წინადადებები მომხმარებელთა მომსახურების ხარისხის გასაუმჯობესებლად. ხარისხიანი მომსახურება თქვენი საიდუმლო იარაღია. Organisacion Ramirez Cinemas-ის გამოცდილება

რომან ისაევი

ორგანიზაციული განვითარებისა და პროცესის მართვის ექსპერტი

GK პარტნიორი თანამედროვე ტექნოლოგიებიმენეჯმენტი"

ორგანიზაციული და კორპორატიული განვითარების პროექტების ხელმძღვანელი

პროფესიონალი ბიზნეს მწვრთნელი და ბიზნეს სტუდიის სპეციალისტი

სტატიაში წარმოდგენილია კლიენტის თვალსაზრისით საბანკო საქმიანობის ხარისხის ძირითად კომპონენტებს შორის კავშირის დამყარების მკაფიო მიდგომა. თითოეული კომპონენტისთვის მოცემულია დეტალური აღწერა, მაგალითები პრაქტიკიდან, ბმულები საჭირო მეთოდებთან და გადაწყვეტილებებთან. განხილულია შემდეგი ცნებები: ხარისხის მართვის სისტემა და შესაბამისი სტანდარტები; მომხმარებელთა მომსახურება, საბანკო მომსახურების ხარისხის სტანდარტი; პროცესი, საბანკო პროცესის ხარისხის სტანდარტი; პროდუქტი, საბანკო პროდუქტის ხარისხის სტანდარტი.

ამბობს გამოცდილი საბანკო კლიენტი, რომელიც მსახურობდა 15-ზე მეტ სხვადასხვა ბანკში:

"Თუ:

• ბანკის ოფისებში დიდი რიგებია, ტრანზაქციებს კი დიდი დრო სჭირდება;
• ბანკის ოფისები არაკომფორტულია, არ არის ბუკლეტები და ბუკლეტები ბანკის პროდუქტებისა და სერვისების დეტალური აღწერით, არ არის თვითმომსახურების ზონა;
• მაღალია ბანკის თანამშრომლების ან ტექნიკური მოწყობილობების შეცდომების სიხშირე;
• ბანკის თანამშრომლებს არ შეუძლიათ მაღალი ხარისხის რჩევების მიცემა (ჩემს ყველა სპეციალიზებულ კითხვაზე პასუხის გაცემა);
• „ინტერნეტ ბანკის“ სისტემაში საკომისიოს გარეშე შეუძლებელია ანაბრის გახსნა ან ყველაზე გავრცელებული და აუცილებელი გადახდების განხორციელება;
• საბანკო მომსახურების ღირებულება უდრის ან აღემატება საშუალო ბაზარს;
• ბანკს არ გააჩნია თანამედროვე სერვისები, რომლებიც ჩემს ყველა მოთხოვნას დააკმაყოფილებს;
• არ არის კარგი უკუკავშირიკლიენტსა და ბანკს შორის, პრეტენზიებთან ფრთხილად მუშაობა და მომხმარებლის კმაყოფილების თვალყურის დევნება;

მაშინ მე ვერიდები ასეთ ბანკს.

სტატიაში განხილულია საბანკო საქმიანობის ხარისხი კლიენტის თვალსაზრისით. ვინაიდან ხარისხი (მარტივი სიტყვებით) არის ის ხარისხი, რომლითაც ობიექტი აკმაყოფილებს დაინტერესებული მხარეების მოთხოვნებს, ხარისხს შეიძლება ჰქონდეს მრავალი ფორმა, რაც დამოკიდებულია დაინტერესებულ მხარეთა რაოდენობაზე. მაგალითად, ბანკის ლიკვიდობის მართვის ხარისხი, საბანკო რისკის მართვის ხარისხი, ბანკის, როგორც დამსაქმებლის ხარისხი, ბანკის, როგორც რეგულირების ობიექტის ხარისხი. სამთავრობო სააგენტოებიდა ა.შ.

ჩვენ დაინტერესებული ვართ ბანკის საქმიანობის ყველა ასპექტით, რომელიც გავლენას ახდენს მომხმარებლის კმაყოფილებაზე. ამ თემაზე ბევრი განვითარებაა, მაგრამ ავტორს ჯერ არ შეხვდა აღწერა სისტემური მიდგომაუზრუნველყოს და გააუმჯობესოს ბანკის ხარისხი, რომელიც დააკავშირებს სხვადასხვა კონცეფციებსა და ტექნიკას სისტემაში, განმარტა მათი ურთიერთობა. შედეგად, ბევრი რამ მოდის შემდეგ ცნებებსა და კომპონენტებზე, რომლებიც დეტალურად იქნება განხილული ქვემოთ.

„ხარისხის მართვის სისტემის“ (QMS) კონცეფცია, ავტორის აზრით, ფუნდამენტურია და მოიცავს სამ კომპონენტს: სერვისს, პროცესს, პროდუქტს (სქემა 1).

სქემა 1. ბანკის ხარისხის ძირითადი ცნებები/კომპონენტები (კლიენტისთვის)

ამ სამი კომპონენტიდან თითოეული ბანკმა შეიძლება გამოიყენოს როგორც ცალკე და დამოუკიდებელი გზა საბანკო საქმიანობის ხარისხისა და კლიენტების კმაყოფილების გასაუმჯობესებლად და როგორც ერთიანი QMS-ის ნაწილი. იმის მიხედვით, თუ რა არის ბანკისთვის უფრო მნიშვნელოვანი და რას ხედავს მის სტრატეგიად და კონკურენტული უპირატესობა, ყველაზე მეტი ყურადღება შეიძლება მიექცეს ერთ-ერთ გზას.

მომსახურების ხარისხის სტანდარტიადგენს, თუ როგორ უნდა მოაწყოს კლიენტთან ურთიერთობა და უზრუნველყოს მისთვის კომფორტული პირობები ბანკის ოფისში.

ბიზნეს პროცესის ხარისხის სტანდარტიგანსაზღვრავს, თუ როგორ უნდა მოეწყოს ბიზნეს პროცესი და როგორ განახორციელოს იგი; ვინ და რა ფუნქციები უნდა შეასრულოს ბიზნეს პროცესში; ვინ რაზე უნდა აგოს პასუხი; რა შეყვანა/გამომავალი უნდა ჩამოყალიბდეს და რა მოთხოვნებით.

პროდუქტის ხარისხის სტანდარტიადგენს, თუ როგორ უნდა გახდეს პროდუქტის გაყიდვის ღირებულება და პირობები კლიენტისთვის კონკურენტული და მომგებიანი.

სტანდარტი QMS-ისთვის(მაგ. ISO 9001) განსაზღვრავს, თუ როგორ უნდა დააკავშიროთ საბანკო ხარისხის ყველა კომპონენტი, უზრუნველყოს სისტემის ფუნქციონირება და დოკუმენტირება მოახდინოს სისტემაში.

რომელი მეთოდი აირჩიოს: ერთი ან ყველა - ბანკი წყვეტს. რაც უფრო მეტი მეთოდია ჩართული, შესაბამისად, მით მეტია ბანკის ფინანსური და შრომითი ხარჯები, მაგრამ მით მეტია კლიენტების კმაყოფილება და, შესაბამისად, ბანკის გაყიდვები და მოგება.

ზოგიერთი ბანკი ეყრდნობა კლიენტთა მომსახურების ხარისხს და ინდივიდუალურ მიდგომას თითოეული კლიენტის მიმართ. სხვები, პირიქით, ყურადღებას ამახვილებენ მომხმარებელთა მომსახურების მასობრივ ხასიათზე, სტაბილური და ფართომასშტაბიანი ტექნოლოგიებისა და ბიზნეს პროცესების განვითარებაზე. და ბოლოს, ზოგიერთ ბანკს ურჩევნია მოიზიდოს და შეინარჩუნოს მომხმარებლები პროდუქციის ხარისხით მისი ვიწრო გაგებით (ე.ი. ხელსაყრელი განაკვეთები, ხელშეკრულებების პირობები და ა.შ.).

რა თქმა უნდა, იდეალურ შემთხვევაში, ყველა მეთოდი უნდა განხორციელდეს თანაბრად ეფექტურად და დაბალანსებულად.

მაგალითი 1ამბობს ბანკის მენეჯმენტის წარმომადგენელი, რომელშიც აქცენტი კეთდება მომსახურების ხარისხზე (დაწვრილებით იხილეთ):

„ჩვენი კლიენტისთვის არც ისე მნიშვნელოვანია საოპერაციო ოფისში მისვლისას ლოდინი მოუწია თუ ოპერატორი გოგონამ რამე დააშავა. ჩვენი კლიენტები უბრალოდ სიამოვნებით მოდიან ბანკში და აქ იღებენ დადებით ემოციებს. ჩვენ კი შემოვიღეთ ისეთი კონცეფცია, როგორიცაა კლიენტის განწყობისა და შთაბეჭდილებების მართვა. ჩვენ გამოვავლინეთ და განვახორციელეთ რამდენიმე ასპექტი, რომელიც დადებითად მოქმედებს კლიენტის განწყობაზე და მის შთაბეჭდილებებზე ბანკში ვიზიტის დროს:

1. ოფისის გაფორმება. სასიამოვნო ფერები, ნახატები, ყვავილები, აკვარიუმი და ა.შ.
2. ინტერიერის კომფორტი და საოფისე ინტერიერი. ოფისს უნდა ჰქონდეს რბილი ავეჯი, მაგიდები საქმიანი ჟურნალებით, უფასო ყავის აპარატი, ტელევიზორი ბიზნეს არხებით, თვითმომსახურების ტექნიკური მოწყობილობები;
3. თითოეულ კლიენტთან შეხვედრა ბანკის თანამშრომელთან (კონსულტანტ/კლიენტ მენეჯერთან) და მისი თანხლება საჭირო პროდუქტის/მომსახურების მისაღებად;
4. Და უფრო მეტი.

გარდა ამისა, ბანკში სტუმრობისას ჩვენი კლიენტები რეგულარულად იღებენ მცირე, მაგრამ სასიამოვნო საჩუქრებს (ბრენდირებული საბანკო კალმები, კალენდრები, დროშები, სტიკერები ბანკის ლოგოთი და ა.შ.)“.

მაგალითი 2ამბობს ბანკის მენეჯმენტის წარმომადგენელი, რომელმაც „ბიზნეს პროცესების ხარისხის“ მეთოდი აირჩია.

„ჩვენ ფოკუსირებული ვართ მომხმარებელთა დიდი ნაკადის მასობრივ მომსახურებაზე, როდესაც კარგად დამკვიდრებული ბიზნეს პროცესები და ტექნოლოგიები უმნიშვნელოვანესია. ჩვენთვის, უპირველეს ყოვლისა, მნიშვნელოვანია ისეთი პარამეტრები, როგორიცაა დრო, ღირებულება და ყველა ოპერაციების უშეცდომო შესრულება ბიზნეს პროცესებში. მიუხედავად იმისა, რომ კლიენტებთან ინდივიდუალური მიდგომით ჩვენ ზოგიერთ ბანკთან ვმარცხდებით, ჩვენს კლიენტებს ეძლევათ შესაძლებლობა განახორციელონ ნებისმიერი საბანკო ოპერაცია ყველაზე ტექნოლოგიურ დონეზე, სწრაფად და დიდი სირთულის გარეშე“.

მაგალითი 3ამბობს ბანკის მენეჯმენტის წარმომადგენელი, რომელშიც ყურადღება გამახვილებულია პროდუქციის ხარისხზე (ფინანსურ და სახელშეკრულებო ნაწილში):

„კლიენტები ჩვენთან მოდიან, პირველ რიგში, იმიტომ, რომ ჩვენ არ გვაქვს საკომისიო ყველაზე გავრცელებულ გადახდებზე, დეპოზიტებზე ერთ-ერთი ყველაზე მაღალი საპროცენტო განაკვეთი, საბანკო ანგარიშებისა და სადებეტო ბარათების გახსნისა და შენახვის ხელსაყრელი პირობები. ჩვენ შეიძლება არ გვქონდეს ყველაზე ძვირადღირებული ოფისები და ხშირად დგას რიგები, მაგრამ ჩვენ ვეხმარებით ჩვენს კლიენტებს ფულის დაზოგვაში და ისინი აფასებენ ამას“.

განვიხილოთ ჩამოთვლილი მიდგომები ხარისხის უზრუნველყოფის მიმართ უფრო დეტალურად.

ბანკის ხარისხის მართვის სისტემა

ბანკში პასუხისმგებელია ამ მიმართულებაზე: ხარისხის მომსახურება, ბიზნეს პროცესების დეპარტამენტები, მეთოდოლოგია და სტანდარტიზაცია, ორგანიზაციული განვითარება.

QMS ბანკიარის ხარისხის მართვის ურთიერთდაკავშირებული მეთოდოლოგიური, ტექნიკური, საინფორმაციო, ორგანიზაციული და სხვა საშუალებების ერთობლიობა.

QMS-ის დანერგვით ჩვენ ერთგვარად აღვწერთ ბანკის ბიზნეს პროცესებს და შემდეგ ვმართავთ მათ. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ბიზნეს პროცესები და QMS ვერ იარსებებს ერთმანეთისგან დამოუკიდებლად, თუ ვსაუბრობთ რეალურ QMS-ზე, რომელიც მუშაობს პრაქტიკაში და მოაქვს შედეგი. როგორც უკვე აღვნიშნეთ, QMS არის უნივერსალური ინსტრუმენტი, რომელიც აერთიანებს ყველა მეთოდს, ტექნიკას, ტექნოლოგიასა და ინსტრუმენტს ბანკის ხარისხის სფეროში.

რუსეთის ბანკების ასოციაციის (ARB) მეთოდოლოგიური რეკომენდაციები და ჩ. 6 წიგნი. ისინი დეტალურად აღწერენ ბანკის QMS-ის არქიტექტურას, QMS-ის ფუნქციონირების ორგანიზების პროცესებსა და პროცედურებს, ISO 9001:2008-ის მოთხოვნებთან შესაბამისობის სერტიფიცირებისთვის QMS-ის მომზადებას, QMS-სა და საბანკო საქმიანობის ხარისხის სტანდარტებს შორის ურთიერთობას. ARB-ის საქმიანობა.

ბოლო დროს, ბევრ ბანკსა და პროექტში სულ უფრო ხშირად გამოიყენება სტანდარტული გადაწყვეტილებები, მაგალითად, სტანდარტული ხარისხის მართვის სისტემა კომერციული ბანკისთვის. Ეს არის ელექტრონული ბაზამონაცემები, რომელიც შეიცავს ბანკში QMS-ის მშენებლობის, სერტიფიცირებისა და ფუნქციონირების ორგანიზებისთვის დოკუმენტების, მეთოდებისა და მასალების ყველა საჭირო ნიმუშს.

იმისათვის, რომ არ ჩავუღრმავდეთ მეთოდოლოგიური რეკომენდაციების დეტალებს, ISO 9001:2008 სტანდარტის მოთხოვნებს და არ გავიმეოროთ ინფორმაციის მითითებული წყაროები, ავტორს სურს ისაუბროს QMS-ზე ფორმატში "მხოლოდ კომპლექსის შესახებ". .

QMS ბანკში: მხოლოდ კომპლექსის შესახებ

QMS და პროცესის გუნდის მუშაობა* QMS დაყვანილია ბანკის ბიზნეს პროცესების განაწილებამდე და მათ მართვაზე გარკვეული წესების/მექანიზმის მიხედვით, რომელიც მოიცავს (დაწვრილებით იხ.):

• ბანკის ბიზნეს პროცესებთან და მიღებასთან დაკავშირებული ყველა ძირითადი საკითხის, ამოცანებისა და პრობლემის რეგულარული განხილვა აუცილებელი გადაწყვეტილებებიბიზნეს პროცესებისა და ხარისხის მუდმივი კომიტეტის სხდომებზე;
• ბანკის სხვადასხვა დეპარტამენტის თანამშრომლებისაგან შემდგარი პროცესის გუნდების რეგულარული შეხვედრები მათი პროცესის სტრატეგიული დაგეგმვის, კონტროლის, ანალიზისა და გაუმჯობესების საკითხებზე;
• პროცესის/ქვეპროცესების მენეჯერებისა და შემსრულებლების უკუკავშირის სისტემა;
• პროცესების მართვისა და პროცესის გუნდების მუშაობის ერთიანი ინსტრუქცია (პროცესებთან მუშაობისას ნაბიჯების თანმიმდევრობა);
• მარკეტინგის მექანიზმები (პროცესისთვის ბაზრის მოთხოვნებისა და მისი კონკურენტული უპირატესობების სავალდებულო განსაზღვრა, პროცესში მომხმარებლის კმაყოფილების შეფასება);
• სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესი;
• პროცესის აღწერა, მის ფარგლებში განყოფილებებისა და პასუხისმგებლობების ურთიერთქმედება, პროცესის საზღვრების განსაზღვრა;
• პროექტის (დავალებების) მართვა პროცესის გაუმჯობესება (ოპტიმიზაცია), ინოვაციების (იდეების) დანერგვა;
• ბიზნეს პროცესის ინდიკატორების მონიტორინგის სისტემა;
• პროცესის და პროცესის ანალიზის შესახებ მომხმარებელთა საჩივრებთან გამკლავება. მომხმარებელთა უკუკავშირის პროცესი. ;
• ანალიზის/აუდიტის მეთოდები და პროცესის უწყვეტი გაუმჯობესება (ოპტიმიზაცია);
• პრევენციული ქმედებები და პროცესის საოპერაციო რისკების მართვა;
• პროცესის მართვის ყველა სამუშაოსა და შედეგების დოკუმენტაცია (ჩანაწერების მართვა);
• პროცესის ბიუჯეტირება და რესურსების უზრუნველყოფა;
• პროცესის მონაწილეთა მოტივაცია დამოკიდებულია მთელი პროცესის შედეგებზე და არა მის ცალკეულ ქვეპროცესზე.

ბანკის პროცესის გუნდის/ხარისხის სერვისის ფუნქციები შემდეგია:

• ჩამოთვლილი წესების შემუშავება ცნობილ სტანდარტებზე (ISO, ARB და სხვ.);
• ამ წესების დაფიქსირება ფორმაში ნორმატიული დოკუმენტები(დებულებები, ინსტრუქციები, მემორანდუმი) და ბანკის დოკუმენტაციის ფორმები;
• ამ წესების დანერგვა ბანკის პროცესუალური გუნდების მუშაობაში (მათ შორის, პროცესის გუნდების ტრენინგი და კონსულტაცია);
• წესების დაცვის მონიტორინგი და აქტიური მონაწილეობა მათ განხორციელებაში;
• QMS-ის ფუნქციონირების პროცედურის განხორციელება (ან კოორდინაცია) (დაგეგმვა, დოკუმენტაცია, აუდიტი, მენეჯმენტის განხილვა და ა.შ.).

ნაგულისხმევი სიტუაცია, რომელიც არსებობს ზოგიერთ ბანკში, რომლებსაც არ აქვთ QMS და დამუშავების ბრძანებები:

• არ გამოიყენება ან სრულად არ არის გამოყენებული ბიზნეს პროცესების მართვის წესები და მექანიზმები;
• დიდი რაოდენობით საკითხები, ამოცანები და პრობლემები წყდება სტრუქტურულ ერთეულებში, პროცესებში აქტიური ურთიერთქმედების გარეშე;
• არ არსებობს პასუხისმგებლობის მკაფიო განსაზღვრა პროცესში და მთლიანად პროცესის ბოლომდე;
• ძირითადად ხდება პროცესების მხოლოდ ფინანსური მაჩვენებლების გაზომვა და კონტროლი. სხვა ტიპის ინდიკატორები არ არსებობს;
• რესურსები უფრო მეტად იხარჯება პროცესებში სერიოზული პრობლემების გადაჭრაზე, ვიდრე მათ პრევენციაზე.

ბანკის მომსახურების ხარისხი

ბანკში პასუხისმგებელი ამ სფეროზე: ხარისხის მომსახურება, კლიენტთა მომსახურების განყოფილებები, მარკეტინგი.

ჩვენ ყველა ვართ ბანკების კლიენტები და ვიყენებთ მათ მომსახურებებს გარკვეული სიხშირით. ჩვენ ყველას გვსურს ტრანზაქციის დარბაზებში რიგები იყოს მოკლე, ბანკის სპეციალისტები/მლარები იყვნენ თავაზიანები და მისცენ დეტალური რჩევები, ბანკის ოფისები იყოს კომფორტული და ჰქონდეს მოსახერხებელი სამუშაო გრაფიკი, ბანკში ვიზიტი კი ყოველთვის კარგ შთაბეჭდილებას ტოვებს. ეს ყველაფერი საშუალებას გაძლევთ დანერგოთ და აკონტროლოთ მომსახურების ხარისხის მართვის სისტემა, რომელიც წარმოადგენს QMS-ის ქვესისტემას.

Მომსახურების ხარისხი(ამ მუხლის ფარგლებში) არის მექანიზმების, აქტივობების, წესებისა და ატრიბუტების ერთობლიობა, რომლებიც გავლენას ახდენენ კლიენტების კმაყოფილებაზე ბანკთან დაკავშირებისას, მაგრამ პირდაპირ არ არის დაკავშირებული ძირითადი საბანკო ბიზნეს პროცესების განხორციელებასთან (პროდუქტებისა და სერვისების დანერგვასთან). მნიშვნელოვანია განვასხვავოთ ბანკში მომსახურების ხარისხის უზრუნველყოფისა და გაუმჯობესების აქტივობები ბანკის ძირითადი (პროდუქტიული) ბიზნეს პროცესების განხორციელებისგან. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ძირითადი ბიზნეს პროცესები იწყება მას შემდეგ, რაც კლიენტი კმაყოფილია მომსახურების ხარისხით და ის გადაწყვეტს შეიძინოს საჭირო პროდუქტი/მომსახურება.

მაგალითად, კლიენტი შევიდა ბანკის ოფისში, მოეწონა ოფისის ინტერიერი, რიგის არარსებობა. ზრდილობიანმა თანამშრომლებმა მას დეტალურად გაუწიეს კონსულტაცია, შემდეგ კი გადაწყვიტა ამ ბანკში ანაბრის გახსნა, ანუ დაიწყო „დეპოზიტების“ ბიზნეს პროცესის პირველი პროცედურა „დეპოზიტის გახსნისთვის დოკუმენტების გადახდა“.

კლიენტსა და ბანკს შორის კონტაქტის წერტილებიდან გამომდინარე, მომსახურების ხარისხი იყოფა რამდენიმე ტიპად: მომსახურების ხარისხი ბანკის ოფისში, ბანკის ინტერნეტ წარმომადგენლობის ხარისხი, მომსახურების ხარისხი ქოლ ცენტრში ( სატელეფონო ცენტრი).

განვიხილოთ მოთხოვნები ბანკის ოფისში მომსახურების ხარისხის შესახებ (სქემა 2), რომელსაც ავტორი აერთიანებს შემდეგ სამ ჯგუფად (კატეგორიებად): გარე ატრიბუტები, შიდა ატრიბუტები და ოფისის პერსონალი.

თითოეული ჯგუფი შედგება მოთხოვნების რამდენიმე ქვეჯგუფისგან, რომლებიც, თავის მხრივ, მოიცავს სპეციფიკურ მაღალ სპეციალიზებულ მოთხოვნებს. ბანკში მომსახურების ხარისხის ყველა მოთხოვნის სრული სია ელექტრონულ ფორმატშიწარმოდგენილია კომერციული ბანკის სტანდარტული ხარისხის მართვის სისტემაში.

ბანკში მომსახურების ხარისხის მართვის სისტემის აგებისას პირველ რიგში ფასდება ბანკის ყველა მოთხოვნასთან შესაბამისობა. შემდეგ, იმ მოთხოვნებისთვის, რომლებიც არ არის დაკმაყოფილებული, მუშავდება და განხორციელდება ამოცანებისა და პროექტების ჩამონათვალი, რათა ბანკმა მორგებული იყოს მომსახურების ხარისხის მოთხოვნებთან.

აუცილებელია ბანკში მომსახურების ხარისხის რეგულარული აუდიტის ჩატარება, მაგალითად, Mystery Shopper მეთოდით (≪mystery shopper≫, ან ≪test შესყიდვა≫). თითოეული აუდიტის შედეგების მიხედვით, ბანკის მომსახურების ხარისხის ინდექსი გამოითვლება, როგორც ყველა მოთხოვნის დაკმაყოფილების საშუალო შეფასება.

ბევრი ბანკი მუშაობს ან შეიმუშავებს მარეგულირებელ დოკუმენტს „ბანკში მომსახურების ხარისხის ერთიანი სტანდარტები“. მასში მოცემულია ბანკის მიერ მომსახურების ხარისხის მოთხოვნების განხორციელების მეთოდებისა და წესების, ასევე მომსახურების ხარისხის მართვის სისტემის სტრუქტურა და პროცედურების აღწერა. მაგალითი დოკუმენტი მოცემულია .

ბანკის ბიზნეს პროცესების ხარისხი

ბანკში პასუხისმგებელია ამ მიმართულებაზე: ბიზნეს პროცესების, მეთოდოლოგიისა და სტანდარტიზაციის დეპარტამენტები, ორგანიზაციული განვითარება.

ბიზნეს პროცესი(პროცესი) არის ურთიერთდაკავშირებული ან ურთიერთდაკავშირებული აქტივობების ერთობლიობა, რომელიც გარდაქმნის შენატანებს გამოსავლებად.

ბიზნეს პროცესების ხარისხი მიიღწევა მათი აღწერითა და ოპტიმიზაციით თანამედროვე ბიზნეს მოდელირების პროგრამული პროდუქტების გამოყენებით (მაგალითად, Business Studio), ბიზნეს პროცესის მართვის მექანიზმების დანერგვით და შემდგომ უწყვეტი გამოყენებით.

ბანკის ბიზნეს პროცესების მართვის ყველა პროცედურა (ეტაპი) დეტალურად არის განხილული ქ ზოგადი ხედიპროცესი ნაჩვენებია სურათზე 3.

სქემა 3. QMS პროცესის მართვა

ბიზნეს პროცესების აღწერა (სტანდარტიზაცია) საშუალებას იძლევა:

• შექმენით საცნობარო გზა თითოეული პროცედურის შესასრულებლად, რომელიც გამოიწვევს საუკეთესო შედეგებს;
• პროცესში ყველა მონაწილის (საბანკო განყოფილების) ურთიერთქმედების ეფექტურობის გაზრდა;
• პასუხისმგებლობის დადგენა როგორც თითოეულ პროცედურაზე, ასევე მთელ პროცესზე (პროცესის მფლობელი);
• შეინარჩუნოს ბანკის თანამშრომლების ცოდნა პროცესების შესახებ ახალი თანამშრომლების მომზადებისა და პროცესების შემდგომი გაუმჯობესების მიზნით;
• ყველა პროცესის პროცედურის შესრულების დროზე მოთხოვნების დადგენა, ასევე სხვა მოთხოვნები და ინდიკატორები (ხარისხი, ეფექტურობა, ეფექტურობა);
• საოპერაციო რისკების შეფასება და მინიმუმამდე შემცირება;
• შექმენით ინსტრუქციები კრიტიკულ სიტუაციებში მოქმედებისთვის.

ბანკის ნებისმიერი ძირითადი პროცესისთვის (დანერგვასთან დაკავშირებული, ცხოვრების ციკლიპროდუქტი/მომსახურება) რეკომენდებულია შემდეგი სტრუქტურის (პროცედურების ჯაჭვის) ჩამოყალიბება:

• რეგისტრაცია (მაგალითად, რეგისტრაცია და კლიენტზე ახალი საბანკო ბარათის გაცემა);
• მომსახურება (მაგალითად, ბანკომატების მეშვეობით საბანკო ბარათით ყველა ტრანზაქციის მომსახურება, ბარათის დაბლოკვა/განბლოკვა, ბარათზე „SMS სერვისის“ პარამეტრების შეცვლა და ა.შ.);
• დახურვა (მაგალითად, რუკის დახურვა და განადგურება).

