განათლების ფედერალური სააგენტო

SEVERSKY ტექნოლოგიური ინსტიტუტი
ფედერალური სახელმწიფო საბიუჯეტო საგანმანათლებლო დაწესებულება
უმაღლესი პროფესიული განათლება
"ეროვნული კვლევითი ბირთვული უნივერსიტეტი "MEPhI"
(Sti niyu mifi)

SMiBU დეპარტამენტი

HR მენეჯმენტის თავისებურებები უცხოურ საწარმოებში

კურსის მუშაობა

დისციპლინაში "პერსონალის მართვა"

_______________________ არქიპოვა მ.ი.

"____" ___________ 2010 წ

____________ ი.ვ. ვოტიაკოვა

"____" _________ 2010 წ

სევერსკი 2010 წ

შესავალი	3
1 პერსონალის მართვის მახასიათებლები იაპონიაში (ტოიოტას მაგალითზე)	5
1.1 იაპონური მმართველობის ძირითადი მახასიათებლები	5
1.2 მენეჯმენტის მახასიათებლები Toyota-ში	7
1.2.1 Toyota-ს ისტორია	9
1.2.2 ტოიოტას სახელმძღვანელო პრინციპები	15
1.2.3 წარმოების მართვის სისტემა	20
1.2.4 5S სისტემა	27
1.2.5 დროულად წარმოება	27
2 პერსონალის მართვის თავისებურებები აშშ-ში (მაკდონალდსის სწრაფი კვების რესტორნების ქსელის მაგალითზე)	30
2.1 ამერიკული მმართველობის ძირითადი მახასიათებლები	32
2.2 მენეჯმენტის თავისებურებები მაკდონალდსში	36
2.2.1 მაკდონალდსის ისტორია	41
2.2.3 კომპანიის მუშაობის ძირითადი პრინციპები
3 პერსონალის მართვის თავისებურებები საფრანგეთში (Cora ჰიპერმარკეტების ქსელის მაგალითზე)	42
3.1 ფრანგული ადმინისტრაციის ძირითადი მახასიათებლები	44
3.2 მენეჯმენტის მახასიათებლები CORA ჰიპერმარკეტების ქსელში
დასკვნა	47
გამოყენებული ლიტერატურის სია	48

შესავალი.

პერსონალის მენეჯმენტი აღიარებულია, როგორც საწარმოს ცხოვრების ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი სფერო, რომელსაც შეუძლია გაამრავლოს მისი ეფექტურობა და თავად "პერსონალის მენეჯმენტის" კონცეფცია განიხილება საკმაოდ ფართო დიაპაზონში: ეკონომიკური და სტატისტიკურიდან ფილოსოფიურ და ფსიქოლოგიურამდე.
პერსონალის მართვის სისტემა უზრუნველყოფს პერსონალთან მუშაობის მეთოდების მუდმივ გაუმჯობესებას და საშინაო და უცხოური მეცნიერების მიღწევებისა და საუკეთესო წარმოების გამოცდილების გამოყენებას.
პერსონალის მენეჯმენტის, მათ შორის თანამშრომლების, დამსაქმებლების და საწარმოს სხვა მფლობელების არსი არის ორგანიზაციული, ეკონომიკური, სოციალურ-ფსიქოლოგიური და სამართლებრივი ურთიერთობების დამყარება მართვის სუბიექტსა და ობიექტს შორის. ეს ურთიერთობები ემყარება თანამშრომლების ინტერესებზე, ქცევასა და საქმიანობაზე გავლენის პრინციპებს, მეთოდებსა და ფორმებს, მათი მაქსიმალური გამოყენების მიზნით.
საწარმოთა მართვის სისტემაში წამყვანი ადგილი უჭირავს პერსონალის მენეჯმენტს. მეთოდოლოგიურად, მართვის ამ სფეროს აქვს სპეციფიკური კონცეპტუალური აპარატურა, აქვს გამორჩეული მახასიათებლები და შესრულების ინდიკატორები, სპეციალური პროცედურები და მეთოდები - სერტიფიცირება, ექსპერიმენტი და სხვა; სხვადასხვა კატეგორიის პერსონალის შრომის შინაარსის შესწავლის მეთოდები და ანალიზის მიმართულება.

ორგანიზაციის პერსონალის მენეჯმენტის კონცეფციის საფუძველი ამჟამად არის თანამშრომლის პიროვნების მზარდი როლი, მისი მოტივაციური დამოკიდებულების ცოდნა, მათი ჩამოყალიბებისა და მართვის უნარი ორგანიზაციის წინაშე არსებული ამოცანების შესაბამისად. ჩვენს ქვეყანაში შექმნილი ვითარება, ეკონომიკური და პოლიტიკური სისტემების ცვლილება, ამავდროულად, დიდ შესაძლებლობებს და სერიოზულ საფრთხეებს უქმნის თითოეულ ინდივიდს და ამკვიდრებს გაურკვევლობის მნიშვნელოვან ხარისხს თითქმის ყველა ადამიანის ცხოვრებაში.
ასეთ სიტუაციაში პერსონალის მენეჯმენტს განსაკუთრებული მნიშვნელობა აქვს: ის საშუალებას გაძლევთ განზოგადოთ და განახორციელოთ ადამიანის ადაპტაციის მთელი რიგი საკითხები გარე პირობებთან, პერსონალური ფაქტორის გათვალისწინებით ორგანიზაციის პერსონალის მართვის სისტემის აგებაში.
ბაზარზე გადასვლისას ნელა გადადის იერარქიული მენეჯმენტიდან საბაზრო ურთიერთობებზე, ქონებრივ ურთიერთობებზე. ამიტომ აუცილებელია ღირებულებების პრიორიტეტის მიმართ სრულიად ახალი მიდგომების შემუშავება. ორგანიზაციის შიგნით მთავარია თანამშრომლები, ხოლო გარეთ - პროდუქციის მომხმარებლები. აუცილებელია მუშების ცნობიერება მომხმარებელზე გადავიტანოთ და არა პატრონისა და მოგებისკენ.
ორგანიზაციის პერსონალის ეფექტურად მართვისთვის კომპანიას უნდა ჰქონდეს მკაფიო მიზანი და კარგად გააზრებული სტრატეგია მისი განვითარებისთვის. წამყვანი უცხოური ფირმები (როგორიცაა General Motors, Ford, Toyota, Mitsubishi, Sony და სხვები) დიდ ყურადღებას უთმობენ სტრატეგიულ დაგეგმვას. არჩეული მიზნებიდან გამომდინარე, შემუშავებულია სტრატეგია - სამოქმედო პროგრამა, რომელიც განსაზღვრავს ორგანიზაციის განვითარებას (ძირითადი პროდუქტების წარმოების გაფართოება და მისი შემდგომი პოპულარიზაცია უკვე განვითარებულ ბაზრებზე; ახალი პროდუქტების შემუშავება და მათი გაყიდვა იმავე ბაზრებზე; ძებნა. გაყიდვების ახალი ბაზრები, საწარმოო და მარკეტინგული აქტივობების დივერსიფიკაცია და ა.შ.) და მენეჯმენტის შესაბამისი მოდელი.

პერსონალის მენეჯმენტის მახასიათებლები იაპონიაში (ტოიოტას მაგალითზე)

იაპონიის მთავრობის ძირითადი მახასიათებლები.

იაპონიის მმართველობის სისტემა შეიძლება ჩაითვალოს იმპორტირებული იდეებისა და კულტურული ტრადიციების სინთეზად. იაპონიაში მენეჯმენტის საქმიანობის ორგანიზების მეთოდებში მეცნიერულად ტექნიკური პროგრესიშრომის ორგანიზაციის ტრადიციული, ეროვნული და თანამედროვე ფორმები მჭიდროდ არის გადაჯაჭვული.
ტიპიური იაპონური ფირმა ორგანიზებულია სამ დონეზე: იაპონელები თვლიან, რომ სამსაფეხურიანი სტრუქტურა არის ყველაზე მობილური და ნაკლებად მიდრეკილი ბიუროკრატიისკენ.
ფირმის მენეჯმენტი - დირექტორთა საბჭო - წარმოადგენს მენეჯმენტის უმაღლეს დონეს. ეს ჩვეულებრივ მოიცავს საბჭოს თავმჯდომარეებს, პრეზიდენტს, ვიცე-პრეზიდენტს, აღმასრულებელ დირექტორებს. დირექტორთა საბჭოში არჩეული ყველა დირექტორი ხელმძღვანელობს კომპანიის საკმაოდ გარკვეულ განყოფილებებს. დასავლეთისგან განსხვავებით, გარედან დირექტორებს იშვიათად იწვევენ კომპანიის მენეჯმენტში.
ფირმაში ისინი ჩვეულებრივ დაწინაურდებიან საშუალო მენეჯმენტიდან მას შემდეგ, რაც მიიღებენ გამოცდილებას საოპერაციო მენეჯმენტში და მიაღწევენ გარკვეულ ასაკს - 50 წელზე მეტი. საშუალო მენეჯერების დონეზე მენეჯმენტის ყველა პრაქტიკული ამოცანა მოგვარებულია. ეს დონე არის ხიდი უმაღლეს მენეჯმენტსა და აღმასრულებლებს შორის. კომპანიის ხელმძღვანელები ამ ხიდზე ჩადიან ჩვეულებრივ მუშებთან, ე.ი. მათი მართვა.
იაპონელები პრაქტიკული აზროვნების ხალხია, მათ აზროვნებას შესაშური კონკრეტულობა ახასიათებს, ისინი ყოველთვის, თუნდაც ყველაზე რთული ცხოვრებისეული საკითხების გადაჭრისას, თავიანთ ქმედებებს პრაქტიკულ ფორმებში ატარებენ. ამ მხრივ გამონაკლისი არც სამრეწველო ორგანიზაციების პერსონალის მართვის სისტემაა, სადაც თანამშრომელთა შრომითი საქმიანობის მოტივაცია ერთ-ერთ მნიშვნელოვან ადგილს იკავებს.
იაპონურ კორპორაციებში მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურა აგებულია, როგორც წესი, ხაზოვანი-ფუნქციური პრინციპის მიხედვით: ჰორიზონტალური და ვერტიკალური კომუნიკაცია. იაპონური კომპანიების უმეტესობას განვითარებული ორგანიზაციული სქემაც კი არ აქვს; არავინ იცის როგორ არის ორგანიზებული Honda, გარდა იმისა, რომ ის იყენებს ბევრ დიზაინერულ გუნდს და აქვს დიდი მოქნილობა. ინოვაცია ჩვეულებრივ ხდება სასაზღვრო რაიონებში, რომლებიც საჭიროებენ მრავალი დისციპლინის მონაწილეობას.
ამრიგად, მოქნილი იაპონური ორგანიზაცია თანამედროვე პირობებიგახდა განსაკუთრებით ღირებული აქტივი.
იაპონური მენეჯმენტის საფუძველი არის ადამიანების მართვა, ადამიანური რესურსები. ფართოდ გამოყენებული ტერმინისგან "პერსონალის მენეჯმენტი" განსხვავებით, იაპონელი მენეჯერები და მენეჯმენტის სპეციალისტები უპირატესობას ანიჭებენ ტერმინს "ადამიანის მენეჯმენტი", რაც ხაზს უსვამს კომპანიის პერსონალზე გავლენის მთელ სპექტრს, მათ შორის ეფექტურ სოციალურ-ფსიქოლოგიურ მეთოდებს, რომლებიც დაფუძნებულია ღრმა გაგებაზე. ადამიანის ფსიქოლოგიის.
როგორც წესი, მენეჯმენტი მოიცავს ოთხ ძირითად ფუნქციას: დაგეგმვა, ორგანიზაცია, მოტივაცია და კონტროლი. იაპონური მენეჯმენტის მთავარი ასპექტია პერსონალის მართვა. იაპონიაში, როგორც თავად იაპონელები ამბობენ, არის მხოლოდ ერთი სიმდიდრე - ხალხი.
ეს არის ადამიანური რესურსების ეფექტური მართვა, რომელიც, იაპონელი ექსპერტების აზრით, რჩება ერთადერთ ამოუწურავ რესურსად, უზრუნველყოფს მაღალი ხარისხის პროდუქციის მიღწევას და იაპონური პროდუქციისა და ტექნოლოგიების კონკურენტუნარიანობას საერთაშორისო ბაზარზე.
იაპონური მენეჯმენტის ამ სფეროს მთავარი მნიშვნელობა არის იმის აღიარება და გაცნობიერება, რომ ეს არის კომპანიის წარმატების საფუძველი მენეჯმენტის ყველა სხვა ასპექტსა და სფეროებში.
უფრო მეტიც, იაპონური მენეჯმენტის მთავარი მახასიათებელი და თავისებურება ის არის, რომ ფირმების მართვა ეფუძნება ადამიანის შესაძლებლობებს და არა მანქანას ან. წარმოების ფუნქციები. იაპონური მენეჯმენტის ეს თვისება ფუნდამენტური გახდა.
იაპონელი თანამშრომელი საკუთარ თავს ძალიან მჭიდროდ აიგივებს იმ კორპორაციასთან, რომელმაც ის დაიქირავა. როგორც მაღალი თანამდებობის პირები, ასევე რიგითი შემსრულებლები თავს კორპორაციის წარმომადგენლებად თვლიან. იაპონიაში ყველა თანამშრომელი დარწმუნებულია, რომ ის არის მნიშვნელოვანი და აუცილებელი პიროვნება თავისი კომპანიისთვის - ეს არის კომპანიასთან იდენტიფიკაციის ერთ-ერთი გამოვლინება. კიდევ ერთი გამოვლინებაა ის, რომ იაპონელი თანამშრომელი, თავისი პროფესიის შესახებ კითხვის პასუხად, ასახელებს კომპანიას, სადაც მუშაობს. ბევრი თანამშრომელი იშვიათად იღებს დასვენების დღეებს და ხშირად არ სარგებლობს ანაზღაურებადი შვებულებით, რადგან ისინი დარწმუნებულნი არიან, რომ მათი მოვალეობაა იმუშაონ მაშინ, როდესაც კომპანიას ეს სჭირდება, რითაც ავლენენ თავიანთ ლოიალობას კომპანიის მიმართ.
თეორიულად, რაც უფრო დიდხანს მუშაობს ადამიანი ორგანიზაციაში, მით უფრო ძლიერი უნდა იყოს მისი თვითიდენტიფიკაცია მასთან. იაპონური კორპორაციები გარანტიას უწევენ თავიანთ თანამშრომლებს სამუშაო ადგილებს და იყენებენ სტაჟზე დაფუძნებულ ჯილდოს სისტემას, რათა თანამშრომლები არ წავიდნენ სხვა ფირმაში. ისინი, ვინც სხვა კომპანიაში გადავიდნენ, კარგავენ სტაჟს და ყველაფერს თავიდან იწყებენ. მთელი უვადო დასაქმების სისტემა ეფუძნება სამუშაოს უსაფრთხოებასა და დაწინაურებას. ჩემს
თავის მხრივ, თითოეული თანამშრომელი ან ჩვეულებრივი თანამშრომელი იღებს კმაყოფილებას სამუშაოს საკუთარი ეფექტურობით, რადგან იცის, რომ მისი ქმედებები ოდესმე აუცილებლად დაფასდება.
იაპონიაში დასაქმებას განსაკუთრებული მნიშვნელობა აქვს. ეს არ არის მხოლოდ დამსაქმებელსა და დასაქმებულს შორის ხელშეკრულების საკითხი. მას აქვს ემოციური და მორალური ელფერი.
იაპონელი მუშები მუშაობენ მეთოდურად და თავდადებით. ისინი პუნქტუალურები არიან.
შესაძლოა მხოლოდ მცირე დასვენება მუშაობის ბოლო ნახევარ საათში. იაპონელ მუშებს ბუნებრივი სიყვარული აქვთ სისუფთავისა და ელეგანტურობის მიმართ. მათ აქვთ ძალიან განვითარებული მოვალეობის გრძნობა. ისინი ამაყობენ თავიანთი ოსტატობით. ისინი დიდ კმაყოფილებას იღებენ კარგად შესრულებული სამუშაოდან და თავს უბედურად გრძნობენ, თუ წარუმატებლობას განიცდიან. მათ არ ჰგონიათ, რომ მათ ექსპლუატაციას უწევს ფირმა. იაპონელ მუშაკებს არ ეკრძალებათ თავიანთი საქმით სიამაყის გამოხატვა, ასევე ფირმისადმი ლოიალობის გამოხატვა.
ლიდერების საქმიანობაში ერთ-ერთი ცენტრალური ადგილი გადაწყვეტილების მიღების პროცესია.
გადაწყვეტილების მიღების ტრადიციული იაპონური მეთოდოლოგიის საფუძველია „რინგის“ სისტემა. ეს ტერმინი შეიძლება სიტყვასიტყვით ითარგმნოს როგორც "გადაწყვეტილების თანხმობის მიღება დაკითხვით (შეხვედრის ან შეხვედრის მოწვევის გარეშე)".
იაპონურ ორგანიზაციაში მენეჯმენტის სამი ძირითადი დონეა:
ა) „კეიეი“ (მენეჯმენტი) – მენეჯმენტის უმაღლესი სტრატეგიული დონე.
მასში შედის დირექტორთა საბჭოს თავმჯდომარისა და წევრების, პრეზიდენტის, ვიცე-პრეზიდენტების და ცენტრალური სამსახურების უფროსების თანამდებობები. ამ დონეზე განისაზღვრება კომპანიის სტრატეგიული მიზნები და პოლიტიკა.
ბ) „კანრი“ (ადმინისტრაცია) – საშუალო ტაქტიკური დონე. მასში შედის კომპანიის დეპარტამენტების უფროსების და დეპარტამენტების უფროსების თანამდებობები.
ბ) "იპანი" (წოდება და ფაილი) - მენეჯმენტის ოპერატიული დონე. ეს დონე მოიცავს ხაზის მენეჯერების პოზიციებს: ჯგუფის ლიდერებს, ცვლის უფროსებს, სექციებს, ასევე წინამძღოლებსა და წინამძღოლებს.
მენეჯერი, რომლისგანაც არის გადაწყვეტილების მიღების ინიციატივა, ადგენს სპეციალურ დოკუმენტს, რომელიც ცნობილია როგორც "რინგიზ". ეს დოკუმენტი სრულყოფილად აღწერს პრობლემას და გთავაზობთ რეკომენდაციებს მის გადასაჭრელად. ამის შემდეგ „რინგისი“ განსახილველად წარედგინება იმ ერთეულებს, რომელთა საქმიანობაზე მაინც გარკვეულწილად გავლენას ახდენს წამოჭრილი პრობლემა. მას შემდეგ, რაც "ringise" გვერდს აუვლის ყველა დაინტერესებულ მენეჯერს იმ დონის, რომელზედაც იგი შედგენილია, დოკუმენტი გადადის მენეჯმენტის შემდეგ, უფრო მაღალ დონეზე. მას შემდეგ რაც ტოპ მენეჯერი დაამტკიცებს დოკუმენტს, გადაწყვეტილება მიღებულად ითვლება და დირექტივის ხასიათს იძენს.
„რინგის“ სისტემის არსებითი თვისება ის არის, რომ ის გულისხმობს კონტროლის არაპირდაპირი მეთოდების შეგნებულად გამოყენებას.
დიდი რაოდენობის ადამიანების აზრის გაცნობა - გადაწყვეტილების მიღების პროცესში მონაწილეები აფართოებს პრობლემის მთლიანობაში გაგებას და საშუალებას გაძლევთ განსაზღვროთ მისი მნიშვნელობა და გავლენა კომპანიის საქმიანობაზე. შესაბამისად, გადაწყვეტილება მეტწილად ჯგუფში შემუშავებული კოლექტიური აზრის გამოხატულებაა და არა გარედან შემოტანილი და ამ გარემოებას დიდი პოზიტიური მნიშვნელობა ენიჭება განხორციელების ეტაპზე. ამ შემთხვევაში გადაწყვეტილების მიღების ჯგუფური მეთოდი გარკვეულწილად ხდება მათი განხორციელებისა და ჯგუფური მოტივაციის განვითარების სტიმულატორი. ეს მეთოდი აუმჯობესებს მიღებული გადაწყვეტილებების ხარისხს. აზრთა გაცვლა ასტიმულირებს სრულიად ახალი იდეების გაჩენას.
იაპონური მმართველობის კიდევ ერთი თავისებურება ის არის, რომ ის არის უაღრესად იდეოლოგიზებული მმართველობა. იდეოლოგიზაციის მექანიზმი არის იაპონური მმართველობის ბირთვი, ვინაიდან, ერთის მხრივ, სწორედ ეს მექანიზმია, რომელიც უპირველეს ყოვლისა ემსახურება როგორც ძალას, რომელიც მხარს უჭერს და ამრავლებს იაპონური ტიპის მმართველობას და, მეორე მხრივ, სწორედ ეს არის. მექანიზმი, რომელიც იაპონურ მმართველობას აძლევს სიცოცხლისუნარიანობას და ძალას, რაც იაპონურ მმართველობას ძალიან ეფექტურს ხდის. მთავარი მიზანიიდეოლოგიური გავლენა თანამშრომელზე - მისი დამოკიდებულების განვითარება იმ ორგანიზაციის მიმართ, რომელშიც ის მუშაობს, როგორც ერთ ოჯახში. ასევე, იდეოლოგიური მუშაობის მიმართულებაა იაპონური კომპანიის თანამშრომლებში ჩაუნერგოს პატრიოტიზმის გრძნობა მათ ორგანიზაციასთან მიმართებაში, ამით სიამაყის გრძნობა.
მოტივაციის საშუალებები შექმნილია მოტივებისა და წახალისების „ჩართვაზე“. ამ საშუალებებს შორის იაპონიაში განსაკუთრებული ადგილი უკავია მუშაკთა „უვადო დასაქმების“ სისტემას. დაუყოვნებლივ უნდა აღინიშნოს, რომ "უვადო დასაქმება" დამახასიათებელია მხოლოდ მსხვილი ფირმებისთვის. მცირე ფირმებში ეს სისტემა, რა თქმა უნდა, არ დომინირებს. იაპონელი ეკონომისტების აზრით, დაქირავების ეს სისტემა მოიცავს დაქირავებული პერსონალის 22-დან 30%-მდე. ამ სისტემის მექანიზმი მუშაობს შემდეგნაირად. ყოველწლიურად კომპანია აპრილის დასაწყისში, ე.ი. სასწავლო წლის ბოლოს მუდმივი კადრების ვაკანსიების შესავსებად ქირაობს სკოლისა და უნივერსიტეტის კურსდამთავრებულებს. ჩარიცხულები გადიან ადაპტაციისა და მომზადების გარკვეულ პერიოდს და მხოლოდ ამის შემდეგ ეძლევათ უფლება შეასრულონ სამუშაო ადგილზე მოვალეობები.
ზოგიერთი ფირმა იყენებს საცდელ პერიოდს. „Lifetime Employment“ აძლევს მეწარმეებს აქტიურ და თავდადებულ მუშაკებს, რომლებიც მზად არიან დაუღალავად იმუშაონ. რა თქმა უნდა, ასეთი დაქირავება მომგებიანია პირველ რიგში ბიზნესისთვის, მაგრამ თანამშრომლებიც სუბიექტურად გრძნობენ სარგებელს. კომპანიაში მუშაობის პირველივე დღეებიდან ისინი გამსჭვალულნი არიან იმ რწმენით, რომ სანამ კომპანია ფუნქციონირებს, მათი დასაქმება გარანტირებულია. როდესაც ისინი მიაღწევენ 55-ს (ზოგიერთ ფირმაში კი 60-ს), ისინი გადადგებიან პენსიაზე და ფირმა გადაუხდის მათ მნიშვნელოვან ანაზღაურებას.
უნდა ითქვას, რომ იაპონელი მუშები თავისთავად თვლიან "უვადო დასაქმებას", უფრო მეტიც, ისინი აქტიურად ცდილობენ მის მოქმედების სფეროში მოხვედრას.
ზემოაღნიშნული მიზეზების გარდა, აქ მოქმედებს ეთნოფსიქოლოგიური დამოკიდებულებებიც. ამრიგად, იაპონიაში სამსახურის დაკარგვა განიხილება, როგორც პირადი კატასტროფა, რომელიც არა მხოლოდ ეკონომიკურ ზიანს აყენებს მუშაკს, არამედ სოციალურადაც დამცირებს მას. სამსახურიდან გათავისუფლება დაკავშირებულია ფართო ცოდნის, პროფესიული უნარებისა და შესაძლებლობების ნაკლებობასთან, ასევე სამუშაოსადმი ტრადიციულ მონდომებასთან. იაპონელები, რომლებიც გაათავისუფლეს ან დატოვეს სამსახური, გარკვეულწილად განწირულნი არიან იზოლაციისთვის: მათთვის რთულია საკუთარი თავის რეაბილიტაცია მათი „კლანის“ წევრების თვალში. ასეთი ადამიანები, როგორც წესი, ტვირთად ხდებიან ოჯახისა და ახლობლებისთვის. ეს ყველაფერი აიძულებს უმუშევრებს, გულდასმით დამალონ საქმის რეალური მდგომარეობა და თავდავიწყებით ეძიონ რაიმე სახის ოკუპაცია.
ფირმაში დაქირავებული იაპონელი მუშაკი "სიცოცხლისთვის" განიცდის ღრმა კმაყოფილების გრძნობას. ვინაიდან მუდმივი პერსონალის შერჩევა ძალიან რთული და მკაცრია, იღბლიანი ადამიანი, რომელმაც გაიარა შერჩევის ყველა შტრიხი, განიცდის ერთგვარ ფსიქოლოგიურ განახლებას. დასაქმების ფაქტს ის თავისი დამსახურების, მზადყოფნისა და შესაძლებლობების აღიარებად მიიჩნევს. აქედან ახლადმიღებული მადლიერებითაა გამსჭვალული ფირმის მიმართ, რომელმაც დაიქირავა და თავის მარადიულ მევალეებში ირიცხება. არსებითად, „უვადო დასაქმება“ მოქმედებს როგორც ძლიერი სტიმული იაპონელი მუშაკებისთვის მათ მოტივაციის ძალებში. ჩვენ გვჯერა, რომ ეს არის მისთვის მომავალი.
„უვადო დასაქმების სისტემა მჭიდროდ არის გადაჯაჭვული სტაჟის მიხედვით გადახდის სისტემასთან, რომელიც ასევე მოქმედებს როგორც მოტივაციური ინსტრუმენტი. მისი არსი მდგომარეობს იმაში, რომ ხელფასის ოდენობა პირდაპირ არის დამოკიდებული უწყვეტი სამსახურის ხანგრძლივობაზე: ამ სამსახურის ყოველი მომდევნო წლისთვის, ხელფასის ავტომატური ზრდა ხდება. მუშების მუშაობის ასეთი შეფასება სათავეს იღებს იაპონურ საზოგადოებაში უფროსებისადმი ტრადიციულ პატივისცემაში. საყოველთაოდ აღიარებულია, რომ წარმოების სფეროში, ისევე როგორც ზოგადად ცხოვრებაში, ასაკთან ერთად ადამიანი უფრო ბრძენი ხდება, მისი შესაძლებლობები სულ უფრო და უფრო მრავალფეროვან განვითარებას იღებს. "უფროსს, - ამბობს იაპონური სიბრძნე, - პატივი უნდა სცენ". გასაკვირი არ არის, რომ ხანდაზმულობის პრინციპი ასე ნათლად ჩანს სახელფასო სფეროში.
ხანდაზმულობის მიხედვით ანაზღაურების მოქმედება ორ დასკვნამდე მივყავართ.
პირველი, იაპონიაში პრაქტიკული ანაზღაურების სისტემა ხასიათდება ძალიან მცირე დიფერენციირებით და ექვემდებარება გათანაბრების პრინციპის მოთხოვნებს.
მეორეც, ხელფასის ოდენობა მოტივაციური თეორიის თვალსაზრისით მეტ-ნაკლებად ახლოს არის ოპტიმალთან, საკმაოდ ნათლად ასახავს რეალურ საჭიროებას. იაპონიაში ხელფასების შედარებით სუსტი დიფერენციაცია ხელს უშლის მუშებს შორის ნეგატიური ემოციების გაჩენას. ხანდაზმულობის ანაზღაურება მჭიდროდ არის დაკავშირებული ხანდაზმულობის დაწინაურების სისტემასთან, ან, როგორც მას ასევე უწოდებენ, „უფროსობის სისტემას“. სისტემის არსი იმაში მდგომარეობს, რომ კანდიდატის არჩევისას განმსაზღვრელი კრიტერიუმია ასაკი და სტაჟი. და მიუხედავად იმისა, რომ ადამიანების შესაძლებლობებიდან გამომდინარე არის მოცემული, თუმცა ეს უნარები დროთა განმავლობაში სულ უფრო მხედველობაში მიიღება, ასაკზე და გამოცდილებაზე ორიენტაცია უკიდურესად ნელ-ნელა კარგავს ადგილს. რას აძლევს „სენიორიზმის სისტემა“ იაპონურ ბიზნესს?
პირველ რიგში, ეს ასუსტებს კონკურენციას ცალკეულ მუშაკებს შორის ვაკანსიებისთვის.
მეორეც, ეს შეესაბამება ქვეყანაში გაბატონებულ იდეებს საწარმოო გამოცდილებითა და უნარებით გამდიდრებული მუშაკების განსაკუთრებული ღირებულების შესახებ და მათ, ვინც, პირველ რიგში, ასაკით უფროსად ითვლება.
მესამე, იგი მხარს უჭერს იაპონიაში გაბატონებული გათანაბრების პრინციპს: "ყველა თავის პოზიციას თავის დროზე დაიკავებს"
გარდა ასაკის, სტაჟისა და შესაძლებლობებისა, ნომინაციის კანდიდატების არჩევის სისტემაზე, რა თქმა უნდა, გავლენას ახდენს განათლების დონეც. უპირატესობა მიენიჭება Ceteris paribus, პრესტიჟული უნივერსიტეტის გამოცდილების მქონე კანდიდატს. მაგრამ ზოგადად, უპირატესობა აქამდე უმეტეს შემთხვევაში რჩება ასაკთან და გამოცდილებასთან ერთად.
ამრიგად, ჩვენ დავინახეთ, თუ რა პრინციპებია იაპონიაში მართვის სისტემის პრინციპები, რას ეფუძნება ეს პრინციპები. ჩვენ გავარკვიეთ, რომ მენეჯმენტი უზარმაზარ როლს თამაშობს ამ სისტემაში და რომ იაპონურ კომპანიებში თანამშრომლების პასუხისმგებლობისა და შრომისმოყვარეობის მხოლოდ შეშურდება. ალბათ ამიტომაა, რომ უმსხვილესი კომპანიები - ლიდერები მსოფლიო ბაზარზე - იაპონური კომპანიები არიან. მათი წარმატება ეფუძნება "იაპონური მართვის სტილს", მაგრამ ყველა ფირმა, ყველა კომპანია ცდილობს მაქსიმალურად გააუმჯობესოს თავისი მენეჯმენტის სისტემა, რათა მიაღწიოს უფრო დიდ წარმატებას. ერთ-ერთი ასეთი კომპანია, რომლის სახელიც მთელ მსოფლიოშია ცნობილი, რომლის მენეჯმენტის პრინციპები ბევრმა სხვა იაპონურმა ფირმამ, შემდეგ კი სხვა ქვეყნების ფირმებმა ისესხეს, არის TOYOTA.

