში და ა.შ. და ასევე ამ საკითხებისადმი სახელმწიფოს უყურადღებო დამოკიდებულების გამო.
ზემოაღნიშნულიდან გამომდინარე, ადგილობრივმა მეწარმეებმა უნდა ისწავლონ, რომ ორგანიზაციის პერსონალი არის მთავარი ღირებულება, რომ ეს არის მთავარი ორგანიზაციის მართვის პროცესის გაგებაში.
თუმცა, პარადოქსულად, მომუშავე პერსონალის შესწავლა, პირობები, რომელშიც ისინი მუშაობენ, სუსტი რგოლია სხვა საკითხებს შორის რუსეთის ფედერაციის საქმიანობის ანალიზში. საწარმოს წარმატების მაჩვენებელია, როგორც წესი, საბოლოო ეკონომიკური კრიტერიუმები, სტაბილურობა და ა.შ. მაგრამ არსებობს მთელი რიგი კონკრეტული ინდიკატორები, რომელთა გარეშეც კომპანიის საქმიანობა ვერ იქნება წარმატებული: საქმიანობის ეფექტურობა (ეფექტურობა). სტრუქტურული დანაყოფებიდა ინდივიდუალური მუშები; პერსონალის კმაყოფილება მათი მუშაობით, პირობებით, შრომის ორგანიზებით ამ საწარმოში; პერსონალის ბრუნვა; შრომის დისციპლინის დაცვა; კონფლიქტების არსებობა ურთიერთობების ყველა დონეზე; პერსონალის მზადყოფნა ორგანიზაციული ცვლილებებისთვის; სოციალურ-ფსიქოლოგიური კლიმატის ბუნება და ორგანიზაციაში ჩამოყალიბებული ორგანიზაციული კულტურის მახასიათებლები.
ეროვნული ეკონომიკის მართვის სისტემების და მისი განშტოებების დეცენტრალიზაციის ობიექტური პროცესები, სიმძიმის ცენტრის გადატანა მიკრო დონეზე, ორგანიზაციის დონეზე იწვევს გადაუდებელ აუცილებლობას ჩამოყალიბებული მენეჯმენტის ყველა ელემენტის მოყვანაზე. ადექვატური მართვის მეთოდების შესაბამისი სისტემა. აქედან გამომდინარე, საჭიროა ორგანიზაციის საქმიანობის შეფასების ახალი ფორმებისა და მეთოდების შექმნა და ტესტირება, მათ შორის შრომითი ურთიერთობების ანალიზის ახალი გზები და ინდიკატორები, რომლებიც არა მხოლოდ ასახავს მათ რეალურ მდგომარეობას, არამედ, რაც მთავარია, უზრუნველყოფს.
Chiwali გაუწევს რჩევას და შეიმუშავებს რეკომენდაციებს შრომისა და წარმოების ორგანიზაციის, პერსონალის მართვის შესახებ და გაუწევს პრაქტიკულ დახმარებას, რომელიც მიმართულია სოციალური, შრომის და ეფექტურობის ამაღლებაზე. ეკონომიკური აქტივობაშრომის დარგის დამოუკიდებელი ექსპერტების მიერ შექმნილი ორგანიზაციები, რადგან ყველა ამ კრიტერიუმის საფუძვლიანი შესწავლის გარეშე შეუძლებელია ორგანიზაციის ეფექტურად მართვა და მისი საქმიანობის ბუნების, ზომის, ორგანიზაციული და სამართლებრივი ფორმის საკუთრების ფორმის მიუხედავად.
Ამიტომაც სამთავრობო ორგანოებისოციალური პარტნიორების - პროფკავშირებისა და მეწარმეების მონაწილეობით აუცილებელია შრომით და შრომით ურთიერთობის სფეროში ორგანიზაციების, საწარმოების, ფირმების საქმიანობის მართვისა და კონტროლის ახალი, თანამედროვე გზების შემუშავება და დანერგვა.
ორგანიზაციის საქმიანობის გარე შეფასების და, კერძოდ, შრომის ინდიკატორების ანალიზის ერთ-ერთი გზაა აუდიტორული საქმიანობის სპეციალური სფეროს - შრომის სფეროს (პერსონალის) აუდიტის შექმნა. ამჟამად აუდიტი ძირითადად გამოიყენება შესაფასებლად ფინანსური საქმიანობაორგანიზაციები. ამოწმებს კონკრეტული სფეროები შრომითი საქმიანობა: შრომის რაციონირებაზე, სამუშაო ადგილების ორგანიზებაზე, შრომის დაცვაზე, პერსონალის მართვაზე და ა.შ. , r>აკონტროლებს შრომის სფეროს მდგომარეობას. რუსულ საწარმოებში ინსპექტირება ტარდება (და ხშირად არ ტარდება) ან ტარდება ფორმალურად, განსაკუთრებით კერძო ფირმებში, ისინი ყველა ერთმანეთისგან დამოუკიდებელია და ამ ინსპექტირების ანალიზი და შედეგები უმეტეს შემთხვევაში არ არის დაკავშირებული; საკადრო აუდიტი არ ტარდება და შესაბამისად არ არსებობს მონაცემები მათი ქცევის ეფექტურობის, საქმიანობაზე ზემოქმედების შესახებ. არ არის შემუშავებული საკანონმდებლო ბაზა, აუდიტორები არ არიან მომზადებული ამ სფეროში, არ არსებობს შრომის სფეროში აუდიტის ჩატარების მკაფიო მეთოდოლოგია და ერთი ინდიკატორის ან ფენომენის ანალიზი და შეფასება სხვებისგან იზოლირებულად იძლევა მხოლოდ ცალმხრივ. შესწავლილი ობიექტის იდეა. ამ მხრივ, საჭიროა ყოვლისმომცველი ანალიზი, რომელიც შეისწავლის ნებისმიერი ინდივიდუალური ინდიკატორის დონეს და დინამიკას ყველა სხვა დონის ცვლილებებთან და დინამიკასთან მჭიდრო კავშირში.
ეს პრობლემა სუსტად არის განვითარებული და ლიტერატურაში წარმოდგენილია რიგი სპეციალისტების განვითარებით, რომლებიც ასახულია ნაშრომში ეკონომიკის დოქტორის, პროფ. კოლოსოვა რ.პ. (შრომის, სოციალური და შრომითი ურთიერთობების ეკონომიკა: სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის / რედ.: გ.გ. მელიქიანი, რ. სამშენებლო მასალების სახელმწიფო ტექნოლოგიური აკადემია და მოსკოვის ბიზნესის საერთაშორისო უნივერსიტეტის ბელგოროდის ფილიალი და საინფორმაციო ტექნოლოგიები(გარმაშევი A.A., Zakharov V.M. „ორგანიზაციული და პერსონალის აუდიტი”, - ბელგოროდი: ბელგოროდის სოციალური ტექნოლოგიების ცენტრის გამომცემლობა, 1998 წ.), სასწავლო სახელმძღვანელოკულინცევა I.I. "შრომის ეკონომიკა და სოციოლოგია", წ. 8 - მ., სსს "ეკონომიკისა და მარკეტინგის ცენტრის" გამომცემლობა, 1999 წ. და სახელმძღვანელო "ორგანიზაციის პერსონალის მენეჯმენტი" (რედ. პროფ. -M , 2001), ისევე როგორც ამ წიგნის ავტორების რიგ ნაშრომებში.
ამ სამუშაოებში განხილულია შრომის სფეროში აუდიტის ჩატარების ძირითადი მახასიათებლები, აქცენტი ძირითადად კეთდება პერსონალის აუდიტზე, როგორც ასეთი, და არა საწარმოს შრომის ინდიკატორებთან დაკავშირებული ყველა ასპექტის ყოვლისმომცველ ანალიზზე, მთავარი პერსონალის აუდიტის საკითხები (ტიპები, მეთოდები, აუდიტის პარამეტრები *), განიხილება ძალიან მოკლედ, არ არის მოცემული ჩატარების მეთოდოლოგია და ტექნოლოგია, არ არსებობს აუდიტის შესახებ ხელშეკრულებების დადების და აუდიტის ანგარიშების გაცემის სქემა და ა.შ.
ამავე დროს, საჭიროა პერსონალის აუდიტის ჩატარების მექანიზმის დეტალური შემუშავება. ეს მექანიზმი უნდა გამოირჩეოდეს მისი ყველა შემადგენელი ელემენტის სირთულითა და ურთიერთდაკავშირებით, აშენდეს ბაზრის მიერ დაწესებული მოთხოვნების გათვალისწინებით საწარმოს საქმიანობაზე შრომის სფეროში. ასეთი „ექსპერტიზა“ საშუალებას მოგცემთ ობიექტურად შეაფასოთ დაწესებულების ან საწარმოს საქმიანობა ორგანიზაციის სფეროში შრომის პროცესიდა დარწმუნდით, რომ ეს საქმიანობა და კომპანიის განვითარების სტრატეგია, შრომითი ურთიერთობების რეგულირება და მათ განმსაზღვრელი კანონები, წესები, ინსტრუქციები და მეთოდები ერთმანეთს შეესაბამება. აუდიტის შედეგების საფუძველზე შეიძლება განისაზღვროს მიმართულებები ორგანიზაციის განმსაზღვრელი სტანდარტების დადგენის, შეცვლისა და გაუმჯობესების მიზნით.