ხარისხი უნდა შენარჩუნდეს ყველა ამ პროცედურაში და არა მხოლოდ კლირენსში. მომხმარებელთა ძირითადი მოთხოვნები ბიზნეს პროცესების ხარისხზე:

• პროცედურების შესრულების დაჩქარება (მაგალითად, გადარიცხვებისა და გადახდების გავლა, სესხის განაცხადის განხილვა, ვიზის მისაღებად ანგარიშის ბალანსის მოწმობის გაცემის დროის შემცირება და ა.შ.);
• საბუთების გამარტივება;
• პროცედურების განხორციელების დროულობის უზრუნველყოფა (მაგალითად, საბანკო ბარათების დროულად დამზადება);
• პროცედურების შესრულებისას შეცდომების მინიმიზაცია (მაგალითად, სესხზე პროცენტის არასწორი გაანგარიშება ან შეცდომები დოკუმენტაციაში);
• შეამცირეთ კლიენტის მოგზაურობები ბანკის ოფისში (მაგალითად, უზრუნველყოთ კლიენტისთვის საბანკო ბარათის სახლში მიტანის შესაძლებლობა, საბანკო კონსულტანტის გამგზავრება კლიენტის ოფისში, საბანკო ოპერაციების უმეტესობის დისტანციურად შესრულების შესაძლებლობა);
• პროცედურების განხორციელების სხვადასხვა ვარიანტების განხორციელება (მაგალითად, სესხის დაფარვის შესაძლებლობა ინტერნეტ ბანკის სისტემის, მესამე მხარის ბანკების ბანკომატების, ქალაქის გადახდის ტერმინალების საშუალებით, საფოსტო ოფისებიდა ა.შ.).

ბიზნეს პროცესების ხარისხის შეფასება

ხარისხის შესაფასებლად უნდა შეირჩეს ბანკის შემდეგი ბიზნეს პროცესები:

• ძირითადი ბიზნეს პროცესები (დაკავშირებული საბანკო პროდუქტებისა და სერვისების რეალიზაციასთან), როგორიცაა „საბანკო ბარათები“, „ანგარიშსწორება და ფულადი მომსახურება“, „სესხები“, „დისტანციური ბანკინგი“ და ა.შ.;
• პროცესების ჯგუფი „მომხმარებლებთან ურთიერთქმედება“: მომხმარებელთა საჩივრებთან მუშაობა, ქოლ ცენტრის მუშაობა, მომხმარებელთა კმაყოფილების კვლევა და ანალიზი;
• პროცესის ჯგუფები „მარკეტინგის მენეჯმენტი“ (მათ შორის, საბანკო პროდუქტებისა და სერვისების განვითარება), „ფინანსური მენეჯმენტი“, „რისკების მართვა“, „პერსონალის მართვა“ და ა.შ.

ბიზნეს პროცესების ხარისხის შეფასება შეიძლება განხორციელდეს მინიმუმ ორი მეთოდით: ბიზნეს პროცესის ინდიკატორების ანალიზით და მომხმარებელთა გამოკითხვით კითხვარებისა და საკონტროლო სიების გამოყენებით.

მოყვანილია საბანკო ბიზნეს პროცესების 500-ზე მეტი ტიპიური ინდიკატორის მაგალითები. მოსახერხებელია ინდიკატორების გეგმა-ფაქტობრივი ანალიზის ჩატარება, მაგალითად, გამოყენებით პროგრამული პროდუქტიბიზნეს სტუდია.

კლიენტებისთვის კითხვები შეიძლება შეიცავდეს:

• საბანკო ბარათის გაცემის ყველა დოკუმენტი უშეცდომოდ გაიცა?
• აკეთებს თუ არა გარეგნობაბარათების ორიგინალური განლაგება? თქვენი გვარი სწორად არის დაწერილი?
• საბანკო ბარათით ყველა ტრანზაქცია შეცდომისა და შეფერხების გარეშე ხორციელდება?
• გქონიათ რაიმე პრობლემა ბანკომატებთან?
• PIN-ის კონვერტი დალუქული იყო?;
• ყოფილა თუ არა თქვენი ანგარიშის/ბარათის არასანქცირებული გამოყენების შემთხვევები?
• რამდენი დრო გავიდა ბარათზე განაცხადის შეტანის მომენტიდან მის გაცემამდე?
• ყოფილა თუ არა ბანკის მიერ ბარათის არასწორად დაბლოკვის შემთხვევები?

თითოეული ბიზნეს პროცესისთვის გამოითვლება მისი ხარისხის ინდექსი (მომხმარებლის კმაყოფილება ბიზნეს პროცესის ხარისხით), შემდეგ გამოითვლება ბანკის ყველა ბიზნეს პროცესის ხარისხის ინტეგრირებული (საშუალო) ინდექსი.

ბანკის პროდუქციის ხარისხი (ფინანსური და სახელშეკრულებო ნაწილი)

ამ მიმართულებაზე პასუხისმგებელი ბანკში: ფინანსური დეპარტამენტი, იურიდიული დეპარტამენტი.

საბანკო პროდუქტების/მომსახურების ხარისხით ავტორი გულისხმობს:

• პროდუქტის ფინანსური ნაწილი (ტარიფები);
• სახელშეკრულებო ნაწილი (ხელშეკრულებების პირობები);
• მთლიანობაში ბანკის პროდუქციის ხაზის მახასიათებლები (ანუ გარკვეული პროდუქტების/მომსახურების არსებობა ან არარსებობა და მათი ხელმისაწვდომობა, თითოეული პროდუქტის პარამეტრების კლიენტის საჭიროებებზე მორგების შესაძლებლობა).

შეიძლება ითქვას, რომ ბიზნეს პროცესები ხარისხის დინამიური მხარეა, პროდუქტები სტატიკური მხარეა. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, პროდუქტებისა და მათი პარამეტრების მოთხოვნების შესაფასებლად არ არის საჭირო ბიზნეს პროცესების შესრულების მონიტორინგი, ინდიკატორების სტატისტიკის შეგროვება და სხვადასხვა დაკვირვებები. ყველაფერი ნათლად არის დაფიქსირებული ბანკის მარეგულირებელ დოკუმენტებში.

მომხმარებელთა ძირითადი მოთხოვნები პროდუქციის ხარისხზე:

• გახადეთ პროდუქციის ხაზის პარამეტრები უფრო მოქნილი (მაგალითად, მიეცით შესაძლებლობა აირჩიოთ ანაბარი ინდივიდუალური მოთხოვნების შესაბამისად);
• პროდუქტებისა და სერვისების ღირებულების შემცირება ან ლოიალური მომხმარებლებისთვის შეღავათების დაწესება (მაგალითად, სესხის გაცემის საკომისიოს გაუქმება ან რეგულარული მომხმარებლისთვის საპროცენტო განაკვეთის შემცირება);
• შეცვლა ცალკე პირობებიკონტრაქტები (მაგალითად, სამომხმარებლო სესხისთვის, ეს არის სესხის ვადამდე დაფარვის შესაძლებლობა ჯარიმის გადახდის გარეშე, გარანტიების არარსებობა, წინასწარი გადახდის არარსებობა).

პროდუქტის ხარისხის შეფასება

პროდუქციის ხარისხის შეფასება (მათ ფინანსურ და საკონტრაქტო ნაწილში) ხორციელდება პროდუქციის/მომსახურების მარეგულირებელი დოკუმენტების შესწავლით (ტარიფები, ხელშეკრულების ფორმები და ა.შ.) და სპეციალური კითხვარების შემუშავებით, ანუ კითხვების სიების შემუშავებით, რომლებსაც კლიენტმა უნდა უპასუხოს. .

მოდით მივცეთ კითხვების რამდენიმე მაგალითი.

• შემოგთავაზეს საკმარისი მგზავრობის ტარიფები ასარჩევად?
• საბანკო ბარათების განაკვეთები თქვენთვის ხელსაყრელია სხვა ბანკებთან შედარებით?
• სრულად კმაყოფილი ხართ არჩეული ტარიფის ღირებულების პარამეტრებით?
• კმაყოფილი ხართ თუ არა საბანკო ბარათების გაცემისა და მოვლის შესახებ ხელშეკრულების ყველა პირობით?
• მოგიხდათ თუ არა სავალდებულო გადახდა/საკომისიო, რომლის შესახებაც არ იცოდით/არ იყავით ინფორმირებული?
• გაუარესდა თუ არა ხელშეკრულების განაკვეთები და პირობები დროთა განმავლობაში?

ბანკის თითოეულ პროდუქტზე/მომსახურებაზე გამოითვლება მისი ხარისხის ინდექსი (მომხმარებლის კმაყოფილება პროდუქტის ხარისხით), შემდეგ გამოითვლება ბანკის ყველა პროდუქტის/მომსახურების ინტეგრირებული (საშუალო) ხარისხის ინდექსი.

საბანკო საქმიანობის ხარისხის შეფასება

საბანკო საქმიანობის ხარისხისა და მომხმარებელთა კმაყოფილების უზრუნველსაყოფად და გასაუმჯობესებლად განხილული სამი მიმართულებიდან გამომდინარე, გამოითვლება საბანკო საქმიანობის ხარისხის ინტეგრირებული ინდექსი (ზოგადი კლიენტების კმაყოფილება).

ეს ინდექსი უდრის ბანკში მომსახურების ხარისხის ინდექსების (მომხმარებლის კმაყოფილება მომსახურების ხარისხით), ბანკის ბიზნეს პროცესების ხარისხის (მომხმარებლის კმაყოფილება ბიზნეს პროცესების ხარისხით) და ხარისხის ინდექსების არითმეტიკულ საშუალოს. საბანკო პროდუქტები (მომხმარებელთა კმაყოფილება პროდუქციის ხარისხით).

კიდევ ერთხელ აღვნიშნოთ, რომ ამ სამუშაოს ფარგლებში ჩვენ ვაფასებთ საბანკო საქმიანობის ხარისხს უპირველეს ყოვლისა კლიენტის თვალსაზრისით და არ გავითვალისწინებთ ბანკის მუშაობის ხარისხის სხვა „შინაგან“ ასპექტებს, მაგ. საბანკო რისკების მართვის ხარისხი, ფინანსური მენეჯმენტის ხარისხი, სტრატეგიული მართვის ხარისხი და ა.შ.

დასკვნა

ასე რომ, ჩვენ განვიხილეთ საბანკო საქმიანობის ხარისხის უზრუნველყოფისა და ხარისხის გაუმჯობესების ძირითადი მიმართულებები (მეთოდები) კლიენტების კმაყოფილების კუთხით. ჩვენ ხაზს ვუსვამთ, რომ ამჟამად, ინდივიდუალური ადგილობრივი ხარისხის გაუმჯობესება საკმარისი აღარ არის. საჭიროა სისტემატური მიდგომა, რომელიც საშუალებას მოგცემთ გააერთიანოთ ყველა სფერო, მიდგომა, სტანდარტი და განვითარება სისტემაში და ამით რამდენჯერმე გაზარდოთ ამ საქმიანობის გამჭვირვალობა, მართვადობა და ეფექტურობა.

* პროცესის გუნდი არის მუდმივი სამუშაო ჯგუფი, რომელიც მართავს პროცესს მისი მფლობელის ხელმძღვანელობით.

გამოყენებული ლიტერატურის სია

სამაგისტრო სამუშაო

ვაჭრობის სფეროში მომხმარებელთა მომსახურების ხარისხის გაუმჯობესება საწარმო შპს „ზეითუნის“ მაგალითზე.

შესავალი

თავი 1. საწარმოში მომსახურების ორგანიზება

1 სერვისი. მომსახურების საქმიანობის ძირითადი ცნებები

2 სამსახურებრივი საქმიანობის კომპონენტები

მომსახურების ხარისხის დონის განსაზღვრის 3 ტექნოლოგიები

დასკვნა 1 თავის შესახებ

თავი 2. საწარმოში მომსახურების ხარისხის ანალიზი

1 ზოგადი ინფორმაცია კომპანიის შესახებ

2 ანალიზი შიდა გარემოკომპანიები

3 კომპანიაში მომსახურების ორგანიზება

4 ორგანიზაციაში პერსონალის მართვის ძირითადი პრობლემების იდენტიფიცირება

დასკვნა მე-2 თავში

1 საწარმოში პერსონალის მართვის გასაუმჯობესებლად მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ვარიანტების შემუშავება

2 მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების განსახორციელებლად რესურსების საჭიროების გაანგარიშება

3 არჩეული სტრატეგიის განხორციელება

დასკვნა მე-3 თავის შესახებ

დასკვნა

გამოყენებული ლიტერატურის სია

მომსახურების ხარისხის მომსახურება სავაჭრო კლიენტებს

შესავალი

ამჟამად აქტუალურია მომსახურების სექტორის ადგილისა და როლის მოპოვება თანამედროვე საზოგადოებაში და მისი გავლენა მისი განვითარების ყველა ასპექტზე. AT განვითარებული ქვეყნებიმშრომელი მოსახლეობის დაახლოებით 80 პროცენტი დასაქმებულია მომსახურების ინდუსტრიაში, რომელიც შექმნილია მომხმარებლების ნებისმიერი საჭიროებისა და ინდივიდუალური მოთხოვნების დასაკმაყოფილებლად. ბაზრის გარდაქმნები მიმდინარეობს რუსეთის ფედერაციაგადამწყვეტი გავლენა იქონია მომსახურების სექტორზე. მოხდა მომსახურების ბაზრის მნიშვნელოვანი გადანაწილება და ამ სფეროში საწარმოების შესაბამისი რესტრუქტურიზაცია. კონკურენციის მუდმივი გამწვავება აიძულებს მომსახურე საწარმოებს მოძებნონ სამუშაოს ახალი პროგრესული ფორმები, იბრძოლონ მომსახურების ხარისხისა და მომხმარებელთა მომსახურებისთვის. ინტეგრაციის პროცესები ვითარდება ბიზნესის ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად.

შესაბამისობა დისერტაციაასევე მდგომარეობს მომხმარებელთა მომსახურების შეფასების ერთიანი მიდგომების არარსებობაში, განსაკუთრებით იმის პრიზმაში, რომ მისი უზრუნველყოფის მთავარი ფაქტორი ორგანიზაციის პერსონალია. თანამედროვე პირობებში ამ საკითხზე დაგროვილი თეორიული მასალა მიუთითებს იმაზე, რომ მომსახურების ორგანიზების მრავალი ასპექტი მოითხოვს სისტემურ მიდგომას.

კვლევა ეკუთვნის მიმართულებას - ორგანიზაციის მენეჯმენტი.

მომსახურების სისტემის პრობლემების შესწავლის თეორიულ და მეთოდოლოგიურ საფუძველს წარმოადგენდა ადგილობრივი და უცხოელი მეცნიერებისა და პრაქტიკოსების ნაშრომები, როგორიცაა: Dyatlov V.A., Kabushkin N.I., Gruzinov V.P., Vardanyan I.S., Tebekin A.V., Volgin A. P., Sotnikova S.I. V. V., Vikhansky O. S., თეორეტიკოსების და პრაქტიკოსების სტატიები ადამიანური რესურსების მართვის სფეროში: ალეხინა ო.ე., ივანოვა ს.ვ., ტორშინა კ.ა., მიხაილინა გ.ი.

საინფორმაციო ბაზა: კანონები და რეგულაციები, კომპანიის დოკუმენტები, სტატისტიკური ანგარიშგება, შესასწავლი საწარმოს პირველადი აღრიცხვის მონაცემები, დაკვირვებისა და გასაუბრების შედეგები.

მიზანი ეს ნაშრომი წარმოადგენს მომსახურების სისტემის ორგანიზების თეორიულ და მეთოდოლოგიურ ასპექტებს და შპს „ოლივში“ მომხმარებელთა მომსახურების გაუმჯობესებისა და მათი შეფასების რეკომენდაციების შემუშავებას.

ამ კვლევის ობიექტს, სამუშაოს დასახული მიზნიდან გამომდინარე, წარმოადგენს სავაჭრო საწარმოში მომსახურების ორგანიზება. საგანია ორგანიზაციულ-ეკონომიკური ურთიერთობები, რომლებიც წარმოიქმნება სავაჭრო საწარმოებში მომსახურების ხარისხის რეგულირების პროცესში. დასახული მიზნიდან გამომდინარე, ამ სამუშაოს გამოცხადებული საგანი და ობიექტი, განისაზღვრება ამ კვლევის ამოცანები:

თეორიულ ნაწილში შეისწავლეთ:

• მომსახურების სისტემის თეორიული ასპექტები, მომხმარებლის მომსახურების კონცეფცია და შინაარსი;
• მომსახურების ძირითადი ელემენტები:
• საწარმოში შრომის ორგანიზაციის ფორმები, მომსახურების სისტემის ორგანიზების ფორმების ანალიზი;
• ლიდერობის სტილები უფლებამოსილებების განაწილების მოდელში;

სამუშაოს პრაქტიკულ ნაწილში დაგეგმილია ანალიზი :

· მოკლე აღწერაორგანიზაცია, ორგანიზაციული სტრუქტურა და ტექნიკური ანალიზი ეკონომიკური მაჩვენებლებიშპს "ზეთისხილი";

· შპს „ზეითუნის“ პერსონალის შემადგენლობა და მოძრაობა;

· შპს „ზეითუნის“ პერსონალის მუშაობის ორგანიზების ელემენტები;

· მომსახურების სისტემა შპს „ზეითუნში“;

· ლიდერობის სტილები და უფლებამოსილების განაწილების ნიმუშები.

დისერტაციაზე მუშაობის პროცესში გამოვიყენეთ შემდეგი მეთოდებიინფორმაციის კვლევა და დამუშავება: ინფორმაციის რაოდენობრივი და ხარისხობრივი შეფასება და დამუშავება, დაკვირვება, ტესტირება, დაკითხვა, პერსონალი, დრო, შედარებითი ანალიზის მეთოდი, პერსონალის აუდიტის მეთოდები და ა.შ.

ამ დისერტაციის სტრუქტურა დავალებების გარკვეული სპექტრის შესაბამისად მოიცავს შესავალს, სამ თავს, დასკვნას და მითითებების ჩამონათვალს.

ამ ნაშრომის შესავალში განიხილება თემის აქტუალობა, განსაზღვრულია ამ კვლევის საგანი, ობიექტი, მიზნები და ამოცანები.

თეორიულ თავში ვლინდება სამსახურებრივი საქმიანობის განხორციელების ძირითადი თეორიული საკითხები.

ნაშრომის ანალიტიკური თავი ასახულია მომსახურების ორგანიზებით სუპერმარკეტების ქსელის „ზეთისხილის“ მაგალითზე. ე“, პროცესის შინაარსზე გაყიდვების შემდგომი მომსახურებამასში.

თავის დასკვნით ნაწილში ვლინდება Olive სუპერმარკეტების ქსელში მომსახურების ხარისხის გაუმჯობესების ორგანიზაციული, საინფორმაციო, სოციალურ-ფსიქოლოგიური და სხვა შესაძლებლობები.

პროექტის თავში მოცემულია ძირითადი რეკომენდაციები, რომლებიც შეიძლება გაკეთდეს სხვადასხვა მიმართულებით კვლევის შედეგებზე დაყრდნობით. დასასრულს, შეჯამებულია ამ კვლევის ძირითადი შედეგები. პრაქტიკული მნიშვნელობაკვლევა. ნაშრომში მიღებული სამეცნიერო შედეგები მიზნად ისახავს ვაჭრობის სფეროში მომსახურების ფაქტორების გაუმჯობესებას და შეიძლება გამოყენებულ იქნას პერსონალის ხარისხის მართვის სფეროში სტრატეგიის შემუშავებაში.

ნაშრომის სტრუქტურა და მოცულობა. იგი შეიცავს ძირითადი ტექსტის 63 გვერდს და შედგება შესავალი, სამი თავი, დასკვნა, ცნობარების სია, მათ შორის 70 წყარო. ანალიზის შედეგები წარმოდგენილია 12 ცხრილში, 8 ფიგურაში.

თავი 1. საწარმოში მომსახურების ორგანიზება

1.1 სერვისი. მომსახურების საქმიანობის ძირითადი ცნებები

ყოველი ადამიანი თავის ცხოვრებაში ერთხელ მაინც გამყიდველი უნდა ყოფილიყო და ბევრჯერ მყიდველი. ყოველდღიურ ცხოვრებაში ადამიანები მუდმივად აწყდებიან არჩევანის პრობლემას - იყიდონ თუ არ იყიდონ, რა იყიდონ, რა ფასად, ვისგან და რა ადგილას.

თითოეულ მათგანს აქვს საკუთარი პრეფერენციები და სტერეოტიპები, რომლებიც არეგულირებს შეძენის ან მასზე უარის თქმის გადაწყვეტილებას. ზოგისთვის განმსაზღვრელი ფასია, ზოგისთვის საიმედოობის, ხარისხისა და კარგი შემდგომი სერვისის გარანტია, მესამესთვის - დრო, რომელსაც მზად არიან დახარჯონ მასზე და ა.შ.

მიუხედავად ამისა, მთავარი ფაქტორი, რომელიც გავლენას ახდენს მყიდველზე შესყიდვისას და კონკრეტული მაღაზიის ან საცალო ქსელისადმი მისი ლოიალობის ჩამოყალიბებას, არის არა მხოლოდ მისი მოთხოვნილებების დაკმაყოფილება მომსახურების დროს, არამედ მისი მოლოდინის გადაჭარბების უნარი.

თუ მყიდველის გამოცდილებას გააანალიზებთ, შეგიძლიათ გაიგოთ, რას აქცევს ხალხი ყველაზე დიდ ყურადღებას ყიდვისას, რა აღიზიანებს და რა დადებითად აკვირვებს და იზიდავს.

თუ სამსახურის პროცესში შეგხვდებათ უხეშობა, გულგრილობა, გაღიზიანება, აგრესიულობა, არაკომპეტენტურობა, მაშინ არ არის სურვილი დაბრუნდეთ და იყიდოთ ისეთი რამ, სადაც არ მოგეწონათ, სადაც იყავით უხეში, ვერ დაგეხმარათ ან დიდხანს დაგალოდინეთ. დრო.

საიდუმლო არ არის, რომ ყიდვისას ადამიანები უფრო მეტად არიან დამოკიდებულნი თავიანთ ემოციებსა და ემოციურ გამოცდილებაზე.

ამიტომ, თუ პროდუქტის ან სერვისის ყიდვისას მყიდველები ხედავენ მომღიმარ სახეებს, დახმარების სურვილს, კომპეტენციას, კეთილგანწყობას და ყურადღებას, მაშინ მაინც სიამოვნებთ შეძენით, მაგრამ, სავარაუდოდ, მათი განწყობა გაუმჯობესდება და მეგობრებს გაუზიარებენ შთაბეჭდილებებს. მაღაზია ან სილამაზის სალონი, სადაც ძალიან მოეწონათ.

სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, „მომხმარებლის ყიდვა“, მომხმარებლის მოგება და კომპანიისადმი მისი ერთგული გახდომა შესაძლებელია მხოლოდ მისი გულისა და სულისკენ პირდაპირი გზის გაკვრით. და, პერიფრაზით ცნობილი გამონათქვამი, შეიძლება ითქვას, რომ კლიენტის გულისკენ მიმავალი გზა ხარისხიანი სერვისით გადის.

სერვისი არის ადამიანის საქმიანობის განსაკუთრებული სახეობა, რომელიც მიმართულია კლიენტის მოთხოვნილებების დაკმაყოფილებაზე ინდივიდების, სოციალური ჯგუფების ან ორგანიზაციების მიერ მოთხოვნილი სერვისების მიწოდებით.

აქედან გამომდინარე, ძალიან მნიშვნელოვანია, ვინ შეხვდება მყიდველს - დაღლილი და გაღიზიანებული გამყიდველი, რომელსაც არ აინტერესებს რა გაყიდოს, თუ თანამედროვე, კომპეტენტური გაყიდვების მენეჯერი, რომელიც საკუთარ თავზე უკეთ იცნობს პროდუქტს ან მომსახურებას და შეუძლია მყიდველის პოზიტიურად გაოცება. , გადააჭარბა მის ყველა მოლოდინს სამსახურისგან.

ეს არის სერვისის ზოგადი განმარტება, რომელიც იყენებს ძირითად ცნებებს: აქტივობა, საჭიროება, მომსახურება.

სერვისული აქტივობა არის საქმიანობის სახეობა, რომელიც მიზნად ისახავს ადამიანების საჭიროებების დაკმაყოფილებას ინდივიდუალური სერვისების მიწოდების გზით. სერვისის საქმიანობა ხორციელდება როგორც ინდივიდუალური მეწარმეებიასევე მომსახურე ორგანიზაციები და საწარმოები. მათი მუშაობის შედეგი არის მომსახურება. სერვისი არის შრომის პროდუქტი, რომლის მიზანია ადამიანების კონკრეტული მოთხოვნილებების დაკმაყოფილება.

მომსახურება არის შემსრულებლისა და მომხმარებლის (მომხმარებლის) პირდაპირი ურთიერთქმედების შედეგი, ასევე შემსრულებლის საკუთარი აქტივობები პიროვნების მოთხოვნილებების დასაკმაყოფილებლად. მომსახურება არის საქმიანობა, რომელიც აკმაყოფილებს ადამიანების მოთხოვნილებებსა და მოთხოვნებს.

ბრინჯი. 1. მომხმარებლისთვის მომსახურების გაწევის სქემა.

არსებობს უამრავი მტკიცებულება იმისა, რომ ფაქტობრივად, შესყიდვის გადაწყვეტილების მიღებისას ბევრად უფრო მნიშვნელოვანი პუნქტია ნდობის ურთიერთობებისთვის ხელსაყრელი გარემოს შექმნა. ცნობილია, რომ როდესაც კლიენტი არჩევს კომპანიებს შორის, „ქვეცნობიერი მოწონების განცდას“ ისეთივე დარწმუნების ძალა აქვს, როგორიც ახლო მეგობრის რჩევას. და მაინც, არ უნდა დაგვავიწყდეს, რომ მომხმარებლისთვის უფრო მნიშვნელოვანია ის შეგრძნება, რომელიც ზრდის შეძენის პროცესის სიამოვნებას, ვიდრე საიმედოობა ან ფასი.

ცხრილი 1 . მომხმარებელთა საჭიროებების მატრიცა

ავტორის Kotunov R.V.-ს ერთ-ერთ სტატიაში შატ. ”მმართველობა რუსეთში: რატომ გვჭირდება მსოფლიოს ჩვენ?” განხილული იქნა კითხვა, თუ რამდენად მოქმედებს კარგი პროფესიონალური მომსახურება მყიდველის აღქმაზე და აყალიბებს მის დამოკიდებულებას სერვისისა და მთლიანად ორგანიზაციის მიმართ. მაგალითად, განხილული იყო ბიბლიოთეკაში მომხმარებლის მომსახურების ხარისხის შესახებ კვლევები. ბიბლიოთეკის თანამშრომლებმა ითამაშეს სხვადასხვა სცენარიმკითხველის სერვისი.

პირველ შემთხვევაში, ყველა ბიბლიოთეკარს დაევალა, არ მიესალმოთ წიგნების გაცემისას, არ დარეკოთ მკითხველს სახელით, არ გამოიყენოთ სიტყვა „გთხოვთ“, ეცადეთ სწრაფად მოემსახუროთ, მაგრამ მკითხველის საჭიროებებზე ფოკუსირებისა და მეგობრული ურთიერთობის შექმნის გარეშე. კლიმატი, პრინციპის მიხედვით: „მიღებული გადაადგილება“.

ამ დღეს ბიბლიოთეკიდან გასასვლელში ჩატარდა მკითხველთა გამოკითხვა, თუ როგორ მოეწონათ ბიბლიოთეკა. პასუხები განსხვავებული იყო, მაგრამ ყველას უარყოფითი კონოტაცია ჰქონდა: ვიღაცამ აღნიშნა, რომ სამკითხველო დარბაზში განათება სუსტი იყო, ვიღაცამ თქვა, რომ მაგიდები არასასიამოვნო იყო და სკამები გარკვეულწილად მძიმე, ვიღაც აღშფოთებული იყო, რომ წიგნი არ სჭირდებოდა, ზოგი არ შეეძლო ნათლად ჩამოეყალიბებინა თავისი აზრი, მაგრამ შენიშნა, რომ ძალიან არ მოსწონდათ.

მეორე შემთხვევაში ბიბლიოთეკის თანამშრომლებს საპირისპირო დავალება მიეცათ: მკითხველებთან ურთიერთობისას აუცილებლად მიესალმეთ, დაურეკეთ მას სახელით და შეკვეთილი წიგნების გაცემისას თქვით „გთხოვთ“, განმარტეთ, რისი მიღება სურდა მკითხველს. და ა.შ.