Toyota-ს პერსონალის მართვის მახასიათებლები.

Toyota-ს ისტორია.

ავტომწარმოებლების მსოფლიო რეიტინგში Toyota დღეს მესამე ადგილს იკავებს და ლიდერებს - General Motors-სა და Ford-ს უსწრებს.
ასეთი წარმატება მით უფრო გასაკვირია, რადგან რამდენიმე ათწლეულის წინ ვერავინ იფიქრებდა, რომ იაპონური მანქანები ბაზრის სამართლიან წილს მოიპოვებდნენ და „ამერიკელებს“ გასცემდნენ.
"კიიჩირო ტოიოდა გახდა კომპანიის "მამა", მაგრამ "ტოიოტას" ისტორია ასევე განუყოფლად არის დაკავშირებული თავად კიჩიროს მამასთან, საკიჩი ტოიოდასთან. საკიჩი ითვლება ერთ-ერთ ყველაზე ცნობილ იაპონელ გამომგონებლად. მას ფლობდა ქსოვის ტექნიკის წარმოების ქარხანა, რომელიც თავად გამოიგონა და დააპროექტა. ასე რომ, Toyota თავდაპირველად აშენდა კომპანიის ბაზაზე, რომელიც იყო მსოფლიო ლიდერი, თუმცა, მხოლოდ ქსოვის აღჭურვილობის წარმოებაში. მთავარი ის იყო, რომ Toyoda Sr-მა შეიმუშავა ქარხნის მუშაობის განსაკუთრებული პრინციპი, რომელმაც ასეთი პოპულარობა მოიპოვა კომპანიის პროდუქციაზე: როგორც კი ძაფი გატყდა, მანქანა ავტომატურად წყვეტდა მუშაობას, რათა არ გაეფუჭებინა ქსოვილი. ეს პრინციპი, კომპანიის წარმომადგენლების თქმით, ტოიოტას მანქანების წარმატების გასაღები გახდა. ცნობილია, რომ კომპანიის ქარხნებში არის წესი: როგორც კი აწყობის ხაზზე ერთ-ერთ მუშაკს პრობლემა შეექმნება, დაქორწინების თავიდან ასაცილებლად მთელი ხაზი უნდა გააჩეროს.
1936 წელს Toyoda-ს მიერ წარმოებული პირველი მანქანების ხარისხს შეიძლება ეწოდოს ნებისმიერი რამ, სავარაუდოდ ამერიკული, მაგრამ არა იაპონური. ქსოვის აღჭურვილობის წარმოების პატენტის გაყიდვიდან მიღებული შემოსავალი გამოიყენებოდა Toyda AA მოდელის დასამზადებლად. ერთ თვეში 150 მანქანა იწარმოებოდა.
1935 წელს დასრულდა მუშაობა პირველ სამგზავრო მანქანაზე, სახელად Model A1 (მოგვიანებით AA) და პირველ სატვირთო მანქანაზე, Model G1, ხოლო 1936 წელს Model AA გამოუშვა წარმოებაში. პარალელურად განხორციელდა პირველი საექსპორტო მიწოდება - ოთხი G1 სატვირთო მანქანა ჩრდილოეთ ჩინეთში გაემგზავრა. მეორე მსოფლიო ომის შემდეგ, 1947 წელს, დაიწყო სხვა მოდელის წარმოება - Toyota Model SA, ხოლო 1950 წელს, უმძიმესი ფინანსური კრიზისის პირობებში, კომპანია გადაურჩა მუშების პირველ და ერთადერთ გაფიცვას.
50-იან წლებში საკუთარი დიზაინის შემუშავება, ფართო კვლევა ჩატარდა, მოდელის დიაპაზონი გაფართოვდა - გამოჩნდა Land Cruiser SUV, ასეთი მოდელი, რომელიც ახლა ცნობილია როგორც Crown.
1961 წელს გამოვიდა Toyota Publica - პატარა ეკონომიური მანქანა, რომელიც სწრაფად გახდა პოპულარული. 1962 წელს ტოიოტამ იზეიმა თავის ისტორიაში მემილიონე მანქანის წარმოება. სამოციანი წლები იყო იაპონიაში ეკონომიკური მდგომარეობის გაუმჯობესების პერიოდი და, შედეგად, მანქანების გაყიდვების სწრაფი ზრდა.
1970-იანი წლები აღინიშნა ახალი ქარხნების მშენებლობით და დანაყოფების მუდმივი ტექნიკური გაუმჯობესებით. იწყება ისეთი მოდელების წარმოება, როგორიცაა Celica (1970), Sprinter, Carina, Tercel (1978), Mark II. Tercel გახდა პირველი წინა ამძრავი იაპონური მანქანა. 1972 წელს ტოიოტას მე-10 მილიონიანი მანქანა ასამბლეის ხაზიდან გადმოვიდა.
1982 წელს დაიწყო Camry მოდელის გამოშვება. ამ მომენტისთვის ტოიოტამ საბოლოოდ ჩამოაყალიბა იაპონიაში ავტომობილების უმსხვილესი მწარმოებელი, წარმოების თვალსაზრისით მსოფლიოში მესამე ადგილზე. 1983 წელს ტოიოტამ გააფორმა მრავალწლიან ხელშეკრულებას General Motors-თან, ხოლო მომდევნო წელს ავტომობილების წარმოება იწყება მათ ერთობლივ საწარმოში აშშ-ში. 1986 წელს კიდევ ერთი ნაბიჯი გადალახეს - 50 მილიონიანი Toyota მანქანა უკვე დამზადდა. იბადება ახალი მოდელები - Corsa, Corolla II, 4Runner.
80-იანი წლების ერთ-ერთ მთავარ მოვლენად შეიძლება ჩაითვალოს ისეთი ბრენდის გაჩენა, როგორიც არის Lexus, Toyota-ს განყოფილება, რომელიც შეიქმნა მაღალი კლასის ავტომობილების ბაზარზე გასასვლელად. ძვირადღირებული ძვირადღირებული მანქანების სექტორში Lexus-ის გამოჩენასთან ერთად სიტუაცია შეიცვალა. Lexus-ის დაარსებიდან სულ რაღაც ერთი წლის შემდეგ, 1989 წელს, ისეთი მოდელები, როგორიცაა Lexus LS400 და Lexus ES250 გამოჩნდა და გაყიდვაში გამოვიდა.
Toyota აგრძელებს გლობალურ გაფართოებას - ფილიალები იხსნება მსოფლიოს სულ უფრო მეტ ახალ ქვეყნებში და ავითარებს უკვე გახსნილს. შემდეგ მოვიდა დედამიწის ქარტია (The Earth Charter) - როგორც რეაქცია საზოგადოებაში მზარდი ეკოლოგიური ტენდენციების მიმართ. ეკოლოგიამ დიდი გავლენა მოახდინა Toyota-ს განვითარებაზე; დასაცავად შემუშავდა გეგმები და პროგრამები გარემო, ხოლო 1997 წელს შეიქმნა პრიუსი, რომელიც აღჭურვილი იყო ჰიბრიდული ძრავით (Toyota Hybrid System). პრიუსის გარდა, Coaster და RAV4 მოდელები აღჭურვილი იყო ჰიბრიდული ძრავებით.
გარდა ამისა, 90-იან წლებში ტოიოტამ მოახერხა თავისი 70 მილიონიანი მანქანის წარმოება (1991), ხოლო 90 მილიონი (1996) გაიხსნა 1992 წელს.
პეტერბურგში Toyota-ს მანქანების წარმოება 2007 წლიდან დაიწყება. ახალი ქარხანაშუშარის რაიონში განთავსდება. ქარხნის გეგმიური სიმძლავრე იქნება 50 000 მანქანა წელიწადში, თუმცა ამ სიმძლავრის მიღწევა 2010 წლისთვის იგეგმება. თავდაპირველად ქარხანა აწარმოებს Camry-ს მოდელს წელიწადში 20000 ავტომობილის ოდენობით“ (4315).
ტოიოტა ბიზნესის კეთების განსაკუთრებული გზაა. მხოლოდ იმის დანახვაა საჭირო, თუ როგორ არის ორგანიზებული მუშაობა Toyota-ს შტაბ-ბინაში კუნძულ ჰონშუზე მდებარე ქალაქში. ამ ქალაქს ტოიოტა ჰქვია (სახელი ეწოდა 1959 წელს, ქალაქში კომპანიის მეორე ქარხნის გახსნით). სულ ახლახანს ქალაქში ფუნქციონირება დაიწყო Crayton-ის პროექტმა. ეს მდგომარეობს იმაში, რომ ყველა თანამშრომელს შეუძლია გამოიყენოს სპეციალური ელექტრო მანქანები ოფიციალური მიზნებისთვის. როდესაც თანამშრომლებს ისინი არ სჭირდებათ, მანქანები უბრალოდ დგანან სპეციალურ ტერმინალთან, სადაც ისინი იხდიან. მონაცემები თითოეული მათგანის ენერგიის რეზერვის შესახებ იკვებება კომპიუტერში. როდესაც თანამშრომელს სჭირდება მანქანით სარგებლობა, ის უბრალოდ აგზავნის მოთხოვნას კომპიუტერში და იღებს სპეციალურ კოდს და მითითებას, თუ რომელი მანქანის გამოყენება შეიძლება. ეს პრაქტიკა ორმაგად მოსახერხებელია - ჯერ ერთი, ქალაქ ტოიოტაში ჰაერი ყოველთვის სუფთა დარჩება და მეორეც, თითოეულ თანამშრომელს შეეძლება თავისუფლად ისარგებლოს საიმედო ტრანსპორტით. რა თქმა უნდა, ეს მანქანები არც თუ ისე სწრაფად მოძრაობენ, მაგრამ კარგად არის აღჭურვილი.
ეს პროექტი მხოლოდ სატესტო პროექტია. „ტოიოტას“ პოლიტიკაში მთავარია ის ყოველთვის მომავლისკენ იყოს მიმართული. არა მხოლოდ Toyota Prius არის ერთადერთი "ჰიბრიდული" მანქანა, რომელსაც აქვს სტაბილური მოთხოვნა, არამედ აშკარად გრძნობენ, რომ მათ არ გააკეთეს საკმარისი გარემოს დასაცავად და განაგრძობენ გზების ძიებას იაფი ელექტრომობილის წარმოებისთვის, რომელიც არ განსხვავდება მათი ფუნქციონირებისგან. საკუთარი თანამემამულე, ბენზინს ჭამს.
მუშაობისადმი დამოკიდებულება კომპანიის კიდევ ერთი უნიკალური თვისებაა. საკმარისად მნიშვნელოვანია, რომ ქარხნებში მხოლოდ ერთი გაფიცვა მოხდა. რაც არ უნდა რთული იყოს კომპანია, თანამშრომლები მას მაინც დაუჭერენ მხარს და ყველაფერს გააკეთებენ კრიზისიდან გამოსვლისთვის. როდესაც ტოიოტას ყველა ქარხანა წყალდიდობამ დაარტყა, მუშებმა თითქმის გადადგომით მიიღეს ინფორმაცია, რომ მათ მოუწევთ მუშაობა მომდევნო ორ შაბათს, რომელთაგან ერთი იყო ეროვნული დღესასწაული.
კომპანიის მენეჯმენტის ასეთი საოცარი მიდგომით, ჩვენ შეგვიძლია ველით, რომ წარმატება კიდევ უფრო ხელშესახები გახდება. ბევრი ამერიკელი დღეს აცხადებს, რომ არაფერია უკეთესი, ვიდრე ნამდვილი იაპონური ხარისხი. ერთადერთი, რაც შეიძლება ტოიოტას მესამე ადგილზე აკავებს ავტომობილების მწარმოებლებს შორის, არის ის, რომ ამერიკელები უკიდურესად პატრიოტული ერია. თუ შეიძლება, აირჩევენ ამერიკელს, საკუთარს, მშობლიურს. მაგრამ, გაყიდვების დინამიკაზე დაკვირვებით, შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ „საკუთარი“ ზოგჯერ იცვლება „სხვისი ხარისხით“.

ტოიოტას სახელმძღვანელო პრინციპები.

1. „პატივს ვცემთ ყველა ქვეყნის კანონის ასოს და სულს, ვაწარმოებთ ბიზნესს ღიად და პატიოსნად, რათა ვიყოთ მსოფლიოს ღირსეული კორპორატიული მოქალაქე.

2. პატივი სცეს ყველა ერის კულტურას და ტრადიციებს და მათი საქმიანობით წვლილი შეიტანოს საზოგადოების ეკონომიკურ და სოციალურ განვითარებაში.

3. ძალისხმევა მიმართოს ეკოლოგიურად სუფთა და უსაფრთხო საქონლის წარმოებას, ცხოვრების ხარისხის გაუმჯობესებას მთელ მსოფლიოში.

4. განავითაროს და განავითაროს მოწინავე ტექნოლოგიები და შესთავაზოს უმაღლესი ხარისხის პროდუქცია და მომსახურება.

5. განავითარეთ კორპორატიული კულტურა, რომელიც ასტიმულირებს ინდივიდუალურ და კოლექტიურ შემოქმედებითობას და ხელს უწყობს ურთიერთნდობასა და პატივისცემას თანამშრომლებსა და მენეჯმენტს შორის.

6. იბრძოლეთ ზრდისაკენ გლობალურ საზოგადოებასთან ჰარმონიაში მენეჯმენტის ინოვაციური პრაქტიკის მეშვეობით.

7. ითანამშრომლეთ ბიზნეს პარტნიორებთან კვლევასა და განვითარებაში სტაბილური გრძელვადიანი ზრდისა და ორმხრივი სარგებლობის მიზნით, და ამავე დროს ღია იყოთ ახალი კონტაქტებისთვის“.

1.2.3 წარმოების მართვის სისტემა

„ტოიოტას წარმოების მართვის სისტემა შეიმუშავა და გაუმჯობესდა Toyota Motor Corporation-ის მიერ და 1973 წლის შემდეგ მიღებული იქნა მრავალი სხვა იაპონური კომპანიის მიერ. სისტემის მთავარი მიზანი ხარჯების შემცირებაა. ის ასევე ხელს უწყობს კაპიტალის ბრუნვის მაჩვენებლის გაზრდას (მთლიანი გაყიდვების თანაფარდობა ძირითადი საშუალებების მთლიან ღირებულებასთან) და აუმჯობესებს მთლიანად კომპანიის ეფექტურობას. ნელი ზრდის პერიოდებშიც კი, Toyota-ს წარმოების მართვის სისტემამ შესაძლებელი გახადა მოგების გენერირება ფასების შემცირებით უჩვეულო გზით: ჭარბი მარაგების ან შრომის აღმოფხვრის გზით.
Toyota-ს წარმოების მართვის სისტემა მიმზიდველია იმით, რომ წარმოების ხარჯების შემცირებისას ის გამორიცხავს წარმოებიდან არასაჭირო ელემენტებს. ძირითადი პრინციპი არის სწორი ნაწილების დამზადება საჭირო დროს და სწორ რაოდენობაში.
ამ კონცეფციის განხორციელება შესაძლებელს ხდის შუალედური კვანძების და მზა პროდუქტების აღმოფხვრას, რომლებიც არასაჭირო გახდა.
მიუხედავად იმისა, რომ წარმოების ხარჯების შემცირება ყველაზე მნიშვნელოვანი ამოცანაა
ტოიოტას, ამის მიღწევა შესაძლებელია სამი შუალედური ქვეამოცანის გადაჭრით:
1) წარმოების მოცულობისა და დიაპაზონის ოპერატიული რეგულირება, რომელიც ეხმარება სისტემას მოერგოს მოთხოვნის რაოდენობისა და დიაპაზონის ყოველდღიურ და ყოველთვიურ ცვლილებებს;
2) ხარისხის უზრუნველყოფა, რომელიც საშუალებას იძლევა ორგანიზება გაუწიოს ყოველი შემდგომი ოპერაციის მიწოდებას სუბკონტრაქტორებისგან უმაღლესი ხარისხის ნაწილებით;
3) მუშაკთა გააქტიურება, რომელიც უნდა განხორციელდეს როგორც კი სისტემა გამოიყენებს შრომით რესურსებს მთავარი მიზნისკენ მიმავალ გზაზე“ (2.213).
ამ სამი ქვეამოცანის ცალ-ცალკე შესრულება შეუძლებელია. მთავარი ამოცანა, რომელიც წარმოების ხარჯების შემცირებაა, მიუღწეველია ქვეამოცნების გადაჭრის გარეშე და პირიქით.

5S სისტემა.

5S სისტემა, ანუ „ხუთი ნაბიჯი წესრიგის შესანარჩუნებლად“ შეიქმნა Toyota-ს წარმოების სისტემაში.
”სტანდარტიზაცია, 5S (შეკვეთის შენარჩუნება) და ნარჩენების აღმოფხვრა არის კაიზენის იაპონური კონცეფციის სამი საყრდენი გაუმჯობესების საღი აზრისა და დაბალფასიანი მიდგომით. კაიზენი ნებისმიერ კომპანიაში - წარმოებაში თუ მომსახურებაში - იწყება ამ სამი მოქმედების განხორციელებით: სტანდარტიზაცია, 5S და ნარჩენების ლიკვიდაცია.
ეს ქმედებები არ საჭიროებს ახალი მართვის ტექნოლოგიებისა და თეორიების გამოყენებას. შესაბამისად, ისინი არ იპყრობენ იმ მენეჯერების ყურადღებას, რომლებიც მიჩვეულნი არიან ფოკუსირებას უახლესი მიღწევები. თუმცა, როგორც კი გაიგებენ, რას ნიშნავს ეს სამი „სვეტი“, ისინი აღფრთოვანებულნი ხდებიან იმ უზარმაზარი სარგებლის პერსპექტივით, რაც ამ ქმედებებს შეუძლია.
იაპონური ტერმინებით გამოხატული წესრიგის შესანარჩუნებლად ხუთი ნაბიჯი შემდეგია:
1. სეირი: აღიარეთ რა არის საჭირო და არასაჭირო წარმოებისთვის და გადააგდეთ ეს უკანასკნელი.
2. სეიტონი: მოაწყეთ ყველა ის ნივთი, რომელიც დარჩა სეირის შემდეგ.
3. Seiso: დაიცავით მანქანები და სამუშაო გარემო სუფთა.
4. სეიკეცუ: გააფართოვეთ სიწმინდის ცნება საკუთარ თავზე და განუწყვეტლივ გაიმეორეთ წინა სამი ნაბიჯი.
5. Sitsuke: განავითარეთ თვითდისციპლინა და განავითარეთ 5S-ში მონაწილეობის ჩვევა სტანდარტების მეშვეობით.
თითოეულ ეტაპზე 5S დონის შესაფასებლად ხუთი გზა არსებობს.
1. თვითშეფასება.
2. ექსპერტი კონსულტანტის შეფასება.
3. მენეჯმენტის შეფასება.
4. ზემოაღნიშნული მეთოდების კომბინაცია.
5. კონკურენცია მუშათა ჯგუფებს შორის.
კაიზენი
კაიზენისთვის თავად პროცესი ისეთივე მნიშვნელოვანია, როგორც შედეგი. იმისათვის, რომ ხალხი ჩართოს მათი კაიზენული ძალისხმევის გაგრძელებაში, ორგანიზაციის ხელმძღვანელობამ ყურადღებით უნდა დაგეგმოს, მოაწყოს და განახორციელოს პროექტი. ხშირად მენეჯერებს სურთ ნახონ შედეგები ძალიან სწრაფად და გამოტოვონ სასიცოცხლო პროცესები. სინამდვილეში, 5S არ არის ახირება, არა ერთი თვის ახირება, არამედ ყოველდღიური ცხოვრების ელემენტი. ამიტომ, კაიზენის ნებისმიერი პროექტი უნდა მოიცავდეს შემდეგ აქტივობებს.
ვინაიდან კაიზენი ითვალისწინებს ადამიანების წინააღმდეგობას ცვლილებებისადმი, პირველი ნაბიჯი არის მათი შიდა მომზადება შესაბამისი კამპანიის დაწყებამდე. 5S-ის დანერგვის ძალისხმევის მოლოდინში, აუცილებელია გამოვყოთ გარკვეული დრო ამ ფილოსოფიის განსახილველად და მისი განხორციელების უპირატესობებით:

სუფთა, მათ შორის სანიტარული პირობების, სასიამოვნო და უსაფრთხო სამუშაო გარემოს შექმნა;

სამუშაო ადგილების აღორძინება და ადამიანების ზნეობისა და მოტივაციის მნიშვნელოვანი გაუმჯობესება;

აღმოფხვრა სხვადასხვა სახისგაფლანგვა ხელსაწყოების პოვნის საჭიროების მინიმუმამდე შემცირებით, ოპერატორების მუშაობის გასაადვილებლად, მძიმე ფიზიკური შრომის შემცირებით და სივრცის გათავისუფლებით.

5S-ის დიდი სარგებელი ჩანს მთელ კომპანიაში:

ეხმარება ადამიანებს თვითდისციპლინის განვითარებაში; ასეთი თანამშრომლები ყოველთვის არიან ჩართულნი 5S-ში, მათ აქვთ პოზიტიური ინტერესი კაიზენის მიმართ და შეგიძლიათ დარწმუნებული იყოთ, რომ ისინი იცავენ სტანდარტების მოთხოვნებს;

მრავალი სახის დანაკარგის იდენტიფიცირება; პრობლემების აღიარება ნარჩენების აღმოფხვრის პირველი ნაბიჯია;

ნარჩენებისგან თავის დაღწევა აუმჯობესებს 5S პროცესს;

მიუთითეთ შეუსაბამობები, როგორიცაა ჯართი და ჭარბი მარაგი;

არასაჭირო მოძრაობების შემცირება, როგორიცაა სიარული და უსარგებლო შრომატევადი სამუშაო;

ვიზუალური იდენტიფიკაცია და პრობლემების შემდგომი გადაჭრა, რომლებიც დაკავშირებულია მატერიალურ დეფიციტთან, ხაზის დისბალანსთან, მანქანების გაფუჭებასთან და მიწოდების დაგვიანებასთან;

მნიშვნელოვანი ლოგისტიკური პრობლემების მარტივი გადაწყვეტილებები;

ხარისხის პრობლემების ვიზუალიზაცია;

მუშაობის ეფექტურობის გაუმჯობესება და ტრანზაქციის ხარჯების შემცირება;

სამუშაო ადგილზე უბედური შემთხვევების შემცირება მოლიპულ იატაკის, ადგილზე ჭუჭყის, არასასიამოვნო ტანსაცმლისა და სახიფათო პირობებში მუშაობის გამო პრობლემების აღმოფხვრით.