შრომითი პროცესის გააქტიურება და ორგანიზაციაში სოციალური და შრომითი ურთიერთობების ჩამოყალიბება (მაგალითად, შინაგანაწესი, სამუშაოს აღწერა, საკვალიფიკაციო მახასიათებლები და ა.შ.). აუდიტს შეუძლია ხელი შეუწყოს პერსონალის გადანაწილებას, რომელიც აუმჯობესებს თანამშრომლების ხარისხს, ხელს უწყობს ყველაზე პერსპექტიულ თანამშრომლებს და განავითარებს მათ შემოქმედებით საქმიანობას, ასევე გაზრდის პერსონალის მართვის სერვისების როლს, აახლოებს მათ საქმიანობას ორგანიზაციის მიზნებთან და ყურადღებას ამახვილებს მათზე. ყველაზე მნიშვნელოვანი საკითხები. საკადრო აუდიტი საშუალებას გაძლევთ დარწმუნდეთ, რომ შრომითი პოტენციალი სრულად და ეფექტურად გამოიყენება, ორგანიზაცია და სამუშაო პირობები შეესაბამება კანონის მოთხოვნებს. ამრიგად, პერსონალის აუდიტი არის სამეწარმეო საქმიანობა შრომისა და შრომითი ურთიერთობის სფეროში ეკონომიკური სუბიექტების დამოუკიდებელი არაუწყებრივი აუდიტის განსახორციელებლად.
მისი მთავარი მიზანია შეაფასოს ეკონომიკური სუბიექტის საქმიანობა შრომით და შრომით ურთიერთობების სფეროში, დაადგინოს ზ.სეკონომიკური სუბიექტის მიერ შრომითი საქმიანობის ორგანიზებასთან და შრომით ურთიერთობის ორგანიზებასთან არსებული ფორმებისა და მეთოდების შესაბამისობა მოქმედ საკანონმდებლო და სამართლებრივ აქტებთან. რუსეთის ფედერაცია, ასევე შემოწმებების შედეგებზე დაყრდნობით ეკონომიკური სუბიექტის მიერ განხორციელებული შრომითი საქმიანობისა და შრომითი ურთიერთობის ორგანიზების ოპტიმიზაციის წინადადებების შემუშავება. ამ მიზნის მიღწევას ხელი უნდა შეუწყოს აუდიტორული საქმიანობის განხორციელების თავისებურებებმა (მოთხოვნებმა): დამოუკიდებლობა და ობიექტურობა აუდიტის ჩატარებისას; კონფიდენციალურობა; პროფესიონალიზმი; აუდიტორის კომპეტენცია და კეთილსინდისიერება; შრომის ინდიკატორების ანალიზის მეთოდების გამოყენება; ახალი საინფორმაციო ტექნოლოგიების გამოყენება; აუდიტის მონაცემებზე დაყრდნობით რაციონალური გადაწყვეტილებების მიღების უნარი; კეთილგანწყობა და ერთგულება მომხმარებლების მიმართ; აუდიტორის პასუხისმგებლობა მისი რეკომენდაციებისა და აუდიტის შედეგებზე დაფუძნებული დასკვნების შედეგებზე.
საკადრო აუდიტის ობიექტია ეკონომიკური სუბიექტის შრომის სფეროს მდგომარეობა, ხოლო სუბიექტი შრომა.
ლექცია, მისი საქმიანობა; პერსონალის ორგანიზაცია, რეგულირება, პირობები და შრომის დაცვა; რუსეთის ფედერაციის კანონმდებლობით გათვალისწინებული ყველა დონის თანამშრომელთა უფლებებისა და მოვალეობების დაცვა. განსაკუთრებით უნდა აღინიშნოს, რომ საბაზრო ეკონომიკის მქონე ქვეყნებში დიდი მნიშვნელობა ენიჭება დასაქმებულთა მდგომარეობას, რადგან ისინი წარმოადგენენ კომპანიის მომგებიანობის უმთავრეს ფაქტორს და ამას დიდი ხანია ადასტურებს სპეციალური საკადრო სერვისების არსებობა. საწარმოებში, რომელთა ფუნქციებში შედის საწარმოს პერსონალის შრომითი საქმიანობის ორგანიზება მისი ყველა გამოვლინების დროს, აგრეთვე ამ საქმიანობის ეფექტურობის ანალიზს.
ნაწილი I
პერსონალის აუდიტი: თეორიული საფუძვლები
1.1. ორგანიზაცია, როგორც აუდიტის ობიექტი
რიჩარდ ჟაკის აუდიტი და ანალიზი ეკონომიკური აქტივობასაწარმოები / პერ. ფრ-დან - M, UNITI, 1997. S. 146.
მენეჯმენტის გაგების თანამედროვე დონე ვარაუდობს, რომ ორგანიზაციები არიან მენეჯმენტის საქმიანობის ობიექტი. ტერმინს "ორგანიზაცია" მენეჯმენტში აქვს ორი მნიშვნელობა:
ეს არის სისტემა“, როგორც ეკონომიკური ერთეული (საწარმო,
კომპანია, ფირმა, ასოციაცია, ბანკი, კომპანია და სხვა იურიდიული პირები
ველური სახეები);
არის თავად სისტემის შექმნის პროცესი, რომელიც ფუნქციონირებს
მისი ინდივიდუალური ელემენტები (ტრანსპორტის ორგანიზაცია, საწყობი
ენერგეტიკის მენეჯმენტი, შრომის ორგანიზაცია და ა.შ.). AT
ამ შემთხვევაში გაფართოებულში გამოიყენება ტერმინი „ორგანიზაცია“.
nom ინტერპრეტაცია, განსაკუთრებით არც თუ ისე კონცეპტუალურად წარმატებული
„საწარმოს მენეჯმენტის ორგანიზაციის“ კომბინაცია.
ადამიანის ქცევა რთულ, მრავალფუნქციურ, დინამიურ სისტემაში (რომელიც არის ორგანიზაცია) ექვემდებარება სპეციალურ კანონებს. მათი გაგების გარეშე ეფექტური მენეჯმენტიშეუძლებელია.
მთავარი წერტილი ამ შემთხვევაში არის განმარტება ორგანიზაციის წევრების ინდივიდუალური ინტერესები(კვლევით
საჭიროებების ფაქტობრივი დონეებისა და საქმიანობის მოტივაციური სტრუქტურის განსაზღვრა) და ორგანიზაციული ინტერესები(ფორმალიზებული და გამოხატული ორგანიზაციის მისიაში, მიზნებსა და ამოცანებში). მათი დამთხვევა ან განსხვავება საბოლოოდ განსაზღვრავს მთელი ორგანიზაციული სისტემის ეფექტურობას ან არაეფექტურობას (იხ. სურ. 1).
| in | გარე გარემო (რეალური საზოგადოება და კონკრეტული ბაზრის პირობები) |
|||||
| ორგანიზაცია (ორგანიზაციული გარემო, როგორც საზოგადოებრივი და პირადი ინტერესების კოორდინაციის საშუალება) | ||||||
| ხალხი (ორგანიზაციის პერსონალი) | ||||||
| მე 1 | ლ 1 თ | კ |
||||
| 1 | 1 გ 1 | L" |
||||
ბრინჯი. 1. ორგანიზაციის წევრების ინტერესების ურთიერთქმედება ორგანიზაციულ ინტერესებთან
ადამიანთა რომელიმე ჯგუფის ორგანიზაციად განხილვისას აუცილებელია გავითვალისწინოთ სოციალურობაორგანიზაციული მექანიზმი, რომელიც თავის კვალს ტოვებს ორგანიზაციული საქმიანობის მთელი რიგი ასპექტების განხილვისას. Ეს ნიშნავს:
მთელი მისი ნაწილების ჯამს მეტია;
ადამიანის ქცევა განისაზღვრება არა მხოლოდ ინდივიდუალური
მოტივაცია, არამედ ორგანიზაციაში მისი ჩართვის კონტექსტი;
სისტემა არის მისი ისტორია (აუცილებელია გავითვალისწინოთ არა მხოლოდ
მიმდინარე სიტუაცია)
ორგანიზაციის განვითარების დინამიკა, ე.ი. ორგანიზაციის ქცევა
ხოლო მის წევრებს საბოლოოდ განსაზღვრავს ორგანიზაციული
პარადიგმა 1, რომლის შეცვლის გარეშეც ხშირად შეუძლებელია
tych ინოვაციის რეალური ეფექტი, ინოვაცია.