ამ ვითარებაში ბიბლიოთეკის დამთვალიერებლების გამოკითხვისას მათ არც ერთი უარყოფითი აზრი არ გამოთქვეს. ყველამ აღნიშნა, რომ ეს არის შესანიშნავი ბიბლიოთეკა ფართო სამკითხველო ოთახით, შესანიშნავი განათებით, კომფორტული ავეჯით და ა.შ. განსაკუთრებული ყურადღება გამახვილდა ბიბლიოთეკარების თავაზიანობაზე, რომლებიც მუშაობდნენ სწრაფად და პროფესიონალურად. მკითხველი ზოგიერთი წიგნის არქონასაც კი თანაუგრძნობდა, მიუთითებდა იმაზე, რომ კარგი ბიბლიოთეკაა, ბევრი მკითხველია, რა თქმა უნდა, პოპულარული წიგნები დალაგებულია, არა უშავს, ჩვენ ისევ მოვალთ.

შეიძლება ითქვას, რომ დრო, როდესაც წარმატებული გაყიდვები მხოლოდ ფასზე იყო დამოკიდებული, დავიწყებას მიეცა და ეს გამოწვეულია ბუნებრივი პროცესებით: იზრდება საქონლისა და მომსახურების ბაზარი, ჩვენი მოქალაქეების მსყიდველობითი ძალა არ დგას და კონკურენცია ხდება. უფრო და უფრო ინტენსიური.

დღეს თამამად შეგვიძლია ვთქვათ, რომ მაღალი ხარისხის მომხმარებელთა მომსახურება არა მხოლოდ ორგანიზაციის კონკურენტული უპირატესობაა, ის დიდად მოქმედებს მომხმარებელთა ლოიალობის ფორმირებაზე, აქცენტის ფასის საკითხიდან მომსახურებით კმაყოფილების საკითხზე გადატანაზე. ახლა, ადგილმდებარეობის მოხერხებულობის, ფართო ასორტიმენტის, პროდუქციის ჯგუფში ლიდერობისა და ზოგჯერ კონკურენტული ფასების გარდა, ხარისხის სერვისის კონცეფციას ემატება ისეთი ელემენტები, როგორიცაა კომპანიის თანამშრომლების თავაზიანობა, პროდუქტის ცოდნა, პერსონალის ჩართულობა საქონლის არჩევის პროცესში, მათი დახმარება და ენთუზიაზმი.

ორგანიზაცია, რომელსაც სურს იყოს ლიდერი თავის სეგმენტში თანამედროვე ბაზარიარ შეიძლება არ გავიგოთ, რომ მისი პროდუქტის ხარისხი და მომსახურების ხარისხი ურთიერთკავშირშია, რომ ხარისხიანი მომსახურება არ არის მხოლოდ ცალკეული თანამშრომლის კარგი შრომა, არამედ, ეს ძალიან მნიშვნელოვანია, ყველა რესურსისა და თანამშრომლების კონცენტრაცია. კომპანია მომხმარებელთა მოთხოვნილებებისა და მოლოდინების დაკმაყოფილებაზე.

სავსებით აშკარაა, რომ ნებისმიერი კომერციული ფირმა, პირველ რიგში, მოგებისთვის არის შექმნილი, მაგრამ მოგება ყოველთვის არის ბაზრის განვითარების კარგად შერჩეული სტრატეგიისა და პერსონალის კარგად ორგანიზებული მუშაობის შედეგი.

იმის გაცნობიერებით, რომ წარმატების გზა არის ისეთი საქონლისა და სერვისის მიწოდება, რომელიც არა მხოლოდ დააკმაყოფილებს მომხმარებელთა მოლოდინებს, არამედ მრავალჯერ აჭარბებს მათ, ტოპ მენეჯერების უმეტესობა მიმართავს ძალისხმევას პერსონალის მუშაობის ისეთი ტექნოლოგიების შემუშავებისა და დანერგვისკენ, რომელსაც შეუძლია უზრუნველყოს. მაღალი ხარისხის მომსახურება მათი კლიენტებისთვის.

ბუნებრივია, იბადება კითხვა: როგორ უნდა მოემსახურო მყიდველს, რომ ის კმაყოფილი იყოს და სრულად გენდობოდეს? და როგორ შეიძლება შეფასდეს სერვისისა და მომსახურების ხარისხის როლი საწარმოს მოგების ფორმირებაში? თუ, მაგალითად, გავაანალიზებთ იმ საჩივრების სტატისტიკას, რომელიც მოდის მომხმარებლებისგან უხარისხო სერვისის გამო ხელმძღვანელობასთან ან კომპანიის მფლობელთან, მაშინ დავინახავთ, რომ ათი უკმაყოფილოდან მხოლოდ ერთი მიდის საჩივრებზე, ხოლო დანარჩენი ცხრა ან ნეგატიურ ემოციებს აგროვებს და ანტირეკლამად „სეირნობს“, ან უბრალოდ კონკურენტებთან მიდის.

ამიტომ, უფრო და უფრო მეტი თანამედროვე მენეჯერი აღიარებს, რომ მომსახურების ხარისხი არის ახალი სტანდარტი, რომლითაც მომხმარებლები აფასებენ პროდუქტის ხარისხს.

Electrical Contractor აღნიშნავს, რომ: „ჩვენს სერვისზე ორიენტირებულ საზოგადოებაში მომსახურების ხარისხი გახდა ბევრად უფრო მნიშვნელოვანი ფაქტორი კომპანიის წარმატებისთვის, ვიდრე მისი პროდუქტის ხარისხი. და ის კომპანიები, რომლებიც მიჰყვებიან თავიანთი სერვისის გაუმჯობესების გზას, იღებენ უდავო კონკურენტულ უპირატესობას მათზე, ვინც ამით ჩამორჩება.

21-ე საუკუნის სასტიკი კონკურენციის პირობებში, კომპანიის მენეჯმენტმა უნდა მოახდინოს თანამშრომლების მოტივაცია, რათა თითოეულმა მათგანმა, კლიენტებთან მუშაობისას, ჰკითხოს საკუთარ თავს:

· "რა შემიძლია გავაკეთო იმისათვის, რომ კლიენტი ბედნიერი იყოს?"

· "როგორ შემიძლია გავაუმჯობესო ჩემი მუშაობა კლიენტის დასახმარებლად?"

· "როგორ გავაუმჯობესოთ პროდუქტის ხარისხი სერვისის საშუალებით?"

კარგი სერვისი ზრდის კლიენტისთვის ნებისმიერი პროდუქტის ღირებულებას, როგორც მატერიალური, ასევე არამატერიალური, ის პირდაპირ მოქმედებს შესყიდვების მოცულობასა და სიხშირეზე და, შესაბამისად, განსაზღვრავს მის ლოიალობას.

თამამად შეიძლება ითქვას, რომ სერვისი, რომელიც მგრძნობიარეა მომხმარებლის მოთხოვნილებებისა და მოთხოვნების მიმართ, არის პროდუქტის დამატებული ღირებულება, რომელიც საკმაოდ იაფად არის მიღებული. სწრაფი მომსახურება, კლიენტის დახმარება მისი პრობლემების გადაჭრაში, ინდივიდუალური მიდგომა კლიენტებთან - ეს ის პრინციპებია, რომლებიც ზრდის კომპანიის მომგებიანობას.

როდესაც კომპანია წარმატებით ახორციელებს პროფესიონალური მომსახურების სტრატეგიას, მისი გაყიდვები, მოგება და მომგებიანობა იზრდება არა მხოლოდ პროპორციულად, არამედ ექსპონენტურად და ყოველგვარი რეკლამისა და მარკეტინგის გარეშე. მნიშვნელოვნად გაიზარდა მომხმარებლის კმაყოფილება და ლოიალობა. პირიქით, საჩივრების რაოდენობა მცირდება.

ცნობილია, რომ ცუდი სერვისი ორგანიზაციას უკან აბრუნებს. კარგი მომსახურება - საშუალებას აძლევს კომპანიას შეინარჩუნოს თავისი პოზიცია ბაზარზე. და მხოლოდ შესანიშნავი სერვისი უზრუნველყოფს კომპანიის წინსვლის უფრო დიდ მომგებიანობას.

1.2 სამსახურებრივი საქმიანობის კომპონენტები

სამსახურებრივი საქმიანობა არის ადამიანების სპეციფიკური ეკონომიკური საქმიანობა, რომლებიც ურთიერთობენ ერთმანეთთან საბაზრო ურთიერთობების ფარგლებში საჯარო, ჯგუფური და ინდივიდუალური სერვისების განსახორციელებლად და ახორციელებენ პროფესიონალურად მომზადებული მუშაკების მიერ. სამსახურებრივი საქმიანობის ფარგლებში ურთიერთობების მიზანია ადამიანის მოთხოვნილებების დაკმაყოფილება, განსხვავებით მატერიალური სიკეთის – საქონლის შექმნის მიზნისგან.

მომსახურების საქმიანობის მიზანია ხალხის მოთხოვნილებების დაკმაყოფილება არამატერიალური სარგებლობისთვის და არა მატერიალური ფასეულობების შექმნა, როგორც წარმოებაში.

სამსახურებრივი საქმიანობის ობიექტია: ა) პირი და მისი საჭიროებები ინდივიდუალურ მომსახურებაზე; ბ) საჭიროებების იდენტიფიცირების, ინდივიდუალურ სერვისებზე მომხმარებლის მოთხოვნის მოდელირების გზები და მეთოდები; გ) მომსახურების გაწევის ტექნოლოგიური პროცესები და მანქანების ტექნოლოგია.

მომსახურების საგანი - საწარმოები, ორგანიზაციები, ფირმები, კერძო მეწარმეები (ფიზიკური და იურიდიული პირები).
მომსახურების სახეები: ) ინდივიდუალური მოთხოვნილებების დაკმაყოფილებისკენ მიმართული ფაქტობრივი მომსახურების აქტივობები;

) საწარმოო და ტექნოლოგიური მომსახურების საქმიანობა, რომელიც მიმართულია არამატერიალური სარგებლის (მომსახურების) შექმნის (მიწოდების) პროცესის ორგანიზებასა და მართვაზე;

) ორგანიზაციული და მენეჯერული მომსახურების საქმიანობა, რომელიც მიმართულია მომსახურე საწარმოების შექმნასა და რეგულირებაზე და მომხმარებელთან ურთიერთობაზე;

4) კვლევითი მომსახურების საქმიანობა, რომელიც მიმართულია მომსახურების წარმოების, ბაზრისა და მომხმარებლის მახასიათებლების ანალიზსა და კვლევაზე.

მომსახურების მიწოდების პროცესის ძირითადი ელემენტებია ოთხი ყოვლისმომცველი ხარისხის ინდიკატორი:

· გაწეული მომსახურების სპექტრის სისრულის ინდიკატორები;

· მომსახურების კულტურის მაჩვენებლები;

· მომსახურების პირობების მაჩვენებლები;

· სერვისის ხელმისაწვდომობის ინდიკატორები.

სერვისები და პროცესები შედარებით ახალი ობიექტებია სტანდარტიზაციაში, ამიტომ სტანდარტების რაოდენობა და მათი ტიპები ამ ობიექტებისთვის ნაკლებია პროდუქტის სტანდარტებთან შედარებით. მომსახურების სტანდარტები აქტიურად მუშავდება ბოლო 10 წლის განმავლობაში. ამ წლების განმავლობაში, რუსეთში მომსახურების ბაზარი მნიშვნელოვნად გაფართოვდა და გაიზარდა ხარისხიანი სერვისების მიმწოდებელი საწარმოების რაოდენობა. რუსეთისთვის ეს, ფაქტობრივად, სტანდარტიზაციის ახალი ობიექტია.

პროცესებისა და სამუშაოების სტანდარტები ადგენს წარმოების ორგანიზების ძირითად მოთხოვნებს, მეთოდებს (მეთოდები, ტექნიკა, რეჟიმები, ნორმები) სხვადასხვა სახის სამუშაოს შესასრულებლად, აგრეთვე ამ მოთხოვნების მონიტორინგის მეთოდებს განვითარების, წარმოების, ექსპლუატაციის ტექნოლოგიურ პროცესებში. და სარემონტო პროდუქტები. ასეთი პროცესები ყველაზე ხშირად არის ორგანიზაციების სტანდარტიზაციის ობიექტი. ორგანიზაციის წარმატებით წარმართვისა და ფუნქციონირებისთვის, ის უნდა იყოს მართული და მართული სისტემატური და გამჭვირვალე გზით. წარმატების მიღწევა შესაძლებელია ხარისხის მართვის სისტემის დანერგვითა და შენარჩუნებით, რომელიც შექმნილია მუდმივი მუშაობის გასაუმჯობესებლად, ყველა დაინტერესებული მხარის საჭიროებების გათვალისწინებით.

მომსახურების ხარისხის შეფასებისას საჭიროა ყურადღება მიაქციოთ არა მხოლოდ მომსახურების სამომხმარებლო ეფექტის სიდიდეს, არამედ მომსახურების ხარისხის დონის სტაბილურობას. მომსახურების ხარისხის, ისევე როგორც საქონლის მთავარი გარანტი არის მომსახურების საწარმოში მოქმედი და სერტიფიცირებული ხარისხის მართვის სისტემის არსებობა.

1.3 მომსახურების ხარისხის დონის განსაზღვრის ტექნოლოგიები

ცნობილია, რომ კომპანიის დიდი რაოდენობით რეგულარული, ლოიალური კლიენტების არსებობა საშუალებას გაძლევთ გარკვეულწილად შეამციროთ რეკლამის, აქციების და ახალი ვიზიტორების მოზიდვის ყველა სხვა საშუალება, რისთვისაც STEP საკონსულტაციო ცენტრის თანახმად, დღეს დიდი ორგანიზაციები მიიღოს წლიური შემოსავლის 5%-დან 10%-მდე. დაზოგილი 0,5%-საც კი შეუძლია მილიონობით დოლარის დაზოგვა. კომპანიების ბევრი მფლობელი და მენეჯერი აწყდება კითხვას, თუ როგორ უნდა მიაღწიოს ამას და რაც უფრო მაღალია კონკურენცია ინდუსტრიაში, მით უფრო მწვავეა მისი გადაწყვეტის საჭიროება: ფასების პირობები გათანაბრებულია, კონკურენტების საცალო მაღაზიები განლაგებულია ერთმანეთთან ახლოს. . თუმცა, დღევანდელი პერსონალის დეფიციტის პირობებში, თანამშრომლების ძებნა, რომლებიც საკუთარი ინიციატივით გამოავლენენ თავაზიანობას, თავაზიანობას და ყურადღებას მომხმარებლებთან ურთიერთობისას, ნიშნავს უბრალოდ მათი საცალო მაღაზიების მუშაობის დიდი ხნით შეჩერებას.

ერთადერთი გამოსავალი რჩება: აუცილებელია "ფრონტის ხაზის" პერსონალის მუშაობა ისე მოეწყოს, რომ მათ უბრალოდ სხვანაირად ვერ იმუშაონ. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, მომსახურების სტანდარტების შემუშავება, ტრენინგი, მოტივაცია და ამ სტანდარტებთან შესაბამისობის მონიტორინგი. ამ უკანასკნელისთვის არსებობს სხვადასხვა მეთოდი, მათ შორის მომსახურების ხარისხის შეფასება „იდუმალი მყიდველის“ მეთოდით. სპეციალურად მომზადებული ადამიანები, კომპანიის მიზნობრივი მომხმარებლების პროფილის შესაბამისი, ეწვევიან საცალო ობიექტებს, არჩევენ და ყიდულობენ საქონელსა და მომსახურებას. ვიზიტის შემდეგ ისინი ავსებენ კითხვარს, რომელიც მოიცავს დეტალურ კითხვებს იმის შესახებ, თუ როგორ ემსახურებოდნენ მათ ურთიერთქმედების სხვადასხვა ეტაპზე. თითოეული ვიზიტის მონაცემები მომსახურების ხარისხის ზოგადი შეფასების, გარკვეული პროფესიული უნარების შეფასებებისა და სიტუაციის აღწერის კომენტარების სახით განთავსებულია მენეჯერის მაგიდაზე. თავად „იდუმალი მყიდველის“ მეთოდი, ისევე როგორც ნებისმიერი სხვა კვლევა, არის უბრალოდ ინფორმაციის შეგროვება, ფაქტების დაფიქსირება („ამ ეტაპზე სერვისი კარგია, მაგრამ ამ ეტაპზე არც ისე ბევრი. თანამშრომლებმა იციან როგორ ისაუბრონ პროდუქტზე, მაგრამ კითხვებზე პასუხის გაცემისას ისინი ჩუმდებიან“ და ა.შ.). მაგრამ ბოლოს და ბოლოს, მფლობელებმა და მენეჯერებმა უნდა შეცვალონ თანამშრომლების ქცევა, გააუმჯობესონ მომსახურების ხარისხი, გაზარდონ კმაყოფილი მომხმარებლების რაოდენობა. და ამისთვის აუცილებელია აღება გარკვეული ქმედებები.

პირველ რიგში, თანამშრომლები უნდა იყვნენ ინფორმირებული კვლევის შედეგების შესახებ. Mystery სავაჭრო ანგარიშები იძლევა ფასდაუდებელ ინფორმაციას იმის შესახებ, თუ რომელი უნარებია საჭირო სასწრაფოდ განვითარდეს და რომელი მხოლოდ შენარჩუნდეს. იმათ პროფესიული ხარისხი, რომელიც აღმოჩნდა ცუდად განვითარებული, შეიძლება გაძლიერდეს დახმარებით სპეციალური პროგრამებისწავლა. თუმცა, მხოლოდ ტრენინგი არ არის საკმარისი ქცევის შესაცვლელად: თქვენ უნდა უზრუნველყოთ, რომ თანამშრომელმა არა მხოლოდ შეიძინოს, არამედ დაიწყოს ახალი უნარების გამოყენება კლიენტებთან ყოველდღიურ მუშაობაში.

პირველივე მეთოდი, რომელიც გამოიყენება მომსახურების ხარისხის სტიმულირებისთვის, არის მატერიალური მოტივაცია. როგორც ჩანს, ყველასთვის მარტივი და გასაგები სქემაა: კარგი სამუშაო წახალისებულია ბონუსით, ჯარიმა გროვდება ცუდი სამუშაოსთვის. თუმცა, აქ არის რამდენიმე "ხაფანგი".

უპირველეს ყოვლისა, ძალიან მნიშვნელოვანია პირველ რიგში განვსაზღვროთ რა არის „კარგი“ და რა არის „ცუდი“ მომსახურების ხარისხის შეფასების სისტემაში. ამ პრობლემის გადასაჭრელად საჭიროა:

) გამოთქვით კვლევის „იდუმალი მყიდველის“ შედეგები ციფრებით;

) განსაზღვრავს მომსახურების დონეს, რომელიც ჩაითვლება ნორმად სავაჭრო ქსელში.

ვივარაუდოთ, რომ ქსელში მომსახურების ხარისხი ოქტომბერში 70 ქულაა, ხოლო ნოემბერში 84. ნოემბრის გარკვეულ საცალო ობიექტში კი 88 ქულის ტოლი აღმოჩნდა.

მომსახურების ხარისხის შეფასება „იდუმალი მყიდველის“ მეთოდით არის თვისებრივი კვლევის მეთოდი. ჩვეულებრივ, კეთდება ერთიდან ექვსამდე მოგზაურობა კონკრეტულ წერტილში. აქედან გამომდინარე, გაზომვის შეცდომა ძალიან დიდია და 88 ქულა ჯერ არ მიუთითებს იმაზე, რომ პერსონალი ამ ეტაპზე ნამდვილად უკეთ მუშაობს, ვიდრე მეორეზე, რომელმაც 82 ქულა დააგროვა. ეფექტური მატერიალური მოტივაციისთვის აუცილებელია თანამშრომლებს მკაფიოდ უთხრან, რომ ამ დროისთვის 84 ქულა ნორმაა და ყველა კომპანია მიდის მასზე.

მოტივაციისადმი მენეჯერულ მიდგომებში განსხვავებები ჩნდება მაშინ, როდესაც მენეჯერები წყვეტენ როგორ მოიქცნენ მათთან, ვინც ვერ მიაღწია დადგენილ ზღვარს.

ზოგიერთ კომპანიაში მიიჩნევენ, რომ ნორმიდან ნებისმიერი გადახრის შემთხვევაში თანამშრომლები უნდა დაჯარიმდნენ. ჯარიმა, როგორც წესი, ირიცხება როგორც კონკრეტული თანხა, ისე შემოსავლის პროცენტი. მაგალითად, თუ „საიდუმლო მყიდველის“ მოხსენებაში ნათქვამია, რომ გამყიდველმა საღეჭი რეზინი დაღეჭა სავაჭრო სართულზე, მაშინ ეს უკანასკნელი კომპანიას გადაუხდის 300 რუბლს, ხოლო თუ უხეშად უპასუხა კლიენტს - 600 რუბლს. თვის ბოლოს კომპანია თანამშრომლებს ან საცალო ვაჭრობის ჯგუფს უშვებს „ანგარიშს“ ხარვეზებისთვის. „იდუმალი მყიდველის“ მეთოდით ჩატარებული კვლევის შედეგები „გილიოტინად“ იქცევა ხელფასები: მისი მნიშვნელოვანი ნაწილი შეიძლება წავიდეს ჯარიმების გადახდაზე.

ამ მიდგომის ფარგლებში, თანამშრომელი დაჯილდოვდება ბონუსით მხოლოდ იმ ქმედებისთვის, რომელიც არ არის გათვალისწინებული ინსტრუქციით, მაგრამ დადებითად მოქმედებს კომპანიის იმიჯზე. მაგალითად, თუ გამყიდველი დაეხმარა კლიენტს მანქანაში მძიმე შენაძენის მიტანაში, ჯილდო იქნება 600 მანეთი, ხოლო თუ მაღაზიის თანამშრომელი დაუბრუნებს მყიდველს დავარდნილ საფულეს, მაშინ 1500 რუბლი. დროთა განმავლობაში, ასეთი ქმედებები შეიძლება ჩაიწეროს სამუშაოს აღწერადა გახდეს ნორმა კორპორატიული ქცევა.

უნდა აღინიშნოს, რომ ეს მიდგომა ძალიან გავრცელებულია რუსული კომპანიებიდა უკიდურესად იშვიათად - დასავლეთში. ეს გამოწვეულია დასავლური მენეჯმენტის ფილოსოფიით (განვითარების სტიმულირება და არა „შესრულება“) და იმით, რომ ყოველთვიური ჯარიმების იდეა შესაძლებელია მხოლოდ იმ კომპანიებში, სადაც ხელფასები არ არის მთლიანად „თეთრი“. თუმცა, ამ მიდგომის ყველა უარყოფითი მხარესთან ერთად, უნდა აღინიშნოს, რომ არის სიტუაციები, როდესაც ის კარგად მუშაობს:

· თუ კომპანია იძულებულია დაიქირაოს დაბალი კვალიფიკაციის მქონე პერსონალი;

· თუ ორგანიზაციამ დააფიქსირა მომსახურების უკიდურესად დაბალი დონე კონკურენტებთან შედარებით და სასწრაფოდ უნდა მიიღოს ზომები სიტუაციის შესაცვლელად;

· თუ სტანდარტების სია შეიცავს პუნქტებს, რომლებიც უნდა დაკმაყოფილდეს ნებისმიერ პირობებში (ჩვეულებრივ, ეს არის ე.წ. „აკრძალული ქმედებების“ მცირე ჩამონათვალი).

აღმასრულებელი დირექტორი ან სხვა მენეჯერი განსაზღვრავს მომსახურების მიუღებელ, მისაღებ და კარგ დონეს. ეს არ არის ზემოთ აღწერილი წერტილის მნიშვნელობა (84 ქულა), არამედ დიაპაზონი, რომელიც გარკვეულწილად არბილებს გაზომვის შეცდომას. მაგალითად, სერვისის ხარისხის ინდექსის მეთოდოლოგიის მიხედვით, 70 ქულაზე დაბალი ქულა განიხილება, როგორც „მომსახურების მიუღებლად დაბალი დონე“ (ისჯება ჯარიმით), ხოლო 85 ქულაზე მეტი, როგორც „მომსახურების კარგი დონე“ (წახალისებულია ბონუსებით. ).

მომსახურების ხარისხის პარამეტრების სტანდარტიზებისას, უნდა გვახსოვდეს, რომ წესების გადაჭარბებული ფორმალიზაციით და წახალისების არარსებობით, შეგიძლიათ მარტივად მიიღოთ სასურველის საპირისპირო. ასე რომ, სუპერმარკეტების ერთ-ერთ ცნობილ ქსელში, რომელმაც დანერგა მომსახურების ხარისხის სისტემა, მენეჯმენტმა შემოიღო ძალიან მკაცრი რეგულაციები მომხმარებლებთან კომუნიკაციასთან დაკავშირებით, სადაც ყველაფერი იყო დახატული ფაქტიურად უმცირეს დეტალებამდე. სუპერმარკეტებს რეგულარულად სტუმრობდნენ „იდუმალი მყიდველები“, რომელთა რეიტინგი გავლენას ახდენდა გამყიდველების ხელფასებზე. ამიტომ, თანამშრომლები იცავდნენ წესებს, მაგრამ მხოლოდ ფორმალურად. უბედნიერესი ტონით წარმოთქმულმა სიტყვებმა და იძულებითი ღიმილმა აზრი დაკარგა. გარდა ამისა, ქსელში ჯარიმების სისტემა აშენდა უსაფუძვლოდ: ზოგჯერ ჯარიმების ოდენობა ხელფასს აჭარბებდა, თვის ბოლოს კი თანამშრომელი კომპანიის ვალში რჩებოდა. ბუნებრივია, თუ მომსახურების ხარისხის სისტემის დანერგვის შედეგად რაღაც შესამჩნევად გაიზარდა, მაშინ ეს არის პერსონალის ბრუნვა გამყიდველებს შორის.

დასკვნა 1 თავის შესახებ

მენეჯმენტისა და მომსახურების ხარისხის შეფასების თეორიული ასპექტების შესწავლა საშუალებას გვაძლევს გამოვიტანოთ შემდეგი დასკვნები:

· ხარისხის შეფასების არსებული მიდგომების მრავალფეროვნება მოითხოვს ეფექტური და სწორი მეთოდების შემუშავებას, რომელიც დაფუძნებულია საერთო პრინციპებზე დაფუძნებულ უფრო თანამედროვე გამოთვლით ინსტრუმენტებზე და ადეკვატური ხარისხის კრიტერიუმებისა და ინდიკატორების განსაზღვრას.

· სოციალური პრიორიტეტების უზრუნველყოფის პოლიტიკის განხორციელებასთან და ზოგადად მომსახურების ხარისხის მზარდ როლთან დაკავშირებით, იზრდება მოთხოვნები ამ სფეროში მენეჯმენტის ორგანიზების მიმართ. მომსახურების სექტორში მენეჯმენტის გაუმჯობესების კრიტერიუმია მათთვის საჭირო სერვისებით ადამიანების მრავალფეროვანი საჭიროებების დაკმაყოფილების დონე;

· გუნდის შეკრული მუშაობის შესანარჩუნებლად და მომსახურების ხარისხისადმი მომხმარებელთა მოთხოვნების შესაბამისი დონის შესანარჩუნებლად აუცილებელია კომპანიის ყველა დეპარტამენტის დაგეგმვა, ორგანიზება, სტიმულირება, რეგულირება და კონტროლი.

თავი 2. საწარმოში მომსახურების ხარისხის ანალიზი

2.1 ზოგადი ინფორმაცია კომპანიის შესახებ

ფასდაკლების სუპერმარკეტების ქსელი "ოლივი" e" არსებობს რუსული ბაზარი 2008 წლიდან. პრემიუმ კლასის ცნობილი საცალო ქსელის Azbuka Vkusa-ს აქციონერები კომპანიის შექმნის საწყისებზე იდგნენ. აქციონერების გამოცდილებამ და მრავალი დასავლეთ ევროპის საცალო კომპანიის მუშაობის სიღრმისეულმა ანალიზმა დაეხმარა ახალი ტიპის მაღაზიის - მოსახერხებელი და ამავე დროს იაფი სუპერმარკეტის კონცეფციის ჩამოყალიბებას. გუნდის მთავარი დევიზი იყო სიტყვები: "იაფი - არ ნიშნავს ღარიბს, მაღალხარისხიან - არ ნიშნავს ძვირს".