პერსონალის მართვის მახასიათებლები აშშ-ში (მაკდონალდსის მაგალითზე)

ამერიკული მმართველობის ძირითადი მახასიათებლები

70-იან წლებში ამერიკულ მენეჯმენტში დამკვიდრდა ცნებები „ადამიანური რესურსები“ და მათი მენეჯმენტი – „პერსონალის“ და „პერსონალის მენეჯმენტის“ ნაცვლად. ფირმების უმეტესობამ ასევე მიატოვა პერსონალის განყოფილებების ტრადიციული სახელები „ადამიანური რესურსების განყოფილებების (მომსახურების)“ სასარგებლოდ, ოფიციალურ დოკუმენტებში ახალი ტერმინოლოგია შემოიტანეს. დღეს ის გამოიყენება როგორც სამუშაო ძალის დაგეგმვისა და პერსონალის დაკომპლექტებასთან, ასევე უნარების განვითარებასთან და პროფესიული განვითარებამუშები. ცვლილებები ასახავს წარმოებაში ადამიანის როლისა და ადგილის გადახედვას, რაც ხდება მენეჯმენტში სამეცნიერო და ტექნოლოგიური რევოლუციის ეპოქაში, ახალი თეორიული ცნებების მიღებას, როგორც პერსონალის მენეჯმენტის საფუძველს და, შედეგად, მრავალი ფირმის მიერ მრავალი ინოვაციის დანერგვა ფორმებსა და მეთოდებში. პერსონალის მუშაობა.
პერსონალის მუშაობის კონცეფცია და პრაქტიკა მრავალი ათეული წლის განმავლობაში ყალიბდებოდა პრაქტიკულად შეუზღუდავი შრომის ბაზრის, პერსონალის მაღალი ბრუნვისა და დამსაქმებლის მიერ გათავისუფლებული თანამშრომლის მიმართ ვალდებულებების არარსებობის პირობებში. შესაბამისად, დამატებითი პერსონალის ხარჯები განიხილებოდა, როგორც გამოქვითვა კაპიტალიდან, კორპორაციები ცდილობდნენ მათ მინიმუმამდე დაყვანას ყველა შემთხვევაში.
დაქირავებულ შრომაში კაპიტალის ინვესტიციების მინიმიზაციის იდეა საფუძვლად დაედო პერსონალის მენეჯმენტის პრინციპებს, რაც მოჰყვა „მეცნიერული მენეჯმენტის“ სკოლის დებულებებს. მენეჯმენტის მეცნიერება მოითხოვდა ტექნოლოგიური პროცესების სუბიექტურ ფაქტორზე დამოკიდებულების მინიმიზაციას. ამ მოთხოვნების შესრულებამ, განსაკუთრებით სამუშაო ადგილების დიზაინში, შეამცირა წარმოების დამოკიდებულება შემსრულებლების მუშაობის ხარისხზე. ტექნოლოგიური პროცესის დაყოფამ უმარტივეს, ელემენტარულ ოპერაციებად გადაჭრა ოპერატორის საკვალიფიკაციო მოთხოვნების მინიმუმამდე დაყვანის პრობლემა და შესაძლებელი გახადა იაფი დაბალკვალიფიციური მუშახელის გამოყენება. განხორციელდა შრომის მკაცრი დაყოფა არა მხოლოდ ოპერატორებს შორის, არამედ საშემსრულებლო და მენეჯერულ შრომას და ფუნქციებსა და მენეჯმენტის იერარქიულ დონეებს შორის. "სამეცნიერო მენეჯმენტის" სკოლის წარმომადგენლებს, მათ შორის ფ. ტეილორს, შეეძლოთ სიტყვით მოუწოდეთ სამუშაო ძალისადმი უფრო ჰუმანური დამოკიდებულებაც კი, მაგრამ ეს ეწინააღმდეგებოდა მენეჯმენტის ფუნდამენტური პრინციპების განხორციელებას მოგების ძიების პირობებში.
ამ სიტუაციის ილუსტრაციაა მუშების აყვანის პრაქტიკა საუკუნის დასაწყისში ფორდისა და სხვა ფირმების ქარხნებში. იგი განხორციელდა მუშათაგან, რომლებიც უშუალოდ საწარმოს კარიბჭეს მიღმა იმყოფებოდნენ. მუშა სასწრაფოდ დააყენეს თავის ადგილზე კონვეიერთან, სადაც დადგინდა მისი შრომისუნარიანობა. როგორც კი გაირკვა, რომ თანამშრომელი ვერ ახერხებდა შეკრების ხაზის მიერ დადგენილ ტემპს - ეს შეიძლება მოხდეს მუშაობის პირველ კვირებში ან დღეებში ან მოგვიანებით - ისინი გაათავისუფლეს, ახალი თანამშრომელი დაიქირავეს, რის შემდეგაც ციკლი ჩვეულებრივ მეორდება. ბრუნვა ორნიშნა იყო, მაგრამ ეს არ იმოქმედა კომპანიის ეკონომიკურ მდგომარეობაზე.
განსხვავება კონცეფციას შორის ადამიანური რესურსებისპერსონალის მენეჯმენტის ცნებებიდან, რომლებიც საფუძვლად უდევს „მეცნიერული მენეჯმენტის“ ან „ადამიანური ურთიერთობების“ სკოლებს, მოიცავს ინვესტიციების ეკონომიკური მიზანშეწონილობის აღიარებას, რომელიც დაკავშირებულია სამუშაო ძალის მოზიდვასთან, მის სამუშაო მდგომარეობაში შენარჩუნებასთან, ტრენინგთან და თუნდაც პირობების შექმნასთან. ინდივიდის თანდაყოლილი შესაძლებლობებისა და შესაძლებლობების უფრო სრულყოფილი იდენტიფიცირება.
ადამიანური რესურსების ცნება, უპირველეს ყოვლისა, პრაქტიკული კონცეფციაა, რომელიც გაჩნდა საწარმოო, ტექნიკურ, სოციალურ-ეკონომიკურ სფეროებში კორპორაციების ეკონომიკური საქმიანობის პირობებში ცვლილებების საპასუხოდ. ამ ცვლილებების გამოვლინება იყო სამუშაო ძალის მზარდი როლი წარმოებაში. ბევრ ინდუსტრიაში კონკურენტუნარიანობის გადამწყვეტი ფაქტორი გახდა კვალიფიციური სამუშაო ძალის ხელმისაწვდომობა (მენეჯერებიდან დაწყებული ტოპ მენეჯმენტიდა ოპერატორებზე), მისი მოტივაციის დონე, ორგანიზაციული ფორმები და სხვა გარემოებები, რომლებიც განსაზღვრავენ პერსონალის გამოყენების ეფექტურობას. ამერიკელი ექსპერტები ყველაზე ხშირად ამ ფაქტორს მიმართავენ იაპონური მონოპოლიების წარმატების მიზეზების ახსნისას. „იაპონიის მთავარი უპირატესობა, - წერს მკვლევარი ბ. ბრუს-ბრიგსი, - არის ის, რომ მას აქვს კარგი, იაფი სამუშაო ძალა. შედეგად, ბევრ კორპორაციაში პერსონალთან მუშაობის ტრადიციული მიდგომა, რომელიც დაფუძნებულია მისთვის „დანახარჯების მინიმიზაციაზე“, დაუსაბუთებელი აღმოჩნდა.
და ა.შ.................

ისეთ კომპლექსურ საქმიანობაში, როგორიც არის პერსონალის მენეჯმენტის სფერო, უნდა იყოს დაცული პრინციპები მაქსიმალური ეფექტის მისაღწევად. მხოლოდ ამის შემდეგ შეძლებთ მოგების მნიშვნელოვან ზრდას იმის გამო, რომ თითოეული თანამშრომელი დაიწყებს სამუშაო მოვალეობების შესრულებას უფრო დიდი მოცულობით და უკეთესად. ამიტომ, ყველა მენეჯერმა, რომელსაც სურს დაიწყოს თავისი თანამშრომლების სასარგებლო გზით მართვა, უნდა შეისწავლოს ეს პრინციპები.

პროცესის მახასიათებლები

მაგრამ ისეთ საქმიანობაში, როგორიცაა პერსონალის მენეჯმენტი, შეუძლებელია დაუყოვნებლივ დაიწყოთ პრინციპების შესწავლა. ჯერ ვნახოთ, როგორ გაჩნდა იმის გაგება, რომ მუშებს სათანადო მართვა სჭირდებათ.

გასული საუკუნის შუა ხანებში ზოგიერთმა კომპანიამ მიაღწია იმ დონეს, რომ უკვე ათასობით ადამიანი იყო პერსონალში, მაგრამ ყოველთვის არ იყო შესაძლებელი მოგების გაზრდა ფირმის პერსონალის მუდმივი გაზრდით. შემდეგ გადაწყდა, რომ საჭირო იყო არა მხოლოდ რაოდენობის, არამედ ხარისხის გაზრდა, ანუ თანამშრომელთა პროფესიული დონის ამაღლება და ამით მათი ორგანიზება. პროფესიული საქმიანობარომ მაქსიმალური სარგებელი მოუტანოს კომპანიას.

მენეჯმენტის თავისებურებები სხვადასხვა ქვეყანაში

მაგრამ მიუახლოვდა ასეთი პრობლემის გადაჭრას სხვა და სხვა ქვეყნებიჩემი გზით. ეს გამოწვეულია რეგიონების განსხვავებული კულტურული და ეკონომიკური მახასიათებლებით. ამჟამად ექსპერტების უმეტესობა განასხვავებს პერსონალის მართვის სამ ძირითად მეთოდს: ევროპული, ამერიკული და იაპონური. არის სხვებიც, რომლებიც ნაკლებად გავრცელებულია. მაგალითად, ზოგიერთი მკვლევარი ცალკე მეთოდოლოგიაში გამოყოფს იმ გზებს, რომლითაც სსრკ მიუახლოვდა გუნდების მართვას. მაგრამ მას შემდეგ ვინაიდან ეს სისტემა ამჟამად არ გამოიყენება და ზოგადად ცუდად არის დანერგილი ტიპიურ კომპანიაში, ჩვენ მათზე დეტალურად არ ვისაუბრებთ.

რაც შეეხება ზემოთ უკვე ჩამოთვლილ სამ მეთოდს, ისინი მჭიდროდ არის გადაჯაჭვული ჩვენი მუშაობის მთავარ თემასთან. ფაქტია, რომ პერსონალის მენეჯმენტის პრინციპები შეიძლება საკმაოდ სერიოზულად განსხვავდებოდეს იმის მიხედვით, თუ რა მეთოდით ხორციელდება თავად მენეჯმენტი. ამიტომ, შემდგომში შევეცდებით დეტალურად ვისაუბროთ თითოეულ ამ მეთოდზე, ზუსტად მივუთითოთ ის პრინციპები, რომლებიც მასში საფუძვლიანად ითვლება და ბოლოს შევაჯამებთ თანამშრომლების მართვის ნებისმიერი მეთოდის შესაბამისი არჩევით.

ჩვენ დავიწყებთ ამერიკული სისტემით, რადგან ის ერთ-ერთი ყველაზე გავრცელებულია მსოფლიოში, მათ შორის თანამედროვეთა შორის რუსული კომპანიები. ამ ტექნიკის არსი არის მუშაკის ინდივიდუალიზმი. ყველა პირად შედეგებზეა ორიენტირებული. თითოეული თანამშრომელი პირადად არის პასუხისმგებელი ყველა წარუმატებლობაზე და იღებს ჯილდოებს დამსახურებისთვის.

ძირითადი ამერიკული პრინციპები

ეს სისტემა ითვალისწინებს რამდენიმე ძირითად პრინციპს, რომლებიც უნდა ხელმძღვანელობდნენ კომპანიის ლიდერებს მათზე დაფუძნებული სამუშაოს ორგანიზებისას. პრინციპებია:

ინდივიდუალიზმი. ამერიკული კომპანიის თანამშრომლისთვის მთავარი საკუთარი მიღწევებია. ის აშენებს თავის კარიერას და პირველ რიგში ამაზე წუხს. ყოველი გადაწყვეტილების მისაღებად, ის თავად იქნება პასუხისმგებელი, მაგრამ ამავე დროს მას შეუძლია მოითხოვოს დამსახურებული ჯილდო მისი წარმატებისთვის.
ვერტიკალური საკადრო პოლიტიკა. თანამშრომლის დაწინაურება ან დაქვეითება შესაძლებელია მხოლოდ. არ შეიძლება მისი გადაყვანა სხვა დეპარტამენტში ან სხვა ხასიათის თანამდებობაზე. ამერიკელი მუშები ვიწრო ხასიათის სპეციალისტები არიან, რომლებმაც იციან თავიანთი პროფესია და სხვა არაფერი. ამიტომ, ერთი კომპანიის ფარგლებში, ისინი მკაცრად მოძრაობენ ზემოთ. აქედან გამომდინარეობს სხვა პრინციპი.
მობილურობა არის კიდევ ერთი პრინციპი, რომელიც ხელმძღვანელობს ამერიკული პერსონალის მართვის სისტემას. ეს მდგომარეობს იმაში, რომ ყოველ წელიწადნახევარ-ორ წელიწადში ყველამ უნდა შეიცვალოს სამუშაო ადგილი. როგორც ზემოთ აღინიშნა, ერთი კომპანიის ფარგლებში დასაქმებულს შეუძლია გადაადგილება მხოლოდ ვერტიკალურად, ანუ მისი უფროსის ადგილზე. ვინაიდან ასეთი ვაკანსიები იშვიათად იხსნება, აუცილებელია სამუშაო ადგილის შეცვლა მათ ძიებაში. ითვლება, რომ თუ ერთსა და იმავე კომპანიაში დიდი ხნის განმავლობაში მუშაობთ, მაშინ დიდი მოთხოვნა არ გაქვთ.
კომპანიის შიგნით კომუნიკაცია კიდევ ერთი პრინციპია, რომლის იდენტიფიცირებაც შესაძლებელია ტრადიციულში ამერიკული მოდელიპერსონალის მართვა. ეს გამოიხატება იმაში, რომ დასაქმებულს შეუძლია თავისუფლად წარადგინოს წინადადებები სამუშაოს გასაუმჯობესებლად. თუ მიიღება გადაწყვეტილება მათი განხორციელების შესახებ, მაშინ ჩვეულებრივ აკეთებს ის, ვინც მათ შემოგვთავაზა. ხელისუფლება საკმაოდ ხელმისაწვდომია კომუნიკაციისთვის, მათ შორის, საერთო რეკრეაციული ზონების არსებობის გამო.

ეს არის ამერიკულ კომპანიებში პერსონალთან მუშაობის ძირითადი პრინციპები. ისინი განპირობებულია ამერიკელი ერის ინდივიდუალიზმზე დაფუძნებული კულტურით.ამ სისტემას შეუძლია მოიტანოს საკმაოდ მაღალი მოგება მისი გამოყენების გამო, მაგრამ ამავე დროს ის არ არის ორიენტირებული კომპანიის მენეჯმენტის ერთგული გუნდის ჩამოყალიბებაზე, კონფიგურირებული მასთან გრძელვადიანი თანამშრომლობისთვის.

თითქმის დიამეტრალურად საპირისპიროა ის კანონები და პრინციპები, რომლებზეც დაფუძნებულია პერსონალის მართვის იაპონური მოდელი. იგი წარმოიშვა ომისშემდგომ წლებში, როგორც მცდელობა მიეცეს იმპულსი იაპონიის ეკონომიკის განვითარებას რთულ კრიზისულ წლებში, როდესაც ქვეყნის მსხვილმა კომპანიებმა მნიშვნელოვანი ვარდნა განიცადეს. ზოგიერთი ექსპერტი ამტკიცებს, რომ იაპონური HR მოდელი იყო ერთ-ერთი ფაქტორი, რამაც საშუალება მისცა ამ ქვეყანას განიცადოს მნიშვნელოვანი ეკონომიკური ზრდა მომდევნო რამდენიმე ათწლეულის განმავლობაში.

იგი ეფუძნება შემდეგ პრინციპებს:

კოლექტივიზმი. ეს პრინციპი ითვალისწინებს თითოეული თანამშრომლის ფოკუსირებას საერთო შედეგზე. კომპანიის პერსონალი ამ შემთხვევაში ოჯახის ერთგვარი სამუშაო მსგავსებაა, რომელშიც ბოსი მამას ჰგავს თითოეული მისი თანამშრომლისთვის.
პერსონალის მართვის იაპონური მოდელის ერთ-ერთი მთავარი პრინციპი კომპანიის ლოიალობაა. დაქირავებისას მეტი ყურადღება ექცევა იმას, თუ რამდენად შეესაბამება თანამშრომლის შეხედულებები კორპორატიულ ფილოსოფიას. ზოგიერთ შემთხვევაში ეს შეიძლება უფრო მნიშვნელოვანიც კი იყოს, ვიდრე მისი პროფესიული უნარები.
სამუშაო ძირითადად იცვლება იმავე კომპანიაში. მაღალი ჰორიზონტალური მობილურობა: თანამშრომელი შეიძლება გადავიდეს ერთი განყოფილებიდან მეორეში, სადაც, მენეჯერის აზრით, მისი უნარები და შესაძლებლობები უფრო სასარგებლო იქნება კომპანიისთვის. ამის გამო თანამშრომელი ხდება უფრო ფართო პროფილის სპეციალისტი, ვიდრე დასავლეთში და ეუფლება სხვადასხვა პროფესიის მნიშვნელოვან რაოდენობას. ხშირად ასე იწყებენ კარიერას მესაკუთრეთა შვილები. დიდი კომპანიებირომელთა მშობლებს სურთ დაეუფლონ თავიანთი ოჯახური ბიზნესის ყველა ასპექტს.
იაპონური კომპანიები ორიენტირებულია თანამშრომლებთან გრძელვადიან თანამშრომლობაზე. კვალიფიკაციის ამაღლებისა და გუნდური მუშაობის გასაუმჯობესებლად ეწყობა რეგულარული ტრენინგები. თანამშრომლებს მუდმივად ეძლევათ ხელფასის ზრდა კომპანიაში მუშაობის პერიოდის შესაბამისად, თუნდაც ისინი არ გაიზარდონ ამ თანამდებობაზე.

ასეთი პრინციპებით ხელმძღვანელობენ იაპონური კომპანიები პერსონალის მართვაში. ამერიკულისგან განსხვავებით, ეს სისტემა უფრო მეტად ორიენტირებულია გუნდის ფორმირებაზე და კომპანიას უყურებს, როგორც ერთიან მექანიზმს, რომელსაც მოაქვს მეტი მოგება, მით უკეთესია მისი ნაწილები ერთად მუშაობენ.

ევროპული მართვის სისტემა

გარკვეულწილად, ეს არის წინა ორის სინთეზი ზოგიერთი ელემენტის დამატებით, რაზეც უფრო დეტალურად ვისაუბრებთ.

უპირველეს ყოვლისა, ეს არის მუშაკთა უფლებების ფართო ლიბერალიზაცია როგორც დასაქმების, ასევე თავად სამუშაო პროცესის მიმართ.

ეს არ არის მხოლოდ კანონები – მსგავს პოლიტიკას თავად ევროპული კომპანიები ატარებენ. ამ გზით ორგანიზებული კომპანიები უფრო მომგებიანია, რადგან მათში ყველა იმუშავებს საერთო სულისკვეთებით. წახალისებულია იდეების თავისუფალი ნაკადი კომპანიის შიგნით. თითოეული თანამშრომლისთვის ორგანიზებულია ყველაზე კომფორტული სამუშაო პირობები.

შესავალი

1. პერსონალის მართვის ამერიკული სისტემა

2. პერსონალის მართვის სპეციფიკა იაპონიაში

3. ადამიანური რესურსების მართვა აშშ-სა და იაპონიის საბაჟოში

დასკვნა

გამოყენებული ლიტერატურის სია

შესავალი

რუსეთი შედარებით ცოტა ხნის წინ შევიდა საბაზრო ეკონომიკის ეპოქაში. საბჭოთა პერიოდში მენეჯერები საკმაოდ ხშირად ანდობდნენ პერსონალის მართვას სათანადო განათლებისა და უნარების გარეშე ადამიანებს. ამიტომ, დღეს ჩვენს ქვეყანაში პერსონალის მართვის ინსტიტუტი პრაქტიკულად განუვითარებელია. და მიუხედავად იმისა, რომ ახლახან უნივერსიტეტების პროგრამებში დაინერგა ახალი დისციპლინა "პერსონალის მენეჯმენტი", თუმცა, როგორც პრაქტიკა გვიჩვენებს, შიდა საწარმოებისა და ორგანიზაციების უმრავლესობა კვლავ ინარჩუნებს არასწორ მიდგომას პერსონალთან მუშაობისას.

სწორედ ამ მიზეზით, უკიდურესად რთულია სხვა სახელმწიფოების გამოცდილების განხორციელების მცდელობა: თანამშრომლების არჩევიდან მათ მოტივაციამდე. ეს, თავის მხრივ, მიუთითებს ამ თემის აქტუალურობაზე. ამავდროულად, ყურადღებას ვამახვილებთ საბაჟო ორგანოებში პერსონალის მართვაზე, რადგან საბაჟო სისტემამნიშვნელოვან როლს ასრულებს რუსეთის ფედერაციის ეკონომიკაში და რუსეთის ეკონომიკის სიცოცხლისუნარიანობა, რუსეთის ფედერაციის იმიჯი მსოფლიო საზოგადოების თვალში, ეროვნული უსაფრთხოებისა და სახელმწიფო სუვერენიტეტის დაცვის ხარისხი დიდწილად დამოკიდებულია მისი ხარისხზე. მენეჯმენტი.

გასათვალისწინებელია, რომ პოზიტიური შედეგის მოცემა შეუძლია უცხოური პრაქტიკიდან არა ბრმა კოპირებას, არამედ სწორ, შერჩევითი სესხის აღება, სასარგებლო, ეროვნული პირობებისთვის ადეკვატური, მეთოდების, ხელსაწყოების და ა.შ.

დღეს მსოფლიოს უმეტესი ქვეყნების სოციალურ-ეკონომიკური განვითარების ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი პრობლემა ადამიანურ რესურსებთან მუშაობაა. სხვადასხვა სახელმწიფოში ჩამოყალიბდა და ფუნქციონირებს საკუთარი მიდგომები პერსონალის მენეჯმენტის მიმართ, რომლებიც ხასიათდება კონკრეტულის ამა თუ იმ კომბინაციით. მენეჯმენტის მეთოდები. პერსონალის მართვის ფუნდამენტურად საპირისპირო მიდგომები მოიცავს ყოფილ სსრკ-ში არსებულ მიდგომებს (და დღეს საკმაოდ გავრცელებულია პოსტსოციალისტურ ქვეყნებში) და ის, რაც ჩამოყალიბდა დასავლეთში. ამასთან, დასავლური პრაქტიკა არ არის ერთგვაროვანი თავისი მნიშვნელობით, რადგან, მაგალითად, საკმაოდ მნიშვნელოვანი განსხვავებაა პერსონალის მართვის მეთოდების გამოყენებაში აშშ-სა და იაპონიაში, ისევე როგორც ევროპის ქვეყნებში.

უნდა აღინიშნოს, რომ პერსონალის მართვის სისტემებს შორის „კლასიკად“ ითვლება ამერიკული და იაპონური სკოლები, რაც აჩვენებს, რომ მენეჯმენტში ხშირად საპირისპირო მეთოდების გამოყენებით. თანამედროვე ორგანიზაციებიმათი მაქსიმალური ეფექტურობის მიღწევა შესაძლებელია. ამ მოდელებს აქვთ როგორც მრავალი საერთო მახასიათებელი, რომლებიც დაკავშირებულია გლობალიზაციის, ინტეგრაციისა და ეკონომიკური თანამშრომლობის პროცესებთან, ასევე სახელმწიფოთა ისტორიული განვითარებით, ხალხების მენტალიტეტით, მათი რელიგიური და კულტურული მახასიათებლებით წარმოქმნილი მნიშვნელოვანი განსხვავებებით.

ჩვენი აზრით, შეერთებულ შტატებსა და იაპონიაში პერსონალის მენეჯმენტის გამოცდილების საფუძვლიანი ანალიზი საშუალებას მოგვცემს გამოვყოთ მისი დამახასიათებელი ნიშნები, რომლებიც შეიძლება მოერგოს დღევანდელ საშინაო რეალობას.

მიგვაჩნია, რომ ეს ანალიზი უნდა დაიწყოს ამერიკული სკოლიდან (აშშ), რადგან ამ ქვეყანას "აკვანი" ჰქვია. თანამედროვე მენეჯმენტი.

არაერთი ადგილობრივი და უცხოელი მეცნიერი სწავლობს პერსონალის მართვის პრობლემებს მსოფლიოს სხვადასხვა ქვეყანაში, კერძოდ: ასალიევ ა., მ, ბინერ ჰ., ბურჩაკოვა მ., ვკოვიჩ გ.გ., კიბანოვი ა.ია., მაკაროვი ი.კ. და ა.შ.

ვასილიევა M.V., Kutyrev E.A., Miretin A.V.-მ თავიანთი ნამუშევრები მიუძღვნეს საბაჟო ორგანოებში პერსონალის მართვის საკითხებს. და ა.შ.

ამ ნაშრომის დაწერის მიზანია პერსონალის მენეჯმენტის უცხოური გამოცდილების გაანალიზება, კერძოდ, პერსონალის შერჩევა, მისი შეფასება და განვითარება; როლური კვლევა პერსონალის მომსახურებასაბაჟო ორგანოებში პერსონალის მართვის პროცესში.

ნაშრომში კვლევის საგანია პერსონალის მართვის უცხოური სისტემები, ხოლო ობიექტი არის პერსონალის მართვის მეთოდები შეერთებული შტატების, იაპონიის და ნაწილობრივ რუსეთის საბაჟო ორგანოებში, პერსონალის მართვის ორგანიზაციული სტრუქტურების აგების მეთოდები.

1. პერსონალის მართვის ამერიკული სისტემა

პერსონალის მართვის სისტემების თანამედროვე კონცეფციები ეფუძნება როგორც მენეჯმენტის მეცნიერულ მიდგომებს, ასევე ფსიქოლოგიისა და ადამიანებს შორის კომუნიკაციური ურთიერთქმედების თეორიებს. თანამედროვე პირობებში პერსონალის მენეჯმენტის კონცეფციის საფუძველია დასაქმებულის პიროვნების როლის ზრდა, მისი ცოდნა, მოტივაცია, მათი ჩამოყალიბებისა და მიზნების მისაღწევად წარმართვის უნარი.

პერსონალის მართვის ამერიკული სისტემა, უპირველეს ყოვლისა, გამოიხატება იმაში, რომ შეერთებული შტატებისთვის პერსონალის მენეჯმენტი არის განსაკუთრებული პროფესია, ხელობა და ხელოვნება, რომელსაც ასწავლიან ბევრ საგანმანათლებლო დაწესებულებაში და სწავლის პროცესი, რომელიც არასოდეს ჩერდება. დამახასიათებელი თვისება მართვის სკოლაშეერთებული შტატები გახდა ის, რომ მნიშვნელოვანი ადგილი უკავია „გენერალისტების“ ფენას, ე.ი. გენერალური მენეჯერების ზოგადი მოვალეობების შესრულება, რომლებიც კომპეტენტური არიან ტექნოლოგიაში, ეკონომიკაში, წარმოებაში და საბაზრო საქმიანობაში და ა.შ. პერსონალის მართვის პროცესში გამოიყენება სხვადასხვა ორგანიზაციული სტრუქტურები, რომლებიც საჭიროებენ მოქნილობას და ფსიქოლოგიურ გამძლეობას მენეჯერებისგან, განსაკუთრებით პერსონალის მენეჯმენტის უმაღლეს და საშუალო დონეზე. გარდა ამისა, შეერთებულ შტატებში პერსონალის შერჩევის, შეფასების, წახალისებისა და დაწინაურების სისტემაში ბევრად უფრო გავრცელებულია ინდივიდუალური მიდგომა თითოეული მენეჯერისა და სპეციალისტის მიმართ (სხვა ქვეყნებისგან განსხვავებით).