1 პარადიგმა არის თეორია (ან პრობლემის დადგენის მოდელი), რომელიც მიღებულია როგორც კვლევის პრობლემების ფიგურალური გადაწყვეტა. - დაახლ. რედ. თოთხმეტი
ქვედანაყოფის სტრუქტურა და, შესაბამისად, იყოს ქვესისტემა, რომელიც ასევე შედგება მასში თანდაყოლილი რამდენიმე ელემენტისგან.
სისტემებისა და ქვესისტემების ელემენტებს შორის ტექნოლოგიური, ორგანიზაციული და ეკონომიკური ურთიერთობების სირთულე წინასწარ განსაზღვრავს სისტემური კვლევის მეთოდოლოგიური პრინციპების სპეციფიკური მახასიათებლების გათვალისწინების აუცილებლობას ფირმის საქმიანობის ნიმუშებისა და მახასიათებლების შესწავლის პროცესში.
ჯერ ერთი,სისტემის თვისებები არ არის უბრალოდ მისი ელემენტების თვისებების ჯამი. სისტემას ასევე აქვს სხვა თვისებები, რომლებიც წარმოიქმნება ზუსტად მის ელემენტებს შორის ურთიერთობების არსებობის გამო. (გაჩენის კანონი).
Მეორეც,ფირმის, როგორც რეალურ ცხოვრებაში შესწავლის ობიექტის სირთულე მოითხოვს წარმოდგენას გამარტივებული (რეალობასთან შედარებით) მოდელების სახით. თითოეული მათგანი ორიენტირებული უნდა იყოს პრობლემების კონკრეტული დიაპაზონის გადაჭრაზე და იყოს მხოლოდ რეალურად არსებული ობიექტის მეტ-ნაკლებად მნიშვნელოვანი გამარტივება, გამარტივება, რომელიც ასახავს მხოლოდ ყველაზე მნიშვნელოვან (კონკრეტული ამოცანის თვალსაზრისით) შესწავლას. ელემენტებისა და მთლიანად სისტემის თვისებები და ურთიერთკავშირი.
მესამედ,ფირმა, როგორც სისტემა, ვერ ფუნქციონირებს გარე გარემოსთან ურთიერთობის გარეშე, რაც მნიშვნელოვან გავლენას ახდენს ფირმის საქმიანობის პირობებსა და შედეგებზე და, შესაბამისად, ის არის ღია სისტემა, რომელიც მუდმივ ურთიერთქმედებაშია სხვებთან, სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ის არის თავად უფრო ზოგადი უფრო მაღალი დონის ეკონომიკური სისტემის ქვესისტემაა.
აუდიტი ეფუძნება სისტემური მიდგომა, რომლის ფარგლებშიც ორგანიზაცია არის ურთიერთდაკავშირებული სისტემების კომპლექსი (იხ. ცხრილი 1):
ჯერ ერთი, როგორც ღია სისტემა, ე.ი. მდებარეობს მდგომარეობაში
მრავალვარიანტი ბაზრის განვითარების გზით;
მეორეც, როგორც დახურული სისტემა, ე.ი. მქონე ფიქსირებული
ახალი ორგანიზაციული და მარეგულირებელი სტრუქტურა, მაგრამ არსებობს
აფეთქება შიგნით ღია.
ორგანიზაციის მნიშვნელოვანი მართვა გარე ბაზრის კრიტერიუმების საფუძველზე: ე.წ. მაკრო და მიკროგარემოს ფაქტორები, ბაზრის პირობები. მაკროგარემო განისაზღვრება ეკონომიკური, ტექნიკური, სოციალური, სამართლებრივი, პოლიტიკური და ა.შ. ხასიათი; ხოლო მიკროგარემო - მომხმარებელთა ქცევა, კონკურენტების ქმედებები, მომწოდებლებისა და შუამავლების პოლიტიკა. დასაკეცი on ამ მომენტშიმიწოდებასა და მოთხოვნას შორის ურთიერთობა, საწარმოს ეკონომიკური საქმიანობის სპეციფიკური პირობები ქმნიან საბაზრო მდგომარეობას.
„გარე“ კრიტერიუმებზე დაფუძნებული მენეჯმენტი გულისხმობს ორგანიზაციაში შემდეგი ქვესისტემების შექმნას: »გარე (ბაზრის) ინფორმაციის აღქმის ქვესისტემები;
მისი მთავარი ფუნქციაა ბაზრის ღონისძიებების ორგანიზება.
Კვლევა;
მიღებული ინფორმაციის დამუშავების ქვესისტემები, ვარაუდით
ბაზრის კვლევის შედეგების ანალიზის უზრუნველყოფა და
სტრატეგიისთვის საჭირო კონკრეტული დასკვნების გამოტანა
ორგანიზაციული განვითარების დაგეგმვა;
რეაგირების ქვესისტემა, ზომების ჩათვლით
მიღება ბაზარზე, რომელიც მიზნად ისახავს ფორმირებას
პოზიტიური დამოკიდებულება თავად ორგანიზაციის მიმართ და მისი საბოლოო
პროდუქტები, მომსახურება, ასევე ღონისძიებები, რომლებიც არეგულირებს
კონკურენცია, ე.ი. კონკურენტული უპირატესობის შექმნა.
დახურული სისტემა - გულისხმობს ორგანიზაციის დაყოფას შიდა ურთიერთდამოკიდებულ და შემავსებელ სისტემებად, რომლებიც საბოლოოდ ქმნიან მის (ორგანიზაციის) შინაარსს.
ორგანიზაციის ღია სისტემად განხილვისას საუბარი იყო მენეჯმენტის მარკეტინგულ კონცეფციაზე, ე.ი. ზუსტად ბრენდი
ნივთი იყო მისი არსებობის მხარდამჭერი მთავარი ინსტრუმენტი. როდესაც ორგანიზაცია განიხილება, როგორც დახურული სისტემა, სტრატეგია ასეთი მთავარი ინსტრუმენტია. ლიდერების სტრატეგიული უნარი არის ყველაზე მნიშვნელოვანი პირობა ორგანიზაციის, როგორც დახურული სისტემის არსებობისთვის. ასეთი სისტემის მართვა გულისხმობს სისტემის კომპონენტების ფორმირებას. ეს არის: „ქვესისტემა, რომლის ფარგლებშიც ურთიერთდაკავშირებულია ორგანიზაციის ისეთი ელემენტები, როგორიცაა მისია, მიზნები და სტრატეგია. ამ ქვესისტემას აქვს სუპერსტრუქტურის ხასიათი;
ორგანიზაციის შინაარსობრივი (სტატიკური) ქვესისტემა. სტა
tic ქვესისტემა აღწერილია მორფოლოგიით (სტრუქტურა
"ცარიელი ადგილები" ან ორგანიზაციული სტრუქტურა, შედგება
დეპარტამენტები და კონკრეტული თანამდებობები) და ფუნქციონალური
სიძლიერე (ფუნქციური სტრუქტურა, დახასიათება
ორგანიზაციის ფარგლებში შესრულებული ყველა ფუნქცია).
შესაბამისობას ან შეუსრულებლობას დიდი მნიშვნელობა აქვს
ფუნქციური და მორფოლოგიური შინაარსი. ატარებდნენ
პასუხისმგებლობა იწვევს ორგანიზაციის სხვადასხვა ფორმებს
პათოლოგიები. შინაარსის სისტემის ყველაზე მნიშვნელოვანი მაჩვენებელი
ორგანიზაციული კულტურა, რომელიც აღწერს ორგანიზაციის ღირებულებებს;
ორგანიზაციის განვითარების ქვესისტემა, რომელიც აყალიბებს, აფასებს
შაია, განვითარებისა და ზრდის კრიტერიუმების ოპტიმიზაცია. აუცილებელი
შეიძლება აღინიშნოს, რომ ორგანიზაციის განვითარება დიდწილად დამოკიდებულია
გარემო ფაქტორები და შესრულების შედეგები
ორგანიზაცია, როგორც ღია სისტემა.
მაგიდაზე. 1 შეიცავს სისტემური მიდგომის ძირითადი დებულებების მოკლე შეჯამებას.
ორგანიზაციის საქმიანობაში განსაკუთრებული ადგილი უკავია სტრატეგიის, ანუ სტრატეგიული დაგეგმვის შემუშავებას - მენეჯმენტის ერთ-ერთი მთავარი ფუნქცია, რომელიც არის ორგანიზაციის მიზნების განსაზღვრის პროცესი, ასევე მათი მიღწევის გზები (იხ. 2.).
სტრატეგიული დაგეგმვა ქმნის საფუძველს ყველასთვის მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები. ორგანიზაციის, მოტივაციისა და მართვის კონტროლის ფუნქციები ორიენტირებულია სტრატეგიული გეგმების შემუშავებასა და განხორციელებაზე.
ცხრილი 1.