სუპერმარკეტების ქსელი „ოლივ ე" ეკუთვნის სააქციო საზოგადოება Smart Value Retail, რომლის სახელიც შემთხვევით არ აირჩიეს: „ჭკვიანი ღირებულება“ შეიძლება ითარგმნოს როგორც „საუკეთესო შეთავაზება“, ანუ შეთავაზება ფასი-ხარისხის ოპტიმალური თანაფარდობით. Olive-ის აქციონერების მიერ დასახული მთავარი მიზანი e” - შექმნას ღირსეული შეთავაზება მომხმარებლებისთვის რუსეთში და ამით ხელი შეუწყოს ცხოვრების ხარისხის გაუმჯობესებას და რუსული საზოგადოების კეთილდღეობის გაუმჯობესებას.

დღეს ქსელი „ზეთისხილის e" შედგება 7 სუპერმარკეტისგან 1200-1500 კვ.მ ფართობით, რომლებიც მდებარეობს მოსკოვსა და მოსკოვის რეგიონში. ქსელის მაღაზიებში წარმოდგენილი ასორტიმენტი საკმაოდ ფართოა, მაგრამ არა ზედმეტად გაჯერებული ბრენდებით თითოეული პროდუქტის კატეგორიაში, რაც მომხმარებელს საშუალებას აძლევს მარტივად და სწრაფად გააკეთონ არჩევანი. ყველა პროცესის ეფექტურობა საშუალებას გვაძლევს შევარჩიოთ ჩვენი მომხმარებლისთვის საუკეთესო და ამავდროულად ხელმისაწვდომი ფასები.

კომპანიის კორპორატიული ღირებულებები დაკავშირებულია საერთო მიზნებთან და ფილოსოფიასთან:

.წარმატება და შედეგზე ორიენტაცია

2.ნდობაზე აგებული პასუხისმგებლობა

.გუნდური მუშაობა - იმუშავეთ ჭკვიანურად

სწავლა და ზრდა

.პატივისცემა, პატიოსნება, გახსნილობა

საზოგადოება არის იურიდიული პირიდა ფლობს დამოუკიდებელ ბალანსზე აღრიცხულ ცალკეულ ქონებას, შეუძლია თავისი სახელით შეიძინოს და განახორციელოს ქონებრივი და პირადი არაქონებრივი უფლებები, აიღოს ვალდებულებები, იყოს მოსარჩელე და მოპასუხე სასამართლოში.

კომპანიის საწესდებო კაპიტალია 238,438,000 (ორას ოცდათვრამეტი მილიონ ოთხას ოცდათვრამეტი ათასი) რუბლი.

კომპანიის მართვის ორგანოებია:

.აქციონერთა საერთო კრება;

2.Დირექტორთა საბჭო;

.კოლეგიური აღმასრულებელი ორგანო: გამგეობა;

.ერთადერთი აღმასრულებელი ორგანო: გენერალური დირექტორი (პრეზიდენტი).

განისაზღვრება კომპანიის მმართველი ორგანოების სხდომების მოწვევისა და ჩატარების კომპეტენცია, უფლებები, ვალდებულებები, პასუხისმგებლობა, წესი. მოქმედი კანონმდებლობარუსეთის ფედერაციის მოქმედი წესდება და კომპანიის შიდა დოკუმენტები.

დირექტორთა საბჭოს ირჩევს აქციონერთა საერთო კრება წესით

კანონით, წესდებითა და კომპანიის დირექტორთა საბჭოს დებულებით გათვალისწინებული აქციონერთა მომდევნო წლიურ საერთო კრებამდე ვადით და შედგება 7 (შვიდი) წევრისაგან. თუ აქციონერთა წლიური საერთო კრება არ შედგა კანონით დადგენილ ვადებში, კომპანიის დირექტორთა საბჭოს უფლებამოსილება წყდება, გარდა აქციონერთა წლიური საერთო კრების მომზადების, მოწვევისა და ჩატარების უფლებამოსილებისა.

კომპანიის დირექტორთა საბჭოს წევრების არჩევნები ტარდება კუმულაციური კენჭისყრით. კუმულაციური კენჭისყრის შემთხვევაში, თითოეული აქციონერის კუთვნილი ხმების რაოდენობა მრავლდება კომპანიის დირექტორთა საბჭოში ასარჩევი პირების რაოდენობაზე და აქციონერს უფლება აქვს სრულად მისცეს ამგვარად მიღებული ხმები ერთ კანდიდატს. ან გაანაწილეთ ისინი ორ ან მეტ კანდიდატზე. კომპანიის დირექტორთა საბჭოში არჩეულად ჩაითვლებიან კანდიდატები, რომლებმაც მიიღეს ხმათა მეტი რაოდენობა. აქციონერთა საერთო კრების გადაწყვეტილებით კომპანიის დირექტორთა საბჭოს ყველა წევრს უფლებამოსილება შეიძლება შეუწყდეს ვადაზე ადრე.

მმართველი საბჭო იღებს გადაწყვეტილებებს მის კომპეტენციას მიკუთვნებულ საკითხებზე სხდომებზე ან დაუსწრებლად კენჭისყრით. გამგეობის სხდომაზე კვორუმის არსებობისა და კენჭისყრის შედეგების დადგენისას მხედველობაში მიიღება სხდომაზე დაუსწრებელი საბჭოს წევრის წერილობითი მოსაზრება დღის წესრიგის საკითხებზე. საბჭოს თავმჯდომარის ფუნქციებს ასრულებს გენერალური დირექტორი ან გენერალური დირექტორის მოვალეობის შემსრულებელი პირი. გამგეობის წევრთაგან გამგეობის თავმჯდომარედ ინიშნება დირექტორთა საბჭოს თავმჯდომარის ერთი ან მეტი მოადგილე.

კომპანიის მიმდინარე საქმიანობის უშუალო მართვას ახორციელებს გენერალური დირექტორი (პრეზიდენტი), რომელიც არის კომპანიის ერთადერთი აღმასრულებელი ორგანო. კომპანიის ერთადერთი აღმასრულებელი ორგანოს სახელები: გენერალური დირექტორი და პრეზიდენტი - ექვივალენტურია.

გენერალური დირექტორის უფლება-მოვალეობები განისაზღვრება კანონით, რუსეთის ფედერაციის სხვა სამართლებრივი აქტებით, ამ წესდებით, კომპანიის მართვის საბჭოს დებულებით და კომპანიასა და გენერალურ დირექტორს შორის დადებული ხელშეკრულებით. დირექტორთა საბჭოს უფლება აქვს ნებისმიერ დროს შეწყვიტოს ხელშეკრულება გენერალურ დირექტორთან.

კომპანია ვალდებულია აწარმოოს ბუღალტრული აღრიცხვა და წარადგინოს ფინანსური ანგარიშგება რუსეთის ფედერაციის მოქმედი კანონმდებლობით დადგენილი წესით.

ცხრილი 2. ძირითადი ფინანსური მაჩვენებლები ფინანსური ანგარიშგების საერთაშორისო სტანდარტების (IFRS) მიხედვით.

სახელი200820092010201120121. შემოსავალი, რუბლი მლნ31 10543 13237 54246 73865 4312. წმინდა მოგება, რუბლი მლნ566898917256627920 328

დირექტორთა საბჭოს წევრებმა, დირექტორთა საბჭოს წევრებმა, კომპანიის გენერალურმა დირექტორმა, კომპანიის დროებითი ერთადერთი აღმასრულებელი ორგანო, აგრეთვე მმართველი ორგანიზაცია ან მენეჯერი თავიანთი უფლებების განხორციელებისას და თავიანთი მოვალეობების შესრულებისას უნდა იმოქმედონ. კომპანიის ინტერესებიდან გამომდინარე, კეთილსინდისიერად და გონივრულად განახორციელონ თავიანთი უფლებები და მოვალეობები კომპანიასთან დაკავშირებით.

კომპანია ვალდებულია გაამჟღავნოს შემდეგი ინფორმაცია:

.კომპანიის წლიური ანგარიში, წლიური ფინანსური ანგარიშგება;

2.სამართლებრივი აქტებით გათვალისწინებულ შემთხვევებში კომპანიის ფასიანი ქაღალდების პროსპექტი

.Რუსეთის ფედერაცია;

.კანონით დადგენილი წესით აქციონერთა საერთო კრების ჩატარების შესახებ შეტყობინება;

.კომპანიის შვილობილი პირების სიები;

.რუსეთის ფედერაციის კანონმდებლობით განსაზღვრული სხვა ინფორმაცია.

2.2 კომპანიის შიდა გარემოს ანალიზი

ორგანიზაციის შიდა გარემო არის ამ ორგანიზაციის მთლიანი გარემოს ნაწილი. იგი მოიცავს ადამიანურ, ტექნიკურ და ფინანსურ რესურსებს. მას აქვს პირდაპირი და უწყვეტი გავლენა ორგანიზაციის ფუნქციონირებაზე. ორგანიზაციის გარემოს შესწავლის ერთ-ერთი ყველაზე პოპულარული მეთოდია SWOT ანალიზი. იგი გამოიყენება ორგანიზაციის სიძლიერისა და ბაზარზე არსებული მდგომარეობის უფრო მკაფიო შეფასებისთვის.

ცხრილი 3. კომპანია Olive-ის შიდა გარემოს SWOT ანალიზის ძირითადი ინდიკატორები

ძლიერი მხარეები (ს ) სუსტი მხარეები (ვ ) · განსაკუთრებული კომპეტენცია და გამოცდილება; · უნიკალურ რესურსებზე წვდომა; · სამეცნიერო პოტენციალი; · მოწინავე დაპატენტებული ტექნოლოგიისა და თანამედროვე აღჭურვილობის არსებობა; · რაციონალური ფინანსური რესურსები; · პერსონალის მაღალი კვალიფიკაცია; · მაღალი ხარისხის პროდუქცია და · მომსახურების მაღალი დონე; · ბრენდის ცნობადობა; · ეფექტური ფასების პოლიტიკადა ა.შ. · პროდუქციის ძალიან ვიწრო ასორტიმენტი; · კომპანიის ცუდი რეპუტაცია ბაზარზე; · დაფინანსების ნაკლებობა; · მომსახურების დაბალი დონე; · მომწოდებლების დისტანციურობა; · რესურსების არაეფექტური გამოყენება; · ხარჯების არაკონკურენტული დონე; · მოძველებული აღჭურვილობა და ა.შ. Შესაძლებლობები (ო ) მუქარები (თ ) · კონკურენტების პოზიციის გაუარესება; · პროდუქტზე მოთხოვნის მკვეთრი ზრდა რეგიონებში; · წარმოების ახალი ტექნოლოგიების გაჩენა; · მოსახლეობის შემოსავლის დონის ზრდა; · კონკურენციის შესუსტება; · პროდუქციის ასორტიმენტის გაფართოება და ა.შ. · საკანონმდებლო რეგულირების გამკაცრება; · ახალი კონკურენტების ბაზარზე შესვლა; · გადასახადების ზრდა; · ბაზრის ზრდის შენელება; · მომხმარებლის საჭიროებების შეცვლა; · მომწოდებლების გადასვლა აგრესიულ საკრედიტო პოლიტიკაზე; · დაკრედიტების შემცირება, სესხებზე საპროცენტო განაკვეთების ზრდა და ა.შ.

SWOT ანალიზის შემდეგ ორგანიზაციის შიდა გარემოს უფრო ღრმა შესწავლისთვის გამოყენებული იქნა SNW ანალიზი. SNW ანალიზი არის ძლიერი, ნეიტრალური და სისუსტეებიორგანიზაციები.

ცხრილი 5. სს NIAEP-ის SNW- ანალიზი

არა. მნიშვნელოვანი პარამეტრები* საწარმოს RankSNW-ის საქმიანობაში1.კადრების მომზადება 2X2.სამუშაო პირობები X3.პერსონალის მოტივაცია და სტიმულირება X4. პერსონალის ბრუნვა X5. პერსონალის კვალიფიკაცია X6. პერსონალის მუშაობის ხარისხის შეფასება 7X7. სოციალური პაკეტი X8.ორგანიზაციის დაგეგმვა 5X9. ტექნიკური აღჭურვილობის დონე X10. საინფორმაციო მხარდაჭერა 4X11.პროდუქტის ხარისხი X12. საწარმოში მარკეტინგის ორგანიზება 6X13.საწარმოო ტერიტორია X14. საწარმოს ორგანიზაციული სტრუქტურა 3X15. შრომის დაცვის მდგომარეობა X16. დილერის ქსელი X17. წარმოების მოცულობები X18. პროდუქციის ასორტიმენტი X19. პერსონალის რაოდენობა X20. ხელფასი X21. საწარმოს იმიჯი (საქმიანი რეპუტაცია). X22. ფსიქოლოგიური კლიმატი გუნდში X23.საწარმოს ფინანსური სტაბილურობა X24. ტერიტორიული მდებარეობა X25.საფასო პოლიტიკა X26. გაყიდვების მოცულობა X27. შეკვეთის შესრულების პირობები X28. დამოკიდებულება მომწოდებლებზე 8X29.მომხმარებელზე ორიენტაცია X30. საწარმოების განვითარების სტრატეგია 1X

SNW ანალიზის მთავარი ამოცანაა საწარმოს „აქტივის“ (S) და „პასივის“ (W) იდენტიფიცირება. ხოლო შემუშავებული განვითარების სტრატეგიის ამოცანაა აქტივის გამოყენება ვალდებულებების გასანეიტრალებლად და აღმოსაფხვრელად. ჩვენს მაგალითში საწარმოს „პასუხისმგებლობა“ (სუსტი პოზიციები) მოიცავს (საწარმოს მენეჯერების მიერ შედგენილი რეიტინგის მიხედვით):

1.განვითარების სტრატეგიის არარსებობა;

2.პერსონალის ცუდი მომზადება;

.არაეფექტური ორგანიზაციული სტრუქტურა;

.სუსტი ინფორმაციის მხარდაჭერა;

.დაბალი დაგეგმარების ორგანიზაცია;

.დაბალი მარკეტინგული ორგანიზაცია;

.პერსონალის მუშაობის ხარისხის შეფასების სისტემის არარსებობა;

.ძლიერი დამოკიდებულება მომწოდებლებზე.

2.3 კომპანიაში მომსახურების ორგანიზება

მეთოდი საცალოსაქონელი, რომელიც გამოიყენებოდა კომპანია „ზეითუნის ე" - დახლის საშუალებით გაყიდვის მეთოდი. დახლმა, როგორც იყო, გამყიდველსა და მყიდველს აშორა, მათი კომუნიკაცია არასაკმარისად ეფექტური გახადა. მყიდველს სურს იკითხოს პროდუქტის შესახებ, მაგრამ რიგის და დატვირთულობის დანახვისას. გამყიდველმა ეს არ გააკეთა, რამაც შეამცირა შეძენის ალბათობა.2011 წლის მაისიდან ზეთისხილის წელი ე" ყიდის თვითმომსახურების პროგრესული მეთოდით. ​​თვითმომსახურების გამოყენებისას მყიდველების მიერ დახარჯული დრო შემცირდა 30-50%-ით, მაღაზიის გამტარუნარიანობა გაიზარდა 1,5-ჯერ. თუ ტრადიციულ მაღაზიებში დაახლოებით 40% დრო დაიხარჯა გამყიდველისა და მოლარის რიგებში, შემდეგ თვითმომსახურების მაღაზიაში - 15-20% თვითმომსახურება არის გაყიდვის ფორმა, რომლის არსი იმაში მდგომარეობს, რომ მყიდველი დამოუკიდებლად ამოწმებს, არჩევს და მიაწოდებს არჩეულს. საქონელი განსახლების ცენტრში. , იმ პირობით, რომ მათი სამუშაო ადგილები განთავსებულია თვითმომსახურების დარბაზში და საქონელი გათავისუფლდება საფასურის წინასწარი გადახდის გარეშე.

თვითმომსახურების ეფექტურობა, როგორც გაყიდვის ფორმა Olive-ში e" არის შემდეგი:

1.მან გაათავისუფლა მყიდველები გამყიდველთან კომუნიკაციის, მასთან დაკითხვის, საქონლის ჩვენების თხოვნისგან, შემდეგ გადაიხადოს სალაროში, დაუბრუნდეს გამყიდველს ჩეკით და დაელოდონ საქონლის მომზადებას შვებულებისთვის;

2.მომხმარებელს მისცა სრული შესაძლებლობა, თავისუფლად აირჩიონ წინასწარ მომზადებული და შესაბამის აღჭურვილობაზე მოთავსებული საქონელი კალათაში ან სპეციალურ კრეფის ეტლში. მხოლოდ ერთხელ მყიდველი უნდა შეხვდეს მაღაზიის თანამშრომელს შერჩეული საქონლის გადასახდელად;

.შესაძლებელი გახადა სავაჭრო სართულზე ყველა დახლის, სექციური და სხვა ტიხრის მოხსნა, მომხმარებლისთვის ერთი და თავისუფალი, კედლისა და კუნძულის სლაიდების დაყენება პარალელურ ხაზებში და მათზე საქონლის განთავსება ასორტიმენტით და რაოდენობით.

.ნებადართულია საქონლის გაყიდვის პროცესის რადიკალურად რეორგანიზაცია, ტრადიციული სამუშაო ადგილების აღმოფხვრა, დახლების მოხსნა და ყველა სხვა საშუალება. თვითმომსახურების დანერგვით, გამყიდველების რაოდენობა მკვეთრად შემცირდა. გამყიდველის ნაცვლად გამოჩნდა ახალი პროფესია - გაყიდვების ასისტენტი. მან მეტი უნდა იცოდეს ფართო სპექტრისაქონელი, მყიდველების ფსიქოლოგია, დროულად დახმარების გაწევის უნარი, ყოვლისმომცველი რჩევების მიცემა.

თვითმომსახურების მაღაზიაში მოლარე-ოპერატორის ნაცვლად მოლარე-კონტროლერის სპეციალობა შემოვიდა. ვაჭრობის სოციალური ეფექტურობის მიღწევის მნიშვნელოვანი მიმართულება იყო მაღაზიის თანამშრომლების მძიმე ფიზიკური შრომის შემცირება.

კომპანია "ოლივში" მომხმარებელთა მომსახურების პროცესის ძირითადი ელემენტები:

1.მყიდველებთან შეხვედრა და მათი სურვილების იდენტიფიცირება. მაღაზიაში მოსულ მყიდველს მეგობრული დამოკიდებულება ხვდება გაყიდვების პერსონალის მხრიდან. ამავდროულად, მაღაზიის თანამშრომლების მოწესრიგებული გარეგნობა, სავაჭრო სართულზე წესრიგი და სისუფთავე ხელსაყრელ შთაბეჭდილებას ტოვებს.

2.დახმარება პროდუქტების არჩევაში. გამყიდველი მყიდველის ყურადღებას ამახვილებს მახასიათებლებზე ინდივიდუალური საქონელი, გთავაზობთ სხვა მსგავს საქონელს დაკარგულის ნაცვლად;

.დაკავშირებული რჩევების მიწოდება. საჭიროების შემთხვევაში, გამყიდველი აწვდის კვალიფიციურ რჩევას მყიდველს.

ტექნოლოგიური პროცესითვითმომსახურების გაყიდვები Olive-ში e" არის თანმიმდევრული ოპერაციების ჯაჭვი:

.მყიდველთან შეხვედრა და მისი ინფორმირება

2.ინვენტარის კალათის ან ურიკის მიღება

.საქონლის დამოუკიდებელი შერჩევა და საანგარიშო ცენტრში მიტანა

.საქონლის გადახდა და ჩეკის მიღება

.შეძენილი საქონლის შეფუთვა

.ინვენტარის კალათის ან ურიკის დაბრუნება.

ცხრილი 6. მომხმარებელთა ხარისხიანი მომსახურების ფაქტორები კომპანია „ოლივში“.

პროცედურული მხარე პერსონალური მხარე · მომსახურების სპექტრი: კლიენტისთვის ყველა საჭირო ნივთის ხელმისაწვდომობა დამატებითი სერვისები · მათი მიწოდების პროცედურა: რამდენად მარტივი და მოსახერხებელია პროცედურა, სად და რა პირობებში მოგიწევთ ლოდინი, დოკუმენტაციის გამარტივება და ა.შ. · ხარისხის სპეციფიკაციები: მდგომარეობა, რომელშიც პროდუქტი იგზავნება, უარის თქმის, გადაფასების, ტრანსპორტირების დანაკარგების ალბათობა და ა.შ. · კლიენტთან ურთიერთობის პროცედურის სიჩქარე, ეფექტურობა, საიმედოობა, შესაბამისობა ხარისხის მომსახურების სტანდარტებთან. · პრობლემის გადაჭრის მექანიზმი: როგორ არის გამართული, მარტივი და მოსახერხებელი კლიენტისთვის. შემიძლია თუ არა ნივთის დაბრუნება, თუ ის არ ჯდება? რა საბუთები უნდა გქონდეს. შესაძლებელია თუ არა თანხის დაბრუნება ან სხვა პროდუქტში იმავე ფასად გაცვლა და ა.შ. · კეთილგანწყობა, გამყიდველის სურვილი, დაეხმაროს კლიენტს · გამყიდველის უნარი მოუსმინოს და „წაიკითხოს“ კლიენტი: რამდენად ყურადღებიანია თანამშრომელი კლიენტის მიმართ, რას ამბობს, არავერბალური სიგნალების მიმართ, იცის თუ არა მან როგორ მოერგოს. · გაყიდვების ასისტენტის ორიენტაცია კლიენტის საჭიროებებზე: თანამშრომელი ცდილობს დაეხმაროს და არა "გაყიდოს" ან "დააწესოს". · პრეზენტაციის უნარები: შეუძლია თუ არა გამყიდველს ისაუბროს მომხმარებლის უპირატესობების ენაზე, ფლობდეს პროდუქტის ინფორმაციას, შეუძლია ინფორმაციის კარგად წარდგენა. · პრეტენზიებთან მუშაობის უნარები, რთულ კლიენტებთან: საუბრის კონსტრუქციულ არხად გადაქცევის უნარი, საკუთარი ემოციების კონტროლი, ორმხრივად მისაღები გადაწყვეტის პოვნის უნარი, თვითკონტროლი. · მერჩანტის ინტერესი მომხმარებლის მიმართ გადახდის შემდეგ: რჩება თუ არა თანამშრომელი მეგობრული და სასარგებლო გადახდის განხორციელების შემდეგ. · მომხმარებელთა უკუკავშირის მიღების უნარი.

2.4 ორგანიზაციაში პერსონალის მართვის ძირითადი პრობლემების იდენტიფიცირება

კომპანიის მენეჯმენტის პათოლოგია არის ორგანიზაციის მიზნების მუდმივი წარუმატებლობის მიზეზი. მეთოდოლოგიის ავტორმა მოახდინა A.I. Prigozhin-ის მიერ გამოვლენილი მენეჯმენტის პათოლოგიების სისტემატიზაცია. ჯამში მეთოდოლოგია მოიცავს 20 ასეთ პათოლოგიას, რომელთაგან თითოეულისთვის შემუშავებულია სკალა ორგანიზაციის მენეჯმენტის მდგომარეობის შესაფასებლად ამ პათოლოგიასთან მიმართებაში.

1.მამათმავლობისადმი ერთგულება. ორგანიზაციაში ამ პათოლოგიის მდგომარეობის შეფასებისას, ანალიტიკოსმა უნდა გაარკვიოს, რამდენად აძლევს მენეჯმენტი თანამშრომლებს დამოუკიდებლობის განხორციელების საშუალებას. თუ მენეჯმენტი მუდმივად ზრუნავს თავის თანამშრომლებზე, ეს ნიშნავს, რომ გამოიყენება მშობლისა და ბავშვის ურთიერთობის მოდელი, რომელიც უფროსებთან მიმართებაში აბსოლუტურ პათოლოგიას ჰგავს.

1.ქვეშევრდომთა დამოუკიდებლობა. მენეჯერი აღწერს პროცესის თანმიმდევრობას, ასწავლის მას როგორ განახორციელოს ის ზუსტად და აწესებს სანქციებს სტანდარტებიდან გადახრის შემთხვევაში. არსებობს თანამშრომლებს, პროცესებსა და დეპარტამენტებს შორის ურთიერთქმედების წესები, რომელთა დარღვევას სანქციები მოჰყვება.

ზეთისხილში ე" სიტუაცია მამათმავლობისადმი ერთგულება შეიძლება შეფასდეს როგორც 2.

2. სტრუქტურის დომინირება ფუნქციაზე.ორგანიზაციაში ამ პათოლოგიის მდგომარეობის შეფასებისას, ანალიტიკოსმა უნდა გაარკვიოს, თუ რამდენად აშორებენ მენეჯმენტის ერთეულებს, რომლებიც დაკავებულნი არიან ძირითადი ფუნქციის შესრულებაში (პროდუქტებისა და სერვისების წარმოებაში) სამუშაოდან. ანალიტიკური მოქმედებები გულისხმობს საქმის მდგომარეობის ცალსახად განსაზღვრას ოთხი გრადაციის მიხედვით:

.მთელი დრო იხარჯება მათი პირდაპირი მოვალეობების შესრულებაზე.

ზეთისხილში ე" სიტუაცია სტრუქტურის დომინირება ფუნქციაზე შეიძლება შეფასდეს როგორც 1.

3. ავტარკის ქვედანაყოფები.ორგანიზაციაში ამ პათოლოგიის მდგომარეობის შეფასებისას, ანალიტიკოსმა უნდა გაარკვიოს, რამდენად არიან ერთეულები ორიენტირებული ორგანიზაციის მიზნებზე და არა საკუთარ, ლოკალურ მიზნებზე.

ანალიტიკური მოქმედებები გულისხმობს საქმის მდგომარეობის ცალსახად განსაზღვრას ოთხი გრადაციის მიხედვით:

.ორიენტაცია ძირითადად ორგანიზაციის მიზნებზე.

ზეთისხილში ე" სიტუაცია ქვედანაყოფი ავტორ შეიძლება შეფასდეს როგორც 3.

4. პიროვნების შეუთავსებლობა ფუნქციასთან.ორგანიზაციაში ამ პათოლოგიის მდგომარეობის შეფასებისას ანალიტიკოსმა უნდა გაარკვიოს, რამდენად თვლის ორგანიზაციას, რომ „წარმატება“ ნიშნავს „უფრო მაღალი თანამდებობის მიღებას“. ეს ორიენტაცია მივყავართ იმ ფაქტს, რომ ყველა ცდილობს დაიკავოს უმაღლესი თანამდებობები, ხშირად ამისთვის საჭირო კომპეტენციების გარეშე. არსებობს პიროვნების შეუთავსებლობა ფუნქციასთან. ანალიტიკური მოქმედებები გულისხმობს საქმის მდგომარეობის ცალსახად განსაზღვრას ოთხი გრადაციის მიხედვით:

1.აბსოლუტური ვერტიკალური კარიერის პრიორიტეტი ("დაწინაურება")

ზეთისხილში ე" სიტუაცია პიროვნების შეუთავსებლობა ფუნქციასთან შეიძლება შეფასდეს როგორც 1.

5. კონფლიქტი ინდივიდზე გადასვლასთან.ორგანიზაციაში ამ პათოლოგიის მდგომარეობის შეფასებისას, ანალიტიკოსმა უნდა გაარკვიოს, რამდენად ახერხებენ ფირმის მენეჯერები ორგანიზაციაში არსებული კონფლიქტების მართვას. თუ კონფლიქტების მართვის შესაძლებლობები გაშვებულია (ყველა კონფლიქტს თან ახლავს პიროვნებებზე გადასვლა), მაშინ ჭარბობს კონფლიქტების დისფუნქციური შედეგები, რაც წარმოშობს მენეჯმენტის პათოლოგიას.

ანალიტიკური მოქმედებები გულისხმობს საქმის მდგომარეობის ცალსახად განსაზღვრას ოთხი გრადაციის მიხედვით:

.კონფლიქტების უმეტესობისთვის შესაძლებელია ფუნქციური შედეგების მიღება.

ზეთისხილში ე" სიტუაცია პირადი კონფლიქტი შეიძლება შეფასდეს როგორც 3.

6. მენეჯერული სიხარბე.ორგანიზაციაში ამ პათოლოგიის მდგომარეობის შეფასებისას, ანალიტიკოსმა უნდა გაარკვიოს, რამდენად მიდრეკილნი არიან მენეჯერები თავიანთი უფლებამოსილების დელეგირებას ქვეშევრდომებზე.