თითქმის ყველა ამერიკულ ორგანიზაციაში მთავარი აქცენტი კეთდება თითოეული ცალკეული თანამშრომლის ფსიქოლოგიურ დამოკიდებულებებზე, რათა გამოიმუშავოს გამარჯვებულის განცდა (შეგახსენებთ, შეერთებულ შტატებში მთელი ეროვნული იდეოლოგია ეფუძნება ინდივიდუალური წარმატების მიღწევის პრინციპს). ამერიკული კომპანიების ტოპ მენეჯერები მუდმივად ცდილობენ შეინარჩუნონ არაფორმალური მეტოქეობის ატმოსფერო გუნდში, სხვადასხვა მეთოდებს იყენებენ ასეთი შიდა კონკურენციის წასახალისებლად.

შეერთებულ შტატებში დიდი ხანია გაიგეს, რომ ადამიანური რესურსების მენეჯმენტის მუშაობა უნდა მოდიოდეს მძლავრი კვლევითი ბაზის, საკონსულტაციო სერვისების ქსელის და განვითარებული მართვის ინფრასტრუქტურის გამოყენებით ცენტრალიზაციის მაღალი დონით.

ასე რომ, მკვლევარები ა. ასალიევი და გ. ვუკოვიჩი გვთავაზობენ განზოგადებულ დასკვნებს, რომლებიც ახასიათებს პერსონალის მენეჯმენტის ამერიკულ მიდგომას, რომლებიც დაკავშირებულია ადამიანური რესურსების მართვის პრაქტიკის განვითარების ტენდენციებთან და ეფუძნება ამერიკული ანალიტიკური ცენტრების კვლევის შედეგებს:

ინჟინერიისა და ტექნოლოგიების განვითარება - მნიშვნელოვანი ფაქტორიგავლენას ახდენს დასაქმების მაჩვენებელზე. თუ ახალი ტექნოლოგიები იწვევს პერსონალის შემცირებას, მაშინ უფრო მაღალი საკვალიფიკაციო მოთხოვნები. პერსონალის მენეჯერი ამ შემთხვევაში მიზნად ისახავს თანამშრომლების მოტივაციას, გააუმჯობესონ თავიანთი უნარები;

ორგანიზაციების უმეტესობამ გაზარდა პერსონალის მობილურობა. ყველაზე ხშირად მუდმივ თანამშრომლებს შორის ჭარბობს მაღალკვალიფიციური პერსონალი მაღალი ხელფასით. დროებითი მუშები- ეს არის დაბალი კვალიფიკაციის მქონე პერსონალი, რომლებიც დაქირავებულნი არიან პროდუქციის მოცულობის მიხედვით;

კომპანიის წარმოების ავტომატიზაციის დონის გაზრდის შემთხვევაში, აუცილებელია, რომ პერსონალის მენეჯმენტმა ყველაზე ეფექტურად წაახალისოს თანამშრომლები, შეიძინონ ახალი ცოდნა, უნარები და აიმაღლონ კვალიფიკაციის დონე. წინააღმდეგ შემთხვევაში, ინოვაციები შეიძლება იყოს არაპროდუქტიული პერსონალის პროფესიული დონის დეგრადაციის გამო;

ხდება თანამშრომელთა მოვალეობებისა და კვალიფიკაციის დონეების ინტეგრირება, როგორც მენეჯერების, ასევე ქვეშევრდომების. მაგალითად, ინჟინერს შეუძლია დააკავშიროს მაღაზიის მენეჯერის პოზიცია ან საწარმოო განყოფილება, სადაც მუშაობს;

პასუხისმგებლობების ინტეგრაციასთან დაკავშირებით, ქვედა დონის მენეჯერები, რომლებიც უშუალოდ აკონტროლებენ დაქვემდებარებულთა მუშაობას, იღებენ პერსონალის მენეჯმენტის ფუნქციებს ტრენინგისა და მოწინავე მომზადებისთვის. ამავე დროს, ისინი მოტივირებულნი არიან ფინანსურად მართონ პერსონალი და იმოქმედონ როგორც ინსტრუქტორები და კონსულტანტები. ამრიგად, პერსონალის მართვაზე კოლექტიური პასუხისმგებლობა ოდნავ იზრდება ინდივიდუალისტურ ამერიკულ საწარმოებში;

ხელფასების ახალი ტენდენციებია - ხელფასები იზრდება თანამშრომლის გამოცდილებიდან, კვალიფიკაციის დონისა და თვითგანათლების, მისი უნარების მიხედვით და არა მხოლოდ შესრულებული სამუშაოს მოცულობიდან გამომდინარე;

ორგანიზაციული სტრუქტურა, მოქნილობის გარდა, მრავალფუნქციურია - ის აგებულია მიღების იერარქიის პრინციპზე. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებებივიდრე ფირმის ფუნქციური ერთეულების ადგილმდებარეობის სტრუქტურაზე დაყრდნობით. ამ შემთხვევაში მნიშვნელოვან როლს ასრულებს ე.წ. სამუშაო ჯგუფები;

საწარმოო და ორგანიზაციულ ცვლილებებთან ერთად პერსონალის მენეჯმენტის რესტრუქტურიზაცია ხორციელდება. ეს ეხება ახალი აღჭურვილობის ექსპლუატაციის პერიოდებს, პროდუქციის ხაზის ცვლილებებს, ინოვაციებს პროდუქციის ხარისხის მახასიათებლების გაუმჯობესების სფეროში, მაგალითად, ახალი მასალების გამოყენებას, ახალი წარმოების ტექნოლოგიების დანერგვას. ამავდროულად, მენეჯმენტის ახალი მეთოდების მექანიკურად გადაცემის მცდელობებს დიდი ხნის განმავლობაში ჩამოყალიბებულ ორგანიზაციულ სტრუქტურებში, როგორც წესი, წარმატებას არ მოაქვს.

შეერთებულ შტატებში პერსონალის მართვის სტრატეგიის ფორმირებას, როგორც წესი, კომპანიების უმაღლესი მენეჯმენტი ახორციელებს. ამერიკულმა კომპანიებმა შეიმუშავეს პერსონალის მართვის ორი ნახევრად ავტონომიური სტრატეგია, რომელთა დემარკაცია ასახავს იურიდიულ განსხვავებებს პერსონალის კატეგორიებს შორის, რომლებიც არსებობს შრომის კოდექსიᲐᲨᲨ. მენეჯმენტი დეტალური სქემის მიხედვით თანამედროვე საშუალებებისა და მეთოდების გამოყენებით ხორციელდება მენეჯერულ პერსონალთან, მაღალკვალიფიციურ სპეციალისტებთან მიმართებაში, რომლებიც გაერთიანებულნი არიან „ადმინისტრაციული პერსონალის“ სახელწოდებით. მართვის სისტემები ამისთვის ადმინისტრაციული პერსონალიროგორც წესი, ორგანიზაციულად გამოყოფილია - კომპანიის მთავარ ოფისში და განყოფილებებში მუშაობა მიმდინარეობს სხვადასხვა დონის მენეჯმენტთან და სპეციალისტებთან, ხოლო თანამშრომლებთან, მუშებთან, ტექნიკურ პერსონალთან, მენეჯმენტის ამოცანებს წყვეტენ შესაბამისი განყოფილებები ქ. საწარმოები.

უფროსი და საშუალო ადმინისტრაციული პერსონალის მართვის სტრატეგიები ყველაზე განვითარებულია პერსონალის მართვის ამერიკულ სისტემაში. განსაკუთრებული მნიშვნელობა ენიჭება უმაღლესი სასწავლებლების სისტემატიურ მომზადებას და აპლიკანტთა ფრთხილად შერჩევას ლიდერის პოზიციები. ზოგიერთი კომპანია განასხვავებს მათ ორგანიზაციული სტრუქტურასათაო ოფისის სერვისები, რომლებიც უზრუნველყოფენ სიტუაციების ინდივიდუალურ საფუძველზე დამუშავებას, როდესაც საქმე ეხება პერსონალის უმაღლეს დონეს: მისი შერჩევის, ტრენინგის, ტრენინგის და კვალიფიკაციის ამაღლების შესახებ, ჰოლისტიკური კარიერის მშენებლობის შესახებ. ამრიგად, General Electrics-ში 1974 წლიდან მოხსნილია განყოფილება ვიცე-პრეზიდენტის პერსონალის დაქვემდებარებიდან და უშუალოდ ექვემდებარება დირექტორთა საბჭოს ხელმძღვანელს, რომელიც მუშაობს მხოლოდ ტოპ მენეჯერებთან.

ამერიკულ ფირმებში დაქირავება მოიცავს შემდეგ ნაბიჯებს:

თანამშრომლის მომავალი ფუნქციების, უფლებებისა და მოვალეობების გაცნობა;

თუ საქმიანობის კონკრეტული სახეობა, რომლითაც დაქირავებულია თანამშრომელი, არ არის გათვალისწინებული წლიურ გეგმაში, უნდა იყოს დასაბუთებული, დარეგისტრირებული პერსონალის განყოფილებაში, რათა შეიქმნას შესაბამისი ანაზღაურების სისტემა. კადრების შერჩევა იწყება მხოლოდ უმაღლესი მენეჯმენტის მიერ ვაკანსიის დამტკიცების შემდეგ;

კანდიდატის შერჩევაში მენეჯერს ეხმარება პერსონალის განყოფილება, რომელშიც ვაკანსია გამოჩნდა. მზადდება კანდიდატების მოკლე სია. ზოგჯერ სავალდებულო მოთხოვნაა სხვა განყოფილებებიდან კომპანიის თანამშრომელთა სიაში შეყვანა;

სიაში შეყვანილი კანდიდატები გადიან რამდენიმე ინტერვიუს მომავალ ლიდერებთან (მენეჯმენტის ორ ან სამ დონეზე), კოლეგებთან და, საჭიროების შემთხვევაში, დაქვემდებარებულებთან. თითოეული ინტერვიუ მხარს უჭერს მენეჯერების დასკვნებსა და რეკომენდაციებს, რომლებიც ემსახურება უშუალო ხელმძღვანელის გადაწყვეტილების მიღების საფუძველს.

თანამშრომლების, მათ შორის მენეჯერების, გათავისუფლება არ ხდება გათავისუფლებული თანამშრომლების მიერ გასაუბრების გარეშე, რათა დადგინდეს მათი დანაშაულის ხარისხი ან წასვლის მიზეზები, გარდა უკიდურესი შემთხვევებისა (ქურდობა, შიდა რეჟიმის უხეში დარღვევა). თანამდებობიდან გათავისუფლების თითოეულ შემთხვევას აანალიზებენ მენეჯერები.

თითოეული თანამშრომლის შრომა პერიოდულად ფასდება წელიწადში ერთიდან რამდენჯერმე. ყალიბდება საწარმოს შესაბამისი დოკუმენტი, რომელსაც როგორც თანამშრომელი, ასევე მენეჯერები ეცნობიან შეფასების შედეგების განხილვისას. დაქვემდებარებულის მიერ ხელმოწერილ დოკუმენტში მითითებულია მისი შეცდომების სია და მათი აღმოფხვრის გზები. თანამდებობაზე შემდგომი დაკავება შეიძლება ზუსტად იყოს დამოკიდებული სამუშაოს ხარისხის გაუმჯობესების ინდიკატორებზე. თანამშრომლის გათავისუფლება ან მოვალეობების შესრულების შეჩერება შეიძლება განხორციელდეს მხოლოდ უფროსის მიერ გათავისუფლებული თანამშრომლის უშუალო ხელმძღვანელზე რამდენიმე დონეზე. თუ ეს უკანასკნელი პროფკავშირის წევრია, მაშინ სამსახურიდან გათავისუფლების მიზეზები განიხილება მის წარმომადგენლებთან და შრომითი ხელშეკრულების (კონტრაქტის) შესაბამისად. თანამშრომლის გათავისუფლების შესახებ გადაწყვეტილება შეიძლება გასაჩივრდეს სასამართლოში ან კომპანიის უმაღლესი მენეჯმენტის მონაწილეობით. ზოგჯერ ინიცირებულია შრომითი კონფლიქტების საკითხებზე სპეციალური კომისიის შექმნა, რომელიც განიხილავს თანამშრომელთა საჩივრების პრობლემებს უკანონოდ გათავისუფლების შესახებ. კომისიაში შედიან ადმინისტრაციის და თანამშრომლების წარმომადგენლები.

პერსონალის შეფასების სისტემის ფუნქციონირებასთან დაკავშირებით, პერსონალის მართვის ამერიკული მიდგომის მნიშვნელოვანი მახასიათებელია ის ფაქტი, რომ უშუალო უფროსს უნდა ჰქონდეს ინფორმაცია არა მხოლოდ მისი უშუალო ქვეშევრდომების, არამედ თანამშრომლების შესახებ, რომლებიც ორგანიზაციულ იერარქიაში რამდენიმე დონეს იკავებენ. ასეთი მენეჯერი განიხილავს ქვედა დონის მენეჯერების მიერ თითოეული თანამშრომლის მუშაობის შეფასებებს მათ მიერ გამოვლენილი რეაქციის გათვალისწინებით, ამოწმებს და ამტკიცებს მათ.

ეს პრინციპი საშუალებას აძლევს უმაღლეს მენეჯმენტს უზრუნველყოს კარგი ინფორმაციის მხარდაჭერაპერსონალის მართვის საკითხების განხილვისას ყველაზე პერსპექტიულ თანამშრომლებთან დაკავშირებით. შედეგად მიიღწევა საწარმოში პერსონალის მართვის რეალური ცენტრალიზაცია.

ამრიგად, შეერთებულ შტატებში პერსონალის მართვის სფეროში პრაქტიკის განვითარების სამი ძირითადი მახასიათებელია:

პერსონალის მართვა ყოველთვის ეფუძნება ორგანიზაციის სტრატეგიულ გეგმებს (რაც იაპონური მენეჯმენტის მსგავსი თვისებაა);

ხდება ორგანიზაციის ადამიანური რესურსების მართვის ეფექტურობის მუდმივი გაანგარიშება;

ამერიკული ორგანიზაციების პერსონალის მრავალეროვნულობის პრობლემები მოგვარებულია თითოეული თანამშრომლისადმი ინდივიდუალური მიდგომის გამოყენებით, ყველასთვის მისაღები ორგანიზაციული კულტურის შექმნით, რაც განსაკუთრებით აქტუალურია. მრავალეროვნული კომპანიები.

2. პერსონალის მართვის სპეციფიკა იაპონიაში

იაპონური მართვის სისტემის განვითარება და სპეციფიკა განპირობებულია ეროვნული ნორმების, ტრადიციების, დომინანტური რელიგიების (შინტოიზმი და ბუდიზმი), მოსახლეობის მენტალიტეტის, მეორე მსოფლიო ომის შემდეგ ამერიკული ოკუპაციის გავლენით, აღდგენის აუცილებლობით. სახელმწიფო ომისშემდგომ პერიოდში და ა.შ. იაპონია იყო მსოფლიოში პირველი, ვინც აღიარა პრიორიტეტი შრომითი რესურსები. ქვეყანაში აქტიურად ვითარდება მენეჯმენტი „ადამიანური სახით“, რაც ითვალისწინებს თანამშრომლების აქტიურ ჩართვას საწარმოს საქმიანობაში, გადაწყვეტილების მიღებასა და კორპორატიული სულისკვეთების ჩამოყალიბებას. ბუნებრივი რესურსებით ღარიბ ქვეყანაში ადამიანური რესურსები გახდა მთავარი აქტივი, რამაც უზრუნველყო ყველაზე ოპტიმალური პირობების შექმნა მათი ეფექტური გამოყენებისთვის. ამიტომ, ბევრი იაპონური საწარმო მუშაობს როგორც სოციალური ორგანიზაციები.

იაპონური პერსონალის მართვის სისტემის პირველი განმასხვავებელი მახასიათებელია თანამშრომლების დაქირავება, რომელიც ითვალისწინებს ფსიქოლოგიურ და სოციალურ თავსებადობას, რათა თავიდან იქნას აცილებული დავები, კონფლიქტები და უზრუნველყოს მეგობრული ატმოსფერო სამუშაო გუნდში. მრავალი თვალსაზრისით, იაპონიაში ამის გაკეთება ადვილია ეთნიკური ერთფეროვნების გამო, რადგან. იაპონია არ არის მრავალეროვნული სახელმწიფო, მოსახლეობის აბსოლუტური უმრავლესობა შედგება ძირძველი ხალხისგან, გაერთიანებული ისტორიული პირობებით. თუმცა რუსული, ისევე როგორც ამერიკული რეალობა მნიშვნელოვნად განსხვავდება იაპონურისგან, თუმცა, თუ ერთსა და იმავე კომპანიაში შეიკრიბება ერთი და იგივე სოციალურ-პოლიტიკური შეხედულებებისა და თავსებადი ხასიათის წარმომადგენლები, მაშინ კულტურული და სოციალური კონფლიქტების პრობლემა მოიხსნება. პერსონალის მართვისადმი იაპონური მიდგომის გაანალიზებით, შეგვიძლია ვთქვათ, რომ ეს ტექნიკა გამართლებულია.

მეორე თვისება არის ეფექტური კორპორატიული კულტურა. ეს მდგომარეობა, ერთი მხრივ, პირველ თვისებას - მონოეთნიკურობას უკავშირდება. მეორე მხრივ, მნიშვნელოვანია მენეჯმენტსა და ქვეშევრდომებს შორის ურთიერთობის დამყარების სქემა. აშშ-სა და რუსეთში ისინი მიჩვეულები არიან მკაცრ დაქვემდებარებას. იაპონიაში კი მოქალაქეები ბავშვობიდან იზრდებიან იმისთვის, რომ ლიდერებს ბრძენ მენტორებად ეპყრობიან. გუნდი პოზიციონირებულია, როგორც მეორე ოჯახი, ახლო და გასაგები. რუსეთში, თუმცა ეს შესაძლებელია, მენეჯერს გაუჭირდება საკუთარი თავის სწორად პოზიციონირება შრომითი ურთიერთობის თავიდანვე.

მესამე, მთავარი მახასიათებელია უვადო დასაქმების სისტემა, რომელსაც მსოფლიოში ანალოგი პრაქტიკულად არ გააჩნია. იაპონიაში პერსონალის მართვის მთელი სისტემა ემყარება ამ საყრდენს - უწყვეტი დასაქმება, როგორც შრომის კულტურის განსაკუთრებული გამოხატულება. პერსონალის განვითარებაში ინვესტიციები არ იკარგება თანამშრომელთა ბრუნვის გამო, ხელს უწყობს სასწავლო პროგრამების განხორციელებას და შედეგად იზრდება კომპანიის ინტერესი თანამშრომლების შემოქმედებითი შესაძლებლობების განვითარების მიმართ.

დასაქმებულთა დაახლოებით 35%-ს აქვს გრძელვადიანი სამუშაო უსაფრთხოება, ხოლო დიდ კომპანიებში - პერსონალის 50%-მდე და მეტი. პერსონალის როტაცია ან კომპანიის შიგნით სამიდან ხუთ წელიწადში ერთხელ გადაადგილება ერთი განყოფილებიდან მეორეზე დაახლოებით იმავე პოზიციებზე, უზრუნველყოფს მის მობილურობას, ინტერპერსონალური კომუნიკაციების გამართვას, სხვადასხვა სახის სამუშაოებში გამოცდილების მიღებას, ცალკეული სამუშაოების ფუნქციონალური და ოპერატიული ურთიერთობის გაგებას. და მთლიანად კომპანიის ინტერესები. ამასთან დაკავშირებით იაპონელ მუშაკებს ზოგჯერ პოლივალენტურს უწოდებენ, ე.ი. შესრულება შეუძლია განსხვავებული ტიპებიმუშაობს.

ამ საკითხში რუსული მენტალიტეტი შეიძლება უფრო ახლოს იყოს ჩრდილოეთ ამერიკულთან - თანამშრომელმა, რომელიც ერთ გუნდში მუშაობდა ხუთ წელზე მეტი ხნის განმავლობაში, შესამჩნევად შეამცირა შრომის მოტივაცია და, შესაბამისად, მისი ეფექტურობა. ეს პრობლემა მჭიდრო კავშირშია სამუშაო პირობებთან და საკადრო პოლიტიკასთან და ძალიან რთული გადასაჭრელია. მიუხედავად ამისა, ყველა იგივე იაპონელი ექსპერტი აჩვენებს ორიგინალურ გადაწყვეტას: ისინი ცდილობენ შექმნან თანამშრომლების დაქირავების კომბინირებული სისტემები, რომელშიც კანონი უვადოდ დასაქმების შესახებ, თითქოსდა, ფორმალური დებულებებით მართავს.

უნდა აღინიშნოს, რომ იაპონური ორგანიზაციები მინიმალურად ბიუროკრატიულები არიან, პირიქით, ისინი მიესალმებიან მჭიდრო თანამშრომლობას ქვეშევრდომებსა და ლიდერებს შორის:

საკონსულტაციო ასოციაციების ან სხვა ჯგუფების ფართო სტრუქტურა, რომელიც იძლევა გადაწყვეტილების შემუშავებისა და მიღების საშუალებას (ზოგიერთი შეფასებით, იაპონური კომპანიის თითოეული მენეჯერი მონაწილეობს 60-80 ფორმალური და არაფორმალური სამუშაო ჯგუფის მუშაობაში, რომლებიც მჭიდროდ თანამშრომლობენ ერთმანეთთან);

კომპანიის შიგნით მენეჯერების როტაციის სისტემა, რომელიც უზრუნველყოფს მათი მუშაობის უნივერსალურ ხასიათს, პროფესიული და კომუნიკაციური უნარების გაუმჯობესებას, კონფლიქტების პრევენციას;

ყველა თანამშრომლის კვალიფიკაციის ამაღლების მიზნით სემინარების, შეხვედრების, დისკუსიების გამართვა, რომლებშიც მონაწილეობას იღებენ სხვადასხვა ფუნქციური სამსახურების და მენეჯმენტის დონეების წარმომადგენლები.

ნათქვამის შეჯამებით შესაძლებელია ფუნდამენტის დადგენა ორგანიზაციული პრინციპებიიაპონური პერსონალის მართვის სისტემა, კერძოდ:

ფოკუსირება ბაზრის პირობებზე;

ინოვაციების უწყვეტი დანერგვა;

ყურადღება მიაქციეთ არა ინდივიდუალურ ფუნქციებს, არამედ მათ ურთიერთობას.

იაპონურ კომპანიებში, ისევე როგორც ამერიკულ კომპანიებში, უფრო ხშირად გამოირჩევა ქვეშევრდომებთან მუშაობის ორი დონე - კომპანიის დონე და ინდივიდუალური დონე. პირველ დონეზე პერსონალის მართვა მოიცავს ინსტიტუციურ და ფორმალურ ასპექტებს. გარდა ამისა, მისი ერთ-ერთი ამოცანაა დაეხმაროს მენეჯერებს პერსონალის მართვაში ინდივიდუალურ დონეზე, რაც გულისხმობს, რომ თითოეული თანამშრომელი უნდა გაუმკლავდეს პერსონალთან მუშაობის პირად და არაფორმალურ ასპექტებს ან დარგში ინტერპერსონალური ურთიერთობების ჰარმონიზაციას. პერსონალის მენეჯმენტში მკაცრად განასხვავებენ კვალიფიციურ და არაკვალიფიციურ მუშაკებს, ე.წ. "თეთრი და ლურჯი საყელოები".

ამავდროულად, პერსონალის მართვის მთელი სისტემა იყენებს დარწმუნებას და არა თანამშრომლების იძულებას, რაც იწვევს უარყოფით ემოციურ რეაქციებს და დამწვრობის სინდრომს. ითვლება, რომ მთავარი მოვალეობამენეჯერი - არა თანამშრომლების მართვა, არამედ დახმარება მათ ფუნქციების ხარისხიანად და დროულად შესრულებაში ჰარმონიულ შრომით ურთიერთობებში. ეს ხსნის იმ ფაქტს, რომ იაპონურ ფირმებს ხშირად აკლიათ სამუშაოს დეტალური აღწერა.

განყოფილებაში შესვლის შემდეგ, თანამშრომელი ეუფლება შრომით ოპერაციებს და გუნდში არსებული ურთიერთობების თავისებურებებს, როგორც ხელმძღვანელის მონაწილეობით, ასევე ახალი კოლეგების დახმარებით. და ოპტიმალური საოფისე აღჭურვილობა, სამრეწველო ფართებიდა უშუალოდ სამუშაო ადგილის ორგანიზაცია ხელს უწყობს კოლექტიურ მუშაობას. ამავდროულად, იაპონელი მუშა ფასდება არა ინდივიდუალური გამომუშავებისთვის, არამედ კოლექტიური შრომის წვლილისთვის და ფირმის მთლიანი პროდუქტიულობის მიღწევისთვის. განსაკუთრებული ყურადღება ეთმობა იმას, თუ როგორ უკავშირდება თანამშრომელი თავის მოვალეობებს და ზოგადად მუშაობას, როგორ თანამშრომლობს კოლეგებთან, რამდენად ზუსტი და სავალდებულოა, მნიშვნელოვანია თუ არა მისთვის კომპანიის წარმატება, მათ შორის. შიდა პროგრამების თვალსაზრისით.

უნდა აღინიშნოს, რომ დღემდე მრავალი დისკუსია მიმდინარეობს იმის შესახებ, შეიძლება თუ არა იაპონური პერსონალის მართვის სისტემის მახასიათებლები მხოლოდ იაპონიაში იყოს თანდაყოლილი, ან არის თუ არა ისინი კარგად შერჩეული პერსონალის მართვის ტექნოლოგიებისა და მეთოდების ჩამონათვალი, რომელთა გამოყენებაც შესაძლებელია. სხვა ქვეყნებში.

შეერთებულ შტატებში იაპონური პერსონალის მართვის მეთოდების დანერგვის გამოცდილების ანალიზი საშუალებას გვაძლევს გამოვიტანოთ შემდეგი დასკვნები და რეკომენდაციები:

ქვეყნის ხელმძღვანელობამ, რომელიც ახორციელებს იაპონურ მენეჯმენტის მეთოდებს, უნდა გააცნობიეროს, რომ ამას დიდი დრო დასჭირდება, რაც ნიშნავს, რომ ადამიანური რესურსების განვითარებას დიდი ფინანსური ხარჯები დასჭირდება;

ორგანიზაციის ხელმძღვანელობამ უნდა მიაწოდოს თანამშრომლებს საჭიროება ახალი სისტემაპერსონალის მართვა;

საწარმოების ხელმძღვანელობამ ასევე უნდა მოაწყოს შერჩევითად მაინც „მეორადი დაქირავების“ სისტემის მშენებლობა იმ თანამშრომლებისთვის, რომლებიც საკმაოდ კარგ საქმეს ასრულებენ დიდი ხნის განმავლობაში;

აუცილებელია საშუალო მენეჯერული დონის გადამზადების დაწყება;

აუცილებელია დაიწყოს იაპონური კომპანიების მოდელის ხარისხის კონტროლის წრეების ჩამოყალიბება და განვითარება.