ორგანიზაცია, როგორც სისტემა
| ორგანირაციონალურისისტემა | მართავდაcheskyშინაარსი | ქვესისტემა | ქვესისტემის აღწერა |
| ორგანიზაცია, როგორც საბაზრო ურთიერთობების სუბიექტი (როგორც ღია სისტემა) | მარკეტინგული კონცეფცია: აღქმა და მართვა დაფუძნებული გარე კრიტერიუმებიდან | გარე (ბაზრის) ინფორმაციის აღქმა | ბაზრის კვლევის ჩატარება |
| ბაზრის ინფორმაციის დამუშავება | მარკეტინგული ინფორმაციის ანალიზი; განვითარების მიმართულებების ფორმირება |
||
| "პასუხის" პასუხი | ბაზრის ღონისძიებები; მომხმარებელთა დამოკიდებულების ჩამოყალიბება; კონკურსის რეგულირება |
||
| ორგანიზაცია, როგორც დახურული სისტემა | სტრატეგიული ქცევის კონცეფცია | ორგანიზაციის მისია და მიზნები | ორგანიზაციის მისიის ფორმირება; ორგანიზაციის მიზნების ფორმირება |
| განვითარების სტრატეგიები | განვითარების სტრატეგიის ფორმირება |
||
| შინაარსის ორგანიზაციის სისტემა (სტატიკური დონე) | ორგანიზაციის მორფოლოგიის განსაზღვრა; ფუნქციური ფიქსაციის განსაზღვრა (ორგანიზაციის ფარგლებში განხორციელებული ფუნქციების ანალიზი); მათი შესაბამისობის ან შეუსაბამობის დადგენა; ორგანიზაციული კულტურის განმარტება |
||
| განყოფილებების ფუნქციური სისტემა (ფუნქციები განხორციელებულია ცალკეულ განყოფილებაში) | დანაყოფის მიზნების განსაზღვრა; ერთეულის ფუნქციები; დანაყოფის ორგანიზაციული კულტურა; ორგანიზაციისთვის ერთეულის ღირებულების შეფასება; ადაპტირება ორგანიზაციის მიზნებთან |
||
| ორგანიზაციის განვითარება, ზრდა (დინამიური დონე) | განვითარების კრიტერიუმების განსაზღვრა; პოციას ინდიკატორების განსაზღვრა |
სტრატეგიის შემუშავება და განხორციელება -- აუცილებელი ფუნქციალიდერები ტოპ მენეჯმენტიორგანიზაციის მენეჯმენტი. Როგორც ნაწილი
სტრატეგიული დაგეგმვა ითვალისწინებს ორგანიზაციის მენეჯმენტის შემდეგ საკითხებს:
კორპორატიული სტრატეგიის შემუშავება;
ცალკეულ მეურნეობებში სტრატეგიული გადაწყვეტილებების მომზადება
ვენური უბნები;
კონკურენტული გარემოს ანალიზი;
ორგანიზაციის ძირითადი მიზნების განსაზღვრა;
საქმიანობის სტრატეგიულად მნიშვნელოვანი ფაქტორების მართვა
ბაზარზე;
მარკეტინგული სტრატეგიის ჩამოყალიბება ინდივიდის ბაზარზე
შესწავლა ცხოვრების ციკლიპროდუქტები ბაზარზე;
შეკვეთების პორტფელის მართვა;
დაფინანსების სტრატეგიული პერსპექტივების ფორმირება
კვების ინვესტიცია;
ფორმირება საკადრო პოლიტიკაორგანიზაციები;
საწარმოს განვითარების ზოგადი კონცეფციის ჩამოყალიბება;
ამ სფეროში პერსპექტივების ანალიზი;
ხარჯების სტრუქტურის შესწავლა.
| ორგანიზაციის მისია | მიზნები | გარე გარემოს შეფასება და ანალიზი |
||||
| - ვ | ორგანიზაციები | 4- |
||||
| 1 | მე | " | გ |
|||
| სტრატეგიის შეფასება | მენეჯმენტის გამოკითხვა ძლიერი მხარეებისა და სისუსტეები |
|||||
| მე | 1 | თ | " |
|||
| სტრატეგიის განხორციელება | სტრატეგიის არჩევა | en სტრატეგი | 1LIZ მშობლიური |
|||
| * - - | ალტი |
|||||
ბრინჯი. 2. პროცესი სტრატეგიული დაგეგმვა
სტრატეგიული დაგეგმვა განსაზღვრავს სტრატეგიული მენეჯმენტის ბუნებას. სტრატეგიული გეგმების განხორციელება, სტრატეგიული კონტროლი და აღმოცენებული პრობლემების იდენტიფიცირება არის არეალში ორგანიზაციის ოპერატიული მენეჯმენტი(იხ. სურ. 3).
სტრატეგიული გეგმა
კომპანიის (საწარმოს) განვითარების გეგმა
დივერსიფიკაციის გეგმა
შესყიდვის გეგმა და შერწყმის გეგმა
განვითარებისა და კვლევის გეგმა
ძირითადი კვლევის დაგეგმვა
ახალი პროდუქტების კვლევისა და განვითარების გეგმა
მარკეტინგის დაგეგმვა
R&D ფინანსური გეგმა
ოპერატიული გეგმა
კვლევისა და განვითარების ადმინისტრაციული და მართვის გეგმა
ინდივიდუალური პროექტების განხორციელების გეგმა
წარმოების გეგმა
განხორციელების გეგმა
ადმინისტრაციული მართვა და გეგმა
ფინანსური გეგმა
ბრინჯი. 3. შიდა დაგეგმვა
სტრატეგიული დაგეგმვის მნიშვნელოვანი ფაქტორია ის, რომ უფროსი მენეჯერების მიერ შემუშავებული სტრატეგია უნდა იყოს მხარდაჭერილი საშუალო დონის მენეჯერებისა და ყველა თანამშრომელის მიერ. ამ უკანასკნელებმა ნათლად უნდა გააცნობიერონ თავიანთი როლი კომპანიის საქმიანობაში და მისი გრძელვადიანი და მოკლევადიანი მიზნების მიღწევაში. ამისათვის მათ უნდა მიეწოდოს შესაბამისი ინფორმაცია. მიზნების მკაფიო ფორმულირების გარეშე, არ არსებობს გზა ყველა თანამშრომლის ძალისხმევის გაერთიანება მათ მისაღწევად.
ორგანიზაციის მართვის მნიშვნელოვანი ასპექტია ორგანიზაციის გარე გარემოსა და შიდა პრობლემების შესწავლა და ანალიზი. გარე გარემოს ანალიზი საშუალებას გაძლევთ უპასუხოთ შემდეგ კონკრეტულ კითხვებს:
სად მდებარეობს ამჟამად ბიზნესი?
სად უნდა მდებარეობდეს უფროსი მენეჯმენტი?
მომავალში?
რა უნდა გააკეთონ მენეჯერებმა, რომ ორგანიზაცია გამოვიდნენ
პოზიცია, რომელშიც ის ახლა იმყოფება, გადავიდა
ღამის პოზიცია, რომელშიც ლიდერს სურს მისი ნახვა
დსტვო?
ძალიან მნიშვნელოვანია ორგანიზაციის შემდეგი საოპერაციო პირობების გულდასმით გაანალიზება:
მისი ბიზნეს ციკლები;
ბაზრის პირობების ცვლილება;
„სამუშაო ძალის ხელმისაწვდომობა;
მატერიალური და ფინანსური რესურსების წყაროები;
მთავრობასთან და სხვა საწარმოებთან თანამშრომლობა
იატამი ინდუსტრია;
ორგანიზაციის მთავარი კონკურენტები და სხვა ფაქტორები (იხ
ბრინჯი. ოთხი).
(ორგანიზაციის მისია და დაკავშირებული
სტრუქტურა (ორგანიზაციულიმენეჯერულიორგანიზაციული სქემა,იერარქიულიმოწყობილობა)
ტექნიკა
(არსებობს
ორგანიზაციის წესრიგი და ძირითადი
საქმიანობის გზები)
დრო
სტრატეგიული,
ოპერატიული და
ტაქტიკური ამოცანები)
ფინანსები
(ორგანიზაციის საშუალებები
და/ან მათი მეთოდები
ქვითარი)
პერსონალი
(ადამიანები, რომლებიც არიან
ორგანიზაციის წევრები,
მათი ცოდნა, უნარები
და უნარები)
კონტროლი (ფიქსირებული შეკვეთა
ურთიერთქმედება ორგანიზაციის წევრებს შორის)
ბრინჯი. 4. ორგანიზაციის ძირითადი ელემენტები
შიდაორგანიზაციული პროცესების თვისებრივი და სრული გააზრებისთვის, რომლებიც განსაზღვრავენ მის გარე იმიჯს, აუცილებელია გამოვყოთ მისი არსებითი ელემენტები (იხ. სურ. 5) 1 .
ფირმების საქმიანობის შესასწავლად უდიდესი მნიშვნელობა ენიჭება ფირმების ორგანიზაციული, მენეჯერული და ეკონომიკური და ტექნოლოგიური სტრუქტურების ანალიზს შესაბამისი მოდელების 2 საფუძველზე.