ანალიტიკური მოქმედებები გულისხმობს საქმის მდგომარეობის ცალსახად განსაზღვრას ოთხი გრადაციის მიხედვით:

1.მენეჯერი თავს არიდებს უფლებამოსილების დელეგირებას ქვეშევრდომებისთვის

ზეთისხილში ე" სიტუაცია მენეჯერული სიხარბე შეიძლება შეფასდეს როგორც 2.

7. სტატუსის საფრთხე.ორგანიზაციაში ამ პათოლოგიის მდგომარეობის შეფასებისას ანალიტიკოსმა უნდა გაარკვიოს, რამდენად ეფექტურია გუნდური მუშაობა ორგანიზაციაში. სტატუსის საშიშროება წარმოიქმნება მაშინ, როდესაც უმაღლესი ლიდერის სტატუსი (კომპეტენცია, თავხედობა) საფრთხეს უქმნის მისი მოადგილეების სტატუსს, როდესაც ის თრგუნავს მათ თავისი კომპეტენციით ან ქედმაღლობით. ნებისმიერ შემთხვევაში, გუნდური მუშაობა არაეფექტური ხდება.

ანალიტიკური მოქმედებები გულისხმობს საქმის მდგომარეობის ცალსახად განსაზღვრას ოთხი გრადაციის მიხედვით:

.სტატუსის საფრთხის დონე არ ამცირებს გუნდური მუშაობის ეფექტურობას

ზეთისხილში ე" სიტუაცია სტატუსის საფრთხე შეიძლება შეფასდეს როგორც 3.

8. ინფორმაციის ფობია.ორგანიზაციაში ამ პათოლოგიის მდგომარეობის შეფასებისას ანალიტიკოსმა უნდა გაარკვიოს რამდენად ტოპ მენეჯერიეშინია მისი მოადგილეებისთვის, გუნდის წევრებისთვის ინფორმაციის გამჟღავნების. ანალიტიკური მოქმედებები გულისხმობს საქმის მდგომარეობის ცალსახად განსაზღვრას ოთხი გრადაციის მიხედვით:

1.მენეჯერი ძირითადად ენდობა თავისი გუნდის წევრებს

ზეთისხილში ე" სიტუაცია ინფორმაციის ფობია შეიძლება შეფასდეს როგორც 3.

9. სუბიექტურობა.ორგანიზაციაში ამ პათოლოგიის მდგომარეობის შეფასებისას, ანალიტიკოსმა უნდა გაარკვიოს, რამდენად მზად არიან ორგანიზაციაში თანამშრომლები შეასრულონ მათთვის დაკისრებული მოვალეობები.

ანალიტიკური მოქმედებები გულისხმობს საქმის მდგომარეობის ცალსახად განსაზღვრას ოთხი გრადაციის მიხედვით:

.ორგანიზაციაში ძნელია იმის გაგება, თუ ვინ რაზეა პასუხისმგებელი და ვის დაუკავშირდეს

ზეთისხილში ე" სიტუაცია სუბიექტურობა შეიძლება შეფასდეს როგორც 2.

10. ბიუროკრატიული ინოვაცია.ორგანიზაციაში ამ პათოლოგიის მდგომარეობის შეფასებისას, ანალიტიკოსმა უნდა გაარკვიოს, რამდენად ადეკვატურად რეაგირებს მენეჯმენტი რეალურ ცვლილებებზე.

ანალიტიკური მოქმედებები გულისხმობს საქმის მდგომარეობის ცალსახად განსაზღვრას ოთხი გრადაციის მიხედვით:

.იმ სიტუაციაში, როდესაც საჭიროა ცვლილება, მიიღება რეალური ქმედება

ზეთისხილში ე" სიტუაცია ბიუროკრატიული ინოვაცია შეიძლება შეფასდეს როგორც 4.

11. პირადი ურთიერთობების უპირატესობა ბიზნესზე.ორგანიზაციაში ამ პათოლოგიის მდგომარეობის შეფასებისას, ანალიტიკოსმა უნდა გაარკვიოს, რამდენად ურჩევნიათ თანამშრომლები თავიანთ სამუშაო ურთიერთობებში პირად ურთიერთობებს. უპირატესობა მიანიჭო პირად ურთიერთობებს, ნიშნავს, მაგალითად, რაღაცის გაკეთებას მეგობრისთვის, იგივე „ნეიტრალურ“ თანამშრომელზე უარის თქმას.

ანალიტიკური მოქმედებები გულისხმობს საქმის მდგომარეობის ცალსახად განსაზღვრას ოთხი გრადაციის მიხედვით:

.თანამშრომლები ზოგჯერ პირადი ურთიერთობების მიხედვით მოქმედებენ

ზეთისხილში ე" სიტუაცია პირადი ურთიერთობების უპირატესობა ბიზნესზე შეიძლება შეფასდეს როგორც 2.

12. ორგანიზაციული წესრიგის დუბლირება.ორგანიზაციაში ამ პათოლოგიის მდგომარეობის შეფასებისას, ანალიტიკოსმა უნდა გაარკვიოს, თუ რამდენად უწევთ მენეჯერებს საკუთარი ჩამოყალიბებული ორგანიზაციული წესრიგის დუბლირება.

ანალიტიკური მოქმედებები გულისხმობს საქმის მდგომარეობის ცალსახად განსაზღვრას ოთხი გრადაციის მიხედვით:

.თანამშრომლებს ხანდახან უნდა შეახსენონ შესრულება სამსახურებრივი მოვალეობები

ზეთისხილში ე" სიტუაცია ორგანიზაციული წესრიგის დუბლირება შეიძლება შეფასდეს როგორც 2.

13. ორგანიზაციული წესრიგის იგნორირება.ორგანიზაციაში ამ პათოლოგიის მდგომარეობის შეფასებისას, ანალიტიკოსმა უნდა გაარკვიოს, რამდენად აკვირდება მენეჯერი დაქვემდებარებას. სკალარული ჯაჭვი შედგება საკონტროლო დონეებისგან. სუბორდინაციის დაცვა ნიშნავს, რომ მენეჯერი არ უგულებელყოფს სკალარული ჯაჭვს და მიმართავს სასურველი დონემენეჯმენტი. მაგალითად, დარღვევა არის მიმართვა საწარმოს დირექტორის დონიდან საიტის ხელმძღვანელის დონეზე. კომპეტენტურმა მენეჯერმა ეს არ უნდა გააკეთოს: მან უნდა მიმართოს მაღაზიის უფროსს და ის უკვე გავლენას მოახდენს განყოფილების უფროსზე.

ანალიტიკური მოქმედებები გულისხმობს საქმის მდგომარეობის ცალსახად განსაზღვრას ოთხი გრადაციის მიხედვით:

.მენეჯერი მართავს სკალარული ჯაჭვის მიხედვით

ზეთისხილში ე" სიტუაცია ორგანიზაციული წესრიგის უგულებელყოფა შეიძლება შეფასდეს როგორც 1.

14. ლიდერობის სტილის დემოტივირება.ორგანიზაციაში ამ პათოლოგიის მდგომარეობის შეფასებისას, ანალიტიკოსმა უნდა გაარკვიოს, რამდენად სჭარბობს სასჯელები ჯილდოს. მენეჯმენტის დემოტივაციის სტილი ვლინდება მაშინ, როდესაც ჭარბობს სასჯელები.

ანალიტიკური მოქმედებები გულისხმობს საქმის მდგომარეობის ცალსახად განსაზღვრას ოთხი გრადაციის მიხედვით:

.მეტი სასჯელი ვიდრე ჯილდო

ზეთისხილში ე" სიტუაცია ლიდერობის დემოტივაციის სტილი შეიძლება შეფასდეს როგორც 2.

15. აპარატურის ზეწოლა გადაწყვეტილების მიღებისას.ორგანიზაციაში ამ პათოლოგიის მდგომარეობის შეფასებისას, ანალიტიკოსმა უნდა გაარკვიოს, რამდენად ერევა აპარატი (უმცროსი მენეჯმენტის პერსონალი: მდივნები და ა.შ.) მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღების პროცესში.

ანალიტიკური მოქმედებები გულისხმობს საქმის მდგომარეობის ცალსახად განსაზღვრას ოთხი გრადაციის მიხედვით:

.მოწყობილობამ „იცის თავისი ადგილი“ და არ ერევა გადაწყვეტილების მიღების პროცესში

ზეთისხილში ე" სიტუაცია ტექნიკის ზეწოლა გადაწყვეტილების მიღებისას შეიძლება შეფასდეს როგორც 1.

16. პასიური რისკისადმი ერთგულება.ორგანიზაციაში ამ პათოლოგიის მდგომარეობის შეფასებისას, ანალიტიკოსმა უნდა გაარკვიოს, რამდენად არ არის მენეჯერი მიდრეკილი "გამოტოვოს სარგებელი", ანუ უარი თქვას ცვლილებებზე, შეინარჩუნოს "ყველაფერი ისე, როგორც არის".

ანალიტიკური მოქმედებები გულისხმობს საქმის მდგომარეობის ცალსახად განსაზღვრას ოთხი გრადაციის მიხედვით:

.მენეჯერი ცდილობს ახალი შესაძლებლობების რეალიზებას

ზეთისხილში ე" სიტუაცია პასიური რისკისადმი ერთგულება შეიძლება შეფასდეს როგორც 3.

17. რაოდენობრივი ზრდის ვალდებულება.ორგანიზაციაში ამ პათოლოგიის მდგომარეობის შეფასებისას, ანალიტიკოსმა უნდა გაარკვიოს, რამდენად არის ორგანიზაციის მენეჯმენტი ორიენტირებული ხარისხობრივ ზრდაზე. ხარისხობრივი ზრდა განვითარებაა. განვითარება არის შესაძლებლობებისა და კომპეტენციების ზრდა. რაც უფრო მაღალ დონეს მიაღწევს განვითარების ორგანიზაციები, მით უფრო ნაკლებად არიან დამოკიდებულნი რესურსებზე და მით უფრო კარგად მართავენ ხელმისაწვდომ რესურსებს.

ანალიტიკური მოქმედებები გულისხმობს საქმის მდგომარეობის ცალსახად განსაზღვრას ოთხი გრადაციის მიხედვით:

.ხარისხის მაჩვენებლებზე და შიდა ცვლილებებზე ფოკუსირების უპირატესობის გააზრება

ზეთისხილში ე" სიტუაცია რაოდენობრივი ზრდის ვალდებულება შეიძლება შეფასდეს როგორც 3.

18. ჰიპერ-ინოვაცია.ორგანიზაციაში ამ პათოლოგიის მდგომარეობის შეფასებისას, ანალიტიკოსმა უნდა გაარკვიოს, რამდენად არის ინოვაცია „ჭკვიანი“, არის კონკურენტული უპირატესობის წყარო და არა სპეკულაციური აქტივობა.

ანალიტიკური მოქმედებები გულისხმობს საქმის მდგომარეობის ცალსახად განსაზღვრას ოთხი გრადაციის მიხედვით:

.ინოვაცია ხდება კონკურენტული უპირატესობის მთავარი წყარო

ზეთისხილში ე" სიტუაცია ჰიპერინოვაცია შეიძლება შეფასდეს როგორც 4.

19. ანტიინოვაციური ქცევა.ორგანიზაციაში ამ პათოლოგიის მდგომარეობის შეფასებისას, ანალიტიკოსმა უნდა გაარკვიოს, რამდენად უარყოფითია დამოკიდებულება ინოვაციის მიმართ.

ანალიტიკური მოქმედებები გულისხმობს საქმის მდგომარეობის ცალსახად განსაზღვრას ოთხი გრადაციის მიხედვით:

.ინოვაციები აღიქმება როგორც განვითარების შესაძლებლობა

ზეთისხილში ე" სიტუაცია ანტიინოვაციური ქცევა შეიძლება შეფასდეს როგორც 4.

20. ლეგალიზმი.ორგანიზაციაში ამ პათოლოგიის მდგომარეობის შეფასებისას, ანალიტიკოსმა უნდა გაარკვიოს, რამდენად ქმნის ორგანიზაციის მარეგულირებელი დოკუმენტები პოზიტიური განვითარების შესაძლებლობებს, არ ერევა მას, არ ერევა. მაგალითად, უნივერსიტეტის წესდების პუნქტმა სტუდენტთა უფლების გასაჩივრების თაობაზე მინიჭებული შეფასებების შესახებ, შეიძლება პარალიზება მოახდინოს უნივერსიტეტის მუშაობაზე და ეჭვქვეშ დააყენებს მის არსებობას.

ანალიტიკური მოქმედებები გულისხმობს საქმის მდგომარეობის ცალსახად განსაზღვრას ოთხი გრადაციის მიხედვით:

.მარეგულირებელი დოკუმენტები ჩამოყალიბებულია მკაფიოდ და არ იძლევა ორაზროვან ინტერპრეტაციას

2.ნორმატიული დოკუმენტების შექმნისას უნებლიედ დასაშვებია გაურკვევლობა

ზეთისხილში ე" სიტუაცია ლეგალიზმი შეიძლება შეფასდეს როგორც 1.

შედეგების მიხედვით მენეჯმენტის ანალიზიშედგენილი იქნა კომპანია „ოლივის“ მენეჯმენტის შემდეგი პათოლოგიური პროფილი.

ცხრილი 7 კომპანია „ოლივის“ პათოლოგიური მენეჯმენტის პროფილი

დასკვნა მე-2 თავში

ორგანიზაციას მართვის პრობლემები აქვს. ორგანიზაციის ხელმძღვანელობამ ყურადღება უნდა მიაქციოს:

· პიროვნების შეუთავსებლობა ფუნქციასთან. ვერტიკალური კარიერის აბსოლუტური პრიორიტეტი („დაწინაურება“). თანამშრომლები ცდილობენ წოდების ამაღლებას საჭირო კომპეტენციების გარეშე.

· მენეჯერული სიხარბე. მენეჯერი არ სურს თავისი უფლებამოსილების დელეგირებას ქვეშევრდომებისთვის, მიაჩნია, რომ მხოლოდ მას შეუძლია ამ საქმის შესრულება სხვებზე უკეთ და სწრაფად.

· სუბიექტურობა. ორგანიზაციაში ძნელია იმის გაგება, თუ ვინ რაზეა პასუხისმგებელი და ვის დაუკავშირდეს.

· პირადი ურთიერთობების უპირატესობა ბიზნესზე. თანამშრომლები ზოგჯერ მოქმედებენ პირადი ურთიერთობების შესაბამისად, რამაც შეიძლება გამოიწვიოს კონფლიქტი პერსონალს შორის და გაართულოს სამუშაო მოვალეობების შესრულება.

· ორგანიზაციული წესრიგის დუბლირება. თანამშრომლებს ხანდახან სჭირდებათ შეხსენება, რომ შეასრულონ თავიანთი სამუშაო მოვალეობები.

· ლიდერობის სტილის დემოტივაცია. უფრო მეტი სასჯელია ვიდრე ჯილდო. დასჯის მთავარი მიზანია თავიდან აიცილოს შეცდომების გამეორება, რამაც ზიანი მიაყენა ორგანიზაციას. არავითარ შემთხვევაში არ უნდა იქნას გამოყენებული უპიროვნო და არამოტივირებული სასჯელები, რადგან მათ გამო დასაქმებულს გაუჩნდება ორგანიზაციაზე ზიანის მიყენების სურვილი, რის შედეგებმაც შეიძლება სერიოზული საფრთხე შეუქმნას.

3.1 საწარმოში პერსონალის მართვის გასაუმჯობესებლად მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ვარიანტების შემუშავება

ყველა თანამედროვე კომპანიის განვითარების სტრატეგია მოიცავს მოცულობის ზრდას, პროდუქციისა და მომსახურების ხარისხის გაუმჯობესებას და ეფექტურობის ამაღლებას და ეს ყველაფერი მოსალოდნელია მისი თანამშრომლებისგან. ეს პრობლემა დამსაქმებლებისა და ბიზნესის მფლობელების უმეტესობისთვის ნაცნობია. ამ შემთხვევაში, როგორც ჩანს, ლოგიკურია მოტივაციის სისტემის შემუშავება, რომლის ფარგლებშიც შესაძლებელი იქნება თანამშრომლების ანაზღაურება მიღწეულ შედეგებთან დაკავშირება.

საწარმოს მოტივაციის სისტემა არის საწარმოში დადგენილი პროცედურები თანამშრომლების ეფექტური მუშაობისთვის ანაზღაურებისთვის, აგრეთვე ანაზღაურების სახეები და ოდენობები, რაც დამოკიდებულია თითოეული თანამშრომლის პირადი წვლილიდან საწარმოს მიზნების მიღწევაში, მის უნარებსა და კომპეტენციებზე.

ფინანსური სტიმული - პერსონალის მოტივაციის მართვა დამატებითი (ოფიციალურ ხელფასზე მეტი) ნაღდი ანგარიშსწორებით კონკრეტული ინდიკატორების მიღწევისთვის. შრომითი საქმიანობაგანსაზღვრულ ვადაში (თვე, კვარტალი, წელი).

არამატერიალური სტიმული - პერსონალის მოტივაციის მართვა საწარმოსადმი თანამშრომლების ლოიალობის გაზრდით მათი ხარისხის გაუმჯობესებით. სამუშაო ცხოვრება, კორპორატიული კულტურის ჩამოყალიბება.

პერსონალის შეფასება არის თანამშრომლების საქმიანობის ეფექტურობის განსაზღვრის პროცესი საწარმოს მიზნების მისაღწევად საწარმოში დადგენილი კონკრეტული ინდიკატორების მიხედვით, რაც საშუალებას იძლევა მიიღოთ ინფორმაცია მოტივაციის სფეროში შემდგომი მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მისაღებად.

ნებისმიერი მოტივაციის სისტემის მიზანი შემდეგია:

· წაახალისოს თანამშრომლები იმუშაონ შედეგისთვის;

· კომპანიის ზრდის სტრატეგიის განხორციელება;

· მეტის ჩართვა ეფექტური თანამშრომლებიმეტის შოვნა;

· კომპანიის ეფექტურობის გაზრდა თანამშრომლების მუშაობის ეფექტურობის გამო;

· თითოეული თანამშრომლისთვის გამჭვირვალე და ობიექტური შეფასების სისტემის შექმნა.

კარგად ორგანიზებული სერვისის სისტემა აგებულია შემდეგი პრინციპების საფუძველზე.

· ობიექტურობა - დასაქმებულის შრომის ანაზღაურების ოდენობა უნდა განისაზღვროს მისი მუშაობის შედეგების ობიექტური შეფასების საფუძველზე.

· პროგნოზირებადობა / კონტროლირებადობა - დასაქმებულმა უნდა იცოდეს რა ანაზღაურებას მიიღებს მისი მუშაობის შედეგებიდან გამომდინარე.

· ადეკვატურობა - ანაზღაურება უნდა შეესაბამებოდეს თითოეული თანამშრომლის შრომით წვლილს მთელი გუნდის საქმიანობის შედეგში, მის გამოცდილებასა და უნარების დონეს.

· დროულობა - ჯილდო უნდა მოჰყვეს შედეგის მიღწევას რაც შეიძლება სწრაფად (მიმდინარე პერიოდში).

· მნიშვნელობა - ჯილდო თანამშრომლისთვის მნიშვნელოვანი უნდა იყოს.

· სამართლიანობა და გამჭვირვალობა – შრომის ანაზღაურების განსაზღვრის წესები ორგანიზაციის თითოეული თანამშრომლისთვის მკაფიო უნდა იყოს და იყოს სამართლიანი, მათ შორის მისი გადმოსახედიდანაც. მომსახურების სისტემის შემუშავება და დანერგვა ხდება რამდენიმე ეტაპად:

ეტაპი 1. განვითარება და დიზაინი. ამ ეტაპზე ხდება კომპანიის სტრატეგიული და ოპერატიული მიზნების მონიტორინგი, საწარმოს ეფექტურობის ანალიზი, დასახული ამოცანების შესრულების შედეგები, შრომის ბაზარზე ცვლილებები, ეკონომიკის ზოგადი განვითარება, გარე საფრთხეები და შესაძლებლობები. მხედველობაში მიიღება. ყველა ეს ფაქტორი პირდაპირ გავლენას ახდენს მოტივაციის სისტემაზე: თუ თანამშრომლებმა იციან და მიიღებენ კომპანიის მიზნებს, ისინი უფრო მზად არიან და უფრო მეტად შეუერთდებიან მათ.
განხორციელება. ამავე ეტაპზე შემუშავებულია კორპორატიული პოლიტიკა ანაზღაურებისა და შრომითი წახალისების სფეროში. ეტაპი. დაგეგმვა. ამ ეტაპზე შედგენილია პერსონალის ხარჯების ბიუჯეტი: მისი თითოეული კატეგორიისთვის, წარმოშობის ადგილისთვის, ხარჯების ტიპებისთვის, გადახდების ტიპებისთვის (როგორც ღირებულებიდან, ასევე მოგებიდან). ამასთან, გასათვალისწინებელია დასაქმებულთა საქმიანობის შინაარსისა და შრომის ბაზრის მონიტორინგის მონაცემების რეალური ცვლილებები. მნიშვნელოვანია გავითვალისწინოთ ხელფასების რეალური დონე, რომელსაც კარნახობს ბაზარი, რადგან მთავარი ამოცანაა კონკურენტუნარიანი (როგორც ინდუსტრიაში მთლიანად, ასევე კონკრეტული რეგიონის საწარმოებს შორის) ხელფასები.

წახალისების სისტემის სწორად ასაგებად, საწარმოს პერსონალი უნდა იყოს სტრუქტურირებული:

· ბიზნეს პროცესებზე და მათ გავლენას საწარმოს შედეგზე: გასაღები და დამხმარე;

· პასუხისმგებლობის განაწილების ხარისხის მიხედვით: მენეჯერები, სპეციალისტები და მუშები.

პერსონალის ყველა აქტივობა და ხარჯთაღრიცხვა იგეგმება წლის განმავლობაში, გარდა ამისა, ყოველთვიურად დგება განახლებული გეგმები.

ეტაპი. ცვლილებების განხორციელება. ამ ეტაპზე შემუშავებულია თავად მოტივაციის სისტემა, მომზადებულია საჭირო მარეგულირებელი დოკუმენტები, ხდება ცვლილებები სამუშაო კონტრაქტებიდა ხელფასთან დაკავშირებული სხვა არსებული დოკუმენტები. გარდა ამისა, დაგეგმილი ცვლილებები ექვემდებარება თანამშრომლებს და დეპარტამენტების ხელმძღვანელებს, მენეჯერების ტრენინგი ტარდება საჭირო ოდენობით. წახალისების სისტემის დანერგვა უნდა იქნას გაგებული, როგორც ცვლილების პროცესი, ამიტომ ის უნდა განხორციელდეს მოთხოვნების შესაბამისად. ცვლილებების მენეჯმენტი. წახალისების სისტემის დანერგვა „ერთხელ და სამუდამოდ“ შეუძლებელია. იცვლება კომპანიის გეგმები, ვითარება შრომის ბაზარზე, კანონმდებლობა, მოდის ახალი თაობები, ინერგება წარმოების ახალი ტექნოლოგიები, იზრდება შრომის პროდუქტიულობა. ეს ნიშნავს, რომ აუცილებელია წამახალისებელი სისტემის ეფექტურობის მუდმივი მონიტორინგი (მათ შორის, თანამშრომელთა წლიური შეფასების და პერსონალის გამოკითხვის შედეგების გათვალისწინებით) და მისი დროული მოდერნიზაცია.

ეტაპი 4. შესრულების მონიტორინგი. ეს ეტაპი მოიცავს მოტივაციის სისტემის ეფექტურობის მუდმივ აუდიტს, წინადადებების გაკეთებას მისი გაუმჯობესებისთვის.

3.2 რესურსების საჭიროების გაანგარიშება მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების განსახორციელებლად

ყველა ცვლილება პერსონალის მართვის სისტემაში - ახლად შემოღებული შინაგანაწესი და რეგულაციები - მიზნად ისახავს თითოეული თანამშრომლის ღირებულების გაზრდას თავის სამუშაო ადგილზე. მასში გამოყენებული მექანიზმები და ინსტრუმენტები უნდა უზრუნველყოფდეს საწარმოს თანამშრომლების ეფექტურ მოტივაციას, მიზანმიმართულად იმოქმედოს შრომის ხარისხსა და პროდუქტიულობაზე. Ერთ - ერთი საუკეთესო პრაქტიკაპერსონალის წახალისება არის მოტივაციის სისტემა, რომელიც დაფუძნებულია KPI - ძირითადი შესრულების ინდიკატორების გამოყენებაზე. ეს არის მატერიალური წახალისების სისტემა, რომელიც შეიძლება გამოყენებულ იქნას ნებისმიერ საწარმოში სათანადოდ განვითარებული პირობით და უზრუნველყოფს მოტივაციური სისტემის აგების ყველა ზემოთ ჩამოთვლილი პრინციპის მაქსიმალურად დაცვას. KPI (Key Performance Indication) - შესრულების ძირითადი ინდიკატორი, რომელიც საშუალებას გაძლევთ შეაფასოთ საწარმოს, როგორც მთლიანობაში, ცალკეული განყოფილებების და თითოეული ცალკეული თანამშრომლის მიერ განხორციელებული ქმედებების ეფექტურობა.

KPI-ზე დაფუძნებული მოტივაციის სისტემა საშუალებას გაძლევთ:

1.უზრუნველყოს ორგანიზაციის მიმდინარე და გრძელვადიანი მუშაობის კონტროლი.

2.შეაფასეთ თითოეული თანამშრომლის, განყოფილების და მთლიანად საწარმოს პირადი ეფექტურობა.

.პერსონალის ორიენტირება სასურველი შედეგის მისაღწევად.

.მართეთ სახელფასო ბიუჯეტი და შეამცირეთ მისი გამოთვლის დრო.

.საწარმოს შედეგებზე კოლექტიური და ინდივიდუალური პასუხისმგებლობის უზრუნველყოფა.

საქმიანობის ყველა ინდიკატორი, რომელიც შეიძლება გამოყენებულ იქნას ორგანიზაციაში, შეიძლება დაიყოს შემდეგ დონეებად და ჯგუფებად:

ცხრილი 8. შესრულების ძირითადი ინდიკატორები დონეებისა და ჯგუფების მიხედვით

No p / pLevel ინდიკატორები ინდიკატორების ჯგუფი პერსონალის ჯგუფი ინდიკატორი გაანგარიშების მეთოდი შეფასების პერიოდი1საწარმოს (ფილიალის) ეფექტურობა AUP წარმოების მოცულობაფაქტ/გეგმა თვე გაყიდვების მოცულობაფაქტ/გეგმა თვემომგებიანობა ფაქტი/გეგმაწელიწელიწელიწელიწელიწელიწელიწელიწელიწელიწელიწელიწელიწელიწელიწელიწელიწელიწელიწელიწელიწელიწელიწელიწელიწელიწელიწელიწელიწელიწელიწელიწელიწელიწელიწელიწელიწელიწელიწელიწელიწელიწელიწელიწელიწელიწელიწელიწელიწელიწელიწელიწელიწელიწელიწელიწელიწელიწელიწელიწელიწელიწელიწელიწელიწელიწელიწელიწელიწელიწელიწელიწელიწელიწადი. 2 პრიორიტეტული ბიზნეს პროცესების ეფექტურობა წარმოების ეფექტურობის ინდიკატორები საწარმოო საიტები (ვორქშოფები, გუნდები) წარმოების მოცულობა სამუშაოს შესრულების პირობები სამუშაოს შესრულების ხარისხი ფაქტი/გეგმა ფაქტი/გეგმა თვე თვე თველაბორატორიები ტექნიკური მომსახურებაოპერაციული მომსახურება მარკეტინგი და გაყიდვების შესრულების ინდიკატორები კომერციული განყოფილება გაყიდვების მოცულობა ანგარიშები დებიტორული ფაქტი/გეგმა თვე თვე დეპარტამენტი მარკეტინგი მზა პროდუქციის საწყობი 3 დამხმარე ბიზნეს პროცესების ეფექტურობა დამხმარე ბიზნეს პროცესების ეფექტურობის ინდიკატორები ბუღალტერია და ტექნიკურ-ეკონომიკური შესწავლა დავალების შესრულების დროულობა და ხარისხი ნორმაზე მეტი სამუშაოს ტრეინინგი თანამშრომლების ტრენინგი ოპტიმიზაციისთვის წინადადებების შედგენა და განხორციელება თვე თვე თვე თვე იურიდიული დეპარტამენტიHRIT დეპარტამენტი ოფისი უსაფრთხოების დეპარტამენტი

შესრულების ძირითადი ინდიკატორები და მათი გაანგარიშების (შეფასების) მეთოდები მითითებულია დასაქმებულთა ცალკეული კატეგორიისთვის.