უნდა აღინიშნოს, რომ მსხვილი ბიზნესის მზარდი ტრანსნაციონალურობის ფონზე, ამერიკულმა და იაპონურმა მოდელებმა, უფრო მჭიდრო გავლენით, დაიწყეს ერთმანეთის მახასიათებლების მიღება. შედეგად, გასული საუკუნის ბოლოს, განისაზღვრა პერსონალის უნივერსალური კომბინირებული მართვის სისტემის ძირითადი კომპონენტები:

ერთ საწარმოში მუშაობის ხანგრძლივი პერიოდი. შეერთებულ შტატებსა და ევროპის ქვეყნებს, მართალია, არ მიუღიათ „უვადო დასაქმების“ სისტემა, თუმცა, მოტივაციის დახმარებით, ცდილობენ შექმნან ხელსაყრელი პირობები მუშაკებისთვის;

პერსონალთან ყოვლისმომცველი მუშაობა, რომელშიც თანამშრომელი ყველაზე სრულად უერთდება ორგანიზაციულ სისტემას. ყველა დონეზე თანამშრომელთა უწყვეტი შიდა სწავლება, სწავლება და გადამზადება;

ყველა დონის მენეჯერის მონაწილეობა საწარმოს მართვის პროცესში და შედეგად, პერსონალის თვითმმართველობის გაძლიერება, რაც გამოიხატება იმაში, რომ შემსრულებელს ნებისმიერ სამუშაო ადგილზე ეძლევა უფლება დამოუკიდებლად მოაწესრიგოს საწარმოო პროცესი.

პერსონალის მართვა აშშ-სა და იაპონიის საბაჟოში

2001 წლის 11 სექტემბრის ტერაქტების შემდეგ მოხდა აშშ-ს საბაჟო სამსახურის ინფრასტრუქტურის რეორგანიზაცია: აშშ-ს სოფლის მეურნეობის დეპარტამენტთან და ზოგიერთ სხვა დეპარტამენტთან ერთად შეიქმნა აშშ-ს საბაჟო და საზღვრის დაცვის (CBP), რომელიც დღეს დეპარტამენტის ნაწილია. შიდა უსაფრთხოების, ეს არის ერთ-ერთი უმსხვილესი ინტეგრირებული სააგენტო, რომლის მთავარი ამოცანაა ტერორიზმის თავიდან აცილება და ტერორისტული იარაღის შეღწევა შეერთებულ შტატებში, რეგულირება და გამარტივება. საერთაშორისო ვაჭრობა, საბაჟო გადასახადების შეგროვება, სავაჭრო კანონების დაცვა და შეერთებული შტატების ეკონომიკური ინტერესები.

აშშ-ს საბაჟო და საზღვრების დაცვის ბიუროში დასაქმებულია 56000-ზე მეტი თანამშრომელი, მათ შორის 20000-ზე მეტი ოფიცერი, 18000 სასაზღვრო პატრული, დაახლოებით 1000 პილოტი, 2200-ზე მეტი სპეციალისტი. სოფლის მეურნეობადა მრავალი სხვა ექსპერტი, ასევე ტექნიკური და მომსახურე პერსონალი.

მოდით უფრო დეტალურად განვიხილოთ ყველაზე მრავალრიცხოვანი თანამდებობის მახასიათებლები - აშშ-ს საბაჟო და საზღვრის დაცვის ბიუროს ოფიცერი, რომელსაც აქვს საუკეთესო რეპუტაცია აშშ-ს ფედერალურ სამართალდამცავ უწყებებში.

აშშ-ს საბაჟო და საზღვრების დაცვის ბიუროს თანამშრომელი, ისევე როგორც რუსეთის ფედერაციის ფედერალურ საბაჟო სამსახურში მსგავს თანამდებობაზე, ითვლება ფედერალურ სამართალდამცავ ოფიცრად და უფლებამოსილია შეასრულოს თავისი მოვალეობები აშშ-ს კანონმდებლობით და აშშ-ს რეგულაციებით. შიდა უსაფრთხოების დეპარტამენტი.

აშშ-ს მთავრობის ვაკანსიების კლასიფიკაციის მიხედვით, აშშ-ს საბაჟო და საზღვრის დაცვის ბიუროს ოფიცერს ენიჭება მეხუთე ან მეშვიდე წოდება დასაქმებისას, სამუშაოს მთლიანი სტაჟის მიხედვით, 41,000 ან 48,000 აშშ დოლარზე მეტი ხელფასით, შესაბამისად. (01/01/2012 მდგომარეობით). შესაძლებელია მეთერთმეტე წოდებამდე დაწინაურება (56000$ წელიწადში). სამწუხაროდ, რუსეთში ოფიციალური ხელფასები გაცილებით დაბალია.

Სამუშაოს აღწერაოფიცრები მოიცავს:

მთავარი როლის შესრულება ბიუროს ანტიტერორისტულ საქმიანობაში;

ფიზიკური შემოწმებისა და კონტროლის განხორციელება მგზავრების, ტვირთისა და სატრანსპორტო საშუალებასაერთაშორისო აეროპორტებში, საზღვაო პორტებსა და სახმელეთო საგუშაგოებზე;

მოწინავე ტექნოლოგიების გამოყენება შემოწმებისა და კონტროლის ტრადიციულ მეთოდებთან ერთად;

თანამშრომლობა მათ კოლეგებთან და აშშ-ს სხვა სამართალდამცავი უწყებების ოფიცრებთან.

როგორც აშშ-ს ფედერალური სამართალდამცავი ოფიცერი, ბიუროს ოფიცრებს მოეთხოვებათ ფორმაში ჩაცმა, ცეცხლსასროლი იარაღის ტარება და საჭიროების შემთხვევაში სამუშაო საათების შემდეგ. პერსონალის გარკვეული ნაწილი ასრულებს კონკრეტულ ფუნქციებს, მაგალითად, ძაღლების მეპატრონეების ჯგუფი.

ოფიცრის თანამდებობაზე განმცხადებელი უნდა აკმაყოფილებდეს შემდეგ მოთხოვნებს:

იყოთ აშშ-ს მოქალაქე და ცხოვრობთ აშშ-ში;

შეძლოს სრული გამოცდის ჩაბარება, სამედიცინო შემოწმება, სამხედრო სამსახურის გავლის უფლება და ნარკოლოგიური ტესტის გავლა;

აქვს ჯანმრთელობის მდგომარეობა, რომელიც საკმარისია მნიშვნელოვანი ფიზიკური დატვირთვისთვის, ზოგჯერ მძიმე პირობებში;

ჰქონდეს მოქმედი მართვის მოწმობა;

ცვლაში მუშაობის სურვილი;

შეძლოს ხალხთან თავაზიანი და სწორი ურთიერთობა, ე.ი. აქვს შესაბამისი ფსიქოლოგიური თვისებები, გამძლეობა;

იყოს 37 წელზე მეტი ასაკის.

აშშ-ს საბაჟო და საზღვრების დაცვის ბიურო აყვანს მიმზიდველ მამაკაცებსა და ქალებს ადეკვატური ხასიათით და თვითმოტივირებით, რადგან იმის გამო, რომ ოფიცერი მუდმივად ურთიერთობს მგზავრებთან, ის უნდა იყოს მშვიდი, მომთმენი, ყურადღებიანი და წინდახედული. ისინი განიხილება როგორც ქვეყნის სახე და უნდა აკმაყოფილებდეს სტანდარტს გარეგნობა, საკუთარი უცხო ენებიიცოდე სხვა ადამიანების ადათ-წესები და ტრადიციები.

დასაქმებისთანავე ყველა კანდიდატმა უნდა ჩააბაროს წერილობითი გამოცდა - ტესტი, ჩააბაროს სტრუქტურირებული ინტერვიუ, სრული სამედიცინო გამოკვლევა, გენერალური შემოწმება ფიზიკური ვარჯიში, ნარკოლოგიური ტესტი და სრული ფონის შემოწმება.

წერითი გამოცდა - ტესტი გრძელდება ხუთ საათს და შეიცავს ოთხ ბლოკს: ლოგიკური და რაოდენობრივი გონებრივი შესაძლებლობების ტესტი, წერითი უნარების ტესტი და გამოცდილების და მიღწევების შეფასება. ტესტის შედეგების შესახებ კანდიდატი ეცნობება ტესტის ჩაბარების დღიდან 4-6 კვირაში. თუ კანდიდატმა ტესტი კარგად დაწერა, მისი სახელი ემატება ოფიცრის თანამდებობაზე შესაძლო კანდიდატთა სიას გეოგრაფიული მდებარეობის მიხედვით. კანდიდატების შერჩევა ექვემდებარება ტესტის ქულებს და განიხილება შერჩეულ გეოგრაფიულ რეგიონში პოზიციების საჭიროებებისა და ვეტერანთა შეღავათების მიხედვით. ამის შემდეგ კანდიდატი იგზავნება Საჭირო საბუთებიდა ტარდება გასაუბრება შუამავლის როლში დასაქმების ცენტრი.

Ზე შემდეგი ნაბიჯიახალი სპეციალისტები გადიან 15 კვირიან ტრენინგ კურსს, რომელიც მოიცავს თეორიასა და პრაქტიკას, მათ შორის. იარაღის ფლობა. ოფიცრებს სოციალური დაცვის სამართლებრივი გარანტიების სრულ პაკეტს სთავაზობენ.

ამავდროულად, გასული ათწლეულების განმავლობაში, იაპონიამ ასევე განახორციელა საბაჟო სისტემის საკმაოდ წარმატებული რეფორმა, რადგან მას შეექმნა ორგანიზებული დანაშაულისა და კონტრაბანდის საფრთხე და ქვეყნის ეკონომიკური მდგომარეობის გაძლიერების აუცილებლობა.

იაპონიის ფინანსთა სამინისტროს საბაჟო პოლიტიკის დეპარტამენტი მოიცავს რვა სექტორს: ზოგადი საქმეები, მართვა და კონტროლი, დაგეგმვა, ორი საერთაშორისო სექტორი, ზედამხედველობის სექტორი, იმპორტის სექტორი, ექსპორტის სექტორი და საბაჟო კონტროლის ინსპექცია. საბაჟო პოლიტიკის დეპარტამენტი ეწევა მთელი საბაჟო სისტემის რეგულირებას და დაგეგმვას, აკეთებს წინადადებებს მისი გაუმჯობესებისთვის და თანამშრომლობს საბაჟო საკითხებზე სხვა ქვეყნებთან. გარდა ამისა, დეპარტამენტი პასუხისმგებელია საბაჟო პერსონალის მომზადებაზე, ხელმძღვანელობს საჰაერო ტრანსპორტის საბაჟო საინფორმაციო ცენტრის მუშაობას და აწარმოებს საბაჟო სტატისტიკას.

იაპონიის საბაჟო პოლიტიკის დეპარტამენტის ოფიცრის თანამდებობის კანდიდატებს ექვემდებარებიან მოთხოვნები თითქმის მსგავსი ამერიკელი კოლეგების მიმართ, მაგრამ გარდა იმისა, რომ ემატება სპეციალური პირობები: ტექნიკური განათლება და მუშაობის უნარები. ავტომატური სისტემები, რადგან იაპონური საბაჟო მუშაობს მთლიანად ელექტრონულ რეჟიმში, რაც აუმჯობესებს მუშაობის ხარისხსაც და სიჩქარესაც. თანამდებობაზე მიღებისთანავე კანდიდატები გადიან კომპიუტერულ ტესტირებას, სამედიცინო შემოწმებას და გასაუბრებას. მუშაობის პროცესში განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია უწყვეტი პროფესიული განვითარება. საბაჟო სასწავლო ინსტიტუტი მუდმივად ატარებს კურსებს როგორც დამწყებთათვის, ასევე გამოცდილი მუშაკებისთვის, ხშირად ხარისხის კონტროლის წრეებში.

ზოგადი კულტურული დონის გასაუმჯობესებლად ინსტიტუტში მოწვეულნი არიან ლექტორები სხვა საგანმანათლებლო დაწესებულებიდან, რათა ჩაატარონ სემინარები ეკონომიკაზე, მენეჯმენტზე, ფსიქოლოგიაზე, ტერორიზმის წინააღმდეგ ბრძოლის საფუძვლებზე და სტიქიურ უბედურებებზე მუშაობაზე და ა.შ. ამასთან ერთად, იაპონიის ფინანსთა სამინისტრომ მოაწყო ერთობლივი ცენტრი საბაჟო სამსახურის, გაცვლითი კურსის რეგულირებაში ჩართული ორგანოებისთვის, ეკონომიკური ორიენტაციის საგანმანათლებლო დაწესებულებებისთვის საბაჟო პოლიტიკის მომზადებისა და განვითარებისათვის.

იაპონიის საბაჟო ორგანოებს ახასიათებთ მკაცრი ცენტრალიზება, შესანიშნავი დისციპლინა და მუშაკების პირადი თავდადება. სამი წლის წინ, ისევე როგორც რუსეთის ფედერაციაში, იაპონელ მებაჟეებს დამატებით ანაზღაურებდნენ შაბათ-კვირას და ღამის ცვლაში მუშაობისთვის. განსაკუთრებული ტარიფი იყო. ახლა, იმ შემთხვევაში, თუ, მაგალითად, წარმოებისთვის სასწრაფოდ საჭირო ან მალფუჭებადი პროდუქცია ჩამოვიდა, იმპორტიორს ან ბროკერს შეუძლია უფასოდ გამოიძახოს საბაჟო ოფიცრები. რა თქმა უნდა, ოფიცრების ხელფასების დონე ძალიან მაღალია, უფრო მაღალიც კი, ვიდრე შეერთებულ შტატებში.

ყოველწლიურად, ყველა საბაჟო ოფიცერი, დეპარტამენტის უფროსით დამთავრებული, გადის სერტიფიცირებას, რომლის შედეგები, ისევე როგორც საბაჟო ორგანოების მუშაობის ხარისხის საერთო შეფასება, საჯარო ხდება. იაპონიის ფინანსთა სამინისტროს საბაჟო პოლიტიკის დეპარტამენტი მსოფლიო საბაჟო ორგანიზაციის მნიშვნელოვანი წევრია. Თანამედროვე Საინფორმაციო ტექნოლოგიახოლო ავტომატიზაციის სისტემა იაპონიის საბაჟოს საშუალებას აძლევს მაქსიმალურად გაამარტივოს სასაზღვრო კონტროლის რეჟიმი.

უცხოური გამოცდილების შესწავლით, შეგვიძლია ვთქვათ, რომ რუსეთის ფედერაციის საბაჟო ორგანოებში პერსონალის მენეჯმენტის ხარისხის მუდმივი გაუმჯობესების მიზნით, უნდა შემუშავდეს და განხორციელდეს სერტიფიცირებისა და უწყვეტი ტრენინგის ორდონიანი სისტემა - როგორც საბაჟო ორგანოებში (კარიერის განვითარება პროგრამა), და სხვა საგანმანათლებლო დაწესებულებებში, კურსებზე.

საკადრო პოლიტიკის განხორციელების კონკრეტული ნაბიჯები უნდა იყოს პერსონალის შერჩევისა და შეფასების ერთიანი სისტემა, სწავლება და კვალიფიკაციის ამაღლება და მაღალპროდუქტიული მუშაობის მოტივაციის ეფექტური მექანიზმის შექმნა. ამისთვის მნიშვნელოვანია საბაჟოზე შეკრულობის, კორპორატიული კულტურის ჩამოყალიბება, ასევე საზოგადოებრივი აზრისა და საბაჟო სამსახურის იმიჯის გაუმჯობესება. ამაში მნიშვნელოვან როლს თამაშობს ხელფასების ზრდა მენეჯმენტსა და დაქვემდებარებულ ხელფასებს შორის დიდი სხვაობის წაშლით.

გარდა ამისა, ეკონომიკურად განვითარებული ქვეყნების გამოცდილების გამოყენებით, რომლებმაც დიდი ხანია გამოსცადეს პერსონალის მართვის ზემოაღნიშნული ტექნოლოგიები, რუსეთის ფედერაციის პირობებში აუცილებელია პერსონალის მართვის ახალი საწარმოო კულტურის ჩამოყალიბება. იგი უნდა მოიცავდეს ჯგუფური მუშაობის პრინციპებს, ტრენინგის რეორგანიზაციას და პერსონალის მოწინავე მომზადებას, პერსონალის რეზერვის მქონე შრომის ყოვლისმომცველ ორგანიზაციაზე ფოკუსირებით.

ჩვენი აზრით, განსაკუთრებული ყურადღება უნდა მიექცეს ერთ უაღრესად მნიშვნელოვან ფაქტორს, რომელიც გავლენას ახდენს პერსონალის პროდუქტიულობაზე და, შესაბამისად, ზოგადად ორგანიზაციის ფუნქციონირების ეფექტურობაზე - ეს არის შრომის მოტივაცია.

თუმცა, სამწუხაროდ, რუსეთის საბაჟო ორგანოებში პერსონალის მოტივაციის ყველა მეთოდი შორს არის სრულად გამოყენებული. ასე რომ, უფრო ხშირად აქცენტი კეთდება მხოლოდ ხელფასების გაზრდაზე ან შემცირებაზე, სამსახურიდან გათავისუფლებაზე და ა.შ.

როგორც ჩანს, პერსონალის შერჩევისას მიზანშეწონილია გამოიყენოს ეკონომიკის კერძო სექტორიდან პერსონალის დაქირავების პრაქტიკა, კერძოდ, ტესტირება აპლიკანტების ფსიქოლოგიური სტაბილურობისა და კომპიუტერული ტექნოლოგიების ცოდნის დონის შემოწმების ელემენტებით.

მნიშვნელოვანი ამოცანაა პერსონალის მომზადება კომუნიკაციის უნარებში მგზავრებთან, გადამზიდავებთან და ა.შ.

მხოლოდ ფედერალური საბაჟო სამსახურის საჯარო სამსახურისა და პერსონალის დეპარტამენტში ტექნიკური ფუნქციები, მაგრამ პერსონალის საკითხებიწყვეტენ ფუნქციური ერთეულებისა და სამსახურების ხელმძღვანელები, რომლებიც დამოუკიდებლად ეძებენ საჭირო სპეციალისტებს, ზრუნავენ კვალიფიკაციის ამაღლებაზე და ამზადებენ რეზერვს დაწინაურებისთვის, რითაც ასრულებენ პერსონალის მართვის სამსახურის მოვალეობებს. ამიტომ აუცილებელია ამ დანაყოფების რეორგანიზაცია მათი ფუნქციების გაფართოებით, მათ შორის პერსონალის შერჩევის, მომზადებისა და გადამზადების ორგანიზება და კონტროლი სამუშაოს ყველა ეტაპზე. ამ დანაყოფებს შეუძლიათ აგრეთვე აიღონ თვითმმართველობის ფუნქციები და შექმნან კომფორტული პირობები საბაჟო ორგანოებში პერსონალის გრძელვადიანი მუშაობისთვის.

დასკვნა

ამ აბსტრაქტული ნაშრომის დაწერის შემდეგ, ჩვენ დავრწმუნდებით, რომ პერსონალის მართვა არის ძალიან მნიშვნელოვანი დისციპლინა და პრაქტიკა სამუშაო ცხოვრებარომლის გარეშეც შეუძლებელია ორგანიზაციის ეფექტური ფუნქციონირება. ეს განსაკუთრებით ეხება საბაჟო ორგანოებში პერსონალის მართვას, რომელიც მოქმედებს როგორც ქვეყნის „სახე“ და დამცავი ბარიერი, რომელიც უზრუნველყოფს მის უსაფრთხოებას.

ასევე, ჩვენი მუშაობის შედეგად დავრწმუნდით, რომ მსოფლიოში განვითარდა პერსონალის მართვის ორი პოპულარული სისტემა – ამერიკული (დასავლური) და იაპონური (აღმოსავლური). პირველი, ამერიკული, ხასიათდება უფრო ფორმალური, რეგულირებული დამოკიდებულებით თანამშრომლების მიმართ, მაგრამ იაპონიაში მას აქვს მამობრივი, მენტორული კონოტაცია. იაპონელი მენეჯერები მიჩვეულები არიან ადამიანურ რესურსებთან მიდგომას, როგორც მთავარ ეროვნულ სიმდიდრეს, ამიტომ ისინი აფასებენ მუშაკთა პიროვნულ თავისუფლებას და ინიციატივას. თუმცა, სოლიდარობასთან, მაღალ კორპორატიულ კულტურასთან და „უვადო დასაქმების“ სისტემასთან ერთად, ეს თავისუფლება და ინიციატივა არ იწვევს კონფლიქტების განვითარებას, არამედ ხელს უწყობს პერსონალის შემოქმედებით განვითარებას.

შეერთებული შტატები ასევე მიესალმება გრძელვადიან დასაქმებას, მაგრამ უზრუნველყოფილია მოტივაციის ინსტრუმენტებით, სტაბილურად სოციალური გარანტიები. შეერთებულ შტატებში პერსონალის მუშაობის შეფასება ხდება ინდივიდუალურად, ინდივიდუალური თანამშრომლების მიღწევების შედეგების საფუძველზე, ხოლო იაპონიაში ფასდება მთელი გუნდის მუშაობა, ხოლო ცალკეული თანამშრომლებისთვის მხოლოდ ერთგულების მაჩვენებლები. საერთო მიზეზი მნიშვნელოვანია. ამასთან დაკავშირებით, ამერიკულ სისტემაში თანამშრომელს შეუძლია კარიერული სწრაფი ნახტომი გააკეთოს, ხოლო იაპონურ კომპანიებში კარიერული ზრდა ხდება თანდათანობით, ხშირად განყოფილებებს შორის გადაადგილებისას.

ამავდროულად, ჩვენ შეგვიძლია ვისაუბროთ პერსონალის მართვის კომბინირებული სისტემის ჩამოყალიბებაზე, რომელიც შთანთქავს ამერიკული და იაპონური სისტემების მახასიათებლებს. იგი ხასიათდება ხანგრძლივი დასაქმებით, კომპლექსური ზემოქმედებით ყველა თანამშრომელზე და ამ პროცესში მენეჯმენტის სხვადასხვა დონის მენეჯერების მონაწილეობით.

აშშ-ს საბაჟო და საზღვრების დაცვის ბიურო შედარებით ახალი დაწესებულებაა, მაგრამ უკვე დაამტკიცა თავი ტერორიზმთან და აშშ-ს უსაფრთხოებასთან ბრძოლაში. მისი თანამშრომლების უმეტესობა ბიუროს ოფიცერია, რომლებიც შეირჩევიან მკაცრი კრიტერიუმებით.

იაპონიაში ამ მიზნით შეიქმნა საბაჟო პოლიტიკის დეპარტამენტი, რომელშიც გამოიყოფა მართვისა და კონტროლის სექტორი და საბაჟო განათლების ინსტიტუტი, რომელიც პირდაპირ ჭრის. საკადრო პოლიტიკა. იაპონიაში საბაჟო ოფიცრები ირჩევენ ისეთივე ყურადღებით, როგორც შეერთებულ შტატებში, მაგრამ ზოგადი და სპეციალიზებული უნარების გარდა, ისინი უნდა ფლობდნენ თანამედროვე კომპიუტერთან და ავტომატიზირებულ სისტემებთან მუშაობას. ეს გამოწვეულია იმით, რომ იაპონიის საბაჟო სისტემა სრულად ავტომატიზირებულია. შეერთებულ შტატებში საბაჟო ოფიცრების შეფასება ხდება პერიოდულად, იაპონიაში რეგულარულად - საჯარო გამჟღავნებით. აშშ-ში სამსახურიდან გათავისუფლება შესაძლებელია მხოლოდ შეფასებისა და საგანმანათლებლო მუშაობის შემდეგ, დამსაქმებლის მიერ იაპონიაში გათავისუფლება არის სასჯელი შრომის დისციპლინის უკიდურესად დარღვევისთვის.

რუსეთის ფედერაციამ შეიმუშავა საკუთარი მენეჯმენტის ტრადიციები, რომლებიც ძირითადად მემკვიდრეობით მიიღო სსრკ-ს პერიოდიდან. ამერიკული ან იაპონური სისტემების მახასიათებლების ჩანერგვა გართულებულია გონებრივი განსხვავებებითა და ეკონომიკური პრობლემებით. თუმცა, ზოგადად, რუსული ორგანიზაციებისთვის, მ.შ. საბაჟო ორგანოებისთვის შესაძლებელია რეკომენდაცია გაუწიონ აშშ-იაპონიის პერსონალის მართვის კომბინირებული სისტემის გარკვეული მეთოდების გამოყენებას, როგორც უცხოური გამოცდილების გამოყენებას.

კერძოდ, შეგვიძლია შემოგთავაზოთ: FCS-ის ორგანიზაციული რეფორმა, შესავალი ერთიანი სისტემაპერსონალის შერჩევა და შეფასება, ტრენინგი და კვალიფიკაციის ამაღლება, პერსონალის სერტიფიცირების ორდონიანი სისტემა უწყვეტი მომზადებისა და კვალიფიკაციის ამაღლების ფარგლებში, მაღალი პროდუქტიული მუშაობის მოტივაციის ეფექტური მექანიზმის შექმნა, მ.შ. ხელფასების გაზრდით და კორპორატიული კულტურის გაძლიერებით.

საბაჟო პერსონალი

გამოყენებული ლიტერატურის სია

1. ასალიევი ა.მ., ვუკოვიჩ გ.გ., სტროიტელევა ტ.გ. ეკონომიკა და ადამიანური რესურსების მართვა. - M.: Infra-M, 2013. - 144გვ.

ბელიატსკი ნ.პ. პერსონალის მენეჯმენტი. - მ.: თანამედროვე სკოლა, 2010. - 448გვ.

Binner H. ორგანიზაციების მართვა და წარმოება. ფუნქციური მენეჯმენტიდან პროცესის მენეჯმენტამდე. - M.: Alpina Publisher, 2010. - 282გვ.

ბურჩაკოვა მ. ადამიანური რესურსების მენეჯმენტი საერთაშორისო ბიზნესში // პერსონალის მართვა. 2009. No 23. S. 43-45.

ვასილიევა M.V., Kutyrev E.A. მსოფლიო გამოცდილება საბაჟო ორგანოების საქმიანობაში და მისი გამოყენების შესაძლებლობა რუსეთში // ეროვნული ინტერესები: პრიორიტეტები და უსაფრთხოება. 2011. No 24. S. 25-33.

გრიგორიევი ლ, იუ., კამენსკაია მ.ვ. პერსონალი არის უნიკალური რესურსი და წარმატების წყარო თანამედროვე კომპანიისთვის // World of Measurements. 2010. No 2. S. 12-18.

კიბანოვი A.Ya. პერსონალის მენეჯმენტი. - M.: KnoRus, 2013. - 208 გვ.

მაკაროვი ი.კ., ალეხინა ო.ე. კრაინოვა ლ.მ. კომპანიის პერსონალის მოზიდვა, შენარჩუნება და განვითარება. - M.: საქმე ANKh, 2010. - 124გვ.

მირეტინ ა.ვ. მართვის სისტემების მოდელი ინოვაციური საქმიანობასაბაჟო ორგანოები // ეკონომიკა და მეწარმეობა. 2012. No 6. S. 139-145.