ორგანიზაციის შეხედვა განვითარების ციკლების პრიზმაში შესაძლებელს ხდის უფრო ზუსტად გამოავლინოს მისი ძირითადი ღირებულებები და ორიენტაციები, დაზუსტდეს ორგანიზაციის წინაშე არსებული ამოცანები, მენეჯერული მიდგომების მახასიათებლები და პერსონალი.
პერსონალის მართვა: სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის, რედ. T.Yu. ბაზაროვა, ბ.ლ. ერემინი. - M.: ბანკები და ბირჟები Yu11ITI, 1998 წ.
3 მოდელის დეტალებისთვის იხილეთ B.R. ადამოვი, ს.დ. ილიენკოვა, თ.პ. სიროტინა, ს.ა. სმირნოვი "ფირმების ეკონომიკა და სტატისტიკა", მოსკოვი: ფინანსები და სტატისტიკა, 1996, გვ. 53-92.
საწყისი პოზიციის ანალიზი
| წარმატების ფაქტორები |
||||
| \ - | ||||
| პროგნოზები | ასოცირებული ჯგუფების მოლოდინი |
|||
| ცვლილებების მოლოდინი ზღუდავს ინტერესებს დაბრკოლებებს | " ». | კლიენტურა კადრები საწარმოების მენეჯმენტის მფლობელები სახელმწიფო ხელისუფლების ფინანსისტები პარტნიორები |
||
| შესაძლებლობები | რისკი |
|||
| ბიზნეს ზონის ბაზრები კონკურენტები ზეწოლის ფაქტორები პოლიტიკური ფაქტორები | ბიზნეს ზონა ბაზრები კონკურენტები სოციალური ფაქტორები პოლიტიკური ფაქტორები |
|||
| ძლიერი მხარეები | » . | სუსტი მხარეები |
||
| წარმოებაში ბაზარზე in | ს | 1 | წარმოებაში * ბაზარზე \\ ეკონომიკა რესურსების მენეჯმენტში |
|
დასკვნები
პასუხობს პროგნოზებს
დაკავშირებული ჯგუფების მოლოდინებზე რეაგირება
შესაძლებლობების გამოყენება
საფრთხის პრევენცია
ძლიერი მხარეების გაძლიერება და მათი გამოყენება
სისუსტეების გაძლიერება
შედეგი
სტრატეგიული გეგმები ოპერატიული გეგმები
ბრინჯი. 5. ორგანიზაციის მუშაობაში საწყისი პოზიციის ანალიზი“
1 უტკინ ე.ა. კომპანიის მენეჯმენტი. - მ.: AKALIS, 1996, გვ.513.
IBM-ისთვის სამაგალითო მნიშვნელობები (ან ქცევის კოდექსი) არის:
პერსონალის აუდიტი და კონტროლი
|ალფა-პრეს|
მიმომხილველები:
ვ.ს. პოლოვინკო, ეკონომიკის დოქტორი, პროფესორი, ომსკის სახელმწიფო უნივერსიტეტის ადამიანური რესურსების მართვის დეპარტამენტის ხელმძღვანელი
ნ.გ.მიტროფანოვი, ეკონომიკის დოქტორი, მთავარი დირექტორატის ადამიანური რესურსების დეპარტამენტის უფროსი Ცენტრალური ბანკი RF მოსკოვში
0 41 ოდეგოვი იუ.გ., ნიკონოვა ტ.ვ.
პერსონალის აუდიტი და კონტროლი: სახელმძღვანელო. მე-2 გამოცემა, შესწორებული. და დამატებითი - მ.: გამომცემლობა Alfa-Press, 2010. - 672გვ.
ISBN 978-5-94280-414-5
პერსონალის აუდიტი, მენეჯმენტის აუდიტი, პერსონალის აუდიტის მეთოდოლოგია და პრაქტიკული სამუშაოაუდიტორი ამ სფეროში.
განსაკუთრებული ყურადღება ეთმობა ორგანიზაციის პერსონალის მართვის სისტემის კონტროლს (ძირითადი ცნებები, მიზნები, ამოცანები; პერსონალის ხარჯები და მათი სტრუქტურა, პერსონალთან მუშაობის ბიუჯეტირება, როგორც მაკონტროლებელი ინსტრუმენტი; პერსონალის ხარჯების ანალიზი და კონტროლი).
ეკონომიკური უნივერსიტეტების სტუდენტებისთვის, კურსდამთავრებულებისთვის და მასწავლებლებისთვის, პერსონალის სამსახურის მენეჯერებისთვის და თანამშრომლებისთვის, აგრეთვე ფართო სპექტრიაუდიტისა და პერსონალის კონტროლის აქტუალური საკითხებით დაინტერესებული მკითხველები.
UDC 005.95 BBK 65.240
© Odegov Yu. G., Nikonova T. V., 2010 © გამომცემლობა "ალფა-პრესი", 2010 წ.
შესავალი
ეკონომიკური ანალიზიდა პროგნოზირება, როგორც მეცნიერულად დაფუძნებული პროგნოზი ორგანიზაციებისა და მათი სტრუქტურული განყოფილებების განვითარების შესაძლო მიმართულებების რიგ პრობლემებს გადაჭრის: წარსულში და აწმყოში ყველაზე მნიშვნელოვანი ეკონომიკური მოვლენების ტენდენციების იდენტიფიცირება; ნაპოვნი კანონზომიერებების სამომავლოდ განაწილების შესაძლებლობების შეფასება; ყველაზე სავარაუდო სიტუაციებისა და პრობლემების მოლოდინი ეკონომიკური განვითარებაახლო და შორეულ მომავალში; ეკონომიკური ზრდის შესაძლო მიმართულებების ძიება; სამომავლოდ ყველაზე სასურველი განვითარების სტრატეგიების დასაბუთება. ანალიზისა და პროგნოზირების შედეგები გამოიყენება განვითარების ვარიანტების შესარჩევად, მათგან ყველაზე ოპტიმალური განხორციელების რეკომენდაციების შემუშავებისთვის.
ნებისმიერი ორგანიზაციის წარმატებული საქმიანობა, იქნება ეს სახელმწიფო საწარმო, დაწესებულება თუ კერძო კომერციული ფირმა, წარმოუდგენელია შრომის ინდიკატორების ანალიზის გარეშე, რაც შესაძლებელს ხდის ტექნიკური და ეკონომიკური პოტენციალის უფრო ზუსტად შეფასებას; საწარმოს პერსონალის უფრო ეფექტურად გამოყენების, ორგანიზაციის, სამუშაო პირობების და მისი ანაზღაურების გაუმჯობესების რეზერვების განსაზღვრა; გუნდში სოციალური და შრომითი ურთიერთობების ნორმალიზების გზების მოძიება და ა.შ.
ჩვენს ქვეყანაში დიდი ხნის განმავლობაში ნებისმიერი ორგანიზაციის (საწარმო, დაწესებულება) მენეჯმენტი ძირითადად ორიენტირებული იყო ფინანსური და მატერიალური რესურსების ეფექტურ, რაციონალურ და ეკონომიკურ გამოყენებაზე დასახული მიზნების მისაღწევად და პერსონალის როლის გააზრებაზე. მნიშვნელოვნად შემცირდა საწარმოს ფუნქციონირების ეფექტური ორგანიზაცია. ეს განსაკუთრებით ნათლად მეტყველებს რუსეთში ხელფასების დონით: მისი წილი მშპ-ში, ოფიციალური მონაცემებით, ამჟამად ოდნავ აღემატება 40%-ს, მაშინ როცა „ეფექტური საბაზრო ეკონომიკის მქონე ქვეყნებში შრომის ღირებულება წვლილის შეფასებისას. ქვეყნის ეროვნული სიმდიდრე 50-დან 65%-მდეა.
მსგავსი ვითარება რუსეთში განვითარდა არა მხოლოდ ეკონომიკის კოლაფსის, ძირითადი საშუალებების გაუფასურებისა და სხვა „გლობალური“ მიზეზების გამო, არამედ ორგანიზაციების ხელმძღვანელების დაუდევარი დამოკიდებულების გამო მათი საწარმოების თანამშრომლების მიმართ. მათ სურთ მიიღონ რაც შეიძლება მეტი შემოსავალი ყოველგვარი ინვესტიციების გარეშე პერსონალში, დაცვაში, შრომის ორგანიზაციაში და ა.შ., ასევე ამ საკითხებისადმი სახელმწიფოს უყურადღებო დამოკიდებულების გამო.