მატერიალური წახალისების სტანდარტული მოტივაციური ფორმულაა:

ხელფასი = ფიქსირებული ნაწილი (ხელფასი) + ცვლადი ნაწილი (ბონუსი)

ხელფასის ცვლადი ნაწილის (PV) გამოთვლის სქემა KPI კოეფიციენტის გამოყენებით:

PV = ცვლადი ნაწილის დაგეგმილი რაოდენობა * (KPI კოეფიციენტი 1 * KPI თანაფარდობა 2 *KPI3 კოეფიციენტი ).

თანამშრომლის ხელფასის გაანგარიშების მოტივაციური ფორმულა არის:

1 * KPI თანაფარდობა 2 * KPI3 კოეფიციენტი ).

ამა თუ იმ ინდიკატორის წონა, ე.ი. გავლენა ხელფასის ცვლად ნაწილზე, მითითებულ ფორმულაში შეიძლება განსხვავებული იყოს. წონა განისაზღვრება ერთეულისთვის დასახული მიზნებიდან ან კონკრეტული თანამშრომელი. თუ წონა დაყენებულია თითოეული ინდიკატორისთვის, ხელფასის გამოთვლის ფორმულა იღებს ფორმას:

ხელფასი \u003d ფიქსირებული ნაწილი (ხელფასი) + ცვლადი ნაწილის დაგეგმილი თანხა * (KPI კოეფიციენტი 1 * WeightKPI 1 + KPI კოეფიციენტი 2 * KPI წონა 2+ KPI კოეფიციენტი 3 * წონის KPI 3).

იმ შემთხვევაში, როდესაც უფრო მიზანშეწონილია გამოიყენოთ საშუალო KPI, გაანგარიშების ფორმულა იღებს ფორმას:

ხელფასი \u003d ფიქსირებული ნაწილი (ხელფასი) + ცვლადი ნაწილის დაგეგმილი თანხა * (KPI კოეფიციენტი 1 + KPI კოეფიციენტი 2 + KPI3 კოეფიციენტი ) /3.

KPI კოეფიციენტები იღებენ მნიშვნელობებს თანამშრომლის მიერ დავალებების შესრულების დონიდან.

ცხრილი 9. KPI კოეფიციენტების მნიშვნელობები.

დავალების შესრულების დონე კოეფიციენტის მნიშვნელობა ინდიკატორის მნიშვნელობა 100%1 თანამშრომლის მიერ ყველა დაკისრებული დავალების შესრულება ვადები(მიზნობრივი ღირებულების მიღწევა) 80-90% 0.9 თანამშრომლების მიერ დასახული ამოცანების შესრულება და ვადების შესრულება 80-90% 60-80% 0.6 თანამშრომლების მიერ დავალებების შესრულება და ვადების დაცვა 60-80 დონეზე. % 60% 0-ზე ნაკლები და ვადების დაცვა 60%-ზე ნაკლებ დონეზე (მიუღებელი)

ინდიკატორები, რომლებზეც დიზაინის/ფაქტობრივი ანალიზის გამოყენება შეუძლებელია, შეიძლება სხვაგვარად შეფასდეს. მაგალითად, ინდიკატორი "თანამშრომლების ტრენინგი" .

ეს მაჩვენებელი გამოიყენება იმ შემთხვევაში, თუ გამოცდილი სპეციალისტი უზრუნველყოფს მენტორობას, რათა კომპენსაცია გაუწიოს მას ახალი თანამშრომლის მომზადებისთვის. მენტორობის შემთხვევაში, ინდიკატორმა შეიძლება მიიღოს ერთი მნიშვნელობა, მაგალითად, 1.3 (და ასევე ნაკლები ან მეტი - მენეჯმენტთან შეთანხმებით).

კიდევ ერთი მსგავსი მაჩვენებელია „საქმიანობების ოპტიმიზაციის წინადადებების შემოღება და დამოუკიდებელი განხორციელება“. .

ამ ინდიკატორის აღრიცხვამ უნდა წაახალისოს თანამშრომლები საწარმოში ბიზნეს პროცესების ოპტიმიზაციისკენ.

ინდიკატორს შეუძლია მიიღოს შემდეგი მნიშვნელობები:

თანამშრომლისგან ოპტიმიზაციის წინადადებები არ ყოფილა;

05 - მიღებული იქნა ოპტიმიზაციის წინადადებები, რომლებიც ოდნავ გაზრდიდა პროდუქტიულობას ან გააუმჯობესებდა ინფორმაციის დამუშავების მოხერხებულობას, მაგრამ მიღებულ იქნა გადაწყვეტილება მათი განხორციელების შეწყვეტის შესახებ;

1 - მიღებული იქნა ოპტიმიზაციის წინადადებები, რომელთა განხორციელებამ ოდნავ გაზარდა პროდუქტიულობა ან გაზარდა ინფორმაციის დამუშავების მოხერხებულობა;

3 - მიღებული იქნა წინადადებები ოპტიმიზაციისთვის, რომელთა განხორციელებამ მნიშვნელოვნად გაზარდა შესრულება.

ინდიკატორი "სამუშაოს ხარისხი" ფასდება მონაცემების ხელმისაწვდომობის საფუძველზე დისციპლინური სახდელის, დაუსწრებლობის, დაგვიანების, მუშაობის ტექნოლოგიიდან გადახრის, ქორწინების და ა.შ. მას შეუძლია მიიღოს შემდეგი მნიშვნელობები:

Მაღალი ხარისხიმუშაობა, შრომისა და წარმოების დისციპლინის მკაცრი დაცვა.

8 - მრავლობითი ხარვეზები მუშაობაში.

6 - შრომის დისციპლინის უმნიშვნელო დარღვევა ან სამუშაოს შესრულებისთვის დადგენილი მოთხოვნებიდან გადახრები, რამაც არ გამოიწვია წარმოების მოცულობის შემცირება და/ან დეფექტების გამოთავისუფლება.

ადგილი აქვს შრომის დისციპლინის ან სამუშაოს შესრულების მოთხოვნების დარღვევას, რის შედეგადაც ადგილის ექსპლუატაციაში ჩავარდნები, წარმოების მოცულობის შემცირება და/ან დეფექტების გამოვლენა ხდება.

კონკრეტული საწარმოს შესრულების ძირითადი ინდიკატორების სისტემა უნდა შემუშავდეს მისი საქმიანობის სპეციფიკის, პრიორიტეტული ბიზნეს პროცესების, აგრეთვე სხვა ფაქტორების გათვალისწინებით, რომლებიც მნიშვნელოვნად მოქმედებს საწარმოს ეფექტურობაზე. თუმცა მისი აგების პრინციპები ნებისმიერ შემთხვევაში ერთნაირია, რაც მას უნივერსალურ და მარტივ გამოყენებას ხდის. KPI-ს გამოყენებით მოტივაციის სისტემის შემუშავების მთავარი ამოცანაა ინდიკატორების სწორად ჩამოყალიბება და გამოთვლა, მათი თანამშრომლებისთვის გასაგები და მარტივი შეფასება.

3.3 არჩეული სტრატეგიის განხორციელება

ფინანსური და ეკონომიკური ინდიკატორების ანალიზი ვარაუდობს, რომ 2008-2009 წლების მიმდინარე გლობალური ფინანსური კრიზისის მიუხედავად, კომპანია სტაბილურად მუშაობს და ცდილობს არა მხოლოდ შეინარჩუნოს თავისი პოზიციები, არამედ განვითარებისკენ მიისწრაფვის და შპს Olive-ს პერსონალი თამაშობს. მნიშვნელოვანი როლი ამ განვითარებაში.

საკადრო პრობლემების მიზეზების დასადგენად თანამშრომლებს დაუსვეს ორი შეკითხვა: არსებობს კენჭისყრის, დაკითხვის, ტესტირებისა და გასაუბრების წესები.

კითხვარი ჩატარდა ანონიმურად „პატიოსანი“ პასუხების მისაღებად. კვლევის შედეგები წარმოდგენილია დანართ A-ში.

ამრიგად, დასაქმებულთა 38% რისკის ქვეშ იმყოფება კომპანიისთვის (მათ, ვისაც სამუშაოს შეცვლა სურს).

სამუშაოთი კმაყოფილების დონის განსაზღვრა ოლივში ე“ ჩატარდა გამოკითხვა თემაზე „კმაყოფილი ხართ თუ არა თქვენი მუშაობით“.

როგორც ამ კითხვის ნაწილი, შემოთავაზებული იყო შემდეგი პარამეტრების შეფასება:

)ხელფასი;

2)სამუშაო რეჟიმი;

)სამუშაოს შესაბამისობა პირად შესაძლებლობებთან;

)შრომის ორგანიზაციის დონე;

)კოლეგებთან ურთიერთობა.

გამოკითხვის შედეგები წარმოდგენილია 3, 4, 5, 6, 7 სურათებზე ნაჩვენები დიაგრამების სახით.

ხელფასებით უკმაყოფილების მაღალი დონე შეიძლება აიხსნას გლობალური კრიზისით, რომელმაც გავლენა მოახდინა ხალხის გონებაზე, არსებული ეკონომიკური ვითარებით, როდესაც კრიზისის დროს ადმინისტრაცია იძულებულია ოპტიმიზაცია მოახდინოს ხარჯების, ხელფასების ჩათვლით.

მაგალითად, მენეჯმენტმა გადაწყვიტა გაეზარდა გამომუშავების მაჩვენებელი ერთ თანამშრომელზე, ასევე შემცირდა დარბაზის მენეჯერების ანაზღაურება და საქონლის გამოშვება, რომელიც შეადგენს დასაქმებულთა აბსოლუტურ უმრავლესობას მთელ კომპანიაში - 75%.

ბრინჯი. 3. ხელფასის კმაყოფილების შეფასების შედეგები

წარმოვადგინოთ კვლევის შედეგები მუშაობის რეჟიმით კმაყოფილების დონის შესაფასებლად (ნახ. 4).

ბრინჯი. 4. კმაყოფილება მუშაობის რეჟიმით,%

კმაყოფილების მაღალი დონე აიხსნება მოსახერხებელი სამუშაო გრაფიკით, სამუშაოსა და თავისუფალი დროის კარგი ბალანსით. სამუშაოს პირად საჭიროებებთან შესაბამისობის კმაყოფილების ანალიზი ნაჩვენებია სურათზე 5.

ბრინჯი. 5. პირადი მოთხოვნილებებით სამუშაოს დაკმაყოფილების ანალიზი, %

ამ პარამეტრით კმაყოფილების მაღალი დონე - ანუ ადამიანს სჯერა, რომ ის მუშაობს თავის ადგილზე - აიხსნება კარგი მუშაობით პერსონალის შერჩევისას, როდესაც ირჩევენ სპეციალისტებს სამუშაოსთვის, რომელთა ღირებულებები ემთხვევა ძირითად ღირებულებებს. ორგანიზაციის.

ბრინჯი. 6. შრომის ორგანიზაციის დონით კმაყოფილების შეფასება

ორგანიზაციაში მუშაობის დონით კმაყოფილია ორგანიზაციის თანამშრომელთა 50%, უკმაყოფილო მხოლოდ 21%.

კოლეგებთან ურთიერთობით კმაყოფილების დონის შეფასება ნაჩვენებია სურათზე.

ბრინჯი. 7. კოლეგებთან ურთიერთობით კმაყოფილების დონის შეფასება

გამოკითხვაში ნაჩვენები შედეგების მიხედვით, კოლეგებთან ურთიერთობით კმაყოფილების მაღალი დონე მიუთითებს გუნდში ხელსაყრელ მორალურ და ფსიქოლოგიურ კლიმატზე.

მეორე კითხვა, რომელიც ორგანიზაციის თანამშრომლებს დაუსვეს, ასე ჩამოყალიბდა:

„თქვენი აზრით, რა ფაქტორებზეა დამოკიდებული თქვენი ხელფასის დონე ყველაზე მეტად?

მიღებული შედეგები შეჯამებულია დიაგრამაზე მე-8 სურათზე.

ბრინჯი. 8. ხელფასის დამოკიდებულება სხვადასხვა ფაქტორებზე

პირველ რიგში არის თანამშრომლის კვალიფიკაციის დონე, შემდეგ - დისციპლინურ მოთხოვნებთან შესაბამისობის დონე და შემდეგ - გაყიდვების მითითებული მოცულობების მიღწევის ხარისხი (როგორც ზემოთ იყო ნაჩვენები, თითოეულ თანამშრომელს აქვს გაყიდვების გეგმა).

კითხვა დაუსვეს თანამშრომლებს, რომლებიც ორგანიზაციაში 1 წელზე მეტია იმყოფებიან.

ამრიგად, Olive-ში ჩატარებული ანალიზების საფუძველზე ე" შეიძლება გამოიყოს შემდეგი პუნქტები:

) ძირითად რისკ ჯგუფს წარმოადგენენ ახალი თანამშრომლები 6 თვემდე გამოცდილებით, რაც მიუთითებს შერჩევის ხარისხთან დაკავშირებულ პრობლემებზე;

) ორგანიზაციაში არის პროფესიული ზრდის სისტემა;

) Olive-ში პერსონალის ადაპტაციის სისტემასთან დაკავშირებული პრობლემები ე“, მართალია დადგენილ რეგლამენტებსა და ღონისძიებებშია, მაგრამ რეალურად არაეფექტურად გამოიყენება.

შედეგების გაანალიზების შემდეგ გადაწყდა KPI ინდიკატორის შემოღება პერსონალის მართვის სისტემაში.

KPI პროგრამის განსახორციელებლად გადაწყდა მესამე მხარის გამყიდველის დაქირავება.

მოტივაციის პროგრამის განსახორციელებლად გადაწყდა გამყიდველი კომპანია KPI-Drive-ის სერვისების გამოყენება.

KPI პაკეტი მოიცავდა:

1. საგანმანათლებლო და საკონსულტაციო მხარდაჭერა გამოყოფილი კონსულტანტის მიერ - თვეში 10 საათამდე ონლაინ რეჟიმში.

სასწავლო კურსი ინტერნეტში (e-learning) „Target Management (TMB)“, 10-მდე თანამშრომელი.

KPI-Drive პროგრამა, სრული ფუნქციონირება შეზღუდვების გარეშე 10 თანამშრომლისთვის, ტექნიკური მხარდაჭერა და პროგრამის დაყენება.

გამოცდილებიდან გამომდინარე, გამყარებული მომხმარებელთა გამოხმაურებით, ამაში დაგვეხმარა 3 ნაწილიანი KPI პაკეტი მოკლე დრო(30 დღეში) რესტორანში KPI-Management-ის გაშვება და ავტომატიზაცია. არსებობს რამდენიმე პროგრამის ვარიანტი:

· KPI პაკეტი 10 თანამშრომლისთვის: $585;

· KPI პაკეტი 25 თანამშრომლისთვის: $1075;

· KPI პაკეტი 50 თანამშრომლისთვის: $1650;

· KPI პაკეტი 100 თანამშრომლისთვის: $2700.

1) ტრენინგი და საკონსულტაციო მხარდაჭერა გამოყოფილი კონსულტანტის მიერ - თვეში 10 საათამდე ონლაინ;

დირექტორს დაენიშნა კონსულტანტი, რომელიც პასუხისმგებელი იყო რესტორანში განხორციელებაზე. ჩამოყალიბდა ონლაინ კონსულტაციების გეგმა. შეთანხმებული მიზნები, ამოცანები და განხორციელების შედეგები.

კონსულტაციები ჩატარდა როგორც ინდივიდუალურად: პირველი პირისთვის, პროექტის ლიდერისთვის, ასევე ჯგუფურ ფორმატში 3-მდე მონაწილისთვის.

ნებისმიერ დროს შესაძლებელი იყო წერილობითი კონსულტაციის მიღება და დანიშნულ დროს ვიდეო კონსულტაციის მიღება. კონსულტანტმა მისცა რჩევები და რეკომენდაციები ელექტრონული სწავლების კურსზე თანამშრომლების მომზადებისა და პროგრამის შექმნისა და განხორციელების შესახებ.

) ტრენინგ კურსი ინტერნეტში (e-learning) „Target Management (TMB)“, 10-მდე თანამშრომელი; განხორციელების პროექტში შემავალი თანამშრომლებისთვის უზრუნველყოფილი იყო ინდივიდუალური შესვლა და პაროლი ელექტრონული სწავლების ტრენინგზე წვდომისათვის. სასწავლო კურსი იყო ელექტრონული წიგნითეორიით, პრაქტიკით და ტესტებით. კურსის ბოლოს თითოეულმა მსმენელმა გაიარა 6 ტესტი. კურსმა უზრუნველყო სრულყოფილად გაგება როგორც მენეჯერებისთვის, ასევე თანამშრომლებისთვის KPI მენეჯმენტის შესახებ. კურსის მოცულობა: 100 სლაიდის 6 მოდული. KPI პაკეტის გამოყენების შედეგები:

1.ჩამოყალიბდა KPI-მატრიცები ძირითადი თანამშრომლებისთვის.

2.KPI-ების დელეგირება დაქვემდებარებული თანამშრომლებისთვის.

.განისაზღვრა ამოცანები KPI-ს მისაღწევად.

.განსაზღვრულია სტანდარტები, რომელთა დაცვაც იწვევს KPI-ს მიღწევას.

.შეიქმნა შედეგის მიღწევის მოტივაციისა და პრემიების სისტემა.

.შედგენილია განხორციელების გეგმა-გრაფიკი.

.მოწოდებულია ნორმატიული დოკუმენტების შაბლონები: რეგულაციები პრემიებზე დაფუძნებული შესრულებაზე, სამუშაოს აღწერილობის მაგალითი.

KPI პაკეტის წარმატებით განხორციელებისთვის, წამოაყენეს შემდეგი მოთხოვნები:

· თანამშრომლის - პროექტის ლიდერის გამოყოფა.

· პირველი პირის მონაწილეობა - მაინც ძირითადი ინდიკატორების დამტკიცებაში.

· პროექტის ხელმძღვანელის მუშაობა პროექტზე მთელი გამოყოფილი დროის განმავლობაში შეადგენს სამუშაო დროის 10-20%.

მოწოდებული იყო შეძენილი განხორციელების პროგრამის ორი ვარიანტი (ცხრილი 10.).

ცხრილი 10. განხორციელების პროგრამების ვარიანტები.

შესაძლებლობა/ტარიფიFREE (FRI) FreePRO (PRO) პროფესიონალური ფასი 1 აქტიური მომხმარებლისთვის უფასო 10-დან 40$-მდე თვეში. თქვენს საკუთარ სერვერზე გადაცემის შესაძლებლობა რეკლამის ტექნიკური მხარდაჭერის გამორთვის ReformalSkypeserver-ის დისკზე 15 MB1 GB-მდე ინდიკატორი 25unlimit00-მდე აქტიური მომხმარებლების მატრიცაში.

PRO ლიცენზიის მთლიანი ღირებულება = არააქტიური მომხმარებლების ღირებულება + აქტიური მომხმარებლების ღირებულება.

ცხრილი 11. არააქტიური მომხმარებლების რაოდენობა

თანამშრომელთა რაოდენობა (მართვის ობიექტები) ქირა, ყოველთვიური გადასახადი შესყიდვა, ერთჯერადი გადახდა, $1010190

ცხრილი 12. აქტიური მომხმარებლების რაოდენობა

აქტიური მომხმარებლების რაოდენობა ქირა, ყოველთვიური გადასახადი შესყიდვა, ერთჯერადი გადახდა, $.251251200

Იმდენად, რამდენადაც, აღმასრულებელი დირექტორიკომპანიამ გადაწყვიტა პროგრამით სარგებლობის PRO ლიცენზიის შეძენა, მისი განხორციელების ღირებულებამ შეადგინა $1390 (190+1200).

დასკვნა მე-3 თავის შესახებ

ბევრი მენეჯერი ფიქრობს, რომ პერსონალის მოტივაციაზე ზემოქმედების მთავარი ინსტრუმენტი ფულია. მაგრამ არა მხოლოდ ფული განსაზღვრავს ადამიანების დამოკიდებულებას ბიზნესისადმი და მათ დამოკიდებულებას ორგანიზაციის მიმართ. ორგანიზაციაში მომუშავე ადამიანები არიან წარმატების მთავარი ფაქტორი, რომლის ეფექტური გამოყენების გარეშე შეუძლებელია მაღალი ბიზნეს შედეგების იმედი.

მხოლოდ კომპანიისადმი ერთგული თანამშრომლები მზად არიან დამატებითი ძალისხმევისთვის სამსახურში, ამისთვის დამატებითი გადასახადის მოთხოვნის გარეშე.

მომსახურების სისტემის განვითარება შედგება სამი კომპონენტისგან:

კორპორატიული ღირებულებების რწმენა და ორგანიზაციის მიზნების მიღება;

სამუშაოში ჩართვა, ამ ორგანიზაციის ინტერესებში მაქსიმალური ძალისხმევის გაღების სურვილი;

ორგანიზაციისადმი ლოიალური დამოკიდებულება, ამ ორგანიზაციის წევრად დარჩენის სურვილი.

ვალდებულების სამივე კომპონენტი ძლიერდება, თუ თანამშრომელი კმაყოფილია თავისი სამუშაო პირობებით და პროფესიული ზრდის პერსპექტივით, როდესაც ის ხვდება კომპანიაში თავისი დამსახურებების სამართლიანად აღიარებით და ხედავს პროფესიული ან სამუშაო ზრდის შესაძლებლობებს. იზრდება პერსონალის ერთგულება, თანამშრომლები უკეთესად იწყებენ მუშაობას, თუ მათ აქვთ შიდა ვალდებულებები კომპანიის მიმართ, თუ ესმით და იღებენ ბიზნესის მიზნებსა და ამოცანებს. ამრიგად, გულგრილი დამოკიდებულება საკუთარი კომპანიის პრობლემებისადმი, მზადყოფნა, წვლილი შეიტანოს მის განვითარებაში და პრობლემების გადაჭრაში, ეფუძნება თანამშრომლის მიერ კომპანიის განვითარების მიზნებისა და მიმართულებების მკაფიო გაგებას და საკუთარი ინტერესების დაახლოებას. მისი ინტერესები.

დასკვნა

ამ ნაშრომში განიხილება თანამშრომლების შრომის მართვასთან დაკავშირებული საკითხების მთელი რიგი კონკრეტული ორგანიზაციის მაგალითზე და შემუშავებულია OOO Olive-ს თანამშრომლების მოტივაციის ეფექტური სისტემა.

მომსახურების სისტემა არის სრული ინსტრუმენტი თითოეული კომპანიის ღირებულების გასაზრდელად, მიუხედავად იმისა, რას აკეთებს, რამდენი თანამშრომელი ჰყავს და სხვა ფაქტორები. თითოეული ორგანიზაციისთვის ძალზე მნიშვნელოვანია ეფექტური მართვის სისტემის გამორჩეულად სწორი ფორმირება, ამ სისტემაში, შეიძლება ითქვას, უმნიშვნელოვანეს როლს ასრულებს პერსონალის მენეჯმენტი და მისი მოტივაცია. ბევრ ინდუსტრიაში თანამედროვე სამყარომათ სფეროში მაღალკვალიფიციური პროფესიონალების მწვავე დეფიციტია. ამ პრობლემას ისიც ამწვავებს, რომ დემოგრაფიული მდგომარეობა გარკვეულწილად გაუარესდა. ყველა ამ ფაქტის გათვალისწინებით, თანამშრომელთა მოტივაცია სულ უფრო მნიშვნელოვანი ხდება.

პერსონალის მართვის სისტემა მაქსიმალურად უნდა იყოს გააზრებული, რადგან მასზე ბევრია დამოკიდებული. ფინანსური მოტივაცია თანამშრომლებისთვის აბსოლუტურად არ არის ერთადერთი, მაგრამ მნიშვნელოვანია. პერსონალის მოტივაცია ასევე შეიძლება იყოს არამატერიალური და ირიბად მატერიალური. ფინანსური მოტივაცია, როგორც წესი, მოიცავს საბაზისო ხელფასს და პრემიებს შესრულებული სამუშაოსთვის. სინამდვილეში, ეს არის ხელფასი და პრემიები პირდაპირ დამოკიდებულია შესრულებული სამუშაოს ხარისხზე. არაპირდაპირი მოტივაცია გულისხმობს კომპენსაციის პაკეტის არსებობას, რომელსაც უწოდებენ "სოციალურ პაკეტს", - ეს არის სხვადასხვა დამატებითი არაფულადი კომპენსაცია თანამშრომლებისთვის, რომლებიც დამოკიდებულია ამ სპეციალისტის მომზადების დონეზე, მის პოზიციაზე, პროფესიონალიზმზე, ასევე ზოგიერთზე. სხვა ფაქტორები. აღსანიშნავია, რომ ზოგიერთი წახალისება ოფიციალურად რეგულირდება კანონით, ეს არის ავადმყოფობის შვებულების გადახდა, ყოველწლიური შვებულება, სავალდებულო ჯანმრთელობის დაზღვევა და შენატანები სავალდებულო საპენსიო დაზღვევაში. პერსონალის მოტივაცია, რომელიც ეხება არამატერიალურს, არის უზრუნველყოფა კარიერული განვითარებათანამშრომლებისთვის, მოქნილი სამუშაო საათები, თანამშრომლების (მათი სახელების) ხსენება მათ მიერ განხორციელებულ პროექტში, ნებისმიერი პრიორიტეტი ახალი აღჭურვილობის, ავეჯის ან სხვა რამის მოპოვებაში, ასევე სხვადასხვა მადლიერება (არამატერიალური ხასიათი).

ორგანიზაციაში პერსონალის მართვის მრავალი მოდელი არსებობს. მათი ძირითადი ნაწილი ემყარება იმ ფაქტს, რომ ნებისმიერი თანამშრომელი უნდა განიხილებოდეს როგორც ადამიანი, რომელიც არ არის დამოკიდებული სხვა თანამშრომლებზე, მაგრამ ცხოვრებაში ნებისმიერ საწარმოში, ნებისმიერ კომპანიაში, თითოეული ადამიანი მუშაობს ადამიანთა გარკვეულ სოციალურ ჯგუფში, რომლებიც ურთიერთობენ ერთმანეთთან. ასე თუ ისე.. მართლაც, ნებისმიერი სირთულის დავალების შესრულებისას, თანამშრომელი, როგორც წესი, ურთიერთობს ვინმესთან ორგანიზაციის პერსონალიდან, გარდა ამისა, ადამიანები უბრალოდ ერთ ოთახში არიან - აკვირდებიან ერთმანეთს, აფასებენ ერთმანეთს, ადარებენ საკუთარ თავს და კოლეგებს. ერთად. ეს ფაქტები საწარმოში თანამშრომელთა მოტივაციის თავისებური მოდელის – სამართლიანობის მოდელის გაჩენის წინაპირობა გახდა. ეს ნიშნავს, რომ არა მხოლოდ ნებისმიერი თანამშრომლის მოთხოვნილებები უნდა დაკმაყოფილდეს, მთავარია ანაზღაურების სისტემა იყოს სამართლიანი. პერსონალის სამართლიანი მოტივაციის მოდელი გარკვეულწილად ართულებს იმ მენეჯერებს, რომლებიც ასრულებენ ამ ამოცანებს, რადგან თანამშრომლების სამართლიანი მოტივაციის მხარე გავლენას ახდენს აბსოლუტურად ყველა სახის სტიმულზე - სოციალურ, ეკონომიკურ, ფსიქოლოგიურ.