ნიკოლსკაია კ.გ. აშშ-ს საიმიგრაციო პოლიტიკა 21-ე საუკუნის დასაწყისში. // მსოფლიო ეკონომიკადა საერთაშორისო ურთიერთობები. 2012. No5. S. 93-102.

Panteleeva E. თანამედროვე იაპონური მენეჯმენტი // პერსონალის მართვა. 2009. No 14. S. 41-45.

პურინოვა გ.კ., ბარეჟევი ვ.ა. კორპორატიული კულტურა: თანამედროვე სამეცნიერო დისკურსი // Uchenye zapiski სანკტ-პეტერბურგის მენეჯმენტისა და ეკონომიკის უნივერსიტეტი. 2010. No 3. S. 45-61.

რაშიდოვა A.E. სოციალური რესურსების გამოყენების სტრატეგიის შედარებითი ანალიზი აშშ-სა და იაპონიაში // თანამედროვე ჰუმანიტარული კვლევები. 2009. No 1. S. 195-201.

სტონგინა იუ იაპონია და რუსეთი: შრომის ფილოსოფია // ადამიანი და შრომა. 2012. No 3. S. 59-63.

ტექნოლოგიებისა და ინოვაციების მენეჯმენტი იაპონიაში. - M.: Wolters Kluwer, 2009. - 512გვ.

ხოდაკოვი ნ.ნ. სამუშაო ცხოვრების ხარისხის ზრდისა და მათი გადაწყვეტის პრობლემები მენეჯმენტის პროცესში // ბიზნესი. Განათლება. უფლება. ვოლგოგრადის ბიზნესის ინსტიტუტის ბიულეტენი. 2010. No 1. S. 88-90.

რეპეტიტორობა

გჭირდებათ დახმარება თემის შესწავლაში?

ჩვენი ექსპერტები გაგიწევენ კონსულტაციას ან გაგიწევენ სადამრიგებლო მომსახურებას თქვენთვის საინტერესო თემებზე.
განაცხადის გაგზავნათემის მითითება ახლავე, რათა გაიგოთ კონსულტაციის მიღების შესაძლებლობის შესახებ.

ამერიკულ მენეჯმენტს აქვს თავისი საინტერესო თვისებები. როგორია პერსონალის მართვის მოდელები ჩვენს ქვეყანაში და აშშ-ში? რამდენად ეფექტურია პერსონალის მართვის ამერიკული სისტემა? რით განსხვავდება ის იაპონურისგან და რა უპირატესობა აქვს ამა თუ იმ მოდელს?

ამერიკული მმართველობის სისტემის საფუძვლები

ამერიკული მმართველობის სისტემის საფუძვლები კლასიკური სკოლის ძირითადი დებულებებია. ამჟამად ამერიკელები აქტიურად იყენებენ ყველაზე საინტერესო სასკოლო თეორიებს ადამიანების ფსიქოლოგიისა და მათ შორის ურთიერთობის შესახებ. ასევე, ამერიკული მართვის სისტემა გამოირჩევა სტრატეგიით და თითოეული სიტუაციისადმი ინდივიდუალური მიდგომით. გარდა ამისა, ამერიკელები ეფექტურად იყენებენ ინტერნაციონალიზაციას მენეჯმენტში (ინტერნაციონალიზაცია არის პროდუქტის ადაპტაცია ნებისმიერ სიტუაციაში და ნებისმიერ ადგილას გამოსაყენებლად). ამერიკელ სპეციალისტებს შეუძლიათ სხვა დარგის სპეციალისტებთან ერთად მუშაობა, რაც მათ მუშაობას უფრო პროდუქტიულს ხდის. სოციოლოგები დარწმუნებულნი არიან: ამერიკის ეკონომიკური წარმატების გული მის კაპიტალში და მენეჯმენტშია.

რამ შეუწყო ხელი ამერიკული მმართველობის სისტემის ჩამოყალიბებას?

მოგეხსენებათ, ამერიკის აღმოჩენის ოფიციალური თარიღია 1492 წლის 12 ოქტომბერი. კოლუმბის მიერ აღმოჩენილი ახალი სამყარო გახდა ახალი მომავლის იმედი როგორც ევროპელი ავანტიურისტებისთვის, ასევე ევროპელი ქრისტიანებისთვის. ხალხი მოვიდა ახალი ცხოვრება, რაც იმას ნიშნავს, რომ მოგიწია „შებრუნება“. სწრაფად გამდიდრება გახდა ცხოვრების ერთ-ერთი მთავარი მიზანი. რა თქმა უნდა, ასეთი დასაწყისი არ შეიძლება გავლენა იქონიოს მომავალში პარტნიორებს შორის ურთიერთობების განვითარებაზე. ამიტომ, ამერიკელები არ არიან მიდრეკილნი ბიზნესში გულგრილობისკენ, ურჩევნიათ დაეყრდნონ იურიდიულ დახმარებას ყველა საკითხში.

ამერიკელების ძირითადი თვისებები, რომლებზეც აგებულია ამერიკული მმართველობის სისტემა, არის თავდაჯერებულობა, კომუნიკაბელურობა, გამოხატული ინდივიდუალიზმი, ოპტიმიზმი და ამბიცია. თუ ადამიანს აქვს ეს თვისებები, მაშინ ის შეძლებს ცხოვრების გზას. ზოგადად, ამერიკელები საკმაოდ მეწარმეები არიან - მათ შეუძლიათ სამუშაოს შეცვლა 30-ჯერ მთელი ცხოვრების განმავლობაში.

ამერიკელები გარკვეულწილად ეგოისტები არიან. ისინი, სამსახურში წარმატების მიღწევაში, მხოლოდ მიღების სურვილით ხელმძღვანელობენ მეტი ფულიდა გააუმჯობესოს რეპუტაცია.. თანამშრომელმა დანამდვილებით რომც იცოდეს, რომ უფროსის ბრძანებას ვერ შეასრულებს, იტყვის, რომ ამას გააკეთებს - ეს გაზრდის მის ავტორიტეტს მენეჯმენტისა და კოლეგების თვალში.

ამერიკული მენეჯმენტის ძირითადი პრინციპები

ბრძანებისა და კონტროლის მკაფიო სტრუქტურა.
გადაწყვეტილების მიღების ინდივიდუალური პროცესი.
ლიდერობა ორიენტირებული იყო მკაცრად ინდივიდზე.
დელეგაცია (ერთ-ერთი ყველაზე გავრცელებული მოდელი).
ფორმალური ურთიერთობა ქვეშევრდომებთან.
აქციები და შეფასება, რომლებიც ეფუძნება ინდივიდუალურ შედეგებს.
დაბალი გარანტიები თანამშრომლებისთვის.

დამახასიათებელი პრიორიტეტები

ამერიკის შეერთებულ შტატებს ახასიათებს წარმატების მიღწევისა და დამოუკიდებლად დამკვიდრების სურვილი, ამიტომ ყველა, ვინც ამა თუ იმ საქმეს აკეთებს, ცდილობს მხოლოდ საკუთარ ინტერესებს დაეყრდნოს. შედეგად, კომპანიაში ერთიანობა და მეგობრული გუნდური მუშაობა საერთოდ არ არის ის, რაც შეინიშნება ამერიკულ ფირმებში.
ბოსი დამოუკიდებლად აკონტროლებს გუნდის მუშაობას და სწრაფად იღებს გადაწყვეტილებებს. კარგ ლიდერს ახასიათებს ისეთი პიროვნული თვისებები, როგორიცაა მიღების უნარი სწორი გადაწყვეტილებებიინიციატივა, მკაფიო კონტროლის სტრუქტურა.
მამაკაცის ქცევა დამახასიათებელია არა მარტო მამაკაცებისთვის, არამედ ქალებისთვისაც. საზოგადოების უმეტესი წარმომადგენლის მთავარი ამოცანაა მატერიალური პროგრესი, წარმატება, თვითგამოხატვა. ამიტომ ქალებს, რომლებსაც სურთ ამა თუ იმ სფეროში წარმატების მიღწევა, ფაქტიურად უნდა ჰქონდეთ „მამრობითი ხასიათი“.

1960-იანი წლებიდან ამერიკულმა სისტემამ მტკიცედ ჩამოაყალიბა საკუთარი სტრატეგია. სტრატეგიული მენეჯმენტი, მომხმარებელთა ცვალებად მოთხოვნაზე რეაგირების სურვილთან ერთად, საშუალებას აძლევს ამერიკულ კომპანიებს წარმატებით გადალახონ რთულ სიტუაციებში და აუცილებლობის შემთხვევაში გაზარდონ თავიანთი კონკურენტუნარიანობა.

რა ნაკლოვანებები აქვს ამერიკულ მმართველობის სისტემას?

მენეჯმენტის ახალი მეთოდების დანერგვის სირთულეები. ამერიკელები საკმაოდ კონსერვატიულები არიან
ძალიან ბევრი ინსტრუქცია, რომელიც მკაცრად უნდა დაიცვან.
უპირატესობა ვიწრო სპეციალისტებს.
ორიენტაცია უფრო მოკლევადიანი მოგების მიღებაზე, ვიდრე სტაბილური შემოსავლის მიღებაზე.
შემცირებული ინვესტიცია.
მზარდი სამომხმარებლო ხარჯები.

ადამიანური რესურსების მართვა

ადამიანური რესურსების მართვის მნიშვნელობა გარკვეულ კომპანიებში უდაო და უდაოა. ადამიანური რესურსების სწორი მენეჯმენტი არის შესაძლებლობა აიძულოს კომპანია ახალ კონკურენტულ დონეზე, დაიკავოს ერთ-ერთი წამყვანი პოზიცია ბაზარზე. კომპანიის წარმატების ყველაზე მნიშვნელოვანი კომპონენტი ხომ სწორედ ადამიანური რესურსია.

კეთილსინდისიერი შრომის არარსებობის და მათი მოვალეობების მკაფიოდ და ჰარმონიულად შესრულების შესაძლებლობის პირობებში, კომპანია ნაკლებად სავარაუდოა, რომ მიაღწევს წარმატების ახალ დონეს. გარდა ამისა, ადამიანები პოტენციალის, ახალი იდეების ამოუწურავი წყაროა. მათი ინტელექტუალური რესურსები შეუზღუდავია, მათ აქვთ შესაძლებლობა მუდმივად გაუმჯობესდნენ და განვითარდნენ.

შესაძლებელია გამოვყოთ პერსონალის მართვის ძირითადი მოდელები როგორც ადგილობრივ, ისე უცხოურ კომპანიებს შორის. შემდეგი პუნქტები ასევე აისახება ამერიკულში.

მიზნების მიღწევები

მთავარია კონკრეტული მიზნის მიღწევა. თანამშრომლები სამსახურში იმისთვის მოდიან, რომ ყოველ წუთს მიუახლოვდნენ მენეჯმენტის მიერ დასახულ ამა თუ იმ მიზნის მიღწევას და არა გარკვეული დრო გაატარონ კომპანიაში და წავიდნენ სახლში.

დელეგაცია

დელეგირება არის ხელმძღვანელის (ან მმართველი გუნდის) გარკვეული უფლებამოსილების გადაცემა თანამშრომლებზე. ასეთ სისტემას ბევრი კომპანია იყენებს, რადგან ეს მიდგომა შესაძლებელს ხდის თანამშრომლებზე მეტი პასუხისმგებლობის გადაცემას, რაც გააუმჯობესებს მათ მუშაობას.

რა არის ადამიანური რესურსების მართვის ამერიკული მოდელი?

ამერიკელებმა პირველებმა შეიმუშავეს პერსონალის მართვის საკუთარი მოდელი. ამჟამად ის აქტიურად გამოიყენება ბევრ ქვეყანაში - დიდ ბრიტანეთში, კანადაში, ახალ ზელანდიაში და, რა თქმა უნდა, ყველაზე დიდი გავრცელება მიიღო თავის სამშობლოში - აშშ-ში. იმისდა მიუხედავად, რომ იაპონიას აქვს პერსონალის მართვის საკუთარი მოდელი, ის ასევე ხშირად იყენებს ამერიკულს. რუსეთში ორივე მოდელი საკმაოდ ეფექტურად გამოიყენება მათ ოსტატურ კომბინაციაში.

სხვადასხვა ქვეყანაში პერსონალის მართვის მეთოდები ადრე პროგრესის საფუძველზე ყალიბდებოდა. ამერიკული მოდელი შეიქმნა შემდეგი მიზეზების გამო:

მანქანების მუშაობა უფრო ეფექტურად დაიწყო ცოცხალი შრომით ჩანაცვლება.
გარკვეული სირთულეების გაჩენა, რომელთა აღმოსაფხვრელად საჭირო იყო სტრატეგია.

ადრე, ამერიკული მმართველობის სისტემა, თუ შეიძლება ასე დავარქვათ, ემყარებოდა სწრაფ გადაწყვეტილებებს, რომლებსაც არ ჰქონდათ მკაფიო დიზაინი. სტრატეგია და სამომავლო გეგმები მხედველობაში არ მიიღეს, ამიტომ ბევრი საწარმო მოიქცა „ბრმად“, რაც მიუღებელია, რადგან მათი საწარმო ნებისმიერ დღეს შეიძლება დაინგრა. ამიტომ დამსაქმებლები სულ უფრო ხშირად ფიქრობენ ახალი, უნიკალური სისტემის შემუშავებაზე.

მხოლოდ მე-19 საუკუნის ბოლოს, ჰენრი თაუნის წყალობით, კომპანიის ლიდერებმა დაიწყეს ფიქრი, რომ თანამშრომლების მართვა ისეთივე მნიშვნელოვანია, როგორც ტექნოლოგიების მართვა.

როგორ გამოიყურება აშშ-ს პერსონალის მართვის თანამედროვე სისტემა?

პერსონალის მართვის ფილოსოფია თავად ამერიკასთან ერთად დაიბადა. მისი განმასხვავებელი თვისება ის არის, რომ თითოეულ თანამშრომელს განიხილავენ როგორც ინდივიდს, რომელიც არის ვიწრო სპეციალისტი. ჩვენი ქვეყნისგან განსხვავებით აქ გენერალისტები არ არიან მომხრეები. აქ ჩვენთვის ნაცნობი „სუბბოტნიკები“ არ არის. ამერიკელებს მიაჩნიათ, რომ ოფისის თანამშრომელი ოფისში მაგიდასთან უნდა იჯდეს, ხოლო დასუფთავების სპეციალისტმა უნდა გაასუფთავოს ტერიტორია. ყველა თავის საქმეს აკეთებს და სხვანაირად არ შეიძლება.

დასაქმებას თან ახლავს ინსტრუქციების ხანგრძლივი გაცნობა, გუნდის გაცნობა და სხვა ხანგრძლივი, მაგრამ ხშირად სრულიად არასაჭირო პროცედურები. თანამშრომელმა უნდა ნახოს, რამდენად გაუმართლა მას ახალი სამუშაო. თავის მხრივ, თანამდებობიდან გათავისუფლებას თან ახლავს კიდევ უფრო გრძელი აღნიშვნები - თანამშრომელმა უნდა გაიგოს რა დაკარგა და ინანოს თავისი შეცდომა.

თანამშრომლებს შორის კონკურენცია ჩვეულებრივად ითვლება ნებისმიერ ამერიკულ კომპანიაში, რადგან კონკურენტუნარიანობა არის ერთ-ერთი მთავარი მოთხოვნა, რომელსაც მენეჯმენტი აყენებს კანდიდატებს. თანამშრომლებს შორის კონკურენცია საშუალებას გაძლევთ მიაღწიოთ უკეთეს შედეგებს კომპანიის მუშაობაში, ხოლო თანამშრომლები - ასვლა კარიერის კიბე.

ამერიკაში დელეგაციას ხშირად იყენებენ პერსონალის მართვის მოდელად, რადგან ამერიკელებს მიაჩნიათ, რომ თუ კომპანიის პასუხისმგებლობის ნაწილს გადაიტანთ თანამშრომელზე, რომელიც თავისი პოზიციის მიხედვით არ უნდა აიღოს ეს პასუხისმგებლობა, იზრდება თანამშრომლების ეფექტურობა.

დაქირავება აშშ-ში

ფირმაში წამყვან პერსონალს ნიშნავენ უფროსი მენეჯერები. თანამშრომლების დაქირავება ხდება შემდეგი კრიტერიუმების მიხედვით:

განათლება,
პრაქტიკული გამოცდილების დონე,
კონკურენტუნარიანობა,
ფსიქოლოგიური თავსებადობა,
გუნდში მუშაობის უნარი.

თანამშრომლის არჩევისას განსაკუთრებული ყურადღება ეთმობა კანდიდატის კვალიფიკაციას და პროფესიონალიზმს.

ამერიკაში ვიწრო პროფილის სპეციალისტები უფრო ხშირია, ვიდრე ფართო. და რადგან ისინი სპეციალიზირებულნი არიან მხოლოდ ძალიან ვიწრო სფეროში, კარიერული წინსვლა ყოველთვის არ არის შესაძლებელი. ამით აიხსნება პერსონალის ბრუნვა - ადამიანები ხშირად და სწრაფად იცვლიან სამუშაოებს, გადადიან ერთი კომპანიიდან მეორეში.

თითოეული კომპანია ადგენს თავის რეკრუტირების წესებს. ჩვეულებრივ, პოტენციური თანამშრომლები გადიან სპეციალურ ტესტებს, რომლებიც განსაზღვრავს მათ პიროვნულ თვისებებს და შრომისუნარიანობას, რაც თანაბრად მნიშვნელოვანია კომპანიისთვის. კანდიდატებს ასევე უტარდებათ ტესტირება მათი კვალიფიკაციის დასადგენად. მას შემდეგ რაც მიიღეს გადაწყვეტილება თანამდებობაზე კანდიდატის დამტკიცების შესახებ, იგი ეცნობა სამუშაო ადგილს და გუნდს, მაგრამ მან მხოლოდ თავისი მოვალეობები იცის, თანამშრომელმა კი არ იცის, კონკრეტულად რას აკეთებს კომპანია. ის არის ვიწრო პროფილის სპეციალისტი, ამიტომ არ არის საჭირო მისი დათმობა ყველაფერზე.

ამერიკულ ფირმებში პერსონალის დათხოვნა, როგორც წესი, ეფუძნება ან უხარისხო სამუშაოს ან დანაშაულს, რომელიც ისჯება კანონით. თუ თანამშრომელი გაათავისუფლეს ქურდობის ან სხვა დანაშაულის გამო, მაშინ სამსახურიდან გათავისუფლება ხდება ყოველგვარი ხანგრძლივი მორალიზაციის გარეშე. როდესაც სამსახურიდან გათავისუფლების მიზეზად ცუდი სამუშაო განიხილება, თანამშრომელი ჯერ გაფრთხილებულია, რომ სამსახურიდან გაათავისუფლებენ, თუ სამუშაოს გაუმჯობესება არ მოხდება. დაქვემდებარებულის ხარვეზებისა და შეცდომების ჩამონათვალის შემცველ დოკუმენტს ხელს აწერს როგორც მისი, ასევე უფროსი. ვინაიდან გუნდის თითოეული წევრის მუშაობის შეფასება წელიწადში 1-2-ჯერ ფასდება, ყველაზე დაუდევარი თანამშრომელიც კი ექნება შესაძლებლობა იპოვნოს ახალი სამუშაოამ დროის განმავლობაში.

თანამდებობიდან გათავისუფლების გადაწყვეტილებას იღებს ლიდერი, რომელიც რამდენიმე საფეხურით მაღლა დგას თანამშრომლის უშუალო ხელმძღვანელზე. მაგრამ თანამდებობიდან გათავისუფლებულს ყოველთვის შეეძლება გაასაჩივროს თანამდებობიდან გათავისუფლება - უმაღლესი ხელმძღვანელობის ან სასამართლოს მეშვეობით.

ანაზღაურება და თანამშრომლების მოტივაცია

თანამშრომელს უხდის სამუშაო საათები. არ აქვს მნიშვნელობა მან თავისი სამუშაო სრულად შეასრულა, რადგან ხელფასი პრაქტიკულად არ არის დამოკიდებული გამომუშავებაზე.
თუ არის მინიმალური ხელფასი, ეს რეგულირდება კანონით.
თუ თანამშრომლის ანაზღაურების დონე საშუალო დონეზეა, მაშინ კომპანია ზრუნავს, რომ ის არ იყოს დაბალი, ვიდრე ამ გეოგრაფიული არეალში სხვა კომპანიების თანამშრომლების მიერ მიღებული ანაზღაურება.
ხელფასის დონე, პირველ რიგში, დამოკიდებულია დასაქმებულის კვალიფიკაციაზე და რაიონში ცხოვრებისათვის ანაზღაურების დონეზე.
თანამშრომელთა სერტიფიცირება ყოველწლიურად ტარდება. შემოსავლის ზრდა ყოველწლიურად ხდება, თუ თანამშრომელი აკეთებს კარგ საქმეს. უშუალო ხელმძღვანელი თავისი ხელქვეითების მუშაობის შედეგებს გადასცემს უმაღლეს მენეჯმენტს, რომელიც გადაწყვეტს ხელფასის გაზრდას.
ჩვეულებრივ, თანამშრომლების ხელფასები მკაცრად კონფიდენციალურია (ეს მითითებულია შრომითი ხელშეკრულებადა ცნობილია მხოლოდ დამსაქმებლისთვის და თავად დასაქმებულისთვის), არის წმინდა ინდივიდუალური.
ბონუსები იხდიან მხოლოდ ფირმის ტოპ მენეჯმენტს. ასეთი სისტემა საკმაოდ მოსახერხებელია – თანამშრომლები მიდრეკილნი არიან მიიღონ დაწინაურება, რაც დადებითად აისახება მათ მუშაობაზე. დაწინაურების მისაღებად, თქვენ უნდა გაიუმჯობესოთ უნარები სხვადასხვა ტრენინგებით.
უმეტეს ამერიკულ კომპანიებში ანაზღაურება შეიძლება მიეკუთვნებოდეს პერსონალის მართვის ამერიკული სისტემის ნაკლოვანებებს. გადახდა არ არის დამოკიდებული წარმოებაზე, შესაბამისად, ის არ ასტიმულირებს თანამშრომლების მუშაობას. მიუხედავად ამისა, შეერთებულ შტატებში ხელფასები შეიძლება გაიზარდოს, მაგრამ თითქმის არასოდეს დაეცემა - აშკარა პლუსია.

დამატებითი ანაზღაურება ამერიკაში

თითოეული თანამშრომელი იღებს გარკვეულ თანხას ბონუსის სახით, მაგრამ ეს თანხა დამოკიდებულია იმ განყოფილების წარმატებაზე (სახელოსნო, განყოფილება, ფილიალი), რომელშიც ის მუშაობს.

თუმცა, ბოლო დროს ბევრმა წარმატებულმა კომპანიამ დაიწყო მოქნილი სახელფასო სისტემის გამოყენება. ეს საშუალებას აძლევს თანამშრომლებს გაზარდონ თავიანთი შემოსავლის დონე, კომპანიას - მიიღონ კეთილსინდისიერად შესრულებული სამუშაო ქვეშევრდომებისგან, რადგან ასეთი სისტემა სრულყოფილად მოტივირებს.

იაპონური მმართველობის სისტემა - რით ჯობია ამერიკულს?

პერსონალის მართვის ამერიკული სისტემაც და იაპონურიც იშვიათად გვხვდება სუფთა ფორმა. თუმცა მათ დამახასიათებელი ნიშნები აერთიანებს. რა მახასიათებლები აქვს იაპონიის მმართველობის სისტემას?

იაპონური პერსონალის მართვის ერთ-ერთი მთავარი მახასიათებელია სიცოცხლის (უკიდურეს შემთხვევაში, გრძელვადიანი) დასაქმების სისტემა. აქ ყველაფერი ძალიან ფრთხილად არის გააზრებული - კომპანიები თანამშრომლობენ უმაღლეს სასწავლებლებთან, რომლებიც ამზადებენ სპეციალისტებს მათთვის საჭირო სფეროებში. ამრიგად, პოტენციური კანდიდატის გამოცდამდეც კი, რაც სამუშაოს მიღების გასაღები ხდება, კომპანიამ მის შესახებ საკმარისად იცის. კანდიდატის თანამდებობაზე დამტკიცების შემდეგ, მან ერთი წელი უნდა იმუშაოს სტაჟიორად. მაგრამ ერთი წლის შემდეგ თანამშრომელი ხდება მუდმივი გუნდის წევრი გარანტიით, რომ არავითარ შემთხვევაში არ გაათავისუფლებენ (რა თქმა უნდა, სისხლის სამართლის დანაშაულის ჩადენისას ან თუ კომპანია გაკოტრდება, ეს კანონი ძალას დაკარგავს). როცა თანამშრომელი ტოვებს საკუთარი ნება, ის კარიერას თავიდანვე იწყებს, ამიტომ იაპონიაში კადრების გადანაცვლების პრობლემა პრაქტიკულად არ არსებობს.
ასევე ძალიან საინტერესოა გადაწყვეტილების მიღების სისტემა იაპონიაში. აქ გადაწყვეტილებები ერთობლივად მიიღება, ყველას, რიგითი მუშაკიდან მენეჯმენტის გუნდამდე, შეუძლია გამოხატოს თავისი აზრი კონკრეტულ გადაწყვეტილებაზე. ფაქტობრივად, ერთი გადაწყვეტილება გადის რამდენიმე ეტაპს – ჯერ რიგითი თანამშრომლები აყენებენ თავიანთ წინადადებებს, შემდეგ კი გადასცემენ მაღალ მენეჯმენტს. საბოლოოდ, გადაწყვეტილება მთავრდება მენეჯმენტის მთავარ მაგიდაზე.
იაპონური მართვის სისტემის საკმაოდ დიდ მინუსს წარმოადგენს მენეჯმენტის გუნდის მჭიდრო კომუნიკაცია ქვეშევრდომებთან, სხვადასხვა (ფორმალური და არაფორმალური) კავშირების წახალისება. ფირმების ადმინისტრაცია მჭიდროდ აკავშირებს მუშებს, ხშირად მუშაობენ მათთან მაღაზიებში. ერთი მხრივ, ეს მდგომარეობა საუბრობს კარგი ხელმძღვანელობადა მისი უნარი არ დააყენოს თავის ქვეშევრდომებზე მაღლა, მეორე მხრივ, მუშები დიდ პატივს არ სცემენ ადმინისტრაციას, ამიტომ ხშირად ბევრი კომპანიის დილა აქციებით იწყება.
იაპონიაში ხელფასი დამოკიდებულია მუშის სტაჟზე. იმ შემთხვევაშიც კი, თუ ახალგაზრდა მამაკაცი გარკვეულ სფეროში შესანიშნავ შესაძლებლობებს გამოავლენს, ის სწორ ასაკამდე არ დაწინაურდება მაღალ თანამდებობაზე.