ზემოაღნიშნულიდან გამომდინარე, ადგილობრივმა მეწარმეებმა უნდა ისწავლონ, რომ პერსონალი არის ორგანიზაციის მთავარი ღირებულება, რომ ეს არის მთავარი მისი მართვის პროცესის გააზრებაში. თუმცა, პარადოქსულადაც არ უნდა ჩანდეს, რომ მომუშავე პერსონალის შესწავლა, პირობები, რომელშიც ისინი მუშაობენ, რჩება სუსტ რგოლად სხვა საკითხებს შორის რუსეთის ფედერაციაში საწარმოების საქმიანობის ანალიზში. საწარმოს საქმიანობის წარმატების მაჩვენებლები, როგორც წესი, არის საბოლოო ეკონომიკური კრიტერიუმები, სტაბილურობა და ა.შ. მაგრამ არსებობს მთელი რიგი კონკრეტული ინდიკატორები, რომელთა გარეშეც კომპანიის საქმიანობა ვერ იქნება წარმატებული. ესენია: სტრუქტურული ერთეულების და ცალკეული თანამშრომლების საქმიანობის ეფექტურობა (ეფექტურობა); პერსონალის კმაყოფილება მათი მუშაობით, პირობებით, შრომის ორგანიზებით ამ საწარმოში; პერსონალის ბრუნვა; შრომის დისციპლინის დაცვა; კონფლიქტების არსებობა ურთიერთობების ყველა დონეზე; პერსონალის მზადყოფნა ორგანიზაციული ცვლილებებისთვის; სოციალურ-ფსიქოლოგიური კლიმატის ბუნება და ორგანიზაციაში ჩამოყალიბებული ორგანიზაციული კულტურის მახასიათებლები.
ეროვნული ეკონომიკისა და მისი განშტოებების მართვის სისტემების დეცენტრალიზაციის ობიექტური პროცესები, სიმძიმის ცენტრის გადატანა მიკრო დონეზე, ორგანიზაციის დონეზე, აუცილებელს ხდის განვითარებადი მართვის სისტემის ყველა ელემენტის შესაბამის მეთოდებთან შესაბამისობაში მოყვანას. მენეჯმენტის. აქედან გამომდინარე, საჭიროა ორგანიზაციის საქმიანობის შეფასების ახალი ფორმებისა და მეთოდების შექმნა და ტესტირება, მათ შორის შრომითი ურთიერთობების ანალიზის ახალი გზები და ინდიკატორები, რომლებიც ასახავს არა მხოლოდ მათ რეალურ მდგომარეობას, არამედ, რაც მთავარია, რჩევების მიწოდებას და რეკომენდაციების შემუშავებას: შრომისა და წარმოების ორგანიზაცია; პერსონალის მართვა; შრომის დარგის დამოუკიდებელი ექსპერტების მიერ ორგანიზაციის სოციალური, შრომითი და ეკონომიკური საქმიანობის ეფექტიანობის ამაღლებისკენ მიმართული პრაქტიკული დახმარების გაწევა. ყველა ამ კრიტერიუმის საფუძვლიანი შესწავლის გარეშე შეუძლებელია ორგანიზაციის ეფექტურად მართვა, განურჩევლად მისი საქმიანობის ბუნების, ზომის, საკუთრების ფორმის, ორგანიზაციული და სამართლებრივი ფორმისა. ამიტომ სამთავრობო უწყებებმა სოციალური პარტნიორების - პროფკავშირებისა და მეწარმეების - მონაწილეობით უნდა შეიმუშაონ და დანერგონ შრომითი და შრომითი ურთიერთობის სფეროში ორგანიზაციების, საწარმოების, ფირმების საქმიანობის მართვისა და კონტროლის ახალი, თანამედროვე გზები.
2005 წლის 1 აგვისტოს ახალი მოთხოვნები დაწესდა იმ ინფორმაციის მოცულობის შესახებ, რომელიც რუსულმა საწარმოებმა - ემიტენტებმა უნდა შეატყობინონ საკუთარ თავზე. ძვირფასი ქაღალდები, ხოლო 2006 წლის 1 იანვრიდან შიდა პირველი დონის კომპანიებს მოეთხოვებათ ინფორმაციის გამჟღავნების დოკუმენტირებული სტრატეგია, ანუ რუსული ბიზნესი სულ უფრო და უფრო გამჭვირვალე ხდება.
ორგანიზაციის საქმიანობის გარე შეფასების ერთ-ერთი გზა, კერძოდ, შრომის ინდიკატორების ანალიზი, არის აუდიტორული საქმიანობის სპეციალური სფეროს - შრომის სფეროს (პერსონალის) აუდიტის შექმნა. ამჟამად აუდიტი ძირითადად გამოიყენება ორგანიზაციის ფინანსური მაჩვენებლების შესაფასებლად. შემოწმებები შრომითი საქმიანობის გარკვეულ სფეროებში - შრომის რაციონირება, სამუშაოების ორგანიზება, შრომის დაცვა, პერსონალის მართვა და ა.შ. - იძლევა მხოლოდ მინიმალურ კონტროლს შრომის სფეროს მდგომარეობაზე. რუსულ საწარმოებში ინსპექტირება ტარდება (და ხშირად არ ტარდება) ან ფორმალურად ტარდება, განსაკუთრებით კერძო ფირმებში. ყველა შემოწმება ერთმანეთისგან დამოუკიდებელია და მათი ანალიზი და შედეგები უმეტეს შემთხვევაში ერთმანეთთან არ არის დაკავშირებული; პერსონალის აუდიტი არ ტარდება და, შესაბამისად, არ არსებობს მონაცემები მათი ქცევის ეფექტურობის, საწარმოს საქმიანობაზე ზემოქმედების შესახებ. არ არის შემუშავებული საკანონმდებლო ბაზა, აუდიტორები არ არიან მომზადებული ამ სფეროში, არ არსებობს შრომის სფეროში აუდიტის ჩატარების მკაფიო მეთოდოლოგია და ერთი ინდიკატორის ან ფენომენის ანალიზი და შეფასება სხვებისგან იზოლირებულად იძლევა მხოლოდ ცალმხრივ. შესწავლილი ობიექტის იდეა. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, საჭიროა ყოვლისმომცველი ანალიზი, რათა შეფასდეს ნებისმიერი ინდივიდუალური ინდიკატორის დონე და დინამიკა, მჭიდრო კავშირშია ყველა დანარჩენის დონისა და დინამიკის ცვლილებებთან.
ეს პრობლემა ცუდად არის განვითარებული და ლიტერატურაში წარმოდგენილია მრავალი სპეციალისტის განვითარებით, რომლებიც ასახულია ნაშრომში პროფესორ რ.პ. კოლოსოვას ხელმძღვანელობით (შრომის ეკონომიკა და სოციალური და შრომითი ურთიერთობები: სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის / გ. და R. P. Kolosova (მოსკოვი: CheRo; მოსკოვის სახელმწიფო უნივერსიტეტის გამომცემლობა, 1996); ბელგოროდის სამშენებლო მასალების სახელმწიფო ტექნოლოგიური აკადემიის და მოსკოვის ბიზნესისა და საინფორმაციო ტექნოლოგიების საერთაშორისო უნივერსიტეტის ბელგოროდის ფილიალის მეცნიერთა კვლევა. (გარმაშევი ა.ლ., ზახაროვი ბ.მ.ორგანიზაციული და საკადრო აუდიტი. ბელგოროდი: ბელგოროდის სოციალური ტექნოლოგიების ცენტრის გამომცემლობა, 1998 წ.); ი.ი.კულინცევის სახელმძღვანელო „შრომის ეკონომიკა და სოციოლოგია“ (მოსკოვი: ეკონომიკისა და მარკეტინგის ცენტრი, 1999 წ.); პროფესორ ა. ია. კიბანოვის (M.: Ipfra-M, 2001) რედაქტირებული სახელმძღვანელო "ორგანიზაციის პერსონალის მენეჯმენტი", ისევე როგორც ამ წიგნის ავტორთა ნაშრომებში.
ამ ნაშრომებში განხილულია აუდიტის ჩატარების ძირითადი მახასიათებლები სამუშაო სამყაროში. იმ დროისთვის ის ძირითადად ორიენტირებულია პერსონალის, როგორც ასეთის აუდიტზე, და არა საწარმოს შრომის ინდიკატორების ყველა ასპექტის ყოვლისმომცველ ანალიზზე. პერსონალის აუდიტის ძირითადი საკითხები (ტიპები, მეთოდები, აუდიტის პარამეტრები) განიხილება ძალიან მოკლედ, არ არის მოცემული აუდიტის მეთოდოლოგია და ტექნოლოგია, არ არსებობს აუდიტის ხელშეკრულებების დადების და აუდიტის დასკვნის მიცემის სქემა და ა.შ.