პერსონალის მენეჯმენტში მოტივაცია გაგებულია, როგორც თანამშრომლების მუშაობის მოტივების გააქტიურების პროცესი (შიდა მოტივაცია) და სტიმულის შექმნა (გარე მოტივაცია), რათა წაახალისოს ისინი საწარმოში ეფექტურად იმუშაონ. მოტივაციის მიზანი არის პირობების ერთობლიობის ჩამოყალიბება, რომელიც ხელს უწყობს ადამიანს განახორციელოს ქმედებები, რომლებიც მიმართულია მიზნის მაქსიმალური ეფექტის მისაღწევად. პერსონალის მართვის სისტემები დაფუძნებულია მრავალფეროვან მეთოდებზე, რომელთა არჩევანი დამოკიდებულია კონკრეტულ საწარმოში წახალისების სისტემის განვითარებაზე. საერთო სისტემამენეჯმენტი და ამ საწარმოს საქმიანობის მახასიათებლები. მოტივაციის მეთოდების კლასიფიკაცია, თანამშრომლების გარკვეულ საჭიროებებზე ზემოქმედების ორიენტაციის მიხედვით, ტარდება სამ ძირითად ჯგუფად: ორგანიზაციული და ადმინისტრაციული (ორგანიზაციული და ადმინისტრაციული), ეკონომიკური და სოციალურ-ფსიქოლოგიური.

თანამშრომლის მოტივაციის გარეშე საწარმოს შემდგომი განვითარება შეუძლებელია. მოტივაციის ყველაზე თანამედროვე და მოწინავე მეთოდების ყოვლისმომცველი გამოყენებით შესაძლებელია შრომის ეფექტურობის მნიშვნელოვანი ამაღლება და მისი ხარისხის გაუმჯობესება. მოტივაციის სხვადასხვა ხერხმა შეიძლება გავლენა მოახდინოს თანამშრომლების მთლიან პროდუქტიულობაზე, წიგნიერებასა და კვალიფიკაციაზე, შეამციროს პერსონალის ბრუნვა. ეფექტური მოტივაციის სისტემა საშუალებას იძლევა არა მხოლოდ შეინარჩუნოს საწარმოში ყველაზე პერსპექტიული პერსონალი, არამედ მოამზადოს მაღალკვალიფიციური პერსონალის რეზერვი, საწარმოში ახალი თანამშრომლების მოზიდვა. ყველა ამ პრობლემის გადაწყვეტისას, მოტივაციის სისტემა საბოლოოდ ექვემდებარება მთავარ მიზანს - საწარმოს მოგების გაზრდას შრომის ეფექტურობის გაზრდით.

თანამედროვე პირობებში საწარმოს პერსონალის მუშაობის მოტივაციისა და სტიმულირების სისტემების განვითარების ძირითადი ტენდენციებია: ორიენტაცია სტრატეგიულ მიდგომებზე, შრომითი საქმიანობის შიდა მოტივებზე ყურადღების მიქცევა, მონაწილეობითი მიდგომის განხორციელება. მოტივაციური პროცესი, სტიმულირების ეკონომიკური და სოციალურ-ფსიქოლოგიური მეთოდების კომპლექსის აქტიური გამოყენება და სხვ.

გამოყენებული ლიტერატურის სია

Alekhina O. E. ორგანიზაციის თანამშრომლების განვითარების სტიმულირება / O. E. Alekhina // პერსონალის მენეჯმენტი. - 2011. - No1.

ანდრეევი ე.ვ. საწარმოს მართვის საფუძვლები. მ.: ფინანსები და სტატისტიკა, 2010 წ.

ანდრეევა ე.ნ. სოციალური პაკეტის ეფექტურობა / E. Andreeva // Kadrovik. პერსონალის მართვა. - 2011 წელი.

Arutyunov V. V. Volynsky I. V. პერსონალის მენეჯმენტი / V. V. Arutyunov I. V. Volynsky - Rostov-on-Don: Phoenix, 2010 წ.

ბალიკოევი ვ.ზ. ზოგადი ეკონომიკური თეორია: სახელმძღვანელო ეკონომიკის შემსწავლელი სტუდენტებისთვის. მე-11 გამოცემა. წაშლილია - მ.: ომეგა-ლ, 2008 წ.

Bakina S. I. შრომის ანაზღაურება: ორგანიზაცია, აღრიცხვა, გადასახადები / S. I. Bakina - M .: Vershina, 2007 წ.

ვარდანიანი I. S. წინადადება არამატერიალური წახალისების სისტემის გაუმჯობესების შესახებ / I. S. Vardanyan // პერსონალის მართვა. - 2009. - No4.

ვარლამოვა ე.ა. დავხატოთ - ვიცხოვრებთ / ე.ა. ვარლამოვი // პერსონალის მართვის სახელმძღვანელო. - 2007. - No3.

ვერხოგლაზენკო V.Yu. ხიდი ინტერესებს შორის / ვ.ვერხოგლაზენკო //მარკეტოლოგი.- 2009. - No1.

ვესნინი V. R. მენეჯმენტის საფუძვლები / V. R. Vesnin. - მ.: საერთაშორისო სამართლისა და ეკონომიკის ინსტიტუტი. გრიბოედოვა, 2010. - 480 წ.

Vikhansky O. S., Naumov A. I. მენეჯმენტი / O. S. Vikhansky A. I. Naumov. - M. MGU, 2011 წ.

ვიხანსკი O.S. მენეჯმენტი: პიროვნება, სტრატეგია, ორგანიზაცია, პროცესი: სასწავლო სახელმძღვანელო / O.S. Vikhansky. - მ.: MGU, 2010 წ

Volgin A.P. პერსონალის მართვა საბაზრო ეკონომიკაში / A.P. ვოლგინი. - მ., UNITI, 2008 წ.

ვოლოდინი ა.ა. რა გვიბიძგებს მუშაობაში: შრომის მოტივაციის თეორია / ა.ვოლოდინი // საბანკო ტექნოლოგიები.- 2006. - No10.

ვოლოდინა ნ.ა. როგორ აღვნიშნოთ უნიკალური, გავააქტიუროთ პასიური, დავარწმუნოთ ეჭვები / ნ. ვოლოდინა // პერსონალის მართვის სახელმძღვანელო. - 2009. - No3.

გაგარსკი V.Yu. პერსონალის მოტივაციის სისტემის ეფექტურობის გაუმჯობესება / V.Yu. გაგარსკი // რეგიონალური საკითხი. - 2008 წ.

Grishanina N.V. მენეჯმენტის საფუძვლები / N.V. Grishanina G.S. Lopashina - M.UNITI, 2008 წ.

გრუზინოვი V. P. საწარმოთა ეკონომიკა / V. P. Gruzinov V. D. Gribov. - M.: MIK, 2006 წ.

დავიდოვი A. V. მოტივაცია და ხელფასები საბაზრო ეკონომიკაში / A. V. დავიდოვი. - ნოვოსიბირსკი: ნაუკა, 2008 წ.

საქმიანი რეპუტაცია: სისტემიდან შედეგამდე // კომპანიის მენეჯმენტი. - 2008 წ.

დერიბიზოვა ლ.ბ. პერსონალის ბრუნვა: როგორ გამოვთვალოთ მისი ეკონომიკური ზიანი / ლ.ბ. დერიბიზოვა // პერსონალის სამსახური. - 2008 წ.

დუბინნიკოვი ი.ა. "ვარსკვლავის" მოტივაცია / ი. დუბინნიკოვი // პერსონალის მართვის სახელმძღვანელო. -2008წ.

Dyatlov V. A. პერსონალის მართვა / V. A. Dyatlov, A. Ya. Kibanov, V. T. Pikhalo. - M.: KNORUS. 2010 წელი.

Dyrin S. P. პერსონალის მართვის რუსული მოდელი სამრეწველო საწარმოში / S. P. Dyrin - სანკტ-პეტერბურგი: პეტრე, 2008 წ.

Egorshin A.P. პერსონალის მენეჯმენტი: სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის / A.P. Egorshin. - ნიჟნი ნოვგოროდი, 2007 წ.

ჟუკოვი A. L. ხელფასების რეგულირება და ორგანიზაცია / A. L. Zhukov. - M.: MIK, 2007 წ.

ხელფასი 2007 წელს / რედაქტირებულია ნ. ზ.კოვიაზინა. - მ.: AKDI ეკონომიკა და ცხოვრება, 2007 წ.

ზვონოვა ე.გ. იმუშაო, როგორც დღესასწაული / ე. ზვონოვა // პერსონალის მართვის სახელმძღვანელო. 2008. - No7.

ზუბკოვა ნ.ვ. ხელფასის გადარიცხვა პლასტიკურ ბარათებზე / N.V. Zubkova // ხელფასი. - 2007 წ.

ილიინსკაია ი.გ. ბიზნეს კულტურული კვლევები / ი.ილიინსკაია // პერსონალის მართვის სახელმძღვანელო - 2008 წ.

ივანოვა S.V. მოტივაცია 100% -ით: და სად არის მისი ღილაკი? / S. V. Ivanova // - M.: Alpina Business Books, 2009 წ.

ივანოვა ს.ვ. მოტივაციის დამატებითი წყაროები / ს.ვ. ივანოვა // პერსონალის მართვის სახელმძღვანელო. - 2008. - No12.

ივანოვა SV თვითმოტივაცია და მისი განვითარება. თვითმართვა / SV Ivanova // პერსონალის მართვის სახელმძღვანელო. - 2009 წ.

Kabushkin N.I. მენეჯმენტის საფუძვლები: სასწავლო გზამკვლევი / N.I. Kabushkin.- მინსკი: ახალი ცოდნა, 2009 წ.

კაბანოვი ვ.ე. პერსონალის მოტივაციის სისტემაში დაბალანსებული ქულების დანერგვა სამრეწველო ორგანიზაცია/ ვ.ყაბანოვი // პერსონალის მართვა. - 2008 წ.

კარდაშოვი V.Yu. პერსონალის მოტივაცია: თეორია და პრაქტიკა / ვ. კარდაშოვი // პიროვნება და შრომა. - 2010 წ.

კიბანოვი A.Ya. პერსონალის მართვის საფუძვლები: სახელმძღვანელო / A.Ya. კიბანოვი. - მ.: ინფრა, 2012 წ.

კიბანოვი A.Ya. იპოვნეთ კომპრომისი მენეჯმენტსა და თანამშრომლებს შორის. Პერსონალის ოფიცერი. პერსონალის მართვა / ა.კიბანოვი. - მ.: ინფრა, 2007 წ.

კლოჩკოვი A.V. პერსონალის მოტივაცია კომპანიის სტრატეგიის განხორციელებისთვის / ა. კლოჩკოვი // ფინანსური გაზეთი. რეგიონალური გამოშვება. - 2008 წ.

Komissarov T. A. ადამიანური რესურსების მენეჯმენტი: სახელმძღვანელო. შემწეობა / T. A. Komissarov. - მ.: დელო, 2008 წ.

კრიმოვი A. A. თქვენ ხართ პერსონალის მენეჯერი. პროფესია? ხელობა? ბედი? / A. A. Krymov. - მ.: Berator-Press, 2007 წ.

ლუკაშ იუ.ა. ფირმის პერსონალი: შერჩევა, კონტროლი, შეფასება, ნეგატივის პრევენცია / Yu.A. ლუკაშ. - მ.: ფინპრესი, 2007 წ.

ადამიანები, რომლებიც თამაშობენ და ადამიანები „საქმიანობენ“ // Kadrovoe delo. - 2007. - No1.

Makhort N. მოტივაციის პრობლემა შრომით საქმიანობაში / N. Makhort // პერსონალის მართვა. - 2008.- No7.

Maslennikova L. A. ანაზღაურების სისტემები: როგორ გავაკეთოთ არჩევანი /L. ა.მასლენნიკოვა // რუსული საგადასახადო კურიერი - 2008 წ.

Magura M. I., თანამედროვე პერსონალი - ტექნოლოგიები / M. I. Magura - M .: UNITI, 2009 წ.

Marenkov N. L. ორგანიზაციების პერსონალის მართვა: სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის / N. L. Marenkov N. N. Kosarenko - M .: აკადემიური პროექტი, 2010 წ.

მენეჯმენტი: სახელმძღვანელო / რედ. ვ.ვ.ტომილოვა. - მ.: იურაიტი - გამომცემლობა, 2008 წ.

ოგარკოვი ა.ა. ორგანიზაციის მენეჯმენტი: სახელმძღვანელო. - მ.: ექსმო, 2008 წ.

Peters T., Waterman W. ძიებაში ეფექტური მენეჯმენტი. გამოცდილება საუკეთესო კომპანიები. - მ.: პროგრესი, 2008 წ.

Popova O. V. კოლექტიური ხელშეკრულება, დებულებები ხელფასისა და პრემიების შესახებ / O. V. Popova. - M.: Alfa-Press, 2009 წ.

პორშნევი ა.გ. ორგანიზაციის მენეჯმენტი: სახელმძღვანელო /. - მ.: INFRA-M, 2008 წ.

მოტივაციის მეთოდების შესწავლის შედეგები. // პერსონალის მართვა. - 2008 წ.

სავჩუკი ვ.პ. მოგების მართვა და ბიუჯეტირება. M.: Binom, 2008 წ.

Samuelson P., Nordhaus W. Microeconomics, 18th ed. - მ.: უილიამსი, 2008 წ.

სოტნიკოვა S. I. პერსონალის მართვის საფუძვლები: საგანმანათლებლო და მეთოდოლოგიური კომპლექსი / S. I. Sotnikova. - ნოვოსიბირსკი: NSUEU, 2010 წ.

Strakhova OA მენეჯერული პერსონალის მუშაობის ორგანიზაცია / OA Strakhova. - პეტერბურგი: პეტრე, 2009 წ.

ტებეკინი ა.ვ. ორგანიზაციის მენეჯმენტი: სახელმძღვანელო / - მ.: KNORUS, 2009 წ.

ტორშინა კ.ე. კარიერა და მოტივაცია / კ.ე. ტორშინა // პერსონალის მენეჯმენტი. - 2008 წ.

Travin V. V. პერსონალის მართვის საფუძვლები / V. V. Travin, V. A. Dyatlov. - მ., UNITI, 2009 წ.

პერსონალის მართვა / რედ. T. Yu. Bazarova, B. L. Eremina. - M.: UNITI, 2008 წ.

პერსონალის მართვა / ქვეშ სულ. რედ. G. I. მიხაილინა. - მ.: დაშკოვი და კომპანია, 2010 წ.

საწარმოს პერსონალის მართვა / რედ. A.A.Krylov, Yu.V.Prushinsky. - M.: UNITI-DANA, 2012 წ.

საწარმოს პერსონალის მართვა / რედ. A. Ya. Kibanova. - მ.: გარდაიკა, 2008 წ.

Fedorova N. V. ორგანიზაციის პერსონალის მენეჯმენტი / N. V. Fedorova O. Yu. Minchenkova. - M.: Knorus, 2008 წ.

ხლიუნევა მ.ვ.მასლოუს პირამიდა პლუსი ან როცა უდავო გახდა საეჭვო / M. V. Khlyuneva A. A. Zvezdenkov V. N. Verkholazenko // მენეჯმენტი რუსეთში და მის ფარგლებს გარეთ. - 1998 წ.

ცვეტაევი V. M. პერსონალის მართვა / V. M. Tsvetaev. - პეტერბურგი: პეტრე, 2009 წ.

Tsypkin Yu. A. პერსონალის მართვა / Yu. A. Tsypkin. - M.: UNITI-DANA, 2011 წ.

Shlender P. E. პერსონალის მართვა / P. E. Shlender. - მ.: ერთობა-დანა, 2009 წ.

ჩერედნიკოვა ლ.ე. სტრატეგიული ცვლილებების მართვა: თეორიული ასპექტები, მეთოდოლოგიური მიდგომები და ინსტრუმენტები: სახელმძღვანელო. - ნოვოსიბირსკი: NSUEU, 2008 წ.

რეპეტიტორობა

გჭირდებათ დახმარება თემის შესწავლაში?

ჩვენი ექსპერტები გვირჩევენ ან მოგაწოდებენ სადამრიგებლო მომსახურებათქვენთვის საინტერესო თემებზე.
განაცხადის გაგზავნათემის მითითება ახლავე, რათა გაიგოთ კონსულტაციის მიღების შესაძლებლობის შესახებ.

მომსახურების ხარისხის, როგორც კონკურენტული უპირატესობისადმი შეგნებული დამოკიდებულება გლობალურ ტენდენციად იქცა. კომპანიების 82% მიიჩნევს მომსახურების მაღალ დონეს მთავარ ინდიკატორად, რომელიც საშუალებას აძლევს მათ დარჩეს კონკურენტებზე წინ. 77.5%-მა შეაფასა მომხმარებელთა მომსახურება, როგორც შემოსავლის სტრატეგიული მამოძრავებელი (2016 წლის საორიენტაციო ანგარიშის, განზომილების მონაცემების მიხედვით).

მომხმარებელთა მომსახურება რთული პროცესია, რომლის ხარისხი მრავალ ცვლადზეა დამოკიდებული. ამ სტატიაში ჩვენ გამოვყავით 10 პრაქტიკული რჩევაროგორ გააუმჯობესოთ მომსახურების დონე თქვენს კომპანიაში. მოდით შევხედოთ მათ დეტალურად.

1. თანამშრომლების უწყვეტი ტრენინგის ორგანიზება.

მომხმარებლები მოდიან კომპანიაში მათი მოთხოვნილების დასაკმაყოფილებლად. როგორც წესი, ისინი პერსონალისგან ელიან კვალიფიციურ დახმარებას, პრაქტიკულ რჩევას და, რა თქმა უნდა, პატივისცემას. სამწუხაროდ, საგანმანათლებლო დაწესებულებებიარ აძლევენ ასეთ ცოდნას და უნარებს. დამსაქმებლების პასუხისმგებლობაა, მოამზადონ საკონტაქტო პერსონალი, თუ როგორ უზრუნველყონ შესანიშნავი მომსახურება.

იმისთვის, რომ მომსახურების ხარისხი იყოს ღირსეულ დონეზე, პერსონალს სჭირდება პროდუქტის, გაყიდვების ტექნიკისა და მომხმარებელთა მომსახურების ზოგადი პრინციპების შესანიშნავი ცოდნა.

არსებობს აქტიური და პასიური სწავლის მეთოდები. პასიურებში შედის სემინარები და ტრენინგები, სადაც ადამიანები მხოლოდ ახალ ინფორმაციას „შთანთქავენ“ და მათგან უკუკავშირი არ არის საჭირო. აქტიური სწავლის მეთოდები გულისხმობს თითოეული რესპონდენტის ჩართვას სიტუაციის გადაჭრაში. მათ შორისაა საქმიანი თამაში და გონებრივი შტორმი. ისინი საჭიროებენ მაქსიმალურ კონცენტრაციას დავალებაზე. ტრენინგის ეს ფორმატი თანამშრომლებს საშუალებას აძლევს შექმნან ახალი იდეები, განავითარონ სისტემური აზროვნება და ჩამოაყალიბონ პასუხისმგებელი დამოკიდებულება სამუშაოს მიმართ.

ტრენინგ ღონისძიებებზე რეგულარული დასწრებით იზრდება მოტივაცია, თანამშრომლები „ინფიცირდებიან“ ახალი იდეებითა და მიდგომებით. დროთა განმავლობაში, როდესაც ადამიანები იწყებენ შეძენილი ცოდნის გამოყენებას, ისინი უფრო თავდაჯერებულად დაუკავშირდებიან მომხმარებლებთან, გამოიჩენენ თავს პროფესიონალებად, გაზრდიან თავიანთ საქმიანობას და, შესაბამისად, კომპანიის საქმიანობას.

წიგნების სისტემატური კითხვა კიდევ ერთი შესანიშნავი გზაა ახალი ცოდნის მისაღებად. არსებობს მრავალი წიგნი, რომელიც ეძღვნება მომსახურებას: "მომხმარებლები სიცოცხლისთვის" კარლ სიუელის, "გულწრფელი სამსახური" მაქსიმ ნედიაკინის, "გულწრფელი მომსახურება" კლაუს კიბელის, "პირველი კლასის მომსახურება, როგორც კონკურენტული უპირატესობა" ჯონ შოალის.

2. შეაფასეთ თქვენი კომპანიის მომსახურების ხარისხი

მომხმარებლის მომსახურების წესების ნებისმიერი გაუმჯობესება შეუძლებელია მომსახურების მიმდინარე დონის ანალიზის გარეშე. მარკეტინგული კვლევა ხელს უწყობს მომსახურების ხარისხის შემცირებას, მომხმარებელთა მოლოდინების გარკვევას, მათი კმაყოფილების და ლოიალობის დონის შეფასებას.

„Mstery Shopper“ კვლევა საშუალებას გაძლევთ შეაფასოთ მომხმარებელთა მომსახურების სტანდარტების დანერგვა, თანამშრომლების პატიოსნება, მათი გაყიდვების ტექნიკა, სტრესის წინააღმდეგობა და ვიზუალური სტანდარტების დანერგვა. ონლაინ მაღაზიების მენეჯერების შესამოწმებლად გამოიყენება Mystery calling მეთოდი. ასევე, ეს კვლევა შესაფერისია ქოლ ცენტრის თანამშრომლების შესამოწმებლად, ტექნიკური მხარდაჭერა, მიმღების მენეჯერები.

მომსახურების ხარისხი და მომხმარებლის კმაყოფილება ერთი და იგივე მონეტის ორი მხარეა, ერთის გარეშე მეორე არ არსებობს. მომხმარებელთა კმაყოფილება შეიძლება შეფასდეს მომხმარებელთა კმაყოფილების ინდექსის (CSI) გამოყენებით.

NPS (Net Promoter Score) მომხმარებელთა ლოიალობის სისტემა საშუალებას გაძლევთ განსაზღვროთ კომპანიის მხარდამჭერების რაოდენობა (მომხმარებლები, რომლებიც მზად არიან გაგიწიოთ რეკომენდაცია მეგობრებსა და ნაცნობებს), ნეიტრალური მომხმარებლებისა და კრიტიკოსების რაოდენობა. კითხვარში ღია დამაზუსტებელი კითხვა ასახავს პროდუქტით კმაყოფილების ან, პირიქით, უკმაყოფილების მიზეზებს. მიღებული პასუხები არის ახალი იდეები ბიზნესის გასაუმჯობესებლად.

თქვენ შეგიძლიათ დაიწყოთ მომსახურების ხარისხის გაუმჯობესება ახლავე. დარეკეთ 10 მომხმარებელს და გაიგეთ რამდენად კმაყოფილი არიან ისინი თქვენს კომპანიაში მომსახურების ხარისხით 1-დან 10-მდე. მიიღეთ გამოხმაურება დღესვე და დაუყოვნებლივ დაიწყეთ სერვისის გაუმჯობესება.

3. დაიქირავეთ „თქვენი“ ადამიანები და ჩამოაყალიბეთ საერთო ხედვა კომპანიის არსებობის მიზნის შესახებ.

არსებითად, ორგანიზაცია მისი ხალხია. ძალიან მნიშვნელოვანია ერთი და იგივე ღირებულებებისა და შეხედულებების მქონე ადამიანების გაერთიანება კომპანიის მისიის რეალიზაციისთვის.

შრომის ბაზარზე საკმარისი კვალიფიციური კადრებია. მაგრამ რამდენად შესაფერისია ისინი თქვენი ორგანიზაციისთვის? კომპანიის დამქირავებელთა წინაშე ყოველთვის რთული ამოცანაა: იპოვონ განმცხადებელი, რომელიც საუკეთესოდ მოერგება კომპანიის ეკოსისტემას და ექნება საჭირო გამოცდილება და ცოდნა.

კანდიდატისთვის მოთხოვნების დეტალური აღწერა არის ბრძოლის ნახევარი იდეალური კანდიდატის პოვნაში. კარგად დაწერილი ვაკანსია, სამუშაო გრაფიკისა და ფუნქციონალური მოვალეობების გარდა, შეიცავს ინფორმაციას კომპანიის შესახებ; ღირებულებები, რომლებიც ხელმძღვანელობენ თანამშრომლებს კლიენტებთან და გუნდში მუშაობისას. პირველ ეტაპზე ის კარგად აშორებს „არა საკუთარ“ კანდიდატებს. თანამშრომლები, რომლებიც იზიარებენ კომპანიის ღირებულებებს, სწრაფად უერთდებიან გუნდს, ქმნიან ახალ იდეებს და ხელს უწყობენ მომსახურების ხარისხის გაუმჯობესებას.

გარდა ამისა, წარმატებული მუშაობისთვის გუნდს უნდა ჰქონდეს საერთო ხედვა მათი მუშაობის მიზნის შესახებ. მშვენიერი ამბავია ამ თემაზე. სამშენებლო მოედანზე მუშას ჰკითხეს: „რას აკეთებ?“. მან უპასუხა, რომ აგურს აგებს. ჰკითხეს მეორე მშენებელს, რას აკეთებდა. მან უპასუხა: "მე ვაშენებ კედლებს". მესამე ძალიან გატაცებული იყო თავისი საქმით, რაღაცას გუგუნებდა, მაგრამ ასევე ჰკითხეს: „რას აკეთებ?“. მან უპასუხა: "მე ვაშენებ ტაძარს". ეს ამბავი ნათლად აჩვენებს, თუ რამდენად მნიშვნელოვანია თანამშრომლებს შორის საერთო ხედვის შექმნა, რომელიც გახდება მათი „ტაძარი“ და დაეხმარება მათ მიზნების მიღწევაში. ჩვენს შემთხვევაში, მაღალი დონის მომსახურება.

4. ინვესტიცია ახალ ტექნოლოგიებში.

შექმენით მოსახერხებელი და გასაგები ვებგვერდი, აუცილებლად იზრუნეთ მის მობილურ ვერსიაზე. ზოგიერთი პროგნოზით, 2020 წლისთვის მსოფლიოში სმარტფონების 6,1 მილიარდი მომხმარებელი იქნება. ბევრი მომხმარებელი მოიძიებს ინფორმაციას თქვენი კომპანიის შესახებ და კიდევ სურს შეუკვეთოს პროდუქტი ან მომსახურება თავისი მობილური მოწყობილობიდან. შეიმუშავეთ აპლიკაცია, სადაც კლიენტს შეუძლია თვალყური ადევნოს შეკვეთებსა და გადახდებს პირად ანგარიშზე.

5. გააძლიერეთ თქვენი თანამშრომლები.

თანამშრომლების გაძლიერება არის იმ მიზეზების აღმოფხვრა, რომლებიც ხელს უშლის მათ თავიანთი სამუშაოს უფრო ეფექტურად შესრულებაში. ეს განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია ანგარიშის მენეჯერებისთვის.

პირველ რიგში, თანამშრომლებს საკუთარი გადაწყვეტილებების მიღების შესაძლებლობის მიცემით, თქვენ ამცირებთ ბიუროკრატიულ ჯაჭვს და ამცირებთ კლიენტს ლოდინის დროს.

მეორეც, თანამშრომელი იგრძნობს თავს კომპანიის მნიშვნელოვან რგოლად. კლიენტის პრობლემის დამოუკიდებლად გადაწყვეტისას ის თავს იგრძნობს არა როგორც „ჩვეულებრივ მენეჯერად“ ან „პატარა კაცად“, არამედ მენეჯერ-მენეჯერად, რომელსაც შეუძლია კლიენტის დაკმაყოფილება.

6. იყავით კლიენტისთვის ხელმისაწვდომი ყველა თვალსაზრისით.

კომპანიის კონტაქტები ყოველთვის უნდა იყოს თვალსაჩინო ადგილას. მათი პრობლემით დაბნეული კლიენტი არ გადახვევს საიტის „ფურცელს“ ტელეფონის ან ელ.ფოსტის საძიებლად. შეკვეთის შესაძლებლობა უკან ზარისაიტზე არის დამატებითი საშუალება კლიენტის შესანარჩუნებლად.

დააფასეთ თქვენი მომხმარებლების დრო და ნერვები. არაფერია იმაზე მეტად შემაშფოთებელი, ვიდრე ზარის პასუხის მოლოდინი. თუ კლიენტს უთხარით: „დაელოდე პასუხს 28 წუთში“, ისინი დიდი ალბათობით გაბრაზდებიან. დასკვნა თავისთავად მეტყველებს იმაზე, რომ კომპანია ზოგავს პერსონალს, რადგან ის ვერ მოემსახურება ყველა მომხმარებელს. ეს ემუქრება კლიენტების დაკარგვას და კომპანიის შესახებ უარყოფით მიმოხილვებს.

კონტაქტში ყოფნა კარგი ფორმის წესია კლიენტებთან მუშაობისას. ტელეფონმა დარეკა - აიღე ტელეფონი. გახსოვდეთ, რომ ყველა ცხოვრობს საკუთარი ტემპით და მათი განრიგი შეიძლება არ ემთხვეოდეს თქვენს კომპანიაში ლანჩის შესვენებას. ასეთ შემთხვევაში მიზანშეწონილი იქნება ოფისში მყოფი დამსწრე, რომელიც ყოველთვის უპასუხებს ზარს.