კორპორატიული კულტურა

1 -1

შესავალი ...................................................... ...................................................... ...... 3

1. პერსონალის მენეჯმენტში უცხოური გამოცდილების გამოყენების შესაძლებლობები რუსულ პრაქტიკაში ..................................... ................................................................... ................................................ 4

2. ამერიკული მოდელის მახასიათებლები .......................................... ............ 7

3. იაპონური გამოცდილება პერსონალის მართვაში................................. ......... 15

4. პერსონალის მართვის თავისებურებანი დასავლეთ ევროპის ქვეყნებში.......... 22

4.1. ტრადიციული და ინოვაციური მიდგომები მენეჯმენტის დასავლეთ ევროპულ მოდელში................................. ................................................................... ................................................... ... 22

4.2. არაფინანსური ჯილდოები ..................................................... ................................ ოცდაათი

დასკვნა................................................ ..................................................... 34

ბიბლიოგრაფია: ................................................ . ................................ 36

იმის გაგება, რომ მენეჯმენტი არის ორგანიზაციის ფუნქციონირების განსაკუთრებული ასპექტი, პირველად განხორციელდა შეერთებულ შტატებში. და ეს ნიშნავს, რომ მენეჯმენტი თავისთავად დიდწილად ამერიკული ფენომენია, რომელიც ასახავს მსოფლიოს ამერიკული სურათის თავისებურებებს.

ამერიკული მენეჯმენტი ხასიათდება მენეჯმენტის ხისტი ორგანიზებით. მისთვის ყველაზე დამახასიათებელია მენეჯერული ურთიერთობების გაფორმების სურვილი.

ამერიკული მენეჯმენტისთვის ძალიან დამახასიათებელია თანამშრომლის პირადი პასუხისმგებლობის იდეა. კონკრეტული ლიდერის მუშაობის ეფექტურობა განისაზღვრება იმის საფუძველზე, შეძლო თუ არა მან პირადად მიაღწიოს მისთვის დასახულ მიზნებს.

ევროპული მენეჯმენტი ამერიკულისგან მცირედით განსხვავდება. ფაქტია, რომ ევროპა და აშშ საკმაოდ ახლო კულტურებია და შესაბამისად მიღწევების გაცვლა მათ შორის ნაკლები სირთულით მიმდინარეობს.

ევროპაში, ისევე როგორც შეერთებულ შტატებში, მცირე და საშუალო საწარმოები თამაშობენ ძალიან მნიშვნელოვან როლს ეკონომიკაში. ეს ასევე განსაზღვრავს ევროპული მენეჯმენტის ზოგიერთ მახასიათებელს. მცირე ფირმებისთვის გადარჩენის მოთხოვნილება უფრო აქტუალურია, ამიტომ საჭიროა უფრო სწრაფი რეაგირება სიტუაციის ნებისმიერ, თუნდაც ყველაზე მცირე ცვლილებაზე, რომელსაც ადაპტაცია სჭირდება.

ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი განსხვავება ევროპულ მენეჯმენტსა და ამერიკულ მენეჯმენტს შორის არის ის, რომ ევროპაში, თუნდაც დიდი კონცერნებისა და კომპანიების ფარგლებში, შვილობილი კომპანიები ინარჩუნებენ დამოუკიდებლობის მნიშვნელოვან ხარისხს. ეს ავტონომია შეიძლება ეხებოდეს როგორც საწარმოო, ისე ფინანსურ გადაწყვეტილებებს, ასევე ინოვაციებს. ევროპაში შედარებით მცირე საწარმოების მართვის პრობლემები უფრო აქტუალურია, ვიდრე შეერთებულ შტატებში.

იაპონურ მენეჯმენტზე გავლენას ახდენს იაპონიის ორიგინალური კულტურა და ის ფაქტი, რომ იგი მსოფლიო ბაზარზე მხოლოდ მეორე მსოფლიო ომის შემდეგ შემოვიდა. იაპონიამ ევროპასა და შეერთებულ შტატებს გადასცა გამოცდილების დადებითი ასპექტები, უპირველეს ყოვლისა, ორიენტაცია ახალ ტექნოლოგიებზე და მენეჯმენტის ფსიქოლოგიურ მეთოდებზე. იაპონიაში სამუშაო გამოცდილებას უფრო მეტად აფასებენ, ვიდრე განათლებას, ამიტომ იაპონიაში მენეჯერები გადიან ტრენინგს უშუალოდ სამუშაოზე. თუ ევროპასა და აშშ-ში ჯერ თეორიულ ცოდნას აძლევენ, რომელიც შემდეგ კონსოლიდირებულია პრაქტიკით, შემდეგ იაპონიაში აწვდიან პრაქტიკას, რომელიც მხოლოდ ამის შემდეგ იქცევა ცოდნად.

იაპონელები დიდ ყურადღებას აქცევენ ადამიანებს შორის კავშირებს, ასევე თანამშრომლების პიროვნულ მახასიათებლებს, ისინი მიდრეკილნი არიან აირჩიონ თანამდებობა ადამიანისთვის და არა პიროვნების პოზიცია. იაპონელები გაურბიან ინდივიდუალიზმს თავიანთ ქმედებებში, ისინი არ არიან მიდრეკილნი პირადი პასუხისმგებლობის დაკისრებისკენ, ისინი პრაქტიკულად არ აკონტროლებენ ცალკეული მუშაკის ქმედებების ეფექტურობას; მათთვის ბევრად უფრო მნიშვნელოვანია კოლექტიური (ჯგუფური) პასუხისმგებლობა. იაპონური მენეჯმენტის კიდევ ერთი თვისებაა ის, რომ აღმასრულებლები განსაკუთრებულ ყურადღებას აქცევენ ტექნოლოგიურ სიახლეებს. ამ თვალსაზრისით იაპონია მსოფლიოს ყველა ქვეყანას უსწრებს.

იაპონური გამოცდილების სარგებელი რუსული მენეჯმენტისთვის, უპირველეს ყოვლისა, უკავშირდება საუკეთესოს რბილ ინტეგრაციას, რომელიც შემუშავებულია ბიზნეს კულტურაში ევროპასა და აშშ-ში. "მენეჯერის" პროფესია ერთ-ერთი ყველაზე პოპულარული და რაც მთავარია, ერთ-ერთი ყველაზე მოთხოვნადია.

მენეჯმენტის მეცნიერება რუსეთში საწყის ეტაპზეა. მნიშვნელოვანი განსხვავებები ეხება კულტურას - ღირებულებებსა და პრინციპებს, რომლებიც საფუძვლად უდევს ჩვენს საზოგადოებას. მომხმარებელთა ქცევაც სპეციფიკურია. გასული საუკუნეების სახელმწიფო მოღვაწეებისა და მეწარმეების მიერ შექმნილი მდიდარი ტრადიცია ჯერ კიდევ არ არის ინტეგრირებული მენეჯმენტის ჩვენს გაგებაში.

2. ამერიკული მოდელის მახასიათებლები

ცნობილია მენეჯმენტის ამერიკული მოდელის შესწავლა. სწორედ შეერთებულ შტატებში ჩამოყალიბდა მენეჯმენტის მეცნიერება და პრაქტიკა. ამერიკული მოდელი გამოიყენება კორპორაციებში დიდ ბრიტანეთში, აშშ-ში, ავსტრალიაში, ახალ ზელანდიაში, კანადაში და ზოგიერთ სხვა ქვეყანაში. მას ახასიათებს ცალკეული აქციონერების არსებობა და მუდმივად მზარდი დამოუკიდებელ აქციონერთა რაოდენობა, ანუ არ არის დაკავშირებული კორპორაციის აქციონერებთან (მათ უწოდებენ "გარე" აქციონერებს ან "გარეთ"), ასევე კარგად განსაზღვრული საკანონმდებლო ჩარჩო, რომელიც განსაზღვრავს. სამი ძირითადი მონაწილის უფლება-მოვალეობები: მენეჯერები, დირექტორები და აქციონერები.

ამერიკულმა მენეჯმენტმა შთანთქა ჰენრი ფეიოლის მიერ დაარსებული კლასიკური სკოლის საფუძვლები. ამერიკელებმა ლუთერ გიულიკმა და ლინდალ ურვიკმა ბევრი გააკეთეს კლასიკური სკოლის ძირითადი დებულებების პოპულარიზაციისთვის. კლასიკურმა სკოლამ მნიშვნელოვანი გავლენა მოახდინა ამერიკული მენეჯმენტის თეორიის ყველა სხვა სფეროს ჩამოყალიბებაზე.

მართვის ამერიკული მოდელი დაიბადა მე-19 და მე-20 საუკუნეების მიჯნაზე, როდესაც შეერთებულმა შტატებმა განიცადა ეკონომიკური ბუმი. უზარმაზარი ბუნებრივი რესურსები იზიდავდა იმდროინდელ მოწინავე გონებას; ინჟინერიისა და ტექნოლოგიების განვითარების დონე მკვეთრ კონფლიქტში შევიდა იმ დროს განვითარებულ საწარმოო ურთიერთობების სისტემასთან. კლასიკური კაპიტალიზმი გადადიოდა თავის უმაღლეს, მონოპოლისტურ ეტაპზე. სწორედ ამ პერიოდში ჩამოყალიბდა შეერთებულ შტატებში „სამეცნიერო მენეჯმენტის“ გაჩენისა და მისი ლიდერის ფრედერიკ უინსლოუ ტეილორის საქმიანობის ობიექტური წინაპირობები.

სულაც არ არის შემთხვევითი, რომ მე-20 საუკუნის დასაწყისში მენეჯმენტის თეორიისა და პრაქტიკის განვითარების ცენტრი ინგლისიდან ამერიკაში გადავიდა. „მეცნიერული მენეჯმენტის“ დამფუძნებლების საქმიანობა ასახავდა კლასიკური კაპიტალიზმის ეპოქის დამახასიათებელ ტენდენციებს - თავისუფალ საბაზრო ეკონომიკას, ინდივიდუალურ მეწარმეობას, საშუალო და მცირე საწარმოების დომინირებას. ასეთ „ადგილობრივ ეკონომიკაში“ შრომისა და მართვის ორგანიზაცია არ მოითხოვდა მეცნიერების სისტემატურ გამოყენებას და თავად მეცნიერება ჯერ კიდევ არ იყო დომინანტი. საჯარო დაწესებულება, მრეწველობის მთავარი საწარმოო ძალა. ასეთი მდგომარეობა იყო ინგლისში არრაიტის, სმიტის, ბოლტონისა და ოუენის ეპოქაში. ამრიგად, შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ სწორედ ინგლისურმა, უფრო სწორად, ანგლო-საქსონურმა მოდელმა შექმნა ამერიკული მენეჯმენტის სკოლის საფუძველი.

განსხვავებული ვითარება განვითარდა მე-19 საუკუნის ბოლოს - მე-20 საუკუნის დასაწყისში შეერთებულ შტატებში, რომელიც წარმოების ტექნიკური დონის თვალსაზრისით, ერთ-ერთი მსოფლიო ლიდერი გახდა. რამდენიმე ფაქტი გვეხმარება იმის გაგებაში, თუ რატომ აღმოჩნდა ამერიკა თანამედროვე ხელისუფლების სამშობლო. ჯერ კიდევ მე-20 საუკუნის დასაწყისში, შეერთებული შტატები იყო პრაქტიკულად ერთადერთი ქვეყანა, სადაც ადამიანს შეეძლო გადალახოს სირთულეები, რომლებიც დაკავშირებულია მის წარმომავლობასთან, ეროვნებასთან, პირადი კომპეტენციის გამოვლენით. აქ მენეჯმენტის მეცნიერების განვითარების მთავარი ფაქტორი იყო არა საშუალო და მცირე, არამედ დიდი ბიზნესი- მსხვილი და სუპერ მსხვილი კორპორაციები, როგორიცაა მაგალითად Midvale Steel და Bethlehem Steel, რომელთაგან თითოეულში რამდენიმე ათასი ადამიანი იყო დასაქმებული. ამერიკაში, წერდა პიტერ დრაკერი, „დიდი კორპორაციები არის უმცირესობა, მაგრამ ისეთი უმცირესობა, რომელიც ადგენს საზოგადოების ტიპურ სტრუქტურას, ადამიანების ქცევას, მათ ცხოვრების წესს. დიდი ბიზნესი არის ნებისმიერი ინდუსტრიული საზოგადოების საფუძველი. ის აფინანსებს და აცოცხლებს ასევე დიდ მეცნიერებას. პროფკავშირები და სამთავრობო ადმინისტრაციის ორგანოები კი სხვა არაფერია, თუ არა სოციალური პასუხი მსხვილი ბიზნესის ფენომენზე, სწორედ სახელმწიფოს ჩაურევლობამ საშუალება მისცა ბიზნესის განვითარების დასაწყისშივე წარმატებულ მეწარმეებს მონოპოლისტებად გამხდარიყვნენ.

კონტინენტური ევროპისა და ჩრდილოეთ ამერიკის მრეწველობის განვითარებაში განსხვავებების გათვალისწინებით, ზოგიერთი ექსპერტი აღნიშნავს, რომ ამერიკელებმა დაიწყეს ოპერაციების მთელი კომპლექსის მექანიზაციით, ხოლო ევროპელები მიდრეკილნი იყვნენ ინდივიდუალური ოპერაციების მექანიზებაზე, როგორიცაა ქსოვა ან დაწნვა.

ინგლისში ტექნიკური აზროვნება განვითარდა აკადემიური მეცნიერების ფარგლებში. ასე ვთქვათ, სახელმწიფო ბაზაზე და მერე, გარკვეული პერიოდის შემდეგ, პრაქტიკაშიც მიაღწია. ამერიკელებმა ისესხეს მზაევროპელების საუკეთესო ტექნიკური იდეები და დაუყოვნებლივ გადათარგმნეს ისინი კონკრეტულ ტექნიკურ მოდელებში. ჩრდილოეთ ამერიკის მიდგომა უფრო მოქნილი და სწრაფი იყო, ტექნოლოგიების დანერგვა ნაკლებად იყო ჩახლართული ბიუროკრატიულ ქსელებში. ევროპაში ტექნოლოგიური პროგრესის ცენტრები ყველაზე ხშირად სამთავრობო უწყებებსა და უნივერსიტეტებს ემსახურებოდნენ, ხოლო შეერთებულ შტატებში - საწარმოებს. წამყვან ფირმებს ჰყავდათ კარგად აღჭურვილი ლაბორატორიები, რომლებიც ჩართული იყვნენ ტექნოლოგიური მიღწევების პრაქტიკულ განხორციელებაში. ეს არის მართვის ამერიკული სკოლის წარმოშობის ისტორიული წინაპირობები.

მენეჯმენტის ამერიკულ სკოლაში ზოგადად მიღებულია, რომ კომპანიის წარმატება პირველ რიგში შიდა ფაქტორებზეა დამოკიდებული. განსაკუთრებული ყურადღება ეთმობა წარმოების რაციონალურ ორგანიზაციას, შრომის პროდუქტიულობის მუდმივ ზრდას და რესურსების ეფექტურად გამოყენებას. ხოლო გარეგანი ფაქტორებიუკან დახევას.

წარმოების რაციონალიზაცია გამოიხატება მაღალი ხარისხიკომპანიის ცალკეული თანამშრომლებისა და სტრუქტურული ერთეულების სპეციალიზაცია და მათი მოვალეობების მკაცრი დელიმიტაცია. სპეციალიზაციის უპირატესობა ის არის, რომ ის საშუალებას გაძლევთ შეამციროთ მუშაკთა მომზადების რაოდენობა, გაზარდოთ დონე პროფესიული უნარითითოეულ სპეციალიზებულ სამუშაო ადგილზე, საწარმოო ამოცანებისაგან განცალკევება, რომელიც არ საჭიროებს კვალიფიციურ შრომას და შეიძლება შესრულდეს არაკვალიფიციური მუშაკების მიერ, რომლებიც იღებენ უფრო დაბალ ხელფასს, ასევე ზრდის სპეციალიზებული აღჭურვილობის სიმძლავრეს.

გადაწყვეტილებებს ყველაზე ხშირად ინდივიდუალურად იღებენ, მაშინ როცა მენეჯმენტის პირამიდაში პასუხისმგებლობის დონე ერთი ან ორი საფეხურით აღემატება ფორმალური ძალაუფლების მქონე მენეჯერების დონეს. ეს ნიშნავს, რომ მენეჯმენტი პასუხისმგებელია მათი ქვეშევრდომების საქმიანობაზე.

ამერიკული ფირმა მუშაობს თანასწორობის სოციალურ გარემოში. შესაბამისად, აქ მუშები უფრო მობილურები არიან, ადვილად ცვლიან სამუშაოებს ინდივიდუალური სარგებლის მოსაძებნად. აღსანიშნავია, რომ „მსხვერპლშეწირვის“ (ალტრუიზმის) სულისკვეთება ამერიკელებში იშვიათია: საზოგადოების საკეთილდღეოდ გამიზნულ ქმედებებშიც კი, ფაქტობრივად, პიროვნული მოგება ადვილად გამოვლინდება. ხშირად კომპანია ხელს უწყობს თანამშრომლებს შორის კონკურენციას (სტიმულირების ერთ-ერთი გზა), რის გამოც ამერიკელები გამოკვეთილი ინდივიდუალისტები არიან და ზოგჯერ ძალიან უჭირთ გუნდში მუშაობა.

ამერიკული მენეჯმენტის მოდელი ხასიათდება იერარქიული მართვის მოდელით.

იერარქიული ორგანიზაციის ტრადიციულ მოდელში, უპირველეს ყოვლისა, არსებობს განსხვავება ბიზნეს სტრატეგიული გადაწყვეტილებების მიღების პროცესსა და ოპერატიულ გადაწყვეტილებებს შორის. საფუძველი სტრატეგიული მენეჯმენტიარის გარე (მაკროგარემო და კონკურენტები) და შიდა (კვლევა და განვითარება, პერსონალი და მათი პოტენციალი, ფინანსები, ორგანიზაციული კულტურა და სხვ.) გარემოს სისტემური და სიტუაციური ანალიზი.

კორპორაციის დაგეგმილი მუშაობის ყველაზე მნიშვნელოვანი კომპონენტია სტრატეგიული დაგეგმვა, რომელიც წარმოიშვა ბაზრის გაჯერების და რიგი კორპორაციების ზრდის შენელების პირობებში. სტრატეგიული დაგეგმვაქმნის საფუძველს ეფექტური მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მისაღებად.

თანამშრომლების წინააღმდეგობის შესამცირებლად კორპორაციებში მიმდინარე ორგანიზაციულ ცვლილებებზე, შემუშავებულია პროგრამები „სამუშაო ცხოვრების ხარისხის“ გასაუმჯობესებლად, რომელთა დახმარებითაც კორპორაციის თანამშრომლები მონაწილეობენ მისი განვითარების სტრატეგიის შემუშავებაში, განიხილავენ საკითხებს. წარმოების რაციონალიზაცია და სხვადასხვა გარე და შიდა პრობლემების გადაჭრა.

პირველი ეხება ფირმის ბიზნეს გადაწყვეტილებებს, რომლებიც განსაზღვრავს მისი ფუნქციონირების ძირითად მიმართულებებს. ამ უკანასკნელის განვითარების შემდეგ, კომპანია იღებს საოპერაციო გადაწყვეტილებებს, რათა მოერგოს თავისი საქმიანობა სხვადასხვა გაუთვალისწინებელ გარემოებებთან (აღჭურვილობის გაფუჭება, ქორწინება და ა.შ.) და ბაზრის ვითარების ცვლილებებთან.

ამჟამად შეერთებულ შტატებში ფართოდ გავრცელდა მენეჯმენტში მუშაკების ჩართვის ოთხი ძირითადი ფორმა: მუშაკთა მონაწილეობა შრომისა და პროდუქტის ხარისხის მართვაში მაღაზიის დონეზე; მუშათა და მენეჯერთა მუშათა საბჭოების (გაერთიანებული კომიტეტების) შექმნა; მოგების გაზიარების სისტემების განვითარება; მუშათა წარმომადგენლების მოზიდვა კორპორაციების დირექტორთა საბჭოებში.

ამერიკულ ეკონომიკაში სახელმწიფო არ თამაშობს მნიშვნელოვან როლს, როგორც წარმოების საშუალებების მფლობელი და მთლიანი მეწარმე. სახელმწიფო სექტორის წილი მთლიან შიდა პროდუქტში დაახლოებით 4%-ია, ხოლო ადგილობრივი ხელისუფლების საწარმოებთან ერთად - მშპ-ის დაახლოებით 13%. მასში დასაქმებულია სამუშაო ძალის დაახლოებით 14-15%. სახელმწიფო ფლობს ქონების მნიშვნელოვან ნაწილს - ტერიტორიის თითქმის 25%-ს, ფედერალური გზების ქსელს და სხვა მრავალ ინფრასტრუქტურულ საწარმოს.

სახელმწიფო გადამწყვეტ როლს ასრულებს სამუშაო ძალის რეპროდუქციაში, გარემოს დაცვასა და სამეცნიერო სფეროს განვითარებაში. იგი ახორციელებს ქვეყნის მასშტაბით რეგულირებას მონეტარული და საბიუჯეტო პოლიტიკის, ფედერალური სახელშეკრულებო სისტემის მეშვეობით. ზოგადად, სახელმწიფო ასრულებს სოციალურად მნიშვნელოვან ფუნქციებს, რომლებიც ან არ მოაქვს სწრაფ შემოსავალს ან არ არის ოპტიმალური კერძო მეურნეობის სუბიექტებისთვის.

ქცევები:

ბიზნესმენები პირდაპირ მოქმედებენ;

ისინი მიმართავენ შეტევას, ბრძანებას მოლაპარაკებებში გადაწყვეტილების შეთანხმების პროცესში;

ისინი არ აკეთებენ ხანგრძლივ გადახრებს, მაგრამ დაუყოვნებლივ მიდიან საკითხის არსში, პრაგმატულად ახარისხებენ მათ, წყვეტენ საკითხებს სათითაოდ.

მთავარი მიზანი ყოვლისმომცველი შეთანხმებაა. ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი პირობაა ყველა კანონის, დებულების, დებულების დაცვა და არა პარტნიორებს შორის სარგებელი და შეთანხმება. ამერიკის მოლაპარაკების დელეგაციაში უნდა შედიოდეს უფლებამოსილი წარმომადგენელი, რომელსაც აქვს გადაწყვეტილების მიღების უფლება და ადვოკატი. ამერიკელი მენეჯერები არ მიესალმებიან, თუ მათ კოლეგებს (პარტნიორებს) წყვეტენ დისკუსიების დროს ან ტოვებენ გადაწყვეტილების მიღებამდე მათი გადაწყვეტილების განხილვის შესახებ.

ამჟამად შეერთებულ შტატებში ფართოდ არის გავრცელებული მენეჯმენტში მუშაკების ჩართვის ოთხი ძირითადი ფორმა:

მუშაკთა მონაწილეობა შრომისა და პროდუქტის ხარისხის მართვაში მაღაზიის დონეზე;

მუშათა და მენეჯერთა მუშათა საბჭოების (გაერთიანებული კომიტეტების) შექმნა;

მოგების განაწილების სისტემების განვითარება;

მუშათა წარმომადგენლების მოწვევა კორპორატიულ დირექტორთა საბჭოებში.

მუშების მოზიდვა უმაღლეს კორპორატიული მმართველობის ორგანოებში - დირექტორთა საბჭოებში - მონაწილეობის მისაღებად პრაქტიკაში ძალზე იშვიათია.

თანამშრომლების წინააღმდეგობის შესამცირებლად კორპორაციებში მიმდინარე ორგანიზაციულ ცვლილებებზე, შემუშავებულია პროგრამები "სამუშაო ცხოვრების ხარისხის" გასაუმჯობესებლად, რომელთა დახმარებითაც კორპორაციის თანამშრომლები მონაწილეობენ მისი განვითარების სტრატეგიის შემუშავებაში, განიხილავენ საკითხებს. წარმოების რაციონალიზაცია და სხვადასხვა გარე და შიდა პრობლემების გადაჭრა.

ამერიკულ კომპანიაში მენეჯმენტის ძირითადი მახასიათებლები:

ფუნქციონალურობა, რაც გულისხმობს თანამშრომლისთვის მკაფიოდ მინიჭებულ სამუშაო პასუხისმგებლობებს. პრინციპი: ფოკუსირება იმაზე, რასაც აკეთებ ყველაზე წარმატებით; არ აქვს მნიშვნელობა ვინ ხარ, მთავარია რისი გაკეთება შეგიძლია როგორც სპეციალისტი.

მენეჯერის ამოცანაა თანამშრომლის შემოქმედებითი პოტენციალის გამოვლენა. ახალი იდეების წახალისება.

სავალდებულო გადამზადება და უწყვეტი სწავლება.

მიზნების მართვა. ნებისმიერი პრობლემის დაყოფა, სადაც გამოსავალი ასოცირდება ჰეტეროგენული ცოდნის ერთობლიობასთან. მკაფიო ალგორითმი მიღწევისთვის.

საპირისპირო ტენდენციების განხორციელება: ხისტი ფუნქციონალური მიდგომა (მაგალითად, კონვეიერის სისტემა) და ლიდერებისა და შემოქმედებითი პიროვნებების დიდი რაოდენობა, დეცენტრალიზაცია და ცენტრალიზაცია, სიხისტე საკუთარი ინტერესების დაცვაში და მოქნილობა განხორციელებაში.

კარიერული ზრდა ხდება მკაცრად პროფესიული სპეციალობის ფარგლებში.

განვითარებული კორპორატიული კულტურა.

მენეჯმენტი განიხილება ძლიერ კონკურენტულ უპირატესობად.

კადრების მუშაობის რესტრუქტურიზაცია დაიწყო მენეჯერებითა და მაღალანაზღაურებადი სპეციალისტებით. „ადამიანური რესურსების“ კონცეფციის თვალსაზრისით ამ პერსონალში ინვესტიცია ყველაზე გამართლებულია.

ყველაზე რადიკალურად მოქმედებს უმაღლესი დონის მენეჯერების კომპეტენცია და პირადი „ინტერესი ფირმის მიმართ“. საერთო შედეგებიკორპორაციის საქმიანობა. ამიტომ, საკადრო მუშაობა, ანაზღაურების, სოციალური დაზღვევის და სხვადასხვა შეღავათების სისტემის ჩათვლით, ორიენტირებულია კომპანიის უმაღლესი მენეჯმენტის უზრუნველყოფაზე. მაშინ როცა ჩვეულებრივ შემსრულებლებთან მუშაობის უგულებელყოფამ ხელი შეუწყო ამ პერსონალის მაღალ ბრუნვას ნაადრევი ფიზიკური ან მორალური (პროფესიული უნარების მოძველება) ცვეთა და სამუშაო ცხოვრების ცუდი ხარისხის გამო. 70-80-იან წლებში არსებობდა პერსონალთან მუშაობის მკვეთრად დიფერენცირებული მიდგომა, თუმცა რიგი ფირმები იძულებულნი იყვნენ მუშაობის ახალი მეთოდები გადაეცათ პერსონალის უფრო ფართო კონტიგენტს.

ყურადღება გამახვილებულია, პირველ რიგში, ფულადი შეფასებების დამოკიდებულებაზე თავად პოზიციის ბუნებაზე (მაგალითად, საშუალო მენეჯერებისთვის შესაბამისი შეფასებები 3-ჯერ მეტი იყო, ვიდრე პროგრამისტებისთვის). მეორეც, შედარებითი თვალსაზრისით, უმეტეს პროფესიებსა და თანამდებობებზე, დიდი განსხვავებები გამოვლინდა კომპანიისთვის თანამშრომლის „ინდივიდუალურ ღირებულებაში“. ორივე მიმართულებით გადახრები თანამდებობრივი სარგოს 40-დან 70%-მდე მერყეობს. ღირებულების განსხვავება ფირმისთვის საუკეთესო მენეჯერებისაშუალოსთან შედარებით 30 ათასი დოლარი განისაზღვრა.