ამავდროულად, საჭიროა პერსონალის აუდიტის ჩატარების მექანიზმის დეტალური შემუშავების ობიექტური საჭიროება, რომელიც გამოირჩევა ყველა შემადგენელი ელემენტის სირთულით და ურთიერთდაკავშირებით, საწარმოს საქმიანობის თანამედროვე ბაზრის მოთხოვნების გათვალისწინებით. . შრომის სფერო. ასეთი „ექსპერტიზა“ შესაძლებელს გახდის ობიექტურად შეაფასოს დაწესებულების ან საწარმოს საქმიანობა შრომითი პროცესის ორგანიზების სფეროში და დარწმუნდეს, რომ ეს საქმიანობა და კომპანიის განვითარების სტრატეგია, შრომითი ურთიერთობების რეგულირება და კანონები, წესები, ინსტრუქციები და მეთოდები, რომლებიც განსაზღვრავენ მათ, ურთიერთშესაბამისია. აუდიტის შედეგების საფუძველზე შესაძლებელია განისაზღვროს სტანდარტების დადგენის, შეცვლისა და გაუმჯობესების მიმართულებები, რომლებიც განსაზღვრავენ შრომითი პროცესის ორგანიზებას და ორგანიზაციაში სოციალური და შრომითი ურთიერთობების ჩამოყალიბებას (მაგალითად, შინაგანაწესი, სამუშაოს აღწერილობები). , საკვალიფიკაციო მახასიათებლებიდა ა.შ.). აუდიტი ხელს უწყობს საკადრო ცვლილებებს, გაუმჯობესებათანამშრომელთა ხარისხობრივი შემადგენლობა; ყველაზე პერსპექტიული თანამშრომლების დაწინაურება და მათი შემოქმედებითი საქმიანობის განვითარება, საშუალებას გაძლევთ გაზარდოთ პერსონალის მართვის სერვისების როლი, მიახლოვოთ მათი საქმიანობა ორგანიზაციის მიზნებთან და ფოკუსირება მოახდინოთ ყველაზე მნიშვნელოვან საკითხებზე. საკადრო აუდიტი საშუალებას გაძლევთ დარწმუნდეთ, რომ შრომითი პოტენციალი სრულად და ეფექტურად გამოიყენება, ორგანიზაცია და სამუშაო პირობები შეესაბამება კანონის მოთხოვნებს. ამრიგად, საკადრო აუდიტი არის სამეწარმეო საქმიანობა შრომისა და შრომითი ურთიერთობის სფეროში ეკონომიკური სუბიექტების დამოუკიდებელი არაუწყებრივი აუდიტის განსახორციელებლად.
მისი ძირითადი მიზნებია ეკონომიკური სუბიექტის საქმიანობის შეფასება შრომისა და შრომითი ურთიერთობის სფეროში; ეკონომიკური სუბიექტის მიერ გამოყენებული შრომითი საქმიანობისა და შრომითი ურთიერთობების ორგანიზების ფორმებისა და მეთოდების შესაბამისობის დადგენა რუსეთის ფედერაციაში მოქმედ საკანონმდებლო და სამართლებრივ აქტებთან; შემოწმებების შედეგების საფუძველზე ეკონომიკური სუბიექტის მიერ განხორციელებული შრომითი საქმიანობის ორგანიზებისა და შრომითი ურთიერთობების ოპტიმიზაციის წინადადებების შემუშავება. ამ მიზნების მიღწევას ხელი უნდა შეუწყოს აუდიტორული საქმიანობის განხორციელების თავისებურებებმა (მოთხოვნებმა): დამოუკიდებლობა და ობიექტურობა აუდიტის ჩატარებისას; კონფიდენციალურობა; პროფესიონალიზმი; აუდიტორის კომპეტენცია და კეთილსინდისიერება; შრომის ინდიკატორების ანალიზის მეთოდების გამოყენება; ახალი საინფორმაციო ტექნოლოგიების გამოყენება; აუდიტის მონაცემებზე დაყრდნობით რაციონალური გადაწყვეტილებების მიღების უნარი; კეთილგანწყობა და ერთგულება მომხმარებლების მიმართ; აუდიტორის პასუხისმგებლობა მისი რეკომენდაციებისა და აუდიტის შედეგებზე დაფუძნებული დასკვნების შედეგებზე.
საკადრო აუდიტის ობიექტია ეკონომიკური სუბიექტის შრომის სფეროს მდგომარეობა, ხოლო სუბიექტი შრომითი კოლექტივი, მისი საქმიანობა; პერსონალის ორგანიზაცია, რეგულირება, პირობები და შრომის დაცვა; დასაქმებულთა ბუნებისა და მოვალეობების დაცვა ყველა დონეზე, რომელიც გათვალისწინებულია რუსეთის ფედერაციის კანონმდებლობით. განსაკუთრებით აღვნიშნავთ, რომ საბაზრო ეკონომიკის მქონე ქვეყნებში დიდი მნიშვნელობა ენიჭება მშრომელთა მდგომარეობას. ისინი წარმოადგენენ კომპანიის საქმიანობის მომგებიანობის უზრუნველსაყოფად ყველაზე მნიშვნელოვან ფაქტორს და ამას დიდი ხანია ადასტურებს საწარმოებში სპეციალური საკადრო სერვისების არსებობა, რომელთა ფუნქციებში შედის საწარმოს პერსონალის შრომითი საქმიანობის ორგანიზება მისი ყველა გამოვლინებით, აგრეთვე ანალიზი. ამ აქტივობის ეფექტურობა.
Აკადემიური ხარისხი:ეკონომიკურ მეცნიერებათა დოქტორი
Აკადემიური სათაური:პროფესორი
სამეცნიერო ნაშრომების სია:
მონოგრაფიები, სახელმძღვანელოები, სასწავლო საშუალებები:
ოდეგოვი იუ.გ., აბდურახმანოვი კ.ხ., კოტოვა ლ.რ. პერსონალთან მუშაობის ეფექტურობის შეფასება. M.: Alfa-Press, 2011. 752 გვ.
ოდეგოვი იუ.გ. იჟთინოი სოხა იქთისოდკეთი. ტაშკენტი: Iktisodiet, 2013. 418 გვ.
ოდეგოვი იუ.გ., დოლჟენკოვა იუ.ვ., მალინინი ს.ვ. აუთსორსინგი პერსონალის მართვაში. მ.: გამომცემლობა იურაიტი, 2014. 389 გვ.
ოდეგოვი იუ.გ., ლაბადჟანი მ.გ. საკადრო პოლიტიკა და პერსონალის დაგეგმვა. მ.: გამომცემლობა იურაიტი, 2014 წ.
ოდეგოვი იუ.გ., ნიკულინი ლ.ფ., პოლოვინკო ვ.ს. ქსელის მენეჯმენტი 3.0. Omsk: OmGU Publishing House, 2013, 240 გვ.
ოდეგოვი იუ.გ., რუდენკო გ.გ. პერსონალის ეკონომიკა. M.: Alfa-Press, 2009 წ.
ოდეგოვი იუ.გ., რუდენკო გ.გ. შრომის ეკონომიკა 2nd ed. თითო და დამატებითი სახელმძღვანელო და სახელოსნო აკადემიური ბაკალავრიატისთვის. მ.: გამომცემლობა იურაიტი, 2014, 2015. 423 გვ.
სოციალური პარტნიორობა უმაღლესი პროფესიული განათლების სფეროში რუსეთში: ინსტიტუციური, ორგანიზაციული და მენეჯერული ასპექტები. მ.: უმაღლესი პროფესიული განათლების ფედერალური სახელმწიფო საგანმანათლებლო დაწესებულება „PREU im. გ.ვ. პლეხანოვი”, 2013. 242 გვ.
ადამიანური რესურსების მართვა: სახელმძღვანელო / ქვეშ. რედ. იუ.გ ოდეგოვა, ვ.ვ. ლუკაშევიჩი ს.ა. კარტაშოვი. M.: KNORUS, 2015. 222 გვ.
Odegov Y., Babynina L., Krajňáková E. Kompenzačný model odmeňovania v organizáciách. პლზენი: ალეშ ჩენეკი (ჩეხეთი), ს.რ.ო. 2014. 196 წ. ISBN 978-80-7380-500-5
Odegov Y., Rudenko G, Galiakhmetov R. პერსონალის მართვა. en Universitaa GYOR Norprofit kft. Gyor, 2012. 251 ს.
- შრომის ეკონომიკა. / ოდეგოვი იუ.გ., რუდენკო გ.გ. სახელმძღვანელო და პრაქტიკა. M.: Yurayt, 2019. სერ. 58 ბაკალავრიატი. აკადემიური კურსი (მე-2 გამოცემა, თარგმანი და დამატებითი
- შრომის ეკონომიკა. / ოდეგოვი იუ.გ., რუდენკო გ.გ. სახელმძღვანელო და პრაქტიკა. M.: Yurayt, 2019. (მე-3 გამოცემა, თარგმანი და დამატებითი)
არასტაბილური დასაქმება: გამოვლენის, შეფასების და შემცირების ვექტორის თეორია და მეთოდოლოგია. /Bobkov V.N., Kvachev V.G., Kolmakov I.B., Lyutov N.L., Loktyukhina N.V., Novikova I.V., Odegov Yu.G., Odintsova E.V., Pavlova V.V., Shichkin I.A.(მონოგრაფია) - KnoRus, 2018, 341 გვერდი.
ორგანიზაცია ადამიანური რესურსების მენეჯმენტი. / Odegov Yu.G., Abdurakhmanov K.Kh., Babynina L.S., Ivanova I.A., Kolesnikova O.A., Loginova E.V., Pavlova V.V., Polevaya M.V., Polovinko V.S., Pulyaeva V.N., Rudenko G.G.A.G.A., Sh. მოსკოვი, KnoRus. 2019 წელი.