დაუყონებლივ უპასუხეთ შეკითხვებს ელ.ფოსტა. მაშინაც კი, თუ ახლა შეუძლებელია კლიენტის კითხვის გადაჭრა, დაწერეთ, რომ მიიღეთ მისი მოთხოვნა და უპასუხეთ მას, მაგალითად, ერთ საათში.

მიეცით კლიენტს შესაძლებლობა დაუკავშირდეს კომპანიის პირველ პირებს. დაკიდეთ ტოპ მენეჯერის ტელეფონი ოფისში ან მაღაზიაში თვალსაჩინო ადგილას. ხშირად ამ მეთოდს იყენებენ საცალო ვაჭრობა. მენეჯმენტთან დაკავშირების უნარი ხელს უწყობს მომხმარებელთა ლოიალობის გაზრდას და კომპანიის ღიაობის დემონსტრირებას. მაგრამ არ არის საკმარისი მენეჯმენტის ტელეფონის ნომრის განთავსება საიტზე და თვალსაჩინო ადგილებში. აუცილებელია ზარებზე პასუხის გაცემა და მომხმარებელთა შეკითხვებზე პასუხის გაცემა, რათა საპირისპირო ეფექტი არ გამოვიდეს.

7. აქციეთ პატიოსნება მომხმარებლებთან ურთიერთობის დამყარების პირველ მცნებად.

პატიოსნება ყველა დროის ღირსებაა და მომხმარებელთან ურთიერთობა არ არის გამონაკლისი. თუ კომპანია გეგმავს მომხმარებლებთან გრძელვადიანი ურთიერთობების დამყარებას, მაშინ მან უნდა დააწესოს გამჭვირვალე და გასაგები „თამაშის წესები“ თავისი მომხმარებლებისთვის.

უარი თქვით პროექტზე, თუ ის არ არის თქვენი ექსპერტიზის სფეროში. აღიარეთ თქვენი შეცდომები. ეს ყველაფერი იმაზე მეტყველებს, რომ თქვენ ვითარდებით, სწავლობთ, ძლიერდებით და ფულს არ დევნით, მაგრამ ხართ თქვენი დარგის სპეციალისტი.

მიიღეთ შეკვეთა კორპორაციისგან და ვერ ასრულებთ ვალდებულებებს რესურსებისა და კომპეტენციის ნაკლებობის გამო. რა შეიძლება იყოს უარესი? ყველაზე ძვირფასი, რაც აქვს კომპანიას, არის მისი კარგი რეპუტაცია, რომელიც დაკარგვის შემდეგ ვერ დაბრუნდება.

8. გაანათლეთ თქვენი კლიენტები.

მომსახურების სტანდარტების გაუმჯობესება, პერსონალის მომზადება, ახალი ტექნოლოგიების დანერგვა - ადრე თუ გვიან შეამჩნევთ, რომ თქვენი კლიენტი თქვენი აღარ არის. კომპანიამ უზარმაზარი ნაბიჯი გადადგა წინ, კლიენტი კი იმავე დონეზე დარჩა.

თანამედროვე საკომუნიკაციო არხები საშუალებას გაძლევთ აქტიურად შეინარჩუნოთ კონტაქტი თქვენს მომხმარებლებთან. მესინჯერები, სოციალური მედია, კორპორატიული ბლოგები, ვებინარები, ცოცხალი მასტერკლასები - საშუალებას გაძლევთ გადახვიდეთ მონოლოგიდან კლიენტთან დიალოგზე. კლიენტების განათლება ნიშნავს ერთი ქვით ორი ჩიტის მოკვლას. უპირველეს ყოვლისა, სტატიების, სასარგებლო რჩევების, პროდუქტის/მომსახურების ახალი პროდუქტებისა და მახასიათებლების შესახებ ინფორმაციის საშუალებით შეგიძლიათ მომხმარებლების განათლება. თქვენ დაიწყებთ კლიენტთან ერთსა და იმავე ენაზე საუბარს, გაგიადვილდებათ მისთვის გადაცემა, თუ რატომ გჭირდებათ ამის გაკეთება და არა სხვაგვარად. ტრენინგი ხელს უწყობს წინააღმდეგობებთან მუშაობას და ახსნის, რომ „ჩვენ ასე გვინდა“ ყოველთვის არ არის სწორი მიდგომა ამოცანის დასაყენებლად.

მეორეც, მომხმარებელთა ტრენინგი ასევე არის გაყიდვების ერთ-ერთი ტექნიკა, რომელიც მოგაწოდებთ ლოიალურ კლიენტებს. ეს მეთოდი შესაფერისია B2B სეგმენტში გაყიდვების ხანგრძლივი ციკლის მქონე სერვისებისთვის. პირველ ეტაპზე თქვენ ატარებთ მასტერკლასს ყავის შესვენებით და დარიგებით; ვებინარი ან სკაიპკასტი. მეორე ეტაპზე იწყებთ ძირითადი პროდუქციის გაყიდვას - მომხმარებლების თვალში უკვე ექსპერტი ხართ, რაც ნიშნავს, რომ შეიძლება ენდოთ.

9. იზრუნეთ კლიენტის კომფორტზე.

მომსახურების ხარისხი არის აქტივობების, წესების, მექანიზმებისა და ატრიბუტების ერთობლიობა, რომელიც გავლენას ახდენს მომხმარებელთა კმაყოფილებაზე კომპანიასთან დაკავშირებისას. კომპანიის ადგილმდებარეობა, ინტერიერი და ექსტერიერი ამ სიაში შორს არის ბოლოდან.

თავი დავანებოთ საშუალო მომხმარებლის ადგილს. ნებისმიერი კლიენტისთვის მნიშვნელოვანია, რომ ადვილად მოხვდეს ოფისში, მაღაზიაში ან ფილიალში. იდეალურ შემთხვევაში, თუ კომპანია მდებარეობს ქალაქის ცენტრში. შეზღუდული შესაძლებლობის მქონე პირებისთვის გადამწყვეტი მნიშვნელობა აქვს პანდუსს, რომელზე წვდომა შეიძლება ინვალიდის ეტლით. ოთახს უნდა ჰქონდეს ინტუიციური ზონირება, საკმარისი განათება, მშვიდი ფონური მუსიკა, კომფორტული ჰაერის ტემპერატურა წელიწადის ნებისმიერ დროს და გარეშე სუნი.

ყურადღება მიაქციეთ მომხმარებელთა მოსაცდელ ადგილს. აქ შეგიძლიათ ჩამოკიდოთ სერთიფიკატები, ფოტოები, სარეკლამო მასალები. ეს შესანიშნავი შესაძლებლობაა კლიენტი კომპანიასთან უფრო ახლოს გააცნო და რიგი დამღლელი ლოდინი გადაიტანოს.

ყველა ეს გარემოება გავლენას ახდენს მომხმარებლების სუბიექტურ გამოცდილებაზე, მაგრამ ისინი მომხმარებლის გამოცდილების მნიშვნელოვანი კომპონენტია.

10. შეიმუშავეთ კლიენტისთვის მოსახერხებელი სამუშაო გრაფიკი და გაითვალისწინეთ თანამშრომლები.

მეტროპოლიაში ადამიანების ცხოვრება ძალიან დატვირთულია, ამიტომ უნდა შეისწავლოთ თქვენი სამიზნე აუდიტორიის ცხოვრების წესი და მისი ჩვევები. და, საჭიროების შემთხვევაში, დარწმუნდით, რომ ფილიალი, მაღაზია, განყოფილება მუშაობს შაბათ-კვირას ან მაგალითად 22:00 საათამდე. ერთის მხრივ, ეს კარგია კლიენტისთვის, მაგრამ რთულია თანამშრომლებისთვის. გვიან მუშაობა ან არდადეგებიარ მოქმედებს მომსახურების ხარისხზე, უზრუნველყოფს თანამშრომლებს მოსახერხებელი სამუშაო გრაფიკით და საკმარისი რაოდენობის დასვენების დღეებით.

• Ვისწავლოთთქვენი სამიზნე აუდიტორია. გაანალიზეთ მისი ჩვევები, ცხოვრების წესი, საჭიროებები, მოლოდინები.
• გაზომეთ და გააანალიზეთ. ხარისხობრივი და რაოდენობრივი მარკეტინგული კვლევაარის წყარო პირველადი ინფორმაციათქვენი კლიენტების შესახებ.
• განავითარეთ გაუმჯობესებებიმიღებული მონაცემების საფუძველზე. Და რათქმაუნდა, განახორციელოს.

წარმატებებს გისურვებთ და კიდევ უფრო ერთგულ მომხმარებელს. დაიმახსოვრეთ, მხოლოდ მაღალხარისხიან მომსახურებას შეუძლია კლიენტს შეაყვაროს თქვენი კომპანია.

ნებისმიერ ფირმაში ან კომპანიაში ხდება წარუმატებლობები და შეცდომები, ყველას აქვს პრობლემები, ამიტომ ლოგიკურად ჩნდება კითხვა. ამ შემთხვევაში, კომპენსაციის სისტემა იდეალური იქნება. თქვენ არ შეგიძლიათ მოშორდეთ სამუშაო მომენტებს: მოწყობილობამ ან ტექნოლოგიამ შეიძლება მარცხი განიცადოს, რაღაც არასწორედ წარიმართოს, სერვისებმა შეიძლება შეწყდეს და ადამიანურმა ფაქტორმაც შეიძლება ხელი შეუშალოს.

ჩვეულებრივ, ადამიანის ფაქტორიერთ-ერთი ყველაზე გავრცელებული პრობლემაა. ეს გამოწვეულია იმით, რომ ტექნოლოგია გაცილებით ნაკლებად უშვებს შეცდომებს, ვიდრე ადამიანს. ამიტომ, სერვისის ხარისხის გასაუმჯობესებლად, სჯობს ადამიანების ჩანაცვლება რობოტებით, სადაც ეს შესაძლებელია. გამონაკლისი მხოლოდ ის ადგილებია, სადაც ადამიანებთან პირადი კომუნიკაცია აუცილებელია. მაგრამ უმჯობესია უფრო სერიოზული ოპერაციების შესრულება რობოტებს მივანდოთ, რადგან ადამიანები ხშირად უშვებენ შეცდომებს.

ადამიანი ბუნებით ემოციებისკენ არის მიდრეკილი, დღეს ის საქმის კურსშია, ხვალ კი ეს განწყობა სრულიად ქრება. ხშირად ადამიანებთან ბევრი პრობლემაა, ამიტომ ტექნიკური ნაწილიუკეთესია ჩაანაცვლოს რობოტებით.

კომპენსაციის იდეა

როდესაც თქვენს მხარეს არის პრობლემა ან ხარვეზი, კლიენტი მოელის თქვენგან მის გამოსწორებას. მაგრამ ამ შემთხვევაში თქვენ აუცილებლად აძლევთ კლიენტს კომპენსაციას, ეს შეიძლება იყოს ფასდაკლება, ბონუსი. ერთი სიტყვით, თუ შეცდომა მოხდა, თქვენ ასწორებთ და კლიენტი იღებს კომპენსაციას.

კომპენსაცია ასევე შეიძლება გამოყენებულ იქნას როგორც პლიუსი თქვენი მიმართულებით მომსახურების ხარისხის გასაუმჯობესებლად. კლიენტი იღებს თქვენგან დამატებით საჩუქრებს, როგორც ვარიანტი, ეს შეიძლება იყოს ფულადი ბონუსი კომპანიის მიერ გამოწვეული უხერხულობისთვის. მომხმარებელს უყვარს მეგობრებისა და ნაცნობების წინაშე მიღებული საჩუქრებით ტრაბახი. ისინი აუცილებლად გეტყვიან, რომ რაღაცაში შეცდით და იმის გამო, რომ კლიენტმა უხერხულობა მიიღო, მას სხვადასხვა საჩუქრები გადასცეს.

კლიენტი კმაყოფილი რჩება, გარდა ამისა, ამის შესახებ შეიტყვეს, მის მეგობრებსაც მოუნდებათ თქვენგან რაიმეს შეკვეთა. და თუ მოულოდნელად რამე არასწორედ წავა, კომპენსაციის სახით აძლევთ ბონუსებს. ვის არ უყვარს საჩუქრები?! კარგია, როდესაც კლიენტი იღებს კომპენსაციას მენეჯერისგან, რომელიც თავდაპირველად დაუკავშირდა მას. ანუ როცა უკმაყოფილო კლიენტი დარეკავს, მენეჯერი უცხადებს მას, რომ მის სურვილებს გადასცემს მენეჯერს და ხუთ დღეში კლიენტის სურვილებს განიხილავენ და უპასუხებენ.

ეს რა თქმა უნდა არ არის საუკეთესო ვარიანტი, იდეალურ შემთხვევაში მენეჯერს უნდა ჰქონდეს უფლებამოსილება მოაგვაროს პრობლემა დაუყოვნებლივ ადგილზე და ასევე ჰქონდეს კომპენსაციის გაცემის უფლება.

სერვისის სიჩქარე

სერვისის გასაუმჯობესებლად აუცილებლად გაზარდეთ სერვისის სიჩქარე. კლიენტი ამას აუცილებლად დააფასებს. ნებისმიერ საწარმოში, ბიზნესში ამისთვის რესურსები უნდა იყოს უზრუნველყოფილი. თქვენ ყოველთვის შეგიძლიათ გაზარდოთ ზარის სიჩქარე შეკვეთისას, უპასუხოთ ზარებს უფრო სწრაფად, შეასრულოთ შეკვეთები უფრო სწრაფად. ამისთვის ყოველთვის იქნება საჭირო რესურსები.

მაგრამ ეს უნდა გაკეთდეს სწორად და სწორად. მაგალითად, მომსახურების ხარისხი დიდად არ გაუმჯობესდება, თუ სამუშაო, რომელიც 6 დღეში გააკეთე, ერთი დღით ნაკლებია შესრულებული. იდეალურ შემთხვევაში, სერვისის სიჩქარე ბევრჯერ უნდა გაიზარდოს და არა ექვსი დღე, არამედ ვთქვათ ერთი-ორი დღე. თუ წარმატებას მიაღწევთ, მაშინ უზარმაზარი შესაძლებლობები გაიხსნება თქვენს წინაშე ბიზნესში.

ბევრს აინტერესებს, სად და როგორ უნდა აუთსორსინგი იპოვონ მაგარი. ცენტრი. საკმარისია უბრალოდ შეხვიდეთ საძიებო სისტემაში, რომელიც გამოსცემს უამრავ ცენტრს. სულაც არ არის მაგარი. ცენტრი განთავსდება თქვენს ტერიტორიაზე. და ეს შეიძლება გაკეთდეს დისტანციურად. სერვისის გასაუმჯობესებლად, აუცილებლად განახორციელეთ ყველა შესაძლო ტექნოლოგიები.

ნებისმიერი კლიენტი შეიძლება გახდეს მუდმივი.თქვენს გარდა, ისინი აღარ მიიღებენ სხვას, თუნდაც თქვენი ფასები ოდნავ მაღალი იყოს. მაგრამ თუ თქვენ ემსახურებით თქვენს მომხმარებლებს უმაღლეს დონეზე, ისინი არსად წავლენ თქვენგან. ბევრი რამ არის დამოკიდებული, რა თქმა უნდა, მენეჯერების მუშაობაზე.

თუ კლიენტმა დატოვა ცუდი მიმოხილვა, რომ მენეჯერმა უხარისხოდ შეასრულა სამუშაო, მენეჯერს ეკისრება ჯარიმა. პერსონალის შერჩევისას გააფრთხილეთ ისინი, რომ მკაცრად უნდა დაიცვან ხარისხიანი მომსახურების ყველა წესი. და ასევე სთხოვეთ თქვენს მომხმარებლებს დატოვონ გამოხმაურება მენეჯერებისა და მომსახურე პერსონალის მუშაობის შესახებ, შეძლებისდაგვარად.

ეს დაგეხმარებათ საუკეთესო თანამშრომლების იდენტიფიცირებაში და პირიქით ჰაკერების იდენტიფიცირებაში. მათ, ვინც იმსახურებს საქებარი მიმოხილვას მომსახურების ხარისხზე, შეიძლება მიენიჭოს მინიმუმ მცირე ბონუსი ყოველი მიმოხილვისთვის, ხოლო მათთვის, ვინც უარყოფით შეფასებას მიიღებს, გარკვეული თანხა შეიძლება ჩამოიჭრას ხელფასიდან.

ადამიანებს შეუძლიათ და სურთ გადაიხადონ მეტი, რათა მათ კარგად მოექცნენ, ამიტომ კარგად დაფიქრდით როგორ როგორ გავაუმჯობესოთ მომხმარებელთა მომსახურება, ეს არამარტო მოიზიდავს თქვენთან ახალ მომხმარებლებს, არამედ გაზრდის თქვენი პოპულარობის რეიტინგს, შესაბამისად, თქვენი მოგება მნიშვნელოვნად გაიზრდება.

გინდ დაიჯერეთ თუ არა, თქვენი რესტორნის გაუმჯობესების ერთ-ერთი ყველაზე ეფექტური გზა არ არის დაკავშირებული თქვენს კონცეფციასთან ან სამზარეულოსთან. ეს დამოკიდებულია მომსახურების ხარისხზე. რესტორანში მომხმარებელთა შესანიშნავი სერვისის მიწოდება ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი ფაქტორია პოზიტიური ურთიერთობების შესაქმნელად, რაც გაგიჩენთ ისევ და ისევ დაბრუნების სურვილს. მაღალი დონის მომსახურეობის გარეშე შეფ-მზარეულის კაშკაშა კერძები და თვალწარმტაცი დეკორი დიდხანს ვერ გააგრძელებს სასადილოებს.

ევედრება მნიშვნელოვანი კითხვა: როგორ მივაწოდოთ მომხმარებელთა შესანიშნავი მომსახურება? გარკვეულწილად, ეს დამოკიდებული იქნება იმაზე, თუ როგორი დაწესებულება გაქვთ, მაგრამ არსებობს გარკვეული მეთოდები, რომლებიც იმუშავებს ნებისმიერი სტილის რესტორნებში. აქ ჩვენ უფრო დეტალურად განვიხილავთ თქვენს რესტორანში მომხმარებელთა მომსახურების გაუმჯობესების 8 უტყუარ გზას. დაიწყეთ ამ რჩევების გამოყენება თქვენს ბიზნესში და თავად დარწმუნდებით, თუ როგორ ისარგებლებს მათ თქვენი დასწრებით და დაწესებულების მთლიანი მოგებით.

Კადრების მომზადება. ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი ნაბიჯი მომხმარებელთა შესანიშნავი სერვისის უზრუნველსაყოფად არის წინასწარი ნაბიჯი: ასწავლეთ თქვენი თანამშრომლები. ფრთხილად და სწორი ტრენინგი უზრუნველყოფს, რომ თქვენი თანამშრომლები უზრუნველყოფენ სტუმრების უმაღლესი დონის მომსახურებას და იმსახურებენ საკუთარ ხელფასს.

ტრენინგი მოიცავს არა მხოლოდ სამუშაოს ტექნიკური ასპექტების თქვენს თანამშრომლებს გადაცემას. ასევე შეგიძლიათ გამოიყენოთ დასაფესვიანებლად და გასამაგრებლად კორპორატიული კულტურაახსენით როგორ დავიცვათ გარკვეული ეტიკეტი დაწესებულებაში და გაითვალისწინეთ კონკრეტული სიტუაციები. მიაწოდეთ თანამშრომლების ტრენინგი, რათა დაეხმაროთ მათ უზრუნველყონ შესანიშნავი მომხმარებლის მომსახურება.

მხიარული მისალმება. არ არის იმაზე დიდი გაღიზიანება მომხმარებლისთვის, ვიდრე რესტორანში შესვლა, სადაც იგნორირებული ხარ და არ იცი სად წახვიდე. ეს დამაბნეველია და აგრძნობინებს მათ, რომ არ არიან მისასალმებელი. საღამოს არც თუ ისე კარგი დასაწყისია!

მისალმება პრიორიტეტულად აქციეთ, რათა პერსონალი სიხარულით მიესალმოს ყველა მომხმარებელს, რომელიც თქვენი რესტორნის კარს გადის. ეს საშუალებას მისცემს არა მხოლოდ კარგი ნოტით დაიწყოს სტუმრის მონახულება, არამედ დარბაზის პერსონალში უბრალო პატივისცემა და კარგი მანერები ჩაუნერგოს სამსახურში. ისეთი წვრილმანი, როგორიცაა სწორი მისალმება, მნიშვნელოვანი ნაბიჯია ხარისხიანი სერვისისკენ მიმავალი გზის დასაწყისში.

აცნობეთ მომხმარებლებს ხელმისაწვდომი ადგილების მოლოდინის დროის შესახებ. თუ კლიენტები მოდიან თქვენს რესტორანში და აწყდებიან ხელმისაწვდომობის ნაკლებობის პრობლემას, თქვენმა თანამშრომლებმა ყოველთვის უნდა აცნობონ მათ ლოდინის დროის შესახებ. ყოველივე ამის შემდეგ, თუ სტუმარი სიბნელეშია იმის შესახებ, თუ რამდენ ხანს მოუწევს მას ლოდინი თავის მაგიდასთან, ეს უარყოფითად იმოქმედებს მის განწყობაზე და, შესაძლოა, იმოქმედოს მის არჩევანზე სხვა დაწესებულების სასარგებლოდ. დარწმუნდით, რომ რაც შეიძლება გულწრფელი და ზუსტი ხართ თითოეული ჩამოსული სტუმრისთვის ლოდინის დროის შეფასებაში. თუ შეგიძლიათ, მიეცით საშუალება სტუმრებს დალიონ სასმელი ბარში, რათა გააუმჯობესონ ლოდინი, ან ჩაწერეთ მათი ტელეფონის ნომრები, რათა აცნობონ, როდის გახდება მათი ადგილები ხელმისაწვდომი.

კლიენტის მოლოდინის აღმოფხვრა ყოველთვის არ არის შესაძლებელი, ამიტომ ვადების შესახებ ინფორმირება და მაქსიმალური კომფორტის უზრუნველყოფა დაეხმარება მათ მშვიდად დაელოდონ საჭირო დროს. უხეშობა ან იმის თქმა, რომ „ამას გარკვეული დრო დასჭირდება“ ძალიან უარყოფითად მოქმედებს და შეიძლება გამოიწვიოს მომხმარებლების უარყოფითი რეაქცია.

სწრაფი რეაგირება საჩივრებზე. ეს არის ერთ-ერთი ყველაზე ეფექტური გზა კონფლიქტის თავიდან ასაცილებლად. მაგრამ როდესაც საქმე ეხება უკმაყოფილო მომხმარებლებს, მნიშვნელოვანია მათი ჩივილების სწრაფად მოგვარება. ეს დამოკიდებულია იმაზე, შეიტანება თუ არა საჩივარი პირადად, ტელეფონით თუ ონლაინ.

რეაგირებამდე ყოველთვის მოუსმინეთ კლიენტს ბოლომდე. ეს საშუალებას მოგცემთ სრულად გაანალიზოთ სიტუაცია თქვენი მხრიდან და მიიღოთ სწორი გამოსავალიერთი პრობლემა ან სხვა. გააკეთეთ ყველაფერი, რომ მიიღოთ გადაწყვეტილება რაც შეიძლება სწრაფად.

მაშინაც კი, თუ თქვენ ყოველთვის არ შეგიძლიათ იპოვოთ გამოსავალი, სადაც მომხმარებელი ბედნიერია, ყოველთვის შეგიძლიათ იყოთ პატივისცემით, პასუხისმგებელი და კეთილი, როდესაც მომხმარებელი უჩივის პრობლემას.

მიეცით უფასოდ.ზოგჯერ, საჩუქრების გაცემით, შეგიძლიათ მნიშვნელოვნად გააუმჯობესოთ მომხმარებლის მომსახურების ხარისხი. ეს არ უნდა იყოს რაღაც დიდი - ამისთვის იდეალურია უფასო დესერტი ან პატარა საჭმელი. დაწესებულებიდან მცირე საჩუქარს შეუძლია კლიენტებმა იგრძნონ ღირებული და პოზიტიური ასოციაციები თქვენს რესტორანთან. ეს გაგრძნობინებს მათ ზრუნვას და ზრუნვას, რაც მათ უფრო მიმღებს გახდის თქვენი საკვებისა და ზოგადად მომსახურების მიმართ. საჩუქრების გამოყენებამ შეიძლება კიდევ უფრო გააუმჯობესოს თქვენი მომსახურება.

მოიძიეთ მომხმარებელთა გამოხმაურება. მომხმარებელს ხშირად შეუძლია მიაწოდოს ღირებული ინფორმაცია იმის შესახებ, თუ როგორ შეგიძლიათ გააუმჯობესოთ მომხმარებლის გამოცდილება და მომხმარებელთა გამოცდილება თქვენს კონკრეტულ რესტორანში. შეგიძლიათ სთხოვოთ მათ რჩევა ან გამოხმაურება რამდენიმე გზით. ერთ-ერთი გზა არის ჩვენებების განთავსება დაწესებულების ფოიეში; სხვა გზა არის უკუკავშირის ფორმისა და კალმის მიწოდება იმ დროს, როდესაც მიმტანი მიიღებს შეკვეთას. თუ თქვენ აგზავნით ელ.წერილს, ასევე შეგიძლიათ მოითხოვოთ რჩევა ერთ-ერთ წერილში.

ეს არის ნამდვილი სტუმრების სახელმძღვანელო, რომელიც გაგიადვილებთ თქვენს საქმეს. ყურადღებით გაეცანით რჩევებს და მოემზადეთ ცვლილებების შესატანად მომხმარებელთა გამოხმაურების საფუძველზე.

ურთიერთობა მომხმარებლებთან სოციალური ქსელებიდან. მომხმარებელთა მომსახურება ხდება არა მხოლოდ თქვენს დაწესებულებაში. თქვენ შეგიძლიათ დარგოთ მომხმარებლებთან ურთიერთობის თესლი ინტერნეტით საზოგადოებასთან ურთიერთობის საშუალებით. სოციალურ მედიას შეუძლია დაეხმაროს პოტენციურ კლიენტებთან დაკავშირებას და აიძულოს ისინი იფიქრონ თქვენს დაწესებულებაზე, როდესაც მათ სურთ რესტორნის მონახულება.

მაგალითად, თუ მომხმარებელი დატოვებს კომპლიმენტურ კომენტარს თქვენი ახალი კერძის ფოტოზე Instagram-ზე, მადლობა გადაუხადეთ მიმოხილვისთვის. თუ ბლოგერი აქვეყნებს პოსტს თქვენი რესტორნის შესახებ, აჩვენეთ მას თქვენი მადლიერება (განიხილეთ მადლობის ნიშნად საჩუქრის მიცემა დაწესებულებიდან). ვირტუალურ სამყაროში მომხმარებლებთან ურთიერთობა დაგეხმარებათ რეალური სამყაროურთიერთობები.

განსაკუთრებული ყურადღება მიაქციეთ რეგულარულ მომხმარებლებს. თუ რესტორნის მფლობელი ხართ, იცით, რომ მომხმარებლები ხშირად ტოვებენ და აღარ ბრუნდებიან. ნაწილი იმაში მდგომარეობს, რომ ისინი მუდმივად არ არიან თქვენს ქალაქში და ამის ნაწილი მხოლოდ ბიზნესის ბუნებაა. მაგრამ თუ სტუმრები გყავთ, დააჯილდოვეთ ისინი ამისთვის. პატარა ჟესტი: შემთხვევითი დესერტი უფასოდ, ან მეორე სასმელი საჩუქრად. მომხმარებელთა მომსახურების ამგვარი ჟესტები მათ უკან დაბრუნების სურვილს გაუჩენს.

დასკვნა:სარესტორნო ბიზნესში კარგი მომსახურება ხშირად მოდის თქვენი კლიენტების მიმართ კეთილი და მზრუნველი ჟესტებით. ამის გათვალისწინებით, ჩაუნერგეთ ეს დახვეწილობა თქვენს პერსონალს და თქვენი რესტორანი აღიქმება, როგორც დაწესებულება, რომელშიც კლიენტებზე ზრუნვა პირველ ადგილზეა. მომხმარებლები ხედავენ და აფასებენ ამას, რაც უტყუარი გზაა დაარწმუნოს ისინი ისევ და ისევ დაბრუნდნენ!