შმიდტისა და სხვების მიერ შესწავლილი სამუშაოების ძალიან მცირე ნაწილი აღმოჩნდა უგრძნობი ინდივიდუალური შემსრულებლების ინდივიდუალური ძალისხმევისა და კვალიფიკაციის მიმართ. ეს არის პოზიციები განსაკუთრებით მკაცრი შრომითი რეგულაციებით და მკაცრი ბრუნვით. მათ შორის, მაგალითად, მოლარეების პოზიციები კორპორაციების სააღრიცხვო სამსახურში.

3. იაპონური გამოცდილება პერსონალის მართვაში

არ არსებობს მენეჯმენტის ზოგადი თეორია, რომელიც შესაფერისია ყველა დროისა და ხალხისთვის - არსებობს მხოლოდ ზოგადი მენეჯმენტის პრინციპები, რომლებიც წარმოშობს იაპონურ, ამერიკულ, ფრანგულ ან გერმანულ მენეჯმენტის სისტემებს საკუთარი უნიკალური მახასიათებლებით, რადგან ისინი ითვალისწინებენ გარკვეულ ეროვნულ ფასეულობებს, ეროვნული მახასიათებლების. ფსიქოლოგია, მენტალიტეტი და ა.შ. დ. იაპონური მართვის სისტემა აღიარებულია მსოფლიოში ყველაზე ეფექტურად და მისი წარმატების მთავარი მიზეზი ადამიანებთან მუშაობის უნარია.

ბოლო წლებში ინტერესი იაპონური მენეჯმენტის ფორმებისა და მეთოდების მიმართ მთელ მსოფლიოში იზრდება, ვინაიდან ამ ქვეყნის ეკონომიკის სწრაფმა წარმატებულმა განვითარებამ მას საშუალება მისცა დაეკავებინა წამყვანი პოზიცია მსოფლიოში. იაპონია არის მსოფლიოში ყველაზე დიდი სამგზავრო მანქანების მწარმოებელი; დომინირებს მასიური ნახევარგამტარული მიკროსქემების თითქმის ყველა კატეგორიის წარმოებაში; აღიარებულია, როგორც ყველაზე კონკურენტუნარიანი ქვეყანა მსოფლიოში; წამყვან პოზიციას იკავებს წიგნიერების, სოციალური პოლიტიკის, ცხოვრების ხარისხის უზრუნველსაყოფად. ეს და სხვა წარმატებები დიდწილად განპირობებულია მენეჯმენტის მაღალი დონით, რომლის დამფუძნებლები იყვნენ მაცუშიტა, კურატა, იშიზაკა, ჰონდა, მორიტა, იბუკა და სხვები.

იაპონიის მმართველობის სისტემა განვითარდა ნაწილობრივ ადგილობრივი ტრადიციების გავლენის ქვეშ, ნაწილობრივ მეორე მსოფლიო ომის შემდეგ ამერიკული ოკუპაციის შედეგად და ნაწილობრივ ომის შემდეგ სიღარიბესთან და განადგურებასთან ბრძოლის აუცილებლობის გამო.

იაპონური მენეჯმენტის ჩამოყალიბების პროცესზე გავლენა მოახდინა ამერიკული მენეჯმენტის იდეებმა. ამრიგად, იაპონური მენეჯმენტის ყველაზე მნიშვნელოვანი იდეა, რომ თანამშრომელმა მთელი ცხოვრება ერთ ფირმაში უნდა იმუშაოს, ამერიკული წარმოშობისაა, მაგრამ იაპონიაში ამ იდეას უზარმაზარი ეფექტი აქვს.

იაპონური მენეჯმენტი მუდმივად იყენებს დასავლეთის ქვეყნების მენეჯმენტის ყველაზე სასარგებლო კონცეფციებს, მათ მეთოდებსა და ტექნიკას, ადაპტირებს მათ ეროვნულ მახასიათებლებთან, რითაც ინარჩუნებს და აძლიერებს მათ ღირებულებებს და ხელს უწყობს აზროვნების განსაკუთრებული სტილის და მეთოდების ჩამოყალიბებას მხოლოდ იაპონურისთვის. მენეჯერები.

იაპონური მენეჯმენტის მოდელი ეფუძნება ფილოსოფიას "ჩვენ ყველანი ერთი ოჯახი ვართ", ამიტომ იაპონელი მენეჯერების ყველაზე მნიშვნელოვანი ამოცანაა თანამშრომლებთან ნორმალური ურთიერთობის დამყარება, იმის გაგება, რომ მუშები და მენეჯერები ერთი ოჯახია. კომპანიები, რომლებმაც ეს მოახერხეს, ყველაზე წარმატებულები იყვნენ. მსოფლიოში ცნობილი კომპანია "სონი კორპორაციის" თანამშრომლების გამოკითხვამ აჩვენა, რომ გამოკითხულთა 75-85% თავს ერთ "გუნდად" მიიჩნევს, გაძლიერებული ერთობლივი მოქმედება, რომელიც სარგებელს მოუტანს მის ყველა წევრს.
იაპონელები ორგანიზაციას „უჩის“ უწოდებენ, რაც ნიშნავს „სახლს, ოჯახს“ და დარწმუნებულნი არიან, რომ შეგიძლია შეცვალო მსოფლმხედველობა, განქორწინდე, გვარი და სახელი შეცვალო – უბრალოდ კომპანიის შეცვლა არ შეიძლება.

პრაქტიკა გვიჩვენებს, რომ თანამშრომლები, რომლებიც ერთად მუშაობენ დიდი ხნის განმავლობაში, ქმნიან თვითმოტივაციისა და თვითსტიმულირების ატმოსფეროს. ამავდროულად, მენეჯმენტი ძირითადად საკონსულტაციო ხასიათს ატარებს - ამ პირობებში არ უნდა განისაზღვროს ძალიან მკაფიოდ თითოეული ადამიანის უფლებამოსილება, რადგან ყველა მზად არის გააკეთოს ის, რაც საჭიროა.
ნებისმიერ გუნდში არის მკაფიო და გასაგები მიზანი, რომელიც აერთიანებს კომპანიის თანამშრომლებს თანამოაზრე ადამიანების გუნდში, რომლებიც მოწოდებულნი არიან გადაჭრან ცენტრალური ამოცანები, მიაღწიონ მიზანს, რომელსაც ყველაფერი ექვემდებარება.

თითოეული იაპონელი თანამშრომელი ძალიან მჭიდროდ იდენტიფიცირებს ფირმასთან, რომელშიც მუშაობს და დარწმუნებულია საკუთარ მნიშვნელობასა და შეუცვლელობაში თავისი კომპანიისთვის. შემთხვევითი არ არის, რომ იაპონელებისთვის სიტყვა "პროფესია" იდენტიფიცირებულია სამუშაოსთან, მაგრამ პრაქტიკულად ნიშნავს ორგანიზაციას (კომპანიას), სადაც ისინი მუშაობენ: იაპონელი მუშაკი, თავისი პროფესიის შესახებ კითხვის პასუხად, ასახელებს კომპანიას, სადაც მუშაობს.

იაპონური მენეჯმენტის სისტემა ცდილობს გააძლიეროს თანამშრომლის იდენტიფიკაცია ფირმასთან, მიიყვანს მას მსხვერპლშეწირვამდე ფირმის ინტერესების სახელით: იაპონური კომპანიების თანამშრომლები იშვიათად იღებენ დასვენების ან დასვენების დღეს, უპირობოდ. იმუშავეთ ზეგანაკვეთურად, არ გამოიყენოთ სრულად ანაზღაურებადი შვებულება, მიაჩნიათ, რომ წინააღმდეგ შემთხვევაში ისინი კომპანიის მიმართ არასაკმარის ლოიალობას გამოავლენენ.

ფირმასთან დაკავშირებული სხვადასხვა ვალდებულებებით და სხვადასხვა მატერიალური წახალისების გათვალისწინებით, თანამშრომელს არ შეუძლია დატოვოს კომპანია პრივილეგიების ძირითადი ნაწილის დაკარგვის გარეშე, ან შეამციროს სამუშაოს ინტენსივობა სხვების მიერ გვერდის ავლით, ნაკლებზე გადაყვანის შიშით. პრესტიჟული სამუშაო და ა.შ.

შედეგად, იაპონურ ფირმებში თანამშრომლების ბრუნვა თითქმის არ არის და, სტატისტიკის მიხედვით, საავტომობილო ინდუსტრიაში 1000 მუშაკზე მხოლოდ 25 დღეა დაუსწრებელი სამუშაოები (აშშ-ში - 343 დღე, ანუ 14-ჯერ მეტი).

მუდმივი ვარაუდით თითოეულ თანამშრომლისთვის, რომ მისი პირადი კეთილდღეობა დამოკიდებულია კომპანიის საქმიანობის შედეგებზე, მატერიალური და სულიერი წახალისების გამოყენებით, მათ შორის მნიშვნელოვანი გადასახადები თანამშრომლებისთვის სოციალური მიზნებისთვის, იაპონური მენეჯმენტი აღწევს მაღალი შრომის ინტენსივობას და პროდუქტიულობას.

იაპონური მენეჯმენტის გასაგებად, მნიშვნელოვანია გავითვალისწინოთ იაპონელი ხალხის ქცევა ჯგუფში. იაპონიაში არსებობს „წონის“ ცნება, ე.ი. „პატივისცემის მოვალეობა“, რომელიც მოითხოვს ინდივიდისგან ჯგუფში მისი როლით განსაზღვრული ქცევის შესაბამისი წესების დაცვას. ეს წესები იცვლება, როდესაც ინდივიდი გადადის ერთი ჯგუფიდან მეორეში (ოჯახი, სკოლა, უნივერსიტეტი, ორგანიზაციის მიკროჯგუფები, რომელშიც ის მუშაობს).

ინდივიდს შეუძლია შეასრულოს „პატივისცემის მოვალეობა“ მხოლოდ საკუთარი, მკაცრად განსაზღვრული ადგილის დაკავებით (რაც შეესაბამება კონფუცისეულ პრინციპს „თითოეული თავის ადგილზე“) და ჯგუფისადმი ლოიალობის გამოვლენით, ე.ი. მათი ქცევის დაქვემდებარება სოციალურ მიზნებს. შესაბამისად, ინდივიდის ქცევა ფასდება არა სიკეთისა და ბოროტების აბსტრაქტული კრიტერიუმებით, არამედ ჯგუფურ საქმიანობაში მისი წვლილით, ჯგუფისთვის მისი სარგებლიანობით.

ჯგუფურმა ტრადიციებმა კვალი დატოვა იაპონელების ქცევაზე ჯგუფში და მის გარეთ. ჯგუფის გარეთ მათ ქცევას ახასიათებს იზოლაცია და კონტაქტის სურვილი, მაგრამ მათ ჯგუფში, დამყარებული ურთიერთობებისა და კავშირების გარემოში, იაპონელები მზად არიან დაეხმარონ ნებისმიერს. გამოკითხვების მიხედვით, იაპონელების 70% თავს ვალდებულად თვლის მონაწილეობა მიიღოს მეგობრების საქმეებში (აშშ-ში - რეზიდენტთა 45%, ინგლისში - 36%, გერმანიაში - 31%, საფრანგეთში - 12% და რუსეთში - 6%).

ჯგუფის მთავარი პრინციპია „თავი დაწიე“, ე.ი. იყავი როგორც დანარჩენი. თავად ჯგუფს შეუძლია აღიაროს ვინმეს პრიორიტეტი, მაგრამ თანამშრომელი არ უნდა ეცადოს ამას. შრომის ინდიკატორების ზრდა აუცილებელია, მაგრამ თუ ჯგუფიდან ვინმემ უკეთეს შედეგებს მიაღწია, ეს ჯგუფის მიღწევად ითვლება.

იაპონური მენეჯმენტის მნიშვნელოვანი კომპონენტია სიცოცხლის (ან გრძელვადიანი) დასაქმებისა და ხანდაზმულობის სისტემა. იაპონიაში სამუშაოს დაწინაურება უპირველეს ყოვლისა ასაკზე და ასაკზეა დამოკიდებული, შემდეგ კი ყველა სხვა თვისებაა გათვალისწინებული. თანამშრომელი, რომელიც სხვა კომპანიაში გადადის, კარგავს სტაჟს და ყველაფერს თავიდან იწყებს. მუშები, რომლებიც სამუშაოს იცვლიან, დისკრიმინირებულნი არიან ხელფასების, შეღავათების, პენსიების მხრივ; მათ განიხილავენ, როგორც მეორე კლასის ადამიანებს.

თანამშრომლების მენეჯმენტთან და მთლიანად ფირმასთან კავშირების განმტკიცების მნიშვნელოვანი მეთოდია ერთმანეთთან ინტენსიური კომუნიკაციის წახალისება, რაც გამოიხატება სხვადასხვა ფორმით. მაგალითად, ყოველდღე, შაბათისა და კვირის გარდა, ყველა თანამშრომელი იწყებს დღეს ფიზიკური ვარჯიშებით და მათი კომპანიის ჰიმნით. ამის შემდეგ კომპანიის ყველა თანამშრომელი, განურჩევლად თანამდებობისა, კითხულობს კედლებზე გამოკრულ მცნებებს და ეძღვნება ძირითადად მძიმე და კეთილსინდისიერ შრომას, მორჩილებას, მონდომებას, მოკრძალებასა და მადლიერებას.

იაპონური ფირმები ყოველწლიურად აღნიშნავენ "კომპანიის დაარსების დღეს", რაც საშუალებას აძლევს კომპანიის მენეჯმენტს განახორციელოს მეწარმეებსა და თანამშრომლებს შორის "ინტერესთა საზოგადოების" იდეა.

იაპონელი მენეჯერის საქმიანობის ნორმაა წარმოების ობიექტზე ყოველდღიური ყოფნა, მუდმივი კომუნიკაცია ხალხთან, ყველა აღმოცენებული პრობლემის ადგილზე გადაჭრა, მუშებთან და სპეციალისტებთან სისტემატური საუბარი წარმოების შემდგომი გაუმჯობესების გზებზე, მენეჯმენტის ეფექტურობის გაზრდის შესახებ. თანამშრომლების ყველა საჩივარს, როგორც წესი, მოჰყვება მენეჯმენტის მყისიერი პასუხი.

მაღაზიის ოსტატები ყოველ დილით აძლევენ დავალებებს მუშებს, კითხულობენ გუშინდელი სამუშაოს შეჯამებას და ეკითხებიან მუშების კეთილდღეობას, რადგან იციან, რომ თუ მუშა ავად არის ან რაიმეზე აწუხებს, ის კარგად ვერ იმუშავებს.

იაპონიაში მენეჯერებს, თუნდაც ქარხნის დირექტორს, ცალკე ოფისი არ აქვთ უზრუნველყოფილი - კოლეგებთან ერთად განთავსდებიან ერთ დიდ ღია ოთახში ტიხრების გარეშე, აღჭურვილი მარტივი და ყველაზე საჭირო ავეჯით. ამან უნდა შეახსენოს თანამშრომლებს, რომ ისინი ერთად მუშაობენ კომპანიის წარმატების მისაღწევად.
არ არსებობს პრივილეგიები წოდების ან კლასის მიხედვით, მათ შორის ცალკეული სასადილოების გამოყენების პრივილეგიები. Sony Corporation-ის მენეჯერები გამოწყობილნი არიან იმავე ლურჯ ქურთუკებში, როგორც დანარჩენი მუშები; წარმოების რეცესიის დროს, პირველ რიგში, ხელფასები მცირდება. ამ ყველაფერს აქვს უზარმაზარი ეკონომიკური და მორალური ეფექტი, რადგან მუშები გრძნობენ კავშირს მენეჯერებთან და კორპორაციასთან.

იაპონური მენეჯმენტი ასევე იყენებს გარკვეულ პროცედურას თანამშრომლების დაქირავების, დაწინაურებისა და ტრენინგისთვის. საშუალო სკოლებისა და უნივერსიტეტების კურსდამთავრებულების აყვანისას წახალისებულია სამუშაო დინასტიების შექმნა, ე.ი. ბავშვებისა და პერსონალის ახლო ნათესავების დასაქმება. ფართოდ გავრცელებულია დაქირავება ფირმის პერსონალის რეკომენდაციით, რომელიც პასუხისმგებელია მის რეკომენდაციაზე. სტატისტიკა აჩვენებს, რომ კომპანიებში რეკომენდაციით დაქირავებულთა რაოდენობა დაახლოებით 45%-ს შეადგენს.
იაპონურ ფირმებში როტაციის რიგიც თავისებურია. შეერთებული შტატებისგან განსხვავებით, სადაც ადამიანს შეუძლია მთელი ცხოვრება ოსტატად იმუშაოს, თუ ეს აკმაყოფილებს მას და კომპანიას, იაპონიაში მიაჩნიათ, რომ თანამშრომლის ხანგრძლივ ყოფნა ერთ თანამდებობაზე იწვევს მისი ინტერესის დაკარგვას სამუშაოსადმი, დაქვეითებას. პასუხისმგებლობის დონეზე. ამიტომ, შრომის როტაცია არის ნორმა და ხშირად შერწყმულია დაწინაურებასთან.

როტაციის სიხშირე დამოკიდებულია მთელ რიგ გარემოებებზე (ასაკი, სტაჟი, სპეციალობა და ა.შ.) და შეიძლება განსხვავდებოდეს 4-დან 7 წლამდე. შედეგად, თითოეული თანამშრომელი იძენს 5-6 სპეციალობას და ხდება გენერალისტი. ხშირ შემთხვევაში, ეს წყვეტს ურთიერთშემცვლელობის პრობლემას.

იაპონური მენეჯმენტი ასევე ხასიათდება ანაზღაურების ფორმის, ზომისა და შინაარსის თავისებურებებით. ხელფასიგანისაზღვრება უპირველეს ყოვლისა ხანდაზმულობისა და შრომის შედეგების მაჩვენებლებით. მსხვილი იაპონური კორპორაციები თანამშრომლებს უამრავ დამატებით სარგებელს უწევენ: შემწეობა ოჯახის მხარდაჭერისთვის, სამუშაო ადგილზე მოგზაურობის გადახდა, სამედიცინო დახმარება, სოციალური დაზღვევა და სხვა სოციალური შეღავათები. კომპანიების მენეჯმენტ პერსონალის ხელფასი იშვიათად აღემატება 7-8-ჯერ აღემატება ახლად დაქირავებულ შეგირდის ხელფასს.

იაპონური ფირმები იყენებენ არამატერიალური (მორალური) წახალისების მთელ სისტემას კარგი თანამშრომლებისთვის: დაწინაურება; პრემიების, ძვირფასი საჩუქრების გაცემა; საავტორო უფლების მოწმობების გაცემა; სპეციალური შეხვედრების გამართვა, რომლებზეც აღინიშნება თანამშრომლის მაღალი ხარისხის მუშაობა; საწარმოს აქციების შესყიდვის წახალისების უზრუნველყოფა; ფასიანი მოგზაურობები მომხმარებლის საწარმოებში (მათ შორის სხვა ქვეყნებში); სპეციალური სტატიების გამოქვეყნება შიდაკომპანიის პუბლიკაციაში (პრესი); კომპანიის ხარჯზე ოჯახებთან ერთად დასაქმებულთა ქალაქგარე მოგზაურობის ორგანიზება; თანამშრომლების ერთობლივი ლანჩების ორგანიზება კომპანიის ხელმძღვანელობასთან; სპეციალურად გამოყოფილი პარკინგის ადგილები და ა.შ.

იაპონური მენეჯმენტის სპეციფიკა, რომელიც ითვალისწინებს ადამიანების ფსიქოლოგიას და მათ სოციალურ სტატუსს და რამაც შესაძლებელი გახადა უჩვეულო წარმატებების მიღწევა ინდუსტრიაში, ხელი შეუწყო განვითარებული ეკონომიკის მქონე სხვა ქვეყნებში პერსონალის მართვის ტრადიციული მეთოდების გაუმჯობესებას.

4. პერსონალის მართვის თავისებურებები დასავლეთ ევროპაში

4.1. ტრადიციული და ინოვაციური მიდგომები დასავლეთ ევროპის მართვის მოდელში

ბოლო დროს მენეჯერების მოტივაცია ანაზღაურების ცვლადი ან ცვალებადი ნაწილის დახმარებით სულ უფრო განვითარდა როგორც თეორიულად, ასევე პრაქტიკაში. ეს ურთიერთკავშირშია გლობალურ ეკონომიკაში, ქვეყნების ეკონომიკაში და საწარმოთა ეკონომიკაში გაბატონებულ უამრავ მიზეზთან და გარემოებასთან.

ეჭვგარეშეა, დაგროვილმა მდიდარმა გამოცდილებამ საწარმოო სექტორში ანაზღაურების სფეროში ხელი შეუწყო მენეჯერების მოტივაციის თეორიასა და პრაქტიკას. არსებული სისტემების პირდაპირი გადაცემის მთავარი სირთულე არის მენეჯერული მუშაობის გაზომვის სირთულე. კომპანიის სტრატეგიაში მკაფიო ორიენტაცია ბიზნესის ღირებულებაზე გარკვეულწილად გადაჭრა მენეჯმენტის ქმედებების შედეგის გამოთვლის დილემა. ბიზნესის ღირებულება (იგულისხმება საბაზრო ღირებულება) ამ მომენტში ადვილად დასადგენი და შესადარებელია, მაგრამ ძნელი პროგნოზირებადია. შეცდომების თავიდან აცილების მიზნით (არასაჭირო ხარჯების გაღება ან შრომის შეუფასებლობა), კომპანიის მფლობელები ხშირად ფოკუსირდებიან უფრო მკაფიოდ განსაზღვრულ ინდიკატორზე ან ქმნიან გარკვეულ ჩარჩოს „ღირებულების თამაშისთვის“.

ტრადიციული მიდგომა მოიცავს ფულადი ანაზღაურების გარკვეული დონის დადგენას, რაც დამოკიდებულია მენეჯერის კვალიფიკაციაზე, თანამდებობაზე, მოვალეობებზე (სტატიკური ინდიკატორები), და არა დროთა განმავლობაში დავალებების შესრულებაზე. ეს მიდგომა ჭარბობს სახელმწიფო საკუთრების სტრუქტურის მქონე საწარმოებში და საწარმოებში, რომლებშიც მესაკუთრე არის საწარმოს ხელმძღვანელიც და მენეჯერიც.

პირველ შემთხვევაში, ცვლადი ხელფასის სახით დამატებითი წახალისების მექანიზმის დანერგვა შეუძლებელია ხისტი და მოუქნელი სახელმწიფო აპარატის და, ძირითადად, არაკომერციული მიზნების გამო, რომლებიც დასახულია ლიდერებისთვის.

მეორე შემთხვევაში, როცა მესაკუთრე საწარმოს მმართველიცაა, კორპორატიული მართვის, ანუ „მენეჯერ-მფლობელის“ ურთიერთობის ერთ-ერთი პრობლემა აკლია.

ხელფასი დგინდება შემდეგი პარამეტრების მიხედვით:

კვალიფიკაცია

შესაბამის პოზიციაზე მუშაობის გამოცდილება;

პასუხისმგებლობა ქვეშევრდომებზე

საწარმოს ქონების მართვის კომპეტენციის სფეროები და სხვა.

დამატებითი წახალისების პრობლემა მოგვარებულია სხვადასხვა სახის პრივილეგიების დახმარებით, რომლებიც არ არის გაერთიანებული. საერთო სისტემა(კომპანიის მანქანების გამოყენება, კომპანია მობილური ტელეფონი, საწარმოს სოციალური ინფრასტრუქტურა და სხვ.).

მთავარი ამოცანა შესრულებაზე ან შედეგზე ორიენტირებული მიდგომა - მივცეთ ლიდერს დამატებითი მოტივაცია შედეგის მისაღწევად. ამ შემთხვევაში შედეგის გაზომვა შესაძლებელია როგორც რაოდენობრივად, ასევე ხარისხობრივად (ნახ. 1).

ბრინჯი. 1. შესრულებაზე დაფუძნებული ჯილდოს სისტემების იერარქია

„ქცევაში“ იგულისხმება ჯილდო გარკვეული ნაბიჯებისთვის, თვისებები, რომლებიც ხელს უწყობს შედეგის მიღწევას. მაგალითად, გაყიდვების მენეჯერების მომზადება მათი უნარების გასაუმჯობესებლად, რა თქმა უნდა გააუმჯობესებს მათ მომხმარებელთა მომსახურების უნარებს. გაყიდვების დონის გაზრდის ამოცანასთან ერთად, ეს არის გარკვეული ნაბიჯი შედეგის მისაღწევად.

როგორც წესი, როგორც რაოდენობრივი გაზომვადი შედეგი, გამოიყენება მენეჯერის გავლენის ქვეშ მყოფი ინდიკატორები. ეს არის დამოკიდებული გაყიდვების მოცულობის ზრდაზე წარმოების მოცულობაზე მოცემული პარამეტრებისთვის (დროის ინტერვალი, თანამშრომლების რაოდენობა).

ხარისხის პარამეტრი არ არის ფინანსური მაჩვენებელისაწარმოს მდგომარეობა და საწარმოს წარმატებული შედეგის შეუცვლელი პირობა. ეს არის საწარმოს მომხმარებლების ან საწარმოს თანამშრომლების კმაყოფილება.

მნიშვნელოვანია აღინიშნოს, რომ მენეჯერს აქვს პირდაპირი გავლენა "ქცევაზე" და აქ ყველაფერი მის ხელშია. საბოლოო შედეგზე შეიძლება გავლენა იქონიოს მესამე მხარის ან გარე ეფექტებმა: ბაზრის პირობები, საწარმოს მომწოდებლები, მთავრობის ქმედებები.

დღეს ყველაზე პოპულარული და ამავე დროს კრიტიკული არის ბიზნესის (საწარმოს) ღირებულებაზე დაფუძნებული მიდგომა.

ზოგიერთ კომპანიაში ამ მეთოდის გამოყენებამ გამოიწვია საწარმოს აყვავება, სტრატეგიის განხორციელება, სხვა კომპანიებში - კორპორატიული სკანდალები და გაკოტრება. ცხრილი 1 ასახავს მენეჯმენტის წახალისების ვარიანტებს, რომლებიც ორიენტირებულია კომპანიის ღირებულების გაზრდაზე.

ცხრილი 1

წახალისება ორიენტირებულია ბიზნესის ღირებულების გაზრდაზე

ღირებულებაზე ორიენტირებული წამახალისებელი სისტემები
ღირებულების დამახასიათებელი შიდა მაჩვენებლების სისტემები	აქციის ფასი (კომპანიის კაპიტალიზაცია)
ბონუს სისტემები ეფუძნება:	წმინდა მონაწილეობა:	ვირტუალური მონაწილეობა:
დისკონტირებული ფულადი ნაკადი (DCF); დამატებული ეკონომიკური ღირებულება (EVA); მოგება აქციაზე / ROE; შესრულების ან შესრულების შეფასების სისტემები (დაბალანსებული ქულების ბარათი და ა.შ.)	საფონდო ოფციები; საკუთრებაში მონაწილეობა (წილების გამოშვება).	ვირტუალური პარამეტრები; Phantom აქციები.