გიჟური დასაქმება რუსეთის ფედერაციაში: გამოვლენის, შეფასების და შემცირების ვექტორის თეორია და მეთოდოლოგია. /Bobkov V.N., Kvachev V.G., Kolmakov I.B., Lyutov N.L., Loktyukhina N.V., Novikova I.V., Odegov Yu.G., Odintsova E.V., Pavlova V.V., Shichkin I.A. მოსკოვი, KnoRus. 2019. (მე-2 გამოცემა, სტერეოტიპული)
პერსონალის მენეჯმენტი. / ოდეგოვი იუ.გ., რუდენკო გ.გ. სახელმძღვანელო და სახელოსნო / მოსკოვი, იურაიტი - 2019. (მე-2 გამოცემა, თარგმანი და დამატებითი)
აუთსორსინგი HR მენეჯმენტში. /Odegov Yu.G., Malinin S.V., Dolzhenkova Yu.V. სახელმძღვანელო და სახელოსნო / მოსკოვი, 2019. იურაიტი. (1-ლი გამოცემა)
ერგონომიკა. / Odegov Yu.G., Sidorova V.N., Kulapov M.N. სახელმძღვანელო და პრაქტიკა. მ.: გამომცემლობა იურაიტი, 2019 წელი.(1-ლი გამოცემა.)
ერგონომიკა. / Odegov Yu.G., Sidorova V.N., Kulapov. სახელმძღვანელო და სახელოსნო მ.: იურაიტის გამომცემლობა, 2019 წელი(1-ლი გამოცემა.)
პერსონალის პოლიტიკა და პერსონალის დაგეგმვა 2 საათში ნაწილი 2. პერსონალის დაგეგმვა. /Odegov Yu.G., Labadzhyan M.G., Kartashov S.A. სახელმძღვანელო და პრაქტიკა. მ.: იურაიტის გამომცემლობა, 2019 წელი(მე-2 გამოცემა, თარგმანი და დამატებითი)
პერსონალის პოლიტიკა და პერსონალის დაგეგმვა 2 საათში ნაწილი 1. პერსონალის პოლიტიკა. /Odegov Yu.G., Labadzhyan M.G., Kartashov S.A. სახელმძღვანელო და სახელოსნო მ.: იურაიტის გამომცემლობა, 2019 წელი(მე-2 გამოცემა, თარგმანი და დამატებითი)
სტატიები კოლექციებში:
ერთი ინდუსტრიული ქალაქის შრომის ბაზრის ფორმირების თავისებურებები / Yu.G. ოდეგოვი // თანამედროვე ეკონომიკა და ინოვაციური განვითარების მოდელები: სამეცნიერო და პრაქტიკული მასალები. კონფ. - წიგნი. 2. M. M.: FGOU VPO “PREU im. გ.ვ. პლეხანოვი“. 2013 წელი.
ოდეგოვი იუ.გ. მოსახლეობის დასაქმება XXI საუკუნეში: კრიზისსა და სტრატეგიას შორის / სამეცნიერო და პრაქტიკული მასალები. კონფ. „ეკონომიკური განათლების კონკურენტული უპირატესობები: მდგომარეობა და პერსპექტივები“. ტაშკენტი, 2014 წ.
ოდეგოვი იუ.გ. რუსული გამოცდილება საინფორმაციო და საკომუნიკაციო ტექნოლოგიების განვითარებაში უნივერსიტეტების საქმიანობაში / სამეცნიერო და პრაქტიკული მასალები. კონფ. „ინტერნეტი და საინფორმაციო და საბიბლიოთეკო რესურსები მეცნიერებაში, განათლებაში, კულტურასა და ბიზნესში“. ტაშკენტი, 2013 წ.
ოდეგოვი იუ.გ., ბალოხანოვა დ.კ. სახელმწიფო პოლიტიკა ოჯახთან დაკავშირებით / შატ. სამეცნიერო ნაშრომები „ოჯახის ინსტიტუტის, როგორც საზოგადოების საფუძვლის განვითარება. ტაშკენტი, 2012 წ.
ოდეგოვი იუ.გ., კარტაშევი ს.ა. II სოციალური ფორუმი „შრომის ბაზარი და დასაქმების პოლიტიკა: სახელმწიფო და განვითარების პერსპექტივები“ // ადამიანი და შრომა, No12. 2012 წ.
სტატიები ჟურნალებში:
ოდეგოვი იუ.გ., ნიკულინი ლ.დ. ტექნიკურად გამართული ნორმების პროპორციის განსაზღვრა // რაციონირება და ხელფასები ინდუსტრიაში No3 2013 წ.
ოდეგოვი იუ.გ. ინოვაციებზე ორიენტირებული ორგანიზაცია: შრომის მენეჯმენტის პრობლემები // რაციონირება და ხელფასები ინდუსტრიაში No4. 2014 წ.
ოდეგოვი იუ.გ. კადრების ბაზარი და მისი განვითარების ტენდენციები // შრომის ბაზარი და დასაქმების პოლიტიკა: მდგომარეობა და განვითარების პერსპექტივები. II სოციალური ფორუმი. M. 2012 წ.
ოდეგოვი იუ.გ. ეკონომიკის მოდერნიზაცია და ნიჭის მნიშვნელობა მისი განვითარებისთვის // ომსკის უნივერსიტეტის ბიულეტენი. სერია "ეკონომიკა" No4. 2012 წ.
ოდეგოვი იუ.გ. შრომის ღირებულების ნორმების ხარისხის შეფასების და ანალიზის ზოგიერთი მეთოდი // რაციონირება და ხელფასები ინდუსტრიაში No11 2012 წ.
ოდეგოვი იუ.გ. ხელებზე ნადირობისა და თავებზე ნადირობის შესახებ // მეცნიერება და პრაქტიკა. No1. 2014 წ.
ოდეგოვი იუ.გ. სამუშაო ადგილების უსაფრთხოებისა და თანაბარი შესაძლებლობების უზრუნველყოფა დასაქმებაში (უცხოური გამოცდილება) // რაციონირება და ხელფასი ინდუსტრიაში No8. 2013 წ.
ოდეგოვი იუ.გ. თანაბარი შესაძლებლობების უზრუნველყოფის პრობლემები დასაქმებაში (უცხოური გამოცდილება) // რაციონირება და ანაზღაურება ინდუსტრიაში No9, 10. 2013 წ.
ოდეგოვი იუ.გ. საკადრო პოლიტიკის როლი ორგანიზაციის თანამშრომელთა ეფექტურობის ამაღლებაში // რაციონირება და ხელფასი ინდუსტრიაში No 12. 2013 წ.
ოდეგოვი იუ.გ. ნიჭის მენეჯმენტი, როგორც HR ტექნოლოგია / Yu.G. ოდეგოვი, ს.ა. კარტაშოვი, დ.ვ. შატალოვი // ომსკის უნივერსიტეტის ბიულეტენი. სერია „ეკონომიკა“ No1 2013 წ.
ოდეგოვი იუ.გ. თანასწორობის პირობები დასაქმებაში (უცხოური გამოცდილება) // რაციონირება და ხელფასები ინდუსტრიაში No4. 2014 წ.
ოდეგოვი იუ.გ., ლოგინოვა ე.ვ. კორპორაციული სოციალური პასუხისმგებლობის აქტუალური საკითხები // რაციონირება და ხელფასები ინდუსტრიაში No 2. 2013 წ.
ოდეგოვი იუ.გ., ლოგინოვა ე.ვ. კორპორაციული სოციალური პოლიტიკა და ბიზნესის სოციალური პასუხისმგებლობა // რაციონირება და ხელფასები ინდუსტრიაში No 1. 2013 წ.
ოდეგოვი იუ.გ., ნიკულინი ლ.დ. მენეჯერის მუშაობის ფორმალური მოდელირების კონცეფცია, როგორც შრომის პროდუქტიულობის ზრდის საფუძველი // რაციონირება და ხელფასები ინდუსტრიაში No6. 2014 წ.
ოდეგოვი იუ.გ., ნიკულინი ლ.დ. სამეცნიერო ჰიპოთეზა ორი სტრატეგიული ტენდენციის შესახებ // მეცნიერება და პრაქტიკა. No 1(1). 2012 წელი.
ოდეგოვი იუ.გ., ნიკულინი ლ.დ. არსებული ნორმების დადგენისა და შეცვლის პროცედურა // რაციონირება და ანაზღაურება მრეწველობაში No9 2012 წ.
ოდეგოვი იუ.გ., რაზინოვი ა.ე. შრომის პროდუქტიულობა რუსეთში: მიმდინარე ეტაპის მახასიათებლები // რაციონირება და ხელფასები ინდუსტრიაში No 7. 2014 წ.
ოდეგოვი იუ.გ., რუდენკო გ.გ. ორგანიზაციული კულტურის განვითარების ინსტრუმენტები: ტრანსფორმაციის მიმართულებები // კორპორატიული კულტურის მენეჯმენტი. 2012. No. 1. გვ. 18-27.
კონტაქტები
| ფოსტა ფოსტა |
